La riforma della Commissione - Piano d'azione /* COM/2000/0010 def. - Vol. II */





LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE Piano d'azione (presentato dalla Commissione) INDICE LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE PIANO D'AZIONE CAPitolo II - UNA cultura fondata sul servizio I Regole di condotta pubblica II Codice di buona condotta amministrativa III Accesso del pubblico ai documenti delle Istituzioni comunitarie IV Uso della tecnologia Web V Codice di condotta applicabile alle relazioni con il Parlamento europeo - Accordo quadro VI Abbreviazione dei termini di pagamento Capitolo III - definizione delle priorità, STANziamento e impiego Efficiente delle risorse VII Gestione basata sulle attività (ABM) VIII Impiego più efficiente delle risorse interne ed esterne IX Decentramento della gestione interna X Strutture amministrative Capitolo IV - Risorse umane XI Una dirigenza efficiente XII Assunzione del personale XIII Sviluppo della carriera XIV Formazione XV Personale temporaneo XVI Migliore ambiente di lavoro XVII Pari opportunità XVIII Trasparenza della politica in materia di personale XIX Disciplina XX Norme chiare per la denunzia di irregolarità XXI Retribuzioni e pensioni XXII Conseguenze finanziarie della riforma CAPITOLO V - AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA XXIII Definizione delle responsabilità degli ordinatori e dei dirigenti XXIV Creazione di un Servizio centrale di Audit interno XXV Creazione di un Servizio finanziario centrale XXVI Gestione e controllo finanziario all'interno delle Direzioni generali XXVII La fase transitoria XXVIII Protezione degli interessi finanziari della Comunità CAPITOLO II - UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO I - REGOLE DI CONDOTTA PUBBLICA 1. OBIETTIVO Incoraggiare i funzionari a mantenere un comportamento rispondente a norme etiche rigorose. Le regole che disciplinano la condotta pubblica si evolvono costantemente. Il passaggio da una cultura fondata sulle regole ad una incentrata sui risultati rafforza la necessità di disporre di un codice di condotta esplicito, poiché in alcuni ambiti possono sussistere incertezze per le quali sono richiesti orientamenti precisi. Nel quadro della riforma amministrativa in atto, le sfide supplementari a cui un codice di condotta chiaro e operativo dovrà rispondere sono un maggiore decentramento e una maggiore delega dell'autorità, nuove forme di prestazione dei servizi e una maggiore attenzione per gli interessi del pubblico. Tutti questi fattori accrescono l'importanza della nozione di responsabilità. In quest'ambito, l'obiettivo è fornire ai funzionari un quadro generale di riferimento per permettere loro di affrontare gli aspetti etici più complessi relativi alle nuove formule di prestazione di servizi al pubblico e alla nuova politica di gestione, nonché per evitare la corruzione. 2. AZIONI RECENTI Nel secondo semestre del 1999, la Commissione ha adottato un codice di condotta per i commissari e un codice di condotta che disciplina le relazioni tra i commissari e i servizi di loro pertinenza. 3. NUOVE AZIONI Azione 1: Comitato per le regole di condotta pubblica La Commissione proporrà la creazione del suddetto comitato nel quadro di un accordo interistituzionale. Esso avrà il compito di sovrintendere al codice di condotta generale applicabile all'insieme delle istituzioni europee, di sorvegliare l'applicazione dei codici di condotta specifici di ciascuna istituzione e di esprimere pareri su questioni etiche e sulle regole di condotta nell'ambito delle istituzioni europee. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 1: Segretariato generale, DG Personale e amministrazione 5. SCADENZARIO Azione 1: Giugno 2000 - proposta della Commissione; dicembre 2000 - data limite per l'accordo interistituzionale CAPITOLO II - UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO II - CodICe DI BUONA CONDOTTA AMMINISTRATIVA 1. OBIETTIVO Fornire ai funzionari linee direttrici in materia di relazioni con il pubblico per rispondere alla richiesta di un codice di condotta in proposito espressa dal mediatore nel luglio 1999. 2. AZIONI RECENTI La preparazione di un codice di condotta per il personale della Commissione europea è iniziata nell'autunno del 1997. Un primo progetto è stato reso disponibile sull'Intranet della Commissione nell'aprile 1998. 3. NUOVE AZIONI Azione 2: Codice di buona condotta amministrativa Il codice si applica ai funzionari e agli altri agenti delle Comunità europee. Esso stabilisce linee direttrici per una buona condotta amministrativa nella relazioni con il pubblico. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 2: Segretariato generale, Servizio giuridico 5. SCADENZARIO Azione 2: 12 gennaio 2000 CAPITOLO II - UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO III - accessO DEL PUBBLICO AI documentI DELLE istituZionI COMUNITARIE 1. OBIETTIVO Rendere effettivo il diritto di accesso di cittadini e residenti dell'Unione europea ai documenti delle tre istituzioni. Tale diritto è enunciato all'articolo 255 del trattato di Amsterdam. 2. AZIONI RECENTI Codice di condotta relativo all'accesso del pubblico ai documenti della Commissione e del Consiglio conformemente alla dichiarazione n. 17 allegata al trattato di Maastricht. Adottato il 6 dicembre 1993. Un codice di condotta praticamente identico è stato adottato dal Parlamento europeo il 25 settembre 1999. 3. NUOVE AZIONI Azione 3: Proposta di regolamento relativo all'accesso del pubblico ai documenti del Parlamento europeo, del Consiglio e della Commissione La proposta di regolamento si applica sia ai documenti in entrata che a quelli prodotti dalle tre istituzioni e garantirà la buona pratica in materia di trasparenza. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 3: Segretariato generale, Servizio giuridico 5. SCADENZARIO Azione 3: Adozione da parte della Commissione: fine gennaio 2000. Conformemente all'articolo 255, paragrafo 2, del trattato di Amsterdam, il suddetto regolamento dovrà essere adottato dal Consiglio secondo la procedura di codecisione entro il 1° maggio 2001. CAPITOLO II - UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO IV - USO DELLA TECNOLOGIA WEB 1. OBIETTIVI Nel 1995 è stato creato il sito "Europa" come unico sito Internet della Commissione. Quest'ultima l'utilizza per fornire informazioni e comunicare con i cittadini europei. "Europa" ha conosciuto un'espansione spettacolare e i dati recenti attestano un tasso di consultazione impressionante: 100 milioni di contatti sono stati registrati nel novembre 1999. "Europa" è divenuto il principale sito mondiale d'informazione sull'UE. "Europa Plus", il sito Intranet della Commissione, è anch'esso ampiamente consultato dai funzionari della Commissione e delle altre istituzioni. L'impiego di Internet dovrebbe intensificarsi ancora considerevolmente nel corso dei prossimi anni. Al tempo stesso, l'elaborazione e la diffusione di nuove tecnologie avranno importanti ripercussioni sul suo utilizzo. La tecnologia Web costituisce lo strumento più efficace ed economico per comunicare con i cittadini e con tutte le parti interessate. L'uso di Internet e delle tecnologie di comunicazione ad essa correlate continuerà dunque ad essere potenziato, trattandosi del principale mezzo di comunicazione diretta tra la Commissione e i cittadini. Un elemento decisivo di questo processo sarà lo stanziamento di un volume adeguato di risorse. Fino ad oggi, la Commissione ha messo a punto e gestito la propria comunicazione Web con un minimo di risorse umane e finanziarie. Per essere in grado di proseguirne lo sviluppo, essa dovrà definire rapidamente una strategia che le consenta di rispondere in maniera adeguata - sia sul piano qualitativo che quantitativo - ai mutamenti tecnologici e all'aumento della domanda. 2. NUOVE AZIONI Azione 4: Scelte tecnologiche La Commissione deve seguire da vicino gli sviluppi tecnologici per poter operare scelte consapevoli ed essere all'avanguardia in materia di strumenti di comunicazione, Web e di altro genere. Azione 5: Rispondere alle esigenze degli utilizzatori Per valutare correttamente il livello di attrezzatura degli utilizzatori, le loro esigenze e le loro osservazioni, la Commissione dovrebbe ricevere un ritorno regolare di informazioni da parte degli utilizzatori stessi. I dati raccolti le consentiranno di orientare i propri sforzi in modo da rispondere alle loro richieste (multilinguismo, possibilità di accesso per i disabili, presentazione dell'informazione, un sistema di risposta rapida, ecc.). Azione 6: Strutture decisionali La Commissione deve approntare meccanismi chiari e semplici che le consentano di adottare decisioni coordinate di ordine tecnico entro tempi adeguati. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 4: DG Personale e amministrazione, col sostegno della DG Società dell'informazione e del servizio Stampa e comunicazione Azione 5: DG Personale e amministrazione, col sostegno dell'UPUCE, della DG Società dell'informazione e del servizio Stampa e comunicazione Azione 6: DG Personale e amministrazione, col sostegno dell'UPUCE, della DG Società dell'informazione e del servizio Stampa e comunicazione 4. SCADENZARIO Azione 4: Luglio 2000 Azione 5: Dicembre 2000 Azione 6: Dicembre 2000 CAPITOLO II - UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO V - CODICE DI CONDOTTA APPLICABILE ALLE RELAZIONI CON IL PARLAMENTO EUROPEO - ACCORDO QUADRO 1. OBIETTIVO Negoziare un nuovo accordo-quadro che fornisca una codificazione chiara delle relazioni tra la nuova Commissione e il Parlamento. 2. AZIONI RECENTI Un codice di condotta concordato tra la precedente Commissione e il Parlamento nel 1995 è attualmente in vigore. 3. NUOVE AZIONI Negoziare un nuovo accordo quadro conforme alla risoluzione del Parlamento del 15 settembre 1995. 4. SERVIZI CAPOFILA Segretariato generale e servizio giuridico. 5. SCADENZARIO L'inizio dei negoziati è imminente. CAPITOLO II - UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO VI - ABBREVIAZIONE DEI TERMINI DI PAGAMENTO 1. OBIETTIVO Adottare misure destinate a ridurre i termini di pagamento affinché gli importi dovuti dalla Commissione vengano versati quanto prima, conformemente alla buona prassi, e il problema degli arretrati esistenti venga risolto efficacemente. 2. NUOVE AZIONI Azione 7: La proposta di revisione radicale del sistema di gestione finanziaria razionalizzerebbe in maniera significativa le procedure e consentirebbe di ridurre i termini di pagamento. Le azioni intraprese sono esposte nel capitolo V del presente piano d'azione. Si prevede che la soppressione del visto ex ante consentirà un guadagno di tempo apprezzabile. 