Interpretacja indywidualna
Sygnatura: 0114-KDIP2-1.4010.606.2025.2.DK
Organ: Dyrektor Krajowej Informacji Skarbowej
Data wydania: 2025-12-31
Teza: Należy zgodzić się z Wnioskodawcą, że opisane Prace B+R
stanowią działalność badawczo; rozwojową w rozumieniu art.
4a pkt 26 ustawy o CIT, a tym samym Spółka jest uprawniona
do stosowania Ulgi B+R.
Słowa kluczowe: koszt-koszty kwalifikowane
projekt-projekt badawczy
ulga-ulga badawczo-rozwojowa (B+R)
Zagadnienia: Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych-
Rozdział 1. Podmiot i przedmiot opodatkowania-
Ewidencja rachunkowa- Ewidencja dla prowadzących
działalność badawczo-rozwojową
Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych-
Rozdział 1. Podmiot i przedmiot opodatkowania-
Słowniczek-Działalność badawczo-rozwojowa
Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych-
Rozdział 5, 5a, 5b, 6b. Podstawa opodatkowania i
wysokość podatku-Odliczenia od dochodu/podstawy
opodatkowania-Ulga na działalność badawczo-rozwojową
Przepisy: [CIT] Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych-
Rozdział 5-art. 18d-ust. 1
[CIT] Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych-
Rozdział 5-art. 18d-ust. 7

## Interpretacja indywidualna – stanowisko prawidłowe

Szanowni Państwo,
    stwierdzam, że Państwa stanowisko w sprawie oceny skutków podatkowych opisanego
    stanu faktycznego w zakresie ustalenia czy prace Spółki realizowane w ramach Projektu
    HR stanowią działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o
    CIT, co uprawnia Spółkę do skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art.
    18d ust. 1 ustawy o CIT jest prawidłowe.

## Zakres wniosku o wydanie interpretacji indywidualnej

24 października 2025 r. wpłynął Państwa wniosek z 22 października 2025 r. o wydanie
    interpretacji indywidualnej w zakresie ulgi na działalność badawczo-rozwojową.
    Uzupełnili Państwo wniosek w odpowiedzi na wezwanie pismem z 2 grudnia 2025 r. (data
    wpływu 2 grudnia 2025 r.).
    Treść wniosku jest następująca:
    Opis stanu faktycznego
    A. SPÓŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ (dalej: Spółka lub Wnioskodawca) jest
    dynamicznie rozwijająca się firmą doradczo-księgowa z siedzibą w (...), specjalizująca się w
    świadczeniu kompleksowych usług dla biznesu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
    Spółki oferuje szeroki wachlarz usług dla podmiotów krajowych i zagranicznych (klientów),
    w tym:
        Usługi księgowe - prowadzenie pełnej księgowości, raportowanie finansowe
        Doradztwo podatkowe - wsparcie w zakresie CIT, VAT, PIT, optymalizacja podatkowa
        VAT Compliance - obsługa rozliczeń VAT w różnych jurysdykcjach
        Kadry i płace - outsourcing obsługi kadrowo-płacowej
        Doradztwo biznesowe i korporacyjne - pomoc w zakładaniu spółek,
        przekształceniach, fuzjach
        Usługi prawne - wsparcie prawne dla przedsiębiorstw
    W związku z realizacją projektu opisanego w stanie faktycznym Spółka zamierza
    skorzystać z ulgi na działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 18d ustawy o
    CIT.
    Wraz z rozwojem działalności, Spółka poszukiwała różnych sposobów (narzędzi oraz
    procesów), które umożliwią poprawę jakości świadczonych przez nią usług. Spółka dążyła
    do oferowania klientom usług o możliwie najwyższej jakości, co miało umożliwić
    utrzymanie dotychczasowych klientów, poszerzenie zakresu współpracy oraz zwiększenie
    rozpoznawalności Spółki mogącej przekładać się na pozyskiwanie nowych klientów.
    Docelowym efektem optymalizacji świadczonych usług miało być zatem utrzymanie oraz
    zwiększenie przychodów.
    Z uwagi na specyfikę działalności Spółki, Spółka zidentyfikowała obszary przekładające się
    na poprawę jakości wykonywanych usług, zarówno pod kątem efektywności prac jak i
    poziomu merytorycznego. Z uwagi, na to, że Spółka nie jest przedsiębiorstwem
    produkcyjnym, które, co do zasady, wytwarzając pewne towary, wykorzystuje pewne
    zaawansowane i niezbędne komponenty techniczne (maszyny, aparaturę), jakość
    świadczonych przez Spółkę usług zależy przede wszystkim od czynnika ludzkiego.
    Oczywiście, co zrozumiałe, Spółka świadcząc usługi, korzysta również z podstawowych
    narzędzi technicznych oraz informatycznych takich jak komputery czy programy księgowe,
    jednak to przede wszystkim kompetencje, wiedza oraz umiejętności miękkie pracowników

    Spółki w połączeniu z wdrożeniem właściwym procedur wewnątrz organizacji zapewniają
    spełnienie konkretnych potrzeb klientów w postaci świadczenia dla nich usług wysokiej
    jakości. Z uwagi na powyższe, Spółka zidentyfikowała, że zwiększenie jakości świadczonych
    usług możliwe jest do osiągnięcia poprzez udoskonalenie procedur wewnątrz organizacji,
    w szczególności w obszarze oceny i rozwoju pracowników. W tym celu podjęto decyzję o
    wdrożeniu dedykowanej aplikacji, która pozwoli na systematyczną i obiektywną ocenę
    efektywności pracy oraz wsparcie procesów rozwojowych, co wprost przekłada się na
    jakość obsługi klientów.
    Mając na uwadze powyższe Spółka poszukiwała na rynku narzędzia służącego do
    kompleksowej oceny pracowników, tzn. do oceny ewaluacyjnej i rozwojowej (tzw. cykl
    rozwojowo ewaluacyjny). W toku analizy rynku ustalono, że dostępne narzędzia mają
    charakter ogólny, ukierunkowany głównie na dużo większe niż Spółka organizacje
    korporacyjne. Dostępne na rynku aplikacje pozwalały zazwyczaj na prostą ocenę w
    oparciu o uniwersalne kryteria, bez możliwości tworzenia własnych słowników
    kompetencji czy wartości istotnych dla Spółki. Brakowało w nich również elastyczności w
    zakresie zarządzania procesem oceny - nie było możliwości wykluczania poszczególnych
    pracowników z wybranych etapów oceny, ani częściowego udziału w procesie.
    Ograniczone były także funkcje związane z definiowaniem i monitorowaniem
    indywidualnych celów. Z tego względu Spółka uznała, że wdrożenie istniejącego
    rozwiązania na rynku nie zapewniłoby realizacji celów biznesowych i kadrowych, a
    jedynym racjonalnym podejściem było opracowanie dedykowanego systemu w ramach
    Projektu HR. Z uwagi na to, że żaden z dostępnych na rynku programów nie spełniał
    oczekiwań Spółki, Wnioskodawca podjął decyzję o rozpoczęciu prac nad Projektem HR.
    Celem projektu było opracowanie i wdrożenie w działalności Wnioskodawcy nowego
    zaawansowanego systemu oceny pracowników, dostosowanego do specyfiki działalności
    Spółki i jej wymagań. Spółka uznała, że proces będzie prowadzony z wykorzystaniem
    aplikacji komputerowej.
    Przed rozpoczęciem prac nad Projektem HR proces oceny pracowniczej w Spółce miał
    charakter w pełni manualny - dane gromadzono na papierze, następnie je przetwarzano i
    podsumowywano, bez wsparcia systemów informatycznych. Z uwagi na to, że Spółka nie
    jest firmą technologiczną, Wnioskodawca nie zatrudnia wystarczającej liczby
    programistów do stworzenia aplikacji samodzielnie. W związku z powyższym Spółka
    zdecydowała się zrealizować projekt przy współpracy z podmiotem zewnętrznym. W tym
    celu Spółka znalazła na rynku firmę zajmująca się tworzeniem oprogramowania (dalej:
    Dostawca), która była w stanie podjąć się realizacji dostosowania gotowego programu
    stworzonego przez tego Dostawcę do wymagań Spółki i specyfiki prowadzonej przez nią
    działalności. Niezależnie od nawiązania współpracy z Dostawcą, Spółka była jedynym i
    wyłącznym podmiotem, który zainicjował, zarządzał i nadzorował realizację projektu.
    Mając na celu stworzenie programu, w ramach którego proces oceny pracowników będzie
    się odbywał, Spółka przygotowała dla Dostawcy szereg bardzo konkretnych i
    spersonalizowanych instrukcji oraz wymogów (2 specyfikacje dot. rozmowy ewaluacyjnej i
    rozmowy rozwojowej), które docelowa aplikacja musi posiadać. Spółka opracowała nowy
    wewnętrzny proces rozmowy ewaluacyjnej, oceny kompetencji, rozmowy rozwojowej,
    zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane, algorytmy przeliczeń i formularze systemowe.
    Prace Spółki nad projektem były prowadzone systematycznie według ściśle określonego
    modelu działania oraz miały konkretny, praktyczny cel - próbę stworzenia dostosowanego
    narzędzia do dokonywania ocen pracowników. W trakcie rozpoczęcia prac, Spółka, zdając
    sobie sprawę z trudności zrealizowania projektu, nie miała pewności, czy prace zostaną
    zakończone sukcesem rozumianym jako stworzenie aplikacji w kształcie, który
    odpowiadałby jej potrzebom.
    Kompleksowe wytyczne przekazane Dostawcy, na podstawie których miał on dokonać
    modyfikacji systemu, dotyczyły przebudowy interfejsu, architektury aplikacji oraz dodania
    nowej warstwy logicznej aplikacji poprzez umożliwienie m.in. edycję arkusza kompetencji,

    przypisanie uprawnień według poziomu stanowiska, wyłączenia określonych osób z
    oceny, możliwość zrealizowania oceny lub wyłączenia opcji oceny przez
    współpracowników, konieczności dostosowania narzędzia do wielu różnych grup
    pracowniczych w zależności od rodzajów zadań wykonywanych przez pracowników na
    poszczególnych stanowiskach. Wytyczne dotyczyły także struktury aplikacji, istniejących w
    niej definicji (zwrotów językowych), identyfikowania celów indywidualnych i różnicowania
    dostępu do konkretnych funkcji zawartych w aplikacji w zależności od poziomu
    stanowiska. System miał pozwalać na definiowanie złożonych, konfigurowalnych arkuszy
    kompetencji. Spółka podniosła także konieczność interaktywnego zarządzania
    zaproszeniami do oceny, także w imieniu ocenianego. Wnioskodawca przygotował
    również algorytmy przeliczeń, mapowania wyników i opisy finalnej oceny pracownika.
    W terminie ustalonym między stronami, Dostawca dostosował aplikację do szczegółowych
    wymogów zgodnych z specyfikacją rozmowy ewaluacyjnej przekazanych przez Spółkę i
    dostarczył ją do Wnioskodawcy. Po otrzymaniu aplikacji od Dostawcy Spółka
    przeprowadziła szczegółowe testy w celu sprawdzenia, czy zmiany są zgodne z jej
    wymaganiami oraz czy system działa poprawnie. Po zidentyfikowaniu przez Spółkę
    wszelkich nieprawidłowości oraz odstępstw od zakładanych właściwości dostarczonego
    systemu, Dostawca wprowadził poprawki do aplikacji, tak by końcowy produkt posiadał
    wszystkie składowe wymagane przez Wnioskodawcę. Po dokonaniu poprawek przez
    Dostawcę, w związku z brakiem dalszych uwag ze strony Spółki, strony podpisały protokół
    odbioru pierwszej części aplikacji tj. rozmowy ewaluacyjnej. Druga część aplikacja, tj. część
    rozwojowa została odebrana na następnym etapie. Projekt HR (obejmujący zarówno część
    rozmowy ewaluacyjnej jak i rozwojowej) został rozpoczęty w 2021 i zakończony w 2023 r.
    Aplikacja nabyta od Dostawcy zawiera własny, przebudowany interfejs i moduł
    powiadomień, co zwiększa użyteczność systemu. Aplikacja odzwierciedla proces oceny
    pracowników, pozwalając na jego kontrolę i prezentację wyników. Istotną częścią
    narzędzia jest opracowany przez Spółkę system raportowy, obejmujący podsumowanie
    wyników procesu oceny pracowników raport prezentujący status procesu oceny
    (rozpoczęte, zakończone, niepodjęte).
    Aplikacja stworzona na podstawie prac Wnioskodawcy stanowi rozwiązanie, które nie było
    wcześniej stosowane zarówno przez Spółkę ani nie było również dostępne w tej formie na
    rynku jako produkt gotowy. Jak zostało już wskazane, żaden z gotowych produktów
    istniejących na rynku, nie przewidywał funkcjonalności niezbędnych do przyjętego przez
    Spółkę trybu oceniania pracowników, w związku z czym Spółka podjęła decyzję o
    zaprojektowaniu własnego narzędzia odpowiadającego jej potrzebom i dostosowanego do
    określonego kontekstu i struktury organizacyjnej. Działania podjęte przez Spółkę polegały
    zatem na modyfikacji systemu w sposób nietypowy dla gotowych narzędzi. Moduły
    powstałe na podstawie prac Spółki są efektem świadomych procesów i testów
    wykonanych przez Spółkę. Efektem końcowym projektu HR jest nowe rozwiązanie
    systemowe i organizacyjne, które, znacząco zwiększyło precyzję i elastyczność procesu
    zarządzania kadrami. Aplikacja umożliwia analizę kompetencji według zdefiniowanych
    wskaźników i poziomów złożoności, pozwala określić atuty i obszary do rozwoju dla
    każdego pracownika oraz wspiera przełożonych w planowaniu dalszego rozwoju
    pracownika po zakończeniu procesu oceny.
    Uzupełnienie stanu faktycznego
    Pismem z 2 grudnia 2025 r. Spółka uzupełniła przedstawiony stan faktyczny w
    następującym zakresie.
    1. Spółka nie posiada i nie posiadała statusu centrum badawczo-rozwojowego, o którym
      mowa w art. 17 ustawy z 30 maja 2008 r. o niektórych formach wspierania działalności
      innowacyjnej.

