Η ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ

(υποβληθέν από την Επιτροπή)

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

Η ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

I Πρότυπα συμπεριφοράς στο δημόσιο βίο

II Ένας δεοντολογικός κώδικας ορθής για ορθή διοικητική συμπεριφορά

III Πρόσβαση του κοινού στα έγγραφα των κοινοτικών οργάνων

IV Χρήση της τεχνολογίας με βάση το Διαδίκτυο (Web)

V Δεοντολογικός κώδικας στις σχέσεις με το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο-συμφωνία πλαίσιο

VI Σύντμηση των προθεσμιών πληρωμών

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

VII Διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες (ABM)

VIII Αποτελεσματικότερη χρησιμοποίηση των εσωτερικών και εξωτερικών πόρων

IX Αποκέντρωση της εσωτερικής διοικητικής διαχείρισης

X Διοικητικές δομές

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XI Απόδοση διοικητικών στελεχών

XII Πολιτική προσλήψεων

XIII Εξέλιξη της σταδιοδρομίας

XIV Επαγγελματική κατάρτιση

XV Μη μόνιμο προσωπικό

XVI Καλύτερο περιβάλλον εργασίας

XVII Ίσες ευκαιρίες

XVIII Διαφάνεια της πολιτικής προσωπικού

XIX Πειθαρχικό καθεστώς

XX Σαφείς κανόνες όσον αφορά την καταγγελία δυσλειτουργιών

XXI Μισθοί και συντάξεις

XXII Οικονομικές συνέπειες της μεταρρύθμισης

ΚΕΦΑΛΑΙΟ V - δημοσιονομική διαχείριση, λογιστικοί και λοιποί έλεγχοι

XXIII Προσδιορισμός των ευθυνών των διατακτών και των υπεύθυνων τομέων

XXIV Σύσταση Κεντρικής Υπηρεσίας Εσωτερικού Ελέγχου

XXV Σύσταση Κεντρικής Οικονομικής Υπηρεσίας

XXVI Δημοσιονομική διαχείριση και έλεγχος στις Γενικές Διευθύνσεις

XXVII Μετάβαση

XXVIII Προστασία των οικονομικών συμφερόντων της Κοινότητας

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

I - ΠΡότυπα συμπεριφοράσ στο δημόσιο βίο

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να ενθαρρύνονται οι υπάλληλοι στο να διατηρούν υψηλά επίπεδα δεοντολογικής συμπεριφοράς.

Τα πρότυπα που διέπουν την κοινωνική διαβίωση δεν είναι στατικά. Η ανάγκη να υπάρχει κάποιο συγκεκριμένο πλαίσιο δεοντολογικής συμπεριφοράς ενισχύεται από το πέρασμα από μία κουλτούρα βασιζόμενη σε κανόνες σε μία άλλη που εστιάζεται στην αποτελεσματικότητα, ενώ ενδεχομένως θα παραμένουν αρκετές "γκρίζες" περιοχές εκεί όπου χρειάζεται σαφής προσανατολισμός. Στο πλαίσιο της τρέχουσας διοικητικής μεταρρύθμισης, οι επιπλέον προκλήσεις, οι οποίες θα πρέπει να αντιμετωπισθούν με βάση ένα σαφές και λειτουργικό πλαίσιο δεοντολογικής συμπεριφοράς, είναι περισσότερη αποκέντρωση και ανάθεση εξουσιών, νέες μορφές παροχής υπηρεσιών και ισχυρότερη εστίαση στα συμφέροντα του εξυπηρετούμενου κοινού.

Όλα τα ανωτέρω συντελούν στο να αποδοθεί περισσότερη σημασία στην έννοια της λογοδότησης και της υπευθυνότητας (accountability). Ο σκοπός των ενεργειών στο πεδίο αυτό είναι να δημιουργηθεί ένα γενικό πλαίσιο βοήθειας των υπαλλήλων όταν αντιμετωπίζουν τα πλέον πολύπλοκα δεοντολογικά ζητήματα τα οποία ανακύπτουν μέσα από τους νέους τρόπους παροχής δημοσίων υπηρεσιών και μέσα από την νέα προσέγγιση της διοικητικής διαχείρισης, όπως και για την πρόληψη της διαφθοράς.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Το δεύτερο εξάμηνο του 1999 η Επιτροπή ενέκρινε έναν κώδικα συμπεριφοράς για τους Επιτρόπους και έναν κώδικα συμπεριφοράς που διέπει τις σχέσεις μεταξύ Επιτρόπων και των υπηρεσιών τους.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 1 Επιτροπή κανόνων που διέπουν το δημόσιο βίο

Η Επιτροπή θα προτείνει τη σύσταση μιας τέτοιας επιτροπής, μέσω μιας διοργανικής συμφωνίας. Ρόλος της επιτροπής αυτής θα είναι να επιβλέπει την τήρηση του κώδικα συμπεριφοράς που ισχύει για το σύνολο των ευρωπαϊκών Οργάνων, να παρακολουθεί την εφαρμογή των επιμέρους κωδίκων δεοντολογίας καθενός θεσμικού οργάνου και να γνωμοδοτεί επί θεμάτων δεοντολογίας και κανόνων συμπεριφοράς στο πλαίσιο των Ευρωπαϊκών Οργάνων.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 1: Γενική Γραμματεία, ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης

1. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 1: Ιούνιος 2000 - Πρόταση της Επιτροπής· Δεκέμβριος 2000 -σκοπούμενη ημερομηνία για την διοργανική συμφωνία.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

II -ΕΝΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΚΟΣ ΚΩΔΙΚΑΣ ΓΙΑ ΟΡΘΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να θεσπισθούν κατευθυντήριες γραμμές για τους υπαλλήλους όσον αφορά τις σχέσεις τους με το κοινό, μετά τη διατύπωση εκ μέρους του Ombudsman (συμβούλου μεσολαβητή), τον Ιούλιο του 1999, της σχετικής ανάγκης για τη σύνταξη ενός κώδικα συμπεριφοράς στο πεδίο αυτό.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Η επεξεργασία ενός κώδικα συμπεριφοράς του προσωπικού της Ευρωπαϊκής Επιτροπής ανάγεται ήδη στο φθινόπωρο του 1997. Τον Απρίλιο του 1998 ετέθη υπόψη του προσωπικού της Επιτροπής, στο εσωτερικό ηλεκτρονικό δίκτυο, ένα πρώτο σχέδιο κώδικα συμπεριφοράς.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 2: Ένας δεοντολογικός κώδικας ορθής διοικητικής συμπεριφοράς

Ο κώδικας αυτός ισχύει για όλο το προσωπικό που καλύπτεται από τον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης των υπαλλήλων και του λοιπού προσωπικού των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων. Καθιερώνει ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές για την ορθή διοικητική συμπεριφορά στις σχέσεις με το κοινό.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράση 2: Γενική Γραμματεία, Νομική Υπηρεσία

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 2: 12 Ιανουαρίου 2000

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

III - ΠΡΟΣΒΑΣΗ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΣΕ ΕΓΓΡΑΦΑ ΤΩΝ ΚΟΙΝΟΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΩΝ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η εφαρμογή του δικαιώματος των πολιτών και όσων διαμένουν μόνιμα στην Ευρωπαϊκή Ένωση για προσπέλαση στα έγγραφα των τριών θεσμικών οργάνων. Αυτό προτείνεται στο πλαίσιο εφαρμογής του άρθρου 255 της Συνθήκης του Άμστερνταμ.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

- Κώδικας συμπεριφοράς σχετικά με την πρόσβαση του κοινού στα έγγραφα της Επιτροπής και του Συμβουλίου, σύμφωνα με τη δήλωση αριθ. 17 που προσαρτάται στη Συνθήκη του Μάαστριχ. Εγκρίθηκε στις 6.12.1993. Το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο ενέκρινε έναν κώδικα συμπεριφοράς με σχεδόν ταυτόσημο περιεχόμενο, στις 25.9.1999.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 3: Πρόταση για έναν κανονισμό σχετικά με την πρόσβαση του κοινού στα έγγραφα του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου, του Συμβουλίου και της Επιτροπής.

Το σχέδιο προτάσεως καλύπτει τα εισερχόμενα έγγραφα καθώς και τα έγγραφα που παράγονται από τα τρία θεσμικά όργανα και θα συνιστά υπόδειγμα βέλτιστης πρακτικής σε θέματα διαφάνειας.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράση 3: Γενική Γραμματεία, Νομική Υπηρεσία

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 3: Έγκριση από την Επιτροπή: τέλη Ιανουαρίου 2000. Σύμφωνα με το άρθρο 255 παρ. 2 της Συνθήκης του Άμστερνταμ, ο κανονισμός αυτός θα πρέπει να έχει εγκριθεί από το Συμβούλιο, σύμφωνα με τη διαδικασία συναπόφασης, πριν την 1.5.2001.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

IV - ΧΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ (WEB)

1. ΣΤΟΧΟΙ

Το 1995, ο κόμβος "Europa" καθιερώθηκε ως ο ενιαίος τόπος του εσωτερικού δικτύου πληροφορικής της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η Επιτροπή χρησιμοποιεί την ιστοσελίδα αυτή για να παρέχει πληροφορίες και να επικοινωνεί με τους ευρωπαίους πολίτες.

Ο ρυθμός ανάπτυξης του "Europa" υπήρξε θεαματικός και τα πρόσφατα δεδομένα εμφανίζουν εντυπωσιακά επίπεδα επίσκεψης της σελίδας αυτής: 100.000 επισκέψεις καταγράφηκαν το Νοέμβριο του 1999. Το "Europa" έχει γίνει έτσι ο κυριότερος παγκόσμια ηλεκτρονικός τόπος παροχής πληροφοριών για θέματα ΕΕ. Το Europa Plus, που είναι το εσωτερικό δίκτυο πληροφορικής της Επιτροπής, χρησιμοποιείται επίσης ευρύτατα από τους υπαλλήλους της Επιτροπής και από αυτούς άλλων οργάνων της ΕΕ.

Προβλέπεται ότι η χρήση του Διαδικτύου θα αυξηθεί δραστικά κατά τα προσεχή έτη. Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη και η εισαγωγή νέων τεχνολογιών θα έχει σημαντικές επιπτώσεις στον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιείται το Διαδίκτυο.

Η τεχνολογία με βάση το Διαδίκτυο (Web) αποτελεί τον πλέον αποτελεσματικό και οικονομικό τρόπο επικοινωνίας με τους πολίτες και όλους τους ενδιαφερόμενους κύκλους. Η αξιοποίηση του Διαδικτύου και των συναφών τεχνολογιών επικοινωνίας πρόκειται συνεπώς να αναπτυχθεί περαιτέρω και να αποτελέσει το κατ'εξοχήν μέσο άμεσης επικοινωνίας μεταξύ της Επιτροπής και των πολιτών. Βασικό στοιχείο προς την κατεύθυνση αυτή θα είναι η αφιέρωση του προσήκοντος επιπέδου πόρων. Μέχρι σήμερα, η Επιτροπή έχει αναπτύξει και διαχειρισθεί την επικοινωνία της με βάση το Διαδίκτυο, αφιερώνοντας ελάχιστο μέγεθος ανθρώπινων και οικονομικών πόρων. Για να παγιωθεί η εξέλιξη αυτή, η Επιτροπή οφείλει συνεπώς να καταστρώσει γρήγορα μία στρατηγική που να διασφαλίζει τη δυνατότητά της να ανταποκρίνεται στις τεχνολογικές μεταβολές και την αυξημένη ζήτηση τόσο από ποσοτική όσο και από ποιοτική άποψη.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 4: Τεχνολογικές επιλογές

Η Επιτροπή οφείλει να παρακολουθεί συνεχώς την τεχνολογική εξέλιξη με τρόπο που να είναι σε θέση να πραγματοποιεί εγνωσμένες επιλογές, και να ευρίσκεται στην πρωτοπορία των εφαρμογών Διαδικτύου και άλλων εργαλείων επικοινωνίας.

Δράση 5: Ανταπόκριση στις ανάγκες των χρηστών

Με σκοπό να γίνεται η σωστή εκτίμηση του επιπέδου εξοπλισμού των χρηστών, των αναγκών τους και των παρατηρήσεων τους, η Επιτροπή θα πρέπει να λαμβάνει τακτικά τις αντιδράσεις τους. Τα συλλεγόμενα στοιχεία θα επιτρέπουν στην Επιτροπή να κατευθύνει τις καταβαλλόμενες προσπάθειες της ώστε να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις των χρηστών (πολυγλωσσικές, δυνατότητα πρόσβασης από άτομα μειωμένης ικανότητας, παρουσίαση των πληροφοριών, σύστημα ταχείας απαντήσεως, κλπ.).

Δράση 6: Δομές λήψης αποφάσεων

Η Επιτροπή θα πρέπει να υιοθετήσει σαφείς και απλούς μηχανισμούς που θα επιτρέπουν τη λήψη συντονισμένων τεχνικών αποφάσεων του κλάδου αυτού, στον κατάλληλο χρονικό ορίζοντα.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 4: ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, υποστηριζόμενη από την ΓΔ "Κοινωνία των πληροφοριών" και την Υπηρεσία Τύπου

Δράση 5: ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, υποστηριζόμενη από την Υπηρεσία Επισήμων Εκδόσεων (OPOCE), την ΓΔ "Κοινωνία των πληροφοριών" και την Υπηρεσία Τύπου

Δράση 6: ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, υποστηριζόμενη από την Υπηρεσία Επισήμων Εκδόσεων (OPOCE), την ΓΔ "Κοινωνία των πληροφοριών" και την Υπηρεσία Τύπου

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 4: Ιούλιος 2000

Δράση 5: Δεκέμβριος 2000

Δράση 6: Δεκέμβριος 2000

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

V - ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΚΟΣ ΚΩΔΙΚΑΣ ΣΤΙΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΟΙΝΟΒΟΥΛΙΟ - ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΠΛΑΙΣΙΟ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Διαπραγμάτευση μιας νέας συμφωνίας πλαισίου η οποία να παρέχει σαφή κωδικοποίηση των σχέσεων μεταξύ της νέας Επιτροπής και του Κοινοβουλίου.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Υπάρχει σήμερα σε ισχύ ένας κώδικας συμπεριφοράς, ο οποίος αποτέλεσε το αντικείμενο συμφωνίας μεταξύ της προηγούμενης Επιτροπής και του Κοινοβουλίου το 1995.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Να υπάρξει διαπραγμάτευση μιας νέας συμφωνίας πλαισίου, η οποία να ευθυγραμμίζεται με το ψήφισμα του Κοινοβουλίου της 15ης Σεπτεμβρίου 1995.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Γενική Γραμματεία και Νομική Υπηρεσία.

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Οι διαπραγματεύσεις πρόκειται να αρχίσουν σύντομα.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

VI - ΣΥΝΤΜΗΣΗ ΤΩΝ ΠΡΟΘΕΣΜΙΩΝ ΠΛΗΡΩΜΩΝ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να ληφθούν μέτρα με στόχο τη μείωση των σχετικών προθεσμιών και την ταχεία πληρωμή των οφειλομένων από την Επιτροπή ποσών, σύμφωνα με την ορθή πρακτική στα θέματα αυτά, όπως και για την αποτελεσματική αντιμετώπιση του δημιουργηθέντος προβλήματος καθυστερούμενων πληρωμών.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 7: Η πρόταση για ριζική ανασκευή του συστήματος δημοσιονομικής διαχείρισης πρόκειται να δρομολογήσει σωστά τις σχετικές διαδικασίες και να καταστήσει εφικτή τη σύντμηση των προθεσμιών πληρωμών. Οι σχετικές προς ανάληψη ενέργειες παρατίθενται στο τμήμα V του παρόντος προγράμματος δράσης. Εκτιμάται ότι η κατάργηση της εκ των προτέρων θεώρησης θα οδηγήσει σε μεγάλη εξοικονόμηση χρόνου.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Βλέπε κεφάλαιο V.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Βλέπε κεφάλαιο V.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

VII - ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΙΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ (ABM)

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η "διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες" (ABM) αποτελεί την έννοια εκείνη που καλύπτει τις νέες μεθόδους προγραμματισμού, κατάρτισης του προϋπολογισμού, διοίκησης και σύνταξης εκθέσεων και αναφορών, που έχει υιοθετήσει η Επιτροπή. Η Activity Based Management - ΑΒΜ περιλαμβάνει τόσο τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων και την κατανομή πόρων στο επίπεδο της Επιτροπής γενικότερα, όσο και τις γενικές αρχές διοικητικής πρακτικής στο επίπεδο των επιμέρους υπηρεσιών.

Στο μέλλον, ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός θα πρέπει να θεωρούνται ως οργανωτικοί πόροι για τη διεξαγωγή δραστηριοτήτων με τις οποίες επιδιώκονται σαφώς καθορισμένοι στόχοι και προτεραιότητες πολιτικής. Ειδικότερα, η ΑΒΜ, η οποία στηρίχθηκε στην έννοια της διοίκησης με βάση τα αποτελέσματα, αποσκοπεί (1) στη συνάρθρωση του στρατηγικού σχεδιασμού με τις δραστηριότητες επιχειρησιακού προγραμματισμού καθώς και την παρακολούθηση και αξιολόγηση της εφαρμογής τους, (2) στη βελτίωση της ευαισθητοποίησης όσον αφορά το κόστος, με τη λήψη ολοκληρωμένων αποφάσεων σχετικά με τις προτεραιότητες, τους στόχους, τις δραστηριότητες και την κατανομή των ανθρώπινων, διοικητικών και δημοσιονομικών πόρων και (3) στην ανάπτυξη της διαχείρισης με βάση τις επιδόσεις, αποδίδοντας έμφαση στα αποτελέσματα μάλλον παρά στον έλεγχο των διατιθέμενων μέσων.

