SÆRBERETNING NR. 2/96 om administratorens regnskaber og Den Europæiske Unions administration af Mostar med Kommissionens og Mostars administrators svar (96/C 287/01)

(Bemærkninger i henhold til EF-traktatens artikel 188 C, stk. 4, andet afsnit)

INDHOLD

Punkt Side

INDLEDNING . 1- 7 2

Baggrunden for Den Europæiske Unions administration af Mostar . 1- 3 2

Rettens revision . 4- 7 2

EU-ADMINISTRATIONENS MÅL . 8-12 2

DEN EUROPÆISKE UNIONS ADMINISTRATION AF MOSTAR . 13-30 3

EU-ADMINISTRATIONENS BUDGET OG UDGIFTER . 31-39 5

EU-administrationens budgetindtægter . 31-34 5

EU-administrationens udgifter . 35-39 6

EU-ADMINISTRATIONENS ORGANISATION . 40-54 6

EU-administrationens etablering . 40-47 6

EU-administrationens struktur . 48-54 7

BESLUTNINGSPROCEDURERNE . 55-84 8

Bemærkninger om den centrale beslutningstagning og forvaltning . 61-79 9

Central beslutningstagning og forvaltning . 62-68 9

EU-administrationens økonomiske forvaltning . 69-79 10

Kontrol og tilsyn . 80 12

Efter udløbet af EU-administrationens mandat . 81-84 12

KONKLUSIONER . 85-90 12

HENSTILLINGER . 91-93 13

Kommissionens og Mostars administrators svar . 19

INDLEDNING

Baggrunden for Den Europæiske Unions administration af Mostar

1. Under fredsforhandlingerne i september 1993 blev det foreslået og i princippet godkendt af samtlige lokale parter i Bosnien-Hercegovina, at Mostar midlertidigt skulle sættes under Den Europæiske Unions administration, indtil der var fundet en permanent løsning på byens problemer. Sagen blev så stillet i bero, indtil der forelå en samlet fredsplan for det tidligere Jugoslavien. Efter indgåelsen af Washington-aftalerne i marts 1994 sendte de underskrivende parter Den Europæiske Union en opfordring til at tilrettelægge Unionens administration af Mostar byområde, og den 16. maj 1994 (1) vedtog Rådet formelt at iværksætte en fælles aktion under den fælles udenrigs- og sikkerhedspolitik (FUSP) på grundlag af artikel J.3 i traktaten om Den Europæiske Union med henblik på at støtte administrationen af Mostar, en af de byer, der var hårdest ramt af kamphandlingerne. Denne afgørelse fulgte efter en tidligere rådsafgørelse af 8. november 1993 (2) om en fælles aktion med henblik på støtte til transporten af den humanitære bistand i Bosnien-Hercegovina (3).

2. I henhold til Rådets afgørelse af 16. maj 1994 blev der oprindeligt stillet op til 32 mio. ECU til rådighed til finansiering af udgifter i forbindelse med etablering af Den Europæiske Unions administration af Mostar byområde og til aktioner iværksat af EU-administrationen. I henhold til senere afgørelser blev dette beløb hævet til i alt 144 mio. ECU (jf. punkt 31).

3. Den Europæiske Unions administration af Mostar begyndte formelt den 23. juli 1994, da administratoren overtog sit embede i Mostar. EU-administrationens mandat var oprindeligt på højst to år og skulle ophøre senest den 22. juli 1996 (4).

Rettens revision

4. I medfør af traktaten (5) og Rådets anmodning fremsat i artikel 3 i Rådets afgørelse af 16. maj 1994 foretog Revisionsretten fuldstændig revision af administrationens transaktioner og administratorens regnskaber. Disse regnskaber omfattede udgifter, der blev finansieret direkte af medlemsstaterne og over Den Europæiske Unions almindelige budget.

5. Retten kontrollerede, om alle indtægter pr. 31. august 1995 var indgået, og efterprøvede lovligheden og den formelle rigtighed af udgifterne pr. denne dato, samt om den økonomiske forvaltning havde været forsvarlig.

6. Der blev aflagt to revisionsbesøg i Mostar, et indledende besøg fra den 3. til den 5. juli 1995 efterfulgt af et afsluttende besøg fra den 23. til den 31. oktober 1995. Under revisionen blev administrationens målopfyldelse og de interne kontrolsystemer undersøgt, og det blev vurderet, om kontrolsystemerne fungerede effektivt. Indtægterne blev revideret på grundlag af de beløb, der ifølge de forskellige rådsafgørelser skulle stilles til rådighed, og de beløb, der faktisk var indbetalt på administratorens konto. Revisionen af udgifterne blev foretaget på grundlag af såvel de forpligtelser, der var indgået af administrationen, som de betalinger, der var afholdt pr. 31. august 1995.

7. Den stedlige revision gav Retten et førstehåndsindtryk af de vanskelige vilkår, Den Europæiske Unions administration af Mostar arbejdede under. Disse vanskeligheder skyldtes de fortsatte spændinger mellem de forskellige parter, den sporadiske beskydning af byen, at det meste af Østmostar lå i ruiner, at befolkningen led under og efter perioderne med åben konflikt, at de normale funktioner var ude af drift, og at økonomien var brudt sammen. Det gode sammenhold og den høje arbejdsmoral blandt personalet i administrationen har i høj grad medvirket til, at man er kommet så langt, som man er.

EU-ADMINISTRATIONENS MÅL

8. I aftalememorandummet (»MOU«), som EU's og Den Vesteuropæiske Unions (WEU) medlemsstater og parterne i den tidligere konflikt undertegnede den 5. juli 1994, er EU-aministrationens mål fastlagt. Disse blev senere uddybet i et strategidokument fra den 13. maj 1995, som administratoren havde udarbejdet.

9. Det vigtigste mål i henhold til aftalememorandummet er at skabe betingelserne for, at Mostar igen kan blive en udelt by. Det grundlæggende mål er, selv om det ikke nævnes eksplicit, at det lykkes for Den Europæiske Unions administration at få etableret en fælles administration af byen. EU-administrationen har derfor sammen med de lokale parter arbejdet på at få ophævet den nuværende deling af byen og få skabt et klima, hvor der kunne etableres en fælles multietnisk administration af byen og afholdes demokratiske valg (inden udløbet af EU-administrationens mandat), og hvor alle borgere i Mostar byområde igen kunne føre et normalt liv.

10. I Den Europæiske Unions strategidokument nævnes følgende kriterier som betingelse for, at en by kan betegnes som udelt:

a) en befolkning, der er parat til at leve under et fælles regelsæt,

b) en central kommunal myndighed, som befolkningen kan acceptere,

c) et fælles lovgrundlag og garanterede rettigheder for alle borgere,

d) et fælles offentligt service- og skattesystem, en fælles politistyrke og allervigtigst

e) bevægelsesfrihed for alle byens borgere.

11. EU-administrationen udarbejdede strategidokumentet af 13. maj 1995 ud fra følgende grundlæggende forudsætninger:

a) at Føderationen Bosnien-Hercegovina ville forblive intakt og udvikles yderligere,

b) at De Forenede Nationers beskyttelsesstyrke (UNPROFOR) ville forblive i området med uændret styrke,

c) at den bosnisk-serbiske hærs beskydning af byen ikke ville blive så voldsom, at EU-administrationens opgave blev umulig, og

d) at EU-administrationen lidt efter lidt ville vinde Mostar-borgernes tillid, og at ingen af parterne ville lægge uoverstigelige hindringer i vejen for dens arbejde.

12. Det vigtigste mål for EU-administrationen var at skabe de nødvendige betingelser for, at Mostar kunne blive en udelt by. Herudover er der andre mål, der defineres i aftalememorandummet og uddybes i EU-administrationens strategidokument. Disse mål dækker EU-administrationens arbejdsområder og er kort beskrevet i bilag 1. Der var ikke sat tal på målene i aftalememorandummet, og det er derfor vanskeligt at afgøre, om der er sket fremskridt, men der var tale om omfattende og ambitiøse mål i en situation med fortsat konflikt, mistillid og spændinger mellem de parter, som skulle bringes sammen.

DEN EUROPÆISKE UNIONS ADMINISTRATION AF MOSTAR

13. Oplysningerne i punkt 14-30 er taget fra EU-administrationens beretninger og arbejdsdokumenter suppleret med og bekræftet af, hvad der blev konstateret under den stedlige revision.

14. Da Retten afsluttede sin revision på stedet den 31. oktober 1995, var byen Mostar, der har ca. 60 000 indbyggere, stadig næsten fuldstændig delt i et muslimsk kontrolleret Østmostar og et bosnisk-kroatisk kontrolleret Vestmostar. På trods af EU-administrationens stadige forsøg på at fremme den fri bevægelighed var der ikke opnået nogen form for enighed mellem de to parter. 250 personer fra hver side (herunder ingen mænd i den våbenføre alder) kunne hver dag få tilladelse til at krydse grænsen mellem de to bydele. Et mindre antal personer fra bestemte faggrupper kunne også få ID-kort, så de kunne krydse demarkationslinjerne. Men politiet i Vestmostar forsøgte hele tiden at forhindre, at folk fra Østmostar fik uhindret adgang til EU-administrationens hovedkvarter, der ligger i Vestmostar.

