Decisión de la Comisión

de 9 de julio de 2003

relativa a la ayuda a la reestructuración que Francia tiene previsto ejecutar a favor de la Société Nationale Corse Méditerranée (SNCM)

[notificada con el número C(2003) 2153]

(El texto en lengua francesa es el único auténtico)

(Texto pertinente a efectos del EEE)

(2004/166/CE)

LA COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,

Visto el Tratado constitutivo de la Comunidad Europea y, en particular, el párrafo primero del apartado 2 de su artículo 88,

Visto el Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo y, en particular, la letra a) del apartado 1 de su artículo 62,

Después de haber emplazado a los interesados para que presenten sus observaciones, de conformidad con los citados artículos(1), y teniendo en cuenta dichas observaciones,

Considerando lo siguiente:

1. PROCEDIMIENTO

1.1. Sinopsis

(1) Por carta de 18 de febrero de 2002, el Gobierno francés notificó un proyecto de ayuda a la reestructuración a favor de la Société Nationale Corse Méditerranée (SNCM). Este caso se registró con la referencia N 118/2002. La notificación se completó mediante cartas de las autoridades francesas fechadas el 3 de julio de 2002(2).

(2) El 19 de agosto de 2002, la Comisión decidió incoar el procedimiento de investigación formal del artículo 6 del Reglamento (CE) n° 659/1999 del Consejo, de 22 de marzo de 1999, por el que se establecen disposiciones de aplicación del artículo 93 del Tratado CE(3), recibiendo el expediente el nuevo número de registro C 58/2002.

(3) Por fax de 11 de septiembre de 2002, las autoridades francesas solicitaron que se corrigieran algunos errores fácticos en la Decisión de 19 de agosto de 2002.

(4) Por carta también de 11 de septiembre de 2002, registrada con la referencia TREN A/65862, las autoridades francesas solicitaron un plazo suplementario para presentar sus observaciones a la Decisión de 19 de agosto de 2002. Por carta de 17 de septiembre de 2002, la Comisión concedió a Francia un mes suplementario para que preparase su respuesta.

(5) Por carta de 8 de octubre de 2002, enviada el 15 de octubre con sus anexos y registrada con la referencia SG(2002) A/10050, las autoridades francesas presentaron a la Comisión sus observaciones sobre la Decisión de 19 de agosto de 2002 por la que se incoaba el procedimiento, insistiendo sobre lo avanzado de la aplicación del plan de reestructuración.

(6) Por carta de 15 de octubre de 2002, registrada con la referencia SG(2002) A/10252, las autoridades francesas recordaron la urgencia de publicar la Decisión de incoar el procedimiento de investigación formal en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas.

(7) Por fax de 19 de noviembre de 2002, las autoridades francesas transmitieron copia de los convenios de anticipo de tesorería entre SNCM y la Compagnie Générale Maritime et Financière (CGMF), así como las pruebas del reembolso del anticipo de la CGMF a SNCM mediante dos transferencias fechadas el 13 de mayo y 14 de junio de 2002.

(8) El 27 de noviembre de 2002 la Comisión adoptó una Decisión por la que se modificaba la Decisión de 19 de agosto de 2002, la cual comunicó a la Representación Permanente de Francia ante la Unión Europea por carta fechada el 29 de noviembre de 2002. A raíz de lo expuesto, el 11 de diciembre de 2002 se publicó en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas(4) la Decisión de la Comisión de incoar procedimiento de investigación formal en el presente asunto. Se emplazó a las Partes interesadas a presentar sus observaciones sobre el proyecto de ayuda a partir de esa fecha.

(9) A solicitud de las autoridades francesas, se celebró una primera reunión de trabajo entre éstas y la Comisión el 24 de octubre de 2002 y, posteriormente, una segunda el 3 de diciembre de 2002.

(10) La Comisión recibió observaciones de dos empresas, Corsica Ferries y el grupo Stef-TFE, así como de algunos entes territoriales. Mediante cartas fechadas el 13 y 16 de enero y el 5 y 21 de febrero de 2003, la Comisión transmitió dichas observaciones a Francia, ofreciéndole la posibilidad de comentarlas.

(11) Por carta asimismo de 16 de enero de 2003, la Comisión solicitó información adicional conforme a lo dispuesto en el artículo 5 del Reglamento (CE) n° 659/1999.

(12) Mediante carta de 10 de febrero de 2003(5), las autoridades francesas presentaron a la Comisión sus argumentos para demostrar que el proyecto de ayuda responde estrictamente a las Directrices comunitarias sobre ayudas estatales de salvamento y de reestructuración de empresas(6) (en lo sucesivo, "las Directrices") así como una descripción de nuevos compromisos en materia de personal y salarios, control de consumos intermedios y política de tarifas de SNCM.

(13) Por carta de 13 de febrero de 2003(7), las autoridades francesas transmitieron a la Comisión sus comentarios sobre las observaciones de Corsica Ferries y Stef-TFE.

(14) Mediante carta de 21 de febrero de 2003, las autoridades francesas respondieron a las preguntas adicionales planteadas por la Comisión en su carta de 10 de febrero anterior.

(15) Por fax de 25 de febrero de 2003(8), las autoridades francesas transmitieron copia del pacto de accionistas que vincula a SNCM con el grupo Stef-TFE, a solicitud de la Comisión.

(16) El 25 de febrero de 2003, a solicitud de las autoridades francesas, se celebró una reunión de trabajo entre la Comisión y representantes de la administración francesa.

(17) Por correo electrónico de 14 de mayo de 2003(9), las autoridades francesas transmitieron a la Comisión la versión provisional del informe de actividad de SNCM para el año 2002.

(18) Mediante fax enviado el 27 de mayo de 2003(10), las autoridades francesas transmitieron a la Comisión sus observaciones sobre los documentos que Corsica Ferries había presentado a la Comisión el 4 de febrero de 2003, y que ésta había a su vez transmitido a las autoridades francesas por carta de 21 de febrero de 2003.

1.2. Título de la ayuda

(19) La ayuda considerada se denomina "Ayuda a la reestructuración a favor de SNCM", expediente registrado con el número C 58/2002 (ex N 118/2002), tras la Decisión de la Comisión de 19 de agosto de 2002 de incoar un procedimiento de investigación formal sobre el proyecto de ayuda.

1.3. Beneficiaria de la ayuda

(20) La beneficiaria de la ayuda es la Société Nationale Maritime Corse-Méditerranée (SNCM), que agrupa varias filiales en el sector marítimo.

1.4. Objetivo de la ayuda

(21) El principal objetivo de la ayuda es culminar el proceso de reestructuración de SNCM para garantizar la viabilidad duradera del grupo.

2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA AYUDA

(22) La compatibilidad de la ayuda no puede valorarse sin un cierto conocimiento del beneficiario, su historia, el contexto de competencia en que se desenvuelve, las razones de sus dificultades financieras y el contenido de su plan de reestructuración.

2.1. SNCM y sus principales filiales

2.1.1. SNCM

(23) SNCM es una compañía marítima que presta servicios regulares de transporte hacia Córcega a partir de Niza, Toulon(11) y Marsella, y hacia el Magreb (Túnez y Argelia) desde Francia(12), así como servicios estacionales, entre abril y septiembre, hacia Cerdeña.

(24) SNCM se creó en 1969 mediante la fusión de la Compagnie Générale Transatlantique y la Compagnie de Navigation Mixte, ambas creadas en 1850. Denominada en la época Compagnie Générale Transméditerranéenne, fue rebautizada Société Nationale Maritime Corse-Méditerranée en 1976, después de que la Société Nationale des Chemins de Fer (SNCF) adquiriese una participación en su capital. En efecto, la compañía había sido seleccionada por el Gobierno francés para aplicar el principio de continuidad territorial con Córcega, alineando las tarifas del transporte marítimo con las aplicadas por la SNCF en el transporte ferroviario, según lo estipulado en un convenio firmado el 31 de marzo de 1976 para un período de 25 años. La Compagnie Générale Transatlantique había recibido ya del Gobierno francés la responsabilidad de garantizar la conexión marítima con Córcega mediante un convenio anterior concluido el 23 de diciembre de 1948.

(25) Al margen del servicio público, SNCM mantiene enlaces marítimos regulares con Argelia y Túnez y una línea estacional a Cerdeña. Entre 1990 y 2002 SNCM prestó también, por intermedio de su filial Corsica Marittima, servicios de pasaje entre Córcega e Italia.

2.1.1.1. Accionariado de SNCM

(26) SNCM es actualmente propiedad en un 80 % de CGMF, que recibió la participación de la Compagnie Générale Transatlantique, y en un 20 % de SNCF. El Estado francés posee directamente el 100 % de CGMF. SNCM se convirtió en filial de CGMF en 1992, ocupando el lugar de la Compagnie Générale Maritime (CGM), que posteriormente sería reestructurada(13), recapitalizada(14) y privatizada(15).

(27) En el momento de su constitución en 1977, se definió el fin social de CGMF de modo que se autorizaba toda operación de transporte marítimo, armamento y fletamento de buques, y cualquier toma de participación en operaciones comerciales e industriales relacionadas directa o indirectamente con dicho fin. En la actualidad, CGMF desempeña principalmente las siguientes funciones por cuenta del Estado:

- posee una participación del 80 % en SNCM (el 20 % restante es propiedad de SNCF, también propiedad del Estado francés),

- asume las obligaciones sociales (incluido el pago de pensiones de jubilación y mutualidades) con respecto al personal de su antigua filial, CGM(16),

- asume el contrato de leasing firmado en su momento por CGM para la financiación de un edificio.

2.1.1.2. Actividades de SNCM

(28) SNCM transporta pasajeros, automóviles y vehículos pesados en las rutas siguientes:

- entre Marsella y los distintos puertos de Córcega: Bastia y Ajaccio (diariamente en cada sentido), Porto-Vecchio, Balagna y Propriano (tres veces por semana, contando las rotaciones de CMN) con travesías suplementarias en períodos de punta,

- entre Niza y Bastia: SNCM está presente con carácter permanente en temporada baja (dos a tres rotaciones por semana) y aumenta su oferta entre finales de marzo y octubre,

- entre Marsella y Cerdeña (Porto Torres),

- entre Bastia y Cerdeña (Porto Torres): con uno de sus buques, y otro perteneciente a la Compagnie Maritime de Navigation (CMN),

- entre Marsella y Túnez: al menos una rotación por semana con uno de sus buques,

- entre Marsella y Argel: varias veces por semana en temporada alta con el Île de Beauté.

2.1.1.3. La flota

(29) La flota utilizada por SNCM en el tráfico con Córcega se compone actualmente de los buques siguientes:

a) cinco transbordadores de vehículos:

- el Napoléon Bonaparte (capacidad para 2150 pasajeros y 708 automóviles; potencia: 43 MW; velocidad: 23,8 nudos), transbordador de automóviles de gran tamaño y alta calidad,

- el nuevo Danielle Casanova, entregado en mayo de 2002 (capacidad para 2204 pasajeros y 700 automóviles; potencia: 37,8 MW; velocidad: 23,8 nudos), también un gran transbordador de automóviles de alta calidad,

- el Île de Beauté (capacidad para 1554 pasajeros y 520 automóviles; potencia: 37,8 MW; velocidad: 21,5 nudos), en servicio desde 1979 y rehabilitado en 1989/1990,

- el Méditerranée (capacidad para 2254 pasajeros y 800 automóviles; potencia: 35,8 MW; velocidad: 24,0 nudos),

- el Corse capacidad para 2150 pasajeros y 600 automóviles; potencia: 27,56 MW; velocidad: 23,5 nudos);

b) cuatro buques mixtos (carga y pasaje):

- el Paglia Orba (capacidad para 500 pasajeros, 2000 metros lineales de carga y 120 automóviles; potencia: 19,7 MW; velocidad: 19 nudos),

- el Monte d'Oro (capacidad para 508 pasajeros, 1615 metros lineales de carga y 130 automóviles; potencia: 14,8 MW; velocidad: 19,5 nudos),

- el Monte Cinto (capacidad para 111 pasajeros y 1200 metros lineales de carga; potencia: 8,8 MW; velocidad: 18,0 nudos),

- desde mayo de 2003, el Pascal Paoli (capacidad para 594 pasajeros, 2300 metros lineales de carga y 130 automóviles; potencia: 37,8 MW; velocidad: 23 nudos);

c) dos naves de gran velocidad (NGV) que viajan principalmente desde Niza:

- la NGV Liamone (capacidad para 1116 pasajeros y 250 automóviles; potencia: 65,0 MW; velocidad: 42 nudos), que realiza también viajes a Toulon,

- la NGV Aliso (capacidad para 530 pasajeros y 148 automóviles; potencia: 26,0 MW; velocidad: 37 nudos).

