RAPPORT DE LA COMMISSION - Rapport intermédiaire d'évaluation sur les résultats obtenus et sur les aspects qualitatifs et quantitatifs de la mise en oeuvre de la deuxième phase du programme d'action communautaire en matière d'éducation «Socrates» {SEC(2004)230}

Résumé

1. Contexte global du programme

L'actuel programme Socrates (2000-2006) [1] fait suite à une première phase de ce programme (1995-1999) [2] Tout en reprenant les objectifs principaux, il est redéfini, de manière à offrir une meilleure lisibilité au public et à permettre une meilleure prise en compte des priorités politiques et opérationnelles liées au principe d'éducation tout au long de la vie.

[1] Décision N°253/2000/CE du Parlement européen et du Conseil - OJ L28 du 03.02.2000

[2] Décision N°819/1995/CE du Parlement européen et du Conseil - OJ L87 du 20.04.1995

Outre les 15 Etats membres, y participent également 3 pays de l'AELE et 12 pays associés, candidats à l'adhésion.

L'enveloppe financière pour la période visée est de 1.850 MEUR, à quoi s'ajoute la contribution annuelle des 15 pays associés. Un total de 680 personnes, équivalent temps plein, est employé pour la gestion du programme (dont 63 au sein des services de la Commission, 38 au Bureau d'Assistance Technique et 579 dans les Agences Nationales).

2. Aspects généraux de la mise en oeuvre du programme

L'ensemble des objectifs du programme est relativement clair; cependant, son évaluation est rendue plus difficile en raison de l'absence d'indicateurs.

L'architecture inclusive du programme permet de répondre au défi de l'éducation tout au long de la vie. La flexibilité du programme est cependant réduite, en raison de la quantité excessive de détails dans l'annexe de la Décision, destinés à préciser les modalités de mise en oeuvre.

Les types d'activité proposés (principalement soutien à la mobilité et à la collaboration entre établissements d'éducation) répondent aux besoins des acteurs de l'éducation et permettent de servir les objectifs du programme.

3. Gestion du programme

Socrates est un programme complexe, constitué d'un nombre élevé d'actions et sous-actions, géré selon des modalités diverses. Afin d'assurer une meilleure prise en compte des réalités nationales et une plus grande proximité des citoyens, le nombre des actions décentralisées dans l'actuel programme a été augmenté, à la grande satisfaction des usagers et des autorités nationales; selon les rapports remis par les autorités des pays participants, cette décentralisation s'est accompagnée d'une efficience légèrement accrue.

Dans tous ses aspects, la gestion a intégré des mécanismes qui assurent une fiabilité et une transparence accrues et renforcent les activités de contrôle.

Cette rigueur a pour contrepartie une lourdeur qui pénalise les services et les usagers. Cependant, un effort de simplification est en cours. Les limites de la simplification sont celles induites par les contraintes structurelles et réglementaires, que l'introduction récente du nouveau règlement financier est venue renforcer. Il apparaît souhaitable qu'une application plus étendue du principe de proportionnalité soit introduite, dans le but d'apporter une simplification souhaitable.

Un programme plus simple dans sa composition entraînerait un allègement des tâches de gestion, donc une meilleure efficience.

4. Conclusions sur la mise en oeuvre des actions du programme

Les rapports nationaux sur la mise en oeuvre du programme reflètent une opinion très positive du programme, et soulignent la pertinence et l'utilité de chacune des actions qui le constituent. Ces jugements reflètent ceux des usagers. Des avis plus mitigés concernent l'efficacité inégale des activités mises en oeuvre: la plupart sont de grands succès, mais certaines devront faire l'objet de mesures correctives.

4.1. Pertinence

Les priorités et les objectifs politiques définis au niveau communautaire se trouvent reflétés dans les objectifs du programme. Ils concernent principalement les concepts liés au principe d'éducation et de formation tout au long de la vie et l'exigence de qualité des systèmes éducatifs afin de promouvoir en Europe une société de la connaissance, compétitive sur le plan mondial. Il ressort des rapports nationaux qu'il serait souhaitable à l'avenir que les actions du programme jouent, sur le terrain et par les études qu'elles soutiennent, un rôle plus important par rapport aux priorités politiques européennes en matière d'éducation.

Les besoins plus concrets du terrain sont également pris en compte dans le programme. Ceux-ci tournent autour des aspects suivants: connaissance d'autres systèmes éducatifs, échange d'expériences pédagogiques, création d'outils appropriés pour réaliser les objectifs transnationaux de politique éducative, soutien aux politiques nationales.

Les limites soulignées sont liées d'une part à un déficit d'évaluabilité du programme, faute d'une construction suffisamment hiérarchisée des objectifs et d'indicateurs qui leur seraient associés; d'autre part, au caractère exagérément étanche des actions et du programme par rapport à d'autres programmes communautaires voisins. L'absence de lien entre la formation professionnelle et l'éducation est souvent citée comme une des faiblesses structurelles majeure des deux programmes concernés, limitant leur pertinence.

4.2. Efficience

Selon les critères liés à la relation ressources financières/réalisations, l'efficience du programme est très bonne. Un nombre considérable d'activités de petite ou moyenne dimension a pu être réalisé. La grande diversité des types de réalisations permet une couverture large du domaine de l'éducation. En outre la répartition des bénéficiaires entre les 30 pays participants est satisfaisante, ce qui assure au programme une réelle dimension européenne.

Du point de vue de la gestion, il convient de souligner l'introduction d'une plus grande rigueur à tous les niveaux (projets, structures de gestion nationales ou communautaires). La décentralisation accrue de la gestion de certaines actions s'est accompagnée d'une plus grande proximité du terrain et d'une simplification procédurale pour les usagers.

Cependant, l'efficience est jugée nettement plus médiocre lorsque l'on en vient à mettre en rapport les procédures avec la nature et l'ampleur de la plupart des activités. Le coût en ressources humaines pour la gestion et le suivi des activités est très important et incompressible dans l'état actuel des choses, tant au niveau des projets qu'à celui des structures de gestion du programme. Les délais, à tous les stades de la procédure, sont également regrettés, même si la situation s'est améliorée depuis le début de Socrates 2.

Plusieurs rapports nationaux soulignent que la profusion d'actions et de sous-actions nuit à l'efficience du programme, dans la mesure où il décourage des usagers potentiels porteurs de projets intéressants.

4.3. Efficacité

Dans son ensemble, le programme est en mesure d'atteindre ses objectifs spécifiques et opérationnels. Cependant, l'efficacité est variable en fonction des types d'activité considérés.

Pour les activités de mobilité, l'efficacité est très bonne. Les résultats sont très largement appréciés par les bénéficiaires. La plus-value européenne est forte, en termes de conscience de la diversité culturelle et de meilleure compréhension et tolérance des différences. Le bénéfice en termes d'employabilité est probable et il est certain en termes de compétence professionnelle. La mobilité des enseignants ou éducateurs, perçue comme très souhaitable pour toutes les catégories de personnels n'est cependant pas aussi élevée qu'elle pourrait l'être. Des solutions devront être recherchées en collaboration avec les Etats membres pour réduire les obstacles.

L'efficacité est également bonne pour les activités de coopération interinstitutionnelle. Les partenariats d'écoles et d'organismes de formation des adultes se sont affirmés, de même que les projets de coopération transnationale; leur qualité s'est élevée, en partie en rapport avec une meilleure information et une amélioration des procédures de sélection et de suivi des projets. Les réseaux constituent un laboratoire unique d'échange d'expériences et d'analyses entre un éventail très large d'établissements européens.

En revanche, l'efficacité du programme continue de laisser à désirer pour ce qui relève de la visibilité et de la diffusion des résultats. La Commission a entrepris de remédier à cette situation.

La synergie avec d'autres programmes communautaires a pu être assurée partiellement, de manière empirique, mais elle demeure encore insuffisante.

Préambule

Socrates est le programme d'action communautaire en matière d'éducation. Il en est à sa deuxième phase, la première ayant débuté en 1995. Auparavant, déjà, des programmes particuliers, dont le plus renommé a sans doute été le programme Erasmus, avaient permis d'introduire une dimension européenne dans certains secteurs de l'éducation.

Aujourd'hui, tous les secteurs de l'éducation sont concernés, depuis l'enseignement scolaire jusqu'à l'éducation des adultes, en passant par l'enseignement supérieur. Il s'agit d'un instrument efficace au service d'une politique définie conjointement par les Etats Membres. Il a su s'adapter aux évolutions récentes, en intégrant notamment les principes de l'éducation et de la formation tout au long de la vie, auxquels adhère l'ensemble de l'Europe. Il contribue ainsi à l'ambition de l'Europe de devenir la société de la connaissance la plus compétitive au monde.

Socrates est constitué d'une série d'actions qui offrent aux apprenants et aux enseignants des possibilités concrètes de se confronter à des réalités scientifiques, pédagogiques et sociales autres que celles qu'ils connaissent dans leur propre pays ou région. Mobilité individuelle et partenariats d'établissements de tous types permettent aux citoyens de partager une expérience européenne directe et concrète: cela constitue l'identité distinctive de ce programme communautaire, et en cela il contribue au développement de la citoyenneté européenne. L'idéal d'égalité des chances et l'ambition de soutenir la diversité linguistique s'affirment dans chacun des types d'activité.

Socrates, c'est un budget de 1.850 millions d'euros pour la durée du programme (7 ans). C'est près de 120.000 étudiants par an qui vont étudier en Europe hors de leur pays d'origine; c'est près de 25.000 enseignants et éducateurs qui bénéficient de soutien pour se déplacer dans l'exercice de leur profession, pour se former ou pour observer le fonctionnement d'autres systèmes éducatifs; c'est plus de 10.000 établissements d'enseignement scolaire qui sont impliqués chaque année dans des projets divers de collaboration multinationale; c'est 2.000 universités qui ont signé la Charte universitaire Erasmus. Et chaque année, ces nombres croissent.

