COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES 
Bruxelles, le 21.06.1996 
COM(96) 280 final 
Hyp • COMMUNICATION DE LA COMMISSION 
AU CONSEIL, AU PARLEMENT EUROPEEN 
ET AU COMITE ECONOMIQUE ET SOCIAL 
concernant l'évaluation finale de l'action centralisée pour la diffusion 
et la valorisation des connaissances résultant des programmes spécifiques de RDT 
de la Communauté (VALUE II) 
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A 
COMMISSION EUROPEENNE 
Communication de la Commission au Parlement européen, au Conseil et au Comité 
économique et social concernant l'évaluation finale de l'action centralisée pour la diffusion 
et la valorisation des connaissances résultant des programmes spécifiques de RDT de la 
Communauté (VALUE II) 
I INTRODUCTION 
II RECOMMANDATIONS DU PANEL RELATIVES AUX PERSPECTIVES 
STRATEGIQUES ET COMMENTAIRES DE LA COMMISSION 
III CONCLUSIONS SPECIFIQUES DU PANEL ET COMMENTAIRES DE LA 
COMMISSION 
le réseau des centres relais 
le service d'information et de diffusion 
l'exploitation des résultats de RDT 
les interfaces "recherche - communauté scientifique" et "recherche - société" 
IV CONCLUSION 
P.J. : 1) rapport d'évaluation finale du programme VALUE II; 
2) commentaires du comité de gestion du programme VALUE II. 
COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL ET AU 
COMITE ÉCONOMIQUE ET SOCIAL CONCERNANT L'ÉVALUATION FINALE DE L'ACTION 
CENTRALISÉE POUR LA DIFFUSION ET LA VALORISATION DES CONNAISSANCES 
RÉSULTANT DES PROGRAMMES SPÉCIFIQUES DE RDT DE LA COMMUNAUTÉ (VALUE LT) 
INTRODUCTION 
1. La décision du Conseil du 29 Avril 1992 relative à la diffusion et à la 
valorisation des connaissances résultant des programmes spécifiques de 
recherche et de développement technologique de la Communauté (VALUE LT) 
prévoit qu'à l'expiration de l'action, un groupe d'experts indépendants procède, 
pour la Commission, à une évaluation en vue de déterminer dans quelle 
mesure les résultats obtenus permettent de réaliser les objectifs assignés à 
cette action et au troisième programme cadre (1990-1994) et d'évaluer 
l'efficacité de la gestion et de la promotion de ladite action (art 4.2). 
2. La Commission a donc constitué un groupe d'experts indépendants, baptisé 
"panel d'évaluation finale de VALUE LT" pour procéder à cette évaluation. Le 
groupe, présidé par M. K.P. Friebe a conduit cette évaluation de début Février 
1995 à la fin Juillet 1995 et transmis son rapport aux services de la 
Commission le 31 Juillet 1995. 
3. Le comité de diffusion et de valorisation (comité de gestion VALUE II) a 
émis ses commentaires sur le rapport d'évaluation finale lors de sa réunion du 
7 Novembre 1995. 
H RECOMMANDATIONS DU PANEL RELATIVES AUX PERSPECTIVES 
STRATEGIQUES ET COMMENTAIRES DE LA COMMISSION 
Le panel estime qu'une attention croissante doit être accordée à l'innovation, que 
celle-ci n'est pas une simple émanation des activités de recherche et de 
développement technologique et qu'elle englobe des aspects aussi bien 
organisationnels que sociaux. Une action de grande envergure bénéficiant d'un 
soutien financier important, serait donc justifiée dans le domaine de l'innovation, 
selon le panel. 
La Commission partage dans une large mesure cette analyse et elle a adopté le 
20 décembre 1995 un "livre vert sur l'innovation". 
Le constat de départ, posé par le livre vert est que les entreprises européennes 
semblent avoir, comparativement, une moindre capacité que leurs concurrents à 
transformer les percées scientifiques et les réalisations technologiques en 
innovations. 
L'Europe doit donc réagir de façon déterminée et le livre vert propose à cette fin 
treize pistes d'action correspondant aux principaux objectifs ci après: mieux 
orienter la recherche vers l'innovation, renforcer les ressources humaines, 
améliorer les conditions de financement et mettre en place un environnement 
juridique et réglementaire propice à l'innovation tout en faisant évoluer le rôle et 
les modalités d'action des pouvoirs publics. 
Le livre vert sur l'innovation devrait faire l'objet d'un large débat au cours du 
Ie semestre 1996 et le rapport d'évaluation finale de VALUE II, dans une certaine 
mesure, peut être considéré comme une contribution à ce débat, qui permet de 
préciser les priorités en matière d'innovation, ainsi' que les actions à mettre en 
oeuvre. 
UI CONCLUSIONS SPECIFIQUES DU PANEL ET COMMENTAIRES DE 
LA COMMISSION 
Le rapport d'évaluation finale du panel contient une analyse des activités mises en 
oeuvre par VALUE II ainsi que des recommandations quant à leur évolution 
souhaitable dans le futur. 
Le comité de gestion "VALUE LT" considère de son côté, qu'avec des ressources 
modestes, les services de la Commission ont développé et mis en oeuvre de 
nouveaux instruments qui ont largement contribué à promouvoir de nouvelles 
attitudes à l'égard de la diffusion et de la valorisation dans le 4e programme cadre. 
Les conclusions relatives aux principales activités de VALUE II sont les suivantes: 
• Le réseau des centres relais 
Le panel conclut, qu'au cours de la période 1993-1994, les centres relais ont 
réussi, par l'intermédiaire d'un large éventail de services en amont et en aval, à faire 
progresser la valorisation des résultats communautaires de RDT dans les Etats 
membres. Il estime, par ailleurs, que la clef du succès de l'expérience des centres 
relais est fondamentalement liée à l'engagement, aux qualités et à l'expérience des 
personnes appelées à devenir des "courtiers" efficaces entre les entreprises et les 
détenteurs de technologie. 
La constitution du réseau des centres relais a été l'une des nouvelles activités les 
plus significatives de VALUE H. Elle a permis, dans le respect des contextes 
nationaux, de rapprocher les activités communautaires des besoins des utilisateurs 
locaux. 
Le réseau des centres relais, en se concentrant désormais sur son rôle de 
promotion de l'innovation, devrait contribuer, encore plus que dans le passé; à 
l'adéquation des besoins des entreprises avec les technologies disponibles et ne pas 
se limiter à la promotion des résultats des activités communautaires de RDT, 
conformément aux recommandations du panel. 
Cette évolution nécessite, ainsi que le fait remarquer le comité de gestion 
"Value II", une collaboration accrue, en vue d'une meilleure rationalisation de leurs 
activités respectives, avec les autres réseaux communautaires promouvant les 
activités de RDT (réseau des EURO-INFO Centres, réseau CRAFT destiné à 
faciliter la participation des PME aux programmes communautaires de RDT, etc.), 
avec les réseaux nationaux, notamment ceux au service des PME, ainsi qu'avec les 
autres acteurs du système d'innovation. 
• Le service d'information et de diffusion 
Des améliorations significatives ont été apportées au service d'information 
CORDIS au cours des dernières années, ainsi que le soulignent le rapport 
d'évaluation finale et les commentaires du comité de gestion "VALUE II". 
CORDIS est ainsi devenu un outil de diffusion d'information sur les activités 
communautaires de RDT largement utilisé et reconnu (14.000 utilisateurs). Le 
panel regrette, néanmoins, l'absence d'une politique globale de la Communauté en 
matière d'information sur la RDT ainsi que les risques de duplication d'efforts et 
souhaite une approche cohérente et bien définie. Il recommande également qu'une 
étude portant sur la demande, l'évolution future du système ainsi que sur son coût 
soit réalisée. Ces recommandations sont, dans une large mesure, partagées par le 
comité de gestion "VALUE IT. 
La Commission prend note des recommandations exprimées par le panel dont elle 
a déjà largement tenu compte. Elle a pris des mesures visant à renforcer la 
cohérence de ses instruments d'information sur les activités en matière de RDT. 
Elle a constitué un groupe de travail en vue de faciliter l'établissement de 
passerelles entre systèmes nationaux et communautaires de diffusion 
d'informations scientifiques et techniques. Elle poursuit également ses efforts afin 
de mieux s'adapter à la demande existante ou potentielle et de réduire les coûts de 
collecte et de fonctionnement du système. Elle a, enfin, lancé des études visant à 
définir quelle pourrait être l'évolution future du système. 
• L'exploitation des résultats de RDT 
Le panel estime que les projets de valorisation apportent une large contribution au 
programme et que cette activité a été organisée efficacement. H recommande de 
privilégier les consortiums pilotés par les utilisateurs et les projets relatifs aux 
domaines technologiques génériques ayant un potentiel élevé de retombées. Il est 
également d'avis que l'action d'exploitation ne devrait pas être limitée aux seules 
activités de RDT communautaire mais aussi inclure tous les résultats disponibles 
de la RDT européenne. Le comité de gestion "VALUE II" considère que ces 
projets ont eu une haute valeur ajoutée et des effets collatéraux en participant au 
développement d'une culture de la "valorisation" au niveau communautaire. 
La Commission partage dans une large mesure l'avis exprimé par le panel et le 
comité de gestion "VALUE LT". Elle apporte dans le cadre du nouveau programme 
"Innovation" (4e programme cadre) son soutien à des projets de validation et de 
transfert de technologies. Ces projets se caractérisent, notamment, par leur 
orientation vers la "demande" et leur "trans-sectorialité". Ils se distinguent en cela 
d'autres activités de RDT et notamment, des projets de recherche coopérative qui, 
bien qu'orientés eux aussi vers la demande, sont plus en "amont" et ne sont pas, a 
priori, à caractère trans-sectoriel. Les projets de validation et de transfert de 
technologies ne se limitent plus, par ailleurs, ainsi que l'a recommandé le panel, à la 
seule valorisation des résultats de RDT communautaire. Ils suscitent un large 
intérêt parmi les PME puisque plus de 60% des coordinateurs de projets sont des 
PME et qu'il y a au moins une PME dans 90% des projets sélectionnés. L'activité 
"projets" est, en outre, dotée de ressources sensiblement supérieures et devrait 
ainsi permettre de mieux promouvoir la culture de l'innovation à l'échelle 
communautaire. 
• La protection juridique des résultats 
Le panel juge que les résultats obtenus, en matière de propriété intellectuelle, sont 
plutôt maigres et approuve les initiatives récentes destinées à améliorer à l'avenir la 
qualité des services proposés dans le domaine des brevets. 
La Commission estime que les questions liées à la propriété intellectuelle sont très 
importantes dans le cadre d'une politique de l'innovation. Le rôle de la 
Communauté en la matière est relativement limité pour des raisons d'ordre 
juridique. C'est, notamment, vrai s'agissant des activités à frais partagés, en raison 
des responsabilités contractuelles des contractants participant aux projets de RDT. 
Les ressources financières consacrées à cette activité furent, par ailleurs, très 
modestes dans le cadre de Value H. H n'en reste pas moins que des initiatives 
récentes ont été mises en oeuvre, d'ailleurs partiellement citées par le rapport du 
panel ("quick scan", "patent building scheme", actions de formation des 
responsables de projets, etc.) qui devraient permettre de mieux prendre en compte 
ces aspects dans la gestion des projets bénéficiant d'une contribution 
communautaire. 
• Les actions de promotion 
Un grand nombre d'activités promotionnelles ont été mises en oeuvre, dont 
l'impact sur les "grands groupes cibles", n'a pas été, selon le panel, optimal. Le 
panel propose donc, qu'une stratégie globale de promotion plus cohérente soit 
mise en place, prenant mieux en compte les besoins et les perceptions des 
différents groupes "cibles". 
La Commission prend acte des observations du panel. Elle a, d'ores et déjà, pris 
des mesures d'organisation qui devraient permettre d'adopter une approche tout à 
la fois mieux coordonnée et plus ciblée. 
• Les interfaces "recherche - communauté scientifique" et "recherche - société" 
Le panel a exprimé son intérêt pour les activités mises en oeuvre dans le cadre de 
ces lignes d'action, avec des ressources modestes. Il conseille que leurs résultats 
fassent l'objet d'une promotion par le biais de campagnes visant des groupes 
"cibles" préalablement identifiés. 
La Commission accorde également un grand intérêt aux aspects sociaux de la 
recherche et de l'innovation. Le programme de travail du programme "Innovation" 
prévoit d'ailleurs une ligne d'action consacrée à l'amélioration de la sensibilisation 
du public aux questions relatives à la recherche et à la technologie et au rôle 
qu'elles jouent dans la société actuelle. 
• Les relations avec d'autres initiatives communautaires 
Le panel estime que le programme Value II devrait entretenir des liens plus étroits 
avec d'autres initiatives communautaires telles que celles des fonds structurels, ou 
d'autres politiques telles que la politique industrielle ou la politique de l'entreprise 
(notamment en faveur des PME). 
Les activités de diffusion, de valorisation et d'innovation se situent à l'interface 
enire la recherche et ces politiques ou initiatives et la Commission partage donc 
l'avis émis par le panel. Plusieurs expériences pilotes ont déjà été mises en oeuvre, 
elles devront être évaluées et, le cas échéant, poursuivies et développées. Elles 
peuvent, notamment, concerner des actions spécifiques au niveau régional, des 
actions ciblées plus particulièrement vers les PME ou encore des mesures pour 
améliorer les conditions de financement de l'innovation. 
IV CONCLUSION 
La Commission remercie le panel d'évaluation finale VALUE II pour ses 
commentaires et recommandations, dont certains ont déjà été pris en compte dans 
la mise en oeuvre des actions prévues par le programme "Innovation". Elle estime 
également que ce rapport constitue une précieuse contribution au débat sur 
l'innovation en Europe. 
La présente communication, accompagnée du rapport d'évaluation finale est 
présentée au Parlement européen, au Conseil et au Comité économique et social, 
conformément à l'article 4 de la décision du Conseil du 29 Avril 1992. 
Y 
PROGRAMME VALUE II 
Evaluation finale 
31 juillet 1995 
Rapport préparé par un panel d'évaluation à la demande 
de la Direction générale XIII de la Commission 
européenne: télécommunications, marché de lfinformation 
et valorisation de la recherche. 
^ 
TABLE DES MATIERES 
REMERCIEMENTS 
I. RESUME ANALYTIQUE 
H. PRÉSENTATION DE L'ÉVALUATION FINALE 
DU PROGRAMME VALUE H 
1. Vue d'ensemble de VALUE II 
2. Conclusions et recommandations de l'examen 
à mi-parcours 
3. Le mandat et l'approche de l'évaluation finale 
m. ÉVALUATION FINALE DE VALUE H 
1. Introduction 
2. Ligne d'action Lia: le réseau des centres 
de relais VALUE 
3. Ligne d'action Lib: service de base: service 
d'information sur la recherche et le développement 
communautaires (CORDIS) 
4. Ligne d'action 1.2: utilisation des résultats 
5. Ligne d'action 1.3: protection juridique des résultats 
6. Ligne d'action 1.4: activités de promotion 
7. Interfaces II et HI: recherche-communauté scientifique 
et recherche-société 
IV. QUESTIONS STRATÉGIQUES 
1. Contexte 
Ac 
2. Considérations stratégiques 
3. Recommandations 
ANNEXES 
Annexe I 
Annexe II 
Annexe m 
Annexe IV Décision du Conseil du 29 avril 1992 
Évaluation finale - termes de référence 
Résumé analytique de l'évaluation des VRC 
Acronymes et abréviations 
SA 
PROGRAMME VALUE II 
Évaluation finale 
Évaluation finale de l'action centralisée pour la diffusion et la valorisation 
des connaissances résultant des programmes spécifiques de recherche et de 
développement de la Communauté (VALUE II). 
PANEL D'ÉVALUATION: K.P. Friebe (président) 
Dr. L. Crespo 
Prof. Th. Durand 
Prof. N. Gangas 
Dr. F. Gonçalves 
Prof. P. Hills 
Dr. B. Svensson 
Ir. A. Vyverman 
ASSISTANCE ÉDITORIALE: Mme M. Victor 
31 juillet 1995 
Rapport préparé à la demande de la Direction générale XIII de la 
Commission européenne: télécommunications, marché de l'information et 
valorisation de la recherche. 
A% -X3 
REMERCIEMENTS 
Le panel d'évaluation VALUE souhaite exprimer ses sincères 
remerciements à toutes les personnes interrogées au sein de la Commission 
et en dehors de celle-ci. Nous sommes tout particulièrement redevables à 
l'équipe VALUE pour l'aide apportée par celle-ci, et notamment à 
M. Giulio-Cesare Grata, directeur de la DG XIII-D, à M. Jean-Noël 
Durvy et M. Constant Gitzinger. Les opinions et recommandations 
contenues dans le rapport n'engagent toutefois que leurs auteurs. 
Aii 
I. RESUME ANALYTIQUE 
1. QUESTIONS STRATEGIQUES 
L'examen à mi-parcours a déjà fourni un grand nombre d'informations sur les 
stratégies adoptées pour les programmes VALUE I et II. Le panel a estimé 
qu'il était inutile de répéter l'exercice et qu'il était préférable de tirer les leçons 
des expériences passées et de se concentrer sur la discussion des stratégies à 
venir. 
Le panel entend souligner que les investissements en RDT visent en fait à 
accroître la compétitivité à travers l'innovation et que l'innovation n'est pas une 
simple émanation de la RDT. Alors que l'existence même de la troisième 
activité montre qu'il ne suffit pas d'investir dans la RDT, l'attention 
actuellement accordé à l'innovation est de toute évidence insuffisante pour avoir 
un véritable impact sur la RDT. 
Le panel insiste sur le fait que l'innovation doit être reconnue comme une 
opération à risques pour les entreprises, de surcroît difficile à financer. Alors 
que par le passé, les modes de pensée et les actions s'inscrivaient dans une 
perspective de "poussée technologique", l'approche devrait désormais être 
principalement axée sur la demande. Les programmes de RDT ne sont pas faits 
pour produire des solutions technologiques toute prêtes, sauf dans certains cas 
qui, pour être spécifiques, n'en sont pas moins importants. Les projets de 
RDT doivent plutôt être considérés comme des moyens pour acquérir un large 
éventail de compétences permettant aux entreprises de résoudre les problèmes 
rencontrés dans leur politique d'innovation. 
En outre, l'innovation englobe des aspects aussi bien organisationnels et sociaux 
que technologiques. 
Le panel préconise vivement le lancement d'une grande initiative visant à la 
promotion de l'innovation. Un examen détaillé des questions d'ordre 
stratégique figure aux pages 53-61. Cette initiative devrait contribuer à 
coordonner les nombreuses actions de la Commission. Cette action de grande 
envergure trouve en elle-même sa justification, au-delà des activités de RDT. 
Cette initiative doit bénéficier d'un soutien financier important. Le panel 
estime que 10% du budget de RDT constituent un ordre de grandeur beaucoup 
AÇ 
plus en rapport avec une telle initiative que les montants alloués aux actions 
précédentes. 
Le panel propose quatre grandes lignes d'action (voir pages 60-61) pour 
promouvoir l'innovation par un grand nombre d'approches diverses visant à 
aneindre les PME et à favoriser les échanges d'expériences au-delà des 
frontières. Le panel souhaite voir émerger au sein de l'Union une nouvelle 
réflexion et de nouvelles actions en matière d'innovation. Il souhaite vivement 
qu'une haute priorité soit accordée à cette initiative suscitant ainsi une meilleure 
prise de conscience politique au sein de la Communauté. 
2. RESEAU DES CENTRES RELAIS VALUE 
D ne fait aucun doute que la difficulté reconnue de transposer les résultats de 
R&D en des produits/services commercialisables, y compris les processus de 
production correspondants, constitue une faiblesse à laquelle il faut remédier au 
plus vite. Ce problème doit en fait être considéré comme une question 
stratégique, compte tenu de l'importance de variables telles que "la réduction du 
délai de commercialisation" et la "durée plus courte des cycles de vie des 
produits" dans l'environnement concurrentiel supranational actuel. 
En s'appuyant sur l'examen à mi-parcours et la récente évaluation des centres-
relais Value (VRC:Value Relay Centers), le panel conclut qu'en général, 
l'analyse et les recommandations formulées dans ces documents restent 
valables. La principale conclusion de l'évaluation susmentionnée est qu'au 
cours de l'opération pilote en 1993 et en 1994, les VRC ont réussi, par 
l'intermédiaire d'un large éventail de services en amont et en aval, à faire 
progresser la valorisation des résultats communautaires de RDT dans les États 
membres. 
Étant donné le résultat positif de l'évaluation détaillée des VRC, nous 
présenterons plus longuement ci-après quelques réflexions générales sur le 
concept des centres-relais qui joue également un rôle dans la mise en oeuvre 
actuelle de la troisième activité. 
La clé du succès de l'expérience des centres-relais est liée, fondamentalement et 
inévitablement, à l'engagement, aux qualités et à l'expérience des personnes 
appelées à devenir des "courtiers" efficaces entre les entreprises et la 
technologie. On pourrait parvenir à créer des synergies si les centres-relais 
utilisaient les anciens réseaux SPRINT, étant donné la nature complémentaire 
de leurs activités. 
Les services des centres-relais VALUE, agissant en tant que système permanent 
de contrôle, de guidage et d'échanges d'informations, pourraient intensifier 
À6 
leurs efforts pour renforcer l'interconnexion des centres-relais et améliorer la 
cohésion de leurs opérations à travers l'Europe. 
Le principal atout de chaque centre-relais est son personnel. Ses compétences 
sur le plan de l'organisation et de la technique ainsi que son esprit d'entreprise 
constituent la clé de voûte de toutes les opérations. Toute mesure visant à 
garantir et à développer cet atout est donc essentielle à la réussite du projet. 
3. CORDIS 
À la fm de 1994, les recommandations formulées lors de l'examen à mi-
parcours restaient à l'ordre du jour. Des progrès ont été enregistrés depuis. 
Une approche cohérente et bien définie en matière de fourniture d'informations 
de RDT est hautement souhaitable pour la réussite de toute politique 
d'innovation. Cette tâche n'est évidemment pas du ressort d'une seule DG, elle 
doit être assumée au plus haut niveau de la CE. 
Il convient de trouver des moyens et des procédures pour réduire radicalement 
les délais de fourniture des informations sur les projets et les résultats des 
programmes communautaires de RDT et pour assurer la transmission 
d'informations plus actualisées. 
Les informations fournies par CORDIS pourraient être étendues comme nous le 
recommandons dans notre rapport. 
Il est conseillé d'entreprendre à moyen terme une étude approfondie sur les 
thèmes exposés ci-après. Le premier de ces thèmes est considéré comme le 
plus important. 
• le côté "demande": l'impact du service doit être évalué et une enquête 
réalisée auprès des utilisateurs. Une telle étude de marché devrait 
également permettre de définir la politique de marketing la plus 
appropriée en termes de facturation des services; 
• l'évolution technologique: quelle pourra être la forme de la fourniture 
d'informations dans cinq ans environ et comment CORDIS pourra 
s'adapter à l'évolution technologique. Cette étude devrait également 
tenir compte des liens avec les bases de données de RDT nationales ou 
régionales; 
• la maîtrise des coûts: élément essentiel pour le fonctionnement de 
CORDIS tout en maintenant une qualité et un service de haut niveau. 
Ce projet doit s'appuyer sur une évaluation approfondie du processus 
actuel de création et de maintenance des bases de données et prévoir les 
A^ 
mesures qui s'imposent pour s'adapter à court terme aux changements 
technologiques et assurer une baisse des coûts significative et durable 
dans les années à venir. 
CORDIS a également un rôle à jouer dans le rapprochement harmonisé des 
bases de données de RDT, nationales et régionales, et des utilisateurs potentiels. 
4. EXPLOITATION DES RESULTATS 
Les projets de valorisation bénéficiant d'un soutien direct apportent une large 
contribution au programme. La Commission a organisé efficacement cette 
activité. Plusieurs projets, un grand nombre même probablement, sont d'une 
grande qualité technique et devraient conduire à une exploitation qui n'aurait 
pas eu lieu sans VALUE. Les résultats pourraient cependant être meilleurs 
avec une approche mieux ciblée et plus commerciale. 
Il conviendrait de tenir plus largement compte de deux points: les contacts 
personnels sont les meilleurs vecteurs du transfert de technologies et des 
attitudes innovatrices; les solutions technologiques appropriées sont plus 
souvent le résultat d'une demande du bas vers le haut, que l'inverse. La 
Commission devrait considérer ces paramètres lors de la sélection des projets et 
de la définition de leurs objectifs. 
On devrait donc privilégier les consortiums pilotés par des utilisateurs. Tout 
projet devrait inclure, comme partenaire principal, un organisme chargé, en cas 
de succès, de l'exploitation. Il convient d'insister, à tous les niveaux du 
programme, non seulement sur les résultats mais sur l'esprit d'innovation à 
l'origine des projets. Chaque fois que possible, les projets devraient être 
sélectionnés dans des domaines technologiques génériques avec un potentiel 
élevé de retombées. 
