COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES 
Bruxelles, le 24.09.1997 
COM(97) 466 final 
COMMUNICATION DE LA COMMISSION 
AU CONSEIL, AU PARLEMENT EUROPEEN, 
AU COMITE ECONOMIQUE ET SOCIAL 
ET AU COMITE DES REGIONS 
L'industrie aérospatiale européenne 
face au défi mondial 

L'industrie aérospatiale européenne face au défi mondial 
I. Introduction 1 
H. Le défi à relever 2 
1 Stratégie américaine 2 
2 Situation des autres pays 5 
3 Fragmentation dans l'UE 5 
4 Importance de l'industrie aérospatiale européenne 7 
HI. Scénarios pour l'avenir 8 
1 Solutions nationales 9 
2 Intégration partielle 10 
3 La nécessité de groupements européens 11 
3.1 Groupements sectoriels 12 
3.2 Groupements multisectoriels 12 
3.3 Groupement global intégré 14 
IV. Priorités 14 
1 Accélérer la restructuration 14 
2 Mesures d'accompagnement 15 
V. Conclusion 17 

I. INTRODUCTION 
L'industrie aérospatiale mondiale est engagée dans une évolution majeure. Les événements 
récents tels que la fusion de Boeing et McDonnell Douglas et la fusion annoncée de 
Lockheed Martin et de Northrop Grumman ont été provoqués par la reconnaissance du fait 
que la structure de l'industrie ne permettra qu'à un petit nombre de maîtres d'oeuvre de 
classe internationale de maintenir leur compétitivité et leur succès commercial au travers 
d'une intégration des capacités couvrant un large spectre de disciplines aérospatiales 
interdépendantes. A la lumière de ces événements, cette Communication entend évaluer la 
situation de l'industrie européenne aérospatiale dans son ensemble et mettre l'accent sur un 
certain nombre de scénarios possibles d'évolution pour son futur développement. 
• Marchés 
En matière d'avions gros porteurs civils, la part de marché d'Airbus qui s'est régulièrement 
accrue au long des années 1980, tandis que sa gamme de produits s'élargissait, est demeurée 
stable depuis 1989 et la part de carnet de commandes a atteint 30% en 1996. La part de 
marché de Boeing a décru quelque peu en 1989 mais s'est redressée au cours des dernières 
années pour atteindre 64% en 1996 tandis que la part de marché pour les avions civils de 
McDonnell Douglas est régulièrement descendue tout au long des années 1980 et 1990 à 
environ 6% en 1996. Depuis la reprise de McDonnell Douglas par Boeing, l'industrie 
aérospatiale européenne est confrontée à un compétiteur dominant qui totalise 70% du carnet 
de commandes total. 
Alors que le marché pour les produits aérospatiaux civils est clairement un marché mondial, 
les marchés aérospatiaux militaires sont soumis à des contraintes en raison de politiques de 
défense et de règles d'acquisitions différentes. Une illustration des parts de marché récentes 
sur le marché international peut être fournie par l'examen des contrats d'achats d'avions de 
combat attribués entre 1992 et 1996 qui laisse apparaître, qu'en terme de valeur, 15 à 20% 
revient aux producteurs européens, tandis qu'environ 80% va aux producteurs américains. 
Sur le marché mondial des hélicoptères civils, la part des européens a reculé au cours des 
années 1980, s'est stabilisé dans les années 1990 pour s'établir en 1996 à environ 28% 
(volume de livraison d'hélicoptères de conception européenne), tandis que pour le marché 
des hélicoptères militaires, la part européenne a régulièrement décru, particulièrement après 
la fin de la guerre froide et s'établit maintenant à 8% du marché mondial. 
Pour les avions de transport régional (réacteurs et turbopropulseurs) pour lesquels le 
nombre de producteurs est bien plus grand, mais en diminution depuis quelques années, les 
compagnies européennes ont détenu la majorité des parts de marché pendant longtemps (plus 
de 70% en 1994). Plus récemment cependant, la compétition en croissance rapide en 
provenance du Canada, du Brésil et d'Asie combinée à la disparition de Fokker et à la vente 
de Dornier à Fairchild, ont amené à une réduction significative de la part de marché 
européenne alors que l'industrie canadienne détient maintenant 40% du marché des avions à 
réaction régionaux. 
La position de l'industrie européenne sur le marché spatial mondial s'établit comme suit: 
5% voire moins en matière d'équipement pour les segments au sol, 20 à 25% dans le secteur 
de la fabrication de satellites et plus de 50% de parts de marché pour les services de 
lancement spatiaux (résultats du programme Ariane), ceci seulement pour les marchés 
effectivement ouvert à la compétition. 
Sur le marché des moteurs civils, le niveau de coopération entre sociétés américaines et 
européennes est plus élevé qu'entre sociétés européennes (Snecma et GE produisent le 
moteur CFM, tandis que MTU participe à une part dans les moteurs Pratt and Whitney). En 
revanche, la coopération intra-Européenne est la norme pour les moteurs militaires 
(Eurojet). Ces niveaux de coopération EU-USA rendent difficile la comparaison des parts de 
marché. Cependant, le chiffre d'affaires des deux plus grands motoristes américains est 
environ le double de celui des deux producteurs européens majeurs. 
Le secteur des équipements croît en importance et en complexité (il représente une part sans 
cesse plus grande de la valeur des systèmes aérospatiaux et 30% du volume d'emplois du 
secteur aérospatial) mais sans le succès de plates-formes européennes, son futur à long terme 
sera compromis. 
IL LE DÉFI A RELEVER 
Malgré les efforts énormes et douloureux déployés au cours des dix dernières années, 
l'industrie aérospatiale européenne souffre des effets de plus en plus sensibles du 
cloisonnement persistant de ses structures industrielles. Des communications antérieures ont 
examiné les problèmes qui se posent dans différents domaines de l'industrie aérospatiale . 
Une approche globale des problèmes permet trois constatations : 
• La complexité de plus en plus grande des produits aérospatiaux se traduit par un 
développement exponentiel des coûts et des risques financiers qui, depuis longtemps, 
dépassent les capacités des entreprises européennes, même les plus puissantes. Il en 
résulte une diminution croissante du nombre de nouveaux programmes. 
• Dans aucun État membre, le marché national de l'armement ou le niveau de soutien aux 
activités de RDT n'approchent ce qu'ils sont aux États-Unis. Les marchés nationaux ne 
sont plus capables d'assurer une base suffisamment solide pour soutenir un secteur 
aérospatial indépendamment dans toutes ses composantes. 
• Un petit nombre seulement d'entreprises européennes sont parvenues à équilibrer les 
risques et à maximiser les avantages découlant du développement d'activités dans une 
large gamme de domaines aérospatiaux. Celles qui l'ont fait sont trop petites pour 
bénéficier des économies d'échelle dont profitent les géants américains qui dominent 
désormais le marché. 
Il est clair que tout retard supplémentaire pour répondre aux changements qui sont survenus 
sur le marché aérospatial compromettra le futur de l'industrie aérospatiale européenne et les 
centaines de milliers d'emplois qu'il fournit. 
Boeing McDonnell Douglas* 
Lockheed Martin Northrop Grumman # 
Raytheon Co. # 
British Aerospace 
Aerospatiale 
United Technolgies (P&W) 
Daimler-Benz Aerospace 
General Electric Co. (Aero-engines) 
Thomson-CSF 
AlliedSignal 
GEC-Marconi 
Rolls Royce 
Mitsubishi H.I. 
