DA Den Europæiske Unions Tidende CE 84/274

(2004/C 84 E/0321)

SKRIFTLIG FORESPØRGSEL E-3961/03

af José Ribeiro e Castro (UEN) til Kommissionen

(5. januar 2004)

Om: Jules Muis — Arbejdsforholdene i Kommissionen

Jules Muis, generaldirektør for den interne revisionstjeneste i Kommissionen, erklærede for nylig, at det var nødvendigt med en mentalitetsændring i EU's forvaltning.

I en udtalelse til BBC sagde han, at Kommissionens embedsmænd bedømmes ud fra deres evne til »ikke at lave ballade« og indordne sig, og erkendte, at der findes en »politeness conspiracy« inden for Kommissionen, en sand tavshedskodeks.

Ifølge den samme kilde konstaterede Jules Muis, at det overlades til såkaldte sladrehanke (»whistle blowers«) at gennemføre denne ændring, når folk har vanskeligt ved at sige sandheden til hinanden.

Selv om chefen for Kommissionens revisionstjeneste anerkendte kommissær Kinnocks bestræbelser på at løse dette mentalitetsproblem, mente han dog, at det var nødvendigt med et stærkere og bedre lederskab, end der havde været de seneste år.

Kommissionen bedes i denne forbindelse besvare følgende spørgsmål:

— Hvilke kommentarer giver generaldirektørens udtalelser Kommissionen anledning til at fremkomme med?

— På hvilken måde mener Kommissionen at de rejste spørgsmål kan have haft indflydelse på Kommissionens adfærd?

— Hvilke foranstaltninger har Kommissionen truffet eller agter den at træffe for at fremme gennemsigtigheden og gøre en ende på den påståede tavshedskultur?

— Hvordan vurderer Kommissionen resultaterne af de foranstaltninger, der allerede er truffet?

— På hvilke måder kan man efter Kommissionens opfattelse bedst indgyde Kommissionens embedsmænd respekt for og tillid til det lederskab, som der angiveligt er brug for?

Svar afgivet på Kommissionens vegne af Neil Kinnock

(19. marts 2004)

Tjenestemænd ved de europæiske institutioner har ret til at fremsætte udtalelser, forudsat at det sker i overensstemmelse med vedtægtens bestemmelser, og generaldirektøren for Den Interne Revisionstjeneste skal som tjenestemand overholde disse bestemmelser, samtidig med at han naturligvis bevarer den faglige uafhængighed, der er nødvendig for en revisor i revisionsanliggender.

Som det ærede medlem ved, er Kommissionen en organisation, der åbenlyst og målbevidst er ved at indføre en omfattende og radikal modernisering. Instrumenterne til iværksættelse af de nødvendige omfattende ændringer, der blev foreslået i hvidbogen om en reformstrategi (1) fra marts 2000, er nu på plads og er operationelle. Dette reformprogram er — fra koncept til implementering — blevet gennemført hurtigere og med relativt færre omkostninger i Kommissionen end i andre tilsvarende organisationer på trods af de substantielle lovgivningsmæssige ændringer og de indgående organisations- og personalemæssige ændringer, som reformen har medført. Resultatet har bl.a. været væsentlige og vedvarende finansielle besparelser. Disse fremskridt viser kvaliteten af den indsats, der er blevet gjort for at få gennemført reformen, både af personalet og ledelsen i almindelighed og af dem, der har haft hovedansvaret for at forberede og gennemføre ændringerne og sikre, at de bliver ved med at være effektive. Som det ofte er tilfældet, har handling — objektivt vurderet — større autoritet end ord.

Som Kommissionen har gjort klart fra reformens begyndelse, er ledelseskulturen i en organisation i stor udstrækning et produkt af de systemer og strukturer — og dermed ledelsesmønstre og relationer — som har vundet hævd gennem årene. Ligesom forældede og uhensigtsmæssige regler udvikler sig med tiden og af mange forskellige årsager i en organisation, må man være realistisk og se i øjnene, at moderniseringer og forbedringer af systemer, strukturer, forvaltningspraksis og relationer ikke gør sin fulde virkning med det samme men kun gradvist og efterhånden, som de bliver brugt.

Kommissionen er naturlig klar over, at det ikke er tilstrækkeligt at planlægge en udvikling i en organisation, men at den også må sættes i gang, og Kommissionen har i sine reformer derfor ikke blot oprettet de infrastrukturer, der er nødvendige for forbedringen, men også systematisk iværksat midler til at drive reformen frem. Der er bl.a. blevet indført internationalt anerkendte interne kontrolstandarder, en tredobling af personalets deltagelse i uddannelseskurser, omfattende intern revision, obligatorisk mobilitet efter fem år for alle ledere og for alt personale, der beskæftiger sig med håndtering af penge og kontrakter, årlige individuelle evalueringer af personalet, forfremmelsesregler baseret på varige meritter, udførlige beskrivelser af den enkeltes ansvarsbeføjelser, strategisk planlægning og programmering, der skal sikre bedre ligevægt mellem opgaver og ressourcer, og meget mere — hvoraf visse aspekter er omtalt nedenfor. Som komponenter til ændring af ledelseskulturen har sådanne systemmoderniseringer større reelle virkninger, end der kan opnås ved formaninger.

Det er klart, at reformprocessen — som det var hensigten — har givet anledning til løbende systematisk selv-evaluering og rapportering, der medfører, at problemerne identificeres på stedet, og der systematisk træffes afhjælpende og gennemsigtige foranstaltninger for at løse dem. Kommissionen kan med tilfredshed notere, at en objektiv analyse viser, at de realiserede fremskridt rækker langt videre end det var forudset i hvidbogen om reformen.

