IT Gazzetta ufficiale dell'Unione europea CE 84/274

(2004/C 84 E/0321)

INTERROGAZIONE SCRITTA E-3961/03

di José Ribeiro e Castro (UEN) alla Commissione

(5 gennaio 2004)

Oggetto: Jules Muis — Funzionamento della Commissione

Jules Muis, Direttore-Generale dei servizi di audit interno della Commissione europea, ha dichiarato di recente che è necessario modificare la cultura della burocrazia che regna nell'UE.

Alla BBC egli ha affermato che i funzionari della Commissione sono valutati per la loro capacità di «non fare onde», di adeguarsi, riconoscendo l'esistenza di una «politeness conspiracy» in questa istituzione, un vero codice del silenzio.

Stando alla stessa fonte, Jules Muis ha constatato che è lasciata ai delatori («whistleblowers») la facoltà di essere gli agenti della trasformazione, una volta che le «persone hanno difficoltà nel dirsi la verità».

Pur riconoscendo gli sforzi del Commissario Kinnock nel tentativo di far fronte a questo problema culturale, il responsabile dell'audit della Commissione ha detto che è necessaria una leadership maggiore e migliore di quella avuta negli ultimi anni.

Chiedo perciò alla Commissione:

— Che commenti suscitano le dichiarazioni del Direttore Generale dei servizi di audit interno della Commissione europea?

— Come crede che le questioni sollevate potranno essersi ripercosse sull'opera della Commissione?

— Quali misure ha adottato o prevede di adottare per promuovere la trasparenza e la fine della presunta cultura del silenzio?

— Come valuta i risultati delle misure già adottate?

— Quali ritiene che siano le forme più efficaci e adeguate di incutere nei funzionari della Commissione il rispetto e la fiducia nella leadership, di cui, si suppone, vi sarà bisogno?

Risposta di Neil Kinnock a nome della Commissione

(19 marzo 2004)

I funzionari europei possono esprimere commenti nel rispetto di quanto disposto dallo statuto del personale. In quanto funzionario il direttore generale del servizio di audit interno rispetta tali disposizioni, mantenendo naturalmente nel contempo l'indipendenza necessaria per svolgere le sue funzioni di revisore nel campo di sua competenza.

L'onorevole parlamentare è senz'altro consapevole del fatto che la Commissione è, manifestamente e senza mezzi termini, un'organizzazione che ha intrapreso una modernizzazione radicale e d'ampia portata. Gli strumenti per ottenere le necessarie modifiche in profondità, presentati nel libro bianco del marzo 2000 sulla strategia della riforma (1), sono già stati posti in essere e sono in operazione. Il programma per ottenere i risultati desiderati a livello di Commissione è stato realizzato con una rapidità maggiore (dall'ideazione all'attuazione) ed a costi proporzionalmente più bassi che in organizzazioni comparabili, nonostante i considerevoli cambiamenti della legislazione da porre in vigore e i particolareggiati cambiamenti organizzativi e di personale da attuare. Tra i risultati si possono annoverare cospicui risparmi finanziari, che si prolungheranno nel futuro. Questi risultati sono una prova del vigore con cui la riforma è stata attuata dal personale e dalla dirigenza in generale, oltre che da coloro cui spettano le responsabilità principali di pianificare i cambiamenti, realizzarli e garantirne la continuità. Anche in questo campo gli atti (valutati obiettivamente) parlano con maggiore autorità delle parole.

Come la Commissione ha chiaramente affermato sin dall'inizio della riforma, la «cultura» di un'organizzazione deriva in ampia misura dai sistemi e dalle strutture (e di conseguenza dalle modalità di gestione e dalle relazioni) diventati consuetudinari nel corso di lungo periodo di tempo. È realistico riconoscere che, come nell'ambito di un'organizzazione convenzioni sorpassate ed inadeguate si sviluppano nel tempo e per tutta una serie di ragioni, anche le operazioni volte a modernizzare e mettere a punto sistemi, strutture, gestioni e relazioni producono il loro pieno effetto in modo graduale e con l'uso piuttosto che istantaneamente.

La Commissione è naturalmente cosciente del fatto che i progressi di un'organizzazione vanno gestiti oltre che ideati; le riforme effettuate dalla Commissione hanno dunque non soltanto fornito modelli per il miglioramento, ma anche i mezzi applicarli sistematicamente. Tra questi ultimi rientrano ad esempio l'introduzione di norme di controllo interno internazionalmente riconosciute, una partecipazione triplicata del personale alla formazione, esaurienti revisioni interne, la mobilità quinquennale obbligatoria per tutto il personale, dirigente o no, che svolga funzioni tali da comportare la gestione di somme di denaro e di contratti, una valutazione individuale annua del personale e disposizioni in tema di promozioni rigorosamente correlate al merito effettivo, la precisazione delle responsabilità individuali, la definizione di piani e programmi strategici per raggiungere un maggior equilibrio tra i compiti da svolgere e l'effettivo nonché molti altri elementi, in parte menzionati nel seguito. In quanto componente di un cambiamento culturale queste modernizzazioni sistemiche producono effetti più profondi di quelli ottenibili grazie agli esortamenti.

Evidentemente il processo di riforma ha, come desiderato, promosso una autovalutazione continua e sistematica con la stesura di rapporti, il che porta ad identificare gli eventuali problemi e predisporre interventi sistemici per risolverli in modo trasparente. La Commissione è compiaciuta di rilevare che da un esame obiettivo i progressi compiuti risultano molto maggiori di quelli contemplati dal libro bianco sulla riforma.

