Særberetning Oprettelsen af Tjenesten 
for EU’s Optræden UdadtilDA 2014  nr. 11
DEN
EUROPÆISKE
REVISIONSRET
DEN EUROPÆISKE REVISIONSRET  
12, rue Alcide De Gasperi  
1615 Luxembourg  
LUXEMBOURG
Tlf. +352 4398-1E-post: eca-info@eca.europa.eu  
Internet: http://eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditorsECA  
YouTube: EUAuditorsECA
Yderligere oplysninger om EU fås på internet via Europaserveren (http://europa.eu)
Luxembourg: Den Europæiske Unions Publikationskontor, 2014
ISBN 978-92-872-0577-3
doi:10.2865/15878
© Den Europæiske Union, 2014
Eftertryk tilladt med kildeangivelse
Printed in Luxembourg
DA 2014  nr. 11
Særberetning Oprettelsen af Tjenesten 
for EU’s Optræden Udadtil
(artikel 287, stk. 4, andet afsnit, TEUF)
02
 Indhold
Punkt
I-VI Resumé
1-9 Indledning
1-6 Retsgrundlag og baggrund
7-9 Organisatorisk struktur
10-12  Revisionens omfang og revisionsmetoden
13-67  Bemærkninger
13-22  Oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten blev hastet igennem og var ikke forberedt godt nok, der var 
for mange begrænsninger, og opgaverne var defineret vagt
14-18  EU‑Udenrigstjenestens rolle blev fastlagt for sent og var defineret i vage vendinger
19-22  EU‑Udenrigstjenesten har stået over for en række politiske og finansielle udfordringer
23-50  Svagheder med hensyn til prioritering, tilrettelæggelse og fordeling af ressourcerne mindsker EU‑Udenrigstjenestens produktivitet
25-28  EU‑Udenrigstjenesten behandlede ikke udviklingen af en overordnet strategisk ramme for EU’s 
udenrigspolitik som en prioritet og vedtog ikke en intern strategi
29-34  EU‑Udenrigstjenestens komplekse organisationsstruktur fremmer ikke et rettidigt samarbejde mellem kontorerne
35-39  EU’s særlige repræsentanter er ikke tilstrækkelig integreret i EU‑Udenrigstjenesten
40-44 EU‑Udenrigstjenesten havde svært ved at bemande kritiske funktioner med de overførte ressourcer
45-50  Ansættelsesprocedurerne var omstændelige, omkostningstunge og udlignede ikke fuldt ud de tidligere skævheder
03 Indhold
51-67  Samordningen med Kommissionen og medlemsstaterne bliver bedre, men er stadig ikke god nok 
til, at EU‑Udenrigstjenesten kan udnytte sit potentiale
52-56  Samordningen med Kommissionen var delvist effektiv
57-61  EU‑delegationernes nye struktur kræver mere samordning, og den administrative forvaltning er mindre 
effektiv
62-64  Medlemsstaterne og EU‑Udenrigstjenesten har endnu ikke fuldt ud udnyttet potentialet for synergier 
mellem deres net af diplomatiske repræsentationer
65-67  De potentielle fordele ved at have EU‑Udenrigstjenesten som fast formand for Rådets forberedende organer er endnu ikke realiseret fuldt ud
68-73  Konklusioner og anbefalinger
 EU‑Udenrigstjenestens svar
04
 Resumé
I
Lissabontraktaten oprettede stillingen som højt ‑
stående repræsentant for udenrigsanliggender 
og sikkerhedspolitik, som også er næstformand 
i Europa‑Kommissionen (i det følgende den højtstå ‑
ende repræsentant/næstformanden). Den højtstående repræsentant/næstformanden har til opgave at sikre konsekvens i EU’s udenrigspolitik og bistås i den for ‑
bindelse af et nyt diplomatisk korps, Tjenesten for EU’s 
optræden Udadtil (EU‑Udenrigstjenesten).
II
EU‑Udenrigstjenesten blev formelt operationel den 
1. januar 2011 og består af hovedkvarteret, som ligger i Bruxelles, og et globalt netværk med 140 delegatio ‑
ner, som repræsenterer EU’s interesser.
III
Revisorerne undersøgte, om:
 — oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten var forberedt 
godt nok
 — EU‑Udenrigstjenestens ressourcer var blevet 
prioriteret, tilrettelagt og fordelt på en produktiv måde
 — EU‑Udenrigstjenesten havde sørget for effek ‑
tiv samordning med Kommissionen og med medlemsstaterne.
IV
Med oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten har EU nu en operationel udenrigstjeneste med politiske sektioner og krisestyringsstrukturer, et bredt netværk af diplo ‑
matiske repræsentationer og en afbalanceret tilste ‑
deværelse af personale forskellige steder fra. Retten konstaterede imidlertid følgende:
 — Oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten blev hastet igennem og var ikke forberedt godt nok, der var 
for mange begrænsninger, og opgaverne var defi ‑
neret vagt. — Svagheder med hensyn til prioritering, tilret ‑
telæggelse og fordeling af ressourcerne havde reduceret EU‑Udenrigstjenestens produktivitet, og 
EU’s særlige repræsentanter er ikke tilstrækkeligt integrerede.
 — Samordningen med Kommissionen og medlems ‑
staterne var blevet bedre, men var stadig ikke god 
nok til, at EU‑Udenrigstjenesten kunne udnytte sit 
potentiale.
V
Denne beretning er resultatet af en uafhængig vurde ‑
ring af oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten. Rettens revision fandt sted samtidig med, at midtvejsevalu ‑
eringen af EU‑Udenrigstjenesten blev udarbejdet. Rettens bemærkninger og anbefalinger er generelt i overensstemmelse med EU‑Udenrigstjenestens selv ‑
evaluering, hvilket gør det endnu mere påtrængende at afhjælpe de identificerede svagheder.
VI
I beretningen fremsættes der en række anbefalinger til, hvordan EU‑Udenrigstjenesten kan tilføre større nytteværdi og øge sin produktivitet ved for eksem ‑
pel at præcisere sine opgaver og mål, strømline sin organisatoriske struktur, forenkle sine administrative rammer, styrke sin strategiske rolle og videreudvikle sin planlægning. Beretningen anbefaler også en revurdering af udnævnelsesprocessen for EU’s særlige repræsentanter og af disse repræsentanters funktion 
samt af EU‑Udenrigstjenestens ansættelsesprocedurer. 
EU‑Udenrigstjenesten bør sammen med Kommissio ‑
nen arbejde på at afbøde den virkning, som de stive finansielle bestemmelser og den ufleksible persona ‑
levedtægt har på EU‑delegationernes produktivitet. Endvidere bør EU‑Udenrigstjenesten fortsat arbejde 
på at fremme informationsudveksling og samhusning 
med medlemsstaterne og vurdere muligheden for at tilbyde visse konsulære tjenester.
05
 Indledning
1 Artikel 18 i traktaten om Den 
Europæiske Union.
2 Den højtstående repræsentant for den fælles udenrigs ‑ og sikkerhedspolitik, 
kommissæren med ansvar for eksterne forbindelser og udenrigsministeren for den medlemsstat, som varetog det roterende formandskab.
3 Rådets konklusioner om evalueringen af EU‑Udenrigstjenesten, Rådets (almindelige anliggender) samling den 17.12.2013.
4 Ifølge artikel 27, stk. 3, i traktaten om Den Europæiske Union skal EU‑Udenrigstjenestens personale bestå af tjenestemænd fra Generalsekretariatet for Rådet og Kommissionen samt udstationerede diplomater fra medlemsstaterne.
5 Rådets afgørelse af 26. juli 2010 om, hvordan Tjenesten for EU’s Optræden Udadtil skal tilrettelægges og fungere (EUT L 201 af 3.8.2010, s. 30).Retsgrundlag og 
baggrund
01 
Lissabontraktaten oprettede en ny 
stilling som EU’s udenrigschef, den højtstående repræsentant for uden ‑
rigsanliggender og sikkerhedspoli ‑
tik, som samtidig er næstformand i Europa‑Kommissionen (i det følgende den højtstående repræsentant/næst ‑
formanden)
1. Den højtstående repræ ‑
sentant/næstformanden bistås af et 
nyt diplomatisk korps, EU‑Udenrigs ‑
tjenesten. Med disse ændringer blev 
den tidligere mekanisme, den såkaldte »trojka«
2, som havde ført EU’s uden ‑
rigspolitik i de seneste to årtier, bragt til ophør.
02 
Det var planen, at EU‑Udenrigstjene ‑
sten skulle være hjørnestenen i en ny EU‑udenrigspolitik, »en moderne og 
operationel udenrigstjeneste, der er 
i stand til at fremme EU’s værdier og interesser og sikre samordningen af og sammenhæng i EU’s forbindelser med resten af verden«
3, og at den 
skulle give både EU‑institutionernes og medlemsstaternes indsats øget 
vægt. Tjenestens personale skulle 
derfor repræsentere de vigtigste aktørers, dvs. Kommissionens, Rådets og medlemsstaternes, samlede styrker. At de ansatte kom fra flere forskellige 
lande blev betragtet som helt afgø ‑
rende for tjenestens succes, og dette 
element blev derfor nævnt specifikt i Lissabontraktaten
4.03 
Da Lissabontraktaten trådte i kraft den 1. december 2009, var medlemssta ‑
terne stadig i færd med at undersøge forskellige muligheder med hensyn til oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten. På forslag af den højtstående repræ ‑
sentant/næstformanden, efter hø ‑
ring af Europa‑Parlamentet og efter 
godkendelse fra Kommissionen vedtog 
Rådet sin afgørelse af 26. juli 2010 om, hvordan Tjenesten for EU’s optræden udadtil skal tilrettelægges og fungere
5, 
som bekræftede tjenestens autonomi, 
definerede grundprincipperne for 
dens organisatoriske struktur og fast ‑
satte, hvilke tjenester der skulle over ‑
føres fra Kommissionen og fra Rådets Generalsekretariat (i det følgende GSR) til EU‑Udenrigstjenesten.
04 
EU‑Udenrigstjenestens særlige ka ‑
rakteristika gør, at den er anderledes end Kommissionen (en overnational 
institution) og Rådet (en mellemstats ‑
lig institution). Afhængigt af om det 
emne, der behandles, hører eller ikke hører under EU’s kompetence, funge ‑
rer den enten som et kontor i Kommis ‑
sionen eller som GSR. Når den arbejder som et af Kommissionens kontorer, har EU‑Udenrigstjenesten de samme rettigheder og beføjelser til at del ‑
tage i Kommissionens interne koor ‑
dineringsmekanismer som de andre 
kontorer.
06 Indledning
6 Rådets konklusioner om 
evalueringen af EU‑Udenrigstjenesten, Rådets (almindelige anliggender) samling den 17.12.2013.
7 Et net, som Kommissionen tog initiativ til for 50 år siden.
8 Vedtægten for tjenestemænd i De Europæiske Fællesskaber og ansættelsesvilkårene for de øvrige ansatte i Fællesskaberne opdeler EU‑tjenestemændene i to grupper efter arten og betydningen af de opgaver, de varetager: administratorer og assistenter. Administratorer udfører ledelses ‑, konciperings ‑ 
og rådgivningsopgaver samt sproglige eller videnskabelige opgaver.
9 Artikel 6, stk. 9, litra c), i Rådets afgørelse 2010/427/EU.
10 46 % i delegationerne (376 administratorer) og 24 % i hovedsædet (559 administra ‑
torer).05 
Rådets afgørelse opfordrede til, at der 
blev foretaget en midtvejsevaluering 
af oprettelsen af EU‑Udenrigstjene ‑
sten. I denne evaluering, som blev 
offentliggjort den 29. juli 2013, gives en oversigt over de fremskridt, der er gjort, og de vanskeligheder, der er op ‑
stået, og der fremsættes anbefalinger 
til, hvordan tjenestens funktionsmåde 
kan forbedres på mellemlang og kort sigt. Den 17. december 2013 vedtog Rådet sine konklusioner om denne evaluering
6, hvori det gav udtryk for, at 
det støttede implementeringen af de kortsigtede anbefalinger, og opfor ‑
drede den højtstående repræsentant/næstformanden til inden udgangen af 2015 at forelægge en evaluering af den måde, hvorpå EU‑Udenrigstjenesten er tilrettelagt og fungerer, og, om 
nødvendigt, fremsætte forslag til en ny 
rådsafgørelse.
06 
Retten revisionsarbejde blev udført samtidig med, at EU‑Udenrigstjene ‑
sten foretog sin midtvejsevaluering. 
Retten kender denne evaluering og 
Rådets konklusioner i tilknytning hertil og bemærker, at dens egne konklusio ‑
ner og anbefalinger på mange punkter er i overensstemmelse med begge 
disse dokumenter. På den baggrund 
og nærmere bestemt med henblik på de korrigerende foranstaltninger, der skal træffes, giver Retten en uafhæn ‑
gig vurdering af et nyt EU‑organ, som er af helt afgørende betydning.Organisatorisk struktur
07 
EU‑Udenrigstjenesten blev formelt operationel den 1. januar 2011. Den 
består af hovedkvarteret i Bruxelles og 
et verdensomspændende net af 140 tidligere kommissionsdelegationer
7, 
som på denne dato blev overført til EU‑Udenrigstjenesten og ophøjet til 
»EU« ‑delegationer, som med et større 
politisk mandat skulle repræsentere Unionens interesser.
08 
EU‑Udenrigstjenesten er uafhængig 
med hensyn til administrative anlig ‑
gender. Personalet kom oprindelig 
udelukkende fra en række kontorer 
i GSR og i Kommissionen, som blev overført til EU‑Udenrigstjenesten, og lidt efter lidt er der blevet ansat diplomater fra medlemsstaterne. 
