REFORM AF KOMMISSIONEN HANDLINGSPLAN

(forelagt af Kommissionen)

INDHOLDSFORTEGNELSE

REFORM AF KOMMISSIONEN

HANDLINGSPLAN

KAPITEL II - SERVICEBASERET KULTUR

I Standarder for adfærd i den offentlige sektor

II Kodeks for god administrativ adfærd

III Offentlighedens adgang til EU-institutionernes dokumenter

IV Brug af web-baseret teknologi

V Adfærdskodeks for forbindelserne med Europa-Parlamentet - rammeaftale

VI Kortere betalingsfrister

KAPITEL III - PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE

VII Aktivitetsbaseret management (ABM)

VIII Mere effektiv udnyttelse af interne og eksterne ressourcer

IX Decentralisering af den interne forvaltning

X Admininistrative strukturer

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XI Ledelsespræstationer

XII Ansættelsespolitik

XIII Karriereudvikling

XIV Uddannelse

XV Løstansat personale

XVI Bedre arbejdsmiljø

XVII Lige muligheder

XVIII Gennemsigtighed i personalepolitikken

XIX Disciplinærforanstaltninger

XX Klare regler om rapportering af uregelmæssigheder

XXI Løn og pension

XXII Reformens ressourcevirkninger

KAPITEL V - REVISION, FINANSFORVALTNING OG -KONTROL

XXIII Fastlæggelse af de anvisningsberettigedes og linjechefernes ansvarsområder

XXIV Oprettelse af en central intern revisionstjeneste

XXV Oprettelse af en central finanstjeneste

XXVI Finansforvaltning og -kontrol inden for generaldirektoraterne

XXVII Overgangsfasen

XXVIII Beskyttelse af Den Europæiske Unions finansielle interesser

KAPITEL II - serviceBASERET kultur

I - STANDARDER FOR ADFÆRD I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

1. MÅL

At støtte tjenestemændene i fortsat at leve op til de høje standarder for etisk adfærd.

Standarderne inden for den offentlige sektor er ikke evigtgyldige. Behovet for fastlæggelsen af en eksplicit etisk ramme er blevet større, efterhånden som udviklingen er gået fra en regelbaseret til en mere resultatorienteret arbejdskultur, og der således kan være en række gråzoner, hvor det er nødvendigt med nogle klare retningslinjer. Som forudsætning for, at der i forbindelse med den igangværende administrative reform kan udarbejdes en klar og anvendelig ramme for etisk adfærd, skal der tages stilling til spørgsmål som større decentralisering og uddelegering af beføjelser, nye metoder til levering af tjenesteydelser og større opmærksomhed omkring brugernes behov.

Der bliver således lagt større vægt på ansvarlighed. Målet er at skabe nogle generelle rammer, som tjenestemændene kan støtte sig til, når de skal tage stilling de komplekse etiske spørgsmål, der er forbundet med indførelsen af nye metoder til levering af offentlige tjenesteydelser og en ny ledelsesstil, og endelig er målet at forhindre korruption.

2. SENESTE TILTAG

Kommissionen vedtog i andet halvår af 1999 en adfærdskodeks for kommissærer og en adfærdskodeks for forbindelserne mellem kommissærerne og tjenestegrenene.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 1 Nedsættelse af et udvalg om standarder i den offentlige sektor

Kommissionen vil fremsætte forslag om, at der oprettes et sådant udvalg på grundlag af en interinstitutionel aftale. Udvalget skal have til opgave at føre tilsyn med den generelle adfærdskodeks for EU-institutionerne, at overvåge anvendelsen af adfærdskodekserne for de enkelte institutioner og at optræde som vejleder om etiske spørgsmål og standarder for adfærd i EU-institutionerne.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 1: SG, GD Admin

1. Tidsplan

Aktion 1: Juni 2000 - Kommissionens forslag; december 2000 - måldato for den interinstitutionelle aftale

KAPITEL II - EN SERVICEBASERET KULTUR

II - KODEKS FOR GOD ADMINISTRATIV ADFÆRD

1. MÅL

At udarbejde et sæt retningslinjer for tjenestemændenes forbindelser med offentligheden. Dette initiativ skyldes, at ombudsmanden i juli 1999 understregede, at der var behov for en adfærdskodeks.

2. SENESTE TILTAG

Udarbejdelsen af en adfærdskodeks for Europa-Kommissionens personale blev påbegyndt i efteråret 1997. Det første udkast blev forelagt Kommissionens personale på Kommissionens intranet i april 1998.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 2: Kodeks for god administrativ adfærd

Kodeksen omfatter personale, som er ansat under vedtægten for tjenestemænd og øvrige ansatte i De Europæiske Fællesskaber. Den indeholder retningslinjerne for god administrativ adfærd i forhold til borgerne.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 2: SG, Den Juridiske Tjeneste

5. TIDSPLAN

Aktion 2: 12. januar 2000

KAPITEL II - EN SERVICEBASERET KULTUR

III - OFFENTLIGHEDENS ADGANG TIL EU-INSTITUTIONERNES DOKUMENTER

1. MÅL

Målet er at give borgere i Den Europæiske Union ret til adgang til de tre institutioners dokumenter. Forslaget er baseret på artikel 255 i Amsterdam-traktaten.

2. SENESTE TILTAG

- Adfærdskodeks for offentlighedens adgang til Kommissionens og Rådets dokumenter, som er en gennemførelse af erklæring nr. 17 til Maastricht-traktaten. Den blev vedtaget den 6.12.1993. Europa-Parlamentet vedtog en adfærdskodeks den 25.9.1999 med så godt som samme ordlyd.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 3: Forslag til en forordning om offentlighedens adgang til Europa-Parlamentets, Rådets og Kommissionens dokumenter

Udkastet til forslag omfatter indgående dokumenter så vel som dokumenter, der er udarbejdet af de tre institutioner, og det vil afspejle den bedste praksis med hensyn til gennemsigtighed.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 3: SG, Den Juridiske Tjeneste

5. TIDSPLAN

Aktion 3: Vedtagelse i Kommissionen: ultimo januar 2000. I henhold til Amsterdam-traktatens artikel 255, stk. 2, skal forordningen vedtages af Rådet ved hjælp af proceduren for fælles beslutningstagning inden den 1.5.2001.

KAPITEL II - EN SERVICEBASERET KULTUR

IV - BRUG AF WEB-BASERET TEKNOLOGI

1. Mål

I 1995 blev "Europa" oprettet som Europa-Kommissionens fælles hjemmeside på Internettet. Kommissionen benytter denne hjemmeside til sin informationsformidling og til at kommunikere med EU-borgerne.

"Europa" har oplevet en utrolig vækst, og ifølge de seneste oplysninger bliver den konsulteret i et imponerende omfang: i november 1999 blev der registreret 100 millioner besøgende. "Europa" er blevet det vigtigste informationssted om EU-anliggender i verden. Herudover anvendes "Europa-plus", som er Kommissionens interne hjemmeside, i vidt omfang af tjenestemænd i Kommissionen og i de øvrige EU-institutioner.

Der forventes en kraftig stigning i anvendelsen af Internettet i de kommende år. Samtidig vil udviklingen og indførelsen af nye teknologier få stor indflydelse på brugen af Internettet.

Den web-baserede teknologi er den mest effektive og lønsomme måde at kommunikere med borgere og alle øvrige interessenter. Der vil derfor ske en yderligere udvikling af Internettet og de beslægtede kommunikationsteknologier som det vigtigste redskab til direkte kommunikation mellem Kommissionen og borgerne. Et af nøgleelementerne i denne sammenhæng vil være, at der afsættes en passende mængde ressourcer. Kommissionen har indtil nu klaret udviklingen og styringen af den web-baserede kommunikation med et minimum af menneskelige og finansielle ressourcer. Af hensyn til den fortsatte udvikling er Kommissionen derfor nødt til hurtigt at fastlægge en strategi, så den bliver i stand til at klare de tekniske ændringer og det stigende behov i både kvantitativ og kvalitativ henseende.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 4: Teknologiske valg

Kommissionen skal hele tiden være på forkant med den teknologiske udvikling, så den er i stand til at træffe sine valg på et velinformeret grundlag og udnytte det nyeste inden for web-baserede og andre former for kommunikationsredskaber.

Aktion 5: Opfyldelse af brugernes behov

Kommissionen kan ikke danne sig noget egentligt overblik over, hvilket udstyr brugerne råder over, og hvilke behov og kommentarer de har, medmindre den regelmæssigt får feedback fra brugerne. De således indsamlede oplysninger vil gøre det muligt for Kommissionen at styre sin indsats i retning af en opfyldelse af brugernes behov (flersprogethed, adgang for handicappede, oplysningernes form, hurtigt svarordning osv.).

Aktion 6: Strukturerne for beslutningstagningen

Kommissionen bør vedtage klare og enkle mekanismer, som gør det muligt inden for en passende tidsramme at træffe koordinerede og fagligt begrundede beslutninger.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 4: GD Admin med hjælp fra INFSO og Pressetjenesten

Aktion 5: GD Admin med hjælp fra OPOCE, INFSO og Pressetjenesten

Aktion 6: GD Admin med hjælp fra OPOCE, INFSO og Pressetjenesten

4. TIDSPLAN

Aktion 4: Juli 2000

Aktion 5: December 2000

Aktion 6: December 2000

KAPITEL II - EN SERVICEBASERET KULTUR

V - ADFÆRDSKODEKS FOR FORBINDELSERNE MED EUROPA-PARLAMENTET - RAMMEAFTALE

1. MÅL

Målet er at indgå en ny rammeaftale med klare regler for forbindelserne mellem den nye Kommission og Parlamentet.

2. SENESTE TILTAG

Der findes en adfærdskodeks, som blev vedtaget af den forrige Kommission og Parlamentet i 1995.

3. KOMMENDE TILTAG

Der bør indgås en ny rammeaftale i overensstemmelse med Parlamentets beslutning af 15. september 1995.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

SG og SJ.

5. TIDSPLAN

Forhandlingerne forventes at begynde snarest.

KAPITEL II - EN SERVICEBASERET KULTUR

VI - KORTERE BETALINGSFRISTER

1. MÅL

Målet er at afkorte betalingsfristerne, så det sikres, at beløb, Kommissionen skylder væk, betales med det samme i overensstemmelse med god praksis, og at der effektivt tages hånd om det eksisterende efterslæb.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 7: Det foreslåede grundige eftersyn af finansieringssystemet vil føre til en kraftig strømlining af procedurerne og åbne for kortere betalingsfrister. I handlingsplanens afsnit V findes en oversigt over de gennemførte foranstaltninger. Det vurderes, at der vil kunne spares en del tid, hvis den forudgående påtegning blev afskaffet.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Se kapitel V.

4. TIDSPLAN

Se kapitel V.

KAPITEL III - prioritering, ressourceallokering og -udnyttelse

VII - AKTIVITETSBASERET MANAGEMENT (ABM)

1. MÅL

Aktivitetsbaseret management (ABM) er det overordnede begreb for de nye planlægnings-, budgetterings-, ledelses- og rapporteringsmetoder, som Kommissionen har vedtaget. Aktivitetsbaseret management vedrører både prioritering og ressourceallokering for hele Kommissionen og fastsættelse af generelle principper for managementpraksis i de enkelte afdelinger.

Planlægningen og programmeringen af ressourceforbruget skal fremover ske under hensyntagen til, at aktiviteterne skal have klart definerede politiske mål og prioriteringer. Aktivitetsbaseret management, hvis udgangspunkt er en resultatorienteret ledelse, tager mere specifikt sigte på (1) strategisk planlægning i forbindelse med den praktiske programmering af aktiviteterne og tilsynet og evalueringen af deres gennemførelse, (2) øget opmærksomhed omkring udgifterne gennem integrerede beslutninger om prioriteringer, mål, aktiviteter og allokering af menneskelige, administrative og finansielle ressourcer og (3) udvikling af en præstationsbaseret management gennem større vægtning af resultaterne end af kontrollen af omkostningerne.

Aktivitetsbaseret management er en integreret strategisk planlægnings- og programmeringsramme for de enkelte politikområder bestående af fem dele: strategisk planlægning og budgettering, operationel programmering og management, tilsyn og rapportering, evaluering og intern revision.

a) Strategisk planlægning og budgettering

Den strategiske planlægning vil have form af et sæt prioriteringer for Kommissionen gældende i fem år (med en årlig revision) og en årlig politikstrategi omfattende målsætninger, de strategiske aktiviteter, der planlægges anvendt til at nå målene for de enkelte politikker, og de menneskelige, administrative og finansielle ressourcer, som afsættes hertil via en aktivitetsbaseret budgetprocedure. Prioriteringen af politikområderne og budgetretningslinjerne vil danne grundlag for udarbejdelsen af det foreløbige budgetforslag og Kommissionens beslutning om personaleallokeringen.

b) Operationel programmering og management

Den årlige politikstrategi vil af generaldirektoraterne blive udmøntet i konkrete målsætninger (mission statements), operationelle aktiviteter (årlige arbejdsprogrammer) og de menneskelige, finansielle og administrative ressourcer, der afsættes til disse aktiviteter. Kommissionens arbejdsprogram indeholder de vigtigste af de operationelle beslutninger, som skal træffes af kommissærkollegiet med henblik på gennemførelse af den årlige politikstrategi.

