COMMUNICATION DE LA COMMISSION - L'EXTERNALISATION de la gestion des programmes communautaires Y compris la présentation d'un règlement-cadre pour un nouveau type d'agence d'exécution

TABLE DES MATIÈRES

1. Introduction

2. Les instruments d'une externalisation maîtrisée

2.1. Champ d'application de l'externalisation

2.2. Les instruments proposés

2.2.1. L'agence d'exécution

2.2.2. la gestion par réseau d'agences nationales

2.2.3. La sous-traitance

2.2.3.1. Vers une rationalisation

2.2.3.2. Un vade mecum revisité

3. Calendrier et modalités de mise en oeuvre

3.1. Agence d'exécution : mise en place d'un cadre législatif

3.2. Avenir des BAT et dispositions transitoires

4. Vers l'externalisation de tâches autres que la gestion de programmes

5. Conclusions

Annexe : Lignes directrices pour le Règlement Financier type des Agences d'exécution

L'externalisation de la gestion des programmes communautaires Y compris la présentation d'un règlement-cadre pour un nouveau type d'agence d'exécution

Introduction

En décembre 1999 [1], la Commission s'est engagée à développer une politique d'externalisation cohérente et maîtrisée, afin de corriger les dérives dues à l'utilisation mal contrôlée de certains bureaux d'assistance technique (BAT).

[1] « Orientations pour la politique d'externalisation », communication de Mme Schreyer et de M. Kinnock, réf. SEC (2000) 2051/7, du 14 décembre 1999.

La Commission a décidé de fonder son approche sur la vision d'une administration recentrée sur ses activités et fonctions prioritaires [2].Le premier champ d'application en sera la gestion de programmes communautaires.

[2] « Livre blanc sur la réforme administrative » : réf . COM (2000) 200 final/2, du 5 avril 2000.

Cette politique permettra d'affecter les fonctionnaires de l'institution à ses missions essentielles. Elle permettra aussi de résorber bon nombre de BAT sans pour autant alourdir les charges de la partie A du budget, et de reprendre la maîtrise effective des tâches d'exécution et de support, à travers des structures mieux contrôlées disposant du personnel qualifié indispensable. Il en résultera une organisation globalement plus efficace dans l'utilisation des ressources qui lui sont allouées.

La mise en oeuvre de cette politique suppose la mise en place de nouveaux instruments d'externalisation. La présente communication a pour objet d'introduire ces instruments, de tracer le cadre général de leur utilisation et de présenter un projet de règlement-cadre pour le plus novateur d'entre eux, l'agence d'exécution. Ainsi, la Commission aura-t-elle rempli selon le calendrier convenu les engagements pris à l'égard du Parlement européen.

Cependant, l'adoption des instruments juridiques correspondants et de leur mise en oeuvre impose des délais relativement longs. Entre-temps, la Commission a décidé d'adopter, sans plus attendre, des mesures permettant un assainissement rapide et effectif de la situation concernant les tâches confiées à certains BAT. Ces mesures consistent à autoriser le financement de personnel externe et des frais administratifs connexes à partir des crédits opérationnels des programmes concernés. Une demande dans ce sens a été présentée à l'Autorité budgétaire dans la lettre rectificative à l'avant-projet de budget 2001 [3].

[3] Réf. SEC (2000)1363 final, du 4 septembre 2000.

Les instruments d'une externalisation maîtrisée

Champ d'application de l'externalisation

L'externalisation peut se décliner sous plusieurs formes selon les secteurs ou tâches pour lesquels on veut l'utiliser [4]. Le premier secteur envisagé est celui de la gestion des programmes communautaires [5], pour lequel sont proposés les instruments décrits ci-après (chapitres 2 et 3). L'externalisation peut également s'appliquer à d'autres types de tâches. La Commission a entamé une réflexion dans ce sens, dont les premiers éléments sont indiqués au chapitre 4.

[4] Ces concepts sont développés dans le rapport du Groupe de planification et de coordination sur l'externalisation (document CG3(2000), transmis par le Vice-Président Kinnock et Mme Schreyer aux autorités législatives et budgétaires le 18 mai 2000).

[5] On entend ici par « programme communautaire » : toute action, ensemble d'actions ou autre initiative qui, selon la base légale ou l'autorisation budgétaire concernée, doit être mise en oeuvre par la Commission au bénéfice d'une ou de plusieurs catégories de destinataires déterminés, en engageant des dépenses.

