4.1.1. Performance des DG, services et agences exécutives de la Commission: processus horizontaux (ressources humaines, informatique, lutte contre la fraude, etc.).

2. La mission de l'IAS: indépendance, objectivité et responsabilité Objectifs et portée du rapport

Conformément à sa charte de mission et aux normes internationales et pour garantir une mise en œuvre efficace et efficiente du plan d'audit, l'IAS planifie ses travaux d'audit sur la base d'une évaluation des risques et d'une analyse des capacités. La mise en œuvre fait ensuite l'objet d'un suivi régulier et des ajustements sont opérés lorsque nécessaire.

La mission du service d'audit interne consiste à fournir à la Commission des services indépendants et objectifs d’assurance et de conseil, destinés à produire une valeur ajoutée et à améliorer le fonctionnement de la Commission. L'IAS aide la Commission à atteindre ses objectifs par une approche systématique et méthodique visant à évaluer ses processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, et à formuler des recommandations qui tendent à améliorer l’efficacité de ces processus. Ses tâches consistent notamment à évaluer le processus de gouvernance et à formuler des recommandations adéquates pour l’améliorer dans sa réalisation des objectifs suivants: promouvoir une éthique et des valeurs appropriées au sein de l’organisation, veiller à une gestion et à une responsabilisation effectives dans l’organisation et assurer la bonne transmission de l’information sur les risques et le contrôle aux secteurs intéressés de l’organisation. Il promeut ainsi une culture de gestion efficiente et efficace au sein de la Commission et de ses services. L’indépendance de l'IAS est inscrite dans le règlement financier et dans sa charte de mission, adoptée par la Commission L'IAS rend compte de l’ensemble de ses audits au comité de suivi des audits (CSA). Le CSA aide le collège des commissaires en veillant à ce que les travaux de l'IAS, des anciennes structures d’audit interne (SAI) et de la Cour des comptes européenne (CCE) soient dûment pris en considération par les services de la Commission et bénéficient d’un suivi approprié.

2.La mission de l'IAS: indépendance, objectivité et responsabilité Objectifs et portée du rapport

Le présent rapport informe le Parlement européen et le Conseil des travaux menés par le service d’audit interne (IAS) de la Commission, conformément aux dispositions de l’article 99, paragraphe 5, du règlement financier (RF). Il a pour fondement le rapport établi par l’auditeur interne de la Commission au titre de l’article 99, paragraphe 3, de ce même règlement, concernant les rapports d’audit et de conseil établis par l'IAS en 2015 au sujet des directions générales, services et agences exécutives de la Commission . Conformément à la base juridique sur laquelle il repose, il indique le nombre et le type d’audits internes réalisés, ainsi que les recommandations formulées et les suites données à ces recommandations. Les rapports d'audit finalisés au cours de la période allant du 1er février 2015 au 31 janvier 2016 sont inclus dans le présent rapport. Les recommandations mises en œuvre après la date butoir du 31 janvier 2016 ne sont pas prises en considération.

4.1.1.Performance des DG, services et agences exécutives de la Commission: processus horizontaux (ressources humaines, informatique, lutte contre la fraude, etc.).

Conformément à ses méthodes et à ses bonnes pratiques, l'IAS a abordé la question de la performance de manière indirecte, c'est-à-dire en examinant si les responsables avaient mis en place des systèmes destinés à mesurer la performance (efficacité et efficience) des activités et comment ils avaient procédé. En adoptant ce type d'approche, l'IAS entend tout d'abord garantir que les DG et les services ont mis en place des cadres de performance qui intègrent notamment des outils de mesure de la performance (c'est-à-dire des indicateurs clés) et des systèmes de suivi . Cela s'explique en partie par le fait que, parmi les bases juridiques des programmes de dépenses, nombreuses sont celles qui fixent des objectifs plus vastes que ce que la Commission peut réaliser seule, ce qui signifie que des objectifs et des critères SMART doivent d'abord être établis au niveau de la Commission afin de dissocier, dans la mesure du possible, les objectifs spécifiques et les performances de cette dernière de ceux des programmes de dépenses, dont la réalisation dépend également d'autres acteurs essentiels, en particulier lorsque les programmes de l'UE sont exécutés en gestion partagée et en gestion indirecte (États membres, Régions, etc.).

