Communication de la Commission sur les lignes directrices pour un processus de vente des prêts non performants sur les marchés secondaires selon le principe de «meilleure exécution»

(2022/C 405/01)

Table des matières

GLOSSAIRE ET DEFINITIONS 3

SYNTHESE 7

INTRODUCTION 11

1. Structuration de la transaction: sélection du portefeuille 12

1.1. Principales activités 12

1.2. Évaluer les restrictions juridiques/fiscales/en matière de protection des consommateurs 13

1.3. Objectifs du processus de sélection du portefeuille 14

1.4. Aspects techniques du processus de sélection du portefeuille 16

1.5. Nécessité de l’utilisation de ressources internes et recours potentiel à des parties externes 17

1.6. Questions organisationnelles 17

2. Phase de préparation 18

2.1. Principales activités 18

2.2. Nombre de phases du processus et calendrier 18

2.3. Préparation des principaux documents 19

2.4. Préparation du fichier de données sur les prêts (loan data tape) et collecte de la documentation 19

2.5. Décision quant à l’organisation d’une VDR 20

2.6. Préparation du contrat de vente et d’achat de prêts 21

3. Phase de précommercialisation 22

3.1. Principales activités 22

3.2. Sondage du marché 22

3.3. Choix de la meilleure stratégie de commercialisation 23

3.4. Préparation des documents du processus et des documents de marketing pour la phase des offres non contraignantes et la phase des offres contraignantes 25

4. Phase des offres non contraignantes (phase 1) 27

4.1. Principales activités 27

4.2. Lancement du processus de soumission des offres et distribution du dossier d’information 28

4.3. Réalisation du premier audit préalable par les soumissionnaires 29

4.4. Soumission des offres non contraignantes par les soumissionnaires et présélection des soumissionnaires qui seront admis à participer à la seconde phase 29

5. Phase des offres contraignantes (phase 2) 29

5.1. Principales activités 29

5.2. Éléments à produire par le vendeur 30

5.3. Bonnes pratiques 30

6. Signature de la transaction et clôture 34

6.1. Principales activités 34

6.2. Principales considérations en matière de risques 35

6.3. Considérations liées au LSPA 36

6.4. Autres considérations 36

6.5. Allocation du prix 36

7. Après la clôture 37

7.1. Principales activités 37

7.2. Processus de migration 37

7.3. Responsabilités du vendeur 38

7.4. Activités d’après-vente 38

ANNEXES

GLOSSAIRE ET DEFINITIONS

Processus à 1 phase Un processus de vente de PNP uniquement composé d’une phase d’offres contraignantes (phase 2). Processus à 2 phases Un processus de vente de PNP composé à la fois d’une phase d’offres non contraignantes (phase 1) et d’une phase d’offres contraignantes (phase 2). LBC Le blanchiment de capitaux est un type de délit financier qui consiste à déguiser l’origine du produit d’activités criminelles (de l’«argent sale») afin qu’il paraisse provenir de sources légitimes. La lutte contre le blanchiment de capitaux (LBC) désigne les efforts entrepris par les établissements financiers pour se conformer aux exigences légales en matière de surveillance active et de signalement des activités suspectes. Rapport d’analyse Après que le vendeur a reçu les ONC des investisseurs de phase 1, il compare et analyse ces offres et produit ensuite un rapport d’analyse des ONC. Ce rapport lui permet de présélectionner les soumissionnaires les plus intéressants, qui peuvent ensuite passer à la phase 2. Après que le vendeur a reçu les OC des investisseurs de phase 2, il compare et analyse à nouveau ces offres et produit ensuite un rapport d’analyse des OC. Catégories d’enchères Le vendeur peut choisir une catégorie d’enchères pour la vente envisagée de PNP. L’annexe 4 des présentes lignes directrices contient une liste de catégories d’enchères couramment utilisées. Rapport AUP Le rapport sur les procédures convenues («agreed-upon procedures», AUP) fait partie de l’audit préalable vendeur à transmettre aux investisseurs. Les missions de procédures convenues sont réalisées par un professionnel en exercice qui met en œuvre des procédures déterminées, lesquelles ont été convenues par le professionnel en exercice, le vendeur et tout tiers approprié. Sur la base des constatations factuelles résultant de ces activités d’audit préalable, le professionnel en exercice produit un rapport AUP, qu’il partage avec les parties qui ont convenu des procédures. OC L’offre contraignante qui doit être soumise par les investisseurs de phase 2. Date OC L’échéance fixée par le vendeur pour la réception des OC des investisseurs de phase 2. Lignes directrices OC Des lignes directrices écrites données par le vendeur aux investisseurs de phase 2 quant à la forme et au contenu des OC. Enchères étendues Les enchères étendues sont un exemple type de processus à 2 phases, dans lequel un grand nombre d’investisseurs sont invités à soumettre une ONC indicative. Après cette première étape d’enchères, un processus d’audit préalable a lieu avec un nombre plus limité d’investisseurs, qui sont invités à soumettre une OC définitive. Après cette seconde étape d’enchères, un seul soumissionnaire préféré est sélectionné et le vendeur engage avec lui la négociation du LSPA et, éventuellement, d’autres contrats de transaction. Les présentes lignes directrices reflètent un processus d’enchères étendues. Clôture La date à laquelle la transaction concernant des PNP est légalement clôturée; il s’agit habituellement de la date à laquelle le prix d’achat est acquitté et la propriété des PNP est transférée à l’acquéreur. Date limite Habituellement, le vendeur détermine et communique aux investisseurs de phase 2 une date limite à compter de laquelle les produits générés par les PNP sont dus à l’acquéreur. PNP défectueux Les PNP qui soit ne remplissent pas tous les critères d’éligibilité, soit remplissent au moins un critère d’exclusion. Qualificatif relatif aux conditions d’accès à l’information (disclosure qualifier) Le vendeur peut indiquer que des spécifications de déclaration s’appliquent à certaines déclarations et garanties (R&W). Par exemple: «Le vendeur garantit que toutes les valeurs mobilières sont des crédits hypothécaires de premier rang à moins d’une déclaration appropriée du vendeur (sous une forme pouvant être étayée par celui-ci) à l’acquéreur jusqu’au [date de la dernière déclaration]». Audit préalable et documentation de l’audit préalable Lors d’un audit préalable, le vendeur donne habituellement un accès physique ou virtuel, conforme aux exigences légales, à la documentation de l’audit préalable pertinente, de manière à permettre aux experts juridiques et opérationnels des investisseurs de phase 2 d’examiner et de vérifier la qualité et la disponibilité des documents, de valider les hypothèses utilisées pour la formulation des prix et d’évaluer les exigences relatives aux déclarations et garanties (R&W) pour le LSPA. Critères d’exclusion ou critères d’éligibilité Les critères d’éligibilité sont les critères convenus dans le LSPA qui doivent être tous remplis par chaque PNP vendu. Les critères d’exclusion sont les critères convenus dans le LSPA qu’aucun des PNP vendus ne remplit (ou ne devrait remplir). Prestataires de services externes Les prestataires de services externes sont les prestataires de services qui proposent une assistance générale à un vendeur pour un processus de vente de PNP, y compris les conseillers financiers, les conseillers techniques, les plateformes de transaction et les fournisseurs de VDR. L’annexe 3 contient de plus amples informations sur des catégories spécifiques de prestataires de services externes. Mémorandum d’information Le mémorandum d’information décrit de manière succincte les principales caractéristiques des PNP à vendre. Version du LSPA révisée par l’investisseur Version révisée (mark-up) du projet de contrat de vente et d’achat de prêts (Loan Sale and Purchase Agreement, LSPA) fournie par un investisseur de phase 2 durant la phase 2, généralement à la date OC. KYC Les normes en matière de connaissance des clients («know your customer» ou «know your client», KYC), applicables dans le secteur des services financiers, consistent en des exigences de vérification de l’identité du client, de l’opportunité et des risques liés au maintien d’une relation commerciale avec lui. Ces procédures s’inscrivent dans le cadre plus général de la lutte contre le blanchiment de capitaux (LBC). Fichier de données sur les prêts (loan data tape) Le fichier de données sur les prêts (loan data tape)est un fichier électronique ou un ensemble de fichiers électroniques qui extrait les données sur les prêts des systèmes d’une entreprise financière. Il peut être considéré comme une photographie à un instant t d’un sous-ensemble d’informations sur le portefeuille de crédits d’un vendeur. En font partie les renseignements communiqués par le vendeur aux investisseurs de phase 2 durant la phase 2. LSPA Il s’agit du contrat de vente et d’achat de prêts («Loan Sale and Purchase Agreement», LSPA; également connu sous le nom de «Sale and Purchase Agreement» ou «Debt Sale Agreement»). Dans les présentes lignes directrices, le sigle LSPA sera utilisé. Descriptif des conditions du LSPA («term sheet») Un descriptif des conditions (term sheet) de deux à quatre pages au maximum, qui comprend les principales conditions du LSPA (par exemple, la structure de transaction envisagée, les déclarations et garanties du vendeur, le régime de responsabilité), que le vendeur communique aux investisseurs au début du processus, par exemple durant la phase 1, pour obtenir un retour d’information. Réunion avec la direction Réunion(s) proposée(s) par le vendeur aux investisseurs de phase 2 au cours de laquelle ou desquelles les investisseurs de phase 2 recevront des informations générales sur les PNP à vendre et des explications sur les activités de résolution ou de prétraitement et pourront poser des questions aux salariés du vendeur ayant une connaissance approfondie des PNP à vendre ainsi que des actions de résolution déjà menées. Vente négociée La vente négociée est un processus bilatéral mené avec un seul investisseur potentiel. Ce processus étant caractérisé par une absence de mise en concurrence, les principales étapes (y compris la documentation pertinente partagée) et le résultat du processus de commercialisation varient considérablement par rapport aux enchères étendues. ONC Une offre non contraignante, c’est-à-dire une offre indicative soumise par un investisseur de phase 1, qui ne lie pas juridiquement le soumissionnaire. Date ONC L’échéance fixée par le vendeur pour la réception des ONC des investisseurs de phase 1. Accords de non-divulgation (AND) Un accord de non-divulgation est un accord de confidentialité signé par le vendeur et les investisseurs intéressés. L’AND expose les conditions dans lesquelles le vendeur est disposé à partager des informations confidentielles. Les investisseurs doivent signer cet accord avant d’avoir accès aux données pertinentes et de commencer l’audit préalable. Prêts non performants (PNP) Un prêt bancaire est considéré comme non performant si des éléments indiquent que son remboursement par l’emprunteur est improbable (sous-catégorie «paiement improbable»), ou si plus de 90 jours se sont écoulés sans que l’emprunteur ne s’acquitte du paiement des tranches ou des intérêts convenus. Phase 1 = Phase des offres non contraignantes La phase au terme de laquelle le vendeur compte avoir reçu les ONC de tous les investisseurs de phase 1. Investisseur de phase 1 Un investisseur admis par le vendeur à participer à la phase 1 d’un processus de vente de PNP. Phase 2 = Phase des offres contraignantes La phase au terme de laquelle le vendeur compte avoir reçu les OC de tous les investisseurs de phase 2. Investisseur de phase 2 Un investisseur admis par le vendeur à participer à la phase 2 d’un processus de vente de PNP. Données et documents de phase 2 Il s’agit des données et documents préparés par le vendeur pendant la phase de préparation qui seront transmis aux investisseurs de phase 2 au début de la phase 2. Outre les données prêt par prêt concernant tous les PNP, les données et documents de phase 2 contiennent habituellement la documentation de l’audit préalable qui sera passée en revue par les investisseurs de phase 2. Les données et documents de phase 2 devraient également contenir l’ensemble des frais et charges que le vendeur entend faire supporter à l’acquéreur. Soumissionnaire préféré L’investisseur qui, de l’avis du vendeur, a soumis la meilleure OC. Idéalement et dans la plupart des cas, le soumissionnaire préféré sera l’acquéreur. Lettre de procédure Une lettre de procédure est un document qui décrit les étapes du processus de vente et indique les délais devant être respectés par tous les acteurs concernés. Acquéreur L’investisseur avec lequel le vendeur conclut un LSPA. Processus de questions/réponses Un processus, mené généralement pendant la phase 2, au cours duquel les investisseurs de phase 2 peuvent poser des questions au vendeur et recevoir des réponses de celui-ci. Déclarations et garanties (R&W) Les déclarations et garanties («Representations and Warranties», R&W) figurant dans un LSPA; les déclarations et garanties du vendeur peuvent concerner les PNP, les titres sous-jacents, le prétraitement, etc. Date de transfert de la gestion La date à laquelle l’acquéreur ou un gestionnaire agissant pour le compte de l’acquéreur devient gestionnaire des PNP acquis. La date de transfert de la gestion coïncide habituellement avec la clôture, mais elle peut aussi lui être postérieure s’il en a été convenu ainsi par le vendeur et l’acquéreur. Signature La signature par le vendeur et l’acquéreur du LSPA définitif négocié par le vendeur et l’acquéreur. Selon la complexité de la transaction, la signature peut coïncider avec la clôture ou la précéder. Enchères ciblées Les enchères ciblées constituent un processus de mise en concurrence semblable aux enchères étendues, mais avec un nombre plus limité d’investisseurs potentiels (environ 2 à 8). Cette option permet généralement au vendeur d’exercer un meilleur contrôle sur le processus tout en conservant les avantages inhérents à la mise en concurrence. Il s’agit généralement d’un processus à 2 phases bien que, dans des circonstances spécifiques et, en particulier, dans les situations d’urgence, la première phase puisse être omise. Extrait (Teaser) Un extrait (teaser) est un document de marketing anonyme qui contient les principales informations sur la transaction et des données récapitulatives sur les PNP à vendre. Il résume les principaux éléments de l’opportunité d’investissement. Plateformes de transaction Les plateformes de transaction sont des places de marché en ligne qui mettent en relation les acheteurs et les vendeurs de PNP et aident à organiser le processus de vente. Elles facilitent les transactions concernant des PNP en donnant accès aux investisseurs et en fournissant un appui technologique (y compris une VDR). Les plateformes de transaction permettent de mener des enchères en ligne pour vendre des PNP, le vendeur étant libre de choisir la catégorie d’enchères souhaitée. Audit préalable vendeur Un examen effectué par le vendeur et dont le résultat est communiqué aux investisseurs. Un audit préalable vendeur consiste notamment à: réévaluer les biens immobiliers, vérifier la cohérence du fichier de données sur les prêts (Loan Data Tape) et passer en revue la documentation juridique. VDR Une salle de données virtuelle («Virtual Data Room», VDR), qui peut être utilisée par le vendeur pour fournir des informations, des données et des documents à tous les investisseurs durant la phase 2 (et durant la phase 1, sauf si le vendeur met en place la VDR uniquement pour la phase 2). Fournisseur de VDR Une entreprise (du secteur des technologies) qui propose la mise en place et l’organisation d’une VDR pour une vente de PNP.

