Relazione speciale L ’istituzione del Servizio 
europeo per l’azione 
esterna IT 2014  n. 11
CORTE 
DEI CONTI
EUROPEA
CORTE DEI CONTI EUROPEA  
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LUSSEMBURGO
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Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea, 2014
ISBN 978-92-872-0587-2
doi:10.2865/18366
© Unione europea, 2014
Riproduzione autorizzata con citazione della fonte.
Printed in Luxembourg
IT 2014  n. 11
Relazione speciale L ’istituzione del Servizio 
europeo per l’azione 
esterna
(presentata in virtù dell’articolo 287, paragrafo 4, 
secondo comm a, del TFUE )
02
 Indice
Paragrafi
I-VI Sintesi
1-9 Introduzione
1-6 Base giuridica e contesto
7-9 Impostazione organizzativa
10-12  Estensione e approccio dell’audit
13-67  Osservazioni
13-22  L ’istituzione del SEAE è stata affrettata e non adeguatamente preparata, afflitta da troppi vincoli 
e da compiti vagamente definiti
14-18  Il ruolo del SEAE è stato deciso in ritardo e definito in termini vaghi
19-22  Il SEAE ha dovuto affrontare una serie di sfide politiche e finanziarie
23-50  Le carenze nell’attribuzione delle priorità, nell’organizzazione e nell’assegnazione delle risorse riducono l’efficienza del SEAE
25-28  Il SEAE non ha trattato come una priorità lo sviluppo di un quadro strategico globale per la politica estera 
dell’UE e non ha adottato una strategia interna
29-34  L ’organizzazione complessa del SEAE non facilita la cooperazione tempestiva tra i dipartimenti
35-39  I rappresentanti speciali dell’UE non sono sufficientemente integrati nel SEAE
40-44 Il SEAE ha incontrato difficoltà nel coprire funzioni critiche con le risorse trasferite
45-50  Le procedure di assunzione sono state lunghe e costose e non hanno rettificato interamente gli squilibri preesistenti
03 Indice
51-67  Il coordinamento con la Commissione e gli Stati membri sta migliorando, ma è ancora insufficiente 
per consentire al SEAE di realizzare appieno il proprio potenziale
52-56  Il coordinamento con la Commissione è stato parzialmente efficace
57-61  La nuova organizzazione delle delegazioni dell’UE necessita di un maggiore lavoro di coordinamento  
e la gestione amministrativa è meno efficiente
62-64  Gli Stati membri e il SEAE non hanno ancora sfruttato appieno il potenziale di sinergie tra le loro reti  
di rappresentanze diplomatiche
65-67  I benefici potenziali determinati dalla presidenza permanente del SEAE in seno agli organi preparatori  
del Consiglio non sono stati pienamente realizzati
68-73  Conclusioni e raccomandazioni
 Risposte del SEAE
04
 Sintesi
I
Con il trattato di Lisbona è stato creato l’incarico 
dell’alto rappresentante dell’Unione per gli affari esteri 
e la politica di sicurezza che è al contempo vicepre ‑
sidente della Commissione europea (in appresso AR/
VP). L’AR/VP si occupa di garantire la coerenza della politica estera dell’UE ed è coadiuvato, in tale compito, da un nuovo corpo diplomatico, il servizio europeo per l’azione esterna (SEAE).
II
Il SEAE è diventato ufficialmente operativo il 1° gen ‑
naio 2011; dispone di una sede centrale a Bruxelles e di una rete globale di 140 delegazioni che rappresentano 
gli interessi dell’UE.
III
Nell’ambito dell’audit è stato esaminato se:
 — l’istituzione del SEAE sia stata adeguatamente preparata;
 — alle risorse del SEAE sia stata attribuita priorità, 
e se esse siano state organizzate e assegnate in modo efficiente;
 — il SEAE abbia coordinato efficacemente le proprie attività con la Commissione e gli Stati membri.
IV
In seguito all’istituzione del SEAE, l’Unione europea (UE) dispone adesso di un servizio operativo per la politica estera, dotato di uffici politici e strutture per 
la gestione delle crisi, di una vasta rete di rappresen ‑
tanze diplomatiche e di una distribuzione equilibrata 
di personale di varia provenienza. La Corte, tuttavia, ha concluso quanto segue:
 — l’istituzione del SEAE è stata affrettata e non ade ‑
guatamente preparata, afflitta da un numero ec ‑
cessivo di vincoli e da compiti vagamente definiti; — carenze nell’attribuzione delle priorità, nell’orga ‑
nizzazione e nell’allocazione delle risorse hanno ridotto l’efficienza del SEAE e i rappresentanti spe ‑
ciali dell’UE non sono sufficientemente integrati;
 — il coordinamento con la Commissione e gli Stati membri era migliorato, ma era ancora insufficien ‑
te per consentire al SEAE di realizzare appieno il proprio potenziale.
V
La presente relazione è l’esito di una valutazione indi ‑
pendente dell’istituzione del SEAE. L’audit della Corte ha avuto luogo contemporaneamente alla prepara ‑
zione del riesame intermedio del SEAE. Le conclusioni e le raccomandazioni della Corte sono generalmente in linea con l’autovalutazione del SEAE, il che rafforza la necessità di affrontare le carenze individuate.
VI
La relazione contiene una serie di raccomandazioni per migliorare il valore aggiunto e l’efficienza del SEAE, tra cui il chiarimento dei compiti e degli obiet ‑
tivi, la razionalizzazione della struttura organizzativa, la semplificazione del quadro amministrativo, il raffor ‑
zamento del ruolo strategico e lo sviluppo della piani ‑
ficazione. La relazione raccomanda inoltre di rivedere il processo di nomina e le funzioni dei rappresentanti 
speciali dell’UE, nonché le procedure di assunzione 
del SEAE. Il SEAE dovrebbe collaborare con la Commis ‑
sione per attenuare l’impatto che la rigidità dei rego ‑
lamenti finanziari e relativi al personale applicabili ha sull’efficienza delle delegazioni dell’UE. Infine, il SEAE dovrebbe proseguire i propri sforzi volti a promuovere 
la condivisione delle informazioni e delle sedi con gli 
Stati membri; dovrebbe, inoltre, valutare l’opportunità di offrire determinati servizi consolari.
05
 Introduzione
1 Articolo 18 del trattato 
sull’Unione europea.
2 L’alto rappresentante dell’Unione per la politica estera e di sicurezza comune, il commissario responsabile per le relazioni esterne e il ministero degli Affari esteri dello Stato membro che esercita la presidenza di turno.
3 Conclusioni del Consiglio sul riesame del SEAE, riunione del Consiglio «Affari generali» del 17 dicembre 2013.
4 L’articolo 27, paragrafo 3, del 
trattato sull’Unione europea 
afferma che il personale del SEAE deve essere composto da funzionari della Commissione e del segretariato generale del Consiglio (SGC), nonché da personale distaccato dai servizi diplomatici degli Stati membri.
5 Decisione 2010/427/UE del Consiglio, del 26 luglio 2010, che fissa l’organizzazione e il funzionamento del servizio europeo per l’azione esterna (GU L 201 del 3.8.2010, pag. 30).Base giuridica e contesto
01 
Il trattato di Lisbona ha creato un 
nuovo capo degli affari esteri dell’UE, 
l’alto rappresentante dell’Unione per 
gli affari esteri e la politica di sicurezza, che è allo stesso tempo vicepresidente della Commissione europea (in appres ‑
so AR/VP)
1. L’AR/VP è supportato da un 
nuovo corpo diplomatico, il SEAE. Que ‑
sti cambiamenti hanno fatto cessare il 
precedente meccanismo della «troika»2 
su cui si era basata la politica estera 
dell’Unione europea nel corso dei due 
passati decenni.
02 
Il SEAE è stato concepito come l’ele ‑
mento chiave di una nuova politica 
estera dell’UE, «un servizio di politica 
estera moderno e operativo, in grado 
di promuovere i valori e gli interessi dell’UE e di garantire coordinamento e coerenza nelle relazioni dell’UE con il resto del mondo»
3, facendo leva sugli 
sforzi delle istituzioni dell’UE e degli Stati membri. A tal fine, il suo perso ‑
nale raggruppa le forze dei principali soggetti interessati: la Commissione, il Consiglio e gli Stati membri. La diversa provenienza del suo personale è stata considerata un elemento fondamenta ‑
le per il suo successo e in quanto tale è stata specificamente menzionata nel trattato di Lisbona
4.03 
Al momento dell’entrata in vigore del trattato di Lisbona il 1° dicembre 
2009, gli Stati membri stavano ancora 
valutando diverse opzioni per l’istitu ‑
zione del SEAE. Su proposta dell’AR/VP , previa consultazione del Parla ‑
mento europeo e approvazione della Commissione, il Consiglio ha adottato 
la decisione del Consiglio del 26 lu ‑
glio 2010 che fissa l’organizzazione e il 
funzionamento del SEAE
5 con cui viene 
confermata l’autonomia di quest’ulti ‑
mo, sono definiti i princìpi fondamen ‑
tali della sua struttura organizzativa e viene stabilito quali servizi sarebbero stati trasferiti al SEAE dalla Commis ‑
sione e dal segretariato generale del Consiglio (di seguito SGC).
04 
Le caratteristiche uniche del SEAE lo distinguono dalla Commissione (un’i ‑
stituzione sovranazionale) e dal Consi ‑
glio (un’istituzione intergovernativa). A seconda che la materia sia o meno di competenza dell’Unione, funziona come un servizio della Commissione o come l’SGC. Quando funziona come un servizio della Commissione, il SEAE 
ha gli stessi diritti e competenze di 
qualsiasi altro servizio nel partecipare ai meccanismi di coordinamento inter ‑
no della Commissione.
06 Sintesi
6 Conclusioni del Consiglio sul 
riesame del SEAE, riunione del Consiglio «Affari generali» del 17 dicembre 2013.
7 Una rete avviata dalla Commissione 50 anni fa.
8 Lo statuto dei funzionari e il regime applicabile agli altri agenti delle Comunità europee divide i funzionari dell’UE in due gruppi, in base alla natura e all’importanza delle loro funzioni: amministratori e assistenti. Gli amministratori svolgono mansioni amministrative, consultive, linguistiche e scientifiche, mentre gli assistenti svolgono incarichi tecnici e d’ufficio.
9 Articolo 6, paragrafo 9, della decisione 2010/427/UE del Consiglio.
10 Il 46 % presso le delegazioni (376 posizioni di amministratore) e il 24 % presso la sede centrale (559 posizioni di amministratore).05 
La decisione del Consiglio disponeva 
un riesame di medio termine dell’i ‑
stituzione del SEAE. Tale riesame, pubblicato il 29 luglio 2013, riassume i progressi realizzati e le difficoltà incontrate e comprende raccoman ‑
dazioni a medio e breve termine per migliorarne il funzionamento. Il 17  di‑
cembre 2013, il Consiglio ha adottato le sue conclusioni sul riesame
6, che 
comprendono il sostegno all’attua ‑
zione delle raccomandazioni a breve 
termine e l’invito rivolto al prossimo 
AR/VP a presentare entro la fine del 2015 una valutazione sull’organizza ‑
zione e sul funzionamento del SEAE e, se necessario, una proposta per una 
nuova decisione del Consiglio.
06 
Il lavoro di audit della Corte si è svolto 
in parallelo con il riesame interme ‑
dio effettuato dal SEAE. La Corte è a 
conoscenza del riesame e delle relative 
conclusioni del Consiglio, e osserva che in molti punti le proprie conclu ‑
sioni e raccomandazioni convergono con entrambi i documenti. In questo contesto, e più in particolare alla luce 
delle azioni correttive da intraprende ‑
re, la Corte fornisce una valutazione 
indipendente su un nuovo organismo chiave europeo.Impostazione 
organizzativa
07 
Il SEAE è diventato operativo ufficial ‑
mente il 1° gennaio 2011. Comprende 
una sede centrale a Bruxelles e una 
rete globale di 140 ex delegazioni della 
Commissione7, che sono state affidate 
al SEAE in tale data e promosse a «de ‑
legazioni dell’UE» con un mandato politico più ampio per rappresentare gli interessi dell’Unione.
08 
Il SEAE è indipendente per le questio ‑
ni amministrative. Il suo personale, inizialmente, era composto esclusiva ‑
mente da dipendenti trasferiti dall’SGC e dai servizi della Commissione, e ha gradualmente accolto diplomatici degli Stati membri. La decisione del Consiglio ha fissato un valore‑obiet ‑
tivo secondo il quale, a pieno regime, un terzo degli amministratori del SEAE
8 dovrebbe essere costituito da 
diplomatici degli Stati membri9. Nel 
giugno 2013, il SEAE disponeva di 3 392 dipendenti, 1 487 presso la sede 
centrale e 1 905 presso le delegazio ‑
ni; i diplomatici degli Stati membri 
occupavano il 33 % dei 935 posti di amministratore
10.