L'IAS s'est concentré sur la manière dont les DG et les services gèrent, suivent et notifient les performances des politiques de l'Union, et ce tant pour les programmes de dépenses que pour les activités qui n'entraînent pas de dépenses. Les objectifs stratégiques sont généralement définis sous la forme d'objectifs généraux auxquels les DG et les services contribuent dans une certaine mesure. La réalisation des objectifs généraux est toutefois également influencée par d’autres facteurs extérieurs et par des tiers.

–les DG et les services doivent faire face à une pression accrue sur les ressources humaines et financières tout en devant démontrer qu'ils réalisent leurs objectifs et utilisent les ressources de manière optimale. L'IAS s'est concentré sur 1) la manière dont les DG et les services gèrent, suivent et notifient les objectifs spécifiques qu'ils contrôlent et qu'ils peuvent atteindre par leurs résultats et leurs actions, 2) la façon dont ils utilisent leurs ressources internes et 3) la manière dont ils évaluent les bénéfices de leurs processus et contrôles internes;

En réponse à la transition opérée par la Commission vers une culture davantage axée sur la performance et à l'importance accrue que celle-ci accorde à la rentabilité, l'IAS a continué, en 2015, à réaliser des audits de performance et des audits qui comportent une analyse d'éléments de performance importants (audits intégrés) dans le cadre de son plan d’audit stratégique 2013-2015.

Sur le nombre total de recommandations formulées et ayant fait l'objet d'un suivi au cours de cette période (soit 1 004), 911 (91 %) ont été clôturées par l'auditeur, ce qui signifie que l'IAS a estimé, en moyenne, que 9 % des recommandations ne pouvaient pas être considérées comme étant effectivement mises en œuvre et ne pouvaient donc pas être clôturées au terme de l'audit de suivi. Ce pourcentage est en hausse par rapport à l’année précédente (5 %), ce qui s'explique par le fait qu'au cours du deuxième semestre de 2015, l'IAS a réalisé plusieurs audits de suivi comportant un examen de l’état d'avancement de la mise en œuvre de recommandations que les entités auditées ne considéraient pas encore comme «prêtes pour examen». La plupart de ces recommandations étaient des recommandations émises par la SAI, dont l'état d'avancement a été évalué par l'IAS à l'occasion de l'évaluation d'autres recommandations, découlant du même audit, que les entités auditées considéraient comme «prêtes pour examen». En outre, l'IAS a évalué les progrès réalisés dans la mise en œuvre de certaines recommandations directement liées au processus d'obtention d'une assurance dans le cadre du processus des rapports annuels d'activités (RAA) afin de fournir aux DG un état des lieux actualisés en vue de l'établissement des RAA. Il s’agit là d’une nouvelle approche par rapport aux années précédentes.

Dans l’ensemble, l'IAS juge la situation satisfaisante. Il estime qu'elle est comparable à celle des rapports précédents et indique que les services de la Commission font preuve de diligence lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre les recommandations très importantes, ce qui permet d'atténuer les risques recensés. Il convient néanmoins d'accorder une attention particulière aux recommandations considérées comme «très importantes» qui accusent un retard important, soit un retard de plus de six mois. Le CSA a été régulièrement informé de l’état d’avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'IAS (évaluation par l'encadrement et résultats des missions de suivi effectuées par l'IAS). L’attention a été plus particulièrement attirée sur les recommandations très importantes qui accusent un retard supérieur à six mois. Le CSA a décidé de prendre des mesures spécifiques et, lorsque nécessaire, a rappelé aux services la responsabilité qui leur incombe en matière de mise en œuvre des recommandations de l'IAS.

Sur les 455 recommandations en cours, 220 auraient déjà dû être mises en œuvre. Ces 220 recommandations représentent 13 % du nombre total de recommandations acceptées. Elles comprennent 31 recommandations très importantes accusant un sérieux retard (de plus de six mois par rapport à l'échéance initiale), auxquelles il convient d'ajouter une autre recommandation très importante qui aurait dû être mise en œuvre depuis longtemps, provenant d'un rapport d'audit établi avant la période couverte par le présent rapport (2011-2015). Globalement, ces recommandations ne représentent que 1,9 % du nombre total de recommandations acceptées pour la période 2011-2015.