Rådsafgørelsen fastsætter som mål, at 
når EU‑Udenrigstjenesten er nået op på fuld kapacitet, bør en tredjedel af administratorerne
8 være diplomater 
fra medlemsstaterne9. Pr. juni 2013 
havde EU‑Udenrigstjenesten 3 392 an ‑
satte, 1 487 i hovedkvarteret og 1 905 
i delegationerne, og 33 % af de 935 
administratorstillinger var besat med diplomater fra medlemsstaterne
10.
09 
EU‑Udenrigstjenestens budget for 2014 er på 519 millioner euro, som er fordelt på hovedkvarteret (41 %) og 
delegationerne (59 %). Kommissionen 
supplerer delegationernes budget med ca. 270 millioner euro om året. Det skyldes, at der i EU‑delegationerne stadig er et betydeligt antal kommis ‑
sionsansatte, hvoraf de fleste arbejder 
med gennemførelsen af EU’s aktions ‑
budget, som Kommissionen er ansvar ‑
lig for.
07
 Revisionens omfang 
og revisionsmetoden
11 Anmodninger om briefing 
støtter forberedelsen af møder på højt plan. De ansatte i EU‑Udenrigstjenesten besvarer dem via forskellige former for dokumenter (f.eks. talepunkter, taler eller baggrundsnotater).
12 Bulgarien, Den Tjekkiske Republik, Estland, Spanien, Italien, Cypern, Letland, Ungarn, Nederlandene, Østrig, Polen, Portugal, Slovakiet, Sverige og Det Forenede Kongerige.10 
Retten udførte sin revision ved at be ‑
svare følgende tre spørgsmål i relation 
til EU‑Udenrigstjenestens oprettelse:
a) Var oprettelsen af EU‑Udenrigstje ‑
nesten forberedt godt nok?
b) Var EU‑Udenrigstjenestens ressour ‑
cer blevet prioriteret, tilrettelagt 
og fordelt på en produktiv måde?
c) Har EU‑Udenrigstjenesten sør ‑
get for effektiv samordning med Kommissionen og med 
medlemsstaterne?
11 
Revisionen omfattede en undersøgelse 
af EU‑institutionernes og medlems ‑
staternes forberedende arbejde og 
af de aktiviteter, som EU‑Udenrigs ‑
tjenesten havde gennemført, fra den 
blev oprettet den 1. januar 2011 og til december 2013.
12 
Retten indsamlede det nødvendige bevismateriale til brug for vurderingen ved hjælp af forskellige metoder:
a) dokumentanalyse og 
litteraturgennemgang
b) undersøgelse af en stikprøve på 
30 anmodninger om briefing
11 
fremsat af formanden for Rådet, 
formanden for Kommissionen, den 
højtstående repræsentant/næst ‑
formanden og andre kommissærer 
i perioden 2011 ‑12c) undersøgelse af en stikprøve på 30 gennemførte ansættelsesprocedu ‑
rer for administratorer: 15 i hoved ‑
kvarteret og 15 i delegationerne
d) undersøgelse af en stikprøve på 14 uddannelseskurser afholdt af EU‑Udenrigstjenesten siden 2011
e) en kvantitativ analyse af EU‑Uden ‑
rigstjenestens personaledata pr. 15. april 2013, 10. januar 2012 og 25. januar 2011
f) en rundspørge blandt en stik ‑
prøve på 35 EU‑delegationer (alle 35 svarede)
g) en rundspørge blandt medlemssta ‑
terne, som 15 af dem besvarede
12
h) samtaler med repræsentanter fra GSR og ni af Kommissionens generaldirektorater for at få 
deres syn på samarbejdet med 
EU‑Udenrigstjenesten
i) samtaler med ledere og andre medarbejdere i EU‑Udenrigstjene ‑
sten, med EU’s særlige repræsen ‑
tanter for menneskerettigheder, for det sydlige Middelhavsområde og i Kosovo samt med repræsen ‑
tanter for udenrigsministeriet i Belgien, Tyskland, Frankrig, Lu ‑
xembourg og Polen.
08
 Bemærkninger
13 De irske vælgere stemte nej til 
Lissabontraktaten i juni 2008 og godkendte den først ved den anden folkeafstemning den 2.10.2009.
14 Det seneste overordnede EU‑strategidokument er stadig den europæiske sikkerhedsstrategi fra 2003, der, selv om det blev ajourført i 2008, ikke afspejler udviklingen i de geopolitiske begivenheder, som har forandret verden. Medlemsstaterne er imidlertid uenige om, hvorvidt det er nødvendigt at udarbejde en ny strategi, da nogle af dem mener, at de principper, der blev fastsat i 2003, stadig er gyldige.
15 Artikel 2 og artikel 3 i Rådets afgørelse 2010/427/EU. I forbindelse med den højtstående repræsentants/næstformandens mandat til at sikre sammenhæng i EU’s optræden udadtil anerkender artikel 9 endvidere, at EU‑Udenrigstjenesten har en nøglerolle at spille med hensyn til programmeringen af Kommissionens udenrigspolitiske instrumenter.Oprettelsen af EU‑Uden ‑
rigstjenesten blev hastet 
igennem og var ikke for ‑
beredt godt nok, der var for mange begrænsnin ‑
ger, og opgaverne var 
defineret vagt
13 
Denne del af beretningen 
(punkt 13‑22) besvarer det før ‑
ste spørgsmål: Var oprettelsen af 
EU‑Udenrigstjenesten forberedt godt 
nok? Rapporten undersøger, om EU‑Udenrigstjenestens opgaver er defineret præcist og er begrænsede i antal, om Kommissionen og med ‑
lemsstaterne forstår dem på samme måde, og om EU‑Udenrigstjenesten har de politiske og finansielle redska ‑
ber, som den har brug for for at kunne udføre sine opgaver.
EU‑Udenrigstjenestens rolle 
blev fastlagt for sent og var 
defineret i vage vendinger
14 
På grund af usikkerhed med hensyn 
til ratificeringen af Lissabontrakta ‑
ten13 udførte medlemsstaterne og 
EU‑institutionerne ikke meget for ‑
beredende arbejde forud for opret ‑
telsen af EU‑Udenrigstjenesten. Da Lissabontraktaten trådte i kraft den 1. december 2009, var den nye tjene ‑
stes karakteristika derfor stadig under drøftelse i medlemsstaterne, Kommis ‑
sionen og Rådet.15 
Det spillede en vigtig rolle under disse drøftelser, at EU’s mål ikke var fastsat 
i en overordnet udenrigspolitisk strate ‑
gi, som kunne have været en rettesnor 
for det forberedende arbejde
14.
16 
Der er derfor ikke fastsat nogen mål for EU‑Udenrigstjenesten i Rådets afgørelse, som blot beskriver dens 
opgaver
15:
a) at støtte den højtstående repræ ‑
sentant/næstformanden under 
opfyldelsen af hendes tredobbelte mandat: at varetage den fælles udenrigs‑  og sikkerhedspolitik, 
være formand for Rådet for Uden ‑
rigsanliggender og være næstfor ‑
mand i Kommissionen
b) at bistå formanden for Det Euro ‑
pæiske Råd, Kommissionens formand og Kommissionen 
i udøvelsen af deres respektive 
funktioner med hensyn til eksterne forbindelser
c) at støtte medlemsstaternes diplo ‑
matiske tjenester, GSR og Kom ‑
missionen samt Unionens øvrige institutioner og organer, særlig Europa‑Parlamentet, og samar ‑
bejde med dem.
09 Bemærkninger
16 EU’s interne politikker kan have 
virkninger, som rækker ud over Unionens grænser, ligesom eksterne begivenheder også kan indvirke på den interne dynamik i EU. Den »eksterne dimension af de interne politikker« henviser normalt til situationer, hvor eksterne aspekter af interne EU‑politikker har en voksende udenrigs ‑ og sikkerhedspolitisk 
dimension. Som eksempel på, at EU’s interne politikker påvirker EU’s udenrigspolitik, kan nævnes de bilaterale forbindelser med Canada, som i lang tid har været domineret af en diskussion om, hvordan EU‑politikkerne om klimaændringer indvirker på adgangen til at afsætte olie fremstillet af tjæresand på de europæiske markeder.
17 EU‑Udenrigstjenesten 
indledte sine aktiviteter under det arabiske forår, nærmere bestemt lige før den internationale intervention i Libyen.
18 Denne reaktion omfattede en lang række initiativer, som f.eks. en ny naboskabspolitik, som blev vedtaget i maj 2011, åbningen af et EU‑kontor i Benghazi i maj 2011 og udnævnelsen af den Europæiske Unions særlige repræsentant for det sydlige Middelhavsområde i juli 2011. Endelig åbnede EU‑delegationen sit kontor i Libyen i november 2011.
19 EU’s samlede strategi er en integreret tilgang over for et land eller en region, som både indebærer anvendelse af traditionelle instrumenter (for eksempel udviklingsbistand) og aktioner under den fælles udenrigs ‑ og sikkerhedspolitik 
(for eksempel sanktioner) som støtte for opfyldelsen af et højtstående mål. Man havde allerede tidligere (f.eks. efter Balkankrigene) erkendt, at en sådan kombineret tilgang kunne tilføre ekstra nytteværdi, men det store antal forskellige aktører i EU’s udenrigspolitik på det tidspunkt gjorde det vanskeligt at implementere den. Den højtstående repræsentant/næstformanden og Kommissionen offentliggjorde en fælles meddelelse om dette emne den 11.12. 2013.17 
Rådets afgørelse afspejler, hvad med ‑
lemsstaterne, Europa‑Parlamentet og 
Kommissionen var enige om på det 
tidspunkt, da den blev udarbejdet. Disse vidtrækkende opgaver defineres ikke nærmere, og der siges kun lidt om deres indhold.
18 
Overførslen af afdelinger til EU‑Uden ‑
rigstjenesten skete derfor ikke på 
grundlag af det bidrag, man forven ‑
tede, de ville kunne yde til opfyldelsen 
af EU‑Udenrigstjenestens mål, men på grundlag af deres aktiviteter og administrative placering i Kommis ‑
sionen eller GSR. Det er særlig tyde ‑
ligt i forbindelse med den eksterne dimension af EU’s interne politikker, hvortil EU‑Udenrigstjenesten ikke fik nogen ressourcer fra Kommissionen
16. 
EU‑Udenrigstjenesten blev oprettet uden afdelinger, som kunne tage sig 
af globale spørgsmål af relevans for 
EU som f.eks. klimaændringer eller energisikkerhed, eftersom de ressour ‑
cer, der behandlede disse spørgsmål, var blevet overført fra Kommissionens tidligere Generaldirektorat for Eks ‑
terne Forbindelser (GD RELEX) til andre kontorer i Kommissionen, før EU‑Uden ‑
rigstjenesten blev oprettet. Det har medvirket til de praktiske vanskelig ‑
heder, som EU‑Udenrigstjenesten har haft med at samordne en del af Kom ‑
missionens aktioner med indvirkning på EU’s udenrigspolitik.EU‑Udenrigstjenesten har 
stået over for en række 
politiske og finansielle 
udfordringer
19 
EU‑Udenrigstjenesten blev oprettet 
i en periode med stigende uro i det 
sydlige Middelhavsområde17. EU‑Uden ‑
rigstjenesten koncentrerede sin 
opmærksomhed om at lede EU’s reak ‑
tion18, som blev prioriteret højere end 
udviklingen af de udenrigspolitiske 
initiativer, som såvel medlemsstaterne 
som EU‑institutionerne længe havde ventet på, f.eks. en reform af proce ‑
durerne for den fælles sikkerheds ‑ og 
forsvarspolitik og dens struktur, samt udviklingen af EU’s samlede strategi
19.
10 Bemærkninger
20 I betragtning 15 i præamblen 
til Rådets afgørelse hedder det: »Etableringen... bør være baseret på princippet om omkostningseffektivitet med sigte på budgetneutralitet«.
21 De administrative opgaver, der følger af EU‑Udenrigstjenestens autonomi, opgaver som tidligere blev varetaget af det roterende formandskab (f.eks. at være formand for nogle af Rådets arbejdsgrupper) og EU‑delegationernes nye politiske forpligtelser (f.eks. at samordne alle EU’s ambassader på stedet).20 
I en tid med stramme EU‑budgetter og 
nationale budgetter besluttede Rådet, 
at oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten 
skulle overholde princippet om bud ‑
getneutralitet20. Men det er i sagens 
natur dyrt at oprette en ny institution, og det gælder i endnu højere grad, 
når det pågældende organ også skal 
udføre nye opgaver. Rådet traf således sin beslutning uden en ressourcevur ‑
dering, som burde have taget hensyn både til de nye krav
21 og til det poten ‑
tiale for synergier, som sammenlæg ‑
ningen af Kommissionens og GSR’s strukturer kunne skabe.