09 
Per il 2014, il SEAE dispone di un bilan ‑
cio di 519 milioni di euro, suddiviso tra la sede centrale (41 %) e le delegazioni 
(59 %). La Commissione sovvenziona 
il bilancio delle delegazioni con circa 270 milioni di euro all’anno. Questo perché le delegazioni dell’UE ospitano ancora una parte cospicua di persona ‑
le della Commissione, la maggior parte 
del quale lavora all’esecuzione del 
bilancio operativo dell’UE della quale è responsabile la Commissione.
07
 Estensione  
e approccio dell’audit
11 Le richieste informative 
sostengono la preparazione di riunioni di alto livello. Il personale del SEAE risponde a tali richieste mediante documenti di vario genere (ad esempio punti da menzionare, discorsi o note di contesto).
12 Bulgaria, Repubblica ceca, Estonia, Spagna, Italia, Cipro, Lettonia, Ungheria,  
Paesi Bassi, Austria, Polonia, Portogallo, Slovacchia, Svezia e Regno Unito.10 
La Corte ha esaminato l’istituzione del 
SEAE rispondendo a tre quesiti:
a) L’istituzione del SEAE era stata ade ‑
guatamente preparata?
b) Alle risorse del SEAE è stata attri ‑
buita priorità, ed esse sono state 
organizzate e assegnate in modo 
efficiente?
c) Il SEAE si è coordinato efficace ‑
mente con la Commissione e con gli Stati membri?
11 
L’audit ha preso in esame il lavoro pre ‑
paratorio svolto dalle istituzioni dell’UE e dagli Stati membri e le attività svolte 
dal SEAE dalla sua operatività il 1° gen ‑
naio 2011 fino al dicembre 2013.
12 
Ai fini della propria valutazione, la 
Corte ha raccolto elementi probatori tramite diversi strumenti:
a) analisi documentale e analisi della 
letteratura;
b) un campione di 30 richieste infor ‑
mative
11 provenienti dal presiden ‑
te del Consiglio, dal presidente della Commissione, dall’AR/VP 
e da altri commissari nel corso del 
2011 ‑2012;c) un campione di 30 procedure di assunzione di amministratori: 15 presso la sede centrale e 15 presso le delegazioni;
d) un campione di 14 corsi di for ‑
mazione del personale del SEAE organizzati dal 2011;
e) un’analisi quantitativa dei dati 
sul personale del SEAE al 15 apri ‑
le 2013, al 10 gennaio 2012 e al 25 gennaio  2011;
f) un sondaggio su un campione di 
35 delegazioni dell’UE (tutte e 35 hanno risposto);
g) un sondaggio rivolto agli Stati membri, completato da 15 di essi
12;
h) interviste con rappresentanti del ‑
l’SGC e di nove direzioni generali della Commissione, volte a racco ‑
gliere il loro parere sulla coopera ‑
zione con il SEAE;
i) interviste con i responsabili e il personale del SEAE, con i rap ‑
presentanti speciali dell’UE per i diritti umani, per il Mediterraneo meridionale e per il Kosovo, e con i rappresentanti dei ministeri degli 
Esteri di Belgio, Germania, Francia, 
Lussemburgo e Polonia.
08
 Osservazioni
13 L’elettorato irlandese ha 
respinto il trattato di Lisbona nel giugno 2008, prima di approvarlo in un secondo referendum il 2 ottobre 2009.
14 L’ultimo documento strategico globale dell’UE rimane la strategia europea in materia di sicurezza del 2003, che sebbene sia stata aggiornata nel 2008, non rispecchia i mutevoli eventi geopolitici che hanno trasformato il mondo. Tuttavia, gli Stati membri non sono d’accordo sulle argomentazioni a favore di una nuova strategia, dal momento che alcuni ritengono che i princìpi enunciati nel 2003 siano ancora validi.
15 Articolo 2 e articolo 3 della decisione 2010/427/UE del Consiglio. Inoltre, nel contesto del mandato dell’AR/VP volto a garantire la coerenza politica in materia di azione esterna dell’UE, l’articolo 9 riconosce un ruolo chiave per il SEAE nella programmazione degli strumenti di azione esterna della Commissione.L ’istituzione del SEAE 
è stata affrettata  
e non adeguatamente preparata, afflitta da troppi vincoli e da compiti vagamente definiti
13 
Questa sezione (paragrafi da 13 a 22) 
risponde al primo quesito: l’istituzio ‑
ne del SEAE era stata adeguatamente preparata? La relazione analizza se i compiti del SEAE sono chiaramente 
definiti, se sono di numero limitato, 
se sono intesi allo stesso modo dalla Commissione e dagli Stati membri e se il SEAE dispone degli strumenti politici e finanziari necessari per svolgere i propri compiti.
Il ruolo del SEAE è stato 
deciso in ritardo e definito  
in termini vaghi
14 
A causa delle incertezze relative alla ra ‑
tifica del trattato di Lisbona13, il lavoro 
preparatorio degli Stati membri e delle 
istituzioni dell’UE prima dell’istituzione 
del SEAE è stato modesto. Di conse ‑
guenza, quando il trattato di Lisbona 
è entrato in vigore il 1° dicembre 2009, le caratteristiche del futuro servizio erano ancora oggetto di discussione 
tra gli Stati membri, la Commissione 
e il Consiglio.15 
Un fattore importante nel corso di tale discussione era il fatto che gli obiettivi 
dell’UE non erano definiti in una stra ‑
tegia di politica estera globale dell’UE 
che avrebbe potuto svolgere un ruolo di guida in detto lavoro preparatorio
14.
16 
Di conseguenza, la decisione del Con ‑
siglio non indica alcun obiettivo per il SEAE. Si limita, piuttosto, a descriverne 
i compiti
15:
a) assistere l’AR/VP nel suo triplice mandato: guidare la politica estera 
e di sicurezza comune, presiedere il Consiglio «Affari esteri» e rico ‑
prire il ruolo di vicepresidente (VP) della Commissione;
b) assistere il presidente del Consi ‑
glio europeo, il presidente della Commissione e la stessa Commis ‑
sione nell’esercizio delle rispettive funzioni nel settore delle relazioni esterne;
c) assistere i servizi diplomatici degli Stati membri, l’SGC e la Commis ‑
sione, nonché le altre istituzioni e gli organi dell’Unione, in par ‑
ticolare il Parlamento europeo, 
e cooperare con loro.
09 Osservazioni
16 Le politiche e le azioni interne 
dell’UE possono avere impatti significativi al di là dei confini dell’UE; analogamente, eventi esterni possono avere conseguenze per le dinamiche interne dell’UE. La «dimensione esterna delle politiche interne» si riferisce generalmente alle situazioni in cui gli aspetti esterni delle politiche interne dell’UE hanno una sempre maggior dimensione di politica estera e di sicurezza. Come esempio dell’impatto delle politiche interne dell’UE sulla politica estera dell’Unione europea si possono citare le relazioni bilaterali con il Canada; queste sono da tempo dominate dal dibattito sull’impatto delle politiche dell’UE sul cambiamento climatico relativamente all’accesso ai mercati europei del petrolio prodotto dalle sabbie bituminose.
17 Il SEAE ha avviato le proprie attività durante la primavera araba, in particolare alla vigilia dell’intervento internazionale in Libia.
18 Questa risposta comprendeva numerose iniziative, come lo sviluppo di una nuova politica di vicinato adottata nel maggio 2011, l’apertura dell’ufficio dell’UE a Bengasi nel maggio 2011 e la nomina di un rappresentante speciale dell’Unione europea per il Mediterraneo meridionale nel luglio 2011. La delegazione dell’UE in Libia è stata finalmente inaugurata nel novembre 2011.
19 L’approccio globale dell’UE è un approccio integrato verso un paese o una regione che combina l’uso di strumenti tradizionali (ad esempio, l’assistenza allo sviluppo) e le azioni di politica estera e di sicurezza comune (ad esempio, le sanzioni) a sostegno di un obiettivo di alto livello. Il valore aggiunto di tale combinazione era già stato riconosciuto (ad esempio, dopo le guerre balcaniche), ma la sua attuazione è stata influenzata dalla presenza, in quel momento, di molteplici attori della politica estera dell’UE. L’11 dicembre 2013 è stata pubblicata una comunicazione congiunta dell’AR/VP e della Commissione su tale argomento.17 
La decisione del Consiglio riflette 
l’accordo tra gli Stati membri, il Parla ‑
mento europeo e la Commissione al momento della stesura del testo. Non definisce ulteriormente queste attività di ampio respiro e dice poco sulla loro sostanza.
18 
Di conseguenza, i servizi sono stati tra ‑
sferiti al SEAE non sulla base del loro 
contributo atteso al conseguimento 
degli obiettivi del SEAE, ma sulla base delle loro attività e della loro posi ‑
zione amministrativa all’interno della Commissione o dell’SGC. Ciò è partico ‑
larmente evidente per quanto riguarda 
la dimensione esterna delle politiche 
interne dell’UE, per le quali il SEAE non ha ricevuto alcuna risorsa da parte della Commissione
16. In particolare, il 
SEAE è stato istituito senza servizi de ‑
stinati ad affrontare questioni globali 
rilevanti per l’UE, come il cambiamento 
climatico o la sicurezza energetica, dal momento che le risorse che si occupa ‑
no di questi temi sono state trasferite dalla ex direzione generale per le Rela ‑
zioni esterne (DG RELEX) della Com ‑
missione ad altri servizi della Commis ‑
sione prima dell’istituzione del SEAE. Questo ha contribuito de facto a creare delle difficoltà pratiche per il SEAE nel coordinamento di alcune azioni della Commissione, con un impatto sulla 
politica estera dell’Unione europea.Il SEAE ha dovuto affrontare 
una serie di sfide politiche 
e finanziarie
19 
L’istituzione del SEAE è avvenuta in un 
periodo di crescente agitazione nel Mediterraneo meridionale
17. Il SEAE ha 
focalizzato la sua attività su un ruolo di guida nella risposta dell’UE
18, attività 
che ha avuto la priorità rispetto allo sviluppo di iniziative di politica estera, 
da lungo attese dagli Stati membri 
e dalle istituzioni dell’UE, come ad esempio la riforma delle procedure e delle strutture della politica di sicu ‑
rezza e difesa comune e lo sviluppo 
dell’approccio globale dell’UE
19.
10 Osservazioni
20 Il considerando 15 del 
preambolo della decisione del Consiglio stabilisce che: «L’istituzione del SEAE dovrebbe essere improntata al principio dell’efficacia in termini di costi e mirare alla neutralità di bilancio».
21 Le attività amministrative connesse con l’autonomia del SEAE, attività in precedenza svolte dalla presidenza di turno (ad esempio, il presiedere alcuni gruppi di lavoro del Consiglio) e i nuovi doveri politici delle delegazioni dell’UE (ad esempio, il coordinamento di tutte le ambasciate dell’UE sul campo).20 
In un periodo di austerità per i bilan ‑
ci dell’UE e nazionali, il Consiglio ha 
deciso che l’istituzione del SEAE si 
sarebbe dovuta basare sul principio della neutralità di bilancio
20. Tuttavia, 
l’introduzione di una nuova istituzione è di per sé costosa, tanto più quando 
l’organismo risultante deve svolgere 
nuovi compiti. In realtà, il Consiglio ha adottato tale decisione senza una valutazione delle risorse, che avrebbe dovuto prendere in considerazione sia le nuove esigenze
21 sia il potenzia ‑
le di sinergie derivanti dalla fusione delle strutture della Commissione 
e dell’SGC.
21 
La condizione di neutralità di bilancio 
è stata applicata rigorosamente e solo le strutture di politica estera sono sta ‑
te trasferite nel nuovo servizio. Ciò ha avuto come conseguenza il fatto che il SEAE non abbia ricevuto risorse per le funzioni di supporto. La Commissio ‑
ne e l’SGC hanno continuato a forni ‑
re servizi che vanno dalla gestione del personale (quali le assunzioni, le visite mediche o il pagamento degli stipendi) al sostegno amministrativo (quali servizi informatici, edifici o sale riunioni). A tal fine, il SEAE ha sotto ‑
scritto accordi sul livello dei servizi con la Commissione e con l’SGC. Si trattava di una soluzione pragmatica nel breve termine, ma, nel complesso, i servizi forniti non rispondevano pienamente alle esigenze del SEAE:
a) il SEAE non ha avuto la possibilità 
di valutare o alterare la portata e i benefici di questi accordi sul livello dei servizi redatti sulla base del sostegno fornito prima della sua 
istituzione;b) la durata degli accordi non ha te ‑
nuto in considerazione le esigenze del SEAE. Ad esempio, il sostegno 
dell’SGC per la manutenzione dei sistemi protetti utilizzati per la di ‑
stribuzione di informazioni classi ‑
ficate è terminato prima che fosse 
istituita una soluzione alternativa 
ed efficace (in linea con il principio 
della neutralità di bilancio).
