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Rapport de 2011 sur la stratégie de l’Union européenne pour la région de la mer Baltique

1. Introduction

Avec près de 85 millions d’habitants (17 % de la population de l’Union), la région de la mer Baltique de l’Union européenne a activement profité des nombreuses possibilités créées par l’élargissement, renforçant son intégration dans l’Union et sa cohérence régionale. En conséquence, la valeur des ressources naturelles partagées de la région et la fragilité environnementale de celle-ci apparaissent de plus en plus clairement. La récente crise économique a en outre démontré la nécessité de travailler ensemble, et les pays de la région ont répondu de manière efficace à cette exigence.

La stratégie de l’Union européenne pour la région de la mer Baltique (SUERMB) adoptée par la Commission européenne en juin 2009 [1] et approuvée par le Conseil européen en octobre 2009 [2] a également joué un rôle dans cette évolution. Elle aborde les principaux enjeux et le potentiel inexploité de cette vaste région, qui couvre près d’un tiers de la superficie totale de l’Union. Elle fournit en outre un cadre intégré pour l’amélioration des conditions environnementales de la mer Baltique – peu profonde et fermée –, s’attaquant aux questions des goulets d’étranglement en matière de transport et des interconnexions énergétiques. Elle facilite le développement des marchés au-delà des frontières et des réseaux communs consacrés à la recherche, à l’innovation et aux entreprises. Grâce à ces mesures concrètes, la stratégie contribue de manière significative à l’application de politiques majeures de l’UE, telles qu’Europe 2020 ou la politique maritime intégrée, et renforce l’intégration de la région dans l’Union au lendemain de l’élargissement.

La SUERMB montre que, grâce à une action commune, il est possible, et de manière efficace, de favoriser un environnement durable, renforcer la prospérité, l’accessibilité et l’attrait de la région et assurer sa sureté et sa sécurité. La stratégie consolide les efforts fournis pour réaliser les objectifs communs de l’UE et intégrer les questions territoriales et sectorielles sur la base de défis communs. La dimension septentrionale, politique commune de l’UE, de la Russie, de la Norvège et de l’Islande, constitue la base de la coopération extérieure.

Alors que sa phase d’application est bien avancée, la stratégie démontre l’intérêt d’un nouveau mode de coopération. Elle démontre également l’engagement dont font preuve les partenaires au niveau national, régional et de la société civile, notamment sur la base du travail du Parlement européen et de la large participation locale à la phase de consultation ouverte [3]. S’il ressort du processus d’application que certaines questions doivent encore être traitées, comme l’amélioration de l’harmonisation du financement et le renforcement de la structure organisationnelle, la Commission a évalué que la SUERMB contribue d’ores et déjà à renforcer la coopération dans la région.

Le Conseil a demandé à la Commission de «faire rapport au Conseil des progrès réalisés et des résultats obtenus, en juin 2011 au plus tard» [4]. Le présent rapport fait suite au rapport intermédiaire de 2010, examiné par un large éventail de parties prenantes lors du forum annuel de Tallinn, les 14 et 15 octobre 2010. La stratégie étant un processus novateur et dynamique qui requiert du temps, ce rapport comprend des recommandations visant à apporter des améliorations au cours des années à venir. La SUERMB inspire également la stratégie de l’UE pour la région du Danube et inspirera peut-être d’autres initiatives, dont des projets revêtant une dimension maritime analogue, voire plus marquée.

2. Principales réalisations

La SUERMB a mené à une action concrète, utilisant les ressources de façon plus rationnelle. De nouvelles méthodes de travail et de nouveaux réseaux ont été créés et de nombreuses initiatives ont été lancées, comme indiqué ci-dessous.

2.1 Nouveaux projets

Un grand nombre de nouveaux projets ont été mis sur pied et financés [5] pour atteindre les objectifs des quinze domaines prioritaires établis dans le plan d’action accompagnant la stratégie:

- Baltic Deal: vise à réduire les infiltrations de nutriments et, partant, l’eutrophisation, en collaboration avec les agriculteurs de toute la région.

