Decisión de la Comisión

de 3 de julio de 2001

por la que se declara una concentración incompatible con el mercado común y el Acuerdo EEE

Asunto COMP/M.2220 - General Electric/Honeywell

[notificada con el número C(2001) 1746]

El texto en lengua inglesa es el único auténtico)

(Texto pertinente a efectos del EEE)

(2004/134/CE)

SUMARIO

>SITIO PARA UN CUADRO>

LA COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,

Visto el Tratado constitutivo de la Comunidad Europea,

Visto el Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo y, en particular, su artículo 57,

Visto el Reglamento (CEE) n° 4064/89 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989, sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas(1), cuya última modificación la constituye el Reglamento (CE) n° 1310/97(2), y, en particular, el apartado 3 de su artículo 8,

Vista la decisión de la Comisión de 1 de marzo de 2001 de incoar un procedimiento en este asunto,

Tras haber dado a las empresas interesadas la oportunidad de responder a sus objeciones,

Visto el dictamen del Comité consultivo de operaciones de concentración(3),

Considerando lo siguiente:

(1) El 5 de febrero de 2001, la Comisión recibió, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 4 del Reglamento (CEE) n° 4064/89 (en lo sucesivo "el Reglamento de concentraciones"), la notificación de un proyecto de concentración por el que la sociedad estadounidense General Electric Company ("GE") adquiere la totalidad del capital social de la sociedad estadounidense Honeywell International Inc. ("Honeywell").

(2) El 1 de marzo de 2001, la Comisión decidió, de conformidad con lo dispuesto en la letra c) del apartado 1 del artículo 6 del Reglamento de concentraciones, incoar un procedimiento en este asunto.

I. LAS PARTES

(3) GE es una sociedad industrial diversificada activa en muchos sectores: motores de aviación, electrodomésticos, servicios de información, generación de energía, iluminación, sistemas industriales, servicios médicos, plásticos, televisión (la cadena informativa NBC), servicios financieros y sistemas de transporte.

(4) Honeywell es una empresa industrial y de tecnología avanzada que ofrece a su clientela mundial productos y servicios aeroespaciales, productos de automoción, materiales electrónicos, productos químicos especiales, polímeros de alto rendimiento, sistemas de transporte y de generación de energía y sistemas de control para viviendas e industrias.

II. LA OPERACIÓN

(5) El 22 de octubre de 2000, GE y Honeywell suscribieron un acuerdo por el que "General Electric 2000 Merger Sub, Inc.", que es una filial al 100 % de GE, se fusionará con Honeywell. De resultas de esta fusión, Honeywell se convertirá en una filial al 100 % de GE.

III. LA OPERACIÓN DE CONCENTRACIÓN

(6) En virtud del acuerdo entre GE y Honeywell, GE procederá a canjear sus acciones por las de Honeywell. De este modo, se anularán, retirarán y desaparecerán todas las acciones ordinarias de Honeywell. Al término de esta operación de adquisición de acciones, GE se habrá hecho con el control exclusivo de Honeywell, por lo que se habrá producido una operación de concentración en el sentido de la letra b) del apartado 1 del artículo 3 del Reglamento de concentraciones.

IV. DIMENSIÓN COMUNITARIA

(7) Las empresas afectadas tienen, en conjunto, un volumen de negocios total a nivel mundial de más de 5000 millones de euros EUR(4) (para todo el año 1999, GE [...]*(5) EUR y Honeywell [...]* EUR). Tanto GE como Honeywell tienen un volumen de negocios en la Comunidad superior a 250 millones de EUR (para todo el año 1999, GE [...]* EUR y Honeywell [...]* EUR), pero no realizan más de las dos terceras partes de su volumen de negocios total en la Comunidad en un mismo Estado miembro. Por consiguiente, la operación notificada tiene dimensión comunitaria.

V. COMPATIBILIDAD CON EL MERCADO COMÚN

A. INTRODUCCIÓN

(8) Los mercados de productos afectados por la fusión de las actividades de GE y Honeywell pertenecen a los sectores aeroespacial y de generación de energía. En estos sectores la operación tiene efectos horizontales, verticales y de conglomerado significativos.

B. MERCADOS AEROESPACIALES

1. MOTORES DE AVIACIÓN Y OTROS MERCADOS RELACIONADOS CON ÉSTE

1.A. Mercados de referencia

1.A.1. Mercados de productos

(1) Estructura de los mercados

(9) Los motores a reacción constituyen el medio de propulsión de los reactores. Los motores a reacción compiten en dos niveles distintos. Primero, cuando han de obtener la certificación para una plataforma de aeronave dada en vías de desarrollo, y segundo, cuando las compañías aéreas que compran la plataforma seleccionan uno de los motores certificados disponibles o deciden adquirir la aeronave con un motor diferente (independientemente de si se ofrece una alternativa en materia de motores). En el primer caso, los motores compiten en términos técnicos y comerciales para poder ser instalados en la plataforma de que se trate; en el segundo, también compiten desde el punto de vista técnico y comercial para ser seleccionados por la compañía aérea. De hecho, la demanda de motores es tributaria de la de aviones a reacción. En este sentido, el motor es un producto complementario del avión, ya que la venta de uno no tiene sentido sin la venta del otro. Por consiguiente, a la hora de definir los mercados de productos de referencia de los motores a reacción, también hay que tener en cuenta la competencia entre las aplicaciones finales, es decir, entre los tipos de aeronaves que los compradores finales consideran apropiados.

(10) En asuntos anteriores(6), la Comisión ya distinguió tres mercados de reactores distintos basándose en el perfil operativo (es decir, las misiones a que están destinados los aviones), que viene determinado por el número de plazas, radio de acción y características desde el punto de vista económico (precio y coste de explotación). Se trata de los mercados de los grandes reactores comerciales [aviones de más de 100 plazas, una autonomía de más de 2000 millas náuticas y un coste superior a 35 millones de dólares estadounidenses (USD), los reactores de transporte regional (aviones de aproximadamente 30 a 90 plazas, una autonomía de menos de 2000 millas náuticas y un coste de hasta 30 millones de dólares estadounidenses (USD)] y los reactores corporativos (aviones diseñados para actividades corporativas, que generalmente cuestan entre 3 millones de USD y 35 millones de USD).

(11) La demanda de motores a reacción está configurada por dos categorías de compradores: los fabricantes de fuselajes y los usuarios finales. No todos los fabricantes de fuselajes están presentes en todos los mercados de aeronaves. Así, por ejemplo, Airbus Industrie ("Airbus") y The Boeing Company ("Boeing") solamente fabrican grandes reactores comerciales. Embraer, Bombardier, Fairchild Dornier y British Aerospace fabrican reactores de transporte regional. Por último, otros, como Cessna, Gulfstream, Raytheon, Bombardier y Dassault, fabrican reactores corporativos. De igual manera, los usuarios finales de los aviones también varían según el mercado de aviones de que se trate. Los compradores de los grandes reactores comerciales y los reactores regionales son las compañías aéreas y las sociedades de arrendamiento financiero, mientras que los reactores corporativos los compran particulares o empresas, aunque cada vez más también las compañías aéreas.

(12) Cuando desarrollan una nueva plataforma de avión, los fabricantes de fuselajes seleccionan los motores. Para ello, suelen tener en cuenta, entre otras cosas, las características técnicas del motor y las preferencias de los clientes finales. Concretamente, las compañías aéreas pueden preferir determinados modelos de motores que les permitan hacer economías de escala en su flota de aviones y su parque de motores. Los fabricantes de fuselajes de grandes reactores comerciales con frecuencia seleccionan más de un motor por plataforma. Así pueden ofrecer al comprador del avión la oportunidad de elegir entre más de una marca. En otros casos, los fabricantes de fuselajes solamente ofrecen una marca de motor (en adelante, hablaremos de exclusividad en materia de motores o motores de origen único) y los usuarios finales no tienen más alternativa que comprar el avión con ese motor. En el caso de los reactores regionales y corporativos por regla general se concede la exclusiva a un fabricante de motores.

(13) A la vista de lo anterior y a efectos de la evaluación de la concentración notificada, se distinguen tres grandes categorías de motores a reacción: motores para grandes reactores comerciales, motores para reactores regionales y motores para reactores corporativos.

(2) Motores para grandes reactores comerciales

(14) Por lo general, los grandes reactores comerciales tienen capacidad para transportar a más de 100 pasajeros a distancias comprendidas entre 2000 y 8000 millas náuticas. Este tipo de aviones constituye el grueso de las flotas de las compañías aéreas comerciales y se divide en dos categorías: los aviones de fuselaje estrecho y los de fuselaje ancho(7). Los aviones de fuselaje estrecho o de pasillo único llevan de 100 a 200 asientos y generalmente se utilizan para transportar pasajeros a distancias medianas (2000-4000 millas náuticas) y para llevar pasajeros de los aeropuertos secundarios a los principales para hacer conexiones. Actualmente, fabrican aviones de fuselaje estrecho Airbus (series A318 y A320) y Boeing (B717, B737 y B757). La mayoría de los vuelos intracomunitarios se efectúan con este tipo de aviones. Los aviones de fuselaje ancho o de dos pasillos son de mayores dimensiones y pueden efectuar trayectos más largos. Normalmente llevan entre 200 y más de 400 pasajeros y pueden recorrer de 4000 a 8000 millas náuticas. En las conexiones, los aeropuertos centrales utilizan este tipo de aviones para llevar a los pasajeros que reciben de sus aeropuertos radiales a destinos más lejanos, generalmente transcontinentales. Nuevamente, Airbus y Boeing son los únicos fabricantes de aviones de fuselaje ancho (en el caso de Airbus, las series A300, A310, A330, A340 y A380 y sus distintas versiones; en el de Boeing, la serie B767, B777 y B747 y sus distintas versiones).

(15) En la actualidad hay tres proveedores independientes de motores para grandes reactores comerciales: GE, Rolls-Royce ("RR") y Pratt & Whitney ("P& W"). Estos fabricantes de motores han creado empresas en participación entre sí o con otras empresas aeroespaciales para fabricar y comercializar motores para aplicaciones genéricas o específicas. Las más notables son CFMI (participada a partes iguales por GE y la empresa francesa SNECMA) e International Aero-Engines ("IAE")(8). Los tres fabricantes y proveedores independientes de motores están presentes, aunque con diferentes grados de penetración, en todos los tipos de grandes reactores comerciales.

(16) El cuadro 1 muestra los diferentes tipos de grandes reactores comerciales que se fabrican en la actualidad o que están en fase de desarrollo, así como sus motores certificados.

Cuadro 1

Grandes reactores comerciales y sus motores

>SITIO PARA UN CUADRO>

(17) Por lo general, las flotas de las compañías aéreas incluyen aviones tanto de fuselaje estrecho como ancho, aunque en proporciones que dependen de su tamaño y de las rutas que explotan(9). El hecho de que haya o no mercados separados para los motores para aviones de fuselaje estrecho o ancho no altera sustancialmente la evaluación competitiva de la operación notificada.

(18) De las partes en la concentración, sólo GE fabrica motores para grandes reactores comerciales. La operación notificada no produce, pues, solapamientos horizontales en este mercado.

