RAPPORT RELATIF AUX COMPTES ET À LA GESTION POUR L'EXERCICE 1993 DU CENTRE EUROPÉEN POUR LE DÉVELOPPEMENT DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE (CEDEFOP - BERLIN) ACCOMPAGNÉ DES OBSERVATIONS RELATIVES À LA BONNE GESTION FINANCIÈRE AU COURS DE LA PÉRIODE 1987-1993 AINSI QUE DES RÉPONSES DU CENTRE (94/C 378/01)

1. INTRODUCTION Informations de base 1.1. Le Cedefop est un organisme satellite de la Communauté européenne créé conformément au règlement (CEE) no 337/75 du Conseil (1). Il a pour mission de promouvoir la formation professionnelle au niveau communautaire. Opérationnel depuis 1976, le Cedefop, dont le siège est situé à Berlin, est placé sous la tutelle à la fois de son conseil d'administration et de la Commission, qui en assurent le fonctionnement et la gestion. Le règlement précité définit le rôle du Centre, à savoir «apporter son concours à la Commission en vue de favoriser, au niveau communautaire, la promotion et le développement de la formation professionnelle et de la formation continue», contribuer «à la mise en oeuvre d'une politique commune de formation professionnelle» et, en particulier, favoriser «l'échange d'informations et d'expériences». Dans le domaine de la formation professionnelle, le Centre a pour tâches principales d'établir une documentation, de contribuer au développement et à la coordination de la recherche, d'assurer la diffusion de toute documentation et information utiles, de promouvoir et d'appuyer les initiatives de nature à faciliter une approche concertée (en particulier pour ce qui concerne le rapprochement des niveaux de formation professionnelle et la reconnaissance mutuelle des certificats), ainsi que de constituer un lieu de rencontre pour les parties intéressées.

Étendue du contrôle 1.2. La Cour a examiné les comptes et la gestion financière, pour l'exercice 1993, du Centre européen pour le développement de la formation professionnelle (Cedefop-Berlin) relatifs à l'exercice 1993, conformément aux dispositions du règlement (CEE) no 1416/76 portant dispositions financières applicables au Centre (2). En outre, la Cour a procédé à un examen de la bonne gestion financière du Cedefop, conformément aux dispositions de l'article 72 dudit règlement. Les observations formulées lors du précédent audit de la Cour relatif à la gestion financière concernaient la période allant jusqu'en 1986 et ont été publiées dans le cadre du rapport annuel de la Cour relatif aux comptes du Cedefop pour l'exercice 1986. Le présent rapport contient les observations de la Cour relatives à la gestion financière au cours de la période 1987-1993. Ces observations résultent d'une sélection d'informations réunies dans le cadre d'entretiens et d'un examen approfondi de documents portant sur la période considérée.

1.3. Lors du Conseil européen du 29 octobre 1993, il a été décidé de transférer le siège du Cedefop de Berlin à Thessalonique, en Grèce (3). Le présent rapport tient compte de l'incidence de cette mesure sur les activités du Cedefop à la fin de l'année 1993 et envisage les changements probables que cela entraînera, ainsi que les nouvelles possibilités d'amélioration.

2. OBSERVATIONS RÉSULTANT DE L'EXAMEN EFFECTUÉ PAR LA COUR SUR LES COMPTES DE L'EXERCICE 1993 Dispositions financières 2.1. Le 30 juin 1993, le Conseil a adopté un règlement portant modification des dispositions financières (4), mais cette réforme n'a été que partiellement mise en oeuvre lors de l'établissement du bilan du Centre, et ne l'a pas été s'agissant de la comptabilisation des recettes et des dépenses pendant toute la durée de l'exercice. Les nouvelles dispositions seront cependant intégralement appliquées aux comptes de 1994.

Données financières 2.2. Les crédits disponibles au titre de l'exercice 1993 se sont élevés à 11,92 Mio ECU. Les engagements contractés ont donné lieu à des paiements et à des reports à l'exercice 1994 pour des montants de 8,23 Mio ECU et de 3,02 Mio ECU respectivement, le solde de 0,67 Mio ECU ayant été annulé. Les crédits reportés de l'exercice précédent ont donné lieu à des paiements et à des annulations pour des montants de 1,24 Mio ECU et de 0,43 Mio ECU respectivement. Le tableau joint au présent rapport (annexe 1) présente une analyse ventilée par chapitre de l'utilisation des crédits de l'exercice concerné et des crédits reportés de 1992.

Séparation des fonctions 2.3. La séparation des fonctions d'ordonnateur et de comptable exigée par le règlement financier était encore insuffisante à la fin de 1993. La création de deux nouveaux emplois à temps partiel en 1993 - un comptable subordonné et un régisseur d'avances subordonné - devrait cependant permettre au Centre de résoudre ce problème au cours des prochaines années (5). Le Centre avait déjà procédé au recrutement au début de 1994, mais, comme pour tous les autres agents en service, le transfert prochain à Thessalonique crée un climat d'incertitude.

Régie d'avances 2.4. Les paiements effectués au moyen de la régie d'avances, c'est-à-dire sans visa préalable du contrôleur financier, représentaient 58,4 % du total des engagements et des paiements en 1993. Il s'agit là d'une augmentation importante par rapport à l'année précédente, au terme de laquelle les paiements effectués sur la régie d'avances constituaient 30,9 % du total. Cette utilisation massive de la régie d'avances a été critiquée par la Cour dans ses précédents rapports annuels relatifs aux comptes du Cedefop (6). En outre, la moitié des paiements effectués par le biais de la régie d'avances sont intervenus au cours des quatre derniers mois de l'année, 16 % du total ayant été exécutés en décembre.

2.5. Dans un rapport de mission en date du 10 mai 1993, le contrôle financier propose que le Cedefop recoure davantage aux engagements provisionnels. À la suite d'une réunion organisée le 15 octobre, le Cedefop a établi, à la demande du contrôle financier, une liste des lignes budgétaires au titre desquelles les engagements provisionnels pourraient être utilisés et à partir desquelles des paiements pourraient être effectués par le biais de la régie d'avances. Le contrôle financier a d'abord complété puis approuvé cette liste et, le 10 décembre 1993, le conseil d'administration a doublé le plafond mensuel en le portant à 1 000 000 ECU (7). Cela devait permettre de payer par le biais de la régie d'avances toutes les dépenses pour autant qu'elles résultent d'obligations légales couvertes par des engagements visés par le contrôleur financier (8).

2.6. L'article 43 du règlement portant dispositions financières applicables au Centre stipule qu'«en vue du paiement de certaines catégories de dépenses, il peut être créé des régies d'avances» (9). La décision prise par la DG XX de recourir aux engagements provisionnels pour pratiquement toutes les catégories de dépenses (y compris les frais de voyage, de mission et les traitements), à l'exception des contrats d'étude, et de payer celles-ci par le biais de la régie d'avances n'est pas conforme aux dispositions financières. La Cour reconnait les raisons de cette décision, notamment «. . . la bonne gestion financière . . . la réduction de la charge de travail par agent, des tâches administratives et des frais de port . . .». Les dispositions financières devraient néanmoins être modifiées en conséquence.

Virements de crédits 2.7. En 1993, le montant total des virements de crédits entre les différentes lignes budgétaires (articles et postes) effectués en 1993 s'est élevé à 1 003 900 ECU, soit 8,4 % du budget initial, contre 6,7 % en 1992. À l'intérieur du chapitre 3, le pourcentage des crédits ayant changé d'affectation a atteint 11,8 % (615 000 ECU). Les virements ont tous été effectués à partir de trois lignes budgétaires (10) et 83 % d'entre eux ont été opérés au cours des deux derniers mois de 1993. Un autre montant s'élevant à 260 339 ECU au total a été annulé sur ces trois mêmes lignes budgétaires, ce qui indique que le programme de travail n'a pas été mis en oeuvre comme prévu.

Reports et annulations de crédits 2.8. Le taux d'utilisation dans l'année des crédits définitifs de 1993 n'a été que de 69 % (contre 83 % en 1992). La proportion des engagements contractés et reportés à 1994 a été plus élevée (25 % contre 15 % en 1992), de même que celle des annulations de crédits (6 % contre 4 % en 1992). Le tableau 1 indique les reports du budget initial de 1993 par titre et leur utilisation en 1994.

