REFORMEN AF KOMMISSIONEN - En hvidbog - Del II

HANDLINGSPLAN

(forelagt af Kommissionen)

INDHOLDSFORTEGNELSE

REFORM AF KOMMISSIONEN

HANDLINGSPLAN

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

I - Standarder for adfærd i den offentlige forvaltning

II - Kodeks for god administrativ praksis

III - Nye bestemmelser, som skal øge borgernes aktindsigt i EU-institutionernes dokumenter

IV - Forbedring af dialogen med det civile samfund

V - Rammeaftale med Europa-Parlamentet

VI - På vej mod e-Kommissionen

VII - Hurtigere udbetalinger

KAPITEL III - PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE

VIII - Aktivitetsbaseret management (ABM)

IX - Fastlæggelse af en eksternaliseringspolitik

X - Mere effektive, resultatorienterede arbejdsmetoder: et arbejdsprogram

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XI - Ledelsespræstationer

XII - Ansættelsespolitik

XIII - Karrierestruktur, personalebedømmelse og forfremmelse

XIV - Karrierevejledning, mobilitet og ineffektivt personale

XV - Uddannelse

XVI - Løstansat personale

XVII - Lige muligheder og ligevægt mellem kønnene

XVIII - Bedre arbejdsmiljø og socialpolitik

XIX - En gennemsigtig personalepolitik

XX - Disciplinære foranstaltninger

XXI - Regler om rapportering af uregelmæssigheder

XXII - Løn og pension

XXIII - Reformens ressourcevirkninger

KaPiTEl V - revision, FINANsforvaltning og -kontrol

XXIV - De anvisningsberettigedes og linjechefernes beføjelser, ansvar og ansvarlighed

XXV - Oprettelse af en central intern revisionstjeneste

XXVI - Oprettelse af en central finanstjeneste

XXVII - Finansforvaltning og -kontrol inden for generaldirektoraterne

XXVIII - Overgangsfasen

XXIX - Menneskelige ressourcer og uddannelse

XXX - Beskyttelse af EU's finansielle interesser

Figur I: Årlig strategisk planlægnings- og programmerings cyklus

Figur II: Reform af personalepolitikken

Figur III: Det finansielle kredsløb

Figur IV: Oversigt over reformgennemførelsen - tiltag til forbedring af finansforvaltning og -kontrol i GD'erne

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

I - STANDARDER FOR ADFÆRD I DEN OFFENTLIGE FORVALTNING

1. Mål

Målet er at støtte indehaverne af offentlige hverv og tjenestemændene i fortsat at leve op til de høje standarder for etisk adfærd og hermed øge borgernes tillid til EU-institutionerne.

Standarderne inden for den offentlige forvaltning er ikke evigtgyldige. Selvom de etiske standarder bør fremgå af EU-institutionernes retlige grundlag, kan en supplerende og eksplicit etisk ramme bidrage til, at der i højere grad fokuseres på resultater, og at der skabes klarhed inden for de tilbageværende gråzoner. Som forudsætning for, at der i forbindelse med den igangværende administrative reform kan udarbejdes en klar og anvendelig ramme for etisk adfærd, skal der tages stilling til spørgsmål som større decentralisering og uddelegering af beføjelser, nye metoder til levering af tjenesteydelser og større opmærksomhed omkring brugernes behov.

Der bliver således lagt større vægt på ansvarlighed. Målet er at skabe nogle generelle rammer, som indehaverne af offentlige hverv og tjenestemændene kan støtte sig til, når de skal tage stilling til de komplekse etiske spørgsmål, der er forbundet med indførelsen af nye metoder til levering af offentlige tjenesteydelser og en ny ledelsesstil, og endelig er målet at forhindre korruption.

2. SENESTE TILTAG

Kommissionen vedtog i andet halvår af 1999 en adfærdskodeks for kommissærer og en adfærdskodeks for forbindelserne mellem kommissærerne og tjenestegrenene.

I november 1999 vedtog Kommissionen ved førstebehandlingen et udkast til kodeks for god administrativ praksis (se kapitel II-II Kodeks for god administrativ praksis).

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 1 Nedsættelse af et udvalg om standarder i den offentlige forvaltning

Kommissionen vil fremsætte forslag om, at der oprettes et sådant udvalg på grundlag af en interinstitutionel aftale. Udvalget skal have til opgave at rådgive om etiske standarder i EU-institutionerne. Det vil endvidere kunne deltage i udarbejdelsen af en generel adfærdskodeks for EU-institutionerne og særlige adfærdskodekser for hver enkelt institution og bistå ved kontrollen med og gennemførelsen af disse kodekser.

Det tilstræbes, at der er overensstemmelse med de øvrige foranstaltninger vedrørende faglige standarder, bl.a. de foranstaltninger, der er nedfældet i retsforskrifter (se kapitel IV-XIX, og).

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 1 SG

5. TIDSPLAN

Aktion 1 Juni 2000: Kommissionens forslag

December 2000: frist for vedtagelse af interinstitutionel aftale

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

II - KODEKS FOR GOD ADMINISTRATIV PRAKSIS

1. MÅL

Målet er at udarbejde et sæt retningslinjer for tjenestemændenes forbindelser med borgerne; ombudsmanden gjorde i juli 1999 opmærksom på, at der var behov for en adfærdskodeks.

2. SENESTE TILTAG

Udarbejdelsen af en adfærdskodeks for Europa-Kommissionens personale blev påbegyndt i efteråret 1997. Det første udkast blev forelagt Kommissionens personale på Kommissionens Intranet i april 1998. I november 1999 vedtog Kommissionen ved førstebehandlingen et udkast til kodeks for god administrativ praksis. Udkastet er for øjeblikket til høring hos personalerepræsentanterne.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 2 En kodeks for god administrativ praksis

Kodeksen omfatter personale, som er ansat under vedtægten for tjenestemænd og øvrige ansatte i De Europæiske Fællesskaber. Den indeholder retningslinjerne for god administrativ praksis i forhold til borgerne.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 2 SG

5. TIDSPLAN

Aktion 2 April 2000: andenbehandling i Kommissionen og vedtagelse af kodeksen

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

III - NYE BESTEMMELSER, SOM SKAL ØGE BORGERNES AKTINDSIGT I EU-INSTITUTIONERNES DOKUMENTER

1. MÅL

Målet er at give borgere i Den Europæiske Union ret til aktindsigt i de tre institutioners dokumenter på grundlag af artikel 255 i Amsterdam-traktaten.

2. SENESTE TILTAG

Adfærdskodeks om aktindsigt i Kommissionens og Rådets dokumenter, som er en gennemførelse af erklæring nr. 17 til Maastricht-traktaten. Den blev vedtaget af Rådet den 6.12.1993 og af Kommissionen den 8.4.1994. Europa-Parlamentet vedtog nogle bestemmelser den 25.9.1997 med så godt som samme ordlyd.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 3 Forslag til forordning om aktindsigt i dokumenter fra Europa-Parlamentet, Rådet og Kommissionen

Kommissionen har ved udarbejdelsen af dette forslag bl.a. taget hensyn til de bedste erfaringer fra medlemsstaternes lovgivning om aktindsigt.

Forslaget er en udvidelse af den nuværende frivillige ordning, som har eksisteret i fem år. Det omfatter både indgående dokumenter og de dokumenter, der udarbejdes i institutionerne. Det indeholder desuden et krav om, at institutionerne skal føre offentligt tilgængelige dokumentregistre og hjælpe borgerne med at udøve deres rettigheder.

Hovedreglen er, at der skal være størst mulig aktindsigt, og når forordningsforslaget indeholder bestemmelser, der begrænser denne hovedregel, er der ikke tale om nye restriktioner, men udelukkende om at skabe større klarhed over den nuværende praksis. Ifølge definitionen af et dokument udelukkes "dokumenter til internt brug som f.eks. baggrundsdokumenter og debatoplæg, udtalelser fra tjenestegrenene samt uformelle meddelelser". Dette stemmer overens med den anden rapport fra Den Uafhængige Ekspertgruppe, hvori det understreges, at Kommissionen i lighed med andre politiske institutioner skal have mulighed for at overveje, hvordan en politik skal udformes, inden den bliver offentliggjort.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 3 SG

5. TIDSPLAN

Aktion 3 Vedtaget af Kommissionen den 26. januar 2000. Ifølge Amsterdam-traktatens artikel 255, stk. 2, skal forordningen vedtages af Rådet ved hjælp af proceduren for fælles beslutningstagning inden maj 2001.

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

IV - FORBEDRING AF DIALOGEN MED DET CIVILE SAMFUND

1. MÅL

Kommissionen går ind for princippet om åbenhed i forvaltningen. Høring af de berørte parter på et tidligt tidspunkt i udformningen af en ny politik indgår derfor stadig hyppigere i Kommissionens praksis med bredt anlagte høringer, især forud for fremlæggelsen af et lovgivningsforslag, med det formål at forbedre det politiske planlægningsarbejde og øge effektiviteten.

For at dialogen og høringerne kan være til gavn for begge parter, kræves der en nøje planlægning og et stort engagement fra alle deltagerne under hele forløbet. Kommissionen har derfor til hensigt at opstille nogle principper, der skal sikre en bedre struktureret og mere gennemskuelig dialog med civilsamfundets organisationer.

2. SENESTE TILTAG

Den 18. januar 2000 vedtog Kommissionen et diskussionsoplæg med titlen "Kommissionen og de ikke-statslige organisationer: styrkelse af partnerskabet". Dokumentet tjener et dobbelt formål. For det første sigter det efter at give et overblik over de nuværende forbindelser mellem Kommissionen og de ikke-statslige organisationer, og i den forbindelse påpeges nogle af de eksisterende problemer. For det andet fremsættes en række forslag til, hvordan forbindelserne kan udvikles, og med henblik herpå overvejes det, hvilke foranstaltninger der skal til for at forbedre og styrke de eksisterende forbindelser mellem Kommissionen og de ikke-statslige organisationer. Diskussionsoplægget indeholder således nogle forslag til, hvordan der kan skabes en mere sammenhængende ramme for hele Kommissionens samarbejdspraksis, som indtil nu har været sektoropdelt.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 4 Udarbejdelse af en række anbefalinger, som gør det muligt at finde frem til de bedste høringsmetoder.

Aktion 5 Udarbejdelse af en liste over udvalg og arbejdsgrupper, som deltager i formelle eller fastlagte høringsprocedurer, inkl. oplysning om de organisationer fra det civile samfund, der er knyttet til disse udvalg og arbejdsgrupper (deres retlige status, målsætninger, medlemmer og vigtigste finansieringskilder). Disse oplysninger vil være offentligt tilgængelige på EUROPA-serveren.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 4 SG

Aktion 5 SG

5. TIDSPLAN

Aktion 4 December 2

Aktion 5 Juni 2

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

V - RAMMEAFTALE MED EUROPA-PARLAMENTET

1. MÅL

Målet er at indgå en ny rammeaftale med klare regler for forbindelserne mellem den nye Kommission og Parlamentet. Udgangspunktet for den nye aftale vil være den nuværende aftales principper og praksis, som vil blive tilpasset efter de institutionelle ændringer, der blev gennemført med Amsterdam-traktaten.

2. SENESTE TILTAG

Der findes en adfærdskodeks, som blev vedtaget af den forrige Kommission og Parlamentet i 1995.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 6 Der bør indgås en ny rammeaftale i overensstemmelse med Parlamentets beslutning af 15. september 1999 om den nye Kommission.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 6 SG

5. TIDSPLAN

Aktion 6 Forhandlingerne er begyndt og vil blive afsluttet så hurtigt som muligt.

KAPITEL II - EN SERVICEORIENTERET KULTUR

VI - PÅ VEJ MOD E-KOMMISSIONEN

1. MÅL

Den teknologiske udvikling rummer potentialet for en modernisering af forvaltningen og en forbedring af dens kommunikations- og arbejdsmetoder både internt og i forhold til andre organisationer og samarbejdspartnere.

Kommissionens initiativ "eEurope - et informationssamfund for alle" [1] indeholder en række tiltag, og under tiltag nr. 10, som drejer sig om "Det offentlige på nettet", opstilles en række ambitiøse mål for medlemsstaternes og Kommissionens udnyttelse af informationsteknologien og Internettet til at sikre borgerne en bedre offentlig service. Herudover kan let adgang til statistikker og information fra det offentlige og indførelsen af elektroniske offentlige udbud virke stimulerende på udviklingen af nye tillægstjenester i den private sektor.

[1] KOM (1999) 687 af 8. december 1999.

En forvaltning, som er baseret på en effektiv edb-infrastruktur, vil gøre det muligt gradvist at reducere papirforbruget, eftersom informationer vil blive opbevaret elektronisk (dokumenter administreres og arkiveres pr. e-mail), og meddelelser og præsentationer udarbejdes elektronisk. Det er dog en forudsætning, at der findes effektive sikkerheds- og krypteringsteknologier.

