Rapport sur l'état d'avancement de la réforme - Février 2001

(présenté par la Commission)

1. Introduction

Le Livre blanc «Réforme de la Commission» a été adopté par le collège le 1er mars 2000. Il a pour but d'introduire de nouveaux systèmes de travail qui permettent à la Commission d'être plus indépendante, tenue de rendre compte, efficiente et transparente, et d'être guidée par les règles les plus strictes en matière de responsabilité. Le programme élaboré dans cette perspective comprend un plan d'action détaillé de 98 actions distinctes assorti d'un calendrier qui s'étend jusque dans le courant de l'année 2002.

Le présent rapport examine les progrès accomplis par la Commission, après une année, dans l'élaboration et l'introduction des mesures visant à mettre en oeuvre le Livre blanc. Il décrit l'approche adoptée pour chacun des principaux volets de la réforme prévus par le Livre blanc et dresse un bilan des travaux résultant de la réforme de la gestion des programme communautaires, considérée comme partie intégrante de l'initiative de réforme de la Commission. Enfin, il évalue l'état d'avancement global et considère l'évolution probable au cours de l'année à venir.

2. Historique

En créant la Communauté européenne, le traité de Rome a défini le rôle de la Commission. Beaucoup de choses ont changé depuis. Le nombre des États membres est passé à quinze et, au fil des ans, de nombreuses tâches de gestion ont été confiées à la Commission par le Conseil et le Parlement européen en plus de ses responsabilités initiales. Cependant, certaines de ces activités de gestion ont eu tendance à restreindre le rôle essentiel de la Commission tel que le prévoit le traité.

Pour répondre à cette situation et préparer la Commission à l'élargissement, le collège a adopté le Livre blanc sur la réforme proposé par le vice-président N. Kinnock et pris la décision politique de centrer les travaux de la Commission sur ses objectifs stratégiques. Le groupe de pilotage composé de commissaires a procédé à l'évaluation globale des activités, ainsi que des ressources utilisées pour les mener. Cet exercice s'est achevé en juillet 2000.

Le processus de réforme a bénéficié de mesures adoptées par la Commission dès le début de son mandat, à savoir l'élaboration du code de conduite des commissaires (septembre 1999), du code de conduite des commissaires et de leurs services (septembre 1999) et de la déclaration des intérêts financiers des commissaires (août 1999).

Compte tenu du lien évident entre la réforme en cours et la gouvernance, les deux équipes concernées coopèrent étroitement pour assurer la cohérence des deux exercices.

Contrairement aux réformes entreprises auparavant, qui n'avaient trait à chaque fois qu'à certains aspects de l'activité de la Commission, le Livre blanc a présenté, pour la première fois, un ensemble de réformes intégrées prévoyant des actions liées entre elles et portant sur plusieurs domaines des activités des commissaires, l'objectif général étant une modification radicale de la culture administrative.

Il est clair que la Commission a besoin de structures et de systèmes optimaux pour le déploiement de ses ressources. Le Livre blanc «Réforme de la Commission» expose un programme de révision en profondeur des méthodes de travail, de la programmation des activités et de la gestion des ressources humaines et financières, ainsi que, de manière concomitante, une réforme de la gestion financière qui devrait permettre à la Commission d'utiliser les deniers publics selon les critères d'efficacité et d'intégrité les plus rigoureux.

Pour l'essentiel, l'objectif de la réforme est centré sur le renforcement des cinq principes que sont l'indépendance, la responsabilité, l'obligation de rendre compte, l'efficience et la transparence. Ces principes devraient fournir le fondement d'une culture axée sur le service et mettant l'accent sur les résultats plutôt que sur les moyens mis en oeuvre.

Le plan d'action, qui fait partie intégrante du Livre blanc, est un ensemble cohérent de 98 actions réparties en chapitres dont chacun traite d'un volet de la réforme. Les mesures proposées sont clairement complémentaires, la définition des priorités et l'utilisation efficiente des ressources devant aller de pair avec une réforme de la gestion des ressources humaines pour déboucher sur l'amélioration de la gestion et du contrôle financiers ainsi que de l'audit interne.

Le temps nécessaire pour préparer et mettre en oeuvre chaque action dépend de la nature de celle-ci. Toutes n'ont pas des résultats immédiats: ainsi les circuits financiers ont-ils été réactualisés et sont désormais opérationnels, tandis que les actions relatives à la gestion par activités sont exécutées à titre expérimental jusqu'en 2002.