15. EU-administrationen har mødt meget store vanskeligheder i sit arbejde på at få oprettet en fælles politistyrke. På trods af, at dette tidligere blev betragtet som en af de allervigtigste af de opgaver, man var blevet enige om i aftalememorandummet, satte lokale styrker i Vestmostar sig standhaftigt imod, at der hurtigt blev udviklet et sådant korps. Fase 1 i programmmet for oprettelse af et fælles politi er imidlertid alligevel blevet gennemført. Dette indbefatter oprettelsen af et center for fælles aktioner, et forbedret kommunikationssystem og fælles patruljering (WEU og politiet i Østmostar samt WEU og politiet i Vestmostar) på demarkationslinjen mellem de to bydele. I henhold til en aftale, der blev undertegnet den 18. september 1995, indebærer fase 2, at der oprettes et fælles hovedkvarter, at politiet i Øst- og Vestmostar begynder at patruljere sammen samt fremskyndelse af den gradvise udskiftning af de eksisterende politistyrker i Vest- og Østmostar. Da revisionen fandt sted, var denne fase blokeret.

16. I henhold til artikel 21 i aftalememorandummet skal alle de midler, som de lokale parter (dvs. de to administrationer af henholdsvis Vest- og Østmostar) råder over til administration af byen, stilles til rådighed for EU-administrationens finans- og skatteafdeling, som så skal integrere disse midler i byens budget. Denne bestemmelse er imidlertid ikke blevet overholdt. Selv om de to administrationer modtager midler udefra, opgiver de dem ikke til EU-administrationen.

17. Da revisionen fandt sted, var der kun sket begrænsede fremskridt i arbejdet med at få oprettet en fælles administration. Den senere udvikling, f.eks. undertegnelsen af de bosniske fredsaftaler i Paris den 14. december 1995 og den aftale om Mostar, der blev indgået i Rom den 18. februar 1996, åbner mulighed for en udvidelse af samarbejdet mellem parterne og EU-administrationen.

18. På trods af de nævnte vanskeligheder er EU-administrationen gået videre med resten af programmet. Dette har først og fremmest betydet, at den sammen med de lokale administrationer og offentlige og private gas- og vandværker i Øst- og Vestmostar har arbejdet på at genopbygge og få gang i det meste af Mostars ødelagte infrastruktur, og at den har taget en række økonomiske initiativer. EU-administrationen har i enkelte tilfælde støttet projekter, der lå uden for dens officielle område (den »blå zone«), fordi de gav store muligheder for jobskabelse.

19. Den vigtigste opgave var oprindeligt at genetablere vand- og elforsyningen i byen. I marts 1995 havde alle kvarterer igen fået vand, bortset fra de højtliggende områder, hvor der heller ikke før krigen var tilstrækkelig vandforsyning. Der er blevet iværksat et specielt program til opsporing og reparation af utætheder.

20. Hvad angår elforsyningen, var det første mål at få Østmostar tilsluttet et lavspændingsnet, så husholdningerne kunne få elektricitet. I november 1994 var dette mål opfyldt. Fra det tidspunkt og frem til marts 1995 arbejdede EU-administrationen på at få etableret højspændingsledninger fra Vest- til Østmostar. Dette arbejde blev standset af Vestmostar, som uden held forsøgte at bruge forbindelsen som en løftestang for at få kontrol med et vandkraftværk, der var på den modsatte sides hænder. På grund af modstand fra Electropriveda BIH (6) i Sarajevo slog EU-administrationens plan for supplerende energiforsyning til byen og Neretvadalen fejl med det resultat, at der stadig ikke er tilstrækkelig energi i området til industri.

21. En af administrationens første opgaver var at få gaderne ryddet for murbrokker. Mere end 3 500 lettere beskadigede bygninger i Øst- og Vesmostar er blevet sat i stand, og inden udgangen af 1995 skulle der ifølge planen være udskiftet ruder i yderligere 2 000 boliger i Østmostar. Et antal offentlige bygninger er blevet sat i stand. Der er truffet foranstaltninger til at forstærke den lokale bygningsindustris kapacitet, og der er, efter nogle forsinkelser, blevet oprettet en maskinudlejningsvirksomhed for Østmostar (7).

22. På det økonomiske område har EU-administrationen indledt sit investeringsprogram til støtte for store offentlige selskaber inden for tekstil-, cement- og metalkonstruktionsindustrien og til fremstilling af udstyr og frugtjuice. EU-administrationen støtter ligeledes 470 små og mellemstore virksomheder gennem sit program for små virksomheder. Denne støtte dækker genopførelse af bygninger og ejendomme, indkøb af nyt maskineri og udstyr og afholdelse af lederkurser. En foreløbig evaluering i Østmostar af fase 1 i programmet for små virksomheder viste imidlertid, at resultaterne var mindre tilfredsstillende, end man oprindeligt havde håbet. Ved udgangen af september 1995 havde ca 28 % af de berørte virksomheder brugt mindre end 10 % af de bevilgede tilskud, mens 57 % havde brugt mindre end 10 % af deres lån (8).

23. Det eneste virksomhedsprojekt, som Øst- og Vestmostar formelt samarbejder om, er et busselskab, der har stået for busdriften siden april 1995. Driften varetages af to kontorer, et i Øst- og et i Vestmostar, med en fælles bestyrelse, der har lederen af EU-administrationens afdeling for økonomi, transport og infrastruktur som formand. Men busserne betjener stadig strengt adskilte ruter i Øst- og Vestmostar, og de to kontorer beholder billetindtægterne hver for sig.

24. Reparationen af veje er begyndt, og arbejdet på alle broerne inden for EU-dministrationens ansvarsområde, bortset fra én, er også sat i gang. Arbejdet på Titobroen, Baileybroen i Potoci og to gangbroer, der skal erstatte Kamenicabroen og den historiske Stari Mostbro over Neretvafloden, er fuldført. Det største projekt var Carinskibroen, der blev åbnet den 30. april 1996. I 1996 påbegyndes også arbejdet på Hasan Brkic-broen (Østmostar) og Aviatorbroen i Vestmostar, som begge først vil være fuldstændig repareret, når EU-administrationens mandat er udløbet.

25. Telekommunikationsforbindelserne er også i vidt omfang blevet genoprettet i byen. Begge sider har undertegnet en aftale om at etablere en fælles post- og teletjeneste i Mostar, men ved udgangen af 1995 var aftalen endnu ikke iværksat.

26. Inden for det offentlige sundhedsvæsen er EU-administrationen gået i gang med en omfattende rehabilitering af de krigsskadede hospitaler, skadestuer og lægehuse især i Østmostar. Der er indledt en omfattende kampagne til bekæmpelse af skadedyr. Administratoren besluttede, at et projekt, der gik ud på at færdiggøre og skaffe udstyr til Bijeli Brijeg centralhospitalet, ikke skulle gennemføres, så længe der ikke var tilstrækkelig garanti for, at alle borgere kunne få fri adgang til det.

27. På uddannelses- og kulturområdet er 12 grundskoler blevet sat i stand. Det samme gælder tre børnehaver og adskillige historiske bygninger. Andre omfattende arbejder er stadig i gang. Et program med foranstaltninger, der skulle gøre det muligt at tage tre gymnasier i brug i vinteren 1994/95, var også gennemført. Den fuldstændige genopopbygning af to gymnasier er begyndt, men der er stadig ikke taget stilling til genopbygningen af andre gymnasier, fordi der endnu ikke er truffet nogen politisk beslutning om fælles uddannelse og fri adgang til alle skoler for alle elever. Disse betingelser har EU-administrationen insisteret på, men de var endnu ikke opfyldt, da revisionen fandt sted.

28. På kulturlivs-, ungdoms- og sportsområdet har EU-administrationen finansieret genopbygningen af en række sportshaller og 10 friluftssportspladser, givet støtte til 20 lokale sportsklubber og derudover finansieret kulturudvekslingsprogrammer for unge.

29. I juni 1995 blev der indledt et pilotprogram på boligområdet. Dette program omfatter istandsættelse af 78 lejligheder og 80 bygninger i Østmostar og 3 beboelsesejendomme og andre bygninger i Vestmostar. Fordrevne personer kunne flytte ind i disse boliger, og på denne måde blev andre lejligheder ledige, som de oprindelige ejere kunne flytte tilbage til.

30. UNHCR (9) og en række ikke-statslige organisationer støttet af ECHO (10) skaffede fødevareforsyninger, som så blev leveret videre til begge dele af byen af statslige og ikke-statslige organisationer. Der blev også sørget for fyringsolie og andre former for brændsel. Der blev givet støtte til et program for forårssåning, der skulle få gang i landbrugsproduktionen. Offentlige og halvoffentlige køkkener tilberedte 15 000 måltider om dagen til særlige grupper, der udgjorde ca. 25 % af byens samlede befolkning.

EU-ADMINISTRATIONENS BUDGET OG UDGIFTER

EU-administrationens budgetindtægter

31. Som vist i tabel 1 var EU-administrationens samlede budget for perioden juli 1994 til juli 1996 på i alt 144 mio. ECU. EU-administrationens finansiering beløber sig til næsten 2 400 ECU pr. person i Mostar (beregnet ud fra en anslået befolkning på 60 000). Hertil kommer en ekstra anslået indirekte omkostning på næsten 35,0 mio. ECU eller 585 ECU pr. person (11). Der er altså tale om en høj koncentration af bistand i dette område.

32. EU-administrationens budget for 1994 beløb sig til 32 mio. ECU, hvoraf 15 mio. ECU blev finansieret over Den Europæiske Unions almindelige budget og 17 mio. ECU af medlemsstaterne. Af de 15 mio. ECU kom de 10 mio. ECU oprindeligt fra budgetkonto B7-010 (12) og de 5 mio. ECU fra ECHO. Dette beløb var allerede godkendt til IMG-IBH (den internationale styringsgruppe - infrastruktur til Bosnien-Hercegovina) og skulle forvaltes af ECHO og ikke af EU-administrationen. Denne ordning blev imidlertid senere ændret, fordi administratoren ikke kunne acceptere, at en del af hans budget var øremærket på forhånd. Kommissionen fandt derfor midler ad anden vej. De 17 mio. ECU fra medlemsstaterne blev ydet som direkte bidrag fastsat i henhold til BNI-nøglen (jf. tabel 2).