Tableau 1: reports du budget initial de 1993

"(ECU) """ ID="1">345 807 > ID="2">6 > ID="3">251 897 > ID="4">73 "> ID="1">196 406 > ID="2">19 > ID="3">113 875 > ID="4">58 "> ID="1">2 478 287 > ID="2">47 > ID="3">1 000 696 > ID="4">41 "> ID="1">3 020 500 > ID="2">25 > ID="3">1 366 468 > ID="4">45 ">

2.9. Les reports de crédits concernant les dépenses opérationnelles du titre 3 ont représenté 47 % des crédits initiaux, contre 30 % en 1992. Puisque 8 % des crédits du titre 3 ont été annulés, cela signifie que le Centre a dépensé 45 % de son budget opérationnel 1993 au cours de cette même année. À la fin du premier trimestre de 1994, 45 % seulement des reports de 1993 avaient été utilisés. Les reports de crédits d'engagement de 1993 relatifs au programme de travail de la même année ont été particulièrement élevés sur la ligne budgétaire 301 «Diffusion d'informations». Vers la fin du premier trimestre de 1994, 83 % de ces crédits reportés n'avaient pas encore été utilisés. Vers la fin de 1993, un montant de 285 000 ECU prélevé sur d'autres lignes budgétaires de dépenses opérationnelles a été viré sur la ligne budgétaire précitée et des engagements pour un montant total de 899 601 ECU ont ensuite été contractés pour être reportés à l'exercice suivant, ce qui représente 90 % des crédits initiaux et 70 % des crédits définitifs. D'autres reports importants ont été effectués concernant les frais d'interprétation, des études et des projets pilotes, ainsi que les frais de traduction (51 %, 36 % et 72 % des crédits initiaux respectivement).

2.10. S'agissant du niveau élevé des virements et des reports, la Cour réitère les observations formulées dans son rapport relatif à l'exercice 1992 (11), à savoir que cette pratique a nui aux principes de la bonne gestion financière.

2.11. En 1993, les annulations du titre 2 (frais de fonctionnement administratif) ont représenté 17 % des crédits définitifs de l'exercice, contre 6 % en 1992 (voir annexe 1). Cette augmentation résulte en partie de l'annulation de dépenses liées à l'achat d'équipements, aux loyers et à l'entretien, consécutive à l'annonce du transfert prochain du Centre à Thessalonique, et du fait que l'on ignore toujours si l'Union européenne continuera d'occuper les locaux loués à titre gratuit.

Dépenses 2.12. L'accroissement du budget opérationnel a été particulièrement sensible sur trois lignes budgétaires. Le budget initial relatif aux études pilotes était de 125 % supérieur à celui de l'exercice précédent. La part de ce budget dépensée en 1993 n'a cependant pas dépassé un quart, un tiers ayant été viré à d'autres lignes budgétaires, un tiers reporté à 1994 et le reste annulé. Cela traduit l'insuffisance de la planification des dépenses et de la gestion budgétaire.

2.13. L'augmentation a également été notable sur la ligne budgétaire relative à la diffusion des informations (frais d'impression et de publication), dont le budget initial cumulé était de 71 % supérieur en 1993. À la suite de virements de crédits, ce pourcentage est passé à 126 %. Une part significative de cette augmentation est due au fait que la Commission a demandé au Centre de traduire et de publier 12 rapports nationaux établis dans le cadre du programme Force (12) de la Commission. La Cour s'interroge sur le point de savoir si la mission du Centre doit s'étendre à la publication et à la traduction de rapports établis dans le cadre d'un programme financé par la Task Force Ressources humaines.

Réserve pour imprévus 2.14. Depuis 1988, le Cedefop a inscrit dans ses comptes, au titre 9, un montant de 10 000 ECU constituant une réserve pour imprévus. Chaque année, le montant en question a été partiellement ou totalement utilisé pour financer un prix offert par le Cedefop, ce qui nécessite l'organisation d'une ou de plusieurs réunions par an. Si le prix du Cedefop est attribué chaque année, il devrait être considéré comme une dépense opérationnelle et figurer au titre 3. Les frais connexes (les frais d'organisation, de réunion, etc.) devraient également être imputés à la même ligne budgétaire, afin que l'autorité budgétaire puisse mieux apprécier le coût du prix remis par le Cedefop.

Total des actifs du bilan 2.15. Le montant total de l'actif et du passif du bilan au 31 décembre 1993 était de 52 % supérieur à celui de 1992. Cette augmentation résulte principalement d'un apport de liquidités supplémentaires de 2 Mio ECU à la fin de 1993, en grande partie placées sur des comptes à terme arrivant à échéance à la date de clôture du bilan. Ce montant élevé est la conséquence directe des crédits d'engagement reportés à 1994. À la fin du mois de janvier 1994, les créances et les dettes avaient été réduites et le montant des liquidités avait été diminué de plus de la moitié.

3. ÉVALUATIONS DU CEDEFOP Suivi du rapport de la Cour relatif à la bonne gestion financière 3.1. Dans son rapport relatif à l'exercice 1986, la Cour a formulé un certain nombre d'observations et de recommandations, dont le Cedefop a tenu compte en tout ou en partie. Les questions en suspens sont traitées aux points 4.5, 5.4, 6.4, 6.6-6.7 et 7.4 ci-après.

Évaluations externes du Cedefop 3.2. En octobre 1992, le conseil d'administration du Cedefop a demandé au Centre de charger un consultant externe d'apprécier l'incidence des «Lignes d'orientation» proposées pour la période 1993-1997, les relations avec ses interlocuteurs [la Commission, les États membres, l'Unice (13) et la CES (14)], ainsi que les méthodes de travail du Centre (15). Ce consultant, M. MALLET, chargé de cette tâche spécifique a présenté des propositions au conseil d'administration concernant des lignes d'orientation pour les prochains programmes de travail, ainsi que l'affectation et la formation futures des agents du Centre aux différentes tâches.

3.3. Dans sa décision de décharge relative à l'exécution du budget 1991, le Parlement européen a invité le conseil d'administration du Cedefop à «commander une étude exhaustive visant à s'assurer de la mesure dans laquelle le Centre remplit les objectifs qui lui sont dévolus par ses statuts et tendant à proposer des améliorations possibles des dispositions actuellement en vigueur, à mettre l'accent sur la demande, l'efficacité politique et le rapport coût-efficacité des différents produits du Centre ... » (16). L'étude en question devra prendre particulièrement en considération le déplacement prochain à Thessalonique.

4. LE CEDEFOP, L'UE ET LA FORMATION PROFESSIONNELLE Données financières pour la période 1987-1993 4.1. En 1993, le montant total des crédits finals s'est élevé à 11 922 800 ECU, soit une augmentation de 81 % par rapport à 1987. Le graphique 1 retrace les crédits finals approuvés pendant cette période et ventilés par titre de dépenses (titres 1 et 2); on constate des augmentations de 76 % et 16 % respectivement. Le tableau 2 indique que les dépenses opérationnelles sont passées de 37,8 % à 43,9 % du total des crédits finals. Cette tendance à la baisse du rapport frais généraux/dépenses opérationnelles s'est inversée lorsque le budget opérationnel a été réduit d'un tiers en 1994. Dans le cadre du système actuel de recrutement, les frais de personnel et de fonctionnement administratif sont en grande partie fixés d'année en année. Il conviendrait d'envisager la mise en oeuvre de dispositions plus souples en matière de recrutement pour qu'à l'avenir, le Centre puisse éviter de se retrouver dans une situation où toute réduction globale des dépenses nécessite en principe une diminution disproportionnée des dépenses opérationnelles.

Tableau 2: Crédits finals pour la période 1986-1994

"(1 000 ECU) """ ID="1">2 471 > ID="2">7 388 > ID="3">33,5 "> ID="1">2 486 > ID="2">6 586 > ID="3">37,8 "> ID="1">2 999 > ID="2">7 318 > ID="3">41,0 "> ID="1">3 445 > ID="2">8 409 > ID="3">41,0 "> ID="1">3 854 > ID="2">8 988 > ID="3">42,9 "> ID="1">4 550 > ID="2">10 390 > ID="3">43,8 "> ID="1">4 700 > ID="2">10 838 > ID="3">43,4 "> ID="1">5 233 > ID="2">11 922 > ID="3">43,9 "> ID="1">3 527 > ID="2">11 112 > ID="3">31,7 ">

4.2. Au cours de la période 1987-1993, le total des crédits finals reportés chaque année de l'exercice précédent et les reports du titre 3 sont passés de 19 % à 25 % et de 37 % à 47 % respectivement. En 1994, il serait opportun de mettre un terme à cette pratique consistant à reporter des crédits importants d'une année à l'autre.