GM Hughes 
Finmeccanica (Aerospace) 
Alcatel 
Textron 
Snecma 
TRW Inc. 
Bom hardier 
I # Estimation après fusion I 
Stratégie américaine Chiffre d'affaires en M$ 
yr / / / / / / / 
0 5,000 10.000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 
Le marché aérospatial mondial est dominé, et de loin, par les Américains, avec 58 % du 
marché national (exprimé en chiffre d'affaires consolidé), contre 29 % pour l'UE. 
1 "L'industrie aéronautique européenne : premier constat et propositions d'actions communautaires" 
(COM(92)164 final); "Les défis auxquels sont confrontées les industries européennes liées à la défense 
- Contribution en vue d'actions au niveau européen" (COM(96)10 final); "l'Union européenne et 
l'espace : promouvoir les applications, les marchés et la compétitivité de l'industrie 
(COM(96)617 final). 
2 
Les États-Unis dominent le marché aérospatial tant civil que militaire. Ils disposent en outre 
d'une structure administrative hautement développée afin de renforcer leur position. 
Au cours des dernières années, l'évolution de l'industrie aérospatiale américaine a été 
caractérisée par la concentration. Le nombre d'entreprises ayant des activités dans le 
domaine de la conception ou de la production de systèmes aérospatiaux est passé d'une 
bonne vingtaine en 1980 à trois à l'heure actuelle : Boeing, Lockheed Martin (qui a 
récemment annoncé son intention de fusionner avec Northrop Grumman) et Raytheon. Seul 
Boeing fabrique de gros avions civils, et seuls Boeing et Lockheed Martin fabriquent des 
avions militaires. Ces trois entreprises travaillent cependant dans une large gamme 
d'activités aérospatiales afin d'équilibrer leurs risques, d'accroître leur capacité de faire face 
aux cycles du marché et d'exploiter au maximum les transferts de technologies et de 
savoir-faire entre les différents secteurs. 
Boeing 
Raytheon 
Beech Aircraft 
BAe Business Jets 
TI-Defence 
Hughes Aerospace 
& Defence 
1980 
Les fusions aux Etats Unis 
Ce processus de concentration a été facilitée par la politique affichée du gouvernement 
américain de "maintenir la supériorité" du secteur aérospatial américain et d'assurer que les 
investissements fédéraux visent essentiellement et efficacement à renforcer les partenariats 
entre le secteur public et le secteur privé pour garantir la suprématie américaine dans les 
domaines aérospatial et aéronautique grâce à une politique aérospatiale nationale clairement 
définie en vue de soutenir l'industrie. 
• Recherche et développement 
Le gouvernement américain effectue des investissements considérables en matière de 
recherche et de développement technologique aérospatial tant civil que militaire. Du côté 
civil, la Federal Aviation Administration dispose d'un budget annuel pour la recherche 
aéronautique qui dépasse 2 milliards de $. En outre, pour les avions civils seulement, selon 
les estimations de l'UE, environ 70% du budget annuel de 1 milliards de $ de la NASA pour 
l'aéronautique peut être considéré comme soutien à l'industrie américaine des avions gros 
porteurs, soit environ quatre fois le soutien comparable à la recherche fournit ensemble par 
l'UE et ses Etats membres. 
Tandis que le soutien à l'aéronautique militaire est difficile à estimer avec précision car une 
bonne part relève du "black budget", les chiffres publiés par le Département de la Défense 
montre que le budget en matière de recherche, développement, test et évaluation aérospatiale 
s'élève à 20 milliards de $ par an. Ces investissements ont renforcé la base technologique 
sur laquelle le secteur aérospatial se fonde pour développer des produits tant militaires que 
civils. 
En outre, les Américains mettent fortement l'accent sur un certain nombre de projets 
d'acquisition technologique soit très coordonnés, soit spécifiques à certains programmes. 
Beaucoup de projets sont à double usage tels que le Transport Civil Grande Vitesse (HSCT, 
High Speed Civil Transport) et Technologie de Turbine Haute Performance Intégrée 
(IHPTET, Integrated High Performance Turbine Engine Technology). 
• Usage civil/usage militaire 
Contrairement à ce qui se passe en Europe, la promotion d'une approche "double usage" est, 
depuis de nombreuses années, devenue aux États-Unis un élément majeur à considérer en 
matière de recherche et de marchés publics. Elle conduit à l'établissement d'une base 
industrielle et technologique intégrant de plus en plus le civil et le militaire. La promotion 
d'une synergie technologique entre les activités civiles et militaires optimise l'emploi des 
ressources de RDT et encourage la restructuration et la concentration des entreprises. On 
peut par exemple se demander si une industrie spatiale commerciale aurait jamais pu voir le 
jour si les programmes militaires ne lui avaient fourni un tremplin en vue d'applications 
commerciales. Inversement, le secteur militaire peut aussi bénéficier des technologies et 
normes civiles comme on peut l'observer pour les avions de transport. 
• Un cadre réglementaire et un marché unique 
Il est évident que l'industrie américaine tire d'énormes avantages du fait qu'elle est 
massivement soutenue par un seul gouvernement, tandis que le marché aérospatial européen 
reste cloisonné à cause des frontières nationales et de différences entre les politiques en 
matière de recherche et de défense. Les entreprises européennes, comme par exemple 
Airbus, Eurocopter, Eurofighter ou Arianespace, doivent s'adresser à plusieurs 
gouvernements aux priorités trop souvent différentes. 
L'industrie aérospatiale américaine tire également avantage du fait que pour les marchés 
publics, le gouvernement américain s'adresse le plus souvent à des entreprises américaines et 
vise à maintenir la bonne santé économique et la suprématie de l'industrie américaine. En 
outre, le montant dédié aux acquisitions d'équipements militaires (comprenant la RDT) aux 
États-Unis est d'environ 80 milliards de $ par an, presque le double des budgets 
d'acquisitions d'équipements militaires et des budgets de recherche des pays de l'UE. De 
ces montants, la part consacrée exclusivement à la RDT militaire représente au moins 35 
milliards de $ aux États-Unis contre 12 milliards de $ en Europe. Des écarts de 
financements aussi considérables en matière de RDT risquent de marginaliser la base 
technologique européenne. 
De même, le budget spatial de la NASA (12 milliards de $ en 1995) combiné au budget 
spatial du Département de la Défense (10 milliards de $ en 1995) représentent dix fois les 
budgets spatiaux européens. 
• Le centre de promotion à l'exportation 
L'"Advocacy Center" (centre de promotion à l'exportation) a été créé au sein du 
département du commerce pour structurer la politique américaine de soutien actif en faveur 
des entreprises américaines. L'"Advocacy Center" se situe au coeur de la stratégie 
américaine en matière d'exportations et oeuvre en coordination avec les dix-neuf agences 
fédérales du "Trade Promotion Co-ordinating Committee" (comité de coordination pour la 
promotion des échanges, mandaté par le Congrès et qui comprend le Département d'État, la 
Banque Import Export et le Département de la Défense). 
L'"Advocacy Center" a pour but de développer les exportations américaines et d'apporter 
son assistance aux représentants du gouvernement américain, y compris le personnel des 
ambassades américaines, dans leurs contacts avec les gouvernements étrangers pour défendre 
les intérêts commerciaux américains. Il répond ainsi à son objectif déclaré, qui est de 
conclure des accords au nom d'entreprises américaines en intervenant directement à toutes 
les étapes. 
