Η ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ - Λευκή βίβλος - Μέρος II - ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ

(υποβληθέν από την Επιτροπή)

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

Η ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΙ - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

I - Πρότυπα συμπεριφοράς στο δημόσιο βίο

II - Ένας κώδικας ορθής δοικητικής συμπεριφοράς

III - Νέοι κανόνες για τη βελτίωση της πρόσβασης του κοινού στα έγγραφα των κοινοτικών οργάνων

IV - Βελτίωση του διαλόγου με την κοινωνία των πολιτών

V - Συμφωνία πλαίσιο με το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο

VI - Προς την Ηλεκτρονική Επιτροπή (E-Commission)

VII - Επιτάχυνση των διαδικασιών πληρωμών

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

VIII - Διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες (ABM)

IX - Ανάπτυξη μιας πολιτικής ανάθεσης δραστηριοτήτων σε τρίτους

X - Αποτελεσματικότερες μέθοδοι εργασίας με κριτήριο τις επιδόσεις: ένα πρόγραμμα εργασίας

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XI - Απόδοση διοικητικών στελεχών

XII - Πολιτική προσλήψεων

XIII - Διάρθρωση της σταδιοδρομίας, αξιολόγηση προσωπικού και προαγωγές

XIV - Προσανατολισμός σταδιοδρομίας, κινητικότητα και μειωμένη απόδοση

XV - Επαγγελματική κατάρτιση

XVI - Μη μόνιμο προσωπικό

XVII - Ισες ευκαιριες και ισορροπια των φυλων

XVIII - Καλυτερο περιβαλλον εργασιασ και πολιτικη κοινωνικησ μεριμνασ

XIX - Διαφανεια της πολιτικησ προσωπικου

XX - Πειθαρχικο καθεστωσ

XXI - Κανονεσ σχετικα με την καταγγελια δυσλειτουργιων

XXII - Μισθοι και συνταξεισ

XXIII - Συνεπειεσ τησ μεταρρυθμισης απο αποψη πορων

ΚΕΦΑΛΑΙΟ V - ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ, ΛΟΓΙΣΤΙΚΟΙ ΚΑΙ ΛΟΙΠΟΙ ΕΛΕΓΧΟΙ

XXIV - Εξουσιοδοτηση, υπευθυνοτητα και λογοδοσια των διατακτων και των υπευθυνων τομεων

XXV - Δημιουργια κεντρικησ υπηρεσιασ εσωτερικου ελεγχου

XXVI - Δημιουργια Κεντρικησ Οικονομικησ Υπηρεσιασ

XXVII - Λογιστικη διαχειριση και ελεγχοσ στις Γενικεσ Διευθυνσεισ

XXVIII - Μεταβαση

XXIX - Ανθρωπινοι ποροι και επαγγελματικη εκπαιδευση

XXΧ - Ποστασία των οικονομικών συμφερόντων τησ Κοινότητασ

Διάγραμμα I: Ετήσιος κύκλος στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού

Διάγραμμα II: Μεταρρύθμιση της πολιτικής προσωπικού

Διάγραμμα III: Το δημοσιονομικό κύκλωμα

Διάγραμμα IV: Διαδικασία εφαρμογής για την ενίσχυση της ικανότητας δημοσιονομικής διαχείρισης και ελέγχου στις ΓΔ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΙ - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

I - Πρότυπα συμπεριφοράς στο δημόσιο βίο

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να ενθαρρύνονται οι αξιωματούχοι και οι υπάλληλοι στο να διατηρούν υψηλά επίπεδα δεοντολογικής συμπεριφοράς, συμβάλλοντας κατ' αυτό τον τρόπο στη δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης στο κοινό ως προς τη λειτουργία των ευρωπαϊκών θεσμικών οργάνων.

Τα πρότυπα που διέπουν την κοινωνική διαβίωση δεν είναι στατικά., Παρόλο που τα πολιτισμικά ήθη πρέπει να αντανακλώνται στο κανονιστικό πλαίσιο που διέπει τα Ευρωπαϊκά Όργανα, ένα επιπλέον ρητό δεοντολογικό περίγραμμα μπορεί να βοηθήσει για την εστίαση στα αποτελέσματα και για τη διευκρίνιση των «γκρίζων» περιοχών που παραμένουν. Στο πλαίσιο της τρέχουσας διοικητικής μεταρρύθμισης, οι επιπλέον προκλήσεις, οι οποίες θα πρέπει να αντιμετωπισθούν με βάση ένα σαφές και λειτουργικό πλαίσιο δεοντολογικής συμπεριφοράς, είναι περισσότερη αποκέντρωση και ανάθεση εξουσιών, νέες μορφές παροχής υπηρεσιών και ισχυρότερη εστίαση στα συμφέροντα του εξυπηρετούμενου κοινού.

Όλα τα ανωτέρω συντελούν στο να αποδοθεί περισσότερη σημασία στην έννοια της λογοδότησης και της υπευθυνότητας (accountability). Ο σκοπός των ενεργειών στο πεδίο αυτό είναι να υπάρξει προς χρήση των αξιωματούχων και των υπαλλήλων ένα γενικό πλαίσιο, το οποίο θα τους βοηθά όταν αντιμετωπίζουν τα πλέον πολύπλοκα δεοντολογικά ζητήματα τα οποία ανακύπτουν μέσα από τους νέους τρόπους παροχής δημοσίων υπηρεσιών και μέσα από τη νέα προσέγγιση της διοικητικής διαχείρισης, όπως και για την πρόληψη της διαφθοράς.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Το δεύτερο εξάμηνο του 1999, η Επιτροπή ενέκρινε έναν κώδικα συμπεριφοράς για τους Επιτρόπους και έναν κώδικα συμπεριφοράς που διέπει τις σχέσεις μεταξύ Επιτρόπων και των υπηρεσιών τους.

Τον Νοέμβριο του 1999, η Επιτροπή ενέκρινε, σε πρώτη ανάγνωση, ένα σχέδιο κώδικα ορθής διοικητικής συμπεριφοράς (βλ. Κεφάλαιο II-II - Ένας κώδικας ορθής δοικητικής συμπεριφοράς).

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 1 Επιτροπή κανόνων που διέπουν το δημόσιο βίο

Η Επιτροπή θα προτείνει τη σύσταση μιας τέτοιας επιτροπής, μέσω μιας διοργανικής συμφωνίας. Ρόλος της Επιτροπής αυτής θα είναι να παρέχει συμβουλές σχετικά με δεοντολογικά πρότυπα που θα ισχύουν εντός των Ευρωπαϊκών Οργάνων. Σε τούτο θα μπορεί να συμπεριλαμβάνεται μια συμβολή, στο πλαίσιο ενός γενικότερου Κώδικα Συμπεριφοράς, ο οποίος θα ισχύσει για τα Ευρωπαϊκά Όργανα, και επιμέρους κωδίκων συμπεριφοράς για κάθε Όργανο, καθώς και υποστήριξη στην παρακολούθηση και την εφαρμογή των κωδίκων αυτών.

Θα επιδιωχθεί να υπάρχει συνοχή με άλλα μέτρα που αφορούν επαγγελματικά πρότυπα, ειδικότερα με τα μέτρα που θεσπίζονται σε κανονιστικά κείμενα (βλ. κεφάλαιο IV-XIX, 0 & 0).

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΉΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 1 ΓΓ

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 1 Ιούνιος 2000 - Πρόταση της Επιτροπής.

Δεκέμβριος 2000: σκοπούμενη ημερομηνία για τη διοργανική συμφωνία

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

II - Ένας κώδικας ορθής δοικητικής συμπεριφοράς

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να θεσπιστούν κατευθυντήριες γραμμές για τους υπαλλήλους όσον αφορά τις σχέσεις τους με το κοινό, μετά τη διατύπωση εκ μέρους του Ombudsman (συμβούλου μεσολαβητή), τον Ιούλιο του 1999, της σχετικής ανάγκης για τη σύνταξη ενός κώδικα συμπεριφοράς στο πεδίο αυτό.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Η επεξεργασία ενός κώδικα συμπεριφοράς του προσωπικού της Ευρωπαϊκής Επιτροπής ανάγεται ήδη στο φθινόπωρο του 1997. Τον Απρίλιο του 1998 ετέθη υπόψη του προσωπικού της Επιτροπής, στο εσωτερικό ηλεκτρονικό δίκτυο, ένα πρώτο σχέδιο κώδικα συμπεριφοράς. Το Νοέμβριο του 1999, η Επιτροπή ενέκρινε, σε πρώτη ανάγνωση, ένα σχέδιο κώδικα ορθής διοικητικής συμπεριφοράς. Τώρα, η Επιτροπή ευρίσκεται σε διαβούλευση με τους εκπροσώπους του προσωπικού, επί του σχεδίου αυτού.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 2 Ένας κώδικας ορθής διοικητικής συμπεριφοράς

Ο κώδικας αυτός θα ισχύσει για όλο το προσωπικό που καλύπτεται από τον Κανονισμό Υπηρεσιακής Κατάστασης των υπαλλήλων και του λοιπού προσωπικού των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων. Καθιερώνει ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές για την ορθή διοικητική συμπεριφορά στις σχέσεις με το κοινό.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράση 2 ΓΓ

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 2 Απρίλιος 2000, δεύτερη ανάγνωση από την Επιτροπή και έγκριση του Κώδικα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

III - Νέοι κανόνες για τη βελτίωση της πρόσβασης του κοινού στα έγγραφα των κοινοτικών οργάνων

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να τεθεί σε εφαρμογή το δικαίωμα των πολιτών και όσων διαμένουν μόνιμα στην Ευρωπαϊκή Ένωση, για πρόσβαση στα έγγραφα των τριών θεσμικών οργάνων, σύμφωνα με το άρθρο 255 της Συνθήκης του Άμστερνταμ.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Κώδικας συμπεριφοράς σχετικά με την πρόσβαση του κοινού στα έγγραφα της Επιτροπής και του Συμβουλίου, σύμφωνα με τη δήλωση αριθ. 17 που προσαρτάται στη Συνθήκη του Μάαστριχ. Εγκρίθηκε στις 6.12.1993 από το Συμβούλιο και στις 8.4. 1994 από την Επιτροπή. Το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο έχει υιοθετήσει σχεδόν πανομοιότυπους κανόνες, στις 25.9.1997.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 3 Πρόταση για έναν κανονισμό σχετικά με την πρόσβαση του κοινού στα έγγραφα του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου, του Συμβουλίου και της Επιτροπής

Κατά τη σύνταξη αυτής της προτάσεως κανονισμού, η Επιτροπή έχει λάβει υπόψη της, μεταξύ άλλων, τις βέλτιστες ακολουθούμενες πρακτικές που προβλέπονται στη νομοθεσία των κρατών μελών, σχετικά με την πρόσβαση σε έγγραφα.

Η πρόταση αυτή αντιπροσωπεύει επέκταση του υπάρχοντος προαιρετικού κώδικα, ο οποίος έχει ισχύσει επί 5 έτη. Περιλαμβάνει τόσο τα εισερχόμενα έγγραφα όσο και τα συντασσόμενα από τα κοινοτικά όργανα. Απαιτεί από τα κοινοτικά όργανα να τηρούν δημόσια πρωτόκολλα καταχώρισης των εγγράφων και να βοηθούν τους πολίτες στην άσκηση των σχετικών δικαιωμάτων τους.

Η παροχή της ευρύτερης δυνατής πρόσβασης αποτελεί τον κανόνα και οι διατάξεις του προτεινόμενου κανονισμού, οι οποίες προβλέπουν περιορισμούς του γενικού κανόνα πρόσβασης, δεν αποτελούν νέους περιορισμούς αλλά απλώς αποσαφήνιση της υφιστάμενης πρακτικής. Από τον ορισμό του τί αποτελεί έγγραφο εξαιρούνται «τα κείμενα εσωτερικής χρήσης, όπως έγγραφα συζητήσεων, γνώμες των διαφόρων υπηρεσιών και άτυπα μηνύματα». Τούτο συνάδει με τη δεύτερη έκθεση της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων, η οποία τόνισε ότι «όπως όλα τα πολιτικά όργανα, η Επιτροπή έχει ανάγκη από περιθώρια διάσκεψης, ώστε να χαράσσει την πολιτική, πριν αυτή κοινολογηθεί ευρύτερα».

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ (ΕΣ)

Δράση 3 ΓΓ

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 3 Εγκρίθηκε από την Επιτροπή στις 26 Ιανουαρίου 2000. Σύμφωνα με το άρθρο 255 παράγραφος 2 της Συνθήκης του Άμστερνταμ, ο κανονισμός αυτός θα πρέπει να έχει εγκριθεί από το Συμβούλιο, σύμφωνα με τη διαδικασία συναπόφασης, πριν το Μάιο του 2001.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

IV - Βελτίωση του διαλόγου με την κοινωνία των πολιτών

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η Επιτροπή ασπάζεται την αρχή της ανοικτής διακυβέρνησης. Η έγκαιρη διαβούλευση με όλους τους ενδιαφερόμενους, σε πρώιμο στάδιο της διαδικασίας χάραξης πολιτικής, αποτελεί συνεπώς μια συνεχώς διευρυνόμενη παράμετρο της πρακτικής της Επιτροπής για ευρεία διαβούλευση, ιδιαίτερα πριν προτείνει κάποιο νομοθετικό μέτρο, για τη βελτίωση του πολιτικού σχεδιασμού και για την αύξηση της αποτελεσματικότητας.

Προκειμένου να είναι αμοιβαία επωφελείς, ο διάλογος και η διαβούλευση απαιτούν ιδιαίτερο σχεδιασμό και υψηλό επίπεδο προσήλωσης εκ μέρους όλων των συμμετεχόντων και σε όλα τα στάδια της διαδικασίας. Συνεπώς, η Επιτροπή επιθυμεί να αναπτύξει ένα πλαίσιο αρχών για την εγκαθίδρυση ενός πλέον δομημένου και διαφανούς διαλόγου με τις οργανώσεις της κοινωνίας των πολιτών.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Στις 18 Ιανουαρίου του 2000, η Επιτροπή ενέκρινε ένα έγγραφο προς συζήτηση, με τίτλο «η Επιτροπή και οι μη κυβερνητικές οργανώσεις: οικοδόμηση μιας ισχυρότερης εταιρικής σχέσης». Ο σκοπός του εγγράφου αυτού είναι διττός. Αποσκοπεί πρώτα απ' όλα σε μια επισκόπηση των υπαρχουσών σχέσεων μεταξύ της Επιτροπής και των ΜΚΟ, περιλαμβανομένων ορισμένων τρεχόντων προβλημάτων. Κατά δεύτερον, έχει σκοπό να υποδείξει πιθανούς τρόπους ανάπτυξης των σχέσεων αυτών, με εξέταση των μέτρων εκείνων που χρειάζονται για τη βελτίωση και την ενίσχυση της υπάρχουσας σχέσης μεταξύ της Επιτροπής και των ΜΚΟ. Έτσι, το έγγραφο συζητήσεως υποδεικνύει τρόπους για την κατάστρωση ενός πλέον συνεκτικού πλαισίου συνεργασίας η οποία να περιλαμβάνει την Επιτροπή στο σύνολό της και όχι, όπως μέχρι σήμερα, να διοργανώνεται κατά τομείς.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 4 Διατύπωση ενός συνόλου συστάσεων με επισήμανση της βέλτιστης πρακτικής στις διαβουλεύσεις

Δράση 5 Κατάρτιση ενός πίνακα επιτροπών και ομάδων εργασίας που εμπλέκονται σε επίσημες ή διαρθρωτικές διαδικασίες διαβούλευσης, περιλαμβανομένων των πληροφοριακών στοιχείων που αφορούν τις οργανώσεις της κοινωνίας των πολιτών που συμμετέχουν στις διαδικασίες αυτές (το νομικό καθεστώς που τις διέπει, τους στόχους τους, την ανάλυση των μελών τους και τις κύριες πηγές χρηματοδότησής τους). Τα στοιχεία αυτά θα είναι στη διάθεση του ευρύτερου κοινού, στον ηλεκτρονικό εξυπηρετητή EUROPA.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 4 ΓΓ

Δράση 5 ΓΓ

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 4 Δεκέμβριος 2001

Δράση 5 Ιούνιος 2001

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

V - Συμφωνία πλαίσιο με το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο

1. ΣΤΟΧΟΣ

Να διενεργηθούν διαπραγματεύσεις για μια νέα Συμφωνία Πλαίσιο που να αποτελεί σαφή κωδικοποίηση των σχέσεων μεταξύ της νέας Επιτροπής και του Κοινοβουλίου. Η νέα συμφωνία θα βασιστεί στις αρχές και τις πρακτικές της σημερινής συμφωνίας, τις οποίες στη συνέχεια θα ευθυγραμμίσει με τις θεσμικές μεταβολές που προέκυψαν από τη Συνθήκη του Άμστερνταμ.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Σήμερα ισχύει ένας κώδικας συμπεριφοράς, ο οποίος συμφωνήθηκε μεταξύ της προηγούμενης Επιτροπής και του Κοινοβουλίου το 1995.

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 6 Διαπραγμάτευση μιας νέας συμφωνίας πλαισίου που να ευθυγραμμίζεται με το ψήφισμα του Συμβουλίου, της 15ης Σεπτεμβρίου 1999, σχετικά με τη νέα Επιτροπή.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 6 ΓΓ

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 6 Οι διαπραγματεύσεις έχουν ήδη δρομολογηθεί και θα ολοκληρωθούν το συντομότερο δυνατόν.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η φιλοσοφία της παροχής υπηρεσίας

VI - Προς την Ηλεκτρονική Επιτροπή (E-Commission)

1. ΣΤΟΧΟΙ

Η τεχνολογική εξέλιξη διαθέτει το εγγενές δυναμικό εκσυγχρονισμού της διοίκησης και βελτίωσης της επικοινωνίας και των μεθόδων εργασίας τόσο στο εσωτερικό του Οργάνου όσο και με τους άλλους οργανισμούς και φορείς με τους οποίους συνεργάζεται και έχει επαφές.

