Comunicazione della Commissione - Un nuovo tipo di ufficio per la gestione di supporto e dei compiti amministrativi nella Commissione europea /* COM/2002/0264 def. */





COMUNICAZIONE DELLA COMMISSIONE - Un nuovo tipo di ufficio per la gestione di supporto e dei compiti amministrativi nella Commissione europea 1. Motivi che giustificano la creazione di uffici 1.1. Maggiore qualità ed efficienza 1.2. Economie potenziali 1.3. Rischi potenziali 2. Tipi di ufficio esistenti 2.1. L'ufficio interistituzionale 2.2. L'ufficio della Commissione 3. Un nuovo tipo di ufficio 3.1. Principali criteri di responsabilità 3.1.1. Chiara separazione delle funzioni tra consiglio di amministrazione e direttore dell'ufficio 3.1.2. Suddivisione delle responsabilità fra il consiglio d'amministrazione, la DG di riferimento e l'ufficio 3.1.3. Maggiore indipendenza per i singoli uffici 3.1.4. Un sistema di controllo e un sistema di audit adeguato 3.2. Struttura 3.3. Uffici interistituzionali 3.4. Aree in cui può essere prospettata la gestione da parte degli uffici CONCLUSIONI INTRODUZIONE La comunicazione del dicembre 1999 contenente gli orientamenti generali per una politica di esternalizzazione [1] della gestione dei programmi comunitari e il libro bianco sulla riforma amministrativa [2] delineavano una nuova politica di esternalizzazione basata sulla visione di un'amministrazione la cui attenzione viene riorientata alle sue attività e ai suoi compiti fondamentali. [1] Orientamenti per una politica di esternalizzazione, SEC(1999) 2051/7. [2] La riforma della Commissione, COM(2000) 200. La Commissione ha dato mandato ad un gruppo di coordinamento e di pianificazione (GCP) di tradurre questi orientamenti in misure concrete. Il primo ordine di problemi affrontato è rappresentato dall'esternalizzazione controllata della gestione dei programmi comunitari e dal suo corollario, la reintegrazione degli uffici di assistenza tecnica. Nel dicembre 2000 la Commissione ha presentato al Parlamento e al Consiglio una comunicazione [3] sull'esternalizzazione della gestione dei programmi comunitari che comprendeva una proposta di regolamento quadro del Consiglio per un nuovo tipo di agenzia esecutiva, lo strumento più innovatore della strategia di esternalizzazione della Commissione. [3] Esternalizzazione della gestione dei programmi comunitari con presentazione di un regolamento quadro per un nuovo tipo di agenzia esecutiva, COM(2000)788 final, 13.12.2000. Nel novembre 2001 la Commissione ha approvato una comunicazione [4] sulla gestione dei programmi comunitari tramite reti di agenzie nazionali. Si tratta di una forma di esternalizzazione basata sulla delega, da parte della Commissione, di responsabilità esecutive ad organismi nazionali investiti di una missione di servizio pubblico sotto la garanzia dello stato e che fungono da partner per l'attuazione di talune politiche comunitarie. [4] COM 2001/648. Nella sua comunicazione "L'adeguamento delle risorse umane ai compiti dell'Istituzione" [5] la Commissione ha individuato un certo numero di compiti, diversi dalla gestione dei programmi comunitari, che potrebbero prestarsi all'esternalizzazione, fra cui quelli relativi al funzionamento interno della Commissione ed altri di ordine interistituzionale. A tal fine è stata prospettata la creazione di entità amministrative separate. Nell'ambito di questa impostazione la Commissione ha recentemente presentato una proposta di istituzione di un ufficio assunzioni di carattere interistituzionale [6]. [5] (SEC 2000/200). [6] COM (2002) 126 def. Con il termine "ufficio" si designano in questa sede le entità amministrative destinate a fungere da supporto per le attività di altri servizi della Commissione e/o di altre istituzioni comunitarie. Tuttavia in certi casi questo termine è stato utilizzato o per indicare quelli che in realtà sono specifici servizi della Commissione responsabili di certe politiche, o per designare casi particolari. Iniziando con una spiegazione dei vantaggi e dei rischi connessi alla creazione di uffici della Commissione, e con un inventario degli uffici esistenti e della loro tipologia, accompagnato dalla relativa valutazione, la presente comunicazione definisce un nuovo tipo di ufficio amministrativo di supporto. Questi nuovi uffici potrebbero facilitare la riorganizzazione della Commissione nel quadro del processo di riforma e costituirebbero