3. Le processus de réforme

Dès le début de la réforme, la Commission a choisi un processus assurant la participation directe des services à l'élaboration des idées et des méthodes et permettant une large consultation à tous les niveaux [1]. En effet, la rédaction du Livre blanc s'est accompagnée de consultations à la fois dans le cadre de rencontres directes avec le personnel et par le truchement du courrier électronique. C'est le même processus qui est appliqué à l'élaboration des diverses communications en rapport avec les ressources humaines: des projets de documents sont placés sur l'intranet, auxquels le personnel est invité à réagir. Des discussions se sont également déroulées au Conseil «Affaires générales», sous la présidence portugaise, qui ont débouché sur une résolution de soutien. Par ailleurs, des contacts et débats nombreux ont eu lieu au Parlement. La résolution Van Hulten de janvier 2000 a imprimé une première impulsion dans la direction définie par le Livre blanc. Les quatre rapports substantiels du Parlement qui ont suivi la même année ont fourni des précisions quant au soutien que le Parlement apporte au processus de réforme et aux préoccupations qu'il lui inspire.

[1] Voir annexe 1.

Un groupe de commissaires chargés de la réforme a été créé pour fournir aide et conseil relativement aux grands axes politiques de la réforme et pour formuler des observations à propos des propositions législatives avant leur présentation au Conseil pour adoption.

Des groupes de planification et de coordination ont été établis pour les volets «circuit financier», «audit interne», «ressources humaines», «externalisation», «gestion par activités» et «protection des intérêts financiers», chacun d'entre eux étant présidé par un directeur général et comprenant des représentants de l'encadrement supérieur aussi bien que des «utilisateurs finals» de la réforme. Ceux de ces groupes qui sont encore opérationnels continuent de fournir une contribution précieuse dans la phase de mise en oeuvre de la réforme.

Le groupe chargé du circuit financier a formulé des recommandations concernant l'organisation financière, ainsi que d'autres propositions présentées par la DG Budget, à savoir la refonte des règlements financiers, la charte des ordonnateurs et les normes de contrôle interne. Le groupe procède actuellement à l'audition des directeurs généraux, chacun d'entre eux présentant un plan pour l'amélioration de la gestion financière et des systèmes de contrôle dans ses services. Le groupe chargé de l'externalisation a identifié pour la Commission trois formes appropriées pour l'externalisation de ses tâches non essentielles et élaboré une communication à la Commission sur l'externalisation de la gestion des programmes communautaires. Le groupe chargé de l'audit interne a largement contribué à la rédaction des sections du Livre blanc qui ont trait à ce domaine et il a achevé ses travaux le 22 février 2000. Le groupe chargé de la gestion par activités supervise l'ensemble de l'élaboration et du développement du processus visant à mettre en oeuvre la nouvelle approche concernant la définition des priorités, la planification opérationnelle et l'affectation des ressources. Un autre groupe suit la mise en oeuvre des actions de réforme en vue de la protection des intérêts financiers de la Communauté.

Durant la phase de mise en oeuvre, des services chefs de file assument la tâche d'exécuter les actions, tandis que les directions générales opérationnelles continuent d'appliquer les mesures de réforme.

Parallèlement à cette vaste procédure de consultation interne, la Commission s'est attachée, chaque fois qu'elle le jugeait nécessaire, à prendre avis auprès de nombreux professionnels et spécialistes extérieurs.

Généralement, lorsque la part essentielle des activités consistait en l'élaboration de documents, celle-ci a suivi la procédure illustrée par le schéma ci-après:

Livre blanc

Notes d'information

Élaboration de projets de documents de consultation

Consultation interservices

Adoption des communications (consultatives ou finales) et projets de propositions législatives de la Commission (dossiers de réforme)

En ce qui concerne les ressources humaines, la procédure suit son cours de la façon suivante:

Consultation du personnel et de ses représentants

( (

(lorsqu'aucune modification du statut n'est requise)

Adoption de règles d'application

(décisions, orientations)

par la Commission

Mise en oeuvre au cours de l'année 2001 // (lorsque des modifications du statut sont requises)

Adoption d'un ensemble de modifications du statut par la Commission

(milieu de l'année 2001)

Consultation du comité interinstitutionnel du statut

Adoption par la Commission de l'ensemble de modifications du statut modifié

(fin 2001)

Présentation au Parlement et au Conseil

Adoption par le Conseil

Mise en oeuvre à partir de 2002

4. Les axes de la réforme

4.1. Une culture axée sur le service

4.1.1. Points principaux

Il s'agit fondamentalement d'améliorer les relations entre les institutions européennes et le citoyen en optimisant le niveau des services fournis et en faisant un usage accru des technologies et réseaux de l'information et de la communication (cyber-Commission).

