DECISIÓN DE LA COMISIÓN de 30 de julio de 1997 por la que se declara la compatibilidad de una operación de concentración con el mercado común y con el funcionamiento del Acuerdo EEE Asunto IV/M.877 - Boeing/McDonnell Douglas (El texto en lengua inglesa es el único auténtico) (Texto pertinente a los fines del EEE) (97/816/CE)

LA COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,

Visto el Tratado constitutivo de la Comunidad Europea,

Visto el Acuerdo sobre el Espacio Económico Europeo (EEE) y, en particular, el apartado 1 de su artículo 57,

Visto el Reglamento (CEE) n° 4064/89 del Consejo, de 21 de diciembre de 1989, sobre el control de las operaciones de concentración entre empresas (1), modificado por el Acta de adhesión de Austria, de Finlandia y de Suecia, y, en particular, el apartado 2 de su artículo 8,

Visto el Acuerdo entre las Comunidades Europeas y el Gobierno de Estados Unidos de América relativo a la aplicación de sus normas de competencia (2) y, en particular, sus artículos II y VI,

Vista la Decisión de la Comisión de 19 de marzo de 1997 de incoar un procedimiento en relación con el presente asunto,

Después de haber ofrecido a las empresas interesadas la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista con respecto a las objeciones formuladas por la Comisión,

Previa consulta al Comité consultivo en materia de operaciones de concentración (3),

Considerando lo que sigue:

(1) El 18 de febrero de 1997, la Comisión recibió, con arreglo al artículo 4 del Reglamento (CEE) n° 4064/89 (Reglamento sobre concentraciones), la notificación de una propuesta por la que Boeing Company (Boeing) adquiere el control, de conformidad con la letra b) del apartado 1 del artículo 3 de dicho Reglamento, de la totalidad de McDonnell Douglas Corporation (MDC).

(2) El 7 de marzo de 1997 la Comisión decidió, tras examinar la notificación, prorrogar la suspensión de la operación hasta que se adoptara una decisión definitiva. Posteriormente llegó a la conclusión de que la operación propuesta entraba en el ámbito de aplicación del Reglamento sobre concentraciones y planteaba serias dudas sobre su compatibilidad con el mercado común, por lo que, mediante decisión de 19 de marzo de 1997, inició un procedimiento con arreglo a la letra c) del apartado 1 del artículo 6 del Reglamento sobre concentraciones.

I. LAS PARTES

(3) Boeing es una empresa norteamericana cuyas acciones cotizan en bolsa. Opera principalmente en dos ámbitos: la aeronáutica comercial y la aeronáutica de defensa, espacial. El primer sector incluye la concepción, producción y comercialización de reactores comerciales y la prestación de servicios conexos de mantenimiento a líneas aéreas de todo el mundo. Las operaciones relacionadas con la defensa y el espacio incluyen la investigación, concepción, producción, modificación y mantenimiento de aviones y helicópteros militares con sus sistemas conexos, de sistemas espaciales y misiles, motores para cohetes y servicios de información.

(4) MDC es una empresa norteamericana cuyas acciones cotizan en bolsa. MDC opera principalmente en cuatro ámbitos: aeronáutica militar; misiles, espacio y sistemas electrónicos; aeronáutica comercial y servicios financieros. Las operaciones de los dos primeros sectores suponen la concepción, desarrollo, producción y mantenimiento de los siguientes productos principales: aeronaves militares de transporte; aviones de combate y sistemas de formación; helicópteros comerciales y militares y armamento; misiles; satélites; vehículos de lanzamiento y sistemas y componentes para estaciones espaciales; láser y sensores; sistemas de mando, control, comunicación e inteligencia. En el terreno de la aeronáutica comercial las actividades de MDC incluyen el diseño, concepción, producción, modificación y venta de reactores comerciales y de sus piezas de recambio. MDC también opera en el ámbito de la financiación de los aparatos y en el arrendamiento financiero de material civil, así como en el mercado inmobiliario en nombre propio y en el de sus clientes civiles.

II. LA OPERACIÓN

(5) El 14 de diciembre de 1996, Boeing y MDC celebraron un acuerdo en virtud del cual MDC pasará a ser una filial enteramente propiedad de Boeing.

III. CONCENTRACIÓN

(6) El acuerdo constituye una operación de concentración con arreglo al artículo 3 del Reglamento sobre concentraciones, ya que Boeing adquiere el control de la totalidad de MDC de conformidad con la letra b) del apartado 1 del artículo 3 de dicho Reglamento.

IV. DIMENSIÓN COMUNITARIA

(7) Boeing y MDC realizan conjuntamente un volumen de negocios mundial de más de 5 000 millones de ecus (Boeing 17 000 millones, MDC 11 000). Cada uno de ellos alcanza un volumen de negocios en la Comunidad de más de 250 millones de ecus (Boeing [. . .], MDC [. . .] (4)), aunque no realizan más de dos tercios de su volumen de negocios agregado en la Comunidad en un único Estado miembro. Por lo tanto, la operación notificada tiene dimensión comunitaria.

V. IMPACTO DE LA OPERACIÓN EN EL ESPACIO ECONÓMICO EUROPEO

(8) La operación es de dimensión europea, no sólo en el sentido técnico jurídico del Reglamento sobre concentraciones (véase la sección IV), sino porque, además, tiene un impacto económico importante en el mercado de los grandes reactores comerciales del EEE, como se demostrará más adelante en la sección VII, «Evaluación desde el punto de vista de la competencia».

(9) El mercado pertinente a los efectos de evaluación de la operación es el mercado mundial de grandes reactores comerciales. El EEE es parte integrante y de gran importancia dentro de dicho mercado; su estructura competitiva es muy similar. De acuerdo con el informe de Boeing «Current market outlook» de 1997, sobre las perspectivas de mercado en el sector, las líneas aéreas europeas cubrirán un 30 % de las previsiones de demanda acumulada en los próximos diez años. En la última década, las cuotas medias de mercado de Boeing y MDC han sido, en el EEE, del 54 % y del 12 %, respectivamente (las cifras mundiales correspondientes son del 61 % y el 12 %). En lo que respecta a la flota en servicio en el EEE, Boeing cuenta con una cuota del 58 % aproximadamente, MDC del 20 % y Airbus del 21 % (5) (las cifras correspondientes en el mercado mundial son del 60 %, 24 % y 14 %).

(10) Por todo ello, es evidente que la operación es de gran importancia tanto para el EEE como para el mercado mundial en su conjunto, del que el EEE forma una parte esencial.

VI. COOPERACIÓN CON LAS AUTORIDADES DE ESTADOS UNIDOS

(11) En cumplimiento del Acuerdo entre las Comunidades Europeas y el Gobierno de Estados Unidos de América relativo a la aplicación de sus normas de competencia (en lo sucesivo, «el Acuerdo»), la Comisión Europea y la Comisión Federal de Comercio han llevado a cabo todas las notificaciones necesarias. Como ordena el artículo VI del Acuerdo, la Comisión Europea ha procurado tener en cuenta los intereses nacionales importantes de Estados Unidos, especialmente los relativos a la consolidación de la industria de defensa de ese país. Con arreglo al mismo artículo, la Comisión Europea notificó el 26 de junio de 1997 a las autoridades de Estados Unidos sus primeras conclusiones y preocupación y pidió a la Comisión Federal de Comercio que tuviera en cuenta los intereses esenciales de la Unión europea y se mantuvieran unas buenas condiciones de competencia en el mercado de la aeronáutica civil. El presidente Pitofsky, de la Comisión Federal de Comercio, respondió el mismo día con una carta en la que aseguraba que, al tomar una decisión, dicha Comisión tendría en cuenta los intereses de las Comunidades Europeas. El 1 de julio de 1997 la Comisión Federal de Comercio tomó por mayoría la decisión de no oponerse a la operación.

(12) El 13 de julio de 1997, tal como está previsto en los artículos VI y VII del Acuerdo, los Ministerios de Defensa y de Justicia de Estados Unidos manifestaron a la Comisión Europea su preocupación, ya que: i) una decisión de prohibición de la operación propuesta perjudicaría los intereses de defensa de Estados Unidos; ii) a pesar de las medidas que la Comisión pudiera adoptar, la venta de Douglas Aircraft Company (DAC) a un tercero no conseguiría que la empresa se mantuviera como un productor independiente de aparatos nuevos, y sólo se estarían recuperando, de forma poco eficaz, unas actividades de producción que Boeing podría potencialmente salvar; por otro lado, se perdería empleo en Estados Unidos; iii) la venta de DAC a un tercero que no continuara las actividades de fabricación de aparatos nuevos de la empresa afectaría a la competencia porque crearía una entidad cuyo interés sería aumentar los precios y disminuir los servicios de mantenimiento y piezas de recambio para la flota en servicio de DAC, una gran parte de la cual pertenece a líneas aéreas norteamericanas. La Comisión tomó en consideración estos argumentos en la medida en que eran compatibles con la legislación comunitaria. En lo que se refiere a los intereses de defensa, la Comisión ha limitado su ámbito de intervención al aspecto civil de la operación, ya que, por otro lado, no ha llegado a la conclusión de que se cree o refuerce una posición dominante en el sector militar como resultado de la operación. La Comisión no ha insistido respecto a las preocupaciones reflejadas en su pliego de cargos en lo relativo a los efectos de la operación en el mercado internacional de aviones de combate. Por las razones reseñadas, la Comisión no ha llegado a la conclusión de que la venta de DAC sea la mejor manera de resolver los problemas de competencia creados por la operación.

VII. EVALUACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA

A. MERCADOS DE PRODUCTO CONSIDERADOS

(13) La operación afecta al mercado de los grandes reactores comerciales.

1. Grandes reactores comerciales nuevos

(14) Desde el punto de vista de la demanda, los clientes suelen tomar su decisión de compra después de considerar una serie de factores: cuáles son sus necesidades operativas, sus necesidades técnicas y, finalmente, los aspectos económicos y financieros. Los criterios operativos serían las características de las rutas (densidad del tráfico y distancia), la capacidad óptima de transporte de pasajeros o mercancías y la frecuencia de vuelo (menor número de vuelos con aparatos más grandes o a la inversa), y la disponibilidad de franjas horarias en los aeropuertos. Las características técnicas son la autonomía, la capacidad, el rendimiento y la fiabilidad, la homogeneidad (es decir, la mayor o menor facilidad con que un avión nuevo puede integrarse en una flota existente), y las necesidades de mantenimiento y servicios de asistencia. Finalmente, las distintas alternativas de compra se evalúan según su valor neto actual en relación con el precio de compra, las previsiones sobre ingresos y costes de explotación y el valor residual.

(15) Se considera, en general, que el mercado de reactores de transporte regional (entre los que se encuentran, por ejemplo, algunos modelos de Fokker, Bombardier y British Aerospace) se distingue del de los grandes reactores comerciales en el que operan Boeing, MDC y Airbus. Ninguno de estos tres fabricantes produce aparatos con una capacidad por debajo de 100 plazas/1 700 millas náuticas de autonomía, cifras que se consideran los límites máximos de los aparatos de cobertura regional. En general, estos últimos deben distinguirse de las series de grandes reactores por su autonomía, sus características operativas, su capacidad de transporte de mercancías, etc. La mayoría de las líneas aéreas que utilizan reactores regionales los explotan en rutas regionales específicas o a través de sus filiales (por ejemplo, British Airways y Swissair/Crossair).

(16) Puede afirmarse que los únicos aviones afectados son los reactores occidentales, ya que los demás (como el ruso Ilyushin) no pueden competir, en sus actuales versiones, por razones técnicas de fiabilidad, servicio postventa e imagen pública.

