ORDLISTE

Certificering : En procedure, som gør det muligt for tjenestemænd fra assistenternes ansættelsesgruppe (AST) at komme over i administratorernes ansættelsesgruppe (AD), når de har gennemført et uddannelsesforløb og bestået en række eksaminer.

E-CV (elektronisk curriculum vitae) : Et modul i Kommissionens ledelsesinformationssystem (menneskelige ressourcer), hvor de ansatte kan indtaste data om erhvervserfaring, uddannelse og kvalifikationer.

E-læring : Elektronisk læring.

EPSO (Det Europæiske Personaleudvælgelses-kontor) : EPSO arrangerer og gennemfører udvælgelsesprocedurer på vegne af EU’s institutioner. Afgørelsen om at ansætte en bestået kandidat træffes i den enkelte institution.

Forfremmelse : Forfremmelse til den nærmeste højere lønklasse.

Formel læring : Specifikt tilrettelagt læring med fastsatte mål, f.eks. underviserstyret uddannelse eller struktureret e-læring.

GD-intern-mobilitet : Mobilitet inden for samme generaldirektorat (GD).

HR scorecard : Et kommissionsdokument, som viser en række indikatorer vedrørende ansatte og ledige stillinger.

Job and competency planning instrument (instrument for job- og kompetenceplanlæg-ning) : Et redskab, der for øjeblikket er under udvikling, og som skal hjælpe med til at identificere fremtidige jobkrav i Kommissionen.

Job information system (Jobinformations-system) : Et system, som for hver stilling i Kommissionen viser den erfaring og uddannelse og de kvalifikationer, der er nødvendige for at kunne udføre de funktioner, der er knyttet til det pågældende job.

Karriereudvikling : Enkeltpersoners og organisationers forvaltning af karrierer (f.eks. via jobskift og forfremmelser).

Karrierevejledning : Karrierevejledning har til formål at hjælpe medarbejderne med at forvalte deres karriere, f.eks. ved at rådgive om, hvordan de bedst kan udnytte deres kvalifikationer i overensstemmelse med deres ønsker. I Kommissionen ydes der karrierevejledning både på centralt niveau af Central Career Guidance Service (SCOP) og på lokalt niveau af de ansvarlige for karrierevejledning (Local Career Guidance Officers (ReLOPs)), som hvert genereldirektorat udpeger.

Kompetence : Færdighed eller evne til at udføre en opgave med godt resultat.

Kvalifikationer : Evne til at udføre opgaver med et godt resultat.

Personaleudvikling : Omfatter uddannelse, formel og uformel læring, jobmobilitet og alle andre aspekter vedrørende forvaltning af menneskelige ressourcer i forbindelse med forbedring af de ansattes viden og kvalifikationer.

Learning and development framework (rammer for læring og udvikling) : Kommissionsdokument, som identificerer de strategiske uddannelsesbehov og de planlagte uddannelsesaktiviteter.

Læring og udvikling : Erhvervelse eller forbedring af viden og kvalifikationer.

Læringsmiljø : Et organisatorisk klima, som ansporer medarbejderne til at deltage i læringsaktiviteter og støtter dem i at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen.

Mobilitet : Flytning af tjenestemænd fra et job til et andet inden for samme generaldirektorat (GD) eller fra et GD til et andet.

Mobilitet på tværs af GD’erne : Mobilitet fra et generaldirektorat (GD) til et andet.

Praksisfællesskab : En gruppe personer med fælles interesser, som regelmæssigt interagerer om at udveksle erfaringer.

Præstationsniveau : En ud af fem præstationskategorier defineret på grundlag af den årlige bedømmelse af den ansattes kvalifikationer, tjenstlige indsats og adfærd.

Screening : Årlig analyse af forholdet mellem Kommissionens administrative og operationelle personale.

SYSLOG : Kommissionens ledelsesinformationssystem vedrørende uddannelse.

Uddannelse : Formidling af viden og kvalifikationer.

Uddannelses-koordinator (COFO) : I hvert generaldirektorat den ansatte i det kontor, der tager sig af læring og udvikling, som er ansvarlig for at udforme og gennemføre lærings- og udviklingspolitikken. Generaldirektoratet for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed) afholder regelmæssigt COFO-møder.

Uddannelsesplan : En liste over de uddannelseskurser, som den enkelte medarbejder i det kommende år skal deltage i efter aftale med den pågældendes kontorchef.

Uddannelsesvej : En række kurser, som er udformet for at give medarbejderne mulighed for at forbedre deres viden og kvalifikationer.

Uformel læring : Læring, som ikke er tilrettelagt formelt eller struktureret, f.eks. coaching, læring på arbejdspladsen, udveksling af erfaringer med kolleger.

Utilstrækkelig indsats : En medarbejders vedvarende manglende opfyldelse af de relevante jobkrav – herunder opfyldelse af de fastsatte mål (effektivitet) eller ydelse af en tilstrækkelig indsats (tjenstlig indsats og adfærd). I forbindelse med bedømmelsen i Kommissionen er utilstrækkelig indsats defineret som mindre end 9,5 point før 2008 eller præstationsniveau IV fra 2009 til 2011.

Viden : Kendskab til fakta og oplysninger.

Workforce planning simulator (simulator til planlægning af personaleressourcer) : Et redskab, som på grundlag af tidligere registrerede oplysninger viser, hvor stor sandsynlighed der er for, at medarbejdere forlader et GD.

RESUMÉ

I. Kommissionens 33000 ansatte er bestemmende for, om den kan opfylde sine mål. Hvis de ansatte skal kunne udføre deres arbejde effektivt, har de brug for at erhverve kvalifikationer og holde dem ajour ved hjælp af videreuddannelse, uformel læring og jobskift. Dette er specielt vigtigt i Kommissionen, hvor de fastansattes karriere er lang og personaleudskiftningen blandt dem lav (punkt 1-5).

II. For at kunne undersøge hvor effektivt Kommissionen sørger for, at dens medarbejdere udvikler sig, blev der under revisionen søgt svar på følgende fire spørgsmål (jf. punkt 6 og 7):

a) Tilpasser Kommissionen personaleudviklingen til de organisatoriske behov?

b) Giver Kommissionen medarbejderne mulighed for at udvikle sig?

c) Er der et læringsmiljø, som motiverer medarbejderne til at videreudvikle deres kvalifikationer og anvende dem på arbejdspladsen?

d) Evaluerer Kommissionen effektiviteten af de foranstaltninger, der træffes for at udvikle medarbejderne?

III. Kommissionen har ikke tilstrækkelige konsoliderede oplysninger om de kvalifikationer, medarbejderne allerede har, og om dem, som de har brug for. Indførelsen af det nye bedømmelsessystem i 2012 og videreudviklingen af det elektroniske CV (e-CV’et) har til formål at forbedre de oplysninger, der er til rådighed om medarbejdernes kvalifikationer. Kommissionens strategi for personaleudvikling dokumenterer ikke overbevisende, hvordan udviklingsforanstaltningerne vil kunne bidrage til at opfylde organisationens mål. De personlige udviklingsplaner satte heller ikke skarpt fokus på disse mål. Der er en række kvalifikationskløfter, som ikke i tilstrækkelig grad afhjælpes, og lederne mener, at nogle udviklingsforanstaltninger, som for eksempel nogle af sprogkurserne og jobskift, ikke fører til større effektivitet på arbejdspladsen (jf. punkt 8-21).

IV. Kommissionen tilbyder medarbejderne en lang række muligheder for at udvikle sig gennem videreuddannelse, uformel læring og jobskift. I 2014 brugte medarbejderne i gennemsnit 6,9 dage på formel videreuddannelse og ca. 4 dage på uformel læring. I hvert af årene mellem 2005 og 2010 flyttede i gennemsnit 6 % af medarbejderne til et andet GD. Medarbejderne har også betragtelige muligheder for at skifte job inden for det samme GD (jf. punkt 22-28).

V. Kommissionen har ikke skabt et tilstrækkeligt solidt læringsmiljø, der kan sikre, at det omfattende læringsudbud udnyttes (jf. punkt 29-42):

a) Kommissionens systemer sørger ikke for tæt overvågning af, om medarbejderne deltager i de planlagte udviklingsforanstaltninger. I 2010 deltog medarbejderne kun i 35 % af de kurser, der var opført i deres uddannelsesplaner.

b) De ansatte i Kommissionen brugte i gennemsnit 6,9 dage på videreuddannelse i 2010, men 30 % af medarbejderne brugte mindre end to dage. Ældre medarbejdere i højere lønklasser bruger generelt mindre tid på videreuddannelse.

c) Der er stort fravær fra sprogkurser, og frafaldsprocenterne er høje.

d) Kommissionens egne medarbejdere og lederne holder en del kurser (16 % af den generelle videreuddannelse og it-kurserne), men ikke nok til at demonstrere, at organisationen lægger stor vægt på personaleudvikling.

e) Der ydes kun begrænset støtte til at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen.

f) Det bedømmelses- og forfremmelsessystem, der var gældende frem til 2011, skelner ikke i tilstrækkelig grad mellem medarbejdere, som gør en god indsats og udvikler deres kvalifikationer, og medarbejdere, som ikke gør det. Det nye system, som bliver indført i 2012, skal sikre en bedre sondring og sørge for, at medarbejdere, hvis præstation ligger under middel, ikke bliver forfremmet.

VI. Kommissionen måler, hvor tilfredse medarbejderne er med udviklingsforanstaltningerne. Den vurderer imidlertid ikke, om medarbejderne har deltaget i den nødvendige videreuddannelse. Den vurderer heller ikke, om de har erhvervet nye kvalifikationer (bortset fra kvalifikationer erhvervet fra sprogkurser og fra uddannelse i forbindelse med certificering). Der gøres forskellige forsøg på at evaluere, hvor nyttige udviklingsforanstaltningerne er på arbejdspladsen. Disse forsøg er imidlertid hovedsagelig baseret på, hvad medarbejderne selv mener. Lederne bliver sjældent spurgt om, hvor effektiv de finder den uddannelse, deres medarbejdere deltager i, og der anvendes kun sjældent objektive indikatorer. Kommissionen evaluerer ikke udviklingsforanstaltningernes effekt på de organisatoriske resultater. Den har derfor ikke de nødvendige oplysninger til at kunne dokumentere, hvordan udviklingsforanstaltningerne bidrager til opfyldelsen af de organisatoriske mål, eller som den skal anvende som grundlag for velinformerede afgørelser om, hvordan ressourcerne til læring og udvikling bedst målrettes (jf. punkt 43-58).

VII. På grundlag af disse bemærkninger er Rettens vigtigste anbefalinger, at Kommissionen bør (jf. punkt 59-68):

a) sikre sig, at den har nok konsoliderede oplysninger om medarbejdernes nuværende kvalifikationer og om dem, som de vil få brug for til at kunne tage fremtidige udfordringer op, og udarbejde en strategi, som på overbevisende måde kan dokumentere, hvordan læring og udvikling skal bidrage til at opfylde de organisatoriske mål

b) støtte denne proces via forbedringer af de systemer, der anvendes til uddannelsesplanlægning og i forbindelse med jobskift

c) videreudvikle sine systemer til overvågning af deltagelsen i udviklingsforanstaltninger

d) gå i gang med at løse problemet med utilstrækkelig indsats og opfordre til større deltagelse i den lange række af uddannelsesforanstaltninger, der er til rådighed, og samtidig anerkende de medarbejdere, som udvikler deres egne og andres kvalifikationer

e) hvor det er praktisk muligt, teste og attestere erhvervelsen af nye kvalifikationer og via opfølgningsforanstaltninger støtte, at de anvendes på arbejdspladsen

f) evaluere, hvor effektive udviklingsforanstaltningerne er med hensyn til at give medarbejderne nye færdigheder, som de er i stand til at anvende på arbejdspladsen.

