FR Journal officiel de l'Union européenne C 84/13

Avis du Comité économique et social européen sur le «Livre vert — Le gouvernement d’entreprise dans les établissements financiers et les politiques de rémunération»

COM(2010) 284 final

2011/C 84/03

Rapporteur: M. SMYTH

Le 2 juin 2010, la Commission européenne a décidé, conformément à l'article 304 du traité sur le fonctionnement de l'Union européenne, de consulter le Comité économique et social européen sur le:

«Livre vert — Le gouvernement d'entreprise dans les établissements financiers et les politiques de rémunération»

COM(2010) 284 final.

La section spécialisée «Marché unique, production et consommation», chargée de préparer les travaux du Comité en la matière, a adopté son avis le 6 janvier 2011.

Lors de sa 468e session plénière des 19 et 20 janvier 2011 (séance du 20 janvier 2011), le Comité économique et social européen a adopté le présent avis par 173 voix pour et 4 abstentions.

1. Conclusions et recommandations

1.1 Dans le cadre du présent avis, le CESE expose les réponses qu'il envisage de formuler à la longue liste de questions posées dans le livre vert de la Commission. Ces questions ont trait à huit aspects essentiels de la gouvernance des établissements financiers, des performances des conseils d'administration et de l'action des autorités de supervision à la question controversée de la rémunération des directeurs, en passant par la gestion du risque, les conflits d'intérêts et le rôle des actionnaires.

1.2 Le CESE accueille favorablement l'objectif poursuivi par le livre vert de la Commission, mais note un certain nombre de défauts liés aux définitions; en particulier, le Comité estime que la définition précise de la gouvernance d'entreprise devrait être plus solide, de même que celle des différences entre les systèmes britannique et continental pour ce qui est des structures des conseils d'administration. Il estime en outre que la notion «d'établissement financier» gagnerait à être précisée afin que les recommandations soient particulièrement axées sur les établissements de crédit.

1.3 Dans le cadre de ses réflexions sur le livre vert, le CESE a conclu que les différences entre les modèles de gouvernement d'entreprise britannique et continental sont inconciliables au niveau structurel en raison de la grande différence entre les principes organisationnels. Par conséquent, le CESE recommande à la Commission d'accorder son attention aux principes devant sous-tendre les pratiques en matière de gouvernement d'entreprise dans l'UE. Par exemple, le modèle britannique se fonde sur le principe d'une indépendance compétente qui facilite le rôle indépendant des importants comités de direction. L'indépendance devrait-elle constituer un principe de base du gouvernement d'entreprise dans toute l'UE? Dans l'affirmative, comment la garantir dans le modèle continental?

1.4 Le livre vert est aussi relativement peu explicite dans son traitement des besoins des consommateurs. Les consommateurs de services financiers ont aussi été très durement touchés par les effets de la mauvaise gouvernance qui a caractérisé le système financier.

1.5 En matière de politique de rémunération, le CESE a d'ores et déjà fait part de ses observations générales dans un certain nombre de ses récents avis. Pour résumer, le Comité estime que la politique de rémunération ne doit pas seulement concerner ceux qui sont au sommet de l'organigramme des institutions financières, mais bien tous les niveaux.

1.6 Le message essentiel de l'avis est qu'il est possible de renforcer certains aspects de la gouvernance des établissements financiers, mais, tant que l'adoption de codes de gouvernance aura un caractère facultatif, c'est aux autorités de supervision qu'il reviendra de s'assurer qu'autant que faire se peut, ces codes soient respectés dans l'Union européenne.

2. Présentation et contexte de l'avis

2.1 L'objectif du livre vert est de remédier aux insuffisances perçues dans le système du gouvernement d'entreprise, que ce soit sur le fond ou dans sa mise en œuvre. Dans le contexte de la crise financière et économique, le renforcement du gouvernement d'entreprise est au cœur même du programme de réforme de la Commission. Les propositions formulées dans le livre vert doivent être vues dans le cadre des réformes plus larges de l'architecture européenne de la supervision, de la directive sur les fonds propres réglementaires, de la directive Solvabilité II, de la réforme du régime des OPCVM et de la réglementation des gestionnaires de fonds alternatifs (AIFM). Il y a également lieu de les appréhender dans le contexte plus large d'un travail de réflexion engagé par la Commission sur le gouvernement d'entreprise des sociétés cotées; la Commission se penche sur le rôle des actionnaires, sur un contrôle approprié des équipes de direction, sur la composition des conseils d'administration ainsi que sur la responsabilité sociale des entreprises.

