Zvláštní zpráva č. 13/2009 - Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba?





Zkratky a slovníček COBU : Rozpočtový výbor Evropského parlamentu CREA : Regulativní výbor pro výkonné agentury EACEA : Výkonná agentura pro vzdělávání, kulturu a audiovizuální oblast EACI : Výkonná agentura pro konkurenceschopnost a inovace (dřívější IEEA) EAHC : Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (dřívější PHEA) ERC : Evropská rada pro výzkum ERCEA : Výkonná agentura Evropské rady pro výzkum GŘ BUDG : Generální ředitelství pro rozpočet GŘ ECFIN : Generální ředitelství pro hospodářské a finanční záležitosti GŘ ENTR : Generální ředitelství pro podniky GŘ ENV : Generální ředitelství pro životní prostředí GŘ INFSO : Generální ředitelství pro informační společnost GŘ SANCO : Generální ředitelství pro zdraví a spotřebitele GŘ : Generální ředitelství (Evropské komise) IEEA : Výkonná agentura pro inteligentní energii (s rozšířením jejího mandátu se z ní v roce 2008 stala EACI) KTP : Kancelář technické pomoci Mateřské GŘ : Oddělení Komise zodpovědné za programy Společenství, jejichž řízení je delegováno na agentury PHEA : Výkonná agentura pro program veřejného zdraví (s rozšířením jejího mandátu na nové programy se z ní v roce 2008 stala EAHC) Rámcové nařízení : Nařízení Rady (ES) č. 58/2003 ze dne 19. prosince 2002, kterým se stanoví statut výkonných agentur pověřených některými úkoly správy programů Společenství (Úř. věst. L 11, 16.1.2003, s. 1) REA : Výkonná agentura pro výzkum RPP : Roční pracovní program TEN-T EA : Výkonná agentura pro transevropskou dopravní síť VFR : Víceletý finanční rámec. Obsahuje finanční výhledy rozpočtu EU, rozdělené podle výdajových "okruhů". VFR pro současné období (2007–2013) obsahuje tyto okruhy: 1) udržitelný růst a zaměstnanost, 2) ochrana přírodních zdrojů a hospodaření s nimi, 3) občanství, svoboda, bezpečnost a právo, 4) EU jako globální partner, 5) správní náklady, 6) vyrovnávací platby. Shrnutí I. Výkonné agentury jsou subjekty Společenství s právní subjektivitou, které zřídila Komise, aby na základě pověření zcela nebo zčásti prováděly výdajové programy EU. Komise zůstává zodpovědná za úkoly tvorby politik a za dohled nad delegovanými činnostmi. II. Výkonné agentury jsou na institucionální scéně EU poměrně nedávným jevem. Od roku 2003 bylo vytvořeno šest výkonných agentur, které v období do roku 2013 odpovídají za hospodaření s finančním krytím ve výši zhruba 32 miliard EUR. Počet schválených pracovních míst na rok 2009 je 1339. Jedná se hlavně o smluvní zaměstnance. III. Cílem auditu Účetního dvora bylo posoudit, zda přenesení úkolů řízení na výkonné agentury bylo pro plnění evropského rozpočtu dobrou volbou. IV. Za tímto účelem audit zejména zkoumal: i) zda se rozhodnutí vytvořit výkonnou agenturu opírala o přiměřenou analýzu potřeb a potenciálních zisků; ii) jaké byly přínosy, pokud jde o úspory nákladů, lepší výkonnost a další zvýšení efektivnosti; iii) zda Komise svůj dohled nad činnostmi agentur prováděla účelně. V. Účetní dvůr zjistil, že: i) iniciativa směřující ke zřízení výkonných agentur byla motivována hlavně omezeními v oblasti zaměstnávání v Komisi a nevycházela z charakteristických rysů programů samotných; ii) analýzy nákladů a přínosů, o něž se má podle legislativy rozhodnutí o vytvoření agentur opírat, málo zohledňovaly nefinanční aspekty a opomíjely některé důležité faktory na straně nákladů. I když z finančního hlediska poskytovaly nepochybně kladný obraz, nebyl to obraz zcela přesný. Pro rozhodovací proces měly analýzy nákladů a přínosů jen poměrně omezený přínos; iii) pokud jde o získané přínosy, jsou zde zřetelné úspory nákladů plynoucí z převahy smluvních zaměstnanců s nižšími platy, a to i tehdy, když vezmeme v úvahu dodatečné náklady na nová pracovní místa pro dohled a podporu, která byla vytvořena jak v Komisi, tak v agenturách. Skutečný objem úspor však závisí na přeřazení pracovníků Komise, kteří dříve plnili úkoly, jež převzaly agentury, a na zrušení smluvních pracovních míst v příslušných programových oblastech v Komisi. Nedostatek spolehlivých informací o předchozí situaci v Komisi neumožňuje rozsah úspor ověřit; iv) díky specializaci na identifikovatelné a konkrétně vymezené úkoly agentury poskytují služby lépe, což se odráží v kratších lhůtách při uzavírání smluv, rychlejších schvalovacích postupech pro technické a finanční zprávy a kratších prodleních s platbami. Dalšími kvalitativními zlepšeními jsou zjednodušení procesů a posílená vnější komunikace a šíření výsledků, které napomáhají většímu zviditelnění EU. Na druhé straně předpokládanou pružnost při najímání zaměstnanců nelze doložit; v) Komise na práci agentur dohlíží v poměrně omezeném rozsahu: roční pracovní programy (které podléhají schválení Komise) se zřídkakdy používají pro stanovení konkrétních cílů; monitorování se hlavně zaměřuje na ukazatele, které souvisí spíše s tím, jak se úkoly provádí, než s dosaženými výsledky; zprávy se obvykle omezují na plnění rozpočtu a neměří dosažený pokrok ve víceleté perspektivě a nestanoví nápravná opatření pro budoucnost. VI. Účetní dvůr předkládá níže uvedená hlavní doporučení. Komise by měla: i) přehodnotit postupy, kterými identifikuje možnosti pro externalizaci a posuzuje zřízení agentur nebo prodloužení doby jejich působnosti a jejich rozšíření; ii) zlepšit kvalitu analýz nákladů a přínosů, aby mohly plně a účelně přispívat k rozhodovacímu procesu; iii) zajistit si relevantní a spolehlivé údaje o pracovní zátěži a produktivitě, které se vztahují k plnění delegovaných úkolů, a to jak před externalizací, tak po ní; iv) určit faktory, které vedly k lepším výsledkům ve výkonných agenturách, a podobné faktory uplatnit na programy, které nadále řídí sama; v) provádět dohled nad agenturami tak, že stanoví cíle, které budou zaměřené na výsledky a budou konkrétní, a budou používat omezené množství klíčových ukazatelů výkonnosti, které budou tvořit základ pro cíle následujících let. Úvod 1. Výkonné agentury jsou subjekty Společenství s právní subjektivitou, které zřídila Komise, aby na základě pověření jejím jménem a na její odpovědnost zcela nebo zčásti prováděly výdajové programy EU. 2. Pověřovat každodenním řízením výdajových programů specializované agentury bylo v posledních dvou desetiletích leitmotivem reformy veřejné správy na národní úrovni [1]. Sledovaly se tím dva hlavní cíle: zlepšit výkon veřejné správy (omezením byrokracie, větší specializací a lepší orientací na konkrétní cíle) a umožnit ústředním orgánům soustředit se na "stěžejní funkce" jako koncepce politik a dohled nad jejich prováděním. 