Zvláštní zpráva č. 10/2012 „Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi“





GLOSÁŘ Analytický rozbor : Roční analýza rovnováhy mezi pracovníky administrativy a provozními pracovníky v Komisi. Certifikace : Postup, jehož prostřednictvím mohou být úředníci zařazení do funkční skupiny asistent (AST) po úspěšném absolvování kurzů a zkoušek přeřazeni do funkční skupiny administrátor (AD). Dovednost : Schopnost kompetentně provádět úkoly. E-CV (životopis v elektronické podobě) : Modul manažerského informačního systému Komise pro lidské zdroje, do něhož mohou zaměstnanci vkládat údaje o své praxi, vzdělání a dovednostech. EPSO (Evropský úřad pro výběr personálu) : EPSO jménem orgánů Evropské unie organizuje a provádí výběrová řízení. Rozhodnutí o přijetí jednotlivých uchazečů přijímá každý orgán sám za sebe. E-učení : Učení s využitím počítačové techniky. Formální výuka : Koncepční výuka, která je strukturována s ohledem na cíle výuky, např. školení pod vedením školitele nebo strukturované e-učení. Informační systém pro informace o pracovních místech : Systém, který u každého pracovního místa v Komisi uvádí zkušenosti a dovednosti požadované pro výkon funkcí s tímto pracovním místem souvisejících. Kariérní rozvoj : Řízení kariéry jednotlivci a organizacemi (např. změnou pracovního místa či povýšením). Kompetence : Dovednost nebo schopnost kompetentně provést určitý úkol. Koordinátor školení : V každém generálním ředitelství ten člen útvaru odpovědného za učení a rozvoj, který odpovídá za koncepci a provádění politiky v oblasti učení a rozvoje. Jednání koordinátorů školení pravidelně organizuje Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. Míra výkonnosti : Jedna z pěti kategorií výkonnosti, která je výsledkem ročního hodnocení efektivnosti, způsobilosti a chování pracovníka. Mobilita : Přesuny úředníků Komise z jednoho pracovního místa na jiné v rámci téhož generálního ředitelství nebo z jednoho generálního ředitelství do jiného. Mobilita mezi GŘ : Mobilita mezi různými generálními ředitelstvími. Mobilita v rámci GŘ : Mobilita v rámci jednoho generálního ředitelství. Nástroj pro plánování pracovních míst a kompetencí : Aktuálně vyvíjený nástroj, jehož úkolem bude pomáhat zjišťovat budoucí potřebu pracovních míst v Komisi. Nedostatečná výkonnost : Trvalá neschopnost pracovníka dostát nárokům kladeným na jejich pracovní místo – včetně plnění cílů (efektivnost) či poskytování služeb v uspokojivé kvalitě (způsobilost a chování). Před rokem 2008 se v Komisi nedostatečná výkonnost v kontextu hodnocení definovala jako hodnocení s méně než 9,5 body a od roku 2009 do roku 2011 jako výkonnost na úrovni IV. Neformální výuka : Výuka, která není formálně organizována nebo strukturována, např. koučing, výuka na pracovišti, sdílení zkušeností s kolegy. Plán školení : Seznam kurzů, kterých se zaměstnanec po dohodě s vedoucím oddělení účastní v nadcházejícím roce. Podpůrná skupina : Skupina osob, které sdílejí společný zájem, pravidelně spolu komunikují a vzájemně se od sebe učí. Povýšení : Postup do následující vyšší platové třídy. Profesní poradenství : Cílem profesního poradenství je pomoci zaměstnancům s řízením jejich kariéry, např. radou, jak mohou nejlépe využít vlastních dovedností k realizaci svých aspirací. V Komisi je profesní poradenství poskytováno jak na centrální úrovni ústředním útvarem pro profesní poradenství (SCOP), tak na místní úrovni místními úředníky odpovědnými za profesní poradenství, kteří jsou jmenováni příslušnými generálními řediteli. Prostředí výuky : Atmosféra panující v dané organizaci, která má podněcovat zaměstnance, aby se účastnili vzdělávacích aktivit, a podporovat je v uplatňování nových dovedností na pracovišti. Rámec učení a rozvoje : Dokument Komise, který identifikuje strategické potřeby v oblasti školení a související plánované aktivity. Rozvoj zaměstnanců : Zahrnuje školení, formální a neformální výuku, mobilitu mezi pracovními místy a veškeré ostatní aspekty řízení lidských zdrojů související se zdokonalováním znalostí a dovedností zaměstnanců. Simulátor plánování pracovních sil : Nástroj, který na základě údajů z minulosti ukazuje pravděpodobnost odchodu zaměstnanců z generálního ředitelství. SYSLOG : Informační systém Komise pro řízení školení. Školení : Přenos znalostí a dovedností. Školicí program : Řada kurzů koncipovaná tak, aby účastníkům umožnila postupně zdokonalovat jejich znalosti a dovednosti. Tabulka ukazatelů pro oblast lidských zdrojů : Dokument Komise s řadou ukazatelů týkajících se zaměstnanců na obsazených pracovních místech a míry neobsazených pracovních míst. Učení a rozvoj : Proces získávání či zdokonalování znalostí a dovedností. Znalosti : Znalost skutečností a informací. SHRNUTÍ I. Komise se při plnění svých cílů spoléhá na svých 33000 zaměstnanců. Aby mohli podat optimální výkon, musí si zaměstnanci prostřednictvím školení, neformální výuky a změn pracovních míst osvojit aktuálně žádané dovednosti a udržovat je na patřičné úrovni. To je v Komisi s ohledem na délku kariéry a nízkou fluktuaci stálých zaměstnanců obzvláště důležité (body 1–5). II. Audit se zabýval následujícími čtyřmi otázkami s cílem přezkoumat, jak účelně Komise umožňuje rozvoj svých zaměstnanců (viz body 6–7): a) Slaďuje Komise rozvoj zaměstnanců s potřebami organizace? b) Umožňuje Komise zaměstnancům rozvíjet se? c) Motivuje prostředí, v němž výuka probíhá, zaměstnance k rozvoji jejich dovedností a k tomu, aby je uplatňovali na pracovišti? d) Hodnotí Komise účelnost akcí, jejichž účelem je rozvoj zaměstnanců? III. Komise nedisponuje dostatečnými konsolidovanými informacemi o stávajících dovednostech svých zaměstnanců ani dovednostech, které jsou zapotřebí. Smyslem zavedení nového systému hodnocení v roce 2012 a dalšího rozvoje elektronických životopisů (e-CV) je zlepšení informací, jež jsou o zaměstnancích k dispozici. Strategie Komise pro rozvoj zaměstnanců přesvědčivým způsobem nevysvětluje, jak aktivity zaměřené na rozvoj zaměstnanců budou přispívat k dosažení cílů organizace. Podobně ani individuální plány školení nebyly na tyto cíle jasně zaměřeny. Problémy s nedostatkem některých dovedností nejsou uspokojivě řešeny a manažeři se domnívají, že některá opatření cílená na rozvoj zaměstnanců, jako například některé jazykové kurzy a některé změny pracovních míst, nevedou k větší účelnosti na pracovišti (viz body 8–21). IV. Komise svým zaměstnancům nabízí řadu možností rozvoje formou školení, neformální výuky či změnou pracovního místa. V roce 2010 zaměstnanci Komise věnovali v průměru téměř 6,9 dní formální výuce a strávili odhadem čtyři dny neformálním školením. V letech 2005–2010 se každoročně přesunulo do jiného generálního ředitelství v průměru 6 % zaměstnanců. Zaměstnanci také mají řadu příležitostí změnit pracovní místo v rámci téhož generálního ředitelství (viz body 22–28). V. Komise nevytvořila dostatečně solidní prostředí výuky umožňující maximálně využít širokou nabídku školení (viz body 29–42): a) Systémy Komise podrobně nemonitorují, zda se zaměstnanci účastní naplánovaných akcí v oblasti rozvoje. V roce 2010 se zaměstnanci zúčastnili pouze 35 % kurzů stanovených v jejich plánech školení. b) Ačkoliv zaměstnanci Komise strávili v roce 2010 v průměru 6,9 dní na školení, 30 % všech zaměstnanců se účastnilo kurzů po dobu kratší než dva dny. Starší zaměstnanci ve vyšších platových třídách se obvykle účastní menšího počtu kurzů. c) Míra absencí na jazykových kurzech a míra případů nedokončení jazykového kurzu je vysoká. d) Vlastní zaměstnanci Komise a manažeři vedou některé vzdělávací kurzy sami (16 % obecných kurzů a kurzů v oblasti IT), ale míra, v níž se tak děje, dostatečně neprokazuje, že organizace přikládá rozvoji zaměstnanců velký význam. e) Uplatnění nových dovedností na pracovišti se podporuje jen minimálně. f) Systém hodnocení a povyšování používaný do roku 2011 dostatečně nerozlišuje mezi pracovníky, kteří podávají dobrý výkon a rozvíjejí své dovednosti, a pracovníky, kteří tak nečiní. Nový systém zavedený v roce 2012 si klade za cíl mezi pracovníky zřetelněji rozlišovat a nepovyšovat ty, jejichž výkonnost je podprůměrná. VI. Komise měří spokojenost zaměstnanců s opatřeními zaměřenými na rozvoj. Neposuzuje však, zda zaměstnanci absolvovali nutná školení. Neposuzuje ani, zda si účastníci osvojili nové dovednosti (s výjimkou jazykových kurzů a školení za účelem získání certifikace). Objevují se pokusy hodnotit, nakolik jsou akce zaměřené na rozvoj pro pracoviště užitečné. Při hodnoceních se však vychází především z názorů zaměstnanců. Manažerů se jen zřídkakdy někdo ptá na jejich názor na účelnost kurzů, které jejich podřízení absolvovali, a objektivní ukazatele se používají jen v malém rozsahu. Komise nehodnotí dopad opatření zaměřených na rozvoj na výsledky organizace. Nedisponuje proto informacemi, kterými by mohla prokázat podíl opatření zaměřených na rozvoj na plnění cílů organizace nebo přispět k informovaným rozhodnutím o tom, jak směrovat zdroje určené na výuku a rozvoj (viz body 43–58). VII. Na základě těchto připomínek Účetní dvůr především doporučil, aby Komise (viz body 59–68): a) zajistila dostatečné konsolidované informace o stávajících dovednostech o dovednostech, které jsou potřeba, aby organizace mohla čelit budoucím výzvám, a vypracovala strategii, která přesvědčivým způsobem popíše, jak opatření zaměřená na rozvoj zaměstnanců přispějí k plnění cílů organizace; b) tento proces podpořila zdokonalováním systémů pro plánování školení a změny pracovních míst; c) rozpracovala svůj systém monitorování účasti na akcích zaměřených na rozvoj; d) vyřešila problém nedostatečné výkonnosti a podpořila zapojení zaměstnanců do celé řady nabízených akcí zaměřených na rozvoj a ocenila zaměstnance, kteří rozvíjejí své dovednosti a přispívají k rozvoji dovedností ostatních; e) pokud je to možné, testovala a certifikovala nově získané dovednosti a podpořila jejich uplatňování na pracovišti tím, že zajistí následné aktivity; f) zhodnotila účelnost, s níž opatření zaměřená na rozvoj umožňují zaměstnancům osvojovat si nové dovednosti, které pak mohou uplatnit na pracovišti. ÚVOD 1. Při plnění svých cílů spoléhá Komise na svých 33000 zaměstnanců [1]. Zaměstnanci si musí osvojit příslušné dovednosti a udržovat je na aktuálně požadované úrovni, aby mohli podávat optimální výkon. To je v Komisi s ohledem na délku kariéry a nízkou fluktuaci stálých zaměstnanců, kteří tvoří 68 % pracovní síly, obzvláště důležité. Komise může také získat přístup k novým odborným znalostem tím, že určité kategorie zaměstnanců bude najímat na dobu určitou [2]. Za současné situace, kdy dochází ke snižování stavů, má však osobní a profesní rozvoj zaměstnanců zásadní význam, neboť jim umožňuje co nejefektivněji a nejúčelněji přispívat k plnění cílů Komise. 