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Bruxelles, le 21.12.2005

COM(2005) 668 final

COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU CONSEIL ET AU PARLEMENT EUROPEEN

RAPPORT DE SUIVI SUR LA REFORME DE LA COMMISSION : APRES LA REFORME

COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU CONSEIL ET AU PARLEMENT EUROPEEN

RAPPORT DE SUIVI SUR LA REFORME DE LA COMMISSION : APRES LA REFORME

1. Introduction

En 2000, la Commission a lancé un projet de réforme administrative basé sur les initiatives de modernisation précédentes. Durant son mandat, elle a jeté les bases de la transformation administrative la plus profonde depuis la création de l’institution, visant à réorganiser les méthodes de travail, les systèmes de gestion financière et la politique du personnel. Des mesures ont été adoptées dans quatre domaines, les quatre «piliers» de la réforme: création d’une culture axée sur le service et l’efficacité, planification stratégique et programmation, politique du personnel, et enfin audit, gestion et contrôle financiers. Ces mesures se fondaient sur cinq grands principes: indépendance, responsabilité, obligation de rendre compte, efficience et transparence.

La réforme visait à doter la Commission de nouveaux outils d’administration et de gestion lui permettant d’assumer son rôle et ses compétences renforcés au sein de l’Union européenne et de s’adapter au contexte international en mutation. Elle a traité un grand nombre de problèmes et d’insuffisances de longue date à la Commission, qui avaient été mis en évidence dans des rapports et des études aussi bien internes qu’externes. La crédibilité de l’institution vis-à-vis des partenaires extérieurs et du public en général avait été gravement remise en cause. Il devenait impératif pour la Commission de se recentrer sur ses travaux et objectifs politiques essentiels. Un nouveau système de gestion, de contrôle et d’audit financiers solide était indispensable pour remédier aux faiblesses constatées. Une politique du personnel moderne était nécessaire pour tirer le meilleur parti de ses compétences, ainsi qu’une culture plus axée sur le service afin de répondre tant aux besoins des partenaires extérieurs qu’à ceux des membres du personnel.

Tels étaient les principaux domaines de la réforme, qui a entraîné une modification fondamentale de la façon dont la Commission travaille: bureaucratie centralisée assez traditionnelle, tournée vers les problèmes et les responsabilités du passé, elle s’est muée en une organisation de gestion fondée davantage sur les résultats, prête à faire face aux défis présents et futurs. Ayant désormais à sa disposition les instruments de la réforme, la Commission va s’attacher à les consolider ainsi qu’à les ajuster et poursuivra leur simplification dans une perspective orientée vers le service et avec la souplesse nécessaire pour améliorer leur efficience et leur efficacité.

Le présent rapport, qui concerne la période écoulée depuis février 2004, répond à la demande spécifique du Parlement européen dans sa résolution sur le programme législatif et de travail de la Commission pour 2005[1] de l’informer de l’état d’avancement de la réforme. La Commission saisit cette occasion pour faire le point sur les progrès accomplis et présenter son programme dans les domaines de la planification stratégique, de la gestion des ressources financières et humaines et des méthodes de travail durant son mandat.

2. Examen des progrès réalisés

La période couverte par le présent rapport a vu l’achèvement de toutes les mesures de réforme prévues dans le livre blanc de la Commission sur la réforme. L’objectif sous-jacent de la réforme était l’introduction d’une nouvelle culture axée sur le service, afin de permettre à la Commission de se concentrer sur ses travaux et objectifs politiques essentiels et de mettre en œuvre ses politiques avec une efficacité et une efficience accrues.

Pour renforcer la transparence et l’efficacité des activités de la Commission, un cycle planification stratégique et de programmation (SPP) a été mis en place, qui intègre les processus de planification et d'établissement du budget. Ce cycle se fonde sur la gestion par activités (ABM), pierre angulaire du système intégré de gestion des performances de la Commission.

La gestion des ressources humaines a été rénovée avec l’adoption d’un nouveau statut, qui, notamment, a mis en place un système de carrière linéaire destiné à accroître la motivation du personnel et à mieux récompenser le mérite. La Commission a veillé à la fois à garantir la stabilité durant la phase de l'élargissement et à assurer un passage en souplesse au nouveau statut, qui est entré en vigueur le 1er mai 2004.

Le système de gestion financière a été modernisé par l’élargissement du champ des responsabilités des ordonnateurs et par le renforcement de leur obligation de rendre compte. Le passage à la comptabilité d'exercice en janvier 2005 a été l’un des éléments importants de ce processus de modernisation. En outre, des contrôles et audits internes ont été mis en place pour accroître l’efficience et l’efficacité de l’utilisation des ressources communautaires. Ces instruments ayant été intégrés dans la gestion quotidienne de ses services, la Commission entre à présent dans une phase de consolidation supplémentaire.

Créer une culture axée sur le service et l’efficacité

Transparence et relations avec le public

La réforme a permis d’améliorer notablement la transparence et l’efficience de la Commission dans ses relations avec le public. Le Code de bonne conduite administrative a établi des règles visant à garantir qu’un service de qualité soit apporté au public. Celles-ci prévoient notamment que toute personne a le droit de voir ses affaires traitées impartialement, équitablement et dans un délai raisonnable. La transparence des travaux de la Commission a été accrue au moyen de diverses mesures, parmi lesquelles figure la création d’un site web fournissant des informations sur la planification stratégique de la Commission, sur ses travaux au jour le jour et sur les résultats atteints[2].

Le nombre de demandes d’accès aux documents de la Commission a continué d’augmenter considérablement (70 % d’augmentation de 2003 à 2004), tandis que le taux de réponses positives est resté stable à deux tiers environ. Le nombre de consultations du site «Transparence et accès aux documents» a triplé en 2004 par rapport à l’année précédente. Le 30 janvier 2004, la Commission a adopté un rapport sur la mise en œuvre des principes du règlement relatif à l'accès du public aux documents[3]. Ledit rapport conclut que les objectifs du règlement ont été atteints.

Gouvernance et meilleure réglementation

La réforme administrative a contribué à l'objectif d'améliorer la gouvernance européenne. En particulier, les modifications envisagées par le plan d'action de la Commission pour une meilleure réglementation adopté en juin 2002 – qui, notamment, fixe les principes et les normes minimales sur la consultation du public et définit des lignes directrices sur l'obtention et l'utilisation des conseils d'experts – ont été concrétisées et sont intégrées progressivement dans les méthodes de travail de la Commission[4]. Par exemple, grâce au site web «Votre point de vue sur l’Europe»[5], le public peut participer à l’élaboration interactive des politiques en contribuant aux débats sur les questions émergentes dans le domaine des politiques et en répondant aux consultations publiques. En outre, la Commission Prodi a introduit des mesures visant à améliorer la gestion des procédures d'infraction pour non-respect du droit communautaire. Ces mesures aideront également la Commission à honorer les engagements souscrits dans le cadre de l'accord interinstitutionnel «Mieux légiférer» signé en décembre 2003.

