COMMISSIONEDELLECOMUNITÀEUROPEE
Bruxelles, 5.4.2000
COM(2000) 200 definitivo
PARTE II
LARIFORMADELLACOMMISSIONE
Libro bianco-ParteII
PIANO D'AZIONE
(presentato dalla Commissione)
2INDICE
LA RIFORMADELLA COMMISSIONE
PIANO D'AZIONE
CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO 3
I - REGOLE DI CONDOTTAPUBBLICA 3II - CODICE DI BUONACONDOTTA AMMINISTRATIVA 4
III - NUOVE NORME PER PROMUOVERE L'ACCESSO DEL PUBBLICO AI
DOCUMENTI DELLE ISTITUZIONI COMUNITARIE 5
IV - MIGLIORARE IL DIALOGO CON LASOCIETÀCIVILE 6
V - ACCORDO QUADRO CON IL PARLAMENTO EUROPEO 7
VI -VERSO LA E-COMMISSIONE 8
VII - ACCELERARE I PAGAMENTI 11
CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO
EFFICACE DELLE RISORSE 13
VIII- GESTIONE BASATASULLE ATTIVITÀ(ABM) 13IX - SVILUPPARE UNAPOLITICADI ESTERNALIZZAZIONE 19
X - METODI DI LAVORO PIÙ EFFICIENTIE ORIENTATI AI RISULTATI:
PROGRAMMADI LAVORO 22
CAPITOLO IV - RISORSE UMANE 25
XI - UNADIRIGENZAEFFICIENTE 25
XII -ASSUNZIONE DEL PERSONALE 27
XIII - STRUTTURADELLE CARRIERE, VALUTAZIONE DEL PERSONALE E
PROMOZIONI 30
XIV - ORIENTAMENTO DELLACARRIERA, MOBILITÀE INCOMPETENZA
PROFESSIONALE 34
XV - FORMAZIONE 37
XVI -PERSONALE NON PERMANENTE 41
XVII - PARI OPPORTUNITÀE EQUILIBRIO FRAUOMINI E DONNE 43
XVIII - MIGLIOR AMBIENTE DI LAVORO E POLITICASOCIALE 45
XIX - TRASPARENZANELLE POLITICHE IN MATERIADI PERSONALE 48
XX - DISCIPLINA 50
XXI - NORME SULLADENUNCIADI IRREGOLARITÀ 52
XXII -RETRIBUZIONIE PENSIONI 53
XXIII –IMPLICAZIONI IN TERMINI DI RISORSE DELLARIFORMA 56
CAPITOLO V – AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA 58
XXIV – POTERI E RESPONSABILITÀDEGLI ORDINATORI E DEI DIRIGENTI 58
XXV – CREAZIONE DI UN SERVIZIO CENTRALE DI AUDIT INTERNO 60
XXVI – CREAZIONE DI UNSERVIZIO FINANZIARIO CENTRALE 63
XXVII - GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARI ALL'INTERNO DELLE DIREZIONI
GENERALI 66
XXVIII - LAFASE TRANSITORIA 70
XXIX – RISORSE UMANE E FORMAZIONE 74
XXX - PROTEZIONE DEGLI INTERESSI FINANZIARI DELLACOMUNITÀ 76
Figura I: Ciclo annuale di pianificazione strategica e programmazione
Figura II : Riforma della politica in materia dipersonale
Figura III : Circuito finanziario
Figura IV : Panorama delprocesso diapplicazione per ilrafforzamento della gestione finanziaria e della
capacità dicontrollo nelle DG
3CAPITOLO II - UNACULTURABASATASULCONCETTO DI SERVIZIO
I -REGOLE DI CONDOTTA PUBBLICA
1. OBIETTIVO
Aiutare i funzionari e coloro che detengono incarichi pubblici a mantenere alti criteri di condotta
deontologica, contribuendo cosìa ispirare neicittadinimaggior fiducia nelfunzionamento delle istituzioni
europee.
Le regole che disciplinano la condotta pubblica si evolvono costantemente. Sebbene i criteri deontologici
debbano ritrovarsi inclusi nel quadro giuridico delle istituzioni europee, un esplicito inquadramento
deontologico aggiuntivo può servire a incentrarsi meglio sui risultati e a chiarire le rimanenti zone
"grigie". Nell'ambito della riforma amministrativa in atto, le sfide supplementari a cui un codice di
condotta chiaro e operativo dovrà rispondere sono un maggiore decentramento e una maggiore delega
dell'autorità, nuove forme di prestazione dei servizi e una maggiore attenzione per gli interessi del
pubblico.
Tutti questi fattori accrescono l'importanza della nozione di responsabilità. In quest'ambito, l'obiettivo è
fornire ai funzionari e a coloro che detengono incarichi pubblici un quadro generale di riferimento per
permettere loro di affrontare gli aspetti deontologici più complessi relativi alle nuove formule di
prestazione diservizialpubblico e alla nuova politica digestione, nonché per evitare la corruzione.
2. AZIONI RECENTI
Nel secondo semestre del 1999, la Commissione ha adottato un codice di condotta per i commissari e un
codice dicondotta che disciplina le relazionitra icommissarie iservizidiloro pertinenza.
Nel novembre 1999, la Commissione ha approvato in prima lettura un progetto di codice di buona
condotta amministrativa (cfr. capitolo II, parteII:Codice dibuona condotta amministrativa).
3. NUOVE AZIONI
Azione 1 Comitato per le regole di condottapubblica
La Commissione proporrà la creazione di tale Comitato nel quadro di un accordo interistituzionale. Esso
avrà il compito di esprimere pareri su questioni deontologiche nelle istituzioni europee. A tal fine,
potrebbe intervenire nell'ambito di un codice di condotta generale applicabile all'insieme delle istituzioni
europee e dei codici di condotta specifici di ciascuna istituzione, contribuendo inoltre alla sorveglianza e
all'applicazioneditalicodici.
Queste attività dovranno essere coerenticonaltre misure relative ai livelli professionali, in particolare con
quelle previste da strumentigiuridici(cfr. capitolo IV, parteXIX, Azione 55 e Azione 45).
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 1 Segretariato generale
5. SCADENZARIO
Azione 1 Giugno 2000: proposta della Commissione.
Dicembre 2000: data limite per l'accordo interistituzionale.
4CAPITOLO II -UNA CULTURABASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO
II - CODICE DIBUONA CONDOTTA AMMINISTRATIVA
1. OBIETTIVO
Fornire ai funzionari linee direttrici in materia di relazioni con il pubblico per rispondere alla richiesta di
uncodice dicondottainproposito, espressa dalmediatore nelluglio 1999.
2. AZIONI RECENTI
La preparazione di un codice di condotta per il personale della Commissione europea è iniziata
nell'autunno del 1997. Un primo progetto è stato reso disponibile sull'Intranet della Commissione
nell'aprile 1998. Nel novembre 1999, la Commissione ha approvato in prima lettura un progetto di codice
di buona condotta amministrativa. Attualmente, essa sta consultando i rappresentanti del personale in
merito alprogetto.
3. NUOVE AZIONI
Azione 2 Codice di buona condottaamministrativa
Il codice si applica ai funzionari e agli altri agenti delle Comunità europee e stabilisce linee direttrici di
buona condotta amministrativa nelle relazioni con il pubblico.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 2 Segretariato generale
5. SCADENZARIO
Azione 2 Aprile 2000: seconda lettura daparte della Commissione e adozione delcodice.
5CAPITOLO II -UNA CULTURABASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO
III -NUOVE NORME PERPROMUOVERE L'ACCESSO DEL PUBBLICO AI
DOCUMENTI DELLEISTITUZIONI COMUNITARIE
1. OBIETTIVO
Rendere effettivo il diritto di accesso di cittadini e residenti nell'Unione europea ai documenti delle tre
istituzioni, conformemente all'articolo 255 deltrattato diAmsterdam.
2. AZIONI RECENTI
Codice di condotta relativo all'accesso del pubblico ai documenti della Commissione e del Consiglio,
conformemente alla dichiarazione n. 17 allegata al trattato di Maastricht. Codice adottato dal Consiglio il
6 dicembre 1993 e dalla Commissione l'8 aprile 1994. Un codice dicondotta praticamente identico è stato
adottato dalParlamento europeo il25 settembre 1999.
3. NUOVE AZIONI
Azione 3 Proposta di regolamento relativo all'accesso del pubblico ai documenti del Parlamento
europeo, del Consiglio e dellaCommissione
Nel redigere questa proposta di regolamento la Commissione ha tenuto conto, fra l'altro, delle migliori
pratiche contemplate dalla normativa degliStatimembri in merito all'accesso aidocumenti.
La proposta rappresenta un'estensione del codice facoltativo, già esistente da cinque anni, e si applica sia
ai documenti in entrata che a quelli prodotti dalle tre istituzioni. Essa prevede che le istituzioni creino
registripubblicideidocumentie aiutino icittadininell'esercizio deiloro diritti.
L'obiettivo è di agevolare al massimo l'accesso ai documenti: nella proposta di regolamento, le
disposizioni che limitano la regola generale di libero accesso non costituiscono nuove restrizioni, ma
soltanto un chiarimento della prassi esistente. La definizione di documento esclude i testi ad uso interno,
qualiidocumentidilavoro, iparerideiservizie imessaggi informali. Questo è in accordo con la seconda
relazione del comitato di esperti indipendenti, in cui si sottolinea che la Commissione, come tutte leistituzioni politiche, ha bisogno di un certo periodo per riflettere e formulare le sue linee di azione, prima
direnderle pubbliche.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 3 Segretariato generale
5. SCADENZARIO
Azione 3 Adottato dalla Commissione il 26 gennaio 2000. Conformemente all'articolo 255,
paragrafo 2, del trattato di Amsterdam, il regolamento dovrà essere adottato dal Consiglio
secondo la procedura dicodecisione prima delmaggio 2001.
6CAPITOLO II -UNA CULTURABASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO
IV -MIGLIORARE IL DIALOGO CON LA SOCIETÀ CIVILE
1. OBIETTIVO
La Commissione aderisce al principio diun'amministrazione aperta. Ricorrerà quindi sempre più spesso a
consultazioni regolari di tutte le parti interessate nelle prime fasi di decisione politica, nell'ambito della
sua prassi abituale di svolgere ampie consultazioni, in particolare prima di proporre un atto legislativo,
allo scopo dimigliorare la strategia politica ed aumentarne l'efficacia.
Il dialogo e la consultazione, per essere reciprocamente vantaggiosi, richiedono un'adeguata
pianificazione e l'impegno attivo di tutti i partecipanti in tutte le fasi del processo. La Commissione
intende quindi delineare un quadro di principi per creare un dialogo più strutturato e trasparente con le
organizzazionidella società civile.
2. AZIONI RECENTI
Il 18 gennaio 2000, la Commissione ha approvato il documento di lavoro "La Commissione e le
organizzazioni non governative: rafforzare il partenariato". Il documento ha due obiettivi: innanzitutto,
esso vuole offrire una presentazione complessiva delle relazioni esistenti tra la Commissione e le ONG,
oltre a fare ilpunto su alcunideiproblemiriscontratiattualmente; insecondo luogo, esso cerca di indicare
alcuni modi per sviluppare queste relazioni, esaminando le misure necessarie per migliorare e
intensificare l'attuale cooperazione tra la Commissione e le ONG. Il documento propone quindi i mezzi
per coordinare in modo più coerente - a livello della Commissione - la cooperazione, che finora era
organizzata settore per settore.
3. NUOVE AZIONI
Azione 4 Raccomandazioni volte a individuare imigliori sistemi di consultazione
Azione 5 Redazione di un elenco deicomitatie dei gruppi di lavoro coinvolti in procedure di
consultazione ufficialio strutturate, con informazioni sulle organizzazioni della società
civile che nefanno parte (statuto legale,obiettivi, struttura degli affiliati eprincipalifonti
difinanziamento). Taliinformazioni saranno rese disponibili al pubblico sul server
EUROPA.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 4 Segretariato generale
Azione 5 Segretariato generale
5. SCADENZARIO
Azione 4 Dicembre 2000
Azione 5 Giugno 2001
7CAPITOLO II -UNA CULTURABASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO
V - ACCORDO QUADRO CON IL PARLAMENTOEUROPEO
1. OBIETTIVO
Negoziare un nuovo accordo quadro che fornisca una codificazione chiara delle relazioni tra la nuova
Commissione e il Parlamento. Il nuovo accordo si baserà sui principi e sulle prassi previsti dall'accordo
attuale, adeguandoliaicambiamentiistituzionaliderivatidaltrattato diAmsterdam.
2. AZIONI RECENTI
Un codice di condotta concordato tra la precedente Commissione e il Parlamento nel 1995 è attualmente
in vigore.
3. NUOVE AZIONI
Azione 6 Negoziare un nuovo accordo quadro conforme alla risoluzione del Parlamento del 15
settembre 1999 sulla nuova Commissione.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 6 Segretariato generale
5. SCADENZARIO
Azione 6 I negoziatisono in corso e saranno conclusi appena possibile.
8CAPITOLO II -UNA CULTURABASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO
VI -VERSO LA E-COMMISSIONE
1. O BIETTIVI
Glisviluppitecnologici offrono la possibilità di modernizzare l'amministrazione e di migliorarne i metodi
di lavoro e di comunicazione, sia al suo interno sia con le organizzazioni e i vari interlocutori suoi
partner.
L'iniziativa della Commissione " eEurope – Una società dell'informazione per tutti"1, nella sua decima
linea d'azione, "Amministrazioni on-line", propone agli Stati membri e alla Commissione obiettivi
ambiziosi al fine di utilizzare la tecnologia dell'informazione e Internet per fornire migliori servizi ai
cittadini. Permettendo di consultare facilmente le statistiche e i dati dell'amministrazione pubblica e
creando unaccesso elettronico alle procedure diappalto, sipromuoverà anche lo sviluppo di nuoviservizi
av al or ea g gi un ton els e tt o r ep r i v a t o.
Un'amministrazione basata su un'infrastruttura informatica ad alte prestazioni potrà ridurre
progressivamente l'uso di carta: raccoglierà le informazioni elettronicamente (con l'archiviazione e la
gestione di documenti mediante posta elettronica) ed effettuerà comunicazioni e presentazioni con
l'ausilio della tecnologia informatica. Per questo è necessario un uso efficace delle tecnologie disicurezza
edic ri p ta zi on e .
Nel 1995 è stato creato il sito "Europa" come unico sito Internet della Commissione, che lo ut ilizza per
fornire informazionie comunicare con icittadinieuropei.
"Europa" è cresciuto notevolmente. I dati recenti rivelano un altissimo numero di consultazioni: 100
milioni nel novembre 1999. "Europa" è così divenuto il principale sito d'informazione sull'UE a livello
mondiale. "Europa Plus", il sito Intranet della Commissione, è anch'esso ampiamente consultato dai
funzionari della Commissione e delle altre istituzioni.
L'impiego di Internet dovrebbe intensificarsi ancora considerevolmente nel corso dei prossimi anni. Al
tempo stesso, l'elaborazione e la diffusione di nuove tecnologie avranno importanti ripercussioni sul suo
utilizzo. La Commissione dev'essere all'avanguardia in materia di tecnologia Web: è l'unico modo per
poter far fronte alla crescente domanda di serviziprofessionali. Deve quindi aggiornarsi notevolmente nel
settore delle comunicazioni, in modo da raggiungere un'adeguata capacità ditrasmissione dati.
2. NUOVE AZIONI
Azione 7 Definizione diuna strategia per la e-Commissione: uso migliore di TIC e reti di
comunicazione
(a) Migliore uso delle TIC
La Commissione deve definire una strategia a medio termine per adeguare la sua attuale politica, la sua
organizzazione e le sue risorse nel settore delle tecnologie dell'informazione al fine di creare una
"Commissione elettronica", riducendo progressivamente l'uso di carta e instaurando un elemento
fondamentaleper lariforma.
È ormai chiaro che tutti i metodi di lavoro devono far uso del potenziale delle TIC. La riforma intende
migliorare le procedure inserendole in nuovi quadri organizzativi, offrendo così l'occasione di applicare
tecniche imprenditoriali nelle principali attività comunitarie, semplificare le procedure e creare un
adeguato supporto alle TIC. A questo scopo è necessario riformulare la politica, l'organizzazione e le
risorse interne.
1COM (1999) 687 dell'8dicembre1999.
9Ilsostegno alle TIC avrà iseguentiobiettivi:
•rivedere l'attuale politica nel settore delle TIC (valutare le esigenze dei servizi: profili professionali
specifici, meccanismi di "feedback", definizione delle priorità, processo decisionale, ecc.) e proporre
una nuova strategia;
•elaborare sistemi d'informazione destinatia sostenere operazioniquali il processo di costruzione delle
varie politiche (cfr. la gestione basata sulle attività) e l'erogazione dicontributi;
•elaborare sistemi d'informazione destinatiad assistere l'amministrazione (contabilità, contratti, clienti,
personale, ecc.);
•introdurre una gestione elettronica dei documenti per agevolare il lavoro di gruppo, la ricerca di dati,
la redazione e la trasmissione deidocumenti, ecc.;
•creare strumentid'informazione voltia ricercare e ad aggregare dati, per facilitare il lavoro strategico,
concettuale e progettuale; utilizzare eventualmente gli stessi strumenti nelle procedure di controllo
finanziario e valutazione;
•sviluppare una politica coerente per aumentare la disponibilità di strutture e sistemi di comunicazione
avanzati, al fine di migliorare la comunicazione immediata tra i siti e gli uffici della Commissione in
tuttoilmondo,nonchétraquesti, lealtre istituzionieuropeeeleamministrazionidegliStatimembri;
•offrire formazione, consulenza tecnica e sportelli "help desk" per agevolare l'applicazione dei metodi
di lavoro basatisulla tecnologia dell'informazione.
Occorre prestare particolare attenzione alle esigenze specifiche delle delegazioni, alcune delle quali non
dispongono neanche di un accesso adeguato ai servizi più basilari (posta elettronica, Internet,
videoconferenze), senza parlare dei sistemi di gestione finanziaria di cui esse avranno bisogno per
assumere maggioriresponsabilità nell'attuazione deiprogetti.
(b) Aggiornare e migliorare la sicurezza delle retidicomunicazione della Commissione
Per raggiungere l'obiettivo della " e-Commissione", sarà necessario migliorare e rendere più sicure le reti
di comunicazione. Il primo passo sarà la definizione di una strategia generale. Le reti di comunicazione
interne alla Commissione e i collegamenti delle istituzioni con il mondo esterno, nonché i server e il
software utilizzati, devono impiegare tecnologie di punta, per consentire di realizzare gli obiettivi della
"e-Commissione". Per quanto riguarda i costi delle telecomunicazioni, i mercati liberalizzati dovrebbero
offrire opportunità dirisparmio.
Azione 8 Rispondere alle esigenze degli utilizzatori, all'interno e all'esterno
(a) Meccanismidi"feed-back" e sviluppitecnologici
La Commissione deve istituire una procedura per ottenere regolarmente informazioni dagli utilizzatori e
controllare così gli sviluppi tecnologici. Questo consentirà di valutare correttamente il livello di
attrezzatura degli utilizzatori, le loro esigenze e le loro osservazioni, in modo da rispondere alle loro
richieste (multilinguismo, possibilità di accesso per i disabili e i malvedenti, presentazione delle
informazioni, sistema dirisposta rapida, ecc.).
(b) Verso consultazionipolitiche interattive tramite Internet
Conformemente agliobiettividell'iniziativa eEurope, la Commissione dovrebbe estendere l'uso diInternet
per garantire la consultazione e il "feedback" sulle principali iniziative politiche. Lo scopo non è soltanto
di pubblicare documenti su Internet, ma anche di creare meccanismi adeguati di "feedback". A tal fine
dovranno essere impiegate le risorse opportune.
(c) Continuo miglioramentodelsito Web"Europa"
La Commissione deve impiegare le risorse finanziarie, tecniche e di personale necessarie per il
mantenimento e un aggiornamento costante del sito "Europa". Il primo passo consisterà quindi nel
definire le risorse necessarie. "Europa" è un sito già ben noto e mantenerlo ai più alti livelli è essenziale
per l'immagine e la credibilità della " e-Commissione".
10Azione 9 Appalti pubblici e transazioni per via elettronica
La Commissione proporrà alcune modifiche nel quadro giuridico delle procedure di appalto nell'UE, per
consentire l'uso dimezzielettroniciin tutte le procedure ele transazioni. Da parte sua, essa intende offrire
a tutti icittadini la possibilità dicomunicare elettronicamente e in modo interattivo con la Commissione.
Alivello interno,sarà consentito e incentivato l'uso difirme elettroniche negliattiamministrativi, in linea
con la direttiva sulle firme elettroniche adottatanelnovembre 1999.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 7 (a) DG Personale e amministrazione (direzione informatica Lussemburgo), centro di
trattamento delle informazioni, DG Bilancio, DG Società dell'informazione, Segretariato
generale
(b) DG Personale e amministrazione, DG Società dell'informazione, DG Bilancio,
Segretariato generale
Azione 8 (a) DG Personale e amministrazione, con l'assistenza dell'Ufficio delle pubblicazioni, della
DG Società dell'informazione, del servizio Stampa e comunicazione, della DG Bilancio e
delSegretariato generale
(b) DG Commercio (azioni pilota), con l'assistenza dell'Ufficio delle pubblicazioni, della
DG Società dell'informazione, del Segretariato generale e del servizio Stampa e
comunicazione.
(c) DGPersonale e amministrazione, direzione informatica, Segretariato generale.
Azione 9 Modifiche alle direttive sui pubblici appalti: DG Commercio, con l'assistenza della DG
Società dell'informazione, della DG Personale e amministrazione e del Segretariato
generale.
Pratiche di appalto della Commissione: DG Bilancio, Segretariato generale, con
l'assistenza della DG Commercio e della DG Personale e amministrazione.
Direttiva sulle firme elettroniche: DG Bilancio, Segretariato generale, con l'assistenza della
DG Personale e amministrazione.
4. SCADENZARIO
Azione 7 (a) Luglio 2000: revisione della politica generale della Commissione sulle TIC.
(b) Incorso.
Azione 8 (a) Dicembre 2000.
(b) Revisione entro la fine del2000.
(c) Incorso.
Azione 9 Revisione entro la fine del2000.
11CAPITOLO II -UNA CULTURABASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO
VII - ACCELERARE IPAGAMENTI
1. O BIETTIVO
I ritardi nei pagamenti da parte della Commissione causano problemi ai beneficiari e danneggiano
l'immagine della Commissione, anche perché la Commissione stessa, nell'ambito della sua politica delle
imprese, ha proposto una normativa volta a mettere fine a talipratiche.
La politica della Commissione prevede che tutte le fatture regolari siano pagate entro 60 giorni.
Attualmente, per vari motivi, questo termine è rispettato soltanto per il 60% dei pagamenti. L'obiettivo
della riforma è di aumentare questa percentuale al 95% entro il 2002. Oltre che all'attuale sorveglianza
centrale dell'attività dei servizi in questo settore, le direzioni generali saranno tenute a specificare, nella
relazione annuale sull'attività, in quale misura abbiano rispettato la regola dei 60 giorni. La sorveglianza
sarà notevolmente agevolata, in tutta la Commissione, da migliorisistemi d'informazione. In ognicaso, la
Commissione intende applicare per i suoi pagamenti le stesse regole che ha proposto per le pubbliche
autorità degli Stati membri nella sua proposta di direttiva volta a combattere i ritardi di pagamento nelle
transazioni commerciali.
La scala delle singole transazioni finanziarie gestite ogni anno dalla Commissione - attualmente oltre
600 000, più del doppio di cinque anni fa - contribuisce a rallentare i pagamenti. Nel delineare i loro
sistemi di gestione finanziaria, le direzioni generali dovrebbero tener conto anche del diverso carico di
lavoro che richiede, ad esempio, la gestione delle sovvenzioni rispetto a quella dei contratti, nonché del
numero dipagamentiper ciascun impegno.
2. A ZIONICOMPLEMENTARI
Varie azioni nell'ambito della riforma saranno destinate a ridurre il numero dei controlli ed a rendere il
sistema più efficiente. Tali azioni avranno alcune conseguenze per quanto riguarda i termini di
pagamento:
•l'abolizione deivistiex ante centralizzatie la razionalizzazione deirispettivicompitidell'ordinatore edelcontabile.
Impatto previsto sul tempo medio per ipagamenti:15 giorni.
•La responsabilizzazione deidirettoriavrà un doppio effetto sulla riduzione dei termini di pagamento:
in primo luogo, i direttori dovranno rendere conto direttamente dei risultati ottenuti dai loro servizi
rispetto a criteri obiettivi quali l'efficienza nei pagamenti; in secondo luogo, la revisione dei
procedimenti finanziari volta a definire meglio compiti e responsabilità renderà evidenti gli sprechi e
consentirà quindidi evitarli.
Impatto previsto sul tempo medio per ipagamenti:10 giorni.
•La standardizzazione dei contratti istituirà regole e disposizioni comuni sulla presentazione delle
domande e questo dovrebbe accelerare ilpagamento delle fatture.
Impatto previsto sul tempo medio per ipagamenti:10 giorni.