2. Zaměstnanci si své dovednosti udržují a rozvíjejí na školeních, neformální výukou a změnami pracovních míst. Roční rozpočet Komise na externí školitele a výukové materiály činil 26,6 milionu EUR [3]. V roce 2010 dále roční investice do aktivit souvisejících s učením a rozvojem zahrnula i 230000 pracovních dní na školeních a ekvivalent 310 pracovních sil, které se podílely na administraci či realizaci kurzů a na aktivitách souvisejících s kariérním rozvojem. 3. Generální ředitelství, které nese odpovědnost za lidské zdroje (Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost), odpovídá za identifikaci strategických potřeb v oblasti učení a rozvoje u Komise jako celku. Rovněž odpovídá za správu hlavní nabídky školení na ústřední úrovni (kurzy nabízené zaměstnancům), včetně jazykových kurzů. Na základě ústřední strategie pro učení a rozvoj vyvíjí jednotlivá generální ředitelství své vlastní rámce učení a rozvoje a spravují nabídku kurzů určených jejich zaměstnancům na místní úrovni. Za definování potřeb v oblasti rozvoje zaměstnanců odpovídá střední management (vedoucí oddělení). 4. Od jednotlivých zaměstnanců se očekává, že se budou na naplňování identifikovaných potřeb a rozvíjení svého osobního potenciálu aktivně podílet. Odpovědnost za školení se dělí mezi jednotlivce a příslušný orgán [4]. 5. Bílá kniha o reformě Komise z roku 2000 [5] zdůraznila důležitost učení a rozvoje a vyústila ve vznik těchto klíčových strategických dokumentů: a) rozhodnutí o školení zaměstnanců z roku 2002, jehož cílem bylo zvýšit počet dní, které se ročně věnují školení, z 2,5 dne v roce 2000 na 10 dní v roce 2005; b) pokyny k mobilitě z roku 2002 [6], které zdůraznily důležitost změny pracovního místa pro rozvoj jednotlivce i její podíl na plnění cílů organizace; c) nový služební řád z roku 2004 [7], který zavedl kariérní strukturu, jejímž záměrem bylo poskytnout zaměstnancům zřetelnější pobídky k dobré výkonnosti. ROZSAH A KONCEPCE AUDITU 6. Při auditu se prověřovalo, jak účelně Komise svým zaměstnancům umožňuje rozvíjet se prostřednictvím školení, neformální výuky a změn pracovních míst a nakolik jsou tyto činnosti v souladu s cíli organizace. Audit se zabýval těmito čtyřmi otázkami: a) Slaďuje Komise rozvoj zaměstnanců s potřebami organizace? b) Umožňuje Komise zaměstnancům rozvíjet se? c) Motivuje prostředí, v němž výuka probíhá, zaměstnance k rozvoji jejich dovedností a k tomu, aby je uplatňovali na pracovišti? d) Hodnotí Komise účelnost opatření pro rozvoj zaměstnanců? 7. Audit vycházel z: a) přezkumu dokumentace související s politikami, postupy a nástroji Komise pro oblast rozvoje zaměstnanců; b) strukturovaných pohovorů se zaměstnanci Komise na Generálním ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost a v pěti vybraných generálních ředitelstvích: Generálním ředitelství pro komunikaci, Generálním ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid, Generálním ředitelství pro životní prostředí, Generálním ředitelství pro informační společnost a média a Generálním ředitelství pro regionální politiku. Zápisy a poznámky z těchto pohovorů byly schváleny příslušnými generálními ředitelstvími. Těchto pět generálních ředitelství bylo vybráno z různých oblastí činnosti Komise ve snaze získat reprezentativní vzorek systémů a názorů; c) průzkumu mezi 227 příslušníky středního managementu (většinou vedoucí oddělení) v pěti vybraných generálních ředitelstvích. V rámci průzkumu byli manažeři dotazováni na různé aspekty rozvoje zaměstnanců. Na otázky v průzkumu odpovědělo 127 manažerů (56 %), což představuje 10 % všech manažerů středního managementu Komise. Při auditu se dále prověřovaly výsledky průzkumu mínění zaměstnanců, který Komise provádí každé dva roky (naposledy v roce 2010 [8]); d) analýzy statistických údajů ze systémů Komise pro lidské zdroje týkajících se různých aspektů rozvoje zaměstnanců; e) přezkumu předchozích hodnocení souvisejících s některými aspekty rozvoje zaměstnanců v Komisi. PŘIPOMÍNKY KOMISE NEMÁ DOSTATEČNÉ KONSOLIDOVANÉ INFORMACE, KTERÉ BY JÍ UMOŽNILY SLADIT ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ S POTŘEBAMI ORGANIZACE 8. Aby mohla sladit rozvoj zaměstnanců s potřebami organizace, potřebuje Komise spolehlivé informace o stávajících dovednostech a o dovednostech, které organizace potřebuje, aby mohla čelit aktuálním i budoucím výzvám. Tyto informace jsou nutné pro přípravu strategie, jež propojí aktivity v oblasti rozvoje s cíli politiky. Tato strategie se pak stává rámcem pro plánování rozvoje jednotlivých zaměstnanců. Při auditu se tedy prověřovalo, zda má Komise dostatečné informace o dovednostech zaměstnanců, jež jí umožňují vypracovat strategii rozvoje zaměstnanců a individuální plány rozvoje v souladu s potřebami organizace. KOMISE POSTUPNĚ ZDOKONALUJE SYSTÉMY, KTERÉ POSKYTUJÍ KONSOLIDOVANÉ INFORMACE O STÁVAJÍCÍCH A POŽADOVANÝCH DOVEDNOSTECH 9. Komise disponuje třemi hlavní systémy pro poskytování informací o stávajících dovednostech zaměstnanců: a) posouzení v rámci najímání zaměstnanců: v rámci náboru zaměstnanců hodnotí Evropský úřad pro výběr personálu (EPSO) u všech nových zaměstnanců osm klíčových kompetencí. Výsledky hodnocení jsou uvedeny v osvědčení o způsobilosti; b) výroční hodnocení: po celou kariéru zaměstnanců se v rámci ročního hodnocení posuzuje jejich chování, způsobilost a efektivita v zaměstnání [9]. Od ledna 2012 se používal nový systém hodnocení; c) elektronický životopis (e-CV): zaměstnanci mohou v elektronickém životopise uvádět své znalosti, dovednosti a zkušenosti získané v současném či předchozím zaměstnání. Informují tak o svých předpokladech pro práci na jiných pozicích. 10. Tyto systémy však nelze používat kombinovaně, a získat tak spolehlivý a konsolidovaný obraz o dovednostech zaměstnanců Komise. Osvědčení o způsobilosti vydávaná úřadem EPSO mají pouze zaměstnanci přijatí po roce 2010. Prověřuje dovednosti s využitím jiné struktury, než jaká se uplatňuje ve výročním hodnocení, které se bude používat až do roku 2011 (viz diagram 1). Proto se během hodnocení neaktualizuje ani nekontroluje. V novém formátu hodnocení, který se bude používat od roku 2012, bude Komise uplatňovat tentýž rámec osmi kompetencí jako EPSO, a usnadní tak harmonizované využití těchto dvou nástrojů. DIAGRAM 1 STRUKTURA DOVEDNOSTÍ POSUZOVANÝCH PODLE ROČNÍHO HODNOCENÍ POUŽÍVANÉHO DO ROKU 2011 A PODLE OSVĚDČENÍ O ZPŮSOBILOSTI VYDÁVANÉHO ÚŘADEM EPSO NOVÝM ZAMĚSTNANCŮM Zdroj: Analýza kritérií používaných v Komisi při výročních hodnoceních a úřadem EPSO v osvědčení o způsobilosti. Analýzu provedl Evropský účetní dvůr (EÚD). Výroční hodnocení používané do roku 2011 | Osvědčení o způsobilosti vydávané úřadem EPSO novým zaměstnancům | Efektivnost | Organizování a plánování práce | Stanovování priorit a organizace | Provádění práce a zajištění kvality | Kvalita a výsledky | Způsobilost | Technické dovednosti | | Komunikace slovem a písmem | Komunikace | Komunikace na jednáních | Vyjednávací dovednosti | | Analýza problémů a uplatňování řešení | Analýza a řešení problémů | Povědomí o pracovním prostředí | | Řízení lidských zdrojů | | Chování | Týmová práce | Práce s ostatními | Kultura služby | | Pracovní nasazení | | Osobní rozvoj v kontextu pracovní činnosti | Učení a rozvoj | Vedení | Vedení | | Houževnatost | 11. V systému pro výroční hodnocení a povyšování používaném do roku 2011: a) se zaměstnancům udělovaly body, které tito sbírají, aby mohli být povýšeni (přeřazeni do následující vyšší platové třídy), až dosáhnou předem stanoveného prahového počtu bodů nutného k povýšení. Faktory související s povýšením rozmělňují důraz, který hodnocení klade na výkonnost [10]; b) nelze spolehlivě identifikovat pracovníky, kteří nepodávají dostatečný výkon [11]. Od roku 2004 bylo prostřednictvím systému hodnocení zjištěno pouze 37 případů nedostatečné výkonnosti (které se týkaly 28 různých osob). V roce 2010 se vyskytly tři případy nedostatečné výkonnosti, přičemž bylo hodnoceno přibližně 21700 stálých zaměstnanců. Skutečnost, že 32 % manažerů na střední úrovni v odpovědích v rámci auditního průzkumu uvedlo, že se setkalo s případy nedostatečné výkonnosti, značí, že případy nedostatečné výkonnosti se vyskytují mnohem častěji. 12. Elektronický životopis lze využít k informovanému rozhodování o přesunech zaměstnanců, a umožnit jim tak pracovat na pozicích, kde mohou své dovednosti využívat a rozvíjet. Tento nástroj je velmi důležitý, protože pouze v polovině případů dochází ke změně pracovního místa zaměstnance na základě zveřejněného oznámení o volném pracovním místě [12]. Životopis může doplnit aktuální informace z neformálních sítí a osobních kontaktů. Ačkoliv databáze životopisů je od roku 2007 databází lidského kapitálu Komise [13], Komise k ní nevyvinula jednoduchý a účinný vyhledávací nástroj, oficiálně nezahájila fungování tohoto systému ani nepožádala zaměstnance, by ho vyplnili. Do konce roku 2010 si vytvořilo elektronický životopis pouze 25 % zaměstnanců. Z nich pouze 20 % umožnilo přístup ke svému životopisu všem manažerům v Komisi. Manažeři si tedy mohou prohlédnout elektronické životopisy pouze 5 % zaměstnanců. 