РЕЧНИК НА ТЕРМИНИТЕ

ГД "Информационно общество и медии" : Генерална дирекция "Информационно общество и медии" на Европейската комисия.

ГД "Регионална политика" : Генерална дирекция "Регионална политика" на Европейската комисия.

ЕФРР : Европейски фонд за регионално развитие.

ИКТ : Информационни и комуникационни технологии.

ИО : Информационно общество.

МУП : Методологията за управление на проекти представлява метод за ефективно управление на проекти, основаващ се на използването на процеси. МУП има за цел да осигури ясно определена рамка за управление на проектите. Тя предписва процедури за координиране на ресурсите и дейностите, ангажирани в рамките на даден проект, като дава насоки относно разработването и контрола на проекта, както и относно възможностите за реагиране в случаите, когато проектът трябва да бъде адаптиран вследствие на направени изменения.

НПР : Национален план за развитие.

Оперативна съвместимост : Капацитет на различните програми да обменят помежду си данни посредством общ набор от формати за обмен на данни, да четат и да пишат на един и същ формат файлове и да използват едни и същи протоколи.

Отворен стандарт : Всеки протокол за комуникация, взаимна връзка или обмен, както и всеки оперативно съвместим формат на данни, чиито спецификации са общодостъпни и без ограничения за ползване.

Софтуер с отворен код : Общ термин за различни видове лицензи за софтуер, чрез които изходният код се предоставя за обществено ползване при облекчени условия или без ограничения, произтичащи от авторски права.

СФ : Структурни фондове.

Широколентова комуникация : Високоскоростно предаване на данни, при което ширината на честотната лента се използва едновременно за повече от един сигнал.

IDA : Обмен на данни между администрациите — програма, която има за цел насърчаване на развитието и функционирането на трансевропейските ИКТ мрежи за обмен на данни между администрациите на държавите членки и/или институциите на Общността.

IDABC : Интероперативно предоставяне по електронен път на административни услуги на публичните администрации, бизнеса и гражданите. Приемник на програмата IDA.

ISA : Нова програма за периода 2010—2015 г. "Решения за оперативна съвместимост за европейските публични администрации".

PLN : Официален код ISO 4217 за полската злота.

SMART : Акроним на английски език, означаващ: конкретен, измерим, достижим, актуален и планиран със срокове (Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Timely).

КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ

I. Публичните администрации в периода, обхванат от настоящия доклад, разглеждат електронното управление като начин за облекчаване на административната тежест за гражданите, бизнеса и другите административни органи. То се използва и за подобряване на предоставяните от тях услуги. Електронното управление се вписва в процеса на осъществяване на поставените в Лисабонската стратегия цели (конкурентоспособност и иновации), намаляване на пречките пред вътрешния пазар, мобилността на гражданите в рамките на Европа и регионалното развитие.

II. Одитът на Палатата беше насочен към разходите на ЕФРР за програмния период 2000—2006 г. в четири държави членки: Франция, Италия, Полша и Испания. Палатата провери съответните стратегически и програмни документи и посети екипите на 28 административни проекта, които разработват електронно управление. В допълнение към тази дейност беше извършено онлайн проучване, в което беше включена извадка от ръководители на проекти.

III. Палатата провери дали тези проекти за електронно управление са:

а) подбрани в съответствие с установените нужди;

б) добре разработени и изпълнени по план;

в) полезни и устойчиви.

IV. Палатата заключи, че съфинансираните от ЕФРР проекти за електронно управление допринасят за развитието на електронните публични услуги. Въпреки че преобладаващата част от проектите са действащи в техническо отношение, получените ползи са значително по-малко отколкото се e очаквало, тъй като не е отделено достатъчно внимание на планираните резултати на проектите.

V. По-специално Палатата констатира, че:

a) Програмирането на електронното управление на национално ниво постепенно се е подобрило в рамките на програмния период. Слабостите на предходните стратегии обаче означават, че проектите не са били насочени към удовлетворяване на приоритетните нужди за развитие на електронното управление.

б) Като цяло изпълнението на проектите е довело до реализирането на очакваните продукти и услуги. Въпреки това те често са били предоставяни със закъснение или с намален обхват вследствие на слабо проектно разработване или липса на добра методология на изпълнение.

в) По-голямата част от одитираните проекти са основани на солидни технологии и са допринесли за разработване на ИТ приложения, които позволяват предоставянето на електронни услуги на публичните органи, бизнеса и гражданите. Като цяло съфинансираните от ЕФРР системи се поддържат в добро състояние и са финансово устойчиви. Въпреки това при липса на оценка на действително постигнатите от проекта ползи, не е възможно да се оценят проектите или да се натрупа експертен опит за бъдещи програми.

VI. Ето защо Палатата препоръчва:

a) Държавите членки следва да разработват стратегии за електронно управление, които да се основават на идентифицирани нужди, да имат ясни цели и разпределeние на отговорностите между органите, натоварени с постигането на тези цели.

б) Управляващите органи следва да подбират проектите за електронно управление, които ще получат финансова помощ от ЕФРР, въз основа на оценка на очакваните разходи и ползи на проекта.

в) Управляващите органи в държавите членки следва да гарантират, че избраните за финансиране от ЕФРР проекти за електронно управление са насочени не само към предоставянето на продукти и услуги по проектите, но също и към въвеждането на промени в процесите или в организацията с оглед пълноценното използване на разработената система.

г) Управляващите органи следва да настояват за практическото прилагане на добрите практики и да препоръчват използването на подходяща методология за управление на проектите за електронно управление, получаващи финансиране от ЕФРР.

д) Комисията следва да гарантира, че принципите и препоръките на ЕС, имащи за цел постигането на трансевропейска оперативна съвместимост, по-специално принципите на Европейската рамка за оперативна съвместимост, се вземат предвид от финансираните от ЕФРР проекти, с оглед получаване на допълнителни предимства от прилагането на проекта на ниво ЕС и по-нататъшно подпомагане на интегрирането на системите в целия Европейски съюз.

e) При избора на проекти за електронно управление управляващите органи следва да гарантират, че всички значителни разходи, включително разходите за поддръжка, са отчетени в достатъчна степен при анализа на разходите и ползите, въз основа на което следва да е взето решението за финансиране.

ж) Комисията следва да гарантира, че управляващите органи извършват мониторинг и оценка на резултатите и въздействията на проектите с оглед да се докаже ефективното използване на финансовите средства на ЕС и да се осигури полезна обратна информация за подобряване на модела на бъдещи програми.

ВЪВЕДЕНИЕ

ДЕФИНИЦИЯ И ЦЕЛИ НА ЕЛЕКТРОННОТО УПРАВЛЕНИЕ

1. Електронното управление представлява извършване на електронни операции между държавната власт и гражданите или бизнеса, или между различни административни органи. Електронното управление налага използването на информационни и комуникационни технологии (ИКТ), съчетани с организационни промени и нови умения с оглед предоставянето на по-качествени публични услуги [1].