Externaliser une tâche exige le respect de certaines limites et contraintes. La Commission ne peut en effet s'exonérer des responsabilités qu'elle détient des traités, soit au titre des compétences d'exécution conférées par le Conseil (article 202), soit au titre de ses compétences d'exécution du budget (article 274). En particulier, les missions de puissance publique ne peuvent pas être sous-traitées à des entités privées.

Les instruments doivent être conçus pour préserver la continuité de la chaîne de responsabilité entre la Commission et ses délégataires et pour assurer à la Commission une maîtrise suffisante des tâches qu'elle fait exécuter à l'extérieur. Par ailleurs, l'externalisation doit chaque fois être un choix de bonne gestion, accompagné le cas échéant d'une simplification et d'une clarification des règles et procédures de gestion, et présentant un rapport coût/efficacité favorable par rapport à la gestion directe. Les exemples illustratifs inclus dans cette communication ne préjugent donc pas les résultats de ces analyses et les décisions qui pourraient être prises dans le futur.

Les instruments proposés

L'externalisation peut se présenter sous différentes formes.

Pour des tâches d'exécution relevant de la puissance publique, ou encore pour lesquelles un vrai marché concurrentiel n'existe pas, on pourra recourir à :

i) la délégation de responsabilités d'exécution à des organismes publics communautaires (agences d'exécution) qu'on peut envisager d'intégrer dans une architecture administrative élargie de la Communauté ;

ii) la décentralisation de responsabilités d'exécution à des entités nationales investies d'une mission de service public sous la garantie de l'Etat, et qui servent de partenaires pour la mise en oeuvre de certaines politiques communautaires.

Pour certaines tâches d'expertise technique et des tâches administratives préparatoires ou accessoires, qui n'impliquent ni mission de puissance publique ni l'exercice d'un pouvoir discrétionnaire d'appréciation, on pourra faire appel à :

iii) la sous-traitance au secteur privé, par le biais d'une relation contractuelle.

Pour chaque cas, un instrument spécifique est proposé :

L'agence d'exécution

La mise en oeuvre et la gestion de projets est un métier en soi. Accéder à l'excellence dans l'exercice de ce métier demande des personnels et des méthodes spécifiques. C'est donc dans le but d'atteindre au meilleur niveau de professionnalisation qu'a été conçu le principe de l'agence d'exécution. Organes de gestion spécialisés, les futures agences d'exécution seront suffisamment distinctes de la Commission pour profiter pleinement d'une autonomie et d'une flexibilité dans la gestion quotidienne mais suffisamment encadrées pour respecter les objectifs stratégiques fixés par la Commission.

Ainsi, la Commission pourra-t-elle affecter ses ressources à la conception des politiques et la programmation d'ensemble plutôt que la gestion de projets individuels.

Le gain en terme de visibilité et de lisibilité de l'action communautaire sera également significatif, chaque agence pouvant s'identifier avec une mission spécifique, couplée à une expertise renforcée dans son domaine particulier.

L'agence d'exécution devrait être particulièrement adaptée à la gestion de programmes communautaires présentant les caractéristiques suivantes :

*le besoin d'un haut niveau d'expertise technique et financière tout au long du cycle du projet,

*une séparation claire entre les étapes de programmation et d'exécution de projets,

*des projets à caractères techniques, dont l'exécution ne suppose pas de prise de décisions de nature politique,

*la possibilité d'économies d'échelle à travers une spécialisation poussée ou le regroupement de programmes similaires au sein d'une même agence ;

*le renouvellement périodique des programmes, dans leurs objectifs et leurs modes de faire.

A titre d'exemples, la Commission pourrait envisager d'y avoir recours pour l'exécution de programmes d'éducation et de formation. De même, la collecte et l'élaboration des statistiques nécessaires à la mise en oeuvre de l'ensemble des programmes communautaires pourrait être confiées à une agence d'exécution. En outre, une évaluation spécifique pour le domaine de l'aide extérieure est prévue pour 2002 [6]. Suite à cette évaluation, le recours à des agences d'exécution pourrait être considéré pour l'exécution de certains programmes dans ce domaine [7].

[6] Décision de la Commission du 16 mai 2000: cf. SEC(2000) 814 à/5; SEC(2000) 823 et /2.

[7] Cette évaluation pourrait également conduire à recommander une intégration accrue du cycle de coopération pour certains programmes.

Les principes qui sous-tendent la création de l'instrument 'agence d'exécution' sont traduits dans une proposition de règlement-cadre, présentée en complément de ce document.