123. NUOVE AZIONI
Azione 10 Relazioni sui risultati ottenutidalle singole DGper quanto riguarda il rispetto dei termini
di pagamento
I servizi dovranno definire i loro obiettivi finalizzati a conseguire l'obiettivo generale della Commissione
(pagamento entro 60 giornidel 95% delle fatture entro il2002) e presentare relazionisulle misure prese e
sui risultati ottenuti nell'ambito della loro relazione annuale sull'attività. Nel valutare le prestazioni dei
servizi, la Commissione terràconto diquesto fattore.
Azione 11 Registro centrale delle fatture
Per migliorare la sorveglianza, i servizi disporranno di un sistema comune di registrazione delle fatture,
comprese quelle delle delegazioni. Tale sistema sarà collegato alla banca dati dei contratti, al sistema dei
contibancari("file" terzi) e alsistema dicontabilità (Sincom) e dovrà essere accessibile alle delegazioni e
aiservizi.
4. S ERVIZICAPOFILA
Azione 10 Tu t tel eD G .
Azione 11 DG Bilancio.
5. S CADENZARIO
Azione 10 Gennaio 2001: relazioniannualisull'attività del2000;relazionidegliannisuccessivi.
Azione 11 Giugno 2001.
13CAPITOLO III-DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ,STANZIAMENTO ED
IMPIEGO EFFICACE DELLERISORSE
VIII -GESTIONE BASATA SULLE ATTIVITÀ (ABM)
1. OBIETTIVO
La «gestione basata sulle attività» rappresenta la nuova metodologia adottata dalla Commissione per la
programmazione, la stesura delbilancio, la gestione e l'elaborazione delle relazioni. Oltre alla definizione
delle priorità e allo stanziamento delle risorse per il collegio dei commissari, essa comprende i principi
generali di gestione dei servizi. Riguarda tutte le risorse gestite dalla Commissione a prescindere dalla
loro imputazione a bilancio: comprende quindi sia il bilancio comunitario, sia il Fondo europeo di
sviluppo e la CECA.
In futuro, il lavoro dipianificazione e di programmazione consisterà nell'organizzare le risorse necessarie
per svolgere attività finalizzate ad obiettivi e priorità politiche chiaramente definiti. La gestione basata
sulle attività mira ai seguenti scopi: (1) accrescere l'attenzione ai costi attraverso decisioni globali in
materia di priorità, obiettivi, attività e utilizzo delle risorse umane, amministrative e finanziarie; (2)
collegare la pianificazione strategica alla programmazione operativa delle attività, nonché alla
sorveglianza e alla valutazione della loro attuazione; (3) promuovere una gestione volta al rendimento,
incentrandosisuirisultatiottenutipiuttosto che sulle risorse impiegate.
Lagestionebasatasulleattivitàcomportaiseguentielementi.
a) Pianificazionestrategicaestesuradelbilancio
La pianificazione si tradurrà in priorità strategiche quinquennali e in una strategia politica annuale
che stabilirà gli obiettivi politici, le principali attività finalizzate al conseguimento di tali obiettivi
nonché le risorse umane, amministrative e finanziarie. Le priorità politiche e gli orientamenti in
materia di bilancio forniranno le basi per la stesura di un progetto preliminare di bilancio basatosulle attività e per la decisione della Commissione circa l'assegnazione delle risorse umane.
b ) P r og r a m m a zi on eeg e s ti on eop e r a ti v a
La strategia politica annuale sarà tradotta in obiettivi specifici, in attività operative (finalità e
programmi di lavoro delle DG) e nelle risorse umane, finanziarie e amministrative destinate a
queste attività. Il programma di lavoro della Commissione comprenderà le nuove decisioni
operative che ilcollegio dovrà adottare per realizzare la strategia politica annuale.
La programmazione delle attività operative deve comprendere le norme in materia di sorveglianza,
divalutazioneedirelazioni.
c) Sorveglianza e relazioni
La sorveglianza è cruciale per poter modificare programmi al momento opportuno. OgniDG deve
elaborare un sistema di sorveglianza che fornisca regolari informazioni sui risultati e sull'utilizzo
delle risorse. Questi dati saranno inseriti in una relazione annuale sull'attività , pubblicata da
ciascuna DG e destinata ad agevolare la pianificazione e la programmazione degli esercizi
successivi.
Uno strumento informatico aiuterà a raccogliere e ad elaborare i dati relativi alla sorveglianza e a
compilare le relazioniannuali.
14d) Valutazione
Una buona sorveglianza costituisce uno dei requisiti per una corretta valutazione. La valutazione
(ex ante ed ex post) delle politiche e dei programmi o progetti deve divenire una prassi abituale
delle DG operative e vertere sulla validità dei risultati ottenuti e sul loro valore aggiunto, nonché
sull'impiego razionale delle risorse umane, amministrative e finanziarie. I risultati della
valutazione devono essere inseritinelprocesso dipianificazione e programmazione.
e) Audit interno
Il nuovo Servizio di Audit interno, preposto all'effettuazione di valutazioni indipendenti dei
sistemi di gestione dei servizi della Commissione, contribuirà al consolidamento della gestione
basata sulle attività. Esso dovrà riferire al Comitato di vigilanza per l'audit in merito all'evoluzione
delle prassi ABM e alla qualità delle informazionicontenute nelle relazioniannuali.
2. AZIONI RECENTI
Dal settembre 1999 la Commissione ha adottato una serie di importanti decisioni per migliorare la
pianificazione strategica e il coordinamento e adeguare la struttura dei servizi alle nuove esigenze. Si
trattainparticolare diquanto segue:
•l'adozione dipriorità quinquennali;
•undibattito orientativo annuale in materia dipriorità eobiettivipolitici;
•lo stanziamento dirisorse infunzionedelleprioritàedegliobiettivi, nonchédiuna valutazione precisa
e trasparente delle esigenze organizzative;
•la progressiva introduzione diun bilancio fondato sulle attività, con misure atte a garantire:
−che la stesura del bilancio e la gestione finanziaria siano realizzate in modo integrato e in stretta
correlazione con le priorità e gliobiettividella Commissione;
−che tali decisioni siano adottate sulla base di informazioni provenienti da sistemi affidabili di
sorveglianza, valutazione e audit;
•la sperimentazione e l'adozione generalizzata da parte della Commissione di uno strumento
informatico a sostegno della pianificazione e della programmazione.
3. NUOVE AZIONI
Azione 12 Un nuovo ciclo dipianificazione strategica e programmazione (si vedano la figura 1e il
testo corrispondente nel capitolo III, parte IdelLibro bianco)
La Commissione istituirà un nuovo ciclo di pianificazione e programmazione dettato da considerazioni di
carattere politico e sincronizzato con il processo di elaborazione del bilancio. Una circolare politica del
presidente fornirà alle direzioni generali gli orientamenti per l'elaborazione di una strategia politica
a n n u a l e ,c h ec o n t e r r àg l io b i e t t i v ip r o g r a m m a t i c i ,l ep o l i t i c h ep r o p o s t eel er e l a t i v er i s o r s e .L as t r a t e g i a
politica annuale costituirà la base per l'elaborazione del progetto preliminare di bilancio, della
programmazione operativa delle DG e del programma di lavoro della Commissione. A causa della
lunghezza della procedura di approvazione del bilancio, questa attività deve iniziare tredici mesi prima
dell'inizio dell'esercizio di programmazione in questione (ad esempio, per il bilancio del 2002 nel
dicembre 2000).
La Commissione avvierà discussionicon il Parlamento europeo e il Consiglio per raggiungere un accordo
soddisfacente circa gli obiettivi della strategia politica annuale, la struttura del bilancio fondato sulle
attività, i loro rispettivi ruoli e il ciclo di pianificazione strategica e programmazione. Quest'ultimo deve
anche comprendere una procedura accelerata di adeguamento della strategia politica e del programma di
lavoro della Commissione, in vista dieventualiemergenze.
15Azione 13 Creazione di un Servizio di pianificazione strategica e programmazione
La necessità di coordinare la pianificazione strategica e la programmazione operativa delle attività,
armonizzare le decisioni riguardanti le priorità, gli obiettivi politici, le attività e l'assegnazione delle
risorse e promuovere una gestione fondata sugliobiettivie suirisultatigiustifica la creazione diunnuovo
servizio centrale che prepari un dibattito sulla strategia politica annuale, ne garantisca la corretta
applicazioneepromuovaunagestioneorientataairisultati.
Tale servizio, definito Pianificazione strategica e programmazione , sarà istituito nell'ambito del
Segretariato generale e avrà una duplice funzione:
a) coadiuvare ilcollegio nelladefinizionedelleprioritàpolitichee nell'assegnazione delle risorse, nei
seguentimodi:
•pubblicando la circolare politica annuale su iniziativa del presidente e previo dibattito della
Commissione ed elaborando, di concerto con la DG Bilancio e altre direzioni generali, la
strategia politica annuale e il programma di lavoro della Commissione; il Servizio di
pianificazione e programmazione opererà una sintesi delle informazioni disponibili in un
formato comune, che comprenda le valutazioni ex ante ed ex post delle politiche e le risorse
umane e finanziarie necessarie per la loro attuazione, e promuoverà in tal modo un dibattito
globaletrale istituzionisullestrategiee sulle relative implicazionifinanziarie;la DG Bilancio
preparerà il progetto preliminare di bilancio e curerà l'effettiva attribuzione delle risorse
coerentemente con la strategia politica annuale;
•valutando la coerenza delle proposte operative presentate in applicazione del programma di
lavoro;
•assistendo la Commissione nell'elaborazione e nella conduzione generale di un programma
coerente di valutazione che tenga conto delle priorità della pianificazione strategica e del
calendario;
•vigilando sull'adeguatezza delle strutture amministrative e delle risorse umane;
b) promuovere una gestione orientata ai risultati grazie a norme coordinate, alla diffusione di buone
pratiche in materia di pianificazione e programmazione, alla sorveglianza e alla valutazione,
all'integrazione dei sistemi d'informazione e all'organizzazione di strutture amministrative. Si
cercherà, in particolare di razionalizzare, le norme in materia di relazioni e di garantire che la
relazione annuale sull'attività divenga uno strumento semplice ed efficiente per presentare i dati
sulla sorveglianza.
Il Servizio di pianificazione strategica e programmazione sarà istituito nel luglio 2000 e dotato delle
risorse umane, amministrative e finanziarie necessarie per l'espletamento delle suddettemansioni.
Nel contempo sarà stabilita la ripartizione dei compiti tra Servizio di pianificazione strategica e
programmazione, DG Bilancio e Servizio di Audit interno per quanto riguarda la definizione di norme e
la consulenza sui vari aspetti della gestione basata sulle attività, in particolare la sorveglianza, la stesura
direlazioni e la valutazione.
Azione 14 Sviluppo di unostrumento di tecnologia dell'informazione ad hoc per agevolare la
gestione basata sulle attività
Il corretto avviamento della gestione basata sulle attività dipenderà in larga misura dallo sviluppo di uno
strumento di tecnologia dell'informazione per raccogliere e trasmettere le informazioni in materia di
gestione, a livello strategico e operativo. È stato messo a punto un prototipo denominato Sistema di
gestione integrata delle risorse (IRMS). Il campo d'applicazione di questo strumento va ora adattato in
modo da contemplare isistemid'informazione per la pianificazione e la programmazione, il bilancio e la
gestione delle risorse finanziarie e umane. Il Sistema dovrebbe soddisfare in modo flessibile i criteri
generalidiarmonizzazione nell'ambito della Commissione, in modo da evitare la proliferazione disistemi
non interconnessi. Sarà applicato anche alle attività del Servizio esterno, compreso il Fondo europeo di
sviluppo.
16Azione 15 Promuovere la diffusione dellagestione basata sulle attività e delprincipio 'imparare con
la pratica'
Avviare una gestione basata sulle attività va ben oltre lo sviluppo di uno strumento di pianificazione:
occorrono unprofondo mutamento culturale in materia di metodidigestione, un impegno forte e costante
al massimo livello, un continuo processo diapprendimento sul campo e l'effettivo coinvolgimento di tutti
gli utenti. L'attuazione di tale gestione non può prescindere dalle azioni proposte nella sezione VIII sui
'Metodi di lavoro più efficienti' e al capitolo IV sullo 'Sviluppo delle risorse umane'. È pertanto
necessario:
•elaborareunprogrammadisensibilizzazioneediformazionesullagestionebasatasulleattività,
•realizzare esperienze pilota in varie DG (diffondendo contemporaneamente il sistema di gestione
integrata delle risorse).
La diffusione dell'ABM (e del sistema di gestione integrata delle risorse) costituirà una delle principali
attività e responsabilità del Servizio di pianificazione strategica e programmazione e dei corrispondenti
servizi dipianificazione nell'ambito delle DG.
Azione 16 Potenziamento del sistema di valutazione
I principi generali di valutazione definiti nel contesto di SEM 2000 devono essere consolidati e
ulteriormente precisati, in modo da essere perfettamente applicabili alla gestione basata sulle attività. La
Commissione redigerà una comunicazione sui modi per rafforzare gli strumenti e le strutture di
valutazione, secondo gliorientamentidefinitisopra.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 12 Segretariato generale con l'assistenza del gruppo di lavoro 'Gestione basata sulle attività'
(ABM) e della DG Bilancio.
Azione 13 Segretariato generale con l'assistenza delgruppo dilavoro ABM e della DG Bilancio.
Azione 14 Sistema digestione integrata delle risorse nell'ambito delgruppo ABM.
Azione 15 DG Personale e amministrazione-direzione informatica, con l'assistenza delgruppo ABM.
Azione 16 DG Bilancio (in attesa che sia istituito il Servizio di pianificazione strategica e
programmazione) conl'assistenza delgruppo ABM.
5. SCADENZARIO
Azione 12 Autunno 2000: discussione con ilParlamento europeo e ilConsiglio.
Ottobre 2000: adozione degliorientamentiper iservizioperativi.
Dicembre 2000: prima circolare dipianificazione strategica e programmazione.
Gennaio 2001: prima relazione annuale sull'attività delle DG.
Azione 13 Maggio 2000: decisione della Commissione sulla definizione della strutturaorganizzativa e
delle risorse delServizio dipianificazione strategica e programmazione.
Luglio 2000: decisione della Commissione relativa alla creazione del Servizio di
pianificazione strategica e programmazione.
Azione 14 Febbraio-settembre 2000: messa a punto del sistema di gestione integrata delle risorse
conformemente alcapitolato d'oneridella gestione basata sulle attività.
Gennaio 2002: diffusione generale del sistema di gestione integrata delle risorse in tutta la
Commissione.
17Azione 15 Maggio 2000: definizione e avvio del programma di formazione per la gestione basata
sulle attività e delle azionipilota.
Azione 16 Maggio 2000: comunicazione della Commissione sul potenziamento del sistema di
valutazione.
Autoridad
presupuestaria
(Consejo, PE)
Autoridad
presupuestaria
(Consejo, PE)Autoridad
presupuestaria
(Consejo, PE)Las DGproponen prioridades políticas, actuaciones estratégicas y los recursos
correspondientes por sectoresDiciembre Año n-2 A iniciativa del Presidente y tras un debate en el seno del Colegio, la función
"planificación estratégica yprogramación"yla DGBUDG envían a las DGuna circular
conjunta relativa la ciclodeprogramación estratégica ydeplanificación para elañon
Debatedel Colegiosobre la estrategia política anual, incluidas las orientaciones sobre la
prioridades presupuestarias por sectores
Adopción delpresupuestopor elPE
Adopción del programa de trabajo de la Comisión y asignación definitiva de los recursos
humanosLas DGpresentan propuestas de
programa detrabajode la
Comisión
La función "planificación
estratégica yprogramación"
prepara elprograma detrabajo
dela ComisiónLa función "planificación estratégica yprogramación"recibela propuestas yprepara un
proyectode estrategia política anualen estrecha cooperación con la DG BUDGy otras
DG
Febrero.-Abril
Año n-1
Octubre
Año n-1Febrero
Año n-1
Comienzosde
eneroAño nSeptiembre
Año n-1
Primera lectura delPresupuestopor el
PE
Diciembre Año
n-1Adopción del APP por la ComisiónCircular presupuestaria ypreparación
delanteproyectodepresupuestopor
actividad estratégicaProgramación operativa de las
DG(programas detrabajode las
DG) en cooperación con la
función "planificación estratégica
y programación"Febrero
Año n-1
Mayo
Año n-1Esquema I: Ciclo anual de planificaciónestratégica yde programación
19CAPITOLO III-DEFINIZIONE DELLEPRIORITÀ,STANZIAMENTO ED
IMPIEGO EFFICACE DELLERISORSE
IX -SVILUPPARE UNAPOLITICA DI ESTERNALIZZAZIONE
1. OBIETTIVO
I servizi della Commissione svolgono molteplici attività. In origine, il ruolo dell'istituzione era quello di
avviare misure atte a promuovere l'integrazione europea e di agire come guardiana dei trattati, insistendo
in particolare sull'aspetto normativo. Col passare del tempo, essa ha dovuto concentrarsi sempre più su
una nuova funzione: la gestione di bilanci considerevoli e di programmi operativi. È chiaro che in futuro
la Commissione continuerà ad operare in tutti e tre i settori, ma occorrerà definire il grado di priorità di
ciascuno diessiper determinare ilfabbisogno dirisorse, le strutture organizzative e le esigenze in materia
digestione.
Un maggiore rigore nella definizione delle priorità (orientamento che è al centro del processo di riforma)
può contribuire a una più chiara identificazione delle attività essenziali della Commissione e fornire a
quest'ultima un contesto più ampio in cui determinare per quali motivi, quando, fino a che punto e in che
forma essa debba esternalizzare determinate attività. Le attività essenziali2sono quelle che la
Commissione svolge in virtù del ruolo e dei poteri conferitile dal trattato e sono dunque l'essenza della
sua ragion d'essere. Si tratta di missioni che la Commissione svolge per conseguire gli obiettivi
dell'Unione: esse possono dunque cambiare parallelamente all'evoluzione di quest'ultima. Le attività
essenziali saranno sempre svolte dalla Commissione stessa, anche se è possibile ricorrere a servizi esterni
peralcunicompitiausiliari, nonfondamentaliper leattivitàstesse.
Le attività non essenziali o accessorie possono essere esternalizzate se così risultano più efficaci ed
efficienti, senza essere meno affidabili. Si tratta di attività di servizio pubblico che non vanno
necessariamente svolte a livello dell'UE ma che, qualora ciò fosse, devono essere effettuate dalla
Commissione stessa. Ciò non esclude un certo grado di esternalizzazione dei compiti corrispondenti,purché la soluzione adottata consenta alla Commissione di mantenere un grado adeguato di controllo.
Inoltre, piuttosto che optare per l'esternalizzazione è possibile far svolgere determinati compiti non
essenziali all'interno della Commissione, mediante personale contrattuale.
In ogni caso, la Commissione dovrebbe rifiutare di assumersi compiti non essenziali che non ritiene di
poter gestire entro un margine di rischio accettabile, indipendentemente dal fatto che tali compiti siano
gestiti nell'ambito dell'istituzione o al suo esterno. L'esecuzione delle attività essenziali continuerà ad
essere riservata aiservizidella Commissione.
Per le attività non essenziali che implicano spese di bilancio (in particolare l'attuazione di programmi ed
azioni) occorre decidere se l'istituzione debba agire in prima persona, delegare ad altrio combinare le due
formule. La scelta deve essere operata in base a principi di redditività e trasparenza, tenendo conto, in
particolare, di aspetti come la presenza politica e la visibilità dell'Unione europea, nonché della capacità
da parte della Commissione diesercitare le sue responsabilità, conformemente all'articolo 274 deltrattato,
nell'esecuzionedelbilancio.
2Leattivitàsono definite a seguito di un esame degli obiettivi strategici della Commissione, fissati per mezzo di
decisioni politiche: i trattati; il Consiglio/il Parlamento; i commissari; i direttori generali (tali attività possono esseresoppressesolomedianteunadecisionepoliticapresaallostesso livello). Il termine compitoindica invece ciascuno dei
lavori da svolgere nel quadro di un'attività. L'elenco DECODE comprende la gestione, il coordinamento,l'elaborazione dellepolitiche e la metodologia, la rappresentanza e il negoziato, le relazioni con le altre istituzioni, ladefinizione e il controllo della legislazione, il trattamento dei vari casi, la gestione e l'esecuzione di
programmi/progetti, la gestione finanziaria e di bilancio, le statistiche e l'analisi economica, i controlli in loco, la
valutazione, l'informatica, l'informazione e la comunicazione, la gestione del personale, il supporto amministrativo elogistico, l'aspettolinguistico(cfr. il vademecumDECODE).
202. AZIONI RECENTI
Guida per gliufficidiassistenza tecnica: luglio 1999.
Decisione della Commissione relativa agli orientamenti generali per una politica di esternalizzazione:
dicembre 1999.
3. NUOVE AZIONI
Azione 17 Orientamenti per l'esternalizzazione
La Commissione intende elaborare una politica di esternalizzazione, che stabilisca le circostanze in cui
l'esternalizzazione è opportuna, isuoi limitie le sue possibilitipologie.
Per esternalizzazione la Commissione intende tre forme principali di delega totale o parziale delle sue
attività o deisuoicompiti.
•Ladelegapropriamente detta consiste nell'attribuzione di responsabilità a organismi del settore
pubblico che possono far parte delle strutture amministrative della Comunità (incluse, ad esempio, le
agenzie esistenti o i nuovi organi di esecuzione proposti dal PE e dal comitato degli esperti
indipendenti) o essere di carattere nazionale o transnazionale e fungere da "intermediari" per
l'attuazione di determinate politiche comunitarie. Il numero di attività e compiti che possono essere
affidati a questi organismi è di gran lunga superiore a quello dei compiti affidabili a organismi del
settore privato.
Questotipo diesternalizzazione può essere adatto per attività non essenzialiche possono essere svolte
in modo più flessibile ed efficace con un certo grado di indipendenza rispetto ai servizi della
Commissione propriamente detti: nella fattispecie si tratta sovente di attività tecniche connesse
all'attuazione delle politiche e affidate ad organismi come l'Agenzia europea per la valutazione dei
medicinali. Tuttavia, nel caso delle altre agenzie di tipo tradizionale (come la futura Autorità
alimentare) o dei nuovi organismi di esecuzione, è possibile che la delega di responsabilità trascenda
leattivitàditipo puramentetecnico.
•Ildecentramento consiste nell'affidare competenze a organismi nazionali del settore pubblico che
fungono da intermediari per l'esecuzione di alcune politiche comunitarie; una variante consiste
nell'affidare alcune responsabilità a organismi pubblici transnazionali come il CENE-CENELEC o
l'ONU. Come nelcaso della delega, il numero diattività e compitiche possono essere affidatia questi
organismiè digran lunga superiore a quello deicompitiaffidabilia organismidelsettore privato.
Questo tipo di esternalizzazione può essere opportuno per attività o compiti non essenziali che
comportano obiettivi ben definiti da conseguire in collaborazione con organismi pubblici. È quanto
già avviene, ad esempio, per i Fondi strutturali e alcuni programmi relativi alla politica
intracomunitaria o all'aiuto esterno.
•Ilricorso a servizi esterni ("outsourcing") consiste nel trasferimento di attività a organismi del
settore privato, ingenere nell'ambito diuna relazione contrattuale. Sitratta ilpiù delle volte dicompiti
accessori(ad es. iservizidivigilanza).
Può essere adatto per attività non essenziali, ma anche (eventualmente) compiti specifici connessi ad
attività essenziali che possono essere in tutto o in parte affidati a contraenti esterni: si tratta
tipicamente di compiti ausiliari che possono essere chiaramente definiti e il cui rendimento è
facilmente misurabile. Questa categoria include compiti che richiedono competenze specifiche non
facilmente disponibili nella Commissione (ad esempio, quelle per la valutazione) nonché mansioni
che risulta più efficace esternalizzare, come quelle deiservizidivigilanza.
Sarà stabilito un insieme di criteri per armonizzare, nell'ambito dell'intera Commissione, le decisioni di
esternalizzare eventualicompitio attività e imodiin cuiciò avverrà.
21L'esternalizzazione dovrà essere scelta soltanto se costituisce un mezzo più efficiente ed efficace di
fornire il servizio o i beni in questione. A questo proposito, occorrerà soprattutto verificare che siano
rispettate le regole stabilite dall'autorità legislativa e finanziaria, che i servizi esterni in questione siano
vicini ai destinatari dell'azione, che sia ben visibile il ruolo dell'Unione europea, che sia mantenuto un
livello adeguato di competenze all'interno della Commissione e che la delega di attività o compiti non
riduca la libertà d'azione della Commissione; occorrerà inoltre garantire, se del caso, che siano rispettati
principi fondamentalicome l'obiettività, l'imparzialità e la proporzionalità.
L'analisi costi/benefici di un'eventuale esternalizzazione dovrà tener conto dei costi di opportunità e dei
costi relativi ai mezzi mobilitati dalla Commissione a titolo di preparazione tecnica, sostegno logistico,
supervisione e controllo. Occorrerà definire orientamenti chiari destinati agli organismi responsabili delle
attività esternalizzate, i quali dovranno essere in grado di svolgere le loro attività per conto della
Commissione senza subire interferenze esterne. Bisognerà inoltre considerare con particolare attenzione il
modo incuiilservizio ordinatoredella Commissione dovrà esercitare le sue responsabilità.
