cyanic-selkie/wikianc huggingface dataset:
Đánh giá hiệu suất
Những đặc điểm chính
Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống, chung và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất công việc của một nhân viên liên quan đến các tiêu chí và mục tiêu tổ chức được thiết lập trước. Các khía cạnh khác của từng nhân viên cũng được xem xét, chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức, thành tích, tiềm năng cải thiện trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v...
Để thu thập dữ liệu PA, có ba phương pháp chính: sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn. Trong lịch sử, PA đã được tiến hành hàng năm (thẩm định chu kỳ dài); tuy nhiên, nhiều công ty đang chuyển sang các chu kỳ ngắn hơn (sáu tháng một lần, mỗi quý) và một số công ty đã chuyển sang PA chu kỳ ngắn (hàng tuần, hai tuần một lần). Cuộc phỏng vấn có thể hoạt động như "cung cấp phản hồi cho nhân viên, tư vấn và phát triển nhân viên, truyền đạt và thảo luận về bồi thường, tình trạng công việc hoặc quyết định kỷ luật". PA thường được bao gồm trong các hệ thống quản lý hiệu suất. PA giúp cấp dưới trả lời hai câu hỏi chính: thứ nhất, "kỳ vọng của bạn về tôi là gì?" thứ hai, "Làm thế nào để tôi đáp ứng mong đợi của bạn?"
Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng "để quản lý và sắp xếp" tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể. "Làm thế nào hiệu suất được quản lý trong một tổ chức quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của tổ chức. Do đó, cải thiện PA cho mọi người nên là một trong những ưu tiên cao nhất của các tổ chức đương đại ".
Ứng dụng kết quả
Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức"). Các lý do cơ bản khác bao gồm "làm cơ sở cho các quyết định tuyển dụng (ví dụ: thăng chức, chấm dứt, chuyển giao), làm tiêu chí trong nghiên cứu (ví dụ xác nhận kiểm tra), để hỗ trợ truyền thông (ví dụ: cho phép nhân viên biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức), thiết lập mục tiêu cá nhân để đào tạo "các chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho phát triển cá nhân", như một phương tiện tài liệu để hỗ trợ theo dõi các quyết định và yêu cầu pháp lý " và trong quản lý tiền lương và tiền lương. Ngoài ra, PA có thể hỗ trợ xây dựng tiêu chí công việc và lựa chọn các cá nhân "những người phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức cần thiết". Một PA có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng.
Lợi ích tiềm năng
Có một số lợi ích tiềm năng của quản lý hiệu suất tổ chức thực hiện đánh giá hiệu suất chính thức (PAs). Đã có sự đồng thuận chung trong niềm tin rằng PA dẫn đến ý nghĩa tích cực của các tổ chức. Hơn nữa, PA có thể có lợi cho hiệu quả của một tổ chức. Một cách là PA thường có thể dẫn đến việc cung cấp cho từng người lao động phản hồi về hiệu suất công việc của họ. Từ điều này có thể sinh ra một số lợi ích tiềm năng như từng người lao động trở nên năng suất hơn.
Epacroplon armatipes
Tham khảo
Thể loại:Epacroplon
Đánh giá hiệu suất
Lợi ích tiềm năng
Những lợi ích tiềm năng khác bao gồm:
Biến chứng tiềm ẩn
Mặc dù tất cả các lợi thế tiềm năng của đánh giá hiệu suất chính thức (PA), cũng có những nhược điểm tiềm năng. Nó đã được lưu ý rằng việc xác định mối quan hệ giữa hiệu suất công việc cá nhân và hiệu suất tổ chức có thể là một nhiệm vụ khó khăn. < Nói chung, có hai vấn đề bao quát từ đó một số biến chứng sinh ra. Một trong những vấn đề với PA chính thức là có thể có tác động bất lợi đến (các) tổ chức có liên quan nếu việc đánh giá không được sử dụng một cách thích hợp. Vấn đề thứ hai với các PA chính thức là chúng có thể không hiệu quả nếu hệ thống PA không tương ứng với văn hóa tổ chức và hệ thống.