uno strumento adeguato a preparare, al momento opportuno, la transizione ad un rafforzamento della cooperazione interistituzionale conglobando vari compiti amministrativi e di supporto. I nuovi uffici costituirebbero inoltre uno strumento messo a punto dalla Commissione e/o dalle altre istituzioni per venire incontro alla domanda riconosciuta di uso ottimale delle risorse e servizi di elevata qualità, in particolare tramite la creazione di centri di competenza visibili. La presente comunicazione intende fornire un inquadramento entro il quale i servizi della Istituzione o delle Istituzioni potrebbero istituire in futuro strutture tipo ufficio e non pregiudica né lo status, né il funzionamento né le strutture di gestione degli uffici esistenti. Dal punto di vista funzionale il nuovo tipo di ufficio è chiaramente diverso dalle agenzie di esecuzione. La Commissione affiderebbe a queste agenzie, istituite nel quadro di un regolamento del Consiglio e dotate di personalità giuridica, certi compiti relativi alla gestione di uno o più programmi comunitari. In tal senso la durata dell'esistenza di un'agenzia di esecuzione è strettamente connessa alla durata del programma. Il mandato dei nuovi uffici sarebbe connesso all'esecuzione di compiti di supporto e amministrativi, che possono avere carattere permanenti e sono connessi al mandato di un servizio della Commissione. 1. Motivi che giustificano la creazione di uffici Il principale obiettivo che sottende la creazione degli uffici è l'idea di affidare a strutture distinte dai servizi della Commissione - quali sono attualmente concepiti - l'esecuzione di compiti non direttamente connessi al ruolo di custode dei trattati svolto dalla Commissione o al suo diritto di iniziativa che, tuttavia, l'Istituzione vuole mantenere sotto diretto controllo. Numerosi e vari sono i motivi che spingono a delegare agli uffici l'esecuzione di compiti amministrativi e di supporto: 1.1. Maggiore qualità ed efficienza Gli uffici contribuirebbero all'offerta di servizi caratterizzati da maggiore qualità e/o efficienza, mediante: - Un'accresciuta visibilità dei servizi prestati. Per ottenere questo risultato si perseguirà una formulazione più mirata e integrata dei vari fattori che vi contribuiscono, unitamente ad una gestione ancor più efficace dei vari gruppi di attività all'interno di strutture meglio identificate, più autonome e più funzionali. In tal modo, pur lasciando le decisioni fondamentali alla Commissione e/o alla direzioni generali di riferimento, si potranno rendere più aderenti alla realtà quotidiana e alle esigenze degli utenti sia l'impostazione politica che la gestione in ciascun settore. - Il decentramento delle effettive responsabilità di ordine operativo. Questo obiettivo sarà realizzato segnatamente grazie alla definizione di chiari termini di riferimento, alla piena integrazione e gestione delle risorse proprie e del bilancio degli uffici. Una tale impostazione integrata sarà inoltre in forte sintonia con le finalità perseguite dall'attuale revisione del regolamento finanziario e del sistema volto ad assicurare l'equilibrio tra attività e risorse (gestione basata sulle attività e bilancio in base alle attività). In tal senso l'ufficio offrirebbe un contesto atto a permettere ai prestatori di servizi di svolgere la propria attività con un certo grado di stabilità, e quindi di sicurezza, così da venire incontro ai requisiti operativi essenziali dell'Istituzione. Il direttore dell'ufficio sarebbe così in grado di programmare meglio le proprie attività e di offrire un servizio di elevata qualità grazie ad una struttura operativa. Per conseguire l'atteso livello di stabilità è essenziale destinare a ciascuna attività le necessarie risorse umane, finanziarie e informatiche, da adattare all'evoluzione dell'ambiente di lavoro. Si consentirebbe così in primo luogo l'individuazione delle risorse necessarie nella fase iniziale, ma si contribuirebbe anche ad adeguare le risorse degli uffici alle esigenze espresse dai servizi utenti. - Un'attività più mirata dovrebbe consentire all'ufficio di adattarsi più facilmente alle esigenze dei clienti e reagire più sollecitamente alle loro richieste. 