Socrates joue depuis déjà plusieurs années un rôle essentiel dans la perspective de l'élargissement de l'Union européenne en associant à ses activités des pays associés, dont la plupart rejoindront l'Union dès 2004. C'est ainsi que 30 pays collaborent au sein du programme.

Socrates se trouve au coeur d'un système géographique concentrique; le programme Tempus concerne les pays d'Europe orientale, des Balkans et du bassin méditerranéen et le nouveau programme Erasmus Mundus permettra d'établir des liens avec le reste du monde dans le domaine de l'enseignement supérieur. La logique de convergence et le souci de qualité donnent unité et cohérence à l'ensemble de ces interventions, au centre de laquelle se trouve le programme communautaire en éducation.

En situant son action au plus près des acteurs de terrains, le programme Socrates apporte une réponse concrète à la demande croissante de moyens pour réaliser une Europe unie.

1. Introduction

1.1. Justification du rapport

L'article 14 de la Décision n° 253/2000/CE du Parlement européen et du Conseil établissant la deuxième phase du programme d'action communautaire en matière d'éducation "Socrates" prévoit que la Commission présente au Parlement européen, au Conseil, au Comité économique et social et au Comité des régions au plus tard le 30 juin 2004 un rapport intermédiaire d'évaluation sur les résultats obtenus et sur les aspects qualitatifs et quantitatifs de la mise en oeuvre du programme.

1.2. Finalités du rapport

Le présent rapport, qui est accompagné par un document statistique sur les réalisations du programme entre 2000 et 2003, [3] se fixe les finalités suivantes: vérifier la conformité des réalisations avec les objectifs du programme, en améliorer la mise en oeuvre et la gestion et accompagner la réflexion en cours sur la prochaine génération de programme en éducation (2007-2013). Cette dernière finalité explique l'avancement de la date de présentation de ce rapport au printemps 2004.

[3] SEC(2004)230.

1.3. Méthodologie

Le rapport a été réalisé à l'intérieur des services de la Commission. Les sources utilisées sont les suivantes: les chiffres clés sur la mise en oeuvre du programme, les conclusions des rapports nationaux d'évaluation sur la mise en oeuvre du programme, également prévus par la Décision et que les 30 pays participants se sont engagés à présenter pour le 30 septembre 2003, [4] les conclusions disponibles des évaluations externes lancées par les services de la Commission [5] ainsi que les données disponibles dans les services [6].

[4] Des rapports ont été reçus des pays suivants : Allemagne, Autriche, Belgique, Danemark, Espagne, Finlande, France, Grèce, Irlande, Italie, Luxembourg, les Pays-Bas, Portugal, le Royaume-Uni, Suède, Islande, Liechtenstein, Norvège, Chypre, la République tchèque, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Pologne, Roumanie, Slovénie, la République slovaque

[5] A la date où le rapport a été écrit, les données provenant des évaluations externes des actions suivantes ont pu être prises en compte: Arion, Eurydice, NARIC, Comenius 1 et Comenius 2, impact des actions linguistiques des programmes Socrates et Leonardo da Vinci.

[6] Les données chiffrées concernant le budget et le détail des activités principales venant en appui du présent rapport sont fournies dans le document SEC(2004)230.

La période prise en compte va du 1 janvier 2000 au 30 juin 2003. A ce stade, si l'on dispose de données suffisantes pour évaluer les questions relatives aux moyens et aux réalisations, il n'est pas possible de tirer des conclusions significatives sur les résultats et les effets du programme, dans la mesure où un grand nombre de projets pluriannuels n'est pas encore terminé. Cependant, certaines tendances se dessinent dont il sera fait état dans ces pages.

2. Cadrage et contexte global du programme

2.1. Historique

Le présent programme (par la suite appelé Socrates 2), d'une durée de 7 ans (2000-2006) fait suite à une première phase du programme qui s'est déroulé sur la période 1995-1999 (par la suite appelé Socrates 1). Il en reprend les objectifs principaux et prolonge certaines de ses actions. Son architecture en a cependant été redéfinie, afin d'assurer une meilleure lisibilité et une plus grande simplicité pour les usagers et les différentes parties prenantes. Débutée dès le précédent programme, la participation des pays partenaires (PECO, états baltes, Malte et Chypre), tous candidats à l'adhésion à l'Union européenne, s'est élargie et intensifiée. Les négociations avec la Turquie sont en cours et devraient aboutir en 2004 à une participation de ce pays au programme. La pratique en matière d'éducation a ainsi anticipé la décision politique et a constitué pour les pays concernés un laboratoire d'expérimentation en matière de collaboration européenne intégrée.

2.2. Objectifs

L'article 2 de la Décision fixe au programme quatre objectifs généraux, qui peuvent se résumer ainsi: renforcer la dimension européenne de l'éducation, promouvoir une amélioration de la connaissance des langues de l'UE, promouvoir la coopération et la mobilité dans le domaine de l'éducation et encourager les innovations pédagogiques.

L'annexe de la Décision définit de manière plus ou moins explicite les objectifs spécifiques de chacune des huit actions et des activités particulières qui les composent. Il est à noter que les objectifs spécifiques consistent en général simplement en une déclinaison des objectifs généraux, appliqués aux champs particuliers de chacune des actions.

2.3. Ressources

L'article 10 de la Décision fixe que l'enveloppe financière pour l'exécution du programme, pour la période visée, est établie à 1,850 MEuro [7]. A cela s'ajoutent les contributions annuelles des 3 pays de l'AELE et des 12 états associés. Les tableaux figurant dans le document SEC(2004)230 fournissent les chiffres pour les années de 2000 à 2003.

[7] Il est à noter que ce budget augmentera pour la période 2004-2006, pour tenir compte de l'impact prévisible de l'élargissement.

La mise en oeuvre du programme implique par ailleurs des ressources humaines qui se répartissent entre les trois instances qui interviennent au niveau de la gestion: la Commission, le Bureau d'Assistance Technique (BAT) et les Agences Nationales (AN). Toutes catégories confondues, la Commission emploie 63 personnes, le BAT 38 et les AN 579, équivalent temps plein. On constate une disproportion entre la modicité du budget et l'ampleur des ressources humaines mobilisées pour gérer les activités qu'il permet de financer. Ceci est lié à la spécificité du programme Socrates, qui est fondé sur une grande diversité d'actions et de sous-actions et une multiplicité de projets ou activités, recevant chacun des subventions relativement faibles.

2.4. Eléments de contexte susceptibles d'influer sur le programme

Depuis la conception de l'actuel programme, la réflexion politique sur l'éducation en Europe a progressé de façon spectaculaire avec notamment, présentés par la Commission européenne en 2001, la communication Réaliser un espace européen de l'éducation et de la formation tout au long de la vie [8], et le Rapport sur les objectifs futurs concrets des systèmes d'éducation [9], adopté par le Conseil et transmis au Conseil européen de Stockholm en mars 2001. En outre, une série de rapports et communications a été publiée en 2002 et 2003 portant notamment sur la mise en oeuvre de certains des objectifs spécifiques fixés dans ces deux textes clés. Certaines de ces priorités et orientations ont pu être introduites dans les appels à propositions annuels (notamment Grundtvig, Comenius, action 6), grâce à une flexibilité suffisante du programme Socrates permettant ces ajustements.

[8] Référence COM (2001) 678 final

[9] Référence COM (2001) 59 final

Dans le domaine de l'enseignement supérieur, le processus de Bologne n'est pas actuellement de nature à influer de façon majeure sur le contenu du programme Socrates, mais il en accroît la pertinence et confirme l'utilité de certaines initiatives novatrices de la Commission (e.g. dans le domaine de la validation).

3. Aspects généraux de la mise en oeuvre du programme

3.1. Considérations globales

3.1.1. Clarté des objectifs et évaluabilité du programme

Les premières conclusions des évaluations spécifiques externes en cours ou achevées des actions du programme font ressortir que les objectifs généraux du programme ont l'avantage de permettre une certaine flexibilité opérationnelle, en raison de leur généralité même. Il apparaît également que les objectifs spécifiques et opérationnels, même s'ils sont inégalement précis selon les actions du programme, sont globalement clairs pour les usagers, notamment grâce au Guide du Candidat, qui remplit ainsi tout à fait son rôle. Malgré tout, la clarté apparente des termes tels que "qualité" ou "dimension européenne" dissimule l'imprécision des concepts, pour les usagers en premier lieu, mais également pour les gestionnaires du programme.

Certaines lacunes, donc, limitent l'évaluabilité du programme: les textes juridiques n'éclairent pas l'articulation entre les objectifs spécifiques, opérationnels et généraux, et ne présentent pas de quantification des objectifs ni de justification des moyens. Cette faiblesse ne sera pas renouvelée pour la prochaine proposition de programme, dans la mesure où la pratique de la Commission inclut désormais la production d'une "analyse d'impact."

La Commission a cependant pris la mesure de cette lacune en finalisant en 2001, en concertation étroite avec le comité de programme, une liste d'indicateurs pour chacune des actions du programme.

3.1.2. Architecture du programme

Par rapport à Socrates 1, le présent programme est structuré de façon raisonnée, de manière à couvrir de façon complète toutes les formes d'éducation liées à l'éducation tout au long de la vie. Il se compose de deux types d'actions: les trois premières visent les trois étapes fondamentales de l'éducation (école, université, autres parcours éducatifs, notamment éducation des adultes), les cinq suivantes concernent des aspects transversaux essentiels.