Programmeringen af de operationelle aktiviteter skal være baseret på principperne om effektivitet, nytte og økonomi. Nøgleordene er evaluering af de forventede resultater, klare målsætninger, forvaltningsprocedurer, forløbsindikatorer, allokering af menneskelige, administrative og finansielle ressourcer, finansielle forvaltningsbestemmelser og bedre bestemmelser vedrørende tilsyn og efterfølgende evaluering.

c) Tilsyn og rapportering

I hvert enkelt generaldirektorat vil der blive udarbejdet en tilsynsordning for at sikre, at der regelmæssigt indsamles oplysninger om resultater og anvendelsen af ressourcerne. Disse oplysninger er afgørende for ændringer under gennemførelsen og tilpasninger i planlægningen, og de er en forudsætning for en egentlig evaluering. Resultaterne vil blive samlet i en årsrapport om generaldirektoratets aktiviteter, som kommer til at danne grundlag for strategiplanlægningen og de operationelle programmeringsprocedurer i de efterfølgende år.

Der vil blive indført et IT-instrument (se aktion 3 nedenfor), som vil gøre det praktisk muligt at opbevare og behandle tilsynsresultaterne og at udarbejde årsrapporterne. På grundlag af fælles retningslinjer, bl.a. baseret på et minimum af årsrapporterne, udarbejder hvert enkelt generaldirektorat sine egne regler for tilsyn og rapportering.

d) Evaluering

Evalueringen af politikker og programmer/projekter (forudgående og efterfølgende evaluering) skal indgå som en naturlig del i de operative generaldirektorater og tage sigte på nytten og merværdien af de opnåede resultater samt vurdere, om de menneskelige, administrative og finansielle ressourcer udnyttes på en økonomisk og effektiv måde. Generaldirektoraterne skal redegøre for, hvordan de tager hensyn til evalueringsresultaterne i deres forslag. De skal tilrettelægge evalueringen under hensyntagen til strategiplanlægningen og den operationelle programmering og løbende tage hensyn til resultaterne i de efterfølgende planlægningsfaser. I de tjenestegrene, der er ansvarlige for evalueringen, er der brug for yderligere personalemæssige og finansielle ressourcer og tilførsel af passende kvalifikationer.

Selvom hovedansvaret for evalueringen fortsat skal ligge i generaldirektoratet, kan horisontale tjenester godt tage initiativ til evalueringer af strategisk betydning. Denne form for initiativer vil indgå i Kommissionens evalueringsprogram.

e) Intern revision

Den nye interne revisionstjeneste kan gennem sine uafhængige vurderinger af managementsystemerne i Kommissionens afdelinger komme til at spille en rolle for konsolideringen og en korrekt anvendelse af den aktivitetsbaserede management. Den kan f.eks. give det udvalg, der fører tilsyn med revisionens forløb, indberetning om udviklingen af den aktivitetsbaserede management og kvaliteten af oplysningerne i årsrapporterne.

2. Seneste tiltag

Kommissionen har siden september 1999 truffet en række vigtige beslutninger for at forbedre strategiplanlægningen og koordineringen og tilpasse servicestrukturen til de nye behov. Beslutningerne omfatter bl.a.:

- opstilling af generelle politiske prioriteringer for en femårs periode

- en årlig orienteringsdebat i Kommissionen om de politiske prioriteter og mål

- ressourceallokering i overensstemmelse med de fastsatte prioriteringer og mål og på grundlag af en præcis, gennemsigtig og objektiv vurdering af de organisatoriske krav

- gradvis indførsel af et aktivitetsbaseret budget, som bl.a. skal sikre:

- en integreret gennemførsel af budget- og finansforvaltningen i nøje overensstemmelse med Kommissionens prioriteringer og mål

- gennemførsel af disse beslutninger ved hjælp af pålidelige overvågnings-, evaluerings-og revisionssystemer.

- forsøgsvis indførsel og endelig indførsel i hele Kommissionen i 2003 af et edb-redskab i lighed med det integrerede system til ressourceforvaltning (IRMS).

De generelle evalueringsprincipper, der er fastsat i SEM 2000-sammenhæng, bør konsolideres og præciseres yderligere, inden de stemmer overens med den aktivitetsbaserede management.

3. Kommende tiltag

Aktion 8 En ny strategisk planlægnings- og programmeringsperiode (se figur 1 og den dertil hørende tekst på side 6 i oplægget til reform af Kommissionen)

Aktion 9 Oprettelse af en strategisk planlægnings- og programmeringsenhed

Da der er behov for samordning af den strategiske planlægning og den operationelle programmering af aktiviteterne, og at man afstemmer beslutningerne efter de fastsatte prioriteringer og målsætninger og efter aktiviteterne og ressourceallokeringen, samt at man tilpasser ledelsen efter de fastsatte mål og resultater, er det nødvendigt at oprette en ny central enhed, der skal stå for en nøje planlægning af den årlige strategipolitiske debat, og som skal sikre at der foretages et sammenhængende opfølgningsarbejde, og at der fremmes en resultatorienteret ledelsesform.

Den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed vil blive oprettet i Generalsekretariatet. Den vil have en dobbelt rolle:

a) Den skal bistå kommissærkollegiet med at forberede beslutningerne på de prioriterede områder og med at foretage ressourceallokeringen. Med henblik herpå:

- udarbejder den en gang om året en politisk rundskrivelse på initiativ af formanden og efter debat i Kommissionen, og den udarbejder et udkast til Kommissionens årlige politiske strategi og arbejdsprogram i tæt samarbejde med Generaldirektoratet for Budget og andre generaldirektorater. Den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed vil sammenfatte de foreliggende oplysninger, herunder forudgående og efterfølgende evalueringer, og de heraf følgende behov for menneskelige og finansielle ressourcer og fremme en bred diskussion mellem institutionerne om de politiske beslutninger og deres indvirkning på budgettet. Der er tale om et generelt arbejde, der skal støtte kommissærkollegiet i forbindelse med opstillingen af politiske prioriteringer og de tilhørende resscourceallokeringer; udarbejdelsen af det foreløbige forslag til budget og den konkrete ressourcefordeling overlades til Generaldirektoratet for Budget

- vurderer den, om der er sammenhæng i de konkrete forslag, der fremsættes med henblik på arbejdsprogrammets gennemførelse

- bistår den Kommissionen med at udforme et sammenhængende evalueringsprogram under passende hensyntagen til de strategiske prioriteringer og den fastsatte tidsplan

- sikrer den, at de administrative strukturer og personaletildelingen er passende.

b) Den skal fremme en resultatorienteret ledelse gennem koordinering af standarder og indførelse af god planlægnings- og programmeringspraksis, integrering af informationssystemerne (se aktion 4), sammenfatning af resultaterne af forudgående og efterfølgende evalueringer udført af andre tjenester og administrative strukturer.

SG, TFAR og GD Budget varetager opbygningen af denne tjeneste og sikrer, at den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed er etableret inden juli 2000, og at den tildeles passende menneskelige, administrative og finansielle ressourcer, så den er i stand til at løse ovenstående opgaver.

Der vil samtidig blive taget stilling til opgavefordelingen mellem den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed, GD Budget og den interne revisionstjeneste i forbindelse med fastsættelse af standarder og rådgivning om de forskellige aspekter af aktivitetsbaseret management, herunder især tilsyn, rapportering og evaluering.

Aktion 10 Udvikling af et aktivitetsbaseret IT-instrument til støtte for aktivitetsbaseret management

En vellykket gennemførelse af aktivitetsbaseret management er fuldstændig afhængig af, at der udvikles et IT-instrument, som egner sig til lagring og overførsel af managementoplysninger af såvel strategisk som operationel art. Der er blevet udarbejdet en prototype under navnet Integrated Resource Management System (IRMS). Systemet bør ændres således, at det kan fungere som informationsgrundlag for aktivitetsbaseret management. Det skal i denne forbindelse sikres, at udviklingen af IRMS omfatter informationssystemet vedrørende forvaltning af budget-, finans- og personaleressourcer, inkl. de nye organisationsstrukturer, som viser sig nødvendige i forbindelse med reformen (strategisk planlægnings- og programmeringsorgan, intern revisionstjeneste og central finanstjeneste), og at der tages hensyn til de individuelle harmoniseringsbehov i Kommissionen, så man undgår at oprette usammenhængende systemer. Den aktivitetsbaserede budgetmetode vil blive indarbejdet i IRMS.

Indtil den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed er oprettet, vil arbejdsgruppen for aktivitetsbaseret management og TFAR tage sig af gennemførelsen af denne foranstaltning.

Aktion 11 Generel udbredelse af aktivitetsbaseret management og 'learning by doing'

Aktivitetsbaseret management er ikke blot et nyt planlægningsinstrument; det er også ensbetydende med en dybtgående ændring af ledelseskulturen, et stærkt og vedholdende engagement på allerhøjeste plan, en fortsat 'learning by doing'-proces og de impliceredes uforbeholdne deltagelse. Gennemførelsen hænger nøje sammen med de aktioner, der foreslås gennemført i det næste afsnit, som handler om en effektivisering af arbejdsmetoderne. Det er derfor nødvendigt:

- at udarbejde et informations- og uddannelsesprogram for aktivitetsbaseret management og

- at iværksætte pilotforsøg i en række GD'er (samtidig med udbredelsen af IRMS-instrumentet).

Indtil den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed er oprettet, vil arbejdsgruppen for aktivitetsbaseret management stå for denne foranstaltning. Hovedansvaret for indførelsen af aktivitetsbaseret management (og IRMS) vil komme til at ligge hos den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed og de tilsvarende planlægningskontorer i de enkelte GD'er.

Aktion 12 Styrkelse af evalueringssystemet

Ved hjælp af den fremgangsmåde, der beskrives under punkt 1 ovenfor, vil Kommissionen beslutte, hvordan den kan styrke de evalueringsinstrumenter og -strukturer, som den har til sin rådighed.

4. ansvarlig tjenestegren

Aktion 8: Arbejdsgruppen for Aktivitetsbaseret Management, SG, GD Budget, TFAR

Aktion 9: Arbejdsgruppen for Aktivitetsbaseret Management, SG, GD Budget, TFAR

Aktion 10: Arbejdsgruppen for Aktivitetsbaseret Management, GD Markt

Action 11: Arbejdsgruppen for Aktivitetsbaseret Management, DI, SG

Action 12: GD Budget, SG, Arbejdsgruppen for Aktivitetsbaseret Management

5. Tidsplan

Aktion 8: Oktober 2000 - vedtagelse af retningslinjer for operative tjenestegrene

december 2000 - første rundskrivelse om strategisk planlægning og programmering; januar 2001 - GD'ernes første årsberetning om deres aktiviteter

Aktion 9: Marts 2000 - vedtagelse af Kommissionens afgørelse om den organisatoriske opbygning og resourceallokeringen til den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed

Juli 2000 - vedtagelse af Kommissionens afgørelse om oprettelse af den strategiske planlægnings- og programmeringsenhed

Aktion 10: Februar-september 2000 - udvikling af IRMS-instrumentet i overensstemmelse med aktivitetsbaseret management

Aktion 11: April 2000 - udarbejdelse og iværksættelse af uddannelsesprogrammer og pilotforsøg vedrørende aktivitetsbaseret management

Aktion 12: Maj 2000 - vedtagelse af Kommissionens afgørelse om en styrkelse af evalueringssystemet

---

KAPITEL III - PRIORITEring, RESSOURCEALLOKERING OG -uDNYTTELSE

VIII - MERE EFFEKTIV UDNYTTELSE AF INTERNE OG EKSTERNE RESSOURCER

1. MÅL

Kommissionens tjenestegrene udfører mange forskellige aktiviteter. Kommissionen var oprindeligt en organisation, der igangsatte og befordrede foranstaltninger til fremme af den europæiske integration - med stor vægt på den lovgivningsmæssige side. Med tiden har Kommissionen måttet koncentrere sig mere og mere om en tredje forpligtelse - forvaltning af store budgetter og operationelle programmer. Det er klart, at Kommissionen også i fremtiden kommer til at beskæftige sig med alle tre aktiviteter, men den forholdsmæssige vægt, der lægges på hver enkelt af dem, spiller en afgørende rolle, når det drejer sig om fastlæggelse af ressourcebehovet, organisationsstrukturerne og ledelseskravene.