3. SERVIZI CAPOFILA Cfr. capitolo V. 4. SCADENZARIO Cfr. capitolo V. CAPITOLO III : DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICIENTE DELLE RISORSE VII - GESTIONE BASATA SULLE ATTIVITÀ (ABM) 1. Obiettivo La «gestione basata sulle attività» rappresenta la nuova metodologia adottata dalla Commissione per la programmazione, la stesura del bilancio, la gestione e l'elaborazione delle relazioni. Oltre alla definizione delle priorità e allo stanziamento delle risorse per la Commissione nel suo insieme, essa comprende i principi generali di gestione dei servizi. In futuro, il lavoro di pianificazione e di programmazione consisterà nell'organizzare le risorse necessarie per svolgere attività finalizzate ad obiettivi e priorità politiche chiaramente definiti. In altri termini, la gestione basata sulle attività, che scaturisce dal concetto di gestione in funzione dei risultati, mira a: (1) collegare la pianificazione strategica alla programmazione operativa delle attività nonché alla sorveglianza e valutazione della loro attuazione; (2) accrescere l'attenzione ai costi attraverso decisioni globali in materia di priorità, obiettivi, attività e utilizzo delle risorse umane, amministrative e finanziarie; (3) migliorare la gestione del rendimento privilegiando la verifica dei risultati rispetto al controllo delle risorse impiegate. La gestione basata sulle attività è un sistema politico integrato di pianificazione strategica e di programmazione composto da cinque elementi fondamentali: pianificazione strategica e definizione del bilancio, programmazione operativa e gestione, controllo e relazioni, valutazione, audit interno. a) Pianificazione strategica e stesura del bilancio La pianificazione strategica si tradurrà in priorità quinquennali della Commissione (soggette a revisione annuale) e in una strategia politica annuale che stabilisce gli obiettivi politici, le attività strategiche finalizzate al conseguimento di tali obiettivi nonché le risorse umane, amministrative e finanziarie assegnate secondo un bilancio preventivo definito in funzione delle attività. Le priorità politiche e gli orientamenti in materia di bilancio forniranno le basi per la stesura del progetto preliminare di bilancio e la decisione della Commissione circa l'assegnazione delle risorse umane. b) Programmazione operativa e gestione Le DG tradurranno la strategia politica annuale in obiettivi specifici (mandati), attività operative (programmi di lavoro annuali) e risorse umane, finanziarie e amministrative destinate a queste attività. Il programma di lavoro della Commissione comprenderà le principali decisioni operative che essa dovrà adottare per l'attuazione della strategia politica annuale. La programmazione delle attività operative deve essere improntata a criteri di efficacia, efficienza e redditività. Essa comprende una valutazione dei risultati previsti, obiettivi ben definiti, una procedura di gestione, indicatori dello stato d'avanzamento, l'assegnazione di risorse umane, amministrative e finanziarie, norme di gestione finanziaria e disposizioni più rigorose in materia di controllo e di valutazione ex post. c) Sorveglianza e relazioni Ogni DG elaborerà un sistema di sorveglianza che fornisca regolari informazioni sui risultati e sull'utilizzo delle risorse. Tali informazioni, indispensabili ai fini di una corretta valutazione, consentiranno di apportare le necessarie modifiche in fase di attuazione e di riorientare la programmazione. A questo scopo ciascuna DG compilerà una relazione annuale, destinata ad agevolare la pianificazione strategica e la programmazione operativa degli esercizi successivi. La conservazione e l'elaborazione dei risultati delle attività di controllo e la stesura delle relazioni annuali saranno realizzate mediante un sistema informatico (si veda la successiva azione 3). Le modalità d'esecuzione dei controlli e di stesura delle relazioni saranno definite da ciascuna DG sulla base di orientamenti comuni che stabiliscono il contenuto minimo delle relazioni annuali. d) Valutazione La valutazione (ex ante ed ex post) delle politiche e dei programmi/progetti deve divenire una prassi abituale delle DG operative e vertere sulla validità dei risultati ottenuti e sul loro valore aggiunto, nonché sul razionale utilizzo delle risorse umane, amministrative e finanziarie. Le DG dovranno dimostrare in che modo le loro proposte tengono conto dei risultati della valutazione. L'attività di valutazione sarà organizzata in funzione delle necessità della pianificazione strategica e della programmazione operativa e l'impostazione delle successive fasi di pianificazione dovrà tener conto dei risultati ottenuti. I servizi incaricati della valutazione dovranno disporre di risorse umane e finanziarie supplementari e di competenze adeguate. La responsabilità delle valutazioni continuerà a competere principalmente alle DG, ma anche i servizi orizzontali potranno intraprendere valutazioni di portata strategica. Tali iniziative saranno inserite nel programma di valutazione della Commissione. e) Audit interno Il nuovo Servizio di audit interno, preposto all'esecuzione di valutazioni indipendenti dei sistemi di gestione dei servizi della Commissione, può contribuire al consolidamento e alla corretta applicazione della gestione basata sulle attività. Tra l'altro, esso riferisce al comitato di accompagnamento dell'audit in merito all'evoluzione della prassi ABM e alla qualità delle informazioni contenute nelle relazioni annuali. 2. Azioni recenti Dal settembre 1999 la Commissione ha adottato una serie di importanti decisioni per migliorare la pianificazione strategica e il coordinamento e adeguare la struttura dei servizi alle nuove esigenze. Esse comprendono: - la definizione di priorità quinquennali di politica generale; - un dibattito orientativo annuale della Commissione in materia di priorità e obiettivi politici; - lo stanziamento delle risorse stabilito secondo le priorità e gli obiettivi fissati ed in base a una valutazione precisa, trasparente e oggettiva delle esigenze organizzative; - la progressiva introduzione di un bilancio fondato sulle attività, con misure atte a garantire: - che la stesura del bilancio e la gestione finanziaria siano realizzate in modo integrato e in stretta correlazione con le priorità e gli obiettivi della Commissione; - che tali decisioni siano adottate sulla base di informazioni provenienti da sistemi affidabili di controllo, valutazione e audit; - la sperimentazione e, nel 2003, l'adozione generalizzata da parte della Commissione di uno strumento informatico sul modello del sistema di gestione integrata delle risorse. I principi generali di valutazione definiti nel contesto di SEM 2000 debbono essere consolidati e ulteriormente precisati, in modo da coincidere perfettamente con la gestione basata sulle attività. 3. Nuove azioni Azione 8: Un nuovo ciclo di pianificazione strategica e di programmazione (si vedano la figura 1 e il testo corrispondente alla pagina 6 del documento di consultazione) Azione 9: Creazione di un Servizio di pianificazione strategica e programmazione La necessità di coordinare la pianificazione strategica e la programmazione operativa delle attività, armonizzare le decisioni riguardanti le priorità, gli obiettivi politici, le attività e l'assegnazione delle risorse e promuovere una gestione fondata sugli obiettivi e sui risultati giustifica la creazione di un nuovo servizio centrale che prepari un rigoroso dibattito sulla strategia politica annuale, ne garantisca la corretta applicazione e promuova una gestione efficiente. Tale servizio, definito Pianificazione strategica e programmazione, sarà istituito nell'ambito del Segretariato generale e avrà una duplice funzione: a) assistere il collegio nella preparazione delle decisioni sulle priorità e l'assegnazione delle risorse: - pubblicando la circolare politica annuale su iniziativa del Presidente e previo dibattito della Commissione ed elaborando, di concerto con la DG Bilancio e altre direzioni generali, la strategia politica annuale della Commissione e il programma di lavoro. Il Servizio di pianificazione strategica e programmazione opererà una sintesi delle informazioni disponibili, comprese le valutazioni ex ante ed ex post delle politiche e le risorse umane e finanziarie necessarie per la loro attuazione, e promuoverà un dibattito globale tra le istituzioni sulle politiche e le relative implicazioni finanziarie. A tutto ciò sarà data una strutturazione uniforme, per coadiuvare il collegio nella definizione delle priorità politiche e dei conseguenti orientamenti sull'assegnazione delle risorse, mentre alla DG Bilancio competeranno la preparazione del progetto preliminare di bilancio e l'effettiva attribuzione delle risorse; - valutando la coerenza delle proposte operative presentate in applicazione del programma di lavoro; - collaborando con la Commissione all'elaborazione di un programma coerente di valutazione che tenga conto delle priorità della pianificazione strategica e del calendario; - vigilando sull'adeguatezza delle strutture amministrative e delle risorse umane; b) promuovere una gestione efficace grazie a norme coordinate, alla diffusione di buone pratiche in materia di pianificazione e di programmazione, all'integrazione dei sistemi d'informazione (vedasi l'azione 4) e alla sintesi dei risultati delle valutazioni ex ante ed ex post effettuate da altri servizi e strutture amministrative. Il Segretariato generale, la TFAR e la DG Bilancio definiranno la struttura interna di questo servizio e provvederanno a che esso sia operativo entro il luglio 2000 e dotato delle risorse umane, amministrative e finanziarie necessarie per l'espletamento delle succitate mansioni. Nel contempo sarà stabilita la ripartizione dei compiti tra Servizio di pianificazione strategica e programmazione, DG Bilancio e Servizio di audit interno per quanto riguarda la definizione di norme e la consulenza sui vari aspetti della gestione basata sulle attività, ed in particolare la sorveglianza, la stesura di relazioni e la valutazione. Azione 10: Sviluppo di uno strumento informatico ad hoc per la gestione basata sulle attività Il corretto avviamento della gestione basata sulle attività dipenderà in larga misura dallo sviluppo di uno strumento informatico di stoccaggio e trasmissione, a livello strategico e operativo, delle informazioni in materia di gestione. Il prototipo realizzato a questo scopo, definito 'sistema di gestione integrata delle risorse', dovrà essere ulteriormente sviluppato fino a divenire il principale veicolo delle informazioni riguardanti la gestione basata sulle attività. Lo sviluppo del sistema di gestione integrata delle risorse dovrà comprendere i sistemi d'informazione per la gestione delle risorse di bilancio, finanziarie e umane, senza dimenticare le necessità delle nuove strutture amministrative previste dalla riforma (Servizio di pianificazione strategica e programmazione, Servizio di audit interno, Servizio finanziario centrale) e soddisfare in modo flessibile i criteri generali di armonizzazione nell'ambito della Commissione, in modo da evitare la proliferazione di sistemi sconnessi. La metodologia per l'elaborazione del bilancio in funzione delle attività sarà inserita nel sistema di gestione integrata delle risorse. In attesa della creazione del Servizio di pianificazione strategica e programmazione, la misura in questione sarà attuata dal gruppo di lavoro 'gestione basata sulle attività' e dalla TFAR. Azione 11: Promuovere la diffusione della gestione basata sulle attività e un'impostazione secondo il principio 'imparare con la pratica' Avviare una gestione basata sulle attività va ben oltre lo sviluppo di uno strumento di pianificazione: occorrono un profondo mutamento culturale in materia di metodi di gestione, un impegno forte e costante al massimo livello, un continuo processo di apprendimento sul campo e l'effettiva collaborazione di tutti gli utenti. L'attuazione di tale gestione non può prescindere dalle azioni proposte al successivo capitolo sui 'Metodi di lavoro più efficaci '. È pertanto necessario: - elaborare un programma di sensibilizzazione e di formazione sulla gestione basata sulle attività, - realizzare esperimenti pilota in varie DG (associate alla diffusione del sistema di gestione integrata delle risorse). In attesa della costituzione del Servizio di pianificazione strategica e programmazione, tali attività si svolgeranno sotto la sorveglianza del gruppo di lavoro 'gestione basata sulle attività'. La diffusione dell'ABM (e del sistema di gestione integrata delle risorse) costituirà una delle principali attività e responsabilità del Servizio di pianificazione strategica e programmazione e dei pertinenti servizi di pianificazione nell'ambito delle DG. Azione 12: Potenziamento del sistema di valutazione Sulla base dell'approccio descritto al precedente punto 1, la Commissione deciderà come potenziare gli strumenti e le strutture di valutazione a sua disposizione. 