1.2. Economie potenziali Nel corso degli anni gli uffici dovrebbero inoltre contribuire a realizzare economie potenziali mediante: - l'impatto esercitato dall'aumento dell'efficienza, come spiegato nella sezione precedente; - le ulteriori economie di scala risultanti da una più efficiente impostazione sul piano interistituzionale. Questo obiettivo dovrebbe essere conseguito conglobando le risorse umane e finanziarie parallelamente alla razionalizzazione della gestione e al rafforzamento dell'efficienza e della coerenza delle politiche. La fattibilità di una tale operazione si basa maggiormente sulla volontà politica che sugli aspetti di natura tecnica, per i quali si possono individuare soluzioni. - L'uso di nuovi agenti contrattuali (NAC) conformemente alla proposta della Commissione sul ricorso al personale esterno [7]. Secondo gli orientamenti finali in materia, i NAC: [7] SEC(2001) 1697/7 del 30.10.2001, sezione 3.3 e Allegato X. - verrebbero assunti nel quadro di contratti di diritto pubblico, - beneficerebbero di uno statuto diverso da quello degli agenti ausiliari, - sarebbero utilizzati unicamente in strutture specifiche, tra cui gli uffici, - eseguirebbero compiti "non essenziali" e - lavorerebbero sempre sotto la supervisione di funzionari permanenti. 1.3. Rischi potenziali La creazione degli uffici potrebbe presentare vari rischi potenziali. In primo luogo, occorre esaminare attentamente il problema delle spese necessarie per il funzionamento di ciascun ufficio [8] al fine di evitare diseconomie di scala. A tal fine gli uffici dovranno raggiungere dimensioni minime sufficienti a consentire loro di trarre pieno vantaggio dall'esistenza di un organigramma separato. La dimensione critica dovrà essere determinata caso per caso, in particolare mediante un'analisi dei costi e dei benefici che fissi la soglia al di sopra della quale i risparmi potenziali compenseranno le diseconomie di scala. Occorrerà inoltre prestare particolare attenzione al problema del coordinamento con il servizio (o le Istituzioni) cui sono collegati gli uffici; per questo motivo si propone l'istituzione di consigli di vigilanza. [8] Si tratta essenzialmente delle risorse umane, finanziarie e informatiche. 2. Tipi di ufficio esistenti Il termine "ufficio" serve attualmente a designare varie strutture esistenti che rispondono a diverse situazioni e il cui status, funzionamento o gestione non viene compromesso dal nuovo tipo di ufficio definito nella presente comunicazione. Sono stati finora identificati tre tipi di ufficio: l'ufficio interistituzionale (ufficio delle pubblicazioni - UPUCE e l'ufficio europeo per le assunzioni di recente creazione), l'ufficio della Commissione "interno" e il tipo "OLAF" (ufficio europeo per la lotta antifrode). Le caratteristiche di quest'ultimo sono dovute alla sua particolare missione e al suo particolare contesto operativo e non sono pertanto necessariamente applicabili ad altri uffici. Esso non sarà pertanto oggetto di ulteriore analisi. Gli uffici hanno in comune le seguenti caratteristiche: * Gli uffici non sono dotati di personalità giuridica. Sebbene il loro statuto possa autorizzarli sotto certi aspetti ad agire entro un contesto giuridico (come nel caso della conclusione di contratti), essi non sono entità giuridiche, a differenza delle agenzie comunitarie. * A differenza della creazione di un'agenzia, l'istituzione di un ufficio rappresenta un atto organizzativo dell'Istituzione o delle Istituzioni, ufficializzato tramite decisione della Commissione (o decisione comune delle Istituzioni nel caso degli uffici interistituzionali). * I posti attribuiti al personale degli uffici della Commissione esistenti figurano nell'organigramma della Commissione. * Per quanto riguarda l'applicazione dello Statuto, il tipo di personale assunto negli uffici è essenzialmente lo stesso che nelle Istituzioni. In futuro gli uffici, a differenza dei servizi della Commissione, saranno autorizzati ad utilizzare la formula "nuovi agenti contrattuali". * Gli attuali regolamenti consentono la delega dei poteri dell'autorità investita del potere di nomina, ma in misura variabile a seconda dello status dell'ufficio. 