Η ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Συμβουλευτικό έγγραφο

(υποβληθέν από την Επιτροπή)

Περιεχόμενα

Η ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

- Συμβουλευτικό έγγραφο -

Πρόλογοσ του αντιπροέδρου Kinnock

I Πλαίσιο τησ Μεταρρύθμισησ

II Φιλοσοφία τησ προσφοράσ υπηρεσίασ

III Καθορισμόσ προτεραιοτήτων, κατανομή και αποτελεσματική χρησιμοποίηση των πόρων

III.1 Διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες

III.2 Αποτελεσματικότερη χρησιμοποίηση των εσωτερικών και εξωτερικών πόρων

III.3 Αποτελεσματικότερες μέθοδοι εργασίας με άξονα τις επιδόσεις

IV Ανθρώπινοι πόροι

IV. 1 Διοικητική διαχείριση

IV.2 Σταδιοδρομία με αξιοκρατικά κριτήρια

IV.3 Μη μόνιμο προσωπικό

IV.4 Περιβάλλον εργασίας και ίσες ευκαιρίες

IV.5 Διαφάνεια ως προς τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις

V Δημοσιονομική διαχείριση, Λογιστικοί και λοιποί Έλεγχοι

V.1 Προσδιορισμός αρμοδιοτήτων των διατακτών και υπευθύνων τομέων

V.2 Αναμόρφωση του συστήματος δημοσιονομικής διαχείρισης, καθώς και των λογιστικών και λοιπών ελέγχων στην Επιτροπή

V.3 Προστασία των οικονομικών συμφερόντων της Κοινότητας

VI Εφαρμογή και παγίωση τησ μεταρρύθμισησ

VII Συμπεράσματα

Παραρτήματα

Παράρτημα 1 Του Συμβουλευτικού Εγγράφου για τη Μεταρρύθμιση της Επιτροπήσ - Καίρια Ζητήματα

Σχήμα I: Ετήσιοσ Κύκλοσ Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού

Σχήμα II: Γενική Εικόνα τησ Νέασ Δομήσ για τη Δημοσιονομική Διαχείριση, τον Έλεγχο και τον Εσωτερικό Έλεγχο

Παράρτημα 2: Χρονοδιάγραμμα του Προγράμματοσ Δράσησ

Πρόγραμμα δράσησ (βλεπε χωριστό έγγραφο)

Πρόλογοσ του neil kinnock

Τα Ευρωπαϊκά Συμβούλια του Βερολίνου και της Κολωνίας ανέθεσαν στον Πρόεδρο Prodi και στην Επιτροπή της οποίας ηγείται το έργο της μεταρρύθμισης και του εκσυγχρονισμού.

Στο παρόν συμβουλευτικό έγγραφο διατυπώνεται η στρατηγική για την εκπλήρωση της ανωτέρω εντολής. Δημοσιεύεται ώστε να διενεργηθεί διαβούλευση με το προσωπικό και τους εκπροσώπους του, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο και το Συμβούλιο, και να ενημερωθεί το ευρύτερο κοινό. Κατά τη σύνταξη της Λευκής Βίβλου που θα εξετάσει το Σώμα των Επιτρόπων την 1η Μαρτίου, θα συνεκτιμηθούν οι αντιδράσεις που εκδηλώθηκαν κατά τις εν λόγω διαβουλεύσεις.

Ο στόχος της στρατηγικής για τη μεταρρύθμιση είναι σαφής. Επιδιώκονται αλλαγές με τις οποίες θα είμαστε βέβαιοι ότι ολόκληρη η μοναδική αυτή πολυεθνική δημόσια διοίκηση διαπνέεται από αίσθημα αποτελεσματικότητας, λογοδότησης, διαφάνειας, υπευθυνότητας και προσφοράς υπηρεσίας. Στο ανά χείρας έγγραφο αναλύονται οι δράσεις που χρειάζονται για να εξασφαλιστούν όλα αυτά, το χρονοδιάγραμμα ανάληψής των και οι ρυθμίσεις για την παρακολούθηση και την επιδίωξη προόδου στην αναπόφευκτα συνεχή διαδικασία βελτίωσης των επιδόσεων.

Η ανάγκη επίτευξης των ανωτέρω έχει τύχει ευρείας αναγνώρισης και είναι ευνόητη. Επί δεκαετίες αναθέτονταν στην Επιτροπή όλο και περισσότερες υποχρεώσεις - ιδίως εκτελεστικά καθήκοντα. Με την εξέλιξη αυτή, τα συστήματα και οι διαδικασίες του οργάνου έχουν καταντήσει αναχρονιστικά, ο φόρτος εργασίας κατανέμεται άνισα, υπάρχει κατακερματισμός, και ενίοτε ασάφεια, στην ανάληψη ευθύνης και δεν δόθηκε πάντα η αναγκαία προτεραιότητα στις ικανότητες των διοικητικών στελεχών. Παρά τα προβλήματα αυτά, το προσωπικό της Επιτροπής αντεπεξήλθε επιτυχώς εν μέσω δύσκολων περιστάσεων.

Ωστόσο, αντιμέτωπη με νέες προκλήσεις, η Επιτροπή δεν εξελίχθηκε ως οργανισμός ώστε να αντανακλά τις αλλαγές που συντελούνται στην Ένωση, η εξυπηρέτηση της οποίας αποτελεί τον λόγο ύπαρξης του οργάνου. Η κατάσταση αυτή οδήγησε αθροιστικώς στην πρόκληση αισθήματος πικρίας σε πολλά από τα ικανότερα μέλη του προσωπικού και στην καταρράκωση της εμπιστοσύνης εκ μέρους του κοινού.

Πολλοί ζήτησαν να αλλάξει η «νοοτροπία» της Επιτροπής. Η ανάπτυξη όμως νέων συνηθειών, η διαμόρφωση νέων συμπεριφορών και η ανάδειξη μιας νέας φιλοσοφίας δεν γίνονται με απλές παραινέσεις, αλλά με τον εκσυγχρονισμό των μεθόδων εργασίας, τη δημιουργία νέων συστημάτων και τον καθορισμό νέων προτύπων.

Οι προτάσεις που εκτίθενται στο παρόν έγγραφο είναι προσαρμοσμένες στην πραγματικότητα αυτή. Κατά πρώτο και κυριότερο - και ανταποκρινόμενες προς τις συστάσεις της Επιτροπής Ανεξαρτήτων Εμπειρογνωμόνων, του Ελεγκτικού Συνεδρίου και εσωτερικών αναλύσεων - οι προτάσεις υποδεικνύουν ως συνταγή ριζικές και επείγουσες αλλαγές στην οικονομική διαχείριση και τον έλεγχο για να κατοχυρωθούν πλέον εμπεριστατωμένες αποφάσεις, να αντληθεί μεγαλύτερη αξία από τα δαπανώμενα χρήματα και να καθιερωθεί νέα στάθμη λογοδότησης. Η Επιτροπή αναγνωρίζει τον επείγοντα χαρακτήρα της προόδου και, κατά συνέπεια, θα στήσει τους πυλώνες της, μεταξύ των οποίων καίρια θέση καταλαμβάνει μια Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου (IAS), που θα συγκροτηθεί το αργότερο έως την 1η Μαΐου 2000. Κατά δεύτερο, με τις προτάσεις εντοπίζονται τρόποι για την αποτελεσματική ενοποίηση αποφάσεων σχετικά με θετικές και - ζωτικής σημασίας - αρνητικές προτεραιότητες, με παράλληλη εκτίμηση πόρων. Κατά τρίτο, με τις προτάσεις δίνονται οι αδρές γραμμές περιεκτικής πολιτικής ανθρώπινων πόρων που θα επιτρέψει σε όσους εργάζονται για την Επιτροπή να σταδιοδρομήσουν μέσω βελτιώσεων στα συστήματα πρόσληψης και προαγωγής, στην παροχή επιμόρφωσης, στη διοικητική διαχείριση και στην υποδομή κοινωνικής μέριμνας.

Όλες αυτές οι αλλαγές θα ήσαν αναγκαίες όποια και να ήταν η εξέλιξη. Η επικείμενη όμως διεύρυνση της Ευρωπαϊκής Ένωσης τους προσδίδει περαιτέρω βαρύνοντα και επείγοντα χαρακτήρα.

Το έργο της μεταρρύθμισης είναι σαφώς τεράστιο. Μετά από σαράντα έτη - και παρά τις διάφορες σποραδικές προσπάθειες αλλαγής - πολλές συμβατικές συνήθειες έχουν ριζώσει βαθιά.

Η Επιτροπή διαθέτει όμως ορισμένα πανίσχυρα όπλα για την ανάληψη του έργου του εκσυγχρονισμού. Η νέα Επιτροπή υπό τον Romano Prodi έχει η ίδια πλήρως ενστερνισθεί την ιδέα της μεταρρύθμισης. Το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο έδωσε ρητή εντολή για αλλαγή και το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο κατέστησε εμφανές ότι ενδιαφέρεται σοβαρά.

Το ισχυρότερο όμως όπλο απ'όλα είναι τα επαγγελματικά προσόντα της μεγάλης πλειοψηφίας του προσωπικού της Επιτροπής, τα μέλη του οποίου αντιλαμβάνονται τη σημασία της μεταρρύθμισης για το συμφέρον της Ένωσης, όπως και για τη δική τους επαγγελματική εξέλιξη και ικανοποίηση.

Βεβαίως ο εκσυγχρονισμός έχει ήδη ξεκινήσει, με ορισμένες αλλαγές που προϋπήρξαν της παρούσας Επιτροπής, και άλλες που συντελέσθηκαν στο διάστημα μετά τον παρελθόντα Σεπτέμβριο. Ο δυναμισμός αυτός θα διατηρηθεί με δράσεις που εκτίθενται στο συμβουλευτικό έγγραφο και στα παραρτήματά του. Όσες συνεπάγονται τροποποιήσεις του δημοσιονομικού κανονισμού και του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης θα ακολουθήσουν προφανώς τη νομοθετική διαδικασία και, επειδή η διασφάλιση επιχειρησιακών βελτιώσεων θα απαιτήσει ορισμένες πρωτοβουλίες, ζωτικό ρόλο θα διαδραματίσει η κατανόηση και η συνεργασία του Συμβουλίου και του Κοινοβουλίου.

Η επιτυχία της διαδικασίας μεταρρύθμισης της Επιτροπής θα απαιτήσει προπαντός - όπως και οποιαδήποτε άλλη διαδικασία - την ενεργό υιοθέτησή της από τα διοικητικά στελέχη όλων των βαθμίδων και το προσωπικό σε όλη την έκταση του οργανισμού.

Όσοι εργάζονται στην Επιτροπή εκδηλώνουν ειλικρινή εμμονή στην ανάπτυξη της Ευρωπαϊκής Ένωσης και στην εξυπηρέτηση των πολιτών της, και έντονη επιθυμία να ανανεωθεί το κύρος της Επιτροπής.

Είμαι πεπεισμένος ότι τα μέλη του προσωπικού της Επιτροπής θα επιδείξουν την αναγκαία προσήλωση στην ιδέα της μεταρρύθμισης. Τότε μόνο η Ένωση μπορεί να ελπίζει σε υπεροχή που θα της δόσει η ποιοτικώς ανώτερη διεθνής διοικητική μηχανή στον κόσμο. Θα εξακολουθήσουμε λοιπόν να καταβάλλουμε προσπάθειες προς την κατεύθυνση αυτή.

I ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ

Στην Ευρώπη, καθώς και στον ευρύτερο γεωγραφικό χώρο, παρατηρούνται διαρκώς πολιτικές, εμπορικές, κοινωνικές και τεχνολογικές μεταβολές. Όλοι οι οργανισμοί πρέπει να εξελίσσονται για να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά την πραγματικότητα αυτή, είτε για να είναι ανταγωνιστικοί στο πλαίσιο της αγοράς είτε για να καλύψουν ανάγκες ως προς την παροχή δημοσίων υπηρεσιών. Η αδυναμία να προγραμματίσουν και να ανταποκριθούν παραγωγικά στις μεταβολές δύναται να επιφέρει σημαντικές ζημίες στις διοικήσεις, σε επιχειρήσεις, καθώς και για τους εργαζόμενους στους εν λόγω οργανισμούς.

Τα βασικά αυτά δεδομένα της σύγχρονης ζωής έχουν προφανείς επιπτώσεις για την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ακόμα περισσότερο μάλιστα δεδομένου ότι οι προκλήσεις όσον αφορά τις μεταβολές είναι ιδιαίτερα έντονες στην Ευρώπη. Η επικείμενη διεύρυνση της Ένωσης συνιστά για παράδειγμα μια τεράστια προσπάθεια που θα δημιουργήσει ειδικές απαιτήσεις για την Επιτροπή, ως αρμόδια διοίκηση που έχει καθήκοντα θεματοφύλακα της Συνθήκης, την αποστολή να ενισχύσει την οικοδόμηση της Ευρώπης και την υποχρέωση να εξυπηρετήσει τους κατοίκους της Ένωσης κατά τρόπο υπεύθυνο και αποτελεσματικό.

Το έργο που προκύπτει από τις εν λόγω λειτουργίες έχει αυξηθεί ποσοτικά και έχει καταστεί πολυπλοκότερο κατά τις πρόσφατες δεκαετίες, η διοίκηση όμως δεν έχει ακολουθήσει τον ρυθμό των εν λόγω επιπρόσθετων αναγκών. Ορισμένα συστήματα και διαδικασίες είναι πλέον αναχρονιστικά και δεν δύνανται να αντεπεξέλθουν στον τεράστιο όγκο εργασιών και ιδιαίτερα στα εκτελεστικά καθήκοντα που το Συμβούλιο και το Κοινοβούλιο έχουν αναθέσει στην Επιτροπή. Ειδικότερα, τα συστήματα δημοσιονομικών και λοιπών ελέγχων, σχεδιασμού και προσωπικού της Επιτροπής έχουν αποδειχθεί πεπαλαιωμένα, ανεπαρκώς προσαρμοσμένα στις σημερινές ανάγκες και απαιτείται σημαντική αναθεώρησή τους. Για το λόγο αυτό απαιτείται πλέον γενική μεταρρύθμιση και εκσυγχρονισμός και τούτο στο πλαίσιο μιας αειφόρου στρατηγικής. Προϋποθέτει επίσης ότι ο βασικός στόχος της μεταρρύθμισης για την Ένωση στο σύνολο της, πρέπει να είναι η επίτευξη ικανοποιητικότερης αντιστοιχίας μεταξύ των πόρων και του έργου της Επιτροπής. Η αυξημένη αποτελεσματικότητα που θα προκύψει από τη μεταρρύθμιση θα διευκολύνει αναμφισβήτητα την επίτευξη του εν λόγω στόχου. Εντούτοις, εφόσον αποδεικνύεται ότι δεν υπάρχει αντιστοιχία μεταξύ των πόρων και του εν λόγω έργου, είτε θα πρέπει να διατεθούν επιπλέον πόροι (ενδεχομένως με τον καθορισμό αρνητικών προτεραιοτήτων), είτε δεν θα πρέπει να ζητείται από την Επιτροπή να φέρει εις πέρας τα εν λόγω καθήκοντα. Όλα τα θεσμικά όργανα θα πρέπει να αντιμετωπίσουν την επιλογή αυτή με ειλικρίνεια.

Τα γεγονότα του 1999, συμπεριλαμβανομένης της παραίτησης του Σώματος των Επιτρόπων, κατέδειξαν σαφώς ότι επιβάλλεται επειγόντως μεταρρύθμιση. Οι δύο εκθέσεις της επιτροπής των ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων παρέσχαν πολύτιμη καθοδήγηση για τον προγραμματισμό των απαιτούμενων μεταβολών. Προγενέστερες προσπάθειες για μεταρρύθμιση προσφέρουν επίσης πολύτιμες αναφορές. Επιπλέον, οι εκθέσεις Williamson και DECODE περιλαμβάνουν βασικά στοιχεία για την παρούσα μεταρρύθμιση, ενώ τα προγράμματα SEM 2000 και MAP 2000 παρέσχαν χρήσιμες εμπειρίες.

Η παρούσα μεταρρύθμιση ξεκινά από δύο ερωτήματα: Ποια θα είναι τα καθήκοντα και οι λειτουργίες της Επιτροπής κατά τα επερχόμενα έτη; Τι είδους οργανισμό πρέπει να αποτελεί η Επιτροπή για να εκπληρώσει τα εν λόγω καθήκοντα και τις εν λόγω λειτουργίες;

Η Επιτροπή σαφώς πρέπει να εξακολουθήσει να αποτελεί τη δημόσια υπηρεσία της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ασκώντας το δικαίωμα της ανάληψης πρωτοβουλιών για να συμβάλλει στην ανάπτυξη της Ένωσης και στη διαχείριση των κοινών πολιτικών, την εφαρμογή της νομοθεσίας, τη διασφάλιση της τήρησης του κοινοτικού δικαίου και τη διαχείριση των προγραμμάτων που αποφασίζονται από το Συμβούλιο και το Κοινοβούλιο. Ειδικότερα, πρέπει να υπενθυμισθεί η σημαντική αναβάθμιση του ρόλου που ανατέθηκε στην Επιτροπή από το Συμβούλιο και το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο.

Πολλές από τις υφιστάμενες διοικητικές πρακτικές και συμβάσεις αποτελούν σαφώς εμπόδια στην εκπλήρωση των εν λόγω καθηκόντων με την αναγκαία αποτελεσματικότητα και την απαιτούμενη αίσθηση του καθήκοντος της παροχής υπηρεσίας. Κατά τον τρόπο αυτό, η Επιτροπή αντιμετώπισε δυσκολίες τόσο κατά τη διαμόρφωση των προτεραιοτήτων όσο και κατά τον εντοπισμό και τη δράση σχετικά με τις αρνητικές προτεραιότητες. Στο παρόν έγγραφο παρουσιάζεται ένα πρόγραμμα εκσυγχρονισμού με συγκεκριμένους στόχους, καθώς και τις απαιτούμενες δράσεις για την επίτευξη των εν λόγω στόχων και το χρονοδιάγραμμα εφαρμογής. Διανέμεται για διαβουλεύσεις ενόψει της τελικής έγκρισης του Λευκού Βιβλίου, που προβλέπεται για την 1η Μαρτίου του 2000.