Las partes notificantes definieron los mercados de los productos considerados como los de los «reactores comerciales de cabina estrecha y de cabina ancha». La Comisión ha comprobado en sus investigaciones que existen opiniones divergentes entre fabricantes y clientes en cuanto a cuál es la segmentación correcta del mercado. No puede hacerse una segmentación definitiva del mercado de los grandes reactores comerciales debido a la complejidad de los criterios de compra desde el punto de vista de la demanda ya enumerados. Sin embargo, la distinción entre reactores de cabina estrecha (de pasillo único) y de cabina ancha (de dos pasillos) propuesta por las partes notificantes suele aceptarse en principio como válida. Las características operativas de los aviones de cabina estrecha son una autonomía de unas 2 000-4 000 millas náuticas y una capacidad de 100-200 pasajeros, y las de los aviones de cabina ancha 4 000-8 000 millas náuticas y 200-500 pasajeros. Más adelante (considerando 38) se ofrece otra segmentación de los mercados de aviones de cabina estrecha y de cabina ancha.

De todo ello puede concluirse que existen dos mercados de los productos considerados dentro del mercado global de los reactores comerciales de gran tamaño: el mercado de aviones de cabina estrecha y de cabina ancha. Dentro de estos mercados podrían distinguirse varios segmentos. Pero como la estructura de los mercados de aviones estrechos y de aviones anchos es similar y los problemas de competencia que se plantean son los mismos, la Comisión evaluará conjuntamente los efectos de la operación en ambos mercados.

2. Aparatos de segunda mano

(17) Como se señalaba anteriormente, el mercado de productos global es el de los grandes reactores comerciales. Una gran parte de las ventas del sector corresponde a aparatos de segunda mano. Se estima que aproximadamente un 30 % de los aviones de pasajeros vendidos pasa de una línea aérea a otra sin dejar de utilizarse para el transporte de pasajeros; más de dos tercios de la demanda total de aviones de mercancías se cubre mediante la conversión de aviones de pasajeros. Sin embargo, tal como ha procedido la Comisión en casos anteriores (Decisión 91/619/CEE de la Comisión de 2 de octubre de 1991, asunto IV/M.053 - Aerospatiale-Alenia/de Havilland) (6), debe considerarse que el mercado de segunda mano es independiente del de aparatos nuevos.

(18) En primer lugar hay que señalar que, en cualquier caso, los condicionantes derivados de la longevidad propia de un producto deben distinguirse de los condicionantes derivados de la competitividad y disponibilidad de productos alternativos. En el sector de los grandes reactores comerciales, en el que la vida útil de los productos puede ser superior a 20 años, la existencia de una gran flota en servicio puede imponer restricciones (normalmente cíclicas) en cuanto a la posibilidad de vender aparatos nuevos.

(19) Las características especiales del mercado de segunda mano de los grandes reactores comerciales hacen que sea independiente del de los aparatos nuevos. Sus precios son inferiores, pero sus costes de mantenimiento son mayores y tienen una vida útil mucho más corta. Según ha comprobado la Comisión en sus investigaciones, los aviones usados constituyen una alternativa válida para pequeñas líneas aéreas con limitaciones financieras que les impiden acceder a un equipamiento nuevo. Las grandes aerolíneas no pueden adquirir aviones de segunda mano en número suficiente o con una configuración característica propia, por lo que no pueden constituir una solución a largo plazo; aunque a veces puedan satisfacer una necesidad a corto plazo, son más un complemento que un sustituto a los aparatos nuevos. Por lo tanto, la venta de aviones de segunda mano debe considerarse un mercado independiente y distinto del de aparatos nuevos en el que operan Boeing y MDC. El mercado de aparatos de segunda mano no se tendrá en cuenta para este asunto.

B. MERCADO GEOGRÁFICO PERTINENTE

(20) Los grandes reactores comerciales se venden y operan en todo el mundo en unas condiciones de competencia similares. Los costes de transporte y entrega son insignificantes. Por lo tanto, la Comisión considera que el mercado geográfico de los reactores comerciales es un mercado mundial.

C. EFECTOS DE LA OPERACIÓN SOBRE EL MERCADO DE LOS GRANDES REACTORES COMERCIALES

I. Estructura actual del mercado de los grandes reactores comerciales

1. Competidores

(21) En la actualidad existen tres competidores en el mercado mundial de los grandes reactores comerciales: Boeing, Airbus y MDC.

(22) Boeing es una empresa aeroespacial totalmente integrada que opera en todos los sectores: civil, militar, espacial (véase más arriba). Boeing es la compañía líder del mundo en el ámbito de los grandes reactores comerciales, cuyas ventas suponen un 70 % de sus ingresos.

(23) MDC es también una empresa aeroespacial totalmente integrada que opera en todos los sectores (véase más arriba). MDC es el tercer fabricante mundial de reactores comerciales de gran tamaño, el primero tratándose de aeronaves militares y el segundo en el terreno de la defensa. Del volumen de negocios realizado en 1996, un 70 % aproximadamente procedía de los sectores militar y espacial y el resto de los grandes reactores comerciales.

(24) Airbus Industrie es el segundo fabricante mundial de grandes reactores comerciales. Airbus fue constituida en diciembre de 1971 como agrupación de interés económico (AIE). Sus miembros son las empresas privadas Daimler-Benz Aerospace Airbus de Alemania (DASA) (37,9 %) y British Aerospace (20 %) y las empresas estatales Aerospatiale, de Francia (37,9 %) y CASA, de España (4,2 %). Esta AIE tiene una característica excepcional, y es la de que cada componente opera con arreglo a las leyes del país en el que está constituido. Cada uno financia su propia investigación, desarrollo y producción en el terreno aeronáutico, y Airbus Industrie supervisa la comercialización y mantenimiento de los aparatos. Los diferentes componentes de los aviones de Airbus se fabrican íntegramente en diferentes lugares de Europa y luego se transportan a Francia o Alemania para su ensamblaje. Por ejemplo, Aerospatiale fabrica la cabina de mando, DASA partes del fuselaje y British Aerospace las alas. El trabajo se reparte de acuerdo con las competencias de cada socio.

2. Clientes

(25) Los clientes de los fabricantes de grandes reactores comerciales son líneas aéreas (tanto de vuelos regulares como no regulares) y compañías de arrendamiento financiero. En el mercado existen 561 líneas aéreas que vuelan con aviones occidentales producidos por fabricantes todavía en activo; 246 de ellas operan más de cinco unidades. Sin embargo, pocas de ellas adquieren aviones cada año. Incluso si se consideran períodos más largos, la demanda tiende a concentrarse en un pequeño número de grandes compañías; por ejemplo, durante el período 1992-1996, cinco grandes clientes de Boeing acapararon más de un [. . .] de sus ventas anuales. Por otro lado, se estima que la mitad de la flota mundial de reactores está en manos de las doce aerolíneas principales. Las compañías de arrendamiento financiero abarcan, según estimaciones, un 20 % de la demanda.

(26) La demanda de reactores civiles de gran tamaño viene dictada por la necesidad de transporte aéreo, que ha aumentado de forma cíclica pero constante desde sus comienzos, a finales de los años cincuenta. Entre los últimos factores que han contribuido al crecimiento del sector hay que destacar la liberalización del transporte aéreo en la Comunidad y la nueva demanda de China y el antiguo bloque del Este.

(27) El mercado se encuentra en un proceso de expansión y se prevé un fuerte aumento de la demanda, aunque condicionada por el carácter cíclico del sector. En su informe «Current Market Outlook» de 1997 (perspectivas actuales del mercado), Boeing afirma que en los próximos diez años el mercado potencial total puede alcanzar 7 330 unidades o, en valor, 490 000 millones de dólares estadounidenses (en dólares estadounidenses de 1996). La mayor parte de esta demanda corresponderá a las tres principales zonas del mundo: Asia-Pacífico (1 750 unidades), Norteamérica (2 460 unidades) y Europa (7); los pedidos de esta última podrán alcanzar un total de 2 070 unidades o un equivalente de 137 000 millones de dólares estadounidenses. Dicho de otro modo, los clientes europeos representarán más de un 28 % de la demanda acumulada. Si esta previsión se cumple, dentro de 20 años (18, según MDC), el valor de las compras europeas ascenderá a 307 500 millones de dólares estadounidenses en un mercado potencial que alcanzará un valor total de 1,1 billones de dólares estadounidenses.

3. Cuotas de mercado

(28) Para el cálculo de las cuotas de mercado la notificación no propone un método específico, sino que facilita los datos de los pedidos de los últimos diez años, de los nuevos pedidos en firme y de los pedidos netos, tanto en lo relativo a su valor como al número de unidades. Los datos correspondientes a los pedidos suelen ser el mejor indicador de la posición de mercado en este sector. Para tener un panorama completo del mismo es necesario observar la evolución de este indicador a lo largo de los últimos diez años. Las carteras de pedidos anuales reflejan la evolución de los pedidos netos (número de pedidos en firme menos pedidos anulados) a lo largo de un determinado período. Son más interesantes las cifras correspondientes al valor que al número de unidades, porque en ellas queda constancia de los diferentes precios y tamaños de los distintos tipos de avión; para calcular la cuota de mercado no puede considerarse de la misma forma, por ejemplo, un Boeing 737-300, cuyo precio oscila entre 38 y 44 millones de dólares estadounidenses, que un Boeing 747-400, cuyo precio oscila entre 156 y 182 millones de dólares estadounidenses. Las cuotas de mercado en valor se calculan en dólares estadounidenses, ya que ésta es la moneda en la que se expresan los precios en este mercado.

(29) De acuerdo con las cifras incluidas en la notificación y con las facilitadas por Airbus, las cuotas a nivel mundial del mercado de los grandes reactores comerciales, determinadas en función del valor de la cartera de pedidos, eran, a 31 de diciembre de 1996, las siguientes (véase anexo I):

>SITIO PARA UN CUADRO>

(30) Aunque la notificación toma en consideración la línea de productos de British Aerospace RJ y el Fokker 70/100 en el segmento de los aviones de cabina estrecha, a juicio de la Comisión pertenecen a un mercado diferente (véase más arriba). En cualquier caso, no importa demasiado si se incluyen los modelos de British Aerospace y Fokker en el mercado de los grandes reactores comerciales, dada su posición marginal. Del mismo modo, los aviones rusos (tales como el Ilyushin) deben quedar excluidos ya que, aunque han alcanzado un cierto grado de desarrollo técnico, no constituyen, al parecer, una alternativa real debido a razones de fiabilidad, servicio posventa e imagen pública.

(31) En el período 1987-1996, las cuotas medias de mercado fueron las siguientes:

>SITIO PARA UN CUADRO>

(32) Como puede verse en el cuadro del anexo I y en el gráfico del anexo II, la cuota de mercado de Airbus aumentó de un 24 % aproximadamente en 1987 a un 27 % en 1989. Desde 1989 permanece más o menos estable. La cuota de mercado de Boeing disminuyó en 1989 pero aumentó todos los años siguientes hasta 1996 (pasando del 57 % al 64 %). Por el contrario, la cuota de mercado de MDC ha disminuido de forma continua entre 1988 y 1996, pasando de un 19 % a un 6 %.

(33) La evolución de los mercados de los aviones de cabina ancha y de cabina estrecha ha sido similar a la del mercado en su conjunto (véase el anexo I y los gráficos de los anexos III y IV). En el mercado de los aviones de cabina ancha se produjo en 1989 un aumento significativo de la cuota de Airbus, que pasó del 13 % al 31 %, en gran parte gracias a los pedidos de los nuevos modelos A 330 y A 340, permaneciendo posteriormente más o menos estable en torno a un 30 %. En el caso de Boeing se produjo un notable descenso en 1989, llegando a un 50 %, pero después su cuota ha aumentado de forma continua hasta más de un 70 %. La de MDC ha disminuido de forma persistente, pasando de un 20 % a alrededor de un 2 %. En el mercado de los aviones de cabina estrecha, Airbus ha logrado aumentar desde 1989 su cuota de mercado hasta más de un 30 %. La de Boeing se ha mantenido más o menos estable en torno a un 55 % y la de MDC ha disminuido de un 19 % a un 11 %.