2.1. L'ufficio interistituzionale L'ufficio interistituzionale è un'entità che non forma parte integrante di una delle Istituzioni e che è stata studiata per lo svolgimento di compiti comuni a tutte le Istituzioni o ad alcune di esse. L'assegnazione di tali compiti ad un ufficio presenta i vantaggi dell'accumulazione delle conoscenze, delle economie di scala (specie per le entità minori) e dell'omogeneità delle pratiche in tutte le Istituzioni. L'ufficio interistituzionale è dotato di una linea di bilancio separata all'interno del bilancio amministrativo della Commissione (parte A) e di un organigramma separato che viene approvato dall'autorità di bilancio. Nel quadro del bilancio per attività, a decorrere dal 2004 esso figurerà come articolo e voce di bilancio sotto il titolo "amministrazione della Commissione", anche in questo caso con un organigramma separato e allegata ripartizione delle entrate e delle uscite. La creazione di un ufficio interistituzionale si basa su una decisione congiunta delle Istituzioni interessate. Nel caso dell'UPUCE in quanto ufficio interistituzionale, il regolamento di base prevede che la Commissione funga anche da autorità investita del potere di nomina, in accordo con il consiglio di amministrazione. In linea di massima quest'ultimo non può fungere da autorità investita del potere di nomina per il direttore. Per le questioni relative al personale la Commissione, che è l'AIPN, ha facoltà di delegare tali poteri al direttore dell'ufficio. A capo dell'ufficio interistituzionale vi è un direttore o presidente e il controllo viene esercitato da un consiglio di amministrazione nei cui confronti è responsabile il direttore o presidente. Un ufficio interistituzionale deve adottare norme proprie in materia di politica del personale, sempre nel pieno rispetto dello statuto. L'ufficio interistituzionale conclude contratti per conto delle Istituzioni: pertanto non è l'ufficio, ma l'Istituzione interessata, ad essere parte in causa nei procedimenti giudiziari cui può dare luogo la conclusione di tali contratti. Pertanto non si è ancora posta la questione della rappresentanza giuridica di un ufficio interistituzionale. 2.2. L'ufficio della Commissione Attualmente gli uffici interni della Commissione sono servizi della Commissione, che però differiscono per certi aspetti dalle direzioni generali; essi sono totalmente indipendenti da qualunque servizio amministrativo e fanno direttamente capo a un commissario (ufficio umanitario della Comunità europea - ECHO) o a un consiglio di amministrazione (EuropAid - Ufficio di cooperazione), oppure fanno parte di una direzione generale (ufficio alimentare e veterinario). L'ultimo caso non verrà esaminato nel resto di questa sezione, poiché di fatto l'ufficio alimentare e veterinario è una direzione della Direzione generale "salute e tutela dei consumatori" e pertanto non differisce in nulla da tutte le altre direzioni della Commissione. Attualmente gli uffici "standard" della Commissione sono pienamente integrati nella sezione del bilancio dedicata alla Commissione: ciò significa che il loro personale viene pagato attingendo alla parte A e le linee di bilancio riguardanti le spese operative figurano nella parte B di tale sezione. La Commissione ha pertanto la possibilità di attribuire le proprie risorse mediante procedure organizzative interne e in funzione delle proprie priorità. La creazione di un ufficio è un atto organizzativo dell'Istituzione ufficializzato da una decisione della Commissione. L'ufficio lavora sotto l'autorità di un direttore. I direttori degli uffici esistenti della Commissione occupano una posizione equivalente in funzione (seppur non necessariamente in grado) a quella di un direttore generale e fanno pertanto capo ad un commissario. La Commissione funge da autorità investita del potere di nomina e si applicano le norme sulla delega dei relativi poteri. Nel caso di un ufficio della Commissione, per le questioni relative al personale le prerogative dell'autorità investita del potere di nomina e dell'autorità autorizzata a concludere contratti sono detenute dalla Commissione, ma delegate al direttore dell'ufficio. Le norme di applicazione interne degli uffici della Commissione sono quelle della Commissione stessa. L'ufficio della Commissione è rappresentato dal servizio giuridico nelle azioni in giudizio. 3. Un nuovo tipo di ufficio I recenti e futuri sviluppi per quanto riguarda le proposte sia di nuove norme in materia di personale esterno, sia di modifica del regolamento finanziario, permettono di istituire un nuovo tipo di ufficio della Commissione. Questo nuovo tipo di ufficio, proposto ai paragrafi seguenti, può essere visto o come un obiettivo in sé, o come un primo passo nella transizione ad un ufficio interistituzionale. 