2.2 La Commission définit le gouvernement d'entreprise comme les relations entre la direction d'une entreprise, son conseil d'administration, ses actionnaires et d'autres parties prenantes, telles que les employés et leurs représentants. Il concerne aussi la définition des objectifs d'une entreprise, les moyens de les atteindre et le suivi des résultats des efforts déployés. Dans le secteur financier, la gouvernance revêt d'autant plus d'importance que la faillite d'une (grande) institution financière est porteuse d'un risque systémique pour le secteur financier dans son ensemble, comme le démontre la récente crise financière, durant laquelle les pouvoirs publics ont dû consolider le système bancaire au moyen de financements publics.

2.3 Le Comité note avec surprise que le livre vert n'établit aucune distinction entre la structure des conseils d'administration dans l'environnement économique britannique et celle du continent européen. La première prévoit un seul conseil d'administration comprenant des administrateurs exécutifs et non exécutifs, bien que la coutume veuille qu'il y ait un conseil exécutif travaillant sous l'autorité du président-directeur général. Dans le modèle d'Europe continentale, il y a deux conseils d'administration: un conseil de direction et un conseil de surveillance. Dans la suite de cet avis et pour éviter toute confusion, toute référence au «conseil d'administration» s'entend normalement au sens du modèle britannique sauf indication contraire.

2.4 Le livre vert ne tire pas un constat bien net du fait que tous les États membres possèdent leur propre système de gouvernance d'entreprise, et qu'aucune distinction n'est faite dans le cas de la gouvernance d'entreprise des établissements financiers. La définition que donne la Commission du gouvernement d'entreprise est quelque peu partielle dans sa nature et il y aurait lieu de lui conférer un caractère plus solide. Le CESE suggère une définition plus incisive et plus générale de ce concept. Le principal objectif du gouvernement d'entreprise est d'assurer la survie et la prospérité d'une entreprise. Pour atteindre ce but, le conseil d'administration doit satisfaire les attentes raisonnables des actionnaires tout en veillant à la satisfaction légitime de la communauté des parties prenantes – consommateurs, partenaires, sous-traitants, fournisseurs et salariés. Lorsque le conseil d'administration n'est pas en mesure d'assurer la survie de la société, il doit pouvoir disposer de ses actifs pour une valeur optimale.

2.5 Le livre vert expose un ensemble d'insuffisances et de faiblesses du système de gouvernement d'entreprise dans les institutions financières et s'efforce de trouver des réponses à un ensemble de huit questions générales concernant:

1. les problèmes au niveau des conseils d'administration;

2. les insuffisances en matière de problèmes de gestion des risques avec des conflits d'intérêts;

3. le rôle des auditeurs;

4. les déficiences de la part des autorités de supervision;

5. les problèmes concernant le rôle des actionnaires;

6. l'absence de mise en œuvre effective des principes de gouvernement d'entreprise;

7. la rémunération des directeurs des institutions financières;

8. les conflits d'intérêts.

3. Réponses aux questions du livre vert

3.1 Le CESE est d'avis que les réponses aux questions spécifiques posées par le livre vert sont les suivantes:

3.2 Problèmes liés aux conseils d'administration

3.2.1 Question spécifique no 1: faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs (par exemple, cumul de trois mandats maximum)?

La fixation d'un nombre précis est arbitraire. Il vaudrait mieux veiller à ce que à partir de sa nomination et par la suite, un administrateur puisse s'engager et ultérieurement exercer son mandat dans l'entreprise, conformément à ce qu'exige sa fonction. La durée du mandat devrait être précisée et répartie entre les réunions formelles du conseil d'administration et les visites moins formelles et contrôles auprès des directions, des services et des régions. Dans certains cas, la désignation d'un administrateur pourrait se faire quasiment sur une base de temps plein. Il est toujours utile d'avoir au minimum deux désignations pour effectuer des comparaisons croisées entre entreprises.

3.2.2 Question spécifique no 2: faut-il interdire le cumul des fonctions de président du conseil d'administration et de président-directeur général dans les établissements financiers?

Dans certaines instances, il s'agit déjà d'une bonne pratique. La division des rôles devrait être obligatoire dans les institutions financières en raison des tensions pouvant se créer entre le rôle opérationnel des directeurs généraux et la fonction de direction du conseil d'administration.