Les premières évaluations font apparaître que cette architecture est clairement comprise par les parties prenantes et constitue un progrès par rapport au précédent programme. La clarté de perception n'exclut cependant pas la critique de la part de certains usagers, notamment en raison des chevauchements entre les étapes d'étude et les aspects transversaux.

La flexibilité du programme est cependant réduite, en raison de la quantité excessive de détails dans l'annexe de la Décision, destinés à préciser les modalités de mise en oeuvre.

3.1.3. Principaux types d'activités soutenues

Pour chacun des secteurs d'études le programme propose des activités de mobilité, qui s'adressent aussi bien aux apprenants qu'aux enseignants ou éducateurs. Les rapports nationaux notent que, pour la plupart des actions, il s'agit du type d'activité le plus apprécié et celui qui est perçu comme étant le plus propice à apporter une plus-value européenne. En ce qui concerne l'équilibre entre les sexes, les femmes participent davantage que les hommes dans les actions de mobilité individuelle comprises dans Comenius, Erasmus et Grundtvig, leur représentation variant de 60 % à 85 % selon les actions concernées.

Par ailleurs, chacune des actions du programme soutient des activités de collaboration entre établissements ou organismes, que ce soit sous forme de projets de coopération de divers types ou de réseaux. Les finalités des projets soutenus sont diverses: dans certains cas, le processus même de collaboration, souvent interdisciplinaire, entre établissements de plusieurs pays européens constitue l'objectif principal; dans d'autres cas, les acteurs visent à réaliser des produits souvent novateurs (méthodes ou outils pédagogiques principalement, mais aussi études sur des sujets d'intérêt commun). Il est à noter que ces projets ou réseaux entraînent également une mobilité de certains acteurs qui se révèle très fructueuse dans la perspective de création de relations transnationales durables autour d'un objectif commun.

Pour chacune de ces activités, la Commission vérifie le respect du principe d'égalité des chances entre les hommes et les femmes et en faveur des personnes à besoins particuliers. Ceci constitue un critère au niveau de la sélection de projet et des mesures d'incitation financière sont prévues, spécialement pour les activités de mobilité concernant les personnes handicapées.

3.2. Gestion du programme: mise en oeuvre opérationnelle

3.2.1. Les structures de gestion

Les structures et les modalités de gestion varient selon qu'il s'agit d'actions centralisées ou décentralisées [10]. Par rapport à Socrates 1, un plus grand nombre d'actions a été décentralisé. Assez unanimement, les rapports nationaux font apparaître une nette préférence des autorités nationales et des participants pour ce mode de gestion, qui est perçu comme plus propice à une prise en compte des réalités nationales et pour rapprocher les citoyens du programme. Cependant, pour les cas où la gestion centralisée s'applique, la majorité des états préconise de la conserver dans le souci de garantir une vision et un respect homogènes de la dimension européenne.

[10] La répartition en est fixée dans le point III de l'annexe de la Décision.

3.2.1.1. Actions centralisées

Pour ce type d'action, la Commission se charge de la sélection et des procédures contractuelles. Pour la plupart de ces actions, la Commission est assistée par un BAT comme c'était déjà le cas depuis le début de Socrates 1. Cependant, en raison d'une réorientation de la politique de la Commission à l'égard des BAT visant à supprimer les délégations de fonctions de service public à des entreprises privées, les modalités de gestion pour l'actuel programme ont été revues. En attente de la création d'une agence d'exécution, dont le rôle et la fonction précis font encore l'objet de discussions, et qui ne sera pas en place avant 2005, un nouveau BAT a été choisi, après un appel d'offre ouvert.

3.2.1.2. Actions décentralisées

La Décision stipule que les autorités nationales mettent en place des structures pour gérer de façon coordonnée les actions du programme Socrates au niveau des Etats membres (agences nationales). Par rapport à la situation sous Socrates 1, en liaison avec la nouvelle architecture du programme, on constate une réduction du nombre des AN dans chaque pays, certaines étant même communes aux programmes Socrates et Leonardo da Vinci. En outre, dorénavant, un cadre formel [11] établit clairement les responsabilités réciproques de la Commission et des AN, portant notamment mais pas exclusivement, sur la gestion des actions décentralisées.

[11] Commission Decision C(2000)1537 of 06.06.2000

L'outil principal de cette rationalisation de la gestion est la convention de fonctionnement, qui est signée après présentation par les AN d'un programme de travail annuel (bisannuel à partir de 2003) respectant un cadre de référence établi par la Commission. Il en est résulté une harmonisation positive des procédures.

3.2.2. Les processus de consultation

Conformément à la Décision [12], la Commission est assistée par un Comité dans le cadre de la mise en oeuvre des procédures de gestion et de consultation. Pour ce qui concerne les procédures de gestion [13], le Comité émet une opinion puis le Parlement européen (PE) exerce un droit de regard. Sans réaction du PE dans les 30 jours, la Commission peut procéder à l'adoption des mesures de mise en oeuvre. Dans la pratique, depuis la mise en place de cette procédure, aucune de ces mesures soumises au PE n'a fait l'objet d'une remarque. La durée totale du processus d'adoption (qui peut varier de 3 à 6 mois, en fonction des dates de session du PE), ajoutée à celle du processus de sélection, fait que le temps écoulé entre la candidature et la réponse envoyée aux promoteurs de projets est unanimement estimé trop long par les candidats ayant soumis des propositions.

[12] V. article 8 de la Décision.

[13] Ces procédures sont définies dans l'article 7 de la Décision.

Consciente de cette lacune, la Commission a recherché une simplification des procédures de gestion du programme. Cependant cette recherche connaît des limites imposées tant par la consultation inter-institutionnelle (voir ci-dessus) que par la nécessaire rigueur dans les aspects financiers/contractuels.

3.2.3. Le budget du programme

Les crédits annuels sont autorisés par l'autorité budgétaire, dans la limite des perspectives financières. Les tableaux figurant dans le document SEC(2004)XXX illustrent la croissance des budgets annuels, prévue pour tenir compte de la montée en puissance des activités durant les premières années du programme.

La répartition globale du budget entre les différentes actions est soumise à des lignes directrices spécifiées dans la Décision. Les allocations aux actions décentralisées représentent environ 70% du budget Socrates; elles sont essentiellement distribuées sur la base de données statistiques reflétant la situation socio-économique des états membres et des 3 pays de l'AELE. Les limites de ce principe apparaissent lorsque des crédits non utilisés par certaines AN doivent être retournés à la Commission, alors que des demandes ne peuvent être satisfaites par d'autres AN. Un mécanisme moins rigide, tel que celui mis en oeuvre pour l'action Grundvig (v. point 4.3, infra), permettrait un ajustement plus flexible à la demande et une utilisation optimisée des crédits disponibles.

Le nombre considérable de postes de dépenses, le fonctionnement différencié des actions, la multiplicité des sources budgétaires, la multiannualité de certains projets rendent l'organisation et la gestion budgétaire de Socrates particulièrement complexes; à cela sont venues s'ajouter l'introduction du nouveau règlement financier et les procédures internes de contrôle.

3.2.4. La politique d'information et de diffusion

La responsabilité de l'information sur le programme est partagée entre la Commission et les AN. Cependant, par rapport à Socrates 1, la décentralisation vers les AN s'est accrue, le financement des activités étant maintenant intégré dans leurs conventions de fonctionnement. L'avantage de cette approche est de permettre une meilleure adaptation de l'information à la réalité spécifique de chaque pays, voire de chaque région.

Les évaluations ayant porté sur Socrates 1, ultérieurement confirmées par le rapport Marcom (2003) portant sur la qualité des publications, ont souligné que l'élargissement de l'audience du programme était tributaire de la qualité de l'information. Pour tenir compte de ces remarques, la politique d'information s'est structurée et rationalisée. La stratégie d'information présentée au Comité Socrates en 1999 et 2000 a été systématiquement poursuivie et mise régulièrement à jour. L'ensemble des types de médias et de supports a été utilisé pour diffuser l'information sur le programme et ses réalisations.

Certains événements médiatiques ont eu un grand retentissement, notamment les Semaines Comenius et la célébration du millionième étudiant Erasmus. Parmi les outils utilisés, il convient de souligner l'utilité des bases de données de projets, dont la qualité et la couverture ont été sensiblement accrues au cours des trois premières années du présent programme. Ils servent tout à la fois la gestion du programme et la publicité des projets auprès du public. La diffusion des résultats du programme a été considérée par les évaluations de la première phase du programme comme une de ses principales faiblesses. Sensible à cette critique, la Commission a réagi, en mobilisant les différentes parties prenantes. Les promoteurs de projets sont mieux informés de l'importance de cette dimension de leurs activités et ils sont invités dans leurs candidatures à indiquer les mesures de diffusion prévues à leur niveau. La Commission et les AN ont intensifié leur utilisation des outils à leur disposition à des fins de diffusion des résultats: Internet, guides pratiques pour la diffusion, mise en lumière des meilleurs projets, publication d'articles, présentation de produits lors d'événements divers liés au programme ou plus largement au secteur éducatif (foires, expositions, colloques et séminaires). En outre, un appel à propositions pour la diffusion des produits et résultats des projets centralisés a été publié en 2002 et un autre pour les projets décentralisés en 2003.

3.2.5. Les processus de sélection de projets

3.2.5.1. Actions centralisées

Dans un souci d'ouverture du programme au plus grand nombre et de transparence des procédures, la Commission a introduit, depuis le début du présent programme, une série d'adaptations de la méthode et des outils, pour aboutir à la situation suivante.

Les appels à proposition, publiés chaque année pour fixer les priorités pour chacune des actions centralisées, sont devenus plus explicites afin d'éviter aux candidats potentiels des erreurs suscitant d'inutiles désillusions. Ils constituent le premier maillon dans la chaîne de la vie des projets, et ils en conditionnent la qualité. Ils permettent aussi de renforcer la cohérence entre les objectifs et la mise en oeuvre du programme.

