Talent

Talentje rozvinutá úroveňschopností. Jde o schopnost zvládat určitou činnost lépe než průměrně disponovaní lidé. Různí lidé mají talent v odlišných oblastech. Lze proto rozlišovatmatematický talent,hudební talent,manuální talent– mimořádnouzručnost– např. proneurochirurgiiči pro hodinářství, výtvarný talent např. prosochařstvíčimalířství,talent organizační, talent propráci s lidmi– tedyučitelský talentčivůdcovský talent, dáletalent pohybovýprobaletči mimořádnésportovnívýkony např. vefotbalučiatletice.
V poslední době se všichni shání po talentovaných pracovnících, protože jen ti dokáží firmu posouvat kupředu, zvyšovat přidanou hodnotu a vyhrávat konkurenční boj. Málokdo si však uvědomuje, co to vlastně talent je.
Z hlediskapsychologiepatří talent do skupinyschopností(jsou míněny zejména tzv. kognitivní – poznávací schopnosti). Schopnosti jako celek vystupují v jednotlivýchkognitivních procesech, přičemž determinují kvantitu i kvalitu výsledku těchto procesů. Stručně řečeno, jedná se o dispozice k plnění kognitivních úloh.
Výsledný výkon člověka však není pouze funkcí těchto dispozic. Výkon je ovlivněn řadou dalších proměnných. Zjednodušeně řečeno, z jedné třetiny jekvantitaakvalitavýkonu dána úrovní nutných schopností (včetně talentu), z další třetiny vlastnostmi nevýkonnostní povahy, především vlastnostmicharakterovýmijako napříkladvytrvalostí,rozhodností,cílevědomostí. Z další třetiny pak může výkon ovlivnit náhoda: například pokud budu ziracionálníchdůvodů svému vedoucímu nesympatický a ten mi nebude důvěřovat, nebude můj výkon hodnotit spravedlivě. A naopak.
Mezi zmíněné náhody patří vše, co nemohu zcela ovlivnit – rodina, do níž se narodím,genetické dispozice, vliv vychovatelů a učitelů, vliv vrstevníků, vliv společnosti a režimu apod.
Jednotlivé schopnosti mají vrozený a získaný podklad. Rozlišujemevlohy,nadání,schopnostia talent. Vlohy a nadání jsou spíše vrozené. Schopnosti a talent jsou současně vrozené i získané (rozvíjené). Rozlišujeme také míru zastoupení určité schopnosti – její šířku i hloubku.
Vlohyjsou všechny zděděné a vrozené dispozice pro výkon v určité oblastipsychickéčinnosti – napříkladhudební sluchnebo schopnost rozlišovat vůně (percepční vloha). Bez rozvíjení vlohy v dětství může zůstat vloha zakrnělá.
Nadáníje komplexnějším souborem, jedná se o mimořádně vyvinuté vlohy nebo souhrn specifických vloh. Příkladem může býthudební nadání– například schopnostkomponovat,dirigovatnebo hrát nahudební nástroj. Zde se k hudebnímu sluchu pojí jemnámotorikapro hru na hudební nástroj,prostorová představivostahudební představivost– to znamená schopnost ve svépředstavivostislyšet hru různých nástrojů již existujících skladeb nebo při komponování ve svéfantaziislyšet souhru nástrojů zatím neexistující skladby.
Schopnostijsou pakvlohy, které jsou rozvinuté výcvikem, vzděláním, zkušeností. Netrénovaná hudební vloha může zůstat nerozvinutá –latentní. Bez každodenního mnohahodinového tréninku hry na hudební nástroj či soustavného dirigování a komponování zůstane nadání nevyužité.
Talentje mimořádně rozvinutá úroveň schopností. Můžeme rozlišovatmatematický talent,hudební talent,manuální talent– mimořádnouzručnost– např. proneurochirurgiičihodinářství,výtvarný talentnapř. prosochařstvíčimalířství,talent organizační, talent pro práci s lidmi – tedyučitelskýčivůdcovský talent, dále talent pohybový probaletči mimořádné sportovní výkony např. ve fotbalu či atletice.
