COMMISSIONE DELLE COMUNITA EUROPEE 
Bruxelles, 5.4.2000 
COM(2000) 200 definiti vo 
PARTE I 
LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE 
Libro bianco -Parle I 
(presentato dalla Commissione) 

INDICE 
LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE 
INTRODUZIONE A CURA DEi :MEMBRI DELLA COMMISSIONE ....................................... 3 
I RACCOGLIERE LA SFIDA ......................................................................................................... 5 
II UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO .................................................................................. 7 
III DEFINIZIONE DELLE PRIORIT A, ST ANZIAMENTO ED USO EFFICIENTE DELLE RIS0RSE ........... 9 
111.1 Gestione basata sulle attivita: uno strumento al servizio de/le priorita politiche .......... 9 
111.2 Elaborare una politica di esternalizzazione ............................................................. .' ... 11 
Ill. 3 Metodi di lavoro orientati ai risultati .......................................................................... 12 
IV V ALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE ......................................................................... 13 
IV 1 Dirigenza ....................................................................................................................... 13 
IV 2 Sviluppo de/la carriera ................................................................................................ . 1-1 
IV 3 Personale non permanente .......................................................................................... . 17 
IV 4 Contes to di lavoro e pari opportunita ................. ., ...................................................... . 18 
IV5 Disciplina ...................................................................................................................... 19 
IV 6 Denuncia de/le irregolarita ("whistleblmving '') ......................................................... . 19 
IV 7 Trasparenza de/lo statuto ............................................................................................. 20 
IV8 Altre questioni ................................................................ _ ............................................... 20 
V AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA .................................................................... 21 
V 1 Definire le responsabilita degli ordihatori e dei dirigenti operativi ............................ 22 
V 2 Riforma de/la gestione finanziaria, de/ controllo e dell 'audit ...................................... 2 3 
V 3 T 1 1 · · ·fl · · d 11 c· · · 1 - . 1 ute are g 1 mteress1 manzwn e a omumta ............................................................. J 
VI A VVIARE E SOSTE~'ERE LA RIFORMA ................................................................................. 26 
VII CONCLUSION! .................................................................................................................... 28 
ALLEGATI 
ALLEGATO 1: PuNTI PRINCIP ALI DELLA RIFORMA 
ALLEGATO 2: lL PROCESSO DI CONSULTAZIONE 
ALLEGATO 3: GLOSSARIO 
T ABELLA I: SCHEMA DELLA NUOV A STRUITURA DELLA GESTI0NE FINANZIARIA, DEL CONTR0LL0 
FINANZIARIO E DELL 'AUDIT INTERN0 
ALLEGATO 4: CALENDARIO DEL PIANO DI AZIONE 
PIANO D'AZIONE (DOCUMENTO A PARTE) 
2 
INTRODUZIONE A CURA DEi MEMBRI DELLA COMMISSJONE 
Per un'Europa forte occorre una Commissione forte. E' questa considerazione che motiva le 
proposte presentate alla Conferenza intergovemativa e gli obiettivi quinquennali definiti dalla 
Commissione. Da questo assioma discende anche la necessita di dotarci di un' organizzazione 
modema e delle risorse che ci consentano di adempiere i compiti affidatici dai trattati. 
Le sfide della mondializzazione e del future allargamento richiedono una migliore gestione a 
tutti i livelli e quindi anche all'intemo dell'UE. Tutte le istituzioni politiche eurepee, compresa la 
Commissione, devono essere in grado di raccogliere questa sfida. La riforma rappresenta 
pertanto un presupposto imprescindibile perche si realizzi la nostra visione dell'Eurepa. 
Per questo motive noi ci impegnamo, sia collegialmente che individualmente, a portare avanti ii 
programma di riforma enunciate nel presente Libre bianco. In questa missione non siamo soli; ii 
personale dell'istituzione, al quale dobbiamo tutta la nostra riconoscenza per l'impegno 
dimostrato a favore dell'ideale eurepeo e per le sue prestazioni passate e presenti, ha manifestato 
il desiderio di cooperare con noi al conseguimento di un autentico progresso. II Consiglio -
europeo ed il Parlamento eurepeo hanno espresso chiaramente il lore appoggio 
all' ammodemamento dell a nostra istituzione. 
Vogliamo che la Commissionc eccella nella pubblica amministrazione, affinche possa continuare 
ad espletare i compiti assegnatile dai trattati con la massima efficienza. Un simile traguardo non e treppo ambizioso ne per i cittadini dell 'Unione, che lo meritano, ne per ii personale della 
Commissione, che e intenzionato a raggiungerlo. Per realizzare tale obiettivo, dobbiamo fare 
tesoro delle migliori esperienze passate e integrarle in nuovi sistemi atti ad affrontare le sfide del 
future. Intomo a noi, il mondo e in rapido mutamento. La stessa Commissione deve quindi 
dimostrarsi indipendente, affidabile, efficiente e trasparente, nonche lasciarsi guidare dai piu 
rigoresi criteri di responsabilita. 
II presente Libre bianco espone un pregramma ambizioso per raggiungere questa meta. 
Dobbiamo ora rimboccarci le maniche per concretizzare e mettere in atto le idee che vi sono 
contenute. 
Ai loro tempi, i fondatori delle Comunita fureno dei grandi modemizzatori. Noi ne 
condividiamo gli ideali e ii senso di determinazione. Per onorare il retaggio che ci hanno 
lasciato, non possiamo fare di meglio che modemizzare, a nostra volta, la Commissione che essi 
hanno costruito per servire i cittadini d'Eurepa. 
3 
~WX-Romano PROD! c?u~A 4, ~~ ,~::i:r VERHEUGEN 
{2 (?~ 
Christopher PATTEN 
Pascal LAMY 
~~ _J f'1 ! c'-' t~~ -1 ... < 
Mario~ 
~ rdtw,-iranz FISCHLER David BYRNE 
Michel BARNIE 
Erkki LIIKANEN 
f~ 
Philippe BUSQUIN 
Pedro SOLBES 
~~x.~ 
Poul NIELSON 
I RACCOGLIERE LA SFIDA 
II ruolo della Commissione 
11 trattato di Roma assegnava alla Commissione europea un ruolo ed una responsabilita 
particolari nell'ambito della neonata Comunita europea. Essa era istituita per tutelare in maniera 
imparziale gli interessi della Comunita europea nel suo insieme e per fungere da custode dei 
trattati, segnatamente esercitando ii diritto d'iniziativa in campo legislativo, controllando che gli 
Stati membri rispettino la normativa comunitaria, negoziando accordi commerciali per conto 
della Comunita, attuando le politiche comuni ed evitando ogni distorsione della concorrenza sul 
territorio della Comunita. 
Da allora, molte cose sono cambiate. La Comunita dei sei e diventata un 'Unione a quindici, con 
un nuovo allargamento in vista.. La Commissione e stata ii motore della trasformazione da 
semplice unione doganale ad unione economica e poi politica. Realizzando progressi sostanziali, 
essa ha aperto la strada ad una crescente integrazione europea, rispondente agli interessi 
dell 'Unione e alle aspirazioni dei suoi cittadini. Oltre a stabilire i capisaldi economici del 
mercato uni co ed ora anche dell a moneta uni ca, essa ha gettato le fondamenta di un 'Europa 
coesa e cementata dalla solidarieta tra popoli e regioni. Con I' andare del tempo, ii Consiglio e ii 
Parlamento europeo hanno via via conferito alla Commissione nuovi incarichi amministrativi. 
Anche la societa e l'economia dei paesi membri dell'Unione europea hanno subito profondi 
mutamenti. 
In tutta questa evoluzione si ravvisa peraltro una costante: una Commissione forte, indipendente 
ed efficiente e condizione indispensabile al funzionamento dell 'Unione europea nel suo insieme 
e all' affermarsi della sua posizione sulla scena mondiale. Per poter adempiere efficacemente i 
compiti assegnati dai trattati, si devono rendere piu funzionali le strutture e i sistemi. Prassi, 
convenzioni e obblighi accumulatisi nel corso dei decenni sono ora diventati un vero e proprio 
intralcio al funzionamento della Commissione. La riforma amministrativa consentira alla 
Commissione di svolgere ii proprio ruolo istituzionale di motore dell'integrazione europea. Si 
tratta dunque di un progetto politico di prima importanza per I 'Unione europea. 
La Commissione Prodi ha optato per la strategia di concentrarsi maggiormente sulle funzioni 
essenziali quali la definizione delle politiche, l'iniziativa politica e ii rispetto del diritto 
comunitario. Questo approccio implica la ricerca di nuove forme di partenariato tra i diversi 
livelli dell'amministrazione in Europa e dovrebbe consentire alla Commissione di realizzare 
meglio i principali obiettivi politici che si e fissata peril periodo 2000-2005: 
• promuovere nuove fonne di governo in Europa, tenendo maggiormente conto dell' opinione 
dei cittadini sul modo in cui e gestita !'Europa e rendendo piu trasparente ed efficace il 
funzionamento delle istituzioni europee. A questo fine, la Commissione adottera tra breve un 
Libro bianco sulla sana gestione degli affari pubblici; 
• un 'Europa stabile ed allargata, con maggior-peso nel mondo; 
• un nuovo programma economico e sociale che metta I' economia al passo con I' era digitale, 
promuovendo nel contempo I' occupazione e lo sviluppo sostenibile; 
• favorire una migliore qualita di vita con risposte concrete ai problemi dell' esistenza quotidiana 
di tutti i cittadini. 
Oggi, tuttavia, quasi la meta dei funzionari della Commissione sono dediti a mansioni esecutive, 
per lo piu nella gestione di programmi e progetti e nel controllo degli stessi. Cio denota un uso 
inefficiente delle !imitate risorse disponibili. Ancora peggio, una simile prassi sminuisce ii ruolo 
della Commissione quale e stato definito dai trattati e dalle priorita quinquennali del collegio 
Prodi. 
5 
Di fronte a questa situazione, la Commissione ha avviato recentemente una valutazione generale 
delle proprie risorse e attivita. L'obiettivo e quello di concentrare le attivita sugli obiettivi 
politici essenziali. Di conseguenza, verra posto tennine alle attivita che non sono prioritarie in 
quanto non presentano una valenza europea sufficiente. Si dovra inoltre procedere ad una 
ridistribuzione delle risorse tra i vari servizi della Commissione e all'intemo di essi, senza 
precedenti per le sue proporzioni. Sempre nel quadro di questa operazione, verranno repertoriate 
le attivita che potrebbero essere svolte in modo piu utile ed efficiente da altri organismi, 
eventualmente sotto il controllo della Commissione. L'insieme di questi progetti pennettera alla 
Commissione di concentrarsi meglio sulle proprie funzioni essenziali. Entro settembre 2000, la 
Commissione avra effettuato una valutazione completa delle proprie attivita in corso. 
Essa sara allora in grado di valutare esattamente se le proprie risorse sono commisurate al lavoro 
da svolgere. Se risultano insufficienti, si dovranno mobilitare risorse supplementari; se queste 
non sono disponibili, la Commissione dovra interrompere certe attivita e tutte le istituzioni 
.comunitarie dovranno porsi in coscienza davanti alle scelte da compiere. Nel settembre 2000 la 
Commissione riferira al Consiglio e al Parlamento europeo in merito ai risultati di questa 
valutazione e avanzera le proposte del caso. 
Anche a questo proposito va ribadito che, -per un impiego efficace delle proprie risorse, la 
Commissione necessita di strutture e sistemi adeguati. II presente Libro bianco espone pertanto 
un programma di rifonna radicale delle pratiche operative, della programmazione delle attivita e 
della gestione delle risorse umane e finanziarie. E' ovvio che le priorita politiche non 
dispensano la Commissione dal praticare ii massimo grado di oculatezza e d'integrita nella 
gestione dei fondi pubblici. Cio sara reso possibile da un sistema rifonnato di controllo 
finanziario. Gli avvenimenti del 1999, sfociati nelle dimissioni del collegio dei commissari, sono 
una dimostrazione palese di questa necessita. 
Fare in modo che la.riforma diventi realta 
Appena entrata in carica, la Commissione Prodi si e messa al lavoro per elaborare un programma 
di rifonna. II terreno era gia stato preparato dalle due relazioni del comitato di esperti 
indipendenti e da una serie di analisi inteme, in particolare la relazione Williamson,, e 
I' operazione DECODE, che hanno fomito utili spun ti per la riforma attuale. Altri elementi sono 
stati attinti ai programmi SEM 2000 e MAP 2000. Nondimeno, la portata e le ambizioni 
dell'attuale programma di riforma superano di gran lunga quelle di tutti i precedenti tentativi. 
Su queste basi, il 18 gennaio la Commissione ha pubblicato un documento di consultazione sulla 
strategia di riforma proposta, da sottoporre ad approfondite discussioni all'intemo della 
Commissione e con le altre istituzioni europee. La partecipazione, individuale e collettiva, del 
personale della Commissione a questo dibattitQ ha raggiunto un'intensita senza precedenti. II 
piano di riforma ha suscitato vivo interesse tra le file del personale e la stragrande maggioranza 
delle risposte denota un deciso impegno a favore di questo piano. Le opinioni espresse sono 
estremamente costruttive e hanno portato a sostanziali modifiche dell'impianto iniziale (cfr. 
allegato 2). 11 Parlamento europeo, con la risoluzione del 19 gennaio sulla seconda relazione del 
comitato di esperti indipendenti, ha avallato risolutamente il progetto proposto nel documento di 
consultazione, recando a sua volta un notevole contributo alla riforma. Sulla scia delle 
conclusioni del Consiglio europeo di Helsinki, dal canto suo ii Consiglio ha adottato, ii 14 
febbraio, conclusioni sul piano di rifonna proposto, elogiandone vivamente l'impostazione. 
In esito a questo intenso iter consultivo, la Commissione presenta ora una strategia articolata in 
tre· assi interdipendenti, che caratterizzano anche la struttura del presente documento. 
• Riforma delle modalita di fissazione delle priorita politiche e di ripartizione delle risorse. 
Nuovi meccanismi decisionali politicamente mirati garantiranno che la Commissione 
disponga sempre delle risorse umane, amministrative, informatiche e finanziarie occorrenti 
6 
per l'espletamento delle attivita da essa intraprese. La valutazione dei risultati diventera una 
componente consueta di ogni attivita di gestione. 
• Incisivo rimaneggiamento della politica delle risorse umane, ponendo l'accento sul 
rendimento, la formazione permanente, la qualita della gestione e migliori procedure di 
assunzione e di avanzamento di . carriera. Si badera particolarmente anche a rendere piu 
gradevole l'ambiente di lavoro, ad applicare le pari opportunita, a migliorare il sistema di 
valutazione dei singoli e a trattare in opportuna sede e nei dovuti modi le questioni 
disciplinari o i casi d'inefficienza &ul lavoro. 
• Revisione della gestione finanziaria, abilitando ciascun servizio a mettere in pratica un 
efficace sistema di controllo interno adatto alle proprie esigenze. In questo modo, i servizi 
operati vi potranno avvalersi dell a consulenza dei servizi specializzati della Commissione. 
Cio presuppone una chiara definizione delle responsabilita di ciascun soggetto e regolari 
verifiche da parte del nuovo Servizio di Audit interno circa la qualita e l'affidabilita dei 
singoli sistemi di controllo. 
La riforma poggia su un piano d' azione illustrato nella parte II del Li bro bianco. II programma 
dovrebbe essere attuato entro la seconda meta del 2002; nel dicembre 2002 verra pubblicato e 
trasmesso alle altre istituzioni un ampio resoconto della riforma realizzata. Durante lo 
svolgimento del piano verranno regolarmente presentate alla Commissione relazioni di controllo 
periodiche. Lo scopo di queste relazioni non e solo quello di riferire sull' esecuzione delle 
misure previste nel piano d' azione, ma anche di misurarne l 'impatto qualitativo attraverso le 
reazioni del personale. 
I primi effetti della riforma saranno avvertibili gia a breve scadenza, mentre altri si andranno 
evidenziando col tempo, dato che alcune delle misure proposte richiedono modifiche legislative 
che dovranno essere varate dal Parlamento e dal Consiglio. Questo scadenzario ambizioso potra 
quindi essere rispettato soltanto con la piena collaborazione di tutte le istituzioni europee. 
L'esigenza di una riforma ben riuscita e infatti condivisa da tutte le istituzioni, cosi come 
l'interesse di vederne maturare i frutti, tra cui -a titolo d'esempio -un maggior peso 
dell'Unione europea nel mondo, ottenuto grazie ad una migliore gestione degli aiuti esterni. 
La riforma richiede anche trasformazioni tecniche. Per descriverle, e inevitabile ii ricorso ad un 
certo gergo tecnico. Ci auguriamo che esso non occultera il senso profondo delle proposte che la 
Commissione porta avanti. Per una migliore comprensione, si allega un glossario dei principali 
termini e sigle ricorrenti (allegato 3). 
II UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO 
La riforma e intesa a conferire alla Commissione i mezzi .ottimali per assolvere i comp1t1 
affidatile dai trattati e quindi per servire l'Unione europea. In linea con le regole del 
buongoverno, la riforma si basa sui seguenti principi: indipendenza, responsabilita, dovere di 
rendere conto, efficienza e trasparenza. Non sono nuovi ne i principi in se, ne ii desiderio della 
Commissione di metterli in atto. Tuttavia, eretti a pilastri della riforma, essi possono ora 
costituire una piattaforma esplicita per fondare una cultura basata sul servizio. 
lndipendenza 
II successo dell'integrazione europea e dovuto in primo luogo al fatto che l'organo esecutivo 
dell'UE; la Commissione, e un'istituzione sovranazionale e indipendente da qualsiasi influenza 
nazionale, settoriale o altra. E' soprattutto questa qualita che la rende capace di anticipare gli 
interessi dell'Unione europea. Cio significa che i commissari e i funzionari non devono chiedere 
ne ricevere istruzioni dai governi ne da alcuna altra istanza pubblica o privata. Parimenti, gli 
Stati membri non devono cercare d'influenzare i commissari o ii personale della Commissione 
nell' esercizio delle loro funzioni. 
7 
Responsabilita 
Le responsabilita devono essere assunte a tutti i livelli, a partire dal collegio dei commissari che 
decide l'operato della Commissione e le relative modalita. Le responsabilita politiche sono 
assunte dai membri della Commissione, quelle legate alla gestione quotidiana incombono ai 
direttori generali. Una piu chiara definizione dei compiti, sia a livello di unita che di individui, 
consentira di ridurre le ambiguita. Le responsabilita di ciascun funzionario dovrebbero essere 
precisate in modo inequivocabile. 
Dovere di rendere conto 
II dovere di rendere conto va di pari passo con l'esercizio delle responsabilita. La Commissione 
deve poter rispondere in ogni momento del proprio operato. Cio avviene in vari modi: essa 
presenta ad esempio relazioni al Consiglio e al Parlamento sulle proprie attivita. Ma questo 
dovere si spinge oltre: per gestire correttamente le risorse di cui dispone, la Comm1ssione deve 
garantime un utilizzo realmente efficace ed efficiente in tutti i settori. Esso si applica anche 
all'intemo della Commissione e riposa su un costume di collaborazione tra funzionari e tra 
servizi che deve essere consolidato. 