4.3. Tenant compte d'une suggestion de la Cour, le Centre fait également figurer le pourcentage du total des crédits finals par secteur dans l'introduction à ses comptes annuels. Le tableau 3 montre la répartition des dépenses en 1987 et en 1993, ainsi que le taux d'accroissement de ces dernières entre ces deux années.

Tableau 3: Répartition des crédits finals totaux par secteur (exprimés en pourcentage des dépenses totales)

"" ID="1">Direction > ID="2">7 > ID="3">7 > ID="4">+ 85 "> ID="1">Administration > ID="2">8 > ID="3">9 > ID="4">+ 71 "> ID="1">Traduction et interprétation > ID="2">25 > ID="3">23 > ID="4">+ 96 "> ID="1">Information, documentation, publications > ID="2">22 > ID="3">23 > ID="4">+ 81 "> ID="1">Projets, recherche, études > ID="2">38 > ID="3">39 > ID="4">+ 78 "> ID="1">Total > ID="2">100 > ID="3">100">

Au cours de la même période, l'effectif du Centre est passé de 57 à 78 agents, l'activité liée à l'organisation de conférences a augmenté de 17 %, le nombre de pages imprimées par l'Office des publications de 28 %, le nombre de pages imprimées et révisées a doublé et les recettes provenant de la vente de publications ont été quadruplées.

Le rôle du Cedefop 4.4. Depuis le milieu des années 80, l'intérêt porté par la Communauté et par les États membres à la formation professionnelle s'est considérablement accru. Cela a d'abord entraîné la création d'une «Task Force Ressources humaines», dotée d'un budget annuel d'environ 450 Mio ECU, puis une augmentation rapide des dépenses de la DG V dans le domaine de la formation professionnelle. Tant la Task Force que la DG V de la Commission ont élaboré des programmes communautaires, lancé des initiatives comme Euroform, Euroqualification (17), etc., et établi des cadres communautaires d'appui, dont les objectifs sont connexes et font souvent double emploi, et qui comportent des tâches similaires à celles qui ont motivé la création du Cedefop. En outre, les montants affectés au financement de la plupart de ces actions sont largement supérieurs au budget annuel du Cedefop.

4.5. La Commission ne demande pas au Cedefop de fournir une assistance technique pour la gestion des actions en cause (18) et le consulte rarement lorsqu'elle élabore ou évalue des programmes de formation professionnelle. Dans certains cas, les agents du Cedefop travaillent en collaboration avec ceux de la Commission sur des aspects particuliers de programmes. L'existence et la réussite de cette coopération dépend cependant souvent de liens personnels et informels entre les agents du Cedefop, d'une part, et de la Commission, d'autre part. Dans le cadre de son programme de travail 1993, le Cedefop est associé aux programmes Petra (19), Eurotecnet (20) et Force, mais aucun rôle spécifique ne lui est assigné à ce titre ou au titre des mesures plus générales adoptées par la Commission en vue d'améliorer la formation et de réduire le nombre de chômeurs. La Cour aurait souhaité que le Cedefop soit plus franchement associé à certains aspects importants des travaux de la Commission et qu'il contribue plus directement aux programmes en faveur de l'emploi.

4.6. La Cour estime par conséquent que les rôles respectifs des différents services de la Commission et du Cedefop devraient être réexaminés à la lumière de l'évolution probable dans le domaine de la formation professionnelle au sein de l'Union européenne à l'avenir. Si le Centre est appelé à devenir avant tout un organisme d'assistance technique au service de la Commission, cet aspect de la question doit être approfondi. La Commission pourrait cependant juger plus utile de développer et de mettre à jour régulièrement des bases de données relatives aux systèmes de formation professionnelle existant dans les États membres et à la documentation issue des recherches effectuées dans ces derniers, ce qui l'aiderait à éviter les doubles emplois en matière de recherche.

4.7. Le Cedefop est actuellement financé à partir d'une ligne budgétaire «Task Force», cette dernière ayant toujours été l'intermédiaire privilégié entre le Centre et la Commission. Le fait que les trois représentants de la Commission au sein du conseil d'administration du Centre (voir point 5.1 ci-après) proviennent de la Task Force en est la parfaite illustration. Étant donné que les actions de la Commission dans le domaine de la formation professionnelle ne sont pas l'apanage de la Task Force, le Cedefop pourrait tirer profit de relations plus étroites avec d'autres services compétents de la Commission. Le remplacement de l'un des représentants de la Task Force par un représentant de la DG V au sein du conseil d'administration irait dans ce sens.

5. GESTION DU CEDEFOP 5.1. Le Cedefop est géré par un conseil d'administration composé de trente-neuf membres à raison de trois membres représentant la Commission, de douze membres représentant les organisations professionnelles d'employeurs, de douze membres représentant les organisations syndicales de travailleurs et de douze membres représentant les États membres. La structure du Bureau du conseil d'administration est quadripartite, ce dernier comptant un représentant de chacun des quatre groupes. Le directeur du Centre est nommé par la Commission sur la base d'une liste de candidats présentés par le conseil d'administration. Son mandat a une durée de cinq ans. Deux directeurs adjoints sont également nommés selon la même procédure. La politique menée par le conseil d'administration vise à limiter à dix ans l'exercice de ces fonctions par les mêmes personnes. Étant donné que deux des trois membres de la direction ont commencé à travailler au Cedefop à la même date, cela pourrait entraîner une solution de continuité au plan de la gestion globale du Centre.

5.2. Défini par le règlement de base et rempli par les représentants de la Task Force le rôle de la Commission ne consiste pas seulement à faire valoir ses intérêts, ou du moins ceux de la Task Force au sein du Conseil d'administration, mais également à approuver le programme de travail, à examiner le rapport annuel et l'état des recettes et des dépenses, ainsi qu'à transmettre l'état prévisionnel des recettes et des dépenses au Conseil. Il existe un second lien entre le Cedefop et la Commission, à savoir le contrôle financier des dépenses du Centre opéré par la DG XX. Conformément à l'article 23 du règlement (CEE) no 1416/76 du Conseil, tous les engagements et tous les paiements effectués par le Cedefop doivent être vérifiés et visés par le contrôleur financier. La majorité des documents nécessaires au bon déroulement de ce processus sont communiqués à la DG XX à Bruxelles, le reste étant contrôlé au cours des deux missions annuelles de la DG XX auprès du Cedefop. Depuis la fin de 1993, ce système a été modifié à la suite de la décision du contrôleur financier de recourir davantage aux engagements provisionnels et aux régies d'avances (voir points 2.4-2.6).

5.3. Conformément aux dispositions du règlement de base, le directeur est responsable de la gestion quotidienne du Centre, mais c'est le conseil d'administration qui en assume la responsabilité globale. Ce dernier arrête les décisions, adopte le programme de travail, le rapport annuel, les comptes des recettes et des dépenses de l'exercice précédent, ainsi que l'état prévisionnel des recettes et des dépenses pour l'exercice suivant. Un certain nombre d'éléments limitent cependant l'efficacité de ce système. En vertu de la réglementation, le conseil d'administration n'est tenu que de se réunir deux fois par an (21) - même si les membres du Bureau se rencontrent plus souvent et entretiennent des contacts plus fréquents. Cela signifie que lorsqu'il siège, le conseil doit arrêter ou ratifier un grand nombre de décisions dans un court délai. Dans ces conditions, l'on est en droit de se demander si les membres d'un conseil d'administration de cette taille sont réellement en mesure d'apporter une contribution constructive à ses travaux.