Bien que 1'"Advocacy Center" ne soit pas une institution spécifique du secteur aérospatial, il 
s'est révélé extrêmement profitable aux entreprises aérospatiales américaines sur un marché 
aérospatial de plus en plus mondial et concurrentiel. Le centre lui-même n'hésite pas à 
insister sur son rôle dans la vente d'avions de fabrication américaine. 
2 Situation des autres pays 
L'industrie aérospatiale canadienne (dont l'essentiel se retrouve dans la société Bombardier) 
est fermement soutenue par les gouvernements tant provinciaux que fédéral et est 
extrêmement active sur le marché des avions régionaux avec la production d'avions et de 
moteurs. La part de Bombardier sur le marché mondial des avions régionaux a atteint 40% 
en 1996 et est susceptible de s'accroître encore avec la disparition de Fokker et le succès 
récent du lancement du nouveau Canadair 70 places. 
L'industrie aérospatiale de l'ex-URSS a longtemps été l'une des plus productives du monde 
mais à toutefois subit le choc des événements post-1989 et est actuellement dans la 
tourmente et procède à une réduction de capacité massive. L'industrie aérospatiale de la 
CEI, hormis le segment des lanceurs spatiaux, n'est plus actuellement un compétiteur 
majeur sur le marché mondial mais pourrait redevenir dans une courte période de temps un 
acteur important dans l'aérospatial militaire et civil si des mesures financières et de 
restructuration appropriées sont prises. En effet, les signes de revitalité commencent à 
apparaître, en particulier, au travers d'offres compétitives sur les marchés à l'export des 
avions de combats et de missiles. 
L'industrie japonaise qui a conçu et produit ses propres avions, véhicules spatiaux et 
lanceurs s'est taillé un rôle de sous-traitant en haute technologie pour les compagnies 
aérospatiales étrangères, notamment américaines. 
L'industrie aéronautique de la Chine en est à ses débuts, toutefois, les Chinois avec 
l'industrie aérospatiale de Singapour ont conclu un accord important au début de cette année 
pour produire conjointement avec Airbus et Alenia un avion de 100 places. Dans le domaine 
spatial, la Chine conduit une politique visant à devenir l'un des plus grands fournisseurs 
mondiaux de lancements et a également des aspirations en matière de satellites. 
La société Ambraer du Brésil produit des avions régionaux (10% du marché mondial des 
avions régionaux) et est impliqué dans un certain nombre de coopérations pour des systèmes 
spatiaux-militaires secondaires. L'Indonésie est aussi un compétiteur sur le marché des 
avions régionaux et, d'une production de petits turbopropulseurs en coopération avec 
d'autres sociétés, va lancer un nouvel avion turbopropulseurs N250. 
3 Fragmentation dans l'UE 
En revanche, en Europe, le rythme des concentrations demeure extrêmement lent. Alors que 
les marchés internes et les parts de marchés respectives sont beaucoup plus restreints qu'aux 
États-Unis, il existe toujours en Europe 6 producteurs d'avions civils (1 aux États-Unis), 6 
fabricants d'avions de combat (2 aux États-Unis), 3 fabricants d'hélicoptères (3 aux États-
Unis), 12 producteurs de missiles (4 aux États-Unis), au moins 6 gros fournisseurs 
d'électronique militaire (4 aux États-Unis) et 5 maîtres d'oeuvre dans le domaine des 
satellites (4 aux États-Unis). 
• Structure industrielle 
Très peu d'entreprises européennes disposent de la taille et de la gamme d'activités 
interdépendantes dont disposent leurs concurrentes américaines. Même les plus grosses 
entreprises aérospatiale européennes (British Aerospace, Aérospatiale - et Daimler-Benz 
Aerospace) ne représente qu'entre un quart et un cinquième de celles de leurs plus gros 
concurrents américains. 
Comparaison entre les grandes entreprises américaines et européennes 
Le développement constant qu'a connu l'industrie aérospatiale européenne au cours des 
années 1970 et 1980 s'est considérablement ralenti au début des années 1990, 
essentiellement en raison de la réduction des activités liées à la défense qu'a entraînée la fin 
de la guerre froide, et en second lieu à cause de l'effondrement des commandes des 
compagnies aériennes consécutif aux pertes considérables du secteur des transports aériens 
au cours des quatre années qui ont suivi la guerre du Golfe. 
Ces difficultés montrent que le secteur aérospatial européenne connaît toujours des 
problèmes d'adaptation structurelle. Au cours des dernières années, le secteur aérospatial 
européen a perdu du terrain face à l'industrie aérospatiale américaine, restructurée et 
revitalisée, et a perdu certains marchés spécialisés devant la concurrence croissante de 
fabricants de pays tiers. 
Dans le domaine de l'aérospatial militaire où l'Europe est handicapée par des marchés 
nationaux petits et fragmentés, l'exportation est cruciale pour la santé de l'industrie 
aérospatiale européenne. Ainsi les exportations de l'UE représentent désormais moins de la 
moitié des exportations de l'industrie américaine, qui , grâce aux pressions politiques 
exercées en sa faveur, a commencé à tirer profit de la stabilité croissante de la situation 
politique internationale durant la présente décennie. 
• Priorités nationales 
Historiquement, les États membres ont toujours considéré le secteur aérospatial comme une 
industrie nationale, essentiellement pour des raisons de sécurité nationale. Les politiques 
intéressant ce secteur ont donc toujours mis l'accent sur l'aspect national. 
Les politiques nationales en matière de recherche, les décisions d'acquisition et de soutien 
direct n'ont été évaluées que sous l'angle de leurs effets industriels intérieurs. De même, le 
cadre réglementaire en ce qui concerne la certification, les crédits à l'exportation, le droit 
des sociétés, etc., est insuffisant, voire inexistant au niveau européen. 
Une exception à ce tropisme national de l'industrie aérospatiale est constituée par les 
nombreuses collaborations au sein du programme-cadre communautaire de recherche au titre 
duquel depuis plusieurs années l'industrie aérospatiale poursuit avec les centres de recherche 
des activités à vocation transnationale. La Commission se propose d'accentuer cet effort par 
le 5e Programme-Cadre. 
Cependant, l'Europe soutient beaucoup moins les activités de RDT que ne le font les États-
Unis et malgré la coopération transnationale dans les programmes de recherche 
communautaires, la différence est renforcée par les très importantes duplications découlant 
du fait que les États membres poursuivent chacun leurs propres objectifs dans le domaine 
aérospatial. La volonté de maintenir les capacités et la compétitivité par rapport aux autres 
secteurs aérospatiaux en Europe sape la position de l'industrie européenne dans son 
ensemble. 
4 Importance de l'industrie aérospatiale européenne 
La situation est d'autant plus critique si l'on considère l'énorme potentiel du secteur 
aérospatial européen, qui emploie directement 370 000 personnes et plusieurs fois ce nombre 
en terme indirect. Le secteur aérospatial crée non seulement des emplois de haut niveau, 
mais aussi des technologies qui nourrissent le développement de nombreux autres secteurs. 
Le secteur aérospatial fonde les capacités qu'exige une défense indépendante. Il englobe 
quelque 700 entreprises, parmi lesquelles de nombreuses PME, avec environ 
70 000 fournisseurs dans tous les États membres de l'Union. 
