РЕЧНИК НА ТЕРМИНИТЕ

Аналитичен преглед : Годишен анализ на баланса между административния и оперативния персонал на Комисията.

E-CV (електронна автобиография) : Модул на информационната система за управление на човешките ресурси в Комисията, в който служителите имат възможност да въвеждат данни относно професионалния си опит, образование и умения.

Електронно обучение : Обучение с помощта на компютър.

EPSO (Европейска служба за подбор на персонал) : EPSO организира и провежда процедури за подбор за институциите на Европейския съюз. Решението за наемане на успешно издържалите кандидати се взема от всяка институция.

Знания : Осведоменост относно факти и информация.

Инструмент за планиране на служителите : Инструмент, който въз основа на исторически данни, посочва вероятното ниво на служители, напускащи една ГД.

Инструмент за планиране на работните места и компетентностите : Инструмент в процес на разработване, който има за цел да подпомогне идентифицирането на нуждите от работна ръка в Комисията.

Информационна система за работните места : Система, която за всяка щатна бройка в Комисията показва опита, образованието и уменията, които са необходими за извършване на свързаните с работата дейности.

Компетентност : Умение или способност за успешно извършване на дадена задача.

Координатор, отговорен за обученията (COFO) : Във всяка ГД това е членът на отдела, натоварен с обученията и развитието, който отговаря за изготвянето на модела и прилагането на политиките в областта на обучението и развитието. ГД "Човешки ресурси и сигурност" организира редовни срещи на координаторите COFO.

Мобилност : Преместване на длъжностни лица от Комисията от едно работно място на друго в рамките на една и съща генерална дирекция (ГД) или от една ГД към друга.

Мобилност в рамките на ГД : Мобилност в рамките на една и съща генерална дирекция (ГД).

Мобилност между ГД : Мобилност от една генерална дирекция (ГД) към друга.

Набор от показатели за човешките ресурси : Документ на Комисията, който съдържа серия от показатели относно заетите служители и процента на свободните щатни бройки.

Незадоволително изпълнение : Постоянно неизпълнение на работните задължения от страна на служител — включително неизпълнение на постигане на целите (ефикасност) или на предоставяне на задоволителна услуга (умения и поведение). В контекста на оценката в Комисията за незадоволително изпълнение се получават по-малко от 9,5 точки преди 2008 г. или се дефинира като изпълнение от ниво IV в периода 2009 г.— 2011 г.

Неофициална форма на обучение : Обучение, което не е официално организирано или структурирано, като напр. професионално подпомагане, обучение на място, споделяне на знания с колеги.

Ниво на изпълнение : Една от петте категории изпълнение, дефинирани от годишната оценка на ефикасността, уменията и поведението на служителя.

Обучение : Трансфер на знания и умения.

Обучение и развитие : Процесът на придобиване или усъвършенстване на знания и умения.

Официална форма на обучение : Организирано целенасочено образование като напр. обучение с преподавател или структурирано електронно обучение.

План за обучение : Списък на курсовете за обучение, съгласувани с ръководителя на отдела, които всеки служител трябва да премине през годината.

Повишение : Преминаване в следващата по-висока степен.

Професионално ориентиране : Професионалното ориентиране има за цел да подпомогне служителите да управляват своята кариера, по-специално посредством предоставяне на съвети за най-добро използване на уменията им в съответствие с техните желания. Професионалното ориентиране в Комисията се предоставя на централно ниво от Централната служба за професионално ориентиране (SCOP) или на местно ниво от служителите за професионално ориентиране на местно ниво (ReLOP), които се назначават от всяка генерална дирекция.

Развитие на кариерата : Управление на кариерата от страна на служителите и организациите (напр. посредством преминаване от едно работно място на друго и повишения).

Развитие на персонала : Включва обучения, официална и неофициална учебна система, трудова мобилност и всички други аспекти на управлението на човешките ресурси, свързани с подобряване на знанията и уменията на служителите.

Рамка за обучение и развитие : Документ на Комисията, в който се посочват стратегическите нужди от обучения и планираните дейности за обучение.

Сертифициране : Процедура, при която след успешно преминаване на обучение и изпити се предоставя възможност на длъжностни лица от функционална група (AST) да преминат към функционална група (AD).

Съвкупност от практики : Група лица с общи интереси, които редовно обменят своите знания.

Умения : Способност за успешно извършване на дадена задача.

Учебна пътека : Серия от курсове, която има за цел да позволи на участниците прогресивно да подобрят своите знания и умения.

Учебна среда : Работна атмосфера, в която служителите са стимулирани да участват в дейности за обучение и са подпомогнати при прилагането на нови умения на работното място.

SYSLOG : Информационна система за управление на обученията в Комисията.

КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ

I. За да постигне целите си, Комисията разчита на своите 33000 служители. С оглед на ефективността персоналът трябва да придобива и поддържа актуални уменията си посредством обучения, неофициални форми на обучение и трудова мобилност. Това е от особено значение в Комисията поради дългосрочната кариера и ниското текучество на постоянните служители (точки 1—5).

II. С цел да оцени ефективността на Комисията по отношение на възможностите за развитие, които тя предоставя на своите служители, по време на одита бяха разгледани следните четири въпроса (вж. точки 6 и 7):

а) Съобразява ли Комисията развитието на персонала с потребностите си в организационен план?

б) Предоставя ли Комисията възможности на служителите да се развиват?

в) Учебната среда мотивира ли служителите да развиват своите умения и да ги прилагат на работното място?

г) Комисията оценява ли ефективността на действията, предприети за развитие на персонала?

III. Комисията не разполага с достатъчно консолидирана информация относно съществуващите или необходимите умения на своите служители. Въвеждането на нова система за оценяване през 2012 г. и допълнителното усъвършенстване на автобиографията в електронен формат (e-CV) имат за цел да подобрят нивото на налична информация относно уменията на персонала. Стратегията на Комисията за развитие на персонала не показва по убедителен начин как дейностите за развитие ще допринесат за постигане на целите на организацията. Също така индивидуалните планове за обучение не са тясно ориентирани към тях. Мерките за преодоляване на някои пропуски са недостатъчни и управленският персонал счита, че някои дейности за развитие, като например езиковите курсове и преместванията от едно работно място на друго, не водят до по-голяма ефективност на труда (вж. точки 8—21).

IV. Комисията предлага широк набор от възможности за развитие на персонала посредством обучения, неофициални форми на обучение и трудова мобилност. През 2010 г. служителите са били средно 6,9 дни на официално обучение и са присъствали приблизително 4 дни на неофициални форми на обучение. В периода 2005—2010 г. средно 6 % от служителите са се преместили да работят в друга ГД. Служителите са разполагали и с голям брой възможности да сменят работното си място в рамките на една и съща ГД (вж. точки 22—28).

V. Комисията не е създала достатъчно силна учебна среда, която да позволи да се извлекат всички ползи от широкия набор възможности за обучение (вж. точки 29—42):

a) Системите на Комисията не следят отблизо дали служителите участват в планираните дейности за развитие. През 2010 г. служителите са присъствали едва на 35 % от курсовете, предвидени в техните планове за обучение;

б) Въпреки че като цяло през 2010 г. служителите на Комисията са били средно 6,9 дни на обучение, 30 % от персонала е участвал в по-малко от два дни обучения. Обикновено по-възрастните служители от по-високи степени участват в по-малко обучения;

в) По отношение на езиковите курсове е налице високо ниво на отсъствия и изоставяне;

г) Управленският персонал и други служители на Комисията водят сами някои от обученията (16 % от общите и ИТ обученията), но в недостатъчна степен, за да се докаже, че институцията отдава голямо значение на развитието на персонала;

д) Ограничено е подпомагането на служители, които искат да приложат нови умения на работното място;

е) Действащата до 2011 г. система за оценяване и повишения не разграничава в достатъчна степен между служителите с добро ниво на изпълнение, които развиват своите умения и служителите с ниско ниво на изпълнение, които не ги развиват. Въведената през 2012 г. нова система има за цел да разграничи по-ясно тези два типа поведение и да възпрепятства повишението на служителите, чието ниво на изпълнение е под средното.

VI. Комисията извършва оценка на нивото на удовлетвореност на персонала по отношение на дейностите за развитие. Тя обаче не проверява дали служителите са присъствали на необходимите обучения и не оценява също така дали те са придобили нови умения (с изключение на езиковите курсове и обученията за сертифициране). Направени са някои опити за оценка на полезния характер на дейностите за развитие на работното място. Въпреки това те се базират основно върху мненията на служителите. Почти не се извършват допитвания до управленския персонал относно ефективността на посетените от техните служители обучения, и рядко се използват обективни показатели. Комисията не оценява въздействието от дейностите за развитие върху резултатите в организационен план. Ето защо тя не разполага с необходимата информация, за да докаже приноса на дейностите за развитие за постигане на организационните цели или за да обоснове решенията за разпределяне на средствата за обучение и за развитие (вж. точки 43—58).

VII. Въз основа на тези констатации и оценки основните препоръки на Палатата са, че Комисията следва (вж. точки 59—68):

а) да гарантира, че разполага с достатъчно консолидирана информация относно съществуващите умения на персонала и относно тези, от които ще има нужда, за да се справи с бъдещите предизвикателства, и да подготви стратегия, която да показва по убедителен начин как обучението и дейностите за развитие ще допринесат за постигане на организационните цели;

б) да подпомага този процес посредством подобрения на планираните обучения и трудова мобилност;

в) да усъвършенства системите си за мониторинг на участието в дейностите за развитие;

г) да се бори срещу проблема с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията на някои служители и да окуражи по-засилено възползване от предложения широк набор от възможности за развитие, като едновременно признава заслугите на служителите, развиващи своите умения и тези на другите;

д) в рамките на възможното да контролира и да утвърждава придобиването на нови умения, както и да подпомага тяхното прилагане на работното място чрез организиране на последващи дейности;

е) да оценява до каква степен служителите, които участват в дейностите за развитие, придобиват нови умения, които да могат да използват на работното място.

ВЪВЕДЕНИЕ

1. Комисията разчита на своите 33000 служители [1], за да постигне целите си. С оглед на ефективното изпълнение на задълженията персоналът трябва да придобива и поддържа актуални уменията си. Това особено важи за Комисията поради дългосрочната кариера и ниското текучество на постоянно наетите служители, които представляват 68 % от персонала. За получаването на нови експертни умения Комисията може да наема някои видове служители на временни договори [2]. Въпреки това в настоящия контекст на намаляване на щатните бройки постоянното лично и професионално развитие е от съществено значение, за да може служителят да допринася по най-ефикасния и ефективен начин за постигане на целите на Комисията.

2. Персоналът поддържа и придобива умения посредством обучения, неофициални форми на обучение и трудова мобилност. През 2010 г. годишният бюджет на Комисията за външни обучители и материали за обучение е в размер на 26,6 милиона евро [3]. Освен това годишното инвестиране в дейности за развитие и обучение през 2010 г. включва 230000 дни, през които служителите са участвали в обучения и еквивалента на 310 служители, които са ръководели и предоставяли обучения и дейности за професионално развитие.