Kerneaktiviteterne [1] er dem, Kommissionen udfører i kraft af den rolle og de beføjelser, den har i henhold til traktaten, og de indtager således en central plads i dens hverv. De dækker politisk følsomme aktiviteter såsom krisestyring; aktiviteter, hvor Kommissionen udøver et skøn såsom ved fremsættelse af nye lovgivningsforslag; og aktiviteter, hvor Kommissionen udøver sin rolle som offentlig myndighed såsom ved anvendelse af konkurrencereglerne. Kerneaktiviteterne omfatter derfor udøvelse af initiativretten; gennemførelsesaktiviteter og udøvende aktiviteter; lovgivningsaktiviteter, herunder anvendelse af den gældende fællesskabsret; og repræsentation og forhandling. Dette er aktiviteter, som Kommissionen varetager ud fra Unionens mål: de kan derfor ændre sig i takt med Unionens udvikling.

[1] Aktiviteter fastlægges efter en undersøgelse af Kommissionens strategiske mål, der er opstillet ved politiske beslutninger: traktater; Råd/Parlament; kommissær; generaldirektør; (modsat kan aktiviteter kun udgå ved en politisk beslutning på samme politiske niveau). En opgave vil sige enhver type arbejde, der skal udføres som led i en aktivitet. DECODE-listen omfattede forvaltning, koordinering, politikudvikling og metodologi, repræsentation og forhandling, forbindelser med andre institutioner, udarbejdelse og overvågning af lovgivning, sagsbehandling, forvaltning og gennemførelse af programmer/projekter, finans- og budgetforvaltning, statistikker og økonomiske analyser, kontrol på stedet, evaluering, informatik, information og kommunikation, personaleforvaltning, administrativ/logistisk støtte, sprog. Se DECODE Vademecum.

Som en generel rettesnor kan det siges, at:

- Kommissionen bør koncentrere sig om at udøve initiativretten for at bidrage til en stadig snævrere sammenslutning mellem de europæiske folk, særlig med hensyn til de fælles politikker, at sikre, at den gældende fællesskabsret gennemføres behørigt, og at tage de nødvendige skridt, når det ikke er tilfældet. Disse aktiviteter omfatter også rollen som delegeret lovgiver, konkurrencemyndighed og international forhandler for Fællesskabet.

- Med hensyn til gennemførelsen af politikker, der indebærer budgetudgifter - navnlig administration af programmer og aktioner - må der vælges mellem, om disse aktiviteter skal udføres internt, eksternt eller på blandet vis. De ledende principper for det valg, der træffes, bør være omkostningseffektivitet og ansvarlighed, og der bør i den forbindelse tages fuldt hensyn til sådanne forhold som 'politisk tilstedeværelse' og 'affødt information', der godt kan variere betydeligt for de forskellige løsninger.

En strammere prioritering, der er det centrale i reformprocessen, kan bidrage til en klarere opfattelse af Kommissionens kerneaktiviteter og give en bredere sammenhæng for besvarelse af spørgsmålet om, hvorfor og i hvilket omfang den kan/skal lægge aktiviteter ud til ekstern varetagelse. Kommissionen bør nægte at påtage sig enhver ikke-kerneaktivitet, som den ikke føler sig i stand til at udføre med en acceptabel risikomargen, uanset om aktiviteten skal forvaltes i huset eller eksternt. Som sagt andetsteds i hvidbogen, vil varetagelsen af kerneaktiviteter alene skulle ske i Kommissionens tjenestegrene.

2. SENESTE TILTAG

Vejledning vedrørende kontorer for teknisk bistand (BAT) - Juli 1999

Kommissionens beslutning om generelle retningslinjer for en eksternaliseringspolitik - December 1999

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 13: Offentliggørelse af et forslag til regler

Der vil blive udarbejdet en meddelelse indeholdende et forslag til regler, en oversigt over aktiviteter, der kan lægges ud eksternt, en mulig tidsplan for afprøvning af nye ordninger i 2001 og en første vurdering af konsekvenserne for de menneskelige ressourcer. Meddelelsen vil skitsere de hidtidige erfaringer med de forskellige typer eksternalisering. Den vil bl.a. tage hensyn til en undersøgelse, som generaldirektøren for GD Admin har iværksat af generaldirektoratets fremtidige rolle, herunder overvejelse af, hvilke af dets opgaver der eventuelt kan udføres eksternt. Spørgsmålet om ansvarlighed (hvem, for hvad og over for hvem) i forbindelse med eksternalisering vil også blive taget op.

Ved udviklingen af eksternaliseringspolitikken vil Kommissionen bygge på en første klassificering af de vigtigste former for decentralisering og udlicitering og af de aktiviteter eller opgaver, der kan eksternaliseres.

Der kan foretages en første bred sondring mellem decentralisering og udlicitering:

Decentralisering kan defineres som delegation af ansvar til offentlige serviceorganer, der enten kan være en del af Fællesskabets administrative strukturer (herunder f.eks. eksisterende agenturer og nye gennemførelsesorganer som foreslået af Europa-Parlamentet og Den Uafhængige Ekspertgruppe) eller nationale/transnationale offentlige organer, der fungerer som 'mellemled' for gennemførelsen af visse fællesskabspolitikker. Der vil til disse organer kunne uddelegeres aktiviteter/opgaver af et langt mere vidtrækkende omfang end de aktiviteter/opgaver, der lægges ud til eller kan lægges ud til organer i den private sektor.

Udlicitering kan defineres som delegation til organer i den private sektor, typisk på grundlag af et kontraktforhold. Det omfatter for det meste ikke-kerneopgaver (f.eks. sikkerhedsvagter).

Den eksternaliseringspolitik, Kommissionen står over for at skulle udvikle, vil dække både decentralisering og udlicitering. Mulighederne for anvendelse af eksterne ressourcer til forvaltning og gennemførelse af bistandsprogrammer inden for de eksterne politikker undersøges også af den revisionsgruppe, der arbejder for RELEX-kommissærerne.

Offentlige serviceaktiviteter omfatter kerneaktiviteter og ikke-kerneaktiviteter. Muligheden for at udøve et skøn (om, hvordan og hvorvidt de skal udføres) adskiller offentlige serviceaktiviteter fra andre aktiviteter. De offentlige serviceaktiviteter, der ikke er kerneaktiviteter, er dem, som ikke nødvendigvis skal udføres på EU-plan, men som, hvis de bliver det, skal udføres af Kommissionen. Den måde, Kommissionen udfører dem på, udelukker ikke en vis grad af eksternalisering, forudsat at den valgte form gør det muligt for Kommissionen at fastholde et passende kontrolniveau. For visse ikke-kerneopgaver kan det f.eks. være et alternativ at udføre dem internt med kontraktansatte.

Eksternalisering kan opdeles på tre kategorier:

- Ikke-kerneaktiviteter, der kan udføres mere smidigt og effektivt med en vis grad af uafhængighed af Kommissionens tjenestegrene i snæver forstand: det er ofte tekniske aktiviteter i forbindelse med gennemførelsen af en politik, som er lagt ud til agenturer såsom Det Europæiske Agentur for Lægemiddelvurdering. Når det drejer sig om enten andre agenturer af den traditionelle type (f.eks. det fremtidige Fødevareagentur) eller nye gennemførelsesorganer, er det imidlertid tænkeligt, at uddelegeringen af ansvar kan omfatte mere end rent tekniske aktiviteter.

- Ikke-kerneaktiviteter eller -opgaver, der kan lægges ud til offentlige ikke-fællesskabsorganer, der fungerer som mellemled: det er områder, hvor gennemførelsen af klart definerede målsætninger sker i partnerskab med offentlige organer, det være sig nationale eller transnationale. Det er f.eks. allerede tilfældet for strukturfondenes vedkommende og for nogle programmer inden for den interne politik og den eksterne bistandspolitik.

- Ikke-kerneaktiviteter og muligvis også specifikke opgaver vedrørende kerneaktiviteter, der helt eller delvis kan overlades til eksterne kontrahenter: det er typisk støtteopgaver, der kan defineres klart, og for hvilke det er let at måle de forventede resultater. Denne kategori dækker opgaver, der kræver særlig ekspertise, som ikke uden videre er til rådighed i Kommissionen (f.eks. til evalueringer), og opgaver, som det er mere effektivt at lægge ud eksternt, f.eks. sikkerhedsvagter.

Når der vælges en eksternaliseringsløsning, vil det først og fremmest ske ud fra, at det er et mere effektivt middel til at levere de pågældende tjenester eller varer. Andre hensyn vil være: overholdelse af reglerne fastlagt af lovgivnings- og budgetmyndigheden; behovet for at bevare en passende ekspertise internt i Kommissionen; sikring af, at uddelegering af aktiviteter eller opgaver ikke mindsker Kommissionens handlefrihed; og om nødvendigt sikring af, at der tages behørigt hensyn til grundlæggende principper som objektivitet, upartiskhed og proportionalitet. Naturligvis må der i enhver analyse af omkostningseffektiviteten ved eksternalisering tages hensyn til offeromkostningerne og de indirekte ressourceomkostninger for Kommissionen i forbindelse med teknisk forberedelse, støtte og tilsyn. Der bør være klare retningslinjer for rapportering for de organer, der udfører eksternaliserede aktiviteter.

I tråd med den beslutning, Kommissionen allerede har truffet om retningslinjer for eksternaliseringspolitikken, vil der - i Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Eksternalisering - blive arbejdet yderligere på at præcisere typologien og især at undersøge de praktiske og juridiske ordninger for oprettelse af en ny type gennemførelsesorgan som nævnt ovenfor.

4. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Eksternalisering inklusive de relevante horisontale tjenestegrene (især GD Budget, GD Admin og GD Finanskontrol) og operationelle tjenestegrene med erfaring i eksternalisering. Denne gruppes arbejde vil blive koordineret med arbejdet i Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Menneskelige Ressourcer, for så vidt som sidstnævnte gruppe tager sig af spørgsmålet vedrørende arbejde, der kan udføres af ikke-permanent personale. (jf. afsnit IV.3).

5. TIDSPLAN

April 2000: fastlæggelse af regelsæt, struktur og mandat for de forskellige eksternaliseringsinstrumenter, herunder muligheden for at skabe en ny kategori af kommissions- eller fællesskabsorganer for gennemførelse af Fællesskabets programmer og aktioner.

September 2000: Kommissionens vedtagelse af meddelelsen

KAPITEL III - PRIORITEring, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE

IX - DECENTRALISERING AF DEN INTERNE FORVALTNING

1. MÅL

Der sættes ikke længere spørgsmålstegn ved princippet om, at en decentraliseret forvaltning kan indebære fordele både i form af finansielle besparelser og i form af øget ansvar for tjenestegrenene. Specielt bør der kun være støttetjenester på centralt plan, når der kan påvises en merværdi. Decentraliseringen af aktiviteter i forbindelse med forvaltningen bør imidlertid baseres på en behørig costbenefitanalyse.

Der er behov for yderligere analyse af en decentraliserings virkninger og effektivitet. Ethvert yderligere skridt på dette område må udtænkes, planlægges og overvåges omhyggeligt. Det kan være nødvendigt at ændre på eksisterende situationer ud fra en analyse af deres costbenefitforhold. Der bør som en prioritet ses på følgende områder for at afgøre, om de egner sig til yderligere decentralisering:

- forvaltning af de menneskelige ressourcer

- ITC og logistisk støtte

- finans- og budgetforvaltning.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 14: Overvejelse af yderligere decentralisering

Der bør hurtigt foretages en nærmere analyse på ovennævnte områder for at se, hvilke af de horisontale generaldirektoraters tjenester det er bedst at beholde på det centrale plan.

Analysen bør hvile på et objektivt costbenefitgrundlag.

Hvis en opgave skal decentraliseres, må det være klart, hvilke omkostninger og fordele (inklusive øget ansvar for tjenestegrenene) det kan forventes at medføre for Kommissionen. De horisontale tjenestegrenes rolle bør klarlægges nærmere. Generelt set bør de horisontale tjenestegrene ved decentralisering fortsat være ansvarlige for udarbejdelse af vejledninger, retningslinjer, help-desk, faciliteter osv.

Hvis det anbefales at bevare en central struktur, vil det være vigtigt at kvantificere de fornødne ressourcer til en passende varetagelse af tjenesten.

3. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Aktion 14: IGS/Revisionstjenesten vil lede analysen. GD ADMIN vil lede implementeringen med støtte fra Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 14: Oktober 2000: analysen vil foreligge.

Februar 2001: beslutninger om yderligere decentraliseringer.