Genialitaje tak mimořádná míra určitého talentu, že vysoce převyšuje všechny ostatní a vede k vytvoření vynikajících děl či výkonů, které se výrazně zapíší do historie.
Schopnosti v širším slova smyslu jsou vlastně dispozice k jistému typu prožívání a chování. Schopnosti (tedy talent) mohou být obecné a specifické. Obecné se projevují ve více situacích a v řaděintelektuálníchdovedností. Specifické schopnosti se váží na konkrétní kognitivní činnosti, někdy se označují jako dovednosti. Specifické schopnosti se projevují ve specifických situacích.
Personalistická terminologieje jiná nežpsychologická. Nerozlišuje příliš mezi vlohami, nadáním, schopnostmi, talentem čigenialitou. O někom říká, že je velmi schopný, průměrný nebo neschopný. Pracovník má nebo nemá na něco velký talent. Pro potřeby hledání místa nebo umisťování zaměstnanců budeme zjednodušeně používat výraz talent. (lit. 3, 4)
Firmy potřebují několik typů talentů:
Některé personální agentury (lit. 3) dokáží měřit a posuzovat jednotlivé druhy talentů. Žádná náročná profese nemůže zahrnovat jen jeden druh talentu, ale jakýsi soubor schopností – talentů. Například vedoucí vývoje musí mít jakinovační(kreativní) talent, tak organizační, aby uměl nápady své a podřízených uvést do výroby, tak i vůdcovský talent, aby uměl podřízené nabudit, rozvíjet a vést. Podle konkrétní firmy bude proporční zastoupení jednotlivých „talentů“ různé. (lit. 5.6)
Ředitel podniku musí mít hlavně organizační talent (cca 50–60 %), aby firma fungovala. Musí mít ivůdcovský talent(asi 30–40 %), aby uměl lidi vést a jednat s nimi (lit 1,2,8,9). Musí mít i trochu inovativního talentu (10–20 %), aby mohl řídit a posuzovat různá zlepšení. Míra inovačního talentu závisí na tom, zda firma, kterou ředitel řídí, je tržním vyzyvatelem v nových technologiích nebo vede klasickou výrobu nebo služby, kde k žádným změnám nedochází. (lit. 3–6)
Příklady kreativního talentu:
Jde o výjimečnémozky, kterých je asi jedna tisícina promile v populaci. Titogéniovéobvykle do firem pracovat nechodí. Jsou to obvykle osamocení géniové, kteří obvykle nechtějí nikoho vést a neradi jsou řízeni. Většinou pracují ve výzkumných ústavech. Vesměs milují teoretické bádání v základnímvýzkumu. Jsou to lidé typuArchiméda,Pythagora,René Descarta,Gottfrieda Leibnize,Isaaca Newtona,Dmitrije Mendělejeva,Henri Poincarého,Charlese Darwina,Alberta EinsteinaaStephena Hawkinga. Tito lidé jsou schopni objevovat nové zákonitosti a přicházet s převratným náhledem na svět. Výjimku mezi nimi tvořilLeonardo da Vinci, jehož tvořivost byla jak geniálně vysoká, tak všestranná a praktická.