4. Servizi capofila Azione 8: Gruppo di lavoro 'gestione basata sulle attività (ABM)', Segretariato generale, DG Bilancio, TFAR Azione 9: Gruppo di lavoro ABM, Segretariato generale, DG Bilancio Azione 10: Gruppo di lavoro ABM, DG Mercato interno Azione 11: Gruppo di lavoro ABM, DI, Segretariato generale Azione 12: DG Bilancio, Segretariato generale, gruppo di lavoro ABM 5. Scadenzario Azione 8: Ottobre 2000 - adozione degli orientamenti per i servizi operativi; dicembre 2000 - prima circolare di pianificazione strategica e di programmazione; gennaio 2001 - prima relazione annuale delle DG. Azione 9: Marzo 2000 - decisione della Commissione sulla definizione della struttura organizzativa e sulle risorse del Servizio di pianificazione strategica e programmazione. Luglio 2000 - decisione della Commissione relativa alla creazione del Servizio di pianificazione strategica e programmazione. Azione 10: Febbraio-settembre 2000 - messa a punto dello strumento denominato sistema di gestione integrata delle risorse conformemente al capitolato d'oneri della gestione basata sulle attività. Azione 11: Aprile 2000 - definizione e avvio del programma di formazione per la gestione basata sulle attività e delle azioni pilota. Azione 12: Maggio 2000 - decisione della Commissione sul potenziamento del sistema di valutazione CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICIENTE DELLE RISORSE VIII - IMPIEGO PIÙ EFFICIENTE DELLE RISORSE INTERNE ED ESTERNE 1. OBIETTIVO I servizi della Commissione svolgono molteplici attività. In origine, il ruolo dell'istituzione era quello di avviare e favorire misure atte a promuovere l'integrazione europea, insistendo in particolare sull'aspetto normativo. Col passare del tempo, essa ha dovuto concentrarsi sempre più su una nuova funzione: la gestione di bilanci considerevoli e di programmi operativi. È chiaro che in futuro essa continuerà ad operare in tutti e tre i settori, ma occorrerà definire il grado di priorità conferito a ciascuno di essi per determinare il fabbisogno di risorse, le strutture organizzative e le esigenze in materia di gestione. Le attività essenziali [1] sono quelle che la Commissione svolge in virtù del ruolo e dei poteri conferitigli dal trattato e sono dunque al centro della sua missione. Esse includono attività politicamente sensibili come la gestione delle crisi; le attività in cui la Commissione esercita un potere discrezionale elaborando ad esempio nuove proposte legislative; nonché le attività nell'ambito delle quali essa esercita il proprio ruolo di autorità pubblica, come nell'applicazione delle norme di concorrenza. Le attività essenziali implicano pertanto l'esercizio del diritto di iniziativa e includono attività di attuazione e di esecuzione, attività legislative connesse all'applicazione dell'acquis comunitario e attività di rappresentanza e negoziato. Si tratta di missioni che la Commissione svolge nel perseguimento degli obiettivi dell'Unione: esse possono dunque cambiare parallelamente all'evoluzione di quest'ultima. [1] Le attività sono definite a seguito di un esame degli obiettivi strategici della Commissione fissati per mezzo di decisioni politiche: i trattati; il Consiglio/il Parlamento; i commissari; il direttore generale; (viceversa, le attività possono essere soppresse solo mediante una decisione politica presa allo stesso livello). Il termine compito indica invece ciascuno dei lavori da svolgere nel quadro di un'attività. L'elenco DECODE comprende la gestione, il coordinamento, l'elaborazione delle politiche e la metodologia, la rappresentanza e il negoziato, le relazioni con le altre istituzioni, la definizione e il controllo della normativa, il trattamento dei casi, la gestione e l'esecuzione di programmi/progetti, la gestione finanziaria e di bilancio, le statistiche e l'analisi economica, i controlli in loco, la valutazione, l'informatica, l'informazione e la comunicazione, la gestione del personale, il supporto amministrativo e logistico, l'aspetto linguistico. Cfr. il vademecum DECODE. A titolo di orientamento generale si può osservare quanto segue. - La Commissione dovrebbe concentrarsi sull'esercizio del diritto di iniziativa per contribuire alla realizzazione di un'Unione sempre più stretta tra i popoli d'Europa, segnatamente in materia di politiche comuni, garantendo un'adeguata attuazione dell'acquis comunitario e adottando ove del caso le necessarie disposizioni. Tali attività includono anche la funzione di legislatore delegato, autorità responsabile in materia di concorrenza e negoziatore internazionale a nome della Comunità. - Per gli interventi che implicano spese di bilancio - in particolare l'attuazione di programmi ed azioni - occorre decidere se l'istituzione debba agire in prima persona, delegare ad altri o combinare le due formule. La scelta deve essere operata in base a principi di redditività e trasparenza, tenendo conto in particolare di aspetti come la "presenza politica" e gli "elementi d'informazione prodotti", aspetti che possono variare considerevolmente a seconda dell'opzione prescelta. Un maggiore rigore nella definizione delle priorità (orientamento che è al centro del processo di riforma) può contribuire a una più chiara identificazione delle attività essenziali della Commissione e fornire a quest'ultima un contesto più ampio in cui determinare per quali motivi e fino a che punto essa possa o debba esternalizzare determinate attività. La Commissione dovrebbe rifiutare di assumersi compiti non fondamentali che non ritiene di poter gestire entro un margine di rischio accettabile, indipendentemente dal fatto che tali compiti siano gestiti nell'ambito dell'istituzione o al suo esterno. Come affermato nel Libro bianco, lo svolgimento delle attività essenziali sarà riservato ai servizi della Commissione. 2. AZIONI RECENTI Guida per gli uffici di assistenza tecnica - luglio 1999 Decisione della Commissione relativa agli orientamenti generali per una politica di esternalizzazione - dicembre 1999 3. NUOVE AZIONI Azione 13: Pubblicazione di una proposta di quadro regolamentare Nell'ambito di una comunicazione saranno pubblicati una proposta di quadro regolamentare, un elenco delle attività che potrebbero essere esternalizzate, un possibile calendario per la sperimentazione di nuove formule da qui al 2001 e una prima valutazione delle conseguenze sul piano delle risorse umane. La comunicazione farà il punto dell'esperienza sinora acquisita riguardo ai diversi tipi di esternalizzazione. Essa terrà conto in particolare di uno studio avviato dal direttore generale della DG Personale e amministrazione in merito al ruolo futuro di detta DG, che esamina in particolare quali dei suoi compiti potrebbero eventualmente essere esternalizzati. Nel contesto dell'esternalizzazione sarà infine affrontata la questione della responsabilità (a chi rendere conto, da parte di chi e per che cosa). Nell'elaborare la propria politica di esternalizzazione, la Commissione comincerà con lo stabilire una classifica delle principali forme di delega/ricorso a servizi esterni e delle attività o compiti che possono o non possono essere esternalizzati. Una prima generale distinzione può essere effettuata tra delega e ricorso a servizi esterni. La delega consiste nell'attribuzione di responsabilità a organismi del settore pubblico che possono far parte delle strutture amministrative della Comunità (incluse, ad esempio, le agenzie esistenti o i nuovi organi di esecuzione proposti dal PE e dal comitato degli esperti indipendenti) o essere di carattere nazionale o transnazionale e fungere da "intermediari" per l'attuazione di determinate politiche comunitarie. Il numero di attività e compiti che possono essere affidati a questi organismi è di gran lunga superiore a quello dei compiti affidabili a organismi del settore privato. Il ricorso a servizi esterni ("outsourcing") consiste nel trasferimento di attività a organismi del settore privato, in genere nell'ambito di una relazione contrattuale. Si tratta il più delle volte di compiti accessori (ad es. i servizi di vigilanza). La politica di esternalizzazione della Commissione includerà sia la delega che il ricorso a servizi esterni. Quanto alla possibilità di delegare la gestione ed applicazione dei programmi di assistenza tecnica nell'ambito delle politiche esterne, essa è attualmente esaminata dal gruppo di studio che collabora con i commissari competenti in materia di relazioni esterne. Le attività di pubblica amministrazione comprendono attività essenziali e accessorie. L'esercizio di poteri discrezionali (per quanto concerne le modalità di esecuzione di un compito o l'opportunità o meno di svolgerlo) distingue la funzione pubblica dalle altre attività. Le attività di pubblica amministrazione accessorie sono quelle che non vanno necessariamente svolte a livello dell'UE ma che, qualora ciò avvenga, sono di competenza della Commissione. Ciò non esclude un certo grado di esternalizzazione, purché la soluzione adottata consenta alla Commissione di mantenere un grado adeguato di controllo. Ad esempio, piuttosto che optare per l'esternalizzazione è possibile far svolgere determinati compiti non essenziali all'interno, mediante personale contrattuale. La classificazione adottata per l'esternalizzazione comprende le seguenti tre categorie. - Attività accessorie che possono essere svolte in modo più flessibile ed efficace con un certo grado di indipendenza rispetto ai servizi della Commissione propriamente detti: nella fattispecie si tratta sovente di attività tecniche connesse all'attuazione delle politiche e affidate ad organismi come l'Agenzia europea per la valutazione dei medicinali. Tuttavia, nel caso delle altre agenzie di tipo tradizionale (come la futura Agenzia per l'alimentazione) o dei nuovi organismi di esecuzione, è possibile che la delega di responsabilità trascenda le attività di tipo puramente tecnico. - Attività o compiti accessori che possono essere decentralizzati e affidati ad organismi pubblici non comunitari che fungono da intermediari: si tratta di settori in cui la realizzazione di obiettivi chiaramente definiti è svolta in partenariato con organismi pubblici, siano essi nazionali o transnazionali. È quanto già avviene, ad esempio, per i Fondi strutturali e alcuni programmi relativi alla politica intracomunitaria o all'aiuto esterno. - Attività accessorie, ma anche (eventualmente) compiti specifici connessi ad attività essenziali che possono essere in tutto o in parte affidati a contraenti esterni: in proposito, l'esempio tipico è quello dei compiti ausiliari che possono essere chiaramente definiti e il cui rendimento è facilmente misurabile. Questa categoria include compiti che richiedono competenze specifiche non facilmente disponibili alla Commissione (ad esempio, per effettuare valutazioni) nonché mansioni che risulta più efficace esternalizzare, come quelle dei servizi di vigilanza. La scelta di esternalizzazione deve essere motivata in primo luogo dal vantaggio che essa comporta in termini di efficacia nella fornitura del servizio o dei beni in oggetto. Fra gli altri elementi da prendere in considerazione figurano il rispetto delle norme fissate dall'autorità legislativa e di bilancio, nonché la necessità di conservare in seno all'istituzione un livello appropriato di competenza, di evitare che la delega di attività o compiti riduca la libertà di azione della Commissione e, se del caso, di tenere nel debito conto principi fondamentali quali l'obiettività, l'imparzialità e la proporzionalità. Ovviamente, l'analisi costi/benefici di un'eventuale esternalizzazione dovrà tener conto dei costi di opportunità e dei costi indiretti relativi ai mezzi mobilitati dalla Commissione a titolo di preparazione tecnica, sostegno logistico e supervisione. Occorrerà definire orientamenti chiari destinati agli organismi responsabili delle attività esternalizzate. In linea con la decisione già adottata dalla Commissione sugli orientamenti relativi alla politica di esternalizzazione, i lavori proseguiranno - attraverso il Gruppo di pianificazione e coordinamento dell'esternalizzazione - per affinare la tipologia ed esaminare in particolare le disposizioni pratiche e giuridiche richieste per istituire il nuovo tipo di organismo di esecuzione sopra menzionato. 4. SERVIZI CAPOFILA Gruppo di pianificazione e coordinamento dell'esternalizzazione, inclusi i servizi orizzontali pertinenti (in particolare le DG Bilancio, Personale e amministrazione e Controllo finanziario) e i servizi che dispongono di esperienza in materia di esternalizzazione. I lavori di questo gruppo saranno coordinati con quelli del Gruppo di pianificazione e coordinamento per le risorse umane nella misura in cui tale gruppo si occupa del personale non permanente (cfr. scheda IV.3). 5. SCADENZARIO Aprile 2000: definizione del quadro regolatore, della struttura e del mandato dei diversi strumenti di esternalizzazione, inclusa la possibilità di creare una nuova categoria di organismi della Commissione o della Comunità in vista dell'attuazione dei programmi e delle azioni comunitarie. Settembre 2000: adozione della comunicazione da parte della Commissione CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICIENTE DELLE RISORSE IX - DECENTRAMENTO DELLA GESTIONE INTERNA 1. OBIETTIVO Il decentramento della gestione come elemento generatore di vantaggi, in termini sia di risparmi finanziari che di maggiore responsabilizzazione dei servizi è un principio ormai assodato. In particolare i servizi di appoggio dovrebbero essere centralizzati soltanto se ne risulta così un valore aggiunto. Tuttavia, il decentramento delle attività di gestione deve basarsi su un'analisi adeguata dei costi e dei benefici. Occorre analizzare più precisamente l'incidenza e l'efficacia del decentramento. Ogni possibile avanzamento in questa materia deve essere concepito, programmato e seguito con molta attenzione. Può essere necessario riesaminare le situazioni attuali sulla base dei loro costi e dei loro vantaggi. I settori qui in appresso indicati dovrebbero essere considerati come prioritari per stabilire se si prestano ad un decentramento più spinto: - gestione delle risorse umane - TCI e appoggio logistico - gestione finanziaria e di bilancio 2. NUOVE AZIONI Azione 14: Esaminare le possibilità di un più vasto decentramento Occorre procedere rapidamente ad uno studio particolareggiato allo scopo di esaminare quali servizi offerti dalle DG orizzontali dovrebbero rimanere centralizzati. Questo studio dovrebbe basarsi su un'analisi obiettiva dei costi e dei benefici. Qualora risultasse che una funzione debba essere decentrata si dovrebbero individuare chiaramente i relativi costi e benefici (ivi inclusa la maggiore responsabilizzazione dei servizi) a livello della Commissione. Il ruolo dei servizi orizzontali dovrà essere definito in modo chiaro. In generale, in caso di decentramento ai servizi orizzontali dovranno essere lasciate le competenze dell'elaborazione dei vademecum, delle linee direttrici, degli help-desk, delle attrezzature varie, ecc. Qualora invece venisse raccomandato il mantenimento di una struttura centrale, occorrerà fare una valutazione quantitativa delle risorse necessarie per offrire un servizio adeguato. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 14: L'IGS/servizio di audit dirigerà questa operazione di analisi. La DG Personale e amministrazione ne dirigerà l'attuazione, con l'assistenza del gruppo "programmazione e coordinamento risorse umane". 4. SCADENZARIO Azione 14: Ottobre 2000: analisi conclusa. Febbraio 2001: decisioni sui nuovi decentramenti. CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICIENTE DELLE RISORSE X - STRUTTURE AMMINISTRATIVE 1. OBIETTIVO In passato, gli organigrammi dei servizi non sono stati molto coerenti poiché al riguardo non si disponeva di linee direttrici sufficientemente precise. Una proliferazione ingiustificata di consiglieri senza funzioni chiaramente definite e la mancanza di unità in vari servizi per funzioni orizzontali, come la gestione delle risorse umane o il controllo finanziario, erano segni palesi di questa mancanza di coerenza. Occorre avviare un'azione volta a garantire organigrammi coerenti e l'attribuzione di funzioni precise ad ogni funzionario. 2. NUOVE AZIONI Azione 15: Definizione degli organigrammi sulla base di linee direttrici chiare Nuove linee direttrici daranno indicazioni generali per la composizione degli organigrammi. In queste linee dovranno essere incluse delle regole speciali applicabili per quegli elementi di ogni servizio che devono essere uniformi per motivi funzionali speciali o per creare delle reti interservizi. Azione 16: Attribuzione di chiare funzioni ad ogni funzionario Per ogni funzionario dovrebbe essere stabilita una chiara descrizione delle funzioni. Le funzioni che vengono assegnate alle persone dovrebbero essere chiaramente inerenti alle competenze del servizio e dell'unità organizzativa cui le persone stesse sono assegnate. I consiglieri senza funzioni chiaramente definite sono già stati soppressi dagli organigrammi al momento dell'insediamento della nuova Commissione. Questi consiglieri devono ora trovare dei nuovi posti di consigliere con funzioni chiaramente definite oppure esercitare mansioni di dirigenza. I consiglieri per i quali non è possibile trovare posti di questo genere dovranno essere reinseriti in unità secondo procedure trasparenti. Azione 17: Controllo dei meccanismi di ordine organizzativo nei servizi Tutti i meccanismi di ordine organizzativo, ivi inclusa l'applicazione di strutture previste negli organigrammi e l'assegnazione delle funzioni ai vari funzionari, saranno soggetti a controlli della gestione da parte del servizio di audit recentemente istituito. 3. SERVIZI CAPOFILA Azioni 15+16: La DG Personale e amministrazione, assistita dal Segretariato generale Azione 17: Servizio di audit 4. SCADENZARIO Azione 15: Maggio 2000. Azione 16: Luglio 2000. Azione 17: Maggio 2000. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XI - UNA DIRIGENZA EFFICIENTE 1. OBIETTIVO Il problema della dirigenza alla Commissione è stato esaminato in modo critico nelle relazioni del comitato degli esperti indipendenti e nel cosiddetto rapporto «Williamson». È stata sottolineata, in particolare, la necessità urgente di migliorare e di promuovere una cultura della responsabilità, soprattutto a livello della dirigenza. Occorre prendere, a vari livelli, misure che portino ad una chiara definizione delle competenze e delle responsabilità, a procedure affidabili e trasparenti di selezione che consentano di assumere persone altamente qualificate i cui profili di competenze corrispondano alle qualifiche richieste, nonché misure volte ad una valutazione continua dell'efficienza a tutti i livelli dirigenziali, come pure solidi programmi di formazione per i dirigenti attuali e per quelli potenziali. L'obiettivo generale consiste nel creare una cultura della dirigenza e della responsabilità piuttosto che della semplice amministrazione. 2. AZIONI RECENTI Azione 18: Miglioramento della selezione degli alti dirigenti La Commissione ha già iniziato ad attribuire maggiore importanza al criterio dell'attitudine alla dirigenza (oltre alle conoscenze e alle competenze utili per il posto in questione) nei metodi di selezione/nomina. Innanzitutto, nella decisione del 18 settembre 1999 essa ha stabilito dei criteri precisi da applicare nelle nomine per i gradi A1 (direttore generale) e A2 (direttore). Tra questi criteri figurano una migliore definizione del ruolo del comitato consultivo delle nomine, criteri di valutazione precisi e trasparenti per le nomine ai posti di alto livello nonché colloqui approfonditi con i candidati preselezionati. Inoltre, il comitato consultivo delle nomine esigerà un'esperienza esterna specifica nel settore di pertinenza del posto vacante in questione o nel campo dell'assunzione di personale. In secondo luogo, con la decisione dell'8 dicembre 1999 la Commissione ha adottato delle linee direttrici per quanto riguarda le nomine, in funzione del merito, ai posti di A1 e A2 con definizione delle modalità per tener conto delle pari opportunità e dell'equilibrio geografico. 3. NUOVE AZIONI Azione 19: Altri miglioramenti per la selezione degli alti dirigenti Nelle due succitate decisioni la Commissione si è impegnata ad adottare altre misure per migliorare il processo di selezione degli alti dirigenti, allo scopo di potenziare, in particolare, la professionalità del processo di selezione e di creare un contesto favorevole all'assunzione, alla promozione e all'avanzamento delle donne in seno all'istituzione. Queste decisioni comportano, in particolare, a) proposte atte a far sì che l'intero personale possa conciliare vita professionale e impegni famigliari, b) proposte che consentano una maggiore professionalità nelle procedure di selezione, c) la valutazione dell'applicazione di nuove norme riguardanti le nomine in funzione del merito; a tal riguardo verranno presentate proposte sui metodi di selezione dei capi unità. Azione 20: Valutazione continua dell'efficienza dei dirigenti La Commissione sorveglierà anche il seguito che verrà riservato alle succitate decisioni, introducendo una valutazione del rendimento individuale dei funzionari di grado A1 e A2. Verranno anche valutate le capacità di gestione dei funzionari di grado A1 in base alla loro efficienza, mediante periodici controlli dei risultati dei servizi di loro pertinenza. I dirigenti di grado A2 saranno valutati dal loro direttore generale. Verranno instaurate delle regole in materia di mobilità che prevedano periodici trasferimenti per i dirigenti di grado A2, come è stato fatto per i dirigenti A1. Per tutte le nomine a posti di alto o medio dirigente sarà previsto un periodo di prova e verrà instaurato il principio di «reversibilità» per tutti i posti di dirigenza: ciò significa che i funzionari con mansioni di dirigenza che non riescono ad arrivare al livello stabilito dalla Commissione verrebbero riassegnati ad un posto privo di responsabilità di ordine dirigenziale. Le decisioni a tal riguardo verranno prese dal direttore generale interessato, previa consultazione del comitato consultivo delle nomine. Azione 21: Formazione alla dirigenza Verrà instaurato un programma di formazione sistematico per i direttori a partire dal livello di capo unità, cui potranno partecipare soltanto i capi unità che abbiano frequentato, con profitto, il corso di gestione preliminare che sarà obbligatorio. Per i funzionari potenziali dirigenti a partire dal grado A6 sarà prevista una formazione preparatoria alla dirigenza e verrà rivolta particolare attenzione al fatto che tutte le donne di grado A5 abbiano la possibilità di parteciparvi, misura questa che è già stata introdotta. Occorrerebbe prospettare la creazione di un sistema di formazione specificamente rivolto al personale di alta dirigenza volto ad approfondire le competenze professionali. Questo sistema sarebbe riservato ai funzionari della dirigenza intermedia migliori e più promettenti. 4. SERVIZI CAPOFILA Azioni 18-21: La DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del gruppo «pianificazione e coordinamento risorse umane». 5. SCADENZARIO Azione 18: In atto. Azione 19: Luglio 2000: strategia volta a consentire al personale di conciliare vita professionale ed impegni famigliari (rientrante nella comunicazione sulla politica sociale). Ottobre 2000: proposte intese a migliorare il funzionamento del comitato consultivo delle nomine. Metà 2002: valutazione dell'applicazione delle nuove regole sulle nomine in base al merito per i funzionari di grado A1 e A2. Azione 20: Ottobre: adozione del progetto di decisione della Commissione sulla gestione. Ottobre 2000: instaurazione delle valutazioni del rendimento individuale dei funzionari di grado A1 e A2. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione sulla gestione. Azione 21: Luglio 2000: risultati dell'esame del sistema di formazione. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XII - ASSUNZIONE DEL PERSONALE 1. OBIETTIVO L'attuale politica in materia di assunzione di personale ed i metodi di selezione hanno dato modo alla Commissione di assumere persone molto qualificate, seppur con procedure rivelatesi onerose, inefficienti, superate e, alla fin fine, necessitanti di una radicale revisione. La strategia della Commissione in materia di assunzione del personale deve essere incentrata su quattro obiettivi essenziali: - la definizione precisa dei bisogni in materia di risorse umane, a medio e a più lungo termine; - la definizione di profili delle competenze concordati, sulla base dell'analisi delle funzioni; - la definizione e l'instaurazione di procedure di selezione efficienti e con un buon rapporto costi/efficacia; - il mantenimento, da parte della Commissione, del controllo generale delle procedure di selezione; qualsiasi decisione in materia di organizzazione e, in particolare, di decentramento del processo di selezione dovrà essere presa sulla base dei succitati obiettivi ed al fine di conseguire una maggiore efficienza ed una economicità ottimale. 