I 1995 blev "Europa" oprettet som Europa-Kommissionens samlede netsted på Internettet. Kommissionen anvender dette netsted til at formidle oplysninger til borgerne og til at kommunikere med dem.

Europa-netstedet har oplevet en voldsom udvikling, og ifølge de seneste tal er der tale om et imponerende antal besøg: i november 1999 blev der således registreret 100 mio. besøg. "Europa" er blevet verdens vigtigste informationsnetsted om EU. "EuropaPlus", som er Kommissionens Intranet, anvendes også flittigt af Kommissionens ansatte og de øvrige EU-institutioner.

Det forventes, at brugen af Internettet vil stige kraftigt i de kommende år. Samtidig vil udviklingen og indførelsen af nye teknologier få stor betydning for den måde, hvorpå Internettet anvendes. Kommissionen er nødt til at være på forkant med de web-baserede teknologier, da der ikke er andre muligheder for at klare den stigende efterspørgsel og samtidig tilbyde en professionel service. Dette forudsætter, at der sker en grundlæggende modernisering af Kommissionens kommunikationsnet for at sikre, at datatransmissionskapaciteten er tilstrækkelig stor.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 7 Fastlæggelse af en strategi for indførelse af e-Kommissionen: bedre udnyttelse af informations- og kommunikationsteknologierne og kommunikationsnetværkene

(a) Bedre udnyttelse af informations- og kommunikationsteknologierne

Kommissionen bør fastlægge en strategi, som gør det muligt på mellemlang sigt ved hjælp af en tilpasning af dens nuværende IT-politik, -organisation og -ressourcer at virkeliggøre e-Kommissionen og derved gradvist reducere papirforbruget. Dette er en af hjørnestenene i reformen.

Det er klart, at alle arbejdsmetoder skal tilrettelægges således, at potentialet i informations- og kommunikationsteknologierne udnyttes. Reformen og dens målsætning om at forbedre procedurerne inden for nogle nye organisationsmæssige rammer er en oplagt lejlighed til ved hjælp af erhvervslivets teknikker at rationalisere og forenkle procedurerne og opbygge en egnet infrastruktur for informations- og kommunikationsteknologierne. Dette kræver en revision af den interne politik, den interne organisation og de interne ressourcer.

I forbindelse med informations- og kommunkationsteknologierne vil der blive lagt vægt på:

*Revision af den nuværende politik for informations- og kommunikationsteknologi (evaluering af tjenesternes behov, herunder særlige profiler, feedbackordninger, prioriteringer, beslutningsprocedurer osv.) og forslag om en ny fremgangsmåde.

*Informationssystemer til støtte for den politiske beslutningsproces (jf. aktivitetsbaseret management) og udgiftsforvaltningen.

*Informationssystemer til støtte for administrative opgaver vedrørende bogføring, kontrakter, kunder, personale osv.

*Elektronisk dokumentstyring, som skal lette gruppearbejde og gøre det lettere at søge oplysninger, at udfærdige dokumenter, at fremsende dokumenter osv.

*Informationsredskaber, som kan anvendes til at indsamle oplysninger med henblik på fastlæggelse af strategier og konciperings- og planlægningsopgaver. Redskaberne skal også kunne bruges til revisions- og evalueringsopgaver.

*En sammenhængende politik, der kan øge antallet af avancerede kommunikationssystemer og -anlæg med henblik på at forbedre den tidstro kommunikation mellem Kommissionens hovedsæde og dens kontorer verden over såvel som med andre EU-institutioner og medlemsstaternes centraladministrationer.

*Uddannelse, teknisk vejledning og oprettelse af helpdesks i forbindelse med indførelsen af IT-baserede arbejdsmetoder.

Det er især vigtigt, at man er opmærksom på delegationernes særlige behov, idet nogle af disse end ikke har ordentlig adgang til de mest grundliggende faciliteter (e-post, Internet, videokonference), for ikke at tale om de finansielle styringssystemer, som de vil have brug for, hvis de i højere grad skal have ansvaret for gennemførelsen af projekter.

(b) Ajourføring og forbedring af sikkerheden i Kommissionens kommunikationsnetværk

Kommissionens kommunikationsnetværk bør ajourføres og gøres mere sikre, for at de kan leve op til e-Kommissionens udfordringer. Som det første bør der fastlægges en generel strategi. Kommissionens interne kommunikationsnetværk, dens forbindelser udadtil, serverinfrastrukturen og den anvendte software bør være up to date, hvis det skal være muligt at nå e-Kommissionens ambitiøse mål. Med hensyn til udgifterne til telekommunikation forventes liberaliseringen af markederne at medføre besparelser.

Aktion 8 Opfyldelse af brugernes behov, både internt og eksternt

(a) Feedbackmekanismer og teknologisk udvikling

Kommissionen bør indføre en procedure, som gør det muligt regelmæssigt at få feedback fra brugerne og at overvåge den teknologiske udvikling. På denne måde vil det være muligt at foretage en egentlig vurdering af brugernes udstyr, deres behov og kommentarer og således blive i stand til at opfylde deres krav (flersprogethed, adgang for handicappede og svagsynede, præsentation af informationer, et hurtigt svarsystem osv.).

(b) Overgang til at bruge Internettet til interaktive politiske høringer

På linje med målene for eEurope-initiativet bør Kommissionen udvide brugen af Internettet til at gennemføre høringer og få feedback i forbindelse med større politiske initiativer. Målet er ikke blot at offentliggøre politiske dokumenter på Internettet, men at gå videre og indføre nogle egnede feedbackmekanismer. Det kræver dog, at der afsættes ressourcer til dette formål.

(c) Løbende forbedring af Europa-netstedet

Kommissionen bør afsætte de nødvendige finansielle, tekniske og personalemæssige ressourcer til en løbende vedligeholdelse og ajourføring af Europa-netstedet. Indledningsvis bør det fastsættes, hvor store ressourcer der er behov for. "Europa" er allerede et velkendt netsted, og af hensyn til e-Kommissionens image og troværdighed bør det hele tiden leve op til de højeste krav.

Aktion 9 Offentlige udbud og transaktioner ad elektronisk vej

Kommissionen vil foreslå en række ændringer i EU-bestemmelserne om offentlige udbud, så det bliver muligt at anvende elektroniske redskaber i de offentlige udbudsprocedurer og -transaktioner. Kommissionen har for sin del til hensigt at give borgerne mulighed for at varetage alle deres kontakter med Kommissionen ad elektronisk vej. I overensstemmelse med det direktiv om elektroniske signaturer, der blev vedtaget i november 1999, vil Kommissionen internt godkende og anbefale, at man bruger elektronisk signatur i forbindelse med administrative dokumenter.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 7 (a) GD ADMIN/DIL, CTI, GD BUDG, GD INFSO, SG

(b) GD ADMIN, GD INFSO, GD BUDG, SG

Aktion 8 (a) GD ADMIN med støtte fra OPOCE, INFSO, PRESS, GD BUDG, SG

(b) GD MARKT, som skal lede pilotprojektet med støtte fra OPOCE, INFSO, SG og PRESS

(c) GD ADMIN, DI, SG

Aktion 9 Ændring af direktiverne om offentlige udbud: GD MARKT med støtte fra INFSO, GD ADMIN og SG

Kommissionens kontraktprocedurer: GD BUDG, SG med støtte fra GD MARKT og GD ADMIN

Direktivet om elektronisk signatur: GD BUDG, SG med støtte fra GD ADMIN

4. TIDSPLAN

Aktion 7 (a) Juli 2000: revision af Kommissionens generelle politik for informations- og kommunikationsteknologi

(b) Allerede begyndt

Aktion 8 (a) December 2

(b) Revision ved udgangen af 2

(c) Allerede begyndt

Aktion Revision ved udgangen af 2

KAPITEL II - EN SERVICEBASERET KULTUR

VII - HURTIGERE UDBETALINGER

1. Mål

Forsinkelser med udbetalingen af beløb, som Kommissionen skylder væk, skaber problemer for modtagerne og skader Kommissionens image, ikke mindst, fordi Kommissionen i sin erhvervspolitik selv har fremsat forslag om retsforskrifter, der skal bringe en sådan praksis til ophør.

Det er Kommissionens politik, at alle korrekt udstedte fakturaer skal forelægges inden for 60 dage. Af flere forskellige grunde overholdes denne frist kun for 60% af udbetalingerne. Reformen tager sigte på at bringe denne sats op på 95% i 2002. Ud over den løbende centrale overvågning af afdelingernes resultater på dette område vil generaldirektoraterne blive anmodet om at medtage oplysninger om deres samlede resultater, hvad angår opfyldelsen af 60-dagesreglen, når de aflægger beretning om resultaterne i almindelighed i deres årlige aktivitetsrapport. Bedre informationssystemer vil bidrage til at skabe sammenhæng i overvågningen i hele Kommissionen. Under alle omstændigheder er Kommissionen forpligtet til at bestræbe sig på at opnå samme disciplin i sine udbetalinger, som den har foreslået for de offentlige myndigheder i medlemsstaterne i sit forslag til direktiv om bekæmpelse af overskridelser af betalingsfrister i handelstransaktioner.

Det store antal individuelle finansielle transaktioner, som Kommissionen årligt administrerer - for øjeblikket over 600 000 og mere end dobbelt så mange som for fem år siden - medvirker til at forsinke afviklingen af udbetalingerne. Når generaldirektoraterne udformer deres systemer til finansiel forvaltning, bør de også tage hensyn til, at afviklingen af tilskud kræver en anden arbejdsindsats end fx forvaltningen af kontrakter, og til, at antallet af udbetalinger varierer fra forpligtelse til forpligtelse.

2. Supplerende Tiltag

Forskellige tiltag, der indgår i reformen, vil reducere antallet af kontroller og øge systemets effektivitet. Gennemførelsen af disse tiltag får indflydelse på den tid, det tager at afvikle betalinger:

*Afskaffelse af den centraliserede forudgående påtegning og rationalisering af den anvisningsberettigedes og regnskabsførerens respektive opgaver.

Forventet indvirkning på den gennemsnitlige betalingstid: 15 dage.

*Ansvarliggørelsen af lederne får dobbelt indvirkning på nedsættelsen af den tid, betalingerne tager: for det første bliver lederne direkte ansvarlige for deres tjenestes resultater, og deres præstation vil blive målt i forhold til objektive kriterier, såsom tjenestens betalingsdisciplin; for det andet vil revisionen af de finansielle processer, hvorved der skal opnås en bedre afgrænsning af opgaver og ansvarsområder, synliggøre overflødige arbejdsgange og derfor gøre det muligt at undgå dem.

Forventet indvirkning på den gennemsnitlige betalingstid: 10 dage.

*Med standardiseringen af kontrakter bliver der fælles regler og bestemmelser for, hvordan betalingsanmodninger skal fremlægges, og dette skulle accelerere behandlingen af fakturaer.

Forventet indvirkning på den gennemsnitlige betalingstid: 10 dage.

3. Kommende Tiltag

Aktion 10 Indberetning af de enkelte GD'ers resultater med hensyn til overholdelse af betalingsfrister

Tjenestegrenene vil blive opfordret til at opstille deres egne mål for opfyldelsen af det mål, der er sat for Kommissionen som helhed, nemlig betaling inden for 60 dage for 95% af fakturaerne i 2002, og at aflægge beretning om de trufne foranstaltninger og resultaterne i deres årlige aktivitetsrapport. Kommissionen vil tage hensyn til denne indikator ved vurderingen af tjenestegrenenes output.

Aktion 11 Centralt fakturaregister

De enkelte tjenestegrene, inklusive delegationerne, vil kunne benytte sig af et fælles informationssystem til registrering af fakturaer, som muliggør en bedre opfølgning. Dette system vil blive forbundet med kontraktdatabasen, bankkontosystemet (database for eksterne betalingsmodtagere) og bogføringssystemet (Sincom). Det er nødvendigt, at både delegationerne og afdelingerne i hovedkvarteret har adgang til det.

4. Ansvarlig tjenestegren

Aktion 10 Alle GD'er

Aktion 11 GD BUDG

5. Tidsplan

Aktion 10 Januar 2001 - aktivitetsrapporter for 2000 og derefter en gang om året

Aktion 11 Juni 2

KAPITEL III - PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE

VIII - AKTIVITETSBASERET MANAGEMENT (ABM)

1. Mål

Aktivitetsbaseret management (ABM) er det overordnede begreb for de nye programmerings-, budgetterings-, management- og rapporteringsmetoder, som Kommissionen har vedtaget. Det omfatter prioritering og ressourceallokering i kommissærkollegiet og generelle principper for management i de enkelte afdelinger Det dækker alle ressourcer, der forvaltes af Kommissionen, uanset budgetkilde, og dækker således Den Europæiske Udviklingsfond og EKSF tillige med EU-budgettet.