2. За публичните администрации в периода, обхванат от настоящия доклад, електронното управление представлява начин за намаляване на административната тежест и сроковете за предоставяне на административни услуги, като същевременно се подобрява ефективността на разходите и се повишава производителността. Електронното управление се вписва в рамката на целите от Лисабонската стратегия за конкурентоспособност и иновации, подпомагане на регионалното развитие и намаляване на пречките пред вътрешния пазар. То може също така да позволи по-голяма мобилност на гражданите в рамките на Европа.

3. С оглед да се избегне появяването на така наречените електронни пречки [2], Комисията препоръчва публичните администрации в ЕС да спазват редица общи принципи, посочени в Европейската рамка за оперативна съвместимост [3], която е публикувана през ноември 2004 г.

ЛИСАБОНСКАТА СТРАТЕГИЯ, eEUROPE И i2010

4. Европейският съвет, проведен в Лисабон през 2000 г., поставя амбициозната цел ЕС да се превърне в най-динамичната и конкурентоспособна икономика в света и отчита необходимостта Европа да се възползва от предоставените от новата икономика възможности, и по-специално от интернет.

5. Европейската комисия стартира два последователни плана за действие "еEurope" за периода 2000—2005 г., които имат за цел насърчаване на услуги, приложения и интернет съдържание, по отношение както на обществените онлайн услуги, така и на електронната търговия. Плановете за действие са замислени също така с цел коригиране на недостатъците в широколентовата инфраструктура и предприемане на мерки в областта на сигурността. Тези действия трябваше да бъдат подсилени от дейности като разпространяване на добри практики и бенчмаркинг [4] на развитието в областта на ИКТ в държавите членки.

6. От самото начало [5] Комисията признава значението на електронното управление и преобразуването на публичните услуги става "крайъгълният камък" на политиката в областта на ИКТ. След плана за действие "eEurope 2002" Комисията публикува съобщение [6], с което разширява мерките относно електронното управление, съдържащи се в плана за действие, и подробно определя етапите, необходими за преобразуване на публичните услуги с помощта на ИКТ.

7. През 2005 г. плановете за действие "eEurope" са заменени с нова стратегическа рамка i2010 — Европейско информационно общество 2010 г., която определя основните насоки на политиката [7]. Тази стратегическа нова рамка поставя още по-голям акцент върху електронното управление. В действителност наскоро извършени изследвания [8] показват, че съществуването на модерна и ефикасна публична администрация е тясно свързано с конкурентоспособността и иновациите на национално ниво. В съобщение на Комисията от 2006 г. [9] се описват постигнатите резултати и се определят нови цели за политиката в областта на електронното управление. Политическото ангажиране на държавите членки и другите заинтересовани участници е от съществено значение за подобни действия и на поредица от конференции [10] държавите членки потвърждават това, като подписват декларации в тази връзка. Първият значим правен акт [11] —"директивата за услугите" (вж. каре 1), публикуван през 2006 г. със задължение да бъде в сила през 2009 г., изисква въвеждането на електронен достъп до някои публични услуги за бизнеса.

8. Паралелно с разработените от нея планове за действия Комисията предлага редица инициативи [12] в специфични области, включващи разнообразни цели, като отстраняване на технологични проблеми или улесняване на обмена на добри практики. Сред тези по-специализирани програми и инициативи заслужава да се отбележи програмата IDABC [13], която съдейства за подобряване на сътрудничеството между Комисията и държавите членки при изготвяне на общи оперативно съвместими стандарти [14].

КАРЕ 1

ДИРЕКТИВА ЗА УСЛУГИТЕ

Директивата задължава държавите членки да опростят процедурите и формалностите, които доставчиците на услуги трябва да спазват. По-специално държавите членки следва да премахнат всички неоснователни и непропорционални пречки и съществено да улеснят:

установяването на търговска дейност, т.е. в случаите, в които физическо или юридическо лице желае да установи мястото си на стопанска дейност в държава членка, и

трансграничното предоставяне на услуги, т.е. в случаите, в които едно търговско дружество желае да предоставя услуги в друга държава членка, без да е необходимо да установи мястото си на стопанска дейност в нея.

Съгласно директивата държавите членки трябва да определят "единни звена за контакт", посредством които доставчиците на услуги могат да получават цялата необходима информация и да извършват административните формалности, без да е необходимо да установяват контакт с различни административни органи. "Единните звена за контакт" трябва да бъдат достъпни от разстояние и чрез електронни средства.

ФИНАНСОВА ПОДКРЕПА ОТ СТРАНА НА ЕС

9. През програмния период 2000—2006 г. приблизително 11 милиарда евро [15] от средствата за подпомагане от ЕС са разпределени за информационното общество. Една от целите на тази подкрепа е разработване на нови сигурни технологии и инфраструктурни възможности, както и подобряване на връзките между регионите посредством използване на широколентова комуникация. Финансирането от страна на ЕФРР представлява 6,7 милиарда евро (61 %) от помощта. Няма обобщени налични данни относно мерките в областта на електронното управление.

ПРИНЦИПИ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ЕФРР ЗА ПРОГРАМНИЯ ПЕРИОД 2000—2006 Г.

10. В системата на управление на ЕФРР са отразени принципите на субсидиарност и партньорство [16], съгласно които отговорностите и управлението са поделени между Европейската комисия и правителствата на държавите членки. Фигура 1 по схематичен начин показва програмирането на ЕФРР и процеса на изпълнение на съфинансираните мерки, осъществявани по време на одитирания програмен период 2000—2006 г.

11. Многогодишните програми са разработени от държавите членки след проведен диалог с компетентните административни органи и икономическите и социални партньори. Държавите членки са определили общи програмни приоритети и след провеждане на консултации Комисията е одобрила всички програмни документи. Общото описание на мерките е включено в оперативните програми, а подробните мерки се въвеждат и проектите се подбират от държавите членки.

12. Програмите съдържат установени и одобрени приоритети, които трябва да се изпълнят по време на програмния период. Към всяка оперативна програма или единен програмен документ съществува програмно допълнение, в което подробно се описват мерките. Те могат да включват специфични дейности за развитие на електронното управление.

ФИГУРА 1

СХЕМАТИЧНО ПРЕДСТАВЯНЕ НА ПРОЦЕСА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ЕФРР ЗА ПЕРИОДА 2000—2006 Г.

+++++ TIFF +++++

ОБХВАТ И ПОДХОД НА ОДИТА

13. Основната цел на одита беше да се оцени дали одитираните подпомогнати от ЕФРР административни проекти за електронно управление са:

а) подбрани съобразно установените нужди;

б) добре разработени и изпълнени в срок;

в) полезни и устойчиви.

14. Одитът на Палатата беше насочен към програмния период 2000—2006 г. и към четири държави членки: Франция, Италия, Полша и Испания, които общо представляват 3,0 милиарда евро (45 %) от разходите на ЕФРР в областта на информационното общество.

