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華盛頓都會區交通局
策劃與運作
In that same year, the Mass Transportation Survey attempted to forecast both freeway and mass transit systems sufficient to meet the needs of the Washington area in the year 1980. In 1959 the study's final report called for the construction of two rapid transit subway lines in downtown Washington. Congress responded to the report by enacting the National Capital Transportation Act of 1960 to coordinate future transportation planning for the area. The act created a new federal agency called the National Capital Transportation Agency (NCTA). However, the 1959 report also called for extensive freeway construction within the District of Columbia. Residents successfully lobbied for a moratorium on freeway construction in what became part of a movement called the "freeway revolts."
The NCTA's November 1962 Transportation in the National Capital Region report included a proposal for an 89-mile (143 km), $793 million rail system. The total cost of the proposed highway and rail system was less than the 1959 plan due to the elimination of controversial freeways. The plan was supported by President Kennedy, but opposed by highway advocates in Congress who reduced the rail system to only 23 mi within the District of Columbia. However, that proposal was defeated in Congress shortly after President Kennedy's death. The Urban Mass Transportation Act of 1964 passed Congress, which promised 66% federal funding for urban mass transportation projects. Encouraged by the new act, the NCTA recommended the formation of a private entity or a multi-state authority to operate the system using more non-federal funds. On September 8, 1965, President Johnson signed the National Capital Transportation Act of 1965 approving the construction of a 25 mi rapid transit system.
The NCTA negotiated with Virginia, Maryland and the District of Columbia for the formation of a new regional entity. The authority was created by an interstate compact, a special type of contract or agreement between one or more states. Pursuant to the Compact Clause of the U.S. Constitution, any such compact must be approved by Congress. After the Washington Metropolitan Area Transit Authority Compact was approved by the Maryland General Assembly in 1965, and passed through the Virginia General Assembly and Congress in 1966, WMATA was founded on February 20, 1967.
As a government agency, the compact grants WMATA sovereign immunity by all three jurisdictions in which it operates, and except for certain limited exceptions, the authority cannot be successfully sued unless it waives immunity. Under the provisions of the compact, the authority is legally incorporated in the District of Columbia, where WMATA maintains its headquarters.
地鐵建設與營運
WMATA broke ground for its train system in 1969. The first portion of the Metrorail system opened March 27, 1976, connecting Farragut North to Rhode Island Avenue on the Red Line. The 103 mi of the original 83-station system was completed on January 13, 2001, with the opening of Green Line's segment from Anacostia to Branch Avenue.
WMATA's bus system is a successor to four privately owned bus companies. While WMATA's original compact provided only for rail service, by 1970 the need for reliable bus services to connect passengers to rail stations led to calls for authority to overhaul the entire bus system as well. The compact was amended in 1971, allowing the authority to operate buses and take over bus companies. After months of negotiation with Chalk failed to produce an agreed price, on January 14, 1973, WMATA condemned DC Transit and its sister company, the Washington, Virginia and Maryland Coach Company and acquired their assets for $38.2 million. On February 4, it acquired the Alexandria, Barcroft and Washington Transit Company, which operated in Northern Virginia, and the WMA Transit Company of Prince George's County for $4.5 million. While AB&W and WMA Transit were in better financial condition than DC Transit, their owners did not wish to compete with a publicly owned bus system, and requested a takeover.
In 1979, an organization known as Metro 2001, Inc., planned to write a history of the development of the Metro system for WMATA using such documents as Congressional hearing transcripts, correspondence, and maps. However, this plan, known as the Metro History Project, was abandoned in 1985, and materials that had been collected up until that point (1930-1984) were donated to George Washington University. This collection of materials is currently under the care of GWU's Special Collections Research Center, located in the Estelle and Melvin Gelman Library.
In 1998, Congress changed the name of the Washington National Airport to the Ronald Reagan Washington National Airport, though the law did not allocate money to implement the name change. As a result, WMATA did not change the name of the National Airport station (which never included the full name of the airport). In response to repeated inquiries from Republican congressmen that the station be renamed, WMATA stated that stations are renamed only at the request of the local jurisdiction. Since both Arlington County and the District of Columbia were controlled by Democrats, the name change was blocked. Finally, in 2001, Congress made changing the station's name a condition of further federal funding.
經濟大蕭條的影響
In response to a demand for immediate repayment of a $43 million debt, WMATA sought a temporary restraining order against the KBC Bank Group. KBC claimed that the WMATA was in technical default of a contract following the collapse of American International Group, which had guaranteed the loan that KBC made to WMATA in 2002. The contract involved the sale to KBC of WMATA's rail cars, which were then leased back to WMATA. The transit agency asked for an injunction from the U.S. District Court for the District of Columbia on October 29, 2008.
After three days of negotiations in federal court, Judge Rosemary M. Collyer announced a settlement on November 14, 2008. WMATA had 14 similar lease agreements with other financial institutions when the KBC case went to trial. Waivers were requested from the banks to allow WMATA time to replace AIG with another insurer or guarantees by the federal government.
In 2009, WMATA issued two new series of municipal bonds bringing its total outstanding bonds to $390.9 million, as of June 30, 2010. This includes $55 million of Build America Bonds issued in 2009 under the American Recovery and Reinvestment Act of 2009 that are partially subsidized by the federal government.
However, most of the system's debt is financed directly by each local jurisdiction. In addition, WMATA was authorized to receive $202 million in grants from the federal government for American Recovery and Reinvestment Act projects. The funds are spent in 30 projects which include information technology, facilities maintenance, and vehicles and vehicle parts.
On January 14, 2010, General Manager John B. Catoe announced his resignation from Metro, effective April 2, 2010. He was replaced on April 3, 2010, by Interim General Manager Richard Sarles. Sarles became one of three finalists interviewing for the permanent position, and later became the permanent General Manager on January 27, 2011. Jack Requa became the Interim General Manager upon Sarles' retirement January 16, 2015.
董事會
WMATA was originally set up with a board of directors, of twelve members. Of those, six were voting members, and six were alternates. In response to the Passenger Rail Investment and Improvement Act of 2008, the WMATA Compact was amended on August 19, 2009, to allow the appointment of four additional board members by the federal government, bringing the total to sixteen.
, there were a total of sixteen board members: eight voting members and eight alternates. Virginia, Maryland, and the District had each appointed two voting members and two alternate members. The Federal Government, through the General Services Administration, is authorized to appoint up to two voting and two alternate members, but had appointed just two voting and one alternate members.
Board members serve without pay, but may be reimbursed for actual expenses. The board appoints a General Manager as CEO to supervise the day-to-day operation of the Authority. Under the terms of the "Procedures for WMATA Board of Directors", none of the individual board members, including the chairman, have any power to act regarding the operations of the Authority or to issue instructions to the General Manager or employees; only the entire board as a body has the power to instruct the General Manager. It states, "The authority of the Board of Directors is vested in the collective body and not in its individual Members. Accordingly, the Board, in establishing or providing any policies, orders, guidance, or instructions to the General Manager or WMATA staff, shall act as a body. No Member individually shall direct or supervise the General Manager or any WMATA employee or contractor."
The board approves WMATA's annual budget. The budget is approximately $3.1 billion in fiscal year 2019. In fiscal year 2019, 40.3% of revenues came from capital contributions, 23.2% from passenger revenues, 31.7% from local jurisdiction operating subsidies, 3.5% from interest income, 1.6% from advertising revenue, 0.9% from rental revenue, and 0.2% from other sources.
The WMATA board has the following standing committees: Executive, Finance and Capital, Capital & Strategic Planning, and Safety and Operation.
The position of board chairman rotates between the three jurisdictions. Article III Section 5 of the Compact specifies the method of appointment. The Compact prohibits WMATA from paying board members. However, Maryland pays its voting board members $20,000 per year and Virginia pays $50 per meeting. The District of Columbia does not compensate its board members.
On February 17, 2011, outgoing 2010–11 WMATA Board Chairman Peter Benjamin announced he was leaving the board and will be replaced by former Congressman Michael D. Barnes. On that date, the new Governance Committee of the WMATA board, which is chaired by Mary Hynes, held its first meeting and established a work plan to develop a new relationship between the board and WMATA management. The committee will draft new bylaws that will better define the role and term of the WMATA Board Chairman. The Governance Committee will also draft a code of conduct for board members.
管理
The General Manager is the chief executive officer of WMATA and leads all staff except that the General Counsel, Inspector General, and Board Secretary, who report directly to the board. WMATA has a Chief Safety Officer which reports to the general manager. The safety of the system is independently reviewed by the Tri-State Oversight Committee and the National Transportation Safety Board. On March 4, 2010, the Federal Transit Administration issued an Audit of the State Safety Oversight (SSO) program overseeing Metro which criticised the SSO as being underfunded and poorly trained. In response, Virginia, Maryland and the District of Columbia have increased their SSO funding and training for their employees responsible for safety oversight at Metro.
