RÉFORME DE LA COMMISSION - PLAN D'ACTION

(présenté par la Commission)

TABLE DES MATIÈRES

RÉFORME DE LA COMMISSION

PLAN D'ACTION

CHAPitre II - UNE CULTURE fondÉe sur le SERVICE

I Normes régissant le comportement dans la vie publique

II Code de bonne conduite administrative

III Accès du public aux documents des institutions communautaires

IV Utilisation de la technologie Web

V Code de conduite applicable aux relations avec le Parlement européen - accord-cadre

VI Raccourcissement des délais de paiement

CHAPITRE III - DEFINITION des priorités, Affectation et utilisation EFFICIENTe des REsSOURCES

VII Gestion par activités (GPA)

VIII Utilisation plus efficace des ressources internes et externes

IX Décentralisation de la gestion interne

X Structures administratives

CHAPITRE IV - RESsOURCES humaines

XI Efficacité de la gestion

XII Politique de recrutement

XIII Développement de la carrière

XIV Formation

XV Agents non-titulaires

XVI Un meilleur environnement de travail

XVII Égalité des chances

XVIII Transparence de la politique du personnel

XIX Discipline

XX Règles précises sur le système d'alerte

XXI Rémunérations et pensions

XXII Conséquences financières de la réforme

CHAPITRE V - AUDIT, gestion et contrôle financiers

XXIII Définition des responsabilités des ordonnateurs et des gestionnaires

XXIV Création d'un service central d'audit interne

XXV Création d'un service financier central

XXVI Gestion et contrôle financiers au sein des directions générales

XXVII La phase transitoire

XXVIII Protection des intérêts financiers de la Communauté

chapitre ii - une culture fondée sur le service

i - normes régissant le COMPORTEMENT DANS LA VIE PUBLIQUE

1. OBJECTIF

Encourager les fonctionnaires à adopter un comportement répondant à des normes éthiques strictes.

Les normes régissant la vie publique évoluent. La nécessité de disposer d'un code de conduite explicite est renforcée par le fait que le passage d'une culture fondée sur des règles à une culture axée davantage sur les résultats peut laisser subsister un certain nombre de zones d'incertitude pour lesquelles des orientations précises sont requises. Dans le cadre de la réforme administrative en cours, les défis supplémentaires auxquels un code de conduite clair et opérationnel devra répondre sont une décentralisation et une délégation de l'autorité accrues, des formes nouvelles de prestation des services et une meilleure prise en compte des intérêts du public.

Tous ces facteurs augmentent l'importance qu'il convient d'accorder à la notion de responsabilité. Dans ce domaine, l'objectif est de fournir un cadre général pour aider les fonctionnaires face aux aspects éthiques plus complexes que revêtent les formes nouvelles de prestation des services au public ainsi que la nouvelle politique de gestion, et pour éviter la corruption.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Au second semestre 1999, la Commission a adopté un code de conduite des commissaires ainsi qu'un code de conduite régissant les relations entre les commissaires et leurs services.

3. ACTIONS À METTRE EN oeUVRE

Action 1 Comité des normes régissant la vie publique

La Commission proposera la création d'un tel comité dans le cadre d'un accord interinstitutionnel. Il aura pour rôle de superviser le code de conduite applicable à l'ensemble des institutions européennes, de suivre la mise en oeuvre des codes de conduite spécifiques de chaque institution et d'émettre des avis en matière d'éthique et de normes de conduite dans les institutions européennes.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 1: SG, DG ADMIN

5. CALENDRIER

Action 1: juin 2000 - proposition de la Commission; décembre 2000 - date limite de l'accord interinstitutionnel

chapitre ii - une culture fondée sur le service

II - Code de bonne conduite administrative

1. OBJECTIF

Fournir aux fonctionnaires des lignes directrices en matière de relations avec le public pour répondre à la demande exprimée par le médiateur en juin 1999 d'un code de conduite dans ce domaine.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

La préparation d'un code de conduite du personnel de la Commission européenne a débuté à l'automne 1997. En avril 1998, un premier projet a été soumis au personnel sur l'intranet de la Commission.

3. ACTIONS À METTRE EN oeUVRE

Action 2: Code de bonne conduite administrative

Ce code s'applique au personnel couvert par le Statut ou le régime applicable aux autres agents des Communautés européennes. Il établit des lignes directrices pour une bonne conduite administrative dans les relations avec le public.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 2: SG, Service juridique

5. CALENDRIER

Action 2: 12 janvier 2000

chapitre ii - une culture fondée sur le service

iii - accès du public aux documents des institutions communautaires

1. OBJECTIF

Rendre effectif le droit d'accès des citoyens et résidents de l'Union européenne aux documents des trois institutions. Ce droit est énoncé à l'article 255 du traité d'Amsterdam.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Code de conduite concernant l'accès du public aux documents de la Commission et du Conseil conformément à la déclaration n° 17 annexée au traité de Maastricht. Adopté le 6.12.1993. Le Parlement européen a adopté un code de conduite quasiment identique le 25.9.1999.

3. ACTIONS À METTRE EN oeUVRE

Action 3: Proposition de règlement relatif à l'accès du public aux documents du Parlement européen, du Conseil et de la Commission

La proposition de règlement s'applique aux documents entrants ainsi qu'aux documents produits par les trois institutions, et garantira la bonne pratique en matière de transparence.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 3: SG, Service juridique

5. CALENDRIER

Action 3: Adoption par la Commission: fin janvier 2000. Conformément à l'article 255.2 du traité d'Amsterdam, ledit règlement devra être adopté par le Conseil suivant la procédure de codécision avant le 1.5.2001.

CHAPITRE II : UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

IV. UTILISATION DE LA TECHNOLOGIE WEB

1. Objectifs

En 1995, le site Europa a été créé en tant que site internet unique de la Commission européenne. Celle-ci l'utilise pour diffuser des informations et communiquer avec les citoyens d'Europe.

Europa a connu une expansion spectaculaire et les données récentes attestent un taux de consultation impressionnant: cent millions de visiteurs ont été enregistrés en novembre 1999. Europa est devenu le premier site mondial d'information sur l'UE. Europa Plus, le site intranet de la Commission, est également largement consulté par les fonctionnaires de la Commission et des autres institutions de l'UE.

L'utilisation d'internet devrait s'intensifier encore considérablement au cours des prochaines années. Simultanément, l'élaboration et la diffusion de nouvelles technologies devraient avoir des répercussions majeures sur cette utilisation.

La technologie Web est l'instrument le plus efficace et le moins coûteux pour communiquer avec les citoyens et toutes les parties intéressées. C'est pourquoi, en tant que principal moyen de communication directe entre la Commission et les citoyens, l'utilisation d'internet et des technologies de communication qui lui sont associées continuera d'être développée. Un élément décisif de ce processus sera l'attribution d'un niveau de ressources adapté. Jusqu'à présent, la Commission a mis en place et géré sa communication Web avec un minimum de ressources humaines et financières. Or, pour être à même de mener à bien cette évolution, la Commission devra rapidement définir une stratégie lui permettant de répondre d'une manière adaptée - tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif - aux mutations technologiques et à l'accroissement de la demande.

2. actions à mettre en oeuvre

Action 4: Choix technologiques

Il importe que la Commission suive en permanence les développements technologiques pour être en mesure d'opérer des choix avisés et de se placer à l'avant-garde en matière d'outils de communication, Web et autres.

Action 5: Répondre aux besoins des utilisateurs

Pour apprécier correctement le niveau d'équipement des usagers, leurs besoins et leurs observations, la Commission doit disposer d'un retour d'informations régulier de leur part. Les données collectées lui permettront d'orienter ses efforts dans le sens escompté par les usagers (multilinguisme, possibilité d'accès pour les personnes handicapées, présentation de l'information, système de réponse rapide, etc.).

Action 6: Structures de décision

La Commission doit adopter des mécanismes clairs et simples lui permettant d'adopter des décisions coordonnées d'ordre technique dans des délais appropriés.

3. Service(s) chef(s) de file

Action 4: ADMIN, avec l'appui d'INFSO et de PRESS

Action 5: DG ADMIN, avec l'appui d'OPOCE, d'INFSO et de PRESS

Action 6: DG ADMIN, avec l'appui d'OPOCE, d'INFSO et de PRESS

4. Calendrier

Action 4: juillet 2000

Action 5: décembre 2000

Action 6: décembre 2000

CHAPITRE II : UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

V. CODE DE CONDUITE APPLICABLE AUX RELATIONS AVEC LE PARLEMENT EUROPÉEN - ACCORD-CADRE

1. objectif

Négocier un nouvel accord cadre prévoyant une codification claire des relations entre la nouvelle Commission et le Parlement.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Un code de conduite convenu entre l'ancienne Commission et le Parlement en 1995 est actuellement en vigueur.

3. ACTIONS À METTRE EN oeUVRE

Négocier un nouvel accord cadre conforme à la résolution du Parlement du 15 septembre 1995.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

SG et SJ.

5. CALENDRIER

Le début des négociations est imminent.

CHAPITRE II : UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

VI. RACCOURCISSEMENT DES DÉLAIS DE PAIEMENT

1. OBJECTIF

Prendre des mesures en vue de réduire les délais de paiement, pour faire en sorte que les sommes dues par la Commission soient acquittées rapidement, conformément aux bonnes pratiques, et que le retard accumulé soit résorbé.

2. ACTIONS À METTRE EN oeUVRE

Action 7 : La proposition de révision en profondeur du système de gestion financière rationaliserait de manière significative les procédures et permettrait de réduire les délais de paiement. Les actions entreprises sont exposées au chapitre V du présent plan d'action. Il est prévu que la suppression du visa ex ante permettra un gain de temps appréciable.

3. SERVICES CHEFS DE FILE

Voir chapitre V.

4. CALENDRIER

Voir chapitre V.

CHAPITRE III : DÉFINITION DES PRIORITÉS, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICACE DES RESSOURCES

VII - Gestion par activitÉS

1. Objectif

La «gestion fondée par activités» ou gestion par activités («Activity Based Management» - ABM) est la notion qui recouvre l'ensemble des nouvelles méthodes de programmation, d'établissement du budget, de gestion et d'élaboration des rapports adoptées par la Commission. Elle englobe non seulement la fixation des priorités et l'affectation des ressources au niveau de la Commission dans son ensemble, mais aussi les principes généraux de gestion au niveau des services.

À l'avenir, la planification et la programmation devront consister à organiser les ressources permettant de mener des activités correspondant à des objectifs et priorités politiques clairement définis. En d'autres termes, la gestion par activités, qui s'appuie sur la notion de gestion par résultats, vise à: (1) articuler la planification stratégique autour de la programmation opérationnelle des activités ainsi que du suivi et de l'évaluation de leur mise en oeuvre; (2) améliorer la sensibilisation aux coûts par des décisions globales sur les priorités, les objectifs, les activités et l'affectation des ressources humaines, administratives et financières; (3) développer la gestion des performances en mettant l'accent sur les résultats plutôt que sur le contrôle des moyens mis en oeuvre.

