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FR    FR  COMMISSION DES COMMUNAUTÉS EUROPÉENNES 
Bruxelles, le 10.6.2009 
SEC(2009) 703 
DOCUMENT DE TRAVAIL DES SERV ICES DE LA COMMISSION 
accompagnant la 
 
COMMUNICATION DE LA COMMISSION  
AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONS EIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET 
SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS 
 
concernant 
 
la stratégie de l’Union européenne pour la région de la mer Baltique 
  
Résumé de l'analyse d'impact  
   
{COM(2009) 248 final} 
{SEC(2009) 702}  
 
FR 2   FR Introduction 
Le 14 décembre 2007, le Conseil européen a indi qué, dans les conclusions de la présidence, 
ce qui suit: «Sans préjudice de la politique mar itime intégrée, le Conseil européen invite la 
Commission à présenter une stratégi e de l’UE pour la région de la mer Baltique au plus tard 
en juin 2009. Cette stratégie devrait notamme nt permettre de s’attaquer aux problèmes 
environnementaux urgents liés à la mer Baltique .» Dans les mêmes conclusions, le Conseil a 
cautionné la politique maritime intégrée pour l’ Union européenne, en soulignant qu’«elle 
devrait notamment tenir compte des particularit és des États membres et des régions maritimes 
spécifiques qui devraient faire l’objet d’une  coopération accrue, y compris les îles, les 
archipels et les régions ultrapériphériques, ai nsi que de la dimension internationale». La 
stratégie de l’Union européenne  pour la région de la mer Baltique constitue un premier 
exemple de politique maritime intégrée à l’échelon d’un bassin maritime.  
L’aire géographique prise en compte dans la st ratégie est la macrorégion située autour de la 
mer Baltique. En tout, huit États membres sont con cernés: la Suède, la Fi nlande, l’Estonie, la 
Lettonie, la Lituanie, la Pologne, l’Allemagne et  le Danemark. Cette st ratégie peut également 
susciter l’intérêt de trois États tiers: la Fédération de Russie, la Norvège et le Bélarus. Le cadre de la Dimension septentrionale fournit la base d’une coopérati on extérieure avec des 
pays tiers de la région de la mer Baltique.
 
La région de la mer Baltique (RMB) présente de s caractéristiques très différentes dans les 
domaines économique, environnement al et culturel. Tout efois, les pays riverains partagent de 
nombreuses ressources communes et affichent une  très grande interdépendance. Autrement 
dit, des actions menées dans une zone en pa rticulier peuvent très rapidement avoir des 
répercussions dans d’autres secteurs de la région voire dans toute la région.  
• Les problèmes environnementaux recensés dans  la région se rapportent à l’eutrophisation, 
à la biodiversité marine, aux substances dange reuses, à la pollution par les navires et au 
changement climatique. La collaboration qui, dans le cadre de la Convention HELCOM, 
vise à résoudre les problèmes spécifiques a uxquels est confrontée la mer Baltique, fait 
l’objet d’un consensus relativement fort dans  la région. Toutefois, les moyens de la 
HELCOM sont insuffisants pour ap pliquer les mesures et les fa ire respecter. Par ailleurs, 
de nombreux intérêts sectoriels ne sont pas pris en compte, te ls que ceux de la pêche, de 
l’agriculture, de l’industrie et de la mer dont les activités déterminent la qualité de 
l’environnement. Il est peu probable que cet te question puisse être résolue sans une 
démarche intégrée pour traiter les problèmes environnementaux ni un plus fort engagement 
politique en faveur de l’app lication des mesures qui s’inscrivent dans le cadre de la 
HELCOM. 
• La prospérité dépend du marché intérieu r, du commerce avec les pays voisins, de 
l’innovation, de l’entrepreneuriat, des PME, des ressources humaines, de l’agriculture, de 
la sylviculture ainsi que de la  pêche. Les structures transf rontalières prévues pour résoudre 
les problèmes relatifs au marché unique, à l’innovation et aux marchés du travail sont 
moins développées que dans d’autres régions. Cette situation reflète en partie le rôle 
déterminant que jouent les instances nati onales et communautaires pour traiter ces 
questions. Cependant, pour un ce rtain nombre de ces questions, les parties prenantes 
souhaitent vivement renforcer les liens au sein  de la région afin, notamment, de surmonter 
les disparités entre l’est et l’ouest sur le pl an des résultats économiques. D’aucuns plaident 
 