SYNTHESE

Comme elle l’avait annoncé dans son plan d’action du 16 décembre 2020, la Commission, en étroite coopération avec les membres et les observateurs de son groupe consultatif sur les PNP, a élaboré des lignes directrices relatives à un processus de vente selon le principe de «meilleure exécution» pour les ventes de PNP sur les marchés secondaires. L’objectif des présentes lignes directrices est d’encourager de bons processus côté vendeur et côté acheteur pour les transactions concernant des PNP sur les marchés secondaires de l’Union européenne et, en particulier, d’aider les vendeurs et les acheteurs susceptibles d’avoir moins d’expérience en matière de transactions sur les marchés secondaires.

Ce document est fondé sur de bonnes pratiques et décrit la séquence des principales activités à mener dans le cadre de la préparation du processus de transaction concurrentiel. Les lignes directrices définissent certaines pratiques et conditions jugées nécessaires à l’obtention d’un bon résultat. Bien que les acteurs du marché ne soient pas obligés de les suivre, elles fournissent aux vendeurs et acheteurs de PNP un processus clair et structuré qui devrait leur permettre de parvenir à un bon résultat.

Ce document est essentiellement structuré selon une approche chronologique. Chaque grand chapitre est consacré à l’une des étapes spécifiques à suivre durant un processus de vente. Par défaut, une transaction de marché standard est définie dans ce document comme un processus d’enchères étendues constitué de plusieurs phases, les deux principales étant les suivantes: une phase d’offres non contraignantes (phase 1) et une phase d’offres contraignantes (phase 2).

Le tableau ci-dessous est un résumé structuré du présent document, couvrant toutes les phases du processus de transaction. Il met en évidence, pour chaque phase, les principales activités et les principaux résultats attendus. De plus amples informations sur chacun de ces éléments sont disponibles dans les chapitres correspondants du corps du texte des lignes directrices.

Phase Principales activités Principaux résultats attendus — Évaluer les éventuelles restrictions juridiques/fiscales/en matière de protection des consommateurs — Revoir le système informatique en place en vue de l’optimisation du processus de sélection — Définir le périmètre de la transaction/sélectionner le portefeuille à vendre — Prendre une décision concernant le recours à des prestataires de services externes et/ou à d’autres conseillers externes — Déterminer la structure organisationnelle la plus efficace et la plus efficiente pour le processus (le cas échéant, avec l’aide de prestataires de services externes) — Tenir compte d’autres considérations concernant la gestion, la modélisation du portefeuille et la fixation du «prix de réserve» — Modification éventuelle du système informatique — Sélection du portefeuille à vendre — Mise en place de la structure organisationnelle pour la gestion du processus de transaction — Contrats avec des prestataires de services externes (si utile ou nécessaire) — Fixer le nombre de phases du processus (processus à 2 phases, avec des ONC et des OC, ou processus à 1 phase, directement avec des OC) — Établir le calendrier, y compris les étapes internes et l’approche du marché (en tenant compte du rôle des conseillers juridiques et des consultants) — Préparer les principaux documents de marketing [essentiellement l’extrait (teaser) et le mémorandum d’information]. Une présentation de la direction peut être requise lors de l’audit préalable durant la phase des OC. Préparer les principaux documents du processus (essentiellement les AND destinés aux investisseurs, la lettre de procédure – le cas échéant, séparément pour la phase 1 et pour la phase 2 –, les lignes directrices OC et, le cas échéant, les lignes directrices ONC) — Préparer le fichier de données sur les prêts et rassembler la documentation — Mettre en place une VDR (1) (y compris un index VDR détaillé), à moins que l’analyse coûts/bénéfices ne dissuade de recourir à une VDR, en particulier pour les portefeuilles de petite taille — Préparer le LSPA — VDR destinée aux investisseurs (VDR de la phase 1 prête à être ouverte, VDR de la phase 2 en préparation) — extrait (teaser) — Mémorandum d’information — Avant-projet de la présentation de la direction — Avant-projet de la lettre de procédure — Avant-projet du LSPA — Fichier de données sur les prêts (loan data tape) — Projets d’AND — Règles de la VDR (pour la phase 1 et la phase 2) — Sonder le marché — Définir la meilleure stratégie de commercialisation — Négocier les AND — Préparer le descriptif des conditions du LSPA (term sheet) — Poursuivre la préparation des documents du processus et des documents de marketing (par exemple, la présentation destinée aux investisseurs) pour la phase 1 et la phase 2 — Lettre de procédure — Inventaire des documents de l’audit préalable — Descriptif des conditions du LSPA (term sheet) — AND signés — Liste non restreinte d’investisseurs — À titre facultatif: manifestations d’intérêt — Gérer la VDR destinée aux investisseurs de phase 1 (y compris l’ouverture, la gestion des utilisateurs et des accès, les rapports sur la VDR, etc.) — (Continuer à) préparer les données et documents de phase 2 ainsi que la VDR destinée aux investisseurs de phase 2, le cas échéant — Communiquer les documents du processus et les documents de marketing pour la phase 1 — Communiquer les fichiers de données (pertinents) aux investisseurs (via la VDR) — Gérer un processus de questions/réponses (limité) le cas échéant en fonction de la complexité du périmètre et/ou du nombre de soumissionnaires — Analyser les ONC qui ont été soumises et les commentaires concernant le descriptif des conditions du LSPA, le cas échéant — Dresser une liste restreinte de soumissionnaires à admettre à la phase des offres contraignantes — Choisir une catégorie d’enchères et préparer les enchères — Parachever le portefeuille de PNP, en en excluant éventuellement certains PNP inéligibles i) s’ils ne remplissent pas (ou plus) les critères de sélection initiaux ou ii) pour donner suite à des demandes raisonnables des investisseurs — VDR destinée aux investisseurs (VDR de la phase 2 prête à être ouverte) ou d’autres moyens de partage des données avec les investisseurs — Fichiers sur les prêts (la série complète) — À titre facultatif: documents de l’audit préalable vendeur préparés (rapport AUP, audit préalable légal, etc.) — Rapports sur la VDR (par exemple, sur l’activité des soumissionnaires et leurs domaines d’intérêt) — Réponses aux questions fondées sur le processus de questions/réponses, le cas échéant — Rapport d’analyse des ONC et liste restreinte de soumissionnaires — À titre facultatif (si non prévu par la lettre de procédure): projet de lignes directrices pour le processus de questions/réponses (pour la phase 2) — Transmettre les données et documents de phase 2 aux investisseurs de phase 2 — Gérer le processus de questions/réponses — À titre facultatif: organiser une ou plusieurs réunions avec la direction et les résumer/en transmettre les résultats à tous les investisseurs de phase 2 — Organiser les enchères — Analyser les lettres d’OC soumises et les versions du LSPA révisées par les investisseurs (Investor LSPA Mark-ups) — Sélectionner le soumissionnaire préféré/l’acquéreur — À titre facultatif: mener un processus KYC — Parachever le portefeuille de PNP, en en excluant éventuellement certains PNP inéligibles i) s’ils ne remplissent pas (ou plus) les critères de sélection initiaux ou ii) pour donner suite à des demandes raisonnables des investisseurs — Transmission des informations sur le processus aux investisseurs de phase 2 — Transmission du projet de LSPA aux investisseurs de phase 2 — Transmission des lignes directrices OC aux investisseurs de phase 2 — Version définitive de la présentation de la direction — Transmission aux investisseurs, via la VDR et le processus de questions/réponses, des informations nouvelles ou mises à jour (y compris l’ensemble des frais liés aux PNP ou à la transaction que le vendeur entend faire supporter à l’acquéreur) — À titre facultatif: transmission des rapports de l’audit préalable vendeur aux investisseurs de phase 2 — À titre facultatif, le cas échéant: rapports sur la VDR (par exemple, sur l’activité des soumissionnaires et leurs domaines d’intérêt) — Rapport d’analyse des OC et sélection du soumissionnaire préféré — Gérer une sortie en douceur du portefeuille une fois la vente des PNP conclue, notamment en définissant les activités d’après-vente du vendeur et de l’acquéreur — Exécuter le LSPA et, le cas échéant, les autres contrats de transaction — Procéder à la clôture financière — Achever la préparation du transfert des données et documents — Négocier et fixer les modalités du transfert de la gestion des PNP du gestionnaire actuel à l’acquéreur ou à son gestionnaire — Inscrire la transaction dans les comptes — À la clôture, mener un processus de migration: transférer les PNP et les informations et documents pertinents à l’acquéreur pour une intégration en douceur — Archives de la VDR — LSPA définitif — Réaliser et mettre en œuvre les obligations post-clôture prévues par le LSPA — Garantir la coopération entre le vendeur et l’acquéreur prévue par le LSPA et, le cas échéant, de manière ponctuelle en cas de problème ou si des actions non prévues s’imposent

INTRODUCTION

La pandémie de COVID-19 a entraîné une grave récession économique dans l’Union européenne et dans le monde. Malgré les ambitieux mécanismes de soutien mis en place par les pouvoirs publics, les banques sont exposées à des entreprises et à des particuliers devenus plus fragiles sur le plan financier, en particulier les petites et moyennes entreprises (PME). La nécessité de combattre le plus tôt possible une nouvelle accumulation des PNP dans le bilan des banques est l’un des enseignements essentiels tirés de la dernière crise économique. Dans ce contexte, de nouvelles mesures structurelles sont nécessaires pour empêcher les PNP de s’accumuler dans le bilan des banques du fait de la pandémie en cours et des effets connexes.

