Forkortelser og glossar

BAT : Kontor for Teknisk Bistand

CBA : Cost–benefit-analyse

COBU : Europa-Parlamentets Budgetudvalg

CREA : Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer

EACEA : Forvaltningsorganet for Undervisning, Audiovisuelle Medier og Kultur

EACI : Forvaltningsorganet for Konkurrenceevne og Innovation (tidligere IEEA)

EAHC : Forvaltningsorganet for Sundhed og Forbrugere (tidligere PHEA)

ERC : Det Europæiske Forskningsråd

ERCEA : Forvaltningsorganet for Det Europæiske Forskningsråd

FFR : Den flerårige finansielle ramme. Omfatter EU-budgettets finansielle overslag fordelt på udgiftsområder. FFR for indeværende periode (2007-2013) indeholder følgende områder: 1) Bæredygtig vækst og beskæftigelse 2) Bevaring og forvaltning af naturressourcerne 3) Unionsborgerskab, frihed, sikkerhed og retfærdighed 4) EU som global partner 5) Administration 6) Kompensationer

GD : Generaldirektorat (i Europa-Kommissionen)

GD BUDGET : Generaldirektoratet for Budget

GD ECFIN : Generaldirektoratet for Økonomiske og Finansielle Anliggender

GD ENTR : Generaldirektoratet for Erhvervspolitik

GD ENV : Generaldirektoratet for Miljø

GD INFSO : Generaldirektoratet for Informationssamfundet og Medier

GD SANCO : Generaldirektoratet for Sundhed og Forbrugere

IEEA : Forvaltningsorganet for Intelligent Energi (efter udvidelsen af sit mandat ændredes organet i 2008 til EACI)

Modergeneraldirektorat : Den tjenestegren i Kommissionen, der er ansvarlig for de EF-programmer, hvis forvaltning er uddelegeret til forvaltningsorganet

PHEA : Forvaltningsorganet for Folkesundhedsprogrammet (i 2008 blev organets mandatet udvidet til også at omfatte nye programmer og pik navnet EAHC)

Rammeforordningen : Rådets forordning (EF) nr. 58/2003 af 19. december 2002 om vedtægterne for de forvaltningsorganer, der skal administrere opgaver i forbindelse med EF-programmer (EFT L 11 af 16.1.2003, s. 1)

REA : Forvaltningsorganet for Forskning

TEN-T EA : Forvaltningsorganet for det Transeuropæiske Transportnet

ÅAR : Årlig aktivitetsrapport

ÅAP : Årligt arbejdsprogram

Resumé

I. Forvaltningsorganerne er fællesskabsorganer med status som juridiske personer, som Kommissionen har oprettet til ved delegation at gennemføre hele eller dele af EU-programmer. Kommissionen forbliver ansvarlig for politikopgaverne og for overvågningen af de uddelegerede aktiviteter.

II. Forvaltningsorganer er et relativt nyt fænomen i EU's institutionelle landskab. Siden 2003 er der oprettet seks forvaltningsorganer, som er ansvarlige for at forvalte et rammebeløb på ca. 32 milliarder euro i perioden frem til 2013. I 2009 er den godkendte personalestørrelse på 1 339. Der er hovedsagelig tale om kontraktansatte.

III. Rettens revision sigtede mod at vurdere, om uddelegeringen af forvaltningsopgaver til forvaltningsorganerne har været en vellykket måde at gennemføre det europæiske budget på.

IV. Med henblik herpå undersøgte revisorerne navnlig:

i) om beslutningen om at oprette et forvaltningsorgan var taget på grundlag af en korrekt analyse af behovene og de potentielle fordele

ii) hvilke fordele der er opnået i form af besparelser, bedre service og andre effektivitetsgevinster

iii) om Kommissionen har overvåget organernes aktiviteter effektivt.

V. Retten konstaterede:

i) Initiativet til at oprette forvaltningsorganerne skyldtes hovedsagelig rekrutteringsvanskeligheder i Kommissionen og ikke særtræk ved selve programmerne

ii) De cost–benefit-analyser (CBA'er), der skal udføres i henhold til lovgivningen for at støtte beslutningen om at oprette organerne, tog kun lidt hensyn til ikke-finansielle aspekter og udelod en række vigtige omkostningsfaktorer. Finansielt set var det billede, der blev tegnet, ubestrideligt positivt, men det var ikke helt korrekt. CBA'ernes bidrag til beslutningsprocessen var ret begrænset

iii) Med hensyn til opnåede fordele er der klare omkostningsbesparelser på grund af overvægten af laverelønnede kontraktansatte, selv når der tages hensyn til de supplerende omkostninger til de nye stillinger, der er oprettet med henblik på overvågning og støtte både i Kommissionen og i organerne. De faktiske besparelser afhænger imidlertid af, hvordan de ansatte i Kommissionen, som tidligere udførte det arbejde, som organerne har overtaget, omrokeres, og af, at stillingerne som kontraktansatte på de tilsvarende programområder i Kommissionen nedlægges. Manglen på pålidelige oplysninger om situationen i Kommissionen forud for eksternaliseringen bevirker, at besparelsernes omfang ikke kan verificeres

iv) Som et resultat af, at de har specialiseret sig i identificerbare og specifikt definerede opgaver, giver organerne bedre service i form af mindre tid til indgåelse af kontrakter, hurtigere procedurer for godkendelse af tekniske og finansielle rapporter og kortere betalingsfrister. Andre kvalitative forbedringer er forenkling af processer samt bedre kommunikation udadtil og formidling af resultater, hvad der bidrager til at gøre EU mere synlig. På den anden side er den forventede fleksibilitet ved ansættelsen af personale ikke blevet påvist

v) Kommissionens overvågning af organernes arbejde er ret begrænset: De årlige arbejdsprogrammer (som Kommissionen skal godkende) anvendes kun sjældent til opstilling af specifikke mål; overvågningen er hovedsagelig koncentreret om indikatorer for, hvordan opgaverne udføres, og ikke om de opnåede resultater: Rapporterne er sædvanligvis begrænset til budgetgennemførelsen og omfatter ikke en måling af de opnåede fremskridt på et flerårigt grundlag og peger ikke på, hvilke korrigerende foranstaltninger der senere vil skulle træffes.

VI. Rettens væsentligste anbefalinger er, at Kommissionen:

i) revurderer de procedurer, den følger ved identificering af mulighederne for eksternalisering, og når den overvejer at oprette eller udvide forvaltningsorganer

ii) forbedrer kvaliteten af cost–benefit-analyserne, så de fuldt ud og effektivt kan bidrage til beslutningsprocessen

iii) sikrer, at den har relevante og pålidelige oplysninger om arbejdsbyrde og produktivitet i relation til gennemførelsen af de uddelegerede opgaver, både før og efter eksternaliseringen

iv) identificerer de succesfaktorer, der har givet bedre resultater i forvaltningsorganerne, og anvender lignende faktorer på programmer, som fortsat forvaltes i Kommissionen

v) overvåger forvaltningsorganerne på grundlag af resultatorienterede og specifikke mål og anvender et begrænset antal relevante resultatindikatorer, som det følgende års mål kan baseres på.

Indledning

1. Forvaltningsorganerne er fællesskabsorganer med status som juridiske personer, som Kommissionen har oprettet for at gennemføre hele EU-programmer eller dele af EU-programmer på dens vegne og på dens ansvar.

2. Uddelegering af den daglige forvaltning af udgiftsprogrammer til specialiserede organer har været det ledende princip bag de nationale reformer af offentlige tjenesteydelser i de sidste tyve år [1]. Hovedformålene hermed var at give bedre service (takket være mindre bureaukrati, øget specialisering og større forpligtelse til at opnå specifikke resultater) og at give de centrale myndigheder mulighed for at koncentrere sig om "kernefunktioner" som f.eks. udformning af politikker og overvågning.

3. Oprettelse af forvaltningsorganer i EU-sammenhæng blev aktuelt i 1999, da Kommissionen foretog en større revision af sin eksternaliseringspolitik som led i en samlet administrationsreform [2]. Forvaltningsorganerne var en reaktion på Parlamentets betænkeligheder ved, at udgiftsprogrammerne blev forvaltet af over hundrede organer, de såkaldte kontorer for teknisk bistand (BAT), der blev drevet af private kontrahenter [3].