Jackson Graham, a retired general in the Army Corps of Engineers who supervised the planning and initial construction of the Metrorail system, was the first general manager. Graham retired in 1976, and was replaced by Theodore C. Lutz. Richard S. Page, head of the Urban Mass Transportation Administration (the name of the Federal Transit Administration until 1991), took over as general manager of WMATA in 1979. Page resigned in 1983, amid increasing financial difficulties for WMATA. and was replaced by Carmen E. Turner, who served for seven years. Former New York City Transit Authority chief, David L. Gunn, took over as head of WMATA in 1991, followed by Lawrence G. Reuter in 1994, and Richard A. White in 1996.
White led efforts to improve accountability and dialogue with passengers during 2005. This included independent audits, town hall meetings, online chats with White and other management officials, and improved signage in stations. White had three more years in his contract to work for Metro, but had come under fire for mismanagement; however, he was also "widely credited with saving the Metrobus system from collapse and with keeping Metro running during the terrorist attacks of Sept. 11, 2001." Despite these efforts, however, the Board of Directors dismissed White on January 11, 2006. Dan Tangherlini replaced White as interim General Manager, effective February 16, 2006.
Tangherlini was considered a leading candidate for Metro's top job on a permanent basis before he resigned to work as D.C. City Administrator under Mayor Adrian Fenty. On November 6, 2006, Tangherlini was replaced as interim general manager by Jack Requa, Metro's chief bus manager. John B. Catoe Jr., who was previously the Deputy Chief Executive Officer of the Los Angeles County Metropolitan Transportation Authority, became the agency's eighth permanent General Manager on January 25, 2007. He resigned three years later following the deadliest crash in the Metrorail system's history.
On April 3, 2010, the Board of Directors appointed Richard Sarles, former Executive Director of New Jersey Transit, as interim General Manager. Sarles, 65, was offered the position of permanent General Manager but declined the appointment at that time. However, on January 27, 2011, the Board announced that Sarles accepted the position as WMATA's permanent General Manager.
With Sarles' retirement, the post of General Manager was filled by Paul Wiedefeld on November 30, 2015.
On January 18, 2022, WMATA announced that Paul Wiedefeld would be retiring from Metro in 6 months and WMATA's Board Of Directors will be conducting a national search for his replacement.
區域協調
The agency's charter directs WMATA to create a unified regional transit system by coordinating other public and private agencies within its jurisdiction. Examples of its coordination efforts include: reducing unnecessary, duplicate services by other local transit systems, providing "SmarTrip" farecards for buses operated by other local transit agencies, and adding local bus schedules and commuter rail routes (such as Maryland's MARC and Virginia's VRE) to WMATA's online "Trip Planner" guide.
交通警察局
Congress established the Metro Transit Police Department (MTPD) on June 4, 1976. MTPD police officers have jurisdiction and arrest powers for crimes that occur throughout the 1500 sqmi Transit Zone that includes Maryland, Virginia, and the District of Columbia.
督察長
The Office of Inspector General was originally authorized by Board Resolution 2006–18, approved by the WMATA Board on April 20, 2006. With the amendments enacted on August 19, 2009, the Office of Inspector General became part of the WMATA Compact. This change was one of the requirements for the $1.5 billion federal grant offered by the Passenger Rail Investment and Improvement Act of 2008. Helen Lew became the Metro's first Inspector General on May 14, 2007, establishing the WMATA Office of Inspector General. Her appointment by the Board of Directors replaced the former Auditor General's Office. On April 17, 2017, Geoffrey Cherrington replaced Lew, who retired, as Inspector General, Unlike the Auditor General, the Inspector General and his office report directly to the Board and are organizationally independent of WMATA management.
地鐵
Since opening in 1976, the Metrorail network has grown to include six lines, 91 stations, and 117 mi of track. It is the Second-busiest rapid transit system in the United States in number of passenger trips, after only the New York City Subway. The record for daily ridership was 1.12 million on January 20, 2009, the day of Barack Obama's first Presidential Inauguration, followed by the Women's March on January 21, 2017, with 1,001,613 trips. In 2016, Metrorail had nearly 180 million trips. Fares vary based on the distance traveled and the time of day. Riders enter and exit the system using a proximity card known as SmarTrip. SmarTrip cards can also be used on a smartphone through Apple Pay and Google Pay. magnetic stripe tickets stopped being accepted on March 6, 2016. Metrorail's frequency of service and fares vary depending on the available subsidy, the particular transit line, and the distance traveled.
都會巴士
Metrobus' fleet consists of 1,505 buses covering an area of 1500 sqmi in Washington, D.C., Maryland, and Virginia. There are 269 bus routes serving 11,129 stops, including 2,554 bus shelters. Metrobus had 130.8 million trips in 2016. On a typical weekday, it provides more than 400,000 trips.
The route numbering represents its region of operation. To differ the regions numbering system, letters for Maryland routes appear before the route number and the ones for Virginia routes appear after it. For example, A12 serves Maryland, and 17M serves Virginia.
都會無障礙
MetroAccess is a paratransit service that WMATA provides through private contractors. It began operation in May 1994 and since that time annual ridership has grown from 200,000 to more than 2.4 million passengers. MetroAccess operates 365 days a year, providing door-to-door, shared rides reserved from one to seven days in advance. It is now the sixth-largest paratransit service in the United States with a fleet of more than 600 vehicles and more than 1,000 employees. WMATA staff determines eligibility to use the service in response to written applications. The cost per passenger for MetroAccess is significantly higher than its fixed-route counterparts, and Metro has worked to provide as many opportunities to encourage and facilitate the use of fixed-route transit by its customers with disabilities.
交通藝術
WMATA includes art works at stations and sometimes on the trains. Twenty-nine stations include artwork. Funding for the art comes from several sources, including the town in which the station is located, the WMATA art program, the Federal Transit Administration, local art groups, and some pieces are gifts or on loan.
A gallery of photos of the art works is shown here, on the WMATA web site. WMATA has asked riders to comment on the art in the stations, to guide choices on future art installations.
資金
Fares and other revenue fund 57.6% of the Metro's daily operations while state and local governments fund the remaining 42.4%. Since the Metro's inception, the federal government has provided grants for 65% of the system's capital costs. Metrorail is unusual among major public transportation systems in having no dedicated source of funding. Instead, each year WMATA must ask each local jurisdiction to contribute funding, which is determined by a formula that equally considers three factors:
Under this formula, the District of Columbia contributes the greatest amount (37.5%), followed by Prince George's County (20.8%), Montgomery County (16.6%), Fairfax County (13.5%), and 11.6% from all other jurisdictions. From time to time, a local jurisdiction will agree to subsidize a specific fare, with the jurisdiction funding the cost of the subsidy in addition to its contribution under the above formula. For example, the District of Columbia subsidized the fares charged at Metrorail stations located in economically challenged neighborhoods.
The cost of Metrobus is allocated under a formula that considers the excess of expenses over revenues from specific bus routes. The cost of MetroAccess is allocated under a different formula, which divides MetroAccess costs by the number of trips requested by riders who reside in each jurisdiction.
In 2004 the Brookings Institution released a report entitled "Deficits by Design" that found the agency's serious budgetary challenges owe in large part to its problematic revenue base. Most notably, Brookings found that WMATA's extraordinary lack of dedicated funding sources has necessitated an over-reliance on annually appropriated support that makes the agency vulnerable to perennial financial crises. As a result, the region's political and business leaders created a committee to look at new ways to fund the system, including some type of dedicated tax.
Title VI of the Passenger Rail Investment and Improvement Act of 2008, signed into law by President George W. Bush on October 16, 2008, authorized a grant of $1.5 billion over a 10-year period for Metrorail capital maintenance projects. The grant was contingent upon the establishment of dedicated revenue sources for the Metro by the Compact jurisdictions. An amendment to the Metro's Compact on August 19, 2009, added the requirement for payments "from dedicated funding sources" by the Compact's participating jurisdictions. In June 2010, Virginia Governor Bob McDonnell threatened to withhold Virginia's WMATA funding unless the composition of WMATA's board is modified to allow Virginia's Governor to appoint two of the four Virginia seats, instead of the localities. On June 17, 2010, Federal Transit Administrator Peter Rogoff required a formal commitment from Virginia to match its share of the federal funds if the federal funding is to continue. On July 1, 2010, the WMATA Board of Directors agreed to provide matching funds without regard to McDonnell's request for Board seats. Based on this agreement, the federal funds were reconfirmed, and WMATA was able to proceed with a contract to purchase 428 new Metrorail cars. McDonnell pressed for a Board seat again in 2011, and used his amendatory veto authority to amend the 2010-11 budget to require the NVTC to appoint someone of the Governor's choosing to fill one of the NVTC seats on the WMATA Board.
In the course of considering a continuing resolution for federal fiscal year 2011, the U.S. House of Representatives sought to defund all "earmarks" including the $150 million annual installment toward the $1.5 billion in federal matching funds. On February 16, 2011, Rep. Gerry Connolly (D-Va.) offered an amendment to reallocate $150 million from farm subsidy payments to meet this obligation, but the amendment was ruled out of order. The suspension of the federal appropriation also calls into question the matching funds from the individual jurisdictions for capital projects. On March 1, 2010, Republican Virginia Governor Bob McDonnell wrote to Congress urging the continuation of the federal funds. The continuing resolution for the remainder of 2011 ultimately included the federal matching funds.