5.4. Les représentants de la Commission sont généralement mieux informés que les autres membres du conseil d'administration et donc plus à même de jouer un rôle actif dans le processus décisionnel. Le rapport mentionné au point 3.2 insiste sur l'importance «d'une analyse approfondie des demandes des partenaires» et sur la nécessité pour le Centre de demander que «le temps et les ressources requis par les débats soient pris en charge aussi bien par le Centre que par ses partenaires». La direction du Cedefop essaie actuellement de déterminer ce que l'on attend réellement du Centre. Ce type d'évaluation doit avoir un caractère continu et les résultats doivent être pris en considération dans le cadre de la planification.

5.5. Les procédures de gestion et d'administration du Cedefop sont lourdes et contrôlées de manière très rigoureuse. Les décisions sont prises par le Bureau du conseil d'administration, puis ratifiées en séance plénière. Celles qui ont des conséquences financières font l'objet d'un contrôle par la DG XX de la Commission. Le règlement financier, dont une grande partie est applicable au Centre, est très élaboré pour une administration de petite dimension et certaines dispositions ne favorisent guère la bonne gestion financière ni l'efficience opérationnelle. La Commission devrait réexaminer la réglementation applicable au Centre dans la perspective du transfert de son siège à Thessalonique, en recherchant la simplification des procédures afin qu'elles soient mieux adaptées à une organisation de la taille du Cedefop.

6. LE PROGRAMME DE TRAVAIL ET LE RAPPORT ANNUEL Programme de travail annuel 6.1. Le calendrier approuvé par le conseil d'administration pour ce qui concerne l'élaboration et l'adoption du programme de travail fixe le début et la fin de la procédure au printemps de l'année précédant l'exercice concerné et au mois de décembre de la même année respectivement. Ce cycle comprend une période de cinq mois au cours de laquelle le conseil d'administration est consulté, suivie d'une phase de coordination finale avec la Task Force.

6.2. Dans la pratique, le calendrier en question n'a malheureusement guère été respecté au cours des dernières années. Le programme de travail de 1993 a finalement été adopté en avril 1993, et celui de 1994 en février de la même année. Si le calendrier que le Centre souhaite instaurer s'avérait trop ambitieux, il conviendrait d'anticiper l'ensemble du processus.

6.3. L'annualité du programme de travail a pour conséquence que le démarrage de la plupart des projets est fixé au début de l'année et que leur achèvement est prévu au cours du dernier trimestre de l'année. L'obligation de présenter un programme de travail annuel ne rend cependant pas un tel calendrier indispensable et le Centre devrait envisager d'échelonner les dates de démarrage des projets et d'étendre leur exécution sur plusieurs exercices. Cela présenterait un double avantage: d'une part, permettre de consacrer aux projets le temps nécessaire à leur achèvement et, d'autre part, permettre d'éviter les problèmes posés par l'approbation tardive du programme de travail. Le Centre pourrait également projeter de fixer le début des opérations de planification au mois de janvier. Cette phase pourrait commencer par une note de la direction demandant à chaque membre du bureau d'établir une synthèse des suggestions formulées par le groupe qu'il représente. L'objectif consisterait à rendre les membres du conseil d'administration davantage responsables des décisions prises concernant les activités du Centre.

Lignes d'orientation 6.4. Le Centre établit également un plan d'action quadriennal intitulé «Lignes d'orientation». Ce document ne contient cependant que des considérations générales sur les progrès réalisés en matière de formation professionnelle dans l'Union européenne et sur l'orientation suivie par le Centre. Il ne donne qu'une idée très approximative des tâches individuelles et permanentes auxquelles le Centre entend s'atteler. Les lignes d'orientation devraient être complétées par un programme de travail pluriannuel donnant davantage de détails sur les projets que le Centre espère réaliser, ainsi que sur ses objectifs à court, à moyen et, si possible, à long terme. Ce programme devrait également indiquer les besoins en personnel et le temps nécessaire, les résultats et le rendement attendus et, lorsque cela est possible, les dates correspondantes. Pour permettre d'assurer un suivi et d'établir des comparaisons, le lien entre les programmes de travail annuels et les lignes d'orientation devrait être explicité. Cela vaut en particulier pour les projets pluriannuels.

Coûts prévisionnels 6.5. Ces dernières années, le Centre a commencé à inclure dans ses programmes de travail annuels des coûts approximatifs, ainsi qu'une estimation du temps et du personnel nécessaires au cours de l'année pour chaque projet. Cependant, les montants indiqués ne représentent que la partie des coûts relevant du budget opérationnel et des frais salariaux pour les agents spécialisés directement concernés. Les frais de traduction, d'impression et les frais généraux ne sont pas inclus. L'intégralité des coûts devrait être incluse de façon régulière pour permettre le suivi du programme de travail.

Rapport annuel 6.6. Le conseil d'administration doit, le 31 mars de chaque année, adopter et présenter à la Commission un rapport annuel général sur les activités et la situation financière du Centre (22). Le rapport annuel doit être présenté au conseil d'administration pour approbation; en tant que tel, il est habituellement adopté avec un minimum de discussions (voir point 5.1 ci-dessus). En outre, ce rapport ne permet guère d'apprécier dans quelle mesure le programme de travail a été réalisé (23). En 1993, par exemple, cinq projets ou éléments de projets n'ont pu être que partiellement réalisés et deux n'ont même pas été entamés. L'incapacité de mener à bien certaines activités programmées est insuffisamment expliquée, voire pas du tout (projet 7).

Rapport d'évaluation pluriannuel 6.7. Le conseil d'administration effectue une évaluation interne quadriennale du travail du Centre par rapport aux lignes d'orientation. Cette évaluation contient des éléments statistiques utiles sur les titres et le nombre des publications, ainsi qu'une vue d'ensemble des activités du Centre. Cependant, ni le rapport annuel ni le rapport pluriannuel ne fournissent d'informations suffisantes pour rendre possible l'évaluation effective de l'avancement du programme de travail. À l'avenir, les rapports devraient indiquer le coût réel et le degré de réalisation de tous les projets inscrits au programme de travail.

Dates limites 6.8. Les responsables du Cedefop doivent fournir à la direction des estimations des dates auxquelles ils pensent terminer les différentes phases de chaque projet inscrit au programme de travail. Dans la majorité des cas, ces dates limites ne sont pas respectées et sont même dépassées de plusieurs mois. Cela crée des goulots d'étranglement indésirables au sein des services de traduction et de publication, alors qu'une meilleure planification permettrait d'éviter ce problème. Aucun élément n'indique que les membres du conseil d'administration s'enquièrent auprès de la direction des projets et des publications prévus dans le programme de travail mais qui ne voient pas le jour au cours de l'année.

7. LE BUDGET ET LES COMPTES ANNUELS Gestion budgétaire 7.1. Le conseil d'administration du Cedefop est tenu d'adresser à la Commission, pour le 31 mars, une estimation des recettes et des dépenses du Centre pour l'année suivante. Étant donné que la procédure d'établissement du programme de travail annuel n'est pas encore engagée à ce stade, l'estimation se fonde sur les recettes et les dépenses (non contrôlées) de l'année précédente et sur les crédits autorisés pour l'année en cours, et non sur les estimations de coûts des activités prévues. Le Centre devrait envisager d'élaborer son budget annuel et ses comptes par référence à un programme de travail pluriannuel (voir point 6.4 ci-dessus).

7.2. Dans les points 5.1 à 5.5 de son rapport 1986, la Cour suggérait au Cedefop d'envisager d'autres méthodes de présentation du budget. Bien que le Centre ait admis que la structure budgétaire ne reflétait pas de façon appropriée l'importance de ses activités opérationnelles, celle-ci est restée inchangée. Depuis 1986, le programme des dépenses ventilées en cinq secteurs d'activité a été publié avec l'état des recettes et des dépenses. La suggestion de la Cour visant à ce que toutes les dépenses relatives au programme de travail soient identifiées séparément n'a toutefois pas été retenue. Le Centre devrait également reconsidérer les cas où il conviendrait de compléter les informations du budget et de l'état des recettes et des dépenses par d'autres informations de gestion analytiques, par exemple en ce qui concerne les contrats d'étude et les coûts des projets.