Η διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες αποτελεί ένα πλαίσιο στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού (ΣΣΠ-SPP) το οποίο είναι καθετοποιημένο και στραμμένο προς την άσκηση πολιτικής, συγκροτείται δε από πέντε μέρη: το στρατηγικό σχεδιασμό και την κατάρτιση προϋπολογισμού, τον επιχειρησιακό προγραμματισμό και τη διοικητική διαχείριση, την παρακολούθηση και σύνταξη εκθέσεων, την αξιολόγηση και, τέλος, τον εσωτερικό έλεγχο.

α) Στρατηγικός σχεδιασμός και κατάρτιση προϋπολογισμών

Ο στρατηγικός σχεδιασμός θα έχει τη μορφή πενταετών σχεδίων προτεραιοτήτων της Επιτροπής (με ετήσια επανεξέτασή τους) καθώς και μιας ετήσιας στρατηγικής χάραξης πολιτικής (Annual Policy Strategy -APS) η οποία να περιλαμβάνει τους επιδιωκόμενους στόχους πολιτικής, τις στρατηγικές δραστηριότητες που σχεδιάζονται για την επιδίωξη των οριζομένων για κάθε πολιτική στόχων και τους αντίστοιχους ανθρώπινους, διοικητικούς και χρηματοοικονομικούς πόρους που κατανέμονται μέσω μιας διαδικασίας κατάρτισης των προϋπολογισμών βασιζόμενης στις δραστηριότητες (προϋπολογισμός με βάση τις δραστηριότητες - ΠΒΔ). Οι προτεραιότητες άσκησης πολιτικής και οι δημοσιονομικοί προσανατολισμοί θα παρέχουν τη βάση για την επεξεργασία του προσχεδίου προϋπολογισμού (ΠΠ) και της αποφάσεως της Επιτροπής για την κατανομή των ανθρώπινων πόρων.

β) Επιχειρησιακός προγραμματισμός και διοικητική διαχείριση

Με βάση την APS, οι γενικές διευθύνσεις θα καταστρώνουν συγκεκριμένους στόχους πολιτικής (δεδηλωμένη αποστολή), λειτουργικές δραστηριότητες (ετήσια προγράμματα εργασίας) και ανθρώπινους, οικονομικούς και διοικητικούς πόρους που θα διατίθενται για τις δραστηριότητες αυτές. Το πρόγραμμα εργασίας της Επιτροπής καλύπτει τις κυριότητες επιχειρησιακές αποφάσεις που πρέπει να λαμβάνονται από το σώμα των Επιτρόπων για την εκτέλεση της APS.

Ο προγραμματισμός των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων πρέπει να βασίζεται στις αρχές της αποτελεσματικότητας, της αποδοτικότητας και της επίτευξης οικονομιών. Περιλαμβάνει την αξιολόγηση των αναμενόμενων αποτελεσμάτων, σαφή στοχοθέτηση, μια διαδικασία διοικητικής διαχείρισης, δείκτες προόδου, κατανομή ανθρώπινων, διοικητικών και δημοσιονομικών πόρων, κανόνες δημοσιονομικής διαχείρισης και ενισχυμένες διατάξεις για την παρακολούθηση και την εκ των υστέρων αξιολόγηση.

γ) Παρακολούθηση και σύνταξη εκθέσεων

Κάθε ΓΔ θα σχεδιάσει ένα σύστημα παρακολούθησης με το οποίο να εξασφαλίζεται η τακτική συλλογή πληροφοριών και στοιχείων σχετικά με τα αποτελέσματα και τη χρήση των διατιθέμενων πόρων. Οι πληροφορίες αυτές, οι οποίες θα χρησιμεύουν ως οδηγός για κάθε διορθωτική ενέργεια που θα χρειάζεται στη διάρκεια της εφαρμογής και για τις προσαρμογές στον προγραμματισμό, θα αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για σωστή αξιολόγηση. Όλα τα στοιχεία θα καταγράφονται σε μία ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων, την οποία θα συντάσσει κάθε ΓΔ ώστε να τροφοδοτούνται έτσι οι διαδικασίες στρατηγικού σχεδιασμού και επιχειρησιακού προγραμματισμού των επόμενων ετών.

Ένα μέσο πληροφορικής (βλέπε πιο κάτω ενέργεια 3) θα παρέχει την πρακτική δυνατότητα αποθήκευσης και διαχείρισης των πληροφοριών παρακολούθησης και επίσης τη δυνατότητα σύνταξης ετησίων εκθέσεων. Κάθε ΓΔ πρόκειται να καταστρώσει τις δικές της λεπτομερείς πρακτικές παρακολούθησης και σύνταξης εκθέσεων, με βάση κοινές κατευθυντήριες οδηγίες, περιλαμβανομένου του ελαχίστου περιεχομένου των Ετησίων Εκθέσεων.

δ) Αξιολόγηση

Η αξιολόγηση των πολιτικών και των προγραμμάτων /σχεδίων (εκ των προτέρων και εκ των υστέρων) πρέπει να καταστεί συστηματική εντός των επιχειρησιακών γενικών διευθύνσεων, και να αφορά την αποτελεσματικότητα και την προστιθέμενη αξία για την επίτευξη αποτελεσμάτων όσο και εξοικονόμηση και αποδοτικότητα στην εκμετάλλευση των ανθρώπινων, διοικητικών και δημοσιονομικών πόρων. Οι γενικές διευθύνσεις θα οφείλουν να επιδεικνύουν τον τρόπο με τον οποίο τα αποτελέσματα της αξιολόγησης ενσωματώνονται στις προτάσεις τους. Θα πρέπει να διοργανώνουν την αξιολόγηση έχοντας υπόψη τους τις ανάγκες στρατηγικού σχεδιασμού και επιχειρησιακού προγραμματισμού, και επίσης να τροφοδοτούν τακτικά τα μεταγενέστερα στάδια προγραμματισμού με τα εν λόγω αποτελέσματα. Στις υπηρεσίες τις επιφορτισμένες με την αξιολόγηση υπάρχει ήδη ανάγκη για περισσότερους ανθρώπινους και δημοσιονομικούς πόρους και υπαλλήλων με τα κατάλληλα προσόντα.

Ενώ η κύρια ευθύνη για την αξιολόγηση πρέπει να παραμείνει στις γενικές διευθύνσεις, οι οριζόντιες υπηρεσίες θα μπορούν επίσης να προβαίνουν σε αξιολογήσεις στρατηγικής σημασίας. Οι πρωτοβουλίες αυτές θα συμπεριλαμβάνονται στο πρόγραμμα αξιολόγησης της Επιτροπής.

ε) Εσωτερικός έλεγχος

Η νέα υπηρεσία εσωτερικού λογιστικού ελέγχου μπορεί να διαδραματίσει έναν ρόλο ενίσχυσης της παγιοποίησης και της ορθής εφαρμογής της ΑΒΜ μέσω των ανεξάρτητων εκτιμήσεων που θα διενεργεί όσον αφορά τα συστήματα διοικητικής διαχείρισης των διαφόρων υπηρεσιών της Επιτροπής. Βάσει του ρόλου της αυτού μπορεί, παραδείγματος χάρη, να συντάσσει αναφορά στο Συμβούλιο παρακολούθησης της προόδου του ελέγχου, σχετικά με την εξέλιξη των πρακτικών ΑΒΜ και σχετικά με την ποιότητα των παρεχομένων με τις ετήσιες εκθέσεις πληροφοριών.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Από το Σεπτέμβριο του 1999, η Επιτροπή έχει λάβει σημαντικές αποφάσεις με στόχο τη βελτίωση του στρατηγικού σχεδιασμού και για το συντονισμό και την προσαρμογή των διαρθρώσεων των υπηρεσιών στις νέες ανάγκες. Στις αποφάσεις αυτές περιλαμβάνονται:

- η επεξεργασία πενταετούς σχεδίου προτεραιοτήτων γενικής πολιτικής·

- μία ετήσια συζήτηση προσανατολισμών της Επιτροπής σχετικά με τις προτεραιότητες και τους στόχους των ακολουθούμενων πολιτικών·

- η κατανομή των πόρων σύμφωνα με τις συμφωνηθείσες προτεραιότητες και στόχους, και με βάση μία ακριβή, διαφανή και αντικειμενική εκτίμηση των οργανωτικών απαιτήσεων·

- η βαθμιαία θέσπιση μιας διαδικασίας κατάρτισης του προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες (ΠΒΔ), στην οποία συμπεριλαμβάνονται μέτρα που διασφαλίζουν ότι:

- η κατάρτιση του προϋπολογισμού και η δημοσιονομική διαχείριση γίνονται κατά τρόπο ολοκληρωμένο με βάση δραστηριότητες οι οποίες συνδέονται στενά με τις προτεραιότητες και τους στόχους της Επιτροπής·

- οι αποφάσεις αυτές λαμβάνονται βάσει πληροφοριών που συλλέγονται από αξιόπιστα συστήματα παρακολούθησης, αξιολόγησης και ελέγχου (auditing).

- η πειραματική εφαρμογή και θέσπιση μέχρι το 2003, σε όλη την Επιτροπή, ενός μηχανογραφημένου μέσου βασιζόμενου στο ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης των πόρων (Integrated Resource Management System - IRMS).

Οι γενικές αρχές για την αξιολόγηση, που αποφασίστηκαν στο πλαίσιο του SEM 2000 πρέπει να παγιοποιηθούν και να διευκρινισθούν περαιτέρω, ώστε να συμπίπτουν πλήρως με την ΑΒΜ.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 8 Ένας νέος κύκλος στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού (ΣΣΠ) (βλέπε διάγραμμα 1 και το συναφές κείμενο στη σελίδα 6 του συμβουλευτικού εγγράφου)

Δράση 9 Ίδρυση ενός τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού

Η ανάγκη συνάρθρωσης των δραστηριοτήτων στρατηγικού σχεδιασμού και επιχειρησιακού προγραμματισμού, ενσωμάτωσης των αποφάσεων στις προτεραιότητες, στους επιδιωκόμενους στόχους πολιτικής, τις δραστηριότητες και την κατανομή των πόρων, και η ανάγκη να δοθεί έμφαση στη διοίκηση με βάση τους στόχους και τα αποτελέσματα, επιβάλλουν την ίδρυση ενός νέου κεντρικού κλιμακίου (διοικητικού τομέα) που να προετοιμάζει με σοβαρότητα τις συζητήσεις για την APS, να εξασφαλίζει τη συνοχή στην εφαρμογή της και να προωθεί τη διοικητική διαχείριση με βάση τις επιδόσεις.

Αυτός ο τομέας Στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού (ΣΣΠ)) θα ιδρυθεί στα πλαίσια της Γενικής Γραμματείας. Ο ρόλος του θα είναι διττός:

α) Να παρέχει υποστήριξη στο σώμα των Επιτρόπων κατά την προετοιμασία αποφάσεων για τις προτεραιότητες και στην κατανομή των πόρων. Αυτό θα επιτυγχάνεται:

- με την έκδοση, κατόπιν πρωτοβουλίας του Προέδρου και μετά από συζήτηση στο πλαίσιο της Επιτροπής, μιας ετήσιας εγκυκλίου επί θεμάτων πολιτικής, και με τη σύνταξη του σχεδίου στρατηγικής για τη χάραξη της ετήσιας πολιτικής της Επιτροπής (APS) και του Προγράμματος Εργασίας, σε στενή συνεργασία με τη ΓΔ Προϋπολογισμού και άλλες γενικές διευθύνσεις. Στο πλαίσιο του τομέα αυτού θα γίνεται η σύνθεση των διαθέσιμων πληροφοριών, περιλαμβανομένης της εκ των προτέρων και της εκ των υστέρων αξιολογήσεως των πολιτικών και των επιπτώσεων από την άποψη των δημοσιονομικών πόρων, ενώ θα διευκολύνεται η σφαιρική συζήτηση μεταξύ των θεσμικών οργάνων σχετικά με τις ακολουθούμενες πολιτικές και τις δημοσιονομικές επιπτώσεις. Οι εργασίες αυτές θα καταστρώνονται με βάση ένα κοινό σχήμα, ώστε να βοηθείται το Σώμα των Επιτρόπων στον καθορισμό των πολιτικών προτεραιοτήτων και στις συναφείς κατευθύνσεις ως προς την κατανομή των πόρων, ενώ παράλληλα η ΓΔ Προϋπολογισμού θα αναλαμβάνει την προετοιμασία του προσχεδίου προϋπολογισμού και τη συγκεκριμένη κατανομή των πόρων,

- με την εκτίμηση της συνοχής των επιχειρησιακών προτάσεων που υποβάλλονται ενόψει εφαρμογής του Προγράμματος Εργασίας,

- την παροχή βοήθειας στην Επιτροπή για την κατάρτιση ενός συνεκτικού προγράμματος αξιολόγησης, αποδίδοντας την οφειλόμενη προσοχή στις προτεραιότητες στρατηγικού σχεδιασμού και στο χρονοδιάγραμμα,

- με την παρακολούθηση της καταλληλότητας των διοικητικών διαρθρώσεων και της επάρκειας του υπαλληλικού δυναμικού.

β) Να προωθεί τη διοικητική διαχείριση με βάση τις επιδόσεις, εισάγοντας συντονισμένους κανόνες λειτουργίας και αναλαμβάνοντας τη διάδοση της ορθής πρακτικής όσον αφορά τη διαδικασία σχεδιασμού και προγραμματισμού, αναλαμβάνοντας την καθετοποίηση των συστημάτων πληροφορικής (βλέπε Δράση 4), συνοψίζοντας τα αποτελέσματα των εκ των προτέρων και των εκ των υστέρων αξιολογήσεων που διενεργούνται από άλλες υπηρεσίες και διοικητικές διαρθρώσεις.

Η Γενική Γραμματεία, η TFAR και η ΓΔ Προϋπολογισμού θα αναλάβουν να καθορίσουν την εσωτερική δομή της υπηρεσίας αυτής και θα εξασφαλίσουν ότι ο τομέας στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού θα έχει ιδρυθεί τον Ιούλιο του 2000 και θα διαθέτει επαρκείς ανθρώπινους, διοικητικούς και δημοσιονομικούς πόρους ώστε να φέρει εις πέρας τα ανωτέρω καθήκοντα.

Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού, της ΓΔ Προϋπολογισμού και της Υπηρεσίας Εσωτερικού Ελέγχου (IAS) στον καθορισμό των κανόνων και στην παροχή συμβουλών σχετικά με τις διάφορες πτυχές της ΑΒΜ, ειδικότερα όσον αφορά τις ενέργειες παρακολούθησης, σύνταξης αναφορών και εκθέσεων και αξιολόγησης, θα προσδιορισθεί την ίδια εποχή.

Δράση 10 Ανάπτυξη ενός μέσου μηχανογράφησης (πληροφορικής) με βάση τις δραστηριότητες, για τη στήριξη της Activity Based Management - ΑΒΜ

Η επιτυχής καθιέρωση της διοικητικής διαχείρισης με βάση τις δραστηριότητες (ΑΒΜ) θα εξαρτηθεί σε κρίσιμο βαθμό από την ανάπτυξη ενός ικανοποιητικού μέσου μηχανογράφησης για την αποθήκευση και διαβίβαση πληροφοριών διοικητικής διαχείρισης στο επιχειρησιακό και στο στρατηγικό επίπεδο. Το σχετικό πρωτότυπο έχει ήδη δημιουργηθεί, με την ονομασία Integrated Resource Management System (Ολοκληρωμένο Σύστημα Διαχείρισης Πόρων - IRMS). Το πεδίο λειτουργίας του μέσου αυτού πρέπει τώρα να προσαρμοσθεί κατάλληλα ώστε να αποτελέσει το βασικό πληροφοριακό όχημα της ΑΒΜ. Θα πρέπει να αποδοθεί προσοχή για να εξασφαλισθεί ότι η ανάπτυξη του IRMS θα συμπεριλαμβάνει τα πληροφοριακά συστήματα κατάρτισης του προϋπολογισμού, διαχείρισης των δημοσιονομικών και ανθρώπινων πόρων, περιλαμβανομένων των αναγκών των νέων οργανωτικών φορέων που προβλέπονται από τη Μεταρρύθμιση (Τομέας Στρατηγικού Σχεδιασμού και προγραμματισμού, Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου, Κεντρική Οικονομική Υπηρεσία) και να ανταποκρίνεται με ευελιξία στις βασικές εναρμονισμένες απαιτήσεις όλων των υπηρεσιών της Επιτροπής, αποφεύγοντας έτσι τον πολλαπλασιασμό των ανεξάρτητων μεταξύ τους συστημάτων. Η μεθοδολογία κατάρτισης του προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες πρόκειται να ενσωματωθεί στο IRMS.

Η ομάδα εργασίας της ΑΒΜ και η TFAR πρόκειται να ξεκινήσουν την ενέργεια αυτή αφού προηγουμένως θα έχει ιδρυθεί ο τομέας Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού.