15. Одитната дейност включваше:

а) проверка на стратегическата рамка на Комисията относно политиката в областта на електронното управление;

б) проверка на национално и регионално ниво в посетените държави на съответните стратегически документи във връзка с електронното управление за периода 2000—2006 г., съчетана с анализ на националните планове за развитие, съответните оперативни програми и свързаните с тях програмни допълнения;

в) посещения на национално и регионално ниво на органите, отговорни за разработването на електронното управление и подбора на проектите в посетените държави членки;

г) проверка на 28 регионални проекта, с финансиране общо в размер на 216,9 милиона евро, от които 127,2 милиона евро са предоставени от ЕФРР. Средната стойност на проверените проекти за електронно управление е в размер на 7,8 милиона евро, като средната стойност на участието от страна на ЕФРР възлиза на 4,5 милиона евро. 10 от проектите са на стойност под един милион евро, а четирите най-големи проекта са на стойност между 27 и 50 милиона евро. За различните видове проверени проекти вж. таблицата и каре 2.

д) онлайн проучване, изпратено до 363 ръководители на проекти в областта на електронното управление, съфинансирани от ЕФРР, в посетените държави. Отговори бяха получени от 212 проектни ръководители (58,4 %).

ТАБЛИЦА

ВИДОВЕ ПРОЕКТИ ЗА ЕЛЕКТРОННО УПРАВЛЕНИЕ, ПОСЕТЕНИ НА МЯСТО

Вид проект | Испания | Франция | Италия | Полша | Общо |

Географска информационна система | 1 | 3 | 3 | 1 | 8 |

Система за управление на работния поток | 3 | 1 | 2 | 4 | 10 |

Данъчни служби | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 |

Референтна база данни | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 |

Други | 2 | 3 | 1 | 0 | 6 |

Общо | 7 | 7 | 7 | 7 | 28 |

КАРЕ 2

ПРИМЕРИ НА ПРОЕКТИ ЗА ПРЕДОСТАВЯНЕ НА УСЛУГИ ЗА ЕЛЕКТРОННО УПРАВЛЕНИЕ

Географска информационна система (ГИС) — регион Тоскана, Италия

Разработването на ГИС, която да е достъпна онлайн за граждани, публични органи и специалисти, е една от целите на проектите от единния програмен документ на региона Тоскана. В този контекст областната управа на Флоренция подпомага създаването на воден кадастър, както и разработването на софтуер за управление на административните формалности, свързани с използването на подпочвените и повърхностните води. Целта на проекта е също така да се постигне изцяло онлайн третиране на всички заявления за търсене на подпочвени води и предоставяне на разрешения.

Работен процес — регион Warmia i Mazury, Полша

Основната цел на проекта е създаването на уеб портал, който да позволява онлайн връзка между потребителите и 112 административни органа. За три нива от местната администрация са разработени процедури за разпространение на електронни документи, които имат за цел подобряване на оперативната ефикасност, като едновременно се гарантира пълна оперативна съвместимост на обработваните от администрацията данни.

КОНСТАТАЦИИ И ОЦЕНКИ

СЪОБРАЗЕН ЛИ Е ПОДБОРЪТ НА ПРОЕКТИТЕ С УСТАНОВЕНИТЕ НУЖДИ?

16. Целта на електронното управление е да се подобри достъпът до административните услуги и информация за гражданите, бизнеса и другите административни органи, което да доведе до повишено качество на обслужване и по-голяма ефективност и ефикасност.

17. Постигането на тази цел изисква цялостна стратегия, основана на оценка на нуждите, определяне на приоритетите, както и отчитане на вероятните разходи и ползи от прилагането на тази стратегия.

18. Палатата провери дали:

a) националната или регионалната стратегическа рамка е разработена въз основа на идентифицирани нужди и информация относно възможностите, предоставяни от съществуващите ИТ системи, и като се имат предвид изготвените от Европейската комисия насоки;

б) процедурите за подбор на проекти се основават на последователни и съгласувани критерии за подбор, които отчитат най-спешните нужди и предоставят допълнителни ползи за заинтересованите страни. Палатата провери също така дали отделните проектни цели са съгласувани с приоритетите на стратегическата рамка.

ПЪРВОНАЧАЛНИТЕ СТРАТЕГИИ НЕ СЕ ОСНОВАВАТ НА ИДЕНТИФИЦИРАНИ НУЖДИ

19. По време на периода 2000—2006 г. средствата за комуникация претърпяват развитие — от тези, които се основават на телефона и писмената кореспонденция, се преминава към масовото използване на интернет и широколентова комуникация. Някои страни са предприели стъпки за адаптиране на своите администрации към тези промени.

20. В плановете за действие eEurope на Европейския съюз се дава приоритет на тези инициативи за електронно управление, които обвързват конкурентоспособността на регионално ниво с ефективната публична администрация. През целия този период държавите членки се ангажираха посредством декларации на министрите, предлагайки подходящи действия на национално ниво, което доведе до изготвянето на национални стратегии, съобразени с инициативата eEurope.

21. В началото на програмния период стратегиите за електронно управление в посетените държави членки са изготвяни под формата на общи декларации, които не се основават на оценка на действителните нужди.

22. В посетените държави членки Палатата провери съответните стратегически документи и откри следните слабости:

a) Нуждите на гражданите, бизнеса и административните органи не са определени предварително, а стратегическите цели са твърде общи и не са насочени към конкретни действия. Извършен е незадоволителен анализ на действителните нужди. В някои държави например необходимите правни разпоредби за електронни операции не са приети.

б) Отговорностите за постигането на целите не са ясно възложени на компетентните публични органи (вж. каре 3) или тези органи не разполагат с достатъчно правомощия, за да е възможно ефективното им постигане. Не са били въведени системи за мониторинг, което е затруднило навременното вземане на корективни действия и натрупването на опит за бъдещи подобрения.

КАРЕ 3

ПРИМЕР ЗА НЕЯСНО ВЪЗЛАГАНЕ НА ОТГОВОРНОСТИ

Стратегия "e-Poland" за периода 2004—2006 г.

Основна слабост на тази стратегия е липсата, във всичките случаи, на ясна дефиниция на сферите на отговорност. На различни министерства и агенции са възложени 83 специфични задачи, като за изпълнението на 30 от тях е отговарял повече от един орган. Въпреки това в тези случаи е липсвало указание за това кой отговаря за координирането на действията. В окончателната оценка на стратегията се подчертава, че недостатъчното координиране и сътрудничество между министерствата е един от факторите, затрудняващи постигането на целите.

23. Съпоставянето между първоначалните стратегии и тези, изготвени в края на одитирания период, ясно показва известно подобрение по отношение на качеството. Освен това някои държави си поставят за приоритет въвеждането на електронно управление като начин за модернизиране на публичната администрация. Въпреки това на ниво държави членки възможностите за оказване на методологична подкрепа на органите, отговорни за изпълнение на проектите, са недостатъчни, по-специално що се отнася до техниките за управление на проекти и техническите насоки. В каре 4 е посочен пример за действително предоставяне на методологична подкрепа.

КАРЕ 4

ПРИМЕР ЗА МЕТОДОЛОГИЧНА ПОДКРЕПА

Италианският национален център за информационни системи в публичния сектор (CNIPA) е създаден през 2003 г. като публична агенция към италианското министерство на публичната администрация и иновациите.