(3) Motores a reacción para aviones regionales

(19) El desarrollo de reactores regionales fue consecuencia de la evolución del transporte aéreo en los últimos diez a quince años. La creciente demanda de transporte aéreo y la multiplicación de pequeños aeropuertos regionales hizo necesario desarrollar un tipo de aviones que pudiese transportar, de manera más económica que con los aviones de fuselaje estrecho, un menor número de pasajeros (generalmente menos de 100) en trayectos relativamente cortos (hasta 1500-2000 millas náuticas). Los reactores regionales crecieron en número e importancia porque el grueso del tráfico aéreo consistía en vuelos más frecuentes en trayectos más cortos. Frente a los aviones de fuselaje estrecho, que tienen una mayor autonomía, un mayor número de asientos, unas tasas de aterrizaje más elevadas y una tasa de rotación más baja(10), los reactores regionales se concibieron para llevar a un menor número de pasajeros con mayor frecuencia en trayectos cortos.

(20) Cabe distinguir dos clases de reactores regionales: pequeños (30 a 50 pasajeros) y grandes (70 a 90 más pasajeros). Por su distinta capacidad, tamaño, autonomía y consiguientes costes de explotación (coste por milla y plaza), estos dos tipos de reactores regionales tienen funciones distintas y no son intercambiables. Si una compañía aérea quiere transportar 80 pasajeros de A a B, desde el punto de vista económico no tiene más alternativa real que utilizar dos reactores regionales pequeños o uno grande. Igualmente, para transportar 45 pasajeros, no resulta económico utilizar un reactor regional grande. Los primeros reactores regionales que salieron al mercado eran pequeños aviones regionales, generalmente de menos de 50 plazas. Sin embargo, la perspectiva de un creciente tráfico regional y los progresos tecnológicos hicieron posible que los fabricantes de fuselajes y motores construyesen fuselajes más largos y motores más potentes, respondiendo así a la demanda de las compañías aéreas, que prefieren reactores regionales de mayor tamaño. De hecho, los grandes reactores regionales constituían el 14 % del conjunto de la flota europea en 1992 y el 33 % en 1998.

(21) Embraer, Fairchild Dornier, Bombardier y BAe Systems fabrican grandes reactores regionales y GE, Honeywell, RR y P& W fabrican motores que pueden utilizarse en reactores regionales. GE, RR, P& W, pero no Honeywell, están presentes en el mercado de los motores para reactores regionales pequeños, mientras que GE y Honeywell son los únicos fabricantes de motores para grandes reactores regionales. Así pues, la concentración propuesta genera un solapamiento horizontal solamente con relación a los grandes reactores regionales. Honeywell suministró los motores del primer gran reactor regional que salió al mercado, el Avro y el BAe 146 de BAe Systems. GE fabrica el motor de los tres grandes reactores regionales más recientes, que constituyen la única alternativa disponible: los reactores recientemente desarrollados por Embraer, Fairchild Dornier y Bombardier. El cuadro 2 muestra estos tipos de aviones y sus correspondientes motores.

Cuadro 2

Grandes reactores regionales y sus motores

>SITIO PARA UN CUADRO>

(22) Como pone de manifiesto el cuadro 2, la entidad fusionada será el único proveedor de motores para grandes reactores regionales. Hasta que se lance una nueva plataforma para grandes reactores regionales, los demás fabricantes de motores no podrán competir en este mercado.

(23) Las partes plantearon dos objeciones a estas consideraciones. En primer lugar, negaron que hubiese un solapamiento horizontal en los grandes reactores regionales, puesto que, a su juicio, el tipo de avión fabricado por BAe System no compite plenamente en este mercado. En segundo lugar, señalaron que este mercado también incluye los aviones de fuselaje estrecho de Airbus y de Boeing: el A318, el B717.

(24) Por lo que se refiere a la primera objeción, las partes alegaron que por sus especiales características era poco probable que el Avro compitiese plenamente con los otros tres tipos de reactores regionales, que llevan motores de GE, y que, dado el número de pedidos de aviones Avro, la operación no podía tener efectos desfavorables significativos sobre la competencia. Las partes basaron su argumentación en el hecho de que el Avro puede efectuar despegues y aterrizajes muy cortos, por lo que resulta idóneo para aeropuertos situados a una gran altitud o con un escaso margen para ese tipo de operaciones, o para aeropuertos que reúnan ambas características (como London City Airport, Lugano y Stockholm Bromma).

(25) La investigación de mercado no ha corroborado estas alegaciones. Pese a tener esas características especiales, las compañías aéreas no reservan el Avro para un uso especial, sino que lo utilizan como los demás grandes reactores regionales. Así, por ejemplo, la compañía aérea belga Sabena, que tiene la mayor flota de Avros de la Comunidad, utiliza este tipo de aviones para destinos que no tienen ninguna característica especial, como Frankfurt, Toulouse, Edimburgo, Hamburgo etc., mientras que utiliza aviones turbopropulsores para sus vuelos al aeropuerto de Londres. Lo mismo cabe decir de las compañías aéreas alemanas, que también cuentan con un gran número de Avros y que utilizan este tipo de aviones en contextos que no corresponden a las características especiales descritas por las partes. De la investigación de mercado se desprende que, si bien las compañías aéreas valoran las especiales prestaciones del Avro, lo utilizan de la misma manera que los demás aviones regionales grandes y no lo reservan para trayectos de características muy específicas. Por lo tanto, el Avro con motores Honeywell constituye una alternativa a los demás grandes reactores regionales, que llevan motores GE. Además, si bien el escaso volumen de la cartera de pedidos de Avro puede ser indicativo de la capacidad relativa de comercialización de los diversos vendedores(11), no puede constituir un criterio para la definición del mercado de productos. Aunque las perspectivas de ventas no son halagüeñas, esta disparidad en el número de pedidos se debe en gran medida a los importantes pedidos de grandes reactores regionales hechos recientemente por GE Capital Aviation Services ("GECAS", la división de arrendamiento de aeronaves de GE) a Embraer, Fairchild Dornier y Bombardier una vez que GE se aseguró la exclusividad de motores en estas plataformas, de manera que no reflejan necesariamente una tendencia en la evolución de la demanda de grandes reactores regionales de las compañías aéreas.

(26) En cuanto a la segunda objeción, las partes afirmaron que los reactores pequeños de fuselaje estrecho de Boeing y de Airbus también deben incluirse en el mercado de los grandes reactores regionales. Se trata del B717 (de 106 a 115 plazas), con el motor BR715(12), y el A318 (de 107 a 117 plazas), con el motor PW6000 o el CFM56.

(27) La investigación de mercado no ha corroborado esta alegaciones. Si bien es cierto que estos dos reactores de fuselaje estrecho tienen capacidad para un número de asientos cercano al de un gran reactor regional, hay varias razones por las que las compañías aéreas no los consideran como una alternativa válida para las misiones que se asignan a los grandes reactores regionales. Tanto el A318 como el B717 son más costosos que otros grandes reactores regionales, tanto en términos de precio de adquisición como de costes de funcionamiento. El precio medio de adquisición del B717 y el A318 es de alrededor 35 millones de USD, mientras que un gran reactor regional equivalente cuesta 28 millones de USD. Además, los costes de funcionamiento de los dos tipos de aviones difieren considerablemente. Su fuselaje es más pesado y, por tanto, tienen un mayor consumo de combustible por asiento, factores que hacen que resulten más onerosos en trayectos regionales. Además, su mayor peso se traduce en unas tasas de aterrizaje mucho mayores cuando se utilizan estos aviones en rutas de una gran frecuencia de vuelos, como suelen ser habitualmente las del mercado de los reactores regionales. Resulta sintomático que uno de los análisis estratégicos de las partes del mercado de reactores regionales señale que los "reactores regionales [se] caracterizan por su menor peso que los reactores de fuselaje estrecho" y que los "reactores regionales presentan un menor consumo de combustible por trayecto y un consumo por asiento más competitivo que los reactores de fuselaje estrecho".

(28) Las pautas de compra de las compañías aéreas confirman que el B717 y el A318 se ajustan más al perfil de los reactores de fuselaje estrecho que al de los grandes reactores regionales. El primer cliente que tuvo el B717 cuando salió al mercado, la compañía escandinava SAS, anuló sus pedidos de B717 y se decantó por el B737, el arquetipo de gran reactor comercial de fuselaje estrecho. Las compras de otras compañías aéreas ponen de manifiesto que el B717 y el A318 se consideran intercambiables con los principales reactores de fuselaje estrecho, como el B737. Frontier Airlines, por ejemplo, compró una pequeña flota de B717 y A318 para reemplazar sus B737. Del comportamiento de los clientes se colige, pues, que el B717 y A318 son utilizados por las compañías aéreas más como reactores de fuselaje estrecho que como grandes reactores regionales.

(29) A la vista de estas consideraciones, cabe concluir que hay una demanda de grandes reactores regionales que es distinta de la demanda de pequeños reactores regionales y de la de reactores pequeños de fuselaje estrecho, como el A318 y el B717.

(4) Motores para reactores corporativos

(30) Los reactores corporativos son considerablemente más pequeños que los reactores regionales, se destinan a otros usos y llevan motores de características diferentes. Compran estos aviones empresas o particulares, aunque cada vez más también las compañías aéreas; vuelan con menor frecuencia, transportan menos pasajeros y no se destinan a rutas específicas, como los aviones comerciales de pasajeros. Hay un menor número aviones corporativos en funcionamiento que de aviones comerciales de pasajeros.

(31) Hay varios fabricantes de reactores corporativos: Bombardier (Learjet, Challenger), Cessna (Excel, Sovereign), Dassault (Falcon), y Raytheon (Hawker, Horizon). Los fabricantes de motores para reactores corporativos son GE, Honeywell, RR/Allison y P& W Canada.

(32) Estos reactores se dividen en tres categorías atendiendo a su tamaño y autonomía: pesados, medianos y ligeros. Estas tres categorías parecen constituir mercados distintos, ya que su oferta y su demanda presentan un grado limitado de sustituibilidad. En efecto, no todos los fabricantes están presentes en todas las categorías (Falcon únicamente fabrica reactores corporativos medianos; Gulfstream solamente fabrica reactores corporativos pesados, etc.). Además, desde el punto de vista de la demanda, estas tres clases de aviones no son intercambiables. El motivo estriba en la diferencia de precio y de coste de funcionamiento, así como en los diversos cometidos para los que se puede utilizar cada clase. Por ejemplo, los reactores corporativos pesados son más caros, pueden llevar más pasajeros y pueden efectuar viajes transcontinentales (es decir, están certificados para hacer vuelos transoceánicos), a diferencia de los reactores medianos y ligeros. Por el contrario, los reactores ligeros son más pequeños, pueden llevar menos de pasajeros y tienen una autonomía de vuelo más limitada. Sin embargo, a efectos de la presente Decisión, no es preciso tomar una postura definitiva sobre esta cuestión ya que no afecta de manera sustancial a la evaluación competitiva de la operación propuesta.

(33) El cuadro 3 indica qué modelos de las tres clases de reactores corporativos se producen en la actualidad, así como su respectivo proveedor de motores.

Cuadro 3

>SITIO PARA UN CUADRO>

(34) A efectos de la evaluación de la concentración notificada se considera que existe un mercado específico de los motores para reactores corporativos en el que la operación da lugar a un solapamiento horizontal (especialmente en el segmento medio).

(5) Mantenimiento, reparación y revisión

(35) Los motores a reacción sufren un desgaste muy intenso, por lo que es preciso mantenerlos y ponerlos a punto siguiendo unos procedimientos de mantenimiento y reparación muy concretos. Al lado del mercado de los motores a reacción hay un mercado posventa integrado por los servicios de mantenimiento, reparación y revisión ("MRR") y el suministro de recambios para motores a reacción. Para obtener estos servicios de MRR, las compañías aéreas y los propietarios de reactores corporativos pueden acudir al fabricante del motor, a los departamentos de mantenimiento de diversas compañías aéreas o a talleres independientes. Estas tres categorías de proveedores de MRR presentan un elevado grado de intercambiabilidad, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta. Por consiguiente, hay un mercado de la prestación de servicios de MRR a las compañías aéreas y a otros compradores de aviones.

