COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES 
Bruxelles, le 05.12.1995 
COM(95) 435 final 
RAPPORT DE LA COMMISSION 
LE FONCTIONNEMENT FUTUR 
DES RESEAUX D'INFORMATION 
ET DE COOPERATION 
DE LA POLITIQUE D'ENTREPRISE 

SOMMAIRE 
LE FONCTIONNEMENT FUTUR DES RESEAUX 
D'INFORMATION ET DE COOPERATION DANS 
LE CADRE DE LA POLITIQUE D'ENTREPRISE 3 
INTRODUCTION 3 
1. LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE CONFIRME LES MISSIONS 
DES RÉSEAUX EN MODIFIANT PROFONDÉMENT 
LES RELATIONS INTERENTREPRISES 3 
2. L'IMPORTANCE CROISSANTE DE LA METHODOLOGIE 
DES RESEAUX 4 
3. LE MANDAT DANS LE CONTEXTE DE LA 
POLITIQUE COMMUNAUTAIRE 6 
4. DANS CE CONTEXTE NOUVEAU, LE PRÉSENT RAPPORT 
A ÉTÉ PRÉPARÉ SUR BASE D'UNE LARGE CONSULTATION 
DES RÉSEAUX D'INFORMATION ET DE COOPÉRATION ET 
EXPRIME LA VOLONTÉ COMMUNE DE POURSUIVRE ET 
D'INTENSIFIER L'ACTION ENGAGÉE EN LIAISON AVEC 
DES OBJECTIFS OPÉRATIONNELS 7 
PREMIERE PARTIE 8 
"HISTORIQUE ET OBJECTIFS DES RESEAUX" 8 
I. HISTORIQUE DES RESEAUX 8 
IL EURO INFO CENTRES (EIC) 8 
1.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 8 
1.3. BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES (BRE) 9 
II. OBJECTIFS DES RESEAUX 9 
11.1. EURO INFO CENTRES (EIC) 9 
11.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 10 
11.3. BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES (BRE) 11 
DEUXIEME PARTIE 12 
"SITUATION ACTUELLE DES RESEAUX" 12 
I. ORGANISATION DU RESEAU EIC 12 
II. COMPOSITION DU RESEAU - POPULATION CIBLE 12 
1.2. SERVICES OFFERTS PARLA STRUCTURE CENTRALE 13 
/. 3. SERVICES OFFERTS PAR LES MEMBRES AUX 
UTILISATEURS FINAUX 13 
IL LES RESEAUX DE COOPERATION 14 
III. LE BC-NET 14 
11.2. LE RESEAU BRE. 17 
III. LE FINANCEMENT DES RESEAUX 18 
111.1. FINANCEMENT DU RESEAU EIC 18 
111.2. FINANCEMENT DES RESEAUX BC-NET ET BRE 19 
IV. SYNERGIES ENTRE LES RESEAUX 20 
TROISIEME PARTIE 21 
'APPRECIATION DES RESEAUX ET PERSPECTIVES 21 
I. L'APPRECIATION DES RESEAUX PAR LEURS MEMBRES 21 
II. LE RESEAU EIC 22 
1.2. LE RESEAU BC-NET 24 
1.3. LE RESEAU BRE 26 
II. PERSPECTIVES 27 
11.1. LE RESEAU EIC 27 
11.2. LE RESEAU BC-NET 35 
11.3. LE RESEAU BRE. 40 
III. SYNERGIES INTER-RÉSEAUX 41 
III. 1. SYNERGIES ENTRE LES TROIS RÉSEA UX 
DE LA POLITIQUE DENTREPRISE 42 
111.2. SYNERGIE EN1RE ACTIONS COMMUNAUTAIRES 43 
111.3. SYNERGIES ENTRE LES RESEAUX DE LA POLITIQUE DENTREPRISE 
ET AUTRES RESEAUX D'INFORMATION DE LA COMMISSION. 44 
111.4. SYNERGIE ENTRE RÉSEAUX DE LA POLITIQUE 
DENTREPRISE ET RÉSEAUX NATIONAUX ET RÉGIONAUX 44 
CONCLUSION 46-47 
LE FONCTIONNEMENT FUTUR DES RESEAUX 
DINFORMATION ET DE COOPERATION DANS 
LE CADRE DE LA POLITIQUE DENTREPRISE 
INTRODUCTION 
Le Marché intérieur est entré en application le 1er janvier 1993. Toutefois, il est évident qu'un 
marché ne se limite pas à un cadre juridique; en conséquence, l'émergence d'une réalité de 
marché en termes de relations d'affaires s'appuyant, pour la grande majorité des entreprises, sur 
un socle transnational nécessitera encore beaucoup d'initiatives et de temps. 
Il s'agira donc de stimuler l'action de tous les acteurs concernés permettant d'en traduire dans 
les faits l'unicité horizontale inhérente au Marché intérieur. 
Face à cette exigence, les réseaux décentralisés et installés sur l'ensemble du territoire 
communautaire ont un rôle essentiel à poursuivre et à élargir pour favoriser l'européanisation 
dans l'activité des entreprises et les préparer à répondre à la globalisation de l'économie. 
En effet, l'évolution très rapide de l'économie et ses changements structurels réclament une 
adaptation des réseaux en même temps que leur renforcement pour répondre de manière 
appropriée à la nécessaire capillarité de leur action. 
1. LE CONTEXTE ECONOMIQUE CONFIRME LES MISSIONS DES RESEAUX 
EN MODIFIANT PROFONDÉMENT LES RELATIONS INTERENTREPRISES 
Après une longue période de récession, il faut constater que l'économie européenne et 
mondiale est en train d'évoluer vers une expansion forte. 
Cette évolution s'appuie notamment sur l'achèvement du Marché intérieur, le passage 
généralisé à l'économie de marché qui a suivi l'effondrement du Bloc de l'Est et l'ouverture du 
commerce mondial avec l'Uruguay Round. 
En conséquence, la quasi-totalité des pays finissent par adopter les règles du jeu de l'économie 
libérale et des réformes structurelles libèrent de nouvelles demandes, d'où l'émergence de 
marchés très vastes en Asie, en Amérique latine et centrale, tout autant qu'en Europe centrale 
et orientale et dans la zone méditerranéenne. 
Il en découle d'importantes capacités d'expansion et de coopération qui font que les 
perspectives de l'économie européenne et mondiale sont certainement parmi les plus favorables 
que l'on ait connues depuis les années 1960; il s'agit d'une donnée fondamentale, confortée 
aussi par la globalisation de l'économie tant pour la production que pour les échanges. Le 
récent accord de l'Uruguay Round accélère encore cette tendance. 
Il est cependant évident qu'une large majorité d'entreprises n'est pas encore suffisamment 
sensibilisée aux nouveaux enjeux et aux nouvelles opportunités. Il s'agit dès lors de stimuler 
fortement la culture et l'esprit d'entreprise pour parvenir à une adéquation de la capacité 
entrepreneuriale à s'insérer de manière massive dans les évolutions - et partant les opportunités 
- des marchés. 
Dans ce contexte, il y a lieu de signaler particulièrement l'importance continue des tâches 
d'information et de coopération qui sont à même d'aider les entreprises à définir des stratégies 
gagnantes sur le chemin de la compétitivité. 
En outre, en amplifiant les effets découlant d'une large capillarisation à travers une coopération 
de plus en plus forte entre les différents membres des réseaux, cette action contribuera à 
renforcer la cohésion économique et sociale entre les entreprises des différentes régions de 
l'Union européenne. 
2. L'IMPORTANCE CROISSANTE DE LA METHODOLOGIE DES RESEAUX 
Il convient de souligner le caractère essentiel de la méthodologie des réseaux initiée par la 
Commission dans le cadre de la politique d'entreprise. 
Cette méthodologie s'appuie sur des corps intermédiaires qui sont au contact direct des 
opérateurs économiques et par conséquent sont les plus à même de les orienter. En s'appuyant 
sur des institutions existantes cette approche répond pleinement aux exigences de subsidiarité 
et d'efficacité par un effet démultiplicateur. 
Ces partenaires prennent en charge des investissements importants, qu'il s'agisse des Structures 
hôtes EIC, des Conseillers BC-NET ou des Correspondants BRE. En même temps, 
l'hétérogénéité liée à la diversité des structures et des stratégies conduit à insister avant tout sur 
les modes de faire en accord avec la philosophie des réseaux et moins sur la définition 
homogène du produit final dont la responsabilité incombe aux membres. 
Il en découle une gestion axée sur le partenariat, la stimulation et l'animation qui permet 
d'autant plus à chacun de valoriser ses propres forces que les coûts sont largement partagés 
entre les niveaux communautaire et décentralisé. C'est ainsi que l'effet "levier" de la 
contribution communautaire permet d'entraîner un nombre considérable de partenaires, à tous 
les niveaux, dans le développement des actions transnationales d'information et de coopération. 
L'objectif stratégique de cette approche est de mettre à disposition des PME, c'est-à-dire des 
clients finaux, une infrastructure décentralisée de conseil et de soutien capable d'affronter les 
réalités économiques transnationales à travers toute la Communauté et au-delà. Le rôle de la 
Communauté est de veiller à soutenir l'action des intermédiaires tout en soulignant qu'il revient 
aux Etats membres de développer des infrastructures de services qui soient les meilleures 
possibles ' tant en termes d'intervention publique que de qualité de consultance. Les actions 
concertées développées par les Etats membres et la Commission permettront de progresser 
encore dans l'échange de meilleures pratiques portant tant sur l'environnement des entreprises 
que sur les mesures de soutien les plus aptes à assurer leur création et leur développement. 
A cet effet, il est à relever que la Communauté comptait, il y a encore quelques années, très 
peu d'experts de l'information et de la coopération transnationale entre petites et moyennes 
entreprises capables d'agir dans un contexte transnational. 
L'action communautaire a donc contribué à la fois à mieux faire connaître l'importance de ces 
professions et à favoriser l'apparition d'un nombre croissant d'experts aptes à soutenir les 
entreprises et à valoriser une véritable culture européenne d'entreprise. Mais ce phénomène est 
récent et très loin encore des niveaux atteints par nos concurrents principaux, notamment 
américains, où le recours aux conseillers d'entreprises et avocats est chose courante pour les 
entrepreneurs. 
Historiquement, le BRE a été mis en place le premier en 1973 suivi par les EIC en 1987 et le 
BC-NET en 1988. Cet ordre chronologique a répondu en réalité à la prise en compte des 
actions selon leur degré de difficulté. En effet, le BRE a offert dès l'origine un service final très 
simple requérant un investissement préparatoire relativement limité. Par contre, les EIC 
requièrent des services plus complexes au titre d'une information large et appropriée. 
Enfin, le BC-NET réclame des analyses encore plus complexes et par conséquent des 
investissements en temps plus importants notamment dans la phase d'analyse et 
d'accompagnement des partenaires vers l'accord de partenariat. 
Cette évolution historique explique un certain entrecroisement des réseaux entre eux qui ne 
doit pas faire oublier que l'essentiel est d'aider à la satisfaction du client, c'est-à-dire de 
l'entreprise. 
Les nouveaux défis auxquels les entreprises sont confrontées devraient d'ailleurs inciter à 
mieux cerner l'éventail des services dans le cadre d'une politique de qualité à laquelle tous les 
membres sont intéressés à participer. Cette méthode est également riche de plus-values. 
La méthodologie des réseaux est désormais présentée comme un modèle pour d'autres actions 
communautaires car elle associe très concrètement tous les acteurs concernés en vue de mieux 
atteindre les objectifs fixés. C'est ainsi qu'au travers d'une intégration des efforts aux niveaux 
local, régional, national et communautaire et grâce à l'effet démultiplicateur des réseaux, elle 
permet d'atteindre et de développer la masse critique nécessaire pour toucher un nombre 
croissant d'entrepreneurs. Il est en effet essentiel, par une approche de type intégré, d'obtenir^ 
en lui donnant une pleine visibilité, un accompagnement qualitativement adapté aux nouveaux 
besoins. Elle repose ainsi sur la participation volontaire et la mise en commun des efforts 
qualitatifs et financiers entre l'Union européenne et un certain nombre d'acteurs pionniers, qu'ils 
soient publics, parapublics et privés en charge du soutien aux entreprises. 
Elle a permis de donner à ces actions une notoriété, certes encore insuffisante mais 
significative, auprès des populations cibles ainsi qu'en attestent les sondages et les rapports les 
plus récents (Voir Sondage Gallup, Rapports Ernst & Young et Grant Thornton). Il découle de 
cette action l'acquisition d'une compétence de gestion et de Monitoring des réseaux 
particulièrement importante à l'aube de la Société de l'Information, A cet effet, les supports 
communs technologiques avancés du type VAN'S (Value Added Network Service) devront 
être étendus à l'ensemble des réseaux permettant ainsi d'utiliser le plein potentiel qui s'y 
rattache. 
Cette méthodologie des réseaux, à caractère européen, ne saurait être remplacée par une action 
au niveau national, aussi importante et souhaitable soit-elle. 
3. LE MANDAT DANS LE CONTEXTE DE LA POLITIQUE COMMUNAUTAIRE 
Les réseaux d'information EIC (Euro Info Centres) et de coopération BC-NET (Business 
Cooperation Network) et BRE (Bureau de Rapprochement des Entreprises) figurent parmi les 
axes prioritaires de la politique d'entreprise pour stimuler la croissance dans la Communauté, 
tels qu'arrêtés dans la Décision du Conseil du 14 juin 1993 relative à un programme pluriannuel 
d'actions communautaires en faveur des PME. 
Le rapport sur le fonctionnement futur des réseaux d'information et de coopération, prévu dans 
cette même décision doit s'attacher à l'analyse des produits, groupes cibles et financement, y 
compris l'examen des possibilités d'autofinancement à la lumière des recommandations des plus 
récents rapports d'évaluation. 
Depuis la création de ces réseaux, le Traité sur l'Union européenne, et notamment son 
Article 130, a souligné l'action de la Communauté et des Etats membres pour assurer les 
conditions nécessaires à la compétitivité de l'industrie de la Communauté; en particulier, 
l'accent est mis sur un environnement favorable d'une part à l'initiative et au développement des 
entreprises de l'ensemble de la Communauté, et notamment des PME, et d'autre part sur la 
coopération entre entreprises. D'où l'importance, par rapport à ces objectifs, de l'action 
d'information en amont et du développement du partenariat interentreprises en aval. 