INDLEDNING

1. Kommissionens 33000 medarbejdere [1] er bestemmende for, at den kan opfylde sine mål. Hvis de ansatte skal kunne udføre deres arbejde effektivt, har de brug for at erhverve kvalifikationer og holde dem ajour. Det er særlig vigtigt i Kommissionen, hvor de fastansatte, som udgør 68 % af arbejdsstyrken, har en lang karriere, og hvor personaleudskiftningen blandt dem er lav. Kommissionen kan bringe frisk ekspertise ind i form af visse typer af medarbejdere på tidsbestemte kontrakter [2]. Men i den nuværende situation med personalenedskæringer er løbende personlig og faglig udvikling imidlertid blevet helt afgørende for, at medarbejderne kan yde et så produktivt og effektivt bidrag som muligt til opfyldelsen af Kommissionens mål.

2. Medarbejderne vedligeholder og udvikler deres kvalifikationer gennem videreuddannelse, uformel læring og jobskift. Kommissionens årlige budget til eksterne undervisere og læringsmaterialer beløb sig i 2010 til 26,6 millioner euro [3]. Den årlige investering i lærings- og udviklingsaktiviteter omfattede endvidere 230000 manddage til deltagelse i uddannelsesaktiviteter, og hvad der svarede til 310 ansatte til administration og levering af uddannelses- og karriereudviklingsaktiviteter.

3. Det generaldirektorat, der tager sig af menneskelige ressourcer (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed), er ansvarligt for at definere de strategiske lærings- og uddannelsesbehov for Kommissionen som helhed. Det har også ansvaret for at styre det centrale uddannelsesudbud (de uddannelseskurser, der tilbydes de ansatte), herunder også sprogkurser. På grundlag af den centrale lærings- og udviklingsstrategi udvikler generaldirektoraterne (GD’erne) deres egne rammer for læring og uddannelse og styrer det lokale udbud af uddannelse beregnet på deres egne medarbejdere. Mellemlederne (kontorcheferne) er ansvarlige for at kortlægge deres medarbejderes udviklingsbehov.

4. De enkelte medarbejdere forventes at spille en aktiv rolle med hensyn til at opfylde de fastlagte behov og udvikle deres personlige potentiale. Ansvaret for uddannelse er delt mellem den enkelte medarbejder og institutionen [4].

5. Hvidbogen om reformen af Kommissionen fra 2000 [5] fremhævede betydningen af læring og udvikling og førte til følgende centrale strategiske dokumenter:

a) Beslutningen om personaleuddannelse fra 2002, som havde til formål at øge antallet af årlige uddannelsesdage fra 2,5 i 2000 til 10 dage i 2005

b) Retningslinjerne for mobilitet fra 2002 [6], som fremhævede vigtigheden af jobskift, både af hensyn til den enkeltes udvikling og for at bidrage til opfyldelsen af de organisatoriske mål

c) Den ny tjenestemandsvedtægt fra 2004 [7], som indførte en karrierestruktur, der skal give klarere incitamenter til at yde en god præstation.

REVISIONENS OMFANG OG REVISIONSMETODEN

6. Revisorerne undersøgte, hvor effektivt Kommissionen giver sine ansatte mulighed for at udvikle sig gennem uddannelse, uformel læring og jobskift, og hvordan foranstaltningerne rettes ind efter de organisatoriske mål. Revisorerne søgte svar på følgende fire spørgsmål:

a) Tilpasser Kommissionen personaleudviklingen til de organisatoriske behov?

b) Giver Kommissionen medarbejderne mulighed for at udvikle sig?

c) Er der et læringsmiljø, som motiverer medarbejderne til at videreudvikle deres kvalifikationer og anvende dem på arbejdspladsen?

d) Evaluerer Kommissionen effektiviteten af de foranstaltninger, der træffes for at udvikle medarbejderne?

7. Revisionen var baseret på:

a) en gennemgang af dokumenter i tilknytning til Kommissionens personaleudviklingspolitik, -procedurer og -redskaber

b) strukturerede samtaler med kommissionsansatte i Generaldirektoratet for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed) og fem udvalgte generaldirektorater: GD for Kommunikation, GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid, GD for Miljø, GD for Informationssamfundet og Medier og GD for Regionalpolitik. Disse samtaler blev fulgt op med referater fra møderne, som blev godkendt af de berørte GD’er. De fem GD’er var udvalgt blandt forskellige områder af Kommissionens virksomhed for at sikre et repræsentativt tværsnit af de forskellige systemer og vurderinger

c) en spørgeskemaundersøgelse blandt 227 mellemledere (hovedsagelig kontorchefer) i de fem udvalgte GD’er, som blev spurgt om, hvad de mente om forskellige aspekter vedrørende personaleudvikling. 127 ledere (56 %) eller 10 % af alle mellemledere i Kommissionen svarede på spørgsmålene. Herudover gennemgik revisorerne resultaterne af Kommissionens egen opinionsundersøgelse blandt de ansatte, som bliver udført hvert andet år, senest i 2010 [8]

d) en analyse af statistikker fra Kommissionens HR-systemer om forskellige aspekter vedrørende personaleudvikling

e) en gennemgang af tidligere evalueringer i relation til aspekter vedrørende personaleudvikling i Kommissionen.

BEMÆRKNINGER

KOMMISSIONEN HAR IKKE TILSTRÆKKELIGE KONSOLIDEREDE OPLYSNINGER TIL, AT DEN NØJE KAN AFSTEMME PERSONALEUDVIKLINGEN MED DE ORGANISATORISKE BEHOV

8. For at kunne afstemme personaleudviklingen med organisationens behov har Kommissionens brug for pålidelige oplysninger om de kvalifikationer, som medarbejderne allerede har, og om dem, som de skal bruge for at kunne tage aktuelle og fremtidige udfordringer op. Disse oplysninger er nødvendige for at kunne lægge en strategi, som knytter udviklingsaktionerne til de politiske mål. En sådan strategi danner grundlag for planlægningen af udviklingen af den enkelte medarbejder. Revisorerne undersøgte derfor, om Kommissionen har tilstrækkelige oplysninger om medarbejdernes kvalifikationer til, at den kan udarbejde en udviklingsstrategi og lægge udviklingsplaner for de enkelte medarbejdere i overensstemmelse med organisationens behov.

KOMMISSIONEN FORBEDRER GRADVIST SYSTEMERNE, SÅ DE KAN LEVERE KONSOLIDEREDE OPLYSNINGER OM ERHVERVEDE OG NØDVENDIGE KVALIFIKATIONER

9. Kommissionen har tre hovedsystemer, der leverer oplysninger om de kvalifikationer, som medarbejderne allerede har:

a) Ansættelsesvurderinger: Som led i ansættelsesproceduren bliver alle nye medarbejdere i Kommissionen vurderet af Det Europæiske Personaleudvælgelseskontor (EPSO) i forhold til otte kernekompetencer. Resultaterne af vurderingen registreres på et kompetencepas.

b) Årlige bedømmelser: Igennem hele deres karriere bliver medarbejdernes adfærd, kvalifikationer og tjenstlige indsats vurderet i den årlige bedømmelse [9]. Fra og med januar 2012 anvendes der et nyt bedømmelsessystem.

c) Elektronisk CV (e-CV): Medarbejderne kan også registrere viden, kvalifikationer og erfaring fra nuværende og tidligere job på deres e-CV. Det giver oplysninger om deres potentiale til at arbejde i andre funktioner.

10. Disse systemer kombineres ikke for at sikre, at der gives et pålideligt konsolideret billede af medarbejdernes kvalifikationer. For de medarbejdere, som er blevet ansat siden 2010, er der et EPSO-kompetencepas. Her gennemgås kvalifikationerne i en anden struktur end den, der anvendes i den årlige bedømmelse, som var gældende indtil 2011 (jf. figur 1). Det opdateres derfor ikke og følges heller ikke op under bedømmelsesproceduren. I den nye bedømmelsesprocedure fra 2012 vil Kommissionen anvende samme struktur med otte kompetencer som EPSO, hvilket vil gøre det nemmere at afstemme de to redskaber.

FIGUR 1

DE KOMPETENCER, DER VURDERES I DEN ÅRLIGE BEDØMMELSE INDTIL 2011, OG EPSO’S KOMPETENCEPAS FOR NYANSATTE

Kilde:Den Europæiske Revisionsrets analyse af de kriterier, der anvendes i Kommissionens årlige bedømmelse og i EPSO’s kompetencepas.

Den årlige bedømmelse indtil 2011 | EPSO’s kompetencepas for nyansatte |

Indsats | Tilrettelæggelse og planlægning af arbejdet | Prioritering og organisation |

Udførelse af arbejdet og sikring af kvalitet | Kvalitet og resultater |

Kvalifikationer | Tekniske kvalifikationer | |

Mundtlig og skriftlig kommunikation | Kommunikation |

Kommunikation under møder |

Forhandlingskompetencer | |

Analyse og løsning af problemer | Analyse og problemløsning |

Forståelse af arbejdsmiljøet | |

Personaleledelse | |

Adfærd | Teamwork | Samarbejde |

Servicekultur | |

Engagement i jobbet | |

Personlig udvikling i forbindelse med arbejdet | Læring og udvikling |

Lederegenskaber | Lederegenskaber |

| Stresshåndtering |

11. Det årlige bedømmelses- og forfremmelsessystem, der anvendes indtil 2011:

a) Gav medarbejderne point, som de kan samle og få en forfremmelse (til den nærmeste højere lønklasse), når de har nået et på forhånd fastsat antal forfremmelsespoint. Overvejelser i forbindelse med forfremmelse medfører, at bedømmelsens resultatfokus udvandes. [10]

b) Er ikke pålideligt med hensyn til at identificere ineffektivt personale [11]. Siden 2004 er der i forbindelse med bedømmelsen kun identificeret 37 tilfælde af utilstrækkelig tjenstlig indsats (i relation til 28 forskellige personer). I 2010 var der tre tilfælde af utilstrækkelig tjenstlig indsats blandt de ca. 21700 tjenestemænd, der blev bedømt. Et tegn på, at utilstrækkelig tjenstlig indsats i virkeligheden er mere udbredt, er, at 32 % af de mellemledere, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen, svarede, at de havde været ude for tilfælde, hvor der var tale om utilstrækkelig tjenstlig indsats.

12. Det elektroniske CV kan anvendes til at træffe velbegrundede afgørelser om personaleskift, så medarbejderne kan få mulighed for at arbejde i job, hvor de kan anvende eller videreudvikle deres kvalifikationer. Et sådant redskab er særlig vigtigt, fordi kun halvdelen af de personaleskift, der foregår, sker på grundlag af offentliggjorte stillingstilbud [12]. Det kan supplere de foreliggende oplysninger fra uformelle netværk og personlige kontakter. Selv om det har været Kommissionens database for human kapital siden 2007 [13], har Kommissionen ikke udviklet et enkelt og effektivt søgeredskab til det elektroniske CV, den har heller ikke lanceret det formelt eller bedt medarbejderne om at udfylde et elektronisk CV. Ved udgangen af 2010 havde kun 25 % af medarbejderne udfyldt deres e-CV, og kun 20 % heraf havde givet tilladelse til, at alle Kommissionens ledere kunne få adgang til det. Det betyder, at lederne kun kan se 5 % af medarbejdernes e-CV’er.