Δράση 11 Προώθηση της διάδοσης της πρακτικής ΑΒΜ και της "εκμάθησης από την πρακτική"

Πέρα από του να αποτελέσει ένα εργαλείο σχεδιασμού, η εγκαθίδρυση της ΑΒΜ συνεπάγεται μία βαθιά πολιτιστική αλλαγή στις ακολουθούμενες διοικητικές πρακτικές, μια ισχυρή και διαρκή ανάληψη δεσμεύσεων στο υψηλότερο επίπεδο, μια συνεχή διαδικασία "εκμάθησης από την πρακτική" και μία πραγματική οικειοποίησή της από τους χρήστες. Η εφαρμογή της συνδέεται με τις προτεινόμενες στο επόμενο τμήμα ενέργειες σχετικά με τις "αποτελεσματικότερες μεθόδους εργασίας". Είναι, συνεπώς, αναγκαίο:

- να καταρτισθεί ένα πρόγραμμα ευαισθητοποίησης και επιμόρφωσης σχετικά με την ΑΜΒ,

- να τεθούν σε εφαρμογή σχετικές πιλοτικές ασκήσεις σε διάφορες γενικές διευθύνσεις (σε συνδυασμό με τη διάδοση και εγκατάσταση του μέσου IRMS).

Περιμένοντας την ίδρυση του Τομέα Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού, η ομάδα εργασίας ΑΒΜ θα αναλάβει την εποπτεία της ενέργειας αυτής. Η διάδοση της ΑΒΜ (και του IRMS) θα αποτελέσουν μία ουσιώδη φροντίδα και ευθύνη του τομέα ΣΣΠ και των αντιστοίχων υπηρεσιών σχεδιασμού εντός των γενικών διευθύνσεων.

Δράση 12 Ενίσχυση του συστήματος αξιολόγησης

Με βάση την προαναφερόμενη στο σημείο 1 προσέγγιση, η Επιτροπή θα αποφασίσει με ποιον τρόπο θα ενισχύσει τα μέσα και τις διαρθρώσεις αξιολόγησης που η ίδια διαθέτει.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράση 8: Ομάδα Activity Based Management (ABM), Γενική Γραμματεία, ΓΔ Προϋπολογισμού, TFAR

Δράση 9: Ομάδα ΑBM, Γενική Γραμματεία, ΓΔ Προϋπολογισμού, TFAR

Δράση 10: Ομάδα ΑBM, ΓΔ «Εσωτερικής Αγοράς»

Δράση 11: Ομάδα ABM, DI (Διεύθυνση Πληροφορικής), Γενική Γραμματεία

Δράση 12: ΓΔ Προϋπολογισμός, Γενική Γραμματεία, ομάδα ABM

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 8: Οκτώβριος 2000 - Έγκριση των κατευθυντηρίων γραμμών για τις επιχειρησιακές υπηρεσίες·

Δεκέμβριος 2000 - 1η Εγκύκλιος Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού· Ιανουάριος 2001 Πρώτη Ετήσια Έκθεση Δραστηριοτήτων ανά ΓΔ.

Δράση 9: Μάρτιος 2000 - Απόφαση της Επιτροπής για τον καθορισμό της οργανωτικής διάρθρωσης και των πόρων του Τομέα ΣΣΠ·

Ιούλιος 2000 - Απόφαση της Επιτροπής για την ίδρυση του τομέα ΣΣΠ.

Δράση 10: Φεβρουάριος -Σεπτέμβριος 2000 - Ανάπτυξη του μηχανογραφικού μέσου IRMS σε ευθυγράμμιση με τις προδιαγραφές της ΑΒΜ.

Δράση 11: Απρίλιος 2000 - Καθορισμός και έναρξη του προγράμματος επιμόρφωσης στην ΑΒΜ και των πιλοτικών δράσεων.

Δράση 12: Μάιος 2000 - Απόφαση της Επιτροπής για την ενίσχυση του συστήματος αξιολόγησης.

---

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

VIII - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΕΡΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Οι υπηρεσίες της Επιτροπής αναλαμβάνουν προς εκτέλεση διαφόρων ειδών δραστηριότητες. Οι απαρχές της Επιτροπής μας δείχνουν την εικόνα μιας οργάνωσης η οποία εισήγαγε και διευκόλυνε την υλοποίηση μέτρων για την προώθηση της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης -αποδίδοντας υψίστη σημασία στις κανονιστικές δραστηριότητες. Με την πάροδο του χρόνου, η Επιτροπή χρειάστηκε να επικεντρώσει ολοένα περισσότερο την προσοχή της σε μία τρίτη υποχρέωση -τη διαχείριση σημαντικών σε μέγεθος προϋπολογισμών και επιχειρησιακών προγραμμάτων. Είναι σαφές ότι η Επιτροπή θα συνεχίσει στο μέλλον να δραστηριοποιείται και στους τρεις αυτούς τομείς, αλλά το ειδικό βάρος που θα δοθεί σε καθένα από αυτούς τους τρεις τομείς δραστηριοτήτων, είναι κρίσιμης σημασίας για τον προσδιορισμό των αναγκαίων πόρων, των οργανωτικών διαρθρώσεων και των απαιτήσεων της διοικητικής διαχείρισης.

Οι κεντρικές δραστηριότητες [1] είναι αυτές τις οποίες ασκεί η Επιτροπή δυνάμει του ρόλου και των εξουσιών που της αναθέτει η Συνθήκη και αποτελούν έτσι κεντρικό άξονα της αποστολής της. Στις δραστηριότητες αυτές συμπεριλαμβάνονται αυτές που είναι πολιτικά ευαίσθητες, όπως η διαχείριση των κρίσεων· αυτές στις οποίες η Επιτροπή ασκεί τη διακριτική της ευχέρεια, όπως η σύνταξη και υποβολή νέων νομοθετικών προτάσεων· και αυτές στις οποίες η Επιτροπή ασκεί τον ρόλο της ως φορέα δημόσιας εξουσίας, όπως κατά την εφαρμογή των κανόνων ανταγωνισμού. Συνεπώς, στις κεντρικές δραστηριότητες περιλαμβάνεται η άσκηση του δικαιώματος πρωτοβουλίας· οι δραστηριότητες υλοποίησης και εκτέλεσης· οι νομοθετικές δραστηριότητες, περιλαμβανομένης της εφαρμογής του κοινοτικού κεκτημένου· και οι λειτουργίες αντιπροσώπευσης και διαπραγμάτευσης. Πρόκειται δηλαδή για τις επιμέρους αποστολές τις οποίες διεκπεραιώνει η Επιτροπή κατά την επιδίωξη των στόχων της Ένωσης: συνεπώς πρόκειται για καθήκοντα τα οποία ενδέχεται να μεταβάλλονται καθώς εξελίσσεται η Ένωση.

[1] Οι δραστηριότητες προσδιορίζονται μετά από ανάλυση των στρατηγικών στόχων της Επιτροπής, οι οποίοι έχουν τεθεί βάσει πολιτικών αποφάσεων: Συνθήκες· Συμβούλιο/Κοινοβούλιο· Επίτροπος· Γενικός Διευθυντής·(a contrario, οι δραστηριότητες μπορούν να καταργηθούν μόνο με πολιτικής φύσεως απόφαση που λαμβάνεται στο ίδιο επίπεδο). Ένα καθήκον αναφέρεται σε οποιοδήποτε είδος εργασίας η οποία πρέπει να διενεργηθεί στο πλαίσιο μιας δραστηριότητας. Στον σχετικό κατάλογο DECODE περιλαμβάνονται η διαχείριση, ο συντονισμός, η επεξεργασία των πολιτικών και της μεθοδολογίας, η αντιπροσώπηση και η διαπραγμάτευση, οι σχέσεις με τα άλλα Όργανα, οι εργασίες σχεδιασμού και παρακολούθησης της νομοθεσίας, η διεκπεραίωση των επιμέρους υποθέσεων, η διαχείριση και εκτέλεση των προγραμμάτων/σχεδίων, η οικονομική και δημοσιονομική διαχείριση, η στατιστική και οικονομική ανάλυση, οι επιτόπιοι έλεγχοι, η αξιολόγηση, η πληροφορική, η πληροφόρηση και επικοινωνία, η διοίκηση προσωπικού, η διοικητική/υλικοτεχνική υποστήριξη, η γλωσσική πτυχή. Βλέπε εγχειρίδιο DECODE.

Ως γενική ένδειξη των κατευθύνσεων μπορούμε να διατυπώσουμε τα εξής:

- η Επιτροπή θα πρέπει να συγκεντρώσει την προσοχή της στην άσκηση του δικαιώματος πρωτοβουλίας ώστε να συμβάλλει στη δημιουργία μιας ολοένα συνεκτικότερης Ένωσης μεταξύ των λαών της Ευρώπης, ιδίως όσον αφορά τις κοινές πολιτικές, εξασφαλίζοντας τη σωστή εφαρμογή του κοινοτικού κεκτημένου, και ότι, σε κάθε περίπτωση, θα λαμβάνονται τα ενδεδειγμένα μέτρα. Οι δραστηριότητες αυτές περιλαμβάνουν επίσης το ρόλο του κατ´ανάθεση νομοθέτη, της Αρχής ανταγωνισμού και του διαπραγματευτή, εξ ονόματος της Κοινότητας, σε διεθνή θέματα.

- Για την εκτέλεση των πολιτικών εκείνων που συνεπάγονται δημοσιονομικές δαπάνες - ιδίως την υλοποίηση των προγραμμάτων και των δράσεων - θα πρέπει να γίνεται επιλογή μεταξύ τριών εκδοχών. Δηλαδή κατά πόσον οι δραστηριότητες αυτές πρέπει να πραγματοποιούνται εσωτερικά, εξωτερικά, ή κατά τρόπο μικτό. Οι κατευθυντήριες αρχές για τη σχετική επιλογή θα πρέπει να είναι η σχέση κόστους-απόδοσης και η ικανότητα λογοδότησης, ιδιαίτερα λαμβανομένων πλήρως υπόψη στοιχείων όπως η "πολιτική παρουσία" και τα "παραγόμενα πληροφοριακά στοιχεία", παράγοντες οι οποίοι μπορούν να εμφανίζουν μεγάλη διακύμανση ανάλογα με τις διάφορες επιλογές.

Η αυστηρότερη προσέγγιση του καθορισμού των προτεραιοτήτων, η οποία αποτελεί ουσιώδες στοιχείο της διαδικασίας μεταρρύθμισης, μπορεί να συμβάλει στη σαφέστερη επισήμανση των κεντρικής σημασίας δραστηριοτήτων της Επιτροπής και να οροθετήσει το ευρύτερο πλαίσιο εντός του οποίου θα αντιμετωπίζεται το ερώτημα του λόγου για το οποίο και του βαθμού στον οποίο η Επιτροπή αναθέτει ή πρόκειται να αναθέτει σε τρίτους ορισμένες δραστηριότητες. Η Επιτροπή θα πρέπει να αρνείται να επιφορτίζεται με οποιαδήποτε μη ουσιώδη δραστηριότητα της οποίας το βάρος δεν θα αισθάνεται ικανή να αναλάβει εντός αποδεκτών ορίων αναλαμβανόμενου κινδύνου, ανεξάρτητα από το κατά πόσον η διαχείριση της δραστηριότητας αυτής θα πραγματοποιείται εντός ή εκτός του οργάνου. Όπως έχει δηλωθεί σε άλλο σημείο, στη Λευκή Βίβλο, η υλοποίηση των ουσιωδών (κεντρικής σημασίας) δραστηριοτήτων θα ανατίθεται αποκλειστικά στις υπηρεσίες της Επιτροπής.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Οδηγός των γραφείων τεχνικής βοήθειας - Ιούλιος 1999

Απόφαση της Επιτροπής για τις γενικές κατευθύνσεις της πολιτικής ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου - Δεκέμβριος 1999

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 13: Δημοσίευση ενός προτεινόμενου κανονιστικού πλαισίου

Με μία Ανακοίνωση θα προταθεί ένα κανονιστικό πλαίσιο, στο οποίο θα παρατίθεται κατάλογος των δραστηριοτήτων τις οποίες θα μπορούν να αναλάβουν εξωτερικοί φορείς, ένα ενδεικτικό χρονοδιάγραμμα για να δοκιμασθούν νέες ρυθμίσεις μέχρι το 2001 και μία πρώτη εκτίμηση των επιπτώσεων για τους ανθρώπινους πόρους. Με την Ανακοίνωση αυτή θα γίνεται επίσης επισκόπηση της μέχρι σήμερα αποκτηθείσας πείρας από διάφορες μορφές εξωτερικής ανάθεσης των εργασιών. Θα ληφθεί υπόψη, μεταξύ άλλων, μία μελέτη που ξεκίνησε από το Γενικό Διευθυντή της ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης σχετικά με το μελλοντικό ρόλο της εν λόγω ΓΔ, η οποία περιλαμβάνει επίσης προβληματισμό σχετικά με τα όποια εκείνα καθήκοντα θα μπορούσαν να ανατεθούν εκτός του Οργάνου. Τέλος, θα αντιμετωπισθεί το ζήτημα της λογοδότησης (σε ποιον, από ποιον και για ποιο θέμα) στο πλαίσιο της εξωτερικής ανάθεσης καθηκόντων.

Για την ανάπτυξη της πολιτικής της στο θέμα αυτό, η Επιτροπή θα ξεκινήσει προβαίνοντας σε μία αρχική ταξινόμηση των κυριοτέρων μορφών περαιτέρω μεταβίβασης και ανάθεσης δραστηριοτήτων ή καθηκόντων τα οποία μπορούν ή δεν μπορούν να ανατεθούν σε τρίτους.

Μια πρώτη γενικότερη διάκριση μπορεί να γίνει μεταξύ περαιτέρω μεταβίβασης καθηκόντων (devolution) και συμβατικής ανάθεσης έργων (outsourcing):

Η περαιτέρω μεταβίβαση καθηκόντων (devolution) μπορεί να ορισθεί ως ανάθεση ευθυνών σε οργανισμούς παροχής δημόσιας υπηρεσίας, οι οποίοι μπορούν είτε να αποτελούν μέρος των κοινοτικών διοικητικών δομών (περιλαμβανομένων, παραδείγματος χάρη, των υπαρχόντων οργανισμών και υπηρεσιών, νέων εκτελεστικών φορέων, όπως προτείνεται από το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο και της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων) είτε να είναι εθνικοί/διεθνικοί δημόσιοι φορείς που ενεργούν ως "ενδιάμεσοι" για την υλοποίηση ορισμένων κοινοτικών πολιτικών. Η έκταση στην οποία οι δραστηριότητες/καθήκοντα μπορούν να μεταβιβασθούν στους εν λόγω φορείς ή οργανισμούς μπορεί να βαίνει κατά πολύ πέραν του σημείου στο οποίο θα μπορούσε να γίνει σχετική ανάθεση σε φορείς του ιδιωτικού τομέα.

Η συμβατική ανάθεση εργασιών (outsourcing) θα μπορούσε να ορισθεί ως η καθαυτό ανάθεση της υλοποίησης συγκεκριμένων εργασιών από φορείς του ιδιωτικού τομέα, η οποία ανάθεση θα γίνεται σχεδόν πάντοτε βάσει υποκείμενης συμβατικής σχέσης. Τούτο τις περισσότερες φορές θα αναφέρεται στην εκτέλεση μη ουσιωδών καθηκόντων (π.χ. άνδρες ασφάλειας κτιρίων).

Η πολιτική ανάθεσης καθηκόντων εκτός του οργάνου που θα αναπτυχθεί από την Επιτροπή θα καλύπτει τόσο τη μεταβίβαση καθηκόντων όσο και τη συμβατική ανάθεση εργασιών. Όσον αφορά τη δυνατότητα προσφυγής σε εξωτερικούς πόρους για τη διαχείριση και την υλοποίηση των προγραμμάτων τεχνικής βοήθειας στον τομέα των πολιτικών που αφορούν τις εξωτερικές σχέσεις, αυτή εξετάζεται τώρα από την ομάδα μελέτης η οποία εργάζεται για λογαριασμό των Επιτρόπων RELEX.

Οι δραστηριότητες παροχής δημόσιας υπηρεσίας περιλαμβάνουν τις κύριες (ουσιώδεις) και τις παρεπόμενες (μη ουσιώδεις) δραστηριότητες. Η δυνατότητα να ασκείται κάποια διακριτική ευχέρεια (όσον αφορά τον τρόπο και τη σκοπιμότητα εκτέλεσης των σχετικών καθηκόντων) διακρίνει τις δραστηριότητες δημόσιας υπηρεσίας από τις άλλες δραστηριότητες. Οι παρεπόμενες δραστηριότητες παροχής δημόσιας υπηρεσίας είναι αυτές οι οποίες δεν χρειάζεται, κατ´ανάγκη, να εκτελούνται σε επίπεδο ΕΕ, αλλά οι οποίες, εφόσον συμβαίνει αυτό, θα πρέπει να αναλαμβάνονται και να διεκπεραιώνονται από την Επιτροπή. Ο τρόπος με τον οποίο θα το πράττει η Επιτροπή δεν αποκλείει κάποιο βαθμό ανάθεσης σε τρίτους υπό τον όρο ότι η επιλεγόμενη μορφή ανάθεσης επιτρέπει στην Επιτροπή να διατηρεί το προσήκον επίπεδο ελέγχου. Για παράδειγμα, εναλλακτική λύση της ανάθεσης εκτός του οργάνου ορισμένων μη ουσιωδών καθηκόντων μπορεί να είναι η εκτέλεση των καθηκόντων αυτών εντός της Επιτροπής, από συμβασιούχους.