Ce règlement-cadre du Conseil, à adopter sur la base de l'article 308 du traité, définit les conditions et les modalités institutionnelles relatives à la création des agences d'exécution (ex.: lien avec la Commission et modes de délégation, mode de financement, composition et pouvoirs du comité de direction, directeur, structure du personnel, tâches potentiellement délégables, principes de la gestion financière [8], etc.).

[8] Cf. le modèle de règlement financier de l'agence d'exécution présenté en annexe.

Les règlements organisant les programmes concernés devraient prévoir la possibilité d'avoir recours à de l'assistance technique pour leur mise en oeuvre. Chaque agence d'exécution serait ensuite créée, au fur et à mesure des besoins, par décision de la Commission, après consultation d'un comité de représentants des Etats membres, qui identifiera les programmes à exécuter.

La gestion par réseau d'agences nationales [9]

[9] Il s'agit d'une modalité de gestion selon laquelle la Commission délégue des tâches d'exécution budgétaire à des organismes externes de droit national, publics ou investis d'une mission de service public sous la garantie de l'Etat (= les « agences nationales »).

Ce mode de gestion, qui rejoint les réflexions engagées dans le cadre de l'élaboration du livre blanc sur la gouvernance annoncé pour l'été 2001, s'appuie sur un réseau d'Agences nationales [10] (AN) établies dans les Etats membres, et dans certains cas, dans des pays tiers, vers qui la Commission décentralise l'exécution de programmes communautaires.

[10] L'agence nationale n'est pas nécessairement une entité créée ex nihilo pour les besoins de la décentralisation d'un programme. La qualité d'AN peut être reconnue à des entités existant indépendamment de cette mission ; elle peut être également reconnue à des entités régionales, trans-frontalières ou transnationales, pour autant qu'elles offrent les garanties nécessaires.

Il repose sur le principe d'une complémentarité des missions et des fonctions de plusieurs acteurs. Il assure une proximité étroite avec les bénéficiaires et encourage l'interaction et la collaboration stable et à long terme des agences partenaires avec la Commission et entre elles, par le biais notamment d'un travail en réseau.

Aussi, la gestion par réseau répond à deux types de besoins:

*la mise en oeuvre de programmes de masse,

-que la Commission n'est pas en mesure de gérer à travers ses seuls services ou à travers une agence d'exécution (par exemple, les actions de mobilité dans le cadre des programmes éducatifs)

-qu'il ne paraît pas souhaitable de gérer d'une manière trop centralisée mais pour lesquels le niveau central doit garder une capacité d'intervention suffisante (par exemple, en étant responsable de la sélection finale des projets, dont la gestion peut ensuite être déléguée au niveau décentralisé).

Dans ces cas, le choix du recours à la gestion en réseau sera principalement dicté par l'effet de "démultiplication verticale" ou de relais, permettant une grande proximité avec les bénéficiaires.

*la recherche d'une collaboration avec des partenaires nationaux pour tenir compte des caractéristiques locales.

Peuvent être concernés des domaines d'intervention communautaire ayant un fort impact territorial comme par exemple les actions régionales en gestion directe, l'environnement, les transports, l'énergie ou dans les domaines où l'expertise nationale est incontournable (p.ex. les statistiques).

Le dispositif envisagé s'articule, pour un programme donné, autour des instruments juridiques suivants (dont un modèle standard sera développé sur base de l'expérience acquise au travers des programmes d'éducation et culture):

*un acte réglementaire établissant le programme et prévoyant, comme mode de gestion, le recours à un réseau d'AN sur la base d'actes juridiques à élaborer ultérieurement.

*une décision de la Commission établissant les "Dispositions relatives aux responsabilités des Etats membres et de la Commission en ce qui concerne les AN dans le cadre des orientations générales de mise en oeuvre du programme". Cette décision est notifiée (au sens de l'article 254 du Traité CE) à chaque Etat membre [11]. Les Dispositions fixent, notamment,

[11] Ces dispositions pourront être adaptées, le cas échéant, pour les programmes impliquant des pays tiers.

-les conditions de mise en place d'une AN ;

-les responsabilités de suivi et d'encadrement de l'AN ;

-les responsabilités de l'Etat membre et de la Commission en ce qui concerne les modalités de sélection des projets;

-les responsabilités de l'Etat membre et de la Commission en matière de contrôle et d'audit de l'AN et des projets ;

-la responsabilité financière de l'AN, notamment en ce qui concerne les conventions qu'elle passe avec les bénéficiaires finals.

