FR COMMISSION DES COMMUNAUTÉS EUROPÉENNES Bruxelles, le 22.5.2003 COM(2003) 287 final COMMUNICATION DE LA COMMISSION

AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL ET AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN Fondation européenne pour la formation COMMUNICATION DE LA COMMISSION

AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL ET AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN Fondation européenne pour la formation 1.Introduction Le présent rapport est communiqué en application de l'article 17 du règlement du Conseil portant création d'une Fondation européenne pour la formation (ci-après la Fondation) qui dispose que la Commission arrête une procédure de contrôle et d'évaluation pour la Fondation et communique les résultats de cette procédure. C'était également le cas lors de la dernière évaluation externe, achevée en 1997, qui avait abouti à une communication de la Commission au Parlement européen, au Conseil et au Comité économique et social. Le présent rapport doit donner un aperçu de l'expérience acquise dans les travaux de la Fondation depuis 1997. Dans cette optique, il tient compte des changements survenus depuis 1997 qui concernent le rôle, l'étendue géographique et les relations extérieures de la Communauté et les activités de la Fondation, dont les conséquences se sont traduites dans les décisions prises lors de la réunion du conseil de direction du 27 novembre 2000 (voir la partie 2). Le rapport s'appuie sur les résultats, les conclusions et les recommandations du rapport de l'évaluateur indépendant remis par ITAD, le contractant externe (voir la partie 3). Il a été tenu compte de l'expérience de la Commission en matière d'activités et de coopération avec la Fondation ainsi que des recommandations formulées par la Commission dans sa communication de 1997. Il est à noter que le rapport a été élaboré conjointement par tous les services de la Commission qui travaillent avec la Fondation, à savoir les DG Éducation et culture (en tant que DG responsable), Relations extérieures, Élargissement et EuropeAid. Le présent rapport aborde les thèmes suivants: 2l'évolution de la Fondation entre 1997 et 2002; 3une vue d'ensemble du processus d'évaluation externe; 4les principales recommandations du rapport d'évaluation externe accompagnées des réactions et recommandations de la Commission articulées autour de six thèmes: *le soutien de la Fondation aux politiques extérieures de la Communauté; *la communication et la transparence;

*les conséquences de l'élargissement; *l'efficacité interne et la communication; *les organes statutaires; *l'assistance technique Tempus. 5Conclusion 2.Évolution de la Fondation entre 1997 et 2002 2.1.Base juridique La Fondation est une agence communautaire juridiquement créée par le règlement (CEE) n° 1360/90 du Conseil, du 7 mai 1990, portant création d'une Fondation européenne pour la formation qui est entré en vigueur en octobre 1993 lorsque le Conseil européen a décidé de choisir Turin comme siège de cette Fondation. L'objectif général de l'agence, décrit aux articles 1 et 2 du règlement, consiste à contribuer au développement des systèmes de formation professionnelle dans les pays partenaires éligibles. La formation professionnelle est définie par le règlement comme couvrant la formation professionnelle initiale et permanente ainsi que le recyclage des jeunes et des adultes, y compris notamment la formation en matière de gestion. La Fondation a entamé ses activités en Europe centrale et orientale, notamment dans les pays candidats actuels et dans plusieurs pays actuels de la région des Balkans occidentaux. Le règlement du Conseil portant création de la Fondation a été modifié en 1994 (par le règlement (CE) n° 2063/94 du Conseil du 27 juillet 1994) pour ajouter les pays Tacis d'Europe orientale et d'Asie centrale au territoire de compétence de la Fondation, puis en 1998 (par le règlement (CE) n° 1572/98 du Conseil du 17 juillet 1998) pour y ajouter les pays Meda. Dans la région des Balkans occidentaux, ce n'est qu'après l'adoption du règlement mettant en place le programme d'assistance CARDS proprement dit en 2000 que la Fondation a étendu ses activités à l'ensemble des pays concernés. 2.2.Développement du centre de compétences Entre 1997 et 2000, la Fondation a principalement assuré la gestion, l'assistance technique et le suivi de projets et de programmes au titre de Phare et Tacis. Dans ce cadre, elle a également fourni l'assistance technique pour Tempus. En 2000, un dialogue structuré approfondi a eu lieu entre les services de la Commission (DG Éducation et culture, Relations extérieures, Élargissement) et la Fondation. Ce dialogue était motivé par la nécessité de définir des priorités plus spécifiques pour la Fondation en vue d'une révision fondamentale des programmes d'assistance de la Communauté dans le cadre des relations extérieures avec les pays tiers, et ce, dans un contexte de restrictions budgétaires. Il était également nécessaire d'identifier plus clairement la valeur ajoutée des activités de la Fondation conformément à l'organisation de la nouvelle Commission qui compterait désormais un nouvel intervenant, l'Office de coopération EuropeAid. Enfin, le rôle de la Fondation dans les pays candidats devait être revu compte tenu de la réorientation significative du programme Phare, notamment la décentralisation de la responsabilité de la gestion des fonds vers les pays eux-mêmes. Dans ce contexte, l'objectif opérationnel du dialogue structuré consistait à définir un cadre à moyen terme pour les ressources humaines et financières de la Fondation en s'appuyant sur un rôle recentré et sur une délimitation claire des activités et des ressources envisagées dans chacune des quatre régions. Il a été atteint avec l'adoption par le conseil de direction de la Fondation des Perspectives à moyen terme pour les ressources humaines et financières en novembre 2000. Selon ces perspectives, la Fondation devait modifier son profil et orienter son évolution vers un centre d'expertise soutenant les politiques extérieures de la Communauté plutôt qu'un fournisseur de services de gestion de programmes, sauf pour Tempus. La subvention de la Fondation et les effectifs par département régional étaient également prévus. En conséquence, les effectifs ont été réduits près de 25% sur la période de quatre ans et sont passés d'un total de 125 à 99 personnes; les profils de ces membres du personnel ont également été adaptés au nouveau rôle de centre d'expertise. Les ressources budgétaires et humaines ont également été redistribuées, des départements administratifs, des services centraux et de la gestion classique de programmes vers les départements opérationnels ayant des connaissances spécialisées sur les contenus et les régions. En ce qui concerne les régions, des ressources ont été réorientées du département chargé des pays candidats vers ceux chargés des autres régions, en particulier les pays Meda (ajoutés à la zone de compétence géographique en 1998 seulement). Dans ce cadre, l'assistance technique Tempus fournie par la Fondation à la Commission devait se poursuivre, mais avec des moyens humains réduits vu la fin programmée des activités dans la région Phare en 2002. 