13. Kommissionen har en række systemer, der skal hjælpe GD’erne med at finde frem til de kvalifikationer, som de har brug for for at kunne tage nuværende og fremtidige udfordringer op. Systemerne omfatter en simulator til personaleplanlægning, HR-scorecard, screening og et jobinformationssystem (jf. glossaret, hvor disse redskaber beskrives kort). For øjeblikket har systemerne imidlertid fokus på antallet af ansatte, og GD’erne mangler systemer, som kan præcisere, hvilke kvalifikationer de vil få brug i fremtiden. Kommissionen er ved at udvikle et system til job- og kompetenceplanlægning (endnu ikke i produktion), som skal hjælpe GD’erne med at udvikle strategiske HR-planer, der identificerer, hvilke kvalifikationer der skal til for for at kunne opfylde de politiske prioriteter.

DEN CENTRALE TOP-DOWN-STYREDE STRATEGI DEMONSTRERER IKKE PÅ OVERBEVISENDE MÅDE, HVORDAN PERSONALEUDVIKLINGEN VIL BIDRAGE TIL AT OPFYLDE ORGANISATIONENS MÅL

14. Det seneste flerårige strategiske dokument om læring var beslutningen om personaleuddannelse fra 2002. Der er for øjeblikket ved at blive udarbejdet en strategi for perioden 2012-2015. I mellemtiden udstikker Kommission hvert år rammer for læring og udvikling. Disse årlige rammer understreger det kvantitative mål om 7,5 dages formel [14] og 2,5 dages uformel læring. Der er ingen tæt sammenhæng mellem disse rammer og Kommissionens politiske mål. Målene for sprogundervisningen, som tegner sig for en tredjedel af den formelle uddannelse, der tilbydes, er for eksempel ikke formuleret klart i forhold til organisationens arbejdsmæssige behov. I de årlige rammer for læring og udvikling, som udarbejdes i de enkelte GD’er, er forbindelsen mellem læring og organisationens mål tættere. De forklarer, hvordan den decentrale undervisning, der gives i det enkelte GD, skal bidrage til at opfylde dettes behov.

15. En af medarbejdernes muligheder for at udvikle sig og erhverve nye kvalifikationer er at skifte job. I retningslinjerne om mobilitet fra 2002 understregedes det, at jobskift skulle være til fordel både for organisationen og for den enkelte medarbejder. Kommissionen har allerede i nogle år erkendt [15], at der er behov for en mere aktiv mobilitetspolitik, så det sikres, at de organisatoriske behov tilgodeses, og der ikke kun tages hensyn til den enkelte medarbejder [16].

16. Der er imidlertid ingen flerårig plan for udvikling af medarbejderne gennem jobskift med henblik på at bidrage til at opfylde organisatoriske mål. Der er dog taget nogle initiativer til i højere grad at bringe mobiliteten i overensstemmelse med de organisatoriske mål. GD for Regionalpolitik har for eksempel planer om at oprette et udvalg for faglig udvikling, som ved at sørge for at ledige stillinger besættes på en måde, som bedst opfylder tjenestens behov, skal sikre, at mobiliteten afstemmes bedre med de organisatoriske behov.

DEN BUNDSTYREDE TILGANG TIL PLANLÆGNINGEN VIA UDDANNELSESDIALOG, UDDANNELSESPLANER OG KARRIEREVEJLEDNING HAR IKKE SKARPT FOKUS PÅ ORGANISATORISKE MÅL

17. Mellemlederne har en vigtig rolle at spille med hensyn til at sikre, at den enkelte medarbejders ansøgninger om deltagelse i lærings- og udviklingsforanstaltninger stemmer overens med de organisatoriske behov. Lederne drøfter læringsbehovene med deres medarbejdere en gang om året i forbindelse med den årlige bedømmelse, og disse drøftelser udmøntes i personlige uddannelsesplaner (jf. figur 2). For nogle stillinger er der tilknyttet uddannelsesveje, som giver vejledning om anbefalet og frivillig uddannelse.

18. 90 % af deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemlederne mente, at uddannelsesplanerne tog hensyn til både den enkeltes og til organisationens behov. For så vidt angår den enkeltes behov udtalte 75 % af medarbejderne i opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 [17], at læringsudbuddet opfyldte deres behov. Men udtrykt i organisatoriske behov konstaterede revisorerne, at de mellemledere, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen, mente, at kurserne i personalebedømmelse var mere nyttige med hensyn til at vurdere medarbejdernes tidligere præstation, end de hjalp dem med at definere de fremtidige udviklingsbehov. Kun 44 % af deltagerne mente, at kurserne i personalebedømmelse hjalp dem med at definere uddannelsesplaner for deres medarbejdere. I opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 udtalte 42 % af medarbejderne, at de var enige i, at deres ledere hjalp dem med at kortlægge deres uddannelses- og udviklingsbehov [18].

FIGUR 2

SYSTEMER TIL UDDANNELSESPLANLÆGNING

+++++ TIFF +++++

Kilde: Revisionsretten på grundlag af Kommissionens procedurer.

19. Der er tegn på, at en del uddannelse ikke har skarpt fokus på organisatoriske behov:

a) Sprogkurser tegner sig for en tredjedel af de uddannelsesdage, der er fastsat som mål (jf. punkt 14). Revisorerne konstaterede, at 36 % af de mellemledere, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen, ikke mener, at sprogkurser hjælper de ansatte med at udføre deres job bedre (til sammenligning var de tilsvarende tal for it-uddannelse og generel udannelse henholdsvis 12 % og 14 %). Figur 3 viser, hvor mange medarbejdere der deltog i de forskellige sprogkurser mellem 2004 og 2010. Fransk og engelsk er de bredest anvendte sprog på arbejdspladsen og tegnede sig for henholdsvis 35 % og 18 % af samtlige sprogkurser. Andre sprog er generelt mindre direkte eller umiddelbart anvendelige på arbejdspladsen, selv om de kan give fordele på mellemlang og lang sigt.

FIGUR 3

DELTAGERE I SPROGKURSER 2004-2010

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

b) Uddannelsesudbuddet i uddannelseskataloget skal dække de samlede uddannelsesbehov, men medarbejderne kan vælge mere attraktive kurser i stedet for kurser, som de virkelig har brug for (f.eks. kurser i mindmapping eller bedre samarbejde i stedet for kurser vedrørende finansielle procedurer). Fra og med 2012 er Kommissionen holdt op med at bruge uddannelsesplaner. Den har erstattet dem med et afsnit om læring i den årlige bedømmelsesrapport. Det sikrer, at det defineres, hvilke uddannelsesaktiviteter det vil være nyttigt at deltage i fremover, i stedet for at man vælger de kurser i kataloget, som medarbejderen skal deltage i i det kommende år. Hensigten er at skabe en bedre forbindelse til organisationens mål.

c) I to af de fem GD’er, som revisorerne talte med, anvender lederne undertiden uddannelse som en slags "blød" belønning og som kompensation til medarbejdere med begrænsede karrieremuligheder.

d) Kun 56 % af de ansatte i delegationerne mente, at læringsudbuddet opfyldte deres behov [19] sammenlignet med 75 % i Kommissionen som helhed (jf. punkt 18). Rettens særberetning nr. 1/2012 fremhævede, at delegationerne manglede ekspertise inden for områder som makroøkonomi, forvaltning af offentlige finanser, sundhed og uddannelse, selv om disse har central betydning for opfyldelsen af millenniumudviklingsmålene og for nedbringelse af fattigdom [20].

20. Når der ikke er en strategi for udvikling via jobskift, er det vigtigt, at lederne og de ansvarlige for karrierevejledning sørger for, at jobskiftene tilpasses de organisatoriske mål. Men selv om den årlige bedømmelse giver medarbejderne og deres overordnede en lejlighed til at drøfte planerne for fremtiden, så findes der ingen dokumenterede karriereudviklingsplaner. Sådanne planer kunne sammen med e-CV’et anvendes til at træffe velinformerede afgørelser om personaleskift.

21. De ansatte, der henvender sig til det centrale kontor for karrierevejledning (SCOP), er generelt tilfredse med rådgivningens kvalitet [21], men størsteparten af de ansatte er ikke klar over, at der tilbydes en sådan rådgivning [22]. Kommissionen kører også et uddannelsesprogram, som skal forberede ansatte på at skifte job. I 2010 deltog 150 medarbejdere i dette program (mens ca. 3000 medarbejdere hvert år skifter job). Nogle GD’er, for eksempel GD for Kommunikation (jf. tekstboks 1), har en aktiv lokal karrierevejledningsfunktion (ReLOP). Men i tre af de fem GD’er, som revisorerne talte med, havde den lokale karrierevejledningsfunktion et minimalt personale (svarende til 0,1 fuldtidsansat i GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid og GD for Informationssamfundet og Medier og 0,2 fuldtidsansatte i GD for Miljø), og funktionen mangler oplysninger om udbud og efterspørgsel, tager sig hovedsagelig af problemtilfælde og har ikke til formål at støtte mobilitet. Som følge heraf planlægger og forvalter Kommissionens medarbejdere generelt deres egen karriere via jobskift, og der er risiko for, at jobskift ikke foretages i overensstemmelse med de organisatoriske behov.

TEKSTBOKS 1

KARRIEREVEJLEDNING I GD FOR KOMMUNIKATION

Der er to medarbejdere i GD for Kommunikation, som proaktivt yder rådgivning i og afholder seminarer om karrierevejledning. Karrierevejledningsfunktionen sigter mod at være del af en generel karriereudviklingsproces og ikke kun blive brugt til at bidrage til at løse presserende problemer som følge af konflikter. Ca. 90 af GD’ets ansatte benyttede sig af karrierevejledningsfunktionen i 2009 og 80 i 2010.

Karrierevejledningsfunktionen tilbyder upartisk og fortrolig rådgivning og vejledning om:

a) hvordan man kan udnytte sine kvalifikationer bedre, eller hvordan de kan styrkes

b) hvordan man identificerer personlige styrker og svagheder

c) hvordan man klarer nye udfordringer

d) hvordan man opstiller et CV

e) hvordan man skriver et motivationsbrev

f) hvordan man forbereder sig til en samtale med et udvælgelsespanel.

Ud over at yde personlig karrierevejledning afholder funktionen arrangementer for grupper af ansatte, for eksempel seminarer for medarbejdere, som skal rotere (obligatorisk mobilitet), og seminarer for kvinder, som er interesseret i at blive ledere.

Karrierevejledningsfunktionen har også oprettet en velkomstgruppe for nytilkomne. Gruppen kontakter nye medarbejdere og giver dem oplysninger, når de ankommer, og følger så op på disse med samtaler et par måneder efter deres ankomst og siden efter et år.

Fjorten måneder før der skal roteres, kontakter karrierevejledningsfunktionen de medarbejdere, der er berørt af obligatorisk mobilitet, for at finde ud af hvad deres jobpræferencer er. Funktionen opfordrer disse medarbejdere til at opdatere deres e-CV og forsøger at mødes med dem, når de er Bruxelles. Funktionen gør også reklame i hovedsædet for fremtidige ledige stillinger i repræsentationerne. For at kunne evaluere rotationen kontakter funktionen medarbejderne kort tid derefter og dernæst ni måneder senere og spørger ind til deres motivation og integration.

Kilde: Revisionsretten på grundlag af samtaler med GD for Kommunikation.