*une "Convention de fonctionnement" passée entre la Commission et chaque AN.

Elle sera annuelle (ou pluriannuelle en fonction de la durée du programme/action), renouvelable, et conditionnera, au travers d'un programme de travail annuel, l'apport d'un soutien communautaire au fonctionnement de l'AN.

*autant de "Conventions actions décentralisées" que nécessaire, passées entre la Commission et chaque AN pour mise à la disposition des fonds communautaires qu'elle gérera au bénéfice de ressortissants de son Etat membre.

Notons enfin qu'un autre type de recours à des agences nationales mériterait d'être étudié plus avant. Lorsque certaines d'entre elles ont acquis une expertise reconnue dans un domaine où l'Union européenne déploie ses programmes, la Commission pourrait trouver intérêt à leur confier, sur base contractuelle ou sur mandat, des tâches de gestion, éventuellement au profit de l'ensemble des bénéficiaires du programme concerné. Ceci pour autant que le caractère communautaire de l'action ne soit pas remis en cause. Ceci pourrait être le cas pour la gestion de certaines modalités de mise en oeuvre des programmes de recherche.

La sous-traitance

1.1.1.1. Vers une rationalisation

Le recours à la sous-traitance de l'assistance technique et/ou administrative restera nécessaire pour mobiliser des ressources ou des expertises qui ne sont pas, par leur nature, disponibles dans les services de la Commission et dont la maîtrise durable par la voie d'une agence ne serait pas appropriée. Cette forme d'externalisation sera retenue sur la base d'une appréciation préalable quant à son opportunité et à son rapport coût-efficacité.

Les sous-traitants ne pourront exercer aucune prérogative de puissance publique ni exercer un pouvoir discrétionnaire d'appréciation, mais pourront se voir confier des tâches techniques et d'exécution bien identifiées.

L'utilisation de contrats d'assistance technique et administrative se fondera sur des règles claires en fonction de critères harmonisés et sur un contrôle des résultats. Notamment:

*les services à sous-traiter doivent être définis en termes de résultats (outputs) plutôt que de ressources (input) ;

*les performances du sous-traitant doivent faire l'objet d'un suivi régulier et formel ;

*pour que des services puissent être sous-traités il faut disposer de marchés présentant une offre concurrentielle ;

*le donneur d'ordre doit maintenir une capacité technique pour définir le service requis et contrôler les résultats ;

*la sous-traitance ne diminue en rien la responsabilité du donneur d'ordre;

*le financement de ce type de dépenses sur les crédits du programme ou de l'action sera soumis au principe de la double autorisation législative et budgétaire.

Le recours à la sous-traitance sera donc mieux encadré et substantiellement limité par rapport aux pratiques précédentes.

1.1.1.2. Un vade-mecum revisité

Des règles minimales concernant la qualification et le suivi des contrats de sous-traitance seront compilées, au début de l'année 2001, dans un vade-mecum révisé, simple et opérationnel, qui concernera l'ensemble de l'assistance technique et administrative sous-traitée dans le cadre de la mise en oeuvre de programmes ou actions communautaires.

Cet exercice comprendra notamment la définition d'une typologie précise des tâches qui peuvent être sous-traitées, ainsi que les modalités d'une évaluation régulière des résultats des sous-traitants par la Commission. De nouveaux contrats types seront produits dans ce contexte.

Ces différentes mesures sont d'ailleurs liées à d'autres actions, en cours de développement, parmi lesquelles l'harmonisation des contrats type de la Commission, et la mise en place d'une base de données centrale des contrats et des contractants. Le fil conducteur est identique: toutes font partie d'un processus de rationalisation de la politique contractuelle de la Commission.

Calendrier et modalités de mise en oeuvre

Agence d'exécution : mise en place d'un cadre législatif

La mise en place des agences d'exécution de type nouveau impliquera un parcours législatif assez long. Les circonstances exceptionnelles qui ont présidé à la création de l'Agence européenne pour la reconstruction (du Kosovo) étant absentes et l'unanimité au Conseil étant nécessaire (suivant les termes de l'article 308 du traité), la mise en place effective de la première agence pourrait demander quelque dix-huit mois.

En outre, la création d'un nouveau type d'agent contractuel demandera une modification du statut, ce que la Commission envisage de proposer avant même la révision plus générale prévue d'ici la fin de l'année 2001. De même, les modalités de détachement de fonctionnaires dans ces agences feront l'objet d'une révision. Certes ces modifications ne sont pas absolument nécessaire pour établir l'agence d'exécution, mais elles permettraient d'en recruter le personnel sur base de conditions plus appropriées à ses tâches.

