INFORME SOBRE LAS CUENTAS Y LA GESTIÓN DEL EJERCICIO 1993 DEL CENTRO EUROPEO PARA EL DESARROLLO DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL (CEDEFOP - BERLÍN), ACOMPAÑADO DE LAS OBSERVACIONES SOBRE LA BUENA GESTIÓN FINANCIERA DURANTE EL PERÍODO 1987-1993, AL QUE SE ADJUNTAN LAS RESPUESTAS DEL CENTRO (94/C 378/01)

1. INTRODUCCIÓN Antecedentes 1.1. El Cedefop es un organismo satélite de la Comunidad Europea creado por el Reglamento (CEE) no 337/75 del Consejo (1) que tiene como misión fomentar la formación profesional a nivel comunitario. El Cedefop, que comenzó a funcionar en 1976 y cuya sede está en Berlín, depende tanto de su Consejo de Administración como de la Comisión, que garantizan su funcionamiento y su gestión. El reglamento citado define la función del Centro como la de ayudar «a la Comisión a fin de fomentar, a nivel comunitario, la promoción y el desarrollo de la formación profesional y de la formación continua», contribuir «a la elaboración de una política común de formación profesional» y, en particular, fomentar «el intercambio de informaciones y de experiencias». En el ámbito de la formación profesional, el Centro tendrá como principales tareas establecer una documentación, contribuir al desarrollo y a la coordinación de la investigación, garantizar la difusión de toda la documentación e información útiles, promover y apoyar las iniciativas que puedan facilitar un enfoque homogéneo (en particular sobre el problema de la homogeneización de los niveles de formación profesional y el reconocimiento recíproco de los certificados y demás títulos) y constituir un lugar de encuentro y reunión para las partes interesadas.

Alcance de la fiscalización 1.2. El Tribunal ha examinado las cuentas y la gestión financiera del Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (Cedefop-Berlín) correspondientes al ejercicio 1993, de conformidad con el Reglamento (CEE) no 1416/76 (2). Además, el Tribunal ha llevado a cabo un examen de la buena gestión financiera del Cedefop, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 72 de dicho reglamento. Las observaciones formuladas durante la fiscalización anterior del Tribunal sobre la gestión financiera abarcaban el período que va hasta 1986 y se publicaron en el contexto del Informe Anual del Tribunal sobre las cuentas del ejercicio 1986 del Cedefop. El presente informe incluye las observaciones del Tribunal sobre la buena gestión financiera del período de 1987 a 1993. Dichas observaciones proceden de una selección de entrevistas y de un profundo examen de documentos relativos al período revisado.

1.3. En el Consejo Europeo de 29 de octubre de 1993 se decidió cambiar la sede del Cedefop de Berlín a Salónica, en Grecia (3). El presente informe estudia las consecuencias de esta medida en las operaciones del Cedefop al final del año 1993 y tiene en cuenta los posibles cambios que implicará y las nuevas posibilidades de mejora.

2. OBSERVACIONES RELATIVAS AL EXAMEN EFECTUADO POR EL TRIBUNAL SOBRE LAS CUENTAS DEL EJERCICIO 1993 Disposiciones financieras 2.1. El 30 de junio de 1993, el Consejo aprobó un reglamento por el que se modificaban las disposiciones financieras (4), pero esta reforma sólo se aplicó en parte durante la elaboración del balance del Centro, y no se aplicó a la contabilización de los ingresos y los gastos en todo el ejercicio. No obstante, las nuevas disposiciones se aplicarán íntegramente a las cuentas del ejercicio 1994.

Información financiera 2.2. Los créditos disponibles para el ejercicio 1993 ascendieron a 11,92 Mio ECU. Los compromisos contraídos dieron lugar a pagos y a prórrogas al ejercicio 1994 por importes de 8,23 Mio ECU y de 3,02 Mio ECU respectivamente, habiéndose anulado el saldo de 0,67 Mio ECU. Los créditos prorrogados del ejercicio precedente han dado lugar a pagos y a anulaciones por importe de 1,24 Mio ECU y de 0,43 Mio ECU respectivamente. El Anexo del presente informe presenta un análisis desglosado por capítulos de la utilización de los créditos del ejercicio en cuestión y de los créditos prorrogados de 1992.

Separación de funciones 2.3. La separación de las funciones de ordenador de pagos y de contable prevista en el Reglamento Financiero ha seguido siendo insuficiente hasta finales de 1993. No obstante, la creación de dos nuevos puestos en 1993 a tiempo parcial de contable adjunto y administrador de anticipos adjunto, debería permitir al Centro resolver este problema durante los próximos años (5). El Centro ya había contratado a los agentes a comienzos de 1994, pero, al igual que sucede con los demás agentes del Centro, existe un clima de incertidumbre por el próximo traslado a Salónica.

Administración de anticipos 2.4. Los pagos efectuados mediante la administración de anticipos, es decir sin visado previo del interventor, representaban el 58,4 % del total de los compromisos y pagos en 1993. Esto supone un incremento considerable en relación al año anterior, en el que los pagos efectuados por la administración de anticipos suponían el 30,9 % del total. Esta utilización importante de la administración de anticipos fue criticada por el Tribunal en sus informes anuales anteriores sobre las cuentas del Cedefop (6). Además, la mitad de los pagos efectuados mediante la administración de anticipos se efectuaron en el último cuatrimestre del año, efectuándose el 16 % del total en diciembre.

2.5. En un informe de misión de fecha 10 de mayo de 1993, la intervención propuso que el Cedefop utilizase más los compromisos provisionales. Después de una reunión organizada el 15 de octubre, el Cedefop elaboró, a petición de la intervención, una lista de las líneas presupuestarias en las que se podían utilizar los créditos provisionales y a partir de las que podrían efectuarse pagos mediante la administración de anticipos. La intervención primero completó y luego aprobó esta lista y, el 10 de diciembre de 1993, el Consejo de Administración duplicó el límite máximo mensual a 1 000 000 ecus (7). Esto debía permitir pagar mediante la administración de anticipos todos los gastos derivados de obligaciones legales cubiertas por compromisos visados por el interventor (8).

2.6. El artículo 43 del reglamento por el que se establecen las normas financieras aplicables al Centro dispone que «para el pago de ciertas clases de gastos, podrán crearse administraciones de anticipos» (9). La decisión tomada por la DG XX de recurrir a los compromisos provisionales para prácticamente todas las categorías de gastos (incluidos los gastos de viaje, de misión y los sueldos) salvo los contratos de estudio, y de pagarlas mediante la administración de anticipos no es conforme con las disposiciones financieras. El Tribunal comprende las razones de esta decisión, en particular la buena gestión financiera, la reducción de la carga de trabajo por agente, de las tareas administrativas y de los gastos de franqueo. No obstante, las disposiciones financieras deberían modificarse en consecuencia.

Transferencias de créditos 2.7. El importe total de las transferencias de créditos entre las diferentes líneas presupuestarias (artículos y partidas) efectuadas en 1993 ascendió a 1 003 900 ecus, el 8,4 % del presupuesto inicial, frente al 6,7 % en 1992. En el interior del capítulo 3, el porcentaje de créditos que se transfirieron alcanzó el 11,8 % (615 000 ecus). Todas las transferencias se efectuaron a partir de tres líneas presupuestarias (10) y el 83 % de las mismas transferencias tuvo lugar en los dos últimos meses de 1993. Otro importe que ascendía a 260 339 ecus se anuló en las tres mismas líneas presupuestarias, lo que indica que el programa de trabajo no se ejecutó como estaba previsto.

Prórrogas y anulaciones de créditos 2.8. En 1993 el porcentaje de utilización de los créditos definitivos durante el año fue sólo del 69 % (frente al 83 % en 1992). El porcentaje de compromisos contraídos y prorrogados a 1994 fue más elevado (25 % frente al 15 % en 1992), así como el de las anulaciones de créditos (6 % frente al 4 % en 1992). El cuadro 1 indica las prórrogas del presupuesto inicial de 1993 por título y su posterior utilización.