Planlægning og programmering skal fremover ses som forvaltning af ressourcer til gennemførelse af aktiviteter med klart definerede politiske mål og prioriteter. Management baseret på aktiviteter tager sigte på: (1) at skabe større omkostningsbevidsthed gennem integrerede beslutninger om prioriteter, mål, aktiviteter og allokering af menneskelige, administrative og finansielle ressourcer, (2) at samordne den strategiske planlægning med den operationelle programmering af aktiviteterne og overvågningen og evalueringen af deres gennemførelse og (3) at udvikle en præstationsorienteret management ved at lægge vægt på resultater frem for inputkontrol.

Aktivitetsbaseret management omfatter følgende elementer:

a) Strategisk planlægning og budgettering

Planlægningen vil blive gennemført i form af strategiske prioriteter for en femårsperiode og en årlig politisk strategi (APS), der omfatter de politiske mål, de hovedaktiviteter, hvorved målene for de enkelte politikker skal opfyldes, og de tilsvarende menneskelige, administrative og finansielle ressourcer. De politiske prioriteter og budgetretningslinjerne kommer til at danne grundlag for udarbejdelsen af det aktivitetsbaserede foreløbige budgetforslag og Kommissionens beslutning om fordelingen af de menneskelige ressourcer.

b) Operationel programmering og management

Den årlige politiske strategi vil blive udmøntet i specifikke politiske mål og operationelle aktiviteter (generaldirektoraternes opgaver/ansvarsområder og arbejdsprogrammer) og de menneskelige, finansielle og administrative ressourcer, der afsættes til disse aktiviteter. Kommissionens arbejdsprogram indeholder de nye operationelle beslutninger, der skal træffes af kommissærkollegiet med henblik på gennemførelsen af den årlige politiske strategi.

Programmeringen af de operationelle aktiviteter skal omfatte bestemmelser om overvågning, evaluering og rapportering.

c) Overvågning og rapportering

Overvågning er afgørende for, at der rettidig kan foretages tilpasninger af programmeringen. Hvert enkelt GD skal tilrettelægge overvågningsordninger, som sikrer, at der regelmæssigt indsamles oplysninger om resultater og anvendelsen af ressourcer. Disse oplysninger samles i en årlig aktivitetsrapport, som udarbejdes af hvert enkelt GD og giver feedback med henblik på planlægning og programmering for de følgende år.

Et IT-instrument skal gøre det lettere at lagre og bearbejde oplysninger om overvågningen og at udarbejde årlige rapporter.

d) Evaluering

God overvågning er en forudsætning for ordentlig evaluering. I de relevante generaldirektorater skal der systematisk foretages en forudgående og efterfølgende evaluering af politikker og programmer/projekter for at vurdere effektiviteten og merværdien af de opnåede resultater og vurdere, om de menneskelige, administrative og finansielle ressourcer anvendes rationelt og effektivt. Resultaterne af evalueringen skal indlægges i planlægnings- og programmeringsprocessen.

e) Intern revision

Den nye interne revisionstjeneste skal medvirke til at konsolidere den aktivitetsbaserede management gennem sine uafhængige vurderinger af managementsystemerne i Kommissionens afdelinger. Den skal aflægge rapport til revisionsopfølgningsudvalget om udviklingen af ABM og kvaliteten af oplysningerne i de årlige rapporter.

2. SENESTE TILTAG

Siden september 1999 har Kommissionen truffet en række vigtige beslutninger for at forbedre den strategiske planlægning og koordination og tilpasse tjenestegrenenes struktur til nye behov. Disse beslutninger omfatter bl.a.:

*vedtagelse af strategiske prioriteter for en femårsperiode

*en årlig orienteringsdebat om politiske prioriteter og mål

*ressourcefordeling i overensstemmelse med prioriteterne og målene og på grundlag af nøjagtige og gennemsigtige vurderinger af de organisatoriske krav

*gradvis indførelse af aktivitetsbaseret budgettering (ABB), som sikrer:

-at budget- og finansforvaltningen foregår integreret i nøje overensstemmelse med Kommissionens prioriteter og mål

-at disse beslutninger bakkes op af pålidelige overvågnings- evaluerings- og revisionssystemer

*forsøgsvis iværksættelse og indførelse i hele Kommissionen af et edb-instrument, som skal støtte planlægnings- og programmeringsprocessen.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 12 En ny strategisk planlægnings- og programmeringsprocedure (SPP) (se figur 1 og den dertil hørende tekst i kapitel III.1 i hvidbogen)

Kommissionen vil indføre en ny planlægnings- og programmeringsprocedure for de enkelte politiske områder, som er synkroniseret med budgetproceduren. En politisk rundskrivelse fra formanden skal give generaldirektoraterne retningslinjer for udformningen af en årlig politisk strategi (APS), som angiver de politiske mål, foreslåede politikker og dertil svarende ressourcer. APS skal danne grundlag for udarbejdelsen af det foreløbige budgetforslag, GD'ernes operationelle programmering og Kommissionens arbejdsprogram. I betragtning af budgetgodkendelsesprocedurens varighed må dette arbejde påbegyndes tretten måneder inden programmeringsårets start (dvs. i december 2000 for budgettet for 2002).

Kommissionen vil indlede drøftelser med Europa-Parlamentet og Rådet for at nå frem til en tilfredsstillende aftale om rækkevidden af den årlige politiske strategi, det aktivitetsbaserede budgets struktur, disse institutioners respektive roller og arbejdsgangen i den strategiske planlægnings- og programmeringsprocedure. Sidstnævnte skal også gøre det muligt at foretage en accelereret tilpasning af den politiske strategi og af Kommissionens arbejdsprogram på baggrund af nye presserende omstændigheder.

Aktion 13 Oprettelse af en strategisk planlægnings- og programmeringsenhed

Da det er nødvendigt at samordne strategisk planlægning og operationel programmering af aktiviteter, afstemme beslutninger om prioriteter, politiske mål og aktiviteter med beslutninger om ressourceallokering og at fremme mål- og resultatorienteret management, må der oprettes en ny central enhed, der skal forberede debatten om den årlige politiske strategi, sikre en sammenhængende opfølgning og fremme en præstationsorienteret management.

Den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed (SPP) vil blive oprettet i Generalsekretariatet. Den får en dobbelt rolle:

a) Den skal bistå kommissærkollegiet med prioritering og ressourceallokering ved:

*at udarbejde den årlige politiske rundskrivelse på formandens initiativ og efter en drøftelse i Kommissionen og lave et udkast til Kommissionens årlige politiske strategi (APS) og arbejdsprogram i nært samarbejde med GD for Budgettet og andre generaldirektorater. Planlægnings- og programmeringsenheden skal sammenfatte de foreliggende oplysninger i et ensartet format, herunder forudgående og efterfølgende evaluering af politikkerne og de deraf følgende behov for menneskelige og finansielle ressourcer, og således fremme en bred drøftelse mellem institutionerne om politikkerne og deres indvirkning på budgettet. Udarbejdelsen af det foreløbige budgetforslag (FBF) og den faktiske ressourceallokering vil blive varetaget af GD for Budgettet på linje med den årlige politiske strategi

*at vurdere, om der er sammenhæng i de konkrete forslag, der fremsættes med henblik på arbejdsprogrammets gennemførelse

*at bistå Kommissionen med opstillingen og den almindelige tilrettelæggelse af et sammenhængende evalueringsprogram under behørig hensyntagen til prioriteterne for den strategiske planlægning og den fastsatte tidsplan

*at sikre hensigtsmæssige administrative strukturer og tilstrækkelig personaletildeling.

b) Den skal fremme en præstationsorienteret management gennem koordinering af standarder og indførelse af god praksis, når det gælder planlægning og programmering, overvågning og evaluering, integrering af informationssystemerne og organisering af de administrative strukturer. Der vil blive lagt særlig vægt på at strømline rapporteringsmekanismerne og sikre, at den årlige aktivitetsrapport bliver et enkelt og effektivt middel til fremlæggelse af overvågningsresultaterne.

Den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed vil blive oprettet i juli 2000 og få tildelt tilstrækkelige menneskelige, administrative og finansielle ressourcer til at varetage de ovennævnte opgaver.

Der vil samtidig blive taget stilling til opgavefordelingen mellem den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed, GD for Budgettet og den interne revisionstjeneste i forbindelse med fastsættelsen af standarder og rådgivning vedrørende de forskellige aspekter af aktivitetsbaseret management, navnlig overvågning, rapportering og evaluering.

Aktion 14 Udvikling af et aktivitetsbaseret IT-instrument til støtte for aktivitetsbaseret management

Udviklingen af et hensigtsmæssigt IT-instrument til lagring og overførsel af managementoplysninger af såvel strategisk som operationel art er en absolut forudsætning for en vellykket indførelse af aktivitetsbaseret management. Der er blevet udviklet en prototype, som går under navnet Integrated Resource Management System (IRMS). Dette instrument må tilpasses, så det omfatter informationssystemerne for planlægning og programmering og forvaltningen af budgettet og de finansielle og menneskelige ressourcer. Systemet må kunne reagere fleksibelt på de grundlæggende harmoniseringskrav i hele Kommissionen, så man undgår at oprette usammenhængende systemer. Systemet skal også omfatte den eksterne tjenestes aktiviteter og ressourcer, herunder Den Europæiske Udviklingsfond.

Aktion 15 Generel udbredelse af aktivitetsbaseret management og "learning by doing"

Aktivitetsbaseret management er ikke blot et nyt planlægningsinstrument. Det er også ensbetydende med en fundamental ændring af ledelseskulturen, et stærkt og vedholdende engagement på allerhøjeste plan, en kontinuerlig "learning by doing"-proces og de impliceredes uforbeholdne deltagelse. Gennemførelsen hænger nøje sammen de aktioner, som foreslås i afsnit III, der handler om mere effektive arbejdsmetoder, og kapitel IV, der handler om udvikling af menneskelige ressourcer. Det er derfor nødvendigt

*at opstille et informations- og uddannelsesprogram for aktivitetsbaseret management

*at iværksætte pilotforsøg i adskillige GD'er (samtidig med udbredelsen af IRMS).

Den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed og de tilsvarende planlægningskontorer i de enkelte GD'er får hovedansvaret for udbredelsen af ABM (og IRMS).

Aktion 16 Styrkelse af evalueringssystemet

De generelle principper for evaluering af SEM 2000 må konsolideres og yderligere præciseres for at bringes i samklang med aktivitetsbaseret management. Kommissionen vil udsende en meddelelse om mulighederne for at styrke evalueringsinstrumenterne og -strukturerne efter de ovennævnte retningslinjer.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 12 SG med bistand fra Arbejdsgruppen for Aktivitetsbaseret Management (ABM), GD BUDG

Aktion 13 SG med bistand fra ABM-gruppen, GD BUDG

Aktion 14 IRMS med henblik på bistand til ABM-gruppen

Aktion 15 DG ADMIN-DI med bistand fra ABM-gruppen.

Aktion 16 GD BUDG (indtil den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed er oprettet) med bistand fra ABM-gruppen.

5. TIDSPLAN

Aktion 12 Efteråret 2000 - drøftelse med EP og Rådet

Oktober 2000 - vedtagelse af retningslinjer for de operationelle tjenestegrene

December 2000 - første rundskrivelse om strategisk planlægning og programmering

Januar 2001 - GD'ernes første årlige aktivitetsrapport

Aktion 13 Maj 2000 - Kommissionens beslutning om den organisatoriske opbygning af og ressourcerne til den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed

Juli 2000 - Kommissionens beslutning om oprettelse af SPP-enheden

Aktion 14 Februar-september 2000 - udvikling af IRMS-instrumentet i overensstemmelse med aktivitetsbaseret management

Januar 2002 - fuld anvendelse af IRMS i hele Kommissionen

Aktion 15 Maj 2000 - udarbejdelse og iværksættelse af et uddannelsesprogram og pilotforsøg vedrørende aktivitetsbaseret management

Aktion 16 Maj 2000 - Kommissionens meddelelse om styrkelse af evalueringssystemet

>REFERENCE TIL EN GRAFIK>

KAPITEL III - PRIORITERING, ALLOKERING OG

EFFEKTIV ANVENDELSE AF RESSOURCER

IX - FASTLÆGGELSE AF EN EKSTERNALISERINGSPOLITIK

1. MÅL

Kommissionens tjenestegrene varetager mange forskellige aktiviteter. Kommissionen var oprindeligt et organ, der iværksatte foranstaltninger til fremme af den europæiske integration og sørgede for overholdelsen af traktaterne - med stor vægt på den lovgivningsmæssige side. Med tiden har Kommissionen måttet koncentrere sig mere og mere om en tredje aktivitet, nemlig forvaltning af store budgetter og operationelle programmer. Det står fast, at Kommissionen også i fremtiden kommer til at beskæftige sig med alle tre aktiviteter, men den forholdsmæssige vægt, der lægges på hver enkelt af dem spiller en afgørende rolle, når det drejer sig om fastlæggelse af ressourcebehov, organisationsstrukturer og ledelseskrav.