KAPITEL III - prioritering, ressourceallokering og -udnyttelse

X - ADMINISTRATIVE STRUKTURER

1. MÅL

Tidligere har der manglet sammenhæng i tjenestegrenenes organigrammer, fordi de eksisterende retningslinjer har været upræcise. Det har tydeligt vist sig ved det uberettiget store antal rådgivere uden klart definerede opgaver og manglende enheder i forskellige tjenestegrene til varetagelse af ensartede opgaver som forvaltning af de menneskelige ressourcer eller finanskontrol. Der må sættes ind på at sikre sammenhængende organigrammer og tildeling af opgaver til hver ansat.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 15: Klare retningslinjer for organigrammer

Med de nye retningslinjer vil der blive givet generel vejledning om udformningen af organigrammer. Der vil desuden blive fastlagt særlige regler for de dele af hver tjenestegren, der skal være ensartede af bestemte funktionelle grunde eller for at skabe tværtjenstlige net.

Aktion 16: Klare opgaver for hver enkelt ansat

Der bør være en stillingsbeskrivelse for hver enkelt ansat. De opgaver, den enkelte får, bør have en klar forbindelse med opgaverne for den tjenestegren eller organisatoriske enhed, den pågældende er tilknyttet.

Rådgivere uden klart definerede opgaver er allerede blevet fjernet fra organigrammerne efter den nye Kommissions tiltrædelse. Disse rådgivere må nu finde nye stillinger som rådgivere med en klar opgave eller i ledelsesfunktioner. Rådgivere, der ikke kan finde sådanne stillinger, må genintegreres i enheder efter klare procedurer.

Aktion 17: Revision af de organisatoriske ordninger i tjenestegrenene

Alle organisatoriske ordninger, herunder implementering af strukturer fastlagt i organigrammer og tildeling af opgaver til de enkelte, vil blive underkastet forvaltningsrevisioner foretaget af den nyoprettede Revisionstjeneste.

3. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Aktion 15+16: GD ADMIN støttet af SG

Aktion 17: Revisionstjenesten

4. TIDSPLAN

Aktion 15: Maj 2000.

Aktion 16: Juli 2000.

Aktion 17: Maj 2000.

Kapitel IV - menneskelige ressourcer

XI - LEDELSESPRÆSTATIONER

1. MÅL

Ledelsesproblemet i Kommissionen er blevet kritisk omtalt i rapporterne fra Den Uafhængige Ekspertgruppe og også i Williamson-rapporten. Der er blevet lagt vægt på det store behov for at fremme en ansvarlighedskultur, især på ledelsesplanet. Det kræver en indsats i flere henseender: en klar definition af beføjelser og ansvar; gennemsigtige og pålidelige udvælgelsesprocedurer, der sikrer udnævnelse af højt kvalificerede personer med kundskabs- og færdighedsprofiler svarende til de krav, jobbet stiller; foranstaltninger til sikring af en stadig evaluering af præstationen på alle ledelsesniveauer og solide træningsprogrammer for ledere og også potentielle ledere. Det overordnede mål bør være at skabe en ledelses- og ansvarlighedskultur snarere end blot en administrationskultur.

2. SENESTE TILTAG

Aktion 18: Bedre udvælgelse af topchefer

Kommissionen er allerede begyndt at lægge større vægt på kriteriet lederevner (foruden relevante kundskaber og færdigheder for den pågældende stilling) i udvælgelses-/udnævnelsesprocedurerne.

For det første fastsætter Kommissionens beslutning af 18. september 1999 klare procedurer og kriterier, der skal anvendes ved udnævnelser til graderne A1 (generaldirektør) og A2 (direktør). Det omfatter en mere veldefineret rolle for Det Rådgivende Udvalg for Udnævnelser (CCA), klare og gennemsigtige bedømmelseskriterier for udnævnelser på højt niveau og vidtgående samtaler med forhåndsudvalgte kandidater. Desuden vil CCA anvende særlig ekstern ekspertise på den pågældende stillings område eller ved rekruttering.

For det andet vedtog Kommissionen ved beslutningen af 8. december retningslinjer for kvalifikationsbaseret udnævnelse til A1- og A2-stillinger, herunder retningslinjer for, hvorledes der skal tages hensyn til lige muligheder og geografisk balance.

3. KOMMENDE TILTAG

Aktion 19: Yderligere forbedring af udvælgelsen af topchefer

I de to ovennævnte beslutninger har Kommissionen forpligtet sig til en yderligere indsats for at forbedre udvælgelsen af ledere, særlig med henblik på at styrke udvælgelsesprocessen og gøre den mere professionel og med henblik på at skabe et gunstigt klima for kvinders rekruttering, forfremmelse og karriereudvikling inden for institutionen.

Det omfatter:

a) forslag, der skal gøre det muligt for alt personale at forene arbejde og familieliv

b) forslag om at gennemføre udvælgelsesprocedurerne på mere professionel vis

c) vurdering af anvendelsen af de nye regler om kvalifikationsbaseret udnævnelse. I den sammenhæng vil der blive fremsat forslag om udvælgelsesprocedurer for kontorchefer.

Aktion 20: Sikre en stadig evaluering af ledelsespræstationerne

Kommissionen vil også følge ovennævnte beslutninger op med indførelse af individuelle præstationsbedømmelser for A1- og A2-tjenestemænd. Desuden vil A1-tjenestemænds ledelsesfærdigheder blive vurderet ud fra deres resultater ved rutinerevisionerne af præstationerne for de tjenestegrene, de er ansvarlige for. A2-tjenestemænd skal bedømmes af deres generaldirektør. Der vil blive indført mobilitetsregler for A2-tjenestemænd, som det er sket for A1-tjenestemænd, med jævnlige forflyttelser.

Der vil blive indført en prøvetid for alle, der udnævnes til top- og mellemlederposter, og der vil blive indført et princip om "reversibilitet" for alle lederstillinger: det betyder, at ledere, der ikke lever op til Kommissionens standard, skal gå tilbage til en ikke-lederstilling. Beslutninger på dette område vil blive truffet af den pågældende generaldirektør efter høring af CCA.

Aktion 21: Ledertræning

Der vil blive indført et systematisk træningsprogram for alle ledere fra kontorchef og opad, og der vil blive stillet krav om, at nye kontorchefer har deltaget tilfredsstillende i et indledende lederkursus. For potentielle ledere fra A6 bliver der adgang til forberedende ledertræning, og der vil blive gjort en særlig indsats for at sikre, at alle kvinder, der når A5-graden, har mulighed for at deltage i et sådant kursus. Denne aktion er allerede iværksat.

Det bør overvejes at oprette en særlig træningsfacilitet for topledere med henblik på udvikling af den professionelle kompetence. De bedste og mest lovende mellemledere bør også have adgang til denne facilitet.

4. ANSVARLIGE TJENESTEGRENE

Aktion 18-21: GD ADMIN med støtte fra Planlægnings- og Koordineringsgruppen for Menneskelige Ressourcer (PCG)

5. TIDSPLAN

Aktion 18: Iværksat.

Aktion 19: Juli 2000: strategi, der gør det muligt for personalet at forene arbejde og familieliv (del af meddelelsen om socialpolitik).

Oktober 2000: forslag om forbedring af funktionsmåden for Det Rådgivende Udvalg for Udnævnelser.

Medio 2002: vurdering af anvendelsen af de nye regler om kvalifikationsbaserede udnævnelser til A1- og A2-stillinger.

Aktion 20: Oktober 2000: vedtagelse af udkast til Kommissionens beslutning om ledelse.

Oktober 2000: indførelse af individuelle præstationsbedømmelser for A1- og A2-tjenestemænd.

April 2001: vedtagelse af Kommissionens beslutning om ledelse.

Aktion 21: Juli 2000: Resultater af overvejelserne om træningsfaciliteten.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XII - ANSÆTTELSESPOLITIK

1. MÅL

Den nuværende ansættelsespolitik og de anvendte udvælgelsesmetoder har gjort det muligt for Kommissionen at ansætte velkvalificerede personer. Procedurerne har imidlertid vist sig at være dyre, ineffektive og umoderne, hvorfor der er behov for en fuldstændig revision af dem. Kommissionens ansættelsespolitik bør være baseret på fire overordnede mål:

- Personalebehovet skal nøje fastlægges, både for den nærmeste fremtid og på længere sigt

- Der skal udformes standardiserede kompetenceprofiler på grundlag af jobbeskrivelser

- Der skal fastlægges og gennemføres effektive og rentable udvælgelsesprocedurer

- Kommissionen skal bevare den overordnede kontrol med udvælgelsesprocedurerne. Enhver beslutning om tilrettelæggelse, og særlig decentralisering, af udvælgelsesproceduren bør træffes på grundlag af ovenstående mål og med henblik på at opnå en øget effektivitet og mere valuta for pengene.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 22: Ansættelse efter Kommissionens behov

En præcis fastlæggelse af de aktuelle og fremtidige personalebehov (på grundlag af en forbedret langtidsplanlægning af Kommissionens politiske prioriteter) er et nøgleelement i en effektiv ansættelsespolitik.

Med udgangspunkt i planlægningen af de politiske prioriteter skal Generaldirektoratet for Personale og Administration sammen med de øvrige generaldirektorater fastlægge Kommissionens personalebehov, og navnlig jobprofilerne, baseret på jobbeskrivelser, som omsætter disse krav til klare definitioner af, hvilke egenskaber og evner, der kræves for at kunne udføre opgaverne effektivt.

Udvælgelsesprocedurerne tilrettelægges på grundlag af de fastlagte behov og jobprofiler. Fremover vil ansættelsesprocedurerne være målrettet mod ansøgere, som formodes at have den rette profil. Der skal udvikles nye udvælgelsesprocedurer, som sikrer ansættelse af de ansøgere, som bedst opfylder kravene.

Aktion 23: Mere effektive og rentable udvælgelsesprocedurer

De nuværende udvælgelsesmetoder er uhensigtsmæssige, dyre og langsomme.

Fremover skal alle ansættelser tage udgangspunkt i jobbeskrivelser og kompetenceprofiler. Prøverne i hvert enkelt led i udvælgelsesprocessen skal omformes med eksterne eksperters hjælp, så det bliver muligt at vurdere ansøgerne i forhold til de fastsatte kompetenceprofiler.

Det skal også overvejes, hvilke procedurer der skal anvendes til gennemførelsen af den nye ansættelsespolitik. De procedurer, som i sidste ende bliver valgt, skal naturligvis være rentable og ansvarlige. Kommissionen skal fortsat have det endelige ansvar for ansættelsen af sit personale.

Det bør overvejes at slå de nuværende skriftlige og mundtlige prøver sammen i en enkelt bedømmelsesproces. Eftersom stopprøverne er den dyreste og mest komplicerede del af prøverne at tilrettelægge på grund af det store antal deltagere, som ofte tælles i tusinder, skal denne fase i ansættelsen tilrettelægges med særlig omhu. Det mest hensigtsmæssige ser ud til at være "multiple choice"-prøver, som kan gennemføres ved hjælp af informationsteknologi. Som det allerede er nævnt, er det meget vigtigt, at Kommissionen bevarer den overordnede kontrol med udvælgelsesprocessen. Følgende elementer skal indgå i overvejelserne: forbedring af de nuværende procedurer, anvendelse af eksterne kontrahenter, overdragelse af ansvar til partnere i medlemsstaterne samt anvendelse af bureauer.

Aktion 24: Geografisk ligevægt

Ifølge vedtægten skal ansættelsen af personale tilrettelægges på en sådan måde, at der sikres et så bredt geografisk grundlag som muligt blandt statsborgere i EU's medlemsstater. Dette indvirker naturligvis på ansættelsespolitikken. En række muligheder skal overvejes: forbedring af den eksisterende ordning, ansættelse af personale i alle kategorier efter sprog og fastsættelse af mål for antal ansøgere af hver nationalitet, som kan gå videre efter stopprøven og deltage i de efterfølgende trin i ansættelsesprocedurerne. Sidstnævnte mulighed må på ingen måde føre til, at ansættelsen af personale i EU-institutionerne tilrettelægges på grundlag af nationalitet.

Aktion 25: Forbedre udvælgelseskomitéens arbejde

Fremover skal udvælgelseskomitéerne bestå af en kerne af professionelle, eksterne specialister samt tjenestemænd, der i en begrænset periode kun varetager denne opgave.

Aktion 26: Gennemsigtige og hurtige ansættelsesprocedurer

Fremover vil alle oplysninger om ansættelsesprocedurer og afholdelse af udvælgelsesprøver blive offentliggjort på Internettet. Det skal navnlig være muligt at indgive sin ansøgning via Internettet og sende den fuldstændige dokumentation på et senere passende tidspunkt. Antallet af beståede ansøgere skal for hver udvælgelsesprøve stå i et rimeligt forhold til det antal stillinger, som skal besættes. De beståede ansøgere skal ansættes inden for en begrænset periode (1 eller 2 år). Ansættelsesprocedurerne skal være så hurtige som muligt, og fristen for besættelse af de ledige stillinger skal afkortes.