Les formulaires de candidature, pour leur part, ont été normalisés pour les activités de même nature, par exemple les projets de coopération transnationale (TCP); ils sont disponibles sur le site Europa de la Commission et peuvent également être obtenus auprès du BAT et AN. Si ces formulaires se sont améliorés tant par l'homogénéité que par la précision des informations requises, qui permettent de mieux juger les candidatures, ils se sont alourdis à un point qui risque d'être rebutant pour les candidats potentiels. La Commission a choisi d'adopter une procédure de présentation des candidatures en deux temps, dont la possibilité est offerte par la Décision. Elle s'applique à tous les projets de coopération transnationale, à l'exclusion de Comenius 2 et des projets Erasmus. Les candidats déposent au début novembre un dossier de précandidature relativement léger; ceux qui passent avec succès la première sélection sont invités à présenter un dossier de candidature définitif en mars de l'année suivante. Une enquête menée auprès des parties prenantes a révélé un tel taux de satisfaction (88%) qu'il a été décidé de maintenir cette procédure qui bénéficie aux acteurs potentiels.

L'évaluation des propositions est assurée par un groupe d'experts externes indépendants; à dater de 2003, le choix de ces experts s'est effectué à partir d'une liste constituée suite à un appel public à candidature. Chaque candidature est soumise à l'appréciation de deux experts différents et, en cas d'écart important, une procédure de conciliation est prévue.

Par ailleurs, les AN sont également invitées à présenter une évaluation des projets pour les actions centralisées; celle-ci est prise en considération lors de la sélection par un comité ad hoc. Les candidats reçoivent communication des résultats de la sélection accompagnés d'un commentaire résumant l'appréciation des experts et de conseils en vue de la présentation d'une candidature définitive ou d'une nouvelle candidature ultérieure.

3.2.5.2. Actions décentralisées

La sélection des actions décentralisées est de la responsabilité des AN en accord avec les autorités nationales. La Commission a tenté d'harmoniser les approches nationales en introduisant des critères de base, présentés dans des manuels opérationnels.

La sélection est devenue beaucoup plus formalisée; les AN ont dû introduire des outils techniques qui permettent notamment de conserver des traces des procédures et décisions, dans le but de faciliter les opérations de suivi et d'audit sur les projets, qui sont devenues une obligation contractuelle beaucoup plus stricte que par le passé.

3.2.6. Les processus de gestion contractuelle et financière

C'est l'aspect du programme qui a été soumis, dès le début de Socrates 1, au plus grand nombre de critiques de la part des usagers. Toutes actions confondues, les rapports d'évaluation, y compris ceux portant sur Socrates 2, mettent en lumière l'insatisfaction suscitée par la lourdeur bureaucratique des procédures et la disproportion entre les montants de nombreuses subventions et les obligations de gestion qui leur sont attachées. Des tentatives de simplification ont été entreprises par la Commission, et une récente évaluation de Comenius 1 révèle que les bénéficiaires ont conscience d'un raccourcissement des procédures. L'entrée en vigueur du nouveau règlement financier impose des règles plus strictes de contrôle en matière de gestion financière, dont les prochaines évaluations permettront de juger de l'efficience.

3.2.6.1. L'émission des contrats

Pour les actions centralisées, un modèle standard de contrat a été adopté. Ce modèle doit normalement contenir l'accord donné au projet, un manuel pour les bénéficiaires, un calendrier contractuel, les données bancaires, un modèle pour les rapports et une lettre modèle accompagnant le contrat.

La situation pour les actions décentralisées est plus complexe, dans la mesure où la combinaison de la diversité d'AN et d'actions introduit des disparités, notamment en matière de délais. Dorénavant, l'émission des conventions de fonctionnement constitue un préalable à la signature des diverses conventions liées au financement des actions décentralisées. 2000 s'est révélée une année de transition très difficile pour la contractualisation des AN, avec l'introduction retardée des conventions de fonctionnement, qui a entraîné en cascade un retard des conventions des actions décentralisées. A ce titre, les pays en voie d'adhésion ont le plus souffert, en raison du retard des décisions des Conseils d'Association. Les problèmes ont persisté, à un moindre degré, en 2001, surtout pour les pays hors EUR 18. En revanche, la contractualisation en 2002 et 2003 s'est passée de manière sensiblement plus satisfaisante.

Les effets des difficultés décrites ci-dessus ont été négatifs pour les bénéficiaires finaux de subventions pour les actions décentralisées. Il a résulté des retards un nombre important de désistements, surtout pour ce qui concerne les mobilités individuelles, principalement celles concernant des citoyens des pays en voie d'adhésion. La normalisation de la situation semble cependant indiquer que la mise en oeuvre de la nouvelle procédure aura pour effet de raccourcir les délais, par rapport à la situation sous Socrates 1.

3.2.6.2. Gestion comptable

Pour l'ensemble des activités faisant l'objet d'une subvention communautaire, le contrôle de l'utilisation de l'argent public s'est renforcé; il s'en est suivi une insistance plus grande sur les contraintes liées à la gestion financière et aux activités d'audit. Cette évolution a été renforcée par l'entrée en vigueur du nouveau règlement financier (NRF) à partir du 1 janvier 2003. Pour le programme Socrates, certaines de ses règles se révèlent lourdes ou problématiques dans leur mise en application. Ces nouvelles contraintes ont une incidence très importante en termes de mobilisation de ressources humaines, pour un programme qui se caractérise par le grand nombre d'activités soutenues, pour des montants de subvention souvent très modestes. L'introduction d'un principe correcteur de proportionnalité serait d'une importance capitale pour la gestion effective et efficace du programme.

3.2.7. Politique de suivi et d'évaluation

En conformité avec une politique générale de la Commission en matière de suivi et d'évaluation, la fonction évaluation du programme Socrates a été renforcée et structurée. Pour assurer l'homogénéité des principes et des réalisations, une coordination a été mise en place. La question de l'évaluation a été abordée à la fois au niveau de la Commission et à celui des projets, de façon à assurer une cohérence et une complémentarité entre ces deux niveaux.

En ce qui concerne les projets, le suivi et l'évaluation sont devenus formellement et contractuellement une partie importante des activités, intégrée dans la vie de ces projets à chacune de leurs phases. En outre, les AN ont reçu une formation spécifique afin de les rendre plus aptes à conseiller les porteurs de projets dans leur pays ou à lancer d'éventuelles évaluations sur leur propre initiative. L'objectif est de développer une culture de l'évaluation parmi tous ceux qui contribuent au programme. Les premières observations font apparaître que les progrès en cette matière sont réels et devraient contribuer à une meilleure qualité générale des réalisations des projets.

Pour sa part, la Commission a défini, en accord avec le comité Socrates, un plan d'évaluation pour la période 2001-2004. Pour répondre à des remarques d'évaluateurs du précédent programme, le choix a été fait de procéder à une série d'évaluations spécifiques externalisées, plutôt qu'à une vaste évaluation globale; ceci permet de mieux appréhender la réalité propre à chaque action ou même sous-action. 10 évaluations auront été réalisées avant la fin de 2004, chacune d'entre elles ayant fait l'objet d'un appel d'offres séparé. L'élaboration d'un document cadre pour les rapports nationaux sur la mise en oeuvre du programme, exigés des états membres par la Décision, a fait l'objet d'une coopération exemplaire entre la Commission et le comité Socrates. L'ensemble de ces rapports a été remis à la Commission avant la fin 2003.

Une nouvelle programmation d'évaluations sera présentée pour la période 2004-2006.

3.2.8. Conclusions

Socrates est un programme complexe, constitué d'un nombre élevé d'actions et sous-actions, géré selon des modalités diverses. Dans tous ses aspects, la gestion a intégré des mécanismes qui assurent une fiabilité et une transparence accrues et renforcent les activités de contrôle.

Cette rigueur a comme contrepartie une lourdeur qui pénalise à la fois ceux impliqués dans la gestion du programme (Commission, Agences Nationales, etc) et les usagers. Cependant, un effort de simplification est en cours. Les limites de la simplification sont celles induites par les contraintes réglementaires et structurelles. Un programme plus simple dans sa composition entraînerait un allégement des tâches de gestion, donc une meilleure efficience. Le principe de proportionnalité devrait aussi s'appliquer de manière plus extensive.

L'accroissement du nombre des actions décentralisées dans Socrates 2 s'est soldé par une efficience légèrement accrue. Ce mode de gestion est celui que préfèrent les états participants, en ce sens qu'il permet une plus grande proximité des citoyens, et une meilleure prise en compte des spécificités et priorités nationales.

4. Mise en oeuvre et réalisation par action

L'ensemble des actions du programme est soumis aux principes généraux décrits dans les sections 3.1 et 3.2. Les remarques qui suivent se concentrent donc sur les aspects spécifiques à chacune des actions et sont en partie le reflet de l'évaluation du programme par les unités opérationnelles qui en ont la charge.

4.1. Comenius

4.1.1. Considérations globales

Les objectifs spécifiques de Comenius peuvent être considérés comme pertinents dans la mesure où ils déclinent les objectifs généraux du programme. Un effort est en cours afin de mieux expliciter les objectifs de certaines sous-actions; c'est le cas notamment pour les réseaux, dans la mesure où, initialement, la distinction entre leurs objectifs et ceux des projets ne ressortait pas clairement.