Η πρωτοβουλία της Επιτροπής "eEurope - Κοινωνία των πληροφοριών για όλους" [1], καθορίζει, στην υπ' αριθ. 1 δράση της «Κυβέρνηση σε απευθείας σύνδεση», φιλόδοξους στόχους για τα κράτη μέλη και την Επιτροπή για την αξιοποίηση της τεχνολογίας πληροφορικής και του Internet (Διαδικτύου) ώστε να παρέχονται καλύτερες δημόσιες υπηρεσίες στους πολίτες. Η εύκολη πρόσβαση στις στατιστικές και τα δεδομένα του δημόσιου τομέα και οι ηλεκτρονικές δημόσιες προμήθειες μπορούν επίσης να αποτελέσουν ισχυρό κίνητρο για νέες υπηρεσίες του ιδιωτικού τομέα με προστιθέμενη αξία.

[1] COM (1999) 687, 8 Δεκέμβριος 1999.

Μια διοίκηση που βασίζεται σε υποδομές πληροφορικής υψηλής απόδοσης θα είναι ικανή να μειώσει προοδευτικά τη χρήση χαρτιού: θα διατηρεί ηλεκτρονικά αποθηκευμένες πληροφορίες (αρχειοθέτηση και διαχείριση των εγγράφων με ηλεκτρονικό ταχυδρομείο) και θα πραγματοποιεί επικοινωνιακές επαφές και παρουσιάσεις με βάση την τεχνολογία υπολογιστών. Αυτό θα απαιτεί την αποτελεσματική αξιοποίηση τεχνολογιών ασφάλειας και κρυπτογράφησης.

Το 1995, δημιουργήθηκε η ιστοθέση "Europa" ως η ενιαία παρουσία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στο διαδίκτυο. Η Επιτροπή χρησιμοποιεί τον κόμβο αυτόν για να παρέχει πληροφορίες και να επικοινωνεί με τους ευρωπαίους πολίτες.

Ο ρυθμός ανάπτυξης του "Europa" υπήρξε ιδιαίτερα σημαντικός· τα πρόσφατα δεδομένα εμφανίζουν εντυπωσιακά επίπεδα επίσκεψης του κόμβου αυτού: 100 εκατ. διελεύσεις καταγράφηκαν τον Νοέμβριο του 1999. Το "Europa" έχει γίνει έτσι ο κυριότερος παγκόσμια ηλεκτρονικός κόμβος παροχής πληροφοριών για θέματα ΕΕ. Το "EuropaPlus", που είναι το ηλεκτρονικό ενδοδίκτυο της Επιτροπής, χρησιμοποιείται επίσης ευρύτατα από τους υπαλλήλους της Επιτροπής και από αυτούς άλλων Οργάνων της ΕΕ.

Προβλέπεται ότι η χρήση του Διαδικτύου θα αυξηθεί δραστικά κατά τα προσεχή έτη. Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη και η εισαγωγή νέων τεχνολογιών θα έχει σημαντικές επιπτώσεις στον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιείται το διαδίκτυο. Η Επιτροπή οφείλει να ευρίσκεται στην εμπροσθοφυλακή των τεχνολογιών με βάση το Διαδίκτυο, που αποτελεί και τη μόνη λύση για την αντιμετώπιση της αυξημένης ζήτησης και για την προσφορά υπηρεσιών επαγγελματικού επιπέδου. Τούτο θα απαιτήσει ουσιαστική αναβάθμιση των δικτύων επικοινωνιών της Επιτροπής ώστε να εξασφαλίζεται η απαραίτητη ικανότητα διαβίβασης πληροφοριακών στοιχείων.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 7 Προσδιορισμός μιας στρατηγικής προς την Ηλεκτρονική Επιτροπή (e-Commission): βελτιωμένη χρήση της τεχνολογίας επικοινωνιών και πληροφορικής (ICT) και των δικτύων επικοινωνιών

(α) Βελτιωμένη χρήση της ICT

Η Επιτροπή οφείλει να καταστρώσει μια μεσοπρόθεσμη στρατηγική για την προσαρμογή της σημερινής της πολιτικής πληροφορικής, οργάνωσης και πόρων, με στόχο τη δημιουργία της e-Commission, μειώνοντας έτσι προοδευτικά τη χρήση του χαρτιού και αναπτύσσοντας ένα ουσιαστικό δομικό στοιχείο της Μεταρρύθμισης.

Είναι προφανές ότι όλες οι μέθοδοι εργασίας θα πρέπει να αξιοποιούν το δυναμικό της τεχνολογίας πληροφορικής και επικοινωνιών (ICT). Η προσέγγιση της μεταρρύθμισης, με την πρόθεσή της να βελτιώσει τις διαδικασίες εντός νέων οργανωτικών πλαισίων, αποτελεί μια ευκαιρία για την εφαρμογή τεχνικών οργάνωσης επιχειρήσεων, για να δρομολογηθούν και να απλουστευθούν οι διαδικασίες και στη συνέχεια να οικοδομηθεί η κατάλληλη υποδομή στήριξης ICT. Αυτό θα απαιτήσει αναθεώρηση της εσωτερικής πολιτικής στον τομέα αυτόν, της οργάνωσης και των πόρων.

Η δομή στήριξης ICT θα εστιασθεί σε:

*Επισκόπηση της τρέχουσας πολιτικής ICT (εκτίμηση των αναγκών των διαφόρων υπηρεσιών - περιλαμβανομένων των χαρακτηριστικών καθεμιάς, των μηχανισμών ανάδρασης, του προσδιορισμού προτεραιοτήτων, της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, κ.λπ.) και πρόταση για μια νέα προσέγγιση·

*Συστήματα πληροφορικής που υποστηρίζουν λειτουργίες όπως ο σχεδιασμός πολιτικής (βλ. ΑΒΜ) και η ανάλωση κεφαλαίων·

*Συστήματα πληροφορικής για την υποστήριξη τομέων διοίκησης, όπως η λογιστική, οι συμβάσεις, το πελατολόγιο, το προσωπικό κ.λπ.·

*Την διαχείριση ηλεκτρονικών εγγράφων για την υποστήριξη των εργασιών ομάδων και για τη διευκόλυνση της αναζήτησης πληροφοριών, της σύνταξης εγγράφων, της κοινοποίησης εγγράφων κ.λπ.·

*Εργαλεία πληροφορικής για την έρευνα και συλλογή πληροφοριών για την τροφοδοσία εργασιών ανάπτυξης στρατηγικής, σύλληψης και σχεδιασμού. Τα ίδια εργαλεία θα μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν στις διαδικασίες ελέγχου και αξιολόγησης·

*Μια συνεκτική πολιτική για την αύξηση της διαθεσιμότητας προηγμένων συστημάτων και εγκαταστάσεων επικοινωνιών, με γνώμονα τη βελτίωση της απευθείας (επιγραμμικής) ηλεκτρονικής επικοινωνίας μεταξύ των εδρών και των γραφείων της Επιτροπής ανά τον κόσμο, καθώς και με άλλα ευρωπαϊκά όργανα και τις διοικήσεις των κρατών μελών·

*Κατάρτιση, τεχνικές συμβουλές και γραφεία υποστήριξη (helpdesk) που θα συνοδεύουν την εφαρμογή μεθόδων εργασίας υποστηριζομένων από τεχνολογία πληροφορικής.

Θα πρέπει να αποδοθεί επειγόντως προσοχή ιδιαίτερα στις συγκεκριμένες ανάγκες των Αντιπροσωπειών, μερικές από τις οποίες δεν διαθέτουν καν επαρκή πρόσβαση στις πλέον βασικές τεχνολογίες (ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, internet, τηλεδιάσκεψη) για να μην αναφερθούμε στα συστήματα χρηματοοικονομικής διαχείρισης τα οποία θα τους είναι απαραίτητα ώστε να αναλαμβάνουν περισσότερες ευθύνες για την υλοποίηση προγραμμάτων.

(β) Αναβάθμιση και βελτίωση της ασφάλειας στα επικοινωνιακά δίκτυα της Επιτροπής

Τα επικοινωνιακά δίκτυα της Επιτροπής θα χρειαστούν αναβάθμιση και θα πρέπει να γίνουν περισσότερο ασφαλή, έτσι ώστε να αντιμετωπισθεί η πρόκληση της δημιουργίας της e-Commission. Έτσι, το πρώτο βήμα θα είναι ο προσδιορισμός μιας γενικής στρατηγικής. Τα επικοινωνιακά δίκτυα τόσο εντός της Επιτροπής και των συνδέσεων του Οργάνου με τον έξω κόσμο, όσο και οι υποδομές εξυπηρετητή και το λογισμικό που χρησιμοποιεί, πρέπει να διαθέτουν τεχνολογία αιχμής, εάν θέλουμε να πραγματοποιηθούν οι φιλοδοξίες της e-Commission. Όσον αφορά το κόστος των τηλεπικοινωνιών, οι αγορές που έχουν ελευθερωθεί θα πρέπει να προσφέρουν ευκαιρίες εξοικονομήσεων.

Δράση 8 Ανταπόκριση στις ανάγκες των χρηστών: εσωτερικά και εξωτερικά

(α) Μηχανισμοί ανάδρασης και τεχνολογικές εξελίξεις

Η Επιτροπή οφείλει να καταστρώσει μια διαδικασία για να λαμβάνει τακτικά ανατροφοδότηση εκ μέρους των χρηστών και να παρακολουθεί, σε τακτά διαστήματα, τις τεχνολογικές εξελίξεις. Αυτό θα επιτρέψει την ορθή εκτίμηση του επιπέδου εξοπλισμού των καταναλωτών, των αναγκών τους και των σχολίων τους, με στόχο να υπάρξει ανταπόκριση στις απαιτήσεις τους (πολυγλωσσικές, πρόσβαση των ατόμων μειωμένης ικανότητας και όρασης, παρουσίαση των πληροφοριών, σύστημα ταχείας απαντήσεως, κ.λπ.).

(β) Προς διαδραστικές διαβουλεύσεις επί της ασκούμενης πολιτικής, με την αξιοποίηση του Διαδικτύου

Ευθυγραμμιζόμενη με τους στόχους της πρωτοβουλίας eEurope, η Επιτροπή θα πρέπει να επεκτείνει τη χρήση του Διαδικτύου ώστε να εξασφαλίζει διαβουλεύσεις και ανάδραση σχετικά με τις κυριότερες πολιτικές πρωτοβουλίες. Ο στόχος θα είναι να υπερβεί την απλή δημοσίευση στο Διαδίκτυο της τεκμηρίωσης για τις πολιτικές, και να εγκαθιδρύσει τους κατάλληλους μηχανισμούς ανατροφοδότησης. Προς το σκοπό αυτό θα πρέπει να υπάρχουν διαθέσιμοι πόροι.

(γ) Διαρκής βελτίωση του κόμβου "Europa" στον παγκόσμιο ιστό

Η Επιτροπή πρέπει να διαθέσει τους απαραίτητους οικονομικούς, τεχνικούς και άλλους πόρους σε προσωπικό, για την διαρκή τροφοδότηση και αναβάθμιση της ιστοθέσης "Europa". Ο προσδιορισμός των αναγκαίων πόρων θα αποτελέσει έτσι το πρώτο βήμα. Η "Europa" είναι ένας κόμβος ήδη αρκετά γνωστός, και η διατήρησή του στα υψηλότερα επίπεδα προδιαγραφών είναι ζωτικής σημασίας για την εικόνα και την αξιοπιστία της Ηλεκτρονικής Επιτροπής.

Δράση 9 Ηλεκτρονικές δημόσιες συμβάσεις και συναλλαγές

Η Επιτροπή θα προτείνει αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο της ΕΕ για τις δημόσιες συμβάσεις, ώστε να επιτρέπεται η χρήση ηλεκτρονικών μέσων σε όλες τις διαδικασίες και τις συναλλαγές για τις δημόσιες προμήθειες. Σε όσο την αφορά, η Επιτροπή θα στοχεύσει στο να προσφέρει τη δυνατότητα στους πολίτες να πραγματοποιούν όλες τις διαδραστικές επαφές τους με την Επιτροπή ηλεκτρονικά. Εσωτερικά, η χρήση των ηλεκτρονικών υπογραφών θα γίνει αποδεκτή και θα ενθαρρυνθεί για τις διοικητικές πράξεις, σε ευθυγράμμιση με την οδηγία για τις ηλεκτρονικές υπογραφές, που εγκρίθηκε τον Νοέμβριο του 1999.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 7 (α) ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης/DIL, CTI, ΓΔ Προϋπολογισμός, ΓΔ Κοινωνία των πληροφοριών, ΓΓ

(β) ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, ΓΔ Κοινωνία των πληροφοριών, ΓΔ Προϋπολογισμός, ΓΓ

Δράση 8 (α) ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, υποστηριζόμενη από την Υπηρεσία Εκδόσεων, ΓΔ Κοινωνία των πληροφοριών, την Υπηρεσία Τύπου, ΓΔ Προϋπολογισμός, ΓΓ

(β) ΓΔ Εσωτερική Αγορά που θα τεθεί επικεφαλής της πιλοτικής ενέργειας, υποστηριζόμενη από την Υπηρεσία Εκδόσεων, την ΓΔ Κοινωνία των πληροφοριών, ΓΓ και Υπηρεσία Τύπου

(γ) ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, Διεύθυνση Πληροφορικής, ΓΓ

Δράση 9Για τις τροποποιήσεις στις οδηγίες δημοσίων συμβάσεων: ΓΔ Εσωτερική Αγορά, με την υποστήριξη της ΓΔ Κοινωνία των πληροφοριών, ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, και ΓΓ

Για τις πρακτικές δημοσίων προμηθειών της Επιτροπής: ΓΔ Προϋπολογισμού, ΓΓ, υποστηριζόμενες από ΓΔ Εσωτερική Αγορά και ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης

Οδηγία για τις ηλεκτρονικές υπογραφές: ΓΔ Προϋπολογισμός, ΓΓ, υποστηριζόμενες από τη ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 7 (α) Ιούλιος 2000: Επισκόπηση της συνολικής πολιτικής της Επιτροπής για την τεχνολογία πληροφορικής και επικοινωνιών.

(β) Υπό εξέλιξη

Δράση 8 (α) Δεκέμβριος 200

(β) Επανεξέταση μέχρι τα τέλη του 200

(γ) Υπό εξέλιξη

Δράση 9 Επισκόπηση μέχρι τα τέλη του 2000

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II - Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

VII - Επιτάχυνση των διαδικασιών πληρωμών

1. ΣΤΟΧΟΣ

Οι καθυστερήσεις στην καταβολή των οφειλόμενων από την Επιτροπή ποσών προκαλούν δυσχέρειες στους δικαιούχους και βλάπτουν την εικόνα της Επιτροπής, πόσο μάλλον που η ίδια η Επιτροπή, στην πολιτική της για τις επιχειρήσεις, έχει προτείνει νομοθεσία για τον τερματισμό αυτών των πρακτικών.

Είναι πολιτική της Επιτροπής να διεκπεραιώνονται εντός 60 ημερών όλα τα έγκυρα τιμολόγια. Για διάφορους λόγους, η προθεσμία αυτή τηρείται μόνον στο 60% των τρεχουσών πληρωμών. Στόχος της μεταρρύθμισης στο σημείο αυτό είναι το ποσοστό να ανέλθει στο 95% μέχρι το 2002. Πέραν από τη σημερινή κεντρική παρακολούθηση των επιδόσεων των διαφόρων υπηρεσιών στον τομέα αυτόν, θα ζητηθεί από τις Γενικές Διευθύνσεις, όταν αναφέρονται γενικότερα στο έργο τους, στο πλαίσιο της ετήσιας έκθεσης δραστηριοτήτων τους, να συμπεριλαμβάνουν στοιχεία σχετικά με την επίδοσή τους στην τήρηση του κανόνα των 60 ημερών. Ορισμένα βελτιωμένα συστήματα πληροφορικής θα βοηθούν την παρακολούθηση, σε ολόκληρη την Επιτροπή και σε διαρκή βάση. Σε κάθε περίπτωση, η Επιτροπή αναλαμβάνει τη δέσμευση να καταβάλλει προσπάθειες για να επιτυγχάνει στις πληρωμές της την ίδια πειθαρχία με αυτήν που έχει προτείνει για τις δημόσιες αρχές των κρατών μελών στην πρότασή της μιας οδηγίας για την καταπολέμηση των εκπρόθεσμων πληρωμών στις εμπορικές συναλλαγές.

Η τάξη μεγέθους και μόνον του αριθμού των μεμονωμένων οικονομικών συναλλαγών που διεκπεραιώνονται ετησίως από την Επιτροπή - που τώρα ανέρχονται σε πάνω από 600 000 και είναι υπερδιπλάσιες των προ πενταετίας - αποτελεί ένα παράγοντα καθυστέρησης της διεκπεραίωσης των πληρωμών. Κατά το σχεδιασμό των συστημάτων τους δημοσιονομικής διαχείρισης, οι Γενικές Διευθύνσεις θα πρέπει επίσης να λαμβάνουν υπόψη τη διαφορά σε φόρτο εργασίας που συνεπάγεται, για παράδειγμα, η διαχείριση των επιχορηγήσεων, σε αντιδιαστολή προς τις συμβάσεις, όπως και τον αριθμό των πληρωμών ανά ανάληψη υποχρέωσης.

2. ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Διάφορες ενέργειες που θα αναληφθούν στο πλαίσιο της Μεταρρύθμισης, θα οδηγήσουν σε μείωση του αριθμού των ελέγχων και αύξηση της αποδοτικότητας του συστήματος. Η υλοποίησή τους θα έχει επίπτωση στο χρόνο που θα αναλώνεται για τη διεκπεραίωση των πληρωμών:

*Η κατάργηση της κεντρικής εκ των προτέρων θεώρησης και ο εξορθολογισμός των αντίστοιχων καθηκόντων του διατάκτη και του υπόλογου

Αναμενόμενη επίπτωση στο μέσο χρονικό διάστημα διενέργειας των πληρωμών: 15 ημέρες.