1.A.2. Mercado Geográfico

(36) Como ya se ha indicado en anteriores decisiones de la Comisión(13), todos los fabricantes de motores de aviación comercializan, venden y mantienen su motores en todo el mundo en condiciones de competencia similares. Los costes de transporte son insignificantes. Por consiguiente, la Comisión considera que los mercados geográficos de referencia para el suministro de motores para grandes reactores comerciales, reactores regionales y reactores corporativos tienen dimensiones mundiales. Así pues, en esta Decisión no es preciso definir desde un punto de vista geográfico y de manera definitiva los mercados de MRR y de recambios.

1.B. Evaluación desde el punto de vista de la competencia

1.B.1. Funcionamiento del mercado

(37) Los mercados de referencia están integrados por los fabricantes de motores, desde el punto de vista de la oferta, y los fabricantes de fuselajes y los compradores finales (compañías aéreas, empresas de arrendamiento financiero y sociedades), desde el punto de vista de la demanda. Los fabricantes de motores pueden competir entre sí para vender sus motores a las compañías aéreas cuando éstas tienen la posibilidad de elegir motor para el avión que compran, como ocurre en la mayoría de las plataformas de grandes reactores comerciales, o cuando, no teniendo las compañías aéreas la posibilidad de elegir moto, han de elegir entre diferentes aviones con motores distintos para el mismo perfil de misiones. Los fabricantes de motores también compiten para que se seleccionen y certifiquen sus motores para esas plataformas, normalmente para toda la vida útil de la plataforma(14). Así pues, los proveedores de motores compiten en dos niveles: primero, para poder ofrecer su motor en una plataforma dada, y segundo, para conseguir que el comprador final del avión seleccione su motor o el avión que lleva sus motores. En estas ventas influyen en diversos grados las preferencias de las compañías aéreas, determinadas por las ventajas económicas derivadas de contar con una flota muy homogénea a nivel de motores y de aviones.

1.B.2. Cuotas de mercado

(1) Introducción

(38) En anteriores decisiones relacionadas con la industria aeroespacial(15), la Comisión consideró que las cuotas de mercado debían calcularse teniendo en cuenta la base instalada y la cartera de pedidos firmes (lo que incluye todas las entregas ya realizadas y los pedidos pendientes de entrega) de aviones que todavía se fabriquen (es decir, se excluyen los aviones que hayan dejado de fabricarse). Se excluyen, pues, los aviones que siguen en servicio pero ya no se fabrican, porque apenas influyen en la posición de mercado de los fabricantes de motores en cuestión, toda vez que las compañías aéreas ya no pueden encargarlos.

(39) Las partes rechazan esta metodología porque proporciona una visión estática de la situación ignorando la dinámica de la competencia en un mercado que, según ellas, funciona a base de ofertas. Además, sostienen que al excluirse los aviones que ya no se fabrican no se tienen en cuenta los ingresos que pueden generar a los proveedores de motores y que éstos pueden invertir en futuras plataformas. En términos generales, las partes afirman que este análisis de la base instalada no sirve para predecir qué fabricantes de motores van a ser los ganadores o los perdedores el día de mañana.

(40) Las partes también propusieron que la Comisión tuviese en cuenta la evolución de la competencia a lo largo de la historia de los mercados de los motores a reacción. Sin embargo, a juicio de la Comisión, un examen de la evolución de la competencia en los 40 años de historia del mercado de los motores a reacción no permite sacar conclusiones válidas sobre la posición de los proveedores de motores en el mercado en la actualidad y en el futuro. La situación del sector en los últimos tiempos y en la actualidad y las previsiones para el futuro difieren significativamente de la evolución anterior ya que las pautas de competencia en materia de plataformas no tienen por qué reproducirse, y de hecho no se han reproducido, en el mercado actual y apenas nos ayudan a comprender cómo evolucionaría la competencia en el mercado de los motores a reacción de producirse la fusión.

(41) La Comisión ha llegado a la conclusión de que la base instalada y la cartera de pedidos de aviones aún fabricados son los mejores indicadores de la posición de las empresas en este mercado. En este sentido, no hay que olvidar que los pedidos efectuados en el pasado influyen en las decisiones de los clientes (es decir, las compañías aéreas) sobre futuras compras. Como la curva de costes de una compañía aérea viene determinada en parte por el nivel de homogeneidad de su flota y sus motores, los proveedores de motores saben que pueden esperar que su nivel de penetración en el mercado aumente de manera más o menos proporcional a su presencia en una compañía aérea. El hecho de contar con cierta presencia en una compañía aérea puede resultar una ventaja para un proveedor de motores si esta compañía decide ampliar su flota de aviones. En tal caso, la compañía solamente puede comprar aviones que se sigan fabricando. Por el contrario, dicha presencia puede no tener una influencia significativa si la compañía aérea decide reemplazar su flota de aviones obsoletos ya no fabricados. Para conseguir un mayor nivel de homogeneidad de su flota, las compañías aéreas acomodarán sus compras de nuevos aviones (y motores) a los aviones más nuevos de su flota o parte de ella ("subflota"). Por lo tanto, los proveedores de motores que cuenten con una mayor presencia en esos aviones más nuevos de la flota tendrán más posibilidades de beneficiarse de la ampliación o sustitución de la flota de la compañía.

(42) Además, los aviones que ya no se fabrican constituyen una fuente de ingresos menos importante para los proveedores de motores que los aviones que todavía se fabrican. La rentabilidad del negocio de los motores descansa principalmente en los beneficios obtenidos por los proveedores en los mercados posventa. Los ingresos procedentes de estos mercados sirven para financiar los gastos de desarrollo e innovación que, a su vez, determinan la competitividad de los fabricantes de motores en el futuro. Los motores instalados en aviones que ya no se fabrican dejan de generar tales ingresos en cuanto se retiran los aviones. Es más, cada vez hay mayores presiones reglamentarias y medioambientales sobre los motores y aviones viejos, que tienden a ser retirados mucho antes. También hay que tener en cuenta que los ingresos posventa generados por los aviones que ya han dejado de fabricarse disminuyen constantemente. A medida que la tecnología de un motor se hace más vieja y, por ende más accesible, disminuye el coste del mantenimiento y de los recambios ya que los clientes ya no dependen del fabricante del motor para obtener recambios y servicios certificados (es decir, cuanto más viejo es el motor, menor es el nivel de protección de las patentes sobre recambios y procedimientos de mantenimiento). Además, la tecnología de los motores viejos es mucho menos compleja que la de la actual generación de motores. Así pues, necesitan menos mantenimiento y recambios y, por lo tanto, generan menos ingresos posventa. Por lo tanto, no se pueden comparar los ingresos generados por los motores de aviones que ya no se fabrican con los generados por los motores de aviones más recientes. De ahí que el valor intrínseco de la base instalada global de un fabricante de motores y, por tanto, su capacidad de financiar sus actividades para competir en el futuro, solamente pueda evaluarse midiendo el valor neto actual de los ingresos que espera obtener de su base instalada. Si no se valora así la importancia de la base instalada global de motores se está haciendo una evaluación competitiva claramente errónea.

(43) Por último, la Comisión también ha tenido en cuenta en qué medida han conseguido en los últimos diez años los distintos fabricantes de motores hacerse con la exclusividad de las plataformas para sus motores.

(44) Por estas razones, la Comisión considera que los mejores indicadores para evaluar la competencia futura en este sector son la base instalada y la cartera de pedidos de motores de aviones todavía fabricados. Este análisis se complementará, por un lado, con el cálculo del valor neto actualizado de los futuros ingresos procedentes de los mercados posventa de los motores que constituyen la base instalada global actual (es decir, tanto los aviones que todavía se fabrican como los que ya no se fabrican), a fin de evaluar los futuros flujos de ingresos de los distintos fabricantes de motores, y por otro, con un análisis de la competencia reciente en materia de plataformas y un análisis de la competencia en materia de exclusividad de motores en los últimos diez años.

(2) Motores para grandes reactores comerciales

(a) Introducción

(45) En el mercado de los motores para grandes reactores comerciales GE, P& W y RR son los tres fabricantes de motores que desempeñan el papel de contratistas principales independientes. A su lado hay varias empresas en participación y alianzas en las que participan estos tres contratistas principales independientes y otros subcontratistas. Los más importantes de éstos son CFMI e IAE. Para calcular las cuotas de mercado, cuando se ha considerado apropiado se han atribuido las cuotas de mercado de estas empresas en participación a uno u otro de los tres competidores principales. Las partes disienten de este planteamiento y estiman que tal atribución de cuotas de mercado no refleja ni la realidad económica y comercial ni la situación jurídica de esas empresas en participación. Las partes en la fusión se mostraron particularmente opuestas a ello en el caso de CFMI.

(b) Trato conferido a las empresas en participación

(46) Para comprobar si hay posición dominante, la Comisión considera justificado, tanto desde el punto de vista jurídico como económico, agregar las cuotas de mercado de CFMI y GE. También se agregan las cuotas de mercado de IAE, que se reparten a partes iguales entre RR y P& W, los dos contratistas principales independientes, a diferencia de lo que se hace con los otros socios de la empresa en participación, MTU y Japanese Aero-Engines Corporation. Esta evaluación es conforme a la práctica reiterada de la Comisión(16).

(47) En su Decisión del 1 de marzo de 2001 de abrir una investigación completa, la Comisión declaró que la cuota de mercado de CFMI debía atribuirse a GE para diversos motivos. En primer lugar, al tener el control de CFMI, GE puede ejercer una influencia decisiva sobre su política comercial. Además, los motores de CFMI no compiten con los de GE y SNECMA no compite independientemente en este mercado ya que no es un contratista principal de motores para aviones comerciales. Finalmente, con toda probabilidad SNECMA no se opondría a que la entidad fusionada consolidase su posición en el mercado de los motores de aviación, ya que ella también saldría beneficiada de una maximización conjunta de los beneficios. También se señaló que la cuota de mercado de IAE se había asignado a partes iguales a RR y P& W porque ambos son contratistas principales independientes en los mercados de referencia, a diferencia de los otros dos socios de la empresa en participación.

(48) Las partes adujeron, sin embargo, que no era posible agregar las ventas de CFMI y de GE, por varias razones. Salvo por algunas excepciones notables, SNECMA es la responsable exclusiva de la venta de los motores de CFMI en Europa y debe aprobar las condiciones comerciales de cualquier venta de GE en este mercado. Además, SNECMA es responsable de la fabricación del 54 % del contenido de los nuevos motores, mientras que GE solamente lo es del 46 % restante. Las partes también argumentan que el Presidente-Director General de CFMI siempre es un empleado de SNECMA y que, al evaluar la empresa en participación IAE de RR y P& W, la Comisión repartió entre éstas a partes iguales la cuota de mercado de la empresa en participación. En suma, las partes consideran que los dos socios de la empresa en participación, GE y SNECMA, y la propia empresa en participación son contratistas y proveedores principales que compiten entre sí en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales y tienen que ser evaluados por separado en un análisis competitivo.

(49) Como se explica a continuación, no cabe considerar que GE, SNECMA y CFMI son empresas competidoras independientes, vista la realidad comercial y del mercado, y a efectos de la evaluación del presente caso, procede agregar las cuotas de mercado de GE y CFMI. También se explicará por qué probablemente SNECMA no se opondría a las prácticas comerciales de GE con posterioridad a la fusión, prácticas orientadas a acrecentar el poder de mercado que confieren las ventas de los motores de GE y CFMI a los fabricantes de grandes aviones comerciales.

