RÉFORME DE LA COMMISSION - Livre blanc - Partie II - PLAN D'ACTION

(présenté par la Commission)

TABLE DES MATIÈRES

RÉFORME DE LA COMMISSION

PLAN D'ACTION

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

I - RÈGLES DE COMPORTEMENT DANS LA VIE PUBLIQUE

II - CODE DE BONNE CONDUITE ADMINISTRATIVE

III - RÈGLES NOUVELLES RENFORÇANT L'ACCÈS DU PUBLIC AUX DOCUMENTS DES INSTITUTIONS COMMUNAUTAIRES

IV - AMÉLIORATION DU DIALOGUE AVEC LA SOCIÉTÉ CIVILE

V - ACCORD-CADRE AVEC LE PARLEMENT EUROPÉEN

VI - VERS LA CYBER-COMMISSION

VII - ACCELERER LES PAIEMENTS

CHAPITRE III - DÉFINITION DES PRIORITÉS, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES

VIII- GESTION PAR ACTIVITÉS

IX - MISE AU POINT D'UNE STRATÉGIE D'EXTERNALISATION

X - DES METHODES DE TRAVAIL PLUS EFFICIENTES AXEES SUR LES RESULTATS: UN PROGRAMME DE TRAVAIL

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XI - EFFICACITE DE LA GESTION

XII - POLITIQUE DE RECRUTEMENT

XIII - STRUCTURE DES CARRIERES, ÉVALUATION DU PERSONNEL ET PROMOTION

XIV - ORIENTATION PROFESSIONNELLE, MOBILITÉ ET INSUFFISANCE PROFESSIONNELLE

XV - FORMATION

XVI - AGENTS NON TITULAIRES

XVII : ÉGALITÉ DES CHANCES ET ÉQUILIBRE ENTRE HOMMES ET FEMMES

XVIII : AMÉLIORATION DU CADRE DE TRAVAIL ET POLITIQUE SOCIALE

XIX - TRANSPARENCE DE LA POLITIQUE DU PERSONNEL

XX - DISCIPLINE

XXI - RÈGLES CONCERNANT LE SYSTÈME D'ALERTE

XXII - RÉMUNÉRATIONS ET PENSIONS

XXIII - CONSÉQUENCES DE LA RÉFORME EN TERMES DE RESSOURCES

CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTRÔLE FINANCIERS

XXIV - RESPONSABILISATION, RESPONSABILITE ET OBLIGATION DE RENDRE COMPTE DES ORDONNATEURS ET DES GESTIONNAIRES

XXV - CREATION D'UN SERVICE CENTRAL D'AUDIT INTERNE

XXVI - CRÉATION D'UN SERVICE FINANCIER CENTRAL

XXVII - GESTION ET CONTROLE FINANCIERS AU SEIN DES DIRECTIONS GÉNÉRALES

XXVIII - LA PHASE TRANSITOIRE

XXIX - RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

XXX - PROTECTION DES INTERETS FINANCIERS DE LA COMMUNAUTE

Figure I : Cycle annuel de planification stratégique et de programmation

Figure II : Réforme de la politique du personnel

Figure III : Le circuit financier

Figure IV : Schéma du processus de mise en oeuvre du renforcement de la capacité de gestion et de contrôle financiers au sein des directions générales

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

I - RÈGLES DE COMPORTEMENT DANS LA VIE PUBLIQUE

1. OBJECTIF

Aider les titulaires d'un mandat public et les fonctionnaires à appliquer des règles d'éthique rigoureuses, de manière à renforcer la confiance du public dans le fonctionnement des institutions européennes.

Les normes régissant la vie publique évoluent. Même si les préceptes éthiques doivent se refléter dans la législation des institutions européennes, un code de conduite explicite peut produire des résultats et contribuer à clarifier des zones d'ombre. Dans le cadre de la réforme administrative en cours, les défis supplémentaires auxquels un code de conduite clair et opérationnel devra répondre sont: une décentralisation et une délégation de l'autorité plus grandes, des formes nouvelles de prestation des services et une meilleure prise en compte des intérêts des usagers.

Tous ces facteurs augmentent l'importance qu'il convient d'accorder à la responsabilisation. Dans ce domaine, l'objectif est de fournir un cadre général, pour aider les titulaires d'un mandat public et les fonctionnaires à faire face aux aspects éthiques plus complexes que revêtent les formes nouvelles de prestation des services au public et la nouvelle politique de gestion, et pour éviter la corruption.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Au second semestre de 1999, la Commission a adopté un code de conduite des commissaires ainsi qu'un code de conduite régissant les relations entre les commissaires et leurs services.

En novembre 1999, la Commission a approuvé en première lecture un projet de code de bonne conduite administrative (voir II,II - CODE DE BONNE CONDUITE ADMINISTRATIVE).

3. NOUVELLE ACTION À METTRE EN OEUVRE

Action 1 Un comité de déontologie de la fonction publique

La Commission proposera qu'un tel comité soit institué par un accord interinstitutionnel. Le rôle du comité serait d'émettre des avis sur les règles d'éthique des institutions européennes. Le comité pourrait également contribuer à l'élaboration d'un code de conduite général, applicable à l'ensemble des institutions européennes, et de codes de conduite propres à chaque institution, de même qu'au suivi et au contrôle du respect de ces codes.

Il faudra veiller à la cohérence avec d'autres mesures concernant des règles déontologiques, en particulier avec celles inscrites dans les instruments juridiques (voir IV-XVIII, Action 55 et 56)

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 1 SG

5. CALENDRIER

Action 1 Juin 2000 : proposition de la Commission.

Décembre 2000: date butoir pour l'accord institutionnel.

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

II - CODE DE BONNE CONDUITE ADMINISTRATIVE

1. OBJECTIF

Établir à l'intention des fonctionnaires des lignes directrices concernant les relations avec le public, en réponse à la demande d'un code de conduite dans ce domaine, exprimée par le médiateur en juillet 1999.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

L'élaboration d'un code de conduite du personnel de la Commission européenne a été entreprise dès l'automne 1997. En avril 1998, un premier projet a été soumis au personnel sur l'intranet de la Commission. En novembre 1999, la Commission a approuvé, en première lecture, un projet de code de bonne conduite administrative. La Commission consulte actuellement les représentants du personnel sur ce projet.

3. NOUVELLE ACTION À METTRE EN OEUVRE

Action 2 Code de bonne conduite administrative

Ce code s'applique au personnel visé par le statut ou le régime applicable aux autres agents des Communautés européennes. Il établit des lignes directrices pour une bonne conduite administrative dans les relations avec le public.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 2 Secrétariat général

5. CALENDRIER

Action 2 Avril 2000: seconde lecture par la Commission et adoption du code.

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

III - RÈGLES NOUVELLES RENFORÇANT L'ACCÈS DU PUBLIC AUX DOCUMENTS DES INSTITUTIONS COMMUNAUTAIRES

1. OBJECTIF

Rendre effectif le droit d'accès des citoyens et résidents de l'Union européenne aux documents des trois institutions, conformément à l'article 255 du traité CE (introduit par le traité d'Amsterdam).

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Code de conduite concernant l'accès du public aux documents de la Commission et du Conseil conformément à la déclaration n° 17 annexée au traité de Maastricht. Adopté le 6 décembre 1993 par le Conseil et le 8 avril 1994 par la Commission. Le Parlement européen a arrêté un code de conduite quasiment identique le 25 septembre 1997.

3. NOUVELLE ACTION À METTRE EN OEUVRE

Action 3 Proposition de règlement relatif à l'accès du public aux documents du Parlement européen, du Conseil et de la Commission

En établissant cette proposition de règlement, la Commission a tenu compte notamment des bonnes pratiques inscrites dans la législation des États membres sur l'accès du public aux documents.

La proposition reprend et développe le code facultatif qui existe depuis cinq ans. Elle s'applique aux documents entrants ainsi qu'aux documents produits par les institutions. Elle oblige les institutions à tenir des registres publics des documents et à aider les citoyens à exercer leurs droits.

Fournir l'accès le plus large possible, telle est la règle, et les dispositions de la proposition de règlement qui la limitent ne sont en aucune façon des restrictions nouvelles; elles ne font que clarifier les pratiques existantes. La définition de ce que l'on entend par «document» exclut les «textes à usage interne tels que les documents de réflexion ou de discussion, les avis des services, ainsi que [les] messages informels». C'est conforme à l'avis du Comité des experts indépendants qui, dans son second rapport, souligne qu'«à l'instar de toutes les institutions politiques, la Commission a besoin d'espace pour réfléchir à la définition de sa politique avant que celle-ci n'entre dans le domaine public».

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 3 Secrétariat général

5. CALENDRIER

Action 3 Proposition adoptée par la Commission le 26 janvier 2000. Conformément à l'article 255, paragraphe 2, du traité CE (introduit par le traité d'Amsterdam), ce règlement devra être adopté par le Conseil, statuant selon la procédure de codécision, avant mai 2001.

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

IV - AMÉLIORATION DU DIALOGUE AVEC LA SOCIÉTÉ CIVILE

1. OBJECTIF

La Commission adhère au principe de la gestion ouverte des affaires publiques. La consultation précoce de tous les intéressés s'intègre de plus en plus dans la pratique de la Commission qui consiste à procéder à un large débat, en particulier avant de proposer des mesures législatives, afin d'améliorer la conception des actions et d'en accroître l'efficacité.

Pour qu'ils soient utiles aux deux parties, le dialogue et la consultation exigent une bonne planification et un réel engagement de la part de tous les participants tout au long du processus. C'est pourquoi la Commission souhaite définir un ensemble de principes afin de mieux structurer le dialogue avec les organisations de la société civile et de le rendre plus transparent.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Le 18 janvier 2000, la Commission a approuvé le document de discussion intitulé «La Commission et les organisations non gouvernementales: le renforcement du partenariat». Ce document vise un double objectif: premièrement, il doit donner une vue d'ensemble des relations entre la Commission et les ONG et faire le point sur certains problèmes actuels; deuxièmement, il vise à indiquer les mesures nécessaires pour améliorer et renforcer les relations entre la Commission et les ONG. En conséquence, le document de discussion suggère des moyens permettant de fournir un cadre plus cohérent à l'échelle de la Commission pour la coopération, organisée jusqu'à maintenant secteur par secteur.

3. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 4 Élaboration d'une série de recommandations permettant de dégager les meilleures pratiques en matière de consultation

Action 5 Établissement d'une liste des comités et groupes de travail qui participent à des consultations formelles ou structurées, comportant des informations sur les organisations de la société civile qui appartiennent à ces structures (par exemple sur leur statut juridique, leurs objectifs, leurs adhérents et leurs principales sources de financement). Ces informations seront mises à la disposition du grand public sur le site EUROPA.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 4 Secrétariat général

Action 5 Secrétariat général

5. CALENDRIER

Action 4 Décembre 2000

Action 5 Juin 2001

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

V - ACCORD-CADRE AVEC LE PARLEMENT EUROPÉEN

1. OBJECTIF

Négocier un nouvel accord-cadre prévoyant une codification claire des relations entre la nouvelle Commission et le Parlement. Le nouvel accord s'inspirera des principes et pratiques de l'accord en vigueur, en les adaptant aux changements institutionnels issus du traité d'Amsterdam.

