COMMISSIONEDELLECOMUNITÀEUROPEE
Bruxelles, 28.2.2001
COM(2001) 115 definitivo
RELAZIONE SUI PROGRESSI DELLA RIFORMA – FEBBRAIO 2001
(presentata dalla Commissione)
2RELAZIONE SUI PROGRESSI DELLA RIFORMA – FEBBRAIO 2001
1. I NTRODUZIONE
Il Libro bianco “riforma della Commissione” è stato adottato dal Collegio in data 1°
marzo 2000 nell'intento di introdurre nuovi metodi di lavoro che dovrebberoconsentire alla Commissione di essere più indipendente, affidabile, efficiente,trasparente e improntata sui più elevati livelli di responsabilità. Il programma per ilconseguimento ditaliobiettiviincludeva unpiano d'azione dettagliato incentrato su 98singole azioniconuncalendario esteso fino al2002.
La presente relazione riesamina i progressi compiuti dalla Commissione, dopo un
anno, nel mettere a punto e nell'introdurre misure intese a dare attuazione al Librobianco. Essa illustra l'approccio seguito in ciascuno dei principali settori della riformacontemplati dal Libro bianco e passa inoltre in rassegna le attività derivanti dallariforma della gestione dei programmi comunitari che è considerata parte integrantedell'iniziativa di riforma della Commissione. Essa intende inoltre valutare i progressiglobalie glieventualisviluppiper iprossimianni.
2. A
NTEFATTO
Il trattato di Roma ha definito il ruolo della Commissione nella Comunità europea
appena istituita ma da allora sono intervenutimolticambiamenti. Ilnumero degli Statimembri è aumentato per passare a 15 e, nel corso degli anni, il Consiglio e ilParlamento europeo hanno affidato alla Commissione molticompitidigestione oltre aquelli già contemplati inizialmente nelle sue competenze. Tuttavia, alcune di questeattività di gestione tendono a distogliere la Commissione dal ruolo fondamentaleassegnatoledaltrattato.
Per tener conto della situazione creatasi e per preparare la Commissione
all'allargamento, il Collegio ha adottato il Libro bianco sulla riforma proposto dal vicepresidente Kinnock e ha preso una decisione strategica per concentrare l'attività dellaCommissione stessa suisuoiobiettivipoliticiessenziali. IlGruppo diorientamento deicommissari ha effettuato una valutazione globale delle attività e delle risorse impiegateinvista diunloro adattamento. L'esercizio siè concluso nelluglio 2000.
L'evoluzione della riforma ha beneficiato delle iniziative adottate durante ilprecedente
mandato della Commissione, e segnatamente il codice di condotta dei commissari(settembre 1999), ilcodice dicondotta per icommissarie iservizi(settembre 1999) ela dichiarazione d'interesse deicommissari(agosto 1999).
Tenuto conto dello stretto nesso esistente fra la riforma in atto e la gestione degli
affari pubblici, i gruppi cooperano strettamente per garantire la coerenza fra i dueesercizicitati.
A differenza di quanto avvenuto in precedenti occasioni, quando singoli aspetti
dell'attività della Commissione erano oggetto di riforma, il Libro bianco ha presentatop e rl ap r i m av o l t at u t t au n as e r i ed ir i f o r m ei n t e g r a t ec h ep r o p o n g o n oa z i o n i
3interconnesse per più settori di competenza dei commissari, l'obiettivo globale
essendo di modificare sostanzialmente la cultura amministrativa.
In altre parole, la Commissione deve disporre di strutture e sistemi ottimali per
l'impiego delle sue risorse. Il Libro bianco sulla “riforma della Commissione” prevedeunprogramma direvisione sostanziale delle modalità dilavoro, della programmazionedelle attività, della gestione delle risorse umane e finanziarie e inoltre una riforma dellagestione finanziaria che consenta alla Commissione di garantire i livelli più elevati diefficacia nella gestione deifondipubblici.
Gran parte degli obiettivi della riforma sono incentrati sul rafforzamento di cinque
principi, segnatamente l'indipendenza, la responsabilità, l'affidabilità, l'efficienza e latrasparenza; tutto ciò dovrebbe favorire una cultura basata sul servizio e orientataverso il conseguimento di risultati anziché sulla disponibilità di strumenti.
Il piano d'azione, che fa parte del Libro bianco, costituisce un insieme integrato di 98
singole azionisuddivise in capitoli, ciascuno deiquali illustra un aspetto della riforma.
Tutte le misure proposte sono chiaramente complementari in quanto la fissazione dipriorità e l'impiego ottimale dirisorse devono tener conto della riforma dello sviluppodelle risorse umane e migliorare la gestione finanziaria, il controllo e l'audit interno.
La natura di una singola azione determina il tempo necessario per prepararla e per
attuarla: non tutte le azioni produrranno risultati immediati ad esempio perché icircuiti finanziari sono stati ridefiniti e sono ora operativi mentre le azioni connessealla gestione basata sull'attività procedono su base sperimentale fino al2002.