Af afgørende betydning for udviklingen af større gennemsigtighed, som er et af de udtrykkelige mål med reformen, er systemet med årlige aktivitetsrapporter fra generaldirektørerne, som blev foreslået i hvidbogen om reformen fra marts 2000 og indført i hele Kommissionen fra 2001 som led i aktivitetsbaseret ledelse. Hver generaldirektør skal udarbejde en omfattende rapport over aktiviteterne i hans tjenestegrene ledsaget af en erklæring om, at der er passende sikkerhed for, at de ressourcer, der er stillet til hans rådighed, er blevet anvendt som planlagt. Generaldirektøren skal desuden gøre rede for de problemer, der eventuelt er opstået, påpege svagheder i forvaltningen og andre svagheder og foreslå specifikke afhjælpende foranstaltninger. Der udarbejdes hvert år en sammenfattende rapport over de årlige aktivitetsrapporter for Kommissionen som helhed, som sammen med alle de andre rapporter forelægges Europa-Parlamentet og Revisionsretten. Systemet er nu blevet yderligere forbedret af de indhøstede erfaringer og er f.eks. af Revisionsrettens formand blevet betegnet som en ægte forvaltningsrevolution, som viser en åbenhed uden fortilfælde. De analyser og tiltag, der foretages som en direkte følge af den årlige aktivitetsrapportering, kræver og medfører naturligvis både åbent samarbejde og effektiv opfølgning. Disse saglige kendsgerninger dementerer helt klart det ærede medlems påstand om, at der skulle findes en »tavshedskodeks« i EU.

På samme måde og som resultat af den omfattende reformstrategi har Den Interne Revisionstjeneste (IAS) og de interne revisionskapaciteter i hvert generaldirektorat også haft og vil forsat have positive virkninger på en række områder inden for intern kontrol. Dette bekræftes af, at de kontrollerede tjenestegrene i meget stor udstrækning har accepteret revisionshenstillingerne og vist sig villige til uforbeholdent og effektivt at rette sig efter de nøgterne analyser og relevante henstillinger. Sådanne resultater ville ikke kunne opnås ved »tavshed«.

Kommissionen har også i den nye personalevedtægt indført klare og ajourførte bestemmelser vedrørende rapportering af uregelmæssigheder, der skal forbedre tjenestemændenes mulighed for at opfylde deres vedtægtsbestemte forpligtelse til at gøre ledelsen eller OLAF opmærksom på formodede uregelmæssigheder. Hvis f.eks. hverken OLAF eller tjenestemandens egen institution anses for at have reageret tilstrækkelig hurtigt, kan tjenestemanden forelægge deres bevismateriale for formændene for de andre institutioner. Der er endvidere ved de relevante reformer i Kommissionen truffet bedre foranstaltninger til at beskytte tjenestemænd, der i god tro indberetter formodede uregelmæssigheder, mod negative følger for deres job og karriere. I stedet for at fremme »tavshed« gør disse bestemmelser det lettere at indberette beviser for alle former for formodede uregelmæssigheder.

Den 10. februar 2001 vedtog Kommissionen den sidste i rækken af statusrapporter for reformen (2). Det fremgår af rapporten, at 96 af de 98 aktioner i hvidbogen om reformstrategien er blevet gennemført knap 4 år efter dens offentliggørelse, og at de resterende aktioner vil være gennemført inden udgangen af året. Det ærede medlem henvises til denne rapport for at blive fortrolig med omfanget og indholdet af denne gennemgribende reform og få et detaljeret svar på sit fjerde spørgsmål om, hvordan Kommissionen »vurderer resultaterne af de foranstaltninger, der allerede er truffet«.

Kommissionen er naturligvis klar over, at den hurtige og omfattende udvikling viser, at der er sket betydelige fremskridt, men ikke at forholdene nu er hævet over enhver kritik. Den vil derfor fortsat understrege, at der — som ved alle dybtgående moderniseringer — altid er mulighed for forbedringer, men at det er vitalt at fortsætte indsatsen. De nuværende kommissærer vil fortsætte deres arbejde på dette grundlag, men vil også bestræbe sig på at overbevise den næste Kommission om, at det er vigtigt at holde kursen og handle konsekvent. Imidlertid vil Kommissionen være realistisk og advare mod den illusion, at administrative vaner er genetisk betingede, og mod urealistiske forventninger til, at de fulde virkninger af moderniseringen vil kunne måles universelt og øjeblikkeligt. En effektiv reform er desværre men nødvendigvis en gradvis proces og ikke en kort begivenhed.

Den bedste og mest effektive måde, hvorpå Kommissionen kan indgyde sine tjenestemænd den form for respekt og tillid, som det ærede medlem henviser til, er at blive ved med at lægge vægt på dygtighed og kvalitet i forvaltningen og indføre de ændringer og tilpasninger, der er nødvendige og mulige for at undgå, at der igen opstår forældede procedurer, der kan hindre institutionernes i at fungere som en international offentlig organisation med unikke ansvarsbeføjelser. For at støtte denne udvikling må Kommissionen blive ved med at tage hensyn til praktiske erfaringer og nye arbejdsopgaver og til de anbefalinger, der bliver fremsat af personalet, de ansvarlige for de interne revisionssystemer, de interne og eksterne revisorer og Europa-Parlamentet i dechargeprocessen.

(1) KOM(2000) 200 endelig udg.

(2) KOM(2001) 115 endelig udg.