- CleanShip: réduit la pollution des navires de façon significative, attribuant un pavillon «Clean Baltic Sea Shipping» («Navigation maritime propre en mer Baltique»).

- L’«étude de faisabilité GNL»: développe le transport maritime durable à courte distance.

- BaltAdapt: élabore un plan d’adaptation régional au changement climatique.

- BSR Stars: soutient un programme pour l’innovation, les groupes et les réseaux de PME renforçant les capacités d’innovation conjointes dans la région, étendant les réseaux et les groupes existants de manière significative et créant de nouveaux réseaux de spécialistes de l’innovation, d’entreprises, d’organisations de R&D et de responsables politiques.

- ScanBalt Health Port: promeut la région de la mer Baltique en tant que «région sanitaire» prospère et exemplaire à l’échelle mondiale.

- Baltic Transport Outlook: fournit un appui structuré à la planification en ce qui concerne les infrastructures de transport de la région, sur la base d’analyses des flux de marchandises et de voyageurs.

Les projets énumérés ci-dessus ne sont que quelques exemples des plus de 80 et quelques «projets phares» (Flagship Projects) mis en chantier dans le cadre du plan d’action. D’autres projets répondent à l’ensemble des enjeux étroitement liés de la région, en établissant, par exemple, des zones marines protégées (faisant de la région de la mer Baltique la première région maritime du monde à atteindre l’objectif fixé par la Convention sur la diversité biologique, à savoir, transformer au moins 10 % de sa superficie en zone protégée). D’autres projets fonctionnant sur la base d’une méthode coopérative à l’échelle de la région de la mer Baltique concernent des questions telles que le contrôle des substances dangereuses, la suppression des obstacles au marché unique ou le renforcement de la coopération entre quelque deux cents universités régionales.

Ces premières initiatives constituent un modèle pour les promoteurs des projets à venir.

2.2 Impulsion nouvelle aux projets existants

La stratégie se fonde sur les expériences des collaborations passées et des projets existants. Elle permet d’accroître la visibilité, d’étendre les réseaux et d’établir des liens directs plus clairs avec le processus d’élaboration des politiques nationales et européennes. Par exemple:

- L’intégration des trois États baltes dans le marché énergétique européen est assurée par le plan d’interconnexion des marchés énergétiques de la région de la mer Baltique, basé sur les priorités énergétiques macrorégionales définies dans la stratégie;

- Des technologies plus efficaces, telles que les «camions de vidange» et les «transports d’eau huileuse», ont été mises au point dans le cadre du projet Baltic Master II, l’objectif étant de permettre aux navires de débarquer plus facilement leurs déchets dans les ports. Une quinzaine de ports de la région participent désormais à ce projet.

La SUERMB assure également une approche ciblée et des économies de moyens en regroupant, par exemple, des projets consacrés aux mêmes thèmes:

- Des projets relatifs à l’agriculture durable ont été mis sur pied: Baltic Compass, visant principalement les questions politiques, Baltic Manure, abordant le problème de l’importante source de pollution maritime que constituent les déchets animaux et Baltic Deal, destiné à fournir des conseils aux agriculteurs.

- Trois projets dans le domaine des transports, TransBaltic, East West Transport Corridor II et Scandria, ont convenu de mener des activités conjointes, de diviser leur travail et de prendre des mesures d’harmonisation pour assurer la mise en place de «corridors verts».

De nombreux autres projets existants ont bénéficié d’un meilleur cadre stratégique et ont renforcé leurs liens, ce qui leur a permis de renforcer leur impact.

2.3 Nouveaux réseaux et réseaux en développement

La stratégie favorise l’établissement de nouveaux réseaux globaux, le renforcement de la collaboration et l’amélioration de la division du travail au sein des réseaux existants. Elle fournit également un point de repère commun aux nombreuses organisations de la région de la mer Baltique. Les personnes et les structures fondent de plus en plus leur travail sur les priorités fixées par le plan d’action.