(34) El mercado en el EEE muestra una estructura más o menos igual a la del mercado mundial (véase anexo V), como muestra el siguiente cuadro:

>SITIO PARA UN CUADRO>

(35) Como puede comprobarse en los cuadros del Anexo V y en los gráficos de los Anexos VI, VII y VIII, en el EEE la evolución del mercado global de los aviones de cabina ancha y de cabina estrecha ha sido similar a la del mercado mundial. En el mercado global, Boeing ha venido aumentando su cuota de mercado de forma continua desde 1989, pasando de un 50 % a más de un 60 %. La de Airbus aumentó significativamente en 1989 (de un 20 % a un 33 %) y posteriormente ha seguido incrementándose ligeramente, mientras que la de MDC ha bajado de forma persistente desde 1988 (de un 20 % a un 2 %). En el mercado de los aviones de cabina ancha, Airbus aumentó fuertemente su cuota de mercado entre 1987 y 1989 (de un 11 % a un 36 %) y posteriormente se ha mantenido estable en torno a un 30 %. Boeing disminuyó la suya significativamente en 1989 (hasta un 51 %), y la ha aumentado después de forma continua hasta un 69 %. La de MDC ha disminuido persistentemente, pasando de un 19 % en 1990 a un 1 % aproximadamente en 1996. En el mercado de los aviones de cabina estrecha la cuota de mercado de Airbus ha aumentado desde 1989, llegando a un 47 %, la de Boeing se ha mantenido estable en torno al 50 % y la de MDC ha pasado de un 19 % a un 2 %.

(36) Haciendo una evaluación global del mercado mundial puede llegarse a la conclusión de que, tras un aumento significativo a finales de los años ochenta y principios de los noventa, Airbus ha mantenido estable su posición en el mercado de los aviones comerciales de gran tamaño. Boeing la ha fortalecido en los años noventa, abarcando a más de un 60 % del total, mientras que MDC ha perdido terreno de forma continua, especialmente en el mercado de los aviones de cabina ancha. La cuota de mercado combinada de Boeing y MDC desde 1989 se ha mantenido más o menos estable en torno a un 70 %.

(37) Las altas cuotas de mercado de Boeing indican ya una fuerte posición de mercado en el ámbito de los grandes reactores comerciales y en los dos mercados particulares que se distinguen en la notificación. Por su lado Airbus, tras hacerse con una parte de la cuota de Boeing en los años ochenta, no ha mejorado significativamente en la década siguiente, mientras que el segundo, desde un punto de partida ya muy alto, ha logrado incrementar su cuota de mercado de forma más o menos continua durante el período. Esto parece indicar, como poco, que Airbus no ha podido mejorar su posición de mercado a expensas de Boeing incluso después de haber logrado una cuota de mercado de casi el 30 % en los años ochenta. Esto lo demuestra también el hecho de que Airbus no ha conseguido penetrar de forma significativa en la mayoría de las flotas de los 10 primeros operadores (véase el cuadro del considerando 69). La fuerza de mercado de Boeing, que le permite actuar en gran parte sin tener en cuenta a sus competidores, es la demostración de su posición dominante, entendida según el sentido de la sentencia del Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas en el asunto 322/81, Michelin/Comisión (8).

4. Segmentos de mercado

(38) Dentro del amplio mercado de los grandes reactores comerciales pueden identificarse una serie de segmentos. En el cuadro que se presenta a continuación puede verse lo que parece ser la opinión general en el sector (9) respecto a la segmentación del mercado.

>SITIO PARA UN CUADRO>

De acuerdo con declaraciones hechas por MDC a la Comisión, existe una cierta posibilidad de intercambio entre segmentos, pero tiende a ser anulada por razones de coste derivadas de la homogeneidad de la flota; en cualquier caso, de la utilización que se hace de un 70 % de los aviones se desprende que la citada segmentación es válida. En particular, los aviones del segmento estrecho de 100-120 plazas pueden difícilmente ser sustituidos por aviones estrechos de 120-200 plazas debido al mayor coste por viaje de estos últimos. En el otro extremo, el de los mayores aviones de cabina ancha, sólo está el Boeing 747-400. Por otro lado, parece ser que, en algunas rutas de larga distancia con alta densidad de pasajeros, por ejemplo las rutas entre Europa o Estados Unidos y Japón, no existe sustituto para el Boeing 747, que reúne la mayor capacidad y la mayor autonomía de todas las aeronaves actuales. Lo mismo sucede en algunas rutas interiores con alta densidad de tráfico y limitaciones de franjas horarias.

Según la notificación de Boeing, las líneas aéreas efectúan cada vez más sus adquisiciones con arreglo a «familias de aviones»; una vez determinada la familia, la aerolínea pasará a elegir el modelo. Aunque Boeing sostiene que Airbus ofrece también familias de aviones, no cabe duda, si observamos el cuadro, de que sólo Boeing puede ofrecer una familia completa, por estar presente en todos los segmentos, al contrario que Airbus.

(39) Otro segmento del mercado de los grandes aviones comerciales es el de los de transporte de mercancías. Aunque básicamente estos modelos tienen un diseño similar al de los de pasajeros, es necesario modificarlos para adaptar grandes puertas de carga en la plataforma principal, reforzarlos estructuralmente para admitir una carga mayor y transformar los sistemas de carga y la cabina. Desde el punto de vista de la demanda, los grandes aviones comerciales de mercancías no pueden sustituirse por aviones de pasajeros. Sin embargo, la Comisión considera que no constituyen un mercado de productos independiente, dada la gran flexibilidad que existe en el lado de la oferta entre aviones de pasajeros y aviones de mercancías. Pueden suministrarse aparatos nuevos o reconvertidos a corto plazo sin incurrir en costes o riesgos adicionales.

5. Flota en servicio

(40) Como la propia empresa señala en su informe anual de 1995, Boeing ha sido el líder de la producción mundial de aviones comerciales durante más de tres décadas, y ha fabricado más reactores que todos los demás fabricantes unidos. Dado que este tipo de productos tiene una vida útil muy larga, Boeing tiene en su haber la mayor cartera de clientes, lo que supone una gran ventaja competitiva frente a su competidores.

(41) Se estima que Boeing cuenta con aproximadamente un 60 % de la flota mundial de grandes aviones de pasajeros occidentales actualmente en servicio. La parte correspondiente a MDC es de un 24 % aproximadamente y la de Airbus de sólo un 14 %, y ello más de 25 años después de que la empresa empezara sus operaciones. El 2 % restante corresponde a los aviones de Lockheed todavía en funcionamiento; sin embargo, esta empresa no produce aviones comerciales desde 1984. Hay que reconocer que la existencia de una amplia flota en servicio no es una garantía de éxito para un fabricante de aviones comerciales, especialmente cuando ofrece una gama limitada de aviones. Sin embargo, cuando se combinan una gran flota en servicio y una amplia oferta de productos, dicha flota puede convertirse en un factor determinante para las líneas aéreas a la hora de planificar o decidir la adquisición de unidades. Los ahorros de costes derivados de la similitud de características tales como el inventario de piezas de recambio o unas cualificaciones iguales para el personal de vuelo, son fundamentales a la hora de llevar a cabo la elección, y muy a menudo pueden llevar a la adquisición de un determinado tipo de avión aunque los precios de los productos de la competencia sean inferiores. Todas las líneas aéreas que han contestado a las preguntas de la Comisión sobre este punto han destacado la importancia de la flota en servicio a la hora de elegir nuevos aviones.

(42) En este sentido hay que señalar que, no sólo Boeing tiene, con diferencia, la mayor flota del mundo, sino también la gama de productos más amplia, y ofrece un abanico de modelos de avión que puede cubrir todos los segmentos imaginables de aviones comerciales de gran tamaño.

6. Acuerdos de exclusividad

(43) Recientemente, Boeing ha celebrado unos acuerdos de venta de grandes reactores comerciales en exclusividad con American Airlines («American»), Delta Airlines («Delta») y Continental Airlines («Continental»). En noviembre de 1996, American y Boeing firmaron un acuerdo de cooperación a largo plazo que hará de Boeing el proveedor exclusivo de reactores de la línea aérea hasta 2018. American hizo un pedido en firme de 103 aviones, entre ellos 75 reactores 737 de la próxima generación, doce 777-200, doce 757 y cuatro 767-300ER. Según la lista de precios de Boeing, el valor del pedido asciende a unos 6 600 millones de dólares estadounidenses. American obtuvo también unos «derechos de compra» con precios garantizados para 527 reactores más durante el período de exclusividad de más de 20 años. Estos derechos de compra permiten a American determinar el momento exacto en que desea ejercer su opción de compra, avisando con sólo 15 meses de antelación, tratándose de modelos de cabina estrecha o 18 meses, tratándose de modelos de cabina ancha, frente a los plazos habituales de 18 a 36 meses. Parece ser que American no ha tenido que pagar nada por estos derechos de compra, sino que los ha obtenido a cambio del compromiso de adquirir únicamente reactores Boeing. Al mismo tiempo, parece ser que Boeing le ofreció unas reducciones de precios con carácter retroactivo por los aviones adquiridos por la línea aérea en ejercicios anteriores.

(44) El 20 de marzo de 1997, Boeing celebró un segundo acuerdo exclusivo a largo plazo con una línea aérea importante, Delta Airlines, que se comprometió a adquirir con carácter exclusivo aviones Boeing en los próximos 20 años. Esta empresa ha hecho un pedido de 106 aviones hasta 2006: diez 767-300ER, cinco birreactores 757-200, setenta 737 de la próxima generación y veintiún 767-400ERX. El valor total del pedido asciende a 6 700 millones de dólares estadounidenses. El plan incluye también 124 opciones por un valor estimado de 8 300 millones de dólares estadounidenses y 414 opciones renovables más hasta 2018. Del mismo modo, el 10 de junio de 1997 Continental Airlines acordó con Boeing un pedido en firme de 35 aparatos, así como otras opciones de compra, con la condición de que Continental abastecerá su extensa flota exclusivamente con aparatos Boeing en los próximos veinte años.

(45) El hecho de que tres de las mayores líneas aéreas del mundo se comprometan a abastecerse durante 20 años de un único proveedor es ya una clara indicación de que Boeing ocupa ya una posición dominante en el mercado de los grandes aviones comerciales. Por otro lado, es probable que estos acuerdos se vean facilitados por la fusión propuesta (como se explica más adelante). Aunque, como ya se ha indicado, los clientes se verán beneficiados económicamente por los acuerdos, la ventaja queda más que compensada por la rigidez que supone comprometerse con un proveedor único durante un período tan largo, en el que los competidores podrían bajar sus precios o destacarse por la calidad de su tecnología o sus servicios.

(46) Estos acuerdos exclusivos con las tres líneas aéreas tendrán una incidencia negativa en las condiciones de competencia del mercado mundial de grandes reactores comerciales en los próximos 20 años. Se estima que entre 1996 y 2016 se venderán 14 400 aviones nuevos en el mundo, de los que unos 2 400 ya han sido objeto de un pedido en firme a Boeing, MDC o Airbus. Sigue habiendo, por lo tanto, un mercado potencial de unos 12 000 aparatos. Sin embargo, los acuerdos exclusivos celebrados entre Boeing y American o Delta Airlines, incluidos los derechos y las opciones de compra, suponen un porcentaje estimado del 13 % de este mercado potencial, (o más del 30 % en los Estados Unidos).

7. Previsiones de evolución del mercado

(47) Las partes han alegado que los aparatos de segunda mano y el poder adquisitivo de las líneas aéreas son factores que limitan la posición de fuerza de Boeing en el mercado, ahora y también en el futuro.

Ya se ha señalado anteriormente el parecer de la Comisión acerca de la dificultad de sustituir aparatos nuevos por usados (véase más arriba). Esta afirmación será especialmente válida en los próximos veinte años, período en el que la demanda deberá aumentar en más del 80 %. Los aviones de segunda mano no podrán satisfacer más que una pequeña parte de la misma, sobre todo teniendo en cuenta que una buena parte (más del 80 %) de la flota actualmente en servicio deberá ser retirada en dicho período.