La gestion par activités est un système intégré de planification stratégique et de programmation, d'inspiration politique, comprenant cinq ensembles de tâches cohérents: planification stratégique et établissement du budget, programmation opérationnelle et gestion, suivi et rapports, évaluation, audit interne.

a) Planification stratégique et établissement du budget

La planification stratégique revêtira la forme de priorités quinquennales de la Commission (réexaminées chaque année) et d'une stratégie politique annuelle comprenant des objectifs politiques, les activités stratégiques conçues pour atteindre les objectifs fixés pour chaque politique ainsi que les ressources humaines, administratives et financières correspondantes affectées selon un processus d'établissement du budget sur la base des activités. Les priorités politiques et les orientations budgétaires fourniront la base de l'établissement de l'avant-projet de budget et de la décision de la Commission sur l'affectation des ressources humaines.

b) Programmation opérationnelle et gestion

La stratégie politique annuelle sera traduite par les DG en objectifs spécifiques (lettres de mission), en activités opérationnelles (programmes de travail annuels) et en ressources humaines, financières et administratives affectées à ces activités. Le programme de travail de la Commission portera sur les principales décisions opérationnelles à prendre par le collège pour l'exécution de la stratégie politique annuelle.

La programmation des activités opérationnelles doit être fondée sur les principes d'efficacité, d'efficience et d'économie. Cela comprend une évaluation des résultats attendus, des objectifs clairs, une procédure de gestion, des indicateurs de progression, l'affectation des ressources humaines, administratives et financières, des règles de gestion financière et des dispositions renforcées en matière de suivi et d'évaluation ex post.

c) Suivi et rapports

Chaque DG concevra un système de suivi assurant la collecte régulière d'informations sur les résultats et sur l'utilisation des moyens mis en oeuvre. Ces informations, qui guideront toute action corrective nécessaire au cours de la mise en oeuvre ainsi que les ajustements de la programmation, sont une condition préalable à une bonne évaluation. Elles seront rassemblées dans un rapport d'activité annuel établi par chaque DG pour alimenter la planification stratégique et la programmation opérationnelle des exercices suivants.

Un instrument informatique (voir action 3 infra) permettra de stocker et traiter l'information relative au suivi et d'établir les rapports annuels. Chaque DG mettra au point les modalités d'application du suivi et d'établissement des rapports sur la base d'orientations communes fixant notamment le contenu minimum des rapports annuels.

d) Évaluation

L'évaluation (ex ante et ex post) des politiques et programmes/projets, qui doit devenir systématique dans les DG opérationnelles, concernera l'efficacité des résultats obtenus et leur valeur ajoutée, ainsi que l'économie et l'efficience des ressources humaines, administratives et financières utilisées. Les DG devront démontrer comment les résultats de l'évaluation sont intégrés dans leurs propositions. Il faut qu'elles organisent l'évaluation en fonction des besoins de la planification stratégique et de la programmation opérationnelle et qu'elles introduisent les résultats dans les phases de planification subséquentes. Les services chargés de l'évaluation devront être dotés de ressources humaines et financières supplémentaires et des compétences appropriées.

S'il est vrai que la responsabilité principale de l'évaluation doit continuer d'incomber aux DG, les services horizontaux pourront aussi engager des évaluations de portée stratégique. De telles initiatives seront incluses dans le programme d'évaluation de la Commission.

e) Audit interne

Par ses évaluations des systèmes de gestion des services de la Commission, effectuées en toute indépendance, le nouveau service d'audit interne peut avoir un rôle de consolidation de la gestion par activités et contribuer à sa bonne exécution. Il pourra aussi avoir pour mission de faire rapport au service de suivi de l'audit sur l'évolution des pratiques de gestion par activités et sur la qualité de l'information fournie dans les rapports annuels.

2. Actions menées récemment

Depuis septembre 1999, la Commission a pris des décisions importantes afin d'améliorer la planification stratégique et la coordination et d'adapter la structure des services aux besoins nouveaux. Cela comporte:

_ l'établissement de priorités quinquennales de politique générale;

_ un débat d'orientation annuel de la Commission sur les priorités et objectifs politiques;

_ une affectation des ressources conforme aux priorités et objectifs convenus, effectuée sur la base d'une évaluation exacte, transparente et objective des contraintes organisationnelles;

_ l'introduction progressive d'un budget établi sur la base des activités, comportant des mesures garantissant que:

- que l'établissement du budget et la gestion financière interviennent de manière intégrée, sur la base d'activités étroitement liées aux priorités et objectifs de la Commission;

- que ces décisions soient étayées par des systèmes de suivi, d'évaluation et d'audit fiables;

_ l'expérimentation et, en 2003, l'introduction dans toute la Commission d'un outil informatisé fondé sur le système de gestion intégrée des ressources.

Il y a lieu de consolider les principes d'évaluation généraux arrêtés dans le contexte de SEM 2000 et de les affiner afin qu'ils coïncident parfaitement avec la gestion par activités.

3. Actions à mettre en oeuvre

Action 8 Un nouveau cycle de planification stratégique et de programmation (voir figure 1 et le texte correspondant de la page 6 du document de consultation)

Action 9 Création d'une fonction de planification stratégique et de programmation

La nécessité d'articuler la planification stratégique et la programmation opérationnelle des activités, d'intégrer les décisions en fonction des priorités, des objectifs politiques, des activités et de l'affectation des ressources, et de mettre l'accent sur la gestion par objectifs et par résultats justifie la création d'une nouvelle fonction centrale qui prépare de façon rigoureuse le débat sur la stratégie politique annuelle, en assure l'application cohérente et favorise une gestion performante.

Cette fonction, appelée Planification stratégique et programmation, sera créée au secrétariat général. Son rôle sera double:

a) Assister le collège dans la préparation des décisions sur les priorités et l'affectation des ressources:

_ En lançant la circulaire de politique annuelle, à l'initiative du président et après débat de la Commission, et en établissant la stratégie de politique annuelle de la Commission et le programme de travail en étroite coopération avec la DG Budget et d'autres directions générales. La fonction de planification stratégique et de programmation synthétisera les informations disponibles, y compris les évaluations ex ante et ex post des politiques et les implications en terme de ressources humaines et financières, et facilitera une discussion globale entre les institutions sur les politiques et les implications budgétaires. Ce travail sera présenté sous un format commun afin d'aider le collège à fixer les priorités politiques et les orientations correspondantes relatives à l'affectation des ressources, tout en laissant à la DG Budget le soin d'établir l'avant-projet de budget et d'affecter concrètement les ressources;

_ en évaluant la cohérence des propositions opérationnelles faites en application du programme de travail;

_ en aidant la Commission à établir un programme d'évaluation cohérent, tenant compte des priorités de la planification stratégique et du calendrier;

_ en surveillant la pertinence des structures administratives et l'adéquation des moyens en personnel.

b) Promouvoir une gestion performante en assurant des normes coordonnées et la diffusion de bonnes pratiques en ce qui concerne le processus de planification et de programmation, l'intégration des systèmes d'information (voir action 4), synthétiser les résultats des évaluations ex ante et ex post effectuées par d'autres services et structures administratives.

Le SG, la TFRA et la DG Budget définiront la structure interne de ce service et feront en sorte que la fonction de planification stratégique et de programmation soit mise en place en juillet 2000 et dotée des ressources humaines, administratives et financières appropriées pour accomplir les tâches susmentionnées.

La division des tâches entre la fonction de planification stratégique et de programmation, la DG Budget et le service d'audit interne en ce qui concerne la fixation de normes et l'assistance sur les différents aspects de la gestion par activités, et en particulier sur le suivi, l'établissement des rapports et l'évaluation, sera définie par la même occasion.

Action 10 Mise au point, pour soutenir la gestion par activités, d'un outil informatisé fondé sur les activités

Le succès de l'introduction de la gestion par activités dépendra fondamentalement de la mise au point d'un outil informatique de stockage et de transmission des informations en matière de gestion aux niveaux stratégique et opérationnel. Un prototype a été créé sous le nom de «système de gestion intégrée des ressources». La portée de cet instrument doit maintenant être adaptée pour en faire le vecteur principal de l'information relative à la gestion par activités. Il faudra faire en sorte que le développement du système de gestion intégrée des ressources intègre les systèmes d'information relatifs aux ressources budgétaires, financières et humaines, sans oublier les besoins des nouvelles entités organisationnelles prévues par la réforme (fonction de planification stratégique et de programmation, service d'audit interne, service financier central) et réponde souplement aux besoins généraux harmonisés de la Commission, de manière à éviter la prolifération de systèmes non reliés. La méthodologie de la gestion par activités sera intégrée dans le système de gestion intégrée des ressources.

Le groupe de travail gestion par activités et la TFRA lanceront cette action pendant la phase de création de la fonction de planification stratégique et de programmation.

Action 11 Promouvoir la diffusion de la pratique et de l'apprentissage de la gestion par activités

L'introduction de la gestion par activités ne consiste pas seulement à mettre en place un outil de planification; elle implique un profond changement culturel des pratiques de gestion, un engagement fort et soutenu au plus haut niveau, un processus continu d'apprentissage et une réelle appropriation par les utilisateurs. Sa mise en oeuvre est liée aux actions proposées au chapitre suivant sur les «méthodes de travail plus efficaces». C'est pourquoi il est nécessaire:

_ de provoquer une prise de conscience et de mettre en place un programme de formation sur la gestion par activités,

_ de mettre en oeuvre des exercices pilotes dans plusieurs DG (concomitamment avec la diffusion de l'instrument système de gestion intégrée des ressources).

Pendant la phase de mise en place de la fonction de planification stratégique et de programmation, le groupe de travail sur la gestion par activités supervisera cette action. La diffusion de la gestion par activités (et du système de gestion intégrée des ressources) sera l'une des activités et responsabilités principales de la fonction de planification stratégique et de programmation et des services de planification correspondants des DG.

Action 12 Renforcement du système d'évaluation

Sur la base de l'approche décrite au point 1 supra, la Commission décidera comment renforcer les instruments et structures d'évaluation à sa disposition.

4. Service(s) chef(s) de file

Action 8: groupe gestion par activités (ABM), SG, DG Budget, TFRA

Action 9: groupe gestion par activités , SG, DG Budget, TFRA

Action 10: groupe gestion par activités, DG Markt

Action 11: groupe gestion par activités, DI, SG

Action 12: DG Budget, SG, groupe gestion par activités

5. Calendrier

Action 8: Octobre 2000 - adoption d'orientations pour les services opérationnels; novembre 2000 - 1ère circulaire de planification stratégique et de programmation; janvier 2001 - premier rapport d'activité annuel par DG.

Action 9: Mars 2000 - décision de la Commission sur la définition de la structure organisationnelle et des ressources de la fonction de planification stratégique et de programmation

Juillet 2000 - décision de la Commission relative à la création de la fonction de planification stratégique et de programmation.

Action 10: Février-septembre 2000 - mise au point de l'instrument système de gestion intégrée des ressources conformément au cahier des charges de la gestion par activités.

Action 11: Avril 2000 - définition et lancement du programme de formation en gestion par activités et des actions de gestion par activités pilotes.