3. P
ROCESSODI RIFORMA
Sin dall'inizio della riforma, la Commissione ha adottato una procedura che dovrebbe
garantire il coinvolgimento diretto dei servizi nello sviluppo di idee e di metodi econsentire quindi una vasta consultazione a tutti i livelli
1. A dire il vero, in corso di
elaborazione del Libro bianco hanno già avuto luogo consultazioni tramite riunionidirette con il personale e le messaggerie elettroniche. Questo procedimento è statoseguito anche per formulare varie comunicazione connesse alle risorse umane tramitel'invio per posta elettronica (Intranet) dei documenti relativi ai vari progetti con uninvito al personale a formulare delle osservazioni. Anche durante la presidenzaportoghese vi sono stati ampi dibattiti in occasione dei consigli affari generali chesono sfociati in una risoluzione a favore della riforma. Inoltre, numerosi sono stati icontattie idibatticon ilParlamento. La risoluzione Van Hulten, delgennaio 2000, hadato un primo impulso al Libro bianco. Le quattro relazioni parlamentari che hannofatto seguito nel corso dell'anno hanno illustrato in modo più dettagliato il sostegno ele preoccupazionidelParlamento inrelazione alprocesso diriforma.
È stato istituito un gruppo di commissari preposti alla riforma che avrà compiti di
consulenza e cooperazione per quanto concerne le principali linee politiche dellariforma; inoltre, tale gruppo si pronuncerà sulle proposte legislative prima che sianopresentate alCollegio per approvazione.
1Cfr. allegato1.
4Sono stati istituiti dei gruppi di pianificazione e di coordinamento per i seguenti
settori: circuiti finanziari, audit interno, risorse umane, esternalizzazione, gestionebasata sulle attività e tutela degli interessi finanziari. Ciascuno di questi gruppi erapresieduto da un direttore generale e includeva rappresentanti della dirigenza nonché“destinatari” della riforma. I gruppi ancora operativi continuano a fornire uncontributo prezioso per la fase diattuazione della riforma.
Il gruppo incaricato dei circuiti finanziari ha formulato una serie di raccomandazioni
sull'organizzazione finanziaria e altre proposte sono state presentate dalla DG Bilanciosegnatamente per quanto riguarda la riformulazione deiregolamentifinanziari, la cartadegliordinatorie le norme di controllo interno. Il gruppo organizza attualmente degliaudit conidirettorigenerali, ciascuno deiqualipresenta un piano per ilmiglioramentodella gestione finanziaria e dei sistemi di controllo del proprio servizio. Il gruppoincaricato dell'esternalizzazione ha identificato tre forme appropriate perl'esternalizzazione dei compiti non essenziali della Commissione ed ha elaborato unacomunicazione alla Commissione sull'esternalizzazione della gestione dei programmicomunitari. Il gruppo incaricato dell'audit interno ha considerevolmente contribuito amettere a punto appositi capitoli del Libro bianco che riguardano tale settore e haconcluso i suoi lavori in data 22 febbraio 2000. Il gruppo incaricato della gestionebasata sulle attività segue l'insieme del processo di attuazione di un nuovo approccioper la definizione delle priorità, la programmazione operativa e l'assegnazione dellerisorse. Un altro gruppo ancora segue l'attuazione delle azioni di riforma nel settoredella protezione degli interessi finanziari della Comunità.
Durante la fase di attuazione, alcuni servizi capofila si assumono il compito di
eseguire le azioni mentre le direzioni generali operative continuano ad applicare lemisure diriforma.
Oltre a questa vasta procedura di consultazione interna, la Commissione ha cercato,
tutte le volte che lo ha ritenuto necessario, di consultare numerosi professionisti especialistiesternideivarisettori.
In genere, quando costituiva la parte sostanziale delle attività, per l'elaborazione dei
documenti è stata seguita la procedura illustrata nello schema che segue:
5Libro bianco
/gdf
Noteinformative
/gdf
Elaborazione di progetti di documenti consultivi
/gdf
Consultazione interservizi
/gdf
Adozione delle comunicazioni (consultive o definitive) e progetti
di proposte legislative della Commissione (pacchetto riforma)
P e rq u a n toc on c e r n el er i s or s eu m a n e ,l ap r oc e d u r aèl as e g u e n te :
/gdf
Consultazione del personale e dei suoi rappresentanti
/gdf/gdf
(se non è necessaria una modifica dello Statuto)
/gdf
Adozione di norme/modalità d'applicazione
(decisioni, orientamenti)
da parte della Commissione
/gdf
Attuazione nel corso del 2001(quando sono necessarie modifiche dello Statuto)
/gdf
Adozione di un pacchetto di modifiche dello
Statuto da parte della Commissione
(a metà del 2001)
/gdf
Consultazione del comitato interistituzionale dello
Statuto
/gdf
Adozione, da parte della Commissione, del
pacchetto di modifiche dello Statuto
(fine 2001)
/gdf
Presentazione al Parlamento e al Consiglio
/gdf
Adozione da parte del Consiglio
/gdf
Attuazione a decorrere dal 2002
64. G LI ASSI DELLARIFORMA
4.1. Una cultura basata sulservizio
4.1.1. Punti principali
L'obiettivo principale è di migliorare le relazioni fra le istituzioni europee e il cittadino
favorendo un livello ottimale dei servizi forniti e facendo sempre più ricorso alletecnologie e alle retid'informazione e della comunicazione (e-Commissione).