2.3.Priorités et activités actuelles À la suite de cette décision majeure, la Fondation a développé sa fonction de centre d'expertise en s'adaptant à l'évolution des priorités de la politique extérieure de la Communauté, étant concerné de manière générale par la réforme de l'EFP comme vecteur de la croissance économique, de l'emploi et de la cohésion sociale dans les pays partenaires de chacune des quatre régions: *pour les pays candidats, la préparation d'une probable adhésion a été au centre des politiques communautaires; le développement des ressources humaines constitue une priorité majeure dans le cadre des préparatifs et du renforcement des capacités pour la gestion des fonds structurels; l'analyse des progrès, des lacunes et des besoins d'investissement dans la formation professionnelle, les politiques actives de l'emploi et les services de l'emploi y contribuent. À travers sa stratégie de Lisbonne, la Communauté a accru l'importance de l'investissement dans le capital humain dans le but de devenir l'économie de la connaissance la plus compétitive et cette évolution transparaît également dans les activités de la Communauté; *les principaux objectifs de l'assistance communautaire aux pays des Balkans occidentaux, définis dans le programme CARDS, sont la reconstruction et la stabilisation démocratique, le développement institutionnel et législatif, le développement économique et social durable et, enfin, la promotion de la coopération régionale. Les réformes de systèmes d'EFP, fondées sur les principes de l'apprentissage tout au long de la vie, sur la capacité de réaction aux besoins socio-économiques locaux et mondiaux et sur les valeurs démocratiques, contribuent à la stabilisation démocratique et au développement économique et social durable. En particulier, pour développer le potentiel d'emploi de la région, soutenir la restructuration de l'économie et favoriser la cohésion sociale, la priorité est par exemple donnée à la réforme de l'enseignement professionnel initial, à la promotion des principes démocratiques, à l'accès à un enseignement et à une formation de qualité pour tous, à la reconversion de la main-d'oeuvre de manière à accroître les niveaux de qualification, la capacité d'adaptation et favoriser l'esprit d'entreprise; *l'objectif général des politiques et de l'action de la Communauté dans la région méditerranéenne consiste à développer un espace partagé de paix et de prospérité à travers le dialogue et le partenariat. Ce processus d'intégration, soutenu par l'activation progressive des accords d'association avec chaque pays, ne peut se réaliser qu'en renforçant la compétitivité des secteurs productifs et en augmentant la capacité d'insertion professionnelle de la main-d'oeuvre, tout en préservant un équilibre social fragile. Dans ce cadre, l'EFP, en tant qu'instrument actif du marché de l'emploi, doit être adapté de manière à répondre aux besoins de rentabilité, d'efficacité et de pertinence dans la fourniture des qualifications requises dans les secteurs productifs et dans la préservation de l'insertion sociale. Ces objectifs figurent également parmi ceux identifiés dans le récent rapport sur le développement humain dans le monde arabe, parrainé par le PNUD; *la politique de la Communauté dans la région d'Europe orientale et d'Asie centrale telle qu'elle est décrite dans ses accords de partenariats et de coopération et dans le programme Tacis 2000-2006 mentionne trois grandes priorités d'action, à savoir appuyer la réforme institutionnelle et administrative dans les pays partenaires de la région, soutenir le secteur privé et aider à faire face aux conséquences sociales de la transition (notamment par des mesures de lutte contre la pauvreté). L'éducation et la formation sont considérées comme un élément clé en faveur de ces priorités et, en particulier, la formation dans le cadre de la politique active de l'emploi est tenue pour un facteur important pour le développement et la restructuration de l'économie, notamment pour ce qui concerne la formation à la gestion et la formation destinée aux PME. Les politiques de développement des compétences sont également considérées comme des instruments de grande valeur pour la création d'emploi, la production de revenus et le développement local dans une optique de lutte contre la pauvreté. Conformément à ces priorités, la Fondation fournit désormais des services à cinq directions générales de la Commission (Éducation et culture, Relations extérieures, EuropeAid, Élargissement, Emploi et affaires sociales) et contribue ainsi au cycle de programmation des programmes Phare, CARDS, Tacis et MEDA:

*en aidant à l'identification, à l'étude, à la conception et à la mise en oeuvre de projets à la demande de la Commission, ce qui diffère sensiblement des activités de gestion de programmes conduites jusqu'en 2000; *en pilotant des activités dans des domaines thématiques clés liés à l'élaboration des politiques de réforme de l'enseignement et de la formation professionnels dans certains pays en transition, notamment les questions liées au marché du travail et à la formation à la gestion telles que l'analyse des systèmes et les séminaires spécialisés; *en diffusant dans les pays partenaires l'information concernant l'élaboration des politiques, les meilleures pratiques et l'innovation dans les États membres et au niveau européen et, en particulier dans l'optique de l'adhésion, l'évaluation des systèmes des pays candidats et leur familiarisation avec les politiques communautaires, les priorités et les critères en matière de formation professionnelle et d'éducation et de formation tout au long de la vie; *et en facilitant les contacts entre les principaux intervenants. 2.4.Subvention Un élément fondamental de l'évolution de la Fondation depuis 1997 concerne le niveau et la nature de sa subvention. Cette dernière provient du chapitre Actions extérieures du budget communautaire et, depuis 2000, elle est répartie sur deux lignes budgétaires: l'une de la DG Relations extérieures (B7-664), l'autre de la DG Élargissement (B7-033). La subvention provenant de la ligne budgétaire B7-664 provient elle-même des enveloppes budgétaires de 3 programmes d'actions extérieures concernant les régions géographiques couvertes par le mandat de la Fondation, à savoir les Balkans occidentaux, l'Europe orientale et l'Asie centrale et la Méditerranée. Le niveau de la subvention pour chaque année de la période 2000-2004 a été prévu en novembre 2000 au titre de l'accord du conseil de direction sur les perspectives à moyen terme (cf. 2.2 supra), conformément à la procédure budgétaire annuelle. Cette subvention, qui constitue presque exclusivement les recettes de la Fondation, sert à financer le personnel de la Fondation (titre 1), ses dépenses d'infrastructure et de fonctionnement et les frais généraux liés à l'exécution des tâches statutaires de la Fondation (titre 2) et les dépenses opérationnelles liées à ses missions spécifiques (titre 3). Le tableau ci-après présente l'évolution de la subvention entre 1998 et 2003, avec la modification de la source de la subvention qui passe de Phare aux autres régions dans le cadre des actions extérieures. Les annexes 2 et 3 reprennent l'évolution complète du budget (avec les crédits engagés, reportés et inutilisés) et les budgets par activité 2000-2004 pour illustrer de manière plus représentative l'affectation des fonds. Année Subvention communautaire Effectifs (tous agents temporaires) 1998 15,4 millions 119 1999 16,2 124 2000 16,2 119 2001 16,8 B7-664: 9,24 B7-033: 7,56 115 2002 16,8 B7-664: 12,8 B7-033: 4,0 105 2003 17,2 B7-664: 13,7 B7-033: 3,5 104 3.Vue d'ensemble du processus d'évaluation externe Comme le prévoit l'article 17 du règlement de base, tel que modifié par le règlement du Conseil de 1998, la procédure de contrôle et d'évaluation de la Fondation par la Commission doit être effectuée avec l'assistance d'experts externes, les premiers résultats de cette procédure devant être communiqués dans un rapport au Parlement européen, au Conseil et au Comité économique et social avant le 31 décembre 2000, et ensuite tous les trois ans. Le présent rapport a été retardé en raison de la redéfinition stratégique du rôle et de l'orientation de la Fondation en 1999-2000, telles qu'ils figurent dans les décisions clés relatives aux perspectives à moyen terme prises par le conseil de direction en novembre 2000. À l'époque, la Commission a jugé important d'accorder à la formation une période de recentrage sur son nouveau rôle. Il était ainsi possible d'acquérir une expérience sur laquelle l'exercice d'évaluation suivant pouvait s'appuyer. En décembre 2001, après un an de fonctionnement de la Fondation dans son nouveau rôle, la DG Éducation et culture a dûment passé un marché avec ITAD Ltd en vue d'une évaluation externe indépendante de la