Изпълнението на плановете във връзка с електронното управление, изготвени от министерството, е възложено на CNIPA, която по-специално отговаря за:

a) въвеждане на правилата, стандартите и техническите указания за въвеждането на ИКТ в публичната администрация;

б) оценка и мониторинг на проектите, разработени от администрацията на местно, регионално и национално ниво;

в) изготвяне на становища за органите на публичната администрация относно стратегическата съгласуваност на проектите.

ПРИ ПОДБОРА НА ПРОЕКТИ РЯДКО СЕ ПРАВИ ОЦЕНКА ДАЛИ ИЗБРАНИТЕ ПРОЕКТИ СЕ ОЧАКВА ДА БЪДАТ НАЙ-ЕФЕКТИВНИ

24. Процедурите за подбор на проекти са организирани и управлявани от националните органи, натоварени с управлението на ЕФРР. Обикновено тези процедури следват един от посочените по-долу модели:

a) Модел A — Проектите предварително сe подбират, наименоват и техният обхват се посочва в програмните документи на ЕФРР (напр. програмното допълнение);

б) Модел Б — Вследствие на покана за представяне на предложения, проектите се подбират на конкурентна основа, като безвъзмездната финансова помощ се предоставя на проектите, които най-добре отговарят на целите на мярката. Определени суми са отпуснати за подобни мерки, като например за развитието на електронното управление в администрацията.

25. Палатата извърши анализ на 28 проекта, подбрани въз основа на двете процедури (11 за модела A и 17 за модела Б):

a) централизиран подход (модел A), съгласно който безвъзмездната финансова помощ от ЕФРР предварително се отпуска за определени проекти. Недостатъчно внимание е обърнато на анализа на разходите и ползите и често липсва официална процедура за кандидатстване за безвъзмездна помощ.

б) другият подход (модел Б) има за цел да подбере най-добрите проекти. При този подход се разглеждат приоритетни въпроси, посочени в програмните документи, като едновременно се извършва съпоставяне от страна на независими експерти на съдържанието на проектите. "Анализът на разходите и ползите" е задължителна част от процедурата на кандидатстване в Полша. Органите, натоварени с подбора, не са установили график за провеждане на процедурата, с изключение на крайния срок за подаване на заявленията. В случаите, когато броят на кандидатите е бил значителен, оценката на заявленията е отнемала много време и в Полша първоначално обявената дата за стартиране на четири посетени проекта е трябвало да бъде отложена поради удължаване на процедурата на подбор.

26. Понякога компетентните органи се стремят да подберат амбициозни проекти, що се отнася до целите, обхвата и очаквания брой потенциални потребители, като не са извършвали задоволителна оценка на възможностите на заявителите на проекти да управляват сложни ИТ проекти или да оценяват капацитета си от гледна точка на броя и необходимата квалификация на своите служители. В един проект в Полша първият проектен ръководител е назначен през 2006 г. — 17 месеца след отпускане на финансирането. През 2007 г. петима различни проектни ръководители са отговорни за тази задача, а съставът на комитета за наблюдение е изменен четири пъти. Тази липса на стабилност е посочена в доклад относно извършен вътрешен одит като една от причините за закъсненията при изпълнението на проекта. В окончателния доклад за оценка на проект в Италия се посочва, че закъсненията в изпълнението се дължат на промените, направени в екипа за управление на проекта, и на липсата на координация между участващите в проекта местни органи.

27. В действителност повечето проекти, които не са успели да постигнат първоначалните си цели, са с много комплексна структура, що се отнася до броя на участващите страни и сложността на предлаганите услуги. Тази ситуация, заедно с необходимостта от приключване на проектите преди края на програмата, е довела в някои случаи до значително намаляване на обхвата на проектите (вж. точка 39).

ДОБРЕ ЛИ СА РАЗРАБОТЕНИ ПРОЕКТИТЕ И ИЗПЪЛНЕНИ ЛИ СА ТЕ ПО ПЛАН?

28. Като всеки ИТ проект, един проект за електронно управление следва подробно да се планира, за да се гарантира успешното му изпълнение. Планът следва да включва ясни цели с подробно описание на необходимите за приключването на проекта дейности, както и оценка на времевите срокове и ресурсните ограничения.

29. Целта на Палатата беше да извърши оценка на това дали проектите са реализирани съобразно първоначалния план и да идентифицира причините, довели до съществени отклонения. По отношение на всеки одитиран проект са проверени основните му елементи:

a) планиране и разработване на проекта — специално внимание е обърнато на подходящото определяне на проектните цели и намерения под формата на показатели SMART. Палатата провери също така дали са използвани добри практики, като признати методологии за управление на проекти;

б) спазване на принципите на Европейската рамка за оперативна съвместимост — Палатата провери дали принципите на Европейската рамка за оперативна съвместимост са взети предвид при разработването на проекта;

в) прилагане — Палатата провери процеса на изпълнение по отношение на управлението на времевите срокове, бюджета и обхвата на проекта;

г) наличност — по време на посещенията на място Палатата провери наличието на активи на проекта (напр. ИТ софтуер, сървъри, платформи), както и на предвидените услуги.

ПРОЕКТНИТЕ ЦЕЛИ СА ФОРМУЛИРАНИ ТВЪРДЕ ОБЩО, А ВЪПРОСИТЕ ОТ НЕТЕХНИЧЕСКО ЕСТЕСТВО НЕ СА АДЕКВАТНО ОТРАЗЕНИ В КОНЦЕПЦИЯТА НА ПРОЕКТИТЕ

30. Фиксирането на подробни проектни цели е необходима предпоставка за публичните органи, кандидатстващи за безвъзмездна финансова помощ от ЕФРР. Въпреки това проектите обикновено се описват твърде общо по отношение на националните или регионалните стратегии, както и на целите, съдържащи се в програмните документи на ЕФРР. Рядко се посочват допълнителните предимства от прилагането на проектите, и с изключение на проектите в Полша, не са изготвяни анализи на разходите и ползите.

31. Качеството на проектната документация се различава значително в зависимост от проектите, а в някои изключителни случаи дори липсваше документация. Наред с другото компетентните органи не са установили минимални изисквания във връзка с проектната документация.

32. При по-голямата част от посетените проекти целите са твърде общи и недостатъчно ясни в количествено отношение. Някои цели са твърде неясно дефинирани, като например "подобряване на качеството на обслужването". Освен това, там където са определени конкретни цели, те обикновено се отнасят до крайните продукти и услуги (напр. брой закупени сървъри), а не върху ползите за организацията или крайния потребител (напр. намаляване на текущите разходи на ведомството с x %). Съгласно отговорите на анкетираните заявители на проекти (фигура 2) показателите за въздействие са дефинирани за едва 42 % от проектите.

ФИГУРА 2

КАКЪВ ВИД ЦЕЛИ СА ОПРЕДЕЛЕНИ ЗА ПРОЕКТА?

+++++ TIFF +++++

Целите за продукти и резултати бяха ясно определени в повечето случаи, но сравнително рядко са поставени цели по отношение на отражението.