Action 12: Mai 2000 - décision de la Commission sur le renforcement du système d'évaluation

CHAPITRE III : DÉFINITION DES PRIORITÉS, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICACE DES RESSOURCES

VIII - UTILISATION PLUS EFFICACE DES RESSOURCES INTERNES ET EXTERNES

1. objectif

Les services de la Commission ont des activités multiples. La Commission avait à l'origine pour vocation d'initier et de faciliter des mesures propres à promouvoir l'intégration européenne, en mettant fortement l'accent sur l'aspect réglementaire. Au fil du temps elle a dû se concentrer de plus en plus sur la tâche nouvelle qui lui incombait, à savoir la gestion de budgets importants et de programmes opérationnels. Il est clair que la Commission continuera à l'avenir d'être active dans ces trois domaines, dont il sera essentiel de définir les degrés de priorité respectifs pour déterminer les moyens nécessaires, les structures organisationnelles et les exigences relatives à la gestion.

Les activités essentielles [1] sont celles que la Commission exerce en vertu du rôle et des pouvoirs que lui confère le traité et sont donc au coeur de sa mission. Elles comprennent des activités politiquement sensibles telle que la gestion des crises ; les activités dans lesquelles la Commission exerce son pouvoir discrétionnaire en élaborant, par exemple, de nouvelles propositions législatives ainsi que les activités dans le cadre desquelles la Commission exerce sa fonction d'autorité publique, notamment lorsqu'elle assure l'application des règles de concurrence. Par conséquent, les activités essentielles comportent l'exercice du droit d'initiative ; des activités de mise en oeuvre et d'exécution ; des activités législatives portant sur l'application de l'acquis communautaire et des activités de représentation et de négociation. Ce sont là des missions que la Commission effectue pour la réalisation des objectifs de l'Union, missions qui, de ce fait, peuvent changer au fur et à mesure que l'Union évolue.

[1] Les activités sont définies à l'issue d'une analyse des objectifs stratégiques de la Commission ayant été fixés par des décisions politiques : les traités; le Conseil/le Parlement; les Commissaires; le directeur général; (a contrario, les activités ne peuvent être supprimées que par une décision politique prise au même niveau). Une tâche désigne tout travail à effectuer dans le cadre d'une activité. La liste DECODE comprend la gestion, la coordination, l'élaboration des politiques et la méthodologie, la représentation et la négociation, les relations avec les autres institutions, la conception et le suivi de la législation, le traitement des cas, la gestion et l'exécution des programmes/projets, la gestion financière et budgétaire, les statistiques et l'analyse économique, les contrôles sur place, l'évaluation, l'informatique, l'information et la communication, la gestion du personnel, le soutien administratif et logistique, le volet linguistique. Voir le Vademecum DECODE.

Voici à cet égard ce que l'on peut dire à titre indicatif général :

- Il convient que la Commission se concentre sur l'exercice du droit d'initiative pour contribuer à l'établissement d'une Union sans cesse plus étroite entre les peuples de l'Europe, notamment en matière de politiques communes, de telle sorte que l'acquis communautaire soit convenablement mis en oeuvre et que les dispositions requises puissent être prises à tout moment, le cas échéant. De ce domaine d'action relève également le rôle que doit jouer la Commission dans la Communauté en tant qu'autorité participant à l'élaboration de la législation, chargée de la concurrence et mandatée pour prendre part aux négociations internationales.

- Pour l'exécution des mesures impliquant des dépenses budgétaires - notamment la mise en oeuvre des programmes et des actions -, il faut décider si l'institution doit opérer elle-même, sous-traiter ou combiner les deux formules. Les principes qui doivent sous-tendre ce choix sont ceux du rapport coût-efficacité et de la transparence, étant toutefois entendu qu'il faut toujours tenir le plus grand compte d'aspects tels que la «présence politique» et les «éléments d'information produits», aspects qui peuvent varier notablement selon l'option retenue.

Une démarche plus rigoureuse quant à la fixation des priorités, orientation qui est au coeur du processus de réforme, est de nature à faciliter une identification plus précise des tâches principales de la Commission et à permettre à celle-ci de déterminer dans un contexte plus large pourquoi et comment elle peut ou doit externaliser certaines activités. La Commission devrait refuser de se charger de toute activité non essentielle dont elle estime ne pas pouvoir s'acquitter avec une marge de risque acceptable, indépendamment du fait que l'activité soit conduite dans l'institution ou à l'extérieur. Comme l'affirme le Livre blanc, la réalisation des activités essentielles sera réservée aux services de la Commission.

2. Actions menées récemment

Guide des Offices d'assistance technique (juillet 1999)

Décision prise par la Commission sur des orientations générales pour une politique d'externalisation (décembre 1999).

3. Actions à mettre en oeuvre

Action 13 : Publication d'une proposition de cadre réglementaire

Une communication proposera un cadre réglementaire, une liste des activités susceptibles d'être externalisées, un calendrier pour l'expérimentation de nouvelles formules d'ici à 2001 et une première évaluation des conséquences sur le plan des ressources humaines. Cette communication fera le point sur l'expérience qui aura été acquise en ce qui concerne différents types d'externalisation. Elle prendra notamment en considération une étude lancée par le directeur général de la DG ADMIN et portant sur le rôle futur de ladite DG, y compris sous l'angle des tâches qui, le cas échéant, pourraient être externalisées. Dans le contexte de l'externalisation sera enfin traitée la question de la transparence (qui peut se résumer en trois questions: à qui - Par qui - Pour quoi -

Aux fins de l'élaboration de sa politique d'externalisation, la Commission commencera par établir une classification des principales formes de délégation/externalisation et des activités ou tâches qui peuvent - ou qui ne peuvent pas - être externalisées.

Une première distinction sommaire peut être faite entre délégation et externalisation :

Comme son nom l'indique, la délégation peut être définie comme consistant à déléguer des responsabilités à des organismes relevant du secteur public et pouvant soit faire partie des structures administratives de la Communauté (y compris, par exemple, les agences existantes ou les nouveaux organes d'exécution proposés par le PE et par le comité des experts indépendants), soit être de caractère national ou transnational et agir en tant qu'«intermédiaires» pour l'exécution de certaines politiques communautaires. Les activités ou tâches que l'on pourrait déléguer à ces organismes vont bien au-delà de celles qui pourraient l'être à des organismes du secteur privé.

Par externalisation, il faudrait entendre stricto sensu le fait de déléguer à des entités du secteur privé, toujours dans le cadre d'une relation contractuelle. Il s'agit le plus souvent en l'occurrence de tâches accessoires (par exemple gardiennage).

La politique d'«externalisation» à élaborer par la Commission couvrira à la fois la délégation et l'externalisation. Quant à la possibilité de recourir à des moyens externes pour gérer et pour mettre en oeuvre des programmes d'assistance technique dans le domaine de la politique extérieure, elle est actuellement examinée par le groupe d'étude travaillant à l'intention des commissaires compétents en matière de relations extérieures.

Les activités de service public comprennent des activités principales et des activités accessoires. La faculté d'exercer un certain discernement (en ce qui concerne les modalités d'accomplissement d'une tâche ou l'opportunité d'exécuter ou non cette tâche), voilà ce qui distingue des autres les activités de service public. À cet égard les activités accessoires sont celles qui n'ont pas nécessairement à être effectuées au niveau de l'UE, mais qui, si tel est le cas, doivent l'être par la Commission. Cela n'exclut pas un certain degré d'externalisation, pourvu que la solution retenue permette à la Commission de conserver un niveau de contrôle approprié. Plutôt que d'opter pour l'externalisation, il est ainsi possible, par exemple, de faire exécuter certaines tâches accessoires sur site par du personnel contractuel.

La classification adoptée pour l'externalisation prévoit trois catégories:

_ Activités accessoires pouvant être exercées de manière plus souple et plus efficace avec un certain degré d'indépendance par rapport aux services de la Commission proprement dits: en l'espèce il s'agit souvent d'activités techniques qui ont été confiées à des agences comme l'Agence européenne d'évaluation des médicaments. À noter toutefois, dans le cas des autres agences de type traditionnel (telle la future Agence de l'alimentation) ou des nouveaux organismes d'exécution, il est envisageable de déléguer des responsabilités pouvant déborder très largement du domaine purement technique.

_ Activités ou tâches accessoires pouvant être décentralisées pour être confiées à des organismes publics non communautaires agissant comme intermédiaires: il s'agit là de domaines dans lesquelles la réalisation d'objectifs clairement définis est assurée en partenariat avec des organismes publics, qu'ils soient nationaux ou transnationaux. C'est déjà ainsi que les choses se passent, par exemple, en ce qui concerne les Fonds structurels et certains programmes relatifs à la politique intracommunautaire ou à l'aide extérieure.

_ Activités accessoires, mais aussi (éventuellement) tâches spécifiques liées à des activités essentielles qui peuvent être en tout ou partie sous-traitées à l'extérieur: l'exemple typique à cet égard est celui des tâches auxiliaires qui peuvent être clairement définies et dont le rendement est aisément mesurable. Cette catégorie couvre des tâches exigeant un savoir-faire spécifique dont il n'est pas facile de disposer à la Commission (par exemple pour des évaluations), ainsi que des tâches qu'il est plus efficace d'externaliser, comme le gardiennage.

Le choix de l'externalisation doit être motivé en tout premier lieu par le gain qu'il permet en termes d'efficacité, dans la fourniture des services ou des biens concernés. Parmi les autres éléments à prendre en considération, il faut citer le respect des règles fixées par l'autorité législative et budgétaire ainsi que la nécessité de conserver au sein de l'institution un niveau de savoir-faire approprié, d'éviter que la délégation d'activités ou de tâches ne réduise la liberté d'action de la Commission et, le cas échéant, de tenir dûment compte de principes fondamentaux tels que l'objectivité, l'impartialité et la proportionnalité. Naturellement, dans toute analyse de l'externalisation sous l'angle du rapport coût-efficacité, il faudra tenir compte des coûts d'opportunité et des coûts indirects afférents aux moyens mobilisés par la Commission au titre de la préparation technique, du soutien logistique et de la supervision. Il faut élaborer des orientations claires à l'intention des organismes chargés des activités externalisées.

Dans le sillage de la décision déjà prise par la Commission sur les orientations relatives à la politique d'externalisation, les travaux se poursuivront - par l'intermédiaire du groupe de planification et de coordination de l'externalisation - pour affiner la typologie et en particulier pour étudier les dispositions pratiques et juridiques requises pour mettre en place le nouveau type d'organe d'exécution dont il a été question précédemment.

4. service(s) chef(s) de file

Groupe de planification et de coordination de l'externalisation, incluant les services horizontaux pertinents (en particulier la DG Budget, la DG ADMIN et la DG Contrôle financier) et les services disposant d'une expérience en matière d'externalisation. Les travaux de ce groupe seront coordonnés avec ceux du groupe de planification et de coordination des ressources humaines pour autant que ce dernier traite le problème du personnel non permanent (cf. fiche IV.3).