4. I hvidbogen om reformen i 2000 [4] anførtes det, at Kommissionen igen burde koncentrere sig om sine kerneopgaver og eksternalise noget af det administrative arbejde i tilfælde, hvor eksternalisering:

a) er et mere produktivt og omkostningseffektivt middel til levering af de pågældende ydelser eller goder

b) ikke omfatter udøvelse af en skønsbeføjelse (dvs. ikke involverer valg af politisk art)

c) er berettiget i kraft af de fordele, det frembyder, og ikke blot en erstatning for manglende personale i Kommissionen.

5. Herudover skulle beslutningen om at eksternalisere opgaver ifølge hvidbogen træffes konsekvent i hele Europa-Kommissionen, så der anvendtes analoge instrumenter i analoge tilfælde [5]. Eksternalisering af forvaltningsopgaver skulle omfatte "afprøvning af en ny type gennemførelsesorgan ledet af personale fra Kommissionen" [6] dvs. forvaltningsorganerne.

6. Anvendelsen af BAT blev derfor gradvist indstillet. Kommissionen overtog forvaltningen af en række programmer (navnlig vedrørende bistand til tredjelande) ved i betydelig grad at trække på kontraktansatte, andre programmer blev afsluttet, og atter andre blev overført til forvaltningsorganer [7].

7. Finansforordningen fra 2002 åbner mulighed for at oprette gennemførelsesorganer [8]. Deres status er defineret i et fælles retsgrundlag [9]. De oprettes af Kommissionen efter medlemsstaternes godkendelse gennem komitologiproceduren [10]. Europa-Parlamentet medvirker også i beslutningsprocessen: For ethvert organ, der foreslås, afgiver det udtalelse om, hvorvidt der er behov for det.

8. Der er oprettet seks forvaltningsorganer siden 2003 (jf. tabel 1).

9. Da revisionen fandt sted, var fire af de seks organer operationelle (EACI, EAHC, EACEA og TEN-T EA, sidstnævnte havde været det siden april 2008).

Tabel 1

Forvaltningsorganer oprettet siden 2003

Forvaltningsorganer | Samlet budget, som forvaltes under FFR 2007-2013 (milliarder euro) | Funktionsperiode | Antal ansatte (fuldtids- ækviva-lenter) på budgettet for 2009 | Forvaltede programmer [] | Logo |

+++++ TIFF +++++

Forvaltningsorganet for Konkurrenceevne og Innovation (EACI), tidligere IEEA | 1,7 | 1.1.2004 – 31.12.2008 (forlænget til 31.12.2015) | 147 | Gennemfører dele af rammeprogrammet for konkurrenceevne og innovation samt Marco Polo II | |

+++++ TIFF +++++

Forvaltningsorganet for Sundhed og Forbrugere (EAHC), tidligere PHEA | 0,5 | 1.1.2005 – 31.12.2010 (forlænget til 31.12.2015) | 50 | Gennemfører EF-programmet for folkesundhed, det forbrugerpolitiske program og initiativet "Bedre uddannelse — større fødevaresikkerhed" | |

+++++ TIFF +++++

Forvaltningsorganet for Undervisning, Audiovisuelle Medier og Kultur (EACEA) | 3,7 | 1.1.2005 – 31.12.2008 (forlænget til 31.12.2013) | 394 | Gennemfører programmer og aktioner på områderne uddannelse og erhvervsuddannelse, aktivt medborgerskab, ungdom, audiovisuelle medier og kultur | |

+++++ TIFF +++++

Forvaltningsorganet for det Transeuropæiske Transportnet (TEN-T EA) | 8,0 | 26.10.2006 – 31.12.2008 (forlænget til 31.12.2015) | 99 | Gennemfører programmet om det transeuropæiske transportnet (TEN-T) | |

+++++ TIFF +++++

Forvaltningsorganet for Forskning (REA) | 6,5 | 1.1.2008 – 31.12.2017 | 349 | Gennemfører programmet "Mennesker" og dele af programmerne "Kapacitet" og "Samarbejde" under RP7. Yder support til en stor del af RP7 | |

+++++ TIFF +++++

Forvaltningsorganet for Det Europæiske Forskningsråd (ERCEA) | 7,5 | 1.1.2008 – 31.12.2017 | 300 | Gennemfører programmet "Idéer" under RP7 | |

| 27,9 | | 1339 | | |

10. I flere tilfælde er et organs oprindelige funktionsperiode blevet forlænget eller dets mandat udvidet:

a) EACEA's mandat er fire gange blevet forlænget for at kunne gennemføre den nye generation af programmer for 2007-2013 og tilføje nye programmer på uddannelsesområdet

b) PHEA blev ændret til EAHC, da det nye sundhedsprogram for perioden 2008-2013 [11] blev udvidet med det forbrugerpolitiske program for perioden 2007-2013 [12] og programmet for uddannelsesforanstaltninger vedrørende fødevaresikkerhed

c) IEEA blev ændret til EACI, da Intelligent Energi — Europa-programmet blev udvidet med dele af programmet for konkurrenceevne og innovation samt Marco Polo II-programmet.

11. Under den gældende flerårige finansielle ramme (FFR 2007-2013) forvaltes EU-udgiftsprogrammer til i alt ca. 27,9 milliarder euro af forvaltningsorganer. Medregnes også de opgaver, organerne forvaltede under den forudgående FFR, er det samlede beløb på ca. 32 milliarder euro.

12. Forvaltningsorganernes administrationsbudget tages fra rammebeløbet til de programmer, de forvalter. De tilsvarende bevillinger er derfor ikke omfattet af det ressourceloft, der er fastsat for område 5 i FFR, som vedrører EU-institutionernes "generelle" administrationsudgifter.

13. Kommissionen er ansvarlig for at føre tilsyn med forvaltningsorganernes aktiviteter. Organernes direktører er tjenestemænd udnævnt af Kommissionen. Styrelseskomitéernes medlemmer udpeges også af Kommissionen [13]. Organernes årlige aktivitetsrapporter vedlægges rapporten fra det GD, de hører under.

14. Forvaltningsorganerne adskiller sig på flere måder fra de såkaldte "reguleringsorganer", som navnlig er blevet oprettet siden 1990'erne, og som skal tage sig af reguleringsopgaver på EU-plan i tilknytning til udvidelsen af det indre marked [14]. De væsentligste forskelle er, at forvaltningsorganerne gennemfører udgiftsprogrammer og er direkte afhængige af Kommissionen, mens reguleringsorganerne navnlig leverer fælles regler og tjenesteydelser og fungerer under en bestyrelse sammensat af repræsentanter for medlemsstaterne (for yderligere detaljer jf. bilag II).

Revisionsmål og revisionens omfang

15. Det overordnede mål for revisionen var at vurdere, om uddelegeringen af operationelle opgaver til forvaltningsorganer har været et effektivt redskab til gennemførelse af EU's budget.

16. Med henblik herpå søgte revisorerne at få besvaret følgende spørgsmål:

a) Var beslutningerne om at oprette forvaltningsorganerne truffet på grundlag af passende analyser af behovene og de potentielle fordele?

b) Hvilke fordele er der opnået i form af omkostningsbesparelser, bedre resultater og andre effektivitetsgevinster?

c) Har Kommissionen varetaget sin funktion som tilsynsførende effektivt?

17. Revisionen blev udført fra april til november 2008. Der blev indsamlet revisionsbevis gennem dokumentanalyse, gennemgang af sagsakter og samtaler i alle forvaltningsorganerne og i Kommissionen. National god praksis blev brugt som benchmark på områderne målfastsættelse og resultatmåling.