Pour s’assurer que ses propositions répondent aux normes de qualité les plus strictes et sont élaborées sur la base d’une analyse minutieuse de leurs effets potentiels, la Commission Barroso a intensifié l’ évaluation d’impact des grandes propositions législatives et politiques figurant dans son programme de travail annuel, en particulier en ce qui concerne les impacts économiques de première importance. Grâce aux évaluations d’impact et aux consultations publiques, la qualité des propositions (et donc la rapidité avec laquelle elles peuvent être adoptées par le Conseil et le Parlement européen) s’en trouvera renforcée[6]. La mise en œuvre des dossiers du programme de travail a été considérablement améliorée, passant de moins de 50 % au début de la Commission précédente à 70 % en 2004. Pour 2005, la Commission a pour objectif la réalisation de 90 % de son Programme de Travail.

Une nouvelle approche de l’évaluation d’impact a été définie dans le document de travail des services de la Commission intitulé « Évaluation de l'impact: Prochaines étapes à l’appui d'un développement concurrentiel et durable »[7] d’octobre 2004, qui a été consolidé dans la communication « Améliorer la réglementation en matière de croissance et d’emploi dans l’Union européenne »[8] de mars 2005. Les lignes directrices internes de la Commission concernant l'analyse d'impact, qui ont également fait l’objet d’une révision et ont été entérinées par la Commission en juin 2005[9], fournissent des indications plus claires à la fois, par exemple, sur la façon de prendre en considération les principes de subsidiarité et de proportionnalité et sur celle d’évaluer les impacts sur l’économie et la compétitivité. Elles soulignent également la nécessité d’examiner une série de scénarios envisageables, en vue d’améliorer les conditions pour les entreprises aussi bien que pour les individus.

Comme annoncé dans sa communication de mars relative à l’amélioration de la réglementation en matière de croissance et d’emploi, la Commission a présenté, en septembre, les résultats d’un examen des propositions législatives pendantes et annoncé son intention de retirer 68 d’entre elles. En octobre 2005, une nouvelle étape de son programme de simplification législative a été présentée, qui se fonde sur les résultats d’une consultation des parties prenantes et sur une approche plus sectorielle. Une consultation du public a été lancée le 1er juin 2005 sur l’internet. Les États membres et les principales parties prenantes ont également été invités individuellement à contribuer à cette opération en formulant des suggestions de simplification en vue de l’amélioration de l’environnement et de la compétitivité des entreprises.

À la suite de la présentation d’un document de travail des services de la Commission sur les frais administratifs en mars 2005 et d’une phase pilote qui s’est déroulée de mars à septembre 2005, la Commission a présenté sa position sur une méthodologie commune pour la mesure des coûts administratifs à appliquer par les institutions communautaires et les États membres lors de l’évaluation de l’effet des initiatives législatives de l'UE.

Simplification des procédures et des méthodes de travail

La simplification des procédures et des méthodes de travail est un élément dynamique de la réforme, qui s'est développé au-delà des projets du livre blanc. Un plan d'action intérimaire[10] qui comprenait des actions destinées à simplifier le processus décisionnel a été mené à bien. Le manuel des procédures opérationnelles de la Commission a fait l'objet d'un profond remaniement en 2003. Toute la documentation nécessaire concernant la simplification est mise à la disposition des membres du personnel de la Commission sur un site web interne, qui sert également d'outil pour le retour d'information et les suggestions du personnel.

S’inscrivant dans le contexte du plan d’action « e-Europe » de l’Union, le plan d’action « e-Commission » a été lancé par la Commission en 2001 en vue de la modernisation de sa propre administration interne, de l’amélioration de la communication avec ses partenaires extérieurs et de l’amélioration des services aux citoyens et aux entreprises. Un certain nombre d’initiatives ont d’ores et déjà été lancées pour mettre en œuvre des solutions web de pointe dans les domaines des ressources humaines et du contrôle financier. La politique de la Commission en matière de gestion des documents est en cours de révision dans le cadre d’une initiative majeure appelée e-DOMEC[11]. Les technologies numériques permettent à la Commission d’échanger les informations plus efficacement, transformant radicalement la façon dont elle communique avec les diverses composantes de la société civile ainsi qu’avec ses partenaires institutionnels. En octobre 2004, la Commission a complété son plan d’action «e-Commission» par des communications sur la nouvelle gouvernance informatique et l’interopérabilité.

Méthodes de travail des membres de la Commission

En décembre 2004, les membres de la Commission sont convenus d’un certain nombre de nouvelles méthodes de travail internes visant à améliorer la coordination et la préparation des travaux de la Commission[12]. Parmi les instruments retenus figure le recours accru aux groupes de commissaires aux fins de la coordination interne. Les nouvelles méthodes de travail se traduiront, en tant que de besoin, par des changements au règlement intérieur de la Commission.

Externalisation et offices administratifs de la Commission

Dans le cadre du livre blanc sur la réforme, la Commission a mis au point une politique d’externalisation des tâches d’exécution de certains programmes, déléguées à des agences exécutives, en vue d’affecter les ressources humaines de la Commission aux tâches essentielles de l’institution et de réaliser plus efficacement les objectifs des programmes communautaires. Trois agences exécutives ont été créées et devraient être pleinement opérationnelles d’ici fin 2005/début 2006[13]. Les préparatifs en vue de la création de deux nouvelles agences exécutives sont en bonne voie[14].

En 2004, les trois offices administratifs (PMO, OIB, et OIL) sont arrivés au terme de leur deuxième année de fonctionnement, passant d’une phase de transition à une phase de consolidation. Leurs conseils de direction considèrent que les raisons justifiant leur création restent largement valables. Les offices ont mis en œuvre leur plan de gestion avec succès; le recours aux indicateurs de performance en 2005 permettra une évaluation mieux étayée de leur fonctionnement. Dans certains domaines, des éclaircissements sont nécessaires sur le partage des compétences entre les offices et la DG ADMIN.

Planification stratégique et programmation

A l’instar d’autres systèmes de gestion des performances, le cycle de planification stratégique et de programmation (SPP) de la Commission débute par la définition de la stratégie et les grands objectifs, qui déterminent l’affectation des ressources et la planification opérationnelle; viennent ensuite la phase de mise en œuvre et de suivi, les rapports ex post et une boucle d’amélioration permanente grâce, notamment, à l’évaluation et à l’audit. Le cycle de planification stratégique et de programmation a placé les priorités politiques au centre du processus décisionnel, y compris l'affectation des ressources. La stratégie politique annuelle (SPA) fixe les priorités politiques et les besoins en ressources correspondants, tandis que l’avant-projet de budget présente une demande de ressources plus détaillée sur la base des informations relatives aux résultats par activité.