In settembre sarà pubblicata una comunicazione che comprenderà una proposta di quadro regolamentare,
un elenco delle attività che potrebbero essere esternalizzate, un possibile calendario per la
sperimentazione dinuove formule sino al2001 e una prima valutazione delle conseguenze sul piano delle
risorse umane. La comunicazione farà il punto dell'esperienza acquisita riguardo ai diversi tipi di
esternalizzazione. Essa terrà conto in particolare di uno studio avviato dalla DG Personale e
amministrazione in merito al ruolo futuro di detta DG, che esamina in particolare quali dei suoi compiti
potrebbero eventualmente essere esternalizzati. Sarà infine affrontata la questione della responsabilità (a
chirendere conto, da partedichie diche cosa).
L'attività volta a migliorare la gestione e l'erogazione degli aiuti esterni, sotto gli auspici dei Commissari
responsabili delle relazioni esterne, formerà parte integrante dell'operazione, in quanto è urgente
ottimizzare l'uso delle risorse esterne in tale settore. Si esaminerà, in particolare, il modo in cui le
delegazionidella Commissione utilizzano le risorse esterne per eseguire iprogrammidiaiuto.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 17 Gruppo di coordinamento e di pianificazione per l'esternalizzazione, in collaborazione con
il Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le risorse umane nella misura in cui
quest'ultimo sioccupa delpersonale nonpermanente.
5. SCADENZARIO
Azione 17 Aprile 2000: definizione del quadro regolamentare, della struttura e del mandato dei
diversi strumenti di esternalizzazione, inclusa la possibilità di creare una nuova categoria
diorganismi della Commissione o della Comunità in vista dell'attuazione dei programmi e
delle azionicomunitarie.
Settembre 2000: adozione della comunicazione da parte della Commissione.
22CAPITOLO III-DEFINIZIONE DELLEPRIORITÀ,STANZIAMENTO ED
IMPIEGO EFFICACE DELLERISORSE
X -METODIDI LAVORO PIÙEFFICIENTIE ORIENTATIAIRISULTATI:
PROGRAMMA DI LAVORO
1. OBIETTIVO
La Commissione ha sempre sostenuto con convinzione l'utilità di semplificare le procedure
amministrative, ma è stata lenta nel semplificare le sue stesse procedure, soprattutto quelle interne.
Semplificare non è sempre facile: le norme si accumulano nel corso degli anni e possono diventare così
complesse, a seguito di successivi adeguamenti e modifiche, da occultare completamente l'obiettivo
iniziale. Non si rimettono in causa le ragioni di tali norme e coloro che le hanno elaborate, ma è
opportuno interrogarsi sistematicamente sulla loro utilità attuale e tentare, ove del caso, di semplificarle.
Sarà istituito un meccanismo per la consultazione del personale su tali questioni e per la creazione di una
retediprogettia livello delle DG, in modo da costituire una 'banca diidee'comune.
Secondo gli stessi principi, la Commissione si è già avviata sulla strada della gestione decentrata (con
SEM 2000 eMAP 2000) e iservizihanno sviluppato negliultimianni una serie di buone prassidi lavoro.
Il decentramento presenta indubbi vantaggi, in termini sia di risparmio, sia di responsabilizzazione dei
servizi. Inparticolare iserviziausiliaridovrebbero essere centralizzatisoltanto se ciò produce un evidente
valore aggiunto. Tuttavia, il decentramento delle attività di gestione deve basarsi su un'analisi adeguata
dell'efficacia in termini di costi. Prima di proseguire su quella strada è necessario riesaminare in modo
approfondito il decentramento interno e valutare i costi e i benefici, gli strumenti e la qualità dei servizi
forniti.
In tale contesto, per ottenere una gestione efficace occorre autorizzare e incentivare i funzionari ad
assumere maggiori responsabilità nel loro lavoro, mediante deleghe interne e la semplificazione delle
decisioni e delle strutture amministrative. Per questo è però necessario definire chiaramente il ruolo di
ogni funzionario, descrivendo accuratamente le funzioni e i compiti assegnati e istituendo un quadro
preciso che consenta ulteriorideleghe diresponsabilità.
Parallelamente va delineata un'adeguata struttura organizzativa, che comprenda disposizioni volte a
garantire la flessibilità necessaria per affrontare nuove sfide e promuovere nuove abitudini di lavoro,
basate su una maggiore collaborazione tra i servizi. Occorre evitare la frammentazione e l'incoerenza
negliorganigrammi.
Per mantenere la Commissione al vertice della moderna gestione amministrativa, sarà necessario
esercitare una sorveglianza continua e applicare moderni metodi di controllo della qualità, effettuando
scambi di informazioni con strutture amministrative avanzate nei settori pubblici e privati di tutto il
mondo. A livello interno, occorrerà migliorare la collaborazione tra servizi orizzontali e servizi operativi
e adottare un'impostazione che privilegimaggiormente la nozione diservizio.
Per quanto riguarda l'uso di comunicazioni informatizzate e di tecnologie Web, si rimanda al capitolo II,
parteVI(Verso la e-Commissione).
2. NUOVE AZIONI
Gli obiettivi enunciati sono tutti interconnessi e devono essere affrontati globalmente. Essi saranno
conseguititramite una serie diazionisvolte sotto l'autorità delsecondo segretario generale aggiunto.
23Azione 18 Decentramento del processo decisionale e semplificazione delle procedure amministrative
Si procederà rapidamente a uno studio particolareggiato allo scopo di esaminare la situazione attuale e
l'efficacia del decentramento in termini di costi, nonché il modo in cui esso viene attuato nei servizi.
Tenendo conto del principio di sussidiarietà, le analisi indicheranno quali servizi attualmente offerti dalle
DG orizzontali debbano rimanere centralizzati e quali altri compiti possano essere decentrati. Si
dovrebbero individuare chiaramente i relativi costi e benefici (ivi inclusa la maggiore
responsabilizzazione dei servizi) a livello della Commissione e quantificare e trasferire di conseguenza le
risorse necessarie per offrire un servizio adeguato. I servizi orizzontali dovrebbero fornire vademecum,
orientamenti, help-desk, attrezzature e consulenza. Tale azione riguarda anche la delega delle
responsabilità per quanto riguarda ilcollegio, argomento daaffrontare invia prioritaria.
La semplificazione consisterà neldelineare e riformulare le procedure in modo da individuare il modo più
rapido, semplice e più trasparente per raggiungere un obiettivo. In primo luogo, occorrerà intraprendere
una revisione sistematica di tutte le attuali procedure e valutare se siano ancora giustificate e attuate nel
modo più efficace. Di conseguenza saranno avanzate proposte volte a semplificare e migliorare il
processo decisionale.
Dovrà essere istituito un meccanismo permanente al fine di individuare e diffondere le migliori pratiche,
delineare formalmente le proposte dicambiamento ed esaminare i progressi conseguiti. Tale meccanismo
comprenderà, allo scopo di coinvolgere il personale, un sistema di consultazione del personale stesso
circa i metodi per migliorare sistemi e procedure, nonché inchieste periodiche per conoscere il grado di
soddisfazione dei dipendenti. Sarà inoltre creata una 'banca di idee' comune, nell'ambito della quale sarà
valutataogniidea suggerita e sirisponderà ad ognifunzionario che l'ha presentata.
Azione 19 Promuovere la responsabilità e l'iniziativapersonale e snellire le strutture amministrative
Per rafforzare la responsabilità e l'iniziativa personale, occorre ricorrere maggiormente alla delega. I
mandatie iprogrammidi lavoro delle DG devono contenere descrizionidei ruoli e assegnazioni flessibili
dei compiti, stabilendo obiettivi annuali per ogni funzionario, i mezzi per conseguirli, le tappe e le
scadenze e, se possibile, indicatoridirendimento. La revisione annuale sarà collegata alla valutazione del
personale(cfr. capitolo IV).
I dirigentidevono essere in grado didelegare la responsabilità didecisioni indipendentemente dalgrado e
dall'anzianità (conregole particolariper quanto riguarda la gestione finanziaria) e dipromuovere il lavoro
d'équipe. I capi unità devono poter definire le responsabilità e le modalità lavorative in modo flessibile.
Ad esempio, ai 'capi progetto' saranno affidate le responsabilità di un progetto a prescindere dal loro
grado e dalla loro anzianità. Occorre quindi modificare le regole ufficiali che disciplinano l'affidamento di
responsabilità (e anche di firma) ed elaborare forme e procedure per la definizione delle mansioni e
l'attribuzione dei compiti. I dirigenti dovranno inoltre rispondere ad ogni richiesta e osservazione
presentata dalpersonale diloro competenza.
Saranno modificate ed esaminate le attuali prassi di descrizione delle mansioni e dei compiti e saranno
elaborati orientamenti che indichino il ruolo e le responsabilità ad ogni livello gerarchico. Saranno
proposti i necessari cambiamenti del regolamento interno della Commissione e dell'autorità investita del
potere di nomina per quanto riguarda la delega di responsabilità. Queste misure dovranno essere
sottopostea revisioniperiodiche.
Saranno elaborati nuovi orientamenti sulla definizione degli organigrammi. Tutti i meccanismi di ordine
organizzativo, ivi inclusa l'applicazione delle strutture previste negli organigrammi e l'assegnazione dei
compitiai varifunzionari, saranno soggettia controllida parte delServizio diAudit interno.
Azione 20 Sinergia, lavoro di squadra e qualitàdei servizi
Setalvolta è impossibile svolgere adeguatamente un compito all'interno delle attuali strutture, modificare
le strutture stesse costituirebbe un rimedio sproporzionato. Utilizzando per periodi brevi (ad esempio, 3-6
mesi) équipes di"Task Force" a tempo pieno o gruppi multidisciplinaricon mandatispecifici su questioni
orizzontali è possibile rendere più flessibile la gestione, accrescere la coerenza tra i servizi e trovare
soluzioni più efficaci con maggiore rapidità, nonché aumentare la soddisfazione del personale coinvolto.
24Taliéquipes potrebbero essere create mediante accordi scritti tra i servizi, che definiscano gli obiettivi, la
missione generale, le rispettive responsabilità, la durata e le disposizioni in materia di dotazione di
personale. Saranno necessariorientamentivoltia promuovere retiinterservizi.
Con il decentramento i servizi orizzontali svolgono sempre più un ruolo di consulenza e orientamento,
mentre i servizi operativi assumono maggiori responsabilità per quanto riguarda la gestione
amministrativa. Per il bene di entrambi, è necessario sviluppare un'impostazione che privilegi la nozione
di servizio. Questo metodo è già utilizzato nei servizi che sono più chiaramente correlabili con un
'prodotto', quali il Servizio di traduzione, l'Ufficio delle pubblicazioni e l'Istituto statistico. Iniziative in
questa direzione sono state prese anche in altri settori (DG Personale e amministrazione, DG Bilancio) in
forma di'accordidiservizio'con iserviziutenti. Ilvantaggio diquesta impostazione consiste nel fatto che
i servizi operativi sono invitati a indicare esplicitamente le loro esigenze, spesso per la prima volta,
mentre i servizi operativi ottengono una solida base su cui pianificare le loro attività. La pianificazione
neiserviziorizzontalisarà cosìpiù coerente conla gestione basata sulle attività.
Si esaminerà l'utilità di ricorrere maggiormente agli 'accordi di servizio' e di conseguenza saranno
delineati orientamenti pratici ed esplorati metodi che consentano ai servizi orizzontali e operativi di
valutare le prestazionidei servizie le relative procedure.
Infine, sarà studiata l'opportunità di utilizzare metodi moderni di controllo della qualità: già vari servizi
della Commissione utilizzano tecniche di gestione della qualità; si esaminerà quindi la possibilità di
estenderne l'uso e divalutare l'applicabilità ditali tecniche.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 18 Il Segretariato generale (secondo segretario generale aggiunto), con l'assistenza delle DG
operative, assumerà la guida generale delpiano d'azione.
Azione 19 DG Personale e amministrazione, se necessario con l'assistenza del Segretariato generale e
delServizio diAudit interno.
Azione 20 DG Personale e amministrazione, se necessario con l'assistenza del Segretariato generale e
delServizio diAudit interno.
4. SCADENZARIO
Avvio immediato dialcune sotto-azionipreliminari:
Azione 18 Ottobre 2000: relazione sulle attuali procedure decisionali e amministrative e revisione
dell'attuale stato didecentramento.
Azione 19 Aprile 2000: orientamentiper la definizione delle mansionilavorative e deicompiti.
Luglio 2000: applicazione generalizzata da partedituttiiservizi.
Tutte leazioni L'attuazione di tutte le azioni sarà descritta in un "piano d'azione", che sarà presentato
alla fine del2000.
25CAPITOLO IV- RISORSE UMANE
XI - UNA DIRIGENZA EFFICIENTE
1. OBIETTIVO
La questione della dirigenza alla Commissione è stata esaminata in modo critico nelle relazioni del
comitato degli esperti indipendenti e nel cosiddetto rapporto «Williamson». È stata sottolineata, in
particolare, la necessità urgente diadottareun'impostazione globale per migliorare il livello generale delladirigenza nella Commissione e promuovere una cultura della responsabilità. Tale impostazione consisterà
in una chiara definizione delle competenze e delle responsabilità, in procedure di selezione trasparenti e
affidabili che garantiscano la nomina di funzionari di alto livello ai posti dirigenziali e in misure volte a
promuovere una valutazione regolare dell'efficienza a tutti i livelli della dirigenza, nonché validi
programmidiformazioneper idirigentieffettiviepotenziali.
2. NUOVE AZIONI
Azione 21 Selezione degli alti dirigenti
La Commissione ha già ha stabilito procedure e criteri precisi (18 settembre 1999) e orientamenti (8
dicembre) da applicare nelle nomine in base al merito per i gradi di direttore generale (A1) e direttore
(A2), che prevedono fra l'altro disposizioni volte ad aumentare il numero di donne. Tra le nuove azioni si
prevedono:
a) proposte per rendere le procedure diselezione più professionali;
b) la valutazione dell'applicazione di nuove norme riguardanti le nomine in funzione del merito.
Saranno inoltre riesaminate le procedure diselezione per icapiunità.
Azione 22 Valutazione continua dell'efficienza dei dirigenti
La Commissione introdurrà valutazioni sulle prestazioni individuali per i funzionari dei gradi A1 e A2,
coerenti con quelle che si applicheranno a tutti i funzionari (cfr. capitolo IV, parte XIII - Struttura delle
carriere, valutazione del personale e promozioni). Nelle procedure per valutare i funzionari di grado A1
saranno coinvolti il commissario responsabile e il segretario generale. Verranno instaurate delle regole in
materia di mobilità che prevedano periodici trasferimenti per i funzionari di grado A2, come è stato fatto
per i funzionari A1, con regole di salvaguardia volte a evitare che i posti dirigenziali restino a lungo
vacanti.
Sarà introdotto un periodo di prova per tuttii dirigenti di livello alto e intermedio. Sarà applicato il
principio di «reversibilità» per tutti i posti di dirigenza: ciò significa che i funzionari con mansioni di
dirigenza che non riescono ad arrivare al livello stabilito dalla Commissione, o che vi rinunciano
volontariamente, verrebbero riassegnati ad un posto privo di responsabilità di ordine dirigenziale, con lo
stesso grado; potrebbero comunque candidarsi in seguito ad un'altra mansione dirigenziale (ma sarebbero
sottoposti a un ulteriore periodo di prova). In tale settore, le decisioni sarebbero assunte con la stessa
procedurache siapplica per le nomine.
Azione 23 Formazione alla dirigenza
Verrà instaurato un programma di formazione sistematico, riguardante tutti gli aspetti della gestione
(compresa la valutazione delpersonale), pertuttiidirigentia partire dallivello dicapo unità. Tutti inuovi
capiunità dovranno partecipare conrisultatisoddisfacentia uncorso preliminare digestione.
26I capi delegazione della Commissione seguiranno una formazione aggiuntiva, specifica per la loro
funzione. Tutti coloro che hanno responsabilità dirigenziali, indipendentemente dalla loro categoria e dal
loro grado, potranno inoltre beneficiare diuna formazione sulle competenze in materia digestione. Tuttii
potenzialidirigenti, a partire dallivello A6, potranno seguire corsidipreparazione alla gestione.
Sarà esaminata la possibilità di creare, insieme alle altre istituzioni, un centro di formazione per la
funzione pubblica europea, in particolare per i dirigenti di livello alto e intermedio (si veda anche
l'Azione 38).
3. SERVIZI CAPOFILA
Tutte leazioni DG Personale e amministrazione, con l'assistenza delGruppo dicoordinamento e di
pianificazione per le risorse umane.
4. SCADENZARIO
Azione 21 Luglio 2000: proposte intese a migliorare il funzionamento delcomitato consultivo delle
nomine.
Dicembre 2000: proposte per le nomine deicapiunità.
Metà 2002: valutazione dell'applicazione delle nuove regole sulle nomine in base almerito
per ifunzionaridigrado A1 e A2.
Azione 22 Ottobre 2000: adozione delprogetto didecisione della Commissione sulpersonale
dirigente.
Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione sulpersonale dirigente;
instaurazionedelle valutazionidelrendimento individualeper ifunzionaridigrado A1e
A2.
Azione 23 Luglio 2000: risultatidello studio sulla creazione diuncentro diformazione.
27CAPITOLO IV - RISORSE UMANE
XII - ASSUNZIONE DEL PERSONALE
1. OBIETTIVO
Grazie alla sua politica di assunzione, la Commissione ha potuto assumere personale altamente
qualificato. È tuttavia necessario migliorare l'organizzazione di tale politica. La strategia in materia di
assunzione delpersonale deve essere incentrata suiseguentiprincipi:
•iconcorsigeneralidevono essere utilizzatiper assumere sia generalisti, sia specialisti;per particolari
esigenze devono essere organizzaticoncorsispecialistici;
•la Commissione deve mantenere uneffettivo controllo generale delle assunzioni; iconcorsidevono
essere organizzatiin modo efficace dalpunto divista deicosti, conilricorso a prove volte a
richiamare e identificare icandidatipiù rispondenti alle esigenze della Commissione;
•le prove devono tener conto della dimensione multiculturale dell'UE per garantire la parità di
trattamentodeicandidatidituttigliStatimembri;
•in fase dipreparazione delle prove occorre anche tener conto deiprincipidelle pariopportunità e
dell'equilibrio geografico.
2. NUOVE AZIONI
Azione 24 Individuare meglio le esigenze della Commissione
Uno deglielementiessenzialidiqualsiasisistema diassunzione consiste nell'identificare accuratamente le
esigenze di risorse umane, sia in termini di profili professionali, sia di numero di effettivi. Questo
dev'essere ilpunto dipartenza della politica della Commissione sulle assunzioni.
Il nuovo sistema di gestione basata sulle attività migliorerà la programmazione delle attività all'interno
della Commissione e ridefinirà i relativi profili professionali. Contribuirà inoltre a formulare una politica
di assunzione più efficace, in quanto sarà possibile pianificare meglio le risorse umane in termini di
competenzeenumero dieffettivi.Poiché ilsistemadigestione basata sulle attività siapplicherà intuttele
direzioni generali, queste potranno delineare più specificamente le competenze richieste al personale. È
inoltre necessario un nuovo strumento di gestione delle risorse umane che sostituisca l'attuale sistema
SYSPER, in modo da rendere idirigentipiù consapevolidelle capacità e delle qualifiche dei membri del
personale.
L aC o m m i s s i o n ed e v ec o n t i n u a r eap r i v i l e g i a r el ' a s s u n z i o n ed ig e n e r a l i s t i ,i nq u a n t oif u n z i o n a r i
dovrebbero essere in grado di adeguarsi a vari lavori nel corso della loro vita lavorativa. Sono però
necessarie anche persone con competenze più specialistiche. Dovrebbero quindi essere organizzati
concorsi più specializzati, adeguati alle esigenze delle singole direzioni generali o di gruppi di direzioni
generali.
Le prove dei concorsi dovrebbero quindi essere approntate in modo da poter valutare i candidati in
relazionealprofilo dicompetenzeequalificherichiesto.
Azione 25 Migliorare l'organizzazione dei concorsi
Poiché tutte le istituzioni europee assumono soprattutto mediante concorsi generali, occorrerà anzitutto
esaminare, insieme alle altre istituzioni, la possibilità di creare un ufficio interistituzionale per le
assunzioni. Ogni istituzione informerà l'ufficio delle sue esigenze specifiche in termini di risorse umane.
L'ufficio sarà quindiresponsabile dell'organizzazione delconcorso appropriato.
28L'aspetto più complesso degliattuali concorsi è la fase di preselezione, che comprende spesso migliaia di
candidati. Inquesta fase siutilizzano attualmente test ascelta multipla;pur mantenendo la forma deitest,
è opportuno ricorrere maggiormente a tecnologie informatiche per aumentare l'efficacia in termini di
costi.
Azione 26 Equilibrio geografico
Uno degliobiettividella politica della Commissione in materia diassunzioniè di garantire un ragionevole
equilibrio geografico all'interno del personale, conformemente all'articolo 27 dello statuto. Questo
problema sarà affrontato innanzitutto assicurando un'ampia diffusione deibandidiconcorso e rispettando,
nelle prove, la dimensione multiculturale dell'Unione europea. In tal modo sarà garantita la parità di
trattamento dei candidati di tutti gli Stati membri. Non è opportuno organizzare concorsi per nazionalità,
né prevedere quote nazionali o passare del tutto a concorsi organizzati per lingua. La Commissione
studierà ulteriorimezziper garantire unragionevole equilibrio geografico.
Azione 27 Non-discriminazione e pari opportunità
Nel definire le prove che garantiscano un trattamento paritario, conformemente all'articolo 27 dello
statuto, si terrà conto della composizione del personale della Commissione in termini etnici e di sesso. La
Commissione abolirà i limiti di età per l'assunzione mediante concorsi generali. Sono in corso
consultazioni con le altre istituzioni circa l'abolizione dei limiti di età per l'assunzione in tutte le
istituzioniUE;laCommissione intendeproporsicomeesempio (sivedaanche l'Azione50).
Azione 28 Migliorare le commissioni giudicatrici
Le commissioni giudicatrici per i concorsi dovrebbero essere composte e presiedute da funzionari della
Commissione. Occorre impegnarsi affinché tali commissioni comprendano un numero sufficiente di
donne. I compiti dei membri delle commissioni giudicatrici devono essere adeguati in modo che esse
dispongano del tempo necessario. I funzionari che partecipano alle commissioni riceveranno una
formazione specifica. Aqueste commissionidovrebbe partecipare unnumero limitato dispecialistiesterni
con funzioni di consulenza, ma la decisione finale in merito all'assunzione deve spettare alla
Commissione.
Azione 29 Garantire ai candidati latrasparenza
Tutte le informazioni sulle procedure di assunzione e sull'organizzazione dei concorsi saranno pubblicate
su Internet. Sarà inoltre possibile presentare la propria candidatura attraverso Internet e trasmettere la
documentazione ufficiale richiesta in una fase ulteriore. La Commissione studierà anche l'opportunità di
approfondire la collaborazione con le Università europee, per rendere gli studenti più consapevoli delle
possibilità dicarriera nelle istituzionidell'Unione europea.
Ilnumero di vincitoridiogniconcorso sarà in ragionevole rapporto con il numero di posti disponibili. Le
procedure di assunzione dopo i concorsi saranno espletate in modo da occupare il prima possibile i posti
vacanti. Questo dovrebbe inoltre garantire che i candidati vengano assunti entro due anni dalla
pubblicazione deirisultatideiconcorsi.
Infine, secondo la raccomandazione del mediatore europeo, la Commissione permetterà ai candidati di
accedere alle loro prove corrette, pertuttiiconcorsi banditidopo il luglio 2000.
La politica di assunzione e le procedure di selezione sopra descritte richiederanno una decisione della
Commissione e un accordo interistituzionale per la creazione di un ufficio interistituzionale per le
assunzioni. Potrebbe inoltre risultare necessario modificare lo statuto del personale (in particolare
l'allegatoIII).Ilproblemarichiedeunulterioreesame.
3. SERVIZI CAPOFILA
DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le
risorseumane.
294. SCADENZARIO
Azioni da 24 a29 Ottobre 2000: documento di lavoro sulla politica di assunzione, che comprenda le
opportune proposte di modificazione dello statuto dei funzionari; progetto diaccordo
sulla creazione diunufficio interistituzionale per le assunzioni.
Giugno 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione sottopone al
Comitato interistituzionaledello statuto le necessarie propostedimodificazione dello
statuto.
Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio le necessarie proposte di
modificazionedello statuto.
30CAPITOLO IV - RISORSE UMANE
XIII -STRUTTURA DELLECARRIERE, VALUTAZIONE DEL PERSONALE E
PROMOZIONI
1. OBIETTIVO
Nell'attuale struttura delle carriere delle istituzioni europee il personale è suddiviso nelle categorie A, LA,
B, C e D ed ogni categoria è divisa in gradi. La distinzione si basa in gran parte sui titoli di studio e
sull'entità dell'esperienza professionale acquisita prima di entrare nella funzione pubblica europea. È
giunto il momento diaffrontare le evidenticarenze diquesto sistema:
•molti dipendenti, spesso a metà della loro carriera, sono frustrati per il fatto di essere esclusi da
qualsiasipossibilitàdiavanzamento;
•le attualiprocedure diinquadramento deinuoviassuntisono complesse, lente e nontengono conto dei
varimodiincuil'esperienzaprofessionalee lecompetenzesono stateacquisite;
•itentatividiriformare ilsistemadivalutazionedelpersonalesono ingranpartefalliti;
•nell'ambito del servizio, il merito non è sufficientemente ricompensato, soprattutto per quanto
concerne l'avanzamento nelsistema delle carriere.