13. Komise má řadu systémů, jež generálním ředitelstvím pomáhají s určením dovedností, které potřebují, aby mohla čelit současným i budoucím výzvám. Patří k nim simulátor plánování pracovních sil, tabulka ukazatelů pro oblast lidských zdrojů, analytický rozbor a informační systém pro informace o pracovních místech (stručný popis těchto nástrojů naleznete v glosáři). Tyto systémy se však v současné době soustřeďují na údaje o počtu zaměstnanců. Generální ředitelství ale nemají k dispozici systémy, které by specifikovaly dovednosti, jež budou potřeba v budoucnu. Komise nyní vyvíjí nástroj pro plánování pracovních míst a kompetencí (zatím nedospěl do fáze výroby), který má generálním ředitelstvím pomoci s vývojem strategických plánů pro oblast lidských zdrojů, jež stanoví dovednosti nutné pro dosažení priorit politiky. ÚSTŘEDNÍ STRATEGIE SHORA-DOLŮ PŘESVĚDČIVÝM ZPŮSOBEM NEVYSVĚTLUJE, JAK ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ PŘISPĚJE K DOSAŽENÍ CÍLŮ ORGANIZACE 14. Posledním víceletým strategickým dokumentem o učení bylo rozhodnutí o školení zaměstnanců z roku 2002. V současné době se připravuje strategie pro období 2012–2015. Komise zatím každý rok vytváří rámec učení a rozvoje. Tyto roční rámce kladou důraz na kvantitativní cíl v podobě 7,5 dne formální výuky [14] a 2,5 dne neformální výuky. Neusilují o pevnou provázanost s cíli příslušných politik Komise. Neformulují například cíle jazykových kurzů, které představují třetinu nabízených kurzů formální výuky, z hlediska pracovních potřeb organizace. U ročních rámců učení a rozvoje vytvářených na úrovni generálních ředitelství je vazba mezi školeními a cíli organizace pevnější. Vysvětluje se v nich, jak decentralizované kurzy na úrovni generálních ředitelství přispívají k dosažení cílů příslušného generálního ředitelství. 15. Pro zaměstnance je změna pracovního místa příležitostí učit se novým dovednostem a rozvíjet se. Pokyny k mobilitě z roku 2002 zdůraznily, že změna pracovního místa by měla být přínosem pro organizaci i pro jednotlivce. Komise si je již několik let [15] vědoma, že je nutné, aby politika mobility byla aktivnější, aby změny pracovních míst vycházely z potřeb organizace, a nikoliv pouze z potřeb jednotlivých zaměstnanců [16]. 16. Nebyl však zaveden žádný víceletý plán rozvoje zaměstnanců prostřednictvím změn pracovního místa, který by přispíval k realizaci cílů organizace. Existují ale iniciativy, které usilují o lepší soulad mobility s cíli organizace. Například Generální ředitelství pro regionální politiku plánuje zřídit výbor pro kariérní rozvoj, jehož smyslem bude slaďovat přesuny zaměstnanců s cíli politik obsazováním pracovních míst způsobem, který nejlépe odráží potřeby orgánu. PLÁNOVÁNÍ ZDOLA-NAHORU FORMOU POHOVORŮ O ŠKOLENÍ, PLÁNŮ ŠKOLENÍ A PROFESNÍHO PORADENSTVÍ NENÍ ZŘETELNĚ ZACÍLENO NA CÍLE ORGANIZACE 17. Při slaďování jednotlivých žádostí souvisejících s učením a rozvojem s potřebami organizace hraje důležitou roli střední management. Manažeři každoročně při výročním hodnocení hovoří se zaměstnanci o jejich potřebách v oblasti školení a výsledkem těchto pohovorů jsou individuální plány školení (viz diagram 2). Některá pracovní místa mají daný program odborné přípravy s pokyny ohledně doporučených a nepovinných kurzů. 18. Při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že 90 % respondentů má za to, že plány školení zohledňují potřeby jednotlivce i organizace. Pokud jde o individuální potřeby, 75 % zaměstnanců v průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 uvedlo, že nabídka kurzů odpovídá jejich potřebám [17]. Avšak co se týče potřeb organizace, bylo při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu zjištěno, že respondenti se domnívají, že školení na téma hodnocení zaměstnanců bylo při posuzování výkonnosti v minulosti přínosnější než při určování potřeb s ohledem na budoucí rozvoj. Pouze 44 % respondentů zastávalo názor, že jim školení na téma hodnocení zaměstnanců pomohlo vypracovat plány školení pro jejich podřízené. V průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 bylo zjištěno, že pouze 42 % zaměstnanců souhlasí s tvrzením, že se jim při určování potřeb v oblasti školení a rozvoje od jejich nadřízeného dostalo podpory [18]. DIAGRAM 2 SYSTÉMY PRO PLÁNOVÁNÍ ŠKOLENÍ +++++ TIFF +++++ Zdroj: EÚD na základě postupů Komise. 19. Lze doložit, že existují důkazní informace, že některé kurzy nejsou zřetelně zaměřeny na potřeby organizace: a) Na jazykové kurzy připadá jedna třetina zamýšleného počtu dní školení (viz bod 14). Při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že 36 % respondentů se domnívá, že jazykové kurzy zaměstnancům nepomáhají lépe vykonávat jejich práci (oproti 12 % respondentů u kurzů v oblasti IT a 14 % u obecných kurzů). Diagram 3 zobrazuje počet účastníků různých jazykových kurzů mezi lety 2004–2010. Na pracovišti se nejvíce používá francouzština a angličtina, na něž v tomto pořadí připadalo 35 % a 18 % všech jazykových kurzů. Ostatní jazyky se na pracovišti využívají nepřímo nebo méně často, i když v střednědobém a dlouhodobém výhledu mohou být přínosem. DIAGRAM 3 ÚČASTNÍCI JAZYKOVÝCH KURZŮ V LETECH 2004–2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. b) I když nabídka školení v podobě katalogu kurzů má být odrazem obecných potřeb v oblasti školení, zaměstnanci mohou upřednostnit atraktivnější kurzy před kurzy, které odpovídají jejich skutečným potřebám (např. kurzu vytváření myšlenkových map nebo kurzu zaměřenému na zlepšování spolupráce je dána přednost před kurzem o finančních postupech). Od roku 2012 již Komise plány školení nepoužívala. Nahradil je oddíl o učení ve výroční hodnoticí zprávě. Zde se uvedou kurzy, které by v budoucnu mohly být užitečné. Nadále se tedy již nebudou z katalogu vybírat konkrétní kurzy, které má zaměstnanec v následujícím roce absolvovat. Tento postup má posílit vazbu na cíle organizace. c) Ve dvou z pěti generálních ředitelství, v nichž se konaly pohovory, manažeři někdy využívali kurzy jako formu "měkké" odměny a kompenzaci omezených kariérních vyhlídek; d) Pouze 56 % zaměstnanců v delegacích se domnívalo, že nabídka kurzů splňuje jejich potřeby [19], oproti 75 % zaměstnanců v Komisi jako celku (viz bod 18). Zvláštní zpráva Účetního dvora č. 1/2011 upozornila na nedostatek odborných znalostí zaměstnanců delegací v oblasti makroekonomiky, řízení veřejných financí, zdravotnictví a školství, a to navzdory významu těchto oblastí pro rozvojové cíle tisíciletí a omezování chudoby [20]. 20. Protože neexistuje strategie pro rozvoj zaměstnanců prostřednictvím změny pracovního místa, hrají při slaďování změn pracovního místa s cíli organizace důležitou roli manažeři a útvary profesního poradenství. I když výroční hodnocení je pro zaměstnance a jejich přímé nadřízené příležitostí diskutovat o plánech do budoucna, neexistují žádné záznamy o plánech kariérního rozvoje. Takové plány by se mohly spolu s elektronickým životopisem využívat k informovaným rozhodnutím o přesunech zaměstnanců na jiná pracovní místa. 21. I když zaměstnanci, kteří se na ústřední útvar pro profesní poradenství (SCOP) obracejí, jsou obvykle s kvalitou poradenství spokojeni [21], většina zaměstnanců nemá o nabízených službách povědomí [22]. Komise má rovněž program školení nabízející přípravu na změnu pracovního místa, který v roce 2010 absolvovalo 150 zaměstnanců (místo každoročně změní 3000 zaměstnanců). Některá generální ředitelství, např. Generální ředitelství pro komunikaci (viz rámeček 1), mají aktivní vlastní útvar pro profesní poradenství. Místní útvar pro profesní poradenství u tří z pěti GŘ, v nichž proběhly pohovory, má však jen minimum pracovníků (např. ekvivalent 0,1 zaměstnance na plný úvazek v Generálním ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid a Generálním ředitelství pro informační společnost a média a 0,2 v Generálním ředitelství pro životní prostředí). Chybí mu informace o nabídce a poptávce, zabývá se především problémovými případy a podpora mobility není jeho úkolem. Zaměstnanci Komise proto obvykle plánují a řídí svůj kariérní postup a změny pracovních míst sami. Existuje zde tedy riziko, že takové změny pracovních míst nemusí být v souladu s potřebami organizace. RÁMEČEK 1 PROFESNÍ PORADENSTVÍ V GENERÁLNÍM ŘEDITELSTVÍ PRO KOMUNIKACI V Generálním ředitelství pro komunikaci působí dva poradci pro kariérní rozvoj, kteří proaktivně nabízejí řadu poradenských služeb a seminářů. Útvar profesního poradenství usiluje být součástí obecného procesu kariérního rozvoje, nikoliv jen podporou při řešení naléhavých problémů v důsledku konfliktů. Služeb útvaru pro profesní poradenství v Generálním ředitelství pro komunikaci využilo v roce 2009 přibližně 90 zaměstnanců, v roce 2010 to bylo 80 zaměstnanců. Útvar pro profesní poradenství nabízí nestranné, důvěrné poradenské služby a podporu v těchto oblastech: a) jak lépe využívat dovedností a jak je rozvíjet; b) jak identifikovat vlastní silné a slabé stránky; c) jak čelit novým výzvám; d) jak prezentovat životopis; e) jak napsat motivační dopis; f) jak se připravit na pohovor s výběrovou komisí. Kromě služeb jednotlivcům organizuje útvar pro profesní poradenství pro skupiny zaměstnanců například semináře v oblasti profesního poradenství pro zaměstnance, na něž se vztahuje systém rotace (povinná mobilita), a semináře pro ženy, které mají zájem o manažerské pozice. Útvar pro profesní poradenství rovněž ustavil "uvítací tým" pro nově příchozí zaměstnance. Tento tým nově příchozí v době jejich příjezdu kontaktuje a poskytuje jim informace, znovu se s nimi spojí po několika měsících a nakonec ještě jednou po jednom roce od jejich nástupu. Čtrnáct měsíců před datem rotace, kontaktuje útvar pro profesní poradenství osoby, na něž se povinná mobilita vztahuje, aby zjistil, jaká pracovní místa preferují. Připomíná těmto úředníkům, aby si aktualizovali svůj životopis, a když jsou v Bruselu, usiluje o osobní schůzku. Útvar pro profesní poradenství rovněž na ústředí inzeruje pracovní místa, která se v budoucnu uvolní na zastoupeních. Aby vyhodnotil, zda rotace splnila svůj účel, kontaktuje útvar pro profesní poradenství zaměstnance krátce po změně místa a pak o devět měsíců později, aby se jich dotázal na jejich motivaci a integraci. Zdroj: EÚD na základě pohovorů v Generálním ředitelství pro komunikaci. KOMISE NABÍZÍ ZAMĚSTNANCŮM ŠIROKOU ŠKÁLU PŘÍLEŽITOSTÍ JAK SE ROZVÍJET 22. Aby se zaměstnanci mohli rozvíjet, musí mít možnost účastnit se školení a příležitost změnit pracovní místo. Při auditu se tedy zkoumalo, zda Komise svým zaměstnancům poskytuje dostatek příležitostí k učení a rozvoji. NABÍDKA VÝUKY V KOMISI JE ROZSÁHLÁ 23. Komise nabízí širokou škálu možností formální výuky. Jazykové kurzy pro všechny zaměstnance Komise organizuje centrálně GŘ pro lidské zdroje a bezpečnost. Organizuje rovněž obecné kurzy (např. politika v oblasti lidských zdrojů, osobní rozvoj a finanční postupy), pokud jde o nákladově nejefektivnější a nejvhodnější postup [23]. Jednotlivá generální ředitelství dále organizují kurzy v místě, obvykle pro své vlastní zaměstnance. Za školení v oblasti IT odpovídá GŘ pro informatiku a za úvodní školení a školení v oblasti certifikace a řízení odpovídá Evropská správní škola (EAS) [24]. Diagram 4 zobrazuje počet školitelských dní a počet účastnických dní u tří hlavních kategorií kurzů (obecné kurzy, kurzy v oblasti IT a jazykové kurzy) [25] organizovaných na ústřední a místní úrovni. DIAGRAM 4 POČET ŠKOLITELSKÝCH DNÍ A POČET ÚČASTNICKÝCH DNÍ V ROCE 2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. 