Les instruments de l’ABM sont intégrés dans les méthodes de travail de la Commission et utilisés pour communiquer avec les autres institutions. Les gestionnaires sont invités à se concentrer sur la réalisation des objectifs prioritaires, à déterminer les actions y afférentes ainsi qu’à suivre les résultats et à en rendre compte. Toutefois, beaucoup reste encore à faire pour accroître les effets des instruments sur les politiques, notamment par l’utilisation plus systématique des informations relatives aux résultats (objectifs mesurés au moyen d’indicateurs) afin d’améliorer la gestion au jour le jour des activités. Une implication politique accrue dans ce domaine permettrait à la Commission de tirer pleinement parti de son système de gestion des performances.

Au début de l’automne 2004, l’autorité budgétaire a adressé à la Commission un retour d’information sur les informations relatives aux résultats utilisées pour justifier l’avant-projet de budget dans un rapport de la Présidence du Conseil[15] et dans un document de travail du Parlement européen[16]. En dépit des efforts déployés par la Commission pour prendre en considération ces recommandations, l’utilisation des informations relatives aux résultats par l’autorité budgétaire reste limitée, si bien que la réforme n’a eu qu’une faible incidence sur la procédure budgétaire elle-même.

Le rapport de synthèse 2004 [17] adopté en juin 2005 a permis à la Commission de dresser un bilan de la gestion interne de ses services. Bien qu’en principe les informations pertinentes soient disponibles dans les rapports d’activité annuels, dans les évaluations ex post ainsi que dans d’autres rapports obligatoires, les rapports externes sur la politique suivie devraient être améliorés afin de permettre au lecteur d’avoir une idée sur l’aboutissement des initiatives prioritaires.

Objectifs stratégiques 2005-2009

En janvier 2005, la Commission a présenté ses objectifs stratégiques pour la période 2005-2009 [18] et le programme de travail pour 2005 [19]. En résumé, les objectifs stratégiques étaient axés sur la prospérité – qui revêt une importance particulière, compte tenu du lien avec les objectifs en matière de «croissance et emploi» de la stratégie de Lisbonne –, sur la solidarité dans une Union élargie et sur la sécurité, ainsi que sur la promotion de ces objectifs à l’extérieur de l’Union.

En présentant les objectifs stratégiques pluriannuels et le programme de travail, le Président Barroso a souligné l’ambition de la présente Commission de travailler plus étroitement encore avec le Parlement et le Conseil pour atteindre les objectifs communs. C’est cette ambition qui a ensuite inspiré la révision de l’ accord-cadre entre la Commission et le Parlement, qui insiste sur le dialogue régulier bilatéral au plus haut niveau. Le Président Barroso a également mis l’accent sur la communication, sur l’ écoute des citoyens et sur le travail pour eux et avec eux.

Politique du personnel

Dernier volet législatif majeur de la réforme, le nouveau statut a été adopté officiellement le 22 mars 2004 et est entré en vigueur le 1er mai 2004. Cette date a marqué le terme d’une «phase de réorganisation» longue et difficile, au cours de laquelle le cadre réglementaire nécessaire de la réforme interne a été mis en place. Le statut a été complété par l’adoption de dispositions d'exécution portant sur la responsabilité personnelle des agents, sur l’insuffisance professionnelle ainsi que sur le personnel contractuel et temporaire. La suppression progressive des agents auxiliaires a débuté en 2004 et, en juin 2005, EPSO a lancé un appel de manifestation d’intérêt pour créer sa base de données. En outre, par suite de la conclusion d’un régime «ad hoc» pour la cessation des fonctions (dégagement) et la clôture des préparatifs à l’élargissement, une opération de redéploiement a été réalisée pour affecter des ressources humaines aux services qui en avaient le plus besoin.

L’année 2005 a vu l’achèvement du troisième exercice complet du nouveau système d’évaluation du personnel. Toutefois, ce sujet restant sensible pour le personnel, une évaluation externe détaillée du système a été lancée en mars 2004. Cette évaluation a été menée dans le but d’améliorer, en particulier, le lien entre le mérite et la promotion ainsi que la différenciation de l’évolution des carrières et aussi afin d’examiner les questions concernant la transparence.

Les orientations sur la mobilité ont permis d’améliorer la façon dont celle-ci est gérée à la Commission, et les bonnes pratiques sont diffusées afin promouvoir un système de gestion des carrières qui permette à la Commission de faire en sorte que «la bonne personne occupe le bon emploi au bon moment» aux fins de l’efficience et de l’efficacité. Si l’expérience de la mobilité a été globalement positive, la mobilité obligatoire pour les postes sensibles a produit certains effets négatifs, comme une perte de savoir-faire et de connaissance de l’institution, auxquels il y a lieu de remédier.

La formation a continué de jouer un rôle central dans la politique des ressources humaines de la Commission. Le nombre moyen de jours consacrés à la formation a augmenté de manière significative, puisqu'il s'est établi à 9,1 en 2004 contre 6,9 en 2001. Le budget de la formation générale, qui a été revu à la hausse en 2002 et en 2003 après avoir été majoré de 63,6 % en 2001, a été de nouveau augmenté, de 37 %, en 2004. L’École européenne d’administration, créée en janvier 2005, devrait renforcer encore la formation dans les institutions.

Une évaluation de la formation et du perfectionnement en matière d’encadrement à la Commission permet de conclure que les cycles de cours en la matière proposés par l’unité centrale de formation de la Commission sont complets et très appréciés des participants. Fin 2004, quelque 400 membres de l’encadrement avaient suivi le programme de formation pour l’encadrement intermédiaire. Un programme de suivi centré sur l’apprentissage actif a été élaboré et mis en place fin 2004 également. En 2004 toujours, des travaux ont été entrepris pour mettre au point un programme destiné à l’encadrement supérieur ( Senior Management Programme ) ainsi qu’un programme de perfectionnement pour l’encadrement supérieur ( Leadership Programme ).

La Commission a adopté trois Communications en 2004 et 2005 sur le recrutement du personnel en provenance des nouveaux Etats membres à tous les niveaux[20]. Elles précisent la méthode et les procédures à appliquer au recrutement du personnel d’encadrement supérieur et détaillent les principes à respecter durant la période transitoire. De plus, elles fixent à la fois des objectifs généraux et des objectifs pour le recrutement du personnel intermédiaire par Direction générale et par service pour 2004 et 2005. Les objectifs de recrutement pour le personnel ont été globalement atteints ; par contre, en matière de recrutement d’encadrement et en particulier d’encadrement intermédiaire, des retards ont été constatés et, partant, la situation fait l’objet d’une attention particulière.

La Commission a adopté les quatrième programme d’action pour l’égalité des chances entre femmes et hommes à la Commission , qui vise à soutenir la politique de la Commission en matière d’égalité entre femmes et hommes et propose un certain nombre de mesures fondées sur les résultats d’une évaluation externe réalisée fin 2003. Ces actions ont contribué à atteindre les objectifs que s’est fixés la Commission en ce qui concerne le recrutement et la nomination de femmes en 2005.