Efjicienza 
Tutte le istituzioni europee devono cercare di ottenere un massimo di risultati avvalendosi di 
risorse limitate. A questo scopo, e indispensabile snellire le procedure, sia quelle inteme che 
quelle inerenti alle interrelazioni tra la Commissione e le altre istituzioni, gli Stati membri e i 
cittadini. In quest'ambito, un'importanza particolare e assunta dalla semplificazione, poiche le 
procedure semplificate risultano piu comprensibili e dunque piu efficaci. Anche il 
decentramento puo favorire I' efficienza e, associato ad una netta ripartizione delle competenze, 
abilitare i funzionari ad esercitare la propria iniziativa. 
Trasparenza 
L'apertura di un'amministrazione costituisce un segno essenziale della fiducia che essa ripone nei 
propri dipendenti e in coloro ai quali deve rendere conto. La trasparenza nell'ambito 
dell'amministrazione della Commissione e un presupposto indispensabile ai fini della maggiore 
apertura verso il mondo estemo richiesta dal trattato. Tale trasparenza deve essere sia intema -
in termini di comunicazione ~fficace a tutti i livelli, ricettivita verso le nuove idee e 
atteggiamento positivo nei confronti delle critiche -che estema, trattandosi di un'organizzazione 
totalmente esposta allo sguardo del pubblico. 
**** 
Sebbene il processo di riforma contribuisca nel suo insieme allo sviluppo di questa cultura, e 
necessario anche mettere in atto una serie di azioni specifiche. Ad esempio, la messa a punto di 
un codice di condotta per le relazioni con ii Parlamento europeo facilitera la collaborazione tra 
questo e la Commissione, contribuendo in tal modo a potenziare l'efficienza. Nuove norme per 
promuovere l'accesso del pubblico ai documenti delle istituzioni comunitarie, in linea con le 
nuove disposizioni del trattato di Amsterdam, avranno per effetto di favorire la trasparenza. 
Occorre inoltre adottare misure destinate a ridurre i termini di pagamento, affinche gli importi 
dovuti dalla Commissione vengano versati quanto prima, conformemente alla buona prassi. 
Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettaglio al capitolo II del Piano di 
azione (parte II del Libro bianco, azioni 1 -11). 
8 
III DEFINIZIONE DELLE PRIOR/TA, STANZIAMENTO ED USO EFFICIENTE DELLE 
RISORSE 
La Commissione necessita di un metodo piu efficace di fissazione delle priorita e di 
assegnazione delle risorse a ciascuna di esse. Le !imitate risorse umane di cui dispone risultano 
troppo disperse tra una miriade di attivita e funzioni, il che nuoce all'efficacia e alla credibilita 
dell'istituzione stessa. La Commissione deve tornare ad occuparsi essenzialmente delle attivita 
piu importanti e degli obiettivi politici. 
II fatto che le risorse non vengano generalmente assegnate in funzione delle priorita e imputabile 
a due motivi. Primo, le decisioni della Commissione in merito alle attivita sono generalmente 
disgiunte da quelle sullo stanziamento delle risorse. Secondo, il Consiglio ed il Parlamento 
hanno conferito alla Commissione nuovi compiti senza stanziare risorse aggiuntive. Inoltre, ii 
costume prevalente in materia di gestione privilegia il controllo rispetto agli obiettivi. In certi 
casi il problema e ulteriormente complicato da una definizione insufficiente o da una ripartizione 
inadeguata delle competenze e degli obiettivi. 
Come indicato sopra, la Commissione intende affrontare questi problemi ereditati dal passato 
mediante una valutazione globale delle priorita, delle attivita e delle risorse, da effettuarsi entro 
settembre 2000. 
Tuttavia, si tratta soltanto di un primo passo. Queste problematiche, infatti, devono essere 
oggetto di un'analisi piu sistematica e continuativa, incentrata sui risultati e sull'efficienza. 
Occorre intervenire su tre direttrici: 
• definire le priorita, comprese quelle negative, a tutti i livelli della Commissione; prima di 
adottare nuove priori ta occorre passare attentamente al vaglio quelle esistenti; 
• realizzare un miglior equilibria tra gestione interna ed esterna delle attivita; 
• promuovere metodi di lavoro piu razionali. 
Ill.] Gestione basata sul/e attivita: uno strumento al servizio de/le priorita 
politiche 
La Commissione deve imperniare la propria gestione sul conseguimento. di risultati in funzione 
delle priorita politiche. Tra queste si annoverano le attivita essenziali e le nuove priorita 
politiche, senza tralasciare gli obblighi derivanti dal trattato e dagli accordi internazionali. Per 
ottenere tali risultati, la Commissione intende introdurre un sistema di "gestione basata sulle 
attivita". Si tratta di un sistema che abbina, a tutti i livelli dell'organizzazione, le decisioni 
concernenti le priorita politiche con quelle relative all' assegnazione delle risorse corrispondenti a 
tali priorita. In questo modo le risorse· potranno essere stanziate in funzione delle priorita 
politiche e, viceversa, queste ultime potranno essere adottate tenendo conto del relativo 
fabbisogno in termini di risorse. 
L' efficienza ne risultera accresciuta, in quanto le decisioni riguardanti le priorita, gli obiettivi 
politici e le attivita coincideranno con le decisioni volte ad assegnare le risorse umane, 
amministrative, informatiche e finanziarie. II sistema implica maggiore chiarezza 
nell' attribuzione e nella delega delle responsabilita, anche nel senso di una maggiore flessibilita' 
per i responsabili della gestione nell'uso di dotazioni ben definite. Infine esso consentira ai 
responsabili della gestione, a tutti i livelli, un accesso senza precedenti ad informazioni che 
attualmente si trovano sparse dappertutto e presentate in forme disparate. Un altro vantaggio 
dovrebbe essere quello di razionalizzare la comunicazione tra i vari servizi e i singoli commissari 
o ii collegio, nonche tra Commissione, Parlamento e Consiglio, con conseguente potenziamento 
della trasparenza in seno alla Commissione. 
9 
L' obietti vo dell a Commissione e che la gestione basata sulle atti vita di venti pienamente 
operativa in tutti i suoi servizi e a tutti i livelli entro ii luglio 2002. A questo scopo sara 
necessario introdurre una. serie di cambiamenti d' ordine amministrativo, tra cui la creazione di 
un sistema di supporto informatico (Sistema integrato di gestione delle risorse ). Vedasi in 
proposito la parte II del presente Libro bianco (capitolo III del Piano d'azione). 
Una caratteristica essenziale del sistema e costituita dall' orientamento politico molto piu marcato 
che determinera il modo in cui saranno pianificate le attivita della Commissione e l'uso delle sue 
risorse. In questo contesto, nel luglio 2000 verra istituito presso ii Segretariato generale un 
Servizio di programmazione e pianificazione strategica con ii compito di assistere ii collegio 
nella definizione delle priori ta politiche e nell 'assegnazione delle risorse, nonche di promuovere 
una gestione mirata ai risultati nell 'insieme della Commissione. 
II punto di partenza di questo nuovo processo e l'elaborazione di una serie di orientamenti 
politici chiari da parte del suddetto Servizio di programmazione e pianificazione strategica, 
facente capo al presidente, in seguito ad un dibattito orientativo in seno al collegio. 
Sulla base dei contributi recati dai servizi della Commissione, si passa allora all' elaborazione, da 
parte del collegio, di una strategia politica annuale indicante gli obiettivi, le politiche proposte e 
le corrispondenti risorse umane e finanziarie per i vari settori d'intervento della Commissione. 
La strategia politica rappresenta il principale strumento decisionale della Commissione in 
materia di priorita positive e -aspetto altrettanto importante -negative. La strategia sara 
discussa con ii Consiglio e ii Parlamento e guidera l'iter di bilancio, fornendo tra l'altro 
orientamenti per la stesura del progetto preliminare di bilancio, nel quale trovera un 'ulteriore 
concretizzazione. Essa costituisce altresi la base del programma di lavoro della Commissione e 
dei suoi servizi, incaricati di attuare le priorita politiche e di tradurle in impegni operativi a 
livello di singoli funzionari. In questo modo, le priorita politiche della Commissione si 
ripercuotono direttamente sul lavoro di ciascun funzionario. 
Beninteso, la Commissione dovra saper adattare le priorita in maniera flessibile nel corso 
dell'anno per far fronte ad eventuali imprevisti. Si dovra pertanto prevedere la possibilita di 
procedere ad inopinati adeguamenti della strategia secondo le necessita. 
L'introduzione di migliori metodi di sorveglianza e di valutazione consentira di stimare nella 
dovuta misura l'efficacia e i costi delle attivita. Cio consentira di intervenire a posteriori sul 
processo di pianificazione, individuando in particolare le attivita che vanno considerate come 
priorita negative. Dovranno essere razionalizzate anche le procedure di comunicazione. 
Ciascuna DG compila una relazione annuale in cui analizza i risultati delle proprie attivita ed 
esprime un apprezzamento sulla qualita del servizio prestato. Altri requisiti in materia di 
comunicazione dovranno essere riveduti e possibilmente semplificati. 
Questo sistema verra esteso anche alle delegazioni della Commissione nei paesi terzi, in modo da 
consentire una gestione decentrata ed efficiente dei programmi di aiuto estemo. 
Strategia politica, bilancio e programma di lavoro costituiscono, congiuntamente, una valida 
fonte d'informazione per tutte le istituzioni europee sul costo globale delle politiche comunitarie 
in termini di risorse. Occorre tuttavia definire chiaramente le responsabilita di ogni singola 
istituzione. La Commissione e responsaqile nei confronti del Parlamento europeo. Quest'ultimo 
non potrebbe pero assolverla da questa responsabilita a norma dei trattati se dovesse prendere 
decisioni su questioni operative e di gestione inteme alla Commissione. Inoltre, tali decisioni 
limiterebbero la liberta di gestione dei dirigenti della Commissione, compromettendo 
gravemente l'efficacia di questa istituzione.. Per motivi istituzionali e di efficienza, si deve 
quindi evitare la "microgestione" delle attivita della Commissione da parte dell'autorita di 
bilancio. Questo punto dovra costituire l' oggetto di un accordo interistituzionale. 
10 
Ill 2 Elaborare una politica di esternalizzazione 
La Commissione Prodi ha preso la decisione politica di portare avanti ii processo di 
estemalizzazione, ossia la delega, totale o parziale, di determinate attivita o compiti, come mezzo 
per attuare la strategia di ricentramento della Commissione sulle attivita essenziali e sulle priorita 
politiche. In un sistema in cui le decisioni relative alla ripartizione delle risorse saranno ormai 
associate a_ quelle sulla programmazione e la fissazione di priorita, sara particolarmente 
importante stabilire ii giusto equilibrio tra risorse int~me ed esteme. 
La Commissione ricorre da tempo a risorse esteme, sia che si tratti di assistenza tecnica nel 
quadro dei programmi operativi o di appalto di servizi all'estemo. Finora non vi e mai stata, 
tuttavia, una politica esplicita di estemalizzazione, con propri criteri e strumenti giuridici. E' 
giunto ii momento di elaborarla. La Guida per gli uffici di assistenza tecnica pubblicata nel 1999 
ha costituito un primo passo in questa direzione; occorre pero, come ha sottolineato ii 
Parlamento europeo, una strategia ben definita in materia. 
Senza voler negare la necessita, del tutto ovvia, che ha la Commissione di disporre di personale 
sufficiente, e certo che essa avra sempre bisogno anche di risorse esteme. Per alcune mansiorii 
nuove e/o temporanee, mancano le risorse idonee all' intemo dell a Commissione. Del res to, 
I' esperienza dimostra sempre piu che molte operazioni vengono eseguite meglio a valle, in 
prossimita dei potenziali beneficiari, piuttosto che accentrandole a Bruxelles. Infine, in qualsiasi 
grande organizzazione esistono mansioni che possono essere espletate molto piu efficacemente 
da ditte specializzate. 
Mettendo a punto una politica di estemalizzazione -termine che comprende sia la delega ad 
organismi comunitari, sia ii decentramento presso enti pubblici nazionali, sia ancora I' appal to a 
contraenti privati -la Commissione cerchera di mettere ordine in una realta gia esistente e, in 
particolare, di individuare metodi piu efficienti ed affidabili di gestione dei programmi 
finanziari. 
A motivare eventualmente la scelta dell'estemalizzazione dovrebbe essere la sua maggiore 
~fficienza ed efficacia nel fomire ii servizio o i beni in questione. L'estemalizzazione non 
dev'essere mai utilizzata per gestire compiti mal definiti e non deve mai andare a scapito della 
trasparenza; la Commissione deve comunque esercitare la propria responsabilita politica a norma 
dell'articolo 274 del trattato per quanto riguarda l'esecuzione del bilancio. 
Uno dei principi fondamentali a questo proposito e che non devono essere estemalizzate le 
attivita di tipo normativo o negoziale e le operazioni di stanziamento di fondi che comportano 
l'esercizio di poteri discrezionali di cui puo essere investita soltanto un'amministrazione 
pubblica. Inoltre la Commissione dovrebbe rifiutare di assumersi compiti che non ritenga di 
poter gestire entro un margine di rischio accettabile, indipendentemente dal fatto che tali compiti 
debbano essere gestiti all'intemo o all'estemo _dell'istituzione. 
Fa parte della politica di estemalizzazione anche la sperimentazione di un nuovo tipo di organo 
esecutivo presieduto da funzionari della Commissione. Particolare considerazione merita ii 
settore degli aiuti estemi, che attualmente gestisce i due terzi degli uffici estemi di assistenza 
tecnica impiegati dalla Commissione e migliaia di contratti con singoli esperti. E' diventato 
urgente trovare soluzioni che consentano alla Commissione di reperire facilmente e in breve 
tempo gli esperti di cui ha bisogno per approntare progetti validi e tempestivi, tali da conferire 
concretezza e coerenza alla politica dell'UE. Una soluzione possibile per la gestione degli aiuti 
estemi e quella di creare una o piu strutture del tipo agenzia. Questa ed altre possibilita 
dovranno essere esaminate nel quadro del processo di decentramento e di deconcentrazione 
finalizzato ad una migliore prestazione degli aiuti estemi. 
11 .. 
L'esigenza dell'estemalizzazione varia da un servizio all'altro secondo ii _tipo di attivita, sicche 
sembra inopportuno applicare ovunque gli stessi criteri. Si deve tuttavia introdurre una maggiore 
coerenza, affinche in situazioni simili vengano impiegati strumenti simili. 
Nell' elaborare questa politica, la Commissione non ha affatto l'intenzione di intraprendere 
un'estemalizzazione generalizzata delle proprie attivita o di eludere la questione delle risorse 
inteme. L'estemalizzazione avra luogo soltanto se giustificata da validi motivi intrinseci e non 
servira a compensare eventuali carenze di personale per l 'esecuzione di compiti essenziali. Al 
contrario, l'uso appropriato delle risorse esteme dipende da una dotazione adeguata di effettivi 
intemi che ne assumano la direzione o ii controllo. 
Ill 3 Metodi di lavoro orientati ai risultati 
Dall'iter consultivo e emerso un generale consenso del personale della Commissione sulla 
necessita di semplificare e modemizzare le procedure operative. In diverse direzioni generali 
sono gia invalse buone pratiche amministrative, che occorre ora diffondere all'insieme della 
Commissione. Esiste tuttavia un limite all 'iniziativa autonoma dei singoli servizi, dato che una 
parte dei sistemi o delle procedure in questione va trattata a livello della Commissione nel suo 
insieme o nell'ambito di piu attivita. Inoltre, l'elaborazione di tali metodi richiede una 
riflessione su come migliorare i metodi di lavoro con le altre istituzioni, per esempio esercitando 
l' autocontrollo in materia di comitatologia. Le proposte della Commissione terranno conto dei 
risultati di quest' analisi. 
II personale ha formulato numerosi e utili suggerimenti per migliorare i sistemi e le procedure 
operative. Sono necessari appositi meccanismi per la trasmissione di suggerimenti di questo 
genere e per assicurame ii seguito. In alcune direzioni generali esistono gia simili dispositivi. 
Quelle che ancora non ne sono provviste saranno incoraggiate ad introdurli. II tutto verra 
collegato in rete a cura del Segretariato generale, in modo da costituire una "banca di idee" 
comune. Ogni idea presentata verra debitamente vagliata ed ogni proponente ricevera una 
risposta. Alcune delle proposte avanzate avranno rilievo soltanto nell' ambito di una determinata 
direzione generale, mentre altre avranno probabilmente una portata piu vasta. La Commissione 
potra attingere a questa banca di idee per migliorare continuamente i propri metodi operativi. 
· All'inizio, tuttavia, occorre un approccio piu strutturato. Un secondo segretario generale 
aggiunto verra nominato presso il Segretariato generale con lo specifico incarico di migliorare i 
metodi operativi e di promuoveme l'applicazione nell'insieme della Commissione. Entro la fine 
dell' anno sara predisposto un piano d' azione in tal senso, con I' ausilio di esperti intemi ed 
estemi. Tra i temi all'ordine del giomo figureranno le nuove regole per la delega di competenze 
in sede di collegio, che formeranno oggetto di una relazione quanto prima; la semplificazione 
delle procedure decisionali e amministrative a Bruxelles e negli uffici distaccati della 
Commissione; un migliore coordinamento tra i servizi; una migliore tenuta degli archivi 
nell'insieme della Commissione; strutture amministrative flessibili e adattabili; migliore utilizzo 
delle tecnologie modeme; introduzione di tecniche di gestione basate sulla qualita, gia in uso in 
alcuni servizi della Commissione. I progressi dei sistemi d'informazione, tra cui la gestione 
elettronica dei documenti, lasciano presagire, per un domani non tanto lontano, una 
Commissione senza carta. 
Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettaglio al capitolo III def Piano di 
azione (parte II de/ Libro bianco, azioni 12 -20). 
12 
IV VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE 
La risorsa piu preziosa della Commissione e il suo personale, le cui qualifiche e la cui dedizione 
sono state elementi chiave dei successi ottenuti. Per funzionare efficacemente, la Commissione 
deve condurre una politica integrata delle risorse umane che consenta all'insieme del personale 
un pieno sviluppo delle proprie potenzialita. 11 mantenimento di una funzione pubblica europea 
indipendente, permanente e altamente qualificata consentira alle istituzioni europee di svolgere 
con la massima efficacia i propri compiti nell'ambito dell'Unione. La realizzazione di questo 
obiettivo richiede un ammodernamento della politica delle risorse umane dall'assunzione al 
pensionamento, nell'interesse del personale di ogni grado. 
Nel corso di quest' anno saranno elaborati documenti di consultazione contenenti proposte 
dettagliate per la riforma delle politiche di assunzione e di gestione, della struttura delle carriere, 
ecc. Ciascun documento definira un quadro di azione fondato sull'analisi delle migliori pratiche 
adottate nei servizi pubblici degli Stati membri e in altre organizzazioni internazionali. Verranno 
inclusi progetti di atti legislativi recanti modifica dello statuto stesso o dei suoi testi di 
applicazione. Sulla base di questi documenti si consultera il personale, che verra coinvolto nel 
processo non solo per quanto riguarda i principi generali della riforma definiti nel presente Libro 
bianco ma anche relativamente alla loro applicazione. 