Fondation. Ce marché reposait sur un cahier des charges défini d'un commun accord par les services de la Commission et le conseil de direction. Un comité directeur présidé par la DG Éducation et culture et composé de représentants des DG Relations extérieures, Élargissement, EuropeAid, de deux États membres (membres du conseil de direction) et de la Fondation a été mis en place. Ce marché se plaçait dans le contexte de l'évolution de la Fondation vers un centre d'expertise pour la formation professionnelle/le développement des ressources humaines dans les pays partenaires, compte tenu des changements intervenus dans les programmes et l'environnement de la Communauté en matière de relations extérieures. En conséquence, les principales questions de l'évaluation définies dans le cahier des charges concernaient l'efficacité des activités de la Fondation et l'efficience de son organisation interne. En matière d'efficacité, les évaluateurs ont étudié la réalisation des objectifs à travers les différentes fonctions de la Fondation, la perception de ces réalisations par les intervenants et leur valeur ajoutée, notamment au service de la Commission, la coopération avec le CEDEFOP (en termes de prévention des doubles emplois, de synergie et de complémentarité) et les autres organismes et partenaires ainsi que la stratégie en matière d'information, de communication et de publications. L'assistance technique Tempus assurée par la Fondation a été évaluée plus spécialement au niveau de son utilisation de ressources humaines et de son impact sur la Fondation au plan organisationnel. En matière d'efficience, les principales questions concernaient la préparation et la qualité du programme de travail, le suivi et l'évaluation, le processus décisionnel interne, la gestion et l'affectation des ressources, le développement des ressources humaines et, enfin, la coordination et la communication avec les organismes statutaires, le conseil de direction et le collège consultatif. L'évaluateur extérieur a eu recours à plusieurs outils méthodologiques. Une matrice d'évaluation détaillée a été élaborée pour ventiler les principales questions résumées ci-dessus et pour que le comité directeur voie exactement de quelle manière il y avait lieu de répondre à chaque question. Les évaluateurs ont examiné un nombre important de documents concernant les activités de la Fondation et ses évaluations internes sur la période de cinq ans concernée. Des entretiens ont été organisés avec des membres du personnel de la Commission, des parlementaires et avec la majeure partie du personnel de la Fondation. Pour compléter ces informations qualitatives, deux enquêtes ont été réalisées: l'une à l'intention des intervenants au sein de la Commission, du Parlement européen, des États membres, des pays partenaires et d'autres organismes, et une enquête distincte destinée au personnel de la Fondation. Par ailleurs, quatre études de cas représentatives des différents régions, des types d'activités, de la sphère thématique et de la période de mise en oeuvre ont été sélectionnées et des missions ont été menées dans trois pays partenaires en vue d'un examen approfondi de ces cas. L'évaluateur extérieur a remis trois rapports à la Commission: le rapport initial a été accepté le 8 mai 2002, le rapport intermédiaire le 25 juin 2002 et le rapport final le 18 novembre 2002. Le conseil de direction a discuté du rapport final, en particulier du résumé, lors de sa réunion du 26 novembre 2002. Le présent rapport expose les réactions de la Commission au rapport final de l'évaluateur externe et à ses recommandations: elles s'articulent autour de six grands thèmes développés dans la partie 4 ci-après. 4.PRINCIPALES RECOMMANDATIONS DU RAPPORT D'ÉVALUATION EXTERNE ACCOMPAGNÉES DES RÉACTIONS ET RECOMMANDATIONS DE LA COMMISSION La Commission invite la Fondation à analyser toutes les recommandations de l'évaluateur et à y donner suite. Pour y contribuer, la Commission résume et analyse, dans les six thèmes développés ci-après, les résultats, conclusions et recommandations de l'évaluateur qui, selon elle, méritent d'être mis en évidence. Le cas échéant, la Commission donne également des indications ou formule des propositions spécifiques pour la mise en oeuvre des recommandations. 4.1.Soutien de la Fondation aux politiques extérieures de la Communauté L'évaluateur a constaté que la Fondation est un centre d'expertise communautaire reconnu parmi les acteurs institutionnels de la formation professionnelle dans plusieurs pays partenaires et est un partenaire important pour la Communauté dans le domaine de la réforme de l'enseignement et de la formation professionnels et du marché du travail. Par sa propre expérience, la Commission considère que la Fondation a effectivement été en mesure de se bâtir une réputation solide en ce qui concerne sa capacité à fournir des services d'experts. Des améliorations sont toutefois possibles au niveau de l'efficacité de la Fondation et de son assistance à la Commission. 4.1.1.Cohérence avec les priorités et les politiques communautaires

L'évaluateur a constaté que la Fondation, en tant qu'agence communautaire, devait mieux veiller à ce que ses activités soient à tout moment en adéquation avec les stratégies communautaires et les demandes de la Commission par région et par pays. La Commission l'admet et considère qu'il s'agit d'une priorité de la Fondation pour s'assurer que la portée de ses efforts dans les pays partenaires traduit pleinement la programmation de la Commission. Ceci implique un ciblage accru sur l'expertise établie de la Fondation, notamment en matière d'EFP et de marchés du travail, et sur certains pays prioritaires. C'est dans une large mesure à travers l'élaboration des programmes de travail annuels de la Fondation et trois cadres régionaux évolutifs (pour les Balkans occidentaux, l'Europe orientale et l'Asie centrale, les régions méditerranéennes) que l'offre d'expertise de la Fondation et les activités prévues peuvent être convenues avec la Commission. En particulier, la Commission recommande que ces programmes de travail et cadres régionaux évolutifs: - rationalisent les initiatives sectorielles et régionales sur la base des priorités politiques et opérationnelles de la Communauté et de l'évolution des approches correspondantes. Toutes les activités, y compris les activités propres de développement de la Fondation, devraient être élaborées dans le cadre d'une coordination et d'une coopération ex ante plus étroites avec les services de la Commission, de manière à également améliorer les synergies entre le cycle de programmation de la Fondation et celui de la Commission. Il y a également lieu de veiller à ce qu'aucune activité ne constitue une source d'ambiguïté ou de confusion dans les pays partenaires qui peuvent ne pas voir clairement la différence entre le travail et le rôle de l'agence et ceux de la Commission; - soient plus lisibles et cohérents d'une année à l'autre dans l'optique d'une meilleure clarté étant donné qu'ils exposent des informations essentielles. Ils devraient préciser clairement les objectifs et les activités au niveau de l'agence, des pays et des thèmes de manière à faciliter une meilleure comptabilité des activités et des ressources. La Commission suggère de mettre en place un système de rapports plus systématiques et périodiques, destinés en particulier à ses services, concernant la mise en oeuvre des activités du programme de travail pendant l'exercice et de partager l'information sur les activités supplémentaires introduites ou demandées. Pour sa part, la Commission s'engage à favoriser, le cas échéant, la contribution de la Fondation à la réforme de l'enseignement et de la formation professionnels dans les pays partenaires et précisera régulièrement, au moyen des cadres régionaux évolutifs, ses attentes en termes de priorités communautaires à adopter et l'orientation des efforts de la Fondation et du développement des connaissances dans chaque région. Les cadres régionaux évolutifs devraient être utilisés de manière plus systématique pour clarifier avec la Commission ce qui constitue le niveau d'activité approprié et le type de connaissances requises dans chacune des régions où la Fondation détient un mandat. La Commission espère que cela augmentera l'efficacité des interventions et de l'aide à ces pays ainsi que le niveau de prévisibilité et de planification. 