El crecimiento del mercado limitará también la presión que las aerolíneas pudieran ejercer en su posición de compradores. En un período en el que la demanda de transporte aéreo deberá crecer significativamente (se prevé un 5 % anual), las líneas aéreas, en su lucha por satisfacer dicha demanda, deberán disputarse la compra de los aparatos nuevos, lo que las situará en una posición negociadora menos favorable frente a sus proveedores. Además, su posición de compradores se debilitaría frente a Boeing, dado el monopolio de este último en el segmento de los aviones de cabina ancha más grandes y, al menos después de la operación, en el de los de cabina estrecha más pequeños.

8. Competencia potencial

(48) En su notificación Boeing señala que hay que tener siempre presente la posibilidad de que accedan nuevos competidores al mercado de los grandes reactores comerciales, especialmente empresas de Rusia, India o el Extremo Oriente (China, Japón, Corea del Sur e Indonesia).

(49) Sin embargo, el propio Boeing admite que existen grandes obstáculos para acceder a este mercado. La inversión inicial y los costes de desarrollo son enormes (más de 10 000 millones de dólares estadounidenses para diseñar un nuevo reactor de cabina ancha, según Boeing). El proceso de producción se caracteriza por unos efectos de curva de aprendizaje muy pronunciados y unas economías de escala y envergadura considerables que es necesario alcanzar para mantener la competitividad de forma duradera. Es necesario cumplir normativas estrictas tanto de Estados Unidos como de Europa y de otros lugares.

(50) Los competidores potenciales que Boeing identifica en su notificación operarían principalmente en el mercado de los reactores regionales y no en el de los grandes reactores comerciales (según la definición anteriormente expuesta). Esto queda confirmado por las respuestas (entre otras) de empresas asiáticas consultadas por la Comisión; éstas operan en el mercado de los reactores regionales o son subcontratistas de Boeing en la producción de reactores de gran tamaño.

(51) Por lo tanto, puede llegarse a la conclusión de que en un futuro previsible no existirán competidores potenciales que puedan incidir de forma significativa en la actual situación de competencia.

9. Conclusión

(52) Dadas las características de la actual estructura del mercado de los grandes reactores comerciales, anteriormente descrita, y en especial las cuotas de mercado de Boeing, el tamaño de su flota en servicio, la reciente celebración de acuerdos a largo plazo con importantes clientes y la improbabilidad de que aparezcan nuevos competidores, la Comisión ha llegado a la conclusión provisional de que Boeing ocupa ya una posición dominante en el mercado de los aviones comerciales de gran tamaño, así como en los mercados específicos de los aviones de cabina ancha y cabina estrecha.

II. Fortalecimiento de la posición dominante de Boeing

(53) La operación propuesta acarrearía un fortalecimiento de la posición dominante de Boeing en el mercado de los grandes reactores comerciales debido a

- la combinación del potencial competitivo de MDC en dicho mercado con la posición de que ya disfruta Boeing en el mismo;

- el aumento importante de los recursos globales de Boeing y de sus actividades en el sector de la defensa y el espacio, que tiene un efecto considerable en su posición en el sector comercial, lo que hace que su posición sea aún más inexpugnable.

1. Impacto de las actividades de MDC en el ámbito de la aeronáutica comercial

(54) El efecto inmediato de la operación propuesta sería que

a) Boeing aumentaría su cuota de mercado en el ámbito de los grandes aviones comerciales de un 64 % a un 70 %;

b) al hacerse cargo de las actividades de MDC, Boeing sólo se enfrentaría en el futuro a un competidor;

c) la clientela de Boeing, si se considera la actual flota en servicio, pasaría de un 60 % a un 84 %;

d) Boeing aumentaría su capacidad en el ámbito de la aeronáutica comercial, especialmente en lo que se refiere a personal especializado;

e) sería aún más fácil para Boeing incitar a las líneas aéreas a celebrar acuerdos con carácter exclusivo, lo que recluiría aún más este mercado.

a) Aumento de las cuotas de mercado

(55) En el mercado general de los grandes reactores comerciales, Boeing aumentaría su cuota de mercado, calculada en función de la cartera de pedidos, de un 64 % a un 70 %. El aumento en el segmento de los aviones anchos sería de un 71 % a un 73 %; en el de los estrechos, de un 55 % a un 66 %.

(56) Por otro lado, a su monopolio en el segmento de los aviones anchos de gran tamaño Boeing añadiría el del segmento más pequeño, el de los aviones estrechos con 100 a 120 plazas. Este segmento es especialmente importante ya que las líneas aéreas mayores lo utilizan mucho para los grandes aeropuertos o para hacer rentables rutas de bajo nivel de tráfico. En estas rutas es difícil sustituir los aviones de 100 a 120 plazas por aparatos estrechos más grandes tales como el Airbus 319, dados los mayores costes de funcionamiento por viaje de este último. Por el momento, los únicos aviones que compiten en el segmento inferior de los aparatos estrechos son el Boeing 737-500 y 737-600 y el MD-95. Hay que señalar que, aunque Airbus ha iniciado conversaciones con productores de China y de otros países asiáticos para la fabricación de un avión de 100 plazas, las negociaciones están muy poco avanzadas y las inversiones dependerán de la evolución del mercado y la economía; este proyecto no influirá en el mercado en un próximo futuro. Boeing también conseguiría un semimonopolio en el sector del transporte de mercancías. En el período 1990-1996, las ventas de aviones nuevos alcanzaron, en el caso de Boeing, un 67 % del total mundial y, en el de MDC, un 23 %, lo que da una cifra conjunta del 90 %.

(57) Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, MDC ya no es un competidor efectivo en el mercado aeronáutico comercial y, a no ser que un potencial comprador se hiciera cargo de sus actividades en este campo, Boeing habría obtenido con el tiempo un monopolio en el segmento de las 100-120 plazas y un semimonopolio en el de los aviones de mercancías, incluso si no se llevara a cabo la operación.

b) Potencial competitivo de MDC

i) El impacto de MDC sobre la competencia fue en el pasado mayor de lo que reflejaba su cuota de mercado

(58) Aunque, como se ha señalado antes, la cuota de mercado de MDC ha descendido de forma persistente, su influjo en las condiciones de competencia del mercado de los grandes reactores comerciales fue mayor de lo que reflejaba su cuota de mercado en 1996.

La Comisión ha recibido respuesta de 31 líneas aéreas que en los últimos cinco años han adquirido nuevos aviones comerciales de gran tamaño. Dos de ellas compraron únicamente aviones MDC. De las restantes 29, 20 señalaron que, aunque efectuaron pedidos a Boeing o Airbus, habían contado con MDC como alternativa en sus pedidos o en parte de ellos. De estas 20 líneas aéreas, 13 señalaron que la competencia de MDC influía en las negociaciones llevadas a cabo con el proveedor elegido en términos de precio o condiciones de compra. Dos afirmaron que dicha influencia era fundamental y tres que era secundaria. Siete líneas aéreas reconocieron que la competencia de MDC tenía una importancia significativa.

Esto queda confirmado por un estudio realizado por Lexecon Ltd para Boeing, que fue presentado en la audiencia y en el que se analizaron 52 licitaciones de suministro acrecidas entre 1994 y 1996. El estudio comparaba las licitaciones en las que había participado MDC con aquellas en las que no había participado. Pudo comprobarse que la presencia de MDC produjo una reducción de precios de más del 7 % en los pedidos realizados a Airbus, en comparación con los precios de la lista.

ii) Sin embargo, hoy en día ya no es un competidor capaz de permanecer en el mercado de aviones nuevos de forma independiente

(59) The Douglas Aircraft Company (DAC), empresa que lleva a cabo las actividades comerciales de MDC, generó en 1996 unos beneficios operativos de 100 millones de dólares estadounidenses, frente a los 39 y 47 millones de 1994 y 1995, respectivamente. Además, DAC cuenta con una cartera de pedidos en firme por valor de 7 000 millones de dólares estadounidenses. Sin embargo, parece ser que estos beneficios procedían en su mayoría de los servicios de mantenimiento y piezas de recambio, y no de la venta de aviones nuevos. Al contrario de las series modernas y más amplias de Boeing y Airbus, DAC sólo dispone en la actualidad de tres tipos de avión de cabina estrecha y de uno de cabina ancha que, según Boeing, no ofrecen las suficientes ventajas desde el punto de vista de homogeneidad de la flota y, además, son derivaciones de antiguos modelos Douglas, y no de nueva concepción. Éstas parecen ser las principales razones que explican la mengua constante de las cuotas de mercado de DAC. Por otro lado, la actual cartera de pedidos sólo cubre un período muy limitado de producción. Desde que se canceló el programa del modelo MDXX en octubre de 1996, DAC prácticamente no ha recibido pedidos en firme. Esto demuestra que las líneas aéreas piensan que MCD ya no es un competidor comprometido en el mercado de la aeronáutica comercial y que puede abandonarlo con el tiempo. Hay que señalar también en este sentido que DAC ha perdido en los últimos nueve meses sus principales clientes, American, Northwest Airlines, Delta y Continental, los cuatro mayores operadores de sus aviones. La pérdida de estos grandes clientes, que constituyen un punto de referencia para otras compañías, y uno de los cuales, Delta, fue pionero en la utilización del MD90, fue una señal más de que DAC ya no tenía perspectivas en el mercado de la aeronáutica comercial. En tales circunstancias, cabe concluir que la empresa ya no es un auténtico competidor que pueda actuar de forma independiente en dicho mercado.

iii) La compra de las actividades aeronáuticas de MDC por parte de un tercero es poco probable

(60) Teóricamente, de no llevarse a cabo la operación, alguna empresa aeroespacial podría haber estado interesada en hacerse cargo de DAC [. . .]. Pero la posición de DAC en el mercado se degradó fuertemente en 1997. Los exhaustivos estudios de mercado llevados a cabo por la Comisión demostraron que, en la práctica, era muy poco probable que un tercero adquiriera DAC. Al parecer esto se debe, entre otras cosas, al deterioro de la situación de la empresa. Ni Airbus, el único competidor que quedaba en el mercado de los grandes reactores comerciales, ni sus empresas matrices, mostraron interés alguno en su compra. Tampoco han surgido terceros que quisieran acceder por primera vez al mercado a través de dicha compra. Parece ser que, dada la actual situación competitiva de DAC, sólo Boeing está dispuesta a hacerse cargo de las actividades aeronáuticas de MDC.

iv) El potencial competitivo de MDC en el ámbito de la aeronáutica comercial puede ser, sin embargo, significativo si se integra en el grupo Boeing

(61) Boeing ha manifestado que podrá decidir sobre la continuación o abandono de las líneas de producción de DAC únicamente cuando acceda a la información interna de la empresa. Según declara, tal decisión dependería además de toda una serie de factores, por ejemplo de orden social y político. Sin embargo, hay indicios que sugieren que Boeing podría, a pesar de la difícil situación de DAC, continuar algunas o todas sus líneas de producción, al menos durante algún tiempo. Si Boeing continuara la producción, ya no existiría una impresión negativa de las perspectivas de MDC. Las líneas aéreas se mostrarían menos reacias a comprar aviones de DAC porque desaparecería la incertidumbre sobre el futuro de sus actividades comerciales. Dentro del grupo Boeing, los aparatos de DAC se comercializarían junto a los propios; Boeing podría decidir cuándo permitiría que un modelo de DAC le hiciera la competencia a uno propio y cuándo no.