Jde o velmi vzácnékreativnítalenty, kterých je asi 1–2 % v populaci. Jejich tvořivost je nejen v trvalé pohotovostní poloze, ale navíc na tak vysoké úrovni, že dokáží přicházet s převratnýmivynálezyaobjevy. Do této skupiny obvykle spadají vynálezci praktických a užitečných věcí, např.Johannes Gutenberg(knihtisk),James Watt(parní stroj),Edmund Cartwright(tkalcovský stroj),Ferdinand Carré(lednička), bratři Wrightovi (letadlo), český vědecOtto Wichterle(kontaktní čočky) aj. Jinou skupinu představujímanažeřia vůdcové jako např.Richard Branson, který vlastní cca 300 úspěšných společností a zavádí komerční lety dovesmíru,Bill Gates,Larry PagečiSergej Brin(poslední dva jsou zakladateléGooglu). Jsou to vůdcové, kteří neustále vytvářejí strategie modrého oceánu. Na této úrovni kreativity skvělí manažeři obvykle končí, protože potřebují nové nápady rychle aplikovat. Pouhá teorie, kterou nelze brzo realizovat, je neláká. Jak říkáRichard Branson: „Podnikatel vymýšlí a realizuje svoje vize a neměl by řídit svoji firmu. Měl by si najmout dobrého výkonného ředitele, který to umí.“
Jde o pracovníky s vlastnostmi následujícího talentu (č. 4), avšak o cca o 25–30 % výraznější. Jde-li ospecialisty– vývojáře čikonstruktéry, jsou nesmírně produktivní v obchodovatelných nápadech a firma má díky nim zakázky s vysokou přidanou hodnotou. Jsou to lidé, na nichž stojí a padají podnikové či oborovéinovacea tím ikonkurenceschopnostpodniku. Příkladem jsou vývojáři z Ralska, kteří vyvinuli excelentní membránu propalivové články. Pokud jsou to manažeři, obvykle si počínají jako výrazně charismatičtí vůdcové, kteří umí tvořit vize a získat lidi pro jejich naplňování. Jsou to tvůrci strategií „modrého oceánu“, kde není konkurence. Příkladem jsou vůdcové a vizionářiHenry Ford– zakladatelFord Company,Kirk Cristiansen– zakladatelLegaaj., kteří si vymysleli úplně nový produkt a zároveň ho dokázali realizovat. Tito talentovaní lidé mají tak nesmírnou potřebu tvořit, že často opouštějí prostředí, kde ji nemohou naplnit. Když takové prostředí nenajdou, obvykle pracují sami na sebe jakoOSVČnebo jsoupodnikatelé, kteří si plní svůj sen. V populaci jich bývá cca 2–3 %.
V populaci jich bývá cca 3–4 %. Jsou to kreativci, kteří mají vnitřní potřebu stále něco zlepšovat. Jejich tvořivost je na vysoké úrovni a je plynulá. Velmi výrazné zlepšovací návrhy jsou schopni dělat na požádání, občas dokáží i ze známých skutečností vyvodit úplně nové závěry. Jako specialisté jsou velmi často ve vývojových pracovištích, bývajídesignéři,marketinkoví odborníci,výtvarníciakreativciv reklamních agenturách. Pokud jsou manažery, obvykle vedou zmíněná oddělení. Ve funkcích odborných ředitelů výroby, řízení kvality, financí apod. se necítí dobře, protože procesy, které vedou, jsou příliš předvídatelné a málo tvořivé. Spíše je najdeme v HR funkcích a marketinku či PR. Tito talentovaní lidé se naopak cítí dobře ve funkci generálního ředitele, který může tvořit smělé vize a udávat tón v oboru. Takto talentovaní jednotlivci mají tak vysokou potřebu hledat nové cesty a tvořit, že opouštějí prostředí, kde svou tvořivost nemohou plně rozvinout. Příkladem může být pan Grund –kogenerace,Radim Jančura–Student agency,Jiří Michal– generální ředitelZentivy,Jack Welch–General Electric. Jako příklad této úrovně talentu je možné uvést T. A. Edisona, který došel k objevužárovkytisícem pokusů a omylů než tím, že by předem uhodl, jaké vlastnosti má vlákno mít.