Revisionen af ansættelsespolitikken og udvælgelsesprocedurerne kræver en kommissionsafgørelse og kan ligeledes medføre ændringer af vedtægten (navnlig i bilag III).

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

GD ADMIN med hjælp fra planlægnings- og koordineringsgruppen for menneskelige ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 22-26: Oktober 2000: udkast til Kommissionens afgørelse om ansættelsespolitik, herunder forslag til eventuelle ændringer af vedtægten.

April 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Juli 2001: gennemførelse af den nye politik (såfremt det ikke bliver nødvendigt at ændre vedtægten).

April 2001: efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger forelægger Kommissionen forslag til eventuelle ændringer af vedtægten for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg.

December 2001: Kommissionen forelægger forslag for Rådet til eventuelle ændringer af vedtægten.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XIII - KARRIEREUDVIKLING

1. MÅL

Den nuværende opdeling af personalet i kategori A, LA, B, C og D samt de tilsvarende lønklasser er i høj grad baseret på uddannelsesniveauet og den erhvervserfaring, som er opnået inden ansættelsen i EU-forvaltningen.

Fortjeneste belønnes ikke tilstrækkeligt i EU-forvaltningen, navnlig ikke i forbindelse med forfremmelse. Endvidere er en stor del af personalet frustreret over ikke at kunne nå længere op i systemet, ofte midtvejs i karrieren. Det er derfor nødvendigt med en gennemgribende ændring af det nuværende karrieresystem.

De aktuelle procedurer for indplacering af nyansatte er komplicerede, langsomme og anerkender ikke, at erhvervserfaring og evner kan opnås på forskellig vis. Et indplaceringsudvalg undersøger hver enkelt sag, men er bundet af meget strenge bureaukratiske kriterier for indplacering. Procedurerne skal forenkles og udføres hurtigt.

Den eksisterende politik har ikke været effektiv. Den har hverken givet den enkelte ansatte mulighed for karriereudvikling eller givet Kommissionen mulighed for på lang sigt at anvende sit personale bedst muligt. Karrierevejledning er nærmest ikke-eksisterende, og forsøg på reformere bedømmelsessystemet har i stor udstrækning været en fiasko. Den nuværende prøvetid er ikke tilstrækkelig til at fastslå de tilfælde, hvor nyansatte ikke er egnede til at udføre det pågældende job. Der findes intet varslingssystem eller specifikke procedurer til at håndtere tilfælde af inkompetence på tilfredsstillende vis.

Der er derfor behov for at udvikle en ny personalepolitik med det formål at anvende personalet bedst muligt og øge jobtilfredsheden ved at tilbyde en egentlig karriereudvikling, som indebærer mobilitet, karrierevejledning og forfremmelse efter fortjeneste i tilknytning til retfærdige og relevante bedømmelsesprocedurer.

Herudover vil den kommende udvidelse af EU udgøre en stor udfordring for personalepolitikken. Det bliver nødvendigt at kunne ansætte tjenestemænd fra de nye medlemsstater, uden at dette får en negativ indvirkning på det eksisterende personales karriereudvikling. Kommissionen må overveje passende foranstaltninger, herunder en ordning med førtidspensionering.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 27: Oprette et lineært karrieresystem

Det nye system bliver lineært uden opdeling i kategorier. Det skal være muligt at ansætte tjenestemænd på forskellige niveauer alt efter de nødvendige kompetencer, der kræves, og eventuelt på grundlag af kvalifikationer og erhvervserfaring. Et særligt ansvar i forbindelse med en veldefineret tidsbegrænset funktion skal gøre fortjent til en tidsbegrænset aflønning i en højere lønklasse.

Anciennitet skal fremover påskønnes, ved at man stiger inden for en bestemt lønklasse. Antallet af løntrin inden for en enkelt lønklasse skal dog være begrænset, ligesom det kun skal være muligt i begrænsede tilfælde at få udbetalt mere i løn på det højeste trin i en given lønklasse end på det første trin i lønklassen over.

Systemet skal indeholde gode karrieremuligheder for tjenestemænd, som ikke er ledere, men som har en viden og nogle kundskaber, der er værdifulde for organisationen.

Tjenestemænd vil fremover blive ansat efter det nye system. Tjenestemænd, som er blevet ansat efter det gamle system, vil blive indplaceret efter det nye system og opnå sikkerhed for, at deres løn ikke reduceres.

Det nye karrieresystem kræver en ændring af vedtægten. Indtil dette er sket, vil der blive fremsat forslag til forbedring af de interne udvælgelsesprøver, så der gives bedre muligheder for adgang til højere kategorier.

Aktion 28: Forenkle de eksisterende indplaceringsprocedurer

Fremover vil administrationen i forbindelse med indplacering tage hensyn til al erhvervserfaring, som er opnået efter erhvervelse af de relevante faglige eller akademiske kvalifikationer, så procedurerne bliver sammenhængende og gennemsigtige. Administrationen vil kun konsultere Indplaceringsudvalget i tvivlstilfælde, og såfremt en nyansat tjenestemand klager over administrationens beslutning. Der kræves en kommissionsafgørelse for at ændre de nuværende procedurer.

Det bliver tydeligvis nødvendigt at overveje foranstaltninger til, hvordan der kan sikres en lige behandling af kommende og nuværende personale.

Aktion 29: Adgang til karrierevejledning

Med udgangspunkt i den nuværende struktur skal der oprettes en central enhed, som skal tilbyde individuel vejledning til personalet om karrieremuligheder gennem hele arbejdslivet. Denne centrale enhed skal være en model for et decentraliseret system, som skal indføres i alle afdelinger, og den skal samtidig yde rådgivning i forbindelse hermed.

Personaledatabasen (SYSPER) skal udvikles, så den medtager oplysninger om den enkelte ansattes profil og færdigheder. Databasen bliver et nyttigt redskab til at opnå en bedre karrierevejledning og -udvikling.

Aktion 30: Tilskynde til mobilitet

Mobilitet øger en tjenestemands erfaring, evner og viden og forbereder vedkommende til at kunne påtage sig et større ansvar. Det ville dog virke mod hensigten at fastsætte generelle bindende regler for mobilitet, undtagen for delegationstjenesten. I stedet er det hensigten, at der ved hjælp af en række forskellige aktioner skal påbegyndes en nødvendig ændring af den eksisterende kultur, hvor der ikke er blevet lagt tilstrækkelig vægt på evnen til at kunne tilpasse sig nye opgaver.

Afdelingerne vil blive opfordret til at tilrettelægge en systematisk mobilitet. Den centrale karrierevejledningsenhed skal udvikle klare og gennemsigtige retningslinjer for mobilitet. Personaleafdelingerne får ansvaret for at føre tilsyn med mobiliteten. Der skal tilbydes særlig uddannelse som forberedelse til at tiltræde en ny stilling, hvor dette er relevant. Mobilitet skal vurderes positivt i forbindelse med bedømmelser, udnævnelser og forfremmelser.

Aktion 31: Et nyt system med årlige bedømmelser

Der vil blive indført et system med årlige bedømmelser baseret på dybtgående samtaler og anvendelse af moderne metoder såsom tovejsfeedback. Systemet får to klart adskilte funktioner:

- Den første funktion består i at give den ansatte en objektiv beskrivelse af og feedback på det udførte arbejde og at tilskynde til en øget præstation ved at sammenholde den detaljerede kvalitative vurdering af den enkeltes indsats med jobbeskrivelsen og de fastsatte mål. Bedømmelsesrapporter bør først og fremmest være faktuelle og indeholde en meget detaljeret beskrivelse af det arbejde, tjenestemanden har udført, og af de opnåede resultater. Der bør indgå en diskussion af karriereudviklingsspørgsmål såsom uddannelse og mobilitet.

- Den anden funktion består i, at administrationen får mulighed for på retfærdig vis at vurdere den hidtidige indsats og eventuelt den bedømtes potentiale til at kunne påtage sig andre og/eller mere betydningsfulde ansvarsområder. Fortjeneste skal ligge til grund for forfremmelser, og der bør derfor gives en eller flere karakterer i bedømmelsen. Fortjeneste er et relativt begreb, og dette vil i en forfremmelsessituation give ledelsen et incitament til at bedømme den enkelte medarbejder i forhold til kollegerne. Det skal derfor forhindres, at der går inflation i karaktererne ved at indføre en bestemt kvote eller "ration" af karakterer for hvert enkelt generaldirektorat eller tilsvarende enhed. Mobilitet skal betragtes som et plus for karriereforløbet. Endelig bør bedømmelsessystemet for ledere også indeholde et element, hvor lederne bedømmes af deres underordnede med fuld sikkerhed for dem, som bedømmer lederne.

Der skal udvikles et særligt bedømmelsessystem for tjenestemænd i lønklasse A1 og A2.

Det er nødvendigt med en kommissionsafgørelse for at indføre det nye system. Det skal undersøges nærmere, hvorvidt det kræver en ændring af vedtægten at indføre en komparativ bedømmelse af personalet på generaldirektoratsniveau i stedet for på kommissionsniveau.

Aktion 32: Forfremmelse efter fortjeneste

Selv om forfremmelse er en belønning for en hidtidig indsats, skal den i relevante tilfælde også være et udtryk for den forfremmedes potentielle evner til at kunne påtage sig opgaver med større ansvar. Det nuværende forfremmelsessystem kan forbedres betydeligt uden at ændre vedtægten.

For det første skal reglerne og procedurerne gøres mere gennemsigtige ved hjælp af en klar og brugervenlig vejledning på EuropaPlus og offentliggørelse af alle relevante oplysninger om forfremmelsesrunderne (især listerne over, hvem der kan forfremmes, og antallet af mulige forfremmelser for hvert generaldirektorat).

For det andet skal systemet forenkles, så der bliver et enkelt system for alle kategorier og budgetter (dvs. videnskabeligt personale skal indgå heri).

For det tredje skal der være en tættere sammenhæng mellem forfremmelse og bedømmelse af indsatsen.

Endelig skal de enkelte afdelinger tilskyndes til at tage større ansvar for deres forslag til forfremmelse ved at begrænse anbefalingerne til det mulige antal forfremmelser og dermed afskaffe princippet om, at de personer, som et givet år stod på listen uden at blive forfremmet, automatisk bliver det året efter ("de resterende"). Dette vil give alle en mere retfærdig chance, bl. a. dem, som er flyttet til en anden afdeling, og dermed bidrage til øget mobilitet.

Indførelsen af en komparativ bedømmelse af personalet på generaldirektoratsniveau vil dog kræve en tilsvarende ændring af vedtægtens bestemmelser om forfremmelse.

Aktion 33: Forebyggende foranstaltninger og procedurer i forbindelse med utilstrækkelig indsats og inkompetence

Der skal indføres en række foranstaltninger til at forebygge og håndtere tilfælde af utilstrækkelig indsats og faglig inkompetence:

- Der skal indføres et varslingssystem på grundlag af udtalelser (ved prøvetidens udløb, periodiske etc.), som kan udløse korrigerende foranstaltninger. Ærlige samtaler, en analyse af den pågældendes potentiale, efteruddannelse og bestræbelser på at finde en passende stilling vil kunne medvirke til at håndtere tilfælde af utilstrækkelig indsats og inkompetence.

- Individuelle tilfælde af utilstrækkelig indsats og inkompetence skal defineres nøje, og der skal fastlægges klare regler for, hvordan individuelle tilfælde håndteres. Denne aktion kræver en kommissionsafgørelse med nærmere præcisering af ledelsens pligt til at identificere inkompetence og håndtere den med omhu og retfærdighed.

- Prøvetiden skal udnyttes bedre til at identificere de personer, som sandsynligvis aldrig vil kunne opfylde de stillede krav. En længere prøvetid vil også kunne medvirke til at nå dette mål.

- Der skal etableres en særlig procedure til at håndtere utilstrækkelig indsats og inkompetence, og den skal være tydeligt adskilt fra disciplinærproceduren.

De to sidste foranstaltninger kræver ændringer af vedtægten.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

GD ADMIN med hjælp fra planlægnings- og koordineringsgruppen for menneskelige ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 27: Oktober 2000: Kommissionens meddelelse om et nyt karrieresystem, herunder et forslag om ændring af vedtægten.

April 2001: Efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger forelægger Kommissionen et forslag for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg.

December 2001: Kommissionen forelægger forslag for Rådet om ændring af vedtægten.

Målet er at gennemføre et nyt system i 2002 (efter konsultation af Vedtægtsudvalget, forelæggelse for og godkendelse af Rådet).

Aktion 28: Maj 2000: vedtagelse af et udkast til Kommissionens afgørelse.

September 2000: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Aktion 29+30 December 2000: oprettelse af en central karrierevejledningsenhed.

Oktober 2001: oprettelse af et decentraliseret karrierevejledningssystem.

2002: ny version af SYSPER vil være tilgængelig.

Aktion 31: Oktober 2000: vedtagelse af udkast til Kommissionens afgørelse.