Източник: Проучване, нa Европейската сметна палата.

33. Планирането на проектите е било насочено в голяма степен към техническите аспекти, като често са пренебрегвани важни въпроси като преразглеждане на административните процеси с оглед по-пълноценно използване от новите технологии. Това е довело до намаляване на потенциалното въздействие на проектите.

34. В рамките на различни проекти липсата на координация между отделните служби или пренебрегването на организационни въпроси като повторно конфигуриране на процесите и работните потоци, е довело до дублиране на процедурите, до забавяния в изпълнението на проектите и до възникване на проблеми с обмена на данни. В някои случаи проектите са разработени както е било предвидено, не са използвани пълноценно или дори реализирането им е било прекратено (вж. карета 5, 7 и 9).

КАТО ЦЯЛО ПРОЕКТИТЕ СПАЗВАТ ПРИНЦИПИТЕ НА ЕВРОПЕЙСКАТА РАМКА ЗА ОПЕРАТИВНА СЪВМЕСТИМОСТ

35. Европейската рамка за оперативна съвместимост е публикувана през ноември 2004 г. Тя дефинира серия от насоки за услугите в областта на електронното управление, които имат за цел да позволят на административните органи, бизнеса и гражданите да осъществяват трансгранично взаимодействие в общоевропейското пространство. Посетените 15 проекта, които са стартирани през 2005 г. или по-късно, са проверени с оглед да се определи до каква степен те са съобразени с насоките на Европейската рамка за оперативна съвместимост.

КАРЕ 5

ПРИМЕР ЗА ЛОША КООРДИНАЦИЯ И НЕЙНОТО ОТРАЖЕНИЕ

Интегрирана широколентова платформа за Сицилия, Италия

Една от целите на този проект представлява разработването на туристически уеб портал със специфични интерактивни функции, като например онлайн резервиране и заплащане на туристически пакети.

Липсата на координация между различните дирекции в рамките на регионалната администрация е довела до значителни забавяния и намаляване на обхвата на проекта, а някои от планираните интерактивни функции не са били разработени.

36. Палатата провери дали тези проекти спазват следните принципи:

a) достъпност — достъпът се осъществява основно чрез интернет и в някои случаи посредством други начини за комуникация, като например използването на мобилен телефон. Повечето от проектите са следвали препоръчителните насоки [17] относно дизайна на уеб страниците и различните интерфейси;

б) езиково многообразие — услугите на "фронт офиса" често са достъпни единствено на националния език/езици и само 17 % от услугите са достъпни на повече от един език;

в) сигурност и поверителност — Палатата констатира, че е било обърнато подобаващо внимание на въпросите, свързани със сигурността и поверителността на данните , и че нивото на сигурност и спазване на съответното законодателство е подходящо;

г) използване на отворени стандарти и софтуер с отворен код — използването на отворени стандарти е честа практика и при много от проектите е било възможно предоставяне и обмен на данни в различни отворени формати. Често се използва софтуер с отворен код, тъй като той позволява на изпълнителите от ИТ бранша да предлагат по-конкурентни цени. Проверените системи са били разработени едновременно с помощта на пазарно ориентирани решения и софтуер с общодостъпен код.

ПОВЕЧЕТО ПРОЕКТИ НЕ СА РЕАЛИЗИРАНИ В СЪОТВЕТСТВИЕ С ИЗГОТВЕНИТЕ ПЛАНОВЕ

37. Палатата провери проектната документация на всичките 28 посетени проекта, като извърши оценка на напредъка спрямо съответния план, на процедурите за изпълнение, както и на качеството на управление на проектите.

38. При по-голямата част от одитираните проекти крайните продукти и услуги са били предоставени съгласно плана. Въпреки това 82 % от проектите (23) не са изпълнени в съответствие с плановете, посочени в заявленията за безвъзмездна финансова помощ (фигура 3). Основните причини за допуснатите отклонения са следните:

a) планиране и разработване на проекта — в резултат на неподходящо или неточно планиране някои въпроси, като например ясното определяне на целите и отговорностите или набирането на допълнителен персонал, е трябвало да бъдат разрешавани по време на изпълнението на проекта;

б) процедури — някои процедури са отнели много повече време, отколкото е било предвидено в първоначалния план, като това се отнася най-вече до въпросите, свързани с възлагането на обществени поръчки или координацията. Палатата отбеляза също така наличието на чести административни забавяния, причинени от бюрократични процедури, от недостатъчно предоставяне на правомощия на екипите, натоварени с изпълнението на проектите, или от проблеми от правен характер;

ФИГУРА 3

НАВРЕМЕ ЛИ Е ИЗПЪЛНЕН ПРОЕКТЪТ?

+++++ TIFF +++++

Само 35 % от проектите са завършени навреме, а 17 % са закъсняли повече от една година.

Източник: Проучване, нa Европейската сметна палата.

в) човешки ресурси — от малкото на брой публични администрации, които са взели решение сами да разработят системите, две са изпитали недостиг на персонал с опит в областта на управлението на ИТ проекти. В резултат на това изпълнението на проектите е било забавено или е имало висок процент на текучество на ключови служители;

г) външни фактори — фактори, които оказват въздействие върху спазването на крайните срокове и които не се контролират от бенефициентите на проекта (напр. поведението на изпълнителите и възможностите им за предоставяне на продуктите, както и измененията в правната рамка на национално ниво).

39. В повечето случаи става въпрос за забавяния със срок до една година, които не оказват въздействие върху предоставените крайни продукти на проекта или не водят до значително увеличение на общите разходи, тъй като повечето договори включват клауза за фиксирана цена, сключена с цел осигуряване на гаранция срещу увеличение на разходите. Въпреки това забавянията със срок над една година, съчетани с необходимостта от приключване на проекта преди края на програмата, оказват неблагоприятно въздействие върху три проекта, което води до намаляване на обхвата им (вж. каре 6).

40. При 10 (36 %) от посетените 28 проекта е използвана методология за управление на проекти. Резултатите от проучването показват, че едва 23 % от проектите са били изпълнени съгласно принципите на методология за управление на проекти. Палатата констатира, че 50 % от посетените проекти, които са използвали призната методология за управление на проекти, са приключени навреме, а 90 % от тях са били в рамките на бюджета. При 18 проекта, където не е била използвана методология за управление на проекти, едва 22 % са приключени навреме и 56 % в рамките на бюджета.

КАРЕ 6

ПРИМЕР ЗА НАМАЛЯВАНЕ НА ОБХВАТА НА ПРОЕКТ ВСЛЕДСТВИЕ НА ЗАБАВЯНЕ В ИЗПЪЛНЕНИЕТО

Електронен офис — онлайн процедури на Канарските острови, Испания

Съгласно правилата за програмния период 2000—2006 г. всички съфинансирани от ЕФРР проекти следва да бъдат приключени до края на 2008 г. Поради недобро планиране, изпълнението на проекта е било забавено с пет години, като това забавяне е можело да наложи възстановяване на предоставената от ЕФРР безвъзмездна финансова помощ. С оглед да не бъде изгубено съфинансирането от страна на ЕС, обхватът на проекта е трябвало да бъде съществено изменен. Макар да е било предвидено включването на повече от 50 процедури за електронното обработване, проектните ръководители са взели решение да ограничат проекта до двете основни процедури, които засягат приблизително 75 % от общия брой на обработени файлове.