22 
Non è stata effettuata alcuna valu ‑
tazione complessiva per confrontare i costi operativi del SEAE con i costi 
delle strutture precedenti, compresi gli 
Stati membri. In questo senso, l’istitu ‑
zione del SEAE potrebbe aver creato cospicui risparmi per gli Stati membri. Ad esempio, gli Stati membri posso ‑
no affidarsi alle relazioni politiche 
del SEAE anziché elaborare relazioni 
proprie, la presidenza di turno ha un carico di lavoro inferiore nella prepara ‑
zione dei gruppi di lavoro del Consi ‑
glio e nel presiederli e gli stipendi dei diplomatici distaccati sono ora pagati 
dal SEAE.
11 Osservazioni
22 L’Unione europea ha 
attualmente partenariati strategici con dieci paesi: Brasile, Canada, Cina, India, Giappone, Messico, Russia, Sud Africa, Corea del Sud e Stati Uniti. Tali partenariati sono stati creati dal Consiglio molto prima che fosse istituito il SEAE.
23 Spagna, Italia, Polonia e Svezia ritenevano che fosse necessario un approccio strategico ampio per le relazioni esterne dell’UE e hanno deciso di finanziare l’iniziativa di un think‑tank  per 
una strategia europea globale per prepararlo.
24 Relazione del Parlamento europeo sull’attuazione della politica di sicurezza e di difesa comune (A7 ‑0357/2012), 
31.10.2012.
25 La metà degli Stati membri che hanno risposto al sondaggio riteneva che il SEAE dovesse contribuire maggiormente allo sviluppo delle politiche estere dell’UE, come le strategie regionali.Le carenze 
nell’attribuzione  
delle priorità, nell’organizzazione e nell’assegnazione  
delle risorse riducono 
l’efficienza del SEAE
23 
Questa sezione (paragrafi da 23 a 50) 
risponde al secondo quesito: alle risor ‑
se del SEAE è stata attribuita priorità, 
ed esse sono state organizzate e asse ‑
gnate in modo efficiente? La Corte ha 
esaminato a campione le procedure di assunzione, le riunioni informative e i corsi di formazione, e ha realizza ‑
to un’analisi quantitativa dei dati sul personale.
24 
Sulla base di ciò, la Corte valuta la strategia di gestione, la definizione e la pianificazione degli obiettivi, la 
struttura organizzativa del SEAE, il ruo ‑
lo dei rappresentanti speciali dell’UE 
e la gestione delle risorse umane, con particolare attenzione all’assunzione, all’assegnazione e alla formazione del 
personale.Il SEAE non ha trattato  
come una priorità lo sviluppo 
di un quadro strategico 
globale per la politica estera dell’UE e non ha adottato 
una strategia interna
25 
In considerazione di una situazione 
internazionale in rapida evoluzione, il SEAE ha favorito approcci ad hoc anzi ‑
ché proporre una strategia di politica estera globale. Il SEAE ha anche deciso 
di non proporre un approccio globale 
per trattare i partenariati strategici dell’UE, nonostante quelli esistenti
22 
siano stati stabiliti ad hoc molto tempo 
prima del trattato di Lisbona e possano 
non avere alcun legame evidente con 
le attuali priorità della politica estera dell’UE. L’assenza di un quadro strate ‑
gico globale è stata criticata da alcuni Stati membri
23 e dal Parlamento euro ‑
peo24, che auspicavano un ruolo più 
proattivo per il SEAE nell’elaborazione della politica estera dell’UE
25.
26 
Ogni volta che viene a mancare una guida strategica, il SEAE consulta le istituzioni dell’UE e gli Stati membri 
per predisporre le risposte dell’UE. 
Le strategie ad hoc che ne derivano sono il risultato di intensi dibattiti che precedono l’adozione formale da parte della Commissione e l’approvazione 
del Consiglio. Questo processo non 
favorisce un’azione tempestiva.
12 Osservazioni
26 Il trio di presidenza è stato 
fondato nel 2007 in seguito a una decisione del Consiglio europeo secondo cui gli Stati membri dell’Unione sono divisi in gruppi di tre consecutive presidenze di turno del Consiglio dell’Unione europea, che formano il trio. Ha lo scopo di assicurare la continuità e la coerenza dei lavori del Consiglio.
27 La direzione «Gestione delle crisi e pianificazione» (creata nel 2009), la Capacità civile di pianificazione e condotta (2007), il Centro di analisi dell’intelligence (2002) e lo Stato maggiore (2001). Sono tutti essenziali per attivare gli strumenti civili e militari decisi dal Consiglio in risposta alle crisi (ad esempio, l’avvio di una missione di addestramento militare in Mali nel febbraio 2013 a sostegno della stabilità nella regione del Sahel).
28 Un ufficio geografico è costituito da uno o più membri del personale del SEAE e copre uno stesso paese. Sono raggruppati in servizi geografici.
29 La DG RELEX aveva quattro dirigenti di alto livello (un direttore generale e tre direttori generali aggiunti) e l’SGC ne aveva due (un direttore generale e un direttore generale aggiunto). Il SEAE, invece, ha 13 dirigenti di alto livello.27 
Il SEAE non ha ancora adottato una 
strategia o un piano di gestione inter ‑
ni. Nel 2011, l’AR/VP ha, tuttavia, fissato tre priorità iniziali:
a) costituzione del SEAE come un’isti ‑
tuzione operativa;
b) sviluppo dei dieci partenariati 
strategici dell’UE esistenti;
c) rafforzamento della politica eu ‑
ropea di vicinato in risposta alla primavera araba.
Oltre a questo numero limitato di pri ‑
orità, il SEAE è stato sufficientemente flessibile per adattarsi alle circostanze 
mutevoli e ha agito come facilitatore 
chiave nell’ambito del dialogo Koso ‑
vo‑Serbia e dei colloqui sul program ‑
ma nucleare dell’Iran.
28 
Il SEAE non ha né elaborato obiettivi né definito criteri dettagliati per valu ‑
tare il raggiungimento di tali priorità. 
Inoltre, non ha sviluppato un quadro di 
pianificazione globale e di conseguen ‑
za ogni dipartimento decide come pianificare le proprie attività. Questo ostacola l’efficienza complessiva del 
SEAE, dal momento che le attività e le 
risorse non seguono necessariamente obiettivi di alto livello. Inoltre, la man ‑
canza di un quadro di pianificazione globale rende più difficile integrare le proprie attività nel più ampio contesto 
del programma di lavoro annuale della 
Commissione o del programma di 18 mesi del trio di presidenza
26 (elabora ‑
to da un gruppo di tre presidenze di turno e dall’SGC).L ’organizzazione complessa 
del SEAE non facilita  
la cooperazione tempestiva tra i dipartimenti
29 
La struttura globale del SEAE è com ‑
plessa, in parte perché, a differenza di 
un tipico ministero degli Affari esteri, 
ha funzioni aggiuntive che rientrano generalmente nelle competenze dei ministeri della Difesa, dei ministeri degli Interni e dei servizi di intelligen ‑
ce. Gli uffici geografici, in gran parte 
ereditati dall’ex direzione generale per 
le Relazioni esterne (DG RELEX) della Commissione, e le strutture di gestione delle crisi ereditate dall’SGC
27 creano 
due distinte parti dell’organizzazione, l’ultima delle quali riferisce diretta ‑
mente all’AR/VP.
30 
La struttura del SEAE si basa su una progettazione organizzativa pirami ‑
dale più complessa delle strutture di 
politica estera che sostituisce:
a) gli uffici geografici, funzione chia ‑
ve del SEAE
28, sono dotati di livelli 
di gestione aggiuntivi rispetto al 
passato (si veda la tabella );
b) esistono più unità organizzative di dimensioni inferiori (i dirigenti hanno un controllo di portata più limitata, con circa il 20 % di per ‑
sonale in meno che fa riferimento 
a loro);
c) il SEAE ha il doppio dei dirigen ‑
ti di alto livello rispetto ai suoi 
predecessori
29.
13 Osservazioni
30 In particolare, con il 
dipartimento per il Coordinamento operativo e la risposta alle crisi, la direzione per la Politica di sicurezza e la prevenzione dei conflitti e, in certa misura, con la divisione sulle questioni globali e l’antiterrorismo. Ad esempio, l’audit ha evidenziato alcune sovrapposizioni nell’ambito della prevenzione delle crisi, della pianificazione della risposta alle crisi, della politica spaziale e della riforma del settore della sicurezza.31 
Il numero molto elevato di dirigenti 
del SEAE si deve in parte alla decisione del Consiglio che prevedeva la creazio ‑
ne di direzioni generali per aree geo ‑
grafiche e imponeva che un terzo del personale del SEAE provenisse dagli Stati membri. Poiché la maggior parte dei posti di dirigente trasferiti al SEAE era già occupata da funzionari perma ‑
nenti, il SEAE ha creato una struttura 
dirigenziale eccessivamente numerosa, 
consentendo a diplomatici degli Stati membri di occupare un numero eleva ‑
to di posti di alto livello.32 
Le strutture della politica di sicurezza e difesa comune in precedenza com ‑
petenza dell’SGC erano state create nel 
corso degli anni in base alle specifiche 
esigenze, senza un quadro di riferi ‑
mento generale e si sovrappongono ad altri dipartimenti per la gestione delle crisi
30. Il SEAE ha iniziato ad 
affrontare questi problemi, ma si tratta di un processo complesso che richiede 
il sostegno unanime degli Stati mem ‑
bri per modificare diverse decisioni 
del Consiglio. Nel frattempo, il SEAE ha istituito nuovi meccanismi per favorire il coordinamento come il Comitato di gestione delle crisi e la piattaforma di 
crisi (cfr.  riquadro 1 ).TabellaPanoramica dei livelli di gestione del SEAE, della DG RELEX e dell’SGC
Nuova struttura Strutture precedenti
SEAE DG RELEX SGC
(sei livelli ) (cinque livelli ) (cinque livelli )
1. AR/VP 1. Commissario
2. Segretario generale esecutivo/direttore esecutivo — 1. Segretario generale 
3. Segretari generali aggiunti — —
4. Direttori operativi 2. Direttore generale 2. Direttore generale 
— 3. Direttori generali aggiunti 3. Direttore generale aggiunto
5. Direttori 4. Direttori 4. Direttori
6. Capi divisione 5. Capi unità 5. Capi unità
Fonte:  Dati sul personale del SEAE e repertorio elettronico dell’Unione europea, 2010.
14 Osservazioni
31 Il segretario generale 
esecutivo, il direttore esecutivo e due segretari generali aggiunti.
32 Nel campione, il processo di convalida ha richiesto in media quattro giorni e ha coinvolto fino a cinque validatori (il capo di divisione aggiunto, il capo di divisione, il direttore, il direttore operativo e un membro del consiglio d’amministrazione) prima di raggiungere il gabinetto, dove il testo poteva essere rielaborato.33 
Il SEAE è dotato di un consiglio d’am ‑
ministrazione costituito dai suoi 
quattro funzionari di più alto grado31. 
Mira a garantire che le attività svolte dal SEAE siano coerenti e contribuisca ‑
no al raggiungimento degli obiettivi politici stabiliti dall’AR/VP . Le proce ‑
dure interne del SEAE non lo consi ‑
derano un’entità collettiva con ruolo e funzioni distinti. Sebbene il consiglio 
d’amministrazione abbia agevolato 
il coordinamento tra gli alti dirigenti, non è riuscito a ridurre come atteso il carico di lavoro dell’AR/VP , che ha ancora 23 subordinati che riferiscono direttamente a lei.34 
Come per ogni servizio diplomatico, avere accesso tempestivo alle informa ‑
zioni è di fondamentale importanza. 