Cuadro 1: Prórrogas del presupuesto inicial de 1993

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2.9. Las prórrogas de créditos relativas a los gastos de operaciones del título 3 representaban el 47 % de los créditos iniciales, frente al 30 % en 1992. Como se anularon el 8 % de los créditos del título 3, El Centro gastó sólo el 45 % de su presupuesto operativo de 1993 durante ese mismo año. Al final del primer trimestre de 1994, sólo se había abonado el 45 % de las prórrogas de 1993. Las prórrogas de créditos de compromiso de 1993 relativas al programa de trabajo de 1993 fueron especialmente elevadas en la línea presupuestaria 301 «Divulgación de los conocimientos». Hacia el final del primer trimestre de 1994 el 83 % de estos créditos prorrogados todavía no habían sido utilizados. A finales de 1993, se transfirió el importe de 285 000 ecus a esta línea presupuestaria de otras líneas presupuestarias de gastos operativos y se contrajeron seguidamente compromisos por un importe total de 899 601 ecus para prorrogarlos al ejercicio siguiente, lo que representaba el 90 % de los créditos iniciales y el 70 % de los definitivos. Se efectuaron otras prórrogas importantes relacionadas con los gastos de interpretación, estudios y proyectos piloto y gastos de traducción (51 %, 36 % y 72 % de los créditos iniciales respectivamente).

2.10. Las observaciones del Tribunal sobre el elevado volumen de transferencias y prórrogas son muy similares a las realizadas en 1992 (11) e indican que se han forzado los principios de la buena gestión financiera.

2.11. En 1993, las anulaciones del título 2 (gastos de funcionamiento administrativo) fueron del 17 % de los créditos definitivos del ejercicio, frente al 6 % de 1992 (véase el Anexo). Este incremento se debe en parte a la anulación de los gastos vinculados a la compra de equipos, alquileres y al mantenimiento, que siguieron al anuncio del próximo traslado del Centro a Salónica y también a la incertidumbre de si la Unión Europea continuará ocupando los locales en régimen de alquiler gratuito.

Gastos 2.12. El incremento del presupuesto operativo fue particularmente notable en tres líneas presupuestarias. El presupuesto inicial destinado a gastos de estudios piloto fue un 125 % superior al del ejercicio precedente. No obstante, sólo una cuarta parte de este presupuesto se gastó en 1993; trasfiriéndose una tercera parte a otras líneas presupuestarias, prorrogando otra tercera a 1994 y anulando el resto. Esto refleja la insuficiencia de la planificación de los gastos y la precaria gestión presupuestaria.

2.13. El aumento también fue notable en la línea presupuestaria relativa a la divulgación de los conocimientos (gastos de impresión y de publicación). El presupuesto inicial para ambos fue un 71 % más elevado en 1993, y pasó al 126 % a raíz de las transferencias de créditos. Una parte significativa de este aumento se debe a que la Comisión solicitó al Centro que tradujese y publicase doce informes nacionales elaborados en el marco del programa Force (12) de la Comisión. El Tribunal se pregunta si la función del Centro debe extenderse a la publicación y a la traducción de informes elaborados en el marco de un programa financiado por el Grupo de Trabajo sobre Recursos Humanos.

Reserva para imprevistos 2.14. Desde 1988, el Cedefop ha incluido en sus cuentas, en el título 9, un importe de 10 000 ecus que constituye una reserva para imprevistos. Cada año este importe ha sido total o parcialmente utilizado para financiar un premio concedido por el Cedefop, para el que se requiere la organización de una o varias reuniones anuales. Si el premio Cedefop se concede anualmente, debería considerarse como un gasto operativo y figurar en el título 3. Los gastos correspondientes, como los gastos de organización, de reuniones, etc. también deberían imputarse en la misma línea presupuestaria para que la autoridad presupuestaria pueda apreciar mejor los costes del premio otorgado por el Cedefop.

Total de los activos del balance 2.15. El importe total del activo y del pasivo del balance al 31 de diciembre de 1993 era un 52 % superior al de 1992. La causa principal de este incremento del total la constituye un importe adicional de 2 millones de ecus de activo disponible al final de 1993, que en su mayor parte figuraba en cuentas a plazo a la fecha de cierre del balance. Este importe elevado es consecuencia directa de los créditos de compromiso prorrogados a 1994. Al final del mes de enero de 1994 los importes pagaderos y por cobrar se habían reducido y el activo disponible había disminuido en más de la mitad.

3. EVALUACIONES DEL CEDEFOP Seguimiento del informe del Tribunal relativo a la buena gestión financiera. 3.1. En su informe relativo a 1986 el Tribunal formuló varias observaciones y recomendaciones, que el Cedefop ha tenido en cuenta total o parcialmente. Las cuestiones principales se tratan en los apartados 4.5, 5.4, 6.4, 6.6, 6.7 y 7.4.

Evaluaciones externas del Cedefop 3.2. En octubre de 1992, el Consejo de Administración del Cedefop solicitó al Centro que encargase a un consultor externo el estudio de la incidencia de las «líneas de orientación» propuestas por el Cedefop para los cuatro años siguientes, las relaciones con sus interlocutores [la Comisión, los Estados miembros, la Unice (13) y la CES (14)], y los métodos de trabajo del Centro (15). El Sr. Mallet, el consultor encargado de esta tarea específica, presentó propuestas al Consejo de Administración sobre las directrices para los próximos programas de trabajo, así como sobre las futuras organizaciones y formación del personal del Centro.

3.3. En su decisión de aprobación de la ejecución de las cuentas de 1991 del Centro, el Parlamento Europeo instó al Consejo de Administración del mismo a encargar un estudio global con objeto de averiguar «en qué medida el Centro cumple sus objetivos estatutarios y de recomendar posibles mejoras de las disposiciones existentes, y para examinar la demanda y la eficacia política y económica de los diversos productos del Centro» (16). El estudio deberá prestar una atención particular al próximo traslado a Salónica.

4. EL CEDEFOP, LA UE Y LA FORMACIÓN PROFESIONAL Información financiera sobre el período 1987-1993 4.1. En 1993, el importe total de los créditos definitivos ascendió a 11 922 800 ecus, es decir un incremento del 81 % con respecto a 1987. El gráfico 1 muestra los créditos definitivos aprobados durante este período, desglosados por títulos de gastos (títulos 1 y 2) que arrojan un aumento del 76 % y del 16 % respectivamente. En el cuadro 2 se indica que los gastos de operaciones pasaron del 37,8 % al 43,9 % del total de los créditos definitivos. Esta tendencia a la baja de los gastos generales con respecto a los gastos de operaciones se invirtió cuando el presupuesto operativo se redujo en una tercera parte en 1994. En el contexto del régimen actual de contratación, los gastos de personal y de funcionamiento administrativo se fijan en gran parte de un año para otro. Sería conveniente prever la aplicación de disposiciones más flexibles en materia de contratación para que en el futuro, el Centro pueda evitar encontrarse en una situación en la que cualquier reducción global de los gastos necesite en principio una disminución desproporcionada de los gastos de operaciones.

Cuadro 2: Créditos definitivos en el período 1986-1994

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4.2. Durante el período de 1987 a 1993, el total de los créditos definitivos prorrogados cada año al ejercicio siguiente y las prórrogas del título 3 han pasado del 19 % al 25 % y del 37 % al 47 % respectivamente. En 1994 convendría poner fin a esta práctica de prorrogar una cantidad importante de créditos de un año a otro.

4.3. Teniendo en cuenta una sugerencia del Tribunal, el Centro incluye también el porcentaje del total de los créditos definitivos por sector en la introducción de sus cuentas anuales. El cuadro 3 muestra el desglose de los gastos en 1987 y 1993 y el porcentaje de crecimiento que han experimentado durante este período.

Cuadro 3: Porcentaje del total de los créditos definitivos por sectores

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Durante el mismo período, el personal del Centro pasó de 57 a 78 agentes, la actividad relacionada con la organización de conferencias aumentó un 17 %, el número de páginas impresas por la Oficina de Publicaciones aumentó un 28 %, el número de páginas impresas y revisadas se duplicaron y los ingresos procedentes de la venta de publicaciones se cuadruplicaron.