2. ACTION MENÉE RÉCEMMENT

Un code de conduite conclu en 1995 entre la Commission et le Parlement précédents est actuellement en vigueur.

3. NOUVELLE ACTION A METTRE EN OEUVRE

Action 6 Négocier un nouvel accord-cadre conforme à la résolution du Parlement du 15 septembre 1999 sur la nouvelle Commission.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 6 Secrétariat général

5.

>REFERENCE A UN GRAPHIQUE>

CALENDRIER

Action 6 Des négociations sont en cours; elles seront conclues le plus rapidement possible.

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

VI - VERS LA CYBER-COMMISSION

1. OBJECTIF

Le développement technologique renforce les capacités dont on dispose pour moderniser l'administration et pour améliorer ses méthodes de communication et de travail à la fois sur le plan interne et avec les organisations et les interlocuteurs qui sont ses partenaires.

L'initiative communautaire intitulée «Europe - Une société de l'information pour tous» [1] prévoit diverses actions, notamment l'action 10 assignant aux États membres et à la Commission des objectifs ambitieux relativement aux technologies de l'information et à l'internet, dont il s'agit de mieux tirer parti pour que les citoyens bénéficient d'un service public de meilleure qualité. Un accès facile aux statistiques et aux données dont dispose le secteur public, mais aussi l'informatisation des marchés publics, peuvent également susciter dans le secteur privé une puissante dynamique pour de nouveaux services à forte valeur ajoutée.

[1] COM (1999) 687, 8 décembre 1999.

Une administration disposant d'une infrastructure informatique ultraperformante pourra faire progressivement reculer l'usage du papier; elle stockera l'information électroniquement (archivage et gestion de documents par courrier électronique) et elle recourra à l'informatique pour ses communications et pour diverses présentations, d'où la nécessité d'assurer efficacement la sécurité et de mettre en oeuvre des techniques de cryptage.

En 1995 a été créé «EUROPA», site internet unique de la Commission européenne, qui s'en sert pour diffuser les informations et pour communiquer avec les citoyens européens.

«EUROPA» a connu une croissance remarquable si l'on se réfère aux données récentes, dont il ressort que ce site a été consulté 100 millions de fois en novembre 1999. «EUROPA» est devenu le premier site mondial d'information sur l'Union européenne. «EUROPAplus», site intranet de la Commission, est souvent consulté, lui aussi, par les fonctionnaires de la Commission et des autres institutions européennes.

L'utilisation de l'internet devrait selon les prévisions progresser fortement pendant les années à venir. Dans le même temps, la mise au point et l'introduction de nouvelles technologies influeront considérablement sur la manière d'utiliser l'internet. Voilà pourquoi la Commission doit être dans le peloton de tête en ce qui concerne la mise en oeuvre des techniques faisant appel à l'internet, car il n'y a pas d'autre voie de salut pour faire face à l'accroissement de la demande et pour offrir un service vraiment digne de ce nom. Il faut donc améliorer très sensiblement les réseaux de communication de la Commission si l'on veut se doter de la capacité adéquate de transmission de données.

2. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 7 Définition d'une stratégie axée sur la cyber-Commission : mieux utiliser les TCI et les réseaux de communication

(a) Mieux utiliser les TCI

La Commission doit concevoir une stratégie à moyen terme qui lui permette d'adapter sa politique actuelle en matière de technologies de l'information, d'organisation et de ressources pour aller vers la «cyber-Commission», ce qui fera progressivement reculer l'utilisation du support papier, progrès d'une importance essentielle pour le succès de la réforme.

Il est évident que toutes les méthodes de travail doivent tirer partir des possibilités offertes par les TCI. L'approche sous-jacente à la réforme, visant à améliorer les procédures dans de nouveaux cadres organisationnels, se prête à l'application de techniques d'ingénierie commerciale pour rationaliser et simplifier les procédures, après quoi les ressources des TCI pourront être mises à contribution. Tout cela nécessite une révision de la politique, de l'organisation et des ressources internes.

En matière de TCI, l'accent sera mis sur les points suivants:

*bilan de la politique actuelle dans le domaine des TCI (évaluation des besoins des services - profils spécifiques, mécanismes de rétroaction, fixation des priorités, processus décisionnel, etc.) et proposition pour une approche nouvelle;

*systèmes d'information axés notamment sur l'élaboration des politiques (voir gestion par activités) et les modalités d'exécution des dépenses;

*systèmes d'information devant faciliter la tâche de l'administration, qu'il s'agisse de la comptabilité, des contrats, des clients, du personnel, etc.;

*gestion informatisée de documents, propre à faciliter le travail en groupe et la recherche de l'information, la composition et la diffusion des documents, etc.;

*outils informatisés permettant de rechercher et de regrouper l'information nécessaire à l'élaboration des stratégies, aux tâches de conception et à la planification, étant entendu que les outils en question peuvent également être utilisés dans les procédures d'audit et d'évaluation;

*démarche cohérente visant à accroître la disponibilité de systèmes et installations de communication avancés, afin d'améliorer la communication en temps réel, non seulement entre les sites et bureaux de la Commission dans le monde entier, mais aussi avec les autres institutions européennes et les administrations des États membres;

*formation, conseils techniques et services de dépannage qui accompagneront la mise en oeuvre des méthodes de travail faisant appel aux technologies de l'information.

Il convient d'être extrêmement attentif aux besoins spécifiques des délégations: certaines d'entre elles ne sont pas même en mesure d'accéder dans de bonnes conditions à des instruments désormais indispensables, comme le courrier électronique, internet et le système de vidéoconférence, sans parler des systèmes de gestion financière dont elles auront besoin pour assumer davantage de responsabilités quant à l'exécution des projets.

(b) Renforcer et améliorer la sécurité des réseaux de communication de la Commission

Les réseaux de communication de la Commission devront être améliorés et sécurisés dans la mesure nécessaire pour relever le défi de la cyber-Commission. La première étape consistera donc à définir une stratégie globale : les réseaux de communication au sein de la Commission et les connexions entre celle-ci et le monde extérieur devront faire l'objet d'une grande attention, tout comme l'équipement en serveurs et en logiciels, si l'on veut que l'institution reste à la pointe du progrès et que la cyber-Commission ait les moyens de ses ambitions. Quant aux coûts inhérents aux télécommunications, le processus de libéralisation des marchés devrait permettre de réaliser des économies.

Action 8 Répondre aux besoins des utilisateurs au sein de l'institution et au dehors

(a) Mécanismes de rétroaction et progrès technologiques

La Commission doit mettre en place une procédure qui lui permette à intervalles réguliers d'obtenir des éléments d'information émanant des utilisateurs et de suivre les progrès technologiques. Elle sera en mesure d'apprécier correctement le niveau d'équipement des consommateurs, leurs besoins et leurs observations, l'objectif étant de répondre à leurs exigences (multilinguisme, facilité d'accès pour les handicapés et les malvoyants, présentation de l'information, système de réponses rapide, etc.).

(b) Vers des consultations interactives mettant en oeuvre l'internet

Conformément aux objectifs mentionnés dans l'initiative cyber-Europe, la Commission devrait faire plus largement usage de l'internet tant pour consulter que pour rendre compte des grandes initiatives politiques. L'idée serait d'aller au-delà de la simple publication de documents sur l'internet, et d'établir des mécanismes appropriés en matière de rétroaction. Il faudra prévoir à cet effet les ressources nécessaires.

(c) Amélioration constante du site internet «EUROPA»

Qu'il s'agisse des moyens financiers et techniques ou du personnel, il faut que la Commission alloue les ressources nécessaires pour assurer constamment la maintenance et l'amélioration du site «EUROPA». La première chose à faire est donc de définir les ressources dont on aura besoin. Le site «EUROPA» est déjà bien connu; pour l'image et la crédibilité de la cyber-Commission, il est vital que ce site réponde en permanence aux normes les plus exigeantes.

Action 9 Marchés publics et transactions par voie électronique

La Commission proposera que l'on modifie le cadre juridique de l'UE régissant les marchés publics de telle sorte que l'informatique puisse être utilisée dans toutes les procédures et transactions y afférentes. Pour sa part, elle s'efforcera d'offrir systématiquement aux citoyens la possibilité d'établir avec elle une communication électronique interactive. Sur le plan interne, l'utilisation des signatures électroniques sera acceptée et encouragée pour les actes administratifs, conformément à l'esprit de la directive sur les signatures électroniques, adoptée en novembre 1999.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 7 (a) DG Personnel et administration (direction informatique Luxembourg), CTI, DG Budget, DG Société de l'information, secrétariat général

b) DG Personnel et administration, DG Société de l'information, DG Budget, secrétariat général

Action 8 (a) DG Personnel et administration, avec l'appui de l'OPOCE, de la DG Société de l'information, du service Presse et communication, de la DG Budget et du secrétariat général

(b) DG Marché intérieur pour la conduite de l'exercice pilote, avec l'appui de l'OPOCE, de la DG Société de l'information, du secrétariat général et du service Presse et communication

(c) DG Personnel et administration, direction informatique, secrétariat général

Action 9 Modifications des directives sur les marchés publics : DG Marché intérieur, avec l'appui de la DG Société de l'information, de la DG Personnel et administration et du secrétariat général

Pratiques relatives aux marchés de la Commission : DG Budget, secrétariat général, avec l'appui de la DG Marché intérieur et de la DG Personnel et administration

Directive sur les signatures électroniques : DG Budget, secrétariat général, avec l'appui de la DG Personnel et administration

4. CALENDRIER

Action 7 (a) Juillet 2000: examen de la politique globale de la Commission en matière de TCI

(b) Action permanente.

Action 8 (a) Décembre 2000

(b) Bilan fin 2000

(c) Action permanente.

Action 9 Bilan fin 2000

CHAPITRE II - UNE CULTURE AXÉE SUR LE SERVICE

VII - ACCELERER LES PAIEMENTS

1. OBJECTIF

Les retards dans le paiement des sommes dues par la Commission sont source de difficultés pour les bénéficiaires et nuisent à l'image de la Commission, d'autant plus que celle-ci a elle-même proposé sur le plan interne de légiférer pour mettre fin à ces pratiques.

La règle en vigueur à la Commission est que les factures régulières soient présentées dans un délai de 60 jours. Pour diverses raisons, ce délai n'est respecté que dans 60 % des paiements actuels. L'objectif de la réforme est d'atteindre le niveau de 95 % d'ici 2002. Outre l'actuel suivi central des résultats des services dans ce domaine, il sera demandé aux directions générales de rendre compte du respect de la règle des 60 jours dans le cadre de leur rapport d'activité annuel. Des systèmes d'information renforcés faciliteront un suivi cohérent dans l'ensemble des services de la Commission. En toute hypothèse la Commission est déterminée à tendre, dans ses paiements, à la même discipline que celle qu'elle a proposée aux administrations publiques des États membres dans sa proposition de directive concernant la lutte contre les retards de paiement dans les transactions commerciales.

