Relazione speciale n. 10/2012 «L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea»





GLOSSARIO Apprendimento e sviluppo : Il processo di acquisizione o miglioramento di conoscenze e competenze. Apprendimento formale : Apprendimento intenzionale organizzato in termini di obiettivi, ad esempio formazione con istruttore o e-learning strutturato. Apprendimento informale : Apprendimento non organizzato o strutturato formalmente, ad esempio l’affiancamento (coaching), l’apprendimento sul lavoro e la condivisione di esperienze con i colleghi. Certificazione : Procedura che consente ai funzionari del gruppo di funzioni degli assistenti (AST) di diventare membri del gruppo di funzioni degli amministratori (AD) dopo aver completato con successo formazione ed esami. Contesto favorevole all’apprendimento : Un contesto organizzativo che incoraggia il personale a partecipare alle attività di apprendimento e lo sostiene nell’applicazione di nuove competenze sul posto di lavoro. Competenza : Abilità o capacità di svolgere un compito con perizia. Abilità : Capacità di svolgere le mansioni con perizia. Comunità di pratiche : Un gruppo di persone con un interesse comune che interagiscono con frequenza regolare per condividere l’apprendimento. Conoscenza : Familiarità con fatti e informazioni. Coordinatore della formazione (COFO) : In ciascuna direzione generale, colui che, all’interno dell’unità che si occupa di apprendimento e sviluppo, è responsabile della progettazione e dell’attuazione della politica di apprendimento e sviluppo. Le riunioni tra COFO sono organizzate con cadenza regolare dalla direzione generale (DG) Risorse umane e sicurezza. E-CV (curriculum vitae in formato digitale) : Un modulo del sistema informatico di gestione delle risorse umane della Commissione in cui il personale può inserire dati relativi alla propria esperienza lavorativa, all’istruzione e alle competenze acquisite. E-learning : Apprendimento tramite computer. EPSO (Ufficio europeo di selezione del personale) : L’EPSO organizza e espleta le procedure di selezione per conto delle istituzioni dell’Unione europea. Le decisioni in merito all’assunzione dei candidati idonei vengono prese da ciascuna istituzione. Screening : Analisi annuale dell’equilibrio tra il personale amministrativo e quello operativo della Commissione. Formazione : Trasferimento di conoscenze e competenze. Livello di performance : Ve ne sono cinque, e derivano dalla valutazione annuale del rendimento, della competenza e del comportamento di chi occupa il posto di lavoro. Mappa formativa : Elenco dei corsi di formazione che ogni membro del personale, con l’accordo del proprio capo unità, dovrà frequentare l’anno successivo. Mobilità : Lo spostamento di funzionari della Commissione da un posto all’altro all’interno della stessa direzione generale (DG) o da una DG all’altra. Mobilità inter-DG : Mobilità da una direzione generale ad un’altra. Mobilità intra-DG : Mobilità all’interno della stessa direzione generale. Orientamento professionale : L’orientamento professionale ha lo scopo di aiutare il personale a gestire la propria carriera, ad esempio fornendo consulenza su come sfruttare al meglio le proprie competenze in linea con le proprie aspirazioni. L’orientamento professionale in seno alla Commissione è fornito sia a livello centrale dal Servizio centrale di orientamento professionale (SCOP) sia a livello locale da parte dei responsabili locali dell’orientamento professionale (ReLOP) designati da ciascuna direzione generale. Promozione : Avanzamento al grado immediatamente superiore. Percorso formativo : Una serie di corsi progettati per consentire ai partecipanti di migliorare progressivamente le proprie conoscenze e competenze. Quadro di apprendimento e sviluppo : Documento della Commissione che individua i bisogni formativi strategici e le attività di formazione previste. Scarso rendimento (underperformance) : Continuo fallimento, da parte di un membro del personale, nel soddisfare i requisiti del proprio incarico, tra cui il raggiungimento degli obiettivi (rendimento) o la prestazione di un servizio soddisfacente (competenza e comportamento). Nel contesto della valutazione del personale presso la Commissione, lo scarso rendimento corrisponde a meno di 9,5 punti prima del 2008, o a un livello di performance IV dal 2009 al 2011. Scheda di valutazione delle risorse umane : Documento della Commissione che mostra una serie di indicatori relativi al personale in servizio e al tasso di posti vacanti. Simulatore di pianificazione della forza lavoro : Uno strumento che, sulla base dei dati passati, mostra le probabilità che il personale lasci la DG. Sistema d’informazione sui posti : Sistema che mostra, per ciascun posto presso la Commissione, l’esperienza, il livello di istruzione e le competenze necessarie a svolgere le funzioni proprie del posto. Strumento di pianificazione dei posti e delle competenze : Strumento attualmente in fase di sviluppo per aiutare a individuare future esigenze in termini di posti e di competenze in seno alla Commissione. Sviluppo del personale : Comprende la formazione, l’apprendimento formale e informale, la mobilità lavorativa e tutti gli altri aspetti della gestione delle risorse umane legati al miglioramento delle conoscenze e delle competenze del personale. Sviluppo della carriera : La gestione delle carriere da parte di individui e organizzazioni (ad esempio, attraverso la mobilità professionale e le promozioni). Syslog : Il sistema informatico di gestione delle formazioni in uso alla Commissione. SINTESI I. La Commissione dipende dai suoi 33000 agenti per raggiungere i propri obiettivi. Per esercitare le proprie funzioni in maniera efficace, il personale deve acquisire competenze e mantenerle aggiornate attraverso la formazione, l’apprendimento informale e la mobilità. Questo è particolarmente importante in seno alla Commissione, data la lunga carriera ed il basso tasso di ricambio del personale permanente (cfr. paragrafi 1-5). II. Al fine di appurare il grado di efficacia con il quale la Commissione consente lo sviluppo del proprio personale, l’audit ha cercato di rispondere ai seguenti quattro quesiti (cfr. paragrafi 6 e 7): a) La Commissione allinea lo sviluppo del personale alle esigenze dell’organizzazione? b) La Commissione fornisce opportunità di sviluppo al personale? c) Il contesto di apprendimento motiva il personale a sviluppare le proprie competenze e ad applicarle sul posto di lavoro? d) La Commissione valuta l’efficacia delle azioni intraprese per lo sviluppo del personale? III. La Commissione non dispone di sufficienti informazioni consolidate sulle competenze attuali del proprio personale o sulle competenze di cui quest’ultimo ha bisogno. L’introduzione di un nuovo sistema di valutazione nel 2012 e l’ulteriore sviluppo del curriculum vitae in formato digitale (e-CV) mirano a migliorare le informazioni disponibili sulle competenze del personale. La strategia della Commissione per lo sviluppo del personale non dimostra in modo convincente come le azioni di sviluppo contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Allo stesso modo, le mappe formative individuali non erano incentrate in modo netto sugli obiettivi dell’organizzazione. Non si cerca in modo sufficiente di colmare alcuni deficit di competenze e i dirigenti ritengono che alcune azioni di sviluppo, come certi corsi di lingua e la mobilità, non si traducano in una maggiore efficacia sul posto di lavoro (cfr. paragrafi 8-21). IV. La Commissione fornisce una vasta gamma di opportunità per lo sviluppo del personale attraverso la formazione, l’apprendimento informale e la mobilità. Nel 2010 il personale ha partecipato, in media, a 6,9 giorni di formazione formale e ha dedicato circa quattro giorni all’apprendimento informale. In media, ogni anno tra il 2005 e il 2010, il 6 % del personale è andato a lavorare in un’altra direzione generale (DG). Il personale ha anche notevoli opportunità di cambiare posto rimanendo all’interno della stessa DG (cfr. paragrafi 22-28). V. La Commissione non ha creato un contesto d’apprendimento sufficientemente solido per capitalizzare l’ampia offerta formativa (cfr. paragrafi 29-42): a) i sistemi della Commissione non monitorano in maniera puntuale la partecipazione del personale alle azioni di sviluppo previste. Nel 2010 il personale ha frequentato solo il 35 % dei corsi previsti dalle proprie mappe formative; b) anche se, in media, il personale della Commissione ha partecipato a 6,9 giorni di formazione nel 2010, il 30 % del personale ha partecipato a meno di due giorni di formazione. Il personale più anziano di grado più elevato in genere partecipa in misura minore alla formazione; c) vi sono elevati tassi di assenteismo e abbandono dei corsi di lingua; d) alcuni corsi di formazione (il 16 % della formazione generale e della formazione in materia informatica) sono erogati dal personale e dai dirigenti della Commissione stessa, ma ciò non basta a dimostrare che l’organizzazione attribuisce un elevato valore allo sviluppo del personale; e) vi è solo un parziale sostegno all’applicazione di nuove competenze sul posto di lavoro; f) il sistema di valutazione e di promozione in vigore fino al 2011 non distingue in modo sufficiente gli agenti con una buona performance e che sviluppano le proprie competenze da quelli con una performance scarsa e che non le sviluppano. Il nuovo sistema introdotto nel 2012 mira a operare una distinzione più chiara e a non promuovere coloro la cui performance è inferiore alla media. VI. La Commissione misura il livello di gradimento delle azioni di sviluppo da parte del personale. Tuttavia, non valuta se il personale abbia frequentato i necessari corsi di formazione, né valuta se siano state acquisite nuove competenze (con l’eccezione dei corsi di lingua e della formazione ai fini della certificazione). Vi sono alcuni tentativi per valutare l’utilità delle azioni di sviluppo sul posto di lavoro. Tuttavia, essi si basano principalmente sulle opinioni del personale. Ai dirigenti raramente viene chiesto un giudizio sull’efficacia della formazione di cui ha beneficiato il personale sotto la loro responsabilità e viene fatto poco uso di indicatori oggettivi. La Commissione non valuta l’impatto delle azioni di sviluppo sui risultati dell’organizzazione. Di conseguenza, essa non dispone delle informazioni necessarie per dimostrare il contributo delle azioni di sviluppo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione o per prendere decisioni informate per un uso mirato delle risorse per la formazione e lo sviluppo (cfr. paragrafi 43-58). VII. Sulla base di tali osservazioni, le principali raccomandazioni della Corte sono che la Commissione (cfr. paragrafi 59-68): a) si accerti di avere informazioni sufficienti e consolidate sulle competenze attualmente possedute dal personale e su quelle necessarie per affrontare le sfide future e prepari una strategia che dimostri in modo convincente come l’apprendimento e lo sviluppo contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione; b) supporti tale processo attraverso miglioramenti dei sistemi di pianificazione della formazione e della mobilità; c) sviluppi ulteriormente i propri sistemi di monitoraggio della partecipazione alle azioni di sviluppo; d) affronti la questione dello scarso rendimento (underperformance) e favorisca una maggiore partecipazione alla vasta gamma di opportunità di sviluppo disponibili, mostrando al contempo apprezzamento per il personale che sviluppa le proprie competenze e quelle degli altri; e) verifichi e certifichi l’acquisizione di nuove competenze, ove possibile, e sostenga la loro applicazione sul posto di lavoro, fornendo attività di follow-up; f) valuti con quale efficacia le azioni di sviluppo facciano acquisire al personale nuove competenze che possano essere utilizzate sul posto di lavoro. INTRODUZIONE 1. La Commissione dipende dai suoi 33000 agenti [1] per il raggiungimento dei propri obiettivi. Per esercitare le proprie funzioni in maniera efficace, il personale deve acquisire competenze e mantenerle aggiornate. Questo è particolarmente importante in seno alla Commissione, data la lunga carriera ed il basso tasso di ricambio del personale permanente, che rappresenta il 68 % della forza lavoro. La Commissione può avvalersi di nuove competenze utilizzando alcune categorie di personale con contratto a tempo determinato [2]. Tuttavia, nel contesto attuale di riduzione del personale, uno sviluppo personale e professionale continuo è essenziale affinché il personale contribuisca nel modo più efficiente ed efficace possibile al raggiungimento degli obiettivi della Commissione. 