Le Livre blanc sur la croissance, la compétitivité et l'emploi insiste d'ailleurs sur ces priorités et 
sur l'importance des PME en tant que facteur de la compétitivité, en mettant en évidence 
l'importance tant de l'information que de la coopération et en ouvrant la voie au "Programme 
intégré en faveur des PME et de l'Artisanat" l. 
Ce programme, présenté par la Commission et approuvé par le Conseil dans sa Résolution 
du 10 octobre 1994 2, met l'accent sur l'importance d'un partenariat nouveau et élargi de la 
Communauté, des Etats membres à tous les niveaux et des intermédiaires pour accroître la 
qualité du soutien apporté aux PME. Ceci ne signifie pas qu'il s'agisse là d'un élargissement 
purement mécanique des réseaux existants, l'intensité des relations étant également liée à un 
nombre approprié de membres. 
4. DANS CE CONTEXTE NOUVEAU, LE PRESENT RAPPORT A ETE PREPARE 
SUR BASE D'UNE LARGE CONSULTATION DES RÉSEAUX 
D'INFORMATION ET DE COOPÉRATION ET EXPRIME LA VOLONTÉ 
COMMUNE DE POURSUIVRE ET D'INTENSIFIER L'ACTION ENGAGÉE EN 
LIAISON AVEC DES OBJECTIFS OPÉRATIONNELS 
Ce rapport sur le fonctionnement futur des réseaux prendra en compte les données actuelles et 
l'analyse critique des évolutions possibles avant de proposer ensuite les objectifs prioritaires à 
poursuivre dans le nouveau contexte ainsi que leurs conséquences fonctionnelles et financières. 
1 COM (94) 207 final du 3 juin 1994 
2JO C 294 du 22 octobre 1994 
PREMIERE PARTIE 
"HISTORIQUE ET OBJECTIFS DES RESEAUX" 
I. HISTORIQUE DES RESEAUX 
/. 1. EURO INFO CENTRES (EIC) 
Le projet pilote des "Euroguichets Entreprises" constituait un des six grands projets du 
Programme d'action en faveur des PME dont le principe a été approuvé par le Conseil, le 
3 novembre 1986. 
Parmi les actions concrètes contenues dans ce programme, l'accent a été mis tout 
particulièrement sur la diffusion de l'information communautaire par fa mise en place du projet 
pilote des Euroguichets. 
Entre septembre et fin 1987, 39 centres appelés désormais "Euro Info Centres" (EIC), 
sélectionnés par voie d'appel d'offres selon une procédure rigoureuse, ont été établis sur 
l'ensemble du territoire de la Communauté. 
En mars 1988, dans une Communication de la Commission au Conseil et au Parlement 
Européen, il est fait état des résultats très positifs de l'évaluation de cette phase pilote et du 
projet d'extension à quelques 200 centres. Cette extension reçoit l'approbation du Conseil, le 
30 juin 1988. A l'issue de l'approbation d'un rapport d'évaluation qualitatif, un programme 
d'extension a été élaboré qui, après un appel à candidatures, a permis de porter le nombre des 
EIC à 187 (Communication du 5 juin 1989) et 14 antennes auxquels se sont ensuite ajoutés 7 
EIC dans les nouveaux Lânder allemands, un EIC en Grèce, un EIC au Royaume-Uni portant 
le réseau à 210 EIC. 
En 1994, cinq EIC ont été ouverts dans l'Espace Economique Européen portant le nombre de 
Centres à 215. Le réseau est actuellement en voie d'être complété pour les nouveaux Etats 
membres et ceux de l'Espace Economique Européen ouvrant la voie à une trentaine d'EIC 
supplémentaires. 
Le réseau s'est aussi élargi à 15 Centres de Correspondance (EICC) au sein des pays d'Europe 
centrale et orientale et du pourtour méditerranéen. 
1.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 
Le BC-NET est un réseau, lancé en 1988, pour favoriser la coopération ciblée entre 
entreprises. Il devait aussi combler des besoins auxquels le BRE ne pouvait pas répondre, 
notamment l'appui sur les consultants professionnels, les délais rapides de traitement des profils 
de coopération et la confidentialité. 
Il a été lancé, en phase expérimentale, au cours de la période Juillet 1988-Juillet 1990, puis est 
entré en phase de consolidation et de développement à partir de l'automne 1990, c'est-à-dire 
depuis moins de cinq ans. 
Dans le contexte de sa création, la mission du BC-NET ne faisait pas de distinction entre les 
différents types de coopération et consistait à préparer les entreprises à la mise en oeuvre du 
Marché intérieur européen. Depuis lors, des modes nouveaux de consultation interactive ont 
été développés pour tenir compte notamment des spécificités des coopérations techniques et 
technologiques. Une expérience pilote en matière d'utilisation d'une base documentaire sur 
serveur est en cours d'évaluation en vue d'un éventuel élargissement à d'autres domaines de 
coopération. 
1.3. BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES (BRE) 
Le BRE, créé en 1973 et amélioré en 1990, possède les caractéristiques suivantes: 
• c'est un système non confidentiel qui permet une large diffusion des opportunités de 
coopération; 
• sa flexibilité permet un accès direct aux entreprises ainsi qu'aux correspondants - dans les 
limites et les règles d'utilisation établies par la convention qu'ils ont signée avec la 
Commission européenne - pour utiliser l'instrument d'une manière adaptée aux exigences de 
chaque cas. 
Le BRE est devenu un carrefour convivial d'échanges et d'internationalisation qui n'a cessé de 
croître depuis sa relance en 1990. Il remplit donc une fonction importante de premier contact 
et s'adapte à des structures simples qui sont souvent les premières rencontrées sur de nouveaux 
marchés en développement. 
H. OBJECTIFS DES RESEAUX 
ILL EURO INFO CENTRES (EIC) 
n.1.1.- La vocation première des EIC est d'aider l'entreprise à comprendre les risques et 
les opportunités du Grand Marché et à adapter sa stratégie en conséquence. 
Le réseau des Euro Info Centres a eu pour mission initiale d'informer les entreprises à la 
fois sur les politiques et programmes communautaires, sur les opportunités à saisir dans 
le Grand Marché à l'horizon de 1993 et sur les risques inhérents à un marché en pleine 
mutation: nécessaire adaptation des produits à la dimension d'un marché plus ouvert et 
plus concurrentiel, innovation, recherche de nouveaux débouchés, recherche de 
partenaires, etc.... 
Il existe aujourd'hui pratiquement un EIC dans chaque région d'Europe, abrité par une 
"Maison mère" qui est généralement Chambre de Commerce, Chambre de Métiers, 
organisme régional, organisation (banques, etc....). 
10 
Plus de la moitié des EIC ont développé en outre des sous-réseaux: ensemble, ils 
représentent environ 5 000 points d'ancrage sur le territoire européen. 
A travers leur coopération avec les EIC, ce sont ainsi quelque 6 000 personnes qui, de 
près ou de loin, travaillent en faveur du développement local des entreprises. 
n.1.2.- L'évolution du réseau: les spécialisations, le service/conseil aux entreprises et le 
management. 
Au fur et à mesure, à la vocation première de partenaire de l'entreprise soucieuse d'être 
informée sur les différents aspects de la législation du Grand Marché, une nouvelle 
dimension s'est ajoutée à l'activité d'un bon nombre d'EIC. En effet, certains d'entre eux 
ont acquis entre-temps une spécialisation parfois très pointue en liaison avec d'autres 
réseaux existants tels que par exemple les Centres Relais, les Cil, pour: 
• les marchés publics; 
• la fiscalité; 
• la R&D européenne; 
• la législation de l'environnement; 
• les Fonds structurels; 
• l'encouragement au partenariat, etc.. 
Cette expertise s'est alors traduite par une gamme étendue de services nouveaux grâce 
auxquels ces EIC assistent les entreprises dans des domaines souvent difficilement 
accessibles à des PME. 
A titre d'exemple, on peut citer brièvement la mise au point et la distribution par des EIC 
de plusieurs logiciels rendant plus "digestes" les appels d'offres dans le cadre des marchés 
publics. 
Quant aux mesures en faveur d'une meilleure protection de l'environnement, certains EIC 
ont réalisé pour le besoin de PME, un outil pratique d'évaluation de leurs performances 
qui vise à établir une stratégie dans ce domaine. 
II.2. BUSINESS COOPERATIONNETWORK (BC-NET) 
Les missions qui étaient assignées au BC-NET en 1988 étaient de créer et d'animer un réseau 
de 250 conseillers d'entreprises ou plus, sélectionnés en vertu d'une procédure d'appel à la 
coopération dans tous les Etats membres (J.O. C n° 224/2 du 21 août 1987). Ce réseau vise à 
développer une coopération interentreprises et interrégionale sur le territoire de la 
Communauté et au-delà, notamment par l'introduction d'opportunités de coopération dans un 
système central informatisé les soumettant à un processus de confrontation de profils 
(matching). Cette activité n'est pas assurée par des sociétés privées. 
11 
Le Business Cooperation Network offre désormais aux PME une assistance complète dont la 
recherche de partenaires n'est qu'un aspect. Cette dernière peut être conduite en réponse à une 
proposition spécifique de coopération pouvant couvrir tous les secteurs d'activité et tous les 
types de coopération (financière, commerciale, industrielle et technologique). Elle peut être 
menée, en complément de la phase de matching par la diffusion dans le réseau de messages 
ciblés (Flash profiles) transmis à des conseillers susceptibles de détecter des partenaires 
potentiels. 
La recherche de partenariat est souvent précédée d'une analyse de la situation de l'entreprise et 
des choix stratégiques qui s'offrent à elle. En conséquence, le programme de développement du 
BC-NET s'est articulé autour de l'animation et de la communication au sein du réseau, aussi 
bien que de l'évolution et de l'amélioration de la convivialité de l'outil. Parallèlement, ont été 
poursuivis l'élargissement géographique et la synergie croissante avec d'autres actions de 
recherche de partenaires (INTERPRISE, Europartenariat). 
IL3. BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES (BRE) 
Le BRE opère à un niveau décentralisé au travers d'un réseau de correspondants répartis dans 
tous les Etats membres et dans de nombreux pays tiers. Son objectif repose sur l'échange et la 
diffusion - par le moyen d'un réseau de vaste dimension - des opportunités de coopération non 
confidentielle offertes par les PME. Les correspondants assurent la promotion des offres par 
une large diffusion effectuée par leurs propres moyens. 
Le système offre aussi un accès direct aux entreprises qui le souhaitent en plus du recours aux 
correspondants. Ceci permet aux plus petites entreprises et à celles de l'artisanat de tester la 
coopération transnationale au coût le plus bas. 
12 
DEUXIEME PARTIE 
"SITUATION ACTUELLE DES RESEAUX" 
Il doit être souligné que sur le plan institutionnel, les réseaux font l'objet d'une répartition des 
rôles entre la Commission et les Etats membres. 
Il est essentiel de mettre en évidence l'association étroite des Etats membres qui, au travers du 
Comité de gestion3, sont appelés à approuver les lignes d'orientation des réseaux, la répartition 
budgétaire annuelle ainsi que les évaluations périodiques sur leur évolution. Ces éléments 
traduisent par conséquent un partenariat actif entre les parties publiques concernées par cet 
effort d'européanisation en faveur des PME. 
La répartition des tâches entre la Commission et les intermédiaires concernés par la gestion des 
réseaux est reprise ci-dessous. 
I. ORGANISATION DU RESEAU EIC 
IL COMPOSITION DU RESEAU - POPULATION CIBLE 
Au 1er janvier 1995, le réseau EIC se présente comme suit: 215 Euro Info Centres existants 
auxquels s'ajoutent ceux des nouveaux Etats membres et des Centres de Correspondance. 
Ces EIC s'intègrent dans des organismes publics ou privés en contact quotidien avec 
l'entreprise. Ces organismes signent avec la Commission une convention renouvelable 
annuellement et régissant l'ensemble des relations réciproques. 
Selon l'objectif stratégique du réseau, la population cible dominante est bien l'entreprise et 
avant tout la PME. 
A défaut d'autres sources d'information spécialisées, les EIC ont cependant dû également 
répondre aux besoins d'une population plus diversifiée. 
Depuis 1989 et jusqu'au 1er janvier 1995, 1 190 548 questions ont été traitées dont 
285 252 pour l'année 1994. 
Une grande majorité des questions proviennent directement d'entrepreneurs (50%), de 
consultants et d'institutions publiques (20%), d'autres EIC (15%) et du grand public (13%). 
3Institué par l'Article 4 de la Décision 93/379/CEE du 14 juin 1993 (JO L 161 du 2 juillet 1993) 
13 
Une grande majorité estime que désormais les EIC devront concentrer leurs activités sur les 
seules entreprises tandis qu'une minorité (notamment les Maisons mères irlandaises) jugent qu'il 
faut continuer à traiter des questions provenant par exemple de la population estudiantine dont 
une partie constitue des futurs gérants d'entreprises. Des estimations existent sur le chiffre 
relatif aux portefeuilles "entreprises" des EIC et de leurs Maisons mères. 
1.2. SERVICES OFFERTS PAR LA STRUCTURE CENTRALE 
Les services comprennent notamment: 
• la mise à disposition d'une documentation complète des textes communautaires; 
• des produits d'information thématiques servant à interpréter l'information brute; 
• le service des "Information Officers" appelés à répondre aux questions transmises par les 
EIC; 
• l'accès aux bases de données communautaires; 
• l'animation du réseau au sens large qui inclut la formation permanente du personnel des 
EIC en matière communautaire; 
• la mise à disposition et la maintenance d'un système de communication informatique en 
support aux besoins du réseau (Work station, VANS); 
• le soutien à l'effort vers une qualité accrue y compris l'incitation à la certification, aux 
normes de qualité. 
La partie opérationnelle de l'action ne relevant pas des tâches de service public est assurée par 
des contractants externes. 