Den strammere prioritering, der er en central del af reformprocessen, vil bidrage til, at Kommissionens kerneaktiviteter fremstår tydeligere. Det er dog også på den baggrund, at man skal tage stilling til spørgsmålet om, hvorfor og hvornår eksternalisering kan anbefales, hvor vidtgående den skal være, og hvilken form, den skal antage. Kommissionens kerneaktiviteter [2] er dem, den udfører i kraft af den rolle og de beføjelser, den har i henhold til traktaten, og de er således af central betydning for dens eksistensberettigelse. Der er tale om de aktiviteter, som Kommissionen varetager ud fra Unionens mål, og de kan derfor ændre sig i takt med Unionens udvikling. Kerneaktiviteterne vil altid blive varetaget af Kommissionen selv, selvom visse støttefunktioner, der ikke har afgørende betydning for disse aktiviteter, vil kunne udliciteres.

[2] Aktiviteter fastlægges efter en undersøgelse af Kommissionens strategiske mål, der er opstillet ved politiske beslutninger: traktater, Råd/Parlament, kommissær, generaldirektør (modsat kan aktiviteter kun udgå ved en politisk beslutning på samme politiske niveau). En opgave vil sige enhver type arbejde, der skal udføres som led i en aktivitet. DECODE-listen omfattede forvaltning, koordinering, politikudvikling og metodologi, repræsentation og forhandling, forbindelser med andre institutioner, udarbejdelse og overvågning af lovgivning, sagsbehandling, forvaltning og gennemførelse af programmer/projekter, finans- og budgetforvaltning, statistikker og økonomiske analyser, kontrol på stedet, evaluering, informatik, information og kommunikation, personaleforvaltning, administrativ/logistisk støtte, sprog. Se DECODE Vademecum.

Ikke-kerneaktiviteter kan varetages eksternt, hvis dette er mere effektivt, og ansvarligheden kan opretholdes. Ikke-kerneaktiviteter er offentlige tjenesteydelser, der ikke nødvendigvis behøver at blive varetaget på EU-plan, men som skal varetages af Kommissionen, hvis dette skal ske på EU-plan. Den måde, Kommissionen gør dette på, udelukker ikke en vis eksternalisering af tilknyttede opgaver, hvis den valgte form gør det muligt for Kommissionen at føre en passende kontrol. Et alternativ til eksternalisering af visse ikke-kerneopgaver kan være, at de varetages i Kommissionen med kontraktansat personale.

Kommissionen bør under alle omstændigheder nægte at påtage sig ikke-kerneaktiviteter, den ikke mener at være i stand til at udføre med en acceptabel risikomargen, uanset om aktiviteten skal forvaltes internt i Kommissionen eller eksternt. Kerneaktiviteterne skal fortsat varetages af Kommissionens tjenestegrene.

I forbindelse med gennemførelse af ikke-kerneaktiviteter, der indebærer budgetudgifter, herunder forvaltning af programmer og aktioner, må det afgøres, om de pågældende aktiviteter skal udføres internt eller eksternt eller ved at kombinere de to fremgangsmåder. De vigtigste kriterier for denne afgørelse, bør være omkostningseffektivitet og ansvarlighed, og der bør i den forbindelse tages fuldt hensyn til forhold som EU's "politiske tilstedeværelse" og synlighed samt til Kommissionens evne til at handle i overensstemmelse med sit ansvar for budgettets gennemførelse ifølge traktatens artikel 274.

2. SENESTE TILTAG

Vejledning vedrørende kontorer for teknisk bistand - juli 1

Kommissionens beslutning om generelle retningslinjer for en eksternaliseringspolitik - december 1

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 17 Regler for eksternalisering

Kommissionen har til hensigt at fastlægge en eksternaliseringspolitik, der indeholder regler for, hvornår eksternalisering kan anbefales, for grænserne for eksternaliseringen og for, hvilke former for eksternalisering der kan anvendes.

Eksternaliseringen omfatter tre former for delegering af alle eller dele af Kommissionens aktiviteter eller opgaver:

*Uddelegering kan defineres som delegering af ansvar til offentlige serviceorganer, der enten kan være en del af EU's administrative strukturer (herunder f.eks. eksisterende agenturer og nye gennemførelsesorganer som foreslået af Europa-Parlamentet og Den Uafhængige Ekspertgruppe) eller nationale/tværnationale offentlige organer, der fungerer som 'mellemled' for gennemførelsen af visse EU-politikker. Der vil kunne uddelegeres langt flere aktiviteter/opgaver til disse organer end til organer i den private sektor.

Denne form for eksternalisering kan være velegnet til ikke-kerneaktiviteter, der kan gennemføres mere fleksibelt og effektivt med en vis uafhængighed af Kommissionens tjenestegrene i snæver forstand: der er ofte tale om tekniske aktiviteter i forbindelse med gennemførelsen af en politik, som er lagt ud til agenturer såsom Det Europæiske Agentur for Lægemiddelvurdering. Når det drejer sig om enten andre agenturer af den traditionelle type (f.eks. det fremtidige Fødevareagentur) eller nye gennemførelsesorganer, er det imidlertid tænkeligt, at delegeringen af ansvar kan omfatte mere end rent tekniske aktiviteter.

*Decentralisering kan defineres som delegering af ansvar til offentlige serviceorganer, der medvirker til gennemførelse af visse EU-politikker. En variant heraf er uddelegering af ansvar til tværnationale offentlige organer som f.eks. CENELEC eller til FN. Som det er tilfældet i forbindelse med uddelegering, kan der overføres flere aktiviteter/opgaver til sådanne organer end til private organer.

Denne form for eksternalisering kan være velegnet til ikke-kerneaktiviteter, hvor gennemførelsen af klart definerede målsætninger sker i partnerskab med offentlige organer. Det er f.eks. allerede tilfældet for strukturfondenes vedkommende og for nogle programmer inden for den interne politik og den eksterne bistandspolitik.

*Udlicitering (på fransk: sous-traitance) kan defineres som delegering til virksomheder i den private sektor, typisk på grundlag af et kontraktforhold. Udlicitering omfatter for det meste ikke-kerneopgaver (f.eks. sikkerhedsvagtopgaver).

Udlicitering kan være velegnet til ikke-kerneaktiviteter samt muligvis også til specifikke opgaver vedrørende kerneaktiviteter, der helt eller delvis kan overlades til eksterne kontrahenter, og som typisk er støtteopgaver, der kan defineres klart, og for hvilke det er let at måle de forventede resultater. Denne kategori dækker opgaver, der kræver særlig ekspertise, som ikke uden videre er til rådighed i Kommissionen (f.eks. til evalueringer), og opgaver, som det er mere effektivt at lægge ud eksternt, f.eks. sikkerhedsvagtopgaver.

Politikken vil komme til at omfatte kriterier, der gør det muligt at træffe beslutning om eksternalisering af enhver given opgave eller aktivitet og den måde, den skal varetages på, på en kohærent måde overalt i Kommissionen.

Eksternaliseringsløsningen vil kun blive valgt, hvis der herved opnås en mere effektiv levering af de pågældende tjenesteydelser eller varer. Vigtige forhold er i den forbindelse overholdelse af de regler, der er fastlagt af lovgivnings- og budgetmyndigheden, nærhed til den pågældende målgruppe i befolkningen, synligheden af EU's rolle, behovet for at råde over en passende ekspertise internt i Kommissionen, sikring af, at delegering af aktiviteter eller opgaver ikke mindsker Kommissionens handlefrihed og endelig om nødvendigt sikring af, at der tages behørigt hensyn til grundlæggende principper som objektivitet, upartiskhed og proportionalitet.

Der vil ved enhver costbenefitanalyse af muligheden for at eksternalisere en aktivitet skulle tages hensyn til offeromkostningerne og ressourceomkostningerne for Kommissionen i forbindelse med teknisk forberedelse, støtte, tilsyn og kontrol. Der bør være klare retningslinjer for rapportering for de organer, der udfører eksternaliserede opgaver, og de skal være i stand til at udføre deres arbejde for Kommissionen uden indblanding udefra. Der vil være særlig opmærksomhed omkring, hvorledes ansvaret skal forvaltes af den tjenestegren i Kommission, der godkender eksternaliseringerne.

Der vil i september blive fremlagt en meddelelse indeholdende et forslag til rammelovgivning, en oversigt over aktiviteter, der kan eksternaliseres, en mulig tidsplan for afprøvning af nye ordninger i 2001 og en første evaluering af konsekvenserne for de menneskelige ressourcer. I meddelelsen vil der blive redegjort for de hidtidige erfaringer med de forskellige former for eksternalisering. Der vil bl.a. blive taget hensyn til en undersøgelse GD Admin har iværksat af generaldirektoratets fremtidige rolle, herunder overvejelse af, hvilke af dets opgaver der eventuelt kan udføres eksternt. Spørgsmålet om ansvarlighed (hvem, for hvad og over for hvem) i forbindelse med eksternalisering vil også blive taget op.

Det arbejde, der udføres under tilsyn af RELEX-kommissærerne med henblik på at forbedre forvaltningen og ydelsen af ekstern bistand, vil komme til at udgøre en integrerende del af meddelelsen, da der er stort behov for at optimere anvendelsen af eksterne ressourcer på dette område. Dette vil omfatte den brug, Kommissionens delegationer gør af eksterne ressourcer ved gennemførelsen af støtteprogrammer.

4. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Aktion 17 Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Eksternalisering i samarbejde med Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Menneskelige Ressourcer, for så vidt som sidstnævnte gruppe tager sig af spørgsmålet om arbejde, der kan udføres af ikke-permanent personale.

5. TIDSPLAN

Aktion 17 April 2000: fastlæggelse af regelsæt, struktur og mandat for de forskellige eksternaliseringsinstrumenter, herunder muligheden for at skabe en ny kategori af Kommissions- eller EU-organer til gennemførelse af EU-programmer og -foranstaltninger.

September 2000: Kommissionens vedtagelse af meddelelsen.

KAPITEL III - PRIORITERING, ALLOKERING OG EFFEKTIV UDNYTTELSE AF RESSOURCER

X - MERE EFFEKTIVE, RESULTATORIENTEREDE ARBEJDSMETODER: ET ARBEJDSPROGRAM

1. MÅL

Kommissionen har slået stærkt til lyd for fordelene ved en forenkling af de administrative arbejdsgange. Den har imidlertid ikke været hurtig til at forenkle egne arbejdsgange, især de interne. Det er ikke altid nemt at gennemføre forenklinger: med årene hober reglerne sig op, de bliver mere komplicerede, efterhånden som de bliver ændret og tilpasset, og det oprindelige mål ender med at blive sløret. Det tjener disse regler eller de personer, der udarbejdede dem, at man vænner sig til systematisk at stille spørgsmålet om, hvorvidt de pågældende regler stadig har et formål og - i bekræftende fald - om, hvordan de kan forenkles. Det er hensigten af indføre en ordning til indgivelse og opfølgning af personaleforslag på disse områder og at et etablere et netværk af sådanne ordninger på GD-plan med henblik på oprettelse af en fælles "idébank".

Kommissionen er på samme måde gået i gang med at indføre decentraliseret forvaltning (SEM 2000 og MAP 2000), og der er i årenes løb blevet indført god praksis på flere områder i tjenestegrenene. Der sættes ikke spørgsmålstegn ved fordelene ved decentralisering, både i form af finansielle besparelser og øget ansvar for tjenestegrenene. Konkret bør der kun være støttetjenester på centralt plan, når der kan påvises en merværdi. Decentralisering af aktiviteter i forbindelse med forvaltning bør imidlertid baseres på en behørig costbenefitanalyse. Inden der tages yderligere skridt på området, bør der gennemføres en generel analyse af fordele og omkostninger ved intern decentralisering, af redskaber og kvaliteten af den service, der ydes.

Hvad angår forvaltningsresultaterne, kræves det i den forbindelse, at tjenestemændene har mulighed for og hjælpes til at påtage sig et større ansvar for deres arbejde ved intern uddelegering og forenkling af administrative afgørelser og strukturer. Dette forudsætter imidlertid, at hvert enkelt tjenestemands rolle defineres ved hjælp af passende beskrivelser af job og arbejdsopgaver, og at der fastlægges klare regler for den påtænkte delegering af ansvar.

Sideløbende hermed bør der etableres en velegnet organisationsstruktur omfattende bestemmelser, der kan sikre den fleksibilitet, der er nødvendig for at kunne klare nye udfordringer og fremme en ny arbejdskultur, der bygger på øget samarbejde mellem tjenestegrenene. Det vil være nødvendigt at se nærmere på opsplitningen og manglen på sammenhæng i organigrammerne.

For at Kommissionen kan være på forkant med udviklingen inden for moderne administrativ forvaltning, skal der åbnes mulighed for fortløbende overvågning og gennemførelse af moderne kvalitetsstyringsmetoder, herunder udveksling af oplysninger med avancerede offentlige og private administrationer over hele verden. Internt vil dette kræve et forbedret samarbejde mellem horisontale og operative tjenester og en mere serviceorienteret metode.