4.1.2.Liens entre le programme de travail et le budget L'évaluateur conclut que les programmes de travail annuels devraient être mieux reliés au budget, approuvé simultanément par le conseil de direction. La Commission attend que les activités opérationnelles soient liées plus explicitement à une enveloppe budgétaire de manière à garantir une "approche visiblement souple des crédits budgétaires des fonds du titre 3", totalement conforme aux priorités d'action de la Communauté. La Fondation a tissé des liens solides avec les pays partenaires, mais, en termes d'activités, elle devrait éviter de consacrer des moyens importants à des initiatives ponctuelles telles que des séminaires et des conférences à la demande de ces pays. Ces manifestations devraient être plus systématiques et, en consultation avec la Commission, elles ne devraient concerner que des thèmes spécifiques conformes à la politique globale et aux stratégies opérationnelles de la Communauté en matière de mise à niveau de l'EFP et du marché du travail dans les pays partenaires. 4.1.3.Valeur ajoutée et expertise La Commission se félicite de la conclusion de l'évaluateur selon laquelle la Fondation est perçue comme ayant fourni un service appréciable tandis que les avantages comparatifs de la Fondation en tant qu'agence communautaire sont complémentaires par rapport aux besoins et aux capacités des services de la Commission. L'évaluateur a constaté que les objectifs opérationnels de la Fondation avaient été réalisés, en particulier à travers des activités telles que la constitution de capacités dans les pays partenaires, la conception et la mise en oeuvre de projets innovants et la définition des besoins en matière de formation. Ainsi, en analysant les dépenses de la Fondation, l'évaluateur a constaté qu'elle avait utilement affecté ses moyens opérationnels à la fourniture de ce service. L'évaluateur a observé au sein des services de la Commission une perception contrastée de la nature et de la valeur de l'assistance de la Fondation: celle-ci varie en fonction du type de service à la Commission et en fonction des activités et de la gestion de la Fondation et de son degré de communication avec les différents services de la Commission (voir également le point 4.2.1 sur l'amélioration de la communication et de la transparence). D'une manière générale, les services de la Commission estiment que l'avantage comparatif de la Fondation réside dans les capacités de travail en réseau, la connaissance du contexte national de la réforme de l'EFP et des marchés du travail dans les pays partenaires et la continuité de l'expérience acquise dans les pays partenaires et avec la Commission. La perception que la Fondation a d'elle-même comporte toutefois des éléments supplémentaires, également liés au règlement fondateur, tels que son rôle de centralisateur des meilleurs meilleures pratiques, l'avantage d'une approche pragmatique à long terme quant à la compréhension des besoins dans les pays partenaires, l'expérience pratique, un facteur de changement et une importante "mémoire d'entreprise". Par conséquent, pour améliorer la mise à disposition de l'expertise, la Commission fait sien l'avis de l'évaluateur selon lequel la Fondation devrait étudier, documenter et arrêter sa gamme de services et son offre de connaissances pour qu'elles soient en adéquation avec les priorités et les attentes reconnues au niveau communautaire. La Commission encourage la Fondation a se concentrer sur le rôle qu'elle peut remplir le mieux dans l'identification de projets à l'appui de la mise en oeuvre de programmes et en tant que catalyseur et conseiller sur la réforme des systèmes dans les pays partenaires des quatre régions qu'elle couvre, en particulier dans ceux où l'EFP a été retenu comme activité centrale. Dans les trois régions relevant des actions extérieures, l'incorporation de l'enseignement et de la formation professionnels dans les stratégies nationales et régionales est en progression. Conformément aux stratégies communautaires et aux demandes de la Commission par région et par pays, la Fondation devrait développer son expertise et ses connaissances concernant les méthodes et les meilleures pratiques de développement des ressources humaines, compte tenu des politiques actives en matière de marché du travail et d'emploi dans le contexte global de la réforme économique. Cet aspect est particulièrement important, notamment dans la région MEDA où la mise en place d'une zone de libre échange EURO-MED à moyen terme pousse les pays partenaires à certains ajustements structurels essentiels qui auront un impact en termes d'intégration sociale et sur le marché du travail. La Commission souhaiterait voir se développer au sein de la Fondation une capacité d'analyse et une information accrues concernant la protection sociale et les politiques actives du marché du travail, et notamment l'EFP dans ce contexte, pour contribuer à la mise en oeuvre des documents stratégiques nationaux et régionaux ainsi que, par exemple, aux documents relatifs au processus de stabilisation et d'association dans les Balkans occidentaux. Ces approches devraient toujours tenir compte du besoin de durabilité, de faisabilité et d'impact, par exemple dans les pays du programme Tacis où la structure du secteur exige une réforme globale à long terme. 4.1.4.Observatoires nationaux Les observatoires nationaux, mis en place ou renforcés avec la contribution de la Fondation, constituent des instruments essentiels pour la collecte et l'échange d'informations dans les pays partenaires. Ils ont pour principales fonctions d'identifier les priorités et de fournir des conseils sur les politiques de développement de l'enseignement et de la formation professionnels. Cela implique également la collecte et la diffusion d'informations, notamment pour les rapports annuels, et la coopération entre les partenaires. La Commission prend note de la conclusion de l'évaluateur selon laquelle les observatoires sont bien considérés par chaque pays partenaire, constituent un bon investissement en raison de leur cofinancement et que leurs rapports sont jugés efficaces en termes de contribution à la réforme de l'EFP/au processus de développement des systèmes. Les observatoires nationaux occupent ainsi une place importante au niveau de la fourniture de l'information et de l'analyse. La Commission se félicite de l'approche souple de la Fondation concernant les solutions sur mesure pour les fonctions d'observatoire national dans chaque pays partenaire, par exemple dans la région Meda où cette fonction a été prise en charge par un réseau d'organismes existants de sorte que de nouvelles structures spécialisées n'ont pas été nécessaires, contrairement à d'autres régions. La Commission étudiera avec la Fondation les implications de la recommandation de l'évaluateur consistant à mettre en place une stratégie de stabilité transnationale pour les observatoires nationaux en Europe orientale, en Asie centrale et dans les Balkans occidentaux. 4.2.Communication et transparence La question de la communication extérieure et de la transparence de la Fondation est intimement liée aux observations formulées plus haut concernant une meilleure efficacité de l'aide apportée à la Commission. L'amélioration de la communication externe et stratégique contribuera à faire en sorte que les activités de la Fondation soient toujours en phase avec les priorités et les stratégies régionales et nationales de la Communauté. Elle garantira également une plus grande clarté de la position et du rôle de la Fondation en tant que centre d'expertise, notamment compte tenu du transfert croissant de compétences vers les délégations.