21 
Betingelsen om budgetneutralitet blev anvendt strengt, og der blev kun overført udenrigspolitiske strukturer 
til den nye tjeneste. Det betød, at 
EU‑Udenrigstjenesten ikke fik ressour ‑
cer til støttefunktioner. Kommissionen og GSR fortsatte i stedet med at levere tjenester fra personaleforvaltning (som f.eks. ansættelse, lægeunder ‑
søgelser eller lønudbetalinger) og til administrativ støtte (som f.eks. IT, bygninger eller møderumsfaciliteter). Med henblik herpå indgik EU‑Uden ‑
rigstjenesten serviceleveranceaftaler med Kommissionen og GSR. Det var 
en pragmatisk løsning på kort sigt, 
men samlet set opfyldte de leverede tjenester ikke fuldt ud EU‑Udenrigstje ‑
nestens behov:
a) EU‑Udenrigstjenesten havde ingen 
mulighed for at vurdere eller 
ændre omfanget eller værdien af disse serviceleveranceaftaler, som var udarbejdet i overensstemmelse med den støtte, der blev ydet før dens etableringb) Aftalernes varighed tog ikke 
hensyn til EU‑Udenrigstjenestens 
behov. For eksempel ophørte 
GSR’s støtte til vedligeholdelse af de sikre systemer, der blev brugt til distribution af klassificerede 
oplysninger, før der var fundet 
en alternativ og effektiv løsning (i overensstemmelse med princip ‑
pet om budgetneutralitet).
22 
Der blev ikke foretaget nogen sam ‑
let vurdering for at sammenligne EU‑Udenrigstjenestens driftsomkost ‑
ninger med de tidligere strukturers omkostninger, herunder også med ‑
lemsstaternes. I den henseende har oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten efter al sandsynlighed givet med ‑
lemsstaterne betydelige besparelser. 
Medlemsstaterne kan for eksempel 
henholde sig til EU‑Udenrigstjenestens politiske rapporter i stedet for at skrive deres egne rapporter, det roterende formandskab har mindre arbejde med at forberede og lede Rådets 
arbejdsgrupper, og de udstatione ‑
rede diplomaters løn betales nu af 
EU‑Udenrigstjenesten.
11 Bemærkninger
22 EU har for øjeblikket 
strategiske partnerskaber med ti lande: Brasilien, Canada, Kina, Indien, Japan, Mexico, Rusland, Sydafrika, Sydkorea og USA. Rådet indgik disse partnerskaber, længe før EU‑Udenrigstjenesten blev oprettet.
23 Spanien, Italien, Polen og Sverige mente, at der var behov for en bred strategisk tilgang til EU’s eksterne forbindelser, og besluttede at finansiere tænketankinitiativet »en europæisk global strategi« som forberedelse hertil.
24 Europa‑Parlamentets 
betænkning om gennemførelse af den fælles sikkerheds ‑ og forsvarspolitik 
(A7‑0357/2012), 31.10.2012.
25 Halvdelen af de medlemsstater, der svarede på rundspørgen, mente, at EU‑Udenrigstjenesten burde bidrage mere til udviklingen af EU’s udenrigspolitik, f.eks. de regionale strategier.Svagheder med hensyn til 
prioritering, tilrettelæg ‑
gelse og fordeling af res ‑
sourcerne mindsker EU‑Udenrigstjenestens produktivitet
23 
Denne del af beretningen 
(punkt 23‑50) besvarer det andet spørgsmål: Var EU‑Udenrigstjenestens ressourcer blevet prioriteret, tilrette ‑
lagt og fordelt på en produktiv måde? 
Retten undersøgte en stikprøve af 
ansættelsesprocedurer, briefinger og uddannelseskurser og udførte en kvantitativ analyse af personaledata.
24 
På dette grundlag vurderer Retten EU‑Udenrigstjenestens ledelsesstrate ‑
gi, fastsættelse af mål og planlægning 
samt dens organisatoriske struktur, de 
særlige EU‑repræsentanters rolle og forvaltningen af menneskelige ressour ‑
cer med fokus på ansættelse, persona ‑
letildeling og uddannelse.EU‑Udenrigstjenesten 
behandlede ikke udviklingen 
af en overordnet strategisk 
ramme for EU’s udenrigspoli ‑
tik som en prioritet og ved ‑
tog ikke en intern strategi
25 
I betragtning af den hurtigt skif ‑
tende internationale situation har 
EU‑Udenrigstjenesten foretrukket en ad hoc‑strategi i stedet for at foreslå en overordnet udenrigspolitisk strategi. 
EU‑Udenrigstjenesten har også valgt 
ikke at foreslå en overordnet strategi for EU’s strategiske partnerskaber, selv om de partnerskaber, der er indgået
22, 
blev etableret ad‑hoc længe før Lissa ‑
bontraktaten og måske ikke længere er 
klart forbundet med EU’s udenrigspo ‑
litiske prioriteringer. Nogle medlems ‑
stater23 og Europa‑Parlamentet24, som 
forventede, at EU‑Udenrigstjenesten 
ville spille en mere proaktiv rolle 
i forbindelse med udviklingen af EU’s 
udenrigspolitik25, har kritiseret denne 
mangel på en overordnet strategisk ramme.
26 
Når der ikke findes strategiske retningslinjer, hører EU‑Udenrigs ‑
tjenesten EU‑institutionerne og 
medlemsstaterne, før EU’s reaktion 
udarbejdes. Disse høringer munder ud i ad hoc‑strategier, som efter intense drøftelser vedtages formelt af Kommis ‑
sionen og godkendes af Rådet. Denne 
procedure er ikke befordrende for en 
rettidig indsats.
12 Bemærkninger
26 Formandskabstrioen blev 
etableret i 2007 efter vedtagelsen af en afgørelse fra Det Europæiske Råd. På grundlag af denne er Unionens medlemsstater opdelt i grupper på tre på hinanden følgende formandskaber for Rådet for den Europæiske Union, som udgør trioen. Den har til formål at sikre kontinuitet og sammenhæng i Rådets arbejde.
27 Direktoratet for Krisestyring og Planlægning (oprettet i 2009), Den Civile Planlæg ‑
nings ‑ og Gennemførelseska ‑
pacitet (2007), Efterretnings ‑
analysecentret (2002) og Militærstaben (2001). De er af afgørende betydning for at kunne anvende de civile og militære instrumenter, som Rådet træffer afgørelse om som reaktion på kriser (f.eks. iværksættelsen af en militær uddannelsesmission i Mali i februar 2013, som skal bidrage til stabiliteten i Sahel‑regionen).
28 En geografisk afdeling har en eller flere ansatte, som dækker et land. De er grupperet i geografiske tjenester.
29 GD RELEX havde fire seniormanagere (en generaldirektør og tre vicegeneraldirektører) og GSR én seniormanager (en generaldirektør). I modsætning hertil har EU‑Udenrigstjenesten 13 seniormanagere.27 
EU‑Udenrigstjenesten har endnu ikke 
fastlagt en intern strategi eller en 
forvaltningsplan. I 2011 opstillede den 
højtstående repræsentant/næstfor ‑
manden dog tre første prioriteter:
a) at oprette EU‑Udenrigstjenesten 
som en fungerende institution
b) at videreudvikle de ti allerede ind ‑
gåede strategiske partnerskaber
c) at styrke den europæiske nabo ‑
skabspolitik som reaktion på det 
arabiske forår.
Udover dette begrænsede antal 
prioriteter var EU‑Udenrigstjenesten fleksibel nok til, at den kunne tilpasse 
sig skiftende omstændigheder, og 
den spillede en afgørende rolle som formidler i dialogen mellem Kosovo og Serbien og i forhandlingerne om Irans atomprogram.
28 
EU‑Udenrigstjenesten har ikke opstil ‑
let mål og heller ikke fastlagt detalje ‑
rede kriterier, så opfyldelsen af disse 
prioriteter kan vurderes. Den har heller 
ikke udviklet en samlet planlægnings‑ramme, så hvert kontor beslutter selv, hvordan det vil planlægge sine aktiviteter. Det hæmmer EU‑Udenrigs ‑
tjenestens produktivitet, fordi opgaver 
og ressourcer ikke nødvendigvis følger 
overordnede målsætninger. At der ikke er en samlet planlægningsramme gør det også vanskeligere at integrere tjenestens aktiviteter i Kommissionens årlige arbejdsprogram eller i attenmå ‑
nedersprogrammet fra formandskabs‑
trioen
26, det såkaldte trioprogram (som 
gruppen på tre formandskaber og GSR 
udarbejder).EU‑Udenrigstjenestens 
komplekse organisations ‑
struktur fremmer ikke et rettidigt samarbejde mellem kontorerne
29 
EU‑Udenrigstjenestens overordnede 
struktur er kompleks, hvilket til dels skyldes, at den til forskel fra et typisk 
udenrigsministerium også har funktio ‑
ner, som er karakteristiske for forsvars ‑
ministerier, indenrigsministerier og 
efterretningstjenester. De geografiske afdelinger, som den i vid udstrækning har overtaget fra Kommissionens tid ‑
ligere Generaldirektorat for Eksterne Forbindelser (GD RELEX), og krisesty ‑
ringsstrukturerne, som er overtaget fra GSR
27, deler organisationen i to 
adskilte dele, hvoraf sidstnævnte refererer direkte til den højtstående 
repræsentant/næstformanden.
30 
EU‑Udenrigstjenesten har en pyrami ‑
destruktur, som er mere kompliceret 
end de udenrigspolitiske strukturer, 
som den erstatter:
a) De geografiske afdelinger, 
EU‑Udenrigstjenestens kernefunk ‑
tion28, har flere ledelsesniveauer 
end tidligere (jf. tabellen )
b) Der er flere organisatoriske enhe ‑
der, som også er mindre (ledernes kontrolområde er snævrere med ca. 20 % færre ansatte, der refere ‑
rer til dem), og
c) EU‑Udenrigstjenesten har dobbelt 
så mange seniormanagere som 
sine forgængere
29.
13 Bemærkninger
30 Det gælder særlig afdelingen 
for kriseberedskab og operationel samordning, Direktoratet for Sikkerhedspolitik og Konfliktforebyggelse og i nogen grad afdelingen for globale spørgsmål og terrorbekæmpelse. Under revisionen blev der for eksempel påvist eksempler på overlapning i forbindelse med kriseforebyggelse, planlægning af kriseberedskab, rumpolitik og reform af sikkerhedssektoren.31 
EU‑Udenrigstjenestens ledelsestunge 
struktur skyldes til dels Rådets af ‑
gørelse, som fastsatte, at der skulle 
oprettes generaldirektorater med 
ansvar for geografiske områder, og krævede, at en tredjedel af EU‑Uden ‑
rigstjenestens ansatte skulle komme fra medlemsstaterne. Da de fleste af de ledelsesstillinger, som blev overført til EU‑Udenrigstjenesten, allerede var 
besat med tjenestemænd, oprettede 
EU‑Udenrigstjenesten en ledelsestung struktur, så et betydeligt antal topstil ‑
linger kunne blive besat med diploma ‑
ter fra medlemsstaterne.32 
De strukturer under den fælles sik ‑
kerheds ‑ og forsvarspolitik, som 
blev overtaget fra GSR, var i årenes 
løb blevet oprettet på ad hoc‑basis 
uden nogen overordnet ramme og overlapper med andre krisestyrings ‑
afdelinger
30. EU‑Udenrigstjenesten er 
begyndt at tage disse spørgsmål op, men det er en kompliceret proces, som 
kræver medlemsstaternes enstemmige 
støtte til at ændre flere rådsafgørelser. I mellemtiden har den oprettet nye mekanismer til fremme af samordning, f.eks. krisestyringskommissionen og 
kriseplatformen (jf.  tekstboks 1 ).TabelOversigt over ledelsesniveauerne i EU‑Udenrigstjenesten, GD RELEX og GSR
Ny struktur Tidligere strukturer
EU‑Udenrigstjenesten GD RELEX GSR
(seks niveauer) (fem niveauer) (fem niveauer)
1. Den højtstående repræsentant/næstformanden 1. Kommissær
2. Den administrerende generalsekretær/driftsdirektøren — 1. Generalsekretær 
3. Vicegeneralsekretærer — —
4. Administrerende direktører 2. Generaldirektør 2. Generaldirektør 
— 3. Vicegeneral‑direktører 3. Vicegeneraldirektør
5. Direktører 4. Direktører 4. Direktører
6. Kontorchefer 5. Kontorchefer 5. Kontorchefer
Kilde: EU‑Udenrigstjenestens personaledata og EU’s officielle vejviser for 2010.
14 Bemærkninger
31 Den administrerende 
generalsekretær, driftsdirektøren og de to vicegeneralsekretærer.
32 For eksemplerne i stikprøven tog valideringsproceduren i gennemsnit fire dage og involverede fem validitetskontrollører (vicekontorchefen, kontorchefen, direktøren, den administrerende direktør og et medlem af direktionen), før teksten blev forelagt for kabinettet, hvor der er mulighed for, at den kan blive omformuleret.33 
EU‑Udenrigstjenesten har en direk ‑
tion, som består af de fire øverste 
ledere31. Den har til formål at sikre, at 
der er sammenhæng i de aktiviteter, EU‑Udenrigstjenesten iværksætter, og 
at de bidrager til at opfylde de politi ‑
ske mål, som den højtstående repræ ‑
sentant/næstformanden har opstillet. 