Le volume des diverses transactions financières gérées chaque année par la Commission - qui s'élève actuellement à plus de 600 000 et a plus que doublé au cours des cinq dernières années - est un des facteurs qui contribuent à retarder le traitement des paiements. Lors de l'élaboration de leurs systèmes de gestion financière, il conviendrait que les directions générales tiennent compte également des différences en matière de charge de travail liées à la gestion des aides, par opposition aux contrats, et du nombre de paiements correspondant à chaque engagement.

2. ACTIONS COMPLÉMENTAIRES.

Un certain nombre d'actions prévues dans le cadre de la réforme permettront de réduire le nombre des contrôles et d'accroître l'efficience du système. Leur mise en oeuvre aura des répercussions sur les délais nécessaires pour effectuer les paiements.

*La suppression du visa préalable centralisé et la rationalisation des tâches respectives de l'ordonnateur et du comptable.

Impact attendu sur la durée moyenne des paiements : 15 jours.

*La responsabilisation des gestionnaires influera à un double égard sur le raccourcissement des délais de paiement : en premier lieu, les gestionnaires devront rendre compte directement des prestations de leur service et de leurs résultats évalués en fonction de critères objectifs tels que l'exécution des paiements au niveau de leur service; en second lieu, le réexamen des procédures financières en vue d'une meilleure définition des tâches et des responsabilités permettra de mettre en évidence les redondances et, partant, de les éviter.

Impact attendu sur la durée moyenne des paiements : 10 jours.

*La standardisation des contrats permettra d'établir des règles et des dispositions communes concernant la présentation des demandes, ce qui devrait être de nature à accélérer le traitement des factures.

Impact attendu sur la durée moyenne des paiements : 10 jours.

3. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 10 Rapport concernant le respect des délais de paiement dans les différentes DG

Les services seront invités à fixer leurs propres objectifs en vue de respecter l'objectif général que la Commission s'est fixé, pour 2002, de payer 95 % des factures dans un délai de 60 jours, et à faire état des mesures adoptées ainsi que des résultats obtenus dans le rapport d'activité annuel. L'évaluation par la Commission des résultats fournis par les services tiendra compte de cet indicateur.

Action 11 Registre central des factures

Les services disposeront d'un système commun d'enregistrement des factures, ce qui permettra un meilleur suivi. Ce système sera connecté à la base de données contrats, au système de comptes bancaires (fichier tiers) et au système comptable (Sincom), et devra être accessible aux délégations ainsi qu'aux services de l'administration centrale.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 10 Toutes les DG.

Action 11 DG Budget.

5. CALENDRIER

AZction 10 Janvier 2001: rapports annuels d'activité pour l'année 2000, puis chaque année.

Action 11 Juin 2001.

CHAPITRE III - DÉFINITION DES PRIORITÉS, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES

VIII- GESTION PAR ACTIVITÉS

1. OBJECTIF

La «gestion fondée sur les activités» ([Activity Based Management] - ABM) ou «gestion par activités» (GPA) est la notion qui recouvre l'ensemble des nouvelles méthodes de programmation, d'établissement du budget, de gestion et d'élaboration des rapports adoptées par la Commission. Elle englobe la fixation des priorités et l'affectation des ressources au niveau du collège ainsi que les principes généraux de gestion au niveau des services. Elle s'applique à toutes les ressources gérées par la Commission, indépendamment de leur imputation budgétaire, et englobe ainsi le Fonds européen de développement et la SECA aussi bien que le budget communautaire.

À l'avenir, la planification et la programmation devront consister à organiser les ressources permettant de mener des activités correspondant à des objectifs et priorités politiques clairement définis. La gestion par activités vise à: 1) améliorer la sensibilisation aux coûts par des décisions globales sur les priorités, les objectifs, les activités et l'affectation des ressources humaines, administratives et financières; 2) articuler la planification stratégique autour de la programmation opérationnelle des activités ainsi que du suivi et de l'évaluation de leur mise en oeuvre, 3) développer une gestion axée sur les performances en mettant l'accent sur les résultats plutôt que sur le contrôle des moyens mis en oeuvre.

La gestion par activités synthétise les éléments suivants.

a) Planification stratégique et établissement du budget

La planification revêtira la forme de priorités stratégiques quinquennales et d'une stratégie politique annuelle comprenant des objectifs politiques, les principales activités conçues pour atteindre les objectifs fixés pour chaque politique ainsi que les ressources humaines, administratives et financières correspondantes. Les priorités politiques et les orientations budgétaires serviront de base à l'établissement de l'avant-projet de budget fondé sur les activités et à la décision de la Commission sur l'affectation des ressources humaines.

b) Programmation opérationnelle et gestion

La stratégie politique annuelle sera traduite en objectifs politiques spécifiques et en activités opérationnelles (définition des missions des DG et programmes de travail) ainsi qu'en ressources humaines, financières et administratives affectées à ces activités. Le programme de travail de la Commission portera sur les nouvelles décisions opérationnelles à prendre par le collège pour l'exécution de la stratégie politique annuelle.

La programmation des activités opérationnelles doit comporter des dispositions en matière de suivi, d'évaluation et de compte rendu.

c) Suivi et rapports

Le suivi constitue un élément essentiel pour opérer les adaptations requises au niveau de la programmation. Chaque direction générale devra concevoir un système de suivi assurant la collecte régulière d'informations sur les résultats et sur l'utilisation des moyens mis en oeuvre. Ces informations seront rassemblées dans un rapport d'activité annuel établi par chaque direction générale pour alimenter la planification et la programmation des exercices ultérieurs.

Un instrument informatique permettra de stocker l'information relative au suivi et d'établir les rapports annuels.

d) Évaluation

La qualité du suivi est une condition de la qualité de l'évaluation. L'évaluation préalable et ex post des politiques et programmes/projets, qui doit devenir systématique dans les directions générales opérationnelles, concernera l'efficacité des résultats obtenus et leur valeur ajoutée, ainsi que l'économie et l'efficience des ressources humaines, administratives et financières utilisées. Les résultats de l'évaluation doivent être introduits dans le processus de planification et de programmation.

e) Audit interne

Par ses évaluations des systèmes de gestion des services de la Commission, effectuées en toute indépendance, le nouveau service d'audit interne contribuera à la consolidation de la gestion par activités. Il fera rapport au comité de suivi des audits sur l'évolution des pratiques de gestion par activités et sur la qualité de l'information fournie dans les rapports annuels.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Depuis septembre 1999, la Commission a pris des décisions importantes pour améliorer la planification stratégique et la coordination et pour adapter la structure des services aux besoins nouveaux, décisions concernant notamment:

*l'adoption de priorités stratégiques quinquennales;

*un débat d'orientation annuel sur les priorités et objectifs politiques;

*une affectation des ressources conforme aux priorités et objectifs, effectuée sur la base d'évaluations exactes et transparentes des exigences organisationnelles;

*l'introduction progressive de l'établissement du budget sur la base des activités, de telle sorte:

-que l'établissement du budget et la gestion financière s'effectuent de manière intégrée, sur la base d'activités étroitement liées aux priorités et objectifs de la Commission;

-que ces décisions soient étayées par des systèmes fiables de suivi, d'évaluation et d'audit;

*l'expérimentation et l'introduction, dans toute la Commission, d'un instrument informatisé d'assistance au processus de planification et de programmation.

3. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 12 Un nouveau cycle de planification stratégique et de programmation (voir figure 1 et le texte correspondant du chapitre III.1 du livre blanc)

La Commission créera un nouveau cycle de planification et de programmation s'inspirant des politiques à mener et synchronisé avec le processus budgétaire. Une circulaire arrêtée par le Président fournira des orientations aux directions générales en vue de l'élaboration d'une stratégie annuelle qui définira les objectifs, les politiques proposées et les ressources correspondantes. La stratégie annuelle servira de base à l'établissement de l'avant-projet de budget, à la programmation opérationnelle par les DG et au programme de travail de la Commission. En raison de la durée de la procédure budgétaire, ce travail devra commencer 13 mois avant le début de l'année de programmation (c'est-à-dire en décembre 2000 pour le budget 2002).

La Commission engagera des discussions avec le Parlement européen et le Conseil afin de parvenir à un accord satisfaisant avec ces deux institutions sur le champ d'application de la stratégie annuelle, la structure du budget fondé sur les activités, leurs rôles respectifs et les mécanismes du cycle de planification stratégique et de programmation. Cet accord devra également prévoir une procédure d'ajustement accélérée de la stratégie politique et du programme de travail de la Commission en fonction d'éventuelles situations d'urgence.

Action 13 Création d'une fonction de planification stratégique et de programmation

La nécessité d'articuler la planification stratégique et la programmation opérationnelle des activités, d'harmoniser les décisions avec les priorités, les objectifs et les activités et avec les décisions sur l'affectation des ressources, et de favoriser la gestion par objectifs et par résultats, justifie la création d'une nouvelle fonction centrale qui prépare le débat sur la stratégie politique annuelle, en assure l'application cohérente et favorise une gestion axée sur les performances.

Cette fonction, appelée Planification stratégique et programmation, sera créée au secrétariat général. Son rôle sera double :

a) assister le collège dans la définition des priorités politiques et l'affectation des ressources :

*en lançant la circulaire de politique annuelle à l'initiative du Président et après débat au sein de la Commission, et en établissant la stratégie annuelle de la Commission et le programme de travail en étroite coopération avec la DG Budget et d'autres directions générales. La fonction de planification stratégique et de programmation synthétisera les informations disponibles sous un format commun, y compris les évaluations préalable et ex post des politiques et les implications en termes de ressources humaines et financières, et elle facilitera ainsi une discussion globale entre les institutions sur les politiques et les implications budgétaires. La DG Budget sera chargée de l'élaboration de l'avant-projet de budget et de l'affectation concrète des ressources, conformément à la stratégie annuelle;

*en évaluant la cohérence des propositions opérationnelles faites en application du programme de travail;

*en aidant la Commission dans l'établissement et l'orientation générale d'un programme d'évaluation cohérent tenant compte des priorités de la planification stratégique et du calendrier;

*en surveillant la pertinence des structures administratives et l'adéquation des moyens en personnel;

b) promouvoir une gestion axée sur les performances en assurant des normes coordonnées et la diffusion de bonnes pratiques en ce qui concerne le processus de planification et de programmation, le suivi et l'évaluation, l'intégration des systèmes d'information et l'organisation des structures administratives. On veillera particulièrement à rationaliser les mécanismes de compte rendu et à faire en sorte que le rapport d'activité annuel devienne un instrument simple et efficient de production de l'information en matière de suivi.

La fonction de planification stratégique et de programmation sera mise en place en juillet 2000 et dotée des moyens humains, administratifs et financiers requis pour l'accomplissement des tâches susmentionnées.

On définira concomitamment la division des tâches entre la fonction de planification stratégique et de programmation, la DG Budget et le service d'audit interne en ce qui concerne la fixation de normes et l'assistance sur les différents aspects de la gestion par activités, et en particulier sur le suivi, l'établissement des rapports et l'évaluation.