24. E-učení se rozvíjí na ústřední (Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost) i místní úrovni (ostatní generální ředitelství), často v kombinaci s koučingem nebo výměnou informací o osvědčených postupech organizovanou ve výukových místnostech. Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost ustavilo tříčlenný tým, který poskytuje pokyny k e-učení na ústřední úrovni. V Komisi připadalo v roce 2010 na e-učení 0,7 % počtu účastnických dní (1700 z celkového počtu 236000 účastnických dní). Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost nabízí řadu kurzů tzv. měkkých dovedností formou e-učení a rovněž zavedlo možnost e-učení pro některé jazykové kurzy. Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid vyvinulo řadu e-kurzů pro zaměstnance v delegacích a na e-učení zde v roce 2010 připadalo 6 % účastnických dní, což oproti 3 % v roce 2009 představuje nárůst. 25. Školení koordinuje skupina koordinátorů školení (COFO), která se pravidelně každých šest týdnů schází na oficiálních schůzkách. Generální ředitelství často zpřístupňují své kurzy jiným generálním ředitelstvím (například 20 % účastníků kurzů Generálního ředitelství pro regionální politiku je z jiných generálních ředitelství). Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid své výukové akce nabízí nejen ostatním generálním ředitelstvím, ale i jiným orgánům a mezinárodním organizacím (viz rámeček 2). Míra koordinace se však různí a existují i praktické překážky. Například Generální ředitelství pro komunikaci omezuje přístup na místně organizované a financované kurzy na své zaměstnance, a to navzdory zájmu jiných generálních ředitelství o účast. Generální ředitelství také nemají v informačním systému Komise pro řízení školení (SYSLOG) přístup k podrobným informacím o všech kurzech organizovaných ostatními generálními ředitelstvími. Nemohou proto do systému SYSLOG nahlédnout a zjistit, zda kurz, který plánují vytvořit, již náhodou neexistuje. RÁMEČEK 2 SPOLUPRÁCE S OSTATNÍMI ORGANIZACEMI Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid spolupracuje s jinými mezinárodními organizacemi prostřednictvím společné sítě pro rozvoj kompetencí dárců (Train4Dev). Tato síť byla ustavena v roce 2003 a sestává z přibližně 30 významných agentur pro rozvojovou pomoc. Úkolem sítě je zlepšovat účelnost pomoci posilováním spolupráce mezi dárci při rozvoji kompetencí a školení. Koncepčně připravuje a realizuje společná školení v důležitých oblastech pro agendu rozvoje. Členové umožňují účast na některých svých kurzech i zaměstnancům jiných členů. Zdroj: EÚD na základě pohovorů v Generálním ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid. 26. V letech 2005–2009 se zaměstnanci Komise zúčastnili v průměru téměř 8 dní formální výuky ročně (viz diagram 5). V roce 2010 byl tento průměr 6,9 dne (z toho 3,5 dne připadalo na obecné kurzy, 2,7 dne na jazykové kurzy a 0,7 dne na kurzy z oblasti IT). Pokles v roce 2010 je odrazem trendu omezovat délku jednotlivých kurzů, a minimalizovat tak nepřítomnost na pracovišti. 27. Jako doplněk nabídky formální výuky v podobě obecných kurzů, jazykových kurzů a kurzů v oblasti IT podporuje Komise rovněž neformální výuku (např. koučing, učení na pracovišti, sdílení zkušeností s kolegy a samostudium ve výukovém středisku [26]). Cíl 10 dnů školení ročně zahrnuje 2,5 dne neformální výuky (viz bod 14). I když neformální výuka není v systému SYSLOG zaznamenána, v auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že respondenti v roce 2010 strávili v průměru přibližně pět dní účastí na neformální výuce [27]. Ti respondenti, kteří byli schopni počet dní odhadnout, uvedli, že jejich zaměstnanci strávili neformálním učením v průměru přibližně čtyři dny. DIAGRAM 5 PRŮMĚRNÝ POČET DNÍ ŠKOLENÍ NA ZAMĚSTNANCE +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. ZAMĚSTNANCI MAJÍ PŘÍLEŽITOST ROZVÍJET SE PROSTŘEDNICTVÍM ZMĚNY PRACOVNÍHO MÍSTA 28. Zaměstnanci Komise mají možnost kariérního rozvoje formou změny pracovního místa. Pokyny k mobilitě z roku 2002 zaměstnance vybízejí, aby pracovní místo měnili každých pět let, tj. což implikuje průměrnou 20% míru mobility. Mezi lety 2005 a 2010 se míra mobility mezi generálními ředitelstvími pohybovala okolo 6 % (v řádu 1400 zaměstnanců) ročně [28]. Statistické údaje o zaměstnancích, kteří změnili pracovní místo v rámci jednoho generálního ředitelství, nejsou k dispozici. Nicméně poslední zpráva o pokroku v oblasti mobility z roku 2007 uvádí, že na mobilitu v rámci generálních ředitelství připadá 60 % všech změn pracovních míst [29]. To odpovídá 9% míře mobility v rámci jednoho generálního ředitelství. Výsledná celková míra mobility ve výši 15 % představuje uspokojivý pokrok směrem k doporučeným 20 %. KOMISE NEVYTVOŘILA DOSTATEČNĚ SOLIDNÍ PROSTŘEDÍ VÝUKY UMOŽŇUJÍCÍ MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT NABÍDKY KURZŮ 29. I když Komise nabízí celou řadu možností rozvoje, nutně to neznamená, že se zaměstnanci těchto aktivit účastní. Účast na kurzu navíc není důkazem lepší způsobilosti a nemusí nutně mít skutečný dopad na pracovišti. Audit proto zkoumal, do jaké míry se zaměstnanci těchto aktivit skutečně účastnili a zda je Komise podporovala v tom, aby své nové dovednosti uplatňovali na pracovišti. Při auditu se rovněž prověřovalo, zda Komise zaměstnance motivuje k účasti na aktivitách přispívajících k rozvoji monitorováním účasti a vyjádřením náležitého uznání těm zaměstnancům, kteří projevili v oblasti osobního rozvoje patřičné nasazení. MÍRA ÚČASTI NA AKTIVITÁCH SOUVISEJÍCÍCH S ROZVOJEM KOLÍSÁ ZAMĚSTNANCI SE ÚČASTNÍ 35 % KURZŮ NAPLÁNOVANÝCH V JEJICH PLÁNECH ŠKOLENÍ 30. V roce 20010 se zaměstnanci zúčastnili pouze 35 % vzdělávacích kurzů naplánovaných v jejich plánech školení. Komise míní, že důvodem nízké účasti na plánových kurzech je zčásti to, že zaměstnanci se účastní jiných kurzů než těch, které si zapsali do plánu školení, které ale v oblasti výuky naplňují tytéž potřeby. Navíc potřeby zaměstnanců v oblasti školení se v průběhu roku mění, například z důvodu změny pracovního místa nebo změny v povinnostech zaměstnance. Mezi potřebami v oblasti výuky definovanými v plánech školení a skutečně absolvovanými kurzy je nicméně podstatný rozdíl. V průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 bylo zjištěno, že pouze 58 % respondentů souhlasí s tvrzením, že jejich nadřízení podporují jejich účast na kurzech uvedených v plánu školení [30] (oproti 79 % v roce 2008 je to pokles). VYSOKÁ MÍRA ABSENCÍ NA JAZYKOVÝCH KURZECH A VYSOKÁ MÍRA PŘÍPADŮ NEDOKONČENÍ JAZYKOVÉHO KURZU 31. V roce 2010 činila míra neúčasti na kurzech [31] 9 % u obecných kurzů, 11 % u kurzů z oblasti IT a 29 % u jazykových kurzů. Na této úrovni se drží od roku 2005. Vysokou míru absencí u jazykových kurzů částečně vysvětluje délka jejich trvání (dva týdny u intenzivních kurzů a čtyři měsíce u kurzů, které se konají dvakrát týdně). Jazykové kurzy také respondenti auditního průzkumu mezi pracovníky středního managementu považovali za nejméně přínosné (viz diagram 6). Hodnocení interinstitucionálních jazykových kurzů z roku 2003 doporučilo, aby se jazykové kurzy povolovaly, pouze pokud je daný jazyk nutný k práci [32], aby se tak snížila míra absencí. Účastí na kurzech, které nejsou nutné, vznikají zbytné náklady ve formě času, který jim účastník věnuje, i nákladů na školitele. 32. V roce 2010 23 % účastníků jazykových kurzů svůj kurz nedokončilo [33]. Míra případů nedokončení kurzu se zvyšuje v závislosti na době trvání kurzu a u kurzů, které probíhají dvakrát týdně po dobu 15 týdnů, činila 28 % (viz diagram 7) [34]. Případy nedokončení kurzu i absence zvyšují náklady na účastníka kurzu. Ve snaze nabídnout flexibilnější přístup k výuce a řešit problém s nedokončováním kurzů a absencemi zahájila Komise koncem roku 2011 u pěti jazyků pilotní projekt e-učení. DIAGRAM 6 UŽITEČNOST A ABSENCE +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost a auditní průzkum. DIAGRAM 7 VĚTŠÍ POČET PŘÍPADŮ NEDOKONČENÍ KURZU U DÉLE TRVAJÍCÍCH JAZYKOVÝCH KURZŮ (2010) +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. STARŠÍ ZAMĚSTNANCI ZAŘAZENÍ DO VYŠŠÍCH PLATOVÝCH TŘÍD SE ÚČASTNÍ MENŠÍHO POČTU AKCÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ 33. Ačkoliv zaměstnanci Komise absolvovali v roce 2010 v průměru 6,9 dne školení (viz bod 26), 30 % všech zaměstnanců se účastnilo kurzů po dobu kratší než dva dny. Diagram 8 ukazuje rozpětí počtu dní školení, jichž se zaměstnanci Komise účastnili v roce 2010. 