L’audit ha valutato l’efficacia delle 
procedure esistenti per la produzione e distribuzione di due tipi principali di prodotti informativi:
a) il SEAE fornisce assistenza per la 
preparazione delle riunioni tenute 
dal presidente del Consiglio euro ‑
peo, dal presidente della Commis ‑
sione, dall’AR/VP e dai commissari 
rispondendo in tempo utile alle richieste informative. Tuttavia, la preparazione delle risposte può 
richiedere un tempo relativamente 
lungo, in particolare per il processo di convalida, a causa della struttura del SEAE
32. Inoltre, raramente i di ‑
partimenti ricevono un riscontro per quanto riguarda il testo o l’esi ‑
to finale della riunione per la quale era stata preparata una determina ‑
ta nota informativa, il che limita la loro capacità di miglioramento;La piattaforma di crisi
La piattaforma di crisi è un nuovo strumento di coordinamento inteso a fornire al SEAE e alla Commissione chiari orientamenti politici e strategici per la gestione di una determinata crisi. A seconda delle caratteristiche di una particolare crisi, la piattaforma di crisi riunisce strutture di gestione delle crisi, dipartimenti geografici 
e orizzontali, e i competenti servizi della Commissione.
Quando viene creata una piattaforma di crisi, il direttore operativo geografico trasferisce il controllo sul paese 
al direttore operativo del Coordinamento operativo e di risposta alle crisi, che coordina la risposta dell’UE. Questo limita il numero di crisi che l’UE può affrontare nello stesso momento, dal momento che il direttore operativo per la risposta alle crisi non dispone di risorse sufficienti per gestire contemporaneamente più di 
due crisi. Di conseguenza, una piattaforma di crisi per un dato paese può essere sospesa quando la crisi è an ‑
cora in corso e non è ancora stata definita una risposta dell’UE (ad esempio, in Libia).Riquadro 1
15 Osservazioni
33 Questa è un’eredità dei sistemi 
dell’SGC, creati con l’obiettivo di mantenere separate le informazioni civili e militari.
34 Il Consiglio dispone di rappresentanti speciali dal 1996. Inizialmente, il Consiglio poteva nominare un rappresentante speciale ogni qualvolta lo ritenesse necessario, ma dopo l’entrata in vigore del trattato di Lisbona la nomina può essere proposta solo dall’AR/VP .b) con l’istituzione del SEAE, i servizi 
di intelligence e le delegazioni sono stati inseriti per la prima 
volta in una stessa organizzazione, 
incrementando le opportunità di 
unire le comunicazioni politiche 
e l’intelligence a supporto dei decisori. Tuttavia, la distribuzio ‑
ne dei prodotti dell’intelligence 
è ancora limitata a causa delle 
difficoltà pratiche della condivisio ‑
ne di informazioni classificate con 
alcuni destinatari. A tal proposito, la maggior parte delle delegazioni dell’UE non è preparata per gestire documenti classificati, molti capi delegazione non hanno ancora il 
nulla osta di sicurezza adeguato 
e i sistemi utilizzati per le comuni ‑
cazioni politiche e di intelligence sono ancora incompatibili
33. Di 
conseguenza, l’accesso alle e l’uso delle informazioni classificate 
all’interno del SEAE, in particolare 
da parte delle delegazioni, sono fortemente limitati.
I rappresentanti speciali 
dell’UE non sono 
sufficientemente integrati 
nel SEAE
35 
Uno dei primi strumenti della politica 
estera e di sicurezza comune è l’impie ‑
go di rappresentanti speciali dell’UE 
per far fronte alle crisi o a compiti 
specifici per conto dell’UE34. I rappre ‑
sentanti speciali sono nominati dal Consiglio «Affari esteri» su raccoman ‑
dazione dell’AR/VP e beneficiano di un forte sostegno da parte degli Stati membri.36 
In un primo momento, i rappresentanti speciali svolgevano un ruolo importan ‑
te come supporto al coordinamento della politica estera tra il Consiglio e la Commissione, ruolo divenuto tuttavia ridondante dopo l’istituzione del SEAE. Nondimeno, tenendo in considerazio ‑
ne i loro compiti speciali nella gestione 
di problemi regionali e di specifiche 
crisi, il SEAE continua a ritenerli uno strumento utile e il Consiglio ne ap ‑
prezza il valore di valido strumento di politica estera. Per questo, dopo una temporanea riduzione del loro numero 
(da 12 nel 2010 a 9 nel 2011), alla fine 
del 2013 vi erano 11 rappresentanti speciali.
37 
I rappresentanti speciali hanno man ‑
dati di ampia portata. Questo con ‑
sente un elevato livello di flessibilità 
nella fase attuativa, ma rende anche 
più difficile valutarne le prestazioni. Nonostante siano considerati uno stru ‑
mento ad hoc per la risposta alle crisi, 
i rappresentanti speciali rimangono 
in carica per una media di otto anni, il 
che rischia di portare alla loro prolife ‑
razione e di compromettere il ruolo delle normali strutture del SEAE.
16 Osservazioni
35 Nel 2012, il finanziamento per 
la politica estera e di sicurezza comune per i rappresentanti speciali è ammontato a 27 897 500 euro, pari al 5,7 % della spesa totale del SEAE per il 2012. Tale importo è finanziato dagli stanziamenti operativi della politica estera e di sicurezza comune.
36 In particolare, la Capacità civile di pianificazione e condotta, che è incaricata della pianificazione operativa e dell’attuazione delle missioni civili nell’ambito della politica di sicurezza e di difesa comune.38 
Nel dicembre 2013, sette degli undici 
rappresentanti speciali avevano sede 
a Bruxelles presso gli uffici del SEAE. 
I rappresentanti speciali dell’UE sono integrati nella strutture del SEAE solo quando ricoprono anche il ruolo di capi delegazione (quattro degli undici, tutti situati all’esterno dell’UE). In man ‑
canza di procedure chiare, la decisione su come gestire il coordinamento con i pertinenti dipartimenti del SEAE è la ‑
sciata alla discrezione dei singoli rap ‑
presentanti speciali, accrescendo così il rischio che le loro azioni non siano 
coerenti con altre azioni dell’UE. Solo 
metà dei capi delegazione intervistati ha dichiarato di sentirsi adeguatamen ‑
te informato sulle attività dei rappre ‑
sentanti speciali.
39 
I rappresentanti speciali sono finan ‑
ziati tramite il bilancio dell’UE per le «operazioni», gestito dalla Commis ‑
sione, che in periodi di limitazioni di bilancio fornisce al SEAE consistenti risorse aggiuntive che vanno al di là del bilancio amministrativo del SEAE
35. 
Tuttavia, questo fa sì che non rientrino nemmeno nel quadro amministrativo 
e di gestione istituito per il SEAE, in 
particolare per quanto riguarda perso ‑
nale, stipendi e obblighi di rendiconta ‑
zione, e li costringe a rispettare ulterio ‑
ri obblighi amministrativi e finanziari 
che ne riducono la disponibilità per le 
decisioni politiche.Il SEAE ha incontrato 
difficoltà nel coprire  
funzioni critiche  
con le risorse trasferite
40 
Il SEAE ha iniziato le operazioni con 
risorse e servizi definiti e con perso ‑
nale trasferito sulla base del proprio status al 31 dicembre 2010. Nel 2011 il SEAE ha avviato una prima valutazio ‑
ne (screening), concentrandosi sulla razionalizzazione degli uffici geografi ‑
ci. Nel 2012 è stata varata una seconda 
procedura di valutazione con obiettivi 
più ambiziosi in termini di valutazione delle necessità e di allineamento delle risorse alle priorità di politica estera dell’UE. Queste due procedure han ‑
no consentito al SEAE di rafforzare le 
proprie funzioni amministrative e di 
supporto, che non erano dotate di risorse umane sufficienti al momento dell’istituzione del SEAE.
41 
Nonostante la riassegnazione di 18 di ‑
pendenti, l’assegnazione di personale alle sezioni politiche delle delegazioni 
non è ancora completata e non sono 
state fornite nuove risorse per assu ‑
mere le responsabilità correlate alla presidenza di turno. Analogamente, i dipartimenti pertinenti
36 non hanno 
ottenuto nuove risorse umane per la pianificazione e l’attuazione operati ‑
va dell’ondata di missioni di politica estera e di sicurezza comune avviata nel 2012 e nel 2013 per rispondere, in particolare, alle crisi in Libia, nel Corno d’Africa e nel Sahel.
17 Osservazioni
37 Complessivamente, il 35 % dei 
capi delegazioni rientrati a Bruxelles non ha ottenuto una funzione dirigenziale.
38 I costi totali delle procedure di assunzione del SEAE non sono noti, poiché il dipartimento delle risorse umane del SEAE paga solo i costi per i diplomatici degli Stati membri, mentre le istituzioni europee pagano le relative spese per i funzionari dell’UE. L’obbligo per le delegazioni di finanziare le spese del proprio personale quando partecipa alle procedure di assunzione ha contribuito a mettere sotto pressione i loro bilanci.42 
Oltre al cambiamento climatico e alla 
sicurezza energetica (si veda il para ‑
grafo 18) l’audit ha messo in evidenza diversi settori in cui una carenza di competenze tematiche si è rilevata 
particolarmente problematica: questioni 
economiche e finanziarie, competenze 
a livello di delegazione nell’ambito della 
politica estera e di sicurezza comune, codice di condotta nello spazio, sicu
‑
rezza informatica, migrazioni, sanzioni e recupero dei beni. Gli uffici tematici sono i principali interlocutori della 
Commissione nella procedura di consul
‑
tazione tra servizi, che costituisce una 
importante opportunità per il SEAE di in ‑
fluenzare l’elaborazione delle politiche. Di conseguenza, tali lacune rendono più difficile per il SEAE assicurare la coerenza 
politica relativamente alla dimensione 
esterna delle politiche interne.
43 
L’SGC e le strutture di politica estera del ‑
la Commissione utilizzano applicazioni informatiche diverse. Inoltre, l’istituzione del SEAE ha generato nuove esigenze, 
per esempio in termini di reti di comuni
‑
cazione sicure per condividere infor ‑
mazioni con le delegazioni. Tuttavia, il 
SEAE non ha potuto affrontare le sue esigenze immediate, come l’aggiorna
‑
mento e l’integrazione delle applicazioni ereditate dalla Commissione e dall’SGC e il miglioramento delle comunicazioni 
con le delegazioni e gli Stati membri.
44 
Il SEAE dipende in larga misura da 
esperti nazionali distaccati che non sono inclusi nella tabella dell’organico (366 
presso la sede centrale e le delegazioni 
al giugno 2013). Questo significa che oltre metà del personale AD del SEAE è distaccato da Stati membri per un limitato periodo di tempo e può essere richiamato, il che costituisce un rischio 
per la memoria istituzionale e la conti
‑
nuità operativa del SEAE.Le procedure di assunzione 
sono state lunghe e costose 
e non hanno rettificato 
interamente gli squilibri preesistenti
45 
Il SEAE era obbligato a rinnovare il 
proprio personale tramite l’assunzione di un terzo del suo personale AD dagli 
Stati membri in due anni e mezzo, un 
compito senza precedenti per qualsiasi 
istituzione dell’UE. Il SEAE ha raggiun ‑
to questo obiettivo.
46 
Rispettare tale requisito attraverso la 
diminuzione naturale degli effettivi era di per sé difficile, dal momento che la 
maggior parte del personale esistente 
aveva contratti permanenti. Di conse ‑
guenza, le prospettive di carriera sono state compromesse e molti hanno lasciato il SEAE, in particolare i dipen ‑
denti vicini alla fine del loro mandato presso le delegazioni
37. Questo ha cau ‑
sato una perdita di esperienze preziose e inconvenienti per il personale.
47 
Le procedure di assunzione del SEAE sono lunghe, soprattutto per le posizioni di capo delegazione, dal 
momento che l’AR/VP ha deciso di 
avere dei colloqui con tutti i candidati preselezionati, indipendentemente dalla dimensione della delegazione. Sono inoltre costose, dal momento che molti candidati non si trovano nell’UE 
e i colloqui si tengono di persona 
a Bruxelles
38. A causa del fitto calen ‑
dario dell’AR/VP , è difficile organiz ‑
zare i colloqui con il dovuto anticipo 
o evitare cambiamenti dell’ultimo minuto, il che comporta costi aggiunti ‑
vi, ritardi e critiche da parte dei mezzi di comunicazione.
18 Osservazioni
39 Sono stati chiamati 
a sostenere dei colloqui più di una volta 75 candidati nel 2012 e 39 nel 2013. Nel 2013, i dieci candidati con il maggior numero di inviti a sostenere un colloquio hanno partecipato a un totale di 37 colloqui a Bruxelles.
40 Nel gennaio 2011, il 28 % e il 13 % degli amministratori erano donne e cittadini di Stati membri che hanno aderito all’Unione europea nel 2004 e nel 2007 rispettivamente.48 
I rappresentanti degli Stati membri, 
della Commissione e dell’SGC par ‑
tecipano alle assunzioni per i posti «sensibili», il che facilita una procedura imparziale in termini di provenienza dei candidati. Tuttavia, il SEAE non ha stabilito un quadro di competenze per i dirigenti come base per la valutazio ‑
ne dei candidati preselezionati. Inoltre, il SEAE ha deciso di non avvalersi dei centri di valutazione per le posizioni dirigenziali, nonostante i possibili vantaggi. Ad esempio, i centri di valu ‑
tazione possono ridurre la necessità di 
effettuare colloqui
39, forniscono infor ‑
mazioni aggiuntive sulle competenze 
del candidato e identificano le necessi ‑
tà di formazione e sviluppo.