3.2.3 Question spécifique no 3: les politiques de recrutement doivent-elles définir de manière précise les tâches et le profil des administrateurs y compris le Président, assurer les compétences suffisantes des administrateurs et la diversité de composition du conseil d'administration? Si oui, de quelle manière?

Dans certaines instances, il est assez courant d'analyser les compétences et l'expérience nécessaires pour assumer une fonction au sein du conseil d'administration et ensuite de recruter le candidat en fonction de ces critères. Par exemple, pour une institution financière de premier plan, l'on pourrait souhaiter disposer d'un cadre exécutif à la retraite ayant fait ses preuves dans le secteur bancaire, peut-être au poste de président, d'associés principaux ayant une expérience dans le secteur financier et provenant d'un cabinet d'avocats ou d'expertise comptable, d'un président-directeur général issu d'une entreprise commerciale importante faisant office de contrepoids au président-directeur général; il serait également souhaitable d'apporter le point de vue du client et un collaborateur ayant une expérience des problèmes des consommateurs; l'ensemble de ces participants constituerait un noyau dur autour duquel l'on pourrait mettre en place une équipe plus large. Ces profils comprendraient des expériences de très haut niveau en matière de crédit, d'actuariat, d'économie, des secteurs industriel et commercial. Le pourcentage idéal d'administrateurs non exécutifs serait égal ou supérieure à 60 % et celle des administrateurs exécutifs de 40 %. Entre ces deux groupes d'administrateurs, les cadres exécutifs et non exécutifs doivent également appréhender les données des principales zones géographiques dans lesquelles les entreprises exercent leur activité. Dans certaines instances, l'on constate qu'à l'heure actuelle l'autorité de supervision réalise un examen approfondi des compétences, de l'expérience et de la carrière du candidat avant d'autoriser sa désignation. Il convient de se féliciter de cette approche.

3.2.4 Question spécifique no 4: partagez-vous l'opinion selon laquelle un nombre plus élevé de femmes et d'administrateurs de diverses origines sociales et culturelles dans la composition des conseils d'administration pourrait améliorer le fonctionnement et l'efficacité des conseils d'administration?

Dans le cadre de la question no 3 ci-dessus, un équilibre entre les hommes et les femmes ainsi que sur le plan de l'origine ethnique est souhaitable, à la condition qu'il n'affaiblisse pas l'expérience et l'expertise. Il peut apporter des perspectives différentes très précieuses. Il doit y avoir une limite pratique en ce qui concerne la taille des conseils d'administration.

3.2.5 Question spécifique no 5: faut-il mettre en place une évaluation obligatoire du fonctionnement du conseil d'administration par un évaluateur externe? Le résultat de cette évaluation doit-il être communiqué aux autorités de supervision et aux actionnaires?

Il convient que les autorités de supervision chargent tous les présidents de réaliser un audit de leurs modalités de gouvernance dans le cadre des quatre facteurs précités. Parallèlement, ces autorités devraient élaborer un rapport d'audit s'inscrivant dans une procédure de certification de tous les administrateurs n'ayant pas fait l'objet d'une reconnaissance officielle lors de leur nomination. La responsabilité courante du fonctionnement du conseil d'administration doit revenir au président. Il serait opportun que les présidents fassent exécuter une évaluation externe périodique de l'efficacité du conseil d'administration pour leur propre usage. Dans le modèle continental, c'est au conseil de surveillance qu'il revient de prendre des mesures si l'entreprise ne va pas bien ou si le rapport de l'auditeur l'alerte de certains problèmes importants.

3.2.6 Question spécifique no 6: faut-il rendre obligatoire la création au sein du conseil d'administration d'un comité des risques et prévoir des règles quant à la composition et au fonctionnement dudit comité?

Les questions soulevées ici sont au nombre de trois: audit, conformité et risques. La configuration de ce comité devrait refléter l'éventail des activités spécifiques de l'entreprise. D'un point de vue global, le facteur de risque est inhérent aux plans stratégiques du conseil d'administration. C'est là que l'appétence au risque et son profil doivent être fixés et mesurés. Dans un établissement bancaire, ce conseil serait la structure où les politiques d'acceptation du risque dans chaque secteur d'activité seraient déterminées: hypothèques nationales, cartes de crédit, propriété commerciale, prêts industriels, gestion de fonds, activités de change et produits de base, ainsi que la structure des réserves, limites sur contreparties, etc. Il s'avère impossible de prévoir un comité des risques au sein du conseil d'administration de type continental, qui compte peu de responsables (en général 5-7 personnes au plus) et qui en règle générale sont des spécialistes dans différents secteurs.