Dans un souci de transparence et de participation, le réseau est représenté à travers un groupe 
consultatif de Monitoring comprenant deux ou trois membres par pays qui changent à tour de 
rôle. De plus, les membres se réunissent au niveau national, à leur initiative, pour discuter de 
questions d'intérêt commun. 
1.3. SERVICES OFFERTS PAR LES MEMBRES AUX UTILISATEURS FINAUX 
Il a déjà été dit que les structures et les stratégies des membres du réseau présentent une 
diversité considérable. Il est donc difficile de présenter ici la panoplie complète et détaillée des 
services offerts aux entreprises. Tous ces services incluent cependant une information très 
détaillée sur la législation ainsi que sur l'accès aux programmes et politiques de la 
Communauté. 
L'action des EIC ne se limite pas à l'information découlant des demandes spécifiques. Les EIC 
dispensent aussi une information plus générale destinée à sensibiliser les entreprises, y compris 
au travers de publications qui leur sont propres. 
14 
En outre, les EIC développent de plus en plus une action d'assistance et de conseil, à la fois 
pour orienter les entreprises et pour les soutenir dans leur démarche stratégique. 
Pour mener à bien toutes ces missions, les EIC peuvent en effet collaborer avec: 
• les autres services de leur Structure hôte (ce qui permet "d'européaniser" la structure toute 
entière, d'élargir l'offre de prestations sur le terrain et de démultiplier l'information); 
• leur réseau régional de correspondants dans des structures variées (collectivités locales, 
groupements professionnels, universités, centres de recherche, organes de presse, etc.); 
• l'administration régionale (qui a pour mission de diffuser la réglementation nationale, de 
veiller à son application et d'instruire les procédures communautaires, en liaison avec les 
autorités régionales). 
Ce maillage permet non seulement de répondre aux questions isolées mais également: 
• le couplage entre information communautaire et information nationale (indispensable à une 
pleine réalisation du Marché intérieur); 
• la discussion de problématiques locales, géographiques ou sectorielles; 
• l'étude d'opportunités et le montage de projets spécifiques, avec les interlocuteurs 
appropriés et dans les délais les plus réduits possibles. 
Ceci aboutit par exemple à la mise sur pied d'événements économiques locaux, de campagnes 
promotionnelles spécifiques, de séminaires et d'actions de formation, d'opérations de 
partenariat transnational, de réponses conjointes à des appels d'offres, etc.. 
Contrairement aux attentes initiales, il s'est avéré que l'information, en tant que telle, est 
difficilement commercialisable et considérée par les utilisateurs comme un service public. Ceci 
a d'ailleurs, suivant une demande croissante, conduit à la naissance de produits à valeur ajoutée 
qui, selon la situation juridique des Structures hôtes, donnent ou non lieu à une tarification. 
Une tentative d'homogénéisation de ces pratiques à travers le réseau n'a donc pas pu être 
conduite à bonne fin. 
Quoique ce cadre soit commun à tous les EIC, on peut relever aujourd'hui des différences 
importantes à l'intérieur du réseau des Euro Info Centres quant au degré de revenus engendrés 
par leur activité: si, en moyenne, seuls 18% des frais de fonctionnement d'un EIC proviennent 
de facturations diverses, à savoir la rétribution de services, le "membership" et les sponsors, 
certains Euro Info Centres - par exemple aux Pays-Bas et au Royaume-Uni - génèrent 
aujourd'hui jusqu'à plus de 50% de leurs coûts opérationnels. 
IL LES RESEAUX DE COOPERATION 
II. 1. LE BC-NET 
II.l.l. COMPOSITION DU RÉSEAU - POPULATION CIBLE 
Au 1er janvier 1995, le réseau est composé de 397 conseillers dont 365 au sein de 
l'Union européenne et 32 provenant de pays tiers couvrant au total 39 pays. 
15 
Les conseillers du réseau BC-NET sont des organismes privés ou publics spécialisés dans 
le conseil aux entreprises: cabinets de conseils, d'avocats, banques, Chambres de 
Commerce et d'Industrie, organisations professionnelles, etc.. La structure du réseau 
démontre une participation majoritaire et croissante du secteur privé qui représente 58% 
des conseillers par rapport aux 29% du secteur public et des 13% du secteur parapublic 
Ils signent avec la Commission européenne une convention renouvelable d'année en 
année qui définit le cadre de leur mission. Ces conseillers ont été choisis à partir de leur 
capacité à traiter, dans le cadre de leur expertise, des besoins des entreprises en matière 
de coopération transnationale. 
Ils s'engagent à respecter un code de déontologie professionnelle qui établit les principes 
à respecter lors du traitement d'une opportunité de coopération. Habitués aux contacts 
internationaux, ils aident, au-delà des aspects techniques, juridiques, administratifs, 
etc..., à surmonter les différences culturelles et linguistiques qui sont liées aux 
coopérations transnationales. 
La population cible est l'entreprise, en particulier la PME, en conformité avec l'objectif 
stratégique du réseau. 
La qualification des membres en constante progression et l'évolution de l'instrument 
permettent de traiter de façon adéquate des demandes émanant d'entreprises décidées à 
entreprendre un effort d'européanisation et d'internationalisation dans leur activité 
transnationale en s'appuyant sur le partenariat. 
Depuis 1988 et jusqu'au 1er janvier 1995, c'est un total de 85.576 profils qui ont été 
introduits. En 1994, ce sont plus de 10 000 profils de coopération qui ont été reçus par 
l'Unité centrale et par conséquent préparés et traités au préalable par les conseillers. 
Ceci représente, comme en 1993, une baisse par rapport aux années précédentes qui 
traduit la mise en oeuvre de la tarification; cette tendance à la baisse est aujourd'hui 
stabilisée. 
En outre, il est intéressant de relever, au travers de l'analyse des types de coopérations, la 
tendance à une progression continue des coopérations techniques (32% en 1994) qui 
reflète notamment l'importance des secteurs industriels. 
II.1.2. SERVICES OFFERTS PAR LA STRUCTURE CENTRALE 
Les actions de l'Unité centrale sont peu à peu développées: limitées au début à la seule 
mise à disposition d'un outil informatisé, assurant la confrontation (matching) des 
demandes de coopération, elle se sont ensuite élargies à des actions de stimulation et 
d'animation du réseau, y compris une information générale d'intérêt européen et une 
formation liées à la pratique de la coopération. 
16 
L'Unité centrale tient compte de la stratégie de développement du BC-NET qui s'oriente 
vers une plus grande spécialisation autour de groupes thématiques. 
Il s'y ajoute un Help Desk Technique et Qualité en vue de la préparation ou du contrôle 
de qualité des profils de coopération et du ciblage des secteurs et des zones 
géographiques. 
Ces services sont adaptés aux besoins des consultants avec la participation active et 
régulière du Comité consultatif de Monitoring composé d'une cinquantaine de membres 
ainsi que sur base de consultations aussi larges que possible du réseau comme en 
témoignent les réunions nationales qui se sont tenues en 1994 à l'initiative de la 
Commission. 
En relation avec ces priorités, on retiendra notamment les actions suivantes dans un souci 
permanent de recherche de qualité: 
le screening régulier de l'activité du réseau avec une exclusion à chaque exercice des 
membres les moins actifs (nature, nombre et qualité) ; 
les visites personnalisées auprès des conseillers afin de mieux mesurer les ressources 
affectées et les méthodologies employées; 
l'analyse de profils de coopération par l'Unité centrale pour déterminer les points de 
rigidité ou les défauts à l'introduction; 
les réunions nationales pour favoriser les efforts communs d'amélioration de la qualité 
et des actions de promotion; 
la formation des membres du réseau. 
111.3. SERVICES OFFERTS PAR LES CONSEILLERS 
Les conseillers - suivant leur mission, leurs objectifs et la demande de l'entreprise -
offrent un éventail variable de services dans le but d'aider les entreprises aux divers 
stades de la recherche de partenaire: 
• diagnostic de l'entreprise pour le développement d'une stratégie appropriée 
notamment sur le plan européen; 
• définition de la mise en oeuvre de la stratégie, en particulier à travers la coopération 
transnationale; 
• recherche proprement dite du partenaire potentiel, compte tenu du type de 
partenariat recherché, par le biais du réseau et des différents moyens disponibles; 
• assistance et conseil à l'entreprise lors des négociations devant conduire à la 
conclusion de l'accord de coopération. 
Chaque conseiller a la faculté d'orienter l'entreprise-cliente vers d'autres membres du 
réseau en fonction de l'expertise requise. Ceci est le fruit des relations très étroites qui se 
sont créées autour de l'utilisation d'un instrument commun. 
17 
II.2. LE RESEAU BRE 
11.2.1. COMPOSITION DU RÉSEAU-POPULATION CIBLE 
Au 1er janvier 1995, le réseau est composé de 461 correspondants dont 352 de l'Union 
européenne et 109 provenant de pays tiers se répartissant sur 59 pays. 
Les correspondants signent avec la Commission une convention renouvelable 
annuellement qui définit notamment les tâches principales qu'ils assument localement 
pour la diffusion et la promotion des offres. 
La population cible du BRE est bien l'entreprise, en particulier la PME. 
Les caractéristiques principales du réseau et notamment l'accès direct permis aux 
entreprises, font du BRE un réseau particulièrement bien adapté pour faciliter une 
première approche de la coopération. Cet aspect est particulièrement important pour les 
petites entreprises et celles de l'artisanat. 
En 1994, le réseau a reçu 7 629 profils de coopération et ce sont plus de 24 000 profils 
de coopération qui ont été traités depuis le 1er avril 1990 avec une progression 
constante. 
11.2.2. SERVICES OFFERTS PAR LA STRUCTURE CENTRALE 
L'Unité centrale reçoit l'ensemble "des demandes et offres de coopération provenant soit 
des correspondants, soit directement des entreprises. 
Elle s'assure de leur présentation standardisée et procède à leur traduction avant de les 
répercuter sur les membres du réseau. 
Un Groupe de Monitoring regroupant une cinquantaine de membres du réseau favorise 
un dialogue régulier avec les correspondants et il s'y ajoute des réunions nationales en 
général organisées à l'initiative de la Commission ainsi que des occasions de rencontres, 
notamment en marge de grandes manifestations de partenariat à l'intérieur ou à l'extérieur 
de l'Union européenne (Europartenariat, MedPartenariat). 
18 
II.2.3. SERVICES OFFERTS PAR LES CORRESPONDANTS 
Les correspondants assurent la publication des offres de coopération soit dans la grande 
presse économique, soit dans des magazines professionnels. Cette action est entièrement 
à leur charge et donne une assise très intéressante au réseau tant pour son 
développement que pour sa notoriété. 
Les correspondants BRE assurent ainsi une promotion importante de la coopération 
internationale qui représente un atout réel dans le contexte actuel de globalisation de 
l'économie. Un exemple significatif est le rôle de clignotant joué par le BRE dès 1993 par 
rapport à l'évolution rapide du marché chinois. 
m. LE FINANCEMENT DES RESEAUX 
111.1. FINANCEMENT DU RESEAU EIC 
Le coût de 9 300 000 écus en 1994 financé à partir de la ligne B5-320 représente environ 25% 
du coût global du réseau, le reste étant couvert principalement par les Maisons mères mais 
aussi à travers des recettes multiples (facturation, sponsoring, soutiens gouvernementaux, 
etc.). Il faut préciser que les EICC (Centres de Correspondance) ne bénéficient d'aucun 
soutien financier direct de la Commission. 
La contribution financière de la Commission au fonctionnement des EIC a représenté, en 1994, 
4,6 Mécus. Elle prend la forme d'une prime conditionnée par l'adhésion de l'EIC à une politique 
de qualité et aide: 
• à éviter les dérives vers une sélection des seuls clients disposant des capacités financières; 
• à assurer un label à la diffusion de l'information de base par les EIC, qui est considérée fort 
peu rentable par les acteurs du marché de l'information; 
• à assurer la mission de retour d'information en provenance des entreprises dans les régions. 
Il convient de signaler à ce propos un argument évoqué à plusieurs reprises par des Maisons 
mères: si la contribution directe de la Commission européenne peut paraître modeste au regard 
du budget moyen d'un EIC, elles insistent sur son maintien comme garantie de partenariat qui 
leur ouvre par ailleurs les portes d'autres sources de revenus (Autorités locales et régionales et 
sponsors privés). 
La structure centrale dispose d'une équipe de consultants externes dont le coût moyen annuel 
est de 3,5 Mécus sur la ligne B5-320. 
19 
///. 2. FINANCEMENT DES RESEA UX BC-NET ET BRE 
Le coût global du BC-NET et du BRE est difficile à appréhender compte tenu de la diversité 
des moyens mobilisés à cet effet par les conseillers qui prennent en charge tous les coûts liés à 
l'analyse et au soutien de la stratégie des entreprises et de leurs projets de coopération. Le coût 
pour la ligne budgétaire B5-320 a été dans les deux dernières années de moins d'un million 
d'écus par an indépendamment des recettes issues de la tarification. Il représente le coût du 
personnel extérieur limité aux stricts besoins de maintenance, de développement informatique 
et d'appui logistique aux réseaux BC-NET et BRE. 
Les deux réseaux disposent d'une équipe centrale externe commune axée notamment sur la 
gestion courante, la formation, l'encodage et le développement informatique, cette approche 
permettant une organisation optimale, particulièrement en termes de coût/bénéfice et de bonne 
gestion financière. On peut estimer que ces ressources sont réparties entre le BC-NET et le 
BRE à concurrence de 65 et 35%. 
La maîtrise budgétaire des coûts de gestion/développement des réseaux BC-NET et BRE pris 
en charge par la Commission, a été entamée dès 1990, année de la revitalisation du BRE et de 
la phase de consolidation et de développement pour le BC-NET. Cette stratégie budgétaire a 
été poursuivie malgré l'extension des réseaux qui répond à un besoin certain des entreprises, 
tant en densité que du point de vue de la couverture géographique, et qui a entraîné une charge 
de travail supplémentaire non négligeable pour la structure centrale. 