On June 24, 2010, WMATA adopted a six-year capital spending plan totalling $5 billion. The plan is funded by the $3 billion from the 2008 Act, the American Recovery and Reinvestment Act of 2009, and increased funding from the participating jurisdictions. The plan includes rebuilding much of its infrastructure for improved safety. The NTSB had recommended replacing Metrorail's oldest series of railcars as not crashworthy, and the spending plan would replace those cars.
The 57% funding of WMATA from fares and other revenue compares with New York City's Metropolitan Transportation Authority which receives 53% of its funding from fares and car tolls. The Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority receives of 31.8% of its funding from fares.
In an effort to gain revenues, WMATA has started to allow retail ventures in Metrorail stations. WMATA has authorized DVD-rental vending machines and ticket booths for the Old Town Trolley Tours and is seeking additional retail tenants.
The WMATA staff preliminary budget for 2011-12 shows an $89 million operating deficit. This deficit can be addressed by fare increases, service reductions, or increased subsidies from the participating local jurisdictions.
安全性
In recent years, WMATA has drawn criticism for a neglect of safety in both its rail and bus systems. Problems include failures within the system designed to prevent train collisions and escalators failing or breaking apart while in service. The National Transportation Safety Board (NTSB) has recommended that WMATA invest $1 billion in needed safety improvements. A December 2008 report by the WMATA Inspector General documented that Metro's System Safety and Risk Management Office was bypassed when changes were made to Metrorail's operating procedures, even though that office's review and approval was required as a matter of policy. On June 22, 2009, two Metrorail trains collided between the Takoma and Fort Totten Metro stations, killing nine. In February 2011, the National Transportation Safety Board conducted a public hearing during which witnesses testified about problems with the safety culture at WMATA. The NTSB's final report on the accident commented that "[t]he failure of WMATA engineers and technicians or managers to properly address track circuit anomalies is symptomatic of the larger safety culture issues within the organization."
Safety concerns have grown to the point that the region's Congressional delegation introduced the "National Metro Safety Act of 2011," which would establish federal safety standards for heavy rail mass transit systems. In response, WMATA is replacing its track control system and ordered an immediate inspection of all of its escalators. That inspection showed that over 10 percent of the escalators had faulty brakes.
The service state of elevators and escalators is of public concern. WMATA posts a webpage that is updated daily to notify users of elevator and escalator outages. WMATA makes track announcements that contradict industry safety standards, encouraging passengers to "stay clear of moving parts", encouraging people to stand on one side, and slowing the operating speed, which has the effect of encouraging walking on the escalators.
歧視
There have been claims of discrimination within WMATA over the years. , the WMATA workforce is composed of people from the following demographic groups:
In 1990, Christine Townsend sued WMATA in the Washington federal district court on the basis of sexual discrimination. She won, with the court noting in the outcome of ''Townsend v. Washington Metro. Area Transit Auth.'' that the WMATA explanation had "many unexplained inconsistencies, irregularities, and holes".
Former Metro workers claim that WMATA consistently passes over non-black applicants or workers for employment or promotion.
In May 2015, the WMATA board voted to ban advocacy advertising after the American Freedom Defense Initiative sought to purchase advertisements in five subway stations and on twenty buses depicting Muhammad. The New York City Metropolitan Transportation Authority previously attempted to deny similar anti-Islam ads by the AFDI, but had their decision successfully challenged in court, and subsequently voted to ban non-commercial advertising.
未來擴展
WMATA and its local jurisdictions developed a six-year, $5 billion "Capital Improvement Program" (CAP) which took effect on July 1, 2010, and expired on June 30, 2016. Under CAP, the local jurisdictions will fund capital projects (through the sale of municipal bonds) with matching funds provided by the federal government. CAP projects include purchasing new rail cars, rehabilitating three rail lines, replacing three bus garages, implementation of NTSB safety recommendations and purchasing new track maintenance equipment and overhauling Metrorail station elevators and escalators.
Metrorail's newest line was given the colour silver. The Silver Line's Phase I extended service to the Tysons Corner area of Virginia, with further extension planned to Dulles Airport and Loudoun County. Phase I through Tysons Corner to Reston (at the Wiehle–Reston East station) opened July 26, 2014, while Phase II to Dulles is expected to be completed in July 2022. No stations will be opened until the completion of each phase. The Silver Line is financed through toll increases on the Dulles Toll Road as well as a $900 million federal grant and a special taxing district on adjacent commercial properties. In contrast, a proposed new $270-million Potomac Yard station on the Blue and Yellow Lines north of Braddock Road is to be funded by a special taxing district that will cover commercial properties and perhaps residential properties as well. The station will be opened in October 2022.
There has also been speculation about an extension of the Green Line northward to Baltimore's BWI Airport, There was also talk of extending the Green either to National Harbor or to White Plains via Waldorf. An extension from Franconia/Springfield to Fort Belvoir is also a possibility due to the Base Realignment and Closure process which relocated thousands of area defense jobs at Fort Belvoir in 2012. While there has been much discussion about all of these extensions, none are in any official planning stage. There as also been plans to extend the Orange Line to Centreville and Bowie.
能效舉措
WMATA reached an agreement in 2013 with the sustainable lighting division at Philips Electronics North America to switch to LEDs at no upfront cost. WMATA and Philips agreed to a ten-year maintenance contract through the $2 million savings the LEDs will provide each year.
蘭達
蘭達是瑞士的城鎮，位於該國南部，由瓦萊州負責管轄，面積54.51平方公里，海拔高度1,406米，2011年人口447，八成人口信奉羅馬天主教，人口密度每平方公里8人.
谢通门县
谢通门县（）是中华人民共和国西藏自治区日喀则市北部的一个县；藏语中意思是“一见则喜”.
地名由来
“谢通门”地名来源有二说：一说“谢”为古代封地，取名为“解”；“通”意为“看见”；“门”意为“羡慕”. “谢通门”意为“见到令人羡慕的‘解’地”. 另一说认为“谢”意为“面”. 相传印度莲花生大师进藏传教，至此非常满意，故以为名.
行政区划
下辖1个镇、18个乡 ：
.
1702年官地法令
《1702年官地法令》（Crown Lands Act 1702；1 Ann c 1）是英格蘭國會的一項法令. 截至2010年底，該法令在大不列顛仍然部分有效.
第1至4條由《1867年成文法編正法令》廢除.
第6及8條由《》附表1廢除.
在愛爾蘭共和國，該法令已由《》第2(1) 及3(1) 條，以及附表2第2部 廢除.
碘酸镁
制备
碘酸镁可由硝酸镁的硝酸(7mol/L)溶液和碘酸锂的硝酸溶液或碘酸反应得到.
碘和氧化镁在水的存在下反应，也会得到碘酸镁.
拉布瓦西耶尔 (卡尔瓦多斯省)
拉布瓦西耶尔（La Boissière，）是法国卡尔瓦多斯省的一个市镇，属于利雪区.
芳心院 (消歧義)
日本歷史上曾有3位芳心院：
拉布瓦西耶尔 (卡尔瓦多斯省)
地理
与接壤的市镇（或旧市镇、城区）包括：.
的时区为UTC+01:00、UTC+02:00（夏令时）.
行政
的邮政编码为，INSEE市镇编码为.
政治
所属的省级选区为.
人口
于时的人口数量为人.
朗多涅
朗多涅（Randogne，）是瑞士瓦莱州的一个旧市镇，位於該國南部，面積16.88平方公里，海拔高度1,220米，2011年人口4,201，五成半人口信奉羅馬天主教，人口密度每平方公里249人.
麻生夏子
麻生 夏子（），日本女演員、歌手. Stardust Promotion所屬. 東京都出身. 中央大學法学部畢業.
民众之家
民众之家（法语：Maison du Peuple ，德语：Volkshuis）原位于布鲁塞尔，为比利时建筑师维克多·奥塔规模最大的设计作品之一，于1899年4月2日开放使用. 建筑位于沿圆形广场的一处坡地上，尽管受到如此不规则的场地限制，奥塔依然成功地使建筑获得了功能上的最大化，其中的房间可以用于办公、会议、咖啡馆、商店等，也包括一处宴会厅. 主要的建筑材料为白口铁（多达60万公斤以上），此项工作由15名工匠花费一年半的时间制作完成. 为使这一建筑成为可能，奥塔绘制了不少于8500平方米的图纸. 建筑在1899年完成后被认为是一项杰作，并因其对砖、玻璃和钢铁实验性地组合而被视为现代建筑的一个范例.
建筑于1965年拆除，虽然对此曾有多达七百多名建筑师参与了一个国际性的抗议活动（威尼斯，1964年）. 本着重建的设想，建筑被完全拆卸后构件随之被启运，并经过了布鲁塞尔的多个地区. 1966年在其旧址上建造了一座小型的摩天大楼，建筑以公司的名称命名为Blaton大楼.