3.2.7 Question spécifique no 7: faut-il rendre obligatoire la participation d'un ou de plusieurs membres du comité d'audit au comité des risques et vice versa?

Les risques au niveau micro-économique, par opposition au niveau macroéconomique abordé au paragraphe 3.2.6 ci-dessus, pourraient être partie intégrante du mandat du comité d'audit.

3.2.8 Question spécifique no 8: le président du comité des risques doit-il répondre devant l'assemblée générale?

Le risque est une composante essentielle de toute stratégie d'entreprise. L'appétence au risque et le profil de risque définissent la performance probable d'une entreprise et le degré de variabilité de ses résultats. Ces questions doivent être exposées par le président et par le président-directeur général, leurs déclarations permettront aux actionnaires de renforcer ou de réduire leurs investissements dans l'entreprise, en fonction de leur propre appétence au risque.

3.2.9 Question spécifique no 9: quel devrait être le rôle du conseil d'administration dans la stratégie et le profil de risques d'un établissement financier?

La définition de la stratégie constitue la mission principale du conseil d'administration. Dans la mesure où la finance est, par définition, une activité risquée, il convient que la stratégie soit développée dans le cadre d'une fourchette de risque qui fixe l'éventail des résultats possibles. La stratégie retenue sera celle qui répond aux attentes raisonnables des actionnaires et apporte satisfaction aux parties prenantes. Si la responsabilité des dirigeants exécutifs permanents dans la maîtrise des risques ne doit être minimisée, le rôle du conseil d'administration est pour le moins fondamental. Dans le modèle continental, le conseil de surveillance approuve la stratégie du conseil d'administration.

3.2.10 Question spécifique no 10: faut-il mettre en place et rendre publique une déclaration de maîtrise des risques?

La réponse à cette question est affirmative mais uniquement dans le cadre de la stratégie de communication avec les actionnaires et les parties prenantes. Il y a lieu d'éviter la divulgation d'informations commerciales et confidentielles.

3.2.11 Question spécifique no 11: faut-il mettre en place une procédure d'approbation par le conseil d'administration des nouveaux produits financiers?

Oui, si ces produits sont pertinents. L'introduction de nouveaux produits devrait en principe relever de la mise en œuvre de la stratégie et, dès lors, constituer une question importante pour le conseil d'administration.

3.2.12 Question spécifique no 12: faut-il mettre en place un devoir d'information par le conseil d'administration des autorités de supervision sur des risques matériels dont il peut avoir connaissance?

L'on peut supposer que ce devoir d'information constituerait un élément courant du dialogue continu entre le conseil d'administration et les autorités de supervision.

3.2.13 Question spécifique no 13: faut-il créer un devoir explicite pour le conseil d'administration de prendre en compte les intérêts des déposants et autres parties prenantes lors de la prise de décisions («duty of care»)?

Dans certaines instances, la prise en compte des intérêts des parties prenantes constitue déjà une obligation. Ce devrait être une pratique courante. Une entreprise ne peut être prospère, si ses parties prenantes sont insatisfaites. Aucun groupe d'intérêts des parties prenantes ne doit prédominer. Il convient que les délibérations des conseils d'administration enregistrent que lors de la définition de la stratégie, l'ensemble des intérêts ont été pris en considération.

3.3 Déficiences inhérentes aux problèmes de gestion des risques avec des conflits d'intérêts

3.3.1 Questions spécifique no 14: comment le statut du directeur des risques peut-il être conforté? Le directeur des risques doit-il avoir un statut au moins équivalent à celui du directeur financier?

Cette question implique que nous sachions quelle mission doit accomplir un directeur des risques. Si le risque fait partie intégrante d'une stratégie d'entreprise, alors le président-directeur général assume la fonction de directeur des risques. Le risque au niveau macro-économique place le directeur des risques au même niveau que le chef de l'audit interne. Les deux répondent à un conseil d'administration et peuvent approcher sans difficulté le président de ce conseil. Ces deux responsables doivent informer à intervalles réguliers le conseil d'administration au complet.