Το πρόγραμμα είναι σχεδιασμένο για να καταστεί η Επιτροπή ένας οργανισμός ικανός να υπερβεί τα υψηλότερα πρότυπα ανάλογων διεθνών διοικήσεων και να αντιμετωπίζει διαρκώς και αποτελεσματικά τις μελλοντικές μεταβολές στο πολιτικό, οικονομικό, κοινωνικό και νομικό πλαίσιο στο οποίο κινείται. Κατά συνέπεια, τα μέτρα εφαρμογής θα βασίζονται στις ορθότερες πρακτικές. Όλες οι εν λόγω βελτιώσεις είναι απαραίτητες όχι μόνο για τα πλεονεκτήματα που προσφέρουν, αλλά και για να αποκατασταθεί η εμπιστοσύνη των πολιτών στην παρούσα και την μελλοντική Ένωση.

Δεδομένου ότι η μεταρρύθμιση αποτελεί προφανώς μια διαδικασία και όχι ένα συμβάν, θα επιτύχει μόνο εφόσον βασίζεται σε αξιόπιστα χρονοδιαγράμματα, συγκεκριμένες προθεσμίες και σαφώς καθορισμένες αρμοδιότητες. Το πρόγραμμα δράσης που επισυνάπτεται στο παρόν έγγραφο, καθώς και το συνημμένο χρονοδιάγραμμα, καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο εντοπίζονται οι εν λόγω βασικές απαιτήσεις. Στο πλαίσιο αυτό, η Επιτροπή έχει ως στόχο να υλοποιηθεί πλήρως, μέχρι το δεύτερο εξάμηνο του 2002, το πρόγραμμα που παρουσιάζεται στο παρόν έγγραφο. Θα παρακολουθείται η πρόοδος που επιτυγχάνεται και μία ανασκόπηση θα δημοσιευθεί το Δεκέμβριο του 2002. Ορισμένα από τα αποτελέσματα της μεταρρύθμισης θα είναι ορατά στο εγγύς μέλλον. Άλλα θα απαιτήσουν περισσότερο χρόνο για να καταστούν απόλυτα εμφανή, δεδομένου ότι ορισμένα από τα απαιτούμενα μέτρα που προτείνονται θα απαιτήσουν νομοθετικές μεταβολές που θα εγκριθούν από το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο και το Συμβούλιο. Το φιλόδοξο αυτό χρονοδιάγραμμα δύναται επομένως να υλοποιηθεί μόνο εφόσον συμμετάσχουν πλήρως όλα τα ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα.

Η διαδικασία της μεταρρύθμισης, στρέφεται γύρω από τρεις κύριους άξονες, όπως εμφανίζεται στη δομή του παρόντος εγγράφου:

- Ριζική μεταρρύθμιση του τρόπου με τον οποίο καθορίζονται οι πολιτικές προτεραιότητες και κατανέμονται οι πόροι. Μέσω των μηχανισμών λήψης αποφάσεων και των ενδεδειγμένων χρονοδιαγραμμάτων, θα διασφαλιστεί η ενίσχυση των δραστηριοτήτων της Επιτροπής με τους απαραίτητους ανθρώπινους, διοικητικούς και χρηματοδοτικούς πόρους. Με την ευκαιρία αυτή, θα ενταχθεί στο πλαίσιο των καθημερινών δραστηριοτήτων διαχείρισης, η αρχή της προσεκτικής αξιολόγησης των αναληφθεισών δράσεων.

- Σημαντικές μεταβολές στην πολιτική για τους ανθρώπινους πόρους, με ιδιαίτερη έμφαση στη διαρκή επιμόρφωση, την ποιότητα της διαχείρισης και την βελτίωση των προσλήψεων και της εξέλιξης των σταδιοδρομιών. Οι μεταβολές αυτές θα δώσουν επίσης έμφαση στη βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος και της παροχής ίσων ευκαιριών, καθώς και στην αξιολόγηση των εργαζομένων, ενώ θα διευκολύνει την ενδεδειγμένη και δίκαιη αντιμετώπιση θεμάτων πειθαρχίας ή περιπτώσεων χαμηλής απόδοσης.

- Ριζικές μεταρρυθμίσεις της οικονομικής διαχείρισης, που θα διευκολύνουν κάθε υπηρεσία να δημιουργήσει το δικό της σύστημα εσωτερικού ελέγχου που θα ανταποκρίνεται στις ανάγκες της. Κατά τον τρόπο αυτό, οι υπηρεσίες θα δύνανται να επωφελούνται από τις συμβουλές των ειδικευμένων υπηρεσιών της Επιτροπής. Η μεταρρύθμιση προϋποθέτει το σαφή καθορισμό των αρμοδιοτήτων καθενός και τη διενέργεια τακτικών ελέγχων από την Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου - στη σύσταση της οποίας προβαίνει επί του παρόντος η Επιτροπή - για την ποιότητα και την αξιοπιστία κάθε συστήματος εσωτερικού ελέγχου.

Το προτεινόμενο σύστημα οργάνωσης των δραστηριοτήτων είναι μεν φιλόδοξο αλλά και ιδιαίτερα ρεαλιστικό. Βασίζεται στην ποιότητα των μελών του προσωπικού, που έχουν κατ´επανάληψη αποδείξει την ικανότητά τους να προσαρμόζονται στις μεταβολές που προκύπτουν στο πλαίσιο της άσκησης των καθηκόντων τους.

Οι μεταρρυθμίσεις αυτές περιλαμβάνουν δραστηριότητες που έχουν ήδη αρχίσει να εφαρμόζονται, εντάσσοντάς τις σε ένα συνεκτικό πλαίσιο. Πέραν των νέων κανόνων και διαρθρώσεων, η ριζική μεταβολή νοοτροπίας που θα προκύψει θα παράσχει τη δυνατότητα σε κάθε υπάλληλο να ασκεί τις αρμοδιότητές του και να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες.

Το έγγραφο καταλήγει με ένα κεφάλαιο στο οποίο καθορίζεται ο τρόπος με τον οποίο η μεταρρύθμιση πρέπει να εδραιωθεί και αναφέρονται τα μέτρα που η Επιτροπή προτίθεται να λάβει μετά την υποβολή του παρόντος σχεδίου εγγράφου. Οι προτεινόμενοι προσανατολισμοί στα διάφορα κεφάλαια δύνανται να αποδοθούν συνοπτικά με 84 διακεκριμένες δράσεις που παρουσιάζονται λεπτομερέστερα και υπό τυποποιημένη μορφή στο πρόγραμμα δράσης. Το πρόγραμμα δράσης αρθρώνεται με βάση το παρόν έγγραφο και, κατά συνέπεια, οι ενέργειες στους διάφορους τομείς πολιτικής συγκεντρώνονται ανά κεφάλαιο για να καταστεί ευχερής κάθε αναφορά σε αυτές.

Η μεταρρύθμιση απαιτεί τεχνικής φύσης μεταβολές των οποίων η περιγραφή προϋποθέτει αναπόφευκτα τη χρήση τεχνικών όρων, μιας εξειδικευμένης ορολογίας. Τούτο δεν θα πρέπει να καθιστά δυσνόητο το ριζικό χαρακτήρα των προτάσεων τις οποίες η Επιτροπή δεσμεύεται πλήρως να υλοποιήσει.

II Η Φιλοσοφία τησ Παροχήσ Υπηρεσίασ

Η Επιτροπή είναι στην υπηρεσία του ευρωπαίου πολίτη, υλοποιώντας στην πράξη τους στόχους που έχουν καθορισθεί εξ ονόματος των ευρωπαίων πολιτών από τους εκπροσώπους τους στο Συμβούλιο και το Κοινοβούλιο. Η έννοια της υπηρεσίας -ή της εξυπηρέτησης του "πελάτη"- προκύπτει από μια σχέση όπου το ένα μέρος εκφράζει τις ανάγκες του κατά τρόπο ρεαλιστικό και υλοποιήσιμο και το άλλο προσπαθεί να καλύψει τις εν λόγω ανάγκες όσο το δυνατόν ικανοποιητικότερα στο μέτρο των δυνατοτήτων και των ικανοτήτων του. Το εν λόγω είδος συμπεριφοράς είναι εξίσου καθοριστικό τόσο στις σχέσεις μεταξύ των υπαλλήλων και των υπηρεσιών μέσα στην Επιτροπή, όσο και στις επαφές της Επιτροπής με τον ευρωπαίο πολίτη και τους εκπροσώπους του στα λοιπά θεσμικά όργανα. Η προσέγγιση με βάση την έννοια της υπηρεσίας στηρίζεται στην αμοιβαία εμπιστοσύνη και τον αμοιβαίο σεβασμό.

Αρχές

Για να ενισχυθεί η δέσμευση της Επιτροπής για την προώθηση της έννοιας της παροχής υπηρεσίας και σύμφωνα με την αρχή της χρηστής διαχείρισης, η μεταρρύθμιση στηρίζεται στις ακόλουθες βασικές αρχές:

Λογοδότηση

Ως θεσμικό όργανο, η Επιτροπή είναι υπόλογη έναντι του ευρωπαίου πολίτη για τις ενέργειές της. Τούτο εκφράζεται κατά διαφόρους τρόπους: για παράδειγμα, η Επιτροπή υποβάλλει εκθέσεις σχετικά με τις δραστηριότητές της στο Συμβούλιο και το Κοινοβούλιο. Η λογοδότηση όμως εκτείνεται πέραν τούτου: η χρηστή διαχείριση των πόρων που διατίθενται στην Επιτροπή προϋποθέτει τη διασφάλιση της αποτελεσματικής και ουσιαστικής χρησιμοποίησής τους σε όλους τους τομείς.

Υπευθυνότητα

Η λογοδότηση προϋποθέτει την υπευθυνότητα. Κάθε υπάλληλος της Επιτροπής πρέπει να αναλαμβάνει πλήρως τις ευθύνες για τις ενέργειές του και να είναι υπόλογος γι´αυτές. Η περίπλοκη και εκτεταμένη ακολουθία εγκρίσεων που απαιτούνται στην Επιτροπή για τα απλούστερα θέματα, έχει καταστεί σχεδόν παροιμιώδης. Ενδεχομένως προέκυψε από την επιθυμία προσεκτικής αντιμετώπισης, έχει όμως εξελιχθεί κατά τρόπο που πλήττει και συγκαλύπτει την υπευθυνότητα. Η έννοια της υπευθυνότητας αποτελεί θέμα που προξενεί ιδιαίτερο προβληματισμό όταν πρόκειται για τα οικονομικά της ΕΕ.

Εφόσον αναμένεται από τον καθένα να αναλαμβάνει τις ευθύνες του για τις ενέργειές του, τούτο συνεπάγεται ότι σε περίπτωση που ένα άτομο καλείται να ενεργήσει κατά τρόπο που θεωρεί ακατάλληλο, θα πρέπει να υπάρχουν στη διάθεσή του ουσιαστικά μέσα για να εκφράσει τις ανησυχίες του. Γενικότερα, εφόσον πρόκειται για την εφαρμογή οδηγιών που δημιουργούν ανησυχίες σε κάποιον, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να καθορίζεται σαφώς η κατανομή των αρμοδιοτήτων.

Η υπευθυνότητα εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα, αρχής γενομένης από το Σώμα των Επιτρόπων όταν καθορίζει τι πρόκειται να πράξει η Επιτροπή και με ποιόν τρόπο. Την πολιτική ευθύνη έχει ο Επίτροπος και το Σώμα των Επιτρόπων, ενώ τις ευθύνες για την καθημερινή διαχείριση έχουν οι γενικές διευθύνσεις. Ο σαφέστερος καθορισμός των καθηκόντων, τόσο για τις υπηρεσίες όσο και για τους μεμονωμένους υπαλλήλους, θα αμβλύνει την ασάφεια σχετικά με το ποιος έχει την ευθύνη και σε ποιον τομέα, ενώ είναι επίσης σημαντικό να καθορισθούν σαφώς αφενός οι αρμοδιότητες των Επιτρόπων και αφετέρου οι αρμοδιότητες των υπηρεσιών. Σχετικά με το θέμα αυτό, η Επιτροπή Prodi έχει ήδη εγκρίνει έναν κώδικα συμπεριφοράς.

Αποτελεσματικότητα

Η Επιτροπή υπήρξε ένθερμος υποστηρικτής της θέσης ότι αποβαίνει προς το δημόσιο συμφέρον η προσπάθεια για βέλτιστη χρησιμοποίηση των πόρων και κατά κανόνα για την αποτελεσματικότητα των δαπανών. Εντούτοις, η Επιτροπή επέδειξε σχετική βραδύτητα κατά την τροποποίηση των δικών της διαδικασιών, ιδίως των εσωτερικών διαδικασιών, για την επίτευξη του ιδίου στόχου. Η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας πρέπει να ενθαρρύνεται. Η απλούστευση πρέπει επίσης να διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στο πλαίσιο αυτό, δεδομένου ότι οι απλούστερες διαδικασίες είναι περισσότερο κατανοητές και ως εκ τούτου περισσότερο αποτελεσματικές. Ωστόσο, η απλούστευση δεν είναι πάντοτε ευχερής: με την πάροδο των ετών έχουν συσσωρευτεί κανόνες και δύνανται να καταστούν τόσο περίπλοκοι, δεδομένου ότι τροποποιούνται και προσαρμόζονται, που ο αρχικός στόχος δεν είναι πλέον εμφανής. Δεν αμφισβητούμε τους εν λόγω κανόνες ή εκείνους που τους επινόησαν, εάν διερωτώμεθα συστηματικά κατά πόσον οι κανόνες έχουν πλέον λόγο ύπαρξης και εφόσον έχουν με ποιο τρόπο δύνανται να απλουστευθούν.

Διαφάνεια

Η διαφάνεια μιας διοίκησης αποτελεί ουσιαστική ένδειξη ότι έχει εμπιστοσύνη και στηρίζεται στους υπαλλήλους της καθώς και σε εκείνους στους οποίους είναι υπόλογη. Η διαφάνεια στη διοίκηση της Επιτροπής αποτελεί σημαντική προϋπόθεση για το απαιτούμενο στη Συνθήκη άνοιγμα προς τον έξω κόσμο. Τούτο σημαίνει τόσο εσωτερική διαφάνεια από άποψη αποτελεσματικής επικοινωνίας σε όλα τα επίπεδα, αποδεικνύοντας επιδεκτικότητα σε νέες ιδέες και λαμβάνοντας θετική στάση απέναντι στις κριτικές, όσο και διαφάνεια εξωτερικά, ως οργανισμός απόλυτα ανοικτός στον έλεγχο του κοινού.

Ειδικές δράσεις

Οι αρχές αυτές δύνανται να παράσχουν σαφείς βάσεις για να αναπτυχθεί στην Επιτροπή μιας νέα φιλοσοφία της παροχής υπηρεσίας.

Ενώ ολόκληρη η διαδικασία της μεταρρύθμισης θα συμβάλει στη δημιουργία της εν λόγω νοοτροπίας, υπάρχουν επίσης ορισμένες ειδικές δράσεις -που παρατίθενται λεπτομερώς στο παράρτημα του παρόντος εγγράφου- τις οποίες θα αναλάβει η Επιτροπή για την επίτευξη του στόχου αυτού. Οι εν λόγω δράσεις περιλαμβάνουν:

- Τη σύσταση μιας διοργανικής επιτροπής για τα πρότυπα στο δημόσιο βίο, η οποία θα έχει ως αποστολή τον έλεγχο της τήρησης του γενικού κώδικα συμπεριφοράς που θα εφαρμόζεται σε όλα τα ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα, την παρακολούθηση της εφαρμογής του ειδικού κώδικα συμπεριφοράς σε κάθε θεσμικό όργανο και την παροχή συμβουλών.

- Έναν κώδικα συμπεριφοράς για την ορθή διοικητική συμπεριφορά, που θα παρέχει στους υπαλλήλους της Επιτροπής οδηγίες για τις επαφές τους με τους πολίτες, τα λοιπά ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα και φορείς.

- Νέους κανόνες που θα διευκολύνουν την πρόσβαση του κοινού σε έγγραφα των θεσμικών οργάνων της Κοινότητας, σύμφωνα με τις νέες διατάξεις για διαφάνεια, οι οποίες καθορίζονται στη Συνθήκη του Άμστερνταμ.

- Την ανάπτυξη ενός κώδικα συμπεριφοράς για τις σχέσεις με το ΕΚ, έτσι ώστε να διευκολυνθεί η συνεργασία μεταξύ της Επιτροπής και του ΕΚ.

- Την περαιτέρω ανάπτυξη των κόμβων Europa και Europa-plus στο δίκτυο Internet με στοιχεία σχετικά με τις δραστηριότητες της Επιτροπής, γεγονός που αποτελεί αποτελεσματικό και οικονομικά αποδοτικό τρόπο επικοινωνίας με τους πολίτες και όλους τους ενδιαφερόμενους.

- Μέτρα για τη διασφάλιση της ταχείας καταβολής των οφειλόμενων από την Επιτροπή ποσών, σύμφωνα με τις ορθές πρακτικές, καθώς και για την αποτελεσματική αντιμετώπιση των υφιστάμενων καθυστερήσεων πληρωμής.

Τα προτεινόμενα μέτρα στο παρόν κεφάλαιο εκτίθενται λεπτομερώς στο κεφάλαιο ΙΙ του προγράμματος δράσης (ενέργειες 1 έως 7 στα κεφάλαια I έως VI).

III Καθορισμόσ Προτεραιοτήτων, Κατανομή και Αποτελεσματική Χρησιμοποίηση των Πόρων

Κατά το παρελθόν η Επιτροπή δεν καθόρισε επακριβώς τις προτεραιότητές της ούτε εναρμόνισε τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων της με την κατανομή των ανθρώπινων και χρηματοδοτικών πόρων. Πράγματι, οι αποφάσεις σχετικά με τις δραστηριότητες της Επιτροπής λαμβάνονταν, κατά κανόνα, αρκετά ανεξάρτητα από τις αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των πόρων. Τούτο οδήγησε σε έλλειψη επικέντρωσης στα βασικά καθήκοντα, καθώς και σε ανεπαρκή υλοποίηση των πολιτικών προτεραιοτήτων με αποφάσεις σχετικά με τις οργανωτικές δομές, καθώς και σχετικά με την κατανομή των πόρων. Επιπλέον, οι ευθύνες δεν καθορίζονταν ή ανατίθεντο επαρκώς πάντοτε, γεγονός που είχε ως αποτέλεσμα την έλλειψη λογοδότησης και τούτο επιδείνωνε περαιτέρω το πρόβλημα.