4.1.2. Iniziative prese finora
Sulla scorta di una serie di iniziative avviate dalla Commissione precedente, dopo
l'adozione del Libro bianco sono stati adottati più testi che definiscono norme dicondotta interne. Sono state adottate misure intese a garantire la trasparenza e adefinire le attività onde favorire, nell'insieme dei servizi, un approccio coerente checonsenta a questi ultimi di sfruttare in maniera ottimale le possibilità offerte daglistrumentidelle tecnologie dell'informazione e della comunicazione.
La Commissione ha inoltre adottato una proposta di accordo interistituzione sulla
creazione di un “comitato per le regole di condotta pubblica”. Con l'adozione di unaproposta di regolamento sull'accesso del pubblico ai documenti del Parlamentoeuropeo, del Consiglio e della Commissione, quest'ultima ha dimostrato di riconoscerepienamente la necessità di una maggiore trasparenza. Il regolamento citato deveessere adottato nel corso del 2001 dal Consiglio e dal Parlamento, conformementealla procedura dico-decisione.
Ad un altro livello - più ambizioso - sono state avviate azioni intese a valorizzare e a
rendere più conviviale il sito Internet “EUROPA” della Commissione e inoltre peresplorare le possibilità offerte da Internet per consultazioni interattive e perpromuovere gliappaltipubblicie le transazioniper via elettronica.
4.1.3. Principali risultati dal 1° marzo 2000
•La Commissione ha adottato un codice di buona condotta amministrativa per il
personale della Commissione europea nelle sue relazioni con il pubblico (luglio2000).
•Un nuovo accordo quadro che definisce le norme e le procedure della
cooperazione col Parlamento europeo è stato concluso fra la Commissione e ilParlamento stesso (luglio 2000).
•È stata definita una strategia per la e-Commissione impostata su tre assi
principali (amministrazione interna, cittadini e imprese, partner esterni). Tuttiquesti lavori porteranno ad una riforma della politica della Commissione nelcampo delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione.
•Sforzi considerevoli sono stati compiuti per consentire ai servizi di adattarsi al
nuovo termine di60 giorniper ilpagamento delle fatture della Commissione.
7•Il gruppo rappresentativo degli utenti ha appoggiato i lavori della DG
Personale e amministrazione e ha formulato tutta una serie di suggerimenti permigliorare il livello di qualità dei servizi forniti. Finora si è riunito quattro volte.
4.2. Definizione delle priorità e impiego efficace delle risorse
4.2.1. Punti principali
La prima sfida in questo settore è stata di elaborare un approccio coerente tramite la
gestione basata sulle attività (ABM) per raggruppare e integrare una serie di attivitàfinora eseguite senza un coordinamento sistematico (ovvero definizione degli obiettivipolitici, pianificazione e programmazione delle attività, preparazione del bilancio eassegnazione delle risorse). Si trattava di preparare i futuri esercizi dell'ABM e dilimitare gli adattamenti nell'assegnazione delle risorse. La seconda sfida era diincrementare l'efficacia e i risultati e di migliorare i metodi di lavoro, segnatamentetramite unmeccanismo direvisione e diadattamento permanente.
4.2.2. Iniziative prese
L'elaborazione, da parte dei servizi responsabili, dei vari elementi n ecessariper attuare
l'ABM è stata discussa e sperimentata nell'ambito di un gruppo di lavoro mistoservizi/gabinetti prima di passare alla fase di consultazione ufficiale. Sebbene si siaregistrato un certo ritardo nella messa punto della struttura appropriata, sono statiregistratiprogressiimportantinelcorso delsecondo semestre del2000.
Il gruppo di orientamento dei commissari, presieduto dal Presidente, ha analizzato
l'attività delle direzioni generali nell'intento di conseguire un equilibrio fra i compiti ele risorse necessarie per la loro esecuzione. Nelle conclusioni del suo rapporto, ilgruppo ha identificato, fra l'altro, una serie di esigenze in termini di personale e diformazione dei vari servizi (per attuare le misure derivanti dalla riforma) e ha fornitoindicazionisulla dotazione dibilancio necessaria per farvifronte. IlCollegio ha inoltreadottato, nel mese di luglio, una lettera rettificativa del progetto preliminare dibilancio 2001 proponendo una ridistribuzione interna degli effettivi, ilprepensionamento di circa 600 persone nel 2001 e nel 2002 nonché una domanda dirisorse supplementari. Il progetto di proposta relativo ad un sistema diprepensionamento, presentato nel quadro dei lavori del gruppo di orientamento, èstato discusso con i rappresentanti del personale prima di essere adottato dallaCommissione. Gli aspetti finanziari delle proposte del gruppo di orientamento sonostatisuccessivamente approvatidalConsiglio e integratinelbilancio 2001.
Nel contesto dell'ABM e per tener conto della necessità di un adattamento per far
fronte alle nuove sfide e alle nuove priorità, la Commissione può decidere diriassegnare determinate risorse il che implica la riassegnazione di persone e nonsoltanto di posti. Era pertanto necessario prevedere misure di accompagnamentosotto forma di“orientamentiper la riassegnazione delpersonale”. La Commissione hadiscusso tale documento con i rappresentanti del personale prima di pubblicare unacomunicazione nelmese dinovembre.
