Le présent rapport informe le Parlement européen et le Conseil des travaux menés par le service d’audit interne (IAS) de la Commission, conformément aux dispositions de l’article 99, paragraphe 5, du règlement financier (RF). Il a pour fondement le rapport établi par l’auditeur interne de la Commission au titre de l’article 99, paragraphe 3, de ce même règlement, concernant les rapports d’audit et de conseil établis par l’IAS en 2016 au sujet des directions générales, services et agences exécutives de la Commission . Conformément à la base juridique sur laquelle il repose, il indique le nombre et le type d’audits internes réalisés, ainsi que les recommandations formulées et les suites données à ces recommandations.

Conformément à sa charte de mission et aux normes internationales et pour garantir une mise en œuvre efficace et efficiente du plan d’audit, l’IAS planifie ses travaux d’audit sur la base d’une évaluation des risques et d’une analyse des capacités. La mise en œuvre fait ensuite l’objet d’un suivi régulier et des ajustements sont opérés lorsque nécessaire.

Le plan initial de 2016 contenait 67 missions d’audit et examens limités prévus pour être finalisés avant la date butoir du 31 janvier 2017 et 34 audits prévus pour commencer avant cette date et être finalisés en 2017. Le plan a été mis à jour en milieu d’année. Le plan initial et le plan mis à jour ont tous deux été pris en considération par le Comité de suivi des audits.

La mission du service d’audit interne consiste à fournir à la Commission des services indépendants et objectifs d’assurance et de conseil, destinés à produire une valeur ajoutée et à améliorer le fonctionnement de la Commission. L’IAS aide la Commission à atteindre ses objectifs par une approche systématique et méthodique visant à évaluer ses processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, et à formuler des recommandations qui tendent à améliorer l’efficacité de ces processus. Ses tâches consistent notamment à évaluer le processus de gouvernance et à formuler des recommandations adéquates pour l’améliorer dans sa réalisation des objectifs suivants: promouvoir une éthique et des valeurs appropriées au sein de l’organisation, veiller à une gestion et à une responsabilisation effectives dans l’organisation et assurer la bonne transmission de l’information sur les risques et le contrôle aux secteurs intéressés de l’organisation. Il promeut ainsi une culture de gestion efficiente et efficace au sein de la Commission et de ses services. L’indépendance de l’IAS est inscrite dans le règlement financier et dans sa charte de mission, adoptée par la Commission L’IAS rend compte de l’ensemble de ses audits au comité de suivi des audits (CSA). Le CSA aide le collège des commissaires en veillant à ce que les travaux de l’IAS et de la Cour des comptes européenne (CCE) soient dûment pris en considération par les services de la Commission et bénéficient d’un suivi approprié.

Mise en œuvre En cours (+ nombre de mois de retard) Année Priorité Total # % # % Aucun retard 0 - 6 6 - 12 12+ 2012 Essentielle 0 0 0 % 0 0 % 0 0 0 0 Très importante 68 68 100 % 0 0 % 0 0 0 0 Importante 123 118 96 % 5 4 % 0 1 0 4 Souhaitable 0 0 0 % 0 0 % 0 0 0 0 Total 2012 191 186 97 % 5 3 % 0 1 0 4 2013 Essentielle 0 0 0 % 0 0 % 0 0 0 0 Très importante 45 42 93 % 3 7 % 1 1 0 1 Importante 75 64 85 % 11 15 % 1 0 1 9 Souhaitable 7 7 100 % 0 0 % 0 0 0 0 Total 2013 127 113 89 % 14 11 % 2 1 1 10 2014 Essentielle 0 0 0 % 0 0 % 0 0 0 0 Très importante 40 38 95 % 2 5 % 0 0 0 2 Importante 78 65 83 % 13 17 % 1 2 1 9 Souhaitable 7 7 100 % 0 0 % 0 0 0 0 Total 2014 125 110 88 % 15 12 % 1 2 1 11 Rec. reprises des SAI Essentielle 0 0 0 % 0 0 % 0 0 0 0 Très importante 252 239 95 % 13 5 % 0 1 3 9 Importante 593 551 93 % 42 7 % 1 1 1 39 Souhaitable 63 63 100 % 0 0 % 0 0 0 0 TOTAL SAI 908 853 94 % 55 6 % 1 2 4 48 2015 Essentielle 1 1 100 % 0 0 % 0 0 0 0 Très importante 69 32 46 % 37 54 % 15 19 2 1 Importante 129 78 60 % 51 40 % 20 17 12 2 Souhaitable 18 17 94 % 1 6 % 1 0 0 0 Total 2015 217 128 59 % 89 41 % 36 36 14 3 2016 Essentielle 0 0 0 % 0 0 % 0 0 0 0 Très importante 118 3 3 % 115 97 % 108 7 0 0 Importante 138 19 14 % 119 86 % 109 9 1 0 Souhaitable 1 0 0 % 1 100 % 1 0 0 0 Total 2016 257 22 9 % 235 91 % 218 16 1 0 TOTAL 2012-2016 1825 1412 77 % 413 23 % 258 58 21 76 dont essentielles ou très importantes 593 423 71 % 170 29 % 124 28 5 13