Các biến chứng xuất phát từ đây là:
Cải tiến
Mặc dù việc đánh giá hiệu suất có thể dễ dàng bị sai lệch, nhưng có một số bước nhất định có thể được thực hiện để cải thiện các đánh giá và giảm biên độ lỗi thông qua các bước sau:
Sự đối lập
Không phải ai cũng ủng hộ các hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những đánh giá này bao gồm cả công đoàn và người quản lý.
Công đoàn
Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.
Quản lý
Các nhà quản lý đã có kinh nghiệm không đạt yêu cầu với các chương trình thẩm định không đầy đủ hoặc được thiết kế kém có thể bị hoài nghi về tính hữu ích của chúng.
Tiến hành
Quản lý nhân sự (HRM) thực hiện quản lý hiệu suất. Hệ thống quản lý hiệu suất bao gồm các hoạt động và/hoặc quy trình được tổ chức chấp nhận để dự đoán cải thiện hiệu suất của nhân viên và do đó, hiệu suất của tổ chức. Do đó, quản lý hiệu suất được tiến hành ở cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức và so sánh hiệu suất hiện tại với các mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Thành tích của các mục tiêu hiệu suất tổ chức này phụ thuộc vào hiệu suất của các thành viên tổ chức cá nhân. Do đó, đo lường hiệu suất của từng nhân viên có thể chứng minh là một quy trình quản lý hiệu suất có giá trị cho các mục đích của HRM và cho tổ chức. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng "đánh giá hiệu suất là một trong những quy trình quan trọng nhất trong Quản lý nguồn nhân lực".
Quá trình quản lý hiệu suất bắt đầu với sự lãnh đạo trong tổ chức tạo ra một chính sách quản lý hiệu suất. Chủ yếu, quản lý chi phối hiệu suất bằng cách ảnh hưởng đến đầu vào hiệu suất của nhân viên (ví dụ: chương trình đào tạo) và bằng cách cung cấp phản hồi thông qua đầu ra (tức là đánh giá và đánh giá hiệu suất). "Mục tiêu cuối cùng của quy trình quản lý hiệu suất là gắn kết hiệu suất của từng cá nhân với hiệu suất của tổ chức". Một quy trình rất phổ biến và trung tâm của các hệ thống quản lý hiệu suất là đánh giá hiệu suất (PA). Quy trình PA sẽ có thể thông báo cho nhân viên về "mục tiêu, ưu tiên và kỳ vọng của tổ chức và mức độ họ đóng góp cho họ".
Khi chúng được tiến hành
Đánh giá hiệu suất (PA) được thực hiện ít nhất hàng năm, và đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm dường như là tiêu chuẩn trong hầu hết các tổ chức của Mỹ. Tuy nhiên, "người ta đã thừa nhận rằng việc đánh giá được tiến hành thường xuyên hơn (hơn một lần mỗi năm) có thể có ý nghĩa tích cực đối với cả tổ chức và nhân viên." Có ý kiến cho rằng phản hồi hiệu suất thường xuyên được cung cấp cho nhân viên có thể dập tắt mọi phản hồi bất ngờ và/hoặc bất ngờ cho các cuộc thảo luận cuối năm. Trong một nghiên cứu gần đây liên quan đến tính kịp thời của PA, "một trong những người được hỏi thậm chí còn cho rằng việc đánh giá hiệu suất nên được thực hiện chính thức và thường xuyên hơn, có thể mỗi tháng một lần và ghi lại hai lần một năm."
Các nhà nghiên cứu khác đề xuất rằng mục đích của PA và tần suất phản hồi của họ phụ thuộc vào bản chất công việc và đặc điểm của nhân viên. Ví dụ, nhân viên của các công việc thường xuyên trong đó bảo trì hiệu suất là mục tiêu sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên của các công việc tùy ý và không thường xuyên hơn, trong đó việc thiết lập mục tiêu là phù hợp và có chỗ để phát triển, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA thường xuyên hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức có thể được thực hiện thường xuyên hơn, để ngăn chặn yếu tố bất ngờ từ thẩm định chính thức.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu đánh giá hiệu suất (PA): sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn.