2. Il personale mantiene e sviluppa le proprie competenze attraverso la formazione, l’apprendimento informale e la mobilità professionale. Il bilancio annuale della Commissione per i formatori esterni ed il materiale didattico è stato pari, nel 2010, a 26,6 milioni di euro [3]. Inoltre, l’investimento annuo in attività di apprendimento e sviluppo nel 2010 ha compreso 230000 giorni per personale partecipante a formazione e l’equivalente di 310 agenti per la gestione e l’erogazione di attività di formazione e sviluppo professionale. 3. La direzione generale responsabile delle risorse umane (DG Risorse umane e sicurezza) è incaricata di individuare i fabbisogni strategici di formazione e sviluppo per la Commissione nel suo insieme. È anche responsabile della gestione dell’offerta formativa centralizzata (corsi di formazione proposti al personale), compresa la formazione linguistica. Sulla base della strategia di apprendimento e sviluppo elaborata a livello centrale, le direzioni generali (DG) redigono i propri quadri di apprendimento e sviluppo e gestiscono l’offerta di formazione a livello locale rivolta al proprio personale. I dirigenti intermedi (capi unità) hanno la responsabilità di individuare i fabbisogni di sviluppo del personale da loro gestito. 4. I singoli agenti sono tenuti a svolgere un ruolo attivo nel colmare i fabbisogni formativi individuati e nello sviluppare il proprio potenziale personale. La responsabilità della formazione è condivisa tra l’individuo e l’istituzione [4]. 5. Il libro bianco del 2000 [5] sulla riforma della Commissione ha sottolineato l’importanza dell’apprendimento e dello sviluppo ed ha condotto ai seguenti principali documenti strategici: a) la decisione del 2002 sulla formazione del personale, che mirava ad aumentare il numero annuo di giornate di formazione da 2,5 giorni nel 2000 a 10 giorni nel 2005; b) le linee direttrici del 2002 sulla mobilità [6], che hanno evidenziato l’importanza della mobilità professionale, sia per lo sviluppo dell’individuo, sia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione; c) il nuovo statuto dei funzionari e degli altri agenti del 2004 [7], che ha introdotto una struttura di carriera volta ad offrire incentivi più chiari al personale che ha un buon rendimento. ESTENSIONE E APPROCCIO DELL’AUDIT 6. L’audit ha valutato il grado di efficacia con cui la Commissione consente al proprio personale di crescere attraverso la formazione, l’apprendimento informale e la mobilità e in che modo tali azioni siano allineate agli obiettivi dell’organizzazione. L’audit ha inteso rispondere ai seguenti quattro quesiti: a) La Commissione allinea lo sviluppo del personale alle esigenze dell’organizzazione? b) La Commissione fornisce opportunità per lo sviluppo del personale? c) Il contesto di apprendimento motiva il personale a sviluppare le proprie competenze e ad applicarle sul posto di lavoro? d) La Commissione valuta l’efficacia delle azioni intraprese per lo sviluppo del personale? 7. L’audit è stato basato su: a) un’analisi della documentazione relativa alle politiche, alle procedure e agli strumenti di sviluppo del personale della Commissione; b) colloqui strutturati con personale della Commissione in forza alla direzione generale Risorse umane e sicurezza e a cinque direzioni generali selezionate: DG Comunicazione, DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid, DG Ambiente, DG Società dell’informazione e media e DG Politica regionale. A seguito di questi colloqui, sono stati redatti resoconti scritti degli incontri, approvati dalle rispettive direzioni generali. Le cinque DG sono state selezionate tra diverse aree di attività della Commissione, nell’ottica di fornire uno spaccato rappresentativo dei sistemi e delle opinioni; c) un’indagine tramite questionario diretta a 227 dirigenti intermedi (principalmente capi unità) nelle cinque DG selezionate. A questi ultimi è stato chiesto un parere su vari aspetti dello sviluppo del personale. Alle domande hanno risposto 127 dirigenti (il 56 % degli interpellati), rappresentanti il 10 % di tutti i dirigenti intermedi della Commissione. L’audit ha inoltre esaminato i risultati dell’indagine sulle opinioni del personale che la stessa Commissione effettua ogni due anni, per ultimo nel 2010 [8]; d) un’analisi delle statistiche su vari aspetti dello sviluppo del personale generate dai sistemi per le risorse umane in uso alla Commissione; e) un’analisi delle precedenti valutazioni relative ad aspetti dello sviluppo del personale presso la Commissione. OSSERVAZIONI LA COMMISSIONE NON DISPONE DI SUFFICIENTI INFORMAZIONI CONSOLIDATE PER ALLINEARE IN MODO PRECISO LO SVILUPPO DEL PERSONALE ALLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE 8. Al fine di allineare lo sviluppo del personale alle esigenze dell’organizzazione, la Commissione necessita di informazioni attendibili sulle competenze presenti e su quelle necessarie per affrontare le sfide attuali e future. Tali informazioni sono necessarie per elaborare una strategia che colleghi le azioni di sviluppo agli obiettivi delle politiche. Tale strategia fornisce un quadro per la pianificazione dello sviluppo dei singoli membri del personale. L’audit ha pertanto valutato se la Commissione disponga di informazioni sufficienti sulle competenze del personale, che le consentano di elaborare una strategia di sviluppo del personale e piani di sviluppo individuali in linea con le esigenze dell’organizzazione. LA COMMISSIONE STA GRADUALMENTE MIGLIORANDO I PROPRI SISTEMI DI RACCOLTA DI INFORMAZIONI CONSOLIDATE SULLE COMPETENZE PRESENTI E SU QUELLE NECESSARIE 9. La Commissione dispone di tre principali sistemi che forniscono informazioni sulle competenze possedute dal proprio personale: a) valutazioni in sede di assunzione: come parte del processo di assunzione, tutto il nuovo personale della Commissione è valutato dall’Ufficio europeo di selezione del personale (EPSO) sulla base di otto competenze chiave. I risultati della valutazione vengono registrati su un passaporto delle competenze; b) valutazioni annuali: nel corso della carriera, tramite valutazioni annuali, vengono valutati il comportamento, la competenza e il rendimento degli agenti nell’esercizio delle loro funzioni [9]. A partire dal gennaio 2012, è stato utilizzato un nuovo sistema di valutazione; c) curriculum vitae in formato digitale (e-CV): il personale può anche includere nel proprio e-CV conoscenze, competenze ed esperienze acquisite in occasione di incarichi precedenti o attuali. Ciò fornisce informazioni sul loro potenziale a lavorare in altri ruoli. 10. Questi sistemi non sono collegati per produrre un’immagine attendibile e consolidata delle competenze del personale della Commissione. Il passaporto delle competenze EPSO è disponibile per il personale assunto a partire dal 2010 ed esamina le competenze con una struttura diversa da quella della valutazione annuale in uso fino al 2011 (cfr. figura 1). Ne consegue che detto passaporto non viene aggiornato o preso in considerazione nel corso del processo di valutazione. La Commissione utilizzerà la stessa struttura di otto competenze usata dall’EPSO nel nuovo processo di valutazione introdotto a partire dal 2012, facilitando l’allineamento dei due strumenti. FIGURA 1 STRUTTURA DELLE COMPETENZE ESAMINATE DALLA VALUTAZIONE ANNUALE IN USO FINO AL 2011 E PASSAPORTO DELLE COMPETENZE EPSO PER I NUOVI ASSUNTI Fonte: Analisi, svolta dalla Corte dei conti europea, dei criteri utilizzati per la valutazione annuale presso la Commissione e per il passaporto delle competenze EPSO. Valutazione annuale fino al 2011 | Passaporto delle competenze EPSO per i nuovi assunti | Rendimento | Organizzare e pianificare il lavoro | Stabilire priorità e organizzare | Svolgere il lavoro e garantire la qualità | Fornire qualità e risultati | Competenza | Competenze tecniche | | Comunicazione verbale e scritta | Comunicazione | Comunicazione nelle riunioni | Capacità di negoziazione | | Analizzare problemi e applicare soluzioni | Analisi e risoluzione dei problemi | Consapevolezza dell’ambiente di lavoro | | Gestione del personale | | Comportamento | Lavoro di squadra | Lavorare assieme ad altri | Cultura di servizio | | Dedizione al lavoro | | Sviluppo personale nel contesto lavorativo | Apprendimento e sviluppo | Leadership | Leadership | | Resilienza | 11. Il sistema di valutazione annuale in uso fino al 2011: a) assegnava punti che il personale accumulava per conseguire la promozione (avanzamento al grado immediatamente superiore), una volta raggiunta una soglia pre-determinata di punti promozione. Le considerazioni relative alla promozione distolgono l’attenzione e fanno sì che la valutazione non sia pienamente incentrata sul rendimento [10]; b) non identifica in modo attendibile il personale avente scarso rendimento [11]. Dal 2004 solo 37 casi di scarso rendimento (relativi a 28 persone diverse) sono stati individuati tramite il sistema di valutazione. Nel 2010 vi sono stati tre casi di scarso rendimento su un totale di circa 21700 agenti con contratto a tempo indeterminato valutati. Un indizio che lo scarso rendimento sia in realtà più diffuso consiste nel fatto che il 32 % dei dirigenti intermedi che hanno risposto al questionario di audit ha dichiarato di aver affrontato situazioni di scarso rendimento. 12. L’ e-CV può essere utilizzato per prendere decisioni informate sulla mobilità del personale e consentire quindi a quest’ultimo di lavorare in posti di lavoro dove possa applicare o sviluppare le proprie competenze. Tale strumento è particolarmente importante, dato che solo la metà dei movimenti del personale avviene a seguito di pubblicazione di avvisi di posto vacante [12]. L’e-CV può integrare le informazioni attualmente provenienti da reti informali e contatti personali. Sebbene l’e-CV costituisca la banca dati del capitale umano della Commissione dal 2007 [13], quest’ultima non ha sviluppato per esso uno strumento di ricerca semplice ed efficace, non l’ha formalmente avviato né ha richiesto al personale di completarlo. A fine 2010, solo il 25 % del personale aveva completato il proprio e-CV. Di questi, solo il 20 % ha consentito a tutti i dirigenti della Commissione di accedervi. Di conseguenza, i dirigenti possono vedere gli e-CV solo del 5 % del personale. 