2. NUOVE AZIONI Azione 22: Assunzione secondo i bisogni della Commissione Una precisa definizione dei bisogni attuali e futuri della Commissione in materia di risorse umane (basata su una migliore programmazione delle priorità politiche della Commissione) costituisce un elemento essenziale per una efficiente strategia di assunzione del personale. Sulla base della programmazione delle priorità politiche, la Direzione generale del personale e dell'amministrazione dovrà definire, di concerto con le altre Direzioni generali, i bisogni della Commissione in materia di risorse umane e, in particolare, i profili professionali necessari, sulla base di analisi delle funzioni che traducano tali bisogni in definizioni chiare delle qualità e delle capacità necessarie per esercitare in modo efficiente le funzioni in questione. Le procedure di selezione verranno organizzate a seconda dei bisogni così definiti e dei profili professionali richiesti. In futuro, le procedure di assunzione saranno orientate sui possibili candidati in possesso delle caratteristiche corrispondenti al profilo richiesto. Dovranno essere approntati nuovi metodi di selezione allo scopo di garantire l'assunzione di candidati che soddisfino il più possibile a tali criteri. Azione 23: Miglioramento dell'efficienza e del rapporto costi/efficacia delle procedure di selezione I metodi di selezione attuali sono complessi, costosi e lenti. In futuro, l'intero meccanismo delle assunzioni si baserà sull'analisi delle funzioni da svolgere e sulle competenze. Occorre riesaminare i test attualmente utilizzati in ogni fase del processo di selezione, con la consulenza di esperti esterni in modo da garantire che la valutazione dei candidati attraverso questi test avvenga in stretto rapporto ai profili delle competenze stabiliti. Occorre inoltre studiare le modalità di attuazione della nuova politica delle assunzioni. È ovvio che le procedure che verranno infine scelte dovranno garantire un buon rapporto costi/efficacia ed essere del tutto giustificabili. La Commissione deve conservare la responsabilità ultima dell'assunzione del proprio personale. Occorrerebbe esaminare la possibilità di raggruppare le prove scritte ed orali attuali in un unico processo di valutazione. Poiché la fase di preselezione nel processo di assunzione è quella più costosa e più complicata dal punto di vista organizzativo, essendo migliaia i candidati, l'organizzazione di questa fase deve essere particolarmente accurata. Il ricorso ad un test a scelta multipla, organizzato per via informatica, sembra essere il metodo più adeguato. Come già indicato più sopra, è essenziale che la Commissione mantenga il controllo generale del processo di selezione. Occorre prendere in considerazione le seguenti possibilità: migliorare i metodi esistenti, ricorrere ad agenzie esterne che offrono questo tipo di servizio, delegare la responsabilità in materia a partner negli Stati membri o infine ricorrere ad un organismo opportuno. Azione 24: Perseguire l'equilibrio geografico Lo statuto dei funzionari prevede che l'assunzione del personale venga organizzata in modo da garantire un equilibrio geografico più ampio possibile tra le varie nazionalità dei cittadini degli Stati membri dell'Unione europea. Ciò ovviamente ha alcune implicazioni per la politica di assunzione del personale. Si dovranno prendere in considerazione varie possibilità: migliorare il sistema attualmente in atto; organizzare l'assunzione in tutti i gradi in base alla lingua; fissare il numero dei candidati di ogni nazionalità che saranno accettati dopo la prova di preselezione e che saranno ammessi a partecipare alle fasi successive della procedura di assunzione. Occorre precisare che quest'ultima ipotesi non implica affatto che l'assunzione del personale delle istituzioni comunitarie sarà organizzato sulla base della cittadinanza. Azione 25: Miglioramento del lavoro dei comitati di selezione Le commissioni giudicatrici saranno in futuro dei comitati di selezione professionali, composti di un nucleo di specialisti esterni e di funzionari distaccati per esercitare queste funzioni soltanto per un periodo limitato. Azione 26: Procedure di assunzione trasparenti e rapide Tutte le informazioni sulle procedure di assunzione e sull'organizzazione dei concorsi saranno in futuro pubblicate su Internet. In particolare, dovrebbe essere possibile presentare la propria candidatura attraverso Internet, e trasmettere l'intera documentazione richiesta in una fase adeguata. Il numero di vincitori di ogni concorso sarà in ragionevole rapporto con il numero di posti disponibili. Le conseguenti assunzioni avverranno entro un periodo di tempo limitato (1 o 2 anni). Le procedure di assunzione saranno accelerate il più possibile e il termine per l'occupazione dei posti vacanti sarà ridotto. Il riesame della politica di assunzione del personale e delle procedure di selezione richiede l'adozione di una decisione della Commissione e può anche comportare modificazioni dello statuto dei funzionari (in particolare, dell'allegato III). 3. SERVIZI CAPOFILA La DG Personale e amministrazione con l'assistenza del gruppo «pianificazione e coordinamento risorse umane». 4. SCADENZARIO Azioni 22-26: Ottobre 2000: progetto di decisione della Commissione sulla politica di assunzione del personale, corredata dalle opportune proposte di modificazione dello statuto dei funzionari. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione. Luglio 2001: attuazione della nuova politica qualora non sia necessaria alcuna modificazione dello statuto. Aprile 2001: dopo consultazione delle OSP, la Commissione sottopone al comitato interistituzione dello statuto le necessarie proposte di modificazione dello statuto. Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio le necessarie proposte di modificazione dello statuto. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XIII - SVILUPPO DELLA CARRIERA 1. OBIETTIVO L'attuale distinzione tra personale di categoria A, LA, B, C e D e la corrispondente distinzione in gradi è sostanzialmente basata sul livello dei titoli di studio e sull'entità dell'esperienza professionale acquisita prima dell'entrata in servizio nella funzione pubblica europea. Nell'ambito del servizio, il merito non è sufficientemente ricompensato, soprattutto per quanto concerne l'avanzamento nell'ambito del sistema delle carriere. Inoltre, molti dipendenti sono frustrati per il fatto di essere esclusi da qualsiasi possibilità di avanzamento, e sovente già a metà carriera. Di conseguenza, occorre ristrutturare l'attuale sistema delle carriere. Le attuali procedure di inquadramento dei nuovi assunti sono complesse, lente e non tengono conto dei vari modi in cui l'esperienza professionale e le competenze sono state acquisite. Un comitato di inquadramento deve esaminare ogni fascicolo personale, ma è tenuto ad attenersi a criteri estremamente burocratici. Occorre semplificare ed accelerare queste procedure. Inoltre, l'attuale politica si è rivelata carente per quanto riguarda le possibilità sia dei dipendenti di sviluppare la loro carriera, sia della Commissione di utilizzare in modo ottimale le proprie risorse di personale a lungo termine. Non vi sono praticamente orientamenti in materia di carriere ed i tentativi di riformare il sistema di valutazione del personale sono ampiamente falliti. Il periodo di prova attualmente applicato per i nuovi assunti è insufficiente per individuare i casi di inattitudine alle funzioni. Non esiste un sistema di segnalazione tempestiva né sono previste procedure specifiche che consentano di far fronte in modo soddisfacente ai casi di incompetenza. Pertanto, occorre approntare una nuova strategia in materia di risorse umane che abbia l'obiettivo di sfruttare in modo ottimale le capacità del personale e, al contempo, di promuove la soddisfazione professionale del personale stesso proponendogli un adeguato sviluppo della carriera attraverso la mobilità, l'orientamento della carriera e avanzamenti nella carriera basati sul merito e su sistemi di valutazione equi e logici. Inoltre, il futuro ampliamento dell'Unione costituirà un obiettivo molto ambizioso per la politica del personale. Sarà indispensabile assumere funzionari originari dei nuovi Stati membri aderenti senza che ciò comporti effetti negativi sullo sviluppo della carriera del personale attuale. La Commissione dovrà approntare le misure che riterrà più opportune, includendovi, in particolare, un regime di pensionamento anticipato. 2. NUOVE AZIONI Azione 27: Creazione di un sistema di carriere lineare Il nuovo sistema sarà lineare, senza categorie. L'assunzione dei funzionari avverrebbe, ai vari livelli, in corrispondenza dei bisogni in termini di competenze necessarie, sulla base delle qualifiche e, ove necessario, dell'esperienza professionale. Particolari responsabilità attinenti ad una funzione ben determinata e limitata nel tempo verranno considerate come meritevoli di una ricompensa, limitata nel tempo, sotto forma di una remunerazione al più alto livello. In futuro, l'anzianità sarà riconosciuta con un avanzamento nel grado. Tuttavia, il numero degli scatti all'interno di ogni grado sarà limitato, come pure le condizioni in cui allo scatto più elevato di un grado corrisponde uno stipendio superiore a quello dello scatto di base del grado successivo. Il sistema deve offrire buone possibilità di carriera ai funzionari che pur non essendo dirigenti dispongono di conoscenze e capacità preziose per l'organizzazione. I nuovi funzionari saranno assunti secondo il nuovo sistema. Quelli assunti in base al vecchio sistema verranno inquadrati secondo il nuovo sistema, senza essere però penalizzati con una riduzione della loro retribuzione. Il nuovo sistema delle carriere imporrà una modificazione dello statuto dei funzionari. Nel frattempo, verranno presentate proposte intese a migliorare i concorsi interni e ad ampliare così l'accesso alle categorie superiori. Azione 28: Semplificazione delle attuali procedure di inquadramento In futuro, nella procedura di inquadramento l'amministrazione terrà conto in modo coerente e trasparente dell'intera esperienza professionale acquisita dall'interessato dopo il conseguimento delle sue qualifiche professionali o dei suoi titoli di studio. Il comitato di inquadramento sarà consultato dall'amministrazione soltanto in caso di dubbio o se il nuovo funzionario ricorre contro la decisione dell'amministrazione. Per modificare le procedure attuali sarà necessaria una decisione della Commissione. Occorrerà naturalmente prendere in considerazione l'opportunità di misure che consentano di regolamentare il problema della parità di trattamento tra il personale attuale ed i nuovi funzionari. Azione 29: Garantire l'accesso all'orientamento della carriera In base alla struttura attuale, sarà necessario instaurare un servizio centrale incaricato di proporre ai membri del personale un orientamento sulle loro prospettive di carriera nel corso della loro vita professionale. Questa funzione centrale servirà da modello e come riferimento per un sistema decentrato da instaurare in tutte le Direzioni e Servizi. Verrà ampliata la base di dati del personale (SYSPER) in modo da includervi informazioni sui profili e sulle competenze di ogni singolo dipendente. Questa base di dati costituirà un utile strumento per migliorare l'orientamento e lo sviluppo della carriera. Azione 30: Incoraggiare la mobilità La mobilità arricchisce l'esperienza del funzionario, la gamma delle sue capacità e delle sue conoscenze e lo prepara ad assumere maggiori responsabilità. Sarebbe tuttavia controproducente stabilire delle regole vincolanti per la mobilità, ad eccezione dei servizi esterni. Alcune azioni si prefiggono però di innescare quel processo di necessaria evoluzione dell'attuale cultura in cui non è stata riservata un'attenzione sufficiente al problema dell'apprendimento della capacità di adeguarsi a nuovi compiti. I servizi saranno incoraggiati ad organizzare una mobilità sistematica. Il servizio centrale di orientamento della carriera appronterà delle linee direttrici chiare e trasparenti in materia di mobilità. La funzione di sorveglianza sulla mobilità verrebbe affidata ai servizi competenti del personale. Ove necessario, verrà proposta un'azione speciale di preparazione al cambiamento di posto. La mobilità costituirà un elemento favorevole nella valutazione del rendimento, nelle nomine e nelle promozioni. Azione 31: Definizione di un nuovo sistema di valutazione annuale Sarà istituito un sistema di valutazione annuale basato su dialoghi approfonditi e su metodi moderni quali la comunicazione reciproca delle rispettive reazioni. Questo sistema avrà due funzioni distinte. - Innanzitutto esso fornirà al personale una descrizione obiettiva ed un giudizio a posteriori del lavoro svolto ed incoraggerebbe il personale a lavorare meglio, grazie ad una valutazione qualitativa particolareggiata dei risultati di ogni singolo dipendente, sulla base della descrizione delle funzioni e degli obiettivi corrispondenti. I rapporti informativi dovrebbero innanzitutto basarsi su elementi fattuali e descrivere molto dettagliatamente il lavoro svolto dai funzionari ed i loro risultati ottenuti. Il sistema comporterebbe anche un esame degli aspetti riguardanti lo sviluppo della carriera quali la formazione e la mobilità. - In secondo luogo, esso consentirebbe all'amministrazione di valutare in modo equo sia il rendimento passato sia eventualmente le capacità potenziali dell'interessato ad assumere altre e/o più alte responsabilità. Il merito sarebbe il criterio determinante per le promozioni e la valutazione dovrebbe di conseguenza comportare l'attribuzione di un punteggio (o di più punti). Poiché il merito è un concetto relativo, la gerarchia sarebbe così incentivata a valutare i funzionari meritevoli di promozione confrontandoli tra loro. Il fenomeno dell'inflazione dei punti verrà pertanto evitato con l'introduzione dell'attribuzione di una quota fissa o "contingente" di punti ad ogni Direzione