(30) La flota utilizada para el tráfico con el Magreb estaba constituida en 2002 por el transbordador de automóviles Méditerranée, incorporado el 24 de junio de ese año, y que se destinará a la línea entre Marsella y Túnez. La incorporación de esta unidad mejora cualitativa y cuantitativamente los servicios marítimos con la capital tunecina. Este buque confortable y rápido ofrece, en efecto, una capacidad total de 2250 pasajeros y 760 vehículos (frente a 1600 pasajeros y 500 vehículos del transbordador de automóviles Liberté). El buque permite aumentar considerablemente el número de plazas ofrecidas a clientes, reservando al mismo tiempo espacios para el transporte de carga, un mercado también en fuerte crecimiento.

2.1.2. El contrato de concesión de servicio público

(31) Los servicios de transporte marítimo regular entre puertos de Francia continental y Córcega se prestan desde 1948 en régimen de servicio público(17). SNCM y CMN mantuvieron la concesión del servicio entre 1976 y finales de 2001, en virtud de un convenio marco concluido inicialmente por un período de 25 años(18). La Ley de 30 de julio de 1982 transfirió a la Asamblea de Córcega la gestión de la continuidad territorial en un marco contractual con el Estado francés. Con posterioridad, la Ley 91-428 de 13 de mayo de 1991, sobre la creación del ente territorial de Córcega(19), otorgó plenas competencias a dicha Asamblea en lo que respecta a los servicios de transporte con la isla. Desde 1991, el ente territorial de Córcega ha asumido las funciones del Estado francés en calidad de autoridad concedente en relación con las obligaciones de servicio público(20).

(32) La normativa comunitaria de cabotaje marítimo obliga a los Estados miembros a abrir sus mercados de cabotaje nacionales. En lo que respecta al servicio público, dicha obligación implica para los Estados la aplicación del principio de "no discriminación" entre armadores comunitarios. Sin embargo, hay previstos períodos transitorios para los contratos de servicio público vigentes, que pueden mantenerse hasta su expiración(21). Así pues, conforme a la normativa comunitaria vigente, el ente territorial de Córcega organizó una licitación europea para seleccionar al explotador que, a partir del 1 de enero de 2002 y por un período de cinco años, asumirá las obligaciones de servicio público en materia de transporte marítimo a la isla, a cambio de una compensación financiera. El ente territorial consideró que, dada la evolución de la competencia en Toulon y en Niza, sólo era necesario someter a estrictas obligaciones de servicio público los servicios de Marsella.

(33) SNCM y CMN obtuvieron conjuntamente la adjudicación de este contrato para el período 2002-2006, tras renunciar finalmente Corsica Ferries a presentarse. De forma paralela, se impusieron obligaciones en relación con la frecuencia de los viajes a todos los explotadores que prestaban servicios de transporte desde Toulon y Niza, en beneficio de determinadas categorías de pasajeros acogidos a ayudas sociales(22).

(34) Entre 1997 y 2001, la subvención concedida a SNCM, denominada de "continuidad territorial" pasó de 80,1 a 86 millones de euros (EUR), y cubría todos los enlaces a partir de los tres puertos de Francia continental (Niza, Toulon y Marsella).

(35) El contrato vigente prevé unas frecuencias predefinidas, una determinada calidad de servicio, precios máximos en función de la temporada y descuentos obligatorios para determinadas categorías de pasajeros. El contrato otorga una compensación financiera, denominada de referencia, a SNCM, por cada uno de los años del período 2002-2006, en cuantía decreciente, desde 69,1 a 61,4 millones EUR. Dicha compensación era ajustable hasta en un 4 % en función de las diferencias entre los ingresos realmente percibidos y unos denominados ingresos de referencia que figuran en el contrato. La razón entre las compensaciones financieras de referencia y los ingresos de referencia debe pasar del 88 % en 2002 al 75 % en 2006.

(36) En 2002, primer año de vigencia del contrato de concesión de servicio público, la compensación financiera se situó en 72,1 millones EUR, lo que supuso una disminución con respecto a años anteriores, si bien ha de tenerse en cuenta que solamente el trayecto entre Córcega y Marsella goza de subvención. En comparación, la subvención de 2001 para la línea Marsella-Córcega supuso 64,79 millones EUR para unos ingresos netos de 73,17 millones EUR, de los cuales aproximadamente 41 millones EUR correspondieron a pasajeros (733400) y hostelería, y 32 millones a carga y automóviles (762000 metros lineales).

2.1.3. Principales filiales de SNCM

2.1.3.1. La Compagnie Méridionale de Navigation

(37) SNCM posee una participación no mayoritaria en CMN, que explota tres buques mixtos entre Córcega y Marsella, el Girolata, el Kalliste y el Scandola, en el marco del contrato de concesión de servicio público. Asimismo presta servicios de transporte a Cerdeña (Porto Torres) a partir de Marsella y Propriano.

(38) CMN, creada en 1931, se mantiene como una empresa de armadores puramente familiar hasta fines de los años setenta, época en la cual la Compagnie Générale Transatlantique adquiere una participación minoritaria del 49 % para facilitar la retirada de una rama de la familia de los fundadores. Con posterioridad, dicha participación fue transferida a CGM. Ninguna de estas dos grandes compañías ha participado en la gestión de CMN, que sigue controlada por los representantes de las familias Rousset y Rastit.

(39) Desde 1956 CMN está vinculada por un convenio con la Compagnie Générale Transatlantique, antecesora de SNCM, para la prestación de servicios marítimos a Córcega. En 1976 CMN firmó una concesión para servicios de transporte marítimo de carga a Córcega, mientras que SNCM obtuvo otra para carga y pasajeros. A partir de 1980, CMN, por delegación de SNCM, ha podido transportar también pasaje, tras adquirir buques mixtos. En contrapartida, SNCM se convirtió en el agente general de CMN para el tráfico de pasajeros.

(40) En 1992 CGM, aquejada de importantes dificultades de tesorería, intentó sin éxito vender su participación en CMN. Entonces se crearon dos clases de accionistas, a fin de permitir a SNCM disponer de una mayoría de las acciones, permitiendo al mismo tiempo a los accionistas privados conservar el control efectivo de CMN a través de dos holdings. Las familias Rousset y Rastit aprovecharon la ocasión para reducir su participación en beneficio de la Société de Travaux Industriels et Maritimes d'Orbigny (STIM d'Orbigny), la cual posteriormente sería absorbida por el grupo Stef-TFE. En aquella época podía preverse una fusión entre CMN y SNCM, dados los sólidos vínculos que las unían, pero el mantenimiento de inversores privados entre los accionistas de CMN y la voluntad de estos últimos de conservar el control de la sociedad obstaculizaron sin duda la lógica de la fusión.

(41) Así pues, el control efectivo de CMN pasó a partir de 1992 al grupo Stef-TFE, que posee un 49 % de la Compagnie Méridionale de Participations (CMP) y actúa de concierto con las familias Rousset y Rastit, a su vez poseedoras del 6 % de CMP.

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2.1.3.2. La Compagnie Générale de Tourisme et d'Hôtellerie

(42) La Compagnie Générale de Tourisme et d'Hôtellerie (CGTH) es un holding, del que es propietaria al 100 % SNCM, y que cuenta con las filiales y participaciones siguientes:

- 45 % de CMP, accionista principal al 55 % de CMN,

- 100 % de Comptoirs du Sud, que gestiona las tiendas a bordo de los buques de SNCM,

- 50 % de la Société civile immobilière Schuman (activos inmobiliarios vendidos o en venta),

- 100 % de la Société Méditerranéenne d'Investissements et de Participations (SMIP), cuyo único activo es el buque Southern Trader, bajo contrato de fletamento.

2.1.3.3. Sud-Cargos

(43) Sud-Cargos es una compañía marítima francesa de transporte de mercancías, con base en Marsella, especializada en el tráfico con el Magreb. Es una empresa filial de dos grandes grupos de transporte, SNCM y Delmas, propietarios de la misma a partes iguales. En 2001, Sud-Cargos explotaba ocho buques, entre transbordadores de carga y portacontenedores, y registró una cifra de negocio de 67,3 millones EUR gracias al transporte de 90000 toneladas, 38000 TEU y 18000 remolques. Sud-Cargos y sus filiales dan empleo a un centenar de personas.

(44) Sud-Cargos ha fundamentado su estrategia de desarrollo en los cinco principios siguientes:

- la cercanía al cliente, con su presencia directa en los principales puertos mediterráneos,

- la polivalencia, con una flota diversificada de buques que transportan todo tipo de mercancías,

- una red mundial de contenedores disponibles en todas las grandes zonas de actividad del mundo,

- el dominio de la logística terrestre y de transbordo, con capacidad de transportar por vía terrestre o marítima contenedores procedentes del mundo entero hasta los principales puertos de carga franceses (Marsella), italianos (Génova) y españoles (Valencia y Barcelona),

- la disponibilidad inmediata de información sobre las mercancías.

2.1.3.4. SARA

(45) La Société Aubagnaise de Restauration et d'Approvisionnement (SARA) abastece a los buques de SNCM. En el año 2002, realizó una cifra de negocio de 8,58 millones EUR, integralmente con SNCM, para un beneficio de 0,19 millones EUR.

2.1.3.5. Ferrytour

(46) Sociedad colectiva propiedad al 100 % de SNCM, Ferrytour se dedica a la actividad de organización de viajes. En 2002 realizó una cifra de negocio de 11,2 millones EUR para un modesto resultado de 0,21 millones EUR. La empresa propone viajes por vía marítima a Córcega, Cerdeña y Túnez, pero también vuelos a numerosos destinos. De manera complementaria, ofrece minicruceros y servicios para el turismo de negocios.

2.1.3.6. Comptoirs du Sud

(47) Filial creada en 1996 y propiedad al 100 % de SNCM, Comptoirs du Sud gestiona todas las tiendas instaladas a bordo de los buques de la compañía. Su volumen de negocio fluctúa entre 2 y 4 millones EUR, para un resultado neto cifrado entre 0,08 y 0,12 millones EUR. Más del 72 % de las ventas se realizan en las líneas del Magreb.

2.1.3.7. Sotramat

(48) Filial al 100 % de SNCM, la Société Transmondiale Mer Air Terre Voyages (Sotramat) ejerce su actividad de agente de viajes a través de 17 agencias distribuidas por Francia. En 2001 su cifra de ventas ascendió a 42,53 millones EUR en prestaciones, de los que un 40 % corresponde a billetes de SNCM, lo cual representa el 8,5 % de las ventas de ésta última. Sotramat obtuvo un beneficio de 0,58 millones EUR, para una cuantía total de comisiones de 3,80 millones EUR.

2.2. Mercados pertinentes

(49) SNCM opera principalmente en dos mercados muy distintos, tanto en lo que respecta al tráfico de pasajeros como el de carga: los servicios de Córcega y el Magreb, a partir de Francia, y de manera complementaria, los de Italia y España.

2.2.1. Servicios de Córcega

(50) SNCM desarrolla su actividad principalmente en el tráfico con Córcega y el Magreb a partir de Francia continental. El estudio de mercado proporcionado por las autoridades francesas (en lo sucesivo, "el estudio de mercado") permite describir con bastante precisión los distintos mercados.

2.2.1.1. Características

(51) El transporte aéreo absorbió el 43 % del tráfico total de pasajeros en 2001 (es decir, aproximadamente 2,4 millones de los 6 millones de viajes en cada sentido). La cuota del transporte marítimo ha registrado una tendencia al alza en los últimos años, en razón del dinamismo de su oferta.