È necessaria una politica integrata delle risorse umane che utilizzi nel modo migliore il personale della
Commissione, ricorrendo anche a norme di pensionamento più flessibili. Tale sistema aumenterebbe la
soddisfazione professionale offrendo ai dipendenti un adeguato sviluppo delle carriere, con promozioni
basate sulmerito e su sistemidivalutazione equie logici. Accrescerebbe inoltre l'efficienza generale delle
istituzioni, in quanto il personale è la risorsa più preziosa della Commissione.
2. NUOVE AZIONI
Azione 30 Creazione di un sistema di carriera più lineare
Il nuovo sistema dovrebbe essere lineare, senza categorie. I funzionari sarebbero assunti a determinati
livelli in funzione delle competenze necessarie alla Commissione, sulla base delle qualifiche e
dell'eventuale esperienza professionale. Particolari responsabilità attinenti ad una funzione ben
determinata e limitata nel tempo verranno considerate come meritevoli di una ricompensa, limitata nel
tempo, sotto forma diuna remunerazione alpiù alto livello.
Il merito sarà il criterio determinante per le promozioni a un grado superiore, mentre l'anzianità sarà
riconosciuta con un avanzamento nello stesso grado. Tuttavia, il numero degli scatti all'interno di ogni
grado sarà limitato, come pure le condizioni in cui allo scatto più elevato di un grado corrisponde uno
stipendio superiore a quello dello scatto dibase delgrado successivo.
Il sistema deve offrire buone possibilità di carriera ai funzionari che, pur non desiderando diventare
dirigenti o non avendo attitudini alla dirigenza, dispongono di conoscenze e capacità preziose per
l'organizzazione. In particolare, la promozione a gradi superiori non implicherà necessariamente
l'esercizio difunzionidirigenziali.
I nuovi funzionari sarebbero assunti secondo il nuovo sistema. Quelli assunti in base al vecchio sistema
verrebbero inquadrati secondo quello nuovo, senza essere però penalizzati con una riduzione della
retribuzione.
Il nuovo sistema di carriera imporrà una modificazione dello statuto dei funzionari. In attesa di tale
modificazione, si procederà a migliorare il sistema di concorsi interni, aumentando così le possibilità di
accedere a categorie superiori.
31Nel contesto del sistema sopra descritto, si potrebbero immaginare varie forme di carriera lineare (ad
esempio, per quanto riguarda il numero di gradi e i requisiti in termini di qualifiche), tenendo conto delle
esigenze e delle attività dell'istituzione. In qualsiasi amministrazione pubblica, la definizione di un nuovo
sistema di carriere rappresenta un cambiamento importante e la transizione dev'essere operata con
particolare cura.
La proposta relativa ad unnuovo sistema dicarriere conterrà alcuni impegnispecificiper quanto riguarda
latransizionedeifunzionariUE alnuovo sistema:
•le retribuzionideisingolimembridelpersonale nonsaranno ridotte almomento della transizione;
•dopo la transizione, non verrebbe penalizzata l'evoluzione della carriera dei singoli funzionari con
prestazioni medie, anche se i migliori avanzeranno più rapidamente e coloro che hanno prestazioni
inferiorialla media più lentamente; infine,
•le remunerazioni globali nell'arco della carriera degli attuali membri del personale con prestazioni
medie nonsubiranno deterioramenti.
L aC o m m i s s i on eèc o n s a p e v ol ed e lr a p p o r t ot r al am o ti v a z i on ed e lp e r s o n a l eel as u as i c u r e z z am a t e r i a l e .
Garantirà quindi che la riforma non comporti un peggioramento dei termini e delle condizioni generali
d'impiego del personale attuale: le proposte per un nuovo sistema di carriere che essa presenterà al
Consiglio rifletteranno questa preoccupazione.
Azione 31 Semplificazione delle attuali procedure di inquadramento
Nella procedura diinquadramento deinuoviassuntil'amministrazione terrà conto, conregole trasparentie
coerenti, dell'intera esperienza professionale acquisita dall'interessato dopo il conseguimento delle sue
qualifiche professionali o dei suoi titoli di studio. Occorrerà naturalmente prendere in considerazione
l'opportunità di misure che consentano di regolamentare il problema della parità di trattamento tra il
personale attuale ed inuovifunzionari.
Per modificare le attualiprocedure sarà necessaria una decisione della Commissione.
Azione 32 Definizione diun nuovo sistema divalutazione annuale del personale
Un sistema rigoroso, obiettivo e giusto per la valutazione delle prestazioni del personale è di
fondamentale importanza e costituisce uno dei requisiti per il funzionamento corretto di un sistema di
carriere più lineare.
Per ottenere tale sistema sono necessaridue tipidiazione.
Innanzitutto, i valutatori devono applicare correttamente il sistema stesso. Sarà offerta una formazione
specifica sulla valutazione del personale e saranno effettuati controlli sull'applicazione del sistema da
parte dei valutatori. Si cercheranno anche altri mezzi per garantire che il sistema sia applicato in modo
corretto e in particolare che non vi sia inflazione nei giudizi. Attribuire a ogni direzione generale una
quota fissa di punti da distribuire tra i membri del personale dello stesso grado potrebbe costituire un
mezzo per spingere ivalutatoriad evitare tale inflazione.
In secondo luogo, è necessario un nuovo sistema di valutazione annuale basato sulla descrizione delle
mansioni e dei compiti di ogni membro del personale. La valutazione sarebbe basata su dialoghi
approfonditi, eventualmente con la mediazione di altri colleghi, e sul ricorso a metodi moderni quali la
comunicazione reciproca delle rispettive reazioni. La responsabilità della valutazione deve spettare al
superiore immediato, ma sarà esaminata la possibilità dicoinvolgere una terza parte. Tale sistema avrebbe
due funzionidistinte.
•Innanzitutto esso fornirebbe al personale una descrizione obiettiva ed un giudizio a posteriori del
lavoro svolto ed incoraggerebbe il personale a lavorare meglio, grazie ad una valutazione qualitativa
particolareggiata dei risultati di ogni singolo dipendente, sulla base della descrizione delle funzioni e
dell'assegnazionedeicompiti. I rapportiinformatividovrebbero basarsisoprattutto su elementifattuali
e descrivere molto dettagliatamente il lavoro svolto dai funzionari e i risultati ottenuti. Il sistema
32comporterebbe anche un esame degli aspettiriguardanti lo sviluppo della carriera, quali la formazione
el am o b i l i t à .
•In secondo luogo, esso consentirebbe all'amministrazione di valutare in modo equo sia il rendimento
passato, sia eventualmente le capacità potenziali dell'interessato ad assumere altre e/o più alte
responsabilità. La valutazione del merito sarebbe collegata più direttamente alle procedure di
promozione. Dovranno essere quindidefinitideicriteriper giudicare il merito in modo coerente e per
garantire che compitimeno visibili, ma ugualmente importanti, siano giustamente apprezzati.
È stata espressa la preoccupazione che ilsistema di valutazione annuale possa imporre un carico di lavoro
eccessivo ai dirigenti e al personale: si terrà conto di questa obiezione nella definizione del nuovo
sistema.
Per i dirigenti si dovrebbe prevedere una valutazione da parte dei loro subordinati ed eventualmente un
elemento di riesame inter pares . Coloro che valutano i dirigenti beneficeranno di tutte le garanzie del
caso.
Verrà messo a punto un sistema di valutazione specifico per i direttori generali e i direttori. Nelle
procedure per valutare i funzionari di grado A1 saranno coinvolti il commissario responsabile e il
segretario generale.
Per instaurare questo nuovo sistema sarà necessaria una decisione della Commissione. Non dovrebbero
essere necessarie modifiche dello statuto del personale; occorrerà tuttavia esaminare attentamente se
modifiche di questo genere siano necessarie per procedere a una valutazione comparata del personale a
livello dellerispettivedirezionigeneraliinvececheaquello dell'interaCommissione.
Azione 33 Promozione basata sul merito
L'attuale sistema delle promozioni può essere considerevolmente migliorato senza dover ricorrere a una
modificazionedello statuto:questo infattiprevedegiàche lapromozionesia basatasulmerito.
Innanzitutto saranno pubblicate su EuropaPlus le regole e le procedure, nonché tutti i dati relativi agli
esercizidipromozione.
In secondo luogo, il sistema sarà semplificato: si applicherà un unico sistema a tutte le categorie, con
l'obiettivo a lungo termine di applicare lo stesso sistema al personale remunerato sul bilancio di
funzionamento e a quello remunerato sulbilancio diricerca.
In terzo luogo, verrà instaurato un più stretto rapporto tra promozione e valutazione del rendimento del
personale e sarà mantenuto unsistema a punteggio.
Infine, i singoli servizi saranno incoraggiati ad assumere maggiore responsabilità nelle loro proposte di
promozione, limitando le raccomandazioni al numero di promozioni possibili. Come conseguenza
dell'esercizio di valutazione annuale, sarà abolito il principio secondo cui i proposti non promossi
nell'elenco di un determinato anno vengano automaticamente inseriti in quello dell'anno successivo
("reliquats"). Ogni funzionario sarà quindi posto in una condizione più equa, soprattutto i funzionari che
hanno cambiato servizio contribuendo cosìalla mobilità delpersonale.
Per adottare un nuovo sistema di promozione è necessaria una decisione della Commissione.
L'introduzione di una valutazione comparata del personale a livello delle direzioni generali richiederebbe
unacorrispondentemodificadelledisposizionidello statutodeifunzionariinmateriadipromozioni.
Azione 34 Pensionamento flessibile
L'attuale sistema di pensionamento è rigido: penalizza coloro che vogliono lasciare il servizio prima di
aver raggiunto i 60 anni e non prevede disposizioni per coloro che desiderano invece lavorare dopo aver
superato i 65 anni. Tali problemi sono stati esaminati nel rapporto «Williamson» e devono ora essere
affrontati con l'elaborazione di un nuovo inquadramento del regime pensionistico. Per questo sarà
necessario modificare lo statuto delpersonale.
33Il futuro allargamento dell'Unione costituirà inoltre un obiettivo molto ambizioso per la politica del
personale. Un regime specifico di pensionamento anticipato potrebbe contribuire notevolmente ad
agevolare l'inserimento di personale proveniente dai nuovi Stati membri. Anche questo problema deve
essere affrontato.
3. SERVIZI CAPOFILA
DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le
risorseumane.
4. SCADENZARIO
Azione 30 Novembre 2000: comunicazione (documento di consultazione) su un nuovo sistema di
carriera, conrelativa propostadimodificazione dello statuto delpersonale.
Maggio 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione presenterà una proposta
alComitatointeristituzionaledello statuto.
Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio una proposta di modificazione
dello statuto.
L'obiettivo consiste nel porre in atto il nuovo sistema nel 2002 (dopo consultazione del
Comitato dello statuto,presentazionedellepropostealConsiglio erelativaapprovazione).
Azione 31 Luglio 2000: adozione delprogetto didecisione della Commissione.
Novembre 2000: adozione della decisione della Commissione.
Azione 32 Novembre 2000: adozione delprogetto didecisione della Commissione.
Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione.
L'obiettivo consiste nelpoterapplicare ilnuovo sistema nelcorso del2002.
Azione 33 Novembre 2000: adozione delprogetto didecisione della Commissione.
Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione.
L'obiettivo consiste nelpoterapplicare ilnuovo sistema nelcorso del2002.
Azione 34 Dicembre 2000: documento diconsultazione in merito all'inquadramento delregime
pensionistico, conuna proposta dimodificazione dello statuto delpersonale e una proposta
relativaaunregimespecialeper l'allargamento.
Maggio 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione presenterà una proposta
alComitatointeristituzionaledello statuto (SRC).
Dicembre 2001: la Commissione presenterà alConsiglio una proposta dimodificazione
dello statuto.
34CAPITOLO IV - RISORSE UMANE
XIV -ORIENTAMENTO DELLA CARRIERA,MOBILITÀ EINCOMPETENZA
PROFESSIONALE
1. OBIETTIVO
Una politica integrata delle risorse umane deve tener maggiormente conto dell'orientamento della
carriera, della mobilità e dell'incompetenza professionale. I seguentiproblemi specifici che caratterizzano
ilsistemaattualevanno affrontati:
•L'orientamento della carriera è quasi inesistente.
•N o ne s i s t eu ns i s t e m ad is e g n a l a z i o n et e m p e s ti v aou n ap r o c e d u r as p e c i f i c ac h ec o n s e n t ad it r a t t a r ei n
maniera soddisfacente i casi di incompetenza. Lo statuto prevede invece le medesime procedure per
l'incompetenza professionale e le questionidisciplinari.
•Il periodo di prova attualmente previsto (per l'impiego che ne viene fatto e per la sua durata) non
permettediidentificare icasidi inattitudine deinuoviassunti.
2. NUOVE AZIONI
Azione 35 Garantire l'accesso all'orientamento della carriera
Occorre istituire un servizio centrale incaricato di diffondere buone pratiche fra le direzioni generali e di
offrire ai singoli dipendenti un orientamento sulle prospettive di carriera lungo tutta la loro vita
professionale. Servizianaloghisaranno istituitiinognidirezionegenerale.
Una banca datidelpersonale sostituirà SYSPER e raccoglierà informazionisulprofilo, le competenze e le
attitudini dei singoli dipendenti. Questa banca dati rappresenterà un utile strumento per l'orientamento e
lo sviluppo della carriera. Nel mettere a punto questa nuova banca dati sarà riservata particolare
attenzione alla sicurezza nonché alla protezione dei dati riservati e personali, conformemente alla
normativacomunitaria.
Azione 36 Incoraggiare la mobilità
La mobilità arricchisce l'esperienza dei funzionari, diversifica la gamma delle loro capacità e conoscenze
ed ha effettipositiviper l'Istituzione globalmente considerata.
Sarebbe tuttavia controproducente stabilire delle regole vincolanti per la mobilità: siffatte regole
potrebbero segnatamente limitare l'esperienza specifica che si acquisisce spesso dopo anni di "formazione
professionale". Occorre inoltre evitare effetti indesiderabili come quelli provocati dalla durata spesso
eccessiva delperiodo diposto vacante dopo la mobilità. Saranno compiutiulteriorisforziper accelerare la
procedura di pubblicazione e occupazione dei posti vacanti. Svariate azioni sono tuttavia necessarie per
agevolare la mobilità.
Gli ostacoli alla mobilità, imputabili segnatamente all'attuale sistema di promozione, saranno eliminati.
Se del caso, sarà prevista una formazione specifica di preparazione al cambiamento di posto. Il servizio
centrale di orientamento della carriera elaborerà linee direttrici chiare e trasparenti in materia di mobilità.
Su questa base, le direzioni generali saranno incentivate a organizzare la mobilità in funzione delle loro
esigenze specifiche. La responsabilità della sorveglianza in materia di mobilità sarà affidata al servizio
competente per il personale di ogni direzione generale. Ogni direzione generale dovrà adottare una serie
di linee direttrici e di misure intese ad organizzare meglio ilpassaggio diresponsabilità fra funzionari per
limitare quanto più possibile le soluzioni di continuità.
Saranno definite le condizioni in materia di mobilità all'interno delle istituzioni europee e fra dette
istituzioni e le amministrazioni nazionali e anche il settore privato.
35Misure speciali saranno messe a punto, diconcerto con il comitato digestione dei servizi esterni, per fare
in modo che il sistema di rotazione annuale garantisca ai funzionari che reintegrano i servizi di ritorno
dalle delegazioni l'assegnazione ad un posto corrispondente alla loro esperienza e al loro profilo e che
consenta loro diproseguire la carriera.
Infine, la mobilità sarà incentivata in quanto sarà considerata un elemento favorevole nella valutazione
delrendimento,nelle nomineenellepromozioni.
Azione 37 Il problema dell'incompetenza professionale
Sarà adottata una serie dimisure intese a prevenire e affrontare icasidi incompetenza professionale.
Sarà instaurato un sistema specifico di trattamento dell'incompetenza professionale che garantisca la
tutela deidirittidell'interessato. La creazione disiffatto sistema comporterà:
•Una migliore utilizzazione del periodo di prova che consenta di identificare le persone che hanno
scarsissimepossibilitàdigiungereallivello direndimento richiesto: portare la durata ditale periodo a
12 mesi contribuirà al conseguimento dell'obiettivo. La possibilità di prolungare il periodo di prova
dovrà essere studiata: le misure intese a utilizzare meglio il periodo di prova sono illustrate al capitolo
IV-XV -Formazione;
•Un sistema di segnalazione tempestiva fondato su una serie di rapporti (rapporto di fine prova,
valutazione annuale, ecc.) farà scattare l'applicazione di misure intese a trovare una soluzione.
Discussioni franche, analisi delpotenziale personale, riqualificazione e sforzi intesi a trovare un posto
adatto all'interessato contribuiranno a risolvere il problema dell'incompetenza professionale. Il
servizio centrale di orientamento delle carriere e i servizi corrispondenti delle singole direzioni
generali avranno, cosìcome idirigenti, un ruolo importante da svolgere a tale proposito;
•Sarà istituita una procedura specifica di identificazione e di trattamento dei casi di incompetenza
professionale. Sarà pertanto necessaria una decisione della Commissione nella quale saranno definiti i
compiti da affidare ai dirigenti per individuare i casi di incompetenza e farvi fronte correttamente ed
equamente. Un manuale ad hoc sarà a disposizione ditutto ilpersonale;
•Sarà istituita una procedura specifica, distinta dalla procedura disciplinare, applicabile ai casi di
incompetenza professionale.
Le misure relative al periodo di prova e alla procedura specifica da applicare nei casi di incompetenza
professionale richiederanno una modifica dello statuto.
3. SERVIZI CAPOFILA
La DG Personale e Amministrazione, conl'assistenza delgruppo dipianificazione e dicoordinamento per
le risorse umane.
4. SCADENZARIO
Azioni da 35 a 37 Dicembre 2000: creazione delservizio centrale diorientamento delle carriere;
Luglio 2001: creazione diunsistema decentrato diorientamento delle carriere.
2003: sarà disponibile la nuova versione diSYSPER.
36Azione 37 Dicembre 2000: attuazione del sistema di segnalazione tempestiva mediante una serie di
misure amministrative.
Ottobre 2000: documento di consultazione sui casi di incompetenza professionale, che
include un progetto di decisione della Commissione e una serie di proposte di modifica
dello statuto.
Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione e presentazione della modifica
dello statutoalcomitatointeristituzionaledello statuto(previaconcertazioneconleOSP).
Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio una proposta di modifica dello
statuto.
Attuazione programmata per il2002 (previa approvazione da parte delConsiglio).
37CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XV - FORMAZIONE
1. OBIETTIVI
La formazione riveste un'importanza fondamentale per il successo della riforma. L'obiettivo generale è di
fornire alle persone giuste e al momento giusto una formazione appropriata ed economicamente
giustificata nel quadro di una strategia coerente di gestione e di valorizzazione delle risorse umane alla
Commissione.
Negli ultimi anni sono staticompiutidei progressi in questa direzione: consigliate dal servizio centrale di
formazione, le direzioni generali hanno cominciato a migliorare i rispettivi piani di formazione; è stata
operata una chiara distinzione fra le competenze del servizio centrale, incaricato della formazione sul
piano generale e quelle delle direzioni generali, responsabili della formazione specifica; un numero
crescente di direzioni generali hanno organizzato loro corsi di formazione interna; le procedure di
valutazione dei corsi sono state migliorate; la dotazione in materia di formazione è stata aumentata pur
essendo tuttora assai modesta.
Ciò che manca ancora è una cultura generalizzata in materia di formazione e apprendimento durante
l'intero ciclo della vita attiva. In realtà, nonostante l'importanza attribuitale in apparenza, la formazione
continua troppo spesso ad essere considerata come secondaria in caso di conflitto fra priorità. Questa
situazione deve cambiare.
Sarà necessario aumentare considerevolmente il bilancio della formazione. La dotazione attuale prevede
una formazione annua di due giorni per dipendente. Questo dato, che include la formazione generale, i
corsidi lingua e la formazione nel campo delle tecnologie dell'informazione è decisamente al di sotto del
livello raggiuntonelleamministrazionideisingoliStatimembri. Inoltre,dalmomentoche la formazione è
un'attività che richiede del tempo e, in taluni casi, è più proficua se viene impartita all'interno dai
dipendenti, occorrerà tener conto dell'incidenza di un programma ampliato di formazione sulle esigenze
generali in termini dirisorse umane.
2. AZIONI RECENTI
Formazione alla dirigenza
Alla fine del1999 è stato stipulato un contratto per mettere a punto, per la prima volta alla Commissione,
un programma di formazione obbligatorio destinato ai dirigenti di livello intermedio e superiore. La fase
di elaborazione dettagliata dei corsi si sta svolgendo e i corsi pilota avranno luogo da maggio a luglio
2000. Il programma sarà ultimato poco tempo dopo. È di fondamentale importanza che tutti i dirigenti di
livello superiore e intermedio vi partecipino quando saranno invitati. Parallelamente, a partire dal mese di
aprile, sarà organizzata una serie assolutamente nuova dicorsi incentratisu qualifiche precise, destinati ai
funzionari che esercitano funzioni di gestione di livello inferiore al capo unità (a prescindere dalla
categoria e dalgrado).
Miglioramento dei corsi all'entrata inservizio
Dal gennaio 2000, i corsi all'entrata in servizio sono stati profondamente rimaneggiati. Le caratteristiche
principali sono le seguenti: carattere obbligatorio (12 giorni di formazione ripartiti in 4 moduli
sull'insieme del periodo di prova); introduzione, a partire dal mese di aprile, di un corso assolutamente
nuovo della durata di5 giorni- nelquadro dei12 previsti- intitolato “lavorare insieme” per tuttiin nuovi
funzionari, in sostituzione del corso un po' elitario destinato ai funzionari della categoria A; piano di
formazione individuale stabilito dalsuperiore gerarchico diogni funzionario appena assunto e che copre i
primi due anni della sua carriera; incoraggiamento a ricorrere a un sistema di tutorato; consulenza più
appropriata sulle possibilità diformazione aifunzionariappena assunti.
383. NUOVE AZIONI
Azione 38 Promuovere una cultura dell'apprendimento
Se è vero che una simile cultura non vedrà la luce per legge, è tuttavia possibile incoraggiarla con una
serie di misure ad hoc e segnatamente: esigendo dai superiori gerarchici di accordare l'assoluta priorità
alla partecipazione dei funzionari ai corsi di formazione cui sono iscritti nel quadro del piano di
formazione annuale della direzione generale; compiendo sensibili sforzi per organizzare sessioni di
formazione interna a livello delle direzioni generali; prevedendo un numero sufficiente di persone in
possesso delle competenze necessarie per fornire regolarmente servizi di formazione (in settori quali la
gestione finanziaria, il bilancio o l'amministrazione) e riconoscendo come dovuto i servizi resi;
organizzando campagne disensibilizzazione ecc.
L'eventuale creazione di un centro di formazione riservato alla funzione pubblica europea, segnatamente
per i dirigenti di livello intermedio e superiore, sarà previsto di concerto con le altre istituzioni (vedere
ancheAzione 23 ).
Azione 39 Favorire il processo di riforma
Il successo delle misure previste nel piano d'azione dipenderà dal perfezionamento continuo delle
conoscenze e delle rispettive competenze. A tal fine, i programmi di formazione delle direzioni generali
dovranno individuare le esigenze in materia di formazione per poter attuare in misura efficace le varie
azioni, riservando un'attenzione particolare alla gestione per attività, ainuovi metodidi lavoro nonché alle
procedure amministrative, finanziarie e dibilancio.
Azione 40 Integrare la formazione negli altri settori della gestione delle risorse umane
•Lavalutazionedelleesigenze inmateriadiformazionedevediventareunelementochiavedelsistema
divalutazione delpersonale sia inriferimento alpostooccupato che nella prospettiva dello
svolgimento della carriera. Pertanto ilconcetto di“piano diformazione individuale”, elaborato dalla
Commissione nel1991, potràinfine diventare realtà.
•Intalune fasidella carriera delfunzionario nonché per l'occupazione ditaluniposti, possono risultare
auspicabili, o addirittura necessarie, azionidiformazione specifiche. È questo ilcaso:
/i1per quanto concerne la gestione per attività, i nuovi metodi di lavoro o le procedureamministrative, finanziarieedibilancio;
/i1dopo una promozione;
/i1per la riqualificazione in relazione a competenze specifiche ovvero l'impiego degli strumenti e
sistemimodernidicomunicazioneed'informazione;
/i1per la preparazione a funzionidirettive o prima diuntrasferimento all'estero;
/i1su questioni specifiche, ad esempio il trattamento dei casi di incompetenza professionale, le pari
opportunità, la dimensione multiculturale del lavoro alla Commissione, la disciplina e la denuncia
didisfunzionamenti.
Sarà messo a punto un elenco esauriente di situazioni con indicazione dei tipi di formazione
corrispondentiraccomandatio richiesti. Le direzioni generali stabiliranno globalmente le loro esigenze
in materia diformazione e le integreranno nella loro strategia generale di formazione nonché nella loro
programmazione annuale dei corsi a prescindere dal tema o dalle modalità di organizzazione. Siffatta
proceduraavràripercussionisulmodo incuisarà fornita la formazioneneiservizidella Commissione.