7.3. En réponse à l'avis du Conseil à l'intention du Parlement en vue de la décharge de 1986, à la décision de décharge de 1988 du Parlement et aux suggestions émises par la Cour, le chef de l'administration du Cedefop a lancé une opération pilote et non informatisée visant à établir rétroactivement d'une comptabilité analytique par objectif de recherche, en utilisant les données de 1989 et de 1990. Cette tentative a souffert d'un certain nombre d'insuffisances et fut abandonnée après que le Parlement eut affirmé, dans la déclaration de décharge de 1989, que l'information ne devrait être fournie que s'il était démontré qu'elle serait utilisée. Une fois qu'il aura été remédié à ces insuffisances, une version informatisée de comptabilité analytique devrait de nouveau être introduite.

7.4. L'article 74 du règlement (CEE) no 1948/93 du Conseil portant modification du règlement (CEE) no 1416/76 du Conseil (24) confie au Parlement européen la tâche d'inclure dans sa décision de décharge «. . . une appréciation de la responsabilité du conseil d'administration dans l'exécution budgétaire écoulée . . .». Une bonne gestion budgétaire est subordonnée à l'existence d'informations de gestion exactes et fournies en temps opportun, permettant d'élaborer le budget, de suivre son évolution et d'évaluer les résultats par rapport aux estimations. Dans son rapport relatif à la décharge 1992, le Parlement demande à la Cour des comptes d'inclure dans son rapport annuel les informations nécessaires à cette appréciation. La Cour propose donc que le Cedefop mette en place un système de gestion budgétaire fondé sur des informations adéquates sur les coûts et la gestion. Ces informations devraient comprendre le temps alloué à chaque projet, donnée qui pourait être obtenue par l'adoption d'un système approprié d'enregistrement du temps, de même que l'imputation de tous les frais généraux aux activités opérationnelles.

Suivi du budget 7.5. Des insuffisances ont été constatées au niveau de la gestion des dépenses opérationnelles du titre 3 au cours de la période 1987-1993. Pendant cette même période, le taux d'utilisation des crédits relatifs à chaque année a eu tendance à être plus bas pour le titre 3 que pour les autres titres. En outre, le pourcentage des crédits d'engagement reportés a été soit égal, soit considérablement plus élevé pour le titre 3 que pour les titres 1 et 2. Cela est d'autant plus remarquable que la valeur totale des virements effectués à l'intérieur du titre 3 en 1992 et en 1993 a augmenté sensiblement.

7.6. Le nombre des responsables des engagements et des paiements du titre 3 est beaucoup plus élevé et la réalisation des différents éléments du programme de travail dépend d'un plus grand nombre de facteurs imprévisibles pour les dépenses opérationnelles que pour les autres dépenses. Le système de contrôle proposé au point 7.4 ci-dessus devrait être mis en place au Centre dès le début des opérations à Thessalonique.

7.7. Le 15 mars 1993, le chef de l'administration a proposé un système de contrôle du budget opérationnel qui permettrait à «. . . la direction de suivre de près l'exécution budgétaire du programme de travail» (25). Il a suggéré la désignation d'un responsable pour chaque service et le recrutement d'un assistant de direction pour coordonner et suivre l'ensemble de l'exécution budgétaire. Au cours de 1993, le volume des informations fournies à la direction a augmenté et un assistant de direction a été nommé en novembre de la même année. Cependant, le système de contrôle budgétaire en place ne s'est pas encore révélé assez efficace pour éviter l'engagement de montants importants du budget en fin d'année et le report de 47 % du budget initial pour le titre 3 en 1993 (26) (voir tableau 1).

Contrats d'étude 7.8. Dans sa décision de décharge 1992, le Parlement européen a également exprimé son intérêt pour la gestion des contrats d'étude du Cedefop. Le choix des experts extérieurs relève en fait des différents membres du Cedefop et dépend des contacts qu'ils ont dans le domaine concerné. Les contrats d'étude du Cedefop sont généralement inférieurs aux limites fixées par les règles de la CCAM (27). Néanmoins, la direction devrait en tout état de cause garantir que les experts extérieurs intéressés ont la possibilité de faire des offres concernant les travaux pour lesquels ils possèdent les compétences nécessaires, que le choix et les prestations de ces experts sont systématiquement suivis et enregistrés, et que les résultats de l'évaluation de chaque contrat d'étude sont documentés et pris en considération au moment de passer d'autres contrats.

7.9. La direction reçoit régulièrement des informations financières de la part de l'administration. Cela n'empêche pas qu'un grand nombre de paiements aient lieu en fin d'année pour des contrats concernant l'année précédente (par exemple 33 paiements restant à liquider pour des contrats de 1992, le 3 novembre 1993). De plus, l'exécution et le paiement des nombreux contrats d'étude engagés pendant toute l'année, et particulièrement à la fin de celle-ci, sont reportés à l'année suivante. Malgré les rappels de la direction adressés aux agents responsables des contrats, la situation s'est détériorée ces dernières années et a été aggravée par le fait que le contrôleur financier reçoit des informations inexactes ou insuffisantes, et qu'il se voit donc contraint de renvoyer des contrats et des demandes de paiement sans visa. Le suivi des contrats d'étude du Cedefop serait facilité par l'établissement du système décrit aux points 7.7 et 7.8.

8. PERSONNEL 8.1. Le personnel du Cedefop (environ 70 personnes) est employé conformément aux conditions stipulées dans le règlement (CEE) no 1859/76 du Conseil (28). Bien que les règles régissant l'emploi du personnel soient analogues à celles du statut des fonctionnaires des Communautés européennes, les membres du personnel du Cedefop ne sont pas des agents de la Communauté, et, en tant que tels ne peuvent être transférés ou détachés auprès d'autres institutions. Dans un organisme d'aussi petite taille, cela s'est traduit, pour le personnel d'encadrement, par la quasi-suppression de toute possibilité de mobilité. Au cours de la période 1987-1993, seuls deux agents de catégorie A ont quitté le Centre et, à la fin de 1993, la moitié des agents de catégorie A avaient plus de 50 ans.

8.2. Le transfert imminent du siège du Cedefop de Berlin à Thessalonique, et la création concomitante d'un certain nombre de nouveaux organismes de l'Union de taille comparable et ayant des relations analogues avec la Commission, sont l'occasion d'instaurer une pratique plus souple en matière d'engagement du personnel du Centre, ce qui est essentiel si l'on veut lui insuffler des idées et une énergie nouvelles. Cette question a été soulevée dans le cadre de la création de la Fondation européenne pour la formation dans le rapport de la Commission des budgets du Parlement européen (29). Les stratégies envisageables comprennent le recours plus fréquent à des contrats d'emploi à durée déterminée non renouvelables et l'introduction, dans le statut applicable aux agents du Centre, d'une disposition prévoyant la mobilité entre le Cedefop et d'autres institutions de l'UE, y compris les nouveaux organismes qui seront prochainement mis en place.

9. TRADUCTION 9.1. Le coût du service de traduction interne au Cedefop s'élève à 1 279 600 ECU, compte non tenu des frais généraux. Les traducteurs consacrent environ la moitié de leur temps à la traduction et à la révision de documents. Ils remanient également des documents dont la rédaction laisse à désirer, effectuent des travaux de terminologie et donnent des conseils dans ce domaine, relisent les documents destinés à la publication et assurent l'établissement et la gestion des contrats avec les traducteurs extérieurs. Le coût approximatif par page des traductions ou révisions internes est, selon les informations fournies par le Centre, de 71 ECU (voir tableau 4).

Tableau 4: Coût des traductions internes et externes

""" ID="1">2 552 > ID="2">98 > ID="3">2 650 > ID="4">263 000 > ID="5">99 "> ID="1">5 182 > ID="2">3 781 > ID="3">8 963 > ID="4">639 800 (30) > ID="5">71 "> ID="1">14 412 > ID="2">1 131 > ID="3">15 543 > ID="4">404 958 (31) > ID="5">26 "> ID="1">21 557 > ID="2">6 481 > ID="3">28 038 > ID="4">871 854 (32) > ID="5">31 "">

Le recours à des traducteurs extérieurs a augmenté ces dernières années. Le taux moyen versé aux traducteurs externes par page de traduction et de révision, compte non tenu des frais administratifs du Cedefop, s'élève à environ 31 ECU.

9.2. Le volume des documents à traduire varie au cours de l'année. Cela résulte souvent d'une planification inappropriée et du non-respect des délais. Le système mis en place par la direction pour suivre l'arrivée des documents à traduire devrait être renforcé et étendu afin d'éviter qu'il n'y ait trop ou trop peu de travail.