3. Генералната дирекция, натоварена с управлението на човешките ресурси (ГД "Човешки ресурси и сигурност") отговаря за идентифицирането като цяло на стратегическите нужди на Комисията в областта на обучението и развитието. Тя отговаря също така за управлението на предложените обучения на централно ниво (курсове, предложени на служителите), включително за езиковото обучение. Въз основа на централната стратегия за обучение и развитие генералните дирекции разработват свои собствени рамки за обучение и развитие и управляват предложените обучения на местно ниво, ориентирани към техните служители. Управленският персонал на средно ниво (ръководители на отдели) отговарят за идентифициране на нуждите за развитие на служителите им.

4. От служителите се очаква да участват активно за задоволяване на идентифицираните нужди и за развитие на личния им потенциал. Институцията и служителят си поделят отговорността във връзка с обученията [4].

5. През 2000 г. в бялата книга "Реформиране на Комисията" [5] се подчертава значението на обучението и развитието. Тя е последвана от изготвянето на следните ключови стратегически документи:

а) Решение от 2002 г. относно обучението на персонала, което има за цел да увеличи годишния брой на дните, посветени на обучение, от 2,5 дни през 2000 г. на 10 дни през 2005 г.;

б) Насоки от 2002 г относно мобилността [6], в които се подчертава значението на преместването от едно работно място на друго за развитието на персонала и за приноса към постигането на организационните цели;

в) новият Правилник за персонала от 2004 г. [7], с който се въвежда структура на кариерите, имаща за цел да предложи на персонала по-ясни стимули за добро изпълнение на задълженията.

ОБХВАТ И ПОДХОД НА ОДИТА

6. По време на одита беше оценена ефективността на Комисията по отношение на възможностите за развитие на нейните служители посредством обучения, неофициални форми на обучение и трудова мобилност и как тези дейности са съобразени с организационните цели. Бяха разгледани следните четири въпроса:

a) Съобразява ли Комисията развитието на персонала с потребностите си в организационен план?

б) Предоставя ли Комисията възможности на служителите да се развиват?

в) Учебната среда мотивира ли служителите да развиват своите умения и да ги прилагат на работното място?

г) Оценява ли Комисията ефективността на действията, предприети за развитие на персонала?

7. Одитът беше основан на:

a) проверка на документацията във връзка с политиките, процедурите и инструментите за развитие на персонала на Комисията;

б) структурирани събеседвания с персонала на Комисията в ГД "Човешки ресурси и сигурност" и пет избрани генерални дирекции: ГД "Комуникация", ГД "Развитие и сътрудничество" — EuropeAid, ГД "Околна среда", ГД "Информационно общество и медии" и ГД "Регионална политика". След тези събеседвания бяха изготвени писмени протоколи, съгласувани със съответните ГД. Петте ГД са подбрани от различни области от дейността на ЕС с цел да се осигури представителна хоризонтална извадка на системи и становища;

в) проучване сред 227 представители на управленския персонал на средно ниво (основно ръководители на отдели) в петте избрани ГД. В проучването се търси тяхното становище относно различни аспекти на развитието на персонала. 127 ръководители (56 %) са отговорили на въпросите, което представлява 10 % от управленския персонал на средно ниво в Комисията. Освен това по време на одита бяха разгледани резултатите от проучването на мнението на служителите на Комисията, което се извършва на всеки две години. Последното проучване е от 2010 г. [8];

г) анализ на статистическите данни, генерирани от системите за управление на човешките ресурси в Комисията относно различните аспекти на развитието на персонала;

д) проверка на предходни оценки във връзка с аспекти на развитието на персонала в Комисията.

КОНСТАТАЦИИ И ОЦЕНКИ

КОМИСИЯТА НЕ РАЗПОЛАГА С ДОСТАТЪЧНО КОНСОЛИДИРАНА ИНФОРМАЦИЯ, ЗА ДА Е В СЪСТОЯНИЕ ДОБРЕ ДА СЪОБРАЗИ ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА С ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ СИ НУЖДИ

8. С цел да съобрази дейностите за развитие на персонала с нуждите си, Комисията трябва да разполага с надеждна информация относно съществуващите умения и тези, които са необходими за посрещане на настоящите и бъдещите предизвикателства. Тази информация е нужна за изготвянето на стратегия, която да съгласува дейностите за развитие с целите на политиките. Стратегията ще предостави рамка за планиране на развитието на отделните служители. Ето защо по време на одита беше проверено дали Комисията разполага с достатъчно данни относно уменията на служителите, които да позволят разработването на стратегия за развитие на персонала и на планове за индивидуално развитие в съответствие с организационните нужди.

КОМИСИЯТА ПОСТЕПЕННО ПОДОБРЯВА СИСТЕМИТЕ, КОИТО ТРЯБВА ДА ПРЕДОСТАВЯТ КОНСОЛИДИРАНА ИНФОРМАЦИЯ ОТНОСНО СЪЩЕСТВУВАЩИТЕ И НЕОБХОДИМИТЕ УМЕНИЯ

9. Комисията разполага с три основни системи за предоставяне на информация относно наличните уменията на персонала ѝ:

a) оценки по време на процеса на набиране на служители: в рамките на процедурите за наемане на служители Европейската служба за подбор на персонал (EPSO) извършва оценка на новите служители на Комисията по осем основни критерия за компетентност. Резултатите от оценката се въвеждат в "паспорт на компетентностите";

б) годишни оценки: през цялото професионално развитие на служителите се извършва годишна оценка на поведението, компетентността (способностите) и трудовото изпълнение (ефикасността) при извършване на работата им [9] От януари 2012 г. се използва нова система за оценяване;

в) електронна автобиография (e-CV): всеки служител също разполага с възможността да посочи в електронната си автобиография знанията, уменията и опита, които е придобил на текущата или на предишната си работа. Така се предоставя информация относно потенциала на служителите да извършват други функции.

10. Тези системи не си взаимодействат с цел предоставянето на надеждна и консолидирана обща информация относно уменията на персонала на Комисията. "Паспортът на компетентностите" на EPSO е на разположение за служителите, наети на работа след 2010 г. В него уменията се анализират по различен начин от този в годишната оценка, която се използва до 2011 г. (вж. фигура 1). В резултат на това по време на процеса на оценка той не е бил предмет на актуализиране или консолидиране. Във въведената през 2012 г. нова процедура на оценяване Комисията ще се използват същите осем критерии за компетентност на EPSO, като това ще улесни хармонизирането на данните между двата инструмента.

ФИГУРА 1

СТРУКТУРА НА УМЕНИЯТА, КОИТО СА ИЗПОЛЗВАНИ В ГОДИШНАТА ОЦЕНКА ДО 2011 Г., И "ПАСПОРТ НА КОМПЕТЕНТНОСТИТЕ" НА EPSO ЗА НОВИТЕ СЛУЖИТЕЛИ

Източник: Анализ на Европейската сметна палата (ЕСП) на критериите, използвани в годишната оценка на Комисията и в "паспорта на компетентностите" на EPSO.

Годишна оценка до 2011 г. | "Паспорт на компетентностите" на EPSO за новите служители |

Ефикасност | Организиране и планиране на работата | Поставяне на приоритети и организиране |

Изпълнение и осигуряване на качество | Качество и резултати |

Способности | Технически умения | |

Устна и писмена комуникация | Комуникация |

Комуникация по време на заседания |

Умения за водене на преговори | |

Анализиране на проблеми и прилагане на решения | Анализ и разрешаване на проблеми |

Осведоменост относно работната среда | |

Управление на хора | |

Поведение | Работа в екип | Работа в екип |

Култура на обслужване | |

Отдаване на работата | |

Лично развитие в работния контекст | Обучение и развитие |

Управленски умения | Управленски умения |

| Гъвкавост |

11. В рамките на годишната система за оценяване и повишения, използвана до 2011 г.:

a) се предоставят точки на служителите, които те натрупват до определен праг, след който получават повишение (преминаване в следващата по-висока степен). Съображенията, свързани с повишението, отклоняват вниманието на оценителя от оценката на изпълнението [10];

б) не се извършва надеждна оценка на служителите с незадоволително изпълнение на задълженията [11]. От 2004 г. досега посредством оценъчната система са идентифицирани само 37 случая на незадоволително ниво на изпълнение на задълженията (отнасящи се до 28 различни служители). През 2010 г. от всички 21700 оценени постоянни служители са установени три случая на незадоволително изпълнение на задълженията. Показател за това, че в действителност незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията е по-широко разпространено, е фактът, че 32 % от ръководителите на средно ниво, участващи в одитното проучване, са посочили, че са били изправени пред ситуации с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията.

12. Електронната автобиография може да бъде използвана при обосноваване на решенията за трудова мобилност на персонала и така да се позволи на служителите да работят там, където са в състояние да приложат или развият уменията си. Подобен инструмент е от особено значение, тъй като само половината от преместванията на служители на ново работно място се извършват вследствие на обявени свободни работни места [12]. Модулът e-CV може да допълни съществуващата информация от неформално естество и от личните контакти. Въпреки че от 2007 г. [13] той е част от базата данни относно човешкия капитал, Комисията не е разработила проста и ефективна функция за търсене за електронната автобиография, не я въвела официално в приложение, нито е поискала от служителите да я попълват. Към края на 2010 г. само 25 % от членовете на персонала са били попълнили своята електронна автобиография. От тях едва 20 % са разрешили достъпа на целия управленски персонал в Комисията. Ето защо управленският персонал е в състояние да види електронните автобиографии на едва 5 % от служителите.

13. Комисията разполага с няколко системи за подпомагане на генералните дирекции да идентифицират уменията, от които те се нуждаят за преодоляване на настоящи и бъдещи предизвикателства. Те включват инструмент за планиране на служителите, набор от показатели за човешките ресурси, аналитичен преглед и информационна система за работните места (вж. речника на термините за кратко описание на тези инструменти). Въпреки това понастоящем тези системи са насочени по-скоро към броя на служителите и генералните дирекции не разполагат с инструменти за ясно дефиниране на уменията, от които ще имат нужда в бъдеще. Комисията разработва инструмент за планиране на работните места и компетентностите (все още неоперативен), който има за цел да подпомогне генералните дирекции да изготвят стратегически планове за човешките ресурси, в които се идентифицират уменията за постигане на заложените в политиките приоритети.

ЦЕНТРАЛНАТА НИЗХОДЯЩА СТРАТЕГИЯ НЕ ПОКАЗВА ПО УБЕДИТЕЛЕН НАЧИН КАК РАЗВИТИЕТО НА ПЕРСОНАЛА ЩЕ ДОПРИНЕСЕ ЗА ПОСТИГАНЕ ЦЕЛИТЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

14. Последният многогодишен стратегически документ в областта на обученията е решението от 2002 г. относно обучението на персонала. Понастоящем се изготвя стратегия за периода 2012—2015 г. Междувременно всяка година Комисията публикува рамка за развитие и обучение. В тези годишни рамки се подчертава количествено изразената цел от 7,5 дни официално обучение [14] и 2,5 дни неофициално обучение. В тях не се прави тясна взаимовръзка между обучението и целите на политиките на Комисията. Така например, те не свързват целите на езиковото обучение, което представлява една трета от предложеното официално обучение, с работните нужди на Комисията. В изготвяните от всяка ГД годишни рамки за обучение и развитие се създава по-силна връзка между обучението и целите на организацията. В тях се пояснява по какъв начин децентрализираното обучение, предоставено на ниво ГД, допринася за постигане на целите .