Ni SNECMA ni CFMI compiten con GE en el sector de los motores a reacción de aviación civil

(50) En el seno de CFMI, las sociedades matrices no compiten entre sí o con su empresa en participación en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales. En primer lugar, es un hecho que en la actualidad SNECMA no es un proveedor independiente de motores a reacción comerciales en general. La investigación de mercado demostró que SNECMA nunca ha competido independientemente en este mercado y nunca ha certificado o vendido motores a reacción para aviones comerciales al margen de CFMI. Así lo confirmó la propia SNECMA durante la audiencia oral. En segundo lugar, desde el punto de vista jurídico es de destacar que, en tanto CFMI sea una empresa en participación, SNECMA estará sujeta a una serie de cláusulas de inhibición de la competencia que le impiden competir con GE o CFMI(17).

(51) En la medida en que GE y SNECMA nunca han competido hasta ahora y puede que no compitan en el futuro en el contexto de una licitación de grandes reactores comerciales y en la medida en que ninguno de los motores que GE fabrica al margen de la empresa en participación compite con los motores de CFMI, resulta apropiado considerar a CFMI y GE como una entidad económica cuyas cuotas de mercado deben agregarse a efectos de la evaluación competitiva de la concentración en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales. Además, como SNECMA nunca ha vendido motores a reacción de aviación comercial y, por consiguiente, tiene una cuota de mercado nula en los mercados de referencia, solamente cabe agregar las cuotas de mercado de GE y CFMI.

(52) Por añadidura, a efectos del presente análisis cabe aducir más motivos para considerar poco probable que SNECMA se oponga a que en el futuro GE utilice CFMI en su estrategia comercial.

Participación tecnológica y financiera de las matrices en CFMI

(53) Las partes afirman que CFMI es una asociación entre iguales. Alegan, por ejemplo, que SNECMA es responsable de la fabricación del 54 % del contenido de los motores de CFMI, mientras que GE solamente lo es del 46 % restante. Sin embargo, los resultados de la investigación de mercado - que no han sido contestados por las partes - indican que GE controla los elementos del programa de motores de CFMI que exigen una tecnología avanzada. En términos de estricta división del trabajo, SNECMA es responsable de los componentes del motor y de los recambios para el conjunto de rotación de baja presión (que incluye el ventilador, el compresor de baja presión y la turbina de baja presión) así como de la instalación de la principal caja de cambios de accesorios y del motor (soportes, inversor de impulso, etc.), mientras que GE es responsable de los elementos del motor y de los repuestos para la parte principal del motor (que incluye el compresor de alta presión, la cámara de combustión y la turbina de alta presión), el sistema principal de control del motor y la integración global del sistema. GE y SNECMA prestan servicios de mantenimiento y reparación al margen de CFMI. El núcleo del motor es la parte del motor en que se concentra la mayoría de la tecnología clave. Las empresas que no disponen de tecnología propia para el núcleo del motor difícilmente pueden introducirse en el mercado de los motores a reacción. De ahí que haya tan pocos contratistas principales que sean fabricantes independientes de motores (GE, RR y P& W) y que los subcontratistas (como SNECMA, MTU, Volvo, etc.) tengan que asociarse con contratistas principales en empresas en participación. Por lo tanto, GE es el principal fabricante de motores comerciales y proveedor de toda la tecnología de alta presión y alta temperatura de CFMI, es decir, de la mayoría de los elementos básicos que constituyen la tecnología clave de los motores a reacción.

(54) Incluso fuera del núcleo del motor, es de señalar que el diseño del ventilador de los motores de CFMI se basa en tecnología de GE, ya que se deriva del motor CF6 de GE. El diseño inicial del ventilador de SNECMA tenía un rendimiento relativamente bajo y GE lo mejoró en los modelos siguientes. El resultado es que tanto el núcleo del motor como el diseño del ventilador están basados en gran medida en la tecnología y la experiencia de GE.

(55) El núcleo del motor también constituye la parte de mayor valor añadido de los programas de motores de CFMI. Aunque en principio cada matriz debe aportar la misma contribución a la empresa en participación, participar de la misma manera en todas sus actividades operativas (diseño, fabricación, comercialización, venta y servicios posventa) y compartir los ingresos recibidos por ella a partes iguales (aunque no los beneficios)(18), cada matriz debe asumir los costes de diseño, desarrollo y fabricación de su parte del producto final. El sistema de presión baja es la parte más costosa del motor, ya que es preciso modernizarla continuamente para adaptarla a los avances tecnológicos y las exigencias del mercado. Por otro lado, el núcleo del motor, una vez desarrollado no exige constantes modificaciones, aunque la gran fricción que genera hace obligatorio su frecuente mantenimiento y reparación. De ahí que constituya la principal fuente de ingresos posventa (recambios y servicios de mantenimiento y reparación).

Papel de GE en la dirección de CFMI

(56) Las partes adujeron que SNECMA desempeñaba un papel importante en CFMI, como demostraba el hecho de que el Presidente-Director General de CFMI siempre fuese nombrado por SNECMA. Sin embargo, esta práctica no se funda en acuerdo formal alguno, de manera podría cambiarse fácilmente. Además, la situación estatutaria de GE permite a esta sociedad influir en todo momento en cualquier empleado de SNECMA que ocupe este puesto.

Ventas y comercialización

(57) Las partes también llamaron la atención de la Comisión sobre el hecho de que, con algunas excepciones notables, el personal de SNECMA afectado a CFMI tiene la responsabilidad exclusiva de la venta y comercialización en Europa de los motores de CFMI y ha de aprobar las condiciones comerciales de cualquier venta del personal de GE en este mercado Sin embargo, las funciones de venta y servicios posventa no se han dividido en partes iguales entre GE y SNECMA. GE se ha reservado el derecho a vender motores de CFMI a compañías aéreas europeas, como British Airways, Lufthansa y KLM, que son los clientes de mayor tamaño e importancia en el mercado europeo. Además, fuera de Europa se han restringido las actividades de venta y comercialización de SNECMA a Oriente Medio (a excepción de Arabia Saudí, que GE se ha reservado para ella), Rusia, África, Pakistán y la India, o sea, a mercados estancados. Por su parte, GE vende y comercializa los motores de CFMI en los lucrativos mercados en expansión de Sudamérica, el sudoeste asiático y el Pacífico(19). La clientela potencial también se halla repartida de manera semejante. Así, a finales de 2000 GE acaparó el 65 % de las ventas y comercialización de los motores instalados de CFM y el 72 % de los pedidos.

(58) En principio, el personal de las matrices actúa en las ventas en nombre de CFMI y, en sus relaciones con los clientes del CFM56, cada matriz debe representar a CFMI, no a SNECMA o GE. Sin embargo, GE comercializa los motores CFM56 como si fueran suyos. Por ejemplo, GE Aircraft Engines ("GEAE") incluye el CFM56 en su gama de motores(20). El CFM56 lo venden con frecuencia vendedores de GEAE que también venden los demás motores de GE. Además, las compañías aéreas que compran el CFM56 y otros motores de GE pueden acudir al representante local de GEAE en el mercado posventa.

SNECMA no es un competidor potencial en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales

(59) Además, únicamente tiene sentido agregar la cuota de mercado de CFMI a la de GE. SNECMA ni es ni será un competidor independiente en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales y, como no ha vendido ningún motor, tiene una cuota de mercado nula. Las partes insisten en que la fusión no crea solapamientos horizontales en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales, ya que no es razonable considerar que Honeywell, que vende motores a reacción de aviación civil para reactores regionales y corporativos, pueda introducirse en el mercado de los grandes reactores comerciales, dadas las importantes barreras de entrada (en términos de tecnología y adquisición de la reputación necesaria) que prevalecen en esta industria. La Comisión ha comprobado y aceptado este argumento. Sin embargo, este mismo argumento resulta válido para SNECMA. La investigación de mercado confirmó que SNECMA no es un contratista principal de motores de aviación y nunca ha competido en el mercado de los motores a reacción de aviación comercial. Así pues, a diferencia de GE, SNECMA no tiene la capacidad de operar de manera independiente en el mercado de los motores para grandes aviones comerciales. SNECMA está especializada en el diseño, desarrollo y producción de carretes bajos para motores comerciales. Pero las partes calientes del núcleo de los motores comerciales (cámara de combustión, turbina de alta presión, etc.) son territorio desconocido para SNECMA. En CFMI, SNECMA es un socio que desempeña un papel secundario y no tiene una identidad o una presencia propia aparte en este sector(21). Nunca ha certificado o vendido sola motores a reacción para aviones comerciales. Suponiendo que decidiese desarrollar tales motores, tendría que invertir mucho tiempo y dinero sin garantía alguna de que la acogida del mercado fuese favorable, puesto que tendría que adquirir la credibilidad y la reputación exigidas por las compañías aéreas y los fabricantes de fuselajes de aviones comerciales.

(60) Según la propia SNECMA, su estrategia de desarrollo y fabricación de motores de aviación se limitará en el futuro a lo siguiente: seguir suministrando modelos del motor CFM56 o modelos o versiones mejorados a través de CFMI, participar como socio en el GE90 y prepararse para introducirse en el mercado de los motores para aviones comerciales pequeños sola o en cooperación con otros operador(22).

(61) Por lo tanto, GE y CFMI no compiten entre sí. Ciertamente no hay pruebas de que estas dos entidades hayan competido entre sí en una licitación de motores. De hecho, ninguno de los motores que fabrica GE al margen de la empresa en participación compite con los motores de CFMI. Así lo confirmó el representante de SNECMA durante la audiencia oral.

SNECMA y GE probablemente se concertarían para maximizar beneficios tras la fusión

(62) Las partes también argumentaron en contra de la agregación de las cuotas de CFMI y GE que SNECMA no tendría motivos para acomodar su estrategia como socio de CFMI a la política comercial de maximización de beneficios de la entidad fusionada. La Comisión considera que, por el contrario, SNECMA no tendría motivo alguno para oponerse a una estrategia común de maximización de beneficios. SNECMA tiene participaciones financieras significativas en todos los motores de GE para grandes reactores comerciales. El cuadro 4 muestra las participaciones de SNECMA en programas de GE.

Cuadro 4

>SITIO PARA UN CUADRO>

(63) Además, SNECMA y GE participan a partes iguales en una empresa en participación de fabricación de piezas (FAMAT France) y aspas de ventilador a base de compuestos de carbono para el motor GE90 (CFAN Texas). Estas relaciones estructurales con GE son particularmente importantes para comprender y evaluar qué incentivos tendría SNECMA para no oponerse a las estrategias de maximización de los beneficios de la entidad fusionada que es probable que produzca la integración vertical de GE o que incluyan el bundling de productos (combinación de varios productos en un sólo paquete). Está claro que, si tales estrategias resultasen rentables para la entidad combinada, también beneficiarían a SNECMA, habida cuenta de sus participaciones financieras en CFMI y en diversos programas de motores de GE y del hecho de que ninguno de estos programas compite con los motores suministrados por CFMI.

(64) Confirma la integración económica entre GE y SNECMA la política comercial de la empresa de arrendamiento de aviones de GE, GECAS. GECAS tiene por norma explícita favorecer las compras de aviones nuevos equipados con motores de GE (la llamada política "sólo GE"). Esta política incluye los motores de CFMI y tiene por efecto aumentar sustancialmente la penetración de mercado de los motores GE y CFMI en detrimento de los demás fabricantes. GE ha combinado los servicios y las compras de GECAS con objeto de aumentar su nivel global de ventas, aunque parte de los ingresos derivados de esas ventas vaya a SNECMA. No hay, pues, ningún motivo para pensar que SNECMA se opondría al bundling de motores de CFMI con productos y servicios de GE y Honeywell para conseguir una mayor penetración del mercado de CFMI.