*Η υπευθυνοποίηση των διοικητικών στελεχών θα έχει διπλή επίπτωση στη σύντμηση των προθεσμιών πληρωμής: πρώτον, τα στελέχη θα είναι άμεσα υπόλογα για την απόδοση της υπηρεσίας τους και οι επιδόσεις τους θα αξιολογούνται με βάση αντικειμενικά κριτήρια όπως οι επιδόσεις της υπηρεσίας τους ως προς τις πληρωμές· δεύτερον, η επανεξέταση των δημοσιονομικών διαδικασιών με στόχο να προσδιοριστούν ακριβέστερα τα καθήκοντα και οι αρμοδιότητες θα καταστήσουν ορατές τις πλεονάζουσες θέσεις οι οποίες θα μπορούν να αποφεύγονται ως περιττές.

Αναμενόμενη επίπτωση στο μέσο χρονικό διάστημα διενέργειας των πληρωμών: 10 ημέρες

*Η τυποποίηση των συμβάσεων θα αποκαταστήσει κοινούς κανόνες και διατάξεις όσον αφορά τον τρόπο υποβολής των απαιτήσεων, πράγμα το οποίο θα πρέπει να επιταχύνει τη διαδικασία έκδοσης τιμολογίων.

Αναμενόμενη επίπτωση στο μέσο χρονικό διάστημα διενέργειας των πληρωμών: 10 ημέρες

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 10 Απολογισμός των αποτελεσμάτων των επιμέρους ΓΔ ως προς την τήρηση των προθεσμιών πληρωμών

Θα ζητηθεί από τις Υπηρεσίες να θέσουν τους δικούς τους στόχους ώστε να ανταποκριθούν στον ευρύτερο στόχο της Επιτροπής για διενέργεια των πληρωμών εντός 60 ημερών, όσον αφορά ποσοστό 95% των τιμολογίων μέχρι το 2002, καθώς και να υποβάλλουν αναφορές για τα λαμβανόμενα μέτρα και τα σημειούμενα αποτελέσματα, στην ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων τους. Η από πλευράς Επιτροπής εκτίμηση των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνουν οι υπηρεσίες θα λαμβάνει υπόψη της το δείκτη αυτό.

Δράση 11 Κεντρικό αρχείο τιμολογίων

Οι υπηρεσίες της Επιτροπής θα διαθέτουν ένα κοινό πληροφορικό σύστημα καταχώρισης των τιμολογίων, που θα καλύπτει επίσης τις Αντιπροσωπείες, πράγμα που θα επιτρέπει καλύτερη παρακολούθησή τους. Το σύστημα αυτό θα συνδέεται με τη βάση δεδομένων για τις συναπτόμενες συμβάσεις, με το σύστημα των τραπεζικών λογαριασμών (φάκελοι τρίτων) και με το λογιστικό σύστημα (Sincom) και θα πρέπει να είναι προσιτό τόσο στις Αντιπροσωπείες όσο και στις υπηρεσίες των εδρών της Επιτροπής.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 10 Όλες οι ΓΔ

Δράση 11 ΓΔ Προϋπολογισμού

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 10 Ιανουάριος 2001 - Ετήσιες εκθέσεις δραστηριοτήτων για το 2000 και κάθε έτος εφεξής.

Δράση 11 Ιούνιος 2001.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

VIII - Διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες (ABM)

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η «διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες» (ABM) αποτελεί την έννοια εκείνη που καλύπτει τις νέες μεθόδους προγραμματισμού, κατάρτισης του προϋπολογισμού, διοίκησης και σύνταξης εκθέσεων και αναφορών, που έχει υιοθετήσει η Επιτροπή. Η Activity Based Management - ΑΒΜ περιλαμβάνει τόσο τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων και την κατανομή πόρων στο επίπεδο της Επιτροπής ως Σώματος, όσο και τις γενικές αρχές διοικητικής πρακτικής στο επίπεδο των επιμέρους υπηρεσιών. Καλύπτει όλους τους υπό διαχείριση πόρους της Επιτροπής, ανεξάρτητα από τη δημοσιονομική πηγή τους και έτσι, καλύπτει το Ευρωπαϊκό Ταμείο Ανάπτυξης και την ΕΚΑΧ, όπως και τον προϋπολογισμό της Κοινότητας.

Στο μέλλον, ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός θα πρέπει να θεωρούνται ως οργανωτικοί πόροι για τη διεξαγωγή δραστηριοτήτων με τις οποίες επιδιώκονται σαφώς καθορισμένοι στόχοι και προτεραιότητες πολιτικής. Ειδικότερα, η διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες αποσκοπεί: (1) στη βελτίωση της ευαισθητοποίησης όσον αφορά το κόστος, μέσα από την καθετοποίηση των αποφάσεων σχετικά με τις προτεραιότητες, τους στόχους, τις δραστηριότητες και την κατανομή των ανθρώπινων, διοικητικών και δημοσιονομικών πόρων, (2) στη συνάρθρωση του στρατηγικού σχεδιασμού με τις δραστηριότητες επιχειρησιακού προγραμματισμού καθώς και την παρακολούθηση και αξιολόγηση της εφαρμογής τους, και (3) στην ανάπτυξη της διαχείρισης με βάση τις επιδόσεις, αποδίδοντας έμφαση στα αποτελέσματα μάλλον παρά στον έλεγχο των διατιθέμενων μέσων.

Η ABM συγκροτείται από τα ακόλουθα στοιχεία:

α) Στρατηγικός σχεδιασμός και κατάρτιση προϋπολογισμών

Ο σχεδιασμός θα έχει τη μορφή πενταετών στρατηγικών προτεραιοτήτων και μιας ετήσιας στρατηγικής χάραξης πολιτικής (Annual Policy Strategy - APS) η οποία περιλαμβάνει τους επιδιωκόμενους στόχους πολιτικής, τις στρατηγικές δραστηριότητες που σχεδιάζονται για την επιδίωξη των οριζομένων για κάθε πολιτική στόχων και τους αντίστοιχους ανθρώπινους, διοικητικούς και χρηματοοικονομικούς πόρους. Οι προτεραιότητες άσκησης πολιτικής και οι δημοσιονομικοί προσανατολισμοί θα παρέχουν τη βάση για την επεξεργασία του προσχεδίου προϋπολογισμού (ΠΠ) και της αποφάσεως της Επιτροπής για την κατανομή των ανθρώπινων πόρων.

β) Επιχειρησιακός προγραμματισμός και διοικητική διαχείριση

Με βάση την ετήσια στρατηγική χάραξης πολιτικής (Annual Policy Strategy - APS) θα καταστρώνονται συγκεκριμένοι στόχοι πολιτικής και επιχειρησιακές δραστηριότητες (δεδηλωμένες αποστολές και προγράμματα εργασίας των ΓΔ) καθώς και ανθρώπινοι, οικονομικοί και διοικητικοί πόροι που θα διατίθενται για τις εν λόγω δραστηριότητες. Το πρόγραμμα εργασίας της Επιτροπής καλύπτει τις νέες επιχειρησιακές αποφάσεις που πρέπει να λαμβάνονται από το σώμα των Επιτρόπων για την εκτέλεση της APS.

Ο προγραμματισμός των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων πρέπει να περιλαμβάνει διατάξεις σχετικές με την παρακολούθηση, την αξιολόγηση και τη σύνταξη αναφορών.

γ) Παρακολούθηση και σύνταξη εκθέσεων και αναφορών

Η παρακολούθηση είναι κρίσιμης σημασίας για έγκαιρες προσαρμογές στον προγραμματισμό. Κάθε ΓΔ οφείλει να σχεδιάσει ένα σύστημα παρακολούθησης με το οποίο να εξασφαλίζεται η τακτική συλλογή πληροφοριών και στοιχείων σχετικά με τα αποτελέσματα και τη χρήση των διατιθέμενων πόρων. Όλα τα στοιχεία αυτά θα καταγράφονται σε μία ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων την οποία συντάσσει κάθε ΓΔ και με την οποία θα γίνεται ανατροφοδότηση των διαδικασιών σχεδιασμού και προγραμματισμού των επομένων ετών.

Ένα μέσο πληροφορικής θα υποστηρίζει την αποθήκευση και επεξεργασία των στοιχείων παρακολούθησης και τη σύνταξη ετήσιων εκθέσεων.

δ) Αξιολόγηση

Η σωστή παρακολούθηση αποτελεί προαπαιτούμενο για την ορθή αξιολόγηση. Η αξιολόγηση των πολιτικών και των προγραμμάτων/σχεδίων, εκ των προτέρων και εκ των υστέρων, πρέπει να καταστεί συστηματική εντός των επιχειρησιακών γενικών διευθύνσεων και να αφορά την αποτελεσματικότητα και την προστιθέμενη άξια στην επίτευξη αποτελεσμάτων, όσο και την εξοικονόμηση και αποδοτικότητα στην εκμετάλλευση των ανθρώπινων, διοικητικών και δημοσιονομικών πόρων. Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης πρέπει να τροφοδοτούν τη διαδικασία σχεδιασμού και προγραμματισμού.

ε) Εσωτερικός έλεγχος

Η νέα υπηρεσία εσωτερικού ελέγχου θα συμβάλει στην παγιοποίηση της διοικητικής διαχείρισης με βάση τις δραστηριότητες, μέσω των ανεξάρτητων εκτιμήσεών της όσον αφορά τα συστήματα διοικητικής διαχείρισης των διαφόρων υπηρεσιών της Επιτροπής. Θα αναφέρεται στο συμβούλιο παρακολούθησης της προόδου του ελέγχου, σχετικά με την εξέλιξη των πρακτικών ΑΒΜ και σχετικά με την ποιότητα των παρεχομένων με τις ετήσιες εκθέσεις πληροφοριών.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Από το Σεπτέμβριο του 1999, η Επιτροπή έχει λάβει σημαντικές αποφάσεις με στόχο τη βελτίωση του στρατηγικού σχεδιασμού και για το συντονισμό και την προσαρμογή των διαρθρώσεων των υπηρεσιών στις νέες ανάγκες. Στις αποφάσεις αυτές περιλαμβάνονται:

*η επεξεργασία πενταετούς σχεδίου στρατηγικών προτεραιοτήτων·

*ετήσια συζήτηση προσανατολισμών της Επιτροπής σχετικά με τις προτεραιότητες και τους στόχους των ακολουθούμενων πολιτικών·

*η κατανομή των πόρων σύμφωνα με τις προτεραιότητες και τους στόχους, και με βάση μία ακριβή, διαφανή και αντικειμενική εκτίμηση των οργανωτικών απαιτήσεων·

*η βαθμιαία θέσπιση διαδικασίας κατάρτισης του προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες (ΠΒΔ), με την να διασφαλίζεται ότι:

-η κατάρτιση του προϋπολογισμού και η δημοσιονομική διαχείριση γίνονται κατά τρόπο ολοκληρωμένο, με βάση δραστηριότητες που συνδέονται στενά με τις προτεραιότητες και τους στόχους της Επιτροπής·

-οι αποφάσεις αυτές λαμβάνονται βάσει πληροφοριών που συλλέγονται από αξιόπιστα συστήματα παρακολούθησης, αξιολόγησης και ελέγχου (auditing).

*Η πειραματική εφαρμογή και θέσπιση σε όλη την Επιτροπή ενός μηχανογραφημένου μέσου για τη στήριξη της διαδικασίας σχεδιασμού και προγραμματισμού.

3. NEΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 12 Ένας νέος κύκλος στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού (ΣΣΠ) (βλέπε διάγραμμα 1 και το συναφές κείμενο του κεφαλαίου III.1 της λευκής βίβλου)

Η Επιτροπή θα θεσπίσει ένα νέο κύκλο σχεδιασμού και προγραμματισμού με βάση τη χαρασσόμενη πολιτική, ο οποίος θα συγχρονίζεται με τη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού. Σε μία εγκύκλιο πολιτικής, που θα συνταχθεί από τον Πρόεδρο, θα παρέχονται κατευθύνσεις στις Γενικές Διευθύνσεις για την επεξεργασία μιας ετήσιας στρατηγικής χάραξης πολιτικής (APS) η οποία θα περιλαμβάνει τους πολιτικούς στόχους, τις προτεινόμενες πολιτικές και τους αντιστοιχούντες πόρους. Η APS θα παρέχει τη βάση για την κατάρτιση του προσχεδίου προϋπολογισμού, για τον επιχειρησιακό προγραμματισμό των ΓΔ και για το πρόγραμμα εργασίας της Επιτροπής. Ο μακροσκελής χαρακτήρας της διαδικασίας εγκρίσεως του προϋπολογισμού σημαίνει ότι η εργασία αυτή πρέπει να αρχίζει δεκατρείς μήνες πριν από την έναρξη του έτους προγραμματισμού (δηλαδή, για τον προϋπολογισμό του 2002, το Δεκέμβριο του 2000).

Η Επιτροπή θα αρχίσει συζητήσεις με το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο και με το Συμβούλιο, προκειμένου να καταλήξουν σε ικανοποιητική συμφωνία όσον αφορά το αντικείμενο της ΑPS, τη διάρθρωση του προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες, τους αντίστοιχους ρόλους τους και τις λεπτομέρειες λειτουργίας του κύκλου στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού. Ο τελευταίος θα πρέπει να προβλέπει γοργές προσαρμογές της στρατηγικής χάραξης πολιτικής και του προγράμματος εργασίας της Επιτροπής υπό το φως νέων έκτακτων περιστάσεων.

Δράση 13 Ίδρυση ενός τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού

Η ανάγκη συνάρθρωσης των δραστηριοτήτων στρατηγικού σχεδιασμού και επιχειρησιακού προγραμματισμού, ενσωμάτωσης των αποφάσεων στις προτεραιότητες, στους επιδιωκόμενους στόχους πολιτικής, τις δραστηριότητες και την κατανομή των πόρων, και η ανάγκη να δοθεί έμφαση στη διοίκηση με βάση τους στόχους και τα αποτελέσματα, επιβάλλουν την ίδρυση ενός νέου κεντρικού κλιμακίου (διοικητικού τομέα) που να προετοιμάζει τις συζητήσεις για την APS, να εξασφαλίζει τη συνοχή στην παρακολούθησή της και να προωθεί τη διοικητική διαχείριση με βάση τις επιδόσεις.

Αυτός ο τομέας Στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού (ΣΣΠ) θα ιδρυθεί στα πλαίσια της Γενικής Γραμματείας. Ο ρόλος του θα είναι διττός:

α) Να παρέχει υποστήριξη στο σώμα των Επιτρόπων κατά την προετοιμασία αποφάσεων για τις προτεραιότητες και στην κατανομή των πόρων Aυτό θα επιτυγχάνεται:

*με την έκδοση μιας ετήσιας εγκυκλίου επί θεμάτων πολιτικής, κατόπιν πρωτοβουλίας του Προέδρου και μετά από συζήτηση στο πλαίσιο της Επιτροπής, μετά από τη σύνταξη της APS της Επιτροπής και του προγράμματος εργασίας της, σε στενή συνεργασία με την ΓΔ Προϋπολογισμού και τις άλλες ΓΔ. Ο τομέας σχεδιασμού και προγραμματισμού θα αναλαμβάνει τη σύνθεση των διαθέσιμων πληροφοριών, περιλαμβανομένης της εκ των προτέρων και της εκ των υστέρων αξιολογήσεως των πολιτικών και των επιπτώσεων από την άποψη των δημοσιονομικών και ανθρώπινων πόρων, και θα διευκολύνει έτσι τη σφαιρική συζήτηση μεταξύ των θεσμικών οργάνων σχετικά με τις επιπτώσεις στον προϋπολογισμό και στις ακολουθούμενες πολιτικές. Την προετοιμασία του προσχεδίου προϋπολογισμού και τη συγκεκριμένη κατανομή των πόρων θα αναλαμβάνει η ΓΔ προϋπολογισμού, ακολουθώντας την APS,

*με την εκτίμηση της συνοχής των επιχειρησιακών προτάσεων που υποβάλλονται ενόψει εφαρμογής του Προγράμματος Εργασίας,

*με την παροχή βοήθειας στην Επιτροπή για την κατάρτιση και συνολική διαχείριση ενός συνεκτικού προγράμματος αξιολόγησης, αποδίδοντας την οφειλόμενη προσοχή στις προτεραιότητες στρατηγικού σχεδιασμού και στο χρονοδιάγραμμα,

*με την παρακολούθηση της καταλληλότητας των διοικητικών διαρθρώσεων και της επάρκειας του υπαλληλικού δυναμικού.

β) Να προωθεί τη διοικητική διαχείριση με βάση τις επιδόσεις, εισάγοντας συντονισμένους κανόνες λειτουργίας και αναλαμβάνοντας τη διάδοση της ορθής πρακτικής όσον αφορά τη διαδικασία σχεδιασμού και προγραμματισμού, παρακολούθησης και αξιολόγησης, την καθετοποίηση των συστημάτων πληροφορικής, και την οργάνωση των διοικητικών διαρθρώσεων. Ιδιαίτερη προσοχή θα δοθεί στη δρομολόγηση ρυθμίσεων σχετικά με τη σύνταξη αναφορών και στο να εξασφαλιστεί ότι η ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων θα καταστεί ένα απλό και αποτελεσματικό μέσο παρουσίασης των πληροφοριακών στοιχείων παρακολούθησης.

Ο τομέας στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού θα ιδρυθεί τον Ιούλιο του 2000 και θα διαθέτει επαρκείς ανθρώπινους, διοικητικούς και δημοσιονομικούς πόρους για την εκπλήρωση των πιο πάνω καθηκόντων του.

Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού, της ΓΔ προϋπολογισμού και της υπηρεσίας εσωτερικού ελέγχου όσον αφορά την θέσπιση προτύπων και την παροχή συμβουλών επί διαφόρων πτυχών της ΑΒΜ ιδιαίτερα όσον αφορά την παρακολούθηση, τη σύνταξη αναφορών και την αξιολόγηση, θα προσδιοριστεί την ίδια εποχή.