Audit, gestion et contrôle financiers

Principales initiatives en matière de contrôle interne

Les rapports d’activité annuels de 2004 des directions générales et services de la Commission ont dressé un bilan globalement satisfaisant de la situation en matière de gestion et de contrôle. Les «réserves»[21] figurant dans les rapports d’activité indiquent que la plupart des problèmes sous-jacents sont récurrents et seront réglés à moyenne échéance. Le rapport de synthèse 2004[22] adopté par la Commission en juin 2005 dresse le bilan de la situation et définit des actions pour renforcer la responsabilité, la capacité de suivi et la responsabilité de la Commission, telles que la «feuille de route menant à un cadre de contrôle intégré» et une méthode de gestion des risques à l'échelle de l'institution (voir ci-dessous).

A la suite des événements relatifs à Eurostat, une disposition, toujours en vigueur, a été insérée dans le code de conduite des commissaires[23] de 2004, selon laquelle tous les commissaires doivent être informés au moins tous les six mois des difficultés et des risques liés à la gestion financière, de l’efficacité des travaux de contrôle et d’audit internes et des questions soulevées par les instances de contrôle ou l’autorité de décharge.

A partir de l’année 2004, l’accent est passé de l’évaluation du respect des réglementations et procédures à l’analyse des l’efficacité du contrôle interne[24] au regard des principaux objectifs de contrôle. Des cours de formation ont également été organisés pour améliorer l’adhésion à la fois au contrôle interne et à la gestion des risques.

Pour ce qui est de la gestion des risques, les premiers jalons d’une approche commune pour la Commission dans son ensemble ont été posés en 2004: un projet de cadre pilote a été proposé pour sept directions générales comme base d’évaluation de leurs principaux risques et de définition des plans d’action y afférents lors de l'élaboration de leur plan de gestion annuel pour 2005. Par la suite, un comité directeur interservices a suivi la mise au point d’une approche commune, adoptée par la Commission en octobre 2005.

Dans le prolongement de la synthèse des rapports d’activité annuels 2002, un nouveau réseau de contrôle ex post a été créé pour définir des orientations et faire circuler les meilleures pratiques entre les directions générales[25]. L’un de ses objectifs est de convenir d’une terminologie et d’une typologie communes des erreurs.

Comme indiqué dans l’évaluation globalement positive qu’a faite la Cour des comptes du cadre d’évaluation de la Commission en septembre 2005, les directions générales et services de la Commission ont continué d’étendre et d’améliorer leurs activités d’évaluation, en se penchant sur des activités situées en dehors du champ traditionnel des programmes de dépenses (par exemple les politiques et les thèmes horizontaux). Des progrès notables ont été accomplis en matière d’évaluation ex ante, en particulier dans les domaines où les évaluations de ce type se combinaient à une évaluation d’impact. Au niveau central, une importance accrue a été accordée à la production de documents très synthétiques sur les points essentiels de l’évaluation, afin de stimuler l’utilisation des données relatives à l’évaluation.

L’année 2005 a vu l’adoption par la Commission d’une feuille de route menant à un cadre de contrôle intégré[26] et du rapport y afférent sur l’évaluation de l’écart[27] entre le cadre de contrôle interne au sein de la Commission et les principes de contrôle figurant dans la proposition de la Cour des comptes relative à un cadre de contrôle interne communautaire (avis n° 2/2004). Ces documents visent, en premier lieu, à ouvrir la voie à des dispositions plus claires en matière de responsabilité ainsi qu’à une meilleure garantie de l’exécution du budget communautaire et, en second lieu, à démontrer plus clairement le bon fonctionnement des ces processus à l’autorité de décharge et à la Cour des comptes européenne dans le cadre de sa déclaration d’assurance annuelle en ce qui concerne la légalité et la régularité des opérations sous-jacentes. La participation active des États membres sera nécessaire pour ce qui est de la gestion partagée.

Principales initiatives en matière de gestion financière et de responsabilité

En 2004, des préparatifs ont été entrepris en vue du passage à la comptabilité d’exercice au 1er janvier 2005. Le nouveau système comptable respecte les standards internationaux de comptabilité pour le secteur public développés par la fédération internationale des comptables (IFAC) et pourrait ainsi aider la Commission à devenir un leader dans ce domaine. Des efforts considérables ont été déployés dans l’ensemble de la Commission, en particulier en ce qui concerne les systèmes d’information, la formation ainsi que l’enregistrement des personnes morales, des factures, des immobilisations, du préfinancement et des garanties pour les marchés en cours ou antérieurs. Malgré les diverses difficultés pratiques qui sont encore rencontrées, on attend de nombreux avantages de la modernisation du système comptable et des développements y afférents. Parmi ces avantages figure la possibilité de suivre la concentration des fonds communautaires avec des contractants définis, de détecter l'exposition aux risques liés aux garanties, de contrôler le préfinancement et de mieux suivre les délais de paiement ainsi que d’établir des états financiers plus fiables. La sécurité des données et les règles d’accès ont constitué également un objectif majeur tout au long de l’élaboration du projet. L’un des principaux avantages sera la disponibilité, à partir de 2005, de données comptables sur un système intégré, notamment en ce qui concerne l'actif et le passif. L’ensemble de ces actions représente un pas décisif pour répondre aux préoccupations formulées par la Cour des comptes européenne au fil des ans.

Le 3 mai 2005, la Commission a adopté une proposition de révision du règlement financier. Cette proposition a en particulier pour objectif de clarifier davantage les modes de gestion et d’équilibrer les coûts et les avantages des contrôles. Elle souligne la responsabilité qui incombe aux ordonnateurs de mettre en place des contrôles internes appropriés reflétant les risques liés, en particulier, à la passation des marchés et aux subventions. Elle prévoit également que le comptable vise les comptes définitifs et déclare qu’ils ont été préparés conformément aux dispositions en matière de reddition des comptes et de comptabilité ainsi qu’aux principes, règles et méthodes comptables.

Une première modification des modalités d’exécution du règlement financier a été adoptée par la Commission en juillet 2005[28]. Elle prévoit pour l’essentiel de transposer la nouvelle directive relative aux procédures de passation de marchés publics et d’élaborer une première réponse aux questions de gestion soulevées par les unités financières en ce qui concerne les marchés et subventions de faible valeur. Elle aborde également les conclusions concernant les sommes forfaitaires tirées dans le prolongement de la synthèse des rapports d’activité annuels 2002. Elle vise ainsi un meilleur équilibre entre les coûts et les avantages des contrôles.

Principales initiatives dans le domaine de l’audit interne

En 2004, le service d’audit interne (SAI) a mené à bien une série d’audits détaillés, d’évaluations des risques et d’examens documentaires dans les services de la Commission, mettant ainsi en œuvre l’une des mesures énoncées dans le Livre blanc sur la réforme. Au-delà de l'objectif immédiat, qui était de permettre aux directions générales concernées de disposer d'une évaluation indépendante en matière d'audit et à la Commission d'un premier retour global d'information depuis le lancement de la réforme, ces audits ont également doté le SAI de la base dont il avait besoin pour développer son propre programme d'audit, axé sur l'évaluation des risques, conformément aux normes et pratiques professionnelles en vigueur.