•Dovranno essere adottate disposizioniche consentano adognifunzionario delservizio esterno di
ricevere una formazione mirata appropriata (inclusa una formazione linguistica) prima dioccupare un
nuovo posto.
39Azione 41 Riforma dellaformazione linguistica
La formazione linguistica allo stato attuale è insufficientemente adeguata alle esigenze reali dei servizi e
iltasso diassenza ai corsi è elevato. Sulla scorta dei risultati di un'indagine realizzata nel 1999 presso gli
utenti, l'unità di formazione proporrà una serie di riforme intese ad adattare meglio il programma di
formazione linguistica alle esigenze. A titolo di esempio, si potrà prevedere la possibilità di creare una
serie di “postidi formazione” che consentano ai funzionari di seguire una formazione linguistica a tempo
pieno in determinati momenti della loro carriera, segnatamente prima di essere destinati ad una
delegazioneo aunufficio dirappresentanza.
Azione 42 Creazione di un programma diformazione per i nuovifunzionari
Le misure sin d'ora adottate per migliorare la formazione all'entrata in servizio vanno considerate solo
come una prima tappa nell'attuazione diun programma di formazione più ambizioso inteso a garantire ai
n u o v if u n z i o n a r il ec o m p e t e n z er i c h i e s t ep e rr i u s c i r ea l l aC o m m i s s i o n eeap r o m u o v e r ei ls i s t e m ad i
valori sul quale qualsiasi amministrazione pubblica europea deve fondare la propria cultura di servizio.
Tale programma si estenderà su un anno e imporrà pertanto di portare a 12 mesi la durata del periodo di
prova. Sarebbe opportuno prevedere la possibilità di prorogare detto periodo (vedere capitolo IV - XIV
Orientamento della carriera, mobilità e incompetenza professionale).
Tale programma destinato ainuovifunzionariincluderà una formazione e una valutazione approfondita di
tutti i nuovi assunti. Le questioni relative alla pianificazione della carriera, della mobilità e della
formazione professionale sistematica dovranno essere affrontate. Per ogni persona assunta occorre
designare un tutore onde agevolarne l'adattamento all'ambiente multiculturale della Commissione. Di
preferenza il tutore non sarà della medesima nazionalità della persona di cui dovrà occuparsi; converrà
tuttaviatrattarequestoaspetto senzarigidità.
Azione 43 Incremento del bilancio destinato allaformazione
Nonostante gli stanziamentidestinati alle attività generali di formazione siano stati raddoppiati nel corso
degli ultimi anni, le risorse disponibili non consentono di attuare una politica efficace in materia di
formazione e sono digran lunga inferioriagli importidestinatialla formazione dalle organizzazioni che la
pongono al primo posto fra le priorità. Per questo motivo gli stanziamenti dovrebbero almeno essere
raddoppiati nel corso dei prossimi tre anni per le azioni di formazione diverse da quelle relative alla
tecnologia dell'informazione e alle lingue. Peraltro è necessario disporre di personale qualificato in
numero sufficiente per impartire in maniera regolare una formazione quando una soluzione interna risulta
essere la soluzione ottimale. Quest'ultimo aspetto implica una compensazione di risorse per i servizi resi,
le risorse umane essendo in linea generale già sovraccariche.
4. SERVIZI CAPOFILA
Tutte leazioni: la DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di
coordinamento per le risorse umane.
5. SCADENZARIO
Azione 38 Luglio 2000: adozione di orientamenti per i servizi e risultati della riflessione sulla
istituzione di un sistema di formazione specializzato. Attuazione a partire dalla medesima
data.
Azione 39 Novembre 2000: identificazione delle esigenze delle direzioni generali in materia di
f o r m a z i o n ec o n n e s s ea l l ar i f o r m aem e s s aap u n t od iu n ar e l a z i o n es u l l ea z i o n id i
formazionespecificheconsiderateauspicabilio necessarie.
Azione 40 Attuazione incorso.
Azione 41 Settembre 2000: nuovo approccio.
Azione 42 Ottobre 2000: proposterelative alprogramma diformazione per inuovi funzionari.
40Azione 43 Ottobre 2000:relazione sulle misure per intensificare le attività diformazione interna.
Primo aumento per unimporto di1,5 milionidi /uni20ACper il bilancio 2001.
Secondo e ultimo aumento per un importo minimo di 4 milioni di /uni20ACper i bilanci 2002 e
2003.
41CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XVI - PERSONALE NON PERMANENTE
1. OBIETTIVO
Oltreaifunzionarititolari, ilpersonale della Commissione include più categorie dipersonale contrattuale,
dicuiuna parte è contemplata dallo statuto. Il personale statutario include gli agenti temporanei, ausiliari
e locali; il personale esterno include il personale avventizio, i free-lance (prestatori di servizi), gli agenti
assuntiin base a contrattididiritto privato e gliespertinazionalidistaccati.
In taluni servizi della Commissione, il ricorso al personale non permanente assume dimensioni
inaccettabili. Questa constatazione non è una critica nei confronti del personale di cui trattasi ma intende
sottolineare i rischi che questa pratica comporta per la continuità dell'azione dei servizi in un contesto di
forte rotazione del personale. Tali rischi, unitamente alla moltitudine di contratti in base ai quali viene
assunto il personale, sono fonte diconfusione per gli interessaticome pure per i servizi che ne gestiscono
il lavoro. Inoltre, non esistono garanzie sufficienti perché i compiti essenziali della pubblica
amministrazione vengano sempre espletati da personale rispondente agli elevati requisiti fissati dallo
statuto. Infine, il costo dell'assunzione di personale non permanente può raggiungere o addirittura
superare il costo del ricorso a funzionari titolari; se sarà sempre necessario ricorrere a personale non
permanente per colmare carenze dibreve durata o beneficiare dicompetenze specializzate, la percentuale
elevata dipersonale nonpermanente inservizio alla Commissione è ingiustificata.
Di conseguenza è necessario affrontare il problema della condizioni di ricorso, da parte della
Commissione, a personale contrattuale e razionalizzare le norme che definiscono icompitiche questo tipo
di personale può espletare. Questo processo e l'elaborazione di una politica di esternalizzazione sono
connessi.
2. NUOVE AZIONI
Azione 44 Esecuzione delle attività essenziali
Le attività essenziali dovrebbero essere svolte solo da personale direttamente assunto dalla Commissione
erispondenteaglielevatirequisitifissatidallo statuto.
Qualora tali persone non fossero funzionari titolari, sarebbero tenute a rispettare le medesime regole di
etica professionale dei funzionari. La loro assunzione o il loro distacco saranno rigorosamente limitati nel
t e m p oi nm o d od ag a r a n t i r ec h es it r a t t ie f f e t t i v a m e n t ed ia g e n t it e m p o r a n e i .G l ia g e n t it e m p o r a n e ieg l i
esperti distaccati da amministrazioni nazionali lavoreranno sempre sotto la guida di funzionari titolari e
dovrebbero sempre rappresentare solo una piccola minoranza ditutto ilpersonale.
L'azione in parola richiederà:
a) l'attuazione di un programma pluriennale per la trasformazione degli stanziamenti (per posti
destinatia personale ausiliario e avventizio) inpostipermanentia partire dalbilancio 2001;
b) l'attuazione di un programma pluriennale per la trasformazione di posti temporanei in posti
permanenti, a partire dalbilancio 2001;
c) l'adozione di una modifica alla decisione della Commissione relativa agli esperti nazionali
distaccatiin modo daresponsabilizzarlipienamente;
d) l'adozione di una decisione della Commissione riguardante l'assunzione di agenti temporanei in
virtù dell'articolo 2, paragrafo b), i metodi di selezione e la proporzione massima di agenti
temporanei;
e) la graduale soppressione dituttiipostiassegnatia personale contrattuale (ad es. ifree lance) per lo
svolgimento dicompitiessenziali.
42Azione 45 Impiego di personale non permanente per lo svolgimento di compiti nonessenziali
Occorre elaborare norme semplici in modo che il personale non permanente addetto all'esecuzione delle
politichepossaessereassuntoinfunzionedelle esigenze della Commissione. Oltre agliagentilocalicuisi
ricorre nelle delegazioni e rappresentanze della Commissione, soltanto due tipi di personale contrattuale
dovrebbero essere assuntiper svolgere attività nonessenziali: gliausiliari e il personale assunto da società
specializzate con contratti di subappalto (in tal modo verrebbe meno progressivamente la necessità di
ricorrere ad altri tipi di personale). I contratti sarebbero flessibili per quanto riguarda il calendario ma
avrebbero una durata limitata. Come regola generale, la Commissione accorderà la preferenza ai contratti
cherispettano ledisposizionidello statuto.
Azione 46 Prendere in considerazione l'opportunità di modificare lo statuto
Nelquadro della politica di esternalizzazione e dell'istituzione di agenzie di esecuzione, la Commissione
esaminerà l'opportunità di modificare lo statuto per predisporre la necessaria flessibilità nell'assunzione di
agenti contrattuali. Essa coglierà altresì l'occasione per esaminare l'opportunità di una modifica dello
statuto per tener conto delle esigenze del Parlamento in quanto le regole attualmente applicabili agli
agenti temporanei hanno un'incidenza minima sull'occupazione di questo personale da parte dei gruppi
politici.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 44a, b DG Bilancio
Azioni 44 c,d,e,45,46 DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di
coordinamento per le risorse umane.
4. SCADENZARIO
Azione 44a, b Bilancio 2001: programma pluriennale di trasformazione degli stanziamenti e dei
postitemporaneiinpostipermanenti.
Azione 44c Novembre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione sugli
espertinazionalidistaccati.
Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione.
Azione 44 d Novembre 2000: adozione delprogetto didecisione della Commissione sugliagenti
temporanei.
Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione.
Azione 44e Dicembre 2002: graduale soppressione di tutti i posti di personale contrattuale per
lo svolgimento diattivitàessenziali.
Azione 45 Novembre 2000: adozione del progetto di codice di condotta per il personale
esterno.
Maggio 2001: adozione delcodice dicondotta.
Azione 46 Dicembre 2000: conclusione dell'esame dell'opportunità dimodificare lo statuto.
43CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XVII - PARIOPPORTUNITÀ EEQUILIBRIOFRA UOMINI EDONNE
1. OBIETTIVO
La politica di gestione delle risorse umane della Commissione deve essere incentrata sull'impegno di
garantire alsuo personale pariopportunità effettive e dieliminare qualsiasidiscriminazione.
Ciò nonpresuppone soltanto la creazione diunclima favorevole all'evoluzione della carriera dei singoli, a
prescindere dalla razza, dal sesso, dall'orientamento sessuale, dagli handicap, dalle convinzioni religiosema anche l'adozione dimisure intese precisamente ad ampliare l'accesso aipostidirettivi.
Quest'ultimo punto riveste particolare importanza per quanto concerne le donne. È così che nel dicembre
1999 la Commissione stipulava che “nel processo di nomina ai posti direttivi e al termine della propria
valutazione dei meriti, l'autorità che ha il potere di nomina accorderà in principio la priorità, a parità di
merito, alle donne”. Questa possibilità non sarà utilizzata in modo automatico ma costituirà uno dei
principali mezzi di cui dispone l'autorità che ha il potere di nomina per conseguire l'obiettivo che la
Commissione si è fissata e cioè diraddoppiare, entro la fine del suo mandato, il numero di donne ai posti
didirettoregeneraleedidirettore.
Inoltre, negli ultimi cinque anni, la Commissione ha fissato obiettivi annuali in materia di assunzione e di
nomina di donne ai posti direttivi di livello intermedio, obiettivi che tuttavia non sempre sono stati
conseguiti.
Saranno inoltre adottate misure per consentire alle donne e agli uomini di meglio conciliare vita
professionale e vita privata (vedere IV–XVIII-Miglior ambiente dilavoro e politica sociale).
2. NUOVE AZIONI
Azione 47 Equilibrio tra isessi
Ilprincipio ditener conto sistematicamente degli aspetticonnessialle pariopportunità fra uominie donne
i ntu t tel ep ol i ti ch eea zi on id ev ec os ti tui r eu np a r a m e tr of on d am en tal ed el l ari f orm ad el l ap ol i ti c ar el a ti v a
alle risorse umane.
Le misure necessarie per incentivare le pari opportunità saranno attuate creando un ambiente favorevole
all'assunzione di donne, alla loro promozione e allo sviluppo della loro carriera nell'istituzione. Il
documento elaborato nel1998 dalgruppo diriflessione INTERCOPEC gettale basiper il lavoro futuro.
Pari opportunità sul posto di lavoro
•Inversione dell'onere della prova in caso di discriminazione basata sul sesso, conformemente alla
direttiva 97/80 delConsiglio, del15 dicembre 1997.
•Rappresentanza equilibrata delle donne nelle commissioni giudicatrici dei concorsi e nei comitati,
sulla base delprincipio della parità.
•Disposizioni intese a tutelare la dignità della persona sul posto di lavoro (segnatamente in materia di
molestie sessuali).
•Formazioneprofessionale(vedereIV-XV - Formazione)
Ammodernamento dello statuto
•La terminologia utilizzata nonsarà discriminatoria.
•Ammodernamento della descrizione dei compiti del personale della categoria C, nell'allegato I, che
nonrispecchia più la realtà dellavoro diquesta categoria.
44Azione 48 Portatori di handicap
La Commissione adotterà le misure necessarie per agevolare l'assunzione di portatori di handicap nella
funzione pubblica europea. I punti da affrontare sono i seguenti: organizzazione dei concorsi, sviluppo
della carriera, assistenza amministrativa e messa a disposizione di uffici ed edifici debitamente attrezzati.
Saranno identificatiipostiche meglio siadattano aiportatoridihandicap.
Azione 49 Diversità razziale o etnica
Anche se il principio della non discriminazione fondato sulla razza figura esplicitamente nello statuto, la
composizione del personale delle istituzioni dell'Unione non rispecchia la diversità razziale e etnica
dell'Europa di oggi. La Commissione adotterà le misure necessarie per attuare una politica più attiva a
favore della diversità razziale o etnica. Atalfine sarà necessaria la cooperazione congliStatimembri.
Azione 50 Età
La Commissione sopprimerà i limiti di età che esistono per l'assunzione mediante concorso generale. Una
consultazione con le altre istituzioni per sopprimere il limite d'età nelle assunzioni di tutte le istituzioni
dell'Unione è incorso e la Commissione intende dare l'esempio (vedere anche Azione 27).
Azione 51 Orientamento sessuale
Saranno definite condizioni per il riconoscimento delle convivenze civili stabili al di fuori del
matrimonio.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azioni da 47 a51 DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di
coordinamento per le risorse umane.
4. SCADENZARIO
Azioni da 47 a51 Ottobre 2000: documento consultivo contenente una valutazione globale delle attività
in corso nel settore delle pari opportunità nonché un piano d'azione per gli anni futuri
che includa un progetto di proposta sulle modifiche necessarie dello statuto del
personale.
Maggio 2001: presentazione alcomitato interistituzionale dello statuto diuna proposta
dimodifica dello statuto (previa consultazione interna nella Commissione).
Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio la proposta di modifica dello
statuto.
45CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XVIII -MIGLIOR AMBIENTE DILAVORO E POLITICA SOCIALE
1. OBIETTIVO
Migliorare l'ambiente di lavoro è della massima importanza se si vuole che il personale della
Commissione sia soddisfatto del punto di vista professionale e abbia un rendimento più elevato. Tutti gli
aspetti della riforma contribuiranno a migliorare le condizioni di lavoro alla Commissione a cominciare
da un'attribuzione più chiara delle competenze e da una migliore corrispondenza fra compiti e risorsegrazie alla gestione per attività e all'esternalizzazione nonché a metodi di lavoro più efficaci e
decentralizzati e al miglioramento del sistema di controllo finanziario. La riforma generale della politica
da seguire in materia dirisorse umane contribuirà anch'essa alconseguimento diquest'obiettivo.
Occorreavviare azionipiù mirate nell'intento dimigliorare l'accessibilità deiservizi offertidalla direzione
generale del personale e dell'amministrazione della Commissione e occorrerà altresì fare il possibile
affinché uomini e donne possano meglio conciliare vita professionale e vita privata. Quest'ultima misura
contribuirà anche a promuovere le pari opportunità. Una revisione della politica sociale della
Commissione è indispensabile.
2. NUOVE AZIONI
Azione 52 Accrescere la vocazione al servizio della direzione generale del Personale e
dell'Amministrazione
È stata di recente presa un'iniziativa per valutare la qualità dei servizi offerti al personale della
Commissione. Il Vicepresidente Kinnock sarà consigliato da un Gruppo rappresentativo degli utenti
composto di membri del personale della Commissione in vista di migliorare i servizi proposti e di
or i en ta r el ea zi on if u tu r e .
Attenzione particolare sarà riservata ai mezzi che consentono di soddisfare meglio le giuste aspettative
del personale per quanto concerne la rapidità di esecuzione dei compiti amministrativi classici (rimborso
dell'assicurazione malattia, atti amministrativi); miglioramento della politica di acquisto della
Commissione nell'intento di garantire al personale uffici più accoglienti e materiale d'ufficio più
funzionale; istituzione di un sistema di prelievo di doni sullo stipendio che consenta ai funzionari di
versare regolarmente parte del loro stipendio a enti caritativi; migliorare il funzionamento del centralino
telefonico della Commissione.
I seguentimiglioramenticoncretisono già previsti:
Creazione di un Infoservice a partire dal 1° marzo 2000: sarà il punto centrale di contatto per le DG e il
personale e fornirà risposte alle questioni abituali nonché il nome della persona di contatto per questioni
più complesse. L'Infoservice metterà a punto uno “sportello unico” per tutti i clienti della DG
Amministrazione e Personale, che risponderà alle singole domande per telefono, per posta elettronica e in
occasione diriunioniad hoc.
Impegno a rimborsare le spese dimissione entro 30 giorni.
Azione 53 Conciliare vita professionale e vita privata
Alriguardo è prevista una serie diazioni:
•Congedo parentale (ovvero la possibilità per entrambi igenitori di prendere un anno di congedo dopo
la nascita o l'adozione di un figlio). L'obiettivo e che nel corso del congedo di cui trattasi saranno
garantite almeno le prestazioni relative alla sicurezza sociale. Tuttavia, l'incidenza di questa misura
sul bilancio nonché le questioni relative all'anzianità, ai contributi per la pensione e alla retribuzione
devono essereesaminate inmodopiùapprofondito.
46•Congedo per motivi famigliari (identico al precedente ma accordato per ragioni che non riguardano
esclusivamente i figli: genitori, fratelli e sorelle, ecc.). Questa misura è particolarmente importante in
considerazione della distanza geografica, spesso considerevole, che separa il personale dalla loro
famiglia nel paese d'origine.
•Flessibilità delle condizioni di lavoro (orario mobile, tempo parziale, lavoro flessibile, telelavoro),
nella prospettiva di legittimare il diritto a lavorare a tempo parziale. Tuttavia, l'impatto della misura
sul bilancio richiede un esame più approfondito. Un gruppo di lavoro in seno alla DG Personale e
Amministrazione sta studiando le modalità pratiche per introdurre maggiore flessibilità nelle
condizioni di lavoro. I risultati delle esperienze pilota in materia di telelavoro sono previsti per la
primavera 2000 e costituiranno la base per una nuova riflessione.
•Congedo di maternità: la durata e le condizione del regime attuale vanno migliorate tenendo conto
segnatamente di situazioni specifiche quali nascite plurime e problemi di salute connessi allagravidanza.
•Congedo dipaternità. Le attualidisposizionisono assailimitate e vanno migliorate.
Per controbilanciare l'effetto delle misure sopra descritte occorrerà studiare mezzi per risolvere iproblemi
dovuti all'assenza dei funzionari in congedo parentale, di maternità, di paternità o per motivi famigliari o
ancora dei funzionariche hanno optato per la flessibilità. La ricerca disoluzioniappropriate richiederà un
esame più approfondito in quanto tutte le formule hanno un impatto sul bilancio che si tratti della
ripartizione dei compiti, della creazione di una riserva di posti nell'organigramma o ancora della
creazione diuna riserva distanziamentiper l'assunzione dipersonale ausiliario.
Le condizioni per il riconoscimento delle convivenze civili stabili al di fuori del matrimonio saranno
chiaramente definite. Occorrerà anche migliorare le modalità previste per le coppie di funzionari,
segnatamente per quanto concerne le aspettative per motivi personali(CCP) in caso diassegnazione di un
funzionario a una delegazione inunpaese terzo:attualmente la durata massima ditale congedo è di5 anni
mentreleassegnazionisuccessivenelledelegazionipossono esserepiù lunghe.
Si dovrà infine affrontare la questione delle infrastrutture sociali (vedere il punto sulla politica sociale).
L'elaborazione delle nuove disposizioni dovrà tener conto appieno dell'impatto delle condizioni esistenti
negli Stati membri e degli altri costi amministrativi e di bilancio sulla capacità della Commissione di
assumere personale inunraggio geografico assaiesteso.
Azione 54 Politica sociale
La politica sociale della Commissione va riconsiderata alla luce deiseguentiobiettivi:
•Migliorare iserviziper l'infanzia;
•Aiutare il personale appena assunto nonché il partner o la famiglia ad adattarsi alla vita in un nuovo
paese;
•Garantireun'assistenzaalpersonaleche incontraparticolaridifficoltànonchéaipensionati;
•Centro sportivo: l'utilizzazione e la finalità delcentro diOverijse vanno riesaminati.
3. SERVIZI CAPOFILA
DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di coordinamento per le
risorseumane.
474. SCADENZARIO
Azione 52 Luglio 2000: creazione delGruppo rappresentativo degliutenti.
Febbraio 2001: decisione sul ruolo futuro della DG Personale e Amministrazione e sui
miglioramentida apportare.
Azione 53 Ottobre 2000: documento diconsultazione contenente una valutazione globale delle attività
in corso nel settore del miglioramento delle condizioni di lavoro nonché un piano d'azione
per gli anni a venire che includa un progetto di proposta sulle modifiche necessarie dello
statuto delpersonale.
Maggio 2001: presentazione al comitato interistituzionale dello statuto di una proposta di
modifica dello statuto (previa consultazione interna in seno alla Commissione).
Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio la proposta di modifica dello
statuto.
Azione 54 Ottobre 2000: documento di consultazione sulla politica sociale contenente una
valutazione globale della politica seguita finora nonché un piano d'azione per gli anni a
venire.
48CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XIX -TRASPARENZA NELLE POLITICHE INMATERIA DIPERSONALE
1. OBIETTIVO
Per realizzare alcune azioni di riforma nella politica delle risorse umane sarà necessario modificare lo
statuto. Relativamente ad ogni azione, verranno indicati i campi in cui si richiedono modifiche, nonché
l'eventuale necessità di ulteriori riflessioni sull'opportunità della modifica. L'applicabilità dello stessoinsiemedinormedello statuto atuttele istituzioninonverràinvece messa indiscussione.
È necessario semplificare e ordinare sistematicamente i testi giuridici di applicazione dello statuto e
mettere quindi il corpus normativo così ottenuto a disposizione del personale. Per quanto riguarda la
Commissione, anche le disposizioni amministrative di applicazione dello statuto devono essere
migliorate, al fine di garantire un'effettiva applicazione dello statuto. È inoltre necessario esaminare
attentamente lo statuto e individuare quelle disposizioni che risultano manifestamente superate.
L'obiettivo finaleditaliazioniè latrasparenzasuidirittie idoveridelpersonale.
2. NUOVAAZIONE
Azione 55 Norme chiare applicate in modo chiaro
È possibile realizzare alcuni miglioramenti modificando le norme di attuazione e le disposizioni
amministrative. Per garantire trasparenza ed equità nell'applicazione dello statuto, verranno ordinati
sistematicamente e semplificati i relativi testi di attuazione. In attesa di tali interventi di semplificazione,
si veglierà affinché le norme in vigore siano applicate nel modo più efficace, chiaro e coerente possibile.
Inognicaso, ledisposizioniamministrativediattuazionedello statutovanno rivedute.
La pubblicazione sull'Intranet della Commissione e il regolare aggiornamento della versione consolidata
dello statuto, dei testi di applicazione, di importanti decisioni della Commissione e delle disposizioni
amministrativedibaseconsentiràdiottenereunamaggioretrasparenza.
Azione 56 Lo statuto
Lo statuto verrà esaminato - in piena concertazione con i rappresentanti del personale - al fine di
identificare tutte le norme manifestamente superate e che non contribuiscono al mantenimento,
all'indipendenza e alla qualità della funzione pubblica europea. Tale esame non pregiudica la
partecipazione dei comitati paritetici, composti da rappresentanti del personale e dell'amministrazione,
alle decisioni politiche della Commissione (e delle altre istituzioni europee) in materia di risorse umane.
La funzione e l'organizzazione di tali comitati saranno tuttavia riesaminate al fine di migliorarne
l'efficaciaoperativa.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azioni da 55 a56 La DG Personale e amministrazione, conla collaborazione delgruppo di
coordinamento e pianificazione per le risorse umane.
4. SCADENZARIO
Azione 55 Luglio 2000: pubblicazione on-line della versione consolidata dello statuto e dialtri
documentie decisionidella Commissione in materia.
Dicembre 2000: risultatidella revisione delle disposizioniamministrative diapplicazione
dello statuto.
49Azione 56 Dicembre 2000: risultatidell'esame dello statuto. Aseconda dell'esito, prima lettura della
proposta dimodifica dello statuto da parte della Commissione.