Η Επιτροπή Prodi έχει ήδη διαπιστώσει ότι η αυξημένη δυνατότητα προγραμματισμού αποτελεί ουσιαστικό στοιχείο της μεταρρύθμισης. Δεδομένου ότι η εν λόγω δυνατότητα για μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, μαζί με αυτό που αποτελεί επί του παρόντος την ετήσια νομοθετική διαδικασία, ενδέχεται να απαιτήσει κάποιον χρόνο προετοιμασίας, η Επιτροπή εξετάζει ήδη τους στρατηγικούς στόχους της και προτεραιότητες περισσότερο μακροπρόθεσμα, καθώς και τον καθορισμό των βασικών στόχων σε τομείς της πολιτικής όπου τούτο είναι δυνατόν. Η θέσπιση, σε ετήσια βάση, συζητήσεων για τη χάραξη προσανατολισμών στο πλαίσιο του Σώματος των Επιτρόπων, σχετικά με πολιτικές και δημοσιονομικές προτεραιότητες, αποτελεί μία ακόμη βελτίωση. Έχει επίσης αποφασίσει να επιταχύνει τη θέσπιση της Κατάρτισης Προϋπολογισμού με βάση τις Δραστηριότητες (ABB), γεγονός που συνδέει άμεσα τους στόχους και τις δραστηριότητες με τους δημοσιονομικούς πόρους.

Για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και συνεκτικότητα, τα στοιχεία αυτά θα πρέπει πλέον να ενταχθούν σε ένα πλαίσιο που θα επικεντρώνεται στα αποτελέσματα και στην ικανοποιητικότερη σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας. Οι προτεινόμενες βασικές δράσεις είναι οι ακόλουθες:

- Η καθιέρωση ενός γενικού συστήματος στο πλαίσιο της Επιτροπής για τη Διοικητική Διαχείριση με βάση τις Δραστηριότητες (ABM) για τον καθορισμό, την παρακολούθηση και την εκτέλεση των πολιτικών προτεραιοτήτων καθώς και για την υποβολή εκθέσεων. Η εν λόγω διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες, περιλαμβάνει επίσης την κατάρτιση προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες, η σταδιακή θέσπιση της οποίας έχει ήδη αποφασιστεί από την Επιτροπή.

- Η επίτευξη ικανοποιητικότερης ισορροπίας μεταξύ της εσωτερικής και εξωτερικής διαχείρισης των δραστηριοτήτων.

- Η προώθηση αποτελεσματικότερων μεθόδων που θα είναι επικεντρωμένες στις επιδόσεις.

III.1 Διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες

Η διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες (ABM) θέτει τα αποτελέσματα στο επίκεντρο της λειτουργίας της Επιτροπής. Παρέχει ένα σύστημα που ενσωματώνει τις αποφάσεις σχετικά με τα εισερχόμενα και εξερχόμενα στοιχεία σε κάθε επίπεδο της οργάνωσης: από τον στρατηγικό σχεδιασμό των πολιτικών - στον οποίο το Σώμα των Επιτρόπων θα συμμετάσχει άμεσα, πολύ περισσότερο παρά ποτέ - έως την κατανομή του προσωπικού και των λοιπών πόρων στις μεμονωμένες υπηρεσίες και μονάδες. Η προσέγγιση αυτή θα ενισχύσει την αποδοτικότητα δεδομένου ότι ενσωματώνει τις αποφάσεις στις προτεραιότητες, στους πολιτικούς στόχους, στις δραστηριότητες και την κατανομή των ανθρώπινων, διοικητικών και χρηματοδοτικών πόρων. Είναι προφανές ότι ενδέχεται επίσης να ενισχύσει την λογοδότηση και τον έλεγχο που ασκεί το Σώμα και να επιτρέψει την σαφέστερη κατανομή των αρμοδιοτήτων, συμπεριλαμβανομένης της μεγαλύτερης ευελιξίας για τα στελέχη, στο πλαίσιο της χρησιμοποίησης καθορισμένων προϋπολογισμών. Τέλος, θα παράσχει τη δυνατότητα να έχουν τα στελέχη πρωτοφανή πρόσβαση σε όλα τα επίπεδα της πληροφόρησης που επί του παρόντος είναι ιδιαίτερα κατακερματισμένη και παρουσιάζεται με πολύ διαφορετικές μορφές. Τούτο αναμένεται επίσης να διευκολύνει τη σύνταξη επακριβέστερων και λεπτομερέστερων εκθέσεων από το Σώμα και τις μεμονωμένες υπηρεσίες, βελτιώνοντας κατά τον τρόπο αυτό σημαντικά το βαθμό διαφάνειας στην Επιτροπή. Δεδομένου ότι οι αλλαγές που επίκεινται είναι ουσιαστικές, στόχος είναι να καθιερωθεί αμέσως η ΑΒΜ και να διασφαλιστεί ο πλήρως λειτουργικός χαρακτήρας της στην Επιτροπή μέχρι τον Ιούλιο του 2002.

Για τη Διοικητική Διαχείριση με βάση τις Δραστηριότητες, απαιτούνται οι ακόλουθες ενέργειες:

- Η θέσπιση ενός νέου κύκλου Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού (ΣΣΠ), συγχρόνως με τη διαδικασία του προϋπολογισμού, που θα παράσχει μία λειτουργική βάση για διάλογο με το Συμβούλιο και το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο σχετικά με τις δραστηριότητες προτεραιότητας και τις επιπτώσεις από άποψη πόρων. Στο σχήμα 1 εμφαίνεται μία σχηματική περιγραφή του τρόπου με τον οποίο θα εξελιχθεί διαχρονικά ο εν λόγω κύκλος στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού.

Ο κύκλος Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού θα έχει πολιτικό χαρακτήρα και θα αρχίσει με μία πολιτική εγκύκλιο που θα εκδοθεί με πρωτοβουλία του Προέδρου κατόπιν συζήτησης στους κόλπους του Σώματος, με την οποία θα καλούνται οι Γενικές Διευθύνσεις να συντάξουν προτάσεις σχετικά με τις πολιτικές προτεραιότητες και στόχους, τις στρατηγικές δραστηριότητες και τους σχετικούς πόρους ανά τομέα πολιτικής, εντός του χρηματοδοτικού πλαισίου του προϋπολογισμού για το συγκεκριμένο έτος. Η προετοιμασία αυτή θα αρχίσει 13 μήνες πριν από την έναρξη του έτους προγραμματισμού (δηλαδή για το έτος 2002, θα ξεκινήσει τον Δεκέμβριο του 2000).

Η διαδικασία αυτή θα οδηγήσει στην εκπόνηση του σχεδίου Ετήσιας Στρατηγικής Πολιτικής (ΕΣΠ), ενός γενικού εγγράφου που θα περιλαμβάνει τους στόχους πολιτικής, τις προτεινόμενες πολιτικές και τους αντίστοιχους ανθρώπινους και χρηματοδοτικούς πόρους ανά τομέα πολιτικής. Θα αποτελέσει το βασικό μέσο για τη λήψη αποφάσεων της Επιτροπής σχετικά με τις θετικές και - εξίσου σημαντικές - τις αρνητικές προτεραιότητες. Τα αποτελέσματα της ετήσιας στρατηγικής πολιτικής και οι γενικές κατευθύνσεις για τις δημοσιονομικές προτεραιότητες ανά τομέα πολιτικής, θα συζητούνται με το Συμβούλιο και το ΕΚ και θα παράσχουν τη βάση για την κατάρτιση του Προσχεδίου του Προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες (ΠΠ).

Ενώ το Προσχέδιο του Προϋπολογισμού θα καταρτιστεί και θα διαβιβαστεί στην αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή, οι Γενικές Διευθύνσεις θα ασχοληθούν με τον προγραμματισμό των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων (περιγραφή της αποστολής των ΓΔ και προγράμματα των εργασιών τους). Παράλληλα, θα καταρτίζουν τις προτάσεις τους σχετικά με το πρόγραμμα εργασιών της Επιτροπής για το επόμενο έτος. Τέλος, μετά από την έγκριση του προϋπολογισμού, η Επιτροπή θα εγκρίνει το πρόγραμμα εργασιών της. Το σύστημα θα διαθέτει κάποια ελαστικότητα που θα επιτρέπει την αναθεώρηση των προτεραιοτήτων και των απαιτούμενων πόρων, ανάλογα με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες κατά τη διάρκεια του έτους. Θα προβλεφθεί μία ταχεία προσαρμογή της ετήσιας στρατηγικής πολιτικής και του προγράμματος εργασίας.

Κατά τον τρόπο αυτό, η ετήσια στρατηγική πολιτικής, ο προϋπολογισμός και το πρόγραμμα εργασίας, θα παράσχουν, για όλα τα θεσμικά όργανα της Κοινότητας, μεγαλύτερο βαθμό σαφήνειας όσον αφορά το κόστος από άποψη ανθρώπινων και διοικητικών πόρων, για όλες τις κοινοτικές πολιτικές.

- Η καθιέρωση ενός τομέα Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού στη Γενική Γραμματεία, με σκοπό την επίβλεψη του κύκλου στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού. Ο ρόλος του θα περιλαμβάνει:

- την έκδοση της ετήσιας πολιτικής εγκυκλίου, μετά από τη συζήτηση για τις γενικές κατευθύνσεις και την εκπόνηση της ετήσιας στρατηγικής πολιτικής της Επιτροπής και του προγράμματος των εργασιών, σε στενή συνεργασία με τη ΓΔ Προϋπολογισμού καθώς και με άλλες Γενικές Διευθύνσεις. Ο τομέας του στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού θα συγκεντρώνει τα διαθέσιμα στοιχεία, συμπεριλαμβανομένης της εκ των προτέρων και εκ των υστέρων αξιολόγησης της πολιτικής και των επιπτώσεων από άποψη ανθρώπινων και χρηματοδοτικών πόρων και, κατά συνέπεια, θα διευκολύνει μία σφαιρική συζήτηση μεταξύ των θεσμικών οργάνων για τις πολιτικές και τις δημοσιονομικές επιπτώσεις,

- την εκτίμηση της συνεκτικότητας των προτεινόμενων δραστηριοτήτων για την εφαρμογή του προγράμματος εργασιών,

- την προώθηση της διοικητικής διαχείρισης με βάση την απόδοση, με την υιοθέτηση γενικών κατευθύνσεων για τις λειτουργικές υπηρεσίες, στο πλαίσιο της διαδικασίας σχεδιασμού και προγραμματισμού.

- Η επιτυχής θέσπιση της Διοικητικής Διαχείρισης με βάση τις Δραστηριότητες θα εξαρτηθεί κυρίως από την ανάπτυξη ενός ισχυρού Συστήματος Πληροφορικής για την αποθήκευση και τη διαβίβαση πληροφοριών διαχείρισης σε στρατηγικό και λειτουργικό επίπεδο. Το πρωτότυπο έχει εκπονηθεί με την ονομασία «Σύστημα Ολοκληρωμένης Διαχείρισης Πόρων» (Integrated Resource Management System - IRMS). Η εμβέλεια του εν λόγω μέσου πρέπει να προσαρμοστεί για να αποτελέσει το βασικό μέσο πληροφόρησης για τη διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες. Το IRMS θα πρέπει να ενσωματώσει τα συστήματα πληροφοριών που αφορούν τη διαχείριση του προϋπολογισμού, των οικονομικών και των ανθρώπινων πόρων, καθώς και εκείνα που απαιτούνται από τις νέες οργανωτικές οντότητες που προβλέπονται από τη μεταρρύθμιση (τομέας Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού, Υπηρεσία Εσωτερικού Έλεγχου, Κεντρική Οικονομική Υπηρεσία· βλ. κεφάλαιο V κατωτέρω). Ο στόχος δεν είναι η εγκατάσταση ενός μονολιθικού και κεντρικού μηχανογραφικού συστήματος, του οποίου η ανάπτυξη θα ήταν ιδιαίτερα χρονοβόρα και δαπανηρή, αλλά να διασφαλιστεί η διάθεση βασικών δεικτών για την ABM. Κατά συνέπεια, θα δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στη διασφάλιση της δυνατότητας προσαρμογής της ανάπτυξης του IRMS στις απαιτήσεις της Επιτροπής, με αποτέλεσμα να αποφεύγεται ο πολλαπλασιασμός μη συνδεδεμένων συστημάτων. Η ύπαρξη του συστήματος ολοκληρωμένης διαχείρισης των πόρων θα αποτελέσει προϋπόθεση για την καθιέρωση της ΑΒΜ στις διάφορες υπηρεσίες. Η εφαρμογή του IRMS θα επεκταθεί καλύπτοντας τις Αντιπροσωπείες της Επιτροπής στις τρίτες χώρες, έτσι ώστε να παρασχεθεί η δυνατότητα ορθής και αποτελεσματικής αποκέντρωσης της διοικητικής διαχείρισης των προγραμμάτων εξωτερικής βοήθειας.

- Η θέσπιση ενδεδειγμένων μηχανισμών αξιολόγησης και υποβολής εκθέσεων για την κατάλληλη εκτίμηση της αποτελεσματικότητας και του κόστους των δραστηριοτήτων, που είναι απαραίτητη για την τροφοδότηση της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού. Τούτο θα διευκολύνει τον εντοπισμό των δραστηριοτήτων που θα πρέπει να θεωρηθούν ως αρνητικές προτεραιότητες. Η αξιολόγηση θα πραγματοποιείται από συγκεκριμένες ομάδες στις επιχειρησιακές Γενικές Διευθύνσεις υπό τη διεύθυνση της ΓΔ Προϋπολογισμού. Η λειτουργία του στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού θα συνίσταται στη σύνθεση των διαθέσιμων στοιχείων. Στην Ετήσια Έκθεση Δραστηριοτήτων, που εκπονείται από κάθε ΓΔ, θα συσσωρεύονται τα αποτελέσματα τα σχετικά με τις δραστηριότητές της (παραγωγή και αποτελέσματα σε σύγκριση με τους στόχους και χρησιμοποίηση των ανθρώπινων, διοικητικών και οικονομικών πόρων) και θα παρέχεται μία εκτίμηση της ποιότητας των παρασχεθεισών υπηρεσιών.

III.2 Αποτελεσματικότερη χρησιμοποίηση των εσωτερικών και εξωτερικών πόρων

Η επίτευξη της ικανοποιητικότερης ισορροπίας μεταξύ των εσωτερικών και εξωτερικών πόρων είναι προφανώς στενά συνδεδεμένη με τη Διοικητική Διαχείριση με βάση τις Δραστηριότητες, στο πλαίσιο της οποίας οι αποφάσεις για την κατανομή των πόρων ενσωματώνονται με τον καθορισμό των προτεραιοτήτων και τον προγραμματισμό.

Κατά τα τελευταία δέκα έτη περίπου, οι περισσότερες μεγάλες δημόσιες διοικήσεις και ιδιωτικές επιχειρήσεις έχουν, για λόγους διαχείρισης και αποδοτικότητας, εγκαταλείψει την κεντρική οργάνωση προς όφελος μίας αυξημένης αποκέντρωσης αρμοδιοτήτων, τόσο εντός των ορίων του οργανισμού όσο και πέραν αυτών. Η Επιτροπή έχει δεσμευτεί να ακολουθήσει την εσωτερική αποκέντρωση εφόσον τούτο δύναται να αποδειχθεί αποτελεσματικό. Επιπλέον, πρέπει να εξεταστεί η ανάπτυξη μεθόδων που θα βασίζονται σε προγράμματα, εφόσον οι εν λόγω μέθοδοι δύνανται να υποκαταστήσουν αποτελεσματικά ορισμένα συστήματα διαχείρισης μεμονωμένων σχεδίων. Έχει επίσης αναπτυχθεί στην Επιτροπή μία διαδικασία ανάθεσης καθηκόντων σε τρίτους, χωρίς όμως να εντάσσεται στο πλαίσιο μίας σφαιρικής στρατηγικής. Πράγματι, η Επιτροπή προσφεύγει όλο και περισσότερο σε γραφεία τεχνικής βοήθειας και τούτο οδήγησε συχνά σε σοβαρά και γνωστά προβλήματα απώλειας υπευθυνότητας και ελέγχου. Κατά συνέπεια, χαράσσοντας μία νέα πολιτική, η Επιτροπή δεν έχει την πρόθεση να καθιερώσει μία γενικευμένη ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους. Αντίθετα, η Επιτροπή επιζητεί να προσθέσει αξιοπιστία και τάξη στη λειτουργία των υπηρεσιών της και είναι αποφασισμένη να επινοήσει αποτελεσματικότερες μεθόδους διαχείρισης των προγραμμάτων χρηματοδοτικών παρεμβάσεων. Τούτο θα προϋποθέτει κυρίως την επίτευξη ταχείας προόδου ως προς τη δοκιμή ενός νέου είδους εκτελεστικού οργάνου υπό τη διεύθυνση προσωπικού της Επιτροπής.

Μία βασική αρχή είναι ότι δεν θα πρέπει να ανατεθούν σε εξωτερικούς φορείς οι κανονιστικές ή διαπραγματευτικές δραστηριότητες και ενέργειες για την κατανομή κονδυλίων που προϋποθέτουν την άσκηση διακριτικής εξουσίας με την οποία είναι επιφορτισμένη μία δημόσια διοίκηση. Επιπλέον, η Επιτροπή θα πρέπει να αρνηθεί να αναλάβει μη ουσιαστικά καθήκοντα τα οποία δεν θεωρεί ότι είναι σε θέση να εκπληρώσει μέσα σε ορισμένα αποδεκτά περιθώρια κινδύνου, ανεξάρτητα από το εάν τα εν λόγω καθήκοντα εκτελούνται εντός ή εκτός της Επιτροπής. Η επιλογή της ανάθεσης καθηκόντων σε τρίτους πρέπει να βασίζεται στο σκεπτικό ότι θα αποτελεί αποτελεσματικότερο και καταλληλότερο μέσο για να παρασχεθούν οι υπηρεσίες ή τα συγκεκριμένα αγαθά. Η ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους ποτέ δεν πρέπει να χρησιμοποιείται για την εκτέλεση ανεπαρκώς καθορισθέντων καθηκόντων και δεν θα πρέπει ποτέ να εφαρμόζεται σε βάρος της υπευθυνότητας. Ιδιαίτερη προσοχή θα δοθεί στον καθορισμό των βασικών καθηκόντων τα οποία θα διατηρήσει η Επιτροπή.