33. EU-administrationens budget for 1995 blev fastsat til 80 mio. ECU, der udelukkende skulle finansieres over EU-budgettet. Dette beløb var sammensat af:

a) 20 mio. ECU, som Parlamentet stillede til rådighed for hospitalet i Mostar i henhold til ændrings- og tillægsbudget nr. 2 for 1994, og

b) 60 mio. ECU over budgettet for 1995, herunder 10 mio. ECU over aktionsbevillingerne (budgetkonto B8-100) og 50 mio. ECU over reserven. Den 18. juli 1995 blev de 50 mio. ECU fra reserven overført til budgetkonto B8-100.

34. EU-administrationens budget for 1996, som dækker en periode på syv måneder frem til den planlagte afslutning på EU-administrationens aktioner, beløber sig til 32 mio. ECU, der udelukkende finansieres over EU's almindelige budget (13).

EU-administrationens udgifter

35. Tabel 3 viser EU-administrationens faktiske udgifter i 1994 og 1995 fordelt på sektorer og sammenlignet med de oprindelige og korrigerede budgetter.

36. I de oprindelige budgetoverslag for 1994 var de vigtigste områder social- og sundhedsvæsen fulgt af støtte til den økonomiske sektor (investeringsfremme), den kommunale forvaltning og etableringen af en fælles politistyrke, transport (infrastruktur og udstyr) og bygge- og anlægssektoren/istandsættelse af boliger.

37. Som det fremgår af tabel 3, fulgte de korrigerede budgetter og de faktiske udgifter imidlertid ikke dette mønster, fordi situationen i Mostar hele tiden ændrede sig. I stedet tegnede offentlige værker (energi, vand og kloakering, post- og teletjeneste), byggesektoren/istandsættelse af boliger og støtte til den økonomiske sektor (investeringsfremme) sig for de fleste udgifter.

38. På grund af den ændrede politiske situation foretog EU-administrationen i 1995 to ændringer af det oprindelige budget. Den mest betydningsfulde var en nedskæring af budgettet for social- og sundhedsvæsen med 12 mio. ECU, som først og fremmest skyldtes, at der ikke længere var behov for de bevillinger, der var afsat til færdiggørelse af og indkøb af udstyr til Bijeleli Brijeg centralhospitalet i Mostar. Programmerne for offentlige værker og istandsættelse af boliger skred til gengæld hurtigere frem end forventet, og derfor blev bevillingerne til dem øget. Bevillingen til transportinfrastruktur blev også skåret ned, fordi planerne om at bygge to nye broer blev udskudt fra 1995 til 1996.

39. Tabel 4 viser, at der i 1994 blev indgået forpligtelser i en række sektorer for beløb, der var større end dem, der var opført i de godkendte budgetter. I 1995 skete det også i byggesektoren. Dette skyldtes i vid udstrækning, at der, da EU-administrationens mandat begyndte, ikke fandtes hensigtsmæssige procedurer for anvisning af udgifter til betaling, og at procedurerne for ændring af fordelingen af midler mellem sektorerne ikke var hurtige nok. Dertil kommer, som nævnt i punkt 74-75, at EU-administrationens budgetrapporteringssystem i det meste af de første 18 måneder var utilstrækkeligt, og den derfor ikke fuldt ud kunne kontrollere, om udgifterne var i overensstemmelse med budgettet. De samlede forpligtelser blev dog holdt inden for EU-administrationens samlede budget.

EU-ADMINISTRATIONENS ORGANISATION

EU-administrationens etablering

40. I midten af april 1994, dvs. før den formelle rådsbeslutning om den fælles aktion, ankom en fortrop bestående af tre personer udsendt af Rådets ad hoc-gruppe til Mostar for at forberede administratorens ankomst. Fortroppen forelagde 28 beretninger for formandskabet. Mange af disse beretninger krævede skriftlige svar med kommentarer, vejledning, råd eller godkendelse. Men der kom ingen svar.

41. På det tidspunkt var der ingen formel rådsmekanisme, der kunne sikre, at fortroppen fik stillet de nødvendige midler til rådighed til sin opgave. I juni og juli 1994 ydede Det Europæiske Fællesskabs observatørkorps (ECMM) lån på i alt 32 600 ECU til finansiering af fortroppens arbejde. Disse beløb blev bragt med kurer i kontanter fra Zagreb og Split til Mostar. Andre kontante beløb på i alt 53 000 ECU blev finansieret over Forbundsrepublikken Tysklands budget. Dernæst betalte Rådet et engangsbeløb på 100 000 ECU over driftsbudgettet, som bl.a. gjorde det muligt for fortroppen at tilbagebetale ECMM's lån.

42. Rådet klassificerede fortroppens udgifter som administrationsudgifter i henhold til artikel J.11 i traktaten om Den Europæiske Union. Rådet var af den opfattelse, at administrative udgifter under FUSP under visse omstændigheder og efter en rådsafgørelse kunne omfatte udgifter til forberedelsen af en aktionsforanstaltning (ovennævnte personers rejse- og opholdsudgifter og midlertidig logistisk støtte til disse personer) (14). Den 11. juli 1994 vedtog Rådet, at denne principielle afgørelse skulle gælde for EU-administrationens fortrop (15).

43. Europa-Parlamentet har imidlertid påpeget, at det med hensyn til de fælles aktioner under FUSP er nødvendigt at definere omhyggeligt, hvad der er administrative udgifter, og hvad der er aktionsudgifter (16), og over hvilken del af Den Europæiske Unions budget sådanne udgifter skal finansieres. Det foreslog, at kun administrative udgifter, der vedrører en politisk afgørelse i Rådet, og som skal afholdes, før Rådet vedtager at tildele midler, finansieres over Rådets budget. Endvidere at alle administrative udgifter afholdt efter at afgørelsen er vedtaget finansieres over Kommissionens driftsbevillinger (sektion III, del A), og at alle aktionsudgifter, der skal afholdes over EU-budgettet, finansieres over Kommissionens aktionsbevillinger (sektion III, del B) (17).

44. Under behandlingen af ændrings- og tillægsbudget nr. 2 for regnskabsåret 1994 anførte Parlamentet derfor, at det var nødvendigt at få defineret administrative udgifter eller aktionsudgifter under FUSP, før der blev iværksat aktioner, som kunne stille budgetmyndigheden over for »fait accomplier«.

45. Fortroppens arbejde var en del af aktionen, og derfor kan de afholdte udgifter i dette tilfælde betragtes som aktionsudgifter. Inden for andre budgetområder finansieres Kommissionens udgifter af denne art normalt over aktionsbevillingerne.

46. Mens fortroppen gjorde forarbejdet i Mostar, udnævnte medlemsstaterne en medarbejderstab, der skulle udstationeres i EU-administrationen i Mostar (18). Det skete på grundlag af forslag fremsat af den tyske delegation om, hvordan EU-administrationen skulle organiseres, og hvordan stillingerne skulle fordeles. Administratoren blev ikke hørt. Kun én medlemsstat foreslog mere end én kandidat til en stilling. Medarbejderstabens ankomst til Mostar var ikke tilstrækkeligt koordineret med fortroppen, hvilken medførte logistiske problemer. ECHO sendte også en rådgiver i humanitær bistand, som imidlertid skulle aflægge rapport til ECHO og ikke til administratoren. Samtidig sendte Italien også en rådgiver i humanitær bistand. I tre måneder herskede der et noget anspændt forhold mellem de to, og så fik administratoren formandskabets godkendelse til at ansætte en enkelt humanitær bistandskoordinator fra Danmark.

47. I maj 1994 gav fortroppen ved adskillige lejligheder over for formandskabet udtryk for bekymring over EU-administrationens struktur og personalets ansættelsesvilkår. Disse henvendelser blev aldrig besvaret. Det forblev også uklart for fortroppen, hvilken afdeling eller enkeltperson i Rådet eller formandskabet der var ansvarlig for den overordnede koordination.

EU-administrationens struktur

48. På mødet den 18. april 1994 udnævnte Rådet formelt Hans Koschnick, tidligere borgmester i Bremen, til Den Europæiske Unions administrator i Mostar. Da UNPROFOR endelig havde afmilitariseret Mostar, og begge parter den 10. juni 1994 havde undertegnet et aftalememorandum vedrørende Den Europæiske Unions administration af Mostar, indledte administratoren og EU-administrationen formelt aktiviteterne den 23. juli 1994.

49. Bilag 2 viser EU-administrationens organisatoriske struktur pr. 6. oktober 1995. Denne struktur er stort set uændret i forhold til den oprindelige struktur i juli 1994 bortset fra, at afdelingen for uddannelse og kultur tidligt i 1995 blev delt i to for at give plads til afdelingen for kulturliv, ungdom og sport. Dette skete primært, for at der kunne oprettes en stilling som afdelingsleder til en anden medlemsstat. Denne leder påtog sig senere også opgaven som telekommunikationsrådgiver.

50. EU-administrationens organisatoriske struktur er kompleks og kunne være mere funktionelt opbygget. Antallet af afdelinger og rådgivere er stort, og ansvarsfordelingen mellem dem er delvist baseret på, at de personer, der er udpeget af medlemsstaterne, skulle have acceptable porteføljer. Flygtningerådgiveren og telekommunikationsrådgiveren har budgetter, men ingen afdeling. Det ville have været mere logisk at integrere genopbygningen af post- og teletjenesten i en af de operative afdelinger.