49 
Al settembre 2013, permanevano ancora significativi squilibri in termini di genere e provenienza geografica, 
come già avveniva per le precedenti 
strutture di politica estera
40:
a) un numero troppo limitato di 
donne svolgeva il ruolo di ammi ‑
nistratore (34 %) e le donne erano 
ancor più sottorappresentate presso le delegazioni (26 % degli amministratori) o nella categoria 
dei dirigenti (21 %);
b) solo il 14 % dei dirigenti proveniva 
dagli Stati membri che hanno ade ‑
rito all’Unione nel 2004 e nel 2007, meno del 21 % che rappresenta la 
loro percentuale della popolazione 
dell’UE.50 
La formazione iniziale per i nuovi arrivati non era sufficientemente 
mirata ad affrontare le necessità del 
nuovo personale del SEAE, poiché i diplomatici degli Stati membri non hanno familiarità con le procedure e le pratiche della Commissione e i funzio ‑
nari dell’UE non sono adeguatamente 
formati per le loro nuove funzioni 
diplomatiche. Tuttavia, nel settembre 2013 sono state introdotte delle modi ‑
fiche alla formazione iniziale.
19 Osservazioni
41 Il riesame del SEAE sostiene 
che purtroppo tali riunioni non si sono tenute con una sufficiente frequenza. Il presidente della Commissione e l’alto rappresentante hanno recentemente concordato che il gruppo di commissari della RELEX si deve incontrare più frequentemente e che l’AR deve presiedere tali riunioni.
42 La Commissione ha rafforzato il ruolo del commissario per gli Affari economici e monetari elevando il ruolo a quello di vicepresidente e fornendo all’incaricato ulteriori strumenti di lavoro.
43 Le riunioni delle squadre‑paese sono organizzate da ciascun servizio geografico in media due o tre volte all’anno; spesso non coinvolgono tutti i partecipanti pertinenti quali gli uffici tematici, le strutture della politica estera e di sicurezza comune o i rappresentanti speciali dell’UE. La direzione operativa del SEAE responsabile per le questioni relative all’antiterrorismo e allo sviluppo, la la direzione generale dello Sviluppo e della cooperazione  — EuropeAid 
(DG ECHO) e i rappresentanti speciali non sono rappresentati nel Comitato di gestione delle crisi. La DG Affari interni è l’unica direzione generale della Commissione rappresentata nel Comitato direttivo per l’intelligence.Il coordinamento con la 
Commissione e gli Stati membri sta migliorando, ma è ancora insufficiente per consentire al SEAE  
di realizzare appieno  
il proprio potenziale
51 
Questa sezione (paragrafi da 51 a 67) 
risponde al terzo quesito: il SEAE si è coordinato efficacemente con la 
Commissione e con gli Stati membri? 
La Corte ha utilizzato criteri relativi all’efficacia dei meccanismi di co ‑
ordinamento del SEAE con la Com ‑
missione e con gli Stati membri, sia 
presso la sede centrale che a livello di 
delegazione.
Il coordinamento  
con la Commissione è stato 
parzialmente efficace
52 
Il SEAE dovrebbe contribuire a una 
maggiore coerenza della politica este ‑
ra. Questo mandato richiede una stret ‑
ta cooperazione con la Commissione che, ai sensi del trattato di Lisbona, conserva la responsabilità per alcuni settori delle relazioni esterne (come lo sviluppo, il commercio, l’allargamento, gli aiuti umanitari e gli aspetti esterni 
delle politiche interne).53 
Come vicepresidente della Com ‑
missione, l’AR/VP partecipa a pieno titolo al processo decisionale della 
Commissione, ma, considerata la natura del suo lavoro, non è riuscita a partecipare a due terzi delle riunioni della Commissione nel 2012, comprese quelle con impatto diretto o indiretto 
sulla politica estera dell’UE. Inoltre, si 
è rilevato difficile organizzare incontri formali dei commissari per le Rela ‑
zioni esterne; se ne sono tenuti solo cinque in 29 mesi, tutti presieduti dal presidente della Commissione
41. In tale 
ambito vi sono stati limitati progressi nel chiarimento delle funzioni/com ‑
petenze concrete del suo ruolo di VP , in particolare nel coordinamento con altri commissari. Questo è in contra ‑
sto con il progresso nella definizione delle competenze del ruolo di VP per il commissario per gli Affari economici 
e monetari e per l’euro istituito nell’ot ‑
tobre 2011 in risposta alla gravità della 
crisi finanziaria
42.
54 
A livello operativo, esistono diversi sedi in cui il SEAE e la Commissione co ‑
ordinano le loro attività. L’audit ha rile ‑
vato che le squadre‑paese, il Comitato direttivo per l’intelligence e il Comitato per la gestione delle crisi si riuniscono meno spesso di quanto previsto e che la partecipazione non comprende 
tutte le parti pertinenti
43. C’è stato un 
coordinamento più sistematico grazie 
alle riunioni settimanali di coordina ‑
mento tra il segretariato generale della Commissione e la divisione per il coor ‑
dinamento delle politiche e nel corso delle riunioni svoltesi tra il SEAE e le direzioni generali della Commissione nel contesto dei lavori preparatori dei 
gruppi di lavoro del Consiglio.
20 Osservazioni
55 
Il SEAE partecipa alle consultazioni 
interservizi della Commissione, anche 
se le sue limitate risorse influenzano il 
suo impatto sulla dimensione esterna delle politiche interne. Nella politica estera e di sicurezza comune, un am ‑
bito di competenza intergovernativa, l’AR/VP valuta se un argomento rientra 
in modo predominante, o esclusivo, in 
tale categoria quando decide se con ‑
sultare la Commissione. A volte, è una questione di opinioni e la proposta può comunque avere implicazioni per gli ambiti di competenza della 
Commissione.56 
Il SEAE e la Commissione hanno 
stabilito accordi di lavoro formali per 
coordinare le rispettive attività. Nel 
complesso, le nuove procedure sono meno flessibili e più impegnative rispetto a quelle esistenti quando la DG RELEX era responsabile delle relazioni esterne, poiché il SEAE è se ‑
parato dalla Commissione. Sebbene molti dipendenti del SEAE provenienti dalla Commissione avessero ancora valide reti di contatti, che facilitano il coordinamento, tali reti perderanno probabilmente intensità nel tempo. 
Inoltre, l’istituzione del SEAE come en ‑
tità separata ha aumentato il numero 
di istituzioni dell’UE che trattano gli stessi argomenti e questo può rendere più difficile l’accordo su un’efficiente 
divisione del lavoro, come dimostra 
l’attuale assetto delle sale di crisi nell’UE (cfr. riquadro 2 ).
Sale di crisi
Il monitoraggio della situazione consiste nella continua rassegna e analisi di eventi che si verificano in tutto il mondo, utilizzando tutte le risorse disponibili, comprese relazioni delle delegazioni dell’UE, fonti di intelli ‑
gence e mezzi d’informazione pubblici. Il SEAE ha creato la sala situazione dell’UE nel 2012 utilizzando risorse 
esistenti, in precedenza divise in tre dipartimenti distinti. Nonostante ciò abbia rappresentato un passo avanti 
positivo nella riduzione delle sale di crisi con ruoli simili, rimane ancora molto da fare a livello dell’UE.
Nel maggio 2013, la Commissione ha istituito il proprio Centro di risposta alle emergenze per fornire una 
risposta più coordinata, più veloce e più efficiente nel caso di catastrofi in Europa e nel resto del mondo. Inoltre, l’SGC sostiene l’applicazione dei meccanismi di coordinamento nella gestione delle crisi e delle emer ‑
genze dell’UE (EU‑CCA), progettati per garantire risposte politiche intersettoriali rapide e coordinate dell’UE nei casi di gravi crisi sotto la guida della presidenza di turno. Attualmente, non vi è una chiara divisione di responsabilità tra le strutture della sala situazione dell’UE, del Centro di risposta alle emergenze e dei mec ‑
canismi di coordinamento nella gestione delle crisi e delle emergenze dell’UE per ridurre l’evidente rischio di sovrapposizioni.
Altri centri specifici continuano a svolgere un ruolo importante nella risposta alle crisi
44. L’attuale architettura 
solleva degli interrogativi in termini di efficienza ed efficacia, dal momento che le informazioni e le responsa ‑
bilità sono sparse tra attori diversi e, ad esempio, l’UE avrà una relazione comune sulla valutazione integrata 
delle minacce e dei rischi a livello di Unione solo a partire dal 2015.
44 La struttura di analisi strategica e reazione (DG Affari interni), il meccanismo operativo per le emergenze sanitarie (DG Salute e consumatori), il 
centro operativo per le emergenze del Centro europeo per la prevenzione e il controllo delle malattie e il centro di situazione Frontex.Riquadro 2
21 Osservazioni
45 In base alle risposte fornite dai 
capi delegazione al sondaggio della Corte, il 46 % di essi impiega il 50 % o più del proprio tempo in attività di gestione/amministrative.La nuova organizzazione 
delle delegazioni dell’UE 
necessita di un maggiore 
lavoro di coordinamento e la gestione amministrativa 
è meno efficiente
57 
A livello di delegazione, la rigorosa 
distinzione tra i bilanci amministrativi del SEAE e della Commissione ha ag ‑
giunto complessità alla preparazione del bilancio e alle fasi di attuazione. 
Ad esempio, nel 2012 la Commissione 
ha finanziato i costi amministrativi delle delegazioni mediante otto diver ‑
se direzioni generali e tre strumenti. Il fatto di disporre di bilanci separati ha un impatto negativo sull’efficienza 
delle delegazioni, dal momento che 
l’attuale assetto richiede maggiori risorse per gestire il bilancio ammini ‑
strativo e costituisce una fonte di rischi in un quadro caratterizzato da risorse limitate e da un’attuazione di bilancio 
decentralizzata (cfr. riquadro 3 ). Nel 
novembre 2013 il SEAE ha presentato 
alla Commissione una proposta per la semplificazione che, se attuata, con ‑
sentirà di ridurre il numero delle fonti di finanziamento a un massimo di due.58 
I capi delegazione devono affrontare notevoli difficoltà anche nell’asse ‑
gnazione del personale in base alle priorità, dal momento che possono destinare il personale della Commis ‑
sione a compiti del SEAE solo per il 20 % del tempo di lavoro. Inoltre, il personale della Commissione non può 
autorizzare spese del SEAE. Di conse ‑
guenza, i capi delegazione impiegano 
una parte significativa del loro tempo su questioni amministrative anziché politiche, il che ne riduce l’efficacia
45.
59 
I capi delegazione e i responsabili geografici presso la sede centrale non sono sempre informati delle istruzioni 
e relazioni scambiate tra la sede cen ‑
trale della Commissione e il personale 
della Commissione nelle delegazioni. Questo mette a rischio la coerenza delle azioni dell’UE.
Restrizioni alle autorizzazioni finanziarie
Vi sono rigorose restrizioni circa quale personale delle delegazioni possa autorizzare spese amministrative del SEAE e spese operative della Commissione. L’unica eccezione è il capo delegazione, che lavora per il SEAE ma è sottodelegato dalla Commissione ad autorizzare spese operative della Commissione. Questo ha portato 
a situazioni in cui nessuno è autorizzato a compiere alcune azioni necessarie per le transazioni finanziarie, in 
particolare nelle delegazioni in cui l’unico amministratore del SEAE è il capo delegazione: in sua assenza, nes ‑
sun altro può autorizzare le spese amministrative del SEAE.Riquadro 3
22 Osservazioni
46 A tale riguardo, il Consiglio ha 
dato il suo pieno appoggio all’ulteriore potenziamento della coubicazione e della condivisione delle relazioni e delle informazioni nelle conclusioni del Consiglio sul riesame del SEAE.60 
Il SEAE e la Commissione coordinano 
la gestione delle delegazioni mediante 
EUDEL, un organo che si riunisce sia ad 
alto livello sia a livello operativo. Allo stesso tempo, tuttavia, la Commissione dispone anche di un forum distinto, Comdel, per affrontare questioni specifiche della Commissione. Il SEAE 
non riceve i verbali delle riunioni del 
Comdel e non è consultato per inizia ‑
tive pertinenti. Ad esempio, la Com ‑
missione ha condotto un’importante valutazione del carico di lavoro per i posti della Commissione presso le 
delegazioni nel 2011 che non com ‑
prendeva il carico di lavoro relativo 
di tutto il personale delle delegazioni (compreso il personale del SEAE) né le priorità globali dell’UE. L’esistenza 
di due organi separati per affrontare 
le questioni relative alle delegazioni complica i meccanismi di lavoro.