3.1. Principali criteri di responsabilità 3.1.1. Chiara separazione delle funzioni tra consiglio di amministrazione e direttore dell'ufficio Il collegio definirebbe sin dall'inizio il mandato dei vari consigli d'amministrazione e adotterebbe il mandato degli uffici. Il consiglio d'amministrazione interessato definirebbe i mandati e i programmi di lavoro dei direttori dei singoli uffici, così che possano espletare le loro funzioni in piena responsabilità e indipendenza funzionale. Il consiglio d'amministrazione si riunirà periodicamente per adottare decisioni in merito all'attuazione del programma di lavoro ed esercitare la propria funzione di controllo globale sul funzionamento dell'ufficio. Il consiglio di amministrazione non interverrebbe nelle questioni di gestione corrente, che sarebbero di pertinenza del direttore dell'ufficio. 3.1.2. Suddivisione delle responsabilità fra il consiglio d'amministrazione, la DG di riferimento e l'ufficio - Le decisioni di principio o di natura fondamentale, a seconda del settore, resterebbero di competenza del Collegio. Nel caso degli uffici interistituzionali, le singole Istituzioni conserverebbero ciascuna le proprie prerogative. - Tutte le decisioni di carattere legislativo (come le norme in materia di statuto del personale o le direttive connesse con una particolare politica) resterebbero nell'ambito di competenza della Commissione, ma verrebbe consultato l'ufficio interessato. Le decisioni di cui sopra sarebbero preparate nella DG di riferimento in collaborazione con gli uffici. - Le decisioni relative all'esecuzione di decisioni politiche sarebbero trasferite agli uffici. In caso di dubbio il direttore dell'ufficio consulterebbe il consiglio di amministrazione. - Ad assicurare la coerenza e l'autorità di ciascuno dei consigli sarebbero il mandato e l'autorità delegati dal Collegio. A tal fine il presidente di ciascun consiglio riferirebbe al proprio commissario in merito alla realizzazione del programma di lavoro. 3.1.3. Maggiore indipendenza per i singoli uffici Uno dei principi che hanno ispirato le riforme amministrative è rappresentato dalla maggiore responsabilità personale a tutti i livelli. Il conseguimento di questo risultato sarebbe agevolato se a ciascun ufficio venisse attribuita una maggiore indipendenza gestionale corroborata dall'assegnazione di tutte le risorse necessarie (umane, finanziarie, informatiche, ecc.), nel quadro della procedura di bilancio annuale, per lo svolgimento dei compiti dell'ufficio stesso. A tal fine ciascun ufficio avrebbe facoltà di decidere e gestire sulla base delle decisioni prese, poiché, a norma del regolamento finanziario riformulato [9]: [9] Titolo V - gli stanziamenti sono coperti da una linea di bilancio specifica all'interno dalla sezione dedicata alla Commissione e precisati ulteriormente in un allegato alla sezione stessa; - l'allegato presenta una ripartizione delle entrate e delle uscite analoga a quella contenuta nelle varie sezioni del bilancio; - un organigramma separato è allegato a quello della Commissione; - il direttore dell'ufficio ha il diritto di decidere in merito ai trasferimenti tra le singole voci di bilancio dell'allegato; - il direttore dell'ufficio sarà l'autorità investita del potere di nomina (AIPN). Come ricordato alla sezione 2.1.2, nel quadro del bilancio per attività, a decorrere dal 2004 l'ufficio figurerà come articolo sotto il titolo "amministrazione della Commissione", anche in questo caso con un organigramma separato e allegata ripartizione delle entrate e delle uscite. 3.1.4. Un sistema di controllo e un sistema di audit adeguato I principi alla base delle riforme amministrative dovranno applicarsi a ciascun ufficio. - In quanto ordinatore delegato, il direttore dell'ufficio dovrà fornire la stessa dichiarazione formale che un direttore generale o capo servizio al fine di garantire in misura ragionevole l'efficace gestione delle risorse a sua disposizione. - In linea con lo spirito generale del processo di riforma, le responsabilità del direttore dell'ufficio comprenderanno l'istituzione di adeguati meccanismi di controllo interno e di una struttura di audit. - Il servizio di audit interno della Commissione resterebbe competente per le operazioni di controllo sugli uffici. Le strutture di audit interno potrebbero essere previste o in forma separata per ciascun ufficio, o concentrate in un'unica entità comune a tutti gli uffici. OLAF avrebbe tutti i diritti di accesso ai nuovi uffici. 