Action 14 Mise au point d'un instrument informatisé fondé sur les activités et facilitant la gestion par activités

Le succès de l'introduction de la gestion par activités dépendra fondamentalement de la mise au point d'un instrument informatique adéquat de stockage et de transmission des informations en matière de gestion aux niveaux stratégique et opérationnel. Un prototype a été créé sous le nom de système de gestion et de recherche des informations. La portée de cet instrument doit être étendue aux systèmes d'information concernant la planification et la programmation, le budget et la gestion des ressources financières et humaines. L'instrument doit répondre aux besoins généraux harmonisés de toute la Commission, de manière à éviter la prolifération de systèmes non connectés. Il englobera les activités et les ressources du service extérieur, y compris le Fonds européen de développement.

Action 15 Promouvoir la diffusion de la pratique de la gestion par activités et «l'apprentissage sur le tas»

L'introduction de la gestion par activités ne consiste pas seulement à mettre en place un outil de planification; elle implique un profond changement culturel des pratiques de gestion, un engagement fort et soutenu au plus haut niveau, un processus continu d'apprentissage et une réelle appropriation par les utilisateurs. Sa mise en oeuvre est de surcroît étroitement liée aux actions proposées à la section VIII sur les méthodes de travail plus efficientes et au chapitre IV sur les ressources humaines, d'où la nécessité:

*de provoquer une prise de conscience et de mettre en place un programme de formation sur la gestion par activités;

*de mettre en oeuvre des exercices pilotes dans plusieurs directions générales (concomitamment avec la diffusion du système de gestion et de recherche des informations).

La diffusion de la gestion par activités (et du système de gestion et de recherche des informations) sera l'une des activités et responsabilités principales de la fonction de planification stratégique et de programmation et des services de planification correspondants des directions générales.

Action 16 Renforcement du système d'évaluation

Les principes généraux régissant l'évaluation de SEM 2000 devront être consolidés et affinés, de telle sorte qu'ils puissent s'appliquer parfaitement à la gestion par activités. La Commission publiera une communication sur les moyens à envisager pour renforcer les instruments et structures d'évaluation selon les modalités ci-dessus.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 12 Secrétariat général avec l'appui du groupe Gestion par activités, DG Budget.

Action 13 Secrétariat général avec l'appui du groupe GPA, DG Budget.

Action 14 Système de gestion et de recherche des informations, en collaboration avec le groupe GPA.

Action 15 Personnel et administration (direction informatique), avec l'appui du groupe GPA.

Action 16 DG Budget (en attendant la mise en place de la fonction de planification stratégique et de programmation) avec l'appui du groupe GPA.

5. CALENDRIER

Action 12 Automne 2000: discussion avec le PE et le Conseil.

Octobre 2000: adoption d'orientations pour les services opérationnels.

Décembre 2000: première circulaire de planification stratégique et de programmation. Janvier 2001: premier rapport d'activité annuel par direction générale.

Action 13 Mai 2000: décision de la Commission sur la définition de la structure organisationnelle et des ressources de la fonction de planification stratégique et de programmation.

Juillet 2000: décision de la Commission relative à la création de la fonction de planification stratégique et de programmation.

Action 14 Février-septembre 2000 : mise au point du Système de gestion et de recherche des informations conformément au cahier des charges de la gestion par activités.

Janvier 2002: extension du système de gestion et de recherche des informations à l'ensemble de la Commission.

Action 15 Mai 2000: définition et lancement du programme de formation en gestion par activités et des actions pilotes correspondantes.

Action 16 Mai 2000: communication de la Commission sur le renforcement du système d'évaluation.

>REFERENCE A UN GRAPHIQUE>

CHAPITRE III - DÉFINITION DES PRIORITÉS, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES

IX - MISE AU POINT D'UNE STRATÉGIE D'EXTERNALISATION

1. OBJECTIF

Les services de la Commission ont des activités multiples. La Commission avait à l'origine pour vocation de promouvoir des mesures propres à favoriser l'intégration européenne et elle oeuvrait en tant que gardienne des traités en insistant particulièrement sur l'aspect réglementaire. Au fil du temps, elle s'est concentrée de plus en plus sur une troisième activité, la gestion de budgets importants et de programmes opérationnels. Il est clair que la Commission continuera à l'avenir d'être active dans ces trois domaines, dont il sera essentiel de définir les degrés de priorité respectifs pour déterminer les moyens nécessaires, les structures organisationnelles et les exigences relatives à la gestion. Une démarche plus rigoureuse quant à la fixation des priorités, orientation qui est au coeur du processus de réforme, facilitera une identification très précise des tâches principales de la Commission. Elle lui permettra également de répondre dans un contexte plus large aux questions fondamentales de savoir pourquoi et dans quels cas il convient de recourir à l'externalisation, dans quelle mesure et sous quelle forme.

Les missions propres [2] sont celles que la Commission remplit en vertu du rôle et des pouvoirs que lui confère le traité et elles sont donc l'essentiel de sa raison d'être. Ce sont là des missions que la Commission effectue pour la réalisation des objectifs de l'Union, missions qui, de ce fait, peuvent changer à mesure que l'Union évolue. Les missions propres seront toujours prises en charge par la Commission elle-même, même si certaines tâches d'assistance n'ayant pas un caractère fondamental pour la réalisation d'une activité donnée peuvent faire l'objet d'une externalisation.

[2] Les Activités sont définies à l'issue d'une analyse des objectifs stratégiques de la Commission ayant été fixés par des décisions politiques : les traités, le Conseil/le Parlement; les commissaires; les directeurs généraux; (a contrario, les activités ne peuvent être supprimées que par une décision politique prise au même niveau). Une tâche désigne tout travail à effectuer dans le cadre d'une activité. La liste DECODE comprend la gestion, la coordination, l'élaboration des politiques et la méthodologie, la représentation et la négociation, les relations avec les autres institutions, la conception et le suivi de la législation, le traitement des cas, la gestion et l'exécution des programmes/projets, la gestion financière et budgétaire, les statistiques et l'analyse économique, les contrôles sur place, l'évaluation, l'informatique, l'information et la communication, la gestion du personnel, le soutien administratif et logistique, le volet linguistique. Voir le Vade-mecum DECODE.

Les activités accessoires peuvent être externalisées s'il en résulte un gain d'efficacité et d'efficience sans que cela nuise à l'obligation de rendre compte. Ce sont des activités de service public qui ne doivent pas nécessairement être exercées au niveau communautaire mais qui, si tel est le cas, doivent l'être par la Commission elle-même. Cela n'exclut pas un certain degré d'externalisation des tâches corollaires pour autant que la solution retenue permette à la Commission de conserver un niveau de contrôle approprié. Plutôt que d'opter pour l'externalisation, il est en outre possible de faire exécuter certaines tâches accessoires sur site par du personnel contractuel.

En tout état de cause, la Commission devrait refuser de se charger de toute activité accessoire dont elle estime ne pas pouvoir s'acquitter avec une marge de risque acceptable, que ladite activité soit exercée dans l'institution ou à l'extérieur. La réalisation des activités essentielles continuera à être réservée aux services de la Commission.

Pour l'exécution des activités accessoires impliquant des dépenses budgétaires - notamment la mise en oeuvre des programmes et actions - il faut décider si l'institution doit opérer elle-même, sous-traiter ou combiner les deux formules. Les principes qui doivent sous-tendre ce choix sont le rapport coût-efficacité et l'obligation de rendre compte, étant toutefois entendu qu'il faut toujours tenir le plus grand compte d'aspects tels que la présence politique et la visibilité de l'Union européenne ainsi que la capacité de la Commission d'exercer ses responsabilités en vertu de l'article 274 du traité en ce qui concerne l'exécution du budget.

2. ACTIONS MENÉES RÉCEMMENT

Guide des bureaux d'assistance technique: juillet 1999

Décision prise par la Commission sur des orientations générales pour une politique d'externalisation: décembre 1999

3. NOUVELLE ACTION À METTRE EN OEUVRE

Action 17 Un cadre pour l'externalisation

La Commission se propose d'élaborer en matière d'externalisation une stratégie concernant les conditions dans lesquelles l'externalisation doit être recommandée, les limites de l'externalisation et les types d'externalisation envisageables.

La Commission entend par externalisation trois formes principales de délégation de tout ou partie de ses activités ou tâches, à savoir :

*La délégation, définie comme consistant à déléguer des compétences à des organismes du secteur public pouvant soit faire partie des structures administratives de la Communauté (y compris, par exemple, les agences existantes ou les nouveaux organes d'exécution proposés par le PE et par le Comité des experts indépendants), soit être de caractère national ou transnational et agir comme intermédiaires pour l'exécution de certaines politiques communautaires. Les activités ou tâches communautaires que l'on peut déléguer à ces organismes peuvent aller bien au-delà de celles qui sont externalisées ou pourraient l'être à des organismes du secteur privé.

Ce type d'externalisation peut convenir pour des activités non essentielles pouvant être exercées de manière plus souple et plus efficiente avec un certain degré d'indépendance par rapport aux services de la Commission proprement dits: en l'espèce il s'agit souvent d'activités techniques, liées à l'application des politiques, qui ont été confiées à des agences comme l'Agence européenne d'évaluation des médicaments. On notera toutefois que, dans le cas des autres agences traditionnelles (telle la future Agence de l'alimentation) ou des nouveaux organismes d'exécution, il est envisageable de déléguer des compétences pouvant déborder très largement du domaine purement technique.

*La décentralisation, définie comme la délégation de compétences à des organismes nationaux de service public agissant comme intermédiaires pour la mise en oeuvre de certaines politiques communautaires. Une variante de cette formule consiste à déléguer des compétences à des organismes publics transnationaux tels que CENE-CENELEC ou l'ONU. Comme dans le cas de la délégation, la possibilité de déléguer à ces organismes des activités ou tâches dépasse le cadre de ce qui est ou pourrait être confié à des organismes du secteur privé.

Ce type d'externalisation peut convenir pour des activités ou tâches non essentielles pour lesquelles la réalisation d'objectifs clairement définis est assurée en partenariat avec des organismes publics. C'est déjà ainsi que les choses se passent, par exemple, en ce qui concerne les Fonds structurels et certains programmes relatifs à la politique intracommunautaire ou à l'aide extérieure.

*La sous-traitance, définie ici comme le fait de déléguer des tâches à des entités du secteur privé, toujours dans le cadre d'une relation contractuelle. Il s'agit le plus souvent de tâches non essentielles (gardiennage par exemple).

Cette formule peut convenir pour des activités non essentielles et, éventuellement, pour des tâches spécifiques liées à des activités essentielles qui peuvent être en tout ou en partie confiées à l'extérieur : l'exemple typique à cet égard est celui des tâches auxiliaires qui peuvent être clairement définies et dont le rendement est aisément mesurable. Cette catégorie couvre des tâches exigeant un savoir-faire spécifique dont il n'est pas facile de disposer à la Commission (par exemple, pour les évaluations), ainsi que des tâches qu'il est plus efficace d'externaliser, comme le gardiennage.

La stratégie établira un ensemble de critères permettant d'arrêter la décision d'externalisation d'une tâche ou activité donnée, ainsi que les modalités de cette externalisation, sur une base cohérente, à l'échelle de la Commission.