13. La Commissione dispone di una serie di sistemi per aiutare le DG a individuare le competenze di cui esse necessitano per affrontare le sfide attuali e future. Questi sistemi includono il simulatore di pianificazione della forza lavoro, la scheda di valutazione delle risorse umane, lo screening e il sistema d’informazione sui posti (cfr. glossario per una breve spiegazione di questi strumenti). Tuttavia, attualmente i sistemi si concentrano sul numero di posti occupati e le DG non dispongono di sistemi per specificare le competenze di cui avranno bisogno in futuro. La Commissione sta sviluppando uno strumento di pianificazione dei posti e delle competenze (non ancora in produzione), volto ad aiutare le DG a elaborare piani strategici per le risorse umane che identifichino le competenze necessarie per realizzare le priorità relative alle politiche. LA STRATEGIA CENTRALIZZATA "DALL’ALTO VERSO IL BASSO" NON DIMOSTRA IN MODO CONVINCENTE COME LO SVILUPPO DEL PERSONALE CONTRIBUIRÀ AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE 14. L’ultimo documento strategico pluriennale in materia di apprendimento è stata la decisione del 2002 sulla formazione del personale. Una strategia per il periodo 2012-2015 è attualmente in preparazione. Nel frattempo, la Commissione elabora ogni anno un quadro di apprendimento e sviluppo. Questi quadri annuali sottolineano l’obiettivo quantitativo di 7,5 giorni di apprendimento formale [14] e 2,5 giorni di apprendimento informale, ma non sono strettamente collegati agli obiettivi delle politiche della Commissione. Ad esempio, essi non stabiliscono gli obiettivi della formazione linguistica, che rappresenta un terzo dell’offerta di formazione formale proposta, in termini di esigenze lavorative dell’organizzazione. I quadri annuali di apprendimento e sviluppo redatti a livello di DG stabiliscono un nesso più forte tra formazione e obiettivi dell’organizzazione. Essi spiegano come la formazione decentrata prevista a livello di DG abbia lo scopo di contribuire al raggiungimento degli obiettivi della DG. 15. La mobilità professionale è un modo per il personale di crescere e acquisire nuove competenze. Le linee direttrici del 2002 sulla mobilità hanno sottolineato che la mobilità professionale dovrebbe apportare benefici sia all’organizzazione che all’individuo. La Commissione ha riconosciuto da alcuni anni [15] la necessità di attuare una politica di mobilità più attiva, in modo che la mobilità sia una risposta alle esigenze dell’organizzazione e non solo alle aspirazioni dei singoli membri del personale [16]. 16. Tuttavia, non vi è alcun piano pluriennale per lo sviluppo del personale attraverso la mobilità professionale che miri a contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Esistono, tuttavia, alcune iniziative che mirano ad allineare meglio la mobilità agli obiettivi dell’organizzazione. Ad esempio, la DG Politica regionale ha in programma di istituire un comitato per lo sviluppo professionale con l’intento di allineare la mobilità del personale agli obiettivi della politica, attraverso la copertura dei posti vacanti nel modo che meglio soddisfi le esigenze del servizio. LA PIANIFICAZIONE "DAL BASSO VERSO L’ALTO" MEDIANTE DIALOGHI FORMATIVI, MAPPE FORMATIVE E ORIENTAMENTO PROFESSIONALE NON È NETTAMENTE INCENTRATA SULLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE 17. Il dirigente intermedio ha un ruolo importante da svolgere nel garantire che le richieste individuali di apprendimento e sviluppo corrispondano alle esigenze dell’organizzazione. I dirigenti discutono annualmente i bisogni formativi con il personale sotto la loro responsabilità, nel contesto della valutazione annuale, e in base a ciò vengono redatte le mappe formative individuali (cfr. figura 2). Per alcuni posti esistono percorsi formativi che forniscono orientamento sulla formazione consigliata e su quella facoltativa. 18. L’indagine di audit condotta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che il 90 % di coloro che hanno risposto al questionario pensava che le mappe formative avessero tenuto conto sia dei bisogni del singolo che di quelli dell’organizzazione. Nell’indagine sulle opinioni del personale 2010, il 75 % del personale ha dichiarato che l’offerta formativa soddisfaceva i propri bisogni formativi individuali [17]. Tuttavia, in termini di esigenze dell’organizzazione, l’indagine di audit ha rilevato che i dirigenti intermedi che hanno risposto al questionario ritenevano che la formazione su come valutare il personale fosse stata più utile per la valutazione della performance passata che per l’individuazione dei futuri bisogni di sviluppo. Solo il 44 % di coloro che hanno risposto al questionario riteneva che la formazione su come valutare il personale fosse stata di aiuto per definire le mappe formative per il personale di cui erano responsabili. L’indagine sulle opinioni del personale 2010 ha rivelato che solo il 42 % del personale conveniva che il proprio dirigente li avesse sostenuti nel cercare di individuare i propri bisogni formativi e di sviluppo [18]. FIGURA 2 SISTEMI PER LA PIANIFICAZIONE DELLA FORMAZIONE +++++ TIFF +++++ Fonte: Corte dei conti europea, sulla base delle procedure della Commissione. 19. Vi sono elementi comprovanti che alcune azioni di formazione non sono incentrate in modo netto sulle esigenze dell’organizzazione: a) la formazione linguistica rappresenta un terzo delle giornate di formazione stabilite come valore-obiettivo (cfr. paragrafo 14). L’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ha mostrato che il 36 % di coloro che hanno risposto al questionario non riteneva che la formazione linguistica avesse aiutato il personale a svolgere meglio il proprio lavoro (per la formazione in materia informatica, tale dato era pari al 12 %, mentre per la formazione generale al 14 % di coloro che avevano risposto). La figura 3 mostra il numero di partecipanti a vari corsi di lingua tra il 2004 e il 2010. Le lingue più utilizzate sul posto di lavoro sono il francese e l’inglese, e queste rappresentano, rispettivamente, il 35 % e il 18 % di tutti i corsi di lingua. Altre lingue sono in genere meno direttamente o immediatamente utili sul posto di lavoro, anche se potrebbero portare benefici di medio e lungo termine; FIGURA 3 PARTECIPANTI AI CORSI DI LINGUA DAL 2004 AL 2010 +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. b) anche se l’offerta formativa sotto forma di catalogo di corsi di formazione è volta a rispondere a bisogni formativi generali, il personale può scegliere corsi più attraenti rispetto a quelli che corrispondono ai loro bisogni reali (ad esempio, corsi di mind-mapping o sul miglioramento della collaborazione, piuttosto che sulle procedure finanziarie). A partire dal 2012, la Commissione ha smesso di utilizzare le mappe formative, sostituendole con una sezione sull’apprendimento nel rapporto di valutazione annuale. Ciò consente di individuare la formazione utile per il futuro, invece di scegliere corsi specifici dal catalogo da frequentare l’anno successivo, e mira a rafforzare il nesso con gli obiettivi dell’organizzazione; c) in due delle cinque DG selezionate, i dirigenti talvolta utilizzano la formazione come una sorta di piccola ricompensa e come compensazione per le limitate prospettive di carriera; d) solo il 56 % del personale delle delegazioni riteneva che l’offerta formativa soddisfacesse i propri bisogni formativi [19], contro il 75 % in seno alla Commissione nel suo complesso (cfr. paragrafo 18). La relazione speciale della Corte n. 1/2011 ha evidenziato una carenza di esperienza del personale in servizio presso le delegazioni nel campo della macroeconomia, della gestione delle finanze pubbliche, della sanità e dell’istruzione, nonostante l’importanza di tali competenze ai fini del raggiungimento degli obiettivi di sviluppo del millennio e della riduzione della povertà [20]. 20. In assenza di una strategia per lo sviluppo del personale attraverso la mobilità professionale, i dirigenti e i servizi di orientamento professionale rivestono un ruolo importante per l’allineamento della mobilità professionale agli obiettivi dell’organizzazione. Tuttavia, anche se la valutazione annuale offre al personale e ai loro diretti superiori l’opportunità di discutere i piani futuri, non vi si riscontra traccia dei piani di sviluppo professionale. Tali piani potrebbero essere utilizzati in combinazione con l’e-CV per prendere decisioni informate in merito alla mobilità del personale. 21. Sebbene il personale che consulta il Servizio centrale di orientamento professionale (SCOP) sia generalmente soddisfatto della qualità della consulenza fornitagli [21], la maggior parte del personale non è a conoscenza dei servizi offerti [22]. La Commissione gestisce inoltre un programma di formazione di preparazione al cambiamento di posto, al quale hanno partecipato 150 persone nel 2010 (mentre circa 3000 agenti cambiano posto ogni anno). Alcune direzioni generali, ad esempio la DG Comunicazione (cfr. riquadro 1), hanno una attiva funzione locale di orientamento professionale (ReLOP). Tuttavia, in tre delle cinque DG selezionate, il personale addetto alla funzione locale di orientamento professionale è in numero minimo (ad esempio, per la DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid e la DG Società dell’informazione e media, l’equivalente di 0,1 persone a tempo pieno e per la DG Ambiente 0,2 persone a tempo pieno), non dispone di informazioni sulla domanda e sull’offerta, si occupa prevalentemente di casi problematici e non è inteso a sostenere la mobilità. Di conseguenza, il personale della Commissione generalmente pianifica e gestisce la propria carriera attraverso la mobilità e vi è il rischio che questa possa non essere in linea con le esigenze dell’organizzazione. RIQUADRO 1 ORIENTAMENTO PROFESSIONALE NELLA DG COMUNICAZIONE La DG Comunicazione dispone di due responsabili dell’orientamento professionale, che forniscono in modo attivo una serie di consulenze e seminari. Il servizio di orientamento professionale si propone di essere parte di un processo generale di sviluppo professionale e non soltanto di essere utilizzato per risolvere problemi urgenti a seguito di conflitti. Circa 90 membri del personale della DG Comunicazione hanno utilizzato il servizio di orientamento professionale nel 2009 e 80 nel 2010. Il servizio di orientamento professionale offre, in modo imparziale e confidenziale, consulenza e orientamento su: a) come utilizzare al meglio le proprie competenze o come rafforzarle; b) come individuare i propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento; c) come affrontare nuove sfide; d) come presentare un curriculum vitae; e) come scrivere una lettera di motivazione; f) come prepararsi per un colloquio con una commissione giudicatrice. Oltre ai servizi per i singoli agenti, il servizio di orientamento professionale organizza eventi per gruppi, ad esempio seminari di orientamento professionale per il personale interessato dalla rotazione (mobilità obbligatoria) e seminari per donne interessate a diventare dirigenti. Il servizio di orientamento professionale ha anche istituito una "squadra di benvenuto" per i nuovi assunti. Quest’ultima stabilisce un primo contatto con i nuovi assunti, fornendo loro informazioni all’arrivo, e poi seguendoli con incontri a distanza di pochi mesi e ad un anno dal loro arrivo. Quattordici mesi prima della data prevista per la rotazione, il servizio di orientamento professionale contatta le persone interessate dalla mobilità obbligatoria per identificare le loro preferenze lavorative. Il servizio incoraggia questi funzionari ad aggiornare il proprio e-CV e cerca di incontrarli quando sono a Bruxelles. Il servizio di orientamento professionale pubblicizza inoltre, presso la sede centrale, i futuri posti vacanti presso le rappresentanze. Per valutare l’efficacia della politica di rotazione del personale, il servizio di orientamento professionale contatta il personale poco tempo dopo la rotazione e poi di nuovo nove mesi più tardi, ponendo domande sulla motivazione e sull’integrazione. Fonte: Corte dei conti europea, sulla base di colloqui con personale della DG Comunicazione. LA COMMISSIONE FORNISCE UNA VASTA GAMMA DI OPPORTUNITÀ PER LO SVILUPPO DEL PERSONALE 22. Perché il personale possa svilupparsi, è necessario che quest’ultimo abbia accesso ad una formazione adeguata e ad opportunità di mobilità professionale. L’audit ha pertanto valutato se la Commissione avesse fornito sufficienti opportunità di apprendimento e di sviluppo al proprio personale. L’OFFERTA FORMATIVA DELLA COMMISSIONE È AMPIA 23. La Commissione propone una vasta gamma di opportunità di apprendimento formale. La DG Risorse umane e sicurezza organizza a livello centrale corsi di formazione linguistica per tutto il personale della Commissione. Si mira inoltre a organizzare corsi di formazione generale (ad esempio, politiche in tema di risorse umane, sviluppo individuale e procedure finanziarie) ove questo sia l’approccio più efficace in rapporto ai costi o appropriato [23]. Inoltre, le DG organizzano corsi di formazione a livello locale, principalmente per il proprio personale. La DG Informatica è la direzione generale competente per la formazione in materia informatica e la Scuola europea di amministrazione (EAS) [24] è responsabile per i corsi introduttivi, la formazione per la certificazione e la formazione manageriale. La figura 4 mostra il numero di giorni-formatore e giorni-partecipante per le tre categorie principali di formazione (generale, informatica e linguistica) [25] organizzata a livello centrale e locale. FIGURA 4 GIORNI-FORMATORE E GIORNI-PARTECIPANTE (2010) +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. 