Ventilation du chiffre d'affaires du secteur aérospatial de l'UE 
par catégorie (estimation) (source: AECMA) 
• Échanges et concurrence Le secteur aérospatial européen est donc 
très diversifié. Il produit des systèmes 
complets couvrant toutes les applications: 
gros porteurs à réaction civils, avions 
régionaux (réacteurs et turbopropulseurs), 
avions militaires, hélicoptères, missiles, 
satellites et lanceurs, moteurs et 
équipements. Le graphique ci-contre montre 
la répartition estimée du chiffre d'affaires. 
L'importance pour l'Europe dans son 
ensemble d'un secteur aérospatial fort est 
manifeste, non seulement parce qu'il se 
situe parmi les 15 principaux secteurs 
industriels en matière d'emploi, mais aussi 
compte tenu des aspects suivants: 
En 1996, les exportations aérospatiales ont représenté plus de quinze milliards d'écus, soit 
près de 3 % des exportations totales de l'UE. Même si les exportations et les importations 
aérospatiales de l'UE ont été à peu près équilibrées au cours des dix dernières années, 
l'Europe a toujours été un importateur net de produits aérospatiaux américains. Il importe 
également de ne pas oublier que sur un marché tel que celui des gros porteurs civils, qui 
représente environ mille milliards d'écus pour les vingt prochaines années, seule la présence 
sur le marché de produits aérospatiaux européens empêche la suprématie dont jouit 
actuellement Boeing de se transformer en monopole absolu. 
• Capacité de défense indépendante 
Le secteur aérospatial représente environ la moitié des industries liées à la défense (y 
compris l'électronique aérospatiale). L'absence de capacités en matière de développement et 
de production efficaces de produits aérospatiaux nécessaires compromettrait 
considérablement les possibilités d'élaborer une politique de défense indépendante. Il y a 
donc de bonnes raisons de politique étrangère et de sécurité de disposer d'un secteur 
aérospatial en bonne santé et concurrentiel. 
• Les transferts de technologies aux autres secteurs 
Avec environ 15% du chiffre d'affaires dépensé en recherche et développement 
technologique, le secteur aérospatial est parmi les secteurs de l'économie où la recherche est 
la plus intense. Ce facteur n'est pas seulement stratégique en lui-même mais un stimulant 
pour le développement d'une grande variété de technologies qui sont critiques pour 
l'innovation dans d'autres industries. Ceci stimule le développement technologique dans 
l'industrie des produits de haute technologie (matériaux et électronique) et joue un rôle clé 
dans l'innovation technologique diffusée aux autres secteurs (énergie et automotive). Un 
affaiblissement du dynamisme technologique du secteur aérospatial pourrait par conséquent 
affaiblir la compétitivité et l'innovation européennes bien au-delà de ce secteur. 
• Applications spatiales 
Les satellites, ceci est désormais reconnu, joueront un rôle fondamental dans le 
développement de la société de l'information dans la plupart des régions du monde2, 
complétant ou remplaçant les infrastructures terrestres. La navigation globale par satellite 
devient également un élément clé pour les systèmes de transport civil et d'autres applications 
(de la même manière qu'elle l'est déjà pour une majorité de systèmes de défense) et l'UE est 
actuellement dépendante des systèmes militaires américains et russes. 
• Le système de transport aérien 
La demande en matière de transport aérien public est en croissance de 5% par an. 
L'industrie aérospatiale doit satisfaire cette demande non seulement avec de nouveaux 
appareils mais aussi avec des systèmes avioniques et de contrôle du trafic aérien associés qui 
vont accroître la capacité et la sécurité des opérations. 
• Environnement 
L'industrie aérospatiale européenne a fait des progrès considérables pour développer des 
avions plus silencieux et plus propres. Toutefois, la croissance rapide et continuelle du 
transport aérien et l'importance croissante des aspects environnementaux pour la 
compétitivité signifie que ces efforts devront êtres accrus dans le futur pour répondre aux 
attentes tant locales que globales. Au plan local, il s'agit des nuisances sonores autour des 
aéroports et des réglementations d'accès aux aéroports en fonction des objectifs 
environnementaux. Au plan global, il s'agit du débat sur les changements climatiques et les 
effets de serre dus au CO2 et au NOx. Des mesures, au niveau global ou européen, doivent 
être prises pour contrôler l'impact environnemental du transport aérien en terme de bruit et 
d'émission de gaz, incluant le soutien à des investissements substantiels par l'industrie 
aérospatiale européenne en matière de RDT pour l'environnement. 
III. SCÉNARIOS POUR L'AVENIR 
Il importe de considérer une industrie européenne forte et efficace non pas uniquement 
comme un adversaire de l'industrie américaine, mais comme son complément sur le marché 
mondial. Si l'Europe veut constituer avec les États-Unis un partenariat véritable, dans lequel 
les entreprises américaines participent aux programmes européens de la même manière que 
Voir la récente Communication de la Commission "Plan d'action de l'UE : les satellites de 
communication dans la société de l'information" COM(97)91 final. 
les entreprises européennes participent à des programmes américains, le secteur aérospatial 
européen doit pouvoir affronter la concurrence au niveau des ressources financières et 
technologiques, et être capable de proposer des programmes intéressants et présentant de 
bonnes perspectives économiques. Il est dans l'intérêt de toute l'Union européenne et de ses 
clients dans tous les pays que le secteur aérospatial européen constitue un contrepoids 
crédible face à la menace très réelle d'un monopole américain dans le domaine aérospatial. 
Dans une très large mesure, les particularités du marché aérospatial conditionnent le type de 
réponse nécessaire. La fabrication et la vente des produits aérospatiaux se caractérise par une 
barrière élevée pour d'éventuels nouveaux entrants, les programmes sont extrêmement 
coûteux, la rentabilité est à long terme, la complexité technologique sans cesse croissante, 
les économies d'échelle particulièrement importantes. Il est peu de secteurs, pour autant 
même qu'il en existe, où la taille joue un si grand rôle. Dans le cas des gros porteurs civils, 
par exemple, il faut une production de plusieurs centaines d'appareils rien que pour amortir 
les coûts. On estime qu'un doublement de la production réduit les coûts d'environ 20 %. 
La Commission n'a nullement l'intention de faire des propositions, et encore moins de 
prendre des décisions, quant à la structure à long terme du secteur aérospatial européen. De 
telles décisions doivent être prises sur des bases purement commerciales et économiques par 
les parties qui ont un intérêt direct dans l'affaire en respectant les politiques communautaires 
en matière de compétition et en matière d'autres domaines pertinents. La Commission peut 
toutefois esquisser des scénarios pour ce secteur et les évaluer à la lumière de l'intérêt 
communautaire au sens large. 
1 Solutions nationales 
Dans un de ces scénarios, on conserve le système actuel: une ou plusieurs entreprises 
aérospatiales dans chaque État membre. Il existe, bien sûr, déjà un certain nombre 
d'entreprises communes et d'alliances transfrontières, mais en conservant ce système, on se 
retrouve toujours avec un réseau de "champions" nationaux trop petits pour profiter des 
économies d'échelle dont jouissent les géants américains. Les marchés nationaux sont 
désormais trop exigus pour supporter toute la gamme des activités aérospatiales, et les 
programmes sont depuis longtemps trop coûteux, même pour les plus grosses entreprises 
européennes. 