Le choix de l'externalisation ne sera retenu que s'il implique un gain en termes d'efficience et d'efficacité dans la fourniture des services ou des biens concernés. Parmi les facteurs essentiels à prendre en considération figurent le respect des règles fixées par l'autorité législative et budgétaire, la proximité à l'égard de la population cible, la visibilité du rôle de l'Union européenne, la nécessité de conserver au sein de l'institution un niveau de savoir-faire approprié, ainsi que la nécessité d'éviter que la délégation d'activités ou de tâches ne réduise la liberté d'action de la Commission et, le cas échéant, de tenir dûment compte de principes fondamentaux tels que l'objectivité, l'impartialité et la proportionnalité.

Toute analyse de la possibilité d'externaliser une activité sous l'angle du rapport coût-efficacité tiendra compte des coûts d'opportunité et des coûts afférents aux moyens utilisés par la Commission pour la préparation technique, le soutien logistique, la supervision et le contrôle. Il faut élaborer des orientations claires à l'intention des organismes chargés des activités externalisées, qui devront être en mesure d'effectuer leur travail au service de la Commission sans interférence extérieure. Une attention particulière devra être portée au problème des modalités de l'exercice de la responsabilité par le service ordonnateur de la Commission.

Une communication publiée en septembre proposera un cadre réglementaire, une liste des activités susceptibles d'être externalisées, un calendrier pour l'expérimentation de nouvelles formules d'ici à 2001 et une première évaluation des conséquences sur le plan des ressources humaines. Cette communication fera le point sur l'expérience acquise quant aux différents types d'externalisation. Elle prendra notamment en considération une étude lancée par la DG Personnel et administration sur le rôle futur de cette direction générale, y compris sous l'angle des tâches qui, le cas échéant, pourraient être externalisées. Enfin, la question de l'obligation de rendre compte (à qui - par qui - de quoi -) sera traitée.

Le travail effectué sous l'égide des commissaires compétents en matière de relations extérieures en vue d'améliorer la gestion et la fourniture de l'aide extérieure fera partie intégrante de l'exercice en raison de la nécessité urgente d'optimiser l'utilisation des ressources externes dans ce domaine. Cela englobera également l'utilisation faite par les délégations de la Commission des ressources externes dans la mise en oeuvre des programmes d'aide.

4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 17 Groupe de planification et de coordination de l'externalisation, en coopération avec le groupe de planification et de coordination des ressources humaines, pour autant que ce dernier traite la question des activités pouvant être effectuées par du personnel non permanent.

5. CALENDRIER

Action 17 Avril 2000: définition du cadre réglementaire, de la structure et du mandat des différents instruments de l'externalisation, y compris la possibilité de créer une nouvelle catégorie d'organismes de la Commission ou de la Communauté en vue de la mise en oeuvre des programmes et actions communautaires.

Septembre 2000: adoption de la communication par la Commission.

CHAPitre III - fixation des priorités, affectation et utilisation efficIENTE des ressources

X - DES METHODES DE TRAVAIL PLUS EFFICIENTES AXEES SUR LES RESULTATS: UN PROGRAMME DE TRAVAIL

1. OBJECTIF

La Commission a vigoureusement plaidé la cause des avantages inhérents à la simplification des procédures administratives, mais elle n'a pas fait preuve de la même célérité quant à la simplification de ses propres procédures, en particulier les procédures internes. Il n'est pas toujours facile de simplifier : les règles se sont accumulées au fil des ans et leur complexité est allée grandissant au fur et à mesure des modifications et adaptations successives, à tel point que l'objectif initial a fini par ne plus être clairement perçu. Ni ces règles ni ceux qui les ont élaborées ne sont traités avec désinvolture lorsqu'on prend l'habitude de se demander systématiquement si les règles en question servent encore à quelque chose et, dans l'affirmative, s'il est possible de les simplifier. Il est prévu de mettre en place un mécanisme pour la présentation et pour le suivi des suggestions du personnel en la matière, et d'établir au niveau des DG un réseau grâce auquel on puisse alimenter une "banque d'idées" commune.

Dans cet ordre d'idées, la Commission s'est déjà engagée dans la voie de la gestion décentralisée (SEM 2000 et MAP 2000) et un certain nombre de bonnes pratiques ont été mises au point au fil des ans dans ses services. La décentralisation est incontestablement bénéfique dans la mesure où elle permet de réaliser des économies et où elle responsabilise davantage les services. à noter que l'administration ne devrait jamais donner le feu vert à des prestations d'appui logistique s'il n'a pas pu être établi au préalable qu'il en résultera une valeur ajoutée. La décentralisation d'activités concernant la gestion doit toutefois être fondée sur une analyse coût/efficacité appropriée. Avant d'aller plus loin, il faut commencer par faire un bilan approfondi de la décentralisation interne et par évaluer les avantages et les coûts, l'efficacité des instruments et la qualité du service rendu.

Dans ce contexte il est nécessaire, aux fins d'une bonne gestion, d'habiliter et d'aider les fonctionnaires à assumer plus largement la responsabilité de leur travail, ce qui passe, sur le plan interne, par une délégation et par une simplification des décisions et des structures administratives. Il importe toutefois à cet effet de définir convenablement le rôle de chaque fonctionnaire en décrivant et en attribuant les tâches de manière appropriée et en fixant clairement le cadre dans lequel on pourra déléguer davantage de responsabilités.

Il y aura lieu, parallèlement, de concevoir une structure organisationnelle adéquate et de prévoir à cet égard des dispositions garantissant la flexibilité nécessaire pour relever de nouveaux défis et pour promouvoir de nouvelles habitudes de travail fondées sur un renforcement de la coopération entre services. La compartimentation excessive de certains services et la cohérence insuffisante de leurs organigrammes posent également des problèmes qu'il convient de traiter.

Pour que la Commission puisse demeurer une référence quant à l'excellence de la gestion administrative, il faudra veiller en permanence au suivi et à la mise en oeuvre de méthodes modernes donnant des garanties de qualité, ce qui implique des échanges d'informations avec des services administratifs du secteur public et du secteur privé, dans le monde entier. Sur le plan interne, il importe à cet effet d'améliorer la coopération entre services horizontaux et services opérationnels et d'adopter une culture administrative plus soucieuse du service rendu.

L'utilisation des technologies de l'information, de la communication et d'internet est traitée au chapitre II - VI - VERS LA CYBER-COMMISSION.

2. ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Les objectifs précités sont tous interdépendants et il faut donc les envisager globalement. Aux fins de ces divers objectifs, diverses actions seront exécutées sous l'autorité du deuxième secrétaire général adjoint.

Action 18 Décentralisation de la prise de décision et simplification des procédures administratives

À brève échéance sera entreprise une étude ayant pour objet d'analyser l'état d'avancement actuel et le rapport coût/efficacité de la décentralisation, ainsi que la manière dont celle-ci est appliquée à l'intérieur des services. Sans perdre de vue le principe de la subsidiarité, il s'agira d'identifier les prestations qui sont actuellement fournies par des DG horizontales et qui doivent être centralisées, ainsi que d'autre tâches qui peuvent être décentralisées. Il faut savoir à quoi s'en tenir quant aux coûts et aux avantages (y compris la responsabilité accrue des services) qui pourraient être escomptés au niveau de la Commission. Les ressources nécessaires pour fournir une prestation appropriée seront chiffrées et mises en oeuvre là où le besoin s'en fait sentir. Les services horizontaux doivent fournir vade-mecum, lignes directrices, service de dépannage et conseils. La délégation de responsabilités au sein du collège sera également étudiée dans le cadre de cette action et devrait être traitée en priorité.

Simplifier c'est concevoir ou réactualiser les procédures qui permettent d'atteindre tel ou tel objectif avec un maximum de célérité, de facilité et de transparence. Il sera nécessaire en premier lieu de faire systématiquement le point sur les procédures actuelles et d'établir si elles se justifient toujours et si elles sont appliquées de la manière la plus efficace. Ce travail débouchera sur des propositions tendant à simplifier et à améliorer le processus décisionnel.

Un mécanisme permanent doit être mis en place pour identifier et pour faire connaître les meilleures pratiques, pour parachever les propositions de réforme et pour mesurer les progrès accomplis. Ce mécanisme permettrait de consulter le personnel dont il s'agit de promouvoir la motivation sur les solutions propres à améliorer les systèmes et les procédures, mais aussi d'enquêter à intervalles réguliers sur le degré de satisfaction des collaborateurs de l'institution. Une «banque d'idées» commune sera créée; chaque idée présentée y sera évaluée et le fonctionnaire qui en est l'auteur sera avisé de la suite donnée.

Action 19 Promouvoir la responsabilité et l'initiative personnelle et optimiser les structures administratives

Pour renforcer la responsabilité et l'initiative, il faut déléguer davantage. Les missions et les programmes de travail des DG doivent donner lieu à des descriptions d'emplois et à des attributions de tâches impliquant une certaine latitude. On spécifierait à l'intention de chaque fonctionnaire les objectifs annuels à atteindre, les moyens à mettre en oeuvre à cet effet, les repères et les délais à prendre en considération et, le cas échéant, les indicateurs de résultats. L'examen annuel de ces indicateurs serait combiné avec le rapport d'évaluation (voir chapitre IV).

Les fonctionnaires exerçant des fonctions d'encadrement doivent être capables de déléguer certaines décisions indépendamment du grade et de l'ancienneté (sous réserve du respect de règles spécifiques régissant la gestion financière) et de promouvoir le travail en équipe. Les chefs d'unité doivent être en mesure de définir avec la souplesse requise certaines modalités d'exécution et diverses responsabilités. À titre d'exemple, les «chefs de projet» seront responsables d'un projet indépendamment de leur grade et de leur ancienneté. Voilà pourquoi il est nécessaire de revoir dans cette optique les règles officielles régissant la délégation de responsabilités (et de signature) et de bien préciser comment il convient de procéder pour définir les emplois et pour attribuer les tâches. Par ailleurs, les fonctionnaires d'encadrement sont censés répondre à toute demande ou observation formulée par leur personnel.

Les pratiques actuelles en matière de descriptions d'emplois et d'attribution de tâches seront remises à plat et des lignes directrices seront établies, y compris en ce qui concerne le rôle à jouer et les responsabilités à assumer à chaque niveau de la hiérarchie. Des propositions seront présentées chaque fois qu'il apparaîtra nécessaire de modifier les procédures de la Commission et de l'autorité investie du pouvoir de nomination en ce qui concerne la délégation de responsabilités. Ces actions feront l'objet de révisions périodiques.

De nouvelles lignes directrices seront établies relativement à l'élaboration des organigrammes. Le service d'audit interne contrôlera la gestion, y compris en ce qui concerne l'utilisation des structures prévues par les organigrammes ainsi que l'attribution des tâches aux intéressés.

Action 20 «Fertilisation croisée», travail en équipe et qualité des services

Il arrive que telle ou telle tâche ne puisse pas être exécutée de manière adéquate dans le cadre des structures actuelles, qu'il serait toutefois déraisonnable de «reformater» pour ce seul motif. L'utilisation pour une durée limitée (par exemple de trois à six mois) de task-forces à plein temps ou de groupes multidisciplinaires mandatés spécifiquement pour traiter des problèmes aux implications multiples, voilà une formule qui donne une plus grande flexibilité en matière de gestion, qui améliore la cohérence entre les services et qui peut hâter l'obtention de solutions plus efficaces. Elle est également de nature à rendre le travail plus valorisant pour les fonctionnaires concernés. Il devrait être possible de mettre sur pied de telles équipes sur la base d'accords écrits conclus entre les services concernés, portant sur les objectifs, la mission, les responsabilités respectives, la durée des opérations et la dotation en ressources humaines. Il faudra donner quelques directives pour promouvoir des réseaux interservices.