4.2.1.Améliorer la communication et la transparence La Commission souligne la conclusion de l'évaluateur selon laquelle, si la fondation est une organisation globalement efficace, "elle a manqué d'efficacité dans la manière dont elle travaillé avec ses clients et dans la façon dont elle a réagi à l'évolution de l'environnement de travail." La Commission se félicite des efforts récents de la Fondation pour assurer sa promotion et augmenter l'efficacité de son engagement par rapport à la Commission, mais elle estime que la Fondation devrait maintenant mettre en place des mesures concrètes pour assurer la consolidation de cette approche, au niveau de la direction comme de l'ensemble du personnel. Elle devrait se concentrer sur une nouvelle stratégie de communication externe plus dynamique, avec une communication personnelle accrue; cette stratégie devrait être soigneusement conçue de manière à éviter tout malentendu sur la nature des travaux de la Fondation en tant qu'agence de l'UE qui appuie les actions extérieures mises en oeuvre par la Commission. Cette nouvelle stratégie de communication devrait comporter: - un nouvel exposé précis de la mission globale de la Fondation. La Commission prend note de la conclusion de l'évaluateur selon laquelle les services de la Commission considèrent parfois l'expertise de la Fondation comme individuelle et non collective, appartenant à l'agence dans son ensemble. Cette remarque illustre la nécessité de revoir la description de la mission et d'une transparence accrue du savoir-faire et des services que la Fondation est en mesure de proposer, par exemple son expérience dans les pays partenaires, des méthodes de réforme éprouvées, le travail en réseau et la facilitation, la continuité de l'expertise, la connaissance locale et les compétences en matière d'administration; - une gestion systématique et ciblée des contacts. Pour tirer parti de la reconnaissance de son avantage comparatif en tant que centre d'expertise, la Fondation doit adopter, pour l'ensemble de l'agence, une approche claire destinée à établir, lorsque cela reste nécessaire, puis à maintenir des contacts clés dans toutes les directions générales, mais en particulier auprès de la DG Relations extérieures, d'EuropeAid et des délégations. Ceci implique des réunions et une correspondance régulières à tous les niveaux, notamment avec l'encadrement supérieur de la Commission dans tous les services concernés. De plus, cette approche devrait s'appliquer au personnel de la Fondation qui doit être mobilisé par la direction en vue de véhiculer la même définition de la mission de l'agence auprès de tous les intervenants. La Commission considère que cette approche devrait viser à réduire le décalage entre l'attente et la prestation, observé par l'évaluateur, et renforcera la crédibilité de la Fondation dans toutes les régions où elle travaille. La Commission apporte sa contribution en mettant en place le cadre d'un dialogue structuré entre tous les services concernés de la Commission et la Fondation; ce réseau de personnes de contact devrait être utilisé de façon systématique, de part et d'autre. 4.2.2.Produits d'information La Commission fait sienne la recommandation de l'évaluateur selon laquelle la collecte efficace d'informations et la diffusion de produits d'information sont essentielles à la mise en commun des meilleures pratiques et au soutien apporté à la Commission et aux bénéficiaires dans les pays partenaires. La Commission se félicite des initiatives déjà prises dans ce sens, notamment les documents mettant en évidence des activités concrètes et la remise en service du site web: la conception d'un bulletin d'information succinct et régulier devrait aussi être envisagée. La Commission recommande que la Fondation, s'appuyant sur son infrastructure de diffusion de qualité, réexamine la qualité et le nombre des rapports et des produits d'information. La Commission convient avec l'évaluateur que ceux-ci devraient toujours être clairement liés aux objectifs de la Fondation, tout en étant conformes aux priorités de la Communauté et aux demandes et besoins de la Commission, et fournir des conclusions opérationnelles. Les produits d'information devraient être moins nombreux, chaque produit devrait être davantage analytique et s'inscrire dans une stratégie de diffusion ciblée, axée sur les principaux intervenants visés. 4.2.3.Organismes internationaux La Commission appuie la recommandation de l'évaluateur selon laquelle la Fondation devrait rechercher des possibilités de coopération et de contact avec d'autres organismes de manière à conserver une base de connaissances actualisée dans le domaine de l'enseignement et de la formation professionnels et de la réforme du marché du travail dans les pays tiers. Dans le cas d'une collaboration concrète avec une organisation internationale comme la Banque mondiale dans un pays partenaire, la Commission encourage la Fondation à la tenir informée. Cette communication et ce dialogue contribueront à une distinction claire entre la fonction principale de la Fondation en tant que centre d'expertise à l'appui de la Commission et le rôle de chef de file de la Commission dans la négociation des domaines de coopération des donateurs. 4.3.Conséquences de l'élargissement 4.3.1.Appui à la Commission au cours du processus d'adhésion Dans les pays candidats, la Fondation aide depuis longtemps la Commission à préparer les pays candidats à se conformer à l'acquis communautaire dans le domaine de l'enseignement et de la formation professionnels et sur les questions liées au marché du travail. Les activités de la Fondation englobent une contribution à la conception des programmes Phare ainsi que, dans une moindre mesure, à leur mise en oeuvre, leur suivi et leur évaluation: une part substantielle de l'appui de la Fondation a été fournie directement aux délégations dans les pays candidats. Les rapports de la Fondation ont constitué une source d'informations utile pour les rapports réguliers de la Commission concernant les progrès des pays candidats sur la voie de l'adhésion. La Commission serait néanmoins favorable à des recommandations opérationnelles plus spécifiques de la part de la Fondation dans le cadre du processus de programmation des instruments de préadhésion. Compte tenu de l'adhésion probable de dix pays candidats en 2004, les activités de la Fondation dans ces pays ont diminué récemment et se sont progressivement centrées sur les pays prioritaires que sont la Bulgarie, la Roumanie et la Turquie. L'aide financière de préadhésion dans ces pays prioritaires augmentera de façon substantielle à partir de 2004. Dans ce contexte, la Commission attend de la Fondation qu'elle continue de contribuer à la conception et à la mise en oeuvre de programmes concernant l'enseignement et la formation professionnels, le développement des ressources humaines et le marché du travail dans le cadre du chapitre relatif à la cohésion économique et sociale des programmes de préadhésion ainsi que dans le domaine des capacités institutionnelles pour la gestion des actions de type FSE. La Commission recommande que la Fondation définisse un plan de travail spécifique pour identifier les principaux enjeux et domaines d'intervention. Comme il est possible que d'autres pays entament un processus d'adhésion à l'Union européenne à l'avenir, il importe particulièrement que la Fondation soit en mesure de tirer parti de son expérience, acquise dans le cadre de l'élargissement actuel. Il devrait ainsi être possible de garantir un transfert de connaissances efficace vers ces nouveaux pays candidats potentiels. L'évaluateur confirme que les excellentes monographies nationales produites par la Fondation ont été bien perçues par la DG Emploi et affaires sociales qui a pu tirer parti des contacts établis par la Fondation dans les pays adhérents, notamment au sein des observatoires nationaux. Les monographies sont des études approfondies de la formation professionnelles et des services de l'emploi dans les pays candidats, destinées à faciliter le suivi des documents d'évaluation conjointe. La Commission encourage la Fondation à poursuivre cette collaboration, en ce qui concerne notamment les stratégies de développement de ressources humaines, étant donné que l'exercice des monographies amène naturellement la Fondation à mener d'autres activités à l'appui de la préparation des pays candidats au Fonds social européen. 4.3.2.Élaboration de politiques dans l'enseignement et la formation professionnels et l'éducation et la formation tout au long de la vie La Fondation a maintenu un bon niveau de coopération avec la DG Éducation et Culture, notamment par sa contribution utile au processus de consultation de la Commission sur la communication relative à l'éducation et à la formation tout au long de la vie en 2000. Dans le cadre du développement de son expertise dans la phase d'adhésion, la Fondation devrait privilégier les actions destinées à familiariser les candidats avec l'élaboration des politiques communautaires actuelles dans le domaine de l'éducation et de la formation tout au long de la vie et notamment l'enseignement et la formation professionnels, par exemple le processus de Copenhague en matière d'EFP. Pour sa part, la Commission mettra en place un accord de coopération avec la Fondation pour la période d'adhésion qui visera à préciser quand et comment la Fondation peut assister concrètement la Commission dans la mise en oeuvre de ces priorités.