La structure de l'action peut être considérée comme plus cohérente que celle de Comenius sous Socrates 1. La visibilité pour le public cible est accrue, dans la mesure où la majorité des activités possibles offertes aux écoles est regroupée dans la même action. En outre, la complémentarité avec d'autres actions du programme s'est révélée intéressante, notamment avec Lingua, ou entre les réseaux Comenius et Grundtvig au sein d'un même domaine thématique. Des rencontres entre les coordinateurs de ces actions permettent de relier les résultats obtenus à différents niveaux d'étude et dans différents secteurs d'éducation. D'autres complémentarités sont apparues avec d'autres programmes communautaires, mais leur potentiel de complémentarité très riche est loin d'être exploité.

Des mesures particulières sont prévues pour la prise en compte de priorités transversales, notamment en faveur de l'égalité des chances; ainsi, il est possible de doubler le financement pour les personnes handicapées dans le cadre des partenariats; un rappel est fait aux acteurs sur la nécessité d'oeuvrer en faveur de l'égalité hommes-femmes, mais aucune mesure particulière n'est prise. Dans le cadre de l'action, cette question pourrait devenir un domaine thématique spécifique.

4.1.2. Les mécanismes opérationnels

La répartition entre actions centralisées et décentralisées est satisfaisante de même que la répartition budgétaire entre elles. La seule aberration génératrice de difficultés est structurelle: la mobilité faisant partie de projets centralisés, dans le cadre de Comenius 2.2.a (formation initiale des enseignants) est gérée de façon décentralisée. Ce genre de mode hybride de gestion se révèle très inefficace (nombre de candidatures négligeable) et devrait à l'avenir être évité.

L'action Comenius suit les règles de gestion communes du programme, à l'exception de Comenius 2, action centralisée qui, à la différence des autres actions de même nature, a retenu une procédure de sélection en une seule phase. Ceci s'est révélé utile, en raison du nombre limité de candidatures, et plus économique en termes de ressources humaines, sans que les candidats s'en soient plaint.

Pour les actions décentralisées, la normalisation des procédures de gestion s'est révélée très bénéfique; la source de lourdeur ou de difficultés qui demeure est liée aux procédures de consultation interagences ("matching") concernant les sélections, en particulier pour ce qui concerne la sélection des assistants linguistiques. La complexité de la procédure est probablement la cause principale des nombreuses défections que l'on a à déplorer.

4.1.3. Les réalisations

Les données disponibles ne permettent pas encore de dire si les modifications intervenues entre Socrates 1 et 2 ont été bénéfiques ou non en termes de réalisations. Certaines observations permettent cependant d'émettre quelques hypothèses. L'intégration de certaines priorités identifiées de façon séparée sous Socrates 1 par exemple dans le domaine des projets linguistiques, semble avoir entraîné une moindre visibilité pour les publics cibles et une baisse des projets spécifiques.

Globalement, les réalisations prouvent que l'action répond de manière structurée à la demande du monde scolaire; de plus, la qualité des projets s'améliore. L'élargissement de l'accès au programme à d'autres catégories de personnel que les enseignants est prometteur mais l'effort doit être poursuivi. Le bilan provisoire peut inciter d'ailleurs à poursuivre l'information et la diffusion des résultats, et dans certains cas à améliorer la définition des objectifs opérationnels de certaines sous-actions. C'est le cas principalement pour l'action de formation initiale des enseignants assortie de mobilité: à l'évidence, il s'agit d'une possibilité très novatrice, qui vise à améliorer la qualité des enseignants, donc de l'enseignement lui-même, en élargissant la possibilité d'expérience en matière de pratique pédagogique pour les futurs maîtres. Cependant, pour des raisons pas encore totalement identifiées, certaines liées à l'existence de règles nationales contraignantes, d'autres à la structure de l'action, le nombre de candidatures et de projets soutenus est décevant.

4.1.4. Conclusions

L'action Comenius est pertinente à la fois par rapport aux besoins des systèmes éducatifs européens et aux objectifs généraux du programme. L'efficience de l'action peut être considérée comme globalement bonne.

L'efficacité est également encourageante. L'action a des liens thématiques très pertinents avec les objectifs politiques européens prioritaires en matière d'éducation et les réalisations des activités soutenues contribuent à les atteindre. L'effort devra être renforcé dans les domaines où la demande est insuffisante par rapport à l'offre, surtout lorsque celle-ci est en accord avec des priorités politiques européennes et communautaires. L'apparente baisse du nombre de projets linguistiques et de ceux visant des élèves à besoins spécifiques devra être surveillée et des mesures devront être prises pour corriger cette tendance. Enfin, l'efficacité des réseaux pourrait être améliorée, en clarifiant certains des objectifs et certaines règles, dans le but d'élargir leur influence et de l'inscrire dans la durée.

4.2. Erasmus

4.2.1. Considérations globales

Erasmus est l'action qui est restée la plus constante dans son contenu et sa forme entre la première et la seconde génération du programme. La mobilité étudiante Erasmus demeure une des activités les plus célèbres et les plus appréciées du programme.

L'élargissement aux nouveaux pays participants s'est consolidé. Si, de façon compréhensible, le nombre d'étudiants en mobilité en provenance des états candidats augmente régulièrement et domine encore largement le nombre d'étudiants entrants, ces derniers ont été de plus en plus nombreux à choisir de réaliser leur mobilité vers ces pays.

Une initiative a été prise en 1996 de créer des cours intensifs des langues les moins enseignées pour préparer les étudiants en mobilité devant séjourner dans les pays concernés. Elle a été poursuivie et le nombre d'étudiants bénéficiaires a considérablement augmenté, contribuant ainsi à la politique de soutien à la diversité linguistique, et à un équilibrage relatif des destinations.

4.2.2. Les mécanismes opérationnels

Si les contenus sont restés stables, les mécanismes opérationnels ont subi quelques importantes modifications par rapport à Socrates 1. Le contrat institutionnel (IC), en vigueur pour les établissements d'enseignement supérieur depuis le début du précédent programme, a été remplacé par la Charte universitaire Erasmus (EUC). Afin d'être autorisées à postuler aux activités de l'action Erasmus, les universités doivent souscrire à cette charte qui repose sur trois piliers: respect de conditions de fonctionnement, garantie de la qualité et prise en compte des priorités transversales (telles que égalité des chances, langues etc). Contrairement au IC, la EUC ne comporte le soutien à aucune activité spécifique; les établissements, une fois la Charte accordée, postulent séparément aux activités qu'elles souhaitent mettre en place, selon les procédures communes liées à la gestion des actions centralisées ou décentralisées.

L'autre innovation administrative a été la décentralisation du soutien à l'organisation de la mobilité et de la mobilité enseignante. Pour cette dernière activité, une gestion plus proche du terrain s'est révélée bénéfique et une augmentation régulière et importante du nombre d'enseignants en mobilité en a résulté, corrigeant ce qui avait été une faiblesse relative constatée lors de l'évaluation du précédent programme.

Une attention particulière est apportée aux priorités transversales. La proportion de femmes participant à l'action est supérieure à celle des hommes. L'égalité des chances en faveur des personnes à besoins spécifiques a toujours fait l'objet d'un soin particulier, en raison notamment de l'importance de la mobilité individuelle dans Erasmus. Un fonds spécial pour soutenir les étudiants souffrant de handicaps très lourds était géré centralement dans l'ancien programme. Cette procédure s'est révélée très lourde et très lente. Il a été décidé de décentraliser cette prise en charge, afin de donner plus de souplesse en terme de gestion; dorénavant, il est recommandé aux AN de réserver une part du budget global dévolu à la mobilité pour répondre aux demandes d'étudiants ou enseignants lourdement handicapés.

Les activités d'information dans le domaine de l'enseignement supérieur sont organisées de manière satisfaisante, à la fois en raison de l'expérience acquise, notamment par les AN, au cours des années et aussi en raison du fait que le public cible est mieux circonscrit que celui de Comenius ou Grundtvig. En outre l'organisation administrative des établissements, qui ont renforcé leurs services des relations internationales, souvent sous la pression des besoins de gestion liés à la mise en oeuvre d'Erasmus, a offert des relais structurels efficaces pour la diffusion intrainstitutionnelle de l'information. Cependant, la diffusion des résultats des projets de développement conjoint des curricula (CD) et des programmes intensifs de courte durée (IP) reste insuffisante. La publication de la liste des projets via internet ne comporte pas de présentation de résultats. Une solution sera recherchée, afin d'accroître la visibilité et donc l'impact des activités soutenues.

4.2.3. Les réalisations

L'actuel programme a vu se confirmer le déclin régulier du nombre de CD et, dans une moindre proportion, d'IP déjà enregistré sous Socrates 1. Les causes de cette désaffection restent indéfinies; l'évaluation en cours sur cette partie de l'action devrait permettre de faire un diagnostique précis. Cependant, il est constaté que, parallèlement au déclin numérique, une élévation de la qualité des projets se confirme; les résultats des évaluations des experts lors de la sélection en attestent. Malgré tout, en face de cette désaffection croissante, on devra s'interroger sur la forme à donner à ce genre d'activité dans une prochaine génération de programme.

L'introduction du système européen de transfert de crédits (ECTS) se poursuit de façon régulière dans les universités. Cette création de la Commission constitue un des piliers de la mise en oeuvre de la politique de convergence européenne des systèmes d'enseignement supérieur définie dans la Déclaration de Bologne.

Les activités de mobilité, pour leur part, n'ont pas cessé de croître en volume, même si cet accroissement n'est pas régulièrement réparti sur l'ensemble des pays participants. Certains rapports nationaux font état de plusieurs explications, là où un déclin est enregistré; les principales sont: la concurrence de la mobilité vers d'autres parties du monde, l'insuffisance des bourses et le problème de la méconnaissance des langues. En 2002, le millionième étudiant Erasmus a été célébré; à cette occasion, un objectif ambitieux a été fixé par la Commission: passer la barre de trois millions d'étudiants à l'horizon 2010. Ceci impliquera une augmentation significative des ressources pour cette activité, en raison de l'accroissement nécessaire du nombre des bénéficiaires d'une part, et d'autre part de l'attractivité du montant des bourses individuelles dont le montant moyen (± EUR150 par mois) n'a guère changé pendant la dernière décennie.