5. PROTECTION JURIDIQUE DES RESULTATS 
Le panel juge, quantitativement et qualitativement, plutôt maigres les résultats 
obtenus en matière de DPI au titre du programme VALUE, ce qui est attribué à 
la pénurie de ressources financières ainsi qu'au manque d'initiatives de la part 
de l'unité "Brevets et propriété intellectuelle" de la DG XIII. 
Parmi les futures activités clés à venir figurent un "Quick Scan", qui permet 
l'évaluation de la nouveauté des technologies en collaboration avec l'Office 
européen des brevets à La Haye ainsi qu'un système de consolidation des 
brevets ("Patent Build-up Scheme" ) visant à sensibiliser les contractants à 
l'importance de l'année de priorité et aux possibilités d'un second dépôt. 
A'S 
Le panel en conclut qu'il faut modifier radicalement l'organisation et le 
fonctionnement actuel de l'unité "Brevets et propriété intellectuelle" compte 
tenu de l'importance des questions de DPI liées aux projets de RDT. Il 
approuve donc les initiatives destinées à améliorer à l'avenir la qualité des 
services proposés dans le domaine des brevets. 
L'évaluation se termine par une présentation de cinq idées pouvant servir 
d'outils opérationnels pour le futur fonctionnement de l'unité "Brevets" de la 
DG XHJ et d'autres organes de la CE concernés par les questions de DPI. 
6. ACTIONS DE PROMOTION 
Devant le grand nombre d'activités promotionnelles entreprises, le panel a 
l'impression qu'elles sont plutôt le fruit de décisions au cas par cas que le 
résultat d'une stratégie d'ensemble étudiée avec soin. L'une des conséquences 
en est peut-être que ces activités n'ont que peu sensibilisé les grands groupes-
cibles aux liens existant entre les différentes activités, objectifs globaux et 
ambitions du programme VALUE. 
Le panel propose pour l'avenir une stratégie plus dynamique de promotion de la 
troisième activité fondée sur: 
• une analyse des besoins et des perceptions des différents groupes cibles 
et des résultats des activités de promotion préalablement mises en oeuvre 
dans le cadre de VALUE; 
• une stratégie de promotion cohérente dans l'optique des trois objectifs de 
cette activité, et 
• un lien fort et clairement défini entre les efforts de promotion relatifs 
aux activités individuelles et les principaux éléments communs de la 
stratégie de promotion globale. 
Le panel conclut l'évaluation en suggérant que les activités de promotion pour 
chacun des trois objectifs de la troisième activité se conforment aux principaux 
éléments communs d'une stratégie de promotion cohérente. 
7. INTERFACES II ET III: RECHERCHE-COMMUNAUTE 
SCIENTIFIQUE ET RECHERCHE-SOCIÉTÉ 
L'innovation est le résultat de tout un ensemble d'activités interdisciplinaires et 
sa réussite dépend entre autres d'une prise de conscience et d'une acceptation de 
A% 
l'opinion ainsi que de la formation nécessaire pour parvenir à l'utilisation 
souhaitée. Les barrières et les niveaux d'acceptation de la technologie peuvent 
varier d'un pays à l'autre mais les considérations transnationales et les leçons 
tirées au niveau européen seront d'une grande importance. Les interfaces II et 
HI ont étudié ces questions avec des ressources humaines et budgétaires très 
réduites. 
Le panel reconnaît les efforts et la qualité de l'approche de l'équipe de projet 
ainsi que certains résultats marquants. En termes généraux, il s'est agi d'un 
concept orienté vers l'outil qui a conduit à l'élaboration de quelques produits et 
manuels opérationnels. Il faut faire une mention spéciale à la méthodologie des 
ateliers de sensibilisation utilisée avec succès dans plusieurs villes européennes 
pour traiter des conditions de vie à long terme dans les environnements urbains. 
Cette méthodologie a été reconnue valable et adoptée par des organismes 
européens et nationaux spécialisés. 
En conséquence, le panel se déclare surpris et inquiet du démantèlement de 
cette activité à la fin de VALUE II et de l'abandon apparent de ces lignes 
d'action au titre de la troisième activité. Il espère que la situation sera 
reconsidérée et que cette activité sera poursuivie avec les ressources appropriées 
et que ses avantages seront plus clairement reconnus au niveau de la 
Commission. Les ressources prévues pour les mesures d'accompagnement 
pourraient être mobilisées à cette fin. 
ZO 
IL PRESENTATION DE DEVALUATION FINALE 
DU PROGRAMME VALUE II 
1. VUE D'ENSEMBLE DE VALUE H 
Titre du programme: action centralisée pour la diffusion et la valorisation des 
connaissances résultant des programmes spécifiques de recherche et de 
développement technologique de l'Union européenne. 
Période: mai 1992 - décembre 1994 
Acronyme du programme: VALUE II 
Le troisième programme-cadre stipulait que les activités de diffusion des 
connaissances et des résultats des programmes spécifiques et complémentaires 
sont mises en oeuvre, d'une part dans les programmes eux-mêmes, d'autre part 
par le biais d'une action centralisée. L'objectif général de cette action était 
d'apporter une valeur ajoutée spécifique aux activités communautaires de RDT 
faisant l'objet du troisième programme-cadre (1990-1994), qui coordonnait et 
complétait les mesures prises au titre des programmes spécifiques de RDT. 
Plus précisément, elle visait avant tout à promouvoir la diffusion et 
l'exploitation des résultats des activités de recherche et de développement 
technologique (RDT) de l'UE en vue d'atteindre le but déclaré du programme-
cadre. Ainsi, l'exploitation proprement dite des résultats de la recherche ne 
faisait pas partie des objectifs de VALUE IL 
La décision du Conseil (voir annexe D relative à l'action centralisée (ou 
VALUE H) a été adoptée le 29 avril 1992 et attribuait à ce programme un 
budget de 57 millions d'écus, Ce montant a été ultérieurement porté à 66 
millions d'écus par la décision 93/167/Euratom, CEE, du 15 mars 1993. Ainsi, 
si les fonds alloués à VALUE II sont plus élevés que ceux de VALUE I, ils 
continuent à ne représenter qu'une faible fraction (1%) de l'enveloppe 
financière du troisième programme-cadre. Par conséquent, VALUE II n'a pas 
reçu les moyens appropriés pour promouvoir de façon significative les résultats 
de RDT et pour faciliter leur utilisation effective dans l'UE. 
VALUE II a à la fois assuré la continuité des actions réalisées entre 1989 et 
1993 au titre du sous-programme I de VALUE I et introduit de nouveaux 
thèmes d'importance stratégique pour la promotion des résultats 
sM 
communautaires de RDT et la simplification de leur utilisation. Ces nouveaux 
thèmes ont mis en lumière: 
• le caractère interdisciplinaire de la recherche; et 
• les répercussions des activités de RDT et de leurs résultats sur la société 
dans son ensemble. 
Plus précisément, la décision du Conseil a souligné que VALUE II devait être 
mis en oeuvre: 
• conformément aux principes d'horizontalité, de complémentarité et de 
subsidiarité; et 
• suivant trois interfaces: "recherche-industrie", "recherche-communauté 
scientifique" et "recherche-société". 
Les objectifs fixés pour chacune de ces interfaces peuvent être résumés comme 
suit: 
•. l'interface I ("recherche-industrie") vise à améliorer la compétitivité 
internationale de l'industrie européenne, conformément aux dispositions 
du traité de la CEE par le biais d'actions spécifiques destinées à 
maximiser les retombées des activités communautaires de R&D sur 
l'ensemble de l'industrie; 
• l'interface II ( "recherche-communauté scientifique") a pour objet de 
contribuer à une réflexion interdisciplinaire portant sur la recherche, sa 
méthodologie, ses problèmes et son impact; 
• l'interface HI ("recherche-société") vise à identifier et analyser l'impact 
sur la société des nouvelles connaissances scientifiques et technologiques 
résultant des activités communautaires et à diffuser les informations au 
public de façon que les changements dans la conception contemporaine 
de la science soient compatibles avec l'évolution de la société. 
Les tableaux suivants décrivent les principales activités menées par ligne 
d'action du programme et les fonds correspondants dépensés ou alloués 
jusqu'au 31 décembre 1994. 
£1 
Xahteml 
LIGNES D'ACTION DE L'INTERFACE I I CoûT* 
(MECU) 
Lia I Centres-relais VALUE 13,4 
I.lb CORDIS et publications à diffuser 11,6 
1.2 Valorisation des résultats 11,1 
1.3 Protection des résultats 0^4 
L4 Activités promotionnelles 5,3 
^ Dépenses totales jusqu'au 1er janvier 1994 41,8 
Dépenses susmentionnées en pourcentage du budget 75 
Tableau 2 
ACTIVITÉS DE L'INTERFACE II j Coût j 
(MECU) 
1 Etudes, enquêtes, évaluations 0,6 
2 Promotion, sensibilisation, séminaires, etc. 0,4 
3 Répertoires, bases de données, documents ' 0,05 
Dépenses totales jusqu'au 1er janvier 1994 1,05 
Dépenses susmentionnées en pourcentage du budget 37 
TahkaiLa 
I ACTIVITÉS DE L'INTERFACE III I Goût I 
(MECU) 
1 Etudes, enquêtes, évaluations 0,4 
2 Promotion, sensibilisation, séminaires, etc. 0,3 
3 Répertoires, bases de données, documents 0,05 
4 Contribution à l'évaluation technologique (TA: 0,3 
Technological Assessment) au sein de l'UE 
Dépenses totales jusqu'au 1er janvier 1994 1,05 
Dépenses susmentionnées en pourcentage du budget 41 
2. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS DE L'EXAMEN 
À MI-PARCOURS 
2.1 VALUE et son contexte 
*'i 
Le développement économique de l'ensemble de l'Europe dépendra largement 
dans l'avenir de l'application de stratégies de R&D bien définies, de la 
promotion d'innovations réussies et de la disponibilité des technologies 
appropriées. Ce sont les conditions préalables à la création d'emplois et à la 
garantie du bien-être de l'ensemble des citoyens européens. La R&D et la 
promotion de l'innovation sont des activités essentielles à la réalisation de ces 
objectifs. 
La culture RDT est relativement bien établie en Europe: la RDT financée par la 
Communauté représente actuellement quelque 5 % de l'ensemble de la RDT de 
l'Union européenne. La "culture" d'utilisation des résultats de cette RDT, c'est-
à-dire l'exploitation et la diffusion du produit de la R&D, n'est, quant à elle, 
pas aussi répandue. Le programme VALUE qui devrait jouer un rôle décisif 
dans la promotion de l'utilisation de la RDT et contribuer ainsi à dynamiser le 
développement économique de l'Europe, est doté d'une allocation budgétaire 
représentant seulement 1% du montant total prévu pour l'ensemble de la RDT 
financée par la Communauté - ce qui est beaucoup trop faible pour avoir une 
réelle incidence. 
VALUE I (1989-1993) et VALUE II (1992-1994) étaient des programmes 
pilotes exécutés au titre des deuxième et troisième programmes-cadres de RDT. 
Ils ont été à l'origine de méthodologies et d'outils qui ont permis de transformer 
les résultats de R&D en activités économiques réelles. 
D convient maintenant de formuler une politique globale qui garantisse la 
poursuite de ces activités essentielles en adoptant une vision stratégique élargie 
nécessitant un effort beaucoup plus soutenu ainsi qu'un engagement politique. Il 
y a lieu d'envisager le lancement, à moyen terme, d'une initiative majeure pour 
la promotion de l'innovation, dont le financement serait clairement distinct du 
financement de la R&D et, donc, du quatrième programme-cadre. 
D'ici-là, il faut assurer une coordination plus étroite entre les programmes 
spécifiques et VALUE en vue d'améliorer l'efficacité de la promotion des 
résultats de la RDT. En outre, VALUE devrait concentrer ses efforts sur les 
PME en adoptant une approche davantage "orientée vers la demande" ou qui 
aille "de la base au sommet". La tâche principale de VALUE est effectivement 
de concevoir des processus permettant d'aider les PME à résoudre les 
problèmes techniques auxquels elles se trouvent confrontées, en faisant appel 
aux capacités techniques des laboratoires de R&D, en Europe ou ailleurs. 
2.2 Perspectives stratégiques 
1. Le principal problème de VALUE concerne la nature même des résultats des 
programmes de RDT, compte tenu de l'objectif global de la promotion de 
l'innovation en Europe. Le bon sens implique que la RDT produise des résultats 
%u 
qui soient directement ou indirectement exploitables par des processus 
d'adaptation et de développement. C'est malheureusement rarement le cas. Il 
faut bien se rendre compte que les programmes de RDT contribuent 
essentiellement à renforcer la "base de connaissances" des équipes menant les 
travaux. Faire le meilleur usage des résultats de RDT signifie d'abord exploiter 
la "base de connaissances" enrichie afm de résoudre les problèmes rencontrés 
dans les nombreuses boucles des processus de l'innovation qui se produisent au 
sein des entreprises et centres de R&D et entre eux. 
Les programmes VALUE I et VALUE Et comportaient de nombreux points sans 
disposer d'un soutien politique et financier adéquat. Il convient de souligner que 
l'exploitation des résultats de RDT, le transfert de technologies et, d'une façon 
plus générale, la promotion de l'innovation sont des conditions essentielles à la 
compétitivité de l'économie européenne et doivent bénéficier en tant que telles 
d'un financement approprié et non de quelques pourcents des budgets de RDT. 
VALUE peut être considéré comme une initiative de réserve, pour le cas où les 
participants à un programme de RDT n'exploiteraient pas ses résultats de la 
manière habituelle. Mais le programme accorde peu ou pas d'attention à 
l'intégration "en amont" ou "ex ante" de perspectives commerciales dans les 
programmes de RDT, c'est-à-dire avant le financement et le lancement du 
projet de RDT. Est-il normal ou inévitable que plus de 50 % des projets de 
RDT entrent dans la catégorie des "candidats au soutien du programme 
VALUE" alors qu'environ 20 % seulement des projets débouchent sur une 
exploitation "autonome" par les consortiums qui ont mené la RDT? 
VALUE remplit une fonction directement liée à d'autres activités existantes. 
• Il existe, dans la plupart des pays, des politiques, des méthodologies et 
des outils de promotion du transfert de technologies et de l'innovation 
au niveau national et au niveau régional; cela concerne également 
l'exploitation de la R&D financée sur fonds publics. 
• SPRINT vise à promouvoir l'innovation et le transfert de technologies 
"par delà les frontières". 
• VALUE ne s'applique qu'à la RDT financée par la Communauté. 
VALUE aurait ainsi pu être conçu autour de trois outils existants issus 
d'initiatives nationales ou de SPRINT, comme action de communication 
destinée aux: 
• agents de transfert de technologies et leurs réseaux; 
• réseaux de fournisseurs d'informations à valeur ajoutée; 
£<; 
• équipes de gestion des programmes spécifiques (ESPRIT, BRITE-
EURAM,...) au sein de la Commission. 
L'intégration de SPRINT et de VALUE en un programme unique devrait 
renforcer l'efficacité de l'un et de l'autre. Il serait souhaitable d'accroître la 
coopération entre les programmes spécifiques et VALUE . 
5. Les centres-relais VALUE (VRC) sont des outils décentralisés de VALUE. Ils 
offrent une possibilité unique de promotion de l'innovation et du transfert de 
technologies vers les PME par une approche de bas en haut, tenant compte de la 
diversité des cultures nationales et régionales européennes. Ces centres doivent 
donc être renforcés et optimisés; une évaluation approfondie des VRC a été 
réalisée dans ce sens. 
6. VALUE doit être étendu pour inclure non seulement les résultats de RDT 
financés par la Communauté mais aussi toutes les technologies correspondantes 
nécessitant un transfert/une exploitation à travers les boucles multiples et 
complexes du processus de l'innovation. VALUE devra donc s'appliquer 
également à tous les autres types de résultats de RDT, notamment la RDT 
financée sur fonds publics. 
7. Les PME doivent représenter une priorité majeure des programmes 
communautaires, notamment en ce qui concerne la promotion de l'exploitation 
via le programme VALUE. Les centres-relais ont un rôle important à jouer 
dans ce processus. Le panel recommande que la Commission interrompe la 
création continue de nouveaux bureaux, guichets ou entités similaires. La 
décentralisation est certes nécessaire mais sans coordination, elle aboutit à des 
gaspillages (chevauchement et doubles emplois). 
8. L'approche VALUE, conçue initialement dans une perspective de "poussée 
technologique", devrait s'orienter plus vers la demande et les besoins du 
marché. De ce point de vue, les concepts à l'origine de l'expérience en cours 
entre VALUE et les Fonds structurels pour répondre aux besoins des PME, 
semblent appropriés, ce qui nous ramène au type de raisonnement "ex ante-en 
amont" mentionné précédemment. 
9. VALUE participe directement à des projets d'exploitation couvrant des 
activités telles que les études de marché, les plans d'exploitation, la recherche 
de partenaires industriels, les tests menés dans des conditions industrielles, la 
réalisation de prototypes, le soutien de brevets, l'octroi de licences, la 
participation à des expositions, etc.. Le rôle de VALUE ne devrait-il pas être 
essentiellement d'organiser, d'intégrer, de promouvoir, de mettre en rapport, 
lé 
d'apparier les besoins et les compétences, agissant plus comme catalyseur et 
concepteur de processus que comme acteur direct? 
Entreprendre des projets spécifiques peut cependant être utile pour: 
• démontrer les mécanismes d'exploitation et mettre en application les 
résultats de R&D dans des États membres ou des régions 
communautaires n'ayant guère l'expérience de l'exploitation des 
résultats ou ne bénéficiant pas de programmes nationaux adéquats; 
• fournir des exemples de résultats concrets du programme VALUE 
lorsqu'une démonstration doit être faite pour le public (fonction 
d'illustration); 
• sensibiliser l'équipe de VALUE aux difficultés que rencontrent les 
processus de l'innovation dans la vie réelle; 
• soumettre les différents projets à une analyse permettant de tirer des 
enseignements des expériences. 
10. Quelle est la relation entre VALUE/SPRINT, le quatrième programme-cadre et 
les fonds structurels, du point de vue susmentionné? Plus précisément, ne 
faudrait-il pas davantage associer VALUE ET VALUE/SPRINT aux initiatives 
structurelles de la DG XVI ou même à la politique industrielle de la DG III ou 
aux actions de la DG XXIII en faveur des PME? Les initiatives-pilotes 
actuelles, par exemple avec la DG XVI, vont clairement dans cette direction. 
11. Dans une telle perspective, l'approche de financement purement administrative 
adoptée récemment qui consiste à consacrer 1 % du budget des programmes 
spécifiques de RDT aux activités de diffusion ne peut être efficace que si elle 
est coordonnée par VALUE. 
12. Il existe un besoin évident de développer, parallèlement à l'action de RDT, une 
stratégie efficace de promotion de l'innovation, de transfert de technologies et 
d'exploitation et de diffusion des résultats et des connaissances en matière de 
RDT. 
2.3 Activités de promotion 
13. Dans le cadre de cette ligne d'action, l'information scientifique issue des 
activités communautaires de RDT a été diffusée par le biais de publications, de 
fiches d'information et d'articles. 
14. Le projet FLAIR-FLOW, action coordonnée bénéficiant du soutien conjoint de 
VALUE et de FLAIR, a contribué d'une manière particulièrement efficace à la 
%y 
diffusion des résultats issus de la R&D européenne dans le domaine alimentaire. 
Cette diffusion s'est effectuée par différents moyens, dont les principaux sont 
des documents techniques d'une page rédigée dans une langue simple et diffusés 
en de nombreux exemplaires. 
15. La publication de "Innovation & Technology Transfer News-Letter", "Euro-
abstract Catalogues" et "CORDIS Up-date" constitue une autre activité 
importante menée dans le cadre de cette action. 
16. Parmi les activités horizontales qui se sont révélées particulièrement utiles, 
citons le Help Desk RDT et le Réseau de coopération qui assure la synergie 
entre VALUE et d'autres initiatives communautaires et les sources de 
financement communautaires, telles que les fonds régionaux gérés par la DG 
XVI. 
2.4 Utilisation des résultats 
17. L'exploitation des résultats est une action majeure qui se situe au coeur même 
du programme VALUE. 94 projets sur 373 propositions ont été sélectionnés; il 
s'agit d'apporter un soutien financier à des actions telles que des études de 
marché, des plans d'entreprise, la recherche de partenaires industriels, des tests 
en condition industrielle, l'établissement de prototypes, le soutien de brevets, 
l'octroi de licences, la participation à des expositions, etc.. Environ 40 % des 
contrats sont passés avec des PME. 
18. Bien que l'exploitation soit un processus de longue haleine, il est dès 
maintenant évident qu'une large proportion des projets essentiellement soutenus 
dans le cadre du programme VALUE I pourront déboucher sur des résultats 
substantiels dans un proche avenir. Les divers instruments d'assistance 
disponibles permettent à VALUE de mieux répondre aux besoins des 
proposants. 
19. La source du programme d'exploitation VALUE n'est qu'une fraction de ce qui 
est produit dans chaque État membre de l'Union européenne. L'action 
d'exploitation devrait donc pas être limitée à la seule RDT communautaire mais 
inclure tous les résultats disponibles de la RDT européenne. 
20. Pour que le programme VALUE ait une incidence majeure sur l'exploitation 
des résultats de la RDT, il faut lui attribuer un budget d'un tout autre ordre de 
grandeur. Mais il faudra quand même rechercher la collaboration de 
programmes d'exploitation nationaux et internationaux et d'organes de 
financement potentiels (DG XVI, DG XXm, EUREKA, CRAFT, organismes 
de soutien régionaux et nationaux, etc.). 
M 
21. Les procédures appliquées par la Commission pour la sélection de propositions 
de projets et la conclusion de contrats sont trop longues et de ce fait, 
inefficaces, il est nécessaire de les revoir. 
2.5 Méthodes et outils 
Les centres-relais Value 
22. Le réseau de Centres relais VALUE qui est une initiative intéressante, pourrait 
devenir l'intermédiaire obligatoire entre les programmes de RDT spécifiques 
européens et les utilisateurs, notamment les PME. Il pourrait avoir des effets 
synergiques importants avec les programmes nationaux de RDT et jouer le rôle 
de plate-forme européenne transnationale pour la diffusion effective et la 
valorisation mutuelle des efforts de RDT. 
23. Bien qu'opérationnels depuis peu, la situation des différents centres-relais n'est 
pas homogène, certains ayant de bons, résultats tandis que d'autres semblent 
dépourvus de plans d'action précis. Un examen de la situation actuelle est 
recommandé en vue d'améliorer les performances des centres relais dans 
certains pays. 
CORDIS 
24. CORDIS est maintenant en phase pilote pleinement opérationnelle; c'est une 
initiative communautaire connue et appréciée des milieux de la RDT dans la 
Communauté et en dehors de celle-ci. Avec le succès, apparaît également la 
nécessité de nouvelles améliorations, à savoir, une collecte plus rapide et une 
mise à jour continue des données, une analyse plus cohérente des informations 
primaires pour une caractérisation d'enregistrement plus précise (p.ex. codes 
SIC) ainsi que des données plus cohérentes et de meilleure qualité. 
25. Ces améliorations de la présentation et de la cohérence des données dans les 
produits CORDIS en ligne et hors ligne, combinées avec le choix fait par 
l'équipe de gestion VALUE d'utiliser de nouvelles options technologiques, 
devraient permettre à CORDIS de séduire également les utilisateurs peu 
familiers de la recherche en ligne et de répondre dans le même temps à une 
demande croissante d'informations exploitables, aisément accessibles et bien 
présentées. Les CD-ROM multimédias et les applications "contextuelles" sont 
des exemples des futures options technologiques à la portée de CORDIS. 
26. L'interface logiciel "Watch-CORDIS" récemment lancée est une démonstration 
de la politique de l'équipe VALUE susmentionnée. L'intérêt de ce nouveau 
produit serait encore beaucoup plus grand s'il permettait d'accéder également 
aux données CORDIS sur CD-ROM. 
27. Il reste encore beaucoup à faire pour former les intermédiaires et les utilisateurs 
finals à une utilisation optimale de CORDIS. Il convient de définir une politique 
améliorant la formation théorique et pratique, en tenant compte du fait que la 
promotion et la formation devraient être envisagées comme des activités 
complémentaires. 
28. La publication de sous-ensembles de données CORDIS ne devrait pas être 
considérée comme indispensable mais plutôt comme redondante. En fait, il 
convient de reformuler la stratégie des publications CORDIS en vue d'évaluer 
leur utilité réelle et de promouvoir CORDIS et ses produits. 
29. La promotion de CORDIS devrait être développée mais dans le cadre d'une 
stratégie de commercialisation générale. Une telle stratégie devrait être 
formulée avant la fin de VALUE II et indiquer clairement dans quelle direction 
poursuivre dans le prochain programme-cadre. 
30. CORDIS serait encore plus utile si on améliorait notablement le contenu et la 
qualité des informations relatives aux programmes de RDT, aux projets de RDT 
et à d'autres bases de données pertinentes et si l'on y incorporait une 
documentation communautaire telle que des synopsis de propositions de projet 
de RDT et des résumés de documents du Parlement européen traitant de la RDT 
et de questions plus générales dans les domaines de la science et de la 
technologie. Une telle amélioration lui conférerait un caractère encyclopédique 
communautaire qui aurait de nombreux effets bénéfiques dans toute la 
Communauté. 