撕纸小邮差 拆封
是由Media Molecule开发的一款平台冒险游戏，2015年9月8日首发，适用于PlayStation 4平台. 本作某种意义上是PlayStation Vita平台上《撕纸小邮差》的重制版，但加入了一些新的元素. 游戏中玩家依然操纵主角在纸艺的世界中冒险，并为适应Dualshock 4手柄与PlayStation Camera制作了新功能. 玩家可以触发机关，对游戏中物品施压、刮起强风、与游戏中的角色互动. 本作可支持1080p的清晰度和60fps的帧数，以更好的适应大屏幕.
故事
故事與前作相同，玩家需控制邮差艾欧塔（Lota）或艾托娃（Atoi）向一个名为「你」的人邮寄信件. 再沿途中，一种被稱為碎纸怪的敵人正在试图入侵纸艺世界并阻止邮差寄送信件. 而作为玩家「你」需要与邮差一同消除障碍，成功寄送信件，拯救纸艺世界.
游戏玩法
玩家需帮助邮差向一个名为“你”的人寄送信件. 其主要操控方式为跳跃、抓取、投掷与滚动.
角色
一名顏色以绿色為主的男性邮差员. 一名颜色以紫色為主的女性邮差员.
線紋環盤魚
線紋環盤魚，為輻鰭魚綱鱸形目喉盤魚科的其中一種.
分布
本魚分布於西印度西太平洋區，包括波斯灣、模里西斯、臺灣、日本、印尼、柬埔寨、菲律賓、巴布亞紐幾內亞、泰國、越南、澳洲、新喀里多尼亞等海域.
特徵
本魚體延長，略呈圓柱形. 體無鱗片，腹鰭特化為吸盤狀，吻突出，眼大. 體呈紅褐色，具有3條白色縱帶，尾鰭圓形具一黃斑，體長可達5公分.
生態
本魚棲息在熱帶海域，常隱藏在珊瑚叢或海膽當中，以求保護，屬肉食性，以卵及浮游動物為主食.
經濟利用
為觀賞魚.
加利福尼亚湾
加利福尼亚湾（Golfo de California），当地居民多称科尔蒂斯海（Mar de Cortés），是下加利福尼亚半岛与美洲大陆间的一个海湾，是墨西哥的內海，面积约16万平方公里. 科罗拉多河是汇入该海湾的主要河流.
函数重载
函数重载（function overloading）或方法重载，是某些编程语言（如 C++、C#、Java、Swift、Kotlin 等）具有的一项特性，该特性允许创建多个具有不同实现的同名函数. 对重载函数的调用会运行其适用于调用上下文的具体实现，即允许一个函数调用根据上下文执行不同的任务.
例如，doTask 和 doTask(object o) 是重载函数. 调用后者，必须传入一个 object 作为参数，而调用前者时则不需要参数. 一个常见的错误是在第二个函数中为 object 分配一个缺省值，这将会导致意义模糊的调用错误，因为编译器不知道使用这两种方法中的哪一种.
另一个例子是 Print(object o) 函数，它根据是打印文本还是照片来执行不同的操作. 这两个不同的功能可以重载为 Print(text_object T); Print(image_object P). 如果我们为程序中将要“打印”的所有对象编写重载的打印函数，就不必担心 object 的类型，再次调用相应的函数，调用始终是：Print(something).
支持函数重载的语言
支持函数重载的语言包括但不限于以下几种：
函数重载规则
函数重载是静态多态的一种类别，其使用某种“最佳匹配”算法解析函数调用，通过找到形式参数类型与实际参数类型的最佳匹配来解析要调用的具体函数. 该算法的细节因语言而异.
函数重载通常与静态类型编程语言（在函数调用中强制执行类型检查）有关. 重载函数实际上只是一组具有相同名称的不同函数. 具体调用使用哪个函数是在编译期决定的.
函数重载不应与在运行时进行选择的多态形式混淆，例如通过虚函数而不是静态函数.
示例：C++ 中的函数重载
在上面的例子中，每个零件的体积是使用名为 Volume 的三个函数之一进行计算的，根据实际参数的不同数量和类型进行选择.
构造器重载
在某些面向对象的编程语言中，用于创建对象实例的构造函数也可能被重载. 在许多语言中，构造函数的名称是由类的名称预先确定的，因此似乎只能有一个构造函数. 每当需要多个构造函数时，它们将会被实现为重载函数. 在 C++ 中，缺省构造函数不带参数，使用其适当的缺省值实例化对象成员. 例如，用 C++ 编写的餐厅账单对象的缺省构造函数可能会将小费设置为 15%：
这样做的缺点是对于创建好的 Bill 对象，更改其值需要两步才能完成. 下面显示了在主程序中对象的创建和对其值的更改：
通过重载构造函数，我们可以在创建对象的同时传递 tip 和 total 这两个参数. 这表现为带有两个参数的重载构造函数. 这个重载的构造函数和我们之前使用的原始构造函数一样放置在类中. 使用哪一个取决于创建新 Bill 对象时提供的参数数量（无，或两个）：
现在，创建新 Bill 对象的函数可以将两个值传递给构造函数，一步到位设定好数据成员. 下面显示了对象的创建和对其值的设定：
这对于提高程序效率和缩减代码长度很有用.
构造函数重载的另一个原因可能是强制执行强制性数据成员. 在这个例子中，缺省构造函数被声明为 private 或 protected（或者最好是 C++11 起加入的 deleted），以使其无法从外部访问. 对于上面的 Bill，total 可能是唯一的构造函数参数 – 因为 Bill 没有为 total 提供实用的缺省值 – 而 tip 的缺省值为 0.15.
注意事项
两个问题与函数重载相互影响并使其复杂化：名称解析（因为作用域）和隐式类型转换.
如果在一个作用域中声明了一个函数，然后在内部作用域中声明了另一个同名函数，则有两种正常的可能的重载行为：内部声明掩盖了外部声明（无论签名如何），或者内部声明和外部声明都包含在重载中，只有在签名匹配时，内部声明才会屏蔽外部声明. 第一个取自 C++：“在 C++ 中，没有跨作用域的重载. ” 因此，要获得不同作用域中声明的函数的重载集，需要将外部作用域中的函数显式导入到内部作用域，使用 using 关键字.
隐式类型转换使函数重载复杂化，因为如果参数类型与重载函数之一的签名不完全匹配，但可以在类型转换后匹配，则解析取决于选择哪种类型转换.
这些能够以令人困惑的方式组合：例如，在内部作用域中声明的不精确匹配可以掩盖在外部作用域中声明的精确匹配.
例如，有一个派生类，其重载函数带有一个 double 或一个 int，使用基类中带有 int 的函数，在 C++ 中可以这样写：
如果不包含 using 关键字，会导致传递给派生类中 F 的 int 参数被转换成 double ，以匹配派生类中的函数，而不是基类中的函数；包含 using 导致派生类中的重载，以匹配基类中的函数.
附加说明
如果一个方法设计有过多的重载，开发者可能很难通过阅读代码来辨别正在调用哪个重载. 如果某些重载参数的类型是其他可能参数的继承类型（例如“对象”），则尤其如此. IDE 可以执行重载解析并显示（或导航到）正确的重载.
基于类型的重载也会妨碍代码维护，其中代码更新可能会意外更改编译器选择的方法重载.
参考
<References/>
反社會行為
反社會行為（Anti-social behavior）指的是一種故意或非故意、不顧他人觀感、損害他人利益或尊嚴或社會秩序，而且可能對社會造成危害、無法增進公眾福祉的行為. 被定性為反社會的行為包括了破壞、强姦、盜竊、故意傷害他人、殺人或虐待動物等等. 反社會嚴重者常被「建制內的人」稱為「罪犯」（Criminals）、「極端分子」（Extremists），甚至是「恐怖分子」（Terrorists）. 因此世界各國都在民事和刑事上修訂反制反社會行為的條文.
在精神病學上，根據美國精神醫學學會出版的《精神疾病診斷與統計手冊》，持續性的反社會行為可被診斷為反社會型人格異常. 國際疾病傷害及死因分類標準第十版則將其定義為「反社會型人格障礙」（Dissocial personality disorder）. 另外霸凌與反社會行為相關，在兒童時期參與霸凌、欺負他人的人，遠比其他人更可能出現反社會行為. 具霸凌加害人特質的男性，有60%在24歲以前犯罪，不具霸凌加害人特質的男性，則只有大約24%在24歲以前犯罪.
盡管反社會行為常常是由社會化不足的人做出的，但社會化甚至過度社會化跟反社會行為並不總是彼此衝突的，甚至過度社會化在一定程度上會導致或助長反社會行為，過度社會化導致的自我控制可能是種族屠殺等嚴重反社會行為的成因之一. 換句話說光是社會化並不足以讓一個人不作出反社會行為，個人出自良心的獨立判斷也是一樣重要的.