Η ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους λαμβάνει μία από τις εξής τρεις μορφές:

- Δευτερεύουσες παρεπόμενες δραστηριότητες οι οποίες μπορούν να πραγματοποιούνται με περισσότερη ευελιξία και αποτελεσματικότητα, σε ορισμένο βαθμό ανεξαρτησίας από τις υπηρεσίες της Επιτροπής σε στενή έννοια: συχνά, πρόκειται για τεχνικής φύσεως δραστηριότητες οι οποίες άπτονται της εφαρμογής διαφόρων πολιτικών και οι οποίες έχουν ανατεθεί σε Οργανισμούς όπως ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός Αξιολόγησης Φαρμάκων. Να σημειωθεί όμως, ότι στην περίπτωση των άλλων οργανισμών παραδοσιακού τύπου (π.χ. του μελλοντικού Οργανισμού Τροφίμων) ή στην περίπτωση των νέων φορέων υλοποίησης, αντιμετωπίζεται το ενδεχόμενο η μεταβίβαση των ευθυνών να μπορεί να υπερβαίνει τον τομέα των καθαρά τεχνικών δραστηριοτήτων.

- Δευτερεύουσες δραστηριότητες ή δευτερεύοντα καθήκοντα τα οποία μπορούν να αποκεντρωθούν σε μη κοινοτικές δημόσιες υπηρεσίες οι οποίες θα ενεργούν ως ενδιάμεσοι: πρόκειται για τομείς στους οποίους η επίτευξη σαφώς καθορισμένων στόχων πραγματοποιείται στο πλαίσιο εταιρικής σχέσης με δημόσιους φορείς, είτε εθνικούς είτε διεθνικούς. Αυτό σημβαίνει ήδη στην περίπτωση, παραδείγματος χάρη, των Διαρθρωτικών Ταμείων και ορισμένων προγραμμάτων εσωτερικής πολιτικής ή εξωτερικής βοήθειας.

- Δευτερεύουσας σημασίας δραστηριότητες καθώς επίσης, ενδεχομένως, συγκεκριμένα καθήκοντα που είναι συναφή με κεντρικής σημασίας δραστηριότητες και τα οποία μπορούν εν όλω ή εν μέρει να ανατεθούν σε εξωτερικούς εργολήπτες: πρόκειται για καθήκοντα υποστήριξης, τις περισσότερες φορές, τα οποία μπορούν να προσδιορισθούν σαφώς και των οποίων τα προσδοκώμενα αποτελέσματα είναι άμεσα μετρήσιμα. Η κατηγορία αυτή καλύπτει τα καθήκοντα εκείνα τα οποία απαιτούν συγκεκριμένη εμπειρογνωμοσύνη, η οποία δεν είναι εύκολα διαθέσιμη εντός της Επιτροπής (π.χ. για αξιολογήσεις) καθώς και καθήκοντα τα οποία μπορούν αποδοτικότερα να ανατεθούν εκτός του Οργάνου, όπως η υπηρεσία ασφαλείας κτιρίων.

Όταν γίνεται η επιλογή ανάθεσης εκτός του Οργάνου, το κατ'εξοχήν κριτήριο της επιλογής θα είναι το γεγονός ότι πρόκειται για αποδοτικότερο και αποτελεσματικότερο μέσο παροχής της σχετικής υπηρεσίας ή αγαθών. Άλλα στοιχεία που θα λαμβάνονται υπόψη περιλαμβάνουν: την τήρηση των κανόνων που θεσπίζονται από τη νομοθετική και δημοσιονομική αρχή· την ανάγκη διατήρησης εντός του Οργάνου ενός ενδεδειγμένου επιπέδου εμπειρογνωμοσύνης· να εξασφαλίζεται ότι η ανάθεση σε τρίτους δραστηριοτήτων ή καθηκόντων δεν μειώνει την ελευθερία δράσης της Επιτροπής· και να εξασφαλίζεται, όπου χρειάζεται, ότι λαμβάνονται δεόντως υπόψη βασικές αρχές όπως η αντικειμενικότητα, η αμεροληψία και η αναλογικότητα. Φυσικά, η κάθε ανάλυση κόστους/αποτελεσματικότητας της επιλογής για ανάθεση σε τρίτους θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη της το ευκαιριακό (περιστασιακό)κόστος και τα έμμεσα στοιχεία κόστους πόρων της Επιτροπής για την τεχνική προετοιμασία, την υποστήριξη και την εποπτεία. Θα πρέπει να υπάρχουν επίσης, για τους φορείς που αναλαμβάνουν ως τρίτοι τη διεκπεραίωση δραστηριοτήτων, σαφείς οδηγίες για υποβολή αναφορών.

Θα πραγματοποιηθούν και άλλες εργασίες, ευθυγραμμιζόμενες με την ήδη ληφθείσα από την Επιτροπή απόφαση για τις κατευθύνσεις όσον αφορά την πολιτική ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου, οι οποίες θα πραγματοποιηθούν μέσω της ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού της ανάθεσης εκτός του Οργάνου, με σκοπό να εξειδικευθεί η τυπολογία και ειδικότερα να εξετασθούν οι πρακτικές και νομικές διαρρυθμίσεις για τη συγκρότηση ενός νέου τύπου φορέα υλοποίησης, όπως αναφέρεται πιο πάνω.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

Ομάδα σχεδιασμού και συντονισμού εξωτερικών αναθέσεων, περιλαμβανομένων των αρμοδίων οριζόντιων υπηρεσιών (ιδίως τις ΓΔ Προϋπολογισμού, ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης και ΓΔ Δημοσιονομικού Ελέγχου) και τις επιχειρησιακές υπηρεσίες που διαθέτουν πείρα στην ανάθεση καθηκόντων εκτός του Οργάνου. Οι εργασίες της ομάδας αυτής θα συντονίζονται με τις εργασίες της Ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρωπίνων πόρων, στο μέτρο κατά το οποίο η τελευταία αυτή ομάδα χειρίζεται το ζήτημα των εργασιών που μπορούν να πραγματοποιούνται από μη μόνιμο προσωπικό (βλέπε δελτίο IV.3)

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Απρίλιος 2000: προσδιορισμός του κανονιστικού πλαισίου, της δομής και της εντολής των διαφόρων μέσων ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου, περιλαμβανομένης της δυνατότητας να ιδρυθεί μία νέα κατηγορία οργανισμών της Επιτροπής ή της Κοινότητας για την υλοποίηση των κοινοτικών προγραμμάτων και δράσεων.

Σεπτέμβριος 2000: Έγκριση της Ανακοίνωσης από την Επιτροπή.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

IX - ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ ΤΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Έχει πλέον παύσει να τίθεται σε συζήτηση η αρχή της αποκέντρωσης της διοικητικής διαχείρισης ως πηγής πλεονεκτημάτων, τόσο από την άποψη της εξοικονόμησης δημοσιονομικών πόρων όσο και της αύξησης της υπευθυνότητας των υπηρεσιών. Ειδικότερα, οι υπηρεσίες υποστήριξης θα πρέπει να παρέχονται κεντρικά μόνον όταν θα μπορεί να αποδειχθεί ότι προσφέρουν προστιθέμενη αξία. Πάντως, η αποκέντρωση των δραστηριοτήτων που είναι συναφείς με τη διοικητική διαχείριση πρέπει να βασίζεται σε μία σωστή ανάλυση κόστους-οφέλους.

Κρίνεται σκόπιμο να υπάρξει περαιτέρω ανάλυση των επιπτώσεων και της αποτελεσματικότητας της αποκέντρωσης. Η όποια περαιτέρω πρόοδος στο πεδίο αυτό θα πρέπει να καταστρωθεί, να σχεδιασθεί και να παρακολουθηθεί με προσοχή. Ενδεχομένως θα χρειαστεί να αναθεωρηθούν ορισμένες υφιστάμενες καταστάσεις ενόψει της ανάλυσης του κόστους και των οφελών τους. Κατά προτεραιότητα, θα πρέπει να τύχουν εξετάσεως οι ακόλουθοι τομείς με στόχο να προσδιορισθεί κατά πόσον προσφέρονται για περαιτέρω αποκέντρωση:

- διαχείριση ανθρώπινων πόρων

- πληροφορική, επικοινωνία (ITC) και επιμελητεία

- χρηματοπιστωτική και δημοσιονομική διαχείριση.

2. ΝΕΑ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑ

Δράση 14: Να εξετασθεί η δυνατότητα περαιτέρω αποκέντρωσης

Θα πρέπει να αποφασισθεί η διενέργεια, σε σύντομο διάστημα, λεπτομερούς μελέτης των προαναφερομένων τομέων ώστε να επισημανθούν εκείνες οι υπηρεσίες, μεταξύ αυτών που παρέχονται από τις οριζόντιες γενικές διευθύνσεις, που θα πρέπει να παραμείνουν στο κέντρο.

Η σχετική ανάλυση θα πρέπει να γίνει πάνω σε αντικειμενική εκτίμηση κόστους-οφέλους.

Εφόσον φανεί σκόπιμο να αποκεντρωθεί κάποιο από τα καθήκοντα, θα πρέπει να διευκρινισθούν, σε επίπεδο Επιτροπής, ποια θα είναι τα στοιχεία κόστους και τα προσδοκώμενα οφέλη (περιλαμβανομένης της αυξημένης υπευθυνοποίησης των υπηρεσιών). Επίσης πρέπει να γίνει σαφής ο ρόλος των οριζόντιων υπηρεσιών. Γενικότερα, στις περιπτώσεις αποκέντρωσης, οι οριζόντιες υπηρεσίες θα πρέπει να διατηρούν την ευθύνη για τη σύνταξη των πρακτικών οδηγιών (vademecums), τη χάραξη κατευθυντηρίων οδηγιών, την παροχή τεχνικής υποστήριξης (help-desk), τις εγκαταστάσεις, κλπ.

Στις περιπτώσεις στις οποίες θα διατυπώνεται η σύσταση να παραμείνουν εντός του πλαισίου της κεντρικής δομής, θα είναι σημαντικό να γίνεται ποσοτική εκτίμηση των πόρων που είναι αναγκαίοι για την εξασφάλιση παροχής της προσήκουσας υπηρεσίας.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 14: Τη διεύθυνση της μελέτης θα αναλάβουν η IGS (Γενική Επιθεώρηση Υπηρεσιών) και η Υπηρεσία Ελέγχου. Η ΓΔ Προσωπικού και διοίκησης θα τεθεί επικεφαλής της υλοποίησης της δράσης, υποστηριζόμενη από την ομάδα σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 14: Οκτώβριος 2000: η έκθεση ανάλυσης θα είναι διαθέσιμη.

Φεβρουάριος 2001: αποφάσεις για περαιτέρω αποκεντρώσεις.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

X - ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Στο παρελθόν, τα οργανογράμματα των υπηρεσιών χαρακτηρίζονταν από έλλειψη συνοχής, καθώς οι σχετικές κατευθυντήριες οδηγίες δεν ήταν ακριβείς. Ορατά δείγματα αυτής της απουσίας συνοχής ήταν η αδικαιολόγητη πληθώρα συμβούλων χωρίς προσδιορισμένα καθήκοντα και η απουσία, σε διάφορες υπηρεσίες, διοικητικών μονάδων εκτέλεσης ενιαίων καθηκόντων, όπως η διαχείριση ανθρώπινων πόρων ή ο δημοσιονομικός έλεγχος. Θα πρέπει να αναληφθεί δράση ώστε να εξασφαλισθούν συνεκτικά οργανογράμματα και ανάθεση συγκεκριμένων καθηκόντων σε κάθε υπάλληλο.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 15: Σαφείς κατευθυντήριες οδηγίες για την κατάστρωση των οργανογραμμάτων

Με τις νέες κατευθυντήριες γραμμές θα παρέχονται γενικές κατευθύνσεις όσον αφορά την κατάστρωση των οργανογραμμάτων. Επίσης, θα συμπεριληφθούν ιδιαίτεροι κανόνες για εκείνα τα στοιχεία τα οποία θα πρέπει να είναι ενιαία σε κάθε υπηρεσία, για ειδικούς λειτουργικούς λόγους ή για τη δημιουργία διυπηρεσιακών δικτύων.

Δράση 16: Ανάθεση συγκεκριμένων καθηκόντων σε κάθε υπάλληλο.

Για κάθε υπάλληλο θα πρέπει να υπάρχει περιγραφή της θέσης του. Τα καθήκοντα με τα οποία επιφορτίζονται τα πρόσωπα θα πρέπει να είναι σαφώς συνυφασμένα με τις αρμοδιότητες της υπηρεσίας και της διοικητικής μονάδας στην οποία ανήκουν.

Έχουν ήδη διαγραφεί από τα οργανογράμματα, όταν ανέλαβε η νέα Επιτροπή, εκείνοι οι σύμβουλοι οι οποίοι δεν είχαν σαφώς οριοθετημένα καθήκοντα. Οι σύμβουλοι αυτοί χρειάζεται τώρα να μετακινηθούν σε νέες θέσεις με σαφώς προσδιοριζόμενη εργασία, ή να αναλάβουν διαχειριστικά καθήκοντα. Οι σύμβουλοι που δεν θα είναι σε θέση να βρουν τέτοιες θέσεις θα χρειασθεί να επανενταχθούν στις διοικητικές μονάδες, σύμφωνα με διαφανείς διαδικασίες.

Δράση 17: Έλεγχος των οργανωτικών ρυθμίσεων εντός των υπηρεσιών

Όλες οι οργανωτικές διαρρυθμίσεις, περιλαμβανομένης της σύστασης διαρθρώσεων που προβλέπονται στα οργανογράμματα και της κατανομής των καθηκόντων στα διάφορα πρόσωπα, θα αποτελέσουν το αντικείμενο διοικητικού ελέγχου από πλευράς της νεοϊδρυθείσας Υπηρεσίας Ελέγχου.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράσεις 15+16: ΓΔ Προσωπικού και διοίκησης υποστηριζόμενη από την Γενική Γραμματεία

Δράση 17: Υπηρεσία Ελέγχου

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 15: Μάιος 2000.

Δράση 16: Ιούλιος 2000.

Δράση 17: Μάιος 2000.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XI - ΑΠΟΔΟΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Το πρόβλημα της στελέχωσης στην Επιτροπή έχουν εξετάσει από κριτική σκοπιά, οι εκθέσεις της Επιτροπής Ανεξάρτητων Εμπειρογνωμόνων και επίσης η Έκθεση Williamson. Δόθηκε έμφαση στην επείγουσα ανάγκη βελτίωσης και προαγωγής μιας νοοτροπίας λογοδότησης, ιδιαίτερα στο επίπεδο των διοικητικών στελεχών. Προς τούτο επιβάλλεται να αναληφθεί η δράση σε αρκετά επίπεδα: σαφής καθορισμός της επάρκειας και των ευθυνών· διαφανείς και αξιόπιστες διαδικασίες επιλογής που να εξασφαλίζουν διορισμούς ατόμων υψηλών ποιοτικών προδιαγραφών, των οποίων τα επαγγελματικά προσόντα να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της θέσης τους· μέτρα που να εξασφαλίζουν τη συνεχή αξιολόγηση των επιδόσεων σε όλα τα επίπεδα διοικητικής στελέχωσης και σοβαρά προγράμματα επαγγελματικής κατάρτισης για τα στελέχη και τα δυνητικά στελέχη. Γενικότερος στόχος είναι να δημιουργηθεί περισσότερο μία νοοτροπία διοικητικής διαχείρισης και υπευθυνότητας, παρά μία νοοτροπία απλής διοίκησης.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 18: Βελτιωμένη επιλογή των ανωτέρων στελεχών

Η Επιτροπή έχει ήδη αρχίσει να αποδίδει περισσότερη σημασία στο κριτήριο της διοικητικής και διαχειριστικής ικανότητας (πέραν των γνώσεων και των δεξιοτήτων που είναι συναφείς με την υπόψη θέση απασχόλησης) στις διαδικασίες επιλογής/διορισμού που εφαρμόζει.

Κατά πρώτον, με την απόφαση της Επιτροπής της 18ης Σεπτεμβρίου 1999, καθορίζονται σαφείς διαδικασίες και κριτήρια που πρέπει να εφαρμόζονται κατά τους διορισμούς στους βαθμούς A1 (Γενικός Διευθυντής) και A2 (Διευθυντής). Εδώ περιλαμβάνονται ένας καλύτερα προσδιορισμένος ρόλος της συμβουλευτικής επιτροπής διορισμών (CCA), σαφή και διαφανή κριτήρια αξιολόγησης για τους διορισμούς υψηλού επιπέδου και εμπεριστατωμένες συνεντεύξεις με τους προεπιλεγέντες υποψηφίους. Περαιτέρω, η CCA θα προσφεύγει στις υπηρεσίες ειδικών εξωτερικών εμπειρογνωμόνων στον τομέα της προς πλήρωση θέσης, ή των προσλήψεων.

Κατά δεύτερον, με την απόφασή της της 8ης Δεκεμβρίου, η Επιτροπή ενέκρινε κατευθυντήριες γραμμές για αξιοκρατικούς διορισμούς στις θέσεις Α1 και Α2, και οι οποίες καθορίζουν τους τρόπους σύμφωνα με τους οποίους θα λαμβάνεται υπόψη η ισότητα των ευκαιριών και η γεωγραφική ισορροπία.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 19: Περαιτέρω βελτιώσεις στην επιλογή των ανωτέρων στελεχών

Στις δύο προαναφερόμενες αποφάσεις της, η Επιτροπή δεσμεύτηκε να συνεχίσει τη δράση της για βελτίωση της επιλογής των στελεχών, και ιδιαίτερα με σκοπό να ενισχυθεί και να ενταθεί ο επαγγελματισμός στη διαδικασία επιλογής και να δημιουργηθεί ένα ευνοϊκό περιβάλλον για την πρόσληψη, την προώθηση και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας των γυναικών εντός του Οργάνου.