Si, por el contrario, Boeing decidiera eliminar gradualmente la producción de todos o de algunos modelos de DAC, Boeing estaría mucho mejor situado que Airbus para hacerse con las cuotas de mercado resultantes de tal decisión. Gracias a su acceso preferente a la cartera de clientes de DAC, anteriormente mencionado, Boeing se encontraría en una posición mucho mejor para sustituir en el futuro los modelos de DAC hoy en servicio.

c) Flota en servicio

(62) Boeing aumentaría además su cuota en relación con la flota en servicio en el mundo, que pasaría del 60 % al 84 % del total (frente al 14 % de Airbus), con lo que se intensificaría su relación a largo plazo con la clientela y su posición como prestador de servicios. Esto aumentaría significativamente su cartera de clientes. Parece ser que, de las 561 líneas aéreas que, a finales de 1996, operaban con Boeing, MDC y Airbus, sólo 75 utilizaban únicamente aviones MDC y 10 MDC y Airbus. Además de las 316 líneas aéreas que operan únicamente con aparatos Boeing, las 50 que operan con Boeing y MDC, las 62 que operan con Boeing y Airbus y las 26 que operan con Boeing, MDC y Airbus (sólo 22 operan exclusivamente con Airbus), Boeing accedería a 85 líneas aéreas más que todavía no operan con sus aviones.

(63) La posibilidad de contactos que ofrece esta prestación de servicios puede desembocar en futuras ventas, ya que Boeing puede ejercer una influencia sobre las necesidades de la clientela. Sin embargo, es verdad también que Boeing mantiene ya contactos con un gran número de líneas aéreas a través de sus propias actividades de mantenimiento.

(64) La adquisición de los departamentos de piezas de recambio y servicios de MDC podrían situar a Boeing en una posición aventajada respecto a los actuales usuarios de aviones MDC, cuyas flotas agregadas constituyen, como ya se ha señalado, un 24 % del total mundial.

d) Utilización de la capacidad de MDC

(65) De acuerdo con datos de Boeing, la empresa sólo está utilizando [. . .] de su capacidad de producción, lo que deja libre una capacidad del [. . .]. Sin embargo, parece ser que estas cifras sólo se refieren a la maquinaria de producción y no a la mano de obra. Hay razones que hacen pensar que Boeing pretende acceder a los ingenieros de MDC para el desarrollo y producción de sus propios aviones comerciales. En el informe anual de MDC de 1996 se dice, en relación con un proyecto de reactor comercial, que varios cientos de técnicos de MDC habían empezado a trabajar para Boeing en diciembre de 1996. Si Boeing necesita ingenieros de MDC significa que su capacidad de diseño y producción no es excedentaria sino que, al contrario, su capacidad es insuficiente para cubrir la demanda.

(66) La Comisión es consciente de que es relativamente difícil transferir personal técnico especializado en aviones de combate al sector comercial; sin embargo, éste no es un problema insuperable para los ingenieros que trabajan en aviones de transporte militar. MDC reconoce que, debido a fluctuaciones en la producción de sus modelos comerciales y del C17 (transporte militar), a veces se ha transferido personal de producción del sector comercial al programa del C17 y viceversa.

(67) En la industria aeronáutica la flexibilidad de producción y la posibilidad de aumentar o disminuir esta última es un factor muy importante. Desde el punto de vista de las líneas aéreas, un fabricante que puede efectuar sus entregas en el momento deseado a pesar del incremento de la demanda posee una baza importante. Un elemento fundamental para aumentar rápidamente la capacidad es la disponibilidad de mano de obra especializada; esta última aumentaría al acceder Boeing a la plantilla de MDC.

e) Acuerdos en exclusiva

(68) La fusión propuesta facilitaría a Boeing la celebración de acuerdos tales como los concluidos con American, Delta y Continental. Hay que precisar que estas compañías están entre las más importantes del mundo y además son clientes «de estreno», es decir, son las únicas con recursos suficientes para comprometerse a adquirir modelos totalmente nuevos o nuevas familias de aviones. Tratándose de las líneas aéreas que en la actualidad operan con aviones Boeing y MDC, Boeing podría incluir, como parte del acuerdo, la venta de aviones MDC y las piezas de recambio y servicios de mantenimiento de los aparatos ya en servicio. Por otro lado, si las líneas aéreas han hecho un pedido de aviones MDC con el fin de racionalizar su flota, Boeing, que controla dicha empresa, podría simplemente anular los pedidos; las penalizaciones que normalmente deben pagar las líneas aéreas por la anulación de pedidos serían insignificantes. Parece ser que, dentro del acuerdo en exclusiva, Boeing ofreció a Delta la devolución de los aparatos MD90 que ya habían sido entregados y la anulación de los pedidos pendientes de dicho modelo. A preguntas de la Comisión, Boeing no ha podido confirmar ni denegar estas afirmaciones.

(69) Como demostración de la importancia del vínculo real y potencial que existe entre el volumen actual de la flota de MDC en servicio y las posibilidades que se ofrecen a Boeing de celebrar nuevos acuerdos de exclusividad con tales líneas aéreas después de la fusión, baste señalar que American, Delta y Continental, compañías con las que ya se han celebrado acuerdos (10), se encuentran en primer, tercer y quinto lugar, respectivamente, en lo que respecta al tamaño de su flota MDC en servicio:

>SITIO PARA UN CUADRO>

Hay que señalar también que, con anterioridad a los actuales, nunca se habían celebrado acuerdos de exclusividad en el ámbito de los grandes aviones comerciales, y que su duración tampoco tiene precedentes.

(70) En términos generales, la ampliación de la gama de productos de Boeing y el aumento de sus recursos financieros y de su capacidad, al permitir responder a las necesidades de las líneas aéreas en un corto espacio de tiempo, facilitarían a Boeing la posibilidad de celebración de acuerdos de exclusividad con las líneas aéreas. Hay que subrayar que a Airbus le sería imposible proponer acuerdos en exclusiva porque no puede ofrecer «familias completas» de aviones.

(71) Si se celebraran acuerdos en exclusiva con las 10 principales líneas aéreas, la consecuencia sería un bloqueo del 40 % del mercado mundial (la cifra se basa en la flota actual de dichas líneas en relación con el total). Ésta es una posibilidad muy real, ya que podría producirse un efecto en cadena: algunas grandes aerolíneas podrían tener miedo de perder las ventajas de que ya disfrutan sus competidores, que ya han celebrado acuerdos en exclusiva. El resultado podría ser un mercado mundial escindido en dos, por un lado las grandes líneas aéreas con extensas flotas controladas por Boeing, una vez realizada la fusión, y por otro las pequeñas, cuyo suministro de aviones podría llevarse a cabo en condiciones de competencia.

Pero además, estos acuerdos pueden hacer sentir sus efectos mucho después de su período de vigencia, ya de por sí muy largo, a causa de la vida útil de estos aparatos, normalmente muy prolongada. Boeing estima que los aviones fabricados después de 1980 podrían tener una vida operativa de entre 28 y 31 años. Esto significa que aviones adquiridos en los últimos años del acuerdo (suponiendo que éste no se renovara) podrían cubrir las necesidades de las líneas aéreas hasta 2045-2047. Además, es lógico pensar que, después de un tiempo tan largo de exclusividad con Boeing, aquéllas ya no estarían dispuestas a afrontar los gastos del cambio a otra familia de aviones.

2. Efectos generales derivados de las actividades de MDC en los ámbitos de la defensa y el espacio

(72) Los efectos derivados de la absorción de las actividades de defensa y del espacio de MDC llevarían a un fortalecimiento de la posición dominante de Boeing. Varias razones permiten respaldar esta afirmación:

a) el aumento de los recursos financieros generales de Boeing;

b) el mayor acceso a I+D financiada públicamente y a la cartera de derechos de propiedad intelectual;

c) el mayor poder de negociación frente a sus proveedores;

d) la posibilidad de acuerdos de compensación y ofertas combinadas.

a) Recursos financieros

(73) Tras la operación, Boeing se convertirá en la mayor empresa aeroespacial integrada del mundo, con unos ingresos estimados para 1997 en más de 48 000 millones de dólares estadounidenses. Según cifras de 1995, las operaciones de Boeing en el ámbito de la aeronáutica comercial supusieron un 70 % de sus actividades. En el caso de MDC es justo al revés: un 70 % aproximadamente de sus actividades se desarrollaban en los ámbitos de la defensa y el espacio. Sin tener en cuenta la reciente adquisición de Rockwell Defense and Aerospace, Boeing triplicará, gracias a la absorción propuesta, sus actividades en dichos ámbitos. Esto le permitirá mitigar en gran medida los problemas que plantean los ciclos económicos en la aeronáutica comercial ya que, a pesar de las limitaciones presupuestarias de los últimos años, los ingresos de los sectores de la defensa y el espacio parecen ser mucho más estable que los del sector comercial.

(74) Puesto que Airbus es una AIE y, como tal, no publica sus resultados financieros, no es posible hacer una comparación entre Airbus, Boeing y MDC desde el punto de vista financiero. Sin embargo, las cifras correspondientes al volumen de negocios de 1996 pueden servir para ilustrar la magnitud relativa de las tres entidades:

>SITIO PARA UN CUADRO>

El volumen de negocios en el sector aeroespacial de los cuatro socios de Airbus fue en 1996 el siguiente:

>SITIO PARA UN CUADRO>

Sin embargo, a pesar de la opinión de Boeing, no es correcto incluir el volumen de negocios de los cuatro socios de Airbus en el de la entidad global. En lo que se refiere al volumen de negocios correspondiente al sector aeroespacial militar, hay que señalar que los cuatro socios de Airbus no son entidades integradas como Boeing o como MDC, sino que son empresas individuales y autónomas. Por otro lado, el único integrante de Airbus que desarrolla actividades no aeroespaciales de cierta importancia es DASA, que forma parte del grupo Daimler-Benz. Está claro que Daimler-Benz no consideraría económicamente interesante dedicar recursos procedentes de sus demás actividades (fundamentalmente vehículos a motor) para subvencionar Airbus, entre otras cosas porque su participación es sólo del 37 % (véase más arriba).

(75) La solidez de las estructuras financieras de Boeing y MDC queda reflejado en las cifras de la relación entre deuda y capital (que es, en miles de millones de dólares estadounidenses de 4,1/10,5 y 3,4/3,0, respectivamente) (11).

(76) Los resultados operativos de 1996, que se ofrecen a continuación, reflejan la fortaleza económica de Boeing y MDC, individualmente y de forma combinada (en miles de millones de dólares estadounidenses) (12).

>SITIO PARA UN CUADRO>

(77) Si se incluye a MDC, los beneficios de Boeing antes de impuestos aumentarán según datos de Lehman Brothers, de 4 400 millones de dólares estadounidenses en 1997 a 7 300 en 2000, sobre unas ventas por valor de 54 800 millones de dólares estadounidenses en dicho año. Respecto a los recursos de tesorería, Lehman Brothers afirma que «para finales de la década Boeing podría disponer en su saldo de 15 000 millones de dólares estadounidenses, y en torno a los 20 millones a comienzos del siglo próximo» (13).

(78) Las cuentas de Boeing y MDC no son transparentes en lo que se refiere a los márgenes de beneficios logrados por sus diferentes modelos. Los analistas financieros calculan que existen diferencias significativas entre los márgenes de Boeing en sus distintos modelos. En particular, se calcula que dichos márgenes son mucho mayores (alrededor de un 30 %) en los modelos 737 y 747 (el más pequeño y el más grande, respectivamente) que en los 757 y 767 (los de tamaño medio) en los que los márgenes se estiman en el 18 % aproximadamente (14). Esto es probablemente la consecuencia de la posición de cuasi-monopolio de Boeing en los segmentos inferior y superior (véase el punto correspondiente a la segmentación del mercado). Por ello, Boeing puede permitirse hacer una subvención cruzada entre los aviones de tamaño medio, en los que la competencia es mayor, y los segmentos inferior y superior, en los que no hay competencia o es muy escasa y los márgenes de beneficios son mayores. Por ello puede anticiparse que, al añadirse los productos de MDC, Boeing podría, si lo considera oportuno, fijar en el sector intermedio unos precios sin beneficios o por debajo de los costes, financiados con los altos márgenes de beneficios de los segmentos inferior y superior. Aparte de esta combinación de volumen de negocios, flujo de tesorería y beneficios, la duplicación de las subvenciones públicas de I+D y la triplicación de los ingresos generales de Boeing a partir de recursos procedentes de los sectores de la defensa y el espacio facilitarán la subvención cruzada de las ventas de Boeing en el ámbito de la aeronáutica comercial allí donde deba enfrentarse a una competencia específica (a saber, en el sector medio del mercado de aviones de cabina estrecha).