(52) El transporte marítimo entre Europa continental y Córcega se caracteriza, por lo que respecta al tráfico de pasajeros, por los elementos siguientes:

- fuerte estacionalidad: tradicionalmente los meses de julio y agosto suponen cerca del 50 % del tráfico anual. También se observan fuertes variaciones en los períodos de vacaciones escolares y algunos fines de semana. A esta estacionalidad viene a añadirse una asimetría del tráfico en períodos punta entre los dos sentidos, a principio y fin de semana,

- una oferta que, por razones estructurales, debe estar sobredimensionada con respecto a la demanda (índice de ocupación que varía en media mensual en un 20 % en invierno, con valles del 5 % y el 10 %, pero con picos del 100 % en verano y algunos fines de semana festivos,

- un declive de SNCM en el mercado de los servicios marítimos entre Córcega y Europa continental: 46 % de cuota de mercado en número de pasajeros en el año 2001, que supone una disminución frente a su competidora principal, Corsica Ferries, con el 44 %, quedando el resto del mercado repartido entre Moby Lines (5 %), CMN (3 %) y Happy Lines (2 %),

- un débil crecimiento del 2,4 % anual, aunque los servicios marítimos están adquiriendo progresivamente más importancia con respecto al transporte aéreo,

- índices de ocupación estructuralmente bajos en media anual: aproximadamente un 40 % para SNCM y un 33 % para Corsica Ferries, pero un 66 % para CMN, la cual en el período 1999-2001 utilizó exclusivamente buques mixtos, que registran por naturaleza ocupaciones más altas que los de pasaje. Los índices medios de ocupación de los buques se han movido siempre en niveles aparentemente bajos, teniendo en cuenta las características de este mercado, incluso antes de la entrada de Corsica Ferries en el mercado de servicios entre Córcega y Francia continental, tal como se muestra en el cuadro 1.

CUADRO 1

Evolución de los índices medios de ocupación de los buques de SNCM

>SITIO PARA UN CUADRO>

(53) La progresión del tráfico entre Marsella y Córcega es la menor de los tres enlaces entre Córcega y Francia continental, como se observa en el cuadro 2.

CUADRO 2

Evolución entre los puertos de Francia continental y Córcega

>SITIO PARA UN CUADRO>

2.2.1.2. Competidores de SNCM

(54) SNCM se enfrentó por primera vez en 1996 a la llegada de un competidor en los servicios marítimos entre Córcega y Francia continental, con la apertura por parte de Corsica Ferries de una línea entre Niza y Bastia/Calvi en temporada alta(23). En estos enlaces se realiza una rotación semanal desde el 18 de marzo de 1999. A partir del 1 de abril de 2000, SNCM se vio atacada en los servicios entre Toulon y Bastia/Ajaccio.

(55) En cuanto al tráfico de pasajeros con Córcega, el principal competidor de SNCM es Corsica Ferries, que ofrece enlaces marítimos hacia la isla tanto desde Toulon y Niza como desde Italia, a partir de los puertos de Savona y Livorno. La cuota de mercado de esta compañía aumenta regularmente, alcanzando un 44 % en 2001, en fuerte alza con respecto a 2000, año en el que sólo llegaba al 36 %. Este incremento se explica por la puesta en servicio en 2001, en las líneas Toulon-Córcega, de dos transbordadores rápidos que han impulsado el tráfico desde Francia continental, sin que se hayan reducido los flujos transportados desde Italia.

(56) Corsica Ferries se convirtió en 2002 en el líder del mercado de los servicios marítimos hacia Córcega(24) y desarrolla una actividad más o menos equilibrada entre Córcega y Cerdeña: la compañía transporta anualmente 800000 pasajeros entre Francia continental y Córcega, otros 800000 entre Italia y Córcega y, por último, 800000 entre Cerdeña e Italia continental. La empresa cuenta con aproximadamente un millar de marinos bajo pabellón italiano. Su sede se encuentra en Bastia, y tiene una representación en Savona. La compañía posee 11 buques y ha contratado la entrega de un duodécimo.

(57) Los demás competidores de SNCM en el servicio de Córcega son los siguientes:

- CMN, competidora, pero también asociada a SNCM en el marco de la concesión del servicio público. CMN explota solamente enlaces desde Marsella. Su cuota de mercado se sitúa en el 3 %,

- Moby Lines opera desde Génova, Livorno y Piombino. Su cuota de mercado en el servicio de Córcega pasó del 8 % al 5 % entre 2000 y 2001, debido al envejecimiento de su flota,

- Happy Lines, que explota un transbordador de vehículos de 1100 plazas desde Génova, La Spezia y Livorno. Su cuota de mercado se sitúa en el 2 % aproximadamente,

- TRIS, con dos transbordadores de automóviles de 800 y 1300 plazas, y Linee Lauro, con un transbordador de automóviles de 670 plazas, se concentran en el tráfico de Cerdeña y explotan ocasionalmente líneas hacia Córcega. Sus cuotas de mercado son despreciables.

(58) CMN para el transporte de carga, y los competidores italianos a fin de optimizar su oferta, explotan enlaces triangulares entre el continente europeo, Córcega y Cerdeña. Sin embargo, estos enlaces sólo generan un tráfico de pasajeros muy marginal entre Córcega y Cerdeña.

(59) En el tráfico de carga general (no acompañada), SNCM y CMN gozan de un monopolio de hecho. En el marco del contrato de concesión de servicio público, las dos compañías realizan servicios de transporte frecuentes desde Marsella a la totalidad de los puertos de Córcega.

(60) Por lo que respecta a los remolques acompañados(25) cargados en transbordadores, que representan globalmente el 24 % del tráfico de carga general medido en metros lineales(26), todas las compañías que explotan servicios de pasajeros compiten entre sí. SNCM y CMN son también las destinatarias de la mayor parte de este tráfico acompañado. Los demás operadores, en particular Corsica Ferries, transportan el 10 %, lo que significa un 2 % del mercado total.

2.2.1.3. Evolución del mercado

(61) En cuanto a la demanda de servicios de pasaje hacia Córcega, el estudio de mercado prevé un crecimiento sostenido: [...](27) millones de pasajeros en 2006, frente a 3,4 millones en 2001. El incremento de la cuota marítima en el total de transporte de pasajeros, en detrimento del transporte aéreo, puede llevar dicha cuota hasta un [...] %. En lo que se refiere a la oferta, se prevé una continuación de la mejora cualitativa de los principales explotadores, así como una posible marginalización de algunas compañías italianas, cuyas flotas están envejeciendo, a excepción de Moby Lines, que ha comenzado a renovar la suya.

(62) En los servicios a Córcega, y por lo que respecta al tráfico de pasajeros, la cuota de mercado de SNCM fue del 46 % en 2001, frente al 52 % en 2000. Esta cifra viene disminuyendo regularmente desde los años noventa en beneficio de Corsica Ferries, lo cual se explica por la puesta en servicio de dos transbordadores Mega-Express por parte de esa compañía.

(63) Según el estudio de mercado, en el transporte de carga general no acompañada ningún operador, al margen de SNCM y CMN, es capaz de responder a las obligaciones de servicio público manteniendo al mismo tiempo la rentabilidad, al margen de la concesión ya atribuida. A este respecto, el citado estudio considera que la asociación entre las dos empresas debe mantenerse en interés de SNCM a largo plazo.

(64) Según el estudio de mercado, el mantenimiento del contrato de servicio público permitirá a SNCM y CMN absorber lo esencial del crecimiento que se produzca en el tráfico de carga general de Marsella a Córcega: [...] metros lineales en 2006, frente a 1490000 en 2000. La rentabilidad de esta actividad precisará una gestión rigurosa de un conjunto de transbordadores y buques de carga mixtos por parte de la dos compañías, con una optimización global del tráfico de pasaje y carga. En cuanto a los precios, no hay competencia, pues están controlados en virtud de la concesión de servicio público.

(65) El estudio de mercado considera que, dependiendo de si la política comercial de Moby Lines se hace más o menos agresiva en las rutas entre Italia y Córcega, la cuota de Italia en el tráfico total disminuirá del [...] % en 2001 al [...] % en 2006, en el supuesto de que Moby Lines sea muy activa, o del [...] % al [...] % en el caso de que no realice inversiones. SNCM se colocará en la franja alta de la gama con mayores frecuencias y variedad de destinos (puertos corsos secundarios) que Corsica Ferries. SNCM debe fijarse un objetivo de mantenimiento de una cuota de mercado del [...] % como mínimo. El equilibrio entre la oferta y la demanda de esa empresa mejorará con la retirada de un transbordador en 2002, la adquisición de un nuevo carguero mixto y la modernización de otros dos buques de este último tipo. En cuanto a Corsica Ferries, la mejora del equilibrio entre la oferta y la demanda pasa por la verificación de ambiciosas previsiones de crecimiento de la actividad (crecimiento no inferior al 10 %) que, según el estudio de mercado, justifique a posteriori la oferta actual. Desde el punto de vista de los precios, el mantenimiento de una política agresiva por parte de Corsica Ferries obligará a SNCM a mejorar su productividad.

2.2.2. Servicios del Magreb

(66) La conexión con el Magreb se compone de tres micro-nichos de mercado, relativamente estancos entre sí, en los cuales, según el estudio de mercado, SNCM parece en situación de desafiar a los explotadores dominantes.

2.2.2.1. Servicios de Argelia

(67) El estudio de mercado indica que el transporte aéreo representa el 92 % del tráfico total de pasajeros entre la Comunidad y Argelia. Contrariamente a lo que sucede en Córcega, no existe una dinámica específica del transporte marítimo en este ámbito.

(68) Por lo que respecta al transporte marítimo, la única competidora de SNCM es la Entreprise Nationale de Transport Maritime de Voyageurs (ENTMV), empresa pública argelina que goza prácticamente de una situación de monopolio, con una cuota de mercado del 89 %. En las rutas de Argelia, la cuota de mercado de SNCM en el tráfico de pasajeros se sitúa en el 11 %, lo que supone un fuerte descenso con relación a 1990, momento en el que alcanzó el 35 %. La interrupción de las travesías de SNCM en 1995(28), así como las dificultades administrativas sufridas tras esa fecha y la falta de voluntad política de recuperar este enlace marítimo explican la situación de SNCM.

(69) La entrada de nuevos competidores parece poco probable a corto plazo. Aunque SNCM sigue siendo agente general de ENTMV en su país de origen y viceversa, ENTMV ha creado ya su propia red en Francia (y en los demás países europeos), lo mismo que ha hecho SNCM en Argelia [...].

(70) Dependiendo de la evolución económica y política de Argelia, este mercado debería experimentar un fuerte crecimiento: en 2006 el tráfico marítimo de pasajeros debería situarse entre [...] y [...]. Sin embargo, según indica el estudio de mercado, la flota de ENTMV está anticuada y no se garantiza su renovación. Según los autores de este estudio, el encargo de dos nuevos buques por parte de esta compañía parece haber encontrado dificultades de financiación.

(71) SNCM goza de una ventaja con la puesta en servicio, en el año 2002, en las líneas del Magreb, del transbordador Île de Beauté, retirado de las rutas de Córcega, y que competirá con una flota de ENTMV cada vez más anticuada. Según el estudio de mercado, el éxito de este servicio dependerá del control de los costes de explotación, que debe permitir a SNCM proponer tarifas atractivas para recuperar cuota de mercado. El estudio de mercado subraya el interés que reviste para SNCM posicionarse en la ruta de Orán, segmento de mercado del que está ausente en la actualidad. De acuerdo con el estudio, SNCM debería poder recuperar su anterior cuota de mercado del 35 % en torno a 2006.

2.2.2.2. Servicios de Marruecos

(72) La cuota de mercado del transporte aéreo asciende al 77 %. Esta cifra, claramente inferior a la de Argelia, se explica por la importancia del tráfico marítimo de corta distancia, de "cuasi-carretera", que atraviesa el estrecho de Gibraltar por el sur de España.

(73) Este mercado es mucho más competitivo, se encuentra muy fragmentado y registra un índice de crecimiento del 5 % anual del tráfico entre Marruecos y Europa, del cual un 95 % tiene lugar desde España, siendo las cuotas de los principales actores las siguientes: Comarit: 23 %, Transmediterranea: 22 %, Comanav: 20 %, Euroferrys: 18 %, Ferrimaroc: 17 %. Numerosas compañías marítimas marroquíes y españolas están presentes en este mercado: Comanav, Comarit, Euroferrys, Ferry Maroc, Limadet, Transméditeranea. Ninguna alcanza una cuota de mercado superior al 23 %. La competencia tiene gran intensidad, especialmente en precios, con una serie de buques antiguos ya amortizados.