51. EU-administrationens medarbejderstab inklusive ombudsmandens kontor (19) tæller 39 udstationerede civile plus 6 medarbejdere stillet til rådighed af ECMM og en WEU-politistyrke på 181 politifolk. De er alle stillet til rådighed af medlemsstaterne og får deres månedsløn og leveomkostninger direkte betalt af deres hjemland eller, som det er tilfældet med to ansatte fra Kommissionen udstationeret i EU-administrationens finans- og skatteafdeling, af Kommissionen. Udgifterne til denne udstationerede medarbejderstab og polititifolkene anslås at beløbe sig til årligt ca. 16,8 mio. ECU og er ikke indregnet i budgettet for den fælles aktion.

52. Formelt ledes hver af EU-administrationens operative afdelinger af en EU-embedsmand og to Mostar-borgere fra henholdsvis Øst- og Vestmostar, som dog ikke har operative beføjelser inden for selve EU-administrationen.

53. Sverige, Finland og Østrig, som tidligere havde været observatører i rådsgrupperne, sendte fire embedsmænd til aktionen i Mostar, før de formelt blev medlemmer af EU. Alle andre EU-medlemsstater har sendt embedsmænd, der deltager i EU-administrationens og/eller WEU-politiets aktioner. Desuden har Schweiz og Norge bidraget til EU-administrationen med to medarbejdere.

54. Posterne som ledere af programmet blev fordelt mellem medlemsstaterne, og Rådet behandlede ikke alternative kandidaturer. Organisationens øverste leder havde ikke mulighed for at øve indflydelse på sammensætningen af ledelsen. I de fleste tilfælde har det vist sig, at ansættelserne var et godt valg, og samarbejdet mellem medlemmerne af ledelsen har i reglen været godt - måske fordi der under de vilkår, der herskede i Mostar, ikke var noget alternativ. Den fremgangsmåde, der blev fulgt, kunne imidlertid let have ført til et helt andet resultat.

BESLUTNINGSPROCEDURERNE

55. Retsgrundlaget for fælles aktioner under FUSP er artikel J.3-J.11 i afsnit V i traktaten om den Europæiske Union. Det er Rådet, der beslutter, at et spørgsmål skal gøres til genstand for en fælles aktion, og som fastsætter den præcise rækkevidde, de almindelige og særlige mål, som Unionen tilsigter opnået ved denne aktion, tillige med de midler, procedurer og betingelser, der skal gælde for dens gennemførelse, samt om nødvendigt varigheden heraf. Formandskabet har ansvaret for iværksættelsen af fælles foranstaltninger, og Kommissionen deltager fuldt ud i disse opgaver.

56. Det er fastsat i artikel J.5 i traktaten om Den Europæiske Union og i Rådets afgørelse af 16. maj 1994, at formandskabet bistået af en rådgivende arbejdsgruppe sammensat af medlemsstaternes faste repræsentanter og i samarbejde med Kommissionen fastlægger de praktiske retningslinjer for EU-administrationen af Mostar. Det beslutter også på grundlag af administratorens vurdering af behovene for støtte, hvilke konkrete foranstaltninger der skal træffes, og træffer beslutning om at frigøre midler til administratorens konto. Administratoren skal med jævne mellemrum aflægge rapport til formandskabet om sine behov, og formandskabet holder arbejdsgruppen orienteret. EU-administrationen skal ikke aflægge særskilt rapport om gennemførelsen af rådsafgørelserne til Kommissionen, selv om foranstaltningerne finansieres over EU's almindelige budget.

57. I praksis har ad hoc-gruppen for det tidligere Jugoslavien, som den rådgivende arbejdsgruppe for den fælles aktion i Bosnien-Hercegovina er en del af, og som i henhold til artikel J.11, stk. 1, i traktatens afsnit V består af repræsentanter for medlemsstaterne, fungeret som det organ, der har været ansvarligt for forberedelsen af formandskabets arbejde og for udførelsen af de opgaver, det blev pålagt af Rådet. Den fælles EU-aktion i Mostar under Den Fælles Udenrigs- og Sikkerhedspolitik figurerer normalt kun som et punkt på dagsordenen for ad hoc-gruppens møder, og de praktiske konsekvenser af afgørelserne diskuteres ikke særlig detaljeret. Vigtige beslutninger i den rådgivende arbejdsgruppe tages normalt heller ikke direkte, men bliver derimod ofte forsinket, fordi der skal forhandles yderligere med hovedstæderne i medlemsstaterne. Da ad hoc-gruppen førte forhandlinger om aftalememorandummet, som blev undertegnet den 5. juli 1994, fik »fortroppen« ikke svar på sine mange praktiske spørgsmål (jf. punkt 40-47). Tilsvarende blev de praktiske råd, der blev givet af Kommissionens politiske repræsentant, som i medfør af traktatens artikel J.8, stk. 5, var tilknyttet ad hoc-gruppen, heller ikke kommenteret.

58. Den ansvarlige tjenestegren i Kommissionen behandler alle praktiske løbende sager vedrørende finansieringen af EU-administrationen over det almindelige budget.

59. I henhold til traktatens bestemmelser om fælles aktioner under FUSP og de heraf afledte beslutnings- og forvaltningsprocedurer for EU-administrationen er Europa-Parlamentets rolle begrænset. I henhold til artikel J.7 i traktaten om Den Europæiske Union skal Europa-Parlamentet høres og regelmæssigt underrettes om fælles aktioner. Bestemmelserne giver imidlertid ikke Europa-Parlamentet mulighed for at øve indflydelse på gennemførelsen af aktionerne.

60. Parlamentet har vist stor interesse for gennemførelsen af den fælles aktion med henblik på at støtte Den Europæiske Unions administration af Mostar og for beslutningsprocedurerne (20). I marts 1995 besøgte en ad hoc-delegation af medlemmer fra Budgetudvalget og Budgetkontroludvalget Mostar for at få et førstehåndsindtryk af EU-administrationens arbejde. Formålet med besøget var at give Budgetudvalget de nødvendige forudsætninger for at kunne tage stilling til en bevillingsoverførsel, eftersom Parlamentet havde opført 50 mio. ECU af EU-administrationens budget for 1995 som en reserve. Delegationen aflagde en positiv beretning om, hvad EU-administrationen indtil da havde nået med hensyn til genopbygning og rehabilitering, og selv om Budgetudvalget gjorde indvendinger mod beslutningsprocedurerne, godkendte det hurtigt bevillingsoverførslen, så der ikke blev lagt hindringer i vejen for EU-administrationens arbejde.

Bemærkninger om den centrale beslutningstagning og forvaltning

61. Svagheder ved beslutningstagningen og beslutningsprocedurerne for fælles aktioner under den fælles udenrigs- og sikkerhedspolitik i almindelighed og den fælles aktion i Mostar i særdeleshed har indvirket negativt på gennemførelsen af den fælles aktion og EU-administrationens interne funktion, navnlig på det finansielle område.

Central beslutningstagning og forvaltning

62. Kontinuitet er nødvendig i forvaltningen af en fælles aktion som den i Mostar, men den kan desværre ikke sikres, når formandskabet udøves på skift for seks måneder ad gangen. Det personale, der er ansvarligt for de endelige beslutninger og deres gennemførelse, skifter hver sjette måned, og beslutningsapparatet bliver i henhold til den normale formandskabsprocedure flyttet fra én medlemsstats hovedstad til en anden, når formandskabet skifter. Ad hoc-arbejdsgruppen har heller ikke sørget for en hensigtsmæssig permanent struktur til varetagelse af det overordnede tilsyn med den fælles aktion. Det er de embedsmænd, som sidder i arbejdsgruppen, der blandt mange andre opgaver har ansvaret herfor. Det fremgår af mødereferaterne, at beslutninger ofte udsættes til næste møde, fordi gruppen skal rådføre sig med medlemsstaternes hovedstæder. Dette forsinker beslutningstagningen, herunder beslutninger om at frigøre midler til EU-administrationen. Rådssekretariatet, der betjener formandskabet og arbejdsgruppen, har en rent administrativ funktion.

63. Da administrationen fremlagde EU-administrationens strategidokument for formandskabet den 15. juli 1995, blev det ikke engang diskuteret i arbejdsgruppen, og administratoren fik ingen feedback. I dette dokument gives der en meget nyttig, praktisk og konkret beskrivelse af de mål, administrationen ville sigte mod inden for rammerne af aftalememorandummet.

64. I praksis er det især den tjenestegren i Kommissionen, der er ansvarlig for anliggender under den fælles udenrigs- og sikkerhedpolitik, der varetager den daglige kontakt til EU-administrationen. Men i forbindelse med gennemførelsen af en fælles aktion under FUSP er Kommissionens beføjelser langt mindre vidtrækkende end i anliggender, der ikke hører under den fælles udenrigs- og sikkerhedspolitik, og omfatter i det store og hele kun gennemførelse af budgettet.

65. I al den tid, EU-administrationen har eksisteret, er der blevet overført midler med forsinkelser. Af de 17 mio. ECU, som medlemsstaterne skulle betale, havde Frankrig og Det Forenede Kongerige pr. 31. december 1994 endnu ikke betalt 4,9 mio. ECU, hvilket svarede til 15,2 % af EU-administrationens budget for 1994 (21).