Sản xuất khách quan
Phương pháp sản xuất mục tiêu bao gồm các biện pháp trực tiếp, nhưng hạn chế, như số liệu bán hàng, số lượng sản xuất, giám sát hiệu suất điện tử của công nhân nhập dữ liệu, v.v. Các biện pháp được sử dụng để đánh giá hiệu suất sẽ phụ thuộc vào công việc và nhiệm vụ của nó. Mặc dù các biện pháp này liên quan đến các tiêu chí rõ ràng, nhưng chúng thường không đầy đủ vì ô nhiễm tiêu chí và thiếu tiêu chí. Ô nhiễm tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí thực tế không liên quan đến các tiêu chí khái niệm. Nói cách khác, sự thay đổi trong hiệu suất có thể là do các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên. Thiếu tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí khái niệm không được đo bằng các tiêu chí thực tế. Nói cách khác, số lượng sản xuất không nhất thiết chỉ ra chất lượng của sản phẩm. Cả hai loại tiêu chí bất cập dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Bất kể thực tế là dữ liệu sản xuất khách quan không phải là sự phản ánh đầy đủ về hiệu suất công việc, dữ liệu đó có liên quan đến hiệu suất công việc.
Giả thuyết người lao động hạnh phúc
Giả thuyết người lao động sản xuất hạnh phúc nói rằng những người lao động hạnh phúc nhất là những người làm việc hiệu quả nhất và những người làm việc hiệu quả nhất là những người lao động hạnh phúc nhất. Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất công việc chỉ tạo ra một mối tương quan tích cực yếu. Được xuất bản vào năm 2001 bởi Bản tin tâm lý, một phân tích tổng hợp của 312 nghiên cứu đã tạo ra một mối tương quan không đáng lo ngại là 0,18. Mối tương quan này yếu hơn nhiều so với những gì mà giả thuyết công nhân sản xuất hạnh phúc dự đoán.
Nhân viên
Phương pháp nhân sự là ghi lại các hành vi rút tiền (tức là vắng mặt, tai nạn). Hầu hết các tổ chức coi sự vắng mặt không có lý do là chỉ số về hiệu suất công việc kém, thậm chí với tất cả các yếu tố khác là bằng nhau; tuy nhiên, điều này có thể thiếu tiêu chí. Số lần vắng mặt của nhân viên không phản ánh mức độ tận tâm của anh ta / cô ta đối với công việc và nhiệm vụ của họ. Đặc biệt đối với các công việc cổ xanh, tai nạn thường có thể là một chỉ báo hữu ích về hiệu suất công việc kém, Manyinsky, PM (2006). Tâm lý học áp dụng vào công việc (lần thứ 8). Belmont, CA: Thomson Wadsworth. nhưng điều này cũng bị ô nhiễm tiêu chí vì các yếu tố tình huống cũng góp phần gây ra tai nạn. Một lần nữa, cả hai loại bất cập tiêu chí dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Mặc dù sự vắng mặt quá mức và/hoặc tai nạn thường cho thấy hiệu suất công việc kém hơn là hiệu suất tốt, dữ liệu nhân sự như vậy không phải là sự phản ánh toàn diện về hiệu suất của nhân viên.
Đánh giá phán đoán
Một phần thiết yếu của phương pháp này là đào tạo người chơi. Đào tạo người đánh giá là "quá trình giáo dục những người đánh giá để đưa ra những đánh giá chính xác hơn về hiệu suất, thường đạt được bằng cách giảm tần suất của hào quang, khoan hồng và lỗi xu hướng trung tâm". Huấn luyện người chơi cũng giúp những người xếp loại "phát triển một khung tham chiếu chung để đánh giá" hiệu suất của từng cá nhân. Nhiều nhà nghiên cứu và người trả lời khảo sát ủng hộ tham vọng đào tạo người đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc đào tạo như vậy rất tốn kém, mất thời gian và chỉ thực sự có chức năng cho các đánh giá hành vi.