Qui di seguito viene fornita una panoramica generale della riforma prevista per la politica delle 
risorse umane. Ulteriori particolari figurano nel piano di azione. Molti dei cambiamenti 
proposti possono essere realizzati nel quadro dell' attuale statuto grazie ad una migliore 
applicazione e attuazione delle norme esistenti. Tuttavia, in alcuni casi, lo statuto dovra essere 
modificato. In tutti i settori, la partecipazione del personale sara una condizione indispensabile 
per ii buon esito dell'impresa. 
IV 1 Dirigenza 
Come in ogni altra organizzazione, la dirigenza svolge un ruolo fondamentale all'intemo della 
Commissione. Tale ruolo e duplice: i dirigenti devono possedere competenze ed esperienze 
professionali specializzate ma anche, piu in generale, essere in grado di motivare e dirigere 
un' equipe. La riforma favorira il miglioramento della gestione grazie all' introduzione di norme 
piu trasparenti e ad una migliore definizione delle responsabilita. Un ruolo particolarmente 
importante verra affidato alla dirigenza intermedia. I capi unita dovranno dare impulso alle 
attivita decentralizzate dalla riforma quali la realizzazione di lavori d'equipe e ii progressivo 
miglioramento dell' organizzazione del lavoro. Un' azione specifica sara inoltre necessaria per 
elevare ii livello delle· capacita manageriali e per creare una cultura della dirigenza comune 
all'insieme della Commissione. 
La Commissione attribuira dunque maggiore importanza al cri~erio delle attitudini manageriali 
nel contesto delle nomine e queste ultime saranno soggette a un periodo di prova. Verra 
applicato ii principio della reversibilita: i diri-genti che non avranno dato prova di possedere le 
capacita manageriali richieste, o che rinunciano al posto di propria iniziativa, verranno 
riassegnati a un posto non manageriale dello stesso grado. 
Sara varato un programma di formazione per l'intera dirigenza, tenendo canto di talune esigenze 
specifiche come quelle dei capi delegazione. Solo i funzionari che avranno seguito questa 
formazione con risultati soddisfacenti saranno ammessi ad esercitare funzioni dirigenziali. 
Infine, ii rendimento dell'intera dirigenza -compresi i direttori generali e i direttori -sara oggetto 
di valutazione sistematica. 
13 
IV. 2 Sviluppo de/la carriera 
Assunzione 
L' attuale politica di assunzioni, fondata sull' organizzazione di concorsi generali, ha permesso 
alla Commissione di assicurarsi un personale altamente qualificato e affidabile. Un sistema di 
concorsi generali sara mantenuto per I' assunzione di funzionari generici e specializzati. Una 
migliore programmazione delle attivita della Commissione e la definizione dei profili di 
competenza corrispondenti consentiranno una migliore pianificazione del fabbisogno di risorse 
umane in termini di quantita e qualita. 
L' esperienza e le risposte ottenute dall 'esercizio di consultazione mostrano che I' organizzazione 
di concorsi generali e le diverse prove devono essere migliorati per soddisfare le esigenze di 
personale della Commissione e tener conto dei progressi realizzati nel settore delle tecniche di 
selezione e dell'informatica. In proposito, un'attenzione particolare sara riservata agli strumenti 
in grado di migliorare la logistica di alcune parti dei concorsi. · La Commissione deve tuttavia 
conservare ii controllo effettivo sulle proprie assunzioni. Si terra inoltre conto della necessita di 
assicurare un ragionevole equilibrio geografico tra ii personale della Commissione, nel rispetto 
di quanto disposto dallo statute (in particolare all' articolo 27). Tuttavia, ne i concorsi 
organizzati per nazionalita o per quote nazionali, ne ii passaggio generalizzato a un sistema di 
concorsi per lingua costituiscono soluzioni soddisfacenti. Nel mettere a punto nuove prove si 
terra pienamente conto della dimensione multiculturale dell 'Unione europea nonche delle 
differenze tra uomini e donne, in modo da garantire gli equilibri geografici t :! :ispetto delle pari 
opportuni ta: 
Poiche anche nelle altre istituzioni europee I' assunzione avviene mediante concorsi, sara 
esaminata in via prioritaria la possibilita di creare, di concerto con le altre istituzioni, un servizio 
di assunzioni interistituzionale. 
Orientamento della carriera e mobilita 
Dopo la fase di assunzione, la Commissione deve poter utilizzare in misura ottimale le capacita 
dei nuovi funzionari e aiutarli a sviluppare ii loro potenziale nell' ambiente intemazionale della 
Commissione. I nuovi funzionari, indipendentemente dal grado, seguiranno un programma 
approfondito di formazione all' entrata in servizio per un periodo di prov a di dodici mesi. La 
valutazione al termine di questo periodo sara rigorosa, tenuto conto dei diritti considerevoli che 
derivano dall' ammissione allo statuto di funzionario titolare. 
La Commissione creera un servizio centralizzato di orientamento professionale incaricato di 
diffondere le migliori pratiche in seno alle direzioni generali e di fomire consulenza e assistenza 
ai funzionari in merito allo svolgimento della loro carriera. Una rete di servizi analoghi sara 
allestita all'intemo di ciascuna direzione generale affinche i funzionari possano beneficiare di 
una consulenza ottimale per tutto I' arco della loro vita professionale. 
La mobilita intema verra incoraggiata tramite .la soppressione degli ostacoli derivanti dall'attuale 
sistema di promozione. Le norme specifiche di mobilita applicabili ai servizi estemi verranno 
mantenute e ove necessario migliorate. Le condizioni che disciplinano la mobilita tra le 
istituzioni europee, tra queste e le amministrazioni degli Stati membri ed, eventualmente, altri 
enti pubblici o privati, verranno esaminate al fine di facilitare gli scambi. Piu in generale, per 
tener conto della mobilita limitata di ·talune persone e per creare un incentivo alla mobilita stessa, 
quest'ultima sara considerata positivamente nell' ambito dell' esercizio di valutazione e della 
nomina del personale direttivo. La continuita delle attivita in un contesto di maggiore mobilita 
verra assicurata in particolare tramite una migliore organizzazione del trasferimento. delle 
competenze tra i funzionari. 
14 
Formazione 
11 bilancio riservato alla formazione del personale della Commissione e proporzionalmente assai 
inferiore al bilancio medio di formazione delle funzioni pubbliche nazionali. Esso equivale a 
due giomi di formazione all' anno per funzionario e include la formazione generale, i corsi di 
lingua e I' aggiomamento informatico. Poiche la formazione richiede altresi del tempo, la 
partecipazione ai corsi deve essere contabilizzata tra le attivita di ciascuna unita e 
l'assegnazione dei compiti dovra teneme conto. La Commissione deve incoraggiare una cultura 
dell'apprendimento che consideri la formazione un'attivita essenziale e non un'opzione 
facoltativa. Indipendentemente dal · grado, i funzionari dovrebbero essere incoraggiati a 
valorizzare ii proprio potenziale personale e messi in condizione di farlo. Cio richiedera un 
aumento progressivo del bilancio riservato alla formazione e della dotazione in personale. 
L'accento verra posto sulla formazione continua lungo l'intero arco della vita professionale. 
Formazioni specifiche possono rivelarsi utili in talune fasi della carriera di un funzionario (ad 
esempio ii perfezionamento delle capacita redazionali o la "gestione della diversita"). 
Occorreranno inoltre altri tipi di fonnazione. Alcuni dovranno essere seguiti da tutti i funzionari, 
in particolare per arricchire le loro conoscenze di base in materia giuridica ed economica, di 
redazione o di bilancio. Altri potranno variare in funzione della natura del lavoro -o dello stadio 
della carriera (ad esempio, corsi all' entrata in servizio, formazione specifica alle questioni di 
bilancio e finanziarie, sviluppo delle capacita manageriali). 
Verra infine studiata, di concerto con le altre istituzioni, la possibilita di creare un centro 
specifico di formazione. per la funzione pubblica europea, rivolto in particolare ai quadri 
intermedi e superiori. 
Struttura de/la carriera 
L' attuale distinzione fra diverse categorie di pers'Jnale si fonda principalmente sulle qualifiche e 
sulla formazione al momento dell'assunzione. Tale struttura non rispecchia pertanto l'evoluzione 
delle capacita di ciascun membro del personale e non tiene conto di altre competenze di carattere 
piu generale quali la capacita di prendere decisioni o le attitudini manageriali. Essa non tiene 
inoltre conto in misura sufficiente delle qualifiche acquisite dai funzionari delle categorie B, C e 
D dopo l'assunzione ne delle loro competenze o della realta dei compiti che svolgono. Passare 
da una categoria all' altra e difficile e la frequenza dei concorsi intemi e irregolare. 11 numero 
limitato di gradi fa si che la maggior parte dei funzionari vengano promossi solo tre o quattro 
volte nel corso della carriera. Tale limitazione e inoltre causa di strozzature importanti negli 
scatti superiori delle categorie B, C e D e al grado A4. 
In breve, l'attuale sistema offre ben pochi incentivi al merito e non ricompensa a sufficienza 
l'iniziativa personale, tanto nell'ambito dell'attivita lavorativa che per quanto riguarda 
I' acquisizione di nuove competenze e qualifiche. Esso ostacola artificialmente l' avanzamento 
delle persone che danno prova di talento e di capacita particolari. Non consente inoltre di 
riconoscere il giusto valore alle mansioni svelte dal personale di grado B, C e D, che spesso 
comportano responsabilita di gran lunga maggiori rispetto a quelle figuranti nella descrizione 
delle funzioni tipo dello statuto, e cio a scapito sia del personale che dell'istituzione. A questo 
proposito, va riconosciuto al personale della Commissione il merito di aver raggiunto buoni 
risultati malgrado le carenze strutturali. 
Tenuto conto dei limiti dell' attuale sistema, la Commissione prop<Jne di elaborare un nuovo 
sistema piu lineare di carriera senza categorie. Tale sistema comprenderebbe piu gradi di quello 
attuale, ma un minor numero di scatti per grado. L' assunzione dei funzionari ai vari livelli 
avverrebbe in funzione delle qualifiche e dell' esperienza professionale minima richiesta. 
La nuova struttura dovrebbe inoltre far corrispondere determinati posti. o funzioni a un grado 
specifico. I funzionari che occupano tali posti con responsabilita particolari beneficerebbero, a 
titolo di ricompensa, di una remunerazione corrispondente a tale grade per tutto ii tempo in cui 
15 
occupano ii posto. La nomina a tali posti avverrebbe in maniera obiettiva e secondo procedure 
trasparenti. 
La promozione da un grado all' altro sarebbe determinata dal merito, mentre I' anzianita verrebbe 
presa in considerazione con ii progredire degli scatti nel grado. II sistema dovrebbe infine 
riservare buone prospetti ve di carriera ai funzionari che non fanno parte dell a dirigenza ma che 
dispongono di conoscenze e competenze utili per l'istituzione. Cio significa in particolare che la 
promozione ai gradi superiori non dovra essere sistematicamente legata all' esercizio di un posto 
direttivo. 
In qualunque amministraziorie pubblica, la creazione di una nuova struttura delle carriere riveste 
un'importanza fondamentale, tenuto conto delle notevoli ripercussioni che essa puo avere. 
L' elaborazione di una tale struttura richiede altresi un' analisi dettagliata di un gran numero di 
punti, tra cui la valutazione del personale e le promozioni. II presente Libro bianco illustra a 
grandi linee la nuova struttura elaborata per la funzione pubblica europea. A seguitu di un esame 
~pprofondito delle di verse formule applicabili a una struttura di carriera lineare, la Commissione 
pubblichera una proposta dettagliata nel novembre 2000. 
La Commissione garantisce che la nuova struttura di carriera rispettera l 'impegno ass unto 
secondo cui la riforma non comportera un deterioramento delle condizioni generali di lavoro del 
personale esistente ne della-sua composizione multiculturale. Questa principio sara affermato in 
tutte le proposte della Commissione al Consiglio in materia. 
Valutazione de/ rendimento 
Ogni sistema di valutazione del personale risponde ad una serie di propositi tra cui un ritomo di 
informazioni agli interessati, la valutazione delle loro prestazioni rispetto agli obiettivi convenuti 
e della loro idoneita alla prornozione. La valutazione del personale della Commissione deve 
avere come punto di partenza una definizione ed una descrizione precise delle missioni di 
ciascun servizio e delle funzioni e dei compiti assegnati a ciascun funzionario. Tali esigenze 
costituiscono in ogni caso gli elementi chiave del nuovo sistema di pianificazione e 
programmazione delle attivita della Commissione. 
L'introduzione di un nuovo sistema e indispensabile; l'esperienza mostra tuttavia che il successo 
dipendera dalla sua corretta applic~ione da parte dei valutatori. A tal fine, e di fondamentale 
importanza che ii personale direttivo riceva una formazione specifica in materia di valutazione e 
che l'applicazione del sistema sia oggetto di controlli. Verra inoltre riservata una maggiore 
attenzione ai metodi atti a garantire che le valutazioni vengano condotte in modo equo ed 
efficiente. • 
II nuovo sistema di valutazione dovra essere incentrato su un dialogo annuale tra la persona 
valutata e ii valutatore, volto a stabilire in che misura obiettivi chiaramente definiti sono stati 
realizzati. Si tratta di una pratica corrente in altre amministrazioni europee che fomirebbe al 
personale un riscontro obiettivo del lavoro svolto, riconoscerebbe i risultati ottenuti e 
incoraggerebbe, se del caso, a far meglio identificando i setton m cui sono possibili 
miglioramenti. In quest' ambito andrebbero altresi discussi aspetti legati allo sviluppo della 
carriera quali la formazione e la mobilita. 
La valutazione dovrebbe altresi servire a determinare se l'interessato presenta i requisiti richiesti 
per la promozione sulla base dei risultati ottenuti in passato e della sua capacita ad assumere 
nuovi compiti e responsabilita. Essendo ii merito una nozione relativa, l'idoneita di ciascuno 
· alla promozione dev'essere valutata rispetto ai colleghi di pari grado. In altre parole, l'esercizio 
di valutazione presuppone l'attribuzione di uno o piu voti. Attualmente, alla Commissione, gli 
esercizi di valutazione hanno luogo ogni due anni. II legame tra la nuova valutazione annuale e 
le procedure di promozione verra esaminato attentamente onde evitare un aggravio di lavoro per 
16 
la dirigenza e ii personale. II nuovo sistema di valutazione richiedera tuttavia un aumento degli 
sforzi e del tempo investito. 
II nuovo sistema di valutazione dev'essere, com'e ovvio, equo, trasparente e obiettivo. La 
valutazione dovrebbe essere svolta dal superiore gerarchico diretto, eventualmente con I' ausilio 
di qualcuno dei suoi omologhi, e dovrebbe fondarsi su un metodo interattivo. 
Infine, la valutazione dei dirigenti dovrebbe includere un elemento di giudizio da parte dei 
rispettivi subaltemi. Alie persone chiamate ad esprimersi sui propri superiori gerarchici saranno 
fomite opportune garanzie. Un sis~ema di valutazione distinto sara elaborato per i direttori 
generali e i direttori, per permettere alla Commissione di valutare l'idoneita dei direttori a 
di venire direttori generali. 
Promozione 
Un migliore sistema di valutazione avra in particolare il vantaggio di fondare la promozione sul 
merito, come esplicitamente previsto dallo statuto. Ulteriori miglioramenti dovranno essere 
apportati al sistema di promozione per ribadire il principio che le prestazioni di qualita devono 
essere adeguatamente ricompensate. In particolare, occorrera tener conto della mobilita e 
dell' acquisizione di competenze specializzate. 
Procedure per assistere ii personale dal rendimento insufjiciente 
Una definizione chiara dei compiti assegnati a ciascun funzionario consentira al funzionario 
stesso e ai suoi superiori una valutazione concertata del rendimento. II dialogo di valutazione 
annuale consentira la tempestiva individuazione dei casi di insufficienza professionale. La nuova 
funzione di orientamento professionale consentira in particolare di venire in aiuto alle persone 
dal rendimento apparentemente insufficiente e di fare un bilancio delle loro capacita. Un 
vademecum fomira una definizione esatta della nozione di rendimento insufficiente, una serie di 
orientamenti per la sua individuazione nonche le pertinenti procedure. Le misure eventuali per 
porvi rimedio potrebbero includere una formazione supplementare e ii trasferimento ad un altro 
posto. 
Inoltre, un' apposita procedura, distinta dalla procedura di disciplina, sara messa a punto per 
trattare equamente i casi accertati di incompetenza professionale ai sensi dell' articolo 51 dello 
statuto. 
Pensionamento flessibile 
La flessibilita dell'eta pensionistica costituisce uno strumento in grado di contribuire a un uso 
ottimale delle risorse umane. Le norme attuali e le condizioni applicabili penalizzano coloro che 
desiderano lasciare l'istituzione prima dei 60 anni. Nessun funzionario puo continuare a lavorare 
oltre i 65 anni. Queste questioni dovranno essere esaminate. Occorre mettere a punto un nuovo 
regime di prepensionamento, ii che com'e ovvio avra ripercussioni sullo statlito e sul regime 
pensionistico. 
Piu in particolare, e chiaro c~e l'ulteriore ampliamento dell'Unione costituira una sfida 
significativa per la Commissione. Un regime di pensionamento anticipate potrebbe in 
particolare facilitare l'integrazione di membri del personale provenienti dai nuovi Stati membri. 
In questa prospettiva, occorrera riflettere sull'elaborazione di un regime · speciale di 
pensionamento anticipato direttam~nte connesso all' ampliamento. 
IV.3 Personale non permanente 
II personale contrattuale ha sempre contribuito utilmente al lavoro della Commissione 
apportando competenze non altrimenti disponibili nell'ambito dell'istituzione. Inoltre, nelle 
rappresentanze presso gli Stati membri e nelle delegazioni presso i paesi terzi, gli agenti locali 
17 
svolgono un ruolo importante assicurando la realizzazione delle atti vita dell a Commissione in 
tali paesi. 
L'impegno di tale personale nei confronti degli obiettivi dell'Unione e indiscusso. Tuttavia, la 
diversita dei termini e delle condizioni in cui esso viene assunto ed utilizzato e tale da generare 
confusione. Inoltre, ii ricorso al personale contrattuale non e necessariamente redditizio, dato 
che ii suo costo puo superare i costi dei funzionari permanenti, mentre la Commissione non puo 
contare a lungo termine sulle sue qualifiche. La Commissione continuera a servirsi di personale 
contrattuale, ma si propone di ricorrervi in misura piu ridotta, in particolare nell'amministrazione 
centrale. Presentera dunque una proposta volta a convertire in posti permanenti una parte del 
bilancio riservato a questo tipo di personale. 