4.1.2. Démarches entreprises

Sur la base d'un certain nombre d'initiatives prises par la Commission précédente, plusieurs textes établissant des règles de conduite internes ont été adoptés depuis l'adoption du Livre blanc. Des mesures et des activités ont été conçues en faveur de la transparence, en vue de définir dans l'ensemble des services une démarche cohérente leur permettant d'exploiter d'une manière optimale les possibilités offertes par les outils des technologies de l'information et de la communication.

La Commission a également adopté une proposition d'accord interinstitutionnel concernant la création d'un «groupe consultatif de déontologie de la fonction publique». En adoptant par ailleurs une proposition de règlement relatif à l'accès du public aux documents du Parlement européen, du Conseil et de la Commission, elle a démontré reconnaître pleinement la nécessité d'accroître la transparence. Ce règlement doit être adopté dans le courant de l'année 2001 par le Conseil et le Parlement selon la procédure de codécision.

À un niveau plus ambitieux, des actions ont été engagées afin de valoriser et de rendre plus convivial le site internet «EUROPA» de la Commission, d'explorer les possibilités offertes par l'internet pour procéder à des consultations interactives et de promouvoir les marchés publics et les transactions par voie électronique.

4.1.3. Principales réalisations depuis le 1er mars 2000

*La Commission a adopté un code de bonne conduite administrative pour le personnel de la Commission européenne dans ses relations avec le public (juillet 2000).

*Un nouvel accord-cadre fixant les règles et procédures de la coopération avec le Parlement européen a été conclu entre la Commission et le Parlement (juillet 2000).

*Une stratégie pour la cyber-Commission a été définie selon trois axes principaux (administration interne, citoyens et entreprises, partenaires extérieurs). Ces travaux déboucheront sur une réforme de la politique de la Commission en matière de technologies de l'information et de la communication.

*Des efforts substantiels ont été déployés pour permettre aux services de se conformer au nouveau délai de paiement de 60 jours pour le règlement des factures de la Commission.

*Le panel d'utilisateurs a soutenu les travaux de la DG Personnel et administration en formulant des suggestions visant à améliorer le niveau de qualité des services fournis. Il s'est réuni quatre fois jusqu'à présent.

4.2. Définition des priorités et utilisation efficiente des ressources

4.2.1. Points principaux

Le premier défi dans ce domaine a consisté à élaborer une approche cohérente - la gestion par activités (GPA) - afin de réunir et d'intégrer une série d'activités exécutées jusqu'alors d'une manière dispersée, à savoir la définition des objectifs politiques, la planification et la programmation des activités, la préparation du budget et l'affectation des ressources. Il s'agissait de préparer ainsi les exercices futurs de GPA et de limiter les aménagements de l'affectation des ressources. Le second défi a été d'accroître l'efficacité et les performances en procédant à l'examen et à l'amélioration des méthodes de travail, notamment par la mise en place d'un mécanisme de révision et d'ajustement continus.

4.2.2. Démarches entreprises

L'élaboration par les services responsables des divers éléments nécessaires à la mise en place de la GPA a été discutée et expérimentée au sein d'un groupe de travail mixte services/cabinets préalablement à la consultation officielle. Si un certain retard a été pris dans l'établissement de la structure appropriée, des progrès importants ont été réalisés au cours du second semestre de l'année 2000.

Le groupe de pilotage composé de commissaires et présidé par le président a procédé à l'analyse des tâches des directions générales en vue d'établir un équilibre entre les tâches et les ressources nécessaires à leur exécution. Dans les conclusions de son rapport, le groupe a notamment identifié un certain nombre de besoins en effectifs et en formation dans les services (pour mettre en oeuvre les mesures découlant de la réforme) et indiqué le budget requis pour y répondre. Aussi le collège a-t-il adopté en juillet une lettre rectificative à l'avant-projet de budget 2001 proposant un redéploiement interne des effectifs, la mise à la préretraite de quelque 600 personnes en 2001 et en 2002, ainsi qu'une demande de ressources complémentaires. Le projet de proposition portant sur un système de préretraite présenté dans le cadre des travaux du groupe de pilotage a été discuté avec les représentants du personnel avant son adoption par la Commission. Les aspects budgétaires des propositions du groupe de pilotage ont ensuite été approuvées par le Conseil et intégrées dans le budget 2001.