Δράση 14 Ανάπτυξη ενός μέσου μηχανογράφησης (πληροφορικής) με βάση τις δραστηριότητες, για τη στήριξη της Activity Based Management - ΑΒΜ

Η επιτυχής καθιέρωση της διοικητικής διαχείρισης με βάση τις δραστηριότητες (ΑΒΜ) θα εξαρτηθεί σε κρίσιμο βαθμό από την ανάπτυξη ενός ικανοποιητικού μέσου μηχανογράφησης για την αποθήκευση και διαβίβαση πληροφοριών διοικητικής διαχείρισης στο επιχειρησιακό και στο στρατηγικό επίπεδο. Tο σχετικό πρωτότυπο έχει ήδη δημιουργηθεί, με την ονομασία Integrated Resource Management System (ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης πόρων - IRMS). Tο πεδίο λειτουργίας του μέσου αυτού πρέπει τώρα να αναπροσαρμοστεί κατάλληλα ώστε να καλύπτει τα συστήματα πληροφορικής για το σχεδιασμό και τον προγραμματισμό, την κατάρτιση προϋπολογισμού, την δημοσιονομική διαχείριση και τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Το μέσο αυτό θα πρέπει να ανταποκρίνεται με ευελιξία στις βασικές εναρμονισμένες ανάγκες όλων των υπηρεσιών της Επιτροπής, αποφεύγοντας έτσι τον πολλαπλασιασμό μη συνδεδεμένων μεταξύ τους συστημάτων. Θα καταλαμβάνει επίσης τις δραστηριότητες και τους πόρους των Εξωτερικών Υπηρεσιών, περιλαμβανομένου του Ευρωπαϊκού Ταμείου Ανάπτυξης.

Δράση 15 Προώθηση της διάδοσης της πρακτικής ΑΒΜ και της «εκμάθησης από την πρακτική»

Πέραν από του να αποτελέσει ένα εργαλείο σχεδιασμού, η εγκαθίδρυση της ΑΒΜ συνεπάγεται μια βαθιά πολιτιστική αλλαγή στις ακολουθούμενες διοικητικές πρακτικές, μια ισχυρή και διαρκή ανάληψη δεσμεύσεων στο υψηλότερο επίπεδο, μια συνεχή διαδικασία "εκμάθησης από την πρακτική" και μια πραγματική οικειοποίησή της από τους χρήστες. Η εφαρμογή της συνδέεται με τις προτεινόμενες στο τμήμα VIII ενέργειες σχετικά με τις "αποτελεσματικότερες μεθόδους εργασίας" και με αυτές του κεφαλαίου IV σχετικά με την «ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων». Συνεπώς, είναι αναγκαίο:

*να καταρτισθεί ένα πρόγραμμα ευαισθητοποίησης και επιμόρφωσης σχετικά με την ΑΜΒ,

*να τεθούν σε εφαρμογή σχετικές πιλοτικές ασκήσεις σε διάφορες Γενικές Διευθύνσεις (σε συνδυασμό με τη διάδοση και εγκατάσταση του μέσου IRMS).

Η διάδοση της ΑΒΜ (και του IRMS) θα αποτελέσει μία ουσιώδη φροντίδα και ευθύνη του τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού και των αντίστοιχων υπηρεσιών σχεδιασμού εντός των Γενικών Διευθύνσεων.

Δράση 16 Ενίσχυση του συστήματος αξιολόγησης

Οι γενικές αρχές αξιολόγησης του SEM 2000 χρειάζονται παγιοποίηση και περαιτέρω διευκρίνιση ώστε να συμπίπτουν πλήρως με τη διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες. Η Επιτροπή θα εκδώσει Ανακοίνωση σχετικά με τους τρόπους ενίσχυσης των μέσων και των διαρθρώσεων αξιολόγησης, στη βάση των πιο πάνω κατευθύνσεων.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 12 ΓΓ, με την υποστήριξη της ομάδας ΑΒΜ, ΓΔ Προϋπολογισμού.

Δράση 13 ΓΓ με την υποστήριξη της ομάδας ΑΒΜ, ΓΔ Προϋπολογισμού.

Δράση 14 IRMS που λειτουργεί στο πλαίσιο της ομάδας ΑΒΜ

Δράση 15 ΓΔ Προσωπικού και Διοικήσεως - Διεύθυνση Πληροφορικής, με την υποστήριξη της ομάδας ΑΒΜ.

Δράση 16 ΓΔ Προϋπολογισμού (εν αναμονή της ιδρύσεως του τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού) με την υποστήριξη της ομάδας ΑΒΜ.

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 12 Φθινόπωρο του 2000 - συζήτηση με το ΕΚ και το Συμβούλιο·

Οκτώβριος 2000 - έγκριση των κατευθύνσεων προς τις επιχειρησιακές υπηρεσίες·

Δεκέμβριος 2000 - 1η Εγκύκλιος στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού·

Ιανουάριος 2001 Πρώτη ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων από τις ΓΔ.

Δράση 13 Μάιος 2000 - Απόφαση της Επιτροπής για τον καθορισμό της οργανωτικής δομής και των πόρων του τομέα στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού·

Ιούλιος 2000 - Απόφαση της Επιτροπής για την ίδρυση του τομέα ΣΣΠ

Δράση 14 Φεβρουάριος - Σεπτέμβριος 2000 - Ανάπτυξη του μέσου IRMS σύμφωνα με τις προδιαγραφές της ΑΒΜ·

Ιανουάριος 2002 - Πλήρης ανάπτυξη του IRMS σε ολόκληρη την Επιτροπή.

Δράση 15 Μάιος 2000 - Προσδιορισμός και έναρξη υλοποίησης του προγράμματος επιμόρφωσης στην ΑΒΜ και πιλοτικές ενέργειες.

Δράση 16 Μάιος 2000 - Ανακοίνωση της Επιτροπής για την ενίσχυση του συστήματος αξιολόγησης

>ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΕ ΓΡΑΦΗΚΟ>

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ, ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

IX - Ανάπτυξη μιας πολιτικής ανάθεσης δραστηριοτήτων σε τρίτους

1. ΣΤΟΧΟΣ

Οι υπηρεσίες της Επιτροπής αναλαμβάνουν προς εκτέλεση διαφόρων ειδών δραστηριότητες. Οι απαρχές της Επιτροπής μας δείχνουν την εικόνα μιας οργάνωσης η οποία εισήγαγε μέτρα και διευκόλυνε την υλοποίησή τους για την προώθηση της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης -αποδίδοντας υψίστη σημασία στις κανονιστικές δραστηριότητες. Με την πάροδο του χρόνου, η Επιτροπή συγκέντρωσε ολοένα περισσότερο την προσοχή της σε μία τρίτη υποχρέωση - τη διαχείριση προϋπολογισμών και επιχειρησιακών προγραμμάτων σημαντικού μεγέθους. Είναι σαφές ότι η Επιτροπή θα συνεχίσει στο μέλλον να δραστηριοποιείται και στους τρεις αυτούς τομείς, αλλά ο βαθμός της σχετικής σημασίας που θα δοθεί σε καθένα από αυτούς είναι κρίσιμης σημασίας για τον προσδιορισμό των αναγκών σε πόρους, των οργανωτικών διαρθρώσεων και των απαιτήσεων της διοικητικής διαχείρισης.

Η αυστηρότερη προσέγγιση του καθορισμού των προτεραιοτήτων, η οποία αποτελεί τον πυρήνα της διαδικασίας μεταρρύθμισης, θα συμβάλει σε μια σαφέστερη επισήμανση των κεντρικής σημασίας δραστηριοτήτων της Επιτροπής. Θα οροθετήσει επίσης ένα ευρύτερο πλαίσιο εντός του οποίου θα αντιμετωπίζονται τα σημαντικά ερωτήματα που αφορούν τους λόγους και τις περιστάσεις υπό τις οποίες συνιστάται η ανάθεση δραστηριοτήτων σε τρίτους, σε ποιά έκταση μπορεί να γίνεται αυτό, και ποιά μορφή θα πρέπει να προσλαμβάνει. Οι κεντρικές δραστηριότητες [2] είναι αυτές τις οποίες ασκεί η Επιτροπή δυνάμει του ρόλου και των εξουσιών που της αναθέτει η Συνθήκη και κατέχουν έτσι κεντρική θέση στο λόγο υπάρξεώς της. Πρόκειται για τις επιμέρους αποστολές τις οποίες διεκπεραιώνει η Επιτροπή κατά την επιδίωξη των στόχων της Ένωσης: συνεπώς αυτές ενδέχεται να μεταβάλλονται καθώς εξελίσσεται η Ένωση. Οι κεντρικές δραστηριότητες θα αναλαμβάνονται πάντοτε από την ίδια την Επιτροπή, αν και ορισμένα υποστηρικτικά καθήκοντα, τα οποία δεν είναι θεμελιακά για την ίδια τη δραστηριότητα, θα μπορούν να αποτελούν αντικείμενο συμβατικής ανάθεσης σε τρίτους.

[2] Οι δραστηριότητες προσδιορίζονται μετά από ανάλυση των στρατηγικών στόχων της Επιτροπής, οι οποίοι έχουν τεθεί βάσει πολιτικών αποφάσεων: Συνθήκες. Συμβούλιο/Κοινοβούλιο. Επίτροπος. Γενικός Διευθυντής. (a contrario, οι δραστηριότητες μπορούν να καταργηθούν μόνο με πολιτικής φύσεως απόφαση που λαμβάνεται στο ίδιο επίπεδο). Ένα καθήκον αναφέρεται σε οποιοδήποτε είδος εργασίας η οποία πρέπει να διενεργηθεί στο πλαίσιο μιας δραστηριότητας. Στον κατάλογο DECODE περιλαμβάνονταν η διαχείριση, ο συντονισμός, η επεξεργασία των πολιτικών και της μεθοδολογίας, η αντιπροσώπευση και η διαπραγμάτευση, οι σχέσεις με τα άλλα Όργανα, οι εργασίες σχεδιασμού και παρακολούθησης της νομοθεσίας, η διεκπεραίωση των επιμέρους υποθέσεων, η διαχείριση και εκτέλεση των προγραμμάτων/σχεδίων, η οικονομική και δημοσιονομική διαχείριση, οι στατιστικές και η οικονομική ανάλυση, οι επιτόπιοι έλεγχοι, η αξιολόγηση, η πληροφορική, η πληροφόρηση και επικοινωνία, η διοίκηση προσωπικού, η διοικητική υποστήριξη και επιμελητεία, η γλωσσική πτυχή. Βλέπε οδηγό DECODE.

Ορισμένες μη ουσιώδεις (παρεπόμενες) δραστηριότητες μπορούν να ανατίθενται σε τρίτους (εκτός Οργάνου) εφόσον αυτό είναι αποδοτικότερο και αποτελεσματικότερο, χωρίς απώλειες ως προς τη λογοδότηση. Οι παρεπόμενες, μη ουσιώδεις δραστηριότητες είναι οι δραστηριότητες παροχής δημόσιας υπηρεσίας οι οποίες δεν χρειάζεται, κατ' ανάγκη, να εκτελούνται σε επίπεδο ΕΕ, αλλά οι οποίες, εφόσον συμβαίνει αυτό, θα πρέπει να διεκπεραιώνονται από την Επιτροπή. Ο τρόπος με τον οποίο θα το πράττει η Επιτροπή δεν αποκλείει κάποιο βαθμό ανάθεσης σε τρίτους των σχετικών καθηκόντων, υπό τον όρο ότι η επιλεγόμενη μορφή ανάθεσης επιτρέπει στην Επιτροπή να διατηρεί το προσήκον επίπεδο ελέγχου. Επιπλέον, εναλλακτική λύση της ανάθεσης εκτός του Οργάνου ορισμένων μη ουσιωδών καθηκόντων μπορεί να είναι η εκτέλεση των καθηκόντων αυτών εντός της Επιτροπής, από συμβασιούχους.

Σε κάθε περίπτωση, η Επιτροπή θα πρέπει να αρνείται να επιφορτίζεται με οποιαδήποτε μη ουσιώδη δραστηριότητα την οποία δεν αισθάνεται ικανή να φέρει εις πέρας επιτυχώς, εντός αποδεκτών ορίων αναλαμβανόμενου κινδύνου, ανεξάρτητα από το κατά πόσον η διαχείριση της δραστηριότητας αυτής θα πρέπει να πραγματοποιηθεί εντός ή εκτός του Οργάνου. Η υλοποίηση των ουσιωδών (κεντρικής σημασίας) δραστηριοτήτων θα συνεχίσει να πραγματοποιείται αποκλειστικά εντός των υπηρεσιών της Επιτροπής.

Για την εκτέλεση των μη ουσιωδών δραστηριοτήτων που συνεπάγονται δημοσιονομικές δαπάνες - ιδίως την υλοποίηση των προγραμμάτων και των δράσεων - θα πρέπει να γίνεται επιλογή τριών εκδοχών: οι δραστηριότητες αυτές να πραγματοποιούνται εσωτερικά, εξωτερικά ή κατά τρόπο μικτό. Οι κατευθυντήριες αρχές για τη σχετική επιλογή θα πρέπει να είναι η σχέση κόστους-απόδοσης και η ικανότητα λογοδότησης, ιδιαίτερα λαμβανομένων πλήρως υπόψη στοιχείων όπως η πολιτική παρουσία και η προβολή της Ευρωπαϊκής Ένωσης, καθώς επίσης η ικανότητα της Επιτροπής να ανταποκρίνεται στις ευθύνες που υπέχει δυνάμει του άρθρου 274 της Συνθήκης, για την εκτέλεση του προϋπολογισμού.

2. ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Οδηγός των γραφείων τεχνικής βοήθειας - Ιούλιος 199

Απόφαση της Επιτροπής για τις γενικές κατευθύνσεις της πολιτικής ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου - Δεκέμβριος 199

3. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 17 Ένα πλαίσιο για την ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους (εκτός Οργάνου)

Η Επιτροπή προτίθεται να επεξεργαστεί μια πολιτική για τις αναθέσεις καθηκόντων σε τρίτους, η οποία θα καλύπτει τα ζητήματα που αφορούν τις συνθήκες υπό τις οποίες συνιστάται η ανάθεση καθηκόντων εκτός Οργάνου, τα όρια και οι δυνατές μορφές της ανάθεσης αυτής.

Με τον όρο «ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους», η Επιτροπή έχει κατά νου τρεις κύριες μορφές περαιτέρω ανάθεσης όλων ή μέρους των δραστηριοτήτων ή καθηκόντων τη Επιτροπής, και συγκεκριμένα:

*Την περαιτέρω μεταβίβαση καθηκόντων (devolution), η οποία ορίζεται ως ανάθεση ευθυνών σε οργανισμούς παροχής δημόσιας υπηρεσίας, οι οποίοι μπορούν είτε να αποτελούν μέρος των κοινοτικών διοικητικών δομών (περιλαμβανομένων, παραδείγματος χάρη, των υπαρχόντων οργανισμών και υπηρεσιών, νέων εκτελεστικών φορέων, όπως προτείνεται από το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο και την επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων) είτε να είναι εθνικοί/διεθνικοί δημόσιοι φορείς που ενεργούν ως "ενδιάμεσοι" για την υλοποίηση ορισμένων κοινοτικών πολιτικών. Η έκταση στην οποία οι δραστηριότητες/καθήκοντα μπορούν να μεταβιβασθούν στους εν λόγω φορείς ή οργανισμούς μπορεί να βαίνει κατά πολύ πέραν του σημείου στο οποίο θα μπορούσε να γίνει σχετική ανάθεση σε φορείς του ιδιωτικού τομέα.

Αυτό το είδος ανάθεσης εκτός Οργάνου μπορεί να είναι ενδεδειγμένο για μη ουσιώδεις δραστηριότητες οι οποίες μπορούν να πραγματοποιούνται με περισσότερη ευελιξία και αποτελεσματικότητα, σε κάποιο βαθμό ανεξαρτησίας από τις υπηρεσίες της Επιτροπής σε στενή έννοια: συχνά, πρόκειται για τεχνικής φύσεως δραστηριότητες οι οποίες άπτονται της εφαρμογής διαφόρων πολιτικών και οι οποίες έχουν ανατεθεί σε Οργανισμούς όπως ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός Αξιολόγησης Φαρμάκων. Ωστόσο, στην περίπτωση ορισμένων άλλων οργανισμών παραδοσιακού τύπου (π.χ. του μελλοντικού Οργανισμού Τροφίμων) ή στην περίπτωση των νέων φορέων υλοποίησης, αντιμετωπίζεται το ενδεχόμενο η μεταβίβαση των ευθυνών να μπορεί να υπερβαίνει τον τομέα των καθαρά τεχνικών δραστηριοτήτων.

*Την αποκέντρωση, η οποία ορίζεται ως η μεταβίβαση αρμοδιοτήτων σε εθνικούς δημόσιους φορείς παροχής δημοσίων υπηρεσιών, οι οποίοι ενεργούν ως ενδιάμεσοι για την υλοποίηση ορισμένων πολιτικών της Κοινότητας. Παραλλαγή της περίπτωσης αυτής είναι η ανάθεση αρμοδιοτήτων σε υπερεθνικό δημόσιο φορέα όπως η CENE-CENELEC ή τα Ηνωμένα Έθνη). Όπως και στην περίπτωση της περαιτέρω μεταβίβασης καθηκόντων (devolution), η έκταση στην οποία οι δραστηριότητες/καθήκοντα μπορούν να μεταβιβαστούν στους εν λόγω φορείς, βαίνει πέραν του σημείου στο οποίο θα μπορούσαν ή πράγματι ανατίθενται αυτά σε φορείς του ιδιωτικού τομέα.

Αυτό το είδος ανάθεσης σε τρίτους μπορεί να ενδείκνυται για παρεπόμενες, μη ουσιώδεις δραστηριότητες ή καθήκοντα, στις περιπτώσεις που η υλοποίηση σαφώς προσδιορισμένων στόχων διενεργείται στη βάση εταιρικής σχέσης με δημόσιους φορείς. Αυτό ήδη συμβαίνει στην περίπτωση, παραδείγματος χάρη, των Διαρθρωτικών Ταμείων και ορισμένων προγραμμάτων εσωτερικής πολιτικής και εξωτερικής βοήθειας.