Afin de fournir aux banques un outil supplémentaire pour relever les défis liés au risque de crédit qui résultent de la pandémie de COVID-19, la Commission a défini, dans son plan d’action de décembre 2020 intitulé «Lutter contre les prêts non performants à la suite de la pandémie de COVID-19», des actions ciblées pour améliorer les marchés secondaires des PNP. La poursuite du développement des marchés secondaires pour les créances douteuses est l’un des principaux domaines d’action à cet égard. Un marché secondaire profond et liquide pour les actifs douteux dans l’ensemble de l’Union européenne permettrait plus facilement aux banques de réduire leurs PNP en les vendant à des tiers investisseurs. Si les banques peuvent plus facilement délester leur bilan de leurs actifs non performants grâce aux marchés secondaires, cela leur permettra de se concentrer sur leurs activités de prêt et libérera de la place dans leur bilan pour de nouveaux prêts, leur permettant ainsi de financer la reprise économique (2). Il convient d’encourager la participation au marché et d’en faciliter l’accès, en particulier pour les vendeurs et les acquéreurs de petite envergure qui pourraient jouer un rôle crucial dans la résolution des PNP au niveau local.

Sous l'effet des répercussions économiques de la pandémie de COVID-19, l’activité de négociation de PNP avait dans un premier temps fortement diminué, mais elle a récemment repris de l’ampleur. Lorsque les mesures nationales de soutien seront progressivement supprimées, il est probable que les faillites augmentent et que les bilans des banques en pâtissent. Les banques doivent être prêtes à identifier à un stade précoce les débiteurs en difficulté, à dialoguer rapidement et de manière proactive avec leurs emprunteurs et à envisager une restructuration appropriée de leur dette, si nécessaire (3). Si la vente de PNP ou de portefeuilles de PNP à des tiers investisseurs est considérée comme une solution appropriée, les banques devront être prêtes à mener un processus de transaction efficace et efficient, débouchant sur le meilleur résultat possible. Il en résulterait un meilleur prix pour les PNP, qui seraient vendus à un acquéreur de bonne réputation veillant au respect de la législation, y compris en matière de protection des consommateurs.

À cette fin, la Commission a annoncé dans son plan d’action qu’elle élaborerait des orientations à l’intention des vendeurs de PNP, en coopération avec l’Autorité bancaire européenne (ABE) et les parties prenantes concernées. Aussi la Commission publie-t-elle les présentes lignes directrices relatives à un processus de vente selon le principe de «meilleure exécution» pour les ventes de PNP sur les marchés secondaires. L’objectif des présentes lignes directrices est d’encourager de bons processus côté vendeur et côté acheteur pour les transactions concernant des PNP sur les marchés secondaires de l’Union européenne et, en particulier, d’aider les vendeurs et les acheteurs susceptibles d’avoir moins d’expérience en matière de transactions sur les marchés secondaires. En permettant une plus grande normalisation des processus, en augmentant l’efficacité et la transparence du déroulement des transactions et en améliorant les pratiques de marché dans les États membres, en particulier ceux dont les marchés secondaires sont moins développés, les lignes directrices pourraient avoir un certain nombre d'effets bénéfiques pour les marchés secondaires de l’Union européenne.

Ce document résume les bonnes pratiques selon l'ordre des principales activités à mener dans le cadre de la préparation du processus de transaction concurrentiel. Tout au long des différentes phases, les lignes directrices formulent des suggestions claires pour mener une approche efficace et efficiente. Le document illustre en détail les principaux processus, ainsi que les principaux documents à fournir aux investisseurs externes dans le cadre de transactions de marché standard. Compte tenu de l’importance considérable que revêt le partage de données et d’informations pertinentes, ces lignes directrices contiennent des suggestions spécifiques sur l'étendue des informations à publier au cours des différentes phases.

Les lignes directrices définissent certaines pratiques et conditions jugées nécessaires à l’obtention d’un bon résultat. Elles s’adressent principalement aux banques (en leur qualité de vendeurs de PNP), et en particulier aux petits établissements ayant moins d’expérience en matière de cession de PNP sur les marchés secondaires. Toutefois, elles reflètent également la perspective des banques de plus grande taille, car ce document pourrait devenir une norme pour les pratiques de marché pour tous les vendeurs de PNP. Au-delà du secteur bancaire, les lignes directrices pourraient également constituer un document de référence pour d’autres établissements vendant des PNP.

Les acteurs du marché ne sont pas obligés de suivre les lignes directrices. En effet, celles-ci sont plutôt destinées à aider les vendeurs et les acheteurs de PNP grâce à une description claire et structurée du processus qui leur permettrait de parvenir à un bon résultat. En particulier, les lignes directrices contiennent des indications sur les mesures spécifiques que le vendeur et l’acheteur pourraient prendre pour améliorer l’efficacité et l’efficience du processus. Elles attirent également l’attention sur certaines étapes plus importantes pour un type donné (et, dans certains cas, un volume donné) de transactions et/ou de catégories d’actifs.

En ce qui concerne les types de transactions, les lignes directrices couvrent les ventes fermes de (grands) portefeuilles de PNP et font référence aux (grandes) transactions à signature unique (4). Sont concernés tant les prêts non garantis que les prêts garantis, et notamment les catégories de PNP suivantes:

— les PNP garantis par de l’immobilier résidentiel: ils nécessitent de nombreuses vérifications et une documentation appropriée est essentielle,

— les PNP garantis par de l’immobilier commercial: ils sont de nature très hétérogène et leurs caractéristiques varient selon le lieu, la taille, le secteur, l’utilisation, etc.,

— les expositions aux petites et moyennes entreprises (PME): sont à privilégier l’évaluation des sûretés, l’analyse des flux de trésorerie et l’utilisation de méthodes statistiques et de l’échantillonnage,

— les prêts aux consommateurs non garantis: les portefeuilles sont généralement constitués d’expositions peu importantes,

— les prêts aux entreprises non garantis: un audit préalable plus poussé est nécessaire,

— les crédits-bails: ces prêts présentent des caractéristiques et une spécificité particulières (5).

Il ressort de ce qui précède que les PNP sont des produits «particuliers». Les caractéristiques des ventes de PNP dépendent souvent fortement du portefeuille concerné. Il serait dès lors impossible de normaliser entièrement le processus, et tel n’est pas l’objectif des présentes lignes directrices.

Ce document est essentiellement structuré selon une approche chronologique. Chaque grand chapitre est consacré à l’une des étapes spécifiques à suivre durant un processus de vente. Pour mener un processus concurrentiel, il existe deux stratégies standard principales: soit les enchères ciblées, soit la vente négociée. Ces lignes directrices développent ces deux stratégies alternatives et décrivent les conséquences que peut avoir le choix de l’une ou l’autre de celles-ci. Elles présentent un processus d’enchères étendues, qui est un exemple type de processus à 2 phases.

Ce document a été élaboré par la Commission, en étroite coopération avec les membres et les observateurs de son groupe consultatif sur les PNP. L’annexe 1 contient la liste des membres de ce groupe.

1. Structuration de la transaction: sélection du portefeuille

1.1. Principales activités

La sélection du portefeuille est la clé du succès d'une transaction. Il est essentiel de sélectionner un portefeuille facilement négociable qui réponde aux objectifs stratégiques internes et suscite l’intérêt des investisseurs. La participation de l’encadrement supérieur au processus de sélection du portefeuille à un stade précoce augmente la certitude d’exécution, ce qui est important tant pour le vendeur que pour l’acquéreur. Un portefeuille facilement négociable et sélectionné de manière judicieuse réduit le risque d’exécution, évitant ainsi une utilisation inefficace des ressources de la part de toutes les parties concernées.

Les principales activités à mener lors de cette première phase sont les suivantes:

— évaluer les restrictions juridiques/fiscales/en matière de protection des consommateurs,

— revoir le système informatique en place en vue de l’optimisation du processus de sélection,

— définir le périmètre de la transaction/sélectionner le portefeuille à vendre,

— prendre une décision concernant i) le recours à des ressources internes ou à des prestataires de services externes, sachant qu’un certain niveau de ressources internes sera toujours nécessaire (6), et ii) la détermination de la structure organisationnelle la plus efficace et la plus efficiente pour le processus,

— ajuster d’autres considérations concernant la gestion, la modélisation du portefeuille et la fixation du «prix de réserve».

Afin d’optimiser le processus de sélection et d’éviter les coûts élevés de validation et de rapprochement des données, ainsi que les modifications à encoder manuellement – processus chronophage –, il sera nécessaire de revoir le système informatique en place et, le cas échéant, de l’adapter. Plus une transaction est complexe, plus il est probable qu'il soit recommandé au vendeur d’opter pour une structure organisationnelle interne sous la forme d’un projet, dans la mesure où cette approche permet un meilleur alignement de toutes les parties prenantes internes d’une transaction et une surveillance plus rapprochée de l’état d’avancement de la transaction.

La sélection du portefeuille est une étape importante de toute transaction, car un choix judicieux est la clé du succès de l'exécution. Le processus de sélection du portefeuille doit tenir compte des exigences et des objectifs stratégiques du vendeur et, simultanément, susciter l’intérêt des investisseurs, dont les priorités ne coïncident pas nécessairement avec celles du vendeur. Le vendeur peut être motivé par un changement de stratégie, par l’existence de pressions réglementaires ou par l’évolution de son appétit pour le risque. Bien que le vendeur puisse espérer vendre les expositions plus complexes à un prix élevé, il devra éventuellement adapter ses attentes, les investisseurs envisageant des rendements et des coûts différents pour leurs stratégies de résolution des PNP proposés. La décision de vendre des PNP ou de les conserver pour profiter encore d'un potentiel de hausse dépend principalement de points de vue internes à l’organisation du vendeur (valeur à recouvrer nette des coûts d’exécution combinée à l’effet sur les pertes et profits pour les différents segments de clientèle) plutôt que du point de vue apparent du marché (cela vaut pour un portefeuille ou pour un actif unique).