generale/Servizio. La mobilità verrà considerata come elemento positivo ai fini della carriera. Da ultimo, il rapporto informativo per la dirigenza dovrebbe comportare anche un elemento di valutazione da parte del personale che viene valutato dal dirigente in questione, ovviamente con tutte le garanzie necessarie per i dirigenti valutatori. Verrà messo a punto un sistema di valutazione specifico per i funzionari di grado A1 e A2. Per instaurare questo nuovo sistema sarà necessaria una decisione della Commissione. Occorrerà anche esaminare approfonditamente se sia necessario procedere ad una modificazione dello statuto dei funzionari per introdurre una valutazione comparata del personale a livello delle Direzioni generali invece che a quello dell'intera Commissione. Azione 32: Promozione basata sul merito La promozione è una forma di ricompensa del rendimento, ma deve anche costituire eventualmente un riconoscimento delle potenziali capacità del promosso di svolgere funzioni di maggiore responsabilità. L'attuale sistema delle promozioni può essere cambiato considerevolmente senza dover richiedere una modificazione dello statuto.. Innanzitutto, le regole e le procedure saranno rese più trasparenti mediante un vademecum chiaro e di agevole consultazione, disponibile su EuropaPlus nonché attraverso la pubblicazione di tutti i dati relativi agli esercizi di promozione (in particolare, gli elenchi dei promovibili ed il numero delle promozioni possibili per ogni DG). In secondo luogo, il sistema sarà semplificato con l'introduzione di un sistema unico per tutte le categorie e bilanci (e cioè includendovi anche il personale della Ricerca). In terzo luogo, sarà instaurato un più stretto rapporto tra promozione e valutazione del rendimento. Infine, i vari servizi saranno incoraggiati ad assumere maggiori responsabilità per quanto concerne le loro proposte di promozione, limitando le loro raccomandazioni al numero di possibilità di promozione e abolendo il principio secondo cui i proposti non promossi nell'elenco di un determinato anno vengono automaticamente inseriti in quello dell'anno successivo ("reliquats"). Di conseguenza, ogni funzionario sarà posto in una condizione più equa, soprattutto i funzionari che hanno cambiato servizio contribuendo così alla mobilità del personale. Tuttavia, l'introduzione di una valutazione comparata del personale a livello delle Direzioni generali richiederà una corrispondente modificazione delle disposizioni dello statuto dei funzionari in materia di promozioni. Azione 33: Elaborazione di misure preventive e di procedure per i casi di rendimento insufficiente e di incompetenza professionale Verranno introdotte misure atte a prevenire e a trattare i casi di rendimento inadeguato e di incompetenza professionale: - Verrà istituito un sistema di segnalazione tempestiva basato su rapporti (di fine periodo di prova, periodici, ecc.) che attiverà l'applicazione di misure correttive. Discussioni franche, analisi delle potenzialità personali, forme di riciclaggio professionale e tentativi di trovare un posto adeguato saranno tutte azioni che contribuiranno a cercare una soluzione per casi di rendimento insufficiente o di incompetenza. - I singoli casi di rendimento insufficiente e di incompetenza professionale devono essere chiaramente definiti: per questi casi si dovrà approntare una procedura chiara ed inequivoca. Per questa azione è necessaria una decisione della Commissione che specifichi i doveri della dirigenza per individuare i casi di incompetenza professionale e per trattarli con equità ed in modo completo. - Verrà fatto un miglior uso del periodo di prova allo scopo di individuare le persone che hanno scarsissime probabilità di giungere al livello di rendimento richiesto. Il prolungamento di questo periodo contribuirà anch'esso al conseguimento di questo obiettivo. - Sarà instaurata una procedura specifica per i casi di inadeguatezza del rendimento professionale e di incompetenza professionale, distinta dalla procedura disciplinare. Le ultime due misure richiederanno una modificazione dello statuto dei funzionari. 3. SERVIZI CAPOFILA La DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del gruppo "pianificazione e coordinamento risorse umane". 4. SCADENZARIO Azione 27: Ottobre 2000: comunicazione della Commissione su un nuovo sistema delle carriere, con relativa proposta di modificazione dello statuto. Aprile 2001: previa consultazione delle OSP, la Commissione presenterà una proposta al comitato interistituzionale dello statuto. Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio le proposte di modificazione dello statuto. L'obiettivo consiste nel porre in atto il nuovo sistema nel 2002 (dopo consultazione del comitato dello statuto, presentazione delle proposte al Consiglio e relativa approvazione). Azione 28: Maggio 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione. Settembre 2000: adozione della decisione della Commissione. Azioni 29+30: Dicembre 2000: creazione del servizio centrale di orientamento delle carriere. Ottobre 2001: creazione del sistema decentrato di orientamento delle carriere. 2002: la nuova versione di SYSPER sarà disponibile. Azione 31: Ottobre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione. L'obiettivo consiste nel poter applicare il nuovo sistema nel corso del 2002. Azione 32: Ottobre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione, con relativa proposta di modificazione dello statuto. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione. Aprile 2001: dopo consultazione delle OSP, la Commissione presenterà al comitato interistituzionale dello statuto le opportune proposte. Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio le opportune proposte di modificazione dello statuto. Azione 33: Dicembre 2000: attuazione del sistema di segnalazione tempestiva tramite misure amministrative . Settembre 2000: progetto di decisione della Commissione sull'incompetenza professionale, con relative proposte di modificazione dello statuto. Marzo 2001: adozione della decisione della Commissione e presentazione di modificazioni dello statuto al comitato interistituzionale dello statuto (previa consultazione delle OSP). Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio la proposta di modificazione dello statuto. Attuazione prevista per il 2002 (previa approvazione da parte del Consiglio). CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XIV - FORMAZIONE 1. ObIETTIVo L'obiettivo generale consiste nel fornire alle persone giuste, al momento giusto, una formazione adeguata ed economicamente giustificata nel quadro di una strategia globale di ottimizzazione della gestione e dello sviluppo delle risorse umane presso la Commissione. Negli scorsi anni notevoli progressi sono stati compiuti per raggiungere tale obiettivo. I vari servizi dispongono ormai di un quadro di bilancio e sono in grado di programmare i propri piani di formazione specifici parallelamente ad una vasta gamma di corsi di formazione proposta a livello centrale. 2. AzionI RECENTI Azione 34: Nuova formazione alla gestione e all'entrata in servizio Nuovi programmi di formazione alla gestione destinati ai dirigenti di livello alto e intermedio saranno proposti nel corso del 2000. Per la prima volta, la Commissione dispone di un programma globale di formazione alla gestione. Inoltre, un nuovo programma di formazione all'entrata in servizio, scaglionato nel corso del periodo di prova, è stato introdotto nel 1999. Tuttavia, sono auspicabili ulteriori misure se si vuole che la formazione svolga pienamente il proprio ruolo nel quadro di un moderno sistema di sviluppo della carriera. 3. NUOVE AZIONI Azione 35: Formazioni di collegamento con altri settori della gestione delle risorse umane Il dialogo di valutazione offre un'opportunità ideale per determinare le esigenze del personale in termini di formazione. Tenere in considerazione tali necessità consentirà ai funzionari di prepararsi a svolgere le loro mansioni future, in particolare ad accedere a posti di direzione ancora prima della loro entrata in servizio. La formazione costituisce quindi parte integrante della valutazione, dell'orientamento e dell'evoluzione della carriera, del miglioramento della soddisfazione professionale e della prevenzione dell'incompetenza. In determinate fasi della carriera del funzionario, è possibile raccomandare azioni specifiche, mentre altri tipi di formazione dovrebbero essere obbligatori. Si procederà alla stesura di un elenco delle priorità relative ai corsi di formazione obbligatori, a quelli raccomandati e a quelli facoltativi. Le risorse necessarie a finanziare molti dei piani da realizzare in futuro per sostenere gli sforzi che la Commissione compie in materia di formazione saranno ragguardevoli. Un futuro sistema di piani di formazione individuale implica che gli stanziamenti disponibili dovranno essere quanto meno raddoppiati. Azione 36: Attuazione di un programma per i nuovi funzionari Un programma di formazione centralizzato destinato ai funzionari di recente assunzione consentirà alla Commissione di dotarli delle qualificazioni richieste e di forgiare una cultura comune della pubblica amministrazione europea. Anche i corsi di formazione sul posto di lavoro nell'ambito dei vari servizi verranno integrati nel programma di formazione. 4. SERVIZI CAPOFILA Azioni 34-36: DG Personale e amministrazione, con l'appoggio del gruppo di pianificazione e coordinamento sulle risorse umane. 5. SCADENZARIO Azione 34: Attuata Azione 35: 2001: attuazione di un bilancio di formazione notevolmente accresciuto. 2001: comunicazione dei miglioramenti nella relazione sullo stato di avanzamento della riforma. Azione 36: Ottobre 2000: adozione della decisione della Commissione sul programma destinato ai nuovi funzionari. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione. Luglio 2001: avvio del primo programma "Giovani funzionari". CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XV - PERSONALE TEMPORANEO 1. OBIETTIVO Abbiamo assistito al moltiplicarsi degli agenti contrattuali di vario tipo che, per definizione, non sono funzionari permanenti. Attualmente, questa forma di impiego include personale sia statutario che non statutario (esterno). Il personale statutario comprende agenti temporanei, ausiliari e locali; il personale esterno include il personale avventizio, i free-lance (prestatori di servizio), gli agenti assunti in base a contratti di diritto privato e gli esperti nazionali distaccati. La situazione attuale è nebulosa, costosa e manca di trasparenza. Essa non garantisce che i compiti essenziali della pubblica amministrazione vengano sempre espletati da personale rispondente agli elevati requisiti fissati dallo statuto. E' dunque indispensabile per il futuro chiarire e semplificare le norme applicabili agli agenti non titolari. Da un lato, ciò permetterà alla Commissione di continuare a ricorrere, per lo svolgimento di compiti essenziali dell'amministrazione pubblica europea, a personale vincolato dagli stessi criteri etici e professionali. Dall'altro, l'adozione di norme precise garantirà la flessibilità necessaria per mettere in atto determinate politiche ricorrendo a personale temporaneo. Una politica di esternalizzazione può essere attuata soltanto sulla base di tale insieme di norme. Il personale temporaneo addetto all'esecuzione delle politiche - in particolare all'attuazione di programmi ed azioni - può essere incaricato di svolgere attività soggette all'esternalizzazione. 