Εδώ περιλαμβάνονται:

α) προτάσεις ώστε να παρέχεται η δυνατότητα σε όλο το προσωπικό να συνταιριάζει τον επαγγελματικό βίο με τις οικογενειακές υποχρεώσεις,

β) προτάσεις για τη διεξαγωγή των διαδικασιών επιλογής κατά τρόπο περισσότερο επαγγελματικό,

γ) εκτίμηση των αποτελεσμάτων εφαρμογής των νέων κανόνων διορισμού με αξιοκρατικά κριτήρια. Στο πλαίσιο αυτό, θα κατατεθούν προτάσεις σχετικά με τις διαδικασίες επιλογής των Προϊσταμένων Μονάδων.

Δράση 20: Να εξασφαλισθεί η συνεχής αξιολόγηση της απόδοσης των στελεχών

Η Επιτροπή θα αναλάβει επίσης την παρακολούθηση της εφαρμογής των υπαλλήλων Α1 και A2. Επίσης, οι διοικητικές ικανότητες των υπαλλήλων που κατέχουν θέσεις A1 θα κρίνονται με βάση τα αποτελέσματα τους, στη διάρκεια των τακτικών ελέγχων απόδοσης των Υπηρεσιών, των οποίων έχουν αναλάβει την ευθύνη. Οι υπάλληλοι Α2 θα αξιολογούνται από το Γενικό Διευθυντή τους. Για τους υπαλλήλους αυτούς θα θεσπισθούν επίσης κανόνες κινητικότητας που θα συνεπάγονται την περιοδική μετακίνησή τους, όπως έχει προβλεφθεί για τους υπαλλήλους A1.

Μία περίοδος δοκιμαστικής υπηρεσίας θα προβλέπεται για όλους τους διορισμούς σε θέσεις μεσαίας και ανώτερης στελέχωσης, και για όλες τις θέσεις στελεχών θα καθιερωθεί η αρχή της "αναστρεψιμότητας": αυτό σημαίνει ότι τα στελέχη εκείνα τα οποία δεν επιτυγχάνουν το καθοριζόμενο από την Επιτροπή επίπεδο θα μετακινούνται σε θέσεις που δεν συνεπάγονται διοικητική ευθύνη. Οι αποφάσεις στον τομέα αυτό θα λαμβάνονται από τον ενδιαφερόμενο Γενικό Διευθυντή μετά από διαβούλευση με την CCA.

Δράση 21: Μετεκπαίδευση στο μάνατζμεντ

Για όλα τα διοικητικά στελέχη από τον προϊστάμενο διοικητικής μονάδας και πάνω θα καθιερωθεί ένα συστηματικό πρόγραμμα επαγγελματικής κατάρτισης και για το διορισμό νέων προϊσταμένων μονάδων θα απαιτείται η προηγούμενη ικανοποιητική συμμετοχή τους σε μία προκαταρκτική σειρά μαθημάτων μάνατζμεντ. Η προπαρασκευαστική μετεκπαίδευση στο μάνατζμεντ θα μπορεί να παρέχεται επίσης σε δυνητικά διοικητικά στελέχη από το βαθμό Α6, και θα καταβληθεί ιδιαίτερη προσπάθεια ώστε να εξασφαλισθεί ότι όλες οι γυναίκες που θα φθάνουν στο βαθμό Α5 θα έχουν τη δυνατότητα να παρακολουθήσουν τα μαθήματα αυτά. Η δράση αυτή έχει ήδη αρχίσει να εφαρμόζεται.

Θα πρέπει επίσης να μελετηθεί το ενδεχόμενο δημιουργίας μιας υποδομής επαγγελματικής κατάρτισης ειδικά για τα ανώτερα στελέχη, με σκοπό την ανάπτυξη των επαγγελματικών προσόντων τους. Σ´αυτήν θα πρέπει επίσης να παρέχεται πρόσβαση στα καλύτερα και τα πλέον υποσχόμενα μεσαία στελέχη.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράσεις 18-21: ΓΔ Προσωπικού και διοίκησης με την υποστήριξη της ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 18: Έχει υλοποιηθεί.

Δράση 19: Ιούλιος 2000: στρατηγική που θα παρέχει τη δυνατότητα στο προσωπικό να συνδυάζει την επαγγελματική ζωή με τις οικογενειακές υποχρεώσεις (αποτελεί τμήμα της ανακοίνωσης για την κοινωνική πολιτική),

Οκτώβριος 2000: προτάσεις για τη βελτίωση της λειτουργίας της συμβουλευτικής επιτροπής για τους διορισμούς,

Μέσα του 2002: αξιολόγηση της εφαρμογής των νέων κανόνων αξιοκρατικού διορισμού των υπαλλήλων Α1 και Α2.

Δράση 20: Οκτώβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τη στελέχωση.

Οκτώβριος 2000: καθιέρωση των ατομικών αξιολογήσεων απόδοσης των υπαλλήλων Α1 και Α2.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τα διοικητικά στελέχη.

Δράση 21: Ιούλιος 2000: Συμπεράσματα της μελέτης σκοπιμότητας για τη δημιουργία υποδομής μετεκπαίδευσης στελεχών.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XII - ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ

1. ΣΤΟΧΟΙ

Η σημερινή πολιτική προσλήψεων και οι εφαρμοζόμενες μέθοδοι επιλογής επέτρεψαν στην Επιτροπή να προσλάβει άτομα με ιδιαίτερα προσόντα. Όμως, έχει αποδειχθεί ότι οι διαδικασίες είναι δαπανηρές, αναποτελεσματικές και παρωχημένες, και ότι χρειάζονται αναθεώρηση εκ βάθρων. Η πολιτική προσλήψεων της Επιτροπής θα πρέπει να βασίζεται σε τέσσερεις κεντρικής σημασίας στόχους:

- την ακριβή επισήμανση των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους, τόσο για το προβλεπτό μέλλον όσο και μακροπρόθεσμα·

- τον προσδιορισμό, κατόπιν συμφωνίας, των χαρακτηριστικών προσόντων μιας θέσης, βασιζόμενο στην ανάλυση των καθηκόντων·

- τον προσδιορισμό και τη θέσπιση αποδοτικών και αποτελεσματικών από άποψη κόστους διαδικασιών επιλογής·

- διατήρηση από πλευράς Επιτροπής του γενικότερου ελέγχου των διαδικασιών επιλογής. Οι όποιες αποφάσεις αφορούν τη διοργάνωση, και ιδίως την αποσυγκέντρωση της διαδικασίας επιλογής, θα πρέπει να λαμβάνονται με βάση τους παραπάνω στόχους, κατά τρόπο που να επιτυγχάνεται περισσότερη αποτελεσματικότητα και απόδοση των διατιθέμενων χρημάτων.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΔΡΑΣΕΙΣ

Δράση 22: Προσλήψεις ανταποκρινόμενες στις ανάγκες της Επιτροπής

Η επακριβής ταυτοποίηση των σημερινών και των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινους πόρους (με βάση το βελτιωμένο προηγούμενο σχεδιασμό των πολιτικών προτεραιοτήτων εκ μέρους της Επιτροπής) αποτελεί ουσιώδες στοιχείο μιας αποτελεσματικής δραστηριότητας προσλήψεων.

Με βάση τον προγραμματισμό των πολιτικών προτεραιοτήτων, ο Γενικός Διευθυντής που είναι επιφορτισμένος με το προσωπικό και τη διοίκηση, μαζί με τους άλλους Γενικούς Διευθυντές θα πρέπει να επισημαίνουν τις ανάγκες της Επιτροπής σε ανθρώπινους πόρους, και ιδιαίτερα τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των θέσεων απασχόλησης, με βάση τις αναλύσεις των καθηκόντων, με τρόπο που οι ανάγκες αυτές να μεταφράζονται σε σαφείς καθορισμούς των προσόντων και των ικανοτήτων που χρειάζονται για την αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων.

Οι διαδικασίες επιλογής θα διοργανώνονται με βάση τις επισημανθείσες ανάγκες και τα απαιτούμενα επαγγελματικά χαρακτηριστικά. Στο μέλλον, οι διαδικασίες πρόσληψης θα στοχεύουν σε υποψήφιους οι οποίοι έχουν πολλές πιθανότητες να ανταποκρίνονται στα ζητούμενα χαρακτηριστικά. Οι νέες διαδικασίες επιλογής θα χρειαστεί να αναπτυχθούν κατά τρόπο που να διασφαλίζεται η πρόσληψη υποψηφίων οι οποίοι να ταιριάζουν το δυνατόν περισσότερο στις απαιτήσεις της θέσης.

Δράση 23: Βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της σχέσης κόστους-απόδοσης των διαδικασιών επιλογής

Οι υπάρχουσες μέθοδοι επιλογής είναι χονδροειδείς, δαπανηρές και βραδείες.

Στο μέλλον, όλες οι προσλήψεις θα πρέπει να βασίζονται σε αναλύσεις των καθηκόντων και σε χαρακτηριστικά απαιτούμενων προσόντων. Οι υφιστάμενες δοκιμασίες πρέπει να επανεξετασθούν όσον αφορά κάθε στάδιο της διαδικασίας επιλογής, με τη βοήθεια εξωτερικών εμπειρογνωμόνων, με σκοπό να διασφαλίζεται ότι με τις δοκιμασίες αυτές οι υποψήφιοι κρίνονται σε σχέση με τα αποκατεστημένα χαρακτηριστικά των απαιτούμενων προσόντων.

Θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για την εφαρμογή αυτής της νέας πολιτικής προσλήψεων. Είναι σαφές ότι οι διαδικασίες που θα επιλεγούν τελικά πρέπει να είναι αποδοτικές από άποψη κόστους και να τηρούν την αρχή της λογοδότησης. Η Επιτροπή οφείλει να διατηρεί την τελική ευθύνη για την πρόσληψη του προσωπικού της.

Θα πρέπει επίσης να μελετηθεί το ενδεχόμενο να συγχωνευθούν οι υπάρχουσες γραπτές και προφορικές δοκιμασίες σε μία ενιαία διαδικασία αξιολόγησης. Καθώς το στάδιο προεπιλογής αποτελεί το πλέον δαπανηρό και περίπλοκο στην οργάνωσή του στάδιο πρόσληψης, δεδομένης της συμμετοχής χιλιάδων υποψηφίων, θα χρειαστεί να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στη διοργάνωση αυτού του σταδίου πρόσληψης. Φαίνεται ότι η καλύτερη προσέγγιση γι´αυτό θα είναι η χρήση δοκιμασιών πολλαπλών επιλογών, των οποίων τα γραπτά θα μπορούν να εξετάζονται με τη χρήση τεχνολογίας πληροφορικής. Όπως προαναφέρεται, είναι ουσιώδες να διατηρήσει η Επιτροπή το γενικότερο έλεγχο της διαδικασίας επιλογής. Θα πρέπει μάλιστα να εξετασθούν τα εξής ενδεχόμενα: βελτίωση των υφιστάμενων διαδικασιών· συμβατική ανάθεση σε τρίτους· μεταβίβαση της σχετικής ευθύνης σε οργανισμούς των κρατών μελών βάσει εταιρικής σχέσης· και τέλος η ίδρυση χωριστής Υπηρεσίας.

Δράση 24: Επίτευξη γεωγραφικής ισορροπίας

Ο Κανονισμός Προσωπικού προβλέπει ότι η διοργάνωση των προσλήψεων γίνεται με τρόπο που να εξασφαλίζεται η ευρύτερη δυνατή γεωγραφική βάση μεταξύ των υπηκόων των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Είναι σαφές ότι αυτό έχει επιπτώσεις στην πολιτική προσλήψεων. Ορισμένος αριθμός επιλογών θα πρέπει να αποτελέσει το αντικείμενο μελέτης: βελτίωση του υπάρχοντος συστήματος· διοργάνωση προσλήψεων σε όλους τους βαθμούς ανά γλώσσα· και καθορισμός επιδιωκόμενου στόχου ως προς τον αριθμό υποψηφίων κάθε εθνικότητας, οι οποίοι θα γίνονται δεκτοί μετά τη διαδικασία προεπιλογής και θα τους επιτρέπεται να προχωρήσουν στις επόμενες φάσεις των διαδικασιών πρόσληψης. Πρέπει να είναι σαφές ότι αυτή η τελευταία επιλογή δεν σημαίνει κατά κανένα τρόπο ότι η πρόσληψη στα κοινοτικά όργανα θα διοργανώνεται με βάση την υπηκοότητα.

Δράση 25: Βελτίωση των εργασιών των επιτροπών επιλογής

Στο μέλλον, οι εξεταστικές επιτροπές θα γίνουν επαγγελματικές επιτροπές επιλογής, συγκροτούμενες από έναν πυρήνα εξωτερικών ειδικών και από αποσπασμένους υπαλλήλους οι οποίοι θα εκτελούν αποκλειστικά τα καθήκοντα αυτά για περιορισμένο χρονικό διάστημα.

Δράση 26: Διαφανείς και ταχείες διαδικασίες πρόσληψης

Στο μέλλον, όλες οι πληροφορίες σχετικά με τις διαδικασίες πρόσληψης και τη διοργάνωση διαγωνισμών θα δημοσιεύονται στο Διαδίκτυο. Θα είναι μάλιστα δυνατόν να υποβάλλονται αιτήσεις συμμετοχής μέσω του Διαδικτύου, και ο πλήρης φάκελος να διαβιβάζεται στο κατάλληλο στάδιο. Ο αριθμός των επιτυχόντων σε κάθε διαγωνισμό θα ευρίσκεται σε λογική αναλογία με τις διαθέσιμες προς πλήρωση θέσεις. Η πρόσληψη των επιτυχόντων υποψηφίων θα πραγματοποιείται εντός περιορισμένου χρονικού διαστήματος (1 έως 2 χρόνια). Οι διαδικασίες πρόσληψης θα επιταχυνθούν κατά το δυνατόν και θα μειωθεί το απαιτούμενο διάστημα για την πλήρωση των θέσεων.

Η γενική αναθεώρηση της πολιτικής προσλήψεων και των διαδικασιών επιλογής απαιτεί την έκδοση αποφάσεως της Επιτροπής και ενδέχεται επίσης να συνεπάγεται τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης του προσωπικού (ιδιαίτερα του παραρτήματος III).

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Η ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης με την υποστήριξη της Ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράσεις 22-26:Οκτώβριος 2000: σχέδιο αποφάσεως της Επιτροπής για την πολιτική προσλήψεων, περιλαμβανομένων προτάσεων για τις όποιες αναγκαίες τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης του προσωπικού.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Ιούλιος 2001: εφαρμογή της νέας πολιτικής (στο μέτρο που δεν απαιτούνται μεταβολές στον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης).

Απρίλιος 2001: μετά από διαβούλευση με τις συνδικαλιστικές και επαγγελματικές οργανώσεις (OSP), η Επιτροπή υποβάλλει πρόταση για τις όποιες αναγκαίες τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης στη διοργανική επιτροπή κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

Δεκέμβριος 2001: Η Επιτροπή υποβάλλει πρόταση στο Συμβούλιο σχετικά με τις ενδεχόμενες αναγκαίες τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XIII - ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η σημερινή διάκριση στις κατηγορίες του προσωπικού μεταξύ υπαλλήλων A, LA, B, C και D και η αντίστοιχη διάκριση στους βαθμούς τους βασίζεται, σε μεγάλο βαθμό, στο επίπεδο της εκπαίδευσης τους και στη διάρκεια της επαγγελματικής εμπειρίας τους πριν την ανάληψη των καθηκόντων τους στην ευρωπαϊκή δημόσια διοίκηση.

Εντός της Υπηρεσίας, δεν παρέχεται επαρκής ανταμοιβή της αξίας του υπαλλήλου, ιδιαίτερα όσον αφορά την πρόοδο του στο πλαίσιο του συστήματος σταδιοδρομιών. Επίσης, πολλοί υπάλληλοι διακατέχονται από αίσθημα ματαιότητας καθώς αποκλείονται από οποιαδήποτε περαιτέρω πρόοδο, συχνά στη μέση της σταδιοδρομίας. Συνεπώς, γίνεται αναγκαία μία γενική αναθεώρηση του σημερινού συστήματος σταδιοδρομιών.

Οι τρέχουσες διαδικασίες βαθμολογικής κατάταξης των νεοπροσλαμβανόμενων είναι πολύπλοκες, βραδείες και δεν λαμβάνουν υπόψη τους διάφορους τρόπους κτήσης επαγγελματικής εμπειρίας και προσόντων. Μία επιτροπή κατάταξης οφείλει να εξετάζει κάθε φάκελο, ενώ παράλληλα δεσμεύεται από άκρως γραφειοκρατικά κριτήρια κατάταξης. Οι σχετικές διαδικασίες πρέπει να απλουστευθούν και να επιταχυνθούν.