Revisionsbemærkninger

Oprettelsesprocessen

Initiativet til at oprette forvaltningsorganerne skyldtes navnlig ansættelsesbegrænsninger i Kommissionen

18. Som det fremgår af rammeforordningen [15], var begrundelsen for at eksternalisere gennemførelsesopgaver til forvaltningsorganer, at de skulle yde bedre service og give effektivitetsgevinster, og at Kommissionen skulle prioritere sine institutionelle opgaver såsom politisk beslutningstagning og strategisk forvaltning. De specifikke årsager til at oprette et forvaltningsorgan skulle fastslås gennem en behovsvurdering baseret på disse principper.

19. Senere er de væsentligste faktorer, behovsvurderingen skal baseres på, blevet præciseret i den generelle vejledning fra GD BUDG [16], der er tale om følgende:

a) Behovet for, at Kommissionen koncentrerer sig om de lovgivningsmæssige og strategiske opgaver vedrørende fastlæggelsen af politikker og overvågning, også i forbindelse med EF-programmerne

b) En klar adskillelse mellem programmering af politikker (Kommissionens hovedaktivitet) og gennemførelse af tekniske projekter, hvor der ikke skal udøves skøn, der indebærer politiske valg

c) Behovet for stor teknisk ekspertise i hele projektforløbet

d) Muligheden for stordriftsfordele gennem et højt specialiseringsniveau eller ved at samle ensartede programmer eller aktiviteter hos ét organ

e) Behovet for at udføre en række aktiviteter mere synligt.

20. Retten vurderede, hvordan Kommissionen havde omsat disse principper i praksis, og hvordan den havde identificeret faktorer, der kunne være et incitament til at uddelegere opgaver på grundlag af programmernes art og særtræk, som f.eks. den fornødne tekniske ekspertise, muligheden for at opnå en standardisering af tidskrævende opgaver og samling af ensartede aktiviteter med henblik på at skabe synergi.

21. Retten konstaterede, at Kommissionen hovedsagelig havde taget initiativ til at oprette organer som reaktion på praktiske problemer, navnlig behovet for at kompensere for afviklingen af BAT og for at kunne videreføre de programmer, der blev forvaltet af disse kontorer, når der ikke blev stillet nye ressourcer til rådighed inden for loftet for Kommissionens administrationsbudget i FFR (punkt 12). Trods de intentioner, der er beskrevet i hvidbogen og vejledningerne, var det personalemangel i Kommissionen, både med hensyn til antal og specialisering, der var hovedincitamentet til eksternaliseringen (jf. tekstboks 1). Nyere dokumenter bekræfter, at det fortsat er Kommissionens praksis, at den undersøger, om det er muligt at oprette nye forvaltningsorganer, når den står og mangler ressourcer [17].

Tekstboks 1

I cost-benefit-analysen (CBA) vedrørende Marco Polo-programmet (som gennemføres af EACI) siges det eksplicit, at gennemførelsen af programmet blev uddelegeret til et forvaltningsorgan, fordi Kommissionen ikke havde tilstrækkelige menneskelige ressourcer.

PHEA blev oprettet, fordi der efter afviklingen af det tidligere BAT havde været store problemer med gennemførelsen og flere og flere betalingsforsinkelser, som skyldtes GD SANCO's behov for supplerende ressourcer. I 2002, da der skulle vedtages et nyt folkesundhedsprogram, fik disse problemer Rådet og Europa-Parlamentet til at insistere på, at der skulle sørges for "passende strukturelle ordninger" til gennemførelsen af programmet. Det var argumentet til støtte for oprettelsen af PHEA.

Fokuseringen på personalemangel har også givet anledning til en bred vifte af gennemførelsesmetoder inden for samme program. De tre specifikke programmer under rammeprogrammet for konkurrenceevne og innovation forvaltes forskelligt: Intelligent Energi — Europa-programmet forvaltes stadig i vid udstrækning af EACI. For støtteprogrammet for informations- og kommunikationsteknologis vedkommende valgte Kommissionen at fortsætte med at lade GD INFSO forvalte programmet direkte. For så vidt angår iværksætter- og innovationsprogrammet (EIP) uddelegerede GD ENTR større dele af sin del af programmet til EACI, og GD ENV uddelegerede projekter vedrørende økoinnovation under EIP. For så vidt angår GD ECFIN's dele af EIP var det fastsat i CIP's retsgrundlag, at Den Europæiske Investeringsfond fortsat skulle implementere de finansielle instrumenter under CIP.

Cost–benefit-analyserne bidrager kun i begrænset omfang til beslutningsprocessen

22. I henhold til rammeforordningen skal oprettelsen af et forvaltningsorgan være baseret på en cost-benefit-analyse (CBA) [18], som skal vise, om eksternaliseringen er berettiget, og som tager hensyn til flere faktorer, såsom udgifter til kontrol og samordning, den opnåede indvirkning på de menneskelige ressourcer i Kommissionen, eventuelle besparelser, de fordele, der kan opnås gennem den større effektivitet og fleksibilitet ved gennemførelsen af de eksternaliserede opgaver, forenkling af procedurerne, den kortere afstand mellem de eksternaliserede aktiviteter og de endelige modtagere, Fællesskabets synlighed som programpromotor og behovet for at opretholde et passende niveau af knowhow inden for Kommissionen [19].

23. Retten vurderede kvaliteten af de cost-benefit-analyser, der var udarbejdet som dokumentation for beslutningerne om at oprette organerne og analyserede, om der var taget passende hensyn til alle relevante faktorer.

24. Revisorerne konstaterede, at analyserne generelt var begrænset til finansielle aspekter og kun tog lidt hensyn til de andre faktorer, der skulle vise, om eksternaliseringen var berettiget, jf. punkt 22. Der blev lagt vægt på de besparelser, der kunne opnås ved at anvende billigere kontraktansat arbejdskraft og ikke fastansatte tjenestemænd [20]. Der blev kun sjældent taget hensyn til aspekter som bedre resultater og effektivitetsgevinster, selv om der måske havde været et endnu stærkere argument for at oprette organerne, hvis sådanne elementer var blevet medtaget i analysen. I den foreliggende form var der især tale om omkostningssammenligninger og ikke om cost-benefit-analyser i ordets egentlige betydning.

25. En række omkostningselementer vedrørende organernes funktion og afvikling mangler. Således blev omkostningerne forbundet med det supplerende personale, der var brug for i Kommissionen til at overvåge organerne og i organerne til horisontale opgaver, ikke medtaget, eller de var ikke beregnet nøjagtigt (undtagen for så vidt angår TEN-T EA), og det samme gælder de omkostninger, der var forbundet med at videreføre programmerne ud over den funktionsperiode, der er fastsat for organet.

26. Desuden undervurderede man den tid, det tog at oprette et nyt organ, og omkostningerne i overgangsperioden, hvor Kommissionen og organerne overlappede hinanden, var ikke medtaget i analyserne, selv om man vidste, at det tager ca. to år for et organ at opnå fuld operationel autonomi [21]. For PHEA's vedkommende var omkostningerne i overgangsperioden medtaget i analysen, men den oprindelige forventning om, at det vill tage tre til seks måneder at igangsætte organet, var alt for optimistisk [22].

27. Herudover er der en række usikkerhedsmomenter i analyserne. For det første foretages sammenligningen generelt med brug af én enkelt gennemsnitlig enhedsomkostning for de forskellige kategorier af kontraktansatte, mens deres lønklasser i praksis varierer og derfor også omkostningerne [23]. Alle gennemsnit er baseret på personalesammensætningen i Kommissionen, hvor der er overvægt af lavere lønklasser i forhold til det (specialiserede) personale, organerne skal ansætte, og det medfører, at omkostningerne ved at lade organerne stå for gennemførelsen ansættes for lavt.

28. For det andet var de overslag, man brugte til beregning af organernes personalebehov og dermed af indvirkningen på Kommissionens menneskelige ressourcer (i form af sparede og omfordelte faste stillinger samt nedlagte kontraktstillinger) ikke dokumenteret med pålidelige oplysninger om arbejdsbyrde og produktivitet (undtagen for TEN-T EA's vedkommende). Det gør ikke blot hele processen mindre præcis, men det gør det også vanskeligt at foretage en effektiv efterfølgende evaluering af fordelenes faktiske omfang (som forklaret i punkt 37).