Función del Cedefop 4.4. Desde mediados de los años 80, el interés por parte de los Estados miembros y de la Comunidad en el ámbito de la formación profesional ha aumentado considerablemente, lo que ha llevado a la creación, en primer lugar, del «Grupo de Trabajo sobre Recursos Humanos» con un presupuesto anual de aproximadamente 450 Mio ECU y, en segundo lugar, al aumento rápido de los gastos de la DG V en el ámbito de la formación profesional. Tanto el Grupo de Trabajo como la DG V de la Comisión han elaborado programas comunitarios y han lanzado iniciativas como Euroform, Euroqualification (17), etc., y elaborado marcos comunitarios de apoyo cuyos objetivos están relacionados y a menudo se superponen y que emprenden tareas similares a las del Cedefop. Además, los importes con los que se financian la mayoría de estas acciones exceden en mucho el presupuesto anual del Cedefop.

4.5. La Comisión no pide al Cedefop que le proporcione una asistencia técnica para la gestión de las acciones en cuestión (18) y le consulta muy pocas veces cuando elabora o evalúa programas de formación profesional. En algunos casos, los agentes del Cedefop trabajan en colaboración con los de la Comisión sobre aspectos concretos de los programas. Sin embargo, la existencia y el éxito de esta cooperación a menudo depende de relaciones personales e informales entre los agentes del Cedefop y los de la Comisión. En el contexto de su programa de trabajo de 1993, el Cedefop trabaja en los programas Petra (19), Eurotecnet (20) y Force, pero no se le ha asignado una función específica en ninguno de estos programas o en el marco de las medidas más generales aprobadas por la Comisión para mejorar la formación y reducir el número de parados. El Tribunal hubiese deseado que el Cedefop estuviese más claramente asociado a algunos aspectos importantes de los trabajos de la Comisión y contribuyese más directamente en favor de los programas promotores de empleo.

4.6. En consecuencia, el Tribunal considera que las funciones respectivas de los diferentes servicios de la Comisión y del Cedefop deberían examinarse a la luz de la evolución probable en el ámbito de la formación profesional en la Unión Europea en el futuro. Si el Centro va a convertirse ante todo en un organismo de asistencia técnica al servicio de la Comisión, deberá profundizarse en este aspecto. La Comisión podría no obstante considerar más útil desarrollar y actualizar regularmente bases de datos relativas a los sistemas de formación profesional que existen en los Estados miembros y la documentación derivada de las investigaciones efectuadas en estos últimos, lo que ayudaría a evitar duplicaciones en materia de investigación.

4.7. El Cedefop se financia actualmente a partir de una línea presupuestaria del Grupo de Trabajo, siendo este último siempre el intermediario privilegiado entre el Centro y la Comisión. Esto se refleja en el hecho de que los tres representantes de la Comisión en el Consejo de Administración del Centro (véase el apartado 5.1) provienen del Grupo de Trabajo. No obstante, dado que las medidas de la Comisión en el ámbito de la formación profesional no se restringen al Grupo de Trabajo, el Cedefop podría resultar beneficiado si mantuviera relaciones más estrechas con otros servicios competentes de la Comisión. La sustitución de uno de los representantes del Grupo de Trabajo por un representante de la DG V en el Consejo de Administración contribuiría a ello.

5. GESTIÓN DEL CEDEFOP 5.1. El Cedefop está gestionado por un Consejo de Administración compuesto por 39 miembros de los que 3 representan a la Comisión, 12 a las organizaciones profesionales de empresarios, 12 a las organizaciones sindicales de trabajadores y un representante de cada Gobierno de los Estados miembros. La estructura de la presidencia del Consejo de Administración es cuatripartita, y está compuesta por un representante de cada uno de los cuatro grupos. La Comisión nombra al director del Centro basándose en una lista de candidatos presentados por el Consejo de Administración. Su mandato tiene una duración de 5 años. Hay también dos directores adjuntos nombrados según el mismo procedimiento. La política del Consejo de Administración limita a diez años el ejercicio de estas funciones por las mismas personas. El hecho de que dos de los tres miembros de la dirección comenzaron a trabajar en el Cedefop en la misma fecha podría implicar una discontinuidad en la gestión global del Centro.

5.2. La función de la Comisión, definida por el reglamento de base y llevada a cabo por los representantes del Grupo de Trabajo, no consiste sólo en hacer valer los intereses de la Comisión o al menos los del Grupo de Trabajo en el Consejo de Administración, sino también en aprobar el programa de trabajo, examinar el informe anual y el estado de los ingresos y los gastos y remitir el estado de previsiones de los ingresos y los gastos al Consejo. Existe un segundo vínculo entre el Cedefop y la Comisión, el control financiero de los gastos del Centro efectuado por la DG XX. De conformidad con el artículo 23 del Reglamento (CEE) no 1416/76 del Consejo, todos los compromisos y los pagos efectuados por el Cedefop deben ser comprobados y visados por el interventor. La mayoría de los documentos financieros necesarios para el desarrollo correcto de este proceso se remiten a la DG XX en Bruselas, y el resto lo controla la DG XX durante las dos visitas anuales que realiza al Cedefop. Desde finales de 1993, este sistema ha sido modificado a raíz de la decisión del interventor de utilizar más los compromisos provisionales y la administración de anticipos (véanse los apartados 2.4 a 2.6).

5.3. De conformidad con las disposiciones del reglamento de base, el Director es el responsable de la gestión cotidiana del Centro, pero es el Consejo de Administración el que asume la responsabilidad global. Este último toma decisiones, aprueba el programa de trabajo, el informe anual, las cuentas de ingresos y gastos del ejercicio precedente y el estado de previsiones de los ingresos y los gastos del ejercicio siguiente. No obstante, varios elementos limitan la eficacia de este sistema. En virtud de la reglamentación, el Consejo de Administración sólo está obligado a reunirse dos veces al año (21), aunque sus miembros se reúnan más a menudo y mantengan contactos frecuentes. Esto significa que cuando los miembros del Consejo se reúnen, deben aprobar o ratificar numerosas decisiones en un breve espacio de tiempo. En estas circunstancias, se puede preguntar si los miembros de un Consejo de Administración de esta talla están realmente en condiciones de realizar una contribución constructiva a sus trabajos.

5.4. Los representantes de la Comisión están en general mejor informados que los demás miembros del Consejo de Administración y por lo tanto son capaces de tener una función más activa en el proceso de toma de decisiones. El informe mencionado en el apartado 3.2 insiste en la importancia de un análisis profundo de las solicitudes de los interlocutores y en la necesidad de que el Centro solicite el tiempo y los recursos necesarios para los debates. La dirección del Cedefop intenta en la actualidad determinar lo que se espera realmente del Centro. Este tipo de evaluación debe tener un carácter continuo y sus resultados deben tenerse en cuenta en el proceso de planificación.

5.5. Los procedimientos de gestión y administrativos del Cedefop son pesados y están estrictamente controlados. El Consejo de Administración toma las decisiones que luego ratifica en sesión plenaria. Las decisiones que tienen consecuencias financieras son objeto de un control por parte de la DG XX de la Comisión. El Reglamento Financiero, del que una gran parte se aplica al Cedefop, es muy minucioso para una administración de pequeña dimensión y algunas de sus disposiciones apenas contribuyen a la buena gestión financiera y a la eficacia operativa. La Comisión debería volver a examinar la reglamentación aplicable al Centro con la perspectiva del próximo traslado de su sede a Salónica, buscando la simplificación de procedimientos para que se adapten mejor a una organización del tamaño del Cedefop.

6. PROGRAMA DE TRABAJO E INFORME ANUAL Programa de trabajo anual 6.1. El calendario aprobado por el Consejo de Administración para la elaboración y aprobación del programa de trabajo comienza en la primavera del año precedente y finaliza a comienzos de diciembre del mismo año. En este ciclo hay un período de cinco meses durante el cual se consulta al Consejo de Administración al que sigue una fase de coordinación final con el Grupo de Trabajo.