34. Diagramy 9 a 10 ukazují, že většiny kurzů se účastní mladší zaměstnanci zařazení do nižších platových tříd. Po nástupu do pracovního poměru v Komisi jsou zaměstnanci povinni absolvovat úvodní kurzy pro nové zaměstnance. Starší zaměstnanci a zaměstnanci ve vyšších platových třídách se účastní menšího počtu kurzů. Někteří starší zaměstnanci se také domnívají, že je pro ně obtížné najít jiné pracovní místo, na něž by se mohli přesunout [35]. Hodnocení starších zaměstnanců Komise z roku 2008 upozornilo na potíže s řízením a motivováním zaměstnanců ve věkové skupině nad 50 let, kteří jsou zařazeni do vyšších platových tříd a působí na nemanažerských pozicích. Prodloužení produktivního věku v navrhované revizi služebního řádu [36] důležitost motivace starších zaměstnanců k rozvoji dovedností dále zvýší. DIAGRAM 8 ROZPĚTÍ POČTU DNÍ STRÁVENÝCH NA ŠKOLENÍCH A KURZECH V ROCE 2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. DIAGRAM 9 POČET DNÍ STRÁVENÝCH NA ŠKOLENÍCH A KURZECH V ROCE 2010 PODLE VĚKU ÚČASTNÍKŮ +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. DIAGRAM 10 POČET DNÍ STRÁVENÝCH NA ŠKOLENÍCH A KURZECH V ROCE 2010 PODLE PLATOVÝCH TŘÍD (ZAMĚSTNANCI VE VYŠŠÍCH PLATOVÝCH TŘÍDÁCH MAJÍ VYŠŠÍ ČÍSLO AD) +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. SYSTÉMY KOMISE NEPOSKYTUJÍ DOSTATEK INFORMACÍ O ÚČASTI ZAMĚSTNANCŮ NA AKCÍCH ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ 35. Systém SYSLOG neposkytuje informace o povinných kurzech, které by zaměstnanci měli absolvovat, například o kurzech pro nové manažery nebo pro nové zaměstnance. Z pěti generálních ředitelství, v nichž se konaly pohovory, pouze Generální ředitelství pro regionální politiku monitorovalo, zda se zaměstnanci na povinné kurzy zapsali a zda je absolvovali [37]. Při auditním průzkumu bylo zjištěno, že v Generálním ředitelství pro regionální politiku absolvovali povinné kurzy pro nové manažery všichni manažeři. Oproti tomu v pěti generálních ředitelstvích dosáhla průměrná míra neúčasti 28 % [38]. 36. Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost monitoruje přesuny zaměstnanců mezi generálními ředitelstvími, ale nikoliv v jejich rámci [39]. Zprávy o pokroku v oblasti mobility, které se vydávaly do roku 2007, údaje o mobilitě uvnitř generálních ředitelství uváděly. Oddíl o mobilitě ve výroční zprávě o lidských zdrojích se mobilitou v rámci jednotlivých generálních ředitelství nezabývá. VLASTNÍ ZAMĚSTNANCI KOMISE SE PŘI ZAJIŠŤOVÁNÍ ŠKOLENÍ A KOUČINGU DOSTATEČNĚ NEANGAŽUJÍ JAKO ŠKOLITELÉ 37. Účast vlastních zaměstnanců organizace na zajištění kurzů je odrazem hodnoty, kterou organizace učení přisuzuje [40]. Může rovněž přispět k větší praktičnosti kurzů, které tak podle názoru respondentů auditního průzkumu mezi pracovníky středního managementu mohou lépe plnit svůj účel. Pokud školí sami zaměstnanci, musí aktualizovat své znalosti, takže školení samotné se stává učením. Manažeři, kteří se zúčastnili auditního průzkumu, uváděli, že jako školitelé se v roce 2010 angažovali v průměru 0,8 dne, což odpovídá 1200 dnům v celé Komisi. Zaměstnanci Komise působili jako školitelé po dalších 1800 dní. V případě obecných kurzů a kurzů v oblasti IT zaměstnanci a manažeři Komise dohromady působili jako školitelé u 16 % z 19000 školitelských dní (viz diagram 4). Míra účasti se v jednotlivých generálních ředitelstvích liší. Generální ředitelství pro regionální politiku a Generální ředitelství pro informační společnost a média například u většiny svých vlastních kurzů využívá služeb interních školitelů. Z průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 vyplynulo, že pouze 27 % zaměstnanců má za to, že je jejich manažeři pravidelně koučují [41]. UPLATNĚNÍ NOVÝCH DOVEDNOSTÍ NA PRACOVIŠTI PODPORUJE KOMISE JEN MINIMÁLNĚ 38. Každoroční hodnocení je pro zaměstnance i manažery příležitostí prodiskutovat dopad absolvovaného školení. Podpora uplatnění získaných dovedností a následné upevňování těchto dovedností se omezuje na malý počet programů (viz příklady v rámečku 3). 39. Z průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 vyplynulo, že pouze 45 % zaměstnanců se domnívá, že je jejich manažeři při uplatňování získaných dovedností na pracovišti podporují (pokles z 61 % v roce 2008). Pouze 25 % zaměstnanců se domnívalo, že je jejich generální ředitelství skutečně podporuje v tom, aby uplatňovali, co se naučili [42]. Z auditního průzkumu mezi středním managementem vyplynulo, že následných aktivit po ukončení manažerského kurzu se účastnilo pouze 18 % respondentů. 53 % uvedlo, že k účelnějšímu uplatnění dovedností na pracovišti potřebují větší podporu. RÁMEČEK 3 PŘÍKLADY NÁSLEDNÝCH AKTIVIT SLOUŽÍCÍCH K UPEVNĚNÍ NOVÝCH DOVEDNOSTÍ A JEJICH UPLATNĚNÍ Externí program pro rozvoj manažerů využívá služeb obchodních škol. Účastníci vyplňují před vlastním kurzem dotazník, ihned po kurzu následuje hodnocení a další hodnocení probíhá tři měsíce po skončení kurzu. Při všech těchto příležitostech jsou všichni účastníci dotázáni, jak očekávají, že nové poznatky uplatní či uplatnili ve své každodenní práci, a nakolik zlepšily jejich výkonnost. Účastníci, kteří se školí jako vyjednavači, mají po úvodním pětidenním semináři individuální sezení se školitelem, kde je poskytována zpětná vazba. Po absolvování kurzů, které pokrývají základní dovednosti vyjednavačů, se stanou členy Klubu vyjednavačů a mohou se ucházet o účast v kurzech pro pokročilé. Členové Klubu vyjednavačů dostávají informace o výukových akcích a literatuře o dovednostech v oblasti vyjednávání. Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid si klade za cíl rozesílat po uplynutí delší doby od ukončení kurzu účastníkům zprávy s cílem dopad získaných dovedností posílit a udržovat je. Školicí kurzy jsou prakticky zaměřené s důrazem na uplatnění obsahu výuky, neboť zaměstnanci jsou povinni získané znalosti a dovednosti využívat na pracovišti a přispívat tak účelnému fungování organizace. Zdroj: EÚD na základě pohovorů v GŘ pro lidské zdroje a bezpečnost a v GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid. KOMISE DOSTATEČNĚ NEOCEŇUJE ZAMĚSTNANCE, KTEŘÍ ZÍSKÁVAJÍ A UPLATŇUJÍ NOVÉ DOVEDNOSTI 40. Zaměstnanci, kteří se učí novým dovednostem a tyto dovednosti uplatňují, by měli zlepšit svou výkonnost. Správní reforma zahájená v roce 2004 si kladl za cíl vycházet při povyšování více ze zásluh [43]. Povyšování však až do roku 2011 i nadále záviselo na skutečnostech, které se netýkají jen výkonnosti. Dělo se tak z těchto důvodů: a) služební řád stanoví, že do určité doby bude povýšena určitá část zaměstnanců [44]; b) systém povyšování, který se používal do roku 2011, vycházel z přidělování bodů na základě dosažené úrovně výkonnosti. Body pro povýšení se z roku na rok kumulovaly a k povýšení došlo, když počet bodů překročil určitý práh. 41. Manažeři dále mají za to, že opatření, jimiž se řeší nedostatečná výkonnost, neplní svůj účel: a) Z auditního průzkumu mezi střením managementem vyplynulo, že pouze 11 % respondentů se domnívá, že opatření sloužící k identifikaci a řešení problémů s nedostatečnou výkonností jsou účelná. b) Pouze 32 % si bylo jisto, že by se jim při řešení problému s nedostatečnou výkonností dostalo nutné podpory. c) V několika poznámkách k odpovědím v rámci průzkumu mezi středním managementem bylo zdůrazněno, že opatření k řešení nedostatečné výkonnosti neplní svůj účel. d) Osoby, jejichž výkonnost není dostatečná, jsou jako takové v procesu hodnocení označeny jen zřídkakdy (viz bod 11). e) Manažeři uváděli případy, kdy přerozdělili práci zaměstnance, který nepodával dostatečný výkon, mezi ostatní a podpořili jeho přesun na jiné pracovní místo. Pokud se zaměstnanec na danou práci nehodí nebo si vytvořil nekonstruktivní pracovní vztahy, může být změna pracovního místa řešením, stejně tak ale může jít i o přenesení problému na jiné místo. f) Podle systému hodnocení a povyšování používaného do roku 2011 mohli být zaměstnanci, kteří nepodávali dostatečný výkon navzdory této skutečnosti povýšeni, jakmile získali nutný počet bodů, za předpokladu, že nebyli v rámci hodnocení formálně označeni jako osoby s nedostatečnou výkonností [45]. To mohlo ostatní zaměstnance demotivovat [46] . 42. Rozostřením předělu mezi dobrou a špatnou výkonností někdejší systém povyšování používaný do roku 2011 nepobízel zaměstnance k tomu, aby své dovednosti udržovali na aktuálně žádané úrovni [47]. Navíc konkrétní ustanovení služebního řádu, které stanoví, že odborné vzdělávání se bere v úvahu pro účely služebního postupu, má jen malý dopad [48]. I když systém povyšování teoreticky umožňuje odměnit vynikající výkonnost v každém poli působnosti, v praxi dostatečně neoceňuje nasazení v oblasti učení a rozvoje, jež se projevuje jako uplatňování nových dovedností, školitelská činnost nebo změna pracovního místa. Pouze 17 % respondentů auditního průzkumu souhlasilo s tím, že úsilí zaměstnanců v oblasti vzdělávání bylo oceněno prostřednictvím bodového hodnocení, jež zaměstnanci obdrželi ve svých hodnoticích zprávách. Pouze 6 % respondentů souhlasilo s tvrzením, že úsilí zaměstnanců v oblasti vzdělávání bylo oceněno rychlostí, s níž byli zaměstnanci povyšování. KOMISE JEN ZŘÍDKAKDY HODNOTÍ ÚČELNOST OPATŘENÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ, I KDYŽ MĚŘÍ, NAKOLIK JSOU ZAMĚSTNANCI S TĚMITO OPATŘENÍMI SPOKOJENI 43. Spolehlivé informace o účelnosti opatření zaměřených na rozvoj jsou nutné k tomu, aby mohl být prokázán přínos opatření k plnění cílů organizace a mohla být přijata informovaná rozhodnutí, na co zdroje určené na učení a rozvoj zaměřit. Při auditu se tedy prověřovalo, zda Komise hodnotila účelnost na všech čtyřech úrovních, jak je definuje Kirkpatrickova metoda [49] (viz diagram 11). DIAGRAM 11 KIRKPATRICKOVY ČTYŘI ÚROVNĚ HODNOCENÍ VÝUKY +++++ TIFF +++++ HODNOCENÍ MĚŘÍ SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ S OPATŘENÍMI ZAMĚŘENÝMI NA ROZVOJ 44. Komise ihned po skončení kurzu zasílá účastníkům kurzu dotazníky, aby získala zpětnou vazbu. Odpovídá řádově 80 % účastníků. Z odpovědí za rok 2010 vyplývá, že s obecnými kurzy je spokojeno 78 % zaměstnanců, s kurzy v oblasti IT 76 % a s jazykovými kurzy 85 % [50]. Manažeři a poskytovatelé kurzů dostávají shrnutí výsledků zpětné vazby přes systém SYSLOG. Mohou také získat zpětnou vazbu přímo od účastníků nebo školitelů. Manažeři kurzů mohou na kritiku reagovat například změnou obsahu kurzu nebo školitele. U jazykových kurzů se Komise a její dodavatel dohodli na konkrétním postupu pro řešení stížností. 45. Komise hodnotí spokojenost zaměstnanců se změnou pracovního místa prostřednictvím průzkumu mínění zaměstnanců, který se pořádá každé dva roky. V roce 2010 bylo při průzkumu zjištěno, že s možnostmi v oblasti mobility je spokojeno pouze 34 % zaměstnanců [51]. Hodnocení zapojení a motivace starších zaměstnanců Komise upozornilo na domnělé obtíže některých zaměstnanců při hledání nového místa, s nimiž se potýkají zaměstnanci ve věkové skupině nad 50 let [52]. 