Il se peut également qu’il faille écarter du processus de sélection du portefeuille certains prêts dont il est difficile d'obtenir l'exécution forcée vis-à-vis de l'emprunteur ou à céder à un tiers, ou qui sont spécifiquement signalés au sein du portefeuille. Citons notamment les expositions assorties de droits de tiers ou celles qui sont grevées, comme les garanties. Dans de tels cas, il est souvent difficile ou peu probable d’obtenir le consentement du bénéficiaire nécessaire à la cession de l’actif. Il pourrait en résulter des situations dans lesquelles, par exemple, certaines expositions de l’emprunteur, comme des prêts à terme, pourraient être cédées à l’acquéreur, tandis que la banque conserverait les expositions à plus forte intensité de main-d’œuvre. Cela montre également à quel point il est important que l’équipe de transaction (si elle est distincte de l’équipe de résolution) maintienne un dialogue ouvert avec les agents de résolution concernés (work-out officers).

Il convient de signaler que le portefeuille peut encore subir des modifications dans le courant du processus, notamment avec l’exclusion des créances inéligibles raisonnables susceptibles d’être détectées. Au cours de la phase 1 et de la phase 2, le vendeur continue de contrôler les PNP, en vérifiant si certains prêts doivent être exclus du portefeuille définitif sur la base des critères d’éligibilité et des critères d’exclusion. Le soumissionnaire préféré (qui, idéalement et dans la plupart des cas, sera au final l’acquéreur) peut également demander d’exclure certains PNP. Une fois toutes ces étapes menées à bien, la sélection du portefeuille est terminée. Chronologiquement, le processus comporte les étapes suivantes:

— application des principaux critères de sélection (type, contrepartie, statut, taille, situation géographique, etc.),

— exclusion des prêts non transférables (7), et

— exclusion des prêts sur laquelle le vendeur et l’acquéreur se sont mis d’accord.

1.2. Évaluer les restrictions juridiques/fiscales/en matière de protection des consommateurs

Avant de constituer et de vendre un portefeuille de PNP, il convient de procéder à plusieurs vérifications au regard de la législation, en fonction du pays concerné.

— Est-il permis de vendre les prêts à un tiers (par exemple, secret bancaire, conditions de prêt spéciales, etc.) et quelles sont les exigences applicables au tiers (telles que prescrites par la législation locale mettant en œuvre la directive sur les gestionnaires de crédits et les acheteurs de crédits (8))?

— Est-il permis de partager des données avec des tiers, quelles données peuvent être partagées et quelles données ne le peuvent pas, et quelles données peuvent être partagées uniquement en vertu d’un accord de traitement de données (9)?

— Est-il nécessaire de demander l’autorisation d’organismes de réglementation, eu égard aux spécificités de la transaction envisagée (et compte tenu des dispositions de la législation locale mettant en œuvre la directive sur les gestionnaires de crédits et les acheteurs de crédits)?

— Le portefeuille est-il soumis à des obligations résultant d’un contrat conclu avec un gestionnaire de prêts/avocat (par exemple, frais juridiques, pénalités, etc.) en cas de vente à un tiers?

— Les prêts sont-ils soumis à des restrictions ou concernent-ils des sociétés cotées en Bourse soumises à des restrictions particulières (par exemple, informations privilégiées, salariés du vendeur, restrictions d’affectation prévues par la loi)?

— L’autorisation d’une banque de développement publique/d’État (par exemple, Finnvera, KfW) est-elle nécessaire lors de la vente à un tiers?

— Quelles sont les conséquences fiscales de la vente dans le pays du vendeur?

Si les contrats sous-tendant les PNP ont été résiliés («prêts dénoncés»), la totalité de l’exposition sera généralement proposée et entièrement exigible à l’avance, ce qui rend possible la vente directe. Cependant, pour les expositions à des PNP de la sous-catégorie «paiement improbable», la situation est plus compliquée, car les contrats sous-jacents sont toujours valables, et il convient de tenir compte tant des créances que des contrats pour procéder à la cession (10).

Pour ce qui est de garantir une protection appropriée des consommateurs, certaines obligations légales locales/nationales en matière d’information des consommateurs devront être vérifiées et respectées.

1.3. Objectifs du processus de sélection du portefeuille

La sélection du portefeuille joue un rôle essentiel dans la réduction du risque d’exécution. Pour que la vente d’un portefeuille de PNP soit efficace et efficiente, l’atténuation de ce risque est primordiale et elle représente, tant pour les vendeurs que pour les acquéreurs, l’un des facteurs les plus importants des transactions. Le risque d’échec d’une transaction, en particulier lorsque le vendeur et l’acquéreur ont investi du temps et des ressources considérables, ne doit pas être sous-estimé, d'autant que cet échec pourrait par ailleurs nuire à la réputation du vendeur et/ou de l’acquéreur. Lorsqu’un vendeur n’est pas en mesure d’exécuter une transaction, il se peut, en fonction des causes de cet échec, que les investisseurs ne participent plus aux transactions futures organisées par ce vendeur. Les vendeurs qui ont annulé des transactions par le passé risquent de ne pas être considérés comme aussi attrayants ou fiables que d’autres, car une plus grande incertitude et un risque de nouvel abandon de transactions sont susceptibles de leur être associés. Les investisseurs préfèrent consacrer leurs ressources, leur personnel et leur capital limités aux transactions sur le marché qui ont selon eux la plus grande probabilité d’exécution, et ne pas gaspiller une quantité potentiellement considérable de ressources financières ainsi que d’autres ressources (internes) pour l’audit préalable. À l’inverse, les investisseurs de phase 1 qui se retirent du processus après avoir soumis des ONC irréalistes risquent de ne plus être invités à l'avenir par le vendeur à participer à des transactions.

Il est impératif d’utiliser le processus de sélection du portefeuille comme un moyen de mettre en balance les intérêts divers et souvent opposés de toutes les parties intéressées. Une transaction de cession de portefeuille nécessite souvent la participation d’un grand nombre de parties prenantes internes différentes, dont, au minimum, l’équipe de gestion des relations concernant les PNP ainsi que les représentants des services financier, informatique, juridique, de gestion des risques et de vérification de la conformité. La gestion des attentes en interne est dès lors importante pour obtenir les approbations nécessaires à l’exécution d’une transaction. Toutefois, compte tenu des différents services internes jouant un rôle dans la transaction, même un processus bien conçu et bien exécuté peut entraîner la consommation de quantités considérables de ressources de l’organisation du vendeur. De plus, il peut être nécessaire d’améliorer les systèmes informatiques internes, ce qui génère des coûts supplémentaires. Lorsqu'il est nécessaire de recourir à des parties externes pour obtenir des conseils et faire valider des données, recevoir des prix indicatifs, etc., les coûts directs et indirects totaux peuvent devenir importants. C’est pourquoi le vendeur doit avoir conscience que toute transaction, conclue avec succès ou non, est susceptible de s’accompagner de coûts substantiels.

Voici une liste de facteurs pouvant entraîner l’échec d’une transaction:

— l’absence de l’approbation interne nécessaire, notamment du fait: — que les prix soumis sont nettement en deçà des prix espérés, — que l’encadrement supérieur n’a pas participé au processus ou y a participé d’une manière insatisfaisante, et/ou — que des facteurs inattendus sont apparus (par exemple, couverture médiatique défavorable, changement de législation, etc.),

— la conjoncture défavorable du marché, due à un manque d’intérêt des investisseurs et/ou faute de marché pour le portefeuille proposé,

— des raisons techniques, telles que des restrictions en matière de transfert qui se sont matérialisées durant le processus de transaction. Habituellement, de telles restrictions seraient prévisibles et le périmètre choisi ne devrait pas inclure de PNP exposés à un tel risque,

— les manques de données et/ou les problèmes de qualité des données, ayant un effet négatif sur les prix proposés et/ou le transfert,

— les contraintes juridiques/fiscales s’appliquant aux ventes de PNP dans certains pays, telles que des exigences spécifiques en matière de licence pour les acquéreurs (lesquelles devraient disparaître avec la mise en œuvre de la directive sur les gestionnaires de crédits et les acheteurs de crédits), la condition préalable d'un recouvrement judiciaire avant toute vente, une fiscalité rendant la transaction commercialement non viable, etc (11).

Il est possible d’atténuer la plupart de ces facteurs en sélectionnant le portefeuille de manière judicieuse et en concevant/planifiant correctement le processus de vente avant de lancer une transaction. Un processus de sélection de portefeuille fondé sur une décision stratégique confirmée par l’encadrement supérieur obtiendra généralement les approbations nécessaires, car il sera en principe déjà aligné sur les objectifs de la direction et sur le plan stratégique de cession des PNP de la banque. L’annexe 2 couvre les raisons pour lesquelles un vendeur souhaite réaliser une transaction et donne des exemples d’objectifs poursuivis avec une vente.

Même en l’absence d’une stratégie prédéfinie ou complète établissant un programme actif de vente des PNP, le portefeuille doit toujours être sélectionné à la lumière des indicateurs clés de performance et objectifs internes globaux et dans le respect des directives internes. Il importe de signaler que les objectifs stratégiques internes ne doivent pas nécessairement être atteints dans chaque cas. L’ajout d’expositions sur signature unique ne répondant pas aux critères peut toutefois être source de valeur ajoutée pour la facilité de négociation du portefeuille. Par exemple, des actifs pour lesquels il existe un intérêt évident sur le marché pourraient être ajoutés au portefeuille, même s’ils ne remplissent pas tous les objectifs de la transaction. Les actifs ainsi ajoutés peuvent accroître l’attractivité de l’offre en termes absolus et élargir la base d’investisseurs, entraînant un prix plus élevé.

La sélection d’un portefeuille répondant aux attentes du vendeur est assurément indispensable au succès d'une transaction, mais elle n'en constitue qu'un élément parmi d'autres. Le portefeuille doit également susciter l’intérêt des investisseurs et leur permettre d’atteindre eux aussi leurs propres objectifs. La collecte d’informations sur le marché et le sondage du marché sont essentiels pour atténuer ce facteur de risque. De toute évidence, il serait vain de sélectionner un portefeuille qui réponde aux exigences et attentes du vendeur, mais pour lequel aucune demande n’existe sur le marché. L'art de sélectionner un portefeuille consiste à mettre en balance la demande du marché et les objectifs internes poursuivis par le vendeur dans le cadre de la sélection.

Il est recommandé de constituer un portefeuille homogène ciblant des groupes d’investisseurs spécifiques. De plus, pour constituer un portefeuille, et bien qu’il soit toujours possible de vendre occasionnellement des portefeuilles mixtes, il convient d’éviter de mélanger un trop grand nombre de catégories d’actifs, car les investisseurs sont pour la plupart spécialisés dans des catégories d’actifs bien précises. Dans la plupart des cas, les investisseurs choisissent entre:

— des prêts aux consommateurs OU des prêts aux entreprises OU des prêts aux entités publiques,

— garantis par des actifs corporels (par exemple, immobilier, avions, voitures, etc.) OU non garantis, et

— à des débiteurs en faillite OU non en faillite.