29. I de fleste tilfælde ville en korrektion af cost–benefit-analyserne, så de tager hensyn til de nævnte svagheder, ikke ændre på konklusionen om, at der bør oprettes et organ (i betragtning af den store besparelsesmargen på personaleomkostningerne). Undtaget herfra er kun det mindste organ (PHEA — nu EAHC), hvor balancen i de rent finansielle argumenter kunne have draget anbefalingen om at fortsætte i tvivl. Ikke desto mindre kan cost–benefit-analyserne kritiseres for ikke at give et tilfredsstillende samlet billede af de finansielle konsekvenser og andre fordele i form af produktivitet og effektivitet.

30. I praksis fandt Retten ikke noget eksempel på, at cost–benefit-analyserne havde anbefalet, at der ikke blev oprettet et forvaltningsorgan. Anbefalingerne resulterede imidlertid ikke i alle tilfælde i, at der blev oprettet et organ [24], da den endelige beslutning blev baseret på en mere omfattende evaluering af argumenterne for og imod. Cost–benefit-analyserne tilførte således ikke processen nogen særlig nytteværdi og skabte ikke et solidt grundlag for beslutningstagernes vurdering af de forskellige alternativer.

De opnåede fordele

Lavere personaleomkostninger har givet besparelser, som dog samlet set er vanskelige at kvantificere

31. For så vidt angår de finansielle fordele, antager Kommissionen, at der opnås besparelser ved, at der i organerne ansættes 75 % kontraktansatte medarbejdere i stedet for fastansatte tjenestemænd [25].

32. I realiteten fik organerne godkendt i alt 1339 stillinger i budgettet for 2009, hvoraf de 1227 var nyoprettede: 941 kontraktansatte, 256 midlertidigt ansatte og 30 nationale eksperter [26]. Hermed repræsenterer det kontraktansatte personale reelt en andel på 70 %. Hvis hver enkelt stilling indebærer en gennemsnitlig lønforskel på ca. 50 %, er det klart, at overvægten af laverelønnet personale som udgangspunkt giver store fordele i forhold til det personale, der ellers ville være blevet ansat i Kommissionen.

33. En række usikkerhedsmomenter gør det dog vanskeligt at opgøre besparelserne nøjagtigt. For det første: Selv hvis man antager, at Kommissionen ville have ansat nøjagtig det samme antal personer som organerne, tager hypotesen om "udelukkende tjenestemænd i Kommissionen" ikke hensyn til, at der måske også var blevet ansat (i det mindste nogle) kontraktansatte medarbejdere. For det andet viser de ajourførte data om personaleomkostninger, der foreligger for ét organ, at gennemsnitsomkostningerne til kontraktansatte er ca. 10 % højere end de omkostninger, Kommissionen opererer med til generelle formål (jf. tekstboks 2) [27]. Det hænger sammen med, at organernes kontraktansatte for det meste befinder sig i høje lønklasser, mens Kommissionens gennemsnitlige omkostninger afspejler sammensætningen af dens personale med en overvægt af kontraktansatte især i lave lønklasser. For at kunne foretage en mere tilfredsstillende sammenligning skal de gennemsnitlige personaleomkostninger differentieres efter personalekategori [28].

34. Derudover skal personalebesparelserne reduceres med de supplerende omkostninger til de nye overvågningsfunktioner, som de GD'er, organerne hører under, udfører, og de generalomkostninger, der vedrører horisontale funktioner i hvert enkelt organ [29]. Kommissionen rapporterer, at de ansatte, der udfører sådanne overvågnings- og støttefunktioner, udgør ca. 13–14 % af det samlede personale i organerne [30].

35. På den anden side er enhver besparelse for de programmer, som Kommissionens tjenester forvaltede direkte før, afhængig af, at de ansatte, der tidligere udførte det arbejde, der er blevet overført til organerne, rent faktisk omrokeres, og at stillingerne som kontraktansatte på de tilsvarende programområder i Kommissionen nedlægges [31].

Tekstboks 2

I forslag til retsakter bruger GD BUDG følgende gennemsnitlige enhedsomkostninger, skønnet for Kommissionen som helhed:

122000 euro pr. år til fastansatte/midlertidigt ansatte tjenestemænd

64000 euro til kontraktansatte.

Ansættelse af kontraktansatte medarbejdere i stedet for tjenestemænd vil derfor give mulighed for teoretiske besparelser pr. capita på ca. 50 %.

36. Efter oprettelsen af de seks forvaltningsorganer planlagde Kommissionen at frigøre 267 ansatte (159 faste stillinger + 108 kontraktansatte) i de tilsvarende GD'er. Konkret var 209 af disse ansatte (131 faste stillinger + 78 kontraktansatte) blevet frigjort pr. 1. januar 2009 (jf. tabel 2). Det er ikke planen, at der skal frigøres ansatte til ERCEA, eftersom de uddelegerede aktiviteter her er helt nye.

37. Det kan imidlertid ikke verificeres, om disse planer er tilstrækkelige, eftersom der ikke foreligger pålidelige oplysninger om den forudgående situation i Kommissionen for så vidt angår de ansatte, der var tilknyttet de programmer, organerne har overtaget, eller om fordelingen af arbejdsbyrden på politikopgaver (som stadig udføres i Kommissionen) og gennemførelsesopgaver. Kommissionen har heller ikke sådanne oplysninger om de ansatte, der i dag udfører lignende opgaver i dens generaldirektorater.

38. I den forbindelse skal Retten bemærke, at den særskilte opstilling af organernes aktionsbudgetter i Fællesskabernes almindelige budget har givet større klarhed og åbenhed. Hermed fremlægges der relevante oplysninger om de ressourcer (og dermed forbundne omkostninger), det kræver at gennemføre programmerne, oplysninger som ikke nødvendigvis er tilgængelige, når Kommissionen selv gennemfører dem.

39. Selv når der tages hensyn til indvirkningen af ovennævnte usikkerhedsmomenter, er der stadig tale om en betydelig besparelsesmargen.

Tabel 2

Frigjorte stillinger

| Samlet antal ansatte, der skal frigøres senest 2012 | Ansatte, der konkret var blevet frigjort pr. 1.1.2009 [100] |

Faste stillinger | Kontraktansatte | Faste stillinger | Kontraktansatte |

EACEA | 15 | 18 | 30 | 18 |

IEEA/EACI | 28 | 5 | 30 | 0 |

PHEA/EAHC | 22 | 0 | 15 | 0 |

TEN-T EA | 56 | 6 | 56 | 6 |

ERCEA | 0 | 0 | 0 | 0 |

REA | 38 | 79 | 0 | 54 |

I alt | 159 | 108 | 131 | 78 |

Bedre levering af tjenesteydelser

40. Bedre service er en af de fordele, der forventes opnået ved, at begrænsede og veldefinerede opgaver samles i ét enkelt organ (specialiseringsfaktoren).

41. Retten vurderede forvaltningsaspekterne ved programgennemførelsen med brug af kvantitative indikatorer til sammenligning af organernes resultater med Kommissionens forud for eksternaliseringen. I vurderingen indgik en evaluering af forslag og kontraktindgåelse, tilsynet med kontrahentens præstation samt betalingsprocedurerne. Retten tog også andre, kvalitative aspekter i betragtning.

42. Revisionen viste, at forvaltningsorganerne generelt præsterer bedre resultater (jf. tekstboks 3), end modergeneraldirektoraterne tidligere gjorde:

a) kortere kontraktindgåelsestid (evaluering og forhandling af forslag)

b) hurtigere procedurer for godkendelse af rapporterne om projekterne, både de tekniske og de finansielle

c) kortere betalingstid (fra betalingsanmodning til betaling).

Tekstboks 3

Eksempelvis blev kontraktindgåelsestiden under folkesundhedsprogrammet forkortet fra 345 dage, da programmet blev forvaltet af modergeneraldirektoratet, til 219 dage, betalingstiden blev reduceret til 503 til 91 dage, og godkendelsen af de tekniske og finansielle rapporter tog 42 dage mod tidligere 90.

43. Hertil kommer, at organerne har forenklet forvaltningsprocedurerne, hvorved de har lettet den administrative byrde for ansøgerne og projektlederne (jf. tekstboks 4).