La politique d'extension du BC-NET aux pays tiers industrialisés qui depuis 1993 bénéficie du 
soutien financier de la Direction générale I, notamment pour la formation des membres des 
pays tiers, a conduit à l'introduction d'un paiement forfaitaire par l'Etat concerné et à une 
tarification des services mis à la disposition des "points de contacts nationaux". 
Cette tarification a été étendue depuis le 1er janvier 1993 à l'ensemble des conseillers 
communautaires. Les recettes du BC-NET pour 1993 s'élèvent à quelque 300 000 écus; elles 
peuvent faire l'objet de réemploi pour supporter le développement de ces réseaux, notamment 
sur le plan qualitatif. Au-delà de l'apport financier, les recettes constituent une mesure indirecte 
d'efficacité car, ainsi que le soulignait l'évaluateur externe, en 1992 "l'utilité du réseau ne sera 
en définitive connue que si les utilisateurs, membres du réseau ou entreprises, acceptent de 
payer en contrepartie d'un service rendu". 
La baisse du nombre de profils de coopération enregistrée depuis la première année après la 
tarification était attendue compte tenu de la nouvelle politique tarifaire et de la portée de cette 
action. Mais, d'une part de bons effets sur la qualité des offres ont été constatés dès 1993 au 
travers des contrôles des profils de coopération opérés par l'Unité centrale et, d'autre part, une 
stabilisation du nombre des profils de coopération est intervenue dès 1994, malgré la politique 
de screening conduisant à une réduction du nombre des membres. En revanche, le service BRE 
continue à être gratuit mais les coûts des annonces sont entièrement- supportés par les 
correspondants. 
20 
IV. SYNERGIES ENTRE LES RESEAUX 
La synergie entre les réseaux découle des différentes activités développées dans les 
organisations d'accueil et de l'historique de la création des réseaux communautaires. 
C'est ainsi que dès l'origine, les EIC qui le souhaitaient ont d'abord été considérés comme 
membres "de droit" du réseau BC-NET. Depuis lors cependant, ils se voient appliquer les 
mêmes règles de maintien dans le réseau que les autres structures. 
Il s'ensuit l'intégration actuelle des trois réseaux: 
• 85 membres font partie à la fois des réseaux BC-NET et BRE; 
• 42 membres font partie à la fois des réseaux BC-NET et EIC; 
• 41 membres font partie à la fois des réseaux EIC et BRE; 
• et 69 membres font partie des trois réseaux EIC, BC-NET et BRE. 
On peut aussi interpréter les mêmes chiffres d'une autre manière en mettant en évidence 
l'importance du thème de la coopération, y compris dans le monde de l'information ou en 
attirant l'attention sur le risque de confusion que pourrait présenter un manque de transparence 
entre les différents services offerts. 
21 
TROISIEME PARTIE 
"L'EVALUATION DES RESEAUX ET LEURS PERSPECTIVES DE 
FINANCEMENT" 
I. L'EVALUATION DES RESEAUX PAR LEURS MEMBRES 
La méthode choisie par la Commission pour le fonctionnement de ses réseaux ne permet pas 
une appréciation complète des résultats obtenus à partir du critère le plus important, celui de la 
satisfaction du client. C'est pourtant avec de bonnes raisons que la Commission a essayé 
d'établir une coopération avec des intermédiaires déjà existants au lieu de créer des bureaux 
d'information communautaires dont elle prendrait la responsabilité entière au niveau du 
fonctionnement et du financement, y compris la qualité du service rendu à l'utilisateur final. 
La méthode choisie implique que la Commission doit accepter pleinement la façon dont ses 
partenaires organisent leurs relations avec les utilisateurs finaux et qu'elle partage, de ce fait, 
les forces et les faiblesses que présentent les différentes formules d'organisation existant dans la 
Communauté, en ce qui concerne la dotation de ces structures en ressources financières et 
humaines, l'ampleur des services rendus aux entreprises et leur notoriété auprès de ces 
dernières. 
Ceci ne veut évidemment pas dire que la Commission doit se désintéresser des relations entre 
Structures hôtes et utilisateurs finaux. Par la méthode de stimulation, elle peut inciter ses 
partenaires à faire les efforts nécessaires pour obtenir un résultat optimal. Elle se félicite 
également des enquêtes entreprises au niveau national (Voir l'enquête d'Ernst & Young sur le 
fonctionnement des EIC britanniques) dont les résultats ont été jusqu'ici très encourageants. 
Mais elle doit se garder d'interférer dans des relations dont elle ne maîtrise pas tous les 
paramètres parce qu'elle n'assure qu'une part relativement faible du coût total du réseau et ne 
fournit dans le cas des trois réseaux qu'un service intermédiaire. 
Ceci explique que la question du fonctionnement futur des réseaux sera analysée ci-après à 
partir des appréciations émises par les membres des réseaux. Ces derniers confirment à 
l'unanimité la nécessité continue d'une action communautaire dans le domaine de l'information 
et de la coopération, comme la Commission a pu le constater à travers ses multiples contacts. 
L'achèvement du programme législatif communautaire visant à l'établissement du marché 
intérieur ne signifie nullement que ce grand projet soit déjà entré dans la réalité quotidienne des 
entreprises. 
22 
L'européanisation des structures intermédiaires qui fournissent des services aux entreprises n'a 
pas non plus progressé à un point tel que l'effort déployé par la Commission pour stimuler 
l'apparition d'une infrastructure capable d'accompagner les PME dans leurs efforts 
d'européanisation et d'internationalisation soit devenu obsolète. 
C'est au niveau du fonctionnement du réseau que certaines critiques ont été énoncées par les 
membres et qui seront résumées ci-après sans qu'il soit possible de fournir des indications 
quantitatives sur l'ampleur de ces critiques. Certaines d'entre elles montrent d'ailleurs que la 
Commission se situe désormais à la limite de la méthode de stimulation car elles s'adressent 
moins au fonctionnement des réseaux qu'à l'adéquation des systèmes de soutien nationaux aux 
besoins des entreprises. Le débat sur cette question a d'ailleurs été lancé dans plusieurs Etats 
membres, qu'il s'agisse des services aux entreprises en général ou des services visant une 
meilleure insertion des PME dans le marché intérieur. 
Respectueux du principe de subsidiarité, la Communauté y a répondu par la mise en oeuvre du 
Programme intégré en faveur des PME et de l'Artisanat, en lançant une première action 
concertée dans le domaine des services aux entreprises. Elle a également contribué à la solution 
du problème en mettant en place l'initiative communautaire PME qui permet des 
cofinancements dans ce domaine. 
Quelle que soit l'issue de ce débat, la Commission se félicite du fait qu'il ait été lancé à un 
niveau qui mette en exergue la responsabilité éminente des Etats membres. 
Dans le cas spécifique où la discussion porte sur l'organisation d'un effort national à grande 
échelle en faveur de l'européanisation des PME, la Commission est évidemment plus 
directement concernée. Qu'il lui soit permis de faire remarquer qu'elle se félicite d'une telle 
orientation, tout en soulignant que la méthode des réseaux européens est un complément 
indispensable à tout effort national étant donné l'importance des relations horizontales et 
personnelles qu'elle permet d'établir entre les systèmes nationaux. 
II. LE RESEAU EIC 
1.1.1. POPULA TION CIBLE - COMPOSITION DU RÉSEA U 
Les points les plus souvent mis en avant portent sur: 
• la répartition entre structures riches et structures pauvres en ressources humaines 
risquant de développer un réseau à plusieurs vitesses; 
• une présence encore insuffisante de "têtes de réseau" parmi les EIC, ce qui conduit à 
une certaine inadéquation entre l'offre et la demande; 
• une présence trop concentrée d'EIC dans certaines grandes agglomérations. 
23 
1.1.2. POLITIQUE DE QUALITE DU RESEAU 
La nécessité d'une politique de qualité efficace est reconnue généralement en tant 
qu'élément important du bon fonctionnement de l'effet réseau. 
Les critiques exprimées le plus fréquemment concernent: 
• le fait que cette politique soit encore trop inspirée par le plus petit commun 
dénominateur, les sanctions n'étant appliquées que d'une manière hésitante en raison 
d'une certaine politisation des discussions; 
• le caractère trop bureaucratique des critères qui mènent à la qualification en tant 
qu*EIC "rouge"; 
• l'absence de lignes directrices émises par la Structure centrale qui met trop de prix 
sur une gestion selon les objectifs fixés par les Maisons mères elles-mêmes. 
1.1.3. PRODUIT - RÔLE DE LA STRUCTURE CENTRALE 
Au niveau du service offert par la Structure centrale, une critique fréquemment exprimée 
concerne la nature des produits d'information mis à la disposition des EIC. 
Ces derniers se plaignent d'être encore trop confrontés à la masse d'informations 
générales et non ciblées et que les produits servant à faciliter l'interprétation de cette 
information ne sont pas suffisamment adaptés aux besoins de l'entreprise. Ces produits 
devraient être plus adaptés aux spécificités sectorielles afin de pouvoir être passés 
directement à l'entreprise. Au niveau de la répartition des responsabilités entre la 
Structure centrale et les membres du réseau, cette critique tend à minimiser le rôle de ces 
derniers au profit d'un renforcement de la première. 
Au niveau de la répartition des crédits budgétaires entre la Structure centrale et les 
membres du réseau, on rencontre cependant un argument en sens inverse: selon cette 
critique, la part du budget consacrée à la Structure centrale est trop importante par 
rapport aux contributions financières de la Communauté au financement courant des 
EIC. 
1.1.4. EFFETRESEAU 
L'importance de l'effet réseau a été soulignée unanimement par la plupart des Maisons 
mères, certaines y voient même à la longue l'atout principal de leur appartenance à ce 
réseau. 
Tout en soulignant les interrelations déjà existantes entre les membres du réseau, 
certaines critiques font valoir que ces interrelations ne concernent qu'un certain nombre 
d'EIC en laissant de côté ceux qui ne participent pratiquement pas à l'échange. 
24 
Des efforts significatifs devraient par conséquent être faits pour développer tous les 
potentiels de liaison horizontale compte tenu de la diversité des spécialisations des .EIC et 
des tâches nouvelles qui s'ouvrent à eux à la suite de leur intégration plus poussée dans 
les stratégies et les structures des Maisons mères. 
7.1.5. PROMOTION 
L'importance d'une promotion des services auprès des utilisateurs finaux que sont les 
entreprises est généralement reconnue compte tenu de leur notoriété encore relativement 
faible. 
Les critiques portent surtout sur la nature encore insuffisamment décentralisée des 
campagnes de promotion malgré les efforts faits par la Commission au cours de 
l'année 1994 et les progrès obtenus en matière de décentralisation du travail. Certains 
EIC continuent à penser que la Commission devrait se limiter à financer des campagnes 
de promotion entièrement gérées par les réseaux nationaux. 
1.1.6. FINANCEMENT 
La critique exprimée notamment par les Gouvernements des Etats membres du réseau 
EIC porte sur l'enveloppe budgétaire considérée comme trop élevée en raison notamment 
des possibilités d'autofinancement. 
En sens inverse, une critique fréquente des membres du réseau concerne la contribution 
financière de la Communauté au fonctionnement des EIC jugée comme trop réduite, en 
comparaison notamment avec d'autres réseaux communautaires. 
1.2. LE RESEAU BC-NET 
1.2.1. POPULATION CIBLE - COMPOSITION DU RESEAU 
Le point souvent mis en avant est celui d'une composition encore trop différenciée, le 
problème de l'hétérogénéité étant d'ailleurs lié en partie à la qualité encore inégale de 
l'effet réseau. 
Il en résulte la demande d'un nombre significatif de membres pour des rencontres en 
groupes thématiques susceptibles de permettre d'approfondir l'expertise concernant les 
différents domaines de coopération. 
25 
1.2.2. POLITIQUE DE QUALITÉ DU RÉSEAU 
Une critique a été avancée sur la qualité et le nombre des profils introduits. 
Une majorité de conseillers souhaitent voir se développer un service unique d'assistance 
couvrant tous les types de partenariat et qui serait responsable des aspects "qualité" du 
réseau. 
Cependant la politique de screening systématique introduite par la Commission a fait 
l'objet de certaines critiques de la part de ceux qui n'ont pas vu leur convention 
renouvelée et il est d'ailleurs à signaler que beaucoup demandaient en même temps leur 
maintien au sein du réseau. 
Dans l'autre sens, une majorité de conseillers soutiennent cette méthode pour obtenir une 
homogénéité suffisante en termes de qualifications professionnelles, certains regrettant 
d'ailleurs qu'une politique semblable de qualité ne soit pas suivie systématiquement pour 
la Conférence de coopération EIC en raison du recoupement des trois réseaux. D'autres 
sont d'avis qu'il faut encore renforcer la fonction de contrôle de la qualité, notamment en 
ce qui concerne les qualifications des conseillers et la qualité des profils de coopération. 
1.2.3. PRODUIT-RÔLE DE LA STRUCTURE CENTRALE 
La pratique des profils de coopération et leur confrontation (matching), quelle que soit 
son utilité, est considérée comme un des outils de la recherche de partenariat mais pas le 
seul par beaucoup des membres. 
Cette critique invite à compléter le dispositif actuel par l'accès à des bases de données ou 
à des informations supplémentaires, notamment pour surmonter les rigidités inévitables 
du processus de confrontation entre profils de coopération, en particulier pour des 
secteurs très techniques. 
Selon certains, le rôle de la structure centrale est encore trop axé sur l'instrument 
informatique. Une critique souvent exprimée concerne la rigidité et les limites du système 
informatique liées à la fois au vieillissement du logiciel ainsi qu'à la nécessité d'élargir les 
moyens de recherche de partenaires. 
Dans cette optique, l'effort principal devrait être porté sur l'animation du réseau qui reste 
l'élément fondamental. 
Un certain nombre de membres souhaitent voir se développer plus amplement l'action de 
formation et d'animation et regrettent les moyens insuffisants dont dispose la Structure 
centrale pour répondre à cet objectif. 
26 
1.2.4. EFFET RESEA U 
Il est de plus en plus important pour les membres de disposer, au sein du réseau, de 
contacts personnalisés pour poursuivre l'analyse de dossiers réclamant une action 
commune et rapide. Or, un certain nombre d'entre eux ont parfois des difficultés pour 
obtenir de tous les membres une réponse répondant à leurs attentes. 