4.3.3.Coopération entre la Fondation et le CEDEFOP Le CEDEFOP comme la Fondation couvrent le domaine de la formation professionnelle, mais dans une zone géographique distincte et avec des missions et des tâches sensiblement différentes. Ainsi, la Fondation utilise le CEDEFOP comme source de meilleures pratiques dans les États membres dans le domaine de l'enseignement et de la formation professionnels et du marché du travail dans le cadre des réformes économiques des pays tiers tandis que le CEDEFOP, qui intervient dans l'élaboration des politiques dans les États membres, peut bénéficier de l'expérience de la Fondation acquise dans les pays candidats et partenaires. La Commission a toujours insisté sur l'absence de chevauchement ou de doubles emplois entre les travaux des deux agences et a fait en sorte que les agences disposent d'outils autorisant une synergie et une complémentarité maximales. Avant la définition d'un calendrier d'adhésion définitif, la première phase de cette coopération a débuté en 1997 et visait à garantir que la Fondation utilise le CEDEFOP comme une source d'information, en ce qui concerne par exemple les meilleures pratiques dans les États membres. Une deuxième phase a débuté en 2001 lorsque la Commission et les deux conseils de direction ont adopté, en vue du processus d'adhésion, un cadre de coopération entre les deux agences. Ce cadre définit le champ d'application, les principes, les priorités et les modalités de leur coopération en vue de préparer les pays à l'adhésion tout en précisant, à l'intention de ces derniers, le rôle de chaque agence. Le cadre de coopération vise également à éviter tout double emploi possible et à garantir une synergie et une complémentarité maximales entre les agences. La Commission a invité les deux agences à mettre en place plusieurs instruments facilitant une meilleure coopération, à savoir le cadre de coopération, l'annexe commune à chaque programme de travail annuel, les rapports conjoints semestriels et le groupe de travail. La Commission se félicite de l'appréciation de l'évaluateur selon laquelle ces instruments renforcent la coopération et ont réellement permis de fournir une base de coopération plus claire. La Commission se réjouit de la conclusion de l'évaluateur selon laquelle, grâce aux instruments précités, la coopération entre les deux agences est appropriée dans une large mesure, mais selon laquelle des progrès restent possibles. Les deux agences devraient désormais produire un effort commun pour intensifier et accélérer la coopération et la communication au cours de la période conduisant à l'adhésion probable de dix pays de manière que le cadre et les activités communes soient intégralement mis en oeuvre et que la préparation de ces pays à l'adhésion soit réalisée de manière efficace. De plus, la Commission suggère d'améliorer la communication effective à travers le groupe de travail, qui devrait superviser la coopération, mais aussi au jour le jour sur les questions ponctuelles et thématiques. À cette fin, la Commission recommande que les deux agences mettent immédiatement en place ensemble une stratégie de sortie-entrée pour chaque pays candidat susceptible d'adhérer en 2004 étant donné que, au moment de l'adhésion, les pays concernés cesseront d'être des pays partenaires de la Fondation, mais deviendront membres du CEDEFOP. Cette stratégie doit inclure un calendrier précis et s'appuyer sur les principes/axes suivants: *chaque agence devrait capitaliser sur l'investissement de l'autre. C'est le cas des observatoires nationaux mis en place par la Fondation dans les pays candidats qui ont déjà une expérience utile en tant que structures dans la coopération transnationale. Ils représentent un investissement de longue durée de la Communauté et devraient, avant l'adhésion probable de 2004, être préparés et adaptés par la Fondation de manière à faciliter, le cas échéant, leur intégration en tant que points de contact nationaux dans le réseau ReferNet du CEDEFOP lors de l'adhésion. Pour les autres pays candidats, la Fondation devrait s'appuyer sur son expérience, acquise après l'intégration éventuelle de la première vague de pays dans ReferNet. Elles devrait préparer les observatoires de ces pays de manière adéquate et les familiariser avec les fonctions et les activités de ReferNet pour maximiser leurs possibilités de sélection par le CEDEFOP au moment de leur adhésion; *la coopération thématique doit encore être renforcée. Bien que le CEDEFOP et la Fondation ne soient pas organisés de la même manière au plan interne (organisation thématique pour l'un et géographique pour l'autre), il serait profitable, notamment pour la Fondation, qu'elle tire parti de l'expertise du CEDEFOP dans ses propres activités, non seulement dans les pays candidats, mais aussi dans tous les pays partenaires. Les réseaux thématiques devraient être étendus de manière à intégrer les pays candidats à chaque fois que c'est possible, ou leur expertise devrait être mise à disposition. C'est par exemple le cas avec le Training of Trainers Network du CEDEFOP; *la Fondation devrait mettre à la disposition du CEDEFOP ses informations, son savoir-faire et ses sources d'information sur les pays candidats susceptibles d'adhérer en 2004 (par exemple les bases de données sur les organismes d'enseignement et de formation professionnels dans les pays candidats, les listes des organisations de partenaires sociaux, etc.). En plus de leur rapport semestriel et conformément à ce qui précède, les agences devraient présenter leur stratégie de sortie-entrée à la Commission pour le milieu de 2003. 4.4.Efficacité interne 4.4.1.Communication et motivation La Commission fait sienne la conclusion de l'évaluateur selon laquelle la vision globale du rôle de la Fondation en tant que centre d'expertise appuyant la Commission devrait être confirmée de façon ferme par la direction et communiquée à l'ensemble du personnel. Ceci doit être fait au plan externe, compte tenu des conclusions des sections Aide à la Commission et Communication et transparence, mais aussi à travers des mesures concrètes au plan interne. La Commission est d'avis que le principal effet des réductions de personnel depuis 2000 a été de créer une attitude quelque peu introspective par rapport au changement, alors que les grandes questions de politique ou d'orientation stratégique sont abordées et discutées sans tenir compte suffisamment des demandes ou des attentes des intervenants. Par conséquent, la communication interne doit être améliorée pour aboutir au développement commun et mutuel d'un centre d'expertise avec l'ensemble du personnel possédant les compétences nécessaires et mobilisé pour contribuer aux activités et aux produits qui en sont l'illustration. Des progrès dans ce sens ont été accomplis ces derniers mois, notamment grâce au processus de gestion du changement instauré par la Fondation, mais la Commission recommande qu'un effort supplémentaire soit réalisé par la direction de la Fondation pour établir une identité au niveau de l'agence et définir une mission pour l'ensemble du personnel. La Commission est convaincue que, avec une telle approche et avec le soutien total de la direction, le personnel verra les possibilités offertes par le changement. 4.4.2.Ressources humaines La Commission apprécie les efforts déployés par la Fondation au cours de la période difficile qui a suivi l'accord sur les perspectives à moyen terme 2000-2004 en matière de ressources humaines et financières, réduisant le personnel de 25% et modifiant sensiblement le profil des 99 membres du personnel statutaire à temps plein restants. L'organigramme actuel de la Fondation est adapté aux tâches et activités liées à son développement en tant que centre d'expertise soutenant les actions extérieures de la Communauté dans le domaine de l'EFP et du marché du travail (voir annexe 1). La rationalisation des services centraux (juridiques et financiers) de la Fondation après l'accord de novembre 2000 a fait en sorte que les systèmes de gestion interne soient aussi allégés et efficaces que possible. La Fondation a mis en place une structure géographique des départements, mais a aussi cherché à faire en sorte qu'une expertise thématique s'y développe, comme le démontrent les groupes de travail et tandems thématiques qui forment la matrice globale de la Fondation en tant que centre d'expertise. Il est toutefois fondamental que l'expertise thématique soit développée conformément aux besoins pour appuyer les stratégies régionales et nationales de la Communauté et que, en complément, l'expertise du CEDEFOP soit mise à profit de façon systématique (cf. 4.3), en particulier par les groupes thématiques de la Fondation. La Commission prend note de la recommandation de l'évaluateur selon laquelle l'évaluation des compétences terminée récemment devrait être utilisée de manière transparente pour illustrer de quelle manière la Fondation répondra aux besoins du nouveau centre d'expertise en matière de développement du personnel et des ressources. La Fondation devrait faire en sorte que, en dialogue avec la Commission, la base de connaissances de ses ressources humaines réponde à ces besoins. Le cas échéant, la Fondation peut être amenée à revoir sa stratégie globale de formation et le recours aux évaluations des compétences. 4.4.3.Suivi et évaluation Pour améliorer l'efficacité des activités, l'évaluateur conclut qu'un suivi et une évaluation efficaces sont essentiels, même s'il n'est pas toujours aisé de repérer l'influence ou la contribution de la Fondation vu le caractère parfois immatériel de son apport. Dans cette optique, la Commission estime que des mesures productives devraient être prises en réponse à la recommandation de l'évaluateur et aux inquiétudes du personnel: elle recommande que la Fondation revoie sa politique de suivi et d'évaluation en l'intégrant dans son approche globale destinée à assurer la satisfaction des parties prenantes.