EU‑Udenrigstjenestens interne proce ‑
durer betragter ikke direktionen som 
en kollektiv enhed med en selvstæn ‑
dig rolle og specifikke opgaver. Selv 
om direktionen har forbedret samord ‑
ningen mellem toplederne, har den ikke som forventet kunnet mindske arbejdsbyrden for den højtstående re ‑
præsentant/næstformanden, som sta ‑
dig har 23 direkte rapporteringslinjer.34 
Som i alle andre diplomatiske tjenester er det helt afgørende, at der er rettidig adgang til oplysninger. Revisorerne 
vurderede effektiviteten af de eksiste ‑
rende procedurer for fremstilling og 
formidling af de to vigtigste former for informationsprodukter:
a) EU‑Udenrigstjenesten hjælper med 
at forberede de møder, formanden 
for Det Europæiske Råd, Kommis ‑
sionens formand, den højtstående 
repræsentant/næstformanden og kommissærerne holder, ved i god tid at svare på anmodninger om briefing. Det kan imidlertid tage 
forholdsvis lang tid at udarbejde 
svarene, hvilket især skyldes den valideringsprocedure, som er en konsekvens af EU‑Udenrigstjene ‑
stens struktur
32. Hertil kommer, at 
afdelingerne sjældent får feedback hverken om teksten eller om det 
endelige udfald af det møde, som 
de har udarbejdet et bestemt briefingnotat til, hvilket gør det vanskeligere for dem at forbedre deres produkt.Kriseplatformen
Kriseplatformen er en ny samordningsmekanisme, der skal give EU‑Udenrigstjenesten og Kommissionen klare politiske og strategiske retningslinjer for styringen af en given krise. Afhængigt af hvilken type krise der spe ‑
cifikt er tale om, samler kriseplatformen krisestyringsstrukturer, geografiske og horisontale afdelinger og de 
relevante kontorer i Kommissionen.
Når der iværksættes en kriseplatform, overfører den geografiske administrative direktør ansvaret for landet til 
den administrerende direktør for kriseberedskab og operationel samordning, som samordner EU’s reaktion. Det begrænser antallet af kriser, som EU kan tage sig af på samme tid, eftersom den administrerende direktør for kriseberedskab ikke har ressourcer nok til samtidig at kunne styre mere end to kriser. Kriseplatformen for 
et givet land kan derfor blive aflyst, mens krisen stadig er i gang, og EU’s reaktion endnu ikke har taget form 
(f.eks. Libyen).Tekstboks 1
15 Bemærkninger
33 Dette er en arv fra GSR, som 
var opbygget med henblik på at undgå, at civile og militære oplysninger blev blandet.
34 Rådet havde haft særlige repræsentanter til rådighed siden 1996. Oprindelig kunne Rådet udpege en særlig repræsentant, når den fandt det nødvendigt, men efter Lissabontraktatens ikrafttrædelse er det kun den højtstående repræsentant/næstformanden, som kan foreslå dette.b) Med oprettelsen af EU‑Udenrigs ‑
tjenesten blev efterretningstjene ‑
sterne og delegationerne for første 
gang del af den samme organisati ‑
on, hvorved der blev større poten ‑
tiale for at kombinere politiske rap ‑
porter og efterretningsoplysninger 
som hjælp for beslutningstagerne. Videreformidlingen af efterret ‑
ningsresultater er imidlertid stadig 
begrænset på grund af praktiske 
problemer med at dele klassifice ‑
rede oplysninger med bestemte 
modtagere. I den henseende er de fleste af EU’s delegationer ikke pa ‑
rate til at behandle klassificerede dokumenter, mange delegationsle ‑
dere har endnu ikke den relevante sikkerhedsgodkendelse, og ordnin ‑
gerne for udarbejdelse af politiske rapporter og efterretningsrap ‑
porter er stadig ikke kompatible
33. 
Som følge heraf er adgangen til og anvendelsen af klassificerede 
oplysninger i EU‑Udenrigstjene ‑
sten stærkt begrænset, navnlig 
i delegationerne.
EU’s særlige repræsentanter 
er ikke tilstrækkelig integre ‑
ret i EU‑Udenrigstjenesten
35 
Et af de ældste instrumenter under 
den fælles udenrigs ‑ og sikkerheds ‑
politik er de særlige repræsentanter, 
som skal behandle kriser eller tage sig 
af særlige opgaver på vegne af EU34. 
De særlige repræsentanter udpeges af Udenrigsrådet på anbefaling af den 
højtstående repræsentant/næstfor ‑
manden og nyder stærk opbakning fra 
medlemsstaterne.36 
De særlige repræsentanter spillede oprindelig en vigtig rolle i forbindelse 
med samordningen af udenrigspolitik ‑
ken mellem Rådet og Kommissionen, 
men med oprettelsen af EU‑Udenrigs ‑
tjenesten blev denne funktion over ‑
flødig. Under hensyntagen til deres særlige opgaver i forbindelse med 
regionale problemer og ad hoc‑kriser 
betragter EU‑Udenrigstjenesten dem dog fortsat som et nyttigt instrument, og Rådet værdsætter dem som et vær ‑
difuldt udenrigspolitisk redskab. Det er grunden til, at der efter et midlertidigt 
fald i antallet af dem (fra 12 i 2010 til 
9 i 2011) var 11 særlige repræsentanter ved udgangen af 2013.
37 
De særlige repræsentanter har brede mandater. Det giver mulighed for en høj grad af fleksibilitet under gennem ‑
førelsen af deres opgaver, men gør det også vanskeligere at evaluere deres resultater. På trods af at de betragtes som et ad hoc‑kriseberedskabsinstru ‑
ment, fungerer de særlige repræsen ‑
tanter i gennemsnit i otte år, hvilket skaber risiko for, at der bliver flere og flere af dem, og at den funktion, EU‑Udenrigstjenestens normale struk ‑
turer varetager, undermineres.
16 Bemærkninger
35 I 2012 beløb midlerne fra den 
fælles udenrigs ‑ og sikker ‑
hedspolitik til de særlige repræsentanter sig til 27 897 500 euro, hvilket svarer til 5,7 % af EU‑Udenrigstjene ‑
stens samlede udgifter i 2012. Disse beløb finansieres over aktionsbevillingerne til den fælles udenrigs ‑ og 
sikkerhedspolitik.
36 Det gælder særlig Den Civile Planlægnings ‑ og 
Gennemførelseskapacitet, som står for den operationelle planlægning og gennemførelse af civile missioner under den fælles sikkerheds ‑ og forsvarspolitik.38 
I december 2013 havde 7 af de 11 sær ‑
lige repræsentanter base i Bruxelles og 
var placeret i EU‑Udenrigstjenestens 
lokaler. De særlige EU‑repræsentanter er kun integreret i EU‑Udenrigstjene ‑
stens struktur, når de spiller en dob ‑
beltrolle og også er delegationsledere (4 af de 11, alle placeret uden for EU). 
Fordi der ikke findes klare procedu ‑
rer, kan de særlige repræsentanter 
selv bestemme, hvordan de vil styre samordningen med de relevante afde ‑
linger i EU‑Udenrigstjenesten, hvilket øger risikoen for, at deres aktioner 
ikke er i overensstemmelse med EU’s 
øvrige aktioner. Kun halvdelen af de adspurgte delegationsledere mente, at de var tilstrækkeligt informerede om de særlige repræsentanters aktioner.
39 
De særlige repræsentanter finansieres over EU’s aktionsbudget, som Kom ‑
missionen forvalter, hvilket i perioder 
med budgetbegrænsninger tilfører 
EU‑Udenrigstjenesten betydelige sup ‑
plerende ressourcer uden for tjene ‑
stens administrationsbudget
35. Men 
det betyder også, at de står uden for EU‑Udenrigstjenestens administrative 
og forvaltningsmæssige ramme, særlig 
med hensyn til personale, lønninger og rapportering, og at de er nødt til at varetage flere administrative og fi ‑
nansielle opgaver og dermed i mindre 
grad er til rådighed i forbindelse med 
politikformulering.EU‑Udenrigstjenesten havde 
svært ved at bemande kriti ‑
ske funktioner med de over ‑
førte ressourcer
40 
EU‑Udenrigstjenesten påbegyndte sin 
virksomhed med de givne ressourcer 
og tjenester og med personale, som 
blev overført på grundlag af deres status pr. 31. december 2010. I 2011 ud ‑
førte EU‑Udenrigstjenesten en første screening med fokus på en rationa ‑
lisering af de geografiske afdelinger. 
I 2012 blev der iværksat endnu en 
screeningsprocedure med mere am ‑
bitiøse mål med hensyn til at vurdere behovene og tilpasse ressourcerne efter EU’s udenrigspolitiske prioriterin ‑
ger. Disse screeningsprocedurer gjorde 
det muligt for EU‑Udenrigstjenesten at 
styrke sine administrative funktioner og støttefunktioner, som ikke fik nok personale, da tjenesten blev oprettet.
41 
På trods af 18 omplaceringer var perso ‑
nalet i delegationernes politiske afde ‑
linger endnu ikke fuldtalligt, og der var 
ikke stillet nye ressourcer til rådighed, 
som kunne overtage de ansvarsområ ‑
der, som er knyttet til det roterende formandskab. De relevante afdelinger
36 
havde heller ikke fået nye personale ‑
ressourcer til at varetage den operative 
planlægning og gennemførelse af den 
bølge af missioner under den fælles sikkerheds ‑ og forsvarspolitik, der blev 
iværksat i 2012 og 2013, navnlig som reaktion på kriserne i Libyen, på Afrikas Horn og i Sahel.
17 Bemærkninger
37 Samlet set har 35 % af de 
delegationschefer, som er vendt tilbage til Bruxelles, ikke fået tilbudt en ledelsesfunktion.
38 De fulde omkostninger ved EU‑Udenrigstjenestens ansættelsesprocedurer kendes ikke, eftersom afdelingen for menneskelige ressourcer kun betaler omkostningerne, når der er tale om diplomater fra medlemsstaterne, mens EU‑institutionerne betaler udgifterne for EU‑tjeneste ‑
mænd. Kravet om, at delegationerne skal finansiere udgifterne for deres ansatte, når de deltager i ansættelses ‑
procedurer, har også sat deres egne budgetter under pres.42 
Ud over klimaændringer og energisik ‑
kerhed (jf. punkt 18) viste revisionen, 
at der også var flere andre områder, hvor manglen på tematisk ekspertise 
var særlig problematisk: økonomiske 
og finansielle spørgsmål, ekspertise på delegationsniveau inden for den fælles sikkerheds‑  og forsvarspolitik, 
adfærdskodeks for aktiviteter i rummet, internetsikkerhed, migration, sanktioner 
og inddrivelse af aktiver. De tematiske 
kontorer er de vigtigste samtalepartnere 
med Kommissionen under høringerne 
på tværs af tjenestegrenene, som er EU‑Udenrigstjenestens bedste mulig
‑
hed for at påvirke politikformuleringen. Disse mangler gør det derfor vanskelige
‑
re for EU‑Udenrigstjenesten at sikre po ‑
litiksammenhæng i forbindelse med de interne politikkers eksterne dimension.
43 
GSR og Kommissionens udenrigspoliti ‑
ske strukturer brugte forskellige IT‑ap ‑
plikationer. Oprettelsen af EU‑Udenrigs ‑
tjenesten betød endvidere nye krav, for eksempel om sikre kommunikationsnet til udveksling af oplysninger med dele
‑
gationerne. EU‑Udenrigstjenesten kunne imidlertid ikke opfylde de umiddelbare behov, som for eksempel at ajourføre og 
integrere de applikationer, den havde 
arvet fra Kommissionen og GSR, og for
‑
bedre kommunikationen med delegatio ‑
nerne og medlemsstaterne.
44 
EU‑Udenrigstjenesten er i vid ud ‑
strækning afhængig af udstatione ‑
rede nationale eksperter, som ikke er opført i stillingsfortegnelsen (366 
i hovedkvarteret og delegationerne 
pr. juni 2013). Det betyder, at mere end halvdelen af EU‑Udenrigstjenestens administratorer er udstationeret fra 
medlemsstaterne for en begrænset pe ‑
riode og kan blive kaldt tilbage, hvilket udgør en risiko for EU‑Udenrigstjene ‑
stens institutionelle hukommelse og 
for dens forretningskontinuitet.Ansættelsesprocedurerne 
var omstændelige, omkost ‑
ningstunge og udlignede ikke fuldt ud de tidligere skævheder
45 
EU‑Udenrigstjenesten skulle forny 
sin arbejdsstyrke ved på to et halvt år at besætte en tredjedel af sine ad ‑
ministratorstillinger med ansatte fra 
medlemsstaterne, en forpligtelse som 
ingen anden EU‑institution tidligere 
havde skullet opfylde. EU‑Udenrigstje ‑
nesten har nået dette mål.
46 
At opfylde kravet om en tredjedel ved hjælp af naturlig afgang var i sagens natur vanskeligt, eftersom de fleste af 
medarbejderne var fastansatte. Det 
påvirkede karrieremulighederne, og mange ansatte forlod EU‑Udenrigs ‑
tjenesten, især medarbejdere i dele ‑
gationerne hvis udnævnelsesperiode var ved at udløbe
37. Det betød et tab af 
værdifuld erfaring og var årsag til stor bekymring hos de ansatte.
47 
EU‑Udenrigstjenestens ansættelses ‑
procedurer er omstændelige, særlig når der er tale om en stilling som 
delegationschef, fordi den højtstående 
repræsentant/næstformanden har besluttet at indkalde alle de kandida ‑
ter, der bliver opført på favoritlisten, til samtale, uanset delegationens stør ‑
relse. De er også omkostningstunge, 
eftersom mange af kandidaterne be ‑
finder sig uden for EU, og samtalerne finder sted ved personligt fremmøde 
i Bruxelles
38. På grund af den højtstå ‑
ende repræsentants/næstformandens travle mødekalender er det vanskeligt 
at afholde samtaler med kort varsel 
eller undgå sidsteøjebliksændringer 
med ekstra omkostninger, forsinkelser 
og kritik i medierne til følge.
18 Bemærkninger
39 75 kandidater blev indkaldt til 
samtale mere én gang i 2012 og 39 i 2013. De ti kandidater, som blev indkaldt flest gange, var tilsammen til 37 samtaler i Bruxelles.