Dans le domaine de la planification stratégique et de la programmation, la Commission met en œuvre un cadre de performance solide fondé sur 1) la définition préalable, dans les plans de gestion des DG et des services, d'objectifs généraux et spécifiques découlant des orientations politiques de la Commission, 2) la mesure régulière et le suivi d’indicateurs de performance et 3) l'établissement de rapports annuels d'activités faisant état des réalisations. Cette décentralisation des responsabilités est contrebalancée, au niveau de l'institution, par le SG et par la DG BUDG, qui définissent le cadre général, coordonnent les travaux et fournissent des orientations et un soutien. L'IAS a estimé que des efforts supplémentaires sont nécessaires, tant au niveau de l'institution qu'au niveau décentralisé, pour améliorer encore la qualité des indicateurs. Événements postérieurs à l'audit: dans l'intervalle, les services centraux ont complètement remanié le cycle de planification stratégique et de programmation et de nouvelles instructions ont été données pour les documents de planification en novembre 2015. L'IAS n'a pas encore réalisé d'audit de suivi. (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 1.2).

Dans ce contexte, l'IAS a également réalisé une mission de conseil à la demande de l'encadrement de la DG FISMA, laquelle a donné lieu à un certain nombre de recommandations et de suggestions pour les plans de gestion annuels et les plans stratégiques de la DG et, de manière plus générale, pour la transition vers une culture axée sur la performance. (Voir le document de travail de la Commission 1, partie 1, point 7.5).

4.1.1.2.Lutte contre la fraude

Dans le domaine de la lutte contre la fraude, l'IAS a constaté que toutes les DG et tous les services audités ont conçu et effectivement mis en œuvre une stratégie de lutte contre la fraude conforme aux orientations fournies par l’OLAF. Des améliorations supplémentaires sont toutefois nécessaires aux niveaux institutionnel et opérationnel pour accroître l’efficacité de la stratégie de lutte contre la fraude. L'IAS a recommandé de renforcer le cadre et les orientations en matière de lutte contre la fraude à l'échelle de l'institution et d'abandonner les évaluations de haut niveau, autonomes, au profit d'un exercice coordonné, incorporé dans le cycle de planification stratégique et de programmation et intégrant effectivement les actions de lutte contre la fraude dans les systèmes de contrôle interne des DG et des services. L'IAS a en outre estimé que des mesures ad hoc doivent être prises pour préciser le statut des audits «juricomptables» (forensic audits) au sein de la DG DEVCO et renforcer les contrôles des projets COFUND de l'Agence exécutive pour la recherche (REA). (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 1.3).

4.1.1.3.Sécurité informatique

Gérer efficacement la sécurité dans le domaine informatique constitue un défi majeur compte tenu de l'évolution constante des menaces qui peuvent nuire à la confidentialité, à l'intégrité et à la disponibilité des données conservées et traitées par la Commission. Les audits réalisés par l'IAS ces dernières années ont permis de recenser, dans ce domaine, toute une série de faiblesses systémiques et récurrentes qui ont été résumées dans une lettre de recommandations adressée aux services centraux chargés de la sécurité informatique. Bien que la Commission dispose, au niveau opérationnel, d'effectifs très motivés et possédant les compétences techniques requises, l'IAS a constaté qu'elle devait renforcer la surveillance effective des problèmes de sécurité de l'information. (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 9.2).

Au niveau local, un audit sur la gestion des TI locales à la DG COMP a confirmé certains problèmes de sécurité informatique et en a recensé d'autres concernant le financement des TI, l'harmonisation des aspects opérationnels et informatiques, ainsi que la gestion des projets et la gestion de la qualité. (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 9.1).

4.1.1.4.Centre d’appui commun de la famille «recherche» (processus opérationnel, outils informatiques, gouvernance)

Le centre d'appui commun fournit des processus opérationnels communs, ainsi que des services informatiques, des services juridiques, des services d'audit et des services d'information et de données aux DG et services de la famille «recherche». En outre, la centralisation des services d'appui devait permettre de réaliser des gains d'efficience par une réduction des coûts, d'économiser des postes et de rationaliser les processus et les procédures. L’audit réalisé par l'IAS au début des activités du centre a reconnu les avancées importantes réalisées en termes d'harmonisation et de simplification du processus opérationnel et des outils informatiques, qui ont des effets positifs pour les bénéficiaires de fonds de l'UE (délais d'engagement limités, charges administratives réduites), même si certaines faiblesses subsistent, notamment dans l'architecture de gouvernance. (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 4.7).