Le eventuali ambiguita circa le norme applicabili al lavoro del personale contrattuale e i compiti 
che possono essergli affidati saranno sottoposte ad esame. Le nuove norme dovrebbero inoltre 
consentire la flessibilita necessaria per realizzare talune attivita con ii personale contrattuale, ad 
esempio per far fronte alla necessita di attirare persone in possesso di conoscenze tecniche 
specifiche non altrimenti disponibili all'intemo della Commissione. Esiste un nesso fra tali 
norme, da un lato, e la politica di estemalizzazione e la definizione delle attivita, dall'altro: ii 
ricorso al personale contrattuale variera in funzione del tipo di attivita; le possibilita di 
utilizzazione del personale contrattuale all 'intemo della Commissione potranno incidere sulla 
necessita di estemalizzazione. 
IV 4 Contes to di lavoro e pari opportunita 
Contesto di lavoro 
La Commissione dovrebbe essere un datore di lavoro modello che offre al proprio p·ersonale un 
buon ambiente di lavoro. L' eredita del passato spiega la tendenza alla rigidita che caratterizza 
l'organizzazione del lavoro all'intemo della Commissione, mentre ii modo in cui la diversita 
culturale che contraddistingue e arricchisce l'istituzione puo influire sulle relazioni di lavoro non e stato sufficientemente compreso. II futuro ampliamento dell'Unione europea fara aumentare 
questa diversita. Infine, la cultura di lavoro nella Commissione e l'insufficienza delle risorse 
attribuite a determinati settori hanno prodotto un allungamento dell' orario di lavoro e rendono 
spesso difficile, per numerosi funzionari, conciliare vita professionale e vita privata. 
Varie misure verranno adottate per migliorare le condizioni di lavoro. Sara posto maggiormente 
l'accento sulla formazione connessa al lavoro in un ambiente multiculturale e sulla gestione della 
diversita. Esiste una crescente domanda di una maggiore flessibilita dell' orario lavorativo da 
parte dei funzionari di ogni grado. Nel quadro di un 'organizzazione maggiormente incentrata 
verso il rendimento, tali aspirazioni devono essere soddisfatte in quanto potrebbero accrescere la 
flessibilita e la produttivita in seno alla Commissione migliorando nel contempo la motivazione e 
la soddisfazione professionale dei singoli. Saranno adottate misure che potrebbero contribuire a 
rendere piu duttili le condizioni di lavoro, incluso l'orario mobile, la ripartizione del lavoro, ii 
lavoro a tempo parziale nonche il telelavoro. · Dovra essere inoltre affrontato ii problema della 
sostituzione del personale che ha optato per la flessibilita. 
Per consentire ai genitori di conciliare vita professionale e obblighi familiari, ii diritto al congedo 
parentale sara introdotto per entrambi i genitori, sia naturali che adottivi. Andranno altresi 
migliorate le disposizioni relative al congedo di maternita, come pure l'infrastruttura fornita dalla 
Commissione per la custodia dei bambini. Verra infine introdotto ii diritto a un congedo 
familiare. 
Pari opportunita 
I miglioramenti perseguiti in relazione all'ambiente di lavoro potrebbero contribuire ampiamente 
a promuovere le pari opportunita. 
18 
Inoltre, la questione delle pari opportunita deve ricevere la dovuta attenzione nell' ambito della 
nuova politica integrata delle risorse umane. La Commissione si e gia impegnata ad affrontare 
I' attuale squilibrio nella struttura del personale per quanto conceme il rapporto uomini/donne, ad 
esempio accordando la preferenza alle donne nelle nomine ai posti superiori quando i candidati 
di sesso maschile e femminile hanno meriti uguali. Essa ha inoltre fissato l'obiettivo minimo di 
raddoppiare, entro la fine del suo mandate, il numero di donne nell'alta dirigenza. In nessun caso 
l'equilibrio' _geografico deve costituire un ostacolo per le nomine. A livello di assunzioni, si 
provvedera affinche le donne non risultino svantaggiate nelle prove di concorso e le commissioni 
esaminatrici includano un numero sufficiente di donne. Infine, un migliore accesso delle donne 
a corsi di formazione manageriale dovrebbero altresi aumentare le loro possibilita di 
promozione. 
La Commissione intende abolire gli attuali limiti di eta imposti nelle assunzioni per concorso. 
Una serie di consultazioni con le altre istituzioni comunitarie in proposito sono attualmente in 
corso e la Commissione intende dare l 'esempio. Si procedera inoltre alla definizione delle 
condizioni per il riconoscimento delle coppie stabili al di fuori del matrimonio. Occorrera inoltre 
studiare in che modo la diversita culturale dell'Europa odiema possa essere rispecchiata nella . 
composizione del personale della Commissione. A tal fine, quest'ultima promuovera scambi di• 
vedute con le amministrazioni degli Stati membri. 
IV 5 Disciplina 
Rari sono gli agenti della Commissione che hanno avuto a che fare con ii sistema disciplinare; 
tuttavia, l' attuale sistema ha le sue lacune. Esso reagisce troppo lentamente, tenuto con to dei 
numerosi livelli procedurali, ed e fondato su una commissione di disciplina la cui composizione e variabile e della quale non fanno parte elementi estemi. 11 personale non e sufficientemente 
ben informato circa i propri doveri e sulle possibili conseguenze delle infrazioni. 
Per migliorare la situazione, un certo numero di misure amministrative possono essere adottate 
senza modificare lo statute: norme chiare saranno esposte in un vademecum insieme a una 
spiegazione dei diritti e dei doveri; verranno stabilite linee guida per le sanzioni, in funzione 
della gravita dell'infrazione; per motivi di coerenza, il consiglio di disciplina sara dotato di un 
segretariato permanente piu esteso e le decisioni disciplinari verranno pubblicate (omettendo i 
nomi per salvaguardare la riservatezza). 
Altre azioni volte a rendere il sistema piu efficace e meno soggetto a eventuali ritardi 
richiederanno modifiche dello statute. Si tratta in particolare della creazione di un Consiglio di 
disciplina interistituzionale e della possibilita, per I' amministrazione, di presentare ii proprio 
punto di vista al consiglio di disciplina. 
IV 6 Denuncia del/e irregolarita ("whist/eh/owing'') 
Tutte le organizzazioni responsabili, e segnatamente le amministrazioni pubbliche, necessitano 
di disposizioni intese a garantire che i membri del personale che hanno fondate ragioni per 
ritenere che sia stata commessa, che venga commessa o che potrebbe essere commessa un'azione 
scorretta possano manifestare le loro preoccupazioni e ottenere la garanzia di un'indagine 
approfondita e di una risposta valida. In seno alla Commissione vi e I' esigenza di precisare i 
diritti e i doveri dei funzionari che notificano presunte scorrettezze e di prevedere un sistema 
attuabile ed equo applicabile ai denunziatori, alle persone accusate di scorrettezza nonche nei 
confronti dell'istituzione e compatibile con Ia necessita di garantire che, quando sono avviate 
procedure giuridiche o amministrative, le persone di cui trattasi non siano compromesse dalla 
rivelazione intempestiva delle prove. 
II regolamento OLAF, che e entrato in vigore nel giugno 1999, fomiva indicazioni precise sulle 
procedure da seguire per segnalare le irregolarita. I funzionari hanno I' obbligo di segnalare le 
19 
presunte irregolarita ai propri superiori, al segretario generale o all'OLAF. Occorre ora precisare 
che la segnalazione di un caso all'OLAF a fini di indagine non dispensa la dirigenza 
dall'adottare direttamente le misure atte ad ovviare ai problemi che le sono stati '"segnalati. 
Occorre inoltre definire piu chiaramente i diritti e i doveri dei funzionari per quanto conceme la 
segnalazione responsabile di irregolarita tramite canali intemi (ma non esclusivamente per via 
gerarchica} nonche per definire regole appropriate per i canali di notifica estemi. II canale 
esterno dovrebbe servire da "valvola di sicurezza": i casi in cui sia possibile farvi ricorso 
dovrebbero essere definiti con attenzione. Un Servizio centrale di mediazione rafforzato 
dovrebbe fungere da punto di contatto per i casi di presunta irregolarita che non implicano 
presunzione di frode o azioni che potrebbero pregiudicare gli interessi finanziari della Comunita. 
Rispettando le buone pratiche negli Stati membri, la protezione necessaria, compatibile con le 
disposizioni previste nel regolamento OLAF, sara accordata ai funzionari che informano con 
mezzi legalmente riconosciuti; nell'interesse di tutto il personale e dell'istituzione saranno 
inoltre attuati sistemi di protezione contro affermazioni fantasiose o denigratorie. 
IV 7 Trasparenza de/lo statuto 
Nel corso degli anni sono state adottate numerose misure di applicazione dello statuto. Alcune 
di esse riguardano l'insieme delle istituzioni comunitarie, altre esclusivamente la Commissione. 
Non sono stati compiuti sforzi sufficienti per rendere i testi accessibili al personale o per rendere 
disponibili le numerose decisioni amministrative adottate dalla Commissione in virtu dello 
statuto stesso. Non e dunque possibile consultare un insieme codificato di regole chiare. Risulta 
quindi necessario affrontare la questione della trasparenza e della giusta applicazione delle 
norme. Sara comunque mantenuto uno statuto comune applicabile a tutte le istituzioni dell'UE. 
Le modalita di applicazione dello statuto saranno semplificate, consolidate e pubblicate. Le 
procedure amministrati ve dell a Commissione relative all' applicazione dello statuto saranno 
altresi riviste. Nel contempo, lo statuto stesso dovra essere esaminato -in piena concertazione 
con i rappresentanti del personale -per indi viduare tutte le disposizioni manifestamente superate 
e non piu necessarie per garantire la permanenza, la qualita e l'indipendenza della funzione 
pubblica europea. In questo contesto e importante sottolineare che la presente riforma non 
rimette affatto in causa ii principio della partecipazione dei comitati paritetici, composti da 
rappresentanti del personale e dell' amministrazione, alla politica della Commissione in materia 
di risorse umane. Per garantire una partecipazione efficace nell'interesse del personale, ii 
funzionamento e il ruolo di tali comitati saranno riesaminati in ciascun settore specifico. 
Questi cambiamenti saranno effettuati nel quadro dell' attuale impegno di semplificazione e di 
· chiarificazione dei diritti e doveri del personale. 
IV 8 Altre questioni 
La politica delle risorse umane delineata nel presente Libro bianco costltmsce un elemento 
chiave della strategia che la Commissione mettera in atto per conseguire gli obiettivi fissati nel 
programma 2000-2005 e, in particolare, per rispondere alla sfida rappresentata dall' ampliamento 
dell 'Unione in termini di integrazione del personale proveniente dai nuovi Stati membri. Altri 
due settori della politica delle risorse umane meriteranno un' attenzione particolare negli anni a 
venire. 11 primo e quello del personale retribuito sul bilancio di ricerca. A questa categoria si 
applican9 norme specifiche. L'obiettivo a lungo termine dell'attuale Commissione e di applicare 
al personale di ricerca le norme generali applicabili all'insieme del personale. Sara presa in 
considerazione la possibilita di assumere personale specializzato a tempo determinato. 11 
secondo settore e quello dei servizi estemi della Commissione. Una speciale attenzione sara 
rivolta alla gestione della carriera dei funzionari assegnati alle delegazioni e alle amministrazioni 
centrali (incluso il sistema di rotazione), all'accesso all'insegnamento delle lingue e ad altri tipi 
20 
di forrnazione, al trattamento da riservare alle coppie di funzionari comunitari quando uno dei 
partner e assegnato a una delegazione, nonche alla politica condotta nei confronti degli agenti 
locali. 
L' attuazione del piano di riforma sopra esposto rappresenta per i servizi amministrativi centrali 
della Commissione una sfida rilevante, che spetta ora a loro affrontare. 
Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettaglio al capitolo IV del piano di 
azione nella parte II del Libro bianco (azioni 21 -62). 
V A UDJT, CONTROLLO E GEST/ONE FINANZIARIA 
Uno degli obiettivi principali della riforma e la creazione di una cultura amministrativa che 
incoraggi i funzionari ad essere responsabili delle iniziative di cui hanno ii controllo e che 
fomisca loro ii controllo sulle iniziative di cui sono responsabili. La Commissione e 
un'istituzione chiamata tra l'altro a gestire i fondi dell'UE;ossia ii denaro dei co.ntribuenti. II 
miglioramento e I' ammodemamento della gestione finanziaria sono quindi provvedimenti 
necessari di per se, che potranno inoltre contribuire, in maniera tangibile e diretta, ad innalzare ii 
livello qualitativo del funzionamento dell'istituzione. 
I sistemi di gestione finanziaria e di controllo della Commissione non sono piu commisurati alla 
natura e al numero di transazioni che essa e chiamata ad eseguire. All' epoca in cui furono 
istituiti i sistemi centralizzati attuali, la Commissione gestiva somme di denaro assai modeste 
rispetto ad oggi. Da allora, ii numero delle transazioni finanziarie e aumentato in maniera 
esponenziale: negli ultimi cinque anni ii loro numero e raddoppiato, giungendo ad oltre 620 000. 
Si prevede che gli stanziamenti per le azioni di aiuto esteme, che sono triplicati negli ultimi dieci 
anni, aumenteranno del 44% tra ii 1999 e il 2000. 
E indispensabile quindi che le procedure siano piu semplici, rapide, trasparenti e decentrate. 
Occorre una ripartizione chiara dei compiti e delle responsabilita tra tutti coloro che partecipano, 
sia a livello finanziario che "tecnico", alla gestione delle operazioni con incidenze finanziarie. E 
inoltre indispensabile disporre di norme e strutture organizzative commisurate a tali compiti. 
Disposizioni specifiche dovranno essere adottate per fomire alle delegazioni esteme della 
Commissione gli strumenti necessari per assumere queste nuove responsabilita. 
Un elemento fondamentale per migliorare la gestione finanziaria e rappresentato dalla nuova 
disciplina introdotta dalla "gestione basata sulle attivita" (descritta nella parte III del presente 
Libro bianco) in materia di assegnazione delle risorse di ogni tipo alle priorita individuate dalla 
Commissione. Questo permettera di evitare che la Commissione si trovi nella condizione di 
essersi assunta determinati compiti senza disporre delle risorse necessarie per la loro corretta 
esecuzione. 
E inoltre necessario dare attuazione alle iniziative seguenti. 
• La gestione finanziaria e ii sistema di cpntrollo e di audit devono essere radicalmente 
riforrnati, ammodemati e arrnonizzati con le migliori pratiche. Per mettere a frutto in 
maniera ottimale le risorse e le competenze e tener conto dei diversi profili di spesa di cui la 
Commissione e responsabile, occorre creare nuove strutture organizzative ed eliminame 
progressivamente altre. Verranno introdotti criteri per misurare i progressi compiuti nel 
ridurre i ritardi nei pagamenti e nel recupero delle somme indebitamente versate. 
• Gli ordinatori e tutti i protagonisti del processo di gestione devono assumersi la 
responsabilita della qualita, regolarita ed efficienza delle loro azioni. Le regole devono 
essere comunicate a tutti i funzionari in forrna completa, semplificata e maneggevole. 
21 
• Devono esser~ adottate mi sure volte a meglio tutelare gli interessi finanziari dell a Comunita, 
in p'articolare rendendo la legislazione impermeabile alle frodi, non solo nella fase di 
elaborazione ma durante l'intero processo legislativo. Deve essere migliorata in misura 
significativa la cooperazione tra la Commissione e gli Stati membri, nei quali, secondo le 
. indicazioni della Corte dei conti, si trova la maggior parte delle spese che non vengono 
giustificate e/o utilizzate correttamente. 
V.1 Definire le responsabilita degli ordinatori e dei dirigenti operativi 
II primo presupposto su cui si fonda un autentico senso di responsabilita finalizzato ad una 
corretta gestione finanziaria e una chiara definizione delle mansioni. In secondo luogo occorre 
assicurarsi che ciascuno conosca e comprenda le proprie responsabilit'a. In terzo luogo, ii 
controllo della qualita deve essere parte integrante del processo di gestione; infine, occorre 
disporre di strumenti equi ed affidabili per affrontare i casi di infrazione alle regole. 
La gestione finanziaria e soltanto uno degli aspetti della gestione operativa. La delega del potere 
di autorizzare le spese deve essere compatibile con la ripartizione delle responsabilita all'intemo 
dell'intero processo di gestione, dal semplice funzionario al direttore generale, dal singolo 
commissario all'intero collegio. 
La Commissione deve stabilire regole precise che definiscano le responsabilita dei funzionari 
con poteri finanziari, ai quali queste regole saranno comunicate all'atto della nomina e 
successivamente nell'ambito di un'adeguata formazione. II mancato rispetto delle regole 
comportera la revoca delle responsabilita. 
Nell'ambito di queste regole sulla responsabilita degli ordinatori saranno inoltre specificate le 
procedure relative alla delega del potere di autorizzare le spese all'intemo dei servizi. Per 
quanto possibile, la persona che prende la decisione concreta di avviare un' operazione che 
comporta l'esecuzione di spese deve essere la stessa che autorizza la spesa, . ma cio presuppone 
I' esistenza di un sistema efficiente di controllo della regolarita delle operazioni. 
II modo migliore per garantire ii rispetto delle regole e delle procedure e di renderle facilmente 
accessibili a tutti funzionari. Esse saranno quindi codificate e raccolte in manuali di agevole 
consultazione, che saranno aggiornati in funzione delle necessita. 
La necessita di disporre di regole e di procedure consolidate piu semplici e particolarmente 
urgente nel settore delle sovvenzioni e degli appalti pubblici. Le procedure di gara per 
l'assegnazione di fondi, l'informazione completa riguardo alle possibilita di finanziamento, ii 
trattamento equo di tutti gli offerenti, la trasparenza delle procedure di selezione, la 
pubblicazione dei risultati nonche una sorveglianza ed una valutazione adeguate sono tutti 
principi da applicare con rigore. 
Nei casi limite none facile stabilire una netta distinzione tra la concessione di una sovvenzione e 
una spesa da effettuare nell' ambito di un appal to pubblico. Per decidere ii tipo di procedura da 
seguire, gli ordinatori devono potersi consultare con l'unita "Contratti" del Servizio finanziario 
centrale (cfr. cap. V.2). La questione sara esaminata piu approfonditamente in un capitolo a 
parte della proposta di revisione del regolamento finanziario. 
La Commissione propone inoltre di migliorare le proprie procedure di aggiudicazione degli 
appalti; in particolare, essa esaminera la possibilita di creare un organismo indipendente 
incaricato di esaminare i ricorsi contro le procedure di aggiudicazione. 
Peri casi di errori finanziari o di presunte irregolarita che non comportano frode, fermo restando 
ii ruolo dell'OLAF, i direttori generali, prima di avviare un provvedimento disciplinare, 
dovranno consultare un apposito comitato, che sara insediato entro ii 1 ° luglio 2000, con 
funzioni di consulenza sulle eventuali irregolarita finanziarie. Naturalmente, il funzionario o i 
funzionari interessati potranno essere ascoltati dal comitato consultivo, la cui attivita si situa ad 
22 
un livello intermedio tra ii rilevamento _di un'irregolarita e l'avvio, se del caso, di un 
provvedimento disciplinare formale. Nella misura del possibile, il comitato consultivo proporra 
al direttore generale I' adozione di misure correttive e preventive. 