A mesure que la décentralisation progresse, les services horizontaux jouent de plus en plus un rôle consistant à donner des conseils/des orientations, alors que les services opérationnels voient leurs responsabilités s'accroître dans le domaine de la gestion administrative. Dans l'intérêt des services horizontaux comme dans celui des services opérationnels, il est nécessaire de promouvoir des relations mutuelles axées sur le service rendu. On a déjà beaucoup progressé dans cette voie si l'on se réfère à des services que l'on peut assez aisément mettre en corrélation avec un «produit», par exemple la traduction, les publications, les statistiques. Une démarche analogue vient d'être adoptée dans d'autres domaines (DG personnel et administration, DG Budget), sous forme d'«accords de service» conclus avec les utilisateurs. L'avantage de cette méthode, c'est que les services opérationnels sont amenés à définir explicitement leurs besoins, souvent pour la première fois, et que les services horizontaux sont enfin en mesure de planifier leurs activités sur des bases solides. Cette planification des activités dans les services horizontaux deviendra ainsi plus conforme aux principes de la gestion par activités (GPA).

L'étude des possibilités qui s'offrent pour recourir plus largement à l'approche «accord de service» débouchera sur l'élaboration de directives pratiques et sur l'exploration de méthodes permettant aux services horizontaux et opérationnels d'évaluer leurs prestations et leurs procédures.

On s'efforcera enfin d'établir dans quelle mesure il est possible d'appliquer des méthodes modernes garantissant la qualité; il est d'ailleurs à noter qu'un certain nombre de services à la Commission utilisent déjà des techniques de gestion de la qualité. Les perspectives ouvertes quant à une utilisation plus large de ces techniques et à l'évaluation de leur applicabilité seront également explorées.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Action 18 Le secrétariat général (deuxième secrétaire général adjoint), avec l'appui des DG opérationnelles assure la conduite générale du plan d'action.

Action 19 DG Personnel et administration, avec l'appui en cas de besoin du secrétariat général et du service d'audit interne.

Action 20 DG Personnel et administration, avec l'appui en cas de besoin du secrétariat général et du service d'audit interne.

4. CALENDRIER

Lancement immédiat de quelques sous-actions préparatoires :

Action 18 Octobre 2000: rapport sur les procédures décisionnelles et administratives actuelles et bilan concernant l'état d'avancement actuel de la décentralisation.

Action 19 Avril 2000: lignes directrices concernant les descriptions d'emploi et l'attribution des tâches.

Juillet 2001: mise en oeuvre généralisée dans tous les services.

Toutes actions: La mise en oeuvre de toutes les actions sera détaillée dans un «plan d'action» que l'on présentera à la fin de l'an 2000.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XI - EFFICACITE DE LA GESTION

1. OBJECTIF

La question de la gestion à la Commission a été abordée de façon critique dans les rapports du Comité des experts indépendants ainsi que dans le rapport Williamson. L'accent a été mis sur la nécessité urgente de mettre en place une approche globale en vue d'améliorer les normes de gestion au sein de la Commission et de développer une culture de la responsabilisation. Cette approche sera fondée sur les éléments suivants: une définition précise des compétences et des responsabilités; des procédures de sélection transparentes et fiables propres à assurer la nomination de fonctionnaires de grande qualité aux postes d'encadrement; des mesures permettant d'évaluer régulièrement les performances à tous les niveaux d'encadrement et des programmes de formation solides à l'intention des cadres et des cadres potentiels.

2. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 21 Sélection des fonctionnaires d'encadrement supérieur

La Commission a déjà établi des procédures et des critères clairement définis (le 18 septembre 1999) ainsi que des orientations (le 8 décembre) pour des nominations aux postes de directeur général (A1) et de directeur (A2) fondées sur le mérite, y compris des dispositions destinées à accroître le nombre de femmes. Les actions à venir comprendront:

a) des propositions visant à renforcer le professionnalisme des procédures de sélection;

b) l'évaluation de la mise en oeuvre des nouvelles règles relatives aux nominations en fonction du mérite. Les procédures de sélection des chefs d'unité seront également revues.

Action 22 Assurer une évaluation continue de l'efficacité de la gestion

La Commission introduira un régime d'évaluation individuelle des performances pour les fonctionnaires A1 et A2, selon les principes qui s'appliqueront à tous les fonctionnaires (voir chapitres IV - XIII - STRUCTURE DES CARRIERES, ÉVALUATION DU PERSONNEL ET PROMOTION). Le commissaire responsable et le secrétaire général participeront aux procédures d'évaluation des fonctionnaires A1. Des règles de mobilité impliquant des transferts périodiques, assorties de dispositions visant à éviter de trop longues périodes de vacance aux postes d'encadrement, seront mises en place pour les fonctionnaires A2 comme c'est déjà le cas pour les fonctionnaires A1.

Une période probatoire sera introduite pour tous les postes d'encadrement supérieur ou intermédiaire. Le principe de la «réversibilité» sera introduit pour tous les postes d'encadrement: les fonctionnaires d'encadrement qui n'auront pas satisfait aux exigences ou qui renonceront à leur poste seront réaffectés à un poste hors encadrement, au même grade, sans que cela les empêche d'obtenir ultérieurement un autre poste d'encadrement (assorti alors d'une nouvelle période probatoire). Les décisions en la matière obéiront aux mêmes procédures que les nominations.

Action 23 Formation à la gestion

Un programme systématique de formation couvrant tous les aspects de gestion, y compris l'évaluation du personnel, sera introduit pour tous les personnels d'encadrement à partir du niveau de chef d'unité. Les nouveaux chefs d'unité devront donner satisfaction lors d'une session préliminaire de formation à la gestion.

Les chefs de délégations de la Commission recevront en outre une formation spécifique à cette fonction. Une formation aux techniques de gestion sera également offerte à ceux qui ont des responsabilités de gestionnaire, indépendamment de leurs catégorie et grade. Une formation préparatoire à la gestion sera disponible pour tous les personnels d'encadrement potentiels à partir du grade A6.

En concertation avec les autres institutions, il sera envisagé de mettre en place un centre spécialisé de formation de la fonction publique européenne, à l'intention, notamment, des personnels d'encadrement intermédiaire et supérieur (voir également 0).

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

Toutes actions DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. CALENDRIER

Action 21 Juillet 2000: propositions visant à améliorer le fonctionnement du comité consultatif des nominations.

Décembre 2000: proposition pour les nominations des chefs d'unité.

Mi-2002: évaluation de l'application des nouvelles règles relatives aux nominations fondées sur le mérite pour les fonctionnaires A1 et A2.

Action 22 Octobre 2000: adoption du projet de décision de la Commission sur la gestion.

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission sur la gestion; introduction de l'évaluation individuelle des performances pour les fonctionnaires A1 et A2.

Action 23 Juillet 2000: conclusions de la réflexion relative à la création d'un centre de formation.

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XII - POLITIQUE DE RECRUTEMENT

1. OBJECTIF

La politique de recrutement de la Commission lui a permis de s'adjoindre un personnel hautement qualifié. Il importe néanmoins d'en améliorer l'organisation. La politique de recrutement devrait être fondée sur les principes suivants:

*maintien des concours généraux pour le recrutement tant des généralistes que des spécialistes; organisation de concours spécialisés pour faire face à des besoins particuliers;

*la Commission doit conserver le contrôle global effectif du recrutement. Les concours doivent être organisés de façon rentable et les épreuves conçues de manière à attirer et sélectionner les candidats qui correspondent le plus fidèlement possible aux besoins de la Commission;

*les épreuves doivent tenir compte de la dimension multiculturelle de l'UE afin d'assurer l'égalité de traitement des candidats de tous les États membres;

*égalité des chances et équilibre géographique doivent aussi être pris en compte lors de l'organisation des épreuves.

2. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 24 Mieux cerner les besoins de la Commission

La définition précise des besoins en ressources humaines, à la fois en termes de profils et de nombre de postes, est un élément essentiel de tout système de recrutement. Elle doit également constituer le point de départ de la politique de recrutement de la Commission.

Le nouveau système de gestion par activités (ABM) permettra d'améliorer la programmation des activités au sein de la Commission et de définir les profils de compétences correspondants. Cela contribuera d'ores et déjà à mieux focaliser la politique de recrutement, en permettant de mieux prévoir les besoins en ressources humaines, en termes à la fois de compétences et de nombre de personnes. Comme la gestion par activités sera appliquée par toutes les directions générales, celles-ci seront en mesure de définir avec plus de précision les compétences qu'elles attendent de leur personnel. En outre, un nouvel outil de gestion des ressources humaines doit être introduit pour remplacer le système SYSPER existant, afin de permettre à l'encadrement de mieux connaître les compétences et les qualifications du personnel en place.

La Commission doit continuer à se focaliser sur le recrutement de généralistes, capables de s'adapter à des postes différents au cours de leur carrière. Toutefois, il lui faut également disposer de personnes possédant des compétences plus pointues. Il conviendra donc d'organiser des concours plus spécialisés, adaptés aux besoins individuels des directions générales ou groupes de directions générales.

Les épreuves des concours devront ainsi être conçues de manière à sélectionner les candidats en fonction des profils recherchés en termes de compétences et de qualifications.

Action 25 Amélioration de l'organisation des concours

Comme toutes les institutions européennes recrutent principalement par la voie de concours généraux, la priorité sera d'examiner avec les autres institutions la possibilité de mettre en place un service interinstitutionnel de recrutement. Chaque institution informerait le service de ses besoins spécifiques en ressources humaines et celui-ci se chargerait alors d'organiser le concours approprié.

L'aspect le plus lourd des concours existants est la phase de présélection, qui implique souvent des milliers de candidats. Actuellement, cette phase des concours met en oeuvre des questionnaires à choix multiples. Il y aurait lieu de maintenir ce type d'épreuves, mais aussi d'en améliorer le rapport coût-efficacité par une meilleure utilisation des moyens informatiques.

Action 26 Équilibre géographique

Assurer un équilibre géographique raisonnable au sein du personnel est un des objectifs de la politique de recrutement de la Commission conformément à l'article 27 du statut. Pour ce faire, une première action consistera à assurer une large publication des avis de concours et à faire en sorte que les épreuves intègrent la dimension multiculturelle de l'Union européenne. Il sera ainsi possible d'assurer l'égalité de traitement des candidats de tous les États membres. Ni l'organisation de concours par nationalités, ni la fixation de quotas nationaux, ni le passage en bloc à des concours par langues ne seraient appropriés. La Commission réfléchira à d'autres moyens permettant d'assurer un équilibre géographique raisonnable.