Dans certains États membres , l'industrie a pris conscience de l'importance de la taille et a 
entamé depuis longtemps un processus de concentration au niveau national. On peut citer 
l'exemple de l'Italie, où suite aux concentrations qui ont été opérées au cours des années 
1970 et 1980, il n'y a désormais plus qu'un seul groupe aérospatial, Alenia, pour 
l'aéronautique civile, les composants structuraux, l'aviation militaire et les applications 
spatiales. L'entreprise parente, Finmeccanica, comprend aussi le fabricant d'hélicoptères 
Agusta. D'un autre côté, dans d'autres États membres, le secteur aérospatial demeure 
fragmenté, même au niveau national. Les avantages à court terme qu'offrent les grands 
groupes nationaux peuvent être discutés, mais ce manque de cohérence dans les différents 
États membres ne fait qu'accentuer les différences et le cloisonnement du secteur aérospatial 
européen. 
La plupart des analystes s'accordent à dire que le maintien d'entreprises nationales isolées 
n'est pas une option viable à long terme. Il faut d'urgence que les entreprises accroissent 
leurs activités transfrontières et progressent vers la création d'un système européen 
d'acquisition pour la défense afin de résoudre les problèmes que pose la fragmentation 
actuelle. Dès lors que le besoin d'intégration transnationale est admis, les entreprises et leurs 
actionnaires ne pourront que reconnaître que le rythme de la restructuration est trop lent, et 
que la structure capitalistique constitue une autre différence entre les diverses entreprises 
aérospatiales européennes. 
Pour toute restructuration il faut un accord entre les entreprises concernées, qui doivent tenir 
compte dûment des intérêts de leurs actionnaires et de l'environnement commercial dans 
lequel elles évoluent. Dans le secteur aérospatial européen, l'actionnariat se présente sous 
les trois formes principales suivantes : privé et dispersé, privé et concentré, public et 
9 
concentré. Toutefois certaines entreprises privées ont exprimé leur réticence à l'idée de 
proposer à leurs actionnaires d'investir dans une entreprise où l'État domine, car on craint 
que les entreprises d'État n'aient pas d'objectifs commerciaux clairs, qu'elles soient trop 
sensibles aux décisions politiques et que leurs réactions soient trop lentes. En outre, il peut 
arriver que des entreprises d'État soient sous-capitalisées par rapport à leurs homologues du 
secteur privé. Même dans le cas des entreprises privées, on craint qu'en l'absence de 
garanties suffisantes, une part d'actions minoritaire concentrée pourrait être utilisée pour 
assurer la domination du seul actionnaire concerné. 
La lenteur de l'intégration et les problèmes qui se posent en ce qui concerne les différences 
de structures des entreprises pourraient mener à un scénario dans lequel un certain nombre 
d'entreprises aérospatiales européennes constituent un groupe spécifique ou multisectoriel 
qui n'engloberait pas tous les fabricants européens du secteur aérospatial et tous les États 
membres. En d'autres termes, on aurait affaire à une intégration partielle. 
2 Intégration partielle 
Ce scénario intègre certains des avantages de la concentration, notamment les économies 
d'échelle et l'élargissement du marché, mais il aura également pour effet de laisser de côté 
une ou plusieurs entreprises aérospatiales européennes, avec le risque de les isoler. 
Ces entreprises pourraient alors décider de conclure des fusions ou des alliances avec des 
entreprises américaines ou non européennes. Dans certains secteurs du domaine aérospatial, 
de telles alliances, qu'elles soient transatlantiques ou autres, pourraient entraîner une perte 
de pouvoir sur la gestion et sur les besoins en matière de défense, ce qui pourrait aboutir à 
transformer des entreprises européennes en sous-contractants ou en simples détenteurs d'une 
niche de marché à base technologique limitée. Il en résulterait non seulement une scission 
au sein de l'industrie européenne, mais cela pourrait remettre également en cause les 
avantages découlant d'une industrie aérospatiale européenne puissante, et, surtout, 
soulèverait la question des priorités politiques en matière de base technologique puissante et 
indépendantes dans le domaine de la défense. En outre, par exemple dans le domaine des 
télécommunications qui jouent un rôle vital dans la société de l'information planétaire, la 
maîtrise de ce secteur a des répercussions plus larges au niveau de l'identité culturelle et de 
l'accès aux informations et aux services. 
De toute manière, même des groupements nés d'une intégration partielle devront faire face à 
certains problèmes tels que l'efficacité de l'organisation des entreprises et de leurs 
structures. L'expérience a montré que les entreprises conjointes ne peuvent être qu'un 
premier pas vers la solution des problèmes de concurrence que rencontrent les entreprises. 
Toutes les entreprises conjointes souffrent des mêmes points faibles : lenteur de la prise de 
décision et problèmes au niveau de l'approvisionnement en composants. En outre, elles 
n'éliminent pas les doubles emplois, et du fait qu'elles sont généralement organisées autour 
d'un seul produit, elles ne peuvent profiter des retombées technologiques ou des 
compensations. 
Ces rigidités et inconvénients inhérents caractérisent également, mais dans une moindre 
mesure, les GIE (groupements d'intérêt économique), structure qu'utilise notamment Airbus 
Industrie. Si elles ne parviennent pas à adopter des structures internes plus souples et plus 
efficaces, ces entreprises transnationales auront des difficultés à trouver les crédits de plus en 
plus importants dont elles ont de plus en plus besoin et à constituer les partenariats de 
partage de risques et de revenus qui sont essentiels pour répartir les risques liés au 
développement de nouveaux produits et améliorer l'accès aux marchés à l'exportation. 
Airbus Industrie a, par exemple, l'intention de mettre au point un nouveau très gros porteur, 
TA3XX, dont les coûts de développement énormes (aux environs de 10 milliards de dollars) 
exigeront la participation de partenaires provenant de pays tiers aussi bien européens que 
non européens. 
Sur le plan de l'organisation, quel que soit le mode de restructuration choisi, aucun progrès 
réel ne sera possible si les entreprises aérospatiales européennes transnationales ne sont pas 
des entités commerciales entièrement indépendantes, responsables de leurs décisions en 
10 
matière de programmes et assurant elles-mêmes leur financement. Les entreprises et les 
États membres concernés ont reconnu que la structure du GIE, qui était bien adaptée pour la 
phase de démarrage d'Airbus Industrie, ne répond plus aux besoins actuels, et il importe de 
faire de ce consortium une entité économique autonome. Bien que cet objectif ait été 
convenu il y a un certain temps, beaucoup reste à faire. Sachant parfaitement que cette 
transformation n'ira pas sans une certaine rationalisation, les représentants syndicaux ont 
d'ailleurs incité les hauts responsables à accélérer la restructuration. 
Cependant, les initiatives en vue de confier à Airbus l'élaboration du FLA (Future Large 
Aircraft), futur gros avion de transport militaire, sont un premier pas vers la création d'un 
gros fabricant européen intégré dans le domaine aérospatial. On pourrait poursuivre par 
l'incorporation d'autres activités, et il faudrait des développements parallèles dans d'autres 
parties de ce domaine d'activité pour accroître la compétitivité en permettant aux avantages 
liés à la taille et à la portée mentionnés plus haut déjouer à plein. 
Si l'on ambitionne de créer un secteur aérospatial européen intégré, il faut qu'il soit capable 
de maintenir les capacités industrielles et techniques dans les États membres qui 
continueront d'être la principale source de soutien dans un avenir prévisible, et de 
s'organiser d'une manière concurrentielle et économique. Cela plaide en faveur d'une 
intégration la plus forte possible sur le plan de la gamme de produits et sur le plan des 
aspects civils et militaires, car chaque État membre concerné pourra disposer d'un centre 
d'excellence économique et efficace sans devoir appliquer des politiques étroites et à courte 
vue de "juste retour" dans chaque segment du système. 