1.2.5. PROMOTION 
Les membres demandent un développement de la promotion pour améliorer et élargir 
l'image de marque auprès des petites et moyennes entreprises, en complémentarité avec 
les autres actions en matière de coopération et d'information et un support renforcé de la 
Direction générale XXIII aux actions de sensibilisation. 
Le réseau devra être mieux associé aux actions de promotion et d'information engagées 
sur le plan de la politique d'entreprise et sur le plan des actions de partenariat au sens 
large. 
/. 2.6. FINANCEMENT 
Des représentants gouvernementaux soulignent l'opportunité d'examiner les possibilités 
d'autofinancement pour un réseau proche du marché. 
Dans l'autre sens, plusieurs conseillers, notant les efforts déjà entrepris sur le plan de la 
limitation de la dépense budgétaire, souhaitent un meilleur positionnement du BC-NET 
dans le contexte de la politique de soutien communautaire et en particulier un traitement 
équitable et comparable à celui d'autres réseaux analogues. Ils demandent en outre un 
réexamen de la méthode actuelle de tarification qui privilégie selon eux la consultation 
des offres aux dépens de l'introduction des profils de coopération, outre sa lourdeur 
d'application. 
1.3. LE RESEAU BRE 
Il doit être souligné que compte tenu de ses caractéristiques principales, le BRE fait l'objet de 
très peu de critiques ou remarques. Cette situation découle directement de sa facilité d'accès et 
de fonctionnement simple toujours soulignés par les membres. 
Toutefois, un meilleur tri des données retransmises aux correspondants est souhaité par 
certains membres de même que le raccourcissement des délais d'encodage et de traduction des 
offres et demandes de coopération. 
Enfin, le BRE n'a pas fait l'objet de critiques relatives à son financement. 
(Cf. supra paragraphe 1.2.2.) 
27 
H. PERSPECTIVES DE FONCTIONNEMENT 
ILL LE RESEAU EIC 
IL 1.1. POPULATION CIBLE - COMPOSITIONDURÉSEA U 
Il est certain qu'à l'origine du projet une priorité a été accordée à une couverture 
géographique maximale du réseau en raison de l'objectif de cohésion et de la volonté de 
rapprocher les entreprises de la source d'information sur le marché intérieur, c'est-à-dire 
la Commission. 
Un ciblage sur une population PME aurait conduit à concentrer l'implantation des EIC 
dans des zones à forte densité d'entreprises. Ceci se reflète dans la composition du 
réseau tel qu'il s'est développé historiquement. 
En effet, il y a des différences entre les structures selon qu'elles sont riches ou pauvres en 
ressources humaines et financières, et selon qu'elles comblent un vide dans l'information 
générale sur l'Europe ou qu'elles sont une structure parmi d'autres existantes susceptibles 
de fournir une information plus spécialisée et ciblée. A l'intérieur de cette couverture 
maximale, il y a eu malgré tout ciblage des zones à forte densité de PME conduisant à 
une surreprésentation des EIC dans des grandes agglomérations. 
Pour obtenir une couverture maximale, se sont retrouvés juxtaposés des organismes qui 
de fait sont des têtes de réseau et d'autres organismes agissant de manière totalement 
autonome au seul niveau de leur zone d'implantation. Ce dernier élément a tout de même 
été extrêmement important, parce qu'il a permis de multiplier l'effet réseau: c'est à travers 
l'implantation décentralisée dans les régions que le réseau a pu développer tout son 
potentiel de lien entre les régions, via des contacts directs de centre à centre et 
d'organisations hôtes à organisations hôtes. 
La Commission continue à penser, comme la très grande majorité des membres, qu'une 
structure purement pyramidale du réseau couperait les régions d'un contact direct avec 
Bruxelles, mais surtout des contacts horizontaux avec d'autres régions de l'Europe. Ceci 
ne signifie pas qu'il ne soit pas utile dans certains pays membres d'associer d'autres 
organisations têtes de réseau pour enrichir, mais sur les mêmes bases, l'ensemble du 
réseau EIC. 
La priorité accordée à la couverture géographique doit être maintenue dans son principe, 
la cohésion restant un objectif important et d'actualité. Toutefois, il a pu être constaté, 
notamment depuis la publication du Livre blanc sur la croissance, la compétitivité et 
l'emploi, une forte tendance des organisations hôtes à cibler davantage l'activité de leur 
EIC sur l'information et l'assistance aux PME. Certaines organisations hôtes en ont tenu 
compte dans une réorganisation interne de leur service. Ceci se reflète aussi dans un 
changement des pratiques des EIC qui tendent à s'orienter vers une démarche active 
auprès de l'entreprise à côté du maintien de leur fonction traditionnelle de réponse à des 
demandes d'informations. 
28 
Dans certains cas, et dans un souci de complémentarité, une coopération s'est établie 
entre les organismes fournissant de l'information générale sur l'Europe et les EIC se 
spécialisant davantage sur les besoins d'une population PME. 
Une telle stratégie de coopération devrait être développée par rapport aux autres relais et 
réseaux d'information de la Commission existants. Ce qui n'exclut pas que dans certaines 
zones faibles en infrastructures d'informations, un même organisme continue à servir 
aussi bien les PME que toutes les autres demandes d'informations, voire même puisse 
combiner les fonctions d'EIC et d'un autre réseau communautaire. En revanche, dans 
certains pays où l'infrastructure d'information est extrêmement décentralisée et forte en 
réponse à des traditions culturelles anciennes, l'information générale à destination des 
entreprises, peut être au contraire intégrée à l'information mise à disposition du citoyen, 
alors que les fonctions de conseil et de service "pro actif à l'intention des entreprises 
resteront l'apanage des EIC. 
Il nous semble que le choix de la stratégie de l'EIC vis-à-vis de la répartition des tâches 
entre information générale et action spécialisée, doit rester flexible dans la mesure où la 
richesse du réseau EIC réside dans son enracinement dans les réalités locales. Sur base 
de ce constat de la coexistence dans le réseau de différents modèles de fonctionnement, 
la Commission s'engage à renforcer l'échange d'expériences et de meilleures pratiques 
entre les différents EIC pour maintenir la cohésion maximale du réseau et à favoriser une 
plus large coopération avec les réseaux d'information d'une même région. 
11.1.2. POLITIQUE DE QUALITÉ DU RÉSEAU 
La diversité des situations Teflétée.dans la composition du réseau, appelle une politique 
de qualité, sous peine d'affaiblir l'effet réseau. En effet, il faut que les EIC s'engagent 
mutuellement à maintenir un minimum de qualité de manière à élargir les échanges de 
services entres eux qui sont la base même de l'effet réseau. Sinon, le risque existe de 
création de réseaux réduits à l'intérieur du réseau - réseaux réduits basés non pas sur une 
appartenance régionale ou un thème d'intérêt commun, mais sur des différences de niveau 
de qualité. 
Cette exigence de qualité, comprise et acceptée par la très grande majorité des membres, 
a conduit à la mise en oeuvre progressive d'une politique de qualité. Après une tentative 
de systématisation trop poussée, cette politique s'est orientée vers l'incitation et l'aide à 
l'accomplissement d'objectifs de qualité en contrepartie d'une contribution financière de la 
Communauté. 
Malgré des résultats encourageants, cette politique se heurte encore à des réticences 
pour en accepter pleinement les conséquences. Ces dernières se traduisent par la 
suppression de la contribution financière et, en cas de répétition d'un classement en 
centre "rouge", par l'invitation adressée à l'organisation hôte de reconsidérer son 
appartenance au réseau. Or, pour nombre d'organisations hôtes profondément ancrées 
dans des structures locales et régionales mais n'ayant eu que récemment le besoin de se 
développer sur le plan européen, l'aspect financier a été et reste prépondérant. 
29 
Il faut aussi reconnaître que certains n'acceptent pas une grille unique applicable à tous 
car les réalités sont différentes suivant les régions. Or ne pas accepter une grille unique 
serait fortement préjudiciable à l'effet de cohésion inhérent au réseau d'autant plus que 
son application tient déjà compte des situations diversifiées et du management par 
objectifs. 
Une partie de ces réticences s'explique par un doute sur les critères utilisés pour le 
classement des centres. Ces critères mettent en évidence les points relatifs à la qualité et 
donnent aussi une large place à la fourniture dans les délais d'un rapport schématisé sur 
l'activité du centre. En effet, l'évaluation organisée par la Commission se base 
exclusivement sur les informations fournies par les EIC, et non pas sur des enquêtes 
auprès des utilisateurs. Il faut néanmoins mentionner que les EIC ont la possibilité de 
compléter ce rapport par la fixation chaque année d'objectifs de qualité dont la réalisation 
peut bénéficier de l'aide d'un consultant engagé par la Commission. 
Cette possibilité s'est initialement heurtée à des difficultés d'acceptation dans la mesure 
où les EIC s'attendaient à des directives émanant de la Commission plutôt que de leur 
organisation hôte. Il y a donc eu parfois une confusion entre les objectifs de qualité et 
les objectifs stratégiques portant sur le contenu de l'information: alors que ces derniers 
sont clairement du ressort de la Commission, dans la mesure où ils dépendent de 
l'actualité communautaire, les objectifs de qualité se mesurent selon les données locales 
et dépendent de la stratégie de chaque Structure hôte. 
Pour donner néanmoins raison aux critiques émises fréquemment contre le caractère trop 
bureaucratique du classement, la Commission est prête à renoncer au rapport trimestriel 
en faveur d'un rapport annuel, dans la mesure où les EIC accepteraient de s'engager dans 
une démarche de gestion par objectifs, et où les Etats membres seraient d'accord pour 
que soient appliquées d'une manière plus systématique les sanctions prévues. Dans ce 
contexte, la politique actuelle de scinder en deux la contribution financière, conditionnée 
par la satisfaction aux critères de qualité, devrait être revue. 
Au cas où cette politique devrait mener à des déséquilibres géographiques au sein du 
réseau, il faudrait examiner comment une logique de politique régionale pourrait 
contribuer à y remédier. 
Il est vrai que cette approche ne semble pas encore celle de la majorité des Structures 
hôtes qui préfèrent le maintien du rapport trimestriel. Puisque certains continuent à 
critiquer le caractère trop bureaucratique du classement, une explication peut se trouver 
dans le rejet du "MBO" (Management par objectifs) et dans les conséquences financières 
qui pourraient avoir un impact plus significatif. Ceci pourrait être une des raisons 
expliquant que le réseau est encore partagé quant à l'hypothèse d'un rapport annuel et de 
la compréhension du MBO. 
30 
IL1.3. PRODUIT - ROLE DE LA STRUCTURE CENTRALE 
Comme il a été souligné ci-avant, le produit de la Commission se limite à un service 
intermédiaire. Il doit permettre aux EIC de répondre à toutes les demandes 
d'informations provenant des utilisateurs finaux. 
En principe, les produits d'information de la Commission ne sont donc pas à destination 
directe des entreprises. Ceci n'exclut pas que certaines études ou dossiers d'informations 
puissent être directement utilisés et, de ce fait transmis tels quels aux clients des EIC. 
L'objectif de mettre les EIC en mesure de remplir leur fonction a été poursuivi de deux 
manières: 
• par la mise à disposition de documents d'interprétation permettant de mieux 
comprendre l'information brute fournie par la Commission, 
• par des actions de formation des responsables des Euro Info Centres afin de leur 
permettre de dialoguer directement avec les fonctionnaires de la Commission 
impliqués dans les travaux de législation ou dans les programmes communautaires. 
Etant donné l'éloignement de la Commission des réalités sectorielles ou régionales, ni 
l'une ni l'autre des deux actions, n'ont pu prendre en considération les spécificités 
sectorielles ou régionales. 
Les critiques formulées notamment contre les documents élaborés par la Structure 
centrale, ne sont donc pas de nature à pouvoir être surmontées facilement. Une manière 
de donner une réponse indirecte aux demandes des EIC, consisterait à s'employer auprès 
des fédérations professionnelles sectorielles au niveau européen, afin que celles-ci 
mettent à la disposition du réseau EIC toutes études ou documentations élaborées d'un 
point de vue sectoriel détaillé. 
Une approche semblable pourrait être prise vis-à-vis des fédérations professionnelles 
nationales, dans la mesure où celles-ci sont plus proches des réalités régionales, et 
pourraient avoir tenu compte de ces réalités dans les études qu'elles auraient pu établir. 
Ceci pourrait être une approche permettant d'améliorer les possibilités d'interprétation à 
partir de textes écrits. 
31 
Etant donné le coût important de la production de textes d'interprétation qui incombe à 
la structure centrale, ainsi que les critiques fréquentes visant la répartition du budget EIC 
entre structures centrales et réseaux, une autre approche semble être envisageable. Elle 
consisterait à privilégier l'action de formation et à renoncer entièrement à la production 
de documents d'interprétation. Cette nouvelle approche pourrait se justifier du fait que 
dorénavant beaucoup de documents existent sur le marché de l'information, qu'il s'agit 
éventuellement de répertorier et de rendre d'accès facile aux EIC. Etant donné le rythme 
ralenti du travail de législation, ces publications auront tendance à devenir obsolètes plus 
lentement et pourraient donc suffire aux besoins des EIC. D'autre part, il est possible de 
s'interroger sur la meilleure méthode envisageable pour l'interprétation des textes bruts, 
en privilégiant soit la lecture des documents interprétatifs, soit l'échange direct avec les 
producteurs des textes. 
Cette dernière solution aurait d'ailleurs l'avantage de renforcer l'effet réseau par les 
contacts humains qui sont plus faciles à établir au cours d'actions de formation. Etant 
donné l'importance croissante de l'effet réseau, ceci est un argument de poids. Toutefois, 
cet argument serait moins pertinent dans l'hypothèse où la Commission devrait suivre 
l'appel à la décentralisation des actions de formation exprimé par ceux qui se 
préoccupent d'une absence trop fréquente des membres des EIC. D'ailleurs, l'effet réseau 
s'exprime aussi par l'échange entre EIC de produits d'information élaborés par eux-
mêmes, qui ont le caractère d'un produit final dans le contexte dans lequel ils ont été 
élaborés. 