La SUERMB a, par exemple, débouché sur les résultats suivants:

- Un nouveau cadre a été établi pour la communauté maritime. HELCOM, la commission pour la protection de l'environnement marin de la mer Baltique, est étroitement associée aux tâches environnementales. Il s’agit d’un «chef de file de projet phare» (Flagship Project Leader) pour plusieurs domaines prioritaires. Le plan d’action de la mer Baltique d’HELCOM et la stratégie de l’UE pour la région de la mer Baltique contribuent l’un et l’autre à atteindre un bon état écologique, comme l’exige la directive-cadre «Stratégie pour le milieu marin». Des organisations régionales, telles que le Conseil des États de la mer Baltique (CEMB), la conférence parlementaire de la mer Baltique et la coopération sous-régionale des États de la mer Baltique, ont renforcé la coopération et amélioré la gouvernance des questions maritimes.

- Des liens concernant des questions de durabilité ont été établis avec le groupe d’experts «Baltique 21» du CEMB.

- Conformément à la stratégie, le Conseil des ministres des pays nordiques a étendu ses réseaux à toute la région de la mer Baltique.

- Le Groupe de travail de la mer Baltique pour la lutte contre la criminalité organisée a utilisé différemment ses structures existantes pour réduire les dommages occasionnés par la criminalité transfrontalière, ce qui est particulièrement important, dès lors que les administrations locales et régionales sont plus ciblées à mesure que croît leur pouvoir décisionnel et budgétaire.

- Les ministères des Transports de la région planifient désormais les investissements dans l’infrastructure de façon coordonnée.

- Le partenariat pour la santé publique et le bien-être social dans le cadre de la dimension septentrionale (Northern Dimension Partnership in Public Health and Social Wellbeing, NDPHS; partenaire principal de la priorité sanitaire) s’est associé à de nouveaux partenaires, comme le réseau «e-Health for Regions».

- BONUS, le programme commun de recherche et de développement sur la mer Baltique, a été établi dans le cadre de la stratégie et conformément au droit européen à la suite d’une décision prise en septembre 2010. Un budget de 100 millions d’euros lui a été alloué. Ce programme vise à soutenir la programmation conjointe et la recherche ciblée en vue de résoudre les plus grands problèmes auxquels doit faire face la région de la mer Baltique. La phase de pleine exécution du programme débutera en novembre 2011.

Cette nouvelle stratégie intégrée pour les questions relatives à la région de la mer Baltique constitue certainement l’un des progrès les plus importants. Il existe beaucoup d’autres exemples de réseaux émergents: des réseaux visant à favoriser les marchés publics écologiques, à coopérer dans le cadre de la réalisation intégrale du marché intérieur, à stimuler la recherche et l’innovation, même dans les secteurs traditionnellement marqués par des rivalités, comme celui du tourisme. Eu égard à l’importance cruciale de la mer elle-même, un nouveau réseau de formation maritime a été créé pour rassembler les centres d’excellence régionaux.

2.4 Élaboration et cohérence des politiques

La SUERMB ne concerne pas que des projets. La méthode de travail intégrée encourage aussi une meilleure élaboration et une meilleure harmonisation des politiques ainsi qu’une application plus efficace des méthodes existantes. Cette méthode assure également la cohérence des politiques sectorielles – notamment dans le domaine des transports, de l’enseignement, de l’énergie, du climat, de l’environnement, de la pêche, de l’industrie, de l’innovation, de la santé et de l’agriculture – et veille à ce que ces politiques soient adaptées aux besoins de la région de la mer Baltique dans son ensemble. Il convient par exemple d’adopter un point de vue environnemental dans les réflexions politiques à tous les niveaux et de mener des débats au niveau local et à celui de la société civile en vue de garantir des résultats véritablement écologiques.

Autres exemples:

- Le projet phare «Suppression progressive de l’utilisation des phosphates dans les détergents» informe les responsables politiques sur les mesures législatives nationales nécessaires pour limiter l’utilisation des phosphates dans les détergents textiles ménagers et les détergents pour lave-vaisselle.