3.3.2 Question spécifique no 15: comment le système de communication entre la fonction gestion des risques et le conseil d'administration peut-il être amélioré? Une procédure de renvoi à la hiérarchie pour résolution de conflits/problèmes doit-elle être mise en place?

Cette question est traitée par la réponse du paragraphe 3.3.1 ci-dessus. Cette procédure devrait déjà être intégrée au fonctionnement du comité concerné et du conseil d'administration.

3.3.3 Question spécifique no 16: le directeur des risques doit-il pouvoir informer directement le conseil d'administration, y compris le comité des risques?

Cette question est également traitée dans la réponse au paragraphe 3.3.1 ci-dessus.

3.3.4 Question spécifique no 17: les outils informatiques doivent-ils être perfectionnés afin d'améliorer la qualité et la rapidité de transmission de l'information au conseil d'administration sur les risques importants?

Cela dépend des outils utilisés actuellement dans chaque organisation. Les outils informatiques ne sont pas en mesure de contrôler de manière régulière tous les risques. Dans de nombreux cas, une alerte par courrier informatique peut être suffisante. Plus l'organisation est grande et complexe, en termes de services, de couverture géographique et de produits, plus il est logique de mettre en place un programme de gestion des risques faisant largement appel aux techniques informatiques.

3.3.5 Question spécifique no 18: faut-il mettre en place une obligation pour les administrateurs exécutifs d'approuver un rapport sur l'adéquation des systèmes de contrôle interne?

Oui. Dans certaines instances, cette pratique est déjà obligatoire. Elle est généralement gérée par le comité d'audit.

3.4 Le rôle des auditeurs externes

3.4.1 Question spécifique no 19: faut-il approfondir la coopération des auditeurs externes avec les autorités de supervision? Si oui, de quelle manière?

Les sociétés d'audit doivent effectuer leurs activités pour les membres d'une entreprise. Cependant, si elles détectent des problèmes graves inhérents au risque ou à des manquements ayant une incidence systémique, il y a lieu que les autorités de supervision en soient alertées. Les problèmes pouvant être corrigés par l'entreprise et n'ayant pas de conséquences extérieures devraient demeurer du ressort de l'entreprise pour qu'elle y remédie. Dans le système de gouvernance continental, le conseil de surveillance nomme les auditeurs et les rencontre une fois par an hors de la présence du conseil d'administration et du directeur général.

3.4.2 Question spécifique no 20: faut-il renforcer leur devoir d'information auprès du conseil d'administration et/ou des superviseurs sur d'éventuels faits graves détectés dans le cadre de leurs fonctions?

Cela dépend de chaque situation spécifique. Dans certaines instances, les mesures en vigueur sont suffisantes. Dans le système d'Europe continentale, cette question devrait être traitée sur une base contractuelle entre le conseil de surveillance et l'auditeur.

3.4.3 Question spécifique no 21: faut-il étendre le contrôle de l'auditeur externe à l'information financière liée au risque?

Les auditeurs sont tenus de certifier que la comptabilité de l'entreprise donne une vision fidèle et juste sur une base de continuité d'exploitation. Dans ce contexte, tout risque matériel devrait être indiqué comme provision ou sous la forme d'une annexe aux comptes. Aucune extension du contrôle de l'auditeur externe ne semble nécessaire.

3.5 Insuffisances des autorités de supervision

3.5.1 Question spécifique no 22: faut-il redéfinir et renforcer le rôle des superviseurs dans la gouvernance interne des institutions financières?

Oui, c'est nécessaire dans les juridictions où cela n'a pas encore été fait.

3.5.2 Question spécifique no 23: faut-il donner aux superviseurs le pouvoir et le devoir de vérifier le bon fonctionnement du conseil d'administration et la fonction de gestion des risques? Comment ceci peut être mis en pratique?

Cette question a déjà été exposée au paragraphe 3.5.1 ci-dessus.

3.5.3 Question spécifique no 24: les critères d'éligibilité («fit and proper test») doivent-ils être étendus aux compétences techniques et professionnelles ainsi qu'aux caractéristiques comportementales visant des futurs administrateurs? Comment ceci pourrait être fait en pratique?

Il s'agit d'une pratique et d'un usage du système d'Europe continentale. L'Autorité des services financiers du Royaume-Uni a introduit de nouvelles procédures pour mettre en pratique l'extension de ces critères.

3.6 Problèmes concernant le rôle des actionnaires

3.6.1 Question spécifique no 25: faut-il rendre obligatoire la divulgation des politiques et de la pratique de vote des investisseurs institutionnels? Avec quelle fréquence?