    2. Spółka nie korzysta ze zwolnień podatkowych, o których mowa w art. 17 ust. 1 pkt 34
      lub 34a ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych.
    3. Spółka uzyskiwała tylko w 2021 roku przychody z zysków kapitałowych, jednakże w
      stosunku do tych przychodów Spółka nie zamierza korzystać z odliczenia w ramach
      tzw. ulgi na działalność badawczo-rozwojową. W pozostałych latach Spółka nie
      osiągała przychodów z zysków kapitałowych.
    4. Spółka zamierza skorzystać z ulgi na działalność badawczo-rozwojową w rozliczeniu
      CIT-8 za lata 2021-2022. Spółka w latach 2021 - 2022, tj. w latach, w których poniosła
      większość kosztów kwalifikowanych, była opodatkowana według zasad ogólnych. Z
      uwagi na zmianę formy opodatkowania począwszy od 2023 r. z zasad ogólnych na
      zasady tzw. CITU estońskiego, Spółka w ramach ulgi, o której mowa w art. 18d ustawy
      o CIT, zamierza uwzględnić koszty kwalifikowane poniesione tylko w okresie 2021-
      2022 r.
    5. Spółka planuje odpisać od podstawy opodatkowania na podstawie art. 18d ust. 1
      ustawy o CIT koszty kwalifikowane w rozumieniu art. 18d ust. 2 ustawy o CIT w
      zeznaniach za poszczególne lata podatkowe, w których Spółka poniosła ww. koszty, tj.
      w rozliczeniu CIT-8 za lata 2021-2022. W 2023, a więc w roku, w którym Spółka
      poniosła część kosztów związanych z działalnością B+R, Spółka wybrała
      opodatkowanie na zasadach tzw. CIT estońskiego zgodnie z art. 28c-28t ustawy o CIT,
      w związku z czym na podstawie art. 18aa ustawy o CIT Spółka nie będzie ubiegać się o
      możliwość skorzystania z ulgi w rozliczeniu podatkowym za 2023 rok.
    6. Spółka zamierza dokonać odliczenia z tytułu ulgi B+R, zgodnie z limitami wskazanymi w
      art. 18d ust. 7 ustawy o CIT.
    7. Spółka spełnia wszystkie warunki wskazane w art. 18d ustawy o CIT, w celu
      zastosowania ulgi na działalność badawczo-rozwojową. Spółka w ramach projektu HR
      prowadziła działalność badawczo rozwojową. Poniesione przez Spółkę koszty
      kwalifikowane w rozumieniu art. 18d ust. 2 ustawy o CIT dotyczące projektu HR zostały
      przez Spółkę zaliczone do kosztów uzyskania przychodów i nie zostały Spółce
      zwróconej w jakiejkolwiek formie oraz nie zostały odliczone od podstawy
      opodatkowania podatkiem dochodowym. Spółka posiada ewidencję, o której mowa w
      art. 9 ust. 1b ustawy o CIT, w której wyodrębniła koszty działalności badawczo-
      rozwojowej. Kwota odliczenia w ramach ulgi badawczo-rozwojowej w roku
      podatkowym nie będzie przekraczać kwoty dochodu uzyskanego przez Spółkę z
      przychodów innych niż przychody z zysków kapitałowych.
    8. Spółka zamierza odliczyć w ramach kosztów kwalifikowanych ulgi B+R wyłącznie te
      koszty, które poniosła na samodzielną realizację prac w ramach działalności. Spółka
      nie zamierza odliczać w ramach ulgi B+R ewentualnych kosztów kwalifikowanych
      poniesionych przez inny podmiot w ramach jakiejkolwiek ewentualnej działalności
      badawczo-rozwojowej wykonywanej przez podmiot trzeci. W ramach projektu HR
      Spółka poniosła koszty kwalifikowane, o których mowa w art. 18d ust. 2 ustawy o CIT.
      Przeważającą część poniesionych przez Wnioskodawcę kosztów kwalifikowanych
      stanowiły koszty wynagrodzeń z tytułu umowy o pracę pracowników Spółki
      zaangażowanych w prace opisane we wniosku, a więc koszty, o których mowa w art.
      18d ust. 2 pkt 1 ustawy o CIT.
    9. W odpowiedzi na pytanie Organu w czym konkretnie przejawia się innowacyjność i
      twórczy charakter prac prowadzonych przez Państwa nad:
      a) Zainicjowaniem tworzenia aplikacji
      b) Zarzadzaniem tworzenia aplikacji
      c) Nadzorowaniem tworzenia aplikacji poprzez:

          opracowanie nowego wewnętrznego procesu rozmowy ewaluacyjnej,
          opracowanie oceny kompetencji,
          opracowanie rozmowy rozwojowej,
          opracowanie zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane,
          opracowanie algorytmów przeliczeń i formularzy systemowe
          przygotowanie algorytmów przeliczeń
          przygotowanie mapowania wyników
          przygotowanie opisów finalnej oceny pracownika
      Prosimy, żeby udzielili Państwo odrębnych odpowiedzi w odniesieniu do każdego
        rodzaju prowadzonych prac.
      Spółka wskazała, że:
      Opracowanie nowego wewnętrznego procesu rozmowy ewaluacyjnej
    - Zainicjowanie tworzenia aplikacji
    Innowacyjność i twórczość polegała na zaprojektowaniu od podstaw modelu rozmowy
    ewaluacyjnej, który:
        łączy w jednym procesie kilka składników: realizację celów rocznych, realizację
        marży (dla określonych ról) oraz ocenę zaangażowania w projekty i dodatkowe
        aktywności,
        definiuje szczegółowe zasady ważenia poszczególnych składników (wagi koszyków,
        wagi celów, warunki minimalne),
        różnicuje podejście w zależności od roli pracownika (np. inne zasady dla osób z
        marżą, inne dla działów wsparcia).
    Na etapie inicjowania prac zespół Spółki:
        Zespół HR przeanalizował możliwości dostępnych na rynku systemów/aplikacji
        /narzędzi do ocen i stwierdził, że żaden nie wspiera wprost tak złożonego modelu
        ewaluacji,
        opracowanie w kilku wariantach logikę rozmowy ewaluacyjnej, w tym strukturę
        arkusza (zakładki, pola, statusy) oraz zasady biznesowe (kiedy cel uznaje się za
        zrealizowany, jak postępować z celami oznaczonymi jako N/D, jak traktować wynik
        marży poniżej progu),
        przenalizowanie danych historycznych, aby sprawdzić, czy nowy model prowadzi
        do spójnych, akceptowalnych rezultatów. Twórczy i innowacyjny charakter prac
        sprowadzał się do zaprojektowania własnego, specyficznego dla Spółki procesu
        rozmowy ewaluacyjnej.
    - Zarządzanie tworzeniem aplikacji
    W ramach zarządzania tworzeniem aplikacji zespół Wnioskodawcy:
        prowadził iteracyjny proces doprecyzowywania modelu ewaluacji - w kolejnych
        cyklach prac modyfikowano wagi, kryteria kwalifikacji celów i projektów,

        ustalał parametry procesu (np. terminy otwarcia i zamknięcia poszczególnych
        etapów rozmów, zasady edycji celów w trakcie roku, dopuszczalne korekty po
        rozmowie),
        decydował o sposobie odwzorowania modelu w systemie (jakie pola są
        obowiązkowe, jakie walidacje i blokady mają zabezpieczać poprawność danych).
    Twórczy i innowacyjny charakter przejawiał się w tym, że zarządzanie nie sprowadzało się
    do czynności administracyjnych, lecz do podejmowania decyzji projektowych,
    wpływających na ostateczny kształt formularzy.
    - Nadzorowanie tworzenia aplikacji
    Nadzór nad tworzeniem aplikacji obejmował:
        testowanie działania procesu rozmowy ewaluacyjnej na środowisku testowym
        (sprawdzanie czy system prawidłowo blokuje zamknięcie rozmowy przy
        niespełnieniu warunków, czy poprawnie rozlicza cele N/D, czy właściwie uwzględnia
        bądź pomija marżę),
        weryfikację wyników liczonych przez system z wyliczeniami ręcznymi i
        oczekiwaniami biznesowymi,
        wprowadzanie korekt do modelu (np. zmiana progów, doprecyzowanie definicji
        celów, modyfikacja statusów) na podstawie wyników na przeprowadzonych testach.
    Twórczość i innowacyjność prac przejawiała się w ciągłym doskonaleniu procesu i
    algorytmów w oparciu o wyniki testów, a nie w biernej kontroli prac dostawcy.
    Opracowanie oceny kompetencji (ocena kompetencji to część rozmowy rozwojowej)
    - Zainicjowanie tworzenia aplikacji
    Na etapie inicjowania Spółka opracowała autorski model oceny kompetencji, obejmujący:
        zdefiniowanie kompetencji i wskaźników behawioralnych dla różnych ról (Dyrektor,
        Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent), zbudowanie skal ocen (np. poziomy A-E
        / 1-5) wraz z opisem jakościowym każdego poziomu,
        określenie poziomów oczekiwanych dla każdej roli, tak aby móc porównywać wynik
        faktyczny z poziomem wymaganym,
        zdefiniowaniu potrzeby stworzenia modułu umożliwiającego wprowadzenie zmian
        w arkuszu kompetencji,
        zaprojektowanie logiki oceny wieloperspektywicznej (360°): samoocena,
        przełożony, podwładni, współpracownicy.
    Twórczość i innowacyjność prac polegała na stworzeniu złożonego modelu
    kompetencyjnego oraz zasad jego pomiaru, a nie na wykorzystaniu standardowej,
    narzuconej przez system listy kompetencji.
    - Zarządzanie tworzeniem aplikacji
    W czasie zarządzania pracami nad modułem kompetencyjnym zespół Wnioskodawcy:
        iteracyjnie kształtował strukturę arkusza oceny (sekcje, grupy kompetencji,
        powiązanie wskaźników z kompetencjami, sposób prezentacji wyników),

        ustalał szczegółowe zasady agregowania ocen (średnie dla wskaźników, średnie dla
        kompetencji, średnie dla perspektyw 360°, wyliczanie wyniku ogólnego bez
        samooceny),
        podejmował decyzje, jak wymusić kompletność oceny (np. obowiązkowość oceny
        wszystkich wskaźników, oznaczanie braków, blokady przy próbie zamknięcia
        arkusza).
    Działania te miały charakter twórczy i innowacyjny - prace polegały na projektowaniu
    narzędzia pomiaru kompetencji i dopasowaniu go do specyfiki Spółki.
      - Nadzorowanie tworzenia aplikacji
    Nadzór obejmował:
        weryfikację poprawności działania algorytmów (czy średnie liczone są zgodnie z
        przyjętymi założeniami, czy samoocena jest właściwie wyłączana z wyniku
        ogólnego, itp.),
        sprawdzanie czy wyniki kompetencyjne są interpretowalne i spójne z praktyką HR
        (np. czy różnica między wynikiem a poziomem oczekiwanym rzeczywiście
        odpowiada intuicyjnie niższej / wyższej kompetencji),
        korekty słownika kompetencji, poziomów oczekiwanych oraz opisów progów na
        podstawie testów.
    Innowacyjny i twórczy charakter prac przejawiał się w kalibracji modelu, tak aby był
    jednocześnie użyteczny biznesowo i poprawny metodologicznie.
    Opracowanie rozmowy rozwojowej
    - Zainicjowanie tworzenia aplikacji
    Przy inicjowaniu modułu rozmowy rozwojowej Spółka:
        zaprojektowała proces, w którym rozmowa rozwojowa stanowi kolejny etap po
        rozmowie ewaluacyjnej,
        określiła, które dane z oceny kompetencji mają zasilać arkusz rozmowy rozwojowej
        (np. kompetencje poniżej poziomu oczekiwanego, kluczowe obszary do rozwoju),
        opracowała strukturę arkusza rozwojowego, w tym: działania rozwojowe,
        odpowiedzialności, terminy, sposób monitorowania,
        zaprojektowała część „Strefa przełożonego”, z elementami takimi jak „kroki do
        awansu” czy „droga do podwyżki” z określeniem dat i warunków.
    Jest to rozwiązanie tworzące spójny, autorski proces przejścia od oceny do działań
    rozwojowych - nie jest to standardowa, szablonowa rozmowa roczna.
    - Zarządzanie tworzeniem aplikacji
    Na etapie zarządzania:
        doprecyzowywano zasady powiązania wyników kompetencyjnych z planem
        rozwoju (np. minimalna liczba obszarów do rozwoju),

        ustalono reguły dotyczące odpowiedzialności za realizację działań (pracownik /
        przełożony / HR),
        projektowano sposób wykorzystania danych z rozmowy rozwojowej w kolejnych
        cyklach (np. automatyczne przypomnienia o „krokach do awansu” czy działaniach
        rozwojowych).
    Twórczość i innowacyjność prac przejawiała się w tym, że zarządzanie polegało na
    kształtowaniu logiki całego procesu rozwojowego, a nie jedynie na technicznym
    „odpaleniu” gotowego modułu.
    - Nadzorowanie tworzenia aplikacji
    Nadzór obejmował:
        testowanie przepływu informacji (czy po zamknięciu oceny kompetencji
        odpowiednie dane pojawiają się w arkuszu rozwojowym),
        sprawdzanie czy formularze rozmowy rozwojowej są zrozumiałe i wspierają realne
        planowanie rozwoju,
        wprowadzanie zmian (np. podział pól, doprecyzowanie opisów, modyfikacja zasad
        przypomnień) w oparciu o uwagi użytkowników - osoby testujące.
    Prace miały charakter twórczy, ponieważ prowadziło do ulepszenia zaprojektowanego
    wcześniej modelu rozmowy rozwojowej.
    Opracowanie zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane
    - Zainicjowanie tworzenia aplikacji
    Spółka opracowała koncepcję całościowego, sterowanego cyklu ocen, obejmującego:
        zdefiniowanie statusów i etapów procesu (np. tworzenie arkusza, wypełnianie przez
        pracownika, ocena przez przełożonego, potwierdzenie przez pracownika,
        zamknięcie),
        określenie warunków przejścia między etapami (minimalne liczby ocen w 360°,
        wymagane zamknięcia arkuszy, pominięcie arkuszy, brak „dziur” w strukturze ocen),
        zaprojektowanie logiki automatycznych powiadomień (co, kiedy, do kogo jest
        wysyłane, w jakich sytuacjach).
    Na rynku dostępne są rozwiązania oparte na prostych procesach/procedurach, natomiast
    zaprojektowany przez Spółkę model jest dostosowany do struktury organizacyjnej i
    specyficznych wymogów biznesowych, co nadaje mu twórczy i innowacyjny charakter.
    - Zarządzanie tworzeniem aplikacji
    W trakcie zarządzania pracami:
        doprecyzowywano i zmieniano reguły sterujące cyklem (np. progi dla zamykania
        etapów, wyjątki dla niektórych jednostek, sposób traktowania nieobecności czy
        nowych pracowników),
        definiowano szczegółowe scenariusze (np. co się dzieje, gdy pracownik zmienia
        przełożonego w trakcie cyklu, gdy przełożony odchodzi z firmy itp.).