La nouvelle stratégie de suivi et d'évaluation doit tenir compte des dispositions du nouveau règlement financier et devrait également: - comporter des mesures spécifiques pour évaluer les activités thématiques et nationales. La Commission fait sienne la recommandation de l'évaluateur selon laquelle l'office de coopération EuropeAid devrait être consulté sur ces questions de manière à garantir la cohérence avec les stratégies et les approches de la Commission; - incorporer une évaluation des performances collectives, qui pourrait grandement contribuer à la visibilité des activités de la Fondation et de son soutien à la Commission; - contenir des lignes directrices types pour toutes les évaluations réalisées par la Fondation de manière à contribuer à la comparabilité des résultats; - être approuvée par l'ensemble du personnel et supervisée par l'unité Planification, suivi et évaluation de la Fondation pour veiller à l'assurance de la qualité et à la pertinence par rapport à l'ensemble des objectifs. 4.4.4.Gestion interne et affectation des ressources La Commission se félicite de l'avis de l'évaluateur selon lequel la Fondation dispose de systèmes d'information et de gestion de qualité qui lui confèrent un bon niveau de solidité financière et de transparence. La Commission se réjouit également du fait que la Fondation dispose de bonnes techniques de contrôle de gestion fondées sur le contenu qui sont utiles pour une affectation des ressources et une planification précises. La planification interne de la Fondation, notamment le recours au budget par activités, a été menée à bien malgré la matrice complexe de régions et de lignes budgétaires que la Fondation doit couvrir (voir l'annexe 3). 4.5.Organes statutaires 4.5.1.Conseil de direction La Commission se félicite de la conclusion de l'évaluateur selon laquelle le conseil de direction estime avoir été bien servi par la Fondation au niveau des informations nécessaires pour remplir son rôle statutaire et prendre les décisions requises, principalement l'adoption du programme de travail et du budget annuels. Les membres du conseil de direction considèrent que les programmes de travail annuels traduisent de manière adéquate leurs préoccupations et recommandations et que les réalisations et contributions de la Fondation répondent à leurs attentes et sont d'un bon rapport qualité-prix. Cependant, la Commission constate avec inquiétude que l'évaluateur conclut également que le conseil de direction est un organisme passif dans une large mesure et ne parvient pas à se trouver un rôle en dehors des dispositions statutaires minimales. La Commission invite la direction de la Fondation à présenter des propositions spécifiques pour accroître l'engagement du conseil de direction dans ses activités. Ceci peut être réalisé par des mesures telles que le développement de groupes de travail ad hoc sur des thèmes, des régions ou des aspects administratifs déterminés et une révision du déroulement des réunions permettant des discussions plus approfondies sur la substance des programmes de travail et les questions stratégiques. Toutefois, le dynamisme accru du conseil de direction devrait aussi résulter d'autres recommandations, par exemple l'amélioration de la définition de la mission de l'agence et de la stratégie de communication, des programmes de travail et des budgets plus clairs et plus digestes (indiquant les liens entre les deux), associés à des objectifs pour les activités. Pour ce qui est de la composition du conseil de direction, conformément à l'article 5 du règlement fondateur, la Commission reconnaît qu'elle ne reflète pas pleinement les intérêts, les responsabilités et la séparation des compétences au sein de la Commission en ce qui concerne la Fondation. La Commission étudiera la possibilité d'intégrer un représentant d'EuropeAid dans le conseil de direction en tant que membre à part entière au lieu de son statut actuel d'observateur. La Fondation proprement dite s'est montrée proactive à l'égard du conseil de direction, notamment en faisant en sorte que des représentants des pays candidats siègent déjà en qualité d'observateurs pour se familiariser avec la nature du conseil de direction et la Fondation elle-même, avant la probable adhésion de dix pays en 2004. La Commission soutient cette initiative ainsi que celle de la Fondation consistant à tirer parti de ce lien supplémentaire avec les pays en voie d'adhésion pour s'informer de leur expérience en tant que pays partenaires. Ces informations pourraient ensuite s'avérer utiles pour améliorer l'efficacité des activités de la Fondation dans d'autres régions, notamment dans la partie occidentale des Balkans. 4.5.2.Collège consultatif La Commission observe que l'évaluateur a conclu que le collège consultatif avait rempli sa fonction statutaire en conseillant la Fondation sur la préparation du programme annuel de travail. L'évaluateur note également que le collège qui se réunit actuellement en groupes régionaux avec une plénière regroupant l'ensemble des membres tous les trois ans constitue un moyen efficace d'échanger des informations sur les priorités régionales et sur les besoins en matière de systèmes d'enseignement et de formation professionnels et de marchés du travail. La Commission suggère néanmoins que la Fondation pourrait apporter certaines améliorations au collège consultatif pour préserver l'engagement de ses membres envers la Fondation et les tenir parfaitement informés des activités. La Commission recommande que la Fondation: - associe les services compétents de la Commission aux réunions du collège consultatif, conformément à l'article 6 du règlement fondateur. La participation active de la Commission permettrait également de mieux familiariser les membres du collège consultatif avec le cycle de programmation de la Commission et les activités de la Fondation à l'intérieur de ce cycle et contribuerait à la perception du programme de travail de la Fondation par rapport aux priorités d'action et opérationnelles de la Commission. - revoie la procédure d'adhésion au collège consultatif, notamment lors de la définition du prochain mandat de trois ans du collège (fin 2003). Même si elle ne peut pas directement sélectionner les membres, la Fondation devrait résolument encourager une composition équilibrée comprenant des fonctionnaires, des experts et des partenaires sociaux. La Fondation est bien placée pour aider à identifier les candidats dont l'expertise dans le domaine de l'EFP peut contribuer aux travaux du collège et qui peuvent servir d'intermédiaires de manière que la Fondation puisse accéder aux hauts responsables de la prise de décision; - poursuive l'initiative consistant à combiner les réunions du collège consultatif avec d'autres réunions ou conférences importantes liées aux activités et aux projets de la Fondation dans les pays concernés. Cette méthode permet à la coopération thématique de se développer et donne aux membres du collège consultatif la possibilité d'être informés sur les activités concrètes de la Fondation, en autorisant également une interaction accrue avec les bénéficiaires dans les pays partenaires; - étudie l'action la plus appropriée concernant une préoccupation de certains membres du collège consultatif selon laquelle la configuration régionale actuelle ne donne pas une vision adéquate de l'ensemble des activités de la Fondation et ne garantit pas un travail en réseau et un échange suffisants avec les autres groupes régionaux. La Commission propose que la Fondation examine si les membres du collège consultatif sont satisfaits du dispositif et du contenu thématique actuels.