5. calendrier

Avril 2000: définition du cadre réglementaire, de la structure et du mandat des différents instruments de l'externalisation, y compris la possibilité de créer une nouvelle catégorie d'organismes de la Commission ou de la Communauté en vue de la mise en oeuvre des programmes et actions communautaires.

Septembre 2000: adoption de la communication par la Commission.

chapitre III - définition des priorités, affectation et utilisation plus efficace des ressources

ix - décentralisation de la gestion interne

1. OBJECTIF

La décentralisation de la gestion en tant que source d'avantages tant en ce qui concerne les économies qu'elle permet que la responsabilisation des services qu'elle entraîne est un principe désormais acquis. En particulier, les services d'appui ne devraient être centralisés que lorsqu'il peut être démontré qu'ils apportent une valeur ajoutée. Toutefois, la décentralisation des activités liées à la gestion doit se fonder sur une analyse appropriée des coûts et des avantages.

Il convient d'analyser plus précisément l'incidence et l'efficacité de la décentralisation. Toute nouvelle amélioration dans ce domaine doit être conçue, planifiée et suivie avec prudence. Il peut être nécessaire de réexaminer les situations existantes sur la base de leurs coûts et de leurs avantages. Les domaines ci-après devraient être considérés comme prioritaires afin de déterminer s'ils se prêtent à une décentralisation plus poussée:

- gestion des ressources humaines, - TCI et soutien logistique, - gestion financière et budgétaire.

2. ACTIONS À METTRE EN oeUVRE

Action 14 Examiner les possibilités de nouvelles décentralisations

Il y a lieu de procéder rapidement à une étude détaillée dans les domaines susvisés afin d'examiner quels services, parmi ceux fournis par les DG horizontales, devraient rester centralisés.

Cette étude devrait se fonder sur une analyse objective des coûts et avantages.

S'il s'avérait qu'une tâche doive être décentralisée, il importerait d'établir clairement quels en seraient les coûts et les avantages escomptés (y compris la responsabilisation accrue des services) au niveau de la Commission. Le rôle des services horizontaux devra être clairement défini. D'une façon générale, en cas de décentralisation, les services horizontaux devront rester responsables de l'élaboration des vade-mecum, des lignes directrices, des help-desks, des installations, etc.

Lorsque la recommandation formulée sera de maintenir une structure centrale, il importera d'évaluer la quantité de ressources nécessaires pour fournir un service approprié.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 14: L'IGS/Service d'audit dirigera l'analyse. La DG ADMIN dirigera la réalisation avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. CALENDRIER

Action 14: octobre 2000: remise de l'analyse.

février 2000:décisions concernant les nouvelles décentralisations.

CHAPITRE III - DÉFINITION DES PRIORITÉS, ATTRIBUTION ET UTILISATION EFFICACE DES RESSOURCES

X - STRUCTURES ADMINISTRATIVES

1. OBJECTIF

Dans le passé, les organigrammes des services ont manqué de cohérence faute de précision suffisante des lignes directrices applicables en la matière. Une prolifération injustifiée de conseillers sans tâches clairement définies et un manque d'unités dans différents services pour des tâches horizontales, comme la gestion des ressources humaines ou le contrôle financier, étaient des signes manifestes de cette absence de cohérence. Une action visant à assurer des organigrammes cohérents et l'attribution de tâches précises à chaque fonctionnaire doit être entreprise.

2. ACTIONS A METTRE EN oeUVRE

Action 15: Établissement des organigrammes sur la base de lignes directrices claires

De nouvelles lignes directrices fourniront des indications générales concernant la confection des organigrammes. Celles-ci incluront également des règles spéciales applicables aux éléments de chaque service qui ont besoin d'être uniformisés pour des raisons spéciales de fonctionnement ou en vue de créer des réseaux interservices.

Action 16: Assignation de tâches précises à chaque fonctionnaire

Un profil de poste devrait être établi pour chaque fonctionnaire. Les tâches assignées aux personnes devraient être clairement liées aux responsabilités du service et à l'unité organisationnelle auxquelles elles sont rattachées.

Les conseillers sans tâches clairement définies ont déjà été éliminés des organigrammes au moment de l'entrée en fonction de la nouvelle Commission. Ces conseillers ont maintenant besoin de trouver de nouveaux postes aux tâches clairement définies ou d'exercer des fonctions de gestionnaire. Les conseillers qui ne peuvent pas trouver de tels postes devront être réintégrés dans les unités suivant des procédures transparentes.

Action 17: Audit des arrangements de nature organisationnelle au sein des services

Tout arrangement organisationnel, y compris la mise en place de structures prévues dans les organigrammes et l'assignation des tâches aux différents fonctionnaires fera l'objet d'audits effectués par le service d'audit nouvellement créé.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Actions 15 et 16: DG ADMIN avec l'appui du SG

Action 17: Service Audit

4. CALENDRIER

Action 15: mai 2000

Action 16: juillet 2000

Action 17: mai 2000

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XI - EFFICACITÉ DE LA GESTION

1. Objectif

Le problème de la gestion à la Commission a été examiné de manière critique dans les rapports du Comité d'experts indépendants, ainsi que dans le rapport Williamson. La nécessité urgente d'améliorer et de promouvoir une culture de la responsabilité, en particulier au niveau de la gestion, a également été soulignée. Il importe de prendre à plusieurs niveaux des mesures visant à établir une définition claire des compétences et des responsabilités, des procédures de sélection transparentes et fiables permettant de recruter des personnes hautement qualifiées dont les profils de compétences correspondent aux qualifications requises, une évaluation continue de l'efficacité à tous les niveaux de l'encadrement, ainsi que de programmes de formation solides pour les fonctionnaires d'encadrement et les fonctionnaires d'encadrement potentiels. L'objectif général est de créer une culture de la gestion et de la responsabilité plutôt que de la simple administration.

2. Actions menées récemment

Action 18: Amélioration de la sélection des hauts fonctionnaires

La Commission a déjà commencé à accorder plus de poids au critère de l'aptitude à la gestion (en plus des connaissances et compétences utiles pour le poste en question) dans ses méthodes de sélection/nomination.

En premier lieu, elle a établi, dans sa décision du 18 septembre 1999, des méthodes et des critères précis à appliquer en ce qui concerne les nominations aux grades A1 (directeur général) et A2 (directeur). Parmi ces critères figurent une meilleure définition du rôle du comité consultatif des nominations, des critères d'évaluation précis et transparents pour les nominations aux postes de haut niveau et des entretiens approfondis avec les candidats présélectionnés. En outre, le comité consultatif des nominations exigera une expérience externe spécifique du domaine concerné par le poste à pourvoir ou en matière de recrutement.

En second lieu, dans sa décision du 8 décembre 1999, la Commission a adopté des lignes directrices concernant les nominations en fonction du mérite aux postes A1 et A2 et définissant les moyens de prendre en compte l'égalité des chances et l'équilibre géographique.

3. Actions à mettre en oeuvre

Action 19: Autres améliorations concernant la sélection des hauts fonctionnaires

Dans les deux décisions susmentionnées, la Commission s'est engagée à prendre d'autres mesures visant à améliorer la sélection des fonctionnaires d'encadrement, afin de renforcer notamment le professionnalisme du processus de sélection et de créer un cadre favorable au recrutement, à la promotion et à l'avancement des femmes au sein de l'institution.

Ces décisions comportent notamment:

a) des propositions visant à permettre à l'ensemble du personnel de concilier vie professionnelle et obligations familiales,

b) des propositions permettant de procéder à la sélection avec plus de professionnalisme

c) l'évaluation de la mise en oeuvre des nouvelles règles relatives aux nominations en fonction du mérite. A ce propos, des propositions seront faites en ce qui concerne les méthodes de sélection des chefs d'unités.

Action 20: Assurer une évaluation continue de l'efficacité de la gestion

La Commission assurera également un suivi des décisions susmentionnées en instaurant une évaluation du rendement individuel des fonctionnaires A1 and A2. En outre, les aptitudes à la gestion des fonctionnaires occupant un poste de grade A1 seront jugées en fonction de leur efficacité, au moyen d'audits réguliers des performances des services dont ils sont chargés. Les fonctionnaires A2 seront évalués par leur directeur général. Des règles en matière de mobilité impliquant des mutations périodiques seront instaurées pour les fonctionnaires A2, comme elles l'ont été pour les fonctionnaires A1.

Une période de stage probatoire sera prévue pour toutes les nominations à des postes d'encadrement supérieur ou moyen et le principe de rétrogradation sera instauré pour tous les postes de gestion: cela signifie que les fonctionnaires d'encadrement ne correspondant pas au niveau fixé par la Commission seraient réaffectés à un poste dépourvu de responsabilité en matière de gestion. Les décisions à cet égard seront prises par le directeur général concerné, après consultation du comité consultatif des nominations.

Action 21: Formation à la gestion

Un programme de formation systématique sera institué pour les directeurs à partir du niveau de chef d'unité, seuls étant retenus les chefs d'unité ayant suivi avec succès le cours de gestion préliminaire devenu obligatoire. Une formation préparatoire à la gestion sera prévue pour les fonctionnaires d'encadrement potentiels à partir du grade A6 et un effort spécial sera fait pour veiller à ce que toutes les femmes atteignant le grade A5 aient la possibilité d'y participer. Cette mesure a déjà été instituée.

Il conviendrait d'envisager la création d'un système de formation spécialement destiné au personnel d'encadrement supérieur visant à améliorer les compétences professionnelles. Le bénéfice en serait réservé aux meilleurs et aux plus prometteurs des fonctionnaires d'encadrement moyen.

4. Service(s) chef(s) de file

Actions 18-21: la DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

5. Calendrier

Action 18: Mise en oeuvre.

Action 19: Juillet 2000: stratégie visant à permettre au personnel de concilier vie professionnelle et obligations familiales (faisant partie de la communication sur la politique sociale),

Octobre 2000: propositions visant à améliorer le fonctionnement du comité consultatif des nominations,

Mi-2002: évaluation de l'application des nouvelles règles relatives aux nominations fondées sur le mérite pour les fonctionnaires A1 et A2.

Action 20: Octobre 2000: adoption du projet de décision de la Commission sur la gestion.

Octobre 2000: instauration d'évaluations du rendement individuel des fonctionnaires A1 et A2.

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission sur la gestion.

Action 21: Juillet 2000: conclusions de l'examen du système de formation.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XII - POLITIQUE DE RECRUTEMENT

1. Objectifs

La politique de recrutement et les méthodes de sélection ont certes permis à la Commission de recruter des personnes très qualifiées, mais les procédures se sont révélées onéreuses, inefficaces, dépassées et nécessitant une révision complète. La politique de recrutement de la Commission doit être axée sur quatre objectifs essentiels:

- la définition précise des besoins en ressources humaines, tant dans un proche avenir qu'a plus long terme;

- la définition de profils de compétences normalisés, en fonction de l'analyse des tâches;

- la définition et la mise en place de procédures de sélection efficaces et d'un bon rapport coût-efficacité;

- la maîtrise par la Commission du contrôle général des procédures de sélection. Toute décision concernant l'organisation et, notamment la décentralisation, du processus de sélection devra être tenir compte des objectifs susmentionnés, afin d'optimaliser le rendement et le rapport coût-efficacité.