24. L’ e-learning viene sviluppato sia a livello centrale (DG Risorse umane e sicurezza) che a livello locale (altre DG), spesso associato all’affiancamento (coaching) o alla condivisione delle migliori prassi in aula. La DG Risorse umane e sicurezza ha istituito un team di tre membri del personale per fornire orientamento a livello centrale sull’e-learning. Per l’insieme della Commissione, l’e-learning ha rappresentato lo 0,7 % dei giorni-partecipante nel 2010 (1700 su un totale di 236000 giorni-partecipante). La DG Risorse umane e sicurezza offre in modalità e-learning una varietà di corsi sulle competenze trasversali ed ha anche introdotto un’opzione e-learning per alcuni corsi di lingua. La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid ha sviluppato una serie di corsi fruibili tramite e-learning per il personale in servizio presso le delegazioni, e l’e-learning ha rappresentato il 6 % dei giorni-partecipante nel 2010, rispetto al 3 % nel 2009. 25. La formazione è coordinata dalla comunità dei coordinatori della formazione (COFO), che organizza incontri formali ogni sei settimane. Le DG spesso aprono i propri corsi al personale in servizio presso altre DG (ad esempio, il 20 % dei partecipanti a corsi organizzati dalla DG Politica regionale provengono da altre DG). La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid consente la partecipazione ai corsi da essa organizzati non solo al personale di altre DG, ma anche a quello di altre istituzioni e organizzazioni internazionali (cfr. riquadro 2). Tuttavia, il grado di coordinamento varia ed esistono alcune limitazioni pratiche. Ad esempio, la DG Comunicazione consente l’accesso ai propri corsi organizzati e finanziati a livello locale unicamente al proprio personale, nonostante l’interesse di altre DG a partecipare. Inoltre, le DG non hanno accesso, nel sistema informatico della Commissione per la gestione della formazione (Syslog), ai dettagli di tutti i corsi organizzati dalle altre direzioni generali. Esse non sono pertanto in grado di controllare in Syslog se un corso che stanno progettando di sviluppare esista già. RIQUADRO 2 COOPERAZIONE CON ALTRE ORGANIZZAZIONI La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid collabora con altre organizzazioni internazionali attraverso la Rete congiunta dei donatori per lo sviluppo delle competenze (Joint Donors’ Competence Development Network, Train4Dev). La Rete è stata istituita nel 2003 ed è composta da circa 30 grandi agenzie di aiuto allo sviluppo. Essa mira a migliorare l’efficacia degli aiuti attraverso una migliore cooperazione tra i donatori nello sviluppo delle competenze e nella formazione. Progetta e fornisce formazione congiunta in aree critiche per l’agenda dello sviluppo. I membri rendono accessibili alcuni dei loro corsi a personale di altri membri. Fonte: Corte dei conti europea sulla base di colloqui con personale della DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid. 26. Dal 2005 al 2009 il personale della Commissione ha partecipato, in media, a quasi otto giorni di formazione formale all’anno (cfr. figura 5). Nel 2010 la media era stata di 6,9 giorni (costituiti da 3,5 giorni di formazione generale, 2,7 giorni di formazione linguistica e 0,7 giorni di formazione informatica). Il calo del 2010 riflette la recente tendenza a ridurre la durata dei singoli corsi per minimizzare il periodo di assenza dal posto di lavoro. 27. Per completare l’offerta formativa formale per la formazione generale, linguistica e informatica, la Commissione incoraggia anche l’apprendimento informale (ad esempio il coaching, l’apprendimento sul lavoro, la condivisione di esperienze con i colleghi e lo studio autogestito presso il Centro di apprendimento [26]). L’obiettivo di 10 giorni di formazione all’anno include 2,5 giorni di apprendimento informale (cfr. paragrafo 14). Anche se l’apprendimento informale non viene registrato in Syslog, l’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che coloro che hanno fornito una risposta avevano dedicato in media circa cinque giorni ad attività di apprendimento informale nel 2010 [27]. Tra coloro che hanno risposto al questionario, chi è stato in grado di fornire una stima ha risposto che il personale sotto la sua responsabilità aveva dedicato in media circa quattro giorni all’apprendimento informale. FIGURA 5 NUMERO MEDIO DI GIORNI DI FORMAZIONE PER MEMBRO DEL PERSONALE +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. IL PERSONALE HA LA POSSIBILITÀ DI CRESCERE CAMBIANDO POSTO 28. Il personale della Commissione ha a disposizione opportunità di sviluppo professionale grazie alla mobilità. Le linee direttrici sulla mobilità del 2002 incoraggiano il personale a cambiare posto ogni cinque anni, il che comporterebbe una mobilità annua media del 20 %. Tra il 2005 e il 2010, il tasso di mobilità inter-DG è stato pari a circa il 6 % (corrispondente all’incirca a 1400 agenti) l’anno [28]. Non sono disponibili statistiche sul personale che cambia funzioni rimanendo all’interno della stessa DG. Tuttavia, la relazione più recente (2007) sulla mobilità mostrava che la mobilità intra-DG rappresentava circa il 60 % della mobilità complessiva [29]. Ciò equivarrebbe ad un tasso di mobilità intra-DG pari al 9 %. Il risultante tasso di mobilità complessivo del 15 % rappresenta un progresso soddisfacente verso il conseguimento dell’obiettivo del 20 % indicato nelle citate linee direttrici. LA COMMISSIONE NON HA CREATO UN CONTESTO D’APPRENDIMENTO SUFFICIENTEMENTE SOLIDO PER CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA 29. Nonostante la Commissione offra ampie opportunità di sviluppo, ciò non significa necessariamente che il personale prenda parte a queste attività. Inoltre, la semplice frequenza dei corsi di formazione non è prova di accresciuta abilità e non influisce necessariamente sull’efficacia sul posto di lavoro. L’audit ha pertanto valutato in che misura il personale avesse effettivamente partecipato alle attività di sviluppo e se la Commissione lo avesse sostenuto nell’applicazione delle competenze acquisite sul lavoro. L’audit ha valutato se la Commissione avesse motivato il personale a partecipare alle attività di sviluppo, monitorandone la partecipazione e mostrando un adeguato apprezzamento per il personale che aveva dimostrato di impegnarsi riguardo al proprio sviluppo personale. IL TASSO DI PARTECIPAZIONE ALLE ATTIVITÀ DI SVILUPPO VARIA IL PERSONALE FREQUENTA IL 35 % DEI CORSI PREVISTI NELLE PROPRIE MAPPE FORMATIVE 30. Nel 2010, il personale ha frequentato solo il 35 % dei corsi previsti nelle proprie mappe formative. La Commissione sostiene che tale mancato rispetto delle mappe formative sia in parte imputabile al fatto che il personale abbia frequentato corsi diversi da quelli elencati nella propria mappa formativa, ma che soddisfano gli stessi bisogni formativi. Inoltre, i fabbisogni formativi del personale mutano nel corso dell’anno, ad esempio in caso di mobilità o di un cambiamento di incarico. Nondimeno, vi è una notevole differenza tra i bisogni formativi individuati nelle mappe formative e i corsi effettivamente frequentati. L’indagine 2010 sulle opinioni del personale ha rilevato che solo il 58 % di coloro che hanno fornito una risposta riteneva di aver ricevuto sostegno, da parte dei propri diretti superiori, relativamente alla frequenza dei corsi concordati nelle proprie mappe formative [30] (in calo rispetto al 79 % del 2008). VI SONO ELEVATI TASSI DI ASSENZA E DI ABBANDONO DEI CORSI DI LINGUA 31. Nel 2010 i livelli di assenza [31] erano pari al 9 % per la formazione generale, all’11 % per i corsi di informatica e al 29 % per i corsi di lingua. I livelli sono rimasti pressoché simili a quelli del 2005. La durata dei corsi di lingua (due settimane per i corsi intensivi e quattro mesi per i corsi con due incontri settimanali) giustifica in parte gli alti tassi di assenteismo. Inoltre, coloro che hanno risposto all’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ritenevano che i corsi di lingua fossero i meno utili (cfr. figura 6). Al fine di ridurre il tasso di assenteismo nei corsi di lingua, la valutazione svolta nel 2003 sui corsi interistituzionali di lingua raccomandava di autorizzare la formazione linguistica solo se la lingua in questione era necessaria a fini lavorativi [32]. La partecipazione a corsi di formazione inutili comporta costi non necessari in termini di tempo dei partecipanti e di spese per i formatori. 32. Nel 2010, il 23 % dei partecipanti ha abbandonato il proprio corso di lingua [33]. Il tasso di abbandono aumenta in base alla durata del corso e, nel caso di corsi di 15 settimane con due incontri la settimana, il tasso ha raggiunto il 28 % (cfr. figura 7) [34]. Gli abbandoni e le assenze aumentano il costo per ciascun partecipante ai corsi. A fine 2011, la Commissione ha avviato un progetto pilota di e-learning per offrire un approccio più flessibile all’apprendimento per cinque lingue, in parte per cercare di risolvere il problema delle assenze e degli abbandoni dei corsi di lingua. FIGURA 6 UTILITÀ E ASSENZE +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza e indagine di audit FIGURA 7 NUMERO MAGGIORE DI ABBANDONI PER I CORSI DI LINGUA DI MAGGIORE DURATA (2010) +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. IL PERSONALE PIÙ ANZIANO E DI GRADO PIÙ ELEVATO PARTECIPA MENO ALLE AZIONI DI SVILUPPO 33. Anche se nel 2010 il personale della Commissione ha partecipato, in media, a 6,9 giorni di formazione (cfr. paragrafo 26), il 30 % di tutto il personale ha partecipato a meno di due giorni di formazione. La figura 8 mostra il numero dei giorni di formazione frequentati dal personale della Commissione nel 2010. 34. Le figure 9 e 10 mostrano che il personale più giovane e di grado inferiore partecipa alla maggior parte delle attività formative. Appena inizia a lavorare per la Commissione, gli viene chiesto di frequentare corsi di introduzione. Il personale più anziano e di grado superiore della Commissione partecipa a meno attività di formazione. Inoltre, alcuni di essi considerano difficile trovare posti verso i quali spostarsi [35]. La valutazione del 2008 sul personale più anziano della Commissione ha evidenziato la difficoltà di gestire e motivare il personale ultracinquantenne non dirigenziale di grado elevato. L’allungamento della vita lavorativa derivante dalla proposta revisione dello statuto dei funzionari [36] renderà ancora più importante motivare il personale più anziano a sviluppare le proprie competenze. FIGURA 8 NUMERO DEI GIORNI DI FORMAZIONE FREQUENTATI NEL 2010 +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. FIGURA 9 GIORNI DI FORMAZIONE PER FASCIA D’ETÀ NEL 2010 +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. FIGURA 10 GIORNI DI FORMAZIONE PER GRADO NEL 2010 (IL PERSONALE DI GRADO PIÙ ELEVATO È QUELLO CON IL NUMERO PIÙ GRANDE DOPO LA SIGLA AD) +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. I SISTEMI DELLA COMMISSIONE NON FORNISCONO INFORMAZIONI SUFFICIENTI SULLA PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE ALLE ATTIVITÀ DI SVILUPPO 35. Syslog non fornisce informazioni sui corsi la cui frequenza è obbligatoria per il personale, ad esempio quelli rivolti ai nuovi dirigenti o ai nuovi assunti. Delle cinque DG selezionate, solo la DG Politica regionale aveva proceduto ad un monitoraggio dell’iscrizione e della frequenza del personale ai corsi obbligatori previsti [37]. L’indagine di audit ha rilevato che tutti i dirigenti della DG Politica regionale avevano frequentato i corsi obbligatori per i nuovi dirigenti, mentre per l’insieme delle cinque DG il tasso medio di assenteismo era del 28 % [38]. 