Anvendelsen af informations- og kommunikationsteknologi og web-baseret teknologi beskrives i kapitel II - VI - På vej mod E-Kommissionen.

2. KOMMENDE TILTAG

Ovenstående mål er alle indbyrdes forbundne og skal søges nået inden for sammenhængende rammer. Dette vil ske gennem en række foranstaltninger, der gennemføres under 2. vicegeneralsekretærens ansvar.

Aktion 18 Decentralisering af beslutningstagning og forenkling af administrative procedurer

Der vil snarligt blive gennemført en undersøgelse af den nuværende fase af decentraliseringen, herunder omkostningseffektiviteten i forbindelse hermed, og den måde, hvorpå den forløber i tjenestegrenene. Under hensyntagen til subsidiaritetsprincippet har analyserne til formål at identificere de tjenesteydelser, der på nuværende tidspunkt leveres af horisontale GD'er, men som burde varetages centralt, samt at identificere flere opgaver, der kan decentraliseres. Det bør fremgå tydeligt, hvilke omkostninger og forventede fordele (herunder øget ansvar til tjenestegrenene), der ville være på kommissionsniveau. De ressourcer, de enkelte opgaver kræver, vil blive kvantificeret og overført i overensstemmelse hermed. De horisontale tjenestegrene skal udarbejde vejledninger og retningslinjer samt tilbyde help-desk service, faciliteter og vejledning. Delegering af ansvar i kommissærkollegiet vil også være omfattet af denne foranstaltning og bør behandles som et prioritet område.

Forenkling er ensbetydende med, at de gældende procedurer må tages op til revision, således at de pågældende mål kan nås på den hurtigste, enkleste og mest gennemsigtige måde. Det vil for det første være nødvendigt at foretage en systematisk gennemgang af alle eksisterende procedurer for at vurdere, om de stadig er berettigede og anvendes på den mest effektive måde. Dette vil munde ud i forslag til forenkling og forbedring af beslutningstagningen.

Der skal være en permanent mekanisme til identificering af og videreformidling af bedste praksis med henblik på formalisering af forslag til ændring og vurdering af fremskridt. For at fremme de ansattes engagement vil dette typisk indebære en ordning, hvorefter personalet kan fremsætte forslag til, hvordan systemer og procedurer kan forbedres, samt omfatte jævnlige undersøgelser af de ansattes jobtilfredshed. Der vil blive oprettet en fælles "idébank"; idéforslag skal evalueres og resultatet heraf videreformidles til forslagsstilleren.

Aktion 19 Fremme af personligt ansvar og initiativ og "slankere" administrative strukturer

Øget ansvar og initiativ kræver større delegering af arbejdsopgaver. Generaldirektoraternes overordnede mål (mission statements) og arbejdsprogrammer bør omsættes i stillingsbeskrivelser og fleksible fordelinger af arbejdsopgaver med angivelse af årlige mål for hver enkelt tjenestemand, af hvorledes disse mål kan nås, af "milepæle" og frister og om muligt præstationsindikatorer. En årlig revision heraf vil blive sammenholdt med bedømmelserne af de ansatte (se kapitel IV).

Lederne skal være i stand til at uddelegere beslutningstagningen uafhængigt af lønklasse og anciennitet (med forbehold af særlige regler for økonomisk forvaltning) og fremme teamwork. Kontorcheferne skal være i stand til at sikre, at arbejdets tilrettelæggelse og ansvarsfordelingen er fleksibel. "Projektledere" skal således kunne få ansvaret for et projekt uanset lønklasse og anciennitet. Det er derfor nødvendigt at tage de officielle regler for uddelegering af ansvar (og ret til at underskrive) op til revision og fastlægge måde og procedure med hensyn til udarbejdelse af stillingsbeskrivelser og definition af arbejdsopgaver. Det forventes endvidere, at lederne reagerer på anmodninger og kommentarer fra deres medarbejdere.

Den nuværende praksis i forbindelse med stillingsbeskrivelser og definition af arbejdsopgaver skal revideres og afprøves, og der skal fastlægges retningslinjer, bl.a. vedrørende den rolle og det ansvar, der svarer til hvert enkelt trin i hierarkiet. Der vil blive fremlagt forslag om de nødvendige ændringer af Kommissionens forretningsorden og af Ansættelsesmyndigheden, hvad angår delegering af ansvar. Der vil blive fastsat regelmæssige revisioner af disse foranstaltninger.

Der vil blive fastlagt nye retningslinjer for fastlæggelse af organigrammer. Alle organisatoriske ordninger, herunder etablering af strukturer, der er fastlagt i organigrammer, og fordeling af arbejdsopgaver til de enkelte ansatte vil blive gjort til genstand for forvaltningsrevisioner, der gennemføres af den interne revisionstjeneste.

Aktion 20 "Krydsfertilisation", teamwork og servicekvalitet

Nogle gange kan en opgave ikke varetages tilfredsstillende inden for de eksisterende strukturer, men samtidigt ville en ændring af dem være en for vidtgående foranstaltning. Anvendelse i korte perioder (3-6 måneder) af fuldtidsoperative task force-grupper eller tværfaglige grupper med specifikke mandater i forbindelse med opgaver, der går på tværs af flere forskellige afdelingers områder, øger ledelsesfleksibiliteten og kohærensen på tværs af tjenestegrenene og vil endvidere kunne give hurtigere løsninger. En sådan fremgangsmåde kan endvidere give de ansatte større jobtilfredsstillelse. Det bør være muligt at oprette sådanne team på grundlag af skriftlige aftaler mellem afdelingerne om mål, opgaver, respektive ansvar, varighed og bemandingsaftaler. Der vil være behov for vejledning til fremme af netværk på tværs af tjenestegrenene.

Med decentraliseringen vil de horisontale tjenester i stigende grad få en rådgivnings- og vejledningsfunktion, mens de operative tjenestegrene får et større ansvar for den administrative forvaltning. Til fordel for både de horisontale og operative tjenestegrene er det nødvendigt, at der udvikles et serviceorienteret forhold. Denne fremgangsmåde benyttes allerede i det tjenestegrene, der i højere grad identificeres med et "produkt" som f.eks. oversættelsestjenesten, publikationskontoret og det statistiske kontor. Der er nu taget skridt i denne retning på andre områder (DG ADMIN og DG BUDG) i form af "serviceaftaler" med brugertjenestegrenene. Fordelen ved denne fremgangsmåde er, at de operative tjenestegrene opfordres til - ofte for første gang - at definere deres behov på en eksplicit måde, mens de horisontale tjenestegrene nu har et sundt grundlag, de kan planlægge deres aktiviteter på. Planlægningen af aktiviteterne i de horisontale tjenestegrene vil således blive bragt mere i overensstemmelse med den aktivitetsbaserede forvaltning (Activity Based Management/ABM).

Det vil blive undersøgt, om der er mulighed for at anvende disse serviceaftaler i større udstrækning. Der vil på den baggrund blive fastlagt praktiske retningslinjer, og der vil blive set nærmere på hvilke metoder der kan sætte de horisontale og operative tjenestegrene i stand til at evaluere tjenesteydelser og procedurer.

Det vil endelig blive vurderet, om der er mulighed for anvende moderne kvalitetsstyringsmetoder: flere afdelinger i Kommissionen anvender allerede sådanne metoder. Der vil blive set nærmere på mulighederne for at udvide anvendelsen af dem og for at evaluere disse metoders egnethed.

3. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Aktion 18 Generalsekretariatet (2. vicegeneralsekretær) har med støtte fra operative GD'er det overordnede ansvar for handlingsplanen

Aktion 19 GD ADMIN med den nødvendige støtte fra Generalsekretariatet og Den Interne Revisionstjeneste

Aktion 20 GD ADMIN med den nødvendige støtte fra Generalsekretariatet og Den Interne Revisionstjeneste

4. TIDSPLAN

Øjeblikkelig iværksættelse af visse forberedende delaktioner:

Aktion 18 Oktober 2000: Rapport om den nuværende beslutningstagning og de nuværende administrative procedurer samt status over den igangværende decentralisering

Aktion 19 April 2000: Retningslinjer for stillingsbeskrivelse og tildeling af arbejdsopgaver

Juli 2000: Generel gennemførelse i alle tjenestegrene

Alle Aktioner Gennemførelsen af alle aktionerne vil blive beskrevet nærmere i en handlingsplan, der skal fremlægges ved udgangen af 2

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XI - LEDELSESPRÆSTATIONER

1. MÅL

Ledelsesproblemet i Kommissionen er blevet kritisk omtalt i rapporterne fra Den Uafhængige Ekspertgruppe og i Williamson-rapporten. Der er blevet lagt vægt på det store behov for at anvende en sammenhængende fremgangsmåde til forbedring af ledelsen i Kommissionen og for at fremme ansvarligheden. Denne fremgangsmåde vil omfatte: en klar definition af beføjelser og ansvar, klare og pålidelige udvælgelsesprocedurer, der sikrer udnævnelse af højt kvalificerede ledere, foranstaltninger til sikring af regelmæssig evaluering af præstationerne på alle ledelsesniveauer og veltilrettelagte uddannelsesprogrammer for både ledere og potentielle ledere.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 21 Udvælgelse af topchefer

Kommissionen har allerede fastlagt klare procedurer og kriterier (18. september 1999) og retningslinjer (8. december) for kvalifikationsbaserede udnævnelser til generaldirektør (A1) og direktør (A2), herunder bestemmelser om at øge antallet af kvinder. Yderligere foranstaltninger omfatter:

a) forslag, der skal gøre udvælgelsesprocedurerne mere professionelle

b) en evaluering af anvendelsen af de nye regler for kvalifikationsbaseret udnævnelse. Udvælgelsesprocedurerne for kontorchefer vil også blive revideret.

Aktion 22 Sikring af en løbende evaluering af ledelsespræstationerne

Kommissionen vil indføre individuel evaluering af præstationerne for A1- og A2-tjenestemænd som det er tilfældet for alle andre tjenestemænd (jf. kap. IV-XIII - Karrierestruktur, Personalebedømmelse og Forfremmelse). Evalueringsprocedurerne for A1-tjenestemænd vil omfatte den ansvarlige kommissær og generalsekretæren. Ligesom det har været tilfældet for A1-tjenestemænd, vil der også for A2-tjenestemænd blive indført mobilitetsregler, der indebærer jævnlige forflyttelser og indeholder bestemmelser, som skal sikre, at lederstillinger ikke forbliver ubesatte i lange perioder.

Der vil blive indført en prøvetid for alle top- og mellemledere. Der vil blive indført et princip om "reversibilitet" for alle lederstillinger, hvilket betyder, at ledere, der ikke lever op til kravene, eller som af egen vilje trækker sig fra en stilling, kan gå tilbage til en ikke-lederstilling på samme løntrin, uden at dette er til hinder for, at de kan udnævnes til en anden lederstilling (selvom en yderligere prøvetid i så tilfælde ville være påkrævet). Beslutninger på dette område vil blive truffet efter de samme retningslinjer som for udnævnelser.

Aktion 23 Managementuddannelse

Der vil blive indført et systematisk uddannelsesprogram omfattende alle ledelsesaspekter - herunder bedømmelse af medarbejdere - for alle ledere fra kontorchef og opefter. For nye kontorchefer vil det være et krav, at de har deltaget tilfredsstillende i et indledende managementkursus.

Kommissionens delegationsledere vil gennemgå en supplerende managementuddannelse med specielt sigte på denne funktion. Ansatte, der har et vist lederansvar, uanset deres kategori og lønklasse, vil også få mulighed for at deltage i managementkurser. Alle potentielle ledere fra A6 vil få adgang til forberedende managementuddannelse.

Mulighederne for at oprette et uddannelsescenter for de ansatte i EU-administrationen, navnlig for mellem- og topledere, vil blive undersøgt i samarbejde med de andre institutioner (jf. også aktion 38).

3. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Alle Aktioner DG ADMIN med støtte fra Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Menneskelige Ressourcer (PCG)

4. TIDSPLAN

Aktion 21 Juli 2000: forslag om forbedring af funktionsmåden for Det Rådgivende Udvalg for Udnævnelser

December 2000: forslag om udnævnelser af kontorchefer

Medio 2002: evaluering af anvendelsen af de nye regler om kvalifikationsbaserede udnævnelser til A1- og A2-stillinger

Aktion 22 Oktober 2000: vedtagelse af udkast til Kommissionens beslutning om ledelse

April 2001: vedtagelse af Kommissionens beslutning om ledelse; indførelse af individuelle præstationsbedømmelser for A1- og A2-tjenestemænd

Aktion 23 Juli 2000: resultater af overvejelserne om uddannelsescenteret

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XII - ANSÆTTELSESPOLITIK

1. MÅL

Kommissionens ansættelsespolitik har gjort det muligt at ansætte højt kvalificeret personale. Der er dog behov for en bedre tilrettelæggelse af ansættelsespolitikken, og den bør baseres på følgende principper:

*Der bør fortsat afholdes åbne udvælgelsesprøver med henblik på ansættelse af både generalister og specialister. Særlige udvælgelsesprøver bør afholdes for at opfylde bestemte behov

*Kommissionen skal bevare den faktiske overordnede kontrol med ansættelsespolitikken. Udvælgelsesprøverne skal tilrettelægges, så de er omkostningseffektive, og de anvendte prøver bør udformes på en sådan måde, at de tiltrækker og identificerer de ansøgere, som bedst opfylder Kommissionens behov

*Prøverne skal tage hensyn til den multikulturelle dimension i EU for at sikre en lige behandling af ansøgere fra alle medlemsstater

*Ved tilrettelæggelsen af prøverne bør der ligeledes tages hensyn til ligestilling mellem mænd og kvinder og geografisk ligevægt.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 24 Bedre fastlæggelse af Kommissionens behov

En præcis fastlæggelse af personalebehovet, både hvad angår profiler og antal personer, er et vigtigt element i ethvert ansættelsessystem. Dette bør også være udgangspunktet for Kommissionens ansættelsespolitik.

Det nye system med aktivitetsbaseret management (ABM) vil medføre en bedre programmering af Kommissionens aktiviteter og nærmere fastlægge de relevante kompetenceprofiler. Dette vil allerede bidrage til en mere målrettet ansættelsespolitik, da en bedre langtidsplanlægning af personalebehovet bliver mulig, både hvad angår kvalifikationer og antal personer. Eftersom ABM skal anvendes i alle generaldirektorater, bliver de enkelte generaldirektører i stand til mere specifikt at fastlægge de kvalifikationer, som de kræver af personalet. Derudover er der behov for et nyt redskab til personaleadministration som erstatning for det nuværende SYSPER-system, så ledelsen bliver mere bevidst om det nuværende personales færdigheder og kvalifikationer.

Kommissionen bør fortsat primært ansætte generalister, da de formodes at kunne udføre forskellige job gennem hele det erhvervsaktive liv. Der er imidlertid også brug for enkeltpersoner med mere specialiserede kvalifikationer. Der bør derfor afholdes særlige udvælgelsesprøver, som er skræddersyet til at opfylde enkelte generaldirektoraters eller grupper af generaldirektoraters behov.

De prøver, der anvendes ved udvælgelsesprøverne, bør derfor udformes på en sådan måde, at ansøgerne vurderes i forhold til de krævede færdigheder og kvalifikationer.

Aktion 25 Bedre tilrettelæggelse af udvælgelsesprøverne

Da alle EU-institutionerne primært ansætter personale ved hjælp af almindelige udvælgelsesprøver, skal det sammen med de øvrige institutioner undersøges, hvorvidt det er muligt at oprette et interinstitutionelt ansættelseskontor. Den enkelte institution vil således skulle informere kontoret om dets specifikke personalebehov, og kontoret får derefter ansvaret for at tilrettelægge den mest hensigtsmæssige udvælgelsesprøve.

Stopprøverne er den mest problematiske del af de nuværende udvælgelsesprøver, da der ofte deltager flere tusinde ansøgere. I dag består stopprøverne af multiple choice-prøver. Denne form for prøver skal fortsat anvendes, men en bedre udnyttelse af moderne IT-teknologi skal forbedre omkostningseffektiviteten.

Aktion 26 Geografisk ligevægt

At sikre en rimelig geografisk ligevægt blandt personalet er et af målene i Kommissionens ansættelsespolitik, jf. personalevedtægtens artikel 27. Det vil i første omgang ske ved at sørge for en bred offentliggørelse af meddelelserne om udvælgelsesprøver og ved at de anvendte prøver tager hensyn til den multikulturelle dimension i EU. På denne måde kan der sikres en lige behandling af ansøgere fra alle medlemsstaterne. Det vil hverken være hensigtsmæssigt af afholde udvælgelsesprøver på grundlag af nationalitet, at indføre nationale kvoter eller at gå over til generelt at afholde udvælgelsesprøver efter sprog. Kommissionen vil overveje yderligere foranstaltninger til, hvordan der kan sikres en rimelig geografisk ligevægt.

Aktion 27 Ikke-diskrimination og lige muligheder

Der skal tages hensyn til den kønsmæssige og etniske sammensætning af Kommissionens personale ved udarbejdelsen af prøver for at sikre en lige behandling i overensstemmelse med personalevedtægtens artikel 27. Kommissionen vil afskaffe aldersgrænser for ansættelse ved almindelige udvælgelsesprøver. En høring af de øvrige institutioner om afskaffelse af aldersgrænser for ansættelse ved alle EU-institutionerne er undervejs, og Kommissionen er villig til at tjene som eksempel (også behandlet under 0).

Aktion 28 Bedre udvælgelseskomitéer

Udvælgelseskomitéerne bør bestå af tjenestemænd i Kommissionen, og formanden bør også være en tjenestemand i Kommissionen. Der bør gøres en indsats for at sikre, at et tilstrækkeligt antal kvinder udnævnes til udvælgelseskomitéerne. Tildelingen af arbejdsopgaver til de personer, der udnævnes til en udvælgelseskomité, skal tilpasses, så de får den fornødne tid til at varetage dette hverv. Der vil blive sørget for specifik uddannelse af de tjenestemænd, der deltager i arbejdet i en udvælgelseskomité. Der bør også involveres et begrænset antal eksterne eksperter som rådgivere, men den endelige beslutning om ansættelse skal fortsat ligge hos Kommissionen.

Aktion 29 Åbenhed for ansøgerne

Alle oplysninger om ansættelsesprocedurer og afholdelse af udvælgelsesprøver vil blive offentliggjort på Internettet. Det bliver også muligt at indgive sin ansøgning via Internettet og sende den officielle dokumentation på et senere, passende tidspunkt. Kommissionen vil også overveje en forbedring af samarbejdet med de europæiske universiteter for at gøre de studerende mere bevidste om karrieremulighederne i EU-institutionerne.

Antallet af beståede ansøgere for hver udvælgelsesprøve skal stå i et rimeligt forhold til det ledige antal stillinger. Ansættelsesprocedurerne efter udvælgelsesprøvernes afslutning skal fremskyndes, så fristen for besættelse af de ledige stillinger afkortes. Dette bør føre til ansættelse af beståede ansøgere senest to år efter offentliggørelsen af resultaterne fra udvælgelsesprøverne.

Efter henstillinger fra EU's ombudsmand vil Kommissionen endvidere give ansøgerne adgang til at se deres rettede prøver i alle udvælgelsesprøver, som indledes efter juli 2000.

Omlægningen af ansættelsespolitikken og udvælgelsesprocedurerne som beskrevet ovenfor kræver en kommissionsafgørelse og en interinstitutionel aftale med henblik på oprettelsen af et interinstitutionelt ansættelseskontor. Det kan også medføre ændringer af personalevedtægten (navnlig af bilag III) -dette skal undersøges nærmere.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

DG ADMIN med hjælp fra planlægnings- og koordineringsgruppen for menneskelige ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 24-29 December 2000: oplæg om ansættelsespolitik, herunder forslag til eventuelle ændringer af personalevedtægten; udkast til aftale om oprettelse af et interinstitutionelt ansættelseskontor

Juni 2001: efter samråd med fagforeninger og faglige sammenslutninger forelægger Kommissionen forslag til eventuelle ændringer af personalevedtægten for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg

December 2001: Kommissionen forelægger forslag for Rådet til eventuelle ændringer af personalevedtægten.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XIII - KARRIERESTRUKTUR, PERSONALEBEDØMMELSE OG FORFREMMELSE

1. MÅL

Den nuværende karrierestruktur i EU-institutionerne skelner mellem personalekategorierne A, LA, B, C og D med lønklasser i hver kategori. Denne opdeling er i høj grad baseret på uddannelsesniveauet og den erhvervserfaring, der er opnået inden ansættelsen i EU-forvaltningen. Svaghederne i dette system er tydelige, og det må der nu gøres noget ved:

*En stor del af personalet er frustreret over ikke længere at kunne blive forfremmet, ofte midtvejs i karrieren.

*De aktuelle procedurer for indplacering af nyansatte er komplicerede, langsomme og anerkender ikke, at erhvervserfaring og evner kan opnås på forskellig vis.

*Forsøg på at lave bedømmelsessystemet om har i stor udstrækning været en fiasko.

*Fortjeneste belønnes ikke tilstrækkeligt i EU-forvaltningen, navnlig ikke i forbindelse med forfremmelse.

Der er behov for en integreret personalepolitik, som kan anvende Kommissionens personale optimalt, herunder mere fleksible pensionsbestemmelser. Et sådant system vil kunne øge jobtilfredsheden ved at tilbyde personalet en egentlig karriereudvikling, som indebærer forfremmelse efter fortjeneste i tilknytning til retfærdige og meningsfulde bedømmelsesprocedurer. Eftersom personalet udgør Kommissionens vigtigste aktiv, ville det også forøge institutionens effektivitet generelt.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 30 Oprettelse af et nyt og mere lineært karrieresystem

Det nye system skal være lineært uden opdeling i kategorier. Det skal være muligt at ansætte tjenestemænd på forskellige niveauer alt efter den kompetence, der kræves, og på grundlag af kvalifikationer og eventuelt erhvervserfaring. En tjenestemand, der påtager sig et særligt ansvar i forbindelse med en veldefineret tidsbegrænset funktion, skal belønnes i form af en tidsbegrænset aflønning i en højere lønklasse.

Hvor fortjeneste skal være afgørende for forfremmelse til en højere lønklasse, skal anciennitet påskønnes ved stigning inden for en bestemt lønklasse. Antallet af løntrin inden for den enkelte lønklasse skal dog være begrænset, ligesom det kun skal være muligt i begrænsede tilfælde at få udbetalt mere i løn på højeste trin i en given lønklasse end på første trin i lønklassen over.

Systemet skal indeholde gode karrieremuligheder for tjenestemænd, som ikke har ambitioner om en lederstilling eller ikke har lederevner, men som besidder en viden og nogle færdigheder, der på anden måde er særdeles værdifulde for organisationen. Dette indebærer navnlig, at forfremmelse til en højere lønklasse generelt ikke bør afhænge af, om man har en lederstilling.

Kommende tjenestemænd vil blive ansat efter det nye system. Tjenestemænd, som er blevet ansat efter det gamle system, vil blive indplaceret efter det nye system med tilsagn om, at deres lønningsforhold ikke berøres heraf.

Det nye karrieresystem kræver en ændring af personalevedtægten. Indtil dette er sket, vil ordningen for interne udvælgelsesprøver blive forbedret, så der gives bedre muligheder for at få adgang til en højere kategori.

Der kan naturligvis gøres overvejelser om forskellige former for lineære karrierestrukturer inden for de ovennævnte rammer (f. eks. antallet af lønklasser og krav til kvalifikationer), idet der tages hensyn til institutionens behov og arbejdsopgaver. I enhver offentlig forvaltning medfører udviklingen af en ny karrierestruktur betydelige ændringer, og overgangen til et nyt system kræver en omhyggelig forberedelse.

Følgende specifikke tilsagn, hvad angår overgangen til et nyt system for EU-tjenestemænd, kommer til at indgå i et detaljeret forslag til en ny karrierestruktur:

*den enkelte ansatte går ikke ned i løn ved overgangen til et nyt system

*den hastighed, hvormed enkeltpersoner med en middelpræstation gør karriere, ændres ikke efter overgangen, hvorimod de allerbedste vil kunne gøre hurtigere karriere og ansatte med en præstation under middel langsommere karriere

*for nuværende personale med en middelpræstation bliver der ingen forringelse i indtjeningen set over hele karrieren.

Kommissionen er meget bevidst om sammenhængen mellem personalets motivation og materielle sikkerhed. Den vil sørge for, at reformen ikke resulterer i en forringelse af de generelle ansættelsesforhold for det nuværende personale, hvilket vil blive afspejlet i alle forslag til Rådet om en ny karrierestruktur.

Aktion 31 Forenkling af de eksisterende indplaceringsprocedurer

Administrationen vil i forbindelse med indplacering af nyansatte tage hensyn til al erhvervserfaring, som er opnået efter erhvervelse af de relevante faglige eller akademiske kvalifikationer, under et sæt gennemskuelige og konsekvente regler. Det bliver naturligvis nødvendigt at overveje, hvilke foranstaltninger der kræves for at sikre kommende og nuværende personale samme behandling.

Der kræves en kommissionsafgørelse for at ændre de nuværende procedurer.

Aktion 32 Indførelse af et nyt årligt bedømmelsessystem

Det er vigtigt at have et nøjagtigt, objektivt og retfærdigt system til bedømmelse af personalet. Det er en forudsætning for, at en ny mere lineær karrierestruktur kan fungere efter hensigten.