Action 27 Non-discrimination et égalité des chances

La conception des épreuves intégrera une dimension relative à la répartition hommes/femmes et à la composition ethnique du personnel de la Commission, afin de garantir l'égalité de traitement prévue par les dispositions de l'article 27 du statut. La Commission supprimera les limites d'âge pour le recrutement par concours généraux. Des consultations sont en cours avec les autres institutions en vue d'abolir les limites d'âge pour le recrutement dans toutes les institutions de l'UE et la Commission est prête à ouvrir la voie (voir également 0).

Action 28 Amélioration des jurys

Les jurys de concours doivent être composés de fonctionnaires de la Commission et présidés par un fonctionnaire de la Commission. Un effort doit être fait pour veiller à ce qu'un nombre suffisant de femmes participe aux jurys. Les tâches confiées aux membres des jurys doivent être adaptées pour leur permettre de se consacrer à leurs activités au sein de ces jurys. Les fonctionnaires membres des jurys recevront une formation spéciale. Il y a également lieu de faire appel à un certain nombre de spécialistes extérieurs, à titre consultatif, mais la Commission doit conserver la décision finale en matière de recrutement.

Action 29 Assurer la transparence pour les candidats

Toutes les informations relatives aux procédures de recrutement et à l'organisation des concours seront publiées sur internet. Il sera également possible de poser sa candidature via internet, moyennant la soumission, en temps utile, des documents officiels. La Commission envisagera également d'améliorer sa coopération avec les universités européennes pour mieux sensibiliser les étudiants aux possibilités de carrière dans les institutions de l'UE.

Pour chaque concours, le nombre de lauréats sera raisonnablement proportionné au nombre de postes disponibles. Les procédures de recrutement après concours seront accélérées de manière à pourvoir les postes vacants dans des délais plus courts. Il devrait ainsi être possible d'assurer le recrutement des candidats dans les deux ans suivant la publication des résultats des concours.

Enfin, conformément à la recommandation du médiateur européen, la Commission permettra aux candidats d'accéder à leurs épreuves corrigées pour tous les concours organisés après juillet 2000.

La révision de la politique de recrutement et des procédures de sélection décrites ci-dessus nécessitera une décision de la Commission et un accord interinstitutionnel en vue de la création d'un service interinstitutionnel de recrutement. Elle pourra également impliquer des modifications du statut (et notamment de son annexe III). Ce point doit être examiné plus en détail.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination chargé des ressources humaines.

4. CALENDRIER

Action 24-29 Décembre 2000: document de consultation sur la politique de recrutement, comportant les propositions concernant les modifications requises du statut; projet d'accord sur la création d'un service interinstitutionnel de recrutement.

Juin 2001: après concertation avec les OSP, la Commission soumet au comité interinstitutionnel du statut les propositions de modification du statut qui s'imposent.

Décembre 2001: la Commission soumet au Conseil les propositions de modification du statut qui s'imposent.

CHAPitre IV - RESsOURCES humaines

XIII - STRUCTURE DES CARRIERES, ÉVALUATION DU PERSONNEL ET PROMOTION

1. OBJECTIF

Dans les institutions de l'UE, la structure des carrières comprend les catégories de personnel A, LA, B, C et D, comportant chacune différents grades. Cette distinction se fonde largement sur les titres obtenus et l'expérience professionnelle acquise avant l'entrée en service dans ces institutions. Ce système présente manifestement certaines faiblesses, qu'il convient maintenant d'examiner.

*De nombreux membres du personnel se trouvent privés de toute perspective d'avancement, souvent au beau milieu de leur carrière.

*Actuellement, les procédures de classement des personnes nouvellement recrutées sont longues et compliquées, et elles ne tiennent pas compte des différentes manières dont l'expérience professionnelle et les compétences peuvent avoir été acquises.

*La plupart des tentatives faites en vue de réformer le rapport de notation du personnel ont échoué.

*Le mérite dans le service n'est pas suffisamment récompensé, en particulier lors des décisions relatives à la progression dans la carrière.

Il faut arrêter une politique globale des ressources humaines, qui utilise au mieux les ressources humaines de la Commission, notamment en prévoyant des dispositions plus souples en matière de retraite. Une telle politique renforcerait la satisfaction au travail, en offrant au personnel de bonnes possibilités de carrière, et en lui permettant notamment de bénéficier de promotions fondées sur le mérite, suivant des procédures d'évaluation équitables et raisonnables. Basée essentiellement sur le personnel qui travaille au sein de la Commission, une telle politique renforcerait également l'efficacité de l'institution dans son ensemble.

2. NOUVELLES ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

Action 30 Création d'un nouveau système de carrières, plus linéaire

Le nouveau système sera linéaire, sans catégories. Le recrutement des fonctionnaires coïncidera, aux différents niveaux, avec les besoins à satisfaire, en termes de compétences, étayées, le cas échéant, par les qualifications et l'expérience professionnelle. Des responsabilités particulières attachées à une fonction bien déterminée et limitée dans le temps seront censées mériter une récompense à durée limitée, octroyée sous la forme d'une rémunération à un grade plus élevé.

La promotion d'un grade à un autre sera fondée sur le mérite, et la promotion à l'intérieur d'un grade sur l'ancienneté. Toutefois, le nombre d'échelons à l'intérieur de chaque grade sera limité, comme le seront les conditions dans lesquelles l'échelon le plus élevé d'un grade permettra une rémunération supérieure à celle de l'échelon de base du grade suivant.

Le nouveau système offrira de bonnes possibilités de carrière aux fonctionnaires, qui, sans être désireux ou capables d'occuper des fonctions d'encadrement, possèdent néanmoins des connaissances et aptitudes appréciables au sein de l'organisation. Cela implique en particulier que la promotion à un grade élevé ne comprendra pas nécessairement l'exercice de fonctions d'encadrement.

Les nouveaux fonctionnaires seront recrutés selon le nouveau système. Les fonctionnaires recrutés suivant l'ancien système seront classés conformément au nouveau, moyennant la garantie que leur rémunération ne sera pas réduite.

Le nouveau système de carrières nécessitera une modification du statut du personnel. Dans l'intervalle, le système des concours internes sera amélioré pour offrir davantage de possibilités d'accès aux catégories les plus élevées.

Il est clair que différentes formes de systèmes linéaires de carrières peuvent être envisagées dans le cadre esquissé ci-dessus (se distinguant les unes des autres par le nombre de grades ou les aptitudes requises, par exemple), eu égard aux besoins et activités de l'institution. Dans toute administration publique, la mise au point d'un nouveau système de carrières représente un changement notable, et la transition doit être préparée soigneusement.

Une proposition précise sera présentée, qui reprendra les engagements spécifiques suivants, en termes de transition.

*Il ne sera pas porté atteinte aux rémunérations des membres du personnel au moment du passage au nouveau système.

*Ensuite, l'évolution de la carrière des individus moyennement performants ne changera pas, mais les meilleurs feront une carrière plus rapide et les moins bons une carrière plus lente.

*Le total des rémunérations perçues par les membres du personnel moyennement performants sur l'ensemble de leur carrière ne subira pas de détérioration.

La Commission sait qu'il existe un lien entre la motivation de son personnel et la sécurité matérielle de celui-ci. Elle fera en sorte que la réforme n'entraîne pas de détérioration des conditions générales d'emploi du personnel en place, comme le montreront toutes les propositions qui seront soumises au Conseil en vue de la création d'un nouveau système.

Action 31 Simplification des procédures de classement existantes

Toute l'expérience professionnelle acquise par l'intéressé après l'obtention de ses qualifications professionnelles ou de ses titres sera prise en compte de façon cohérente et transparente par l'administration dans le cadre de la procédure de classement. Il conviendra naturellement d'envisager des mesures permettant de traiter la question de l'égalité de traitement entre le personnel actuel et les nouveaux membres du personnel.

Une décision devra être adoptée par la Commission pour modifier les procédures existantes.

Action 32 Création d'un nouveau système d'évaluation annuelle du personnel

La création d'un système rigoureux, objectif et équitable d'évaluation du travail du personnel revêt une importance essentielle. C'est l'une des conditions du bon fonctionnement d'un nouveau système de carrières, plus linéaire.

La mise en place d'un tel système implique une action sur deux fronts.

Premièrement, les notateurs devront appliquer le système correctement. Une formation spécifique à l'évaluation du personnel sera assurée, et l'application du système par le notateur fera l'objet de contrôles. D'autres moyens de garantir l'application correcte du système seront envisagés et il sera notamment fait en sorte d'éviter toute inflation des évaluations. L'attribution à chaque direction générale d'un quota de points, à partager entre les membres du personnel d'une même catégorie, pourrait constituer un moyen d'inciter les notateurs à éviter une telle inflation.

Deuxièmement, il faut prévoir un nouveau système d'évaluation annuelle fondé sur une description de l'emploi et des tâches affectés à chacun. L'évaluation devra intervenir à la suite de dialogues approfondis, impliquant, le cas échéant, la médiation de certains collègues et l'utilisation de méthodes modernes telles que la méthode interactive, par exemple. Le responsable de l'évaluation sera le supérieur immédiat, mais la possibilité de faire intervenir une tierce personne dans l'évaluation sera également envisagée. Le système aura deux fonctions distinctes.

*Il fournira en premier lieu au personnel une description objective et un retour d'information sur le travail accompli, et l'encouragera à travailler mieux, grâce à une évaluation qualitative précise des résultats de chacun, en fonction de la description de ses tâches et des objectifs correspondants. Les rapports d'évaluation devront avoir un caractère essentiellement factuel et décrire de manière très détaillée le travail accompli par le fonctionnaire et les résultats obtenus. Le système doit également comporter un examen des aspects liés à la progression de la carrière, tels que la formation et la mobilité.

*Il doit permettre en second lieu à l'administration d'évaluer équitablement à la fois les prestations passées et les aptitudes éventuelles de l'intéressé à assumer d'autres responsabilités ou des responsabilités plus importantes. Cette évaluation du mérite doit être liée plus directement aux procédures de promotion. Il conviendra donc de fixer des critères d'appréciation cohérente du mérite et de faire en sorte que les tâches moins visibles, mais tout aussi importantes, soient appréciées justement.

Des craintes ont été formulées quant à la charge excessive que pourrait faire peser un système d'évaluation annuelle sur l'encadrement et le personnel. Ces craintes seront prises en compte dans la conception du nouveau système.

Le système d'évaluation du personnel d'encadrement devrait offrir une possibilité d'appréciation de ce personnel par les membres du personnel qu'il encadre et éventuellement un élément d'évaluation et des pairs. Toutes les garanties requises seront fournies aux assistants des membres du personnel d'encadrement.

Un système spécifique d'évaluation des fonctionnaires A1 et A2 sera élaboré. Les procédures d'évaluation des fonctionnaires A1 impliqueront l'intervention du commissaire responsable et du secrétaire général.

L'introduction du nouveau système nécessitera une décision de la Commission. Il est peu probable qu'elle nécessite une modification du statut du personnel. Il faudra procéder à un examen approfondi de la question de savoir si une évaluation comparative du personnel au niveau des directions générales plutôt qu'à celui de l'ensemble de la Commission exige ou non une modification du statut.

Action 33 Promotion fondée sur le mérite

Le système actuel de promotion peut être modifié sensiblement sans nécessiter pour autant une modification du statut, qui prévoit déjà de fonder la promotion sur le mérite.