台灣糖業公司
台灣糖業股份有限公司，簡稱為-{台糖}-，是臺灣農產業規模最大的企業之一，於1946年5月1日成立，當時名為臺灣糖業有限公司，在接收日本所屬在臺各糖業相關機構後，於1947年1月19日將總部搬遷至臺灣臺北市，等舊會社民股處理完畢，才於1948年9月3日正式召開股東大會並報工商部（今經濟部）核准登記，改制為股份有限公司. 而由於台糖各事業部多位於南部，為活化資產及便於調配資源，2005年10月7日召開臨時股東會、通過修改公司章程，將總管理處（總公司）由臺灣臺北市遷至臺灣臺南市臺糖研究所用地，並於同年12月19日起開始辦公.
該公司成立時的最主要業務是砂糖生產與銷售業務，而台糖的種蔗面積最高達12萬公頃（1948年－1949年），產糖量最高達100萬噸（1964年－1965年），糖外銷外匯收入最高為1億3,500萬美元（1964年），曾佔中華民國總出口外匯79%，繳庫盈餘達到28億元（1976年），後來由於國際糖價波動及下跌等因素，臺灣製糖業從1990年代開始逐漸衰微，過去可供外銷的砂糖產量減少，爾後台糖轉型，約在2004年初完成底下八大事業部的建置，除了原本主要的砂糖事業外還有油品、畜牧、生物科技、商品行銷、精緻農業、休閒遊憩等事業，過去還曾經營過鐵路運輸、量販、教育等事業.
沿革
臺灣糖業在第二次世界大戰期間遭受嚴重破壞，42間糖廠中只有8間未受破壞，有32萬4,900噸的蔗糖毀於空襲；而1945－1946年期的蔗作面積僅4萬3,000公頃，收穫面積為3萬3,700多公頃，砂糖產量減至8萬6,000噸. 二次大戰後，中華民國政府在臺成立臺灣省行政長官公署，並開始接收臺灣日治時期的日人產業；而在糖業方面，行政院工商部臺灣區特派員辦公處糖業組組長是專門委員沈鎮南，他於1945年11月11日與臺灣省行政長官公署農林處處長趙連芳等人同行進行為期一週的各地糖廠考察. 而在考察之後，臺灣省行政長官公署決定在正式接收之前先行監理，成立「臺灣糖業監理委員會」，主任委員即為沈鎮南，該委員會則於11月26日組成，各單位的監理人員於12月1日起開始赴任.
臺灣糖業監理委員會的監理範圍除了四大製糖會社（日糖興業、臺灣製糖、明治製糖、鹽水港製糖）以外，還有其他相關組織，分別是日本糖業聯合會臺灣支部、日本製菓株式會社（隸屬日糖興業）、東亞冰糖株式會社（隸屬臺灣製糖）、臺灣農工土地株式會社（隸屬臺灣製糖）、南投輕鐵株式會社（隸屬明治製糖）、東亞礦業株式會社（隸屬明治製糖）、新興產業株式會社、酒精輸送株式會社、明治產業株式會社、株式會社蔗板製作所、株式會社福大公司、展南拓殖株式會社、卓蘭興業株式會社.
臺灣糖業監理委員會的監理時期到1946年3月底，之後監理委員會直接在4月改為「接收委員會」處理接管事宜，預定在5月底完成接管工作，但實際上到了8月底才結束接管工作；而接管期間日本糖業聯合會臺灣支部作為該委員會的辦公處，日糖興業、臺灣製糖、明治製糖、鹽水港製糖則分別改為第一到第四區分會，分會總部分別位在虎尾、屏東、麻豆與新營. 而在此同時，行政院資源委員會與臺灣省行政長官公署以3比2的比例出資舊臺幣三十億元為資本，於1946年5月1日在中華民國上海市成立「臺灣糖業有限公司」，是台糖成立的開始.
成立初期
二次大戰之前中國在廣東有七間新式糖廠，在山東有一座甜菜糖廠，另外還有其他地區的糖廠；而全中國自產的食糖有一半來自廣東，其土糖與機製糖年產20萬噸. 然而當時全中國每年的食糖消費量約有100萬公噸，不足的部分主要是從爪哇、香港、日本與臺灣進口，但實際上香港糖產自荷屬東印度的爪哇，日本精糖原料來自臺灣，故實際進口的產糖地是爪哇與臺灣而已，分別佔中國食糖進口量的40%與55%.
二次大戰後，東亞主要食糖出口地區都受到嚴重的破壞，原荷屬東印度104間糖廠在戰後只剩下20間，且在印度尼西亞宣布成立後當地的製糖業失去靠壓低工資取得的廉價勞工；原本年輸出85萬噸砂糖的菲律賓因製糖業在戰爭受到重創而無法出口砂糖，還反而需要進口；中國原有糖廠在廣東只有順德、東莞糖廠局部修復，而廣西貴縣糖廠、山東溥益甜菜糖廠則不能恢復，更加不能自足；而世界其他地區也處於食糖供不應求的狀態，如古巴糖在1945年－1946年產出的445萬噸砂糖有296萬1,000噸全出口給美國，剩下的砂糖完全無法滿足歐洲市場.
臺灣二次大戰前食糖產量最佳紀錄為年產140萬噸，出口量高居全球第三，僅次於爪哇（荷屬東印度）與古巴，是以中華民國政府在取得臺灣後對於臺灣糖業前景相當看好，認為臺灣糖業產量滿足全中國的需求綽綽有餘，積極投入糖廠修復，重振臺灣糖業，是以臺灣糖業在戰後兩三年內便已恢復到戰前六成的產量.
臺糖公司初期的組織架構大致如下：
臺灣日治時期所庫存的食糖，經過清點後幸免於難的共有14萬8,176公噸（當時又稱為「敵糖」），這批糖因行政院院長宋子文於1946年4月下令而由臺糖運往上海，交由中央政府處理，以作為「收縮通貨」的工具，這批庫糖雖由臺糖公司代為販售，但同時臺糖公司也被禁止在上海賣售新糖以免影響政策成效，而這批庫糖的收入在經臺糖陳情後以七比一的比例分配，即銷糖8噸，則7噸算行政院銷糖，1噸為臺糖的銷糖，對於後來臺糖的發展造成了一定影響，且造成臺灣民眾認為中央政府「劫收」搶奪地方財產的不良觀感，為日後二二八事件的遠因之一. 二二八事件處理委員會在1947年3月6、7日發布的《四十二條處理大綱》中，其中一項即是「送與中央食糖15萬噸，要求中央依法估價，撥歸臺灣省」.
此外原本在1948年2月12日於臺北召開第三次董監會議時，臺糖公司有打算利用廢置機器協助廣東與四川發展糖業，在當地設置糖廠的計劃，但隨著中國大陸地區為解放軍控制而不了了之.
1950年5月26日，情治單位開始逮捕台糖相關人員，爆發沈鎮南資匪案.
總廠制時期
1950年7月1日，因為台糖總公司與糖廠之間多一中間管理機構──分公司，另命令傳達多一層級，遂於該日撤銷分公司，改採總廠制，而所謂的總廠在地位上與一般糖廠相等，只是對所屬糖廠有技術督導責任而已，而位於東臺灣的花蓮、臺東兩廠則為總公司直轄廠. 各總廠與所轄糖廠如下：
而在此時期，1958年7月總爺、蕭壠合併為「麻佳總廠」，車路墘、三崁店合併成「車崁糖廠」，可說是之後「大廠制」實行的先聲，而後1966年7月橋頭糖廠與小港糖廠合併為高雄糖廠，以試辦大廠制. 另外新竹、彰化、埔里、溪州等糖廠在1950年代時停止運作，其中新竹、彰化、埔里三廠改為副產加工廠，此外台糖也新設種畜場、新營副產加工廠、關子嶺採石場、臺東鳳梨工廠、高雄副產加工廠等工廠.
臺糖成立初期時，臺灣主要用來製糖的蔗種是F108，卻在1946年左右發生突變，品質下降產量減少，衝擊臺灣糖業，當時糖政農務處處長汪楷民在台糖公司協理朱有宣協助下發函向各國著名蔗種試驗場求助，最後從南非那他爾甘蔗種試驗場取得24株C310蔗種. N:Co310蔗種是該試驗場早年從印度引進的雜交籽實改良種，比原來的F108蔗種糖分高兩度，分檗力比F108高三倍，生長期也從18個月縮短為11個月.
該蔗種引進臺灣後，先試種在虎尾糖廠宿舍附近的蔗苗園，幾經改良後在台糖公司於1953－1954年期開始大力推廣下，在到1963－1964年期這十年間平均種植面積維持在佔總種蔗面積的70%以上，最高達到94.35%，化解臺灣糖業的危機. 後來為了紀念此事，於虎尾糖廠同心公園立有紀念碑. 但後來該蔗種感染黑穗病，栽植面積減少，在1986年時種植面積僅佔總種蔗面積0.01%以下，但仍為優良育種材料，另外在該蔗種之後，再也沒有一個外國引進品種能在臺灣成為栽培品種.