84.2.3. Principali risultati dal marzo 2000
Le principali azioni della gestione basata sull'attività (ABM) hanno registrato
progressi considerevoli: un servizio di pianificazione strategica e di programmazione(SPP) è stato istituito alsegretariato generale della Commissione presso ilquale operaun'unità che ha elaborato, sulla scorta dei contributi della rete di corrispondenti SPPche rappresentano le singole direzioni generali, il ciclo di pianificazione strategica eprogrammazione. Il primo ciclo, che copre il 2002, è in gran parte di caratteresperimentale in quanto talvolta mancano alcuni strumenti metodologici. Il ciclo èiniziato neldicembre 2000 con un dibattito diorientamento politico durante ilquale laCommissione ha evidenziato sei priorità per il 2002, priorità che saranno confermatecon una decisione di strategia politica annuale che deve essere adottata dallaCommissione nelfebbraio 2001. È a partire da questa decisione che saranno preparatiil progetto preliminare di bilancio e il programma di lavoro della Commissione.
La realizzazione di una gestione fondata sulle attività può contare su uno strumento
integrato di tecnologia dell'informazione denominato “sistema di gestione integratadelle informazioni (IRMS)” il quale raggruppa molti altri strumenti di informazione eoffre una gamma impressionante di funzioni di controllo, relazione e estrapolazionedati. Otto direzionigeneralihanno avviato progettipilota per utilizzare questo sistemala cui attuazione sarà ultimata nel 2002. Il successo dell'introduzione della gestionebasata sulle attività ABM ha indotto il Collegio ad adottare una comunicazione sulrafforzamento delsistema divalutazione in seno alle direzionigeneralie a livello dellaCommissione. La valutazione delle politiche e delle attività svolge un ruolo di primariaimportanza nel contesto della strategia politica annuale e della pianificazionestrategica e programmazione.
È stato adottato un primo piano d'azione intermedio sulla semplificazione delle
procedure e deimetodidilavoro, che comporta dodiciazionie che ha aperto la stradaall'adozione della prima misura sulla semplificazione del processo decisionale dellaCommissione. Nel contesto dell'elaborazione degli strumenti di gestione, sono statiadottati orientamenti per la descrizione delle mansioni dei singoli funzionari nonchéuno strumento informatico (basato sull'IRMS). I risultati dell'esercizio pilota di“assegnazione dei compiti” lanciato lo scorso anno saranno integrati negliorientamenti, ciò che consentirà di completare il nuovo sistema di valutazione delpersonale agevolando la fissazione e la valutazione degliobiettiviindividuali.
4.3. Esternalizzazione
4.3.1. Punti principali
L'elaborazione della politica di esternalizzazione è la conseguenza della necessità di
mettere fine a una dipendenza eccessiva dagli uffici di assistenza tecnica (UAT),obiettivo questo appoggiato con vigore dal Parlamento. La Commissione haidentificato tutta una serie di situazioni in cui è possibile raccomandare il ricorsoall'esternalizzazione, ne ha fissato anche i limiti nonché i tipi di esternalizzazioneauspicabili. Essa ha considerato tre forme di delega totale o parziale di talune sueattività:
a) la deconcentrazione tramite la creazione diagenzie (esecutive);
9b) la decentralizzazione verso reti in quanto alcune responsab ilità verrebbero
affidate a organismi nazionali di servizio pubblico insediati negli Statimembri;
c) il subappalto di talune attività non essenziali ad enti del settore privato
(outsourcing).
4.3.2. Principali risultati dal marzo 2000
Nel dicembre 2000, il Collegio ha approvato una comunicazione sulla gestione dei
programmi comunitari unitamente a un regolamento quadro per la creazione di unnuovo tipo di agenzia esecutiva. Tale documento sarà discusso prossimamente dalParlamento e dalConsiglio.
La Commissione esamina poi altre forme di esternalizzazione e sta mettendo a punto
un quadro di base comune a diversi tipi di agenzie che potrebbero risultare necessariein futuro. Sempre sulla scorta delle conclusioni del gruppo di orientamento e nelcontesto dell'esternalizzazione sono in corso due studi, affidati a direzioni generali:uno ha per obiettivo il calcolo dal rapporto costo/efficacia dell'esternalizzazione deicompiti non essenziali, l'altro dovrà determinare la forma di esternalizzazione piùappropriata alla luce dei risultati del primo studio. Entrambi gli studi saranno seguitiattentamente.
La questione di definire i compiti essenziali che dovrebbero essere eseguiti dai servizi
della Commissione sarà discussa nel mese di marzo: successivamente il Collegiofisserà la politica da seguire in materia.
4.4. Risorse umane
4.4.1. Punti principali
L'obiettivo principale di questo aspetto importante della riforma è la
modernizzazione della politica delle risorse umane, dall'assunzione fino allapensione, per consentire al servizio pubblico europeo di affrontare le sfide odiernenell'interesse dei cittadini e del personale stesso. Molte di queste riforme sono incorso per il 2000 e 2001 sulla base delle norme vigenti ma altri cambiamentipropostipotrebbero richiedere una modifica dello Statuto.