40 I januar 2011 var 28 % af administratorerne kvinder, og 13 % var statsborgere i de medlemsstater, som tiltrådte EU i 2004 og 2007.48 
Repræsentanter fra medlemsstaterne, 
Kommissionen og GSR medvirker ved 
besættelsen af følsomme stillinger, 
hvilket bidrager til at sikre, at proce ‑
duren er objektiv for så vidt angår ansøgernes geografiske baggrund. EU‑Udenrigstjenesten har imidlertid ikke en kompetenceramme for le ‑
dere, som kan bruges som grundlag for at evaluere de forhåndsudvalgte kandidater. EU‑Udenrigstjenesten har endvidere besluttet ikke at anvende evalueringscentre i forbindelse med besættelse af lederstillinger på trods 
af de potentielle fordele herved. 
Evalueringscentre kan f.eks. mindske behovet for samtaler
39, give supple ‑
rende input om kandidatens kompe ‑
tencer og kortlægge uddannelses ‑ og 
udviklingsbehov.
49 
De betydelige kønsmæssige og geografiske skævheder, som allerede fandtes i de tidligere udenrigspolitiske 
strukturer
40, bestod fortsat pr. septem ‑
ber 2013:
a) Der var for få kvinder, der arbej ‑
dede som administratorer (34 %), 
og de var endnu dårligere repræ ‑
senteret i delegationerne (26 % af administratorerne) og blandt 
lederne (21 %)
b) Kun 14 % af lederne kom fra de 
medlemsstater, som tiltrådte Unionen i 2004 og 2007, hvilket er mindre end de 21 %, som ville 
have svaret til deres andel af EU’s 
befolkning.50 
Introduktionsuddannelsen var ikke tilstrækkelig målrettet til at kunne 
opfylde de nyansatte medarbejderes 
behov, eftersom medlemsstaternes diplomater ikke er fortrolige med Kommissionens procedurer og praksis, og EU‑tjenestemænd ikke er godt nok uddannet til at kunne varetage deres 
nye diplomatiske funktioner. Introduk ‑
tionsuddannelsen blev dog ændret 
i september 2013.
19 Bemærkninger
41 I evalueringen af 
EU‑Udenrigstjenesten anføres det, at disse møder desværre ikke er blevet holdt tilstrækkelig ofte, og at Kommissionens formand og den højtstående repræsentant for nylig er blevet enige om, at gruppen af Relexkommisærer bør mødes mere regelmæssigt under den højtstående repræsentants ledelse.
42 Kommissionen har styrket kommissæren for økonomiske og monetære anliggenders rolle ved at opgradere stillingen til en stilling som næstformand og give stillingsindehaveren flere arbejdsinstrumenter.
43 Møderne i landegrupperne arrangeres af de enkelte geografiske tjenester og afholdes i gennemsnit to til tre gange om året, og ofte er det ikke alle de relevante parter, som f.eks. de tematiske kontorer, strukturerne under den fælles sikkerheds ‑ og 
forsvarspolitik og EU’s særlige repræsentanter, som deltager heri. Det direktorat i EU‑Udenrigstjenesten, som har ansvaret for spørgsmål i tilknytning til terrorbekæmpelse og udvikling, GD ECHO, GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid og de særlige repræsentanter er ikke repræsenteret i krisestyringskommissionen. GD for Indre Anliggender er det eneste generaldirektoratet i Kommissionen, som er repræsenteret i styringskomitéen for efterretninger (intelligence steering board).Samordningen med Kom ‑
missionen og medlems ‑
staterne bliver bedre, 
men er stadig ikke god nok til, at EU‑Udenrigstje ‑
nesten kan udnytte sit 
potentiale
51 
I denne del af beretningen (punkt 
51‑67) besvares det tredje spørgsmål: 
Har EU‑Udenrigstjenesten sørget for 
effektiv samordning med Kommissio ‑
nen og med medlemsstaterne? Retten 
anvendte kriterier med relation til ef ‑
fektiviteten af EU‑Udenrigstjenestens mekanismer for samordning med Kom ‑
missionen og medlemsstaterne både i hovedkvarteret og i delegationerne.
Samordningen med Kommis ‑
sionen var delvist effektiv
52 
EU‑Udenrigstjenesten skal bidrage til større sammenhæng i udenrigspolitik ‑
ken. Dette mandat forudsætter et tæt 
samarbejde med Kommissionen, som 
ifølge Lissabontraktaten fortsat har an ‑
svaret for eksterne forbindelser på en række områder (som f.eks. udvikling, handel, udvidelse, humanitær bistand 
og de interne politikkers eksterne 
aspekter).53 
Som næstformand i Kommissionen deltager den højtstående repræ ‑
sentant fuldt ud i Kommissionens beslutningstagning, men på grund af arbejdets karakter var det umuligt for hende at deltage i to tredjedele af Kommissionens møder i 2012, herun ‑
der også dem, som havde direkte eller 
indirekte betydning for EU’s udenrigs‑
politik. Det har endvidere vist sig at være vanskeligt at arrangere formelle møder med kommissærerne for eks ‑
terne forbindelser, og i 29 måneder blev der kun holdt fem, som alle blev 
ledet af Kommissionens formand
41. 
I den henseende er der kun sket få 
fremskridt med hensyn til at afklare, 
hvad der er hendes konkrete funktio ‑
ner/beføjelser som næstformand, især 
i forbindelse med samordningen med andre kommissærer. Til sammenlig ‑
ning kan nævnes de fremskridt, der 
er sket med hensyn til at definere de 
beføjelser, som kommissæren for øko ‑
nomiske og monetære anliggender og euroen har, når denne fungerer som næstformand, en funktion som blev oprettet i oktober 2011 som reaktion 
på finanskrisens alvorlige karakter
42.
54 
Der er forskellige fora, hvor EU‑Uden ‑
rigstjenesten og Kommissionen sam ‑
ordner deres aktiviteter på arbejds ‑
niveau. Revisorerne konstaterede, at 
landegrupperne, styringskomitéen for efterretninger (intelligence steering board), og krisestyringskommissionen ikke mødes så ofte som planlagt, og 
at ikke alle relevante parter deltager 
i møderne
43. Mere systematisk sam ‑
ordning fandt sted på de ugentlige koordineringsmøder mellem Kom ‑
missionens Generalsekretariat og Afdelingen for Politikkoordinering, samt på de møder mellem EU‑Uden ‑
rigstjenesten og Kommissionens GD’er, som blev holdt i forbindelse med det forberedende arbejde i Rådets 
arbejdsgrupper.
20 Bemærkninger
55 
EU‑Udenrigstjenesten deltager i Kom ‑
missionens høringer på tværs af tje ‑
nestegrenene, men dens begrænsede 
ressourcer reducerer dens indflydelse på den eksterne dimension af de interne politikker. Inden for den fælles udenrigs ‑ og sikkerhedspolitik, som 
er et område under mellemstatslig 
kompetence, vurderer den højtstående 
repræsentant/næstformanden, om et emne hovedsagelig eller udelukkende hører ind under dette område, når hun beslutter, om Kommissionen skal høres. Undertiden er dette en subjek ‑
tiv afgørelse, selv om forslaget kan have konsekvenser for Kommissionens kompetenceområder.56 
EU‑Udenrigstjenesten og Kommissio ‑
nen har indgået formelle samarbejdsaf ‑
taler for at koordinere deres aktiviteter. Samlet set er de nye procedurer min
‑
dre fleksible og mere krævende end dem, der fandtes, da GD RELEX havde ansvaret for de eksterne forbindelser, 
eftersom EU‑Udenrigstjenesten er ad
‑
skilt fra Kommissionen. Selv om mange 
af EU‑Udenrigstjenestens tidligere kommissionsansatte medarbejdere sta
‑
dig havde gode kontaktnetværk, som gjorde det nemmere at samordne akti
‑
viteterne, vil disse netværk formentlig med tiden blive svagere. Oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten som en særskilt 
enhed har endvidere øget antallet af 
EU‑institutioner, som beskæftiger sig med de samme spørgsmål, og det kan gøre det vanskeligere at blive enige om en effektiv arbejdsdeling, som det ses af den aktuelle kriserumsstruktur i EU 
(jf. tekstboks 2 ).
Kriserum
Situationsovervågning betyder, at man løbende holder øje med og analyserer de begivenheder, som finder sted 
verden over, ved hjælp af alle til rådighed stående midler, herunder rapporter fra EU‑delegationerne, efterret ‑
ningskilder og offentlige medier. I 2012 oprettede EU‑Udenrigstjenesten EU’s situationsrum ved hjælp af res ‑
sourcer, som tidligere havde været spredt ud på tre adskilte afdelinger. Dette var et positivt skridt henimod at få nedbragt antallet af kriserum med lignende funktioner, men der er stadig meget, der skal gøres på EU‑niveau.
I maj 2013 oprettede Kommissionen sit eget katastrofeberedskabscenter for at kunne reagere på en mere samordnet måde, hurtigere og mere effektivt, når Europa og resten af verden rammes af katastrofer. Hertil kommer, at GSR støtter gennemførelsen af EU’s katastrofe ‑ og krisekoordinationsordninger (CCA), som blev 
designet til under det roterende formandskabs ledelse at sikre en hurtig og samordnet tværsektoriel reaktion fra EU i alvorlige kriser. For øjeblikket er der ingen klar ansvarsfordeling mellem EU’s situationsrum, katastrofe ‑
beredskabscentret og EU’s katastrofe ‑ og krisekoordinationsordninger (CCA), som kan imødegå den åbenbare 
risiko for overlapninger.
Der er også andre særlige centre, som fortsat spiller en relevant rolle i forbindelse med kriserespons
44. Den nu ‑
værende struktur rejser en række spørgsmål med hensyn til produktivitet og effektivitet, eftersom oplysnin ‑
gerne og ansvaret ligger hos en lang række forskellige aktører, og EU f.eks. først vil have en samlet integreret 
trussels ‑ og risikovurderingsrapport i 2015.
44 Kontoret for strategisk analyse og beredskabskapacitet (GD for Indre Anliggender), Kommissionens sundhedskrisekoordinationscenter (GD for 
Sundhed og Forbrugerbeskyttelse) nødfaciliteten i Det Europæiske Center for Forebyggelse af og Kontrol med Sygdomme og Frontex’ situationscenter.Tekstboks 2
21 Bemærkninger
45 Ifølge de svar på rundspørgen, 
som Retten modtog fra delegationschefer, bruger 46 % af dem 50 % eller mere af deres tid på ledelsesmæssige/administrative opgaver.EU‑delegationernes nye 
struktur kræver mere sam ‑
ordning, og den administra ‑
tive forvaltning er mindre effektiv
57 
På delegationsniveau har den skarpe 
skelnen mellem EU‑Udenrigstjenestens og Kommissionens administrations ‑
budgetter gjort budgetplanlægningen 
og ‑ gennemførelsen mere kompliceret. 
I 2012 finansierede Kommissionen for 
eksempel administrationsomkost ‑
ningerne i delegationerne via otte forskellige generaldirektorater og tre 
instrumenter. De adskilte budgetter 
har en negativ effekt på delegatio ‑
nernes produktivitet, fordi det med den nuværende struktur kræver flere ressourcer at forvalte administrati ‑
onsbudgettet, og i en situation med 
begrænsede ressourcer og decentral 
budgetgennemførelse udgør dette en risiko (jf. tekstboks 3 ). I november 2013 
foreslog EU‑Udenrigstjenesten Kom ‑
missionen en forenkling, som, hvis den gennemføres, vil nedsætte antallet af 
finansieringskilder til højst to.58 
Delegationscheferne har også store 
problemer med at tildele personale til 
at varetage prioriterede opgaver, ef ‑
tersom de medarbejdere, der er ansat 
i Kommissionen, kun må varetage op ‑
gaver for EU‑Udenrigstjenesten i højst 20 % af deres arbejdstid. De medarbej ‑
dere, der er ansat i Kommissionen, må 
heller ikke godkende EU‑Udenrigstje ‑
nestens udgifter. Delegationscheferne 
bruger derfor en betydelig del af deres tid på administrative opgaver i stedet for på politiske spørgsmål, hvilket gør dem mindre effektive
45.
59 
Delegationscheferne og de område ‑
ansvarlige i hovedkvarteret bliver ikke altid informeret om de instrukser og 
rapporter, der udveksles mellem Kom ‑
missionen i Bruxelles og de ansatte 
i delegationerne. Det bringer sammen ‑
hængen i EU’s aktioner i fare.
Begrænsninger med hensyn til finansieringsgodkendelse
Der er strenge begrænsninger med hensyn til, hvilke ansatte i delegationerne der kan godkende EU‑Uden ‑
rigstjenestens administrationsudgifter og Kommissionens aktionsudgifter. Den eneste undtagelse er delegati ‑
onschefen, som arbejder for EU‑Udenrigstjenesten, men som af Kommissionen har fået uddelegeret opgaven 
med at godkende Kommissionens aktionsudgifter. Det har ført til, at der er opstået situationer, hvor der ikke 
har været nogen, som kunne gennemføre grundlæggende etaper i en finansiel transaktion, navnlig i delega ‑
tioner, hvor EU‑Udenrigstjenestens eneste administrator er delegationschefen: hvis han/hun er fraværende, er der ingen, som har ret til at godkende EU‑Udenrigstjenestens administrationsudgifter.Tekstboks 3
22 Bemærkninger
46 Rådet har givet sin fulde 
tilslutning til øget samhusning og udveksling af rapporter og oplysninger i sine konklusioner om evalueringen af EU‑Udenrigstjenesten.60 
EU‑Udenrigstjenesten og Kommis ‑
sionen samordner forvaltningen af 
delegationerne gennem EUDEL, et 
organ som både holder møder på ledelsesniveau og på operationelt niveau. Samtidig har Kommissionen imidlertid også et særskilt forum, »COMDEL«, som skal tage sig af anlig ‑
gender, som specifikt vedrører Kom ‑
missionen. EU‑Udenrigstjenesten modtager ikke referater fra møderne i COMDEL og bliver ikke hørt i forbin ‑
delse med relevante initiativer. I 2011 udførte Kommissionen for eksempel 
en større vurdering af arbejdsbyrden 
for Kommissionens ansatte i delega ‑
tionerne, men vurderingen omfattede ikke den relative arbejdsbyrde for samtlige ansatte i delegationerne (in ‑
klusive EU‑Udenrigstjenestens ansatte) og EU’s overordnede prioriteringer. Det, at der er to adskilte organer, som beskæftiger sig med anliggender, der vedrører delegationerne, gør det mere kompliceret at tilrettelægge arbejdet.