KOMMISSIONEN GIVER MEDARBEJDERNE EN LANG RÆKKE MULIGHEDER FOR AT UDVIKLE SIG

22. Hvis medarbejderne skal kunne udvikle sig, skal de have adgang til relevant uddannelse og mulighed for at skifte job. Revisorerne undersøgte derfor, om Kommissionen gav medarbejderne tilstrækkelig mange lærings- og udviklingsmuligheder.

KOMMISSIONEN HAR ET OMFATTENDE LÆRINGSUDBUD

23. Kommissionen tilbyder en lang række muligheder for formel læring. GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed arrangerer sprogkurser centralt for alle de ansatte i Kommissionen. GD’et sigter også på at arrangere generel uddannelse (f.eks. kurser vedrørende personalepolitik, personlig udvikling og finansielle procedurer), hvor dette er den mest omkostningseffektive eller hensigtsmæssige tilgang [23]. Endvidere arrangerer GD’erne uddannelseskurser lokalt, hovedsagelig for deres egne ansatte. DIGIT er det generaldirektorat, som har ansvaret for it-kurser, og Den Europæiske Forvaltningsskole (EAS) [24] er ansvarlig for introduktions- og ledelseskurser og kurser i forbindelse med certificering. Figur 4 viser antallet af underviser- og deltagerdage for de tre største uddannelseskategorier (generel uddannelse samt it- og sprogkurser) [25] organiseret centralt og lokalt.

FIGUR 4

UNDERVISER- OG DELTAGERDAGE, 2010

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

24. E-læring udvikles både centralt (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed) og lokalt (andre GD’er), ofte i et mix med coaching eller en klasseværelsesbaseret udveksling af bedste praksis. GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed har oprettet et hold bestående af tre medarbejdere, som skal yde central vejledning vedrørende e-læring. I Kommissionen som helhed tegnede e-læring sig for 0,7 % af deltagerdagene i 2010 (1700 ud af et samlet antal deltagerdage på 236000). GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed tilbyder en lang række forskellige e-lærings-kurser i bløde kompetencer og har også indført mulighed for e-læring i forbindelse med en del sprogkurser. GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid har udviklet en række e-lærings-kurser for medarbejdere i delegationerne, og i 2010 tegnede e-læring sig for 6 % af deltagerdagene i dette GD, mod 3 % i 2009.

25. Uddannelsesforanstaltningerne koordineres af uddannelseskoordinatorerne (COFO’erne), som holder formelle møder hver sjette uge. GD’erne giver ofte andre GD’er adgang til deres kurser (for eksempel kom 20 % af deltagerne i GD for Regionalpolitiks kurser fra andre GD’er). Læring i GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid er ikke kun åben for deltagelse fra andre GD’er, men også fra andre institutioner og internationale organisationer (jf. tekstboks 2). Det er dog forskelligt, hvor omfattende koordinationen er, og der er praktiske begrænsninger. For eksempel er de kurser i GD for Kommunikation, som afholdes og finansieres lokalt, forbeholdt GD’ets egne ansatte på trods af, at andre GD’er også har interesse i at deltage i dem. I Kommissionens it-system for uddannelsesstyring (SYSLOG) har GD’erne heller ikke adgang til detaljerede oplysninger om alle de kurser, der afholdes af andre GD’er. De kan derfor ikke tjekke i SYSLOG, om et kursus, som de planlægger at udvikle, allerede findes.

TEKSTBOKS 2

SAMARBEJDE MED ANDRE ORGANISATIONER

GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid samarbejder med andre internationale organisationer gennem donorernes fælles kompetenceudviklingsnet (Train4Dev). Nettet blev etableret i 2003 og består af ca. 30 store agenturer for udviklingshjælp. Nettet har til formål at forbedre bistandseffektiviteten gennem større samarbejde om kompetenceudvikling og uddannelse. Det planlægger og leverer fælles uddannelseskurser inden for områder, som er af afgørende betydning for udviklingsdagsordenen. Medlemmerne af nettet giver de andre medlemmers ansatte adgang til nogle af deres kurser.

Kilde: Revisionsretten på grundlag af samtaler med GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid.

26. Fra 2005 til 2009 deltog de ansatte i Kommissionen i gennemsnit i næsten 8 dages formel uddannelse om året (jf. figur 5). I 2010 var gennemsnittet 6,9 dage (bestående af 3,5 dages generel uddannelse, 2,7 dages sprog- og 0,7 dages it-kurser). Faldet i 2010 afspejler den seneste tendens, som er at reducere de enkelte kursers varighed for at minimere fraværet fra arbejdspladsen.

27. Som supplement til udbuddet af formel læring i form af generel uddannelse samt sprog- og it-kurser opfordrer Kommissionen også til uformel læring (f.eks. coaching, læring på arbejdspladsen, udveksling af erfaringer med kolleger og selvstudium i læringscentre [26]). I målet om 10 uddannelsesdage om året er også medregnet 2,5 dages uformel læring (jf. punkt 14). Selv om uformel læring ikke registreres i SYSLOG, konstaterede revisorerne, at deltagerne i spørgeskemaundersøgelsen blandt mellemledere i gennemsnit brugte ca. 5 dage på uformelle læringsaktiviteter i 2010 [27]. De af deltagerne, som kunne give et overslag, svarede, at deres medarbejdere brugte ca. 4 dage på uformel læring.

FIGUR 5

ANTAL UDDANNELSESDAGE PR. MEDARBEJDER I GENNEMSNIT

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

DE ANSATTE HAR MULIGHED FOR AT UDVIKLE SIG VED AT SKIFTE JOB

28. De ansatte i Kommissionen har mulighed for karriereudvikling gennem jobskift. Retningslinjerne for mobilitet fra 2002 opfordrer medarbejderne til at flytte hvert femte år, hvilket vil svare til en gennemsnitlig årlig mobilitet på 20 %. Mellem 2005 og 2010 lå mobiliteten mellem GD’erne på ca. 6 % (ca. 1400 ansatte) om året [28]. Der foreligger ingen statistikker om medarbejdere, som skifter job inden for samme GD. Den seneste statusrapport om mobilitet fra 2007 viste imidlertid, at den GD-interne mobilitet tegnede sig for ca. 60 % af den samlede mobilitet [29]. Det er ensbetydende med en GD-intern mobilitet på 9 %. Det giver tilsammen en mobilitetsfrekvens på 15 %, hvilket viser, at der gøres tilfredsstillende fremskridt med hensyn til at nå de anbefalede 20 %.

KOMMISSIONEN HAR IKKE SKABT ET TILSTRÆKKELIGT SOLIDT LÆRINGSMILJØ, SOM KAN SIKRE, AT LÆRINGSUDBUDDET UDNYTTES

29. Selv om Kommissionen giver vidtstrakte muligheder for udvikling, betyder dette ikke nødvendigvis, at medarbejderne deltager i disse aktiviteter. Hertil kommer, at det at have deltaget i et uddannelseskursus ikke i sig selv er bevis for større egnethed og ikke nødvendigvis har en effekt på effektiviteten på arbejdspladsen. Revisorerne undersøgte derfor, i hvilken udstrækning medarbejderne rent faktisk deltog i udviklingsaktiviteterne, og om Kommissionen støttede dem i at anvende nye kvalifikationer i deres arbejde. Revisorerne undersøgte, om Kommissionen motiverede medarbejderne til at deltage i udviklingsaktiviteter ved at kontrollere deltagelsen og give tilstrækkelig anerkendelse til medarbejdere, som viste, at de var engageret i selvudvikling.

DELTAGELSEN I UDVIKLINGSAKTIVITETER VARIERER

MEDARBEJDERNE DELTAGER I 35 % AF DE KURSER, DER ER OPFØRT I DERES UDDANNELSESPLANER

30. I 2010 deltog medarbejderne i kun 35 % af de kurser, der var opført i deres uddannelsesplaner. Kommissionen forklarer, at dette til dels kan skyldes, at medarbejderne deltager i kurser, som ikke er opført i uddannelsesplanerne, men som opfylder de samme læringsbehov. Medarbejdernes uddannelsesbehov ændrer sig også i årets løb, for eksempel på grund af jobskifte eller nye ansvarsområder. Men selv på den baggrund er der en betydelig forskel mellem de læringsbehov, der fremgår af uddannelsesplanerne, og de kurser, medarbejderne i praksis deltager i. Kun 58 % af deltagerne i opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 svarede, at de følte, at deres overordnede støttede dem i at deltage i de kurser, de var blevet enige om at opføre i uddannelsesplanen [30] (i 2008 var det tilsvarende tal 79 %).

DER ER STORT FRAVÆR FRA SPROGKURSER, OG FRAFALDSPROCENTERNE ER HØJE

31. I 2010 lå fraværsprocenterne [31] i forbindelse med generel uddannelse samt it- og sprogkurser på henholdsvis 9 %, 11 % og 29 %. De har ligget på omtrent samme niveau siden 2005. Sprogkursernes varighed (to uger for intensivkurser og fire måneder for kurser med undervisning to gange om ugen) kan til dels forklare de høje fraværsprocenter. Sprogkurserne var også de kurser, som deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere fandt var mindst nyttige (jf. figur 6). For at mindske fraværet fra sprogkurser anbefalede evalueringen af den interinstitutionelle sprogundervisning fra 2003, at der kun skulle gives tilladelse til at deltage i undervisning i sprog, som der var behov for i forbindelse med arbejdet [32]. Deltagelse i undervisning, som ikke er nyttig, medfører unødvendige omkostninger i form af deltagernes tidsforbrug og udgifter til underviseren.

32. I 2010 gennemførte 23 % af deltagerne ikke det sprogkursus, de var tilmeldt [33]. Frafaldsprocenten stiger i forhold til kursets varighed, og for kurser med undervisning to gange om ugen i 15 uger var den 28 % (jf. figur 7) [34]. Frafald og fravær fra undervisningen øger omkostningerne pr. deltager. Ved udgangen af 2011 iværksatte Kommissionen et pilotprojekt om e-læring vedrørende fem sprog med henblik på at kunne tilbyde en mere fleksibel tilgang til læring til dels for at få løst problemet med fravær og frafald i forbindelse med sprogkurser.

FIGUR 6

NYTTEVÆRDI OG FRAVÆR

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed og Rettens spørgeskemaundersøgelse.

FIGUR 7

STØRRE FRAFALD FRA KURSER MED LÆNGERE VARIGHED (2010)

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

ÆLDRE MEDARBEJDERE I HØJERE LØNKLASSER DELTAGER I FÆRRE UDVIKLINGSAKTIONER

33. De ansatte i Kommissionen deltog i gennemsnit i 6,9 dages undervisning i 2010 (jf. punkt 26), men 30 % af samtlige medarbejdere deltog i mindre end to dages undervisning. Figur 8 viser, hvor mange dages undervisning Kommissionens medarbejdere deltog i i 2010.

34. Figur 9 og 10 viser, at yngre medarbejdere i lavere lønklasser deltager i flest kurser. Når de begynder at arbejde i Kommissionen, skal de følge introduktionskurser. Ældre medarbejdere i Kommissionen og medarbejdere i højere lønklasser deltager i færre kurser. Nogle af de ældre medarbejdere har angiveligt også svært ved at finde andre stillinger, som de kan flytte til [35]. Evalueringen af de ældre medarbejdere i Kommissionen fra 2008 fremhævede, at det var vanskeligt at lede og motivere medarbejdere i 50’erne i høje lønklasser, men uden ledelsesansvar. Den forlængelse af arbejdslivet, der følger af forslaget til ændring af tjenestemandsvedtægten [36], vil gøre det endnu vigtigere at motivere ældre medarbejdere til at videreudvikle deres kvalifikationer.