    - Nadzorowanie tworzenia aplikacji
    Nadzór nad tym obszarem obejmował:
        testowanie przebiegu cyklu ocen na danych testowych (czy wszystkie etapy
        wyzwalają się zgodnie z regułami, czy nie powstają sytuacje „bez wyjścia”),
        weryfikację poprawności działania integracji z danymi z AD (dane pracowników),
        wprowadzanie korekt reguł i logiki powiadomień w odpowiedzi na wykryte błędy
        lub nieefektywności.
    Prace miały charakter twórczy, ponieważ prowadziły do ulepszenia i dopracowania
    autorskiego modelu zarządzania cyklem ocen.
    Opracowanie algorytmów przeliczeń i formularzy systemowych (w tym: przygotowanie
    algorytmów przeliczeń, mapowania wyników oraz opisów finalnej oceny pracownika)
    - Zainicjowanie tworzenia aplikacji
    Na tym etapie Spółka opracowała:
        algorytmy przeliczeń - m.in.: wzory na średnie dla wskaźników, kompetencji,
        perspektyw 360° i wyniku ogólnego, sposób uwzględniania/wyłączania samooceny
        w wyniku, logikę ważenia celów (w tym zasady rozdzielania wagi celu oznaczonego
        jako N/D na pozostałe cele),
        mapowanie wyników - m.in.: określenie progów liczbowych dla przedziałów typu
        „znacząco poniżej oczekiwań / poniżej / zgodnie / powyżej / znacząco powyżej
        oczekiwań”,
        opisy finalnej oceny pracownika - m.in. zasady prezentowania wyników
        pracownikowi (jakie elementy mają być widoczne, w jakiej kolejności, jak
        tłumaczona jest liczba).
    Była to praca polegająca na zaprojektowaniu od podstaw matematyczno-biznesowego
    modelu przeliczeń oraz jego interpretacji, a nie na przyjęciu standardowych progów i
    opisów.
    - Zarządzanie tworzeniem aplikacji
    W ramach zarządzania:
        przekładano opracowane algorytmy i mapowania na specyfikację dla dostawcy
        systemu,
        literacyjnie modyfikowano wzory i progi na podstawie testów (np. gdy przy
        początkowo przyjętych progach zbyt wielu pracowników trafiało do skrajnych
        kategorii),
        określano docelowy kształt formularzy (pola, układ, walidacje) tak, aby prawidłowo
        zasilały algorytmy danymi.
    Celem powyższych działań było dopracowanie opracowanego modelu obliczeń i jego
    odwzorowania w systemie, a nie jedynie koordynacja prac.
    - Nadzorowanie tworzenia aplikacji
    Nadzór nad tym obszarem obejmował:

        testowanie poprawności zaimplementowanych algorytmów poprzez porównywanie
        wyników systemowych z wyliczeniami ręcznymi,
        weryfikację czy mapowanie wyników liczbowych na opisy jest spójne i zrozumiałe
        dla użytkowników,
        wprowadzanie korekt do progów, wzorów i opisów finalnej oceny na podstawie
        wyników testów.
    Nadzór nie był bierny - jego efektem były konkretne zmiany i ulepszenia modelu
    przeliczeń i prezentacji wyników.
    Podsumowując, w każdym z opisanych obszarów Spółka:
        zainicjowała prace poprzez opracowanie od podstaw nowych procesów, modeli i
        algorytmów,
        zarządzała ich tworzeniem poprzez podejmowanie decyzji projektowych, iteracyjne
        dopracowywanie rozwiązań i ustalanie parametrów,
        nadzorowała tworzenie poprzez testy, walidację i modyfikacje, a całość prac miała
        charakter twórczy i innowacyjny, nakierowany na stworzenie firmowego modelu
        rozmowy ewaluacyjnej i rozmowy rozwojowej, który następnie został odwzorowany
        w systemie informatycznym.
    10. W odpowiedzi na pytanie Organu w ramach którego z etapów:
    a) Zainicjowanie tworzenia aplikacji
    b) Zarzadzanie tworzeniem aplikacji
    c) Nadzorowanie tworzenia aplikacji
    prowadzili Państwo prace wymienione w pyt 9?
    Spółka wskazała, że prace wymienione w pyt 9 były prowadzone przez Spółkę w każdym
    etapie tj. zainicjowanie tworzenia aplikacji, zarzadzanie tworzeniem aplikacji oraz
    nadzorowaniem tworzenia aplikacji.
    11. Wszystkie prace wymienione we wniosku, tj.:
        opracowanie nowego wewnętrznego procesu rozmowy ewaluacyjnej,
        opracowanie oceny kompetencji,
        opracowanie rozmowy rozwojowej,
        opracowanie zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane,
        opracowanie algorytmów przeliczeń i formularzy systemowych, w tym:
        przygotowanie algorytmów przeliczeń,
        przygotowanie mapowania wyników,
        przygotowanie opisów finalnej oceny pracownika,
    były prowadzone przez Spółkę jako działalność:
          o charakterze twórczym - polegająca na opracowaniu nowych, autorskich
          rozwiązań (modeli oceny, algorytmów, procesów, formularzy) dostosowanych
          do specyfiki Spółki, podejmowana w sposób systematyczny - prowadzona w

          ramach zaplanowanego projektu, z wyodrębnionymi etapami (analiza,
          projekt, testy, odbiór), ukierunkowana na zwiększenie zasobów wiedzy Spółki
          (w szczególności wiedzy o modelach ocen, kompetencji i zarządzania cyklem
          ocen) oraz na wykorzystanie tej wiedzy do stworzenia nowych zastosowań - tj.
          spójnego, firmowego modelu ocen i rozmów rozwojowych odwzorowanego w
          systemie informatycznym.
    Prace Spółki nie stanowiły i nie stanowią:
          rutynowych i okresowych zmian, tj. standardowych prac utrzymaniowych i
          obsługowych już wdrożonych rozwiązań - prace objęte wnioskiem dotyczyły
          projektowania i tworzenia nowych rozwiązań (nowego procesu rozmowy
          ewaluacyjnej, nowego modelu kompetencyjnego, nowego modelu rozmowy
          rozwojowej, nowego sposobu zarządzania cyklem ocen, nowych algorytmów i
          formularzy). Drobne, okresowe zmiany, aktualizacje, poprawki eksploatacyjne
          czy bieżące dostosowania w trakcie użytkowania systemu - o ile występowały -
          nie będą ujmowane w uldze B+R.
          czynności wdrożeniowych w zakresie opracowywanych rozwiązań/procesów -
          do działalności B+R Spółka zalicza wyłącznie prace związane z opracowaniem
          koncepcji, modeli, algorytmów, logiki procesów oraz ich testowaniem i
          doskonaleniem do momentu ich przyjęcia jako docelowego rozwiązania.
          Czynności wdrożeniowe w rozumieniu technicznego uruchomienia systemu u
          użytkowników, migracji danych, szkoleń, konfiguracji środowisk
          produkcyjnych, bieżącego wsparcia użytkowników itp. nie zostaną objęte ulgą
          B+R.
          bieżącej operacyjnej działalności gospodarczej - w ramach B+R Spółka nie
          rozlicza czynności wykonywanych w toku zwykłego funkcjonowania Spółki (np.
          obsługi procesów HR, standardowego administrowania procesami, obsługi
          wniosków pracowników). Przedmiotem ulgi były jedynie prace projektowe nad
          nowym rozwiązaniem, a nie jego późniejsze wykorzystanie w bieżącej
          działalności.
          innych prac spoza prac B+R, wykonywanych już po zakończeniu prac B+R -
          Spółka wyraźnie rozdziela okres tworzenia i udoskonalania rozwiązania
          (działalność B+R) od okresu jego eksploatacji (prace nienależące do B+R). Do
          ulgi B+R Spółka kwalifikuje tylko te czynności, które były prowadzone do
          momentu zakończenia prac koncepcyjnych, projektowych i testowych nad
          nowym modelem ocen: rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych. Wszelkie
          czynności wykonywane po przyjęciu rozwiązania jako docelowego i
          rozpoczęciu jego normalnego użytkowania nie są traktowane jako B+R.
          testowania powdrożeniowego niezwiązanego z działalnością B+R - testy
          prowadzone przez Spółkę w ramach prac objętych ulgą B+R miały charakter
          testów rozwojowych, służących weryfikacji poprawności i dopracowaniu
          opracowywanych modeli i algorytmów przed ich finalnym przyjęciem (testy na

          danych przykładowych, porównania z wyliczeniami ręcznymi, kalibracja m.in.
          opisów). Natomiast ewentualne testy powdrożeniowe o charakterze czysto
          eksploatacyjnym (związane z bieżącym użytkowaniem systemu,
          sprawdzeniem stabilności pracy środowiska produkcyjnego, wydajności itp.),
          wykonywane już po zakończeniu prac twórczych nad modelem, nie będą
          kwalifikowane jako działalność B+R.
    Podsumowując: prace opisane we wniosku obejmują wyłącznie etap twórczego
    projektowania, opracowywania i doskonalenia nowych rozwiązań (procesów, algorytmów,
    formularzy) oraz ich testów rozwojowych. Spółka nie zamierza zaliczać do działalności B+R
    etapu wdrożenia rozumianego jako użytkowanie systemu, prac stricte utrzymaniowych,
    operacyjnych ani testów powdrożeniowych niezwiązanych z dalszym rozwojem
    rozwiązania.
    12. W ramach prowadzonych przez Spółkę prac powstał konkretny, zintegrowany rezultat,
      tj. autorski model ocen i rozwoju pracowników tj. rozmowa ewaluacyjna i rozmowa
      rozwojowa, obejmujący procesy, algorytmy, słowniki, formularze i zasady ich
      wykorzystania oraz zaimplementowanie tego modelu w postaci narzędzia
      informatycznego („aplikacji” / „systemu”).
    Efektem prac prowadzonych przez Spółkę w ramach Projektu HR jest w szczególności:
    - Nowy, wewnętrzny proces rozmowy ewaluacyjnej
          spójnie zdefiniowane etapy rozmowy (inicjowanie, wypełnianie przez
          pracownika, ocena przez przełożonego, potwierdzenie, zamknięcie),
          szczegółowe zasady oceny wyników pracownika: sposób formułowania i
          ważenia celów, kryteria uznania celu za zrealizowany, w tym zasady
          traktowania celów oznaczonych jako N/D, zasady uwzględniania marży i innych
          wskaźników biznesowych,
          logika przełożenia tych wyników na ostateczny wynik oraz na słowną ocenę
          pracownika.
    - Nowy model oceny kompetencji (występująca jako część w rozmowie rozwojowej)
          słownik kompetencji i wskaźników behawioralnych zróżnicowany dla ról
          (Dyrektor, Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent),
          skale ocen (np. poziomy A-E, 1-5) wraz z opisami jakościowymi,
          zdefiniowane poziomy oczekiwane na poszczególnych stanowiskach,
          zasady oceny 360° (samoocena, przełożony, podwładni, współpracownicy) oraz
          sposób agregacji ocen w wynik ogólny.
    - Nowy proces rozmowy rozwojowej
          struktura rozmowy rozwojowej, która wykorzystuje wyniki oceny kompetencji,
          szablon arkusza rozwojowego (cele rozwojowe, działania, terminy,
          odpowiedzialności),
          logika „Strefy przełożonego” (kroki do awansu, droga do podwyżki, terminy i
          warunki uruchomienia).