Avenir des BAT et dispositions transitoires

A la suite d'une analyse systématique de la situation, la Commission a lancé un plan de résorption de la majeur partie des BAT existants.

Le calendrier proposé est sans nul doute ambitieux, mais conforme aux demandes de l'Autorité budgétaire et aux engagements de la Commission. Il prévoit qu'un nombre considérable de BAT auront été démantelés d'ici la fin de l'année 2002. Ils verront leurs activités soit reprises directement en charge par la Commission, soit externalisées selon un autre mode. Des propositions concrètes et détaillées dans ce sens ont été formulées dans une lettre rectificative à l'avant-projet budgétaire 2001, en septembre dernier, sans attendre que les instruments d'externalisation nouveaux soient disponibles.

Un régime transitoire est donc indispensable. Il a pour but d'accompagner le plan de résorption de manière ordonnée, tout en préservant la continuité de gestion des programmes communautaires concernés. Ces mesures consistent à autoriser le financement du personnel externe destiné à reprendre les tâches des BAT, à partir des crédits des programmes concernés.

Vers l'externalisation de tâches autres que la gestion de programmes

Dans sa communication sur l'adéquation entre ressources et tâches (SEC 2000/2000), la Commission a identifié une série de tâches susceptibles d'être externalisées, autres que la gestion de programmes communautaires.

Il s'agit :

A. de tâches liées au fonctionnement interne de la Commission, y compris des tâches de recueil d'information et d'analyse;

B. d'activités spécialisées de gestion à caractère interinstitutionnel (recrutement, éventuellement comptabilité);

C. d'activités techniques de contrôles et inspections pour assister la Commission dans son rôle visant à assurer le respect de réglementations communautaires.

Concernant ce dernier type d'activités, la Communauté est de plus en plus exposée à de nouveaux développements réglementaires dans des domaines hautement techniques qui nécessitent à la fois une spécialisation pointue, que la Commission ne possède pas toujours, ainsi qu'une capacité d'adaptation rapide aux développements technologiques.

L'externalisation, à travers une agence chargée, entre autres choses, de contribuer par sa compétence technique à l'application correcte de la réglementation en vigueur, doit donc valoriser les meilleures capacités scientifiques existant en Europe et faciliter une rapidité de décision ou de réaction de l'Union européenne.

Le statut d'une agence de ce type doit préserver les prérogatives des institutions communautaires qui ont le pouvoir législatif (c'est pourquoi ce type d'agence n'interviendra pas dans ce domaine). Il doit aussi respecter les prérogatives de la Commission, tant en ce qui concerne son rôle de gardienne des traités, qu'en matière de gestion budgétaire et de droit d'initiative (c'est pourquoi l'adoption du programme de travail de ce type d'agence sera subordonnée à l'accord de la Commission), ainsi que les compétences d'exécution que le législateur confère à la Commission dans les réglementations qu'il adopte.

La réflexion se poursuit, notamment avec le lancement d'une série d'études de faisabilité et d'évaluations coûts/bénéfices, dans la perspective du débat que la Commission souhaite engager sur l'avenir de la gouvernance européenne avec le livre blanc en préparation.

Conclusions

La Commission propose à l'autorité législative d'approuver le projet de règlement-cadre portant sur la création d'agences d'exécution des programmes communautaires, qui est joint à la présente communication et qui s'inscrit dans la stratégie d'externalisation développée ci-dessus.

ANNEXE Lignes directrices pour le Règlement Financier type des Agences d'exécution

Lignes directrices pour le Règlement Financier type des Agences d'exécution

Le Règlement financier type de l'agence d'exécution sera fondé sur le règlement financier régissant le budget général des C.E. (article 142 du R.F. actuel). Il sera donc modelé sur ce dernier en s'en écartant lorsque les exigences spécifiques de fonctionnement de l'agence le nécessiteront.

Les éléments essentiels et la structure du règlement financier type de l'agence d'exécution, ainsi que les dérogations par rapport au règlement financier de l'Union, figurent par après.

Titre I : Dispositions générales // * Le Règlement Financier des Agences régit uniquement le budget des Agences qui n'est qu'un budget de fonctionnement.

*Les principes [12] du Règlement Financier général sont repris, mutatis mutandis, dans le Règlement Financier des Agences.