(79) Un posible ejemplo de estrategia de precios abusivos ya empleada por Boeing en el pasado es el del modelo 737. Hablando del pedido realizado por Scandinavian Airline Systems (SAS) de un nuevo reactor comercial en marzo de 1995, el periódico The Washington Post escribía (15):

«El comité de evaluación de SAS había recomendado la compra de 50 unidades del nuevo reactor de 100 plazas de Douglas, el MD-95, al precio de 20 millones de dólares estadounidenses cada uno. Pero en lugar de ello, [el presidente de SAS] dijo que la empresa adquiriría 35 aparatos de la nueva versión del venerable 737 de Boeing a razón de 19 millones de dólares estadounidenses por aparato, lo que supone un gran descuento de los precios oficiales de Boeing; "no cabía duda de que la estrategia de Boeing era impedir que Douglas lanzara el MD-95", informó un vendedor involucrado en la operación.».

(80) De acuerdo con datos facilitados por Boeing, el precio más bajo publicado en 1996 para un 737 de 100 plazas era de 32 millones de dólares estadounidenses. Los analistas financieros calculan que el margen de beneficios normal para un avión de este modelo es de un 30 % (16); el precio de venta acordado con SAS (19 millones de dólares estadounidenses) significa que Boeing no percibiría beneficio alguno en dicha operación (32 millones de dólares estadounidenses menos 30 % = unos 22 millones).

(81) No cabe duda de que, como ya se ha señalado anteriormente, los productos de MDC (y en particular el segmento inferior MD-95) y el gran aumento de recursos generales permitiría a Boeing emprender con mucha más facilidad estas estrategias de precios, especialmente a la vista de su (cada vez más) sólida posición de flujo de tesorería.

(82) Un ejemplo de cómo en el pasado Boeing no ha dudado en utilizar su fuerza para ejercer una presión no sólo sobre competidores, sino también sobre clientes, es el que puede encontrarse en una carta dirigida a una compañía japonesa de arrendamiento financiero de aviones a propósito de un pedido a Airbus. Este hecho ya fue señalado en la audiencia.

«Quiero que sepan que Boeing Company considera su decisión como muy grave. No sólo ha causado estupor a mí y a mis colaboradores, sino que creo tendrá un impacto muy negativo en las futuras relaciones entre nuestras compañías, después de tantos años de buen entendimiento.

Y, lo que es peor, podría afectar de forma negativa a la cooperación entre Estados Unidos y Japón en el ámbito aeroespacial.».

(Firmado: Sr. Ronald Woodard, Boeing Commercial Airplane, Group President, 17 de diciembre de 1996).

b) Acceso a ayudas públicas para I+D

(83) El gran aumento de las actividades de defensa y del espacio permitirá que Boeing acceda mucho más fácilmente a ayudas para I+D procedentes del Departamento de Defensa norteamericano (DD), de la «National Aeronautics and Space Administration» (NASA) o de otras entidades públicas. Este es el caso, en particular, de la I+D en materia de aeronaves militares.

i) La I+D del sector aeroespacial norteamericano está en gran parte subvencionada por el Estado

(84) De acuerdo con las cifras calculadas por Aerospace Industries Association of America, la I+D (tanto sufragada con fondos públicos como privados) efectuada por los distintos sectores manufactureros en Estados Unidos equivale a un 3-4 % de sus ventas netas. Sin embargo, en el sector aeroespacial la I+D equivale a un 12-14 % de las ventas netas. En la industria en general, las empresas sufragan aproximadamente un 80 % de sus gastos de I+D, y la subvención oficial cubre el 20 % restante. En la industria aeroespacial, sin embargo, la proporción es también diferente: un 60 % aproximadamente de la I+D es subvencionada por el Estado y sólo un 40 % corre a cargo de las propias empresas.

(85) En 1994, los fondos estatales destinados a I+D en el sector aeroespacial ascendieron a 8 800 millones de dólares estadounidenses. De esta cantidad, unos 8 000 millones se destinaron a desarrollo, y el resto a investigación básica y aplicada. Las principales fuentes de fondos de I+D fueron el DD y la NASA. El presupuesto total del DD para I+D en el campo de la aeronáutica (aviones y sus equipos) ascendió a 6 800 millones de dólares estadounidenses, y el de la NASA a 1 500 millones. Las cifras de 1995 fueron 7 100 millones y 1 300 millones de dólares estadounidenses, respectivamente. Las subvenciones bajo contrato del DD para investigación, desarrollo, ensayos y evaluación en el ámbito de la aeronáutica alcanzaron un valor de 5 800 millones de dólares estadounidenses en 1994 y casi la misma cifra en 1995.

(86) En general, el gasto del DD en investigación y desarrollo es muy superior al de los Ministerios de Defensa europeos (MD). En 1996, los créditos totales de I+D del DD ascendieron a 34 800 millones de dólares estadounidenses. Por el contrario, el presupuesto combinado de I+D de los MD de la Comunidad (excluidas Austria, Suecia y Finlandia) ascendió a 11 700 millones de dólares estadounidenses. De esta cantidad, 10 600 millones corresponden a los MD de Francia, Alemania y el Reino Unido, los principales asociados de Airbus. En el ámbito de las actividades espaciales las proporciones son similares. En 1996, el presupuesto total de la NASA fue de 13 800 millones de dólares estadounidenses. Frente a esta cifra, el presupuesto de la European Space Agency (ESA), que constituye con gran diferencia la mayor parte del presupuesto espacial de la Comunidad, fue de 3 100 millones de dólares estadounidenses. Pero estas cifras, a todas luces desproporcionadas, no son ni siquiera comparables, puesto que los Ministerios de Defensa de la Comunidad no coordinan su actuación de forma sistemática.

ii) La I+D del sector de la defensa o del sector público espacial suele estar íntegramente subvencionada por el Gobierno de Estados Unidos

(87) Contrariamente a los programas de producción o licitación, que se suelen llevar a cabo a través de contratos con precios firmes y fijados de antemano, los programas de desarrollo en los ámbitos de la defensa y el espacio se llevan a cabo con arreglo a contratos con reembolso de costes. El tipo de contrato de I+D más importante es el contrato (EMD) de ingeniería y desarrollo, utilizado para financiar la concepción técnica y fabricación de un sistema antes de pasar a la fase de producción. Estos contratos suelen ser del tipo reembolso de coste más prima (Cost Plus Award Fee, CPAF), o reembolso de coste más incentivo (Cost Plus Incentive Fee, CPIF).

(88) Los contratos CPAF son contratos con reembolso de costes, más una prima basada en un plan negociado en el momento de la celebración del acuerdo. Los contratos CPIF son contratos con reembolso de costes más un incentivo que dependerá de los resultados y del calendario. En algunos casos un contratista podría tener que invertir fondos propios en las primeras fases de I+D de un programa de defensa. Estos costes iniciales suelen incluirse en los costes totales del programa si el contratista obtiene posteriormente un contrato de producción con el DD. Por otro lado, este último cuenta con un programa de I+D denominado «Independance Research and Development (IR& D) cost reimbursement» (Reembolso de costes de investigación y desarrollo independientes) que permite que contratistas independientes elegidos por el DD recuperen una parte de los costes de la I+D que hubieran llevado a cabo de manera privada e independiente, gracias al reembolso de los gastos generales en todos los contratos celebrados con el DD. Desde 1991, en la definición de I+D independiente se incluyen todos los proyectos de interés potencial para el DD. De ello se desprende que la mayor parte de la I+D efectuada en el terreno de la defensa o con posibles aplicaciones en dicho ámbito está financiada por el DD. Del mismo modo, la I+D de los programas de defensa y los proyectos y tecnologías espaciales suelen recibir una subvención íntegra, especialmente si el cliente principal del programa es el Gobierno de Estados Unidos.

iii) Merced a la operación propuesta, Boeing aumentará significativamente sus contratos de I+D en el sector de la defensa

(89) En los últimos cinco años Boeing celebró de contratos de I+D con la administración que le supusieron unos ingresos anuales medios de unos [. . .]. Como promedio, [. . .] de dichos ingresos correspondía a I+D efectuada en programas espaciales de la NASA, especialmente el denominado «International Space Station». Aunque en la actualidad las actividades de Boeing en el ámbito de la aeronáutica militar son limitadas (AWACS, avión cisterna KC-135) y no produce aviones de combate, la segunda fuente de ingresos más importante de la I+D de Boeing la constituían los aviones militares. Como promedio, éstos generaban un [. . .] de los ingresos de I+D de Boeing a través de los contratos celebrados con el Estado. Boeing participa en importantes programas de desarrollo de aviones militares, tales como el caza F-22, el «Joint Striker Fighter» y el avión V-22 de rotor basculante. En los últimos cinco años, MDC ha recibido como promedio entre [. . .] y [. . .] anuales. Casi un [. . .] de estos ingresos eran imputables al sector de la aeronáutica militar. Por lo tanto, como resultado de la fusión propuesta, Boeing podría duplicar sus ingresos de I+D en este segmento.

(90) Hay que señalar que, una vez fusionada, la empresa Boeing/MDC estaría presente, en mayor o menor medida, en todos los programas actuales del DD, con los mayores presupuestos de I+D. Estos programas, así como sus presupuestos de I+D, son los siguientes:

>SITIO PARA UN CUADRO>

(91) Parece ser que los programas aeronáuticos más importantes de los próximos años serán el «Joint Strike Fighter» (JSF), el F-22 y el F/A-18. El líder del grupo del F-18 es MDC; en el F-22 cooperan Lockheed y Boeing. El contrato definitivo del JSF está en la actualidad en competencia entre Boeing y Lockheed. La Comisión considera que, una vez fusionados, Boeing/MDC tendrían más posibilidades de convertirse, dada su combinación de recursos tecnológicos, en el contratista final del JSF.

iv) La intensificación de la I+D de defensa concederá una serie de ventajas competitivas a la empresa

(92) Como se señalaba anteriormente, una gran ventaja que un fabricante de aviones comerciales puede obtener de la I+D efectuada en el ámbito de la defensa es la posible transferencia al sector comercial de una tecnología desarrollada con subvenciones públicas. Sin embargo, las transferencias de tecnología no son la única forma en que un fabricante de aviones comerciales puede beneficiarse de la I+D militar. La participación de empresas privadas en proyectos militares avanzados de I+D permite formar un personal técnico altamente especializado, lo cual mejora el nivel general de conocimientos técnicos («know-how»). La I+D militar sufraga también el equipamiento técnico, por ejemplo, instrumentos altamente especializados que luego pueden utilizarse en el ámbito de la aeronáutica civil. E incluso si un proyecto de investigación militar no da buenos resultados técnicos a fracasa, tal información le es de utilidad comercial a la empresa al permitirle comprobar que esa línea de investigación no lleva a ninguna parte.