Le SAI a constaté une amélioration de la mise en oeuvre des normes de contrôle interne, de la fiabilité des circuits financiers liée à l’application du nouveau règlement financier et des outils de planification et de contrôle des performances (ABM), ainsi que la mise en place d’un système moderne de comptabilité et d'information financière reposant sur des normes comptables internationales. Le SAI a également souligné la nécessité de prêter davantage attention à l’efficacité de la mise en œuvre des normes de contrôle interne et des plans de gestion annuels, d’instaurer un système de gestion des risques à l’échelle de la Commission et d’améliorer le contrôle, la surveillance et le suivi de l’application des procédures internes et de la gestion financière.

Le nouveau comité de suivi des audits, présidé par le vice-président Kallas, a débuté ses travaux à la fin de l’année 2004. Sa mission a été étendue à l’examen des travaux des unités d’audit interne (structure d’audit interne). Le comité de suivi des audits sera également chargé de régler les questions relatives à la procédure de décharge.

La Commission, dans le rapport de suivi de la réforme qu’elle a publié en janvier 2004, a demandé au SAI de dresser un rapport bisannuel des principales conclusions des audits conduits par les structures d'audit interne. Deux rapports ont déjà été présentés, qui ont attiré l’attention de la Commission sur les principaux secteurs à risque dans les directions générales.

Les relations de travail entre le SAI et les unités d'audit interne des directions générales se sont considérablement développées. L'auditeur interne préside un réseau d'auditeurs internes de la Commission, qui facilite les échanges d'informations, y compris celles relatives à la programmation d’audit, et s’efforce d'harmoniser les méthodes et la présentation des rapports. Le mécanisme d’évaluation de la qualité des unités d’audit interne et les exigences en matière de transmission d'information au SAI ont été simplifiés. Le SAI et les structures d'audit interne appliquent désormais des normes minimales communes en ce qui concerne les rapports d'audit, et en particulier l'évaluation des observations et des recommandations d'audit.

3. Evolutions stratégiques à venir

La simplification des procédures et des méthodes de travail est un objectif général pour cette Commission. Il traduit un sentiment partagé par l'ensemble de l'institution, à savoir que des réformes et une plus grande rigueur dans certains domaines, tels que la gestion financière, étaient nécessaires, mais que certaines des mesures adoptées pourraient maintenant, au vu de l'expérience acquise, être simplifiées, permettant ainsi de réaliser des gains de productivité susceptibles d'être mis à profit pour des tâches essentielles, telles que l’élaboration et l’exécution des politiques qui servent les intérêts de la population européenne.

La Commission a fait de la communication un de ses objectifs stratégiques. En juillet 2005, elle a adopté son « Plan d’action pour améliorer la communication de la Commission sur l’Europe » avec pour objectif de s’adresser de manière claire, compréhensive et opportune au public. Le «plan D: démocratie, dialogue et débat» lancé récemment, qui pose les bases d’un dialogue approfondi sur l’avenir de l’Europe, est un exemple des efforts consentis par la Commission pour améliorer la communication.

Un certain nombre de domaines ont été retenus aux fins du développement du processus de planification stratégique à la Commission, permettant ainsi d’améliorer de manière plus efficace la transparence, les résultats et l’affectation des ressources, et d'assurer la mise en oeuvre des priorités stratégiques.

Pour ce qui est de la gestion des ressources humaines, l’objectif est d’asseoir, de consolider et d’affiner le statut et les autres mesures de réforme ainsi que de favoriser l’implantation d’une culture axée sur le service. La simplification est destinée à accroître l’efficacité et la satisfaction du personnel en accordant une plus grande attention aux besoins des clients, en répondant mieux à leurs attentes et, dans la mesure du possible, en faisant preuve d’une plus grande souplesse. D’autres mesures viseront à renforcer la transparence et à améliorer la communication et le dialogue entre le personnel et l'administration, gage d'une parfaite compréhension de la politique des ressources humaines et de la logique qui la sous-tend.

La Commission entend, d’une part, obtenir des résultats en rapport avec les objectifs et les priorités qu'elle s'est donnés et, d'autre part, réaffirmer son engagement à assurer une gestion financière saine et à garantir la légalité et la régularité des transactions sous-jacentes Cela suppose une gestion appropriée des risques inhérents à toute organisation politique et l’établissement, en coopération avec les États membres, d’un cadre de contrôle interne intégré, destiné à gérer 80 % du budget communautaire. Les effets des mesures mises en œuvre par la Commission devraient aussi être clairement évalués, et les rapports sur ses activités et ses données financières devraient être transparents et précis. Une simplification et une clarification des règles issues principalement du règlement financier, ainsi qu'un meilleur rapport coût/efficacité des contrôles, permettront d'y parvenir.

Créer une culture axée sur le service et l’efficacité

Transparence et relations avec le public

Dans le droit fil de l’engagement pris dans sa communication intitulée «Objectifs stratégiques pour 2005-2009» et comme prolongement logique de son «Plan D: démocratie, dialogue et débat», la Commission a décidé, en novembre 2005, de lancer l’«initiative européenne sur la transparence». L'objectif premier de cette proposition est de renforcer la confiance du public dans les institutions européennes, qui devront rendre compte et s'ouvrir davantage au public. La Commission prévoit pour le début de l’année 2006 la publication d’un livre vert, qui ouvrira un débat public sur les moyens d'améliorer la transparence de la gestion des fonds communautaires, la consultation de la société civile et le rôle des groupes de pression dans le processus de décision. La Commission continuera de prendre des mesures afin de se montrer plus transparente aux yeux des Européens, et notamment en facilitant l’accès aux données au moyen d’outils d’information et de communication. Dans ce contexte, le règlement relatif à l’accès du public aux documents sera également revu.

Gouvernance et meilleure réglementation

La Commission poursuivra et multipliera ses efforts en faveur d'une meilleure réglementation et d'une simplification législative. Dans le domaine de l'évaluation d'impact, elle continuera de suivre et de développer son approche, en prenant en considération le point de vue des utilisateurs et des autres parties intéressées. Une évaluation externe complète du système d'évaluation d'impact mis en place par la Commission sera lancée début 2006. Elle contribuera à dégager les forces et les faiblesses de l'approche dans son ensemble. Un réseau d’experts externes, actuellement en voie de constitution, alimentera la réflexion sur la méthode appliquée par la Commission pour l’évaluation d’impact.

La Commission continue d’insister auprès du Conseil et du Parlement européen (dans le cadre de l'accord interinstitutionnel existant «Mieux légiférer») ainsi que des États membres pour qu’ils progressent sensiblement et rapidement dans la simplification et l'amélioration de l'environnement réglementaire. Dans sa nouvelle approche de la simplification législative, la Commission propose un programme continu pour les trois prochaines années. Ce dernier prévoit une évaluation ciblée de la législation communautaire dans un certain nombre de secteurs. Ce faisant, la Commission aura satisfait aux quinze priorités du Conseil en matière de simplification, priorités adoptées par le Conseil «Concurrence» de novembre 2004.