April 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Målet er, at det nye system skal anvendes i løbet af 2002.

Aktion 32: Oktober 2000: vedtagelse af udkast til Kommissionens afgørelse, herunder forslag om ændring af vedtægten.

April 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

April 2001: Efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger vil Kommissionen forelægge eventuelle forslag for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg.

December 2001: Kommissionen forelægger eventuelle forslag for Rådet om ændring af vedtægten.

Aktion 33: December 2000: et varslingssystem gennemføres ved hjælp af administrative foranstaltninger. September 2000: udkast til Kommissionens afgørelse om faglig inkompetence, herunder forslag om ændring af vedtægten.

Marts 2001: vedtagelse af Kommissionens afgørelse og forelæggelse af ændring af vedtægten for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg (efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger).

December 2001: Kommissionen forelægger forslag for Rådet om ændring af vedtægten.

Gennemførelsen er planlagt til 2002 (efter godkendelse af Rådet).

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XIV - UDDANNELSE

1. MÅL

Det overordnede mål er at tilbyde den rette uddannelse til de rette mennesker på det rette tidspunkt på en omkostningseffektiv måde som led i en generel strategi for optimal management og udvikling af menneskelige ressourcer i Kommissionen.

I de seneste år er man kommet et godt stykke tættere på dette mål. Afdelingerne har nu deres eget budget og kan opstille deres egne specifikke uddannelsesprogrammer, samtidig med at man fra centralt hold tilbyder en mere generel uddannelse.

2. SENESTE TILTAG

Aktion 34: Nye management- og introduktionskurser

I 2000 tilbydes der nye mangagement-uddannelsesprogrammer for mellemledere og den øverste ledelse. For første gang har Kommissionen et omfattende management-uddannelsesprogram. Desuden indførte den i 1999 et nyt introduktionsuddannelsesprogram med kurser fordelt over hele prøvetiden. Hermed er det dog ikke gjort og Kommissionen vil bestræbe sig på at give uddannelse sin egen centrale plads i et moderne karriereudviklingssystem.

3. NYE TILTAG

Aktion 35: Sammenkobling af uddannelse med andre områder inden for forvaltning af menneskelige ressourcer

Personaleudviklingssamtaler giver ideelle muligheder for at vurdere, hvilke uddannelsesbehov der er. Ved at dække disse behov forbereder man personalet på fremtidige opgaver, herunder eventuelle ledelsesfunktioner. Derfor er uddannelse en integrerende del af bedømmelse, karrierevejledning og karriereudvikling, ligesom den giver større jobtilfredsstillelse og forebygger faglig inkompetence. På visse stadier af en tjenestemands karriere kan man anbefale den pågældende at benytte sig af bestemte uddannelsestilbud, mens visse former for uddannelse bør være obligatoriske. Der bør opstilles en prioriteret liste over obligatoriske, anbefalede og fakultative uddannelsesforanstaltninger.

Mange af de fremtidsplaner, Kommissionen har for, hvordan man kan forbedre uddannelsesmulighederne, er meget udgiftskrævende. Det er meningen, at der i fremtiden skal indføres et system med individuelle uddannelsesplaner, og det indebærer, at de nuværende bevillinger mindst skal fordobles.

Aktion 36: Oprettelse af et program for nyansatte tjenestemænd

Med et centralt styret uddannelsesprogram for nyansatte tjenestemænd vil Kommissionen bedre kunne bibringe sådanne tjenestemænd de nødvendige kundskaber og opbygge en ny fælles EU-forvaltningskultur.

Uddannelse på jobbet i forskellige afdelinger kommer også til at indgå i uddannelsesprogrammet for nyansatte tjenestemænd.

4. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 34-36: GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

5. TIDSPLAN

Aktion 34: Gennemført

Aktion 35: 2001: gennemførelse af et væsentligt forhøjet uddannelsesbudget

2001: angivelse af forbedringer i reformsituationsrapporten

Aktion 36: Oktober 2000: vedtagelse af Kommissionens afgørelse om et program for nyansatte tjenestemænd

April 2001: vedtagelse af Kommissionens beslutning

Juli 2001: iværksættelse af det første program for nyansatte tjenestemænd.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XV - LØSTANSAT PERSONALE

1. MÅL

Der er efterhånden mange forskellige former for kontraktansættelse af personale, dvs. personale, som ikke er tjenestemandsansat. For øjeblikket består denne personalegruppe både af vedtægtsmæssigt og ikke-vedtægtsmæssigt (eksternt) personale. Det vedtægtsmæssige personale omfatter midlertidigt ansatte, hjælpeansatte og lokalt ansatte. Det eksterne personale omfatter vikarer, freelancere (tjenesteudbydere), personale ansat på privatretlige kontrakter og udstationerede nationale eksperter. Situationen er forvirrende, uigennemsigtig og udgiftskrævende. Den garanterer ikke, at kerneopgaverne i EU-forvaltningens altid bliver udført af personale, der lever op til de høje krav i vedtægten. Af hensyn til fremtiden er det vigtigt, at reglerne for løstansat personale gøres klarere og forenkles.

Herved sikrer man sig, at Kommissionen også fremover kommer til at udføre kerneopgaverne i EU-forvaltningen, når den anvender personale, der skal leve op til samme etiske og faglige standard.

Desuden giver klare regler den nødvendige fleksibilitet til at gennemføre visse politikker med løst personale. Outsourcing kan kun gennemføres på grundlag af et sådant regelsæt. Løstansat personale, der arbejder med at gennemføre politikker - navnlig gennemførelse af programmer og foranstaltninger - kan sættes til at udføre aktiviteter i forbindelse med outsourcing.

2. NYE TILTAG

Aktion 37: Ansvarlighed ved udøvelse af kerneaktiviteter

Kerneopgaver bør udelukkende udføres af personale, der er direkte ansat af Kommissionen, og som skal leve op de høje krav i vedtægten.

Det vil blive krævet af sådant personale, at de skal leve op til samme etiske og faglige krav som tjenestemænd. Deres ansættelse eller udstationering bliver nøje tidsbegrænset, så der virkelig er tale om midlertidig ansættelse eller udstationering. Midlertidigt ansatte og eksperter fra nationale administrationer kommer altid til at arbejde under vejledning af tjenestemænd, og de bør kun udgøre en meget lille del af det samlede personale.

Ovennævnte tiltag kræver:

a. et flerårigt program for konvertering af bevillinger (til hjælpeansatte og vikarer) til faste stillinger(fra 2001-budgettet)

b. et flerårigt program for konvertering af midlertidige stillinger til faste stillinger (fra 2001-budgettet)

c. ændring af kommissionsafgørelsen om udstationerede nationale eksperter for at garantere, at de lever op til de fastsatte ansvarlighedskrav

d. en kommissionsafgørelse om ansættelse af midlertidigt personale efter article 2, litra b), om udvælgelsesmetoder og om, hvor stor en andel midlertidigt personale højst må udgøre af det samlede personale

e. udfasning af alt andet kontraktansat personale (fx freelancere), for så vidt angår kerneopgaver.

Aktion 38: Større anvendelse af løstansat personale til andre opgaver end kerneopgaver

Der må opstilles enkle regler, der garanterer, at Kommissionen alt efter behov kan benytte sig af løstansat personale til at udføre opgaver såsom at gennemføre politikker. Ud over de lokalt ansatte, som Kommissionen benytter sig af i delegationerne og repræsentationerne, bør der kun anvendes to typer kontraktansatte til at udføre andre opgaver end kerneopgaver: hjælpeansatte og personer, der engageres via specialiserede underleverandører (derved fjerner man gradvis behovet for andre personaleformer). Kontrakterne skal være fleksible med hensyn til timing, men samtidig skal der sættes et vist maksimum for deres længde.

Aktion 39: Undersøgelse af behovet for at ændre vedtægten

I forbindelse med outsourcing-politikken og oprettelsen af gennemførelsesorganer undersøger Kommissionen , om der er behov for at ændre vedtægten for at opnå den nødvendige fleksibilitet til at kunne ansætte personale på kontrakt.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 37 a, b: GD BUDG

Aktion 37 c, d, e, 38, 39 GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 37 a, b: 2001-budgettet: flerårigt program for konvertering af bevillinger og midlertidige stillinger til faste stillinger

Aktion 37 c: Oktober 2000: udkast til kommissionsafgørelse om udstationerede nationale eksperter

April 2001: vedtagelse af kommissionsafgørelse

Aktion 37 d: Oktober 2000: vedtagelse af udkast til kommissionsafgørelse om midlertidigt ansatte

April 2001: vedtagelse af kommissionsafgørelse

Aktion 37 e: December 2002: udfasning af alt andet kontraktansat personale i forbindelse med kerneopgaver

Aktion 38: Oktober 2000: vedtagelse af udkast til adfærdskodeks for eksternt personale

April 2001: vedtagelse af adfærdskodeks

Aktion 39: December 2000: afslutning af undersøgelsen af, om vedtægten skal ændres.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XVI - BEDRE ARBEJDSMILJØ

1. MÅL

Målet om at skabe et bedre arbejdsmiljø er af altafgørende betydning for at skabe større jobtilfredsstillelse og få mest muligt ud af personalet. Dette mål giver nødvendigvis anledning til en lang række overvejelser og foranstaltninger. Man må tage følgende problemer op: stift og tungt hierarki (behandlet i afsnittet om arbejdsmetoder), utilstrækkelig forståelse af kulturforskelles indvirkning på forholdene på arbejdspladsen og vanskeligheder ved at forene arbejde og privatliv.

2. NYE TILTAG

Aktion 40: Forbedrede arbejdsforhold

Der vil blive afholdt kurser, der skal gøre det lettere for nye medarbejdere at finde sig tilrette i tjenesten, der skal give de ansatte bedre forståelse for kurturforskelle, og som skal sætte de ansatte i stand til bedre at tilrettelægge deres arbejde og arbejdstid. Det drejer sig navnlig om følgende:

- Indførelse af en mere brugervenlig service i GD ADMIN. Generaldirektøren har allerede indledt dette initiativ

- Opprioritering af introduktionskurser i at arbejde i et multikulturelt miljø

- Anvendelse af vejledere for nyansatte tjenestemænd, som ikke er af samme nationalitet som de nyansatte

- Indførelse af forældreorlov og tilbud til begge forældre om ét års orlov, når de har fået barn. Der vil blive truffet foranstaltninger, der skal afbøde de følger, som forældreorlov ellers vil få for anciennitet, pension og social sikring. Det skal også overvejes, om det skal være betalt orlov.

- Indførelse af en ordning med afløsere for personale, der har barsels- eller forældreorlov, eller som arbejder på deltid af familiemæssige årsager ved at give mulighed for jobdeling og ved at oprette en stillingsreserve i stillingsfortegnelsen og/eller ved at oprette en bevillingsreserve for hjælpeansatte.

- Opstilling af generelle retningslinjer for en mere fleksibel arbejdsordning, herunder flekstid, deltidsarbejde og distancearbejde, for at opnå større fleksibilitet og produktivitet for Kommissionen og større motivation og jobtilfredsstillelse hos den enkelte medarbejder.

Aktion 41: Målrettet socialpolitik

Socialpolitikken vil blive mere målrettet med henblik på:

- bedre at forene arbejde og privatliv, især familieliv

- at fremme lige muligheder for alle ansatte

- at lette de ansattes indslusning i tjenesten

- at yde hjælp og støtte til ansatte, der har særlige problemer, og til ansatte, der er gået på pension

- at fremme de ansattes muligheder for at etablere sociale kontakter til andre

- at holde de ansatte i god fysisk form.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 40+41: Juli 2000: meddelelse, der indeholder en global evaluering af de igangværende aktiviteter inden for arbejdsvilkår, socialpolitik og lige muligheder, og en handlingsplan for de kommende år, herunder forslag til eventuelle nødvendige ændringer af vedtægten

Februar 2001: forelæggelse af eventuelle nødvendige ændringer af vedtægten for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg (efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger).

December 2001: Kommissionen forelægger forslag til ændring af vedtægten for Rådet.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XVII - LIGE MULIGHEDER

1. MÅL

Kernen i Kommissionens politik for menneskelige ressourcer skal være en forpligtelse til virkelig at skabe lige muligheder for alle. Dette indebærer ikke blot, at der skal skabes et gunstigt miljø for kvinders karriereudvikling inden for alle kategorier, men også gøres noget aktivt for, at der bliver flere kvinder i overordnede stillinger.

2. NYE TILTAG

Aktion 42: Fremme af lige muligheder

For at fremme lige muligheder vil der blive taget alle nødvendige skridt til at skabe et gunstigt miljø for kvinders ansættelse, forfremmelse og karriereudvikling i Kommissionen, og alle ansatte, såvel kvinder som mænd, skal have mulighed for lettere at forene arbejde og familiemæssige forpligtelser (flekstid, distancearbejde, sociale infrastrukturer - dagpleje osv.).