In fine, le disposizioni dell' attuale regolamento finanziario che prevedono la responsabilita 
professionale e personale degli ordinatori rischiano di costituire un serio ostacolo alla 
"responsabilizzazione" di questi ultimi. Tale contraddizione potrebbe avere pesanti conseguenze. 
Le nuove procedure disciplinari proposte al capitolo IV offrono sin· da ora mezzi equi e adeguati 
per ii trattamento delle irregolarita .finanziarie e delle frodi, utilizzando le disposizioni dello 
statuto sulla responsabilita dei funzionari in caso di violazione grave. La Commissione proporra 
pertanto che tali disposizioni specifiche vengano eliminate dal regolamento finanziario. 
V 2 Riforma de/la gestione finanziaria, de/ controllo e dell 'audit 
L' attuale sistema di gestione finanziaria, controllo e audit della Commissione e stato oggetto di 
aspre critiche, sia dall'intemo chc dall'estemo, in quanto non ha permesso di prevenire gravi 
malversazioni in un certo numero di casi significativi (cfr. ad esempio, le relazioni del comitato 
di esperti indipendenti e della Corte dei conti). 
In pratica, l'attuale s~stema di controllo finanziario ex-ante consiste in una verifica centralizzata, 
con relativa approvazione, della rispondenza delle operazioni finanziarie con le norme 
essenzialmente procedurali definite nel regolamento finanziario, ii cosiddetto "v~sto ex-ante", 
che si e rivelato inadeguato ai fini di un esame globale del valore aggiunto e della regolarita delle 
operazioni finanziarie. Da questo sistema i dirigenti ricavano una falsa sensazione di sicurezza, 
che nella prassi non fa che "deresponsabilizzarli". Nel contempo la sua particolare complessita, 
soprattutto in materia di procedure, ostacola I' esecuzione efficace del bilancio. 
Infine, ii regolamento finanziario attribuisce la responsabilita della verifica preliminare (visto) e 
deUa valutazione ex-post dei sistemi (audit) al controllore finanziario della Commissione, 
generando in tal modo un potenziale conflitto di interessi in seno alla DG Controllo finanziario. 
Riforme proposte 
La soluzione proposta nel presente Libro bianco, presentata schematicamente nella figura 1, 
consiste nel decentrare nelle DG le attivita di controllo, che attualmente competono al 
controllore finanziario della Commissione, in modo che i direttori generali siano direttamente 
responsabili dell' esecuzione dei controlli intemi nei loro servizi e i dirigenti siano pienamente 
responsabili delle decisioni finanziarie che adottano. A tal fine, ciascun direttore generale 
sottoscrivera nel proprio rapporto annuale di attivita una dichiarazione attestante che sono stati 
messi in atto controlli intemi adeguati e che, sulla base dell' analisi figurante nel rapporto, le 
risorse sono state utilizzate per gli scopi previsti. Non appena ii regolamento finanziario sara 
stato oggetto delle modifiche richieste da una gestione piu sicura ed efficiente, il visto ex-ante 
centralizzato sara abbandonato. 
Le unita finanziarie all'intemo delle direzioni generali dovranno essenzialmente fomire 
assistenza e consulenza alle unita operative. Funzioni supplementari potranno essere loro 
attribuite a seconda dell' organizzazione specifica messa in atto in ciascuna DO. Poiche i profili 
di spesa e le esigenze della gestione finanziaria variano da un servizio all'altro, sara ii direttore 
generale a stabilire le procedure finanziarie che i suoi servizi dovranno seguire e a tal fine sara 
elaborata una serie di norme minime applicabili a tutti i servizi, in armonia con i principi 
enunciati nel presente Libro bianco. Tali norme includeranno ii principio della separazione dei 
compiti per garantire che, in ciascun servizio, ogni decisione comportante una spesa sia stata 
esaminata sul piano operativo e finanziario da almeno due persone. 
Sara creato un Servizio finanziario centrale incaricato di fomire consulenza ai servizi operativi 
della Commissione. 11 servizio, alle dirette dipendenze del commissario peril bilancio, avra il 
23 
compito di definire le norme e le procedure finanziarie e le norme minime relative ai controlli 
interni nelle DG nonche di fomire consulenza sulla loro applicazione. 
Verra inoltre create un Servizio di Audit interno, alle dirette dipendenze del vicepresidente per la 
riforma, incaricato di facilitare la gestione all'intemo della Commissione per quanto riguarda 1) 
ii controllo dei rischi, 2) ii controllo di conformita, 3) la formulazione di un parere indipendente 
circa la qualita dei sistemi di gestione e di controllo e 4) le raccomandazioni volte a migliorare 
I' efficienza · delle operazioni e promuovere un uso economicamente valido delle risorse della 
Commissione ("utilizzazione del denaro per gli scopi previsti e valido rapporto costi/benefici"). 
Ciascuna DG allestira una struttura di audit specializzata (composta da una o piu persone che si 
appoggino sul lavoro del Servizio di Audit interno o da una vera e propria unita) che rendera 
conto direttamente al direttore generale e sara incaricata di fare periodicamente ii punto sul 
sistema di controllo intemo della direzione generale e sull'utilizzazione e la gestione dei fondi 
della Commissione versati a beneficiari esterni. 
Verra infine create un Comitato di vigilanza per 1' audit, incaricato di sorvegliare 1) lo 
svolgimento dei controlli alla Commissione in base all' esito degli audit del Servizio di Audit 
intemo e della Corte dei conti, 2) I' attuazione delle raccomandazioni emerse dagli audit, 
comprese quelle formulate dalla Corte dei conti e accettate dalla Commissione, nonche 3) la 
qualita delle operazioni di audit. II comitato sara presieduto dal commissario per ii bilancio e 
sara inoltre composto dal vicepresidente per la riforma, da altri due commissari e da un membro 
esterno. Quest'ultimo dovra disporre di conoscenze e di un'esperienza pertinenti in materia di 
amministrazione delle societa e di controllo finanziario. I nuovi servizi e ii Comitato di 
vigilanza per I' audit saranno insediati entro ii l O maggio 2000. 
Le modi fiche proposte consentiranno un' attribuzione adeguata delle responsabilita ai dirigenti 
chiamati a prendere decisioni che hanno incidenze finanziarie, i quali a loro volta potranno 
avvalersi della consulenza e di orientamenti provenienti da un 'istanza finanziaria centrale. Per 
completare questo meccanismo, ii Servizio di Audit interno svolgera un importante ruolo di 
supervisione e le sue raccomandazioni non resteranno lettera morta grazie all'intervento del 
Comitato di vigilanza. In sostanza, questa strategia dovrebbe permette di risolvere appieno il 
problema della "deresponsabilizzazione" e dei conflitti di interessi che potrebbe sorgere, 
nell' ambito del sistema attuale, tra controllo finanziario e audit interno. 
La transizione 
II passaggio al sistema sopra descritto sara molto complesso e non potra essere realizzato a breve 
termine. II quadro giuridico attuale, in particolare ii regolamento finanziario, vincola fa 
Commissione al mantenimento del visto ex-ante e sancisce ii ruolo del controllore finanziario 
quale responsabile del controllo finanziario ex-ante e dell'audit interno. Non e pertanto possibile 
porre fine alla procedura del visto ex-ante concesso dalla DG Controllo finanziario, ne sostituirla 
con un visto tecnico automatico su tutte le transazioni, senza provvedere a una modifica del 
regolamento. 
La Commissione affrontera ii problema con un duplice intervento. 
In primo luogo, per limitare al massimo ii periodo di transizione tra ii vecchio e ii nuovo sistema, 
presentera, nel quadro della revisione del regolamento finanziario, una proposta che consenta di 
scindere le responsabilita relative, rispettivamente, al controllo finanziario e all'audit interno. La 
Commissione sarebbe cosi giuridicamente autorizzata a sollevare il controllore finanziario dalla 
responsabilita dell' audit intemo, che sarebbe trasferita ad un altro alto funzionario (ii revisore 
interno) che beneficera di altrettanta indipendenza. La Commissione si augura che questa parte 
della riformulazione del regolamento finanziario possa essere completata rapidamente e adottata 
entro ii 1 ° gennaio 2001. 
24 
In secondo luogo, in attesa che sia adottata la rifusione del regolamento finanziario, la 
Commissione potrebbe iniziare a decentrare da subito le mansioni di audit e di controllo ex-post, 
attualmente svolte a livello centralizzato dalla DG Controllo finanziario, affidandole alle DG 
operative. Prima di procedere a un decentramento delle responsabilita, gli obblighi di quanti 
intervengono in decisioni finanziarie saranno definiti e portati alla conoscenza degli interessati. 
II controllo tradizionale sotto forma di visto ex-ante sara decentralizzato insediando i controllori 
nelle direzioni generali ma mantenendo nel contempo ii loro obbligo di rendere C(?nto al 
controllore finanziario, conformemente alle disposizioni del regolamento finanziario. Nello 
stesso periodo, ii controllore finanziario dovrebbe rendere conto direttamente al vicepresidente 
per la riforma in materia di audit interno, ii che ridurrebbe immediatamente ii rischio di un 
conflitto di interessi. 
Risorse umane e formazione 
Per garantire la validita del nuovo sistema di audit, di gestione finanziaria e di controllo e 
indispensabile che le operazioni finanziarie siano realizzate da personale altamente competente. 
Ogni lacuna in materia di risorse umane, di competenze o conoscenze comprometterebbe 
gravemente I' affidabilita del sistema. E probabile che sino ad ora non sia stata riconosciuta la 
dovuta importanza a questo tipo di posti, ai sistemi di sostegno e alla formazione specializzata, il 
che ha ridotto le attratti ve di una camera nel settore aggravando la penuria di organico. La 
gestione finanziaria e ii controllo dovrebbero pertanto costituire, per i direttori generali, un 
elemento prioritario ai fini della valutazione del loro fabbisogno di risorse umane. Se necessario, 
andrebbero messe immediatamente a disposizione le necessarie risorse. Nel caso in cui gli 
effettivi in possesso delle competenze necessarie restassero insufficienti anche dopo la 
riassegnazione del personale esistente della direzione gen~rale del controllo finanziario, 
l' attribuzione di posti supplementari e la disponibilita di una formazione intema, potrebbe essere 
prevista I' organizzazione di un concorso specific,1. 
Per garantire una comprensione uni voe a dei concetti e dei termini del nuovo sistema di audit, di 
gestione finanziaria e di controllo, il personale della Commissione seguira immediatamente una 
formazione relativa ai principi alla base delle riforme finanziarie. I dirigenti responsabili dei 
programmi che comportano delle spese riceveranno corsi di formazione relativi alle strategie atte 
ad ottimizzare ii rapporto costi/benefici delle loro attivita. Non appena si disporra dei nuovi 
manuali operativi con norme e procedure semplificate e consolidate, una formazione intensiva e 
approfondita verra destinata ai funzionari responsabili dei programmi che comportano spese e 
che si occupano in particolare di gestione di progetti, procedure connesse agli appalti pubblici e 
concessione di sovvenzioni. Un'introduzione al funzionamento dei sistemi finanziari e di 
bilancio della Commissione sara obbl~gatoria per l'insieme del personale. 
V 3 Tutelare gli interessi finanziari della Comunita 
E necessario adottare una serie di misure per rendere quanto piu efficace la prevenzione delle 
irregolarita e per rendere ii piu possibile impermeabili alle frodi la legislazione, le regole e le 
procedure in materia di gestione finanziaria. Di seguito presentiamo alcune delle iniziative che 
la Commissione intende intraprendere: 
• elaborazione di orientamenti per una corretta gestione dei progetti; 
• miglior coordinamento tra l'Ufficio indipendente antifrode (OLAF) e gli altri servizi della 
Commissione; 
• maggiore partecipazione dell'OLAF allo sforzo di rendere la legislazione a prova di frode e 
all a stesura degli appal ti e dei contratti; 
25 
• ottimizzazione del sistema centrale di segnalazione tempestiva per i beneficiari dei fondi 
com uni tari; 
• gestione piu efficace del recupero degli importi indebitamente versati. 
Sara inoltre necessario definire meglio la cooperazione tra i servizi della Commissione e tra la 
Commissione e gli Stati membri, particolarmente per quanto riguarda i Fondi strutturali e la 
procedura di verifica dei conti del FEAOG, per garantire una maggiore efficacia nella 
prevenzione e individuazione dei casi di irregolarita, frode e corruzione. 
Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettag/io al capitolo V de/ piano di 
azione nella parte II de/ Libro bianco (azioni 63-98). 
VJ A WIARE E SOSTENERE LA RIFORMA 
L' attuazione di molte misure puo essere avviata immediatamente secondo quanto stabilito dal 
presente documento e dal piano d'azione. Per la Commissione e particolarmente importante 
accelerare ii processo di riforma per mantenere lo slancio e far beneficiare quanto prima ii 
personale e le altre istituzioni dei vantaggi da essa derivanti. 
Risultati entro luglio 2000 
In particolare, la Commissione si impegna a realizzare le seguenti misure fondamentali entro 
luglio 2000: 
• Istituzione del Servizio di Audit intemo, del Comitato di vigilanza per l' audit e del Servizio 
finanziario centrale. 
• lnventario e valutazione da parte dei servizi della rispettiva organizzazione finanziaria e prima 
valutazione del fabbisogno di personale in ques.to settore. 
• Messa a punto, nell 'insieme della Commissione, di un programma di formazione e 
informazione sulla nuova struttura finanziaria della Commissione. 
• Definizione del mandato di ciascuna direzione e unita sulla scorta del mandato definito per la 
direzione generale di appartenenza. 
• Profilo professionale per ciascun funzionario/dipendente fondato su chiari orientamenti e sul 
mandato definito per l'unita nella quale lavora. 
• Completamento di un programma generale di progetti pilota per ii nuovo piano di formazione 
della dirigenza e miglioramento delle modalita di nomina ai posti di grado piu elevato. 
• lstituzione di un Gruppo rappresentativo degli utenti che fomisca al vicepresidente per la 
riforma consulenza sulla qualita dei servizi fomiti dalla direzione del personale e 
dell' amministrazione. 
• Proposta di revisione generale del regolamento finanziario. 
• Proposta sul miglioramento urgente della gestione e dell' attuazione di programmi di aiuto 
estemo nonche attuazione della prima fase della presente riforma. 
Attuazione 2000-2002 
Entro la fine del 2000 saranno presentati documenti di consultazione su tutti gli aspetti 
fondamentali della politica delle risorse umane, quali struttura e sviluppo della carriera, 
disciplina, assunzione, comprese proposte concementi eventuali modifiche giuridiche. Tali 
documenti conterranno proposte dettagliate in settori per i quali il presente documento fomisce 
orientamenti generali. Su tali proposte avra luogo una consultazione completa. 11 gruppo di 
commissari responsabili della riforma sara abilitato ad adottare progetti di proposte da sottoporre 
26 
a consultazione. Per garantire una trasparenza assoluta, tutti 
costantemente informati in merito. commissari verranno 
In tale ambito e prevista concertazione con i rappresentanti del personale della Commissione 
nonche, per gli aspetti relativi a modifiche dello statute applicabili a tutte le istituzioni, del 
Comitato interistituzionale. La Commissione intende completare le consultazioni inteme entro 
l'inizio del 2001. Verra quindi immediatamente avviata l'attuazione di misure che non 
comportano· modifiche dello statute. Le consultazioni interistituzionali dovrebbero terminarsi al 
piu tardi entro novembre 2001. Successivamente la Commissione elaborera una proposta 
organica relativa alla modifica dello statute, riguardante la politica del personale e le retribuzioni 
e pensioni, da presentare al Consiglio. entro dicembre 2001. Su tale base, la piena attuazione 
delle proposte di riforma di cui al presente Libro bianco dovrebbe realizzarsi entro ii secondo 
semestre del 2002. 
Retribuzioni e pensioni 
Scopo dell a riforma e di garantire che la Commissione abbia un' amministrazione rispondente ai 
massimi requisiti di rendimento, integrita e servizio. La qualita dovrebbe essere debitamente 
ricompensata e le condizioni generali d'impiego dei funzionari europei non devono quindi subire 
deterioramenti. 
Per conseguire tutti questi obiettivi si dovranno affrontare grandi sfide per quanto conceme il 
sistema delle retribuzioni e delle pensioni. Innanzitutto, ii sistema attuale di adattamento delle 
retribuzioni scade nel giugno 2001. In secondo luogo, esiste un obbligo legale di mettere a punto 
un bilancio attuariale del regime delle pensioni. 
Dato il nesso tra retribuzioni e pensioni e riforma -segnatamente per gli aspetti relativi a 
modi fiche della struttura dell a carriera -e le difficolta inerenti a due serie consecutive di 
negoziati importanti, la migliore soluzione per ii personale, la Commissione e ii Consiglio e 
rappresentata dalla negoziazione in sede di Consiglio di un unico pacchetto comprendente 
retribuzioni e pensioni e lo statute riveduto. 
Tale obiettivo puo essere realizzato presentando al Consiglio, nell'anno in corso, una proposta 
articolata in due parti: innanzitutto, una proposta di conferma _dello status quo per un breve 
periodo, ad esempio due anni, mediante la proroga del metodo, del prelievo di crisi, della 
struttura salariale, comprese le indennita, e del regime pensionistico attualmente esistenti; in 
secondo luogo, un fermo impegno a presentare entro dicembre 2001 un pacchetto globale di 
revisione dello statute insieme a un nuovo metodo e a misure concementi l'equilibrio a lungo 
termine del regime pensionistico. 
Cio darebbe modo alla Commissione di presentare al Consiglio un pacchetto organico che 
consenta di raggiungere un accordo prima della scadenza del breve periodo di proroga del 
metodo. Tale procedura, cui non osta alcun impedimento giuridico, presenta anzi notevoli 
vantaggi pratici. 
lnvestire nella riforma 
L' attuazione della riforma richiede investimenti in termini di risorse. Pertanto, come 
precedentemente accennato, verranno immediatamente resi disponibili dei posti mediante 
provvedimenti amministrati vi destinati a ridurre il tasso di posti vacanti all a Commissione, per 
un biermio, segnatamente per coadiuvare il nuovo sistema di controllo intemo e sviluppare 
presso le Direzioni generali la gestione basata sulle attivita. Inoltre, verranno chiesti all'autorita 
di bilancio aumenti sostanziali delle risorse destinate alla formazione e alle tecnologie 
dell'informazione, ambito nel quale si contribuira cos'i a colmare ii divario tra la dotazione delle 
delegazioni e quella del resto della Commissione. L'aumento della dotazione TI nelle 
delegazioni costituisce il presupposto della periferizzazione delle mansioni. Devono essere 
liberate risorse per smaltire gli arretrati, in particolare nel settore dell'aiuto estemo. 