31. CORDIS est déjà accessible via les réseaux à grande distance et les organismes 
intermédiaires sont également intéressés par une diffusion électronique des 
sous-ensembles de la base. Toutefois, avant de recourir à de nouvelles options 
qui permettent une pénétration plus dynamique de CORDIS en diffusant des 
sous-ensembles de la base à d'autres serveurs, voire en relocalisant CORDIS en 
dehors d'ECHO, il convient de clarifier une multitude d'aspects politiques et 
techniques majeurs. 
32. En conclusion, une stratégie générale pour CORDIS doit être définie d'urgence 
en raison notamment du budget limité envisagé pour les initiatives VALUE et 
SPRINT dans le cadre de la troisième activité du prochain programme-cadre. 
Cette stratégie est nécessaire non seulement pour optimiser le service mais 
également pour en assurer l'avenir. La question de la décentralisation ou de la 
commercialisation de CORDIS devrait en constituer un élément majeur. 
Protection juridique des résultats 
33. Du fait de son importance et de son coût relativement peu élevé, la protection 
des résultats de RDT est un élément essentiel du programme VALUE. 
'ho 
L'évaluation des brevets de tous les JRC et d'un certain nombre de résultats de 
recherche issus du programme-cadre est exécutée par l'équipe de brevet 
VALUE. La rédaction des revendications de brevet et des fascicules de brevet 
ainsi que le dépôt des demandes sont confiés à des juristes spécialisés dans le 
domaine des brevets. 
34. Jusqu'ici, très peu de brevets ont été accordés sur des demandes introduites au 
titre de VALUE. 72 demandes ont été déposées émanant essentiellement de 
BRITE/EURAM et des programmes de bio-sciences. L'exploitation des 
résultats de RDT prend des années et bien qu'aucun brevet pris par la 
Commission au titre du programme VALUE n'ait encore été commercialisé, 
plusieurs cas d'exploitation sont en cours. 
35. Les travaux de l'équipe de brevet VALUE pourraient être améliorés en faisant 
participer davantage les responsables de projet du programme et les partenaires 
aux projets de RDT. 
2.6 Interfaces II et III 
36. Les activités des interfaces II et III sont une nouveauté de VALUE qui pourrait 
avoir une incidence significative. Mais la Commission leur accorde une 
importance insuffisante par rapport à l'ampleur des tâches à accomplir. 
37. L'approche stratégique et la planification adoptées par la Commission ont 
favorisé la mise en oeuvre des actions. Mais il faut attribuer d'urgence une 
identité administrative précise à l'équipe de gestion de ces tâches pour faciliter 
son approche des groupes cibles et développer leurs activités non seulement à 
l'extérieur mais aussi à l'intérieur de la Commission. 
38. Bien que les nouveaux thèmes (interfaces communauté scientifique -
recherche/société - recherche) ne suscitent guère d'intérêt, la Commission 
devrait s'attacher à les promouvoir par le biais de campagnes visant les groupes 
cibles dans la Commission elle-même comme dans les États membres. 
Il pourrait en résulter une synergie avec les activités de l'interface I, en utilisant 
par exemple des centres-relais VALUE comme des "réseaux de diffusion" des 
diverses activités des interfaces II et III. 
39. La Commission devrait envisager la fusion des interfaces II et III afin d'orienter 
les efforts et les ressources, notamment les ressources humaines vers les actions 
de l'interface III "recherche - société". 
3. LE MANDAT ET L'APPROCHE DE L'EVALUATION 
FINALE 
s 4 
En vertu de l'article 4, paragraphe 2 de la décision du Conseil: "À l'expiration 
de l'action, un groupe d'experts indépendants procède, pour la Commission, à 
une évaluation des résultats. Le rapport de ce groupe, accompagné des 
observations de la Commission, est présenté au Parlement européen, au Conseil 
et au Comité économique et social". 
Les termes de référence de l'évaluation finale de VALUE H, figurant à 
l'annexe 2, indiquent en détail les modalités de cette évaluation: 
• le panel évaluera dans quelle mesure les résultats obtenus contribuent 
aux objectifs de VALUE II et à ceux du troisième programme-cadre; 
• le panel appréciera également l'efficacité avec laquelle le programme a 
été géré et promu. 
Enfin, la DG XTII-D a demandé au panel de réfléchir sur les questions de 
politique stratégique liées à la diffusion et à l'exploitation des résultats de RDT 
et à l'innovation technologique. 
Les travaux du panel se sont articulés autour: 
• d'un examen critique de la documentation CE ad hoc et des rapports 
d'activité; 
• d'interviews avec les fonctionnaires de la DG XITJ-D et les responsables 
de certains projets de démonstration VALUE et 
• d'amples discussions au cours de quatre réunions plénières et de 
plusieurs réunions des sous-groupes de membres du panel chargés 
d'étudier les lignes d'action spécifiques de VALUE H. 
Pour ce qui est du mode d'évaluation retenu, il convient de signaler que: 
1. compte tenu du caractère exploratoire des activités de VALUE H, ses 
résultats ont été principalement évalués d'un point de vue qualitatif. Des 
indicateurs quantitatifs n'ont été utilisés que pour démontrer ou 
souligner des caractéristiques qualitatives dans le cadre de lignes 
d'actions particulières; * 
2. vu l'enveloppe financière qui lui est accordée, VALUE II ne peut avoir 
qu'un rôle de catalyseur et que l'approche retenue pour évaluer les 
performances globales du projet s'est articulée autour des questions de 
base suivantes: 
^>x 
les initiatives prises par l'équipe de gestion de VALUE ont été 
judicieuses et conformes au mandat du programme?; 
l'équipe de gestion de VALUE a-t-elle élaboré, compte tenu des 
contraintes budgétaires et autres restrictions opérationnelles de ce 
programme, un ensemble cohérent d'activités pour démontrer de 
nouveaux outils et mécanismes susceptibles de faciliter le 
processus d'innovation à certains stades critiques?; 
ces outils et mécanismes se sont-ils révélés opérationnels ou 
appropriés, même dans les domaines et contextes limités dans 
lesquels ils ont été testés? 
l'expérience tirée de cette opération est-elle utile pour améliorer 
les mesures de la CE en faveur de la valorisation des résultats de 
RDT? 
V5> 
III. EVALUATION FINALE DE VALUE II 
1. INTRODUCTION 
L'examen à mi-parcours de VALUE II couvrait la période mai 1992 (début du 
programme) - mars 1994. Le rapport d'évaluation a été soumis à la CE en mai 
1994 et au Comité de gestion de VALUE II en juin 1994. 
La présente évaluation finale concerne donc plutôt les progrès réalisés au cours 
des six ou sept derniers mois du programme. De toute évidence, les travaux de 
cette dernière période ont été, à de nombreux égards, la continuation des 
activités précédentes. Toutefois, les conclusions et recommandations de 
l'examen à mi-parcours (section H.2 supra) ont influé sur l'avancement des 
travaux, comme il ressort des adaptations apportées par la DG XIQ-D à 
plusieurs activités en cours et des réflexions du Comité de gestion de VALUE 
H sur les problèmes concernés. 
Par souci de cohérence, de clarté et d'exhaustivité de l'exposé et de l'évaluation 
de VALUE II sur toute la durée du programme, le présent rapport reprend les 
résultats de l'examen à mi-parcours en les complétant par les conclusions liées 
aux travaux menés entre mai et décembre 1994. Ainsi, chaque ligne d'action 
du programme est considérée ci-après d'une manière globale. 
2. LIGNE D'ACTION Lia: LE RÉSEAU DES CENTRES-RELAIS 
VALUE 
2.1 Introduction 
Dans cette section, le panel établit une différence entre les centres-relais Value 
(VRC) du programme VALUE et les nouveaux centres-relais (RC) de la 
troisième activité, qui participent aux actions d'innovation dans le cadre de la 
politique de la DG XIH. Le panel estime que cette distinction pourrait être utile 
pour les activités futures d'innovation, qu'elles soient directement mises en 
oeuvre avec les entreprises ou destinées à créer un climat général favorable à 
l'innovation. 
En outre, le panel considère qu'il y a un grand besoin de cohérence entre les 
divers réseaux à vocation technologique encouragés par la Commission et 
estime que le climat actuel de concurrence entre ces réseaux n'est pas le 
^w 
meilleur moyen de promouvoir l'innovation. Il ne favorise ni l'image des 
opérateurs des réseaux, ni la tâche de l'innovation européenne. 
2.2 Commentaires généraux 
Il ne fait aucun doute que la difficulté reconnue de transposer les résultats de 
R&D en des produits/services commercialisables, y compris les processus de 
production correspondants, constitue une faiblesse à laquelle il faut remédier au 
plus vite. Ce problème doit en fait être considéré comme une question 
stratégique, compte tenu de l'importance de variables telles que "la réduction du 
délai de commercialisation" et "la durée plus courte des cycles de vie des 
produits" dans l'environnement concurrentiel supranational actuel. 
Les VRC, ainsi que les projets d'exploitation et CORDIS représentent les 
principaux outils mis au point par VALUE pour remédier à la faiblesse 
susmentionnée. 
En s'appuyant sur l'examen à mi-parcours et la récente évaluation des centres-
relais Value (VRC:Value Relay Centers), le panel conclut qu'en général, 
l'analyse et les recommandations formulées dans ces documents restent 
valables. Le résumé analytique de l'évaluation des VRC, figurant 
dans le présent rapport à l'annexe ITJ, donne un aperçu de la 
méthodologie et des résultats des VRC. 
L'évaluation susmentionnée a abouti aux conclusions de base suivantes: 
• au cours de la phase pilote en 1993 et 1994, les activités des VRC ont 
été nombreuses et diverses et, souvent, innovatrices; en dépit de leur 
nature expérimentale, elles répondaient dans une large mesure aux 
attentes des utilisateurs; 
• les VRC ont proposé des services en amont et en aval, c'est-à-dire pour 
la préparation des propositions, la recherche de partenaires, la 
sensibilisation des clients aux possibilités d'exploitation des résultats de 
RDT, etc. Les activités en aval ont toutefois été entravées par la 
difficulté reconnue de financer les projets d'exploitation; 
• l'interconnexion des VRC a été plutôt limitée mais, dans certains cas, 
une bonne collaboration transfrontalière a pu se développer; 
• dans l'ensemble, les VRC ont réussi à faire progresser la valorisation 
des résultats communautaires de RDT à travers les États membres, en 
dépit du niveau de financement communautaire assez faible accordé pour 
la plupart de ces centres. Ce résultat positif tient dans une large mesure 
à l'engagement et à l'enthousiasme manifestés par l'ensemble des 
^ 
participants, tant dans les VRC que dans le service correspondant de 
Luxembourg. 
Etant donné les conclusions de l'évaluation détaillée des VRC, nous présentons 
ci-après dans le présent rapport certaines réflexions générales sur le concept des 
centres-relais, concept repris dans la mise en oeuvre actuelle de la troisième 
activité. 
Les RC et leur réseau pourraient jouer un rôle accru en servant de lien principal 
entre les exigences technologiques des PME et les efforts de recherche des 
programmes européens, nationaux et sectoriels. 
Le caractère horizontal du réseau pourrait servir de force d'intégration en 
assurant une forte représentation des besoins des PME à travers les différentes 
étapes du processus de décision politique. Parallèlement, le réseau pourrait 
constituer une précieuse source d'informations, reflétant les connaissances du 
domaine, en particulier dans les cas où ces informations pourraient être 
décisives, compte tenu de la diversité d'approche des régions et des secteurs 
d'activité vis-à-vis des actions d'innovation. 
Les RC pourraient inciter les organismes de RDT à faire plus d'efforts pour 
intégrer précocement le volet commercial dans leurs objectifs de recherche et 
pour confronter ces objectifs à l'image du "monde réel", ce qui implique que 
les activités "en aval" soient poursuivies de manière efficace. 
Le rôle de l'intermédiaire et de catalyseur des RC pourrait être celui d'agent 
"décodeur" dans les deux directions. En outre, étant donné leur intégration 
dynamique dans les réseaux locaux et communautaires, ils pourraient être 
utilisés pour tester la conception et l'expérimentation de nouveaux outils. Il 
convient également de noter à cet égard que les RC et les autres réseaux de la 
CE tels que les ECI, etc. devraient prendre réciproquement conscience de leur 
existence; ce qui éviterait la confusion et créerait des synergies. 
2.3 Aspects opérationnels 
Étant proches du marché, les RC sont en mesure d'accroître le transfert 
transsectoriel de technologies, s'ils adoptent une approche véritablement 
proactive "guidée par la demande". Par ailleurs, l'interconnexion dynamique 
entre les RC pourrait améliorer le transfert transnational de technologies. 
Les RC doivent adopter une attitude proactive, c'est-à-dire qu'ils doivent 
concentrer leurs travaux sur l'innovation et le transfert de technologies plutôt 
que sur la diffusion et l'exploitation. 
^ 
Les RC doivent donc s'attacher davantage à aider les PME à promouvoir les 
stratégies d'innovation et faire appel à cet effet à toutes les sources disponibles 
de nouvelles technologies (pas seulement communautaires) ou même à des 
technologies déjà éprouvées si celles-ci doivent être utilisées dans des projets 
d'innovation. 
Les RC doivent présenter certaines des caractéristiques des agences 
d'innovation, tout en ayant une vocation européenne. Il en résulte que les RC 
doivent utiliser les compétences d'autres centres opérant au titre de différents 
programmes de la CE, afin de transformer les RC en des fenêtres permettant 
aux entreprises locales d'accéder aux réseaux européens d'organismes, de 
projets et d'experts en matière d'innovation. 
Dans un tel cadre, il est important que les RC informent les responsables des 
autres programmes de leur position stratégique afin de permettre à ces 
programmes d'en tirer parti et de coordonner au sein du réseau de RC les 
activités de diffusion de certains résultats de recherche en vue d'améliorer 
l'efficacité globale des efforts d'innovation européens. 
Un des aspects les plus significatifs et les plus positifs tient à la diversité des 
actions et des processus qui sont actuellement entrepris par les différents VRC, 
ce qui porte à penser qu'une approche opérationnelle décentralisée se révélerait 
avantageuse sur le plan stratégique pour atteindre les objectifs du programme et 
que la valorisation réciproque des expériences encourageait chaque RC à élargir 
son champ d'action dans un proche avenir. 
2.4 Aspects d'organisation 
Il est nécessaire de prévoir un soutien pour renforcer l'autonomie et la 
flexibilité ainsi que l'identité des RC de façon à prévenir toute absorption par 
l'organisme hôte - non seulement peut-être par le détournement des ressources 
financières des RC mais également par l'utilisation des ressources humaines 
pour accomplir les tâches de l'organisme hôte. 
L'un des moyens d'empêcher une telle situation est de maintenir une 
interactivité efficace entre les RC, non seulement par un soutien et un contrôle 
effectifs de la part des centres-relais mais aussi par l'exploitation des synergies, 
par exemple : 
par des activités de sous-réseaux entre les RC ayant des intérêts, des 
méthodes et des objectifs communs; 
par des réunions des sous-réseaux, lorsque cela s'avère nécessaire; 
'5 e-/ 
• par des réunions structurées, dans lesquelles chaque RC présenterait et 
discuterait ses propres activités et expériences; 
• par un programme d'échange de personnel, dans le cadre duquel un 
membre d'un VRC choisirait de travailler pour une période de un à trois 
mois dans un autre RC sur les travaux en cours dans ce dernier. 
Conformément à l'analyse et aux conclusions de l'évaluation des VRC, il est 
possible d'envisager une série d'actions spécifiques susceptibles d'améliorer les 
performances de chaque RC. 
Le réseau global envisagé ne peut être opérationnel et viable que si les niveaux 
d'expérience et de fonctionnement des différents centres tendent à être 
compatibles et complémentaires les uns des autres. Néanmoins, étant donné les 
disparités entre les régions dans les attitudes et la sensibilisation vis-à-vis des 
activités d'innovation, une telle situation pourrait être atteinte par une 
interaction accrue entre les RC et une adaptabilité de leurs opérations. 
Les experts qui ont procédé à l'évaluation des VRC ont constaté que certains 
types d'organismes hôtes étaient mieux adaptés que d'autres à la tâche qui leur 
était dévolue; afin d'atteindre le principal objectif des RC, la promotion de 
l'innovation en privilégiant les activités "en aval", il serait bon de considérer les 
profils des organismes serveurs et d'améliorer ainsi la cohésion des efforts 
d'interconnexion. 
2.5 Conclusions 
Le succès peut-être le plus significatif du programme VALUE II est de 
permettre d'apprendre comment développer des outils et des formes 
d'organisation efficaces qui seront amenés à jouer un rôle important pour 
réduire le fossé entre la R&D et ceux qui sont capables de transposer les 
résultats des recherches en réalités commerciales et sociales viables. 
Il ne fait aucun doute que les résultats du programme ne sont pas encore 
pleinement reconnus, et ce pour deux raisons principales. D'une part, le temps 
nécessaire pour que les résultats de RDT soient pleinement exploités va bien au-
delà de la durée du programme proprement dit; il faut un certain temps pour 
que les efforts visant à faire connaître les résultats aux utilisateurs potentiels 
donnent des résultats significatifs. D'autre part, les fonds alloués à VALUE 
n'étaient pas tels qu'ils puissent entraîner un changement immédiat et 
perceptible dans le comportement des agents et acteurs principaux ni la 
généralisation de processus d'innovation. 
Les exemples de réussite diffusés auprès des utilisateurs potentiels des résultats 
de R&D, en particulier dans les régions moins développées, et utilisés à des fins 
~V£ 
de démonstration, ont largement contribué à l'amélioration des performances 
industrielles. 
Les RC pourraient, à l'avenir, jouer un rôle d'intermédiaire plus important 
entre les PME et la recherche financée par la CE ainsi que la recherche 
nationale et internationale non financée par la CE mais ils devraient également 
jouer un rôle déterminant pour faire correspondre les capacités des institutions 
de RDT aux besoins réels des PME en vue de remédier aux faiblesses de celles-
ci. 
Le fait, pour les RC, d'être reliés à des réseaux locaux et généraux, devrait leur 
permettre de diffuser les connaissances et techniques les plus avancées dans 
différentes disciplines scientifiques et technologiques, et d'apporter ainsi une 
contribution inappréciable au développement industriel des régions, des régions 
les moins avancées sur le plan de l'innovation en particulier. 
Lorsque les RC sont intégrés à un réseau développé et implantés dans des 
régions ou des secteurs orientés vers la technologie, les chances de succès des 
projets d'exploitation et de transposition plus rapide des résultats dans des 
produits nouveaux commercialisables sont plus grandes en cas de systèmes 
d'innovation moins bien structurés, dans des régions où les PME et les 
organismes locaux de RDT sont moins au fait des objectifs à atteindre et des 
moyens d'y parvenir, le rôle des RC peut, dans un premier temps, être moins 
gratifiant et moins spectaculaire, mais à plus long terme, leur importance et leur 
contribution seront sans doute beaucoup plus grandes. 
2.6 Recommandations 
Dans la phase de démarrage actuelle du nouveau réseau de RC, il faut éviter 
toute tentation de standardisation des procédures et notamment des structures, 
les réseaux fonctionnant bien étant, par nature même, ceux capables de 
s'adapter et de se transformer en permanence. 
Le risque existe qu'un RC fasse porter l'essentiel de ses efforts sur les PME 
ayant déjà une certaine expérience de collaboration avec un VRC, celles-ci 
devenant alors des "clients" attitrés, notamment si quelques succès significatifs 
sont enregistrés ou si la "culture" de ces PME est davantage tournée vers la 
technologie. Du point de vue des RC, ce serait une situation confortable et 
avantageuse mais elle aurait l'inconvénient de détourner les efforts des RC et 
les ressources disponibles des PME qui n'ont pas encore été sensibilisées aux 
objectifs et processus des programmes. 
En fin de compte, le RC pourrait devenir un "centre d'excellence" pour un 
nombre limité d'entreprises ou de fournisseurs de RDT qui, à un certain stade, 
pourraient et même devraient intensifier leurs liens avec des agents privés ou 
^ 
établir leurs propres activités d'interconnexion. Un contrôle pourrait être 
envisagé pour réorienter le RC vers ses objectifs premiers. 
La clé du succès de l'expérience des centres-relais est liée, fondamentalement et 
inévitablement, à l'engagement, aux qualités et à l'expérience des personnes 
appelées à devenir des courtiers efficaces entre les entreprises et la technologie. 
L'utilisation par les centres-relais des anciens réseaux SPRINT pourrait créer 
une certaine synergie, étant donné la nature complémentaire de leurs activités. 
Les services des centres-relais VALUE, agissant en tant que système permanent 
de contrôle, de guidage et d'échanges d'informations, pourraient intensifier 
leurs efforts pour renforcer l'interconnexion des centres-relais et améliorer la 
cohésion de leurs opérations à travers l'Europe. 
Pour faciliter et promouvoir une mise en réseau efficace, le nombre de RC ne 
devrait pas dépasser de beaucoup ce qu'il est actuellement. 
Les experts, qui ont évalué les performances des VRC, ont observé des 
différences dans les stratégies, les actions et les orientations des VRC. Lors 
d'une évaluation future, peut-être sera-t-il possible, nécessaire même, d'élargir 
les trois types de qualité des RC - substance, valeur et utilité - afin de révéler 
des aspects tels que vous venons de mentionner. 
Dans un centre-relais, l'élément le plus important est le personnel. Sa capacité 
d'organisation, ses qualités techniques et son esprit d'entreprise jouent un rôle 
essentiel dans toutes les opérations. Toute mesure visant à préserver et à 
développer cet actif est donc un facteur essentiel de succès. 
3. LIGNE D'ACTION Lib: SERVICE DE BASE : SERVICE 
D'INFORMATION SUR LA RECHERCHE ET LE 
DÉVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRES (CORDIS) 
3.1 Introduction 
CORDIS est l'acronyme de "Community Research and Development 
Information Service" (service d'information sur la recherche et le 
développement communautaires). Créé en 1988, ses objectifs étaient les 
suivants: 
• répondre aux besoins d'informations actuelles et précises, à l'origine sur 
le programme-cadre, avec extension éventuelle à d'autres programmes 
communautaires de recherche et de développement technologique (RDT) 
et leurs résultats; 
i\o 
• faire connaître plus largement les programmes communautaires et leurs 
objectifs et contribuer ainsi à créer une conscience communautaire; 
• étendre les bénéfices tirés des programmes grâce à une meilleure 
interaction et coopération entre les participants; 
• contribuer à promouvoir la coordination des politiques et programmes 
menés au niveau national. 
En 1989, CORDIS a été intégré à VALUE dont il est devenu un élément 
essentiel pour la diffusion et l'exploitation des résultats de la recherche 
communautaire. Mis à la disposition du public à titre expérimental en 
décembre 1990, CORDIS comportait alors trois bases de données: 
"programmes de RDT", "projets de RDT" et "publications de RDT". 
Des améliorations sensibles ont été apportées au cours de VALUE II et 
CORDIS est désormais tout à fait opérationnel. 
3.2 Situation actuelle 
Les bases de données CORDIS 
Le service d'information CORDIS se compose actuellement de neuf bases de 
données individuelles en anglais* (à l'exception de RDT-News également 
disponible en allemand) mises à jour régulièrement (voir tableau 1).~ 
Aujourd'hui, CORDIS couvre plus de 137.000 documents portant sur des 
questions non confidentielles. 
Tableau 1: Bases de données de CORDIS, 
mise à jour et nombre d'enregistrements 
Nom de la base Mise à jour Nombre | 
de données d'enregistrements 1 
RDT-NEWS tous les jours 
AN ACRONYMES tous les quinze jours 
SUR LA RDT 
DOCUMENTS COM tous les quinze jours 
SUR LA RDT 
PROGRAMMES DE tous les quinze jours 
RDT 
PROJETS DE RDT tous les quinze jours 
PUBLICATIONS tous les quinze jours 
DE RDT 
I RÉSULTATS DE RDT | tous les mois | | 
<ri 
IPARTENAIRES DE I tous les quinze jours H 
DE LA RDT 
INFOPOINTS SUR tous les quinze jours 
LA RDT | -
* Total au 1er mars 1995 
RDT-News dernières nouvelles concernant tous les aspects de la RDT 
communautaire; 
acronymes RDT: acronymes et abréviations liés à la RDT communautaire; 
documents COM sur la RDT: synthèses globales des initiatives de la 
Commission en matière de recherche soumises au Conseil de ministres et au 
Parlement européen en tant que partie intégrante du processus législatif; 
programmes de RDT: tous les programmes de recherche et programmes 
connexes financés par la Communauté; 
projets de RDT: différents contrats, études et organismes concernés par les 
divers programmes financés par la Communauté; 
publications de RDT: informations bibliographiques et résumés sur les 
publications, les rapports et les documents scientifiques liés aux activités de la 
recherche communautaire ainsi que d'autres documents scientifiques et 
techniques publiés par la Commission; 
résultats de RDT: résultats et prototypes découlant de la RDT communautaire 
et autre en attente d'exploitation commerciale ainsi que des informations sur les 
projets de recherche nécessitant un développement plus approfondi; 
partenaires de la RDT: partenaires potentiels susceptibles de participer à des 
programmes et à des projets de RDT communautaire ainsi qu'à l'exploitation 
commerciale des résultats de la RDT; 
RDT-contacts: principaux contacts (noms des personnes) aux niveaux national 
et européen capables de fournir des informations, des conseils ou une assistance 
concernant les activités de RDT. 