At opnå et sådant system kræver en indsats på to fronter:

For det første skal de ansvarlige for bedømmelserne anvende det nye system korrekt. Der vil blive sørget for specifik uddannelse i personalebedømmelse, og det bliver kontrolleret, hvordan systemet anvendes. Der skal overvejes andre måder, hvorpå der kan sikres en korrekt anvendelse af systemet, særlig hvordan der kan undgås inflation i bedømmelserne. En måde, hvorpå de ansvarlige for bedømmelserne kan tilskyndes til at undgå en sådan inflation, er ved at tildele en kvote point til hvert generaldirektorat til fordeling blandt personalet i samme lønklasse.

For det andet er der behov for et nyt årligt bedømmelsessystem, som er baseret på den enkelte ansattes stillingsbeskrivelse og arbejdsopgaver. Bedømmelsen skal tage udgangspunkt i omfattende samtaler, evt. med deltagelse af andre kolleger som mæglere, og i anvendelsen af moderne metoder såsom tovejsfeedback. Den umiddelbart overordnede bør være ansvarlig for bedømmelsen, men muligheden for at inddrage en tredjepart i bedømmelsen vil også blive undersøgt. Systemet får to særskilte funktioner:

*Den første er at give personalet en objektiv beskrivelse af og feedback på det udførte arbejde og at tilskynde personalet til at gøre en bedre indsats gennem en detaljeret kvalitativ vurdering af den enkeltes præstation i forhold til dennes stillingsbeskrivelse og arbejdsopgaver. Bedømmelserne bør først og fremmest være saglige og indeholde en detaljeret beskrivelse af det arbejde, tjenestemanden har udført, og af de opnåede resultater. Systemet bør også omfatte en drøftelse af karriereudviklingsspørgsmål såsom uddannelse og mobilitet.

*Den anden er, at administrationen skal give en retfærdig vurdering, både af tidligere præstationer og, hvis det er relevant, af den bedømtes potentiale til at påtage sig andre og/eller vigtigere arbejdsopgaver. En sådan bedømmelse af fortjeneste bør være mere direkte knyttet til forfremmelsesprocedurerne. Der vil derfor blive fastlagt kriterier for, hvordan fortjeneste kan vurderes ensartet, og det skal sikres, at mindre synlige, men lige så vigtige opgaver vurderes retfærdigt.

Der er givet udtryk for en vis bekymring med hensyn til den uforholdsmæssig store byrde, som et årligt bedømmelsessystem vil medføre for ledelsen og personalet. Ved udviklingen af et nyt system vil der blive taget hensyn til dette aspekt.

Bedømmelsessystemet for ledere bør indebære, at de bedømmes af deres underordnede, evt. sammen med en bedømmelse af andre ledere på samme niveau. Der gives fuld sikkerhed for de personer, der bedømmer lederne.

Der udvikles et særligt bedømmelsessystem for generaldirektører og direktører. Den ansvarlige kommissær og generalsekretæren involveres i bedømmelsen af tjenestemænd i lønklasse A1.

Det er nødvendigt med en kommissionsafgørelse for at indføre det nye system. Der vil sandsynligvis ikke være grund til at ændre personalevedtægten. Det skal dog undersøges nærmere, hvorvidt det kræver en ændring af vedtægten at indføre en personalebedømmelse på generaldirektoratsniveau i stedet for på kommissionsniveau.

Aktion 33 Forfremmelse efter fortjeneste

Det nuværende forfremmelsessystem kan forbedres betydeligt uden at ændre personalevedtægten, da det allerede står i vedtægten, at forfremmelse bør ske efter fortjeneste.

For det første vil regler og procedurer samt alle relevante oplysninger om forfremmelsesrunderne blive offentliggjort på EuropaPlus.

For det andet vil systemet blive forenklet. Et fælles system skal gælde for alle kategorier. Det langsigtede mål er at anvende det samme system for personale, som aflønnes over henholdsvis drifts- og forskningsbudgettet.

For det tredje skal der være en tættere sammenhæng mellem forfremmelse og bedømmelse, og der bevares en form for pointgivning.

Endelig tilskyndes de enkelte afdelinger til at tage større ansvar for deres forslag til forfremmelse ved at begrænse anbefalingerne til det mulige antal forfremmelser. Som en konsekvens af den årlige bedømmelsesrunde afskaffes princippet om, at de personer, som et givet år stod på listen uden at blive forfremmet, automatisk bliver det året efter ("de tiloversblivende"). Dette vil give alle en mere retfærdig chance, bl. a. dem, som er flyttet til en anden afdeling, og dermed bidrage til øget mobilitet.

Det er nødvendigt med en kommissionsafgørelse for at indføre et nyt forfremmelsessystem. Indførelsen af en komparativ bedømmelse af personalet på generaldirektoratsniveau vil dog kræve en tilsvarende ændring af personalevedtægtens bestemmelser om forfremmelse.

Aktion 34 Fleksibel pensionering

Det nuværende pensionssystem er stift og straffer dem, som ønsker at forlade tjenesten, inden de fylder 60 år. Det indeholder heller ingen bestemmelser for dem, som fortsat ønsker at arbejde efter de 65 år. Disse spørgsmål blev undersøgt i Williamson-rapporten og bør nu inddrages i udarbejdelsen af et nyt regelsæt for pensionering. Dette kræver ændringer af personalevedtægten.

Den kommende udvidelse af EU vil også udgøre en stor udfordring for personalepolitikken. En særlig ordning for førtidspensionering vil i høj grad kunne bidrage til at lette integreringen af personale fra de nye medlemsstater. Der er behov for yderligere overvejelser omkring dette emne.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

DG ADMIN med hjælp fra planlægnings- og koordineringsgruppen for menneskelige ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 30 November 2000: oplæg i form af en meddelelse om et nyt karrieresystem, herunder et forslag om ændring af personalevedtægten

Maj 2001: Efter samråd med fagforeninger og faglige sammenslutninger forelægger Kommissionen et forslag for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg

December 2001: Kommissionen forelægger forslag for Rådet om ændring af personalevedtægten

Målet er at gennemføre et nyt system i 2002 (efter høring i Vedtægtsudvalget, forelæggelse for og godkendelse af Rådet).

Aktion 31 Juli 2000: vedtagelse af et udkast til Kommissionens afgørelse

November 2000: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Aktion 32 November 2000: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Maj 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Målet er, at det nye system skal anvendes i løbet af 2002.

Aktion 33 November 2000: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Maj 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Målet er, at det nye system skal anvendes i løbet af 2002.

Aktion 34 December 2000: oplæg om et regelsæt for pensionering, herunder forslag til ændring af personalevedtægten og forslag om en særlig ordning i forbindelse med udvidelsen

Maj 2001: Efter samråd med fagforeninger og faglige sammenslutninger vil Kommissionen forelægge et forslag for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg.

December 2001: Kommissionen vedlægger forslag for Rådet om ændring af personalevedtægten.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XIV - KARRIEREVEJLEDNING, MOBILITET OG INEFFEKTIVT PERSONALE

1. MÅL

En integreret personalepolitik må indeholde bedre bestemmelser om karriereudvikling, mobilitet og om, hvordan man håndterer ineffektivt personale. I det nuværende system er der kortlagt følgende specifikke problemer, som der nu skal tages fat på:

*Karriereudvikling er nærmest ikke-eksisterende.

*Der findes intet varslingssystem eller specifikke procedurer til at håndtere tilfælde af inkompetence på tilfredsstillende vis. Tværtimod fremgår det af personalevedtægten, at faglig inkompetence skal behandles efter samme procedurer som disciplinærsager.

*Den nuværende prøvetid (hvad angår udnyttelsen og varigheden af den) er utilstrækkelig til at identificere tilfælde, hvor nyansatte ikke er egnede til at udføre det pågældende job.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 35 Adgang til karrierevejledning

Der skal oprettes en central enhed, som skal formidle god praksis blandt generaldirektoraterne og tilbyde individuel vejledning til personalet om karrieremuligheder gennem hele det erhvervsaktive liv. I hvert generaldirektorat oprettes der et netværk af lignende enheder.

Der skal udvikles en personaledatabase som erstatning for den nuværende SYSPER-base, og den skal indeholde oplysninger om de forskellige jobprofiler, stillingsbeskrivelser og den enkeltes færdigheder. Denne database bliver et nyttigt redskab til at opnå en bedre karrierevejledning og -udvikling. Ved udvikling af den nye database vil der blive lagt særlig vægt på sikkerheden og beskyttelsen af fortrolige og personlige data i overensstemmelse med EU-retten.

Aktion 36 Fremme af mobilitet

Mobilitet øger en tjenestemands erfaring, evner og viden og er ligeledes til gavn for institutionen.

Det ville dog virke mod hensigten at fastsætte generelle bindende regler for mobilitet. Sådanne regler kunne navnlig føre til tab af en særlig ekspertise, som ofte er erhvervet efter års "uddannelse på jobbet". Andre negative virkninger bør også undgås, herunder den ofte meget lange periode, indtil en stilling genbesættes efter mobilitet. Der skal fortsat gøres en indsats for hurtigere at opslå og genbesætte ledige stillinger. Der er ikke desto mindre behov for en række foranstaltninger til at lette mobilitet.

Hindringer for mobilitet, som navnlig skyldes det nuværende system, vil blive fjernet. Der skal tilbydes særlig uddannelse som forberedelse til at tiltræde en ny stilling, hvor dette er relevant. Den centrale karrierevejledningsenhed skal udvikle klare og gennemskuelige retningslinjer for mobilitet. På dette grundlag vil generaldirektoraterne blive tilskyndet til at tilrettelægge mobilitet i overensstemmelse med deres specifikke behov. Personaleafdelingerne i hvert enkelt generaldirektorat får ansvaret for at føre tilsyn med mobiliteten. Det enkelte generaldirektorat bør udarbejde retningslinjer og træffe foranstaltninger til bedre at tilrettelægge overdragelsen af ansvarsområder mellem tjenestemænd for at minimere ethvert tab af kontinuitet.

Der vil blive fastsat betingelser for mobilitet mellem de europæiske institutioner og mellem disse institutioner og forvaltningerne i medlemsstaterne, og muligvis også mellem institutionerne og den private sektor.

Der indføres særforanstaltninger i samordning med styringsudvalget for Kommissionens delegationer, således at det årlige rotationssystem sikrer stillinger til de tjenestemænd, der vender tilbage til hovedkvarteret fra en delegation, og at stillingerne svarer til de pågældende tjenestemænds erfaring og profil og fremmer deres karriereudvikling.

Som et yderligere incitament skal mobilitet betragtes som et plus i forbindelse med bedømmelser, udnævnelser og forfremmelser.

Aktion 37 Håndtering af utilstrækkelig arbejdsindsats

Der vil blive truffet en række foranstaltninger til at forebygge og håndtere utilstrækkelig arbejdsindsats.

Der indføres et særligt system til håndtering af utilstrækkelig arbejdsindsats med beskyttelse af den pågældende persons rettigheder. Dette vil indebære følgende:

*En bedre udnyttelse af prøvetiden til at identificere de tjenestemænd, som sandsynligvis aldrig vil kunne leve op til den krævede standard. En forlængelse af prøvetiden til 12 måneder vil medvirke til at nå dette mål. Det bør fortsat være muligt at forlænge prøvetiden. De foreslåede foranstaltninger til en bedre udnyttelse af prøvetiden beskrives I kapitel IV-XV - Uddannelse.

*Et varslingssystem på grundlag af udtalelser (ved prøvetidens udløb, årlig bedømmelse etc.), som kan udløse korrigerende foranstaltninger. Ærlige samtaler, en analyse af den pågældendes potentiale, efteruddannelse og bestræbelser på at finde en mere passende stilling vil kunne medvirke til at håndtere tilfælde af utilstrækkelig arbejdsindsats. Den centrale karrierevejledningsenhed og vejlederne i de enkelte generaldirektorater kommer sammen med lederne til at spille en vigtig rolle.

*Der fastlægges en klar procedure for identificering og håndtering af utilstrækkelig arbejdsindsats. Denne aktion kræver en kommissionsafgørelse med nærmere præcisering af ledelsens pligt til at identificere inkompetence og håndtere den med omhu og retfærdighed. Der udarbejdes en vejledning til personalet.

*Der indføres en særlig procedure til håndtering af faglig inkompetence, som skal være tydeligt adskilt fra disciplinærproceduren.

Foranstaltningerne vedrørende prøvetiden og den særlige procedure for faglig inkompetence kræver ændringer af personalevedtægten.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

DG ADMIN med hjælp fra planlægnings- og koordineringsgruppen for menneskelige ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 35-37 December 2000: oprettelse af en central karrierevejledningsenhed

Juli 2001: oprettelse af et decentraliseret karrierevejledningssystem

2003: ny version af SYSPER vil være tilgængelig.