Simplification des procédures et des méthodes de travail

Les travaux de simplification de la gestion financière et des procédures administratives, qui consistent à examiner les problèmes du point de vue des utilisateurs, ont déjà débuté. Parmi les autres domaines nécessitant une simplification figurent l'audit et le contrôle. Les services centraux et d’appui devront intégrer la simplification dans les tâches qui leur incombent en règle générale ( mainstreaming ), en concentrant davantage leurs efforts sur les effets et sur les coûts administratifs de la modification ou de l'introduction de procédures et de méthodes de travail dans les services de la Commission, dans le même esprit que les efforts de mise en oeuvre du programme d'amélioration de la réglementation consentis par la Commission. Des méthodes pertinentes d’analyse d’impact pour les procédures administratives pourraient être développées à cet effet. Les enquêtes menées auprès du personnel et les consultations électroniques sur l’intranet constitueront des sources d’information précieuses, qui pourront servir de base à d'éventuelles mesures correctives.

La Commission a récemment adopté une communication[29] qui explique comment l’initiative «Commission en ligne» contribuera moderniser les méthodes de travail de la Commission et à améliorer les services au personnel, aux administrations nationales, aux partenaires, aux entreprises et aux citoyens; elle réaffirme ainsi l’importance qu’elle accorde au projet de «Commission en ligne» et son intention d’utiliser la technique au service de l'efficacité et de la transparence. Ce projet s’inscrit dans la contribution de la Commission à l'administration en ligne ( e-Government ), dans le cadre plus large de la création d'une société fondée sur la connaissance, source de croissance et d'emploi. Les futures mesures mises en oeuvre au titre du projet «Commission en ligne» viseront, entre autres, à multiplier le nombre des services administratifs accessibles, par voie électronique, aux utilisateurs à l’intérieur comme à l’extérieur de la Commission, à mettre en place des systèmes informatiques interopérables capables d’accroître l'efficacité et de limiter les doublons, et à améliorer le niveau de la sécurité informatique.

Externalisation et offices administratifs de la Commission

Dans sa première communication sur les perspectives financières pour 2007-2013, la Commission a insisté sur la nécessité de concentrer ses activités sur l'élaboration et le suivi des politiques prévues par le traité. Elle a défini ses «principes de gouvernance administrative» (moins de gestion directe, un meilleur contrôle de la mise en œuvre et une rentabilité accrue), ainsi que les domaines dans lesquels il serait envisageable de confier à une agence exécutive la gestion de programmes. Certaines directions générales de la Commission examinent actuellement la possibilité de faire appel à ce genre d'agences exécutives. Néanmoins, aucune agence n'étant à ce jour tout à fait opérationnelle, il reste à établir si cette solution serait la plus rentable. La Commission effectuera une première évaluation de la situation dans son rapport de synthèse 2005. Un rapport externe d'évaluation portant sur les trois premières années de fonctionnement des agences sera établi. Les solutions d’externalisation ne pourront être prises en considération que si la rentabilité peut être prouvée et que les problèmes de gouvernance et de contrôle peuvent être réglés d’une manière satisfaisante.

Enfin, les résultats d'une évaluation du fonctionnement des offices lancée au mois d’octobre 2005 seront mis à profit lors de l'adoption de mesures destinées à améliorer le fonctionnement de ces offices, à définir leurs compétences si besoin est et à envisager les solutions permettant de renforcer leur dimension interinstitutionnelle.

Planification stratégique et programmation

Les principaux éléments du cycle de planification stratégique et de programmation sont résumés ci-après.

Développer la dimension pluriannuelle de la planification stratégique

La dimension pluriannuelle du cycle de planification stratégique devrait être accentuée. La stratégie politique annuelle (SPA) sera inscrite dans une perspective pluriannuelle. Dans le cadre de la préparation de la SPA, les réalisations précédentes seront évaluées à l’aune des objectifs pluriannuels. Le débat d’orientation des membres de la Commission concernant la SPA, élément essentiel de la gestion politique du cycle, sera relancé par une coordination accrue des directions générales, par les contributions qu’elles apporteront en amont du débat et par une orientation de la discussion vers les principales solutions stratégiques.

Encourager la définition systématique d’objectifs

La Commission intensifiera ses efforts pour améliorer la qualité, la pertinence et la définition des objectifs et des indicateurs qu’elle établit et pour fixer des objectifs pluriannuels. La nécessité de réaliser les objectifs prioritaires fixés et de rendre compte des résultats obtenus sera davantage ancrée dans la culture administrative. Une attention particulière sera accordée aux problèmes auxquels les directions générales et les services sont confrontés lors de la définition d'indicateurs compréhensibles par le grand public et à l'adhésion de l’encadrement supérieur et de la Commission elle-même au principe de la définition d’objectifs.

Améliorer plus avant le processus d’affectation des ressources

Le fait de relier la base d’informations et le processus décisionnel d’affectation des ressources au cycle budgétaire a permis d’améliorer considérablement le système. Toutefois, la récente orientation visant à revoir les critères objectifs et les indicateurs destinés à l'évaluation des besoins en ressources, de la charge de travail et des résultats améliorera encore ce processus. Il pourrait également être décidé, afin de mieux refléter les priorités que la Commission s’est données, d’attribuer à des services, à titre provisoire, certains postes réservés avant de les réattribuer à d’autres secteurs prioritaires, une fois atteints les objectifs prévus. Les informations relatives aux résultats devraient donc devenir un élément important de la préparation de l’avant-projet de budget et de la procédure budgétaire qui en découle.

Encourager la diffusion et la communication des résultats

La communication au grand public et aux autres parties intéressées des résultats des actions entreprises par l'Union européenne est l'une des priorités que s'est fixées la Commission Barroso, qui exploiter de façon plus systématique les informations sur les résultats quantitatifs et qualitatifs disponibles pour communiquer davantage et d'une manière plus efficace. Il s’agit notamment de définir des objectifs et des indicateurs appropriés et compréhensibles. En ce qui concerne le cycle de planification stratégique et de programmation (SPP), les directions générales seront invitées à définir en termes clairs les principaux objectifs établis pour chaque domaine d’action, en présentant les défis et réalisations majeurs de la manière la plus accessible qui soit.

Afin d’assurer un meilleur équilibre entre la diffusion des résultats des actions menées et des informations relatives au contrôle interne et à la gestion, des rapports sur les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs stratégiques seront présentés chaque année au Parlement européen, au Conseil et aux autres parties intéressées. Le rapport de synthèse existant demeurera axé sur les questions de gestion et de contrôle.

Politique du personnel

Le personnel de la Commission, chargé d’élaborer et de mettre en œuvre sa politique, constitue indéniablement le meilleur atout de l’institution. La réalisation des objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés est donc intimement liée à la qualité et au caractère novateur de la gestion des ressources humaines (GRH). Malgré les progrès considérables accomplis par la Commission dans ce domaine au fil du temps, le personnel dans son ensemble, y compris les personnes affectées à la gestion des ressources humaines au niveau local, continue de considérer cette activité comme une fonction de contrôle et de vérification de la conformité.