FIGUR 8

MEDARBEJDERNES UDDANNELSESDAGE I 2010

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

FIGUR 9

UDDANNELSESDAGE I 2010 FORDELT PÅ ALDER

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

FIGUR 10

UDDANNELSESDAGE I 2010 FORDELT PÅ LØNKLASSER (MEDARBEJDERE I HØJERE LØNKLASSER HAR ET HØJERE AD-TAL)

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

KOMMISSIONENS SYSTEMER GIVER IKKE FYLDESTGØRENDE OPLYSNINGER OM MEDARBEJDERNES DELTAGELSE I UDVIKLINGSAKTIONER

35. SYSLOG giver ikke oplysninger om obligatoriske kurser, som de ansatte skal deltage i, for eksempel kurser for nye ledere eller for nyansatte. Af de fem GD’er, som revisorerne talte med, var det kun GD for Regionalpolitik, som kontrollerede, om de ansatte havde tilmeldt sig og deltaget i de relevante obligatoriske kurser [37]. Rettens spørgeskemaundersøgelse viste, at alle lederne i GD for Regionalpolitik havde fulgt den obligatoriske uddannelse for nye ledere sammenlignet med, at i gennemsnit 28 % af lederne i de 5 GD’er samlet set ikke havde deltaget [38].

36. GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed overvåger personaleskift mellem GD’erne, men ikke internt i GD’erne [39]. Indtil 2007 blev der udarbejdet statusrapporter om mobilitet, og heri indgik også data om GD-intern mobilitet. Afsnittet om mobilitet i den årlige HR-rapport omfatter ikke mobilitet internt i GD’erne.

KOMMISSIONENS EGNE MEDARBEJDERE GIVER IKKE NOK KURSER OG COACHING

37. Medarbejdernes involvering i at tilrettelægge og afholde kurser afspejler, hvor stor vægt en organisation lægger på læring [40]. Det kan også være med til at gøre kurserne mere praktisk orienterede og derfor, ifølge deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere, mere effektive. Når medarbejderne giver kurser, er de nødt til at opdatere deres viden, og på den måde bliver afholdelse af kurser i sig selv en læringsaktivitet. De ledere, der svarede på spørgeskemaundersøgelsen, leverede i gennemsnit 0,8 dages uddannelse i 2010 svarende til 1200 dage i Kommissionen som helhed. De ansatte i Kommissionen leverede yderligere 1800 dages uddannelse. Medarbejderne og lederne stod tilsammen for 16 % af de 19000 underviserdage vedrørende generel uddannelse og it-kurser (jf. figur 4). Det er forskelligt, hvor involverede medarbejderne i de forskellige GD’er er. GD for Regionalpolitik og GD for Informationssamfundet og Medier anvender for eksempel interne undervisere til de fleste af deres lokale kurser. Opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 viste, at kun 27 % af medarbejderne mente, at deres overordnede regelmæssigt coachede dem [41].

KOMMISSIONEN GIVER KUN I BEGRÆNSET GRAD STØTTE TIL AT ANVENDE NYE KVALIFIKATIONER PÅ ARBEJDSPLADSEN

38. Den årlige bedømmelse giver medarbejderne og lederne lejlighed til at drøfte effekten af de kurser, der er fulgt. Men støtte til at anvende det lærte på arbejdspladsen og opfølgningsaktiviteter med henblik på at udbygge det lærte er begrænset til nogle få programmer (jf. eksemplerne i tekstboks 3).

39. Opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 viste, at kun 45 % af de ansatte mente, at deres overordnede støttede dem i at anvende det lærte på arbejdspladsen (i 2008 var det tilsvarende tal 61 %). Kun 25 % af medarbejderne mente, at der i deres GD var stærk opbakning til at hjælpe dem med at anvende, hvad de havde lært [42]. Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere viste, at kun 18 % af deltagerne havde deltaget i aktiviteter som opfølgning på ledelseskurserne. 53 % sagde, at de havde behov for mere uddannelse for at kunne anvende det, de havde lært, mere effektivt på arbejdspladsen.

TEKSTBOKS 3

EKSEMPLER PÅ OPFØLGNINGSAKTIVITETER MED HENBLIK PÅ AT UDBYGGE OG ANVENDE DET LÆRTE

Det eksterne ledelsesudviklingsprogram benytter sig af handelshøjskoler. Inden kurset udfylder deltagerne et spørgeskema og direkte efter kurset en evaluering og tre måneder senere endnu en evaluering. Her spørges deltagerne om, hvordan de forventer at implementere, eller hvordan de har implementeret, det lærte i det daglige arbejde, og hvor meget deres præstation er blevet forbedret.

De, der følger uddannelsesvejen for forhandlere, får personlig feedback af underviseren efter det første 5-dages seminar. Når de har gennemført de grundlæggende kurser i forhandlingsteknik, bliver de medlem af forhandlernes klub og kan komme på videregående kurser. Medlemmerne af forhandlernes klub får information om læringsbegivenheder og bøger og artikler om forhandlingsteknik.

GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid sigter på at sende opfølgningsmeddelelser over en længere periode for at styrke det lærte og holde det ved lige. Uddannelseskurserne har fokus på den praktiske anvendelse af kursusindholdet, fordi medarbejderne, hvis organisationen skal kunne fungere effektivt, skal anvende de opnåede kvalifikationer og den erhvervede viden på arbejdspladsen.

Kilde: Revisionsretten på grundlag af samtaler med GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed og GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid.

KOMMISSIONEN GIVER IKKE NOK ANERKENDELSE TIL MEDARBEJDERE, SOM LÆRER OG ANVENDER NYE KOMPETENCER

40. Medarbejdere, som lærer og anvender nye kompetencer, må formodes at forbedre deres præstation. Med den administrative reform, som blev iværksat i 2000 skulle forfremmelse i højere grad ske efter fortjeneste [43]. Men frem til 2011 var forfremmelserne fortsat baseret på elementer, som ikke kun har relation til medarbejdernes præstation. Det skyldes følgende:

a) ifølge tjenestemandsvedtægten skal en bestemt andel af personalet forfremmes inden for en bestemt frist [44]

b) det forfremmelsessystem, der blev anvendt frem til 2011, var baseret på point, som blev tildelt på grundlag af det opnåede præstationsniveau. Forfremmelsespointene kumulerede i årenes løb, og medarbejderne blev forfremmet, når de kom over et bestemt antal point.

41. Lederne mener endvidere, at foranstaltningerne til behandling af utilstrækkelig faglig indsats er ineffektive:

a) Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere viste, at kun 11 % af deltagerne mente, at foranstaltningerne til identificering og behandling af tilfælde af utilstrækkelig faglig indsats var effektive.

b) Kun 32 % havde tillid til, at de ville få den nødvendige støtte til at kunne klare tilfælde af utilstrækkelig faglig indsats.

c) I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen blandt mellemledere modtog Retten flere fritekstkommentarer, som illustrerede foranstaltningernes ineffektivitet med hensyn til at afhjælpe tilfælde af utilstrækkelig faglig indsats.

d) Utilstrækkelig faglig indsats rubriceres sjældent som sådan i bedømmelsesproceduren (jf. punkt 11).

e) Lederne nævnte tilfælde, hvor de havde taget arbejde fra ineffektive medarbejdere og givet det til andre, og hvor de havde medvirket til, at de kunne flytte et andet sted hen. Hvis ineffektive medarbejdere er i det forkerte job eller har udviklet ukonstruktive arbejdsforbindelser, kan et jobskifte måske være med til at løse problemet, men det kan måske også bare betyde, at problemet flytter et andet sted hen.

f) Med det bedømmelses- og forfremmelsessystem, der blev anvendt indtil 2011, kunne ineffektive medarbejdere, forudsat at de ikke i bedømmelsessystemet formelt var rubriceret som ineffektive [45], stadig blive forfremmet, når de havde samlet de nødvendige point. Dette kunne virke demotiverende på de øvrige ansatte [46].

42. Ved at udviske grænsen mellem en god og en dårlig præstation gjorde det gamle forfremmelsessystem, som blev anvendt indtil 2011, medarbejdernes motivation til at holde deres kvalifikationer ved lige mindre [47]. Hertil kommer, at den specifikke bestemmelse i personalevedtægten om, at uddannelse skal tages i betragtning i forbindelse med forfremmelse, ikke har haft megen effekt [48]. Teoretisk set kan forfremmelsessystemet belønne en fremragende præstation inden for et hvilket som helst område, men i praksis anerkender systemet ikke i tilstrækkelig grad medarbejdere, som udviser vilje til at lære og udvikle sig ved at anvende nye kvalifikationer, give kurser eller skifte job. Kun 17 % af deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse var enige i, at medarbejdernes vilje til at lære blev anerkendt og gav sig udslag i den vurdering, der blev givet i bedømmelsesrapporterne. Kun 6 % af deltagerne var enige i, at medarbejdernes vilje til at lære blev anerkendt og havde indflydelse på, hvor hurtigt de blev forfremmet.

KOMMISSIONEN EVALUERER SJÆLDENT, HVOR EFFEKTIVE UDVIKLINGSFORANSTALTNINGERNE ER, MEN DEN MÅLER DOG, HVOR TILFREDSE MEDARBEJDERNE ER MED DEM

43. Pålidelige oplysninger om udviklingsforanstaltningernes effektivitet er nødvendige for at kunne påvise deres bidrag til opfyldelsen af de organisatoriske mål og som grundlag for at kunne beslutte, hvilke mål ressourcerne til læring og udvikling bør rettes mod. Revisorerne undersøgte derfor, om Kommissionen evaluerede effektiviteten på de fire niveauer i Kirkpatrickmodellen [49], som vises i figur 11.

FIGUR 11

KIRKPATRICKS FIRE NIVEAUER TIL EVALUERING AF UDDANNELSE OG ERHVERVSUDDANNELSE

+++++ TIFF +++++

EVALUERINGER MÅLER MEDARBEJDERNES TILFREDSHED MED UDVIKLINGSFORANSTALTNINGER

44. Kommissionen sender feedbackspørgeskemaer til kursusdeltagerne straks efter kurset. Ca. 80 % svarer. Svarene i 2010 viser, at 78 % af medarbejderne er tilfredse med de generelle kurser, 76 % med it-kurserne og 85 % med sprogkurserne [50]. Kursuslederne og -leverandørerne får et resumé af feedbackresultaterne via SYSLOG. De kan også få direkte feedback fra deltagere eller undervisere. Kursuslederne kan så imødekomme kritikken ved for eksempel at ændre kursusindholdet eller skifte underviser. For sprogkurser er der en særlig procedure til behandling af klager, som Kommissionen og kursusleverandøren har godkendt.

45. Kommissionen evaluerer medarbejdernes tilfredshed med jobskifte ved hjælp af en opinionsundersøgelse blandt de ansatte, som udføres hvert andet år. Opinionsundersøgelsen fra 2010 viste, at kun 34 % af medarbejderne var tilfredse med mulighederne for mobilitet [51]. Evalueringen af de ældre kommissionsansattes involvering og motivation satte fokus på, hvor vanskeligt det angiveligt er for nogle medarbejdere over 50 at finde en anden stilling [52].

46. Der findes også mere overordnede indikatorer for generel personaletilfredshed, som uddannelse og jobskift bidrager til, herunder for eksempel svar på undersøgelser om personaletilfredshed, omfanget af personaleomsætningen og antallet af sygefraværsdage. Disse indikatorer for personaletilfredshed påvirkes imidlertid af mange faktorer (f.eks. jobindhold, arbejdsforhold, ledelsesstil og løn), og udviklingsforanstaltningernes bidrag kan ikke ses isoleret.