2. Actions à mettre en oeuvre

Mesure 22: Recrutement conforme aux besoins de la Commission

La définition précise des besoins actuels et futurs de la Commission en ressources humaines (fondée sur une meilleure programmation des priorités politiques de la Commission) est un élément essentiel d'un recrutement efficace.

En fonction des priorités politiques prévues, il incombera au directeur général chargé du personnel et de l'administration, conjointement avec les autres directeurs généraux, de définir les besoins en ressources humaines de la Commission et, notamment, les profils professionnels nécessaires, sur la base d'analyses des tâches traduisant ces besoins en définitions claires des qualités et aptitudes nécessaires à l'exercice efficace des fonctions.

Les procédures de sélection seront organisées en fonction des besoins ainsi définis et des profils professionnels requis. A l'avenir, les procédures de recrutement cibleront les candidats susceptibles de correspondre au profil demandé. De nouvelles méthodes de sélection devront être élaborées, afin d'assurer le recrutement des candidats répondant le mieux à ces critères.

Mesure 23: Amélioration de l'efficacité et du rapport coût-efficacité des procédures de sélection

Les procédures de sélection actuelles sont complexes et lentes.

A l'avenir, l'ensemble du recrutement reposera sur l'analyse des tâches à effectuer et sur les compétences. Il convient de réexaminer les épreuves actuelles à chaque stade du processus de sélection, avec l'appui d'experts extérieurs, afin de s'assurer qu'elles évaluent les candidats en fonction des compétences requises.

Il importe également d'étudier les modalités de mise en oeuvre de la nouvelle politique de recrutement. Il va de soi que les méthodes finalement choisies devront assurer un bon rapport coût-efficacité et le respect du principe de responsabilité. La Commission doit conserver, en dernière analyse, la responsabilité du recrutement de son personnel.

Il conviendrait d'étudier la possibilité de réunir les épreuves écrites et orales existantes en un seul processus d'évaluation. Le stade de présélection du recrutement étant le plus onéreux et le plus compliqué à organiser, étant donné les milliers de candidats concernés, l'organisation de ce stade du recrutement doit faire l'objet d'une attention particulière. Le recours à une épreuve à choix multiple, organisée par voie électronique, semble la méthode la plus adéquate. Comme on l'a indiqué précédemment, il est essentiel que la Commission conserve la maîtrise générale du processus de sélection. Il convient d'examiner les possibilités suivantes: améliorer les méthodes existantes, recourir à un contractant externe, déléguer la responsabilité en la matière à des partenaires dans les États membres et recourir à un organisme approprié.

Mesure 24: Assurer l'équilibre géographique

Le statut prévoit que l'organisation du recrutement doit assurer un équilibre géographique le plus large possible entre les nationalités des ressortissants des États membres de l'Union européenne. Cela n'est pas sans conséquences sur la politique de recrutement. Il conviendra d'envisager plusieurs possibilités: améliorer le système existant, organiser le recrutement à tous les grades par langue et fixer le nombre des candidats de chaque nationalité qui seront retenus à l'issue de l'épreuve de présélection et autorisés à participer aux stades ultérieurs de la procédure de recrutement. Il importe de préciser que cette dernière possibilité n'implique aucunement que le recrutement du personnel des institutions communautaires sera organisé en fonction de la nationalité.

Mesure 25: Amélioration du travail des Comités de sélection

Les jurys seront à l'avenir des comités de sélection professionnels, composés d'un noyau de spécialistes extérieurs et de fonctionnaires détachés n'exerçant ces fonctions que pendant une période limitée.

Mesure 26: Procédures de recrutement transparentes et rapides

L'ensemble des informations concernant les procédures de recrutement et l'organisation des concours seront à l'avenir publiées sur Internet. Il devrait notamment être possible de poser sa candidature par Internet, le dossier complet étant transmis à un stade approprié. Le nombre de lauréats pour chaque concours sera proportionné au nombre de postes disponibles. Le recrutement des lauréats aura lieu dans un délai limité (1 ou 2 ans). Les procédures de recrutement seront accélérées dans toute la mesure du possible et le délai de pourvoi des vacances d'emploi sera réduit.

La révision de la politique de recrutement et des procédures de sélection nécessite une décision de la Commission et est également susceptible d'entraîner des modifications du statut (en particulier, de l'Annexe III).

3. Service(s) chef(s) de file

DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. Calendrier

Actions 22-26:Octobre 2000: projet de décision de la Commission sur la politique de recrutement, comportant les propositions concernant les modifications du Statut requises

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission.

Juillet 2001: mise en oeuvre de la nouvelle politique dans la mesure où aucune modification du statut ne s'impose).

Avril 2001: après consultation des OSP, la Commission soumet au Comité interinstitutionnel du Statut les propositions de modification du Statut qui s'imposent.

Décembre 2001: la Commission soumet au Conseil les propositions de modification du Statut qui s'imposent.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XIII : DÉVELOPPEMENT DE LA CARRIÈRE

1. Objectif

La distinction actuelle entre le personnel des catégories A, LA, B, C et D et la distinction entre grades qui en découle sont largement fondées sur la formation et la durée de l'expérience professionnelle atteintes avant l'entrée au service de la fonction publique européenne.

Dans le cadre du service, le mérite n'est pas suffisamment récompensé, surtout en ce qui concerne l'avancement dans le système des carrières. De plus, beaucoup de membres du personnel sont frustrés, parce qu'ils sont exclus de toute possibilité d'avancement, souvent à mi-carrière. Par conséquent, il est nécessaire de revoir l'actuel système des carrières.

Les procédures actuelles de classement des personnes nouvellement embauchées sont complexes, lentes et ne tiennent pas compte des différentes manières dont l'expérience professionnelle et les compétences ont été acquises. Un comité de classement doit examiner chaque dossier tout en étant tenu d'observer des critères de classement extrêmement bureaucratiques. Il faut simplifier et accélérer ces procédures.

Par ailleurs, la politique actuelle s'est révélée défaillante en ce qui concerne les possibilités aussi bien pour les effectifs de développer leur carrière que pour la Commission d'utiliser au mieux ses ressources en personnel à long terme. Il n'y a pratiquement pas d'orientation de carrière et les tentatives de réformer le système de notation du personnel ont largement échoué. La période de stage actuelle est insuffisante pour déceler les cas d'inadaptation aux tâches. Il n'y a pas de système d'alerte rapide ni de procédures spécifiques permettant de faire face de manière satisfaisante aux cas d'incompétence.

Par conséquent, il est nécessaire de mettre au point une nouvelle politique en matière de ressources humaines ayant pour but d'utiliser le personnel au mieux de ses possibilités et de promouvoir sa satisfaction professionnelle en lui proposant un développement approprié de la carrière grâce à la mobilité, à l'orientation et aux promotions fondées sur le mérite en liaison avec des procédures de notation équitables et significatives.

De plus, le futur élargissement de l'Union constituera un défi majeur pour la politique du personnel. Il sera indispensable d'intégrer les fonctionnaires provenant des nouveaux États membres sans que cela n'entraîne d'effet négatif sur le développement de la carrière du personnel existant. La Commission devra élaborer des mesures appropriées, comportant notamment un régime de retraite anticipée.

2. Actions à mettre en oeuvre

Action 27: Création d'un système de carrière linéaire

Le nouveau système sera linéaire, sans catégories. Le recrutement des fonctionnaires coïncidera, aux différents niveaux, avec les besoins de compétences requises, en s'appuyant, s'il y a lieu, sur les qualifications et l'expérience professionnelle. Des responsabilités particulières attachées à une fonction bien déterminée limitée dans le temps seront censées mériter une récompense à durée limitée sous forme d'une rémunération de grade plus élevé.

À l'avenir, l'ancienneté sera reconnue par un avancement dans le grade. Toutefois, le nombre d'échelons à l'intérieur de chaque grade sera limité, comme le seront les conditions dans lesquelles l'échelon le plus élevé d'un grade permet une rémunération supérieure à celle de l'échelon de base du grade suivant.

Le système doit offrir de bonnes possibilités de carrière aux fonctionnaires qui, sans être de bons cadres, disposent de connaissances et d'aptitudes utiles en matière d'organisation.

Les nouveaux fonctionnaires seront recrutés selon le nouveau système. Les fonctionnaires recrutés en vertu de l'ancien système seront classés en fonction du nouveau, moyennant la garantie que leur rémunération ne sera pas réduite.

Le nouveau système des carrières nécessitera une modification du statut du personnel. En attendant, des propositions visant à améliorer les concours internes et élargir ainsi l'accès aux catégories plus élevées seront présentées.

Action 28: Simplification des procédures de classement existantes

À l'avenir, toute l'expérience professionnelle acquise après que l'intéressé a obtenu les qualifications ad hoc sera prise en compte de manière cohérente et transparente par l'administration dans le cadre de la procédure de classement. Le comité de classement ne sera consulté par l'administration qu'en cas de doute ou si le nouveau fonctionnaire fait appel de la décision de l'administration. Une décision de la Commission sera nécessaire pour modifier les procédures existantes.

Il conviendra naturellement de prendre en considération des mesures permettant de traiter la question de l'égalité de traitement entre le personnel actuel et les nouveaux membres du personnel.

Action 29: Assurer l'accès à l'orientation de carrière

Sur la base de la structure actuelle, il faudra mettre en place un service central chargé de proposer aux membres du personnel une orientation sur leurs perspectives de carrière au cours de leur vie professionnelle. Cette fonction centrale servira de modèle et de référence pour un système décentralisé à instaurer dans toute l'institution.

La base de données du personnel (SYSPER) sera élargie pour y inclure des renseignements sur le profil et les aptitudes de chacun. Cette base de données se révélera très utile pour améliorer l'orientation et le développement de la carrière.

Action 30: Encourager la mobilité

La mobilité enrichit l'expérience du fonctionnaire, élargit l'éventail de ses capacités et connaissances et le prépare à assumer des responsabilités supérieures. Il serait cependant contre-indiqué d'établir des règles contraignantes en matière de mobilité, sauf en ce qui concerne les services extérieurs. En revanche, un certain nombre d'actions ont pour objet de déclencher l'évolution nécessaire de la culture actuelle, dans laquelle une attention insuffisante a été réservée à l'acquisition de la capacité d'adaptation à de nouvelles tâches.

Les services seront encouragés à organiser une mobilité systématique. Le service central d'orientation des carrières élaborera des lignes directrices claires et transparentes en matière de mobilité. La surveillance de la mobilité sera confiée aux services chargés du personnel. Une formation spéciale préparant au changement de poste sera assurée s'il y a lieu. La mobilité bénéficiera d'une appréciation favorable dans le contexte de l'évaluation des prestations, des nominations et des promotions.