Une tendance majoritaire semble se dessiner au sein du réseau pour le maintien des 
produits d'interprétation préparés par l'Unité Centrale. La Commission, toujours 
soucieuse de bien servir ses réseaux, suivra attentivement cette évolution. 
Ces deux alternatives semblent donc se présenter dans la perspective d'une formule de 
gestion du réseau fondée sur les méthodes de stimulation et d'animation, qui constitue la 
méthode privilégiée d'intervention de la Commission. 
Renoncer à cette méthode impliquerait un changement radical de stratégie de la 
Commission. Celle-ci prendrait alors une coresponsabilité dans le produit final, ce qui ne 
serait possible qu'à travers une relation beaucoup plus intense, y compris financièrement, 
avec un nombre réduit d'EIC, qui seraient alors sous une obligation de résultats. Dans ce 
cas, la Commission traiterait vraisemblablement uniquement avec des têtes de réseaux. 
Ces dernières prendraient en charge la dissémination vers le bas de la pyramide/ Etant 
donné la diversité des organisations faisant partie du réseau, et dont l'utilité reste entière, 
il faudrait sans doute travailler avec plusieurs têtes de réseaux par pays. Celles-ci 
seraient alors chargées d'établir le produit final pour le compte de la Commission. Outre 
la perte de l'effet réseau, cette méthode entraînerait très vraisemblablement une 
multiplication des coûts. Elle semble donc devoir être rejetée. 
32 
IL 1.4. EFFET RESEAU 
L'effet réseau est l'acquis le plus important du projet EIC. Son importance a été 
reconnue unanimement par toutes les Maisons mères et par les EIC eux-mêmes. 
Certains y voient même à la longue l'atout principal de leur participation à cette action 
communautaire. 
Il est certain que l'effet réseau fonctionne le mieux parmi les 39 EIC de la phase 
expérimentale mais beaucoup d'efforts ont été faits par la structure centrale et la 
Commission pour créer cet effet réseau et pour le maintenir depuis 1987, et cela dans le 
contexte d'un élargissement géographique très important: 
• divers groupes thématiques ou géographiques créés à l'intérieur du réseau, ainsi que 
les actions de formation et les conférences annuelles, ont été conçus comme des 
outils d'animation du réseau; 
• la politique de qualité menée par la Commission depuis un certain temps poursuit ce 
même but; 
• plus récemment, la Commission a commencé à favoriser l'échange des produits 
d'information issus des EIC dans l'optique d'une activation de l'effet réseau; 
• les membres du réseau EIC qui sont agences de promotion à l'exportation et 
regroupés en GEIE ont été incités par la Commission à former un pool des études de 
marché disponibles afin de les rendre accessibles aux membres du réseau; cette 
demande est actuellement à l'étude ; 
• le pourcentage des questions que les EIC posent à leurs collègues (15%) est encore 
assez faible, mais il est croissant. Ceci est d'ailleurs naturel dans la mesure où de plus 
en plus la demande concerne des informations sur les marchés que la Commission ne 
peut pas fournir; 
• dans ce contexte, il faut également mentionner la Conférence de Coopération créée à 
l'intérieur du réseau à la demande des membres se spécialisant dans la recherche de 
partenaires. 
Ceci dit, il est clair que l'effet réseau n'a pas encore atteint son niveau optimal. La 
fluctuation du personnel des EIC y est pour quelque chose, puisque l'effet réseau repose 
très souvent sur des relations entre personnes. La mise en place d'équipes d'hommes et 
de femmes multilingues, rompus aux exigences d'un environnement transnational, 
informés des réalités et des pratiques locales, régionales, nationales et européennes, et 
formés à utiliser des outils de communication et d'information de technologie avancée, 
est un des résultats majeurs du réseau EIC, qu'il s'agit de pérenniser et d'améliorer. Dans 
la mesure où les EIC seront encore davantage intégrés dans leurs Structures hôtes, 
celles-ci s'apercevront du caractère multifonctionnel d'un tel réseau, et l'utiliseront dans 
leur stratégie de développement régional. Il est possible que ce faisant, les EIC 
s'adressent davantage à des collègues appartenant à des réseaux nationaux similaires. 
Ainsi un des atouts essentiels du réseau EIC sera d'avoir contribué à décloisonner à 
travers la composition très riche du réseau les comportements des intermédiaires des 
entreprises. 
33 
Dans ce contexte, l'encouragement à un rôle plus représentatif du Groupe de Monitoring 
est souhaitable. 
Reste le problème d'assurer une participation équivalente de tous les membres du réseau, 
car il faut reconnaître que la dotation inégale des EIC en ressources financières et 
humaines, peut conduire à un éclatement du réseau en sous-réseaux, n'ayant pas le même 
niveau d'activité. Il s'agit ici d'un problème qui a été évoqué à maintes reprises, et qui 
touche à là modestie des financements de la Communauté et pour lequel un lien peut être 
envisagé avec d'autres politiques communautaires, notamment la politique régionale. 
Il conviendrait de songer à l'augmentation du financement des EIC, et ceci non seulement 
dans la mesure où une redistribution des tâches de la structure centrale devrait libérer des 
ressources financières malgré le renforcement concomitant de l'action de formation. Il 
pourrait être envisagé de porter le financement par exemple à une somme forfaitaire de 
30 000 écus par an - comprenant tous les types actuels de contribution (accès aux bases 
de données, coûts initiaux au raccordement VANS, compensation des efforts de certains 
EIC dans des actions de promotion). Il reste évidement entendu que ce paiement 
forfaitaire serait conditionné par le respect des critères de qualité évoqués plus haut. 
L'hypothèse d'une augmentation de 20 000 à 30 000 écus de la contribution qui 
deviendrait forfaitaire et annuelle est accueillie de manière partagée, une bonne partie des 
membres semble redouter une formule dont les contours de coût réel ne seraient pas 
clairement identifiés. Ces mêmes membres semblent préférer ainsi le maintien d'un 
rapport trimestriel qui semble se relier plus précisément à des aspects spécifiques de leur 
gestion. Certains membres soulignent par ailleurs que dans cette dernière approche 
méthodologique, ils soutiennent une hypothèse d'augmentation budgétaire. 
ILL5. PROMOTION 
Comme le prévoit le Programme intégré en faveur des PME et de l'Artisanat, la 
stimulation de la demande pour des services aux entreprises, mérite une attention 
particulière de tous les responsables d'actions en faveur des entreprises. Ceci vaut 
également pour les services offerts par le réseau EIC. Les conventions conclues avec 
chaque EIC prévoient une obligation pour les EIC d'assurer au niveau régional la 
promotion nécessaire. 
34 
Depuis un certain nombre d'années, la Communauté a complété ses efforts par 
l'organisation d'actions de communication au niveau européen, destinées à crédibiliser 
davantage les actions de promotion décentralisées de chaque EIC. La façon dont ces 
actions ont été réalisées, a suscité des critiques qui cependant se sont amenuisées au fur 
et à mesure que la Commission a commencé à en décentraliser la mise en oeuvre. 
Malgré les actions d'explication menées par la Commission cela n'a pas fait taire les 
demandes pour un soutien à des actions conçues et exécutées complètement au niveau 
national. Il faut cependant faire remarquer qu'une tentative pour recueillir des 
propositions au niveau national n'a pas donné un résultat utilisable, une proposition 
nationale à elle seule représentant plus de la moitié du budget disponible, d'autres 
propositions étant de qualité fort inégale, et un Etat membre n'ayant fait l'objet d'aucune 
proposition. Ceci montre l'intérêt de chercher la meilleure entente dans le cadre d'un 
partenariat Commission - EIC dans ce domaine. 
11.1.6. FINANCEMENT 
Le réseau EIC vit toujours sous l'hypothèse de départ qu'il faille aboutir à un 
autofinancement de chacun des centres, ce qu'aucun réseau d'information générale dans 
aucun Etat membre n'a jamais réussi à atteindre. 
Une très nette majorité des avis exprimés rejette les possibilités d'autofinancement en 
soulignant le caractère public de l'activité. Malgré des résultats très intéressants obtenus 
par certains EIC en matière de recettes, ces résultats dépendent néanmoins fortement de 
l'environnement légal et des traditions locales de chaque Structure hôte. 
Il faudrait de ce fait, se rendre à l'évidence que la contribution financière de la 
Communauté, jugée par d'aucuns comme trop élevée, est en réalité trop modeste pour 
consolider un réseau d'une telle dimension et d'une telle complexité. Ceci vaut également 
pour les ressources humaines. 
La Commission poursuit ses efforts de rationalisation, notamment en relation avec 
l'organisation de la Structure centrale et ce' faisant, a obtenu des résultats concrets. Il y a 
cependant une limite à ne pas dépasser sous peine d'amoindrir les services rendus, ce que 
la Commission a toujours cherché à éviter. Une rationalisation ultérieure ne peut donc 
être atteinte que par l'abandon de toute une activité de la Structure centrale (produit 
d'information servant l'interprétation de l'information brute). En proposant ce choix, la 
Commission se sent légitimée à attirer l'attention des Etats membres sur l'importance du 
problème financier. Elle se félicite de la discussion entamée dans un Etat membre à la 
suite d'un rapport mandaté par son Gouvernement, 
35 
IL2. LE RESEAU BC-NET 
11.2.1. POPULATION CIBLE - COMPOSITION DU RÉSEAU. 
La population cible du réseau BC-NET, à savoir son utilisateur final, est la PME 
désireuse de s'internationaliser et prête à s'adjoindre les services d'un consultant pour 
concevoir et mettre en oeuvre sa stratégie européenne. 
Pendant tout un temps, le BC-NET a été un réseau offert aux utilisateurs d'un système 
précis; il tient de plus en plus compte désormais de la qualification des consultants 
offrant de multiples services aux PME. 
Ceci explique la composition du réseau, qui comprend une majorité de consultants 
privés, tout en n'excluant pas un certain nombre d'organismes publics ou parapublics. 
Elle est sans doute aussi l'expression de situations locales diversifiées en ce qui concerne 
la présence ou non de consultants spécialisés sur les PME. Cette hétérogénéité n'a pas 
manqué de poser problème. En effet, les méthodes de travail sont souvent différentes 
selon que l'on passe beaucoup de temps avec relativement peu de clients, ce qui est 
généralement le cas d'un consultant privé, ou que l'on passe relativement peu de temps 
avec un nombre plus large de clients, ce qui relève normalement des missions de service 
public d'un certain nombre d'organismes. C'est surtout dans le suivi des contacts que ces 
différences tendent à se manifester, d'où certains souhaits de voir le réseau composé 
d'une manière plus homogène. 
Pourtant, la grande majorité des membres met en avant l'importance de maintenir la 
diversité du réseau tant sur le plan de sa couverture géographique que du statut public, 
parapublic et privé des conseillers afin de bénéficier des interrelations nécessaires entre 
les domaines de coopération financière, technique ou commerciale. 
La Commission jusqu'ici, a publié au Journal Officiel des appels aux candidatures 
lorsqu'elle a procédé périodiquement à des élargissements du réseau, la sélection étant 
ensuite basée sur un questionnaire portant sur les caractéristiques professionnelles et 
l'expérience des postulants. 
Toutefois, lors de l'évaluation de l'activité des membres du réseau, le seul critère utilisé a 
été l'activité effective du membre qui se traduit notamment par le nombre de profils 
proposés ou demandés. Dans la mesure où, selon l'avis de beaucoup, il est nécessaire de 
dépasser le moment de la mise en contact pour tenir compte davantage des besoins 
d'accompagnement des PME dans la phase des négociations, un nouveau critère pourrait 
être introduit dans les nouvelles procédures d'élargissement comme dans les prochains 
screenings qui tienne compte de cette exigence. 
Mais la mise en oeuvre d'un tel critère se heurterait à la difficulté pour la Commission de 
disposer d'un retour d'informations de la part des consultants sur chaque opération au-
delà de la phase de mise en contact. 
36 
Une alternative consisterait dans un retrait volontaire de ceux qui se sentent moins portés 
vers un service intégré d'accompagnement du partenariat, dans la mesure où des 
alternatives communautaires existent pour eux (BRE, Conférence de Coopération EIC). 
Une tentative pour dépasser ce problème de l'hétérogénéité a été la demande d'un 
nombre significatif de membres pour des rencontres en groupes thématiques, susceptibles 
de permettre d'approfondir l'expertise concernant différents aspects de la coopération 
(coopération financière, technique ou commerciale). 
11.2.2. POLITIQUE DE QUALITÉ DU RÉSEAU 
La nécessité d'une politique orientée "qualité" est reconnue par l'ensemble des 
conseillers. Elle a été mise en oeuvre par une évaluation périodique et régulière de 
l'activité des membres du réseau, évaluation qui conduit à un renouvellement régulier des 
membres en fonction'de leur activité transnationale tant au point de vue quantitatif que 
qualitatif. De nouveau, l'évaluation est faite sur la base d'informations émanant des 
membres des réseaux, et non pas d'enquêtes auprès de leurs clients. Ceci correspond à la 
nature intermédiaire des services fournis par la Commission. 
En ce qui concerne la relation avec l'utilisateur final, une déontologie a été agréée parmi 
les membres qui fait l'objet d'un accord de toutes les parties prenantes. Certains mêmes 
souhaitent voir renforcer son caractère contraignant et son contrôle. Pour donner suite, 
on pourrait songer à la définition d'une norme standard pour les consultants qui 
s'appliquerait aux services à fournir aux entreprises. Ceci est une idée énoncée dans le 
Programme intégré en faveur des PME et de l'artisanat. Sa mise en oeuvre nécessiterait 
la contribution des organismes européens de standardisation et, très vraisemblablement 
une méthode de certification consistant dans un audit externe des membres. 
Une autre idée est celle de visites sur place, parfois accompagnées de membres les plus 
performants. 
77.2.5. PRODUIT-ROLE DE LA STRUCTURE CENTRALE 
Dans la perception de beaucoup, la caractéristique essentielle du BC-NET est la mise à 
disposition d'un outil informatique de confrontation de profils de coopération. Cela 
s'explique par l'origine du projet où la mise au point du produit informatique a précédé la 
constitution du réseau. En effet, le premier appel d'offres a visé à sélectionner des 
consultants prêts à utiliser de manière expérimentale le système informatique BC-NET. 