66. Dertil kom, at Rådets procedure for frigivelse af midler til EU-administrationen og Kommissionens anvendelse af den var unødigt kompliceret og førte til likviditetsproblemer. Rådet frigjorde således midlerne til budgettet for 1995, der udelukkende blev finansieret af Fællesskabet, i tre trancher. Kommissionen overførte derefter i henhold til sine normale procedurer i forbindelse med enkeltprojekter midlerne i tre etaper. På denne måde delte Kommissionen i realiteten EU-administrationens budget for 1995 op i tre dele og behandlede hver del som særskilte projekter. Fordi EU-administrationen skulle aflægge rapport til Kommissionen om, hvordan den havde brugt forskuddene svarende til hver budgettranche, anvendte den en betragtelig del af sine begrænsede personaleressourcer i finans- og skatteafdelingen på at få fordelt de faktiske udgifter i overensstemmelse hermed.

67. Konsekvensen af denne fremgangsmåde var, at for at EU-administrationen kunne sætte nye projekter i gang og få bevilget midler, anmodede den om de første forskud af anden og tredje tranche på budgettet for 1995, før den kunne aflægge beretning om, hvordan den havde anvendt det første forskud under den første tranche. På tidspunktet for det andet revisionsbesøg i oktober 1995 var EU-administrationens samlede banksaldo på 2,1 mio. DM, hvor det normale udgiftsniveau var 1,1 mio. DM om ugen. Følgelig undlod EU-administrationen midlertidigt at betale sine leverandører. Tilsvarende likviditetsproblemer opstod i juli 1995.

68. Revisorerne påpegede over for EU-administrationen og Kommissionen, at procedurerne var unødvendigt komplicerede og ikke forbedrede den finansielle kontrol med EU-administrationens anvendelse af bevillingerne. Det blev derfor besluttet at forenkle procedurerne og at betragte alle tre regnskabsår (1994, 1995 og 1996) som ét sammenhængende projekt.

EU-administrationens økonomiske forvaltning

69. Der blev konstateret en række svagheder ved EU-administrationens interne kontrol. Nogle af disse var forholdsvis alvorlige og skyldes den uhensigtsmæssige måde, EU-administrationen blev etableret på.

70. For det første havde EU-administrationen ikke fra begyndelsen standardretningslinjer for den økonomiske forvaltning (for indkøb og markedsanalyser, anvisning af udgifter og indgåelse af udgiftsforpligtelser, betalingsprocedurerne eller for forvaltning af likvide midler m.v.).

71. For det andet havde finans- og skatteafdelingen ikke kapacitet og beføjelser til at sikre, at andre afdelinger fulgte retningslinjerne og gennemførte den nødvendige kontrol, før de godkendte og forelagde betalingsanmodninger. Der var tendens til, at lederne af de enkelte afdelinger arbejdede uafhængigt af hinanden og fulgte deres egne retningslinjer.

72. For det tredje blev disse problemer forværret, fordi der i begyndelsen var personalemangel i finans- og skatteafdelingen. Souschefen i finansafdelingen, som var ansvarlig for regnskabsførelsen og for aflæggelse af rapport om budgetgennemførelsen, blev først udnævnt to en halv måned efter, at aktionerne var indledt. På det tidspunkt var de enkelte afdelinger allerede begyndt at gøre tingene på deres egen måde, som ikke altid var korrekt, og der var heller ikke overensstemmelse mellem de forskellige fremgangsmåder. De enkelte afdelinger havde generelt ikke megen ekspertise inden for økonomisk forvaltning.

73. I EU-administrationens organisatoriske struktur findes funktionen som uafhængig finansinspektør som defineret i finansforordningen vedrørende det almindelige budget ikke. I begyndelsen var der dog funktionsadskillelse mellem de ansvarlige for at anvise udgifter til betaling (administratoren eller afdelingslederne, afhængigt af udgiftens størrelse eller politiske betydning) og de ansvarlige for at kontrollere bilag og midlernes tilstedeværelse og for at fastslå, om der kunne indgås forpligtelser eller afholdes betalinger (enten finansafdelingens leder eller souschef). Efter Rettens første besøg i juli 1995 blev der rettet henstilling til EU-administrationen og til Rådet om at styrke EU-administrationens interne kontrolsystemer ved oprettelse af to nye stillinger, dels en budgetansvarlig, som skulle kontrollere midlernes tilstedeværelse, før der blev indgået udgiftsforpligtelser og afholdt betalinger, samt aflægge beretning om gennemførelsen af budgettet, dels en intern revisor/evalueringsmedarbejder, som skulle kontrollere hvordan procedurerne fungerede i afdelingerne og evaluere målopfyldelsen i afdelingerne. Der blev udnævnt en budgetansvarlig i oktober 1995, men ved udgangen af 1995 havde man endnu ikke fundet nogen intern revisor/evalueringsmedarbejder.

74. Det har gjort det meget vanskeligt for EU-administrationen at forvalte og kontrollere de finansielle midler tilfredsstillende, at den ikke havde hensigtsmæssige regnskabs- og forvaltningsinstrumenter til korrekt registrering af administrationens finansielle transaktioner og opstilling af regnskaber med relevante forvaltningsoplysninger. Da EU-administrationen blev etableret, sørgede hverken Rådet eller Kommissionen for, at den fik hensigtsmæssige instrumenter. Det var ikke nogen nem opgave for de personer, der blev ansat i EU-administrationen, i løbet af kort tid at finde og opbygge hensigtsmæssige systemer. Det første forsøg baseret på et færdigt regnskabssystem, der bruges i Kommissionens delegationer, mislykkedes, fordi softwaren ikke egnede sig til EU-administrationens behov. Da man endelig havde fundet et andet og bedre egnet regnskabsføringssystem, var man kommet så langt bagud med at kontrollere og registrere transaktioner, at man først var færdig hermed i juli 1995.

75. Dette regnskabssystem har nogle svagheder, hvoraf den væsentligste er, at man ikke kan trække budgetgennemførelsesrapporter med de foreskrevne oplysninger direkte ud af det. Midt i 1995 ansatte EU-administrationen konsulenter, der skulle udvikle et budgetrapporteringssystem, men resultaterne var ikke helt tilfredsstillende. Konsulenternes forslag indebar en månedlig arbejdsbyrde, der var urealistisk og medførte tidkrævende sammenholdelser mellem beretningerne om gennemførelsen af budgettet og regnskaberne. Derimod er det lykkedes for den budgetansvarlige, der blev udnævnt i oktober 1995, at få systemet til at fungere.

76. Svaghederne ved de interne kontrolprocedurer førte til en række uhensigtsmæssige praksis, hvoraf den alvorligste var den måde, hvorpå de likvide midler blev forvaltet. På grund af situationen i Mostar, navnlig i det første år under EU-administrationen, måtte udgifter til mange foranstaltninger betales kontant. Ca. 30 % af de samlede betalinger i 1994 og 1995 var kontantbetalinger. Derfor blev der dagligt disponeret over store kontante beløb. Der var enkelte svagheder ved EU-administrationens procedurer, men WEU-politiets var højst utilfredsstillende. WEU-politiets kasserer transporterede selv store beløb - op til 500 000 DM - i en kamerataske. Kassebøgerne blev ikke ajourført, og leverandører blev ikke altid bedt om at kvittere for modtagelsen af kontanter. EU-administrationen udbetalte desværre ikke midler til WEU over en forskudsforvaltning. Havde dette været tilfældet, ville WEU-politiet være blevet nødt til at stramme procedurerne op. Revisorerne sammenholdt EU-administrationens udbetalinger af kontante forskud til WEU-politiet i 1994 og 1995 med WEU-politiets regnskaber og konstaterede, at EU-administrationen tilsyneladende havde udbetalt 582 000 DM i kontanter (309 000 ECU) mere, end WEU-politiet havde regnskabsført som modtaget. EU-administrationen undersøger stadig denne sag. Ved kasseoptælling viste det sig, at kassebeholdningen var 19 000 DM større end beløbet bogført i kassebogen. Retten fandt intet, der tydede på tilvendelse, men sådanne differencer er naturligvis højst utilfredsstillende. Da det andet revisionsbesøg fandt sted, havde WEU-politiet truffet foranstaltninger til at forbedre den økonomiske forvaltning i al almindelighed og forvaltningen af likvide midler i særdeleshed. Hvis WEU-politiet skal fungere som en halvvejs selvstændig økonomisk enhed, bør midlerne fra EU-administrationen udelukkendede udbetales over en forskudsforvaltning.

77. Når afdelingerne skulle bestille forsyninger, analysere markedet og forhandle priser med kontrahenter, fulgte de ikke altid almindelig praksis, og de forskellige afdelinger behandlede ikke de samme leverandører ens. Situationen var ikke ideel, men der blev under revisionsbesøget ikke konstateret alvorlige tilfælde, hvor EU-administrationen havde tabt penge som følge heraf.

78. I slutningen af 1994 besluttede genopbygningsafdelingen at købe køretøjer og udstyr til vandværkerne gennem et agentur. I midten af 1995 brugte den igen et agentur til indkøb af udstyr til maskinudlejningsvirksomheden. Efter denne fremgangsmåde kunne omkostningerne holdes på et rimeligt niveau, men kontrollen med de faktiske omkostninger forbundet med indkøbene i 1994 var utilstrækkelig. Der var behov for hurtige leveringer, og der blev derfor afgivet ordrer på grundlag af pris- og omkostningsoverslag på 627 159 DM. Agenturet havde imidlertid faktureret EU-administrationen 704 475 DM, dvs. en stigning på 12 % og en overskridelse af det godkendte beløb. Hverken genopbygnings- eller finansafdelingen var opmærksom på dette.