(74) El único tráfico marítimo de larga distancia es atendido por Comanav, partiendo de Sète y con destino a Tánger o Nador. Así pues, esta empresa tiene una cuota de mercado del 100 % en estos enlaces, la cual, sin embargo, no representa más que el 5 % del total del tráfico marítimo.

(75) Como se subraya en el estudio de mercado, SNCM está ausente por el momento del tráfico marítimo de pasajeros a Marruecos. Parece conveniente que SNCM se posicione en el tráfico de larga distancia entre Francia y Marruecos. Intentando captar una pequeña parte del tráfico de cuasi-carretera (el que actualmente se realiza por el sur de España) en vez de intentar sustraer pasajeros a Comanav, SNCM podría contribuir a una duplicación del tráfico marítimo de pasajeros desde Francia, que, no obstante, seguiría siendo marginal con respecto al que cruza el estrecho de Gibraltar.

2.2.2.3. Servicios de Túnez

(76) El avión goza de un papel preponderante, con una cuota de mercado del 96 % del tráfico de pasajeros. La importancia relativa del tráfico turístico en Túnez explica esta cifra, todavía más elevada que la correspondiente a Argelia, dado que los turistas utilizan casi exclusivamente el transporte aéreo.

(77) Por lo que respecta al transporte marítimo, Túnez solamente tiene enlaces desde dos Estados miembros: Francia, a partir de Marsella y Toulon, con el 47 % del tráfico, e Italia, con el 39 % del tráfico desde Livorno y Génova, y el 14 % desde Sicilia.

(78) En este mercado, que experimenta un crecimiento del 7 % anual, el actor principal es la Compagnie Tunisienne de Navigation (CTN), con una cuota del 58 %, seguida por SNCM, con el 21 %. CTN dispone de una flota relativamente moderna y optimiza su utilización con las líneas que explota desde Francia e Italia. Las otras empresas competidoras son Linee Lauro, Tirrenia y Ustica Lines, de las cuales las dos últimas dan servicio solamente desde Sicilia.

(79) En el conjunto de estos enlaces marítimos, el grado de competencia difiere según el Estado miembro: CTN publica tarifas en Italia un 30 % inferiores a las practicadas a partir de Francia, a pesar de que las travesías tienen la misma duración. Por el contrario, CTN y SNCM publican tarifas idénticas a partir de Francia.

(80) La cuota de mercado de SNCM correspondiente al tráfico marítimo de pasajeros hacia Túnez se situó en el 21 % en 2000. Esta cifra supone una disminución, pues el crecimiento del tráfico fue absorbido por CTN. Si sólo se consideran los enlaces entre Francia y Túnez, la cuota de mercado de SNCM se sitúa en torno al 50 %. Al parecer, la mejor forma de impulsar el crecimiento de la cuota de mercado total de SNCM vendría del establecimiento de un servicio entre Túnez e Italia, a condición de que se puedan ofrecer tarifas competitivas.

(81) Según el estudio de mercado, el tráfico marítimo hacia Túnez seguirá incrementándose hasta superar los [...] pasajeros en 2006. La actividad de SNCM a partir de Italia permitirá a la compañía acrecentar también su cuota de mercado: el estudio considera realista el objetivo declarado por SNCM de alcanzar un [...] % del mercado en 2006.

2.2.3. Equilibrio entre oferta y demanda

(82) Un rápido examen de las datos brutos de oferta y demanda podría llevar a la conclusión de que existe exceso de capacidad en el total de los enlaces estudiados. Sin embargo, según el estudio de mercado, la realidad es más compleja.

(83) La oferta marítima no puede ajustarse de manera precisa a la demanda. En los servicios de Córcega, la unidad mínima es el carguero mixto, que ofrece entre 200 y 500 plazas de pasajeros. En el caso del Magreb, prácticamente no quedan trasbordadores de capacidad inferior a 1500 o 2000 plazas. Por lo tanto, el incremento mínimo de la oferta en una línea regular se sitúa entre 1500 y 2000 plazas por semana.

(84) Una estacionalidad muy acusada(29), con tráficos mensuales o diarios(30) en períodos punta que pueden decuplicar los registrados en períodos valle, exige que las compañías mantengan flotas de tamaño suficiente para poder absorber los picos de demanda. En general, la mitad de la cifra de negocio se realiza en los meses de julio y agosto. Por otra parte, existe un desequilibrio entre los sentidos de las travesías, incluso en los períodos punta. Por ejemplo, a principios de julio, el sentido desde el continente hacia Córcega está en período punta, mientras que los viajes hacia el continente se realizan prácticamente en vacío; a fines de agosto se produce el fenómeno inverso. En algunos fines de semana de verano o días festivos, la flota de todos los armadores no basta para absorber el tráfico de pasajeros hacia Córcega.

(85) Para el servicio de Córcega, en particular, en la rutas que enlazan con los puertos corsos secundarios, necesarias por la insuficiencia de infraestructuras de transporte de la isla, las obligaciones de servicio público crean de hecho una oferta de plazas sobredimensionada con relación a la demanda en temporada baja. Por otra parte, todos los explotadores practican la venta de plazas de camarote denominada "exclusiva"(31), lo que reduce mucho los coeficientes aparentes de ocupación de los buques.

(86) Además, Corsica Ferries empezó a aplicar en 2001 una política agresiva de captación de cuota de mercado. Esta estrategia la obligó a proponer una oferta sobredimensionada durante uno o dos años para atraer nuevos clientes.

(87) En consecuencia, el estudio de mercado concluye que no existe exceso de capacidad estructural en los enlaces entre Europa continental y Córcega ni en las conexiones con el Magreb, y que el aparente excedente de plazas se deriva intrínsecamente de la naturaleza y características de la actividad.

2.3. El plan de reestructuración

(88) El plan de reestructuración prevé, por una parte, un componente operativo, que se desglosa en la venta de cuatro buques, el cierre de dos filiales, un recorte de plantilla, una reducción de los servicios hacia Córcega y un reforzamiento del tráfico con el Magreb y, por otra, un componente financiero, con la devolución de parte de las deudas que pesan sobre SNCM mediante una recapitalización de la empresa. El plan de reestructuración(32), presentado por las autoridades francesas, se compone, al margen de la notificación inicial, de los documentos que se citan en el punto 1.1, los cuales fueron transmitidos a la Comisión antes de que se incoara el procedimiento, y tras la apertura del mismo. Dichos documentos constituyen un todo global cuyos aspectos sustanciales se describen pormenorizadamente en la presente sección.

(89) En respuesta a las observaciones formuladas por la Comisión en su Decisión de 19 de agosto de 2002, las autoridades francesas, en una carta fechada el 31 de enero de 2003, describían las siguientes mejoras aportadas al plan de reestructuración:

- compromisos y precisiones sobre política salarial,

- un plan de reducción de costes en las compras intermedias,

- el compromiso de que SNCM no iniciará una guerra de tarifas con sus competidores en los servicios de Córcega.

2.3.1. Análisis de las causas de las dificultades financieras de la empresa

(90) Las autoridades francesas citan cuatro factores para explicar las dificultades financieras de SNCM:

- desde 1996, SNCM afronta una situación de competencia en el mercado de los servicios marítimos entre Córcega y Francia continental, situación que la compañía pública jamás había vivido anteriormente y que ha provocado un déficit crónico de explotación, debido a la rigidez de los convenios de servicio público de la época,

- SNCM, sobre la que pesaron las obligaciones de servicio público entre 1976 y 2001, sufrió además dos choques externos: la suspensión de los enlaces marítimos con Argelia en 1995 y el fuerte deterioro de Córcega como destino de viajes en 1995 y 1996,

- SNCM se ha visto "expuesta a vigorosas reivindicaciones y conflictos laborales que han dañado su situación económica y frenado su desarrollo",

- el desarrollo de la compañía se ha visto perturbado por los episodios ante la jurisdicción administrativa francesa en relación con la atribución del contrato de concesión de servicio público.

(91) Por su parte, la Comisión observa que las autoridades francesas no han podido cifrar la contribución de estos factores a las pérdidas de explotación de la compañía, ni intentado establecer, mediante un seguimiento analítico de los costes, si existen otras causas que expliquen el origen de dichas pérdidas.

(92) En respuesta al argumento formulado en la Decisión de 19 de agosto de 2002, según el cual la política de adquisición de buques ha podido repercutir negativamente en las cuentas de SNCM y generar dificultades para la empresa(33), el Estado francés comunicó a la Comisión las siguientes consideraciones, por carta de 8 de octubre de 2002.

(93) Según las autoridades francesas, con esta renovación de buques SNCM no ha hecho sino sumarse a la tendencia general a la modernización de las flotas del Mediterráneo, poniéndose en situación de continuar explotando sus servicios sin correr un riesgo excesivo de quedar marginada. Las autoridades francesas resaltan que también han evolucionado cualitativamente las flotas de los demás grandes armadores mediterráneos: en particular, Corsica Ferries, Grimaldi, Tirrenia, Moby Lines, Trasmed y CTN se han dotado de buques rápidos de mediana o gran capacidad, así como de transbordadores de vehículos cada vez mejor equipados, y continúan haciéndolo.

(94) Para las autoridades francesas, con la renovación de varios buques, SNCM se limita a perseguir el claro objetivo estratégico que se ha marcado: ofrecer desde Marsella un servicio de calidad que esté a la altura de las características de esa línea y satisfaga las expectativas de las autoridades de Córcega, que otorgan la concesión, y otro servicio de transbordadores rápidos desde Niza.

(95) Según las autoridades francesas, los resultados comerciales cosechados por estos buques dan la razón a los responsables de la compañía: en Niza, las naves de gran velocidad de SNCM, junto con los "Corsica Express" de Corsica Ferries, han incrementado significativamente el tráfico marítimo con Córcega: de 304000 pasajeros en 1995 se pasó a 780000, de los cuales 550000 viajaron a bordo de buques rápidos, en 2001. Por lo que respecta al Napoléon Bonaparte, sus índices de ocupación atestiguan su éxito, incluso tras la llegada de Corsica Ferries a Toulon en 2002(34). El nivel de calidad que proporciona este buque ha permitido además defender, e incluso mejorar, los ingresos unitarios de SNCM en este segmento, en un contexto altamente competitivo y caracterizado por las bajadas de precios.

(96) Así pues, para las autoridades francesas, han sido "los fenómenos concomitantes del desarrollo de la competencia y la renovación de la flota" los que han conducido a SNCM a una situación financiera difícil, sin que haya existido para la compañía una solución alternativa.

2.3.2. Reducción de capacidad

(97) En su plan de reestructuración, SNCM prevé la retirada de servicio y venta de cuatro de sus buques en 2002:

- el Napoléon(35),

- el Liberté,

- el Monte Rotondo,

- la nave gran velocidad Asco.

(98) Todos estos buques están ya vendidos, a excepción de la Asco. A dichas ventas se añade la del Southern Trader, actualmente en curso; se trata de un buque arrendado por SMIP, filial de SNCM.

(99) El producto esperado de esas ventas es de 40 millones EUR, equivalente a una aportación de liquidez (producto neto de la enajenación) de 21 millones EUR, teniendo en cuenta los pagos pendientes. Los buques Monte Rotondo y Napoléon se vendieron en [...] millones EUR de producto neto en 2002, lo que supone una plusvalía contable de [...] millones. El Liberté y el Southern Trader(36) se venderán en 2003, con un producto neto y plusvalía contable de [...] millones EUR. El producto neto total derivado de las ventas de estos cuatro buques ha resultado superior en 1,2 millones EUR a las hipótesis iniciales. No ha sido vendida aún la nave de gran velocidad Asco, para la que se prevén [...] millones EUR de producto neto y [...] millones de plusvalía contable.

(100) Conviene señalar que esas ventas se ha compensado en parte con las incorporaciones del transbordador de vehículos Danielle Casanova, financiado mediante leasing, en junio de 2002, el carguero mixto Paglia Orba, transformado en 2002 y entregado en 2003 para adaptarlo a sus nuevas funciones, y el carguero mixto Pascal Paoli, encargado en enero de 2001, financiado también mediante leasing y que se entregará en mayo de 2003.