15. Преместването от едно работно място на друго представлява за служителя начин да се усъвършенства и да придобие нови умения. Насоките относно мобилността от 2002 г. подчертават, че смяната на работно място следва да е от полза за организацията, както и за служителя. От няколко години Комисията признава [15], че е необходима по-активна политика в областта на трудовата мобилност, при която преместването на ново работно място допринася за задоволяване на организационните нужди, а не само на очакванията на отделния служител [16].

16. Въпреки това развитието на персонала посредством преместване на ново работно място с оглед постигане на организационните цели не е предмет на нито един многогодишен план. Съществуват обаче някои инициативи, които имат за цел по-добро съгласуване на трудовата мобилност с организационните цели. Така например ГД "Регионална политика" възнамерява да създаде Комитет за професионално развитие, чиято цел ще бъде съобразяване на преместванията на ново работно място с целите на политиката посредством запълването на свободните работни места по най-добрия начин за задоволяване на нуждите на организацията.

ВЪЗХОДЯЩОТО ПЛАНИРАНЕ ПОСРЕДСТВОМ ДИАЛОЗИ ОТНОСНО ОБУЧЕНИЯТА, ПЛАНОВЕ ЗА ОБУЧЕНИЕ И ПРОФЕСИОНАЛНО ОРИЕНТИРАНЕ НЕ Е ЯСНО НАСОЧЕНО КЪМ ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ ЦЕЛИ

17. Управленският персонал на средно ниво има важна функция за осигуряване на съответствието между исканията за обучение и развитие и организационните нужди. В рамките на годишната оценка ръководителите обсъждат нуждите от обучение със служителите си, в резултат на което се изготвят отделните планове за обучение (вж. фигура 2). По отношение на някои длъжности съществуват учебни пътеки, в които се съдържат насоки относно препоръчителните и незадължителните обучения.

18. 90 % от участниците в одитното проучване сред управленския персонал от средно ниво са счели, че плановете за обучение отчитат нуждите на отделния служител и на организацията. В индивидуален план 75 % от служителите са посочили в проучването на мнението на служителите през 2010 г., че предложените обучения отговарят на техните нужди [17]. Въпреки това по време на одитното проучване сред управленския персонал от средно ниво е установено по отношение на организационните нужди, че участниците считат обучението за оценяването на персонала много по-полезно за оценката на резултатите от изпълнението, отколкото за идентифициране на бъдещите нужди от дейности за развитие. Само 44 % от участниците са отговорили, че това обучение им е помогнало да определят плановете за обучение на служителите им. При проучването на мнението на служителите през 2010 г. е установено, че само 42 % от тях са декларирали, че прекият им ръководител им е помогнал при идентифициране на нуждите от развитие и обучение [18].

ФИГУРА 2

СИСТЕМИ ЗА ПЛАНИРАНО ОБУЧЕНИЕ

+++++ TIFF +++++

Източник: ЕСП, въз основа на процедурите на Комисията.

19. Налице са доказателства, че някои обучения не са ясно насочени към нуждите на организацията:

a) езиковото обучение представлява една трета от целевата стойност обучителни дни (вж. точка 14). При одитното проучване сред средния управленски персонал се констатира, че 36 % от участниците не смятат, че езиковото обучение помага на служителите им да извършват по-добре работата си (в сравнение с 12 % от участниците по отношение на ИТ обученията и 14 % за общите обучения). Във фигура 3 е представен броя на участниците в различните езикови курсове в периода 2004—2010 г. Най-използваните езици в работната среда са френски и английски, и те представляват съответно 35 % от 18 % от всички езикови курсове. Като цяло другите езици не са пряко или непосредствено използвани на работното място, макар да са в състояние да бъдат от полза в средносрочен или дългосрочен план.

ФИГУРА 3

УЧАСТНИЦИ В ЕЗИКОВИ КУРСОВЕ В ПЕРИОДА 2004—2010 Г.

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

б) въпреки че предложените възможности за обучение в каталога с обученията имат за цел да отговорят на глобалните нужди в областта на обучението, служителите могат да изберат по-атрактивни курсове от тези, които съответстват на действителните им нужди (напр. обучение за използване на мисловни карти или за подобряване на сътрудничеството вместо курс за финансовите процедури). От 2012 г. Комисията спря да използва планове за обучение. Тя ги замени с раздел относно обученията в годишния оценъчен доклад. В него се посочват полезните бъдещи обучения вместо да се избират специфични курсове от каталога, които да се посещават следващата година. Това е направено с цел да се засили връзката на обучението с целите на организацията;

в) в две от петте ГД, в които са проведени събеседвания, ръководителите понякога са използвали обучението като неофициална форма на награда или за компенсиране на ограничените перспективи за кариера;

г) Едва 56 % от служителите в делегациите считат, че предложените обучения отговарят на техните нужди [19], в сравнение със 75 % в Комисията като цяло (вж. точка 18). В Специален доклад № 1/2011 на Палатата се подчертава липсата на експертен опит в делегациите в областта на макроикономиката, управлението на публичните финанси, здравните услуги и образованието въпреки значението им за Целите на хилядолетието за развитие и за намаляване на бедността [20].

20. При липса на стратегия за развитие на персонала посредством преместване на ново работно място ръководителите и службите за професионално ориентиране играят важна роля при съобразяване на трудовата мобилност с организационните цели. Но въпреки че в годишната оценка се предоставя възможност на служителите и преките им ръководители да обсъдят бъдещите проекти, плановете за развитие на кариерата не фигурират в досиетата. Тези планове биха могли да бъдат използвани заедно с електронните автобиографии при обосноваване на решенията за трудова мобилност.

21. Въпреки че като цяло служителите, които се допитват до централната служба за професионално ориентиране (SCOP), са удовлетворени от качеството на получените съвети [21], повечето от тях не са запознати с предлаганите услуги [22]. Комисията ръководи също така програма с обучения с цел да се подготвят служителите за преместванията на ново работно място, в която през 2010 г. са участвали 150 служители (докато всяка година 3000 служители се преместват на ново работно място). Някои ГД, като например ГД "Комуникация" (вж. каре 1), разполагат с активна функция за професионално ориентиране на местно ниво (ReLOP). Въпреки това в три от петте ГД, в които са проведени събеседвания, за функцията за професионално ориентиране на местно ниво е бил разпределен минимален персонал (който съответства на 0,1 служител на пълен работен ден в ГД "Развитие и сътрудничество – EuropeAid" и ГД "Информационно общество и медии" и 0,2 служител на пълен работен ден в ГД "Околна среда"), липсвали са данни относно търсенето и предлагането, отговорните служители са се занимавали предимно с проблемни случаи и не е било предвидено да се подпомага трудовата мобилност. В резултат на това служителите на Комисията обикновено планират и управляват сами професионалната си кариера с трудова мобилност, като така съществува риск преместванията на ново работно място да не са съобразени с организационните нужди.

КАРЕ 1

ПРОФЕСИОНАЛНО ОРИЕНТИРАНЕ В ГД "КОМУНИКАЦИЯ"

В ГД "Комуникация" работят двама служители за професионално ориентиране, които активно предлагат серия от съвети и семинари. Службата за професионално ориентиране има за цел да бъде част от общия процес за развитие на кариерата, а не да бъде използвана единствено за разрешаване на спешни проблеми в следствие на конфликти. Приблизително 90 служители на ГД "Комуникация" са използвали службата за професионално ориентиране през 2009 г., а през 2010 г. те са били 80.

Службата за професионално ориентиране предлага следните безпристрастни и конфиденциални съвети и насоки:

a) как да се използват по-добре уменията или как да се затвърдят;

б) как да се идентифицират силните и слабите страни;

в) как да се посрещат нови предизвикателства;

г) как да се представи автобиография;

д) как да се напише мотивационно писмо;

е) как да се направи подготовка за събеседване с изпитна комисия.

В допълнение към услугите за отделните служители функцията за професионално ориентиране организира срещи за различни групи от персонала, като например семинари за професионално ориентиране за служители, които са предмет на периодично преместване на ново работно място (задължителна мобилност), и семинари за жени, които искат да поемат управленски функции.

Службата за професионално ориентиране е създала и "Екип за посрещане" на новопостъпилите служители. Този екип се свързва с новите служители и им предоставя информация при пристигането им, а няколко месеца след това и година по-късно, организира с тях и събеседвания.

Четиринадесет месеца преди датата на периодичното преместване на ново работно място службата за професионално ориентиране се свързва с лицата, които са предмет на задължителната мобилност, за да се информира за предпочитанията им за работа. Отговорните за професионалното ориентиране служители съветват длъжностните лица да актуализират електронните си автобиографии и се опитват да се срещнат с тях, в случаите, когато се намират в Брюксел. Те публикуват също така в централните служби на Комисията бъдещите свободни работни места в представителствата. За да се изготви оценка на ефективността на периодичното преместване на ново работно място службата за професионално ориентиране се свързва със служителите малко след преместването им, а след това девет месеца по-късно, за да им зададе въпроси относно тяхната мотивация и интегрирането им.

Източник: ЕСП въз основа на събеседвания, проведени в ГД "Комуникация".

КОМИСИЯТА ПРЕДОСТАВЯ ШИРОК НАБОР ОТ ВЪЗМОЖНОСТИ ЗА РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

22. За да бъдат в състояние да се усъвършенстват, служителите трябва да имат достъп до подходящо обучение и възможности за преместване на ново работно място. Ето защо при одита беше проверено дали Комисията предоставя достатъчно възможности за обучение и развитие на своите служители.

ВЪЗМОЖНОСТИТЕ ЗА ОБУЧЕНИЕ В КОМИСИЯТА СА РАЗНООБРАЗНИ

23. Комисията предлага широк набор от възможности за официално обучение. ГД "Човешки ресурси и сигурност" организира на централно ниво езиковото обучение за всички служители на Комисията. Тя се стреми също така да организира общи обучения (напр. относно политиките в областта на човешките ресурси, личното развитие и финансовите процедури) в случаите, когато този подход е най-ефективен икономически или най-подходящ [23]. Освен това генералните дирекции организират обучения на местно ниво основно за собствения си персонал. ГД "Информатика", която е генералната дирекция, отговаряща за ИТ обученията и за Европейското училище по администрация (EAS) [24], ръководи обученията при встъпване в длъжност, както и тези за сертифициране и управление. Във фигура 4 е представен броя на дните, посветени на обучения от страна на преподавателите и участниците за трите основни категории обучение (общо, ИТ и езиково обучение) [25], организирани на централно и на местно ниво.