6.2. Desgraciadamente, en la práctica este calendario apenas se ha respetado durante estos últimos años. El programa de trabajo de 1993 se aprobó finalmente en abril de 1993 y el de 1994 en febrero de dicho año. Si el calendario que el Centro desea instaurar es demasiado ambicioso, convendría adelantar el inicio del procedimiento.

6.3. El carácter anual del programa de trabajo tiene como consecuencia que el inicio de la mayoría de los proyectos se fije a comienzos de año y que finalice durante el último trimestre del mismo año. La obligación de presentar un programa de trabajo anual no hace, sin embargo, que semejante calendario sea indispensable y el Centro debería considerar el escalonamiento de las fechas de inicio de sus proyectos y extender su ejecución a más de un ejercicio. Esto representaría una doble ventaja: por una parte, permitiría dedicar a los proyectos el tiempo necesario para su ejecución, y por otra, permitiría evitar los problemas surgidos de la aprobación tardía del programa de trabajo. El Centro podría también estudiar la posibilidad de fijar el inicio de las operaciones de planificación en el mes de enero, comenzando con una nota por parte de la dirección en la que solicitase a cada miembro del Consejo de Administración que elaborase un resumen de las sugerencias formuladas por el grupo que representa. El objetivo consistiría en hacer más responsables a los miembros del Consejo de Administración de las decisiones tomadas sobre las actividades del Cedefop.

Líneas de orientación 6.4. El Centro establece también un plan de acción cuatrienal titulado «líneas de orientación»; no obstante, este documento sólo incluye consideraciones generales sobre los progresos realizados en materia de formación profesional en la Unión Europea y sobre la orientación seguida por el Centro. Sólo da una idea muy aproximada de las tareas individuales y permanentes que el Centro pretende emprender. Las líneas de orientación deberían completarse con un programa de trabajo plurianual que proporcionase más detalles sobre los proyectos que el Centro espera realizar y sobre sus objetivos a corto, medio y, si es posible, largo plazo. Este programa debería también indicar las necesidades de personal y tiempo necesarios, los resultados y el rendimiento esperado y, cuando fuese posible, las fechas correspondientes. Para poder garantizar un seguimiento y establecer comparaciones, debería aclararse el vínculo entre los programas anuales de trabajo y las líneas de orientación. Esto se aplicaría concretamente a los proyectos plurianuales.

Costes previstos 6.5. En los últimos años el Centro ha comenzado a incluir en sus programas anuales de trabajo los costes aproximados y una previsión del tiempo y personal necesarios durante el año para cada proyecto. Sin embargo, los importes indicados sólo representan la parte de los costes realizados correspondientes al presupuesto operativo y los sueldos de los agentes especializados directamente afectados. Los costes de traducción, impresión y gastos generales administrativos no están incluidos. La totalidad de los costes debería incluirse de modo sistemático para permitir el seguimiento del programa de trabajo.

Informe anual 6.6. El Consejo de Administración ha de aprobar, antes del 31 de marzo de cada año, el informe general anual sobre las actividades y la situación financiera del Centro y remitirlo a la Comisión (22). El informe anual se presentará al Consejo de Administración para su aprobación que normalmente se realiza tras un mínimo de deliberaciones (véase el apartado 5.1). Además, este informe apenas permite apreciar hasta qué punto se ha realizado el programa de trabajo (23). En 1993, por ejemplo, cinco proyectos o elementos de proyectos sólo se realizaron parcialmente y dos ni siquiera se iniciaron. La explicación del porqué no se han llevado a cabo determinadas actividades previstas no es adecuada y en ocasiones es inexistente (proyecto 7).

Informe de evaluación plurianual 6.7. Se prepara para el Consejo de Administración una evaluación interna cuatrienal del trabajo del Centro en relación con las líneas de orientación. Esta evaluación incluye elementos estadísticos útiles sobre los títulos y el número de publicaciones y una descripción de conjunto de las actividades del Centro. No obstante, ni el informe anual ni el plurianual proporcionan información suficiente para hacer posible una evaluación efectiva del avance del programa de trabajo. En el futuro, el informe deberá indicar el coste real y el grado de realización de todos los proyectos incluidos en el programa de trabajo.

Plazos 6.8. Los miembros responsables del Cedefop deberán proporcionar a la dirección previsiones de las fechas en las que piensan finalizar las diferentes fases de cada proyecto incluido en el programa de trabajo. En la mayoría de los casos estos plazos no se respetan e incluso se sobrepasan en varios meses. Esto da lugar a sobrecargas de trabajo indeseables en los servicios de traducción y de publicación que podrían evitarse con una mejor planificación. No hay ninguna prueba de que los miembros del Consejo de Administración cuestionen a la dirección sobre la no realización en el transcurso del año de proyectos y publicaciones previstos en el programa de trabajo.

7. PRESUPUESTO Y CUENTAS ANUALES Gestión presupuestaria 7.1. El Consejo de Administración del Cedefop ha de presentar a la Comisión antes del 31 de marzo de cada año, su previsión de ingresos y gastos para el año siguiente. Dado que el procedimiento de elaboración del programa de trabajo todavía no está en curso en dicho momento, la previsión se basa en los ingresos y los gastos (no fiscalizados) del año anterior y en los créditos autorizados para el año en curso y no en las previsiones de costes de las actividades planificadas. El Centro debería estudiar la posibilidad de elaborar su presupuesto anual y sus cuentas en función de un programa de trabajo plurianual (véase el apartado 6.4).

7.2. En los apartados 5.1 a 5.5 de su informe de 1986, el Tribunal sugería al Cedefop que estudiase otros métodos de presentación del presupuesto. Aunque el Centro admitiese que la estructura presupuestaria no reflejaba de modo adecuado la importancia de sus actividades operativas, la estructura del Centro y sus cuentas no han experimentado ningún cambio. Desde 1986, el programa de gastos desglosados en 5 sectores de actividad se ha publicado con el estado de ingresos y gastos. Sin embargo, no se ha seguido la indicación del Tribunal de que todos los gastos correspondientes al programa de trabajo deberían identificarse separadamente. El Centro debería identificar los casos en los que sería conveniente completar la información del presupuesto y el estado de ingresos y gastos con otras informaciones de gestión analíticas, por ejemplo, en lo que se refiere a los contratos de estudio y costes de los proyectos.

7.3. En respuesta al dictamen del Consejo al Parlamento para la aprobación de la gestión de 1986, a la decisión de aprobación de la gestión de 1988 del Parlamento y a las sugerencias formuladas por el Tribunal, el jefe de la administración del Cedefop emprendió una acción piloto no informatizada destinada a establecer de modo retroactivo la contabilidad analítica por objetivos de investigación, utilizando los datos de 1989 y 1990. Este intento adolecía de algunos puntos débiles y se abandonó después de que el Parlamento afirmase, en la resolución de aprobación de la gestión de 1989, que la información sólo debería proporcionarse si se demostraba que estaba siendo utilizada. Una vez corregidos estos puntos débiles, debería volverse a utilizar una contabilidad analítica informatizada.

7.4. El artículo 74 del Reglamento (CEE) no 1948/93 del Consejo, por el que se modifica el Reglamento (CEE) no 1416/76 del Consejo (24) confía al Parlamento Europeo la tarea de incluir en su decisión de aprobación de la gestión «. . . una apreciación de la responsabilidad del Consejo de Administración en la ejecución del presupuesto durante el ejercicio transcurrido». La condición previa para una buena gestión presupuestaria consiste en poder disponer de información precisa y en el momento oportuno para elaborar el presupuesto, según su evolución y valorar los resultados en relación a las previsiones. En su informe de aprobación de la gestión de 1992, el Parlamento solicita al Tribunal de Cuentas que incluya en sus informes anuales la información necesaria para efectuar dicha evaluación. El Tribunal propone por lo tanto que el Cedefop establezca un sistema de gestión presupuestaria basado en informaciones adecuadas sobre los costes y la gestión. Dicha información deberá incluir el tiempo asignado a cada proyecto que podría obtenerse mediante el establecimiento de un sistema apropiado de registro del tiempo, así como la asignación de todos los gastos generales a las actividades operativas.