Η Επιτροπή αποφάσισε στις 14 Δεκεμβρίου 1999 (SEC(1999) 2051/7) να παρουσιάσει μία συνολική στρατηγική σχετικά με την ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους, μέχρι τον Σεπτέμβριο του 2000. Προς τον σκοπό αυτό, η Επιτροπή θα αναπτύξει ένα πρότυπο εξωτερικής ανάθεσης αρμοδιοτήτων (δηλ. ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου) με βάση τον διαφορετικό χαρακτήρα των δραστηριοτήτων, του οποίου ένα προσχέδιο επισυνάπτεται στο πρόγραμμα δράσης, στο παράρτημα του παρόντος εγγράφου (δράση 13) καθώς και ένα σαφή ορισμό των καθηκόντων που θα μπορούσαν να εκτελεστούν με ορισμένα μέσα εξωτερικής ανάθεσης που θα καθοριστούν προσεκτικά, καθώς και τη νέα κατηγορία κοινοτικών φορέων. Η εφαρμογή μίας προσεκτικά καθορισθείσας στρατηγικής θα ενισχύσει την αποδοτικότητα και θα βελτιώσει την υπευθυνότητα.

III.3 Αποτελεσματικότερες μέθοδοι εργασίας με άξονα τις επιδόσεις

Υπάρχει έντονη γραφειοκρατία στην Επιτροπή και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων εμπλέκονται συχνά πολλοί υπεύθυνοι. Ενδεχομένως ο αρχικός στόχος ήταν η προσεκτική αντιμετώπιση των ζητημάτων, το αποτέλεσμα όμως είναι συχνά να καθίστανται οι διαδικασίες βραδείες και αναποτελεσματικές. Τούτο έχει επίσης ως συνέπεια τη μείωση των κινήτρων και την αποδυνάμωση της έννοιας της ατομικής υπευθυνότητας των υπαλλήλων της Επιτροπής. Λιγοστές είναι οι υπηρεσίες της Επιτροπής στις οποίες οι υπάλληλοι έχουν έναν σαφώς καθορισμένο ρόλο με συγκεκριμένους ετήσιους στόχους, με βάση τους οποίους κάθε υπάλληλος αξιολογείται δίκαια. Οι ασαφείς αρμοδιότητες συνεπάγονται επίσης το γεγονός ότι τα Ιδιαίτερα Γραφεία των Επιτρόπων καλούνται συχνά να ασκήσουν συντονιστικές δραστηριότητες οι οποίες θα ήταν χρησιμότερο να ασκούνται από τις υπηρεσίες της Επιτροπής.

Η ανάπτυξη αποτελεσματικών μεθόδων εργασίας δεν ·αποτέλεσε πάντοτε μια επαρκώς σημαντική προτεραιότητα για την Επιτροπή και κατά συνέπεια το εν λόγω θεσμικό όργανο δεν διέθεσε τους απαραίτητους πόρους για την επινόηση των εν λόγω μεθόδων. Τούτο εξηγεί εν μέρει τους λόγους για τους οποίους προγενέστερες προσπάθειες για αλλαγή δεν έχουν στεφθεί με την απαραίτητη επιτυχία.

Για την αντιμετώπιση των εν λόγω προβλημάτων, η Επιτροπή Prodi έχει ήδη λάβει μία σειρά από μέτρα, που περιλαμβάνουν σαφείς κανόνες σχετικά με την υπευθυνότητα των Επιτρόπων, των Ιδιαίτερων Γραφείων τους και των υπηρεσιών της Επιτροπής. Έχει επίσης ενισχύσει τον ρόλο που διαδραματίζει η Γενική Γραμματεία στο πλαίσιο της ενίσχυσης του εσωτερικού συντονισμού, του ελέγχου της ποιότητας και της εκτίμησης της επικουρικότητας και της αναλογικότητας. Πέραν της νέας λειτουργίας του Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού (βλ. κεφάλαιο III.1), πρέπει να ληφθούν περαιτέρω μέτρα με σκοπό τη συνολική απλούστευση των διοικητικών διαδικασιών και μεθόδων εργασίας, έτσι ώστε να παρασχεθεί ο ταχύτερος, απλούστερος και πλέον διαφανής τρόπος για την επίτευξη των στόχων.

Προς τον σκοπό αυτό, θα καταρτιστεί ένα Πρόγραμμα Δράσης μέχρι το τέλος του έτους 2000. Με το πρόγραμμα αυτό θα παρασχεθούν επίσης ο καθορισμός των γενικών κατευθύνσεων για τις αποστολές και η περιγραφή καθηκόντων και θα μελετηθεί επίσης η αυξημένη χρησιμοποίηση των συστημάτων πληροφορικής, ενώ θα προσδιοριστούν και θα επιχειρηθεί να διαδοθούν οι βέλτιστες διοικητικές πρακτικές εντός του θεσμικού οργάνου. Η Γενική Γραμματεία θα είναι επιφορτισμένη με την κατάρτιση και εφαρμογή του εν λόγω προγράμματος δράσης. Η λειτουργία του στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού και η αποστολή της διοικητικής απλούστευσης αποτελούν νέα σημαντικά καθήκοντα για τη Γενική Γραμματεία. Εξ αυτού προκύπτει η αναγκαιότητα να επιτευχθεί πρόοδος και να ορισθεί προς τον σκοπό αυτό ένας δεύτερος Αναπληρωτής Γενικός Γραμματέας με την αρμοδιότητα να καταρτίζει μεθόδους και διαδικασίες που θα είναι αποτελεσματικότερες και θα βασίζονται στις επιδόσεις, συμπεριλαμβανομένων των νέων κανόνων σχετικά με την ανάθεση αρμοδιοτήτων στο Σώμα και για την προώθηση της αποτελεσματικής υλοποίησης των βελτιώσεων.

Τα προτεινόμενα μέτρα στο κεφάλαιο αυτό εκτίθενται λεπτομερώς στο κεφάλαιο III του Προγράμματος Δράσης (δράσεις 8 έως 17 στα δελτία VII έως X).

IV Ανθρώπινοι Πόροι

Το προσωπικό της Επιτροπής αποτελεί το πλέον πολύτιμο κεφάλαιό της και στη μεγάλη πλειοψηφία του έχει ασκήσει και ασκεί ορθά τα καθήκοντά του υπό δυσμενείς συνθήκες. Εντούτοις, ενώ η φύση των καθηκόντων που εκτελούνται στην Επιτροπή είχε σημαντική εξέλιξη κατά τα τελευταία δέκα-δεκαπέντε έτη, παρατηρήθηκαν ελάχιστες μεταβολές όσον αφορά την πολιτική και τους κανόνες που εφαρμόζονται για τους ανθρώπινους πόρους. Κατά συνέπεια, έχουν καταστεί αναχρονιστικές στην Επιτροπή η διοικητική διαχείριση, η κατάρτιση, η εξέλιξη των σταδιοδρομιών, η αξιολόγηση του προσωπικού και οι κοινωνικές πολιτικές, καθώς επίσης και οι πειθαρχικές διαδικασίες. Οι ισχύουσες διατάξεις για τους υπαλλήλους που καταγγέλλουν παραβάσεις έχουν βελτιωθεί πρόσφατα με τον κανονισμό του 1999 σχετικά με την ίδρυση της Υπηρεσίας Καταπολέμησης της Απάτης (OLAF), εξακολουθούν όμως να είναι ατελείς. Οι εν λόγω ανεπάρκειες έχουν, κατά διάφορους τρόπους, επηρεάσει αρνητικά την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης και έχουν μειώσει τα κίνητρα του προσωπικού. Η αναγκαιότητα σημαντικής διαρθρωτικής αλλαγής αναγνωρίζεται ευρέως και τονίστηκε τόσο στην έκθεση Williamson όσο και στη Δεύτερη Έκθεση της Επιτροπής Ανεξάρτητων Εμπειρογνωμόνων.

Σκοπός της παρούσας διαδικασίας μεταρρύθμισης είναι να διατηρηθεί μια ανεξάρτητη, μόνιμη και υψηλής ποιότητας ευρωπαϊκή δημόσια υπηρεσία που παρέχει τη δυνατότητα στην Επιτροπή να εκπληρώνει τα καθήκοντα που της έχουν ανατεθεί, ως διεθνής οργανισμός. Για την επίτευξη του στόχου αυτού, απαιτείται να αναζητηθεί μία σφαιρική πολιτική για τους ανθρώπινους πόρους, από την πρόσληψη έως τη συνταξιοδότηση, έτσι ώστε να παρασχεθεί δυνατότητα στα μέλη του προσωπικού να αναπτύξουν πλήρως το δυναμικό τους και να διευκολύνει τα διευθυντικά στελέχη, σε κάθε επίπεδο της ιεραρχίας, να ασκούν αποτελεσματικά τα διοικητικά καθήκοντά τους.

Απαιτείται επίσης επαρκής βαθμός αντιστοιχίας μεταξύ του προσωπικού και των καθηκόντων που ανατίθενται στην Επιτροπή. Είναι αναμφισβήτητο το γεγονός ότι η μεταρρύθμιση θα οδηγήσει σε μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και θα αποδεσμεύσει πόρους. Η μεταρρύθμιση θα συμβάλει στην απλούστευση των μεθόδων εργασίας και στην αποτελεσματικότερη διαχείριση των πόρων. Απαιτούνται όμως πολύ περισσότερα. Σημαντικό μέλημα θα είναι ο εντοπισμός των αρνητικών προτεραιοτήτων και η επακόλουθη λήψη δύσκολων αποφάσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων. Επιπλέον, όπως έχουν διαπιστώσει τα ίδια τα κράτη μέλη, για να προκύψουν οφέλη από τη μεταρρύθμιση απαιτούνται καταρχήν επενδύσεις. Η Επιτροπή θα αντιμετωπίσει το ζήτημα αυτό με την ευκαιρία μιας πρώτης εκτίμησης - που ήδη προβλέπεται για τον Σεπτέμβριο του 2000 - των επιπτώσεων όσον αφορά τους ανθρώπινους πόρους, με βάση τη μεταρρύθμιση της Επιτροπής. Εξάλλου, η επικείμενη διεύρυνση αποτελεί σημαντική πρόκληση για την πολιτική προσωπικού, δεδομένου ότι θα απαιτήσει την ενσωμάτωση υπαλλήλων από τα νέα κράτη μέλη χωρίς να επηρεαστεί αρνητικά η εξέλιξη της σταδιοδρομίας του υφιστάμενου προσωπικού. Η Επιτροπή θα πρέπει να εξετάσει τη λήψη κατάλληλων μέτρων, συμπεριλαμβανομένης της πρόωρης συνταξιοδότησης.

Τα προτεινόμενα μέτρα βασίζονται στους ακόλουθους προβληματισμούς:

- Θα πρέπει να διασφαλισθεί ότι η Επιτροπή θα διαθέτει το κατάλληλο προσωπικό για την άσκηση των καθηκόντων της, γεγονός που προϋποθέτει τον εκσυγχρονισμό των πολιτικών για τις προσλήψεις, την επιμόρφωση και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας·

- Η ανάπτυξη των προσόντων του προσωπικού και η επιβράβευση με αξιοκρατικά κριτήρια, θα πρέπει να αποτελέσουν το επίκεντρο της πολιτικής για τους ανθρώπινους πόρους και τούτο σε όλα τα επίπεδα·

- Τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις του προσωπικού πρέπει να είναι σαφή και προσαρμοσμένα στο κοινωνικό και δεοντολογικό περιβάλλον της ΕΕ·

- Πρέπει να εξεταστούν συνολικά, στο πλαίσιο της μεταρρύθμισης, όλες οι απηρχαιωμένες ή αναποτελεσματικές πρακτικές, έτσι ώστε να αναπτυχθεί μια νέα ολοκληρωμένη πολιτική για τους ανθρώπινους πόρους·

- Η κινητικότητα θα πρέπει να προβλέπεται, να ενθαρρύνεται και να θεωρείται ως πλεονέκτημα στην εξέλιξη μιας σταδιοδρομίας·

- Θα διοργανωθεί ευρεία διαβούλευση σχετικά με τις αλλαγές και τούτο πριν από την εφαρμογή τους, ενώ οι βελτιώσεις θα υλοποιηθούν με έντονο ρυθμό.

Η Επιτροπή Prodi έχει ήδη ξεκινήσει την ανάληψη δράσης προς την κατεύθυνση αυτή. Για παράδειγμα, ενέκρινε την αρχή της κινητικότητας για τα ανώτατα στελέχη της (Α1) και αποφάσισε, στις 18 Σεπτεμβρίου, να εφαρμόσει την αρχή της εναλλαγής για σημαντικό αριθμό υπαλλήλων. Στη συνέχεια, στις 8 Δεκεμβρίου, η Επιτροπή ενέκρινε τις γενικές κατευθύνσεις για τους διορισμούς σε επίπεδο Α1 (Γενικού Διευθυντή) και Α2 (Διευθυντή), που συμπεριλαμβάνουν ισχυρούς μηχανισμούς αξιολόγησης του έργου τους, με παράλληλη τήρηση των γεωγραφικών ισορροπιών και προώθηση των ίσων ευκαιριών. Επίσης, έχουν πρόσφατα καταρτισθεί νέα προγράμματα επιμόρφωσης μεσαίων στελεχών.

Η πρόοδος αυτή θα πρέπει σήμερα να συνοδευθεί από μια γενική μεταρρύθμιση της πολιτικής για τους ανθρώπινους πόρους, που θα καλύπτει τη διοικητική διαχείριση, την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας, τη χρησιμοποίηση προσωπικού επί συμβάσει, τους κανόνες που διέπουν το εργασιακό περιβάλλον, καθώς και μέτρα για τον σαφή καθορισμό των δικαιωμάτων και υποχρεώσεων των υπαλλήλων. Οι προτάσεις καθορίζονται στα κεφάλαια που ακολουθούν και εκτίθενται λεπτομερώς στο παράρτημα.

IV. 1 Διοικητική διαχείριση

Η αποδοτική διοικητική διαχείριση αποτελεί αναμφισβήτητα σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχία κάθε οργανισμού. Παρά το γεγονός ότι, κατά κανόνα, η μεταρρύθμιση θα διευκολύνει τη βελτίωση της διοικητικής διαχείρισης με τη θέσπιση σαφέστερων κανόνων και τον ικανοποιητικότερο καθορισμό των αρμοδιοτήτων, απαιτείται επίσης η ανάληψη ειδικής δράσης στο τομέα αυτό, έτσι ώστε να ανέλθει το επίπεδο των διοικητικών προσόντων και να διασφαλισθεί η αποτελεσματική χρησιμοποίησή τους σε όλα τα επίπεδα στην Επιτροπή.

Κατά συνέπεια, η Επιτροπή θα δώσει μεγαλύτερο βάρος στο κριτήριο ικανοτήτων διοικητικής διαχείρισης κατά την εξέλιξη των διαδικασιών επιλογής/διορισμού. Θα εφαρμόσει την απόφασή της της 8ης Δεκεμβρίου 1999 σχετικά με την κάλυψη θέσεων Α1/Α2, καθιερώνοντας αξιολογήσεις ατομικών ικανοτήτων για υπαλλήλους των βαθμών Α1 (Γενικός Διευθυντής) και Α2 (Διευθυντής). Μετά τη θέσπιση των κανόνων κινητικότητας για υπαλλήλους του βαθμού Α1, οι εν λόγω κανόνες θα εφαρμοστούν για υπαλλήλους του βαθμού Α2, έτσι ώστε να διασφαλισθεί η περιοδική εναλλαγή.

Η απόδοση των προϊσταμένων σε όλα τα επίπεδα, συμπεριλαμβανομένων των υπαλλήλων των βαθμών Α1 και Α2, θα αξιολογείται συστηματικά. Επιπλέον, οι διορισμοί σε όλες τις διευθυντικές θέσεις θα προϋποθέτουν μια δοκιμαστική περίοδο. Τέλος, θα θεσπιστεί ή αρχή του αντιστρεπτού: οι υπάλληλοι που κατέχουν θέσεις προϊσταμένου, οι οποίοι δεν πληρούν τα απαιτούμενα πρότυπα, θα δύνανται να τοποθετούνται σε θέσεις όπου δεν θα ασκούν καθήκοντα προϊσταμένου.

Θα καταρτισθεί ένα συστηματικό πρόγραμμα επιμόρφωσης στελεχών για διοικητικά στελέχη όλων των επιπέδων και η ικανοποιητική συμμετοχή στα εν λόγω μαθήματα επιμόρφωσης θα αποτελεί προϋπόθεση για οποιοδήποτε στέλεχος. Θα εξεταστεί η δυνατότητα καθιέρωσης ειδικής επιμόρφωσης για τα ανώτατα στελέχη. Η πρόσβαση πρέπει να παρέχεται με διαφάνεια στα επιτυχέστερα και πλέον υποσχόμενα μεσαία στελέχη, λαμβάνοντας υπόψη την ανάγκη τήρησης της γεωγραφικής ισορροπίας και την προώθηση ίσων ευκαιριών.

IV.2 Σταδιοδρομία με αξιοκρατικά κριτήρια

Προσλήψεις

Η πολιτική προσλήψεων και οι μέθοδοι επιλογής που υφίστανται επί του παρόντος έχουν αποδειχθεί δαπανηρές και αναχρονιστικές. Ως εκ τούτου, απαιτείται η ριζική αναμόρφωσή τους. Προτείνεται να βασισθεί η νέα πολιτική προσλήψεων στην Επιτροπή, στους ακόλουθους στόχους:

- Ο προγραμματισμός των δραστηριοτήτων της Επιτροπής και ο καθορισμός συγκεκριμένων προτύπων ικανοτήτων, με βάση την ανάλυση των καθηκόντων, πρέπει να οδηγεί στο σχεδιασμό των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους (από ποιοτική και ποσοτική άποψη).

- Ο καθορισμός και η οργάνωση, κατά τρόπο αποτελεσματικό και οικονομικό, των διαδικασιών επιλογής που θα προσελκύουν και θα εντοπίζουν τους υποψηφίους που αντιστοιχούν ικανοποιητικότερα στα πρότυπα ικανοτήτων, με μεγαλύτερη έμφαση στις απαιτούμενες ικανότητες·

- Δεδομένης της σπουδαιότητας που έχει η διαδικασία προσλήψεων για την Επιτροπή, είναι σημαντικό να διατηρήσει η Επιτροπή τον συνολικό έλεγχο των διαδικασιών επιλογής. Η εφαρμογή των διαδικασιών αυτών πρέπει να είναι όσο το δυνατόν δικαιότερη και ικανοποιητικότερη από άποψη σχέσης κόστους-αποτελεσματικότητας. Οι αποφάσεις σχετικά με την οργάνωση και ιδίως την αποκέντρωση της διαδικασίας επιλογής, πρέπει να λαμβάνονται με βάση τους προαναφερθέντες στόχους.