ФИГУРА 4

БРОЙ НА ДНИТЕ ЗА 2010 Г., ПОСВЕТЕНИ НА ОБУЧЕНИЯ ОТ СТРАНА НА ПРЕПОДАВАТЕЛИТЕ И УЧАСТНИЦИТЕ В ОБУЧЕНИЯТА

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

24. Електронното обучение е разработено на централно ниво (ГД "Човешки ресурси и сигурност") и местно ниво (други генерални дирекции), често в съчетание с професионално подпомагане или обмен на добри практики с помощта на учебни занятия. ГД "Човешки ресурси и сигурност" е създала екип от трима служители, които да предоставят насоки на централно ниво относно електронното обучение. През 2010 г. електронното обучение в Комисията представлява 0,7 % от дните, посветени на обучения от страна на участниците (1700 от общо 236000 дни). ГД "Човешки ресурси и сигурност" предлага различни курсове онлайн относно неспециализирани умения (soft skills) и е въвела също така възможността за електронно обучение за някои езикови курсове. ГД "Развитие и сътрудничество" — EuropeAid е разработила известен брой курсове за електронно обучение за служителите в делегациите. Тези курсове представляват 6 % от дните, посветени на обучения от страна на участниците през 2010 г., което представлява увеличение спрямо 3 % през 2009 г.

25. Обучението се координира от общността на координаторите, отговорни за обученията (COFO), които се събират на официални срещи веднъж на всеки шест седмици. Генералните дирекции често предлагат достъпа до организираните от тях курсове и на другите ГД (напр. 20 % от участниците в курсовете на ГД "Регионална политика" са идвали от други ГД). ГД "Развитие и сътрудничество" - EuropeAid предоставя достъп до обученията не само на другите ГД, но и на други институции на ЕС и на международни организации (вж. каре 2). Въпреки това обхватът на координиране варира и съществуват практически ограничения. Например въпреки интереса от служители на други генерални дирекции ГД "Комуникация" предоставя достъп само на собствения си персонал до организираните и финансираните на местно ниво курсове. Генералните дирекции нямат също така достъп в ИТ системата на Комисията за управление на обученията (SYSLOG) до подробностите, свързани с обученията, организирани от други ГД. Следователно те не са в състояние да проверят в системата SYSLOG дали вече не съществува даден курс, който възнамеряват да разработят.

КАРЕ 2

СЪТРУДНИЧЕСТВО С ДРУГИ ОРГАНИЗАЦИИ

ГД "Развитие и сътрудничество" - EuropeAid си сътрудничи с други международни организации посредством Съвместната донорска мрежа за развиване на компетенции (Train4Dev). Тази мрежа е създадена през 2003 г. и се състои от около 30 големи агенции за подпомагане на развитието. Мрежата има за цел да подобри ефективността на подпомагането чрез по-засилено сътрудничество между донорските организации в областта на развитието на компетентностите и обучението. Мрежата създава и предоставя съвместни обучения в области от съществено значение за въпросите на развитието. Членовете на мрежата предоставят на служителите на други членове достъп до някои от организираните от тях курсове.

Източник: ЕСП въз основа на събеседвания, проведени в ГД "Развитие и сътрудничество" — EuropeAid.

26. В периода 2005—2009 г. служителите на Комисията са участвали средно в почти 8 дни официално обучение на година (вж. фигура 5). През 2010 г. средната стойност е била 6,9 дни (състоящи се от 3,5 дни общо обучение, 2,7 дни езиково обучение и 0,7 дни ИТ обучение). Понижаването на средната стойност през 2010 г. отразява тенденцията за намаляване на продължителността на отделните курсове с цел намаляване до минимум на отсъствията от работното място.

27. В допълнение към възможностите за официално общо, ИТ и езиково обучение Комисията насърчава също така и неофициалните форми на обучение (напр. професионално подпомагане, обучение на място, споделяне на знания с колеги и самообучение в Центъра за обучения [26]). Целевата стойност от 10 дни обучение на година включва 2,5 дни неофициални форми на обучение (вж. точка 14). Въпреки че неофициалните форми на обучение не се въвеждат в системата SYSLOG, по време на одитното проучване сред средния управленски персонал се установи, че през 2010 г. участниците са присъствали средно 5 дни на дейности, свързани с неофициални форми на обучение [27]. Интервюираните лица, които са успели да дадат приблизителния брой дни, са посочили, че служителите им са прекарали средно 4 дни в неофициални форми на обучение.

ФИГУРА 5

СРЕДЕН БРОЙ ДНИ ОБУЧЕНИЕ НА ЧЛЕН ОТ ПЕРСОНАЛА

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

СЛУЖИТЕЛИТЕ РАЗПОЛАГАТ С ВЪЗМОЖНОСТИ ЗА РАЗВИТИЕ ЧРЕЗ ПРЕМЕСТВАНЕ НА НОВО РАБОТНО МЯСТО

28. Възможностите за професионално развитие посредством преместване на ново работно място се предлагат на всички служители на Комисията. Насоките относно мобилността от 2002 г. насърчават служителите да сменят работното си място на всеки 5 години, което годишно би трябвало да доведе до ниво на мобилност в размер на 20 %. В периода 2005—2010 г. нивото на мобилност между ГД е било приблизително 6 % (тоест 1400 служители) годишно [28]. Липсват статистически данни относно служители, които се преместват на ново работно място в рамките на една и съща ГД. Въпреки това в последния доклад от 2007 г. за напредъка при прилагане на политиката за мобилност се посочва, че нивото на мобилност между ГД представлява 60 % от всички премествания на ново работно място [29]. Това означава, че нивото на мобилност в рамките на една и съща ГД е в размер на 9 %. Полученото в резултат общо ниво на мобилност в размер на 15 % представлява задоволителен напредък към препоръчаната стойност от 20 %.

КОМИСИЯТА НЕ Е СЪЗДАЛА ДОСТАТЪЧНО СТАБИЛНА УЧЕБНА СРЕДА, КОЯТО ДА ПОЗВОЛИ ДА СЕ ИЗВЛЕКАТ ВСИЧКИ ПОЛЗИ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИТЕ ОБУЧЕНИЯ

29. Въпреки че Комисията предлага широк набор от възможности за развитие, това не означава, че служителите участват в тези дейности. Освен това фактът, че един служител е присъствал на едно обучение, не е доказателство за подобрени умения и не оказва непременно въздействие върху ефективността на работното място. Ето защо по време на одита беше проверено какво е действителното участие на служителите в действията за развитие и дали Комисията ги е подпомогнала при прилагане на новопридобитите умения на работното място. Беше проверено също така дали Комисията мотивира служителите си да участват в дейности за развитие чрез мониторинг на участието и чрез признаване по задоволителен начин на заслугите на служителите, които са положили усилия за личното си развитие.

НИВОТО НА УЧАСТИЕ В ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ ВАРИРА

СЛУЖИТЕЛИТЕ ПРИСЪСТВАТ НА 35 % ОТ КУРСОВЕТЕ, ПРЕДВИДЕНИ В ПЛАНОВЕТЕ ИМ ЗА ОБУЧЕНИЕ

30. През 2010 г. служителите са посетили едва 35 % от курсовете за обучение, предвидени в плановете им за обучение. Комисията счита, че неспазването на плановете за обучение отчасти се дължи на това, че служителите присъстват на други курсове, различни от тези в плановете за обучение, които задоволяват същите нужди от обучения. Освен това нуждите от обучение на служителите се изменят по време на годината, например поради преместване на ново работно място или заради промяна на задълженията. Въпреки това съществува значителна разлика между нуждите от обучения, посочени в плановете за обучение, и действително посетените курсове. При проучването на мнението на служителите през 2010 г. се констатира, че само 58 % от участниците считат, че преките им ръководители ги подкрепят да преминат курсовете, одобрени в плановете им за обучение [30] (срещу 79 % през 2008 г.).

ПРИ ЕЗИКОВИТЕ КУРСОВЕ СЕ НАБЛЮДАВА ВИСОКО НИВО НА ОТСЪСТВИЕ И ИЗОСТАВЯНЕ НА ОБУЧЕНИЕТО

31. През 2010 г. нивото на отсъствия [31] е било 9 % за общото обучение, 11 % за ИТ обучението и 29 % за езиковите курсове. Тези нива почти не са се изменили от 2005 г. досега. Продължителността на езиковите курсове (две седмици за интензивните курсове и четири месеца за курсовете, които се посещават два пъти седмично) отчасти обясняват тези високи нива на отсъствие. Езиковите курсове се считат за най-малко полезни от участниците в одитното проучване на средния управленски персонал (вж. фигура 6). С цел да се намали нивото на отсъствия от езиковите курсове в оценката на междуинституционалното езиково обучение, извършена през 2003 г., се препоръчва записването на езиков курс да бъде възможно само ако е необходимо за процеса на работа [32]. Участието в обучение, което не е полезно, води до ненужни разходи по отношение на прекараното от участника в курса време, както и по отношение на заплащането на преподавателя.

32. През 2010 г. 23 % от участниците са изоставили посещавания от тях езиков курс [33]. Нивото на изоставяне се увеличава в зависимост от продължителността на курса, като за курсовете, които се посещават два пъти седмично в продължение на повече от 15 седмици, това ниво е в размер на 28 % (вж. фигура 7) [34]. Изоставянето на курсове и отсъствията увеличават разходите за участник в обучение. В края на 2011 г. Комисията е започнала пилотен проект за електронно обучение с цел да предложи по-гъвкав подход при изучаването на пет езика, отчасти с намерението да се бори срещу проблема с нивата на отсъствие и изоставяне на езиковите курсове.

ФИГУРА 6

ПОЛЗА ОТ ОБУЧЕНИЯТА И НИВО НА ОТСЪСТВИЕ

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност" и одитно проучване.

ФИГУРА 7

УВЕЛИЧЕНИЕ НА НИВОТО НА ИЗОСТАВЯНЕ НА ЕЗИКОВИТЕ КУРСОВЕ С ПО-ГОЛЯМА ПРОДЪЛЖИТЕЛНОСТ (2010 Г.)

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

ПО-ВЪЗРАСТНИТЕ СЛУЖИТЕЛИ ОТ ПО-ВИСОКИ СТЕПЕНИ УЧАСТВАТ В ПО-МАЛКО НА БРОЙ ДЕЙНОСТИ ЗА РАЗВИТИЕ

33. Въпреки че като цяло през 2010 г. служителите на Комисията са участвали средно в 6,9 дни обучения (вж. точка 26), 30 % от тях са прекарали по-малко от два дни в обучения. Във фигура 8 е представено разпределението на броя на дните, които служителите на Комисията са прекарали в обучение през 2010 г.

34. От фигури 9 и 10 става ясно, че по-младите служители от по-ниски степени участват в повече обучения. При започване на работа в Комисията те са длъжни да преминат курсове за въвеждане в длъжност. По-възрастните служители от по-високи степени участват в по-малко обучения. Някои по-възрастни служители срещат също така трудности при намирането на други работни места, на които да се преместят [35]. При извършената през 2008 г. оценка на по-възрастните служители на Комисията беше подчертано колко е трудно да се управляват и мотивират петдесетгодишните служителите от високи степени, които не изпълняват управленски функции. Удължаването на продължителността на професионалния живот в предложената реформа на Правилника за персонала [36] допълнително ще увеличи значението на мотивацията на по-възрастните служители да развиват своите умения.

ФИГУРА 8

РАЗПРЕДЕЛЯНЕ НА БРОЯ НА ДНИТЕ, ПРЕКАРАНИ В ОБУЧЕНИЕ ПРЕЗ 2010 Г.

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

ФИГУРА 9

ДНИ НА ОБУЧЕНИЕ ПО ВЪЗРАСТОВА ГРУПА ПРЕЗ 2010 Г.