大廠制時期
由於國際糖價波動，且台糖的固定成本偏高，為節省成本，台糖遂試行大廠制，後於1967年7月正式實施. 在大廠制之下，糖廠改分為七區，每區設總廠，為獨立預算單位，負責全區之規定產量與盈虧，而一般糖廠則為生產執行單位，而總廠制時期總廠所設有的督導處則被撤銷，此外糖鐵的機車則集中由總廠調度. 此時的糖廠分區如下：
第二次總廠制時期
大廠制實行之後，由於總廠與糖廠之間權責、督導、協調、聯繫等情況未符合改制理想，遂從1972年7月恢復總廠督導制，而嘉義、麻佳、高雄總廠先後遭到撤銷，烏樹林、小港兩糖廠撤銷，不過在小港糖廠舊址改設小港副產加工廠. 而除了這些改變之外，台糖所作的改變還有恢復月眉糖廠的建制，並完成屏東紙漿廠的建設.
公司直轄時期
1985年9月1日，總廠督導部門撤銷，行政管理事項由台糖公司直接辦理，而台糖在1986年5月1日時，在董事會、總經理、副總經理之下設有的單位如下：
近年轉型
在1950年代和1960年代，台糖因著大量外銷糖|糖產品，成為當時臺灣最大的企業. 台糖現在仍是臺灣最大的地主，所擁有的土地（主要為農場）遍佈全臺各地. 為了有效開發其土地，台糖在1997年10月成立營建開發部門，後來在2004年1月改組為土地開發中心，2005年10月改為土地開發處，以自建、合建、專案開發、廠區開發、興建學生宿舍等方式加以運用.
多角化經營
台灣糖業目前已經屬於夕陽產業，為了因應製糖、畜殖、副產加工三大本業的衰退，台糖自1990年代開始進行多角化經營，如發展觀光產業、花卉養殖業、生物科技以及零售通路業（如便利商店、超級市場、量販店）、連鎖加油站、冰品 等. 此外也台糖同時也進行轉投資以求順利轉型，在臺灣投資了台灣高鐵公司等企業.
台糖在2004年時已建構量販、生物科技、精緻農業、畜殖、商品行銷、油品、休閒遊憩、砂糖等八大事業部，並規劃將砂糖以外的其他事業部進行公司化，以控股公司型態為未來的經營方向.
總部南遷深耕
由於過去南糖北米政策，致使臺糖各事業部多位於臺中以南，總管理處位於臺北，在聯繫時效上有所不足. 台糖在2005年6月成立台糖總公司南遷評估小組，做出總管理處南遷的評效，其中對於重塑企業文化、營造組織精神、強化指揮體系、暢通管理機制、活化公司資產等項都有呈現出正面的指向，而且台糖公司土地、生產基地多位於南部，總公司南遷後，可將這些重要的企業活動集中一處，拉近管理階層與基層員工距離，落實走動式的管理，並活化資產及便於調配資源. 10月7日台糖召開臨時股東會、通過修改公司章程，將總管理處由臺北市遷至臺南市台糖研究所用地，並於同年12月19日起開始辦公. 台糖在南遷後開始企業重整，總公司南遷貼近事業部，換取過去時間的浪費與成本的支出，展開脫胎換骨重生再造.
產業現代化
台糖自2016年起推動企業現代化. 優先建立科技化的養殖模式，改建農畜循環與畜舍成為現代化畜殖場，以歐洲養殖標準的「東海豐畜殖園區」 兼具觀光與教育功能. 台糖並自我定位為新農業領頭羊，採行有機農法的友善耕作、以專業課程培養綠領青農的農畜學院. 在科技農業的進程中，也兼顧發展循環經濟，利用生物技術精煉高價值的生質材料，並投資綠色再生能源.
循環建築示範
台糖近年積極推動循環經濟的理念，將資源循環模式導入營建業，掌握建築設計的源頭，將傳統營建廢棄物賦予新的生命力. 台糖公司配合台南沙崙綠能科學城計畫，打造沙崙智慧綠能循環住宅園區，首度導入建材銀行、模組化及能資源等循環概念，翻轉營建業線性消耗資源的經營模式. 沙崙循環園區結合綠色、低碳節能，建構永續宜居的住宅，採取新標準及新工法，提供使用模式以取代所有權. 預期此項計畫帶動臺灣營造業的循環式建築，推動產業模式向永續循環的經濟模式邁進，全園區住宅預計在2020年完工啟用.
領頭發展新農業
台糖公司領頭轉型臺灣新農業，支持青農返鄉發展 ，自2019年5月起提供土地，含雲林馬光、雲林虎尾、雲林斗六、臺南善化、臺南新化、臺南虎山、臺南官田以及高雄燕巢等有機園區，提供農地讓青農進駐種植有機農產，與青農合作生產有機蔬果，由台糖協助將農產品供應學校午餐食材. 另協助成立青農社團網路平台，提供市集場場所以建立行銷通路. 台糖在此合作基礎上，改善農業生產、生活與生態環境，發展在地農業觀光.
文化資產活化
在企業現代化的過程中，台糖自詡為「有溫度的國營企業」，重視民眾的歷史文化記憶，發揚糖業文化的價值，積極進行糖業鐵道、停工糖廠的保存與活化，以及日式房舍的修護. 同時，台糖籌辦糖業文化季、開發與行銷文創商品，結合地方政府的文創產業資源，引入文化泉源活水，將廠區打造成為匯集地方創意的舞台 ，並與國際潮流接軌，使台糖品牌成為與民眾記憶相結合的獨特的在地文化內涵.
食品安全保障
2013年，台糖受食安事件波及，國營公司形象受到打擊，為加強源頭管理及確保出廠產品品質，建置「食品安全追溯管理系統」，將自製食品及OEM、ODM代工食品之原料、添加物及供應商等基本資料建檔，並將每批產品之生產資訊及檢驗報告上傳至系統中，加強溯源管理，針對原料管理、產品管理及供應商、製造商管理，勾稽查核維護安全.
砂糖事業
砂糖事業過去是台糖公司最主要的事業，因應台糖在2003年進行組織改革，實施事業部制，台糖糖業處製糖方面業務在2004年1月改組為「砂糖事業部」，總部位於高雄市小港區，當時底下有小港煉糖廠、虎尾糖廠、北港糖廠、南靖糖廠、善化糖廠，而後北港糖廠在2005年7月停閉.
砂糖事業部目前主要的業務是甘蔗種植與砂糖生產，而臺灣在2000年代時，甘蔗種植主要是在彰化、雲林、嘉義、高雄等區域，面積約在1萬公頃，而虎尾、南靖、善化三座糖廠每日可以壓榨出9150噸的蔗糖，小港煉糖廠的精糖產量則是每日1250噸. 後來在2008年時，南靖糖廠也宣布停壓.
量販事業
主管該事業的量販事業部在2000年10月成立，總部位在臺南縣仁德鄉田厝村（今臺南市仁德區田厝里，原仁德糖廠內），於2001年12月於高雄市楠梓區開設第一間量販店，而後到了2010年代除了楠梓店外已開設有雲林北港、臺南仁德、屏東，臺中西屯四家分店.
油品事業
台糖的油品事業始於1995年加油站籌設推動小組的成立，而後隔年10月1日成立油品事業組，之後歷經組織變遷於2003年10月1日改制為油品事業部，總部在2004年1月2日遷到臺南縣新營市（今臺南市新營區，原新營糖廠內），之後陸續接收各廠的加油站業務，在2011年2月已營運73間加油站與2間加氣站.
目前旗下所有加油站油品皆使用中油油品.
畜殖事業
台糖公司的畜殖事業可追溯至1953年開辦的養豬事業，最高年產量是70萬頭毛豬，而後因加入WTO等因素，年產量已降低至44萬頭. 而除了養豬事業之外，台糖也曾飼養過肉牛與水產. 而由於養豬事業在1997年曾受到口蹄疫衝擊，台糖遂於1998年7月在研究發展委員會支持下，於屏東原養牛場進行「鴕鳥試驗養殖計劃」. 而除了畜殖之外，台糖也有經營飼料工廠（新營、小港）與肉品加工廠（柳營）.
而現行的畜殖事業部是在2003年8月由畜殖處改制而來，總部位在臺南縣柳營鄉人和村（今臺南市柳營區人和里，原新營副產加工廠），於2010年代有19座畜殖場及1座鴕鳥場，2座飼料工廠，並在海外有兩間分公司.
商品行銷事業
主管該業務的商品行銷事業部於2003年10月1日成立，總部於該年12月20日遷到臺北市萬華區，至2010年代下轄八個營業所（臺北、新竹、臺中、嘉義、臺南、高雄、花蓮）、二十個蜜鄰便利超市 及埔里礦泉水工場，主要業務是銷售台糖食用油、飲料、沖調、罐頭、冷凍調理系列商品，其通路除了該事業部自有者外，還包括電子商務（台糖易購網）、其他事業部或資產管理中心所有者（台糖量販、台糖加油站等）與外部通路（農會、一般超市、福利社等） ，而蜜鄰超市最後發展至百餘家也因虧損累累，而遭監察院糾正，最後大部分據點都委由全家便利商店經營，目前董座則計畫經營社會企業.