41. В един от тези случаи недостатъчното внимание към организационни въпроси е довело до невъзможност да се използват разработените ИТ системи. Договорите, необходими за получаване на данните, с които да се захрани системата, не са били подписани навреме и поради това една технически изправна система е станала неизползваема.

42. Друг фактор с отражение върху използването на системите, свързан с проектите за електронно управление, е ангажиментът на ръководството да използва новите решения и услуги. Тези системи често предлагат нови функции, различни от тези, които обичайно се предлагат от публичната администрация, например електронни тръжни процедури или персонализирани потребителски профили за физически лица. Тези характеристики представляват основното допълнително преимущество на новите електронни системи и правят възможна модернизацията на публичната администрация. В някои случаи обаче потенциалните ползи от новите технологии не са реализирани (вж. каре 7).

КАРЕ 7

ПРИМЕР ЗА НЕИЗПОЛЗВАНИ ФУНКЦИИ НА ИТ СИСТЕМИ

Интернет портал на Морската администрация в Гдиня, Полша

Компютъризираната система е проектирана с цел да осигурява онлайн достъп до услуги за клиенти на Морската администрация. Системата предлага модул за възлагане на обществени поръчки чрез който да се провеждат електронни тръжни процедури. Според извършено проучване за приложимост се очаква да бъдат реализирани ползи от използването на електронни тръжни процедури и е определена цел да се организират 30 онлайн търга на година, но въпреки пълното внедряване на системата към момента на одитното посещение, не са били осъществени интернет търгове.

ПОЛЕЗНИ И УСТОЙЧИВИ ЛИ СА ПРОЕКТИТЕ?

43. Поддръжката на ИТ проект представлява съвкупност от процеси, необходими за осигуряване на функционирането му по време на неговия оперативен жизнен цикъл, включително обучение за ключови служители и действия, необходими за подпомагане на потребителите, като осигуряването на служба за поддръжка на потребителите (help desk).

44. За тази част от одита Палатата се фокусира върху следните въпроси:

a) Полза — Беше проверен последният етап на проектите, със засилено внимание върху полезността на продуктите и услугите на проекта и оценка на действителното извършване на нови услуги и свързаните с това икономически ползи от проекта;

б) Поддръжка — Оценка на съответната поддръжка на проектите в близко бъдеще без участието на ЕС, както и оценка на финансовата и оперативната устойчивост на проектите, включително поддръжката.

ЧАСТИЧНО ПОСТИГАНЕ НА ОЧАКВАНИТЕ ПРЕДИМСТВА

45. Почти всички одитирани проекти [18] бяха пуснати в експлоатация скоро след завършването им, като те заместват и цифровизират много от съществуващите вътрешни процедури. Въпреки че реализират продукти и услуги, проектите не постигат голям успех в осигуряването на по-добри резултати или положително въздействие (Фигура 4).

ФИГУРА 4

ПОСТИГНАТИ ЛИ СА ВСИЧКИ ЦЕЛИ НА ПРОЕКТА, ПРЕДСТАВЕНИ В ЗАЯВЛЕНИЕТО?

+++++ TIFF +++++

Като цяло свързаните с продукта цели са били постигнати, но резултатите и особено целите за отражение не са постигнати в достатъчна степен.

Източник: Проучване на Европейската сметна палата.

46. Явно е налице интерес от страна на публичната администрация да бъдат разработени услуги за електронно управление, но интересът от страна на бизнес средите и на гражданите остава под нивото, заложено в заявленията по проектите. Палатата счита, че съществуват редица причини за това, които заявителите на проекти цитират при запитване:

a) Електронна идентификация — повечето услуги на публичната администрация изискват идентификация. За цифрови услуги обикновено се изисква електронна идентификация, но степента на нейната употреба варира в различните държави. В някои държави членки като Испания електронният подпис е част от националната лична карта, поради това достъпът до четци на лични карти може да стане пречка за използването на електронния подпис. От друга страна, в Полша например електронният подпис се продава като отделен сертификат и поради това разходите могат да ограничат достъпа до цифрови услуги;

б) Правна рамка — операциите на хартиен носител са част от представите ни за администрация. Все още съществуват нормативни актове, които изискват представяне на оригинални хартиени документи, което прави невъзможно обработката на заявления изцяло по електронен път и намалява потенциалните ползи от електронната комуникация;

в) Достъп — Въпреки че в някои държави и в градските райони това не представлява проблем, липсата на достъп до компютри и широколентови мрежи все още е фактор при използването на услугите. Компютърната грамотност също може да представлява проблем, засягащ търсенето на електронни услуги.

47. Според запитаните заявители на проекти ползите са особено явни в организации, в които ИТ системите са заместили съществена част от стандартните процеси и се използват от по-голямата част от оперативните отдели. Изброени бяха следните ползи (Фигура 5):

a) Опростяване на процедурите — ИТ системите позволяват единни точки за достъп или контакт, където заявленията автоматично се насочват към съответните служители в дадената организация и това прави достъпа по-лесен за крайния ползвател;

б) По-добър мониторинг на случаите — по-сложните вътрешноадминистративни системи са мощен инструмент на публичните органи за извършване на мониторинг. По-добрата информация относно работното натоварване и наличните ресурси позволява по-точно планиране и по-ефикасно използване на човешките ресурси;

в) Пестене на време — достъпът до централизирани файлове и дигитални документи съкращава времето за отговор и елиминира загубата на време, свързана с оборота на документите.То също така улеснява достъпа до текущи и архивирани файлове (вж. каре 8);

г) Нови канали за комуникация — Интернет и електронната поща осигуряват нови канали за комуникация при обмена на информация и позволяват на обществото по-удобен и лесен достъп до услуги.

КАРЕ 8

ПРИМЕР ЗА ПОДОБРЕНА ЕФЕКТИВНОСТ

Поземлена информационна система за град Лодз — етап V, Полша

Този проект се състоеше в изграждане на модерен портал и система от бази данни с географска информация, с цел да се осигури онлайн информация за земята и имотите в град Лодз.

Според изчисленията на ръководството проектът е довел до значително нарастване на ефективността (от 20 % до 52 %, в различните служби), което може да бъде изчислено приблизително на 4,5 милиона полски злоти през 2009 г. (около 1,1 милиона евро). Това надхвърля прогнозата от проучването за приложимост от 2009 г. , която е в размер на 3,2 милиона полски злоти (около 0,8 милиона евро).

48. Палатата обаче счита, че по принцип не е обърнато достатъчно внимание на възможните ползи от проекта, както и че предимствата, предлагани от модерните технологии не са пълноценно използвани. При един италиански проект разработеният софтуер е използван само за вътрешни административни цели, въпреки че планираната цел на проекта е била да даде достъп на крайния потребител до електронната услуга. Освен това някои от посетените във Франция и Полша проекти използват паралелно с ИТ системите за управление на работните процеси и процедури, използващи документи на хартиен носител, без определен краен срок, което води до дублиране и намалява евентуалните ползи от разработваните ИТ продукти.