(101) Paralelamente, la empresa preveía en su plan de reestructuración la venta de los activos inmobiliarios de sus filiales (oficinas de Marsella), operación que tuvo lugar en 2003 por 12 millones EUR de producto neto, con una plusvalía contable de 5,1 millones.

2.3.3. Reorganización de servicios

(102) El descenso registrado a partir de 2002 en la actividad de servicio público y el incremento de la competencia han motivado una considerable reducción de la oferta de SNCM.

(103) Por ese motivo, el plan de reestructuración contempla una reducción del número de travesías, que pasan de 4138 en 2001 (3835 correspondientes a SNCM y 303 a Corsica Marittima) a 3410 en 2003, es decir, una disminución global del 18 %, con los cambios que se indican a continuación en los distintos servicios:

- adaptación de los servicios entre Marsella y Córcega a las especificaciones del nuevo pliego de condiciones del contrato de servicio público,

- abandono de la ruta entre Toulon y Córcega(37), a la cual se podrá dar servicio ocasionalmente, en función de la disponibilidad de los buques Napoléon Bonaparte y Danielle Casanova durante el período transitorio previsto para solventar los retrasos en las rotaciones entre Marsella y Córcega,

- reducción de los servicios entre Niza y Córcega(38),

- cierre de la línea Livorno-Bastia con material destinado a la misma(39),

- refuerzo de las rutas de Argelia y Túnez con los siguientes buques: Méditerranée, Ile de Beauté y Corse,

- suspensión del servicio entre Génova y Túnez.

(104) De forma general, como se observa en el cuadro 3, el plan de reestructuración pretende reducir el número de travesías en un 18 % y la oferta de plazas en un 28 %, lo que se logrará con las medidas siguientes:

- reducción del 20 % y 37 % respectivamente en el servicio de Córcega,

- incremento del 23 % y 43 % respectivamente en el servicio del Magreb.

CUADRO 3

Evolución de la oferta de SNCM

>SITIO PARA UN CUADRO>

(105) El redespliegue en el Magreb generará para la compañía 9 millones EUR de costes suplementarios, de los que 6 millones EUR se destinarán a adaptaciones técnicas de los buques Danielle Casanova e Île de Beauté, y los tres restantes a la promoción comercial de los nuevos servicios.

2.3.4. Supresión de filiales

(106) En el marco de su plan de reestructuración, SNCM se ha comprometido a cerrar en enero de 2002 dos de sus filiales, que han perdido su razón de ser con la reorganización de los servicios. Se trata de la Compagnie Maritime Toulonnaise, que prestaba servicio en tierra en Toulon, y Corsica Marittima, que daba servicio a los enlaces entre Córcega e Italia. El escaso volumen de actividad que resta será asumido directamente por SNCM.

2.3.5. Reducción de los gastos de personal

(107) El plan de reestructuración prevé una regulación de plantilla, que pasará de 2430 a 2130 trabajadores en 2003, sobre las bases siguientes:

- reducción de la flota (supresión de [...] puestos de trabajo a tiempo completo),

- mejora de la productividad de las tripulaciones (supresión de [...] puestos de trabajo),

- efectos de la introducción de la semana de 35 horas (incremento de [...] puestos de trabajo),

- desarrollo de nuevas actividades "turísticas" (incremento de [...] puestos de trabajo),

- reducción de la plantilla de tierra, mediante bajas naturales o prejubilaciones, así como medidas de movilidad y reconversión profesional (supresión de [...] puestos de trabajo).

(108) La reducción de personal se realizará mediante bajas naturales o anticipadas en función de criterios de edad (prejubilación), y medidas de movilidad y no renovación de los contratos de duración determinada. Sin embargo, supondrá un coste estimado de 20,4 millones EUR para SNCM.

(109) Los datos facilitados por las autoridades francesas muestran la siguiente evolución prevista de la productividad.

CUADRO 4

Evolución prevista de la productividad de SNCM

>SITIO PARA UN CUADRO>

(110) El incremento previsto de la productividad se sitúa así en un 17,8 %, aun cuando la empresa debe compensar los efectos negativos de una reducción inicial de la actividad en el período 2002-2003 y, en consecuencia, una peor cobertura de sus costes fijos.

(111) Tras la Decisión de 19 de agosto de 2002, las autoridades francesas aportaron precisiones complementarias en relación con el control de los gastos de personal en carta de 10 de febrero de 2003:

- por lo que respecta al personal embarcado, el gasto total no se ha incrementado desde 1999, y la remuneración media sólo lo ha hecho entre el 0,8 % y el 1 %; la retribución media del personal embarcado de SNCM, que asciende a 33345 EUR al año, se sitúa también en la media de las practicadas por los otros tres armadores franceses,

- en cuanto al personal de tierra, la retribución media ha aumentado entre el 1,7 % y el 2 % anual desde 2000, principalmente debido a los avances en las escalas de antigüedad y calificación técnica(40), dado que los aumentos generales se han limitado al 0,06 %, 0,75 % y 0,77 % en los años 2000, 2001 y 2003 respectivamente.

(112) Globalmente los costes de personal se redujeron de 116,9 millones EUR en 2001 a 114,4 millones en 2002. La dimensión de las plantillas ha seguido la misma tendencia, pasando de 2423 a 2392 equivalentes de jornada completa. Las medidas citadas en los considerandos 107 y 108 deberán permitir reducir los costes de tripulación desde 61,8 millones EUR en 2001 a una media de [...] millones entre 2003 y 2006. Los costes del personal de tierra pasarán de 50,3 millones EUR en 2001 a [...] millones en el mismo período.

2.3.6. Ahorro de costes en los consumos intermedios

(113) En su carta de 10 de febrero de 2003, las autoridades francesas reforzaron el plan de reestructuración asumiendo compromisos más decididos en relación con el control de los consumos intermedios. Así, SNCM ha emprendido acciones concretas con ayuda de consultores especializados:

- la primera iniciativa, denominada "Comprar mejor" intenta controlar más adecuadamente los costes de compras mediante una mejor dirección de esta función, la formación del personal implicado, la redefinición de necesidades y la renegociación con los proveedores. El ahorro previsto para el año 2003 se cifra en 3 millones EUR, sobre un total de 73 millones destinados a compras en 2001. A finales de septiembre de 2002 el ahorro ascendía ya a 1,6 millones EUR en base annual,

- la segunda medida, denominada "Consumir menos" tiene como objetivo la reducción del consumo, en especial a bordo de los buques, a igualdad de otros factores (eficiencia de compras, actividad). Incluye la internalización de algunas tareas de mantenimiento que habían sido externalizadas, y que ahora desempeñarán las tripulaciones, así como el seguimiento de 17 partidas de gastos, con iniciativas de reducción del consumo protagonizadas por el personal implicado. Los ahorros previstos en año completo ascienden a 2 millones EUR; a fines de septiembre de 2002, se informa de un ahorro de 340000 EUR tras una inversión de 158000 (rendimiento sobre inversión en menos de seis meses).

(114) Estas iniciativas, así como la reducción de la flota, han permitido ya reducir los gastos de mantenimiento, que pasaron de 26,9 a 23 millones EUR entre 2001 y 2002.

2.3.7. Política de tarifas

(115) En su carta de 10 de febrero de 2003, las autoridades francesas se comprometieron oficialmente(41), conforme a las expectativas que la Comisión había expresado en su Decisión de 19 de agosto de 2002, a que SNCM no inicie una guerra de tarifas, o en otras palabras, no se convierta en "price leader" en las rutas de Córcega. Dicho compromiso viene acompañado de las observaciones siguientes.

(116) Las autoridades francesas indican que "SNCM asume este compromiso sin reservas, pues considera que el desencadenamiento por su parte de una guerra de tarifas no se correspondería con:

- su posicionamiento estratégico,

- su interés, ya que redundaría en una disminución de sus ingresos,

- sus usos habituales, ni su savoir-faire".

(117) Según las autoridades francesas, los medios náuticos de que se ha dotado SNCM se corresponden con una política de oferta de calidad orientada a los segmentos altos del mercado. Esta orientación, inducida en gran parte por los sucesivos pliegos de condiciones del servicio público marítimo entre Córcega y Francia continental, y por el deseo de satisfacer las expectativas de la clientela insular, no son compatibles con una política de tarifas bajas.

(118) En consecuencia, SNCM seguirá aplicando una política comercial orientada principalmente a categorías socioprofesionales superiores a la media, con precios que corresponderán a la calidad de sus prestaciones. Sería incoherente por parte de SNCM enfrentarse a su competidora en el terreno de las tarifas, con los costes que debe soportar para ofrecer este tipo de prestaciones. Las encuestas realizadas entre los clientes han permitido determinar la importancia del criterio de precio en las elecciones intermodales e intramodales del pasajero. Así, el 90 % de los clientes de Corsica Ferries eligieron esa compañía por razón del precio. SNCM ha relativizado siempre el peso de dicho criterio, intentando resaltar otros, como la comodidad, la facilidad de acceso y la disponibilidad.

(119) Según las autoridades francesas, en los últimos años la postura de SNCM ha sido intentar responder a las guerras de tarifas desatadas por Corsica Ferries, a fin de limitar la pérdida de cuota de mercado. Las tarifas de SNCM para la temporada 2002, comunicadas a la Comisión, muestran que su oferta de precios media es superior a la de Corsica Ferries.

(120) Según las autoridades francesas, el orden en que se toman las decisiones en materia de precios pone claramente de manifiesto que la política de tarifas de SNCM se ha limitado a una reacción a las ofertas de Corsica Ferries: lanzamiento de la oferta de tarifas de Corsica Ferries el 15 de enero de 2002, seguida del anuncio de la oferta de SNCM, el 5 de febrero de ese mismo año.

(121) Por lo que respecta a las tarifas de carga, se aplican prácticamente las dictadas por el pliego de condiciones de la concesión de servicio público, y conciernen de la misma forma a SNCM y a su socio CMN.

(122) Según las autoridades francesas, el "price-leadership" puede medirse sobre la base de los ingresos unitarios medios. Pues bien, cuando SNCM respondió en 2002 a la guerra de tarifas de Corsica Ferries mediante la introducción de tarifas promocionales fijadas por el mencionado método, el ingreso unitario medio por pasajero en Marsella y Toulon pasó de 73,69 EUR en 2001 a 74,26 EUR en 2002.

(123) La competencia entre SNCM y Corsica Ferries en Niza es frontal, pues se centra en productos muy semejantes para los que se utilizan buques rápidos complementados con trasbordadores de día y de noche. De acuerdo con las autoridades francesas, SNCM se vio obligada en el año 2002 a aproximar sus tarifas a las de su competidora e intentar promocionar el atractivo de sus productos.

2.3.8. Determinación de la cuantía de la recapitalización

(124) Las autoridades francesas prevén una aportación de 76 millones EUR a los fondos propios de SNCM mediante una ampliación de capital suscrita por CGMF, sociedad de la que es propietario al 100 % el Estado francés, y que a su vez posee el 80 % de SNCM. Esta aportación de capital pretende, por una parte, financiar las medidas operativas de la reestructuración y, por otra, reducir el elevado nivel de endeudamiento, al que la empresa no podría hacer frente por sus propios medios, ni siquiera contando con las futuras compensaciones financieras del contrato de servicio público.

(125) Las autoridades francesas presentaron tres métodos de cálculo para determinar las necesidades patrimoniales de SNCM, y seleccionaron la cifra más baja de las obtenidas.

2.3.8.1. Método basado en los costes soportados por SNCM

(126) Este primer método consiste en sumar los costes de la totalidad de las medidas necesarias para la reestructuración. Las necesidades de financiación se cifran así en 90,9 millones EUR, teniéndose en cuenta:

- las pérdidas acumuladas entre 1991 y 2001: 41,7 millones EUR(42),

- la disminución de recursos constituidos por amortizaciones especiales entre esas mismas fechas: 24 millones EUR(43),

- las plusvalías de las enajenaciones derivadas de la reestructuración: 21 millones EUR por las menores necesidades de financiación,

- el efecto acumulado de los costes de la reestructuración: 46,2 millones EUR repartidos entre:

- el plan social de reestructuración propiamente dicho: 20,4 millones EUR,

- los gastos de retirada del servicio de los buques en venta: 1,8 millones EUR,

- los costes del redespliegue de la actividad hacia el Magreb: 9 millones EUR,

- la amortización de la NGV Liamone, o sea, 15 millones EUR.