4.4.2. Principali risultati dal 1° marzo 2000
La riforma della politica seguita nel settore delle risorse umane è necessariamente
un processo divasta portata (cfr. capitolo sul Processo di riforma di cui sopra), in
quanto include una vasta consultazione delpersonale e deisuoi rappresentanti. Nelcontesto delle Istituzioni europee, la complessità di questa iniziativa è tanto piùgrande in quanto qualsiasi cambiamento delle modalità e condizioni di lavoro deifunzionari richiede l'adozione di una modifica legislativa dello Statuto da parte delConsiglio. Inoltre, queste modifiche formali riguardano tutte le Istituzioni europeee quindi il processo di consultazione deve essere interistituzionale. Pertanto talunemisure di vasta portata previste dalla riforma nel settore delle risorse umane nonpotranno essere portate a termine prima del 2002, anche se un numero
10considerevole di cambiamenti possono essere e saranno realizzati a breve termine.
Tuttavia, sono già statiregistratiprogressisignificativiinparecchisettori.
Questo importante lavoro dipreparazione è stato portato a termine dalla Direzione
generale del personale e dell'amministrazione tramite la diffusione di noteinformative all'interno dell'Istituzione, conl'organizzazione didibattitiinformaliconi rappresentanti del personale e consultazioni del gruppo di programmazione e dicoordinamento delle risorse umane nonché di altri servizi. Successivamente sonostati presentati documenti di consultazione ufficiali i quali, fatta eccezione pertalune attività o comunicazioni specifiche, sono stati raggruppati in tre fascicoli: iprimidue sono statipresentatialCollegio neimesidiottobre e novembre e ilterzosarà presentato in febbraio. La successione degli avvenimenti è illustrata qui diseguito.
4.4.3. Dirigenza e organizzazione
•Adozione di una comunicazione sull'alta dirigenza per proporre un
miglioramento delle procedure di selezione, di nomina e di mobilità dellecarriere dei funzionari di grado superiore (A1 e A2) nonché di valutazioneregolare delle rispettive prestazioni. La comunicazione propone inoltre unariforma delruolo delComitato consultivo delle nomine (dicembre 2000).
•Attuazione di un'operazione pilota di descrizione delle mansioni la cui
valutazione si concluderà fra breve (aprile 2001) con la definizione degliorientamentidefinitivisulla descrizione delle mansionie la fissazione diobiettiviper tutto ilpersonale (luglio 2001).
•Approvazione imminente (febbraio 2001) da parte della Commissione di una
comunicazione parallela sulla dirigenza intermedia.
•Preparazione in corso, da parte dei servizi, di decisioni sulla trasparenza e la
semplificazione delle procedure amministrative.
4.4.4. Struttura delle carriere
•Adozione (ottobre 2000) di una comunicazione sul personale non permanente
che propone una modifica dello Statuto per consentire l'assunzione di agentiausiliari per un periodo di tre anni anziché di un anno. I rappresentanti delpersonale sono stati consultati. La Commissione adotterà presto un'altracomunicazione che esaminerà aspetti più vasti del ruolo del personale nonpermanente (febbraio 2001).
•Approvazione, da parte del Consiglio, della proposta della Commissione
intesa a prorogare di due anni l'attuale accordo (decennale, che risale al 1991),sul calcolo dell'adattamento annuo delle retribuzioni e delle pensioni deifunzionari ciò che consentirà di disporre del tempo necessario per elaborareproposte globali di riforma dello Statuto, senza trascurare le retribuzioni e lepensioni (dicembre 2000).
•Un dibattito orientativo sulle retribuzioni e sulle pensioni e su una struttura più
lineare delle carriere avrà luogo in seno alla Commissione (febbraio 2001),
11dibattito che sarà seguito a breve termine dall'adozione di un documento
consultivo (marzo/aprile 2001).
•Una comunicazione sul regime di pensionamento flessibile sarà approvata a
breve termine dalla Commissione (marzo 2001).
4.4.5. Dovere di rendere conto
•Il Collegio ha adottato una comunicazione sulle procedure disciplinari intese a
riformare le procedure amministrative e giuridiche onde migliorare l'efficacia ela coerenza delle decisioni disciplinari (novembre 2000). Il dibattito con irappresentantidelpersonale è incorso.
•Una comunicazione sulla denuncia delle irregolarità è stata inoltre adottata nel
novembre 2000. La proposta contempla mezzi giuridici che consentono diavviare procedure ufficialiin caso digraviirregolarità. I dibattiti in materia conirappresentantidelpersonale devono iniziare fra poco.
4.4.6. Sviluppo della carriera
•Un nuovo servizio centrale di orientamento della carriera è stato istituito in
seno alla Direzione generale del personale e dell'amministrazione qualche meseprima della data prevista (settembre 2000).
•La Commissione ha approvato comunicazioni sulle pari opportunità e sul
miglioramento delle prospettive offerte agli handicappati, comunicazioni checontengono una serie di proposte intese a ridurre considerevolmente gliostacoli allo sviluppo professionale fondati sul sesso, gli handicap, l'origineetnica, l'età o la tendenza sessuale (novembre 2000).
•Sta inoltre per essere approvata una serie di misure importanti per il
perfezionamento del personale che riguarda la politica di assunzione, lavalutazione, le promozioni, la mobilità delle carriere, il mantenimento del livelloprofessionale e la politica diformazione (febbraio 2001).
4.4.7. Aspetto sociale
•La Commissione ha approvato una serie di proposte che saranno soggette a
consultazione per quanto concerne i congedi per eventi familiari e formuleduttili di lavoro proponendo al tempo stesso modifiche dello Statuto pergarantire una maggiore conformità con la legislazione degli Stati membri(ottobre 2000).