Một phần khác cần ghi nhớ là những tác động của động lực của người đánh giá đối với các đánh giá phán đoán. Không có gì lạ khi lạm phát xếp hạng xảy ra do động lực của người đánh giá (tức là "áp lực do tổ chức gây ra buộc người đánh giá phải đánh giá tỷ lệ tích cực"). Thông thường, những người đánh giá được khuyến khích đưa ra xếp hạng cao hơn vì thiếu sự trừng phạt của tổ chức liên quan đến đánh giá chính xác / không chính xác, mong muốn của người bảo lãnh để thăng chức, tăng lương, v.v. xếp hạng của tỷ lệ phản ánh thuận lợi cho người đánh giá.
Các phương pháp chính được sử dụng trong đánh giá hiệu suất phán đoán là:
Đánh giá ngang hàng và tự đánh giá
Mặc dù đánh giá có thể được thực hiện cùng với các mối quan hệ báo cáo (thường là từ trên xuống), đánh giá ròng có thể bao gồm đánh giá ngang hàng và tự đánh giá. Đánh giá ngang hàng là khi đánh giá được thực hiện bởi các đồng nghiệp dọc theo cả mối quan hệ ngang (chức năng tương tự) và dọc (chức năng khác nhau). Tự đánh giá là khi cá nhân tự đánh giá. Có ba phương pháp đánh giá ngang hàng phổ biến. Đề cử ngang hàng liên quan đến mỗi thành viên trong nhóm đề cử người mà anh ấy / cô ấy tin là "tốt nhất" trên một khía cạnh hiệu suất nhất định. Xếp hạng ngang hàng có mỗi thành viên nhóm xếp hạng nhau trên một tập hợp các kích thước hiệu suất. Xếp hạng ngang hàng yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng tất cả các thành viên đồng nghiệp từ "tốt nhất" đến "tệ nhất" trên một hoặc nhiều chiều hiệu suất.
Nói chung, quy trình PA tối ưu bao gồm sự kết hợp của nhiều phương thức đánh giá. Một khuyến nghị phổ biến là đánh giá chảy từ tự đánh giá, sang đánh giá ngang hàng, đến đánh giá quản lý - theo thứ tự đó. Bắt đầu với việc tự đánh giá tạo điều kiện tránh xung đột. Phản hồi ngang hàng đảm bảo trách nhiệm ngang hàng, có thể mang lại kết quả tốt hơn so với trách nhiệm đối với quản lý. Đánh giá quản lý đến cuối cùng vì cần được công nhận bởi chính quyền và tránh xung đột trong trường hợp bất đồng. Thông thường, PA được thực hiện trong các chu kỳ ngắn hơn để tránh các cuộc thảo luận cổ phần cao, như thường thấy trong các đánh giá chu kỳ dài. <sup class="noprint Inline-Template Template-Fact" data-ve-ignore="true" style="white-space:nowrap;">[  <span title="This claim needs references to reliable sources. (July 2013)">cần dẫn nguồn  ]
Hành vi công dân tổ chức
Cũng được gọi là hành vi theo ngữ cảnh, hành vi xã hội và hành vi ngoài vai trò, hành vi công dân tổ chức (OCB) bao gồm hành vi của nhân viên đóng góp cho phúc lợi của tổ chức nhưng vượt quá phạm vi nhiệm vụ công việc của nhân viên. Những hành vi ngoài vai trò này có thể giúp hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu hỗ trợ năm khía cạnh của OCB: lòng vị tha, lương tâm, lịch sự, thể thao và đức tính công dân. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các khía cạnh OCB của lòng vị tha và đức tính công dân có thể có tác động nhiều đến các đánh giá chủ quan của người quản lý về hiệu suất của nhân viên như mức năng suất khách quan của nhân viên. Mức độ mà OCB có thể ảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu suất công việc là tương đối cao. Có nhiều tranh cãi về việc liệu OCB có nên được chính thức coi là một phần của đánh giá hiệu suất (PA) hay không.
Phỏng vấn
Cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất (PA) thường là bước cuối cùng của quy trình thẩm định. Cuộc phỏng vấn được tổ chức giữa cấp dưới và giám sát viên. Cuộc phỏng vấn PA có thể được coi là có ý nghĩa lớn đối với hệ thống PA của tổ chức. Đó là thuận lợi nhất khi cả cấp trên và cấp dưới tham gia vào cuộc thảo luận phỏng vấn và thiết lập mục tiêu cùng nhau. Ba yếu tố luôn đóng góp cho các cuộc phỏng vấn PA hiệu quả: kiến thức của người giám sát về công việc và hiệu suất của cấp dưới trong đó, sự hỗ trợ của người giám sát của cấp dưới và chào đón sự tham gia của cấp dưới. Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là đánh giá nhu cầu phát triển đào tạo của nhân viên.