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

ФИГУРА 10

ДНИ НА ОБУЧЕНИЕ ПО СТЕПЕНИ ПРЕЗ 2010 Г. (ПО-ВИСОКИТЕ СТЕПЕНИ СЪОТВЕТСТВАТ НА ПО-ВИСОК НОМЕР AD)

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

СИСТЕМИТЕ НА КОМИСИЯТА НЕ ПРЕДОСТАВЯТ ДОСТАТЪЧНО ИНФОРМАЦИЯ ОТНОСНО УЧАСТИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В ДЕЙНОСТИ ЗА РАЗВИТИЕ

35. В системата SYSLOG не се съдържа информация относно обученията, които са задължителни за служителите, например тези за новите членове на управленския персонал или за новоназначените служители. От петте ГД, в които са били проведени събеседвания, само ГД "Регионална политика" е проверявала дали различните служители са се записвали и са посещавали задължителните за тях обучения [37]. При одитното проучване беше установено, че всички ръководители в ГД "Регионална политика" са преминали задължителните обучения за нови членове на управленския персонал, докато средното ниво на отсъствие на това обучение във всички пет ГД е 28 % [38].

36. ГД "Човешки ресурси и сигурност" следи за преместванията на служители между генералните дирекции, но не и в рамките на една ГД [39]. До 2007 г. са изготвяни доклади относно напредъка при прилагането на политиката на мобилност, които съдържат информация относно мобилността в рамките на една и съща ГД. Разделът относно мобилността в годишния доклад за човешките ресурси не обхваща мобилността в рамките на една и съща ГД.

ОБУЧЕНИЯТА И ПРОФЕСИОНАЛНОТО ПОДПОМАГАНЕ, ПРЕДОСТАВЕНИ ОТ СТРАНА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ НА КОМИСИЯТА, СА НЕДОСТАТЪЧНИ

37. Участието на служителите на една организация в предоставянето на обучения е показател за значението, което организацията отдава на обучението [40]. То може също така да допринесе за насочване на обученията към практиката, което според участниците в одитното проучване сред средния управленски персонал ще ги направи по-ефективни. Когато служители водят обучение, те трябва да актуализират своите знания, така че самото преподаване се превръща в учебна дейност. Служителите, които са отговорили на проучването сред управленския персонал, са водили средно по 0,8 дни обучения през 2010 г. което за мащаба на Комисията съответства на 1200 дни. Служителите на Комисията са водили допълнителни 1800 дни обучения. Като цяло служителите и управленският персонал на Комисията са водили обученията в 16 % от общо 19000 дни, посветени на общото и ИТ обучение (вж. фигура 4). Нивото на участие варира между различните генерални дирекции. Например ГД "Регионална политика" и ГД "Информационно общество и медии" използват свои преподаватели, които предоставят повечето от обученията на местно ниво. При проведеното през 2010 г. проучване на мнението на персонала е установено, че само 27 % от служителите считат, че прекият им ръководител ги е подпомагал редовно в професионален план [41].

КОМИСИЯТА ПРЕДОСТАВЯ ОГРАНИЧЕНА ПОДКРЕПА ЗА ПРИЛАГАНЕТО НА НОВИ УМЕНИЯ НА РАБОТНОТО МЯСТО

38. Годишната оценка предоставя възможност на всички служители и членове на управленския персонал да обсъдят въздействието на преминатите обучения. Подкрепата за прилагане на знанията на работното място и последващите дейности, които имат за цел утвърждаване на знанията, се ограничават до няколко програми (вж. примери в каре 3).

39. При проучването на мнението на служителите на Комисията през 2010 г. е установено, че само 45 % от служителите считат, че прекият им ръководител ги подкрепя при прилагане на придобитите знания на работното място (спрямо 61 % през 2008 г.). Само 25 % от служителите оценяват като солидна подкрепата, която им е оказана в тяхната ГД за прилагане на придобитите знания [42]. При одитното проучване сред средния управленски персонал е констатирано, че само 18 % от отговорилите са участвали в последващи дейности на обученията за управление. 53 % са посочили, че имат нужда от повече подкрепа, за да приложат по-ефективно придобитите знания на работното място.

КАРЕ 3

ПРИМЕРИ ЗА ПОСЛЕДВАЩИ ДЕЙНОСТИ ЗА УТВЪРЖДАВАНЕ И ПРИЛАГАНЕ НА ЗНАНИЯТА

В рамките на външната програма за развитие на управлението се канят да участват бизнес училища. Участниците попълват въпросник преди започване на курса, а непосредствено след приключването му, както и три месеца по-късно попълват формуляр за оценка. В тях те посочват как смятат да приложат или как са приложили получените знания във всекидневната си дейност и до каква степен са подобрили своите резултати в работата.

В рамките на отделен учебен час участниците в програмата за водене на преговори извършват равносметка на първоначалния петдневен семинар. След приключване на основните обучения за техниките за водене на преговори те стават членове на "Клуба на преговарящите" (Negotiators‘ Club) и получават достъп до курсове за напреднали. Членовете на "Клуба на преговарящите" получават информация относно обученията и литературата, свързани с уменията за водене на преговори.

ГД "Развитие и сътрудничество" - EuropeAid възнамерява в рамките на дълъг период да изпраща съобщения във връзка с проведените курсове с цел подобряване на обученията и поддържане на активни знания. Курсовете са насочени към практиката и подчертават приложимия характер на учебното съдържание, тъй като за ефективното функциониране на организацията служителите са длъжни да използват придобитите умения и знания на работното място.

Източник: ЕСП въз основа на събеседвания, проведени в ГД "Човешки ресурси и сигурност" и ГД "Развитие и сътрудничество" - EuropeAid.

КОМИСИЯТА НЕ ПРИЗНАВА В ДОСТАТЪЧНА СТЕПЕН УСИЛИЯТА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ, КОИТО ПРИДОБИВАТ И ПРИЛАГАТ НОВИ УМЕНИЯ

40. Служителите, които придобиват и прилагат нови умения, би трябвало да подобряват своите резултати от изпълнението на работата. Започнатата през 2000 г. административна реформа има за цел да насърчи повишаването на служителите, които полагат усилия [43]. До 2011 г. обаче повишенията продължават да се основават на елементи, които не са свързани с резултатите от изпълнението. Това е така поради следните причини:

a) в Правилника за персонала се посочва че определен процент от служителите трябва да се повишават в рамките на определен период от време [44];

б) в рамките на системата за повишаване, която е се използва до 2011 г., на служителите се предоставят точки въз основа на нивото на постигнатите резултати. Точките за повишаване се натрупват с годините и повишаването е одобрено след преминаването на определен праг.

41. Освен това управленският персонал оценява като неефективни мерките за борба с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията:

a) по време на одитното проучване сред средния управленски персонал беше установено, че само 11 % от участниците оценяват като ефективни мерките за идентифициране и борба с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията;

б) само 32 % са изразили увереност, че ще получат необходимата подкрепа с оглед преодоляване на незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията;

в) в различните коментари, получени в отговор на одитното проучване сред средния управленски персонал, се подчертава неефективният характер на мерките за преодоляване на незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията;

г) служителите с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията рядко са посочени като такива в рамките на процеса на оценяване (вж. точка 11);

д) членовете на управленския персонал са привели примери, в които са разпределили на други задачите на служителите с незадоволителни резултати и са улеснили преместването им на ново място. Ако служителите с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията са на неправилното работно място или са установили неконструктивни работни отношения, преместването на ново работно място може да подпомогне разрешаването на проблема, но съществува и риск проблемът просто да бъде прехвърлен на друго място;

е) в рамките на използваната до 2011 г. система за оценяване и повишаване е възможно служителите с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията, които не са посочени официално в системата като такива [45], да бъдат повишени след натрупване на необходимия брой точки: това може да бъде демотивиращ фактор за останалите служители [46].

42. Чрез размиването на границата между добрите и слабите резултати предишната система за повишаване, в сила до 2011 г. намалява стимулите на служителите да поддържат актуални уменията си [47]. Освен това специфичните разпоредби в Правилника за персонала, които изискват обученията да се вземат предвид при повишението, оказват незначително въздействие [48]. На теория, системата за повишаване може да компенсира постигането на изключителни резултати в която и да е област, на практика, обаче, тя не признава в достатъчна степен полагането на усилия за придобиване на знания и за развитие чрез прилагане на нови умения, както и воденето на обучения или преместването на ново работно място. В рамките на одитното проучване само 17 % от участниците са се съгласили, че полагането на усилия за придобиване на знания е било оценено чрез точките, дадени на служителите в докладите за оценка. Едва 6 % от участниците са посочили, че полагането на усилия от страна на служителите за придобиване на знания е било признато чрез бързия характер на техните повишения.

КОМИСИЯТА РЯДКО ОЦЕНЯВА ЕФЕКТИВНОСТТА НА ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ, НО ИЗМЕРВА ДОКОЛКО СЛУЖИТЕЛИТЕ СА УДОВЛЕТВОРЕНИ ОТ ТЯХ

43. Необходима е надеждна информация относно ефективността на дейностите за развитие, за да се покаже приносът им за постигане на организационните цели и за да се обосноват решенията за разпределяне на средствата за обучения и развитие. Ето защо по време на одита беше проверено дали Комисията оценява ефективността на четирите нива по модела на Къркпатрик [49], описани във фигура 11.

ФИГУРА 11

ЧЕТИРИТЕ НИВА НА КЪРКПАТРИК ЗА ОЦЕНКА НА ОБУЧЕНИЯТА

+++++ TIFF +++++

С ИЗВЪРШЕНИТЕ ОЦЕНКИ СЕ ИЗМЕРВА НИВОТО НА УДОВЛЕТВОРЕНОСТ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ ОТ ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ

44. Комисията изпраща въпросници за обратна връзка до участниците в даден курс непосредствено след неговото приключване. 80 % от участниците отговарят на тези въпросници. Отговорите за 2010 г. показват, че 78 % от служителите са удовлетворени от общите обучения, 76 % от ИТ обученията и 85 % от езиковите обучения [50]. Отговорните за курсовете служители и външните подизпълнители получават обобщение на резултатите от въпросниците посредством системата SYSLOG. Възможно е те да получат обратна информация от участниците или от преподавателите и директно. По този начин служителите, натоварени с организацията на курсовете, са в състояние да реагират на критиките, като например изменят съдържанието на даден курс или сменят преподавателя. По отношение на езиковите курсове има специфична процедура за обработване на жалбите, която се съгласува между Комисията и подизпълнителя.

45. В рамките на организираното на всеки две години проучване на мнението на персонала Комисията оценява нивото на удовлетвореност на служителите по отношение на преместванията на ново работно място. При направеното през 2010 г. проучване е установено, че само 34 % от служителите са били удовлетворени от възможностите за мобилност [51]. Оценката на ангажираността и мотивацията на по-възрастните служители на Комисията подчертава трудностите, срещани от някои служители на възраст над 50 години да намерят нови работни места [52].