CFMI vista por GE y por el mercado

(65) GE también agrega la cuota de mercado de CFMI a la suya. Así viene haciéndolo en sus memorias anuales desde 1995(23) y también lo hizo en al menos una presentación interna dirigida a inversores (en mayo de 1999). Los principales analistas financieros también agregan todas las ventas de motores de CFMI y GE(24). En suma, la opinión expresada por GE en sus memorias anuales y por los analistas financieros de que GE y CFMI deben considerarse una sola entidad a efectos comerciales y competitivos viene confirmada por los hechos, vista la situación real de CFMI y del mercado.

(66) Por consiguiente, resulta apropiado atribuir a GE todas las cuotas de mercado de CFMI a la hora de evaluar el dominio de GE de los mercados de referencia.

Trato conferido a IAE

(67) RR y P& W son contratistas principales independientes en los mercados de los motores para grandes reactores comerciales. La Comisión ha tratado a IAE igual que a CFMI: ha repartido la cuota de mercado de IAE a partes iguales entre los socios en esta empresa en participación que son proveedores independientes de motores a reacción, excluyendo a MTU y a Japanese Aero Engines Corp., que, como son subcontratistas, no se les puede atribuir cuota alguna en los mercados de referencia.

(c) Cuotas de mercado

(68) La evaluación de la posición de los tres fabricantes de motores en el mercado se basará principalmente en la base instalada de aviones que todavía se fabrican y en su cartera de pedidos.

(69) La Comisión recabó abundante información comercial de diversas fuentes, incluidas las partes y sus competidores en los mercados de motores a reacción. Debido a ciertas contradicciones existentes entre los datos suministrados, la Comisión ha decidido utilizar las cifras presentadas por las partes, observando empero que estas cifras parecen subestimar su posición.

Base instalada de motores en aviones que todavía se fabrican

(70) En la categoría de grandes reactores comerciales, cabe distinguir entre aviones de fuselaje estrecho y de fuselaje ancho. El cuadro 5 muestra la base instalada de motores en grandes reactores comerciales de fuselaje estrecho y ancho todavía en producción, a finales del año 2000.

Cuadro 5

Base instalada de motores en grandes reactores comerciales en servicio a 31 de diciembre de 2000

(Aviones que todavía se fabrican)

>SITIO PARA UN CUADRO>

Fuente:

Datos de las partes.

(71) El volumen total de la base instalada de motores para aviones de fuselaje estrecho aún en producción es de 6106 unidades. GE/CFMI acapara más de la mitad del mercado con una cuota del 51 %, por delante de P& W y RR, que representan el 22 % y el 27 % de la base instalada respectivamente. Se han agregado las cuotas de mercado de GE y CFMI, mientras que la cuota de IAE se ha repartido a partes igual entre P& W y RR.

(72) El volumen total de la base instalada de motores para aviones de fuselaje ancho aún en producción es de 5898 unidades. GE/CFMI tienen una cuota del 54 %, seguidas de P& W y RR con el 31 % y el 15 %, respectivamente(25).

(73) Del cuadro 5 se desprende que GE es, de lejos, el principal proveedor de motores para grandes reactores comerciales, tanto de fuselaje estrecho como ancho, todavía en producción. GE disfruta, pues, de una posición de liderazgo entre las empresas ya presentes en el mercado, ya que sus motores se instalan en la mayoría de las plataformas de aviones más recientes todavía utilizadas.

Evolución de la base instalada

(74) Este análisis de la cuota de mercado puede parecer relativamente estático, ya que muestra la actual posición de mercado de los proveedores de motores a reacción basándose en datos sobre la competencia entre los proveedores en el pasado. Para obtener una visión más dinámica de la competencia en el pasado, es preciso examinar la evolución de la base instalada en los últimos cinco años. A lo largo del último quinquenio, GE no solamente ha logrado mantener su posición de principal proveedor, sino que además ha registrado el mayor índice de crecimiento de la cuota de mercado.

(75) Es de señalar que, como han reconocido las partes, los cinco años previos a la fusión notificada constituyen un buen punto de referencia para evaluar el segundo nivel de competencia en materia de motores, esto es, las ventas a compañías aéreas. Un período más largo conllevaría el riesgo de presentar una situación del mercado caracterizada por condiciones de competencia y de mercado diferentes de las actuales. Por lo tanto, un período de referencia más largo puede inducir a error en la evaluación de la operación notificada(26). Además, en la evaluación del primer nivel de competencia en materia de motores, esto es, para la selección de los motores que ha de llevar una plataforma nueva, se toma en consideración un período de diez años en consonancia con el argumento de las partes de que la competencia en este nivel debe examinarse teniendo en cuenta un período más prolongado.

(76) El gráfico del anexo muestra la evolución de la base instalada de motores en grandes reactores comerciales aún en producción a lo largo del período comprendido entre finales de 1995 y finales de 2000 y presenta la evolución de la posición de mercado de los diversos proveedores durante ese período. Se observa que GE aumentó su cuota de la base instalada de motores a un ritmo superior a sus competidores. En términos absolutos, durante este período GE aumentó su base instalada de 2462 a 6248 motores, mientras P& W pasó de 2889 a 3170 motores y RR de 1371 a 2586 motores. GE registró la mayor tasa global de crecimiento durante este período y amplió su ventaja sobre sus competidores.

Pedidos firmes hasta la fecha (cartera de pedidos)

(77) La cartera de pedidos (pedidos firmes hasta la fecha) puede constituir un indicador más fiable de la futura competitividad de los proveedores, ya que refleja las preferencias de los compradores en sus pedidos recientes y puede determinar la posición que ocuparán en el mercado los proveedores de motores. Las cifras del cuadro 6 se refieren a modelos de avión en servicio que todavía se fabrican. Huelga recordar que no es posible encargar un modelo de avión que ha dejado de fabricarse(27).

Cuadro 6

Pedidos de motores para aviones que todavía se fabrican

(Pedidos pendientes de entrega a 1 de enero de 2001)

>SITIO PARA UN CUADRO>

Fuente:

Datos de las partes.

(78) A 1 de enero de 2001, los pedidos de motores para grandes reactores comerciales en producción representaban un volumen total de 5 466 unidades. De esta cifra, el 65 % correspondía a GE, frente al 35 % de sus competidores, P& W (16 %) y RR (19 %). Estos porcentajes resultan ilustrativos del ritmo y la tendencia de crecimiento de la cuota de GE en los nuevos aviones. GE ya es el líder de mercado en los aviones en producción (52 % de la base instalada) y ha preparado el terreno para mantener y acrecentar su liderazgo asegurándose el 65 % de los pedidos.

Flujos de ingresos procedentes de los recambios

(79) Las partes no están de acuerdo con que la Comisión utilice como parámetros para su evaluación la base instalada y la cartera de pedidos de aviones aún en producción porque estiman que al excluir los aviones que ya no se fabrican se sobrevaloran las cuotas de mercado de GE y no se tiene en cuenta el éxito que tuvieron sus competidores, especialmente P& W, con plataformas que ya no se fabrican. La Comisión considera que los aviones que han dejado de fabricarse no pueden contribuir a un futuro incremento de la cuota de mercado de los proveedores de motores, toda vez que ya no pueden venderse más unidades. Con todo, la Comisión es consciente de que estos aviones aún pueden ser una fuente de ingresos posventa, ingresos que pueden determinar hasta cierto punto la capacidad de un proveedor de motores de competir en el futuro. Los ingresos posventa constituyen la principal fuente de tesorería para financiar el desarrollo y la comercialización de nuevos motores, así como las iniciativas en materia de innovación para las próximas generaciones de motores, siendo pues determinantes para la posición competitiva de los proveedores en el futuro. En suma, cuanto mayores sean los ingresos posventa, más probabilidades tendrá un proveedor de seguir siendo competitivo. Por consiguiente, para valorar estos flujos de ingresos, la Comisión ha tomado en consideración el volumen total de motores instalados en aviones, en producción o no.

(80) GE tiene la mayor cuota de los motores instalados en nuevos modelos de avión. En la medida en que estos modelos no sean reemplazados en un futuro próximo, la cuota de GE se traducirá en un mayor volumen de ingresos posventa que sus competidores.

(81) P& W tiene una amplia cuota de los motores instalados en aviones que han dejado de fabricarse porque entró antes en el mercado de los motores a reacción. Aunque estos aviones también pueden constituir una fuente de ingresos posventa, parece lógico que estos ingresos vayan disminuyendo a medida que las compañías aéreas vaya retirando y reemplazando estos aviones(28). Por lo tanto, los ingresos que P& W puede obtener de su actual base instalada de motores no son comparables a los que puede conseguir GE. Esta dispar capacidad de generación de tesorería también determinará la evolución de la competencia entre estos dos fabricantes de motores. Además, es probable que GE salga más beneficiado que sus competidores de estas retiradas y sustituciones de aviones. Su mayor presencia en las flotas de las compañías aéreas probablemente influya en la elección de motores de éstas, como también juega mucho a su favor la ventaja adicional que le proporciona su integración vertical.

(82) A diferencia de la visión estática que proporciona la base instalada global expresada en unidades de motores, el resultado del cálculo del valor neto actualizado de los ingresos que generarán los recambios refleja mejor la verdadera posición de los competidores en el mercado. Los cálculos de la Comisión confirmaron que, por la propia naturaleza y características de las bases instaladas de los fabricantes, GE nuevamente está en una situación mucho más favorable que P& W para competir en el futuro. A este respecto, las partes señalaron que no se pueden agregar los ingresos posventa generados por la base instalada de motores de CFMI y GE y que sólo se puede atribuir a GE una parte, ya que el resto corresponde a SNECMA. Sin embargo, la Comisión considera que tales ingresos corresponden a CFMI en cuanto empresa en participación y es probable que las sociedades matrices reinviertan tales ingresos en la financiación de los futuros motores de CFMI. Lo mismo cabe decir de RR y a P& W, que como matrices de IAE probablemente reinviertan los ingresos generados por los motores de IAE en el desarrollo de nuevos motores de IAE.

(d) Conclusión sobre la posición de mercado de GE en el mercado de los motores para grandes aviones comerciales

(83) Cabe concluir, pues, que GE disfruta de una posición sólida, indicativa de dominio, en el suministro de motores a reacción para grandes aviones comerciales. GE reúne varias de las características propias de una empresa dominante. Concretamente, tiene la mayor cuota de mercado, con gran diferencia sobre sus competidores. Es más, ha conseguido acrecentar esta cuota de mercado constantemente en los últimos años y, lo que es aún más importante, lo ha hecho con una tasa de crecimiento anual superior a la de sus competidores. Además, habida cuenta de su voluminosa cartera de pedidos, GE tiene mejores perspectivas que sus competidores de mantener y aumentar su nivel de penetración del mercado. Por último, GE espera obtener un volumen mucho mayor de ingresos con su base instalada global que sus competidores y confía así estar en mejores condiciones para competir en el futuro. El hecho de que las cuotas de mercado de GE no sólo han sido elevadas sino que además no han dejado de crecer tanto a expensas de P& W como de RR es señal de que GE disfruta de una posición de dominio. Esta posición de mercado es, según la investigación de mercado de la Comisión, el resultado de una combinación de factores, incluidos la integración vertical de GE en los sectores de los servicios financieros, la compra y arrendamiento de aviones y los servicios posventa y la existencia de efectos de homogeneización significativos.