Καθοδήγηση της σταδιοδρομίας και κινητικότητα

Μια κεντρική υπηρεσία καθοδήγησης της σταδιοδρομίας θα παρέχεται σε όλους τους υπαλλήλους καθόλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους, για να τους βοηθήσει και να διασφαλίσει τη δυνατότητα της διοίκησης να συνδυάζει ικανοποιητικότερα το προσωπικό της με τις θέσεις απασχόλησης, να αξιολογεί και να κατευθύνει την κινητικότητα εντός του θεσμικού οργάνου και να παρέχει την απαραίτητη κατάρτιση.

Μετά την πρόσληψη, η Επιτροπή πρέπει να χρησιμοποιεί κατά το βέλτιστο τρόπο τις ικανότητες των νεοπροσληφθέντων υπαλλήλων και να τους βοηθά να αναπτύσσουν τις ικανότητές τους στο πολυεθνικό περιβάλλον της Επιτροπής. Κατά συνέπεια, προτείνεται να παρακολουθήσουν οι περισσότεροι νεοπροσληφθέντες υπάλληλοι ένα Πρόγραμμα Νέους Υπαλλήλους (ΝΟΡ) για περίοδο 18 μηνών περίπου, κατά την οποία θα παρέχεται συμπληρωματική επιμόρφωση και καθοδήγηση. Οι εν λόγω υπάλληλοι θα προσλαμβάνονται προσωρινά, θα πλαισιώνονται αποτελεσματικά και θα υπάγονται σε δύο τουλάχιστον υπηρεσίες της Επιτροπής. Κατά κανόνα, οι μόνιμες θέσεις απασχόλησης θα προσφέρονται σε υπαλλήλους που έχουν ολοκληρώσει το Πρόγραμμα για Νέους Υπαλλήλους. Εντούτοις, θα ληφθούν μέτρα για να παρασχεθεί δυνατότητα στην Επιτροπή να εξακολουθήσει να προσλαμβάνει ειδικευμένο προσωπικό, το οποίο θα υπόκειται σε ενδεδειγμένη και υποχρεωτική επιμόρφωση. Λαμβάνοντας πλήρως υπόψη το χρόνο που απαιτείται για την παρακολούθηση του προγράμματος για νέους υπαλλήλους, η δοκιμαστική περίοδος για όλους τους υπαλλήλους θα παραταθεί έτσι ώστε να παράσχει τη δυνατότητα εντοπισμού των ατόμων που πιθανότατα δεν θα καταστούν παραγωγικοί δημόσιοι υπάλληλοι.

Επαγγελματική κατάρτιση

Ο γενικός στόχος είναι να παρασχεθεί η ενδεδειγμένη κατάρτιση στα κατάλληλα άτομα, την κατάλληλη στιγμή και με την ικανοποιητικότερη σχέση κόστους/αποτελεσματικότητας, στο πλαίσιο μιας συνολικής στρατηγικής βελτιστοποίησης της διαχείρισης και της ανάπτυξης των ανθρώπινων πόρων στην Επιτροπή.

Στον τομέα αυτό έχει ήδη επιτευχθεί σημαντική πρόοδος, η οποία θα πρέπει να αυξηθεί σημαντικά, έτσι ώστε να αναπτυχθεί η επαγγελματική κατάρτιση ως αναπόσπαστο τμήμα της αξιολόγησης, της κατεύθυνσης και της ανάπτυξης της σταδιοδρομίας, κατά τρόπο που να προσφέρει η εργασία μεγαλύτερη ικανοποίηση και να προληφθούν οι περιπτώσεις επαγγελματικής ακαταλληλότητας και ανεπάρκειας. Σε ορισμένες φάσεις της σταδιοδρομίας, ενδέχεται να προταθούν ειδικές ενέργειες (όπως είναι η ενίσχυση των ικανοτήτων σύνταξης εγγράφων ή της "διαχείρισης της ποικιλομορφίας"), ενώ σε άλλα στάδια πρέπει να είναι υποχρεωτικές (για παράδειγμα, μαθήματα κατά την ανάληψη καθηκόντων, κατάρτιση στον τομέα του προϋπολογισμού και των οικονομικών υποθέσεων, καθώς και ικανότητες διοικητικής διαχείρισης. Θα καταρτισθεί ένας κατάλογος προτεραιότητας με τις υποχρεωτικές, τις προτεινόμενες και τις εθελοντικές δράσεις επιμόρφωσης. Τα κονδύλια των προϋπολογισμών που διατίθενται επί του παρόντος για προγράμματα κατάρτισης στην Επιτροπή, είναι εμφανώς μικρότερα σε σχέση με τα κράτη μέλη στα οποία εφαρμόζονται οι ικανοποιητικότερες πρακτικές. Κατά συνέπεια, απαιτείται και πρέπει να διασφαλισθεί σημαντική αύξηση των σχετικών προϋπολογισμών.

Δομή της σταδιοδρομίας

Ο υφιστάμενος διαχωρισμός μεταξύ διαφόρων κατηγοριών του προσωπικού βασίζεται κυρίως στα τυπικά προσόντα και την κατάρτισή του κατά τη στιγμή της πρόσληψης. Κατά συνέπεια, η κατάταξη αυτή δεν εκφράζει πλήρως την ακριβή αντιστοιχία μεταξύ των ατομικών ικανοτήτων και των αναγκών του θεσμικού οργάνου και δεν λαμβάνει υπόψη άλλες γενικότερες ικανότητες, όπως για παράδειγμα τις ικανότητες λήψης αποφάσεων ή την ικανότητα διαχείρισης. Επιπλέον, λαμβάνονται συχνά ανεπαρκώς υπόψη τα προσόντα που εκτήθησαν από το προσωπικό των κατηγοριών Β, Γ και Δ, μετά την πρόσληψη, οι ατομικές ικανότητες και η πραγματική κατάσταση όσον αφορά τα καθήκοντα τα οποία ασκούν. Η αλλαγή κατηγορίας είναι δυσχερής και δεν διοργανώνονται τακτικά εσωτερικοί διαγωνισμοί. Ο περιορισμένος αριθμός βαθμών οδηγεί σε σημαντικά εμπόδια στην εξέλιξη των σταδιοδρομιών στα υψηλά κλιμάκια των κατηγοριών Β, Γ και Δ και στο επίπεδο Α4. Τούτο έχει ως αποτέλεσμα να λειτουργεί το υφιστάμενο σύστημα ως τεχνητό εμπόδιο στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας των υπαλλήλων που παρουσιάζουν ιδιαίτερα χαρίσματα και ικανότητες και αποβαίνει σε βάρος των εν λόγω υπαλλήλων, ενώ ζημιώνει το θεσμικό όργανο.

Κατά συνέπεια, προτείνεται η θέσπιση ενός γραμμικού συστήματος χωρίς κατηγορίες, με περισσότερους βαθμούς σε σχέση με το υφιστάμενο σύστημα και με μικρότερο αριθμό κλιμακίων ανά βαθμό. Η πρόσληψη υπαλλήλων θα πραγματοποιείται σε διάφορα επίπεδα που θα αντιστοιχούν σε ελάχιστες απαιτήσεις τυπικών προσόντων και επαγγελματικής εμπειρίας. Επιπλέον, οι υπάλληλοι στους οποίους θα ανατίθενται ειδικές αρμοδιότητες συνδεδεμένες με σαφώς καθορισμένα καθήκοντα θα λαμβάνουν, για τη διάρκεια που εκπληρώνουν ικανοποιητικά τα εν λόγω καθήκοντα, την αμοιβή που αντιστοιχεί σε υψηλότερο βαθμό. Η αρχαιότητα θα λαμβάνεται υπόψη με την εξέλιξη ανά κλιμάκιο στον βαθμό. Τέλος, το σύστημα θα πρέπει να διασφαλίζει ικανοποιητικές δυνατότητες σταδιοδρομίας για τους υπαλλήλους που δεν ασκούν καθήκοντα στελεχών αλλά διαθέτουν γνώσεις και ικανότητες πολύτιμες για το θεσμικό όργανο.

Αξιολόγηση

Δεδομένου του κεντρικού ρόλου που θα διαδραματίζει η απόδοση, είναι σημαντικό να επινοηθεί ένα αυστηρό σύστημα αξιολόγησης και να αποτελέσει βασικό χαρακτηριστικό της νέας πολιτικής για τους ανθρώπινους πόρους. Τούτο απαιτεί σαφώς τον σαφή καθορισμό της αποστολής και την περιγραφή των καθηκόντων όλων των υπαλλήλων. Η ανάπτυξη του εν λόγω συστήματος θα πρέπει επομένως να συνδυάζεται απόλυτα με την καθιέρωση της Διοικητικής Διαχείρισης με βάση τις Δραστηριότητες (βλ. κεφάλαιο ΙΙΙ), που περιλαμβάνει τα ίδια στοιχεία στο πλαίσιο ενός συστήματος που αποσκοπεί στον αποτελεσματικότερο προγραμματισμό και σχεδιασμό.

Πρέπει να καθιερωθεί ένα σύστημα ετήσιας αξιολόγησης, βασισμένο σε εκτενείς διαλόγους και στη χρησιμοποίηση της μεθόδου «αμφίδρομης τροφοδότησης» ("two-way feed back"). Το σύστημα θα διαδραματίζει δύο χωριστούς ρόλους:

- Ο πρώτος ρόλος συνίσταται στο να παράσχει στο προσωπικό μία αντικειμενική περιγραφή και μία ανατροφοδότηση των στοιχείων που αφορούν το παρασχεθέν έργο και να ενθαρρύνει το προσωπικό να εργαστεί αποτελεσματικότερα, χάρη σε μία λεπτομερή ποιοτική αξιολόγηση της απόδοσης κάθε υπαλλήλου, ανάλογα με την περιγραφή των καθηκόντων του και τους αντίστοιχους στόχους. Οι εκθέσεις αξιολόγησης θα πρέπει πρώτιστα και κατά κύριο λόγο να βασίζονται σε γεγονότα και να περιγράφουν ιδιαίτερα λεπτομερώς το έργο που έχουν παράσχει οι υπάλληλοι καθώς και τα αποτελέσματα που προέκυψαν. Το σύστημα θα πρέπει να περιλαμβάνει επίσης τη συζήτηση επί θεμάτων εξέλιξης της σταδιοδρομίας, όπως είναι η επιμόρφωση και η κινητικότητα.

- Ο δεύτερος ρόλος είναι να προβαίνει η διοίκηση στη δίκαια εκτίμηση τόσο της προηγούμενης απόδοσης του υπαλλήλου όσο και των ενδεχόμενων ικανοτήτων του κρινόμενου να ανταποκριθεί σε άλλα καθήκοντα και/ή σημαντικότερες αρμοδιότητες. Η αξία του κρινόμενου θα αποτελεί τη βάση των προαγωγών και η αξιολόγηση πρέπει επομένως να περιλαμβάνει τη βαθμολόγηση (με έναν ή περισσότερους βαθμούς). Δεδομένου ότι η αξία είναι μία σχετική έννοια, τούτο θα ωθήσει την ιεραρχία να αξιολογεί την επιλεξιμότητα καθενός για προαγωγή, σε σύγκριση με τους λοιπούς υπαλλήλους. Ο πληθωρισμός των βαθμών θα αποφευχθεί επομένως με την καθιέρωση μιας συγκεκριμένης ποσόστωσης ή «αναλογούντων» βαθμών σε κάθε Γενική Διεύθυνση ή ανάλογη υπηρεσία. Η κινητικότητα θα θεωρείται στο πλαίσιο της σταδιοδρομίας ως προσόν. Τέλος, το σύστημα βαθμολόγησης θα πρέπει να περιλαμβάνει για τα στελέχη ένα στοιχείο εκτίμησης των στελεχών από τους υπαλλήλους των οποίων προΐστανται, με όλες τις απαραίτητες εγγυήσεις για τους κριτές στελεχών.

Όπως προαναφέρθηκε, θα αναπτυχθεί επίσης ένα ειδικό σύστημα αξιολόγησης για υπαλλήλους των βαθμών Α1 και Α2. Τούτο θα βοηθήσει την Επιτροπή να κρίνει τους υποψηφίους για προαγωγή στον βαθμό Α2. Απαιτείται επίσης περαιτέρω μελέτη του συστήματος αξιολόγησης και εκτίμησης του έργου των αξιολογητών. Το εν λόγω βελτιωμένο σύστημα αξιολόγησης θα διαδραματίσει πολύ πιο αποφασιστικό ρόλο κατά τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τις προαγωγές.

Διαδικασίες που θα βοηθήσουν το προσωπικό που παρουσιάζει μειωμένη απόδοση

Ο προσανατολισμός της σταδιοδρομίας θα περιλαμβάνει την παροχή συμβουλών σε υπαλλήλους που παρουσιάζουν προφανώς χαμηλές αποδόσεις και την κατάρτιση ενός απολογισμού των ικανοτήτων, πιθανότατα με τη βοήθεια εξωτερικών εμπειρογνωμόνων. Η αποτελεσματική αξιολόγηση θα επιτρέψει τον έγκαιρο εντοπισμό των υπαλλήλων με χαμηλές αποδόσεις. Η αποτελεσματική πρόληψη των περιπτώσεων χαμηλής απόδοσης αποβαίνει σαφώς προς το συμφέρον τόσο του προσωπικού όσο και της Επιτροπής. Θα δημιουργηθεί ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης για τον εντοπισμό δυνητικών περιπτώσεων χαμηλής απόδοσης και την ενεργοποίηση μέτρων αποκατάστασης (π.χ. επιμόρφωση, τοποθέτηση σε άλλη θέση).

Ο σαφής καθορισμός των καθηκόντων κάθε υπαλλήλου θα παράσχει τόσο στον υπάλληλο όσο και στον προϊστάμενό του ένα κοινό πλαίσιο για την αξιολόγηση της απόδοσης. Ένας οδηγός θα παράσχει σαφή καθορισμό της χαμηλής απόδοσης καθώς και των διαδικασιών για την αντιμετώπισή της.

Επιπλέον, θα θεσπιστεί μία ειδική διαδικασία, χωριστή από την πειθαρχική διαδικασία, για τη δίκαια αντιμετώπιση διαπιστωθεισών περιπτώσεων επαγγελματικής ανεπάρκειας.

IV.3 Μη μόνιμο προσωπικό

Σε ολόκληρη την ιστορία της Επιτροπής και ιδίως κατά τις πρόσφατες δεκαετίες, παρατηρήθηκε ο πολλαπλασιασμός των διαφόρων κατηγοριών υπαλλήλων επί συμβάσει, οι οποίοι δεν είναι μόνιμοι δημόσιοι υπάλληλοι. Η κατάσταση αυτή προκαλεί σύγχυση, δεν χαρακτηρίζεται από διαφάνεια και είναι δαπανηρή. Επιπλέον, δεν διασφαλίζει ότι τα βασικά καθήκοντα θα εκτελούνται από μέλη του προσωπικού που ανταποκρίνονται στα υψηλά πρότυπα που προβλέπει ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης. Κατά συνέπεια, η Επιτροπή θα υποβάλει πρόταση για επαναδιατεθεί ένα τμήμα του προϋπολογισμού της που προορίζεται για το προσωπικό επί συμβάσει, για τη δημιουργία μόνιμων θέσεων, έτσι ώστε να αυξηθεί η διαφάνεια και να βελτιωθεί η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας.

Ο σαφής καθορισμός και η απλούστευση των κανόνων με βάση τους οποίους λειτουργεί το προσωπικό επί συμβάσει, είναι απαραίτητα για να καλυφθεί η έλλειψη διαφάνειας. Επιπλέον, η θέσπιση νέων κανόνων θα παράσχει τη δυνατότητα ελαστικότητας για την υλοποίηση ορισμένων πολιτικών με τη βοήθεια προσωπικού επί συμβάσει, όπως για παράδειγμα για την κάλυψη της ανάγκης προσέλκυσης ατόμων που διαθέτουν ειδικές τεχνικές γνώσεις. Επίσης, θα πρέπει να παρασχεθούν, τόσο στους δημοσίους υπαλλήλους των κρατών μελών όσο και σε εκείνους της Επιτροπής περισσότερες δυνατότητες εναλλαγής μεταξύ της ευρωπαϊκής διοίκησης και των εθνικών διοικήσεων. Υπάρχει μια στενή σχέση μεταξύ, αφενός των εν λόγω κανόνων και αφετέρου της πολιτικής ανάθεσης καθηκόντων σε τρίτους (βλ. κεφάλαιο III.2) και τη διοικητική διαχείριση με βάση τις δραστηριότητες (ABM): οι κανόνες για το προσωπικό επί συμβάσει θα ποικίλλουν ανάλογα με το πρότυπο των δραστηριοτήτων στο πλαίσιο της ΑΒΜ, ενώ η χρησιμοποίηση του προσωπικού επί συμβάσει στην Επιτροπή, επηρεάζει προφανώς την αναγκαιότητα ανάθεσης καθηκόντων εκτός του Οργάνου.

IV.4 Περιβάλλον εργασίας και ίσες ευκαιρίες

Περιβάλλον εργασίας

Η κτηθείσα πείρα κατέδειξε ότι η οργάνωση του έργου στην Επιτροπή τείνει να καταστεί ιδιαίτερα άκαμπτη, με δυσκίνητη ιεραρχία. Επιπλέον, δεν είναι επαρκώς κατανοητός ο τρόπος με τον οποίο η πολιτισμική πολυμορφία που χαρακτηρίζει την Επιτροπή δύναται να επηρεάσει τις εργασιακές σχέσεις. Η περαιτέρω διεύρυνση της Ευρωπαϊκής Ένωσης θα εντείνει τις εν λόγω διαφορές. Τέλος, το εργασιακό πνεύμα στην Επιτροπή δημιουργεί προβλήματα σε πολλούς υπαλλήλους όσον αφορά το συνδυασμό της επαγγελματικής και της ιδιωτικής ζωής τους.

Σκοπός της δράσης στον τομέα αυτό είναι να καταστεί η Επιτροπή ένα πρότυπο εργοδότη που προσφέρει στο προσωπικό του ικανοποιητικό εργασιακό περιβάλλον. Θα δοθεί μεγαλύτερη έμφαση στην επιμόρφωση που συνδέεται με την εργασία σε ένα πολυπολιτισμικό περιβάλλον και στη διαχείριση της ποικιλομορφίας.