Dans un souci d'adaptation et pour faire face à de nouveaux enjeux, la Commission peut décider, dans le cadre de la GPA, de réaffecter des ressources, ce qui implique le redéploiement de personnes et pas seulement de postes. Dès lors, il était nécessaire de prévoir des mesures d'accompagnement sous la forme de «lignes directrices concernant le redéploiement». La Commission a discuté de ce document avec les représentants du personnel avant de publier une communication en novembre.

4.2.3.Principales réalisations depuis mars 2000

Les principales actions de la gestion par activités (GPA) ont désormais bien progressé: une fonction de planification stratégique et de programmation a été créée au secrétariat général de la Commission, au sein duquel a été mise en place une unité qui, sur la base des contributions du réseau de correspondants représentant chaque direction générale, a élaboré le cycle de planification stratégique et de programmation. Le premier cycle - qui concerne l'année 2002 - relève dans une large mesure du stade expérimental, les outils méthodologiques faisant encore partiellement défaut. Il a débuté en décembre 2000 par un débat d'orientation politique, au cours duquel la Commission a dégagé six priorités pour 2002. Celles-ci seront confirmées par une décision de stratégie politique annuelle adoptée par la Commission en février 2001. C'est à partir de cette décision que seront préparés l'avant-projet de budget et le programme de travail de la Commission.

La mise en oeuvre de la gestion par activités se fonde sur un instrument informatique intégré portant le nom de «système de gestion et de recherche des informations» (IRMS), qui, associant plusieurs autres instruments informatiques, offre un ensemble impressionnant de fonctions de suivi, de rapport et d'extraction de données. Huit directions générales ont lancé des projets pilotes d'utilisation du système, dont la mise en place sera généralisée en 2002. Le succès de l'introduction de la gestion par activités a amené le collège a adopter une communication sur le renforcement du système d'évaluation au sein des directions générales et au niveau de la Commission. L'évaluation des politiques et des activités joue un rôle essentiel dans la procédure de la stratégie politique annuelle et dans celle de la planification stratégique et de la programmation.

Un premier plan d'action intérimaire sur la simplification des procédures et des méthodes de travail couvrant douze actions a été adopté, ouvrant la voie à l'adoption, dans la foulée, de la première mesure relative à la simplification du processus décisionnel de la Commission. Dans le cadre de l'élaboration d'outils de gestion, des orientations relatives à l'établissement de descriptions de postes pour chaque fonctionnaire ont été adoptées et un instrument informatique (fondé sur l'IRMS) a été mis au point. Les résultats de l'exercice pilote d'«attribution de tâches» lancé l'an dernier seront intégrés dans les orientations, parachevant ainsi le nouveau système d'évaluation du personnel en facilitant la fixation et l'évaluation des objectifs individuels.

4.3. Externalisation

4.3.1. Points principaux

L'élaboration de la politique d'externalisation procède de la nécessité de mettre un terme à la dépendance excessive vis-à-vis des bureaux d'assistance technique (BAT), objectif soutenu avec vigueur par le Parlement. La Commission a identifié les situations dans lesquelles l'externalisation peut être recommandée, les limites de celle-ci ainsi que les types d'externalisation envisageables. Elle retient trois formes de délégation de tout ou partie de certaines de ses activités:

a) la délégation, par la création d'agences (d'exécution);

b) la décentralisation vers des réseaux, certaines responsabilités étant confiées à des organismes nationaux de service public établis dans les États membres;

c) la sous-traitance de certaines activités non essentielles à des entités du secteur privé.

4.3.2. Principales réalisations depuis mars 2000

En décembre 2000, le collège a approuvé une communication concernant la gestion des programmes communautaires, accompagnée d'un règlement-cadre visant à créer un nouveau type d'agences d'exécution. Ce document sera discuté prochainement par le Parlement et le Conseil.

La Commission examine d'autres formes d'externalisation et met au point un cadre de base commun à différents types d'agences susceptibles d'être nécessaires à l'avenir. Dans le droit fil des conclusions du groupe de pilotage et dans le cadre de l'externalisation, deux études sont menées actuellement par des directions générales: l'une vise à calculer le rapport coût/efficacité de l'externalisation des tâches non essentielles, l'autre déterminera la forme d'externalisation la mieux appropriée, compte tenu des résultats de la première étude. Ces deux études font l'objet d'un suivi attentif.

La question de la définition des tâches essentielles qui devraient être exécutées par les services de la Commission sera discutée en mars, après quoi le collège fixera sa politique en la matière.