Action 31: Établissement d'un nouveau système d'évaluation annuelle

Il sera instauré un système d'évaluation annuelle fondé sur des dialogues approfondis et le recours à des méthodes modernes telles que la rétroaction réciproque d'informations. Ce système aurait deux fonctions distinctes:

- Il fournirait en premier lieu au personnel une description objective et une rétroaction concernant le travail accompli et l'encouragerait à travailler mieux grâce à une évaluation qualitative détaillée des résultats de chacun en fonction de la description de ses tâches et des objectifs correspondants. Les rapports d'évaluation devraient en tout premier lieu être factuels et décrire de manière très détaillée le travail accompli par les fonctionnaires ainsi que les résultats obtenus. Le système comporterait également un examen des aspects liés au développement de la carrière tels que la formation et la mobilité.

- Il permettrait en second lieu à l'administration d'évaluer équitablement à la fois les prestations passées et les aptitudes éventuelles de l'intéressé à assumer d'autres responsabilités et/ou des responsabilités plus importantes. Le mérite serait déterminant dans les promotions et l'évaluation devrait par voie de conséquence impliquer l'attribution d'une note (ou de plusieurs notes). Le mérite étant une notion relative, cela inciterait la hiérarchie à évaluer l'éligibilité de chacun à la promotion par rapport à ses pairs. Afin d'éviter l'inflation de notes, chaque direction générale ou organe équivalent se verrait attribuer un nombre déterminé de notes ou un quota qui serait ensuite réparti entre les personnes susceptibles d'être promues. La mobilité serait considérée comme un atout pour la carrière. Enfin, le système des notations devrait également comporter un élément d'évaluation par les notés eux-mêmes apportant toutes les garanties nécessaires aux évaluateurs.

Un système spécifique applicable à l'évaluation des fonctionnaires A1 et A2 sera élaboré.

L'introduction du nouveau système nécessitera une décision de la Commission. Il sera nécessaire de procéder à un examen approfondi de la question de savoir si une évaluation comparative du personnel au niveau des directions générales plutôt qu'à celui de l'ensemble de la Commission exige ou non une modification du statut.

Action 32: Promotion fondée sur le mérite

Si la promotion récompense les prestations passées, elle doit également traduire, le cas échéant, l'aptitude potentielle du promu à exercer ses fonctions à un niveau de responsabilité supérieur. Le système actuel des promotions peut être modifié sensiblement sans nécessiter de modification du statut.

Premièrement, les règles et procédures seront rendues plus transparentes grâce à un vade-mecum clair et convivial à paraître sur EuropaPlus et à la publication de toutes les données relatives aux exercices de promotion (en particulier, les listes des promouvables et le nombre de promotions possible dans chaque DG).

En deuxième lieu, le système sera simplifié par l'introduction d'un système unique pour toutes les catégories et les budgets (par exemple, inclusion du personnel de recherche).

Troisièmement, le lien entre promotion et évaluation des prestations sera plus étroit.

Enfin, les différents services seront encouragés à assumer davantage de responsabilités à l'égard de leurs propositions de promotion en limitant les recommandations au nombre de promotions possible et en renonçant au principe selon lequel les candidats n'ayant pas été retenus sur la liste d'une année y seront automatiquement insérés l'année suivante («reliquats»). De ce fait, chacun bénéficiera de chances plus équitables, notamment les fonctionnaires ayant changé de service, qui ont ainsi contribué à la mobilité.

Toutefois, l'introduction d'une évaluation comparative du personnel au niveau des directions générales nécessitera une modification correspondante des dispositions du statut en matière de promotions.

Action 33: Élaboration de mesures préventives et de procédures pour faire face aux cas de prestations insuffisantes ou d'incompétence

- Il sera arrêté un certain nombre de mesures visant à prévenir ou aborder les cas de prestations insuffisantes ou d'incompétence professionnelle.

- Il sera instauré un système d'alerte rapide fondé sur des rapports (de stage, périodiques ou autres), qui déclenchera l'application de mesures visant à remédier à la situation. Des discussions franches, une analyse du potentiel personnel, un recyclage et des efforts tendant à trouver un poste adéquat contribueront à la solution des cas de prestations insuffisantes ou d'incompétence.

- Les cas individuels de prestations insuffisantes ou d'incompétence doivent être clairement définis et la procédure à leur appliquer doit être déterminée sans ambiguïté. Ce projet nécessite une décision de la Commission qui spécifiera les fonction de gestion à assurer pour déceler l'incompétence et y faire face avec soin et équité.

- Il sera fait un meilleur usage de la période de stage afin d'identifier les personnes qui n'ont aucune chance de parvenir au niveau à atteindre. L'allongement de la durée de cette période contribuera également à la réalisation de cet objectif.

- Une procédure spécifique, distincte de la procédure disciplinaire, applicable aux cas de prestations insuffisantes ou d'incompétence professionnelle sera mise en place.

Les deux dernières mesures nécessiteront une modification du statut du personnel.

3. Service(s) chef(s) de file

DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. Calendrier

Action 27: Octobre 2000: Communication de la Commission sur un nouveau système de carrières, comportant une proposition de modification du statut.

Avril 2001: Après consultation des OSP, la Commission soumettra une proposition au comité interinstitutionnel du statut.

Décembre 2001: La Commission présente au Conseil les propositions de modification du statut.

L'objectif est de mettre en oeuvre le nouveau système en 2002 (après consultation du comité du statut, présentation des propositions au Conseil et approbation par celui-ci).

Action 28: Mai 2000: adoption du projet de décision de la Commission.

Septembre 2000: adoption de la décision de la Commission.

Actions 29+30: Décembre 2000: création du service central d'orientation des carrières.

Octobre 2001: création du système décentralisé d'orientation des carrières.

2002: la nouvelle version de SYSPER sera disponible.

Action 31: Octobre 2000: adoption du projet de décision de la Commission.

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission.

L'objectif est d'appliquer le nouveau système courant 2002.

Action 32: Octobre 2000: adoption du projet de décision de la Commission, y compris la

proposition de modification du Statut.

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission.

Avril 2001: après consultation des OSP, la Commission soumet au Comité interinstitutionnel du Statut les propositions qui s'imposent.

Décembre 2001: la Commission soumet au Conseil les propositions de modification du Statut qui s'imposent.

Action 33: Décembre 2000: mise en oeuvre du système d'alerte rapide par des mesures administratives. Septembre 2000: projet de décision de la Commission concernant les cas d'incompétence professionnelle, comportant des propositions de modification du statut.

Mars 2001: adoption de la décision de la Commission et présentation au comité interinstitutionnel du statut de la modification du statut (après consultation des OSP).

Décembre 2001: La Commission soumet au Conseil la proposition de modification du statut.

Mise en oeuvre programmée pour 2002 (après approbation du Conseil).

CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES

XIV - FORMATION

1. Objectif

L'objectif général consiste à dispenser, là où les besoins s'en font sentir, une formation économiquement justifiée dans le cadre d'une stratégie globale d'optimisation de la gestion et du développement des ressources humaines à la Commission.

Des progrès considérables ont été accomplis au cours de ces dernières années afin d'atteindre cet objectif. Les départements disposent désormais d'un cadre budgétaire et sont en mesure de programmer leurs propres plans de formation parallèlement aux formations proposées de manière centralisée.

2. Actions menées récemment

Action 34: Nouvelle formation à la gestion et à l'entrée en service

De nouveaux programmes de formation au management destinés à l'encadrement moyen et supérieur seront proposés en l'an 2000. Pour la première fois de son histoire, la Commission dispose d'un programme global de formation à la gestion. D'autre part, un nouveau programme de formation à l'entrée en service, étalé sur l'ensemble de la période de stage, a été mis en place en 1999. Toutefois, si l'on veut que la formation joue pleinement son rôle dans le cadre d'un système moderne de développement de carrière, des efforts supplémentaires devront être consentis pour étoffer ces programmes.

3. Actions à mettre en oeuvre

Action 35: Formations établissant un lien avec d'autres domaines de la gestion des ressources humaines

Le dialogue d'évaluation est une opportunité idéale pour évaluer les besoins de formation. La prise en compte de ces besoins permettra aux membres du personnel de se préparer à leurs tâches futures, et notamment à leur accession à des postes de management, dès avant leur entrée en fonction. C'est pourquoi, la formation fait partie intégrante de l'évaluation, de l'orientation et du développement de la carrière, de l'amélioration de la satisfaction professionnelle et de la prévention de l'incompétence. A certains stades de la carrière d'un fonctionnaire, des actions spécifiques peuvent être recommandées tandis que d'autres formations devraient être obligatoires. Une liste des priorités concernant les formations obligatoires, les formations recommandées et les formations facultatives sera établie.

Action 36: Mise en place d'un programme «nouveaux fonctionnaires»

Un programme de formation centralisée destiné aux nouveaux fonctionnaires permettra à la Commission de mieux les doter des aptitudes nécessaires et de forger une culture commune du service public européen.

La formation sur le tas dispensée dans les différents départements sera également intégrée au programme de formation.

4. Service(s) chef(s) de file

Actions 34-36: DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines

5. Calendrier

Action 34: Mise en oeuvre

Action 35: 2001: mise en oeuvre d'un budget de formation considérablement accru

2001: communication des améliorations dans le rapport sur l'état d'avancement de la réforme

Action 36: Octobre 2000: adoption de la décision de la Commission concernant le programme «nouveaux fonctionnaires»

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission

Juillet 2001: démarrage du premier programme «young professionals»

CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES

XV: AGENTS NON TITULAIRES

1. Objectif

On a vu se multiplier divers types de contractuels, qui par définition ne sont pas des fonctionnaires titulaires. Actuellement, ces agents contractuels se composent à la fois de personnels statutaires et non-statutaires (externes). Le personnel statutaire comprend les agents temporaires, auxiliaires et locaux; le personnel externe comprend les agents recrutés à titre occasionnel, les free-lance (prestataires de services), les personnes recrutés dans le cadre de contrats de droit privé et les experts nationaux détachés. La situation actuelle est nébuleuse, coûte cher et manque de transparence. Elle ne garantit pas que les tâches essentielles dévolues aux services publics soient toujours accomplies par des personnels répondant aux normes élevées fixées par le statut. Il est donc essentiel que les règles applicables aux agents non-titulaires soient précisées et simplifiées.

D'une part, cela permettra à la Commission de continuer à accomplir les services publics européens essentiels en recourant à des agents répondant à un même ensemble de normes éthiques et professionnelles.

D'autre part, l'adoption de règles précises garantira la flexibilité nécessaire afin de mettre en oeuvre certaines politiques par un recours à des agents non-titulaires. Une politique d'externalisation ne pourra être mise en oeuvre que sur la base de cet ensemble de règles. Les agents non-titulaires affectés à l'exécution des politiques (mise en oeuvre des programmes et actions notamment) pourront être affectés à des activités externalisables.

2. Nouvelles actions à mettre en oeuvre

Action 37: Responsabiliser les agents chargés de l'exécution d'activités essentielles

Les tâches essentielles ne devaient être accomplies que par des membres du personnel directement employé par la Commission, dont on attend qu'ils satisfassent aux exigences du Statut.