Globalement, sur l’ensemble des recommandations acceptées qui ont été formulées au cours de la période 2012-2016, 1 412 (soit 77 %) sont considérées par les entités auditées comme étant mises en œuvre, ce qui laisse un total de 413 recommandations (soit 23 %) toujours en cours. Aucune de ces 413 recommandations en cours n’est qualifiée d’essentielle et 170 recommandations (soit 29 % du nombre total de recommandations essentielles et très importantes acceptées) sont qualifiées de très importantes.

Sur les 413 recommandations en cours, 155 recommandations, soit 8,5 % du nombre total de recommandations acceptées, accusent un retard. Elles comprennent 18 recommandations très importantes accusant un sérieux retard (de six mois par rapport à l’échéance initiale). Globalement, ces recommandations ne représentent que 0,99 % du nombre total de recommandations acceptées pour la période 2012-2016.

Le nombre de recommandations formulées au cours de la période 2012-2016 qui ont fait l’objet d’un audit de suivi est de 1 314, contre 1 412 recommandations pour lesquelles les entités auditées ont indiqué qu’elles étaient «prêtes à un examen».

Sur le nombre total de recommandations ayant fait l’objet d’un suivi au cours de cette période, 1 246 (soit 95 %) ont été clôturées par l’IAS. Cela signifie que l’IAS a estimé, en moyenne, que 5 % des recommandations ne pouvaient pas être considérées comme étant effectivement mises en œuvre et ne pouvaient donc pas être clôturées au terme de l’audit de suivi.

Globalement, l’IAS considère que la situation actuelle quant à la mise en œuvre des recommandations d’audit est satisfaisante et comparable à celle des périodes de référence précédentes. Il indique que les services de la Commission font preuve de diligence lors de la mise en œuvre des recommandations très importantes, atténuant ainsi les risques recensés. Cependant, et bien qu’il n’existe aucun problème récurrent resté en suspens ni de service particulièrement concerné, il convient d’être attentif aux recommandations qualifiées de très importantes qui accusent un sérieux retard c’est-à-dire de plus de six mois. Un rapport sur ce point, dont un résumé figure dans le document de travail qui accompagne le présent rapport, a été rédigé et transmis au comité de suivi des audits.

4.Synthèse des travaux d’audit

4.1.Conclusions sur les audits de performance

En réponse à la transition opérée par la Commission vers une culture axée sur la performance et à l’importance accrue que celle-ci accorde à la rentabilité, l’IAS a continué, en 2016, à réaliser des audits de performance et des audits qui comportent une analyse d’éléments de performance importants (audits intégrés) dans le cadre de son plan d’audit stratégique 2016-2018.

Conformément à ses méthodes et ses bonnes pratiques, l’IAS a abordé la question de la performance de manière indirecte, c’est-à-dire en examinant dans quelle mesure et de quelle manière les responsables ont mis en place des systèmes de contrôle destinés à évaluer et garantir la performance (efficacité et efficience) de leurs activités. En adoptant ce type d’approche, l’IAS entend tout d’abord s’assurer que les DG et les services ont mis en place des cadres de performance, des outils de mesure de la performance, des indicateurs clés et des systèmes de suivi adéquats. Cela s’explique en partie par le fait que, parmi les bases juridiques, nombreuses sont celles qui fixent des objectifs plus vastes que ce que la Commission peut réaliser seule. Cela signifie que des objectifs et des critères SMART doivent d’abord être définis au niveau de la Commission afin de dissocier, dans la mesure du possible, la contribution spécifique de cette dernière de celle des autres acteurs essentiels qui contribuent à la réalisation des objectifs des fonds de l’UE (États membres, régions, pays tiers, organisations internationales, etc.)

Les points suivants détaillent les conclusions de l’IAS sur les différents aspects liés à la performance des audits qu’il a réalisés en 2016.