•Tra breve sarà peraltro adottata una comunicazione sulla politica sociale
(febbraio 2001) con una serie di proposte per una strategia intesa a farpartecipare irappresentantidelpersonale all'evoluzione della politica in materiadirisorse umane.
124.5. Gestione finanziaria, sistema di controllo e audit interno2
4.5.1. Punti principali
In questo settore la riforma si articola su tre livelli complementari:
(1) Riformulazione del quadro normativo, ciò che presuppone una modifica
sostanziale del regolamento finanziario, della carta delle responsabilitàdegli ordinatori, delle regole di controllo interno, delle relazioni di attivitàannuali e della dichiarazione di affidabilità dei direttori generali.
(2) Riorganizzazione del sistema di gestione finanziaria, controllo e audit
interno della Commissione ciò che comporta lo smantellamento deicontrolli ex-ante; decentralizzazione presso le Direzioni generali dellecompetenze per le verifiche in loco, riforma dei circuiti finanziari,creazione di un servizio finanziario centrale, di un servizio di audit interno(SAI), di strutture di audit interno presso le Direzioni generali e di uncomitato disorveglianza degliaudit.
(3) Rafforzamento della gestione finanziaria e delle capacità diaudit deiservizi
della Commissione (tramite un incremento del personale - 200 unitàcomplessivamente - mediante corsi di formazione, guide pratiche per gliutenti, unservizio assistenza e sistemid'informazione).
4.5.2. Iniziative prese
Per creare una nuova cultura amministrativa è necessario mettere a disposizione le
infrastrutture necessarie che si tratti di un quadro normativo o di nuove strutture. Alriguardo la Commissione ha presentato una serie di proposte intese a modificarerapidamente ilregolamento finanziario nelsenso diuna separazione fra audit interno econtrollo finanziario (maggio 2000) e a riformulare il regolamento finanziario (luglio2000). La Commissione ha adottato, nel mese di ottobre del 2000, la Carta delservizio di audit interno (SAI) e del Comitato di sorveglianza degli audit nonché unacomunicazione sulle condizioni di attuazione di mezzi di audit interno in tutti i servizidella Commissione. Nel dicembre 2000, la Commissione ha adottato la carta dellecompetenze degli ordinatori e le regole del controllo interno.
4.5.3. Principali risultati dal 1° marzo 2000
•Favorire un forte impegno della dirigenza e del personale della Commissione
per conformarsi alle norme di qualità elevate definite dal Libro bianco. A talfine le direzionigeneralisono state invitate ad effettuare un'autovalutazione deicontrolli interni (80% del personale che fa parte della dirigenza dellaCommissione ha partecipato a questo esercizio), a ripensare i circuiti finanziarie ad elaborare piani d'azione intesi a rafforzare la loro capacità di gestione e dicontrollo. Inoltre, la dirigenza alta o intermedia responsabile di operazioni dispesa ha seguito una formazione sulciclo diesecuzione delle spese. Tale azioneè in fase di completamento e ha consentito di migliorare considerevolmente la
2L'allegato2 illustra lenuovestrutturedi gestione, controlloeaudit della Commissione.
13consapevolezza della dirigenza intermedia sulle responsab ilità in materia di
gestione finanziaria e di controllo finanziario; ha avuto inoltre effetti positivisulla cultura amministrativa.
•Il servizio finanziario centrale (SFC) della DG Bilancio è operativo dal secondo
semestre del 2000. Da allora ha cercato sostanzialmente di agevolarel'autovalutazione del controllo interno in tutte le direzioni generali, di fissarenorme applicabili al controllo interno e di offrire corsi di formazione(segnatamente sul controllo interno e la gestione dei rischi).
•La Commissione ha potuto varare, in meno di un anno, un nuovo sistema di
audit interno. Il servizio di audit interno è operativo e sta attualmenteesaminando i progressi registrati dai vari servizi della Commissione nel quadrodella riforma. Il comitato di sorveglianza degli audit si è riunito per la primavolta prima di Natale e sono state istituite strutture di audit interno in tutti iservizidella Commissione anche se tutte non sono ancora operative.
4.6. Riforma della gestione dell'assistenza esterna
4.6.1. Punti principali
In questo settore la riforma tende a ridurre radicalmente i tempi necessari per fornire
a s s i s t e n z aeam i g l i o r a r ed e c i s a m e n t el aq u a l i t àd e l l as t e s s a ,c i òc h ec o m p o r t au nesame ditutta una serie diaspetticonnessi.
4.6.2. Iniziative avviate
Il 16 maggio 2000, la Commissione ha adottato la comunicazione sulla riforma della
gestione dei programmi di assistenza esterna. Un piano d'azione articolato su 53azioni era allegato al documento. La riforma è attuata da un gruppo interservizipermanente (GIP). Sono stati istituiti quattro sottogruppi incaricati rispettivamentedella decentralizzazione delle responsab ilità di gestione alle delegazioni, dell' accordo
interservizi, delle risorse umane e della comitatologia.