61 
På trods af disse forhold vurderer med ‑
lemsstaterne, at omdannelsen af de tidligere kommissionsdelegationer til 
EU‑delegationer har været en betyde ‑
lig succes for EU‑Udenrigstjenesten.Medlemsstaterne og 
EU‑Udenrigstjenesten har 
endnu ikke fuldt ud udnyt ‑
tet potentialet for synergier 
mellem deres net af diploma ‑
tiske repræsentationer
62 
EU‑Udenrigstjenesten har indført 
regelmæssige møder med medlems ‑
staternes diplomatiske tjenester, hvor spørgsmål af fælles interesse kan drøftes. Disse møder er blevet holdt 
på forskellige niveauer og har givet 
EU‑Udenrigstjenesten mulighed for at samordne en lang række emner, fra politiske spørgsmål til administrative anliggender som f.eks. uddannelse og sikkerhed.
63 
EU‑delegationernes nye rolle har imid ‑
lertid ikke medført nogen signifikant udnyttelse af synergier med medlems ‑
staternes diplomatiske tjenester, hvil ‑
ket i vid udstrækning kan tilskrives den korte tid, der er gået, og en mangel på engagement fra medlemsstaternes side. Det er stadig meget sjældent, 
at EU‑delegationerne og medlems ‑
staternes diplomatiske repræsenta ‑
tioner deler lokaler og faciliteter, og 
der udarbejdes kun undtagelsesvist fælles politiske rapporter. I praksis flyder informationsstrømmen mellem 
delegationerne og medlemsstaternes 
ambassader fortsat kun den ene vej, og delegationerne får kun få oplys ‑
ninger. Samhusning og fælles politi ‑
ske rapporter er områder, som giver EU‑Udenrigstjenesten gode mulighe ‑
der for at tilføre ekstra nytteværdi
46.
23 Bemærkninger
64 
Lissabontraktaten, som indførte 
EU‑delegationerne, øgede forvent ‑
ningerne til, at disse »Europahuse« ville tilbyde konsulære tjenester, herunder også konsulær beskyttelse af EU‑borgere. Der er imidlertid stadig meget, der skal gøres, og EU‑Udenrigs ‑
tjenesten har endnu ikke udarbejdet 
en detaljeret analyse af de finansielle 
konsekvenser, det vil få at behandle disse spørgsmål, navnlig hvis forvent ‑
ningerne hos en række mellemstore og små medlemsstater skal kunne indfries. Medlemsstaterne er ikke nået 
frem til en fælles holdning i dette 
spørgsmål og er heller ikke blevet enige om harmonisering af de regler og den lovgivning, der finder anven ‑
delse i krise ‑ og katastrofesituationer, 
om uddannelsen af personalet og om fordelingen af omkostningerne.
De potentielle fordele ved at 
have EU‑Udenrigstjenesten 
som fast formand for Rådets forberedende organer er 
endnu ikke realiseret fuldt ud
65 
Den højtstående repræsentant/næst ‑
formanden er formand for Rådet for 
Udenrigsanliggender, som er en af 
Rådet for Den Europæiske Unions sam ‑
mensætninger, og udnævner de faste 
formænd for en række af de forbere ‑
dende organer, herunder Den Uden ‑
rigs‑ og Sikkerhedspolitiske Komité. 
Selv om dette letter samordningen og giver EU‑Udenrigstjenesten en betyde ‑
lig indflydelse på hele den udenrigs ‑
politiske proces, er der mangler, som f.eks. at der ikke er et forberedende organ til at tage sig af den eksterne 
dimension af de interne politikker.66 
I forhold til den tidligere model med 
roterende formandskab blev det 
betragtet som en fordel at have faste 
formænd, fordi det gav mulighed for langsigtet planlægning og mere strate ‑
gisk tænkning. Men ifølge svarene på Rettens rundspørge blandt medlems ‑
staterne havde EU‑Udenrigstjenestens 
formandskab i Rådets komitéer og 
arbejdsgrupper ikke betydet en mere strategisk tilgang end da formandska ‑
bet roterede.
67 
Samlet set kræver den nuværende struktur stadig, at der er et tæt sam ‑
arbejde med det roterende formand ‑
skab, som leder Det Almindelige Råd, der har ansvaret for centrale emner som tiltrædelsesforhandlinger, De Faste Repræsentanters Komité og en række relevante arbejdsgrupper i Rå ‑
det, for eksempel den om udvikling. 
Denne samordning har indtil videre 
fungeret i praksis, selv om dens pro ‑
duktivitet er blevet svækket af svaghe ‑
der i EU‑Udenrigstjenestens planlæg ‑
ning og fastlæggelse af dagsordener, som har medført for sen fremsendelse 
af dokumenter og kort varsel før inter ‑
nationale topmøder.
24
 Konklusioner 
og anbefalinger
68 
Denne beretning er resultatet af en uafhængig vurdering af oprettelsen af 
EU‑Udenrigstjenesten. Rettens revision 
fandt sted samtidig med, at midtvejse
‑
valueringen af EU‑Udenrigstjenesten blev udarbejdet. Rettens bemærkninger og anbefalinger er generelt i overens
‑
stemmelse med EU‑Udenrigstjenestens selvevaluering, hvilket gør det endnu mere påtrængende at afhjælpe de iden
‑
tificerede svagheder.
69 
Med oprettelsen af EU‑Udenrigstjene ‑
sten har EU nu en operationel uden ‑
rigstjeneste med politiske sektioner og krisestyringsstrukturer, et bredt net
‑
værk af diplomatiske repræsentationer og en afbalanceret tilstedeværelse af personale forskellige steder fra.
70 
EU‑Udenrigstjenesten blev oprettet i en periode med økonomiske begræns
‑
ninger og stigende uro tæt på EU’s grænser. Oprettelsen blev også hastet igennem og var utilstrækkeligt forbe
‑
redt samtidig med, at der var for mange begrænsninger, og opgaverne var defineret vagt. Tilsammen medvirkede 
disse faktorer til at skabe et vanskeligt 
opstartsmiljø (jf. punkt 13 ‑22).
71 
Svagheder med hensyn til opstilling af målsætninger og planlægning samt tilrettelæggelse og fordeling af ressour
‑
cerne har også mindsket EU‑Udenrigs ‑
tjenestens produktivitet. EU’s særlige repræsentanter er endnu ikke tilstræk
‑
kelig integrerede i EU‑Udenrigstjene ‑
stens arbejde. Med hensyn til ansættel ‑
se af personale konstaterede Retten, at der endnu ikke fuldt ud er blevet rettet op på de betydelige kønsrelaterede og 
geografiske skævheder, og at ansættel
‑
sesprocedurerne er omkostningstunge 
og omstændelige (jf. punkt 23 ‑50).72 
Samlet set var samordningen mellem EU‑Udenrigstjenesten og Kommis ‑
sionen kun delvis effektiv, hovedsa ‑
gelig fordi der ikke fandtes effektive samordningsmekanismer på højeste niveau og på grund af stive finansielle og administrative regler i delegatio ‑
nerne, som betyder, at der bliver færre 
ressourcer til politiske opgaver. Sam ‑
ordningen med medlemsstaterne er 
blevet bedre, men kan stadig udbyg ‑
ges med henblik på at udnytte syner ‑
gier fra f.eks. informationsudveksling og samhusning, sikre bedre konsulære 
tjenester, herunder konsulær beskyt ‑
telse af EU‑borgere, og gøre det nem ‑
mere for Rådet og dets forberedende 
organer at spille en mere strategisk rolle (jf. punkt 51 ‑67).
73 
På grundlag af ovenstående konklusio ‑
ner anbefaler Retten, at:
a) EU‑Udenrigstjenesten præciserer 
sine mål, opgaver og kompeten ‑
ceområder, strømliner sin orga ‑
nisatoriske struktur og forenkler de administrative rammer for sin 
virksomhed
b) EU‑Udenrigstjenesten sammen 
med medlemsstaterne og Kom ‑
missionen undersøger, om der er behov for, og om det kan lade sig 
gøre, at udarbejde en ny over ‑
ordnet strategisk ramme for EU’s 
udenrigs‑  og sikkerhedspolitik, 
som skal forelægges Det Europæi ‑
ske Råd til godkendelse
c) EU‑Udenrigstjenesten udnytter 
sin overordnede planlægning til at 
styrke aktiviteternes sammenhæng 
internt og knytte dem bedre sam ‑
men med Kommissionens årlige arbejdsprogram og formandskabs‑
trioens trioprogram
25 Konklusioner og anbefalinger
d) EU‑Udenrigstjenesten foreslår 
Rådet at revurdere de rammer, der gælder for EU’s særlige repræsen ‑
tanter, så disse gnidningsløst kan 
integreres i EU‑Udenrigstjenestens 
arbejde, og i den forbindelse også 
præcisere betingelserne for deres udnævnelse, de særlige kende ‑
tegn ved deres mandat og de 
mekanismer, der skal anvendes til 
at vurdere deres resultater, samt 
foreslå ændringer i deres admini ‑
strative situation, herunder også 
med hensyn til personalemæssige og finansielle aspekter
e) EU‑Udenrigstjenesten revurde ‑
rer sine ansættelsesprocedurer på grundlag af de erfaringer, der er indhøstet i de første tre år, og indfører en kompetenceramme for ledere, øger anvendelsen af nye teknologier for at spare omkost ‑
ninger, begynder at anvende eva ‑
lueringscentre, når der skal besæt ‑
tes følsomme stillinger, og er mere selektiv med hensyn til, i forbindel ‑
se med hvilke stillinger det er nød ‑
vendigt at involvere det politiske niveau i udvælgelsesprocedurenf) EU‑Udenrigstjenesten og Kommis ‑
sionen foreslår en ny administrativ og finansiel ramme for forvalt ‑
ningen af EU’s delegationer for 
at mindske den kompleksitet og 
stivhed, som skyldes den aktuelle 
budgetordning, og muliggøre, at de ansatte i delegationerne an ‑
vendes på en fleksibel måde i EU’s 
interesse
g) EU‑Udenrigstjenesten fortsat ar ‑
bejder på at fremme informations ‑
udveksling og samhusning med 
medlemsstaterne og udarbejder en gennemførlighedsundersøgelse af iværksættelse af konsulære tje ‑
nester, herunder konsulær beskyt ‑
telse af EU‑borgere.
Vedtaget af Afdeling III, der ledes af Karel Pinxten, medlem af Revisionsretten, i Luxembourg på mødet den 20. maj 2014.
På Revisionsrettens vegne
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
Formand

26
Kommissionen (HR/NF) gentagne gange tilkende ‑
givet, at forholdet til strategiske partnere ville blive 
prioriteret i EU’s udenrigspolitik. Hvordan man sikrer, 
at EU forbedrer sin tilgang til disse afgørende forhold, 
har været genstand for intense drøftelser, også på højeste politiske niveau, herunder i Det Europæiske Råd (september 2010) og på ministerplan (Rådet for Udenrigsanliggender i december 2010), og især på Gymnich‑mødet i september 2011, samt ved mange 
andre lejligheder. På grund af de strategiske partner
‑
landes heterogene natur og deres respektive forhold 
til EU har det altid været anerkendt, at en generel tilgang til disse partnerskaber måske ikke var den 
mest fordelagtige. Det primære fokus for drøftelserne 
var oprindeligt på strategiske partnerskaber med USA, Rusland og Kina. Derefter blev der også foku
‑
seret på Brasilien, Indien, Sydafrika og selvfølgelig alle andre strategiske partnere. Det er også værd at nævne, at de strategiske partnerskabers struktur  — 
hvilket udmønter sig i et antal regelmæssige møder på forskellige niveauer og især den regelmæssige organisering af topmøder  — muliggør systematisk 
opfølgning i medlemsstaterne og progressiv tilpas
‑
ning af disse partnerskaber til de politiske prioriteter og til den internationale situation, der er under stadig udvikling. I denne kontekst er de drøftelser, der 
foregår i Coreper i kølvandet på topmøderne, særligt 
relevante.