Au même titre que la mobilité étudiante, celle des enseignants a également progressé de manière très satisfaisante; ceci permet d'introduire une dimension européenne accrue, au profit des étudiants des universités d'accueil qui ne participent pas eux-mêmes à une mobilité.

Les réseaux thématiques (TN), en raison de leur nature, ont agi à deux niveaux: d'une part, ils ont visé à une stimulation et éventuellement à une adaptation de l'activité disciplinaire dans les établissements d'enseignement supérieur; d'autre part, ils ont participé à l'objectif politique plus large de construction d'une société européenne culturellement, économiquement et techniquement compétitive. En d'autres termes, ils ont contribué à accroître la qualité, l'efficience et l'efficacité des systèmes d'enseignement supérieur. Afin d'atteindre ces objectifs ambitieux, à partir de 2002 les TN reprennent à leur compte la méthodologie développée dans le cadre de l'important projet communautaire Tuning [14], qui concerne plusieurs lignes d'action définies à Bologne et qui vise à définir des points de référence pour les compétences générales et spécifiques à une matière des diplômes universitaires dans une série de disciplines. Dans une perspective d'assurance de la qualité, les TN poursuivront chacun l'effort de définition de compétences générales et spécifiques dans leur domaine disciplinaire particulier et d'élaboration et/ou de mise en pratique de méthodes d'enseignement et de contrôle des connaissances.

[14] http://europa.eu.int/comm/education/ policies/educ/tuning/tuning_fr.html

4.2.4. Conclusions

L'action Erasmus a prolongé le succès enregistré dans l'ancien programme. La pertinence de ses objectifs spécifiques est confirmée unanimement tant par les acteurs que par les pouvoirs publics. Elle est en mesure d'apporter un soutien opérationnel déterminant aux grands objectifs européens fixés dans le cadre de la déclaration de Bologne.

Comme pour les autres actions du programme, l'efficience est relative, en raison de l'incidence de procédures de gestion lourdes et coûteuses, tant pour la Commission et les structures de gestion qui l'assistent que pour les établissements eux-mêmes. En revanche, les effets de la décentralisation de certaines activités sont positifs, en termes d'efficience.

L'efficacité de l'action est grande pour ce qui concerne la mobilité individuelle, surtout en prenant en considération la modicité relative de l'investissement financier communautaire. A l'inverse, l'efficacité des activités d'IP et surtout de CD est loin d'être optimale et surtout décroît régulièrement. La Commission entreprendra une réflexion pour corriger cette tendance.

4.3. Grundtvig

4.3.1. Considérations globales

De toutes les actions du programme, Grundtvig est celle qui introduit le plus grand nombre de nouveautés par rapport à Socrates 1; en effet, seul Grundtvig 1 (Projets de coopération européenne) peut être considéré comme succédant à l'activité éducation des adultes du précédent programme. Cette situation particulière permet de mettre en lumière les forces et les faiblesses des règles régissant le programme dans son ensemble.

S'appliquant à l'éducation des adultes et aux autres parcours éducatifs, ses objectifs se révèlent particulièrement pertinents, eu égard à la place centrale qu'est en train d'occuper le concept d'éducation tout au long de la vie. Si les objectifs sont très pertinents, leur clarté est plus problématique pour le public: en raison de leur caractère relativement large pour préserver le caractère inclusif de l'action, la limite avec des secteurs connexes est mal perçue et de nombreux projets proposés relèvent d'autres secteurs d'intervention communautaire (notamment la formation professionnelle ou le développement régional sans dimension éducative).

La structure de l'action s'est déjà révélée très cohérente et propice à créer des synergies entre les quatre sous-actions complémentaires, même si du travail reste à faire pour encore renforcer cette complémentarité. C'est ainsi, par exemple, que des acteurs de partenariats d'apprentissage (Grundtvig 2), activités d'ampleur modeste destinées à initier des organisations sans expérience européenne à une collaboration transnationale, ont décidé de présenter ultérieurement des candidatures bien plus ambitieuses à Grundtvig 1 (ils représentaient 8 à 10 % des candidatures en 2003).

Grundtvig se révèle aussi un parfait complément d'Erasmus et Comenius en contribuant à ouvrir les secteurs de l'enseignement scolaire et supérieur à de nouveaux publics et de nouvelles missions, dans la logique de l'éducation tout au long de la vie. Au-delà du programme Socrates, Grundtvig a mis en lumière la nécessaire complémentarité avec les secteurs de la formation professionnelle, des activités destinées à la jeunesse et de la culture.

4.3.2. Les mécanismes opérationnels

La répartition entre actions centralisées et décentralisées s'avère particulièrement pertinente pour cette action.

La proximité du public cible, inexpérimenté et souvent relevant du secteur informel, constitue un atout particulièrement important pour les sous-actions décentralisées. Les AN jouent un rôle essentiel en matière d'information, de gestion, de conseil et de suivi. La montée en puissance rapide de Grundtvig leur est en grande partie due. Cependant, certaines faiblesses ont été constatées qui appelleront des mesures correctives. Le domaine de l'éducation des adultes est plus divers et moins connu que celui de l'éducation formelle plus classique; l'efficacité des AN est variable, en fonction des ressources humaines disponibles pour cette action et aussi en fonction de la nature de l'organisation nationale de l'éducation des adultes, plus ou moins structurée et/ou institutionnalisée. On constate certaines variations dans l'appréciation du champ de Grundtvig et une formation supplémentaire des AN devrait être entreprise pour harmoniser les approches et les critères.

L'ensemble des principes de gestion des actions décentralisées s'applique à Grundtvig; cependant, une initiative propre qui s'est avérée très positive mérite d'être soulignée. Contrairement aux autres actions, Grundtvig n'est pas tenu par les règles fixées par la Décision concernant la répartition du budget destiné aux actions décentralisées. Afin d'assurer une utilisation complète du budget disponible et de répondre à la réalité de la demande, 20% seulement de ce budget est attribué selon la formule fondée sur les critères socio-économico-géographiques habituels et 75% en fonction de la demande. Ceci s'est avéré extrêmement efficace, surtout pour une action nouvelle, impliquant un développement inégalement rapide selon les pays. Autre innovation: les 5% de réserve sont mis dans un tronc commun pour les 30 pays participants, ce qui a bénéficié aux pays candidats, pour lesquels l'éducation des adultes représente un enjeu de développement vital.

4.3.3. Les réalisations

A l'exception de la sous-action Grundtvig 3 (Bourses individuelles de formation pour le personnel impliqué dans l'éducation des adultes), les réalisations peuvent être considérées comme très satisfaisante. Quantitativement, une montée en puissance de la participation aux activités, notamment celles qui sont nouvelles, est observée; qualitativement également, un certain progrès est constaté, tant au point de vue de la gestion et du suivi des activités que de celui de leur contenu.

Le succès le plus spectaculaire est celui remporté par les partenariats d'apprentissage, dont on peut ainsi mesurer à quel point ils correspondaient à une attente du monde de l'éducation des adultes. Ce succès peut être attribué au fait que, malgré le montant relativement modeste des subventions, les procédures et les modalités de gestion de ces actions décentralisées sont relativement simples, et que les activités de promotion ont été dynamiques, grâce aux AN et au réseau de promoteurs mis en place dès le lancement de l'action.

A l'inverse des partenariats, la demande de bourses de formation pour les éducateurs est restée durant les deux premières années très inférieure à ce qui était attendu, malgré l'intérêt que représente la formation pour ces catégories variées, voire disparates, de personnels. Cependant, à la suite de mesures correctives, le nombre de candidats est en forte hausse en 2003.

Les réseaux Grundtvig ont pris un départ satisfaisant, compte tenu du fait que, dès le début, le choix a été fait de soutenir un nombre limité de réseaux très soigneusement sélectionnés.

En raison de sa spécificité, Grundtvig a joué un rôle particulier dans la prise en compte des personnes à besoins spécifiques et de l'égalité des chances. Ces deux thèmes sont au centre de la problématique de plusieurs projets et réseaux ; ceci s'ajoute au fait que tous les porteurs de projets doivent préciser en quoi ces aspects sont pris en considération. De même, la problématique des langues reçoit un traitement particulier en raison de la diversité des publics cibles de l'action et de l'initiative de soutenir des activités portant sur la culture et les langues des migrants. Ainsi, le champ linguistique couvert par les autres actions est-il élargi, dans la perspective de l'interculturalité et de l'inclusion sociale.

4.3.4. Conclusions

A mi-parcours, le bilan pour Grundtvig est largement satisfaisant. L'action a rapidement trouvé son identité et a été positivement identifiée au niveau des pays participants. Elle a rempli un rôle tout particulier dans le cadre de la préparation à l'intégration des pays en pré-adhésion. En outre, il a prouvé sa capacité à s'adapter aux nouvelles priorités politiques européennes en matière d'éducation tout au long de la vie.

Il convient tout de même de noter qu'en matière de gestion, les complexités entraînées par la mise en place du nouveau règlement financier risquent de poser plus de problèmes à un grand nombre d'institutions visées par l'action - surtout celles qui ne bénéficient pas de garanties financières publiques et qui sont souvent mal adaptées à des tâches de gestion compliquées (les ONG par exemple). Des mesures de simplification seraient souhaitables pour les projets de petite dimension, dont les acteurs sont souvent des bénévoles, issus du monde associatif.