Υπάρχει αυξανόμενη ζήτηση από μέρους των υπαλλήλων όλων των βαθμών για ελαστικότερο ωράριο εργασίας. Σε έναν οργανισμό που δίδει περισσότερη έμφαση στα αποτελέσματα, οι επιδιώξεις αυτές πρέπει να ικανοποιηθούν, δεδομένου ότι θα μπορούσαν να παράσχουν αυξημένο βαθμό ελαστικότητας και παραγωγικότητας για την Επιτροπή και περισσότερα κίνητρα και ικανοποίηση για τους εργαζόμενους. Θα ληφθούν μέτρα για να διευκολυνθούν οι ελαστικές συνθήκες εργασίας, ιδίως το ελαστικό ωράριο, ο επιμερισμός θέσεων εργασίας, η μερική απασχόληση και η τηλεργασία. Για να παρασχεθεί η δυνατότητα σε γονείς να συνδυάσουν την επαγγελματική ζωή τους με τις οικογενειακές υποχρεώσεις τους, θα καθιερωθεί το δικαίωμα άδειας γονέων και για τους δύο γονείς. Επιπλέον, οι ισχύουσες διατάξεις για την άδεια μητρότητας θα πρέπει να βελτιωθούν.

Ίσες ευκαιρίες

Οι βελτιώσεις που αναζητούνται στο εργασιακό περιβάλλον της Επιτροπής αναμένεται να συμβάλλουν σημαντικά στην προώθηση ίσων ευκαιριών.

Επίσης, η Επιτροπή έχει ήδη δεσμευθεί να αντιμετωπίσει την υφιστάμενη ανισορροπία στη δομή του προσωπικού, όσον αφορά τη σχέση ανδρών/γυναικών, προτιμώντας για παράδειγμα γυναίκες σε ανώτερες θέσεις, εφόσον υπάρχουν υποψήφιοι άνδρες και γυναίκες με όμοια προσόντα. Έχει επίσης θέσει η Επιτροπή ως ελάχιστο στόχο τον διπλασιασμό, μέχρι το τέλος της θητείας της, του αριθμού των γυναικών στην κορυφή της ιεραρχίας. Σε καμία περίπτωση δεν θα πρέπει η γεωγραφική ισορροπία να αποτελεί εμπόδιο σε διορισμούς. Σε επίπεδο πρόσληψης, η διοργάνωση διαγωνισμών θα ενθαρρύνει τη συμμετοχή γυναικών, ενώ η βελτίωση της πρόσβασης και η πρόβλεψη επιμόρφωσης για στελέχη θα ενισχύσει τις δυνατότητες προαγωγής.

IV.5 Διαφάνεια ως προς τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις

Πειθαρχία

Ελάχιστοι είναι οι υπάλληλοι της Επιτροπής που γνώρισαν ποτέ το πειθαρχικό σύστημα, οι ισχύουσες όμως πειθαρχικές διαδικασίες εμποδίζουν την Επιτροπή να αναπτύξει μια αληθινά αποτελεσματική πολιτική για την πρόληψη και την αντιμετώπιση περιπτώσεων δυσλειτουργίας οι οποίες εμφανίζονται πράγματι στον οργανισμό αυτό όπως και σε οποιονδήποτε άλλον. Το σύστημα παρουσιάζει ιδιαίτερη βραδύτητα, περιλαμβάνει πολλά επίπεδα διαδικασιών και χαρακτηρίζεται από ένα πειθαρχικό συμβούλιο του οποίου η σύνθεση ποικίλλει και δεν διαθέτει εξωτερικό μέλος. Επιπλέον, το προσωπικό δεν ενημερώνεται επαρκώς σχετικά με τις υποχρεώσεις τους και τις πιθανές επιπτώσεις των παραβάσεων.

Η ανάληψη δράσης στον τομέα αυτό θα έχει ως στόχο να καταστεί το σύστημα αποτελεσματικότερο και να παρουσιάζει λιγότερες καθυστερήσεις, μεταξύ άλλων με τη σύσταση ενός διοργανικού πειθαρχικού συμβουλίου και με τη δημιουργία ενός Γραφείου Κατηγόρου στην Επιτροπή, ο οποίος θα προσάγει την υπόθεση της διοίκησης και θα την εκπροσωπεί ενώπιον του πειθαρχικού συμβουλίου. Επίσης, θα παρασχεθούν στο προσωπικό σαφή στοιχεία σχετικά με τις υποχρεώσεις του και τις κυρώσεις.

Καταγγελία των δυσλειτουργιών («Whistleblowing»)

Όλοι οι υπεύθυνοι οργανισμοί και ιδίως οι δημόσιες διοικήσεις, πρέπει να φροντίζουν ώστε να λαμβάνονται μέτρα για να διασφαλίζεται ότι οι υπάλληλοι που έχουν βάσιμες υποψίες ότι έχουν διαπραχθεί, διαπράττονται ή θα μπορούσαν να διαπραχθούν παραβάσεις, δύνανται να εκθέτουν τις ανησυχίες τους και να βεβαιώνονται για τη διενέργεια προσεκτικής έρευνας και την αποτελεσματική αντιμετώπιση των παραβάσεων. Κατά συνέπεια, θα πρέπει στην Επιτροπή να διευκρινίζονται τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις των υπαλλήλων που καταγγέλουν υποτιθέμενες παραβάσεις και να προβλεφθεί ένα λειτουργικό σύστημα που θα είναι δίκαιο για τους καταγγέλλοντες παραβάσεις, για τους κατηγορούμενους για παραβάσεις και για το θεσμικό όργανο, ενώ το σύστημα αυτό θα διασφαλίζει ότι, σε περίπτωση που κινηθούν δικαστικές ή διοικητικές διαδικασίες, δεν θα δημιουργείται κίνδυνος από την πρόωρη αποκάλυψη στοιχείων.

Ο κανονισμός σχετικά με την Υπηρεσία Καταπολέμησης Απάτης (OLAF) τέθηκε σε ισχύ τον Ιούνιο του 1999 και παρέσχε περισσότερο συγκεκριμένες ενδείξεις σχετικά με τους διαύλους που θα πρέπει να χρησιμοποιούνται για την καταγγελία παρατυπιών. Η άμεση ιεραρχία, η Γενική Γραμματεία και η Υπηρεσία OLAF έχουν εξέχοντα ρόλο στο πλαίσιο αυτό.

Οι εν λόγω κανόνες πρέπει πλέον να συμπληρωθούν για να αναπτυχθεί μία δέσμη σαφών κανόνων για τους καταγγέλλοντες παραβάσεις. Απαιτείται ιδιαίτερα η ανάληψη δράσης για να καθιερωθούν επακριβέστερα τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις των υπαλλήλων όσον αφορά την καταγγελία παραβάσεων κατά τρόπο υπεύθυνο, με εσωτερικούς διαύλους (όχι όμως αποκλειστικά με την ιεραρχική οδό) και να καθοριστούν οι ενδεδειγμένοι κανόνες για τους εξωτερικούς διαύλους καταγγελίας. Μια ενισχυμένη κεντρική υπηρεσία διαμεσολάβησης πρέπει να ενεργεί ως σύνδεσμος επαφής για περιπτώσεις εικαζόμενων παραβάσεων που δεν ενέχουν εικαζόμενες απάτες ή ενέργειες που πλήττουν τα οικονομικά συμφέροντα της Κοινότητας.

Σύμφωνα με τις ορθότερες πρακτικές στα κράτη μέλη, θα προβλεφθεί η απαραίτητη προστασία, που συμβιβάζεται με τις διατάξεις που προβλέπονται στον κανονισμό για την Υπηρεσία OLAF, για τους υπαλλήλους που προβαίνουν σε καταγγελίες με νόμιμα μέσα και θα προβλεφθεί η δυνατότητα προστασίας από επιπόλαιους ή κακόβουλους ισχυρισμούς.

Μισθοί και συντάξεις

Στόχος της μεταρρύθμισης είναι να διασφαλίσει ότι η Επιτροπή αποτελεί μια διεθνή δημόσια διοίκηση, στην οποία επικρατούν τα υψηλότερα πρότυπα επίδοσης, ακεραιότητας και παροχής υπηρεσιών. Η ποιότητα πρέπει να αμείβεται ορθά και επομένως, οι γενικές συνθήκες απασχόλησης του προσωπικού της Επιτροπής δεν πρέπει να χειροτερεύσουν.

Η επίτευξη των στόχων αυτών σημαίνει ότι θα πρέπει να αντιμετωπιστούν σημαντικές προκλήσεις για το σύστημα μισθών και συντάξεων. Πρώτον, το ισχύον σύστημα αναπροσαρμογής των μισθών θα εκπνεύσει τον Ιούνιο 2001. Δεύτερον, υπάρχει η νομική υποχρέωση να επιτευχθεί η αναλογιστική ισορροπία του συνταξιοδοτικού συστήματος. Η Επιτροπή θα υποβάλει ολοκληρωμένη πρόταση για τους μισθούς και τις συντάξεις, στην οποία θα αναλύεται ο τρόπος αποτελεσματικής επίτευξης των στόχων αυτών, προς το συμφέρον τόσο της Κοινότητας όσο και του προσωπικού των θεσμικών οργάνων.

Διαφανής κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης

Η εφαρμογή του ισχύοντος κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης, αλλά και των διατάξεων εφαρμογής του, είναι περίπλοκη και επομένως αδιαφανής. Αυτό οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι, με την πάροδο του χρόνου, ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης έχει υποστεί διάφορες τροποποιήσεις και έχει εγκριθεί μεγάλος αριθμός διοργανικών εκτελεστικών νομικών κειμένων, αποφάσεων της Επιτροπής και διοικητικών διαδικασιών. Αποτέλεσμα ήταν να μην υπάρχει ένα σαφές, ενοποιημένο σύνολο κανόνων. Ορισμένοι από τους ισχύοντες κανόνες είναι εμφανώς παρωχημένοι. Χρειάζεται να καταβληθεί προσπάθεια για την απλούστευση και κωδικοποίηση των κειμένων αυτών, ώστε να καταστούν περισσότερο διαφανή.

Πολλές βελτιώσεις μπορούν να γίνουν μέσω μεταβολών στην εκτελεστική νομοθεσία και τις διοικητικές διαδικασίες. Οι μεταβολές αυτές θα επιχειρηθούν στο πλαίσιο της διαρκούς δέσμευσης για την απλούστευση και αποσαφήνιση των δικαιωμάτων και υποχρεώσεων του προσωπικού.

Είναι δυσκολότερο να τροποποιηθεί ο ίδιος ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης, δεδομένου ότι πρόκειται για διοργανικό κείμενο, το οποίο μπορεί να τροποποιηθεί μόνο με μία δυσκίνητη διαδικασία. Αυτό δύσκολα επιτρέπει στην Επιτροπή να προσαρμόσει ορισμένους από τους εσωτερικούς κανόνες της στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον και τα νέα καθήκοντα. Το πρόβλημα επιτείνεται από το γεγονός ότι ο κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης φαίνεται να περιλαμβάνει ορισμένους αδικαιολόγητα λεπτομερείς κανόνες. Θα μπορούσε επομένως ενδεχομένως να υποστηριχθεί η εισαγωγή ενός πλέον ευέλικτου κανονισμού πλαισίου, κατ'εφαρμογή του οποίου κάθε όργανο θα ήταν ελεύθερο να θεσπίσει λεπτομερέστερους κανόνες.

Είναι σαφές ότι οι θεμελιώδεις κοινές αρχές της ευρωπαϊκής δημόσιας διοίκησης (π.χ. το δικαίωμα αντιπροσώπευσης, οι πειθαρχικοί κανόνες, η διάρθρωση των σταδιοδρομιών κλπ.) πρέπει να εξακολουθήσουν να κατοχυρώνονται με ένα διοργανικό κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης, για να εξασφαλίζεται ότι ισχύουν δεσμευτικά για όλο το προσωπικό. Η απόφαση για την εισαγωγή μιας πιο ευέλικτης συμφωνίας πλαισίου πρέπει επομένως να ληφθεί, μόνον εάν μπορεί να αποδειχθεί ότι προσφέρει πραγματική προστιθέμενη αξία. Η αλλαγή δεν πρέπει να είναι αυτοσκοπός.

Συμπέρασμα

Η εφαρμογή ορισμένων από τις ενέργειες που προαναφέρθηκαν μπορεί να αρχίσει στο εγγύς μέλλον, καθόσον δεν απαιτεί αλλαγές στον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης. Αυτό ισχύει ιδίως για τα ακόλουθα βασικά μέτρα:

- εισαγωγή ενός βελτιωμένου συστήματος αξιολόγησης·

- αύξηση της σημασίας της κατάρτισης· και

- εφαρμογή ορισμένων από τις προτεινόμενες βελτιώσεις στο περιβάλλον εργασίας.

Άλλες ενέργειες δεν μπορούν να υλοποιηθούν πλήρως στο πλαίσιο των ισχυόντων κανόνων και απαιτούν αλλαγή του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης. Σε αυτές περιλαμβάνονται:

- η εισαγωγή νέας διάρθρωσης των σταδιοδρομιών·

- η βελτίωση του πειθαρχικού συστήματος· και

- ο εκσυγχρονισμός των διατάξεων του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης που αφορούν την άδεια μητρότητας και την γονική άδεια.

Η Επιτροπή προτίθεται να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις αυτές με τον εξής τρόπο. Θα παρουσιάσει τις προτάσεις της για τους ανωτέρω τομείς πολιτικής σε ανακοινώσεις, οι οποίες θα δημοσιευθούν κατά τη διάρκεια του 2000. Με βάση τις κατευθύνσεις του παρόντος εγγράφου, οι ανακοινώσεις θα αναπτύσσουν προτάσεις πολιτικής, οι οποίες θα επιδιώκουν να ακολουθήσουν τη βέλτιστη πρακτική στα κράτη μέλη και σε άλλους διεθνείς οργανισμούς. Οι εν λόγω ανακοινώσεις θα εντοπίζουν τις τυχόν αλλαγές του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης, οι οποίες απαιτούνται για την πλήρη εφαρμογή τους. Θα δοθούν για διαβούλευση και στη συνέχεια θα ληφθούν γρήγορα τα σχετικά μέτρα, στο πλαίσιο των υφισταμένων νομικών περιορισμών. Μετά την ολοκλήρωση της πλήρους διαδικασίας διαβουλεύσεων (η οποία αποτελείται από δύο φάσεις και στην οποία συμμετέχουν τόσο οι ενώσεις του προσωπικού της Επιτροπής όσο και η διοργανική επιτροπή του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης), θα υποβληθεί στο Συμβούλιο το 2001 μια ολοκληρωμένη ενοποιημένη πρόταση για τον κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης, η οποία θα περιέχει όλες τις ανάγκες αλλαγές. Μετά την έγκριση της πρότασης αυτής - για την οποία ως στόχος τίθεται το δεύτερο εξάμηνο του 2002 - μπορεί να εφαρμοστεί πλήρως η μεταρρύθμιση της πολιτικής προσωπικού.

Τα μέτρα που προτείνονται στο παρόν κεφάλαιο αναπτύσσονται στο κεφάλαιο IV του σχεδίου δράσης (δράσεις 18 έως 53 στα δελτία XI έως XXII).

V Δημοσιονομική διαχείριση, λογιστικοί και λοιποί έλεγχοι

Κεντρικός στόχος της μεταρρύθμισης είναι η δημιουργία μιας διοικητικής παιδείας που ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να αναλαμβάνουν την ευθύνη για τις ενέργειες οι οποίες βρίσκονται υπό τον έλεγχό τους - και να διατηρούν τον έλεγχο των ενεργειών για τις οποίες είναι υπεύθυνοι. Μεταξύ άλλων, η Επιτροπή είναι υπεύθυνη για τη διαχείριση μεγάλων ποσών χρημάτων των φορολογουμένων. Η βελτίωση και ο εκσυγχρονισμός της δημοσιονομικής διαχείρισης είναι επομένως απαραίτητα και αφ'εαυτών, αλλά και για να συμβάλουν άμεσα και έμπρακτα στην εν γένει άνοδο του επιπέδου λειτουργίας.

Τα συστήματα δημοσιονομικής διαχείρισης και ελέγχου της Επιτροπής δεν ανταποκρίνονται πλέον στο είδος και την ποσότητα των δοσοληψιών που πρέπει να διεκπεραιώνουν. Όταν σχεδιάστηκαν τα υφιστάμενα συγκεντρωτικά συστήματα, η Επιτροπή χειριζόταν χρηματικά ποσά, τα οποία ήσαν πολύ μικρά σε σχέση με τα σημερινά επίπεδα. Οι οικονομικές δοσοληψίες αυξήθηκαν έκτοτε αλματωδώς - για παράδειγμα, διπλασιάστηκαν την τελευταία πενταετία. Οι αναλήψεις υποχρεώσεων για εξωτερική βοήθεια τετραπλασιάστηκαν κατά την τελευταία διετία και πρόκειται να αυξηθούν περαιτέρω κατά 46% μεταξύ 1999 και 2000. Οι διαδικασίες, συνεπώς, πρέπει να καταστούν απλούστερες, ταχύτερες, περισσότερο διαφανείς και αποκεντρωμένες. Χρειάζεται σαφής κατανομή καθηκόντων και αρμοδιοτήτων σε όλους τους συμμετέχοντες - δημοσιονομικών και «τεχνικών» - οι οποίοι διαδραματίζουν ρόλο στη διοίκηση εργασιών με δημοσιονομικές συνέπειες, είναι δε επίσης ουσιαστικής σημασίας η ύπαρξη κατάλληλων οργανωτικών δομών και κανόνων.

Βασική συνιστώσα της καλύτερης δημοσιονομικής διαχείρισης θα είναι η νέα πειθαρχία, η οποία εισάγεται από τη Διαχείριση με Βάση τη Δραστηριότητα (που περιγράφεται στο μέρος ΙΙ του παρόντος Λευκού Βιβλίου), στην κατανομή των παντός είδους πόρων μεταξύ των προτεραιοτήτων της Επιτροπής. Αυτό θα οδηγήσει σε μια κατάσταση, στην οποία η Επιτροπή δεν θα ευρίσκεται πλέον στη θέση να αναλαμβάνει καθήκοντα χωρίς να έχει τα αναγκαία μέσα για την ορθή εκτέλεσή τους.