Oui, en fonction de l'ordre du jour des assemblées générales.

3.6.2 Question spécifique no 26: faut-il obliger les investisseurs institutionnels à souscrire à un code (national ou international) de bonnes pratiques, comme par exemple le code rédigé par l'International Corporate Governance Network (ICGN)? Ce code oblige les signataires à développer et à publier leurs politiques d'investissement et de vote, à prendre des mesures afin d'éviter les conflits d'intérêts et à utiliser leur droit de vote de manière responsable.

Oui, dans un premier temps sur une base volontaire.

3.6.3 Question spécifique no 27: faut-il faciliter l'identification des actionnaires afin de favoriser le dialogue entre les sociétés et leurs actionnaires, et réduire les risques d'abus liés au «vote vide» («empty voting»)? Cette pratique se réfère à une situation dans laquelle il y a un vote par un actionnaire n'ayant pas d'intérêt financier correspondant dans la société pour laquelle il vote, avec des effets potentiellement négatifs sur l'intégrité de la gouvernance des entreprises cotées et des marchés sur lesquels leurs actions s'échangent.

La question des actionnaires devrait être examinée par la Commission; en effet, leur nature a changé par rapport au passé. Aujourd'hui, les actionnaires peuvent être des entreprises de dimension mondiale, des actionnaires d'échelle mondiale, des fonds spéculatifs, etc., et en tant que tels, ce sont juste des opérateurs en matière d'actions. Ils ne remplissent pas le rôle traditionnellement associé au terme «actionnaire».

3.6.4 Question spécifique no 28: quelles seraient d'autres mesures susceptibles de motiver l'engagement des actionnaires dans le gouvernement d'entreprise des établissements financiers?

La création d'une organisation de mandataires représentant les actionnaires privés dans chaque entreprise pourrait constituer une mesure éventuelle à envisager. À défaut, les institutions de supervision, les responsables politiques, les médias et les investisseurs institutionnels pourraient exercer des pressions pour avoir un rôle plus important.

3.7 Une mise en œuvre plus efficace des principes de gouvernement d'entreprise

3.7.1 Question spécifique no 29: serait-il nécessaire de renforcer les responsabilités des membres du conseil d'administration?

Cela ne semble pas nécessaire si nous voulons que de bons candidats se manifestent. Il serait utile que de nombreuses organisations définissent mieux leurs attentes en ce qui concerne les membres du conseil d'administration.

3.7.2 Question spécifique no 30: la responsabilité civile et pénale des administrateurs devrait-elle être renforcée, en tenant compte du fait que les règles en matière pénale ne sont pas harmonisées au niveau européen?

Dans certaines instances, les mesures prévues sont déjà adéquates. Le risque le plus grave pour le directeur a habituellement trait à sa réputation: c'est celui d'être associé à une entreprise qui fait faillite. Récemment, l'on a appelé à ce que des interdictions automatiques d'exercer des fonctions similaires s'appliquent à des directeurs qui n'avertiraient pas quant à des risques excessifs. L'on peut estimer qu'il s'agit là d'un instrument d'action plus précis et plus prometteur.

3.8 La rémunération des directeurs des institutions financières

3.8.1 Question spécifique no 31: quels pourraient être le contenu et la forme, contraignante ou non-contraignante, de possibles mesures additionnelles au niveau de l'UE en matière de rémunération de dirigeants de sociétés cotées?

Les mesures prévues par la directive sur les fonds propres réglementaires (CRD3) semblent convenir. Elles permettront de s'assurer le concours des autorités de supervision. La publication des politiques de votes institutionnelles sur la rémunération représentera également une manœuvre judicieuse, voir le paragraphe 3.8.4 ci-dessus.

3.8.2 Question spécifique no 32: considérez-vous que les problématiques liées aux options d'actions des dirigeants devraient être abordées? Si oui, de quelle manière? Faut-il réglementer au niveau communautaire, voire interdire leur octroi?

La directive sur les fonds propres réglementaires a semblé aborder ces questions. Les questions inhérentes au délai, aux seuils et à la quantité sont traitées dans cette directive.

3.8.3 Question spécifique no 33: tout en respectant les compétences des États membres, pensez-vous que le traitement fiscal favorable des options d'actions et autres rémunérations similaires existant dans certains États membres contribue à favoriser la prise de risques excessive? Dans l'affirmative, cette question doit-elle être discutée au niveau communautaire?