精緻農業事業
精緻農業事業部於2003年2月17日成立籌備小組，後於該年6月1日正式成立，總部位在臺南縣後壁鄉烏樹村（今臺南市後壁區烏樹里，原烏樹林糖廠內），主要業務是蝴蝶蘭品種育成、培育與銷售，底下有烏樹林蘭場、埔里蘭場、南靖蘭場、大林蘭場、臺東蘭場、臺南種苗中心等機構，並有海外分公司.
休閒遊憩事業
主管此一事業的休閒遊憩事業部於2004年1月1日正式成立，總部位於臺南縣仁德鄉田厝村（今臺南市仁德區田厝里，原仁德糖廠內），主要的業務範圍為經營糖業文化文園區與觀光糖廠（如蒜頭、烏樹林等糖廠）、旅館（台糖長榮酒店）、渡假村（尖山埤水庫、池上）.
副產加工廠
台灣糖業自日治時期便有經營副產品加工利用，主要是利用糖蜜來生產酒精，而在第二次世界大戰期間因應軍事需要，大多改生產丁醇，之後在戰爭中遭到盟軍的轟炸. 大戰之後，台糖公司進行修復，1946年恢復12所酒精工場，酒精年產量一萬公秉，後來進行整併與設備改良，1986年時全臺灣僅有屏東、花蓮酒精工場與新營副產加工廠三廠生產酒精，年產量3萬5,000公秉.
而除了從事酒精生產之外，為了因應國際糖價起伏不定的狀態，台糖遂多角經營開發副產加工事業，於1954年設立埔里副產加工廠（生產樹薯粉、青飼料、麥芽糖），1957年設置彰化副產加工廠（主產雙面光硬蔗板）、臺東鳳梨加工廠、新營副產加工廠（酵母粉、健素類食品、酒精、離氨酸）.
而後台糖公司內於1973年10月1日設立副產處管理相關事業，並在之後又增設了屏東紙漿廠、小港黃豆粉工場、小港飼料工場等廠. 而後隨著時代變遷，有些副產加工廠停產，且隨著八大事業部的建立，剩下來的工場依性職各自分給相關的事業部管理.
鐵路運輸
台糖鐵路主要承繼日治時期各製糖會社所興建的鐵路，軌距普遍為762公厘，主要興建於1907年－1912年與1927年－1940年兩個時期，當第二次世界大戰結束時，全臺灣的糖業鐵路有2,964.6公里長，但由於是四大會社各自經營，所以即使轄區相鄰但線路也未銜接，台糖在戰後統一整合，其中最主要的工程便是南北平行預備線，將原本不相聯屬的糖鐵連接起來. 而由於糖業鐵路遍布於農村地區（主要分布在臺灣西部大甲溪以南），遂成為農村主要的交通工具之一.
二次大戰剛結束時，臺灣糖業鐵路年久失修，且有鋼軌輕重不一、蒸汽機車大多逾齡等問題. 台糖公司接手維修經營後，初期機車營業線（總長527.9公里）恢復營運，每日班車有190次. 而在1953年－1954年時營業線達到41條線路，全長675公里，是營業線最多且最長的時期，此時每日定期班車有600多次，全年客運人數有1,000萬人，之後營業線的線數與長度開始大致逐年下降，不過客運人數並未立刻隨之下降，1957年－1958年的全年客運人數成長到了2,300萬人，平均每天有6萬人，是糖鐵對外營運的全盛時期.
1961年時，糖鐵營業線剩下25條，長571公里，1964年以後逐步停辦不經濟的營業線，但盡量維持學生通學班車. 1971年時營業線還剩17條，490公里，但到了1981年時只剩三條，最後在1982年8月17日北港糖廠北港線停辦後，自1909年5月20日鹽水港製糖「新營－岸內（鹽水）」線開辦以來的糖鐵客運史便畫下了句點. 而在停辦客運業務之後，糖鐵仍繼續維持原料運輸的工作，但隨著糖業沒落、糖鐵變成公共建設的阻礙、班車密度不敵公路運輸等因素，逐漸被公路運輸所取代.
但是在2001年12月22日時，烏樹林糖廠利用原屬專用線的新港東線經營田園列車，為全臺灣第一條長期營運的觀光列車，此後新營、橋頭、南州、溪湖等糖廠也開始經營觀光列車，沿續了糖鐵的歷史.
2018年，糖業鐵道受核定為「國家級綠道」軸線，為台灣保留珍貴的百年文化資產. 舊「糖業鐵道」開始逐漸串連沿線「糖廠」與周邊設施，並行為自行車路線，成為民眾的歷史記憶與休閒場所. 全台糖鐵第一條經營載客的營業線「新營─鹽水線」全長8.7公里，自1909年營運到1979年結束；2017年在地方民眾的歡迎下，糖鐵新營至鹽水線局部復駛 ，路線長約1公里.
教育
日治時期臺灣相關的製糖會社已陸續開辦小學校（後變更尋常小學校、國民學校）；1946年後台糖公司下的相關廠區再陸續開辦小學（後變更為代用國民學校）；1968年台灣實施九年義務教育，台糖轄下15間代用國民學校於該年8月交由地方政府接管 ，不過據《台糖通訊》的說法，1956年時行政院已命令臺灣省政府要將代用國民學校改由地方政府辦理，但因財政困難而遲未處理. 此外各糖廠的附設幼稚園因為並非義務教育，所以並未轉移給地方政府，而是轉交給福利總會辦理. 另外台糖所興辦的唯一一所中學——南光中學，則在1966年8月1日便轉交給福利總會辦理. 而在學校移交給地方政府或福利總會後，台糖公司本身便未經營學校.
技術合作
台糖公司與海外的技術合作始自1955年越南共和國農業部農業生產司長董克文在美援協助下前來台糖公司進行為期一個月的蔗作農藝學習，此後東南亞各國或派人前來台糖考察實習，或要求台糖派專家前往考察指導，但多為零星且規模不大的案件. 1959年3月，駐華分署代表總署與台糖公司簽訂協約，由台糖遴選十位糖業專家組成糖業技術團前往越南（南越）實地勘查，並代為設計三座糖廠，之後1960年台糖代訓了30名越南糖業人員. 而後中華民國外交部推動農業外交政策時，台糖公司亦有所貢獻，如外交部在非洲推行之「先鋒計劃」最巔峰時，中華民國在非洲二十四個國家派駐有23個農耕示範隊與3個獸醫隊，其中16隊首任隊長與副隊長等主要職務由台糖人員擔任，另有3隊之副隊長由台糖人員擔任.
健素糖原料爭議
2006年，台糖公司發生採購優質蛋白粉弊案，疑似以進口飼料用的酵母粉原料生產健素糖，在市場中引起震撼. 當時得標廠商為了縮短進口查驗程序以因應交貨時間，才以非食用級名目進口，且提出原廠合約規範、出廠證明、檢驗報告等，證明該優質蛋白粉為可食用. 台糖為平息民怨及消弭消費者疑慮，立即將健素糖及維他酵母粉等相關產品下架回收並停產. 健素糖屬於高蛋白質的產品，營養豐富但保存容易受潮孳生細菌外，之後台糖的蔗糖蜜全作為動物飼料，不再進入食品市場.
罐頭含有線蟲蟲屍
2012年1月31日，臺北市一名王姓男子打開一罐台糖鯖魚罐頭配飯，才吃了一塊，便被同­桌的母親發現裡面有大量白色線蟲蟲屍，該名王姓男子立刻挖喉嘔吐，當晚更有腹瀉. 而這鯖魚罐頭原本應可保存到2014年，且外觀並無破損. 林口長庚醫院毒物科主任林杰樑指出，這可能是因為業者使用不新鮮的魚製成罐頭，雖然魚肉已有進行消毒殺菌，但毒素仍可能遺留，且紅肉魚富含組織胺原，細菌會使其轉化為抗組織胺，吃多了也易有噁心、腹瀉等症狀.
食用油造假
台糖公司從2007年到2013年委託大統長基代工的「台糖葡萄籽油500ml」產品，在2013年9月爆發大統的葡萄籽油摻混其他食用油（葵花油）及著色劑（銅葉綠素）. 台糖商品行銷事業部於10月17日接獲訊息，隨即依公司內控「產品下架回收作業要點」相關規定辦理，立即進行商品下架回收事宜，並決定不再委外代工生產該商品，且積極檢討委外代工商品之管理. 其後台糖主張大統長基違約，對消費者健康有不良影響，提告求償懲罰性違約金.
貢丸原料不實
2013年，衛生福利部深入調查食安問題，追踪宇馨興業有限公司銅葉綠素鈉流向. 台糖公司查證其加工肉品工場的產品，其中活力丸家貢丸中「海菜口味貢丸」添加的天然葉綠素同為宇馨供應. 據媒體報導，宇馨供應的銅葉綠素鈉購自金鎬貿易公司，當初採購標的為天然葉綠素，但是採購過程中宇馨受騙，連帶使台糖也被騙，各通路立即全面下架並接受退貨.
