FR Journal officiel de l'Union européenne CE 84/274

(2004/C 84 E/0321)

QUESTION ÉCRITE E-3961/03

posée par José Ribeiro e Castro (UEN) à la Commission

(5 janvier 2004)

Objet: Jules Muis — fonctionnement de la Commission

Jules Muis, directeur général des services d'audit interne de la Commission, a déclaré récemment qu'il fallait changer la culture bureaucratique régissant l'Union européenne.

Dans des déclarations à la BBC, il a affirmé que les fonctionnaires de la Commission étaient jugés sur leur capacité à «ne pas faire de vagues», à s'entendre avec les autres, et il a reconnu l'existence d'une «politeness conspiracy» au sein de cette institution, d'un véritable code du silence.

Selon la même source, Jules Muis a constaté que la faculté était laissée à ceux qui dénoncent les faits («whitleblowers») de se poser en agents du changement, dès lors que «les gens éprouvent des difficultés à se dire la vérité les uns aux autres».

Même s'il reconnaît les efforts déployés par M. Kinnock, membre de la Commission, pour faire face à ce problème culturel, le responsable des services d'audit de la Commission a ajouté qu'il était nécessaire de renforcer et d'améliorer la gouvernance au sein de l'institution par rapport à ce qui s'était fait au cours des dernières années.

Dans ces circonstances, la Commission pourrait-elle répondre aux questions suivantes:

— Quels commentaires les déclarations du directeur général des services d'audit interne de la Commission lui inspirent-elles?

— De quelle manière les questions soulevées pourront-elles, à son avis, se concrétiser dans le mode de travail de la Commission?

— Quelles mesures a-t-elle prises ou compte-t-elle prendre pour promouvoir la transparence et mettre un terme à cette «culture du silence»?

— Quelle est son évaluation des résultats des mesures déjà prises?

— Quels seraient, selon elle, les moyens les plus efficaces et les plus adaptés pour inculquer aux fonctionnaires de la Commission le respect de la hiérarchie et la confiance en leurs supérieurs, qui ferait défaut, semble-t-il?

Réponse donnée par M. Kinnock au nom de la Commission

(19 mars 2004)

Tout fonctionnaire de la fonction publique européenne est autorisé à formuler des observations, pour autant qu'il se conforme aux dispositions du statut; en cette qualité, le directeur général de l'audit interne respecte ces dispositions tout en gardant évidemment l'indépendance professionnelle requise de la part d'un auditeur sur les questions d'audit.

L'Honorable Parlementaire n'est pas sans savoir que la Commission, manifestement et d'une manière tout à fait délibérée, procède à une modernisation radicale et de grande ampleur. Les instruments requis pour la mise en œuvre des grands changements nécessaires définis dans le Livre blanc de 2000 sur la réforme (1) ont été mis en place et sont opérationnels. De la conception à la réalisation, le programme élaboré pour mener à bien cette réforme de la Commission a été appliqué plus rapidement et à un coût proportionnellement moindre que dans d'autres administrations comparables, malgré les importantes modifications d'ordre législatif qui ont dû être adoptées et en dépit de la réorganisation en profondeur du fonctionnement et des ressources humaines. Au nombre des résultats figurent des économies substantielles et durables. Ces progrès attestent du niveau d'exécution de la réforme parmi le personnel et l'encadrement en général, ainsi que parmi ceux qui ont eu la responsabilité principale de préparer les changements, de les mettre en œuvre et de veiller à ce qu'ils soient effectifs. Comme en bien d'autres domaines, les actions — évaluées objectivement — sont plus efficaces que les mots.

Ainsi que la Commission l'a déclaré sans ambages dès le début de la réforme, la «culture» d'une organisation résulte dans une large mesure des systèmes et des structures — et, par voie de conséquence, des modèles de gestion et de relations — appliqués d'une manière habituelle pendant un certain nombre d'années. C'est être réaliste que d'admettre que, tout comme des conventions dépassées et inappropriées se développent au fil du temps et pour toute une série de raisons dans une administration, la modernisation et l'amélioration de systèmes, de structures, d'une gestion et de relations ne font sentir tous leurs effets que progressivement et à l'usage.

La Commission est évidemment consciente du fait qu'il ne suffit pas de donner la première impulsion pour amener une administration à accomplir des progrès, mais qu'il est également nécessaire de les encourager en permanence; c'est pourquoi les réformes apportées à la Commission n'ont pas prévu uniquement les infrastructures de l'amélioration, mais aussi les moyens de la mener à bien d'une manière systématique. Ces moyens comprennent, par exemple, l'introduction de normes de contrôle reconnues au niveau international, le triplement de la participation du personnel à des actions de formation, un audit interne approfondi, une mobilité quinquennale obligatoire pour tout le personnel d'encadrement et pour les membres du personnel chargés de la gestion des crédits et des contrats, une évaluation individuelle annuelle du personnel et des dispositions en matière de promotion qui dépendent étroitement d'un mérite prolongé, la spécification des responsabilités individuelles, la planification stratégique et la programmation pour assurer un meilleur équilibre entre les tâches et les effectifs ainsi que bien d'autres mesures — dont certaines sont mentionnées ci-après. En tant qu'éléments du changement de culture, ces améliorations systématiques ont des effets plus tangibles que ne pourraient en obtenir de quelconques exhortations.