44. Revisorerne noterede sig også, at organerne har forbedret kommunikationen med potentielle ansøgere og sørget for, at resultaterne bliver formidlet til en bredere offentlighed, og har således gjort EU-aktionerne mere synlige. Organerne afholder enten direkte eller via "nationale kontaktpunkter" en række arrangementer (infodage, informationsmøder, workshopper) for at oplyse potentielle støttemodtagere om nye programmer og give dem vejledning i procedurerne og oplysninger om tidligere programmer (jf. ekstboks 5).

45. Yderligere eksempler vises i bilag III.

Tekstboks 4

Eksempelvis forenklede EACEA forslagsindkaldelsen og ansøgningsformularerne, gik over til online-indsendelse, præciserede udvælgelseskriterierne, nedsatte antallet af kontraktbilag, udvidede anvendelsen af faste og fikserede beløb og forenklede rapporteringskravene.

Tekstboks 5

Alle EACI's aktiviteter støttes af en kommunikationsplan, der for hvert enkelt program fastsætter, hvornår i året den enkelte aktivitet er planlagt til at finde sted. For hvert enkelt program udformes der et websted, et logo, foldere og nyhedsalerts. I en tidligere beretning (særberetning nr. 7/2008 — Intelligent Energi 2003-2006) bemærkede Retten, at sådanne initiativer indvirkede positivt på brugernes tilfredshed.

46. For så vidt angår udvidelsen af de eksisterende organers mandat blev der opnået en synergieffekt ved at bruge de redskaber, der allerede var udviklet til lignende programmer. Det gælder navnlig de kommunikationsredskaber, der blev brugt ved udsendelsen af indkaldelser og informering af potentielle ansøgere, procedurerne for rekruttering og styring af eksperter og kontraktforvaltningen.

Begrænsede effektivitetsgevinster i forbindelse med ansættelse

47. Forvaltningsorganerne forventedes også at give effektivitetsgevinster i form af mere fleksibilitet ved ansættelse af personale, kapacitet til at tiltrække et højt kvalificeret personale og større personalestabilitet.

48. Hvad angår det første punkt kan ansættelsen af kontraktansatte pr. definition nemmere tilpasses til organernes specifikke behov. Det var imidlertid vanskeligere, end Kommissionen havde forventet, at udvælge et passende personale. Problemer med at ansætte personale er den vigtigste årsag til, at organerne var så længe om at komme i gang (jf. punkt 26).

49. Udnævnelsen af direktørerne var et langvarigt foretagende, og det tog i gennemsnit 8 måneder at finde en velegnet kandidat [32]. Med hensyn til stillingen som regnskabsfører måtte bestemmelsen om, at regnskabsføreren skal være en tjenestemand, som Kommissionen stiller til rådighed, ændres [33], fordi der ikke blev fundet nogen egnede kandidater til EACI og PHEA.

50. Det viste sig også at være en mere tidskrævende opgave end forventet at ansætte specialiserede eksperter. Organerne benytter sig af de samme ansøgerlister som Kommissionen, og stillingsfortegnelserne skal også godkendes af GD ADMIN (ud over af det GD, organet hører under). Desuden rekrutterer organerne midlertidigt ansatte i lavere lønklasser og kræver flere års erfaring af kontraktansatte, end Kommissionen kræver af kontraktansatte med tilsvarende opgaver. Det gør stillingstilbuddene mindre attraktive trods tilbuddet om, at kontrakterne kan fornyes til forskel fra de maksimalt tre år, der gælder for kontraktansatte i Kommissionen.

51. Organerne kan også anvende vikarer. EACEA anvender i vid udstrækning sådanne ansatte og har i gennemsnit ansat 55 vikarenheder pr. år. Denne løsning har ganske vist givet større fleksibilitet i forbindelse med spidsbelastningsperioder, men det store antal sådanne ansatte afspejler mere fundamentale rekrutteringsproblemer og harmonerer dårligt med organernes forventninger om et erfarent og stabilt personale.

Kommissionens overvågning af organerne

Fokus på budgetgennemførelsen

52. Som allerede omtalt (punkt 13) har Kommissionen stadig en overvågningsfunktion i forhold til forvaltningsorganernes aktiviteter [34]. Denne funktion bør omfatte fastlæggelse af klare prioriteter og resultatorienterede mål i de årlige arbejdsprogrammer, som Kommissionen godkender, og en vurdering af de aktiviteter, organet udfører, gennem de årlige aktivitetsrapporter [35].

53. Retten vurderede, hvordan organernes årlige arbejdsprogrammer blev anvendt som et redskab til fastsættelse af mål, relevansen af de resultatindikatorer, der var fastlagt for perioden 2006-2008, samt kvaliteten af rapporteringen vedrørende årene 2006 og 2007.

54. De årlige arbejdsprogrammers tidsmæssige placering gør det umuligt for Kommissionen at bruge dem til fastlæggelse af organernes prioriteter og mål. I henhold til rammeforordningen for forvaltningsorganerne skal organernes årlige arbejdsprogrammer vedtages senest i begyndelsen af hvert år [36], mens de årlige arbejdsprogrammer for de EF-programmer, der er uddelegeret til organerne, i overensstemmelse med finansforordningen først vedtages i årets første kvartal. Denne tidsplan egner sig ikke til at sikre konsekvens. I realiteten godkendte Kommissionen de årlige arbejdsprogrammer, bortset fra EAHC's, midt i året (EACI, 2008), ved årets udgang (EACEA, 2007 og 2008), eller slet ikke (EACEA, 2006).

55. Med hensyn til indholdet af de årlige arbejdsprogrammer har forvaltningsorganerne generelt fået tildelt opgaver uden resultatorienterede målsætninger og dermed forbundne mål.

56. I organernes årlige arbejdsprogrammer er der opstillet for mange indikatorer (fra 52 til 109 for 2008, jf. diagram 1), mens god national praksis anbefaler et begrænset antal nøgleindikatorer.

57. Desuden relaterer de anvendte indikatorer sig i de fleste tilfælde til forvaltningsaktiviteter (opgaver og arbejdsbyrde), og ikke til resultaterne af de forvaltede programmer. Kun et begrænset antal indikatorer sigter mod at måle præstation i forhold til målsætninger (effektivitet), og der er ingen indikatorer til måling af forholdet mellem de anvendte ressourcer og de opnåede resultater (produktivitet).

Diagram 1

Indikatorer i de årlige arbejdsprogrammer — antal og art

+++++ TIFF +++++

58. Rapporteringen er sædvanligvis begrænset til budgetmæssige oplysninger (f.eks. udnyttelsen af forpligtelsesbevillinger og betalingsforsinkelser). De årlige aktivitetsrapporter stemmer ikke altid overens med indikatorerne i de årlige arbejdsprogrammer, indeholder ikke systematiske sammenligninger med alle de mål, der er opstillet i de årlige arbejdsprogrammer, og de omtaler hverken de fremskridt, der er sket år for år, eller de korrigerende foranstaltninger, der er behov for i fremtiden.

59. På grund af de svagheder, der er beskrevet i punkt 54-58, er Kommissionens kontrol med organernes aktiviteter ikke fuldt ud effektiv. På det operationelle plan er der regelmæssigt uformelle kontakter mellem de ansatte i Kommissionen og organerne (hvad der lettes af, at de geografisk ligger tæt på hinanden). Det sikrer ganske vist kommunikationen om spørgsmål vedrørende den løbende forvaltning, men kan ikke erstatte velstrukturerede relationer baseret på rapporter og præcise instrumenter til resultatmåling.

60. På længere sigt er dette også altafgørende for Kommissionens strategiske funktioner (dens "kernefunktioner"), som kræver viden om projektgennemførelsen på stedet (navnlig for så vidt angår politikområder, der er stærkt afhængige af velunderbyggede projektresultater, når der skal udvikles nye initiativer).

Konklusioner og anbefalinger

61. Revisionen viste, at initiativet til at oprette de seks forvaltningsorganer, der er oprettet siden 2003, navnlig skyldtes behovet for at kompensere for personalemangel i Kommissionen.