61 
Nonostante tali problemi, gli Stati membri ritengono che la trasformazio ‑
ne delle ex delegazioni della Com ‑
missione in delegazioni dell’UE abbia rappresentato un notevole successo per il SEAE.Gli Stati membri e il SEAE 
non hanno ancora sfruttato 
appieno il potenziale di 
sinergie tra le loro reti di 
rappresentanze diplomatiche
62 
Il SEAE ha istituito riunioni periodiche 
con i servizi diplomatici degli Stati membri per discutere questioni di in ‑
teresse comune. Queste riunioni sono 
state organizzate a vari livelli e hanno 
consentito al SEAE di coordinare una 
vasta gamma di argomenti, da questio ‑
ni politiche a questioni amministrative, come la formazione o la sicurezza.
63 
Tuttavia, il nuovo ruolo delle delega ‑
zioni dell’Unione non è stato sostenuto da un utilizzo significativo delle siner ‑
gie con i servizi diplomatici degli Stati membri, il che è in gran parte attribu ‑
ibile al breve tempo trascorso e a una mancanza di impegno da parte degli Stati membri stessi. La coubicazione 
delle delegazioni dell’UE e delle rap ‑
presentanze diplomatiche degli Stati 
membri è ancora molto limitata e solo in casi eccezionali vengono elaborate relazioni politiche comuni. In pratica, il flusso di informazioni tra le delegazio ‑
ni e le ambasciate degli Stati membri rimane a senso unico e le delegazioni ricevono poche informazioni. Condivi ‑
sione della sede e le relazioni politiche comuni sono ambiti che offrono al SEAE buone opportunità di fornire 
valore aggiunto
46.
23 Osservazioni
64 
Il trattato di Lisbona, che ha istituito 
le delegazioni dell’UE, ha fatto cre ‑
scere le aspettative sulla possibilità che queste «case d’Europa» possano fornire servizi consolari, compresa la protezione consolare dei cittadini dell’UE. Tuttavia, rimane ancora molto da fare e il SEAE non ha ancora prepa ‑
rato un’analisi dettagliata delle impli ‑
cazioni finanziarie dell’affrontare tali questioni, in particolare del soddisfare le aspettative di alcuni Stati membri di piccole e medie dimensioni. Gli Stati membri non hanno né raggiunto una 
posizione comune su tale questione né 
concordato un’armonizzazione della normativa applicabile alle situazioni di crisi ed emergenza, alla formazione del personale e alla distribuzione dei costi.
I benefici potenziali 
determinati dalla presidenza 
permanente del SEAE in 
seno agli organi preparatori del Consiglio non sono stati 
pienamente realizzati
65 
L’AR/VP presiede il Consiglio «Affari 
esteri», una delle formazioni del Con ‑
siglio dell’Unione europea, e nomina 
i presidenti permanenti di alcuni dei 
suoi organi preparatori, fra cui il Comi ‑
tato politico e di sicurezza. Nonostante questo faciliti il coordinamento e con ‑
ferisca al SEAE una notevole influen ‑
za sull’intero ciclo di politica estera, 
esistono alcune lacune, come l’assenza 
di un organo preparatorio che affronti la dimensione esterna delle politiche interne.66 
Il fatto di disporre di presidenti perma ‑
nenti era considerato come un van ‑
taggio rispetto al precedente modello delle presidenze di turno, perché consente una pianificazione di lungo termine e un approccio più strategico. Tuttavia, secondo le risposte al son ‑
daggio della Corte per gli Stati mem ‑
bri, la presidenza delle commissioni e dei gruppi di lavoro del Consiglio da parte del SEAE non ha portato a un ap ‑
proccio più strategico rispetto a quan ‑
do essi erano presieduti da presidenze di turno.
67 
Nel complesso, l’attuale assetto richiede ancora una stretta coopera ‑
zione con la presidenza di turno, che 
presiede il Consiglio «Affari generali» 
responsabile di questioni chiave, come i negoziati di adesione, il Comitato dei rappresentanti permanenti e alcuni im ‑
portanti gruppi di lavoro del Consiglio 
come quello sullo sviluppo. Il coordi ‑
namento in termini pratici finora ha 
funzionato, anche se la sua efficienza è stata ostacolata dalle carenze nella pianificazione e nella programmazione del SEAE, che hanno causato la ritarda ‑
ta presentazione di documenti e modi ‑
fiche all’ultimo minuto prima di vertici internazionali.
24
 Conclusioni 
e raccomandazioni
68 
La presente relazione è l’esito di una valutazione indipendente dell’istitu
‑
zione del SEAE. L’audit della Corte ha avuto luogo contemporaneamente alla preparazione del riesame intermedio 
del SEAE. Le conclusioni e le raccoman
‑
dazioni della Corte sono generalmente 
in linea con l’autovalutazione del SEAE, 
il che rafforza la necessità di affrontare 
le carenze individuate.
69 
In seguito all’istituzione del SEAE, l’UE dispone di un servizio operativo per la politica estera, dotato di uffici politici 
e strutture per la gestione delle crisi, di 
una vasta rete di delegazioni e uffici di
‑
plomatici e di una distribuzione equili ‑
brata di personale di varia provenienza.
70 
L’istituzione del SEAE è avvenuta in un periodo di ristrettezze finanziarie e di crescente agitazione vicino alle fron
‑
tiere dell’UE. È stata inoltre affrettata e preparata in modo inadeguato e, allo stesso tempo, è stata afflitta da troppi 
vincoli e da compiti vagamente definiti. 
Nel complesso, tutti questi fattori han
‑
no contribuito a un difficile contesto iniziale (cfr. paragrafi da 13 a 22).
71 
Anche le carenze nella definizione e nella pianificazione degli obiettivi, nell’organizzazione e nell’assegnazione 
delle risorse hanno ridotto l’efficienza 
del SEAE. L’integrazione dei rappre
‑
sentanti speciali dell’UE nel lavoro del SEAE non è ancora sufficiente. Per 
quanto riguarda le assunzioni, la Corte 
ha constatato che gli importanti squili
‑
bri di genere e geografici non sono an ‑
cora stati pienamente corretti e che le procedure di assunzione sono costose e lunghe (cfr. paragrafi da 23 a 50).72 
Nel complesso, il coordinamento tra il SEAE e la Commissione è stato solo 
parzialmente efficace, principalmente 
a causa dell’assenza di efficaci mec
‑
canismi di coordinamento ai massimi livelli e a causa di un rigido quadro finanziario e amministrativo presso le 
delegazioni che ha distolto risorse dai 
compiti politici. Il coordinamento con gli Stati membri è migliorato, anche se può essere sviluppato ulteriormente per sfruttare le sinergie quali la con
‑
divisione delle informazioni o della sede, per migliorare i servizi consolari, compresa la protezione consolare dei 
cittadini dell’UE, e per facilitare un 
ruolo più strategico per il Consiglio e i suoi organi preparatori (cfr. paragrafi da 51 a 67).
73 
Sulla base delle conclusioni di cui sopra, la Corte raccomanda quanto segue:
a) il SEAE dovrebbe chiarire i propri 
obiettivi, compiti e competenze, snellire la propria struttura orga
‑
nizzativa e semplificare il quadro amministrativo in cui opera;
b) il SEAE dovrebbe valutare con gli Stati membri e con la Commissione la necessità e la fattibilità dell’ela
‑
borazione di un nuovo quadro stra ‑
tegico globale per gli affari esteri e la politica di sicurezza dell’UE, da presentare per l’approvazione al 
Consiglio europeo;
c) il SEAE dovrebbe sviluppare la 
propria pianificazione complessiva per rafforzare la coerenza interna delle proprie attività e per collegar
‑
le meglio al programma di lavoro annuale della Commissione e al programma del trio delle presiden
‑
ze di turno;
25 Osservazioni
d) il SEAE dovrebbe proporre al 
Consiglio una revisione del quadro esistente applicabile ai rappresen ‑
tanti speciali dell’UE per garantirne 
una buona integrazione con il 
lavoro del SEAE, compresi il chiari ‑
mento delle condizioni per la loro 
nomina, le caratteristiche del loro mandato, i meccanismi per la valu ‑
tazione delle loro prestazioni e una 
proposta di modifiche della loro 
posizione amministrativa, tra cui 
aspetti legati al personale e aspetti finanziari;
e) il SEAE dovrebbe rivedere le pro ‑
prie procedure di assunzione sulla 
base delle lezioni apprese durante 
i primi tre anni, adottando un qua ‑
dro di competenze per i dirigenti, incrementando l’uso delle nuove tecnologie per eliminare costi, introducendo l’utilizzo di centri di 
valutazione per i posti «sensibili» 
e aumentando la selettività relati ‑
vamente a quali posti meritano il coinvolgimento del livello politico nella procedura di selezione;f) il SEAE e la Commissione dovreb ‑
bero proporre un nuovo quadro amministrativo e finanziario per la 
gestione delle delegazioni dell’UE 
per ridurre la complessità e la rigi ‑
dità derivanti dagli attuali mecca ‑
nismi di bilancio e consentire un 
uso flessibile del personale delle delegazioni nell’interesse dell’UE;
g) il SEAE dovrebbe proseguire 
i propri sforzi volti a promuovere 
la condivisione delle informazioni e delle sedi con gli Stati membri, e preparare uno studio di fattibi ‑
lità per avviare servizi consolari, compresa la protezione consolare 
dei cittadini dell’UE.
La presente relazione è stata adottata dalla Sezione III, presieduta da Karel 
PINXTEN, Membro della Corte dei conti europea, a Lussemburgo, nella riunione del 20 maggio 2014.
Per la Corte dei conti europea
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
Presidente

26
migliorasse il suo approccio a queste fondamentali 
relazioni hanno formato oggetto di intense discus‑sioni, anche al più alto livello politico — ad esempio 
in sede di Consiglio europeo (settembre 2010) e a 
livello di ministri (Consiglio «Affari esteri» del dicem ‑
bre 2010) — e in particolare, in «formato Gymnich», 
nel settembre 2001 e in varie altre occasioni. Stante l’eterogeneità del gruppo dei paesi partner strategici e delle loro relazioni con l’UE si è sempre ricono ‑
sciuto che l’approccio one size fits all per tali partner ‑
ship potrebbe non essere stato sempre quello più 
vantaggioso. Inizialmente le discussioni si incentra ‑
vano soprattutto sulle partnership strategiche con 
USA, Russia e Cina. Dopodiché l’attenzione è stata rivolta anche a Brasile, India e Sud Africa e natural ‑
mente a tutti gli altri partner strategici. Merita anche menzionare che la struttura delle partnership strate ‑
giche — che comporta una serie di incontri regolari a differenti livelli e in particolare l’organizzazione periodica di vertici — facilita il follow‑up  sistematico 
da parte degli Stati membri e il progressivo adatta ‑
mento delle partnership alle priorità politiche e alla mutata situazione internazionale. Particolarmente 
importanti al riguardo sono i colloqui che si svolgono 
in sede di Coreper all’indomani dei vertici.
L ’organizzazione complessa  
del SEAE non facilita la cooperazione  
tra i dipartimenti
32. Riquadro 1 — La piattaforma di crisi
Per favorire il coordinamento sono stati istituiti due nuovi meccanismi: il Comitato di gestione delle crisi, 
che si occupa di problemi orizzontali, e la Piattaforma 
di crisi, che predispone la risposta dell’UE alle crisi nei loro vari aspetti (diplomatici, umanitari, di sicurezza, di gestione ecc.) e con tutte le parti interessate del 
SEAE e della Commissione (in particolare ECHO 
e DEVCO). Quando viene creata una piattaforma di crisi, l’AR/VP , l’Economic Strategic Group (ESG) o il direttore operativo geografico unitamente al diret ‑
tore competente per gli aspetti operativi della crisi (Crisis Management Director ) coordinano la riunione 
al fine di adottare conclusioni operative con tutti gli 
attori coinvolti nella definizione della risposta UE. 
Come indicato nella recente comunicazione sull’ap ‑
proccio globale, le piattaforme di crisi sono organiz ‑
zate con periodicità assolutamente regolare per tutti 
i paesi in crisi, come è accaduto per la risposta UE in 
Libia fino all’ottobre 2011.Osservazioni
Il ruolo del SEAE è stato deciso in ritardo 
e definito in termini vaghi
15
Il compito assegnato al SEAE consiste nell’assistere 
l’alto rappresentante (AR/VP) nell’assolvimento del 
suo mandato, che è di portare avanti la PESC e la PESD 
secondo il mandato del Consiglio nonché di assicurare la coerenza dell’azione esterna dell’Unione.