[12] Unité, annualité, équilibre, unité de compte, universalité, spécialité, bonne gestion financière, transparence.

*Le Règlement Financier de l'Agence sera adopté par la Commission.

Titre II : Etablissement et structure du budget // * Le budget administratif est adopté par le Conseil de Direction de l'Agence, sur proposition du Directeur.

*Il n'est pas prévu de demander un accord préalable de la Commission. Toutefois, ce budget faisant l'objet d'une subvention de la part de la Commission, calculée selon un pourcentage des crédits opérationnels à gérer, le Conseil de Direction adopte le montant de la subvention fixée.

*L'Agence disposera d'un tableau des effectifs, au moins pour y présenter les personnels de la Commission détachés auprès d'elle en tant qu'agents temporaires de l'Agence. Ce tableau sera éventuellement établi à un niveau de globalité tel qu'il n'entrave pas la souplesse de gestion. Le personnel d'exécution, sous contrat [13], ne figure pas dans ce tableau.

[13] Et dont le statut (s'il est différent du statut contractuel de la Commission) devra être soigneusement élaboré afin d'éviter qu'il ne puisse réclamer ultérieurement une titularisation automatique devant la Cour de Justice.

*Dans le cadre de la refonte du Règlement Financier tel qu'actuellement formulé, ce tableau, comme pour toutes les Agences, sera soumis à l'autorité budgétaire.

*Les crédits opérationnels que gère l'Agence restant inscrits au budget général de l'Union européenne, le Règlement Financier général s'applique à eux de plein droit.

*Toutefois, l'Agence aura la possibilité de gérer des crédits opérationnels qui lui seraient confiés par des entités extérieures (Etats, organisations internationales).

Titre III : Exécution du budget // * L'Agence disposera d'un ordonnateur et d'un comptable pour l'exécution de son budget (qui est donc seulement un budget administratif). L'ordonnateur sera le Directeur. Le comptable sera nommé par le Conseil de Direction.

*Le directeur de l'Agence disposera d'une large autonomie dans l'utilisation du budget administratif.

*Sur les crédits opérationnels inscrits au budget général de l'Union européenne, la Commission délègue des tâches d'exécution budgétaire à l'agence. Le Directeur est l'ordonnateur délégué de l'agence pour l'exécution des crédits. Dans l'accomplissement de ces tâches, il doit se conformer aux obligations du Règlement Financier applicable au budget général.

*L'auditeur interne de la Commission exercera à l'égard de l'Agence les mêmes fonctions que celles qui lui sont attribuées à l'égard des services de la Commission. En complément, l'Agence disposera également de sa propre « audit capability ».

*Les ressources de l'Agence seront constituées par la subvention de la Commission, et éventuellement des ressources propres, et des participations de tiers.

*Les dépenses respecteront les mêmes principes que ceux du Règlement Financier général. Toutefois, en ce qui concerne le régime des virements, une liberté complète pourra être reconnue au Directeur, sous réserve d'informer le Conseil de Direction, qui pourra s'y opposer dans un délai bref [une ou deux semaines par exemple].

*Il y aura des recettes affectées.

Titre IV : Passation des marchés publics // * L'Agence appliquera, pour ses marchés (donc sur son budget administratif), les mêmes règles que celles du Règlement Financier général.

*Elle pourra utiliser les contrats cadres de la Commission.

Titre V : Subventions // * Il n'est pas prévu qu'une Agence d'exécution accorde des subventions sur son budget administratif.

Titre VI : Comptabilité et reddition des comptes // * La comptabilité sera tenue en partie double, et selon des règles et des méthodes compatibles avec celles de la Commission, afin de faciliter le reporting.

Titre VII : Contrôle externe et décharge // * Pour le budget administratif, le comptable établira les comptes, qui seront approuvés par le Directeur et le Conseil de Direction. Ils seront soumis au Parlement Européen, qui en donnera décharge à l'agence. Celle-ci pourra alors accorder quitus au comptable.

*Par ailleurs, à l'intérieur de la décharge accordée à la Commission par l'autorité budgétaire, celle-ci sera amenée à se prononcer sur la subvention accordée par la Commission pour le budget administratif de l'Agence. A cette fin, les comptes de l'Agence pourront être annexés aux états financiers transmis par le comptable de la Commission.

*Pour les crédits opérationnels, ils sont soumis de droit aux règles de reddition des comptes et de décharge du Règlement Financier général.

*La Cour des Comptes disposera des mêmes pouvoirs de contrôle que sur la Commission.