27 
Strutture per realizzare e divulgare la riforma 
L'elaborazione e l'attuazione del processo di riforrna presentano diversi aspetti e la 
Commissione ha pertanto istituito varie strutture per porre in essere la riforrna, tra cui la Task 
Force per la riforma, i gruppi di coordinamento e di pianificazione presieduti da direttori 
generali,. che verificano le misure proposte dal punto di vista dell' attuazione, e il gruppo di 
commissari responsabili della riforma. Parallelamente, i commissari incaricati delle relazioni 
esteme stanno riesaminando la gestione e I' attuazione degli aiuti estemi alla luce dei principi 
della riforrna. Inoltre, i servizi orizzontali del Bilancio e del Personale e Arriministrazione sono 
stati investiti di importanti responsabilita; verra nominato un segretario generale aggiunto 
specificamente incaricato di migliorare le procedure operative e le attivita connesse. II 
vicepresidente per la riforrna sta costituendo un gruppo di consulenti estemi composto di esperti 
dirigenti delle amministrazioni pubbliche e del settore privato che lo consiglieranno sul processo 
di riforma. La Commissione riesaminera periodicamente, per la prima volta nel luglio 2000, 
I' organizzazione del processo di riforma apportandovi eventuali modi fiche. 
La Commissione continuera a garantire la massima comunicazione e ii coinvolgimento del 
personale fomendo strumenti efficaci di reazione e proposta. Tale strategia di comunicazione e 
destinata ad essere complementare, non sostitutiva, rispetto alle concertazioni normali con i 
rappresentanti del personale. 
Ruo/o de/ Par/amento europeo e de/ Consiglio 
La Commissione non puo realizzare l' obiettivo di una riforma generale da sola. Definire e 
attuare priorita secondo un'impostazione fondata sui risultati significa introdurre comportamenti 
nuovi all'intemo della Commissione. Cio puo riuscire soltanto se vi si accompagna un 
mutamento parallelo in sede di Consiglio e di Parlamento i quali, quando chiederanno alla 
Commissione di assumere nuovi compiti, dovranno essere consapevoli della loro incidenza sulla 
capacita della Commissione di far fronte alle responsabilita gia assunte. La Commissione sara 
costretta a rifiutare tali compiti qualora non venga dotata delle risorse adeguate; in tal caso le 
altre istituzioni non dovranno considerare ii rifiuto come la negazione della volonta democratica, 
bensi come un comportamento responsabile e ragionevole, necessario per salvaguardare gli 
interessi dei cittadini e dei contribuenti dell'UE. Una migliore pianificazione e programmazione 
delle attivita e un maggiore dialogo tra le istituzioni dovrebbero tuttavia evitare situazioni di 
questo tipo. 
Infine, il Consiglio e il Parlamento europeo, in quanto organi legislativi, dovranno occuparsi 
della revisione del regolamento finanziario e dello statuto. Anche la Corte dei conti · sara 
chiamata ad esprimersi sul nuovo regolamento finanziario. A differenza della maggior parte delle 
altre proposte legislative, si tratta di misure aventi incidenza diretta sulle modalita operative delle 
altre istituzioni. Pertanto, per realizzare · integralmente entro ii secondo semestre del 2002 ii 
programma d'azione esposto nel presente Libro bianco occoriono il sostegno attivo.e l'impegno 
di tutte le istituzioni europee, ciascuna delle quali ha sottolineato ii suo desiderio di un 'efficace 
riforma globale. 
VII CONCLUSION/ 
II presente Libro bianco illustra un programma di riforma che dotera la Commissione di 
un' amministrazione eccellente. 11 programma si concludera nel secondo semestre del 2002 e 
prevede tra l'altro modifiche legislative dello statuto e del regolamento finanziario. Come tutti i 
programmi di questo tipo richiedera un investimento considerevole in termini di innovazione. 
Anche il Consiglio e ii Parlamento europeo dovranno svolgere la loro parte: essi hanno 
giustamente sottoscritto i fini, e pare ragionevole attendersi che sottoscrivano i mezzi necessari. 
La presente riforma e ii programma di una generazione ed e finalizzata, tra l' altro, alla 
costituzione di una cultura di miglioramento permanente e a garantire alla Commissione la 
28 
flessibilita sufficiente per evolversi in futuro quando dovra affrontare le nuove sfide di un mondo 
in perpetua evoluzione. La Commissione fara ii punto della situazione nel secondo semestre del 
2002, allorche essa dovrebbe aver attuato la strategia di riforma di cui al presente documento. 
Man mano che le prassi operative verranno improntate sempre piu ai principi fondamentali 
dell' indipendenza, dell a responsabilita, dell' efficienza e della trasparenza, i successi vi 
mutamenti . possono essere incrementali e originali dal personale stesso. Senza I' impegno 
incondizionato del personale a tutti i livelli, infatti, non si potra progredire. Una delle finalita del 
presente programma e proprio quella di dar modo al personale altamente qualificato 
dell'istituzione di esprimere la propria energia e ii proprio talento nonche di offrirgli condizioni 
di lavoro migliori. L'entita e le caratteristiche di molte delle novita rappresentano una sfida per 
quanti lavorano alla Commissione, ma e una sfida alla quale risponderanno, grazie alle loro 
capacita e al loro impegno di alto livello, nonche al sostegno e alla formazione loro destinati. 
L'obiettivo soggiacente, tuttavia, deve essere quello di servire i cittadini europei e l'ideale 
europeo, confermando e rafforzando il ruolo fondamentale della Commissione in quanto servizio 
pubblico indipendente che esercita la vigilanza sull' applicazione dei trattati ed e motore 
dell 'Unione. La Commissione e fiera del suo passato e le spetta attualmente un ruolo 
fondamentale, piu essenziale che mai di fronte alle sfide rappresentate per l'Unione 
dall'allargamento e dalla mondializzazione. Ammodemando la sua amministrazione, nell'ambito · 
di un progetto piu ampio volto ad ammodemare l'amministrazione dell'Unione, la Commissione 
sara in grado di svolgere il suo ruolo fondamentale peril futuro dell'Europa. 
0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 
29 
ALLEGATO 1 AL LIBRO BIANCO SULLA RIFORMA DELLA COMMISSIONE 
• PUNTI PRINCIPALI DELLA RIFORMA • 
I. PRINCIPALI MODIFICHE ALLE STRUITURE E AI SERVIZI AMMINISTRA TIVI INTRODOTTE DALLA RIFORMA 1 
A. Novita 
Presso ii Segretariato generale, ii Servizio di pianificazione strategica e programmazione, facente capo al Presidente, coadiuva ii collegio nella 
definizione delle priorita, nell'assegnazione delle risorse e nella promozione di una gestione efficace; un secondo segretario generate aggiunto avra 
Ia responsabilita specifica di elaborare metodi operativi piu efficienti, ridurre Ia burocrazia e semplificare i sistemi. 
II Servizio di Audit interno, sotto la responsabilita del vicepresidente per la riforma, effettua l'analisi ex-post dei sistemi intemi di gestione e 
controllo dei servizi della Commissione nonche dei risultati conseguiti .e presta la necessaria consulenza ai dirigenti. II Comitato di vigilanza per 
l'audit, sotto la responsabilita del commissario per ii Bilancio, garantira che venga dato seguito alle raccomandazioni. 
II Comitato per le regole di condotta pubblica si pronuncia su questioni deontologiche in tutte le istituzioni europee. 
B. Adattamenti 
Sulla base della struttura esistente, ii Servizio centrale di orientamento della carriera permette alla Commissione di garantire una maggiore 
corrispondenza tra personale e posti, di valutare e orientare la mobilita e di provvedere alla formazione necessaria. 
Riunendo funzioni esistenti ed altre nuove, ii Servizio fina·nziario centrale, che opera sotto la responsabilita del commissario per ii Bilancio, 
definisce le procedure e le norme .finanziarie nonche i requisiti minimi del controllo intemo, fomisce consulenza ai servizi operativi, sviluppa e 
gestisce sistemi informatici comuni di gestione finanziaria. 
Sulla base della struttura esistente, e istituito ff Servizio centrale di mediazione per assistere ii personale che denunzi presunte irregolarita che non 
implichino frodi o atti aventi incidenza sugli interessi finanziari della Comunita. 
1 Perun panorama completo delle strutture e dei servizi amministrativi, cfr. piano d'azione. 
30 
L'attuale commissione di disciplina e sostituita dalla Commissione interistituzionale di disciplina; presso la Commissione verrjl istituito un 
servizio che rappresentera l'amministrazione dinanzi alla commissione di disciplina. 
C. Abolizione 
Abolizione dell'attuale DG Controllo finanziario a seguito dell'accorpamento delle sue attivita di audit intemo presso ii Servizio di Audit intemo e 
della soppressione, nel nuovo regolamento finanziario, del visto ex ante da parte del controllore finanziario. 
Abolizione dell'Ispettorato generate dei servizi a seguito dell'accorpamento delle sue attivita presso ii Servizio di Audit intemo. 
Ne! quadro def programma di semplificazione amministrativa, ii secondo segretario generale aggiunto, ii Servizio di pianificazione strategica e 
programmazione e ii Servizio di Audit inferno esamineranno le ulteriori possibilita di semplificazione delle strutture e dei servizi esistenti. 
31 
II. CALENDARIO DELLE PRINCIPALI AZIONI DELLA RIFORMA1 
ANNO I TRIMESTRE 
2000/1 
2000/11 
2000/111 
2000/IV PRINCIPALI AZIONI DELLA RIFORMA 
Proposta della Commissione di regolamento concemente l'accesso del pubblico ai documenti del Parlamento europeo, 
del Consiglio e della Commissione. 
Prosecuzione delle attivita per lo sviluppo degli strumenti tecnologici d'informazione (sistema integrato di gestione 
delle risorse) a soste2no dell'introduzione della 2estione basata sulle attivita. 
Proposta della Commissione di riformulazione del regolamento finanziario (compresa l'abolizione del visto ex ante). 
Istituzione del Servizio di Audit intemo, dell'Organo di vigilanza per l'audit e del Servizio finanziario centrale. 
Potenziamento del controllo intemo presso i servizi della Commissione. 
Diffusione della 2estione basata sulle attivita. 
Definizione del nuovo ciclo di pianificazione strategica e programmazione (SPP) necessario ai fini della gestione basata 
sulle attivita. 
Nomina di un secondo segretario generate aggiunto. 
Comunicazione della Commissione suJJ'estemalizzazione. 
Comunicazione della Commissione sull'incidenza della riforma in termini di risorse. 
Documenti di consultazione in materia di disciplina, incapacita professionale, denunzia di irregolarita, nuova 
organizzazione delle carriere e nuova politica di gestione. 
Decisione della Commissione relativa ad un meccanismo di rettifiche finanziarie per i Fondi strutturali. 
1 
. Per ii calendario completo di tutte le azioni, cfr. allegato. 4. 
32 
PRINCIPALI AZIONI DELLA RIFORMA ANNO I TRIM~T~~ I I 
...c = = N 
N = = N 2001/1 . 
2001/11 
2001/IV Decisione della Commissione sull'ulteriore decentramento delte procedure operative interne. 
Concertazione con le OSP presso la Commissione suJle proposte di modifica dello statuto. 
Banca dati dei contratti. 
Decisioni della Commissione sul nuovo sistema di valutazione del personale, sul nuovo sistema di promozione del 
personale e sulla nuova politica di gestione. 
Consultazione del Comitato interistituzionale dello statuto sulle proposte di modifica dello statuto. 
La Commissione presenta al Consiglio una proposta globale sul metodo, sul regime pensionistico e sulle modifiche 
dello statuto necessarie per la riforma. 
Accordo del Consiglio sulle modifiche dello statuto e del regolamento finanziario necessarie per la riforma. 
La Commissione adotta una relazione sullo stato di avanzamento della riforma. 
33 
A/legato 2 
LA CONSULTAZIONE 
Dopo I' adozione da parte dell a Commissione, ii 18 gennaio, di un documento di consultazione 
destinato a costituire la base per ii dibattito interno sulla configurazione della riforma, ii 
personale di tutti i servizi della Commissione ha partecipato ad una discussione articolata 
nell'ambito ·della direzione generale di appartenenza; ha inoltre partecipato direttamente alla 
consultazione, inviando messaggi diretti al vicepresidente per la riforma, contribuendo al sito 
Forum sul_la riforma sull'intranet della Commissione, ovvero nell'ambito di gruppi interservizi 
costituiti spontaneamente dagli stessi funzionari. Sono pervenute osservazioni da tutta la 
Commissione, senza distinzione di grado o sede. Si e inoltre proceduto alla concertazione con 
l'insieme dei rappresentanti del personale, che ha permesso di chiarire le posizioni ed e sfociata 
in una risoluzione dell' Assemblea generale del personale, sia a Bruxelles che a Lussemburgo. 
Questo grado di interesse del personale e importante ai fini del successo della riforma e verranno 
cercati i modi per mantenerlo, a Ii vello di Direzioni generali e in generale di tutta la 
Commissione, sia nell' ambito della consultazione formale su mi sure specifiche, sia nella fase di 
applicazione, tra l 'altro predisponendo un meccanismo di presentazione di proposte e di reazione 
alle stesse, al fine di migliorare le modalita operative della Commissione. Ovviamente, nessun 
meccanismo sostituira le disposizioni vigenti in materia di consultazione interservizi e ii dialogo 
sociale su proposte specifiche negli ambiti trattati dal Piano d' azione. 
La presente nota sintetizza le osservazioni principali e ii modo in cui ii Libro bianco ne ha tenuto 
conto. Altre osservazioni contribuiranno alla preparazione delle misure di applicazione. 
I. IL CONTESTO DELLA RIFORMA 
Rilievi principali 
• Visione politica non evidente 
• Strategia della riforma non chiaramente 
dichiarata 
• Tono del documento negativo nei confronti del 
persona le 
• Nessun riferimento alla politica esterna 
• Consultazione troppo breve 
• Non presuppone grosse modifiche a livello di 
dotazione di personale 
II. UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO 
Rllievl prlnclpali Risposte principali de/ Libro bianco 
• Introduzione a cura del collegio e altri 
riferimenti 
• Riforma collegata chiaramente a obiettivi 
strategici 
• Riformulazione del testo piu introduzione a 
cura del collegio 
• Aggiunti servizio esterno e aiuto esterno 
• Prosegue la consultazione sulle misure 
• La Commissione e pronta a chiedere un 
aumento dell' organico al termine della 
ristrutturazione interna qualora una valutazione 
del fabbisogno ne dimostri la necessita 
• Minimizza ii ruolo politico della Commissione • Risposte princlp°'/1 de/ Llbro bianco 
Esplicitato nel capitolo I e nell'introduzione 
Esplicitata nel capitolo I e nell' introduzione 
Aggiunto l'aspetto delega dei 
poteri/decentramento • Garanzia di indipendenza della Commissione • 
• Manca I' aspetto delega dei • 
poteri/decentramento 
• Responsabilita dei commissari • Competenze gia chiaramente definite 
34 
III. DEFINIZIONE DELLE PRIORIT A EST ANZIAMENTO DELLE RISORSE 
Rilievi principali Risposte principali de/ Libro bianco 
• L' ABM sembra complessa • Presentazione migliore 
• Esigenza di flessibilita per reagire agli eventi • Spiegazione piu chiara del margine di 
flessibilita 
• II collegio deve prendere decisioni politiche • Esplicitazione del testo 
• Ruolo delle altre istituzioni nella definizione • Ricerca dell' accordo con ii PE e ii Consiglio 
delle priorita 
• Testo sull 'esternalizzazione de bole • Rielaborato 
• Timore di una diffusa privatizzazione • Esplicitamente esclusa 
• Controllo sugli organismi esterni • Evidenziato come questione fondamentale -rif. 
all'articolo 274 
• Poche precisazioni in merito ai miglioramenti 
concernenti ii metodo di lavoro • Precisazioni nel Libro bianco e nel Piano 
d'azione 
• Esigenza di maggiore tlessibilita delle strutture • Specificata nel Piano d' azione 
• Allo stato attuale troppa centralizzazione • Accento posto su un maggiore decentramento 
IV. RISORSE UMANE 
Rilievi pri11cipali Risposte pri11cipali de/ Libro bianco 
• Nessun riferimento alla ricerca o al servizio • Entrambi i settori sono citati espressamente 
esterno 
• Tono negativo • 
• Fattore nazionalita nell'assunzione • 
• Proposta di un ufficio assunzioni • 
interistituzionale 
• Opposizione a contratti temporanei per i neo- • 
assunti 
• Preoccupazione per ii nesso tra retribuzione e • 
carriera lineare 
• Esigenza che venga dato ii tempo per seguire le • 
azioni di formazione 
• La formazione sembra destinata principalmente • 
alla dirigenza 
• Dubbi in merito a valutazioni del personale • 
annuali 
• Opposizione a quote di punti di valutazione • 
• Capitolo pari opportunita debole • 
• Non viene trattata la questione molestie • 
sessuali/di altro tipo 
• Preoccupazione generate in materia di • 
retribuzione e pensioni 
• Opposizione totale allo statuto "leggero" • 
• ~sigenza di rendere piu interessante ii • 
prepensionamento 
• Nessun riferimento ad una procedura di • 
comitato paritetico del personale 
35 Chiarite le frasi ambigue 
Abolizione del fattore nazionalita nei concorsi 
Ufficio da prendere in esame al piu presto 
Caduta I' ipotesi di contratti temporanei per i 
neo-assunti 
Condizioni specifiche per garantire che non si 
verifichi un deterioramento delle condizioni 
generali 
Rilievo alla cultura dell' apprendimento e 
insegnamento 
Conferma della formazione permanente per 
tutto ii personale 
Deve essere presa in esame la questione 
dell' onere che cio comporta 
Prosecuzione della consultazione su una serie 
di opzioni 
Azioni molto piu specifiche 
Previsto un servizio di mediazione 
Chiara descrizione della strategia della 
Commissione 
Ritirata la proposta di statuto "leggero" 
Impegno ad elaborare disposizioni quadro 
Conferma del principio della partecipazione dei 
comitati del personale alla politica in materia di 
risorse umane 
V. CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA 
Rilievi principali 
• Esigenza di formazione finanziaria 
• Esigenza di chiarire le competenze 
• Esigenza di affrontare la questione della 
responsabilita finanziaria 
• Implicazioni in termini di organico dei 
controlli a livello di DG 
• Esigenza di maggiori informazioni sulla fase di 
transizione 
• Ruolo del contabile non chiaro 
• Calendario serrato 
• Riassegnazione del personale attualmente 
presso la DG Controllo finanziario 
VI. A VVIARE E SOSTENERE LA RIFORMA 
Rilievi f 011damentuli 
• Fattibilita del calendario 
• Complessita della struttura di attuazione 
• Implicazioni in termini di risorse 
• Carico di lavoro per tutte le DG e non soltanto 
i servizi capofila 
• Esigenza di coinvolgimento del personale 
• Esigenza di un dispositivo di sorveglianza 
della riforma 
VII. CONCLUSIONI 
Rilievi f ondamentali 
• Tono autocritico di parti del documento • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• Risposte principali de/ Libro bianco 
Schema dettagliato del programma di 
formazione 
Testo piu esplicito 
Proposta di modifica dei regolamenti finanziari 
Previste risorse aggiuntive 
Schema dettagliato del processo di attuazione 
Testo piu esplicito 
Mobilitare le risorse per realizzare gli obiettivi 
Definizione della strategia di riassegnazione 
Risposte f 011dame11tali de/ Libro bia11co 
Aggiustamento di alcune date; sorveglianza 
dello stato di avanzamento 
Riesame in luglio 
Dovranoo essere assegnate risorse aggiuntive; 
richiesta di maggiori risorse 
Risorse supplementari per l'attivita aggiuntiva 
a breve termine 
Prosecuzione della consultazione; banca idee 
Relazioni periodiche alla Commissione 
Risposte f ondamentali de/ Libro bianco 
• Revisione del testo 
36 
A/legato 3 
GLOSSARIO 
A 
Analisi dei rischi 
Metodo formale di valutazione della vulnerabilita di un sistema particolare o di un gruppo di 
sistemi. Nell'ambito dei sistemi il rischio puo essere definito come il grado di probabilita che 
uno o piu degli obiettivi di gestione non venga realizzato. 