4.4. Ressources humaines

4.4.1. Points principaux

L'objectif principal de ce volet important de la réforme est la modernisation de la politique des ressources humaines depuis le recrutement jusqu'à la retraite, afin d'élever le service public européen à la hauteur des enjeux, dans l'intérêt des citoyens aussi bien que du personnel. Si la plupart des actions de réforme ont été ou seront mises en oeuvre en 2000 et en 2001 sur la base des règles existantes, certains des changements proposés pourront nécessiter la modification du statut.

4.4.2. Évolution du 1er mars 2000 à ce jour

La réforme de la politique menée dans le domaine des ressources humaines est nécessairement une procédure de longue haleine (voir le chapitre sur le Processus de la réforme ci-dessus), car il comporte une vaste consultation du personnel et de ses représentants. Dans le contexte des institutions européennes, la complexité de la démarche est encore accrue par le fait que tout changement des modalités et conditions d'emploi des fonctionnaires exige l'adoption d'un amendement législatif par le Conseil. De plus, ces modifications formelles concernent toutes les institutions européennes et nécessitent un processus de consultation interinstitutionnel. Il s'ensuit que certaines des mesures de grande ampleur prévues par la réforme dans le domaine des ressources humaines ne pourront pas se concrétiser réellement avant 2002, bien qu'un nombre considérable de changements puissent être et soient réalisés à court terme. Néanmoins, des progrès significatifs ont déjà été accomplis dans de nombreux domaines.

Cet important travail de préparation a été mené à bien par la direction générale du personnel et de l'administration au moyen de la diffusion de notes d'information dans l'institution, de l'organisation de discussions informelles avec les représentants du personnel et de la consultation du groupe de planification et de coordination des ressources humaines ainsi que d'autres services, pour aboutir à la présentation des documents de consultation formels. Ceux-ci, à l'exception de certaines activités ou communications spécifiques, ont été regroupés en trois grands dossiers: les deux premiers ont été présentés au collège en octobre et novembre, le troisième va l'être en février. La succession des événements est exposée ci-après.

4.4.3. Encadrement et organisation

*Adoption d'une communication sur le personnel d'encadrement supérieur proposant une amélioration des procédures de sélection, de nomination et de mobilité des carrières des fonctionnaires supérieurs (A 1 et A 2) ainsi qu'une évaluation régulière des prestations. La communication propose également une réforme du rôle du comité consultatif des nominations (décembre 2000).

*Mise en oeuvre de l'opération pilote de description des tâches, dont l'évaluation sera terminée sous peu (avril 2001), avec l'établissement des orientations finales concernant la description des tâches et la fixation des objectifs pour tout le personnel (juillet 2001).

*Approbation imminente (février 2001) par la Commission d'une communication parallèle sur l'encadrement intermédiaire.

*Préparation en cours par les services de décisions sur la transparence et la simplification administratives.

4.4.4. Structure des carrières

*Adoption (octobre 2000) d'une communication sur les agents non titulaires proposant une modification du statut en vue de permettre le recrutement d'agents auxiliaires pour une période de trois ans au lieu d'un an. Les représentants du personnel ont été consultés. La Commission adoptera bientôt une autre communication abordant les aspects plus vastes du rôle des agents non titulaires (février 2001).

*Approbation par le Conseil de la proposition de la Commission visant à proroger de deux ans l'accord actuel (décennal), datant de 1991, sur le calcul de l'augmentation annuelle des rémunérations et des pensions des fonctionnaires, ce qui permettra de disposer du temps nécessaire pour élaborer des propositions globales de réforme du statut, sans oublier le chapitre des rémunérations et pensions (décembre 2000).

*Un débat d'orientation sur les rémunérations et les pensions et une structure plus linéaire des carrières va avoir lieu à la Commission (février 2001), débat qui sera suivi sous peu par l'adoption d'un document de consultation (mars/avril 2001).

*Une communication sur un régime de départ flexible à la retraite va être approuvée à bref délai par la Commission (mars 2001).

4.4.5. Responsabilisation

*Le collège a adopté une communication sur les procédures disciplinaires visant à réformer les procédures administratives et juridiques afin d'améliorer l'efficacité et la cohérence des décisions de nature disciplinaire (novembre 2000). Les discussions avec les représentants du personnel sont en cours.

*Une communication sur la notification des dysfonctionnements a également été adoptée en novembre 2000. Celle-ci propose des moyens juridiques permettant d'engager des procédures formelles lorsque des préoccupations suscitées par des actes répréhensibles graves sont exprimées. Les discussions à ce sujet avec les représentants du personnel devraient commencer incessamment.