46. Kromě toho existují obecnější ukazatele celkové spokojenosti zaměstnanců, k níž kurzy a změny pracovního místa přispívají. Například odpovědi v průzkumu spokojenosti zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců a počet absencí z důvodu nemoci. Tyto ukazatele spokojenosti zaměstnanců jsou nicméně ovlivňovány mnoha faktory (např. pracovní náplní, pracovními podmínkami, stylem řízení a odměňováním) a podíl opatření zaměřených na rozvoj zaměstnanců nelze izolovat. KOMISE PODROBNĚ NEANALYZUJE DŮVODY NEÚČASTI ZAMĚSTNANCŮ NA NAPLÁNOVANÝCH KURZECH (S VÝJIMKOU JAZYKOVÝCH KURZŮ A KURZŮ NUTNÝCH PRO ZÍSKÁNÍ CERTIFIKACE) A ZÍSKÁNÍ NOVÝCH DOVEDNOSTÍ OBVYKLE NETESTUJE 47. V plánech školení jednotlivých zaměstnanců se uváděl očekávaný přínos k celkovým dovednostem, jež musí mít Komise k dispozici, aby mohla naplnit své cíle. Aby věděla, zda byly potřeby v oblasti výuky naplněny, potřebuje Komise informace o tom: a) zda zaměstnanci absolvovali kurzy naplánované v individuálních plánech školení; b) zda zaměstnanci byli při získávání nových dovedností úspěšní. 48. Zaměstnanci neabsolvovali 65 % kurzů naplánovaných v plánech školení na rok 2010. Tento údaj skutečnou míru nenaplnění potřeb v oblasti školení uvedených v plánech školení nadhodnocuje (viz bod 30). Komise nicméně důvody absencí podrobně neanalyzovala, i když by jí to umožnilo zjistit, nakolik nebyly potřeby definované v plánech školení skutečně naplněny. 49. Testy měřící získané znalosti a dovednosti se týkají hlavně jazykových kurzů a certifikačního postupu (jímž se úředníci z funkční skupiny asistentů mohou přesunout do funkční skupiny administrátorů). V roce 2010 dosáhla míra úspěšnosti v testech u jazykových kurzů 94 % a u certifikačního postupu 65 %. Nicméně 23 % účastníků jazykových kurzů kurz nedokončilo. To znamená, že pouze 72 % zaregistrovaných účastníků kurzu úspěšně získalo požadované nové znalosti (viz diagram 7). U ostatních kurzů se obvykle netestuje, zda účastníci získali znalosti a dovednosti, i když mezi orgány již proběhly diskuse o hodnocení, při nichž se zvažovalo zavedení většího počtu testů s cílem prověřit znalosti získané na kurzech v oblasti IT i na obecných kurzech. Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid také u některých kurzů e-učení zahájilo pilotní projekt testování znalostí a dovedností před kurzem a po něm [53]. POUZE V OMEZENÉ MÍŘE DOCHÁZÍ K POKUSŮM HODNOTIT UŽITEČNOST OPATŘENÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ NA PRACOVIŠTI 50. Pohledy na dopad kurzů na pracovišti se liší. Generální ředitelství mají za to, že kurzy organizované v místě se více zaměřují na zvyšování efektivnosti a účelnosti práce, zatímco kurzy organizované na úrovni ústředí se zaměřují na osobní rozvoj a na pracovišti mají menší dopad. Naopak Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost se domnívá, že některé místní kurzy, např. skupinová výuka, mají na pracovišti jen omezený dopad. 51. Dotazníky rozesílané účastníkům ihned po ukončení kurzu uvádí řadu otázek, jejich prostřednictvím se posuzuje, zda účastníci budou schopni získané poznatky uplatnit na pracovišti [54]. Rovněž je zde určitá snaha zjistit, zda jsou schopni tyto poznatky skutečně uplatnit v praxi. Například: a) průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010 zjišťoval, zda zaměstnanci mohou znalosti získané v průběhu kurzu prakticky uplatnit ve své každodenní práci (70 % odpovědělo, že ano) [55]; b) u externího programu pro rozvoj manažerů následuje kromě hodnocení přímo po kurzu další hodnocení po třech měsících, v jehož rámci jsou účastníci dotazování, zda a jak získané znalosti uplatnili na pracovišti; c) noví zaměstnanci, kteří se během prvních dvou dní na pracovišti účastní úvodního školení, obecný formulář ze systému SYSLOG pro hodnocení kurzu nedostávají. Místo toho je jim několik měsíců po skončení kurzu zaslán dotazník, v němž jsou dotazováni, zda byly jednotlivé prezentace či témata školení užitečné; d) v projektu zaměřeném na zlepšení hodnoticích formulářů se navrhuje řada otázek pro měření dopadu školení tři až šest měsíců po skončení kurzu; e) Generální ředitelství pro životní prostředí u místních kurzů přesouvá důraz hodnocení na zhodnocení získaných znalostí a jejich zamýšlené využití (viz rámeček 4); f) U školení za účelem získání certifikace zasílá Evropská správní škola zaměstnancům, kteří certifikaci získali, tři až šest měsíců po jmenování na pozici s funkčním zařazením AD dotazníky, kde se táže, jak často využívají dovednosti, které si v programu osvojili. 67 % uvádí, že získané znalosti využívají často, a 74 % uvádí, že školení jim při přechodu z pozice asistenta na pozici administrátora pomohlo [56]. 52. Pokusy měřit užitečnost výuky na pracovišti vycházejí především z názorů účastníků. Manažeři sice hrají významnou roli, neboť jejich úkolem je dbát na to, aby kurzy korespondovaly s cíli organizace (viz bod 17). Jen zřídkakdy jsou však žádáni, aby vyjádřili svůj názor na užitečnost školení, které jejich podřízení absolvovali. Při auditním průzkumu bylo zjištěno, že pouze 13 % respondentů bylo požádáno, aby vyjádřili svůj názor na účelnost kurzů, které jejich podřízení absolvovali, a pouze 10 % respondentů se domnívá, že jejich názory byly vzaty v úvahu. RÁMEČEK 4 INICIATIVY GENERÁLNÍHO ŘEDITELSTVÍ PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ TÝKAJÍCÍ SE ZHODNOCENÍ ZÍSKANÝCH ZNALOSTÍ A JEJICH ZAMÝŠLENÉHO VYUŽITÍ Generální ředitelství pro životní prostředí vyvinulo vlastní hodnoticí formuláře, které se spíše než na spokojenost účastníků zaměřují na získané znalosti a dovednosti a na jejich zamýšlené využití. Účastnici kurzu zaměřeného na uplatňování vlivu mají za úkol si o kurzu před jeho začátkem pohovořit se svým vedoucím. Na závěr kurzu strategického vedení v Generální ředitelství pro životní prostředí mají účastníci za úkol vytvořit prezentaci o jednom či více aspektech kurzu, rozvinout diskutované myšlenky a projednat, jak je uvedou do praxe. Účastníky to vede k tomu, aby přemýšleli, jak získané dovednosti uplatní v praxi. Iniciativa Generálního ředitelství pro životní prostředí usilující podpořit interní školitele, aby získali sebedůvěru a dovednosti a mohli interně koučovat a vyučovat, také končí individuálními prezentacemi účastníků a zpětnou vazbou školitele. Aby si účastníci uvědomili, že smyslem kurzu je něco se naučit a tyto znalosti uplatnit v praxi, měly by být do všech kurzů zakomponovány tyto prvky: a) diskuse mezi účastníky a jejich vedoucím o cílech kurzu; b) diskuse v průběhu kurzu o tom, jak uvést získané poznatky do praxe; c) následná kontrola, která může mít různou podobu: následný pohovor s vedoucím, akční plán, navazující kurz, prezentace jako na kurzu strategického vedení. Zdroj: EÚD na základě pohovorů s pracovníky Generálního ředitelství pro životní prostředí. 53. Názor účastníka na přínos školení však není spolehlivou náhražkou za názor manažera na užitečnost školení na pracovišti. Například diagram 12 ukazuje, že 85 % účastníků se domnívá, že jazykové kurzy v roce 2010 naplnily jejich očekávání, oproti tomu pouze 64 % manažerů v odpovědích na auditní průzkum uvedlo, že jazykové kurzy pomáhají jejich podřízeným podávat lepší výkon. 54. Hodnocení účelnosti výukových aktivit zřídkakdy vychází z objektivních ukazatelů. Příkladem použití jednoho takového ukazatele je odborná příprava v rámci certifikace, kdy Komise monitoruje počet účastníků, kteří úspěšně složili zkoušky a kteří jsou následně jmenování na administrátorská místa (AD), což indikuje užitečnost tohoto školení na pracovišti (viz diagram 13). 55. Jak Komise využívá následných akcí, aby podpořila zaměstnance při uplatňování získaných poznatků, by bylo možné měřit dalšími případnými ukazateli. Takové následné akcie by mohly zahrnout pohovor s vedoucím po ukončení kurzu, hodnocení účastníků šest měsíců po skončení kurzu a využívání podpůrných skupin, koučingu a mentoringu. 56. Komise má rovněž málo informací o názorech zaměstnanců a manažerů i málo informací vycházejících z objektivních ukazatelů, pokud jde o dopad změny pracovního místa na pracoviště. V Generálním ředitelství pro komunikaci kontaktují poradci pro kariérní rozvoj za účelem měření účelnosti změny pracovního místa zaměstnance po změně místa a o devět měsíců později, aby se jich dotázali na jejich motivaci a integraci (viz rámeček 1). 57. Ostatní generální ředitelství neměla k provádění následných pohovorů, kterými by posoudila účelnost změny pracovního místa dostatek zdrojů. Smyslem mobility je umožnit zaměstnancům rozvíjet jejich dovednosti a přispívat tak k plnění cílů organizace. Mobilita však může vést ke ztrátě zkušených zaměstnanců a je zde riziko, že nebudou nahrazeni způsobem, který by přispěl k plnění cílů organizace. Při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že pouze 33 % respondentů má za to, že postupy pro náhradu zaměstnanců jsou účelné. DIAGRAM 12 ÚČELNOST Z POHLEDU MANAŽERŮ A ÚČASTNÍKŮ +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje bezpečnost (názor zaměstnanců) a auditní průzkum (názor manažerů). DIAGRAM 13 MÍRA ÚSPĚŠNOSTI UCHAZEČŮ O CERTIFIKACI +++++ TIFF +++++ Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. KOMISE NEHODNOTÍ DOPAD OPATŘENÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ NA VÝSLEDKY ORGANIZACE 58. Komise nehodnotí přínos školení a změn pracovního místa k dosaženým výsledkům organizace. Nemá proto informace nutné k tomu, aby mohla zjišťovat a prověřovat případy, kdy investice do kurzů nevedla ke zlepšení výkonnosti či splnění cílů, a provést odpovídající revizi strategie učení a rozvoje. Komise by mohla stanovit ukazatele pro měření dopadu různých opatření zaměřených na rozvoj, například: a) počet operací zpracovaných bez chyb nebo počet volání na Helpdesk by mohly měřit přínos kurzů v oblasti IT nebo finančních postupů; b) výsledky subjektu a motivace jeho zaměstnanců by mohly fungovat jako měřítko dopadu kurzů pro manažery; c) změny v kvalitě dokumentů by mohly být měřítkem přínosu kurzů administrativního slohu; d) kvantita a kvalita práce zaměstnanců po změně pracovního místa by mohly měřit přínos mobility. ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ KOMISE BY MĚLA UVÉST OPATŘENÍ ZAMĚŘENÁ NA ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ DO SOULADU S POTŘEBAMI ORGANIZACE 59. Komise nemá dostatek konsolidovaných informací o dovednostech zaměstnanců, které by jí umožnily plánovat rozvoj zaměstnanců tak, aby byl v souladu s potřebami organizace. Roční hodnocení používaná do roku 2011 neuváděla spolehlivý přehled stávajících dovedností zaměstnanců a neumožňovala spolehlivou identifikaci případů nedostatečné výkonnosti. Elektronické životopisy, přestože jsou součástí manažerského informačního systému Komise pro lidské zdroje již od roku 2007, se využívají jen omezeně, protože systém nemá funkční vyhledávač a manažeři Komise mají přístup pouze k životopisům 5 % zaměstnanců. Systémy identifikující zdroje nutné k tomu, aby bylo možno čelit budoucím výzvám, se spíš než na potřebné dovednosti soustřeďují na počet zaměstnanců. Smyslem nového systému hodnocení zaměstnanců zavedeného v roce 2012 a dalšího rozvoje e-CV je zlepšit informace, jež jsou o dovednostech zaměstnanců k dispozici (viz body 8–13). 60. Strategie odborné přípravy koncipovaná shora-dolů přesvědčivě neprokazuje, jak přispěje k dosažení cílů politik Komise. Nebyla zavedena žádná strategie rozvoje zaměstnanců formou změny pracovního místa, i když existují iniciativy, které usilují o větší soulad mezi mobilitou a cíli organizace (viz body 14–16). 61. Na provozní úrovni byla jednotlivá výuková řešení dokumentována v individuálních plánech školení, které jsou výsledkem dialogu mezi vedoucím oddělení a jeho podřízenými. Zaměstnanci obvykle plánují změnu pracovního místa v kontextu pracovního trhu orgánů a institucí a nemají přitom dostatek informací o dovednostech zaměstnanců a volných pracovních místech. Některá opatření zaměřená na rozvoj, například některé jazykové kurzy a změny pracovních míst, neodrážejí potřeby organizace (viz body 17–21). DOPORUČENÍ 1 Aby lépe sladila opatření zaměřená na rozvoj s cíli organizace, měla by Komise: a) definovat klíčové dovednosti, které jsou pro danou organizaci nejvíce relevantní, a s ohledem na ně posuzovat výkonnost zaměstnanců při náboru a posléze pravidelně v průběhu jejich kariéry; b) identifikovat dovednosti nutné vzhledem k budoucím výzvám na základě vize podoby organizace ve střednědobém výhledu; c) připravit víceletou strategii rozvoje zaměstnanců, která přesvědčivým způsobem popíše, jak mají školení a mobilita přispět k dosažení cílů organizace zmenšováním rozdílů mezi stávajícími dovednostmi a dovednostmi potřebnými vzhledem k současným a budoucím výzvám. DOPORUČENÍ 2 Aby tento proces podpořila, měla by Komise: a) zajistit, aby všichni zaměstnanci vyplnili svůj elektronický životopis; b) učinit e-CV jedním z témat každoročního pohovoru o potřebách v oblasti učení a rozvoje mezi vedoucími a jejich podřízenými, aby byly životopisy pravidelně aktualizovány; c) podniknout nutné kroky, aby zajistila manažerům náležitý přístup k e-CV; d) vyvinout účelný vyhledávač pro systém e-CV; e) plně využívat e-CV spolu s inzerováním volných pracovních míst s cílem zlepšit identifikaci vhodných uchazečů/kandidátů; f) podporovat zaměstnance při identifikaci potřeb v oblasti školení předtím, než budou na základě těchto potřeb vybrány konkrétní kurzy; g) schvalovat kurzy zaměstnanců, včetně jazykových kurzů, jen pokud jsou v souladu se zájmy služby; h) podporovat zaměstnance při zpracovávání dlouhodobých plánů kariérního rozvoje, které zohlední širší zájem příslušných generálních ředitelství, Komise a orgánů EU; i) podporovat zaměstnance při změně pracovního místa prostřednictvím viditelnějšího poradenského útvaru, který bude zaměstnancům poskytovat poradenství v oblasti možností rozvoje a nejlepšího možného využití vlastních dovedností. KOMISE POSKYTUJE ZAMĚSTNANCŮM CELOU ŘADU PŘÍLEŽITOSTÍ K ROZVOJI 62. Komise poskytuje zaměstnancům celou řadu možností rozvíjet se formou formální i neformální výuky a změnou pracovních míst. V roce 2010 zaměstnanci strávili formální výukou v průměru 6,9 dne. O neformální výuce se nevedou záznamy, ale manažeři, kteří se účastnili auditního průzkumu, odhadují, že zaměstnanci stráví na neformálních školeních v průměru čtyři dny ročně. 6 % zaměstnanců se každoročně přesune do jiného generálního ředitelství a i možnosti změnit pracovní místo v rámci jednoho generálního ředitelství jsou značné (viz body 22–28). KOMISE BY MĚLA POSÍLIT PROSTŘEDÍ VÝUKY UMOŽŇUJÍCÍ MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT NABÍDKU ŠKOLENÍ 63. Komise nevytvořila dostatečně solidní prostředí výuky, které by jí umožnilo maximálně využít nabídku školení. Diagram 14 ilustruje, jak je jak široká škála příležitostí k rozvoji oslabována kolísající mírou účasti, omezenou podporu uplatňování nových dovedností na pracovišti a nedostatečným uznáním zaměstnanců, kteří své dovednosti rozvíjejí. DIAGRAM 14 KOMISE NEVYTVOŘILA DOSTATEČNě SOLIDNÍ PROSTŘEDÍ VÝUKY UMOŽŇUJÍCÍ MAXIMÁLNě VYUŽÍT NABÍDKU ŠKOLENÍ +++++ TIFF +++++ 64. V roce 20010 se zaměstnanci zúčastnili pouze 35 % vzdělávacích kurzů naplánovaných v plánech školení. Ačkoliv zaměstnanci Komise absolvovali v roce 2010 v průměru 6,9 dne školení, 30 % všech zaměstnanců se účastnilo kurzů po dobu kratší než dva dny. Starší zaměstnanci a zaměstnanci ve vyšších platových třídách se účastní menšího počtu kurzů než mladší zaměstnanci zařazení do nižších platových tříd. Míra absencí na jazykových kurzech a míra případů nedokončení jazykového kurzu je vysoká. Komise podrobně nemonitoruje, zda se zaměstnanci účastní naplánovaných akcí v oblasti rozvoje. Dále již také nemonitoruje rozsah mobility v rámci generálních ředitelství. Vlastní zaměstnanci a manažeři Komise vedou některé vzdělávací kurzy sami, ale míra, v níž se tak děje, dostatečně neprokazuje, že organizace přikládá rozvoji zaměstnanců náležitý význam (viz body 29–37). 65. Komise podporuje uplatňování nových dovedností na pracovišti jen omezeně (viz body 38 a 39). 66. Systém povyšování používaný do roku 2011 dostatečně nerozlišoval mezi pracovníky, kteří podávají dobrý výkon a rozvíjejí své dovednosti, a pracovníky, kteří tak nečiní. Nedostatek uznání pak zvyšuje riziko, že zaměstnanci nebudou motivováni k účasti na akcích zaměřených na rozvoj, jichž se nabízí celá řada. Nový systém zavedený v roce 2012 si klade za cíl mezi pracovníky zřetelněji rozlišovat a nepovyšovat ty, jejichž výkonnost je podprůměrná (viz body 40–42). DOPORUČENÍ 3 Komise by měla vyvinout systémy, které jí umožní účelněji monitorovat: a) zda zaměstnanci absolvovali povinné kurzy, které absolvovat měli; b) kolik zaměstnanců se v rámci jednoho generálního ředitelství přesunulo na jiné pracovní místo. DOPORUČENÍ 4 Komise by měla podporovat zapojení všech zaměstnanců do celé řady nabízených akcí zaměřených na rozvoj, a to tak, že bude: a) v rámci systému hodnocení a povyšování více oceňovat nasazení zaměstnanců v oblasti rozvoje vlastních dovedností i dovedností jiných, například vedením školení; b) řešit problém s nedostatečnou výkonností, včetně včasného poskytnutí náležité centrální podpory přímým nadřízeným při řešení problémů s nedostatkem dovedností u zaměstnanců, jejichž výkonnost není dostatečná; c) využívat každoročních pohovorů o potřebách v oblasti školení a podporovat starší zaměstnance ve vyšších platových třídách, aby rozšířili své dovednosti na aktuálně požadovanou úroveň a podělili se o své znalosti a zkušenosti s ostatními. DOPORUČENÍ 5 Komise by měla, pokud je to možné, testovat a certifikovat získávání nových dovedností a podporovat jejich uplatňování na pracovišti zajištěním následných aktivit. KOMISE BY MĚLA LÉPE HODNOTIT ÚČELNOST OPATŘENÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ 67. Komise měří spokojenost zaměstnanců s opatřeními zaměřenými na rozvoj, a to především pomocí dotazníků, jejichž prostřednictvím se poskytuje zpětná vazba a které jsou rozesílány účastníkům po ukončení kurzu. Komise má navíc díky průzkumům spokojenosti zaměstnanců, které se provádí každé dva roky, k dispozici obecnější ukazatele spokojenosti zaměstnanců se školením a změnami pracovních míst. 68. Komise nicméně neanalyzuje, proč zaměstnanci kurzy uvedené v plánech školení nenavštěvují, ani skutečný rozsah nenaplněných potřeb. Neposuzuje ani, zda si účastníci osvojili nové dovednosti (s výjimkou jazykových kurzů). Pokusy zhodnotit, zda se nové dovednosti využívají na pracovišti, vycházejí především z názorů účastníků. Manažerů se jen zřídkakdy někdo ptá na jejich názor na účelnost kurzů, které jejich podřízení absolvovali, nebo na dopad změn pracovního místa na pracoviště. Komise má jen zřídkakdy k dispozici objektivní ukazatele, které by jí umožnily prokázat užitečnost opatření zaměřených na rozvoj a jejich podíl na výsledcích organizace. Chybí jí tedy informace nutné k informovaným rozhodnutím o tom, jak cílit výuku a zdroje určené na rozvoj (viz body 43–58). DOPORUČENÍ 6 Komise by měla lépe hodnotit účelnost opatření zaměřených na rozvoj, včetně: a) objektivních ukazatelů pokroku při dosahování cílů organizace v důsledku opatření zaměřených na rozvoj; b) analýzy rozsahu nenaplněných potřeb v oblasti školení; c) testů získaných nových dovedností; d) opatření k využití následných aktivit s cílem podpořit zaměstnance, aby nově získané poznatky uplatňovali na pracovišti; e) analýzy účelnosti opatření zaměřených na rozvoj zaměstnanců provedená manažery; f) názorů zaměstnanců na užitečnost opatření zaměřených na rozvoj na pracovišti. Tuto zprávu přijal senát IV, jemuž předsedá pan Louis GALEA, člen Účetního dvora, v Lucemburku na svém zasedání dne 22. května 2012. Za Účetní dvůr +++++ TIFF +++++ předseda Vítor Manuel da Silva Caldeira [1] Karta s nejdůležitějšími údaji o zaměstnancích Komise za rok 2011. 