    - Zarządzanie cyklem ocen w oparciu o dane
          definicja etapów i statusów cyklu (otwarcie, wypełnianie, ocena, zamknięcie,
          modyfikacje),
          reguły przejścia między etapami (wymagana kompletność ocen, liczba ocen w
          360°, zamknięcie arkuszy podwładnych itp.),
          logika automatycznych powiadomień.
    - Zestaw algorytmów przeliczeń, mapowań i formularzy systemowych, w tym:
          algorytmy przeliczania ocen cząstkowych (wskaźniki # kompetencje #
          perspektywy 360° # wynik ogólny),
          algorytmy przeliczania realizacji celów i marży na wynik,
          mapowanie wyników liczbowych na kategorie jakościowe („znacząco poniżej
          oczekiwań”, „spełnia oczekiwania” itd.),
          projekty formularzy (arkuszy) wraz z walidacjami.
    - Implementacja powyższego modelu w systemie IT
          Aplikacja, która odwzorowuje opracowane przez Spółkę procesy, algorytmy i
          formularze,
          konfiguracje, zależności i powiązania między poszczególnymi częściami
          systemu pozwalające na przeprowadzenie pełnego cyklu ocen i rozmów
          rozwojowych.
    Efekt prac prowadzonych w ramach Projektu HR służy do:
          przeprowadzania w Spółce corocznych (lub okresowych) ocen pracowniczych
          według jednolitego, zdefiniowanego modelu,
          powiązania wyników tych ocen z decyzjami kadrowymi,
          kompleksowej oceny kompetencji pracowników w różnych perspektywach
          (360°),
          prowadzenia ustrukturyzowanych rozmów rozwojowych i planowania rozwoju
          pracowników,
          wsparcia działu HR oraz menedżerów w podejmowaniu decyzji kadrowych i
          rozwojowych na podstawie spójnych, porównywalnych danych,
          dokumentowania wyników ocen,
          monitorowania postępu całego cyklu ocen (statusy, raporty, powiadomienia).
    „Rozmowa ewaluacyjna” i „Rozmowa rozwojowa” w kontekście Projektu HR:
    - „Rozmowa ewaluacyjna” - to formalny, ustrukturyzowany proces spotkania
      przełożonego z pracownikiem, w którym:
          podsumowywana jest realizacja celów biznesowych i zadań w danym okresie,
          omawiane są wyniki liczbowe (w tym m.in. marża, jeśli dotyczy),

          podejmowane są decyzje dotyczące premii / wynagrodzenia zmiennego.
          Rozmowa ewaluacyjna korzysta z opracowanych przez Spółkę algorytmów
          przeliczeń, mapowań i formularzy.
    - „Rozmowa rozwojowa” - to drugi, uzupełniający element procesu, skoncentrowany na
      przyszłości pracownika. W ramach rozmowy rozwojowej:
          wykorzystywane są wyniki oceny kompetencji,
          identyfikowane są obszary do rozwoju i mocne strony,
          ustalany jest konkretny plan rozwoju (cele rozwojowe, działania, terminy,
          odpowiedzialności),
          omawiane są potencjalne ścieżki kariery (w tym „kroki do awansu”, „droga do
          podwyżki”).
    Obie rozmowy stanowią element jednego, spójnego procesu - rozmowa ewaluacyjna
    skupia się na ocenie wyników za dany okres, rozmowa rozwojowa na planowaniu dalszego
    rozwoju pracownika.
    Twórcy i prawa autorskie:
    Spółka jest twórcą koncepcji i modelu procesu ocen i rozwoju (opis procesów, kryteriów,
    scenariuszy rozmów), treści merytorycznych wykorzystywanych w Systemie HR (pytania,
    opisy kompetencji, komunikaty, ścieżki decyzyjne), specyfikacji funkcjonalnych i
    biznesowych, które stanowiły podstawę dostosowania rozwiązania informatycznego.
    Dostawca jest twórcą podstawowego rozwiązania informatycznego (tzw. wersja „basic”),
    które zostało następnie zmodyfikowane przez niego zgodnie ze specyfikacją
    przygotowaną przez Spółkę.
    To Spółka zainicjowała, zaprojektowała i iteracyjnie dopracowała koncepcję rozmów
    ewaluacyjnych i rozwojowych, model oceny kompetencji, algorytmy przeliczeń,
    mapowania wyników oraz strukturę formularzy. Dostawca nie projektował tych rozwiązań
    merytorycznych, lecz otrzymał od Spółki specyfikację funkcjonalną i parametry do
    zaimplementowania. Podsumowując: Dostawca zapewnił technikę (bazową aplikację),
    natomiast Spółka opracowała koncepcję i logikę procesu HR, którą następnie dostawca
    odwzorował w Systemie informatycznym.
    Autorskie prawa majątkowe do programu (Projekt HR) przysługują Spółce. Stosownie do
    umowy zawartej pomiędzy Spółka a Dostawcą, „Wnioskodawca nabył majątkowe prawa
    autorskie do wszystkich elementów składających się na Aplikację oraz do dokumentacji,
    jaka powstanie podczas realizacji Umowy.”
    13. W odpowiedzi na pytanie Organu czy wszystkie prace, wskazane w pytaniu nr 9 nad
      którymi Państwo pracowali w zakresie opracowania koncepcji, wytycznych,
      wprowadzania zmian do projektu wykonywane były w całości wyłącznie przez Państwa
      pracowników, czy też brały w nich udział lub samodzielnie je wykonywali pracownicy
      /przedstawiciele podmiotu zewnętrznego - „Dostawcy”?
      Spółka wskazała, że wszystkie prace, wskazane w pytaniu nr 9, nad którymi Spółka
      pracowała w zakresie opracowania koncepcji, wytycznych, wprowadzania zmian do
      projektu wykonywane były w całości wyłącznie przez pracowników Spółki. W tych
      pracach nie brał udziału inne podmioty zewnętrzne.
    14. W odpowiedzi na pytanie Organu czy wskazane przez Państwa czynności tj.
      „przygotowanie szeregu bardzo konkretnych i spersonalizowanych instrukcji oraz
      wymogów, które docelowa aplikacja musi posiadać” nie zmierzają jedynie do
      dostarczenia dostawcy zewnętrznemu analiz/danych/wymagań, które mają charakter

      informacyjny i nie zostały wytworzone przez Państwa w procesie twórczym, a będą dla
      dostawcy bazą do przeprowadzenia prac o charakterze twórczym w postaci
      stworzenia dla Państwa odpowiedniego rozwiązania?
    Spółka wskazała, że:
    W ramach Projektu HR Spółka:
        Samodzielnie opracowała autorską koncepcję procesu HR w obszarze ocen i
        rozwoju pracowników, obejmującą m.in.:
      - strukturę i przebieg rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,
      - zestaw kompetencji i kryteriów oceny,
      - opis ocen, zasad agregacji wyników,
    Powyższe elementy nie stanowiły prostego odtworzenia gotowych rozwiązań rynkowych,
    lecz zostały wypracowane przez zespół Spółki w drodze analiz, testów i kolejnych iteracji.
    Miały zatem charakter twórczy i są efektem własnych prac rozwojowych Spółki.
    Na podstawie wyżej opisanej koncepcji Spółka stworzyła szczegółową specyfikację
    wymagań funkcjonalnych i biznesowych dla systemu informatycznego.
    Specyfikacja ta:
        w sposób indywidualny odwzorowuje autorski proces HR Spółki,
        określa logikę działania systemu (warunki, reguły, przepływy, scenariusze rozmów
        i decyzji),
        stanowi rezultat pracy koncepcyjnej i projektowej prowadzonej w Spółce, a nie
        jedynie zbiór prostych „informacji wejściowych”.
    Rola dostawcy polegała na technicznym zaimplementowaniu (zakodowaniu)
      opracowanej przez Spółkę koncepcji oraz specyfikacji w ramach rozwiązania
      informatycznego. Oznacza to, że:
        twórczy charakter miały w szczególności prace koncepcyjne i projektowe po
        stronie Spółki,
        dostawca, działając na podstawie specyfikacji przygotowanej przez Spółkę,
        wykonał głównie prace programistyczne w celu odzwierciedlenia w systemie
        opracowanej metodyki procesu HR.
    W konsekwencji:
        przygotowane przez Spółkę instrukcje i wymogi nie są jedynie „danymi” o
        charakterze informacyjnym, lecz stanowią autorski rezultat prac rozwojowych,
        to Spółka jest twórcą koncepcji procesu HR oraz jego logiki (wraz z przypisanymi
        strukturami rozmów, kryteriami oceny, regułami działania),
        prace dostawcy zewnętrznego miały charakter wdrożeniowy/programistyczny,
        podporządkowany realizacji opracowanego przez Spółkę rozwiązania.

    Wskazane czynności Spółki obejmującą twórcze, systematyczne prace nad opracowaniem
    nowego procesu HR oraz sposobu jego odwzorowania w systemie informatycznym - a nie
    jako samo przekazanie dostawcy informacji niebędących wynikiem twórczej działalności
    Spółki.
    15. Dostawca nie miał uprawnień do samodzielnego dokonywania modyfikacji rozwiązania
      wykraczających poza wytyczne Spółki.
      Model procesów, algorytmów, formularzy oraz zasad zarządzania cyklem ocen został
      opracowany po stronie Spółki i przekazany Dostawcy w formie szczegółowych
      wytycznych/specyfikacji. Wszelkie zmiany, które wpływały na:
        logikę biznesową (sposób liczenia, mapowania wyników, przebieg procesu),
        strukturę formularzy,
        kształt rozmowy ewaluacyjnej i rozwojowej,
      wymagały odrębnego uzgodnienia z Wnioskodawcą i akceptacji ze strony Spółki.
      Dostawca mógł jedynie proponować rozwiązania techniczne „jak” coś
      zaimplementować, natomiast nie mógł samodzielnie modyfikować „co” ma robić
      system w warstwie merytorycznej. Dopuszczalne były wyłącznie drobne dostosowania
      o charakterze technicznym (np. wynikające z ograniczeń platformy, ergonomii
      interfejsu), które nie zmieniały przyjętej przez Spółkę logiki procesów ani algorytmów -
      i również w praktyce były konsultowane z Wnioskodawcą. W konsekwencji twórcza
      kontrola nad rozwiązaniem (procesy, algorytmy, model ocen) pozostawała po stronie
      Spółki, a Dostawca pełnił rolę wykonawcy technicznego naszych wytycznych.
    16. Opisane przez Spółkę działania obejmujące wskazane we wniosku „przygotowanie
      instrukcji oraz wymogów” nie zmierzały tylko i wyłącznie do poprawy użyteczności albo
      funkcjonalności stworzonego przez dostawcę programu. Celem było stworzenie
      zupełnie nowej, autorskiej aplikacji. Przygotowane przez Spółkę „instrukcje i wymogi”
      nie są więc jedynie zbiorem uwag usprawniających istniejące rozwiązanie, lecz opisują
      nową logikę działania i funkcjonalność biznesową, którą dostawca zaimplementował w
      podstawowej wersji swojego produktu. Gotowy program jest jedynie warstwą
      techniczną, na której odwzorowywany jest opracowany przez Spółkę proces HR.
    17. a) Opisane prace nie są efektem pracy, która wymaga do osiągnięcia rezultatu
      jedynie określonych umiejętności i której rezultaty da się z góry określić i przewidzieć
      jako mające charakter powtarzalny.
    W szczególności:
        na początku prac nie było możliwe z góry precyzyjne określenie ostatecznego
        kształtu modeli ocen, algorytmów przeliczeń, mapowań wyników ani procesów
        rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,
        w toku projektu pojawiały się różne warianty rozwiązań, które były testowane (np.
        różne progi, wagi, sposoby traktowania N/D, sposoby agregacji ocen w 360°);
        część z nich została odrzucona, część modyfikowana,
        dopiero po serii analiz, tzw. „burz mózgów”, testów i korekt udało się wypracować
        docelowe, przyjęte przez Spółkę rozwiązania, których nie dało się prostym
        sposobem przewidzieć na starcie jako oczywisty i jedyny możliwy rezultat.
      Zastosowanie samych „typowych umiejętności operacyjnych” (np. zwykłego
      skonfigurowania gotowego systemu czy powielenia standardowego szablonu ocen)
      nie wystarczyłoby do osiągnięcia tych rezultatów.

    b) Prace te nie są jedynie „techniczną”, a są „twórczą”, realizacją szczegółowego,
      nastawionego na określony cel projektu.
    Oznacza to, że:
        po stronie Spółki prace nie polegały na samym technicznym wykonaniu z góry
        narzuconego projektu, lecz na opracowaniu tego projektu (nowych procesów,
        algorytmów, modeli i formularzy),
        to Spółka była odpowiedzialna za twórcze elementy: wymyślenie konstrukcji
        rozmowy ewaluacyjnej i rozwojowej, definicję modelu kompetencyjnego, sposób
        liczenia wyników, mapowania i opisów końcowych oraz reguł zarządzania cyklem
        ocen,
        ewentualna „techniczna realizacja” w sensie stworzenia kodu programu była
        domeną dostawcy zewnętrznego, natomiast przedmiotem prac Spółki była
        przede wszystkim warstwa koncepcyjno-merytoryczna, która ma charakter
        twórczy.
      W konsekwencji, prace, których Spółka jest twórcą, nie sprowadzają się do prostych,
      technicznych czynności wykonywanych według z góry nadanego wzorca, ale stanowią
      działalność twórczą, zmierzającą do opracowania nowych rozwiązań
      wykorzystywanych następnie w systemie informatycznym.
    18. Prace w ramach projektu HR były prowadzone w sposób systematyczny, według ściśle
      określonego modelu działania oraz z konkretnym, praktycznym celem - stworzenia
      dostosowanego narzędzia do oceny pracowników. Cały proces był realizowany według
      ustalonego harmonogramu. Prace były prowadzone etapami, obejmowały testy,
      poprawki oraz odbiór kolejnych części aplikacji.
      Poszczególne etapy były ze sobą powiązane i realizowane według przyjętego planu
      działań, z wyznaczonymi zadaniami, odpowiedzialnościami i na bieżąco ustalanymi
      terminami dla poszczególnych kroków.
      Ciągłość i metodyczność objawiała się w tym, że prace:
        były prowadzone w sposób ciągły w okresie realizacji Projektu HR - zespół
        konsekwentnie kontynuował rozpoczęte działania aż do wypracowania i
        przyjęcia docelowych rozwiązań,
        miały charakter metodyczny - opierały się na cyklu: przygotowanie założeń #
        opracowanie propozycji # testy # analiza wyników # korekty # przyjęcie
        rozwiązania,
        obejmowały regularne przeglądy i uzgodnienia, co pozwalało na kontrolę
        postępu i świadome podejmowanie decyzji projektowych.
      Podsumowując, prace we wszystkich obszarach objętych wnioskiem nie miały
      charakteru incydentalnego ani ad hoc, lecz były prowadzone w sposób zaplanowany,
      metodyczny i ciągły, zgodnie z przyjętym planem realizacji Projektu HR.
    19. Przed startem Projektu HR Spółka dysponowała przede wszystkim:
    - Ogólną wiedzą HR-ową i menedżerską, w szczególności:

        znajomością standardowych praktyk rynku w obszarze ocen okresowych (np.
        proste arkusze ocen, rozmowy roczne),
        doświadczeniem w prowadzeniu rozmów z pracownikami w oparciu o
        dotychczas funkcjonujące, manualne procesy.
    - Wiedzą o własnej organizacji, tj.:
        znajomością struktury organizacyjnej, ról i odpowiedzialności (Dyrektor,
        Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent itp.),
        ogólnymi oczekiwaniami wobec poszczególnych ról (np. że stanowisko
        managerskie wymaga rozwiniętych kompetencji przywódczych),
        znajomością kluczowych wskaźników biznesowych (m.in. marża, wyniki
        projektów), które wpływają na decyzje kadrowe i płacowe.
    - Wiedzą rynkową o istniejących rozwiązaniach IT, tzn.:
        informacjami z przeglądu dostępnych systemów HR / performance management
        (standardowy zakres funkcji, typowe mechanizmy ocen, podejście do 360°,
        typowe raporty),
        wiedzą, że żadne z gotowych rozwiązań nie obsługuje wprost specyficznych
        wymagań Spółki (połączenia danych o celach, marży, projektach oraz
        rozbudowanego 360° i rozmowy rozwojowej w jednej logice).
    Ta wiedza miała charakter ogólny i fragmentaryczny - pozwalała zdefiniować potrzeby
    biznesowe, ale nie stanowiła jeszcze gotowego modelu ocen i rozmów rozwojowych
    wraz z algorytmami i procesami.
    W ramach Projektu HR Spółka istotnie zwiększyła zasoby własnej wiedzy, zarówno
    poprzez jej formalizację, jak i poprzez wytworzenie nowych rozwiązań.
    W szczególności powstała wiedza dotycząca:
    - Nowego, spójnego modelu ocen pracowników
        szczegółowego sposobu łączenia różnych składników oceny (cele, marża,
        projekty, zaangażowanie) w jeden wynik,
        odpowiednich wag, progów, warunków minimalnych, które zapewniają
        pożądany rozkład wyników i sprawiedliwość ocen,
        sposobu traktowania specyficznych przypadków (np. cele N/D, brak danych
        marżowych, nowe role).
    - Autorskiego modelu kompetencyjnego
        pełnego słownika kompetencji i wskaźników behawioralnych, zróżnicowanych w
        zależności od roli,
        zdefiniowanych poziomów oczekiwanych dla każdej roli,
        praktycznej wiedzy, jak agregować oceny z różnych perspektyw (samoocena,
        przełożony, podwładni, współpracownicy) tak, aby wynik był stabilny i
        interpretowalny,

        wiedzy, jak wyniki kompetencyjne powiązać z decyzjami rozwojowymi (które
        obszary rozwoju są kluczowe dla danej roli, przy jakiej różnicy vs poziom
        oczekiwany).
    - Nowego procesu rozmowy rozwojowej opartej na danych
        umiejętności wykorzystania wyników oceny (kompetencje) do budowy
        konkretnego planu rozwoju,
        wiedzy, jak definiować „kroki do awansu” i „drogę do podwyżki” w sposób
        mierzalny i kontrolowalny (np. z przypisanymi warunkami i datami).
    - Zarządzania cyklem ocen w oparciu o reguły i dane
        wiedzy, jakie statusy, warunki są potrzebne, aby cykl ocen przebiegał sprawnie i
        bez „martwych punktów”,
        wiedzy, jak integrować proces ocen z aktualną i historyczną strukturą
        organizacyjną (zmiany przełożonych, zmiany działów, wyjątki dla niektórych ról).
    - Algorytmów przeliczeń, mapowań wyników i opisów ocen
        szczegółowych wzorów matematycznych dla wszystkich kluczowych obliczeń
        (360°, cele, wynik końcowy),
        wiedzy, jakie przedziały liczbowych wyników odpowiadają poszczególnym
        kategoriom jakościowym („znacząco poniżej”, „spełnia”, „znacząco powyżej
        oczekiwań”),
        opisów słownych dla poszczególnych poziomów ocen, które są zrozumiałe dla
        pracowników i menedżerów oraz spójne z polityką HR Spółki.
    - Wiedzy z testów i iteracji
        jakie konfiguracje wag, progów i mapowań działają w praktyce, a które prowadzą
        np. do zbyt silnej koncentracji ocen na skrajnych poziomach albo do
        niepożądanych efektów motywacyjnych,
        jak poszczególne parametry wpływają na rozkład wyników w realnej populacji
        pracowników,
        jakie modyfikacje modeli i algorytmów są potrzebne, aby uzyskać spójność z
        doświadczeniem menedżerskim i celami biznesowymi.
    Ta nowa wiedza ma charakter utrwalony i powtarzalnie wykorzystywany - została opisana
    w dokumentacji (specyfikacjach, słownikach, algorytmach), jest stosowana w corocznych
    cyklach ocen i może być rozwijana dalej w kolejnych iteracjach.
    Podsumowując:
        przed rozpoczęciem Projektu HR Spółka dysponowała głównie ogólną wiedzą HR,
        znajomością własnej organizacji i orientacją w standardowych, rynkowych
        rozwiązaniach,

        w toku realizacji prac Spółka istotnie zwiększyła swoje zasoby wiedzy, tworząc
        nowy, autorski model ocen i rozwoju, w tym procesy, algorytmy, mapowania,
        słowniki i reguły zarządzania cyklem ocen;
        wiedza ta ma charakter nowej, sformalizowanej i udokumentowanej wiedzy
        wewnętrznej, która jest wykorzystywana w praktyce (w systemie IT oraz w
        procesach HR) i która nie była wcześniej dostępna w takim kształcie ani na rynku,
        ani wewnątrz Spółki.
    20. W wyniku prac wymienionych we wniosku Spółka nabyła nową wiedzę, którą Spółka
      wykorzystuje w prowadzonej działalności uznawanej przez nią za działalność
      badawczo-rozwojową.
      Nowa wiedza dotyczy pozycji wymienionych w odpowiedzi na pytanie 19 oraz w
      szczególności następujących dziedzin / dyscyplin:
    - Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) / nauki o zarządzaniu
        opracowanie autorskiego modelu ocen pracowniczych, łączącego cele, wyniki
        finansowe (marżę) i zaangażowanie projektowe w jeden spójny system,
        zbudowanie i praktyczne przetestowanie modelu oceny kompetencji, wraz z
        poziomami oczekiwanymi dla poszczególnych ról,
        wiedza, jak wyniki ocen (kompetencje, rozmowa rozwojowa) przekładać na
        decyzje kadrowe i rozwojowe (premie, awanse, plany rozwoju).
    - Psychologia organizacji / zarządzanie kompetencjami
        stworzenie słowników kompetencji i wskaźników behawioralnych
        dostosowanych do profili ról w Spółce,
        wiedza, jak formułować skale ocen i opisy poziomów tak, aby były zrozumiałe,
        spójne i użyteczne dla menedżerów i pracowników,
        wiedza, jak wykorzystywać wyniki kompetencyjne w rozmowach rozwojowych i
        planowaniu ścieżek kariery.
    - Analityka danych, statystyka stosowana i modelowanie algorytmiczne
        zaprojektowanie i kalibracja algorytmów przeliczeń (dla 360°, celów, wyniku
        końcowego),
        wiedza, jak dobierać wagi, progi i mapowania wyników, aby uzyskać pożądany
        rozkład ocen, uniknąć skrajnych zniekształceń i zapewnić spójność z celami
        biznesowymi,
        umiejętność prowadzenia symulacji i testów na danych, analizy wyników i
        wyciągania wniosków potrzebnych do przebudowy algorytmów.
    - Projektowanie procesów biznesowych / inżynieria organizacyjna
        wiedza, jak zaprojektować end-to-end proces cyklu ocen i rozmów rozwojowych
        (etapy, statusy, warunki przejść, wyjątki),

        umiejętność przełożenia wymogów HR na reguły procesowe (np. kiedy można
        zamknąć etap, jakie warunki muszą być spełnione, jak traktować zmiany
        przełożonych, nieobecności itp.),
        wiedza, jak zorganizować zarządzanie tym cyklem w oparciu o dane (statusy,
        raporty, powiadomienia).
    - Inżynieria wymagań i projektowanie systemów IT
        umiejętność przekładania modeli HR (procesy, algorytmy, słowniki) na
        specyfikacje funkcjonalne dla systemu informatycznego,
        wiedza, jak projektować formularze, struktury danych i reguły walidacji tak, aby
        poprawnie zasilały algorytmy i odpowiadały realnym procesom,
        doświadczenie w iteracyjnym dopracowywaniu rozwiązań na podstawie testów i
        informacji zwrotnej od użytkowników.
    Powyższa wiedza:
        nie była dostępna w Spółce w takim kształcie przed rozpoczęciem prac - została w
        dużej części wytworzona i usystematyzowana dopiero w ramach Projektu HR,
        ma charakter utrwalony i powtarzalnie wykorzystywany - jest stosowana w
        kolejnych cyklach ocen i rozmów rozwojowych,
        stanowi bazę dla dalszych działań w obszarze rozwoju systemów HR (np.
        ewentualne kolejne iteracje modeli ocen, rozszerzanie zakresu analityki HR,
        modyfikacje algorytmów w oparciu o nowe dane).
    21. Działalność Spółki, której dotyczy wniosek i którą Spółka uznaje za działalność
      badawczo-rozwojową - z wyłączeniem działalności obejmującej rutynowe i okresowe
      zmiany, nawet jeżeli mają one charakter ulepszeń - na każdym etapie obejmowała
      nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie aktualnie dostępnej wiedzy i
      umiejętności, w celu zaprojektowania i stworzenia zmienionych, ulepszonych lub
      nowych procesów i narzędzi HR.
    22. Spółka prowadzi ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b ustawy o CIT.
    Pytania
    Czy prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność badawczo-
    rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę do
    skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT
    Państwa stanowisko w sprawie
    Prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność badawczo-
    rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę do
    skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT.
    Uzasadnienie Wnioskodawcy
    Zdaniem Wnioskodawcy Spółki spełnia wszystkie warunki uprawniające do skorzystania
    ulgi badawczo-rozwojowej, o której mowa w art. 18d ust. 1 ustawy o CIT.
    W ramach projektu HR Spółka poniosła koszty kwalifikowane, o których mowa w art. 18d
    ust. 2 ustawy o CIT. Przeważającą część poniesionych przez Wnioskodawcę kosztów
    kwalifikowanych stanowiły koszty wynagrodzeń z tytułu umowy o pracę pracowników

    Spółki zaangażowanych w prace opisane we wniosku, a więc koszty, o których mowa w
    art. 18d ust. 2 pkt 1 ustawy o CIT. Poniesione przez Spółkę koszty kwalifikowane zostały
    przez Spółkę zaliczone do kosztów uzyskania przychodów i nie zostały Spółce zwróconej w
    jakiejkolwiek formie oraz nie zostały odliczone od podstawy opodatkowania podatkiem
    dochodowym. Wnioskodawca nie uzyskuje przychodów/dochodów na terenie Specjalnej
    Strefie Ekonomicznej i nie korzysta ze zwolnień przedmiotowych, o których mowa w art.
    17 ust. 1 pkt 34 i 34a ustawy o CIT. Spółka w latach 2021 - 2022, a więc w latach, w których
    poniosła większość kosztów kwalifikowanych, była opodatkowana na zasadach ogólnych.
    Z uwagi na zmianę formy opodatkowania począwszy od 2023 r. z zasad ogólnych na
    zasady tzw. CITU estońskiego, Spółka w ramach ulgi, o której mowa w art. 18d ustawy o
    CIT, zamierza uwzględnić koszty kwalifikowane poniesione tylko w okresie 2021-2022.
    Spółka prowadzi również ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b ustawy o CIT.
    Należy podkreślić, że prace Spółki w ramach projektu HR, którego Wnioskodawca był
    inicjatorem, obejmowały pełne spektrum działań od koncepcji po nadzór nad
    implementacją. Na etapie inicjacji Spółka opracowała koncepcję nowego procesu HR w
    zakresie oceny i rozwoju pracowników oraz wynikające z niej założenia dla aplikacji, w tym
    szczegółowe wymagania funkcjonalne i biznesowe. Dokonała wyboru bazowego
    rozwiązania informatycznego, które następnie miało zostać dostosowane przez Dostawcę
    do potrzeb Spółki na podstawie szczegółowych jej instrukcji i wytycznych. W fazie
    zarządzania tworzeniem aplikacji Spółka koordynowała prace po stronie Dostawcy,
    doprecyzowując wymagania, ustalając priorytety zmian, weryfikując kolejne wersje
    oprogramowania oraz inicjując iteracje wynikające z testów i bieżących analiz. Na etapie
    nadzorowania prac Spółka sprawowała merytoryczny nadzór nad implementacją,
    kontrolowała zgodność systemu z opracowaną metodyką, brała udział w testach oraz
    akceptowała lub odrzucała rozwiązania przed ich wdrożeniem.
    Należy zauważyć, że działalność Spółki w ramach Projektu HR służyła zwiększeniu i
    praktycznemu wykorzystaniu zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań, a ich
    celem było stworzenie nowego, autorskiego modelu oceny i rozwoju pracowników, jak
    również zaprojektowanie sposobu odwzorowania tego modelu w dedykowanym systemie
    informatycznym. Zdaniem Spółki prace nie miały charakteru rutynowego ani odtwórczego.
    Mając na uwadze powyższe Wnioskodawca pragnie również zauważyć, że przed
    rozpoczęciem prac nad Projektem HR Spółka dysponowała wyłącznie ogólną,
    niesformalizowaną wiedzą HR-ową i menedżerską, obejmującą znajomość standardowych
    rynkowych praktyk ocen okresowych, doświadczenie w prowadzeniu manualnych rozmów
    z pracownikami, wiedzę o strukturze organizacyjnej, rolach i podstawowych
    oczekiwaniach wobec stanowisk, a także świadomość kluczowych wskaźników
    biznesowych, takich jak marża czy wyniki projektów. Posiadała również ogólną orientację
    w dostępnych systemach HR, wiedząc jednocześnie, że żaden z nich nie obsługuje
    procesów wymaganych przez Spółkę.
    W toku realizacji Projektu HR Spółka wytworzyła i pozyskała zupełnie nową,
    zaawansowaną i sformalizowaną wiedzę, obejmującą: opracowanie spójnego modelu
    ocen łączącego cele, marżę, projekty i zaangażowanie; stworzenie autorskiego modelu
    kompetencyjnego wraz ze słownikami, poziomami oczekiwanymi i zasadami agregacji
    ocen; wypracowanie opartego na danych procesu rozmowy rozwojowej; zaprojektowanie
    kompletnego modelu zarządzania cyklem ocen w oparciu o reguły i dane; opracowanie
    szczegółowych algorytmów przeliczeń, mapowań wyników i opisów ocen; a także wiedzę
    wynikającą z iteracji i testów (w tym wpływu wag, progów i parametrów na rozkład
    wyników oraz na decyzje biznesowe).
    Spółka pragnie wyraźnie podkreślić, że rezultatem prowadzonych prac nie był zakup
    gotowego programu, lecz stworzenie nowych rozwiązań procesowych i ich technicznego
    odwzorowania w Systemie HR. Spółka opracowała autorski model procesu HR, który
    obejmował m.in.:

        strukturę i przebieg rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,
        zestaw kompetencji, kryteriów oraz wskaźników oceny,
        logikę ocen, skale, progi i zasady agregacji wyników,
        reguły generowania wniosków i planów rozwojowych.
    Spółka zaprojektowała pełną specyfikację funkcjonalną i biznesową systemu, aby
    odzwierciedlał on wypracowaną koncepcję. Następnie przeprowadzono konfigurację i
    dostosowanie rozwiązania bazowego do indywidualnych potrzeb Spółki. System HR
    powstały w wyniku tych prac umożliwia m.in. prowadzenie rozmów ewaluacyjnych i
    rozwojowych, dokumentowanie ocen, automatyczne agregowanie wyników, generowanie
    rekomendacji rozwojowych oraz wsparcie menedżerów i działu HR w podejmowaniu
    decyzji kadrowych w oparciu o spójne dane. Rozmowa ewaluacyjna jest formalnym
    procesem oceny pracownika obejmującym ocenę realizacji celów, kompetencji i
    efektywności pracy według ustalonych kryteriów i skal. Rozmowa rozwojowa koncentruje
    się na planowaniu dalszego rozwoju pracownika, określaniu celów rozwojowych oraz
    działań wspierających rozwój zawodowy.
    Spółka była twórcą koncepcji i logiki procesu HR oraz treści merytorycznych
    wykorzystywanych w systemie, w tym kryteriów, opisów, scenariuszy i ścieżek
    decyzyjnych. Dostawca był twórcą jedynie technicznej platformy bazowej, którą następnie
    modyfikował zgodnie ze specyfikacją przygotowaną przez Spółkę. Zgodnie z umową
    pomiędzy Spółką a Dostawcą, Wnioskodawca nabył majątkowe prawa autorskie do
    aplikacji.
    Należy zauważyć, że Dostawca nie miał prawa do samodzielnej modyfikacji procesów,
    logiki biznesowej, algorytmów, formularzy ani jakiegokolwiek elementu wpływającego na
    merytoryczny kształt modelu ocen i rozwoju. Każda zmiana musiała być uzgodniona i
    zaakceptowana przez Spółkę. Jedyne możliwe działania samodzielne po stronie Dostawcy
    dotyczyły drobnych kwestii technicznych, takich jak ergonomia interfejsu czy ograniczenia
    platformy i również w praktyce były konsultowane ze Spółką aplikacji oraz do
    dokumentacji powstałej w trakcie realizacji projektu. Dostawca nie miał prawa do
    samodzielnej modyfikacji procesów, logiki biznesowej, algorytmów, formularzy ani
    jakiegokolwiek elementu wpływającego na merytoryczny kształt modelu ocen i rozwoju.
    Każda zmiana musiała być uzgodniona i zaakceptowana przez Spółkę. Jedyne możliwe
    działania samodzielne po stronie dostawcy dotyczyły drobnych kwestii technicznych,
    takich jak ergonomia interfejsu czy ograniczenia platformy i również w praktyce były
    konsultowane ze Spółką.
    Spółka pragnie wskazać, że przygotowanie instrukcji i wymogów nie stanowiło jedynie
    przekazanie danych o charakterze informacyjnym. Instrukcje te były rezultatami prac
    koncepcyjnych i projektowych, powstałych w wyniku analiz, testów i iteracji.
    Odwzorowywały one oryginalny proces HR opracowany przez Spółkę, a ich przygotowanie
    miało charakter twórczy.
    Wnioskodawca pragnie ponownie podkreślić, że Dostawca pełnił jedynie rolę wykonawcy
    technicznego, którego zadaniem było tylko zakodowanie i zaimplementowanie w systemie
    informatycznym szczegółowych wytycznych, specyfikacji i instrukcji opracowanych przez
    Spółkę. Oznacza to, że:
        implementował rozwiązania opracowane przez Spółkę,
        odwzorowywał w systemie logikę procesów, algorytmy i reguły oceny przygotowane
        przez Spółkę,
        dostosowywał bazową platformę techniczną wyłącznie w zakresie niezbędnym do
        wdrożenia rozwiązań Spółki.

    Dostawca nie tworzył zatem koncepcji procesu HR, nie projektował logiki ocen, nie
    opracowywał modeli kompetencyjnych, algorytmów przeliczeń ani zasad zarządzania
    cyklem ocen. Cała warstwa merytoryczna - w tym struktura rozmów, kryteria, scenariusze,
    progi, wagi, zasady agregacji danych, przepływy procesowe oraz komplet formularzy -
    została opracowana samodzielnie przez Spółkę.
    Co warto dodatkowo podkreślić prace prowadzone przez Spółkę nie były działaniami
    wymagającymi jedynie standardowych umiejętności, których rezultat można z góry
    przewidzieć. Ostateczny model był wynikiem kolejnych analiz, testów i iteracji, a jego
    kształt nie był znany na początku projektu. Spółka stworzyła własną, autorską koncepcję, a
    dostawca wykonał prace programistyczne zgodnie z tą koncepcją.
    Działania podejmowane przez Spółkę nie polegały na poprawie użyteczności gotowego
    programu, lecz na stworzeniu nowego modelu procesowego i nowej logiki funkcjonowania
    systemu. Bazowy program dostawcy był jedynie platformą techniczną, której
    funkcjonalności zostały istotnie zmodyfikowane, aby odwzorować proces opracowany
    przez Spółkę.
    Zdaniem Spółki zaangażowanie Dostawcy jako podmiotu trzeciego, którego działalność
    miała jedynie charakter techniczny, w żadnym stopniu nie może ograniczać prawa Spółki
    do skorzystania z ulgi B+R z uwagi m.in. na szeroki zakres, specyfikę, samodzielność,
    twórczość oraz innowacyjność prac, które zostały zainicjowane i wykonane samodzielnie
    przez Wnioskodawcę. Spółka pragnie ponadto podkreślić, że jak zostało wskazane we
    wniosku o interpretację, Naczelny Sąd Administracyjny w szeregu wyroków wskazał, że
    wykorzystanie podwykonawców nie wyklucza prowadzenia działalności badawczo-
    rozwojowej.
    Realizowana działalność Spółki w ramach Projektu HR przez cały okres jego trwania
    obejmowała zatem nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie wiedzy oraz
    umiejętności, w tym w zakresie narzędzi informatycznych, projektowania procesów i
    tworzenia nowych rozwiązań. Celem tych działań było opracowanie zmienionych,
    ulepszonych i nowych procesów oraz usług w obszarze HR, które nie istniały w Spółce
    przed rozpoczęciem projektu.
    Zdaniem Spółki powyższe argumenty dowodzą, że prace opisane we wniosku w ramach
    projektu HR miały charakter twórczy i innowacyjny oraz że były prowadzone w sposób
    planowy według ściśle określonego harmonogramu. Spółka podtrzymuje ponadto
    wszystkie argumenty przedstawione we wniosku o interpretację.
    Zdaniem Spółki prace dotyczące HR należy uznać za działalność badawczo-rozwojową,
    przez którą stosownie do art. 4a pkt 26 ustawy o CIT rozumie się działalność twórczą
    obejmującą badania naukowe lub prace rozwojowe, podejmowaną w sposób
    systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy oraz wykorzystania zasobów wiedzy do
    tworzenia nowych zastosowań.
    Podsumowując, prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność
    badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę
    do skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT.

## Ocena stanowiska

Stanowisko, które przedstawili Państwo we wniosku jest prawidłowe.

## Uzasadnienie interpretacji indywidualnej

Zgodnie z art. 18d ust. 1 ustawy z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób
    prawnych (t. j. Dz. U. z 2025 r. poz. 278 ze zm., dalej: „updop”):

      podatnik uzyskujący przychody inne niż przychody z zysków kapitałowych odlicza od
      podstawy opodatkowania, ustalonej zgodnie z art. 18, koszty uzyskania przychodów
      poniesione na działalność badawczo-rozwojową, zwane dalej „kosztami
      kwalifikowanymi”. Kwota odliczenia nie może w roku podatkowym przekraczać
      kwoty dochodu uzyskanego przez podatnika z przychodów innych niż przychody z
      zysków kapitałowych.
    Zgodnie z art. 4a pkt 26 updop:
      Ilekroć w ustawie jest mowa o: działalności badawczo-rozwojowej - oznacza to
      działalność twórczą obejmującą badania naukowe lub prace rozwojowe,
      podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy oraz
      wykorzystania zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań.
    W myśl art. 4a pkt 27 updop:
      ilekroć w ustawie jest mowa o badaniach naukowych - oznacza to:
      a. badania podstawowe w rozumieniu art. 4 ust. 2 pkt 1 ustawy z dnia 20 lipca 2018
        r. - Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce,
      b. badania aplikacyjne w rozumieniu art. 4 ust. 2 pkt 2 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. -
        Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce.
    W myśl art. 4 ust. 2 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce
    (Dz. U. z 2025 r. poz. 24), badania naukowe są działalnością obejmującą:
      1. badania podstawowe rozumiane jako prace empiryczne lub teoretyczne mające
        przede wszystkim na celu zdobywanie nowej wiedzy o podstawach zjawisk i
        obserwowalnych faktów bez nastawienia na bezpośrednie zastosowanie
        komercyjne;
      2. badania aplikacyjne rozumiane jako prace mające na celu zdobycie nowej wiedzy
        oraz umiejętności, nastawione na opracowywanie nowych produktów, procesów
        lub usług lub wprowadzanie do nich znaczących ulepszeń.
    Stosownie do treści art. 4a pkt 28 updop:
      ilekroć w ustawie jest mowa o pracach rozwojowych - oznacza to prace rozwojowe w
      rozumieniu art. 4 ust. 3 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. - Prawo o szkolnictwie
      wyższym i nauce.
    W myśl art. 4 ust. 3 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce:
      prace rozwojowe są działalnością obejmującą nabywanie, łączenie, kształtowanie i
      wykorzystywanie dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności, w tym w zakresie
      narzędzi informatycznych lub oprogramowania, do planowania produkcji oraz
      projektowania i tworzenia zmienionych, ulepszonych lub nowych produktów,
      procesów lub usług, z wyłączeniem działalności obejmującej rutynowe i okresowe
      zmiany wprowadzane do nich, nawet jeżeli takie zmiany mają charakter ulepszeń.
    Przy odniesieniu wskazanych przepisów na grunt analizowanej sprawy należy wskazać, że
    aby uznać, czy działalność Spółki spełniała będzie przesłanki działalności badawczo-
    rozwojowej, konieczne jest przeprowadzenie analizy nakierowanej na zidentyfikowanie
    przejawów działalności gospodarczej, które mogą zostać uznane za działalność badawczo-
    rozwojową (tj. tych aktywności podatnika, które spełniają definicje wskazane w art. 4a pkt
    26-28 updop).
    Ustawodawca wprowadził definicję działalności badawczo-rozwojowej w art. 4a pkt 26
    updop, zgodnie z którą (jak już wskazano) przez działalność badawczo-rozwojową, należy
    rozumieć działalność twórczą obejmującą badania naukowe lub prace rozwojowe,
    podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy oraz
    wykorzystania zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań.

    Na wstępie trzeba podkreślić, że z pracami badawczo-rozwojowymi mamy do czynienia
    wówczas, gdy wykorzystuje się dostępną wiedzę z dziedziny nauki, technologii oraz innej
    wiedzy i umiejętności do tworzenia nowych lub ulepszenia istniejących produktów/usług.
    Wobec tego ocena, czy wskazane we wniosku prace, które Państwo prowadzili w ramach
    projektu HR, stanowią działalność badawczo-rozwojową, dokonana zostanie w kontekście
    wskazanych przez Państwa we wniosku i uzupełnieniu wniosku efektów tych prac.
    Z ustawowej definicji zawartej w regulacjach ustawy o podatku dochodowym od osób
    prawnych wynika, że działalność badawczo-rozwojowa musi mieć charakter twórczy.
    Zgodnie ze słownikiem języka polskiego PWN, działalność twórcza to zespół działań
    podejmowanych w kierunku tworzenia (działalność - zespół działań podejmowanych w
    jakimś celu), powstania czegoś (twórczy - mający na celu tworzenie, tworzyć - powodować
    powstanie czegoś). W doktrynie prawa autorskiego podkreśla się natomiast, że cecha
    twórczości związana jest przede wszystkim z rezultatem działalności człowieka o
    charakterze kreacyjnym i jest spełniona wówczas, gdy istnieje nowy wytwór intelektu.
    Działalność twórcza oznacza, że „ustawodawca za przedmiot prawa autorskiego uznaje
    tylko rezultat (przejaw) takiego działania, który choćby w minimalnym stopniu odróżnia się
    od innych rezultatów takiego samego działania, a zatem, że posiada cechę nowości, której
    stopień nie ma znaczenia”. Zatem twórczość działalności badawczo-rozwojowej może
    przejawiać się opracowywaniem nowych koncepcji, narzędzi, rozwiązań niewystępujących
    dotychczas w praktyce gospodarczej podatnika lub na tyle innowacyjnych, że w znacznym
    stopniu odróżniają się od rozwiązań już funkcjonujących u podatnika.
    W opisie sprawy wskazali Państwo, że celem projektu było opracowanie i wdrożenie w
    działalności Wnioskodawcy nowego zaawansowanego systemu oceny pracowników,
    dostosowanego do specyfiki działalności Spółki i jej wymagań. Spółka uznała, że proces
    będzie prowadzony z wykorzystaniem aplikacji komputerowej.
    Z uwagi na to, że Spółka nie jest firmą technologiczną, Wnioskodawca nie zatrudnia
    wystarczającej liczby programistów do stworzenia aplikacji samodzielnie. W związku z
    powyższym Spółka zdecydowała się zrealizować projekt przy współpracy z podmiotem
    zewnętrznym. W tym celu Spółka znalazła na rynku firmę zajmująca się tworzeniem
    oprogramowania (dalej: Dostawca), która była w stanie podjąć się realizacji dostosowania
    gotowego programu stworzonego przez tego Dostawcę do wymagań Spółki i specyfiki
    prowadzonej przez nią działalności. Niezależnie od nawiązania współpracy z Dostawcą,
    Spółka była jedynym i wyłącznym podmiotem, który zainicjował, zarządzał i nadzorował
    realizację projektu.
    Z uzupełnienia wynika, że prace opisane we wniosku obejmują wyłącznie etap twórczego
    projektowania, opracowywania i doskonalenia nowych rozwiązań (procesów, algorytmów,
    formularzy) oraz ich testów rozwojowych. Spółka nie zamierza zaliczać do działalności B+R
    etapu wdrożenia rozumianego jako użytkowanie systemu, prac stricte utrzymaniowych,
    operacyjnych ani testów powdrożeniowych niezwiązanych z dalszym rozwojem
    rozwiązania.
    To Spółka zainicjowała, zaprojektowała i iteracyjnie dopracowała koncepcję rozmów
    ewaluacyjnych i rozwojowych, model oceny kompetencji, algorytmy przeliczeń,
    mapowania wyników oraz strukturę formularzy. Dostawca nie projektował tych rozwiązań
    merytorycznych, lecz otrzymał od Spółki specyfikację funkcjonalną i parametry do
    zaimplementowania. Podsumowując: Dostawca zapewnił technikę (bazową aplikację),
    natomiast Spółka opracowała koncepcję i logikę procesu HR, którą następnie dostawca
    odwzorował w Systemie informatycznym.
    W ramach Projektu HR Spółka:
        Samodzielnie opracowała autorską koncepcję procesu HR w obszarze ocen i
        rozwoju pracowników, obejmującą m.in.:

      - strukturę i przebieg rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,
      - zestaw kompetencji i kryteriów oceny,
      - opis ocen, zasad agregacji wyników,
    Powyższe elementy nie stanowiły prostego odtworzenia gotowych rozwiązań rynkowych,
    lecz zostały wypracowane przez zespół Spółki w drodze analiz, testów i kolejnych iteracji.
    Na podstawie wyżej opisanej koncepcji Spółka stworzyła szczegółową specyfikację
    wymagań funkcjonalnych i biznesowych dla systemu informatycznego.
    Specyfikacja ta:
        w sposób indywidualny odwzorowuje autorski proces HR Spółki,
        określa logikę działania systemu (warunki, reguły, przepływy, scenariusze rozmów i
        decyzji),
        stanowi rezultat pracy koncepcyjnej i projektowej prowadzonej w Spółce, a nie
        jedynie zbiór prostych „informacji wejściowych”.
    Rola dostawcy polegała na technicznym zaimplementowaniu (zakodowaniu) opracowanej
    przez Spółkę koncepcji oraz specyfikacji w ramach rozwiązania informatycznego. Oznacza
    to, że:
        twórczy charakter miały w szczególności prace koncepcyjne i projektowe po stronie
        Spółki,
        dostawca, działając na podstawie specyfikacji przygotowanej przez Spółkę, wykonał
        głównie prace programistyczne w celu odzwierciedlenia w systemie opracowanej
        metodyki procesu HR.
    W konsekwencji:
        przygotowane przez Spółkę instrukcje i wymogi nie są jedynie „danymi” o
        charakterze informacyjnym, lecz stanowią autorski rezultat prac rozwojowych,
        to Spółka jest twórcą koncepcji procesu HR oraz jego logiki (wraz z przypisanymi
        strukturami rozmów, kryteriami oceny, regułami działania),
        prace dostawcy zewnętrznego miały charakter wdrożeniowy/programistyczny,
        podporządkowany realizacji opracowanego przez Spółkę rozwiązania.
    Wskazane czynności Spółki obejmującą twórcze, systematyczne prace nad opracowaniem
    nowego procesu HR oraz sposobu jego odwzorowania w systemie informatycznym - a nie
    jako samo przekazanie dostawcy informacji niebędących wynikiem twórczej działalności
    Spółki.
    Opisane przez Spółkę działania obejmujące wskazane we wniosku „przygotowanie
    instrukcji oraz wymogów” nie zmierzały tylko i wyłącznie do poprawy użyteczności albo
    funkcjonalności stworzonego przez dostawcę programu. Celem było stworzenie zupełnie
    nowej, autorskiej aplikacji. Przygotowane przez Spółkę „instrukcje i wymogi” nie są więc
    jedynie zbiorem uwag usprawniających istniejące rozwiązanie, lecz opisują nową logikę
    działania i funkcjonalność biznesową, którą dostawca zaimplementował w podstawowej
    wersji swojego produktu. Gotowy program jest jedynie warstwą techniczną, na której
    odwzorowywany jest opracowany przez Spółkę proces HR.
    Ponadto wskazali Państwo w uzupełnieniu, że prace Spółki nie stanowiły i nie stanowią:

        rutynowych i okresowych zmian, tj. standardowych prac utrzymaniowych i
        obsługowych już wdrożonych rozwiązań - prace objęte wnioskiem dotyczyły
        projektowania i tworzenia nowych rozwiązań (nowego procesu rozmowy
        ewaluacyjnej, nowego modelu kompetencyjnego, nowego modelu rozmowy
        rozwojowej, nowego sposobu zarządzania cyklem ocen, nowych algorytmów i
        formularzy). Drobne, okresowe zmiany, aktualizacje, poprawki eksploatacyjne czy
        bieżące dostosowania w trakcie użytkowania systemu - o ile występowały - nie będą
        ujmowane w uldze B+R.
        czynności wdrożeniowych w zakresie opracowywanych rozwiązań/procesów - do
        działalności B+R Spółka zalicza wyłącznie prace związane z opracowaniem
        koncepcji, modeli, algorytmów, logiki procesów oraz ich testowaniem i
        doskonaleniem do momentu ich przyjęcia jako docelowego rozwiązania. Czynności
        wdrożeniowe w rozumieniu technicznego uruchomienia systemu u użytkowników,
        migracji danych, szkoleń, konfiguracji środowisk produkcyjnych, bieżącego
        wsparcia użytkowników itp. nie zostaną objęte ulgą B+R.
        bieżącej operacyjnej działalności gospodarczej - w ramach B+R Spółka nie rozlicza
        czynności wykonywanych w toku zwykłego funkcjonowania Spółki (np. obsługi
        procesów HR, standardowego administrowania procesami, obsługi wniosków
        pracowników). Przedmiotem ulgi były jedynie prace projektowe nad nowym
        rozwiązaniem, a nie jego późniejsze wykorzystanie w bieżącej działalności.
        innych prac spoza prac B+R, wykonywanych już po zakończeniu prac B+R - Spółka
        wyraźnie rozdziela okres tworzenia i udoskonalania rozwiązania (działalność B+R)
        od okresu jego eksploatacji (prace nienależące do B+R). Do ulgi B+R Spółka
        kwalifikuje tylko te czynności, które były prowadzone do momentu zakończenia
        prac koncepcyjnych, projektowych i testowych nad nowym modelem ocen: rozmów
        ewaluacyjnych i rozwojowych. Wszelkie czynności wykonywane po przyjęciu
        rozwiązania jako docelowego i rozpoczęciu jego normalnego użytkowania nie są
        traktowane jako B+R.
        testowania powdrożeniowego niezwiązanego z działalnością B+R - testy
        prowadzone przez Spółkę w ramach prac objętych ulgą B+R miały charakter testów
        rozwojowych, służących weryfikacji poprawności i dopracowaniu opracowywanych
        modeli i algorytmów przed ich finalnym przyjęciem (testy na danych
        przykładowych, porównania z wyliczeniami ręcznymi, kalibracja m.in. opisów).
        Natomiast ewentualne testy powdrożeniowe o charakterze czysto eksploatacyjnym
        (związane z bieżącym użytkowaniem systemu, sprawdzeniem stabilności pracy
        środowiska produkcyjnego, wydajności itp.), wykonywane już po zakończeniu prac
        twórczych nad modelem, nie będą kwalifikowane jako działalność B+R.
    Prace opisane we wniosku obejmują wyłącznie etap twórczego projektowania,
    opracowywania i doskonalenia nowych rozwiązań (procesów, algorytmów, formularzy)
    oraz ich testów rozwojowych. Spółka nie zamierza zaliczać do działalności B+R etapu
    wdrożenia rozumianego jako użytkowanie systemu, prac stricte utrzymaniowych,
    operacyjnych ani testów powdrożeniowych niezwiązanych z dalszym rozwojem
    rozwiązania.

    Aplikacja stworzona na podstawie prac Wnioskodawcy stanowi rozwiązanie, które nie było
    wcześniej stosowane zarówno przez Spółkę ani nie było również dostępne w tej formie na
    rynku jako produkt gotowy.
    Tym samym opisane przez Państwa prace, które Państwo prowadzali należy uznać za
    mające twórczy charakter.
    Kolejnym kryterium działalności badawczo-rozwojowej jest prowadzenie tej działalności w
    sposób systematyczny. Zgodnie ze słownikiem języka polskiego PWN słowo systematyczny
    oznacza:
      i.  robiący coś regularnie i starannie,
    ii.  o procesach: zachodzący stale od dłuższego czasu,
    iii.  o działaniach: prowadzony w sposób uporządkowany, według pewnego systemu;
      też: o efektach takich działań; planowy, metodyczny.
    W definicji działalności badawczo-rozwojowej słowo „systematyczny” występuje w
    sformułowaniu „podejmowaną (działalność) w sposób systematyczny”, a więc odnosi się
    do „działalności”, czyli zespołu działań podejmowanych w jakimś celu. Wobec tego
    najbardziej właściwą definicją systematyczności w omawianym zakresie jest definicja
    obejmująca prowadzenie działalności w sposób uporządkowany, według pewnego
    systemu. Zatem słowo systematycznie odnosi się również do działalności prowadzonej w
    sposób metodyczny, zaplanowany i uporządkowany. To oznacza, że działalność badawczo-
    rozwojowa jest prowadzona systematycznie niezależnie od tego, czy podatnik stale
    prowadzi prace badawczo-rozwojowe, czy tylko od czasu do czasu, a nawet incydentalnie,
    co wynika z charakteru prowadzonej przez niego działalności oraz potrzeb rynku,
    klientów, sytuacji mikro i makroekonomicznej. Spełnienie kryterium „systematyczności”
    danej działalności nie jest uzależnione od ciągłości tej działalności, w tym od określonego
    czasu przez jaki działalność taka ma być prowadzona ani też od istnienia planu co do
    prowadzenia przez podatnika podobnej działalności w przyszłości. Wystarczające jest, aby
    podatnik zaplanował i przeprowadził chociażby jeden projekt badawczo-rozwojowy,
    przyjmując dla niego określone cele do osiągnięcia, harmonogram i zasoby. Taka
    działalność może być uznana za działalność systematyczną, tj. prowadzoną w sposób
    metodyczny, zaplanowany i uporządkowany.
    Z uzupełnienia wynika, że Prace w ramach projektu HR były prowadzone w sposób
    systematyczny, według ściśle określonego modelu działania oraz z konkretnym,
    praktycznym celem - stworzenia dostosowanego narzędzia do oceny pracowników. Cały
    proces był realizowany według ustalonego harmonogramu. Prace były prowadzone
    etapami, obejmowały testy, poprawki oraz odbiór kolejnych części aplikacji.
    Poszczególne etapy były ze sobą powiązane i realizowane według przyjętego planu
    działań, z wyznaczonymi zadaniami, odpowiedzialnościami i na bieżąco ustalanymi
    terminami dla poszczególnych kroków.
    Ciągłość i metodyczność objawiała się w tym, że prace:
        były prowadzone w sposób ciągły w okresie realizacji Projektu HR - zespół
        konsekwentnie kontynuował rozpoczęte działania aż do wypracowania i przyjęcia
        docelowych rozwiązań,
        miały charakter metodyczny - opierały się na cyklu: przygotowanie założeń #
        opracowanie propozycji # testy # analiza wyników # korekty # przyjęcie
        rozwiązania,

        obejmowały regularne przeglądy i uzgodnienia, co pozwalało na kontrolę postępu i
        świadome podejmowanie decyzji projektowych.
    Podsumowując, prace we wszystkich obszarach objętych wnioskiem nie miały charakteru
    incydentalnego ani ad hoc, lecz były prowadzone w sposób zaplanowany, metodyczny i
    ciągły, zgodnie z przyjętym planem realizacji Projektu HR.
    To potwierdza zatem, że spełnione jest i będzie przez Państwa kolejne kryterium definicji
    działalności badawczo-rozwojowej - systematyczność - w odniesieniu do wskazanych we
    wniosku prac.
    Omówione dwa kryteria działalności badawczo-rozwojowej dotyczą charakteru i
    organizacji prowadzenia tej działalności. Ostatnie, trzecie kryterium, dotyczy rezultatu
    prowadzenia tej działalności, tj. zwiększenia zasobów wiedzy oraz wykorzystania zasobów
    wiedzy do tworzenia nowych zastosowań. Głównym zadaniem dla zarządzającego
    projektem badawczo-rozwojowym jest zlokalizowanie i zidentyfikowanie zasobów wiedzy
    przed rozpoczęciem działań projektowych; zasobów w ujęciu funkcjonalnym i
    celowościowym, czyli podlegającym zwiększeniu oraz możliwym i właściwym do
    wykorzystania zwiększonej wiedzy do nowych zastosowań. Lokalizacja i identyfikacja
    wiedzy obejmuje szereg działań, w tym określenie stanu wiedzy, miejsca, sposobu jej
    wykorzystania oraz selekcji pod względem przydatności do realizacji celu projektu.
    Prowadząc działalność badawczo-rozwojową, przedsiębiorca rozwija specjalistyczną
    wiedzę oraz umiejętności, które może wykorzystać w ramach bieżących albo przyszłych
    projektów.
    W uzupełnieniu wskazali Państwo, że przed startem Projektu HR Spółka dysponowała
    przede wszystkim:
    - Ogólną wiedzą HR-ową i menedżerską, w szczególności:
        znajomością standardowych praktyk rynku w obszarze ocen okresowych (np.
        proste arkusze ocen, rozmowy roczne),
        doświadczeniem w prowadzeniu rozmów z pracownikami w oparciu o
        dotychczas funkcjonujące, manualne procesy.
    - Wiedzą o własnej organizacji, tj.:
        znajomością struktury organizacyjnej, ról i odpowiedzialności (Dyrektor,
        Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent itp.),
        ogólnymi oczekiwaniami wobec poszczególnych ról (np. że stanowisko
        managerskie wymaga rozwiniętych kompetencji przywódczych),
        znajomością kluczowych wskaźników biznesowych (m.in. marża, wyniki
        projektów), które wpływają na decyzje kadrowe i płacowe.
    - Wiedzą rynkową o istniejących rozwiązaniach IT, tzn.:
        informacjami z przeglądu dostępnych systemów HR / performance management
        (standardowy zakres funkcji, typowe mechanizmy ocen, podejście do 360°,
        typowe raporty),
        wiedzą, że żadne z gotowych rozwiązań nie obsługuje wprost specyficznych
        wymagań Spółki (połączenia danych o celach, marży, projektach oraz
        rozbudowanego 360° i rozmowy rozwojowej w jednej logice).