- Le projet de réseau de la mer Baltique pour la main-d’œuvre publie des recommandations en matière de stratégie du marché du travail en vue d’assurer une mobilité durable.

- Le projet MARSUNO stimule l’intégration des systèmes de surveillance maritime et constitue un modèle pour les responsables politiques de l’UE.

- Le forum BaltFish offre à la région et à l’UE une occasion importante d’adopter et de tester une nouvelle tactique, plus régionale, de la gestion des pêches [6].

La forte composante maritime de la stratégie de l’UE pour la région de la mer Baltique constitue l’application régionale de la politique maritime intégrée de l’UE [7]. Une action horizontale en matière d’aménagement de l’espace maritime permet d’améliorer le processus décisionnel en établissant un équilibre entre les intérêts sectoriels basés sur la concurrence pour l’espace maritime et l’utilisation durable des zones maritimes. Grâce à l’intégration des systèmes de surveillance maritime, diverses politiques sont mieux alignées, ce qui permet aux acteurs de partager les informations pour renforcer l’efficacité de leurs capacités de réaction. En outre, les initiatives prises dans la région de la mer Baltique pour rendre les navires propres et économes en carburant et les nouvelles technologies, telles que l’énergie éolienne produite en mer, créent de nouveaux emplois et de nouvelles perspectives économiques.

2.5 Alignement des financements et autres initiatives financières

L’alignement des financements disponibles conformément à la stratégie de l’UE pour la région de la mer Baltique est la clé de la réussite du processus d’application. Orienter les efforts de la politique de cohésion, qui, à elle seule, met quelque 50 milliards d’euros à la disposition de la région de la mer Baltique, avec d’autres sources importantes de financement nationales et européennes, a été un véritable défi. Les progrès importants réalisés en la matière sont les suivants:

- Plusieurs programmes relevant du Fonds européen de développement régional (FEDER), tels que les programmes de compétitivité suédois, ont défini de nouveaux critères de sélection. Le programme transnational de la région de la mer Baltique a contribué à des projets phares à hauteur de 88 millions d’euros et a spécialement destiné la quatrième utilisation de ses fonds à la mise en valeur de la stratégie. Les programmes de coopération transfrontalière ont encouragé les candidats proposant un projet à soutenir l’approche de la stratégie. Des listes indiquant dans quel lieu et de quelle façon les projets existants relevant de la politique de cohésion contribuent à la stratégie ont été dressées et sont mises à disposition par diverses autorités responsables des programmes.

- Avec le soutien du Fonds européen pour la pêche (FEP), le réseau de la mer Baltique des autorités de gestion et des groupes d’action locale de la pêche, réseau récemment créé, favorise la coopération transnationale en matière de développement durable dans les zones de pêche de la mer Baltique. Cette coopération devrait donner lieu à des projets conjoints contribuant à l’application de la SUERMB. Dans leurs rapports d’exécution annuels pour 2010, les États membres ont en outre consacré un chapitre à la façon dont leurs programmes contribuent à cette application.

- Certains pays ont également œuvré en faveur de la stratégie dans le cadre de programmes relevant du Fonds social européen (FSE). Par exemple, l’autorité de gestion suédoise du FSE accorde une priorité élevée aux exigences relatives aux activités transnationales dans de nombreux appels à propositions de projets. Le Danemark et l’Estonie ont également appelé l’attention sur la contribution transnationale de leurs projets relevant du FSE. Sur cette base, l’autorité de gestion suédoise coopère avec ses homologues d’autres pays de la région de la mer Baltique au «réseau mer Baltique FSE» informel qui sera mis sur pied et renforcé dans le cadre d’un projet spécial en 2011-12.

- D’autres programmes de financement de l’UE adoptent une «méthode stratégique» dans le cadre de leur action. Le projet phare «Développement rural durable» a été financé en tant que projet transnational relevant de programmes de développement rural financés par le Fonds européen agricole pour le développement rural (FEADER).

- En matière de recherche et de développement, le programme BONUS a renforcé ses liens avec la stratégie. Des mesures ont été prises pour associer des agences de financement de l’innovation et, en particulier, pour exploiter au mieux le projet phare «BSR Stars» de la stratégie.