Premièrement, les règles et procédures applicables seront publiées sur EUROPAPlus, de même que toutes les données concernant les exercices de promotion.

Deuxièmement, le système sera plus simple. Un seul système s'appliquera à toutes les catégories. L'objectif à atteindre à long terme est l'application du même système aux membres du personnel rémunérés sur les budgets de recherche et les budgets opérationnels.

Troisièmement, un lien plus étroit sera établi entre la promotion et l'évaluation du personnel, et un système de notation sera maintenu.

Enfin, les différents services seront invités à faire preuve de plus de responsabilité dans leurs propositions de promotion, en limitant ces propositions au nombre de promotions possibles. Du fait de la mise en place d'un système d'évaluation annuelle, les candidats ayant été inscrits sans succès sur une liste ne seront plus repris automatiquement dans la liste de l'année suivante («reliquats»). Chacun bénéficiera donc de chances plus équitables, notamment les fonctionnaires qui, ayant changé de service, ont contribué à la mobilité.

La mise en place du nouveau système nécessitera une décision de la Commission. Par ailleurs, l'introduction d'une évaluation comparative du personnel au niveau des directions générales nécessitera une modification des dispositions du statut en matière de promotion.

Action 34 Un régime de la retraite assoupli

Le régime de retraite actuel, peu souple, pénalise ceux qui souhaitent cesser de travailler avant d'avoir atteint l'âge de 60 ans. Il ne permet pas non plus de travailler au-delà de l'âge de 65 ans. Ces questions ont fait l'objet du rapport Williamson et il convient de les aborder à nouveau, en arrêtant un nouvel ensemble de dispositions-cadres concernant la retraite. Cela implique une modification du statut des fonctionnaires.

Le prochain élargissement de l'Union mettra également les responsables de la politique du personnel devant un nouveau défi. Un système spécifique de préretraite pourrait avoir un rôle important à jouer dans l'intégration du personnel provenant des nouveaux États membres. Cette question doit, elle aussi, être abordée.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination chargé des ressources humaines.

4. CALENDRIER

Action 30 Novembre 2000: document de consultation sur un nouveau système de carrières, comportant une proposition de modification du statut.

Mai 2001: après concertation avec les OSP, la Commission soumettra une proposition au comité interinstitutionnel du statut (CIS).

Décembre 2001: la Commission soumet au Conseil une proposition de modification du statut.

L'objectif est de mettre le nouveau système en oeuvre en 2002 (après consultation du comité interinstitutionnel du statut, présentation de la proposition au Conseil et approbation par celui-ci).

Action 31 Juillet 2000: adoption du projet de décision de la Commission.

Novembre 2000: adoption de la décision de la Commission.

Action 32 Novembre 2000: adoption du projet de décision de la Commission.

Mai 2001: adoption de la décision de la Commission.

L'objectif est de mettre le nouveau système en oeuvre dans le courant de l'année 2002.

Action 33 Novembre 2000: adoption du projet de décision de la Commission.

Mai 2001: adoption de la décision de la Commission.

L'objectif est de mettre le nouveau système en oeuvre dans le courant de l'année 2002.

Action 34 Décembre 2000: document de consultation sur les dispositions-cadres relatives à la retraite, y compris une proposition de modification du statut et une proposition concernant un régime spécial relatif à l'élargissement.

Mai 2001: après concertation avec les OSP, la Commission soumettra une proposition au comité interinstitutionnel du statut.

Décembre 2001: la Commission soumet une proposition de modification du statut au Conseil

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XIV - ORIENTATION PROFESSIONNELLE, MOBILITÉ ET INSUFFISANCE PROFESSIONNELLE

1. OBJECTIF

Une politique intégrée des ressources humaines doit prendre davantage en compte l'orientation professionnelle, la mobilité et l'insuffisance professionnelle. Les problèmes spécifiques suivants, qui se posent manifestement dans le cadre du système actuel, doivent être abordés.

*L'orientation professionnelle est quasi inexistante.

*Il n'y a pas de système d'alerte précoce ni de procédure spécifique qui permette de régler de manière satisfaisante les cas d'incompétence. Selon le statut, l'incompétence professionnelle et les questions de discipline relèvent des mêmes procédures.

*Le stage probatoire actuel ne permet pas (du fait de l'utilisation qui en est faite et de sa durée) de définir les cas dans lesquels les nouvelles recrues ne conviennent pas.

2. NOUVELLE ACTION À METTRE EN OEUVRE

Action 35 Assurer l'accès à l'orientation professionnelle

Il convient de créer un service central destiné à diffuser les règles de bonne conduite dans les directions générales et à proposer des services d'orientation professionnelle aux fonctionnaires, pour les informer des perspectives de carrière tout au long de leur vie professionnelle. Des services analogues seront créés dans chaque direction générale.

Une base de données personnelles remplacera SYSPER et groupera des renseignements sur le profil, les tâches et les aptitudes de chacun. Cette base sera très utile pour améliorer l'orientation et la progression dans la carrière. Dans l'élaboration de cette nouvelle base de données, une attention particulière sera accordée à la sécurité, ainsi qu'à la protection de données confidentielles ou personnelles, conformément à la législation communautaire.

Action 36 Promotion de la mobilité

La mobilité enrichit l'expérience du fonctionnaire et diversifie ses capacités et ses connaissances; elle profite à l'ensemble de l'institution.

Il serait cependant contre-productif d'établir des règles contraignantes en matière de mobilité : de telles règles pourraient limiter l'expérience spécifique que l'on acquiert souvent par des années de «formation sur le tas». Il convient également d'éviter les effets non souhaitables, comme ceux que provoque la période de vacance souvent excessive qui suit un transfert. Différentes actions doivent néanmoins être menées pour faciliter la mobilité.

Les entraves à la mobilité que comporte, en particulier, le système actuel de promotion seront supprimées. Une formation spéciale préparant au changement de poste sera assurée s'il y a lieu. Le service central d'orientation professionnelle élaborera des lignes directrices claires et transparentes en matière de mobilité. Sur cette base, les directions générales seront incitées à organiser la mobilité en fonction de leurs besoins propres. La responsabilité du suivi de la mobilité sera confiée au service chargé du personnel dans chaque direction générale. Chaque direction générale devra arrêter des lignes directrices et prendre des mesures en vue d'une meilleure organisation des transferts de responsabilités entre fonctionnaires, pour limiter autant que possible les solutions de continuité.

Les conditions des transferts au sein des institutions européennes, et entre ces institutions et les administrations nationales, ou même le secteur privé, seront fixées.

Des mesures spéciales seront mises au point, en coordination avec le comité de gestion des services extérieurs, pour faire en sorte que le système de rotation annuelle garantisse aux agents revenant des délégations aux services centraux l'affectation à un poste correspondant à leur expérience professionnelle et à leur profil et leur permettant de poursuivre leur carrière.

Enfin, pour encourager la mobilité, il conviendra d'en donner une image favorable dans le cadre de l'évaluation du personnel, des nominations et des promotions.

Action 37 Le problème de l'insuffisance professionnelle

Un certain nombre de mesures visant à prévenir ou à aborder les cas d'insuffisance professionnelle seront prises.

Un système spécifique de traitement de ces cas, garantissant la protection des droits de l'intéressé, sera mis en place. La création de ce système comportera :

*un meilleur usage de la période de stage, qui permette d'identifier ceux qui ne parviendront probablement pas au niveau à atteindre; porter la durée de ces stages à douze mois contribuera à la réalisation de cet objectif; la possibilité de prolonger le stage probatoire devra être étudiée; les mesures visant à une meilleure utilisation de ce stage sont exposées au chapitre IV - XV - FORMATION;

*un système d'alerte précoce fondé sur des rapports (rapport de stage, d'évaluation annuelle, etc.) déclenchera l'application de mesures visant à remédier à la situation; des discussions franches, une analyse du potentiel personnel, un recyclage et des efforts tendant à trouver un poste adéquat à l'intéressé contribueront à la solution du problème de l'insuffisance professionnelle; le service central d'orientation professionnelle et les services d'orientation professionnelle des directions générales auront, comme le personnel d'encadrement, un rôle important à jouer à cet égard;

*une procédure précise d'identification et de règlement des cas d'insuffisance professionnelle sera mise au point; cela nécessitera une décision de la Commission, qui précisera les tâches à confier à l'encadrement pour déceler l'incompétence et y faire face correctement et équitablement; un manuel sera à la disposition de l'ensemble du personnel;

*une procédure spécifique, distincte de la procédure disciplinaire, applicable aux cas d'incompétence professionnelle, sera mise en place.

Les mesures relatives au stage probatoire et à la procédure spécifique à appliquer aux cas d'insuffisance professionnelle nécessiteront une modification du statut.

3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE

La DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines.

4. CALENDRIER

Action 35-37 Décembre 2000: création du service central d'orientation professionnelle.

Juillet 2001: création d'un système décentralisé d'orientation professionnelle.

2003: la nouvelle version de SYSPER sera disponible.

Action 37 Décembre 2000: mise en oeuvre du système d'alerte précoce par des mesures administratives.

Octobre 2000: document de consultation sur les cas d'incompétence professionnelle, comportant un projet de décision de la Commission et des propositions de modification du statut

Avril 2001: adoption de la décision de la Commission et présentation au comité interinstitutionnel du statut de la modification du statut (après concertation avec les OSP).

Décembre 2001: la Commission soumet au Conseil une proposition de modification du statut.

Mise en oeuvre programmée pour 2002 (après approbation du Conseil).

CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES

XV - FORMATION

1 OBJECTIFS

La formation revêt une importance fondamentale pour le succès de la réforme. L'objectif général consiste à fournir, aux bonnes personnes et au bon moment, une formation appropriée et économiquement justifiée, dans le cadre d'une stratégie cohérente de gestion et de valorisation des ressources humaines à la Commission.

Au cours des dernières années, certains progrès ont déjà été accomplis dans ce sens: conseillées par le service central de formation, les directions générales ont commencé à améliorer leurs plans de formation; une distinction a été clairement établie entre les attributions du service central, chargé de la formation générale, et celles des directions générales, responsables des formations spécifiques; un nombre croissant de directions générales ont organisé leurs propres cours de formation interne; les procédures d'évaluation des cours ont été améliorées; les budgets de formation ont été augmentés, tout en demeurant très insuffisants.

Cependant, ce qui fait encore défaut, c'est une culture généralisée de formation et d'apprentissage tout au long de la vie active. De fait, malgré l'importance qui lui est accordée en apparence, la formation continue est trop souvent considérée comme secondaire et sacrifiée en cas de conflit de priorités. Cette situation doit changer.

Il sera nécessaire d'augmenter sensiblement le budget réservé à la formation. Celui qui lui est actuellement consacré correspond à une formation annuelle de deux jours par personne. Ce chiffre, qui inclut la formation générale, les cours de langues et la formation aux technologies de l'information, est très en dessous du niveau atteint dans les administrations des États membres. Par ailleurs, la formation étant une activité qui requiert du temps et qui, dans certains cas, gagne à être dispensée à l'intérieur par des membres du per