Il est en outre recommandé de constituer un portefeuille de PNP homogène pour ce qui est des pays concernés, c’est-à-dire de sélectionner des PNP (et, idéalement, des sûretés immobilières) d'un seul pays. Les investisseurs seront moins nombreux si le portefeuille inclut des PNP de différents pays, et les portefeuilles multinationaux entraînent, tant pour le vendeur que pour l’acquéreur, un surcroît de complexité en ce qui concerne divers paramètres de la transaction envisagée (juridiques, fiscaux, en matière de gestion). Pour ce qui est du pays dont relève le PNP, le vendeur doit se poser les questions suivantes:

— où le PNP est-il effectivement «comptabilisé», autrement dit dans quel pays le vendeur est-il situé?

— les lois de quel pays s’appliquent aux contrats de prêt sous-jacents?

— où les emprunteurs résident-ils/ont-ils leur siège ou leur siège social (au moment où le prêt a été accordé et actuellement)?

— où la sûreté (immobilière) est-elle située?

La taille et le prix d’achat potentiel du portefeuille sont d’autres critères pertinents à prendre en considération. Les investisseurs doivent consacrer du temps et des ressources au processus d’audit préalable, ce qui doit être pris en compte dans le calcul de leur retour sur investissement potentiel. En outre, cet investissement de temps et de ressources peut être entièrement perdu si une autre partie est choisie pour la transaction. Si le portefeuille est trop petit en termes de fonds pouvant être investis et que le rendement attendu est trop faible, le coût potentiel de l’audit préalable est susceptible de dépasser le rendement attendu du portefeuille proposé, ou le vendeur peut devoir envisager de fournir des déclarations et garanties (R&W) complètes dans le LSPA afin de compenser le risque de non-réalisation de l’audit préalable et/ou afin de donner une chance de se familiariser avec le portefeuille. Dans ce cas, le risque est grand que personne ne participe au processus ou ne soumette une offre. Le coût de l’audit préalable étant, en cas de non-sélection comme soumissionnaire préféré, un coût irrécupérable important dont l’ampleur dépend de la complexité de la transaction, il convient de trouver un juste équilibre entre la taille, les déclarations et garanties et le ratio prix/rendement du portefeuille pour susciter l’intérêt du marché.

1.4. Aspects techniques du processus de sélection du portefeuille

Il importe de tenir compte des aspects plus techniques du processus de sélection du portefeuille. Les systèmes informatiques des banques sont rarement conçus spécifiquement pour les cessions de portefeuilles, puisqu’ils sont généralement conçus pour faciliter le processus de résolution en interne et aider l’agent de résolution dans ses tâches quotidiennes. Les banques proposent une large gamme de produits à leurs clients et doivent divulguer une quantité importante d’informations comptables et réglementaires, principalement à un niveau d’exposition global. Cependant, le modèle économique des banques dans le contexte du portefeuille bancaire (banking book) n'est, en principe, pas destiné à acheter et à vendre fréquemment des actifs. Les systèmes informatiques des banques ne sont pas conçus pour les transactions fréquentes. Ils donnent généralement une vue de l’exposition, cette information étant importante pour les banques, mais ils ne reflètent pas nécessairement une vision plus juridique ou contractuelle, laquelle peut être primordiale du point de vue des transactions. Il peut donc être difficile pour une banque d’informer les investisseurs potentiels de manière appropriée, et les informations utilisées pour préparer le fichier de données sur les prêts (loan data tape) doivent généralement être validées (la préparation du fichier de données sur les prêts est examinée en détail au chapitre 2).

Pour les transactions ponctuelles, la validation et, le cas échéant, la correction des données peuvent souvent devoir être effectuées manuellement. Lorsque des transactions plus régulières sont envisagées, il est logique d’améliorer le système informatique afin de renforcer l’efficience du processus. Cela peut notamment consister à revoir le système informatique en place, de manière à créer des champs (supplémentaires) pour traiter les transactions ou à modifier les champs déjà existants. L’amélioration du système informatique devrait permettre au vendeur de fournir des données pertinentes sur toutes les positions en temps utile tout au long du processus de transaction. Cela permettrait de réduire les coûts de l’audit préalable pour les investisseurs ainsi que les frais de transaction globaux, améliorant ainsi les prix proposés.

Une approche innovante pour améliorer l’efficience des transactions consiste à créer dans le système de la salle des marchés un champ spécifique permettant au responsable des prêts (loan officer) ou à l’agent de résolution (workout officer) de classer une exposition comme appropriée à des fins de transaction. Étant donné que les gestionnaires de prêts devraient avoir la meilleure vue d’ensemble de la valeur d’une exposition, ils sont susceptibles d'être les mieux placés pour recommander une stratégie de résolution en interne ou une stratégie de vente. Le champ en question leur permettrait ainsi de classer un prêt donné comme apte à être vendu et de se concentrer sur les prêts dont ils pourraient parvenir à augmenter la valeur.

En outre, l’équipe de gestion des transactions devrait être en mesure de filtrer des objectifs spécifiques de la direction et d’inclure les PNP qui répondent aux objectifs de la direction. L’inclusion de ces PNP requiert généralement l’approbation du gestionnaire de prêts concerné. Une telle approche permet également à l’équipe de transaction de mieux guider le choix du calendrier d’une transaction, ce qui pourrait être utile dans le cas où un trop grand nombre d’autres vendeurs seraient actuellement actifs sur le marché. Une fonction d’entreposage interne est un outil puissant et très simple à créer. Comme le champ en question est activement utilisé par le gestionnaire de prêts, il permettrait également au responsable des prêts et à l’équipe de transaction de mieux se concerter.

Lorsque l’équipe de transaction conclut qu'une taille suffisante a été atteinte et considère que la conjoncture du marché est favorable à une mise en vente, les données pertinentes du système de la salle des marchés peuvent être transférées vers un système utilisé (et, dans certains cas, spécialement développé) par l’équipe de transaction. Ce logiciel permet de procéder à une analyse détaillée du portefeuille, d’afficher des tableaux de stratification, de compléter les champs pertinents et, au final, de générer le fichier de données sur les prêts (loan data tape). Sur la base de ces données, une première évaluation d’un prix d’achat possible sera communiquée à l’encadrement supérieur. En cas d’approbation de l’encadrement supérieur, le processus de transaction pourra être lancé. Dans le contexte d’un portefeuille «simple», assorti d’un LSPA et de jeux de données complets, le processus décrit ci-dessus est efficace et pourrait rapidement donner un aperçu d’un portefeuille potentiel et des effets pertinents d’une vente. Dans le cas de transactions plus importantes ou particulières qui ne suivent pas une logique (raison de vente) claire ou de portefeuilles assemblés de manière disparate, mélangeant plusieurs catégories d’actifs, une analyse détaillée au cas par cas est inévitable. Des efforts supplémentaires seraient particulièrement nécessaires, notamment en ce qui concerne les questions organisationnelles.

1.5. Nécessité de l’utilisation de ressources internes et recours potentiel à des parties externes

Avant d'établir la composition du portefeuille et de préparer sa vente, le vendeur devrait réfléchir aux ressources internes disponibles pour les activités de vente envisagées et à la nécessité éventuelle de recourir à un prestataire de services externe, tel qu’une plateforme de transaction (voir, également, annexe 3).

Il peut être utile de se poser les questions suivantes à cette fin:

— le vendeur dispose-t-il d’experts internes expérimentés dans l’exécution d’un processus de vente?

— le vendeur a-t-il accès à une large base de données d’investisseurs lui permettant de sélectionner les investisseurs les mieux indiqués et les plus compétitifs pour la transaction?

— le vendeur sait-il ce que les investisseurs attendent du processus d’audit préalable?

— le vendeur a-t-il besoin d’aide pour la préparation des données?

— le vendeur dispose-t-il d’un avocat interne ad hoc ou a-t-il besoin d’aide et de conseils en matière juridique/fiscale pour préparer les documents (AND, LSPA)?

— le vendeur dispose-t-il de ses propres capacités techniques pour partager les données ou doit-il recourir à un fournisseur de VDR ou à une plateforme de transaction?

1.6. Questions organisationnelles

Lors de la planification d’une transaction, une équipe interne spécialisée et/ou un prestataire de services externe sont des ressources qu'il convient d'envisager. La présente section sera principalement consacrée aux aspects et considérations internes. La planification et l'exécution d'une transaction réussie ne doivent pas incomber uniquement au gestionnaire de prêts/à l’agent de résolution, mais, comme nous l’avons déjà signalé, nécessitent de mettre à contribution un ensemble de compétences à trouver dans de nombreux services, un conseiller pouvant jouer à cet égard un rôle facilitateur. La quantité de travail nécessaire ne doit pas être sous-estimée. De même, la valeur d’un réseau existant d’acquéreurs et l’expérience tirée de la réalisation de multiples transactions sont très importantes.

Il importe aussi de déterminer si les objectifs personnels d’un gestionnaire de prêts/agent de résolution peuvent (ou semblent) entrer en conflit avec l’objectif global de la direction concernant la transaction. Il peut être compliqué, de manière à réduire la charge de travail d’un gestionnaire de prêts/agent de résolution, d’aligner ses objectifs personnels avec les objectifs qui seraient atteints par la vente des PNP sur le marché. Il se peut également que le gestionnaire de prêts/l’agent de résolution craigne personnellement que la vente de ses expositions sur le marché ne rende son rôle inutile. Une solution pour atténuer ce problème pourrait consister, parallèlement à la possibilité d’inclure dans le système informatique un champ pour les actifs aptes à être vendus (voir section précédente), à ajuster les objectifs annuels des gestionnaires de prêts/agents de résolution afin de les encourager à cocher la case concernée. Cette méthode a démontré son utilité pour encourager à identifier correctement et efficacement les prêts en vue d’un programme de vente.

La mise en place d’une équipe/d’un service qui serait spécifiquement responsable des transactions (et, idéalement, qui agirait en toute indépendance) pourrait être recommandée pour de nombreux vendeurs (si cette option est économiquement efficiente) et améliorerait davantage encore la structure organisationnelle, permettant ainsi de faciliter l'exécution de transactions effectives concernant des PNP. Cette équipe spécialisée pourrait acquérir des connaissances sur les marchés des PNP et se familiariser avec la dynamique des marchés (dans différents pays). Elle serait ainsi en mesure de donner des conseils sur la sélection du portefeuille de PNP, sur les prix de marché possibles et sur les avantages économiques qui résulteraient de la vente d’un portefeuille donné, ce qui, ensuite, faciliterait l’obtention du soutien et des approbations (préalables) nécessaires de la direction/de l’encadrement supérieur pour le processus de vente de PNP.

Pour les transactions plus importantes, il peut être recommandé de concevoir la transaction comme un projet (distinct). Ce projet devrait être géré par l’équipe de transaction interne (éventuellement avec l’aide de prestataires de services externes), pour les raisons décrites ci-dessus.

Dans le cas des établissements vendeurs de taille relativement grande, il peut être recommandé que l’équipe de transaction mette en place un bureau de gestion de projets, qui coordonnerait les différents flux de travail, configurerait les dossiers partagés pour l’échange des informations entre ces différents flux de travail et organiserait la communication avec le comité de pilotage. Le comité de pilotage devrait inclure tous les membres concernés de l’encadrement supérieur, afin qu’ils soient constamment informés de l’état d’avancement de la transaction et puissent comprendre le résultat approprié. Cela contribue à atténuer le risque de refus d’approbation pour une vente. En ce qui concerne l’organisation et la mise en œuvre des différents flux de travail, les vendeurs disposent généralement d’une certaine marge de manœuvre. Toutefois, les principaux flux de travail doivent pouvoir remplir leurs fonctions, sans être perturbés par une structure trop complexe. Citons notamment la validation/la correction/l’enrichissement du fichier de données sur les prêts (loan data tape), les processus liés aux données/à l’audit préalable (qui devraient être dirigés par le gestionnaire de prêts/l’agent de résolution), les activités d’ordre financier et d’ordre juridique, et de marketing (dirigée par le responsable des transactions).