Le processus de collecte des informations 
Les informations sont collectées de différentes manières: 
• contacts directs réguliers et accords de coopération avec les programmes 
spécifiques et d'autres fournisseurs de données; 
H% 
• utilisation des bases de données internes comme sources d'information; 
• recours aux outils d'information électroniques; 
• extraction des informations des diverses sources communautaires. 
Pour cette collecte de données, CORDIS a installé une unité de collecte 
d'informations CORDIS à Bruxelles. Elle se compose d'une équipe spécialisée 
de collecteurs d'informations avec des experts pour chaque base de données. 
Pour la plupart des bases de données, les équipes ont des liens étroits avec les 
responsables de différents programmes à l'intérieur et à l'extérieur de la 
Commission. Pour quelques autres bases de données, les documents COM par 
ex., les activités consistent à faire des résumés des documents publiés. Un 
certain nombre de contractants travaillent également sur le service CORDIS. 
CORDIS a élaboré un guide intitulé "USING CORDIS TO PROMOTE YOUR 
PROGRAMME", qui formule des propositions et des orientations détaillées sur 
la façon dont les programmes de RDT peuvent fournir des informations à 
CORDIS. 
Accessibilité de CORDIS 
CORDIS est accessible de diverses manières: 
• hors ligne à travers un CD-ROM de parution trimestrielle contenant 
l'ensemble des bases de données CORDIS sous forme comprimée (7.000 
abonnés gratuits) 
Le service en ligne (14.000 abonnés gratuits), installé à ECHO 
(European Commission Host Organisation) à Luxembourg, est 
accessible par: 
ligne directe (PSTN): X.25 (par ex. Datex-P, Transpac); 
Europanet, etc. 
Internet. 
Il existe différentes méthodes pour rechercher les informations: 
Watch-CORDIS (Windows Access to Central Host; interface 
utilisateur graphique basée sur Windows; préparation hors ligne 
des interrogations; procédure automatique de début et de fin de 
traitement); 
:1b 
système de menu (système convivial de recherche 
d'informations); 
CCL (langage de commande commun, langage de recherche 
standardisé et efficace). 
• Les informations concernant CORDIS sont publiées par diverses voies, 
la principale étant CORDIS focus (extraits des nouvelles de la RDT, 
publiés tous les quinze jours); "Euro-abstract Catalogues" (version 
imprimée des publications de la RDT, publiée tous les mois); Transfert 
et Innovation technologique (dernières informations relatives à la RDT 
dans l'Union européenne, six numéros par an) disponible gratuitement 
sur demande auprès de la DG XIII. 
Des opérations de publicité et des démonstrations sont faites lors de diverses 
manifestations: les journées des soumissionnaires des programmes de la CE, les 
expositions technologiques, etc. La publicité pour CORDIS est également faite 
dans News et R&D in Europe (EG Liaison). 
Utilisateurs de CORDIS 
Parmi les 14.000 utilisateurs actuels de CORDIS, on peut citer: 
les administrations nationales (13%); 
les entreprises industrielles (24% ainsi répartis: grandes entreprises 
25%, moyennes entreprises 25% et petites entreprises 50%); 
centres de recherche (18,5%); 
instituts d'enseignement (26%); 
points de convergence (par ex.: VRC) (8%); 
consultants, courtiers en information et autres (10,5%). 
Financement 
Le projet CORDIS a été financé par les fonds de VALUE H: 
1992: I 4.720.003 écus 
1993: 5.887.394 écus 
1994; 2.760.683 écus 
TOTAL: | 13.368.080 écus 
kLi 
Le personnel interne de la CE ayant travaillé pour CORDIS se répartit comme 
suit: trois personnes de grade A, une personne de grade B et deux personnes de 
grade C. 
Approche qualité de CORDIS 
Pour parvenir à une qualité suffisamment élevée des bases de données, 'CORDIS 
a adopté une procédure de qualité reposant sur: 
• une structure de collecte améliorée; 
• des directives quant au mode de fourniture des données CORDIS; 
• un examen continu et une amélioration des procédures d'acquisition de 
données; 
• un plan de qualité des données CORDIS (champ spécifique de chaque 
base de données CORDIS, objectifs de qualité des données pour la 
collecte/gestion des données, réalisation des objectifs de qualité des 
données); 
• la mise en oeuvre d'outils de contrôle des données plus perfectionnés: 
problèmes détectés à un stade précoce, 
retour régulier d'informations aux fournisseurs des données, 
mesures de la qualité. 
1 PARAMÈTRES DE QUALITÉ DIFFICULTÉS 1 
Rapidité Obtenir des informations dès qu'elles 
sont disponibles à la source. 
Exhaustivité Obtenir toutes les données nécessaires 
(par ex. textes, dates, adresses). 
Degré d'actualité Tâche sans fin. 
Couverture Etre au courant de l'ensemble des 
informations disponibles. 
Précision Qualité inégale des informations de base. 
Cohérence Informations issues de diverses sources 
et sous plusieurs formes. 
3.3 Évaluation et questions stratégiques 
4S~ 
À la fin de 1994, les recommandations formulées au cours de l'examen à mi-
parcours restaient d'actualité. Depuis lors, des progrès ont été enregistrés. 
Outre ces recommandations, le panel souhaite faire des commentaires sur les 
thèmes suivants: 
Absence d'une politique globale de la CE en matière de fourniture 
d'informations sur la RDT 
Le manque de cohérence dans le traitement de l'information au sein des 
programmes de recherche de la CE est frappant. Citons quelques exemples 
significatifs: 
• il existe deux bases de données accessibles au public: CORDIS et 
ARCADE, mais il est très difficile de savoir jusqu'à quel point elles sont 
complémentaires. Le moins que l'on puisse dire est qu'il en résulte une 
certaine confusion pour les utilisateurs potentiels (quelle base consulter 
pour quelle information) et, un certain gaspillage sachant ce que 
CORDIS a coûté jusqu'ici; 
• les résultats de recherche de tous les programmes de RDT ne sont pas 
toujours disponibles en temps voulu. Certains programmes de RDT ne 
publient que des résultats généraux pour l'ensemble du programme, 
d'autres des informations spécifiques sur l'ensemble du programme et 
d'autres encore, différentes données sur les résultats des projets; 
• certains programmes semblent en mesure de fournir des informations à 
CORDIS par voie électronique, d'autres ne transmettent que des copies 
papier (procédure beaucoup moins rentable); 
• certaines DG (comme la DG XII) ont une source principale 
d'informations (en l'occurrence AMPERE mais elle n'est ni assez 
complète ni à jour); dans d'autres DG en revanche, les sources sont très 
diverses. 
Une approche cohérente et bien définie est hautement souhaitable pour garantir 
le succès d'une politique d'information. Cette tâche ne peut être de la 
responsabilité d'une seule DG, elle doit être assumée au plus haut niveau. 
Informations fournies 
La couverture des trois programmes-cadres de RDT (essentiellement les projets 
et les résultats) est très hétérogène. En général, la description des projets est 
mieux couverte que les résultats eux-mêmes. Dans certains cas, le degré de 
couverture atteint est très élevé (par ex., la description du projet pour les 
H G 
programmes d'orientation industrielle et la mobilité dans le cadre du troisième 
programme-cadre) alors que d'autres programmes sont beaucoup moins bien 
couverts (énergie, sciences du vivant, environnement). Quant aux résultats des 
projets, seuls 33%, 38% et 6% des premier, deuxième et troisième 
programmes-cadre respectivement sont couverts. Ainsi, la plupart des résultats 
dont on dispose se rapportent à des actions de recherche menées il y a environ 
sept ans. Des moyens doivent être trouvés et des procédures établies pour 
raccourcir considérablement ces délais et fournir des informations à jour. 
Les informations fournies pourraient être complétées par: 
des informations plus détaillées sur les résultats des projets: informations 
scientifiques, techniques, marchés visés, type de produits concerné, 
brevets délivrés, champ du transfert de technologies, importance pour 
les PME, etc. Dans ce contexte, il est proposé de compléter ces bases 
de données par des informations sur les brevets délivrés dans le cadre 
des projets de recherche de la CE; 
informations sur les programmes nationaux de RDT et sur les bases de 
données nationales (ou régionales) de RDT; 
statistiques relatives aux anciens appels d'offres: nombre de projets et 
budget total, taux de réussite, etc.; 
informations financières sur les projets retenus. 
Le panel n'a pu déterminer si le contenu des informations fournies par CORDIS 
est suffisant. Pour le savoir exactement, il faut procéder à une analyse de 
marché. Le type d'informations à fournir est essentiellement fonction de la 
demande du marché (voir également ci-après CORDIS à moyen et long termes). 
Rôle de catalyseur de CORDIS 
En fournissant des informations accessibles à toutes les catégories d'utilisateurs, 
CORDIS joue un rôle de catalyseur dans la diffusion des informations relatives 
aux programmes de RDT, aux projets et à leurs résultats. Les informations 
introuvables ou très difficiles à trouver peuvent désormais être obtenues dans un 
délai très court, par presque toute personne ayant simple formation de base. 
Impact de CORDIS 
Même en l'absence d'informations détaillées sur le sujet, on peut dire que 
CORDIS, avec ses 14.000 abonnés, a déjà un impact significatif sur les activités 
de RDT en Europe. Les données limitées disponibles indiquent que CORDIS 
est principalement utilisé pour la préparation des propositions de projet de la 
H ¥• 
CE: les soumissionnaires vérifient si un thème donné est déjà traité par les 
programmes de RDT de la CE. C'est ce qui ressort clairement du niveau 
d'activité élevé enregistré en janvier-février 1995 (trois fois supérieur à son 
niveau habituel). 
On ne sait pas exactement dans quelle mesure CORDIS a une incidence sur 
l'innovation technologique dans l'industrie, principalement pour les PME. Le 
nombre d'utilisateurs CORDIS issus de l'industrie (24%) montre que seul un 
nombre très limité d'entreprises européennes (3.360) font appel aux services de 
CORDIS. Même si les entreprises sont souvent assistées par des courtiers en 
information, des consultants, des VRC et autres intermédiaires et si toutes les 
entreprises ne sont pas en mesure (faute de ressources humaines et d'expertise) 
d'utiliser CORDIS, les 3.360 abonnés de l'industrie ne représentent qu'une 
infime fraction du monde industriel européen. Ainsi, même en tenant compte 
du taux de croissance de 100% observé l'an passé, de nombreux efforts restent 
à faire pour accroître sensiblement le nombre d'abonnés. Il en résulte que les 
activités de promotion de CORDIS doivent surtout être développées en 
direction des entreprises car les centres de recherche et les instituts 
d'enseignement représentent déjà la majorité des utilisateurs. Il convient 
notamment de renforcer la promotion dans les revues technico-économiques 
ainsi que le recours aux associations ad hoc, comme l'avait déjà préconisé 
l'examen effectué à mi-parcours. 
La convivialité de CORDIS 
Au cours des dernières années, la convivialité de CORDIS s'est nettement 
améliorée sous l'effet d'abord de l'introduction de procédures de recherche 
modernes pilotées par menu (le CD-ROM par exemple et ensuite l'accès en 
ligne à partir d'un système de type Windows, WATCH CORDIS). Apprendre 
à se servir de CORDIS ne demande qu'une heure ou deux car le système est, 
dans une large mesure, auto-explicatif. Néanmoins, dans certains cas et pour 
certaines personnes, il serait bon de fournir un guide d'initiation avec une 
démo, montrant comment procéder. L'information pourrait également être 
fournie en ligne sur CD-ROM ou être téléchargée via INTERNET. 
Il est difficile de savoir dans quelle mesure le fait que l'information soit fournie 
uniquement en anglais constitue un handicap et dans quelle mesure d'autres 
langues devraient être introduites. Là encore, une étude de marché devrait 
permettre de clarifier ce problème. 
Le contrôle de qualité de CORDIS 
La procédure de contrôle de qualité adoptée par CORDIS depuis 1994 était 
nécessaire pour garantir des données suffisamment actualisées, complètes, 
précises et cohérentes. 
s 
Le lien entre CORDIS et d'autres bases de données de RDT 
CORDIS ne fournit des informations que sur les programmes de RDT de la 
Commission européenne. Néanmoins, pour ceux qui recherchent des 
informations concernant la haute technologie ou pour les experts (entreprises, 
instituts de R&D ou universités), ce n'est pas suffisant puisque la recherche en 
Europe est principalement menée dans le cadre de programmes de R&D 
nationaux et régionaux. Il semble que les bases de données reprenant les 
résultats de la recherche nationale ou régionale ne sont pas facilement 
accessibles. Il serait donc extrêmement intéressant de trouver dans CORDIS 
des informations sur les programmes de recherche nationaux et les bases de 
données de RDT nationales et même des renvois lors de la consultation. À ce 
propos, on pourrait également envisager d'agir sur COST, EUREKA et ES A. 
L'intégration d'autres bases de données dans CORDIS ne semble pas réalisable 
ni même nécessaire, étant donné l'existence et l'accessibilité de ces 
informations. 
CORDIS à moyen et long termes 
Il importe d'évaluer la viabilité de CORDIS à moyen et long termes. Le panel 
d'évaluation estime que trois éléments fondamentaux.détermineront l'avenir de 
CORDIS: 
les besoins du marché; 
la maîtrise des coûts; 
l'évolution de la technologie de l'information. 
Ces questions sont étroitement liées et devraient présider à toute définition de la 
stratégie de CORDIS à moyen et long termes. La première d'entre elles est 
considérée de loin comme la plus importante. 
Toute stratégie doit être définie en fonction de la demande du marché. 
CORDIS doit tout d'abord fournir le type d'informations que demande le 
marché. CORDIS a été créé à un moment où la technologie de l'information et 
les services d'information en étaient encore à leurs balbutiements. CORDIS a 
donc dû s'adapter au fil des années pour devenir un service de pointe sur le plan 
technologique. Cette approche n'a toutefois pas forcément pris en compte les 
besoins généraux du marché; on peut considérer jusqu'à présent, qu'elle est 
plus orientée vers la technologie que vers le marché, ce qui nous laisse un peu 
incertains concernant les exigences du marché. 
U9 
Dans plusieurs années, la technologie moderne aura probablement changé la 
structure globale de la fourniture d'informations et de l'accès à l'information. 
La fourniture électronique de documents, qui a déjà débuté via Internet, ouvre 
des perspectives existantes et constitue déjà un premier pas dans cette direction. 
Néanmoins, le panel d'évaluation estime que l'ensemble du système de flux 
d'informations entre ceux qui les génèrent (la plupart du temps des partenaires 
de RDT) jusqu'à l'accès centralisé, sera radicalement modifié et aura une 
incidence considérable sur le processus global. 
Beaucoup d'argent a été dépensé pour hisser CORDIS à son niveau 
opérationnel actuel et il en faut encore beaucoup pour le maintenir à flot. 
Même si les fonds nécessaires sont encore disponibles pendant un certain temps, 
le panel d'évaluation est d'avis qu'un plan de maîtrise et de réduction des coûts 
est indispensable. Les économies réalisées pourraient servir à améliorer les 
services proposés, à mieux sensibiliser l'opinion ou même à lancer d'autres 
types d'action dans le cadre du transfert et de la validation de la technologie. 
Le coût de facturation du CD-ROM à partir de la deuxième moitié de 1995 peut 
être considéré comme un premier pas vers une réduction des coûts; on peut 
toutefois se demander si cette mesure portera tous ses fruits si elle n'est pas 
intégrée à une approche plus générale. De même, l'accès gratuit à CORDIS via 
INTERNET devrait être revu si les États-Unis décidaient de facturer l'accès à 
leurs bases de données. 
Il est donc recommandé de réaliser à moyen terme une étude intégrée 
approfondie axée sur les points suivants: 
• le côté "demande": l'impact du service doit être évalué et une 
enquête réalisée auprès des utilisateurs. Une telle étude de marché 
vise également à définir la politique de marketing la plus appropriée 
en termes de facturation des services; 
• l'évolution technologique: quelle forme prendra la fourniture 
d'informations dans environ cinq ans et comment CORDIS pourra 
s'adapter à l'évolution technologique. Cette étude devrait également 
tenir compte des liens avec les bases de données de RDT nationales 
ou régionales; 
• La maîtrise des coûts: il s'agit d'un élément essentiel pour le 
fonctionnement de CORDIS tout en maintenant une qualité élevée et 
un service. Ce projet doit s'appuyer sur une évaluation approfondie 
du processus actuel de création et de maintenance des bases de 
données et prévoir les mesures qui s'imposent pour s'adapter aux 
prochains changements technologiques et assurer une baisse des 
coûts significative et durable dans les années à venir. 
so 
3.4 Conclusion 
Ces dernières années, CORDIS est devenu un outil très important de recherche 
d'informations sur l'ensemble des travaux de R&D de la Commission 
européenne. CORDIS ne fournit pas uniquement des informations sur les 
programmes, projets et résultats mémorisés dans ses neuf bases de données, il 
couvre également des recherches plus générales telle que les études sur l'état de 
l'art, les principaux acteurs de la RDT dans un domaine technique donné, etc. 
Ces fonctions sont possibles grâce à un système d'accès aisé et à une structure 
d'interrogation conviviale. CORDIS peut servir d'exemple aux instances 
nationales et régionales quant à la manière dont l'information relative à la 
recherche peut être mise à la disposition des utilisateurs. 
Néanmoins, pour assurer à CORDIS un impact suffisant et garantir sa survie à 
long terme, il est recommandé de procéder à des études approfondies dans 
l'optique du moyen et long terme sur la demande, le processus de maîtrise et de 
réduction des coûts ainsi que sur l'évolution technologique. En outre, CORDIS 
doit intensifier ses activités de promotion pour convaincre notamment les PME 
d'utiliser ces services. 
CORDIS a également un rôle à jouer dans le rapprochement harmonisé des 
bases de données de RDT nationales et régionales et des utilisateurs potentiels. 
Dans cette optique, on pourrait envisager des actions de soutien financier pour 
mettre ces informations à la disposition de l'ensemble de la communauté 
scientifique et technique européenne et créer des liens avec la base de données 
CORDIS. 
4. LIGNE D'ACTION 1.2: UTILISATION DES RESULTATS 
4.1 Forme et but des activités 
Cette ligne d'action, directement axée sur la valorisation des résultats 
spécifiques de la recherche, est censée contribuer au principal objectif du 
programme, à savoir faciliter l'exploitation des résultats communautaires de 
RDT dans le but d'améliorer la compétitivité internationale de l'industrie 
européenne. 
Cette approche vise à compenser le fait que même si les contrats des projets de 
RDT prévoient une exploitation des résultats de la recherche par les partenaires 
industriels de ces projets, les trois-quarts d'entre eux ne le font pas en pratique. 
Même pour le dernier quart, les résultats ne sont souvent que partiellement 
exploités et les possibilités de retombées technologiques sont fréquemment 
négligées. Le programme VALUE reconnaît également que certains projets de 
RDT ne se prêtent pas à une exploitation immédiate même s'ils renforcent des 
5">/ 
compétences dont il serait possible, à un stade ultérieur, de tirer parti à des fins 
d'innovation; en outre, une grande partie des travaux liés aux projets de RDT 
sont exécutés dans des organismes(les universités par exemple) qui ne sont pas 
axés sur l'exploitation. 
À cet effet, le programme soutient trois grands types d'activités au titre de cette 
ligne d'action: 
• activités de formation pratique liées à l'exploitation des résultats et au 
transfert de technologies; 
• présentation des résultats de tels travaux aux conférences, expositions et 
autres manifestations publiques; 
• projets particuliers qui valorisent les résultats de la recherche en les 
amenant au stade de la démonstration ou du transfert d'une technologie 
opérationnelle à de nouveaux utilisateurs dans un secteur ou un pays 
différent du pays d'origine. 
Les objectifs déclarés de cette partie du programme sont plutôt généraux. Des 
objectifs plus spécifiques et contrôlables pourraient contribuer à axer les projets 
sur le compromis entre les impératifs de l'excellence technique, de l'innovation 
et des perspectives d'exploitation. Ils seraient également utiles à la fois lors de 
la phase de sélection et lors de l'évaluation ultérieure. À titre d'exemple, ils 
devraient mentionner la priorité relative à accorder au progrès technologique et 
au potentiel commercial ainsi que les échéances à rechercher. 
4.2 Modalités administratives 
Les modalités de mise en oeuvre de cette partie du programme s'inscrivent dans 
la continuité de celles adoptées dans le cadre de VALUE I et des phases 
initiales de VALUE II, même si des améliorations de détail dans l'approche 
adoptée ont été enregistrées depuis l'examen à mi-parcours du présent 
programme. Par exemple, le budget accordé aux projets de validation de 
transfert de technologies a été porté à 84 millions d'écus pour quatre ans et les 
technologies de toute origine (non seulement les activités de recherche 
soutenues par la Communauté) peuvent désormais être retenues. 
Deux appels de propositions ont été lancés dans le cadre de VALUE II et un 
autre est en cours au titre du quatrième programme-cadre. Sur les 373 
propositions reçues, 94 ont été retenues pour financement. Le budget total 
alloué s'élève à 7,6825 millions d'écus. Le coût des projets individuels va de 
quelques milliers d'écus (pour les travaux préparatoires) à plusieurs centaines 
de milliers d'écus (pour des projets de prototype plus importants). Comme déjà 
signalé dans l'examen à mi-parcours, il s'agit là de très petites sommes 
Sg_ 
comparées aux montants consacrés à la RDT elle-même (moins de 5%) surtout 
compte tenu du fait que l'exploitation est au moins dix fois plus coûteuse que la 
recherche. 
Nous avons décrit les procédures d'appel d'offres et d'évaluation des 
propositions dans notre rapport à mi-parcours. Elles n'ont pas beaucoup 
changé. Il nous semble jusqu'ici que les dispositions prises par la Commission 
fonctionnent efficacement. Nous constatons que les fonctionnaires de la 
Commission suivent régulièrement les projets. Nous leur rappelons que le coût 
de ce contrôle ne se justifie que dans la mesure où il n'excède pas les montants 
économisés en prévenant des erreurs. Nous n'oublions pas pour autant que plus 
d'un participant à des projets nous a fait remarquer que, compte tenu de leur 
expérience en la matière, les conseils dispensés par les fonctionnaires ont été 
extrêmement précieux. 
4.3 Conclusions 
Nous avons examiné plusieurs des projets en cours. Ils n'ont pas été choisis sur 
une base statistique et leur nombre n'est pas non plus suffisamment grand pour 
que nous puissions les considérer comme un échantillon représentatif et les 
examiner en profondeur. 
Il est néanmoins clair que plusieurs projets, un grand nombre peut-être, sont 
d'une grande qualité technique. À l'avenir, certains d'entre eux - mais pas tous 
- pourraient déboucher sur des activités d'exploitation importantes qui 
n'auraient pas eu lieu sans VALUE. 
On observe dans certains cas un manque de réalisme commercial. S'il est admis 
que le financement de beaucoup de ces projets se justifie par le fait qu'ils 
intègrent des organismes non commerciaux, tels les universités et les instituts 
d'État, il importe qu'au moins l'un des participants principaux ait une attitude 
véritablement commerciale et manifeste de l'intérêt pour une commercialisation 
de résultats du projet. 
Le succès de l'innovation requiert des compétences en matière de 
développement combinées au sens du commerce. Il est également important 
que les accords en matière de DPI favorisent dans toute la mesure du possible 
l'exploitation des résultats. Les brevets par exemple peuvent être possédés 
conjointement ou rester entre les mains du partenaire le mieux à même de 
mener à bien l'exploitation. 
4.4 Discussion 
t>à 
Trois grandes questions sont liées à l'évaluation de cette ligne d'action. On peut 
tout d'abord se demander si cette évaluation est justifiée et si l'approche et les 
objectifs assignés sont appropriés. 
La deuxième question consiste à déterminer si, ayant considéré que l'approche 
est justifiée, elle a eu un véritable impact. 
La troisième question concerne l'efficacité avec laquelle l'activité a été menée, 
point qui a été abordé plus haut. 
Sur la question de la justification globale de la ligne d'action, il importe 
évidemment que la recherche soit exploitée de façon optimale même s'il n'est 
pas nécessairement approprié d'exploiter la totalité des résultats dans les mêmes 
délais. Il faut, en effet, parfois de nombreuses années pour que certains 
résultats portent leurs fruits. De plus, les applications directes ne résument pas 
à elles seules les résultats de la recherche, ceux-ci peuvent prendre aussi la 
forme d'une amélioration plus générale de la connaissance et de la 
compréhension. Il est possible que soutenir des projets de développement soit 
une méthode de transfert de technologies moins rentable que la diffusion des 
résultats de recherche par une dissémination directe de l'information à travers 
les publications ou les bases de données. Cette dernière approche est moins 
coûteuse et a un champ plus large d'application alors que le soutien de projets 
suppose que l'on consacre d'importantes sommes d'argent à un nombre limité 
de projets très précis. Même si certains de ces projets donnent de très bons 
résultats (ce qui est loin d'être toujours le cas), il faut tabler sur un taux d'échec 
très élevé. En outre, le montant de l'enveloppe financière accordée est 
extrêmement faible par rapport aux dépenses totales de tels projets, ce qui fait 
dire aux sceptiques que l'effet d'un tel soutien reste très marginal. 