4.4.6. Évolution des carrières

*Une nouvelle fonction d'orientation centrale a été créée au sein de la direction générale du personnel et de l'administration quelques mois avant la date prévue (septembre 2000).

*La Commission a approuvé des communications sur l'égalité des chances et sur l'amélioration des perspectives offertes aux personnes handicapées, communications qui contiennent des propositions visant à réduire considérablement les entraves au cursus professionnel fondées sur le sexe, le handicap, l'origine ethnique, l'âge ou l'orientation sexuelle (novembre 2000).

*Est également sur le point d'être approuvé un train de mesures importantes pour le perfectionnement du personnel, portant sur: la politique de recrutement, l'évaluation du personnel, les promotions, la mobilité des carrières, le maintien du niveau des prestations et la formation (février 2001).

4.4.7. Environnement social

*La Commission a approuvé des propositions à soumettre à consultation concernant les congés pour événements familiaux et les formules souples de travail, proposant des modifications du statut pour leur assurer une plus grande conformité avec la législation des États membres (octobre 2000).

*Par ailleurs, une communication sur la politique sociale sera approuvée sous peu (février 2001); elle contient des propositions relatives à une stratégie ayant pour but de faire participer les représentants du personnel à l'évolution de la politique en matière de ressources humaines.

4.5. Gestion financière, système de contrôle et d'audit interne [2]

[2] L'annexe 2 contient un aperçu des nouvelles structures de gestion, de contrôle et d'audit de la Commission.

4.5.1. Points principaux

Dans ce domaine, la réforme s'exerce sur trois niveaux complémentaires:

(1) Remaniement du cadre réglementaire, ce qui suppose une modification fondamentale du règlement financier, de la charte des responsabilités des ordonnateurs, des règles de contrôle interne, des rapports annuels d'activité et de la déclaration d'assurance des directeurs généraux.

(2) Réorganisation de la structure de la gestion financière, du contrôle et de l'audit interne de la Commission, ce qui entraîne le démantèlement des contrôles par visa ex ante, la décentralisation aux directions générales de la compétence pour les vérifications sur place, la réforme des circuits financiers, la création d'un service financier central, d'un service d'audit interne (SAI), de structures d'audit interne des directions générales et d'un comité de suivi des audits.

(3) Renforcement de la gestion financière et des capacités d'audit des services de la Commission (par une augmentation du personnel - de 200 unités au total -, par des cours de formation, par des guides d'utilisation, par un service d'assistance et par des systèmes d'information).

4.5.2. Démarches entreprises

Condition préalable à la création d'une nouvelle culture administrative, les infrastructures nécessaires devaient être mises en place, que ce soit sous forme de cadre réglementaire ou de nouvelles structures. À cet effet, la Commission a présenté des propositions visant à apporter rapidement une modification au règlement financier, dans le sens d'une séparation entre audit interne et contrôle financier (en mai 2000) et d'une refonte générale du règlement financier (en juillet 2000). La Commission a adopté en octobre 2000 les chartes du service d'audit interne (SAI) et du comité de suivi des audits ainsi qu'une communication sur les conditions de mise en place de moyens d'audit interne dans tous les services de la Commission. En décembre 2000, la Commission a adopté la charte des compétences des ordonnateurs et les règles du contrôle interne.

4.5.3. Principales réalisations depuis le 1er mars 2000

*Création d'une volonté ferme de la part des gestionnaires et du personnel de la Commission de se conformer aux normes de qualité élevées définies par le Livre blanc. À cette fin, les directions générales ont été invitées à procéder à une autoévaluation des contrôles internes - (80 % du personnel d'encadrement supérieur de la Commission y ont participé), à repenser les circuits financiers et à élaborer des plans d'action visant à renforcer leur capacité de gestion et de contrôle. En outre, tous les membres du personnel d'encadrement supérieur ou intermédiaire responsables d'opérations de dépenses ont suivi une formation sur le cycle d'exécution des dépenses. Le processus est en voie d'achèvement et a considérablement amélioré la prise de conscience par le personnel d'encadrement intermédiaire des responsabilités en matière de gestion financière ainsi que de contrôle financier et a eu des effets positifs sur la culture administrative.

*Le service financier central (SFC) de la DG Budget est devenu opérationnel pendant la deuxième moitié de l'année 2000. Depuis, il s'est essentiellement efforcé de faciliter l'autoévaluation du contrôle interne dans toutes les directions générales, de fixer des normes applicables au contrôle interne et d'offrir des cours de formation (notamment sur le contrôle interne et la gestion des risques).