Une telle structure, y compris le bureau de gestion de projets, pourrait ne pas être viable pour un vendeur de petite taille qui souhaite vendre un portefeuille de PNP qui est considéré comme petit par le marché, mais qui est d’une taille considérable pour le vendeur. L’analyse interne du (petit) vendeur devrait envisager la configuration organisationnelle la plus efficace et la plus économiquement efficiente, en tenant compte de la taille et de la complexité des PNP à vendre.

2. Phase de préparation

2.1. Principales activités

En s’appuyant sur les actions et réflexions exposées ci-dessus, le vendeur devrait mener les activités essentielles suivantes durant la phase de préparation:

— fixer le nombre de phases du processus (processus à 2 phases, avec des ONC et des OC, ou processus à 1 phase, directement avec des OC),

— établir le calendrier, y compris les étapes internes et l’approche du marché (en tenant compte du rôle des conseillers juridiques et des consultants ainsi que du délai nécessaire pour donner suite aux requêtes éventuelles des investisseurs),

— Préparer les principaux documents de marketing [essentiellement l’extrait (teaser) et le mémorandum d’information]. Une présentation de la direction peut être requise lors de l’audit préalable durant la phase 2. Préparer les principaux documents du processus (essentiellement les AND destinés aux investisseurs, la lettre de procédure – le cas échéant, séparément pour la phase 1 et pour la phase 2 –, les lignes directrices OC et, le cas échéant, les lignes directrices ONC),

— préparer le fichier de données sur les prêts et rassembler la documentation,

— mettre en place une VDR (12) (y compris un index VDR détaillé),

— préparer le LSPA.

2.2. Nombre de phases du processus et calendrier

Avant tout, le vendeur doit choisir entre mener un processus à 2 phases ou un processus à 1 phase, et ce en fonction du type de portefeuille à vendre et des délais escomptés (par exemple, pour un type d’actifs bien connu pour lequel le vendeur a une bonne idée des prix à espérer, un processus à 1 phase pourrait être privilégié, car raccourcissant le délai nécessaire à la vente). Il convient d’établir un calendrier, comprenant toutes les étapes internes pertinentes et des jalons en matière d’approche du marché, en intégrant les aspects suivants:

1. la cohérence du processus d’approbation découlant de la délégation de pouvoirs et de pouvoirs de signature du conseil d’administration (13);

2. l’établissement d’une liste d’investisseurs potentiels à inviter. En cas de cession, toutes les exigences de conformité internes (par exemple, KYC) doivent être remplies;

3. l’établissement d’une liste de gestionnaires potentiels à inviter pour tout investisseur potentiellement intéressé par l’acquisition, mais n’ayant actuellement pas accès à un gestionnaire;

4. l’organisation d’un processus de mise en concurrence apte à générer une tension sur les prix suffisante, le cas échéant; cependant, dans le cas d’un portefeuille de PNP de petite taille ou d’une transaction à signature unique, le vendeur doit également envisager, face à l’augmentation des coûts et des efforts de transaction, la possibilité de recourir à des négociations bilatérales;

5. la préparation des documents de la transaction: les AND, le LSPA et les autres documents de transaction éventuels doivent être approuvés par les services juridiques internes concernés, éventuellement assistés d’un conseiller juridique externe; le LSPA devrait en outre être visé par le service fiscal et par les commissaires aux comptes;

6. le temps nécessaire à l’audit préalable vendeur, à la correction des données et à la préparation de l’extrait (teaser), du mémorandum d’information et du fichier de données sur les prêts (loan data tape).

2.3. Préparation des principaux documents

L’établissement doit ensuite préparer la documentation relative aux PNP et le matériel commercial. L’extrait (teaser) contient les principales informations sur la transaction et des données récapitulatives sur les PNP à vendre, la lettre de procédure décrivant toutes les grandes étapes de la transaction et leur calendrier (voir, également, section 3.4) et le mémorandum d’information comportant des renseignements supplémentaires sur la structure de la transaction et sur le portefeuille de PNP. Le mémorandum d’information donne une description détaillée du portefeuille de PNP/de l’exposition unique que le vendeur souhaite vendre et sert de document de marketing principal durant le processus d’appel d’offres. Il contient également une synthèse et des considérations en matière d’investissement et présente la structure de la vente, la méthode de soumission des offres, les montants à recouvrer estimés, etc.

Ces documents doivent clairement indiquer toutes les règles de participation au processus, y compris les échéances, les conditions applicables, etc. Il convient d’insister sur l’importance d’une communication claire et transparente durant la phase initiale, afin que les investisseurs potentiels puissent comprendre pourquoi la transaction a lieu et quelles sont les règles de participation, faute de quoi il pourrait en résulter des malentendus, voire l’échec de la transaction. Ces recommandations ne devraient pas être négligées par les vendeurs, car tous ces éléments peuvent motiver un investisseur à envisager de participer à une transaction.

2.4. Préparation du fichier de données sur les prêts (loan data tape) et collecte de la documentation

Durant cette phase, l’établissement vendeur devrait commencer à rassembler les données sur les PNP (et les éventuelles sûretés) du portefeuille, afin de créer le fichier de données sur les prêts (loan data tape) à mettre à la disposition des investisseurs. Le fichier de données sur les prêts ainsi préparé par le vendeur devrait contenir, au minimum, des informations sur les principaux éléments suivants:

— le montant total de l'encours, ventilé en principal, intérêts, frais et autres charges,

— la date d’initiation de la créance,

— la nature des emprunteurs,

— le statut de la créance/de l’emprunteur (par exemple, insolvable),

— la date du défaut et des informations sur les mesures prises pour éviter la prescription,

— l’historique des paiements, idéalement prêt par prêt,

— le statut des procédures de recouvrement et les projections des montants à recouvrer (plan d’affaires), le cas échéant,

— le statut juridique de la créance (par exemple, en précontentieux, faisant actuellement l’objet d’une procédure en justice, déjà constatée par un juge et soumise à des mesures d’exécution forcée (14)),

— en outre, si le prêt est garanti: des informations clés sur la sûreté, y compris le rang du privilège, les faits inscrits au registre (montants enregistrés), les droits de tiers, les valeurs vénales disponibles, les garanties personnelles, etc. Pour les prêts garantis par de l’immobilier commercial, des informations supplémentaires sur le statut de location/d’occupation, le rendement, le loyer brut sur le marché, peuvent être nécessaires. Pour les prêts aux entreprises, il peut être nécessaire d’inclure les états financiers des emprunteurs, etc.

Afin de permettre une plus grande exactitude dans la fixation des prix de portefeuilles de crédits, il est recommandé non seulement de capturer les données à un instant t, mais également de fournir des données historiques sur la performance, notamment sur les taux de recouvrement. Ces données historiques sur la performance devraient inclure les flux de trésorerie bruts liés aux montants effectivement recouvrés (y compris des informations détaillées sur les recouvrements intermédiaires et les encaissements judiciaires) sur le portefeuille au niveau du prêt ou de l’emprunteur, ainsi que les frais de procédure et les frais juridiques. Elles pourraient inclure des courbes de recouvrement agrégées reflétant l’expérience générale de l’établissement vendeur en matière de résolution. La relation avec l’emprunteur étant désordonnée, des informations sur le statut juridique sont également très utiles. Il est également recommandé de procéder à un audit préalable vendeur afin de vérifier l’exhaustivité et la véridicité des informations stockées et, le cas échéant, d’améliorer la qualité des données au moyen de corrections appropriées. L’audit préalable vendeur peut être réalisé en interne ou avec l’aide d’un prestataire de services externe (spécialisé), à même d'offrir un point de vue supplémentaire neutre (et potentiellement plus clair) sur les principales informations à communiquer, affectant principalement les prix.

Il importe de signaler que les modèles de données normalisés de l’ABE sur les PNP, qui ont été élaborés pour la première fois en 2017 dans le but de faciliter l’audit préalable financier et l’évaluation des transactions concernant des PNP, joueront un rôle de plus en plus important à l’avenir. À la demande de la Commission et du fait de l’adoption de la directive sur les gestionnaires de crédits et les acheteurs de crédits, l’ABE procède actuellement à un réexamen de ces modèles de données, afin de les rationaliser pour aider les banques à mieux préparer leurs stratégies de gestion des PNP à la suite de la pandémie de COVID-19. L’utilisation de ces modèles a été facultative jusqu’à présent, mais la directive sur les gestionnaires de crédits et les acheteurs de crédits (15) charge l’ABE de les transformer en normes techniques d’exécution destinées aux établissements de crédit. Conformément aux conditions énoncées dans cette directive, les établissements de crédit seront à l’avenir tenus d’utiliser les modèles de données pour les cessions de contrats de crédit non performants, y compris les cessions à d’autres établissements de crédit. Compte tenu de l’expérience des acteurs du marché côté acheteur et côté vendeur, les modèles révisés devraient être plus simples, plus proportionnés et plus efficaces, permettant ainsi une formation des prix cohérente sur l’ensemble du marché unique.

Le vendeur peut contrôler l’exhaustivité et l’exactitude des données et en vérifier d’autres aspects liés à la qualité et créer un fichier de données sur les prêts (loan data tape) au format spécifique exigé pour la transaction ou à des fins réglementaires. À cet égard, il est recommandé d’utiliser le modèle de données sur les PNP établi par l'ABE, qui deviendra obligatoire à l’avenir. Un prestataire de services externe peut également aider à déterminer le prix escompté pour un portefeuille donné.

Les documents à préparer devraient inclure les fichiers des prêts proprement dits, ou un échantillon de ceux-ci, car les investisseurs en auront besoin lors de l’audit préalable. En tout état de cause, la disponibilité des documents constituera un aspect important durant la phase des OC, car les investisseurs demandent généralement des déclarations et garanties à ce sujet. Il convient de veiller à ce que la documentation soit prête à être transférée avant la signature/clôture. Il est essentiel, au début d’un processus de vente de PNP, de savoir quelles données et quels documents peuvent être transmis, et sous quelle forme.

Rassembler les documents physiques n’est pas nécessairement une simple formalité. Une documentation de piètre qualité peut faire baisser le prix. En fonction du contrat de prêt, divers documents et fichiers peuvent être concernés:

— la documentation du prêt: — contrats ou actes conclus avec les débiteurs, — documentation juridique, — documentation relative à l’insolvabilité,

— les avenants des prêts à plus long terme,

— la documentation sur les sûretés,

— la correspondance avec le client ou avec les tribunaux,

— la correspondance avec les avocats.

Si le vendeur décide de ne partager avec les investisseurs qu’un échantillon de documents, le processus de sélection de celui-ci doit être dûment expliqué et tous les emprunteurs dont les prêts font partie de l’échantillon doivent être clairement signalés dans le fichier de données sur les prêts. Le vendeur devrait composer l’échantillon de documents de manière à obtenir un échantillon (statistiquement) aléatoire. Si les PNP retenus ne constituent pas (ou ne semblent pas constituer) un échantillon aléatoire, les analystes des investisseurs le remarqueront et les investisseurs demanderont probablement de la documentation supplémentaire, ce qui peut retarder le processus dans son ensemble ou, si le vendeur ne donne pas suite à cette demande, peut entraîner une baisse des prix proposés en raison des craintes des investisseurs que la qualité des données ne soit pas uniforme pour les PNP du portefeuille.