Επιπλέον, χρειάζονται οι ακόλουθες ενέργειες:

- Πρέπει να εξασφαλιστεί ότι οι διατάκτες και όλη η ιεραρχία αναλαμβάνουν την ευθύνη για την ποιότητα, την κανονικότητα και την αποτελεσματικότητα των ενεργειών τους. Επομένως, οι κανόνες πρέπει να ανακοινώνονται σε όλους τους υπαλλήλους με πάγια, απλουστευμένη και εύκολα κατανοητή μορφή.

- Το σύστημα δημοσιονομικής διαχείρισης και ελέγχου στην Επιτροπή χρειάζεται ριζική αναμόρφωση, εκσυγχρονισμό και συμμόρφωση προς τη βέλτιστη πρακτική. Για να επιτευχθεί η άριστη χρήση των πόρων και των γνώσεων και για να λαμβάνονται υπόψη οι διάφοροι τύποι δαπανών υπό την αρμοδιότητα της Επιτροπής, αυτό πρέπει να συνεπάγεται τη δημιουργία νέων οργανωτικών δομών στην Επιτροπή και τη σταδιακή κατάργηση άλλων. Η πρόοδος ως προς τη μείωση των καθυστερήσεων στις πληρωμές και την ανάκτηση των αχρεωστήτως καταβληθέντων θα υπόκειται σε συγκριτική αξιολόγηση.

- Χρειάζεται να ληφθούν ορισμένα μέτρα για την καλύτερη προστασία των οικονομικών συμφερόντων της Κοινότητας, η οποία συνεπάγεται ιδίως τη θωράκιση της νομοθεσίας κατά της απάτης, όχι μόνο στο στάδιο της υποβολής προτάσεων, αλλά καθόλη τη διάρκεια της νομοθετικής διαδικασίας και τη σημαντική βελτίωση της συνεργασίας μεταξύ της Επιτροπής και των κρατών μελών, όπου, όπως αναφέρει το Ελεγκτικό Συνέδριο, πραγματοποιείται «ο κύριος όγκος» των δαπανών που δεν χρησιμοποιούνται ή/και δεν καταλογίζονται ορθά.

V.1 Προσδιορισμός αρμοδιοτήτων των διατακτών και υπευθύνων τομέων

Οι προϋποθέσεις για τη δημιουργία αληθινού αισθήματος ευθύνης για τη χρηστή δημοσιονομική διαχείριση είναι, πρώτα απ'όλα, ο σαφής ορισμός των καθηκόντων· δεύτερον, η εξασφάλιση ότι ο καθένας γνωρίζει και κατανοεί τις αρμοδιότητές του· τρίτον, η ενσωμάτωση του ποιοτικού ελέγχου στις διαχειριστικές διαδικασίες· και, τέλος, μέσα αντιμετώπισης των παραβάσεων των κανόνων τα οποία είναι δίκαια και στα οποία όλοι έχουν εμπιστοσύνη.

Η δημοσιονομική διαχείριση είναι μία μόνο πλευρά της λειτουργικής διαχείρισης. Η εκχώρηση της αρμοδιότητας για την έγκριση δαπανών πρέπει να είναι σύμφωνη με την αλυσίδα ευθύνης της διαχειριστικής διαδικασίας, από τον κάθε υπάλληλο έως τον Γενικό Διευθυντή και την Επιτροπή.

Η Επιτροπή, επομένως, θα συντάξει σαφείς κανόνες για τον καθορισμό των αρμοδιοτήτων κάθε διαχειριστή χρημάτων. Κατά συνέπεια, οι αρμοδιότητες αυτές θα δίνονται σε κάθε διαχειριστή χρημάτων τη στιγμή του διορισμού του και θα συνοδεύονται από την κατάλληλη κατάρτιση. Η αδυναμία συμμόρφωσης προς τα καθοριζόμενα πρότυπα θα οδηγεί σε ανάκληση των αρμοδιοτήτων. Θα προβλέπεται επίσης κατάρτιση του επιχειρησιακού προσωπικού που είναι αρμόδιο για προγράμματα που συνεπάγονται δαπάνες, ιδίως σε θέματα διοίκησης έργου, τη διαδικασία δημοσίων προμηθειών και τη χορήγηση επιδοτήσεων.

Οι κανόνες σχετικά με την αρμοδιότητα των διατακτών θα προβλέπουν επίσης διαδικασίες για την εκχώρηση αρμοδιοτήτων στο εσωτερικό των τμημάτων όσον αφορά την έγκριση δαπανών. Στο μέτρο του δυνατού, το πρόσωπο που λαμβάνει την επιχειρησιακή απόφαση να προχωρήσει μια ενέργεια που συνεπάγεται δαπάνες πρέπει να είναι το πρόσωπο που εγκρίνει τη δαπάνη, αλλά πρέπει να ληφθεί πρόνοια να υπάρχει το κατάλληλο σύστημα για τον έλεγχο της κανονικότητας των δοσοληψιών.

Ο καλύτερος τρόπος για να εξασφαλιστεί η τήρηση κανόνων και διαδικασιών είναι να καταστούν προσιτοί σε όλους τους υπαλλήλους σε μορφή παγιωμένη, απλουστευμένη, σαφώς συντεταγμένη και προσιτή. Επομένως, οι κανόνες θα κωδικοποιηθούν και θα παρουσιάζονται σε απλά εγχειρίδια, τα οποία θα ενημερώνονται, όταν χρειάζεται.

Η ανάγκη ύπαρξης απλούστερων κωδικοποιημένων κανόνων και διαδικασιών επείγει ιδιαίτερα όσον αφορά τις επιχορηγήσεις και τις προμήθειες. Οι διαγωνιστικές διαδικασίες για την κατανομή των χρηματοδοτήσεων, η πλήρης πληροφόρηση για τις δυνατότητες χρηματοδότησης, η δίκαιη μεταχείριση όλων των υποψηφίων, οι διαφανείς διαδικασίες επιλογής, η δημοσίευση των αποτελεσμάτων και η ορθή παρακολούθηση και αξιολόγηση αποτελούν αρχές που πρέπει να εφαρμόζονται αυστηρά. Πρέπει να επιλυθεί το πρόβλημα της διάκρισης μεταξύ επιχορήγησης και διαδικασίας προμηθειών: οι διατάκτες πρέπει να μπορούν να συμβουλεύονται τη μονάδα συμβάσεων της Κεντρικής Οικονομικής Υπηρεσίας (βλ. V.2) σχετικά με το είδος διαδικασίας που πρέπει να ακολουθήσουν. Το ζήτημα αυτό θα αντιμετωπισθεί σε χωριστό τμήμα της πρότασης για την αναθεώρηση του δημοσιονομικού κανονισμού. Τέλος, η Επιτροπή θα προτείνει βελτιώσεις στις διαδικασίες προμηθειών που εφαρμόζει, και συγκεκριμένα θα εξετάσει το ενδεχόμενο δημιουργίας ενός ανεξάρτητου σώματος για τον χειρισμό των καταγγελιών που αφορούν τις διαδικασίες προμηθειών.

Σε περιπτώσεις δημοσιονομικού σφάλματος ή υποψίας για παρατυπίες που δεν συνιστούν απάτη, και χωρίς να αμφισβητείται ο ρόλος του OLAF, ο Γενικός Διευθυντής, πριν κινήσει πειθαρχική διαδικασία, θα υποβάλει την υπόθεση σε μια Ειδική Ομάδα με καθήκοντα τεχνικής υποστήριξης (help desk), η οποία θα γνωμοδοτεί για πιθανές οικονομικές παρατυπίες και θα συσταθεί έως την 1η Ιουλίου 2000. Η εν λόγω ειδική ομάδα θα έχει μόνο συμβουλευτική λειτουργία. Ο υπάλληλος θα ακούγεται ασφαλώς από την Ειδική Ομάδα. Η συμβουλευτική ειδική ομάδα είναι ένα ενδιάμεσο βήμα μεταξύ του εντοπισμού μιας παρατυπίας και της κίνησης, εάν χρειάζεται, της επίσημης πειθαρχικής διαδικασίας. Όταν αυτό είναι δυνατό, η Ειδική Ομάδα θα συνιστά τη λήψη διορθωτικών και προληπτικών μέτρων στον Γενικό Διευθυντή.

V.2 Αναμόρφωση του συστήματος δημοσιονομικής διαχείρισης, καθώς και των λογιστικών και λοιπών ελέγχων στην Επιτροπή

Το υφιστάμενο σύστημα δημοσιονομικής διαχείρισης στην Επιτροπή έχει δεχθεί έντονες επικρίσεις, εσωτερικές και εξωτερικές, ως μη ικανό να προλάβει τη διάπραξη σημαντικών παραβάσεων σε ορισμένες σημαντικές υποθέσεις (π.χ. στις εκθέσεις της Επιτροπής Ανεξάρτητων Εμπειρογνωμόνων). Ουσιαστικά, ο ισχύων εκ των προτέρων δημοσιονομικός έλεγχος συνίσταται στον συγκεντρωτικό έλεγχο οικονομικών δοσοληψιών με βάση διαδικαστικούς κανόνες που περιλαμβάνονται στον δημοσιονομικό κανονισμό - η «εκ των προτέρων θεώρηση» - που έχει αποδειχθεί ανεπαρκής για τη σφαιρική ανάλυση της προστιθέμενης αξίας και της κανονικότητας των οικονομικών πράξεων. Αποτέλεσμα είναι ότι στους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων στα τμήματα το σύστημα αυτό δίνει μια ψευδή αίσθηση ασφάλειας, η οποία έχει δημιουργήσει ένα κλίμα που αναιρεί το αίσθημα ευθύνης των διαχειριστών. Ταυτόχρονα, λόγω της δυσκίνητης και διαδικαστικά περίπλοκης φύσεώς του, δημιουργεί δυσχέρειες στην αποτελεσματική εκτέλεση του προϋπολογισμού.

Τέλος, ο δημοσιονομικός κανονισμός δίνει επίσης την αρμοδιότητα της εκ των προτέρων εξέτασης (θεώρηση) και της εκ των υστέρων αξιολόγησης των συστημάτων (έλεγχος) στον δημοσιονομικό ελεγκτή, δημιουργώντας έτσι το ενδεχόμενο σημαντικής σύγκρουσης συμφερόντων στην ΓΔ Δημοσιονομικού Ελέγχου.

Προτάσεις αλλαγής

Η λύση που προτείνεται στο παρόν έγγραφο - η οποία παρουσιάζεται σχηματικά στο σχήμα 2 - είναι να αποκεντρωθούν προς τις ΓΔ οι ελεγκτικές δραστηριότητες που σήμερα εκτελούνται υπό την ευθύνη του δημοσιονομικού ελεγκτή της Επιτροπής, να δοθεί άμεση αρμοδιότητα στους Γενικούς Διευθυντές για την εξασφάλιση επαρκών εσωτερικών ελέγχων στα τμήματά τους και να καταστούν οι διαχειριστές πλήρως υπεύθυνοι για τις δημοσιονομικές αποφάσεις που λαμβάνονται. Η εκ των προτέρων θεώρηση θα εγκαταλειφθεί, αφού τροποποιηθεί ο δημοσιονομικός κανονισμός, και η ΓΔ Δημοσιονομικού Ελέγχου θα διαλυθεί.

Μονάδες Οικονομικών στο εσωτερικό των Γενικών Διευθύνσεων θα παρέχουν συμβουλές και αρωγή στις επιχειρησιακές μονάδες. Επειδή οι τύποι των δαπανών και οι απαιτήσεις της δημοσιονομικής διαχείρισης διαφέρουν μεταξύ των υπηρεσιών, ο Γενικός Διευθυντής θα καθορίζει τις κατάλληλες δημοσιονομικές μεθόδους που θα ακολουθεί η υπηρεσία του. Σύμφωνα με τις αρχές που καθορίζονται στο παρόν έγγραφο θα συνταχθεί μία δέσμη ελάχιστων προδιαγραφών για όλες τις υπηρεσίες.

Πρέπει να δημιουργηθεί μια Κεντρική Οικονομική Υπηρεσία, η οποία θα παρέχει συμβουλές στα επιχειρησιακά τμήματα της Επιτροπής και, εάν χρειάζεται, στα κράτη μέλη. Η υπηρεσία αυτή, υπό την άμεση αρμοδιότητα του αρμόδιου για τον προϋπολογισμό Επιτρόπου, θα καθορίζει τις ελάχιστες προδιαγραφές και θα συμβουλεύει σχετικά με την εφαρμογή των δημοσιονομικών κανόνων και διαδικασιών, οι οποίοι θα περιλαμβάνονται στον δημοσιονομικό κανονισμό.

Πρέπει να συσταθεί επίσης Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου, υπαγόμενη στον αρμόδιο για τη μεταρρύθμιση Αντιπρόεδρο, η οποία θα εκτελεί την εκ των υστέρων εξέταση των συστημάτων και εργασιών εσωτερικού ελέγχου και διαχείρισης των υπηρεσιών της Επιτροπής, καθώς και της εν γένει επίδοσης. Θα παρέχει επίσης τις αναγκαίες συμβουλές στη διοίκηση, με βάση τον εκτιμώμενο κίνδυνο.

Τέλος, θα συσταθεί επίσης Συμβούλιο Παρακολούθησης Ελέγχου, για την ανάθεση αρμοδιοτήτων στην Επιτροπή σχετικά με την συνέχεια που θα δίνεται στις εκθέσεις ελέγχου, για την παρακολούθηση της προόδου και για να εξασφαλιστεί ότι το έργο της Υπηρεσίας Ελέγχου έχει πλήρως ενσωματωθεί στην Επιτροπή. Το Συμβούλιο θα προεδρεύεται από τον Επίτροπο Προϋπολογισμού και θα απαρτίζεται εκτός αυτού από τον Αντιπρόεδρο Μεταρρύθμισης, από δύο άλλους Επιτρόπους και πιθανώς από ένα εξωτερικό μέλος. Όλες οι νέες υπηρεσίες και το Συμβούλιο θα έχουν συσταθεί έως την 1η Μαΐου 2000.

Η λύση αυτή θα εξασφαλίσει ότι οι αρμοδιότητες ανατίθενται ορθά στους διαχειριστές που λαμβάνουν αποφάσεις με δημοσιονομικές συνέπειες, οι οποίοι, με τη σειρά τους, λαμβάνουν ορθές συμβουλές και κατευθύνσεις από ένα κεντρικό δημοσιονομικό όργανο. Συμπληρωματικά προς αυτό, η Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου θα διαδραματίζει σημαντικό εποπτικό ρόλο και στις συστάσεις της θα δίνεται η δέουσα προσοχή μέσω του Συμβουλίου Παρακολούθησης Ελέγχου. Η προσέγγιση αυτή, επομένως, θεραπεύει πλήρως το «φαινόμενο απώλειας του αισθήματος ευθύνης» και την ενδεχόμενη σύγκρουση συμφερόντων μεταξύ δημοσιονομικού ελέγχου και εσωτερικού ελέγχου η οποία χαρακτηρίζει τις ισχύουσες ρυθμίσεις.

Η μετάβαση

Η μετάβαση στο σύστημα που περιγράφηκε παραπάνω θα είναι πολύπλοκη και δεν μπορεί να επιτευχθεί βραχυπρόθεσμα. Το ισχύον νομικό πλαίσιο, και συγκεκριμένα ο ισχύων δημοσιονομικός κανονισμός, απαιτεί τη διατήρηση της εκ των προτέρων θεώρησης και κατοχυρώνει τον ρόλο του δημοσιονομικού ελεγκτή ως αρμοδίου για τον εκ των προτέρων δημοσιονομικό έλεγχο και για τον εσωτερικό έλεγχο. Αποτέλεσμα είναι ότι η εκ των προτέρων θεώρηση που πραγματοποιείται από τη ΓΔ Δημοσιονομικού Ελέγχου δεν μπορεί να καταργηθεί αμέσως ούτε να αντικατασταθεί από μια αυτόματη θεώρηση τεχνικού χαρακτήρα σε όλες τις δοσοληψίες.

Η Επιτροπή προτίθεται να αντιμετωπίσει το πρόβλημα αυτό με δύο ενέργειες. Πρώτον, για να περιοριστεί η διάρκεια της περιόδου μετάβασης προς το νέο σύστημα όσο το δυνατόν περισσότερο, προτίθεται, στο πλαίσιο της αναθεώρησης του δημοσιονομικού κανονισμού, να υποβάλει πρόταση, η οποία θα επιτρέπει τον διαχωρισμό των αρμοδιοτήτων για τον δημοσιονομικό έλεγχο και των εσωτερικό έλεγχο αντιστοίχως. Η ρύθμιση αυτή θα δώσει τη δυνατότητα στην Επιτροπή να μεταβιβάσει την αρμοδιότητα για τον εσωτερικό έλεγχο από τον δημοσιονομικό ελεγκτή σε άλλον ανώτατο υπάλληλο με ισοδύναμη ανεξαρτησία (τον εσωτερικό ελεγκτή). Η Επιτροπή ελπίζει ότι αυτό το τμήμα της ανασύνταξης του δημοσιονομικού κανονισμού μπορεί να προχωρήσει γρήγορα και να εγκριθεί το ταχύτερο δυνατό.

Δεύτερον, έως ότου εγκριθεί η γενική αναθεώρηση, η Επιτροπή θα αρχίσει αμέσως την αποκέντρωση των ελεγκτικών δραστηριοτήτων - οι οποίες σήμερα εκτελούνται υπό την αρμοδιότητα του δημοσιονομικού ελεγκτή - στις επιχειρησιακές ΓΔ, των οποίων τα συστήματα ελέγχου διαπιστώνεται ότι είναι επαρκή. Επιπλέον, θα προχωρήσει αμέσως η πολύ ευρύτερη χρήση δειγματοληπτικών μεθόδων για την εκ των προτέρων θεώρηση και η ενίσχυση των εσωτερικών ελέγχων των τμημάτων. Τέλος, ο δημοσιονομικός ελεγκτής θα υποβάλλει χωριστή έκθεση στον Αντιπρόεδρο Μεταρρύθμισης σχετικά με τον εσωτερικό έλεγχο, μειώνοντας με τον τρόπο αυτό αμέσως την ενδεχόμενη σύγκρουση συμφερόντων.