D'importanza cruciale per lo sviluppo di una maggiore trasparenza, che costituisce una finalità esplicita della riforma, è il sistema di rapporti annui d'attività dei direttori generali proposto nel libro bianco sulla riforma del marzo 2000 ed introdotto in tutta la Commissione dal 2001 nell'ambito del nuovo sistema di gestione evolutiva ABM (Activity Based Management). Ogni direttore generale deve fornire un rapporto esauriente sulle attività dei servizi alle sue dipendenze, unitamente ad una dichiarazione con cui garantisce nei limiti del ragionevole che le risorse disponibili sono state impiegate per gli scopi prefissati. Deve inoltre esporre ogni difficoltà incontrata, attirare l'attenzione sui punti deboli della gestione o di altri aspetti individuati e proporre interventi specifici per porvi rimedio. Un rapporto di sintesi consolidato dei rapporti annui d'attività viene elaborato ogni anno per tutta la Commissione. Questo e gli altri rapporti vengono inviati al Parlamento europeo ed alla Corte dei conti. Il sistema, che è stato ulteriormente perfezionato grazie alle esperienze compiute, è stato descritto ad esempio dal presidente della Corte dei conti come una «vera e propria rivoluzione della gestione» che dimostra «un'apertura senza precedenti». L'analisi e gli interventi compiuti come conseguenza diretta dei rapporti annui d'attività chiaramente presuppongono e producono una franca interazione ed un seguito efficace. Realtà come queste contraddicono nei fatti l'affermazione dell'onorevole parlamentare relativa ad un «codice del silenzio».

Contemporaneamente ed analogamente il sistema e le capacità di audit interno (IAC — Internal Audit Capabilities) di ogni direzione generale hanno avuto e continuano ad avere, in quanto emanazioni della strategia globale di riforma, effetti positivi in diversi settori pertinenti al controllo interno. Questo è confermato dall'elevatissimo tasso d'accettazione delle raccomandazioni dei revisori da parte delle persone riviste, che manifestano la disponibilità di rispondere in modo schietto ed efficace ad un'analisi basata sui fatti ed a raccomandazioni pertinenti. Questo tipo di risultati non potrebbe essere garantito dal «silenzio».

La Commissione ha parimenti incluso nel nuovo statuto del personale disposizioni chiarite ed aggiornate sulle denunce interne, per migliorare la possibilità per i funzionari di adempiere il loro dovere istituzionale di portare all'attenzione della dirigenza o dell'OLAF presunte scorrettezze. Quando ad esempio si ritenga che l'OLAF o l'istituzione di cui un funzionario fa parte non ha agito con la debita rapidità, i funzionari possono apportare le prove di cui dispongono ai presidenti delle altre istituzioni. Le riforme intraprese dalla Commissione a questo proposito hanno parimenti migliorato le disposizioni riguardanti la sicurezza professionale e di carriera dei funzionari che presentino in buona fede rapporti relativi a possibili scorrettezze. Lungi dall'incoraggiare il «silenzio» queste disposizioni agevolano la presentazione di prove relative a presunte scorrettezze di qualunque tipo.

Il 10 febbraio 2004 la Commissione ha adottato l'ultimo di una serie di rapporti sui progressi della riforma (2). Tale rapporto dimostra che a meno di quattro anni dalla pubblicazione del libro bianco sulla strategia di riforma 96 delle 98 iniziative annunciate da quel documento sono state realizzate e che il resto lo sarà entro quest'anno. Si rinvia l'onorevole parlamentare a questo rapporto affinché possa familiarizzarsi con la portata e la sostanza della riforma globale e ottenere una risposta particolareggiata alla sua quarta domanda, riguardante il modo in cui la Commissione valuta l'esito delle iniziative già prese.

La Commissione ovviamente considera la rapida e diffusa evoluzione sinora prodottasi una prova di progressi di rilievo, ma non della perfezione. Essa continua quindi a dare risalto al fatto che, come in qualunque programma di profonda modernizzazione, sono sempre possibili miglioramenti e risulta comunque sempre indispensabile applicare rigorosamente le nuove regole. Pur continuando a lavorare su questa base gli attuali commissari cercheranno parimenti d'incoraggiare la prossima Commissione a far propria l'esigenza di mantenere l'impulso dato in questo campo e di agire di conseguenza. La Commissione mantiene peraltro una visione realistica delle cose e mette in guardia da un lato contro l'illusione che le abitudini organizzative siano geneticamente programmate, e dall'altro contro l'ingiustificata speranza che i pieni effetti della modernizzazione siano immediatamente evidenti per tutti. Anche se ciò risulta piuttosto frustrante, una riforma efficace è inevitabilmente un processo e non un evento.

Il modo più produttivo ed importante con cui la Commissione può generare il tipo di rispetto e fiducia cui l'onorevole parlamentare fa riferimento è quello di continuare ad essere disposta a dare coerentemente il giusto risalto alle capacità professionali ed alla qualità della gestione, e ad effettuare cambiamenti ed aggiustamenti laddove necessario e possibile per impedire una futura obsolescenza ovvero l'instaurarsi di abitudini atte a deprimere i risultati ottenuti dall'istituzione in quanto ente pubblico multinazionale con responsabilità uniche nel loro genere. Nel sostenere una tale evoluzione la Commissione dovrà parimenti continuare ad includere riferimenti all'esperienza pratica, all'identificazione di futuri obblighi ed a raccomandazioni del personale, dei responsabili dei sistemi di controllo interno, dei revisori interni ed esterni nonché a quelle espresse dal Parlamento europeo nell'ambito del processo d'approvazione del suo operato.

(1) COM(2000) 200 def.

(2) COM(2001) 115 def.