Seguimiento del presupuesto 7.5. La gestión del título 3, correspondiente a gastos de operaciones, ha sido inadecuada durante el período de 1987 a 1993. El porcentaje de utilización de los créditos de cada año ha tenido una tendencia a ser más baja para el título 3 que para el resto de los títulos durante este período. Además, el porcentaje de compromisos prorrogados ha sido igual o considerablemente superior en el título 3 que en los títulos 1 y 2. Es bastante notable que el valor total de las transferencias efectuadas en el título 3 en 1992 y 1993 haya aumentado considerablemente.

7.6. El número de responsables de los compromisos y pagos del título 3 es mucho más elevado y la realización de los diferentes elementos del programa de trabajo depende de un mayor número de factores imprevisibles en el caso de los gastos de operaciones que en el resto de los gastos. El sistema de control propuesto en el apartado 7.4 debería aplicarse en el Centro desde el comienzo de las operaciones en Salónica.

7.7. El 15 de marzo de 1993, el jefe de la administración propuso un sistema de control del presupuesto operativo que permitiría a la dirección seguir de cerca la ejecución presupuestaria del programa de trabajo (25). Propuso la designación de un responsable en cada servicio y la contratación de un asistente de dirección para coordinar y seguir el conjunto de la ejecución presupuestaria. Durante 1993, aumentó el volumen de información destinada a la dirección y se nombró a un asistente en noviembre del mismo año. No obstante, el sistema de control presupuestario establecido aún no ha demostrado ser eficaz para evitar el compromiso de importes considerables del presupuesto al final del año y la prórroga del 47 % del presupuesto inicial del título 3 en 1993 (26) (véase el cuadro 1).

Contratos de estudio 7.8. En su decisión de aprobación de la gestión de 1992, el Parlamento Europeo expresó también su interés en la gestión de los contratos de estudio por el Cedefop. La selección de expertos externos corresponde a diferentes miembros del Cedefop y se basa en los contactos que tengan en el ámbito en cuestión. Los contratos de estudio del Cedefop son en general inferiores a los límites fijados por las normas de la CCCC (27). No obstante, la dirección debería garantizar en cada caso que los expertos exteriores interesados tuviesen la oportunidad de realizar ofertas para los trabajos para los que posean las competencias necesarias, que la selección y las prestaciones de estos expertos sean sistemáticamente seguidas y registradas y que los resultados de la evaluación de cada estudio se documentasen y se tuviesen en consideración a la hora de conceder otros contratos.

7.9. La dirección recibe información financiera regularmente por parte de la administración, lo que no impide que se efectúe un buen número de pagos a final de año por contratos del año precedente (por ejemplo, al 3 de noviembre de 1993 están pendientes 33 pagos por contratos de 1992). Además la ejecución y el pago de muchos contratos de estudio comprometidos durante todo el año, y en particular al final del mismo, se prorrogan al año siguiente. A pesar de los recordatorios enviados a los agentes responsables de los contratos, la situación se ha deteriorado estos últimos años y se ha agravado por el hecho de que el interventor recibe información inexacta o insuficiente y, por lo tanto, se ve obligado a devolver algunos contratos y solicitudes de pagos sin visado. El seguimiento de los contratos de estudio del Cedefop se facilitaría mediante el establecimiento del sistema descrito en el apartado 7.7.

8. PERSONAL 8.1. El personal del Cedefop (alrededor de 70 personas) está empleado de conformidad con las condiciones previstas en el Reglamento (CEE) no 1859/76 del Consejo (28). Aunque las normas que rigen el empleo del personal sean parecidas a las del Estatuto de los Funcionarios de las Comunidades Europeas, los miembros del personal del Cedefop no son agentes de la Comunidad y por ello no pueden ser trasladados o destinados a otras instituciones. En un organismo tan pequeño, esto se traduce en una cuasi supresión de cualquier posibilidad de movilidad para el personal. Durante el período de 1987 a 1993 sólo dos agentes de categoría A abandonaron el Centro, y a finales de 1993, la mitad de los agentes de categoría A tenían más de 50 años.

8.2. El traslado inminente de la sede del Cedefop de Berlín a Salónica, y la creación coincidente de una serie de nuevos organismos de la Unión de un tamaño comparable y con unas relaciones similares con la Comisión, constituyen una ocasión para instaurar una práctica más flexible en materia de contratación del personal del Centro, que es esencial si se quieren infundir ideas y energía nuevas. Esta cuestión se planteó, en el contexto de la creación de la Fundación Europea de Formación, en el informe de la Comisión de Presupuestos del Parlamento Europeo (29). Las estrategias previstas incluyen el recurso frecuente a contratos de empleo de duración determinada no renovables, y en la introducción en el estatuto aplicable a los agentes del Centro de una disposición que prevea la movilidad entre el Cedefop y otras instituciones de la UE, incluidos los nuevos organismos que comenzarán a funcionar próximamente.

9. TRADUCCIÓN 9.1. El coste del servicio de traducción interno del Cedefop asciende a 1 279 600 ecus, sin tener en cuenta los gastos generales. Los traductores dedican cerca de la mitad de su tiempo a la traducción y revisión de documentos. También corrigen la redacción de documentos de estilo deficiente, efectúan trabajos de terminología y dan consejos en este sentido, hacen la corrección de pruebas de los documentos destinados a la publicación y preparan y gestionan los contratos con los traductores externos. El coste aproximado por página de las traducciones o revisiones internas es, según la información proporcionada por el Centro, de 71 ecus (véase el cuadro 4).

Cuadro 4: Coste de las traducciones internas y externas

""" ID="1">2 552 > ID="2">98 > ID="3">2 650 > ID="4">263 000 > ID="5">99 "> ID="1">5 182 > ID="2">3 781 > ID="3">8 963 > ID="4">639 800 (30) > ID="5">71 "> ID="1">14 412 > ID="2">1 131 > ID="3">15 543 > ID="4">404 958 (31) > ID="5">26 "> ID="1">21 557 > ID="2">6 481 > ID="3">28 038 > ID="4">871 854 (32) > ID="5">31 "">

El recurso a los traductores externos ha aumentado estos últimos años. El porcentaje medio aproximado pagado a los traductores externos por página de traducción y revisión, sin tener en cuenta los gastos administrativos del Cedefop, asciende a 31 ecus.

9.2. El volumen de los documentos que hay que traducir varía durante el año. Esto se debe a menudo a una planificación inapropiada y a una falta de respeto de los plazos. El sistema establecido por la dirección para seguir la llegada de los documentos que deben traducirse debería reforzarse y ampliarse para evitar que no haya demasiado o muy poco trabajo.

9.3. Los agentes del Cedefop firman contratos con expertos exteriores que a menudo deben presentar sus informes en una de las lenguas principales de la Comunidad, se trate o no de su lengua materna. Así, a menudo es necesario revisar o volver a redactar completamente el texto original. El personal debería reflexionar sobre las consecuencias financieras y la eficacia de esta práctica.

9.4. También podría estudiarse la posibilidad de que el Cedefop pueda utilizar los servicios del nuevo Centro de Traducción que se establecerá en Luxemburgo. Deberá garantizarse la plena rentabilidad de este nuevo servicio.

10. PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN E INGRESOS DE LAS PUBLICACIONES 10.1. Las principales publicaciones del Cedefop las realiza la Oficina de Publicaciones Oficiales en Luxemburgo. No obstante, los documentos menos voluminosos y de distribución regular se producen de modo interno («Flash») o por editoriales e imprentas exteriores («Flash Special»). Una comparación entre estas dos últimas publicaciones muestra que el coste por página de la producción interna corresponde a un cuarto aproximadamente del de la impresión externa.