V populaci jich bývá jen 4–5 %. Jde o pracovníky, kteří se snadno naučí téměř vše. Jsou schopni brilantního myšlení, umí propojovat mnoho souvislostí do šíře, hloubky i v čase. Jejich schopnost propojovat je podobná jako u velmi dobrých šachistů, kteří odhadují mnoho tahů dopředu. Mají výrazný talent ve více oblastech najednou. Bez problémů mohou s úspěchem pracovat v různých pozicích od vedoucího technologie až po ředitele výroby či finančního ředitele (mají-li odpovídající vzdělání). Mívají mnoho dobrých a obchodovatelných nápadů, často je umějí dotahovat do konce. Bývají velmi zdatnými konstruktéry, vývojáři, vedoucími technického rozvoje. Ve funkci manažerů umějí z hlediska strategického řízení vymýšlet skvělévizev rámci zavedeného oboru (tzv. rudého oceánu), avšak obvykle nejsou schopni vymyslet komplexnístrategiimodrého oceánu, spíše jen některé jeho prvky. Občas mívají vynikající kreativní nápady. Jsou schopni ze známých skutečností vyvozovat nové závěry. Nejde však o kreativitu v trvalé pohotovostní poloze. Také tito talentovaní lidé jsou přirozeně zvídaví a hraví a motivují sami sebe a vynikají vysokou úrovní sebeřízení. Avšak chybí-li v podniku proinovativní firemní kultura, jejich talent se nemůže projevit a odcházejí jinam. Často se stávají podnikateli, kteří jsou schopni realizovat své sny jen díky vlastnímu podnikání. Příkladem mohou být ředitelé, kteří v privatizaci získali svůj podnik a rozvíjejí jej.
V populaci jich bývá cca 8–9 %. Na této úrovni talentu má člověk schopnosti předchozí pozice (č. 7), avšak mívá další rozvinuté schopnosti navíc nebo má stávající schopnosti na ještě vyšší úrovni než předchozí míra talentu. Například jde-li o zlepšovatele, umí domýšlet a vytvářet souvislosti s ostatními obory. Například jestliže zlepšuje velkou část strojního zařízení, umí vylepšit i souvisící technologie např.elektronické,hydraulické,optickéapod. Na této úrovni talentu některý zlepšovatel umí změny i nakreslit jako výkres a ještě je přitažlivě prezentovat a vysvětlit. Je nositelem inovací, neustále něco zlepšuje. Má obvykle spolupodnikatelský vztah k firmě. Neumí však přijít s principiálně převratným řešením, které nebylo ještě nikdy použito. Například místoLEDtechnologie vymysletOLEDtechnologii. Ale umí maximálně využít stávající technologie. Pokud jde o manažera, bývá excelentní ve vedení svého útvaru a v rámci oboru posouvá svůj útvar kupředu. Neumí však vymýšlet odvážné strategické vize a zachycovat slabé signály budoucích trendů v různých oborech. Na této úrovni talentu se už lidé vyhýbají práci v úřadech, protože tam nemohou plně využít svůj potenciál. Tito lidé jsou přirozeně zvídaví a motivují sami sebe. Avšak chybí-li v podniku proinovativní firemní kultura, jejich talent postupně pohasíná.
V populaci jich bývá 10–15 %. Platí vše, co bylo řečeno u pozice č. 8, avšakinovačníschopnosti jsou cca o 20 % vyšší. To znamená, že mají některou schopnost na excelentní úrovni nebo velmi vyrovnaný a nadprůměrný soubor schopností. Lze říci, že jde buď o skvělého zlepšovatele, výborného specialistu nebo velmi schopného organizátora. Tento skvělý zlepšovatel však nevymýšlí věci podstatou zásadní či převratné, drží se obvykle daného rámce – úrovně technologie, s níž pracuje. To znamená, že je schopen zlepšit část výrobního procesu a tím uspoří mnoho peněz či času a námahy. Jde-li o organizátora, je schopen zorganizovat jakoukoliv práci a dobře rozhodovat v rámci daného oboru. Není však schopen v představivosti přecházet z oboru do oboru či je propojovat. Na manažerské úrovni může jít o skvělého vrchního mistra, vedoucího provozu, vedoucího odboru nebo vedoucího projektu. Na této úrovni talentu už pracovník výrazně motivuje sám sebe, avšak potřebuje výrazně stimulující proinovativní firemní kulturu. Manažeři této úrovně jsou vyhledáváni jako skvělí organizátoři. U této úrovně talentu se už lidé vyhýbají práci v úřadech, protože tam nemohou plně využít svůj potenciál. Vyhýbají se zaměstnání ve velmi konkurenčním prostředí, protože mají rádi předvídatelný a bezpečný svět.