4.6.3. Principali risultati dal 1° marzo 2000
Il gruppo interservizi per il sostegno della qualità, il cui segretariato opera presso la
DG Sviluppo, è stato istituito nel settembre 2000 come una delle principali misureintese a migliorare la qualità dei documenti di programmazione. La decisione diistituire l'ufficio per la cooperazione EuropeAid è stata presa dalla Commissione il 29novembre 2000. L'ufficio è operativo dal 1° gennaio 2001 e la prima riunione del suoufficio di presidenza ha avuto luogo il 1° febbraio 2001. Un accordo interservizi, chedefinisce la ripartizione delle competenze fra la DG Relazioniesterne, la DG Sviluppoe l'ufficio di cooperazione EuropeAid in materia di gestione del ciclo di progetti èstata adottata in data 13 dicembre 2000. Infine, l'autorità di bilancio ha iscritto nelbilancio 2001 risorse supplementaridestinate alla Commissione per attuare programmidiassistenza esterna.
145. E VOLUZIONE PREVEDIBILE NEL 2001
In seguito ai progressi considerevoli finora registrati, il 2001 sarà un anno assai
intenso per quanto concerne l'attuazione e il consolidamento della riforma. Sarebbelungo enumerare tutte le azioni specifiche da attuare nel corso dell'anno ma i seguentielementichiave danno l'idea delle realizzazionipreviste per il2001.
Sarà un anno cruciale per la riforma della politica in materia di risorse umane. La
Commissione adotterà comunicazioni decisive in febbraio e marzo e il vasto processodi consultazione dei rappresentati del personale continuerà. Tutte le riforme nonrichiedono una modifica dello Statuto, ad esempio la politica di formazione, per cuisaranno attuate. Inoltre, la Commissione presenterà, entro fine anno, un pacchettoesauriente di modifiche dello Statuto al Comitato interistituzionale dello Statuto e,successivamente, al Consiglio e al Parlamento. È evidente che il calendario diesecuzione diquesto pilastro della riforma il2001 avrà uncalendario denso.
L'impiego efficace delle risorse sarà favorito dal completamento del primo ciclo
sperimentale di pianificazione strategica e di programmazione della strategia annualedella Commissione per il 2002. Per la prima volta, la Commissione potrà destinare lerisorse necessarie alconseguimento delle priorità da essa definite che figureranno nelladecisione sulla strategia politica annuale da adottare in febbraio. Nel contesto deglisforzicompiutiper valutare dettagliatamente illavoro compiuto daiservizie le risorsead essi assegnate, la Commissione continuerà a perfezionare gli strumenti necessari ecompleterà l'assegnazione dei compiti e la descrizione delle mansioni per tutto ilpersonale. Conformemente all'obiettivo di migliorare l'assistenza esterna, laC o m m i s s i o n et r a s f e r i r àl ac o m p e t e n z ap e rl ag e s t i o n ed e ip r o g r a m m iau np r i m ogruppo di23 delegazionineipaesipartner.
Finora i progressi più visibili sono quelli compiuti con la riforma della gestione
finanziaria. Nel 2001, si registreranno nuovi progressi con la pubblicazione, da partedi ciascuna delle Direzioni generali della Commissione, di una relazione d'attivitàannuale sull'attuazione della riforma finanziaria nonché con la pubblicazione dellaprima relazione annuale sull'audit interno da parte del servizio di audit interno direcente istituzione che riguarderà lo stato di avanzamento della riforma. Tenutoconto deicambiamentiimportantiin atto in questo settore e deinuovimetodiin corsodi introduzione, la Commissione prevede di far beneficiare il personale di unaformazione dioltre 10 000 ore/uomo. Per agevolare il pagamento delle fatture entro itermini previsti, la Commissione istituirà un sistema informatico generalizzato chegarantisca la registrazione e il controllo di tutte le fatture in entrata. Le Direzionigenerali avvieranno un'importante iniziativa per attuare nuove regole in materia dicontrollo interno e preparare l'abbandono del precedente sistema centralizzato diautorizzazione finanziaria.
Per rispettare il calendario fissato in materia di responsabilità e di trasparenza è
auspicabile che le istituzioni europee giungano ad un accordo sulla creazione di ungruppo consultivo per le regole di condotta pubblica sulla base della proposta dellaCommissione. Inoltre, nel 2001 dovrebbe essere adottato dal Parlamento e dalConsiglio il regolamento sull'accesso del pubblico ai documenti del Parlamentoeuropeo, del Consiglio e della Commissione.
156. V ALUTAZIONE DEI PROGRESSI GLOBALI
La Commissione si dichiara soddisfatta dei progressi compiuti dal 1° marzo 2000,
data di adozione del Libro bianco "Riforma della Commissione".
Il primo anno di attuazione è stato ricco di sfide. A tutti i livelli il personale, oltre alla
normale mole di lavoro, ha dovuto mettere a punto e gestire nuovi sistemi di vastaportata pur assumendosi i compiti precedentemente assegnati. Il cambiamento è statoun processo difficile ma gratificante. Nell'insieme i progressi registrati nel contestodell'ambizioso piano d'azione del1°marzo 2000 sono sostanziali.
Uno dei principali obiettivi della riforma era la ristrutturazione dell'istituzione per
consentireallaCommissionediespletarelefunzioniaffidatedagliStatimembritramiteitrattati.Sotto questo aspetto ilprimo anno dellariformasièrivelato molto proficuo.