10.2. La Oficina de Publicaciones retiene entre un 55 % y un 60 % del producto de las ventas para cubrir los costes de composición e impresión. También distribuye alrededor de las cuatro quintas partes de los folletos que produce para el Cedefop. El coste por página de impresión se ha más que duplicado entre 1987 y 1993. La calidad creciente de los folletos se traduce en costes elevados, por lo tanto el Cedefop debería examinar la rentabilidad de las publicaciones de gran calidad. El Cedefop ha iniciado, por ejemplo, una tarea plurianual de documentación de los sistemas de formación profesional en los doce Estados miembros. Sólo la composición de los folletos producidos para el Reino Unido ha costado 21 000 ecus. El precio de coste de 17 ecus por ejemplar incluidas la impresión y la composición, no se cubre con el precio de venta de 14 ecus.

10.3. En la actualidad, la dirección del Cedefop efectúa el seguimiento de los gastos de impresión y difusión de modo no sistemático, y presenta al Consejo de Administración las decisiones que debe tomar sobre, por ejemplo, el número de ejemplares que han de imprimirse en cada lengua. A finales de 1992 y 1993, se efectuaron importantes transferencias a la línea presupuestaria destinada a la impresión y la difusión de información (véase cuadro 5).

Cuadro 5: Divulgación de los conocimientos

"(ecus) """ ID="1">500 000 > ID="2">242 000 > ID="3">407 053 > ID="4">81 "> ID="1">1 000 000 > ID="2">285 000 > ID="3">899 601 > ID="4">90">

El elevado porcentaje del presupuesto inicial, que ha sido después prorrogado al ejercicio siguiente, parece ilustrar el hecho de que el excedente de fondos del título 3 se transfiere a final de año para evitar su anulación, y prorrogándose luego para financiar trabajos de impresión. El total de gastos de impresión del año parece por lo tanto estar más en función de la disponibilidad de fondos al final del año precedente que de una reflexión real sobre la planificación de los proyectos o la eficacia de los costes. La selección de los documentos que deben imprimirse, su forma y su número debería basarse en una evaluación de la importancia y del tipo de demanda prevista del documento.

11. INSTALACIONES PARA LAS CONFERENCIAS Y SALAS DE REUNIÓN 11.1. El sistema actual de registro y análisis de los costes no facilita un análisis, una información o un seguimiento eficaces. Las reuniones internas del Cedefop deberían anotarse por separado y las informaciones como el coste total de la interpretación, los servicios y el organizador de la conferencia deberían comunicarse a los gestores al final del ejercicio.

11.2. El artículo 22 de las disposiciones financieras aplicables al Centro prevén la reutilización de los ingresos en el suministro de bienes y servicios. Desde 1992, el Centro ha establecido la política de cobrar por la utilización de las salas y de las instalaciones de conferencias. No obstante, en 1993 se ha utilizado menos de una tercera parte de la capacidad de las seis salas de reunión del Cedefop. «Europa», la sala de conferencias más grande, prevista para 100 personas y equipada para la interpretación de 11 lenguas hacia 9, sólo se ha utilizado un total de 29 días en 1992.

11.3. En la medida en que no exista el riesgo de perturbar el curso normal de los trabajos del Centro, el Cedefop debería intentar explotar al máximo sus salas de conferencias y de reuniones. En el contexto del traslado a un nuevo edificio en Salónica, la necesidad de este tipo de instalaciones debería ser reexaminada para reducir los costes al mínimo.

12. SALÓNICA 12.1. La decisión del Consejo de 29 de octubre de 1993 de transferir el Cedefop de Berlín a Salónica se tomó en el contexto más amplio del examen de las posibilidades de implantación de una serie de nuevos organismos de la UE. No parece haberse efectuado evaluación alguna con anterioridad a la toma de la decisión de las consecuencias financieras del traslado ni de su incidencia en el trabajo ni de la utilidad potencial del Centro.

12.2. La ficha financiera elaborada posteriormente por el Centro a petición de la Comisión evalúa el coste inicial del traslado a Salónica en 4 006 000 ecus. Sin embargo, este importe no tiene en cuenta ni los pagos relacionados con los despidos, las jubilaciones anticipadas o las indemnizaciones por cese, que quizá sea necesario aplicar a los agentes actualmente empleados, ni los costes relativos a la contratación y a la formación de nuevos agentes que reemplazarán a los que no se trasladen a la nueva sede, costes que deberán pagarse inmediatamente y en una vez. El continuo aumento previsto para los gastos corrientes (gastos de viaje, etc.) producido por el traslado está prácticamente compensado con el ahorro de 1 Mio ECU que resultará del coeficiente corrector inferior aplicable a Salónica con respecto al de Berlín.

13. CONCLUSIONES 13.1. El Cedefop ha mejorado algunas de sus orientaciones y procedimientos durante los últimos años en respuesta a las observaciones del Tribunal, por ejemplo, al establecer una distinción entre las funciones incompatibles de administrador de anticipos y contable y corregir la nomenclatura presupuestaria. No obstante, todavía subsisten varios puntos débiles, por ejemplo, el importante volumen de transferencias y prórrogas, así como la no utilización de hasta un 75 % de los créditos iniciales en algunas líneas presupuestarias.

13.2. El Tribunal reconoce los motivos en los que se basa la decisión que permite que prácticamente todas las categorías de gastos se gestionen mediante compromisos y pagos provisionales a través de la administración de anticipos, pero recomienda que se modifiquen las disposiciones financieras en consecuencia. El Centro debería considerar también la adopción de disposiciones más flexibles para la contratación futura de personal, para evitar que las reducciones globales de gastos no tengan como consecuencia un aumento de los gastos generales con respecto a los gastos de operaciones.

13.3. Las funciones respectivas de los diferentes servicios de la Comisión y las del Cedefop deberían ser examinadas prioritariamente, a la luz de las evoluciones previsibles en el ámbito de la formación profesional en la Unión Europea. Se deberá prestar una mayor atención para garantizar que la función del Cedefop se distinga claramente de la de la Fundación Europea de Formación que se establecerá en Turín y cuya misión consistirá en ayudar a los países de Europa oriental y a la Antigua Unión Soviética. Sería de gran provecho para el Cedefop desarrollar relaciones más estrechas con otros servicios correspondientes de la Comisión además de con el Grupo de Trabajo. El objetivo global sería atribuir al Cedefop una función distintiva que llevase al máximo su contribución al desarrollo social y económico en la UE, mientras que se evita la duplicación del trabajo de la Comisión, con otras instituciones de la UE y organismos en los Estados miembros.

13.4. La Comisión debería revisar la reglamentación del Cedefop ante la perspectiva del inminente traslado a Salónica, para simplificar los procedimientos y adaptarlos a una organización del volumen del Cedefop. Deberán incluirse disposiciones más adecuadas que permitan la movilidad de los agentes y la flexibilidad de la gestión del personal, teniendo en cuenta las disposiciones aprobadas en la materia en favor del personal de los diversos organismos que se establecerán próximamente.

13.5. Al mejorar la planificación, su seguimiento y su sistema de información sobre su programa de trabajo, el Centro debería tener en cuenta las sugerencias del Tribunal enunciadas en la sección 6 del presente informe.

13.6. La planificación de los gastos y la gestión presupuestaria por parte del Cedefop no ha sido la adecuada. El Cedefop debería establecer un sistema de gestión presupuestaria basado en informaciones adecuadas sobre los costes y la gestión, desde su instalación en Salónica. En su gestión de los contratos de estudio, la dirección debería aplicar una política sistemática para garantizar que los expertos interesados tengan la posibilidad de realizar ofertas en relación con los trabajos para los que están cualificados, que se realice un seguimiento y un registro de sus prestaciones y que los resultados de la evaluación de cada contrato estén documentados y se exploten posteriormente. El Cedefop debería también examinar los sistemas existentes y los costes relacionados con la traducción, la impresión y las instalaciones de conferencias antes del siguiente traslado a Salónica (véanse los apartados 9.1 a 9.4, 10.1 a 10.3 y 11.1 a 11.3).