FR 3   FR en faveur d’une coopérati on accrue pour l’applicatio n des politiques de l’Union 
européenne, telles que le marché intérieur. 
• Les questions de l’accessibilité et de l’attrac tivité s’articulent autour de l’intégration du 
marché de l’énergie, de la sécurité et de l’ efficacité énergétiques, des réseaux de transports 
intérieurs et extérieurs et de l’attrait pour les citoye ns et les touristes. Dans les domaines de 
l’énergie et des réseaux de tr ansport, il existe certes plusieurs cadres stratégiques pour le 
recensement des priorités, mais les décisi ons nationales ne répondent pas aux besoins 
communs en raison de l’absence de volonté politique. À cela s’ajoutent un manque de 
coordination dans l’application et un défaut  d’harmonisation entre les fonds nationaux et 
communautaires. 
• Les problèmes de sûreté et de sécurité sont le s suivants: criminalité transfrontalière, sûreté 
et sécurité maritimes, urgences majeures en mer comme sur terre. Il existe, dans ces 
domaines, de nombreuses initiatives à l’échel on national, régional et communautaire qui 
entraînent, cependant , une fragmentation sectorielle et géographique dans plusieurs zones. 
Certaines questions liées aux grands accidents maritimes relèvent notamment de la HELCOM. 
Le principal problème de la ré gion n’est pas l’absence d’initiatives ou de structures de 
gouvernance, mais l’impossibilité pour  les structures existantes, en  grande partie fragmentées, 
de fournir un cadre suffisamment fiable pour tr aiter les priorités de la RMB de manière 
intégrée et pour gérer les conflits et les comp romis entre secteurs. L’action collective doit 
donc offrir aux parties prenantes la possibilité de franchir une nouvelle ét ape et de prendre les 
mesures indispensables à l’exploitation de t out le potentiel économique , environnemental et 
social de la région. 
L’Union ne propose aucune action législative dans  la stratégie pour la mer Baltique, celle-ci 
s’inscrit dans la législation communautaire  existante et repose sur des engagements 
volontaires pris par les États me mbres. Cette stratégie et le plan d’action qui l’accompagne 
ont été présentés à la demande des États membres et des pays tiers concernés.  
L’objectif général  de la stratégie consis te donc à relever les défi s macrorégionaux auxquels 
est confrontée la région afin de renforcer la capacité de cette de rnière à exploite r son potentiel 
socio-économique et environnemental. Ainsi,  la région disposera d’un environnement 
durable, elle deviendra plus prospère, bénéficiera d’une acces sibilité et d’une attractivité 
renforcées et garantira à ses ci toyens une meilleure sécurité.
  
L’objectif spécifique  vise l’élaboration d’un cadre qui regroupe les différents défis et qui 
permet de remédier aux insuffisances des st ructures de gouvernance  afin de garantir 
l’application la plus efficace et la plus cohé rente possible d’un train de mesures stratégiques 
(sous la forme d’un plan d’action). Pour y pa rvenir, trois objectifs devront être remplis: 
améliorer la coordination et la cohérence, renforcer les moyens  institutionnels  de garantir 
l’application des mesures, améliorer la visi bilité et le degré de responsabilisation. 
Les moyens de répondre aux défis stratégiques pe uvent être renforcés de plusieurs façons. Les 
parties prenantes ont to utefois indiqué, lors des consulta tions publiques, qu’il conviendrait de 
conserver les structures de gouvernance exista ntes. Quatre solutions ont été examinées: 
1. Aucune action nouvelle de l’Union européenne  pour renforcer la coopération entre 
les pays et les régions. 
 