3. Zřízení výkonných agentur v kontextu EU se dostalo na pořad dne v roce 1999, kdy Komise provedla v rámci celkové správní reformy zásadní přezkum své politiky externalizace [2]. Reagovala tím na znepokojení, které vyjádřil Parlament ohledně skutečnosti, že výdajové programy řídí více než sto subjektů, označovaných jako kanceláře technické pomoci (KTP). Ty byly spravovány soukromými smluvními partnery [3]. 4. V roce 2000 bylo v bílé knize o reformě [4] potvrzeno, že je třeba, aby se Komise znovu zaměřila na své stěžejní úkoly, a externalizovala tudíž část svých správních činností, pokud externalizace: a) představuje efektivnější a z hlediska nákladů účelnější způsob poskytování příslušných služeb a zboží; b) neznamená výkon diskrečních pravomocí (tj. neimplikuje politická rozhodnutí); c) je oprávněná ze své podstaty a nenahrazuje pouze nedostatek pracovníků Komise. 5. V bílé knize se dále požadovalo, aby se o externalizaci rozhodovalo v celé Komisi jednotně, a v podobných případech se tak používaly podobné nástroje [5]. Externalizace úkolů v oblasti řízení měla zahrnovat testování nového typu prováděcího subjektu řízeného pracovníky Komise [6], tj. výkonných agentur. 6. KTP se tudíž postupně přestaly využívat. Řízení některých programů (hlavně těch, které se týkaly vnější pomoci) převzala Komise, která k tomu ve významné míře využívala smluvní pracovníky; některé programy byly ukončeny a jiné svěřeny výkonným agenturám [7]. 7. Finanční nařízení z roku 2002 obsahuje ustanovení o vytvoření výkonných agentur [8]. Jejich statut je stanoven společným právním rámcem [9]. Zřizuje je v rámci postupu projednávání ve výborech Komise poté, co je schválí členské státy [10]. Na rozhodnutí se podílí i Evropský parlament, který vyjadřuje své stanovisko k potřebě navrhované agentury. 8. Od roku 2003 bylo vytvořeno šest výkonných agentur (viz tabulka 1). 9. V době auditu Účetního dvora fungovaly čtyři ze šesti agentur (EACI, EAHC, EACEA a od dubna 2008 TEN-T EA). Tabulka 1 Výkonné agentury zřízené od roku 2003 Výkonné agentury | Celkový rozpočet spravovaný v rámci VFR 2007–2013 (v mld. EUR) | Datum zahájení a ukončení činnosti | Počet zaměstnanců (přepočtený počet zaměstnanců) podle rozpočtu na r. 2009 | Řízené programy [] | Logo | +++++ TIFF +++++ Výkonná agentura pro konkurenceschopnost a inovace (EACI), dřívější IEEA | 1,7 | 1.1.2004– 31.12.2008 (prodlouženo do 31.12.2015) | 147 | Provádí část rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace a program Marco Polo II. | | +++++ TIFF +++++ Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (EAHC), dřívější PHEA | 0,5 | 1.1.2005– 31.12.2010 (prodlouženo do 31.12.2015) | 50 | Provádí program EU v oblasti zdraví, program v oblasti spotřebitelské politiky a iniciativu pro lepší vzdělávání v oblasti bezpečnosti potravin. | | +++++ TIFF +++++ Výkonná agentura pro vzdělávání, kulturu a audiovizuální oblast (EACEA) | 3,7 | 1.1.2005– 31.12.2008 (prodlouženo do 31.12.2013) | 394 | Provádí programy a akce v oblasti vzdělávání a odborné přípravy, aktivního občanství, mládeže, audiovizuálního odvětví a kultury. | | +++++ TIFF +++++ Výkonná agentura pro transevropskou dopravní síť (TEN-T EA) | 8,0 | 26.10.2006– 31.12.2008 (prodlouženo do 31.12.2015) | 99 | Provádí program transevropské dopravní sítě (TEN-T). | | +++++ TIFF +++++ Výkonná agentura pro výzkum (REA) | 6,5 | 1.1.2008– 31.12.2017 | 349 | Provádí program LIDÉ a části programů KAPACITY a SPOLUPRÁCE 7. rámcového programu. Poskytuje podpůrné služby pro velkou část 7. rámcového programu. | | +++++ TIFF +++++ Výkonná agentura Evropské rady pro výzkum (ERCEA) | 7,5 | 1.1.2008– 31.12.2017 | 300 | Provádí program MYŠLENKY spadající do 7. rámcového programu. | | | 27,9 | | 1339 | | | 10. V několika případech byla původní doba, na níž byla agentura zřízena, prodloužena nebo byl rozšířen její mandát: a) Mandát EACEA byl čtyřikrát prodloužen, aby agentura mohla řídit novou generaci programů na období 2007–2013 a přidat nové programy v oblasti vzdělávání; b) agentura PHEA se změnila na EAHC, když si k novému programu v oblasti zdraví (2008–2013) [11] přibrala program v oblasti spotřebitelské politiky (2007–2013) [12] a program vzdělávání v oblasti bezpečnosti potravin. c) agentura IEEA se změnila na EACI, když si k programu inteligentní energie přibrala části programu pro konkurenceschopnost a inovace a program Marco Polo II. 11. Výkonné agentury provádějí na základě současného víceletého finančního rámce (VFR 2007–2013) výdajové programy EU v celkové výši přibližně 27,9 miliardy EUR. Pokud započteme i úkoly prováděné na základě předchozího VFR, bude celková částka kolem 32 miliard EUR. 12. Správní rozpočet výkonných agentur se čerpá z finančního krytí programů, které agentury řídí. Na odpovídající rozpočtové prostředky se tak nevztahuje strop pro zdroje stanovený v okruhu 5 VFR, který se vztahuje k "obecným" správním výdajům orgánů a institucí EU. 13. Za dohled nad činností výkonných agentur odpovídá Komise. Ředitelé agentur jsou úředníci, které jmenuje Komise. Ta jmenuje i členy řídícího výboru [13]. Roční zprávy agentur o činnosti tvoří přílohu zpráv jejich mateřských GŘ. 14. Výkonné agentury se v různých ohledech liší od tzv. regulačních agentur, jež se vytvářejí převážně od 90. let 20. století a zabývají se úkoly v oblasti regulace na úrovni EU, které souvisí s rozšiřováním vnitřního trhu [14]. Hlavní rozdíly spočívají v tom, že výkonné agentury provádějí výdajové programy a přímo závisí na Komisi, zatímco regulační agentury především zajišťují společná pravidla a služby a řídí je správní rada složená ze zástupců členských států (další podrobnosti viz příloha II). Cíl a koncepce auditu 15. Celkovým cílem auditu bylo posoudit, zda se přenesení provozních úkolů na výkonné agentury osvědčilo jako úspěšný nástroj pro plnění rozpočtu EU. 16. Hledaly se tedy odpovědi na tyto otázky: a) Opírala se rozhodnutí o vytvoření výkonných agentur o přiměřené analýzy potřeb a potenciálních zisků? b) Jaké byly přínosy, pokud jde o úspory nákladů, lepší výkonnost a další zvýšení efektivnosti? c) Prováděla Komise svůj dohled účelně? 17. Audit se prováděl od dubna do listopadu 2008. Důkazní informace se získávaly pomocí dokumentárních analýz, přezkumů spisů a pohovorů ve všech výkonných agenturách a v Komisi. V oblasti stanovení cílů a měření výkonnosti se jako srovnávací standardy využívaly postupy, které se osvědčily na národní úrovni. Auditní připomínky Proces vytváření agentur Iniciativa směřující ke zřízení výkonných agentur byla především motivována omezeními v oblasti zaměstnávání v Komisi 18. Jak to dokládá rámcové nařízení [15], přenesení úkolů plnění na výkonné agentury bylo zdůvodněno tím, že agentury budou poskytovat lepší služby a přinášet zvýšení efektivnosti a Komise se bude moci v první řadě soustředit na své institucionální úkoly jako tvorba politik a strategické řízení. Konkrétní důvody pro zřízení výkonné agentury by měly být vymezeny na základě posouzení potřeb, které by z těchto zásad vycházelo. 