(3) Grandes reactores regionales

(84) GE y Honeywell son los únicos proveedores de motores cuyos motores están certificados para los grandes reactores regionales que todavía están en servicio. La fusión da lugar a un solapamiento horizontal que representa, pues, una cuota de mercado del 100 %. Esta cuota de mercado no varía aunque se tomen en consideración los aviones que ya no se fabrican. El cuadro 7 muestra las posiciones de mercado de los proveedores de motores en el mercado de los reactores regionales, en términos de base instalada de aviones aún en producción y en términos de base instalada global (incluidos los aviones que a 31 de diciembre de 2000 ya no se fabricaban).

Cuadro 7

>SITIO PARA UN CUADRO>

Fuente:

Datos de las partes.

(85) El cuadro 8 muestra las plataformas que entrarán en servicio en un futuro inmediato así como su cartera de pedidos más reciente.

Cuadro 8

Cartera de pedidos de motores en grandes reactores regionales que todavía no están en servicio

(Entrega a partir del 1 de enero de 2001)

>SITIO PARA UN CUADRO>

Fuente:

Datos de las partes.

(86) Antes de la operación, GE ya gozaba de una posición dominante en este mercado. La entidad combinada disfrutará de una posición de monopolio en los grandes reactores regionales que entrarán en servicio en un futuro inmediato.

(87) Por consiguiente, cabe considerar que GE es el operador dominante.

(4) Reactores corporativos

(88) La fusión da lugar a un solapamiento horizontal en el mercado de los motores para reactores corporativos, especialmente en el segmento de los motores para reactores medianos. Los cuadros 9 y 10 muestran las posiciones de mercado de los fabricantes de motores en términos de base instalada de reactores corporativos así como de reactores corporativos medianos todavía en producción.

Cuadro 9

Base instalada de motores en reactores corporativos

(A 31 de diciembre de 2000)

>SITIO PARA UN CUADRO>

Fuente:

Datos de las partes.

Cuadro 10

Base instalada de motores en reactores corporativos medianos

(A 31 de diciembre de 2000)

>SITIO PARA UN CUADRO>

Fuente:

Datos de las partes.

(89) Por lo tanto, cabe concluir que Honeywell es el principal proveedor de motores en este mercado.

(5) Mantenimiento, reparación y revisión

(a) Recambios

(90) Según las partes, los recambios producidos por los fabricantes de motores de aviación tienen que hacer frente a varias fuentes de competencia: i) el canal secundario, ii) las fuentes de homologación de recambios y iii) los talleres no designados por fabricantes de equipos originales. Además, las partes afirman que, en principio, los operadores independientes que no son fabricantes de equipos originales pueden producir todas las piezas de recambio; sólo tienen que invertir en ingeniería inversa, diseño (en su caso, diseñando la pieza de manera que no esté sujeta a derechos de propiedad intelectual de un fabricante de equipos originales), certificación y fabricación de la pieza.

(91) Las piezas de recambio fabricadas por proveedores que no son fabricantes de equipos originales (FEO) deben ser homologadas por las autoridades reguladoras competentes (ARC). Hay tres vías de homologación. El fabricante puede demostrar que su pieza tiene el mismo diseño que la pieza homologada que ha de reemplazar. También puede probar que el diseño de la pieza se lo facilitó el titular del certificado de homologación (por ejemplo, en virtud de un acuerdo de licencia). Finalmente, puede hacer las pruebas y cálculos necesarios para demostrar que su pieza reúne las condiciones exigidas. La investigación de mercado ha mostrado que los trámites de homologación por las ARC son largos y costosos. Los FEO controlan la tecnología necesaria para desarrollar piezas de recambios homologadas y, cuando aceptan conceder licencias sobre dicha tecnología, lo hacen a precios muy elevados. Pero si no se cuenta con una licencia, las inversiones necesarias para desarrollar una pieza idéntica mediante ingeniería inversa y para demostrar que cumple los requisitos exigidos sometiéndola a numerosas pruebas técnicas son considerables.

(92) Durante la investigación de mercado se examinó si los recambios homologados por las ARC pueden competir con los recambios de los FEO. El resultado fue que, al menos en lo que atañe a los motores todavía en producción, por término medio entre el 90 % y el 95 % de los recambios los fabrican los FEO y no hay recambios no fabricados por FEO para muchas de las piezas más costosas de los motores. Además, algunos clientes se siguen mostrando reacios a utilizar recambios homologados por las ARC o no les autorizan a utilizarlos las cláusulas de sus contratos con FEO. Como consecuencia de ello, los FEO tienen una cuota abrumadora del mercado de los recambios y no tienen competencia alguna en muchos de ellos.

(93) Además, como ocurre con los recambios homologados por las ARC, los recambios suministrados por talleres designados por los fabricantes de equipos originales o por talleres independientes no siempre se consideran verdaderos substitutos desde el punto de vista técnico y de la garantía de los recambios suministrados por el FEO y solamente representan una pequeña parte del mercado (2 % a 3 % en el segmento del transporte aéreo según GE, 10 % a 15 % en el segmento regional y aproximadamente 10 % a 15 % en el segmento corporativo según Honeywell).

(94) Finalmente, la investigación de la Comisión demostró que el mercado de las existencias sobrantes (es decir, el canal secundario) es muy limitado, en especial para modelos de motores modernos.

(b) Servicios de MRR

(95) Según las partes, en la industria aeroespacial tienden a disminuir los márgenes de las ventas de equipos originales y cada vez más los FEO procuran recuperar sus inversiones a través del mercado posventa. A modo de ejemplo, a lo largo de la vida útil de 25 años de un avión, las compañías aéreas pagan aproximadamente el 200 % del precio del motor en MRR. Los contratos de servicios de reparación y revisión se firman a la compra del motor o posteriormente, a menudo cuando la garantía está a punto de expirar. En ambos casos, lo habitual es que el cliente pida ofertas a varios talleres de reparación y revisión antes de firmar un contrato. Hay bastantes talleres de este tipo.

(96) Pero la investigación de mercado ha puesto de manifiesto que los FEO pueden aprovechar su posición para controlar el mercado posventa, mediante el control de, en primer lugar, la información técnica y los derechos de propiedad intelectual necesarios para muchos servicios de MRR y, en segundo lugar, por medio del precio y los suministros de recambios. Además, la investigación de mercado ha demostrado que de este modo los FEO refuerzan su posición en los mercados de recambios.

(97) Los FEO tienen una cuota de mercado dominante (alrededor del 95 %) en el sector de los recambios y no hay competencia en la mayoría de los recambios. La investigación de mercado ha demostrado que esta posición proporciona ventajas comparativas a los FEO, y especialmente a GE, en el mercado del mantenimiento y revisión de motores.

(98) Los proveedores independientes de servicios de MRR y las compañías aéreas afirman que, cuando no hay competencia en los mercados de recambios, los precios suben por encima del nivel competitivo y que los FEO que proporcionan servicios de MRR disponen de los recambios a un coste comparativamente más bajo. De este modo consiguen que el precio de sus paquetes de servicios de MRR y de sus recambios sea inferior al de sus competidores. Ello coloca a estos últimos en una clara situación de desventaja, ya que en una factura de MRR los recambios representan por término medio el 70 % del importe total.

(99) Los proveedores independientes de MRR y las compañías aéreas también alegan que, cuando no hay competencia en los mercados de recambios, con el tiempo los precios de éstos acaban subiendo por encima del índice de precios al consumo, con lo que les resulta problemático firmar contratos de precio fijo a largo plazo. En efecto, hay una creciente tendencia entre las compañías aéreas que externalizan el mantenimiento de su flota a solicitar acuerdos del tipo "Fleet-Hour-Agreement", también llamados contratos "Power-By-The-Hour". El cliente contrata a largo plazo todos los servicios de MRR del motor, obligándose a cambio a pagar al prestatario de los mismos determinada cantidad por hora de vuelo del motor. Estos contratos generalmente incluyen los recambios y los servicios y se fijan precios normalmente fijos, con ciertas subidas, para toda la duración del contrato. Los prestatarios independientes de servicios de MRR no pueden ofrecer este tipo de contrato sin asumir el riesgo de un aumento imprevisto del precio de los recambios suministrados por los FEO.

(100) Además, según la investigación de mercado, los FEO tienden a reservarse las reparaciones de alta tecnología para sus propias divisiones de MRR. Restringen la divulgación y el uso de datos técnicos y asistencia técnica (haciendo así difícil para los talleres conseguir la certificación que acredita que son instalaciones de mantenimiento aprobadas por los FEO para cada uno de sus motores y dificultando el acceso a su información técnica). Además, en momentos de escasez de recambios, los FEO abastecen primero a sus talleres. Por último, los FEO utilizan las mismas piezas tanto en el proceso de fabricación como en sus actividades de MRR. De este modo reducen sus gastos de almacenamiento, manipulación, etc. Por todas estas razones, las compañías aéreas y los proveedores independientes de MRR no pueden competir en igualdad de condiciones con los FEO que ofrecen servicios de MRR de sus propios productos.

(101) Finalmente, con su presencia en el mercado de MRR los FEO incrementan sus ventas de recambios. Las compañías aéreas prefieren las reparaciones a los cambios de piezas, que en general resultan más onerosos para el cliente. Esta circunstancia repercute negativamente en las cuotas de mercado de los FEO en los recambios. En sus servicios de MRR, los FEO tienden a cambiar piezas con mayor facilidad que las compañías aéreas, que tienen que pagar más por los recambios.

(102) GE tiene una posición muy sólida en el mercado del MRR de motores, posición que ha reforzado sobremanera en los últimos años. P& W y GE son los dos principales proveedores de servicios de MRR para todos los motores de grandes aviones comerciales, con un volumen de negocios de [...]* USD y [...]* USD respectivamente. RR ocupa el tercer puesto, con un volumen de negocios de [...]* USD. Lufthansa ocupa la cuarta posición, con un volumen de negocios de [...]* USD. Honeywell también está presente en este mercado, con un volumen de negocios de [...]* USD.

(103) GE ha aumentado considerablemente su presencia en los últimos diez años. El volumen de negocios total de GE en el mercado de los motores para grandes reactores comerciales casi se ha cuadruplicado en los últimos diez años y se ha duplicado en los últimos cinco. Mientras que RR no se ha quedado rezagada, el volumen de negocios total de P& W solamente ha aumentado un 30 % en ese mismo período.

(104) Además, GE ha empezado a prestar servicios de MRR para motores para los productos de todos sus competidores (RR, P& W e IAE). Por ejemplo, el volumen de negocios total de GE en los servicios de MRR para motores de sus competidores pasó de 215 millones de USD en 1991 a 588 millones de USD en 2000 en el mercado de los grandes aviones comerciales. A modo de comparación, el volumen de negocios de P& W en los servicios de MRR para motores de sus competidores fue en 2000 [...]* que el de GE. Además, RR se ha concentrado principalmente en sus propios productos en el mercado de servicios de MRR y sus servicios de este tipo en productos de la competencia representan [...]* del conjunto del mercado de servicios.

(105) Finalmente, es de señalar que mientras que en 1990 el 57 % de los ingresos totales de GE correspondía a ventas de equipos originales y el 43 % a servicios posventa, en 1995 estos porcentajes eran del 45 % y el 55 % respectivamente y en 2000 del 33 % y el 67 % respectivamente.

(106) Es probable que la posición de GE en el mercado del MRR, unida a la adquisición de la gama de productos de Honeywell, confiera a la entidad fusionada una ventaja financiera y comercial significativa una vez completada la fusión.