Le decisioni sulla PESC sono soggette all’unanimità 
degli Stati membri; il SEAE avrebbe potuto delineare 
una strategia generale di politica estera solo se gli 
Stati membri avessero incaricato esplicitamente l’AR di muoversi in tal senso. Ma questo non è avvenuto. Vi sono state per contro delle iniziative ad opera di un numero ristretto di Stati membri — come il pro ‑
getto di «Strategia europea globale» promosso da ES, 
IT, PL, SE — che non ha ottenuto il sostegno di altri 
Stati membri ma ai quali il SEAE è stato strettamente associato.
L’approccio strategico dell’UE continua ad essere 
basato sulla Strategia di sicurezza europea appro ‑
vata nel 2003 e può essere rilevato dal rapporto di 
attuazione del 2008 le cui conclusioni sono per molti aspetti tuttora valide e pertinenti (si vedano anche le osservazioni di cui al paragrafo 25).
Il SEAE ha dovuto affrontare una serie  
di sfide politiche e finanziarie
21
Per quanto riguarda il Segretariato generale del Con ‑
siglio si è registrata la tendenza a un rapido e pro ‑
gressivo phasing out .
Il SEAE non ha trattato come una priorità 
lo sviluppo di un quadro strategico globale per la politica estera dell’UE 
e non ha adottato una strategia interna
25
Sin dall’inizio del suo mandato l’AR/VP ha ripe ‑
tutamente indicato che le relazioni con i partner 
strategici figuravano tra le priorità della politica 
estera dell’UE. Le modalità per assicurare che l’UE Risposte  
del SEAE
Risposte del SEAE 27
34
Con riferimento alla lettera b), lo stesso si applica alle 
relazioni predisposte dalle missioni civili PESD.
Tradotto in cifre, 70 capi delegazione su 140 dispon ‑
gono di un’autorizzazione di sicurezza. Questo 
processo richiede tempo a causa dell’intervento degli uffici nazionali. Comunque, dalla sua istituzione il SEAE ha realizzato al riguardo notevoli progressi 
e si osserva una tendenza costante al miglioramento. 
Il nostro obiettivo è pervenire a una situazione in cui ogni capo delegazione disponga del nulla osta di sicurezza al livello necessario. A tal fine i ministri degli affari esteri saranno informati dell’opportunità che i rispettivi candidati siano se possibile già in 
possesso di un nulla osta di questo tipo.
Riguardo alle informazioni classificate esistono 
presso le delegazioni appositi registri per i docu ‑
menti EU CONFIDENTIAL e di rango superiore. Gli 
RCO ( Registry Control Officers ) sono addestrati e pre ‑
parati a gestire questo tipo di documenti.
Per quanto riguarda i sistemi classificati, tutte le 
delegazioni hanno la possibilità di inviare e ricevere informazioni di livello EU RESTRICTED e di rango infe ‑
riore, comprese le relazioni aventi per oggetto infor ‑
mazioni a questo livello. Il sistema riunisce reporting politico e di intelligence.
Sono 23 le delegazioni equipaggiate con sistemi che 
consentono l’invio e la ricezione di informazioni fino 
al livello EU SECRET. Questo numero sarà portato 
a 30 a fine 2014. Il target per la metà del 2016 è di 60. Anche in questo caso il sistema riunisce i due tipi di reporting.
Infine, è attualmente in corso una completa rielabo ‑
razione delle informazioni classificate allo scopo di 
trasformare gli attuali sistemi (tuttora eterogenei) in un unico sistema EEAS Corporate. Si prevede che questo entrerà in vigore con il 2016.I rappresentanti speciali dell’UE non 
sono sufficientemente integrati nel SEAE
36
Oltre al loro compito di garantire unità e coerenza 
all’azione dell’Unione i rappresentanti speciali 
coadiuvano l’AR/VP nelle rispettive regioni o aree 
tematiche. Svolgono un ruolo importante nello sviluppo di una politica estera e di sicurezza comune più solida ed efficace e nell’azione volta a fare dell’Unione un attore più coerente e incisivo sulla scena mondiale. Offrono all’UE una presenza politica attiva in paesi e regioni chiave fungendo da «voce» 
e «volto» dell’Unione e delle sue politiche.
37
Compito basilare dei rappresentanti è di coordi ‑
nare la propria azione con determinati attori UE. 
Ad esempio, come indicato all’articolo 12.2 (Coor ‑
dinamento) della decisione del Consiglio 2011/426/PESC del 18 luglio 2011 che nomina il rappresentante speciale dell’Unione europea in Bosnia‑Erzegovina: a sostegno delle operazioni dell’Unione di gestione delle crisi, l’RSUE [il rappresentante speciale dell’UE], insieme ad altri attori dell’Unione presenti sul campo, migliora 
la diffusione e la condivisione di informazioni tra detti 
attori dell’Unione nell’intento di giungere ad un livello elevato di consapevolezza e di valutazione comune delle situazioni .
È vero peraltro che la loro integrazione nelle varie 
strutture rappresenta un arduo compito.
38
Tuttavia, come indicato nel loro mandato, l’RSUE 
è responsabile dell’esecuzione del mandato, sotto l’au ‑
torità dell’AR  e l’RSUE opera in stretto coordinamento 
con il servizio europeo per l’azione esterna (SEAE) . Sono 
disposizioni che ne riducono considerevolmente l’ambito di discrezionalità.
Risposte del SEAE 28
Il SEAE ha incontrato difficoltà  
nel coprire funzioni critiche  
con le risorse trasferite
43
Si vedano le osservazioni al paragrafo 34.
44
Il SEAE è stato concepito in modo da favorire un 
fecondo scambio di esperienze e di «culture» fra gli uffici diplomatici degli Stati membri e il personale delle istituzioni europee. Era chiaro fin dall’inizio che vi sarebbe stato un sostanziale avvicendamento del 
personale distaccato. Gli esperti nazionali distaccati 
presso il SEAE hanno l’opportunità di familiarizzarsi con l’aspetto operativo delle politiche europee e con le strutture euroistituzionali. Questi aspetti rappre ‑
sentano indubbiamente un vantaggio per le rispet ‑
tive amministrazioni.
Le procedure di assunzione sono state 
lunghe e costose e non hanno rettificato interamente gli squilibri preesistenti
47
I colloqui che si svolgono a Bruxelles per i candidati 
alle posizioni di capo delegazione sono ritenuti necessari, in quanto si tratta di occupare delicate fun ‑
zioni direttive fuori sede.
Anche se talora avviene che i colloqui finali con 
l’AR/VP per tali posizioni debbano essere rinviati per le inevitabili modifiche della sua agenda di impegni, 
si fa di tutto per assicurare che i candidati siano sem ‑
pre informati dei cambiamenti di data e/o di ora del 
colloquio prima che si mettano in viaggio.
48
Il SEAE ha certo analizzato i possibili vantaggi dell’u ‑
tilizzo di centri di valutazione per le posizioni diri ‑
genziali. Si è però giunti alla conclusione che essi non 
rappresentano la soluzione ottimale per un’Istitu ‑
zione come la nostra, specie se si considerano la fase di avviamento in cui si trova e l’obbligo di coprire 
rapidamente le quote di diplomatici nazionali.39
È la Commissione ad essere competente per l’esecu ‑
zione finanziaria delle decisioni del Consiglio adottate 
per ciascun mandato RSUE. La maggior parte del 
bilancio dei rappresentanti speciali riguarda il perso ‑
nale e i costi logistici, che sarebbero da considerare spese amministrative, ma sono attualmente gestite come costi operative in quanto finanziate a carico del budget PESC. Questo assetto dà luogo a una diversa 
serie di procedure, una soluzione non ottimale ma la 
cui principale ragione risiede nel fatto che ciascun rap ‑
presentante deve costituire e gestire il proprio ufficio, occuparsi di tutte le questioni amministrative, logisti ‑
che, contrattuali e finanziarie con l’ausilio di pochissimi addetti e — cosa certo non facile — disporre di tutte le 
conoscenze specialistiche ed esperienze che servono 
all’amministrazione di un ufficio. Nel 2013 la somma impegnata a titolo dei rappresentanti speciali UE sul bilancio PESC è stata di 23,5 milioni.
Tale situazione può essere notevolmente migliorata 
riunendo il personale e le funzioni di supporto. Le opzioni disponibili sono le seguenti:
— integrazione nel servizio europeo per l’azione 
esterna;
— integrazione in un centro servizi condivisi;
— creazione di una cellula specifica di supporto.
Nell’attuale situazione i rappresentanti ricevono 
notevole sostegno dai Foreign Policy Instruments 
(FPI) in determinate aree (in particolare finanze e con ‑
tratti, appalti, contratti quadro per servizi e forniture 
essenziali) come pure dal SEAE. Il SEAE fornisce note ‑
vole supporto logistico (uffici e relativi arredi, appa ‑
recchiature e servizi informatici e di comunicazione), formalizzato mediante memorandum di intesa. I rappresentanti speciali con sede a Bruxelles sono sistemati nei locali SEAE e quelli che sono anche capi delegazione con sede al di fuori dell’UE, condividono 
uffici e servizi con la delegazione di appartenenza.
Tuttavia, qualunque sia l’opzione di integrazione 
scelta per il futuro i rappresentanti dovranno sempre riferire sulle loro attività separatamente dal SEAE, per via del fatto che continuano ad essere soggetti a specifiche disposizioni del trattato.
Risposte del SEAE 29
Esempi degni di nota sono le riunioni settimanali 
SEAE COO‑DG DEVCO e gli incontri settimanali con il gabinetto del commissario responsabile dell’allarga ‑
mento e della politica di vicinato. Oltre alle riunioni 
periodiche, altri meccanismi di coordinamento 
hanno contribuito all’efficacia della collaborazione 
SEAE/Commissione. Sono validi esempi di tali mec ‑
canismi gli accordi scritti (ad esempio gli accordi di lavoro SEAE/Commissione; cfr. par. 56) e i comitati 
(ad esempio EUDEL, su cui cfr. par. 60).
56
La EU Situation Room si occupa soprattutto crisi poli ‑
tiche e gravi disastri naturali al di fuori dell’UE.
Il Centro europeo di risposta alle emergenze (Euro ‑
pean Emergency Response Centre, EERC) è compe ‑
tente soprattutto per i disastri naturali dentro e fuori 
dell’UE, in base alla legislazione unionale in materia di aiuti umanitari e di protezione civile.
Per incoraggiare le sinergie e ridurre al minimo le 
sovrapposizioni lo EEAS Review (Riesame SEAE) ha proposto nel 2013 la condivisione dei locali fra EERC e EU Situation Room.
La nuova organizzazione  
delle delegazioni dell’UE necessita  
di un maggiore lavoro di coordinamento 
e la gestione amministrativa è meno 
efficiente
57
Il SEAE condivide appieno l’analisi della Corte in 
merito ai circuiti finanziari delle delegazioni, che si applica anche al bilancio PESC, specie per quanto 
riguarda la gestione efficiente del bilancio delle mis ‑
sioni civili PESD.
59
La regola applicabile ai rapporti fra sede centrale 
e delegazioni concordata fra il SEAE e la Commis ‑
sione è che tutti i capi delegazione debbano essere 
informati di tutte le istruzioni inviate dalle sedi 
centrali alle delegazioni e prendere visione di tutte le comunicazioni inviate dalle loro delegazioni alla sede centrale.49
Se si guarda alle cifre di febbraio 2014 è un fatto che le donne sono rappresentate in percentuale inferiore 
rispetto agli uomini nella categoria di amministratori, 
ma occorre dire anche che la percentuale di donne che occupano posizioni direttive ha raggiunto il 25,5 %.
Nonostante l’eredità del passato in termini di squi ‑
librio geografico il SEAE ha compiuto significativi 
sforzi per assumere diplomatici provenienti dai 
«nuovi» Stati membri. A febbraio 2014 il 29 % dei diplomatici nazionali occupanti posizioni direttive provenivano dai nuovi Stati.
Riguardo al genere e all’equilibrio geografico la 
percentuale di candidature femminili accolte resta 
superiore rispetto a quelle maschili, ma il problema è di avere un numero sufficiente di domande da parte di candidati donna.
In merito allo squilibrio geografico, questo potrebbe 
dipendere dalle cifre utilizzate: nella relazione sul 
personale del 2013, notiamo un incremento dal 16,9 %al 18,6 % di UE ‑12 a livello di AD a fronte del 
20,6 % degli stessi paesi in termini di dimensioni; lo scarto non è dunque eccessivo e tende comunque 
a colmarsi rapidamente. Per gli AST siamo passati 
dal 12,7 % al 16,1 % in un solo anno. Le cifre sono inferiori per gli agenti contrattuali.