Επίσης, η σημερινή πολιτική έχει αποδειχθεί αναποτελεσματική είτε όσον αφορά τις δυνατότητες που παρέχονται στους υπαλλήλους για εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους είτε στα περιθώρια που αφήνει στην Επιτροπή για να αξιοποιήσει μακροπρόθεσμα κατά το βέλτιστο τρόπο το προσωπικό της. Υπάρχει σχεδόν πλήρης απουσία παροχής προσανατολισμού σταδιοδρομίας στους υπαλλήλους και οι προσπάθειες μεταρρύθμισης του συστήματος βαθμολόγησης υπήρξαν, σε μεγάλο βαθμό, ανεπιτυχείς. Η σημερινή περίοδος δοκιμασίας δεν είναι επαρκής ώστε να επισημαίνονται οι περιπτώσεις νέων προσλήψεων που αποδεικνύονται ακατάλληλες. Δεν υπάρχει κανένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης ή ειδικών διαδικασιών για την ικανοποιητική αντιμετώπιση περιπτώσεων ανεπάρκειας.

Είναι συνεπώς αναγκαίο να καταρτισθεί μία νέα πολιτική ανθρώπινων πόρων, στόχος της οποίας θα είναι η βέλτιστη αξιοποίηση του προσωπικού και η προώθηση της επαγγελματικής ικανοποίησης με την προσφορά πραγματικών δυνατοτήτων εξέλιξης της σταδιοδρομίας, που να περιλαμβάνει την κινητικότητα, την παροχή κατευθύνσεων στους υπαλλήλους και την αξιοκρατική προαγωγή, σε συνδυασμό με διαδικασίες βαθμολόγησης που να είναι δίκαιες και να μην στερούνται περιεχομένου.

Επιπλέον, η επερχόμενη διεύρυνση της Ένωσης θα αποτελέσει μία μείζονος σημασίας πρόκληση για την πολιτική προσωπικού. Θα είναι σημαντικό να ενσωματωθούν υπάλληλοι από τα νέα κράτη μέλη χωρίς αρνητικές συνέπειες στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας του υπάρχοντος προσωπικού. Η Επιτροπή θα χρειαστεί να επεξεργαστεί προτάσεις για τα κατάλληλα μέτρα, στις οποίες να περιλαμβάνεται κάποιο καθεστώς πρόωρης συνταξιοδότησης.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 27: Δημιουργία ενός ενιαίου συστήματος σταδιοδρομίας

Το νέο σύστημα θα είναι ενιαίο, χωρίς διάκριση κατηγοριών. Η πρόσληψη των υπαλλήλων θα γίνεται σε διάφορα βαθμολογικά επίπεδα, σε συνάρτηση με τις απαιτούμενες ικανότητες, και, όπου ενδείκνυται, με βάση τα προσόντα και την επαγγελματική πείρα. Η ανάληψη ειδικών ευθυνών, σε συνδυασμό με καθήκοντα σαφώς καθορισμένα και χρονικά περιορισμένα, θα κρίνεται ότι αξίζει μία προσωρινή ανταπόδοση υπό τη μορφή πληρωμής μισθού υψηλότερου βαθμού.

Στο μέλλον, η αρχαιότητα θα αναγνωρίζεται με την προαγωγή εντός του βαθμού. Εντούτοις, ο αριθμός των κλιμακίων σε κάθε βαθμό θα είναι περιορισμένος, όπως επίσης θα είναι οι συνθήκες υπό τις οποίες το υψηλότερο κλιμάκιο οποιουδήποτε βαθμού θα επιτρέπει την υψηλότερη αμοιβή έναντι του βασικού κλιμακίου του επόμενου βαθμού.

Το σύστημα αυτό θα πρέπει να προβλέπει καλές δυνατότητες εξέλιξης για τους υπαλλήλους οι οποίοι δεν είναι στελέχη, αλλά οι οποίοι διαθέτουν γνώσεις και ικανότητες πολύτιμες για την Επιτροπή.

Οι νέοι υπάλληλοι θα προσληφθούν σύμφωνα με το νέο σύστημα. Οι υπάλληλοι που θα έχουν προσληφθεί με το παλαιό σύστημα θα τοποθετηθούν βαθμολογικά σύμφωνα με το νέο σύστημα, με την επιπλέον εγγύηση ότι δεν θα μειωθούν οι αποδοχές τους.

Το νέο σύστημα σταδιοδρομίας θα επιβάλει τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης των υπαλλήλων. Εν αναμονή αυτού, θα υποβληθούν προτάσεις για τη βελτίωση των εσωτερικών διαγωνισμών και τη διεύρυνση, κατ´αυτόν τον τρόπο, της πρόσβασης σε υψηλότερες κατηγορίες.

Δράση 28: Απλούστευση των ισχυουσών διαδικασιών βαθμολογικής κατάταξης

Στο μέλλον, η διοίκηση θα λαμβάνει υπόψη της όλη την επαγγελματική πείρα που θα αποκτάται μετά την απόκτηση των σχετικών επαγγελματικών ή ακαδημαϊκών προσόντων, ώστε η διαδικασία βαθμολογικής κατάστασης να γίνεται με συνέπεια και διαφάνεια. Η διοίκηση θα συμβουλεύεται την επιτροπή κατάταξης μόνο στις περιπτώσεις αμφιβολίας και όταν ο νεοπροσλαμβανόμενος υπάλληλος ασκεί προσφυγή κατά της αποφάσεως της διοικήσεως. Χρειάζεται η έκδοση αποφάσεως της Επιτροπής για την αλλαγή των ισχυουσών διαδικασιών.

Φυσικά θα είναι επίσης αναγκαίο να εξετασθεί το ενδεχόμενο λήψης μέτρων για την αντιμετώπιση του ζητήματος ίσης μεταχείρισης μεταξύ νέων και παλαιών μελών του προσωπικού.

Δράση 29: Εξασφάλιση πρόσβασης στον προσανατολισμό σταδιοδρομίας

Με βάση τη σημερινή διάρθρωση της υπηρεσίας, θα πρέπει να δημιουργηθεί ένας κεντρικός τομέας με ευθύνη να προσφέρει επαγγελματικό προσανατολισμό στα άτομα σχετικά με τις προοπτικές της σταδιοδρομίας τους σε όλη τη διάρκεια της ενεργού υπηρεσίας τους. Αυτός ο κεντρικός τομέας θα χρησιμεύσει ως υπόδειγμα και θα παρέχει τις αναγκαίες κατευθύνσεις ώστε να δημιουργηθεί, σε όλες τις υπηρεσίες, ένα αποκεντρωμένο σύστημα.

Η βάση δεδομένων για το προσωπικό (SYSPER) θα αναπτυχθεί έτσι ώστε να περιλαμβάνει στοιχεία που να αφορούν τα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες καθενός υπαλλήλου. Αυτή η βάση δεδομένων θα αποτελέσει χρήσιμο εργαλείο για να βελτιωθεί ο προσανατολισμός και η εξέλιξη της σταδιοδρομίας.

Δράση 30: Ενθάρρυνση της κινητικότητας

Με την κινητικότητα εμπλουτίζεται η πείρα του υπαλλήλου, διευρύνεται το φάσμα των ικανοτήτων και των γνώσεων, και ο υπάλληλος προετοιμάζεται για την ανάληψη ανωτέρων ευθυνών. Όμως, θα ήταν αντιπαραγωγικό να θεσπισθούν γενικότεροι δεσμευτικοί κανόνες για την κινητικότητα, πέραν αυτών που αφορούν τις εξωτερικές υπηρεσίες. Αντίθετα, μία σειρά από δράσεις θα αποσκοπούν στο ξεκίνημα της αναγκαίας μεταβολής στη σημερινή νοοτροπία, όπου η κτήση της ικανότητας προσαρμογής σε νέα καθήκοντα δεν έχει ακόμη προσελκύσει αρκετό ενδιαφέρον.

Οι επιμέρους υπηρεσίες θα ενθαρρυνθούν να διοργανώσουν τη συστηματική κινητικότητα. Ο κεντρικός τομέας προσανατολισμού της σταδιοδρομίας θα καταστρώσει σαφείς και διαφανείς κατευθυντήριες οδηγίες για την κινητικότητα. Η ευθύνη για την παρακολούθηση της κινητικότητας θα ανήκει στις υπηρεσίες προσωπικού. Όπου είναι ενδεδειγμένο, θα προσφέρεται ειδική κατάρτιση για την προετοιμασία στην αλλαγή θέσης. Η κινητικότητα θα πρέπει να αντιμετωπίζεται θετικά στο πλαίσιο της αξιολόγησης της απόδοσης του υπαλλήλου, των διορισμών σε θέσεις και των προαγωγών.

Δράση 31: Καθιέρωση ενός νέου ετήσιου συστήματος αξιολόγησης

Πρόκειται να εγκαθιδρυθεί ένα ετήσιο σύστημα αξιολόγησης βασιζόμενο σε διεξοδικούς διαλόγους και στην αξιοποίηση μοντέρνων μεθόδων όπως η αμφίδρομη ενημέρωση. Το σύστημα αυτό θα διαδραματίζει δύο διακριτούς ρόλους:

- Ο πρώτος θα είναι να παρέχεται στο προσωπικό αντικειμενική περιγραφή και ενημερωτική ανάδραση σχετικά με τις πραγματοποιούμενες εργασίες, και να ενθαρρύνεται το προσωπικό να βελτιώνει την εργασία του, χάρη σε μια λεπτομερή ποιοτική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων καθενός σε συνάρτηση με την περιγραφή των καθηκόντων του και των στόχων του. Οι εκθέσεις αξιολόγησης θα πρέπει πάνω απ´όλα να θεμελιώνονται σε γεγονότα, να περιγράφουν με πολλές λεπτομέρειες το τι έχουν κάνει οι υπάλληλοι και ποια αποτελέσματα έχουν πετύχει. Στο σύστημα αυτό πρέπει να ενσωματώνεται η συζήτηση των θεμάτων εξέλιξης της σταδιοδρομίας, όπως η επαγγελματική κατάρτιση και η κινητικότητα.

- Ο δεύτερος ρόλος θα είναι να παρέχει τη δυνατότητα στη διοίκηση για δίκαιη αξιολόγηση τόσο των επιδόσεων του παρελθόντος όσο και, όπου χρειάζεται, του δυναμικού που διαθέτει κάθε αξιολογούμενος υπάλληλος για να αναλάβει άλλες και/ή σημαντικότερες ευθύνες. Η αξιοκρατία θα αποτελεί τη βάση των προαγωγών και, κατά συνέπεια, η αξιολόγηση θα πρέπει να περιλαμβάνει κάποια βαθμολογία (ή βαθμολογίες). Στο μέτρο που η αξία του υπαλλήλου είναι μία έννοια σχετική, θα ενθαρρύνεται η ιεραρχία να αξιολογεί τους συγκεκριμένους υπαλλήλους ενόψει προαγωγής τους, σε σύγκριση με τους ομοίους τους. Ο πληθωρισμός στις βαθμολογίες πρόκειται συνεπώς να αποτραπεί με την καθιέρωση συγκεκριμένης ποσόστωσης ή συνόλου "αναλογούντων" βαθμών για κάθε γενική διεύθυνση ή ισοδύναμη υπηρεσία. Η κινητικότητα θα θεωρείται ως ένα πλεονέκτημα για τη σταδιοδρομία. Τέλος, η έκθεση βαθμολόγησης των στελεχών θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνει κάποιο στοιχείο αξιολόγησης από πλευράς των υπαλλήλων τους, με την παροχή όλων των εγγυήσεων για όσους αξιολογούν τα στελέχη.

Ένα ειδικό σύστημα αξιολόγησης των υπαλλήλων Α1 και Α2 πρόκειται να αποτελέσει το αντικείμενο επεξεργασίας.

Θα χρειαστεί η έκδοση αποφάσεως της Επιτροπής για τη θέσπιση του νέου συστήματος. Θα πρέπει επίσης να εξετασθεί εμπεριστατωμένα κατά πόσον είναι σκόπιμη η τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης με τρόπο που να υπάρχουν περιθώρια για συγκριτική αξιολόγηση του προσωπικού στο επίπεδο των Γενικών Διευθύνσεων μάλλον παρά στο επίπεδο της Επιτροπής γενικότερα.

Δράση 32: Αξιοκρατικές προαγωγές

Ενώ η προαγωγή αποτελεί επιβράβευση των επιδόσεων του παρελθόντος, θα πρέπει επίσης να αντανακλά, κατά περίπτωση, τη δυνητική ικανότητα του προαγόμενου να αποδίδει σε υψηλότερο κλιμάκιο ευθυνών. Το σημερινό σύστημα προαγωγών μπορεί να βελτιωθεί σημαντικά χωρίς να χρειάζεται να τροποποιηθεί ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης.

Πρώτον, οι σχετικοί κανόνες και διαδικασίες πρέπει να γίνουν διαφανέστεροι με τη σύνταξη και δημοσίευση ενός σαφούς και εύχρηστου εγχειριδίου στον κόμβο EuropaPlus και με τη δημοσίευση όλων των σχετικών με τις διαδικασίες προαγωγών στοιχείων (ιδίως των καταλόγων προαγώγιμων και του αριθμού των δυνατοτήτων προαγωγής για κάθε ΓΔ).

Δεύτερον, θα υπάρξει απλούστευση του συστήματος καθώς θα εφαρμόζεται ένα ενιαίο σύστημα για όλες τις κατηγορίες και τους προϋπολογισμούς (δηλαδή περιλαμβανομένου του προσωπικού έρευνας).

Τρίτον, θα ενταθεί η σχέση μεταξύ προαγωγής και αξιολόγησης της απόδοσης.

Τέλος, θα ενθαρρυνθούν οι διάφορες υπηρεσίες να αναλαμβάνουν περισσότερη ευθύνη για τις προτάσεις προαγωγών που υποστηρίζουν, περιορίζοντας τις προτάσεις τους στον αριθμό των δυνατοτήτων προαγωγής και καταργώντας την έννοια ότι οι μη προαχθέντες υποψήφιοι ενός καταλόγου θα περιλαμβάνονται αυτομάτως στον κατάλογο του επομένου έτους ("υπόλοιπα"). Έτσι, θα διαθέτουν όλοι περισσότερες και ίσες ευκαιρίες, και ιδίως οι υπάλληλοι οι οποίοι άλλαξαν υπηρεσία και κατ´αυτόν τον τρόπο συνέβαλαν στην κινητικότητα.

Πάντως, με τη θέσπιση μιας συγκριτικής αξιολόγησης του προσωπικού στο επίπεδο των Γενικών Διευθύνσεων θα απαιτηθεί αντίστοιχη τροποποίηση των διατάξεων του Κανονισμού όσον αφορά τις προαγωγές.

Δράση 33: Προληπτικά μέτρα και διαδικασίες για χαμηλή απόδοση και επαγγελματική ανεπάρκεια

Πρόκειται να θεσπισθούν ορισμένος αριθμός μέτρων για την πρόληψη και την αντιμετώπιση των περιπτώσεων χαμηλής απόδοσης και επαγγελματικής ανεπάρκειας:

- Θα καθιερωθεί μια ειδική διαδικασία αντιμετώπισης της χαμηλής απόδοσης και της επαγγελματικής ανεπάρκειας, που θα είναι χωριστή από την πειθαρχική διαδικασία.

- Θα δημιουργηθεί ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης βασιζόμενο στις εκθέσεις (της δοκιμαστικής περιόδου, τις περιοδικές εκθέσεις κλπ.) το οποίο θα οδηγεί σε άμεσα διορθωτικά μέτρα. Στην αντιμετώπιση των περιπτώσεων χαμηλής απόδοσης και επαγγελματικής ανεπάρκειας θα βοηθούν οι ειλικρινείς συζητήσεις, η ανάλυση του προσωπικού δυναμικού του ενδιαφερομένου, η επαγγελματική επανεκπαίδευσή του και οι προσπάθειες να εξευρεθεί μία κατάλληλη θέση απασχόλησης.

- Οι ατομικές περιπτώσεις χαμηλής απόδοσης και επαγγελματικής ανεπάρκειας θα πρέπει να προσδιορίζονται με σαφήνεια, όπως επίσης και μία σχετική διαδικασία για την αντιμετώπιση των περιπτώσεων αυτών. Για τη δράση αυτή θα χρειαστεί η έκδοση απόφασης της Επιτροπής στην οποία θα εξειδικεύεται η υποχρέωση της ιεραρχίας να συγκεκριμενοποιεί την ανεπάρκεια και να την αντιμετωπίζει συνολικά και δίκαια.

- Θα αξιοποιείται καλύτερα η περίοδος δοκιμαστικής υπηρεσίας με στόχο να επισημαίνονται τα άτομα εκείνα τα οποία μάλλον δεν πρόκειται ποτέ να φθάσουν στα απαιτούμενα επίπεδα απόδοσης. Στο στόχο αυτό θα συμβάλλει επίσης η αύξηση του χρόνου δοκιμαστικής υπηρεσίας.

Τα δύο τελευταία μέτρα θα απαιτήσουν τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

ΓΔ Προσωπικού και διοίκησης, με την υποστήριξη της Ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 27: Οκτώβριος 2000: Ανακοίνωση της Επιτροπής σχετικά με ένα νέο σύστημα σταδιοδρομιών, στην οποία θα περιλαμβάνεται πρόταση για την τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

Απρίλιος 2001: Μετά από διαβούλευση με τις συνδικαλιστικές και επαγγελματικές οργανώσεις (OSP) η Επιτροπή θα υποβάλει πρόταση στη διοργανική επιτροπή κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης (SRC).

Δεκέμβριος 2001: Η Επιτροπή υποβάλει στο Συμβούλιο πρόταση για την τροποποίηση του Κανονισμού.

Στόχος είναι η εφαρμογή του νέου συστήματος από το 2002 (μετά από τη διαβούλευση με την SRC, την υποβολή στο Συμβούλιο και τη συμφωνία του τελευταίου).