*Η συμβατική ανάθεση εργασιών (γαλλικά: sous-traitance), η οποία εδώ ορίζεται ως η καθαυτό ανάθεση σε φορείς του ιδιωτικού τομέα και η οποία κατά γενικό κανόνα γίνεται βάσει κάποιας υποκείμενης συμβατικής σχέσης. Στην περίπτωση αυτή περιλαμβάνονται κατά κύριο λόγο τα μη ουσιώδη (παρεπόμενα) καθήκοντα (π.χ. υπηρεσίες ασφάλειας κτιρίων).

Η περίπτωση αυτή μπορεί να ενδείκνυται για παρεπόμενες, μη ουσιώδεις δραστηριότητες όπως επίσης, ενδεχομένως, για συγκεκριμένα καθήκοντα που είναι συναφή με κεντρικής σημασίας δραστηριότητες και τα οποία μπορούν εν όλω ή εν μέρει να ανατεθούν σε εξωτερικούς εργολήπτες: πρόκειται για καθήκοντα υποστήριξης, τις περισσότερες φορές, τα οποία μπορούν να προσδιοριστούν σαφώς και των οποίων τα προσδοκώμενα αποτελέσματα είναι άμεσα μετρήσιμα. Η κατηγορία αυτή καλύπτει τα καθήκοντα εκείνα τα οποία απαιτούν συγκεκριμένη εμπειρογνωμοσύνη, η οποία δεν είναι εύκολα διαθέσιμη εντός της Επιτροπής (π.χ. για αξιολογήσεις) καθώς και καθήκοντα τα οποία μπορούν αποδοτικότερα να ανατεθούν εκτός του Οργάνου, όπως η υπηρεσία ασφαλείας κτιρίων.

Με την πολιτική αυτή θα τεθεί ένα σύνολο κριτηρίων κατά τρόπο που οι αποφάσεις για ανάθεση σε τρίτους οποιουδήποτε συγκεκριμένου καθήκοντος ή δραστηριότητας, και ο τρόπος με τον οποίο θα γίνεται αυτό, να λαμβάνονται πάνω σε ομοιόμορφη βάση σε όλη την Επιτροπή.

Η επιλογή ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου θα γίνεται μόνον όταν αυτή αποτελεί ένα πλέον αποτελεσματικό και αποδοτικό μέσο παροχής της σχετικής υπηρεσίας ή προϊόντος. Στο πλαίσιο αυτό, μεταξύ των σημαντικών παραγόντων περιλαμβάνεται η τήρηση των κανόνων που έχουν τεθεί από την κανονιστική και δημοσιονομική αρχή. η εγγύτητα του στοχευόμενου πληθυσμιακού συνόλου· η προβολή του ρόλου της Ευρωπαϊκής Ένωσης· η ανάγκη να διατηρείται εντός του Οργάνου ένα ενδεδειγμένο επίπεδο εμπειρογνωμοσύνης. να εξασφαλίζεται ότι η ανάθεση σε τρίτους δραστηριοτήτων ή καθηκόντων δεν μειώνει την ελευθερία δράσης της Επιτροπής. και να εξασφαλίζεται, όπου χρειάζεται, ότι λαμβάνονται δεόντως υπόψη βασικές αρχές όπως η αντικειμενικότητα, η αμεροληψία και η αναλογικότητα.

Κάθε ανάλυση κόστους/οφέλους της δυνατότητας ανάθεσης σε τρίτους κάποιας δραστηριότητας θα λαμβάνει υπόψη της το ευκαιριακό (περιστασιακό) κόστος και τα στοιχεία κόστους που συνεπάγεται για τους πόρους της Επιτροπής η τεχνική προετοιμασία, η υποστήριξη, η επίβλεψη και ο έλεγχος. Θα πρέπει να υπάρχουν επίσης, για τους φορείς που αναλαμβάνουν ως τρίτοι τη διεκπεραίωση δραστηριοτήτων, σαφείς οδηγίες για υποβολή αναφορών, και θα πρέπει να είναι σε θέση να διεξάγουν τις εργασίες τους για λογαριασμό της Επιτροπής χωρίς ξένες παρεμβάσεις. Το ζήτημα του τρόπου με τον οποίο θα ασκεί τη συγκεκριμένη αρμοδιότητά της η αναθέτουσα υπηρεσία της Επιτροπής θα πρέπει επίσης να αποτελέσει το αντικείμενο ιδιαίτερης προσοχής.

Με μια Ανακοίνωση, το μήνα Σεπτέμβριο, θα προταθεί ένα κανονιστικό πλαίσιο, στο οποίο θα παρατίθεται κατάλογος των δραστηριοτήτων τις οποίες θα μπορούν να αναλάβουν τρίτοι εκτός του Οργάνου, ένα ενδεικτικό χρονοδιάγραμμα για να δοκιμαστούν νέες ρυθμίσεις μέχρι το 2001, και μια πρώτη εκτίμηση των επιπτώσεων για τους ανθρώπινους πόρους. Με την Ανακοίνωση αυτή θα γίνεται επίσης επισκόπηση της μέχρι σήμερα κτηθείσας πείρας από τις διάφορες μορφές εξωτερικής ανάθεσης. Θα ληφθεί υπόψη, μεταξύ άλλων, μια μελέτη που ξεκίνησε από την ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης σχετικά με το μελλοντικό ρόλο της εν λόγω ΓΔ, η οποία περιλαμβάνει επίσης προβληματισμό σχετικά με τα όποια εκείνα καθήκοντα θα μπορούσαν να ανατεθούν εκτός του Οργάνου. Τέλος, θα αντιμετωπισθεί το ζήτημα της λογοδότησης στα θέματα αυτά (σε ποιόν, από ποιόν και για ποιό θέμα).

Οι εργασίες που διεξάγονται υπό την αιγίδα των Επιτρόπων Relex, για τη βελτίωση της διαχείρισης και την υλοποίηση της εξωτερικής βοήθειας, θα αποτελέσει αναπόσπαστο μέρος της δράσης αυτής, καθώς υπάρχει επείγουσα ανάγκη για βελτιστοποίηση της χρήσης των εξωτερικών πόρων στο πεδίο αυτό. Στην εξέταση αυτή θα περιληφθεί επίσης η χρησιμοποίηση, εκ μέρους των Αντιπροσωπειών της Επιτροπής, εξωτερικών πόρων κατά την υλοποίηση των προγραμμάτων βοηθείας.

4. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Δράση 17 Ομάδα σχεδιασμού και συντονισμού εξωτερικών αναθέσεων, σε συνεργασία με την ομάδα σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρωπίνων πόρων, στο μέτρο κατά το οποίο η τελευταία αυτή ομάδα χειρίζεται το ζήτημα των εργασιών που μπορούν να πραγματοποιούνται από μη μόνιμο προσωπικό.

5. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 17 Απρίλιος 2000: προσδιορισμός του κανονιστικού πλαισίου, της διάρθρωσης και της εντολής των διαφόρων μέσων ανάθεσης καθηκόντων σε τρίτους, περιλαμβανομένης της δυνατότητας να ιδρυθεί μια νέα κατηγορία οργανισμών της Επιτροπής ή της Κοινότητας για την υλοποίηση των κοινοτικών προγραμμάτων και δράσεων.

Σεπτέμβριος 2000: Έγκριση της Ανακοίνωσης από την Επιτροπή.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III - Καθορισμοσ προτεραιοτητων, κατανομη και αποτελεσματικη χρησιμοποιηση των πορων

X - Αποτελεσματικότερες μέθοδοι εργασίας με κριτήριο τις επιδόσεις: ένα πρόγραμμα εργασίας

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η Επιτροπή έχει υποστηρίξει θερμά τα οφέλη που προκύπτουν από την απλούστευση των διοικητικών διαδικασιών. Ωστόσο, εμφάνισε αργοπορία στην απλούστευση των διαδικασιών της, και ιδιαίτερα των εσωτερικών διαδικασιών. Η απλούστευση δεν είναι πάντοτε εύκολη: χρειάζονται χρόνια για τη διαμόρφωση κανόνων, οι οποίοι γίνονται ακόμη πολυπλοκότεροι καθώς τροποποιούνται και προσαρμόζονται, μέχρι σημείου να εξαφανίζεται ο υποκείμενος επιδιωκόμενος στόχος. Δεν θίγονται κατά κανένα τρόπο ούτε οι εν λόγω κανόνες ούτε αυτοί που τους διαμόρφωσαν, εάν αναπτύξουμε τη συνήθεια να εξετάζουμε, με τρόπο συστηματικό, κατά πόσον οι κανόνες αυτοί διατηρούν το σκοπό τους και, εάν ναι, πώς μπορούν να απλουστευθούν. Έτσι, πρόκειται να αποκατασταθεί ένας μηχανισμός υποβολής εκ μέρους του προσωπικού υποδείξεων για τα ζητήματα αυτά και παρακολούθησής τους, για την αποκατάσταση ενός δικτύου διαγραμμάτων σε επίπεδο ΓΔ έτσι ώστε να δημιουργηθεί μια κοινή «τράπεζα ιδεών».

Προς την κατεύθυνση αυτή, η Επιτροπή έχει ήδη δρομολογήσει διαδικασίες αποκεντρωμένης διοικητικής διαχείρισης (SEM 2000 και MAP 2000), όπως και ορισμένο αριθμό ορθών πρακτικών που έχουν αποκατασταθεί, με την πάροδο των ετών, εντός των υπηρεσιών. Δεν τίθενται υπό συζήτηση τα πλεονεκτήματα της αποκέντρωσης από την άποψη τόσο της εξοικονόμησης δημοσιονομικών πόρων όσο και της αύξησης της υπευθυνότητας των υπηρεσιών. Ειδικότερα, οι υπηρεσίες υποστήριξης θα πρέπει να παρέχονται κεντρικά μόνον όταν θα μπορεί να αποδειχθεί ότι προσφέρουν προστιθέμενη αξία. Πάντως, η αποκέντρωση των δραστηριοτήτων που είναι συναφείς με τη διοικητική διαχείριση πρέπει να βασίζεται σε μια σωστή ανάλυση κόστους - αποδοτικότητας. Πριν προχωρήσουμε στα επόμενα βήματα, είναι αναγκαίο να διεξαχθεί μια ευρεία επισκόπηση της εσωτερικής αποκέντρωσης και να εκτιμηθούν τα οφέλη και τα κόστη, τα εργαλεία και η ποιότητα της παρεχόμενης υπηρεσίας.

Στο πλαίσιο αυτό, η διαχείριση με βάση τις επιδόσεις απαιτεί να δικαιούνται αλλά και να βοηθούνται οι υπάλληλοι να αναλαμβάνουν περισσότερη ευθύνη για την εργασία τους, με εσωτερική ανάθεση καθηκόντων και απλούστευση των διοικητικών αποφάσεων και δομών. Ωστόσο, αυτό θα απαιτεί ένα σωστό καθορισμό του ρόλου καθενός υπαλλήλου μέσω επαρκούς περιγραφής της θέσεώς του και των καθηκόντων που επιφορτίζεται, καθώς και την αποκατάσταση ενός σαφούς πλαισίου που να επιτρέπει την περαιτέρω μεταβίβαση αρμοδιοτήτων.

Παράλληλα με αυτό, θα πρέπει να σχεδιαστεί μια επαρκής οργανωτική διάρθρωση, περιλαμβανομένων διατάξεων οι οποίες να εγγυώνται την αναγκαία ευελιξία ώστε να αντιμετωπίζονται οι νέες προκλήσεις και να προάγονται νέες εργασιακές συνήθειες βασιζόμενες σε αυξημένη συνεργασία μεταξύ των υπηρεσιών. Ο κατακερματισμός και η έλλειψη συνοχής στην κατάστρωση των οργανογραμμάτων θα πρέπει επίσης να αντιμετωπιστεί.

Για να μπορέσει η Επιτροπή να παραμείνει στην αιχμή της μοντέρνας διοικητικής διαχείρισης, θα είναι αναγκαίο να προβλεφθεί συνεχής παρακολούθηση και υλοποίηση σύγχρονων μεθόδων εξασφάλισης της ποιότητας, περιλαμβανομένων των ανταλλαγών πληροφοριών με προηγμένες σε παγκόσμιο επίπεδο διοικήσεις τόσο του δημοσίου όσο και του ιδιωτικού τομέα. Στο εσωτερικό πεδίο, αυτό επιβάλλει βελτίωση της συνεργασίας μεταξύ οριζοντίων και επιχειρησιακών υπηρεσιών και μια προσέγγιση στραμμένη περισσότερο προς την παροχή υπηρεσίας.

Η αξιοποίηση των διαβιβάσεων πληροφοριών και των τεχνολογιών με βάση το διαδίκτυο διαλαμβάνεται στο κεφάλαιο II - VI - Προς την Ηλεκτρονική Επιτροπή (E-Commission).

2. ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ

Οι πιο πάνω στόχοι είναι όλοι αλληλένδετοι και πρέπει να αντιμετωπισθούν μέσα σε ένα συνεκτικό πλαίσιο. Θα επιδιωχθούν με βάση ένα σύνολο δράσεων οι οποίες θα τεθούν σε εφαρμογή υπό την ευθύνη του δευτέρου Αναπληρωτή Γενικού Γραμματέα .

Δράση 18 Αποκέντρωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και απλούστευση των διοικητικών διαδικασιών

Θα αναληφθεί η διενέργεια, σε σύντομο διάστημα, λεπτομερούς μελέτης για την ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης και της αποτελεσματικότητας από άποψη κόστους της αποκέντρωσης, καθώς και του τρόπου με τον οποίο θα τεθεί σε εφαρμογή εντός των υπηρεσιών. Λαμβανομένης υπόψη της αρχής της επικουρικότητας, με τις αναλύσεις αυτές θα επισημανθούν εκείνες οι υπηρεσίες οι οποίες σήμερα παρέχονται από τις οριζόντιες ΓΔ και οι οποίες θα πρέπει να παρέχονται κεντρικά, καθώς και τα περαιτέρω καθήκοντα τα οποία θα μπορούν να αποκεντρωθούν. Θα πρέπει να γίνει σαφές ποιά στοιχεία κόστους και ποιά προσδοκώμενα οφέλη θα υπάρξουν σε επίπεδο Επιτροπής (περιλαμβανομένης και της αυξημένης υπευθυνοποίησης των υπηρεσιών). Επίσης θα γίνει ποσοτική ανάλυση και ανάλογη μεταφορά των πόρων εκείνων που είναι αναγκαίοι για την παροχή της προσήκουσας υπηρεσίας. Οι οριζόντιες υπηρεσίες θα οφείλουν να συντάσσουν τους πρακτικούς οδηγούς( vademecums), τις κατευθυντήριες γραμμές, θα έχουν την ευθύνη της τεχνικής υποστήριξης (help-desk), των εγκαταστάσεων και της παροχής συμβουλών. Η ανάθεση ευθυνών εντός του σώματος των Επιτρόπων θα καλύπτεται από τη δράση αυτή και θα πρέπει να αντιμετωπιστεί ως ζήτημα προτεραιότητας.

Η απλούστευση σημαίνει εξ υπαρχής σχεδιασμό και νέο σχεδιασμό των διαδικασιών ώστε να προσφέρεται ο συντομότερος, απλούστερος και διαφανέστερος τρόπος για την επίτευξη κάποιου στόχου. Κατά πρώτον, θα είναι απαραίτητο να γίνει συστηματική η επανεξέταση όλων των ισχυουσών διαδικασιών και να εκτιμηθεί το κατά πόσον δικαιολογούνται ακόμη και υλοποιούνται κατά τον πλέον αποτελεσματικό τρόπο. Αυτό θα οδηγήσει στην υποβολή προτάσεων για την απλούστευση και τη βελτίωση της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων.

Θα πρέπει να υπάρξει πρόβλεψη ενός διαρκούς μηχανισμού για την επισήμανση και διάδοση των βέλτιστων πρακτικών για τη διατύπωση των προτάσεων αλλαγής και για την πρόοδο της διαδικασίας επανεξέτασης. Προκειμένου να προωθηθεί η συμμετοχή του προσωπικού, στη δράση αυτή θα συμπεριληφθεί ασφαλώς ο σχεδιασμός ενός πλαισίου υποδείξεων του προσωπικού σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους θα βελτιωθούν τα συστήματα και οι διαδικασίες, και για τη διεξαγωγή, σε τακτά διαστήματα, μελετών ικανοποίησης των υπαλλήλων. Θα δημιουργηθεί μία κοινή «τράπεζα ιδεών», όπου κάθε υποβαλλόμενη ιδέα θα τυγχάνει αξιολόγησης και θα δίδεται απάντηση στον υπάλληλο που την υπέβαλε,

Δράση 19 Προώθηση της προσωπικής ευθύνης και πρωτοβουλίας, και απλουστευμένες διοικητικές διαρθρώσεις.

Για να ενισχυθεί το αίσθημα ευθύνης και πρωτοβουλίας, απαιτείται ευρύτερη ανάθεση καθηκόντων. Οι δεδηλωμένες αποστολές των ΓΔ και τα προγράμματα εργασίας θα πρέπει να υλοποιηθούν σε περιγραφές καθηκόντων και ευέλικτες αναθέσεις εργασιών, με τον προσδιορισμό ετήσιων στόχων για κάθε υπάλληλο, τα μέσα επίτευξής τους, οροθετήσεις και καταληκτικές προθεσμίες, και, όπου είναι δυνατόν, δείκτες επιδόσεων. Η ετήσια επισκόπησή τους θα συνδυάζεται με τις εκθέσεις βαθμολόγησης του προσωπικού (βλέπε Κεφάλαιο IV).

Τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να είναι σε θέση να αναθέτουν περαιτέρω αποφασιστικές αρμοδιότητες, ανεξάρτητα από το βαθμό και την αρχαιότητα (με την επιφύλαξη των ειδικών κανόνων δημοσιονομικής διαχείρισης) και να προωθούν την ομαδική εργασία. Οι προϊστάμενοι τμήματος πρέπει να είναι ικανοί να προσδιορίζουν με ευελιξία οργανωτικές λεπτομέρειες της εργασίας και τις αντίστοιχες ευθύνες. Για παράδειγμα οι «επικεφαλείς προγράμματος» θα επιφορτίζονται με την ευθύνη του αντίστοιχου σχεδίου, ανεξάρτητα από το βαθμό και την αρχαιότητά τους. Συνεπώς, είναι αναγκαίο να επανεξεταστούν οι επίσημοι κανόνες για την μεταβίβαση αρμοδιοτήτων (και υπογραφής) και να υπάρξει επεξεργασία της μορφής και της διαδικασίας για τον προσδιορισμό των θέσεων - τύπων (περιγραφή καθηκόντων) και των αναλαμβανόμενων ευθυνών. Επί πλέον, τα διοικητικά στελέχη θα οφείλουν να απαντούν στα όποια αιτήματα και παρατηρήσεις διατυπώνουν οι υπάλληλοί τους.