Audit interno 
Attivita di consulenza e certificazione obiettiva e indipendente destinata ad aggiungere valore e 
migliorare ii funzionamento di un' organizzazione mediante la valutazione e ii miglioramento 
dell' efficacia dell' amministrazione, del controllo e dell a gestione -dei rise hi grazie a 
un'impostazione rigorosa e sistematica (lstituto dei controllori intemi). II termine "intemo" 
qualifica l'ubicazione nell'ambito di un'organizzazione e non I'oggetto dell'audit (l'intero iter 
gestionale, se necessario fino al Ii vello del beneficiario finale). 
Autovalutazione del controllo 
Processo che coinvolge i dirigenti operativi e ii personale, i quali devono individuare gli 
obiettivi, i controlli e i rischi nei rispettivi settori nonche concordare e attuare miglioramenti. 
B 
Bilancio di previsione sulla base delle attivita (ABB: Activity Based Budgeting) 
Elemento della pi~ ampia gestione basata sulle attivita. 
C 
Comitato di esperti indipendenti 
Nel contesto del rifiuto del Parlamento europeo (PE) di concedere ii discarico per I' esercizio 
19~6, una risoluzione del 14 gennaio 1999 chiedeva l'istituzione di un comitato incaricato di 
"esaminare il mode in cui la Commissione individua e affronta frodi, cattiva amministrazione e 
nepotismo, i vi compresa una revisione di fondo delle prassi seguite dalla Commissione 
nell' assegnazione di tutti i contratti finanziari". I cinque membri del comitato, nominati 
congiuntamente dal PE e dalla Commissione; hanno presentato ii 15 marzo 1999 una relazione 
che ha indotto la Commissione a dimettersi l'indomani. II 10 settembre 1999 e stata presentata 
una seconda relazione concemente le prassi di gestione in campo finanziario e di risorse umane, 
nella quale figurano 90 raccomandazioni per la prevenzione della cattiva gestione, delle 
irregolarita e delle frodi. 
Comitato di vigilanza per l'audit (APC: Audit Progress Committee) 
Comitato presieduto dal commissario per ii Bilancio e composto inoltre dal vicepresidente per la 
riforma, altri due commissari e un membro estemo. Sorveglia le procedure di controllo della 
Commissione attraverso le risultanze delle verifiche del Servizio di Audit intemo e della Corte 
37 
dei conti, l'attuazione delle raccomandazioni formulate dai controllori, comprese quelle della 
Corte dei conti accettate dalla Commissione, la qualita dell' attivita di verifica. 
Comitato per le regole di condotta pubblica 
Comitato interistituzionale che si pronuncia su questioni deontologiche e sulle regole di condotta 
in tutte le istituzioni UE. 
Contabile 
Una delle tre figure finanziarie definite dal trattato. Competente per i sistemi contabili, la 
tesoreria e la rendicontazione finanziaria alle altre istituzioni. Nell' organigramma della 
Commissione, ii direttore della direzione contabilita della DG Bilancio. 
Controllo 
Azione condotta dalla dirigenza per aumentare la probabilita che gli obiettivi e le finalita fissati 
vengano realizzati. La dirigenza pianifica, organizza e dirige I' esecuzione di azioni sufficienti a 
fomire la ragionevole garanzia che gli obiettivi e le finalita vengano realizzati. II risultato di 
un' opportuna pianificazione, organizzazione e direzione da parte dell a dirigenza. 
Controllo finanziario 
(Cfr. anche controllo intemo). Insieme di meccanismi destinati a garantire che le risorse 
finanziarie vengano utilizzate conformemente alle norme e alle procedure. II suo ambito e, per 
definizione, piu ristretto di quello del controllo intemo. 
Controllo interno 
L'insieme delle politiche e delle procedure elaborate ed attuate dalla dirigenza di 
un 'organizzazione per garantire la realizzazione efficace, efficiente ed economic a dei suoi 
obiettivi; la conformita a norme esteme nonche alle disposizioni e alle politiche in materia di 
gestione; la tutela dei beni e delle informazioni; la prevenzione e l'individuazione di frodi ed 
errori, nonche la qualita della contabilita e la fomitura tempestiva di dati attendibili in materia 
finanziaria e di gestione. II controllo intemo presenta cinque aspetti: 1) ambiente del controllo, 
2) valutazione dei rischi, 3) attivita di controllo, 4) informazione e comunicazfone, 5) 
sorveglianza. 
D 
DECODE 
Disegnare la Commissione di domani (dal francese "Dessiner la Commission de demain"). Uno 
"scrutinio" avviato nell' ottobre 1997 dalla Commissione ai fini di un' analisi aggiomata di tutte 
le attivita condotte dalla Commissione, delle risorse e dei metodi di lavoro. L'operazione, 
condotta sotto la responsabilita dell'Ispettorato generale dei servizi, ha prodotto 47 relazioni 
sull'insieme delle DG e dei servizi, elaborate da 12 gruppi di scrutinatori, e una serie di 
documenti di lavoro su questioni di carattere orizzontale. II 7 luglio 1999 e stata pubblicata una 
relazione di sintesi che fomisce un quadro generale della situazione. 
Dovere di rendere conto 
Obbligo di assumersi la responsabilita per l'incarico ricevuto. 
38 
E 
Economicita 
Minimizzare il costo delle risorse acquisite o utilizzate per un'attivita, in rapporto alla qualita 
idonea. Coste dell'input effettivo rispetto all'input pianificato. 
Efficacia 
Misura in cui gli obiettivi vengono realizzati e rapporto tra l'impatto voluto e l'impatto effettivo 
di un' atti vi ta. 
Efficacia in termini di costo 
Rapporto tra il costo di un determinate livello di prestazione e la misura in cui tale prestazione 
realizza o contribuisce a realizzare un obiettivo. 
Efficienza 
Rapporto tra !'output, in termini di merci, servizi o altro, e le risorse utilizzate per produrlo. 
Un'attivita efficiente consegue ii massimo output con un dato input o utilizza il minimo di input 
per un dato output. 
G 
Gestione basata sulle attivita (ABM: Activity Based Management) 
Nuovo metodo di programmazione, elaborazione del bilancio, gestione e rendicontazione 
adottato dalla Commissione. Prevede la fissazione delle priori ta e I' assegnazione delle risorse da 
parte del collegio e la fissazione dei principi generali di gestione da parte dei servizi. 
Gruppo per le irregolarita finanziarie (FIP: Financial Irregularities Panel) 
Gruppo con funzione di help-desk che si pronuncia su eventuali irregolarita finanziarie. Si 
colloca a un livello intermedio tra l'individuazione di un'irregolarita e l'eventuale avvio di 
procedure disciplinari formali. 
I 
Indicatori di rendimento 
Parametri per la quantificazione diretta o indiretta della misura in cui in un'attivita o in un 
servizio sono stati raggiunti i livelli di efficacia, efficienza, economia, qualita e prestazione. 
M 
MAP2000 
Modemizzazione dell'amministrazione e della politica del personale nella prospettiva del 2000 
(dal francese: Modernisation de !'administration et de la politique du personnel a l'horizon 
2000). Iniziativa avviata dalla Commissione nell'aprile 1997 sulla scorta di una relazione sul 
decentramento elaborata dall'Ispettorato generale. Si proponeva un maggiore decentramento 
grazie al trasferimento delle competenze di gestione amministrativa alle direzioni generali, la 
semplificazione delle procedure e I' impiego razionale delle risorse umane. Si e concretizzata in 
25 misure da attuare in due fasi distinte, la seconda delle quali doveva essere avviata nel marzo 
1999; l'intera operazione e stata tuttavia sospesa dopo le dimissioni della Commissione, ii 15 
marzo 1999. 
0 
Ordinatore 
Una q.elle tre figure finanziarie definite dal trattato. Autorizza la spesa ed emana ordini di 
recupero. La competenza primaria per I' autorizzazione della spesa spetta al collegio, ii quale puo 
delegare funzionari (i direttori generali), che a loro volta possono delegare la competenza alle 
condizioni stabilite dalle norme interne della Commissione in materia di esecuzione del bilancio. 
R 
Relazione Williamson 
Relazione presentata ii 6 novembre 1999 dal "Gruppo di riflessione sulla politica del personale" 
presieduto da David Williamson, ex segretario generale della Commissione. II gruppo, composto 
su base paritetica da rappresentanti dell' amministrazione e dei sindacati/associazioni 
professionali (OSP), era stato istituito ii 18 maggio 1998 a seguito di un accordo tra la 
Commissione e i sindacati/associazioni professionali (OSP); tra ii luglio e ii novembre 1998 
aveva esaminato una lunga serie di questioni connesse alle risorse umane. La relazione ha dato 
luogo all'elaborazione di una serie di conclusioni e raccomandazioni per ulteriori iniziative. 
s 
SEM2000 
Sana ed efficiente gestione finanziaria, programma di riforma della gestione finanziaria e delle 
risorse che la Commissione ha adottato in tre tappe successive nel corso del 1995. Si prefiggeva 
la razionalizzazione e la semplificazione delle procedure di gestione finanziaria, la valutazione e 
I' analisi dell'efficacia in termini di costo dei programmi comunitari, nonche una maggiore 
considerazione delle osservazioni della Corte dei conti, del Consiglio e del Parlamento europeo. 
L' attuazione del programma, in seguito riesaminato e aggiornato, viene valutata periodicamente 
da consulenti esterni. 
Servizio di Audit interno (IAS: Internal Audit Service) 
Nuovo servizio, sotto la responsabilita del vicepresidente per la riforma, incaricato di effettuare 
l'analisi ex-post dei sistemi intemi di gestione e controllo dei servizi della Commissione nonche 
dei risultati conseguiti e di prestare la necessaria consulenza ai dirigenti. 
Servizio di pianificazione strategica e programmazione 
Istituito presso ii Segretariato generale della Commissione, coadiuvera ii collegio nella 
definizione della sua strategia politica annuale (priorita politiche e assegnazione delle risorse) e 
promuovera una gestione efficace in tutta la Commissione. 
40 
Servizio finanziario centrale (CFS: Central Financial Service) 
Help-desk finanziario centrale presso la DG Bilancio incaricato di definire le norme, le 
procedure e i requisiti minimi ai fini del controllo intemo, fomire consulenza sulla loro 
applicazione, sviluppare sistemi di informazione finanziaria e impartire formazione. 
Sistema di allarme rapido 
Sistema informatico di segnalazione dei beneficiari di fondi UE implicati in gravi errori 
amministrativi, irregolarita o frodi. 
Sistema di controllo interno 
La rete di sistemi istituita in un'organizzazione per garantire la realizzazione dei suoi obiettivi 
nel modo piu efficiente ed economico. 
Sistema informatico 
Un insieme strutturato di hardware e software organizzato in un'architettura tecnica e operativa. 
Coadiuva un settore operativo orizzontale o verticale sostenendo l'organizzazione del lavoro (ad 
esempio elaborando operazioni, distribuendo documenti, raccogliendo e consolidando 
informazioni). 
Sorveglianza 
Osservazione e verifica delle attivita e relativo rendiconto ai singoli responsabili. La 
sorveglianza costituisce una verifica continua dello stato di avanzamento verso la realizzazione 
degli obiettivi e delle finalita. 
T 
Tecnologie delta comunicazione e dell'informazione (ICT: IIJ/ormation and Communication 
Technology) 
Le tecnologie -hardware (computer, pc, reti, stampanti, scanner, ecc.) e software (sistemi 
informatici, banche dati, strumenti per la ricerca e ii reperimento «search and retrieval», sussidi 
per la comunicazione e la presentazione ecc. -che fanno da supporto all'attivita di 
un' organizzazione fomendo adeguate informazioni, coadiuvando le procedure, comunicando i 
risultati. Le ICT consentono di ridisegnare le procedure per farle diventare piu efficienti ed 
efficaci non soltanto nell 'ambito dell' amministrazione, bensi anche delle. decisioni politiche, 
dell' elaborazione dell a strategia e delle relazioni con l'utenza. 
V 
Valutazione 
Giudizio espresso sugli interventi in base al loro risultato, impatto e alle esigenze cui si 
prefiggevano di rispondere. La valutazione ex-ante e la valutazione di un' attivita effettuata prima 
dell'attuazione; essa esamina le esigenze nonche ii risultato e. l'impatto previsti. La valutazione 
ex-post e Ia valutazione effettuata durante o dopo la realizzazione di un'attivita e ne esamina 
l'impatto. 
T ABELLA I: SCHEMA DELLA NUOV A STRUTTURA DELLA GESTIONE FINANZIIRIA, DEL CONTROLLO FINANZIARIO E DELL' AUDIT INTERNO 
...................... 
• Consulenza sulla 
gestione dei rischi, ii 
controllo e la sana 
gestione 
• Valutazione indipendente 
dell'adeguatezza dei 
sistemi intemi di gestione 
e controllo 
• Audit dei risultati 
• Definizione di norme di 
mufit 
Consulenza, 
informazione ,, 
I 
I 
I 
I 
I 
I COMMISSIONE 
. Contabile COM 
• Conti consolidati, 
rendicontazione 
• Tesoreria, pagamenti, 
operazioni hancarie 
• Sistemi contahili 
Servizio finanziario . 
? :centrale pe'r· una gestio~e 
·:.:-.:~{)\ salia'ed·emcieiiti,• ... 
• Definisce le norme 
finanziarie, lei procedure e le 
norme minime ai fini del 
controllo intemo, fomisce 
consulenza in merito alla loro 
applicazione 
• Fomisce formazione e 
manuali (anche ai paesi 
candidati all'adesione) 
• Presta assistenza sotto forma 
di help-desk (reti, 
valutazione, contratti, 
estemal izzazione) 
• Banche dati (sistema di 
allarme rapido, hanca dati 
contratti) Commissario · ' -------------------------------·-------------=~~~~~=--~~ ~~ l i 
I I I I 
I I 
Diretfore generale --------------1--7 
• Responsabile 
<lell'adeguatezza dei sistemi 
<li gestione c controllo (3) 
Servizi orizzontali (2) 
• Iscrizionc globale in hilancio c 
pianilicazione delle risorse 
• Assistcnza e consulenza 
• Gestione di sistemi finanziari 
• Sorveglianza finanziaria 
• Conti annuali delle DG 
• Garanzia di qualita finanziaria 
(4) 
• Controlli ex post in loco sulla 
lcgittimita e la regolarita 
• Audit dci sistemi di gestionc 
<leccntrati dei programmi di 
spesa comunitari 
• Valutazionc dei controlli 
interni, valutazione dei rischi 
• Valutazione degli interventi Dirigenti oberativi 
• lscrizione in bilancio e 
pianificazione delle risorse 
• Elahorazione, pianificazione e 
sorveglianza delle azioni 
• Delinizione dei capitolati (bandi 
di gara, inviti a presentare 
proposte) 
• Decisioni in merito alla selezione 
delle azioni da sostenere, 
sorveglianza e prosieguo 
-t--------------------------------------------------------I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I r-------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 (I) II comitato di vigilanza per !'audit ripartisce nell'ambit~ della Commissione le competenze in materia di seguito da dare alle relazioni di audit, sorveglia lo stato di avanzamento e verifica che : 
l'attivita del Servizio di Audit sia pienamente integrata llll'interno della Commissione. 
(2) II direttore generate decide l'organizzazione piu adatta a svolgere tali funzioni. 
(3) L'ordinatore verifica la validita dello scarico ("quietanza liberatoria") per ciascuna operazione. La quietanza liheratoria implica che la fattura c pronta per essere liquidata da parte del contahile. 
(4) Spetta al direttore generate decidere se la garanzia finanziaria debba comprendere la verifica ex-ante delle operazioni (watchdog). 
42 
Alleqato 4 del Libro blanco sulla rlforma della Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZIONI 
-AZIONI 2000/2001 -
II. UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO 
lservizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag ! Sett I Ott I Nov I Die I ~ 
(sG 
(sG 
(sG 
 G 
lsG 
DG ADMIN/DIL, 
CTI, SG, OPOCE, 
INFSO, Servizio 
Stampa 
TutteleDG 
BUDG I. Regale di condotta pubbllca 
1. Comitato sulle regole di condotta pubblica 
Proposta della Commissione 
Accordo interistituzionale , I I I I , 11 I I I I , I CJ 
II. Cadice di buona condotta ammlnistratlva 
2. Codice di buona condotta amministrativa 
Ill. Nuove norme per promuovere l'accesso del pubbllco al document/ de/le lstltuzlonl c 
3. Proposta di regolamento relativo all'accesso del pubblico ai documenti del 
Parlamento europeo, del Consiglio e della Commissione 
IV. Migllorare II dlalogo con la soc/eta clvlle 
4. Elaborazione di una serie di raccomandazioni che individuino i migliori 
sistemi di consultazione 
5. Redazione di un elenco dei comitati e dei gruppi di lavoro coinvolti in 
procedure di consultazione formali o strutturate " I CJ 
~ 
I I I I I I I I I I · I IGiugn~ 
V. Cadice di condotta nell'ambito dell'accordo quadro con II Parlamento europe 
Panamento del 15 settembre 1999 sulla nuova Commissione. » » » » » » » » » >~ 6. Negoziare un nuovo accordo quadro conforme alla risoluzione del I I I I I I I I I I I D 
VI. Verso la e-Commlsslone 
7. Verso la e-Commissione 
(a) Supporto TIC 
8. (b) Reti di comunicazione 
Rispondere alle esigenze degli utilizzatori 
(a) Meccanismi di feedback e sviluppi tecnologici 
(b) Verso consultazioni politiche interattive tramite Internet 
(c) Continuo miglioramento del sito web "Europa• 
9. Appalti pubblici e transazioni per via elettronica >> 
>> ✓ 
>> >> >> >> 
>> >> >> >> >> >> >> >> >> 
>> >> >> >> >> 
✓ 
✓· 
>> >> >> >> >> 
✓ 
VII. Accelerare I pagamentJ 
10. Relazioni sul rispetto dei termini di pagamento nelle singole DG 
11. Registro centrale de/le fatture I I I I I I I I I I I~ 
✓ = Mese prevlsto » = Processo In corso o perlodo di preparazlone 
43 
Allegato 4 del Llbro blanco sulla rlforma delta Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZIONI 
-AZIONI 2000/2001 -
Ill. DEFINIZIONE DELLE PRIORIT A, DESTINAZIONE E IMPIEGO EFFICACE DELLE RISORSE 
IServizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag! Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I 120011 2002 I 
SG con l'assistenza del 
gruppoABM 
SG con l'assistenza del 
gruppo ABM 
IRMS in cooperazione 
con ii gruppo ABM 
ADMIN/DI con 
l'assistenza del gruppo 
BUDG con l'assistenza 
del gruppo ABM 
IPCG EXT +PCGHR 
SG+ADMIN/D1/IAS VIII. Gestione basata sulle attivlta (ABM) 
12. Nuovo ciclo di pianificazione strategica e programmazione (SPP) (vedi 
Figura 1 e testo relativo nel capitolo Ill. 1 de/ Libro bianco) 
13. 