*La Commission a réussi à introduire, en moins d'un an, un nouveau système d'audit interne. Le service d'audit interne est devenu effectif et procède actuellement à un examen des progrès accomplis par tous les services de la Commission dans le cadre de la réforme. Le comité de suivi des audits s'est réuni pour la première fois juste avant Noël et des structures d'audit interne ont été créées dans tous les services de la Commission, mais ne sont pas toutes opérationnelles.

4.6. Réforme de la gestion des programmes d'aide extérieure

4.6.1. Points principaux

Dans ce domaine, la réforme vise à raccourcir radicalement les délais nécessaires pour fournir l'assistance et à améliorer nettement la qualité de celle-ci, ce qui se traduit par l'examen d'un certain nombre d'aspects connexes.

4.6.2. Démarches entreprises

Le 16 mai 2000, la Commission a adopté la communication sur la réforme de la gestion des programmes d'aide extérieure. Un plan d'action composé de 53 actions y était joint. La réforme est mise en oeuvre par un groupe interservices permanent - GIP). Quatre sous-groupes, chargés respectivement de la délégation de la responsabilité de la gestion des programmes, de l'accord interservices, des ressources humaines et de la comitologie, ont également été institués.

4.6.3. Principales réalisations depuis le 1er mars 2000

Le «Quality support group» interservices, dont le secrétariat est à la DG Développement, a été créé en septembre 2000, comme une des principales mesures visant à améliorer la qualité des documents de programmation. La décision sur la création de l'Office de coopération EuropeAid a été arrêtée par la Commission le 29 novembre 2000. L'Office est opérationnel depuis le 1er janvier 2001 et la première réunion de son bureau a eu lieu le 1er février 2001. Un accord interservices, définissant la répartition des compétences entre la DG Relations extérieures, la DG Développement et l'Office de coopération EuropeAid concernant la gestion du cycle de projets, a été adopté le 13 décembre 2000. Enfin, l'autorité budgétaire a inscrit au budget 2001 des ressources supplémentaires destinées à la Commission pour la mise en oeuvre des programmes d'aide extérieure.

5. Évolution prévisible en 2001

En raison des progrès substantiels accomplis à ce jour, 2001 sera une année très chargée en ce qui concerne la mise en oeuvre et la consolidation de la réforme. Il serait fastidieux d'énumérer toutes les actions particulières à entreprendre au cours de l'année, mais les quelques éléments clés retenus ci-après donnent une idée des réalisations à mettre en oeuvre en 2001.

Ce sera une année cruciale pour la réforme de la politique en matière de ressources humaines. La Commission adoptera des communications décisives en février et mars et le vaste processus de consultation des représentants du personnel se poursuivra. Toutes les réformes n'exigeant pas de modification du statut, telles que la politique de formation, seront appliquées. De plus, la Commission présentera, d'ici à la fin de l'année, un train global unique de modifications du statut au comité interinstitutionnel du statut et, ensuite, au Conseil et au Parlement. Il est évident que l'échéancier d'exécution de ce pilier fondamental de la réforme 2001 sera très contraignant.

L'utilisation efficiente des ressources sera favorisée par l'achèvement du premier cycle de planification stratégique et de programmation de la stratégie annuelle de la Commission pour 2002. Pour la première fois, la Commission sera ainsi en mesure de consacrer les ressources nécessaires à la concrétisation des priorités qu'elle a définies, qui figureront dans la décision sur la stratégie politique annuelle à adopter en février. Dans le cadre des efforts qu'elle déploie pour évaluer en détail le travail actuellement réalisé par les services et les ressources qui y sont affectées, la Commission continuera à affiner les outils nécessaires et à mener à bien auprès de la totalité du personnel l'opération Attribution des tâches et description d'emploi. Conformément à l'objectif de l'amélioration de l'aide extérieure fournie, la Commission va transférer la compétence pour la gestion des programmes à un premier groupe de 23 délégations dans des pays partenaires.

À ce jour, ce sont les progrès de la réforme de la gestion financière qui sont les plus visibles. 2001 enregistrera de nouveaux progrès avec la publication, par chacune des directions générales de la Commission, d'un rapport d'activité annuel sur la mise en oeuvre de la réforme financière ainsi que par la publication du premier rapport annuel sur l'audit interne par le service d'audit interne récemment créé, qui sera consacré à l'état d'avancement de la réforme. Eu égard aux changements importants qui se produisent dans ce secteur et aux nouvelles méthodes en cours d'introduction, la Commission envisage de faire bénéficier le personnel d'une formation totalisant plus de dix mille heures/homme. Pour faciliter le règlement des factures dans les délais, la Commission installera un système informatique généralisé assurant l'enregistrement et le suivi de toutes les factures entrantes. Les directions générales lanceront une grande initiative en vue de mettre en oeuvre les nouvelles règles en matière de contrôle interne et de préparer l'abandon de l'ancien système centralisé d'approbation financière.