ФИГУРА 5

КАКВИ БЯХА ПОЛЗИТЕ ОТ ПРОЕКТА И ЗА КОГО?

+++++ TIFF +++++

Според ръководителите на проекти проектите осигуряват редица ползи за ползвателите.

Източник: Проучване на Европейската сметна палата.

49. Като цяло, при липсата на мониторинг на проектите или измерване на реалните ползи, не е възможно да се определи до каква степен новите услуги са повишили качеството на публичната администрация. Само един проект от извадката може да измери количествено преките ползи от предоставената финансова помощ. Без такова измерване не е възможно да се натрупа ценна обратна информация и се губи опитът от тези проекти, който би могъл да допринесе за по-добро планиране на бъдещите проекти.

В ПОВЕЧЕТО СЛУЧАИ Е ОСИГУРЕНА ПОДДРЪЖКА НА ПРОЕКТИТЕ

50. Съществена част от проектите са осигурили добра техническа и организационна поддръжка (например служба за поддръжка на потребителите) за разработените системи. Обикновено поддръжката и осъвременяването са извършвани от изпълнители по време на гаранционния срок, продължаващ от една до три години. След изтичането на този срок, ИТ системите са били под надзора на вътрешни ИТ отдели, или поддръжката е отдавана на външен изпълнител, в зависимост от наличието на ИТ служители в самата организация. Резултатът от проучването води до становище, подобно на това, формулирано от посещенията на проектите (Фигура 6).

ФИГУРА 6

СЪЩЕСТВУВА ЛИ ДОГОВОР ЗА ПОДДРЪЖКА ЗА ВАШИЯ ИТ ПРОДУКТ?

+++++ TIFF +++++

Поддръжката на 86 % от проектите се осигурява от вътрешни ИТ отдели или външни експерти.

Източник: Проучване на Европейската сметна палата.

51. В случаите, в които планирането на жизнения цикъл на целия проект е включено в "Анализ на разходите и ползите", разходите за поддръжката са предвидени в бюджета. При тези случаи съществува минимален риск от прекъсване на проекта, тъй като бенефициентите са планирали необходимите ресурси. В три случая обаче подценяването на разходите за поддръжка е изложило на риск прилагането или продължаването на проектите. Непредвиждането на разходите за поддръжка означава, че бенефициентите не са могли да финансират оперативните разходи изцяло или отчасти, а в един случай е довело до закриване на проекта след изтичането на гаранционния срок (вж. каре 9).

КАРЕ 9

ОТРАЖЕНИЕ НА РАЗХОДИТЕ ЗА ПОДДРЪЖКА ВЪРХУ УСТОЙЧИВОСТТА НА ПРОЕКТА

Електронно управление — Център за услуги за гражданите, бизнеса и инфраструктурните предприятия в Сицилия, Италия

Целта на проекта беше да създаде техническа инфраструктура, ползвана съвместно от 57 участващи органи, както и да внедри редица ИТ приложения за съвместно управление на множество електронни административни услуги.

Системата е разработена и внедрена през април 2007 г. Тъй като през етапа на планиране не са били предвидени разходите за поддръжка и тяхното разпределение между участниците, се е наложило закриването на системата през май 2008 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЯ И ПРЕПОРЪКИ

52. Палатата заключи, че съфинансираните от ЕФРР проекти за електронно управление са допринесли за разработването на електронни обществени услуги в четирите избрани държави членки. Въпреки факта, че по-голямата част от проектите са технически действащи обаче, недостатъчният фокус върху резултатите на проектите е довел до занижени ползи в сравнение с очакваното.

53. Изложените по-долу препоръки се отнасят до Европейската комисия, която е отговорна за изпълнението на бюджета и за прилагането на принципа за добро финансово управление, и до управляващите органи на държавите членки в контекста на дейностите по електронно управление за останалата част от програмния период 2007—2013 г. и за разработването на бъдещи схеми за електронно управление или други подобни схеми.

54. Заключенията и препоръките на Палатата по всеки от допълнителните въпроси на одита, са следните:

СЪОБРАЗЕН ЛИ Е ПОДБОРЪТ НА СЪФИНАНСИРАНИТЕ ПРОЕКТИ С ОЦЕНКАТА НА НУЖДИТЕ?

55. Въпреки че планирането на програми за електронно управление на национално ниво постепенно се подобрява през програмния период 2000—2006 г., слабостите на ранните стратегии означават, че съфинансираните проекти не са били насочени към приоритетните нужди в областта на електронното управление.

56. Това се дължи предимно на следните причини:

a) Ранните стратегии за електронно управление са били изготвени преди всичко в отговор на политически декларации, а не след прецизна оценка на нуждите. В резултат на това стратегиите и техните цели не са могли да разрешат най-важните и спешни въпроси, които биха могли да отключат и да насърчат развитието на електронно управление (вж. точка 20);

б) При централния предварителен подбор на проекти почти изцяло липсва оценка на разходите и ползите от проектите или на потенциалните им въздействия и резултати. (вж. точка 25);

в) При случаите на недостатъчно съобразяване с капацитета на екипите по проектите като умения и ресурси да изпълнят по план системите за електронно управление, това води до значително стесняване на обхвата (вж. точка 26).

ПРЕПОРЪКА 1

а) Държавите членки следва да разработят стратегии за електронно управление, които да се основават на установени нужди, да имат ясни цели и ясно разпределение на отговорностите на органите, натоварени с постигането на тези цели.

б) Управляващите органи следва да извършват подбор на проекти за електронно управление и за отпускане на помощта от ЕФРР въз основа на оценка на очакваните разходи и ползи от проектите.

ДОБРЕ ЛИ СА РАЗРАБОТЕНИ ПРОЕКТИТЕ И ПРИКЛЮЧЕНИ ЛИ СА ТЕ ПО ПЛАН?

57. Одитираните проекти постигат резултати в областта на увеличаване на достъпността на електронните обществени услуги, както и на разработването на технически средства в рамките на обществените органи.

58. Продуктите и услугите на проектите, въпреки че като цяло са реализирани, често се предоставят със закъснение или с намален обхват поради недобро разработване на проекта или липса на методология за изпълнение. Основните открити системни проблеми са следните:

a) Повечето заявители на проекти не успяват да определят и да измерят количествено ползите от проектите, в резултат на което целите са поставени предимно за продуктите и услугите. Вследствие на това ползите от проектите (вж. точка 32) рядко се постигат напълно, а възможностите, предоставени от новите технологии, не са изцяло използвани. Това е намалило потенциалните ползи от проектите за крайните потребители (вж. точка 46). Организационните и административните проблеми, когато се разглеждат, се оказват по-трудни за разрешаване от техническите проблеми (вж. точки 33 и 34);

б) В много случаи липсата на методология за управление на проекти, както и недостатъчното планиране са засегнали отрицателно изпълнението на проектите, като са причинили закъснения или промени в обхвата. Посетените проекти, които използват такава методология, постигат по-добри резултати по отношение на спазването на сроковете и бюджета (вж. точка 40);

в) Повечето принципи на европейската рамка за оперативна съвместимост са взети под внимание при планирането на проектите. Следва обаче да се обърне внимание на осигуряването на достъп до услуги на повече от един език, когато това би било от полза за големи групи потребители (вж. точка 36).