FR 4   FR 2. Aucune structure supplémentaire : cela se traduirait, par comparaison avec la 
situation actuelle, par la mise au point d’une stratégie et d’un plan d’action qui 
s’inscriraient dans les structures existantes. 
3. Recours à une institution existante . Cette solution renfor cerait l’existence d’un 
organisme intergouvernemental chargé de prendre des décisions et de coordonner 
l’application du plan d’action. Le Conse il des États baltes (CEB) est la seule 
organisation qui soit suffisamment transsect orielle et qui regroupe tous les États 
membres concernés au niveau gouvernemental. 
4. Démarche communautaire, conseil Affaires générales et Commission . Ainsi, la 
stratégie serait conduite et appliquée se lon une démarche communautaire normale 
dont la responsabilité politique incomberait au Conseil des mi nistres, réuni au sein du 
conseil Affaires générales. Quant à la c oordination, au suivi et à la communication, 
ils relèveraient de la Commission. 
Le tableau suivant résume les avantages et le s inconvénients de cha que solution en fonction 
des objectifs spécifiques recensés. 
Tableau 1: Évaluation de l’efficacité des options de gouvernance  
Solution de gouvernance  
Aucune structure 
supplémentaire  Recours à une institution 
existante  Démarche communautaire  Problème de 
gouvernance  
Application de la stratégie et du plan d’action par les 
États membres Application de la stratégie et du 
plan d’action par l’OIG existante  Conseil Affaires générales (politique); Commission 
(coordination et suivi) 
Objectif spécifique 1: renforcer les moyens inst itutionnels de garantir l’application des mesures  
Faible incidence de 
la procédure 
décisionnelle par 
consensus  Aucune amélioration  La non-appartenance à l’UE fragilise la procédure 
décisionnelle Amélioration au moyen d’un 
mécanisme de décision légitime 
de haut niveau  
Manque de moyens pour faire respecter l’application des 
mesures
 Aucune amélioration  Aucune amélioration, les OIG 
n’ont pas les moyens de faire respecter l’application des 
mesures Pression collégiale: seul moyen 
de faire respecter l’application des mesures, progrès mesurés à 
la lumière du plan d’action 
adopté 
Manque de moyens 
pour l’application 
des décisions  Application possible, mais 
pas d’amélioration de la 
coordination  Pas d’amélioration, le Conseil 
des États baltes n’a pas les 
moyens d’appliquer les décisions  Une participation de haut niveau 
augmente les chances 
d’application des décisions  
Objectif spécifique 2: améliorer la coordination et la cohérence  
Dédoublement inutile des efforts Aucune amélioration des méthodes de coordination 
existantes Amélioration, même si la 
coordination, par une 
organisation, des organisations 
incluant une représentation au 
même niveau reste floue  Coordination à un plus haut 
niveau, responsabilités précisées 
dans le plan d’action  
Fragmentation des 
politiques  Amélioration: stratégie identique pour chaque État 
membre Aucun mandat pour une 
démarche intégrée de plan 
d’action communautaire  Coordination à un plus haut 
niveau, démarche intégrée 
inscrite dans le plan d’action  
Aucun mandat pour prendre des 
décisions ayant une 
incidence marquée, 
en dehors des 
compétences 
limitées de 
l’organisation Aucune amélioration  La responsabilité générale de l’action collective revient à 
l’organisation, mais un 
changement de fond serait 
nécessaire Coordination à un plus haut 
niveau  
Responsabilités mal 
définies  Amélioration: responsabilité des États Aucune amélioration: pas de Rôles définis dans le plan 
d’action 
 