2.5. Décision quant à l’organisation d’une VDR

Pour les transactions de taille relativement importante dont les informations sont essentiellement disponibles sous une forme numérique, il est recommandé, pour le partage des informations, d’organiser une VDR (en interne et/ou en faisant appel à un prestataire de services externe proposant des solutions de VDR). Une VDR permet de suivre d’une manière facilement vérifiable les téléchargements de documents et l’activité de chaque investisseur potentiel. En outre, une VDR facilite généralement le processus de questions/réponses et peut également permettre de partager les demandes d’informations supplémentaires avec chaque investisseur, rendant le processus plus équitable et plus transparent. La VDR peut être mise en place en interne par le vendeur ou en coopération avec un prestataire de services externe (pour de plus amples informations, voir, également, annexe 3).

Si le vendeur opte pour une VDR, toutes les données et tous les documents (disponibles au format électronique) seront partagés par ce moyen. Si le vendeur n’opte pas pour une VDR, il choisira une autre solution sécurisée pour le transfert des données.

La décision de mettre en place et d’utiliser une VDR doit être prise au cas par cas en fonction des intérêts de tous les participants. En particulier pour les portefeuilles de petite taille ou les transactions à signature unique, il convient d'effectuer une analyse coûts/bénéfices, laquelle peut dissuader de recourir à une VDR et suggérer d’autres solutions susceptibles d'être plus économiquement efficientes dans de telles circonstances.

Si le vendeur opte pour une VDR, des lignes directrices exposées dans un document spécifique devraient fixer les règles à suivre par les investisseurs pour l’utilisation de celle-ci (accès à la VDR et utilisation des informations qui y sont divulguées). Ce document doit généralement contenir la liste des personnes autorisées à accéder à la VDR, les règles de la VDR et les droits d’autorisation (par exemple, niveaux d’autorisation pour les téléchargements, possibilités d’impression, etc.). Les règles de la VDR devraient être équilibrées et indiquer que les clauses des AND priment en cas de conflit. Le processus peut être fortement retardé si les règles de la VDR contiennent des clauses plus strictes que celles des AND, notamment en ce qui concerne l’engagement potentiel de la responsabilité personnelle des personnes ayant accès à la VDR. Si les analystes des investisseurs refusent d’entrer dans la VDR en raison, par exemple, de clauses de responsabilité personnelle, cela n’est pas dans l’intérêt du vendeur ou du processus en général.

Les documents mis à disposition dans la VDR doivent être conformes à la législation applicable en matière de protection des données à caractère personnel et de secret bancaire. Dès lors, le cas échéant, les données à caractère personnel (à savoir numéro d’identification personnel, nom/prénom, etc.) et les informations à caractère sensible doivent être masquées au moyen d’un surlignage noir selon les recommandations du conseiller juridique interne/externe responsable de la transaction.

Par ailleurs, durant cette phase, le vendeur donne aux investisseurs l’accès à des informations essentielles sous la forme du fichier de données sur les prêts (loan data tape), afin de leur permettre d’analyser le portefeuille. Plus les informations seront utiles, plus le vendeur aura des chances de se voir proposer des offres de prix non contraignantes réalistes. Pour être utiles, les informations devraient inclure au minimum: le montant total de l'encours, la catégorie des débiteurs (particuliers, petites entreprises, grandes entreprises, etc.), la date du défaut, l’historique des paiements, le statut juridique de la créance, des renseignements sur les sûretés (en cas de prêt garanti). Dans le cas de grands portefeuilles, la VDR peut ne pas inclure toute la documentation lors de la phase 1. Un échantillon de documents sur les prêts peut alors être fourni durant la phase 2. L’étendue de la documentation sur les prêts qui sera fournie pourrait être indiquée aux investisseurs de phase 1 au cours de la phase 1, afin qu’ils puissent en tenir compte pour leurs ONC. Les critères d’échantillonnage peuvent devoir être divulgués en bonne et due forme aux investisseurs et pourraient, à ce titre, être inclus dans le LSPA en tant que déclarations et garanties (R&W). Si le vendeur fait appel à des prestataires de services externes, il est recommandé que ceux-ci vérifient et approuvent les critères d’échantillonnage.

2.6. Préparation du contrat de vente et d’achat de prêts

Les conditions incluses dans le LSPA sont d’autres éléments qui, outre les données et documents, influenceront le prix. Le processus d’élaboration du LSPA devrait dès lors être entamé dès la phase de préparation et le LSPA devrait faire partie de la documentation à partager avec les investisseurs via la VDR avant la soumission des OC, le LSPA étant un document dont l’examen est essentiel à la formulation de l’OC proprement dite.

Le vendeur doit prendre plusieurs décisions au sujet du LSPA:

— dans quelle langue faut-il fournir le LSPA aux investisseurs? Selon une pratique courante du marché, l’anglais est à privilégier, pour autant que les termes juridiques particuliers fassent également référence au terme juridique correspondant dans la langue locale. Cependant, lorsque les investisseurs ciblés sont (uniquement) locaux, la langue locale est probablement acceptable,

— le LSPA sera-t-il rédigé par des avocats internes ou sera-t-il fait appel à un conseiller juridique externe?

— des modèles de LSPA sont-ils disponibles auprès d’associations sectorielles ou de plateformes de transaction?

— de quelles informations les avocats ont-ils besoin pour adapter le LSPA au portefeuille?

— quelles déclarations et garanties (R&W) le vendeur peut-il fournir? La contribution de l’équipe de résolution est indispensable dans ce contexte,

— par quelle partie interne le LSPA doit-il être visé avant d’être transmis aux investisseurs (16)?

— il convient d’établir un calendrier raisonnable permettant aux investisseurs de préparer une version révisée du LSPA et, à cette fin, de tenir compte du temps supplémentaire qui pourrait être nécessaire si le LSPA n’est pas rédigé en anglais alors que des entreprises/fonds internationaux font partie des investisseurs,

— les échéances en interne doivent être fixées: quelle démarche faut-il accomplir et pour quelle date afin que le délai de livraison soit respecté?

— quand le projet de LSPA sera-t-il livré aux investisseurs?

Le projet de LSPA devrait être développé plus avant au cours de la phase suivante (voir, également, section 3.4).

3. Phase de précommercialisation

3.1. Principales activités

La phase de précommercialisation consiste en une évaluation préliminaire de l’appétit du marché, l’objectif étant de recevoir un retour en vue d’une transaction donnée. Au terme de cette phase, le vendeur aura fixé de manière définitive la structure de la transaction et son périmètre, aura rédigé la lettre de procédure décrivant les règles et le calendrier de la transaction, et aura dressé un inventaire des documents de l’audit préalable détaillant à quel moment du processus les principaux documents seront mis à la disposition des investisseurs potentiels.

Les principales activités sont les suivantes:

— sonder le marché,

— définir la meilleure stratégie de commercialisation,

— poursuivre la préparation des documents du processus et des documents de marketing pour la phase des ONC et la phase des OC.

L’ampleur et le niveau de détail de la phase de précommercialisation sont fonction des exigences, souvent contradictoires, qui régissent l’activité du vendeur. Le vendeur doit trouver un équilibre entre:

— la nécessité d’assurer la transparence de ses transactions, comme l’exigent ses parties prenantes (par exemple, autorités de réglementation, actionnaires, etc.), et

— ses objectifs généraux (par exemple, maximiser les recouvrements/la valeur, œuvrer rapidement, limiter les coûts, réduire le plus possible les perturbations, travailler en toute discrétion, produire des résultats pour des clients en difficulté, etc.)

3.2. Sondage du marché

Au cours de cette phase, le vendeur peut «sonder le marché», sur la base des caractéristiques de la transaction envisagée, et dresser une liste non restreinte d’investisseurs potentiels afin d’évaluer leur intérêt pour la transaction. Du fait des restrictions externes pesant sur le processus, il se peut que le vendeur ne soit pas en mesure de lancer une invitation ouverte à autant d’investisseurs que possible et/ou qu’il n’ait pas connaissance des investisseurs les plus probables. C’est pourquoi il est important d’avoir accès une réserve d’investisseurs aussi large que possible, sans limitation, et de tenir à jour une telle réserve. À cet égard, pour certains vendeurs, des prestataires de services externes peuvent dans certains pays, grâce à leurs bases de données d’investisseurs, aider à cibler les bons investisseurs.

Dans le cadre du sondage du marché, le vendeur peut diffuser l’extrait (teaser) présentant le processus envisagé (assorti d’un calendrier général), les règles d’accès aux informations et la procédure de soumission des offres. Il importe de clarifier les attentes et de décrire le processus de la manière la plus détaillée qui soit. Il est donc essentiel d’établir un calendrier concret, d’indiquer à quelles dates les documents produits par le vendeur seront fournis, de préciser quand les offres sont attendues et sur quelle base, etc.

L’extrait est un document de marketing anonyme qui résume les principaux éléments de la vente envisagée de PNP. Il peut être fourni aux investisseurs potentiels avant la signature d’un AND (et contient une première indication du stade auquel l’AND devra être signé/exécuté). En particulier pour les ventes de PNP garantis par des sûretés immobilières, il est important que cet extrait comporte un ensemble aussi complet que possible d’illustrations, plans, etc. Dans la mesure où cela est possible et n’implique pas la divulgation d’informations confidentielles, l’extrait doit au minimum présenter des faits clés sur le bien immobilier et en indiquer l’emplacement, fournir les principales données de l’investissement, donner un aperçu de l’emprunteur, expliquer à quel stade de la procédure en justice se trouve le prêt, fournir des indicateurs financiers clés, et contenir des photographies (17) et des coordonnées (18).

L’extrait est distribué aux investisseurs ciblés pour leur présenter les principales caractéristiques de la transaction envisagée. Le vendeur recueille les manifestations d’intérêt des investisseurs potentiels. Après avoir reçu les manifestations d’intérêt écrites, le vendeur peut envisager d’inviter d’autres investisseurs à participer au processus de vente.

Le conseiller juridique interne/externe du vendeur doit négocier des AND avec les investisseurs potentiels et leurs conseillers juridiques respectifs. À l’issue de cette phase, les investisseurs potentiels seront tenus de signer ces AND. Une fois que les AND auront été exécutés, le vendeur sera en mesure de distribuer une première lettre de procédure et un mémorandum d’information aux investisseurs de phase 1.

Les AND constituant un sujet complexe à part entière, leur négociation avec des investisseurs expérimentés devant obéir à leurs propres règles et directives internes peut prendre beaucoup de temps. Il faut en tenir compte dans le calendrier. Il se peut qu’un investisseur soit prêt à signer rapidement et que le processus soit néanmoins suspendu pendant des semaines car l’AND doit être négocié avec un autre investisseur. Il est recommandé de centraliser l’intégration des investisseurs intéressés dans le processus, en attribuant des responsabilités claires aux équipes et en recourant aux technologies modernes (dans les systèmes internes ou par l’intermédiaire, par exemple, de plateformes de transaction).