2. NUOVE AZIONI Azione 37: Responsabilizzare il personale incaricato dell'esecuzione di attività essenziali I compiti essenziali dovrebbero essere effettuati unicamente da agenti assunti direttamente dalla Commissione e rispondenti agli elevati requisiti imposti dallo statuto. Essi dovranno rispettare gli stessi criteri etici e professionali dei funzionari. La loro assunzione o il loro distacco saranno rigorosamente limitati nel tempo in modo da garantire che si tratti effettivamente di agenti temporanei. Gli agenti temporanei e gli esperti distaccati da amministrazioni nazionali lavoreranno sempre sotto la guida di funzionari titolari e dovrebbero costituire solo una piccola minoranza di tutto il personale. L'azione sopra citata richiederà: a. l'attuazione di un programma pluriennale per la trasformazione degli stanziamenti disponibili per posti destinati a personale ausiliario e occasionale in posti permanenti, a partire dal bilancio 2001; b. l'attuazione di un programma pluriennale per la trasformazione di posti temporanei in posti permanenti, a partire dal bilancio 2001; c. l'adozione di una modifica della decisione della Commissione relativa agli esperti nazionali distaccati in modo da responsabilizzarli pienamente; d. l'adozione di una decisione della Commissione riguardante l'assunzione di agenti temporanei in virtù dell'articolo 2, paragrafo b, i metodi di selezione e la proporzione massima di agenti temporanei. e. la graduale soppressione di tutti i posti assegnati a personale contrattuale (ad esempio i free lance) per lo svolgimento di compiti essenziali. Azione 38: Migliore impiego di agenti non titolari per lo svolgimento di compiti non essenziali Occorre elaborare norme semplici in modo che gli agenti non titolari addetti all'esecuzione delle politiche possano essere assunti in funzione delle esigenze della Commissione. Oltre agli agenti locali cui si ricorre nelle delegazioni e rappresentanze della Commissione, soltanto due tipi di agenti contrattuali dovrebbero essere assunti per svolgere attività non essenziali: gli ausiliari e il personale assunto da società specializzate con contratti di subappalto (in tal modo verrebbe meno progressivamente la necessità di ricorrere ad altri tipi di personale). I contratti sarebbero flessibili per quanto riguarda il calendario ma avrebbero una durata limitata. Azione 39: Prendere in considerazione la necessità di modificare lo statuto Nel quadro della politica di esternalizzazione e dell'istituzione di agenzie di esecuzione, la Commissione esaminerà l'opportunità di modificare lo statuto per predisporre la necessaria flessibilità nell'assunzione di agenti contrattuali. 3. SERVIZI CAPOFILA Azioni 37 a, b: DG Bilancio Azioni 37 c, d, e, 38, 39: DG Personale e amministrazione con l'appoggio del gruppo di programmazione e coordinamento delle risorse umane. 4. SCADENZARIO Azioni 37 a, b: Bilancio 2001: programma pluriennale di trasformazione degli stanziamenti e dei posti temporanei in posti permanenti. Azione 37 c: Ottobre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione sugli esperti nazionali distaccati. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione. Azione 37 d: Ottobre 2000: adozione della decisione della Commissione sugli agenti temporanei. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione. Azione 37 e: Dicembre 2002: progressiva soppressione di tutti i posti di agenti contrattuali per lo svolgimento di compiti essenziali. Azione 38: Ottobre 2000: adozione del progetto di codice di condotta per il personale esterno. Aprile 2001: adozione del codice di condotta. Azione 39: Dicembre 2000: conclusione dell'esame della necessità di modificare lo statuto. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XVI - MIGLIORE AMBIENTE DI LAVORO 1. OBIETTIVO Migliorare l'ambiente di lavoro è di assoluta importanza se si vuole che il personale sia più soddisfatto dal punto di vista professionale ed abbia un rendimento più elevato. Questo obiettivo comporta necessariamente una serie di considerazioni e di azioni. I seguenti problemi dovrebbero essere risolti: rigidità e pesantezza dell'autorità (problema trattato alla rubrica "metodi di lavoro"), mancanza di comprensione dell'impatto della diversità culturale sulle relazioni professionali e difficoltà nel conciliare vita professionale e vita privata. 2. NUOVE AZIONI Azione 40: Miglioramento delle condizioni di lavoro Saranno adottate misure per migliorare l'integrazione nel servizio, la formazione relativa alla gestione della diversità e l'organizzazione del lavoro e dell'orario di lavoro, in particolare: - saranno introdotte misure per rendere più facilmente accessibili agli utenti i servizi forniti dalla DG Personale e amministrazione. Tale iniziativa è già stata lanciata dal direttore generale. - conferire maggiore importanza ai corsi impartiti all'entrata in servizio in previsione dell'integrazione in un ambiente di lavoro multiculturale. - designare consiglieri 'non nazionali' che assistano i nuovi funzionari. - introduzione del congedo parentale e della possibilità per entrambi i genitori di ottenere un congedo non retribuito di un anno dopo la nascita di ogni figlio. Saranno adottate misure intese a rettificare le conseguenze del congedo parentale in termini di anzianità, pensione e sicurezza sociale. Dovrà inoltre essere esaminata la questione dell'opportunità di retribuire o meno tale congedo. - servizi compensativi alle assenze dovute al congedo di maternità o a quello parentale o al lavoro a tempo parziale per ragioni di famiglia, offrendo la possibilità di effettuare il cosiddetto "job-sharing" ed istituendo una riserva di posti nella tabella degli effettivi e/o istituendo una riserva di stanziamenti per il personale ausiliario. - incoraggiare una maggiore flessibilità e produttività nonché motivare il personale e renderlo più soddisfatto dal punto di vista professionale elaborando linee direttrici di carattere generale sul lavoro flessibile che includano l'orario flessibile, il lavoro a tempo parziale e il telelavoro. Azione 41: Politica sociale mirata La politica sociale dovrà concentrarsi sul raggiungimento dei seguenti obiettivi: - consentire al personale di conciliare il lavoro con la vita privata, in particolare con la vita familiare - promuovere la parità di opportunità per tutto il personale - facilitare l'integrazione professionale del personale - fornire assistenza ed appoggio al personale che attraversa particolari difficoltà e ai pensionati - offrire al personale l'opportunità di avere contatti sociali - esercizio fisico. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Personale e amministrazione, con l'appoggio del gruppo di pianificazione e coordinamento sulle risorse umane. 4. SCADENZARIO Azioni 40+41: Luglio 2000: comunicazione contenente una valutazione globale delle attività in corso in materia di condizioni di lavoro, politica sociale e pari opportunità ed il relativo piano di azione per gli anni a venire, incluse proposte di eventuali modifiche dello statuto. Febbraio 2001: presentazione al Comitato interistituzionale dello statuto (previa consultazione delle OSP) delle eventuali modifiche dello statuto. dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio proposte di modifica dello statuto. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XVII - PARI OPPORTUNITÀ 1. OBIETTIVO La politica di gestione delle risorse umane della Commissione deve essere incentrata sull'impegno di garantire pari opportunità per tutti. In particolare, ciò comporta non soltanto l'instaurazione di un clima favorevole all'evoluzione della carriera delle donne a tutti i livelli, bensì anche l'attuazione di iniziative appositamente intese a migliorare l'accesso delle donne a posti direttivi. 2. NUOVE AZIONI Azione 42: Promuovere la parità di opportunità Per promuovere la parità di opportunità, saranno adottate tutte le misure necessarie per instaurare un clima favorevole all'assunzione, alla promozione e all'avanzamento di carriera delle donne nell'ambito dell'istituzione e per consentire loro, come pure a tutto il personale in generale, di conciliare più facilmente la vita professionale con gli impegni familiari (orario di lavoro flessibile, telelavoro, infrastrutture sociali - asili nido, ecc.). Le sfide connesse all'occupazione ed allo sviluppo della carriera dei disabili si pongono per una serie di ovvie ragioni; anche in questo campo la Commissione deve adoperarsi per raggiungere i migliori livelli esistenti in seno alla pubblica amministrazione nell'UE. La durata e le condizioni attuali del congedo di maternità dovranno essere migliorate. Si dovrà trovare il modo di evitare che i servizi siano penalizzati per l'essenza dei funzionari in congedo di maternità o che lavorano a tempo parziale per ragioni di famiglia. Si potrebbe ad esempio ricorrere al cosiddetto "job-sharing", alla creazione di una riserva di posti nella tabella degli effettivi oppure alla creazione di una riserva di stanziamenti destinati all'assunzione di agenti ausiliari. Sarà introdotta la facoltà di ottenere un congedo parentale, nonché il diritto per entrambi i genitori ad un congedo della durata di un anno dopo la nascita di ogni figlio. Misure intese ad assicurare il mantenimento dei diritti di anzianità, pensione e sicurezza sociale per tutta la durata del congedo di maternità e di quello parentale dovranno altresì essere prese in considerazione. Si rifletterà anche sulla questione della retribuzione durante il congedo parentale. La Commissione si adopererà per eliminare qualsiasi discriminazione basata sulla razza, sul sesso, sulle tendenze sessuali, sugli handicap o sulle convinzioni religiose. In particolare, la Commissione esaminerà urgentemente lo statuto delle convivenze registrate, comprese quelle fra persone dello stesso sesso. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 42: DG Personale e amministrazione con l'appoggio del gruppo di pianificazione e coordinamento sulle risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 42: Luglio 2000: comunicazione contenente una valutazione globale delle attività in corso in materia di parità di opportunità, condizioni di lavoro e politica sociale nonché il relativo piano d'azione per gli anni a venire, incluse proposte relative alle necessarie modifiche dello statuto. Febbraio 2001: presentazione delle modifiche dello statuto al Comitato interistituzionale dello statuto (previa consultazione delle OSP). Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio una proposta di modifica dello statuto. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XVIII - TRASPARENZA DELLA POLITICA IN MATERIA DI PERSONALE 1. OBIETTIVO Le modalità di applicazione dello statuto e delle norme relative alla sua attuazione danno l'impressione di essere complesse e poco trasparenti. Ciò è dovuto segnatamente al fatto che lo statuto ha subito nel corso degli anni un certo numero di modifiche e che è stata adottata tutta una serie di testi interistituzionali di applicazione, di decisioni della Commissione e di procedure amministrative, senza mettere a disposizione del pubblico un compiuto corpus normativo. Inoltre, talune norme in vigore sono manifestamente superate e danno luogo a confusione oltre che ad un'applicazione incoerente. E' necessaria un'iniziativa volta a semplificare e consolidare gli strumenti giuridici, aumentandone la trasparenza. Occorre inoltre adottare misure intese a garantire che ogni funzionario oggetto di una decisione amministrativa comprenda chiaramente su quale base è stata adottata la decisione di cui trattasi. 2. NUOVE AZIONI Azione 43: Norme chiare applicate in modo chiaro Occorre procedere ad una semplificazione dello statuto, dei testi d'applicazione e delle decisioni amministrative di base. Modificando i testi d'applicazione e le procedure amministrative è possibile realizzare numerosi miglioramenti. In particolare è necessario sopprimere le norme superate e, in attesa di tale semplificazione, vegliare affinché le norme in vigore siano applicate nel modo più efficace, chiaro e coerente possibile. Occorre inoltre riflettere sull'opportunità di introdurre un nuovo statuto, sotto forma di un accordo quadro meno complesso, che consenta poi ad ogni istituzione di stabilire norme più specifiche. Una iniziativa in tal senso dovrebbe essere intrapresa soltanto in considerazione degli effettivi vantaggi che comporta e non per attuare cambiamenti fini a se stessi. Azione 44: Maggiore trasparenza La pubblicazione sull'Intranet della Commissione di una versione consolidata dello statuto, di decisioni importanti della Commissione e di decisioni amministrative di base consentirà di giungere ad una maggiore trasparenza. Ne dovrà poi essere assicurato il regolare aggiornamento. Oltre a ciò, la DG Personale e amministrazione redigerà di norma le decisioni trasmesse ai singoli membri del personale in una delle lingue di lavoro del destinatario. Nella misura del possibile, la Commissione consentirà ai candidati che ne fanno richiesta di accedere ai documenti concernenti la loro partecipazione alle procedure di assunzione. 3. SERVIZI CAPOFILA La DG Personale e amministrazione, con la collaborazione del gruppo di pianificazione e di coordinamento sulle risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 43: Dicembre 2000: se necessario, elaborazione di una proposta di modifica dello statuto per una prima lettura da parte della Commissione. Maggio 2001: previa consultazione delle OSP, la Commissione presenterà una proposta al Comitato interistituzionale dello statuto (SRC). Dicembre 2001: presentazione di una proposta al Consiglio. Lo scopo è di concordare entro il 2002 una nuova versione dello statuto (previa consultazione del Comitato interistituzionale dello statuto, presentazione al Consiglio e accordo da parte dello stesso). Azione 44: Luglio 2000. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XIX - DISCIPLINA 1. OBIETTIVO La tolleranza zero in materia di frodi e di altre infrazioni è una condicio sine qua non per riconquistare la fiducia del pubblico nei confronti della funzione pubblica europea. Ciò richiede un preciso complesso di norme, linee direttrici in materia di diritti ed obblighi dei funzionari, incentivi adeguati, procedure disciplinari giuste ed efficaci nonché opportune sanzioni nei casi in cui il personale contravviene ai propri obblighi professionali. Le procedure disciplinari in vigore presentano un certo numero di lacune ed in particolare manca una commissione permanente di disciplina. A questo si aggiunge che le procedure sono spesso troppo lente e che il personale non è adeguatamente informato sui propri obblighi e sulle possibili conseguenze di un inadempimento. 2. NUOVE AZIONI Azione 45: Miglioramento delle procedure disciplinari. E' necessario introdurre miglioramenti sostanziali, ed in particolare: a. misure che non richiedono modifiche dello statuto, in particolare misure preventive, norme interne per l'avvio delle procedure, istituzione di un segretariato permanente della commissione di disciplina, linee direttrici in materia di sanzioni basate sulla proporzionalità delle stesse alla gravità dell'infrazione constatata e disposizioni che consentano all'OLAF di testimoniare in sede di commissione di disciplina nei casi in cui ha condotto indagini; b. misure che richiedono modifiche dello statuto, in particolare per quanto riguarda i poteri di indagine, la creazione di una commissione interistituzionale di disciplina , le modalità di sospensione di un funzionario in casi gravi nel corso della procedura disciplinare, la partecipazione alla commissione di disciplina di un rappresentante dell'autorità investita del potere di nomina e l'istituzione nell'ambito della Commissione del rappresentante, incaricato di esporre alla commissione di disciplina la posizione della Commissione nonché di rappresentarla in tale sede. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 45: DG Personale e amministrazione, con la collaborazione del gruppo di pianificazione e di coordinamento sulle risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 45: Settembre 2000: comunicazione in materia di questioni disciplinari, che include proposte relative alle modifiche dello statuto. Azione 45 a: Settembre 2000: adozione di un progetto di decisione della Commissione sui miglioramenti da apportare alle procedure disciplinari. Marzo 2001: adozione di una decisione della Commissione Azione 45 b: Settembre 2000: prima lettura di una proposta di modifica dello statuto da parte della Commissione. Marzo 2001: presentazione, previa consultazione delle OSP, della proposta di modifica dello statuto al comitato interistituzionale dello statuto. Dicembre 2001: presentazione al Consiglio di una proposta di modifica dello statuto. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XX - NORME CHIARE PER LA DENUNZIA DI IRREGOLARITÀ 1. OBIETTIVO In una decisione della Commissione, del 2 giugno 1999, vengono date al personale indicazioni chiare sulle modalità da seguire per denunziare eventuali irregolarità. I membri del personale devono informare il capo del servizio o il direttore generale, il segretario generale o l'OLAF nel caso in cui vengano a conoscenza di elementi che rivelano l'esistenza di possibili casi di frode, di corruzione o di altre attività illecite che ledono gli interessi della Comunità. Lo stesso obbligo è previsto per gli elementi di prova relativi a gravi violazioni degli obblighi professionali, perseguibili in sede disciplinare o penale. I funzionari che agiscono conformemente ai suindicati obblighi non debbono subire un trattamento ingiusto o discriminatorio per aver trasmesso tali informazioni. La Commissione è tenuta a garantire l'applicazione di procedure adeguate ed eque per tutelare gli interessi di chi denuncia, di chi è accusato e di chi è riconosciuto responsabile. 2. NUOVE AZIONI Azione 46: È necessario stabilire diritti e obblighi in materia di denunzia delle irregolarità nonché le modalità per tutelare le persone che denunziano dette violazioni nell'ambito delle procedure esistenti, utilizzando i canali interni per informare i loro superiori diretti, il segretario generale e l'OLAF. Azione 47: Al di là delle procedure esistenti, occorre definire i canali esterni per la denunzia e tutelare i denunziatori e le persone sospettate. Azione 48: E' necessario prendere in esame l'opportunità di modificare gli strumenti giuridici utilizzati per istituire l'OLAF e lo statuto. Azione 49: Sulla base della struttura attuale, è necessario creare un servizio centrale di mediazione, in grado di offrire ulteriore assistenza e di fungere da punto di contatto nei casi che non comportano presunte frodi o azioni lesive degli interessi finanziari della Comunità. 3. SERVIZI CAPOFILA Azioni 46-48: DG Personale e amministrazione, con la collaborazione del gruppo di pianificazione e di coordinamento sulle risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 46-48: Settembre 2000: comunicazione sulle norme per la denunzia di irregolarità, comprese le proposte relative ad eventuali modifiche da apportare allo statuto e agli strumenti giuridici istituivi dell'OLAF. Azione 46: Settembre 2000: adozione di un progetto di decisione della Commissione che stabilisce le norme applicabili ai funzionari che denunziano irregolarità nel quadro delle procedure in vigore. Marzo 2001: adozione della decisione della Commissione. Azione 47: Settembre 2000: progetto di accordo interistituzionale sulla denunzia di irregolarità. Marzo 2001: adozione di un accordo interistituzionale sulla denunzia di irregolarità. Azione 48: Settembre 2000: adozione da parte della Commissione di eventuali progetti di modifica degli strumenti giuridici istitutivi dell'OLAF e dello statuto. Marzo 2001: previa consultazione delle OSP, presentazione al comitato interistituzionale dello statuto di eventuali proposte di modifica degli strumenti giuridici istitutivi dell'OLAF e dello statuto. Dicembre 2001: presentazione al Consiglio di eventuali proposte di modifica degli strumenti giuridici istitutivi dell'OLAF e dello statuto. Azione 49: Dicembre 2000: sulla base della struttura esistente, istituzione di un servizio centrale di mediazione. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XXI - RETRIBUZIONI E PENSIONI 1. OBIETTIVO Gli obiettivi consistono nel garantire l'indipendenza e la stabilità della funzione pubblica europea nonché la capacità della Commissione di trovare e di mantenere un personale adeguato. Questo deve possedere elevate qualifiche e competenze, necessarie per svolgere le importanti funzioni dell'istituzione al livello richiesto dagli Stati membri e dalle altre parti in causa. In particolare, il livello delle retribuzioni deve essere tale da attirare un numero sufficiente di persone qualificate da tutti gli Stati membri per mantenere, come previsto dallo statuto, un equilibrio geografico più ampio possibile. Per il raggiungimento di tali obiettivi, occorre affrontare diverse sfide impegnative nell'ambito del sistema applicabile alle retribuzioni e alle pensioni. 2. NUOVE AZIONI Azione 50: Retribuzioni L'attuale sistema di adeguamento delle retribuzioni, che risale al 1991 e include il metodo e il contributo temporaneo, giungerà a termine il 30 giugno 2001. È pertanto necessario avviare una riflessione sul nuovo metodo. Questo dovrà essere ancora basato sul principio del parallelismo con l'evoluzione in termini reali delle retribuzioni per il settore pubblico nei diversi Stati membri, onde garantire la parità del potere d'acquisto nelle diverse sedi di lavoro ed evitare nel contempo i conflitti sociali inerenti alle contrattazioni salariali annue. Saranno ben presto disponibili una relazione sul sistema applicabile alle remunerazioni, trasmessa al Parlamento e al Consiglio nel 1999, ed i risultati dello studio comparativo attualmente condotto da consulenti esterni, che dovrebbero consentire di procedere ad un dibattito obiettivo sulle finalità delle indennità nel quadro dello statuto. Azione 51: Pensioni Lo statuto prevede l'obbligo giuridico di garantire un equilibrio attuariale nell'ambito del regime pensionistico. Attualmente, tanto i beneficiari del sistema quanto le relative spese di bilancio crescono in misura notevole ma per tale problema non esiste una soluzione immediata. L'equilibrio attuariale può essere conseguito tramite due possibilità previste dallo statuto: adeguamento del livello dei contributi versati dal personale e dagli Stati membri o aumento dell'età pensionabile. Per raggiungere e mantenere l'equilibrio attuariale, occorre una vera politica a lungo termine in materia di contributi, con una procedura e un metodo di calcolo che determinino il contributo annuo sulla base più obiettiva possibile. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Personale e amministrazione. 4. SCADENZARIO Azioni 50-51: Questi temi debbono essere discussi con le organizzazioni sindacali e professionali del personale e con le altre istituzioni, sulla base di una comunicazione prevista per giugno 2000. CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XXII - CONSEGUENZE FINANZIARIE DELLA RIFORMA 1. OBIETTIVO Gli obiettivi generali dell'attuale processo di riforma consistono nel mantenere una funzione pubblica europea indipendente, stabile e di elevato livello qualitativo, che consenta alla Commissione di svolgere i compiti ad essa affidati in quanto organizzazione di rango mondiale. A tal fine occorre procedere ad una revisione globale della politica in materia di risorse umane, dall'assunzione al pensionamento, per consentire ai membri del personale di mettere pienamente a frutto le proprie capacità ed ai dirigenti di ogni livello di esercitare una gestione efficiente. Per un buon funzionamento della Commissione occorre poi assicurare un'adeguata corrispondenza del suo personale ai compiti ad essa conferiti. È ovvio che la riforma dovrebbe portare una maggiore efficacia e uno dei vantaggi concomitanti sarebbe quello di alleviare i problemi relativi alle risorse. Ma per ottenere tale risultato è necessario in primo luogo investire. Il prossimo ampliamento costituisce inoltre una notevole sfida in materia di politica del personale, in quanto l'integrazione dei funzionari provenienti dai nuovi Stati membri non deve comportare effetti negativi sullo sviluppo della carriera del personale attuale. La Commissione dovrà riflettere sulle misure da adottare, tra cui il pensionamento anticipato. 2. NUOVE AZIONI Azione 52: Valutazione delle ripercussioni della riforma a livello di risorse È fin d'ora evidente che alcune proposte in materia di riforma hanno ripercussioni a livello di risorse. Si tratta in particolare delle seguenti proposte: - lo sviluppo della formazione, come elemento chiave di una moderna politica delle risorse umane; - la salvaguardia del principio di responsabilità nell'espletamento di compiti fondamentali, che richiederà un programma pluriennale per trasformare gli stanziamenti (relativi al personale ausiliario e interinale) in posti permanenti, a decorrere dal bilancio 2001, e per trasformare i posti temporanei in posti permanenti, sempre a decorrere dal bilancio 2001; - l'introduzione del programma "nuovi funzionari"; - l'ammodernamento delle condizioni di lavoro e della politica sociale nonché l'attuazione di un programma più efficace in materia di pari opportunità. D'altra parte, la riforma porterà ad una maggiore efficacia. Questi problemi verranno esaminati in una comunicazione che includerà una prima valutazione delle implicazioni globali della riforma in termini di risorse. Azione 53: Ripercussioni delle proposte di riforma a livello di risorse Nell'elaborare le proprie proposte di riforma, la Commissione provvederà ad illustrare le conseguenze prevedibili a livello di risorse. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Bilancio con la collaborazione della DG Personale e amministrazione e della Task force per la riforma amministrativa. 4. SCADENZARIO Azione 52: Settembre 2000: adozione da parte della Commissione di una comunicazione relativa ad una prima valutazione delle ripercussioni della riforma a livello di risorse. Azione 53: Valutazione delle ripercussioni sulle risors