Δράση 28: Μάιος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής.

Σεπτέμβριος 2000: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Δράσεις 29+30: Δεκέμβριος 2000: δημιουργία ενός κεντρικού τομέα προσανατολισμού σταδιοδρομίας.

Οκτώβριος 2001: δημιουργία του αποκεντρωμένου συστήματος προσανατολισμού της σταδιοδρομίας.

2002: θα είναι διαθέσιμη η νέα μορφή του SYSPER.

Δράση 31: Οκτώβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Στόχος είναι το νέο σύστημα να εφαρμοσθεί στη διάρκεια του 2002.

Δράση 32: Οκτώβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής, περιλαμβανομένης της προτάσεως για τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Απρίλιος 2001: μετά από διαβούλευση με τις OSP, η Επιτροπή θα υποβάλει τις σχετικές προτάσεις στη διοργανική επιτροπή κανονισμού (SRC).

Δεκέμβριος 2001: η Επιτροπή υποβάλει στο Συμβούλιο τις όποιες αναγκαίες προτάσεις για τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

Δράση 33: Δεκέμβριος 2000: σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης που θα τεθεί σε

λειτουργία βάσει διοικητικών μέτρων

Σεπτέμβριος 2000: σχέδιο αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τις περιπτώσεις επαγγελματικής ανεπάρκειας, που περιλαμβάνει προτάσεις για την τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

Μάρτιος 2001: έγκριση της αποφάσεως της Επιτροπής και υποβολή των τροποποιήσεων του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης στη διοργανική επιτροπή κανονισμού (μετά από διαβούλευση με τις OSP).

Δεκέμβριος 2001: η Επιτροπή υποβάλει στο Συμβούλιο πρόταση για την τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

Η δράση αυτή προγραμματίζεται να τεθεί σε εφαρμογή το 2002 (μετά από συμφωνία του Συμβουλίου).

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XIV - ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ

1. Στόχοι

Ο γενικότερος στόχος είναι να παρέχεται η σωστή επαγγελματική κατάρτιση στους σωστούς ανθρώπους και στο σωστό χρόνο, κατά τρόπο οικονομικά πρόσφορο, και ως τμήμα μιας συνολικής στρατηγικής για τη βέλτιστη διαχείριση και ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων εντός της Επιτροπής.

Τα πρόσφατα χρόνια, έχουν πραγματοποιηθεί αξιοσημείωτες πρόοδοι για την επίτευξη του στόχου αυτού. Οι διάφορες υπηρεσίες διαθέτουν τώρα συγκεκριμένο δημοσιονομικό πλαίσιο και είναι σε θέση να προγραμματίζουν τα δικά τους σχέδια επαγγελματικής κατάρτισης, ενώ ταυτόχρονα παρέχεται κεντρικά ένα ευρύ φάσμα καταρτίσεων.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 34: Νέα κατάρτιση στο μάνατζμεντ και κατά την ανάληψη καθηκόντων

Το 2000 προσφέρονται στα μεσαία και ανώτερα στελέχη νέα προγράμματα κατάρτισης στο μάνατζμεντ. Για πρώτη φορά, η Επιτροπή διαθέτει ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα κατάρτισης στο μάνατζμεντ. Επίσης, το 1999 καταρτίσθηκε ένα νέο εκπαιδευτικό πρόγραμμα για τους νεοπροσλαμβανόμενους υπαλλήλους, του οποίου τα μαθήματα καταλαμβάνουν ολόκληρη τη διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου υπηρεσίας του υπαλλήλου. Εντούτοις, χρειάζεται να γίνουν περισσότερα, με την προοπτική να αποκτήσει η επαγγελματική κατάρτιση τη δική της θέση, στο επίκεντρο ενός συγχρόνου συστήματος εξέλιξης της σταδιοδρομίας.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΔΡΑΣΕΙΣ

Δράση 35: Σύνδεση της επαγγελματικής κατάρτισης με άλλους τομείς διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων.

Ο διάλογος αξιολόγησης συνιστά την ιδανική ευκαιρία για την εκτίμηση των αναγκών επαγγελματικής κατάρτισης του υπαλλήλου. Η πλήρωση των αναγκών αυτών θα προετοιμάσει τα μέλη του προσωπικού για μελλοντικά καθήκοντα, περιλαμβανομένου του διορισμού σε διευθυντικές θέσεις, πριν τα μέλη αυτά κληθούν να εκπληρώσουν τα εν λόγω καθήκοντα. Για τους λόγους αυτούς, η επαγγελματική κατάρτιση αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αξιολόγησης, του προσανατολισμού και της εξέλιξης της σταδιοδρομίας, της βελτίωσης της παρεχόμενης από την απασχόληση ικανοποίησης και της πρόληψης της επαγγελματικής ανεπάρκειας. Σε ορισμένα στάδια της σταδιοδρομίας του υπαλλήλου, θα μπορεί να του συνιστώνται συγκεκριμένες ενέργειες, ενώ ορισμένες άλλες μορφές κατάρτισης θα πρέπει να γίνουν υποχρεωτικές. Πρόκειται να καταρτισθεί ένας κατάλογος των υποχρεωτικών, των συνιστώμενων και των προαιρετικών καταρτίσεων.

Οι πόροι που θα χρειαστούν για την χρηματοδότηση πολλών από τα σχέδια μελλοντικής ενίσχυσης των προσπαθειών της Επιτροπής για επαγγελματική κατάρτιση, θα είναι σημαντικοί. Ένα μελλοντικό σύστημα ατομικών προγραμμάτων επαγγελματικής κατάρτισης θα σημαίνει ότι θα πρέπει τουλάχιστον να διπλασιασθούν οι διαθέσιμες πιστώσεις.

Δράση 36: Δημιουργία ενός προγράμματος για τους νεοπροσλαμβανόμενους υπαλλήλους

Ένα πρόγραμμα επιμόρφωσης των νεοπροσλαμβανόμενων υπαλλήλων, που θα τελεί υπό κεντρική διαχείριση, θα δώσει τη δυνατότητα στην Επιτροπή να παράσχει στους τελευταίους αυτούς τις αναγκαίες ικανότητες και να οικοδομήσει μία νοοτροπία ευρωπαϊκής δημόσιας υπηρεσίας που θα συμμερίζονται όλοι οι υπάλληλοι.

Σ´αυτό το πρόγραμμα κατάρτισης θα ενσωματωθεί επίσης η παρεχόμενη στις διάφορες υπηρεσίες πρακτική εκπαίδευση με βάση την τρέχουσα εργασία.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράσεις 34-36: ΓΔ Προσωπικού και διοίκησης, με την υποστήριξη της Ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων.

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 34: έχει ήδη τεθεί σε εφαρμογή.

Δράση 35: 2001: αξιοποίηση ενός σημαντικά αυξημένου προϋπολογισμού επαγγελματικής κατάρτισης.

2001: μνεία των βελτιώσεων στην έκθεση προόδου της μεταρρύθμισης.

Δράση 36: Οκτώβριος 2000: έγκριση της αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με το πρόγραμμα για τους νεοπροσλαμβανόμενους υπαλλήλους.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Ιούλιος 2001: έναρξη εφαρμογής του πρώτου προγράμματος "νέοι επαγγελματίες" (young professionals).

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XV - ΜΗ ΜΟΝΙΜΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Έχει δημιουργηθεί μια πληθώρα διαφόρων τύπων συμβασιούχων, οι οποίοι δεν είναι μόνιμοι υπάλληλοι της ευρωπαϊκής δημόσιας διοίκησης. Σήμερα, το προσωπικό αυτό συγκροτείται τόσο από πρόσωπα που υπάγονται στον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης όσο και από πρόσωπα μη καλυπτόμενα από τον κανονισμό (εξωτερικό προσωπικό). Στο υπαγόμενο στον κανονισμό προσωπικό περιλαμβάνονται οι έκτακτοι, οι επικουρικοί και οι τοπικοί υπάλληλοι· στο εξωτερικό προσωπικό περιλαμβάνονται οι περιστασιακά απασχολούμενοι, οι παρέχοντες συγκεκριμένη υπηρεσία (freelance), οι απασχολούμενοι με σύμβαση ιδιωτικού δικαίου και οι αποσπασμένοι εθνικοί εμπειρογνώμονες. Η κατάσταση αυτή είναι συγκεχυμένη, δαπανηρή και αδιαφανής. Δεν παρέχεται η εγγύηση ότι τα κεντρικής σημασίας καθήκοντα της δημόσιας υπηρεσίας αναλαμβάνονται πάντοτε από μέλη του προσωπικού υπόλογα να ανταποκρίνονται στις υψηλές προδιαγραφές που καθορίζονται από τον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης. Είναι λοιπόν ουσιώδες να διευκρινισθούν και να απλουστευθούν οι κανόνες βάσει των οποίων θα απασχολείται το μη μόνιμο προσωπικό.

Από τη μία πλευρά, τούτο θα αποτελέσει την εγγύηση ότι η Επιτροπή θα συνεχίσει να εκπληρώνει τα καθήκοντα της ως ευρωπαϊκή δημόσια υπηρεσία χρησιμοποιώντας προσωπικό το οποίο να δεσμεύεται από τα ίδια ουσιώδη δεοντολογικά και επαγγελματικά πρότυπα.

Από την άλλη πλευρά, με τη θέσπιση σαφών κανόνων θα υπάρξει το περιθώριο για την αναγκαία ευελιξία στην εκτέλεση ορισμένων πολιτικών από μη μόνιμο προσωπικό. Μία πολιτική ανάθεσης καθηκόντων εκτός του οργάνου θα μπορεί να εφαρμοσθεί μόνον με βάση αυτό το σύνολο κανόνων. Το μη μόνιμο προσωπικό, το οποίο εργάζεται για την εκτέλεση των χαρασσόμενων πολιτικών -κυρίως στη λειτουργία των προγραμμάτων και των δράσεων- μπορεί να επιφορτισθεί με δραστηριότητες που μπορούν να ανατεθούν σε τρίτους, εκτός Οργάνου.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 37: Διαφύλαξη της υπευθυνότητας του προσωπικού κατά την εκτέλεση των κεντρικής σημασίας (ουσιωδών) δραστηριοτήτων

Τα κεντρικής σημασίας καθήκοντα θα πρέπει να εκτελούνται από μέλη του προσωπικού που απασχολούνται άμεσα από την Επιτροπή, τα οποία είναι υπόλογα για την επίτευξη των υψηλών απαιτήσεων που προβλέπονται από τον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης.

Από τα πρόσωπα αυτά ζητείται να τηρούν τους ίδιους δεοντολογικούς και επαγγελματικούς κανόνες όπως οι μόνιμοι υπάλληλοι. Η πρόσληψη τους ή η απόσπαση τους θα είναι αυστηρά περιορισμένη χρονικά, κατά τρόπο που να εξασφαλίζεται ότι είναι όντως προσωρινά. Οι έκτακτοι υπάλληλοι και οι αποσπασμένοι από τις εθνικές διοικήσεις εμπειρογνώμονες θα εργάζονται πάντοτε υπό τις οδηγίες των μονίμων υπαλλήλων, και δεν θα πρέπει να ξεπερνούν ένα μικρό ποσοστό μειοψηφίας του συνολικού υπαλληλικού προσωπικού.

Η πιο πάνω δράση θα απαιτήσει:

α. Ένα πολυετές πρόγραμμα για την μετατροπή των διαθέσιμων πιστώσεων (για επικουρικούς και περιστασιακούς υπαλλήλους) σε μόνιμες θέσεις απασχόλησης, με αφετηρία τον προϋπολογισμό του 2001.

β. Ένα πολυετές πρόγραμμα μετατροπής των θέσεων εκτάκτων υπαλλήλων σε μόνιμες θέσεις, αρχής γενομένης από τον προϋπολογισμό του 2001.

γ. Τροποποίηση της αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τους αποσπασμένους εθνικούς εμπειρογνώμονες ώστε να εξασφαλισθεί η πλήρης υπευθυνοποίηση τους.

δ. Μία απόφαση της Επιτροπής για την πρόσληψη έκτακτων υπαλλήλων βάσει του άρθρου 2 β), για τις μεθόδους επιλογής και για το ανώτατο όριο της αναλογίας εκτάκτων υπαλλήλων.

ε. Τη βαθμιαία απομάκρυνση όλων των άλλων συμβασιούχων (π.χ. free lancers) από τα κεντρικής σημασίας καθήκοντα.

Δράση 38: Βελτιωμένη αξιοποίηση του μη μόνιμου προσωπικού για τις παρεπόμενες (δευτερεύουσες) δραστηριότητες.

Θα πρέπει να υπάρξει επεξεργασία απλών κανόνων που να διασφαλίζουν ότι μη μόνιμο προσωπικό που να εργάζεται στη θέση σε εφαρμογή των πολιτικών, θα μπορεί να προσλαμβάνεται σύμφωνα με τις ανάγκες της Επιτροπής. Πέραν από τους τοπικούς υπαλλήλους, οι οποίοι χρησιμοποιούνται στις αντιπροσωπείες και τα γραφεία της Επιτροπής, μόνον δύο είδη συμβασιούχων πρέπει να προσλαμβάνονται για τις μη κεντρικές (δευτερεύουσες) δραστηριότητες: οι επικουρικοί υπάλληλοι και τα πρόσωπα που εργάζονται υπεργολαβικά για εξειδικευμένες εταιρίες (εξαλείφοντας έτσι προοδευτικά την ανάγκη για άλλες μορφές απασχόλησης προσωπικού). Οι σχετικές συμβάσεις πρέπει να έχουν κάποια χρονική ελαστικότητα, αλλά εντός κάποιου ανωτάτου ορίου διαρκείας.

Δράση 39: Εξέταση της ανάγκης τροποποίησης του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης

Στο πλαίσιο της πολιτικής ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου και της ιδρύσεως εκτελεστικών Υπηρεσιών και οργανισμών, η Επιτροπή πρόκειται να εξετάσει την ανάγκη τροποποίησης του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης ώστε να υπάρχει η αναγκαία ευελιξία ως προς την πρόσληψη προσωπικού επί συμβάσει.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 37 α, β: ΓΔ Προϋπολογισμού

Δράση 37 γ, δ, ε, 38, 39 ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, με την υποστήριξη της Ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 37 α, β: Προϋπολογισμός 2001: πολυετές πρόγραμμα μετατροπής των πιστώσεων και των θέσεων έκτακτων υπαλλήλων σε μόνιμες θέσεις.

Δράση 37 γ: Οκτώβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τους αποσπασμένους εθνικούς εμπειρογνώμονες.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Δράση 37 δ: Οκτώβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τους έκτακτους υπαλλήλους.

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Δράση 37 ε: Δεκέμβριος 2002: βαθμιαία απομάκρυνση όλων των λοιπών συμβασιούχων από τα κεντρικής σημασίας καθήκοντα.

Δράση 38: Οκτώβριος 2000: έγκριση ενός σχεδίου κώδικα συμπεριφοράς για το εξωτερικό προσωπικό.

Απρίλιος 2001: έκδοση του Κώδικα Συμπεριφοράς.

Δράση 39: Δεκέμβριος 2000: ολοκλήρωση της έρευνας σχετικά με την ανάγκη να τροποποιηθεί ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XVI - ΚΑΛΥΤΕΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η δημιουργία ενός καλύτερου εργασιακού περιβάλλοντος αποτελεί θεμελιώδη στόχο για την αύξηση της ικανοποίησης του προσωπικού από την εργασία και την καταβολή από μέρους του των καλύτερων δυνατών προσπαθειών. Ο στόχος αυτός περιλαμβάνει κατ'ανάγκην ποικίλα θέματα και ενέργειες. Τα εξής προβλήματα πρέπει να αντιμετωπιστούν: δύσκαμπτα και βαριά στρώματα εξουσίας (τα οποία εξετάζονται στο κεφάλαιο «μέθοδοι εργασίας»), ανεπαρκής κατανόηση του αντίκτυπου της πολιτιστικής ποικιλομορφίας στις εργασιακές σχέσεις και προβλήματα συμβιβασμού της επαγγελματικής με την ιδιωτική ζωή.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 40: Βελτίωση των συνθηκών εργασίας

Θα ληφθούν μέτρα για τη βελτίωση της ένταξης των νέων υπαλλήλων στις υπηρεσίες, της εκπαίδευσης της διαχείρισης της ποικιλομορφίας και της οργάνωσης της εργασίας και του χρόνου απασχόλησης. Συγκεκριμένα:

- Λήψη μέτρων προκειμένου να καταστούν φιλικότερες προς τον χρήστη οι υπηρεσίες της ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης. Ο Γενικός Διευθυντής έχει ήδη ξεκινήσει την πρωτοβουλία αυτή.

- Μεγαλύτερη έμφαση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων κατά την ανάληψη καθηκόντων στο θέμα της εργασίας μέσα σε ένα πολυπολιτισμικό περιβάλλον.

- Ανάθεση νέων υπαλλήλων σε μέντορες άλλης εθνικότητας

- Εισαγωγή του θεσμού της γονικής άδειας και της δυνατότητας χορήγησης άδειας άνευ αποδοχών διάρκειας ενός έτους σε αμφότερους τους γονείς μετά τη γέννηση ενός παιδιού. Λήψη μέτρων για την αντιμετώπιση των συνεπειών της γονικής άδειας όσον αφορά την αρχαιότητα, τις συντάξεις και την κοινωνική ασφάλιση. Πρέπει επίσης να εξεταστεί αν είναι δυνατή άδεια του τύπου αυτού μετ' αποδοχών.