Pour respecter le calendrier fixé en matière de responsabilisation et de transparence, il est souhaitable que les institutions européennes parviennent à un accord sur l'institution d'un groupe consultatif de la déontologie, sur la base de la proposition de la Commission. De plus, 2001 devrait voir l'adoption par le Parlement et le Conseil du règlement sur l'accès du public aux documents du Parlement européen, du Conseil et de la Commission.

6. Évaluation des progrès dans leur ensemble

La Commission se déclare satisfaite des progrès accomplis depuis le 1er mars 2000, date de l'adoption du Livre blanc «Réforme de la Commission».

La première année de la mise en oeuvre fut riche en défis. À tous les niveaux, les membres du personnel ont dû - à côté de leur charge de travail normale - mettre au point et maîtriser de nouveaux systèmes de grande portée tout en ayant, dans certains cas, à assumer les anciens. Le changement fut un processus difficile, mais gratifiant. Dans l'ensemble, les progrès réalisés dans le contexte de l'ambitieux Plan d'action du 1er mars 2000 sont substantiels.

Un des grands objectifs de la réforme était la restructuration de l'institution de manière à permettre à la Commission de remplir les fonctions que les États membres lui confient par l'intermédiaire des traités. À cet égard, la première année de la réforme s'est révélée très fructueuse.

Dans un premier temps, l'évaluation exhaustive que la Commission a faite de son action actuelle a fourni une vision claire de sa mission et de ses activités essentielles et a tracé un tableau précis des ressources nécessaires. À la suite de cette opération menée par le groupe de pilotage, il a été procédé à la définition d'une stratégie de réaffectation des ressources existantes et d'externalisation de certaines activités, l'autorité budgétaire ayant alloué des ressources supplémentaires. En deuxième lieu, les structures et les systèmes mis en place aux fin de gestion et de contrôle financier ainsi que d'audit interne ont actuellement atteint un niveau conforme aux normes internationales les plus sévères en matière de gestion moderne et efficace.

Il y a un an, les services chefs de file de la Commission ont pris en main l'exécution de la réforme en ce qui concerne la planification aussi bien que la mise en oeuvre. Les services opérationnels ont également commencé à prendre en charge les aspects de la réforme les intéressant directement. Dans le domaine financier, on a assisté à un changement culturel perceptible dans le mode de gestion du budget communautaire. Au cours de cette année, la première expérience en matière d'élaboration d'une stratégie politique annuelle pour 2002, englobant l'ensemble de l'institution, a vu le jour. Le personnel se consacre également à une analyse approfondie de la stratégie de la Commission dans le domaine des ressources humaines.

Cela ne signifie pas que la Commission a pu mettre en oeuvre chacune des actions du plan de réforme sans retard ni modification. Il a fallu revoir certains délais, notamment dans le domaine des ressources humaines, où le calendrier a été redéfini pour assurer la cohérence du processus, à savoir le respect de la notion de «regroupement» d'activités connexes telles que l'évaluation et la promotion. Dans d'autres cas, la complexité de certains activités avait été sous-estimée et il a fallu réaliser une expérience pilote pour garantir une mise en oeuvre optimale. De même, le processus indispensable de consultation des utilisateurs finals a parfois pris plus de temps que prévu initialement, ce qui, dans certains cas, a eu des répercussions sur les activités connexes comme la charte des ordonnateurs. Néanmoins, le calendrier général a été respecté et aucun des retards n'a été causé par des problèmes fondamentaux dus aux orientations de la réforme.

Le Livre blanc reconnaissait également que ce calendrier ambitieux ne pourrait être réalisé qu'à condition que le personnel y adhère sans réserve à tous les niveaux et que toutes les institutions européennes y participent totalement. Si, dans l'ensemble, les étapes de la première année de la réforme ont été franchies, cela est dû en grande partie à l'engagement sincère du personnel de la Commission envers ce nouveau plan et au soutien et à la coopération des autres institutions européennes. Un des avantages déterminants de ce projet inédit sera le rétablissement de la confiance du public à l'égard d'un service public réorganisé et professionnel, tendant à se conformer aux normes internationales les plus strictes concernant les meilleures pratiques.

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