A moyen terme, la Commission fera son possible pour développer la gestion des ressources humaines dans le cadre de sa stratégie afin de s’assurer que les ressources humaines sont gérées de manière telle que la Commission soit en mesure de respecter ses engagements et d’atteindre ses objectifs. Le recours plus généralisé aux outils informatiques, tels que le CV électronique, base de données qui recense les profils professionnels des membres du personnel de la Commission, devrait constituer un élément important de cette stratégie.

La Commission s’efforcera de consolider les compétences des spécialistes de la gestion des ressources humaines afin de professionnaliser les fonctions et les processus en relation avec ce domaine, dans les services et dans l'institution en général. Il s’agira principalement de renforcer l’orientation sur le service, d'intégrer la simplification dans les activités courantes, d'instaurer une culture de la performance et d’apprécier les prestations individuelles. Le travail de définition d’un plan d’action en vue de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines à moyen terme a bien avancé.

L’objectif à long terme est de faire de la GRH un véritable partenaire afin de parvenir à un alignement stratégique des ressources humaines. La gestion des ressources humaines sera développée plus avant de telle sorte qu'elle intègre les processus stratégiques propres à la GRH, tels que la gestion des compétences, le développement organisationnel, la gestion de la relève, la planification stratégique des ressources, etc.

Le plan d’action présenté en juillet 2004, axé sur le recrutement d’experts et sur la mise en place d’une formation spécialisée à l’intention du personnel déjà en poste continuera d’être appliqué. La Commission contribuera également au programme de travail de l’Office européen de sélection du personnel afin de veiller à ce que les concours continuent de fournir un nombre suffisant de lauréats pour pourvoir les postes vacants.

La Commission cherchera à concilier la décentralisation des fonctions de GRH et l’application uniforme du statut et des politiques en matière de ressources humaines. À cette occasion, la DG ADMIN aura un rôle actif à jouer, qui consistera à promouvoir, encourager et faciliter l'adoption de pratiques communes en matière de gestion des ressources humaines tout en accordant une plus grande flexibilité au niveau local, lorsque celle-ci permet d’améliorer les résultats.

Des progrès ont été accomplis en ce qui concerne la politique sur le bien-être au travail, dont la mise au point devrait s’achever sous peu. Au sujet de l’égalité des chances, des objectifs réalistes vont être fixés, et des mesures visant à assurer un meilleur équilibre entre les hommes et les femmes seront prises. La Commission continuera d’étudier des solutions viables en ce qui concerne l'horaire flexible et le télétravail, régimes qui visent à concilier la vie professionnelle et la vie privée. Par ailleurs, la Commission est en train de réfléchir à la façon d’améliorer davantage et de simplifier, là où cela s’avère nécessaire, son système de notation et promotion.

Audit, gestion et contrôle financiers

Principales initiatives en matière de contrôle interne

La Synthèse 2004 avait fixé pour objectif premier le fonctionnement efficace des systèmes de contrôle interne et l’adhésion des directions générales aux concepts et aux processus correspondants, notamment par l’intermédiaire d’études relatives au contrôle interne effectuées par les coordonnateurs de contrôle interne (CCI). Des orientations détaillées seront élaborées à cette fin par les services centraux et examinées par le réseau des CCI.

En ce qui concerne la gestion des risques, les objectifs fixés pour 2005-2006 consistent à renforcer les structures et les processus au niveau de chaque direction générale. La gestion des risques sera intégrée au processus du plan de gestion annuel 2006, et à compter de cette date, des orientations et des outils seront progressivement mis en place au niveau central pour les différents types d’activités, de projets et de processus gérés par la Commission. Il est prévu en 2007 de proposer une méthode permettant de gérer les risques au niveau des «familles de DG» et de prendre en considération les principaux partenaires extérieurs.

Avec la «feuille de route menant à un cadre de contrôle intégré», la Commission entend mettre en marche un processus d’amélioration du cadre de contrôle interne existant de telle sorte qu'elle puisse donner à la Cour des compte une assurance raisonnable quant à la légalité et à la régularité des transactions sous-jacentes. Parallèlement aux discussions qu’elle mène avec les États membres, le Parlement européen et la Cour des comptes, la commission procède à des consultations internes qui devraient aboutir, début 2006, à la mise au point d'un plan d'action posant les bases d’un cadre intégré. Ces actions devront ensuite être mises en œuvre au cours des mois et des années à venir.

La Synthèse 2004 a souligné une nouvelle fois l'importance des contrôles ex-post. L’objectif est d’améliorer l’efficacité et de souligner la nécessité de rendre compte en harmonisant davantage et en orientant mieux les contrôles ex-post au moyen de stratégies définies au niveau des «familles de DG». D’une manière générale, les réflexions sur l’évaluation de l’écart et la feuille de route menant à un cadre de contrôle intégré devraient contribuer à offrir aux services de nouvelles stratégies de contrôle portant sur la rentabilité des contrôles ex-ante et ex-post.

La Commission prépare actuellement une nouvelle communication relative à l’évaluation, dont l’objectif premier est d'encourager la création de données d'évaluation susceptibles d'être utilisées à des fins de décision budgétaire et stratégique. Avec ce projet, la Commission vise également à consolider, à clarifier et à simplifier les pratiques et exigences en vigueur en matière d'évaluation, dans le but de tirer le meilleur parti de l'évaluation en fonction des besoins d'information de la Commission.

Principales initiatives en matière de gestion financière et de responsabilité

Le règlement financier dans sa version modifiée faisant actuellement l’objet de discussions entre les institutions, les modalités d'exécution correspondantes devraient entrer en vigueur le 1er janvier 2007, parallèlement à la nouvelle génération d'actes de base pour la période de programmation 2007-2013.

Une proposition concernant une autre phase de simplification des modalités d’exécution a été adoptée par la Commission en octobre 2005. Elle vise à une simplification accrue des procédures financières pour les directions générales et les services, ainsi que pour les opérateurs économiques et les bénéficiaires de subventions, notamment en ce qui concerne les marchés et accords de faible valeur et les actions externes.

Si les adaptations indispensables au passage au nouvel environnement comptable ont été achevées pour la fin de l’année 2004, la clôture de la première année avec une comptabilité d’exercice est en cours. Il reste à effectuer un travail de peaufinage pour mettre à profit ces changements et faire en sorte que les avantages de ce système ne soient pas réservés aux comptes propres de la Commission. Le travail en cours pour l’année 2005 consiste notamment à incorporer les activités financières, le Fonds européen de développement (FED) et les crédits administratifs gérés par les délégations dans le système de comptabilité; des discussions ont été engagées sur la possibilité de rendre le système de la Commission accessible aux agences et aux autres institutions. Dans le même temps, l’utilisation de la base de données sur les contrats de la Commission a été rendue obligatoire pour les contrats signés en 2005; les soldes d'ouvertures de la comptabilité d’exercice sont actuellement en cours de validation dans les DG. Parallèlement, des mesures visant à améliorer les résultats opérationnels et la sécurité des systèmes informatiques sont en train d'être prises.