糖協事件
糖協與台糖有密切歷史，是1939年日治時期台灣製糖株式會社退休社長武智直道所捐助成立，1956年成立財團法人台灣糖業協會. 2003年，糖協改選第5屆董監事，逕行宣布新董監事名單不為台糖代表承認，自此糖協脫離台糖督導，於2005年更名為武智基金會. 2006年，總資產超過新臺幣五十億元的台灣糖業協會（2005年更名為台灣武智紀念基金會） ，引發公產變私產的爭議 ，2008年法院判經濟部敗訴. 其後，經濟部及台糖多次提訟均並未獲勝，直至2013年12月台糖聲請變更武智章程案獲判勝訴，再經武智抗告於2015年2月受法院駁回定讞，台糖方得主導重組糖協董監事會.
2016年，台糖公司於1月取得法院核判的法人登記證書，據以要求銀行凍結武智帳戶；其後來再轉為糖協帳戶，全案才峰迴路轉. 於3月15日協會完成交接，重歸台糖督導，並開始進行資產清查. 是時糖協銀行存款有5,000餘萬元，資產46.5億元、負債15億元、淨值31.5億元，另在加拿大持有地69.4公頃，出租運用中. 目前糖協董監事均由台糖派員兼任，交接後的糖協依其原成立宗旨正常運作中.
保留股爭議
由於兩岸問題，中華民國政府遷臺前於1948年在上海、南京、天津、廣州、青島、漢口等地販售了不少國營事業的股票以籌湊與解放軍交戰的經費，其中即包括台糖公司的股票，而後隨著兩岸對峙，中國大陸地區股東持有的股票被列為「保留股」，而由於中華民國立法院在1992年制定的〈在臺公司大陸地區股東股權行使條例〉，除非兩岸統一或者是進行修法，否則中國大陸地區股東無法對其持有的股票行使任何權利；對此中國大陸地區股東代表任雪松、王慧一向台糖提出兩點訴求，分別是應將股票還給股東自行管理，二是基於人道立場，應讓去世的原始股東繼承人辦理繼承或轉讓的手續. 而根據台糖公司所提出的資料，目前中國大陸地區股東有1,643人，持有約7,300萬股，佔台糖公司0.93%的股權，此外台糖表示中國大陸股東仍有被保留配息權利，且全部被列在保留盈利裡，2012年時累計已保留新臺幣7.2億元，只要未來修法解凍大陸地區民股後便可發放.
經營定位爭議
台糖量販店最近幾年獲利轉差， 2018年虧損逾3億元，2019年6月起將5家台糖量販店轉租家樂福收取租金，後續超市及休閒中心也都要一併處理. 事業雖然連年虧損，2019年董事長年終獎金編列過高，在立法院受到質疑.
早期台糖是以賣糖為本業，全盛時期曾占全國外匯收入74％，經濟轉型後糖業比重降低，1990起開始朝多角化發展，事業仰賴處分土地而成長. 台糖不動產事業2018年就貢獻營收2成，年收租達34億元，不動產開發也貢獻營收21億元 ，部分土地租金案件每坪每月僅收1.5元，受到立法院質疑. 近年的事業主力方向尤其受到各界的關注，台糖董事會全力推動台糖成為「循環經濟」推動的領頭，事業資源集中在單一業務理念的實踐 ，忽視本身各事業部既存的問題. 台糖雖然在東海豐循環園區、負壓水簾式豬舍、沙崙綠能住宅等循環經濟推動有突破性的成績，但國營事業整體經營體質陷入單一願景的困境，台糖存在已久的多元業務瓶頸依然未獲得解決.
電視台風雲
剧情
黛安娜·克莉斯邓森（Diana Christensen，费·唐纳薇饰）是电视台节目制作部门的主管，为了制作出一个轰动性的节目，她与一个名为“普世解放军”，专门进行“城市游击战”的激进恐怖主义组织（讽刺1973至1975年间在美国活动过的一个名为共生解放军的恐怖组织）达成协议，拍摄一系列准备在下个季度上映，名为《毛泽东小时》的纪录片. 当霍华德的晚间新闻节目收视率开始飞跃后，她找到麦克斯，表示愿意帮助他把这个新闻节目“发展壮大”，但麦克斯拒绝了这一专业上的提议，但接受了她的私人邀请，两人开始发展了更私人的关系. 当麦克斯决定要结束这场“愤怒的霍华德”闹剧时，黛安娜向自己的上司弗兰克·哈克特（Frank Hackett，罗伯特·杜瓦尔饰）建议将晚间新闻转为娱乐部门下的节目以便自己可以拥有对其的主控权. 弗兰克接受了这个提议，并马上解雇了麦克斯. 很快，霍华德开始成为这个名为“霍华德·比尔表演”的新节目，并被电视台标榜包装为“现场直播的疯狂先知”. 之后，该节目很快成为收视率最高的电视节目，在他的节目的互动观众席上，观众也主动站起来大声疾呼：“我们已经疯啦，我们再也受不了啦！”这一口号也被一些社会名流广泛宣传而变得人尽皆知.
起初，麦克斯与黛安娜之间的浪漫关系因对霍华德节目意见上的分歧和冲突而中止，但伴随着高收视率地不断洗礼，两人又干柴烈火地重新走到了一起. 麦克斯一度离开了结婚25年的妻子，但黛安娜对工作的狂热及个人情感上的空洞和冷漠最终还是导致他回到了妻子身边，临走前他忠告黛安娜，她与她的职业生涯正在走向自我毁灭的道路. “你就是电视的化身，黛安娜. ”他告诉她说，“对痛苦无动于衷，对欢乐也毫不敏感，整个生命都在一片平庸和废墟中消逝. ”
一次偶然的机会，霍华德得知UBS的上级企业集团公司，美国通讯公司（Communications Company of America，简称CCA）将被沙特阿拉伯的一家大型集团公司收购. 于是在当晚的节目上，他竭力地阻止这笔交易，直接地鼓动其观众给白宫发电报说：“这希望这笔CCA收购案马上停止！”此举导致电视台的高层陷入恐慌，因为整个集团的债务太过巨大，已经到了必须尽快通过这笔交易才能继续生存的状态. 既愤怒又担心被解雇的弗兰肯·哈克特带着霍华德面见CCA集团总裁亚瑟·简森（Arthur Jensen，尼德·巴蒂饰），而亚瑟则出人意料地冷静向霍华德解释了他的“企业宇宙观”，在黑暗的会议室中，他展开了一番长篇大论，给霍华德一种自己只是个容易受人操纵的木偶，理应服从他这个更高级权威的印象. 亚瑟又讲到国际经济合作中各参与者间千丝万缕的联系，来与虚无飘渺的简单国籍进行对比. 最终，他成功说服霍华德放弃了自己的民粹主义观点，并开始鼓吹他的新“福音”. 但电视观众对这冗长繁杂的内容并不买账，节目的收视率开始明显下降. 很显然，观众只想在电视节目中娱乐至死，对任何实质性的内容都不感兴趣. 而亚瑟则认为这样一石二鸟，既解决了霍华德之前在节目中所造成的严重问题，又可以保持高收视率，因此不允许电视台管理人员辞退霍华德.
影片的最后，黛安娜、弗兰克，以及其他电视台的高层管理人员决定雇请恐怖主义组织普世解放军在下一次节目现场直播时直接枪杀霍华德，这一行动成功了，霍华德在千万观众眼皮底下被机枪射杀，电视台的计划成功了，下一季他们将推出新节目《毛泽东一小时》.
影片以这样的一段旁白说明而结束：
制作
帕迪·查耶夫斯基撰写本片剧本时的部分灵感来源于佛罗里达州新闻主播在两年前的一次新闻直播节目上当众自杀的案例. 这位女主播当时身受抑郁症的折磨，而且与总编不和. 她于1974年7月15日用手枪自杀的镜头震惊了无数的观众. 帕迪用这一事件来做为其影片中的第一个吸引观众的焦点，并在之后接受采访时说：“电视行业可以为了收视率而无所不用其极……无所不用其极！”
片中由费·唐纳薇饰演的电视台节目制作人黛安娜·克莉斯邓森，则是以国家广播公司（national broadcasting company，简称NBC）日间电视节目制作人為原型 ，不过对此她坚决否认.
帕迪和制片人霍华德·高菲尔德（Howard Gottfried）刚刚从一场与联合艺术家电影公司的官司中脱身，在这个官司中，他们起诉该公司将其上一部电影与另一部影片一起租给了美国广播公司（American Broadcasting Company，简称ABC）. 尽管有了这么一场诉讼，帕迪和霍华德还是与联合艺术家电影公司达成了协议，由其出资赞助《螢光幕後》的拍摄，不过之后该公司由于认为电影的内容太具争议性而退出. 不过，帕迪与霍华德并没有因此而气馁，他们带着剧本联系了多家制片公司，并最终成功地找到了米高梅公司同意赞助本片. 不久，联合艺术家公司又一次改变了主意，并希望可以与米高梅共同出资，米高梅同意了这一请求并给予对方国际发行权，而米高梅则保有北美及加勒比地区的发行权 ，两家公司共同拥有影片的版权.
最终影片于1976年11月27日在纽约举行了首映式，并在不久后开始全面上映.