19. V nedávnější době byly základní faktory, z nichž by mělo posouzení potřeb vycházet, vysvětleny v obecných pokynech, které vydalo GŘ BUDG [16]: a) Komise se musí zaměřit na legislativní a strategické úkoly při vytváření politik a jejich monitorování, včetně úkolů souvisejících s programy Společenství; b) je třeba jasně oddělit programování politik (stěžejní činnost Komise) a provádění technických projektů, při němž se neuplatňují diskreční pravomoci implikující politická rozhodnutí; c) během celého projektového cyklu je třeba zajistit vysokou míru odbornosti; d) díky vysoké specializaci či přeskupení podobných programů nebo činností do jedné agentury je možné dosáhnout úspor z rozsahu; e) určité činnosti je třeba provádět se zvýšeným zviditelněním. 20. Účetní dvůr posuzoval, jak Komise tyto zásady uplatňovala v praxi a jak na základě povahy a specifických rysů programů, jako je míra požadované odbornosti, možnost dospět ke standardizaci časově náročných úkolů či seskupení podobných činností vedoucí k synergickým efektům, určila možné důvody k převedení úkolů. 21. Účetní dvůr zjistil, že Komise iniciovala zřízení agentur převážně v reakci na praktické obtíže, zejména na potřebu kompenzovat zrušení KTP a umožnit pokračování programů, které KTP řídily, když v rámci stropu pro správní rozpočet Komise, stanovenému ve VFR (bod 12), nebyly poskytnuty žádné nové zdroje. Navzdory záměrům vyhlášeným v bílé knize a v pokynech byl hlavním motivem externalizace nedostatek pracovníků (pokud jde o počet i specializaci) v Komisi (viz rámeček 1). Dokumenty z nedávné doby potvrzují, že Komise i nadále zkoumá možnost vytvořit nové agentury, když jí chybí příslušné zdroje [17]. Rámeček 1 Analýza nákladů a přínosů pro program Marco Polo (realizovaný EACI) výslovně uvádí, že důvodem, proč byla realizace delegována na výkonnou agenturu, byly nedostatečné lidské zdroje v Komisi. PHEA byla vytvořena v důsledku značných problémů při realizaci a stále více se zpožďujícím platbám, což souviselo s tím, že GŘ SANCO potřebovalo po zrušení příslušné dřívější KTP dodatečné zdroje. Kvůli těmto potížím tak Rada a Evropský parlament, když v roce 2002 schválily nový program v oblasti zdraví, trvaly na tom, aby se k provádění programu vytvořily "vhodné strukturální mechanismy", což byl argument pro vytvoření PHEA. Pozornost věnovaná nedostatku pracovníků vedla k tomu, že jeden a týž program se provádí mnoha různými způsoby. Tři specifické programy, jež jsou součástí rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace (CIP), jsou řízeny různými způsoby. Program Inteligentní energie – Evropa (IEE) nadále převážně řídí EACI. U programu na podporu politiky informačních a komunikačních technologií (ICT) zvolila Komise pokračování přímého řízení, které provádí GŘ INFSO. Pokud jde o program pro podnikání a inovace (EIP), GŘ ENTR delegovalo značné části svého podílu na agenturu EACI a GŘ ENV na ni zase delegovalo projekty v oblasti ekologických inovací náležející do EIP. Pokud se jedná o části programu pro podnikání a inovace náležející GŘ ECFIN, právní základ CIP stanoví, že finanční nástroje tohoto programu bude nadále provádět Evropský investiční fond. Analýzy nákladů a přínosů měly pro rozhodovací proces jen omezený přínos 22. Rámcové nařízení stanoví, že vytvoření výkonné agentury by mělo být založeno na analýze nákladů a přínosů [18], která by měla externí zajišťování zdůvodňovat a která by měla zohledňovat řadu faktorů, jako jsou náklady na koordinaci a kontrolu, výsledný dopad na lidské zdroje v Komisi, možné finanční úspory, přínosy plynoucí ze zvýšené efektivnosti a pružnosti při provádění úkolů zajišťovaných externě, zjednodušení používaných postupů, přiblížení externích činností ke konečným příjemcům, zviditelnění Společenství jako navrhovatele dotčeného programu Společenství a potřebu dbát na udržování přiměřené úrovně odborných znalostí uvnitř Komise [19]. 23. Účetní dvůr posoudil kvalitu analýz nákladů a přínosů, z nichž rozhodnutí o zřízení agentur vycházela, a analyzoval, zda byly všechny relevantní faktory přiměřeně zohledněny. 24. Účetní dvůr zjistil, že analýzy nákladů a přínosů se obecně omezovaly na finanční aspekty a málo přihlížely k dalším faktorům odůvodňujícím externí zajišťování, jak to stanoví článek 22. Důraz se kladl na úspory plynoucí ze zaměstnávání méně nákladných smluvních pracovníků místo stálých úředníků [20]. Aspekty lepší výkonnosti a zvýšené efektivnosti se téměř neposuzovaly, ačkoli kdyby tyto skutečnosti součástí analýzy byly, mohl se tím argument ve prospěch vytvoření agentur posílit. Analýzy tak byly hlavně srovnáním nákladů, a nikoli analýzami nákladů a přínosů ve vlastním smyslu. 25. Na straně nákladů chybí některé položky související s fungováním a zrušením agentur. Náklady na dodatečné zaměstnance, kteří budou potřeba v Komisi pro dohled nad agenturami a v agenturách pro horizontální funkce, tak nebyly započteny nebo nebyly započteny přesně (s výjimkou TEN-T EA); tak tomu bylo i u nákladů na správu programů po uplynutí doby vymezené pro existenci agentury. 26. Navíc se podcenil čas potřebný ke zřízení nové agentury a do analýz nebyly zahrnuty náklady na přechod překrývajících se činností z Komise na agentury, přestože bylo známo, že agentura na dosažení plné provozní samostatnosti potřebuje přibližně dva roky [21]. V případě PHEA byly sice náklady na přechodné období do analýzy zahrnuty, avšak původní odhad, podle něhož měla agentura zahájit činnost do tří až šesti měsíců, byl přespříliš optimistický [22]. 27. Kromě toho jsou v analýzách určité prvky nejistoty. Zaprvé, srovnání je obvykle provedeno na základě jednotných průměrných jednotkových nákladů pro různé kategorie smluvních zaměstnanců, jejichž platové třídy, a tudíž i náklady na ně se v praxi liší [23]. Průměr vychází ze složení zaměstnanců Komise, jež ve srovnání se (specializovanými) pracovníky, které najímají agentury, vykazuje převahu nižších platových tříd a vede k podhodnocení nákladů na alternativu spočívající ve vytvoření agentury. 28. Zadruhé, odhady, které sloužily k výpočtu personálních potřeb agentur a z toho plynoucího dopadu na lidské zdroje Komise (pokud jde o ušetřená a přerozdělená stálá pracovní místa a zrušená smluvní pracovní místa), nebyly podloženy spolehlivými údaji o pracovní zátěži a produktivitě (vyjma TEN-T EA). Nejen že tato skutečnost ohrožuje přesnost celého procesu, ale brání i následnému účelnému hodnocení skutečné míry přínosů (jak je vysvětleno v bodě 37). 