9.3. Les agents du Cedefop concluent des contrats avec des experts extérieurs qui doivent parfois présenter leurs rapports dans l'une des langues principales de la Communauté, qu'il s'agisse ou non de leur langue maternelle. Ainsi, il est souvent nécessaire de revoir ou de récrire complètement le texte original. Le personnel devrait être invité à réfléchir aux conséquences financières et à l'efficacité de cette pratique.

9.4. Il pourrait également être envisagé que le Cedefop fasse appel aux services du nouveau centre de traduction qui sera mis en place à Luxembourg. Il faudra veiller à s'assurer de la pleine rentabilité de ce nouveau service.

10. PRODUCTION, DISTRIBUTION ET RECETTES DES PUBLICATIONS Production 10.1. Les principales publications du Cedefop sont produites par l'Office des publications officielles à Luxembourg. Néanmoins, les documents moins volumineux et à diffusion régulière sont produits de façon interne («Flash») ou par des maisons d'édition et des imprimeurs extérieurs («Flash Spécial»). Une comparaison entre ces deux derniers moyens de publication montre que le coût par page de la production interne revient à environ un quart de celui de l'impression extérieure.

10.2. L'Office des publications retient 55 à 60 % du produit des ventes pour couvrir les coûts de composition et d'impression. Il diffuse aussi environ les 4/5 des brochures qu'il produit pour le Cedefop. Le coût par page d'impression a plus que doublé entre 1987 et 1993. La qualité accrue des brochures se traduit par des coûts élevés; le Cedefop devrait donc se pencher sur l'aspect coûts/bénéfices des publications de grande qualité. Le Cedefop s'est par exemple lancé dans une tâche pluriannuelle de documentation des systèmes de formation professionnelle dans les douze États membres: la seule composition des brochures produites pour le Royaume-Uni a coûté 21 000 ECU. Le prix de revient, de 17 ECU par exemplaire produit - comprenant l'impression et la composition - n'est pas couvert par le prix de vente de 14 ECU.

10.3. Actuellement, la direction du Cedefop assure le suivi des dépenses d'impression et de diffusion de façon régulière, et soumet au conseil d'administration les décisions à prendre concernant, par exemple, le nombre d'exemplaires à tirer dans chaque langue. À la fin de 1992 et de 1993, d'importants virements ont été effectués sur la ligne budgétaire consacrée à l'impression et à la diffusion des informations (voir tableau 5).

Tableau 5: Diffusion des informations

"(ECU) """ ID="1">500 000 > ID="2">242 000 > ID="3">407 053 > ID="4">81 "> ID="1">1 000 000 > ID="2">285 000 > ID="3">899 601 > ID="4">90">

Le pourcentage élevé du budget initial qui a donc été reporté à l'exercice suivant paraît illustrer le fait que l'excédent du titre 3 est viré en fin d'année pour éviter l'annulation, et qu'il fait ensuite l'objet d'un report destiné à couvrir des travaux d'impression. Le total des dépenses d'impression pour l'année semble donc être davantage fonction de la disponibilité de fonds en fin d'année que d'une réelle réflexion sur la planification des projets ou sur l'efficacité des coûts. Le choix des documents à imprimer, leur forme et leur nombre devraient être déterminés à partir d'une évaluation de l'importance et du type de la demande pour le document concerné.

11. INSTALLATIONS POUR LES CONFÉRENCES ET SALLES DE RÉUNION 11.1. Le système actuel d'enregistrement et d'analyse des coûts ne permet pas une analyse, une information ou un suivi efficaces. Les réunions internes au Cedefop devraient être prises en compte séparémment et les informations telles que le coût total de l'interprétation, des services et de l'organisateur, devraient être communiquées aux gestionnaires à la fin de l'année.

11.2. L'article 22 des dispositions financières applicables au Centre prévoit le réemploi des recettes pour la fourniture de biens et de services. Depuis 1992, le Centre a mis en place une procédure de facturation de l'utilisation des salles et du matériel de conférence. Cependant, moins d'un tiers de la capacité des six salles de réunion du Cedefop a été utilisée en 1993. «Europa», la plus grande salle de conférence, prévue pour 100 personnes et équipée pour l'interprétation de 11 langues vers neuf, n'a servi au total que 29 jours en 1992.

11.3. Dans la mesure où cela ne risque pas de perturber le cours normal des travaux du Centre, le Cedefop devrait chercher à exploiter au maximum ses salles de conférence et de réunion. Dans le contexte du déménagement dans un nouveau bâtiment à Thessalonique, les besoins en installations de ce type devraient être réévalués et les coûts réduits au minimum.

12. THESSALONIQUE 12.1. La décision du Conseil, du 29 octobre 1993, de transférer le Cedefop de Berlin à Thessalonique a été prise dans le contexte plus large de l'examen des possibilités d'implantation concernant plusieurs organismes nouveaux de l'UE. Aucune évaluation des conséquences financières du déplacement ni de son incidence sur le travail et sur l'utilité virtuelle du Centre n'a manifestement été effectuée avant que la décision ne soit arrêtée.

12.2. La fiche financière établie plus tard par le Cedefop à la demande de la Commission évalue le coût initial du transfert à 4 006 000 ECU. Cependant, ce montant ne tient compte ni des paiements liés aux licenciements, aux retraites anticipées ou aux allocations de départ qui seront peut-être nécessaires pour les agents en place, ni des coûts relatifs au recrutement et à la formation de nouveaux agents en remplacement de ceux qui ne suivront pas le Centre à Thessalonique, coûts qui devront être supportés une fois pour toutes dans l'immédiat. L'augmentation continue prévue pour les dépenses courantes (frais de voyage, etc.) liée au déplacement est presque couverte par l'économie d'1 Mio ECU qui doit résulter du fait que le coefficient correcteur applicable à Thessalonique est inférieur à celui de Berlin.

13. CONCLUSIONS 13.1. Le Cedefop a amélioré certaines de ses orientations et de ses procédures au cours de ces dernières années, suite à des observations de la Cour, par exemple en établissant une distinction entre les fonctions incompatibles de régisseur d'avances, de comptable et de correction de la nomenclature budgétaire. Cependant, un certain nombre d'insuffisances subsistent, par exemple le volume important des virements et des reports ainsi que la non-utilisation (pouvant atteindre 75 %) des crédits initiaux sur certaines lignes budgétaires.

13.2. La Cour reconnaît la motivation sur laquelle s'appuie la décision permettant à pratiquement toutes les catégories de dépenses de faire l'objet d'engagements provisionnels et d'être payées par la régie d'avances, mais elle recommande que les dispositions financières soient modifiées en conséquence. Le Centre devrait également envisager d'adopter des dispositions plus souples concernant l'engagement du personnel à l'avenir, pour éviter que des réductions globales des dépenses n'aient pour conséquence d'augmenter le ratio entre frais généraux et dépenses opérationnelles.

13.3. Les rôles respectifs des différents services de la Commission et de ceux du Cedefop devraient être réévalués en priorité, à la lumière des évolutions prévisibles dans le domaine de la formation professionnelle dans l'Union européenne. Il s'agira de veiller attentivement à ce qu'une distinction claire soit établie entre le rôle du Cedefop et celui de la Fondation européenne pour la formation, qui s'installera bientôt à Turin et dont la mission consistera à venir en aide aux pays d'Europe orientale et à l'ancienne Union soviétique. Il serait bon pour le Cedefop d'établir des relations plus étroites avec d'autres services concernés de la Commission, de même qu'avec la Task Force. L'objectif global serait d'attribuer au Cedefop un rôle distinct maximisant sa contribution au développement social et économique dans l'UE, tout en évitant que ses travaux fassent double emploi avec ceux de la Commission, d'autres institutions de l'UE et d'organismes dans les États membres.

13.4. La Commission devrait revoir la réglementation du Cedefop dans la perspective du déplacement imminent à Thessalonique, avec pour objectif de simplifier les procédures et de les adapter à une organisation de la taille du Cedefop. Des dispositions appropriées devront y être intégrées afin de permettre la mobilité des agents et la flexibilité de la gestion du personnel, compte tenu des dispositions adoptées en la matière en faveur du personnel des divers organismes nouveaux qui seront prochainement mis en place.