4.1.1.5.Ressources humaines

Dans le domaine des ressources humaines, l'IAS a constaté que le taux d'absence pour maladie est stable au sein de la Commission, mais que le taux moyen est nettement plus élevé au sein des offices (OIB, OIL et PMO). La responsabilité de la gestion des absences pour maladie incombe à la fois au niveau opérationnel et au niveau institutionnel (DG HR). À ces deux niveaux, les responsables sont parfaitement au fait des absences pour maladie et s'emploient résolument à les gérer dans leurs domaines de responsabilité. Des mesures supplémentaires sont toutefois nécessaires aux deux niveaux pour améliorer la mesure, le suivi et la notification du taux d'absence pour maladie, l'établissement de taux de référence, ainsi que le contrôle des absences pour maladie par le service médical. (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 1.1).

Un autre thème relatif aux ressources humaines abordé en 2015 a été le processus de gestion des connaissances au sein de la DG COMP, où l'IAS a constaté que les systèmes d'acquisition, de conservation et de partage des connaissances sont globalement efficients et efficaces et aident de manière appropriée le personnel de la DG COMP à assurer une gestion cohérente et de grande qualité des affaires de concurrence. (Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, point 7.4).

4.1.2.Performance dans l'exécution des crédits budgétaires opérationnels

4.1.2.1.Gestion directe

En ce qui concerne les fonds faisant l'objet d'une gestion directe, plusieurs audits ont permis d'évaluer l'état de préparation des systèmes de contrôle et de gestion des DG et des services pour ce qui est de l'exécution du budget des programmes de dépenses dont ils sont responsables (Horizon 2020, programmes «consommateurs» et «santé», programme LIFE, instrument destiné aux PME, mécanisme pour l’interconnexion en Europe). Certains de ces audits se sont plus particulièrement concentrés sur l'adéquation de la conception du processus de gestion des subventions, tandis que d'autres ont servi à évaluer l'efficience et l'efficacité des systèmes mis en place pour la gestion et le contrôle de programmes spécifiques. De manière générale, les audits réalisés par l'IAS ont permis de constater que les DG et les services concernés (DG CNECT, DG RTD, CHAFEA et ERCEA) ont instauré des processus efficients et efficaces de gestion des subventions. En ce qui concerne la CHAFEA et l'EASME, ces audits ont mis en lumière d’importantes faiblesses, auxquelles il faudra remédier, en ce qui concerne les procédures de gestion des subventions. Certaines agences exécutives, notamment l'EASME et l'INEA, éprouvent d'importantes difficultés à gérer de manière appropriée la mise en œuvre des divers programmes de dépenses qui leur sont délégués. Les faiblesses constatées dans la stratégie de contrôle et les processus d’obtention d’une assurance pour divers programmes gérés par l'EASME et l'INEA constituent une source de préoccupation spécifique. [Voir le document de travail des services de la Commission, partie 1, points 2.5 (CHAFEA), 4.1 (DG CNECT), 4.8 (DG RTD), 4.10 (EASME), 4.11 (ERCEA) et 4.12 (INEA)].

4.1.2.2.Gestion indirecte

(a)Famille «action extérieure» (fonds fiduciaires de l’UE)

En ce qui concerne les DG de la famille «action extérieure», un audit portant sur la conception et la mise en œuvre des fonds fiduciaires de l'UE a été réalisé dans les DG DEVCO et NEAR. Il a permis de conclure que, même si les premiers fonds fiduciaires ont réussi à attirer un nombre limité de donateurs et à améliorer la visibilité de leurs actions, des efforts supplémentaires s'imposent afin de tirer pleinement parti de ce mécanisme de financement pour répondre aux défis opérationnels et financiers complexes que pose la mise en œuvre de projets dans des environnements fragiles et en crise. Il faudrait en particulier renforcer les processus de gouvernance et la gestion de la performance opérationnelle des fonds fiduciaires. (Voir le document de travail de la Commission, partie 1, point 5.1).

(b)Combinaison de différents modes de gestion: Erasmus+ (EAC et EACEA) et IEV/IAP (NEAR)

Certains programmes de financement sont mis en œuvre en recourant à une combinaison de différents modes de gestion. C’est le cas du programme Erasmus+ géré par la DG EAC et l’EACEA, ainsi que de l’instrument européen de voisinage et de l’instrument d’aide de préadhésion gérés par la DG NEAR.