3 La nécessité de groupements européens 
Etant donné les particularités du secteur aérospatial, la restructuration n'a de sens que si tous 
les gros fabricants aérospatiaux et les États membres sont pleinement associés. Aussi, il faut 
également laisser la porte ouverte aux entreprises qui, dans un premier temps, ne pourraient 
pas les rejoindre. 
On peut imaginer toutes sortes de combinaisons pour les entreprises aérospatiales 
européennes. On pourrait envisager une seule entreprise pour la quasi-totalité des activités 
aérospatiales, une entreprise spécialisée dans les avions et une autre dans l'électronique, ou 
encore une entreprise distincte pour les activités spatiales, ou une autre combinaison de 
secteurs. 
Exemples de 
groupements 
Gros et moyens 
porteurs 
3.1. Groupements sectoriels 
Des groupements sectoriels présenteraient l'avantage de regrouper des entreprises de 
différents États membres, ce qui augmenterait leur taille, mais cela exigerait par ailleurs des 
entreprises différentes dans les différents secteurs de production. L'expérience acquise grâce 
à Airbus a montré que le secteur aérospatial européen ne peut espérer demeurer compétitif 
que si on parvient à remplacer les structures fragmentées actuelles par de grandes entreprises 
dégagées des contraintes liées aux différentes politiques nationales. 
Cependant, même si un groupement sectoriel peut se révéler approprié pour certains 
segments, dans la plupart des autres domaines de l'industrie aérospatiale, on peut se 
demander si des groupements sectoriels seraient capables de fournir l'échelle et les capacités 
nécessaires pour survivre sur le marché mondial. Les particularités du marché aérospatial 
exigent un marché, un savoir-faire et des capacités financières et industrielles tels que la 
balance penche en faveur des géants américains présents actuellement sur le marché avec 
toute une gamme de produits aérospatiaux 
D'un autre côté, une dimension européenne multisectorielle encouragerait l'élaboration de 
nouveaux produits concurrentiels en autorisant des investissements à l'échelle européenne, 
tâche impossible pour une entreprise seule ou un seul État membre et probablement, même 
pour la plupart des groupements sectoriels, et permettrait la création de structures 
industrielles capables de fonctionner efficacement à une échelle assurant la rentabilité. Cette 
dimension multisectorielle européenne susciterait aussi la mise en place d'un environnement 
réglementaire favorable à des produits et des services concurrentiels, et conduirait à 
l'adoption de normes européennes assurant l'efficacité de la coopération. 
3.2. Groupements multisectoriels 
Les gouvernements et l'industrie doivent utiliser leurs ressources limitées pour la RDT en 
vue d'une production aussi diversifiée que possible. Une des raisons pour lesquelles les 
entreprises qui réussissent le mieux sont présentes dans de nombreux secteurs est que 
chacune de leurs actions de RDT a des applications potentielles dans deux ou trois branches 
d'activité. Une autre est que ces entreprises ont pu profiter des avantages d'une portée 
élargie lorsque des économies peuvent être réalisées grâce à l'application de techniques 
similaires et à l'incorporation des mêmes éléments de base dans un certain nombre de 
produits très proches. 
Seules les entreprises elles-mêmes peuvent évaluer ces avantages, mais il est utile de 
remarquer qu'à l'occasion de fusions récentes aux États-Unis, les avantages en termes de 
réduction des coûts pour les firmes concernées sont estimés à plusieurs milliards de dollars. 
Dans la plupart des branches du domaine aérospatial, il existe des liens étroits entre les 
aspects civils et militaires. Les technologies, les procédures, les composants et les 
équipements sont souvent identiques ou quasi identiques dans les applications civiles et 
militaires. Du point de vie commercial, la combinaison des activités civiles et militaires aide 
également à surmonter les fluctuations cycliques du marché et répartit les risques. 
Un autre élément important découlant de l'intégration entre activité civile et activité 
militaire concerne le rôle des compensations dans le commerce aérospatial. Bien qu'elle soit 
limitée aux avions civils par des accords internationaux, la possibilité de conclure des 
arrangements directs et indirects à cet égard peut être un facteur déterminant dans l'accès à 
certains marchés étrangers. De telles compensations, incluant des ventes combinées de 
produits aérospatiaux civils et militaires, sont rendus plus aisées à mettre en oeuvre dans la 
pratique par des entreprises aérospatiales, à vocation militaire et civile, souples et totalement 
intégrées. 
12 
Le graphique ci-dessous montre la complexité les liens qui existent entre les différents 
secteurs aérospatiaux. 
La plupart des entreprises aérospatiales travaillent pour une part significative pour la défense 
et dépendent des marchés publics et du soutien de l'État pour financer la technologie. 
Cependant que certaines des grandes entreprises aérospatiales européennes s'efforcent de 
réduire leur dépendance vis-à-vis des marchés publics d'armements nationaux, les 
entreprises américaines semblent faire le contraire. Une des principales justifications de la 
fusion entre Boeing et McDonnell-Douglas était la volonté de combiner les capacités 
militaires de MDC et les capacités civiles de Boeing. Les avantages d'une telle fusion 
résident dans les possibilités d'offrir des prix plus flexibles pour les ventes combinées, et de 
permettre à la nouvelle entreprise ainsi créée de mieux profiter des contrats d'acquisition 
conclus avec le département de la défense. 
Eu égard à la nature du marché aérospatial, dans de nombreux secteurs, sinon tous, il ne 
pourra y avoir qu'une seule entité économique en Europe. De nombreux commentateurs 
estiment par exemple qu'à moyen/long terme, il ne pourra y avoir en Europe qu'un seul 
fabricant important de cellules aéronautiques. Il n'en résulterait pas nécessairement des 
problèmes de concurrence si, comme cela était le cas lors de la fusion Messier-Dowty dans 
le domaine des trains d'atterrissage, il existe un marché planétaire fonctionnant correctement 
et sur lequel opère des concurrent étrangers puissants. 
Dans le cas des marchés dans le domaine de la défense, qui, pour des raisons politiques, ne 
fonctionnent pas au niveau global, les États membres ont déjà montré qu'ils étaient prêts à 
accepter l'idée d'un fabricant unique au niveau national, on pourrait l'envisager également 
au niveau européen. En tout état de cause, la concurrence américaine sur les marchés des 
exportations pourrait fournir une sorte de cadre de référence, et la concurrence serait 
réintroduite si un marché de la défense européen renforcé et plus unifié pouvait inciter les 
États-Unis à ouvrir leurs marchés et à permettre le développement d'un marché 
transatlantique véritable pour les produits militaires. 
Une restructuration transnationale européenne a déjà commencé dans certains secteurs, par 
la création d'entreprises telles que Messier-Dowty, Matra-BAe Dynamics, Eurocopter et 
Matra Marconi Space. Cependant, pour des raisons imperatives de "fertilisation croisée" 
technologique, d'économies d'échelle et de portée, de synergies et de répartition des risques, 
il faut en arriver à créer des entreprises européennes fabriquant une gamme étendue de 
produits aérospatiaux. 