- À l’initiative du Parlement européen, 2,5 millions d’euros ont principalement été affectés au soutien du travail des coordonnateurs des domaines prioritaires au titre du budget de l’UE pour 2011.

- La Banque européenne d’investissement (BEI) et la Banque nordique d’investissement (BNI) ont également octroyé des prêts à de nombreux projets phares. Le projet Wroclaw Water and Wastewater (approvisionnement en eau et traitement des eaux usées dans la région de Wrocław) (coût du projet: 158 millions d’euros) et une partie du projet «Rail Baltica» en Lettonie (coût du projet: 80 millions d’euros) ont, par exemple, bénéficié de prêts de la BEI.

La Commission et la BEI évaluent le potentiel d’un mécanisme de réalisation conjointe qui faciliterait l’élaboration de «projets finançables» combinant subventions et prêts, tout en assurant le suivi et en encourageant l’exécution efficace de ces projets.

D’autres organisations ont également apporté leur contribution. Ainsi, le Conseil des ministres des pays nordiques et l’Agence suédoise d’aide au développement international (ASDI) ont fourni un capital d’amorçage. Des fonds émanant de sources nationales, régionales et locales ainsi que du secteur privé ont également été dégagés.

2.6 Coopération avec les États non membres de l’UE dans la région de la mer Baltique

En tant qu’initiative communautaire, la SUERMB ne suppose pas la participation d’États non membres de l’UE. Cependant, les trois pays les plus concernés – la Russie, la Norvège et le Bélarus – ont tous manifesté leur soutien à la stratégie. La coopération avec la Russie, partenaire indispensable dans la région de la mer Baltique, a été assurée à plusieurs niveaux:

- Le cadre de la dimension septentrionale a facilité la discussion et les actions communes. Le partenariat conclu dans ce cadre en matière de transports et de logistique vise, par exemple, à résoudre activement les problèmes liés à la géographie de la région, caractérisée par sa grande superficie et ses goulets d’étranglement structurels.

- Les organes et les partenariats existants, dont le CEMB et HELCOM, ont encouragé tous les partenaires de la région à procéder à une planification commune.

- La Commission européenne et la Fédération de Russie ont renforcé leur action autour d’aspects spécifiques de la coopération, particulièrement sur la base de projets d’intérêt commun, dont de bons exemples se trouvent dans le contexte du partenariat de modernisation entre l’UE et la Russie lancé en juin 2010.

- Les régions ont également lancé des initiatives et des projets spécifiques bilatéraux.

Toujours à l’initiative du Parlement européen, la coopération avec les États non membres de l’UE dans le cadre de la SUERMB a bénéficié de 20 millions d’euros au titre du budget de l’UE pour 2010. Les projets visés sont principalement des projets environnementaux mis en chantier sous l’égide du partenariat environnemental de la dimension septentrionale et d’HELCOM.

3. Structure organisationnelle

La structure de gouvernance a évolué pour maximiser la contribution du large éventail d’acteurs et d’organisations intervenant dans la stratégie: organes de l’UE, institutions financières internationales, institutions et organisations politiques, organisations macrorégionales spécialisées dans différents domaines politiques, organisations et ONG régionales et plusieurs régions ou villes. La gouvernance à plusieurs niveaux est la seule façon pratique de profiter de ces diverses compétences spécialisées:

- Au niveau infranational, plusieurs eurorégions, régions, pays et villes se sont fortement engagés fort; nombre d’entre eux sont responsables de domaines prioritaires, d’actions horizontales ou de projets phares. Des partenaires locaux et des experts associés ont également été mobilisés.

- La stratégie repose sur la participation des coordonnateurs de domaines prioritaires (généralement des ministères, des agences ou des régions), responsables de chaque grand domaine du plan d’action.

- Les huit États membres de l’UE appartenant à la région sont engagés politiquement au niveau le plus élevé et les points de contact nationaux (PCN) assurent la cohérence entre les différents acteurs au sein de chaque administration. Le rôle joué par les PCN, particulièrement par l’ensemble des ministères compétents, est décisif pour assurer un engagement national fort et coordonné.