EU‑Udenrigstjenestens komplekse 
organisation muliggør ikke rettidigt samarbejde mellem afdelinger
32 Boks 1 — kriseplatformen
Der er etableret to nye mekanismer til fremme af 
koordinering  — krisestyringskommissionen, der 
håndterer horisontale spørgsmål, og kriseplatformen, 
der organiserer EU’s kriserespons ud fra alle relevante 
aspekter (diplomatiske, humanitære, sikkerhedsmæs ‑
sige, krisestyringsmæssige osv.) med alle relevante interessenter fra EU‑Udenrigstjenesten og fra Kom
‑
missionen (særligt Generaldirektoratet for Humanitær Bistand og Civilbeskyttelse og Generaldirektoratet for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid). Når en kriseplatform lanceres, vil HR, EU’s generalsekretær 
eller den geografiske direktør sammen med krise
‑
beredskabsdirektøren for den operationelle del af 
krisen koordinere et møde og i samarbejde med alle de aktører, der er involveret i at udforme EU’s 
respons, vedtage, hvilke operationelle foranstalt
‑
ninger der skal træffes. Som fastslået i meddelelsen 
om en bred tilgang, der for nylig er blevet vedtaget, Bemærkninger
EU‑Udenrigstjenestens rolle blev 
besluttet sent og defineret i uklare 
vendinger
15
EU‑Udenrigstjenestens rolle består i at bistå den 
højtstående repræsentant (HR) i at opfylde hans/hen ‑
des mandat, som er at lede EU’s fælles udenrigs ‑ og 
sikkerhedspolitik (FUSP) og EU’s fælles sikkerheds‑  
og forsvarspolitik (FSFP) som Rådets bemyndigede 
samt at påse, at der er sammenhæng i EU’s optræden 
udadtil.
Afgørelser om FUSP kræver enstemmighed blandt 
medlemsstaterne, og EU‑Udenrigstjenesten kunne 
kun have skitseret en overordnet udenrigspolitisk 
strategi, hvis medlemsstaterne havde givet et klart mandat til HR om at fortsætte i den retning, hvilket ikke har været tilfældet. I stedet har der været enkelte initiativer fra et begrænset antal medlemsstater — såsom projektet om en europæisk global strategi, der 
blev støttet af Spanien, Italien, Polen og Sverige — 
som dog ikke er blevet støttet af andre, og som EU‑Udenrigstjenesten har været tæt knyttet til.
EU’s strategiske tilgang er fortsat baseret på den 
europæiske sikkerhedsstrategi fra 2003 og den tilhø
‑
rende gennemførelsesrapport, der blev offentliggjort 
i 2008, hvis resultater stadig er aktuelle og gældende i mange henseender (se også vores kommentarer til 
punkt 25).
EU‑Udenrigstjenesten har stået over 
for et antal politiske og finansielle udfordringer
21
Vedrørende Rådets generalsekretariat var der tale 
om progressiv og hurtig udfasning.
EU‑Udenrigstjenesten prioriterede ikke 
udviklingen af en overordnet strategisk ramme for EU’s udenrigspolitik og 
vedtog ikke en intern strategi
25
Siden hendes mandat trådte i kraft, har den 
højtstående repræsentant/næstformanden for EU‑Udenrigstjenestens  
svar
EU‑Udenrigstjenestens svar 27
skal kriseplatforme organiseres regelmæssigt for alle 
kriseramte lande, ligesom det var tilfældet med EU’s respons i Libyen indtil oktober 2011.
34
Angående led b) gælder det samme for rapporter 
udsendt af civile FSFP‑missioner.
70 delegationschefer ud af de 140 har sikkerheds ‑
godkendelse. Denne proces tager tid på grund af 
inddragelsen af nationale tjenester. Siden den blev 
oprettet, har EU‑Udenrigstjenesten dog opnået 
betydelig fremgang på dette område, og tendensen 
går stadig i den rigtige retning. Vores mål er, at alle delegationschefer skal have den nødvendige sik ‑
kerhedsgodkendelse. For at kunne gøre dette bliver 
udenrigsministerierne informeret om, at deres 
kandidater bør have en sikkerhedsgodkendelse på forhånd, hvis det er muligt.
Med hensyn til klassificerede informationer råder 
delegationerne allerede over registre, der skal 
håndtere dokumenter klassificeret EU CONFIDEN ‑
TIAL og højere. Sekretariatsledere er uddannet til 
og forberedt på at håndtere disse klassificerede dokumenter.
Med hensyn til de klassificerede systemer: Alle 
delegationerne har mulighed for at sende og mod ‑
tage informationer på niveauet EU RESTRICTED og 
derunder  — herunder rapporter på dette informati ‑
onsniveau. I samme system kombineres politisk og efterretningsbaseret rapportering.
23 delegationer har p.t. systemer, der tillader, at 
informationer sendes og modtages op til niveauet EU SECRET. Dette tal vil blive forøget til 30 i slutnin ‑
gen af 2014, og målet er 60 inden midten af 2016. 
I disse systemer kombineres de to rapporteringsty ‑
per ligeledes.
Endelig er en fuldstændigt omarbejdning af de 
klassificerede informationssystemer i gang med det 
formål at omdanne de stadigt heterogene systemer 
til et enkelt system for EU‑Udenrigstjenesten. Sidst ‑
nævnte burde være driftsklart i 2016.EU’s særlige repræsentanter er 
ikke tilstrækkeligt integrerede 
i EU‑Udenrigstjenesten
36
Ud over at sikre konsistens og sammenhæng i Unio ‑
nens optræden støtter EU’s særlige repræsentanter 
HR/NF’s arbejde ude i deres respektive regioner eller på deres respektive tematiske områder. De spiller 
en vigtig rolle i udviklingen af en stærkere og mere 
effektiv fælles udenrigs ‑ og sikkerhedspolitik og 
i Unionens bestræbelser på at blive en mere effektiv, mere sammenhængende og dygtigere aktør på ver
‑
densscenen. De sørgfor EU’s aktive politiske tilstede ‑
værelse i nøglelande og ‑ regioner, idet de fungerer 
som stemme og ansigt for EU og EU’s politikker.
37
I princippet koordinerer EU’s særlige repræsen ‑
tanter deres handlinger med relevante EU‑aktører, 
som f.eks. angivet i artikel 12, Koordinering, stk. 
2, i Rådets afgørelse 2011/426/FUSP af 18. juli 2011 
om udnævnelse af Den Europæiske Unions særlige repræsentant i Bosnien‑Hercegovina: Til støtte for Unionens krisestyringsoperationer forbedrer EU’s særlige repræsentanter sammen med andre 
EU‑aktører på stedet formidlingen og udvekslingen 
af oplysninger blandt disse EU‑aktører med henblik på at opnå en høj grad af fælles forståelse og vurde ‑
ring af situationen.
Det er dog en udfordring at integrere dem 
i strukturerne.
38
Men, som det er angivet i deres mandat: »…EU’s 
særlige repræsentanter har ansvaret for gennemfø ‑
relsen af mandatet og handler med referat til den 
højtstående repræsentant… EU’s særlige repræsen ‑
tanter arbejder tæt sammen med Tjenesten for EU’s 
Optræden Udadtil (EU‑Udenrigstjenesten)«. Disse bestemmelser reducerer kraftigt anvendelsesområ ‑
det for »skøn«.
EU‑Udenrigstjenestens svar 28
EU‑Udenrigstjenesten har haft svært ved 
at bemande vigtige funktioner med de 
overførte ressourcer
43
Se bemærkning til punkt 34.
44
EU‑Udenrigstjenesten er blevet undfanget på en 
måde, så krydsbefrugtning mellem kulturerne i EU‑medlemsstaternes nationale diplomatiske tjenester og EU‑institutionernes personale bliver begunstiget. Fra begyndelsen var det hensigten, 
at det udstationerede personale skulle rotere. 
De nationale eksperter, som er udstationeret i EU‑Udenrigstjenesten, har mulighed for at sætte sig ind i den operationelle side af EU’s politikker og i de europæiske strukturer. Disse aspekter er uden tvivl til gavn for deres respektive administrationer.
Ansættelsesprocedurerne var 
langtrukne og dyre og imødekom ikke forudeksisterende ubalancer til fulde
47
Det vurderes, at det er nødvendigt at holde samta ‑
ler med kandidaterne til delegationschefstillingerne 
i Bruxelles, da de skal bestride udfordrende leder ‑
stillinger uden for hovedkvarteret.
Selv om de afsluttende samtaler til delegationschef ‑
stillingerne med HR/NF i nogle tilfælde skal omlæg ‑
ges på grund af ændringer i hendes kalender, 
forsøger man så vidt muligt at sørge for, at kandida ‑
terne får meddelelse om ændringen i dato og/eller 
tidspunkt, før de skal rejse.
48
EU‑Udenrigstjenesten analyserede de mulige for ‑
dele ved at anvende assessmentcentre til lederstil ‑
linger. Vi nåede frem til den konklusion, at de ikke 
ville være en optimal løsning for en institution som 
vores, især ikke i opstartsfasen og på grund af for ‑
pligtelsen til hurtigt at opfylde kvoten for diploma ‑
ter fra medlemsstaterne.39
Kommissionen er ansvarlig for den finansielle gen ‑
nemførelse af Rådets afgørelser, der er vedtaget 
for hvert af de respektive særlige repræsentanters 
mandat. Størstedelen af EU’s særlige repræsen ‑
tanters budget vedrører udgifter til personale og logistik, som i deres natur kan ses som administra ‑
tionsudgifter, men som for tiden håndteres som aktionsudgifter på grund af deres finansiering via 
FUSP‑budgettet. Denne struktur giver anledning til 
et andet sæt procedurer, hvilket ikke er optimalt, og den primære årsag er, at hver EUSR skal orga ‑
nisere og forvalte sit eget kontor og håndtere alle administrative, logistiske, kontraktlige og finansielle forhold med meget lidt personale samt håndtere 
udfordringen med at opnå al den nødvendige spe ‑
cialiserede viden og erfaring, der skal til for at drive 
et kontor. I 2013 var der afsat 23,5 mio. i FUSP‑bud ‑
gettet til EU’s særlige repræsentanter.
Dette kunne forbedres væsentligt, hvis støtteperso ‑
nalet og ‑ funktionerne blev samlet ved hjælp af en 
af de følgende muligheder:
 — integration i Tjenesten for EU’s Optræden 
Udadtil
 — integration i et fælles servicecenter
 — oprettelse af en særlig støtteafdeling.
På nuværende tidspunkt modtager EU’s særlige repræsentanter omfattende støtte fra Tjenesten for Udenrigspolitiske Instrumenter på visse områder 
(især vedrørende finansiering og kontrakter, ind
‑
køb, anvendelse af rammekontrakter til væsentlige 
tjenester og udstyr) og også fra EU‑Udenrigstjene ‑
sten. EU‑Udenrigstjenesten sørger for omfattende logistisk støtte (kontorer, kontormøbler, IT ‑ og 
kommunikationsudstyr og ‑tjenester), hvilket er 
formaliseret igennem aftalememoranda. EU’s særlige 
repræsentanter med base i Bruxelles er samplaceret med EU‑Udenrigstjenesten i dennes lokaler, og EU’s særlige repræsentanter med dobbelte kompetencer, som delegationschefer og placeret uden for EU, deler kontor og tjenester med den delegation, de tilhører.
Uafhængigt af hvilken integrationsmulighed, der vælges fremover, skal EU’s særlige repræsentanter dog stadig aflægge rapport om deres aktiviteter 
separat fra EU‑Udenrigstjenesten, da de stadig er 
underlagt særlige bestemmelser i traktaten.
EU‑Udenrigstjenestens svar 29
Derudover er det ugentlige møde mellem EU‑Uden ‑
rigstjenestens driftsdirektør og Generaldirektoratet 
for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid og det 
ugentlige møde med kabinettet for kommissæren 
for udvidelse og naboskabspolitik også vigtige. 
Ud over regelmæssige møder har øvrige koordine ‑
ringsmekanismer bidraget til at gøre samarbejdet 
mellem EU‑Udenrigstjenesten og Kommissionen effektivt. Skriftlige aftaler (f.eks. arbejdsaftalerne 
mellem EU‑Udenrigstjenesten og Kommissionen, se 
punkt 56) og udvalg (f.eks. EUDEL, se punkt 60) er 
gode eksempler på sådanne mekanismer.
56
EU’s Situation Room tager sig hovedsageligt af poli ‑
tiske kriser og store naturkatastrofer uden for EU.
Det europæiske beredskabskoordineringscenter 
(European Emergency Response Centre  — EERC) 
tager sig hovedsageligt af naturkatastrofer i og 
uden for EU i henhold til EU‑lovgivningen om huma ‑
nitær bistand og beskyttelse af civilbefolkningen.
For at anspore til synergier og minimere overlap 
blev det i evalueringen af EU‑Udenrigstjenesten 
fra 2013 foreslået at placere EERC og EU’s Situation Room samme sted.
Den nye struktur for EU‑delegationer 
kræver mere koordineringsarbejde, og den administrative forvaltning er mindre 
effektiv
57
EU‑Udenrigstjenesten er fuldstændig enig i Ret ‑
tens analyse af finanskredsløbene i delegationerne, 
hvilket også gælder for FUSP‑budgettet, især med 
hensyn til den effektive styring af budgettet for 
civile FSFP‑missioner.
59
Reglen, der gælder for forholdene mellem hoved ‑
kvarteret og delegationerne, og som er aftalt mellem EU‑Udenrigstjenesten og Kommissionen, 
er, at alle delegationschefer bør informeres om alle 
retningslinjer, der kommer fra hovedkvarteret til 
delegationerne, og de bør se alle indberetninger fra 
deres delegation til hovedkvarteret.49
Hvis man ser på tallene fra februar 2014, er det kor ‑
rekt, at kvinder repræsenterer en mindre procentdel end mænd i administratorkategorien, men procent
‑
delen af kvinder i lederstillinger er forøget til 25,5 %.
Uagtet den nedarvede geografiske ubalance har EU‑Udenrigstjenesten bestræbt sig på at ansætte diplomater fra de »nye« medlemsstater. Fra og med 
februar 2014 kommer 29 % af diplomaterne fra 
medlemsstaterne fra de »nye« medlemsstater.
Med hensyn til køn og geografisk ubalance er suc ‑
cesraten for kvinder, der ansøger, højere end for 
mænd, men problemet består i at få nok ansøgnin ‑
ger fra kvinder.