Οι σημερινές πρακτικές σχετικά με την περιγραφή των θέσεων απασχόλησης και τα επαναλαμβανόμενα καθήκοντα θα επανεξεταστούν και θα τεθούν σε δοκιμασία, όπως και οι κατευθυντήριες γραμμές που έχουν θεσπιστεί, περιλαμβανομένου του ρόλου και της ευθύνης καθενός ιεραρχικού επιπέδου. Θα προταθούν οι όποιες μεταβολές επιβάλλονται στους κανόνες διαδικασίας της Επιτροπής και της αρμόδιας για τους διορισμούς αρχής, σχετικά με την περαιτέρω ανάθεση ευθυνών. Θα προβλέπεται η αναθεώρηση των μέτρων αυτών σε τακτά διαστήματα.

Θα υπάρξει επεξεργασία νέων κατευθυντηρίων γραμμών σχετικά με τη σύνταξη των οργανογραμμάτων. Όλες οι οργανωτικές ρυθμίσεις, περιλαμβανομένης της θέσεως σε εφαρμογή διαρθρώσεων που ορίζονται στα οργανογράμματα και της κατανομής καθηκόντων στους μεμονωμένους υπαλλήλους, θα αποτελέσουν το αντικείμενο διαχειριστικών ελέγχων εκ μέρους της υπηρεσίας Εσωτερικού Ελέγχου.

Δράση 20 Αμοιβαίος εμπλουτισμός, ομαδική εργασία και ποιότητα των υπηρεσιών

Μερικές φορές, ένα συγκεκριμένο καθήκον δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί επαρκώς στο πλαίσιο των υπαρχουσών διαρθρώσεων, ενώ η αναθεώρηση των εν λόγω διαρθρώσεων θα αποτελούσε δυσανάλογη απάντηση στο πρόβλημα αυτό. Η αξιοποίηση βραχυπρόθεσμης διάρκειας (π.χ. 3-6 μηνών) Ειδικών Υπηρεσιών (Task Forces) ή ομάδων μεικτής σύνθεσης, πλήρους απασχόλησης και με συγκεκριμένη εντολή για την αντιμετώπιση πολύπλευρων ζητημάτων, αυξάνει τη διοικητική ευελιξία, βελτιώνει τη συνοχή κατά μήκος των ορίων αρμοδιότητας των διαφόρων υπηρεσιών και μπορεί να παράγει αποτελεσματικότερες λύσεις σε συντομότερο διάστημα. Μπορεί επίσης να παρέχει εργασιακή ικανοποίηση στους συμμετέχοντες υπαλλήλους. Θα πρέπει να είναι δυνατόν να συγκροτούνται τέτοιες ομάδες, με έγγραφη συμφωνία μεταξύ των υπηρεσιών, η οποία να αναφέρεται στους στόχους, την αποστολή, τις αντίστοιχες αρμοδιότητες και λεπτομέρειες σχετικά με τη διάρκεια και την επάνδρωσή τους. Θα είναι επίσης αναγκαία η παροχή κάποιων κατευθύνσεων για την προώθηση των διυπηρεσιακών δικτύων.

Με την αποκέντρωση, οι οριζόντιες υπηρεσίες θα διαδραματίζουν ολοένα περισσότερο ρόλο συμβουλευτικό/παροχής κατευθύνσεων, ενώ οι επιχειρησιακές υπηρεσίες θα αναλάβουν αυξημένη ευθύνη διοικητικής διαχείρισης. Είναι απαραίτητο, προς όφελος τόσο των οριζοντίων όσο και των επιχειρησιακών υπηρεσιών, να αναπτυχθεί μία σχέση με βάση τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Η προσέγγιση αυτή έχει ήδη προωθηθεί με εκείνες τις υπηρεσίες οι οποίες αναγνωρίζονται σαφέστερα με βάση «το προϊόν» τους όπως η Μετάφραση, οι Δημοσιεύσεις και οι Στατιστικές. Έχουν επίσης υπάρξει βήματα προς την κατεύθυνση αυτή και σε άλλους τομείς (ΓΔ διοίκησης και προσωπικού, ΓΔ προϋπολογισμού) υπό την μορφή «συμφωνιών παροχής υπηρεσιών» με τις υπηρεσίες - χρήστες. Το όφελος από την προσέγγιση αυτή είναι ότι οι επιχειρησιακές υπηρεσίες καλούνται να προσδιορίσουν τις ανάγκες τους με τρόπο ρητό, συχνά για πρώτη φορά, ενώ οι οριζόντιες υπηρεσίες διαθέτουν τώρα μια συγκεκριμένη βάση πάνω στην οποία μπορούν να προγραμματίσουν τις δραστηριότητές τους. Ο σχεδιασμός των δραστηριοτήτων στις οριζόντιες υπηρεσίες θα συντονίζεται έτσι καλύτερα με την ΑΒΜ (Activity Based Management).

Πρόκειται επίσης να εξετασθεί η κατά πόσον είναι σκόπιμη μία ευρύτερη αξιοποίηση της προσέγγισης «συμφωνιών παροχής υπηρεσιών» πράγμα που θα οδηγήσει στο σχεδιασμό πρακτικών κατευθύνσεων και στη διερεύνηση μεθόδων που θα επιτρέπουν στις οριζόντιες και τις επιχειρησιακές υπηρεσίες να αξιολογούν την παροχή υπηρεσιών και τις διαδικασίες.

Τέλος, θα εξετασθεί η υπάρχουσα δυνατότητα για την αξιοποίηση σύγχρονων μεθόδων διασφάλισης της ποιότητας: ορισμένος αριθμός υπηρεσιών της Επιτροπής ήδη χρησιμοποιούν τεχνικές διαχείρισης της ποιότητας. Θα διερευνηθεί η σκοπιμότητα για την επέκταση της χρήσης αυτής και για την εκτίμηση της δυνατότητας εφαρμογής τέτοιων τεχνικών.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ (ΕΣ)

Δράση 18 Η Γενική Γραμματεία (Δεύτερος Αναπληρωτής Γενικός Γραμματέας) υποστηριζόμενη από τις επιχειρησιακές ΓΔ, θα αναλάβει την γενική ευθύνη για το σχέδιο δράσης·

Δράση 19 ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, υποστηριζόμενη κατά το αναγκαίο μέτρο από τη Γενική Γραμματεία και την υπηρεσία εσωτερικού ελέγχου·

Δράση 20 ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, υποστηριζόμενη κατά το αναγκαίο μέτρο από τη Γενική Γραμματεία και την υπηρεσία εσωτερικού ελέγχου.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Άμεση έναρξη εφαρμογής ορισμένων προπαρασκευαστικών επί μέρους δράσεων:

Δράση 18 Οκτώβριος 2000: Έκθεση επί των υπαρχουσών διαδικασιών λήψης αποφάσεων και διοίκησης και επισκόπηση της παρούσας κατάστασης της αποκέντρωσης.

Δράση 19 Απρίλιος 2000: Κατευθύνσεις για την περιγραφή των απασχολήσεων και την ανάθεση καθηκόντων·

Ιούλιος 2000: Γενικευμένη εφαρμογή σε όλες τις υπηρεσίες.

Όλες οι δράσεις Όλες οι δράσεις η υλοποίηση όλων των δράσεων θα αναληφθεί λεπτομερώς σε ένα «σχέδιο δράσης» που θα υποβληθεί στα τέλη του 2000.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XI - Απόδοση διοικητικών στελεχών

1. ΣΤΟΧΟΣ

Tο πρόβλημα της στελέχωσης στην Επιτροπή έχουν εξετάσει από κριτική σκοπιά, οι εκθέσεις της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων και επίσης η έκθεση Williamson. Δόθηκε έμφαση στην επείγουσα ανάγκη να τεθεί σε εφαρμογή μία συνολική προσέγγιση για τη βελτίωση των προτύπων διοικητικής διαχείρισης της Επιτροπής και για την ανάπτυξη ενός πνεύματος λογοδότησης. Η προσέγγιση αυτή θα συνίσταται σε: σαφή προσδιορισμό της επάρκειας και των ευθυνών· διαφανής και αξιόπιστες διαδικασίες επιλογής που να εξασφαλίζουν διορισμούς ατόμων υψηλών ποιοτικών προδιαγραφών σε θέσεις στελεχών· μέτρα που να εξασφαλίζουν τη συνεχή αξιολόγηση των επιδόσεων σε όλα τα επίπεδα διοικητικής στελέχωσης και σοβαρά προγράμματα επαγγελματικής κατάρτισης για τα στελέχη και για τους υπαλλήλους που εμφανίζουν προοπτικές εξέλιξης σε στελέχη.

2. NEΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 21 Επιλογή των ανωτέρων στελεχών

Η Επιτροπή έχει ήδη καταρτίσει σαφής διαδικασίες και κριτήρια (18 Σεπτεμβρίου 1999) και κατευθυντήριες γραμμές (8 Δεκεμβρίου) για τους διορισμούς, σε αξιοκρατική βάση, σε θέσεις Γενικού Διευθυντή (A1) και Διευθυντή (A2), περιλαμβανομένων διατάξεων για την αύξηση του αριθμού των γυναικών. Στις περαιτέρω δράσεις περιλαμβάνονται:

α) προτάσεις για περισσότερη επαγγελματικοποίηση των διαδικασιών επιλογής·

β) αξιολόγηση της εφαρμογής των νέων κανόνων για αξιοκρατικούς διορισμούς. Πρόκειται επίσης να αναθεωρηθούν οι διαδικασίες επιλογής των προϊσταμένων μονάδων.

Δράση 22 Να εξασφαλιστεί η συνεχής αξιολόγηση της απόδοσης των στελεχών

Η Επιτροπή θα θεσμοθετήσει την εξατομικευμένη αξιολόγηση των επιδόσεων των υπαλλήλων A1 και A2, πάνω στις ίδιες γραμμές που θα ισχύουν για όλους τους υπαλλήλους (βλέπε Κεφάλαιο IV-XIII - διάρθρωση της σταδιοδρομίας, αξιολόγηση του προσωπικού και προαγωγές). Στις διαδικασίες αξιολόγησης των υπαλλήλων A1 θα συμμετέχουν ο αρμόδιος Επίτροπος και Γενικός Γραμματέας. Για τους υπαλλήλους A2 θα θεσπιστούν, όπως ήδη συμβαίνει για τους υπαλλήλους A1, κανόνες κινητικότητας που θα συνεπάγονται την περιοδική μετακίνησή τους, με ρήτρες διασφάλισης για την αποφυγή μακροχρόνιων κενών στις διευθυντικές θέσεις.

Μία περίοδος δοκιμαστικής υπηρεσίας θα προβλέπεται για όλους τους διορισμούς σε θέσεις μεσαίας και ανώτερης στελέχωσης. Για όλες τις θέσεις στελεχών θα καθιερωθεί η αρχή της «αναστρεψιμότητας»: αυτό σημαίνει ότι τα στελέχη εκείνα τα οποία δεν επιτυγχάνουν το απαιτούμενο επίπεδο επάρκειας, ή τα οποία οικειοθελώς επιλέγουν να αποσυρθούν, θα επανακάμπτουν σε θέσεις που δεν συνεπάγονται διοικητική ευθύνη, στον ίδιο βαθμό, χωρίς να αποκλείεται μεταγενέστερος νέος διορισμός τους σε άλλη θέση στελέχωσης (στην περίπτωση όμως αυτή θα υποβάλλονται σε νέα δοκιμαστική περίοδο υπηρεσίας). Οι αποφάσεις στον τομέα αυτόν θα λαμβάνονται σύμφωνα με τις ίδιες διαδικασίες που ισχύουν για του διορισμούς.

Δράση 23 Mετεκπαίδευση στο μάνατζμεντ

Για όλα τα διοικητικά στελέχη, από τον προϊστάμενο διοικητικής μονάδας και πάνω, θα καθιερωθεί ένα συστηματικό πρόγραμμα επαγγελματικής κατάρτισης που θα καλύπτει όλες τις πτυχές της διοικητικής διαχείρισης - περιλαμβανομένης της βαθμολόγησης του προσωπικού -. Για το διορισμό νέων προϊσταμένων μονάδων, η προηγούμενη ικανοποιητική συμμετοχή τους σε μία προκαταρκτική σειρά μαθημάτων μάνατζμεντ θα είναι επιτακτική.

Οι επικεφαλής Αντιπροσωπιών της Επιτροπής θα παρακολουθήσουν επίσης μαθήματα κατάρτισης στο μάνατζμεντ, ειδικά για τα εν λόγω καθήκοντα. Στην κατάρτιση για την απόκτηση δεξιοτήτων μάνατζμεντ θα μπορούν επίσης να συμμετέχουν όσοι αναλαμβάνουν ορισμένες ευθύνες διοικητικής διαχείρισης, ανεξάρτητα από την κατηγορία και το βαθμό τους. Σε όλα τα δυνητικά διοικητικά στελέχη, από το βαθμό A6 και πάνω, θα μπορεί επίσης να παρέχεται προπαρασκευαστική κατάρτιση στο μάνατζμεντ.

Θα διερευνηθεί επίσης το ενδεχόμενο ιδρύσεως ενός εξειδικευμένου κέντρου μετεκπαίδευσης για την Ευρωπαϊκή Δημόσια Διοίκηση, και αυτό σε συνεργασία με τα άλλα Όργανα (σχετική αναφορά επίσης στη δράση 38).

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

Όλες οι δράσεις ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης με την υποστήριξη της ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων (ΟΣΣ)

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 21 Ιούλιος 2000: προτάσεις για τη βελτίωση της λειτουργίας της Συμβουλευτικής Επιτροπής Διορισμών·

Δεκέμβριος 2000: προτάσεις διορισμών προϊσταμένων μονάδων·

Μέσα του 2002: αξιολόγηση της εφαρμογής των νέων κανόνων αξιοκρατικού διορισμού των υπαλλήλων Α1 και Α2.

Δράση 22 Οκτώβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τη στελέχωση·

Απρίλιος 2001: έκδοση της αποφάσεως της Επιτροπής σχετικά με τα διοικητικά στελέχη· θεσμοθέτηση της αξιολόγησης των ατομικών επιδόσεων των υπαλλήλων Α1 και Α2.

Δράση 23 Ιούλιος 2000: αποτελέσματα της διερεύνησης για την ίδρυση του κέντρου μετεκπαίδευσης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XII - Πολιτική προσλήψεων

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η πολιτική προσλήψεων της Επιτροπής της επέτρεψε να προσλάβει άτομα με ιδιαίτερα προσόντα. Όμως, η οργάνωσή της χρειάζεται βελτίωση. Η πολιτική προσλήψεων θα πρέπει να βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

*Oι γενικοί διαγωνισμοί θα πρέπει να αποτελούν τον κανόνα για την πρόσληψη ατόμων τόσο με γενικά όσο και με ειδικά προσόντα. Οι διαγωνισμοί ειδικοτήτων θα πρέπει να διοργανώνονται για την αντιμετώπιση ιδιαίτερων αναγκών·

*Η Επιτροπή οφείλει να διατηρεί τον γενικό και αποτελεσματικό έλεγχο των προσλήψεων. Οι διαγωνισμοί πρέπει να διοργανώνονται κατά τρόπο οικονομικά πρόσφορο και οι δοκιμασίες θα πρέπει να διαμορφώνονται με τρόπο που να προσελκύονται και να επιλέγονται υποψήφιοι οι οποίοι ανταποκρίνονται όσο το δυνατόν περισσότερο στις ανάγκες της Επιτροπής·

*Στην κατάστρωση των δοκιμασιών των διαγωνισμών πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η πολυπολιτισμική διάσταση της ΕΕ, έτσι ώστε να εξασφαλίζεται ίση μεταχείριση των υποψηφίων από όλα τα κράτη μέλη·

*Στο στάδιο των δοκιμασιών θα πρέπει επίσης να αντιμετωπίζονται τα θέματα ίσων ευκαιριών και γεωγραφικής ισορροπίας.

2. NEΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 24 Καλύτερη ταυτοποίηση των αναγκών της Επιτροπής

Η επακριβής ταυτοποίηση των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους, από την άποψη τόσο της περιγραφής των προσόντων όσο και του αριθμού των προσώπων, αποτελεί ουσιώδες στοιχείο κάθε συστήματος προσλήψεων. Τούτο θα πρέπει επίσης να αποτελεί την αφετηρία για τη διαμόρφωση της πολιτικής προσλήψεων της Επιτροπής.

Tο νέο σύστημα της διοικητικής διαχείρισης με βάση τις δραστηριότητες (ΑΒΜ) θα βελτιώσει τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων εντός της Επιτροπής και θα προσδιορίσει την αντίστοιχη περιγραφή προσόντων των υποψηφίων. Αυτό θα συμβάλλει ήδη σε μια πιο συγκεκριμένη πολιτική προσλήψεων, καθώς ο βελτιωμένος σχεδιασμός των προβλεπομένων αναγκών σε ανθρώπινους πόρους θα είναι δυνατός από την άποψη τόσο των απαιτουμένων προσόντων όσο και του αριθμού των προσώπων. Καθώς η ABM θα εφαρμόζεται σε όλες τις Γενικές Διευθύνσεις, η κάθε μία από αυτές θα είναι σε θέση να εξειδικεύει ακόμη περισσότερο τα απαιτούμενα από το προσωπικό της προσόντα. Επιπλέον, ένα νέο εργαλείο διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων θα αντικαταστήσει το υπάρχον σύστημα SYSPER, ανταποκρινόμενο στην ανάγκη να διαθέτει η ιεραρχία περισσότερη γνώση των δεξιοτήτων και των προσόντων των υπαρχόντων μελών του προσωπικού.