2.3.8.2. Método basado en los fondos propios necesarios para asegurar la financiación de la flota existente

(127) El segundo método consiste en determinar la cuantía de los fondos propios que exigirían los establecimientos bancarios para la totalidad de la flota, sabiendo que dichos establecimientos suelen reclamar, para financiar la compra de un buque, fondos equivalentes a un 20 %-25 % del valor del mismo. El cálculo realizado por las autoridades francesas sobre la base de un coste de adquisición histórico de la flota de 843 millones EUR sitúa las necesidades de fondos propios entre 157 y 196 millones EUR. Una vez deducido el patrimonio neto existente al término de 2001, se obtiene una necesidad de recapitalización entre 101 y 140 millones EUR.

2.3.8.3. Método basado en la comparación con el nivel de capitalización de compañías marítimas similares

(128) Este último método calcula las necesidades de financiación sobre la base de la ratio media recursos propios/deuda financiera observada en el año 2000 en cinco compañías marítimas europeas. Aunque los balances de esas empresas muestran fuertes disparidades, las autoridades francesas han calculado una media del 79 %. Las autoridades francesas sostienen que el modelo financiero conduce a una media del 77 % en el período 2002-2007, antes de beneficios, con fondos propios de 169 millones EUR en 2007. Las autoridades francesas observan que ese nivel de patrimonio neto se obtendría mediante una recapitalización de 76 millones EUR en 2002, en el supuesto, claro está, de que las medidas previstas en el plan de reestructuración surtan los efectos previstos.

(129) En su carta de 3 de julio de 2002, las autoridades francesas ampliaron la muestra de empresas marítimas a otras dos compañías, lo que condujo a una ratio media de fondos propios/deuda del 83 %, en lugar del 79 %.

(130) Al ser el resultado más bajo obtenido con los tres métodos, la cuantía de 76 millones EUR fue la aprobada por las autoridades francesas para la recapitalización.

2.4. Resultados previstos de la ayuda a la reestructuración

(131) Las autoridades francesas han examinado, no solamente los resultados que se esperan del plan de reestructuración según distintos supuestos, sino también las consecuencias de una eventual reducción de las obligaciones de servicio público con posterioridad a 2007.

2.4.1. Previsión de resultados del plan

(132) Las autoridades francesas han estudiado la evolución de la situación financiera de SNCM con arreglo a tres supuestos distintos que se resumen en el cuadro 5: uno optimista, otro pesimista, y un tercero intermedio que se corresponde con el plan de reestructuración elegido.

2.4.1.1. Supuesto optimista

(133) Por lo que respecta al servicio de Córcega, el supuesto prevé un incremento del atractivo de la isla gracias a políticas de inversiones y de comunicación. Córcega sigue siendo un destino turístico privilegiado. La cuota de mercado del transporte marítimo se incrementa con relación a la del transporte aéreo (estancias más prolongadas, en familia y con automóvil) y el transporte marítimo francés se beneficia de la frecuencia y variedad de los servicios propuestos.

(134) Como resultado, tanto los precios como el volumen de tráfico se mantienen a muy buen nivel, lo que conduce a ingresos netos más elevados de lo previsto, si bien el crecimiento del servicio Niza-Córcega se ve limitado por la reducción de capacidad efectuada por SNCM.

(135) En cuanto a la conexión con el Magreb, el supuesto no prevé ningún factor de importancia que perturbe la tendencia al crecimiento de los mercados. La mejora de la oferta, desde los puntos de vista cualitativo y cuantitativo, junto a un mercado que crece cada vez más rápidamente, permite a SNCM aspirar a unos ingresos netos superiores a las previsiones del plan de reestructuración, sobre todo en temporada alta. También aquí la capacidad máxima que se puede ofrecer en los períodos punta circunscribe las posibilidades de crecimiento.

(136) Con arreglo a su plan de reestructuración, SNCM ha decidido vender la mitad de su capacidad. Según este supuesto, gracias a su creciente notoriedad en los importantes mercados de los minicruceros y el turismo de negocios, así como a los positivos efectos de la incorporación de un nuevo buque y una oferta que permite alcanzar objetivos inaccesibles hasta la fecha, SNCM puede comercializar dos terceras partes de las franjas posibles. Según este supuesto optimista, se produce una mejora:

- del resultado ordinario, que pasa de [...] a [...] millones EUR de media,

- de los fondos propios a final de período, que pasan de [...] a [...] millones EUR.

2.4.1.2. Supuesto pesimista

(137) En este supuesto se produce una degradación de la situación económica y social en Francia. Se estancan los intercambios con Córcega y el Magreb. El tráfico es inferior al previsto.

(138) En un supuesto semejante, SNCM sólo puede comercializar una tercera parte de las franjas posibles. Esta evolución negativa viene acompañada de un incremento del 9 % del precio del combustible a partir de 2003. El supuesto conduce a una degradación:

- del resultado ordinario que pasa, de [...] a [...] millones EUR de media,

- de los fondos propios a final de período, que pasan de [...] a [...] millones EUR. En este supuesto, SNCM sustituye el Ile de Beauté por un buque de ocasión, y no sustituye el Corse, optando por prolongar su actividad.

2.4.1.3. Examen de los diferentes supuestos

(139) Los supuestos optimista y pesimista pueden parecer poco matizados, pero conviene precisar los aspectos siguientes:

- por una parte, las hipótesis asumidas en relación con el tráfico permiten respetar los objetivos del plan de reestructuración sin poner en cuestión ni el programa de servicios ni la flota. Una disminución o un incremento más acentuados del tráfico llevarían fuera de ese marco, obligando a elaborar otras combinaciones de servicios y, en consecuencia, otra composición de la flota. Si de ello se derivase un grave trastorno económico en el marco de la concesión de servicio público, podría aplicarse la cláusula de salvaguardia que figura en el contrato de concesión, lo que conduciría a una redefinición del servicio,

- por otra parte, los servicios de Córcega y el Magreb siguen lógicas de funcionamiento distintas. Sus evoluciones pueden, por tanto, ser convergentes o divergentes. Así, el mercado corso puede depender del contexto de la isla. Por otra parte, sucesos violentos podrían hacer peligrar súbitamente el incremento del tráfico con Argelia. El mercado tunecino parece más estable, pero la competencia es muy intensa. En total, la probabilidad de que todos estos mercados evolucionen simultáneamente en el mismo sentido es escasa. Las hipótesis propuestas parecen así constituir globalmente una gama bastante representativa de las posibles evoluciones.

(140) Las cuentas de explotación derivadas de los supuestos optimista y pesimista han sido realizadas a oferta constante, para evidenciar los efectos de las posibles evoluciones de la coyuntura. Evidentemente, manteniéndose en el marco general elegido, es decir, 11 buques y mantenimiento de líneas, la compañía adaptará más en detalle su oferta a la demanda a fin de conservar su equilibrio. Este podría ser el caso, en particular, en el supuesto pesimista aplicado a las redes Niza-Córcega y del Magreb. Como ejemplo, se ofrecen algunas posibles medidas:

- explotación en junio y septiembre de la pequeña NGV de manera acelerada, en sustitución del Liamone: mejora del resultado cifrada en [...] millones EUR,

- reducción del número de buques utilizados en algunas semanas de invierno: mejora del resultado cifrada en [...] millones EUR,

- reducción del número de viajes en temporada baja (uno cada dos semanas) en las rutas de Argelia: mejora del resultado cifrada en [...] millones EUR.

CUADRO 5

Hipótesis utilizadas en los supuestos

>SITIO PARA UN CUADRO>

(141) Los distintos supuestos conducen a las siguientes simulaciones, que las autoridades francesas han transmitido a la Comisión. Estas simulaciones demuestran que SNCM debe volver a la rentabilidad en los tres casos.

CUADRO 6

Evolución de los principales indicadores financieros de SNCM

>SITIO PARA UN CUADRO>

2.4.1.4. Evolución prevista de la situación financiera de SNCM en el supuesto elegido

(142) En su plan de reestructuración las autoridades francesas presentaron una maqueta financiera más detallada para el período 2002-2007, sobre la base del supuesto intermedio elegido, asumiendo hipótesis relativamente conservadoras: crecimiento previsto del producto interior bruto: 1,5 %; tipo de interés sobre préstamos: 5,5 %; tipo de productos financieros: 4,5 %; tipo de la deuda a corto plazo: 5 %. Esta maqueta, que se reproduce en el cuadro 7, ofrece las previsiones para las cuentas de resultados y balances de los seis próximos años, entre 2002 y 2007. Entre otros aspectos, muestra una vuelta a resultados ordinarios positivos a partir de 2003.

CUADRO 7

Maqueta financiera para el período 2002-2007

>SITIO PARA UN CUADRO>

Las cifras correspondientes a 2000 y 2001 se han obtenido del informe anual de 2001 de SNCM.

Realizado 2002 obtenido de la contabilidad provisional presentada por SNCM en 15.5.2003.

(143) En este supuesto, la actividad en el tráfico con el Magreb pasará de una cifra de negocio de aproximadamente [...] millones EUR en 2001 a [...] millones EUR a partir de 2003(44). El resultado ordinario de esta red deberá mantenerse a un nivel situado entre [...] y [...] millones EUR para el período 2002-2005..

(144) En la red Niza-Córcega, la sometida a una competencia más intensa, la cifra de negocio de SNCM se situará en torno a [...] millones EUR, a los que se añadirán aproximadamente 5 millones de compensación pública derivada de la ayuda social. Debido a su alta calidad y, por lo tanto, al precio de adquisición proporcionalmente elevado de su principal medio náutico, la NGV Liamone, la explotación de dicha línea no permitiría cubrir la totalidad de los costes de amortización del buque (equivalentes a las cuotas de leasing), lo que conduce a un resultado ordinario del orden de [...] a [...] millones EUR. La amortización excepcional de 14,8 millones EUR del buque, prevista en el plan de reestructuración y consignada en la contabilidad anual de 2001, permitirá resituar al buque en su valor de uso para la empresa y compensará en 1,8 millones EUR anuales las futuras cuotas del leasing, lo cual permitirá volver a una situación aproximada de equilibrio en el servicio entre Niza y Córcega(45). La empresa ha precisado que la solución alternativa, es decir, la venta del Liamone, no parece aconsejable, una vez estudiada la cuestión, debido a la situación del mercado y a las pérdidas que se derivarían de la rescisión anticipada del contrato de leasing.

(145) En cuanto a la actividad histórica de la compañía en el servicio entre Marsella (y Toulon) y Córcega, la cifra de negocio prevista era de 84 millones EUR en 2002, y debería oscilar entre [...] y [...] millones EUR en los años siguientes. Conviene señalar que para la cifra de negocio total del servicio de Córcega se prevé un descenso de 9 millones EUR en 2002 con respeto 2001, lo que supone un 8 %. La contabilidad de 2002 confirma este descenso previsto (-10 millones EUR de ingresos en concepto de transporte de pasajeros). En consecuencia, la cuota de mercado de SNCM disminuye cuatro puntos (25,1 % a 21,8 %) entre 2001 y 2002, en beneficio de sus competidores (incremento de 5,6 puntos, hasta el 16,8 %).

(146) En los servicios desde Marsella, en lo sucesivo los únicos afectados por la concesión de servicio público, la subvención prevista habría debido limitarse a 69 millones EUR aproximadamente en 2002, para seguir reduciéndose hasta 61-63 millones EUR durante la ejecución del plan, lo que representa una disminución sustancial frente a los 87 millones EUR percibidos en 2001. Sin embargo, el resultado ordinario de la red dedicada al servicio público, negativo en 2001 y 2002, deberá pasar a [...] millones EUR en 2003, [...] millones EUR en 2004-2005 y por último a [...] millones EUR en 2006.