29. Ve většině případů by oprava analýzy nákladů a přínosů, která by zohledňovala výše uvedené nedostatky, závěr ve prospěch zřízení agentury neovlivnila (vzhledem k velkému rozsahu úspor personálních nákladů). Výjimkou je nejmenší agentura (PHEA – nyní EAHC), u níž by doporučení vytvořit agenturu na základě čistě finančních argumentů mohlo být zpochybněno. Analýzy nákladů a přínosů lze nicméně kritizovat v tom smyslu, že neposkytují celkový uspokojivý obraz o finančních důsledcích a dalších přínosech, pokud jde o efektivnost a účelnost. 30. V praxi Účetní dvůr nezjistil žádný případ, kdy by z analýzy nákladů a přínosů vyplynulo doporučení výkonnou agenturu nevytvořit. Ne ve všech případech, kdy bylo doporučení kladné, však vytvoření agentury následovalo [24], neboť rozhodnutí vycházelo z komplexnějšího posouzení argumentů pro a proti. Analýzy nákladů a přínosů tak do procesu přispěly jen malou přidanou hodnotou a zodpovědným osobám dostatečně neumožnily vytvořit si názor na různé alternativy. Získané přínosy Nižší osobní náklady přinesly úspory, avšak celkové vyčíslení je obtížné 31. Pokud jde o finanční přínosy, Komise předpokládá, že úspor se dosáhne tehdy, když podíl přijatých smluvních zaměstnanců agentur oproti stálým úředníkům bude 75 % [25]. 32. V rozpočtu na rok 2009 bylo pro agentury schváleno celkem 1339 pracovních míst, z nichž 1227 bylo nově vytvořených (941 pracovních míst pro smluvní zaměstnance, 256 pro dočasné zaměstnance a 30 pro národní experty) [26]. To představuje skutečný podíl 70 % smluvních zaměstnanců. Předpokládáme-li u každého pracovního místa průměrný platový rozdíl zhruba 50 %, je zřejmé, že z převahy zaměstnanců s nižšími platy oproti zaměstnancům, kteří by byli najati v Komisi, vyplývají od počátku značné přínosy. 33. Kvůli určitým prvkům nejistoty je však vyčíslení přesné výše úspor obtížné. Zaprvé, i kdybychom předpokládali, že Komise by najala přesně stejný počet osob jako agentury, hypotéza, že by v Komisi byli zaměstnáni jen stálí úředníci, nebere v úvahu, že by mohli být najati také (alespoň) nějací smluvní zaměstnanci. Zadruhé, skutečné údaje o osobních nákladech, které jsou pro jednu agenturu k dispozici, ukazují, že průměrné náklady na smluvní zaměstnance jsou přibližně o 10 % vyšší než náklady, jež pro obecné účely používá Komise (viz rámeček 2) [27]. Je to dáno skutečností, že smluvní zaměstnanci agentur jsou většinou zařazeni ve vyšších platových třídách, zatímco průměrné náklady Komise odrážejí složení jejích pracovníků, mezi nimiž převládají smluvní zaměstnanci v převážně nižších platových třídách. Pro uspokojivější srovnání by bylo nutné průměrné personální náklady diferencovat podle kategorie zaměstnanců [28]. 34. Kromě toho je třeba úspory na osobních nákladech snížit o dodatečné náklady na nové funkce dohledu, které provádí mateřské GŘ, a na provozní náklady související s horizontálními funkcemi v každé agentuře [29]. Podle Komise je podíl zaměstnanců, kteří tyto funkce dohledu a podpory vykonávají, kolem 13–14 % z celkového počtu zaměstnanců agentur [30]. 35. Na druhé straně úspory u programů, které dříve přímo řídily útvary Komise, závisí na účelném přeřazení pracovníků, kteří dříve plnili úkoly, jež byly převedeny na agentury, a na zrušení smluvních pracovních míst v příslušných programových oblastech v Komisi [31]. Rámeček 2 U legislativních návrhů používá GŘ BUDG tyto průměrné jednotkové náklady, odhadnuté pro celou Komisi: 122000 EUR ročně na stálá/dočasná pracovní místa 64000 EUR na smluvní zaměstnance. Pokud by se místo stálých úředníků najali smluvní zaměstnanci, umožnilo by to teoretickou úsporu zhruba 50 % na osobu. 36. Komise plánovala, že po vytvoření šesti výkonných agentur uvolní v příslušných GŘ 267 zaměstnanců (159 stálých pracovních míst a 108 smluvních zaměstnanců). Z těchto zaměstnanců bylo k 1. lednu 2009 skutečně uvolněno 209 (131 stálých pracovních míst + 78 smluvních zaměstnanců) (viz tabulka 2). U agentury ERCEA se nepředpokládá uvolnění žádných zaměstnanců, neboť delegované činnosti jsou zcela nové. 37. Zda byly tyto plány přiměřené, však není možno ověřit, neboť neexistují spolehlivé informace ani o předchozí situaci v Komisi týkající se zaměstnanců přidělených na programy, které převzaly agentury, ani o rozdělení pracovních úkolů mezi úkoly tvorby politik (které zůstávají v Komisi) a úkoly plnění. Komise takové údaje nemá ani o zaměstnancích, kteří v současnosti podobné úkoly plní v jejích vlastních generálních ředitelstvích. 38. Účetní dvůr v této souvislosti konstatuje, že samostatnou prezentací provozních rozpočtů agentur v souhrnném rozpočtu Společenství se zvýšila transparentnost. Poskytují se totiž relevantní informace o zdrojích (a souvisejících nákladech) potřebných k provádění programů, které nejsou nutně k dispozici, když je Komise provádí sama. 39. I po započtení výše popsaných nejistot zůstávají úspory značného rozsahu. Tabulka 2 Uvolněná pracovní místa | Celkový počet zaměstnanců, již měli být do roku 2012 uvolněni | Zaměstnanci, již byli k 1.1.2009 [100] skutečně uvolněni | Stálá pracovní místa | Smluvní zaměstnanci | Stálá pracovní místa | Smluvní zaměstnanci | EACEA | 15 | 18 | 30 | 18 | IEEA/EACI | 28 | 5 | 30 | 0 | PHEA/EAHC | 22 | 0 | 15 | 0 | TEN-T EA | 56 | 6 | 56 | 6 | ERCEA | 0 | 0 | 0 | 0 | REA | 38 | 79 | 0 | 54 | Celkem | 159 | 108 | 131 | 78 | Lepší poskytování služeb 40. Soustředění omezených a přesně vymezených úkolů do jediné agentury (faktor specializace) by mělo kromě jiného přinést i lepší poskytování služeb. 41. Účetní dvůr posuzoval u provádění programů aspekty řízení, a to tak, že pomocí kvantitativních ukazatelů porovnával výkonnost agentur s výkonností Komise před externalizací. To se týkalo hodnocení návrhů a zadávání zakázek, monitorování plnění poskytovaného smluvním dodavatelem a platebních postupů. Posuzovaly se i další aspekty kvalitativní povahy. 42. Audit ukázal, že výkonnost výkonných agentur je obecně lepší než dříve jejich mateřských GŘ. Dokládají to tyto skutečnosti (viz rámeček 3): a) kratší doba předcházející uzavření smlouvy (hodnocení návrhů a jednání o nich); b) rychlejší postupy schvalování jak technických, tak finančních zpráv o projektech; c) kratší doba předcházející provedení platby (od žádosti o platbu po její provedení). Rámeček 3 Jako příklad lze uvést, že kontraktační doba programu v oblasti zdraví se snížila z 345 dní v době, kdy program řídilo mateřské GŘ, na 219 dní; čas na provedení platby klesl z 503 na 91 dní a čas potřebný pro schválení technických a finančních zpráv se zkrátil z 90 na 42 dní. 43. Dále agentury zjednodušily řídicí postupy, a snížily tak administrativní zátěž žadatelů a navrhovatelů projektů (viz rámeček 4). 44. Při auditu bylo rovněž zaznamenáno, že agentury posílily komunikaci s možnými žadateli a zajistily šíření výsledků mezi širší veřejnost, čímž opatření EU více zviditelnily. Agentury pořádají buď přímo, nebo prostřednictvím národních kontaktních míst několik akcí (informační dny, informační setkání, semináře), na nichž možné příjemce informují o nových programech, seznamují je s postupy a poskytují jim údaje o předchozích programech (viz rámeček 5). 