El presente informe ha sido aprobado por el Tribunal de Cuentas en Luxemburgo en su reunión de 10 de noviembre de 1994.

Por el Tribunal de Cuentas Europeo

André J. MIDDELHOEK

Presidente

(1) Reglamento (CEE) no 337/75 del Consejo, de 10 de febrero de 1975 (DO no L 39/1).(2) Reglamento (CEE) no 1416/76 del Consejo, de 1 de junio de 1976 (DO no L 164 de 24. 6. 1976).(3) Decisión 93/C 323/01 del Consejo, de 29 de octubre de 1993 (DO no C 323 de 30. 11. 1993).(4) Reglamento (CEE) no 1948/93 del Consejo, de 30 de junio de 1993, por el que se modifica el Reglamento (CEE) no 1416/76 (DO no L 181 de 23. 7. 1993).(5) Decisión por la que se modifica la decisión de 9 de octubre de 1989 por la que se crea una administración de anticipos, aprobada por el Consejo de Administración del Cedefop en su reunión de 10 de diciembre de 1993.(6) Informes Anuales del Tribunal relativos a los ejercicios 1991 y 1992.(7) Artículo 3 de la Decisión citada en la nota(5), p. 3.(8) Artículo 7 de la Decisión citada anteriormente.(9) Artículo 43 del Reglamento (CEE) no 1416/76 del Consejo, de 1 de junio de 1976, cuya última modificación la constituye el Reglamento (CEE) no 1948/93 del Consejo, de 30 de junio de 1993.(10) LP 300 «Creación de una documentación operativa» (110 000 ecus);

LP 3021 «Gastos de interpretación» (90 000 ecus);

LP 303 «Gastos de estudios y de proyectos piloto» (415 000 ecus); (DO no L 32 du 8. 2. 1993).(11) Apartado 3.5 del Informe sobre las cuentas y la gestión del ejercicio 1992 del Cedefop.(12) Programa de acción comunitaria para el desarrollo de la formación profesional continua.(13) Unión de Industrias de la Unión Europea.(14) Confederación Europea de Sindicatos.(15) Informe Mallet.(16) Anuncio de licitación para la elaboración de un estudio sobre la eficacia del Centro Europeo para el desarrollo de la formación profesional. DO no S 238 de 7. 12. 1993.(17) Véase el capítulo 8 del Informe Anual del Tribunal relativo al ejercicio 1993.(18) Artículo 2 del Reglamento (CEE) no 337/75.(19) Programa de acción para la formación profesional de los jóvenes y su preparación para la vida activa de adulto.(20) Investigación técnica europea (red a escala comunitaria de proyectos de demostración en el ámbito de las nuevas tecnologías de la información y de la formación profesional).(21) Apartado 4 del artículo 4 del Reglamento (CEE) no 337/75.(22) Artículo 9 del Reglamento (CEE) no 337/75.(23) Véanse también los apartados 7.7 y 7.8 del Informe del Tribunal de 1986 sobre la buena gestión financiera.(24) Modificado en último lugar por el Reglamento (CEE) no 1948/93 del Consejo, de 30 de junio de 1993.(25) Nota a la dirección de 15 de marzo de 1993.(26) Véase el apartado 2.10 del presente informe.(27) Comisión Consultiva de Compras y de Contratos.(28) DO L 214 de 6. 8. 1976.(29) COM(94) 0021 final - C3 - 0115/94, ponente Sra. Diemut Theato.(30) Coste total 1 279 600 ecus. Suponiendo que el 50 % de los costes estén relacionados con la traducción.(31) El porcentaje medio pagado a los traductores externos asciende a 27 ecus por página traducida y otros 14 ecus por página revisada.(32) El porcentaje medio pagado a los traductores externos asciende a 35 ecus por página traducida y otros 18 ecus por página revisada.

ANEXO

CEDEFOP - EJERCICIO 1993 - UTILIZACIÓN DE LOS CRÉDITOS DISPONIBLES

"(1 000 ecus) "" ID="1">1. Gastos de personal > ID="2">5 670 > ID="3">5 240 (92,4 %) > ID="4">346 (6,1 %) > ID="5">85 (1,5 %) > ID="6">87 > ID="7">66 (75,9 %) > ID="8">21 (24,1 %) "> ID="1">2. Gastos de funcionamiento administrativo > ID="2">1 009 > ID="3">643 (63,7 %) > ID="4">196 (19,4 %) > ID="5">169 (16,7 %) > ID="6">170 > ID="7">154 (90,6 %) > ID="8">16 (9,4 %) "> ID="1">3. Gastos de operaciones > ID="2">5 233 > ID="3">2 335 (44,6 %) > ID="4">2 478 (47,4 %) > ID="5">420 (8,0 %) > ID="6">1 414 > ID="7">1 025 (72,5 %) > ID="8">389 (27,5 %) "> ID="1">4. Gastos no previstos especialmente > ID="2">10 > ID="3">10 (100 %) > ID="4">- > ID="5">- > ID="6">- > ID="7">- > ID="8">- "> ID="1">Total > ID="2">11 922 > ID="3">8 227 (69,0 %) > ID="4">3 021 (25,3 %) > ID="5">674 (5,6 %) > ID="6">1 671 > ID="7">1 245 (74,5 %) > ID="8">426 (25,5 %) ">

Respuesta del Consejo de Administración del Centro a las observaciones del Tribunal de Cuentas relativas a las cuentas y la gestión del ejercicio 1993 y a la buena gestión financiera durante el período 1987-1993

(La numeración corresponde al informe del Tribunal)

El Consejo de Administración observa que, al contrario que en años anteriores, en este caso el informe del Tribunal de Cuentas contiene una serie de comentarios en profundidad. El Consejo considera éstos como una orientación en sus esfuerzos por reestructurar las actividades del Centro y su gestión, si bien no es su intención lanzarse a un debate detallado en estos momentos sobre dichos comentarios. El Consejo responde de la manera siguiente:

2.6. El artículo 43 del Reglamento (CEE) no 1416/96 del Consejo sobre las disposiciones financieras aplicables al Centro estipula que pueden efectuarse anticipos para el pago de algunas categorías de gastos. Dicha claúsula es idéntica al artículo 54 del Reglamento financiero aplicable al presupuesto general de la UE. La regla de aplicación correspondiente establece que determinados gastos pueden pargarse mediante anticipos, debido a su naturaleza o al carácter de urgencia particular. Así pues, parece lógico que determinados gastos, cubiertos por compromisos provisionales, se paguen por anticipos. Desde un punto de vista formalista, el Centro comparte la opinión del Tribunal: las disposiciones en aplicación deberían modificarse en consecuencia.

2.8, 2.9, 2.10, 2.13. Con la excepción del servicio de documentación (cubierto por el artículo presupuestario 300), las actividades operativas del Centro consisten principalmente en estudios o en coordinación de la investigación. La planificación y realización de estas actividades depende de la disponibilidad de expertos externos y de la necesaria información; dificultades diversas surgen cuando el Programa de trabajo anual del Centro se adopta una vez comenzado un año, como sucedió en 1993. Los retrasos en estos campos pueden provocar una reducción de las actividades previstas (véanse los proyectos 7 y 11.1) y por consiguiente retrasar los trabajos de traducción y publicación. También hay que tener en cuenta que entre la concepción y la aplicación de un proyecto éste puede experimentar cambios que afecten a la naturaleza de su presupuesto y al calendario previsto.

Todos estos motivos explican conjuntamente las repetidas transferencias, prórrogas y anulaciones de créditos.

2.14. El Consejo de Administración es consciente de que se ha cuestionado la política de publicaciones del Centro. En la actualidad, el Centro está redefiniendo dicha política, y el Consejo de Administración se fundamenta para ello en el objetivo del Centro expresado en la fórmula «ayudar a la Comisión a escala comunitaria en la promoción y el desarrollo de la formación profesional y la formación continua» (artículo 2.1 del del Reglamento (CEE) no 337/75 del Consejo), refiriéndose especialmente al intercambio de información y de experiencias sobre las questiones comunes a los sistemas de formación profesional de los estados miembros, tal y como se menciona en el quinto guión del punto 2 del artículo 127 del Tratado de la Unión Europea.