62. Kommissionen brugte sin mulighed for at oprette forvaltningsorganer pragmatisk og reagerede på problemerne, når de opstod. På den anden side anbefaler Kommissionen i sine retningslinjer en mere systematisk tilgang til oprettelse af organer, og det er ikke optimalt først at overveje at oprette et organ, når personalemangel eller andre ydre vanskeligheder gør det nødvendigt.

63. De cost-benefit-analyser, der ledsager beslutningerne om at oprette organerne, var koncentreret om omkostningssammenligninger, tog kun lidt hensyn til andre relevante fordele og var ikke vedlagt pålidelige oplysninger om arbejdsbyrde og produktivitet. Desuden var en del af omkostningerne ikke anslået korrekt. Analyserne tilførte ikke beslutningsprocessen nogen særlig nytteværdi.

Anbefaling 1

Kommissionen bør revurdere de procedurer, den følger, når den skal undersøge mulighederne for eksternalisering, og når den overvejer at oprette eller udvide et organ.

Kommissionen bør sørge for, at cost–benefit-analyserne bliver mere komplette, så de kan bidrage fuldt ud og effektivt til beslutningsprocessen.

64. Det er klart, at der kan opnås finansielle besparelser, når der ansættes kontraktansatte i lavere lønklasser end Kommissionens tjenestemænd. Der kan imidlertid ikke sættes præcise tal på beløbet for besparelserne. Desuden kan det ikke vurderes, om planerne vedrørende de stillinger, der er behov for i organerne, og de stillinger, der skal frigøres i Kommissionen som følge af eksternaliseringen, er passende, når der ikke foreligger pålidelige data om situationen i Kommissionen forud for eksternaliseringen.

65. Forvaltningsorganerne har specialiseret sig i at udføre veldefinerede opgaver, og som følge heraf yder de en bedre service end modergeneraldirektoraterne tidligere gjorde. De er hurtigere til at indgå kontrakter, afholde betalinger og godkende de tekniske og finansielle rapporter om projekterne. De har også effektiviseret processerne og forbedret kommunikationen udadtil og formidlingen af resultater og således bidraget til at gøre EU mere synlig. På den anden side konstaterede Retten, at en vis stivhed i rekrutteringsprocedurerne kan gøre det vanskeligt at opnå de forventede effektivitetsgevinster.

Anbefaling 2

For fuldt ud at kunne evaluere de fordele, forvaltningsorganerne har betydet, bør Kommissionen sørge for, at den har relevante og pålidelige oplysninger om arbejdsbyrde og produktivitet vedrørende gennemførelsen af de uddelegerede opgaver, både før og efter eksternaliseringen. Dette er også af afgørende betydning, når man skal afgøre, om de eksisterende organer har kapacitet til at påtage sig flere opgaver.

Kommissionen opfordres også til at finde frem til de succesfaktorer, der har givet bedre resultater i forvaltningsorganerne, og til at anvende lignende faktorer på de programmer, som fortsat forvaltes i institutionen.

Kommissionen bør overveje, hvilke foranstaltninger der kan træffes for at forenkle rekrutteringen af medarbejdere til organerne.

66. Kommissionens overvågning af forvaltningsorganernes aktiviteter er ikke fuldt ud effektiv. De årlige arbejdsprogrammers tidsmæssige placering betyder, at Kommissionen ikke kan bruge dem ved fastlæggelsen af organernes prioriteter og mål. Forvaltningsorganerne har generelt fået tildelt opgaver uden resultatorienterede og præcise mål. Der anvendes en lang række indikatorer i forbindelse med overvågningen, men denne vedrører kun forvaltningsaktiviteterne og dækker ikke nøgleaspekterne effektivitet og produktivitet. Rapporteringskravene vedrører udelukkende budgetmæssige oplysninger.

Anbefaling 3

Organerne bør mere specifikt overvåges på grundlag af resultaterne. Den tidsmæssige placering af vedtagelsen af de årlige arbejdsprogrammer bør gøres mere konsekvent. Kommissionen bør opstille SMART-mål og overvåge opfyldelsen af dem ved hjælp af et begrænset antal centrale resultatindikatorer, som det følgende års mål kan baseres på. Det er også altafgørende for Kommissionens strategiske funktioner (dens "kernefunktioner") på længere sigt, at den har viden om projektgennemførelsen på stedet og dokumentationsbaseret kendskab til resultaterne.

Vedtaget af Revisionsretten i Luxembourg på mødet den 15. og 16. juli 2009.

På Revisionsrettens vegne

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Formand

[1] Uddelegering har siden starten af 1990'erne været en del af moderniseringsdagsordenen for forbedring af forvaltningen i Det Forenede Kongerige, Canada og New Zealand. I den seneste tid har andre europæiske lande (Sverige, Frankrig, Tyskland og Italien) fulgt disse eksempler.

[2] Meddelelse fra Mrs Schreyer og Mr Kinnock i Orientations for the Commission's externalisation policy, SEC(1999) 2051/7 af 14. december 1999.

[3] Kritikken gik navnlig på, at opgaverne var upræcist defineret, at Kommissionens overvågning af deres aktiviteter var ringe, at anvendelsen af aktionsbevillinger til finansiering af kontorerne administrationsomkostninger indvirkede negativt på budgettets klarhed og åbenhed, og at kontorerne ikke opfyldte de relevante krav til regnskabspligt og ansvarlighed. Jf. Europa-Parlamentets "COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the TAOs: supervision or dismantling?" af 4.11.1999.

[4] "Reformen af Kommissionen" — En hvidbog — Del I, KOM(2000) 200 endelig/2 af 5.4.2000.

[5] "Reformen af Kommissionen", s. 11.

[6] "Reformen af Kommissionen", s. 11.

[7] Seks af de 126 BAT, der eksisterede i 2000, er blevet erstattet af forvaltningsorganer (tre af EACEA, ét af EAHC og to af EACI).

[8] Artikel 54, stk. 2, litra a), og artikel 55 i Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 1605/2002 (EFT L 248 af 16.9.2002, s. 1).

[9] Forordning (EF) nr. 58/2003.

[10] Det sker i Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer (CREA), som er omhandlet i rammeforordningens artikel 24, og som består af repræsentanter for medlemsstaterne og har Kommissionens repræsentant som formand.

[] Mere detaljerede oplysninger om de programmer, organerne forvalter, gives i bilag I.

[11] Europa-Parlamentets og Rådets afgørelse nr. 1350/2007/EF (EUT L 301 af 20.11.2007, s. 3).

[12] Europa-Parlamentets og Rådets afgørelse nr. 1926/2006/EF (EUT L 404 af 30.12.2006, s. 39).

[13] Artikel 7 ff. i rammeforordningen (EF) nr. 58/2003.

[14] Retten har for nylig udsendt en særberetning om reguleringsorganernes resultater: særberetning nr. 5/2008 — Den Europæiske Unions organer: resultatopnåelse.

[15] Jf. navnlig præamblen (betragtning 4-6) til rammeforordningen (EF) nr. 58/2003.

[16] SEC(2006) 662 endelig af 31. maj 2006, "Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities" (retningslinjer for oprettelse af forvaltningsorganer, der finansieres over De Europæiske Fællesskabers almindelige budget).

[17] SEC(2007) 530 "Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities", s. 15, og KOM(2008) 135 endelig "Europæiske agenturer — vejen frem", s. 3. Screeningen viste ikke, at der er behov for nye forvaltningsorganer i den nærmeste fremtid, men det overvejedes at eksternalisere et begrænset antal andre programmer til allerede eksisterende organer.

[18] Ved cost-benefit-analysen sammenlignes alle de relevante omkostninger og fordele over tid med henblik på at afgøre, om fordelene opvejer omkostningerne og i givet fald i hvilket forhold.

[19] Artikel 3 i rammeforordningen (EF) nr. 58/2003. I henhold til rammeforordningens artikel 25 skal sådanne analyser gentages hvert tredje år inden for rammerne af de eksterne evalueringsrapporter, der skal udarbejdes om hvert enkelt organs virksomhed.