V.3 Προστασία των οικονομικών συμφερόντων της Κοινότητας

Χρειάζεται η λήψη μιας σειράς μέτρων, για να μεγιστοποιηθεί η πρόληψη των παρατυπιών και η θωράκιση της νομοθεσίας, αλλά και των κανόνων και διαδικασιών δημοσιονομικής διαχείρισης, κατά της απάτης. Τα μέτρα αυτά καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα ενεργειών της Επιτροπής, που περιλαμβάνουν:

- κατευθυντήριες γραμμές για τη χρηστή διοίκηση έργου

- καλύτερο συντονισμό της αλληλεπίδρασης μεταξύ του ανεξάρτητου Γραφείου Καταπολέμησης της Απάτης (OLAF) και των λοιπών υπηρεσιών

- συμμετοχή της OLAF στη θωράκιση της νομοθεσίας κατά της απάτης και στη σύνταξη των προκηρύξεων διαγωνισμών και των συμβάσεων

- αποτελεσματικότερη διαχείριση της ανάκτησης των αχρεωστήτως καταβληθέντων.

Επιπλέον, θα χρειαστεί να καθορισθούν σαφέστερα οι όροι της συνεργασίας μεταξύ των υπηρεσιών της Επιτροπής και μεταξύ της Επιτροπής και των κρατών μελών, ιδίως στον τομέα των Διαρθρωτικών Ταμείων και της διαδικασίας εκκαθάρισης των λογαριασμών του ΕΓΤΠΕ, ώστε να εξασφαλιστεί ότι λαμβάνονται αποτελεσματικότερα μέτρα για τη βελτίωση της πρόληψης και του εντοπισμού των παρατυπιών, της απάτης και της διαφθοράς.

Τα μέτρα που προτείνονται στο παρόν κεφάλαιο αναπτύσσονται στο κεφάλαιο V του σχεδίου δράσης (δράσεις 54 έως 84 στα δελτία XXIII έως XXVIII).

VI Εφαρμογή και παγίωση τησ μεταρρύθμισησ

Το παρόν έγγραφο κυκλοφορεί στο στάδιο του σχεδίου, για να καταστεί δυνατή η εκτενής συζήτηση και διαβούλευση με το προσωπικό και τους εκπροσώπους του προσωπικού, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, το Συμβούλιο και τους λοιπούς συνομιλητές έως τα μέσα Φεβρουαρίου. Στη βάση αυτή, η Επιτροπή θα διοργανώσει σεμινάριο για την εξέταση των συμπερασμάτων που θα προκύψουν από τις διαβουλεύσεις και κατόπιν θα εγκρίνει το Λευκό Βιβλίο για τη μεταρρύθμιση την 1η Μαρτίου 2000.

Στη συνέχεια, η εφαρμογή πολλών μέτρων θα αρχίσει αμέσως, όπως αναφέρεται στο παρόν έγγραφο και στο σχέδιο δράσης που επισυνάπτεται. Τον Απρίλιο θα δημοσιευθεί πρόταση για την τροποποίηση του δημοσιονομικού κανονισμού. Επίσης, η Επιτροπή θα υποβάλει ανακοινώσεις, στις οποίες θα εκτίθεται η προτεινόμενη προσέγγιση στους τομείς για τους οποίους το παρόν έγγραφο παρέχει τις γενικές κατευθύνσεις. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την «ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους» και για τις διάφορες σημαντικές αποφάσεις σχετικά με την πολιτική ανθρώπινων πόρων, π.χ. σχετικά με την εξέλιξη και τη διάρθρωση των σταδιοδρομιών, την πειθαρχία, τις προσλήψεις κλπ. Είναι σαφές ότι ορισμένα από τα μέτρα αυτά απαιτούν σημαντικές τροποποιήσεις του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης, για τον οποίο θα υποβληθεί ολοκληρωμένη πρόταση στο Συμβούλιο το 2001.

Η Επιτροπή θα διευρύνει τους εσωτερικούς πόρους που έχει ήδη διαθέσει για την προώθηση της μεταρρύθμισης. Θα διορίσει έναν Αναπληρωτή Γενικό Διευθυντή με καθήκον να καταστήσει αποτελεσματικότερες τις μεθόδους εργασίας της Επιτροπής, να μειώσει τη γραφειοκρατία και να απλουστεύσει τα συστήματα. Το μέτρο αυτό αποσκοπεί στην ενίσχυση του συντονισμού και όχι στην επαύξηση των ελέγχων. Μεγάλος αριθμός τμημάτων θα συμμετάσχει στην προπαρασκευή των ενεργειών που προτείνονται στο παρόν έγγραφο. Η Ομάδα Επιτρόπων για τη Μεταρρύθμιση θα εξακολουθήσει να υφίσταται, για να ηγηθεί της μεταρρυθμιστικής διαδικασίας και να προετοιμάζει τη μηνιαία συζήτηση του Σώματος των Επιτρόπων επί της Μεταρρύθμισης. Η ομάδα ειδικού έργου (Task force) για τη μεταρρύθμιση θα διατηρηθεί, για να διευκολύνει την υλοποίηση της μεταρρύθμισης και να παρέχει διευκρινίσεις και υποστήριξη στις μεμονωμένες ΓΔ. Επιπλέον, δημιουργούνται τέσσερις Ομάδες Σχεδιασμού και Συντονισμού, οι οποίες θα προεδρεύονται από ένα Γενικό Διευθυντή η κάθε μία, με στόχο να υποβοηθούν τις επιχειρησιακές υπηρεσίες και την ομάδα ειδικού έργου για την μεταρρύθμιση στη σύνταξη των διαφόρων προτάσεων, προσφέροντας την «προοπτική του χρήστη» και κινητοποιώντας το προσωπικό σε ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών της Επιτροπής. Οι ομάδες αυτές θα ασχοληθούν, αντιστοίχως, με την ίδρυση της Υπηρεσίας Εσωτερικού Ελέγχου, την αναμόρφωση του δημοσιονομικού κυκλώματος, την ανάθεση καθηκόντων σε τρίτους και την πολιτική ανθρώπινων πόρων. Οι Επίτροποι που είναι αρμόδιοι για τις εξωτερικές σχέσεις θα συνεχίσουν το έργο τους για τη βελτίωση της διαχείρισης και της υλοποίησης των προγραμμάτων εξωτερικής βοήθειας, υποστηριζόμενοι από την Ομάδα Αναθεώρησης που δημιουργείται για τον σκοπό αυτό, και θα παρουσιάσουν σχετική ανακοίνωση την άνοιξη του 2000. Τέλος, ο αρμόδιος για τη μεταρρύθμιση Αντιπρόεδρος θα συστήσει επίσης μια Εξωτερική Συμβουλευτική Ομάδα αποτελούμενη από ηγετικά στελέχη της βιομηχανίας και των δημόσιων διοικήσεων, η οποία θα του παρέχει περαιτέρω συμβουλές για τη μεταρρυθμιστική διαδικασία.

Αλλά η Επιτροπή δεν μπορεί να επιτύχει μόνη της τους στόχους μιας σφαιρικής μεταρρύθμισης. Η μεταρρύθμιση μπορεί να επιτύχει αληθινά, μόνον εάν υπάρχει παράλληλη αλλαγή στο Συμβούλιο και στο Κοινοβούλιο, έτσι ώστε, όταν τα όργανα αυτά ζητούν από την Επιτροπή να αναλάβει νέα καθήκοντα, να έχουν επίγνωση των συνεπειών ως προς την ικανότητα της Επιτροπής να εκτελεί τις υφιστάμενες αρμοδιότητες. Η Επιτροπή ενδεχομένως να χρειαστεί, εάν το απαιτούν οι περιστάσεις, να αρνηθεί τα καθήκοντα αυτά: τα άλλα θεσμικά όργανα δεν πρέπει να θεωρήσουν μια τέτοια άρνηση ως αναίρεση της δημοκρατικής βούλησης, αλλά ως υπεύθυνη και εύλογη συμπεριφορά, αναγκαία για τη διασφάλιση των συμφερόντων των πολιτών και φορολογουμένων της ΕΕ. Εντούτοις, ο καλύτερος σχεδιασμός και προγραμματισμός των δραστηριοτήτων και η βελτίωση του διαλόγου μεταξύ των θεσμικών οργάνων θα έπρεπε να αποτρέψει την εμφάνιση μιας τέτοιας κατάστασης.

Τέλος, ως νομοθέτες, το Συμβούλιο και το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο θα χειριστούν επίσης την αναθεώρηση του δημοσιονομικού κανονισμού και του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης. Για να επιτευχθεί ο στόχος της πλήρους υλοποίησης του προγράμματος δράσης που παρουσιάζεται στο παρόν Λευκό Βιβλίο έως το δεύτερο ήμισυ του 2002, επομένως, απαιτείται η στήριξη και η δέσμευση όλων των ευρωπαϊκών οργάνων, καθένα από τα οποία έχει τονίσει την επιθυμία του για ουσιαστική και σφαιρική μεταρρύθμιση.

VII Συμπεράσματα

Με το παρόν έγγραφο παρουσιάζεται ένα πλήρες πρόγραμμα μεταρρύθμισης που αρχίζει τον Μάρτιο 2000 και καλύπτει όλη την περίοδο έως το δεύτερο εξάμηνο του 2002. Η Επιτροπή θα εξακολουθήσει, καθόλη τη διάρκεια της θητείας της, να εκσυγχρονίζει και να βελτιώνει την οργάνωσή της, αλλά πιστεύει ότι οι κύριες οργανικές και διαδικαστικές αλλαγές που απαιτούνται για να ευθυγραμμιστεί η οργάνωση με τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζονται παγκοσμίως, θα έχουν υλοποιηθεί, εάν το πρόγραμμα αυτό εκτελεστεί σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα.

Έως το τέλος του 2001, η Επιτροπή αναμένει ότι θα έχει επιτύχει σημαντική πρόοδο στην υλοποίηση πολλών από τις βασικές προτεραιότητες που προσδιορίζονται με το παρόν έγγραφο. Αυτό θα συνεχιστεί το 2002, με βάση τις υφιστάμενες νομοθετικές ρυθμίσεις. Εάν οι νομοθετικές προτάσεις της Επιτροπής μπορέσουν να εγκριθούν σύντομα από το Συμβούλιο και το Κοινοβούλιο, έως τα μέσα του 2002 η Επιτροπή σκοπεύει να έχει εφαρμόσει μια διαδικασία σφαιρικής στρατηγικής και σχεδιασμού, κατά την οποία θα αντιστοιχίζονται οι προτεραιότητες και οι πόροι και η Επιτροπή θα μπορεί, με βεβαιότητα, να γνωρίζει τον τρόπο με τον οποίο θα εκτελεί τα υφιστάμενα και τα μελλοντικά καθήκοντά της. Βάσει του μηχανισμού αυτού, η Επιτροπή θα είναι ικανή να αναλάβει αξιόπιστες δεσμεύσεις προς το Κοινοβούλιο, το Συμβούλιο και προς τους πολίτες της Ευρώπης, ότι κάθε λειτουργία που θα αποδέχεται η Επιτροπή θα εκτελείται αποδοτικά, αποτελεσματικά, αξιόπιστα και με την προσήκουσα υπευθυνότητα.

Η Επιτροπή θα έχει επίσης εφαρμόσει μια πολιτική ανθρώπινων πόρων, βάσει της οποίας το προσωπικό της θα έχει ικανοποιητική και ανάλογη με τις προσδοκίες του εργασία και η διοίκηση θα μπορεί να χρησιμοποιεί τους πόρους του προσωπικού αποτελεσματικά, ευέλικτα και δίκαια. Αυτό θα το επιτύχουμε με την εφαρμογή μιας ολοκληρωμένης πολιτικής προσωπικού, από την πρόσληψη, διά μέσου της επιμόρφωσης και της εξέλιξης της σταδιοδρομίας έως τη συνταξιοδότηση. Θα είναι μια πολιτική προσωπικού βασιζόμενη στην αξία, με πλήρη έμφαση στην αξιολόγηση του προσωπικού και στην ενθάρρυνση του ενδιαφέροντος. Η Επιτροπή σκοπεύει να εξακολουθήσει να συγκρίνει τις πρακτικές που εφαρμόζει για το προσωπικό της με τις αντίστοιχες άλλων συναφών οργανισμών, ώστε να εξασφαλίσει ότι ακολουθεί τη βέλτιστη πρακτική και δεν υστερεί.

Οι βελτιώσεις της δημοσιονομικής διαχείρισης μπορούν να αρχίσουν σήμερα με ορισμένα από τα μέτρα που σκιαγραφούνται στο παρόν έγγραφο. Με τις αναγκαίες νομικές τροποποιήσεις στον δημοσιονομικό κανονισμό, η Επιτροπή, έως το 2002, θα έχει υλοποιήσει μια ριζική αναμόρφωση των συστημάτων δημοσιονομικής διαχείρισης που εφαρμόζει, με στόχο να εξασφαλίσει τη δημιουργία αισθήματος πλήρους υπευθυνότητας στο προσωπικό της και αποτελεσματικές και υπεύθυνες μεθόδους εργασίας.

Όλα μαζί τα μέτρα αυτά, εάν εφαρμοστούν πλήρως, θα εδραιώσουν τις βασικές αρχές της λογοδοσίας, της υπευθυνότητας, της αποτελεσματικότητας και της διαφάνειας στις μεθόδους εργασίας της Επιτροπής, θα δώσουν έμφαση στην προσφορά ικανοποιητικών υπηρεσιών και στη βελτίωση της σχέσης κόστους-ποιότητας και έτσι θα δώσουν στην Επιτροπή τη δυνατότητα να κερδίσει εκ νέου την εμπιστοσύνη των πολιτών της Ευρώπης.

Οσεσδήποτε όμως αλλαγές στις πρακτικές και στις διαδικασίες και αν υπάρξουν, δεν μπορούν να αναπληρώσουν την ειλικρινή στράτευση του προσωπικού όλων των βαθμίδων στην εφαρμογή των αρχών αυτών και στη δημιουργία μιας αποτελεσματικής και διαφανούς δημόσιας διοίκησης. Ως επαγγελματίες, πολλοί ήδη εκδηλώνουν την προθυμία τους να ακολουθήσουν την κατεύθυνση αυτή και πολλές αλλαγές που συνιστούν τη μεταρρυθμιστική διαδικασία συνδέονται άμεσα με την ενθάρρυνση και την αξιοποίησή τους.

Η δημοσίευση του παρόντος εγγράφου είναι απλώς η αρχή. Η σκληρή δουλειά αρχίζει με την εφαρμογή των 84 δράσεων που περιλαμβάνει. Για την επιτυχία του έργου αυτού, όλοι, από τους Επιτρόπους έως τον τελευταίο υπάλληλο θα χρειαστεί να συμμετάσχουν πλήρως στη μεγαλύτερη εσωτερική πρόκληση που αντιμετωπίζει ο οργανισμός από την έναρξη της λειτουργίας του: τη δημιουργία μιας διεθνούς δημόσιας διοίκησης που να είναι αληθώς αντάξια της σημερινής και της μελλοντικής Ευρωπαϊκής Ένωσης.

παράρτημα 1 του συμβουλευτικού εγγράφου για τη μεταρρύθμιση τησ επιτροπήσ

ΚΑΙΡΙΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ

I. Βασικές μεταβολέσ στισ διοικητικέσ λειτουργίεσ και δομέσ που εισάγονται με τη μεταρρύθμιση [1]

[1] Για πλήρη επισκόπηση όλων των διοικητικών λειτουργιών και δομών βλέπε το σχέδιο δράσης.

A. Νέες

Υπό την εξουσία του Προέδρου, μια μονάδα Στρατηγικού Σχεδιασμού και Προγραμματισμού στην Γενική Γραμματεία θα επικουρεί το Σώμα των Επιτρόπων στον καθορισμό των προτεραιοτήτων, στην κατανομή των πόρων και στην προώθηση διαχείρισης βάσει των επιδόσεων, ενώ ένας δεύτερος Αναπληρωτής Γενικός Γραμματέας θα έχει την ειδική αρμοδιότητα για την επινόηση αποτελεσματικότερων μεθόδων εργασίας, τη μείωση της γραφειοκρατίας και την απλούστευση των συστημάτων.

Μια Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου, υπό την αρμοδιότητα του Αντιπροέδρου Μεταρρύθμισης, θα διενεργεί την εκ των υστέρων εξέταση των συστημάτων και των επιδόσεων εσωτερικού ελέγχου και διαχείρισης των υπηρεσιών της Επιτροπής και θα παρέχει τις αναγκαίες συμβουλές στη διοίκηση. Ένα Συμβούλιο Παρακολούθησης Ελέγχου, υπό την αρμοδιότητα του Επιτρόπου Προϋπολογισμού, θα εξασφαλίζει ότι ακολουθούνται οι συστάσεις.

Μια Διοργανική Επιτροπή Προτύπων της Δημόσιας Ζωής θα εποπτεύει τον γενικό κώδικα συμπεριφοράς που εφαρμόζεται σε όλα τα ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα, θα παρακολουθεί την εφαρμογή του ειδικού κώδικα συμπεριφοράς κάθε οργάνου και θα παρέχει συμβουλές σχετικά με τη δεοντολογία και τα πρότυπα συμπεριφοράς.

B. Προσαρμοσμένες

Βασιζόμενη στην υφιστάμενη διάρθρωση, μια κεντρική Υπηρεσία Προσανατολισμού Σταδιοδρομίας θα εξασφαλίζει ότι η Επιτροπή μπορεί να αντιστοιχίζει καλύτερα το προσωπικό με τις θέσεις εργασίας, να αξιολογεί και να κατευθύνει την κινητικότητα και να παρέχει επιμόρφωση.

Με τη συγκέντρωση υφισταμένων λειτουργιών και την προσθήκη νέων, μια Κεντρική Οικονομική Υπηρεσία, η οποία θα λειτουργεί υπό την αρμοδιότητα του Επιτρόπου Προϋπολογισμού, θα καθορίζει τους δημοσιονομικούς κανόνες και διαδικασίες, θα παρέχει συμβουλές στα επιχειρησιακά τμήματα και θα αναπτύσσει και θα διαχειρίζεται κοινά πληροφοριακά συστήματα δημοσιονομικής διαχείρισης.

Βασιζόμενη στην υφιστάμενη διάρθρωση, μια Κεντρική Υπηρεσία Διαμεσολάβησης θα δημιουργηθεί με σκοπό να παρέχει συνδρομή στα μέλη του προσωπικού, τα οποία αναφέρουν υποτιθέμενες παραβάσεις που δεν αφορούν απάτες ή άλλες ενέργειες που θίγουν τα οικονομικά συμφέροντα της Κοινότητας.

Ένα Διοργανικό Πειθαρχικό Συμβούλιο και ένα Γραφείο Κατηγόρου στην Επιτροπή (το οποίο θα εκπροσωπεί τη διοίκηση στο Πειθαρχικό Συμβούλιο) θα