2.15. A partir de 1995 el Centro incluirá el importe destinado al Premio Cedefop dentro del título 3.

3.2. Las directrices para los futuros programas de trabajo y sobre la futura organización y formación del personal del Centro han sido de hecho elaboradas por el propio Consejo de Administración a partir de las indicaciones contenidas en el «Informe Mallet».

4.1. El Consejo de Administración está procediendo a examinar todos los aspectos relativos al recurso a contratos de trabajo temporales para una serie de puestos. La experiencia anterior nos muestra que, tanto en interés del Centro como en el de la persona contratada, ésta debe disfrutar de una seguridad de empelo una vez que abandone el Centro, de forma que pueda concentrarse en el trabajo mientras se encuentra en el Centro. No deben subestimarse las dificultades de encontrar un empleo alternativo en Berlín (o en Salónica). Esta reflexión debiera también tomarse en cuenta a la hora de intentar diseñar una política de personal más flexible, suponiendo que el presupuesto del Centro fuera a reducirse.

4.4. El Consejo de Administración es consciente de la dificultad que supone definir la actual «posición» del Centro y está examinando este punto. El Reglamento por el que se creó el Centro procede de 1975 y define a éste como un «organismo independiente de los departamentos de la Comisión, pero que deberá cooperar completamente con ellos». La singularidad del Centro resulta de esta dependencia de la Comisión por un lado y del papel de su Consejo de Administración gestor cuatripartito por el otro. También debemos señalar que en el período de referencia el presupuesto del Centro se incrementó en un 140 % (de 4.9 MECU en 1985 a 12 MECU en 1993), y que el sistema establecido por el artículo 8 del Reglamento (CEE) no 337/75 impide que el Centro emprenda labores repetidas o similares a las de la Comisión.

4.5. El Consejo de Administración desea indicar que las Decisiones del Consejo relativas a los programas FORCE (90/267/CEE) EUROTECNET (89/657/CEE) y PETRA (87/569/CEE, modificada por la Decisión 91/387/CEE) solicitan de la Comisión que se apoye en la asistencia del Centro para aplicar dichos programas, aun cuando la evaluación externa e independiente de los resultados de los mismos no forme parte de los objetivos del Centro. Los programas de trabajo anuales del Centro incluyen proyectos relativos a algunos de estos aspectos, tales como las «Visitas de estudio» y los «Estudios FORCE». De hecho, los representantes de la Comisión en el Consejo de Administración del Cedefop han mantenido siempre la opinión de que los programas de trabajo anuales debieran reflejar el punto que plantea el Tribunal, esto es, asociar e Centro en mayor medida a las actividades de la Comisión y en particular a los programas de acción de la Comunidad en el ámbito de la formación profesional, para reforzar así la complementariedad de los dos organismos.

4.6. El Consejo de Administración comparte la opinión del Tribunal: una de las tareas del Centro es «reunir una documentación seleccionada relativa especialmente a los datos actuales, los desarrollos e investigaciones recientes realizadas en los ámbitos correspondientes, así como a los problemas relativos a las estructuras de formación profesional» (primer guión del punto 2 del artículo 2 del Reglamento (CEE) no 337/75). Otra actividad del Centro consiste en la actualización de informaciones sobre los sistemas de formación profesional en los estados miembros; se está creando un banco de datos para facilitaresta tarea y reducir los costes que implica la produccción y divulgación de informaciones.

La explicación que acompaña a la propuesta de la Comisión de una Decisión del Consejo por la que se crea el programa LEONARDO [COM(93) 686 final - SYN 494 de 21. 12. 1993) define claramente la tarea prevista para el Centro.

4.7. El Consejo de Administración desea señalar que corresponde a la Comisión designar a los miembros que deberán representarla en el mismo. Además hay que tener en cuenta que, para llevar a cabo sus tareas, el Centro siempre ha creado los contactos necesarios con los servicios correspondientes de la Comisión, esto es, la secretaría general, las DG V, DG IX, DG X, DG XIX, DG XX, DG XXIII, Task Force Recursos Humanos, Educación, Formación y Jóvenes y la Oficina de Publicaciones Oficiales.

5.2. El recurso a la administración de anticipos es un componente de una buena gestión financiera, y el control tiene lugar cuando la documentación correspondiente se presenta para su aprobación por el interventor financiero. Este último puede además ordenar una inspección cuando sea necesario.

5.3. El Consejo de Administración participa de la opinión del Tribunal y ya ha emprendido los pasos necesarios para garantizar un flujo regular de informaciones sobre todas las materias relacionadas con el presupuesto.

5.5. El Consejo de Administración corrobora la opinión del Tribunal pero desea señalar que el artículo 130 del Reglamento financiero aplicable al presupuesto general de la UE requiere que las normas financieras de los organismos comunitarios con personalidad jurídica y que reciben subsidios del presupuesto general correspondan en todo lo posible a las estipulaciones de dicho Regulamento financiero. Así pues, el Centro se ve impedido para proponer modificaciones a sus disposiciones financieras, aun cuando éstas se consideren adecuadas.

6.2-6.7. Las sugerencias del Tribunal se tomarán en cuenta dentro de la revisión actual de las operaciones del Centro.

6.8. En noviembre de 1993 el Centro contrató a un asistente cuyas tareas incluyen el control de todos los plazos relativos a la realización del programa de trabajo.

7.1. La preparación del presupuesto anual del Centro en función de un programa de trabajo plurianual podría ser posible para actividades permanentes. Para otras actividades sólo podría lograrse si todas las partes interesadas, esto es interlocutores sociales, gobiernos de los estados miembros y Comisión, se comprometieran a medio plazo y se dispusiesen a aceptar la pérdida de flexibilidad que ello implicaría.

7.2-7.3. De acuerdo con la sugerencia del Tribunal de 1987, el Centro ha presentado desde entonces sus gastos desglosados en cinco sectores de actividad, además de la presentación normal de los mismos. Las informaciones complementarias que se mencionan sólo podrían ofrecerse una vez que se informatice la contabilidad analítica por objetivos de investigación.

7.4. Los miembros del Consejo de Administración reciben desde 1993 una amplia información presupuestaria (véase el punto 5.3 anterior).

7.6-7.7. Las sugerencias del Tribunal se tomarán en cuenta en la revisión actual de las operaciones del Centro.

7.8. En 1994 se incrementó la cifra de contratos por concurso, publicándose una convocatoria de manifestaciones de interés, para ampliar el número de potenciales contratistas (Diario Oficial de las Comunidades Europeas no C 184 de 6. 7. 1994). Sin embargo, el Consejo de Administración desea resaltar la importancia de mantener una continuidad en sus relaciones con los contratistas externos, teniendo en cuenta las cualificaciones y experiencias especiales de los mismos.

7.9. El Centro incrementará sus esfuerzos para garantizar el cumplimiento de los plazos de los contratos de estudios.

8.2. El Consejo de Administración comparte la opinión del Tribunal.

9.2-9.4. Se ha tomado nota de los comentarios y sugerencias del Tribunal.

10.3. La difusión de la información constituye la fase final de un proyecto. Los retrasos en las fases anteriores también contribuyen a explicar el alto porcentaje de transferencias que se prorrogan.

11.1. La distinción entre reuniones exclusivamente internas, reuniones vinculadas a la realización del Programa de trabajo del Centro y reuniones de otras organizaciones celebradas en los locales del Centro ha quedado establecida desde el inicio del ejercicio de 1994.

13.2. El Centro solicitará a la Comisión que dé los pasos necesarios para modificar las disposiciones financieras aplicables al Centro.

13.3-13.4. El Consejo de Administración comparte la opinión del Tribunal.

13.5. Se tomarán en cuenta las sugerencias del Tribunal enunciadas en la sección 6 de su informe.

13.6. Se están tomando ya medidas para mejorar la planificación de los gastos y la gestión presupuestaria.