ПРЕПОРЪКА 2

а) Управляващите органи в държавите членки следва да гарантират, че проектите за електронно управление, избрани за съфинансиране със средства от ЕФРР, се фокусират не само върху крайните резултати от проекта, но също и върху промените в процесите или в организацията, необходими за постигане на цялостна полза от разработените системи.

б) Управляващите органи в държавите членки следва да настояват за практическото прилагане на добрите практики и да препоръчват използването на подходяща методология за управление на проекти за електронно управление, получаващи помощ по ЕФРР.

в) Комисията следва да гарантира, че принципите и препоръките на ЕС, които правят възможна трансевропейска оперативна съвместимост, по-специално принципите на европейската рамка за оперативна съвместимост, са отразени в проектите, получаващи финансиране от ЕФРР, с цел да се увеличат допълните предимства за проекта от прилагането на тази политика на европейско равнище и да се улесни по-нататъшното интегриране на системите в рамките на ЕС.

ПОЛЕЗНИ И УСТОЙЧИВИ ЛИ СА ПРОЕКТИТЕ?

59. Повечето от одитираните проекти са технически изправни, а разработените ИТ приложения са предоставили електронни услуги на обществени органи, граждани и организации. По принцип съфинансираните от ЕФРР системи са добре поддържани и са финансово устойчиви.

60. Много от проектите обаче не са осигурили на крайните потребители всички очаквани ползи и в действителност прецизното количествено измерване на резултатите обикновено не е било възможно. Тази ситуация се дължи преди всичко на следното:

a) Организациите рядко конфигурират повторно своите процеси или структури, за да се възползват максимално от създадените от новите системи възможности. В някои случаи се създава допълнителна работа поради едновременното използване на хартиен и електронен вариант на едни и същи процеси. (вж. точка 48);

б) Подценяването на разходите за поддръжка или невземането им предвид е довело до финансови затруднения по проектите, а в три случая е застрашило тяхното съществуване (вж. точка 51);

в) Почти не се извършва проследяване на проектите, което да осигурява управленска информация относно резултатите от проектите. Липсата на такива данни прави невъзможно доброто оценяване на проектите и пречи да се натрупа опит, който би могъл да доведе до по-добро планиране на бъдещите проекти за електронно управление (вж. точка 49).

ПРЕПОРЪКА 3

а) При подбора на проекти за електронно управление управляващите органи следва да гарантират, че всички значими разходи, в това число и разходите за поддръжка, се предвиждат в анализа на разходите и ползите, който трябва да стои в основата на решението за финансиране.

б) Комисията следва да гарантира, че управляващите органи извършват мониторинг и оценка на резултатите и въздействието на проектите с цел да се докаже ефикасното използване на финансирането от ЕС и да се осигури важна обратна връзка с цел подобряване на разработването на бъдещите програми.

Настоящият доклад беше приет от Одитен състав II с ръководител Morten LEVYSOHN, член на Сметната палата, в Люксембург на заседанието му от 13 юли 2011 г.

За Сметната палата

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Председател

[1] Ролята на електронното управление за бъдещето на Европа, COM (2003) 567 окончателен от 26.9.2003 г., стр. 7.

[2] Например липсата на оперативна съвместимост между ИТ системите може да представлява пречка, затрудняваща обмена на административни данни.

[3] Европейската рамка за оперативна съвместимост е одобрена през юни 2002 г. от 15 държави членки. Тя е подкрепена и от декларациите от Манчестър и Лисабон съответно от 24 ноември 2005 г. и 19 септември 2007 г.

[4] http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/benchmarking/index_en.htm

[5] eEurope 2002: Impact and Priorities (Въздействие и приоритети). COM(2001) 140 окончателен от 13.3.2001 г.

[6] COM(2003) 567 окончателен.

[7] i2010 — Европейско информационно общество за растеж и заетост COM(2005) 229 окончателен от 1.6.2005 г.

[8] Доклади на Световния икономически форум относно конкурентоспособността в световен мащаб — http://www.weforum.org/reports-results?fq=report%5Ereport_type%3A%22Competitiveness%22, Ползи за гражданите: подобряване на икономическата конкурентоспосбност посредством електронно управление — http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan022639.pdf

[9] План за действие за електронно управление i2010: Ускоряване установяването на електронно управление в Европа в интерес на обществото, COM(2006) 173 окончателен от 25.4.2006 г.

[10] Министерски декларации, одобрени с единодушие в Брюксел (2001 г.), Комо (2003 г.), Манчестър (2005 г.) и Лисабон (2007 г.).

[11] Директива 2006/123/EО на Европейския парламент и на Съвета от 12 декември 2006 г. относно услугите на вътрешния пазар (ОВ L 376, 27.12.2006 г., стр. 36).

[12] Като програмите Modinis, eTEN, IDABC, CIP-PSP, ePractice.eu.

[13] Решение 2004/387/ЕО на Европейския парламент и на Съвета от 21 април 2004 г. относно интероперативно предоставяне по електронен път на административни услуги на публичните администрации, бизнеса и гражданите (IDABC) (ОВ L 181, 18.5.2004 г., стр. 25). Програмата приключва през 2009 г.

[14] Докато програмата IDABC е насочена в по-голяма степен към цифровизацията на публичните администрации, последващата програма ISA има за цел изготвянето на конкретни инструменти с общо предназначение и общи услуги, които директно могат да бъдат използвани от заинтересуваните държави членки. Решение № ЕО на Европейския парламент и на Съвета от 16 септември 2009 г. относно решения за оперативна съвместимост за европейските публични администрации (ISA).

[15] Изчисление, направено от Палатата въз основа на данни, публикувани от Комисията на www.europa.eu.

[16] По отношение на програмния период 2000—2006 г. структурните фондове и Европейския фонд за регионално развитие са финансирани на базата на следните правни актове: Регламент (ЕО) № 1260/1999 на Съвета от 21 юни 1999 г. относно определянето на общи правила за структурните фондове (ОВ L 161, 26.6.1999 г., стр. 1) и Регламент (ЕО) № 1783/1999 на Европейския парламент и на Съвета от 12 юли 1999 г. относно Европейския фонд за регионално развитие (ОВ L 213, 13.8.1999 г., стр. 1).

[17] Консорциумът на световната уебмрежа (W3C) е международна общност, която разработва стандарти за гарантиране на дългосрочното развитие на уебмрежата. (www.w3.org/standards/)

[18] Единственото изключение бяха два случая, при които поради проблеми с координирането и липса на ангажираност с проектите използването на системите е отложено за неопределено време или е изцяло отменено.

--------------------------------------------------