13 
3.3. Groupement global intégré 
On pourrait dire qu'étant donné que des groupements multisectoriels ne profiteraient pas 
pleinement des synergies entre toutes les parties du secteur aérospatial, on pourrait aussi 
envisager un scénario dans lequel toutes les entreprises de tous les États membres 
fusionneraient en une entreprise aérospatiale européenne unique. 
On pourrait penser que dans un tel scénario tous les avantages liés à la concentration 
joueraient à plein. En outre, bien qu'il faille souligner que même les plus grosses entreprises 
aérospatiales américaines ne sont pas aussi multisectorielles tous azimuts que le serait une 
entreprise aérospatiale européenne unique éventuelle, il importe aussi de faire remarquer 
qu'une telle entreprise serait quand même plus petite que Boeing, le plus gros concurrent 
américain. 
Néanmoins, il faut reconnaître que les problèmes associés à la restructuration seront de telle 
ampleur qu'une transition rapide de la situation actuelle à un groupement global intégré n'est 
pas très réaliste. Aussi, la voie la plus prometteuse à court terme apparaît être celle des 
groupements multisectoriels. 
IV. PRIORITÉS 
1 Accélérer la restructuration 
La nécessité de la restructuration est claire et urgente quel que soit le scénario qui semblera 
le mieux adapté. Il est également indubitable que le rythme d'intégration actuel est trop lent 
et qu'il faut l'accélérer en commençant par la transformation déjà acceptée d'Airbus 
Industrie en une société de plein droit. Les difficultés particulières de restructuration dans le 
domaine de la défense ne doivent pas servir de prétexte pour retarder la restructuration dans 
le secteur civil. 
Le besoin d'une concentration à l'échelle européenne dans le secteur aérospatial et le fait 
qu'aucun État membre ne peut plus ambitionner une autonomie totale pour les aspects 
aérospatiaux de sa défense doivent être reconnus exigent que l'on accepte l'idée d'une 
véritable interdépendance au sein de l'Europe dans l'intérêt du secteur aérospatial européen 
tout entier. Cette restructuration doit également prendre en compte la nécessaire 
interdépendance entre aéronautique et espace et le puissant lien technologique avec d'autres 
secteurs. La recherche de la compétitivité doit aussi concerner la multitude des sous-
traitants du secteur aérospatial en particulier les PME qui jouent un rôle majeur dans la 
création d'emplois et dans le développement et la diffusion des technologies. 
Bien que la responsabilité de la restructuration incombe surtout aux entreprises elles-mêmes, 
le secteur aérospatial demeurera un des secteurs le plus sensible politiquement. Le rôle des 
gouvernements est crucial en ce qui concerne la restructuration, et il faut que les États 
membres prennent toutes les mesures nécessaires pour encourager et soutenir la création 
d'entreprises réellement européennes. Même lorsqu'il n'y a pas de participation directe de 
l'État au capital, l'influence de l'État provient de son rôle de client majeur, de son soutien 
financier à la R&D, de son aide au lancement de programmes, de son autorité en matière de 
contrôle des exportations, d'autorité de certification,... 
Les États membres peuvent agir en adaptant leurs structures de soutien pour faciliter la 
restructuration. Les gouvernements doivent être disposés à mettre en balance une vision 
étroite de la souveraineté nationale et l'objectif supérieur de la compétitivité industrielle. Les 
États membres qui sont actionnaires directs d'entreprises aérospatiales doivent adapter leur 
participation ou la gérer de façon à ne pas entraver la restructuration. Il est essentiel que les 
gouvernements acceptent l'évolution de leurs responsabilités envers ce secteur en prenant 
toutes les mesures nécessaires pour encourager et soutenir la création d'entreprises 
réellement européennes. Les entreprises doivent jouir d'une liberté commerciale et d'un 
soutien de l'État suffisants pour permettre les changements nécessaires. Il faut garantir à la 
gestion des entreprises une souplesse commerciale maximale au niveau de l'exploitation. Il 
ne s'agit pas ici de nier que les gouvernements ont un rôle essentiel à jouer, mais de proposer 
qu'ils le jouent d'une manière qui n'empêche pas les changements nécessaires. 
14 
Gardant à l'esprit les possibilités ouvertes par le cadre communautaire pour les aides d'État 
et la recherche et développement, les États membres doivent également être disposés à 
évaluer les aides au lancement des entreprises et les décisions en matière de soutien à la 
RDT à la lumière de leur impact global sur le secteur aérospatial européen ainsi que des 
avantages nationaux en matière de technologie et d'emploi tout en prenant en considération 
la dimension globale d'une large part de cette industrie. La coordination de la RDT aussi 
bien au niveau national qu'au niveau communautaire sera donc essentielle, et, eu égard à 
l'existence d'un certain nombre de programmes et d'installations de recherche aéronautique 
spécialisés, il faudra développer une nouvelle planification stratégique et de nouvelles 
fonctions de gestion pour soutenir une approche européenne intégrée qui prennent en compte 
les arrangements de coopération existants. De telles coopérations vont stimuler les synergies 
entre recherche fondamentale et appliquée et les technologies double usage et va accroître 
l'impact à tous les niveaux de la chaîne de production. 
2 Mesures d'accompagnement 
La diversité des facteurs jouant un rôle critique pour parvenir à un succès rend toute 
initiative individuelle impropre à relever de défi. Des actions séparées mais combinées et 
phasées dans le temps seront nécessaires pour accompagner avec succès la restructuration 
industrielle. Néanmoins, il convient de souligner que sans restructuration, l'impact de toute 
mesure publique sera sévèrement limité. Toutefois, si l'industrie est prête à prendre les 
décisions difficiles que le marché exige, la Commission et les États membres devront 
également être prêt à faire des efforts complémentaires dans les domaines suivants qui sont 
d'une grande importance pour le secteur aérospatial. 
Le soutien à la R&D, qui pour l'aéronautique s'est accru depuis le 2e programme-cadre 
devrait continuer à être un facteur majeur contribuant à la coopération entre sociétés 
aéronautiques et entre les différents secteurs de cette industrie, constructeurs, motoristes, 
équipementiers. Dans le 5e programme-cadre, l'effort de recherche communautaire sera 
centré sur la nouvelle action clé proposée "Nouvelle perspectives pour l'aéronautique", 
tandis que l'industrie bénéficiera également des autres activités du 5e programme-cadre 
telles que la création d'une société de l'information conviviale, les activités génériques pour 
le développement et le soutien aux infrastructures de recherche, les activités en faveur des 
PME, l'amélioration du potentiel humain et la coopération internationale. 
En ligne avec les recommandations de la Task Force "Avion de nouvelle génération", les 
activités de recherche mettront l'accent sur les objectifs stratégiques identifiés au niveau 
européen incluant les technologies pour l'intégration des plates-formes au niveau requis pour 
soutenir la compétitivité de l'industrie aéronautique et l'amélioration du système de 
transport aérien (p. ex. facteurs environnementaux, opérationnels et de sécurité qui sont des 
éléments clés pour la compétitivité). De même, dans le domaine des technologies et des 
applications spatiales, la Commission veillera à ce qu'une approche cohérente soit appliquée 
dans ses actions de RDT au titre des différents programmes du 5e programme-cadre, elle 
veillera à renforcer la coordination avec les programmes des Agences spatiales nationales et 
de l'Agence spatiale européenne. 