L'utilisation de cet outil est l'élément fédérateur du réseau, dont l'objectif stratégique en 
réalité doit être la mise à la disposition des PME d'un réseau de consultants capables de 
les accompagner dans les opérations transfrontalières. 
37 
Une fois l'outil maîtrisé par les consultants, ceux-ci ont mis en avant le besoin d'élargir les 
services offerts au réseau par la Structure centrale, dans le sens du renforcement de 
l'animation du réseau lui-même. En effet, avant d'arriver à l'introduction d'un profil de 
coopération, le consultant analyse souvent la situation stratégique de l'entreprise, et 
donne des conseils sur la faisabilité et les moyens d'une stratégie européenne, ce qui 
renforce ses besoins d'information et de formation. D'autre part, au-delà du premier 
contact entre les entreprises dont les profils de coopération se sont rencontrés, un certain 
nombre d'autres opérations sont nécessaires avant d'arriver à la conclusion d'un accord 
de coopération. Les PME ont souvent besoin d'un accompagnement dans cette phase 
difficile, ce qui est souligné de toutes parts. 
En ce qui concerne l'outil, il s'est avéré que la seule recherche de confrontation des 
profils n'était pas suffisante, ce qui a conduit notamment à l'introduction de Flash 
profiles. Depuis lors, le développement très rapide de la convivialité des logiciels a 
également provoqué des critiques justifiées sur le retard d'actualisation de l'outil, qui bien 
que perfectionné régulièrement, appartient encore à la génération antérieure. 
Malgré ces adaptations, l'acceptation de la méthode a connu des problèmes, ce qui se 
traduit par une réduction du nombre des profils de coopération introduits. En partie 
seulement cette baisse est due à la tarification. Pourtant un certain nombre de consultants 
qui font un usage intensif du BC-NET restent positifs. Par conséquent, d'autres 
ajustements sont certainement nécessaires. Ceci a d'ailleurs conduit à des demandes 
visant à permettre la constitution d'une base de données à partir des informations 
BC-NET, BRE, Europartenariat et INTERPRISE. Une telle base de données serait 
destinée à un public plus large. Il y aura lieu cependant de réfléchir aux règles qui 
devraient régir la gestion de ces bases de données dans le temps tant en ce qui concerne 
les profils d'entreprise que leurs projets de coopération. Les problèmes juridiques et 
économiques d'une telle proposition sont actuellement à l'étude. 
Compte tenu de ce qui précède, la Commission devrait à l'avenir concentrer davantage 
les tâches de la Structure centrale sur les fonctions d'animation. Ceci inclut l'animation 
de groupes thématiques pour lesquels la demande se fait de plus en plus sentir. 
Ceci vaut en particulier pour les coopérations industrielles et technologiques, avec un 
groupe qui poursuit des travaux de mise au point de modalités complémentaires mieux 
adaptées aux exigences technologiques (constitution d'une base de données en tant 
qu'expérience pilote). Cette approche servira de modèle pour le volet "marchés publics". 
Ceci devrait être aussi le cas pour le "support au financement" des projets en 
coopération. 
Il est à noter que l'accès à ces groupes intervient désormais sur base de demandes 
introduites auprès de l'Unité centrale par des conseillers, et assortie de la présentation 
d'un dossier permettant une sélection appropriée. Les prochains élargissements du 
réseau s'appuieront donc à la fois sur des procédures de sélections plus ciblées en 
fonction de ces besoins, et sur un engagement chiffré d'introduction de profils de 
coopération dans l'outil BC-NET. 
38 
L'amélioration du support informatique sera poursuivie, car elle permet en effet des 
recherches et des réactions très rapides, correspondant aux besoins des entrepreneurs 
ainsi que la confrontation et/ou la consultation quotidienne des milliers de propositions, 
tout en assurant un large accès à l'ensemble du réseau. 
Quant à la question de savoir si l'outil informatique doit être actualisé pour l'adapter aux 
progrès réalisés entre-temps en matière de convivialité, il faudra procéder à un 
recensement des conseillers BC-NET demandant une ré-affectation des recettes issues de 
la tarification pour un tel investissement. 
77.24 EFFETRESEAU 
Il est un fait que dans ce domaine, le projet BC-NET a connu un développement certain 
à partir d'une relation qui privilégiait les contacts entre utilisateurs d'un outil vers un 
réseau. En effet, souvent les succès enregistrés par les membres, découlent 
d'interrelations existant entre eux. Ce contact personnalisé devra être de plus en plus 
développé sur la base d'une activité dominante proche, permettant de réaliser des 
complémentarités actives. Dès lors, l'effet réseau sera d'autant plus important que l'effort 
d'homogénéité qualitative au sein du BC-NET sera parvenu à un niveau encore supérieur 
sur base de pratiques communes en matière de coopération qui valorisent un service 
complet au client, en amont comme en aval de la rencontre. 
Pour appuyer ce développement, il faudra renforcer l'activité de stimulation et 
d'animation du réseau, y compris les sous-groupes. 
77.2.5. PROMOTION 
L'importance d'une promotion des services du réseau auprès des utilisateurs finaux est 
indéniable. La revendication des membres du réseau portant sur le renforcement de 
l'image de marque du BC-NET, se heurte cependant à un problème de moyens au niveau 
de la Structure centrale. 
L'expérience a montré que, vu la modicité des ressources financières pouvant être 
consacrées à la promotion, il s'avère plus utile pour la Commission d'inclure le BC-NET 
dans une action de communication plus générale englobant l'ensemble des services aux 
PME mis à disposition par la Communauté. Dans la mesure où les demandes justifiées 
des membres du réseau se heurtent à des limites financières, la Commission devra 
s'employer à associer davantage les membres du réseau à la préparation de ces actions de 
promotion. 
39 
11.2.6. FINANCEMENT 
La principale critique émise par certains représentants des Etats membres concerne le 
niveau du financement public du réseau BC-NET. La Commission s'est donc déjà 
engagée à faire des efforts pour se rapprocher d'un autofinancement. Compte tenu des 
résultats du passage à la tarification, les charges budgétaires pour le BC-NET et le BRE 
compris, sont tombées à moins d'un million d'Ecus par an. Ceci n'est pas une charge très 
importante pour un réseau d'une telle complexité et d'une telle dimension. 
D'ailleurs, les membres du réseau relèvent souvent la différence de traitement entre 
l'appartenance à d'autres réseaux communautaires et le BC-NET. 
La tarification n'a pas diminué la demande pour la participation au réseau. En revanche, 
elle a eu un effet, probablement ponctuel, de réduction sur le nombre de profils traités 
par le réseau. Compte tenu de ces éléments, la Commission entend maintenir le principe 
de la tarification, mais en revoir les modalités de mise en oeuvre. Il est proposé de 
passer à un paiement forfaitaire, en début d'exercice, avec remise d'une carte de membre 
BC-NET. Ceci aura un effet moins décourageant sur le nombre de profils traités et 
permettra de diminuer la lourdeur de la procédure actuelle de tarification: développement 
informatique spécifique, plusieurs centaines d'ordres de recouvrement individuel avec 
risque de contestation, retard de recouvrement, etc.... 
En conséquence, ils se prononcent majoritairement en faveur d'une tarification forfaitaire 
tout en réclamant un examen attentif du niveau de cette contribution afin de maintenir la 
diversité et l'équilibre du réseau. 
Cette approche rejoindrait par ailleurs les recommandations du rapport d'évaluation 
établi en 1992 4, et pourrait s'appuyer sur une contribution annuelle de 1 000 écus, avec 
la possibilité d'adaptation tous les deux ans, assurant un complément de recettes stables. 
Cette contribution pourrait donner lieu à des abattements jusqu'à un maximum de 
500 écus afin d'inciter à l'alimentation plus importante de la base et recompenser les plus 
actifs. De cette manière, le support budgétaire opérationnel tendrait à être maintenu sur 
le moyen terme à moins d'un million d'Ecus par an BC-NET + BRE. 
Quant à la demande souvent exprimée d'accorder un soutien financier aux entreprises qui 
mériteraient de bénéficier d'un accompagnement après le premier contact, pour parvenir 
à l'accord contractuel de partenariat, la Commission estime que cette demande dépasse le 
cadre de l'action BC-NET. Dans le cadre de son programme multiannuel, la Commission 
a financé une action pilote en faveur de l'artisanat qui a le plus besoin d'une telle action 
d'accompagnement. L'Initiative communautaire PME permet également aux Etats 
membres d'obtenir un cofinancement pour des programmes de ce genre. 
4COM (92) 1800 du 11 novembre 1992 
40 
77.5. LE RESEAU BRE 
Le fonctionnement du réseau BRE n'a fait l'objet que de très peu de critiques. Sa composition 
n'est pas remise en cause, ni la politique de screening périodique qui est acceptée par la grande 
majorité des membres. 
Le réseau n'a pas été constitué pour favoriser les échanges entre les membres, mais plutôt pour 
assurer la diffusion d'offres de coopération à l'intérieur et à l'extérieur de la Communauté. 
La non confidentialité et la couverture géographique, associées à la simplicité de 
fonctionnement du BRE, doivent être conservées en tant que caractéristiques fondamentales de 
ce réseau. En effet, la flexibilité qui en découle permet aux correspondants - en fonction des 
limites et des règles d'utilisation établies par la convention qu'ils ont signée avec la Commission 
- d'utiliser le réseau d'une manière adaptée aux demandes des entreprises, en particulier les plus 
petites d'entre elles. L'ensemble de ces éléments a permis au BRE d'être un vecteur 
d'internationalisation et cet aspect sera encore développé compte tenu de la mondialisation de 
l'économie et des échanges. 
Pour répondre à une critique exprimée par les correspondants, la structure centrale 
développera un meilleur tri des offres et des demandes de coopération de manière à en faciliter 
l'exploitation par les membres. En effet, les membres du réseau soulignent l'importance d'une 
action de promotion mettant encore plus en évidence les caractéristiques fondamentales du 
BRE: facilité, faible coût, capacité de diffusion, dimension internationale. 
L'Unité Centrale visera également à réduire les délais d'encodage et de traduction. A ce titre, 
une option "traduction automatique/langage contrôlé" sera examinée dans les prochains mois 
avec l'avantage d'ouvrir aux utilisateurs la possibilité d'utiliser leur propre langue. Cet élément 
est à considérer comme très important, notamment pour les entreprises s'ouvrant à 
l'internationalisation et ne disposant que de ressources humaines limitées. Par ailleurs, une plus 
grande rapidité dans la transmission des annonces de coopération, grâce à une utilisation plus 
intensive des moyens de type "disquettes", ou messagerie électronique (VANS) devrait être 
également obtenue. 
Pour ce qui concerne la promotion, les remarques faites au sujet du BC-NET s'appliquent au 
BRE. En contrepartie du maintien de la gratuité, les correspondants BRE devront s'engager à 
développer une politique promotionnelle des actions de coopération qui s'inscrivent dans la 
politique d'entreprise, et il est proposé d'adapter les conventions dans ce sens. 
En ce qui concerne le financement du BRE, il est à noter que la prise en charge par les 
correspondants de la politique promotionnelle des annonces BRE, représente d'ores et déjà un 
élément considérable en termes de coût, compte tenu notamment des supports utilisés et des 
accompagnements indispensables en termes de présentation. Cet investissement représente une 
source de richesse considérable pour la valorisation du réseau et pour sa notoriété. 
41 
La contribution financière de la Communauté est relativement modeste eu égard au volume 
traité grâce à la gestion et à l'unicité de l'équipe externe BC-NET/BRE. Le financement 
couvre essentiellement les frais d'une équipe d'encodage. Dans ces conditions^ - et compte 
tenu des missions du réseau et l'expérience acquise - le bénéfice résultant de la mise en place 
d'une tarification serait négatif, à très faible impact budgétaire et dissuasif pour certains 
groupes cibles (petites entreprises et Artisanat). 
m. SYNERGIES INTER-RESEAUX 
Certains avis préconisent la "privatisation" du réseau BC-NET en arguant de la concurrence à 
des services privés. A part le fait que cet argument pourrait aussi valoir pour les EIC et le 
BRE, il faut s'entendre sur la signification de la privatisation qui peut être comprise dans deux 
sens: soit elle vise un autofinancement complet de l'outil par la tarification, soit elle vise le 
désengagement complet de la Commission et l'autogestion du réseau par les membres. En ce 
qui concerne l'autofinancement, il peut être renvoyé au paragraphe II.2.6.. Quant à 
l'autogestion, tant qu'il y a permanence de l'outil, elle semble être exclue d'autant plus qu'il 
convient de poursuivre l'effort sur l'ensemble de la Communauté. 
La proposition de "privatiser" le réseau BC-NET est parfois combinée avec la proposition de 
soutenir le recours des PME à des consultants externes, au moyen des économies ainsi 
réalisées. Cependant, compte tenu de la modicité du budget alloué au BC-NET, une action de 
ce genre serait d'un impact extrêmement réduit. De ce fait, la Commission n'y voit aucun 
avantage par rapport au soutien d'un réseau de consultants rompus aux affaires 
communautaires. 
Enfin, il y a aussi certainement beaucoup à tirer de l'expérience déjà acquise par le BC-NET au 
moment où le Gouvernement fédéral des Etats-Unis vient de soutenir, pour des entreprises 
avancées technologiquement ("Unisphere"), le lancement d'un réseau de recherche de 
partenaires semblant devoir fonctionner sur des bases similaires en termes de matching 
électronique. 
Certains avis préconisent la fusion des réseaux BC-NET et BRE. Une telle fusion ne nous 
semblerait pas bénéfique, car comme il a été démontré plus haut, ces réseaux répondent à des 
missions différentes, chacun d'eux répondant à des besoins des entreprises. Toutefois, il 
conviendrait de vérifier le meilleur moyen d'identifier chaque réseau avec sa fonction 
principale. Dans ce contexte, le BRE est clairement devenu un réseau principalement de 
diffusion des offres et des demandes de coopération non confidentielles alors que le BC-NET 
conserve une confidentialité adaptée. 