50
Il programma dei seminari di preparazione per il personale che sarà chiamato a occupare per la prima volta un posto in una delegazione è stato adattato 
alle esigenze dei colleghi di nomina recente. Nel 
quadro dei seminari annuali rivolti al personale delle delegazioni sono stati inoltre sistematicamente organizzati corsi di formazione attinenti alle funzioni diplomatiche.
Il coordinamento con la Commissione 
è stato parzialmente efficace
54
Evidentemente occorrono maggiori sforzi in seno 
alle strutture PESD per migliorare il coordinamento con la Commissione e con lo stesso SEAE.
Risposte del SEAE 30
distribuiscono LTT presso le ambasciate degli Stati 
membri UE nei paesi terzi con una certa regolarità.
64
Occorre comunque rammentare che la protezione consolare resta di competenza nazionale, per cui le delegazioni non possono fornire assistenza diretta 
ai cittadini UE. Le delegazioni coadiuvano gli Stati 
membri nel facilitare la cooperazione e li aiutano a fornire assistenza ai cittadini non rappresentati. Così è avvenuto in un certo numero di paesi. Un esempio recente è il Sud Sudan, dove la delegazione ha aiutato il coordinamento locale dell’evacuazione 
dei cittadini non rappresentati (principali nazionalità 
di tali cittadini: Italia, Belgio, Finlandia, Portogallo, Svezia, Irlanda, Grecia, Danimarca); altri esempi sono Libano e Filippine, per citare solo i casi più recenti.
I benefici potenziali determinati dalla 
presidenza permanente del SEAE in seno 
agli organi preparatori del Consiglio  
non sono stati pienamente realizzati
Risposta comune per i paragrafi 65-67
Si è in realtà ancora in una fase di work in progress . 
Tuttavia, l’apporto di stabilità e di crescente espe ‑
rienza assicurato alla presidenza da quanti vi 
operano ha generato molti benefici e ne ha ulte ‑
riormente sviluppato il ruolo, specie se si guarda al 
modo in cui gruppi di lavoro e comitati operano con soggetti terzi tramite visite e dialoghi regolari della presidenza con i paesi terzi, la società civile e altri stakeholder.
65
Sono parecchi i gruppi di lavoro del Consiglio che si occupano della dimensione esterna delle politiche interne come il COTER (dimensione esterna del terro ‑
rismo) o il JAIEX (dimensione esterna delle politiche in materia di giustizia e affari interni). Questi sono peraltro presieduti dalla presidenza di turno, entro l’area settoriale di competenza.60
Questo duplice sistema (Comdel‑EUDEL) produce effettivamente più dibattiti sugli stessi temi nonché 
ritardi decisionali e può rappresentare un ostacolo 
all’istituzione di contatti diretti fra il SEAE e gli uffici della Commissione. Tuttavia, in mesi recenti il formato EUDEL è stato modificato e si realizza ora a livello di direttori, una soluzione ritenuta più adatta alla presa di decisioni. Concordiamo comunque sul fatto che il 
coordinamento gestionale delle delegazioni sarebbe 
meno complesso se ci si limitasse a un unico «forum» (EUDEL).
Gli Stati membri e il SEAE non hanno 
ancora sfruttato appieno il potenziale  
di sinergie tra le loro reti  
di rappresentanze diplomatiche
63
Oltre ai quattro progetti di condivisione di locali già 
esistenti, dalla creazione del SEAE sono stati avviati altri otto progetti di questo tipo con differenti Stati 
membri in sette paesi terzi. Sono all’esame altri pro
‑
getti di condivisione e confidiamo nel fatto che tale 
prassi sarà ulteriormente sviluppata. La condivisione di locali rappresenta una priorità per il SEAE, non solo per 
motivi pratici ed economici ma anche per il loro valore 
simbolico.
Per quanto riguarda il report‑sharing  (condivisione 
di relazioni) fra le istituzioni UE e gli Stati membri, 
a livello di sedi e di delegazioni si dispone ora di un 
regime più sistematico e standardizzato. Il SEAE con
‑
ferma la sua prassi di condividere le relazioni su vertici, incontri UE e bilaterali, visite ecc. mediante il sistema COREU come precedentemente fatto dalla presidenza 
di turno UE. Le delegazioni UE condividono anche un 
certo numero di riunioni di coordinamento UE a vari livelli: capi missione, vice capi missione, affari econo
‑
mici e commerciali, cooperazione, stampa, informa ‑
zione e cultura ecc. Relazioni comuni dei capi missione UE sono regolarmente prodotte anche dalle delega
‑
zioni UE e dalle ambasciate degli Stati membri presso paesi terzi. Le delegazioni distribuiscono regolarmente relazioni di altro tipo, rassegne e valutazioni analitiche 
e e‑notes . Il SEAE distribuisce anche quotidianamente 
le cosiddette Lines‑to‑take  (Linee da adottare, LTT) su 
eventi significativi della scena internazionale. Le LTT 
sono un modo efficace per far conoscere la linea UE su questioni di politica internazionale o su altri temi inter
‑
nazionalmente rilevanti, come economia e commercio, migrazioni, sicurezza ecc. Di norma le delegazioni 
Risposte del SEAE 31
Conclusioni e raccomandazioni
71
Nei primi mesi successivi al «calcio d’avvio» del SEAE 
tutti gli uffici amministrativi avevano posto l’accento 
sull’opportunità di snellire i processi che prima erano 
svolti in tutto o in parte con l’ausilio dei servizi della Commissione (risorse umane, informatica ecc.). Nel 2012, e soprattutto nel 2013, la riorganizzazione strutturale della sede del SEAE, il trasferimento di 20 posti AD dalla sede alle delegazioni e la redistri ‑
buzione delle risorse delle delegazioni sulla base di 
una Zero‑based Review sono state le prime iniziative 
di miglioramento dell’efficienza nella pianificazione 
e allocazione delle risorse.
L’adozione nel 2012 del sistema di valutazione del 
personale del SEAE e il successivo varo del primo 
esercizio di questo tipo nel 2013 hanno inteso porre le fondamenta per un approccio più completo e inte ‑
grato alla gestione della performance.
Si prevede che il processo possa gradualmente 
rafforzare il legame fra i contributi dello staff e le priorità del SEAE a tutto vantaggio dell’efficacia ed efficienza dell’Istituzione.
L’efficienza del SEAE anzi migliorerà grazie a un 
più stretto allineamento fra obiettivi organizzativi 
e obiettivi dei singoli.
72
Dal 2012 si svolgono regolari riunioni di lavoro fra team Risorse umane del SEAE e di DEVCO sulla gestione dei posti presso le delegazioni, riunioni che 
rappresentano un importante contributo ai migliora ‑
menti del coordinamento SEAE‑COM.
Sono stati reingegnerizzati anche sistemi di Human 
Resources come Sysper2, in modo da migliorare la 
cogestione (sistema Job Context).66
È tipico della PESC che la maggior parte delle aree di intervento che copre si riferiscono a eventi non 
programmabili e non prevedibili e alla necessità di 
una risposta urgente a una crisi. I veri vantaggi di una presidenza permanente sono:
1) disporre di un interlocutore regolare per il dialogo 
politico e per le consultazioni con i paesi terzi. Solo 
per fare un esempio, il presidente del Comitato 
politico e di sicurezza (PSC) ha potuto ravvivare un dialogo ormai quasi spento con gli Stati Uniti, che erano prima ben poco interessati a incontrare un nuovo interlocutore ogni sei mesi;
2) evitare che le priorità programmatiche siano fissa ‑
te in base all’esigenza politica di produrre risultati nel giro di sei mesi. Politiche quali le strategie di sicurezza marittima o il Golfo di Guinea sono state preparate gradualmente in tutti i dettagli nell’arco 
di un periodo più lungo, con migliori risultati.
67
Quando si tratta la stessa area di intervento, l’opera 
di coordinamento fra organismi facenti capo a tre dif ‑
ferenti presidenze (SEAE, presidenza di turno e pre ‑
sidenza del Consiglio europeo) è compito alquanto complesso. Si noti anche che il processo di coordi ‑
namento è ulteriormente e inutilmente complicato dal fatto che i mandati degli organi del Consiglio non sono cambiati dal trattato di Lisbona; ciò significa 
che la ripartizione delle competenze secondo il 
criterio PESC/non PESC non sempre riflette le diffe ‑
renti responsabilità detenute da SEAE, Commissione e Consiglio.
Risposte del SEAE 32
73 e)
Il SEAE prende atto della raccomandazione della 
Corte e ne condivide lo spirito. Ribadisce d’altra 
parte le sue perplessità — allo stato attuale dello 
sviluppo delle politiche del SEAE in materia di Risorse umane — circa l’utilizzo di centri di valutazione.
73 f)
Il SEAE accetta la raccomandazione, che dovrebbe estendersi fino alla gestione delle missioni civili PESD. Si stanno attualmente discutendo delle proposte con la Commissione; il SEAE continuerà a battersi per la semplificazione del quadro di gestione finanziaria 
delle delegazioni.
73 g)
Il SEAE accetta la raccomandazione e rileva, sulla que ‑
stione della condivisione di locali, che sono in corso 
stretti e proficui contatti con gli Stati membri e altre 
istituzioni UE come la Banca europea per gli investi ‑
menti (BEI). In merito ai servizi consolari vi sono stati 
contatti bilaterali con gli Stati membri per compren ‑
derne esigenze e aspettative. I progressi in quest’am ‑
bito dipendono dall’accordo degli Stati membri.73 a)
Il SEAE prende atto della raccomandazione della Corte e sta già adottando provvedimenti nel quadro 
della EEAS Review.
73 b)
Il SEAE non è persuaso della necessità e fattibilità di 
un nuovo quadro strategico generale per gli affari 
esteri e la politica di sicurezza dell’UE, per le ragioni 
sopra esposte (v. risposta al paragrafo 25). È comun ‑
que disponibile a riesaminare la questione in futuro con il Consiglio e la Commissione.
73 c)
Il SEAE accetta la raccomandazione. Al tempo stesso sottolinea gli sforzi già compiuti per assicurare coerenza interna e interistituzionale e ribadisce il 
suo intendimento di realizzare ulteriori progressi in 
quest’area in stretto coordinamento con altre istitu ‑
zioni e Stati membri UE interessati.
73 d)
Il SEAE accetta la raccomandazione. Al Consiglio e alla Commissione sono state presentate delle pro ‑
poste, che continueranno ad essere discusse.
COME OTTENERE LE PUBBLICAZIONI DELL ’UNIONE EUROPEA
Pubblicazioni gratuite:
•  una sola copia: 
tramite EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);
•  più di una copia o poster/carte geografiche:  
presso le rappresentanze dell’Unione europea ( http://ec.europa.eu/represent_it.htm), 
presso le delegazioni dell’Unione europea nei paesi terzi ( http://eeas.europa.eu/delegations/index_it.htm),  
contattando uno dei centri Europe Direct ( http://europa.eu/europedirect/index_it.htm), chiamando il 
numero 00 800 6 7 8 9 10 11 (gratuito in tutta l’UE) (*).
(*) Le informazioni sono fornite gratuitamente e le chiamate sono nella maggior parte dei casi gratuite  
 (con alcuni operatori e in alcuni alberghi e cabine telefoniche il servizio potrebbe essere a pagamento).
Pubblicazioni a pagamento:
• tramite EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
Abbonamenti:•  tramite i distributori commerciali dell’Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea  
(http://publications.europa.eu/others/agents/index_it.htm).
QJ‑AB‑14‑011‑IT‑C ISSN 1831‑0869
Il trattato di Lisbona ha creato un nuovo capo 
degli affari esteri dell’UE, l’alto rappresentante dell’Unione per gli affari esteri e la politica di sicurezza, che è allo stesso tempo vicepresidente della Commissione europea. L’alto rappresentante è coadiuvato da un nuovo corpo diplomatico, il servizio europeo per l’azione esterna (SEAE). 
In questa relazione si esamina se l’istituzione 
del SEAE sia stata gestita con efficacia. La Corte 
conclude che l’istituzione del SEAE non è stata 
adeguatamente preparata e che l’efficienza del 
SEAE è stata ridotta da carenze nella gestione 
delle risorse. La Corte ha altresì constatato che, 
sebbene il coordinamento tra il SEAE e gli Stati 
membri e tra il SEAE e la Commissione abbia fatto 
registrare miglioramenti, è ancora inadeguato.
CORTE 
DEI CONTI
EUROPEA