13.5. En améliorant sa planification, son suivi et son système d'information sur son programme de travail, le Centre devrait prendre en considération les suggestions de la Cour formulées à la section 6 du présent rapport.

13.6. Des insuffisances ont été constatées au plan de la planification des dépenses et de la gestion budgétaire du Centre. Le Cedefop devrait mettre en place un système de gestion budgétaire fondé sur des informations adéquates sur les coûts et la gestion, dès son installation à Thessalonique. Dans sa gestion des contrats d'étude, la direction devrait appliquer une politique systématique visant à garantir que les experts intéressés ont la possibilité de faire des offres concernant les travaux pour lesquels ils possèdent les compétences nécessaires, que les prestations des experts extérieurs sont suivies et enregistrées et que les résultats de l'évaluation de chaque contrat sont documentés et exploités par la suite. Le Cedefop devrait également examiner les systèmes existants et les coûts relatifs à la traduction, l'impression et aux installations pour les conférences en prévision du déplacement à Thessalonique (voir points 9.1-9.4, 10.1-10.3 et 11.1-11.3).

Le présent rapport a été adopté par la Cour des comptes à Luxembourg en sa réunion du 10 novembre 1994.

Par la Cour des comptes

André J. MIDDELHOEK

Président

(1) Règlement (CEE) no 337/75 du Conseil, du 10 février 1975 (JO L 39/1).(2) Règlement (CEE) no 1416/76 du Conseil, du 1er juin 1976 (JO L 164 du 24. 6. 1976).(3) Décision 93/C 323/01 du Conseil, du 29 octobre 1993 (JO C 323 du 30. 11. 1993).(4) Règlement (CEE) no 1948/93 du Conseil, du 30 juin 1993, modifiant le règlement (CEE) no 1416/76 (JO L 181 du 23. 7. 1993).(5) Décision et arrêtée par le conseil d'administration du Cedefop en sa réunion du 10 décembre 1993 modifiant la décision du 9 octobre 1989 portant création d'une régie d'avances. (6) Rapports annuels de la Cour relatifs aux exercices 1991 et 1992.(7) Article 3 de la décision visée à la note (5) de la page 3.(8) Article 7 de la décision précitée.(9) Article 43 du règlement (CEE) no 1416/76 du Conseil, du 1er juin 1976, modifié en dernier lieu par le règlement (CEE) no 1948/93 du Conseil, du 30 juin 1993.(10) LB 300 «Constitution d'une documentation opérationnelle» (110 000 ECU);

LB 3021 «Frais d'interprétation» (90 000 ECU);

LB 303 «Études et projets pilotes» (415 000 ECU); (JO L 32 du 8. 2. 1993).(11) Rapport de la Cour relatif aux comptes et à la gestion du Cedefop pour l'exercice 1992, point 3.5.(12) Programme d'action communautaire pour le développement de la formation professionnelle continue.(13) Union des industries de la Communauté européenne.(14) Confédération européenne des syndicats.(15) Le rapport Mallet.(16) Avis d'appel d'offres concernant une étude sur l'impact du centre européen pour le développement de la formation professionnelle (JO S 238 du 7. 12. 1993).(17) Voir chapitre 8 du rapport annuel de la Cour relatif à l'exercice 1993.(18) Article 2 du règlement (CEE) no 337/75.(19) Programme d'action pour la formation professionnelle des jeunes et leur préparation à la vie active d'adulte.(20) Recherche technique européenne (réseau à l'échelle communautaire de projets de démonstration dans le domaine des nouvelles technologies de l'information et de la formation professionnelle).(21) Article 4 paragraphe 4 du règlement (CEE) no 337/75.(22) Article 9 du règlement (CEE) no 337/75.(23) Voir aussi les points 7.7-7.8 du rapport de la Cour de 1986 sur la bonne gestion financière.(24) Modifié en dernier lieu par le règlement (CEE) no 1948/93 du Conseil, du 30 juin 1993.(25) Note à la direction datée du 15 mars 1993.(26) Voir point 2.10 du présent rapport.(27) Commission consultative des achats et marchés.(28) JO L 214 du 6. 8. 1976.(29) COM(94) 0021 final - C3-0115/94, rapporteur Mme Diemut Theato.(30) Coût total 1 279 600 ECU. En supposant que 50 % des coûts sont liés à la traduction.(31) Le taux moyen versé aux traducteurs externes est de 27 ECU par page de traduction et de 14 ECU par page de révision.(32) Le taux moyen versé aux traducteurs externes est de 35 ECU par page de traduction et de 18 ECU par page de révision.

ANNEXE

CEDEFOP - EXERCICE 1993 - UTILISATION DES CRÉDITS DISPONIBLES

"(1 000 ECU) "" ID="1">1. Dépenses de personnel > ID="2">5 670 > ID="3">5 240 (92,4 %) > ID="4">346 (6,1 %) > ID="5">85 (1,5 %) > ID="6">87 > ID="7">66 (75,9 %) > ID="8">21 (24,1 %) "> ID="1">2. Dépenses de fonctionnement > ID="2">1 009 > ID="3">643 (63,7 %) > ID="4">196 (19,4 %) > ID="5">169 (16,7 %) > ID="6">170 > ID="7">154 (90,6 %) > ID="8">16 (9,4 %) "> ID="1">3. Dépenses opérationnelles > ID="2">5 233 > ID="3">2 335 (44,6 %) > ID="4">2 478 (47,4 %) > ID="5">420 (8,0 %) > ID="6">1 414 > ID="7">1 025 (72,5 %) > ID="8">389 (27,5 %) "> ID="1">4. Dépenses non spécialement prévues > ID="2">10 > ID="3">10 (100 %) > ID="4">- > ID="5">- > ID="6">- > ID="7">- > ID="8">- "> ID="1">Total > ID="2">11 922 > ID="3">8 227 (69,0 %) > ID="4">3 021 (25,3 %) > ID="5">674 (5,6 %) > ID="6">1 671 > ID="7">1 245 (74,5 %) > ID="8">426 (25,5 %) ">

Réponse du conseil d'administration du Centre aux remarques de la Cour des comptes concernant les comptes et la gestion pour l'exercice 1993 et la bonne gestion financière au cours de la période 1987-1993

(La numérotation correspond à celle du rapport de la Cour)

Le Conseil d'administration note que contrairement aux années précédentes, le rapport de la Cour des comptes contient plusieurs commentaires d'une portée considérable. Le Conseil les considère comme une orientation pour ses efforts de restructuration des activités et de la gestion du Centre mais n'a pas l'intention d'entrer ici dans une discussion détaillée de ces commentaires. Le Conseil d'administration souhaite apporter les réponses suivantes:

2.6. L'article 43 du Règlement du Conseil no 1416/76 portant dispositions financières applicables au Centre stipule qu'en vue du paiement de certaines catégories de dépenses, il peut être créé des régies d'avances. Cette disposition est identique à l'article 54 du Règlement financier applicable au budget général des CE. La modalité d'exécution s'y rapportant stipule que certaines dépenses peuvent être payées par régies d'avances en raison de leur nature ou de leur urgence particulière. Il apparaît donc logique de payer par le biais des régies d'avances des dépenses couvertes par des engagements provisionnels. D'un point de vue formel, le Centre est d'accord avec la Cour sur le fait que les règles applicables devraient être modifiées en conséquence.

2.8, 2.9, 2.10, 2.13. À l'exception du service de documentation (couvert par l'article 300 du budget), les activités opérationnelles du Centre consistent pour l'essentiel à effectuer des études ou à coordonner des travaux de recherche. La prévision et la mise en oeuvre de ces activités dépendent de la disponibilité d'experts externes et des informations nécessaires; les difficultés sont accrues lorsque, comme ce fut le cas en 1993, le Programme de travail annuel du Centre est adopté après le début de l'année. Des retards dans ces domaines peuvent entraîner une réduction des activités envisagées (cf. projets 7 et 11.1) et différer ensuite les travaux de traduction et de publication. Il convient également de ne pas oublier qu'entre sa conception et sa mise en oeuvre, un projet est susceptible de subir des modifications qui affectent la structure de son budget et le calendrier prévu.