4.4. Lingua

4.4.1. Considérations globales

L'objectif spécifique de Lingua correspond absolument à un objectif général du programme ("promouvoir une amélioration quantitative et qualitative de la connaissance des langues"); il est cependant à noter que cet objectif est également poursuivi par les autres actions. Si l'efficacité des résultats peut être évaluée, dans la mesure où la qualité des produits peut être estimée, l'impact de l'action sera très difficile à mesurer, en raison du caractère général de l'objectif, d'une part, et, d'autre part, du nombre de facteurs qui influencent la connaissance des langues, sur lesquels la Commission n'a pas de contrôle. L'organisation de l'année européenne des langues a permis de vérifier la pertinence des composantes de l'action et de leur complémentarité, en identifiant plus nettement les besoins en matière de maîtrise des langues par les citoyens européens. Notamment, il ressort que les activités liées à l'information et à la sensibilisation jouent un rôle crucial; l'effort entrepris en cette matière sera peut-être de nature à aider à résoudre une contradiction en rapport avec la nécessité d'apprendre plus d'une langue autre que sa langue maternelle: si les professionnels des langues sont très majoritairement convaincus de cette nécessité, cette conviction se heurte à une opinion toujours plus générale du public qui semble se contenter de l'apprentissage d'une seule langue étrangère. La promotion de la diversité linguistique passe donc par les actions de sensibilisation, assumées par Lingua mais également par les autres actions du programme, chacune dans son domaine. La complémentarité de Lingua avec des programmes connexes, notamment avec Leonardo da Vinci fonctionne concrètement. Potentiellement, une complémentarité avec d'autres politiques communautaires existe aussi (par ex. e-content, fonds structurels, recherche...), mais comme pour d'autres aspects du programme, les structures existantes et la relative étanchéité entre les programmes ne permet ni d'identifier précisément les synergies possibles, ni a fortiori d'en exploiter le potentiel.

4.4.2. Les mécanismes opérationnels

La gestion de l'action est entièrement centralisée, ce qui est logique puisque les aspects linguistiques de projets mettant en jeu des acteurs du secteur scolaire ou de l'éducation des adultes ont été intégrés, dans le présent programme, dans les actions s'adressant directement à ces publics. Les procédures communes aux projets centralisés s'appliquent intégralement. La candidature en deux phases est considérée pour Lingua comme bénéfique, et les conseils des experts se révèlent utiles dans la perspective de la qualité finale des projets.

4.4.3. Les réalisations

L'impact des modifications structurelles intervenues avec le passage à Socrates 2 sera mieux connu lorsque seront disponibles les conclusions d'une évaluation en cours de l'impact linguistique de Socrates et Leonardo.

La sous-action Lingua 1 (promotion de l'apprentissage des langues) est nouvelle et s'ajoute à l'action Lingua 2 (élaboration d'outils et de matériaux). Son démarrage a été assez lent du fait qu'elle ne s'adresse pas à un groupe cible limité à l'éducation, mais l'évolution est jugée satisfaisante et des projets intéressants sont financés. Le troisième volet de l'action (diffusion d'information) devra encore se développer.

4.4.4. Conclusions

Cette action se développe conformément aux objectifs fixés.

La place des langues dans le programme dans son ensemble pourrait faire l'objet d'un suivi plus détaillé. Un débat spécifique, à l'occasion des réunions des AN, portant sur les langues, en relations avec les diverses actions non linguistiques, pourrait aussi être profitable.

4.5. Minerva

4.5.1. Considérations globales

L'objectif principal de Minerva est de promouvoir l'utilisation des TIC (technologies de l'information et de la communication) pour apprendre et enseigner et d'encourager l'enseignement à distance. Sa pertinence est évidente par rapport aux priorités de la coopération européenne dans ces domaines, et aux besoins nationaux. Les objectifs sont clairs, à en juger par le nombre et le caractère des propositions reçues chaque année pour cette action.

La complémentarité de Minerva avec les autres actions de Socrates, aussi bien qu'avec d'autres programmes de la DG EAC est attestée. Minerva peut aussi être considérée comme complémentaire d'actions communautaires dans le domaine de la recherche; en effet, des projets de validation de la recherche sont soutenus dans le cadre de Minerva. Ils sont parfois proposés par des acteurs n'ayant pas les ressources pour présenter de grands projets auprès du Programme Cadre de Recherche et de Développement Technologique.

4.5.2. Les mécanismes opérationnels

La règle générale s'applique en matière de gestion.

Etant donné l'expertise des projets Minerva en matière d'innovation, des efforts supplémentaires devraient être consentis pour valoriser les projets concernés et développer les synergies entre projets européens et projets nationaux, ou entre projets Minerva et projets financés dans les autres actions.

4.5.3. Les réalisations

Les modifications intervenues par rapport à Socrates 1 se révèlent positives, dans la mesure où l'objectif de l'action a pu être élargi pour englober tout ce qui relève des TIC dans le domaine de l'éducation. Les projets sont donc plus riches et plus complémentaires qu'ils ne l'étaient précédemment. Quantitativement, on constate une augmentation régulière du nombre de projets soumis chaque année; il convient cependant de noter que la répartition géographique des coordinateurs demeure inégale, avec notamment un déficit pour les pays en voie d'adhésion.

Sur le plan qualitatif, on note avec satisfaction qu'un plus grand nombre de projets est consacré à la pédagogie et au développement de nouvelles méthodes impliquant l'utilisation des TIC.

Les priorités transversales sont prises en compte de façon satisfaisante surtout pour les questions liées à l'éducation spécialisée. Plusieurs événemements ont permis de valoriser les projets concernant les élèves handicapés.

4.5.4. Conclusions

Action pertinente et efficace. Elle répond parfaitement à l'objectif du programme d'encourager les innovations dans l'élaboration de pratiques et de matériel pédagogique.

4.6. Observation et innovation

4.6.1. Considérations globales

En raison de ses objectifs spécifiques, cette action doit être appelée à jouer un rôle particulier à l'intérieur du programme et à contribuer à alimenter la réflexion politique sur les systèmes éducatifs et leurs objectifs en Europe. L'ensemble de l'action vise à améliorer la qualité et la transparence des systèmes éducatifs et à promouvoir les innovations pédagogiques.

Les publics cibles sont les personnes appelées à prendre des décisions en matière d'éducation à quelque niveau qu'ils se trouvent; c'est donc l'action qui, potentiellement, induit la coopération la plus étroite avec les autorités nationales compétentes.

Afin d'atteindre la plus grande diversité possible de décideurs, l'action se subdivise en un certain nombre d'activités: échanges d'expériences, études et analyses en rapport avec l'observation des systèmes éducatifs; visites d'études pour décideurs; soutien à des réseaux européens agissant dans des domaines spécifiques. La relation organique de ces réseaux (Eurydice et Arion) avec les autorités nationales est en général beaucoup plus étroite que pour le reste du programme.

4.6.2. Mécanismes opérationnels

Cette action est soumise aux modalités de gestion générales s'appliquant aux actions centralisées. Seule la sous-action Arion, largement fondée sur la mobilité individuelle et donc très près du terrain, fait l'objet d'une gestion décentralisée.

Les questions relatives à Eurydice et aux NARIC sont débattues lors des réunions régulières de ces réseaux et, à la lumière de ces discussions et des résultats des appels à proposition spécifiques, la Commission prend ses décisions concernant le soutien à apporter aux initiatives des unités nationales ou des réseaux dans leur ensemble.

4.6.3. Les réalisations

Les actions générales d'observation et d'analyses ont acquis une certaine audience auprès des universitaires et des réseaux de chercheurs, ce dont atteste l'augmentation croissante des réponses aux appels à proposition. On est amené à cependant émettre quelques réserves quant à leur lisibilité et à leur visibilité. Le défaut de lisibilité résulte largement de la difficulté de définir la complémentarité entre l'action 6.1 (observation des systèmes) et l'action 6.2 (initiatives novatrices répondant à de nouveaux besoins). L'une et l'autre correspondent à une mise en oeuvre d'objectifs intéressant la Commission, mais l'action 6.2 n'a reçu, depuis le début du programme, aucune dotation budgétaire spécifique; son existence n'est donc que thématique, dans l'attente de développements ultérieurs. On peut s'interroger, dans l'optique d'un nouveau programme, sur la nécessité de maintenir distincts ces deux volets complémentaires d'une activité visant à l'amélioration et à l'adaptation des pratiques et systèmes éducatifs.

La visibilité, pour sa part, est fonction de la qualité de la diffusion des résultats, notamment en direction des décideurs. Cette diffusion conditionne l'impact des produits de cette action dans le débat politique sur l'éducation. L'efficacité de la diffusion, pour cette action particulière, dépend à la fois de la qualité intrinsèque du produit et de sa coïncidence dans le temps avec l'actualité du débat sur l'éducation.

Les activités Arion (visites d'études pour décideurs), Eurydice (information sur l'éducation) et NARIC (information sur la reconnaissance des diplômes) ont fait l'objet d'évaluations externes distinctes. De façon convergente, les évaluateurs ont conclu à la pertinence et à l'utilité des activités soutenues. Ils ont cependant recommandé que, dans l'avenir et notamment en rapport avec la préparation d'un nouveau programme, les thématiques retenues soient plus nettement en rapport avec les priorités politiques définies au niveau européen.

4.6.4. Conclusion

On peut considérer que les objectifs sont très pertinents et que globalement l'action a déjà apporté la preuve de son utilité. Elle peut, en outre, être appelée à jouer un rôle central par rapport aux priorités politiques en matière d'éducation qui ont récemment été définies. A cette fin, il sera nécessaire de procéder à une focalisation accrue des activités autour de ces priorités, de manière à faire de cette action un instrument de réflexion et de proposition déterminant au service d'une politique. Dans l'optique d'un nouveau programme, l'expérience de cette action devrait servir à définir un des types d'intervention communautaire fondamentaux à mettre en place.