4.6.Assistance technique Tempus La Commission constate que l'évaluateur a identifié plusieurs problèmes au cours de l'évaluation externe, liés principalement à la planification et à la communication entre la Commission, responsable de la gestion du programme, et la Fondation, qui fournit l'assistance technique. La Commission confirme que les questions soulevées dans les recommandations de l'évaluateur sont déjà prises en compte à travers la définition d'une approche commune précise destinée à réguler le fonctionnement de la Fondation dans son assistance technique au programme Tempus. En particulier, la Fondation et la Commission sont en train de finaliser un nouveau dispositif pour la conduite des tâches Tempus par le service compétent de la Fondation, le suivi des performances de la Fondation et un cycle systématique de contacts et de réunions permettant de faire le point sur l'avancement des travaux et de signaler les sources de préoccupation avant que des problèmes ne surviennent. 5.Conclusion La Commission considère que, dans le cadre de la nouvelle politique de relations extérieures de la Communauté, prévoyant un transfert de compétences vers les délégations, la Fondation peut apporter une contribution utile en tant que centre d'expertise dans l'ensemble des quatre régions couvertes par son mandat. La Commission partage l'évaluation globalement positive de l'évaluateur concernant l'efficacité de la Fondation et considère qu'elle a apporté une contribution appréciable aux activités de la Communauté dans le domaine de l'enseignement et de la formation professionnels et de la réforme du marché du travail dans ses quatre régions partenaires. Toutefois, la Fondation devrait accélérer son adaptation au nouvel environnement des relations extérieures en recentrant systématiquement ses activités dans ses pays partenaires conformément aux priorités de la Communauté et aux approches de la Commission. Pour la Fondation, cela implique de mieux préparer les programmes de travail et les cadres régionaux évolutifs, à travers une consultation améliorée et permanente des partenaires et un renforcement des liens avec le cycle de programmation et de planification de la Commission. La Fondation doit concentrer ses ressources disponibles en vue de capitaliser sur son expertise actuelle et de consolider sa réputation auprès de ses partenaires, en particulier les institutions européennes. Pour la Commission comme pour la Fondation, la connaissance et le suivi accrus du type de services proposés et demandés seront nécessaires pour faire en sorte que les activités de l'agence restent utiles et pertinentes. Cela implique que les services de la Commission doivent tenir la Fondation parfaitement informée des priorités ou des stratégies nouvelles ou modifiées. Par ailleurs, cela exige des deux parties un engagement renouvelé pour améliorer de façon significative la communication dans le cadre du dialogue structuré au niveau de la gestion et au niveau opérationnel. La nouvelle stratégie de communication externe de la Fondation doit favoriser cette approche, notamment par une meilleure gestion des contacts. Par conséquent, il est d'une importance primordiale que la direction de la Fondation définisse, au sein de l'agence, une vision plus claire de sa position et de son rôle de centre d'expertise de la Communauté dans le nouveau cadre institutionnel. Cette évolution résultera en partie de la redéfinition de la mission de l'agence, en dialogue avec la Commission et après délibération du conseil de direction, mais aussi d'un engagement accru pour faire en sorte que tout le personnel comprenne cette vision et soit mobilisé pour faire en sorte qu'elle s'intègre dans l'ensemble des activités et dans l'expertise mise à la disposition de la Commission. Dans l'ensemble, la Commission estime que le rapport d'évaluation externe fournit des enseignements et des recommandations utiles pour le développement de la Fondation en tant que centre d'expertise. La Commission invite la Fondation à remettre au conseil de direction un projet de plan d'action qui expose son analyse et les actions proposées pour toutes les recommandations formulées par l'évaluateur et la Commission dans le présent rapport. La Commission elle-même souhaiterait une discussion élargie, en particulier avec le conseil de direction, sur les orientations ultérieures de la Fondation. Annexe 1 ORGANIGRAMME (1er AVRIL 2003)

Annexe 2 ÉVOLUTION DU BUDGET, 1998-2003 Exer-cice Subvention communau-taire % titres 1/2/3 Agents temporaires Engage-ments Reports de crédits sur l'exercice suivant Crédits non utilisés 1998 15,4 millions T1 67,3% T2 10,0% T3 22,7% 119 15 170 491 3 512 871 229 509 1999 16,2 T1 61,5% T2 10,0% T3 28,5% 124 16 145 680 2 880 925 54 320 2000 16,2 T1 63,0% T2 8,0% T3 29,0% 119 16 105 289 2 650 716 94 711 2001 B7-664: 9,24 B7-033: 7,56 Total: 16,8 T1 64,0% T2 8,0% T3 28,0% 115 16 671 786 3 492 434 128 214 2002 B7-664: 12,8 B7-033: 4,0 Total: 16,8 T1 63,0% T2 8,0% T3 29,0% 105 16 795 986 3 365 833 4 014 2003 B7-664: 13,7 B7-033: 3,5 Total: 17,2 T1 65,0% T2 8,0% T3 27,0% 104 - - - Annexe 3 RESSOURCES DE LA FONDATION EUROPÉENNE POUR LA FORMATION - BUDGET PAR ACTIVITÉS (ABB) 2000-2004 2000 RESSOURCES BUDGÉTAIRES RESSOURCES NON BUDGÉTAIRES ACTIVITÉ Effectifs Frais de personnel Administra-tion & infrastructure Dépenses opérationnelles (missions incluses) BUDGET TOTAL (source FEF) Conventions (chiffres annualisés) Tempus (chiffres annualisés) Coopération des donateurs TOTAL non budgétaire (Titre 1) (Titre 2) (Titre 3) (Titres 1+2+3) Support administratif 22,3 1.689.981 1.368.750 22.650 3.081.381 Support organisationnel 13,7 1.004.078 452.650 1.456.728 Pays candidats 15,9 1.297.277 1.330.400 2.627.677 3.270.807 336.112 3.606.919 Balkans occidentaux 15,5 1.272.401 830.400 2.102.801 13.195.143 13.195.143 Russie Moldova Belarus Ukraine 9,9 806.410 755.900 1.562.310 2.000.000 600.000 2.600.000 Caucase Asie centrale Mongolie 6,6 511.298 670.900 1.182.198 1.175.000 50.000 1.225.000 MEDA 8,2 687.441 495.000 1.182.441 850.000 850.000 Tempus 27,7 2.200.064 75.000 2.275.064 75.263.111 75.263.111 Activités transversales 4,7 339.000 390.400 729.400 TOTAL 124,4 9.807.950 1.368.750 5.023.300 16.200.000 19.640.950 75.263.111 1.836.112 96.740.173







2001 RESSOURCES BUDGÉTAIRES en euros RESSOURCES NON BUDGÉTAIRES en euros ACTIVITÉ Affecta-tion de base du personnel Pers. statu-taire ABB Frais de personnel Administra-tion & infrastruc-ture Dépenses opérationnelles (missions incluses) BUDGET TOTAL Conventions Tempus Coopération des donateurs TOTAL non budgétaire (Titre 1) (Titre 2) (Titre 3) (Titres 1+2+3) Support administratif 35 20,0 1.945.091 1.407.750 25.050 3.377.891 Support organisationnel 10 10,5 894.336 250.846 1.145.182 Pays candidats 13 16,0 1.336.150 1.287.250 2.623.400 12.723.360 410.000 13.133.360 Balkans occidentaux 8 10,5 940.450 857.500 1.797.950 650.000 8.084.246 900.000 9.634.246 Tacis 10 13,0 1.169.950 1.198.154 2.368.104 4.450.000 30.682.792 701.200 35.833.992 MEDA 8 10,0 925.750 1.034.450 1.960.200 0 Activités transversales 6 7,0 621.800 487.000 1.108.800 Tempus 25 28,0 2.358.473 60.000 2.418.473 0 TOTAL 115 115,0 10.192.000 1.407.750 5.200.250 16.800.000 5.100.000 51.490.398 2.011.200 58.601.598 Dép. budgétaires

Titre 3 euros 10.742.000 4.650.250 Hors missions Collège consultatif * 220.000 Documentation * 51.000 Missions 550.000 Publications * 195.000 Traductions * 451.846 Programme de travail (ch. 31) 3.732.404 dont environ 90 000 pour l'évaluation Les montants des dépenses marquées d'un * sont répartis de façon égale entre les quatre activités géographiques dans les colonnes ABB.