79. Ved kontrol af en statistisk stikprøve af betalinger, som i værdi svarede til næsten 30 % af EU-administrationens samlede betalinger i perioden 23. juli 1994 - 31. august 1995, fandt revisorerne bl.a. følgende svagheder ved procedurerne i EU-administrationen:

a) Elleve af de undersøgte kontrakter var af forskellige årsager ikke tilfredsstillende. F.eks. var de mangelfuldt udformet, der manglede underskrifter eller dato for undertegnelsen, eller datoen for færdiggørelsen var udeladt med det resultat, at sanktionsklausuler ikke kunne anvendes. De forskellige afdelinger brugte også forskellige kontraktmodeller.

b) Der var ingen standardprocedurer for afgivelse af ordrer, og særlige bestemmelser såsom leveringsbetingelser var ikke fastlagt. De tekniske specifikationer i nogle ordrer var utilstrækkelige.

c) Selv om der fandtes formelle udbudsprocedurer, kunne de forbedres. Dette gælder navnlig indkaldelse og registrering af bud.

d) Der kunne foretages betalinger via Mostar-bankerne med kun én underskrift.

e) Det blev konstateret, at kontante beløb - i et tilfælde på 500 000 DM - i enkelte tilfælde var blevet udbetalt til en embedsmand i Østmostars lokale forvaltning og ikke til den person, der i kontrakten stod som modtager, uden at denne havde givet bemyndigelse hertil.

f) For 25 ud af 70 betalinger var de bilag, der blev fremlagt for finans- og skatteafdelingen, ikke fyldestgørende. Regningerne var f.eks. telefaxede eller fotokopierede, hvor kopiens eller faxens rigtighed ikke var attesteret, og der var ingen garanti for, at der ikke kunne forelægges yderligere kopier (22). I nogle tilfælde var der ingen kopi af ordren eller ordrebekræftelsen.

g) Det så i mange tilfælde ikke ud til, at den ansvarlige afdeling havde kontrolleret regningerne behørigt, før de blev forelagt for finans- og skatteafdelingen, som faktisk hyppigt havde sendt bilag tilbage til afdelingerne med anmodning om yderligere kontrol og mere fyldestgørende dokumentation.

De herover nævnte fejl var formelle og har ingen væsentlig indvirkning på regnskaberne.

Kontrol og tilsyn

80. Tilsynet med og styringen af kontrahenternes arbejde fungerede i reglen godt, og i elektricitetsafdelingen i afdelingen for økonomi og transportinfrastruktur (DETI) særlig effektivt. EU-administrationen i sin helhed kunne med fordel have overtaget nogle af de enkle, men grundige procedurer, der blev anvendt på dette område. Det vanskeligste område at styre var nok programmet, der omfattede mindre eller mellemstore reparationer i et meget stort antal huse. Med så stort et program var det umuligt for den berørte afdeling med de teknikere, den havde til rådighed, at inspicere hver enkelt arbejdsplads og kontrollere, om arbejdet blev udført i overensstemmelse med de aftalte kriterier. Nogle betalingskrav fra kontrahenter er imidlertid blevet behandlet, selv om de ifølge specifikationerne omfattede reparationer, der lå uden for de fastsatte kriterier. EU-administrationen burde have stillet flere ressourcer til rådighed til at kontrollere det arbejde, der blev udført af de lokale forvaltningers organer på dette område.

Efter udløbet af EU-administrationens mandat

81. Der skal træffes beslutning på en række områder om, hvad der skal gøres, når EU-administrationens mandat udløber. For det første er der spørgsmålet om den fremtidige anvendelse af EU-administrationens aktiver, hvis nettoværdi anslås til over 3,1 mio. ECU. Disse aktiver omfatter EU-administrationens biler og andre køretøjer, møbler og udstyr (herunder computere) og maskiner og udstyr i maskinudlejningsvirksomheden i Østmostar. Hvad man end måtte beslutte, er det vigtigt, at der foreligger klare beslutninger og procedurer.

82. For det andet har EU-administrationen sammen med Mostars kommercielle banker tilvejebragt revolverende lånekapital til små virksomheder. Denne kapital er på i alt 0,9 mio. ECU. Fordi der ikke er taget beslutninger om, hvad der skal ske, når mandatet udløber, har EU-administrationen anmodet bankerne om at betale disse lån ved eller før mandatets udløb. Jo kortere tid midlerne er disponible, jo mindre attraktive bliver de. Det er ønskeligt, at bankerne fortsat kan disponere over disse midler, men der bør træffes foranstaltninger med henblik på at sikre, at de forvalter dem korrekt og fortsat yder små forretningslån af denne type til virksomheder i Mostar.

83. Det har været EU-dministrationens grundlæggende politik ikke at igangsætte projekter, som løber længere end dens mandat. For store projekter som genopbygningen af Hasan Brkic-broen er dette imidlertid ikke muligt. Når mandatet er udløbet, vil der stadig være behov for administrativ og teknisk kapacitet til at kontrollere bygningsarbejdet og betalingen af leverandører.

84. Der bør, i god tid før mandatet udløber, sørges for kapacitet til opfølgning af EU-administrationens arbejde.

KONKLUSIONER

85. Den Europæiske Unions administration af Mostar var Unionens første større fælles aktion under FUSP. Den gennemførtes på ekstremt vanskelige betingelser under konflikten i Bosnien-Hercegovina. Målene var overordentlig ambitiøse, og EU-administrationen kontrollerede ikke selv de elementer, der var afgørende for, om målene kunne nås.

86. Arbejdet på at genoprette en fælles administration af byen Mostar med en fælles politistyrke, afholdelse af demokratiske valg og sikring af bevægelsesfriheden er gået meget langsomt på grund af parternes manglende samarbejdsvilje. Hvad angår istandsættelse, genopbygning og igangsætning er der imidlertid gjort betragtelige fremskridt. Indtil slutningen af sommeren 1995, mens byen stadig blev beskudt af og til, var den eneste rehabiliteringsindsats af betydning i Østmostar den, EU-administrationen gjorde. Men da beskydningen holdt op, og befolkningen begyndte at tro på, at forholdene måske igen var ved at blive lidt stabile, gik den selv i gang med rehabiliteringsarbejder.

87. Da EU-administrationen blev etableret, blev der ansat personale fra medlemsstaterne efter en uhensigtsmæssig metode, og at det er lykkedes medarbejderstaben at arbejde godt sammen, er snarere held end en konsekvens af den fulgte procedure. Der blev heller ikke taget tilstrækkeligt hensyn til, at EU-administrationen fra begyndelsen skulle have finansielle procedurer og systemer med et integreret regnskabsførings- og budgetrapporteringssystem og et tilstrækkeligt antal medarbejdere på dette område.

88. De svagheder, der blev konstateret ved EU-administrationens økonomiske forvaltning og budgetrapportering kan i vid udstrækning føres tilbage til disse forsømmelser i starten. Som forholdene var fra starten i Mostar - det var f.eks. nødvendigt at foretage mange kontante udbetalinger - forværrede de problemerne.

89. Disse fejl ved den økonomiske forvaltning skal imidlertid sættes i det rette perspektiv. For det første har EU-administrationen lidt efter lidt overvundet de største svagheder, og det har hjulpet betydeligt, at antallet af medarbejdere i finans- og skatteafdelingen blev øget i oktober 1995. For det andet har disse svagheder ikke haft væsentlig negativ indvirkning på EU-administrationens effektivitet.

90. Strukturen med central beslutningstagning og forvaltning er for diffus til at være effektiv, og Kommissionen er den eneste part med operativ erfaring og kapacitet. Kommissionen har ført et vist tilsyn med foranstaltningerne, men i forbindelse med gennemførelsen af en fælles aktion under FUSP er Kommissionens beføjelser langt mindre vidtrækkende end i anliggender, der ikke hører under FUSP, og omfatter i det store og hele kun gennemførelse af budgettet.

HENSTILLINGER

91. Det er nødvendigt med en effektiv permanent struktur til forvaltning af fælles aktioner under FUSP. Det vil kræve en interinstitutionel aftale.

92. Aktioner under den fælles udenrigs- og sikkerhedsspolitik bør desuden planlægges således, at der fra begyndelsen indføres hensigtsmæssige forvaltnings- og regnskabsprocedurer og -systemer, og at der er et tilstrækkeligt stort antal kvalificerede medarbejdere. Den permanente struktur, jf. punkt 91, bør fastlægge kriterierne for eller udvikle de grundlæggende instrumenter og procedurer for alle fremtidige aktioner.

93. Ved ansættelsen af udstationerede medarbejdere til fælles aktioner bør der kunne vælges mellem flere kandidater, og lederen af administrationen bør have mulighed for at deltage i udvælgelsen af sin stab.

Vedtaget af Revisionsretten i Luxembourg på mødet den 11. juli 1996.

På Revisionsrettens vegne

Bernhard FRIEDMANN

Formand

(1) Rådets afgørelse (94/308/FUSP) af 16. maj 1994.

(2) Rådets afgørelse (93/603/FUSP) af 8. november 1993.

(3) Situationen på landjorden i Bosnien-Hercegovina i vinteren 93/94, hvor de bosnisk-serbiske styrker forhindrede den humanitære hjælp i at nå frem, betød, at den oprindeligt foreslåede fælles aktion ikke kunne gennemføres.

(4) Rådets afgørelse (94/790/FUSP) af 12. december 1994, senere bekræftet ved Rådets afgørelse (95/517/FUSP) af 4. december 1995.

(5) Artikel 188 C i traktaten om oprettelse af Det Europæiske Fællesskab.

(6) Det bosniske elektricitetsselskab.

(7) Det var oprindeligt hensigten, at maskinudlejningsvirksomheden skulle have en afdeling både i Vest- og Østmostar. Men af forskellige årsager, herunder at der var tilsvarende kapacitet i Vestmostar, blev det besluttet, at virksomheden kun skulle have en afdeling i Østmostar. Under de nuværende forhold vil den sandsynligvis kun komme til at betjene Østmostar.