FR 5   FR membres, mais absence de 
structure de coordination  mandat pour opérer des changements au sein d’autres 
organisations  
Objectif spécifique 3: améliorer la visi bilité et le degré de responsabilisation  
Faible degré de 
responsabilisation  Aucune amélioration  Problème: la stratégie de l’UE englobe à la fois des pays 
membres de l’UE et des pays 
tiers Amélioration: responsabilité des États membres, la pression 
collégiale est toutefois le seul 
moyen de faire respecter 
l’application des mesures, 
progrès mesurés à la lumière du 
plan d’action adopté 
Faible niveau de 
visibilité  Amélioration grâce à la stratégie Amélioration grâce à la stratégie  Amélioration grâce à la stratégie et à un niveau politique plus 
élevé 
L’analyse montre que la démarche communautai re est la meilleure solution. Elle offre de 
bonnes possibilités d’améliorer la qualité de la gouvern ance au sein de la RMB, notamment 
parce qu’elle permet d’assurer le meilleur suiv i. Elle garantit égalem ent un examen collégial 
fiable. En outre, la démarche communautaire est la seule méthode qui  puisse garantir la 
coordination des politiques au niveau communautaire comme à l’échelon de la RMB, le conseil Affaires générales ay ant l’avantage de pouvoir examin er à la fois les questions 
communautaires et celles liées à la RMB. Cette  méthode serait donc la seule à pouvoir couvrir 
entièrement et de manière intégrée les domaines – telles que l’agricultu re et la pêche – pour 
lesquels la compétence communautaire est importa nte, tout en assurant  la cohérence avec les 
politiques de l’Union europée nne. Cette solution ga rantirait aussi une étroite coordination 
avec la Dimension septentrionale et ne nécessi terait pas de coordina tion préalable en ce qui 
concerne la position de l’Union européenne en de hors de la stratégie, comme c’est le cas dans 
les autres solutions.  
Les besoins en ressources supplémentaires dépe ndront de la visée de la stratégie. À un 
premier niveau, il sera nécessaire de convain cre les parties prenantes de s’associer à 
l’application de la stratégie. À un second niveau, un petit secrétar iat devra être en mesure de 
produire des rapports annuels sur la base d’un mé ta-contrôle et de gérer des groupes de travail 
de haut niveau afin d’évaluer les progrès. Cela  ne sera possible que pa r l’intermédiaire d’une 
institution existante de la RMB ou par la dé marche communautaire. À un troisième niveau, un 
secrétariat plus élaboré pourra rester en rapport avec les institutions communautaires afin de 
garantir une conception intégrée et cohérente des domaines d’action de l’Union européenne, 
notamment ceux pour lesquels la  compétence de l’Union europ éenne est forte. Seule une 
démarche communautaire permettr a de réaliser ces objectifs.  
D’une manière générale, une démarche inté grée pour relever les défis de la RMB, un 
renforcement de la coopération et la mise en commun des c onnaissances devraient produire 
des résultats positifs. Une déma rche intégrée est censée améliorer la cohérence entre les 
actions menées dans la région et devrait contri buer à l’objectif général. Une cohérence accrue, 
qui permettra de résoudre les questions de la  fragmentation et du dédoublement inutile des 
efforts, devrait garantir une plus grande efficacité d’ense mble. Les coûts administratifs, 
induits par une coordination renforcée, devraient être globalement faibles comparés aux 
niveaux actuels de l’activité administrative.  Aucune législation complémentaire n’est 
proposée, aucune nouvelle obligation de notif ication n’est avancée et aucun mécanisme 
décisionnel supplémentaire n’est introduit.  
Il sera important de veiller à ce que la stratégi e, lors de son application, ne complique pas 
davantage l’organisation. À cet  égard, la participation de l’Union européenne via ses 
institutions, notamment le Conse il et la Commission, peut être déterminante pour organiser et 
structurer l’application du plan  d’action, veiller à la cohéren ce des politiques communautaires 
 
FR 6   FR et éviter la dispersion des initiatives. 
Il convient de laisser la possibili té d’actualiser régulière ment la stratégie au vu des résultats de 
la structure de gouvernance en ma tière d’action collectiv e et en fonction de la pertinence des 
objectifs. L’insertion dans la stratégie d’une cl ause de caducité pourrait inciter les pays et les 
parties prenantes à appliquer la  stratégie et à l’affiner.