Maggio 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione presenterà una proposta
alComitatointeristituzionaledello statuto (SRC).
Dicembre 2001: presentazione della proposta alConsiglio.
50CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XX -DISCIPLINA
1. OBIETTIVO
Ogni organizzazione ha bisogno di norme disciplinari giuste ed efficaci. Nel caso specifico, la
Commissione ha bisogno di un insieme ordinato di norme e di orientamenti in materia di diritti e doveri
del personale, di adeguati incentivi, di procedure disciplinari giuste, valide ed efficaci, nonché di
opportune sanzionida applicarsi neicasi incui ilpersonale contravviene aipropriobblighiprofessionali.
Attualmente, le procedure disciplinari della Commissione presentano un certo numero di lacune ed in
p a r t i c o l a r em a n c au n ac o m m i s s i o n ed id i s c i p l i n ap i ùs t a b i l e .O l t r eac i ò ,l ep r o c e d u r es o n os p e s s ot r o p p o
lente ed il personale non è adeguatamente informato suipropriobblighiprofessionali e sulle conseguenze
dieventualiinadempimenti.
Anche nel quadro delle norme attualmente in vigore possono essere apportati numerosi miglioramenti.
Alcune modifiche dello statuto sono necessarie per tutelare meglio gliinteressi delle persone accusate, dei
loro colleghi e delle istituzioni.
2. NUOVA AZIONE
Azione 57 Miglioramenti a livellodi procedure amministrative
Misure preventive, fra cui la pubblicazione di un manuale che esponga chiaramente i diritti e i doveri dei
funzionari; norme interne per l'avvio delle procedure; istituzione di un segretariato allargato permanente
della commissione di disciplina; orientamenti in materia di sanzioni che garantiscano la proporzionalità
tra sanzione e gravità dell'infrazione; disposizioni che consentano all'OLAF di testimoniare in sede di
commissione di disciplina nei casi in cui ha condotto indagini, nonché la pubblicazione delle decisioni
disciplinari(senza citare inomidelle persone interessate per tutelarne la vita privata).
Azione 58 Miglioramenti a livellodi statuto
Esplicitazione e definizione dei poteri di indagine; istituzione di una commissione interistituzionale di
disciplina; modifica delle modalità di sospensione di un funzionario in casi gravi nel corso della
procedura disciplinare; istituzione di un ufficio del procuratore che rappresenti l'amministrazione,
esponga alla commissione di disciplina la posizione dell'amministrazione e risponda ai quesiti a nome di
quest'ultima (attualmente, il funzionario accusato, spesso rappresentato da un suo legale, è presente in
sede di commissione di disciplina. La posizione della amministrazione viene presentata alla commissione
didisciplina in forma scritta, dopodiché l'amministrazione nonè più rappresentataintale sede per tutta la
duratadelprocedimento).
3. SERVIZI CAPOFILA
Azioni da 57a 58 La DG Personale e amministrazione, con la collaborazione del gruppo di
coordinamento e pianificazione per le risorse umane e delSG.
514. SCADENZARIO
Azioni da 57 a58 Ottobre 2000: documento di consultazione sulle questioni disciplinari, recante
proposte per il miglioramento delle procedure amministrative e la modifica dello
statuto.
Ottobre 2000: adozione di un progetto di decisione della Commissione sui
miglioramentiamministrativida apportare alle procedure disciplinari.
Ottobre 2000: prima lettura da parte della Commissione di una proposta di modifica
dello statuto.
Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione sui miglioramenti
amministrativi.
Aprile 2001: presentazione alComitato interistituzionale dello statuto della proposta di
modificadello statuto, previaconcertazioneconleOSP.
Dicembre 2001: presentazione alConsiglio della proposta dimodifica dello statuto.
52CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XXI - NORME SULLA DENUNCIA DI IRREGOLARITÀ
1. OBIETTIVO
La decisione della Commissione del2 giugno 1999 fornisce alpersonale chiare indicazionisulle modalità
da seguire nella denuncia dieventualiirregolarità.
I membridel personale devono informare ilcapo delservizio o ildirettore generale, il segretario generale
o l'OLAF nel caso in cui vengano a conoscenza di elementi che rivelano l'esistenza di possibili casi difrode, corruzione o altre attività illecite che ledono gli interessi delle Comunità. Lo stesso obbligo è
previsto per gli elementi di prova relativi a gravi violazioni dei doveri professionali perseguibili in sede
disciplinare o penale. I funzionari che agiscono in conformità ai suindicati obblighi non debbono subire
untrattamento ingiustoo discriminatorio per avere trasmesso tali informazioni.
2. NUOVA AZIONE
Azione 59 Diritti e doveri relativi alla denunciadi irregolarità da inserirsi nello statuto
Le norme sulla denuncia di irregolarità garantiranno, tra l'altro: la tutela della persona che, agendo in
b u o n af e d een e l l ' i n t e r e s s ec o m u n e ,s e n z ap e r s e g u i r ev a n t a g g ip e r s o n a l iei nc o n f o r m i t àc o nl ep r o c e d u r e
amministrative, denuncia eventuali irregolarità; la difesa dalle false accuse; la possibilità di denunciare le
eventuali irregolarità attraverso canali interniad ogniservizio della Commissione, ma non esclusivamente
per via gerarchica; l'individuazione di possibilità di denuncia esterne alla Commissione e la definizione
delle circostanze in cui l'utilizzo di tali canali debba essere protetto; la chiarificazione del concetto che la
denuncia di una irregolarità all'OLAF ai fini dell'avvio di un'inchiesta non dispensa i dirigenti della
Commissione dalprendere le misure necessarie per porrerimedio aiproblemiche vengono loro esposti.
Azione 60 Istituzione di un Servizio centrale di mediazione
Sulla base della struttura esistente del mediatore, l'istituzione di un Servizio centrale di mediazione in
grado di offrire ulteriore assistenza e pareri imparziali e di fungere da punto di contatto nei casi che non
comportano presunte frodio azionilesive degli interessieconomicidella Comunità.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azioni da 59 a60 La DG Personale e amministrazione con la collaborazione del gruppo di
coordinamento e pianificazione per le risorse umane e ilSG.
4. SCADENZARIO
Azioni da 59 a60 Ottobre 2000: documento di consultazione sulle norme in materia di denuncia delle
irregolarità, recante proposte di modifica dello statuto e chiarimenti sulla denuncia di
irregolarità all'OLAF.
Ottobre 2000: adozione di un progetto di decisione della Commissione che stabilisce
le norme applicabili ai membri del personale che denunciano irregolarità nell'ambito
delle procedure invigore.
Ottobre 2000: progetto diaccordo interistituzionale sulla denuncia diirregolarità.
Dicembre 2000: istituzione diunServizio centrale dimediazione.
Marzo 2001:adozione della decisione della Commissione.
53CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XXII - RETRIBUZIONI EPENSIONI
1. OBIETTIVO
Gli obiettivi consistono nel garantire l'indipendenza e la stabilità della funzione pubblica europea nonché
la capacità della Commissione di trovare e di mantenere un personale adeguato. Questo deve possedere
elevate qualifiche e competenze, necessarie per svolgere le importanti funzioni dell'istituzione. In
particolare, il livello delle retribuzioni deve essere tale da attirare e mantenere un numero sufficiente dipersone qualificate da tutti gli Stati membri per garantire, come previsto dallo statuto, un equilibrio
geografico più ampio possibile. Aquesto proposito la Commissione si impegna a far sìche la riforma non
comportiundeterioramento delle condizionie delle modalità diimpiego delpersonale in servizio.
Nei prossimi anni si dovranno affrontare numerose grandi sfide per quanto concerne il sistema delle
retribuzioni e delle pensioni. Innanzitutto il sistema attuale per l'adattamento annuo delle retribuzioni
(comprese le indennità e pensioni) del personale di tutte le istituzioni europee scade il 1° luglio 2001. La
Commissione dovrà tempestivamente proporre, nel corso del 2000, un nuovo sistema in sostituzione di
tale metodo. Essa dovrà inoltre presentare una proposta volta a garantire l'equilibrio a lungo termine del
regime pensionistico neiprossimianni.
Come è stato giustamente sottolineato dal personale durante la procedura di consultazione, tali questioni
sono, in linea di massima, indipendenti dalla riforma, la quale apporterà tuttavia una dimensione
supplementare ai negoziati sul metodo e sulle pensioni. Il presente programma d'azione propone
modifiche significative dello statuto, alcune delle quali (ad esempio sistema di carriera lineare,
prepensionamento e disposizioni in materia di previdenza sociale) hanno conseguenze sul contributo di
bilancio complessivo degli Stati membri per il personale delle istituzioni comunitarie. Considerati i
vincoli di tempo derivanti dalla necessità di svolgere le consultazioni regolamentari (vedasi calendario
allegato) la Commissione è nell'impossibilità di presentare, per quest'anno, una proposta al Consiglio che
tenga conto di tali implicazioni. La proposta della Commissione al Consiglio relativa alle modifiche da
apportareallo statuto quale conseguenza della riforma è prevista per ildicembre 2001.
Siprospettano pertanto due negoziatidistinti in sede diConsiglio entrambicon conseguenze in termini di
bilancio: ilprimo sulmetodo, a partire dalgiugno 2000, e ilsecondo sulla modifica dello statuto, a partire
dal dicembre 2001. Questa situazione rischia di rivelarsi controproducente per tutte le parti interessate
dato che non consentirebbe di affrontare globalmente le implicazioni, per il bilancio, del pacchetto di
misure relativo alle retribuzionidelpersonale dell'Unione e comporterebbe, per ilpersonale, un'incertezza
materiale a medio termine, in quanto entrambi i negoziati riguarderebbero questioni finanziarie. Si
rischierebbe in tal modo di ostacolare, o addirittura di bloccare, le proposte della Commissione relative a
riformeessenziali.
Il problema consiste quindi nel trovare il modo migliore per affrontare questi due aspetti -
retribuzioni/pensioni e riforma - con il duplice obiettivo di realizzare una riforma ambiziosa mantenendo
un sistema di retribuzioni che consenta alle istituzioni dell'Unione di trovare e di mantenere personale
altamente qualificato e plurilingue.
2. NUOVE AZIONI
Azione 61 Strategia proposta per retribuzioni e pensioni
Visto l’effettivo legame esistente tra retribuzionie pensionie la riforma e considerate le difficoltà legate a
due serie successive di importanti negoziati la soluzione migliore per il personale, la Commissione e il
Consiglio sarebbe quella diun solo e unico negoziato, in sede diConsiglio, sulle retribuzionie pensioni e
sulla revisione dello statuto.
54Atalfine laCommissionepotrebbepresentare, nelcorso dell'anno, una proposta alConsiglio articolata in
due parti: una proposta volta a prorogare l'attuale metodo, il contributo temporaneo, la struttura delle
retribuzioni e il regime pensionistico per un breve periodo, non superiore a due anni, e un impegno a
presentare al Consiglio, entro il dicembre 2001, un pacchetto globale relativo alla revisione dello statuto,
ad un nuovo metodo e alle misure volte a garantire l'equilibrio a lungo termine del regime pensionistico.Questa soluzione lascerebbe un ampio lasso di tempo per pervenire, in sede di Consiglio, ad un accordo
prima della scadenza del metodo, alla metà del 2003. Non vi sono ostacoli giuridici per questa soluzione,
c h ep r e s en tan ote v ol iv an ta g gip r a ti ci .
3. SERVIZI CAPOFILA
DG Personale e amministrazione
4. SCADENZARIO
Azione 61 Giugno 2000: comunicazione della Commissione
7891011121234567891011
Documentodi consultazione La Commissionetrasmetteleproposte
dimodifica dellostatutoper la
consultazioneinteristituzionaleLa Commissionevaluta leproposte
dopo la consultazioneinteristituzionalePropostaalConsigliodi
modificadellostatutoConsultazioneOSP Comitatointeristituzionale
7891011121234567891011
DocumentodiconsultazioneConsultazioneOSP
La Commissionetrasmetteleproposte
dimodifica dellostatutoper la
consultazioneinteristituzionaleComitatointeristituzionale
La Commissionevaluta le proposte
dopola consultazione
interistituzionalePropostaal Consigliodi modifica
dellostatuto
(A) POSIZIONEATTUALEDELCONSIGLIO
7891011121234567891011
Propostaal Consigliorelativa
a metodo, indennità e pensioniScadeil metodoattualeII. RETRIBUZIONI E PENSIONI
7891011121234567891011
ComunicazionedellaCommissionerelativaadunastrategia in duefasi:i)proposta
diprorogareilmetodoesistenteper dueanni (pensioni eindennità- AllegatoVII);
ii) impegnoa presentareuna proposta globale nel dicembre 2001Propostaglobaleal Consigliorelativa
astatuto, metodoepensioni(B) STRATEGIA DELLACOMMISSIONEI. RIFORMADELLAPOLITICADELPERSONALE -ESEMPIILLUSTRATIVI DITEMIECALENDARIO
2001
2001
20012001(A) POLITICASOCIALE-CONDIZIONI DILAVOROEPARIOPPORTUNITÀ
(B) STRUTTURA DELLECARRIEREGiu2000 Dic 2001Lug Ag Set Ott Nov Dic Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ag Set Ott Nov
Dic 2001 Giu 2000
Giu 2000
Giu 2000Dic 2001
Dic 2001Lug Ag Set Ott Nov Dic Feb MarApr Mag Ott Lug Ag SetGiu Nov
Lug Ag Set Ott Nov Dic Feb MarApr Mag Giu Lug Ag Set Ott Nov
Lug Ag Set Ott Nov Dic Feb MarApr Mag Giu Lug Ag Set Ott NovFIGURAII
CAPITOLO IV – RISORSE UMANE
XXIII –IMPLICAZIONI IN TERMINI DIRISORSE DELLA RIFORMA
1. OBIETTIVO
La riforma consentirà di accrescere l'efficacia e l'efficienza del lavoro della Commissione e di liberare
risorse da destinare a compiti essenziali. Trattandosi tuttavia di introdurre nuovi sistemi, sarà necessario
un investimento iniziale per ottenere i previsti benefici. La Commissione ha già riassegnato personale a
settori chiave della riforma, come ad esempio il controllo finanziario e i sistemi di gestione basata sulleattività all'interno delle direzioni generali. La riforma richiede inoltre un investimento destinato a
migliorare il livello attuale delle competenze e delle attrezzature informatich eeau t i l i zzare in modo più
efficiente lerisorseumane.
È fin d'ora evidente che alcune proposte in materia di riforma avranno ripercussioni durature a livello di
risorse. Sitratta inparticolare delle seguentiproposte:
•lo sviluppo della formazione, come elemento chiave diuna moderna politica delle risorse umane;
•il potenziamento ed un maggior impiego dei sistemi d'informazione nell'amministrazione generale e
presso le delegazioni;
•l'ammodernamento delle condizioni di lavoro e della politica sociale nonché l'attuazione di un
programma più incisivo in materia dipariopportunità.
Sarà inoltre necessario assegnare temporaneamente risorse supplementari ad un certo numero di settori
per consentire, man mano che vengono attuate le proposte di riforma, la transizione verso i nuovi sistemi.
Sitrattainparticolare:
•di investire nella gestione basata sulle attività all'interno delle direzionigenerali;
•didefinire nuovi orientamentiper la politica delpersonale nelle DG e nei servizicentrali;
•di recuperare il ritardo per quanto riguarda gli impegni e i pagamenti ancora da liquidare. Solamente
nel settore dell'aiuto esterno questo ritardo riguarda 4.300 pratiche, che dovranno essere controllate
singolarmente. Alcune diqueste risalgono a 20 anni fa;
•digarantire la gestione finanziaria nelle DG man mano che vengono introdottinuovi sistemi.
2. NUOVE AZIONI
Azione 62 Valutazione delle implicazioni della riforma in termini di risorse e relativa politica
L’inventario delle conseguenze globali della riforma in termini di risorse farà parte della valutazione del
fabbisogno di personale che la Commissione sta preparando per il settembre 2000. La Commissione
preparerà un meccanismo di riassegnazione delle risorse all'interno dei vari settori e fra di questi, per
garantire che l'assegnazione delle risorse corrisponda ai compiti essenziali e alle priorità politiche che si è
posta. Verrà istituito un gruppo di commissari, presieduto dal presidente della Commissione, con ilcompito di esaminare tutte le possibilità di riassegnazione all'interno delle varie DG e tra di queste e di
valutare le esigenze generali in materia di personale. A tal fine si terrà pienamente conto delle possibilità
di esternalizzare attività non essenziali qualora tale soluzione sia più efficace e non comporti una perdita
diresponsabilità.
Se da questa valutazione risulterà, dopo una riassegnazione globale del personale, che la Commissione
non dispone di risorse sufficienti per eseguire i propri compiti essenziali e realizzare le proprie priorità
politiche, essa presenterà all'autorità di bilancio, in base alle raccomandazioni del gruppo di commissari,
una proposta intesa ad ottenere il personale supplementare necessario. Ciò potrebbe avvenire mediante
una lettera rettificativa nelsettembre 2000.
Verranno inoltre liberati 200 nuovi posti per due anni (2000-2001), per sostenere l'impegno iniziale
richiesto dalla riforma. Questi posti verranno attribuiti in base ad un elenco delle attività ammissibili e
verranno liberati riducendo il numero di posti non utilizzati nella tabella degli effettivi. Questa misura
dovrà naturalmente rispettare, al tempo stesso, i limiti stabiliti nella tabella dell'organico e il limite degli
stanziamentiiscrittialtitolo A-1delbilancio.
3. SERVIZI CAPOFILA
DG Bilancio e DG Personale e amministrazione
4. SCADENZARIO
Azione 62 Aprile 2000: Progetto preliminare dibilancio per il2001.
Maggio 2000: Decisione, da partedelcollegio, sull'assegnazione di200 posti.
Settembre 2000: Comunicazione della Commissione sul fabbisogno dipersonale.
CAPITOLO V–AUDIT,CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA
XXIV – POTERIE RESPONSABILITÀ DEGLI ORDINATORI EDEI DIRIGENTI
1. OBIETTIVO
Il primo presupposto su cui si fonda un autentico senso di responsabilità è una chiara definizione delle
mansioni; in secondo luogo, occorre assicurarsi che ciascuno conosca e comprenda le proprie
responsabilità e, in terzo luogo, occorre disporre di strumenti equi ed affidabili per affrontare i casi di
infrazione alle regole.
La gestione finanziaria è la gestione delle attività che si servono dei fondi comunitari per conseguire le
proprie finalità: la gestione finanziaria è pertanto soltanto uno degli aspetti della gestione operativa. Da
questo punto di vista la delega del potere di autorizzare le spese deve essere compatibile con la
ripartizione delle responsabilità all'interno dell'intero processo di gestione, a partire dal semplice
funzionario fino ad arrivare al direttore generale e allo stesso collegio dei commissari. Pertanto, per
quanto possibile, la persona che prende la decisione concreta di avviare un'iniziativa che comporta
l'esecuzionedispesedovrebbeessere lastessacheautorizza laspesa.
La conseguenza logica è che i compiti e le responsabilità di un ordinatore non possono essere scissi da
quellidi un dirigente operativo. Tuttavia, è d'importanza fondamentale garantire che la gestione dei fondi
comunitarisia affidata a persone competentie all’altezza diquestotipo diamministrazione.
3. NUOVE AZIONI
Azione 63 Definizione delle responsabilità deifunzionari con poterifinanziari
Sarà elaborata una cartache riunisce una serie diregole precise suidirittie idoveridi ciascun funzionario
con poteri finanziari (ordinatore, contabile, controllore finanziario), che definisce chiaramente le
responsabilità che loro competono e che sarà consegnata a ciascun funzionario con poteri finanziari al
momento della nomina e sarà seguita da un'idonea formazione. Il mancato rispetto delle regole contenute
nella suddetta carta comporterà la revoca delle responsabilità delegate al funzionario. La carta preciserà
l'autorità competente della revoca e la procedura da seguire.
Azione 64 Delega di poteri
La Commissione affiderà il potere di autorizzare le spese a funzionari della Comunità, ai quali si
applicano le regole in materia diresponsabilità previste dallo statuto. La carta in materia di responsabilità
dei dirigenti ordinatori dovrà stabilire le regole in materia di delega del potere di autorizzare le spese
all'interno dei servizi. Per quanto possibile, la persona che prende la decisione di avviare un'iniziativa che
comporta l'esecuzione di spese deve essere l'ordinatore. In certi specifici settori da stabilirsi, il collegio
potrebbe riservarsi la facoltà di decidere in merito ad una determinata voce di spesa; in tal caso, il
regolamento interno della Commissione sull'esecuzione del bilancio definirà la responsabilità
amministrativa delservizio a cuiè affidata la gestione ditale spesa.
Azione 65 Soppressione dei visti ex ante centralizzati
Sarà soppresso l'obbligo di ottenere la preventiva approvazione del controllore finanziario prima di poter
impegnare o autorizzare una spesa. Analogamente, non sarà più necessario e obbligatorio il parere della
commissione consultiva per gli acquisti e i contratti prima della conclusione di un contratto (cfr. capitolo
V-XXVIII - La fase transitoria relativamente alle disposizioni transitorie in attesa della modifica del
regolamento finanziario). Il contabile non controllerà la validità della decisione di scarico (quietanza
liberatoria) da parte dell'ordinatore.
La presente azione richiede una decisione del Consiglio adottata all'unanimità in merito alla rifusione del
regolamento finanziario, tenendo conto delparere della Cortedeicontie delParlamento europeo.
Azione 66 Comitato per le irregolarità finanziarie
Fermo restando il ruolo dell'OLAF, in caso di errori finanziari o di presunte irregolarità che non
comportano frodi il direttore generale del servizio coinvolto, prima di iniziare un procedimento
disciplinare, dovrà consultare un apposito comitato sulle irregolarità finanziarie, con funzioni di
assistenza e di consulenza sulle eventuali irregolarità finanziarie. Tale organo dovrà stabilire se si sia in
presenza di irregolarità sistemiche e appurerà in tal caso il ruolo svolto dalla persona responsabile del
sistema di gestione e di controllo. Il comitato avrà una funzione puramente consultiva e la sua attività si
situerà ad un livello intermedio tra il rilevamento di un'irregolarità e l'avvio, se del caso, di un
procedimento disciplinare formale. Il funzionario implicato avrà il diritto di essere sentito dal comitato.
Nella misura del possibile, il comitato proporrà al direttore generale l'adozione di misure correttive e
preventive. Il comitato può fare ricorso al Servizio di Audit interno (cfr. Azione 68) facendo accertare i
fattimedianteaudit speciali.
Azione 67 Responsabilità finanziaria disciplinata esclusivamente dallo statuto
La responsabilità finanziaria di qualsiasi funzionario che partecipa alla gestione di attività aventi un
impatto finanziario sarà disciplinata dalle disposizioni dello statuto. Le disposizioni superflue relative ai
funzionari con poteri finanziari che figurano nell'attuale regolamento finanziario verranno abolite quando
s a r àp r o p o s t al ar i f u s i o n ed it a l er e g o l a m e n t o .L ap r e s e n t em i s u r an o nr i g u a r d al ar e s p o n s a b i l i t àd e i
contabiliprevista dalregolamento finanziario.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 63 DG Bilancio, Task force per la riforma amministrativa, assistite dal gruppo di
coordinamento e dipianificazione (PCG) per icircuitifinanziari.
Azione 64 Tutte le DG, la DG Bilancio, assistite dalPCG per icircuitifinanziari.
Azione 65 DG Bilancio, assistita dalPCG per icircuiti finanziari.
Azione 66 DG Bilancio, assistita dalla Task force per la riforma amministrativa, DG Personale e
amministrazione.
Azione 67 DG Bilancio
4. SCADENZARIO
Azione 63 Maggio 2000 (decisione della Commissione).
Azione 64 Inizio 2001 (approvazione del regolamento interno della Commissione sull'esecuzione del
bilancio 2001).
Azione 65 Aprile 2000 (proposta dirifusione delregolamento finanziario).
Azione 66 Giugno 2000 (decisione della Commissione).
Azione 67 Aprile 2000 (proposta dirifusione delregolamento finanziario).
CAPITOLO V – AUDIT,CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA
XXV – CREAZIONE DI UN SERVIZIO CENTRALE DI AUDIT INTERNO
1. OBIETTIVO
Data la mole e la complessità delle operazioni finanziarie che è chiamata a svolgere, la Commissione
deve assicurarsi che i rischi finanziari vengano gestiti adeguatamente e che le risorse siano utilizzate in
maniera efficiente. È necessaria una strategia globale che permetta il controllo costante del
funzionamento dei sistemi interni di controllo e dei controlli sulle spese finanziate attraverso il bilanciodell'Unione o attraverso redditio risorse proprie.
Una struttura idonea allo svolgimento delle attività di audit della Commissione potrebbe consistere
nell'affidare a personale specializzato appartenente alle unità di controllo delle DG operative (cfr. Azione
81) la realizzazione sistematica di controlli ex-post e di revisione dei sistemi delle attività sul posto. Tale
struttura potrebbe essere completata da un Servizio centrale di Audit interno il cui compito principale
sarebbe quello dirivedere isistemi e le funzionidi controllo all’interno della Commissione.