45. Další příklady jsou uvedeny v příloze III. Rámeček 4 Například EACEA zjednodušila výzvu k předkládání návrhů, přešla k podávání návrhů on-line, vyjasnila výběrová kritéria, snížila počet příloh ke smlouvě, rozšířila užití paušálních sazeb a paušálních částek a zjednodušila povinnosti v oblasti výkaznictví. Rámeček 5 Veškeré činnosti EACI se opírají o komunikační plán, který pro každý program vymezuje, která činnost se plánuje v tom kterém období roku. Pro každý program je navržena internetová stránka, logo, letáky a elektronické upozorňování na novinky. V jedné z předchozích zpráv (zvláštní zpráva č. 7/2008 – Program Inteligentní energie na období 2003–2006) Účetní dvůr konstatoval, že tyto iniciativy mají kladný dopad na míru spokojenosti žadatelů. 46. Pokud jde o rozšíření mandátu stávajících agentur, využitím nástrojů, které již byly vytvořeny pro podobné programy, se dosáhlo synergických efektů. To se týká zejména komunikačních nástrojů pro rozesílání výzev a informování možných žadatelů, postupů, kterými se vyhledávají a řídí experti, a správy zakázek. Omezené výsledky, pokud jde o zvýšení efektivnosti při najímání zaměstnanců 47. Výkonné agentury měly přinést zvýšení efektivnosti také díky větší pružnosti při najímání pracovníků, schopnosti přilákat vysoce kvalifikované zaměstnance a větší stabilitě v personální oblasti. 48. Pokud jde o první bod, z povahy najímání smluvních zaměstnanců plyne, že je lze snadněji přizpůsobit specifickým potřebám agentur. Jak se však ukázalo, výběr odpovídajících zaměstnanců byl obtížnější, než Komise předpokládala. Problémy s najímáním zaměstnanců jsou hlavním důvodem, proč agentury zahajovaly svou činnost tak pomalu (viz bod 26). 49. Jmenování ředitelů bylo zdlouhavé a nalézt vhodného uchazeče trvalo průměrně osm měsíců [32]. Pravidlo, podle něhož je účetní úředníkem dočasně přiděleným z Komise, muselo být změněno [33], protože pro EACI a PHEA nebyli nalezeni žádní vhodní uchazeči. 50. Ukázalo se, že najímat pracovníky se speciální odbornou kvalifikací je také časově náročnější, než se čekalo. Agentury využívají tytéž seznamy uchazečů jako Komise a plány pracovních míst také podléhají schválení generálního ředitelství pro personál a administrativu (vedle schválení mateřského GŘ). Kromě toho se zaměstnanci na dočasná pracovní místa v agenturách najímají do nižších platových tříd a u smluvních zaměstnanců se oproti smluvním zaměstnancům s podobnými úkoly v Komisi požaduje více let praxe. Atraktivnost pracovních míst se tak přes nabídku obnovitelných smluv v protikladu s maximální délkou tří let, která platí pro smluvní zaměstnance Komise, snižuje. 51. Agentury mohou rovněž využívat pracovníky zprostředkovatelských agentur. Tyto pracovníky využívá ve velkém rozsahu EACEA, která zaměstnává v průměru 55 výpomocných pracovních sil ročně. Toto řešení sice umožnilo pružněji řešit problémy s obdobími maximálního vytížení, avšak vysoký počet těchto pracovníků odráží hlubší potíže při najímání pracovních sil a je v rozporu s předpokladem, že pracovníci budou zkušení a stabilní. Dohled Komise nad agenturami Zaměření na plnění rozpočtu 52. Jak bylo uvedeno výše (bod 13), Komise si nad činnostmi výkonných agentur ponechává dohled [34]. V této souvislosti je třeba v ročních pracovních programech (RPP) schválených Komisí vymezit jasné priority a na výsledky zaměřené cíle a v ročních zprávách o činnosti posoudit činnosti, které agentura prováděla [35]. 53. Účetní dvůr posoudil využití RPP agentur jako nástroje pro stanovení cílů, vhodnost ukazatelů výkonnosti stanovených pro období 2006–2008 a kvalitu zpráv za roky 2006 a 2007. 54. Načasování RPP Komisi neumožňuje využít je ke stanovení priorit a cílů agentur. Rámcové nařízení pro výkonné agentury vyžaduje, aby byly RPP agentur schváleny nejpozději před začátkem každého roku [36], kdežto RPP programů Společenství delegovaných na agentury se podle finančního nařízení schvalují do konce prvního čtvrtletí. Pro zajištění konzistentnosti je tento kalendář nevhodný. Ve skutečnosti Komise schválila RPP s výjimkou EAHC pozdě, a to v polovině roku (EACI, 2008), na konci roku (EACEA, 2007 a 2008) nebo vůbec ne (EACEA, 2006). 55. Pokud jde o obsah RPP, výkonné agentury byly vesměs pověřeny úkoly bez cílů, které by byly zaměřené na výsledky a konkrétní. 56. V RPP agentur je stanoveno příliš mnoho ukazatelů (52 až 109 na rok 2008, viz graf 1), přičemž podle osvědčených národních postupů se doporučuje používat jen omezené množství klíčových ukazatelů. 57. Používané ukazatele se navíc týkají hlavně řídicích činností (úkolů, pracovní zátěže), a nikoli výsledků prováděných programů. Pouze omezené množství ukazatelů se zaměřuje na měření výsledků v porovnání se stanovenými cíli (účelnost) a pro měření vztahu mezi použitými zdroji a dosaženými výsledky (efektivnost) žádné ukazatele neexistují. Graf 1 Počet a druh ukazatelů v RPP +++++ TIFF +++++ 58. Pokud jde o výkaznictví, obvykle se omezuje na rozpočtové údaje (např. čerpání prostředků na závazky a prodlení s platbami). Roční zprávy o činnosti nejsou vždy v souladu s ukazateli v RPP, neposkytují systematické srovnání se všemi cíli stanovenými v RPP a neodkazují na dosažený meziroční pokrok ani na potřebná nápravná opatření v budoucnosti. 59. Kvůli nedostatkům uvedeným v bodech 54–58 není kontrola činností agentur prováděná Komisí zcela účelná. Na provozní úrovni existují pravidelné neformální kontakty mezi zaměstnanci v Komisi a agenturami (kterou usnadňuje vzájemná zeměpisná blízkost). I když tento styk zajišťuje komunikaci o běžných otázkách řízení, nemá podobu strukturovaných vztahů založených na jasných nástrojích pro měření výkonnosti a zprávách. 60. To má rozhodující význam i pro strategické funkce Komise (její stěžejní činnosti), které vyžadují znalosti o provádění projektů v terénu (zejména u oblastí politik, které jsou při přípravě nových iniciativ silně odkázány na projektové výsledky podložené důkazními informacemi). Závěry a doporučení 61. Audit Účetního dvora ukázal, že iniciativa směřující k založení šesti výkonných agentur, které byly od roku 2003 vytvořeny, byla převážně motivována potřebou kompenzovat nedostatek pracovních sil v Komisi. 62. Komise pragmaticky využívala možnosti zřizovat výkonné agentury, přičemž reagovala na problémy tak, jak vyvstávaly. Na druhé straně z vlastních pokynů Komise vyplývá k vytváření agentur systematičtější přístup; není zcela optimální, když se o zřízení agentur uvažuje jen tehdy, když si to vynucuje nedostatek pracovních sil nebo jiné vnější okolnosti. 