46. В допълнение съществуват по-общи показатели за общото ниво на удовлетвореност на персонала, за което допринасят обученията и преместванията на ново работно място. Това са например отговорите на проучванията на мнението на служителите, нивото на текучество на персонала и броят на отсъствията поради болест. Тези показатели за нивото на удовлетвореност на персонала обаче са повлияни от много фактори (напр. работните задължения, условията на работа, стилът на управление и възнаграждението) и в резултатите не е възможно да се отчете какъв точно е приносът на мерките за развитие на персонала.

КОМИСИЯТА НЕ ИЗВЪРШВА ПОДРОБЕН АНАЛИЗ НА ПРИЧИНИТЕ ЗА ОТСЪСТВИЕТО НА СЛУЖИТЕЛИТЕ ОТ ПРЕДВИДЕНИ ОБУЧЕНИЯ И (С ИЗКЛЮЧЕНИЕ НА ЕЗИКОВИТЕ КУРСОВЕ И ОБУЧЕНИЯТА ЗА СЕРТИФИЦИРАНЕ) НЕ ПРОВЕРЯВА СЪЩО ТАКА ДАЛИ ТЕ СА ПРИДОБИЛИ НОВИ УМЕНИЯ

47. Учебните планове на служителите показват в каква степен се очаква от обучението да допринесе за придобиване на уменията, които са необходими на Комисията за постигане на нейните цели. За да разбере дали нуждите от обучение са задоволени, Комисията се нуждае от отговори на следните въпроси:

a) Служителите преминали ли са курсовете, предвидени в техните учебни планове?

б) Служителите придобили ли са нови умения?

48. През 2010 г. служителите не са преминали 65 % от курсовете за обучение, предвидени в учебните им планове. Този процент надхвърля реалното ниво на незадоволяване на нуждите от обучения, посочени в учебните планове (вж. точка 30). Въпреки това Комисията не е извършила подробен анализ на причините за отсъствието на служителите, за да установи действителното ниво на посочените в учебните планове нужди от обучения, които не са били задоволени.

49. Тестовете, които имат за цел да се провери придобиването на знания и умения, се ограничават основно до езиковите курсове и обученията за сертифициране (които позволяват на длъжностни лица от функционална група AST да преминат към функционална група AD). Нивото на успешно преминали тестовете през 2010 г. е 94 % за езиковите курсове и 65 % за обученията за сертифициране. Въпреки това 23 % от участниците са се отказали от езиковите курсове. В следствие на това само 72 % от тези, които са се записали за обучението, са придобили успешно предвидените знания (вж. фигура 7). В рамките на други обучения обикновено не се тества дали участниците са придобили нови знания и умения, въпреки че на междуинституционално ниво е било обсъждано въвеждането на допълнителни тестове за оценка на знанията, придобити от ИТ и общи обучения. Освен това ГД "Развитие и сътрудничество" - EuropeAid е включила предварителни и крайни тестове в някои от своите онлайн курсове [53].

НАПРАВЕНИ СА НЯКОИ ОГРАНИЧЕНИ ОПИТИ ЗА ОЦЕНКА НА ПОЛЕЗНИЯ ХАРАКТЕР НА ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ НА РАБОТНОТО МЯСТО

50. Мненията за въздействието на обучението на работното място се различават. Генералните дирекции считат, че обучението, което е организирано на местно ниво, е насочено в по-голяма степен към увеличаване на ефикасността и ефективността на работното място, докато организираните на централно ниво курсове са ориентирани по-скоро към личното развитие и оказват по-малко въздействие на работното място. Обратно на това, ГД "Човешки ресурси и сигурност" счита, че някои организирани на местно ниво обучения, като например дейностите за обучение в група, оказват ограничено въздействие на работното място.

51. Въпросниците за обратна информация, които се изпращат непосредствено след приключване на обучението, включват серия от въпроси, които целят да се определи дали участниците ще могат да приложат новите знания на работното си място [54]. Освен това са направени някои опити, за да се установи дали служителите действително са били в състояние да приложат на практика своите знания. Например:

a) В рамките на направеното през 2010 г. проучване на мнението служителите се приканват да отговарят дали са били в състояние да използват във всекидневната си дейност знанията, придобити от обученията (70 % от отговорите са били положителни) [55];

б) По отношение на външната програма за развитие на управлението в допълнение към извършената непосредствено след курса оценка се прави и друга оценка три месеца по-късно. В нея участниците се приканват да отговорят дали и как са приложили придобитите знания на работното си място;

в) Служителите, които преминават обучението за новоназначен персонал през първите два дни на встъпването им в длъжност, не получават общия формуляр за оценка SYSLOG. Вместо него няколко месеца след обучението те получават формуляр с въпроси относно полезния характер на различните презентации или обсъдени теми;

г) В рамките на проекта за подобряване на формуляра за оценка се предлагат серия от въпроси, с които се цели измерване на въздействието от обучението от три до шест месеца след приключване на съответния курс;

д) По отношение на организираните на местно ниво курсове ГД "Околна среда" насочва оценките към анализ на придобитите знания и начина, по който ще бъдат използвани (вж. каре 4);

e) По отношение на обучението за сертифициране Европейското училище по администрация изпраща въпросници до сертифицираните служители между шест и девет месеца след назначаването им на длъжност AD, като ги приканва да посочат колко често използват знанията, придобити в рамките на програмата. 67 % декларират, че често използват придобитите знания, а 74 % посочват, че обучението им е помогнало при преминаването им от функционална група AST към функционална група AD [56].

52. При опитите за измерване на полезния характер на придобитите знания на работното място се използват най-вече мненията на участниците. Въпреки че членовете на управленския персонал упражняват важна функция, за да гарантират, че обучението съответства на организационните цели (вж. точка 17), те рядко са приканени да дадат своето мнение относно полезния характер на предприетите от служителите им обучения. При одитното проучване е установено, че едва от 13 % от членовете на управленския персонал е поискано да дадат становището си относно ефективността на курсовете за обучение, преминати от служителите им и само 10 % от тях считат, че мнението им е било взето предвид.

КАРЕ 4

ИНИЦИАТИВИ НА ГД "ОКОЛНА СРЕДА" ЗА АНАЛИЗИРАНЕ НА ПРИДОБИТИТЕ ЗНАНИЯ И НАЧИНА, ПО КОЙТО ЩЕ БЪДАТ ИЗПОЛЗВАНИ

ГД "Околна среда" е разработила собствени формуляри за оценка, които са насочени по-скоро към придобитите знания и тяхното използване, отколкото към нивото на удовлетвореност на участниците.

Преди започването на курса относно уменията за въздействие участниците в него трябва да го обсъдят със своя ръководител на отдел.

В края на курса на ГД "Околна среда" относно стратегическото лидерство участниците трябва да направят презентация на един или повече аспекти от курса, да развият идеите и да представят начина, по който ще ги приложат на практика. Така участниците се стимулират да разсъждават относно практическото приложение на придобитите от тях знания.

По същия начин инициативата на ГД "Околна среда", която има за цел да подпомогне служителите, водещи обученията, да придобият увереност и умения за предоставяне на съвети и преподаване в рамките на службата, приключва с отделни презентации от страна на участниците и лична равносметка от страна на преподавателя.

За да се гарантира, че участниците са запознати с факта, че трябва да придобият знания и да ги приложат на практика, всички курсове трябва да включват следните елементи:

a) обсъждане на целите на курса между участниците и техния ръководител на отдел;

б) част от курса да е посветена на практическото приложение на знанията;

в) последващи действия, които могат да бъдат под различна форма: последваща дискусия с ръководителя на отдел; план за действие, курс за усъвършенстване; изготвяне на презентация, както в курса за стратегическо лидерство;

Източник: ЕСП въз основа на събеседвания, проведени в ГД "Околна среда".

53. Мнението на участниците относно ползата от обучението обаче не може да замени становището на управленския персонал относно полезния характер на обучението на работното място. Във фигура 12 се посочва например, че през 2010 г. 85 % от участниците считат, че езиковото обучение съответства на техните цели, докато само 64 % от членовете на управленския персонал, които са отговорили на одитното проучване, декларират, че езиковото обучение е съдействало на служителите им да извършват по-добре работните си задължения.

54. Освен това оценките на ефективността на учебните дейности рядко се основават на обективни показатели. Като пример за използването на подобен показател може да се посочи обучението за сертифициране, където Комисията следи за броя на успешно преминалите изпитите кандидати и тези, които са назначени във функционална група AD. Тези статистики представляват показател за ползата от обучението на работното място (вж. фигура 13).

55. Съществуват и други показатели, с които може да се оцени извършването от Комисията на последващи дейности за подпомагане на служителите при прилагане на придобитите от тях знания. Подобни дейности могат да бъдат дискусиите с прекия ръководител след приключване на курса, оценките от участниците шест месеца след приключване на курса и използването на съвкупност от практики, професионалното насочване и менторството.

56. Освен това Комисията не разполага с достатъчно информация от служителите или от членовете на управленския персонал, както и от анализи на обективни показатели, що се отнася до въздействието на преместването на ново работно място. В ГД "Комуникация" лицата, отговорни за професионалното ориентиране, оценяват ефективността на преместванията на ново работно място, като се свързват със съответните служители веднага след тяхното преместване и отново девет месеца по-късно, за да получат информация относно тяхната мотивация и интегриране (вж. каре 1).

57. В други генерални дирекции липсват достатъчно средства за извършване на последващи събеседвания с цел оценка на ефективността на преместването на ново работно място. Мобилността има за цел да позволи на служителите да развият умения за постигане на целите на организацията. Въпреки това съществува риск даден отдел да бъде лишен от опитни служители, които може би няма да бъдат заместени, така че да се подпомогне постигането на целите на организацията. При одитното проучване сред средния управленски персонал се констатира, че само 33 % от участниците оценяват процедурите за заместване на служители като ефективни.

ФИГУРА 12

НИВО НА ЕФЕКТИВНОСТ НА ОБУЧЕНИЯТА ОТ ГЛЕДНА ТОЧКА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ И ТЕХНИТЕ ПРЕКИ РЪКОВОДИТЕЛИ

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност"(гледна точка на служителите) и одитно проучване (гледна точка на управленския персонал).

ФИГУРА 13

НИВО НА УСПЕШНО ПРЕМИНАЛИТЕ СЕРТИФИЦИРАНЕТО КАНДИДАТИ

+++++ TIFF +++++

Източник: ГД "Човешки ресурси и сигурност".

КОМИСИЯТА НЕ ОЦЕНЯВА ВЪЗДЕЙСТВИЕТО ОТ ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ ВЪРХУ ПОСТИГНАТИТЕ ОТ ОРГАНИЗАЦИЯТА РЕЗУЛТАТИ

58. Комисията не извършва оценка на приноса на обученията и преместванията на ново работно място за постигане на резултатите на организацията. Поради това тя не разполага с необходимата информация, за да идентифицира и провери случаите, в които инвестирането в обучения не е довело до подобряване на резултатите или постигане на целите, както и за да коригира съответно своята стратегия за обучение и развитие. Комисията е успяла да набележи показатели за измерване на въздействието от различните дейности за развитие. Например:

a) броят на безпогрешно извършените операции или броят на обажданията на службата за компютърна поддръжка (Helpdesk), за да се оцени приносът на обученията в областта на финансовите или ИТ процедурите;

б) резултатите, получени от даден отдел, както и мотивацията на неговите служители, за да се оцени въздействието от обученията за управление;

в) промените в качеството на документите, за да се оцени ефектът от курсовете по изготвяне на административни документи;

г) количеството и качеството на работата на служителите, които са се преместили на ново работно място, за да се оцени ефектът от мобилността.