[20] Europa-Parlamentet har tidligere tilkendegivet, at forvaltningsorganernes personale bør sammensættes af 75 % kontraktansatte medarbejdere og 25 % tjenestemænd udstationeret af Kommissionen og midlertidigt ansatte (jf. Budgetudvalgets arbejdsdokumenter nr. 10, 11 og 12 af 4.11.1999, s. 24). I cost-benefit-analysen for TEN-T EA var forudsætningen dog, at der skulle være 55 % kontraktansatte og 45 % tjenestemænd og midlertidigt ansatte. I cost-benefit-analysen for EACEA blev der regnet med en personalesammensætning bestående af 60 % kontraktansatte og 40 % tjenestemænd for de dele af programmet, som vedrører eksterne forbindelser (EMECW og foranstaltning 2 i Erasmus Mundus II).

[21] I 2005 erkendte Kommissionen, at den vigtigste lære er, at den tid, det tager at planlægge og oprette et forvaltningsorgan, ikke må undervurderes. De først oprettede organer viser, at der går ca. to år, fra Kommissionen beslutter at oprette et organ, til organet er fuldt operationelt (Oplægget: Issue paper ref. SG.C.2 D (2005) 11582, part 4).

[22] Der gik i gennemsnit næsten to år, fra det besluttedes at oprette et organ, til dette var fuldt operationelt. Eksempelvis var denne periode på 24,5 måneder for PHEA, 24 måneder for EACI, 18 måneder for TEN-T EA og 12 måneder for EACEA. REA og ERCEA forventes at være operationelle i midten af 2009, dvs. efter en periode på 19,5 måneder.

[23] Kun EACEA brugte flere forskellige satser for at tage hensyn til personalets fordeling på lønklasser.

[24] Det gjorde sig f.eks. gældende for det påtænkte Eurostatorgan.

[25] Jf. fodnote 20. Denne procent anvendes på alle organerne, bortset fra TEN-T EA, som har fået godkendt en sammensætning på 65 % kontraktansatte og 35 % midlertidigt ansatte og udstationerede medarbejdere.

[26] Kilde: Det almindelige budget for 2009. De resterende 112 stillinger (teknisk kaldet fuldtidsækvivalenter, FTÆ) er besat med kommissionsansatte udstationeret i organerne (de såkaldt "indefrosne" stillinger): De afstedkommer en tilsvarende reduktion af driftsbevillingerne på Kommissionens budget, så de indvirker ikke på fordelene. For så vidt angår de midlertidige stillinger kan omkostningerne formodes at være ens, uanset hvem arbejdsgiveren er (Kommissionen eller organerne), så også deres indvirkning på fordelene kan anses for at være neutral. Ved denne beregning tages der ikke hensyn til dem, der tidligere var ansat i BAT.

[27] Jf. den nylig offentliggjorte rapport om midtvejsevalueringen af EACEA (punkt 64).

[28] Jf. også punkt 27.

[29] Modergeneraldirektoraterne har ansatte, hvis specifikke opgaver er at overvåge organerne. På den anden side har alle forvaltningsorganerne en direktør, en tilsynsførende for databeskyttelse, en intern revisor og en regnskabsfører.

[30] Denne procentdel er blevet mindre, efterhånden som organerne er blevet større, hvilket har givet stordriftsfordele.

[31] Artikel 13, stk. 6, litra c), i rammeforordningen (EF) nr. 58/2003.

[100] Kilde: PDB 2010 — Working Document part III — COM(2009) 300.

[32] Det var en afgørende milepæl, da det er direktøren, der ansætter det øvrige personale.

[33] Artikel 30 i Kommissionens forordning (EF) nr. 1653/2004 af 21. september 2004 om standardfinansforordningen for forvaltningsorganer (EUT L 297 af 22.9.2004, s. 6), ændret ved Kommissionens forordning (EF) nr. 1821/2005 (EUT L 293 af 9.11.2005, s. 10): Nu kan regnskabsføreren rekrutteres på det private marked.

[34] Artikel 20 i rammeforordningen for forvaltningsorganerne. Mere generelt hedder det i artikel 4, stk. 1, i finansforordningen vedrørende De Europæiske Fællesskabers almindelige budget (Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 1605/2002): "De gennemførelsesopgaver, der uddelegeres til tredjemand, skal være præcist defineret, og det skal nøje overvåges, hvordan de udføres."

[35] I henhold til artikel 9, stk. 2, i rammeforordningen for forvaltningsorganer skal det årlige arbejdsprogram omfatte detaljerede målsætninger og indikatorer. I udtal"else nr. 8/2001 (EFT C 345 af 6.12.2001, s. 1) om forvaltningsorganerne havde Retten allerede understreget, at der, når arbejdsprogrammet vedtages i begyndelsen af året, også bør vedtages klare mål for organet sammen med resultatindikatorer til brug for en vurdering af, hvor godt organet udfører sine opgaver. Retten havde yderligere påpeget, at de årlige aktivitetsrapporter "[også] bør […] indeholde så omfattende oplysninger og analyser, at man på dette grundlag kan bedømme både, om det pågældende organ har opfyldt målene, og hvor produktiv dets forvaltning har været".

[36] Artikel 9, stk. 2, i rammeforordningen for forvaltningsorganerne.

--------------------------------------------------

BILAG I

DETALJERET OVERSIGT OVER DE PROGRAMMER OG BUDGETTER, FORVALTNINGSORGANERNE FORVALTER

Forvaltningsorgan | Moder-forvaltnings-direktorat | Programmer | Beløb, som organerne forvalter under FFR2007 2013 (millioner euro) |

Forvaltningsorganet for Konkurrenceevne og Innovation (EACI, tidligere IEEA) | GD TREN | CIP (IEE 2007 2013) | 690,60 |

GD ENTR | CIP (EIP) | 375,80 |

GD ENV | CIP (EIP: Økoinnovation) | 181,00 |

GD INFSO | CIP (ICT) forvaltes ikke af EACI | 0,00 |

GD TREN | MARCO POLO II | 450,00 |

| | I alt 2007 2013 | 1697,40 |

| | | |

Forvaltningsorganet for Undervisning, Audiovisuelle Medier og Kultur (EACEA) | GD EAC | Livslang læring | 728,66 |

GD EAC | Aktive unge | 130,13 |

GD EAC | Kultur | 320,88 |

GD EAC | Europa for Borgerne | 177,18 |

GD INFSO | Media 2007 | 696,97 |

GD AIDCO | Erasmus Mundus 2004-2008 | 182,34 |

GD EAC | Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 1 og 3) | 467,01 |

GD AIDCO | Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 2) | 336,00 |

GD RELEX | Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 2) | 19,00 |

GD ELARG | Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 2) | 57,00 |

GD ELARG | Erasmus Mundus — IPA — delprogrammer 2009-2013 | 37,50 |

GD AIDCO | Det eksterne samarbejde i Asien og Latinamerika under Erasmus Mundus, DCI 2008 | 47,82 |

GD AIDCO | Samarbejde med landene i Asien og Mellemøsten, DCI 2007-2008 | 15,39 |

GD AIDCO | Finansielt samarbejde med landene omkring Middelhavet og i Østeuropa under det Europæiske Naboskabs- og Partnerskabsinstrument | 61,99 |

GD EAC | Samarbejdsprogram mellem USA og EU inden for højere uddannelse | 38,53 |

GD EAC | Samarbejdsprogram mellem Canada og EU inden for højere uddannelse og erhvervsuddannelse 2006-2013 | 16,50 |

GD RELEX | Bilaterale projekter inden for uddannelse under ICI | 13,67 |

GD ELARG | Erasmus Mundus programmet på Balkan, IPA 2007 | 4,00 |

GD ELARG | Det eksterne samarbejde under Erasmus Mundus programmet, IPA 2008 | 6,00 |

GD AIDCO | Tempus IV-aktion | 204,20 |

GD ELARG | Tempus IV-aktion | 94,50 |

| | I alt | 3655,27 |

EAHC Forvaltningsorganet for Sundhed og Forbrugere (tidligere PHEA) | GD SANCO | EF-programmet for folkesundhed 2008-2013 | 325,20 |