Principales initiatives en matière d’audit interne

La communauté des auditeurs internes de la Commission se propose d'intensifier ses efforts en vue de mettre mieux à profit les synergies possibles entre les différentes parties prenantes; d’améliorer la coordination des programmes de travail; de poursuivre le travail d’élaboration et d’harmonisation des méthodes entre les différentes fonctions d’audit interne; et d’étendre l’utilisation du système de gestion informatique des audits.

Le cycle d’évaluation de la qualité des unités d’audit interne des DG, qui a été lancé récemment et qui a été mené par le SAI, s’achèvera en 2006. Cet exercice complet sur la qualité, conforme aux normes professionnelles en vigueur, visera à assurer que les DG disposent de services d'audit interne de qualité et à établir une base objective qui permettra aux auditeurs de se fonder sur les résultats d'autres audits internes.

Le comité de suivi des audits étend son action et renforce sa capacité en matière de contrôle de la mise en œuvre des recommandations.

En ce qui concerne le champ d’application et la nature de ses activités d’audit, l’action du SAI continuera de porter sur des domaines qui dépassent la gestion financière et la comptabilité. Il s’agit notamment de la planification et de l'élaboration de mesures politiques, de la mise en oeuvre de mesures et des activités de suivi, ce qui correspond aux pratiques professionnelles en vigueur en matière d'évaluation, d'amélioration de la gestion des risques, de contrôle et de processus de gouvernance[30]. Le SAI concentrera également ses efforts sur la simplification et la proportionnalité, en privilégiant plutôt la qualité que le nombre des contrôles et en passant d’un simple respect des normes de contrôle interne à une mise en oeuvre effective.

Principales initiatives concernant OLAF

Au mois de février 2004, la Commission a adopté une première série de propositions visant à modifier les Règlements 1073/1999 et 1074/1999[31]. Suite à un rapport spécial (n°1/2005) de la Cour des Comptes[32] concernant la gestion de OLAF et une audition publique sur le renforcement d’OLAF, qui s’est tenue au mois de juillet 2005 au Parlement européen (Comité de contrôle budgétaire), la Commission envisage de présenter une nouvelle initiative législative, basée sur les avancées effectuées précédemment et visant en particulier la gouvernance et le contrôle.

Au cours des dernières années, OLAF a fortement renforcé ses activités, y compris pour les services de la Commission, en analysant les propositions, à un stade précoce, du point de vue de l’étanchéité à la fraude.

4. Conclusions

Les réformes internes engagées par la Commission en 2000 ont consisté en un formidable exercice de modernisation, qui s'est traduit par une refonte de ses méthodes de travail, de ses procédures et de ses réglementations. Ces résultats ont été rendus possibles grâce à un effort conjoint des parties prenantes internes – personnel et management – et externe – les autres Institutions. La Commission Barroso estime que les principes fondamentaux qui sous-tendent ces mesures de réforme demeurent valables. À présent que la réforme en tant que telle a été menée à bien, la Commission est déterminée à s’appuyer sur ses réalisations et à veiller à ce que ses ressources, qu'elles soient financières ou humaines, soient utilisées avec efficacité et efficience, d'une manière ouverte et transparente, afin de faciliter le contrôle et de renforcer la confiance des citoyens européens. Elle s’est engagée à mettre en œuvre les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés dans les domaines de la prospérité, de la solidarité, de la justice sociale et de la sécurité, et à faire entendre la voix de l’Union européenne sur la scène internationale en concentrant son action sur la définition et la mise en œuvre effective des politiques qui lui incombent.

Pour faciliter la réalisation de ces objectifs durant son mandat, la Commission a prévu:

- de poursuivre son travail de consolidation, de rationalisation et de simplification des procédures internes et des méthodes de travail pour des raisons d’efficacité et d’efficience et d’établir un meilleur équilibre entre entre le coût du contrôle et les risques financiers en jeu;

- de faire en sorte que ce processus soit intégré dans le processus normal d' apprentissage continu et d' amélioration organisationnelle ;

- d’améliorer la transparence , la responsabilité et la communication avec la population européenne, les institutions de l’UE et les autres partenaires; et

- d’encourager l’adhésion, tant au niveau politique qu'au niveau du personnel, à la nouvelle culture de gestion de la Commission, qui repose sur la responsabilité, l'obligation de rendre des comptes, l’autonomie et l’amélioration de la communication et du dialogue.

[1] (P6_TA(2005)0053).

[2] http://europa.eu.int/comm/atwork/index_fr.htm.

[3] COM(2004) 45.

[4] COM(2002)275 et COM(2002)278.

[5] http://europa.eu.int/yourvoice/index_fr.htm.

[6] Depuis son introduction en 2003, la Commission a effectué plus de 100 évaluations d’impact

[7] SEC(2004)1377.

[8] COM(2005)97.

[9] SEC(2005)791.

[10] SEC(2000)1757/6.

[11] e-DOMEC est l’acronyme de Electronic Archiving and Document Management in the European Commission .

[12] SEC(2004)1617/4.

[13] L'Agence exécutive pour l'énergie intelligente, l’Agence exécutive pour le programme de santé publique et l’Agence exécutive «Éducation, audiovisuel et culture».

[14] L’Agence exécutive du réseau transeuropéen de transport et l’Agence exécutive du septième programme-cadre de recherche, structures visées dans le document COM(2005)119.

[15] COMBUD 140/2004 de septembre 2004.

[16] DT/539456 d’août 2004.

[17] COM(2005)256.

[18] COM(2005)12 du 26.1.2005.

[19] COM(2005)15 du 26.1.2005.

[20] SEC(2005)811, SEC(2004)253, SEC(2004)1602.

[21] Sérieuses faiblesses en matière de bonne gestion financière, de légalité ou de régularité des opérations sous-jacentes, pour lesquelles des actions correctives ont été lancées.

[22] COM(2005)256.

[23] SEC(2004)1487 du 23.11.2004.

[24] Les standards de contrôle interne mis en œuvre à la Commission se basent en grande partie sur le cadre COSO « Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission »

[25] SEC(2004)986 du 12.7.2004, action «cofinancement».

[26] COM(2005)252 du 15.6.2005.

[27] Document des services de la Commission du 2.8.2005.

[28] Règlement (CE) n° 1261/2005 du 20.7.2005 (JO L 2001 du 2.8.2005).

[29] «Commission en ligne 2006-2010: vers plus d'efficacité et de transparence», C (2005)4473.

[30] Normes de performance 2100 de l’Institut des auditeurs internes (IIA), http://www.theiia.org/?doc_id=1499.

[31] COM(2004) 130 et 104.

[32] JO C202,18.08.2005, p.1