Tito lidé asi o 20 % převyšují předchozí úroveň. V podnicích jsou to zlepšovatelé, kteří často podávají zlepšovací návrhy (např. každý měsíc). Umějí se dívat okolo sebe a všímat si nedostatků a přemýšlejí, jak by něco šlo udělat lépe. Na jedné straně jsou to tzv. techničtí „hračičkové“ (vývojáři,konstruktéři,technologové,přípraváři), kteří jsou nadprůměrní například vpředstavivostiv oblasti konstrukce,fyzikyamechaniky, na druhé straně jako manažeři mohou být velmi dobří organizátoři práce, která je proměnlivá, složitá na koordinaci a na hledání optimálního řešení. Tedy buď mají nadprůměrnou schopnost zlepšování nebo organizační schopnosti, které vyniknou u pozice mistra,manažera, vedoucího běžného projektu apod. Na této úrovni talentu už pracovník –specialista– motivuje také sám sebe, protože touží po uznání aseberealizaci, avšak potřebuje výrazně stimulující proinovativní firemní kulturu. Manažer se snaží překonávat běžný průměr v podniku a přicházet se zlepšeními procesů vlastního útvaru či útvarů souvisících. Také na této úrovni talentu je možné nalézt pracovníky úřadů státní a veřejné správy. Vpopulacije tato úroveň talentu zastoupena asi 20 %.
Průměrný člověk, který vymýšlí o něco lepší nápady než ti úplně průměrní. Trochu vyčnívají nad ostatní tím, že v jedné oblasti mají více nápadů než průměr. To znamená, že si ví lépe rady s méně přesným zadáním úkolu, mají o něco lepšíkombinační schopnostinež ti průměrní. K nápadům potřebují výrazně motivovat od nadřízeného. Na této úrovni talentu najdeme také výborné pracovníky v úřadech státní a veřejné správy. Neradi se nechávají zaměstnat ve velmi konkurenčním prostředí soukromých firem, protože mají rádi bezpečný a předvídatelný svět. Pracovníci – z hlediska talentu lehce nadprůměrní, se hodí na samostatné plnění běžných rutinních úkolů, které občas vylepšují. Pokud jsouspecialisté,vývojářičikonstruktéři, provádějí spolehlivě běžnou činnost nutnou k chodu útvaru, například měření a výpočty, kreslení výkresu apod.
Na manažerské úrovni se snaží plnit očekávaný standard řízení, snaží se mít vše bez chyby akonfliktů. Hledají nezbytnou mírukooperaces ostatními. Povzbuzují podřízené ke zlepšovacím návrhům. V populaci je tato úroveň talentu zastoupena asi 30–32 %.
Patří sem průměrný člověk, který vymýšlí běžné a jednoduché záležitosti vyplývající ze všeobecné zkušenosti. Bývá zastoupen ve všech profesích a oborech. Využívá se u něj jenznalostadovednost. Zajímavý bývá tím, že je obvykle samostatný a nemusí se „vodit za ručičku“. Potřebuje ze strany nadřízeného výrazné povzbuzování k nápadům, pochvalu a odměnu. Průměrně talentovaných lidí je většina. Je průměrným specialistou – nevybočuje. Je průměrným manažerem jakékoliv úrovně.
Představme si, že pracovník dostane za úkol řezat houževnatý materiál, při čemž se ostří velmi rychle otupí a musí se brousit. Norma se postupně zvyšuje. Jak si s tím jednotlivé úrovně talentu poradí?
V jednotlivých úrovních řízení sebe sama i druhých se prolínají různé prvky práce. Některé prvky práce jsou stálé – jsou to opakující se činnosti, které člověk už dobře zvládá. Organizovat stále dokola opakující se činnosti není tak složité, člověk brzo přijde na to, jak to dělat nejlépe. Organizační talent se nejvíce pozná na organizování nevyzkoušených, nečekaných a málo strukturovaných úkolech jako je výzkum a vývoj, organizace akce nebo stavby, s níž nejsou žádné zkušenosti, akce pod velkým stresem, například rozsáhlé akce záchranářů.
Uvádění konkrétních jmen v jednotlivých kategoriích je ilustrativní. Neznamená to, že ti, kdo tam nejsou uvedeni, tam nepatří.