Il compito del nuovo servizio sarebbe quello di aiutare i dirigenti della Commissione a: (1) contenere i
rischi, (2) controllare ilrispetto delle norme, (3) fornire un parere indipendente sulla qualità deisistemi di
gestione e di controllo e (4) formulare raccomandazioni volte a migliorare l'efficienza e l'efficacia delle
operazioni e a garantire una gestione parsimoniosa delle risorse della Commissione (sicurezza
nell’utilizzazione dei fondi e ottimizzazione delle risorse). L'obiettivo generale del Servizio centrale di
Audit interno sarà quello di fornire garanzie adeguate realizzando l'audit di tutte le attività della
Commissione, in particolare mediante una valutazione indipendente dell'adeguatezza e della qualità deisistemi di controllo interno della Commissione su tutte le sue operazioni e l'esame dell'adeguatezza e
dell'efficienza dei sistemi e delle operazioni e, in senso più lato, della qualità dei risultati conseguiti dai
servizi della Commissione nella realizzazione delle strategie, deiprogrammi e delle azioni.
IlServizio di Audit interno rappresenta un elemento centrale della nuova strategia della Commissione per
la gestione delle risorse e l'audit interno e dovrà soddisfare le esigenze più rigorose in terminidi gestione,
competenza e capacità.
2. AZIONI RECENTI
In seno all'attuale DG Controllo finanziario è già stato creato un nuovo posto di direttore generale
aggiunto, responsabile per l'audit interno. La procedura di assunzione per questo posto è iniziata il 3
febbraio.
Il22 febbraio 2000 ilgruppo dicoordinamento e pianificazione "Servizio di Audit interno" ha presentato
alvicepresidente per la riforma la relazione finale sulnuovo dispositivo digestione delle risorse e diaudit
interno nella Commissione.
3. NUOVE AZIONI
Azione 68 Creazione di un Servizio diAudit interno entro il maggio 2000
Conformemente alle raccomandazioni del Comitato di esperti indipendenti (cfr. seconda relazione, punto
4.13.3) sarà costituito, alle dirette dipendenze del vicepresidente per la riforma, un Servizio di Audit
interno indipendente e professionale. Al capo del servizio sarà garantito lo stesso grado di indipendenza
attualmente attribuito dal regolamento finanziario al Controllore finanziario; egli beneficerà quindi di
completa autonomia per quanto riguarda l’esecuzione dell'audit, il controllo del rispetto delle norme
professionali e il contenuto delle relazioni. Il capo del servizio sarà un revisore (Auditor) altamente
qualificato e dotato della necessaria esperienza, che sarà assunto precisamente per l'esecuzione di tale
compito.
Nel marzo 2000 la Commissione deciderà in merito alla creazione e all'organizzazione del nuovo
servizio, che dovrebbe contare circa 80 funzionari di vario grado, di cui all'incirca 65 saranno revisori
professionalmente qualificatied esperti. Ilnuovo servizio verrà istituito progressivamente facendo ricorso
all'esperienza in materia di audit interno che esiste all'interno della Commissione. Per trarre il massimo
profitto dalle competenze disponibili verrà lanciato un invito a manifestare interesse rivolto a tutti i
funzionaridella Commissione che possiedono le qualifiche professionali e l'esperienza necessaria; questa
procedura sarà poi seguita da un concorso interno. È prevista anche l'assunzione di personale esterno,
compresi esperti nazionali che lavorano nei servizi di audit degli Stati membri. I lavori preparatori
consisteranno in un progetto di programma di lavoro per il periodo dal 1° maggio al 31 dicembre 2000,
nella redazione di un codice etico per il personale del Servizio di Audit interno e nella definizione di una
strategia comune per l'Audit interno. La nuova struttura sarà allestita per il1° maggio 2000.
Ilcapo delServizio di Audit interno sarà incaricato di preparare, entro la fine del 2000, un piano di audit
interno per il 2001 e un piano di audit previsionale per il 2001-2003. Un secondo invito a manifestare
interesse verrà pubblicato non appena il capo del Servizio di Audit interno avrà individuato, con
ragionevole certezza, le esigenze del servizio. Entro il marzo 2001, il servizio trasmetterà al Comitato di
vigilanza per l'audit (cfr. Azione 71) e alcollegio la relazione sull'audit interno per il2000, che presenterà
la creazione del servizio, nonché i risultati dell'audit sul processo di cambiamento attuato nelle DG
operative.
Azione 69 Redazione di rapporti e programmazione del Servizio di Auditinterno
Il capo del Servizio di Audit interno sarà indipendente da altri servizi e dipenderà direttamente dal
vicepresidente della riforma ma avrà accesso, se del caso, al presidente e al collegio. Sarà incaricato di
preparare, in base ad un piano previsionale di audit triennale, un piano annuale di audit interno per
l'attuazione delle attività di revisione. Entrambi i piani saranno basati su una valutazione di rischi. Le
discussioni tra il Servizio di Audit interno e i servizi da esso controllati non dovrebbe durare più di un
mese, dopo di che il relativo rapporto dovrebbe essere finalizzato. Il capo del Servizio di Audit interno è
responsabile per tutti i rapporti di audit ed è tenuto a presentare una relazione annuale di audit sulle
attività del servizio ed i relativi risultati, che verrà pubblicata. Il capo del Servizio di Audit interno è
incaricato di preparare, entro la fine del 2000, un piano di audit interno per il 2001 e un piano di audit
previsionale per il2001-2003.
Azione 70 Separazione dell'audit interno dal controllofinanziario
Per poterrendere l'audit interno indipendente eliminando le possibilità diconflitto tra questo e il controllo
finanziario è necessario modificare l'articolo 24 del regolamento finanziario in occasione della sua
rifusione e ricorrere nel frattempo, nella misura del possibile, ad un sistema nel quale il capo del Servizio
di Audit dipende direttamente - sotto la responsabilità del controllore finanziario - dal vicepresidente per
la riforma. La proposta modifica del regolamento finanziario dovrebbe prevedere, nel caso della
Commissione, che ilrevisore interno eserciti, con pari indipendenza, le stesse competenze del controllore
finanziario stabilite dal trattato. La Commissione solleciterà il Consiglio, il Parlamento e la Corte dei
conti a trattare rapidamente tale modifica dell'articolo 24, che dovrà essere considerata separatamente. In
attesa di tale modifica, il Servizio di Audit interno verrà organizzato all'interno dell'attuale DG Controllo
finanziario, ma in una sede diversa, e il capo del servizio sarà un direttore generale aggiunto per l'audit
interno nell'ambito della DG Controllo finanziario. Al termine di questa fase transitoria il Servizio di
Audit interno diventerà una struttura separata e indipendente.
Azione 71 Comitato di vigilanza per l'audit
Un comitato di vigilanza per l'audit assisterà il collegio nell'adempiere agli obblighi previsti dal trattato e
da altristrumentie accordistatutarigarantendo un adeguato livello diqualità e di integrità alla contabilità
e alla redazione di rapporti da parte dei servizi della Commissione. Il comitato garantirà l'indipendenza
del Servizio di Audit interno e vigilerà su : (1) le procedure di controllo della Commissione in base ai
risultati dell'audit del Servizio di Audit interno e della Corte dei conti europea, (2) l'attuazione delle
raccomandazioni risultanti dall'audit e (3) la qualità delle attività di audit. Garantirà inoltre un'adeguata
comunicazione tra il collegio, la Corte deiconti, il Servizio di Audit interno, idirettorigenerali e i servizi
finanziari della Commissione. I commissari e i servizi possono, per il tramite del comitato, chiedere al
Servizio di Audit interno assistenza o la realizzazione di audit specifici. Il comitato è composto di un
numero massimo di cinque membri, di cui quattro membri della Commissione, e sarà presieduto dal
commissario per il bilancio. Il quinto membro sarà esterno alla Commissione e dovrà disporre delle
necessarie esperienze e conoscenze in materia digestione e dicontrollo disocietà. Ilcomitato divigilanza
per l'audit costituirà un organo consultivo, sprovvisto di poteri esecutivi, e sarà assistito da un
segretariato.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 68 DG Personale e amministrazione (per assunzione e sistemazione logistica), Task Force per
la riforma (per l'Azione 68 coordinamento di altre attività preparatorie fino al maggio
2000), capo delServizio diAudit interno (perla propostadicarte dell’audit).
Azione 69 Servizio diAudit interno
Azione 70 DG Bilancio
Azione 71 Segretariato generale o DG Bilancio (per le disposizioni necessarie alla creazione del
segretariato).
4. SCADENZARIO
Azione 68 Prima delmaggio 2000 e ilprima possibile per le carte dell'audit.
Azione 69 Dicembre 2000 (piano di audit interno 2001 e piano previsionale di audit 2001-2003) e
marzo 2001 (relazione annuale sull'audit interno 2000).
Azione 70 Aprile 2000 (presentazione della proposta dirifusione delregolamento finanziario).
Azione 71 Ilprima possibile dopo l'adozione della carta delcomitato divigilanza per l'audit.
CAPITOLO V – AUDIT,CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA
XXVI – CREAZIONE DI UN SERVIZIO FINANZIARIO CENTRALE
1. OBIETTIVO
È necessario che tutti coloro che svolgono un'attività di gestione finanziaria o del bilancio possano
avvalersi della consulenza e dell'assistenza di un servizio centrale qualificato, il che permetterà di
pervenire ad una definizione e applicazione coerente delle regole, delle procedure e delle norme relative
ai controlli interni in tutta la Commissione. Questo costituisce il corollario di una maggioreresponsabilizzazione dei funzionari con poteri finanziari i quali, per essere in grado di agire con
responsabilità, devono innanzitutto disporre delle conoscenze e degli strumenti necessariper l'esercizio di
taliresponsabilità.
D'altro canto, il miglior modo di garantire il rispetto delle regole e delle procedure è quello di renderle
agevolmente accessibili a tutti funzionari in forma completa, semplificata, precisa e facilmente
accessibile. La necessità di disporre di regole e procedure consolidate, chiare e comuni si fa sentire in
maniera particolarmente urgente per quanto riguarda le sovvenzioni e icontratti. Le procedure digara per
l'assegnazione di fondi, l'informazione completa riguardo alle possibilità di finanziamento, il trattamento
equo dituttigliofferenti, la trasparenza delle procedure diselezione, la pubblicazione dei risultati nonché
una sorveglianza ed una valutazione adeguate sono tutti principi da applicare con rigore. Occorre
risolvere il problema di distinguere nettamente tra le sovvenzioni e gli appalti pubblici. Infine, la
Commissione deve dare l'esempio nelquadro delle aggiudicazionidegliappalti.
2. AZIONI RECENTI
La cellula centrale per icontratti, costituita dal1998 in seno alla DG Bilancio, ha cominciato ad elaborare
c on tr a t tis ta n d a r d ,af or n i r ec on s ul en z aeap r e d i s p or r eu n ab an c ad a tip e ric on tr a t ti .
Nel luglio 1998 la Commissione ha adottato un Vademecum sulla gestione delle sovvenzioni che è
entrato in vigore il 1° gennaio 1999. Nel febbraio 2000 saranno disponibili i risultati della valutazione
della sua applicazione attualmente incorso.
3. NUOVE AZIONI
Azione 72 Creazione di un Serviziofinanziario centrale
Il Servizio finanziario centrale (che farà capo alla DG Bilancio) avrà il ruolo di definire il quadro
regolamentare - comprese le normative finanziarie settoriali - per l'utilizzazione delle finanze comunitarie
e le norme minime per i controlli interni, fornirà consulenza sull'applicazione di tali norme alle persone
incaricate digestire glistanziamentie divegliare al loro recupero, svilupperà e gestirà isistemi comunidi
informazione sulla gestione finanziaria e definirà, di concerto con la DG Personale e amministrazione e
con le DG operative, corsi di formazione in materia finanziaria. Il servizio costituirà un sito intranet
conviviale ed interattivo che conterrà tutte le regole, i manuali e altre informazioni su tutti gli aspetti
connessi alla gestione finanziaria diretta o indiretta. Dovrà rispondere alle esigenze dei “clienti” e nella
relazione annuale della DG Bilancio figureranno i risultati di inchieste che si svolgeranno a intervalli
regolari per conoscere il grado di soddisfazione dei suoi utenti. Nel formulare le proposte relative alle
procedure finanziarie chiederà il parere del Servizio di Audit interno affinché si tenga adeguatamente
conto dell'esperienza diquesto servizio.
Azione 73 Consulenza in materia di contratti
Creazione di un'unità "contratti" con il compito di fornire consulenza agli ordinatori e alla Commissione
in materia di conclusione dei contratti. Tale unità avrà il compito di elaborare contratti tipo, di gestire la
banca dati sui contratti e di fornire consulenza sulle procedure di gestione dei contratti e degli appalti
pubblici (cfr. Azione 94 su come rendere a prova di frode i sistemi per la gestione dei contratti e delle
gare).
Azione 74 Banca datidei contratti
Sarà creata una banca dati centrale che raccoglierà tutti gli accordi finanziari e i contratti conclusi dalla
Commissione. Qualsiasi proposta concernente impegni di stanziamenti sarà subordinata al preventivo
inserimento nella banca deidatirelativialcontraente previsto. La banca daticonterrà tutte le informazioni
relative all'oggetto del contratto, al contraente, ai beneficiari (compresi i principali beneficiari indiretti) e
all'attuazione.
Azione 75 Manuali operativi digestionefinanziaria
Le regole operative saranno codificate e presentate in manuali semplici, da aggiornare secondo le
necessità. Tali manuali tradurranno in termini concreti i principi della sana gestione finanziaria e
fungeranno da guida per il trattamento di un fascicolo finanziario, a partire dalla fase della concezione di
un’azione fino alla fase della valutazione dei risultati. La formazione in materia di gestione finanziaria e
dibilancio si baserà su tali manuali.
Azione 76 Contratti e sovvenzioni
I principiin materia diconcessione e disorveglianza deicontrattie delle sovvenzioni saranno enunciati in
una sezione separata delfuturo regolamento finanziario riveduto.
Occorrerà prevedere la creazione di un organismo indipendentemente degli ordinatori che potrebbero
essere chiamato ad esaminare iricorsipresentaticontro le procedure diaggiudicazione degliappalti.
Azione 77 Reti diutenti
IlServizio finanziario centrale costituirà retidiutentiallo scopo di garantire la divulgazione efficace delle
informazioni, di individuare e scambiare le migliori pratiche e di conoscere le reazioni dei servizi
operativi. In questo contesto occorrerà analizzare e razionalizzare il funzionamento e il numero delle reti
diutentiattuali.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 72 DG Bilancio, assistita dal gruppo di coordinamento e pianificazione (PCG) dei circuiti
finanziari.
Azione 73 DG Bilancio.
Azione 74 DG Bilancio, assistita dalPCG deicircuiti finanziari.
Azione 75 DG Bilancio, Task force per la riforma amministrativa, assistite dal PCG dei circuiti
finanziari.
Azione 76 DG Bilancio, assistita dalPCG deicircuiti finanziari.
Azione 77 DG Bilancio.
5. SCADENZARIO
Azione 72 Maggio 2000 (decisione della Commissione sulla costituzione del Servizio finanziario
centrale), sito intranet pronto entro ilgiugno 2001.
Azione 73 Giugno 2000.
Azione 74 Giugno 2001 (sarà resa operativa la banca dati temporanea dei contratti; decisione sulla
configurazione della futura banca datidefinitiva).
Azione 75 Novembre 2000.
Azione 76 Aprile 2000 (proposta della Commissione di rifusione del regolamento finanziario);
valutazione della necessità di modificare ilregolamento interno della Commissione.
Azione 77 Durantetutto il2000.
CAPITOLO V AUDIT, GESTIONE ECONTROLLO FINANZIARI
XXVII -GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARI ALL'INTERNO DELLE
DIREZIONI GENERALI
1. OBIETTIVO
I Direttori generali sono responsabili dell'intero processo di gestione, dalla definizione degli obiettivi alla
produzione di risultati. Spetta a loro garantire la legalità, la regolarità e l'efficacia delle decisioni
finanziarie che adottano e questa responsabilità non sarà più condivisa con il Controllore finanziario o il
contabile competente, una volta che questi ultimi non saranno più responsabili del rilascio dei visti ex
ante e del controllo della validità della decisione di scarico. Pertanto, i Direttori generali desidereranno
disporre disistemi dicontrollo interno affidabili. IlRevisore interno (Auditor) della Commissione avrà il
compito diesaminare l'efficienza e l'efficacia deisistemi internidi controllo della gestione e deiservizi.
I lc o n t r o l l oi n t e r n oc o m p r e n d el at o t a l i t àd e l l ep o l i t i c h eed e l l ep r o c e d u r ec o n c e p i t ee da t t u a t ed a i
dirigenti di un organismo per garantire la realizzazione degli obiettivi di tale organismo in modo
economico ed efficace, la conformità a norme esterne e a strategie e principi di gestione, la protezione
delle attività e dei dati, la prevenzione e l’individuazione di frodi ed errori, nonché la qualità delle
registrazioni contabili e la produzione in tempo utile di informazioni affidabili in materia finanziaria e di
gestione.
Ne consegue che del controllo interno sono responsabili tutti i funzionari. I sistemi di controllo interno
dovrebbero essere integrati nelle attività operative, in modo da permettere di reagire rapidamente ai
cambiamenti e di migliorare la qualità del processo decisionale e del processo di delega dei poteri. Il
punto cruciale, sotto ilprofilo delcontrollo finanziario, è la definizione delle mansionie delle competenze
di ciascun funzionario chiamato a partecipare al processo decisionale, in quanto tutte le mansioni
comportano implicazioni finanziarie ad unqualche livello.
Ciascuna DG compilerà una relazione annuale sull'attività (cfr. capitoli III-VIII - Gestione basata sulle
attività (ABM)) comprendente una descrizione dei risultati conseguiti, un resoconto particolareggiato
dell’impiego delle risorse stanziate e un allegato con i conti finanziari della DG secondo uno schema che
sarà definito dalContabile della Commissione. IlDirettore generale dovrà esplicitamente dichiarare nella
relazione che le procedure applicate ai fini del controllo interno forniscono le necessarie garanzie per
quanto riguarda la legalità e la regolarità delle operazionidi base.
Ciascuna DG adotterà la struttura organizzativa più idonea a garantire il corretto funzionamento delle
proprie funzioni di controllo interno. Le unità finanziarie continueranno a svolgere un ruolo importante
nelle procedure di bilancio e nella creazione e gestione dei sistemi finanziari delle DG. Spetterà al
Direttore generale decidere in quale misura l’unità finanziaria potrà e dovrà svolgere una funzione di
approvazione ex ante nelle operazioni più delicate. Se è vero che le strutture e gli strumenti utilizzati
all'interno della Commissione dovrebbero essere quanto più uniformi possibile, un sistema identico per
tutte le Direzioni generali non sarebbe appropriato, In quanto i profili di spesa, le esigenze in materia di
gestione finanziaria e dicapacità dicontrollo, E imodelli corrispondenti per i sistemi di controllo interno
sono diversi da una dg all'altra. È più prudente stabilire norme minime uniformi, convalidate da esperti
esterni, anziché imporre un sistema armonizzato per tutti i servizi. Parallelamente, sarà necessario
compiere un'analisidel fabbisogno dirisorse umane e occorreràtrovare il modo di attrarre e conservare il
personale competente. Occorrerà sviluppare, attraverso l'assunzione di nuovo personale e la formazione,
le competenze digestione, inparticolare in materia digestione finanziaria (cfr. capitoliV-XXIX - Risorse
umanee formazione).
Andrà riservata un'attenzione particolare al settore delle relazioni esterne, con riferimento sia all'attuale
suddivisione delle responsabilità nelle varie fasi di un progetto, sia in termini di delega di poteri e di
decentramento degli interventi finanziari.
2. AZIONI RECENTI
Valutazione esterna dell'attuazione e deirisultatidiSEM 2000 nelluglio 1999.
3. NUOVE AZIONI
Azione 78 Norme minime in materia di controllo interno
Ilservizio finanziario centrale stabilirà una serie di norme minime comuni in materia di controllo interno
nell’ambito delle direzioni generali e fornirà la propria consulenza per quanto riguarda la loro
applicazione. Tali norme definiranno isistemie i servizi da istituire in tutti i servizi che gestiscono risorse
finanziarie (assegnazione delle mansioni per iscritto, definizione delle responsabilità, principio della
separazione dei compiti, funzioni di controllo, sorveglianza, manuali interni, codificazione di processi,
formazione, ecc.). Ogni servizio ordinatore deve assumere la responsabilità della revisione dei propri
sistemi interni di controllo e spetta ai Direttori generali garantire l'adeguatezza dei controlli interni nei
loro servizi. Ciascuna DG descrive i propri sistemi di controllo e di gestione finanziaria in un documento
redatto secondo un modello definito dalServizio finanziario centrale. Tale documento sarà a disposizione
di tutto il personale e verrà regolarmente aggiornato; una copia del documento sarà trasmessa per
informazione al Servizio finanziario centrale e al Servizio di Audit interno. Questi documenti, le reti di
utenti e le relazioni di audit delle DG e del Servizio di Audit interno forniranno al Servizio finanziario
centrale le informazioni necessarie a verificare il rispetto delle norme minime nell’ambito della
Commissione. IlServizio finanziario centrale procederà agliaggiornamentiche sirenderanno necessari.
Azione 79 Separazione dei compiti e circuitifinanziari
Ogni operazione finanziaria formerà oggetto, prima dell’autorizzazione della spesa, di un esame sotto il
profilo operativo e finanziario. Sulla base di una valutazione dei rischi connessi con le attività e di
un’analisi costi/benefici dell’impiego di risorse e competenze, ogni Direttore generale deciderà in merito
alla ripartizione dei compiti più appropriata e stabilirà di conseguenza l'organigramma. Per ogni tipo di
spesa saranno elaborati modelli organizzativi di riferimento (si vedano in allegato i modelli indicativi di
base per icircuitifinanziari).
Azione 80 Sviluppo del ruolo delleunitàfinanziarie nelle DG
Le unità finanziarie costituiranno il principale punto di contatto con la DG Bilancio e faranno in modo di
diffondere nella DG la conoscenza delle regole e delle procedure, facendosi portavoce anche
dell'esperienza degli utenti. Esse provvederanno alla creazione e alla gestione dei sistemi finanziari delle
DG, elaboreranno il capitolo finanziario della relazione annua sulle attività della rispettiva Direzione
generale e veglieranno a che idaticontabili siano completi, comprensibilie accessibili a tutti i funzionari.
Le unità finanziarie dovranno fornire assistenza e consulenza alle unità operative. In alcuni circuiti
finanziari esse effettueranno la valutazione finanziaria delle operazioni finanziarie (cfr. azione 79), come
nelcaso delle procedure diappalto. Le unità inquestione potranno combinare la funzione diapprovazione
ex ante, qualora il Direttore generale lo consideri opportuno, con altri aspetti della pianificazione e del
controllo finanziario. Tale controllo ex ante costituirà una garanzia supplementare per l’ordinatore, ma
nonne ridurrà la responsabilità.
Azione 81 Rafforzamento del ruolo del servizio di controllo nelle Direzioni generali
In ogni Direzione generale sarà istituita una struttura di audit con l’obiettivo principale di fornire al
Direttore generale la garanzia del corretto funzionamento dei controlli interni sulle attività della DG,
comprese le attività finanziarie. Tale servizio (costituito, a seconda dell’entità delle responsabilità
finanziarie della Direzione generale, da una persona o da un settore, ma difficilmente da un’unità)
dovrebbe inoltre partecipare alla valutazione e al miglioramento dei meccanismi di controllo interno,
delle regole e delle procedure interne e dell’analisi dei rischi. Al fine di garantirne la necessaria
indipendenza e autorità nell’ambito della DG, ilservizio inquestione dipenderà direttamente dalDirettore
generale. Nell'ambito di tale servizio si procederà a un esame indipendente dell’utilizzo delle risorse
finanziarie da parte della Direzione generale, alla verifica di sistemi, programmi e risultati nonché a
controlli ex post delle attività sul terreno. Il programma annuale del servizio sarà elaborato di concerto
con ilDirettore generale e terrà conto delle richieste formulate dalle unità o Direzioni che partecipano alla
gestione dei fondi della Direzione generale. Il programma così stabilito sarà comunicato al Servizio di
Audit interno al fine dievitare inutilidoppioni. Infine, sotto la responsabilità generale della DG Bilancio,
la struttura di audit delle Direzioni generali garantirà il collegamento con la Corte dei conti per le
questioniche interessano la Direzione generale.
Azione 82 Dichiarazione del Direttore generale nella sua relazione annuale sull'attività
Ciascun Direttore generale è tenuto a garantire una gestione sana ed efficace delle risorse sia nella fase
decisionale che nella successiva fase di sorveglianza delle decisioni adottate, cioè nel controllo interno.
Tale responsabilità dovrebbe tradursi in una dichiarazione che i vari Direttori generali inseriscono nelle
rispettive relazioni annuali, in cui si affermi che sono stati istituiti adeguati controlli interni e che, sulla
base dell’analisi condotta nella relazione, le risorse sono state utilizzate per i fini previsti. I rendiconti
annuali delle Direzioni generali dovranno figurare nella relazione annuale. I capi unità e i direttori
saranno responsabilidel loro contributo alla relazione. Nelsottoscrivere la relazione annuale, il Direttore
generale si assume la responsabilità dell’accuratezza e della completezza delle informazioni fornite,
conferma che le risorse sono state impiegate conformemente a quanto stabilito e che le procedure di
controllo interno esistenti offrono adeguate garanzie circa la legalità e la regolarità delle operazioni di
base. IlCollegio presentatalirelazioniannualialConsiglio, alParlamento europeoeallaCortedeiconti.