ЗАКЛЮЧЕНИЯ И ПРЕПОРЪКИ

КОМИСИЯТА СЛЕДВА ДОБРЕ ДА СЪОБРАЗИ ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕТО НА ПЕРСОНАЛА С ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ СИ НУЖДИ

59. Комисията не разполага с достатъчно консолидирана информация относно уменията на персонала, за да бъде в състояние да планира дейностите за развитие на служителите в съответствие с нуждите на институцията. Годишната оценка, използвана до 2011 г., не съдържа надеждни данни за идентифициране на случаите на неизпълнение на задълженията. Въпреки че от 2007 г. е част от информационната система на Комисията за управление на човешките ресурси, модулът e-CV се използва рядко, тъй като за него не е въведена ефективна функция за търсене и управленският персонал е в състояние да види електронните автобиографии на едва 5 % от служителите. Системите за идентифициране на ресурсите, необходими за преодоляване на бъдещите предизвикателства, са насочени по-скоро към броя на служителите, отколкото към нужните умения. Въведената през 2012 г. нова система за оценяване на служителите и допълнителното усъвършенстване на електронната автобиография имат за цел да подобрят качеството на наличната информация относно уменията на служителите (вж. точки 8—13).

60. Низходящата стратегия за обучение не показва по убедителен начин как ще допринесе за постигане на целите на политиката на Комисията. Липсва стратегия за развитие на персонала посредством премествания на ново работно място, въпреки че съществуват някои инициативи, които имат за цел по-добро съгласуване на трудовата мобилност с организационните цели (вж. точки 14—16).

61. На оперативно ниво отделните обучения се посочват в плановете за обучение, които се изготвят веднъж годишно след обсъждане между ръководителите на отдели и техните служители. Като цяло служителите планират преместванията си на ново работно място в контекста на предложените оферти за работа, които не съдържат достатъчно информация относно уменията и свободните работни места. Съществуват дейности за развитие на персонала, като например някои езикови курсове и преместванията на ново работно място, които не съответстват на нуждите в организационен план (вж. точки 17—21).

ПРЕПОРЪКА 1

С оглед по-добре да съобрази дейностите за развитието на персонала с организационните си нужди, Комисията следва:

a) да определи най-подходящите за организацията основни умения, които да използва като критерии за оценка на служителите си по време на назначаването им на работа, както и през цялата им трудова кариера;

б) да идентифицира уменията, необходими за преодоляване на бъдещите предизвикателства, като предвиди в средносрочен план развитието на организацията;

в) да подготви многогодишна стратегия за развитие на персонала, в която по убедителен начин е показано как обучението и мобилността ще допринесат за постигане на целите на организацията посредством придобиването на умения, необходими за преодоляване на настоящите и бъдещите предизвикателства.

ПРЕПОРЪКА 2

С оглед да подпомогне този процес, Комисията следва:

a) да гарантира, че всичките ѝ служители са попълнили своята електронна автобиография;

б) с цел поддържане на актуална информация да включи електронната автобиография в годишното обсъждане на нуждите от обучения и дейности за развитие между управленския персонал и служителите;

в) да предприеме необходимите стъпки, да гарантира, че членовете на управленския персонал разполагат с необходимия достъп до модула e-CV;

г) да разработи ефективна функция за търсене за модула e-CV;

д) да използва пълноценно електронната автобиография, която да се съчетае с публикуването на свободни места с цел улесняване на процеса на идентифициране на подходящи кандидати;

е) да подпомага служителите при идентифициране на нуждите от обучения преди организирането на съответните курсове;

ж) да одобри организирането на обучения, включително езикови курсове, които са съобразени с нуждите на отдела;

з) да подпомага служителите при изготвянето на по-дългосрочни планове за професионално развитие, като отчита по-глобалните нужди на отделните ГД, на Комисията и на институциите на ЕС;

и) да подпомага служителите при преместването им на ново работно място посредством въвеждането на по-ясна функция за ориентиране на професионалното развитие, която предоставя съвети на служителите за възможностите за развитие и за начините за най-добро използване на уменията им.

КОМИСИЯТА ПРЕДОСТАВЯ ШИРОК НАБОР ОТ ВЪЗМОЖНОСТИ ЗА РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

62. Комисията предоставя широк набор от възможности за развитие на служителите чрез официални и неофициални форми на обучение и премествания на ново работно място. През 2010 г. служителите са участвали средно в 6,9 дни официално обучение. Въпреки че неофициалните форми на обучение не се регистрират в системата, членовете на управленския персонал, които са участвали в одитното проучване, считат, че служителите им прекарват средно 4 дни в неофициални форми на обучение. Всяка година 6 % от служителите се преместват от една ГД в друга, а съществуват също така и голям брой възможности за промяна на работното място в рамките на една и съща ГД (вж. точки 22—28).

КОМИСИЯТА СЛЕДВА ДА ПОДОБРИ УЧЕБНАТА СИ СРЕДА, КОЯТО ДА ПОЗВОЛИ ДА СЕ ИЗВЛЕКАТ ВСИЧКИ ПОЛЗИ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИТЕ ОБУЧЕНИЯ

63. Комисията не е създала достатъчно стабилна учебна среда, която да позволи да се извлекат всички ползи от широкия набор предложени обучения. Във фигура 14 е представено по какъв начин широкият набор от възможности за развитие се блокира от вариращото ниво на участие, ограниченото подпомагане за прилагане на нови умения на работното място и недостатъчното признание на служителите, които развиват своите умения.

ФИГУРА 14

КОМИСИЯТА НЕ Е СЪЗДАЛА ДОСТАТЪЧНО СТАБИЛНА УЧЕБНА СРЕДА, КОЯТО ДА ПОЗВОЛИ ДА СЕ ИЗВЛЕКАТ ВСИЧКИ ПОЛЗИ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИТЕ ОБУЧЕНИЯ

+++++ TIFF +++++

64. През 2010 г. служителите са посетили едва 35 % от курсовете за обучение, предвидени в плановете им за обучение. Въпреки че през 2010 г. служителите на Комисията да участвали средно в 6,9 дни обучение, 30 % от тях са прекарали по-малко от два дни в обучения. По-възрастните служители от по-високи степени участват в по-малко обучения, отколкото по-младите служители от по-ниски степени. Освен това се наблюдава високо ниво на отсъствие и на изоставяне на езиковите курсове. Комисията не следи отблизо дали служителите участват в планираните курсове за обучение и вече не разполага с информация относно мобилността в рамките на една и съща ГД. Служителите и членовете на управленския персонал на Комисията ръководят някои обучения, но това не е достатъчен показател за това, че организацията обръща необходимото внимание на развитието на персонала (вж. точки 29—37).

65. Като цяло Комисията предоставя ограничена подкрепа за прилагането на нови умения на работното място (вж. точки 38—39).

66. Действащата до 2011 г. система за повишаване не разграничава в достатъчна степен между служителите с добро ниво на изпълнение, които развиват своите умения и служителите с ниско ниво на изпълнение, които не ги развиват. Тази липса на признаване на усилията допринася за риска служителите да не са мотивирани да участват в предложения широк набор от възможности за развитие. Въведената през 2012 г. нова система има за цел да разграничи по-ясно служителите с добро ниво на изпълнение и тези с ниско ниво на изпълнение и да възпрепятства повишението на служителите, чието ниво на изпълнение е под средното.(вж. точки 40—42).

ПРЕПОРЪКА 3

Комисията следва да усъвършенства системите си, за да е в състояние да проверява по по-ефективен начин:

a) дали служителите са присъствали на задължителните курсове, които е трябвало да преминат;

б) колко служители сменят работното си място в рамките на една и съща ГД.

ПРЕПОРЪКА 4

Комисията следва да насърчи служителите си да участват в предложения широк набор възможности за развитие, като:

a) посредством системата за оценяване и повишения признава в по-голяма степен усилията на служителите, които развиват своите умения и тези на другите — например чрез предоставянето на обучения;

б) се бори с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията, включително посредством предоставянето на възможно най-ранен етап на подходяща централизирана подкрепа за преките ръководители, които се опитват да преодолеят този проблем при някои от своите служители;

в) да използва годишното обсъждане на нуждите от обучение, за да насърчи по-възрастните служители от по-високи степени да поддържат актуални уменията си и да споделят с другите служители своите знания и опит.

ПРЕПОРЪКА 5

В рамките на възможното, Комисията следва да тества и да утвърждава придобиването на нови умения, както и да подпомага прилагането им на работното място посредством организирането на свързани с тях дейности.

КОМИСИЯТА СЛЕДВА ПО-ДОБРЕ ДА ОЦЕНЯВА ЕФЕКТИВНОСТТА НА ДЕЙНОСТИТЕ ЗА РАЗВИТИЕ

67. Комисията оценява нивото на удовлетвореност на служителите от дейностите за развитие, по-специално чрез изпращането на въпросници за обратна информация до участниците след приключване на даден курс. В допълнение Комисията получава по-обща информация относно нивото на удовлетвореност на служителите от обученията и преместванията на ново работно място чрез организирането на всеки две години на проучване на мнението на персонала.

68. Въпреки това Комисията не е извършила анализ на причините за отсъствието на служителите от курсове, които са включени в техните планове за обучение, както и на действителното ниво на незадоволени нужди от обучения. Тя не е оценила също така дали участниците са придобили нови умения (с изключение на езиковите курсове). При опитите за измерване на полезния характер на придобитите знания на работното място се използват най-вече мненията на участниците. Членовете на управленския персонал рядко са приканени да дадат своето мнение относно ефективността на предприетите от служителите им обучения или относно ефекта върху работата от преместванията на ново работно място. Комисията рядко използва показатели за полезния характер на дейностите за развитие и за приноса им за постигане на резултатите на организацията. Ето защо Комисията не разполага с информация, необходима за обосноваване на решенията за насочване на средствата за обучение и развитие (вж. точки 43—58).

ПРЕПОРЪКА 6

Комисията следва по-добре да оценява ефективността на дейностите за развитие, включително:

а) обективни показатели за извършения напредък към постигане на организационните цели в резултат на дейностите за развитие;

б) анализ на степента на неудовлетворените нужди от обучения;

в) проверка на придобитите нови умения;

г) данни относно използването на последващи дейности за подпомагане на служителите при прилагане на новопридобитите умения на работното място;

д) анализ от страна на членовете на управленския персонал относно ефективността на дейностите за развитие;

е) мнението на служителите относно полезния характер на дейностите за развитие на работното място.

Настоящият доклад беше приет от Одитен състав IV с ръководител Louis GALEA — член на Сметната палата, в Люксембург на заседанието му от 22 май 2012 г.