32949 zaměstnanců Komise sestávalo k 1. červnu 2011 z 22526 úředníků, 1402 dočasných zaměstnanců, 5871 smluvních zaměstnanců, 2022 místních zaměstnanců, 54 zvláštních poradců a 1074 zaměstnanců, na něž se vztahovalo právo příslušného členského státu. Z 22526 úředníků bylo 12032 administrátorů (zaměstnanci AD), z čehož 1502 tvořili manažeři, a 10494 asistentů (zaměstnanci AST). [2] K zaměstnancům se smlouvami na dobu určitou patří dočasní zaměstnanci, smluvní zaměstnanci, místní zaměstnanci, zvláštní poradci a zaměstnanci, na něž se vztahuje právo příslušného členského státu. [3] Rozpočet na školení na rok 2010 činil 31,1 milionu EUR, z toho 4,5 milionu EUR bylo určeno jiným orgánům. V roce 2011 byla tato částka snížena o 5 % na 29,7 milionu EUR a v roce 2012 došlo k poklesu o dalších 11 % na 26,3 milionu EUR. [4] Rozhodnutí Komise E(2002) 729 ze dne 7. května 2002 o školení zaměstnanců. [5] KOM(2000) 200 v konečném znění ze dne 5. dubna 2000. [6] Pokyny k mobilitě, sdělení Komisi SEK(2002) 146 ze dne 12. února 2002. [7] Nařízení Rady (ES, Euratom) č. 723/2004 ze dne 22. března 2004, kterým se mění služební řád úředníků a pracovní řád ostatních zaměstnanců Evropských společenství (Úř. věst. L 124, 27.4.2004, s. 1). [8] Průzkum mínění zaměstnanců Komise z roku 2010. [9] Příloha I, článek 43 nařízení (ES, Euratom) č. 723/2004. [10] Přidělený počet bodů pro povýšení může ovlivnit skutečnost, nakolik je povýšení vzdáleno, nejde tedy o objektivní posouzení výkonnosti. Aby byl počet povýšení v rámci generálního ředitelství maximální, mohou být jednotlivcům přiděleny body pro povýšení, které si nezasloužili. V odpovědích v rámci auditního průzkumu mezi pracovníky středního managementu někteří respondenti zdůrazňovali obtížnost objektivního hodnocení, která je důsledkem samotného systému povyšování. [11] Nedostatečná výkonnost se definuje jako výkonnost na úrovni IV. Rozhodnutí Komise C(2008) 3028 ze dne 18. června 2008 o obecných prováděcích ustanoveních k článku 45 služebního řádu uvádí čtyři úrovně výkonnosti: - Úroveň výkonnosti IA: soustavně překonává očekávání v oblasti efektivnosti, způsobilosti a chování ve službě, - Úroveň výkonnosti IB: často překonává očekávání; - Úroveň výkonnosti II: zcela splňuje očekávání; - Úroveň výkonnosti III: částečně naplňuje očekávání; - Úroveň výkonnosti IV: neplní žádná očekávání. [12] V poslední zprávě o pokroku v oblasti mobility z roku 2007 se uvádí, že u poloviny přesunů zaměstnanců na jiná pracovní místa (1350 z 2700) šlo o jmenování na jiné místo podle článku 7 služebního řádu, nikoliv o jmenování na základě zveřejnění oznámení o volném místě podle článku 29. [13] Zpráva o lidských zdrojích Evropské komise za rok 2011, s. 73. [14] Cíl v podobě 7,5 dne formální výuky sestává z 3,5 dne obecných kurzů, 1,5 dne kurzů v oblasti IT a 2,5 dne jazykových kurzů. [15] Provádění politiky mobility ve zprávě Komise o pokroku za rok 2006 z července 2007 a provádění politiky mobility ve zprávě Komise o pokroku za rok 2005 z července 2006. [16] Zpráva o lidských zdrojích Evropské komise za rok 2011, s. 74–75 a zpráva útvaru interního auditu (IAS) o řízení lidských zdrojů za rok 2006. [17] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 31. [18] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 25. [19] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 164. [20] Bod 44 zvláštní zprávy č. 1/2011: Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? (http://eca.europa.eu) [21] Z průzkumu spokojenosti klientů provedeného v období od října 2009 do března 2010 vyplynulo, že 88 % zákazníků útvaru SCOP je spokojeno a že 72 % se domnívá, že rady, jichž se jim při pohovou dostalo, jim pomohly ujasnit si jejich situaci. [22] Z průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 vyplynulo, že 67 % zaměstnanců neví o službách, které útvar SCOP nabízí. [23] Oddělení pro vzdělávání a rozvoj má 65 zaměstnanců (55 v Bruselu a 10 v Lucemburku). Jeho hlavním úkolem je zajišťovat obecné a jazykové kurzy, obvykle prostřednictvím dodavatelů. V roce 2008 přidělilo toto oddělení 14,3 milionu EUR na závazky související se zajištěním 4000 kurzů čítajících přibližně 133000 účastnických dní (přibližně 25 % kurzů a 50 % účastnických dní všech kurzů Komise). [24] Evropská správní škola byla formálně ustavena v roce 2005. Jejím posláním je poskytovat vysoce kvalitní školení a výuku, které odpovídají potřebám všech orgánů EU a jejich zaměstnanců. [25] Jazyková výuka je zajišťována pro všechny orgány, a kromě zaměstnanců Komise jsou tedy přítomni i účastníci z jiných orgánů, kteří v diagramu 4nejsou zahrnuti. [26] Výuková střediska v Bruselu a v Lucemburku nabízí řadu různých výukových pomůcek, které lze využívat buď přímo na místě, nebo si je vypůjčit. [27] Například účastníci externího programu pro rozvoj manažerů sdílejí znalosti tak, že organizují obědové přednášky o aktuálních manažerských záležitostech, píší články do měsíčníku Management Matters Live nebo produkují videa pro výukový kanál. Účastníci stipendijního programu prezentují svůj výzkum formou videokonferencí ze své univerzity. Po návratu o svém výzkumu předkládají zprávu. [28] Tyto údaje nezahrnují mobilitu v důsledku reorganizace útvarů na začátku mandátu současné Komise, která se týkala přibližně 1730 pracovních míst (návrh souhrnného rozpočtu Evropské komise na rozpočtový rok 2012: část II pracovního dokumentu: Lidské zdroje Komise, s. 67.) [29] Provádění politiky mobility v Komisi. Zpráva o pokroku za rok 2006, červenec 2007. [30] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 25. [31] Účastníci, již se přihlásili do kurzu, kterého se ani částečně neúčastní, jsou evidováni jako nepřítomní. U jazykových kurzů se eviduje absence u každé zameškané hodiny. [32] Při hodnocení bylo zjištěno, že čtvrtina manažerů souhlasila s jazykovou výukou i v případě jazyků, které nejsou hlavními jazyky využívanými pro pracovní účely. [33] Pokud účastník dosáhne určitého počtu absencí, je z kurzu, který navštěvuje, automaticky vyloučen. [34] Kurzy pořádané dvakrát týdně tvořily v roce 2010 48 % všech jazykových kurzů. [35] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Hodnocení zapojení a motivace starších zaměstnanců Komise (nad 50 let)), listopad 2008, shrnutí, s. vii. [36] KOM(2011) 890 v konečném znění ze dne 13. prosince 2011. Návrh nařízení Evropského parlamentu a Rady, kterým se mění služební řád úředníků Evropské unie a pracovní řád ostatních zaměstnanců Evropské unie. [37] Standard vnitřní kontroly č. 4: Hodnocení a rozvoj zaměstnanců vyžaduje, aby vedení zajistilo, že každý zaměstnance absolvuje přinejmenším povinné kurzy, které stanoví strategické rámce Komise a generálních ředitelství. [38] Z toho 26 % byli vedoucí oddělení po dobu kratší jednoho roku, je tedy možné, že školení ještě nedokončili. Dalších 31 % mělo více než čtyři roky zkušeností jako vedoucí oddělení a nelze je tedy považovat za "nováčky". Zbývajících 43 % byli vedoucí oddělení s praxí jeden až tři roky, a měli tedy školicí program pro manažery absolvovat v jeho úplnosti. [39] Standard vnitřní kontroly č. 3: Přidělení zaměstnance na pracovní místo a mobilita vyžaduje monitorování mobility, aby bylo zajištěno, že pracovní místo bude ve správnou dobu obsazeno správnou osobou. [40] Bílá kniha o reformě Komise z roku 2000 doporučila, aby se jako školitelé více angažovali vlastní zaměstnanci Komise, a podpořila se tak kultura učení. [41] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 25. [42] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 25. [43] Reforma Komise: Bílá kniha – část II: akční plán, s. 28. [44] Příloha I nařízení (ES, Euratom) č. 723/2004, příloha IB a rozhodnutí Komise C(2008) 3028 ze dne 18. června 2008 o obecných prováděcích ustanoveních k článku 45 služebního řádu, s. 7. [45] V systému hodnocení a povyšování, který se používal do roku 2011, byli zaměstnanci s úrovní výkonnosti IV klasifikováni jako nedostatečně výkonní. [46] Nový systém hodnocení zavedený od roku 2012 má zajistit, že zaměstnanci, jejichž výkonnost je podprůměrná, nebudou povyšováni. Body pro povýšení se v novém systému nekumulují a k povýšení již nedochází s dosažením určitého počtu bodů. [47] Míra nespokojenosti zaměstnanců se systémem hodnocení a povyšování se odráží v počtu odvolání ve věci přidělených bodů. V roce 2010 bylo podáno 3400 odvolání, což odpovídá 16 % z 21700 zpráv. [48] Článek 24a služebního řádu uvádí: "Společenství umožňují další odborné vzdělávání úředníků, pokud je to slučitelné s řádným fungováním služby a v souladu s [jejich] vlastními zájmy. Toto další vzdělávání se vezme v úvahu pro účely služebního postupu." Společné standardy hodnocení dále vyžadují, aby se ochota rozvíjet nové znalosti a dovednosti prostřednictvím školení hodnotila jako aspekt chování. [49] Donald Kirkpatrick poprvé nastínil svou teorii hodnocení v roce 1959. Aktuálněji viz nedávno vydaná publikace Donalda Kirkpatricka a Jamese Kirkpatricka: Evaluation Training Programmes – The Four Levels (2006) (Hodnocení školicích programů – Čtyři úrovně (2006)). V oblasti školení je čtyřúrovňový model hojně využíván a Účetní dvůr si ho model zvolil ke strukturování svého posouzení. [50] Průzkum mínění zaměstnanců rovněž měří spokojenost zaměstnanců s nabídkou kurzů. Z průzkumu vyplynulo, že s nabídkou kurzů na ústřední úrovni je spokojeno 74 % zaměstnanců a s místními kurzy je spokojeno 71 % (průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 34). [51] Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 45. [52] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Hodnocení zapojení a motivace starších zaměstnanců Komise (nad 50 let)), listopad 2008, shrnutí, s. vii. [53] Aplikace pro e-učení Blackboard nabízí možnost uložit účastníkovi povinnost napsat před postupem do další fáze školicího modulu test. [54] První prohlášení, o jehož posouzení je účastník požádán, zní: "Tento kurz je pro mou práci relevantní." K dispozici je volné pole s otázkou "Jakou pomoc/podporu potřebujete, abyste mohl/a získané poznatky uplatnit na pracovišti / při práci?" Užitečnost kurzu v práci může osvětlit i otázka "Nakolik užitečné bylo toto školení z hlediska splnění vašich cílů v oblasti učení?" [55] V průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2008 byli zaměstnanci požádáni, aby posoudili užitečnost různých typů školení na pracovišti. Bylo zjištěno, že jako přínosných bylo vyhodnoceno 73 % obecných kurzů, 78 % kurzů v oblasti IT a 76 % jazykových kurzů. [56] Výroční zpráva o činnosti Evropské správní školy za rok 2011. --------------------------------------------------