    Ta wiedza miała charakter ogólny i fragmentaryczny - pozwalała zdefiniować potrzeby
    biznesowe, ale nie stanowiła jeszcze gotowego modelu ocen i rozmów rozwojowych wraz
    z algorytmami i procesami.
    W ramach Projektu HR Spółka istotnie zwiększyła zasoby własnej wiedzy, zarówno poprzez
    jej formalizację, jak i poprzez wytworzenie nowych rozwiązań.
    W szczególności powstała wiedza dotycząca:
    - Nowego, spójnego modelu ocen pracowników
        szczegółowego sposobu łączenia różnych składników oceny (cele, marża,
        projekty, zaangażowanie) w jeden wynik,
        odpowiednich wag, progów, warunków minimalnych, które zapewniają
        pożądany rozkład wyników i sprawiedliwość ocen,
        sposobu traktowania specyficznych przypadków (np. cele N/D, brak danych
        marżowych, nowe role).
    - Autorskiego modelu kompetencyjnego
        pełnego słownika kompetencji i wskaźników behawioralnych, zróżnicowanych w
        zależności od roli,
        zdefiniowanych poziomów oczekiwanych dla każdej roli,
        praktycznej wiedzy, jak agregować oceny z różnych perspektyw (samoocena,
        przełożony, podwładni, współpracownicy) tak, aby wynik był stabilny i
        interpretowalny,
        wiedzy, jak wyniki kompetencyjne powiązać z decyzjami rozwojowymi (które
        obszary rozwoju są kluczowe dla danej roli, przy jakiej różnicy vs poziom
        oczekiwany).
    - Nowego procesu rozmowy rozwojowej opartej na danych
        umiejętności wykorzystania wyników oceny (kompetencje) do budowy
        konkretnego planu rozwoju,
        wiedzy, jak definiować „kroki do awansu” i „drogę do podwyżki” w sposób
        mierzalny i kontrolowalny (np. z przypisanymi warunkami i datami).
    - Zarządzania cyklem ocen w oparciu o reguły i dane
        wiedzy, jakie statusy, warunki są potrzebne, aby cykl ocen przebiegał sprawnie i
        bez „martwych punktów”,
        wiedzy, jak integrować proces ocen z aktualną i historyczną strukturą
        organizacyjną (zmiany przełożonych, zmiany działów, wyjątki dla niektórych ról).
    - Algorytmów przeliczeń, mapowań wyników i opisów ocen
        szczegółowych wzorów matematycznych dla wszystkich kluczowych obliczeń
        (360°, cele, wynik końcowy),

        wiedzy, jakie przedziały liczbowych wyników odpowiadają poszczególnym
        kategoriom jakościowym („znacząco poniżej”, „spełnia”, „znacząco powyżej
        oczekiwań”),
        opisów słownych dla poszczególnych poziomów ocen, które są zrozumiałe dla
        pracowników i menedżerów oraz spójne z polityką HR Spółki.
    - Wiedzy z testów i iteracji
        jakie konfiguracje wag, progów i mapowań działają w praktyce, a które prowadzą
        np. do zbyt silnej koncentracji ocen na skrajnych poziomach albo do
        niepożądanych efektów motywacyjnych,
        jak poszczególne parametry wpływają na rozkład wyników w realnej populacji
        pracowników,
        jakie modyfikacje modeli i algorytmów są potrzebne, aby uzyskać spójność z
        doświadczeniem menedżerskim i celami biznesowymi.
    Ta nowa wiedza ma charakter utrwalony i powtarzalnie wykorzystywany - została opisana
    w dokumentacji (specyfikacjach, słownikach, algorytmach), jest stosowana w corocznych
    cyklach ocen i może być rozwijana dalej w kolejnych iteracjach.
    Zatem to pozwala uznać, że w odniesieniu do prac opisanych we wniosku, wykorzystywali
    Państwo istniejące zasoby wiedzy w celu tworzenia nowych zastosowań.
    Kluczowe jest zawarte w definicji działalności badawczo-rozwojowej rozróżnienie, które
    wskazuje, że taka działalność obejmuje dwa rodzaje aktywności, tj.: badania podstawowe i
    badania aplikacyjne zdefiniowane w art. 4 ust. 2 pkt 1 i 2 ustawy Prawo o szkolnictwie
    wyższym i nauce oraz prace rozwojowe, o których mowa w art. 4 ust. 3 tej ustawy.
    Należy zwrócić uwagę na wyłączenie zawarte w art. 4 ust. 3 tej ustawy, mogące odnosić się
    do wielu przejawów aktywności podatnika. Zastrzeżenie zostało wprowadzone w celu
    wyeliminowania z zakresu działalności badawczo-rozwojowej tych przejawów aktywności
    podatnika, które mimo ulepszenia istniejących procesów lub usług, z uwagi na swoją
    cykliczność (okresowość) oraz brak innowacyjnego charakteru (rutynowość), nie mogą
    stanowić prac rozwojowych.
    Pojęcie działalności badawczo-rozwojowej obejmuje również prace rozwojowe w
    rozumieniu Prawa o szkolnictwie wyższym i nauce.
    Prace rozwojowe polegają na nabywaniu, łączeniu, kształtowaniu i wykorzystywaniu
    dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności - przy czym użyty przez ustawodawcę spójnik „i”
    wskazuje, że aby uznać działania za prace rozwojowe konieczne jest zaistnienie wszystkich
    tych czynności, tj.:
        nabycia dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności;
        łączenia dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności;
        kształtowania dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności;
        wykorzystania dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności.
    Prace rozwojowe bazują zatem na dostępnej wiedzy - w zależności od celów, jakie przyjęto
    dla prowadzenia prac, będzie to wiedza z określonej dziedziny lub dziedzin. Prace te
    obejmują kolejno:

        nabycie wiedzy i umiejętności, czyli pozyskanie wiedzy/umiejętności, zapoznanie się
        z wiedzą, zrozumienie jej;
        łączenie wiedzy i umiejętności, czyli znalezienie takich zależności pomiędzy wiedzą
        z różnych zakresów, dziedzin lub wiedzy wynikającej z różnych badań naukowych
        oraz pomiędzy umiejętnościami, które są istotne z punktu widzenia postawionych
        celów badan rozwojowych;
        kształtowanie wiedzy i umiejętności, czyli takie „ułożenie” efektów nabywania i
        łączenia wiedzy i umiejętności lub takie sformułowanie wniosków płynących z tych
        procesów, aby można je było wykorzystać dla realizacji postawionych celów prac
        rozwojowych;
        wykorzystanie wiedzy i umiejętności, czyli ich użycie, posłużenie się nimi dla
        osiągnięcia celów prac rozwojowych.
    Co istotne, całość tych czynności służy:
        planowaniu produkcji oraz
        projektowaniu i tworzeniu zmienionych, ulepszonych lub nowych produktów,
        procesów lub usług.
    Chodzi przy tym o konkretne produkty, konkretne procesy lub konkretne usługi albo
    konkretne rodzaje produktów, procesów lub usług. Podmiot prowadzący prace rozwojowe
    organizuje je z uwzględnieniem specyfiki konkretnych produktów, procesów lub usług - od
    niej zależą potrzeby prowadzenia prac rozwojowych i ich zakres.
    Jednocześnie ustawodawca wyłączył z definicji prac rozwojowych działalność obejmującą
    rutynowe i okresowe zmiany wprowadzane do produktów, procesów lub usług, nawet
    jeżeli takie zmiany mają charakter ulepszeń. O tym, jakie zmiany do produktów, procesów
    lub usług mają charakter rutynowy (wykonywany często i niemal automatycznie) i
    okresowy (powtarzający się, występujący co pewien czas) będzie każdorazowo decydował
    charakter konkretnych produktów, procesów bądź usług.
    Jak sami Państwo wskazali, działalność Spółki, której dotyczy wniosek i którą Spółka uznaje
    za działalność badawczo-rozwojową - z wyłączeniem działalności obejmującej rutynowe i
    okresowe zmiany, nawet jeżeli mają one charakter ulepszeń - na każdym etapie
    obejmowała nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie aktualnie dostępnej
    wiedzy i umiejętności, w celu zaprojektowania i stworzenia zmienionych, ulepszonych lub
    nowych procesów i narzędzi HR.
    Ponadto wskazali Państwo, że Spółka prowadzi ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b
    ustawy o CIT oraz Spółka spełnia wszystkie warunki wskazane w art. 18d ustawy o CIT, w
    celu zastosowania ulgi na działalność badawczo-rozwojową.
    Tym samym, opisane przez Państwa we wniosku i jego uzupełnieniu prace spełniają
    warunki do uznania ich za prace rozwojowe.
    W świetle powyższego należy zgodzić się z Państwem, że opisane Prace B+R stanowią
    działalność badawczo-rozwojową w rozumieniu art. 4a pkt 26 ustawy o CIT, a tym samym
    Spółka jest uprawniona do stosowania Ulgi B+R.
    Państwa stanowisko w tym zakresie należy uznać za prawidłowe.

## Dodatkowe informacje

Informacja o zakresie rozstrzygnięcia

    Interpretacja dotyczy stanu faktycznego, który Państwo przedstawili i stanu prawnego,
    który obowiązuje w dacie zaistnienia zdarzenia w przedstawionym stanie faktycznym.
    Jednocześnie wskazać należy, że wydana interpretacja odnosi się ściśle do przedmiotu
    pytań. Inne kwestie wynikające z własnego stanowiska, które nie zostały objęte
    pytaniami nie mogą być zgodnie z art. 14b § 1 Ordynacji Podatkowej - rozpatrzone.
    Pouczenie o funkcji ochronnej interpretacji
        Funkcję ochronną interpretacji indywidualnych określają przepisy art. 14k-14nb
        ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. - Ordynacja podatkowa (t. j. Dz. U. z 2025 r. poz.
        111 ze zm.). Interpretacja będzie mogła pełnić funkcję ochronną, jeśli Państwa
        sytuacja będzie zgodna (tożsama) z opisem stanu faktycznego i zastosują się
        Państwo do interpretacji.
        Zgodnie z art. 14na § 1 Ordynacji podatkowej:
      Przepisów art. 14k-14n nie stosuje się, jeżeli stan faktyczny lub zdarzenie przyszłe
      będące przedmiotem interpretacji indywidualnej stanowi element czynności
      będących przedmiotem decyzji wydanej:
      1) z zastosowaniem art. 119a;
      2) w związku z wystąpieniem nadużycia prawa, o którym mowa w art. 5 ust. 5 ustawy
      z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług;
      3) z zastosowaniem środków ograniczających umowne korzyści.
        Zgodnie z art. 14na § 2 Ordynacji podatkowej:
      Przepisów art. 14k-14n nie stosuje się, jeżeli korzyść podatkowa, stwierdzona w
      decyzjach wymienionych w § 1, jest skutkiem zastosowania się do utrwalonej
      praktyki interpretacyjnej, interpretacji ogólnej lub objaśnień podatkowych.

## Pouczenie o prawie do wniesienia skargi na interpretację

Mają Państwo prawo do zaskarżenia tej interpretacji indywidualnej do Wojewódzkiego
    Sądu Administracyjnego w (...). Zasady zaskarżania interpretacji indywidualnych reguluje
    ustawa z dnia 30 sierpnia 2002 r. Prawo o postępowaniu przed sądami administracyjnymi
    (t. j. Dz. U. z 2024 r. poz. 935 ze zm.; dalej jako „PPSA”).
    Skargę do Sądu wnosi się za pośrednictwem Dyrektora KIS (art. 54 § 1 PPSA). Skargę
    należy wnieść w terminie trzydziestu dni od dnia doręczenia interpretacji indywidualnej
    (art. 53 § 1 PPSA):
        w formie papierowej, w dwóch egzemplarzach (oryginał i odpis) na adres: Krajowa
        Informacja Skarbowa, ul. Warszawska 5, 43-300 Bielsko-Biała (art. 47 § 1 PPSA), albo
        w formie dokumentu elektronicznego, w jednym egzemplarzu (bez odpisu), na
        adres Krajowej Informacji Skarbowej na platformie ePUAP: /KIS/wnioski albo /KIS
        /SkrytkaESP (art. 47 § 3 i art. 54 § 1a PPSA).
    Skarga na interpretację indywidualną może opierać się wyłącznie na zarzucie naruszenia
    przepisów postępowania, dopuszczeniu się błędu wykładni lub niewłaściwej oceny co do
    zastosowania przepisu prawa materialnego. Sąd jest związany zarzutami skargi oraz
    powołaną podstawą prawną (art. 57a PPSA).

## Podstawa prawna dla wydania interpretacji

Podstawą prawną dla wydania tej interpretacji jest art. 13 § 2a oraz art. 14b § 1 Ordynacji
    podatkowej.