L'argument en faveur du soutien de projets est que ce soutien a un effet 
multiplicateur car il peut s'exercer sur des cas qui auront valeur de 
démonstration et fourniront une expérience et des possibilités nouvelles 
d'apprendre. Par ailleurs, partant du principe que l'homme est le meilleur 
vecteur de la technologie et de l'innovation, soutenir des projets de coopération 
crée des contacts qui peuvent se révéler fructueux au-delà du projet considéré, 
Ham l'immédiat et à plus long terme. Le caractère concret et direct d'exemples 
fondés sur des projets fait que ces exemples sont plus aptes à susciter 
l'enthousiasme pour l'innovation technologique que la diffusion d'informations 
relativement superficielles et générales. 
Nous n'avons pas de réponse catégorique en la matière. Nous sommes toutefois 
guidés par deux principes de base: le premier est que les contacts personnels 
sont les meilleures vecteurs du transfert de technologies et, plus précisément, 
des attitudes innovatrices; le second est que les solutions technologiques 
^ 
appropriées résulteront davantage d'une demande de bas en haut que d'une 
diffusion du haut vers le bas. 
Nous estimons que le soutien de projets doit avoir une place dans un 
programme tel que VALUE II car il est conforme, tout au moins jusqu'à un 
certain point, à ces principes. Il permet d'établir de véritables contacts. Les 
travaux peuvent et doivent découler de propositions faites par ceux qui sont 
directement en contact avec le marché. 
En outre, ce n'est pas une question de "tout ou rien" mais de ressources 
disponibles pour chaque type d'activité. Le programme VALUE II prévoit déjà 
un certain transfert d'informations. Nous ne voyons aucune raison de le 
renforcer au détriment du soutien accordé aux projets; nous modifierons 
l'équilibre en sens inverse. Néanmoins, le soutien de projets doit être induit 
par l'utilisateur et le marché; il doit exploiter et développer des synergies avec 
les autres formes de promotion. 
4.5 L'impact de ces projets 
À la lumière des principes exposés ci-dessus, il est indispensable d'optimiser 
l'effet de démonstration et de génération de technologies des projets bénéficiant 
d'un soutien. Des progrès ont déjà été faits dans ce sens mais nous pensions 
que l'on peut faire plus. 
À l'heure actuelle, les projets font notamment l'objet de démonstrations 
d'expositions et d'ateliers de courte durée. Nous saluons ces initiatives mais 
nous encourageons la Commission à les intensifier. L'accent doit être mis non 
seulement sur la communication des résultats des projets mais aussi sur les 
processus qui y ont conduit. Les projets peuvent servir de base à des études de 
cas lors de séminaires sur l'innovation d'une durée d'un ou deux jours plutôt 
que d'une heure ou deux. Il ne serait pas raisonnable de subordonner l'octroi 
d'un soutien à l'obligation pour les collaborateurs de participer à ce genre de 
manifestations et de démontrer à la fois le projet en lui-même (de préférence sur 
le terrain) et les bénéfices que l'on peut tirer de ce type d'action d'innovation. 
Les projets doivent servir à illustrer le processus et l'esprit d'innovation. Ce 
sont les contacts en découlant qui devraient être les plus fructueux car les 
"vecteurs" de l'innovation sont les personnes elles-mêmes. 
Il est toutefois essentiel que les projets soient "montés" avec le plus grand soin. 
Nous sommes impressionnés par la qualité technique de la plupart de ceux que 
nous avons vus. C'est un point fondamental, mais vitales également sont les 
perspectives d'exploitation ultérieure et même si elles sont prises en 
considération, nous ne sommes pas sûrs qu'elles soient toujours suffisamment 
prises en compte lors de la sélection du lancement des projets. Nous avons déjà 
indiqué que l'une des justifications du soutien accordé à un projet est que ce 
5T 
projet est dans une certaine mesure une émanation du marché lui-même, ce qui 
signifie que l'un des partenaires du projet au moins doit s'engager d'une façon 
ou d'une autre à exploiter les résultats en cas de réussite du projet. 
Il ne faut pas bien entendu que l'accent mis sur l'exploitabilité conduise à 
soutenir uniquement des propositions viables sur le plan commercial et à 
ignorer les projets novateurs mais plus risqués. Le panel pense qu'on peut 
éviter ce risque en privilégiant les consortiums orientés vers les utilisateurs. La 
fixation d'objectifs plus précis que nous avons demandée doit également assurer 
un juste équilibre entre l'innovation et l'exploitation. Le soutien doit être aussi 
proche du marché que le permet le principe de pré-compétition. 
Deux facteurs pourraient contribuer à améliorer les possibilités de débouchés 
d'applications ne faisant pas l'objet d'un engagement formel. En premier lieu, 
le processus de sélection devrait chercher chaque fois que possible à soutenir les 
"technologies diffusantes". En second lieu, il nous a été dit que la tendance est 
déjà au soutien d'un plus petit nombre de projets mais plus importants. Si cette 
orientation est nécessaire pour optimiser les possibilités d'exploitation, nous 
sommes prêts à soutenir d'autres développements dans cette direction. 
4.6 Conclusions et recommandations 
Nous sommes pour le soutien de projets tout en estimant que ce soutien doit 
tenir davantage compte des considérations spécifiques qui le justifient, c'est-à-
dire avant tout les possibilités de rassembler chercheurs, innovateurs et 
exploitants potentiels dans un esprit de coopération. Il importe également 
d'axer les travaux ad hoc sur les utilisateurs et le marché. 
Nous recommandons donc la définition d'objectifs plus spécifiques et 
contrôlables pour cette partie du programme; ils devront à la fois guider les 
personnes chargées de sélectionner et de préparer les projets et contribuer à 
cibler les projets au fil de leur évolution. Il faut en effet que chaque projet ait 
des objectifs spécifiques contrôlables correspondant à ceux de la ligne d'action 
et privilégiant l'exploitation. Chaque projet doit avoir pour principal 
partenaire, un organisme chargé d'une manière ou d'une autre de l'exploitation; 
il convient d'ailleurs d'encourager cette orientation lors de la mise en place du 
projet. 
C'est dans la même optique que nous recommandons d'étendre la pratique 
visant à soutenir des projets de plus grande envergure, même s'il faut en 
réduire le nombre. Dans la mesure du possible, les projets doivent couvrir un 
large domaine technologique générique et avoir un potentiel de retombées élevé. 
Il faut surtout mettre l'accent sur la démonstration non seulement des résultats 
des projets mais aussi des attitudes innovatrices qui ont permis d'obtenir ces 
se. 
résultats. Cet aspect doit être présent dans les esprits dès la sélection du projet 
et à tous les stades aux niveaux européen, national et régional. 
5. LIGNE D'ACTION 1.3: PROTECTION JURIDIQUE DES 
RÉSULTATS 
5.1 Résultats 
Objectifs 
Dans le cadre de cette ligne d'action, la Commission avait pour principaux 
objectifs: 
• l'obtention de brevets et la protection des résultats de RDT appartenant à 
la Commission et découlant de la recherche du CCR; 
• la protection des résultats issus des programmes de RDT de la 
Commission, lorsque le contractant est le propriétaire et que les 
partenaires ne peuvent ou ne veulent faire une demande de brevets. 
Pour des raisons budgétaires, ce dernier cas concerne principalement les 
centres de R&D et les PME; 
• le soutien (assistance-conseil et concours financier) accordé aux 
partenaires des projets de RDT communautaire pour les demandes de 
brevet; 
• les campagnes de sensibilisation du public et la formation aux méthodes 
et aux procédures de protection des résultats de RDT. 
Bilan 
Depuis 1960, plus de 2.400 inventions ont abouti à une demande de brevet sous 
les auspices de la DG XIII ("Brevets et propriété intellectuelle"). Sur ce total, 
520 brevets sont encore d'application avec environ 10.000 brevets individuels 
dus à un deuxième dépôt dans l'ensemble des pays concernés. 463 demandes 
de brevet sont en attente et doivent donc être suivies. 17 enregistrements de 
logiciel pour droits d'auteur ont été déposés et 51 marques enregistrées. 
La grande majorité des demandes de brevet résultent de recherches menées au 
CCR mais, entre 1991 et 1994, 221 inventions découlant de projets à coûts 
partagés au titre du programme VALUE ont fait l'objet de demandes de brevet. 
71 brevets ont été accordés jusqu'à présent. Le soutien financier dont 
bénéficiaient les demandes de brevet pour des projets relevant du programme 
VALUE a été suspendu à la fin de 1994. 
^Y 
La maintenance et l'extension (extension uniquement dans le cas des brevets du 
CCR puisque les brevets relevant du programme VALUE ne bénéficient plus du 
soutien financier) constituent le travail quotidien de gestion du secteur "Brevets 
et propriété intellectuelle". 
Activités présentes et futures 
Les nouvelles inventions brevetables mises au point dans les instituts du CCR 
seront traitées dans le cadre des nouvelles activités concurrentielles du CCR. 
Bien que l'assistance en matière de brevets au titre de VALUE n'ait pas été 
renforcée dans l'actuel programme de la troisième activité, de nouvelles 
initiatives ont été préparées. Une action pilote consiste à soumettre des 
propositions sélectionnées pour la partie "Projets" (projets de validation et de 
transfert de technologies) du programme à un contrôle rapide en collaboration 
avec la division recherche de l'Office européen des brevets (OEB) à La Haye. 
Ce nouveau projet, baptisé "Quick Scan", permettra aux contractants d'évaluer 
la nouveauté de leurs technologies à la lumière du contrôle réalisé par les 
experts de l'OEB. 
Dans ce même cadre, un projet de consolidation systématique des brevets 
("Patent Build-up Scheme") est en cours d'élaboration. Par ignorance ou 
manque de sensibilisation, de nombreuses demandes de brevet, dans les douze 
premiers mois suivant le dépôt initial, ne sont pas approfondies pour permettre 
un deuxième dépôt plus large et plus circonstancié sur tous les marchés 
importants. L'un des objectifs clés sera de sensibiliser les contractants à 
l'importance de l'année prioritaire et aux possibilités d'un deuxième dépôt 
circonstancié. 
Une campagne de sensibilisation aux possibilités d'utilisation du système de 
brevet unique comme outil d'information (éviter de réinventer la roue, établir 
rapidement un diagnostic des évolutions technologiques, vérifier sur quel 
domaine travaille la concurrence) complétera ces activités. Parallèlement, 
divers outils de formation sont en cours de préparation en collaboration avec 
l'OEB ainsi que des actions de sensibilisation par la seule Commission. 
Les chercheurs (les nouveaux venus en particulier) des instituts du CCR à Ispra 
et ailleurs sont une cible privilégiée pour la formation en matière de DPI. Des 
cours de formation ont déjà été conçus par des experts externes et seront 
dispensés sous le contrôle du secteur "Brevets et propriété intellectuelle". La 
formation, l'information et la sensibilisation seront davantage étendues aux 
administrateurs et aux contractants d'autres programmes spécifiques. Des 
conseils en matière de DPI sont dispensés en permanence à toutes les personnes 
qui en font la demande dans le cadre des activités de recherche et de 
développement financées par l'UE. 
Tg 
5.2 L'évaluation du panel 
Le résultat global de ce qui a été expérimenté ou entrepris dans le domaine des 
DPI au titre des programmes VALUE est assez maigre. Cet avis du panel est 
corroboré par les deux observations suivantes: 
• le nombre de demandes de brevets déposées et de brevets accordés 
(respectivement 221 et 71) paraît très limité face au nombre total de 
projets et de résultats de RDT issus des programmes VALUE; 
• nous avons trouvé très peu d'exemples de contacts suivis entre le secteur 
"Brevets et propriété intellectuelle" et la communauté de chercheurs, par 
exemple sous forme de séminaires ou de campagnes visant à sensibiliser 
les chercheurs aux problèmes de DPI. 
Au sujet de la première observation, la faible activité enregistrée dans le 
domaine des brevets peut s'expliquer par le fait que les demandes de brevet sont 
directement déposées par des partenaires de RDT, et que le secteur "Brevets et 
propriété intellectuelle" ne garde pas trace de ces dépôts. Autre explication: le 
fait que le secteur à suspendu à l'automne 1994 son concours financier aux 
projets VALUE pour les coûts de demande de brevet. Il n'a été fourni aucune 
explication au panel mais il est possible que cette interruption soit due à la 
pénurie générale de ressources financières au sein du secteur "Brevets et 
propriété intellectuelle". 
Au sujet de la seconde remarque, le panel a observé que divers VRC avaient 
organisé des séminaires donnant une large place à la question des DPI. On peut 
cependant considérer qu'il s'agit plutôt d'événements ponctuels que d'une 
stratégie mûrie de longue date et systématiquement mise en oeuvre. Le panel 
est tenté d'interpréter cette absence de stratégie comme le résultat combiné d'un 
manque d'initiative et d'une pénurie de ressources de la part du secteur 
"Brevets et propriété intellectuelle". 
5.3 Conclusions et recommandations 
Compte tenu de la grande importance des questions de DPI pour les projets de 
RDT, il est nécessaire de changer radicalement l'organisation actuelle et le 
fonctionnement du secteur "Brevets et propriété intellectuelle" de la DG XIII. 
Le panel salue les initiatives prises récemment et présentées en partie ci-dessus 
(voir Activités présentes et futures), annonçant l'adoption prochaine par le 
secteur "Brevets et propriété intellectuelle" d'une nouvelle approche plus 
appropriée. La condition préalable du succès de telles initiatives est toutefois 
des ressources tant financières qu'humaines accrues et un engagement plus 
poussé. 
ï<i 
Un petit nombre des suggestions soumises à la réflexion du secteur "Brevets et 
propriété intellectuelle" de la DG XIQ et d'autres organes ad hoc de la CE sont 
présentées ci-après: 
1. Les campagnes de sensibilisation sur les brevets et la protection des 
résultats de RDT devraient être de grande ampleur et continues. Des 
brochures concises ainsi que d'autres publications à faible coût, 
diffusées aussi largement que possible dans les universités, les instituts 
de recherche, etc., constituent un outil simple et efficace de diffusion 
des faits essentiels en matière de DPI; 
2. prévoir, dans des conditions appropriées, que le coût de la demande de 
brevet pourra être financé sur les crédits accordés aux projets CE de 
RDT, conduirait sans aucun doute à une meilleure protection des DPI; 
3. l'enregistrement et le suivi systématiques non seulement des brevets 
accordés, mais aussi des demandes de brevet, des accords de licence et 
autres types de contrats de collaboration issus des projets de RDT 
soutenus par la CE, entraîneraient une diffusion plus efficace et une 
exploitation plus rapide des résultats de RDT. En outre, de telles 
données constitueraient sans nul doute une source précieuse pour évaluer 
le contenu innovateur des activités de RDT,de la CE. Une base de 
données CORDIS spécialisée dans les brevets, les marques déposées, les 
droits d'auteur, les licences et autres indicateurs des résultats de RDT de 
la CE constituerait un outil utile. À l'heure actuelle, de telles données 
sont très rares dans CORDIS; 
4. plusieurs VRC ont répondu au besoin d'assistance-conseil de leurs 
clients en matière de DPI. Les nouveaux centres-relais de la troisième 
activité doivent renforcer cette activité décentralisée. En outre, un 
système de bulletin d'information électronique ou un espace sur le 
WWW créé par le secteur "Brevets et propriété intellectuelle" de la DG 
Xin pourraient contribuer à l'exploitation des résultats de RDT et créer 
un effet boule-de-neige général en matière de DPI dans l'ensemble du 
réseau RC; 
5. la situation en matière de brevets diffère assez fortement d'un État 
membre à l'autre, ce qui fait obstacle au recours à des consortiums 
internationaux pour la protection des résultats de RDT. En outre, les 
perspectives plutôt incertaines quant au profit économique éventuel d'un 
brevet conduit le chercheur à choisir la voie de la publication dont il tire 
au moins une certaine reconnaissance dans les milieux universitaires. 
Avant de résoudre les aspects juridiques complexes de ce problème, les 
projets de RDT de la CE pourraient prévoir des méthodes et des 
incitations visant à encourager la "demande de brevet d'abord, la 
^ o 
publication ensuite". De telles mesures créeraient un environnement 
plus favorable et plus positif dans l'UE pour promouvoir et protéger 
l'innovation. 
Les idées présentées ci-dessus n'ont qu'un caractère indicatif et n'épuisent pas 
les questions et mesures qui devraient être envisagées par la CE pour protéger 
et promouvoir l'innovation. 
6. LIGNE D'ACTION 1.4: ACTIVITES DE PROMOTION 
Cette ligne d'action avait pour objectifs principaux: 
• de diffuser aussi largement que possible les informations sur les activités 
de RDT soutenues par la Communauté et leurs résultats; 
• de promouvoir les initiatives spécifiques de VALUE pour faciliter la 
valorisation et l'exploitation des résultats communautaires de RDT. 
Un large éventail d'activités de promotion ont été entreprises pour atteindre ces 
buts. Ces activités peuvent être regroupées autour des trois grands axes 
suivants: 
publications (brochures, revues, feuilles d'information, etc.), 
manifestations (participation à des conférences, ateliers, séminaires, 
foires, etc.), 
services (interconnexion, fourniture d ' informations, etc. ). 
Citons à titre indicatif quelques exemples de ces activités de promotion: 
1. Le bulletin "Transfert et Innovation technologiques" destiné aux 
partenaires de la recherche et de l'industrie, aux consultants en matière 
de transfert de technologies, aux courtiers en information, aux 
"décideurs", etc., 
2. la revue "CORDIS Focus", qui s'adresse à un large public d'acteurs, 
d'intermédiaires et de multiplicateurs de la RDT communautaire, 
3. les "Euro-Abstracts Catalogues" destinés en particulier aux chercheurs et 
aux documentalistes, 
54 
4. le projet FLAIR-FLOW visant à coordonner la diffusion des résultats 
des projets de RDT dans le domaine de l'alimentation et bénéficiant du 
soutien conjoint de VALUE et de FLAIR, 
5. le "service de presse et d'information VALUE" (Vips), rassemblant et 
diffusant tous les mois à de nombreux journalistes européens une 
abondante information et des résultats sélectionnés de la RDT 
communautaire, 
6. le service d'assistance en matière de RTD ("RDT-Help-Desk") visant à 
répondre aux questions du public sur les activités de la recherche 
communautaire. 
Outre les exemples ci-dessus et les autres activités de promotion centraliées, il 
> nous faut également citer les actions mises en oeuvre grâce: 
• aux nombreuses initiatives décentralisées qui font partie des travaux 
quotidiens des 27 VRC; 
• à la présence continue et croissante de CORDIS au sein de l'Union et 
récemment dans le monde entier au travers de son écran sur le World 
Wide Web. 
Les dépenses consacrées aux activités de promotion atteignaient 5,3 millions 
d'écus au 1er janvier 1994, soit approximativement 13% des dépenses totales de 
VALUE II jusqu'à présent. Il apparaît toutefois au panel que cet effort de 
promotion significatif découlait d'une approche au cas par cas basée sur des 
décisions individuelles plutôt que sur une stratégie de promotion bien conçue et 
intégrée. Cette approche a pu aboutir à une sensibilisation insuffisante des 
grands groupes cibles aux liens existant entre, d'une part, les activités 
individuelles et les appels de proposition et, d'autre part, les objectifs généraux 
et les ambitions du programme VALUE. 
Partant, le panel propose de renforcer la promotion de la troisième activité, sur 
la base: 
(i) d'une analyse des besoins et des perceptions des différents groupes 
cibles ainsi que des résultats des activités de promotion menées 
jusqu'alors au titre de VALUE; 
(ii) une stratégie de promotion cohérente en ce qui concerne les trois 
objectifs de cette activité et 
G A 
(iii) un lien solide et clairement identifié entre les efforts de promotion liés 
aux activités individuelles et les principaux éléments communs de la 
stratégie de promotion globale. 
7. INTERFACES H ET IH: RECHERCHE-COMMUNAUTÉ 
SCIENTIFIQUE ET RECHERCHE-SOCIÉTÉ 
7.1 Introduction 
Les "interfaces II et HI" représentaient une partie mineure du programme 
VALUE H, quelque 13% de son budget. Elles ont été conçues comme un 
complément nécessaire de la principale activité du programme; cette dernière 
qui visait à promouvoir l'exploitation des résultats de la RDT communautaire 
par les entreprises avait été baptisée "Interface I: recherche-industrie" et 
absorbait la plupart des dépenses budgétaires. 
L'objectif de l'interface II était de contribuer à la réflexion pluridisciplinaire en 
portant sur la recherche, y compris sa méthodologie et d'autres questions 
d'ordre social, financier et organisationnel. Les activités de l'interface II 
comprenaient notamment plusieurs études, certains séminaires et ateliers 
d'experts, le lancement d'un bulletin sur les interfaces et les conférences 
annuelles sur les interfaces. 
L'objectif de l'interface IH était d'identifier et d'analyser l'impact sur la société 
des nouvelles connaissances scientifiques et technologiques résultant des 
activités communautaires de recherche de trois grands domaines: évaluation de 
l'impact social de la science et de la technologie (avant-tout en guise de soutien 
à l'infrastructure d'évaluation technologique européenne), les communications 
avec le public et l'analyse de la demande publique. L'interface IH a avant tout 
permis, outre les quelques études réalisées et les séminaires organisés, de 
définir ou de tester une méthodologie de sensibilisation très intéressante 
"Awareness Scenario Workshop Methodology" ainsi qu'un large éventail de 
matériel et d'actions de soutien visant à affiner les outils et informations de 
l'évaluation technologique européenne. 
Avant de pousser plus loin l'analyse, le panel s'inquiète du démantèlement de 
cette activité à la fin du programme VALUE II car, à son avis, ces lignes 
d'action ne devraient être ni marginalisées ni abandonnées. L'innovation 
requiert, en tout état de cause, une adaptation sociale, un soutien, une formation 
et des actions de sensibilisation pour parvenir à une acceptation et à une 
utilisation correcte. Les barrières et les seuils d'acceptation peuvent varier d'un 
pays à l'autre mais les considérations transnationales et les leçons tirées à 
l'échelon européen joueront un grand rôle . En outre, dans le domaine de 
l'innovation, le principal objectif d'intégration et de cohésion de l'UE passe par 
G^_ 
une réflexion en profondeur sur divers aspects (économiques, sociaux, 
culturels) dans les différentes régions européennes. 
L'innovation est avant tout le résultat d'une combinaison d'activités et a donc 
besoin d'exploiter diverses disciplines, sous-technologies et compétences. Les 
interfaces II et III n'ont pas seulement abordé ces questions avec des ressources 
trop faibles mais une approche globale de ce type n'est même plus prévue dans 
la troisième activité. 
7.2 Commentaires généraux 
Le panel estime qu'il est très important de réconcilier le public avec les activités 
de recherche et de développement technologique, qui sont également nécessaires 
pour renforcer les activités pluridisciplinaires des diverses communautés de 
recherche existantes. Toutefois, les ressources rninimales allouées aux 
interfaces sur les crédits d'un petit programme tel que VALUE II ne 
permettaient de répondre à un tel défi. 
Comme déjà indiqué dans l'examen à mi-parcours, l'activité dans son ensemble 
n'était pas suffisamment bien définie face à l'un de ses principaux utilisateurs, 
c'est-à-dire la Commission européenne. Les travaux étaient en majeure partie 
conçus, coordonnés et, dans une large mesure, réalisés par une task force 
réduite de seulement deux fonctionnaires enthousiastes de la Commission dont 
l'engagement doit être largement reconnu. Ils n'étaient aidés sur le plan de 
l'organisation que par une unité de gestion externe et, sur le plan consultatif, 
par un groupe de réflexion "ad hoc" (Think Tank Group - TTG). 
Le Conseil a arrêté sa décision en mai 1992, l'allocation de ressources et de 
personnel est intervenue fin 1992 et la constitution de l'équipe de travail, en 
avril 1993; à la fin de 1993 cependant, les premières versions du quatrième 
programme cadre, y compris certains restrictions dans le champ de la ligne 
d'action "Interfaces", ont contraint à une révision significative des activités en 
cours. 
Ces considérations de calendrier et le fait que les premiers résultats concrets des 
interfaces II et HI ne sont apparus qu'à la fin de 1994 peuvent expliquer 
pourquoi le champ et les résultats potentiels de cette ligne d'action n'ont pas été 
suffisamment compris au sein de l'unité de gestion de VALUE et mal 
interprétés lors de la définition de l'ensemble du quatrième programme cadre et 
notamment de la "troisième activité". L'attribution du "programme de 
recherche socio-économique finalisé" au sein de la DG XII l'illustre clairement. 