42 
Certains membres ont posé la question d'un réseau unique EIC/BC-NET/BRE. A ce sujet, 
outre l'impossibilité de fusionner des organisations hôtes souvent différentes par nature et/ou 
par structure, il faut mettre aussi en évidence la différence entre les services rendus. Si on 
devait supprimer un service, il faudrait logiquement supprimer les services les moins 
professionnels en cohérence avec la politique de qualité développée. Cependant, chacun des 
services répond à des clients et des besoins différents ainsi qu'il a été mis en évidence et 
l'important est d'augmenter la professionalité de tous les services. 
Toutefois, la Commission est sensible à d'autres remarques - justement en liaison avec 
l'efficacité du service rendu à l'entreprise - qui visent à améliorer le fonctionnement des 
synergies entre ces réseaux. 
777i. SYNERGIES ENTRE LES TROIS RESEAUX DE LA POLITIQUE 
DENTREPRISE 
Ce n'est pas sans raison qu'il y a des chevauchements dans la composition des trois réseaux. 
D'une part, il y a un rapprochement entre le réseau EIC et le réseau BC-NET, dans la mesure 
où un certain nombre d'EIC se sont orientés vers les actions de coopération en tant que service 
à valeur ajoutée. C'est ainsi qu'ils développent cette activité soit au travers de la Conférence de 
Coopération, soit en tant que membres du réseau BC-NET. D'autre part, dans la mesure où 
les membres du réseau BC-NET attendent du réseau des services plus larges que la mise à la 
disposition de l'outil informatique, ils ont exprimé une demande croissante pour une 
information générale susceptible de les aider dans l'accompagnement stratégique des PME. Le 
réseau BRE quant à lui, offre des services aux membres des deux autres réseaux. 
Il n'est pas question ici d'interdire le chevauchement entre les réseaux. Mais il est nécessaire de 
clarifier le service rendu par chacun des réseaux en matière de coopération. Sinon, l'utilisateur 
final ne serait pas clairement informé du service auquel il peut s'attendre en s'adressant à l'un 
plutôt qu'à l'autre des trois réseaux. 
Le BRE fournit un service simple dans le sens d'une diffusion d'offres ou de demandes de 
coopération et de retour des informations qu'il a suscitées. Il n'y a pas de pro-activité. La 
Conférence de Coopération au sein des EIC combine la diffusion et l'interactivité, mais 
présente des lacunes en matière de ciblage et de préparation de l'offre de coopération et de 
suivi en aval. Le réseau BC-NET offre le service complet: préparation de l'offre, diffusion et 
interactivité des profils, suivi en cas de rencontre. 
Le problème qui se pose est le manque de transparence entre ces trois services à partir du 
moment où un membre appartient à deux ou trois réseaux. Il s'agit de remédier à ce manque 
de transparence en introduisant une déontologie pour les membres appartenant à la Conférence 
de Coopération EIC et en serrant la déontologie pour les membres BC-NET. 
De plus et afin de faciliter la communication entre réseaux, et surtout entre la Conférence de 
Coopération EIC et le BC-NET, un formulaire de coopération (C.P.), largement basé sur celui 
du BRE a été mis au point et qui comporte des plages communes avec celui du BC-NET, sera 
systématiquement mis en circulation en utilisant le VANS en tant que messagerie électronique. 
43 
Par ailleurs, il y aura lieu d'encourager des contacts plus suivis entre membres des différents 
réseaux. Cette action a été entamée au travers de certaines réunions se tenant par exemple en 
marge des Europartenariats. Toutefois, elle devrait être systématiquement encouragée dans un 
cadre régional. 
En ce qui concerne la rationalisation des structures centrales, l'exemple des structures 
communes BC-NET/BRE a pu suggérer un rapprochement avec la structure centrale EIC. 
Toutefois, ce rapprochement ne semble pas pleinement justifié compte tenu de la différence de 
composition des réseaux et des tâches à effectuer qui exigent des actions d'animation de nature 
différente. En conséquence, la justification de rationalisation est d'autant plus faible qu'il faut 
aussi se poser la question de savoir si la présence d'un seul consultant ne présenterait pas un 
risque professionnel élevé, y compris pour l'exercice de la mission de service public. Ceci 
n'exclut pas que ponctuellement certaines fonctions puissent être effectivement assurées en 
commun. 
777.2. SYNERGIE ENTRE ACTIONS COMMUNAUTAIRES 
Entre les réseaux de la politique d'entreprise et les actions communautaires visant à répondre à 
des besoins spécifiques des entreprises, une synergie doit être mise en oeuvre, afin d'augmenter 
la valeur ajoutée de chacune de ces actions. 
D'ores et déjà, cela a été fait entre les réseaux EIC/BC-NET/BRE, et les autres actions en 
matière de coopération, à savoir Europartenariat et INTERPRISE. Cette orientation doit être 
poursuivie à l'avenir et élargie à l'action sous-traitance (SCAN: Subcontracting Assistance 
Network), à l'action régionale (Centre d'Entreprise et d'Innovation), au nouveau programme 
Innovation de mise en oeuvre de l'activité III du nouveau Programme Cadre et à l'action 
extérieure (European Business Information Center). 
Cette orientation répond aussi à une demande émanant des autres Directions générales qui, 
reconnaissant l'importance des réseaux de la politique d'entreprise, demandent à pouvoir les 
utiliser pour la diffusion de leurs informations et la mise en oeuvre de certaines actions. 
Dans la mesure où cette préférence pour l'utilisation des réseaux de politique d'entreprise ne 
peut pas être généralisée pour des raisons tenant à la spécificité de la tâche à accomplir, il sera 
veillé à ce que, dans la mesure du possible, les organisations-hôtes EIC se voient offrir une 
possibilité de participation et/ou de développement de synergies interréseaux. 
En outre, il sera veillé à ce que les différents réseaux de politique d'entreprise agissent en 
synergie et complémentarité avec les autres réseaux communautaires qui sont souvent 
spécialisés dans un domaine spécifique, comme par exemple cela est le cas pour les réseaux 
RDT. 
44 
777.5 SYNERGIES ENTRE RESEAUX DE LA POLITIQUE DENTREPRISE ET 
AUTRES RESEAUX D'INFORMATION DE LA COMMISSION 
Les réseaux EIC, BC-NET et BRE font partie d'un éventail beaucoup plus large de relais et 
réseaux créés à l'initiative de la Commission qui, en 1994, a adopté une nouvelle politique à 
leur égard. Cette approche a pour but d'atteindre une optimalisation quant au rôle des 
différents réseaux en recherchant une cohérence et une complémentarité dans leurs actions 
d'information, ce qui aura pour conséquence finale d'éviter les doubles emplois et les 
dispersions d'efforts. 
Par une stratégie, globale, la Commission cherche d'une part à déterminer quels sont les besoins 
et les problèmes communs à tous les réseaux et d'autre part à définir clairement leurs 
particularités et leurs spécificités. Ainsi, une coopération inter-réseaux efficace peut être 
envisagée et devra même être encouragée, notamment au niveau régional. 
Il existe aujourd'hui, par exemple, plus de 300 CDE (Centres de documentation européenne) 
implantés dans les universités; les demandes d'information qu'ils reçoivent proviennent souvent 
d'étudiants intéressés par la politique d'entreprise qui, pour un certain nombre, seront les 
entrepreneurs de demain. De même, plus de 50 Carrefours assurent une action d'information 
dans les zones rurales de l'Union où les petites entreprises et l'artisanat occupent une place 
importante. Il est clair que dans ces deux cas une collaboration avec les EIC s'impose: un 
travail d'orientation de la part de ces réseaux permet de diriger les utilisateurs vers la source la 
mieux adaptée à leur demande. 
Parallèlement, il y a lieu de rappeler que le Réseau Team Europe compte à ce jour 
760 conférenciers dont une partie est spécialisée dans le domaine des mesures communautaires 
en faveur des entreprises. Leur expérience s'avère donc d'une grande utilité pour les actions 
d'information menées dans ce domaine. 
De fait, cette volonté de coopérer et même de favoriser les échanges entre ces réseaux existe 
déjà; en témoigne l'intérêt que suscitent les réunions périodiques, organisées notamment par les 
Représentants de la Commission dans les Etats membres, auxquelles participent les 
responsables des différents réseaux d'information communautaires. 
777.4 SYNERGIE ENTRE RESEAUX DE LA POLITIQUE DENTREPRISE ET 
RÉSEAUX NATIONAUX ET RÉGIONAUX 
Il faut d'abord souligner que lors de la constitution du réseau EIC, la Commission a fait appel à 
la coopération d'organismes ayant pour tâche une information nationale ou régionale aux 
entreprises et qui, de ce fait, appartiennent, dans la grande majorité des cas à des réseaux 
nationaux. Dans certains cas, les EIC ont été amenés à assurer une fonction d'information et 
d'animation d'autres organismes *burnissar t des services aux PME. 
45 
La question a été posée à l'intérieur comme à l'extérieur de l'institutionnalisation et d'un 
renforcement de cette fonction d'animation au niveau régional. La Commission n'y voit que 
des avantages dans la mesure où une telle proposition s'insère dans un effort national et dans la 
mesure où cela ne conduit pas à diluer l'effort d'information de l'EIC animateur en direction des 
entreprises. En d'autres termes, un renforcement des moyens des EIC animateurs devrait être 
prévu dans le cadre d'une politique nationale. 
Une autre orientation a été celle de la mise en place d'une fonction d'animation dans le cadre 
d'un réseau national visant à regrouper dans un même bâtiment tous les services offerts aux 
entreprises dans la zone (exemple "Business Links" au Royaume-Uni). 
Les EIC, qui dispensent l'un de ces services, seront appelés à s'intégrer dans un tel groupement, 
dans la mesure où l'organisation-hôte de l'EIC participe à cette action. La Commission 
favorise un tel développement dans la mesure où cela ne réduit pas la visibilité de l'information 
communautaire mais aboutit à une information et à un conseil améliorés pour l'entreprise à 
travers cet effort commun de l'ensemble des organisations. 
Les contacts entre les réseaux BC-NET et BRE et des réseaux nationaux ou régionaux 
poursuivant des objectifs complémentaires sont également en cours de développement et 
seraient encouragés à l'avenir. 
46 
CONCLUSION 
Il convient de souligner à la fois l'importance de l'acquis et le chemin qui reste à parcourir. 
L'acquis est basé sur le caractère irremplaçable de la méthodologie des réseaux s'appuyant sur 
un large partenariat avec des corps intermédiaires décentralisés prenant en charge une part 
importante de cofinancement. 
L'objectif stratégique des différents réseaux de politique d'entreprise est la mise à disposition 
des PME d'une infrastructure d'information, de conseil et de soutien à travers toute la 
Communauté et au-delà. 
Le chemin qui reste à parcourir réclame une montée en puissance en termes de qualité, 
d'efficacité et d'adéquation des moyens aux besoins des PME. 
Ceci implique d'adapter la composition des réseaux aux objectifs de développer une politique 
de qualité et d'en mesurer les résultats, de réviser le rôle de la Structure centrale en privilégiant 
l'animation et la formation, d'amplifier l'effet réseau et l'impact de la promotion. 
Enfin, en termes de financement, tous les efforts de rationalisation devront être développés 
tout en restant attentifs aux limites à ne pas dépasser pour sauvegarder l'acquis principal et 
même l'étendre dans le domaine de la cohésion et de la réponse nécessaire à l'économie 
globale. 
Dans ce contexte, les bénéfices déjà tirés du fonctionnement en réseau devront être 
sensiblement augmentés, le cas échéant en modernisant les outils informatiques ou télématiques 
pour réconcilier pleinement le développement local et la mondialisation de la production et des 
échanges. 
Pour cela, les PME devront être plus soutenues dans l'élaboration de leurs stratégies 
d'européanisation et d'internationalisation, être mieux informées sur les marchés et conseillées 
efficacement sur les moyens de coopérer pour tirer le plein potentiel du Marché intérieur et des 
nouvelles opportunités qui existent sur les marchés, notamment en Europe centrale et orientale, 
en Méditerranée mais aussi en Amérique latine et en Asie. 
Cet enjeu est d'autant plus important que les marchés se développent et évoluent à un rythme 
extrêmement rapide et que la concurrence exige des hauts niveaux de performance et de 
compétitivité. 
47 
Ces objectifs ne seront pas atteints sans des réseaux renforcés au niveau de la qualification de 
leurs membres et complémentaires sur leurs créneaux respectifs. 
Ces éléments impliquent de donner, le plus largement possible, aux entreprises une conscience 
claire de l'ampleur des mutations structurelles en cours, de les aider à affirmer une volonté 
d'ouverture externe et à se doter des moyens suffisants pour mener à bien cette stratégie. Il est 
essentiel de faire converger de manière coordonnée dans cette même direction l'engagement de 
toutes les parties concernées par le développement des potentiels de la PME. 
Dès lors, l'information, les partenariats et les alliances seront l'un des éléments privilégiés 
permettant aux entreprises d'accroître leur notoriété et leur chiffre d'affaires, d'améliorer leur 
compétitivité et d'accéder à de nouveaux marchés dans un environnement de plus en plus 
ouvert et concurrentiel. 
A cet effet, s'appuyant sur l'élévation de la qualité et des services offerts tant au niveau de 
l'information que de la coopération, les réseaux devront accorder une attention particulière au 
développement significatif de leur notoriété auprès des populations cibles ouvrant ainsi la voie 
à une action stimulante, innovatrice et visible. 
Dans l'intérêt des entreprises et de l'accompagnement qualifié du développement de leur 
stratégie, cela serait un avantage si les réseaux pouvaient agir de concert avec d'autres 
programmes communautaires et d'autres organismes nationaux ou régionaux ; la mise en 
oeuvre des diverses mesures en faveur des entreprises pourrait alors les enrichir mutuellement 
et en élargir la portée. 
so e# 


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ISSN 0254-1491 
COM(95) 435 final 
DOCUMENTS 
FR 08 10 
N° de catalogue : CB-C0-95-477-FR-C 
ISBN 92-77-93692-4 
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