Il va de soi que le processus de réforme favorise — comme prévu — l'autoévaluation et la transmission des informations d'une manière systématique et permanente, ce qui permet d'identifier les problèmes éventuels et d'y remédier méthodiquement et dans la transparence. La Commission a le plaisir de constater que l'examen objectif démontre que les progrès accomplis dépassent les prévisions du Livre blanc sur la réforme.

Le système des rapports d'activité annuels des directeurs généraux, proposé dans le Livre blanc de mars 2000 sur la réforme et introduit dans toute la Commission à partir de 2001 dans le cadre de la gestion par activités, est une pièce centrale du développement de la transparence, l'un des objectifs explicites de la réforme. Chaque directeur général est tenu de remettre un rapport détaillé des activités de ses services, accompagné d'une déclaration attestant, avec une assurance raisonnable, que les ressources ont été utilisées aux fins prévues. En outre, il doit également mentionner toute difficulté rencontrée, attirer l'attention sur toute gestion déficiente ou toute autre lacune identifiée et proposer des actions spécifiques pour y remédier. Un «rapport de synthèse» consolidé desdits rapports d'activité annuels est publié chaque année pour la Commission dans son ensemble. Ce rapport ainsi que tous les autres sont transmis au Parlement européen et à la Cour des comptes. Ce système, qui a été encore amélioré grâce à l'expérience acquise, a été décrit — par exemple — par le président de la Cour des comptes comme une «véritable révolution dans la gestion» démontrant une «ouverture sans précédent». Les analyses et les actions entreprises dans le prolongement direct des rapports d'activité annuels exigent et suscitent manifestement une interaction franche et un suivi efficace. Les réalités qui viennent d'être décrites contredisent par les faits l'existence d'un «code du silence» avancée par l'Honorable Parlementaire.

Simultanément, et de manière similaire, le service d'audit interne et les structures d'audit interne mises en place dans chaque direction générale, qui dérivent de la stratégie globale de réforme, ont eu et continuent d'avoir des effets positifs dans un certain nombre de domaines liés au contrôle interne. Ce constat est confirmé par le taux d'acceptation très élevé des recommandations d'audit de la part des personnes ou entités contrôlées, signe de la volonté de répondre à l'analyse factuelle et aux recommandations pertinentes avec franchise et efficacité. De tels résultats ne sauraient être obtenus par le «silence».

La Commission a également inclus dans le nouveau statut des dispositions clarifiées et actualisées en matière de dénonciation des dysfonctionnements afin d'améliorer la capacité des fonctionnaires de s'acquitter de leur obligation, inscrite dans le statut, de signaler à leurs hiérarchie ou à l'OLAF toute présomption d'actes répréhensibles. Par exemple, lorsqu'il est considéré que l'OLAF ou l'institution dont relève le fonctionnaire n'a pas agi avec la célérité attendue, le fonctionnaire peut communiquer ses informations aux présidents des autres institutions. Les mesures concernant la protection professionnelle et la sécurité de la carrière des fonctionnaires qui, de bonne foi, signalent des dysfonctionnements éventuels ont également été améliorées par la réforme de la Commission. Loin d'encourager le «silence», ces dispositions facilitent la communication d'informations relatives aux dysfonctionnements de toute nature.

Le 10 février 2004, la Commission a adopté son dernier rapport sur l'état d'avancement de la réforme (2). Ce rapport démontre que, moins de quatre ans après la publication du Livre blanc sur la réforme, 96 des 98 actions qui y sont définies ont été exécutées et que les deux dernières le seront intégralement cette année. L'Honorable Parlementaire est invité à consulter ce rapport pour se familiariser avec l'étendue et le contenu de cette réforme générale et pour obtenir une réponse détaillée à sa quatrième question relative à la façon dont la Commission «évalue les résultats des mesures déjà prises».

Il va de soi que si la Commission considère les changements rapides et étendus accompli jusqu'à présent comme le signe de progrès considérables, elle ne prétend pas avoir atteint la perfection. C'est pour cette raison qu'elle ne cesse de rappeler que — comme dans tout programme de modernisation ambitieux — des améliorations sont toujours possibles et qu'une application soutenue reste essentielle. Tout en continuant à œuvrer sur cette base, les commissaires actuels encourageront également la prochaine Commission à comprendre la nécessité de maintenir le rythme et d'agir en conséquence. D'ici là, la Commission demeure réaliste et met en garde contre l'illusion selon laquelle les habitudes organisationnelles seraient pour ainsi dire innées, de même que contre les faux espoirs de ceux qui voudraient que tous les effets de la modernisation soient universellement et immédiatement tangibles. Qu'on le veuille ou non, une réforme efficace est un processus, pas un événement ponctuel.

Le moyen le plus efficace et le plus important pour inculquer le respect et la confiance auxquels se réfère l'Honorable Parlementaire est pour la Commission de rester déterminée à mettre résolument l'accent sur les compétences et la qualité de l'encadrement et à procéder aux changements lorsqu'ils sont nécessaires et possibles, afin d'éviter à l'avenir toute prise de retard et l'installation d'habitudes susceptibles de nuire à l'exécution des tâches de cette fonction publique multinationale aux responsabilités exceptionnelles qu'est cette institution. En poursuivant cette évolution, la Commission devra également continuer de se référer à l'expérience, aux tâches futures qui lui seront fixées et aux recommandations tant de son personnel, des responsables des systèmes de contrôle interne ou des auditeurs internes et externes que du Parlement européen dans le cadre de la procédure de décharge.

(1) COM(2000) 200 final.

(2) COM(2001) 115 final.