Aktion 37 December 2000: varslingssystemet indføres ved hjælp af administrative foranstaltninger

Oktober 2000: oplæg om faglig inkompetence, herunder udkast til kommissionsafgørelse og forslag til ændring af personalevedtægten

April 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse og forelæggelse af ændring af personalevedtægten for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg (efter samråd med fagforeninger og faglige sammenslutninger)

December 2001: Kommissionen forelægger forslag for Rådet om ændring af personalevedtægten.

Gennemførelsen er planlagt til 2002 (efter godkendelse af Rådet).

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XV - UDDANNELSE

1 MÅL

Uddannelse er af helt afgørende betydning for, at reformbestræbelserne kan krones med held. Det overordnede mål er at tilbyde den rette uddannelse til de rette mennesker på det rette tidspunkt på en omkostningseffektiv måde som led i en sammenhængende strategi for forvaltning og udvikling af de menneskelige ressourcer i Kommissionen.

I de seneste år er man allerede kommet nærmere dette mål: generaldirektoraterne er begyndt at opstille forbedrede uddannelsesplaner efter vejledning fra den centrale uddannelsestjeneste, ansvarsgrænserne er blevet trukket tydeligere op mellem den centrale tjeneste for generel uddannelse og generaldirektoraterne, for så vidt angår specifik uddannelse, stadigt flere generaldirektorater arrangerer egne interne kurser, procedurerne for evaluering af uddannelsestiltag er blevet forbedret, og budgetterne er blevet forhøjet, om end de fortsat er meget lave.

Hvad der dog fortsat mangler er en vidtspændende læringskultur, hvor man lærer og dygtiggør sig i hele ens arbejdsliv. Selv om løbende uddannelse tydeligvis anses for at være vigtig, sker det i praksis alt for ofte, at den nedprioriteres og først kommer i anden række, når flere prioriteter støder sammen. Det må der laves om på.

Det bliver nødvendigt med en betydelig forhøjelse af uddannelsesbudgettet. Det nuværende budget svarer til to dages uddannelse pr. ansat pr. år. Heri er medregnet både generel uddannelse, sprogundervisning og IT-uddannelse. Der er således afsat langt mindre tid til uddannelse i Kommissionen end i de nationale administrationer. Uddannelse tager tid, og undertiden er den bedste løsning at lade ansatte undervise andre ansatte i "huset", så derfor må man se på, hvilke virkninger et udvidet uddannelsesprogram får for de generelle behov for menneskelige ressourcer.

2 SENESTE TILTAG

Management-uddannelse

I slutningen af 1999 blev der indgået en kontrakt om for første gang i Kommissionens historie at iværksætte et obligatorisk uddannelsesprogram for top- og mellemledere. Man er for øjeblikket ved at fastlægge kursusdetaljerne, og der vil blive afholdt pilotkurser fra maj til juli 2000. Det endelige program vil så blive fastlagt umiddelbart derefter. Det er bydende nødvendigt, at alle top- og mellemledere nu også møder op til disse kurser, når de indkaldes. Samtidig vil ansatte, der hierarkisk rangerer lavere end kontorcheferne, men som alligevel har et vist ledelsesansvar (uanset kategori og grad) få tilbudt en helt ny række kvalifikationsbaserede kurser.

Forbedrede introduktionskurser

Fra januar 2000 har man ændret introduktionskurserne væsentligt. I hovedtræk ser det nye introduktionsprogram således ud: obligatorisk deltagelse i introduktionskurserne (12 dages uddannelse i løbet af prøvetiden opdelt i fire moduler), indførelse fra april 2000 af et helt nyt femdageskursus, der indgår i ovennævnte 12 dage, med titlen "Samarbejde" for alle nye tjenestemænd (til erstatning af det nuværende ret elitære kursus for A-ansatte), indførelse af en individuel uddannelsesplan, som den relevante linjechef skal opstille for hver enkelt nyansat for de første to år af den nyansattes karriere, tilskyndelse til at anvende en vejlederordning og bedre rådgivning af nyansatte om uddannelsesmulighederne.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 38 Fremme af en læringskultur

Selv om man ikke kan indføre en sådan kultur pr. dekret, kan man dog tage visse specifikke skridt. Det kunne fx være, at forpligte linjechefer til at give absolut prioritet til tjenestemænd til at deltage i uddannelsestiltag, som de er tilmeldt ifølge generaldirektoratets årlige uddannelsesplanlægning, at fremme bestræbelserne for uddannelsestiltag inden for de enkelte generaldirektorater, at benytte sig af ansatte med relevante kvalifikationer til i en mere struktureret form at give kurser (fx inden for finansforvaltning, budgetter, administration osv.) med formel anerkendelse af den præsterede undervisning og at iværksætte bevidstgørelseskampagner mv.

Sammen med de øvrige institutioner vil man se nærmere på, om der kan oprettes et uddannelsescenter specifikt for EU-ansatte, navnlig for top- og mellemledere (behandles også under 0).

Aktion 39 Støtte af reformprocessen

For at de planlagte aktioner i handlingsplanen kan slå an, kræver det, at de tilsvarende kundskaber og færdigheder hele tiden udvikles. Med henblik herpå skal det i generaldirektoraternes uddannelsesprogrammer anføres, hvilke uddannelsesbehov der er, hvis man skal kunne gennemføre de forskellige aktioner i handlingsplanen som planlagt, navnlig inden for aktivitetsbaseret management, nye arbejdsmetoder og administrative, finansielle og budgetmæssige procedurer.

Aktion 40 Integrering af uddannelse i andre dele af forvaltningen af menneskelige ressourcer

*Vurderingen af uddannelsesbehov bør gøres til en integrerende del af personalebedømmelsessystemet i relation både til den ansattes nuværende stilling og den fremtidige karriereudvikling. Gennem en sådan foranstaltning kan begrebet "individuel uddannelsesplan", som Kommissionen vedtog i 1991, blive til virkelighed.

*På visse stadier af en tjenestemands karriere og i forbindelse med bestemte stillinger er det tilrådeligt eller ligefrem obligatorisk for tjenestemanden at deltage i specifikke uddannelsesforanstaltninger, fx:

- aktivitetsbaseret management, nye arbejdsmetoder og administrative, finansielle og budgetmæssige procedurer

- efter forfremmelse

- genopfriskningskurser på specifikke områder såsom anvendelse af moderne IKT-værktøjer og -systemer

- inden overtagelse af ledelsesansvar eller udstationering i udlandet

- inden for specifikke områder såsom afhjælpning af ineffektivitet, lige muligheder, den multikulturelle dimension af arbejdet i Kommissionen, disciplinærforanstaltninger og rapportering.

Der vil blive opstillet en lang liste over diverse forekommende situationer, og hvilke uddannelsesforanstaltninger der anbefales eller er nødvendige i den forbindelse. Generaldirektoraterne bør se på uddannelsesbehovene globalt og integrere alle uddannelsesbehov, uanset emne eller undervisningsform, i deres samlede uddannelsesstrategi og årlige uddannelsesplanlægning. Dette får indvirkning på, hvilket eller hvilke metoder Kommissionens tjenestegrene anvender til at formidle uddannelse.

*Der bør også sikres, at tjenestemænd, der er ansat i Generaldirektoratet for Eksterne Forbindelser, modtager relevant målrettet undervisning (herunder sprogundervisning), inden de tiltræder i en ny stilling.

Aktion 41 Reform af sprogundervisningen

I den nuværende sprogundervisning tages der ikke tilstrækkelig hensyn til tjenestens egentlige behov. Der er meget fravær fra kurserne. Den centrale uddannelsestjeneste foretog en kundeundersøgelse i 1999. På grundlag heraf vil uddannelsestjenesten foreslå en række reformer for bedre at tilpasse sproguddannelsesprogrammet til de faktiske behov. Det vil fx blive overvejet at oprette en række "uddannelsesstillinger" for at give tjenestemænd mulighed for i på visse karrierestadier at beskæftige sig fuldtids med at lære sprog, fx inden de skal udsendes til delegationer/repræsentationer.

Aktion 42 Oprettelse af et uddannelsesprogram for nye tjenestemænd

De foranstaltninger, der allerede er truffet til at forbedre introduktionskurserne, skal kun ses som det første skridt mod et mere ambitiøst uddannelsesprogram for nye tjenestemænd med henblik på bibringe dem de færdigheder, der er nødvendige for at klare sig godt i Kommissionen, og at fremme det værdisystem, som den serviceorienterede kultur i EU-administrationen skal bygge på. Dette program skal løbe i et år, og derfor må prøvetiden forlænges til 12 måneder. Muligheden for at forlænge prøvetiden bør bevares (se kapitel IV-XIV - Karrierevejledning, mobilitet og ineffektivt personale).

Med programmet for nye tjenestemænd er der åbnet mulighed for grundig uddannelse og evaluering af alle nyansatte. Emner såsom karriereplanlægning, mobilitet og systematisk uddannelse på arbejdspladsen må tages op. Der bør udpeges en vejleder for hver nyansat, og vejlederen skal så bestræbe sig for at gøre det lettere for den nyansatte at tilpasse sig det multikulturelle miljø i Kommissionen. En sådan vejleder skal helst have anden nationalitet end den nyansatte. Man bør anlægge en smidig approach i dette spørgsmål.

Aktion 43 Forhøjede uddannelsesbudgetter

Selv om bevillingerne til generel uddannelse er blevet fordoblet i løbet af de sidste to år, er de ikke store nok til, at der kan føres en effektiv uddannelsespolitik, og de ligger langt under de beløb, som organisationer, der prioriterer uddannelse højt, anvender. Derfor bør bevillingerne til anden uddannelse end IT-uddannelse og sproguddannelse mindst fordobles over de næste tre år. Der er desuden behov for mere eller mindre fast at stille personale med de rette kvalifikationer til rådighed til undervisning af andre ansatte, når en sådan intern løsning er den mest velegnede. Dette kræver en eller anden form for ressourcekompensation til de tjenester, der stiller undervisere til rådighed, idet de menneskelige ressourcer generelt allerede overudnyttes.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Alle aktioner: GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

5. TIDSPLAN

Aktion 38 Juli 2000: Fremlæggelse af retningslinjer for tjenesterne og resultater af overvejelserne omkring målrettede uddannelsestiltag. Gennemførelse fra dette tidspunkt.

Aktion 39 November 2000: Fastlæggelse af generaldirektoraternes uddannelsesbehov i tilknytning til reformen og fremlæggelse af rapport om specifikke anbefalede eller obligatoriske uddannelsestiltag.

Aktion 40 Under gennemførelse.

Aktion 41 September 2000: Indførelse af ny approach.

Aktion 42 Oktober 2000: Fremlæggelse af forslag til uddannelsesprogram for nye tjenestemænd.

Aktion 43 Oktober 2000: Fremlæggelse af rapport om foranstaltninger til intensivering af interne uddannelsesaktiviteter.

Første budgetforhøjelse: 2001-budgettet forhøjes med 1,5 mio. EUR.

Senere budgetforhøjelser: 2002- og 2003-budgettet forhøjes med mindst 4 mio. EUR i alt.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XVI - LØSTANSAT PERSONALE

1. MÅL

Kommissionens personale består foruden af tjenestemænd af diverse kategorier af kontraktansat personale. Noget af det kontraktansatte personale er omfattet af personalevedtægten, andet ikke. Det vedtægtsmæssige personale omfatter midlertidigt ansatte, hjælpeansatte og lokalt ansatte. Det eksterne personale omfatter vikarer, freelancere, personale ansat på privatretlige kontrakter og udstationerede nationale eksperter.

I visse afdelinger i Kommissionen er man i alt for høj grad afhængig af løstansat personale. Det er ikke nogen kritik af det løstansatte personale som sådant, men det betyder, at det i sådanne afdelinger kan være vanskeligt at opretholde den fornødne kontinuitet i arbejdet på grund af stor udskiftning blandt personalet. Dette forhold og de mange forskellige former for kontraktansættelse er forvirrende for det berørte personale og for de afdelinger, der forvalter deres arbejde. Desuden er der ikke tilstrækkelig garanti for, at kerneopgaverne i EU-forvaltningen udelukkende bliver udført af personale, der lever op til de høje krav i personalevedtægten. Endelig kan det være næsten lige så dyrt og undertiden endog dyrere at anvende løstansat personale end tjenestemænd: der vil altid være behov for løstansat personale til at udfylde midlertidige "huller" eller for at skaffe ekspertviden, men det er ikke berettiget at have så meget løstansat personale i Kommissionen, som det er tilfældet.

Det er derfor nødvendigt at se nærmere på, i hvor høj grad Kommissionen benytter sig af kontraktansat personale, og at forenkle reglerne for, hvilke opgaver kontraktansat personale må udføre. Der er en vis sammenhæng mellem dette og udviklingen af en eksternaliseringspolitik.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 44 Udførelse af kerneopgaver

Kerneopgaver bør udelukkende u