L'ensemble de ces éléments concourent à expliquer la fréquence des virements, reports et annulations de crédits.

2.14. Le Conseil d'administration est conscient que la politique du Centre en matière de publication a été mise en cause. Cette politique est actuellement redéfinie. Le Conseil n'oublie pas que la mission du Centre est «d'apporter son concours à la Commission en vue de favoriser, au niveau communautaire, la promotion et le développement de la formation professionnelle (article 2.1. du Règlement no 337/75 du Conseil), notamment en ce qui concerne l'échange d'informations et d'expériences sur les questions communes aux systèmes de formation des États membres (article 127.2, 5e tiret, du Traité sur l'Union européenne).

2.15. À compter de 1995, le Centre inscrira le montant prévu pour le Prix CEDEFOP au Titre 3.

3.2. Les Lignes d'orientation portant sur les prochains programmes de travail et sur l'affectation et la formation futures des agents du Centre ont en fait été élaborées par le Conseil d'administration lui-même sur la base des indications du «rapport Mallet».

4.1. Le Conseil d'administration étudie tous les aspects liés au recours à des contrats de travail à durée déterminée pour un nombre limité de postes. L'expérience a montré qu'il est dans l'intérêt du Centre comme dans celui de l'agent que ce dernier soit assuré de retrouver un emploi après son départ du Centre afin de pouvoir se concentrer au travail à effectuer pendant le temps de son emploi au Centre. Il convient de ne pas sous-estimer les difficultés pour retrouver un emploi à Berlin (ou à Thessalonique). Il conviendra également d'en tenir compte si le Centre envisage une politique du personnel plus flexible en cas de réduction de son budget.

4.4. Le Conseil d'administration est conscient qu'il est difficile de définir la «position» actuelle du Centre et étudie ce point. Le Règlement portant création de ce dernier date de 1975 et le définit comme un «organisme distinct des services de la Commission, auxquels il doit toutefois fournir la coopération la plus large». La nature unique du Centre résulte, d'une part, de cette dépendance par rapport à la Commission et, de l'autre, du rôle du Conseil d'administration quadripartite qui le gère. Il convient également de noter qu'au cours de la période de référence, le budget du Centre s'est accru de 140 % (de MECU 4,9 en 1985 à MECU 12 en 1993) et que la disposition prévue à l'article 8 du Règlement 337/75 empêche le Centre de s'acquitter de tâches similaires à celles de la Commission.

4.5. Le Conseil d'administration note que les décisions du Conseil concernant les programmes FORCE (90/267/CEE), EUROTECNET (89/657/CEE) et PETRA (87/569/CEE), modifiée par la décision 91/387/CEE) demandent à la Commission de s'assurer du concours du Centre pour les mettre en oeuvre, bien que l'évaluation externe et indépendante de leurs résultats ne soit pas du ressort du Centre. Les programmes de travail annuels du Centre comprennent des projets liés à certains de ces aspects, tels que les «Visites d'étude» et les «Études FORCE». En réalité, les représentants de la Commission au Conseil d'administration ont toujours soutenu que les programmes de travail annuels doivent refléter l'opinion exprimée par la Cour, à savoir qu'il conviendrait d'associer plus étroitement le Centre aux activités de la Commission et en particulier aux programmes d'action communautaires dans le domaine de la formation professionnelle afin de renforcer leur complémentarité.

4.6. Le Conseil d'administration partage l'opinion de la Cour: une des tâches du Centre est «d'établir une documentation sélective qui se rapporte notamment aux données actuelles, aux récents développements et aux recherches dans les domaines concernés ainsi qu'aux problèmes relatifs aux structures de la formation professionnelle» (article 2.2, 1er tiret, du Règlement no 337/75). Une autre activité du Centre consiste à mettre à jour les informations sur les systèmes de formation professionnelle dans les États membres; une base de données est actuellement mise en place pour faciliter cette tâche et réduire les coûts liés à la production et à la diffusion de l'information.

L'exposé des motifs qui accompagne la proposition de la Commission en vue d'une décision du Conseil établissant le programme LEONARDO [COM(93) 686 final - SYN 494 du 21. 12. 1993] définit clairement la tâche prévue pour le Centre.

4.7. Le Conseil d'administration fait observer qu'il revient à la Commission de nommer les membres qui la représentent au Conseil. Par ailleurs, il convient de ne pas oublier que, dans l'accomplissement de ces tâches, le Centre a toujours établi les contacts nécessaires avec l'ensemble des services concernés de la Commission, à savoir le Secrétariat général, les DG V, DG IX, DG X, DG XIX, DG XX, DG XXIII, la Task Force RHEFJ et l'Office des publications officielles.

5.2. Le recours à la régie d'avances fait partie d'une bonne gestion financière et un contrôle est opéré lorsque la documentation appropriée est soumise pour apurement au contrôleur financier. Ce dernier peut par ailleurs demander une inspection chaque fois que ceci est nécessaire.

5.3. Le Conseil d'administration souscrit à l'opinion de la Cour et a pris les mesures appropriées pour garantir que les informations circulent régulièrement sur toutes les questions liées au budget.

5.5. Le Conseil d'administration souscrit à l'avis de la Cour mais fait observer que l'article 130 du Règlement financier applicable au budget général des CE stipule que la réglementation financière des organismes communautaires dotés de la personnalité juridique et recevant des subventions du budget général doit reprendre, dans toute la mesure du possible, les dispositions du présent Règlement financier. Le Centre doit donc se limiter à proposer des changements conformes à ses dispositions financières.

6.2-6.7. Les suggestions de la Cour seront prises en considération dans le cadre du réexamen en cours du fonctionnement du Centre.

6.8. En novembre 1993, le Centre a recruté un assistant dont les tâches comprennent le contrôle de l'ensemble des délais liés à la mise en oeuvre du programme de travail.

7.1. L'élaboration du budget annuel du Centre par référence à un programme de travail pluriannuel peut être envisagée pour les activités permanentes. Pour les autres activités, cela ne serait possible que si toutes les parties concernées, c'est-à-dire les partenaires sociaux, les gouvernements des États membres et la Commission peuvent s'engager sur une base à moyen terme et s'ils sont prêts à accepter la perte de flexibilité que cela pourrait impliquer.

7.2-7.3. Suite à la suggestion faite par la Cour en 1987, le Centre présente depuis lors ses dépenses ventilées en cinq secteurs d'activité, en plus de la présentation habituelle. Des informations supplémentaires pourraient être fournies lorsque la comptabilité analytique par objectif de recherche aura été informatisée.

7.4. Depuis 1993, les membres du Conseil d'administration reçoivent des informations budgétaires détaillées (cf. point 5.3 ci-dessus).

7.6-7.7. Les suggestions de la Cour seront prises en compte dans le réexamen actuellement en cours du fonctionnement du Centre.

7.8. En 1994, le nombre d'appels d'offres a été augmenté et un avis a été publié lançant un appel à manifestation d'intérêt, de manière à accroître le nombre des contractants potentiels (JO des CE no C/184 du 6. 7. 1994).

Toutefois, le Conseil d'administration souhaite également souligner l'importance de la continuité dans les rapports avec les contractants externes au vu des qualifications et expériences particulières de ces derniers.

7.9. Le Centre continuera à intensifier ses efforts pour garantir que les délais prévus pour les contrats d'étude soient respectés.

8.2. Le Conseil d'administration souscrit à l'opinion de la Cour.

9.2-9.4. Les remarques et suggestions de la Cour ont été notées.

10.3. La diffusion de l'information constitue l'étape finale d'un projet. Les retards enregistrés lors des phases précédentes contribuent également à expliquer le pourcentage élevé de reports de crédits.

11.1. La distinction établie entre les réunions purement internes, les réunions liées à la mise en oeuvre du Programme du travail du Centre et les réunions d'autres organisations tenues au Centre a été introduite au début de 1994.

13.2. Le Centre demandera à la Commission de prendre les mesures nécessaires en vue de modifier les dispositions financières applicables au Centre.

13.3-13.4. Le Conseil d'administration souscrit à l'avis de la Cour.

13.5. Il sera tenu compte des suggestions formulées par la Cour dans la section 6 de son rapport.

13.6. Les mesures appropriées sont actuellement prises pour améliorer la planification des dépenses et la gestion budgétaire.