KOMMISSIONEN FORETAGER IKKE EN DETALJERET UNDERSØGELSE AF, HVORFOR MEDARBEJDERE IKKE HAR FULGT DEN PLANLAGTE UDDANNELSE, OG (BORTSET FRA SPROGKURSER OG UDDANNELSESFORLØBET I FORBINDELSE MED CERTIFICERING) TESTER DEN NORMALT IKKE ERHVERVELSEN AF NYE KVALIFIKATIONER

47. De enkelte medarbejderes udviklingsplaner viste, hvordan kurserne forventes at bidrage til at sikre, at Kommissionen har de kvalifikationer, den har brug for for at kunne opfylde sine mål. For at kunne vide, om læringsbehovene er blevet opfyldt, skal Kommissionen have oplysninger om:

a) hvorvidt medarbejderne har fulgt kurserne i uddannelsesplanerne

b) hvorvidt medarbejderne reelt har erhvervet nye kvalifikationer.

48. 65 % af kurserne i medarbejdernes uddannelsesplaner for 2010 var ikke blevet fulgt. Dette tal er større end det reelle tal for den manglende opfyldelse af de uddannelsesbehov, der er opført i uddannelsesplanerne (jf. punkt 30). Men Kommissionen har ikke foretaget en detaljeret analyse af årsagerne til, at kurserne ikke blev fulgt, for reelt at kunne finde frem til, i hvilket omfang uddannelsesbehovene i medarbejdernes uddannelsesplaner ikke er blevet opfyldt.

49. Test til måling af den viden og de kvalifikationer, der er erhvervet, anvendes stort set kun i relation til sprogkurser og kurserne i forbindelse med certificering (som giver tjenestemænd fra assistenternes ansættelsesgruppe mulighed for at komme over i administratorernes ansættelsesgruppe). Beståelsesprocenterne i 2010 var 94 % for sprogkurser og 65 % for kurserne i forbindelse med certificering. Men 23 % af deltagerne i sprogkurserne faldt fra. Dermed var det kun 72 % af de medarbejdere, som havde tilmeldt sig, der reelt havde erhvervet den nye viden som planlagt (jf. figur 7). I forbindelse med andre kurser testes det normalt ikke, om deltagerne har erhvervet viden og kvalifikationer, dog har der interinstitutionelt været drøftelser om evaluering, hvor det overvejes at indføres flere test for at tjekke den viden, der er erhvervet via it-kurser og generelle kurser. GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid har også som forsøg indført før- og efter-test i forbindelse med nogle af GD’ets e-lærings-kurser [53].

DER GØRES BEGRÆNSEDE FORSØG PÅ AT EVALUERE, HVOR NYTTIGE UDVIKLINGSAKTIONERNE ER FOR ARBEJDSPLADSEN

50. Der er forskellige opfattelser af, hvilken effekt uddannelse har på arbejdspladsen. GD’er mener, at den uddannelse, som organiseres lokalt, har mere fokus på at øge produktiviteten og effektiviteten på arbejdspladsen, hvorimod centrale kurser fokuserer på personlig udvikling og har mindre effekt på arbejdspladsen. Omvendt har GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed den opfattelse, at nogle af de lokale kurser, for eksempel læring i grupper, har begrænset effekt på arbejdspladsen.

51. De feedbackspørgeskemaer, som sendes til deltagerne, så snart kurset er slut, omfatter en række spørgsmål, som skal vise, om deltagerne vil være i stand til at anvende det, de har lært, på arbejdspladsen [54]. Der er endvidere gjort forskellige forsøg på at finde ud af, om de rent faktisk har været i stand til at anvende det lærte i praksis. For eksempel:

a) I opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 blev medarbejderne spurgt om, hvorvidt de i praksis kunne anvende den viden, de havde fået på uddannelseskurser, i det daglige arbejde (70 % svarede, at det kunne de). [55]

b) For så vidt angår det eksterne ledelsesudviklingsprogram er der ud over evalueringen direkte efter kurset endnu en evaluering 3 måneder senere, hvor deltagerne skal svare på, om og hvordan de har anvendt det, de har lært, på arbejdspladsen.

c) Nye medarbejdere, som deltager i velkomstkurset de to første dage, de er på arbejde, modtager ikke det almindelige evalueringsskema i SYSLOG. De får i stedet tilsendt et spørgeskema nogle måneder efter kurset, hvor de bliver spurgt om, hvorvidt de forskellige indlæg eller temaer var nyttige.

d) I forbindelse med projektet om bedre evalueringsskemaer foreslås der en række spørgsmål, som skal måle kursets virkning 3 til 6 måneder efter, at det er slut.

e) For de lokale kursers vedkommende er GD for Miljø begyndt at ændre evalueringernes fokus for i stedet at undersøge den erhvervede viden og overveje, hvordan den vil blive brugt (jf. tekstboks 4).

f) Med hensyn til uddannelsesforløbet i forbindelse med certificering sender Den Europæiske Forvaltningsskole de medarbejdere, der er blevet certificeret, seks til ni måneder efter, at de har fået en AD-stilling, et spørgeskema, hvori de bliver spurgt om, hvor ofte de har brugt de kvalifikationer, de erhvervede under programmet. 67 % siger, at de ofte anvender de kvalifikationer, de erhvervede, og 74 % siger, at programmet har været en hjælp for dem i overgangen fra assistent til administrator [56].

52. Forsøgene på at måle det lærtes anvendelighed på arbejdspladsen er hovedsagelig baseret på deltagernes vurdering. Selv om lederne har en vigtig rolle at spille for at sikre, at efteruddannelsen svarer til de organisatoriske behov (jf. punkt 17), bliver de sjældent spurgt, om de mener, at de kurser, deres medarbejdere følger, er nyttige for arbejdet. Rettens spørgeskemaundersøgelse viste, at kun 13 % af deltagerne blev spurgt om, hvad de mente om effektiviteten af de uddannelseskurser, deres medarbejdere deltog i, og kun 10 % af deltagerne troede, at der blev taget hensyn til deres mening.

TEKSTBOKS 4

GD FOR MILJØS INITIATIVER TIL AT UNDERSØGE DEN ERHVERVEDE VIDEN OG OVERVEJE, HVORDAN DEN VIL BLIVE BRUGT

GD for Miljø har udarbejdet sine egne evalueringsskemaer, som har fokus på det, deltagerne har lært, og hvordan det vil blive brugt, i stedet for på deltagernes tilfredshed.

Deltagerne i kurset i indflydelseskompetencer bliver bedt om at drøfte kurset med deres kontorchef, før de deltager.

Ved slutningen af GD for Miljøs kursus i strategisk lederskab bliver deltagerne bedt om at holde et indlæg om et eller flere af kursets aspekter og videreudvikle ideerne og vise, hvordan de vil anvende dem i praksis. Det motiverer deltagerne til at tænke nærmere over, hvordan de i praksis vil anvende det, de har lært.

GD for Miljøs initiativ til at hjælpe interne undervisere med at få øget selvtillid og kompetence til at coache og undervise internt afsluttes ligeledes med, at hver deltager holder et indlæg og får personlig feedback fra underviseren.

For at sikre sig, at deltagerne er klar over, at de skal lære noget og anvende det i praksis, indgår følgende elementer i samtlige kurser:

a) en drøftelse mellem deltagerne og deres kontorchef om målene for kurset

b) en lektion under kurset om, hvordan det lærte kan anvendes i praksis

c) en opfølgning, som kan have forskellige former: en opfølgningsdrøftelse med kontorchefen, en handlingsplan, et opfølgningskursus eller et indlæg som på kurset i strategisk lederskab.

Kilde: Revisionsretten på grundlag af samtaler med GD for Miljø.

53. Deltagernes vurdering af efteruddannelsens værdi er imidlertid ikke en pålidelig erstatning for ledernes mening om uddannelsens anvendelighed på arbejdspladsen. Figur 12 viser for eksempel, at 85 % af deltagerne mente, at sprogkurserne opfyldte deres mål i 2010, hvorimod 64 % af de ledere, der deltog i Rettens spørgeskemaundersøgelse, mente, at sprogkurserne hjalp deres medarbejdere med at udføre deres arbejde bedre.

54. Hertil kommer, at evalueringer af læringsaktionernes effektivitet sjældent henviser til objektive indikatorer. Et eksempel på, at der anvendes en sådan indikator, er uddannelsesforløbet i forbindelse med certificering, hvor Kommissionen overvåger, hvor mange af de beståede kandidater der siden udnævnes til administrator (AD). Dette viser uddannelsens anvendelighed på arbejdspladsen (jf. figur 13).

55. En anden mulighed kunne være at måle Kommissionens anvendelse af follow-up-foranstaltninger, der skal støtte medarbejderne i at anvende, hvad de har lært. Sådanne followupforanstaltninger kunne omfatte efterfølgende drøftelser med deres overordnede, deltagernes vurdering seks måneder efter kurset og anvendelse af praksisfællesskaber, coaching og mentorordninger.

56. Kommissionen har heller ikke megen information om medarbejdernes eller ledernes vurdering – eller fra objektive indikatorer – vedrørende jobskiftenes effekt på arbejdspladsen. For at kunne måle jobskiftenes effektivitet i GD for Kommunikation kontakter de ansvarlige for karrierevejledning medarbejderne efter rotationen og 9 måneder senere og spørger dem om motivation og integration (jf. tekstboks 1).

57. I andre GD’er var der ikke nok ressourcer til at gennemføre opfølgningssamtaler for at vurdere jobskiftenes effektivitet. Meningen med mobilitet er at sætte medarbejderne i stand til at udvikle kompetencer, så de kan bidrage til at opfylde de organisatoriske mål. Men det kan betyde, at erfarne medarbejdere forsvinder, og der er risiko for, at de ikke erstattes på en måde, som medvirker til at opfylde de organisatoriske mål. Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere viste, at kun 33 % af deltagerne mente, at procedurerne for erstatning af medarbejdere var effektive.

FIGUR 12

EFFEKTIVITET VURDERET AF HENHOLDSVIS LEDERE OG DELTAGERE

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed (de ansattes vurdering) og Rettens spørgeskemaundersøgelse (ledernes vurdering).

FIGUR 13

SUCCESRATER FOR CERTIFICEREDE KANDIDATER

+++++ TIFF +++++

Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed.

KOMMISSIONEN EVALUERER IKKE UDVIKLINGSFORANSTALTNINGERNES EFFEKT PÅ DE ORGANISATORISKE RESULTATER

58. Kommissionen evaluerer ikke, hvordan videreuddannelse og jobskift bidrager til at opfylde de organisatoriske mål. Den har derfor ikke de oplysninger, som er nødvendige for at kunne identificere og undersøge de tilfælde, hvor investeringen i videreuddannelse ikke har resulteret i bedre performance eller målopfyldelse, og tage sin strategi for læring og udvikling op til revision i overensstemmelse hermed. Kommissionen kunne definere indikatorer til måling af forskellige udviklingsforanstaltninger, for eksempel:

a) antal behandlede transaktioner uden fejl eller antal opkald til Helpdesk for at måle videreuddannelsens bidrag til beherskelse af de finansielle procedurer eller it-procedurerne

b) de resultater, der er opnået i en enhed, og medarbejdernes motivation for at måle ledelseskursernes effekt

c) ændringer i dokumenternes kvalitet for at måle effekten af kurser om udarbejdelse af administrative dokumenter

d) mængden og kvaliteten af medarbejdernes arbejde efter jobskift for at måle mobilitetens effekt.

KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER

KOMMISSIONEN BØR NØJE TILPASSE PERSONALEUDVIKLINGEN, SÅ DEN PASSER MED DE ORGANISATORISKE BEHOV

59. Kommissionen har ikke nok konsoliderede oplysninger om medarbejdernes kvalifikationer til, at den kan planlægge udviklingen af sit personale i overensstemmelse med organisationens behov. Det årlige bedømmelsessystem, som blev anvendt frem til 2011, var ikke et pålideligt katalog over de kvalifikationer, der er til rådighed, og var ikke pålideligt med hensyn til at identificere tilfælde af utilstrækkelig faglig indsats. Selv om e-CV’et siden 2007 har været en del af Kommissionens ledelsesinformationssystem i forbindelse med menneskelige ressourcer, er det begrænset, hvor anvendeligt det er, fordi der stadig mangler et effektivt søgeredskab, og fordi lederne i Kommissionen kun har adgang til 5 % af medarbejdernes e-CV’er. De systemer, der anvendes til at kortlægge de ressourcer, der vil være nødvendige for at kunne tage fremtidige udfordringer op, har mere fokus på antallet af ansatte og ikke så meget på de kvalifikationer, der vil blive behov for. Det nye bedømmelsessystem, der indføres i 2012, og videreudviklingen af e-CV’et skal sikre, at der er bedre oplysninger til rådighed om personalets kvalifikationer (jf. punkt 8-13).

60. Den topstyrede strategi for videreuddannelse demonstrerer ikke på en overbevisende måde, hvordan den vil bidrage til at opfylde Kommissionens politiske mål. Der er ingen strategi for personaleudvikling via jobskift, men der er dog taget forskellige initiativer for at sikre, at mobiliteten tilpasses bedre til de organisatoriske mål (jf. punkt 14-16).

61. På operationelt niveau var de kurser, den enkelte medarbejder skulle følge dokumenteret i uddannelsesplanerne, som blev opstillet på grundlag af den årlige dialog mellem kontorcheferne og de ansatte. De ansatte planlægger normalt deres egne jobskift på grundlag af et internt jobmarked med utilstrækkelige oplysninger om kvalifikationer og ledige stillinger. Nogle udviklingsforanstaltninger, f.eks. en del sprogkurser og jobskift, adresserer ikke de organisatoriske behov (jf. punkt 17-21).

ANBEFALING 1

Med henblik på at sikre, at udviklingsaktionerne tilpasses bedre til organisationens mål, bør Kommissionen:

a) fastlægge de kernekompetencer, der er mest relevante for organisationen, og vurdere de ansattes præstation i forhold hertil ved ansættelsen og regelmæssigt gennem hele karrieren

b) kortlægge de kvalifikationer, der er nødvendige for at kunne tage fremtidige udfordringer op, på grundlag af en vision om, hvordan organisationen vil se ud på mellemlang sigt

c) udarbejde en flerårig strategi for personaleudvikling, som på overbevisende måde demonstrerer, hvordan videreuddannelse og mobilitet skal bidrage til at opfylde de organisatoriske mål ved at fylde kløften mellem de eksisterende kvalifikationer og dem, der vil være nødvendige for at kunne tage fremtidige udfordringer op.

ANBEFALING 2

Til støtte for denne proces bør Kommissionen:

a) sørge for, at alle medarbejderne udfylder et elektronisk CV

b) gøre det elektroniske CV til en del af den årlige drøftelse af lærings- og udviklingsbehovene mellem lederne og deres medarbejdere, så det sikres, at CV’et hele tiden opdateres

c) tage de nødvendige skridt til at sikre, at lederne får passende adgang til de elektroniske CV’er

d) udvikle et effektivt søgeredskab med henblik på det elektroniske CV

e) udnytte e-CV’et fuldt ud og offentliggøre ledige stillinger med henblik på at sikre en bedre identifikation af passende kandidater

f) støtte medarbejderne i at identificere deres uddannelsesbehov, før disse matches med specifikke uddannelseskurser

g) godkende, at medarbejderne tilmelder sig kurser, herunder sprogkurser, når det er i overensstemmelse med tjenestens interesse

h) støtte medarbejderne i at udarbejde langsigtede karriereudviklingsplaner, som tager hensyn til de bredere interesser hos det respektive GD, Kommissionen og de øvrige EU-institutioner

i) støtte medarbejderne i at skifte job via en mere synlig karrierevejledningsfunktion, som rådgiver de ansatte om muligheder for udvikling og om, hvordan de bedst udnytter deres kvalifikationer.

KOMMISSIONEN GIVER MEDARBEJDERNE EN LANG RÆKKE MULIGHEDER FOR AT UDVIKLE SIG

62. Kommissionen giver medarbejderne en lang række muligheder for at udvikle sig gennem formel og uformel læring og ved at skifte job. I 2010 brugte medarbejderne i gennemsnit 6,9 dage på formel videreuddannelse. Uformel læring registreres ikke, men de ledere, der deltog i Rettens spørgeskemaundersøgelse, vurderede, at medarbejderne i gennemsnit brugte 4 dage på uformel læring. Hvert år skifter 6 % af medarbejderne job og flytter til et andet GD, og de ansatte har også betragtelige muligheder for at skifte job inden for det samme GD (jf. punkt 22-28).

KOMMISSIONEN BØR STYRKE SIT LÆRINGSMILJØ FOR AT SIKRE, AT LÆRINGSUDBUDDET UDNYTTES

63. Kommissionen har ikke skabt et tilstrækkeligt solidt læringsmiljø, som sikrer, at den får det fulde udbytte af det omfattende læringsudbud. Figur 14 viser, hvordan den lange række af udviklingsmuligheder opvejes af den varierende deltagelse, den begrænsede støtte til at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen og den utilstrækkelige anerkendelse af medarbejdere, som udvikler deres kvalifikationer.

FIGUR 14

KOMMISSIONEN HAR IKKE SKABT ET TILSTRÆKKELIGT SOLIDT LÆRINGSMILJØ, SOM SIKRER, AT LÆRINGSUDBUDDET UDNYTTES

+++++ TIFF +++++

64. I 2010 deltog medarbejderne i kun 35 % af de kurser, der var opført i deres uddannelsesplaner. De ansatte i Kommissionen brugte i gennemsnit 6,9 dage på videreuddannelse i 2010, men 30 % fulgte mindre end to dages videreuddannelse. Ældre medarbejdere og medarbejdere i højere lønklasser deltager i færre kurser end yngre medarbejdere i lavere lønklasser. Hertil kommer, at der er stort fravær fra sprogkurser, og frafaldsprocenterne er høje. Kommissionen overvåger ikke nøje, om medarbejderne deltager i de planlagte kurser, og den overvåger ikke længere, hvor stor mobilitet der er internt i GD’erne. Kommissionens egne ledere og medarbejdere står for noget af videreuddannelsen, men ikke nok til at vise, at personaleudvikling værdsættes tilstrækkeligt af organisationen (jf. punkt 29-37).

65. Kommissionens støtte til at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen er generelt begrænset (jf. punkt 38-39).

66. Det forfremmelsessystem, der blev anvendt indtil 2011, skelnede ikke i tilstrækkelig grad mellem medarbejdere, som gør en god indsats og udvikler deres kvalifikationer, og medarbejdere, hvis indsats er ringe, og som ikke gør det. Denne mangel på anerkendelse er en medvirkende årsag til risikoen for, at medarbejderne ikke motiveres til at deltage i den brede vifte af udviklingsmuligheder, der er til rådighed. Det nye system, som indføres i 2012, skal sikre, at der sondres klarere mellem medarbejdere, som gør en god indsats, og medarbejdere, hvis indsats er ringe, og at medarbejdere, hvis præstation ligger under middel, ikke forfremmes (jf. punkt 40-42).

ANBEFALING 3

Kommissionen bør videreudvikle sine systemer til mere effektivt at overvåge:

a) om medarbejderne har fulgt de obligatoriske kurser, de skal følge

b) hvor mange medarbejdere der skifter job, men bliver i det samme GD.

ANBEFALING 4

Kommissionen bør tilskynde alle sine medarbejdere til at deltage i den brede vifte af udviklingsmuligheder, der er til rådighed, ved:

a) via bedømmelses- og forfremmelsessystemet at give større anerkendelse til medarbejdere, som engagerer sig i at videreudvikle deres egne og andres kvalifikationer for eksempel ved at give kurser

b) at tage problemet med utilstrækkelig faglig indsats op og herunder så tidligt som muligt fra centralt niveau give lederne den nødvendige støtte til at afhjælpe kvalifikationskløften hos ineffektive medarbejdere

c) anvende den årlige drøftelse af uddannelsesbehovene til at tilskynde ældre medarbejdere i højere lønklasser til at holde deres kvalifikationer ved lige og dele deres viden og erfaring med andre.

ANBEFALING 5

Kommissionen bør, hvor det er praktisk muligt, teste og attestere erhvervelsen af nye kvalifikationer, og ved hjælp af opfølgningsaktiviteter støtte, at de anvendes på arbejdspladsen.

KOMMISSIONEN BØR EVALUERE UDVIKLINGSAKTIONERNES EFFEKTIVITET BEDRE

67. Kommissionen måler navnlig medarbejdernes tilfredshed med udviklingsforanstaltninger ved hjælp af feedbackspørgeskemaer, som sendes til deltagerne efter et kursus. Kommissionen får endvidere mere generelle indikationer på medarbejdernes tilfredshed med videreuddannelse og jobskift via den opinionsundersøgelse blandt personalet, som udføres hvert andet år.

68. Men Kommissionen undersøger hverken, hvorfor medarbejdere ikke deltager i de kurser, der er opført i deres uddannelsesplaner, eller hvor store de uopfyldte behov reelt er. Den vurderer heller ikke, om de ansatte har erhvervet nye kvalifikationer (med sprogkurserne som den største undtagelse). Forsøgene på at evaluere, om de nye kvalifikationer anvendes på arbejdspladsen, er hovedsagelig baseret på deltagernes vurdering. Lederne spørges sjældent om, hvad de mener om effektiviteten af de kurser, deres medarbejdere har fulgt, eller om effekten af jobskift på arbejdspladsen. Kommissionen har sjældent objektive indikatorer, som kan vise udviklingsforanstaltningernes nytteværdi og deres bidrag til opfyldelsen af organisationens resultater. Kommissionen mangler derfor de oplysninger, der er nødvendige for at kunne træffe velbegrundede beslutninger om, hvilke mål ressourcerne til læring og udvikling bør rettes mod (jf. punkt 43-58).

ANBEFALING 6

Kommissionen bør foretage en bedre evaluering af udviklingsaktionernes effektivitet omfattende:

a) objektive indikatorer til måling af udviklingsforanstaltningernes bidrag til opfyldelsen af de organisatoriske mål

b) en analyse af omfanget af uopfyldte uddannelsesbehov

c) test vedrørende erhvervelsen af nye kvalifikationer

d) målinger af anvendelsen af opfølgningsaktioner, som skal støtte medarbejderne i at anvende det, de har lært, på arbejdspladsen

e) ledernes analyse af udviklingsforanstaltningernes effektivitet

f) medarbejdernes vurdering af udviklingsaktionernes nytteværdi på arbejdspladsen.

Vedtaget af Afdeling IV, der ledes af Louis GALEA, medlem af Revisionsretten, i Luxembourg på mødet den 22. maj 2012.