La question des marchés publics d'armements doit être traitée prioritairement. Eu égard à 
l'augmentation des coûts et aux restrictions budgétaires, de moins en moins de nouveaux 
programmes seront lancés, mais leur importance et leur durée sera telle qu'ils vont en fait 
structurer l'industrie pour une trentaine d'années. La Commission a proposé, dans sa 
communication de 1996 sur les industries liées à la défense, de mettre en place un régime 
européen des marchés publics d'armements en vue d'en arriver peut-être à la création d'un 
marché des armements européens interne et à une harmonisation des exigences, des 
calendriers et des procédures en ce qui concerne les marchés publics. Ceci doit être 
accompagné d'une nécessaire harmonisation des spécifications techniques et opérationnelles 
par les instances appropriées. 
Le nouvel Article J.7 sur la Politique étrangère et de sécurité commune dans le projet de 
traité d'Amsterdam mentionne spécifiquement le domaine des armements. Ceci ouvre la 
possibilité pour de nouvelles initiatives et actions en soutien de ce processus. 
15 
Le rapport du "Groupe Davignon" sur le statut de la société européenne ouvre de nouvelles 
perspectives d'accord politique au cours des prochains mois sur la participation des 
travailleurs dans la société européenne. Si cet obstacle peut être surmonté, cela pourrait 
frayer la voie à l'adoption du statut par la procédure accélérée prévue par le plan d'action 
pour le marché unique convenu lors du Conseil européen d'Amsterdam. Cet outil de 
restructuration doit être mis à la disposition du secteur aérospatial pour fusionner les 
identités européennes et nationales des entreprises restructurées 
Un autre sujet d'une haute priorité est la création d'une autorité européenne pour la 
sécurité aérienne qui complétera le marché unique en établissant un cadre législatif unique et 
un processus unique de certification pour tous les produits aéronautiques. Ceci permettra de 
réduire non seulement le coût induit par les réglementations supportées par l'industrie 
européenne mais aussi facilitera la promotion au plan mondial des normes de sécurité 
européenne. Il est à cet égard essentiel que le Conseil agisse rapidement sur la base de la 
recommandation de la Commission pour une décision du Conseil autorisant la Commission à 
engager des négociations en vue d'établir une organisation européenne responsable pour la 
3 
sécurité de l'aviation civile . 
Il est reconnu que la diminution de la congestion de l'espace aérien et l'accroissement de 
l'efficacité du contrôle du trafic aérien vont contribuer à accroître le marché du transport 
aérien et assurer une croissance soutenable pour l'industrie. Dans cet esprit, le renforcement 
d'Eurocontrol et l'adhésion de la Communauté à cette organisation, telle que proposée par la 
Commission vont contribuer à accélérer le développement de nouveaux outils et concepts 
donnant un avantage aux Européens dans ce domaine. 
En ce qui concerne la navigation par satellite, la Commission va proposer un plan d'action 
pour une approche européenne pour le développement d'un système global de navigation par 
satellite basé sur un partenariat privé public. 
Afin de maximiser le bénéfice pour le marché intérieur et en regard de la tendance actuelle 
mondiale et aux États-Unis à évoluer des normes militaires vers les normes civiles, il est de 
la plus haute importance que l'Europe renforce son activité en matière de normalisation 
propre dans le domaine aérospatial afin d'éviter une domination américaine de facto. 
• Aspects commerciaux extérieurs 
Des règles internationales existent tant au niveau multilatéral que bilatéral pour limiter les 
distorsions aux échanges dues aux interventions gouvernementales, notamment en matière 
de subventions. L'accord bilatéral EU-US A sur le commerce des avions gros porteurs de 
1992 est basé sur un compromis limitant d'une part, les soutiens directs (au développement) 
que l'on retrouve principalement du côté européen et d'autre part, les aides indirectes (R&D) 
attribuées par le gouvernement américain. Toutefois, la mise en oeuvre de l'accord par les 
États-Unis a été très critiquée tant par l'UE que par l'industrie européenne. En mars 1992, la 
Commission, avec le soutien des États membres et de l'industrie, a entrepris de réviser 
l'accord. Ce processus, qui n'est pas encore achevé, doit être réexaminé à la lumière de la 
nouvelle situation créée par la fusion Boeing/McDonnell Douglas et par les conditions 
imposées par la Commission lors de la décision d'acceptation de cette fusion dont certaines 
concernent les problèmes soulevés dans le processus de révision de l'accord. Au-delà, la 
Commission restera vigilante en ce qui concerne tout problème d'accès au marché qui 
pourrait survenir pour le secteur aéronautique dans les pays tiers. Si nécessaire, en 
coopération étroite avec les Etats membres, ceci pourrait inclure des mesures relatives au 
mécanisme de règlement des différends au sein de l'OMC 
En ce qui concerne la promotion des exportations, la Commission n'ignore pas à quel point 
il est important d'assurer que les décisions d'achat dans le domaine aérospatial reposent sur 
des facteurs commerciaux et technologiques équitables et objectifs, et. que les produits 
3 SEC(96) 2152 final. 
16 
européens soient dûment pris en considération. En conséquence, la Commission répondra 
positivement, en coopération étroite avec les États membres, aux demandes d'action 
formulées par l'industrie dans la ligne de la position décrite ci-dessus, et veillera elle-même 
à ce que ce message soit communiqué à toutes les autorités intéressées chaque fois que cela 
sera nécessaire. 
V. CONCLUSION 
Ce n'est pas en agissant sur un facteur unique ni en se limitant à un seul État membre que 
l'on parviendra à maintenir la croissance et la compétitivité face à une concurrence mondiale 
de plus en plus forte. On n'y parviendra au niveau européen qu'en atteignant un certain 
nombre d'objectifs distincts. Certains de ces objectifs seront mis en oeuvre au niveau des 
entreprises individuellement. Leur réussite ou leur échec relatif conditionnera leur 
croissance et leur survie. Rien de ce qui peut être fait au niveau européen ne peut remplacer 
l'excellence au niveau de l'entreprise. Mais les entreprises livrées à leurs seules forces sont 
impuissantes. Même une excellence généralisée à toutes les entreprises faisant actuellement 
partie du secteur aérospatial ne suffira pas. Outre les performances supérieures de sociétés 
individuelles, l'Europe devra fournir le contexte dans lequel ces entreprises peuvent se 
développer dans les efforts massifs en collaboration qu'exigent la conception des avions 
modernes et la kyrielle de systèmes et de services de soutien qui les accompagne. 
L'Europe aérospatiale au siècle prochain dépendra non seulement d'une vision pour le 
secteur aérospatial européen, mais aussi d'une vision pour l'Europe dans son ensemble. Or 
le temps ne joue pas en faveur de l'Europe. La concrétisation de cette vision au cours du 
siècle prochain dépendra de l'intégration des efforts des entreprises, des États membres et de 
l'Union européenne au cours des dernières années de l'actuelle décennie. Si on persiste à ne 
rien faire, on risque de voir dépérir lentement le secteur aérospatial européen. 
Le Conseil est par conséquent invité à soutenir la dynamique de cette Communication et à 
reconnaître l'urgence à restructurer l'industrie aérospatiale européenne. Le Conseil et les 
Etats membres sont aussi invités à soutenir les actions requises de la Communauté et à 
prendre les autres initiatives appropriées nécessaires pour faciliter et encourager ce processus 
de restructuration. 
17 


ISSN 0254-1491 
COM(97) 466 final 
DOCUMENTS 
FR 15 10 14 07 
N° de catalogue : CB-CO-97-492-FR-C 
ISBN 92-78-24854-1 
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