Den geografiske ubalance kan afhænge af de tal, 
der er blevet anvendt: I personalerapporten fra 2013 fremhæver vi en forøgelse fra 16,9 til 18,6 % for EU ‑12 på administratorniveau, hvor størrelsen af 
disse lande svarer til 20,6 %, så det er ikke så langt fra målet og forbedres hurtigt. For assistenter gik vi 
fra 12,7 % til 16,1 % på et år. For kontraktansatte er 
tallene lavere.
50
Programmet med seminarer, der har til formål at forberede personalet på deres første stilling i en delegation, er blevet tilpasset de nyligt udnævnte 
kollegers behov. Under de årlige seminarer for 
personalet i delegationerne er der også systema ‑
tisk blevet organiseret uddannelser i tilknytning til diplomatiske opgaver.
Koordineringen med Kommissionen var 
delvis effektiv
54
Der skal sandsynligvis bruges flere kræfter på at 
indføre FSFP‑strukturerne for at forbedre koordine ‑
ringen både med Kommissionen og inden for selve 
EU‑Udenrigstjenesten.
EU‑Udenrigstjenestens svar 30
linje på vedrørende internationale politiske spørgs ‑
mål eller andre internationalt relevante spørgsmål, 
såsom økonomi ‑ og handelsspørgsmål, migration, 
sikkerhed osv. EU‑delegationerne distribuerer regel ‑
mæssigt LTT’er til EU‑medlemsstaternes ambassa ‑
der i tredjelande.
64
Man bør bestemt huske på, at konsulær beskyttelse er en national kompetence, og derfor yder delega ‑
tionerne ikke direkte hjælp til EU‑borgere. Delega ‑
tionerne støtter medlemsstaterne i at foranstalte samarbejde og i at hjælpe dem med at yde hjælp til 
ikkerepræsenterede borgere. Dette sker i en række 
lande. Et nyligt eksempel er Sydsudan, hvor delega ‑
tionen hjalp de lokale med at koordinere evakuerin ‑
gen af ikkerepræsenterede borgere (hovednatio ‑
naliteterne for de ikkerepræsenterede borgere var: Italien, Belgien, Finland, Portugal, Sverige, Irland, 
Grækenland og Danmark). Andre eksempler er Liba ‑
non og Filippinerne for bare at nævne de seneste 
tilfælde.
De mulige fordele ved at have 
EU‑Udenrigstjenesten som fast formand for Rådets forberedende organer er ikke 
blevet realiseret fuldt ud
Fælles svar på punkt 65 ‑67
Dette arbejdes der bestemt stadig på. Formandska ‑
bets stabilitet og voksende erfaring, som er tilført af 
dem, der har udført jobbet, har dog ført til mange 
fordele samt til den videre udvikling af rollen, især 
med hensyn til hvordan arbejdsgrupper og ‑ udvalg 
samarbejder med tredjeparter via besøg i tredje ‑
lande og regelmæssige dialoger med tredjelande, civilsamfund og andre interessenter.
65
Mange af Rådets arbejdsgrupper håndterer det eksterne aspekt af interne politikker, såsom COTER (eksternt aspekt af terrorisme) og RIA‑Relex (eks ‑
ternt aspekt af politikker for retlige og indre anlig ‑
gender). Disse har dog det roterende formandskab som formand, inden for de sektorer de vedrører.60
Dette dobbelte system (COMDEL‑EUDEL) fører til flere drøftelser om de samme spørgsmål, forsinkel ‑
ser i beslutningsprocessen og hindringer for den direkte kontakt mellem EU‑Udenrigstjenesten og Kommissionens tjenestegrene. I de senere måneder er EUDEL‑formatet dog blevet tilpasset og foregår nu på direktørniveau, som er mere passende for beslutningstagning. Ikke desto mindre er vi enige i, 
at koordineringen af delegationsforvaltningen ville 
være mindre kompliceret, hvis der kun var et forum, nemlig EUDEL.
Medlemsstaterne og 
EU‑Udenrigstjenesten har endnu ikke 
udnyttet potentialet for synergier 
mellem deres netværk af diplomatiske repræsentationer
63
Ud over de fire samplaceringsprojekter, der allerede 
eksisterer, er der iværksat otte samplaceringspro ‑
jekter med forskellige medlemsstater i syv tredje ‑
lande siden oprettelsen af EU‑Udenrigstjenesten. Andre samplaceringsprojekter undersøges, og vi er overbevist om, at denne praksis vil blive udvik ‑
let yderligere. EU‑Udenrigstjenesten prioriterer samplaceringer, ikke kun af praktiske og økonomi ‑
ske årsager, men også på grund af deres symbolske værdi.
Med hensyn til deling af rapporter mellem EU‑insti ‑
tutionerne og medlemsstaterne findes der et mere 
systematisk og standardiseret system på hovedkvar ‑
ter‑ og delegationsniveau. EU‑Udenrigstjenesten 
fortsætter med at dele rapporter om topmøder, EU og bilaterale møder, besøg osv. via Coreu, som det roterende EU‑formandskab har gjort tidligere. EU‑delegationerne er ligeledes fælles om et antal EU‑koordineringsmøder på forskellige niveauer, 
såsom blandt missionschefer og vicemissionschefer, 
vedrørende økonomiske og handelsmæssige anlig ‑
gender, samarbejde, presse, information og kultur osv. Fælles missionschefrapporter udarbejdes også regelmæssigt af EU‑delegationer og EU‑medlems ‑
staternes ambassader i tredjelande. Delegationerne 
distribuerer endvidere regelmæssigt andre rap ‑
porter, analyseundersøgelser og ‑ vurderinger samt 
e‑noter. EU‑Udenrigstjenesten distribuerer også 
dagligt LTT’er (»Line to take«) om særlige begi ‑
venheder vedrørende internationale anliggender. LTT’erne er en effektiv måde at offentliggøre EU’s 
EU‑Udenrigstjenestens svar 31
Konklusioner og anbefalinger
71
I løbet af de første måneder efter etableringen 
af EU‑Udenrigstjenesten fokuserede alle admini ‑
strative tjenester på at strømline processer, som tidligere blev udført enten helt eller delvist med støtte fra Kommissionens tjenestegrene (HR, IT osv.). Omstruktureringen af EU‑Udenrigstjenestens hovedkvarter, omplaceringen af 20 administrative stillinger fra hovedkvarteret til delegationerne samt reallokeringen af delegationernes ressourcer 
på baggrund af en nulbasegennemgang i 2012 og 
særligt 2013 er de første initiativer, der er sat i værk for at forbedre effektiviteten af planlægningen og allokeringen af ressourcer.
Vedtagelsen af EU‑Udenrigstjenestens persona ‑
levurderingssystem i 2012 og den efterfølgende 
lancering af den første øvelse i 2013 skal danne fundamentet for en mere omfattende og integreret tilgang til præstationsledelse.
Denne proces forventes gradvist at styrke forholdet 
mellem personalets input og EU‑Udenrigstjene ‑
stens prioriteter til gavn for institutionens produkti ‑
vitet og effektivitet.
EU‑Udenrigstjenestens produktivitet vil faktisk for ‑
bedres, idet organisatoriske og enkeltpersoners mål 
tilpasses hinanden mere og mere.
72
Siden 2012 har der været regelmæssige arbejdsmø ‑
der mellem de HR‑grupper i EU‑Udenrigstjenesten og Generaldirektoratet for Udvikling og Samar ‑
bejde — EuropeAid, som har beskæftiget sig med forvaltning af stillinger i delegationer, og dette har bidraget til at forbedre koordineringen mellem EU‑Udenrigstjenesten og Kommissionen.
Ligeledes er HR‑systemer såsom SYSPER2 ble ‑
vet omlagt for at forbedre samforvaltningen 
(jobkontekstsystem).66
Det er i FUSP’s natur, at de fleste politikområder, 
som den dækker, vedrører uforudsigelige begiven ‑
heder og behovet for en hurtig respons på en krise. De reelle fordele ved at have en fast formand er:
1) at have en fast kontaktperson for politisk dialog og 
samråd med tredjelande. For at tage et eksempel har formanden for Den Udenrigs ‑ og Sikkerheds ‑
politiske Komité været i stand til at genoplive en døende dialog med USA, som tidligere ikke var inte ‑
resseret i at mødes med en ny kontaktperson, hver sjette måned
2) at undgå, at politiske prioriteter udformes afhæn ‑
gigt af det politiske behov for at levere inden for en seks‑måneders periode. Politikker, såsom stra ‑
tegierne for maritim sikring eller Guineabugten, blev udviklet gradvist og grundigt over en meget længere periode og er bedre produkter.
67
Arbejdet med koordineringen mellem organer, der har forskellige formandskaber (EU‑Udenrigstjene ‑
sten, det roterende formandskab og formanden for 
Det Europæiske Råd), når det vedrører det samme 
politikområde, er en kompleks opgave. Bemærk også, at koordineringsprocessen er gjort mere kompliceret end nødvendigt, eftersom mandaterne for Rådets organer ikke er blevet ændret siden Lis ‑
sabontraktaten, hvilket betyder, at opdelingen af 
ansvarsområder i henhold til FUSP ‑/ikke‑FUSP‑linjer 
ikke altid afspejler EU‑Udenrigstjenestens, Kommis ‑
sionens og Rådets ansvarsområder.
EU‑Udenrigstjenestens svar 32
73 e)
EU‑Udenrigstjenesten tager Rettens henstilling til 
efterretning og er enig i ånden i den. Tjenesten 
gentager dog sine tvivl omkring anvendelsen af 
assessmentcentre på dette tidspunkt i udviklingen af EU‑Udenrigstjenestens HR‑politikker.
73 f)
EU‑Udenrigstjenesten accepterer  denne henstil ‑
ling, som udvides til at dække styringen af civile FSFP‑missioner. I øjeblikket drøftes forslag med Kommissionen, og EU‑Udenrigstjenesten vil fortsat arbejde for en forenkling af delegationernes ram ‑
mer for økonomisk forvaltning.
73 g)
EU‑Udenrigstjenesten accepterer denne henstil ‑
ling og pointerer med hensyn til samplacering, at der finder en intens og frugtbar dialog sted med 
EU‑medlemsstater og andre EU‑institutioner såsom 
EIB. Med hensyn til konsulære tjenester har der været bilaterale kontakter til medlemsstater for at forstå deres specifikke behov og forventninger. Al udvikling på dette område afhænger af medlems ‑
staternes tilslutning.73 a)
EU‑Udenrigstjenesten tager Rettens henstilling til efterretning og behandler den allerede i forbindelse 
med EU‑Udenrigstjenestens evaluering.
73 b)
EU‑Udenrigstjenesten er ikke overbevist om, at det 
er nødvendigt eller muligt at gennemføre en ny 
overordnet strategisk ramme for EU’s udenrigsan ‑
liggender og sikkerhedspolitik af de grunde, der er 
angivet ovenfor (se svar på punkt 25). Den er dog åben over for at revurdere sagen med Rådet og Kommissionen i fremtiden.
73 c)
EU‑Udenrigstjenesten accepterer denne henstil ‑
ling. Samtidig fremhæver EU‑Udenrigstjenesten de anstrengelser, der allerede er gjort for at sikre intern 
og interinstitutionel sammenhæng, og gentager 
tjenestens hensigt om at fremme udviklingen på dette område i tæt koordinering med andre rele ‑
vante EU‑institutioner og ‑ medlemsstater.
73 d)
EU‑Udenrigstjenesten accepterer denne henstilling. Der blev fremsat forslag til Rådet og Kommissionen, og drøftelserne vil fortsætte.
SÅDAN FÅR MAN FAT I PUBLIKATIONER FRA EU
Gratis publikationer:
•  et eksemplar: 
via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu)
•  flere eksemplarer eller plakater/kort: 
hos Den Europæiske Unions repræsentationer (http://ec.europa.eu/represent_da.htm)  
hos delegationerne i ikke-EU-lande (http://eeas.europa.eu/delegations/index_da.htm)  
ved at kontakte Europe Direct (http://europa.eu/europedirect/index_da.htm)  
eller ringe på 00 800 6 7 8 9 10 11 (frikaldsnummer fra overalt i EU) (*).
(*)  Oplysningerne er gratis ligesom de fleste opkald (nogle operatører, telefonbokse eller hoteller kan dog kræve  
penge for opkaldet).
Betalingspublikationer:
• via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
Betalingsabonnementer:•  via Den Europæiske Unions Publikationskontors salgskontorer  
(http://publications.europa.eu/others/agents/index_da.htm).
QJ‑AB‑14‑011‑ DA‑C ISSN 1831‑ 0796
Med Lissabontraktaten fik EU en ny 
udenrigschef, den højtstående repræsentant for udenrigsanliggender og sikkerhedspolitik, som også er viceformand i Kommissionen. Den højtstående repræsentant støttes af et nyt diplomatisk korps, Tjenesten for EU’s Optræden Udadtil (EU-Udenrigstjenesten). 
Denne beretning behandler spørgsmålet om, 
hvorvidt oprettelsen af EU-Udenrigstjenesten 
er blevet forvaltet effektivt. Den konkluderer 
både, at EU-Udenrigstjenesten blev oprettet 
uden tilstrækkelig forberedelse, og at mangler 
i dens ressourceforvaltning har gjort den mindre effektiv. Retten konstaterede også, at samordningen mellem EU-Udenrigstjenesten og såvel Kommissionen som medlemsstaterne var blevet bedre, men at den stadig var utilstrækkelig.
DEN
EUROPÆISKE
REVISIONSRET