63. Analýzy nákladů a přínosů doprovázející rozhodnutí o vytvoření agentur se soustřeďovaly na srovnání nákladů, málo zohledňovaly jiné podstatné přínosy a nebyly podepřeny spolehlivými údaji o pracovní zátěži a produktivitě. Mimoto byly některé odhady nákladů nesprávné. Analýzy nákladů a přínosů do rozhodovacího procesu přispěly jen omezenou přidanou hodnotou. Doporučení 1 Komise by měla přehodnotit postupy, kterými identifikuje možnosti pro externalizaci a posuzuje zřízení agentur nebo prodloužení doby jejich působnosti a jejich rozšíření. Komise by měla zajistit, aby analýzy nákladů a přínosů byly úplnější, a mohly tak plně a účelně přispívat do rozhodovacího procesu. 64. Najímání smluvních zaměstnanců v nižších platových třídách ve srovnání s Komisí přináší zřetelné finanční úspory. Konkrétní částku úspor však nelze přesně vyčíslit. Navíc při nedostatku spolehlivých údajů o předchozí situaci v Komisi nelze posoudit, zda jsou plány týkající se pracovních míst, jež potřebují agentury, a míst, které se v důsledku externalizace v Komisi uvolní, přiměřené. 65. Díky své specializaci na přesně vymezené úkoly poskytují výkonné agentury lepší služby než jejich mateřské GŘ předtím. Rychleji uzavírají smlouvy, provádějí platby a schvalují technické a finanční zprávy. Zlepšily též procesy a posílily vnější komunikaci a šíření výsledků, čímž napomohly většímu zviditelnění EU. Na druhé straně Účetní dvůr zjistil, že prvky nepružnosti v najímání zaměstnanců mohou dosažení předpokládaného nárůstu efektivnosti bránit. Doporučení 2 Aby bylo možné přínosy vytvořené výkonnými agenturami v plné míře vyhodnotit, měla by si Komise zajistit relevantní a spolehlivé údaje o pracovní zátěži a produktivitě, které se vztahují k plnění delegovaných úkolů, a to jak před externalizací, tak po ní. Je to též nezbytné pro posouzení, nakolik jsou stávající agentury schopny zvládat dodatečné úkoly. Komise se rovněž vyzývá, aby určila faktory, které vedly k lepším výsledkům ve výkonných agenturách, a podobné faktory uplatnila na programy, které nadále řídí sama. Komise by měla přemýšlet o opatřeních, která by zjednodušila najímání zaměstnanců agentur. 66. Dohled Komise nad činnostmi výkonných agentur není účelný. Načasování ročních pracovních programů Komisi neumožňuje stanovit priority a cíle agentur. Výkonným agenturám byly vesměs svěřovány úkoly bez cílů, které by byly zaměřené na výsledky a konkrétní. Monitorování sice využívá velkého počtu ukazatelů, avšak je omezeno na řídicí činnosti a nepokrývá klíčové aspekty účelnosti a efektivnosti. Požadavky na výkaznictví nepřesahují prosté rozpočtové údaje. Doporučení 3 Dohled nad agenturami by měl konkrétnější a měl by být založen na výsledcích. Roční pracovní programy by se měly schvalovat tak, aby toto schvalování bylo časově konzistentnější. Komise by měla stanovit cíle odpovídající kritériím SMART a jejich plnění sledovat pomocí omezeného množství klíčových ukazatelů výkonnosti, které budou tvořit základ pro cíle následujících let. To má v dlouhodobém výhledu rozhodující význam i pro strategické funkce Komise (její stěžejní činnosti), které vyžadují znalosti o provádění projektů v terénu a výsledky podložené důkazními informacemi. Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání ve dnech 15. a 16. července 2009. Za Účetní dvůr +++++ TIFF +++++ Vítor Manuel da Silva Caldeira Předseda [1] To patří k programu modernizace, jehož cílem je lepší správa věcí veřejných, ve Spojeném království, Kanadě a na Novém Zélandu od počátku 90. let 20. století. V nedávnější době těchto příkladů následovaly další evropské země (Švédsko, Francie, Německo a Itálie). [2] Obecné zásady Komise pro politiku externalizace, sdělení paní Schreyerové a pana Kinnocka, SEK(1999) 2051/7 ze dne 14. prosince 1999. [3] KTP byly kritizovány zejména kvůli neurčitému vymezení úkolů, nedostatečné kontrole jejich činností ze strany Komise, ohrožení průhlednosti rozpočtu kvůli používání provozních prostředků na financování správních výdajů, které KTP vznikaly, a nedodržování příslušných zásad odpovědnosti. Viz Evropský parlament, COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the KTP: supervision or dismantling? (pracovní dokumenty COBU 10, 11 a 12 o budoucnosti KTP: dohled nebo zrušení?), 4.11.1999. [4] "Reforma Komise" – bílá kniha – část I, KOM(2000) 200 v konečném znění/2 ze dne 5. dubna 2000. [5] "Reforma Komise", s. 11. [6] "Reforma Komise", s. 11. [7] Šest z 126 KTP, které existovaly v roce 2000, nahradily výkonné agentury (tři nahradila EACEA, jednu EAHC a dvě EACI). [8] Čl. 54 odst. 2 písm. a) a článek 55 nařízení Rady (ES, Euratom) č. 1605/2002. (Úř. věst. L 248, 16.9.2002, s. 1). [9] Nařízení (ES) č. 58/2003. [10] Děje se tak prostřednictvím Regulativního výboru pro výkonné agentury (CREA), který předpokládá článek 24 rámcového nařízení. Skládá se ze zástupců členských států a předsedá mu zástupce Komise. [] Podrobnější informace o programech, které agentury řídí, jsou uvedeny v příloze I. [11] Rozhodnutí Evropského parlamentu a Rady č. 1350/2007/ES (Úř. věst. L 301, 20.11.2007, s. 3). [12] Rozhodnutí Evropského parlamentu a Rady č. 1926/2006/ES (Úř. věst. L 404, 30.12.2006, s. 39). [13] Článek 7 a následující rámcového nařízení (ES) č. 58/2003. [14] Účetní dvůr nedávno vydal zvláštní zprávu o výkonnosti regulačních agentur. Viz zvláštní zpráva č. 5/2008 – Agentury Evropské unie: dosahování výsledků. [15] Viz zejména preambule (4.–6. bod odůvodnění) rámcového nařízení (ES) č. 58/2003. [16] SEK(2006) 662 v konečném znění ze dne 31. května 2006, Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities (Pokyny pro zřízení a provoz výkonných agentur financovaných ze souhrnného rozpočtu Evropských společenství). [17] SEK(2007) 530 Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities (Plánování a optimalizace lidských zdrojů Komise, aby lépe sloužily prioritám EU), s. 15 a KOM(2008) 135 v konečném znění "Evropské agentury – cesta vpřed", s. 3. Z přezkumu nevyplynula potřeba nových výkonných agentur v blízké budoucnosti. Předpokládalo se však přenesení omezeného počtu jiných programů na stávající agentury. [18] Při analýze nákladů a přínosů se srovnávají všechny relevantní náklady a přínosy v čase, aby se stanovilo, zda přínosy převažují nad náklady, a pokud ano, v jakém poměru. [19] Článek 3 rámcového nařízení (ES) č. 58/2003. Článek 25 rámcového nařízení stanoví, že tyto analýzy se opakovaně provádějí jednou za tři roky v rámci externích hodnotících zpráv, které se vypracují o činnosti každé agentury. [20] Evropský parlament dříve doporučil, aby se pracovníci výkonných agentur ze 75 % skládali ze smluvních zaměstnanců a z 25 % z úředníků dočasně přidělených z Komise a dočasných zaměstnanců (viz citované pracovní dokumenty COBU 10, 11 