Η Επιτροπή θα πρέπει να συνεχίσει να συγκεντρώνει την προσοχή της στην πρόσληψη υπαλλήλων γενικής διοικήσεως, καθώς αυτοί θα πρέπει να είναι ικανοί να προσαρμόζονται σε ποικίλου περιεχομένου θέσεις απασχόλησης στη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους. Ωστόσο, υπάρχει επίσης ανάγκη για άτομα με περισσότερο εξειδικευμένες ικανότητες. Θα πρέπει συνεπώς να διοργανώνονται και πιο εξειδικευμένοι διαγωνισμοί, με βάση τις συγκεκριμένες ανάγκες των επιμέρους Γενικών Διευθύνσεων ή ομάδων Γενικών Διευθύνσεων.

Οι δοκιμασίες που θα χρησιμοποιούνται στους διαγωνισμούς θα πρέπει έτσι να διαμορφώνονται με τρόπο που οι υποψήφιοι να κρίνονται σε σχέση με την περιγραφή των δεξιοτήτων και προσόντων που ζητούνται.

Δράση 25 Βελτίωση της διοργάνωσης των διαγωνισμών

Καθώς όλα τα ευρωπαϊκά όργανα προσλαμβάνουν κυρίως με γενικούς διαγωνισμούς, η προτεραιότητα θα δοθεί στην εξέταση, μαζί με τα άλλα Όργανα, της δυνατότητας να ιδρυθεί μία διοργανική υπηρεσία προσλήψεων. Καθένα όργανο θα ενημερώνει την υπηρεσία αυτή σχετικά με τις συγκεκριμένες ανάγκες τους σε ανθρώπινους πόρους. Στη συνέχεια, η εν λόγω υπηρεσία θα είναι υπεύθυνη για τη διοργάνωση του ανάλογου διαγωνισμού.

Το πλέον περίπλοκο στάδιο των σημερινών διαγωνισμών είναι αυτό της προεπιλογής, δεδομένου ότι συχνά συμμετέχουν σ'αυτό χιλιάδες υποψηφίων. Σήμερα, το στάδιο αυτό των διαγωνισμών περιλαμβάνει δοκιμασίες πολλαπλών επιλογών. Αυτή η μορφή δοκιμασιών θα πρέπει να συνεχιστεί, αλλά με βελτιωμένη χρήση τεχνολογιών πληροφορικής για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά τους από άποψη κόστους.

Δράση 26 Γεωγραφική ισορροπία

Ένας από τους στόχους της πολιτικής προσλήψεων της Επιτροπής είναι να εξασφαλίζεται μία λογική γεωγραφική ισορροπία του προσωπικού της, σύμφωνα με το άρθρο 27 του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης. Το θέμα αυτό θα αντιμετωπιστεί αρχικά με την εξασφάλιση ευρείας δημοσιότητας των προκηρύξεων διαγωνισμών και επίσης του ότι οι χρησιμοποιούμενες δοκιμασίες λαμβάνουν δεόντως υπόψη την πολυπολιτισμική διάσταση της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Κατά τον τρόπο αυτό, θα διασφαλίζεται η ισότιμη μεταχείριση των υποψηφίων από όλα τα κράτη μέλη. Δεν θα είναι ενδεδειγμένο ούτε η διοργάνωση διαγωνισμών με βάση την υπηκοότητα, ούτε οι εθνικές ποσοστώσεις ή μια γενική στροφή προς διαγωνισμούς ανά γλώσσα. Η Επιτροπή θα διερευνήσει τη δυνατότητα χρησιμοποίησης και άλλων μέσων για τη διασφάλιση εύλογης γεωγραφικής ισορροπίας.

Δράση 27 Απουσία διακρίσεων και ίσες ευκαιρίες

Tα ζητήματα σύνθεσης του προσωπικού της Επιτροπής από άποψη φύλου και εθνότητας θα αντιμετωπιστούν κατά το σχεδιασμό των δοκιμασιών, πράγμα που εξασφαλίζει ίση μεταχείριση, σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 27 του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης. Η Επιτροπή θα καταργήσει τα όρια ηλικίας για προσλήψεις βάσει γενικών διαγωνισμών. Ευρίσκονται ήδη υπό εξέλιξη διαβουλεύσεις με τα άλλα Όργανα σχετικά με την κατάργηση των ορίων ηλικίας για τις προσλήψεις σε όλα τα όργανα της ΕΕ, και η Επιτροπή προτίθεται να δώσει το παράδειγμα (βλέπε σχετικά επίσης τη Δράση 50).

Δράση 28 Βελτίωση των επιτροπών επιλογής

Οι εξεταστικές επιτροπές των διαγωνισμών θα πρέπει να συγκροτούνται από υπαλλήλους της Επιτροπής και να προεδρεύονται από υπάλληλο της Επιτροπής. Θα πρέπει να καταβάλλεται προσπάθεια ώστε να διασφαλίζεται ο διορισμός επαρκούς αριθμού γυναικών στις επιτροπές επιλογής. Η περιγραφή καθηκόντων των διοριζομένων στις εξεταστικές επιτροπές πρέπει να προσαρμόζεται κατά τρόπο που να έχουν ευχέρεια χρόνου. Θα παρέχεται ειδική κατάρτιση στους υπαλλήλους που υπηρετούν στις επιτροπές αυτές. Θα πρέπει επίσης να συμμετέχουν, ως εισηγητές, εξωτερικοί ειδικοί, σε περιορισμένο αριθμό, αλλά η τελική απόφαση για την πρόσληψη θα πρέπει να παραμείνει ευθύνη της Επιτροπής.

Δράση 29 Eξασφάλιση διαφάνειας για τους υποψηφίους

Όλες οι πληροφορίες σχετικά με τις διαδικασίες πρόσληψης και τη διοργάνωση των διαγωνισμών θα δημοσιεύονται στο Internet (Διαδίκτυο). Θα είναι επίσης δυνατόν να υποβάλλονται αιτήσεις συμμετοχής μέσω του διαδικτύου, ενώ ο επίσημος φάκελος συμμετοχής θα διαβιβάζεται στο κατάλληλο στάδιο. Η Επιτροπή θα εξετάσει επίσης τη δυνατότητα βελτίωσης της συνεργασίας της με τα ευρωπαϊκά πανεπιστήμια ώστε να αυξηθεί η ενημέρωση των σπουδαστών σχετικά με τις δυνατότητες σταδιοδρομίας στα όργανα της ΕΕ.

Ο αριθμός των επιτυχόντων υποψηφίων κάθε διαγωνισμού θα ευρίσκεται σε λογική αναλογία με τις διαθέσιμες προς πλήρωση θέσεις. Οι διαδικασίες πρόσληψης μετά την ολοκλήρωση των διαγωνισμών θα είναι συνοπτικές κατά τρόπο που να μειώνεται το απαιτούμενο διάστημα για την πλήρωση των θέσεων. Με το μέτρο αυτό θα εξασφαλίζεται επίσης η πρόσληψη υποψηφίων μέσα σε δύο χρόνια από τη δημοσίευση των αποτελεσμάτων των διαγωνισμών.

Τέλος, σύμφωνα με τη σύσταση του ευρωπαίου συμβούλου μεσολαβητή, η Επιτροπή θα επιτρέπει στους υποψηφίους την πρόσβαση στα διορθωμένα γραπτά τους σε όλους τους διαγωνισμούς που θα προκηρυχθούν μετά τον Ιούλιο του 2000.

Η γενική αναθεώρηση της πολιτικής προσλήψεων και των διαδικασιών επιλογής που περιγράφεται ανωτέρω θα απαιτήσει την έκδοση αποφάσεως της Επιτροπής και μία διοργανική συμφωνία για την ίδρυση της Διοργανικής Υπηρεσίας Προσλήψεων. Ενδέχεται επίσης να συνεπάγεται τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης του προσωπικού (ιδιαίτερα του παραρτήματος III) -θέμα που απαιτεί περαιτέρω εξέταση.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης με την υποστήριξη της ομάδας σχεδιασμού και συντονισμού των ανθρώπινων πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 24-29 Δεκέμβριος 2000: Συμβουλευτικό έγγραφο σχετικά με την πολιτική προσλήψεων, περιλαμβανομένων προτάσεων για τις όποιες αναγκαίες τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης· σχέδιο συμφωνίας για την ίδρυση της διοργανικής υπηρεσίας προσλήψεων·

Ιούνιος 2001: μετά από διαβούλευση με τις συνδικαλιστικές και επαγγελματικές οργανώσεις (OSP), η Επιτροπή υποβάλλει πρόταση για τις όποιες αναγκαίες τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης στη διοργανική επιτροπή υπαλληλικού κώδικα·

Δεκέμβριος 2001: η Επιτροπή υποβάλλει στο Συμβούλιο πρόταση για τις όποιες αναγκαίες τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XIII - Διάρθρωση της σταδιοδρομίας, αξιολόγηση προσωπικού και προαγωγές

1. ΣΤΟΧΟΣ

Η σημερινή διάρθρωση της σταδιοδρομίας στα Όργανα της ΕΕ διακρίνει μεταξύ κατηγοριών A, LA, B, C και D του προσωπικού, με βαθμούς σε κάθε κατηγορία. Η διάκριση αυτή βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στο επίπεδο των ακαδημαϊκών προσόντων και στη διάρκεια της επαγγελματικής πείρας που αποκτήθηκε πριν την πρόσληψη στην ευρωπαϊκή δημόσια υπηρεσία. Οι αδυναμίες του συστήματος αυτού έχουν γίνει εμφανείς και θα πρέπει τώρα να αντιμετωπιστούν:

*Πολλά μέλη του προσωπικού διακατέχονται από αίσθημα ματαιότητας καθώς αποκλείονται από περαιτέρω εξέλιξη, συχνά στα μέσα της σταδιοδρομίας τους.

*Οι ισχύουσες διαδικασίες για τη βαθμολογική τοποθέτηση των νεοπροσλαμβανόμενων είναι πολύπλοκες, βραδείες και δεν αναγνωρίζουν τους ποικίλους τρόπους με τους οποίους αποκτάται επαγγελματική πείρα και ικανότητα.

*Οι απόπειρες για τη μεταρρύθμιση του συστήματος βαθμολόγησης του προσωπικού υπήρξαν σε μεγάλο βαθμό ανεπιτυχείς.

*Εντός της υπηρεσίας δεν επιβραβεύεται αρκετά η αξία των υπαλλήλων, ειδικότερα όταν λαμβάνονται οι αποφάσεις σχετικά με την εξέλιξη εντός της σταδιοδρομίας.

Πρέπει να θεσπιστεί μία συνολική πολιτική ανθρώπινων πόρων, με την οποία να αξιοποιούνται κατά τον βέλτιστο τρόπο οι ανθρώπινοι πόροι της Επιτροπής, και η οποία να περιλαμβάνει πλέον ευέλικτες διατάξεις σχετικά με τις συντάξεις. Με μία τέτοια πολιτική θα ενισχυόταν η ικανοποίηση στην εργασία, εφόσον παρέχονται στο προσωπικό καλές προοπτικές σταδιοδρομίας, χαρακτηριζόμενες από αξιοκρατικές προαγωγές συνδεόμενες με δίκαιες και λογικές διαδικασίες βαθμολόγησής του. Στο μέτρο που ο κόσμος που εργάζεται στην Επιτροπή αποτελεί το κύριο αγαθό της τελευταίας, αυτό θα αυξήσει επίσης την αποτελεσματικότητα του Οργάνου γενικότερα.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 30 Δημιουργία ενός νέου, περισσότερο ευθύγραμμου, συστήματος σταδιοδρομιών

Το νέο σύστημα θα είναι ενιαίας βαθμολογικής κλίμακας, χωρίς κατηγορίες προσωπικού. Η πρόσληψη των υπαλλήλων θα αντιστοιχεί, σε ορισμένα επίπεδα, με τις απαιτήσεις από την άποψη της αναγκαίας επαγγελματικής ικανότητας, στηριζόμενης, όπου χρειάζεται, σε προσόντα και επαγγελματική πείρα. Η ανάληψη ιδιαιτέρων ευθυνών που θα συνδέεται με σαφώς προσδιορισμένη και χρονικά περιορισμένη υπηρεσιακή θέση, θα θεωρείται ότι πρέπει να ανταμείβεται προσωρινά, υπό τη μορφή αποδοχών υψηλότερου βαθμού.

Η αξία του υπαλλήλου θα πρέπει να είναι καθοριστική για την προαγωγή του από βαθμό σε βαθμό, ενώ η αρχαιότητά του θα αναγνωρίζεται με την πρόοδό του εντός του βαθμού. Ωστόσο, ο αριθμός των κλιμακίων σε κάθε βαθμό θα είναι περιορισμένος, όπως και οι συνθήκες υπό τις οποίες το ανώτερο μισθολογικό κλιμάκιο κάθε βαθμού θα επιτρέπει υψηλότερες αποδοχές από αυτές του βασικού κλιμακίου του επομένου βαθμού.

Το εν λόγω σύστημα θα πρέπει να προβλέπει καλές προοπτικές σταδιοδρομίας για τους υπαλλήλους οι οποίοι δεν επιθυμούν να γίνουν διοικητικά στελέχη ή δεν διαθέτουν γενικής φύσεως διοικητική ικανότητα, οι οποίοι όμως κατέχουν γνώσεις και δεξιότητες που, κατά τα άλλα, είναι πολύτιμες για την Υπηρεσία. Αυτό σημαίνει, ειδικότερα, ότι η προαγωγή σε ανώτερο βαθμό δεν θα πρέπει, κατά γενικό κανόνα, να εξαρτάται από την κατάληψη θέσης διοικητικού στελέχους.

Οι νέοι υπάλληλοι θα προσλαμβάνονται σύμφωνα με το νέο σύστημα. Οι υπάλληλοι που θα έχουν προσληφθεί με το παλαιό σύστημα θα τοποθετηθούν βαθμολογικά σύμφωνα με το νέο σύστημα με την εγγύηση όμως ότι δεν θα θιγούν οι όροι διαμόρφωσης των αποδοχών τους.

Το νέο σύστημα σταδιοδρομίας θα επιβάλει τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης των υπαλλήλων. Στο διάστημα που θα μεσολαβήσει, θα υπάρξει βελτίωση του συστήματος εσωτερικών διαγωνισμών κατά τρόπο που να αυξάνονται οι δυνατότητες πρόσβασης σε ανώτερες κατηγορίες.

Είναι σαφές ότι μπορεί να υπάρξει πρόβλεψη για διάφορες μορφές ενιαίων (ευθύγραμμων) συστημάτων σταδιοδρομίας εντός του πιο πάνω παρατιθέμενου πλαισίου (π.χ., όσον αφορά τον αριθμό των προβλεπόμενων βαθμών και των απαιτούμενων προσόντων), λαμβανομένων υπόψη των αναγκών του Οργάνου και των εργασιών του. Σε κάθε δημόσια διοίκηση, η ανάπτυξη μιας νέας διάρθρωσης των σταδιοδρομιών αντιπροσωπεύει σημαντική αλλαγή, και η μετάβαση από το ένα σύστημα στο άλλο απαιτεί προσεκτική προετοιμασία.

Πρόκειται να υποβληθεί μία νέα λεπτομερειακή πρόταση, με την οποία θα αναλαμβάνονται οι ακόλουθες ειδικές δεσμεύσεις, από την άποψη της μετάβασης σε ένα νέο σύστημα για τους υπαλλήλους της ΕΕ.

*Κατά τη μετάβαση στο νέο σύστημα δεν θα θιγούν οι αποδοχές των μεμονωμένων μελών του προσωπικού·

*Στη συνέχεια, η ταχύτητα στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας των ατόμων μέσης απόδοσης δεν θα επηρεασθεί, αν και οι καλύτεροι υπάλληλοι θα έχουν πλέον γοργή σταδιοδρομία και οι κάτω της μέσης απόδοσης υπάλληλοι θα έχουν πλέον βραδεία σταδιοδρομία· και

*Δεν θα υπάρξει επιδείνωση του συνόλου των αποδοχών που θα εισπράξουν τα μέλη του προσωπικού με μέση απόδοση στο συνολικό διάστημα της σταδιοδρομίας τους.

Η Επιτροπή έχει σαφή συνείδηση του γεγονότος ότι η οικονομική ασφάλεια του προσωπικού συνδέεται με το εργασιακό ενδιαφέρον του. Θα εξασφαλίσει ότι η μεταρρύθμιση δεν θα συνεπάγεται επιδείνωση των γενικών όρων απασχόλησης του υπάρχοντος προσωπικού, πράγμα που θα φανεί σε όλες τις προτάσεις που θα υποβληθούν στο Συμβούλιο για τη δημιουργία ενός νέου συστήματος.

Δράση 31 Απλούστευση των ισχυουσών διαδικασιών βαθμολογικής κατάταξης

Στο μέλλον, η διοίκηση θα λαμβάνει υπόψη της όλη την επαγγελματική πείρα που θα αποκτάται μετά την απόκτηση των σχετικών επαγγελματικών ή ακαδημαϊκών προσόντων, ώστε η διαδικασία βαθμολογικής κατάταξης των νέων υπαλλήλων να γίνεται εντός πλαισίου συνεκτικών και διαφανών κανόνων. Είναι βεβαίως απαραίτητο να προβλεφθούν μέτρα ώστε να αντιμετωπισθεί το ζήτημα της ίσης μεταχείρισης μεταξύ νέων και υπαρχόντων μελών του προσωπικού.

Για την αλλαγή των ισχυουσών διαδικασιών θα χρειαστεί απόφαση της Επιτροπής.

Δράση 32 Δημιουργία ενός νέου συστήματος ετήσιας αξιολόγησης του προσωπικού

Η εγκαθίδρυση ενός αυστηρού, αντικειμενικού και δίκαιου συστήματος αξιολόγησης της εργασίας του προσωπικού είναι ουσιώδης. Αποτελεί προϋπόθεση για την καλή λειτουργία ενός πλέον ευθύγραμμου συστήματος σταδιοδρομιών.