- Αντιστάθμιση των αναγκών των υπηρεσιών από τις άδειες μητρότητας, τις γονικές άδειες ή την μερική απασχόληση για οικογενειακούς λόγους με τη δυνατότητα επιμερισμού των θέσεων απασχόλησης (job-sharing), και τη σύσταση ενός αποθέματος οργανικών θέσεων στον πίνακα προσωπικού και/ή ενός αποθεματικού πιστώσεων για επικουρικό προσωπικό.

- Προώθηση της ευελιξίας και της παραγωγικότητας, καλύτερα κίνητρα και περισσότερη ικανοποίηση από την εργασία με τη θέσπιση γενικών κατευθυντήριων γραμμών για την εφαρμογή ευέλικτων όρων απασχόλησης όπως ελαστικό ωράριο, μερική απασχόληση και τηλεργασία.

Δράση 41: Στοχευμένη Κοινωνική Πολιτική

Η κοινωνική πολιτική θα είναι περισσότερο στοχευμένη προκειμένου να επιτευχθούν οι ακόλουθοι στόχοι :

- Δυνατότητα συμβιβασμού της εργασίας με την ιδιωτική ζωή και ιδίως με την οικογένεια για το προσωπικό

- Προώθηση της ισότητας των ευκαιριών για όλο το προσωπικό

- Διευκόλυνση της επαγγελματικής ένταξης του προσωπικού

- Παροχή αρωγής και υποστήριξης στο προσωπικό που αντιμετωπίζει ιδιαίτερα προβλήματα καθώς και στους συνταξιούχους

- Παροχή ευκαιριών στο προσωπικό για κοινωνικές επαφές με άλλους

- Καλή σωματική κατάσταση.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, με την υποστήριξη της Ομάδας Προγραμματισμού και Συντονισμού (ΟΠΣ) Ανθρώπινων Πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράσεις 40+41:Ιούλιος 2000: Ανακοίνωση που θα περιλαμβάνει συνολική αξιολόγηση των συνεχιζόμενων δραστηριοτήτων στον τομέα των συνθηκών εργασίας, της κοινωνικής πολιτικής και της ισότητας των ευκαιριών καθώς και το πρόγραμμα δράσης για τα επόμενα έτη, συμπεριλαμβανομένων και προτάσεων για τις απαιτούμενες αλλαγές στον Κανονισμό Υπηρεσιακής Κατάστασης.

Φεβρουάριος 2001: υποβολή των τροποποιήσεων που ενδεχομένως απαιτούνται στον Κανονισμό Υπηρεσιακής Κατάστασης προς τη Διοργανική Επιτροπή Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης (κατόπιν διαβουλεύσεων με τις ΣΕΟ).

Δεκέμβριος 2001: Υποβολή πρότασης της Επιτροπής προς το Συμβούλιο σχετικά με την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XVII - ΙΣΕΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η πολιτική της Επιτροπής στον τομέα της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων πρέπει να λάβει ως άξονα τη δέσμευση για πραγματική ισότητα ευκαιριών για όλους. Συγκεκριμένα αυτό συνεπάγεται όχι μόνον τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος ευνοϊκού για την εξέλιξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των γυναικών σε όλες τις κατηγορίες προσωπικού αλλά και δράση που στοχεύει ειδικά στη μεγαλύτερη πρόσβασή των γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 42: Προώθηση της ισότητας των ευκαιριών

Θα ληφθούν όλα τα απαραίτητα μέτρα για την προώθηση της παροχής ίσων ευκαιριών ούτως ώστε να δημιουργηθεί ένα ευνοϊκό περιβάλλον για την πρόσληψη, προώθηση και την εξέλιξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των γυναικών στο εσωτερικό της Επιτροπής και να δοθεί τόσο στις γυναίκες όσο και σε όλο το προσωπικό η δυνατότητα να συμβιβάσουν ευκολότερα την επαγγελματική τους ζωή με τις οικογενειακές τους υποχρεώσεις (ελαστικό ωράριο, τηλεργασία, κοινωνική υποδομή - βρεφονηπιακοί σταθμοί κλπ).

Επιπλέον, παρότι είναι σαφές ότι οι προκλήσεις όσον αφορά την απασχόληση και την εξέλιξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας ανάπηρων ατόμων βασίζονται σε διαφορετικούς λόγους, η Επιτροπή πρέπει επίσης να λάβει μέτρα ώστε να εφαρμόζονται οι καλύτερες δυνατές διαδικασίες στην Ευρωπαϊκή Δημόσια Διοίκηση.

Η τρέχουσα διάρκεια καθώς και οι ισχύοντες όροι για τη χορήγηση άδειας μητρότητας πρέπει να βελτιωθούν. Πρέπει να εξευρεθούν τρόποι ούτως ώστε οι διευθύνσεις να μην υφίστανται αρνητικές συνέπειες όταν οι υπάλληλοι απουσιάζουν με άδεια μητρότητας ή με μερική απασχόληση για οικογενειακούς λόγους. Μεταξύ αυτών θα πρέπει να περιλαμβάνεται ο επιμερισμός των θέσεων απασχόλησης (job-sharing), η σύσταση ενός αποθέματος οργανικών θέσεων στον πίνακα προσωπικού και η σύσταση ενός αποθεματικού πιστώσεων για την πρόσληψη επικουρικού προσωπικού.

Θα θεσπιστεί το δικαίωμα γονικής άδειας καθώς και το δικαίωμα άδειας ενός έτους μετά τη γέννηση ενός παιδιού για αμφότερους τους γονείς. Πρέπει να εξεταστεί, επίσης, η λήψη μέτρων για τη διαφύλαξη των δικαιωμάτων όσον αφορά την αρχαιότητα, τις συντάξεις και την κοινωνική ασφάλιση κατά τη διάρκεια της γονικής άδειας. Πρέπει επίσης να εξεταστεί το θέμα της χορήγησης γονικής άδειας μετ'αποδοχών.

Η Επιτροπή θα προσπαθήσει να εξαλείψει τις κάθε είδους διακρίσεις για λόγους φύλου, φυλετικής ή εθνικής καταγωγής, θρησκείας ή πεποιθήσεων, αναπηρίας ή γενετήσιου προσανατολισμού. Συγκεκριμένα, η Επιτροπή θα εξετάσει κατεπειγόντως το καθεστώς των δηλωμένων σχέσεων συμβίωσης περιλαμβανομένων των σχέσεων μεταξύ ατόμων του ιδίου φύλου.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 42: ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης με την υποστήριξη της Ομάδας Προγραμματισμού και Συντονισμού (ΟΠΣ) Ανθρώπινων Πόρων (Planning and Co-ordination Group (PCG) on Human Resources)

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 42: Ιούλιος 2000: Ανακοίνωση που θα περιλαμβάνει συνολική αξιολόγηση των συνεχιζόμενων ενεργειών της στον τομέα της ισότητας των ευκαιριών, των συνθηκών εργασίας, της κοινωνικής πολιτικής και των ίσων ευκαιριών καθώς και το πρόγραμμα δράσης για τα επόμενα έτη, συμπεριλαμβανομένων και προτάσεων για τις απαιτούμενες αλλαγές στον Κανονισμό Υπηρεσιακής Κατάστασης.

Φεβρουάριος 2001: υποβολή των απαιτούμενων τροποποιήσεων στον Κανονισμό Υπηρεσιακής Κατάστασης προς τη Διοργανική επιτροπή κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης (κατόπιν διαβουλεύσεων με τις ΣΕΟ).

Δεκέμβριος 2001: Υποβολή πρότασης της Επιτροπής προς το Συμβούλιο σχετικά με την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ

XVIII - ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η εφαρμογή του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης και των κανόνων εφαρμογής του θεωρείται πολύπλοκη και μη διαφανής. Αυτό οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι με την πάροδο του χρόνου, ο Κανονισμός Υπηρεσιακής Κατάστασης υπέστη πολυάριθμες τροποποιήσεις καθώς και στο γεγονός ότι εκδόθηκαν πολλά διοργανικά νομικά κείμενα εφαρμογής, αποφάσεις της Επιτροπής και διοικητικές διαδικασίες χωρίς να υπάρχει ένα ολοκληρωμένο σύνολο κανόνων προσιτό σε όλους. Πέραν αυτού, ορισμένοι από τους ισχύοντες κανόνες είναι σαφώς παρωχημένοι και οδηγούν σε σύγχυση και άνευ συνοχής εφαρμογή. Πρέπει να καταβληθεί προσπάθεια να απλουστευθούν και να ενοποιηθούν τα νομικά μέσα και να καταστούν διαφανέστερα. Επιπλέον, πρέπει να ληφθούν μέτρα ούτως ώστε να εξασφαλιστεί ότι τα άτομα για τα οποία εκδόθηκε κάποια διοικητική απόφαση κατανοούν πλήρως τη βάση πάνω στην οποία λήφθηκε η εν λόγω απόφαση.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 43: Σαφείς κανόνες εφαρμοζόμενοι με σαφή τρόπο

Ο Κανονισμός Υπηρεσιακής Κατάστασης, η νομοθεσία εφαρμογής και οι βασικές διοικητικές αποφάσεις πρέπει να απλουστευθούν. Πολλές βελτιώσεις μπορούν να γίνουν με κάποιες τροποποιήσεις στη νομοθεσία εφαρμογής και τις διοικητικές διαδικασίες. Ιδιαίτερα, πρέπει να καταργηθούν οι παρωχημένοι κανόνες. Εν αναμονή της απλούστευσης, πρέπει να καταβληθεί πάσα προσπάθεια για την εφαρμογή των υφιστάμενων κανόνων με τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα, σαφήνεια και συνοχή. Πέραν αυτού θα πρέπει να μελετηθεί η περίπτωση της εισαγωγής ενός νέου Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης υπό μορφή μιας πιο ευέλικτης συμφωνίας-πλαίσιο. Με τον τρόπο αυτόν κάθε κοινοτικό όργανο θα έχει τη δυνατότητα να θεσπίσει αναλυτικότερους κανόνες. Η στροφή προς την κατεύθυνση αυτή πρέπει να γίνει μόνον εφόσον κριθεί ότι προσφέρει πραγματική προστιθέμενη αξία. Η αλλαγή δεν πρέπει να είναι αυτοσκοπός.

Δράση 44: Βελτιωμένη διαφάνεια

Η βελτίωση της διαφάνειας θα επιτευχθεί με τη δημοσίευση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης, σημαντικών αποφάσεων της Επιτροπής και των βασικών διοικητικών αποφάσεων σε ενοποιημένη μορφή στο εσωτερικό δίκτυο (Intranet) της Επιτροπής η οποία θα ενημερώνεται σε τακτική βάση.

Εκτός αυτού, η ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης θα εκδίδει κατά κανόνα τις αποφάσεις που απευθύνονται σε μεμονωμένα μέλη του προσωπικού σε μία από τις γλώσσες εργασίας της.

Επιπλέον, η Επιτροπή, στο μέτρο του δυνατού και κατόπιν αιτήσεως, θα παρέχει σε όλους τους υποψήφιους πρόσβαση στα έγγραφα που αφορούν τη συμμετοχή τους στις διαδικασίες πρόσληψης.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης με την υποστήριξη της Ομάδας Προγραμματισμού και Συντονισμού (ΟΠΣ) Ανθρώπινων Πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 43: Δεκέμβριος 2000: εάν κριθεί απαραίτητο, θα καταρτιστεί πρόταση τροποποίησης του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης για πρώτη ανάγνωση από την Επιτροπή.

Μάιος 2001: αφού ζητηθεί η γνώμη των ΣΕΟ, η Επιτροπή θα υποβάλει πρόταση στη Διοργανική Επιτροπή Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης (ΕΚΥΚ).

Δεκέμβριος 2001: υποβολή της πρότασης στο Συμβούλιο.

Στόχος είναι να εξασφαλιστεί συμφωνία για τη νέα εκδοχή του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης μέχρι το 2002 (γνώμη της ΕΚΥΚ, υποβολή προς το Συμβούλιο και συμφωνία του Συμβουλίου).

Δράση 44: Ιούλιος 2000.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XIX - ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΟ ΚΑΘΕΣΤΩΣ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η μηδενική ανοχή έναντι της απάτης και άλλων μορφών ανάρμοστης συμπεριφοράς αποτελεί προϋπόθεση για την αποκατάσταση της εμπιστοσύνης του κοινού στις ευρωπαϊκές υπηρεσίες. Προς τον σκοπό αυτόν απαιτείται μια σαφής σειρά κανόνων και κατευθυντήριων γραμμών όσον αφορά τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των υπαλλήλων, κατάλληλα κίνητρα, δίκαιες και αποτελεσματικές πειθαρχικές διαδικασίες και κατάλληλες κυρώσεις σε περίπτωση παράβασης των επαγγελματικών υποχρεώσεων από το προσωπικό.

Οι ισχύουσες πειθαρχικές διαδικασίες της Επιτροπής παρουσιάζουν ορισμένες σοβαρές ελλείψεις με κυριότερη την έλλειψη ενός μόνιμου πειθαρχικού συμβουλίου.

Εκτός αυτού, οι σχετικές διαδικασίες είναι συχνά πολύ χρονοβόρες και το προσωπικό δεν είναι αρκετά ενημερωμένο όσον αφορά τις υποχρεώσεις του και τις συνέπειες που μπορεί να έχει η παράβασή τους.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 45: Βελτίωση των πειθαρχικών διαδικασιών

Απαιτούνται σοβαρές βελτιώσεις όσον αφορά τα εξής:

α. μέτρα που δεν απαιτούν τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης, ιδίως προληπτικά μέτρα, εσωτερικοί κανονισμοί για την κίνηση διαδικασίας, σύσταση μόνιμης γραμματείας του πειθαρχικού συμβουλίου, κατευθυντήριες γραμμές όσον αφορά την επιβολή κυρώσεων ανάλογα με τη βαρύτητα του παραπτώματος και διατάξεις που επιτρέπουν στην OLAF (Υπηρεσία Πρόληψης της Απάτης) να καταθέτει ενώπιον του πειθαρχικού συμβουλίου εφόσον έχει διεξάγει σχετική έρευνα.

β. μέτρα που απαιτούν τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης, ιδιαίτερα όσον αφορά την αρμοδιότητα πραγματοποίησης έρευνας, τη σύσταση διοργανικού πειθαρχικού συμβουλίου, τους όρους υπό τους οποίους επιβάλλεται αναστολή άσκησης των καθηκόντων σε σοβαρές περιπτώσεις κατά τη διάρκεια της πειθαρχικής διαδικασίας, τη συμμετοχή εκπροσώπου της αρμόδιας για τον διορισμό αρχής στο πειθαρχικό συμβούλιο και τη σύσταση Γραφείου Κατηγόρου το οποίο θα αναλαμβάνει την παρουσίαση των απόψεων της διοίκησης ενώπιον του πειθαρχικού συμβουλίου.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 45: ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, με την υποστήριξη της Ομάδας Προγραμματισμού και Συντονισμού Ανθρώπινων Πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 45: Σεπτέμβριος 2000: Ανακοίνωση σχετικά με το πειθαρχικό καθεστώς, συμπεριλαμβανομένων προτάσεων τροποποίησης του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

Δράση 45 α: Σεπτέμβριος 2000: έγκριση σχεδίου απόφασης της Επιτροπής σχετικά με τη βελτίωση των πειθαρχικών διαδικασιών.

Μάρτιος 2001: έκδοση απόφασης της Επιτροπής

Δράση 45 β: Σεπτέμβριος 2000: πρώτη ανάγνωση πρότασης για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης από την Επιτροπή.

Μάρτιος 2001: υποβολή πρότασης για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης προς τη Διοργανική Επιτροπή Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης, αφού ζητηθεί η γνώμη των ΣΕΟ.

Δεκέμβριος 2001: υποβολή πρότασης για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης προς το Συμβούλιο.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XX - ΣΑΦΕΙΣ ΚΑΝΟΝΕΣ ΟΣΟΝ ΑΦΟΡΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΓΓΕΛΙΑ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ

1. ΣΤΟΧΟΣ

Στην απόφαση της Επιτροπής της 2ας Ιουνίου 1999, δίνονται στο προσωπικό σαφείς υποδείξεις όσον αφορά τα κανάλια που πρέπει να χρησιμοποιούνται σε περίπτωση καταγγελίας παρατυπιών.

Σε περίπτωση που διαπιστώνεται απάτη, διαφθορά ή οποιαδήποτε άλλη παράνομη δραστηριότητα που ζημιώνει τα συμφέροντα των Κοινοτήτων, το προσωπικό οφείλει να ενημερώνει τον επικεφαλής της υπηρεσίας, τον Γενικό Διευθυντή ή την OLAF. Το ίδιο ισχύει και στην περίπτωση διαπίστωσης σοβαρής παράβασης των επαγγελματικών υποχρεώσεων που ενδέχεται να επισύρει πειθαρχική ή ποινική δίωξη. Όσοι συμμορφώνονται με τις παραπάνω υποχρεώσεις δεν πρέπει να υφίστανται άδικη ή διακριτική μεταχείριση ως αποτέλεσμα της αναφοράς θεμάτων του τύπου αυτού. Η Επιτροπή πρέπει να διασφαλίσει την ύπαρξη κατάλληλων διαδικασιών οι οποίες προστατεύουν τα συμφέροντα των ατόμων που καταγγέλλουν δυσλειτουργίες και είναι δίκαιες τόσο προς αυτά