(8) De ubrugte midler stod på konti i de lokale banker i Mostar.

(9) FN's Højkommissariat for Flygtninge.

(10) Det Europæiske Fællesskabs Kontor for Humanitær Bistand, som er den tjenestegren i Kommissionen, der er ansvarlig for humanitær bistand.

(11) Det antages, at det over en toårig periode koster medlemsstaterne ca. 79 700 ECU pr. person at udstyre, sende og opretholde en WEU-politistyrke på ca. 181 politifolk og et personale på 39 udstationerede civile.

(12) Af de 14,15 mio. ECU, der blev fremført fra 1993 i henhold til den første afgørelse/FUSP om en fælles aktion med henblik på støtte til transporten af den humanitære bistand i Bosnien-Hercegovina. Saldoen på 4,15 mio. ECU blev brugt på Det Forenede Kongeriges Oversøiske Udviklingsorganisations (ODA) luftbro til Sarajevo.

(13) Rådets afgørelse (95/552/FUSP) af 19. december 1995.

(14) Dok. 7622/94, afsnit 3 (b) (i), »Note I«.

(15) Dok. 8239/94 FUSP 201 COYUG29.

(16) Navnlig i Budgetudvalgets betænkning om finansieringen af FUSP af 18. oktober 1994 (ordfører F. Willockx).

(17) Rådet og Europa-Parlamentet har en gentlemanaftale om ikke at blande sig i hinandens budget.

(18) Herunder WEU's politikontingent.

(19) Der blev ved Rådets afgørelse 94/776/EF af 28. november 1994 oprettet en EU-ombudsmandsfunktion. Enhver person i det af Den Europæiske Union administrerede område kan forelægge enhver beslutning taget af administratoren, og som vedkommende hævder krænker hans/hendes rettigheder, for ombudsmanden forudsat, at alle andre retsmidler er udtømt.

(20) Budgetudvalgets betænkning af 18. oktober 1994 om finansieringen af den fælles udenrigs- og sikkerhedspolitik. Betænkning om Europa-Parlamentets Budgetudvalgs og Budgetkontroludvalgs ad hoc-delegations besøg i Mostar den 26.-29. marts 1995 (ordførere E. Müller og Joan Colan i Naval) (ref).

(21) Unionens administration af Mostar modtog den sidste betaling vedrørende 1994 den 2. marts 1995. Der var enkelte fejl i medlemsstaternes overførsler (Belgien betalte for lidt, hvorimod Irland og Spanien betalte for meget).

(22) I nogle få tilfælde udbetalte EU-administrationen og WEU-politiet som følge heraf samme beløb to gange. Ingen af disse betalinger vedrørte store beløb, og de fleste blev afsløret ved finans- og skatteafdelingens egen interne kontrol, og beløbene blev inkasseret.

BILAG 1

OVERSIGT OVER MÅLENE FOR EU-ADMINISTRATIONEN (1)

a) Fordrevne og flygtninge

At skabe mulighed for, at fordrevne kan vende tilbage til deres hjem - gennem kontakter med UNHCR og andre FN-organisationer og NGO'er.

b) Retlige aspekter

At finde en modus vivendi, hvor der både tages hensyn til de de facto love, der gælder på begge sider i den delte by, og som indebærer udarbejdelsen af forslag til en ny status for byen Mostar, og at ejendomsretsproblemerne løses.

c) WEU-politiet

Sammen med UNPROFOR at overvåge demilitariseringen af Mostar, at genoprette og opretholde den offentlige orden sammen med de lokale politistyrker og at oprette og træne en fælles politistyrke i Mostar, der skal kunne fortsætte, når EU-administrationen og WEU-politiet definitivt har forladt byen.

d) Finanser og skatter

At forvalte og kontrollere EU-midlerne og sikre, at de anvendes i overensstemmelse med principperne for produktivitet og sparsommelighed. Endvidere at beregne, hvor mange midler der er til rådighed til hver af de to lokale administrationer (for Øst- og Vestmostar), med henblik på at vurdere, om indtægterne inkasseres på tilfredstillende vis. Endelig gradvist at indføre et enkelt budget.

e) Byadministration

At opbygge og integrere en moderne administrativ struktur i Mostar byområde.

f) Økonomi og transportinfrastruktur

At få gang i den lokale økonomi og genetablere elforsyningen og det offentlige transportnet og at genopbygge Carinski Most og en række andre broer.

g) Genopbygning

At foretage istandsættelser, således at der genetableres en basisstruktur på boligområdet, og at nedrive farlige bygninger, hvor det er nødvendigt. At genetablere vandforsyningen i Mostar med integrering af vandværkerne i Øst- og Vestmostar. At øge kapaciteten i bygningsindustrien gennem levering af materialer, udstyr og teknisk/ledelsesmæssig sagkundskab, samt at hjælpe med til at få indført et bæredygtigt fælles byplanlægningssystem.

h) Uddannelse og kultur

At fuldføre genopbygningsprogrammet for skoler og børnehaver. At videreføre foranstaltningerne til bevarelse af historiske og kulturelle bygninger. At genetablere et universitet, som dækker hele Mostar, og at indføre integreret undervisning.

i) Kulturliv, ungdom og sport

At genetablere et flerkulturelt liv i byen. At genopbygge ungdomscentre og fremme udvekslingsprogrammer for unge og at støtte sportsklubber og deres aktiviteter.

j) Sundheds- og socialvæsen

At genetablere et fælles sundhedsvæsen i Mostar. At gennemføre omfattende reformer af sundhedsvæsenet i overensstemmelse med føderationens sundhedsreform. At fortsætte driften af Velmos-hospitalet. At styrke mor- og barnsundhedsprogrammer. Og at færdiggøre Mostars centralhospital Bijeli Brijeg i Vestmostar og gøre det funktionsklart, så snart det kan garanteres, at alle får fri adgang og bliver behandlet ens.

k) Presse

At støtte såvel en blandet presse og en fri informationsstrøm i byen som fjernsyns- og radioprogrammer og at få gjort en ende på mediekrigen.

l) Telekommunikation

At etablere en fælles post- og teletjeneste (PTT) og et decentralt telekommunikationssystem. At integrere Mostar fuldstændigt i det interregionale og internationale net.

m) Humanitær bistand

At overvåge den humanitære bistand til Mostar og koordinere den med UNHCR med støtte fra NGO'er.

n) Bevægelsesfrihed

At arbejde hen imod fuldstændig bevægelsesfrihed for alle borgere i Mostar.

(1) Som anført i aftalememorandummet og uddybet i EU-administrationens strategidokument.

BILAG 2

OPBYGNINGEN AF DEN EUROPÆISKE UNIONS ADMINISTRATION AF MOSTAR

>REFERENCE TIL EN GRAFIK>

Tabel 1 - EU-administrationens samlede budget for juli 1994 - juli 1996 og faktiske indtægter

>TABELPOSITION>

>TABELPOSITION>

Kilde: Revisionsretten på baggrund af EU-administrationens tal.

>TABELPOSITION>

>TABELPOSITION>

>TABELPOSITION>

Kommissionens og Mostars administrators svar

1. Indledning, mål og iværksættelse af EUAM

Selve indledningen og resuméet af de vigtigste aktioner, der er omhandlet i bemærkningerne (punkt 30), giver ikke anledning til særlige bemærkninger fra Kommissionens side.

Punkt 16: Det er endnu ikke slået fast, om det påtænkte valg vil føre til, at der skabes en fælles central byforvaltning, og hvilken type bybudget der i givet fald bliver tale om - hvis der overhovedet bliver tale om et sådant. Da enhver central forvaltning pr. definition vil omfatte føderal og distriktsmæssig deltagelse - i hvert fald hvad angår skatteindtægterne - er det imidlertid overvejende sandsynligt, at der ikke umiddelbart vil blive gjort fremskridt på dette område, hvorfor det fortsat er usandsynligt, at EUAM vil blive inddraget i oprettelsen af et fælles budget (administratoren).

Punkt 22: Situationen blev mærkbart forbedret hen imod årets udgang (administratoren).

Punkt 28: Det skal påpeges, at der også blev fuldendt et ungdomscenter i Cernica (Østmostar) og ydet støtte til et stort antal kulturelle selskaber. EUAM er hovedaktør, når det drejer sig om at puste nyt liv i de kulturelle aktiviteter i Mostar (administratoren).

2. EUAM's budget og udgifter

Heller ikke kapitlet vedrørende EUAM's budget og udgifter (punkt 31 - 39) giver anledning til særlige bemærkninger fra Kommissionens side.

3. EUAM's organisation

Hvad angår bemærkningerne om EUAM's organisation (punkt 40-54), minder Kommissionen om, at bestemmelserne om den praktiske gennemførelse af fælles aktioner endnu ikke var fastlagt på det tidspunkt, hvor forberedelserne til EUAM blev truffet. Desuden var det som følge af det nødvendige i, at der blev handlet hurtigt for at bevare det gennembrud, der var skabt ved Washington-fredsaftalerne (18. marts 1994), bydende nødvendigt med en vis improvisation (jf. punkt 41 og 42) for at kunne gøre yderligere fremskridt. Definitionen af forvaltnings- og driftsudgifter og spørgsmålet om korrekt kontering på budgettet varierer fra institution til institution (Rådet, Europa-Parlamentet), således som det også er anført af Revisionsretten (punkt 42, 43 og 44).

Kommissionen er enig med Revisionsretten i, at udgifterne til forberedelse af en fælles aktion kan betragtes som aktionsudgifter. Men det var ikke muligt at kontere udgiften på fællesskabsbudgettet, fordi der ikke var truffet nogen afgørelse om budgettet for aktionen (punkt 45).