Le lancement de cette nouvelle activité a pris plus de temps que prévu, pour des 
raisons essentiellement administratives; le budget alloué n'a donc pas été épuisé 
au cours des deux premières années. Les restrictions générales sur les dépenses 
63 
en 1994 n'ont pas pris en compte ce paramètre et le Comité de gestion de 
VALUE II a ramené les 7 millions d'écus prévus pour cette tâche, au début du 
programme, à 5,7 millions d'écus. 
7.3 Conclusions et résultats 
La première période d'activité s'est caractérisée par un processus de réflexion 
intense ("TTG", séminaires de travail d'experts, etc.). Ensuite, la tâche globale 
a été organisée selon une structure claire par module permettant des adaptations 
rapides aux recommandations du panel de l'examen à mi-parcours (c'est-à-dire 
déplacer la priorité vers l'interface III: recherche-société) et à l'orientation du 
futur quatrième programme-cadre. 
En termes généraux, il s'est agi d'un concept orienté vers l'outil qui a abouti à 
l'élaboration de biens et de manuels opérationnels. Son environnement et ses \ 
objectifs étaient axés sur les services, agissant de manière soit cathartique 
(concept passif) soit enzymatique (concept dynamique). L'équipe chargée des 
interfaces percevait clairement l'importance de disposer de méthodologies de 
diffusion des résultats et de cibler des groupes de "formateurs d'opinion". 
Au total, une quarantaine de projets ont été lancés et ont donné lieu à un 
nombre similaire de rapports mais leur utilité et les possibilités d'application ne 
sont pas homogènes. 
Le résultat le plus important consiste en la mise au point d'une demi-douzaine 
d'outils utiles dans les domaines de l'évaluation technologique, de la 
communication en matière de science et de technologie. 
D'importantes institutions européennes et nationales ont également donné une 
très bonne appréciation à certains d'entre eux, notamment la méthodologie de 
sensibilisation "Awareness Scenario Workshop Methodology". Pour compléter 
les chiffres indiqués au chapitre II. 1 ci-dessus (vue d'ensemble de VALUE II), 
le budget prévu jusqu'à la mi-1995, y compris le dernier appel de proposition 
pour les études, s'élève à 2,45 millions d'écus pour l'interface II et à 3,3 
millions d'écus pour l'interface III. 
Sur les dépenses totales liées à l'interface III, 0,8 million d'écus ont été utilisés 
pour élaborer la méthodologie de sensibilisation ("Awareness Scenario 
Workshop Methodology"); la répartition de ces fonds se présentait comme suit: 
1993: enquête, évaluation de l'idée initiale et première présentation 0,15 MECU 
1994: test à dimension européenne (quatre villes et conférence 
finale) plus premier lot de matériel 0,27 MECU 
1995: test dans un contexte de projet réel (y compris l'atelier final 
6 H 
et la conférence) 0,10 MECU 
Formation européenne (deux sessions pilotes plus matériel didactique 
dans les langues de l'UE) 0,28 MECU 
TOTAL 0,8 MECU 
Avant la fm de cette année, une quinzaine de villes européennes auront utilisé 
cet outil de manière efficace aux niveaux de la politique, des citoyens et des 
médias, ce qui renforcera la confiance dans la bonne utilisation des fonds. On 
envisage actuellement de proposer la méthodologie à certains pays d'Extrême-
Orient et d'Amérique latine. 
7.4 Recommandations 
Le panel a la ferme conviction que les dimensions sociales et culturelles de 
l'innovation ainsi que la nature pluridisciplinaire du développement 
technologique sont très importantes et juge de manière très positive l'approche 
initiale menée dans le cadre des lignes d'action des interfaces H et III. 
Le panel recommande que les recherches menées depuis deux ans sur les outils 
se poursuivent afin de faciliter la réalisation des objectifs d'appréhension 
suivants: perception de l'impact, communication des orientations des recherches 
et des applications des résultats, création d'un véritable environnement 
pluridisciplinaire, etc. 
Néanmoins, l'interface El doit être considérée de bas en haut (par exemple, 
aucune innovation sans tenir compte des dimensions sociales et culturelles, etc.) 
plutôt que de haut en bas (c'est-à-dire nécessité d'expliquer au grand public la 
science et la technologie, etc.). 
Le panel encourage l'équipe de gestion de la troisième activité à promouvoir 
plus largement l'exploitation des outils, telle que la méthodologie de 
sensibilisation; l'efficacité de cette approche pour harmoniser les besoins 
sociaux et les résultats technologiques a été démontrée et a contribué à faire 
naître une culture européenne de l'innovation; la promotion doit notamment 
s'attacher à informer d'autres services de la CE et des États membres sur les 
compétences disponibles. 
Enfin, le panel s'inquiète de l'abandon apparent de ces lignes d'action dans la 
troisième activité et espère que la situation sera reconsidérée et les objectifs 
poursuivis avec des moyens appropriés et une perception plus claire des 
avantages au niveau de la Commission. Les ressources prévues pour les 
mesures d'accompagnement pourraient être mobilisées à cet effet. 
6T 
IV. QUESTIONS STRATÉGIQUES 
1. CONTEXTE 
L'examen à mi-parcours a déjà fourni un grand nombre d'informations sur les 
stratégies adoptées pour les programmes VALUE I et H. 
Le panel a estimé qu'il était inutile de répéter l'exercice et qu'il était préférable 
de tirer les leçons des expériences passées et de se concentrer sur la discussion 
des stratégies à venir. 
VALUE I et II, tout comme SPRINT, étaient de toute évidence des programmes 
expérimentaux visant à trouver de nouvelles méthodes pour aborder la diffusion 
des résultats de RDT, le transfert de technologies et l'innovation. 
Le programme VALUE visait à diffuser et à optimiser les résultats de la RDT 
financée par la Commission. Le programme SPRINT, plus général, opérait en 
dehors du cadre de la RDT et poursuivait des objectifs spécifiques dans le 
domaine de la promotion et de l'innovation. Cependant, la complémentarité des 
deux programmes et certains chevauchements dans les moyens et outils utilisés 
étaient assez manifestes pour que le panel chargé de l'examen à mi-parcours se 
prononce en faveur d'une fusion entre SPRINT et VALUE. Cette fusion a été 
mise en oeuvre pour le quatrième programme cadre de RDT et la troisième 
activité correspondante est en cours. L'intégration des deux programmes 
constitue une étape bénéfique vers la création d'un outil mieux adapté à 
l'objectif global de promotion de l'innovation. 
La Commission prépare actuellement un livre vert sur l'innovation qui traite des 
nombreux défis auxquels sont confrontées les entreprises européennes ainsi que 
de la diversité des expériences acquises à l'échelle de l'Union et de la 
Commission lors de la promotion de l'innovation et du transfert de technologies 
ainsi que de la création, de l'absorption et de la diffusion des technologies par 
les entreprises. Cette initiative témoigne de l'importance accordée à 
l'innovation. 
Dans ce contexte, le panel chargé de l'évaluation finale de VALUE II souhaite 
contribuer aux réflexions actuelles concernant les questions générales liées à 
l'innovation, au transfert de technologies et à l'exploitation du potentiel de 
RDT. 
GG 
2. CONSIDERATIONS STRATEGIQUES 
Dans ses efforts pour améliorer le bien-être des citoyens de l'Union, la 
Commission entend mettre en place le marché intérieur, en renforçant la 
compétitivité des entreprises aux niveaux européen et international et en 
consolidant la cohésion économique et sociale de l'Union. C'est ainsi que le 
renforcement de la science et de la technologie européennes et la promotion de 
l'innovation, le transfert de technologies et la diffusion et la valorisation des 
résultats de RDT sont considérés comme des moyens complémentaires de 
parvenir à une meilleure compétitivité industrielle. 
2.1 D ne suffit pas d'investir dans la RDT 
Les expériences passées ont montré que les investissements réalisés dans le 
secteur scientifique n'engendrent pas de retombées directes en termes de 
développement technologique et de croissance économique. Les processus en 
jeu sont rarement linéaires. Les dépenses de R&D apportent une aide certaine 
mais on continue à s'interroger sur l'ampleur, les circonstances et le calendrier 
de cette aide. 
Il est bien connu par exemple que les grandes entreprises et les grands 
organismes de recherche contrôlent la création des programmes de RDT. Les 
PME sont trop petites pour faire partie des lobbies correspondants et elles 
participent en fait relativement peu aux programmes de RDT communautaires. 
Cette remarque est en nette contradiction avec l'objectif déclaré de la politique 
de la Commission qui définit la compétitivité des PME comme une priorité 
absolue. Dans tous les cas, cette démarche favorise les politiques qui aident les 
programmes publics de RDT à soutenir l'industrie. Les projets de type 
VALUE sont ainsi à la fois légitimes et utiles. 
En revanche, la promotion de l'innovation ne correspond pas simplement à un 
transfert actif des résultats de RDT aux entreprises. Bien d'autres facteurs sont 
en jeu, y compris la création d'un environnement favorable pour les activités 
d'innovation, la promotion d'une infrastructure d'acteurs et de moyens, le 
soutien apporté aux entreprises dans leur recherche de solutions aux problèmes 
rencontrés tout au long du processus d'innovation, la création de sources 
appropriées de financement, etc. 
2.2 RDT - politique d'innovation: le déséquilibre 
La figure 1 montre les liens existant entre, d'une part, la promotion de 
l'innovation et les activités de RDT et, d'autre part, le transfert de technologies 
et la diffusion et l'utilisation des résultats de RDT. Il fait également ressortir 
l'importance relative des ressources habituellement allouées à la politique 
d'innovation par rapport aux fonds attribués à la RDT dans son ensemble. De 
6"Y 
toute évidence, les programmes de RDT contribuent également à améliorer les 
connaissances et ne devraient donc pas être justifiés par des raisons purement 
utilitaires. Néanmoins, l'importance croissante de la compétitivité industrielle 
et la rareté des ressources peuvent conduire à une remise en cause de l'équilibre 
entre le financement et l'attention accordés à l'innovation d'une part et les 
activités de RDT de l'autre. 
(graphique) 
3rd activity : troisième activité 
RTD RDT 
Leveraging RTD for innovation? : La RDI - un levier pour 
T innovation? 
QK 
(graphique) 
Promoting Innovation : Promotion de l'innovation 
Technology Transfer : Transfert de technologies 
Disseminanon/"Valorisation" of RTD results: Diffusion/"Valorisation" des résultats de 
RDT 
RTD Programmes : Programmes de RDT 
The size of the bubbles illustrates the relative attention paid to the activities : la taille 
des bulles illustre Vattention relative accordée aux activités en question. 
Selon le panel, on observe d'ores et déjà un certain changement de mentalité 
dans la Communauté de RDT. Certains chercheurs continuent à faire 
abstraction des activités en aval et considèrent la diffusion et la valorisation 
comme des contraintes qui leur sont désormais imposées par les programmes 
spécifiques. Ils craignent même que les fonds soient détournés de leurs 
recherches vers d'autres finalités. D'autres, en revanche, ont pris conscience 
de l'importance du rôle de la RDT pour alimenter les processus d'innovation 
dans l'industrie au travers de procédures ad hoc. Ils comprennent que les 
projets de recherche sur l'économie ne sont pas automatiques. Néanmoins, 
l'accent est encore mis sur la RDT en soi et non sur l'innovation. 
2.3 L'innovation n'est pas une simple émanation de la RDT 
L'innovation dans une entreprise, notamment dans une PME, repose sur la 
combinaison de divers facteurs: la perception d'un besoin du marché qui n'est 
pas entièrement satisfait, la reconnaissance de technologies pouvant être utiles, 
la capacité de développement, l'aptitude de l'administration à mener à bien un 
projet, la disponibilité d'un réseau de partenaires (fournisseurs, ingénierie, 
consultants, professionnels, instituts d'enseignement, c'est-à-dire "technische 
Dienstleister"), la possibilité de trouver des fonds appropriés ainsi que de 
former les ressources humaines existantes et/ou de faire appel à de nouvelles 
compétences, la volonté d'adapter l'organisation, etc. ._. 
Cette conception correspond à l'illustration comprise dans le rapport 
d'évaluation finale de SPRINT et représentée à la figure 2 ci-après. 
(graphique) 
SME partners : partenaires PME 
G<\ 
Consultants : consultants 
Innovation policy - public financial support : politique de l'innovation - soutien 
financier public 
Financial system : système financier 
Technical resource - centres - RTO : ressource technique - centres - ORT 
Advisers in technological innovation : conseillers en innovation technologique 
Other SMEs autres PME 
Innovation : innovation 
Interface interface 
SME PME 
Il est facile de comprendre que l'approche de "poussée technologique" adoptée 
dans le cadre de VALUE ne peut pas couvrir plus qu'une très faible part du 
programme d'innovation. 
2.4 Reconnaître l'innovation comme une activité à risques pour l'entreprise 
L'entreprise est le lieu même de l'innovation. L'innovation est un moyen pour 
parvenir à une fin, à savoir la compétitivité. Il s'agit d'une activité risquée 
pour l'entreprise qui essaie de transformer un besoin perçu sur le marché en 
une opportunité. Les entreprises ne se lancent dans l'innovation ni pour le 
plaisir ni pour le prestige. L'innovation entraîne un processus laborieux et 
complexe pour l'entreprise (notamment pour les PME) soumise à la pression 
d'un environnement compétitif; c'est notamment le cas des PME. 
Dès qu'une politique d'innovation est mise en place, ces éléments simples 
doivent être pris en considération. 
2.5 De la "poussée technologique" à une politique "orientée vers la demande" 
Du point de vue de la politique de RDT, la diffusion des résultats constitue une 
tâche importante car elle vise à favoriser l'accès des entreprises au progrès 
scientifique et technologique. 
Du point de vue de la promotion de l'innovation, le meilleur moyen d'y 
parvenir est d'adopter une approche orientée vers la demande. Néanmoins, la 
philosophie du programme cadre et donc de VALUE a été davantage axée sur la 
"poussée technologique". Tout en reconnaissant que les activités de RDT et la 
promotion de l'innovation sont nécessaires et complémentaires, le panel 
¥o 
préconise cette dernière approche plutôt que la simple fourniture des résultats 
de RDT. 
En fait, l'un des objectifs d'un programme tel que VALUE et maintenant de la 
troisième activité est de contribuer à changer la mentalité à la fois des acteurs 
de la RDT et des entreprises afin qu'ils se comprennent mieux et qu'ils allient 
leurs forces au travers de projets de coopération. À cet égard, un petit 
programme comme VALUE peut être considéré comme le catalyseur d'un 
processus de changement. Un bon exemple en est le rôle de coordination 
désormais joué par la troisième activité pour les programmes spécifiques, qui 
aide les acteurs de la RDT à prendre davantage en compte les activités en aval, 
l'utilisation des résultats et l'innovation effective. De plus, cette conception 
confirme avant tout d'une manière positive que VALUE a été un programme 
doté de faibles ressources mais couvrant un vaste domaine. 
2.6 Engendrer une variété de compétences plutôt que des "solutions 
technologiques toute prêtes" 
Il convient de souligner que là où la technologie est le maillon manquant de la 
chaîne, l'entreprise innovatrice recherchera moins "cette technique" comme si 
elle était facilement disponible mais plutôt une expertise technique pour 
résoudre le problème rencontré d'une façon rapide et rentable. Les activités de 
RDT permettent plutôt d'améliorer les compétences que de fournir des résultats 
directement utilisables. La RDT ne doit pas être considérée autant comme un 
fournisseur de technologies et que comme une source d'expertise scientifique et 
technique. De plus, la plupart des innovations regroupent en fait une série de 
sous-technologies appelant diverses compétences. La division nécessaire de la 
science en disciplines est ainsi inadaptée au puzzle que représentent les 
innovations dans la vie réelle. 
Au début des programmes, on ne peut donc pas s'attendre à ce que l'innovation 
suive naturellement, comme une simple continuation des activités de RDT. On 
en arrive ainsi à la nature horizontale de VALUE, qui intègre les programmes 
et opère en qualité de courtier en technologie. 
2.7 L'innovation s'étend au-delà de la technologie 
•Dès que la promotion de l'innovation est liée aux programmes de RDT, ce 
rapport tend à identifier VALUE/SPRINT/Troisième activité aux innovations 
technologiques; on observe cependant une prise de conscience croissante des 
aspects de l'innovation qui ne sont pas purement techniques: les dimensions 
organisationnelles et sociales tendent à jouer un rôle très important dans 
l'innovation. Certains pensent que ces aspects "secondaires" constituent même 
souvent des entraves aux changements et devraient donc être abordés avec 
beaucoup plus de précaution. Le panel estime que la séparation de ces aspects 
¥A 
de la troisième activité (par exemple, le programme de recherche socio-
économique finalisé) aboutira à traiter uniquement le corps (problèmes de 
matériel) d'une part et l"'âme" de l'autre. Le panel propose donc de réconcilier 
et d'intégrer ces deux dimensions. 
2.8 Adopter diverses attitudes et encourager les échanges d'expériences au-delà 
des frontières 
Alors que la diffusion/valorisation des résultats de RDT passe par la gestion de 
projets concrets et l'élaboration d'outils flagrants (par exemple, les centres de 
relais), la promotion d'un environnement favorable à l'innovation et le 
renforcement de l'absorption des technologies par les entreprises peuvent 
conduire à la mise en oeuvre d'activités communautaires qui apparaissent moins 
tangibles mais sont bel et bien réelles car elles contribuent largement à modifier 
les pratiques de gestion et les mentalités parmi les acteurs de RDT et les 
entreprises. Le panel propose donc de combiner à la fois les approches 
adoptées avec des projets concrets d'une part et une contribution d'ordre plus 
organisational de l'autre. 
En outre, la diversité des expériences acquises dans l'Union et au niveau de la 
Commission favorise les échanges d'expériences au-delà des frontières et par là 
même l'engagement de la Commission. 
Différentes régions européennes pourraient gagner beaucoup de temps et 
d'énergie en échangeant des informations, même avec des régions et des pays 
plus avancés où les projets nationaux sont testés depuis des années. Ces 
activités pourraient donc renforcer la cohésion économique et sociale de 
l'Union. Par ailleurs, on a le sentiment que l'objectif et le champ d'une 
politique d'innovation devraient intégrer le niveau local/régional et la 
perspective européenne. 
2.9 Atteindre les PME d'une manière décentralisée 
Il est en outre bien connu que ces activités de promotion de l'innovation ne 
bénéficiaient aux PME que lorsqu'elles sont mises en place dans leur 
environnement local. 
La promotion de l'innovation doit être adaptée à chaque situation. Elle 
constitue un processus aussi complexe que l'innovation elle-même. Les 
approches, les outils et les instruments doivent donc se confirmer aux 
caractéristiques de chaque pays, secteur, type d'entreprises, etc. 
Il convient donc d'adopter une perspective centralisée pour de telles activités et 
d'instaurer une coopération étroite avec les initiatives régionales, dans le cadre 
Vi 
desquelles la Communauté doit jouer un rôle dans la promotion des échanges de 
meilleures pratiques ainsi que dans le soutien des projets locaux/expérimentaux. 
2.10 Coordination des initiatives 
La promotion de l'innovation dans tout le tissu économique et social européen 
passe par la mise en oeuvre d'un grand nombre d'activités. Bien que faisant 
partie intégrante de la RDT, la troisième activité coopère déjà en matière de 
politique régionale au titre des fonds structurels. La politique industrielle, le 
financement ou l'éducation entre autres sont aussi clairement liés à cette 
activité. 
En outre, il convient de souligner que le processus d'innovation en Europe ne 
réussira (et donc que la compétitivité des entreprises européennes ne sera 
renforcée) que si tous les instruments possibles (telles que les politiques 
industrielles, d'exportation, d'aide aux pays tiers, etc.) aux niveaux de l'UE et 
des États membres sont exploités, en liaison avec tout le potentiel technologique 
européen. 
À de nombreux égards, l'innovation a une incidence directe et indirecte sur les 
citoyens de l'Union en affectant leur mode de vie, leur environnement, leurs 
conditions d'emploi, etc. 
En revanche, comme il a été examiné précédemment, l'innovation appelle toute 
une série d'ingrédients, et non seulement l'apport de technologies. Le panel 
préconise donc fortement les coopérations en cours entre la troisième activité et 
d'autres initiatives communautaires car elles permettent de multiplier les 
ressources de la troisième activité tout en apportant une expertise aux domaines 
d'action fonctionnels correspondants de la Communauté. 
3. RECOMMANDATIONS 
Le panel est tout à fait en faveur d'une initiative de grande ampleur en matière 
de promotion de l'innovation. Cette initiative ne doit pas être considérée 
simplement comme un prolongement des activités de RDT. Elle doit veiller à 
accroître la sensibilisation des entreprises européennes aux bénéfices potentiels 
de l'innovation, aux méthodes à suivre, aux risques afférents, aux soutiens 
disponibles à temps et aux meilleures pratiques de gestion découlant des 
expériences passées. Cette initiative doit être dotée de ressources importantes. 
Le panel considère que 10% du budget de RDT représentent un montant 
beaucoup plus approprié que celui alloué aux actions passées. 
D convient d'envisager quatre grandes lignes d'action, aussi bien des mesures 
directes qu'indirectes, pour promouvoir l'innovation à travers l'Union tout en 
minimisant les risques encourus par les différentes entreprises: 
f% 
mesures visant à faciliter l'innovation au sein des entreprises; 
mesures destinées à créer un climat propice à l'innovation 
(infrastructure, réseaux, par exemple parcs scientifiques, outils 
financiers, etc.); 
mesures visant à stimuler la recherche, l'examen, l'identification et la 
reconnaissance des besoins du marché par les entreprises, préparant 
ainsi le terrain à l'innovation; 
mesures destinées à aider les entreprises à intégrer les dimensions 
sociales et culturelles de l'innovation, de telle sorte que l'ancrage social 
des nouvelles activités dans la société puisse être recherché de manière 
interactive et en temps réel. 
De nouvelles réflexions et par là même de nouvelles actions en matière 
d'innovation doivent voir le jour pour faire en sorte que l'Union tire parti des 
gains attendus en termes de compétitivité. 
L'innovation passe par la flexibilité et la rapidité. Le panel souligne que la 
gestion des mesures visant à promouvoir l'innovation doit s'appuyer sur des 
procédures souples et rapides. Le panel propose que la Commission envisage 
plus spécifiquement des procédures administratives rationalisées, répondant aux 
impératifs de l'innovation. 
Le panel signale le risque que représente l'intégration de la troisième activité 
dans le cadre de la RDT car cela donne la mauvaise impression que l'innovation 
doit en fait être considérée comme une question technique et un prolongement 
en aval des activités de RDT. Le panel recommande que cette initiative soit 
reconnue clairement comme une priorité absolue et souhaite renforcer la prise 
de conscience politique au sein de la Communauté. 
ifi tat/y 
ANNEXES 
V3 
ANNEX I 
VALUEn 
Council Decision 
29 April 1992 
"f V 
23. 5. 92 Official Journal of the European Communities No L Ul/i 
II 
(Acts whose publication is not obligatory) 
COUNCIL 
COUNCIL DECISION 
of 29 April 1992 
on the di_ssenunaooD and exploitation of knowledge resulting from the specific programmes of 
research and techno logical development of the Cororauniry 
(92/272/EEC) 
TH£ COUNCIL OF TKE EUROPEAN COMMUNfTtES. 
Having regard to the Treaty establishing the European 
Economic Community, and in particular Article 130q (2) 
thereof. out activities in the coal and steel sector which do not form 
part of the Framework Programme for research and 
technological development, the results of which must be 
disseminate*! and used by means of suitable separate 
activities, using the resources of the ECSC 'operating 
budget'; 
Having regard to the proposal from the Commission ('), 
In cooperation with the European Parliament (2), 
Having regard to the opinion of the Economic and Social 
Committee (J), t 
Whereas Article 130g (c) of the Treaty states that the 
Community, complementing the activities carried out in the 
Member States, is to carry out activities for the 
dissemination and optimization of the resides of activities in 
Community research, technological development and 
demonstration; 
Whereas the second paragraph of Article 130k of the 
Treaty stipulates that the Council shall define the detailed 
arrangements for the dissemination of knowledge resulting 
from the specific programmes; Whereas, by its Decision 90/221 /Euratom, EEC(<), the 
Council adopted a third Framework Programme for 
Community activities in the field of research and 
technological development (1990 to 1994), specifying, 
inter alia, the activities to be pursued for developing the 
scientific knowledge and technical know-how needed by 
the Community and providing that the detailed 
arrangements for the dissemination of the knowledge 
gained, in particular the definition and the implementation 
of the centralized action, should be the subject of a Council 
Decision; 
Whereas, pursuant to Article 4 and Annex 1 of Decision 
90/221/Euratom, EEC, the amount deemed necessary for 
the whole Framework Programme includes an amount of 
ECU 57 million for the exploitation and dissemination 
of knowledge resulting form the specific R&D 
programmes; 
Whereas the Treaty establishing the European Coal and 
Steel Community stipulates tKât-the Commission is to carry 
(') OJ No C 53, 28. 2. 1991. p. ?'J. 