(147) En 2002 el resultado ordinario alcanzado por la compañía se cifra en -5,8 millones EUR, según las actuales estimaciones, lo que guarda continuidad con los resultados de 2001 pero defrauda las previsiones del plan de reestructuración. Al margen de las variaciones entre partidas en el interior de la cuenta de resultados, este resultado ordinario parece explicarse por la no devolución del impuesto sobre actividades económicas (2,4 millones EUR), que será objeto de una desgravación en origen en 2003, y por el reembolso parcial de las cotizaciones patronales de Assedic (cotización por desempleo) y los complementos familiares, es decir, un importe a deducir de 3,5 millones EUR.

(148) La aportación de capital de 76 millones EUR, así como la vuelta a la rentabilidad de la explotación, prevista a partir de 2003, deberían permitir, según las autoridades francesas, incrementar los fondos propios desde su nivel actual de aproximadamente 30 millones EUR a 120 millones EUR a corto plazo (2003), y posteriormente a [...] millones EUR cuando concluya el plan (2006-2007). Esto permitirá una reducción de la deuda financiera desde su nivel actual (145 millones EUR) a niveles de [...] millones EUR entre 2003 y 2005. En los últimos años del plan se prevé un aumento de la deuda, debido a la compra de uno o dos buques con vistas a la renovación de la flota.

2.4.2. Supuestos sobre la situación posterior al plan de reestructuración

(149) Es importante saber cuál será la situación competitiva de la compañía en 2006, al término del actual contrato de concesión de servicio público, así como su viabilidad. Sin embargo, tanto la naturaleza como el contenido de ese contrato a partir de 2006 son difíciles de prever actualmente.

(150) Para SNCM, y con relación a las actuales circunstancias, en que se utilizan cuatro cargueros mixtos y dos transbordadores de automóviles, una situación en la que, por ejemplo, ya no fuera necesario uno [...] reduciría los ingresos en aproximadamente [...] millones EUR (y [...] millones EUR de subvenciones). La disminución de los gastos de personal, otros costes de explotación y costes de capital (amortizaciones y gastos financieros) permitirían limitar la degradación de resultados a aproximadamente [...] millones EUR, es decir, [...] del beneficio planificado para el fin de período. Desde un punto de vista financiero, los costes de la reestructuración, calculados en 20 millones EUR para 260 empleados, se compensarían de sobra con la venta del buque en cuestión, por ejemplo el [...], que generaría [...] millones EUR en efectivo y [...] millones EUR de plusvalía antes de impuestos.

(151) Las autoridades francesas han previsto también una situación hipotética más extrema, con solamente [...] cargueros mixtos, es decir [...] de los medios utilizados actualmente en el servicio entre Marsella y Córcega, que seguirían empleándose en el marco de la concesión de servicio público, más un transbordador de automóviles explotado en régimen de competencia con la ayuda social(46). En tal supuesto se prevé una reducción de ingresos del orden de [...] millones EUR (y [...] millones EUR de subvenciones), es decir un [...] % de los ingresos totales derivados de la conexión Marsella-Córcega. La reducción de los gastos de personal, otros costes de explotación y costes de capital (amortizaciones y gastos financieros) sería, sin embargo, insuficiente para garantizar un resultado positivo: una baja de aproximadamente [...] millones EUR con respecto al plan, SNCM registraría una pérdida limitada de aproximadamente [...] millones EUR. Los costes de la reestructuración, calculados en 34 millones EUR para 450 empleados, se verían sin embargo compensados con la venta de dos buques, por ejemplo, el [...] y el [...], que generaría [...] millones EUR de tesorería y [...] millones EUR de plusvalía antes de impuestos.

(152) Las autoridades francesas se han abstenido de considerar hipótesis más graves, al estimar que todo supuesto conducente a una disminución de más del 50 % de la actividad de SNCM pondría en cuestión el fin social mismo de la empresa. Subrayan, no obstante, que se trata de una situación extrema que la aplicación del plan debe poder evitar, devolviendo rápidamente a la compañía a una situación competitiva que le permita obtener al menos una parte del futuro contrato de servicio público.

2.5. Otras ayudas en favor de SNCM

(153) SNCM ha disfrutado en el pasado de las ayudas individuales siguientes:

- subvenciones de explotación en compensación por sus obligaciones de servicio público, lo que representa 787 millones EUR durante el período 1991-2001. Estas cifras fueron objeto de una Decisión favorable de la Comisión aprobada el 30 de octubre de 2001(47),

- una ayuda de salvamento, en forma de anticipo reembolsable de 22,5 millones EUR, objeto también de una Decisión favorable de la Comisión el 17 de julio de 2002(48), ayuda que ya ha sido íntegramente devuelta por SNCM.

(154) SNCM percibe actualmente una compensación financiera por la ejecución de las obligaciones de servicio público en las líneas entre Marsella y Córcega durante el período 2002-2006 en el marco del oportuno contrato(49), cuyo importe puede ascender a 321,5 millones EUR para la totalidad del período.

(155) La compañía se ha beneficiado en el pasado, y debe de seguir haciéndolo en el futuro, de los siguientes regímenes de ayudas, accesibles a toda compañía marítima:

- ayudas indirectas a través de un régimen de ayudas individuales de carácter social aplicado al servicio marítimo de Córcega, en favor de determinadas categorías de pasajeros, régimen que ya fue objeto de una decisión favorable de la Comisión(50),

- régimen de devolución del impuesto de actividades económicas para las compañías marítimas(51).

2.6. Descripción de las razones que hayan motivado la incoación del procedimiento

2.6.1. Dudas sobre la pertinencia del plan de reestructuración

(156) En su Decisión de 19 de agosto de 2002, la Comisión expresó ciertas dudas sobre el plan de reestructuración, dada la inexistencia de un análisis de los factores que motivaron las pérdidas de la empresa. En particular, la Comisión planteó algunas cuestiones en torno a los puntos siguientes:

- relación entre las pérdidas y las obligaciones de servicio público,

- efectos de la política de compras de buques de SNCM sobre sus cuentas de resultados,

- medidas previstas para incrementar la productividad de la empresa.

(157) Además, la Comisión señaló algunas lagunas en el plan:

- falta de medidas concretas para reducir los consumos intermedios,

- ausencia de indicaciones sobre la futura política de tarifas de SNCM.

2.6.2. Dudas sobre la pertinencia del cálculo utilizado para determinar la cuantía de la ayuda

(158) Además, la Comisión se preguntaba también, no sólo por la pertinencia del método de cálculo utilizado por las autoridades francesas para fijar el importe de la recapitalización, sino también sobre algunas de las hipótesis asumidas para establecer las simulaciones financieras. En efecto, el método elegido para justificar los 76 millones EUR destinados a la recapitalización se basa en una simulación financiera en la que no se aprecian con claridad todas las hipótesis subyacentes, ni tampoco la manera en que se atribuye un valor de referencia del 79 % a la ratio fondos propios/deuda a largo plazo.

3. OBSERVACIONES DE LOS INTERESADOS

3.1. Observaciones de Corsica Ferries

3.1.1. Primera carta de observaciones

(159) Por carta de 8 de enero de 2003(52), el bufete Scapel, Scapel-Grail et Bonnaud envió las observaciones de su cliente, Corsica Ferries.

(160) En primer lugar, la carta de observaciones pone en duda que SNCM sea una empresa en crisis en el sentido que dan a esta expresión las Directrices. Recuerda que el contrato de concesión de servicio público garantiza a la compañía una subvención pública del orden de 64,3 millones EUR de promedio anual, es decir, un total de 321,5 millones EUR en cinco años. Según esta compañía, el artículo 5 del contrato de concesión de servicio público garantiza a SNCM un cash-flow de 72,8 millones EUR. Por otra parte, Corsica Ferries subraya que de los 40,6 millones EUR de pérdidas registradas en 2001 por SNCM, 15 millones EUR proceden de la amortización aplicada a la NGV Liamone.

(161) El segundo lugar, Corsica Ferries se pregunta por la capacidad de SNCM para convertirse en una empresa rentable en sus líneas no subvencionadas. Por otra parte, constata que, al contrario de lo anunciado en el plan de reestructuración(53), Livorno sigue figurando en las rutas de SNCM. Por lo que respecta a los servicios desde Niza y Toulon, Corsica Ferries manifiesta sus dudas en cuanto a la capacidad de SNCM para hacer rentables estas líneas. En cuanto al tráfico con el Magreb, precisa que SNCM deberá afrontar una competencia temible de CTN y ENTV. Por lo que se refiere a la reducción de costes, Corsica Ferries lamenta no haber tenido acceso a determinados elementos del plan de reestructuración. Sin embargo, pide a la Comisión que cuide de que las cuestiones planteadas por la propia Comisión en su Decisión de 19 de agosto de 2002 reciban respuestas convincentes de las autoridades francesas.

(162) En tercer lugar, Corsica Ferries insiste en que la ayuda prevista no conduzca a falseamientos indebidos de la competencia. Según esta empresa, la ayuda no debe utilizarse para facilitar la lucha contra los competidores permitiendo una oferta más agresiva desde el punto de vista comercial. La ratio fondos propios/deuda financiera del 79 % decidida por las autoridades francesas(54) le parece exagerada cuando la compara con las ratios que ella misma ha observado en un grupo de diez compañías marítimas. Estas ratios oscilan entre el 23,69 % (Moby Lines) y el 55,09 % (Grimaldi), pasando por un 49,7 % de CMN.

(163) Según Corsica Ferries, el cálculo que da como resultado la cifra de 76 millones EUR es puramente ficticio. En su opinión, tal cuantía corresponde a los 500 millones FRF que la compañía perderá de su dotación de continuidad territorial en el nuevo período 2002-2006.

(164) Según Corsica Ferries, SNCM habría podido disponer de esa cantidad movilizado plusvalías latentes sobre su flota, o vendiendo algunas de sus participaciones financieras.

(165) Además, por lo que respecta a las participaciones de SNCM, Corsica Ferries observa que algunas de sus filiales han perdido su utilidad para las actividades de la compañía marítima, y cita expresamente las siguientes:

- participación del 50 % en la compañía marítima Sud-Cargos,

- participación del 13 % en Amadeus, empresa especializada en los sistemas de reservas del sector del transporte aéreo,

- participación del 59,25 % en CMN,

- patrimonio inmobiliario de CGTH.

(166) En conclusión, según Corsica Ferries, el proyecto de ayuda pretende eludir las disposiciones del reglamento de cabotaje y vaciar de sentido la licitación publicada para el servicio marítimo de Córcega a partir de Marsella. Esta compañía sugiere que la ayuda a la reestructuración se conceda, en su caso, a partir de 2007 y solamente si SNCM no es seleccionada en la próxima licitación, que tendrá lugar en 2006, única hipótesis que, en opinión de Corsica Ferries, colocaría realmente en crisis a la compañía marítima pública.

(167) La carta de 8 de enero de 2003 viene acompañada de numerosos documentos (copias)(55).

3.1.2. Segunda serie de observaciones

(168) Por correo electrónico de 16 de enero de 2003, el Director General de Corsica Ferries envió a la Comisión una copia de un comunicado de prensa de la Agencia France Presse y el dossier de la rueda de prensa que el presidente de SNCM ofreció el 14 de enero de 2003 con motivo de la presentación de la nueva gama de tarifas de SNCM para ese año.

3.1.3. Reunión entre Corsica Ferries y la Comisión

(169) En una reunión celebrada el 4 de febrero de 2003 entre la Comisión y representantes de Corsica Ferries, a solicitud de estos últimos, dicha empresa presentó mediante transparencias una serie de gráficos sobre las plusvalías potenciales de SNCM. Estos documentos fueron transmitidos a las autoridades francesas para comentario por carta fechada el 21 de febrero de 2003.

(170) Los representantes de Corsica Ferries indicaron oralmente que el mercado de las travesías entre Francia continental y Córcega muestra un buen comportamiento, con crecimientos del 17 % entre 2000 y 2001 y del 13 % entre 2001 y 2002. Recordaron que su compañía no se había opuesto a la Decisión 2002/149/CE sobre la compensación de las obligaciones de servicio público, por considerar que de poco serviría remover el pasado, pero que prestaría considerable atención a las condiciones que impondrá la Comisión en el presente asunto.

(171) Los representantes de Corsica Ferries se felicitaron por los esfuerzos que realiza la Comisión en favor de la liberalización del mercado de cabotaje. Según manifestaron, el Reglamento de cabotaje ha permitido poner fin a los convenios que benefician a los operadores históricos. Ha permitido una competencia que ha inducido al operador histórico a incrementar considerablemente la calidad de sus servicios a Córcega. Según Corsica Ferries, los habitantes de la isla habían sufrido ya demasiado tiempo la mala calidad a bordo de los buques de SNCM cuando ésta era la única compañía que prestaba servicio en esa ruta.