(93) Los mayores avances en el ámbito de los conocimientos técnicos se darán en las fases de diseño y fabricación de aviones. Por ejemplo, el DD está subvencionando un importante proyecto relativo a la utilización de tecnologías de diseño en entornos sintéticos, que aúna los sistemas avanzados de asistencia por ordenador (CAD/CAM) con la realización de modelos y las técnicas de simulación, reduciéndose considerablemente el tiempo y el riesgo que supone la producción de un nuevo avión. Todas estas técnicas pueden aplicarse también a proyectos civiles. Otro ejemplo es el de la utilización de materiales compuestos en proyectos militares tales como el V-22, F-22 y B-2, que proporcionó las técnicas necesarias para el desarrollo y fabricación de materiales compuestos que hoy en día se utilizan en el B-777, y también el sistema de simulación denominado «Design Manufacturing and Producibility Simulation», creado por MDC en el desarrollo de sus proyectos militares; este sistema reduce considerablemente la duración del ciclo de creación y fue utilizado en el estudio del MD-XX. A este propósito hay que señalar que Boeing, cuando respondió al pliego de cargos de la Comisión como establece el artículo 18, afirmó que existen algunas técnicas (aplicaciones y programas informáticos, instrumentación avanzada, fabricación y automatización de la producción de electrónica) utilizadas en proyectos civiles que se aplican en proyectos militares como el F-22, V-22 y RAH-66. Aunque Boeing mantiene que el sector comercial no obtiene ningún beneficio apreciable de los conocimientos obtenidos en los proyectos militares, los ejemplos anteriormente señalados demuestran que ambos sectores se benefician mutuamente.

v) Gracias a la operación propuesta Boeing podrá beneficiarse de la transferencia de tecnología militar a los aviones civiles

(94) Gran parte de la tecnología utilizada en el sector de la defensa puede aplicarse a aviones comerciales. La I+D de Boeing en el terreno militar se intensificará sobre todo en el ámbito de los aviones, especialmente en el de los de combate. Aunque la tecnología de estos aviones no puede transponerse íntegramente a los civiles debido a la disposición más compacta de sus sistemas, sí puede serlo en cierta medida. A continuación se ofrece una estimación realizada por Lockheed Martin, de los sistemas o tipos de tecnología que pueden ser aplicados en el ámbito comercial, indicando, en porcentaje, en qué medida son transferibles:

>SITIO PARA UN CUADRO>

(95) Es verdad que, como han afirmado Boeing y MDC, el receptor de unos fondos públicos destinados a I+D en el terreno militar pueden subcontratar una parte importante del trabajo a un tercero. Pero esto no impide al contratista principal, sea Boeing o MDC, aprovechar al máximo los resultados tecnológicos generados por el programa, puesto que siempre podrá acceder a todos los datos de la investigación. No es posible determinar en qué medida o con qué frecuencia se encarga a un subcontratista un trabajo de I+D subvencionado públicamente. MDC afirmó, por ejemplo, que los materiales compuestos los aportan normalmente proveedores especializados, no Boeing o MDC. Sin embargo, en el caso del programa «Manufactoring Technology» (Tecnología de fabricación), subvencionado por el DD, la investigación de los materiales compuestos de bajo coste fue encargada, en el caso del fuselaje, a Boeing, y en el de las alas, a MDC. Este programa era el capítulo más importante del presupuesto del DD en materia de iniciativas de transferencia de tecnología en 1996; para él se había solicitado una dotación total de 1 768 millones de dólares estadounidenses.

(96) Aparte de su posición de líder en el ámbito de los aviones de combate, MDC es uno de los principales fabricantes de aviones de transporte militar. Parece ser que la tecnología del sector del transporte militar puede utilizarse íntegramente en aplicaciones comerciales. MDC anunció recientemente que había decidido producir una versión comercial del avión de transporte militar C-17. En este contexto, hay que recordar el ejemplo histórico del Boeing 747, que en un primer momento fue construido para competir con el transporte militar.

(97) En relación con las aplicaciones comerciales de la tecnología militar, Boeing ha afirmado que, conforme al Acuerdo bilateral de 1992 sobre grandes aeronaves civiles, celebrado entre la Comunidad y Estados Unidos, desde 1993 sus programas comerciales no se ha visto beneficiados de forma apreciable por los programas públicos de defensa o de otro tipo. Sin embargo, en sus declaraciones en la audiencia de 13 de junio de 1997, Boeing admitió que existen muchos elementos en común entre las aplicaciones de la investigación civil y militar. Pero alegó que las ventajas que se derivan de este hecho benefician a todo el sector, no sólo a empresas individuales como la suya. Sin embargo, esto es muy improbable puesto que los contratos de investigación militar están sujetos a requisitos de seguridad y confidencialidad. Por ejemplo, la NASA ha utilizado frecuentemente las cláusulas de «derechos exclusivos limitados», que impiden facilitar la información a terceros del sector privado que participen en acuerdos con la NASA. Por ejemplo, muchos componentes del proyecto «High Speed Civil Transport» (Transporte civil de alta velocidad, HSCT), posible sucesor del Concorde, no pueden divulgarse públicamente durante un período de al menos cinco años.

(98) A este respecto, la Comisión quisiera subrayar que en la presente Decisión no pretende debatir la interpretación del concepto de «respaldo indirecto» del artículo 5 del citado Acuerdo, sino llevar a cabo un análisis económico con arreglo al Reglamento sobre concentraciones. En este contexto no es decisivo determinar si, en los últimos años, Boeing ha reducido de forma perceptible sus costes en alguno de sus programas comerciales. Con arreglo al Reglamento sobre concentraciones, lo único importante es que la intensificación de la I+D militar le garantiza, con el tiempo, una gran ventaja competitiva a Boeing frente al único competidor que queda en el ámbito de los grandes reactores comerciales.

(99) La Comisión considera que esto se debe, entre otras cosas, a que en Estados Unidos la frontera entre los proyectos aeronáuticos civiles y militares está menos definida que en la Unión Europea y a que allí las tecnologías de la defensa y el espacio y las civiles están muy vinculadas. Por ejemplo, en agosto de 1995 el «National Space and Technology Council» (Consejo Nacional del Espacio y la Tecnología) afirmó lo siguiente:

«Las similitudes tecnológicas fundamentales que existen entre los productos y servicios de la aviación civil y militar deben aprovecharse para aumentar la productividad y eficacia de nuestras actividades de I+D. Esto exige que el Estado y el sector privado, trabajando en colaboración, se orienten hacia unos objetivos tecnológicos comunes a las aplicaciones civil y militar (. . .). El DD, la Federal Aviation Administration (FAA) y la NASA deben dar la máxima importancia, desde el momento de la concepción de los programas tecnológicos, a esta posibilidad de doble aplicación.».

También en diciembre de 1995, un informe del servicio de investigación del Congreso decía lo siguiente:

«El DD ha puesto de relieve el aspecto de la doble aplicación de la tecnología, subrayando tanto la necesidad de sentar una sólida base industrial civil de cara a la fabricación de productos militares como de transferir tecnología militar para su aplicación civil.».

Pueden ofrecerse muchos ejemplos de la importancia otorgada por la administración estadounidense a la aplicación dual de la tecnología; pero esta política no tendría sentido sin una transferencia entre las aplicaciones civiles y militares del ámbito aeroespacial.

Pueden darse multitud de ejemplos de transferencia directa de productos finales de aplicaciones militares a comerciales; éstos son algunos:

- el B52 (aerodinámica) y el KCB5 (alas, cabina de mando, diseño del motor) contribuyeron a la fabricación del B707, y después del B727, B737 y B757;

- el B777 recibió tecnologías de integración de sistemas procedentes de la investigaciones del AWACS;

- el MD11 aprovechó los hallazgos de la línea de producción del KC10.

Sin embargo, el mayor beneficio que puede obtener el sector civil de las transferencias del sector militar se da a nivel de tecnología subyacente, que produce aumentos de productividad y ahorro de costes.

(100) Cabe alegar que los beneficios que Boeing pudiera obtener de actividades de I+D públicamente subvencionadas en los ámbitos civil, militar o espacial, y el aumento de dichos beneficios tras la operación propuesta, deben compararse con las ayudas públicas para el desarrollo de aviones comerciales que su único competidor, Airbus, pudiera recibir en el futuro. En lo que se refiere a la I+D en los ámbitos militar y del espacio, las diferencias entre los EE.UU. y Europa son, como se ha señalado antes, muy grandes y siempre a favor de Boeing. En lo que se refiere a la I+D en el ámbito civil, no cabe duda de que el nivel de ayudas facilitado por el Gobierno de Estados Unidos y, en especial, por la NASA, es muy superior al otorgado en Europa por el mismo concepto. Por ejemplo, en Alemania, que es uno de los principales colaboradores de Airbus, se dedicó a la aeronáutica civil en 1995 un presupuesto de I+D de 142 millones de marcos alemanes (unos 90 millones de dólares estadounidenses) a nivel federal. El presupuesto de la NASA para I+D en el terreno aeronáutico fue de 1 300 millones de dólares estadounidenses en el mismo año. Ese año también, el presupuesto federal alemán dedicó 208 millones de marcos alemanes (unos 130 millones de dólares estadounidenses) a la investigación en el ámbito de la aviación en general. Esta cifra debe compararse con los 2 200 millones de dólares estadounidenses consagrados por la administración competente en Estados Unidos, la «US Federal Aviation Administration», a investigación, tecnología y desarrollo en ese ámbito. Existen numerosas declaraciones de representantes del Gobierno de Estados Unidos, y en especial de la NASA, que ponen de relieve la importancia cada vez mayor que reviste la aplicación de la I+D en el ámbito comercial con el fin de beneficiar a la industria norteamericana. Esto es verdad tanto en lo relativo a los aviones subsónicos como al HSCT, que está contando con el apoyo de un gran volumen de I+D públicamente subvencionado con ese objetivo específico. Las ayudas concedidas no están sujetas a ninguna obligación de reembolso.

Por el contrario, el Acuerdo sobre grandes aeronaves civiles de 1992 celebrado entre la Comunidad y Estados Unidos establece, entre otras cosas, unos límites explícitos y unas condiciones de reembolso a la modalidad de ayuda oficial que normalmente se ha concedido en Europa y que, previsiblemente, siguirán siendo la imperante en el ámbito aeronáutico, a saber, los préstamos reembolsables mediante el pago de derechos. Estos préstamos pueden concederse hasta un límite máximo de un tercio del total de los gastos de lanzamiento de un nuevo avión civil de gran tamaño y están sujetos a reembolso y pago de intereses.

(101) Las ayudas públicas norteamericanas de I+D eran ya desproporcionadas antes de la operación de concentración, pero sus efectos estaban en parte limitados por el hecho de que se dividían entre dos empresas competidoras y, en el caso de MDC, sólo concernían a un pequeño sector comercial. Tras la operación, todas las subvenciones públicas de I+D concedidas a Boeing y MDC se concentrarán en una entidad única que es además el mayor operador del mundo en el ámbito de la aeronáutica comercial.

vi) Propiedad intelectual

(102) En un sector de alta tecnología como es la aeronáutica comercial, la propiedad intelectual, tanto si se basa en patentes como en otras modalidades de «know-how» sin patentar, es fundamental para el potencial competitivo de los operadores en el mercado. La combinación del mayor fabricante del mundo de aviones civiles y del mayor de aviones militares supone la combinación de dos grandes carteras de propiedad intelectual. Boeing cuenta con más de 500 patentes registradas de importancia para la aviación comercial. MDC cuenta con unas 150 (17). Además, 86 patentes de Boeing y 26 de MDC podrían restringir el acceso a futuras tecnologías. Pueden destacarse las siguientes:

- estructuras de aviones; en este campo se ha llevado a cabo una importante labor de I+D con el fin de producir materiales más ligeros y resistentes que aumenten la autonomía, la velocidad y la capacidad de carga de los aviones, además de alargar su vida útil y reducir sus costes de mantenimiento. Parecer ser que tanto Boeing como MDC han registrado patentes que les permiten explotar de forma exclusiva algunos de estos logros;

- materiales compuestos, es decir, una combinación de dos o más componentes simples que mejora considerablemente las estructuras de los aviones reduciendo su peso y aumentando su dureza, rigidez, resistencia al desgaste y flexibilidad de diseño (por ejemplo, las alas B-2 de Boeing, fabricadas íntegramente con materiales compuestos);

- aerodinámica, ámbito en el que las innovaciones más recientes consiguen disminuir los costes de combustible y el ruido en despegues y aterrizajes, aumentar la autonomía y la velocidad y acortar los ciclos de desarrollo del producto;

- control de vuelo, una de las áreas en las que se han obtenido progresos tecnológicos más espectaculares en los últimos años. Boeing y MDC han trabajado en este campo (por ejemplo, en el contexto del programa de tecnología subsónica avanzada de la NASA) y Boeing ha procedido a registrar la patente del mando optoelectrónico o «fly-by light»;

- electricidad y electrónica, ámbitos fundamentales para la seguridad y eficacia de costes, y en los que tanto Boeing como MDC han llevado a cabo un intenso trabajo de I+D, especialmente mediante contratos con organismos públicos.