Ils devront respecter les mêmes règles éthiques et professionnelles que les fonctionnaires titulaires. Leur recrutement ou leur détachement sera strictement limité dans le temps afin d'assurer qu'il s'agisse réellement de temporaires. Les agents temporaires et les experts détachés par les administrations nationales travailleront toujours sous la direction de fonctionnaires titulaires et ne devraient jamais représenter qu'une petite minorité du personnel.

L'action précitée exigera:

a. la mise en place d'un programme pluriannuel en vue de la transformation des crédits disponibles pour des postes d'auxiliaires et d'intérimaires en crédits affectés à des emplois permanents, dès le budget 2001;

b. la mise en place d'un programme pluriannuel en vue de la transformation d'emplois temporaires en emplois permanents, dès le budget 2001;

c. l'adoption d'un amendement à la décision de la Commission concernant les experts nationaux détachés afin de pleinement les responsabiliser;

d. l'adoption d'une décision de la Commission concernant le recrutement d'agents temporaires dans le cadre de l'article 2(b), les procédures de sélection et la proportion maximale d'agents temporaires;

e. la suppression progressive de tous les emplois d'agents contractuels (p. ex. les free-lance) affectés à des tâches essentielles

Action 38: Mieux utiliser les agents non-titulaires pour les tâches non essentielles

Des règles simples doivent être élaborées afin d'assurer que des agents non-titulaires affectés à la mise en oeuvre de politiques puissent être recrutés en fonction des besoins de la Commission. Outre les agents locaux utilisés dans les délégations et les représentations de la Commission, seuls deux types d'agents contractuels devraient être recrutés pour des activités non essentielles: des auxiliaires et des personnes recrutées auprès d'entreprises spécialisées dans le cadre de contrats de sous-traitance (la nécessité de disposer d'autres types de personnels serait ainsi progressivement supprimée). La programmation dans le temps de ces contrats pourra se faire avec une certaine souplesse mais sera soumise à une durée maximale.

Action 39: Examiner la nécessité de modifier le statut

Dans le cadre de la politique d'externalisation et de la création d'agences d'exécution, la Commission examinera la nécessité de modifier le statut afin de prévoir la souplesse nécessaire pour le recrutement d'agents contractuels.

3. Service(s) chef(s) de file

Actions 37 a, b: DG BUDG

Actions 1 c, d, e, 38, 39 DG ADMIN avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines

4. Calendrier

Actions 37 a, b: Budget 2001: programme pluriannuel de transformation des crédits et des emplois temporaires en emplois permanents

Action 37 c: Octobre 2000: adoption du projet de décision de la Commission concernant les experts nationaux détachés

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission

Action 37 d: Octobre 2000: adoption du projet de décision de la Commission concernant les agents temporaires

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission

Action 37 e: Décembre 2002: suppression progressive de tous les emplois d'agents contractuels affectés à des tâches essentielles

Action 38: Octobre 2000: adoption du projet de code de conduite pour les agents extérieurs

Avril 2001: adoption du code de conduite

Action 39: Décembre 2000: fin de l'examen de la nécessité de modifier le statut.

CHAPITRE IV / RESSOURCES HUMAINES

XVI : UN MEILLEUR ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1. Objectif

La mise en place d'un meilleur environnement de travail est un objectif essentiel pour développer la satisfaction professionnelle et tirer le meilleur parti des effectifs. Cet objectif implique forcément toute une série de considérations et d'actions. Les problèmes suivants devraient être résolus: rigidité et lourdeur des niveaux de l'autorité (problème traité sous la rubrique «méthodes de travail»), compréhension insuffisante de l'impact de la diversité culturelle sur les relations professionnelles et difficultés à concilier la vie professionnelle et la vie privée.

2. Nouvelles actions à mettre en oeuvre

Action 40: Amélioration des conditions de travail

Des mesures seront prises pour améliorer l'intégration dans le service, la formation relative à la gestion de la diversité et l'organisation du travail et du temps de travail, en particulier:

- Les mesures seront introduites afin de rendre les services de la DG ADMIN plus facilement accessibles a ses usagers. Le Directeur Général a déjà lancé cette initiative.

- un accent accru sur des cours en vue de l'intégration dans un milieu de travail multiculturel;

- la désignation de mentors d'une autre nationalité pour assister les nouveaux fonctionnaires;

- l'introduction du congé parental et la possibilité pour les deux parents d'un congé sans rémunération d'une durée d'un an après la naissance d'un enfant. Des mesures seront prises en ce qui concerne les implications du congé parental en termes d'ancienneté, de pension et de sécurité sociale; il faudra également étudier la question de savoir si ce congé pourrait être rémunéré.

- des services de compensation pour les absences dues à un congé de maternité ou un congé parental ou un travail à temps partiel pour raisons familiales, en prévoyant la possibilité de partage des tâches et en créant une réserve de postes dans le tableau des effectifs et/ou en constituant une réserve de crédits pour le personnel auxiliaire;

- la promotion d'une flexibilité et d'une productivité accrues ainsi qu'une meilleure motivation et satisfaction professionnelle pour chacun par l'élaboration de lignes directrices concernant le travail flexible, y compris les horaires flexibles, le travail à temps partiel et le télétravail.

Action 41: Politique sociale ciblée

La politique sociale sera plus ciblée afin de réaliser les objectifs suivants:

- permettre au personnel de concilier le travail et la vie privée, en particulier la vie familiale

- promouvoir l'égalité des chances pour l'ensemble du personnel

- faciliter l'intégration professionnelle du personnel

- fournir une aide et un soutien aux membres du personnel confronté à des difficultés particulières et aux membres du personnel retraités

- offrir des possibilités au personnel de nouer des contacts sociaux avec les autres

- aptitude physique

3. Service chef de file

La DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. Calendrier

Actions 40+41: Juillet 2000: Communication contenant une évaluation globale des activités en cours dans le domaine des conditions de travail, de la politique sociale et de l'égalité des chances ainsi que son plan d'action pour les années à venir, incluant des propositions concernant les modifications nécessaires du statut du personnel.

Février 2001: Présentation de toute modification requise du statut au comité interinstitutionnel «Statut» (à la suite de la consultation des OSP).

Décembre 2001: La Commission soumet au Conseil une proposition de modification du statut.

CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES

XVII : ÉGALITÉ DES CHANCES

1. Objectif

La politique de la Commission en matière de gestion des ressources humaines doit être fondée sur l'engagement d'assurer véritablement l'égalité des chances pour tous. Cela implique en particulier, non seulement la mise en place d'un environnement favorable au développement de la carrière des femmes à tous les niveaux, mais aussi une action visant spécifiquement à améliorer leur accès aux postes d'encadrement supérieur.

2. Actions à mettre en oeuvre

Action 42: Promouvoir l'égalité des chances

Pour promouvoir l'égalité des chances, toutes les mesures nécessaires seront prises pour créer un environnement favorable au recrutement, à la promotion et au développement de la carrière des femmes au sein de l'institution et leur permettre, ainsi qu'à l'ensemble du personnel, de concilier plus facilement leur vie professionnelle et leurs engagements familiaux (horaires flexibles, télétravail, infrastructures sociales - crèches, etc.).

En outre, étant donné que des défis liés à l'emploi et au développement de la carrière des personnes handicapées se posent manifestement pour différentes raisons, la Commission doit également prendre des mesures afin de mettre en oeuvre les meilleurs procédures possibles dans l'administration publique de l'Union européenne.

La durée et les conditions actuelles du congé de maternité devront être améliorées. Il conviendra de trouver les moyens d'éviter que les départements soient pénalisés par l'absence d'agents en congé de maternité ou travaillant à temps partiel pour des raisons familiales. Il pourrait s'agir d'un partage des tâches, de la création d'une réserve de postes dans le tableau des effectifs ou de la création d'une réserve de crédits pour le recrutement de personnel auxiliaire.

Un droit au congé parental sera introduit, ainsi qu'un droit pour les deux parents à un congé d'une durée d'un an à la suite de la naissance d'un enfant. Des mesures visant à assurer le maintien des droits d'ancienneté, à la pension et des droits liés à la sécurité sociale pendant la durée du congé de maternité et du congé parental devront être examinées. On se penchera également sur la question de la rémunération pendant le congé parental.

La Commission s'efforcera d'éliminer toute discrimination basée sur la race, le sexe, l'orientation sexuelle, les handicaps ou les convictions religieuses. La Commission examinera en particulier en urgence le statut des partenariats enregistrés, y compris les partenariats entre personnes du même sexe.

3. Service(s) chef(s) de file

Action 42: La DG ADMIN avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. Calendrier

Action 42: Juillet 2000: Communication contenant une évaluation globale des activités en cours dans le domaine de l'égalité des chances, des conditions de travail et de la politique sociale ainsi que son plan d'action pour les années à venir, y compris des propositions concernant les modifications nécessaires du statut du personnel.

Février 2001: Présentation des modifications du statut au comité interinstitutionnel «Statut» (à la suite de la consultation des OSP).

Décembre 2001: La Commission soumet au Conseil une proposition de modification du statut.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XVIII : TRANSPARENCE DE LA POLITIQUE DU PERSONNEL

1. Objectif

L'application du statut et des règles relatives à sa mise en oeuvre est perçue comme étant compliquée et non transparente. Cela résulte principalement du fait qu'avec le temps le Statut a subi un certain nombre de modifications et que toute une série de textes d'applications interinstitutionnels, de décisions de la Commission et de procédures administratives ont été adoptés, sans toutefois qu'un ensemble complet de règles soit disponible publiquement. En outre, certaines règles en vigueur sont manifestement dépassées et donnent lieu à une confusion et à une application incohérente. Il faut s'efforcer de simplifier et de consolider les instruments juridiques et d'en améliorer la transparence. De surcroît, des mesures doivent être prises pour que toute personne faisant l'objet d'une décision administrative comprenne en toute clarté sur quelle base cette décision a été prise.

2. Actions à mettre en oeuvre

Action 43: Des règles claires appliquées en toute clarté

Le Statut, les textes d'application et les décisions administratives de base doivent faire l'objet d'une simplification. Nombre d'améliorations peuvent être obtenues moyennant quelques modifications des textes d'application et des procédures administratives. Il convient notamment de supprimer les règles dépassées. Dans l'attente de cette simplification, il convient de veiller à appliquer les règles en vigueur de la façon la plus efficace, la plus claire et la plus cohérente possible. On réfléchira d'autre part à l'opportunité d'introduire un nouveau Statut sous la forme d'un accord cadre moins touffu, dont il serait alors loisible à chaque institution de fixer les modalités d'application, mais une telle opération ne doit être lancée que si elle apporte véritablement un plus. Il ne s'agit pas de changer pour le plaisir de changer.

Action 44: Meilleure transparence

Une meilleure transparence s'obtiendra en publiant une version consolidée du statut, des décisions importantes de la Commission et des décisions administratives de base sur l'intranet de la Commission. Une actualisation régulière sera assurée.

En outre, la DG ADMIN fournira en règle générale les décisions adressées à des membres du personnel particuliers dans l'une de leurs langues de travail.