14 
15 
16 Discussione con PE e Consiglio 
Adozione di orientamenti per i servizi operativi 
Prima circolare sulla SPP 
Prima relazione annuale sull'attivita delle DG 
Creazione di un Servizio di pianificazione strategica e programmazione (SP1 
Decisione della Commissione sulle definizioni 
Decisione della Commissione sulla creazione del servizio SPP 
Sviluppo di uno strumento di tecnologia del/'informazione ad hoc per agevolare 
la gestione basata sulle attivita 
Sviluppo del sist. digest. integr. delle risorse (IRMS) secondo ii capitolato ABM 
Diffusione generate del sistema di gestione integrata delle risorse IRMS 
Promuovere la diffusione della gestione basata sulle attivita e del 
·principio"imparare con la pratica" 
Potenziare ii sistema di valutazione 
IX. Sviluppare una politica di esternalizzazione 
17 Orientamenti per l'esternalizzazione 
X. Metodi di lavoro piil efflclenti e orientati al risu/tati: programma di lavoro 
18 Decentramento del processo decisionale e semplificazione delle procedure 
amministrative 
19 Promuovere la responsabilita e l'iniziativa personale e snellire le strutture 
amministrative 
Orientamenti per la definizione delle mansioni e l'attribuzione dei compiti 
Attuazione generalizzata 
20 Sinergie, lavoro di squadra e qualita dei servizi -orientamenti >> >> >> 
DJ 
✓ 
>> >> >> >> 
✓ 
✓ 
~ 
✓ = Mese prevlsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazlone 
44 >> >> >> 
✓ 
✓ 
✓ 
>> >> >> 
Genn 
~ D 
IV. RISORSE UMANE Alleqato 4 del Libro blanco sulla riforma delta Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZIONI 
-AZIONI 2000/2001 -
IServizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr l Magi Giu l Lug l Ag l Sett l Ott l Nov l Die I 120011 120021 
ADMIN/PCG HR 
ADMIN/PCG HR 
ADMIN/PCG HR XI. Una dirigenza efficiente 
21. Selezione degli a/ti dirigenti 
a. Proposte per rendere piu prof essionali le procedure di selezione 
b. Valutazione dell'applicazione delle nuove norme sulle nomine in base al 
merito 
c. Riesame delle procedure di selezione dei capi unita 
22. Garantire una valutazione continua dell'efficienza dei dirigenti 
Adozione di un progetto di decisione della Commissione 
Adozione della decisione della Commissione 
23. Formazione al/a dirigenza 
XII. Politica di assunzione 
24. lndividuare meglio le esigenze de/la Commissione 
25. Migliorare l'organizzazione dei concorsi 
26. Equilibria geografico 
27. Pari opportunita 
28. Migliorare le commissioni giudicatrici 
29. Garantire la trasparenza ai candidati 
All Documento di consultazione 
Consultazione interistituzionale 
Proposte di modifica dello statuto 
XIII. Struttura delle carriere, valutazione del personale e promozlonl 
30. Creazione di un sistema di carriera piu lineare 
Comunicazione sul nuovo sistema di carriera, comprendente una proposta di 
mod if ica dello statuto 
Presentazione della proposta al comitato dello statuto 
Presentazione della proposta al Consiglio 
Accordo del Consiglio e attuazione 
31. Semplificazione delle attuali procedure di inquadramento -progetto 
Adozione della decisione della Commissione 
32. 
33. 
34. Definizione di un nuovo sistema di valutazione annuale de/ personale 
Progetto di decisione della Commissione 
Sistema decentrato 
Promozione basata sul merito 
Adozione del progetto di decisione 
Adozione della decisiorie 
Applicazione del nuovo sistema 
Flessibilita in materia di eta pensionabile 
Documento di consultazione che definisca un quadro di riferimento in materia 
di pensionamento+proposta di modifica dello statuto&proposta concernente 
un regime speciale per l'allargamento 
Presentazione della proposta al comitato dello statuto 
Presentazione della proposta al Consiglio -.J 
" 
✓ = Mese previsto » = Processo In corso o perlodo di preparazione 
45 ✓ 
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✓ ril 
Giu 
Die 
Ma 
Die GJ 
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m 
IV. RISORSE UMANE (segue) Alleqato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZJONI 
-AZIONI 2000/2001 -
IServizio capofila I I Azioni 11 Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I 120011 1200~ 20031 
ADMIN/PCG HR 
ADMIN/PCG HR 
BUDG 
BUDG 
ADMIN/PCG/HR 
ADMIN/PCG/HR 
ADMIN/PCG HR. XIV. Orientamento dells carriers, mobilita e incompetenza professlonale 
35 Garanzia di accesso ad un servizio di orientamento de/la carriera 
e 36. lncoraggiare la mobilita 
37. Creazione di un Servizio centrale di orientamento della carriera 
Sistema decentrato di orientamento della carriera 
Nuova versione del sistema SYSPER 
Affrontare ii problema dell'incompetenza professionale 
Attuazione di un sistema di segnalazione tempestiva 
Documento di consultazione sull'incompetenza professionale + progetto di 
decisione della Commissione + proposte di modifica dello statuto 
Adozione della decisione della Commissione + presentazione delle 
modifiche dello statuto al comitato dello statuto 
Presentazione della proposta al Consiglio 
Accardo del Consiglio e attuazione 
XV. Formazione 
38. Promuovere una cultura dell'apprendimento 
39 Sostenere ii processo di riforma 
40. lntegrare la formazione negli altri settori della gestione delle riso~ umane 
41 Aiforma della formazione linguistica 
42. Creazione di un programma di formazione destinato ai nuovi funzionari 
Proposte 
43. Aumento de/ bilancio per la fo,mazione 
Relazione sulle misure volte ad incrementare le azioni di formazione intema 
Primo aumento del bilancio per un importo di1 ,5 milioni di € 
Secondo e ultimo aumento del bilancio per un importo minima di 4 milioni di 
XVI. Personale non permanente 
44. Esecuzione di attivita essenziali 
a. 
b. Programma pluriennale di trasformazione degli stanziamenti 
Programma pluriennale di trasformazione dei posti temporanei >> 
~ 
C. Modifica della decisione della Commissione relativa agli esperti nazionali dista, ccati 
Adozione della decisione della Commissione >> 
d. Adozione del progetto di decisione della Commissione sull'assunzione di agen ti temooranei 
e. 
43. 
45 
46 Adozione della decisione della Commissione 
Graduate soppressione di tutti i posti a contralto per l'esecuzione di attivita es 
lmpiego di personale non permanente per l'esecuzione di attivita non essenz, ;enziali 
iali 
Adozione di un progetto di codice di condotta 
Adozione del codice di condotta 
Presa in considerazione di un'eventuale modifica de/lo statuto 'i 
>> >> >> 
✓ = Mese prevlsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazlone 
46 ✓ 
>> >> >> >> 
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>> >> >> >> 
-.J >> >> 
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[I] 
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IV. RISORSE UMANE (segue} Allegato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZIONI 
-AZIONI 2000/2001 -
I Servizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I 
ADMIN/PCG HR 
ADMIN/PCG HR 
ADMIN/PCG HR 
ADMIN/PCG HR XVII -Pari opportunita ed equllibrlo tra I sessi 
47. Equilibria tra i sessi 
48. 
49. 
50. Pari opportunita sul posto di lavoro 
Ammodernamento dello statute 
Portatori di handicap 
Diversita razziale o etnica 
Eta 
51. Orientamento sessuale 
47-51 Documento di consultazione + Progetto di proposta di modifica dello statute 
Presentazione della proposta di modifica dello statute al comitato dello statute 
Proposta della Commissione al Consiglio 
XVIII. Migl/oramento dell'ambiente di lavoro e politica soc/ale 
52. Accrescere la vocazione al seNizio de/la Direzione generale de/ personale e 
53. Conciliare vita professionale e vita privata 
Documento di eonsultazione + progetto di proposta di modifiea dello statute 
Presentazione della proposta al eomitato dello statuto 
Proposta della Commissione al Consiglio 
54. Politica sociale 
XIX. Transparenza nelle politiche in mater/a di personale 
55. Norme chiare applicate in modo chiaro 
Pubblicazione dello statute + altre decisioni e documenti della Commissione C >> 
I 
.tuto Risultati della revisione delle procedure amministrative di applicazione dello sta 
Lo statuto 56. I >> >> >> 
Esame dei risultati + documento di consultazione se necessario + progetto di propos 
Presentazione della proposta al comitato dello statute ta di modifica dello statuto 
I 
Presentazione della proposta al Consiglio I 
XX. Dlsclpllna 
57. + Miglioramenti a live/lo di procedure amministrative 
58. Miglioramenti a live/lo di statuto >> 
\ 
1tive & modifiche dello statuto Documento di consultazione + proposte di miglioramento delle procedure amministra 
Adozione del progetto di decisione della Commissione 
Prima lettura della proposta di modifica dello statute 
Adozione della decisione della Commissione 
Presentazione della proposta di modifiea dello statute al comitato dello statuto 
Presentazione della proposta al Consiglio >> 
✓ = Mese previsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazione 
47 " 
>> >> >> >> 
✓ 
I/ 
✓ 
✓ 
" " " 1 20011 120021 
Die 
>> 
Die 
Die 
Die 
IV. RISORSE UMANE (segue) Alleqato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZIONI 
-AZIONI 2000/2001 -
I Servizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I I 20011 
ADMIN/PCG/HRD 
IADMIN 
BUDG/ADMIN XX/. Norme sulla denuncla di lrregolarita 
59. Diritti e doveri relativi a/la denuncia di irregolarita. da inserirsi nello statuto 
60. 
56-60 lstituzione di un Servizio centrale di mediazione 
Comunicazione sulle norme in materia di denuncia delle irregolarita+ 
proposta di modifica dello statuto + chiarimenti sulla denuncia di irregolarita 
all'OLAF 
Adozione del progetto di decisione della Commissione 
Progetto di accordo interistituzionale sulla denuncia di irregolarita 
lstituzione di un Servizio centrale di mediazione 
Adozione della decisione della Commissione 
XX/I. Retribuzioni e pension/ 
61. Approccio proposto in materia di retribuzioni e pensioni 
XXIII. lmpllcazionl de/la riforma In temlnl di risorse ✓ 
✓ 
\J 
\J 
Mar 
" I D 
62. Esame de/le implicazioni de/la riforma in termini di risorse e misure 
destinaJe a farvi fronte 
Progetto preliminare di bilancio 
Decisione sull'assegnazione di posti 
Comunicazione sui bisogni esistenti I 1·1✓111 I.I 11 I~ 
✓ = Mese prevlsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazlone 
48 120021 
V AUDIT GESTIONE FINANZIARIA E CQNTROLLQ Allegato 4 del Llbro blaMO eula rlforma dela CommlNlone 
SCADENZAAIO DELLIE AZIONI 
jServizlo capohla j Az1oni j l Mar j Apr j Mag j Giu j Lug j Ag j S&II j 011 j f..bv j Die j [3 
BLOGITFAR + PCG 
FC 
T<.ateleOO, 
BLOG+PCGFC 
BLOG+PCGFC 
SG,BLOO. 
TFAA+PCG FC 
BLOG JCXIV. Pot•rl • ,wpontlllb/1//a deg/I ordlnalor/ • de# dlrlr,entl 
63 °"""""°"" wtlo '""l"JO.alrilllll do ctaocun lun.oonano con poler! t,nanllarl 
64 Delega di poleri 
65 Soppressione dei visli ex-area 
66 Comilato per le irregolar~a lirenziarie 
67 Aesponsab~ija filwnziaria disciplinlta lllicamerte dalo stal\Jo 
XKV. ~ di un s.nlzlo di Audµ Inferno 
r.AClM=~,N'~T~F~AP,/=BLOG~~ 68 Creazio1• di ISi Serwio di Awil lf1erno er1ro maggio 2000 
AClMIN'TFA~Bl.OG 69 Redazione di rappo,ti • programrazione del Servizio di Awil ircerno 
AClMIN'TFAA/BLOG 70 Separaziorlll detf'Awil irt411'ro dal corttOllo firanziario 
SG o BLOG 71 Comilato di vigilanza per ral.dll 
Bl..OG+PCGFC 
BLOG 
Bl..OG+PCGFC 
BLOG, TFRA +PCG 
FC 
81.00+PCGFC 
BLOG XKVI. er-ion. di un Sewlzlo flnenzlarlo oenlral• 
72 
73 
74 
75 
76 
77 Cr•ziona di ISi Servizio finanziano certrale 
CoflilAanla in rrateria di corcratti 
Barca dali dei oorcratti 
Mal'Ulk operativi di gealione lirenziaria 
Cor1ralli e sowenziori 
Aeli di <.aerti 
XKV/1. a..tloM • oontrollo flnanzlerl llll'lnl.,_ deli. dlrezlonl ,,._.,, 
CFS+IAS, OLAF, PCGI 78 Norm,, minim,, in mllleria di controllo inlerno 
FC, TFAR Progetto di proposla 
Oecl8ione della Cormisslone 
T<.ate le OO+CFSt 
PCG FC, TFAA 
T<.ate le OO+CFS+ 
PCG FC, TFAA 
T<.ate le OO+CFS, 
TFAA 
T<.ateleOO 
T..ateleOO 79 Separazionll dei corrpit, e dei circiili linanziari 
80 Svi4>P<> del ruolo delle irila lirenziarie ne11e 00 
81 RaHorzamer10 del l'Ullo del servizio di corcrollo nelle 00 
82 Oictiarazione del direltore g&1W<ale nella Sl.8 relazione arwusle stJl'attlvila 
83 Adeguele risorse di pereor11le 
XKVIU. F-fr,meltorla 
T<.ate le OG+CFS+ j 84 Esama e vatutaziona dfli conlro/H intMni e dei processi linanziari nistenti 
PCGFC, TFAA 
T<.ate le OO+CFS+ 
PCG FC. TFAA 
BLOG, TFAA. AOMIN 
IAS Descrlzione dei sistemi es1S1&r1i 
A..aovah.Cazione 
85 Elaborazione di conlrolli interni e di processi linanziari adeguali 
lamJZione di --.riz+060i di cortrolo 
Modlica degli orgal'lllJl'amm 
Aispetto di hJle le rorme ninime 
86 Decercramerto 
87 VatulallONtJulp,ogrM&i..-U.ldalMMl11:t.laCOfl'INUIOnlnllPfOCM:10dlnbma I l:lll 1111111~ 
IJ~l 1111111 '1 t~ 
.:!.. 
...i 
,f ,J ~ 
~ 
ADMIN 
BLOG : ~=:'~le~ACCortrollo linanziario e lspeltoralo general& dei --.izi I I . I I _i I I I I I I I 
JCXIJC.RI_.,_,,..~ 
BUX3, TF AR+ PCG I 90 Va/utaziona de/le risorse umane nBC8SSIJrie per la geslione • ii controllo 
FC l•runziari 
A livello delle 00 operallve 
14.MllodellaConnissione 
91 aJ Fo'7M,!loru, a,i pnnapl de/ nuovo sietema nnanMtio delta Comnvssione 
bJ Formazione in malaria di "otlimizzazione dalle ri90rse• 
c} Formazrona ,n malaria di gnlione linannaria • di bilancio .!.. l Ill 
ug 
BLOG, SG. LS 
OLAF, IAS, Bl..OGET, 
AClMIN 
T<.ate le 00, OLAF, 
BLOG 
BUX3ET, IAS, LS, 
OLAF+PCG FC 
BLOG, OLAF, LS 
AEGIO 
AGAI XXX: l'roledoM deg/I Inf--' ,,,.._,.,, .,,. C-,,,fj 
92 Oriertametti per lllil oorretta geelione dei progetti 
93 Migliorare ii coordinemenlo " la cooperaziorw Ira l'OLAF e gli eNri liBNizi 
94 Geslioflll dei cortratli • legislaziona a p,ova di lrode 
>> >> 
95 Ottirrizza2ione def sislema di alarme rapido 
96 Geslio'lll piu elficace del r8C\.P81'() degli Wfl)Orti indebcamerte -sali 
97 Migliore son,egtianm sui Ford stnJh1ali 
98 M,ghorarrerto della proced,n di liquidazione dei corci del FEAOG ' 
,, ...... ..,.¥11110 »  P-ao In -o periodo di preperulone 
41 ,f 
» » >> >> >> >> 
J 
' I 
Allegato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione 
SCADENZARIO DELLE AZIONI 
ABM 
ADMIN 
AGAI 
AISM 
BUDG 
DI 
F.CONTROL 
IAS 
IGS 
-•INFSO 
OLAF 
OPOCE 
PCG EXT 
PGG HAD 
PCG IAS 
PCG FIN 
AEGIO 
SG 
SJ 
SAC 
TFAA -AZIONI 2000/2001 -
= GAUPPO DI LAVOAO SULLA GESTIONE BASATA SULLE ATTIVITA 
= DG PEASONALE E AMMINISTRAZIONE 
= DG AGAICOL TUAA 
= GAUPPO DI LAVOAO SULLA GESTIONE BASATA SULL'EST. DELLE ATTIVITA 
= DG BILANCIO 
= DIAEZIONE INFOAMATICA 
= DG CONTROLLO FINANZIAAIO 
= SEAVIZIO DI AUDIT INTEANO 
= ISPETTOAATO GENEAALE DEi SEAVIZI 
= DG SOCIETA DELL'INFOAMAZIONE 
= UFFICIO ANTIFAODE 
= UFFICIO DELLE PUBBLICAZIONI 
= GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COOADINAMENTO ESTEANALIZZ. 
= GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COOADINAMENTO AISOASE UMANE 
= GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COOADINAMENTO AUDIT INTEANO 
= GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COORDINAMENTO CIRCUIT! FINANZIARI 
= DG POLITICA REGIONALE 
= SEGRETARIATO GENERALE 
= SERVIZIO GIURIDICO 
= COMIT ATO DELLO STATUTO 
= TASK FORCE PER LA RIFORMA AMMINISTRATIVA 
50 
ISSN 0254-1505 
COM(2000) 200 def. 
Vol. I 
DOCUMENT! 
IT 01 06 04 17 
N. di catalogo : KT-CO-00-113-IT-C 
U fficio delle pubblicazioni ufficiali delle Com uni ta europee 
L-2985 Lussemburgo