GD SANCO | Det forbrugerpolitiske program 2007-2013 | 101,50 |

GD SANCO | Initiativet Bedre uddannelse — større fødevaresikkerhed | 70,80 |

| | I alt | 497,50 |

| | | |

Forvaltningsorganet for det Transeuropæiske Transportnet (TEN-T EA) | GD TREN | Transeuropæiske-Net Transport | 8013,00 |

| | | |

Forvaltningsorganet for Forskning (REA) | GD RTD | Programmet "Mennesker" (inkl. Marie Curie-stipendier) og dele af programmet "Kapacitet" (forskning til fordel for SMV) under RP7. | 6500,00 |

GD ENTR | Samarbejdsprogram om temaerne "rumfart" og "sikkerheds- forskning" (flerpartnerprojekter) | |

| Hjælpetjenester under RP7 til de fire forskningsgeneral- direktorater (RTD, ENTR, INFSO og TREN): indgivelse af forslag og evaluering, betaling af eksperter, validering af juridisk og finansiel dokumentation indsendt af ansøgere, onlinehjælp til forespørgsler om RP7. | |

| | | |

Forvaltningsorganet for Det Europæiske Forskningsråd (ERCEA) | GD RTD | Programmet "Idéer" under RP7 2007-2013 | 7510,00 |

| | | |

Samlet beløb for programmer, som forvaltes af organer under FFR 2007-2013 | 27873,17 |

--------------------------------------------------

BILAG II

FORSKELLE MELLEM FORVALTNINGS- OG REGULERINGSORGANER

| Forvaltningsorganer | Reguleringsorganer |

Oprettelse | Oprettes af Kommissionen efter forskriftsproceduren | Oprettes af Rådet eller af Rådet og Parlamentet |

Retsgrundlag | Basisretsakten for programmet Kommissionsbeslutning i henhold til Rådets forordning (EF) nr. 58/2003 | Rådets forordning eller Parlamentets og Rådets forordning |

Kontrol | Under Kommissionens kontrol | Kontrolleres af en bestyrelse bestående af repræsentanter for medlemsstaterne, Kommissionen og undertiden andre interesserede parter |

Sæde | Bruxelles/Luxembourg (tæt på Kommissionens hovedsæde) | Sædet afhænger af Rådets afgørelse |

Aktivitetsområde | Gennemførelsesopgaver og operationelle opgaver i forbindelse med et specifikt udgiftsprogram | Forskellige former for bistand til medlemsstaterne og Kommissionen (f.eks. vedtagelse af fælles bindende regler, udsendelse af tekniske/videnskabelige udtalelser, udarbejdelse af kontrolrapporter, netværkssamarbejde og informationsudveksling) og støtte til gennemførelse af fællesskabsforordning |

Funktionsperiode | Begrænset | Normalt ubegrænset, men afhænger af retsgrundlaget |

Budget | Støttes med det fulde beløb som en del af programmets finansieringsramme | Kombination af EF-tilskud og selvfinansiering |

Decharge | Meddeles individuel decharge for deres administrationsbudget, mens aktionsudgifterne er omfattet af den generelle decharge, der meddeles Kommissionen | Meddeles individuel decharge for deres eget budget (administrations- og aktionsudgifter) |

--------------------------------------------------

BILAG III

FORANSTALTNINGER TRUFFET MED HENBLIK PÅ FORENKLING, KOMMUNIKATION, SYNLIGHED OG FORMIDLING AF RESULTATER

| EACI | EACEA | EAHC |

Forenkling af procedurer | Forenklingsforanstaltningerne tog hovedsagelig sigte på de endelige modtagere: Mindre bankgarantierLængere rapporteringsperiode for tekniske rapporterÆndring af grænsen for, hvornår der skal afgives en revisionserklæring for ikke-offentlige organerElektronisk indsendelse af forslagForenkling af formularer, retningslinjer og udvælgelseskriterierAnden forfinansiering i stedet for mellemliggende betalinger baseret på efterprøvede påløbne omkostningerBrug af faste beløbOprettelse af særlige databaser for eksperter og projekter | Forenklingsforanstaltningerne vedrørte forskellige faser af projektcyklussen, som f.eks.: Mindre komplicerede formularer, retningslinjer og udvælgelseskriterierFærre ansøgningsformularer og bilagBrug af tro og love erklæringer i stedet for omfattende finansiel dokumentationBrug af standardformularer til støtteberegning i ExcelFlerårige forslagsindkaldelser og permanente programoversigter (Unge, Medborgerskab, Kultur)Større brug af beslutninger i stedet for bilaterale støtteaftalerGradvis overgang til onlineansøgninger og -indsendelse (allerede i brug vedr. medborgerskab); mål: udvides til at omfatte programmet for livslang læring i 2008 og alle EACEA- programmer i 2009-2010Forenkling af de endelige rapporter og af støttemodtagernes forpligtelser i rapporteringsfasenStørre brug af faste og fikserede beløb, især inden for Youthprogrammets og medborgerskabsprogrammets aktivitetsområder | Forenklingsforanstaltningerne vedrørte interne forhold:Centraliseret organisationsstruktur baseret på Kommissionens standardmodel 4 for finansielle kredsløb (fuld centralisering af finansielle transaktioner)Mere strømlinet og koordineret udvælgelsesprocedure, der giver bedre kvalitetOprettelse af specifikke databaser for eksperter, projekter og ansøgereDetaljerede håndbøger med klare regler og omhyggeligt beskrevne kriterier |

Kommunikation | Funktionelle mailbokse med svar på spørgsmålKommunikationsplan, som beskriver de aktiviteter, der er planlagt i årets løb for hvert enkelt program og for nettetWebsted, logo, plakat, foldere og nyhedsalerts for hvert enkelt program | Funktionelle mailbokse med svar på spørgsmålOplysninger på webstedet og i forslagsindkaldelserne om telefonnumre, hvor der kan fås feedback og vejledningSamarbejde med de nationale kontaktpunkter med henblik på at oplyse offentligheden om programmerne | Egen help-desk med vejledning til potentielle ansøgere (250 e mails og 80 telefonopkald i 2008)Samarbejde med de nationale kontaktpunkter om at give oplysninger om programmerneSærligt websted med oplysninger om forslagsindkaldelserne og de formularer, der skal brugesUdarbejdelse af info-pakker, cd'er og plakater |

Fællesskabets synlighed som programpromotor | Mere end 30 infodage/årEget websted med ca. 200000 hits på sektionen om forslagsindkaldelseAfholdelse af nationale infodage ud over de europæiske infodage i Bruxelles | Afholdelse af en række Infodage/informationsmøder/workshopper (f.eks. infodage om programmet forlivslang læring, kultur, mediafestivaler, kick off-møder med projektledere fra programmet for livslang læring Erasmus Mundus- konsortiernes årlige møder)Støtte til begivenheder tilrettelagt af de nationale kontaktpunkterSærligt websted med over 300000 hits i 2008 | 16 infodage i Europa i 2008 med 2400 deltagereSærligt websted med stadig flere hits23 teknikmøder med ekspertgrupper afholdt i 2007 (1 600 inviterede)Oprettelse af et særligt net (nationale kontaktpunkter) til udveksling af information om programmerne |

Formidling af resultater | Offentliggørelse af faktablade om projekterne på webstedetOffentliggørelse af projektbrochurer og videorapporter om udvalgte emnerPræsentation af eksempler på projekter på infodagene | De udvalgte forslag offentliggøres på webstedet, så snart afgørelserne er truffet, og de enkelte deltagere informeres om resultaterne umiddelbart efterHver enkelt ansøger informeres om årsagerne til, at den pågældendes forslag ikke er blevet udvalgtEksempler på bedste praksis og kompendier offentliggøres på webstedetOplysningerne fra projektrapporterne formidles til en bredere offentlighed.Organet deltager i udviklingen af formidlingsredskaber (EVE-projektet) | Stor forbedring af feedbacken til ansøgere, uanset om deres forslag er blevet udvalgtRetningslinjer for ansøgereRetningslinjer til støttemodtagere om, hvordan den endelige betaling forberedes |

--------------------------------------------------