36. La DG Risorse umane e sicurezza effettua un monitoraggio della mobilità inter-DG ma non di quella intra-DG [39]. Le relazioni sulla mobilità sono state prodotte fino al 2007 e contenevano dati sulla mobilità intra-DG. La sezione dedicata alla mobilità della relazione annuale sulle risorse umane non tratta della mobilità intra-DG. Il personale della Commissione non eroga formazione e non forniscecoachingin maniera sufficiente 37. Il coinvolgimento del personale di un’organizzazione nell’erogazione della formazione riflette il valore che essa attribuisce alla formazione [40]. Inoltre, ciò può contribuire a rendere la formazione più pratica e pertanto, secondo il parere di quei dirigenti intermedi che hanno risposto al questionario di audit, più efficace. Quando il personale eroga formazione, deve aggiornare le proprie conoscenze; quindi il fatto stesso di erogare formazione diventa un’attività di apprendimento. I dirigenti che hanno risposto all’indagine di audit hanno erogato, in media, 0,8 giorni di formazione nel 2010, equivalenti a 1200 giorni per l’insieme dei dirigenti della Commissione. Il personale non dirigente della Commissione ha erogato altri 1800 giorni di formazione. Insieme, i dirigenti ed il personale senza funzioni manageriali della Commissione hanno erogato il 16 % dei 19000 giorni di formazione generale e informatica (cfr. figura 4). Il livello di coinvolgimento varia in base alle DG. La DG Politica regionale e la DG Società dell’informazione e media, ad esempio, si avvalgono di formatori interni per la maggior parte dei corsi di formazione locali che organizzano. L’indagine sulle opinioni del personale del 2010 ha rilevato che solo il 27 % del personale riteneva di aver ricevuto coaching con cadenza regolare dal proprio superiore gerarchico [41]. LA COMMISSIONE FORNISCE UN LIMITATO SOSTEGNO ALL’APPLICAZIONE DELLE NUOVE COMPETENZE SUL POSTO DI LAVORO 38. La valutazione annuale dà ai dirigenti ed al personale di cui sono responsabili l’opportunità di discutere l’impatto dei corsi di formazione seguiti. Tuttavia, il sostegno all’applicazione di quanto appreso sul posto di lavoro e le attività di follow-up per richiamare i concetti appresi sono limitati a un numero ristretto di programmi (cfr. esempi al riquadro 3). 39. L’indagine sulle opinioni del personale 2010 ha rilevato che solo il 45 % del personale riteneva di aver ricevuto sostegno da parte del proprio superiore gererchico nell’applicazione sul posto di lavoro di quanto appreso (in calo rispetto al 61 % del 2008). Solo il 25 % del personale riteneva che all’interno della propria DG vi fosse un forte sostegno all’applicazione di quanto appreso [42]. L’indagine di audit condotta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che solo il 18 % di coloro che hanno fornito una risposta aveva partecipato ad attività di follow-up per la formazione manageriale. Il 53 % di essi ritiene che avrebbero avuto bisogno di un numero maggiore di attività, onde applicare la formazione manageriale più efficacemente sul posto di lavoro. RIQUADRO 3 ESEMPI DI ATTIVITÀ DI FOLLOW-UP PER RICHIAMARE E APPLICARE I CONCETTI APPRESI Il programma esterno di sviluppo manageriale si avvale di scuole di gestione aziendale. Gli iscritti devono compilare un questionario preliminare ai corsi, un questionario di valutazione subito dopo la formazione e un’ulteriore questionario di valutazione tre mesi dopo. Tutti questi documenti di valutazione chiedono ai partecipanti di indicare come prevedono di applicare o come hanno applicato nella loro vita lavorativa quotidiana quanto appreso e in che misura ciò abbia migliorato la loro performance. Gli iscritti al percorso formativo per negoziatori partecipano a una sessione di feedback individuale con il formatore dopo il seminario iniziale di cinque giorni. Dopo aver completato i corsi sulle competenze fondamentali di negoziazione, entrano a far parte del "Club dei negoziatori" e possono accedere ai corsi avanzati. I membri del "Club dei negoziatori" ricevono informazioni sugli eventi formativi in materia di negoziazione, nonché materiale didattico sulle competenze di negoziazione. La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid intende inviare messaggi di follow-up per un periodo di tempo più lungo, in modo da richiamare quanto appreso durante la formazione e mantenere vivo l’apprendimento. I corsi di formazione sono di natura eminentemente pratica, e ciò enfatizza l’applicabilità di quanto appreso, dato che il personale, per far funzionare in modo efficace la propria organizzazione, deve utilizzare sul posto di lavoro le competenze e le conoscenze acquisite. Fonte: Corte dei conti europea sulla base dei colloqui con personale della DG Risorse umane e sicurezza e della DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid. LA COMMISSIONE NON MOSTRA SUFFICIENTE APPREZZAMENTO PER IL PERSONALE CHE APPRENDE ED APPLICA NUOVE COMPETENZE 40. Il personale che apprende ed applica nuove competenze dovrebbe migliorare la propria performance. La riforma amministrativa avviata nel 2000 aveva l’obiettivo di basare maggiormente le promozioni sul merito [43]. Tuttavia, le promozioni hanno continuano fino al 2011 ad essere basate su elementi non unicamente connessi alla performance del personale, per i seguenti motivi: a) lo statuto dei funzionari prevede che una certa percentuale del personale riceva una promozione entro un determinato periodo di tempo [44]; b) il sistema di promozione in uso fino al 2011 era basato sull’assegnazione di punti in base al livello di performance raggiunto. I punti validi ai fini della promozione erano accumulati nel corso degli anni e la promozione veniva concessa al superamento della soglia prevista. 41. Inoltre, i dirigenti considerano inefficaci le misure per far fronte a casi di scarso rendimento (underperformance): a) l’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che solo l’11 % di coloro che hanno risposto riteneva efficaci le misure per individuare e far fronte ai casi di scarso rendimento; b) solo il 32 % era certo che avrebbe ricevuto il sostegno necessario per affrontare i casi di scarso rendimento; c) vari commenti forniti alle domande a risposta aperta contenute nell’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi hanno evidenziato l’inefficacia delle misure contro lo scarso rendimento; d) il personale con scarso rendimento viene raramente classificato come tale nel corso della procedura di valutazione (cfr. paragrafo 11); e) i dirigenti hanno citato casi in cui hanno assegnato ad altri il lavoro del personale dallo scarso rendimento, facilitando poi lo spostamento di tale personale altrove. Se un agente dallo scarso rendimento occupa una posizione lavorativa inadatta o ha sviluppato relazioni professionali non costruttive, il trasferimento a un altro posto potrebbe essere di aiuto per risolvere il problema, oppure potrebbe semplicemente trasferire il problema altrove; f) in base al sistema di valutazione e promozione in vigore fino al 2011, il personale dallo scarso rendimento, a condizione che non fosse ufficialmente classificato come tale all’interno del sistema di valutazione [45], poteva comunque essere promosso una volta accumulati i punti necessari: ciò poteva avere un effetto demotivante sul resto del personale [46]. 42. Rendendo indistinta la linea di separazione tra performance buona e performance scadente (poor), il precedente sistema di promozione in uso fino al 2011 disincentivava il personale a mantenere aggiornate le proprie competenze [47]. Inoltre, la specifica disposizione dello statuto dei funzionari che prevede che si tenga conto della formazione ai fini della promozione ha avuto un impatto modesto [48]. Anche se teoricamente il sistema di promozione può premiare una performance eccellente in qualsiasi campo, in pratica non ricompensa adeguatamente chi si impegna per l’apprendimento e lo sviluppo applicando nuove competenze, erogando formazione o cambiando posto di lavoro. Solo il 17 % di coloro che hanno risposto al questionario di audit conveniva che l’impegno del personale nell’apprendimento era stato riconosciuto tramite i voti assegnati al personale nei rapporti di valutazione. Solo il 6 % di chi ha risposto conveniva che l’impegno del personale nell’apprendimento era stato riconosciuto tramite la velocità delle rispettive promozioni. LA COMMISSIONE RARAMENTE VALUTA L’EFFICACIA DELLE AZIONI DI SVILUPPO, MA MISURA QUANTO ESSE SODDISFINO IL PERSONALE 43. Occorre disporre di informazioni attendibili sull’efficacia delle azioni di sviluppo per dimostrare il loro contributo al conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione e per adottare decisioni informate per un uso mirato delle risorse per l’apprendimento e lo sviluppo. L’audit ha pertanto verificato se la Commissione valutasse l’efficacia di dette azioni ai quattro livelli identificati dalla metodologia di Kirkpatrick [49] ed illustrati in figura 11. FIGURA 11 I QUATTRO LIVELLI DI KIRKPATRICK PER LA VALUTAZIONE DELL’APPRENDIMENTO +++++ TIFF +++++ LE VALUTAZIONI MISURANO LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE CIRCA LE AZIONI DI SVILUPPO 44. La Commissione invia questionari di feedback ai partecipanti ai corsi subito dopo la fine di un corso di formazione. Il tasso di risposta è di circa l’80 %. Le risposte relative al 2010 indicano che il 78 % del personale si ritiene soddisfatto della formazione generale, il 76 % si ritiene soddisfatto della formazione in campo informatico e l’85 % si ritiene soddisfatto dei corsi di lingua [50]. I responsabili della gestione dei corsi, nonché i soggetti a cui viene appaltata l’erogazione dei corsi, ricevono un riepilogo dei risultati del feedback tramite Syslog. Possono anche ricevere feedback direttamente dai partecipanti o dai formatori. I responsabili della gestione dei corsi possono quindi rispondere alle critiche, ad esempio, modificando il contenuto del corso o cambiando il formatore. Nel caso dei corsi di lingua, la Commissione e chi si è aggiudicato il contratto hanno concordato una procedura specifica per trattare i reclami. 45. La Commissione valuta il gradimento della mobilità da parte del personale mediante l’indagine sulle opinioni del personale, condotta ogni due anni. Secondo l’indagine svolta nel 2010, solo il 34 % del personale si riteneva soddisfatto delle opportunità di mobilità [51]. La valutazione del coinvolgimento e della motivazione del personale più anziano della Commissione ha evidenziato le difficoltà percepite da alcuni appartenenti al personale ultracinquantenne nel trovare un altro posto di lavoro [52]. 46. Vi sono inoltre, indicatori più generali della soddisfazione complessiva del personale a cui contribuiscono formazione e mobilità. Ad esempio, le risposte alle indagini sulla soddisfazione del personale, il livello di ricambio del personale e il numero di giorni di assenza dovuta a malattia. Tuttavia, tali indicatori di soddisfazione del personale sono influenzati da molti fattori (ad esempio, la natura del lavoro, le condizioni di lavoro, lo stile di management e la remunerazione) e non è possibile isolare il contributo delle misure di sviluppo del personale. LA COMMISSIONE NON ANALIZZA IN DETTAGLIO IL MOTIVO PER CUI IL PERSONALE NON HA PARTECIPATO ALLA FORMAZIONE PIANIFICATA E (AD ECCEZIONE DEI CORSI DI LINGUA E DELLA FORMAZIONE PER LA CERTIFICAZIONE) GENERALMENTE NON VERIFICA L’ACQUISIZIONE DI NUOVE COMPETENZE 47. Le mappe formative dei singoli membri del personale indicavano il contributo atteso dalla formazione, al fine di far sì che la Commissione disponga delle competenze necessarie a raggiungere i propri obiettivi. Per sapere se i bisogni formativi siano stati soddisfatti, la Commissione ha bisogno di informazioni su: a) la frequenza da parte del personale dei corsi pianificati nelle mappe formative; b) il successo nell’acquisizione di nuove competenze da parte del personale. 