På Revisionsrettens vegne

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Formand

[1] Kommissionens nøgletal for 2011. Kommissionens 32949 medarbejdere pr. 1. juni 2011 bestod af 22526 tjenestemænd, 1402 midlertidigt ansatte, 5871 kontraktansatte, 2022 lokalt ansatte, 54 særlige rådgivere og 1074 ansatte omfattet af national ret. De 22526 tjenestemænd bestod af 12032 administratorer (AD-ansatte), hvoraf 1502 var ledere, og 10494 assistenter (AST-ansatte).

[2] Ansatte på tidsbestemte kontrakter omfatter midlertidigt ansatte, kontraktansatte, lokalt ansatte, særlige rådgivere og ansatte omfattet af national ret.

[3] Uddannelsesbudgettet for 2010 beløb sig til 31,1 million euro, heraf 4,5 millioner euro til andre institutioner. I 2011 blev det reduceret med 5 % til 29,7 millioner euro og med yderligere 11 % i 2012 til 26,3 millioner euro.

[4] Kommissionens beslutning E(2002) 729 af 7. maj 2002 om personaleuddannelse.

[5] KOM(2000) 200 endelig af 5. april 2000.

[6] Retningslinjer for mobilitet, meddelelse til Kommissionen SEK(2002) 146 af 12. februar 2002.

[7] Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 723/2004 af 22.marts 2004 om ændring af vedtægten for tjenestemænd i De Europæiske Fællesskaber og ansættelsesvilkårene for de øvrige ansatte i Fællesskaberne (EUT L 124 af 27.4.2004, s.1).

[8] 2010 Staff Opinion Survey among Commission staff.

[9] Bilag I, artikel 43, i forordning (EF, Euratom) nr. 723/2004.

[10] De forfremmelsespoint, der gives, kan være mere påvirket af, hvor tæt en person er på at blive forfremmet, end de er et udtryk for en objektiv vurdering af den pågældendes præstation. For at maksimere forfremmelserne i et GD kan medarbejdere få tildelt forfremmelsespoint, som de ikke fortjener. Som svar på Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere fremhævede nogle af deltagerne, hvor vanskeligt det er at give en objektiv bedømmelse på grund af påvirkningen fra forfremmelsesproceduren.

[11] Utilstrækkelig indsats defineres som præstationsniveau IV. Kommissionens afgørelse C(2008) 3028 af 18. juni 2008 om almindelige gennemførelsesbestemmelser til vedtægtens artikel 45 beskriver præstationsniveauerne således:

- Præstationsniveau IA: konsekvent oversteg forventningerne med hensyn til kvalifikationer, tjenstlig indsats og adfærd

- Præstationsniveau IB: hyppigt oversteg forventningerne

- Præstationsniveau II: fuldt ud indfriede forventningerne

- Præstationsniveau III: til dels indfriede forventningerne

- Præstationsniveau IV: indfriede ingen af forventningerne.

[12] Den seneste statusrapport om mobilitet i 2007 viste, at halvdelen af personalebevægelserne (1350 af 2700) var omfordelinger i henhold til personalevedtægtens artikel 7 og ikke offentliggjorte stillingstilbud i henhold til artikel 29.

[13] European Commission Human Resources Report 2011, s. 73.

[14] Målet om 7,5 dages formel læring består af 3,5 dage med generel uddannelse, 1,5 dage med undervisning i it og 2,5 dages sprogundervisning.

[15] Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2006, juli 2007 og Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2005, juli 2006.

[16] European Commission Human Resources Report 2011, s. 74 og 75 og IAS’ Report on human resources management 2006.

[17] 2010 Staff Opinion Survey, s. 31.

[18] 2010 Staff Opinion Survey, s. 25.

[19] 2010 Staff Opinion Survey, s. 164.

[20] Punkt 44 i særberetning nr. 1/2011: Har dekoncentreringen af Kommissionens forvaltning af bistand til tredjelande fra hovedsædet til delegationerne ført til bedre bistandslevering? (http://eca.europa.eu)

[21] I henhold til en tilfredshedsundersøgelse fra oktober 2009 til marts 2010 var 88 % af brugerne af SCOP tilfredse, og 72 % mente, at den rådgivning, de havde fået under samtalen, havde afklaret deres situation.

[22] I henhold til opinionsundersøgelsen blandt de ansatte fra 2010 var 67 % af de ansatte ikke klar over, hvilken service SCOP ydede.

[23] Kontoret for Efter- og Videreuddannelse har 65 ansatte (55 i Bruxelles og10 i Luxembourg). Dets hovedopgave er at levere generel uddannelse og sprogkurser, som i vid udstrækning udliciteres. I 2008 indgik kontoret forpligtelser for 14,3 millioner euro til afholdelse af 4000 kurser med ca. 133000 deltagerdage (ca. 25 % alle Kommissionens uddannelseskurser og 50 % af deltagerdagene).

[24] Den Europæiske Forvaltningsskole blev formelt oprettet i 2005. Den har til opgave at skabe uddannelsesmuligheder af høj kvalitet, der tilgodeser alle EU-institutioners og deres personales behov.

[25] Sprogkurserne er for alle institutioner, så ud over Kommissionens ansatte er der også deltagere fra andre institutioner, som ikke er medregnet i figur 4.

[26] Læringscentrene i Bruxelles og Luxembourg tilbyder en række forskellige læringsmaterialer, som kan studeres på stedet eller lånes.

[27] For eksempel deler deltagerne i det eksterne ledelsesudviklingsprogram denne læring ved at give en Management Matters Live-præsentation i frokostpausen, skrive en artikel til den månedlige Management Matters Live-publikation eller producere en video til læringskanalen (Learning Channel). Deltagerne i Fellowshipsprogrammet præsenterer deres forskning ved en videokonference fra deres universitet. Når de kommer tilbage skriver de en rapport om deres forskning.

[28] I dette tal er ikke medregnet den mobilitet, der skyldtes omorganiseringen af tjenestegrenene ved begyndelsen af den nuværende Kommissions embedsperiode, og som berørte ca. 1730 medarbejdere (Kommissionens forslag til det almindelige budget for regnskabsåret 2012: Arbejdsdokument II: Kommissionens menneskelige ressourcer, s. 67).

[29] Implementation of the mobility policy in the Commission Progress report for the year 2006, juli 2007.

[30] Staff Opinion Survey 2010, s. 25.

[31] Medarbejdere, som har tilmeldt sig et kursus, men som ikke deltager i i hvert fald en del af det, registreres som fraværende. Deltagere i sprogkurser registreres som fraværende, hver gang de udebliver fra en lektion.

[32] Ifølge evalueringen godkendte en fjerdedel af lederne deltagelse i undervisning i andre sprog end dem, der blev brugt i forbindelse med arbejdet.

[33] Deltagerne i et sprogkursus udelukkes automatisk fra kurset, hvis de er fraværende et vist antal gange.

[34] Kurser med undervisning to gange om ugen tegnede sig for 48 % af alle sprogkurser i 2010.

[35] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years), november 2008, resuméet, s. vii.

[36] KOM(2011) 890 endelig af 13. december 2011 – Forslag til Europa-Parlamentets og Rådets forordning om ændring af vedtægten for tjenestemænd og ansættelsesvilkårene for de øvrige ansatte i Den Europæiske Union.

[37] Ifølge intern kontrolstandard nr. 4 – personaleevaluering og -udvikling – skal ledelsen sørge for, at hver enkelt medarbejder mindst deltager i de uddannelseskurser, der er defineret som obligatoriske i Kommissionens og GD’ets strategiske rammer.

[38] Af disse havde 26 % været kontorchefer i mindre end et år og havde måske derfor endnu ikke afsluttet uddannelsen. Andre 31 % havde mere end 4 års erfaring som kontorchef og blev måske derfor ikke betragtet som "nye". De resterende 43 % havde været kontorchefer i mellem et og tre år og skulle derfor have fulgt hele det obligatoriske lederkursus.

[39] Ifølge intern kontrolstandard 3: personaletildeling og mobilitet skal mobiliteten overvåges, så man er sikker på, at den rigtige person har det rigtige job på det rigtige tidspunkt.

[40] For at fremme en læringskultur anbefalede hvidbogen om reformen af Kommissionen fra 2000, at Kommissionens egne medarbejdere gav flere kurser.

[41] 2010 Staff Opinion Survey, s. 25.

[42] 2010 Staff Opinion Survey, s. 25.

[43] Reformen af Kommissionen – En hvidbog – Del II – Handlingsplan, s. 28.

[44] Bilag I til forordning (EF, Euratom) nr. 723/2004, bilag IB og Kommissionens afgørelse C(2008) 3028 af 18. juni 2008 om almindelige gennemførelsesbestemmelser til personalevedtægtens artikel 45, s. 7.

[45] I det bedømmelses- og forfremmelsessystem, der blev anvendt i 2011, er medarbejdere i præstationsgruppe IV rubriceret som ineffektive.

[46] Det nye bedømmelsessystem, som anvendes fra 2012, skal sikre, at ansatte, hvis præstation ligger under middel, ikke forfremmes. Forfremmelsespointene kan ikke kumuleres i det nye system, og man bliver ikke længere forfremmet, når man er kommet over et bestemt antal point.

[47] De mange klager over forfremmelsespointene er et tegn på medarbejdernes utilfredshed med bedømmelses- og forfremmelsessystemet. I 2010 var der ca. 3400 klager svarende til 16 % af de 21700 bedømmelsesrapporter.

[48] I artikel 24a i tjenestemandsvedtægten hedder det: "Fællesskaberne giver tjenestemanden mulighed for at videreuddanne sig fagligt i det omfang, det kan forenes med kravene om tjenestegrenenes tilfredsstillende funktion, og såfremt det er i deres egen interesse. Der tages også hensyn til denne videreuddannelse ved forfremmelser." Ifølge de fælles bedømmelsesstandarder kræves det endvidere, at der under aspektet adfærd skal tages hensyn til medarbejderens villighed til at udvikle ny viden og nye kvalifikationer gennem videreuddannelse.

[49] Donald Kirkpatrick introducerede første gang sin evalueringsteori i 1959. Den seneste udgave af metoden findes i: Donald Kirckpatrick and James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. Modellens fire niveauer finder bred anvendelse i uddannelses- og erhvervsuddannelseskredse. Retten har valgt Kirckpatrickmodellen til at strukturere sin vurdering.

[50] Opinionsundersøgelsen blandt personalet måler også medarbejdernes tilfredshed med videreuddannelsen. Undersøgelsen viste, at 74 % af medarbejderne er tilfredse med de centrale kurser og 71 % med de lokale kurser (2010 Staff Opinion Survey, s. 34).

[51] 2010 Staff Opinion Survey, s. 45.

[52] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years), november 2008, resuméet, s. vii.

[53] E-læringsprogrammet Blackboard har en indstilling, som tvinger deltagerne til at bestå en test, før de kan gå videre til det næste element i uddannelsesmodulet.

[54] Det første udsagn, som deltagerne skal tage stilling til, er: "Dette kursus var relevant for mit arbejde". Der er et fritekstfelt, hvor det spørges "Hvilken hjælp/støtte har du behov for for at kunne anvende det lærte på arbejdspladsen/i arbejdet?" Et spørgsmål som "Hvor nyttigt var dette kursus med hensyn til at opfylde dine læringsmål?" kunne også vise, hvor nyttigt kurset havde været.

[55] I opinionsundersøgelsen fra 2008 blev medarbejderne bedt om at vurdere, hvor nyttige forskellige former for kurser var for arbejdspladsen, og svarene vedrørende generelle uddannelseskurser, it-kurser og sprogkurser var henholdsvis 73 %, 78 % og 76 %.

[56] Den Europæiske Forvaltningsskoles årlige aktivitetsrapport for 2011.

--------------------------------------------------