a 12, 4.11.1999, s. 25). U TEN-T EA však analýza nákladů a přínosů předpokládala, že složení bude následující: 55 % smluvní zaměstnanci a 45 % úředníci a dočasní zaměstnanci. V analýze nákladů a přínosů pro EACEA se u částí programů týkajících se vnějších vztahů (část pro externí spolupráci programu Erasmus mundus (EMECW), Tempus, Erasmus Mundus II akce 2) bralo v úvahu toto složení: 60 % smluvní zaměstnanci a 40 % úředníci. [21] V roce 2005 Komise uznala, že nejdůležitější ponaučení spočívá v tom, že čas potřebný na naplánování a zřízení výkonné agentury by se neměl podceňovat. Zkušenosti s prvními zřízenými agenturami ukazují, že přípravné období mezi rozhodnutím Komise, kterým se agentura zřizuje, a okamžikem, kdy je agentura plně provozuschopná, trvá přibližně dva roky. (Diskusní dokument ref. SG.C.2 D (2005) 11582, část 4). [22] Průměrná doba mezi rozhodnutím o zřízením agentury a okamžikem, kdy dosáhla plné provozuschopnosti, byla téměř dva roky. Konkrétně u PHEA toto období trvalo 24,5 měsíce, u EACI 24 měsíců, u TEN-T EA 18 měsíců a u EACEA 12 měsíců. Předpokládá se, že REA a ERCEA budou provozuschopné do poloviny roku 2009, tedy po uplynutí 19,5 měsíce. [23] Pouze EACEA použila několik sazeb, aby zohlednila rozdělení zaměstnanců podle platových tříd. [24] Tak tomu bylo například u předpokládané agentury Eurostat. [25] Viz poznámka pod čarou 20. Tento poměr se vztahuje na všechny agentury s výjimkou TEN-T EA, u níž bylo schváleno složení 65 % smluvních zaměstnanců a 35 % dočasných a dočasně přidělených zaměstnanců. [26] Zdroj: Souhrnný rozpočet na rok 2009. Zbývajících 112 pracovních míst (odborně označovaných jako přepočtený počet zaměstnanců) představuje zaměstnance Komise dočasně přidělené k agenturám (tzv. "zmrazená" pracovní místa): ta vytvářejí odpovídající snížení rozpočtových prostředků vyhrazených na správu v rozpočtu Komise, takže na přínosy nemají dopad. Pokud se jedná o dočasná pracovní místa, lze předpokládat, že náklady by byly bez ohledu na zaměstnavatele (Komise nebo agentury) stejné, takže jejich dopad na přínosy lze pokládat za neutrální. Tento výpočet nezohledňuje osoby, které byly dříve zaměstnány v KTP. [27] Viz nedávná průběžná hodnotící zpráva o EACEA (bod 64). [28] Viz též bod 27. [29] Mateřské GŘ mají zaměstnance, kteří se věnují výhradně dohledu nad agenturami. Na druhé straně mají všechny agentury ředitele, inspektora ochrany údajů, interního auditora a účetního. [30] Tento poměr se zvýšením velikosti agentur poklesl, což umožnilo úspory z rozsahu. [31] Čl. 13 odst. 6 písm. c) rámcového nařízení (ES) č. 58/2003. [100] Zdroj: Pracovní dokument – část III k předběžnému návrhu rozpočtu na rok 2010 – KOM(2009) 300. [32] To byl klíčový mezník, neboť právě ředitel odpovídá za najímání ostatních zaměstnanců. [33] Článek 30 nařízení Komise (ES) č. 1653/2004 ze dne 21. září 2004 o typovém nařízení financování výkonných agentur (Úř. věst. L 297, 22.9.2004, s. 6), ve znění nařízení Komise (ES) č. 1821/2005 (Úř. věst. L 293, 9.11.2005, s. 10): účetní může nyní být najat ze soukromé sféry. [34] Článek 20 rámcového nařízení pro výkonné agentury. Obecněji, čl. 54 odst. 1 finančního nařízení, kterým se stanoví finanční nařízení o souhrnném rozpočtu Evropských společenství (nařízení Rady (ES, Euratom) č. 1605/2002): "Přenesené úkoly plnění musí být jasně stanoveny a v plném rozsahu kontrolovány". [35] Čl. 9 odst. 2 rámcového nařízení pro výkonné agentury stanoví, že roční pracovní program má obsahovat podrobné cíle a ukazatele. Již ve svém stanovisku č. 8/2001 (Úř. věst. C 345, 6.12.2001, s. 1) k výkonným agenturám Účetní dvůr zdůraznil, že když se pracovní program na začátku roku schvaluje, je rovněž třeba pro agenturu schválit jasné cíle spolu s ukazateli výkonnosti, aby bylo možno posoudit, jak agentura plní své úkoly. Účetní dvůr rovněž upozornil, že roční zprávy o činnosti by měly obsahovat dostatečné informace a analýzu, aby bylo možno zhodnotit, nakolik byly cíle agentury splněny a jak efektivní je její řízení. [36] Čl. 9 odst. 2 rámcového nařízení pro výkonné agentury. -------------------------------------------------- PŘÍLOHA I PODROBNÝ PŘEHLED PROGRAMŮ A ROZPOČTŮ SPRAVOVANÝCH VÝKONNÝMI AGENTURAMI Výkonná agentura | Mateřské GŘ | Programy | Částka spravovaná výkonnou agenturou ve VFR 2007–2013 (v mil. EUR) | Výkonná agentura pro konkurenceschopnost a inovace (EACI, dřívější IEEA) | GŘ TREN | CIP (IEE 2007–2013) | 690,60 | GŘ ENTR | CIP (EIP) | 375,80 | GŘ ENV | CIP (EIP: Ekologické inovace) | 181,00 | GŘ INFSO | CIP (ICT) není spravován EACI | 0,00 | GŘ TREN | MARCO POLO II | 450,00 | | | Celkem 2007–2013 | 1697,40 | | | | | Výkonná agentura pro vzdělávání, kulturu a audiovizuální oblast (EACEA) | GŘ EAC | Celoživotní učení | 728,66 | GŘ EAC | Mládež v akci | 130,13 | GŘ EAC | Kultura | 320,88 | GŘ EAC | Evropa pro občany | 177,18 | GŘ INFSO | Media 2007 | 696,97 | GŘ AIDCO | Erasmus mundus 2004–2008 | 182,34 | GŘ EAC | Erasmus mundus 2009–2013 (akce 1 a 3) | 467,01 | GŘ AIDCO | Erasmus mundus 2009–2013 (akce 2) | 336,00 | GŘ RELEX | Erasmus mundus 2009–2013 (akce 2) | 19,00 | GŘ ELARG | Erasmus mundus 2009–2013 (akce 2) | 57,00 | GŘ ELARG | Erasmus mundus – části IPA 2009–2013 | 37,50 | GŘ AIDCO | Erasmus mundus – část pro externí spolupráci – Asie–Latinská Amerika – nástroj pro rozvojovou spolupráci (DCI) 2008 | 47,82 | GŘ AIDCO | Spolupráce ve střední Asii a zemích Blízkého východu – nástroj pro rozvojovou spolupráci (DCI) 2007–2008 | 15,39 | GŘ AIDCO | Finanční spolupráce v oblasti evropského sousedství a partnerství se zeměmi Středomoří a východní Evropy | 61,99 | GŘ EAC | Program spolupráce v oblasti vysokoškolského vzdělávání, odborného vzdělávání a přípravy mezi USA a EU 2006–2013 | 38,53 | GŘ EAC | Program spolupráce v oblasti vysokoškolského vzdělávání, odborného vzdělávání a přípravy mezi Kanadou a EU 2006–2013 | 16,50 | GŘ RELEX | Dvoustranné vzdělávací projekty v rámci nástroje pro průmyslově vyspělé země (ICI) | 13,67 | GŘ ELARG | Erasmus mundus – část pro Balkán – nástroj předvstupní pomoci (IPA) 2007 | 4,00 | GŘ ELARG | Erasmus mundus – část pro externí spolupráci – nástroj předvstupní pomoci (IPA) 2008 | 6,00 | DG AIDCO | Akce v rámci programu Tempus IV | 204,20 | DG ELARG | Akce v rámci programu Tempus IV | 94,50 | | | Celkem | 3655,27 | Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (EAHC, dřívější PHEA) | GŘ SANCO | Program v oblasti zdraví 2008–2013 | 325,20 | GŘ SANCO | Program v oblasti spotřebitelské politiky 2007–2013 | 101,50 | GŘ SANCO | Iniciativa pro lepší vzdělávání v oblasti bezpečnosti potravin | 70,80 | | | Celkem | 497,50 | | | | | Výkonná agentura pro transevropskou dopravní síť (TEN-T EA) | GŘ TREN | Transevropské sítě – doprava | 8013,00 | | | | | Výkonná agentura