(103) En resumen, la Comisión considera que la combinación del «know-how» y de la cartera de patentes de Boeing y MDC es un elemento más que fortalece la posición dominante de Boeing en el ámbito de los grandes reactores comerciales.

c) Poder de negociación frente a los proveedores

(104) Los fabricantes del sector aeronáutico dependen de un gran número de terceros proveedores que les suministran toda una serie de bienes y servicios que van desde componentes y materiales a sistemas más complejos o piezas estructurales del armazón o de los motores. En muchos casos los proveedores participan también en la concepción y desarrollo de los aviones. Los grandes proveedores, especialmente los fabricantes del fuselaje, suelen a menudo celebrar acuerdos con los fabricantes de los aviones en los que comparten los riesgos y los ingresos.

i) La operación propuesta mejorará significativamente la posición de comprador de Boeing

(105) Se estima que al menos un 50 % de la producción de un fabricante de aviones se basa en suministros aportados por terceros. En 1996 Boeing efectuó ventas por valor de [. . .] y MDC de unos 11 000 millones de dólares estadounidenses. No cabe duda de que la combinación de estas actividades supondría una importante mejora de la posición de comprador de Boeing frente a sus proveedores. Boeing ha facilitado una lista de proveedores cuyas ventas a su departamento de aeronáutica comercial alcanzan o superan un valor de 10 millones de dólares estadounidenses, y ha estimado el porcentaje que suponen estos suministros en las ventas totales de Boeing, MDC y Airbus. De los [. . .] proveedores incluidos en la estimación, [. . .] suministraban a la vez a Boeing y a MDC y [. . .] realizaban un 50 % o más de su volumen de negocios total o de su volumen de negocios en el sector aeroespacial o, en algunos casos, en el comercial, mediante las ventas efectuadas a Boeing y MDC. Sin embargo, el número de proveedores cuyas ventas a Boeing o MDC igualan o superan el 50 % del total debe ser bastante mayor, ya que Boeing sólo pudo incluir las ventas de los sectores espacial y militar: los suministros derivados de las actividades militares de MDC sólo se ha tenido en cuenta en parte. Por otro lado, hay que señalar que la mayoría de los proveedores del sector aeroespacial a los que consultó la Comisión señalaron que la pérdida de contratos con Boeing/MDC tendría graves consecuencias para ellos.

ii) El fortalecimiento de la posición de comprador de Boeing podría debilitar significativamente la posición competitiva de Airbus

(106) Tras la concentración Boeing reforzaría su posición de comprador frente a los muchos proveedores que le suministran componentes para los sectores civil y militar. Al añadirse la posición de comprador (especialmente en el sector militar) de MDC a la ya sólida de Boeing en el ámbito de la aeronáutica comercial aumentaría la dependencia de los proveedores, pudiendo ponerles en una posición tal que ya no podrían evitar dar la prioridad a Boeing respecto a Airbus. Boeing podría ejercer una presión sobre ellos para disuadirles de que trabajen con su único competidor o para que le favorezcan en términos de asignación de recursos.

(107) Hay indicios que hacen pensar que, con su posición de comprador actual, Boeing ha podido influir en contra de la conclusión de acuerdos de reparto de riesgos entre Airbus y sus proveedores. Por ejemplo, se ha informado ampliamente de que, a comienzos de año, Northrop Grumman decidió no participar como asociado en un acuerdo de riesgo compartido para la puesta a punto del A3XX. Tras la decisión, Northrop Grumman anunció que había celebrado con Boeing un acuerdo por valor de 262 millones de dólares estadounidenses como contratista principal para perfeccionar los radares de los aviones AWACS. Por otro lado, Boeing concedió recientemente a Northrop Grumman un contrato por valor de 400 millones de dólares estadounidenses para producir puertas de pasajeros y de mercancías para los modelos 737, 757 y 767. En este contexto hay que señalar que los suministros de Northrop Grumman a Boeing suponen con diferencia la mayor parte de sus actividades en el ámbito de la aviación comercial. Tras la fusión propuesta, dichos suministros se combinarían con los destinados a MDC en el terreno de la defensa, que en términos absolutos son incluso mayores que los de Boeing en el sector comercial.

(108) En general, parece probable que el fortalecimiento de la posición de comprador de Boeing podrá debilitar significativamente la posición competitiva de Airbus y, por ende, consolidar la de Boeing.

d) Acuerdos de compensación y ofertas combinadas

(109) Los acuerdos de compensación son un mecanismo por el que un proveedor proporciona tecnología o capacidad de producción al país comprador como contrapartida de la compra por éste de sus productos. La compensación directa consiste en la transferencia de tecnología o de producción dentro del sector del producto vendido. La compensación indirecta rebasa dicho sector, aunque suele tener lugar en un campo tecnológico conexo.

(110) Las compensaciones en el ámbito civil son menos frecuentes que en el militar, en el que constituyen la norma. Por otro lado, en el primero las compensaciones se han limitado mediante acuerdos internacionales. Sin embargo, no dejan de tener una relativa importancia, especialmente en países con una línea aérea estatal. Se pueden citar dos ejemplos recientes. En 1996, las líneas áreas de Malasia hicieron un pedido de 25 de aviones Boeing; dicho pedido estaba condicionado a un programa de compensación que permitiría a Malasia desarrollar su industria aviónica y de materiales compuestos. Según la prensa, el Departamento de Comercio e Industria de Sudáfrica ha exigido recientemente compensaciones por un valor del 50 % de todas las compras a largo plazo efectuadas por el Estado. Esta política se aplicará también a las líneas aéreas sudafricanas, cuya compra de 7 nuevos aviones Boeing se ha congelado mientras se formalicen las nuevas normas de compensación. La propia empresa Boeing admite haber celebrado en el pasado distintos acuerdos de compensación.

(111) Más en general, parece ser que la posibilidad de ofrecer acuerdos de compensación confieren ya una gran ventaja competitiva a la industria aeroespacial civil norteamericana. En un informe de Manufactures Alliance (Federación de fabricantes) de febrero de 1997 sobre compensaciones en el ámbito del comercio exterior de material civil y militar, el director de la oficina aeroespacial del Departamento de Comercio de Estados Unidos señalaba:

«La administración ha comprobado que, al igual que sucede en el ámbito de la defensa, la mayor flexibilidad de los productores norteamericanos a la hora de ofrecer compensaciones les da una importante ventaja competitiva. Por ejemplo, a la empresa Airbus, en la que participan cuatro gobiernos distintos, le es difícil obtener suministros de países no miembros, ya que sus actividades deben desarrollarse en los cuatro países. Debido a su mayor flexibilidad en este aspecto, Boeing y McDonnell Douglas han penetrado con más éxito en algunos mercados, especialmente los del sudeste asiático.».

(112) Tratándose de la oferta de acuerdos de compensación, Boeing se encuentra y en una posición muy fuerte dada la envergadura de sus actividades en el ámbito de la aeronáutica comercial. Al añadirse las actividades de defensa de MDC dicha posición se fortalece considerablemente, lo que a su vez le supone una ventaja competitiva aún mayor. De igual modo, la operación de concentración permitiría a Boeing imponer a ciertos países fácilmente ofertas combinadas que vincularan la venta de aviones comerciales de Boeing y la de aviones militares de MDC.

VIII. CONCLUSIÓN

(113) Por las razones anteriormente reseñadas, la Comisión ha llegado a la conclusión de que la operación de concentración propuesta reforzaría una posición dominante en el mercado común que supondría un obstáculo significativo para una competencia efectiva de conformidad con el apartado 3 del artículo 2 del Reglamento sobre concentraciones.

IX. MEDIDAS CORRECTORAS

A. COMPROMISOS CONTRAÍDOS POR BOEING

(114) Con el fin de eliminar los problemas que se planteaban desde el punto de vista de la competencia, Boeing ha contraído ante la Comisión los siguientes compromisos:

(115)

Propuesta de Boeing sobre el aprovechamiento de la base de DAC

1. Boeing se compromete a aplicar la siguiente medida correctora estructural: durante un período de diez años, mantendrá a DAC como una entidad jurídicamente independiente y facilitará a la Comisión un informe certificado por un auditor independiente en el que se describa la marcha de la empresa y los resultados comerciales de las líneas de actividad que hubiera continuado DAC. El informe será hecho público. Partiendo de esta base, Boeing podrá gestionar esta entidad jurídica independiente y tomar las decisiones que fueran oportunas de la forma que estime más apropiada. El período mencionado podrá ser reducido con el acuerdo de la Comisión si Boeing no mantiene dos o más programas de aviones DAC.

2. Boeing se compromete a ofrecer un servicio a la clientela de los aviones DAC de un nivel de calidad igual al del de los aviones Boeing. Esto incluye todos los servicios tradicionales de Boeing (entre ellos el servicio mundial de representantes locales, la línea permanente de urgencias, el servicio de piezas de recambio, incluida la entrega en 24 horas, un servicio de asistencia AOG y un mantenimiento y unas actividades de formación de alto nivel en todo el mundo). Boeing aplicará los mismos criterios y procedimientos para la disponibilidad de piezas de recambio y asistencia técnica.

3. Boeing asegura que no negará ni amenazará con negar su asistencia (incluido el servicio de piezas de recambio) a los aviones DAC (por ejemplo, aumentando los precios o demorando la entrega de piezas), aunque el operador anuncie la compra de aviones de otro fabricante. Boeing continuará haciendo pública la información disponible en la actualidad en el catálogo de piezas de recambio de DAC (incluidos los precios).

4. Boeing no aprovechará la oportunidad que le ofrece su acceso privilegiado a la flota en servicio de DAC para captar su clientela con el fin de que adquiera aparatos Boeing. En particular, no suministrará piezas sueltas o asistencia técnica más eficazmente a unos clientes de DAC que a otros, para convencerles en la compra de aviones Boeing.

(116)

Propuesta de Boeing sobre los acuerdos en exclusiva

Hasta el 1 de agosto de 2007 Boeing no celebrará ningún nuevo acuerdo en exclusiva, excepto aquellos proyectos que algún otro fabricante proponga.

Boeing no llevará a la práctica los derechos de exclusividad contenidos en los acuerdos celebrados con American, Delta y Continental y anunciados los días 21 de noviembre de 1996, 20 de marzo de 1997 y 10 de junio de 1997, respectivamente.

A los efectos de esta obligación, un acuerdo en exclusiva significa un compromiso contractual por el cual un cliente no puede adquirir ni tomar en arrendamiento financiero reactores comerciales o aviones de un determinado peso bruto máximo de despegue de un fabricante distinto, o tiene que adquirir un porcentaje fijo de aviones de un determinado fabricante.

(117)

Propuesta de Boeing sobre patentes

A petición de un fabricante de aviones comerciales, Boeing concederá, de forma no exclusiva y mediante el pago de unos derechos razonables, la licencia de cualquier «patente subvencionada con fondos públicos» que pueda servir en la fabricación o venta de reactores comerciales. También concederá la licencia relativa a la información técnica («know-how») ligada a la patente si es necesaria para utilizarla de forma exhaustiva, rápida y efectiva.

Se entenderá por «patente subvencionada con fondos públicos» una patente que respalda una invención concebida o llevada a la práctica por primera vez por Boeing como resultado de la ejecución de uno o más contratos con el Gobierno de Estados Unidos, y que Boeing puede conceder legalmente.

Boeing concederá asimismo, de forma no exclusiva y mediante el pago de unos derechos razonables, la licencia de cualquier patente de bloqueo, incluida la información técnica mencionada en el primer párrafo, a otro fabricante de aviones que convenga en intercambiar en condiciones similares a las suyas.

Si Boeing y el otro fabricante de aviones comerciales no pueden ponerse de acuerdo respecto a la cuantía de los derechos, o a si la patente que puede servir en la fabricación o venta de reactores