3.2. Struttura (1) Gli uffici sarebbero posti sotto l'autorità politica della Commissione. (2) Gli uffici sarebbero posti ciascuno sotto il controllo del proprio consiglio d'amministrazione (consiglio) nominato dal collegio. Il ruolo del consiglio di amministrazione sarebbe quello di tenere sotto controllo gli uffici predisponendo i programmi di lavoro e il mandato di ciascun direttore e valutando l'attuazione del programma di lavoro concordato in una relazione annuale. (3) A presiedere ciascun consiglio sarebbe il direttore generale della DG cui farebbe capo l'ufficio; ciascun consiglio sarebbe composto, eventualmente, delle direzioni generali incaricate della politica da seguire e delle necessarie risorse, dalle DG "utenti" e altri servizi. La DG di riferimento fornirebbe il personale di segreteria del consiglio. (4) Il direttore dell'ufficio sarebbe un funzionario di grado A2, ma eventualmente anche un A1 a seconda delle dimensioni dell'ufficio stesso. Il direttore dovrebbe inoltre presiedere i vari organismi interni e gruppi di lavoro incaricati del coordinamento dei vari soggetti interessati da una determinata politica. (5) Si dovrà mantenere nelle DG un'interfaccia per garantire la coerenza con gli orientamenti programmatici in un determinato campo di attività in relazione al mandato dell'ufficio. Questa struttura sarebbe inoltre incaricata di controllare il mandato dell'ufficio e di coadiuvare il consiglio d'amministrazione nella preparazione del medesimo. 3.3. Uffici interistituzionali La presentazione del nuovo tipo di ufficio contenuta ai paragrafi precedenti riguarda l'ufficio tipo "Commissione". L'ufficio della Commissione sarebbe istituito, come spiegato in precedenza, o come fine in sé o come struttura di transizione ad un ufficio interistituzionale di carattere permanente. L'impostazione in due tempi trova la sua giustificazione nei diversi livelli di interesse e necessità espressi dalle altre istituzioni per quanto riguarda l'eventuale partecipazione ad un ufficio. Alcune istituzioni sono più interessate di altre, e le competenze e funzioni che sono disposte a delegare sono di livello molto variabile. Infine, si dispone di un margine di manovra scarso quando si cerca di pervenire ad un accordo comune di tutte le altre istituzioni, sulla stessa base, prima di decidere di creare eventualmente un ufficio. In questo senso l'ufficio interistituzionale rappresenterebbe uno sviluppo naturale dell'ufficio della Commissione. Nella sua configurazione definitiva esso sarebbe molto simile ai modelli UPUCE ed ERO e le proposte formulate nelle sezioni 3.1 e 3.2 dovrebbero essere adattate per trasformare le strutture proposte in strutture interistituzionali. 3.4. Settori in cui si può prospettare la gestione da parte degli uffici La delega di determinati compiti agli uffici presenta un certo potenziale di sviluppo ed estensione a settori che forniscono un supporto amministrativo ai servizi della Commissione, con possibilità di allargamento ad altre istituzioni. La comunicazione sulle nuove strutture per la gestione dei compiti amministrativi attualmente svolti dalla DG ADMIN [10] prospetta specifici campi di attività per gli uffici. [10] SEC (2002) 618. Tale comunicazione propone in particolare la creazione di uffici incaricati della determinazione dei diritti individuali, del loro calcolo e pagamento (ufficio pagamenti) e di tutte le attività connesse alla politica immobiliare e alla gestione degli spazi per uso ufficio (ufficio infrastrutture e logistica). CONCLUSIONI La presente comunicazione espone i risultati di un'analisi effettuata dal GCP esternalizzazione sulla questione degli uffici, che mette in risalto i principali vantaggi insiti nella creazione di uffici della Commissione e i potenziali elementi di rischio ivi connessi, dopo aver esaminato la situazione esistente a livello sia di Commissione che interistituzionale. Si propone pertanto di creare un nuovo tipo di ufficio, pienamente conforme alle decisioni della Commissione in materia di personale esterno e atto a trarre il massimo vantaggio da queste, nonché dalle opportunità offerte dal regolamento finanziario modificato. Sono attualmente in progettazione i primi esempi di questo nuovo tipo di ufficio, pienamente coerenti con i principi esposti nella presente comunicazione.