Da det af diverse årsager desuden ikke kan undgås, at der bliver en lang række udfordringer i forbindelse med ansættelse af handicappede og sådanne personers karriereudvikling, må Kommissionen tilstræbe at få fastlagt de højeste procedurestandarder i EU-forvaltningen.

Den nuværende barselsorlov skal forlænges og betingelserne skal gøres mere gunstige. Man vil bestræbe sig for at finde en løsning på, hvordan man undgår at afdelingerne kommer til at lide under, at tjenestemænd har barselsorlov eller arbejder på deltid af familiemæssige årsager. Der kan blive tale om at indføre jobdeling, at oprette en stillingsreserve i stillingsfortegnelsen eller at oprette en bevillingsreserve til ansættelse af hjælpeansatte.

Forældre får ret til at søge forældreorlov, ligesom begge forældre får ret til at tage ét års orlov, når de har fået barn. I den forbindelse er det nødvendigt at se nærmere på en række foranstaltninger, der skal sikre den pågældende status quo, hvad angår anciennitet, pensionsret og ret til social sikring. Det skal også overvejes, om det skal være betalt orlov.

Kommissionen vil stræbe efter at fjerne enhver form for diskrimination på grund af race, køn, seksuel orientering, handicap eller religiøs overbevisning. Kommissionen vil navnlig undersøge det presserende spørgsmål om, hvilken status registrerede partnerskaber, herunder partnerskaber mellem personer af samme køn, skal have.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 42: GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 42: Juli 2000: meddelelse, der indeholder en global evaluering af de igangværende aktiviteter inden for arbejdsvilkår, socialpolitik og lige muligheder, og en handlingsplan for de kommende år, herunder forslag til eventuelle nødvendige ændringer af vedtægten

Februar 2001: forelæggelse af ændringer af vedtægten for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg (efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger).

December 2001: Kommissionen forelægger forslag til ændring af vedtægten for Rådet.

kapitel IV - menneskelige ressourcer

XVIII - GENNEMSIGTIGHED I PERSONALEPOLITIKKEN

1. MÅL

Vedtægten og dens gennemførelsesbestemmelser opfattes som værende indviklede at anvende og uigennemsigtige. Det skyldes hovedsagelig, at vedtægten med årene er blevet ændret talrige gange, og at der er blevet vedtaget en lang række interinstitutionelle gennemførelsesbestemmelser, kommissionsafgørelser og administrative procedurer, uden at der findes et offentligt tilgængeligt fuldt regelsæt. Desuden er nogle af de nugældende regler klart forældede og giver anledning til forvirring og inkonsekvent anvendelse. Der må gøres en indsats for at forenkle og konsolidere de retlige instrumenter og gøre dem mere gennemsigtige. Endvidere må der tages skridt til at sikre, at personer, der omhandles af en administrativ afgørelse, klart forstår, hvilket grundlag den er truffet på.

2. NYE TILTAG

Aktion 43: Klare regler anvendt på en klar måde

Vedtægten, dens gennemførelsesbestemmelser og de administrative grundbeslutninger må forenkles. Man kan opnå mange forbedringer ved at ændre gennemførelsesbestemmelserne og de administrative procedurer. Navnlig må man se at få afskaffet forældede regler. Indtil en sådan forenkling er en realitet, må man gøre alt, hvad man kan, for at anvende de nugældende regler på den mest effektive, klare og konsekvente måde. Desuden vil man se på mulighederne for at lave den nye vedtægt som en mere håndterlig rammeaftale. De enkelte institutioner vil så selv frit kunne fastsætte mere detaljerede regler. Dette bør dog kun ske, hvis det virkeligt tilfører noget. Der bør ikke foretages ændringer for ændringens skyld.

Aktion 44: Større gennemsigtighed

Der opnås større gennemsigtighed ved at offentliggøre en konsolideret udgave af vedtægten, vigtige kommissionsafgørelser og administrative grundbeslutninger på Kommissionens intranet. Herved sikrer man, at reglerne jævnligt ajourføres.

GD ADMIN vil desuden normalt sørge for, at afgørelser, der vedrører individuelle medlemmer af personalet, sendes til den pågældende på et af dennes arbejdssprog.

Endelig vil Kommissionen i det omfang, det er muligt, give alle ansøgere, der anmoder om det, adgang til dokumenter, der vedrører de pågældende ansøgeres deltagelse i udvælgelsesprocedurer.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 43: December 2000: der vil om nødvendigt blive udarbejdet et forslag til ændring af vedtægten med henblik på førstebehandling i Kommissionen

Maj 2001: efter konsultation af fagforeninger og faglige sammenslutninger forelægger Kommissionen et forslag for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg

December 2001: forelæggelse af forslag for Rådet.

Målet er at opnå enighed om en ny vedtægt inden udgangen af 2002 (efter konsultation af Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg, forelæggelse af forslag for Rådet og Rådets vedtagelse heraf)

Aktion 44: Juli 2000.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XIX - DISCIPLINÆRFORANSTALTNINGER

1. MÅL

En total afvisning af svig og andre former for ukorrekt adfærd er en forudsætning for at kunne genskabe offentlighedens tillid til EU-forvaltningen. Det kræver helt klare regler og retningslinier for tjenestemændenes rettigheder og pligter, hensigtsmæssige tilskyndelser, en rimelig og effektiv disciplinærordning og passende sanktioner, hvis de ansatte misligholder deres tjenestepligter.

I øjeblikket er Kommissionens disciplinærordning behæftet med en række mangler, og specielt findes der ikke et stående disciplinærråd.

Desuden er behandlingen af sager ofte for langsommelig, og medarbejderne er ikke tilstrækkeligt velinformerede om deres pligter og de mulige følger af en misligholdelse af disse.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 45: Forbedringer af disciplinærordningen

Væsentlige forbedringer er nødvendige. De bør omfatte:

a. Foranstaltninger, der ikke nødvendiggør en ændring af personalevedtægten, navnlig forebyggende foranstaltninger, interne regler for iværksættelse af en disciplinærsag, oprettelse af et sekretariat for Disciplinærrådet, retningslinier for fastlæggelsen af sanktioner i forhold til overtrædelsens grovhed og bestemmelser, som giver OLAF mulighed for at afgive forklaringer for Disciplinærrådet, når tjenesten har gennemført de relevante undersøgelser.

b. Foranstaltninger, der kræver ændring af personalevedtægten, navnlig hvad angår beføjelserne til at foretage undersøgelser, oprettelsen af et interinstitutionelt disciplinærråd, betingelserne vedrørende suspension af tjenestemænd under behandlingen af alvorlige disciplinærsager, medvirken i Disciplinærrådet af en repræsentant for ansættelsesmyndigheden og oprettelse af et advokatkontor i Kommissionen, som ved Disciplinærrådets behandling kan repræsentere forvaltningen og forelægge dens sag,

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 45: GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 45: September 2000: Meddelelse om disciplinærforanstaltninger, herunder forslag til ændringer af personalevedtægten.

Aktion 45 a: September 2000: Vedtagelse af udkast til Kommissionens afgørelse om forbedringer af disciplinærordningen.

Marts 2001: Vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Aktion 45 b: September 2000: Førstebehandling af et forslag til Kommissionens ændring af personalevedtægten.

Marts 2001: Forelæggelse for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg af forslaget om ændring af personalevedtægten efter høring af fagforeningerne og de faglige sammenslutninger.

December 2001: Forelæggelse for Rådet af forslaget om ændring af personalevedtægten.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XX - KLARE REGLER OM RAPPORTERING AF UREGELMÆSSIGHEDER

1. MÅL

Ved en afgørelse af 2. juni 1999 gav Kommissionen personalet klare instrukser om de kanaler, der skal anvendes ved rapportering af uregelmæssigheder.

Medarbejderne skal underrette chefen for deres tjenestegren eller generaldirektøren, generalsekretæren eller OLAF, hvis de bliver bekendt med materiale, der giver anledning til formodning om svig, korruption eller andre former for ulovlig adfærd, der kan skade EU's interesser. Samme forpligtelse gælder for forhold, der tyder på alvorlig misligholdelse af tjenstlige pligter, og som kan føre til en disciplinærsag eller en straffesag. Personer, der overholder ovennævnte forpligtelse, må ikke udsættes for urimelig behandling eller forskelsbehandling som følge af, at de har videregivet sådanne oplysninger. Kommissionen må sørge for, at der findes hensigtsmæssige procedurer, som kan beskytte interesserne for og sikre en rimelig behandling af informanter, mistænkte og personer, der har begået overtrædelser.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 46: Det er nødvendigt at foretage en nærmere fastlæggelse af rettigheder og pligter i forbindelse med rapportering af ukorrekt adfærd og at sikre en beskyttelse af de personer, der under den nuværende ordning via interne kanaler rapporterer ukorrekt adfærd til deres direkte foresatte, generalsekretæren og OLAF.

Aktion 47: Ud over den nugældende ordning må der fastlægges eksterne rapporteringskanaler og sikres en beskyttelse af informanter og mistænkte personer.

Aktion 48: Undersøgelse af behovet for en ændring af retsakterne om oprettelse af OLAF og af personalevedtægten.

Aktion 49: I forbindelse med den nuværende struktur oprettelse af en central mæglingsinstans, der kan yde supplerende bistand og være et kontaktpunkt for tilfælde, der ikke vedrører påstande om svig eller handlinger, der kan skade EU's finansielle interesser.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 46-48: GD ADMIN bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen for Menneskelige Ressourcer.

4. TIDSPLAN

Aktion 46-48: September 2000: Meddelelse om reglerne for rapportering af uregelmæssigheder, herunder forslag til eventuelle nødvendige ændringer af personalevedtægten og retsakterne om oprettelsen af OLAF.

Aktion 46: September 2000: Vedtagelse af udkast til Kommissionens afgørelse om regler vedrørende medarbejdere, der rapporterer ukorrekt adfærd under den nugældende ordning.

Marts 2001: Vedtagelse af Kommissionens afgørelse.

Aktion 47: September 2000: Udkast til en interinstitutionel aftale om informanter.

Marts 2001: Vedtagelse af interinstitutionel aftale om informanter.

Aktion 48: September 2000: Kommissionens vedtagelse af udkast til ændringer af retsakterne om oprettelsen af OLAF og af personalevedtægten, hvis sådanne ændringer er nødvendige.

Marts 2001: Forelæggelse for Det Interinstitutionelle Vedtægtsudvalg af eventuelle forslag om ændring af retsakterne om oprettelsen af OLAF og af personalevedtægten efter høring af fagforeningerne og de faglige sammenslutninger.

December 2001: Forelæggelse for Rådet af eventuelle forslag om ændring af retsakterne om oprettelsen af OLAF og af personalevedtægten.

Aktion 49: December 2000: Oprettelse af en central mæglingsinstans i forbindelse med den nuværende struktur.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XXI - LØN OG PENSION

1. MÅL

Formålet er at sikre, at EU-forvaltningen fortsat er uafhængig og permanent, og at Kommissionen vil være i stand til at tiltrække og fastholde egnede medarbejdere, der opfylder de højeste krav til kvalifikationer og evner, så den kan løse sine vigtige opgaver på den måde, som medlemsstaterne og andre berørte forventer. Navnlig bør lønniveauet være så højt, at det er muligt at tiltrække et tilstrækkeligt antal kvalificerede medarbejdere fra alle medlemsstater, så der opretholdes det brede geografiske grundlag, som personalevedtægten foreskriver.

Samtidig med, at der må tages hensyn til disse mål, står løn- og pensionsordningerne over for en række væsentlige udfordringer, som må tages op.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 50: Løn

Den nuværende ordning for regulering af lønninger, som stammer fra 1991 og omfatter metoden og midlertidige bidrag, udløber den 30. juni 2001. Det er derfor nødvendigt at indlede overvejelser vedrørende en ny metode. Denne nye metode må fortsat være baseret på princippet om parallelitet med realværdiudviklingen i lønningerne inden for den offentlige sektor i medlemsstaterne, ligesom den bør sikre samme købekraft på de forskellige tjenestesteder, samtidig med, at der bør undgås faglige konflikter i forbindelse med årlige forhandlinger.

Den rapport om lønsystemet, der forelagdes Europa-Parlamentet og Rådet i 1999, og resultaterne af den sammenlignende undersøgelse, der i øjeblikket foretages af eksterne konsulenter, og som snart vil foreligge, skulle give grundlag for en objektiv debat vedrørende de forskellige godtgørelser, der er hjemlet i personalevedtægten.