Για την επιτυχία ενός τέτοιου συστήματος απαιτείται δράση σε δύο μέτωπα.

Κατά πρώτον, οι βαθμολογητές θα πρέπει να εφαρμόζουν το σύστημα με ορθό τρόπο. Θα προβλεφθεί η παροχή συγκεκριμένης κατάρτισης για την αξιολόγηση του προσωπικού, και η εκ μέρους των βαθμολογητών εφαρμογή του συστήματος θα αποτελεί το αντικείμενο ελέγχων. Θα διερευνηθούν και άλλα μέσα για να εξασφαλισθεί ότι το σύστημα εφαρμόζεται σωστά, και ειδικότερα για να αποφευχθεί οποιοσδήποτε πληθωρισμός στις αξιολογήσεις. Με την απόδοση μιας ποσοστώσεως βαθμών σε κάθε Γενική Διεύθυνση, η οποία θα κατανέμεται στα μέλη του προσωπικού που ανήκουν στον ίδιο βαθμό, θα μπορεί να δημιουργηθούν οι συνθήκες ώστε να ενθαρρύνονται οι βαθμολογητές να αποφεύγουν μία τέτοια διόγκωση των βαθμών.

Κατά δεύτερον, είναι αναγκαίο ένα σύστημα ετήσιας αξιολόγησης βασιζόμενη στην περιγραφή των θέσεων και των καθηκόντων που ανατίθενται σε κάθε μέλος του προσωπικού. Η αξιολόγηση θα βασίζεται σε διεξοδικούς διαλόγους, ενδεχομένως με την μεσολάβηση άλλων συναδέλφων, και με τη χρησιμοποίηση συγχρόνων μεθόδων όπως η αμφίδρομη τροφοδότηση του διαλόγου. Ο υπεύθυνος για τη βαθμολόγηση θα είναι ο αμέσως ανώτερος ιεραρχικά, θα μελετηθεί όμως και η δυνατότητα σύμπραξης κάποιου τρίτου στη βαθμολόγηση. Το σύστημα αυτό θα διαδραματίζει δύο διακριτούς ρόλους:

*Ο πρώτος θα είναι να παρέχεται στο προσωπικό αντικειμενική περιγραφή και ενημερωτική ανάδραση σχετικά με τα καθήκοντα που εκτελέστηκαν, και να ενθαρρύνεται το προσωπικό να βελτιώνει την εργασία του χάρη σε μία λεπτομερή ποιοτική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων καθενός σε συνάρτηση με την περιγραφή της θέσης του και των καθηκόντων που επιφορτίσθηκε. Οι εκθέσεις αξιολόγησης θα πρέπει πάνω από όλα να θεμελιώνονται σε γεγονότα, να περιγράφουν με πολλές λεπτομέρειες το τί έχουν κάνει οι υπάλληλοι και ποια αποτελέσματα έχουν πετύχει. Στο σύστημα αυτό πρέπει να ενσωματώνεται η συζήτηση των θεμάτων εξέλιξης της σταδιοδρομίας, όπως η επαγγελματική κατάρτιση και η κινητικότητα.

*Ο δεύτερος ρόλος θα είναι να παρέχεται στη διοίκηση η δυνατότητα για δίκαιη αξιολόγηση τόσο των επιδόσεων του παρελθόντος όσο και, όπου χρειάζεται, του δυναμικού που διαθέτει κάθε αξιολογούμενος υπάλληλος για να αναλάβει άλλες και/ή σημαντικότερες ευθύνες. Αυτή η αξιοκρατική βαθμολόγηση θα πρέπει να συνδέεται πιο άμεσα με τις διαδικασίες προαγωγής. Συνεπώς θα θεσπισθούν κριτήρια για την εκτίμηση της αξίας των βαθμολογούμενων κατά τρόπο συνεκτικό και κατά τρόπο που να εξασφαλίζεται ότι η ανάληψη καθηκόντων μικρότερης προβολής αλλά εξίσου σημαντικών, θα εκτιμάται με δίκαιο τρόπο.

Έχουν διατυπωθεί ορισμένες ανησυχίες σχετικά με τον υπερβολικό φόρτο που θα μπορούσε να αντιπροσωπεύει ένα ετήσιο σύστημα αξιολόγησης τόσο για τα στελέχη όσο και για το προσωπικό. Οι ανησυχίες αυτές θα ληφθούν υπόψη κατά το σχεδιασμό του νέου συστήματος.

Το σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού στελέχωσης θα πρέπει να παρέχει τη δυνατότητα αξιολόγησης αυτού του προσωπικού από τους υπαλλήλους του και ενδεχομένως κάποιο στοιχείο εκτίμησης των ισόβαθμων στελεχών.

Ένα ειδικό σύστημα αξιολόγησης των Γενικών Διευθυντών και των Διευθυντών πρόκειται να αποτελέσει το αντικείμενο επεξεργασίας. Στις διαδικασίες αξιολόγησης των υπαλλήλων Α1 θα συμμετέχουν ο αρμόδιος Επίτροπος και ο Γενικός Γραμματέας.

Για τη θέσπιση του νέου συστήματος θα χρειασθεί η έκδοση αποφάσεως της Επιτροπής. Φαίνεται ότι μάλλον δεν θα χρειαστούν τροποποιήσεις του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης. Ωστόσο, θα χρειαστεί εμπεριστατωμένη εξέταση του κατά πόσον μία τέτοια τροποποίηση θα είναι αναγκαία για να υπάρχουν τα περιθώρια αξιολόγησης του προσωπικού στο επίπεδο των Γενικών Διευθύνσεων μάλλον παρά στο επίπεδο της Επιτροπής.

Δράση 33 Αξιοκρατικές προαγωγές

Το σημερινό σύστημα προαγωγών μπορεί να βελτιωθεί σημαντικά χωρίς να χρειάζεται να τροποποιηθεί ο Κανονισμός Υπηρεσιακής Κατάστασης, ο οποίος ήδη προβλέπει ότι οι προαγωγές θα πρέπει να είναι αξιοκρατικές.

Πρώτον, οι σχετικοί κανόνες και οι διαδικασίες θα δημοσιευθούν στον κόμβο EuropaPlus, όπως επίσης και όλα τα σχετικά με τις διαδικασίες προαγωγών στοιχεία.

Δεύτερον, το σύστημα προαγωγών θα γίνει απλούστερο. Ένα ενιαίο σύστημα θα εφαρμόζεται σε όλες τις κατηγορίες. Απώτερος στόχος είναι να εφαρμόζεται το ίδιο σύστημα για το προσωπικό του προϋπολογισμού λειτουργίας και για το προσωπικό προϋπολογισμού έρευνας.

Τρίτον, θα ενταθεί η σχέση μεταξύ προαγωγής και αξιολόγησης του προσωπικού, ενώ θα διατηρηθεί ένα σύστημα βαθμολόγησης.

Τέλος, θα ενθαρρυνθούν οι διάφορες υπηρεσίες να αναλαμβάνουν περισσότερη ευθύνη για τις προτάσεις προαγωγών που υποστηρίζουν, περιορίζοντας τις προτάσεις αυτές στον αριθμό των δυνατοτήτων προαγωγών. Κατ' αυτόν τον τρόπο θα καταργηθεί η έννοια ότι οι υποψήφιοι που εγγράφηκαν σε κάποιο πίνακα αλλά δεν προήχθησαν περιλαμβάνονται αυτομάτως στον πίνακα του επομένου έτους («υπόλοιπα»). Έτσι, όλοι θα έχουν περισσότερες ίσες ευκαιρίες, συμπεριλαμβανομένων όσων άλλαξαν υπηρεσία και κατ' αυτόν τον τρόπο συνέβαλαν στην κινητικότητα.

Για το νέο σύστημα προαγωγών θα απαιτηθεί απόφαση της Επιτροπής. Η θεσμοθέτηση της συγκριτικής αξιολόγησης του προσωπικού στο επίπεδο των Γενικών Διευθύνσεων θα απαιτήσει αντίστοιχη τροποποίηση των διατάξεων του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης που αφορούν στις προαγωγές.

Δράση 34 Δράση ευελιξία στις συντάξεις

Το ισχύον καθεστώς συντάξεων είναι άκαμπτο και θέτει σε δυσμενή θέση όσους επιθυμούν να αποχωρήσουν από την υπηρεσία πριν συμπληρώσουν την ηλικία των 60 ετών. Επίσης, δεν προβλέπει τίποτε για όσους επιθυμούν να εργασθούν και μετά την ηλικία των 65. Τα θέματα αυτά εξετάσθηκαν στο πλαίσιο της εκθέσεως Williamson και θα πρέπει τώρα να αντιμετωπισθούν με την κατάστρωση ενός νέου πλαισίου για τη συνταξιοδότηση. Αυτό θα απαιτήσει ορισμένες τροποποιήσεις του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

Η επερχόμενη διεύρυνση της Ένωσης θα αποτελέσει επίσης μία σημαντική πρόκληση για την πολιτική προσωπικού. Ένα ειδικό καθεστώς πρόωρης συνταξιοδότησης θα μπορούσε να διαδραματίσει σπουδαίο ρόλο στη διευκόλυνση της ενσωμάτωσης προσωπικού από τα νέα κράτη μέλη. Το θέμα αυτό χρειάζεται επίσης περαιτέρω διερεύνηση.

3. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ(ΕΣ)

ΓΔ Προσωπικού και Διοίκησης, με την υποστήριξη της Ομάδας Σχεδιασμού και Συντονισμού των Ανθρωπίνων Πόρων.

4. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ

Δράση 30 Νοέμβριος 2000: Έγγραφο διαβούλευσης: Ανακοίνωση σχετικά με ένα νέο σύστημα σταδιοδρομιών, περιλαμβανομένης προτάσεως για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

Μάιος 2001: Μετά από διαβούλευση με τις συνδικαλιστικές και επαγγελματικές οργανώσεις (OSP), η Επιτροπή θα υποβάλει πρόταση στη Διοργανική Επιτροπή Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης (SRC).

Δεκέμβριος 2001: Η Επιτροπή υποβάλει στο Συμβούλιο πρόταση για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

Στόχος είναι η εφαρμογή του νέου συστήματος από το 2002 (μετά από τη διαβούλευση με την SRC, την υποβολή στο Συμβούλιο και την συμφωνία του τελευταίου).

Δράση 31 Ιούλιος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής.

Νοέμβριος 2000: έγκριση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Δράση 32 Νοέμβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής.

Μάιος 2001: έγκριση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Στόχος είναι το νέο σύστημα να εφαρμοσθεί στη διάρκεια του 2002.

Δράση 33 Νοέμβριος 2000: έγκριση του σχεδίου αποφάσεως της Επιτροπής.

Μάιος 2001: έγκριση της αποφάσεως της Επιτροπής.

Στόχος είναι το νέο σύστημα να εφαρμοσθεί εντός του 2002.

Δράση 34 Δεκέμβριος 2000: Συμβουλευτικό έγγραφο, σχετικά με το κανονιστικό πλαίσιο για τις συντάξεις, περιλαμβανομένης προτάσεως για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής κατάστασης, και προτάσεως για ένα ειδικό καθεστώς σχετικό με τη διεύρυνση.

Μάιος 2001: Μετά από διαβούλευση με τις ΟSP, η Επιτροπή θα υποβάλει πρόταση στη Διοργανική Επιτροπή Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης (SRC).

Δεκέμβριος 2001: Η Επιτροπή υποβάλλει στο Συμβούλιο πρόταση για την τροποποίηση του Κανονισμού Υπηρεσιακής Κατάστασης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV - ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ

XIV - Προσανατολισμός σταδιοδρομίας, κινητικότητα και μειωμένη απόδοση

1. ΣΤΟΧΟΣ

Μια ολοκληρωμένη πολιτική για τους ανθρώπινους πόρους πρέπει να προβλέπει σε μεγαλύτερο βαθμό τον προσανατολισμό σταδιοδρομίας, την κινητικότητα και να αντιμετωπίζει τη μειωμένη απόδοση. Στο πλαίσιο του ισχύοντος συστήματος έχουν εντοπισθεί τα ακόλουθα ειδικά προβλήματα και χρειάζεται πλέον να αντιμετωπισθούν:

*Είναι σχεδόν ανύπαρκτος ο προσανατολισμός της σταδιοδρομίας.

*Δεν υπάρχει σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης ή ειδική διαδικασία για την ικανοποιητική αντιμετώπιση περιπτώσεων ανεπάρκειας. Αντίθετα, ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης προβλέπει ότι η επαγγελματική ανεπάρκεια πρέπει να αντιμετωπίζεται με τις ίδιες διαδικασίες όπως και τα πειθαρχικά θέματα.

*Η ισχύουσα περίοδος δοκιμαστικής υπηρεσίας (από την άποψη του σκοπού για τον οποίο χρησιμεύει και της διάρκειάς της) δεν αρκεί για τον εντοπισμό περιπτώσεων όπου οι νεοπροσλαμβανόμενοι είναι ακατάλληλοι.

2. ΝΕΕΣ ΠΡΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

Δράση 35 Εξασφάλιση πρόσβασης στον προσανατολισμό σταδιοδρομίας

Θα πρέπει να δημιουργηθεί μια κεντρική υπηρεσία με ευθύνη τη διάδοση της βέλτιστης πρακτικής μεταξύ των Γενικών Διευθύνσεων και την παροχή επαγγελματικού προσανατολισμού στα άτομα σχετικά με τις προοπτικές της σταδιοδρομίας τους σε όλη τη διάρκεια της ενεργού υπηρεσίας τους. Θα δημιουργηθεί ένα δίκτυο παρόμοιων υπηρεσιών σε κάθε Γενική Διεύθυνση.

Θα αναπτυχθεί μια βάση δεδομένων για το προσωπικό, η οποία θα αντικαταστήσει την υπάρχουσα SYSPER, έτσι ώστε να περιλαμβάνει στοιχεία που να αφορούν τα χαρακτηριστικά, τις περιγραφές καθηκόντων και τις δεξιότητες καθενός υπαλλήλου. Αυτή η βάση δεδομένων θα αποτελέσει χρήσιμο εργαλείο για να βελτιωθεί ο προσανατολισμός και η εξέλιξη της σταδιοδρομίας. Κατά την ανάπτυξη της νέας βάσης δεδομένων, θα δοθεί ιδιαίτερη προσοχή σε θέματα ασφάλειας και στην προστασία εμπιστευτικών και προσωπικών δεδομένων σύμφωνα με το κοινοτικό δίκαιο.

Δράση 36 Ενθάρρυνση της κινητικότητας

Με την κινητικότητα εμπλουτίζεται η πείρα του υπαλλήλου, διευρύνεται το φάσμα των ικανοτήτων και γνώσεών του· ωφελείται επίσης το Όργανο στο σύνολό του.

Όμως, θα ήταν αντιπαραγωγικό να θεσπιστούν γενικότεροι δεσμευτικοί κανόνες για την κινητικότητα. Ειδικότερα, παρόμοιοι κανόνες ενδέχεται να οδηγήσουν στην απώλεια ειδικής εμπειρίας η οποία συχνά αποκτάται μετά από έτη «εκπαίδευσης στην πράξη». Πρέπει επίσης να αποφευχθούν άλλες αρνητικές συνέπειες, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που προκαλούνται από την παραμονή μιας θέσης κενής για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα μετά την άσκηση της κινητικότητας. Θα συνεχιστούν οι προσπάθειες για την επίσπευση της δημοσίευσης και πλήρωσης των κενών θέσεων. Εντούτοις χρειάζεται η λήψη πολλών διαφορετικών μέτρων για τη διευκόλυνση της κινητικότητας.

Θα αρθούν τα εμπόδια στην κινητικότητα, τα οποία τίθενται ιδίως από το ισχύον σύστημα προαγωγών. Όπου είναι ενδεδειγμένο, θα προσφέρεται ειδική κατάρτιση για την προετοιμασία στην αλλαγή θέσης. Η κεντρική υπηρεσία προσανατολισμού της σταδιοδρομίας θα καταστρώσει σαφείς και διαφανείς κατευθυντήριες οδηγίες για την κινητικότητα. Στη βάση αυτή, οι Γενικές Διευθύνσεις θα ενθαρρυνθούν να οργανώσουν την κινητικότητα σύμφωνα με τις ειδικότερες ανάγκες τους. Η ευθύνη για την παρακολούθηση της κινητικότητας θα ανήκει στις υπηρεσίες προσωπικού κάθε Γενικής Διεύθυνσης. Πρέπει να συνταχθούν κατευθυντήριες γραμμές και να ληφθούν μέτρα από κάθε Γενική Διεύθυνση για την καλύτερη οργάνωση της παράδοσης των αρμοδιοτήτων μεταξύ υπαλλήλων, ώστε να μειωθεί στο ελάχιστο η απώλεια της συνέχειας.

Θα προβλεφθούν προϋποθέσεις για την κινητικότητα στο εσωτερικό των ευρωπαϊκών θεσμικών οργάνων καθώς και μεταξύ εθνικών διοικήσεων και ενδεχομένως του ιδιωτικού τομέα.

Θα προβλεφθούν ειδικά μέτρα, σε συντονισμό με την Επιτροπή Καθοδήγησης για την Εξωτερική Υπηρεσία, για να εξασφαλιστεί ότι με το σύστημα ετήσιας εναλλαγής οι υπάλληλοι που επιστρέφουν από τις Αντιπροσωπείες στην κεντρική υπηρεσία βρίσκουν θέσεις που αντιστοιχούν στη εμπειρία τους και τις γνώσεις τους και που προωθούν την εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους.

Τέλος, ως κίνητρο για την κινητικότητα, αυτή πρέπει να αντιμετωπίζεται θετικά στο πλαίσιο της αξιολόγησης του προσωπικού, των διορισμών και των προαγωγών.

Δράση 37 Αντιμετώπιση της χαμηλής απόδοσης

Θα ληφθεί μια σειρά μέτρων για την πρόληψη και την αντιμετώπιση των περιπτώσεων χαμηλής απόδοσης.

Θα καθιερωθεί ένα ειδικό σύστημα για την αντιμετώπιση της χα