48. Nel 2010, il personale non ha frequentato il 65 % dei corsi previsti dalle proprie mappe formative. Questo dato non riflette il livello effettivo (più basso) di mancato soddisfacimento dei bisogni formativi individuati nelle mappe formative (cfr. paragrafo 30). Tuttavia, la Commissione non ha analizzato nel dettaglio i motivi dell’assenza dai corsi onde stabilire l’effettivo grado con il quale i bisogni individuati nelle mappe formative non sono stati soddisfatti. 49. Le verifiche per misurare l’acquisizione di conoscenze e competenze sono per lo più limitate ai corsi di lingua e alla procedura di certificazione (tramite la quale i funzionari del gruppo di funzioni degli assistenti possono entrare a far parte del gruppo di funzioni degli amministratori). Nel 2010 il 94 % degli iscritti aveva superato le verifiche relative ai corsi di lingua e il 65 % aveva superato quelle previste per la certificazione. Tuttavia, il 23 % dei partecipanti ai corsi di lingua si era ritirato dal rispettivo corso. Di conseguenza, solo il 72 % del personale iscritto ai corsi di formazione linguistica ha acquisito con successo le nuove conoscenze cui si mirava (cfr. figura 7). Gli altri tipi di formazione generalmente non prevedono una verifica dell’acquisizione di conoscenze e competenze da parte dei partecipanti, anche se vi sono state discussioni interistituzionali sulla valutazione che hanno preso in considerazione l’introduzione di test aggiuntivi per verificare le conoscenze acquisite in campo informatico e nei corsi di formazione generale. La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid ha inoltre introdotto in via sperimentale test di verifica a priori e a posteriori per alcuni corsi fruibili tramite e-learning [53]. SONO STATI FATTI POCHI TENTATIVI DI VALUTARE L’UTILITÀ DELLE AZIONI DI SVILUPPO SUL POSTO DI LAVORO 50. Vi sono opinioni differenti sull’impatto della formazione sul posto di lavoro. Le DG ritengono che la formazione organizzata a livello locale sia più concentrata sull’incremento dell’efficenza e dell’efficacia sul posto di lavoro, mentre i corsi organizzati a livello centrale sono incentrati sullo sviluppo personale e hanno un impatto minore sul posto di lavoro. Al contrario, la DG Risorse umane e sicurezza ritiene che alcuni corsi di formazione organizzati a livello locale, ad esempio le attività di apprendimento di gruppo, abbiano un impatto limitato sul posto di lavoro. 51. I questionari di feedback inviati ai partecipanti subito dopo il corso di formazione contengono una serie di domande per valutare la capacità dei partecipanti di applicare sul posto di lavoro quanto appreso [54]. Inoltre, sono stati fatti alcuni tentativi di stabilire se i partecipanti siano stati effettivamente in grado di applicare nella pratica quanto appreso. Ad esempio: a) l’indagine sulle opinioni del personale del 2010 ha chiesto al personale se fosse in grado di mettere in pratica nel proprio lavoro quotidiano le conoscenze acquisite grazie alla formazione (il 70 % ha risposto affermativamente) [55]; b) per quanto riguarda il programma esterno di sviluppo manageriale, oltre alla valutazione svolta direttamente dopo il corso, vi è un’ulteriore valutazione, tre mesi dopo il corso, in cui si chiede agli iscritti se e come abbiano applicato sul posto di lavoro quanto appreso; c) i nuovi assunti che partecipano ai corsi di formazione di benvenuto non ricevono il modulo di valutazione generale Syslog durante i primi due giorni di lavoro. Alcuni mesi dopo, invece, ricevono un questionario con domande sull’utilità delle diverse presentazioni o degli argomenti della formazione; d) il progetto per il miglioramento dei moduli di valutazione propone una serie di domande volte a misurare l’impatto della formazione da tre a sei mesi dopo il corso; e) per la valutazione dei corsi organizzati a livello locale, la DG Ambiente sta ponendo l’accento sulla considerazione delle conoscenze acquisite e sulle loro modalità di utilizzo (cfr. riquadro 4); f) per la formazione ai fini della certificazione, la Scuola europea di amministrazione invia questionari al personale certificato da sei a nove mesi dopo la nomina ad un posto AD, chiedendo con quale frequenza abbia utilizzato le competenze acquisite nel corso del programma. Il 67 % ha risposto di aver utilizzato frequentemente le competenze acquisite e il 74 % ha risposto che la formazione è stata di aiuto nella transizione da assistente ad amministratore [56]. 52. I tentativi di misurare l’utilità dell’apprendimento sul posto di lavoro sono principalmente basati sulle opinioni dei partecipanti. Sebbene i dirigenti abbiano un ruolo importante da svolgere per far sì che la formazione risponda ai bisogni dell’organizzazione (cfr. paragrafo 17), raramente viene chiesto il loro parere in merito all’utilità dei corsi di formazione cui ha partecipato il personale di cui sono responsabili. L’indagine di audit ha rilevato che solo al 13 % di coloro che avevano risposto era stato richiesto un giudizio sull’efficacia dei corsi di formazione frequentati dal personale di cui erano responsabili e solo il 10 % di chi aveva fornito una risposta riteneva che si fosse tenuto conto del proprio giudizio. RIQUADRO 4 INIZIATIVE DELLA DG AMBIENTE PER CONSIDERARE LE CONOSCENZE ACQUISITE ED IL LORO UTILIZZO La DG Ambiente ha sviluppato i propri moduli di valutazione che sono incentrati su quanto appreso e su come utilizzarlo, piuttosto che sulla soddisfazione dei partecipanti. A chi desideri iscriversi al corso sulla capacità di influenzare gli altri viene chiesto di discutere del corso con il proprio capo unità prima di parteciparvi. Al termine del corso di leadership strategica organizzato della DG Ambiente, ai partecipanti viene chiesto di fare una presentazione su uno o più aspetti del corso e di sviluppare delle idee e il modo in cui le metterebbero in pratica. Ciò induce i partecipanti a riflettere sul modo in cui metteranno in pratica quanto appreso. In modo analogo, l’iniziativa della DG Ambiente per aiutare i formatori interni ad acquisire sicurezza e competenze per fornire formazione personalizzata (coaching) ed erogare corsi all’interno dell’organizzazione si conclude con presentazioni individuali dei partecipanti e con il feedback del formatore ad ognuno di essi. Per far sì che i partecipanti siano consapevoli del fatto che dovrebbero apprendere qualcosa e metterlo in pratica, tutti i corsi puntano a includere i seguenti elementi: a) una discussione tra chi intende partecipare e il rispettivo capo unità sugli obiettivi del corso; b) una sessione durante il corso dedicata alle modalità di applicazione pratica di quanto appreso; c) follow-up, possibile in vari modi: una discussione di follow-up con il capo unità, un piano d’azione, un corso di consolidamento, una presentazione (come nel corso di leadership strategica). Fonte: Corte dei conti europea, sulla base dei colloqui con personale della DG Ambiente. 53. Tuttavia, l’opinione dei partecipanti sul valore della formazione non è un valido sostituto del parere dei dirigenti circa la sua utilità sul posto di lavoro. Ad esempio, la figura 12 mostra che, nel 2010, l’85 % dei partecipanti riteneva che la formazione linguistica avesse soddisfatto i propri obiettivi, mentre il 64 % dei dirigenti che hanno risposto all’indagine di audit riteneva che la formazione linguistica avesse aiutato il personale che essi gestivano a svolgere meglio il loro lavoro. 54. Inoltre, le valutazioni dell’efficacia delle attività di apprendimento raramente fanno riferimento a indicatori obiettivi. Un esempio dell’uso di uno di questi indicatori è riscontrabile nella formazione per la certificazione, per la quale la Commissione monitora il numero di candidati che superano con successo gli esami e che poi vengono nominati ad un posto di amministratore (AD). Ciò indica l’utilità della formazione sul posto di lavoro (cfr. figura 13). 55. Altri indicatori impiegabili potrebbero essere quelli che misurano l’uso delle azioni di follow-up da parte della Commissione per sostenere il personale nell’applicazione di quanto appreso. Tali azioni di follow-up potrebbero ad esempio includere discussioni con il proprio dirigente al termine del corso, valutazioni da parte dei partecipanti sei mesi dopo il corso e l’uso di comunità di pratica, coaching e mentoring. 56. La Commissione dispone inoltre di poche informazioni sulle opinioni del personale non manageriale o dei dirigenti, né di dati derivanti da indicatori obiettivi, relativamente all’impatto della mobilità sul posto di lavoro. Al fine di misurare l’efficacia della mobilità nella DG Comunicazione, i responsabili dell’orientamento professionale contattano il personale subito dopo la rotazione e a nove mesi di distanza per conoscere la loro opinione su motivazione e integrazione (cfr. riquadro 1). 57. In altre DG, non vi erano risorse sufficienti per svolgere colloqui di follow-up volti a valutare l’efficacia della mobilità professionale. La mobilità mira a permettere al personale di sviluppare competenze per contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Tuttavia, essa può condurre allo spostamento di personale esperto, col rischio che quest’ultimo non venga sostituito secondo modalità che contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. L’indagine di audit condotta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che solo il 33 % di coloro che hanno risposto riteneva efficaci le procedure di sostituzione del personale. FIGURA 12 EFFICACIA PERCEPITA DA DIRIGENTI E PARTECIPANTI +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza (opinione del personale) e indagine di audit (opinione dei dirigenti). FIGURA 13 TASSO DI SUCCESSO DEI CANDIDATI ALLA CERTIFICAZIONE +++++ TIFF +++++ Fonte: DG Risorse umane e sicurezza. LA COMMISSIONE NON VALUTA L’IMPATTO DELLE AZIONI DI SVILUPPO SUI RISULTATI DELL’ORGANIZZAZIONE 58. La Commissione non valuta il contributo della formazione e della mobilità ai fini del conseguimento dei risultati dell’organizzazione. Pertanto, la Commissione non dispone delle informazioni necessarie per individuare ed esaminare i casi in cui l’investimento in formazione non ha condotto ad un miglioramento della performance o al raggiungimento degli obiettivi, né delle informazioni necessarie per rivedere di conseguenza la propria strategia di apprendimento e sviluppo. La Commissione potrebbe individuare indicatori per misurare l’impatto di varie azioni di sviluppo, ad esempio: a) il numero di operazioni elaborate senza errori o il numero di chiamate all’helpdesk, per misurare il contributo della formazione alle procedure finanziarie o informatiche; b) i risultati ottenuti da un’entità e la motivazione del suo personale, per misurare l’impatto della formazione manageriale; c) i cambiamenti intervenuti nella qualità dei documenti, per misurare il contributo dei corsi di formazione alla stesura dei documenti amministrativi; d) la quantità e la qualità del lavoro del personale che ha cambiato posto, per misurare il contributo della mobilità. CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI LA COMMISSIONE DOVREBBE ALLINEARE IN MODO PRECISO LO SVILUPPO DEL PERSONALE ALLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE 59. La Commissione non dispone di sufficienti informazioni consolidate sulle competenze del personale per poter pianificare lo sviluppo di quest’ultimo in linea con le esigenze dell’organizzazione. La valutazione annuale in uso fino al 2011 non registrava in maniera attendibile le competenze del personale e non individuava in modo affidabile i casi di scarso rendimento (underperformance). Anche se fa parte del sistema informatico di gestione delle risorse umane della Commissione dal 2007, l’e-CV ha un’utilità limitata, poiché manca ancora di uno strumento di ricerca efficace e i dirigenti della Commissione hanno accesso agli e-CV di soltanto il 5 % del personale. I sistemi per l’individuazione delle risorse necessarie ad affrontare le sfide future sono incentrati sul numero di posti anziché sulle competenze necessarie. Il nuovo sistema di valutazione del personale introdotto nel 2012 e l’ulteriore sviluppo dell’e-CV mirano a migliorare le informazioni disponibili sulle competenze del personale (cfr. paragrafi 8-13). 