Éléments à prendre en considération pour le marketing/la publicité d’une vente

Le choix du lieu où résident les investisseurs et de la langue des documents de marketing est très important. En règle générale, les transactions dont le prix au comptant (produit net) potentiel est inférieur à une fourchette de 5 à 20 millions d’EUR (selon le pays et les spécificités du portefeuille de PNP) peuvent n’attirer que des investisseurs locaux; les transactions plus importantes devraient être annoncées auprès des investisseurs tant locaux qu’internationaux. Les investisseurs internationaux s’attendent généralement à ce que la transaction intègre des processus et des documents de marché généralement acceptés (par exemple, les AND de la Loan Market Association) et ont besoin d’une documentation en anglais pour le processus de transaction. Pour les petites transactions également, une documentation en anglais est à envisager, les «investisseurs locaux» pouvant être affiliés à de plus grandes entreprises ayant leur siège à l’étranger et dont le comité doit approuver la transaction.

Il importe également de détailler la sélection des investisseurs en fonction de la préférence pour la catégorie d’actifs concernée. L’intérêt des investisseurs sur le marché des PNP est généralement fonction d’un certain nombre de facteurs (voir également section 1.3). La volonté d’acheter peut également être démontrée par un engagement financier (par exemple, un acompte remboursable). Dans ce dernier cas, le vendeur devrait mettre en balance le niveau de sécurité qui résulte du versement d’un acompte et les efforts supplémentaires que demandent la négociation d’un autre document et la gestion des acomptes déposés par les différents investisseurs, acomptes qui, au final, devront être remboursés (sauf pour l’acquéreur, dont l’acompte pourrait être déduit du prix d’achat).

3.3. Choix de la meilleure stratégie de commercialisation

Comme cela a été indiqué ci-dessus, le vendeur doit choisir entre un processus à 1 phase et un processus à 2 phases. Ce dernier se caractérise par deux niveaux d’information: tout d’abord, durant la phase des ONC, les soumissionnaires reçoivent des informations de haut niveau. Ensuite, durant la phase des OC, les investisseurs sélectionnés ont accès à un deuxième niveau d’informations, qui comprend généralement des documents plus détaillés concernant l’audit préalable (rapport AUP, réévaluations, examen de la gestion, etc.). En revanche, pendant un processus à 1 phase, tous les soumissionnaires ont simultanément accès au même niveau d’information.

Prévoir une phase d’ONC comporte plusieurs avantages:

(i) cela augmente la concurrence car la réserve de soumissionnaires initiale est plus importante;

(ii) les investisseurs étant sélectionnés pour la phase suivante sur la base de leurs lettres d’ONC, la phase des offres contraignantes, plus intensive en ressources, et l’audit préalable ne sont menés qu’avec un nombre plus limité d’investisseurs, ce qui rend le processus général plus efficace et plus facile à gérer;

(iii) pendant la phase des ONC, les investisseurs ont la possibilité de demander des données supplémentaires, que le vendeur peut préparer et fournir par la suite durant la phase des offres contraignantes. Les informations devant être communiquées au sujet de la qualité du portefeuille peuvent améliorer la formulation du prix de celui-ci (conduisant à un prix reflétant mieux la réalité) et faciliter les discussions sur le LSPA;

(iv) la formation des prix peut être plus importante pour les portefeuilles de prêts dont le remboursement est jugé improbable(catégorie «paiement improbable»), qui pourraient devenir plus fréquents à la suite de la pandémie de COVID-19, qu’elle ne l’a été pour les anciens PNP négociés au cours des dix dernières années;

(v) les données et informations plus sensibles (telles que les informations contractuelles et judiciaires privées liées à l’emprunteur lui-même, les réévaluations des biens immobiliers, l’examen complet de la gestion, etc.) sont seulement fournies aux soumissionnaires présélectionnés durant la phase 2.

D’un autre côté, la phase des ONC comporte certains inconvénients. Ainsi:

(i) la transaction peut prendre plus de temps, compte tenu de la nature en deux phases du processus;

(ii) deux jeux de données doivent être préparés. Néanmoins, le deuxième fichier de données sur les prêts devrait bénéficier du travail partiel réalisé pour le premier tout en étant plus complet; et

(iii) plus le nombre d’investisseurs associés au processus est élevé, plus la confidentialité de la transaction peut s’en trouver réduite.

En général, un processus à 2 phases pourrait être recommandé dès lors que le nombre d’investisseurs potentiels n’aurait pas encore été ramené à cinq ou moins, par exemple. Lorsque le vendeur sait déjà que le nombre d’investisseurs sera limité et que la concurrence pourrait même être contre-productive, il peut certainement envisager un processus de présélection plus rapide (et probablement plus rentable).

Durée des phases d’information: en moyenne, la phase 1 dure 4 semaines environ, au maximum, et la phase 2 dure de 4 à 12 semaines (selon que le portefeuille concerne des prêts garantis ou non, et selon que le vendeur respecte ou non ses propres échéances de livraison). Cependant, compte tenu de l’hétérogénéité des portefeuilles du caractère sur mesure des transactions, la durée exacte dépend de chaque portefeuille et de chaque base d’investisseurs.

Une fois que le vendeur a opté pour un processus à 1 phase ou pour un processus à 2 phases, il devra choisir parmi les trois stratégies standards de mise en concurrence (d’après les pratiques du marché): des enchères étendues, des enchères ciblées ou une vente négociée. On trouvera ci-après une vue d’ensemble de ces trois options et des éléments permettant de déterminer la meilleure stratégie de commercialisation à suivre dans différents cas de figure.

Enchères étendues

Les enchères étendues sont un exemple type de processus à 2 phases, dans lequel un grand nombre d’investisseurs sont invités à soumettre une ONC indicative. Après cette première étape d’enchères, un processus d’audit préalable a lieu avec un nombre plus limité d’investisseurs, qui sont invités à soumettre une OC définitive. Après cette seconde étape d’enchères, un seul soumissionnaire préféré est sélectionné, et le vendeur engage avec lui la négociation du LSPA et, éventuellement, d’autres contrats de transaction.

Selon les avantages mentionnés ci-dessus, le principal avantage de ce processus réside dans la plus grande base d’investisseurs potentiels:

— une concurrence accrue signifie de meilleurs résultats pour les ventes,

— dans un processus de sélection plus transparent, les investisseurs seront traités en fonction du prix qu’ils proposent et non en fonction de leurs relations personnelles avec le vendeur, et

— du point de vue de la conformité, un prix de marché plus représentatif et des prix comparables seront disponibles.

Les principaux inconvénients résident dans les ressources supplémentaires qui sont nécessaires pour gérer la transaction, le partage d’informations confidentielles avec davantage de participants, les risques pour la réputation du vendeur et le risque d’échec de l’exécution avec de nouveaux investisseurs. En ce qui concerne les listes non restreintes d’investisseurs, il existe un risque que, en cas de liste excessivement longue, les investisseurs réellement intéressés par la transaction soient plus réticents à consacrer du temps et des ressources à l’audit préalable, et ce en raison de la très forte concurrence et d’un processus perçu comme moins ciblé.

Dans le cas des transactions ciblant un large public, des plateformes de transaction peuvent, dans certains pays, offrir à certains vendeurs des solutions efficaces pour réduire le plus possible les inconvénients inhérents au fait de traiter avec un grand nombre d’investisseurs. Les plateformes de transaction sont conçues pour déplacer du vendeur à une plateforme spécialement conçue la complexité des interactions avec de multiples investisseurs potentiels.

Enchères ciblées

Les enchères ciblées constituent un processus de mise en concurrence semblable aux enchères étendues, mais avec un nombre plus limité d’investisseurs potentiels (de 2 à 8 environ). Cette option permet généralement au vendeur d’exercer un meilleur contrôle sur le processus tout en conservant les avantages inhérents à la mise en concurrence. Il s’agit généralement d’un processus à 2 phases bien que, dans des circonstances spécifiques et, en particulier, dans les situations d’urgence, la première phase puisse être omise.

Les principaux avantages sont liés à la base plus limitée d’investisseurs potentiels:

— la complexité est moindre (moins d’interactions et moins d’efforts nécessaires pour l’audit préalable à ce stade),

— les participants sont bien connus, ce qui accélère le processus et améliore les chances de réussite. Cela permet également d’obtenir un meilleur engagement de la part de chaque participant, chacun pensant avoir de meilleures chances d’être sélectionné comme soumissionnaire préféré, ce qui l’incite à dépenser plus de ressources et à consacrer davantage d’efforts à l’audit préalable, ce qui peut avoir un effet positif sur le prix et le LSPA,

— le processus de questions/réponses avec les investisseurs est plus facile à gérer pour l’équipe de la banque, et

— les problèmes potentiels liés à la confidentialité des informations et les risques pour la réputation sont limités.

Les principaux inconvénients d’une telle stratégie de vente ciblée résident dans la concurrence limitée, et en particulier dans le risque d’exclusion de nouveaux investisseurs qui auraient pu être intéressés par la transaction. Cela pourrait se traduire par un produit de la vente inférieur à ce qu’il aurait pu être et, dans le pire des cas, par un réexamen réglementaire ultérieur.

Vente négociée

La vente négociée est un processus bilatéral mené avec un seul investisseur potentiel. Ce processus étant caractérisé par une absence de mise en concurrence, les principales étapes (y compris la documentation pertinente partagée) et le résultat du processus commercialisation diffèrent considérablement des enchères étendues. Cette stratégie est plus susceptible d’être adoptée lorsque la rapidité et la confidentialité de la transaction sont essentielles pour le vendeur, ou dans les cas suivants:

— lors de l’évaluation préliminaire du marché, un intérêt pour la transaction n’a été manifesté que par un nombre limité d’investisseurs (un ou deux),

— des négociations entre le vendeur et l’acquéreur potentiel ont déjà eu lieu auparavant, ou il s’agit d’une transaction itérative/de suivi, de sorte qu’il n’est éventuellement pas nécessaire de lancer un processus de mise en concurrence.

Les principaux avantages résideraient dans la connaissance particulière/l’intérêt particulier du débiteur/créancier:

— les investisseurs ayant déjà investi dans les prêts d’un débiteur (une entreprise) spécifique seraient en mesure de payer un prix plus élevé puisque les risques et les efforts nécessaires à l’audit préalable seraient moindres,

— les investisseurs/gestionnaires qui effectuent déjà des missions de gestion pour le créancier ont acquis un savoir-faire/développé des procédures spécifiques au fil du temps, ce qui leur permet de payer un prix plus élevé et garantit la certitude de l’exécution,

— le partage des documents liés à l’audit préalable demande très peu d’efforts.

Les principaux inconvénients résident dans la collecte éventuelle d’un nombre restreint de prix de référence et dans le retour d’information limité du marché.

En fonction de l’option choisie parmi les trois qui sont présentées ci-dessus, les calendriers suivants pourraient être envisagés:

Processus Phase de préparation Phase des offres non contraignantes (phase 1) Phase des offres contraignantes (phase 2) Négociation et signature Enchères étendues – Processus à 2 phases de 8 à 12 semaines de 4 à 6 semaines de 6 à 10 semaines de 2 à 4 semaines Enchères ciblées – Processus à 2 phases de 6 à 10 semaines de 4 à 6 semaines de 6 à 10 semaines de 2 à 4 semaines Enchères ciblées – Processus à 1 phase de 6 à 8 semaines s.o. de 6 à 10 semaines de 2 à 4 semaines Vente négociée – Processus à 1 phase de 4 à 8 semaines s.o. de 6 à 8 semaines de 2 à 4 semaines (19)

3.4. Préparation des documents du processus et des documents de marketing pour la phase des offres non contraignantes et la phase des offres contraignantes

Préparation des documents du processus et des documents de mark