4.7. Actions conjointes

Les actions conjointes ont été mises en place, conformément à la Décision. Le premier appel à candidature a été lancé en 2001, pour des projets d'une durée de 15 mois; chaque année un nouvel appel est publié, avec un maximum de quatre thèmes retenus. En raison d'un retard dans les procédures, le début des activités pour l'appel 2001 n'a pu avoir lieu qu'en juin 2002. Il n'est donc pas possible de tirer des conclusions sur les réalisations de cette première génération de projets.

Cependant le mécanisme de gestion, reflétant la modalité de financement conjointe par les trois programmes concernés (éducation, formation et jeunesse) et passant donc devant les trois comités des programmes, se révèle très lourd.

Le bien-fondé des actions conjointes est directement lié aux lacunes identifiées des actuels programmes, trop étanches et incapables d'intégrer l'interpénétration des différents domaines qu'ils représentent. Il serait bon cependant de viser une simplification de leur gestion.

4.8. Mesures d'accompagnement

Répondant à leur objectif, les mesures d'accompagnement ont été mises en oeuvre pour soutenir des projets visant à réaliser les objectifs du programme et ne pouvant pas trouver place dans le cadre strict des autres actions. Elles ont permis l'organisation d'événements d'information et de sensibilisation de l'ensemble des publics cibles visés par le programme. Il s'agit là du type d'activités le plus représenté. Des projets de recherche, de production de matériel didactique et de formation de personnels sont également soutenus.

En règle générale, un plus grand nombre de projets est proposé dans le domaine de l'enseignement supérieur et c'est notamment par le biais de cette action que la Commission contribue financièrement aux activités liées au processus de Bologne. Cependant, des projets dans le secteur scolaire et dans celui de l'éducation des adultes figurent régulièrement dans la sélection.

5. Conclusions

Les rapports nationaux à mi-parcours reflètent une opinion globalement très positive du programme. Ils concluent unanimement à son utilité et à sa pertinence, même si des appréciations critiques concernant un certain nombre d'aspects, liés notamment aux procédures de gestion, viennent atténuer cette vision favorable.

Les constats suivants résument le présent rapport.

5.1. Pertinence

Les priorités et les objectifs politiques définis au niveau communautaire se trouvent reflétés dans les objectifs du programme. Ils concernent principalement les concepts liés au principe d'éducation et de formation tout au long de la vie et l'exigence de qualité des systèmes éducatifs afin de promouvoir en Europe une société de la connaissance, compétitive sur le plan mondial. La flexibilité relative de définition du programme a permis d'intégrer en cours de route plusieurs priorités émergentes.

Les besoins plus concrets du terrain sont également pris en compte dans le programme. Ceux-ci tournent autour des aspects suivants: connaissance d'autres systèmes éducatifs, échange d'expériences pédagogiques, création d'outils appropriés pour réaliser les objectifs transnationaux de politique éducative, soutien aux politiques nationales. Cette série de besoins divers justifie la diversité des types d'activités proposés par le programme.

Les limites soulignées sont liées d'une part à un déficit d'évaluabilité du programme, faute d'une construction suffisamment hiérarchisée des objectifs et d'indicateurs qui leur seraient associés; d'autre part, au caractère exagérément étanche des actions et du programme par rapport à d'autres programmes communautaires. L'absence de lien entre la formation professionnelle et l'éducation est souvent citée comme une des faiblesses structurelle majeure des deux programmes concernés.

Propositions en rapport avec le futur programme:

La prise en compte des grands objectifs politiques communautaires en matière d'éducation et de formation devrait être accentuée.

La flexibilité, déjà appréciée à l'intérieur des limites de Socrates 2, devrait être encore renforcée, afin de permettre d'intégrer les évolutions qui nécessairement interviendront d'ici la fin prévisible des nouveaux programmes (2013).

L'architecture du programme devra comporter une meilleure hiérarchisation des objectifs et aussi être simple pour permettre à chaque acteur du monde éducatif d'identifier aisément et sans ambiguïté l'action qui répondra à ses besoins.

5.2. Efficience

Selon les critères liés à la relation ressources financières/réalisations, l'efficience du programme est très bonne. Un nombre considérable d'activités de petite ou moyenne dimension a pu être réalisé. La grande diversité des types de réalisations permet une couverture large du domaine de l'éducation. En outre la répartition des bénéficiaires entre les 30 pays participants est très satisfaisante, ce qui assure au programme une réelle dimension européenne.

Du point de vue de la gestion, il convient de souligner l'introduction d'une plus grande rigueur à tous les niveaux (projets, structures de gestion nationales ou communautaires). La décentralisation accrue de la gestion de certaines actions s'est accompagnée d'une plus grande proximité du terrain et d'une simplification procédurale pour les usagers, dont font unanimement état les rapports nationaux, qui manifestent une nette préférence pour cette modalité de gestion.

Cependant, l'efficience est jugée nettement plus médiocre lorsque l'on en vient à mettre en rapport les procédures avec la nature et l'ampleur de la plupart des activités: dans ce contexte, le terme de 'bureaucratie' est récurrent parmi les usagers. Le coût en ressources humaines pour la gestion et le suivi des activités est très important et incompressible dans l'état actuel des choses, tant au niveau des projets qu'à celui des structures de gestion du programme. Les usagers soulignent ce qu'ils considèrent comme un nombre exagéré d'informations demandées pour introduire une candidature et rendre compte du développement des projets; le risque souligné est que se dessine une classe d'habitués, rompus à l'exercice de présenter des candidatures, ce qui réduirait de fait l'extension et l'impact du programme en tarissant le recrutement de nouveaux acteurs. Les délais, à tous les stades de la procédure, sont également regrettés, même si la situation s'est améliorée depuis le début de Socrates 2.

L'absence d'un outil de gestion informatique suffisamment performant est déplorée; la future entrée en service d'un outil plus performant devrait pallier cette faiblesse.

Plusieurs rapports nationaux soulignent que la profusion d'actions et de sous-actions nuit à l'efficience du programme, dans la mesure où il décourage des usagers potentiels porteurs de projets intéressants.

Propositions en rapport avec le futur programme

L'effort d'allégement des procédures devra être poursuivi durant le présent programme et devra être pris en considération dans la préparation du prochain. Cela passera notamment par une meilleure prise en compte du principe de proportionnalité, notamment en matière d'application du règlement financier.

5.3. Efficacité

Dans son ensemble, le programme est en mesure d'atteindre ses objectifs spécifiques. Cependant, l'efficacité est variable en fonction des types d'activité considérés.

Pour les activités de mobilité, l'efficacité est très bonne. Les résultats sont très largement appréciés par les bénéficiaires. La plus-value européenne est forte, en termes de conscience de la diversité culturelle et de meilleure compréhension et tolérance des différences. Le bénéfice en termes d'employabilité est probable et il est certain en termes de compétence professionnelle. La mobilité des enseignants ou éducateurs, perçue comme très souhaitable pour toutes les catégories de personnels n'est cependant pas aussi élevée qu'elle pourrait l'être. Il s'agit pourtant d'un domaine d'activité où le programme a la possibilité d'avoir un impact sur l'amélioration de la qualité de l'enseignement en Europe. Les obstacles sont principalement extérieurs au programme lui-même: ils sont liés à l'organisation nationale ou au fonctionnement des établissements, et, accessoirement, à une connaissance insuffisante des langues. Il importera de travailler avec les Etats Membres pour poursuivre l'élimination des obstacles à la mobilité, et avec les acteurs de l'éducation pour développer l'offre de formation en langues.

L'efficacité est également bonne pour les activités de coopération interinstitutionnelle. Les partenariats d'écoles et d'organismes de formation des adultes se sont affirmés, de même que les projets de coopération transnationale; leur qualité s'est élevée, en partie en rapport avec une meilleure information et une amélioration des procédures de sélection et de suivi des projets. Les réseaux ont également trouvé leur place, après, pour certains, une redéfinition en cours de programme de leurs objectifs et spécificités. Ils constituent un laboratoire unique d'échange d'expériences et d'analyses entre un éventail très large d'établissements européens.

En revanche, l'efficacité du programme continue de laisser à désirer pour ce qui relève de la visibilité et de la diffusion des résultats. Les initiatives prises en ce sens ne peuvent être considérées comme entièrement satisfaisantes, même si elles attestent de la conscience qu'a la Commission de cet important facteur en vue de l'efficacité immédiate et de l'impact à plus long terme du programme.

La synergie avec d'autres programmes communautaires a pu être assurée partiellement, de manière empirique, mais elle demeure encore insuffisante.

Propositions en rapport avec le futur programme

Le rapprochement avec la formation professionnelle devra être renforcé, afin d'être en mesure de répondre de façon appropriée au défi politique que représente la création d'un espace européen de l'éducation et de la formation tout au long de la vie. De façon plus générale, les conditions pour tirer le meilleur parti des complémentarités entre programmes communautaires devront être améliorées.

En vue de contribuer à une efficacité accrue du programme, la Commission devra proposer aux acteurs une méthodologie et une base pour la diffusion des résultats. La participation des autorités nationales s'avérera essentielle pour ce qui concernera les résultats directement liés aux grands objectifs de l'Union européenne en matière d'éducation et de formation; cette diffusion peut constituer un moyen de renforcer l'échange d'informations sur les systèmes d'éducation en Europe contribuant notamment ainsi au fonctionnement de la méthode ouverte de coordination.

Pour répondre à l'attente des Etats participants, un futur programme devra renforcer les activités visant à soutenir les priorités politiques européennes.