pro výzkum (REA) | GŘ RTD | Program LIDÉ (včetně stipendií Marie Curie) a části programu KAPACITY (výzkum ve prospěch malých a středních podniků) v rámci 7. RP | 6500,00 | GŘ ENTR | Program SPOLUPRÁCE, témata "vesmír" a "bezpečnost" (projekty s účastí více partnerů) v rámci 7. RP | | | Služby podpory pro čtyři GŘ z oblasti výzkumu (RTD, ENTR, INFSO, TREN) v souvislosti se 7. RP: předkládání a hodnocení návrhů, platby odborníkům, ověřování právní a finanční dokumentace předložené žadateli; informační středisko pro dotazy ohledně 7. RP | | | | | | Výkonná agentura Evropské rady pro výzkum (ERCEA) | GŘ RTD | Program MYŠLENKY v rámci 7. RP 2007–2013 | 7510,00 | | | | | Celková částka programů spravovaných výkonnými agenturami na základě VFR 2007–2013 | 27873,17 | -------------------------------------------------- PŘÍLOHA II ROZDÍLY MEZI VÝKONNÝMI A REGULAČNÍMI AGENTURAMI | Výkonné agentury | Regulační agentury | Zřízení | Vytvořeny Komisí regulativním postupem | Vytvořeny Radou nebo Radou a Parlamentem | Právní základ | Základní právní akt programu Rozhodnutí Komise podle nařízení Rady (ES) č. 58/2003 | Nařízení Rady nebo nařízení Parlamentu a Rady | Kontrola | Kontrola Komise | Kontrolu provádí výbor složený ze zástupců členských států, Komise a někdy dalších zainteresovaných stran | Sídlo | Brusel/Lucemburk (blízko ústředí Komise) | O sídle rozhodla Rada | Rozsah činnosti | Výkonné a provozní úkoly související s konkrétním výdajovým programem | Pomoc členským státům a Komisi v různých podobách (např. schvalování společných závazných pravidel, vydávání odborných a vědeckých stanovisek, vypracovávání inspekčních zpráv, vytváření sítí a výměna informací) a pomoc při provádění právních předpisů Společenství | Doba, na níž je zřízena | Omezená | Obecně neomezená, avšak závisí na právním základě | Rozpočet | Plně dotován v rámci finančního krytí programu | Kombinace dotací ES a samofinancování | Absolutorium | Individuální absolutorium za plnění správního rozpočtu, přičemž provozní výdaje jsou součástí celkového absolutoria udělovaného Komisi | Individuální absolutorium za vlastní rozpočet (správní a provozní výdaje) | -------------------------------------------------- PŘÍLOHA III OPATŘENÍ PŘIJATÁ V SOUVISLOSTI SE ZJEDNODUŠENÍM, KOMUNIKACÍ, ZVIDITELNĚNÍM A ŠÍŘENÍM VÝSLEDKŮ | EACI | EACEA | EAHC | Zjednodušení postupů | Zjednodušení se týkala hlavně konečných příjemců: Snížení požadovaných bankovních zárukProdloužení období, o němž se podávají technické zprávyRevize prahu pro osvědčení o auditu pro neveřejné subjektyElektronické podávání návrhůZjednodušení formulářů, pokynů a výběrových kritériíDruhé předběžné financování místo průběžné platby na základě ověřených vzniklých nákladůPoužívání paušálních sazebVytvoření zvláštních databází pro odborníky a projekty | Zjednodušení byla provedena v různých fázích projektového cyklu, například: Zjednodušení formulářů, pokynů a kritérií výběruSnížení počtu formulářů žádostí a požadovaných dokumentůPoužívání čestných prohlášení místo rozsáhlé finanční dokumentacePoužívání typizovaných formulářů pro výpočet grantu v ExceluZavedení víceletých výzev a stálých programových příruček ("mládež", "občanství", "kultura")Rozšířené používání rozhodnutí místo dvoustranných grantových dohodPostupný přechod k žádostem a předkládání návrhů online (již se používá pro oblast "občanství"); cíl: rozšíření na program celoživotního učení v roce 2008 a na všechny programy EACEA do roku 2009–2010Zjednodušení závěrečných zpráv a povinností příjemců ve fázi předkládání zprávRozšířené používání financování podle paušálních sazeb a paušálních částek, zejména v oblastech "občanství" a "mládež" | Zjednodušení byla provedena ve vnitřní oblasti: Centralizovaná organizační struktura založená na standardním modelu finančního okruhu Komise č. 4 (úplná centralizace finančních operací)Jednodušší a koordinovanější výběrové řízení zajišťující větší kvalituVytvoření zvláštních databází odborníků, projektů a žadatelůPodrobné příručky s jasnými pravidly a důkladně vysvětlenými kritérii | Komunikace | Funkční poštovní schránky pro odpovědi na dotazyKomunikační plán, který pro každý program a pro síť vymezuje plánované činnosti během rokuPro každý program navržena internetová stránka, logo, plakát, letáky a elektronické upozorňování na novinky | Funkční poštovní schránky pro odpovědi na dotazyNa internetových stránkách a ve výzvách k předkládání návrhů zveřejněna telefonní čísla pro zpětnou vazbu a poradenstvíSpolupráce s národními kontaktními místy s cílem poskytnout informace o programech | Zvláštní informační středisko poskytující poradenství potenciálním žadatelům (250 e-mailů a 80 telefonických dotazů v roce 2008)Spolupráce s národními kontaktními místy s cílem poskytnout informace o programechZvláštní internetová stránka informující o výzvách k předkládání návrhů a používaných formuláříchVytváření informačních materiálů, CD a plakátů | Zviditelnění Společenství jako navrhovatele programů Společenství | Více než 30 informačních dní ročněZvláštní internetová stránka s přibližně 200000 přístupy v oddílu výzev k předkládání návrhůPořádání národních informačních dní doplňujících evropské informační dni v Bruselu | Uspořádáno několik informačních dní, informačních setkání a seminářů (např. informační dny pro program celoživotního učení a pro oblast "kultura"; festivaly v rámci programu MEDIA; zahajovací setkání s navrhovateli projektů v rámci programu celoživotního učení, roční setkání konsorcií v rámci programu Erasmus Mundus)Podpora akcí pořádaných národními kontaktními místyZvláštní internetová stránka s více než 300000 přístupy v roce 2008 | 16 informačních dní v celé Evropě v roce 2008 s 2400 účastníkyZvláštní internetová stránka se stále rostoucím počtem přístupůV roce 2007 se konalo 23 technických setkání s odbornými skupinami (pozváno 1600 osob)Vytvořena zvláštní síť (národní kontaktní místa) pro výměnu informací o programech | Šíření výsledků | Zveřejňování přehledů (factsheets) o projektech na internetové stránceZveřejňování brožur o projektech a videozpráv o vybraných tématechUvádění příkladů projektů během informačních dní | Zveřejnění výsledků výběru na internetové stránce ihned po rozhodnutí o výběru, následované individuálním oznámením výsledkůIndividuální informace o důvodech, proč nebyl návrh vybránZveřejňování osvědčených postupů a kompendií na internetové stránceInformace shromážděné ze zpráv o projektech použity na šíření výsledků mezi širší veřejnostAgentura zapojena do vývoje nástrojů na šíření výsledků (projekt EVE) | Podstatné zlepšení zpětné vazby poskytované úspěšným a neúspěšným žadatelůmPokyny pro žadatelePokyny pro příjemce, jak připravit závěrečnou platbu | --------------------------------------------------