In un primo tempo la valutazione esauriente fatta dalla Commissione sulle sue attività
ha fornito una visione chiara della sua missione e di quello che sono le attivitàessenziali tracciando uno schema preciso delle risorse necessarie. In seguito a questaoperazione, condotta dal gruppo di orientamento, sono stati definiti una strategia diriassegnazione delle risorse esistenti e di esternalizzazione di talune attività; l'autoritàdi bilancio ha quindi assegnato le risorse supplementari. In secondo luogo le strutturee i sistemi attuati per la gestione e il controllo finanziario nonché per l'audit internohanno raggiunto un livello conforme alle norme internazionali più rigorose in materiadigestione moderna e efficace.
Un anno fa i servizi capofila della Commissione hanno avviato l'esecuzione della
riforma per quanto concerne la pianificazione e l'attuazione pratica. I servizi operativihanno inoltre iniziato a tener conto degli aspetti della riforma che li riguardanodirettamente. Nel settore finanziario si è assistito a un cambiamento culturalepercettibile nel modo di gestire il bilancio comunitario. Nel corso del primo anno havisto la luce la prima esperienza in materia di elaborazione di una strategia politicaannuale per il 2002. Il personale sta effettuando anche un'analisi approfondita dellastrategia della Commissione nelsettore delle risorse umane.
Ciò non significa che la Commissione ha potuto portare a termine tutte le azioni del
programma di riforma senza ritardi né modifiche. È stato necessario riesaminaretalune scadenze, segnatamente nel settore delle risorse umane dove il calendario èstato adattato per garantire la coerenza dell'intero processo ovvero il rispetto dellanozione di "raggruppamento" di attività connesse quali la valutazione e lapromozione. In altri casi la complessità di talune attività era stata sottovalutata ed èstato necessario avviare un'esperienza pilota per garantire un'attuazione ottimale.Altrettanto dicasi per l'indispensabile processo di consultazione degli utenti finali chetalvolta ha chiesto più tempo di quanto inizialmente previsto per cui, in taluni casi, sisono avute ripercussioni sulle attività connesse, ad esempio la carta degli ordinatori.Tuttavia, ilcalendario è stato in genere rispettato e non vi sono stati ritardi imputabilia problemi sostanziali dovuti agli orientamenti della riforma.
Il Libro bianco riconosce inoltre che questo calendario ambizioso può essere
rispettato solo se il personale lo accetta senza riserve a tutti i livelli e se tutte leIstituzioni europee partecipano pienamente. Se, globalmente, le tappe del primo anno
16della riforma sono state superate questo è dovuto ingran parte all'impegno sincero del
personale della Commissione nei confronti del nuovo programma e al sostegno e allacooperazione delle altre istituzioni europee. Uno dei vantaggi determinanti di questoprogetto inedito sarà il ristabilimento della fiducia del pubblico nei confronti di unservizio pubblico riorganizzato e professionale che vuole rispettare le normeinternazionalipiù rigorose inmateria dibuone pratiche.
17**Servizio capofila *
prepara i progetti di
proposte
per le singole azioniGruppi di pianificazione e di coordinamento
***
convalida tecnica, partecipazione degli
utenti
Direttori generali
(seminario ad hoc/riunionesettimanale)
Informazione tempestiva e seguito
riservato
Vice Presidente incaricato
della Riforma
e/o
Commissario
Collegio Servizio capofila/
Direttori generali/
Personale
Consiglio, PETaskForce per la
Riformaamministrativa
Coordinamento e controlloCCHHIIFFAACCHHEECCOOSSAANNEELLCCOONNTTEESSTTOODDEELLPPRROOCCEESSSSOODDIIRRIIFFOORRMMAA
Settorediriforma Servizio capofila
Gestionebasata
sull'attività
Esternalizzazione
RisorseumaneRiformefinanziarieSegretariatogeneralePCG EsternalizzazioneDG Amministrazione
DG Bilancio
** per i problemi relativi allerisorseumane***seapplicabileLegenda:
Azione
Consultazione/approvazione
Decisione
TaskForce per la
Riforma amministrativ a
consulenza, contributi
Consultazione interserviziGruppo dei Commissari
per la riforma
direzione politica
approvazione tem pestiva
Task Forceperla Riforma amministrativa* Il Libro bianco stabilisce il servizio capofila per
ogni azione.Allegato 1
PCG
Gestionebasatasull'attività
Esternalizzazione
RisorseumaneRiformefinanziarieConsultazione dei
rappresentanti del
personale **Servizio capofila *
prepara le proposte finali
*
18Schemadelle strutture di gestione,controlloe auditdellaCommissione
Commissione
Direzionigenerali
Direttore generale
Servizio di audit
interno
Valutazione
Unità
finanziariaServizi
operativiAttuazionedellemisure
Operazionifinanziarie
Controlli interni
Controlli in loco
Controllore
finanziario
decentralizzatoVisto ex-anteDG Bilancio
Bilancio basato
sulleattività
Unità di
valutazione
Contabile
Servizio
finanziario
centraleSegretariato
Generale
Pianificazione
strategicae
programmazione
DGControllo
finanziario
Controllo
finanziarioServiziodi
audit internoComitato di
sorveglianza dell’audit
Assegnazione
dellerisorse
Gestione econtrollofinanziariGestione basatasulleattivitàAuditOLAF
CCAMALLEGATO2
19