- La région de la mer Baltique est notamment représentée par le Forum de développement de la Baltique (FDB), HELCOM et l’initiative VASAB (Vision and Strategies around the Baltic Sea – Perspectives et stratégies pour le bassin de la mer Baltique), directement responsables de la réalisation de différents projets et mesures relevant du plan d’action. Le Conseil des ministres des pays nordiques, le Conseil des ministres des pays de la Baltique et le CEMB accordent une place importante à la stratégie dans leurs programmes politiques, notamment en organisant des événements communs et en participant à des projets phares.

- Le lien avec le niveau européen est assuré par des contacts continus entretenus avec les institutions européennes et les organes consultatifs de l’UE, dont un groupe de haut niveau composé de conseillers techniques sur la stratégie qui sont désignés par l’ensemble des États membres. La Commission européenne apporte également sa contribution en tant que source d’expertise indépendante à l’échelle de l’Union.

- La dimension publique est essentielle. La contribution de l’Intergroupe baltique, de la commission de la politique régionale du Parlement européen, du Comité des régions et du Comité économique et social européen est très précieuse à cet égard.

- Le plan d’action s’est avéré indispensable pour faciliter l’organisation du travail. Il a fixé des priorités politiques, défini le travail concret à effectuer et donné la priorité à une planification adéquate. Le plan d’action a fait du concept de la stratégie une réalité facilement compréhensible et a facilité la communication. Son caractère «évolutif» est fondamental pour le travail à accomplir ; il doit donc être mis régulièrement à jour.

Sur le plan technique, l’aide fournie par le bureau du programme INTERACT de l’UE à Turku représente une ressource essentielle. La stratégie a également utilisé d’autres structures existantes de façon pragmatique. Il s’est avéré utile d’adopter une méthode qui permette de considérer les frontières de la région comme relativement souples, de manière à aborder les problèmes sans imposer de limites géographiques artificielles.

4. Enseignements

Il convient à présent de renforcer la contribution de la SUERMB à la coopération dans la région. À cette fin, il faut appeler l’attention sur les points suivants:

· Maintenir une impulsion politique

La dimension politique demeurera indispensable à la réussite de la stratégie. Pour maintenir cette impulsion, la stratégie doit constituer un point de référence pour l’ensemble des réunions et sommets. Elle doit également figurer périodiquement à l’ordre du jour des conseils des ministres compétents et être un sujet naturel des débats parlementaires européens et nationaux. La stratégie doit être prise en compte, à tous les niveaux, dans la future programmation politique en la matière. Pour faciliter cette dynamique, la stratégie doit être plus explicite sur la façon dont elle peut répondre aux besoins urgents de la région, par exemple en fixant des objectifs clairs.

· Engagement

La stratégie doit s’inscrire davantage dans les structures politiques et administratives. Son organisation demeure vulnérable aux changements organisationnels ou aux changements de priorités politiques. Pour être viable à long terme, elle doit être institutionnellement stable et bénéficier de ressources humaines suffisantes (au niveau régional, national et européen). Pour atteindre les objectifs fixés, il importe que les coordonnateurs des domaines prioritaires, certes, mais aussi leurs homologues des autres États membres participants y soient pleinement associés. Les ministres compétents doivent dès lors jouer un rôle plus actif, affecter le personnel adéquat et apporter un soutien approprié.

· Objectifs et évaluation

Eu égard à l’importance de la stratégie dans l’élaboration et l’application des politiques, l’évaluation des progrès est essentielle. Initialement, la SUERMB ne disposait pas d’objectifs précis. Pour suivre l’évolution de la stratégie, toutefois, la Commission et les autres parties prenantes devraient définir des objectifs et des indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur la base des objectifs existants et, si nécessaire, des objectifs en cours de définition. Dans certains domaines prioritaires, tels que l’eau et l’environnement marin, les objectifs et les indicateurs existent déjà (directive-cadre sur l’eau, plan d’action de la mer Baltique d’HELCOM, directive-cadre «Stratégie pour le milieu marin») et peuvent être utiles. Les objectifs et indicateurs proposés devraient être largement consultés.