{*) OJ NoCO, 2C 1. "<1?2. p. 75; **à Decision of 8 April 1992 
<n_. y<-< publuh<^d in th< Off'Oil Journal) Wherc-*,d.; Fvotom Treaty contains detailed provtsiotv. 
for. xhe>disstmination,.of information which apply, tnut 
alia; to nuclear research programmer; 
•<N 
NoL Ml/2 Official Journal of the European Communities 23- 5. 32 
Whereas the decisions relating to the research and training 
programmes in the fields of controlled thermonuclear 
fusion (1990-1994) and nuclear fission safety (1990-1994), 
together with the activities undertaken by the Joint 
Research Centre in the field of nuclear research, envisage 
that the amount estimated as necessary as the contribution 
of these programmes to the present -centralized action for 
the dissemination and exploitation of results is ECU 6.57 
rxulhoo; 
Whereas the dissemination of knowledge and exploitation 
of results should be dealt with m a coherent manner. 
Whereas it is necessary to ensure the coherence of schemes 
for disseminating the knowledge resulting from specific 
programmes in the Frame-work Programme; whereas such 
cohcTcncc must be based on general rules which guarantee 
the protection of the legitimate interests of the public and 
private contracting parties and of the rights linked to the 
obtaining and exploitation of the results, as well as their 
exploitation in conformity with the Community's interests, 
m particular with respect to its economic and social 
cohesion; 
Whereas, in order to improve the insertion of Community 
research into a broader context and to optimize the 
utilization of the knowledge which results from it, it is 
important that the centralized action should both intensify 
its emphasis on the research-industry interface and widen 
its scope to the research-science and rescarch-soacTy 
interfaces; Whereas Decision 90/221/Euratom. EEC provides that a 
particular aim of Community research must be to 
strengthen the soentific and technological basis of 
European industry and to encourage it to become more 
competitive at international level; whereas it also provides 
that Community action is justified where research 
contributes, inter alia, to -the strengthen of the économie 
and social cohesion of the Community and to the 
promotion of its overall harmonious development, while 
being consistent with the pursuit of scientific and technical 
excellence; whereas the present action is looked upon aj 
contributing to the achievement of these objecrives; 
Whereas small and medium-sited enterprises (SKiEs) 
should be involved to the maximum enem possible m this 
action; whereas account should be taken of their spcaaj 
requirements, without prejudice to the scientific and 
technical quality of the programme. 
Whereas, in accordance with Article 130g of the Treaty, 
the Community's activities aimed at strengthening the 
sacntific and technological basis of European industry and 
encouraging it to become more compeanvc include 
promoting cooperation on research and technological 
development with third countries and international 
organizations; whereas such cooperation may prove 
particularly beneficial for the development of this action; 
Whereas the Scientific and Technical Research Committee 
(Crest) has delivered its opinion. 
HAS ADOPTED THIS DECISION: 
Whereas it is desirable to cooperate with existing networks 
for the dissemination and the promotion of innovation and 
to encourage new networks where these do not exist; ArricLc 1 
Whereas links with complementary mechanisms for 
downstream exploitation should also be developed, in 
particular with the Eureka initiative; 
Whereas, in the context of this action, an assessment 
should be made of the economic and social impact as well 
as of any eventual technological risks; 1. The dissemination and exploitation of knowledge shall 
be carried out as pan of the specific programmes and by 
means of a centralized action. 
2. The centralized action, as defined in Annex 1, shall 
ensure overall coordination and coherence in the held 
covered by the Framework Programme. It is adopted for 
the period running from 29 April 1992 to 31 December 
1994. 
Whereas basic research in the field of the dissemination and 
exploitation of R & D knowledge must be encouraged 
throughout the Community; 
-hc.ras. in addition io the specific programme concerning 
human rcs^. rccs'an mobility. •« •* necessary to encctage 
the training ol -.csearch workers •" «'•.<. "«<-xi of this Article 2 
1. The amount of Community expenditure deriving from 
the levies on the fu-.-d.. csitmatcù as necessary for the 
cxccviiot. ol thc'~ specific" programmes', with a' view TO the 
implementation"©! trie centralized action established by this 
Decision, is estimated at ECU 57 million, including 
expenditure on staff 3nd administration amounting io ECU 
23. S. 92 Official Journal of the European Communities No L H1/3 
2. An indicative allocation of funds is set out 
Annex 11. 
3. If the Council takes a decision pursuant to Article 1 (<) 
of Decision 90/221 /Euratom, EEC, this Decision shall be 
adapted accordingly. 
Article 3 
Detailed rules for the implementation of the programme 
and the amout of the Community's financial contribution 
arc set out in Annex III. The representative of the Commission shall submit to th 
committee a draft of the measures to be taken. Th 
committee shall deliver its opinion on the draft within 
time limit which the chairman may lay down according to 
(he urgency of the matter. The opinion shall be delivered 
by the majority laid down in Article M8 (2) of the Trcarv 
in the case of decisions which the Council is required to 
adopt on a proposal from the Commission. The votes of 
the representatives of the Member States within the 
commincc shall be weighted in the manner set out in that 
Article. The Chairman shall not vote. 
The Commission shall adopt the measures envisaged if they 
arc in accordance with the opinion of the commincc 
Article A 
1. In the course of the second year of the implcmcntattor 
of the action, the Commission shall review ir and send ; 
report on the results of its review ot the Europca: 
Parliament, the Council and the Economic and Socu 
CorruTuncc; the report shall be accompanied, wher 
necessary, by proposals for amendment of the acnoc. 
2. At the end of the action, an evaluation of the results 
achieved shall be conducted for the Commission by ; 
Group of independent experts. The Groups rcpon, 
together with the Commission's comments, shall be 
submitted to the European Parliament, the Council and the 
Economic and Social Committee. If the measures envisaged 21c not «n accordance *>nh the 
opinion of the commincc, or if no opinion is delivered, the 
Commission shall, without delay, submit to the Council a 
proposal relating to the measures to be taken. The CounaJ 
shall act by a qualified majority. 
If. on the expiry of a period of three months from referral 
of the matter to the Council, the latter has not aacd, the 
proposed measures shall be adopted by the Commission. 
AràcU 7 
3. The reports referred to in paragraphs 1 and 2 shall be 
established having regard to the objectives set out m Annex 
I to this Decision and in accordance with Article 2 (A) of 
Decision 90/221/Euratom, EEC. 1. The procedure laid down in Article 6 shall apply to: 
— the preparation and updating of the work programme 
referred to in Article 5 (2), 
— the contents of the calls for proposals. 
ArticU S 
1. The Commission shall be responsible for the 
unplcrncniaoon of the action. 
2. A work programme shall be drawn up in accordar.ee 
with the aims set out m Annex 1 aod updated v-hcr: 
necessary. It shall set out the detailed objectives and r>p<i 
of pro|ccts to be undertaken, and the finance! 
arrangements to be made for them. The Commission sr.rj 
make calls for proposals for proicas on the bisis of ".'. 
work programme. — the assessment of the projects proposed and tie 
estimated amount of the C^rnmunity's contribunoD to 
them, where this amount exceeds ECU 150 000, 
— departures from the general rules set out in Annex 111, 
— any adaptation of the indicative breakdown of the 
amount set out in Annex 11, 
— the measures to be undertaken to evaluate the acnoc, 
— measures for implementing the rules laid down L-
Article 8. 
Article 6 
•?**- -J-.c execution of this action, insofar as it relates to the 
specific prc'Tnmcs based on Article 130q (2) of 'l.< 
Treaty, the Comi'vssion shall be assisted ^v a comr-.inrc 
composed of the icprcv.TtJcvr. o( the Member bi?io ar.j 2. - Where, pursuant to the thai :T•*«-**t of oaragraph 1. ti 
amount of the Community contribution is less than < 
equal to, ECU 150 000, the Commission shall inform u 
committee of the prO]eos and concerted anions and of 1. 
outcome of iheii assessment. The Commission shall 2) 
inform the committee of the implementation of 1 
H 
No L Kl/« Official Journal of the European Communities 2X5.92 
Article 8 
For the execution of this action, insofar as it relates to the 
dissemmation and exploitation of knowledge resulting 
from the specific programmes based on Article 130a (2) of 
the Treaty, hereinafter referred to as "knowledge', the 
following rules, while respecting pre-existing rights, shall 
apply: 
(a) the knowledge resulting from work undertaken 
ducctly or the cost of which is wholly supported by 
the Community shall in principle be the property of 
the Community. 
The knowledge resulting from work under a 
shared-cost contract shall be the property of the 
contractors who carry out the work. They shall agTce 
berween themselves on particular arrangements for 
such ownership; 
(b) knowledge which could be used in an industrial or 
commercial application, if its nature justifies such a 
measure," shall be protected in any appropriate form to 
the extent required in the light of the interests of the 
Community and its co-contractors and in accordance 
with any appbcablc legislation or convention; 
(c) the Community and its co-contractors shaU be 
required to exploit the knowledge in,their possession, 
or have it exploited, in coniormity with the 
Community's interests and taking full account of 
the ob|ccrjvc of screngthening the international 
compcTiavencss of European industry and the 
economic and social cohesion in the Community; 
(d) knowledge belonging to the Community shall be made 
available to its co-contractors and to interested third 
parties established in the Community who undertake 
to exploit it, or have it exploited, in conformity with the Community's interests. Such provision 0f 
knowledge may be subject to appropriate conditions 
particularly concerning the payment of fees. 
All contractors shall make the knowledge in their 
possession, together with any information necessary 
for its use, available to the co-contractors and to 
interested third parties under contractually defined 
condidons, provided that the interests of ric 
Community and the le^rirnatc interests of its 
co-contractors arc safeguarded; 
(e) the Commission shall ensure that knowledge suitable 
for disseminanon according to the contractual terms is 
disseminated or published cither by the Commission 
itself or by its co-cont_racror<;, without any restriction 
other than those imposed by die need to safeguard 
intc!!ccTuaJ and industrial prop-crry, confidcnoaliry or 
Icpttmaie commercial interests. 
The Commission shall lay down the arrangements for 
implcmcr.rjng the rules laid down in the first subparagraph 
of this Article, in accordance with the procedure described 
i.n AniGc 6. 
ApicU 9 
This Decision is addressed to the Member States. 
Done at Luxembourg, 29 April 1992. 
For the Council 
The President 
Luis VAUENTE DE OLTVEIRA 
23. 5. 92 Official Journal of the European Communities. No L Hi M 
ANNEX I 
OBJECTIVES AND TECHNICAL CONTENT 
The general aim of (he centralized action for the dissémination jnd exploitation of knowledge rcsulong from 
Commumry research acuvnners, earned out under this acuon. is to give specific added vjJue io the R cV D 
acnviuo which arc the subject of the third Framework Programme for 1990 to 199<. On die one hand, it 
provides the necessary conanuiry for some of uSe measures corned out under the Value programme; on the 
other, K introduces new topics concerned particularly wnuS the repercussions of research and technological 
development activities and their results on society as a whole. 
This cxnualucd action is to be conducted in accordance wirh the following guiding principles 
( 3 ) I lofuunuLi y 
Measures to pubhsli and UOJLLC research results mult apply to the whole 'artgc of Cororouiury R (x. D 
Jdiviiir,, covered by the Commurury Framework Programme, iriapccxivc of the narure of rrogjammes. 
die persons involved and the admiruscraove auuSonucs responsible. TbLi cnicnon w-JJ be implemented 
through coordination and b-aivon bcTwcen RTD specific programma aod de ccntraiuc-d acuoo. 
(b) lmertuJ complcmcoi_a_nry 
Trx ct-nnaiized acuon will coordinate and supplement die tacaQira taken under the spcalic RTD 
programmes. It vail aJso concentrate OD aexmaes rcouinng special uiiiajtrucrurc a_nd «-IrilU (coenpcierLLcd 
ixiiormaoon systems, a network of 'relay sxaooas", cic.) or spcaa] capabiliucs for aansfcrnng know-how to 
hclds of acnviry in other disciplines. 
(c) Sub-sKliaj-iry 
The crncralued aeoon will build oa the synergies between ekcocnrjaliird (public and private) and 
Comrourucy R oc D activities and is designed, in con|unorioD with other Community measures and in 
coopcranora with the national and regional authorities responsible, to cstabbsh a coherent mcchanrsm for 
the uoloaooo and transfer of the technologies and the know-how obtained bom research and technological 
development, using, wherever potable, the existing rtruexurcs in Member States. 
As far as the content of the present action is concerned, those measures already launched to forge closer Links 
berween research and industry will be supplemented by other or* measures designed to forge closer links 
berween tcscarch and soacty and berween research and the scientific commuLnjry. These arc measures which 
reûea the new scientific and technological objectives and coonraina *ct by vxiery and in insxiajoocn, xnd chc 
increasing interest in the imercuscipunuy approach to research and uxnnologicxl devclopmcni aeutiua. Ar dux 
stage, and now that irs activities are more developed, this eenaalirrd acnoo wQJ incorporate these nr« topics 
into its conceptual and opcraoonaJ framework. 
Detailed ob|CCUvcs for the ccneraliicd aeoon, including measurable targets and milestones. wul be dc-senbed in 
workplans, which will be submincd annually to the comroincc. 
RESEARCH-INDUSTRY INTERFACE 
The aim is to help to improve the intcmanonal competitiveness of Europe's industry in accordance with 
the provisions of the Trary by means od specific protects designed to maximize the impact of Community 
R 6c D acovincs on industry as a whole 
For this purpose, the networks and partnerships berween companies and laboratoncs fcrom the différent 
counrno which result from the Communiry R ÛC D programmes constitute an important clement of the 
mechanism set up for chc dissémina a on and cxploitaoon of their tcsulcs. 
I. i% up to company fusi and lorcmosi. to make good u« of <hc muln and to proicd these «csults as 
,,r.r^Jr> r.w.p^r i «ion f-w,n. u....r ^ ...o^V * "•*<»«' »r.< J w„l,in the framework of SIK-Ol.C 
fLJ 
No L 14 1/6 Official Journal of the European Communities 23. S. 92 
protca their findings in ccnain cases where, for example, they lack the necessary expertise and arc unable 
to obtain this through the usual national and commercial channels, and at the same ome help them to 
exploit and promote such findings. The following measures arc proposed: 
l.l. New channels of in/ormauoo 
(a) Ncu/O'k OJ rcisy crnlici 
A ncrwork of relay ceuues wùl be so up to promote the dissecrunaoor. j_sd crploitaooo of 
Communiry R &C D results, wbik taking into account, md building oa, the existing srrucrurcs in 
Member States designed for the same purpose. The relay ccncrcs wul have special access to 
Communiry mfonmaoon. under the control of the Comrrussjon. and wul have as theu main task the 
tailoring and interpretation of this information to local needs, espcoaJly in relation ro companies, 
particularly SMEs. univcrsiucs and research insorutes. The speofic needs of the more peripheral and 
least-favoured a.'cas of the Commuruty will alvo be taken uito account 
'Chile giving full consideration to local nerds and oreums:ancrs, the folio*--,.':;- aci^-mes, mis' cLs 
may be undertaken by the relay ccnucrs 
— the disserrunauon of uaformaoon on Coramunity programmes and calls for prorxj'_i]s, 
— idenuncanoo of opportuniues for pamapanon un Commuruty R tV. D prog:arrimes, and genera! 
guidance to candidates in the preparation of proposals, 
— facdnaung the intcrpretaoon and disserrunaoon of Community programme re.ciis for targn 
audience: ind local firms, 
— promouoa of the exploitation of the research results with poteauaiiy ur>eree-.rc enterprises, 
— assistance to organizations which have produced results in the identification of cxploitaoon 
opporTunioes at a European level and market rcvarrh possibilities, 
— providing information on specialixcd agencies dealing with mudlecrual properry and legaj 
protection of roules, 
— providing mfonmaoon on possibilities for financial support. 
Competent national authorities and the scientific, urchnical and industrial community will help the 
Commission to select die relay centres in the Member States and to define theu specific tasks. 
The relay centres will, at the oucset, analyse current practice on djiserruraanon 2nd exploitation, 
identify new approaches, where necessary, and formulate a Plan of Acnoc with specific targets. 
l.l. (b) Banc Service 
A user-friendly computerized information service called Cordis will become available in 1992. After 
1992. and depending on the results of a detailed evaluation, the aim of the ccnrjaJued action will be 
to update and expand the Cordis informaoon service. The service could provide new Kincuons and 
continue to expand using new sources of informaoon, harmonize and/or integrate databases, use 
electronic storage devices (CD-ROM and video discs) and develop user-frier.dly systems for clccnooic 
data exchange in coopcranon with related Commuruty programmes. 
The development of computcrucd methods does not exclude the use of more rjaditionaJ methods 
such as the publication of bullenns and bibliographies which wul provide wider access to informanon 
services 
Utilization of results 
This activiry. which was already started in the Value programme, should be cxt^ded 10 the new fields 
covcicd bv the Framework Programme and developed in line with the results th:t become-available in the 
vears ahead This means utilizing the re-search and development results of which the Community is the 
owner anj. where needed, hclpnc «e MMIIZC the results of research and development projets undertaken 
o« > >ht-: :-.C LJSIS «n the lalto case, the i«m will be to help contractors v-ho do no< have .\»«<f»ocm 
expertise, m particular the universities, research 1%. ••.•rutcs and SMEs. to take advantage of ih< results of 
ilinc leseaich ar«J development work and 10 help m, m 10 use «he Cc">n_.>.,> ,1 V t) outts made 
<§ <D 
23. 5. 92 Official Journal of the European Communities No L H1/7 
The work to be undertaken could take different forms, depending on each specific case, as lollowv 
— identifying, controlling and appraising the results of research «n order to develop and target 
utilitation plans, 
— finding licensees, including for the JRC and, more generally, parties interested «n utilizing results, 
— prov(ding adequate financing support for studies or tests and experimental developments 
Tr.is word w\Ji be earned out with the help of outside experts and competent organuanons in the 
Member States. 
1.3 Proiceiioo of results 
The proiccnon of results belonging to the Community and management of the patents portfolio that it 
holds will be connnued. as in the past, through systematic cxanunaoon of the final reports and results 
obtained by the JRC. The acrwitics described below, which have already been staned in the Value 
orogja.-nme, will be developed more intensively by the centralized acuon 
Those univcrsines. research cenucs and SMEs which do not have access to patcnong expemse will, on 
rcejues:. be provided with aid by the cenrralued action. It will supply expertise on patents and financial 
support limited to the costs of searches for prior claims to novelty and firs: patent apphcaooru. 
Public awareness campaigns may also be organized on the importance of protection results for the 
research sacnosts parttapaong m communiry R &C D programmes. 
1 *•. Promotional activities 
Promonon on die results could take the following form: 
— financial support for organizations malting an active contribution to the promotion of results and, in 
general, for organizations within a transnational network set up in order to facilitate, promote and 
coordinate arnrrss to Comnauniry programmes, 
— orginiiaooo of seminars, conferences and other means of communicaooo, including in assoaaaoo 
with the respective bodies in the Member States and, in particular, with the "relay cenacs", 
— attendance of crack fairs. 
Specific activities arc planned to provide ccoootnic and social cohesion in régions where dissemination 
and utilization surucrurcs do not exist or arc still in their infancy. 
tNTEPJACE" BETWEEN RESEARCH AND THE SCŒNTIFIC COMMUNITY 
The obiccrivc of the activities under this beading is to contribute to mtcrdiscipunary rcOecnoo m relation 
to research, its methods, problems and impact. Such acoviocs will be sxrucrurcd around the following 
four areas: 
11.1. General context of research * 
The aim is to study the constraints and/or opporruruaes for the cusseuunacon and cxploitaoon of R oC D 
aenvico applying the disciplines of law, poliocal sciences, sooal and human sococes. Examples of topics 
to b< considered could be: 
— h;s;ory and comparative analysis of public and private research scruerures. 
— aspects of ovil and public law, mainjy in respect of uitclleerua! property rights. 
— tntemanona! rules on scientific and technological information. 
II 2 Cooauruaooo of research 
The obicc-"»- i? f v^pvev». the commu.iicanon of research towards io various users, by obtain-—^ -
oener understanding of communication pantfv Disciplines of a sooocuhural imvirt »ir play an 
important role in tl'OK srudi<-i Therefore, firidin, " - in errtain diviplin<-^ •• *'• a% I « >>* » < . •/nmw i< \, 
8-4 
NoLHl/S Official Journal of the European Communities 23- 5.^92 
U.3. Ecooorojo of research 
Macroeconomic insTrumencs and business sciences must be used to determine the opamura use of 
resources to be channelled into research as pan of general economic development objectives and company 
ob|ccovcs. Taking account also of studies conducted in other contexts, the cost/beocfit aspects of the 
cycle of research and development, and the economic obstacles to its exploitation, will be examined, in 
particular wuh a view to main optimal use of the financial resources allocated under the third Frame-work 
Prorjsmmc 
11 .<. Management of research 
The overall ob|Ccnvc is to promote knowledge of best practice in the management of R 6c D m order to 
contribute to bener exploitation of resulrs. Management studies will help w-iuS the orgaruzatioo of 
research and laboratory management. They can make a coacributioo to proiect management, 
admtmsaaovc procedures and methods of management. Particular ancntion will be paid to subjects 
relating to decentralized management and making more efficient use of human resources m the 
departments which manage research. Comparative studies wul be conducted on the different 
manjgerr.rni models used by universities and idustnal research insotutcs. 
Ill INTERFACE BETWEEN RESEARCH AND SOCIETY 
T his heading covers measures designed to idennfy and study the impact on soaery of the new loenafic 
and technological knowledge, acquired as a result of Corarourury aenviocs, especially where tne 
interaction berween science and technology, on the one hand, and socicTy, on the other, is paroculirly 
critical. The aun is to spread scicnnGc know-how widely through Europe in order to seek to ensure that 
changes io the contemporary approach to soence arc compatible with dcvelopmcna in soaery. 
To dus end, it should take its place in an efficient interactive process consisting of the following stages.-
research, research results, public pexcepoon and rractioo,.aiseisnient of iooal impaa,-mc>cii£caooa of 
research acaviocs where necessary. Lo order to ensure that this procedure works effectively, dose link* 
will have to be forged across the board with the specific study programmes developed prior to the 
policy-making process. Wherever possible, acovincs will be based on the work of, and executed in close 
coordinaoon with, existing organizations in the Member'States. The centralized action will be in three 
pans. • . 
Lfl.l. Contribution to assessment of the social imp-act of science and technology 
In con|uncoon with the more specific arivioes provided for in the individual specific programmes and 
with the acovioes of the Monitor prograrnrnc, more general "technology assessment* schemes will be 
developed. Those areas which will be specially monitored and srudied are not only those which relate to 
the cxploitaoon of new technologies affecting health, safety and the environment, but also ethical and 
legal quesnons relating to the exploitation of results. 
111.2. Communicauoo with (he public 
The centralized action will make use of channels of œm^nuxùcation, particularly the mass m*do, to 
provide informaoon for the public, building on existing structures in Member Sûtes. Where appropriate, 
use could be made of the relay centres mentioned under l.l. (a). 
III.3 Analysing publx demand and new tcquircrncnu 
In coniuncuon wuh other programmes concerned, including the Monitor programmes ('), the cmrjalized 
action will provide srudies and surveys designed to identify the latest social needs, through ics direct 
contact with actual or potennal users of the knowledge resulting from R&D programmes. 
SïL 
23. 5. 92 Official Journal of the European Communities No L M 1/9 
ANNEX II 
INDICATIVE BREAKDOWN OF EXPENDITURE 
<£CU ~.i/.o«j 
I Research -industry interface 
U. Re-search-sacnofic communiry interface 
LD. Research-soaery interface 50 
57(») 
(') InclucLnf c rpc-odirurx on vi-ilf amounting to ECU 4 mdlion and aeLrruniruarivc errpcndiixjie io<illm£ ECU 5 OJJKSC 
The breakdown berween différent areas does not exclude the possibility that projects could cover severaJ 
areas 
£3 
No L Hl/10 Official Journal of the European Communities 23- •$. 92 
ANNEX 111 
RULES FOR UviPLEMENTTNC THE ACTION 
1. The Commission will implement the action on the basis of the soenrific and technical content described in 
Annex 1. It will apply the accumulated experience and best practice of both European and intcmaoonaj 
erpens in this field. 
2. The rules (or implementing the actioo, referred «o in ArocJc 3, compose projeca, cooccrtcd actions and 
accompanying measures. SeJccooo of projects roust take account of the criteria listed in Annex 111 to 
Decision 90/ 221 /Euratom, EEC and of the objeenves set out in Annex I «o this programme. 
— Projects 
The protects will be the subject of shared-cost conoacts and Communiry financial parncapaoon which 
will not normally be more than SO*/.. Universities and other research centres pamcipaong ID 
shared-cost protects will have the opnon of rcqucsong. for each project, either 50 *4 funding of total 
expenditure or 100 ~i» funding of the additional marginal costs. 
Shared-cost projects must, as a general rule, be earned out by pamcapants established to the 
Communiry, for example universities, reseach organizations and industrial firms, including small and 
medium-sized enterprises. Conoracrs relating to shared-cost projects must as a general rule be concluded 
following a selection procedure based on calls for proposals published m the Official journal of th< 
European Communities. 