Azione 83 Adeguate risorse di personale
I Direttorigeneralinonpossono accettarenuoviobblighi in materia dispese se non sono sicurididisporre
di personale sufficiente, in termini qualitativi e quantitativi, per potervi fare fronte. In linea con la
gestione basata sulle attività (Activity Based Management, ABM), nella base giuridica dei nuovi
programmi di interventi finanziari occorrerà precisare le risorse umane ed amministrative necessarie per
una corretta attività disorveglianza e dicontrollo; le risorse in questione saranno espresse in percentuale
della dotazione finanziaria da assegnare alprogramma.
4. SERVIZI CAPOFILA
Azione 78 Servizio finanziario centrale (CFS), assistito dal Servizio di audit interno, dall’OLAF, dal
gruppo dipianificazione e dicoordinamento (PCG) suicircuiti finaziarie dalla TFAR.
Azione 79 Tutte le DG, assistite dalCFS, dalPCG suicircuiti finanziari e dalla TFAR.
Azione 80 Tutte le DG, assistite dalCFS, dalPCG suicircuiti finanziari e dalla TFAR.
Azione 81 Tutte le DG, assistite dalCFS e dalla TFAR.
Azione 82 Tu t tel eD G .
Azione 83 Tu t tel eD G .
5. SCADENZARIO
Azione 78 Giugno 2000 (progetto diproposta), settembre 2000 (decisione della Commissione).
Azione 79 Tutto il2000.
Azione 80 Tutto il2000.
Azione 81 Tutto il2000.
Azione 82 Aprile 2001 per la prima relazione annuale sulle attività. Per gli anni successivi, lo
scadenziario ottimale sarà definito in modo da garantire che tale relazione sia
correttamente utilizzata come strumento d’informazione nel ciclo annuale di stanziamento
delle risorse.
Azione 83 Adecorrere dal2000.
69FIGURAIII: IL CIRCUITOFINANZIARIO
Azione dotata
di incidenza finanziaria Spesa
Doppia valutazione
(principiodellaseparazionedellemansioni)
Modello1 :decentramentocompletosenza «contrappeso» Modello 2: decentramento parziale
(Esempio:gestionedirettadiunnumeroelevatodiprogetti) (Esempi: procedure d'appalto; gestione diretta di un
numero poco elevato di progetti; gestione in
compartecipazione)
Modello3 :decentramentocompletocon« contrappeso » Modello 4: centralizzato
(Esempi: operazioni complesse, periodoprobatorioper idirigenti) (Esempio: DGcon spesepocorilevanti)Funzionario
incaricatoResponsabile
finanziarioOrdinatore
Direttore generale
Dirigente =
ordinatore
Funzionario
incaricatoResponsabile
finanziarioUnitàfinanziariaDirettoregenerale
Dirigente =
ordinatoreUnità finanziaria
Funzionario
incaricatoResponsabile
finanziario
Direttore generale
Dirigente =
ordinatore
Funzionario
incaricatoResponsabile
finanziarioUnitàfinanziariaDirettoregenerale
Dirigente Unitàfinanziaria=
ordinatore
Funzionario
incaricatoResponsabile
finanziarioMODELLI DIBASEDEICIRCUITIFINANZIARI
Dadefiniredapartedel direttoregenerale. Criteri di scelta: analisidei rischi eanalisideicosti/beneficinell'utilizzo dellerisorse. Segest iscediversi tipidi spesa, unaDGpuòaverepiù circuitifinanziari
70CAPITOLO V AUDIT, GESTIONE ECONTROLLO FINANZIARIO
XXVIII -LAFASE TRANSITORIA
1. OBIETTIVO
L'attuale quadro giuridico, in particolare l'attuale regolamento finanziario, esige il mantenimento di un
sistema di visti ex ante centralizzati e affida al controllore finanziario la responsabilità del controllo
finanziario ex ante e dell'audit interno. Ne deriva che non è possibile abbandonare immediatamente osostituire con un visto tecnico automatico su tutte le transazioni i visti ex ante concessi attualmente dalla
DG Controllo finanziario. Tuttavia, la revisione del regolamento finanziario non impedisce il
potenziamento dei controlli interni ai servizi e il rafforzamento dell'indipendenza e della professionalità
delServizio diAudit interno.
La Commissione provvederà a definire con precisione le responsabilità dei funzionari nel corso del
periodotransitorio e garantirà ilfunzionamento rapido ed efficace della procedura dicontrollo ex ante, sia
esso centralizzato o no. A tale effetto, il processo di attuazione è stato concepito in modo da assicurare
che prima di qualsiasi cambiamento saranno messi a disposizione i mezzi e gli strumenti necessari a
consentire una corretta esecuzione (si veda lo schema del processo di attuazione allegato alla presente
scheda): la carta delle responsabilità degli operatori finanziari (azione 63) specificherà le responsabilità
finanziarie dei medesimi; i servizi finanziari delle DG operative saranno rafforzati mediante la
riassegnazione dei controllori finanziari (azione 86); le DG operative saranno assistite nella preparazione
delrispettivo piano d’azione, al fine digarantirne la conformità alle norme minime in materia di controllo
interno (azione 85); saranno elaborate regole e procedure semplificate e consolidate (azione 75); a tutto il
personale che si occupa di questioni finanziarie sarà fornità una formazione approfondita (azione 91); si
valuteranno i progressi compiuti nel processo di riforma (azione 87); i Direttori generali dovranno
dichiarare di aver istituito adeguati controlli interni (azione 82). Grazie a tale processo di attuazione,
entro la metà del 2001 i sistemi finanziari e i sistemi di controllo della Commissione dovrebbero
raggiungere un livello di efficacia e di affidabilità tale da poter operare senza visti ex ante centralizzati.
Qualora tuttavia, al momento dell’entrata in vigore del nuovo regolamento finanziario, alcuni servizi di
spesa non abbiano raggiunto gli elevati standard previsti dalla presente riforma, per le operazioni da essi
effettuatesaràmantenuto ilsistemadeivistiexantefino alraggiungimento dellivello richiesto.
2. NUOVE AZIONI
Azione 84 Esame e valutazione dei controlli interni e dei processi finanziari esistenti
Ciascuna DG descriverà in un documento elaborato secondo un modello definito dalla DG Bilancio i
controlli e i processi finanziari attualmente esistenti al suo interno e procederà ad un’autovalutazione
dell’adeguatezza dei sistemi in questione. La situazione attuale della gestione finanziaria e delle prassi
utilizzate in materia di controllo nell’ambito della Commissione sarà valutata sulla base del progetto di
proposta relativo alle norme minime (cfr. Azione 78). Di tale situazione si terrà conto nella definizione
delle norme suddette.
Azione 85 Elaborazione di controlli interni edi processi finanziari adeguati
Sulla base dei risultati della valutazione dei sistemi esistenti, ogni Direzione generale elaborerà un
modello indicativo di controllo (conforme a quello della figura III) che consenta di attuare controlli
interni adeguati. Le DG definiranno inoltre un piano inteso a fornire al personale gli strumenti e la
formazionenecessariaifinidiunasanagestione finanziaria.
71Azione 86 Decentramento
I visti di controllo ex ante saranno rilasciati nelle DG operative da controllori finanziari delegati, i quali
faranno capo al Controllore della Commissione. Un’unità centrale della DG Controllo finanziario
coordinerà e assisterà i controllori finanziari delegati. La riassegnazione dei controllori finanziari sarà
effettuatain funzione delle necessità delle DG operative.
Azione 87 Valutazione dei progressi realizzati dai servizi della Commissione nel processo di riforma
Il miglioramento e il rafforzamento dei sistemi di controllo interno delle Direzioni generali saranno
esaminati dal Servizio di Audit interno, che presenterà dichiarazioni ufficiali sui progressi compiuti dai
servizi interessati (senza tuttavia esprimere un parere ufficiale sulla qualità dei sistemi di controllo
interno). Tali dichiarazioni saranno utilizzate per la redazione delle relazioni annuali delle Direzioni
generali per il 2000. Il Servizio di Audit interno consiglierà il Collegio, tramite il Comitato di vigilanza
per l’audit, in merito alle relazioni annuali delle DG operative e orizzontali per il 2000. Tra l’aprile 2001
e il dicembre 2002, il Servizio di Audit interno dovrebbe riuscire a realizzare un intero ciclo di verifiche
approfonditedeisistemidicontrollo edigestione intutteleDirezionigenerali.
Azione 88 Direzione generale Controllo finanziario eIspettorato Generale dei Servizi
Non appena il regolamento finanziario solleverà la Direzione generale Controllo finanziario dal compito
di rilasciare visti ex ante, essa cesserà di esistere. Le rimanenti mansioni attualmente svolte da tale
Direzione saranno gradualmente decentrate con l’avanzare del processo di attuazione: nel maggio 2000
l’audit interno sarà trasferito al Servizio di Audit interno, mentre la formazione e il coordinamento dei
protocolli di cooperazione in materia di accordi amministrativi con gli Stati membri passeranno al
Servizio finanziario centrale; le verifiche ex post e le verifiche dei sistemi negli Stati membri saranno
trasferite alle Direzioni generali operative nel luglio-agosto 2000. A sua volta, l’IGS sarà sciolto nel
maggio 2000, quando le sue attività confluiranno traquelle delServizio diAudit interno.
Azione 89 Consultazione della Commissione consultiva per gli acquisti e i contratti
In attesa della riformulazione del regolamento finanziario, la Commissione adotterà nuove modalità di
applicazionenell'ambito delvigenteregolamento finanziario relativamente alla consultazione obbligatoria
della Commissione consultiva per gli acquisti e i contratti (CCAC). Saranno previsti importi limite più
elevati, il che non impedirà ai servizi di consultare di propria iniziativa la CCAC per contratti di importo
inferiore a tali limiti.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 84 Tutte le DG, assistite dal Servizio finanziario centrale (formato comune), dal gruppo di
pianificazione e dicoordinamento (PCG) suicircuiti finaziarie dalla TFAR.
Azione 85 Tutte le DG, assistite dal Servizio finanziario centrale, dal PCG sui circuiti finanziari e
dalla TFAR.
Azione 86 DG Bilancio, TFAR, DG Personale e amministrazione.
Azione 87 Servizio diAudit interno.
Azione 88 DG Personale e amministrazione.
Azione 89 DG Bilancio.
724. SCADENZARIO
Azione 84 Aprile 2000 (descrizione deisistemiattuali);giugno-settembre 2000 (autovalutazione).
Azione 85 Settembre 2000 (definizione del modello dicontrollo), settembre-dicembre 2000 (modifica
degliorganigrammi), giugno 2001 (rispetto ditutte le norme minime).
Azione 86 Luglio-agosto 2000.
Azione 87 Ottobre 2000- marzo 2001.
Azione 88 Aprile 2000: decisione della Commissione di sciogliere l'IGS. Decisione della
Commissione di sciogliere la DG Controllo finanziario a seguito dell’adozione dei nuovi
regolamentifinanziari.
Azione 89 Giugno 2000 (decisione della Commissione sulle nuove modalità diapplicazione).
73FIGURA IV: SCHEMA DEL PROCESSO DI ATTUAZIONE PER IL
RAFFORZAMENTO DELLA CAPACITÀ DI GESTIONE FINANZIARIA E DI CONTROLLO NELL'AMBITO DELLE DIREZIONI GENERALI
Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Settembre Ott-Dic 1°semestre2001
AzionidelleDG
Descrizione dei sistemi esistenti
Autovalutazione dei sistemi di controllo interno
Elaborazione del sistema di controllo
Rispetto delle norme
minime
Azionee assistenzadei serviziorizzontali
Creazione del Servizio di audit interno
Creazione del Servizio finanziario centrale
Carta delle responsabilità degli operatori finanziari (CFS)
Normeminimeinmateria di controllointerno
Manuali operativi su regole e procedure semplificate e consolidate
Esame dei progressi realizzati nel processo di
riforma (IAS)
Risorseumane
Valutazione del fabbisogno di risorseumane di tutte le DG
Posti supplementari
Riassegnazione dei controllori finanziari alle
DGoperative
Formazione del personaleconcompitidigestionefinanziaria
Principi econcetti del nuovosistema finanziario
Ottimizzazione dellerisorse(gestione)
Gestione finanziaria
(personale operativo)
Nota: una valutazione delfabbisogno globale dirisorse umane della Commissione sarà effettuatanelperiodo marzo-settembre 2000
74CAPITOLO V - AUDIT, GESTIONE ECONTROLLO FINANZIARI
XXIX – RISORSE UMANE EFORMAZIONE
1. OBIETTIVO
Per garantire il corretto funzionamento del nuovo sistema di audit, gestione finanziaria e controllo della
Commissione è indispensabile che le operazioni finanziarie siano eseguite da personale altamente
qualificato. Eventuali carenze in termini di risorse umane, competenze o qualifiche possono
compromettere gravemente l’affidabilità del sistema. Inoltre, data la complessità e la delicatezza delle
questioni finanziarie, questo potrebbe spingere il personale a ricercare incarichi che non comportino
responsabilità finanziarie, il che aggraverebbe la penuria di risorse esistente. La gestione e il controllo
finanziario costituiranno pertanto una priorità nella valutazione globale delle esigenze della Commissione
in terminidi risorse umane.
Un altro elemento fondamentale è rappresentato dalla formazione. In primo luogo, a tutto il personale
saranno proposte azioni di sensibilizzazione ai principi della riforma finanziaria, in modo da raggiungere
una comprensione comune dei concetti e della terminologia del nuovo sistema di audit, gestione
finanziaria e controllo della Commissione. Una formazione approfondita sarà inoltre offerta al personale
che si occupa di questioni finanziarie e di bilancio, mentre i dirigenti saranno formati ad ottimizzare la
redditività deiprogrammidispesa. Imoduli di formazione dovranno essere adeguatial lavoro quotidiano
deiservizie fare ampio ricorso allo studio dicasispecifici.
2. NUOVE AZIONI
Azione 90 Valutazione delle risorse umane necessarie per la gestione e il controllofinanziari
Una valutazione globale delle risorse umane necessarie nel settore della gestione finanziaria sarà
effettuata parallelamente alla descrizione dei circuiti finanziari esistenti (cfr. azione 84). Tale valutazione
terrà conto delle esigenze sia in termini quantitativi che in termini di qualifiche e di competenze. La DG
Bilancio fornirà alle Direzioni generali operative orientamenti che consentano di motivare le proprie
esigenze secondo un criterio di comparabilità e di trovare formule di attuazione alternative per le attività
che comportano un elevato dispendio di risorse umane. Nel corso della valutazione si cercherà inoltre di
identificare i criteri applicabili all’utilizzo delle risorse ai fini della gestione e del controllo finanziari
nell’ambito della Commissione.
Il fabbisogno di risorse umane sarà progressivamente soddisfatto grazie alla riassegnazione del personale
dell’attuale Direzione generale Controllo finanziario (cfr. azione 86), all’assegnazione di parte dei 200
posti che saranno liberati all’inizio del maggio 2000 per l’attuazione della riforma e al riciclaggio del
personale;se necessario, sifarà ricorso auna letterarettificativa delPPB 2001 e/o a concorsispecifici.
Azione 91 Formazione
A) Formazione sui principi del nuovo sistemafinanziario della Commissione
Tutto il personale sarà sensibilizzato ai principi della riforma (responsabilità, trasparenza, controllo
interno, organizzazione finanziaria delle Direzioni generali, ecc.), in modo da sviluppare una
comprensione comune dei concetti e del vocabolario. A questo scopo è previsto un supporto didattico
costituito da un manuale pratico che illustri con esempi concreti l’applicazione di tali principi nel lavoro
quotidiano. Il personale con compiti di gestione finanziaria e/o di controllo (secondo la definizione di
gestione finanziaria, cfr. azione 63) beneficerà di una formazione entro il luglio 2000. Particolare
attenzione sarà rivolta al fatto che i principi di base siano stati generalmente assimilati. La formazione
sarà successivamente estesa alresto delpersonale.
75B) Formazione in materia di “ottimizzazione delle risorse”
Ai responsabili di programmi di spesa sarà impartita una formazione riguardante gli aspetti strategici
della gestione di un programma, al fine di ottimizzare le risorse impiegate: obiettivi, mezzi per
raggiungere la popolazione destinataria, richiedenti e loro motivazioni, valutazione dei punti di forza e
delle lacune, reazioni dei vari interlocutori, diffusione dei risultati, ecc. Per la concezione dei moduli di
formazione ci si dovrà avvalere di un sostegno esterno, ma si punterà in ogni caso sulla creazione di un
prodotto del tutto personalizzato. La formazione si concluderà con una visita presso un’organizzazione
internazionale, pubblica o privata, per consentire uno scambio di esperienze. I beneficiari saranno
chiamati ad applicare le conoscenze acquisite elaborando una breve valutazione strategica dei loro
programmi, che presenteranno in seguito ai responsabili delle decisioni politiche e finanziarie della
Commissione.
C) Formazione in materia di gestionefinanziaria e dibilancio
A tutto il personale con compiti di gestione finanziaria e/o di controllo sarà impartita una formazione
approfondita nei seguenti settori: sana gestione finanziaria, regole e procedure finanziarie della
Commissione, stabilimento ed esecuzione del bilancio, sistemi di controllo interno, gestione dei contratti,
sorveglianza e controllo delle azioni, valutazione, sistemi d’informazione, dispositivi antifrode, ecc. Il
resto delpersonale seguirà una formazione obbligatoria disensibilizzazione alle questioni finanziarie e di
bilancio, integratada manualioperativi(cfr. azione 75) e dallo studio dicasispecifici.
3. S ERVIZICAPOFILA
Azione 90 DG Bilancio, assistita dalla TFAR e dalGruppo dicoordinamento e pianificazione sui
circuitifinanziari.
Azione 91
A) DG Bilancio, assistita dalPCG suicircuiti finanziari(manuale pratico di formazione);
DGBilancio, TFAR(personaleconcompitidigestione finanziariaedicontrollo);
DG Bilancio, DG Personale e amministrazione (personale restante).
B) DG Bilancio, DG Personale e amministrazione, TFAR, assistite dalPCG suicircuiti
finanziari.
C) DG Bilancio, DG Personale e amministrazione, OLAF, TFAR, assistite dalPCG sui
circuitifinanziari.
4. SCADENZARIO
Azione 90 Giugno 2000 (alivello delle DG operative), settembre 2000 (a livello della Commissione).
Azione 91
A) Aprile-luglio 2000 (personale concompitidigestione finanziaria e dicontrollo);
Settembre 2000 - luglio 2001 (personale restante).
B) Settembre-novembre 2000 (formazione);
Aprile-giugno 2001 (breve valutazione strategica).
C) Gennaio-giugno 2001 (personale concompitidigestione finanziaria e dicontrollo);
Settembre 2001 - luglio 2002 (personale restante).
76CAPITOLO V AUDIT, GESTIONE ECONTROLLO FINANZIARIO
XXX -PROTEZIONE DEGLI INTERESSI FINANZIARI DELLA COMUNITÀ
1. OBIETTIVO
Uno deicompitidella riforma è individuare in che modo la legislazione e le regole e procedure in materia
di gestione finanziaria possano essere rese il più possibile a prova di frode e di irregolarità. Occorrerà
meglio definire la collaborazione tra iservizidella Commissione e tra la Commissione e gli Stati membri
per poter adottare provvedimenti più efficaci al fine di migliorare la prevenzione e il rilevamento di casidiirregolarità, difrode o dicorruzione.
2. NUOVE AZIONI
Azione 92 Orientamenti per una corretta gestione dei progetti
Saranno elaboratiorientamentidestinati a garantire la corretta linea di condotta dei funzionari per tutta la
durata di vita dei programmi e dei progetti, a partire dalla fase della loro concezione fino a quella della
valutazione dei risultati ottenuti. Lo scopo è quello di prevenire comportamenti amministrativi
pregiudizievoli per gli interessi politici, giuridici e finanziari delle Comunità, rendendo i funzionari e i
beneficiari consapevoli di forme di comportamento che, in certe fasi della vita di un programma o di un
progetto, potrebbero dar luogo a errorinon intenzionali, a conflittidiinteressio a irregolarità.
Azione 93 Migliorare il coordinamento e lacooperazione tra l'OLAF e gli altri servizi
Ferma restando la base giuridica su cui si fonda la creazione dell'OLAF, ai fini di una lotta più efficace
contro le irregolarità, le frodi e la corruzione è necessario migliorare il coordinamento e la cooperazione
tra l'OLAF, il nuovo Servizio di Audit interno e la Direzione generale Bilancio e, in certi casi, con il
Comitato per le irregolarità finanziarie e la DG Amministrazione. Sarà elaborato un dispositivo più
agevole destinato a dar vita ad uno scambio di informazioni più rapido ed efficace, nell'intento di
conseguire un impiego più efficiente delle risorse disponibili e di portare a termine più rapidamente i
rapportidiindagine o diaudit speciali, migliorando nelcontempo l'attendibilità deirisultati. L'OLAFterrà
regolarmente informate dell'avanzamento dei lavori le Direzioni generali direttamente interessate dalle
sue indagini amministrative.
Azione 94 Gestione dei contratti e legislazione a prova difrode
Per migliorare l'efficacia e l'impermeabilità alla frode delsistema vigente, ognivolta che proporranno una
nuova normativa che può avere un'incidenza sul bilancio della Comunità, i servizi della Commissione
saranno tenuti a chiedere all'OLAF una valutazione del rischio dei progetti presentati, durante le
consultazioni interservizi. La DG Bilancio sarà assistita dall'OLAF per la revisione dei sistemi di gestione
dei contratti attuati dalla Commissione (per esempio contratti standard, banche dati centralizzate sui
contratti, strumenti di gestione). L'OLAF darà inoltre il suo parere sull'impermeabilità alla frode lungo
tutto l'iter legislativo.
Azione 95 Ottimizzazione del sistema di allarme rapido
La creazione di una banca dati centrale per tutti i contratti e le sovvenzioni (cfr. azione 74) permetterà di
tenere sotto controllo le risorse assegnate ai beneficiari. In attesa della costituzione della banca dati, il
funzionamento dell'attuale sistema di allarme rapido sarà ottimizzato attraverso un dispositivo che ne
renda obbligatoria la consultazione prima di contabilizzare gli impegni, nonché attraverso una migliore
definizionedelleresponsabilitàdeiserviziinteressati, unmaggiorecoinvolgimentodeiserviziordinatorie
un controllo effettivo dei legami identificabili tra organismi oggetto di segnalazioni e lo stesso servizio
ordinatore o altriserviziordinatoriall'interno della Commissione.
77Azione 96 Gestione più efficace del recupero degli importi indebitamente versati
Per migliorare l'efficienza e l'efficacia della sorveglianza e dell'esecuzione degli ordini di recupero è
necessario rivedere la definizione delle competenze, che attualmente sono disperse tra la DG Bilancio, la
DG Controllo finanziario, il Servizio giuridico e, in caso di irregolarità o frode, l'OLAF. Entro il luglio
2000 sarà costituita una struttura organizzativa centrale dotata del personale necessario, per garantire che
tutti i casi connessi al recupero di importi indebitamente versati siano trattati nello stesso modo nell'intera
Commissione. Per contribuire a portare a buon fine le operazioni di recupero, le procedure di
composizione delle controversie saranno chiarite e semplificate. In tale contesto saranno inoltre
riesaminate le disposizioni esistenti in materia direcupero delle risorse proprie.
Azione 97 Migliore sorveglianza sui Fondi strutturali
Gli Stati membri dovranno fornire informazioni particolareggiate sull'avanzamento dei progetti e sui
pagamenti ai beneficiari finali, insieme ad una serie di informazioni sulle rettifiche finanziarie, sulla
sostituzione o l'integrazione di progetti, in modo da contribuire ad una migliore sorveglianza delle azioni
attuate. La Commissione intensificherà i controlli delle informazioni fornite dagli Stati membri e i
controlli sull'efficacia delle procedure da essi attuate. Agli Stati membri che non effettuino controlli
sufficienti o non forniscano informazioni adeguate saranno imposte rettifiche finanziarie sotto forma di
meccanismicompensativi.
Azione 98 Miglioramento della procedura di liquidazione dei conti delFEAOG
Siprocederà ad un'indagine statistica sulla lunghezza delle varie tappe della procedura di liquidazione dal
1996 e sipresenteranno proposte dimiglioramento.
3. SERVIZI CAPOFILA
Azione 92 DG Bilancio, SG, Servizio giuridico
Azione 93 OLAF, Servizio Audit interno, DG Bilancio, DG Personale a amministrazione
Azione 94 Tutte le DG, OLAF, DG Bilancio
Azione 95 DG Bilancio, Servizio Audit interno, Servizio giuridico e OLAF, assistiti dal PCG sui
circuitifinanziari
Azione 96 DG Bilancio, OLAF, Servizio giuridico, DG Agricoltura
Azione 97 DG Politica regionale
Azione 98 DG Agricoltura
4. SCADENZARIO
Azione 92 Dicembre 2000
Azione 93 Dicembre 2000
Azione 94 Apartire dalmaggio 2000
Azione 95 Luglio 2000
Azione 96 Luglio 2000
Azione 97 Dicembre 2000
Azione 98 Giugno 2000