1.B.3. Factores que contribuyen al dominio de GE en los motores

(1) GE Capital

(107) GE es la empresa de mayor capitalización bursátil del mundo(29). En el sector aeroespacial, GE ofrece a sus clientes una combinación única de productos y servicios complementarios. Efectivamente, como ella misma lo señala en sus documentos, GE no sólo es uno de los principales conglomerados industriales, activo en muchas áreas que incluyen el sector aeroespacial y la generación de energía, sino que también es una gran entidad financiera, gracias a GE Capital. La división financiera de GE aporta alrededor de la mitad de los ingresos consolidados de GE Corporation y gestiona más de 370000 millones de USD, más del 80 % de los activos totales de GE. Si GE Capital fuese una sociedad independiente, estaría entre las 20 primeras de la lista de las 500 mayores sociedades del mundo publicada por Fortune.

(108) Pero GE no sólo dispone en su propio seno de enormes medios financieros, sino que además cuenta con otras importantes ventajas a la hora de desarrollar sus actividades merced a su inigualable balance. A diferencia de cualquier otra empresa, y en especial otros fabricantes de motores, como ella misma lo señala en sus documentos GE puede asumir mayores riesgos en programas de desarrollo de productos que cualquiera de sus competidores. En un sector caracterizado por las inversiones a largo plazo, esta capacidad de encajar fracasos en el desarrollo de productos sin ver comprometida su capacidad de competir y desarrollar nuevos productos resulta fundamental(30).

(109) En su reciente estudio de GE, la sociedad independiente de estudio de valores bursátiles Bear Stearns, afirma que GE Capital es una de las mayores empresas financieras del mundo. Bear Stearns también subraya que "GE Capital Services puede asumir mayores riesgos en su cartera de inversiones que la mayoría de las empresas de este tipo"(31). Asimismo, Bear Stearns califica a GE Capital de "gigante financiero de dimensiones mundiales" y hace hincapié en la ventaja competitiva que tiene GE sobre sus competidores gracias a GE Capital, afirmando que "a nuestro juicio, el hecho de ser la propietaria de GE Capital Services es la principal ventaja de GE sobre las empresas industriales rivales. [...]*. Las divisiones industriales de GE casi siempre son líderes en sus respectivos ramos y lo mismo cabe decir de GE Capital. En conjunto, creemos que el enorme tamaño de GE Capital y su amplísima gama de productos constituyen unas ventajas duraderas determinantes"(32).

(110) Como este sector se caracteriza por el gran desfase temporal entre la realización de proyectos nuevos y el momento en que se obtienen los primeros rendimientos de la inversión, las empresas tienen que basarse en gran medida en su propia tesorería para financiar las actividades de desarrollo e innovación. Está claro que la gran capacidad financiera que aporta GE Capital a GE constituye una ventaja competitiva significativa sobre RR y P& W. Concretamente, esta capacidad financiera permite a GE superar fracasos en el desarrollo de productos y errores estratégicos. Un ejemplo de la importancia de este factor en este sector es la retirada del mercado de RR en los años setenta, cuando no pudo superar el fracaso de uno de sus principales proyectos de I+D.

(111) GE ha sacado partido de la importancia que tiene en este sector la fortaleza financiera basando en gran medida su estrategia en los descuentos sobre el precio de catálogo de los motores. Estos fuertes descuentos alejaron el umbral de rentabilidad de los proyectos aún más de la fecha de lanzamiento comercial de una plataforma. Gracias a su enorme balance, GE ha podido aumentar el coste de financiación de sus competidores retrasando el momento en que los proyectos empiezan a generar ingresos. Ello les obliga a recurrir en mayor medida a la financiación externa y a empeorar su coeficiente deuda/recursos propios, con el consiguiente incremento del coste de los créditos(33). Con ello GE ha conseguido que sus competidores sean muy vulnerables a los ciclos económicos de baja actividad y a los errores estratégicos.

(112) A ese respeto, hay que precisar que la estrategia de GE de conceder descuentos sobre el precio de catálogo de los motores no supone una verdadera reducción de los precios para el cliente y no puede, pues, considerarse como una señal de debilidad. El hecho de que los precios de venta de los motores sean más bajos no significa que tengan un coste neto inferior para el cliente; por el contrario, sí debilita a los competidores y, en último término, los excluye de las plataformas actuales y futuras y de las licitaciones organizadas por las compañías aéreas.

(113) En contra de lo que afirman las partes, las ventas de motores con fuertes descuentos no suponen un menor coste para los clientes finales. La investigación de la Comisión ha revelado que, para evaluar el coste neto que tiene un motor para un operador, hay que añadir los gastos de mantenimiento y los recambios(34) al precio de compra del motor. El resultado de este cálculo es que en realidad el coste medio total de los motores ha aumentado entre un 10 % y un 30 % en términos reales en los últimos 10 años. Esta claro que ello se debe a las sustanciales subidas de precio registradas todos los años en todos los recambios(35) producidos por este fabricante de motores.

(114) Además, gracias a su poderío financiero y a su excelente posición en el mercado de los motores, GE puede ofrecer una ayuda financiera significativa a los fabricantes de fuselajes en forma de asistencia para el desarrollo de programas de plataformas, ayuda que sus competidores nunca han estado en condiciones de ofrecer. GE se sirve de esta ayuda financiera directa para conseguir la exclusividad de motores en los fuselajes que apoya financieramente (GE ha conseguido diez de las doce últimas exclusivas concedidas por los fabricantes de fuselajes), cerrando así a sus competidores el acceso a estas plataformas exclusivas. [citas del acuerdo de compra entre un fabricante de fuselajes y GE, que GE considera información confidencial]*(36)

(115) Los acuerdos de exclusiva pueden tener un impacto considerable sobre el mercado de los motores de aviación(37), puesto que garantizan un importante nivel de penetración de las flotas de las compañías aéreas, con los consiguientes beneficios. La exclusiva beneficia más al fabricante de motores porque las exclusivas de suministro de motores eliminan la competencia directa de precios (es decir, la competencia en una misma plataforma) en el nivel de las compañías aéreas.

(116) Como punto culminante de su estrategia de exclusión de los competidores y para proteger y acrecentar este segmento tan lucrativo de su negocio de motores, GE ha aprovechado su fortaleza financiera para invertir ingentes cantidades de dinero durante varios años en el mercado posventa comprando un número significativo de talleres de reparación en todo el mundo. Esta estrategia no sólo abarca el mantenimiento de sus propios motores sino también de los motores de sus competidores, que de este modo se ven privados de estos ingresos posventa clave indispensables para justificar tanto las inversiones ya realizadas como nuevos productos por desarrollar.

(117) Al margen de su capacidad de influir en los fabricantes de fuselajes, GE también utiliza su poderío financiero para influir en las compras de las compañías aéreas inyectando capital en sus actividades en momentos críticos, como se explica en la siguiente cita de un artículo de la serie "Key Feature Articles" del Presidente-Director General de GE titulado "GE Capital: el arma secreta de Jack Welch"(38):

" ¿Y qué aporta [GE] Capital a GE? Para empezar, buenos clientes: [GE] Capital proporciona financiación a los clientes de las divisiones de GE, por ejemplo, aviación, generación de energía y automoción, con lo que las ayuda a conseguir grandes contratos. Uno de los ejemplos más claros es el de Continental Airlines, que en 1993 estaba en quiebra. Los préstamos de GE Capital ayudaron a Continental a reanudar sus vuelos. A continuación Continental hizo un importante pedido de aviones, la mayoría con motores de GE. En palabras del consultor Tichy: [GE] Capital forma parte del arsenal de que dispone la rama industrial de GE para vencer a sus competidores"

(39)

(118) Esta transacción tuvo lugar durante la reorganización de Continental con motivo de su quiebra en 1993. GE Capital ha inyectado hasta 1000 millones de USD en la compañía aérea para financiar su deuda y comprar parte de su capital social. Una de las condiciones parece haber sido que los aviones que comprase Continental debían llevar (cuando hubiese elección) motores de GE.

(119) En la actualidad, la flota de grandes aviones comerciales de Continental Airlines está integrada por 16 B777-200ER con motores de GE (que también podían llevar motores de P& W y RR), 21 DC10 con motores de GE (pese a que este modelo podía llevar un motor de P& W), 11 B767 con motores de GE (que también podían llevar motores de P& W y RR), 41 B757 con motores de RR (no había alternativa de GE), 58 B737-800 con motores de GE/CFM (que tienen la exclusiva para este avión), 65 MD80 con motores de P& W (no había alternativa de GE), 36 B737-700 con motores de GE/CMF (que tienen la exclusiva para este avión), 65 B737-300 con motores de GE/CMF (que tienen la exclusiva para este avión) y 66 B737-500 con motores de GE/CMF (que tienen la exclusiva para este avión). Es decir, siempre que Continental pudo elegir motor, se decantó por los motores de GE.

(120) Lo mismo ocurre con los pedidos pendientes de Continental: los motores siempre son de GE, aunque pueda elegir los de la competencia.

(2) GECAS

(121) Otro factor que contribuye al dominio de GE es su integración vertical a través de su filial de compra, financiación y arrendamiento de aviones: GE Capital Aviation Services ("GECAS").

(122) Con alrededor del 10 % de las compras totales de aviones, GECAS es el mayor comprador de aviones nuevos, muy por encima de cualquier compañía aérea. GECAS tiene la mayor flota de aviones: 1040 aparatos valorados en 22100 millones de USD(40). GECAS es dos veces mayor que ILFC, su principal competidor en términos de flota de aviones. GECAS también es el líder de mercado en pedidos y opciones de compra de reactores, con un total de 796 reactores a finales de 2000 (535 en el caso de ILFC).

(123) Además de ser el mayor comprador de aviones, GECAS es una de las dos principales empresas de arrendamiento que compran aviones con fines especulativos, con alrededor del 40 % del mercado de los grandes reactores comerciales y el 100 % del mercado de los grandes reactores regionales.

(124) El argumento de las partes de que la influencia de GECAS sobre los fabricantes de fuselajes es limitada porque compra menos del 10 % de los aviones nuevos no tiene en cuenta el hecho de que la influencia de GECAS en el mercado no tiene su origen en su cuota de las compras, sino de su interés y capacidad para ejercer una influencia económica en el punto crítico del proceso de competencia y, por lo tanto, para excluir a sus rivales de este proceso.

(125) Es verdad que GECAS solamente tiene una cuota de aproximadamente el 10 % del volumen total de compras de aviones y que esta cifra es inferior a los niveles que suelen ir asociados a la noción tradicional de "poder de mercado", pero la cuota de GECAS de las compras de aviones no es instrumento adecuado para medir su capacidad de influir en el mercado de motores y excluir a los rivales de GEAE. La influencia real de GECAS en el mercado trasciende de los límites de su cuota del 10 % gracias a su capacidad de "sembrar" de aviones dotados de motores de GE las pequeñas compañías aéreas, creando, manteniendo y aumentando así las condiciones de homogeneidad de sus flotas que induzcan a estas compañías aéreas a elegir equipos similares en el futuro, tanto si se los compran a GECAS como si se dirigen a otro proveedor.