60. La strategia di formazione "dall’alto verso il basso" non dimostra in modo convincente in che modo possa contribuire al raggiungimento degli obiettivi delle politiche della Commissione. Non vi è una strategia per lo sviluppo del personale attraverso la mobilità, anche se vi sono alcune iniziative volte ad allineare meglio la mobilità agli obiettivi dell’organizzazione (cfr. paragrafi 14-16). 61. A livello operativo, le soluzioni di apprendimento individuale erano documentate nei percorsi formativi stilati in seguito al colloquio annuale tra i capi unità e il personale sotto la responsabilità di questi ultimi. In generale, il personale pianifica la propria mobilità nel contesto del mercato del lavoro interno, senza avere a disposizione informazioni sufficienti sulle competenze del personale e sui posti vacanti. Alcune azioni di sviluppo, ad esempio i corsi di lingua e la mobilità, non rispondono alle esigenze dell’organizzazione (cfr paragrafi 17-21). RACCOMANDAZIONE 1 Per meglio allineare le azioni di sviluppo agli obiettivi dell’organizzazione, la Commissione dovrebbe: a) determinare le competenze chiave più importanti per l’organizzazione e valutare la performance del personale relativamente ad esse, sia in sede di assunzione che a cadenza regolare nel corso della carriera; b) individuare le competenze necessarie a rispondere alle sfide future sulla base della previsione dell’aspetto che l’organizzazione assumerà a medio termine; c) preparare una strategia pluriennale di sviluppo del personale che dimostri in modo convincente in che modo la formazione e la mobilità intendano contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, colmando il divario tra le competenze attualmente esistenti e quelle necessarie per affrontare le sfide attuali e future. RACCOMANDAZIONE 2 Per sostenere tale processo la Commissione dovrebbe: a) accertarsi che tutto il personale compili il proprio e-CV; b) integrare l’e-CV, al fine di mantenerlo aggiornato, nella discussione annuale sui bisogni formativi e di sviluppo tra i dirigenti ed il personale del quale questi ultimi sono responsabili; c) adottare le misure necessarie per far sì che i dirigenti dispongano di un adeguato accesso agli e-CV; d) sviluppare uno strumento di ricerca efficace per il sistema e-CV; e) sfruttare appieno l’e-CV, in combinazione con la pubblicazione dei posti vacanti, per migliorare l’individuazione di candidati idonei; f) sostenere il personale nell’individuazione dei bisogni formativi prima di associare questi ultimi a specifici corsi di formazione; g) approvare la formazione del personale, compresi i corsi di lingua, quando questa è in linea con gli interessi del servizio; h) sostenere il personale nella stesura di un piano di sviluppo professionale a più lungo termine, che prenda in considerazione il più ampio interesse delle rispettive DG, della Commissione e delle istituzioni dell’UE; i) sostenere il personale nel cambiamento di posto attraverso una funzione di orientamento professionale più visibile, che fornisca consulenza al personale relativamente alle opportunità di sviluppo e a come impiegare nel modo migliore le proprie competenze. LA COMMISSIONE FORNISCE UNA VASTA GAMMA DI OPPORTUNITÀ PER LO SVILUPPO DEL PERSONALE 62. La Commissione fornisce una vasta gamma di opportunità per lo sviluppo del personale attraverso l’apprendimento formale e informale e attraverso la mobilità. Nel 2010, il personale ha partecipato in media a 6,9 giorni di formazione formale. L’apprendimento informale non viene registrato, ma i dirigenti che hanno risposto all’indagine di audit hanno stimato che il personale abbia dedicato in media quattro giorni all’apprendimento informale. Ogni anno il 6 % del personale si sposta presso un’altra DG e vi sono anche significative opportunità di mobilità all’interno della stessa DG (cfr. paragrafi 22-28). LA COMMISSIONE DOVREBBE RAFFORZARE IL PROPRIO CONTESTO D’APPRENDIMENTO PER CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA 63. La Commissione non ha creato un contesto d’apprendimento sufficientemente solido da permetterle di capitalizzare l’ampia offerta formativa. La figura 14 mostra come la vasta gamma di opportunità di sviluppo sia controbilanciata da livelli di partecipazione variabili, da un limitato sostegno all’applicazione delle nuove competenze sul posto di lavoro e da insufficienti riconoscimenti per il personale che sviluppa le proprie competenze. FIGURA 14 LA COMMISSIONE NON HA CREATO UN CONTESTO D’APPRENDIMENTO SUFFICIENTEMENTE SOLIDO PER CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA +++++ TIFF +++++ 64. Nel 2010 il personale ha frequentato solo il 35 % dei corsi previsti nelle proprie mappe formative. Sebbene il personale della Commissione abbia partecipato, in media, a 6,9 giorni di formazione nel 2010, il 30 % del personale ha partecipato a meno di due giorni di formazione. Il personale più anziano e di grado superiore partecipa a meno corsi di formazione rispetto al personale più giovane e di grado inferiore. Inoltre, vi sono elevati livelli di assenza e di abbandono dei corsi di lingua. La Commissione non controlla in modo puntuale se il personale frequenti i corsi di formazione pianificati e non effettua più alcun monitoraggio sul grado di mobilità all’interno delle DG. I dirigenti e il personale della Commissione stessa erogano alcuni corsi di formazione, ma ciò non basta a mostrare che lo sviluppo del personale sia adeguatamente apprezzato dall’organizzazione (cfr. paragrafi 29-37). 65. La Commissione generalmente fornisce un limitato sostegno all’applicazione delle nuove competenze sul posto di lavoro (cfr. paragrafi 38 e 39). 66. Il sistema di promozione in vigore fino al 2011 non distingueva in modo adeguato gli agenti aventi una buona performance, che sviluppano le proprie competenze, da quelli aventi una scarsa performance, che non le sviluppano. Tale mancato riconoscimento contribuisce ad accrescere il rischio che il personale non sia motivato a cogliere la vasta gamma di opportunità di sviluppo a disposizione. Il nuovo sistema introdotto nel 2012 mira a distinguere più chiaramente tra agenti dalla buona e quelli dalla scarsa performance e a non promuovere coloro la cui performance sia inferiore alla media (cfr. paragrafi 40-42). RACCOMANDAZIONE 3 La Commissione dovrebbe sviluppare i propri sistemi per controllare in modo più efficace: a) se il personale abbia frequentato i corsi obbligatori; b) quanti agenti cambino posto rimanendo all’interno della stessa DG. RACCOMANDAZIONE 4 La Commissione dovrebbe incoraggiare tutto il personale a cogliere la vasta gamma di opportunità di sviluppo a disposizione: a) usando il sistema di valutazione e promozione per mostrare maggiore apprezzamento per il personale impegnato nello sviluppo delle proprie competenze e di quelle altrui, ad esempio per chi eroga un corso di formazione; b) affrontando il problema dello scarso rendimento (underperformance), anche fornendo, il prima possibile, un adeguato sostegno dei servizi centrali ai diretti superiori del personale dallo scarso rendimento, al fine di colmare le lacune di detto personale in termini di competenze; c) utilizzando la discussione annuale sui bisogni formativi per incoraggiare il personale più anziano e di grado superiore a mantenere aggiornate le proprie competenze e a condividere le proprie conoscenze ed esperienze con gli altri. RACCOMANDAZIONE 5 La Commissione dovrebbe verificare e certificare, ove possibile, l’acquisizione di nuove competenze, e sostenerne l’applicazione sul posto di lavoro, fornendo attività di follow-up. LA COMMISSIONE DOVREBBE VALUTARE IN MODO MIGLIORE L’EFFICACIA DELLE AZIONI DI SVILUPPO 67. La Commissione misura il gradimento, da parte del personale, delle azioni di sviluppo, in particolare tramite questionari inviati ai partecipanti per conoscere la loro opinione su un corso di formazione appena frequentato. Inoltre, la Commissione ottiene indicazioni più generali in merito al gradimento, da parte del personale, della formazione e della mobilità attraverso l’indagine sulla soddisfazione del personale, condotta ogni due anni. 68. Tuttavia, la Commissione non analizza i motivi per cui il personale non frequenta i corsi indicati nelle mappe formative, né l’effettiva portata dei bisogni formativi non soddisfatti. La Commissione non valuta nemmeno (ad eccezione principalmente dei corsi di lingua) se il personale abbia acquisito nuove competenze. I tentativi di valutare se le nuove competenze siano applicate sul posto di lavoro sono principalmente basati sulle opinioni dei partecipanti. Raramente i dirigenti sono interpellati sull’efficacia dei corsi di formazione frequentati dal personale di cui sono responsabili o sull’impatto della mobilità nel contesto lavorativo. La Commissione raramente impiega indicatori oggettivi per dimostrare l’utilità delle azioni di sviluppo ed il loro contributo ai risultati dell’organizzazione. Pertanto, la Commissione non dispone delle informazioni necessarie per prendere decisioni informate su come assegnare le risorse per la formazione e per lo sviluppo in modo mirato (cfr. paragrafi 43-58). RACCOMANDAZIONE 6 La Commissione dovrebbe valutare in modo migliore l’efficacia delle azioni di sviluppo, inclusi: a) indicatori obiettivi di progresso verso il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione risultante dalle azioni di sviluppo; b) un’analisi della portata dei bisogni formativi non soddisfatti; c) verifiche in merito all’acquisizione di nuove competenze; d) misurazioni dell’utilizzo delle azioni di follow-up a sostegno dell’applicazione sul posto di lavoro delle competenze acquisite dal personale; e) un’analisi, svolta dai dirigenti, in merito all’efficacia delle azioni di sviluppo; f) opinioni del personale sull’utilità delle azioni di sviluppo nel contesto lavorativo. La presente relazione è stata adottata dalla Sezione IV, presieduta da Louis GALEA, Membro della Corte dei conti, a Lussemburgo, nella riunione del 22 maggio 2012. Per la Corte dei conti +++++ TIFF +++++ Vítor Manuel da Silva Caldeira Presidente [1] Opuscolo con le cifre chiave sul personale della Commissione nel 2011. Al 1o giugno 2011, i 32949 agenti della Commissione consistevano di 22526 funzionari, 1402 agenti temporanei, 5871 agenti contrattuali, 2022 agenti locali, 54 consiglieri speciali e 1074 agenti il cui contratto di lavoro è disciplinato dal diritto nazionale vigente nella sede di lavoro. I 22526 funzionari erano composti da 12032 amministratori (personale AD), di cui 1502 dirigenti, e 10494 assistenti (personale AST). [2] Il personale con contratto a tempo determinato comprende agenti temporanei, agenti contrattuali, agenti locali, consiglieri speciali e personale il cui contratto di lavoro è disciplinato dal diritto nazionale vigente nella sede di lavoro. [3] Il bilancio 2010 per la formazione ammontava a 31,1 milioni di euro, di cui 4,5 milioni di euro per altre istituzioni. Nel 2011 è stato ridotto