· Communication et adhésion

La sensibilisation à la SUERMB et aux résultats obtenus est essentielle. La stratégie doit être plus visible. Des groupes clés – autorités locales et régionales, ONG, secteur privé – devraient y être associés. Le groupe informel des bureaux régionaux de l’UE concernant la mer Baltique ou les liens qu’entretient le FDB avec des entreprises importantes de la région constituent des exemples de ce qu’il faut encourager.

· Liens transversaux

Favoriser la coopération intersectorielle apporte une grande valeur ajoutée. La Commission et d’autres instances promeuvent des ateliers et de nouveaux réseaux. Le forum annuel de 2010 a plus spécialement étudié les avantages que représentent les méthodes mieux intégrées.

En écho à cela, une nouvelle méthode horizontale pour le renforcement de la gouvernance à plusieurs niveaux a récemment été adoptée dans le plan d’action. Deux exemples édifiants, ceux de la «gestion de l’eau» et de l’«aménagement du territoire», illustrent la façon dont la coopération actuelle est gérée dans la région et dont la stratégie peut améliorer les contacts à tous les niveaux. Ce type d’initiative doit être encouragé.

· Élaboration des politiques

Les examens des politiques pertinentes (par exemple, dans le domaine de la mer, de l’environnement, des transports ou de l’innovation) doivent tenir compte des effets combinés qu’ils exercent sur la macrorégion. L’importance de la cohésion territoriale doit être tout spécialement prise en compte dans la région de la mer Baltique, à partir d’une perspective claire fondée sur le lieu ou sur la région. Les différents projets doivent être considérés comme une contribution à la stratégie et comme des exemples de la méthode générale qui a été adoptée. Des liens plus étroits doivent être établis avec Europe 2020 et d’autres stratégies et politiques, telles que la stratégie de sécurité intérieure, la politique agricole commune et la politique commune de la pêche.

Cette méthode met l’accent sur le potentiel de la stratégie en tant qu’instrument de concrétisation des priorités européennes générales. Les macrorégions peuvent constituer la pierre angulaire de la politique européenne générale. Le Conseil a également appelé l’attention sur la nécessité d’établir des liens clairs entre la région de la mer Baltique et la région du Danube [8]. Sur cette base, l’expérience macrorégionale liée à l’élaboration des politiques devrait être prise en compte dans les débats du Conseil au niveau de l’UE. Il serait profitable que des discussions macrorégionales soient inscrites au programme des conseils sectoriels.

· Alignement accru du financement et de l’assistance technique

Pour veiller à la prise en compte des priorités macrorégionales dans les futurs programmes de l’UE, il faut améliorer la coordination par l’intermédiaire du cadre stratégique commun pour l’après-2013. Cette mesure est indispensable. La SUERMB joue un rôle de pionnier et prépare la nouvelle perspective financière et de programmation en vue d’une meilleure rationalisation de tous les instruments de financement. Cette méthode ne doit pas s’appliquer qu’à l’intérieur des États membres de l’UE ou entre ceux-ci: la coordination stratégique des programmes de coopération bilatérale avec les États non membres de l’UE au niveau communautaire, national et régional doit également être améliorée. En outre, l’aide apportée par les programmes de coopération transnationale couvrant la même zone géographique que la stratégie macrorégionale est devenue manifeste. Ces programmes doivent être renforcés et plus étroitement liés à l’action concernée.

Il convient en outre d’établir un lien plus clair avec les coordonnateurs des domaines prioritaires et les autorités de gestion des programmes de l’UE. Les sources de financement nationales et internationales de la région doivent pleinement tenir compte de la stratégie. Les contributions d’autres partenaires, tels que le Conseil des ministres des pays nordiques et l’ASDI, sont les bienvenues. Les méthodes de financement novatrices doivent être encouragées. Le mécanisme de réalisation en cours d’élaboration au sein de la BEI constituerait un bon exemple. Différents programmes nationaux relevant de l’UE devraient financer des projets communs et cette mesure devrait être facilitée sur le plan institutionnel.