Som anført af Revisionsretten (punkt 46 og 47) er det et faktum, at beslutningsprocessen er for kompliceret til, at der kan reageres på operationelle behov i tide.

Punkt 50 og 54: Kommissionen er enig i Revisionsrettens implicitte tilkendegivelse af, at udvælgelses- og udnævnelsesprocedurerne samt uddelegeringen af ansvar til det ledende personale i forbindelse med en aktion af en sådan betydning og en sådan varighed fortjener at blive taget op på ny og forbedret i fremtiden.

4. Strukturen i beslutningstagningen

Punkt 56: Det er rigtigt, at administrationen ifølge Rådets afgørelser ikke er forpligtet til at aflægge særskilt beretning til Kommissionen. Når Rådet »frigør« en budgettranche, er administrationen imidlertid i henhold til aftalerne mellem denne og Kommissionen om effektiv overdragelse af de tilsvarende midler forpligtet til at aflægge beretning til Kommissionen om den finansielle gennemførelse.

Punkt 64: Kommissionen har bestræbt sig på at forvalte bevillingerne under overholdelse af den gennemførelseskompetence, som traktaten tillægger den. Den er dog enig med Revisionsretten i, at dens ansvar i denne fælles aktions regi er mere begrænset end i den første søjles regi.

De deraf følgende vanskeligheder (punkt 66 og 67) er siden blevet overvundet, således som Revisionsretten også bemærker det (punkt 68). De forskellige trancher af 1995-budgettet er samlet under én hat, og 1996-budgettet er frigjort og stillet til administrationens rådighed af Kommissionen i én tranche.

5. EUAM's økonomiske forvaltning (punkt 69 - 79 og 87-89)

Punkt 70: Da det primære ansvar for forvaltningen af de bevillinger, som blev tildelt Mostar, er pålagt administratoren under Kommissionens ansvar, og da der er tale om en aktion uden fortilfælde, var Kommissionen ikke i besiddelse af nogen forordningsmæssig ramme, som direkte kunne overføres til administrationen. Det var derfor op til administrationen selv, navnlig finans- og skatteafdelingen, at udarbejde en sådan ramme på stedet i samarbejde med Kommissionen. Dette skete gradvis på baggrund af de lokale vilkår, de indhøstede erfaringer og de henstillinger, som Revisionsretten fremsatte under revisionen.

At det var nødvendigt med mere end et år, og at resultaterne stadig kan forbedres, kan overvejende tilskrives det forhold, som også fremhæves af Revisionsretten, at der var utilstrækkeligt med personale til både at sikre den løbende forvaltning og indføre denne ramme.

Punkt 71 - 73: Kommissionen havde ganske rigtigt - for øvrigt ligesom de fleste medlemsstater - vanskeligheder med i sit personale at udpege kvalificerede ledere, som kunne stå til rådighed med meget kort varsel (Rådet traf sin afgørelse i maj 1994, og administrationen begyndte sit arbejde den 23. juli 1994). Afdelingschefen, der er tjenestemand ved Kommissionen, blev udnævnt den 1. september 1994, og hans souschef (britisk embedsmand) blev ansat den 1. oktober 1994. Medens »manager«-budgettet, hvorom der blev anmodet i juli 1995, kunne stilles til rådighed ret hurtigt af Sverige (1. oktober 1995), blev anmodningen til en anden medlemsstat om en finansinspektør/evalueringsmedarbejder ikke imødekommet (punkt 73).

Den af Revisionsretten fremhævede mangel på autoritet kan tilskrives denne svaghed, som hænger sammen med de omstændigheder, hvorunder aktionen blev vedtaget, forhandlet med de lokale parter og iværksat. Da der ikke på forhånd var fastlagt procedurer, var det nemlig forståeligt, at afdelingerne anvendte de regler, som de var fortrolige med, på den bedst mulige måde. Finansafdelingen havde utilstrækkelig kapacitet til gradvis at kunne indføre fælles regler og påse, at disse blev overholdt i deres helhed.

Når den finansielle forvaltningskapacitet i de øvrige afdelinger var så svag, som den var, skyldtes dette navnlig det forhold, at denne forvaltning skulle overlades til lokalt ansatte, der ikke havde passende erfaring, og som skulle uddannes til dette arbejde af chefer, der ikke var vant dertil.

I det fremhævede tilfælde kunne EUAM ikke få stillet en evalueringsmedarbejder til rådighed efter de retningslinjer, som først blev fastlagt. Rådets sekretariat sendte en »politisk evalueringsmedarbejder med en anden indfaldsvinkel på begrebet undersøgelsesbesøg«. Tidspunktet er nu forpasset til, at en »finansiel« evalueringsmedarbejder kan yde noget meningsfyldt bidrag (administratoren).

Punkt 74: Det er rigtigt, at hverken Rådet eller Kommissionen kunne forsyne EUAM med arbejdsredskaber, som var hensigtsmæssige til den økonomiske og regnskabsmæssige forvaltning. Dette skyldtes, at operationen var en nyskabelse uden noget fortilfælde, idet det var første gang, at formandskabet bistået af Kommissionen måtte indføre en komplet kommunal forvaltning. Desuden var det nødvendigt at fastlægge og iværksætte bestemmelserne med yderst kort frist. Endelig var det ikke på forhånd muligt at forudse en række af de af Revisionsretten nævnte vanskeligheder, der opstod på stedet (f.eks. forholdet mellem den egentlige EU-del og WEU's politielement, jf. punkt 7 nedenfor).

Punkt 76 - 79: De utilstrækkelige fremgangsmåder og visse uregelmæssigheder, som er fremhævet af Revisionsretten, er i videst muligt omfang korrigeret af administrationen.

Punkt 76: Det forhold, at der for nylig ankom en politiembedsmand med regnskabsmæssig baggrund, førte til tydelige forbedringer, både med hensyn til håndteringen af det forskudssystem, der var indført efter Revisionsrettens besøg i oktober 1995, og med hensyn til de nye systemers bidrag og stramningen af procedurerne.

På trods af en kontinuerlig indsats har vi ikke været i stand til at nedbringe forskellen på 582 000 DM mellem vore opgørelser og WEU-politiets. Vi formoder imidlertid, at størstedelen af dette beløb har tilknytning til køb af køretøjer i 1994. De indledende problemer i forbindelse med oprettelsen af både EUAM og WEU-politiet førte nødvendigvis til, at der blev taget ad hoc-procedurer i anvendelse.

WEU-politiets opgørelser for 1994 er rudimentære, og der blev ikke benyttet noget edb-system. Dette faktum kombineret med det forhold, at politistyrken skifter hvert halve år uden overgangsperioder eller overgangsnoter fra de politifolk, der rejser hjem, og det forhold, at det kun var få - om nogen - af embedsmændene i finanskontoret, der havde forudgående finansielle erfaringer, bevirkede, at problemet blev forstørret yderligere op.

Det forekommer imidlertid usandsynligt, at det vil lykkes os at fjerne den regnskabsmæssige forskel, og vi har i så fald til hensigt at afskrive den (administratoren).

Punkt 78: EUAM har indført en langt strengere kontrol med kontoen for leje af svære anlæg, som i første omgang behandles af genopbygningsafdelingen. Det er nu muligt at afdække forskelle i tide (administratoren).

Punkt 79 a): Kontrakternes generelle standard er forbedret. Udkastene til kontrakt gennemgås meget mere omhyggeligt af souschefen/retskonsulenten.

79 b): EUAM har udarbejdet standardordreformularer for »indkøbsordrer« og arbejder til stadighed med at forbedre de specifikke bestemmelser.

79 c): Udbudsudvalgets ansvar er blevet udvidet til også at omfatte alle aspekter ved indgåelse af kontrakter og indkøb. Proceduren er forbedret og ændret, hvilket har ført til meget strengere kontrol.

79 d): Ordningen blev i oktober 1995, dvs. umiddelbart efter, at revisorerne bragte spørgsmålet på bane, ændret til en ordning med dobbelt underskrift (administratoren).

6. Bestemmelser om mandatets udløb: (punkt 81 - 84)

Kommissionen er sig fuldt ud bevidst, at der er et problem med aktiverne og forpligtelserne i forbindelse med EUAM efter mandatets udløb, dvs. enten den 22. juli eller den 31. december 1996.

Punkt 81: Der er endnu ikke truffet nogen afgørelse, og tiden går. Det er nødvendigt, at EUAM og Kommissionen behandler spørgsmålet om afhændelsen af aktiverne som førsteprioritet (administratoren).

Punkt 82: Tilsvarende er det nødvendigt og hastende, at der træffes afgørelse om SEP-midlernes fremtid (administratoren).

7. Konklusioner: (punkt (85 - 90)

Punkt 87: Kommissionen er ikke uenig med Revisionsretten i dens analyse, men gør dog opmærksom på, at en iværksættelse af mere effektive procedurer for udvælgelse af personale og økonomisk forvaltning ville have krævet mere tid end den, der stod til rådighed som følge af den politiske nødvendighed. Desuden kan der sættes spørgsmålstegn ved, om det uden konkret forudgående erfaring ville have været muligt at fastlægge meget mere hensigtsmæssige procedurer ved hjælp af den eksisterende centrale beslutnings- og forvaltningsstruktur, hvis begrænsninger Revisionsretten selv gør opmærksom på (punkt 90).

8. Henstillinger

Punkt 91: Kommissionen er enig med Revisionsretten i, at der er behov for en stående operationel struktur til at følge de fælles aktioner fra begyndelsen til afslutningen.

Punkt 92 - 93: Kommissionen er enig med Revisionsretten.