— Concerted action* 
Conccncd actions consist of actioo by the Community to coordinate the individual activities carried out 
in the Member States. They may benefit from funding of up io 100 *U of coordinating ejcpcndirurc. 
— Accompanying measures 
The accompanying measures referred to in Article 7 will in particular be implemented through: 
— the organization of seminars, workshops and scientific cordereneev, 
— internal coordination through the crcaooo of integjaong groups; 
— independent scientific and strategic evaiuaoon of the operation of the protects and the action; 
— conenbunon to srudics and enquiries. 
\s SCI 
VALUE-n-5/DOC-i 
MID TERM REVIEW OF THE CENTRALIZED ACTION (VAJLUEIfl 
The Council Decision of 29 April 1992 on ihe dissemination and expioitaiioa of kmovvledse 
resulting from the specinc programmes of research and technological development of the 
Community, foresees in Article 4, paragraph cne thr.t "in the course of the second year of the 
implementation of the acuon, a review of it by ihe Commission and foresees that a repon on 
die results of this review be sent to the Eurc-pe^r! Parllamep.L the Council 2nd the Economic 
and Social ConLirihtee!\ 
Due to the fact thai VALUE II is in pîn a continuation of ihe VAL.UE I programme, and th2i 
the final evaluation of VAl.UE I takes plfice curing the same period, the Cornpdssion services 
sucfifsi xiuat the sa:ne panel of independent t\"pens evaluating VALUE I be asked to review 
VALUE II activities. 
in compliance with .Article 7, psracniph i: sixth indent of ihe aforesaid Couricii Decision, 
Committee opinion is asked on tins suggestion 
The proposed terms of reference for the mid-term reviev/ of Value II are attached (Annex I). 
The Composition of the panei is also ar^chec (Annex II). 
V 
%ç 
ANNEX II 
Final Evaluation 
Terms of Reference 
£6 
TERMS OF REFERENCE OF THE FINAL • 
EVALUATION OF THE CENTRALISED ACTION 
(VALUE II) 
In accordance with Article 4, paragraph 2 of the Council Decision at the end of the 
action, an evaluation of the results achieved shall be conducted for the 
Commission by a Group of independent experts. The Group's report, together 
with the Commission's comments, shall be submitted to the European 
Parliament, the Council and the Economic and Social Committee. 
To conduct this final evaluation, the Commission services will be assisted by a 
group of independent experts, hereafter referred to as the panel. 
The panel will assess the extent to which the results achieved contribute to the 
objectives of the Centralised Action (VALUE H) and that of the Third Framework 
Programme (1990-1994) notably through: 
strengthening the scientific and technological base of European industry 
(including SMEs) so that it can become more competitive internationally; 
contributing to the dissemination and exploitation of results ro( 
Community RTD activities (towards SMEs in particular) thus 
demonstrating the added value of those RTD results; 
contributing to the implementation of the internal market, to the 
reinforcement of the economic and social cohesion of the Community and 
to the strengthening of European science and technology; 
complement the action of the Member States, particularly with regard to 
the setting up of a network of relay centres. 
The panel will also assess the efficiency and effectiveness with which the 
programme has been managed and promoted. 
This evaluation will take into account for each type of activity, the results 
achieved and their relation to the human and financial resources allocated to it. 
The new activities of VALUE II (Relay Centres and Interfaces II and III) will be 
reviewed more in depth. Qualitative or quantitative indicator will be used 
whenever possible. 
The panel is invited to make recommendations to the Commission. 
s^ 
ANNEX III 
Executive Summary of the 
Evaluation of the VRCs 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
EXECUTIVE SUMMARY 
In response to the recommendation of the Mid-term Review for Programme VALUE II, 
General Directorate Xlll-D of the European Commission (EC) decided in October 1994 
to proceed to a detailed evaluation of the VALUE Relay Centres (VRCs) by four 
external experts. 
The EC decision stipulated also that: 
1. "the evaluation exercise should be flexible, easy to implement and have a rather 
qualitative than quantitative character. 
2. each VRC should be visited and evaluated by one of the independent experts. 
3. the heterogeneity and varied approaches used for the implementation of the Relay 
Centres place the same importance on all activities developed to date". 
The evaluation started in December 1994 and has been practically completed early 
February 1995. During this period, the evaluators: 
1. visited all 27 VRCs and discussed with their principal staff their work; 
2. studied the progress reports prepared by each VRC and collected ancillary 
information from the VALUE Relay Service Central Co-ordination Unit; 
3. studied 1992 EC documentation on the concept and contractual tasks of VALUE 
Relay Centres; 
4. analysed in various ways the data obtained from of the Users' Survey conducted by 
VALUE Relay Service Central Co-ordination Unit during the evaluation period; 
and 
5. held few meetings for discussing extensively the approach and other aspects of the 
evaluation exercise. 
In view of the innovative character of the VRC exercise and the diversity of business 
environments in which this exercise unfolded during 1993 and 1994, the evaluators set 
themselves three principal targets: 
First, to reveal whether each VRC: 
• identified the needs of its operational environment, 
• formulated a coherent strategy to meet somehow this demand, 
and 
• employed effectively its human and financial resources. 
Second, to identify: 
• the essential elements of the upstream, downstream, networking and promotional 
activities carried out by each VRC; 
and 
• the global operational features of the VRC-Network. 
Executive Summary 
€<3 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
Third, to: 
• give an overview of the methodologies and tools employed by all VRCs; 
• draw few general conclusions for the overall performance the VRCs; 
• recommend specific actions in relation to any major operational problems identified 
in the work of each VRC; 
and 
• devise a common frame of reference for presenting the level of experience attained 
by each VRC during their pilot operation. 
The outcome of the evaluators' work along the above three principal targets is 
presented in detail in the evaluation REPORT as well as in its confidential SUPPLEMENT, 
which addresses the latter two items of the above list. 
The present Executive Summary summarises below several main points with respect to 
the overall operation of all 27 VRCs. 
Criteria for the evaluation 
The evaluators attempted to deduce a rough, but still quite informative, assessment of 
the overall performance of each VRC. The criterion for this assessment has been the 
experience both gained and contributed by each VRC in implementing the challenging 
tasks given by the VALUE II programme at national and EC levels. 
Criteria for the evaluation of each VRC were the performance of the upstream and the 
downstream tasks according to the regulations of the contracts with the Commission. 
The performance can only be evaluated regarding the VRC and the host and the added 
VALUE of the VRC to the host's activities at the time of the analysis. 
The analysis of the individual VRC has been done regarding the following parameters: 
Mission in its environment 
Organization of host 
Organization of VRC 
Strategy, methodology, customers 
Upstream activities 
Downstream activities 
Networking 
Promotional activities 
When starting the network two years ago, the VRC system was completely new. Even 
now, it is still in the stage of dynamic foundation. Therefore, the evaluation criteria 
included the perspective of work of the VRC in relation to its host organization. 
Executive Summary 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
General comments 
Start-up phase 
• The innovative character of the VRC concept and the different interpretations of how 
to employ this concept across the European Union forced each VRC to devise an 
optimum response to the demand placed by its own business environment. Each 
VRC had to devise a specific strategy and to find methods and tools to work with. 
• Each VRC went through a learning process in devising its methods and tools of 
work. 
• Only a few of the VRCs systematically went through a preparatory stage. Many of 
the VRCs started their work straight away and start-up work (for example market 
analysis or staff training) was not done at all. There were various reasons for this: 
many of the VRCs were continuing work they had begun in the previous years. 
Many felt they had to satisfy the demands of the users straight away, as services of 
the VRC network had been promoted since the beginning of 1993 already. 
Despite these basic limitations most VRCs proved quite imaginative while the work 
caried out by all of them reveals much enthusiasm and a lot of effort. 
The VRC organizations, their strategies, their operational tools, their learning curves up 
to the state of productive work in the sense of the task placed by DGXIII and their 
further development dynamics are rather heterogeneous. These parameters 
characterizing the foundation and further development of the VRCs depend on the 
support by their host organizations, their local environment, the VRC personnel as well 
as on the resources granted by DGXIII. 
Tasks of the VRCs 
On the basis of the VRC specifications drawn up by the Programme Management 
Committee and the DGXIII, a workprogramme was devised that includes the following 
five tasks: 
• Promotion of Community RTD activities and the dissemination and exploitation of 
knowledge resulting from them 
• Specific tasks for the start up phase 
• Specific tasks for the launch 
• Co-ordination at national level 
• Network activities. 
The first two tasks describe in some detail the main objectives set for the first 2 years. 
More specifically, the first task defined the core and optional VRC activities, while the 
second task focused on the preparatory work required for setting a VRC in motion. 
Executive Summary 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
In contrast to this, the description of the co-ordination at national level and of 
networking activities left ample room for initiative. 
In the definition of the task, no clear preference is given to upstream or downstream 
activities. This remark is further supported by the fact that the Operational Plans 
devised by each VRC, initially approved and since then periodically put under scrutiny 
by the VRC Service Co-ordination Unit do not demonstrate any particular emphasis on 
downstream activities. 
Therefore, it was concluded, that 
• during the pilot phase each VRC was given the chance to devise an action plan that 
would best suit the needs of its operational environment. 
• This bottom-up approach introduced a very flexible way to implement the work of the 
VRCs. 
Support by the EC 
Considerable financial and practical support has been given to the VRCs by the EC. A 
resource of particular importance is the VR Service. The main support instruments are: 
Information packages for the VRCs 
Level II and III sheets 
VACRO Days 
Training 
Networking 
Edition of calendar of events 
Information on EC research 
Mailing lists of Specific RTD 
Promotional Material 
Day to day follow up work 
Reporting 
There are some areas, for example information on sources of financing exploitation 
projects others than those of VALUE II, where the information from the VRS could be 
improved in the future. 
VR Service is a major constituent of the VRC system. It has been recognized by the 
VRCs and become an indispensable part of their work. However, VR Service was not 
subject of the present evaluation study. 
Service fields of the VRCs 
The essential elements of the upstream, downstream and promotional activities carried 
out by each VRC can be summarised as follows; 
VRCs offered their services basically in the following areas: 
• Proposal Preparation. 
Executive Summary 
^9L 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
• Partner Search 
• Sensitising Clients for RTD. 
• Information on EC-RTD. 
• Information on Exploitation Options 
• Detecting Exploitation Demand. 
• Sensitising Clients for Exploitation. 
• Exploitation Project Preparation 
VRC services have been usually provided via: 
• Targeted mailings. 
• Visits to companies. 
• Phone Help Line. 
• Venues, as e.g., Information Days, Technology Transfer Days, etc. 
VRC services diffused information mainly via: 
• Oral presentations at various venues. 
• Brochures providing an overview of services offered. 
• Flyers giving mainly the VRC contact details and a hint of its services. 
• Articles in the general as well as specialised press (newspapers, etc.). 
• Newsletters, published either the VRCs themselves or other organisations. 
• CORDIS, national or in house developed databases. 
Collecting and processing EC information proved a quite time consuming and costly 
business, in particular for VRCs far away from Brussels and Luxembourg. Translating 
of EC information material into native language turned out to be quite a heavy burden 
to small VRC teams. 
The VRCs have to fulfil a variety of very demanding tasks. Co-operation with the 
customers requires much work, technical knowledge and experience. This is even 
more true, the more the VRCs are involved in project work (upstream RTD project work 
or downstream exploitation project work). Possibilities are limited by the small number 
of VRC staff members. 
The VRCs tend to provide information activities, more upstream than downstream, 
rather than to do project work, be it on the proposal preparation or the exploitation 
project side of their tasks. This especially applies to VRCs which mainly worked in the 
upstream field as a host already. 
In this connection, the VRCs proved to be good promoters of CORDIS. Increasing 
demand for CORDIS is closely linked with the exploitation and dissemination of 
CORDIS by VRC marketing. 
• According to their limited resources, the VRCs have only about 6% of their capacity 
on an average in the field of project work for the exploitation of Community or other 
results. 
• It must be thought about how this situation can be improved. Connection of the 
VRCs with partners contributing technological, company-specific know-how and 
Executive Summary 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
expert knowledge is an important aspect. Only some VRC host organizations 
possess the experience required, in a more or less convincing manner. 
Consequently, relatively few concrete exploitation projects or success stories of VRCs 
were found. In many cases, exploitation projects had been prepared, but failed in the 
execution due to lacking funding. 
• A number of exploitation projects have certainly been pushed by the VRCs. 
However, further development among the project partners was not pursued. The 
VRCs concentrating on downstream activities are still establishing feedback to their 
customers and project controlling. 
In the field of information management, collecting and processing of EC information 
material has been a rather time-consuming and costly business for the VRCs. 
• Generally, communication with the programme managers of the Specific 
Programmes has to be further improved, although closer contacts to the Commission 
officials or their partners in the National Contact Points have already been 
established. 
The Specific Programme managers should ensure that their RTD projects are able to 
benefit from the VRCs' expertise and contacts. However, this can become a very 
demanding task. The VRCs'contribution can only be limited. This means that the VRCs 
have to be involved from the very beginning of RTD projects. The VRCs and their co­
operation partners should be involved as exploitation specialists in the evaluation 
procedure of Specific RTD Projects. The VRCs should also be involved in "status 
seminars" of these projects in order to identify as early as possible downstream options 
of ongoing RTD projects. 
In the 4th Framework Programme, the Specific Programmes will devote 1% of their 
budget to the dissemination and exploitation. The programme managers should be 
able to use some of this money to secure services from the VRCs. 
Networking 
Work conducted by DGXIII and the VR Service for establishing a VRC network having a 
clear identity in the EU and a close co-operation of the VRCs proved to be of crucial 
importance and very successful. Nevertheless, they are still at the beginning. 
Networking, at national or European scale, has not been vigorous. The few notable 
exceptions refer to national networking. A possible reason for this situation relates to 
the basically competitive character of much of the VRC work, while another reason 
hints to the need of great organisational effort that no VRC could afford alone. 
There was good collaboration in some areas, notably in partner search for Specific 
RTD Programme proposals. Sub-networks of two or three often neighbour VRCs with 
border-crossing close co-operation can be observed. This certainly is a positive 
development. 
Executive Summary 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
For the future, measures and incentives should be planned for a closer co-operation of 
the VRCs. 
Regional representation 
Regional representation of the VRCs is of crucial importance. The main customers are 
industrial firms, in particular SMEs. In the field of project work, intermediaries (e.g. 
consultants, financial institutions, regional and national funding organizations, 
information agents) are beginning to be integrated. 
• Those clusters of partners in innovation projects are of particular importance. They 
have to gather around a VRC. As few traces of these work-sharing structures can 
be noticed only, a system of partners sharing the work with the VRC and recognizing 
it as a reference and directing point should be supported in the future. 
• Complete competence covering the entire state is of significance for determining the 
number of Relay Centres to be established in the next period. It is observed that in 
some states the existing VRCs can only work in a spotlike manner. The regions to 
be taken care of and the distribution and number of the industrial customers is too 
large. Furthermore, the capacity of the individual VRC is much too small in most 
cases. 
Financing of the projects 
One of the main problems for those VRCs, which are focusing on downstream project 
work, is the availability of budgets for their projects and their customers. Considerable 
efforts are made to bring in Community or national or private financial support 
schemes. 
• With the Technology Transfer and the Technology Validation Projects the Activity III 
disposes of important tools to contribute to the financing of innovation projects. 
• The VRCs should be integrated in these projects in order to ensure better success 
by their knowing of good partners and closer binding of innovative partners. 
Methodologies and tools employed 
A great number of methodologies and tools is employed by the VRCs. A detailed 
summary is given in ANNEX E of this report. 
Obviously, each VRC went through a learning process in devising its methods and tools 
of work. However, across the divers experiments undertaken by all 27 VRCs, one 
recognises some common archetypes as well as few new ideas in the employed 
methodology and tools. Examples of detected new ideas are: 
Executive Summary 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
• The "Diagnostic Service" devised by FIST for identifying project RTD-results with a 
clear exploitation potential. 
• The "virtual team" approach of the VRC at VDIA/DE for a cost effective way of 
utilising the expertise and manpower available in its host organisation. 
• The VDIA/DE idea of a "Status Seminar" in order identify as early as possible 
downstream options of ongoing RTD projects. 
• The sectoral and inter-regional working model employed by AIRE for utilising best 
networks for technology transfer in specific industrial sectors. 
• In place of broad VACRO Days, events for smaller groups related to the same field 
of activity were organised. In the case of TTB, the events are hosted by companies, 
a fact that is particularly effective. 
• The employment of electronic tools (flash-information, faxbases, multimedia 
presentations) as done by ANRT, CRENEST and TTB. 
• The preparation of technology sheets targeted towards the needs of the VRCs 
clients by using CORDIS as done by SGPN l+D. 
• The publication campaigns of technology offers as launched by ZENIT and ARC in 
major technical and business newspapers. 
• The "Technology Scouts" in Danish Universities employed by PUF. 
Overall performance of the VRCs 
From the conducted Users' Survey it can be concluded that overall the VRC 
performance satisfied to a large extent the users' expectations along upstream 
activities. For downstream work the degree of satisfaction looks numerically small. 
However, in view of the fact that these latter activities are very user specific and much 
know-how based, the evaluators believe that the downstream performance has been 
also satisfactory. 
More specifically, 71 ± 17 % of the 900 users who replied feel they benefited from the 
upstream activity of the VRC in their vicinity. The corresponding percentage for 
downstream is 36 ± 16 %. 
Both findings are very positive result in view of the exploratory character of the whole 
VRC pilot operation. 
Executive Summary 
cb6 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
The VRCs carried out a wide range of effective and, in many cases, innovative 
activities. They did this despite the fact that many of them lacked a clear overall 
strategy. On the whole, the VRCs worked more effectively in the upstream area. 
Downstream, much work was done, but a lot of VRCs were hampered by their lack of 
know-how and experience on many aspects of the dissemination and exploitation of 
RTD results. 
The VRCs were only able to make limited progress towards becoming a coherent and 
cohesive network, despite the enthusiasm of the VR-Service. There was good 
collaboration in some areas, notably in partner searches, but most of the work was 
done by each VRC acting in isolation. 
In general, the work and image of the VRC network could have been greatly improved if 
more funding had been available for the VRCs themselves and for the financing of 
exploitation projects. An increased level of funding would also enable the VR-Service to 
give better support and guidance to the VRC network. 
Finally, during its two years pilot operation, the VRC network made overall very good 
progress. This was in large measure due to the commitment and enthusiasm shown by 
all people involved - both in the individual VRCs and in the VR-Service in Luxembourg. 
Outlook for the future 
The VRC network constitutes an extremely important element of the Third Activity in the 
4th Framework Programme. It represents a completely new approach for the 
dissemination and exploitation of EU results and even national results in the future. 
The two years of 1993 and 1994 were spent for setting up the system. VRC 
methodologies and tools were developed. Wide, valuable experience was gathered in 
all member states. 
For the future success of the Relay Centres it will be of decisive importance that the 
respective VRC finds its individual position in its environment. It should be an initiator 
and catalyst of innovation processes in the networks of all partners required. VRCs will 
be able to do their own specialized work in a spotlike manner only. They are rather 
experts of communication and technology marketing. At the same time they are 
representatives of the EU with special reference to the possibilities of support by the 
EU. 
Everywhere, the VRCs are supported by highly committed people. The work performed 
by them in the first two years has given rise to an increasing interest in industry, 
research and politics. Now, this achievement has to be further developed. 
*» 
The VRCs have to be regional directing and co-ordination offices, helping the 
customers and in particular the SMEs to find solutions for their innovation problems. 
They are executive offices for EC innovation politics within the framework of Activity III 
and bridges to all funds offered by the Commission to the member states. 
Executive Summary 
- ^ 
EVALUATION OF VALUE RELAY CENTRES 
Several recommendations on strategic, operational or even simple practical issues, 
emerge from the experience gained by each individual VRC as well by the whole 
network. A few are summarised below: 
• There should be closer co-operation with specific programmes in order to shift 
downstream work into the lifetime of an RTD project, not just after its end. 
• VRCs should seek more intense collaboration and networking for a better use of 
resources, human and other, at regional, national and EU, particularly for 
downstream activities. 
• VRCs should define a strategy for positioning themselves clearly in market niches of 
their business environment. 
• DG-XIII-D should monitor more closely the overall performance of future Relay 
Centres for being able to provide them with a more effective support. 
Executive Summary 
R>8 
ANNEX IV 
Acronyms and 
Abbreviations 
^ 
ACRONYMS AND ABBREVIATIONS 
BRTTE 
CCITT 
CORDIS 
COSINE 
CRAFT 
CRO 
DG 
DGXTI 
DGXffl 
DGXVI 
DGXVln 
DGxxm 
EC 
ECU 
EFTA 
ESPRIT 
EU 
EURAM 
EUREKA 
Gbit/s 
HEPnet 
rPR 
ISO 
JRC Basic Research in Industrial Technologies for Europe 
Comité Consultatif International de Téléphonie et Télégraphie 
Community R&D Information Service 
Cooperation for Open Systems Interconnection Networking in Europe 
Cooperative Research Action for Technology 
Cooperative Research Organisation 
Directorate-General 
DG for Science, Research and Development 
DG for Telecommunications, Information Industries and Innovation 
DG for Regional Policy 
DG for Credit and Investment 
DG for Enterprise, Trade, Tourism and "Economie Sociale" 
European Community 
European Currency Unit 
European Free Trade Association 
European Strategic Programme for Research and Development in 
Information Technology 
European Union 
European Research on Advanced Materials 
Europe "a la carte" Cooperation in Advanced Technologies 
Giga (IO9) bits per second 
High Energy Physics network 
Intellectual Property Rights 
International Organisation for Standardisation 
Joint Research Centre 
yico 
kbit/s 
Mbit/s 
MECU 
OJ 
OSI 
R&D 
RACE 
RARE 
RTD 
SCREEN 
SME 
SPRINT 
STRIDE 
TCP 
VALUE I 
VALUEn Kilo (IO3) bits per second 
Mega (IO6) bits per second 
Million ECU 
Officiai Journal (of the European Communities) 
Open Systems Interconnection 
Research and Development 
Research in Advanced Communications in Europe 
Research Associés pour la Recherche Européenne 
Research and Technological Development 
Internal (confidential) DG XIII database on RTD projects 
Small and Medium-sized Enterprise 
Strategic Programme for Innovation and Technology Transfer 
Science and Technology for Regional Innovation and Development 
Transmission Control Protocol 
Community Programme for the Dissemination and Utilisation of 
Scientific and Technological Research Results 
Community Programme of Centralised Action for the Dissemination 
and Exploitation of Knowledge Resulting from the Specific 
Programmes of Research and Technological Development 
VRC Value Relay Centre 
{£ i 
COMMENTS OF THE MANAGEMENT COMMITTEE 
In œnfonnrty with Article 7 of the Council. Decision of 29 April. 1992 OR the 
dissemination and exploitation of knowledge resulting from the specific programmes of 
RTD of the Community (VALUE H), the Committee delrvered a favourable opinion on 
the measures to be undertaken to evaluate the action at its meeting of 18 October'J 994. 
The Committee examined the final evaluation report prepared by the evaluation panel 
chaired by Mr. Friebe at its meeting on 7 November 1995 as well as the specific report on 
the Value Relay Centres and, as a conclusion of the exchange.of views between its 
members, expressed the following comments : 
General comments : 
While underlining the importance of dissemination and exploitation of RTD results within 
the (immunity Framework programme, the Cornmittee agrees with the panel, to consider 
W that innovation is not just a spill-over of RTD. It should be regarded as a major issue for 
which adequate Community activities should be implemented, building on and 
complementing activities carried out at the national level. 
The Value II programme, with modest resources, has developed and implemented new 
tools which have largely contributed to promote new attitudes towards diffusion and 
exploitation inthe Fourth Framework Programme. 
Rdav centres : 
The establishment of the relay centres network was à significant new action line of 
Value U to be further developed. This mhiarive contributes to bringing Community 
activities closer to local users and to matching the needs of SMEs with the technology 
supply. . 
RC in all the Member states should adapt to the national context and cooperate as much­
ly, as possible with already existing networks and actors of the innovation: system. 
CORDIS : 
Over the last few years, CORDIS has made significant progress and it has become an 
important tool for the retrieval of information about the research efforts originating from 
the European Cbnimunity. 
Its evolution should be based on a coherent and well defined approach and close links 
should be established between CORDIS and other Community • information systems. 
Synergies with other RTD databases at national or European level should also be 
increased and the three recommendations of the panel implemented, i.e. an integrated in-
depth study should be undertaken on the demand side, technological evolution and cost 
control. 
-le ( •'••> 
Utilisation of results 
The committee considers that the Value projects had a high added value and side impact 
by developing an "exploitation'' culture at Community level. They should be continued 
and developed in order to contribute to the promotion of an innovation culture at 
European level 
The Committee congratulates the panel for its excellent report as well as the panel who 
carried out the VRC evaluation and invites the Commission to take into account the above 
suggestions in the communication that it is to submit to the Council, the European 
Parliament and the Economic and Social Committee. 

loi 
ISSN 0254-1491 
COM(96) 280 final 
DOCUMENTS 
FR 16 
N° de catalogue : CB-CO-96-287-FR-C 
ISBN 92-78-05535-2 
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