(172) Los representantes de Corsica Ferries expresaron su temor de que SNCM utilice la ayuda para rebajar sus tarifas entre Toulon/Niza y Córcega. En este sentido, manifestaron oralmente que, aunque sobre el papel las tarifas de SNCM y de Corsica Ferries son similares, aquélla ha incrementado fuertemente el número de días en los que aplica tarifas bajas.

(173) Durante la reunión, los representantes de Corsica Ferries expusieron las tres principales causas estructurales que explican por qué SNCM soporta, según ellos, costes más importantes que Corsica Ferries:

- adquisición de buques en astillero, a precios más elevados que los de mercado,

- personal navegante más costoso, al recibir mejor trato que el exigido por los convenios colectivos franceses aplicables,

- personal de tierra sobredimensionado: a igualdad de tráfico, Corsica Ferries emplea tres veces menos personas en tierra que SNCM. Buena parte de las actividades de tierra de SNCM debería ser externalizadas, siguiendo el ejemplo de Corsica Ferries.

(174) Durante la reunión, los representantes de Corsica Ferries criticaron además el plan de reestructuración basándose en los tres puntos siguientes:

- el plan no prevé una reducción real de personal: la disminución prevista es demasiado tímida, ya que la mayor parte de los 300 puestos de trabajo eliminados corresponden a bajas naturales,

- no se han movilizado las participaciones de SNCM para el esfuerzo de la reestructuración: en la contabilidad de la empresa duermen numerosas participaciones en distintas sociedades que poseen un valor de mercado mucho mayor que el valor contable anotado en los libros de la compañía,

- las plusvalías sobre los buques no se han tenido en cuenta: como consecuencia de prácticas de amortización acelerada, el valor contable de los buques en el activo de las compañías marítimas es a menudo inferior a su valor de mercado, lo que falsea la imagen que proporciona el balance. Por lo que respecta a SNCM, Corsica Ferries evalúa las plusvalías latentes sobre buques antiguos en 148 millones EUR. El valor real de los buques habría permitido a SNCM obtener préstamos hipotecarios o contratos de lease-back por un importe total superior a los 76 millones EUR de la ayuda a la reestructuración.

3.2. Observaciones del Presidente del Grupo Stef-TFE

(175) El Presidente del Grupo Stef-TFE, empresa especializada en la logística del frío, transmitió a la Comisión, por carta de siete de enero de 2003(56), sus observaciones sobre el proyecto de reestructuración de SNCM. El Presidente subraya que su grupo es el accionista de referencia de CMN, dado que controla la dirección de esta empresa. En su carta de observaciones, explica que los vínculos de capital que unen a SNCM y CMN son el resultado de la reclasificación efectuada en 1992 de las acciones de CGMF(57). Según Stef-TFE, la participación de SNCM en CMN debe analizarse como un activo puramente financiero.

(176) Por otra parte, la carta de observaciones subraya que ambas compañías, CMN y SNCM, son independientes y compiten en las líneas que no parten de Marsella, a pesar de compartir el contrato de concesión de servicio público. Esta situación se hizo necesaria, según Stef-TFE, por la estructura misma del pliego de condiciones de la licitación, que obligó a los compañías a presentar una oferta conjunta, pues ninguna de ellas podía responder por sí misma a la totalidad de las necesidades.

(177) La carta indica que el Grupo Stef-TFE se comprometería a "comprar, parcialmente o en su totalidad, preferiblemente esto último, la participación de SNCM en CMN", cuyo valor calcula en una cifra que oscila entre 15 y 17 millones EUR, en caso de que la Comisión considerase, en las condiciones que podría imponer en su decisión final, que "la enajenación es necesaria para el buen equilibrio del plan de reestructuración".

(178) La carta contiene un anexo en el que se describe la evolución del accionariado de CMN y el informe anual del Grupo Stef-TFE correspondiente a 2001.

3.3. Observaciones de los representantes de los entes territoriales

(179) Por carta de 18 de diciembre de 2002(58), el alcalde de la ciudad de Marsella subrayó la importancia económica de SNCM para la economía regional, señalando que la compañía aporta cada año a la región Provence-Alpes-Côte d'Azur 160 millones EUR y da empleo a 1800 personas.

(180) En su carta de 9 de enero de 2003(59), el Presidente del Consejo Regional de Bouches-du-Rhône subrayó la importancia económica de SNCM para la economía regional, manifestando su deseo de que la Comisión se muestre favorable al proyecto de ayuda, permitiendo a SNCM culminar así con éxito su transformación. Asimismo, el 9 de enero de 2003, la Comisión recibió a un Consejero General de Bouches-du-Rhône, a solicitud de aquél. Durante dicha reunión, el Consejero General actuó de portavoz de su ente territorial y su presidente. Subrayó el peso económico de SNCM en la economía de Marsella. Recordó que solamente SNCM estaba en condiciones de garantizar un servicio de transporte marítimo fiable a Córcega. Reconoció que, si bien SNCM tal vez no había estado bien gestionada en el pasado, últimamente había realizado importantes progresos en su modernización bajo la dirección de su presidente, si bien restaban aún mejoras por realizar. En nombre de toda la clase política de la región de Marsella, manifestó su deseo de que la Comisión conceda a SNCM una última oportunidad para adaptarse a un universo competitivo que le resulta relativamente nuevo. Dijo que SNCM, como el resto de las compañías marítimas francesas de transporte de pasajeros, sufría como consecuencia de los regímenes sociales y fiscales más favorables que rigen en otros Estados miembros, en particular Italia(60), país en el que están abanderados los buques de Corsica Ferries, su principal competidora.

(181) En carta de 9 de enero de 2003(61), el Presidente del Consejo Regional Provence-Alpes-Côte d'Azur destacó que el procedimiento incoado por la Comisión tiene por objetivo comprobar si el plan de reestructuración propuesto permitirá, en su momento, garantizar la viabilidad de la empresa que actualmente se encuentra en crisis. Recordó las medidas previstas por el plan de reestructuración. Indicó que, en su opinión, se reúnen las condiciones para que ese plan garantice la viabilidad de la empresa. Según el Consejo Regional, SNCM es la única empresa en condiciones de garantizar una oferta suficiente para asegurar la continuidad territorial con Córcega. Por otra parte, indicó que más de 2000 puestos de trabajo en la región Provence-Alpes-Côte d'Azur dependen de la actividad de SNCM, motivo por el cual el mantenimiento de esta última es vital para la economía regional.

(182) Por carta de 9 de enero de 2003(62), el Presidente del Consejo Ejecutivo de la Asamblea de Córcega comunicó el contenido de un debate de dicha Asamblea, que tuvo lugar el 18 de diciembre de 2002. En el curso de dicho debate, la Asamblea de Córcega emitió "un dictamen favorable" al proyecto de recapitalización de SNCM.

3.4. Observaciones de la Oficina de transportes de Córcega

(183) Por carta de 10 de enero de 2003(63), el Director general de la Oficina de transportes de Córcega (OTC) resaltó, en nombre de su presidente, que la licitación publicada para el contrato de concesión de servicio público ha sido objeto de una sola oferta, a saber, la del consorcio integrado por CMN y SNCM. Recuérdese que la OTC es la autoridad cedente, conjuntamente con el ente territorial de Córcega, del contrato de servicio público.

(184) En primer lugar, la OTC indicó que, al ser SNCM la única compañía capaz de cumplir las obligaciones del contrato por lo que respecta al tráfico de pasajeros, su desaparición "supondría inmediatamente una importante disminución de los servicios".

(185) En la carta de observaciones se recuerda que Córcega ha sufrido durante largo tiempo una insuficiencia de enlaces marítimos, y que hubo que esperar a la aplicación, en 1976, del principio de "continuidad territorial" para que se propusiera una oferta acorde con las necesidades. Deseosa de mantener un servicio marítimo fiable y de calidad, el ente territorial de Córcega ha incluido en su contrato mecanismos financieros de compensación o corrección en función de los niveles ofrecidos de eficacia y fiabilidad.

(186) Por otra parte, en la carta de observaciones se recuerda que las autoridades regionales de Córcega han tenido en cuenta la evolución de la oferta de servicios marítimos desde los puertos de Francia continental desde 1996 para circunscribir las obligaciones de servicio público a las rutas que parten de Marsella.

(187) Por último, la carta recuerda la importancia de SNCM para la economía corsa, subrayando que se trata de la compañía marítima establecida en Córcega "que da empleo al mayor número de residentes corsos (600 a bordo de buques y 170 en tierra) y realiza más compras en la isla (entre 25 y 30 millones EUR anuales, según datos de la compañía)". Se añade que "el rechazo por parte de la Comisión del plan de reestructuración propuesto por el Estado francés tendría consecuencias fuertemente negativas para los equilibrios socioeconómicos de la isla".

(188) En una segunda carta, fechada el 10 de febrero de 2003(64), la OTC precisa los dos ámbitos en los cuales, en calidad de autoridad cedente del servicio público, esperaba progresos por parte de SNCM. En primer lugar, la OTC informa de sus expectativas en cuanto a la mejora del diálogo social interno, subrayando el número "anormalmente elevado" de conflictos laborales que han afectado a los servicios marítimos de Córcega, a pesar de que la situación ha mejorado en los últimos años. A este respecto, la OTC ha previsto expresamente en el contrato de concesión de servicio público, sanciones financieras en caso de no ejecución por parte de la compañía de determinados servicios por motivos derivados de su responsabilidad. La segunda preocupación de la OTC es mejorar la información de los clientes en período de perturbaciones del tráfico. Sin embargo, la OTC destaca que, en lo que respecta a la información al pasaje, SNCM no es inferior a las demás compañías de transporte en general, si bien reitera la necesidad de que la compañía persevere en sus esfuerzos en esta materia.

4. COMENTARIOS DE FRANCIA

(189) La Comisión envió los siguientes documentos a las autoridades francesas para comentario, en aplicación del apartado 2 del artículo 6 del Reglamento (CE) n° 659/1999:

- las observaciones de Corsica Ferries, en sendas cartas de 13 y 16 de enero de 2003,

- las observaciones de Stef-TFE, por carta de 16 de enero de 2003,

- las observaciones de la Región Provence-Alpes-Côte d'Azur, por carta de 5 de febrero de 2003,

- las observaciones del ente territorial de Córcega, por carta de 16 de enero de 2003,

- las observaciones del Consejo General de Bouches-du-Rhône, por carta de 16 de enero de 2003,

- las observaciones del Ayuntamiento de Marsella, por carta de 16 de enero de 2003,

- las observaciones de la OTC, mediante cartas fechadas el 16 de enero de 2003 y el 21 de febrero de 2003.

4.1. Comentarios de Francia sobre las observaciones de Corsica Ferries

(190) Las autoridades francesas señalan que algunos de los datos presentados por Corsica Ferries sobre la oferta de SNCM son inexactos.

4.1.1. Política de tarifas de SNCM

(191) Por fax enviado el 27 de mayo de 2003, las autoridades francesas presentaron datos a la Comisión para refutar las alegaciones de Corsica Ferries sobre la política de tarifas de SNCM.

(192) La oferta de SNCM en el tráfico entre Niza y Córcega registró la evolución siguiente:

CUADRO 8

Evolución de la oferta de SNCM entre 2002 y 2003

>SITIO PARA UN CUADRO>

(193) Las autoridades francesas observan asimismo que las tarifas aplicadas por SNCM a los enlaces entre Niza y Córcega se han incrementado ligeramente con relación a 2002. En el marco de la política comercial de la empresa, se han adaptado las duraciones de los períodos en que se aplican las distintas tarifas, con el fin de reducir las diferencias de precios observadas en favor de Corsica Ferries. Según las autoridades francesas, la evolución de las tarifas de SNCM indicada por Corsica Ferries (de - 14 % a - 24 %) no se corresponde en absoluto con la realidad, y contrariamente a lo que afirma esta compañía, las tarifas de Corsica Ferries son muy inferiores a las aplicadas por SNCM.

(194) Según l