(126) Los resultados de la investigación de la Comisión confirmaron que no basta con fijarse en la cuota del 10 % de las compras de aviones para medir la capacidad de GECAS para influir en el proceso de selección de motores y sistemas de aviación; también hay que tener en cuenta su política de compras favorable a GE y su capacidad de hacer enormes pedidos de aviones. El verdadero origen de la influencia de GECAS radica en su capacidad de ofrecer a los fabricantes de fuselajes unos incentivos económicos inigualables para que den preferencia a los productos de GE. Este incentivo puede consistir en el riesgo comercial relativamente limitado que asume un fabricante de fuselajes cuando concede a GE exclusivas para sus productos o en la compensación que puede obtener de otras entidades empresariales de GE, como GE Capital y GECAS, especialmente importantes perspectivas de venta de aviones. Por lo tanto, no cabe alegar que GECAS "solamente" representa un 10 % de las ventas de aviones.

(127) Está demostrado que la poderosa combinación de estos dos factores: las perspectivas de conseguir pedidos de GECAS y de recibir una aportación financiera de GE Capital, ha inducido a los fabricantes de fuselajes a seleccionar los motores de GE. Los competidores de GEAE no están en condiciones de igualar estos incentivos.

(128) Para ilustrar su importancia para los fabricantes de fuselajes, baste con recordar que GECAS también ha sido en los últimos años el mayor comprador de reactores, con unos pedidos totales de 588 aviones(41). Los volúmenes de compras de las compañías aéreas nunca llegaron a los 300 aviones en ese mismo período.

(129) Por lo que se refiere a los grandes reactores comerciales, aunque hay más Boeing que Airbus en la cartera de GECAS, en términos de pedidos GECAS tiene más o menos la misma importancia para ambos fabricantes de fuselajes. En su respuesta de 26 de febrero de 2001 a la investigación de la Comisión, Boeing indicó que GECAS representaba un poco más del 10 % de su cartera de pedidos, esto es, 135 aviones. En el caso de Airbus la cifra es similar: unos 138 aviones. ILFC tiene encargados [200-300]* aviones a Airbus y [200-300]* a Boeing. Al parecer Southwest Airlines tiene la mayor cartera de pedidos de todas las compañías aéreas: un total de 144 grandes reactores comerciales. Le sigue Delta, con 108 aviones. Lejos de representar solamente una pequeña parte de los pedidos de grandes reactores comerciales, como pretenden las partes, la influencia e importancia de las empresas de arrendamiento para Boeing y Airbus ha ido creciendo en consonancia con su cuota de los pedidos de grandes aviones comerciales, que era superior al 30 % a finales de 2000, según afirma N. Forgeard, el Presidente-Director General de Airbus, en un artículo de The Financial Times(42): El grupo [Airbus] expresó su preocupación por el hecho de que estuviese aumentando la proporción de los pedidos de empresas de arrendamiento y disminuyendo la de los pedidos directos de compañías aéreas. "Hemos llegado al límite de lo aceptable; corremos el peligro de perder el control de la distribución" declaró Noël Forgeard, el principal responsable de Airbus.

(130) GECAS también parece ser muy importante para los fabricantes de reactores regionales (Fairchild Dornier, Bombardier y Embraer), pues representaba aproximadamente el 24 %, el 11 % y el 9 % de sus respectivas carteras de pedidos a finales de septiembre de 2000. [Citas de documentos internos de GECAS sobre el Plan de comercialización de reactores regionales de GECAS, consideradas confidenciales por GE](43)*.

(131) Los pedidos más recientes de GECAS incluyen 50 pedidos firmes y 100 opciones sobre el ERJ-170 y el ERJ-190 (de 70 y 90 plazas) de Embraer, un fabricante brasileño de aviones regionales, y grandes pedidos del CRJ-700 (de 70 plazas) y el CRJ-900 (de 90 plazas) de Bombardier. Además, su pedido de los modelos 728JET y 928JET de Fairchild Dornier (50 aviones firmes y 100 en opción) equivale a tres años de producción de ese fabricante de aviones regionales. Estos aviones sólo se venden con motores de GE.

(132) A diferencia de las empresas de arrendamiento independientes, como ILFC, GECAS no selecciona el equipo que han de llevar los aviones que compra en función de la demanda del mercado. De resultas de la política de GECAS de elegir los motores de GE en sus compras de aviones nuevos, el 99 % de los grandes reactores comerciales encargados por GECAS lleva motores de GE(44).

(133) GECAS cuenta con incentivos y capacidad para fortalecer la posición de mercado de la división de motores de aviación de GE ("GEAE") y aumentar sus beneficios de varias maneras. GECAS es una de las dos empresas de arrendamiento que pueden ejercer el papel de cliente de lanzamiento porque pueden encargar muchos aviones a la vez y esperar el mayor plazo de entrega que conlleva la compra de un modelo nuevo (véanse, más adelante, los comentarios sobre el B777X). Como cliente de lanzamiento, GECAS puede influir en la elección de los fabricantes del equipo que han de llevar los aviones y, por lo tanto, puede erigirse, en combinación con otras características de GE, en el factor que puede inclinar la balanza en favor de la elección de GE como proveedor de equipos y servicios. Los competidores de GEAE no pueden garantizar tal volumen de compras y, por lo tanto, no pueden ofrecer a los fabricantes pedidos de lanzamiento o promoción de las ventas. El papel de GECAS como cliente de lanzamiento o impulsión de las ventas ha resultado ser particularmente eficaz a la hora de obtener el acceso o la exclusiva de nuevas plataformas de aviones.

(134) Además, GECAS también ha demostrado ser una herramienta muy efectiva para fortalecer la posición de GE en las compañías aéreas en las plataformas en que hay posibilidad de elegir motor.

(135) GECAS ofrece un amplia oferta de productos y servicios para las flotas de las compañías aéreas y muchas posibilidades de financiación, con lo que facilita a las compañías aéreas la adquisición de los aviones: financiación de las compras, arrendamiento y gestión de la flota, incluida la compra directa de aviones, asesoramiento en materia de aviación, financiación de los motores, leasing financiero, leasing operativo, formación de pilotos, retroleasing y compraventa de aviones. Dentro de su estrategia de ser el principal proveedor mundial de soluciones para la aviación, GECAS también proporciona financiación asimilable a capital social para facilitar la introducción de reactores con motores de GE en las mayores compañías aéreas y ayuda a las compañías aéreas a homogeneizar sus flotas concentrándose en aviones dotados de motores de GE, como lo confirma la Memoria anual de 1999 de GE:

"En 1999, [GECAS] realizamos progresos significativos en nuestro compromiso de ayudar a nuestros clientes a alcanzar los objetivos que habían fijado para sus flotas y sus balances. Por ejemplo, GECAS ayudó a China Eastern, una de las mayores compañías aéreas chinas, a reducir su capacidad a corto plazo, a homogeneizar su flota concentrándose en los aviones de Airbus de fuselaje estrecho con motores de CFM y a generar divisas fuertes"

(45)

(136) La investigación de mercado ha puesto de relieve, además, que GECAS está en posición de homogeneizar las flotas a base de aviones que llevan motores de GE y es capaz de convencer a una compañía aérea que no tenga previsto arrendar un avión con motores de GE de que lo acepte, porque puede ofrecerle mucho más que meros servicios de arrendamiento y puede aprovechar los recursos financieros y de aviación de la familia GE(46). Finalmente, la capacidad de GECAS de modificar las cuotas de mercado "sembrando" aviones con motores de GE en las compañías aéreas tiene, debido al factor de homogeneización, un efecto multiplicador ya que estas compañías aéreas continuarán comprando sus motores en el futuro, acrecentando así las ventas de motores de GE. En contra de lo alegado por las partes en su respuesta al pliego de cargos y en la audiencia oral, GECAS sí ha conseguido fortalecer considerablemente la posición de GE, sin que el incremento en las compras de motores de GE por parte de GECAS se haya visto contrarrestado por las compras de motores de otros fabricantes efectuadas por las compañías aéreas u otras empresas de arrendamiento. Por lo tanto, gracias a la política de GECAS favorable a los motores de GE y a su influencia sobre compañías aéreas, GE ha podido aumenta sus cuotas de mercado en los motores de aviación.

(137) Al margen del hecho de que las partes no han explicado qué motivos podrían tener otras empresas de arrendamiento y las compañías aéreas, que no tienen vínculos con fabricantes de motores o componentes, para contrarrestar esta política de GECAS, en la gran mayoría de sus pedidos recientes ILFC ha dejado "por determinar" la elección de motor, con lo que permite a sus futuros clientes (compañías aéreas) participar en la selección de motor.

(138) Si se compara la posición de mercado de GE antes de la creación de GECAS (de 1988 a 1995) con su posición ulterior (1996 a 2000) se constata que, mientras que las ventas de motores de GE a empresas de arrendamiento, incluida GECAS, crecieron más de 20 puntos porcentuales (más del 60 %), las compras directas de motores de GE por parte de las compañías aéreas solamente se redujeron en menos de 5 puntos porcentuales (menos del 10 %). Del hecho de que las demás empresas de arrendamiento y las compañías aéreas no hayan compensado las compras de GECAS se concluye que GE ha aumentado su cuota de mercado.

(139) La integración vertical de GE también abarca otros segmentos del negocio aeroespacial. A través de su filial GE Engine Services ("GEES"), GEAE también dispone de una red mundial de talleres de mantenimiento, reparación y revisión ("MRR") que garantiza el mantenimiento de sus grandes motores comerciales y de los de otros fabricantes de equipos originales ("FEO") en todo el mundo. GEAE también vende motores turborreactores y turboeje militares y civiles y piezas de recambio para los mismos. Finalmente, los motores de aviación de GE también sirven de punto de partida para desarrollar turbinas de gas industriales y marítimas.

(3) Irrepetibilidad de GE Capital y GECAS

(140) Las partes niegan que GECAS contribuya a la posición de dominio de GE y sostienen que, en cualquier caso, sus competidores pueden responder creando sus propias filiales de arrendamiento de aviones. Según ellas, se puede hacer fácil y rápidamente una réplica de GECAS que contrarreste la supuesta contribución de GECAS a la posición de dominio de GE.

(141) La Comisión no puede aceptar este argumento. Hay tres razones principalmente por las que no es posible reproducir fácil y rápidamente una filial de arrendamiento del tamaño y de la importancia de GECAS.

(142) Primero, tanto para P& W como para RR la creación de tal empresa de arrendamiento supondría iniciar una actividad económica nueva para ellas. Efectivamente, como GECAS cuenta con el apoyo financiero del sólido balance de GE Capital, cualquier tentativa de sus competidores de crear una réplica de GECAS tendría que ir precedida de una entrada significativa en el sector financiero. Mientras que GE Capital, que representa alrededor de la mitad de GE Corporation, es una verdadera sociedad financiera, UTC y RR no son más que un conglomerado industrial y una empresa aeroespacial respectivamente, no entidades financieras. Además, la creación de una empresa de arrendamiento financiero del tamaño, el alcance y la calificación crediticia AAA de GECAS resulta inconcebible sin el poderoso respaldo financiero de una sociedad matriz como GE Capital, que como parte integrante del conglomerado GE y a diferencia de otras grandes entidades financieras sólo está sujeta a una supervisión limitada de las autoridades reguladores del sector financiero, como ya explicó la Comisión en su pliego de cargos del 8 de mayo de 2001.

(143) En segundo lugar, aun suponiendo que los fabricantes de motores competidores decidiesen entrar en el negocio financiero creando una empresa de arrendamiento, tardarían mucho tiempo y tendrían que disponer de mucho dinero para alcanzar el nivel de operabilidad y eficiencia de GECAS. ILFC, por ejemplo, tardó aproximadamente 30 años en alcanzar su nivel actual de actividad. El crecimiento relativamente rápido de GECAS no debe inducir a creer que resultaría fácil seguir su ejemplo. Es cierto que GECAS solamente tardó cinco años tras adquirir GPA en llegar a su nivel actual(47), pero