De plus, dans la mesure du possible, la Commission donnera accès, sur demande, à tous les candidats aux documents relatifs à leur participation aux procédures de recrutement .

3. Service(s) chef(s) de file

La DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. Calendrier

Action 43: Décembre 2000: en tant que de besoin, une proposition de modification du Statut sera élaborée en vue d'une première lecture par la Commission.

Mai 2001: après consultation des OSP, la Commission soumettra une proposition au comité interinstitutionnel «Statut» (CIS).

Décembre 2001: présentation d'une proposition au Conseil.

L'objectif visé est de conclure un accord sur une nouvelle version du statut en 2002 (après consultation du CIS, présentation au Conseil et adoption par le Conseil).

Action 44: Juillet 2000.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XIX - DISCIPLINE

1. Objectif

Une tolérance zéro pour les fraudes et autres formes de faute est une condition sine qua non pour rétablir la confiance de la population dans la fonction publique européenne. Cela requiert un ensemble précis de règles et de lignes directrices sur les droits et les obligations des fonctionnaires, des mesures d'encouragement appropriées, des procédures disciplinaires justes et efficaces et l'application de sanctions adéquates lorsque le personnel contrevient à ses obligations professionnelles.

Les procédures disciplinaires en vigueur présentent certaines lacunes importantes, notamment le manque d'un conseil permanent de discipline.

En outre, elles sont souvent trop lentes, et le personnel n'est pas suffisamment bien informé sur ses obligations et les conséquences possibles d'un manquement à celles-ci.

2. Actions à mettre en oeuvre

Action 45: Amélioration des procédures disciplinaires

Il convient d'introduire des améliorations majeures englobant:

a) des mesures qui n'exigent pas de modification du statut, notamment des mesures préventives, des règles internes régissant l'ouverture des procédures, la mise en place d'un secrétariat permanent du conseil de discipline, des lignes directrices relatives aux sanctions à appliquer proportionnellement à la gravité du manquement constaté, ainsi que des dispositions habilitant l'OLAF à témoigner devant le conseil de discipline lorsqu'il a mené une enquête;

b) des mesures nécessitant une modification du statut, concernant en particulier la capacité de mener des enquêtes, la création d'un conseil interinstitutionnel de discipline, les conditions régissant la suspension d'un fonctionnaire dans des cas graves au cours de la procédure disciplinaire, la participation au conseil de discipline d'un représentant de l'autorité investie du pouvoir de nomination et la création d'une fonction de représentant de la Commission chargé de défendre le point de vue de l'administration devant le conseil de discipline et de l'y représenter.

3. Service(s) chef(s) de file

Action 45: DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines

4. Calendrier

Action 45: Septembre 2000: communication sur la discipline, assortie de propositions en vue de modifications du Statut.

Action 45a: Septembre 2000: adoption d'un projet de décision de la Commission relative aux améliorations à apporter à la procédure disciplinaire

Mars 2001: adoption de la décision de la Commission.

Action 45b: Septembre 2000: première lecture d'une proposition de modification du statut par la Commission.

Mars 2001: soumission au comité interinstitutionnel «Statut» de la proposition visant à modifier le statut, après consultation des OSP.

Décembre 2001: soumission au Conseil d'une proposition visant à modifier le statut.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XX: RÈGLES PRÉCISES SUR LE SYSTÈME D'ALERTE

1. Objectif

La décision de la Commission du 2 juin 1999 comporte des indications précises sur les moyens de communication d'irrégularités.

Les membres du personnel qui détiennent des preuves de l'existence possible de fraudes, de corruption ou de toute activité illégale préjudiciables à la Communauté doivent en informer leur chef de service ou leur directeur général, le secrétaire général ou l'OLAF. La même obligation s'applique en ce qui concerne les éléments de preuves relatives à de graves manquements aux obligations professionnelles susceptibles d'entraîner l'ouverture d'une procédure disciplinaire ou pénale. Les personnes qui remplissent les obligations mentionnées ci-dessus ne doivent pas faire l'objet d'un traitement inéquitable ou discriminatoire à la suite de la communication de telles informations. La Commission doit veiller à ce que soient mises en place des procédures adéquates visant à préserver les intérêts des informateurs, ceux des personnes accusées et identifiées et à leur assurer un traitement loyal.

2. Actions à mettre en oeuvre

Action 46: Détermination des droits et obligations régissant la communication de manquements et la protection des personnes qui communiquent de tels faits dans le cadre des procédures en vigueur, par la filière interne, à leur supérieur hiérarchique direct, au secrétaire général et à l'OLAF.

Action 47: Au-delà des procédures existantes, définition de la filière externe de communication et protection des informateurs et des personnes suspectées.

Action 48: Examen de la nécessité de modifier les instruments juridiques créant l'OLAF et le statut.

Action 49: Sur la base de la structure existante, création d'un service central de médiation chargé de fournir une aide supplémentaire et de constituer un point de contact dans les cas qui ne concernent pas des fraudes ou actions présumées affectant les intérêts financiers de la Communauté.

3. Service(s) chef(s) de file

Action 46-48: DG ADMIN, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. Calendrier

Action 46-48: Septembre 2000: Communication sur les règles applicables au système d'alerte, assortie de propositions relatives aux modifications qu'il pourrait être nécessaire d'apporter au Statut et aux instruments juridiques sous-jacents à la création de l'OLAF.

Action 46: Septembre 2000: adoption d'un projet de décision de la Commission établissant les règles applicables aux membres du personnel communiquant des irrégularités dans le cadre des procédures en vigueur.

Mars 2001: adoption d'une décision de la Commission.

Action 47: Septembre 2000: projet d'accord interinstitutionnel sur les informateurs.

Mars 2001: adoption d'un accord interinstitutionnel sur les informateurs.

Action 48: Septembre 2000: adoption par la Commission d'un projet de modification des instruments juridiques créant l'OLAF et, le cas échéant, du statut.

Mars 2001: soumission, au comité interinstitutionnel «Statut» après consultation des OSP, de toute proposition destinée à modifier les instruments juridiques créant l'OLAF et le statut.

Décembre 2001: soumission au Conseil de toute proposition visant à modifier les instruments juridiques créant l'OLAF et le statut.

Action 49: Décembre 2000: sur la base de la structure existante, création d'un service central de médiation.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XXI - RÉMUNÉRATIONS ET PENSIONS

1. OBJECTIF

L'objectif consiste à garantir l'indépendance et la permanence de la fonction publique européenne et de garantir que la Commission est capable d'y attirer et conserver les personnes adéquates, les plus qualifiées et les plus compétentes afin de remplir ses tâches essentielles en respectant les critères imposés par les États membres et les autres intéressés. Les niveaux de rémunération, notamment, doivent être de nature à attirer un nombre suffisant de personnes de qualité, issues de tous les États membres, afin de maintenir le plus large équilibre géographique possible, comme le demande le statut.

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs défis majeurs doivent être relevés en ce qui concerne le système des rémunérations et des pensions.

2. nouvelle action à mettre en oeuvre

Action 50: Rémunérations

Le système actuel d'adaptation des traitements, datant de 1991 et comprenant la méthode et une contribution temporaire, expire le 30 juin 2001. Il convient donc d'entamer la réflexion sur une nouvelle méthode. Cette nouvelle méthode doit rester basée sur le principe du parallélisme avec l'évolution, en termes réels, des salaires de la fonction publique dans les États membres et assurer l'égalité du pouvoir d'achat dans les différents lieux d'affectation, en évitant en même temps les conflits sociaux liés aux négociations annuelles.

Le rapport sur le système des rémunérations remis au Parlement et au Conseil en 1999 et les résultats de l'étude comparative actuellement menée par des consultants externes, qui seront bientôt disponibles, devraient permettre un débat objectif sur la finalité des indemnités prévues par le statut.

Action 51: Pensions

Il existe une obligation légale imposée par le statut de garantir un équilibre actuariel au sein du régime des pensions. À l'heure actuelle, tant le nombre de bénéficiaires du système que les dépenses budgétaires qui y sont liées sont en lente augmentation et il n'existe pas de solution immédiate à ce problème. Un bilan actuariel peut être réalisé sur la base de deux possibilités prévues au statut: adapter le niveau des contributions du personnel et des États membres ou relever l'âge de la retraite.

La réalisation et le maintien d'un équilibre actuariel impose une véritable politique à long terme en matière de contributions, sous forme d'une procédure et d'une formule établissant la contribution annuelle sur la base la plus objective possible.

3. Service(s) chef(s) de file

DG ADMIN.

4. Calendrier

Actions 50-51: Ces questions doivent être discutées avec les syndicats et les autres institutions sur la base d'une communication prévue pour juin 2000.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XXII - CONSÉQUENCES FINANCIÈRES DE LA RÉFORME

1. Objectif

L'objectif global du processus de réforme en cours est de soutenir une fonction publique indépendante, permanente et de haute qualité permettant à la Commission de remplir sa mission d'organisation de rang mondial. À cette fin, une révision globale de la politique des ressources humaines, du recrutement à la retraite, s'impose, tant pour permettre aux membres du personnel d'exploiter pleinement leur potentiel que pour donner la possibilité aux gestionnaires de travailler efficacement.

Afin de permettre à la Commission de travailler efficacement, il faut aussi assurer l'adéquation idéale entre le personnel et les tâches imposées à la Commission. Bien évidemment, la réforme doit mener à une plus grande efficacité et les dividendes de la réforme à mettre en oeuvre allégeraient les problèmes de ressources. Mais, pour recueillir ces dividendes, il faut d'abord investir.

En outre, le futur élargissement constitue un défi majeur pour la politique du personnel imposant l'intégration de fonctionnaires venant des nouveaux États membres sans porter atteinte au développement de carrière du personnel en place. La Commission devra réfléchir à des mesures appropriées, y compris la retraite anticipée.

2. Nouvelle action à mettre en oeuvre

Action 52: Étude des conséquences de la réforme en matière de ressources

Il est d'ores et déjà évident que certaines propositions de réforme auront des retombées en termes de ressources. Il s'agit notamment des propositions suivantes:

- développement de la formation comme élément clé d'une politique moderne des ressources humaines;

- sauvegarde de la responsabilité dans la réalisation des tâches principales imposera un programme pluriannuel pour la transformation des crédits (consacrés au personnel auxiliaire et intérimaire) en postes permanents, en commençant par le budget de 2001 et la transformation de postes temporaires en postes permanents, en commençant par le budget de 2001;

- introduction du programme «Nouveaux fonctionnaires»;

- modernisation des conditions de travail et de la politique sociale et mise en oeuvre d'un meilleur programme d'égalité des chances.

D'un autre côté, la réforme renforcera l'efficacité. Ces questions seront traitées dans une communication consacrée à une première estimation des conséquences globales de la réforme en termes de ressources.

Action 53: Conséquences des propositions de réforme en termes de ressources

Lors de l'élaboration de toutes ses propositions de réforme, la Commission énoncera les conséquences probables en termes de ressources.

3. Service(s) chef(s) de file

DG BUDG avec l'appui de la DG ADMIN et de la task-force chargée d