4.1.1.Performance des DG, services et agences exécutives de la Commission: processus horizontaux

4.1.1.1.Gestion des performances

Les DG et les services doivent faire face à une pression accrue sur les ressources humaines et financières tout en devant démontrer qu’ils sont en mesure d’atteindre leurs objectifs et d’utiliser les ressources de manière optimale. Dans un contexte politique fortement centré sur la performance, il est essentiel que les DG se chargent de manière adéquate de définir et de gérer les objectifs spécifiques qui relèvent de leur responsabilité et peuvent être atteints grâce à leurs résultats et leurs actions, ainsi que d’en assurer le suivi et d’en faire rapport. Plusieurs audits de l’IAS mettant l’accent sur la gestion et l’évaluation de la performance ont révélé que d’importantes améliorations sont toujours nécessaires pour renforcer la maturité des mécanismes de gestion et de mesure de la performance des DG. Cela confirme les conclusions de l’année dernière qui soulignaient la nécessité de prendre de nouvelles mesures, tant au niveau de l’ l’institution que des DG, pour améliorer la qualité des objectifs et des indicateurs. En 2016, la Cour des comptes européenne a elle aussi relevé un certain nombre de carences en matière de gestion et de mesure de la performance dans son rapport annuel et ses rapports spéciaux. L’IAS formule des recommandations dans ce domaine depuis de nombreuses années. Des progrès importants ont été accomplis au fil du temps avec, par exemple, de nombreuses initiatives à l’échelon de l’institution. L’IAS continue cependant d’identifier des risques élevés et des points faibles significatifs qui montrent qu’en dépit des efforts accomplis, cela prend du temps est nécessaire de développer une culture et un esprit de performance véritables et de mettre en œuvre une gestion efficace de la performance dans l’ensemble de l’organisation.

Le cadre commun de suivi et d’évaluation est un des éléments essentiels de la mesure de la performance de la DG AGRI en ce qui concerne la politique agricole commune. D’importants points faibles, ont été identifiés concernant la définition des objectifs, la sélection des indicateurs utilisés et la collecte de données et sont susceptibles de nuire à la capacité de la DG AGRI à assurer le suivi et l’évaluation de la performance de la politique agricole commune 2014-2020 et à en faire rapport.

La DG GROW a mis en place différents outils de gestion de la performance afin de surveiller ses principaux domaines d’intervention et d’orienter sa performance opérationnelle, mais le cadre de gestion de la performance doit être encore amélioré pour démontrer en quoi les actions à court terme de la DG contribuent effectivement à la réalisation de ses objectifs stratégiques et, par suite, aux priorités de haut niveau de la Commission. En particulier,une description de la vision stratégique générale fait défaut et des informations suffisantes concernant la performance ne sont pas toujours disponibles ou présentées de manière systématique dans les différents documents de planification stratégique et de programmation.

Des points faibles similaires ont été constatés dans le cadre de gestion de la performance de la DG MOVE. La DG n’a aucune vision stratégique générale précisant comment elle organise ses interventions et de quelle manière les résultats à court terme déboucheront sur des résultats et des effets à moyen et long terme et contribueront à la réalisation de ses objectifs stratégiques. De plus, le suivi et la documentation des réalisations à long terme ne font l’objet d’aucune approche centralisée et les objectifs spécifiques de la DG MOVE ne sont pas assez spécifiques ni suffisamment pertinents. Aucun processus formel n’avait été mis en place pour la préparation des fiches de programme MIE et il n'existait pas d'orientations internes visant à définir les tâches à accomplir, les responsabilités et les rôles de chaque unité, le calendrier et les procédures et à établir la définition des indicateurs en précisant les sources d’informations, la méthodologie de calcul des indicateurs et l’unité compétente.

La DG DEVCO a développé un certain nombre d’outils de gestion de la performance qui lui permettent de piloter la performance opérationnelle aussi bien au siège central que dans les délégations de l’UE. Néanmoins, le système de gestion de la performance utilisé par la DG DEVCO pour planifier la réalisation de ses objectifs, en assurer le suivi et en faire rapport doit être considérablement amélioré pour renforcer son efficacité. Il n’existe aucun suivi systématique des progrès accomplis dans la réalisation des objectifs définis dans le plan de gestion, et la plupart des délégations de l’UE incluses dans l’échantillon n’assurent pas le suivi de la réalisation des objectifs établis dans leur plan de gestion. De plus, il n’existe pas d’orientations centrales concernant le suivi des objectifs et des cibles établis dans les documents d’action et les résultats des projets appartenant à un même document d’action ne sont pas consolidés de manière à fournir des informations sur la réalisation des objectifs généraux. En matière de rapports, les informations sur la performance de la DG DEVCO fournies dans les différents rapports de planification stratégique et de programmation sont limitées et ne permettent pas de déterminer réellement si les objectifs ont été réalisés ou non. Au niveau des programmes, il n’existe pas de rapports annuels sur les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs établis dans les documents de programmation, qui consolideraient les résultats mesurés au niveau des projets. L’auditeur interne reconnaît les efforts accomplis par la DG pour compléter encore ses outils de gestion de la performance au moyen d’initiatives en vue de l’établissement de rapports axés sur les résultats.

Un audit de la DG EAC a abouti à une conclusion positive et montré qu’il est possible de mettre en œuvre un cadre efficace de gestion de la performance en dépit de la diversité des activités stratégiques et des programmes de dépenses auxquels la DG est confrontée.