del 5 %, fino a 29,7 milioni di euro, e nel 2012 di un ulteriore 11 %, fino a 26,3 milioni di euro. [4] Decisione della Commissione E(2002) 729, del 7 maggio 2002, sulla formazione del personale. [5] COM(2000) 200 definitivo del 5 aprile 2000. [6] Linee direttrici sulla mobilità, Comunicazione alla Commissione SEC(2002) 146 del 12 febbraio 2002. [7] Regolamento (CE, Euratom) n. 723/2004 del Consiglio, del 22 marzo 2004, che modifica lo statuto dei funzionari delle Comunità europee e il regime applicabile agli altri agenti di dette Comunità (GU L 124 del 27.4.2004, pag. 1). [8] Indagine sulle opinioni del personale 2010 tra gli agenti della Commissione. [9] Articolo 43 dell’allegato I del regolamento (CE, Euratom) n. 723/2004. [10] L’assegnazione di punti promozione può essere influenzata da quanto prossimo alla promozione è l’agente, piuttosto che costituire una valutazione oggettiva del rendimento. Al fine di massimizzare le promozioni all’interno di una DG, agli agenti potrebbero essere assegnati punti promozione che non meritano. In risposta all’indagine di audit condotta tra i dirigenti intermedi, alcuni intervistati hanno evidenziato la difficoltà di fornire una valutazione oggettiva a causa dell’influenza della procedura di promozione. [11] Lo scarso rendimento (underperformance) è definito come livello di performance IV. La decisione C(2008) 3028 della Commissione, del 18 giugno 2008, recante disposizioni generali per l’attuazione dell’articolo 45 dello statuto dei funzionari descrive i livelli di performance: - livello di performance IA: aspettative costantemente superate quanto a rendimento, competenza e comportamento in servizio; - livello di performance IB: aspettative frequentemente superate; - livello di performance II: aspettative soddisfatte in pieno; - livello di performance III: aspettative soddisfatte in parte; - livello di performance IV: nessuna aspettativa soddisfatta. [12] La più recente relazione sulla mobilità (2007) ha mostrato che la metà dei movimenti del personale (1350 su 2700) consisteva di trasferimenti ai sensi dell’articolo 7 dello statuto dei funzionari, anziché verificarsi in seguito a pubblicazione di avvisi di posto vacante ai sensi dell’articolo 29. [13] Relazione del 2011 sulle risorse umane della Commissione europea, pag. 73. [14] L’obiettivo di 7,5 giorni di apprendimento formale consiste in 3,5 giorni di formazione generale, 1,5 giorni di formazione in materia informatica e 2,5 giorni di formazione linguistica. [15] Cfr. Relazione per l’anno 2006 sullo stato di avanzamento dell’attuazione della politica di mobilità all’interno della Commissione, luglio 2007 e Relazione per l’anno 2005 sullo stato di avanzamento dell’attuazione della politica di mobilità all’interno della Commissione, luglio 2006. [16] Relazione sulle risorse umane della Commissione europea del 2011, pagg. 74-75 e relazione del 2006 del Servizio di audit interno sulla gestione delle risorse umane. [17] Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 31. [18] Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 25. [19] Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 164. [20] Paragrafo 44 della relazione speciale n. 1/2011 "La deconcentrazione della gestione dell’assistenza esterna della Commissione dai servizi centrali alle delegazioni ha migliorato l’erogazione degli aiuti?" (htpp://eca.europa.eu). [21] L’indagine sulla soddisfazione degli utenti da ottobre 2009 a marzo 2010 ha rilevato che l’88 % degli utenti dello SCOP era soddisfatto; e il 72 % pensava che la consulenza fornita durante il colloquio avesse chiarito la propria situazione. [22] L’indagine sulle opinioni del personale 2010 ha rilevato che il 67 % del personale non era a conoscenza dei servizi offerti dallo SCOP. [23] L’Unità apprendimento e sviluppo è composta da 65 agenti (55 a Bruxelles e 10 a Lussemburgo). Il suo compito principale è quello di fornire formazione generale e linguistica, per lo più erogata da personale non appartenente alle istituzioni, in seguito ad appalto. Nel 2008, ha impegnato 14,3 milioni di euro per l’organizzazione di 4000 corsi con circa 133000 giorni-partecipante (circa il 25 % dei corsi e il 50 % dei giorni-partecipante di tutta la formazione della Commissione). [24] La Scuola europea di amministrazione è stata formalmente istituita nel 2005. La sua missione è quella di fornire una formazione di alta qualità e opportunità di apprendimento che soddisfino le esigenze di tutte le istituzioni dell’UE e del loro personale. [25] La formazione linguistica è prevista per tutte le istituzioni e quindi, oltre al personale della Commissione, vi sono partecipanti provenienti da altre istituzioni non inclusi nella figura 4. [26] I centri di apprendimento (learning centre) di Bruxelles e Lussemburgo offrono una gamma di vari sussidi didattici che possono essere utilizzati in loco o presi in prestito. [27] Ad esempio, i partecipanti al programma esterno di formazione manageriale condividono quanto appreso conducendo un incontro formativo detto Management Matters Live che ha luogo durante la pausa pranzo, oppure scrivendo un articolo per la newsletter mensile Management Matters Live o ancora producendo un video per il Learning Channel. I partecipanti all’EU Fellowships programme presentano il proprio lavoro di ricerca in videoconferenza dall’università che li ospita. Al loro ritorno, redigono una relazione sulla propria ricerca. [28] I dati escludono la mobilità derivante dalla riorganizzazione dei servizi avvenuta all’inizio del mandato dell’attuale Commissione, riorganizzazione che ha interessato circa 1730 posti (progetto di bilancio generale della Commissione europea per l’esercizio 2012, documento di lavoro parte II: risorse umane della Commissione, pag. 67). [29] Attuazione della politica di mobilità all’interno della Commissione, Relazione sullo stato di avanzamento per l’anno 2006, luglio 2007. [30] Indagine 2010 sulle opinioni del personale, pag. 25. [31] Chi è iscritto a un corso, ma non lo frequenta nemmeno parzialmente, viene considerato assente. Per i corsi di lingua, per ogni lezione non frequentata viene registrata un’assenza. [32] Detta valutazione ha rilevato che un quarto dei dirigenti aveva approvato la partecipazione a corsi di lingua per lingue diverse da quelle principalmente usate a scopi professionali. [33] I partecipanti sono automaticamente esclusi dal corso di lingua che stanno frequentando quando raggiungono un determinato numero di assenze. [34] I corsi con due incontri alla settimana rappresentavano il 48 % di tutti i corsi di lingua del 2010. [35] Valutazione del coinvolgimento e della motivazione del personale più anziano della Commissione (oltre i 50 anni), novembre 2008, sintesi, pag. vii. [36] Proposta di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio che modifica lo statuto dei funzionari e il regime applicabile agli altri agenti dell’Unione europea, COM(2011) 890 definitivo del 13 dicembre 2011. [37] Come disposto dalla norma di controllo interno n. 4 ("Valutazione e sviluppo del personale") "la dirigenza si accerta che ciascun membro del personale frequenti almeno i corsi di formazione indicati come obbligatori nei quadri strategici (della Commissione e della DG)". [38] Di questi, il 26 % erano stati capi unità per meno di un anno e quindi è possibile che non avessero ancora completato la formazione. Un ulteriore 31 % aveva oltre quattro anni di esperienza come capo unità e quindi potrebbe non essere stato considerato tra i "nuovi" dirigenti. Il restante 43 % aveva da uno a tre anni di esperienza come capo unità e quindi avrebbe dovuto frequentare per intero il programma obbligatorio di formazione per dirigenti. [39] La norma di controllo interno n. 3 ("Assegnazione e mobilità del personale"), prevede il monitoraggio della mobilità per far sì "che la persona giusta occupi il posto giusto al momento giusto". [40] Il Libro bianco del 2000 relativo alla riforma della Commissione ha raccomandato di incrementare la formazione erogata dallo stesso personale della Commissione come mezzo di promozione di una cultura dell’apprendimento. [41] Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 25. [42] Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 25. [43] Libro bianco sulla riforma della Commissione, parte II (Piano d’azione), pag. 28. [44] Cfr. allegato I del regolamento (CE, Euratom) n. 723/2004; allegato I, sezione B dello statuto dei funzionari; e decisione C(2008) 3028 della Commissione, del 18 giugno 2008, relativa alle disposizioni generali per l’attuazione dell’articolo 45 dello statuto dei funzionari, pag. 7. [45] Nel sistema di valutazione e promozione in vigore fino al 2011, il personale cui veniva attribuito il livello di performance IV era classificato come di scarso rendimento. [46] Il nuovo sistema di valutazione utilizzato dal 2012 ha l’obiettivo di assicurare che il personale il cui rendimento è inferiore alla media non sia promosso. Con il nuovo sistema, i punti non sono cumulabili ai fini della promozione, e quest’ultima non viene più concessa al superamento di una data soglia di punti. [47] Il livello di insoddisfazione del personale nei confronti del sistema di valutazione e promozione è indicato dal numero di ricorsi contro i punti-promozione ricevuti. Nel 2010, sono stati presentati circa 3400 ricorsi, pari al 16 % dei 21700 rapporti stilati. [48] L’articolo 24 bis dello statuto dei funzionari recita: "Le Comunità facilitano il perfezionamento professionale del funzionario, compatibilmente con le esigenze del buon funzionamento dei servizi e conformemente ai loro interessi. Di tale perfezionamento si tiene conto anche ai fini dello svolgimento della carriera". Inoltre, i principi di valutazione comuni richiedono di tener conto, come un aspetto del comportamento in servizio, della volontà di sviluppare nuove conoscenze e competenze attraverso la formazione. [49] Donald Kirkpatrick ha proposto la sua teoria della valutazione per la prima volta nel 1959. Per riferimenti più recenti, cfr. Donald Kirkpatrick e James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. Il modello a quattro livelli viene ampiamente utilizzato da chi si occupa di formazione. La Corte ha scelto il modello di Kirkpatrick per strutturare la valutazione. [50] L’indagine sulle opinioni del personale, che misura anche il gradimento della formazione da parte del personale, ha rilevato che il 74 % del personale si ritiene soddisfatto dei corsi organizzati a livello centrale e che il 71 % si ritiene soddisfatto dei corsi organizzati a livello locale (Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 34). [51] Indagine sulle opinioni del personale 2010, pag. 45. [52] Valutazione del coinvolgimento e della motivazione del personale più anziano della Commissione (oltre i 50 anni), novembre 2008, sintesi, pag. vii. [53] All’interno dell’applicazione Blackboard per l’e-learning, è possibile imporre al partecipante di superare un test di verifica prima di permettergli di accedere all’elemento successivo del modulo formativo. [54] La prima affermazione che ai partecipanti si chiede di giudicare è: "Questo corso era pertinente al mio lavoro". Vi è una domanda a risposta aperta che chiede: "Di che tipo di aiuto/sostegno ha bisogno per applicare sul posto di lavoro/al lavoro ciò che ha appreso?". La domanda "Quanto è stata utile questa azione formativa ai fini del raggiungimento dei suoi obiettivi di apprendimento?" potrebbe anche riflettere l’utilità del corso sul posto di lavoro. [55] Nell’indagine sulle opinioni del personale svolta nel 2008 era stato chiesto al personale di valutare l’utilità sul posto di lavoro di diversi tipi di formazione, rilevando che il 73 % del personale riteneva utili i corsi generali, il 78 % quelli di informatica e il 76 % i corsi di lingua. [56] Rapporto annuale di attività della Scuola amministrativa europea 2011. --------------------------------------------------