Il importe que le financement de l’assistance organisationnelle relative aux coûts de fonctionnement soit assuré. Il est prévu de dégager 2,5 millions d’euros au titre du budget de l’UE pour 2011. Toutefois, une mesure similaire n’étant pas garantie à l’avenir, il convient de réfléchir à d’autres moyens pour financer l’assistance technique, notamment dans le cadre de programmes existants et futurs.

Des méthodes de collaboration de substitution, telles que les «groupements européens de coopération territoriale» (GECT) pourraient également être utiles, soit dans le contexte de la stratégie générale, soit pour des domaines prioritaires, actions ou projets phares spécifiques. Ces méthodes auraient pour conséquence majeure de renforcer la solidité et la durabilité des structures de coopération, tout en évitant une répétition des structures existantes.

5. Recommandations

Dans l’ensemble, il est clair que la stratégie constitue un nouveau moyen de rassembler de multiples partenaires et secteurs d’action en vue d’obtenir des résultats supérieurs à tout résultat individuel. Sur la base de ce qui précède, la Commission recommande, pour sa part:

- de renforcer le caractère intégré de la SUERMB en lui assurant une correspondance plus étroite avec les thèmes et les initiatives phares d’Europe 2020;

- de garantir le caractère européen de la stratégie en organisant régulièrement des discussions à ce propos lors des Conseils politiques;

- de donner la priorité à la définition des objectifs pour mieux orienter la stratégie et la rendre plus concrète par rapport à ses principales finalités;

- de mettre tout en œuvre pour aligner la politique de cohésion et les autres sources de financement de la région sur les objectifs de la stratégie;

- de renforcer les éléments de réalisation (particulièrement les coordonnateurs des domaines prioritaires et leurs comités directeurs), tant sur le plan financier que sur le plan des effectifs. Des comités de coordination nationaux devraient être mis sur pied, et des contacts nationaux, désignés pour chaque domaine prioritaire. Les structures doivent être tout à fait intégrées dans les ministères ou les autres instances compétentes;

- de mettre sur pied une «initiative de communication» pour garantir une plus grande participation à la stratégie et veiller à une meilleure compréhension de ses réalisations.

En outre, la Commission continuera à s’employer à déterminer la valeur ajoutée de cette nouvelle méthode macrorégionale, éventuellement sur la base d’une évaluation externe des retombées de la stratégie. Les conclusions de la Commission seront incorporées dans le rapport sur le concept de stratégie macrorégionale que le Conseil a demandé pour juin 2013, à partir de la meilleure analyse possible de l’expérience acquise.

Ces recommandations exigent de toutes les parties prenantes une participation accrue de haut niveau. Selon la Commission, les résultats et l’évaluation de la stratégie tels qu’ils se présentent jusqu’ici justifient cet apport supplémentaire.

[1] COM(2009) 248, 10.06.2009.

[2] Les 29 et 30 octobre 2009, le Conseil européen a adopté la stratégie de l’UE pour la région de la mer Baltique et a demandé à tous les acteurs concernés d’agir rapidement pour assurer sa pleine application.

[3] Un plan d’action annoté (Annotated Action Plan) est disponible sur le site Internet de la stratégie: http://ec.europa.eu/regional_policy/cooperation/baltic/index_en.htm

[4] Conclusions du Conseil (Affaires générales) du 26 octobre 2009.

[5] Le site Internet de la stratégie fournit de plus amples informations concernant les projets.

[6] «Livre vert: Réforme de la politique commune de la pêche» – COM(2009) 163 final, 22.04.2009.

[7] «Une politique maritime intégrée pour l’Union européenne» – COM(2007) 575 final, 10.10.2007 et SEC(2007) 1278, 10.10.2007; 16616/1/07 REV 1.

[8] Conclusions du Conseil des affaires générales sur la stratégie du Danube (avril 2011).

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