За Сметната палата

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Председател

[1] Европейска комисия, Основни данни за персонала за 2011 г. (2011 Key Figures Card). Щатните бройки на Комисията — 32949 служители на 1 юни 2011 г. — се състоят от 22526 длъжностни лица, 1402 срочно наети служители, 5871 договорно наети служители, 2022 местен персонал, 54 специални консултанти и 1074 служители, наети съгласно местното законодателство. От 22526 длъжностни лица администраторите (AD) са 12032, от които 1502 са членове на управленския персонал, и 10494 са асистенти (AST).

[2] Лицата на срочни договори включват срочно наети служители, договорно наети служители, местен персонал, специални консултанти и служители, наети съгласно местното законодателство.

[3] Бюджетът за обучение за 2010 г. възлиза на 31,1 милиона евро, от които 4,5 милиона евро са за други институции. През 2011 г. той е намален с 5 % и става 29,7 милиона евро, а през 2012 г. — с още 11 % и става 26,3 милиона евро.

[4] Решение на Комисията E(2002) 729 от 7 май 2002 г. относно обучението на персонала.

[5] COM(2000) 200 окончателен от 5 април 2000 г.

[6] Насоки относно мобилността, Съобщение до Комисията SEC(2002) 146 от 12 февруари 2002 г.

[7] Регламент (ЕО, Евратом) № 723/2004 от 22 март 2004 г. за изменение на Правилника за длъжностните лица на Европейските общности и Условията за работа на другите служители на Европейските общности (OВ L 124, 27.4.2004 г., стр. 1).

[8] Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г.

[9] Приложение I, член 43 на Регламент (ЕО, Евратом) № 723/2004.

[10] Предоставянето на точки за повишаване може да бъде повлияно от това доколко служителят е близо до повишение и да не представлява обективна оценка на изпълнението на задълженията. С оглед да се увеличи нивото на повишени служители в рамките на една ГД, някои служители могат да получат незаслужени точки. По време на проучването сред управленския персонал на средно ниво някои участници са подчертали трудността за извършване на обективна оценка поради влиянието на процедурата за повишаване.

[11] Незадоволителното изпълнение се дефинира като ниво на изпълнение IV. В Решение C(2008) 3028 от 18 юни 2008 г. на Комисията относно общите разпоредби за приложение на член 45 от Правилника за персонала се определят нивата на изпълнение:

- Ниво на изпълнение IA: системно надвишава нивото на очакванията по отношение на ефикасността, способностите и поведението в службата;

- Ниво на изпълнение IB: често надвишава нивото на очакванията;

- Ниво на изпълнение II: изцяло постига нивото на очакванията;

- Ниво на изпълнение III: частично постига нивото на очакванията;

- Ниво на изпълнение IV: не постига нивото на очакванията.

[12] В последния доклад от 2007 г. относно напредъка на трудовата мобилност се посочва, че половината от преместванията на ново работно място (1350 от общо 2700) са бил в резултат по-скоро на преназначавания в съответствие с разпоредбите на член 7 от Правилника за персонала, отколкото на публикувани свободни работни места по смисъла на член 29.

[13] Доклад "Човешките ресурси на Европейската комисия", 2011 г., стр. 73.

[14] Целта за 7,5 дни официално обучение се състои от 3,5 дни общо обучение, 1,5 дни ИТ обучение и 2,5 дни езиково обучение.

[15] Прилагане на политиката относно мобилността в Комисията, Доклад относно напредъка за 2006 г., юли 2007 г. Прилагане на политиката относно мобилността в Комисията, Доклад относно напредъка за 2005 г., юли 2006 г.

[16] Доклад "Човешките ресурси на Европейската комисия", 2011 г., стр. 74 и 75, и доклад от 2006 г. на службата за вътрешен одит относно управлението на човешките ресурси.

[17] Проучване на мнението на служителите през 2010 г., стр. 31.

[18] Проучване на мнението на служителите през 2010 г., стр. 25.

[19] Проучване на мнението на служителите през 2010 г., стр. 164.

[20] Точка 44 от Специален доклад № 1/2011 "Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните ѝ служби към делегациите?" (http://eca.europa.eu)

[21] При проучването на степента на удовлетвореност, проведено в периода октомври 2009 г.—март 2010 г., е констатирано, че 88 % от ползвателите на SCOP са били удовлетворени, а 72 % са счели, че съветите, предоставени им по време на събеседване, са им помогнали за изясняване на ситуацията им.

[22] При проучването на мнението на служителите през 2010 г. е констатирано, че 67 % от служителите не са били запознати с услугите, предлагани от SCOP.

[23] Отделът за обучение и развитие се състои от 65 служители (55 в Брюксел и 10 в Люксембург). Основната му задача е да предоставя общо и езиково обучение, най-вече чрез подизпълнители. През 2008 г. той е разпределил 14,3 милиона евро за организирането на 4000 курса, представляващи 133000 дни, посветени на обучения от страна на участниците в курсовете (около 25 % от курсовете и 50 % от дните, посветени на обучения от страна на участниците във всички обучения на Комисията).

[24] Европейското училище по администрация съществува официално от 2005 г. Мисията му е да предоставя висококачествени обучения и възможности за развитие, които да отговарят на нуждите на всички институции на ЕС и техния персонал.

[25] Езиковото обучение се предлага за всички институции, така че освен служителите на Комисията има участници от други институции, които не са включени във фигура 4.

[26] Центровете за обучение в Брюксел и Люксембург предлагат серия от различни помагала за обучение, които могат да бъдат консултирани на място или да се заемат.

[27] Например участниците в програмата External Management Development споделят знанията си, като предоставят по време на обедната почивка конференция относно практическите въпроси, свързани с управлението, пишат статия за месечния бюлетин Management Matters Live или снимат видеоматериал за образователния канал. Участниците в програмата Fellowships представят резултатите от изследванията си чрез видеоконферентна връзка от своя университет. При завръщането си изготвят доклад относно резултатите от изследванията.

[28] В тези стойности не са включени данните от трудовата мобилност в резултат на реорганизацията на службите в началото на мандата на настоящите членове на Комисията, която е засегнала около 1730 щатни бройки (Проект на общия бюджет на Европейската комисия за финансовата 2012 година: Работен документ част II: Човешките ресурси на Комисията, стр. 67.)

[29] Прилагане на политиката за трудовата мобилност в Комисията, Доклад относно напредъка за 2006 г., юли 2007 г.

[30] Проучване на мнението на служителите през 2010 г., стр. 25.

[31] Служителите, които се записват на курсове, на които поне частично не присъстват, се считат за отсъстващи. При езиковите курсове отсъствията се отбелязват за всеки пропуснат урок.

[32] По време на оценката е констатирано, че една четвърт от управленския персонал разрешава записването за езикови курсове за различни езици от тези, които се използват за работни цели.

[33] Ако направят определен брой отсъствия, участниците в езиков курс автоматично се изключват от него.

[34] Курсовете, които се посещават два пъти седмично, представляват 48 % от всички езикови курсове през 2010 г.

[35] Оценка на ангажираността и мотивацията на по-възрастните служители на Комисията (на възраст над 50 години), ноември 2008 г., Кратко изложение, стр. vii.

[36] COM(2011) 890 окончателен от 13 декември 2011 г. — Предложение за регламент на Европейския парламент и на Съвета за изменение на Правилника за длъжностните лица и на Условията за работа на другите служители на Европейския съюз.

[37] Стандарт за вътрешен контрол № 4 — Оценка на персонала и развитие, изисква ръководството да следи всеки член на персонала да премине поне обученията, които са определени като задължителни в стратегическите рамки на Комисията и на ГД.

[38] От тях 26 % са били ръководители на отдели за не повече от година и следователно е възможно все още да не са били приключили обучението си. 31 % са разполагали с повече от 4 години опит като ръководители на отдели и следователно не могат да се разглеждат като "новоназначени". Останалите 43 % са били ръководители на отдели от една до три години и следователно би трябвало да са преминали всички задължителни курсове от програмата за обучение на управленски персонал.

[39] Стандарт за вътрешен контрол № 3 — Разпределяне на персонала и мобилност, изисква да се извършва мониторинг на мобилността с цел да се гарантира, че подходящият служител е на подходящата длъжност в подходящия момент.

[40] В приетата през 2000 г. бяла книга "Реформиране на Комисията" се препоръчва увеличаване на обученията, ръководени от служители на Комисията, с оглед насърчаване на културата на обучение.

[41] Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 25.

[42] Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 25.

[43] "Реформиране на Комисията": Бяла книга, част II: План за действие, стр. 28.

[44] Приложение I от Регламент (ЕО, Евратом) № 723/2004, Приложение IБ и Решение C(2008) 3028 на Комисията от 18 юни 2008 г. относно общите разпоредби за изпълнение на член 45 от Правилника за персонала, стр. 7.

[45] В използваната до 2011 г. система за оценяване и повишаване членовете на персонала с ниво на изпълнение IV са класифицирани като служители с незадоволителни резултати.

[46] Новата система за оценяване, въведена през 2012 г., има за цел да гарантира, че няма да се повишават служителите, чиито резултати са под средното ниво. В новата система точките за повишаване не се натрупват и повишението не се дава вече след преминаването на определен праг от точки.

[47] За нивото на неудовлетвореност на служителите от системата за оценяване и повишаване свидетелства броя на жалбите срещу точките за повишаване. През 2010 г. са подадени близо 3400 жалби, представляващи 16 % от общо 21700 доклада.

[48] В член 24a от Правилника за персонала се посочва: "Общностите насърчават повишаването на професионалната квалификация на длъжностните лица, което е съвместимо с правилното функциониране на службата и съответства на интересите ѝ. Подобно повишаване на квалификацията се взема предвид за целите на служебното развитие на длъжностните лица." В допълнение общите стандарти за оценка изискват желанието за придобиване на нови знания и умения да се разглежда като аспект на поведението.

[49] Доналд Къркпатрик представя своята теория за оценяване през 1959 г. За по-нова информация вж. Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006 г. Моделът с четири нива е широко използван в областта на обученията. Палатата използва модела на Къркпатрик за структурирането на своята оценка.

[50] При проучването на мнението на служителите, което измерва също така нивото на удовлетвореност на персонала от обученията, е установено, че 74 % от служителите са удовлетворени от курсовете, организирани на централно ниво, а 71 % са удовлетворени от тези, организирани на местно ниво (Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 34).

[51] Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 45.

[52] Оценка на ангажираността и мотивацията на по-възрастните служители на Комисията (на възраст над 50 години), ноември 2008 г., Кратко изложение, стр. viii.

[53] Приложението за електронно обучение Blackboard разполага с опция, която задължава участникът да премине успешно тест преди получаването на достъп до следващия компонент от модула за обучение.

[54] Първото твърдение, което участниците е трябвало да коментират е "Този курс е подходящ за моята работа". Има и въпрос за свободен коментар: "От каква подкрепа/съдействие имате нужда, за да приложите придобитите знания на работното място/в работата си?" Въпросът "Доколко полезен е бил този курс по отношение на постигането на целите ви за обучение?" също може да отрази ползата от курса на работното място.

[55] При направеното през 2008 г. проучване на мнението служителите са приканени да отговорят дали са били в състояние да използват на работното си място знанията, придобити от различните видове обучение. 73 % са отговорили положително за общото обучение, 78 % за ИТ обучението и 76 % за езиковото обучение.

[56] Годишен отчет за дейността на Европейското училище по администрация за 2011 г.

--------------------------------------------------