Il y aurait lieu d'encourager la Commission à examiner cette question, mais, dans la situation actuelle, la fiscalité relève de la compétence des États membres.

3.8.4 Question spécifique no 34: pensez-vous que le rôle des actionnaires mais également des employés et de leurs représentants dans l'établissement des politiques de rémunération devrait être renforcé?

Dans certaines instances, le rapport sur les rémunérations est soumis à l'approbation des actionnaires. La publication des résultats des votes des actionnaires institutionnels rendra le fonctionnement du système plus transparent. Le problème de l'effet de levier et de cliquet de la rémunération des consultants doit être traité par la Commission. Le système néerlandais des organisations représentatives des actionnaires peut s'avérer être pour la Commission un modèle utile à envisager.

3.8.5 Question spécifique no 35: que pensez vous des indemnités de départ (dites «parachutes dorés»)? Faut-il réglementer au niveau communautaire, voire interdire leur octroi? Si oui, de quelle manière? Leur attribution doit-elle uniquement rémunérer une réelle performance des administrateurs?

Les indemnités de départ ne sont pas une récompense pour bons et loyaux services. Les récompenses relatives aux fonctions se gagnent durant les années passées en fonction. Les indemnités de départ sont une obligation contractuelle qui intervient lorsqu'une entreprise relève de ses fonctions un administrateur exécutif. Elles sont généralement octroyées comme un filin de sécurité pour donner des garanties à une personne nouvellement recrutée, si sa nomination ne devait pas donner satisfaction. Un licenciement ne doit pas forcément être assimilé à un échec. Un changement de stratégie peut aboutir au licenciement d'un collaborateur donnant de bons résultats. C'est la raison pour laquelle les indemnités de départ sont nécessaires. Dans certains cas, elles peuvent être trop généreuses, notamment en ce qui concerne les retraites. Elles pourraient prévoir contractuellement une diminution au fil du temps et être également actualisées lorsqu'intervient un échec patent. Il convient également de décourager la pratique consistant à augmenter les indemnités de départ d'un président-directeur général en fonction. Toute récompense doit être octroyée en fonction des résultats obtenus. Dans le système continental, les salariés sont représentés au conseil d'administration et ils peuvent exercer une influence sur ces pratiques de rémunération.

3.8.6 Question spécifique no 36: pensez-vous que la partie variable des rémunérations dans les établissements financiers ayant reçu des fonds publics devrait être réduite ou suspendue?

Cette question a principalement trait à la rémunération liée aux postes les plus élevés des établissements financiers. Elle est moins pertinente pour ce qui est des salariés ordinaires. Certains dispositifs de rémunération extraordinaires ont existé pour des individus, et de telles situations anormales devraient être évitées. Il revient aux actionnaires publics des institutions qui ont reçu des financements publics d'agir de la façon qui leur apparaît appropriée.

3.9 Conflits d'intérêts

3.9.1 Question spécifique no 37: quel pourrait être le contenu de possibles mesures additionnelles au niveau de l'UE visant à renforcer la lutte et la prévention en matière de conflits d'intérêts dans le secteur des services financiers?

La pratique dite de «la muraille de Chine» fait référence aux procédures appliquées par une société de placement ou d'investissement afin de prévenir l'échange d'informations confidentielles entre les services de l'entreprise et éviter ainsi une utilisation illégale d'une information privilégiée. Le secteur financier ainsi que d'autres se sont appuyés sur cette pratique afin d'éviter des conflits d'intérêt néfastes. Dans la pratique, cependant, la muraille de Chine est loin d'être infaillible car elle repose sur un code d'honneur. L'accès aux informations n'est limité que par le discernement et la méticulosité des parties prenantes. Il se pourrait que des réglementations précisant les obligations légales en matière de sécurité de l'information débouchent sur une amélioration du respect des dispositions prévues.

3.9.2 Question spécifique no 38: partagez-vous l'opinion qu'il serait nécessaire, tout en tenant compte des différents modèles juridiques et économiques existants, d'harmoniser le contenu et le détail des règles communautaires relatives aux conflits d'intérêts afin que les différents établissements financiers soient soumis à des règles similaires selon qu'ils doivent appliquer les dispositions de la MiFiD, de la directive sur les «fonds propres réglementaires», de la directive UCITS ou de Solvabilité 2?

Oui.