Aktion 51: Pension

Personalevedtægten indeholder en retlig forpligtelse til at sikre en aktuarmæssig balance i pensionsordningen. I øjeblikket er såvel antallet af de af ordningen omfattede som de tilknyttede budgetudgifter i stærk vækst, og der findes ikke nogen umiddelbar løsning på dette problem. En aktuarmæssig balance kan opnås på to forskellige måder, som der er åbnet mulighed for i vedtægten, nemlig en ændring af satserne for personalets og medlemsstaternes bidrag eller en forhøjelse af pensionsalderen.

Opnåelse og opretholdelse af en aktuarmæssig balance kræver en virkelig langsigtet bidragspolitik i form af en procedure og en formel for fastsættelsen af det årlige bidrag, som er baseret på et så objektivt grundlag som muligt.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

GD ADMIN.

4. TIDSPLAN

Aktion 50-51 Disse emner må drøftes med fagforeningerne og de øvrige institutioner på grundlag af en meddelelse, der forventes forelagt i juni 2000.

KAPITEL IV - MENNESKELIGE RESSOURCER

XXII - REFORMENS RESSOURCEVIRKNINGER

1. MÅL

Det overordnede formål med den igangværende reform er at opretholde en uafhængig, permanent og højt kvalificeret EU-forvaltning, som kan sætte Kommissionen i stand til at løse sine opgaver som en fremtrædende international organisation. For at opnå dette, må der foretages en grundig gennemgang af politikken for de menneskelige ressourcer, lige fra ansættelse til pensionering, både for at give medarbejderne mulighed for at udnytte deres potentiale og for sætte lederne på de enkelte niveauer i stand til at sørge for en effektiv ledelse.

For at Kommissionen kan fungere effektivt, er det også nødvendigt at sikre et hensigtsmæssigt forhold mellem personalet og de opgaver, Kommissionen pålægges. Reformen bør selvfølgelig føre til en større effektivitet, og de med reformen forbundne fordele vil lette ressourceproblemerne. Men for at opnå disse fordele, må der først foretages investeringer.

Desuden vil den forestående udvidelse være en væsentlig udfordring for personalepolitikken, da der skal integreres tjenestemænd fra de nye medlemsstater, uden at dette må få negative følger for det nuværende personales karrieremuligheder. Kommissionen må overveje hensigtsmæssige foranstaltninger, herunder førtidspensionering.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 52: Vurdering af reformens ressourcevirkninger

Det er allerede klart, at nogle reformforslag vil få konsekvenser for ressourcerne, bl.a. følgende:

- Integreringen af uddannelse som et afgørende element i den moderne politik for de menneskelige ressourcer.

- Sikringen af en ansvarsbevidst udførelse af særligt vigtige opgaver vil kræve et flerårigt program for overflytning af bevillinger (hjælpeansatte og løst ansatte) til faste stillinger, begyndende med 2001-budgettet, og omdannelse af midlertidige stillinger til faste stillinger, begyndende med 2001-budgettet.

- Indførelsen af et program for nyansatte tjenestemænd.

- Modernisering af arbejdsbetingelserne og politikken for den sociale sikring og indførelse af et forbedret program for lige muligheder.

På den anden side vil reformen medføre en større effektivitet. Dette punkt vil blive behandlet i en meddelelse med en første vurdering af reformens samlede virkninger for ressourcerne.

Aktion 53: Reformforslagenes ressourcevirkninger

Kommissionen vil i forbindelse med udarbejdelsen af alle sine reformforslag anslå de forventede ressourcevirkninger.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

GD BUDG bistået af GD ADMIN og Task Force for Administrativ Reform.

4. TIDSPLAN

Aktion 52 September 2000: Kommissionens vedtagelse af en meddelelse med en første vurdering af reformens ressourcevirkninger.

Aktion 53 Ressourcevirkningerne vil blive anslået for alle reformforslag.

KAPITEL V - REVISION, FINANSFORVALTNING OG -KONTROL

XXIII - FASTLÆGGELSE AF DE ANVISNINGSBERETTIGEDES OG LINJECHEFERNES ANSVARSOMRÅDER

1. MÅL

Betingelserne for at skabe en reel ansvarsfølelse er for det første en klar definition af arbejdsopgaverne, for det andet vished for, at alle kender og forstår deres arbejdsopgaver, og for det tredje rimelige og tillidsvækkende procedurer for behandling af regelbrud.

Da finansforvaltningen kun er et af aspekterne af den samlede forvaltning, må uddelegeringen af beføjelsen til at godkende udgifter følge kommandovejen fra Kommissionen via generaldirektøren til den almindelige tjenestemand. Den medarbejder, der træffer beslutningen om at gennemføre en aktion, som medfører udgifter, bør derfor så vidt muligt også være den, der godkender udgifterne.

I denne sammenhæng kan den anvisningsberettigedes opgaver og ansvar ikke adskilles fra den operative leders. Det er imidlertid vigtigt at sikre, at afgørelser om anvendelse af EU-midler overlades til personer, som er kvalificerede til at varetage denne form for forvaltning.

2. KOMMENDE TILTAG

Aktion 54: Beskrivelse af hver enkelt finansiel aktørs arbejdsopgaver

Der vil blive udarbejdet et klart regelsæt om rettigheder og pligter for hver finansiel aktør (anvisningsberettiget, regnskabsfører, finansinspektør eller intern revisor) med en nærmere beskrivelse af ansvarsområderne. Disse regler vil blive udleveret til hver finansiel aktør ved dennes ansættelse og fulgt op af en relevant uddannelse. Hvis de pågældende krav ikke opfyldes, vil de uddelegerede beføjelser blive frataget aktøren. Det vil også i regelsættet blive fastlagt, hvem der kan fratage en aktør hans beføjelser, og efter hvilke regler dette skal ske.

Aktion 55: Uddelegering af beføjelser

Bemyndigelsen til at godkende udgifter gives af Kommissionen til EU-tjenestemænd, som er undergivet de i personalevedtægten fastlagte ansvarsregler. Regelsættet om anvisningsberettigedes ansvar vil også indeholde reglerne for, hvorledes beføjelsen til at godkende udgifter kan videredelegeres inden for en afdeling. Den person, der træffer den operative beslutning om at gennemføre en aktion, som medfører udgifter, bør så vidt muligt også være den, der godkender udgifterne. På nogle særlige områder, som nærmere skal fastlægges, kunne kommissionskollegiet vælge selv beholde beføjelserne til at godkende en udgiftspost; i så fald vil det administrative ansvar for den afdeling, der forvalter udgifterne, være fastlagt i Kommissionens interne regler om budgetgennemførelsen.

Aktion 56: Afskaffelse af den centraliserede forudgående påtegning

Kravet om, at der skal indhentes forudgående godkendelse fra finansinspektøren, inden der kan indgås forpligtelser eller afholdes udgifter, vil blive afskaffet. På samme måde vil det ikke længere være et krav, at der skal indhentes udtalelse fra Det Rådgivende Udvalg for Indkøb og Aftaler, inden der kan indgås en kontrakt. (Se afsnit V.2.D om overgangsordninger, indtil ændringerne af finansforordningen er blevet foretaget.)

Denne aktion kræver en enstemmig beslutning i Rådet om ændringen af finansforordningen, hvor der skal tages hensyn til udtalelser fra Revisionsretten og Europa-Parlamentet.

Aktion 57: Panel for finansielle uregelmæssigheder

Hvis der opstår finansielle fejl eller mistanke om uregelmæssigheder, der ikke indebærer svig, vil generaldirektøren for den pågældende afdeling, uden at der sættes spørgsmålstegn ved OLAF's rolle, og før der indledes en disciplinærsag, forelægge sagen for et panel, der skal kunne rådgive i forbindelse med eventuelle finansielle uregelmæssigheder. Panelet skal vurdere, om der er tale om systemfejl, og i bekræftende fald fastlægge de relevante opgaver for den person, der har ansvaret for forvaltnings- og kontrolsystemet. Panelet vil have en rådgivende funktion og være et mellemliggende led mellem afsløringen af en uregelmæssighed og en eventuel iværksættelse af en formel disciplinærsag. Panelet vil så vidt muligt fremsætte forslag til, hvilke korrigerende og forebyggende foranstaltninger generaldirektøren bør træffe.

3. ANSVARLIG TJENESTEGREN

Aktion 54: GD Finanskontrol, GD Budget, bistået af Planlægnings- og Koordinationsgruppen (PCG) for Finansielle Kredsløb.

Aktion 55: Alle GD'er, GD Budget, bistået af PCG for Finansielle Kredsløb.

Aktion 56: GD Budget, bistået af PCG for Finansielle Kredsløb.

Aktion 57: Generalsekretariatet, GD Budget, bistået af PCG for Finansielle Kredsløb.

4. TIDSPLAN

Aktion 54: Maj 2000 (Kommissionens afgørelse).

Aktion 55: I begyndelsen af år 2001 (godkendelse af Kommissionens interne regler om gennemførelsen af 2001-budgettet).

Aktion 56: April 2000 (Forslag til en nyaffattelse af finansforordningen).

Aktion 57: Juni 2000 (Kommissionens afgørelse).

KaPiTEl V - revision, FINANsforvaltning og -kontrol

XXIV - oprettelse af en central intern revisionstjeneste

1. Mål

Da Kommissionens finansielle transaktioner er både mange og komplicerede, må den nødvendigvis sikre sig, at de finansielle risici forvaltes forsvarligt, og at ressourcerne anvendes så effektivt som muligt. Kommissionen behøver en helhedsstrategi for en løbende overvågning af sine interne kontrolsystemer og af kontrollen med udgifter, der finansieres over EU-budgettet, egne indtægter og andre midler.

En passende struktur for revision og efterfølgende kontrol vil kunne varetages af et specialiseret personale i ex post-analyseenheder inden for de operative generaldirektorater (nu udgøres sådanne kontorer af ressource/finansenheder), som så systematisk skal kunne foretage en efterfølgende kontrol og en analytisk kontrol af aktiviteterne på området samt en systemkontrol. Denne struktur suppleres med en central intern revisionstjeneste (Internal Audit Service - IAS), der først og fremmest skal analysere de interne kontrolfunktioner og -systemer inden for Kommissionen. Den interne revision i Kommissionen skal koncentreres om gennemgangen den interne kontrol i Kommissionens egne tjenestegrene. Som led i dette bør den centrale interne revisionstjeneste evaluere det arbejde, ex post-analyseenhederne udfører i de operationelle GD'er, og om muligt drage nytte af det.

I Kommissionen vil den interne revision derfor blive et instrument, der tilfører værdi til institutionens aktiviteter, og som hjælper administrationen med at udvikle forsvarlige systemer for intern kontrol [2]. IAS bør især

[2] "Institute of Internal Auditors" definerer intern revision som "en uafhængig, objektiv aktivitet, der gennem kontrol og rådgivning skal tilføre en organisations forretningsganger værdi og forbedringer. Revisionen hjælper organisationen til at gennemføre dens mål gennem en systematisk, disciplineret metode til evaluering og forbedring af effektivitet af risikoforvaltningen samt kontrol- og styringsprocessen."

1. løbende føre et synligt tilsyn og opretholde og udbygge sin kapacitet til at analysere udviklingen, kvaliteten og hensigtsmæssigheden for så vidt angår de interne kontrolsystemer, som Kommissionen har på både det finansielle og andre områder

2. undersøge, evaluere og rapportere om systemernes og foranstaltningernes hensigtsmæssighed og effektivitet og mere bredt om kvaliteten af den indsat, som Kommissionens tjenestegrene (inklusive delegationerne) gør for at implementere politikker, programmer og aktioner, således at revisionen udføres igennem hele forvaltningshierarkiet og nødvendigt helt ud til den endelige modtager

3. udføre specifikke revisioner på områder, hvor der er formodning om, at de interne kontrolsystemer er så mangelfulde, at der er en høj potentiel risiko for uretmæssig tilegnelse af finansielle midler eller krænkelse af god forvaltningsskik.

2. Seneste tiltag

Med henblik på etableringen af den interne revisionstjeneste oprettes der et planlægnings- og koordineringsudvalg med reference til en generaldirektør.

3. Kommende tiltag

Aktion 58: Etableringen af en uafhængig intern revisionstjeneste i maj 2000

Der oprettes en uafhængig intern revisionstjeneste (IAS), som skal referere direkte til Kommissionen næstformand med ansvar for reform. Den nye tjeneste skal opbygges gradvis på grundlag af den nuværende interne revisionsenhed i Generaldirektoratet for Finanskontrol og benytte sig af revisorer og andre specialister fra Generaldirektoratet for Finanskontrol, Generalinspektoratet (IGS) og andre tjenestegrene i Kommissionen samt udefra kommende specialister. I maj 2000 vil IAS formelt fungere som en tjenestegren uden for Generaldirektoratet for Finanskontrol. IAS bør råde over tilstrækkelige ressourcer med hensyn til personale, informatik mm.

Tjenestens chef skal sikres samme uafhængige stilling, som den finansforordningen nu giver finansinspektøren, således at revisionens udførelse, de faglige standarder og rapp