Phản ứng của nhân viên
Nhiều nhà nghiên cứu đã báo cáo rằng nhiều nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự chủ quan cũng như thiên vị thẩm định viên thường là một vấn đề được nhận thấy bởi một nửa số nhân viên. Sự chủ quan đã được liên kết với xung đột cấp dưới giám sát, trao quyền tâm lý và hiệu suất cấp dưới. Tuy nhiên, sự thiên vị của thẩm định viên dường như được coi là một vấn đề trong các tổ chức chính phủ và khu vực công. Ngoài ra, theo một số nghiên cứu, các nhân viên mong muốn nhìn thấy những thay đổi trong hệ thống PA bằng cách làm cho "hệ thống trở nên khách quan hơn, cải thiện quá trình phản hồi và tăng tần suất xem xét". Trước những khiếm khuyết trong hoạt động PA truyền thống, "các tổ chức hiện đang ngày càng kết hợp các hoạt động có thể cải thiện hệ thống. Những thay đổi này đặc biệt quan tâm đến các lĩnh vực như loại bỏ tính chủ quan và thiên vị, đào tạo thẩm định viên, cải thiện quy trình phản hồi và thảo luận đánh giá hiệu suất. "
Theo một phân tích tổng hợp của 27 nghiên cứu thực địa, sự tham gia của nhân viên nói chung vào quá trình thẩm định của chính anh ấy / cô ấy có mối tương quan tích cực với các phản ứng của nhân viên đối với hệ thống PA. Cụ thể hơn, sự tham gia của nhân viên vào quy trình thẩm định có liên quan nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên với hệ thống PA. Liên quan đến độ tin cậy của các biện pháp phản ứng của nhân viên, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy thang đo phản ứng của nhân viên có vẻ hợp lý với một vài lo ngại thông qua phân tích nhân tố xác nhận là đại diện cho thang đo phản ứng của nhân viên.
Schultz & Schultz lưu ý rằng sự phản đối đối với việc đánh giá hiệu suất thường không nhận được đánh giá tích cực từ bất kỳ ai liên quan. "Vì vậy, các nhân viên sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Đánh giá hiệu suất sẽ không nhiệt tình tham gia vào họ". Khi một nhân viên biết rằng hiệu suất công việc của họ kém hơn hoàn hảo, nó sẽ không được đánh giá. Nhân viên có xu hướng thù địch khi biết rằng họ có thể nhận được tin xấu về hiệu suất của họ.
Hầu hết các nhà quản lý thích bắt đầu với thông tin tích cực và sau đó thêm tin tức xấu hoặc đề xuất cải thiện vào cuối. Tuy nhiên, nhân viên hài lòng nhất khi tin xấu được xử lý sớm trong cuộc phỏng vấn và thông tin tích cực được lưu cho đến khi kết thúc, để cuộc họp kết thúc với cảm giác tích cực.
Lời nói bóng gió hợp pháp
Có luật liên bang giải quyết các thực hành việc làm công bằng, và điều này cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất (PA). Phân biệt đối xử có thể xảy ra trong các dự đoán về hiệu suất và đánh giá hành vi công việc. Việc sửa đổi nhiều vụ kiện của tòa án đã cho thấy sự liên quan của phân biệt đối xử bị cáo buộc thường liên quan đến việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Một số luật bảo vệ các cá nhân chống phân biệt đối xử là " Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964, Đạo luật Dân quyền năm 1991, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm (ADEA) và Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA)." Các vụ kiện cũng có thể dẫn đến các cáo buộc về sơ suất, nói xấu và/hoặc xuyên tạc của chủ nhân. Một vài tiêu chí thẩm định cần lưu ý đối với PA hợp pháp là giữ nội dung của mục tiêu thẩm định, liên quan đến công việc, dựa trên hành vi, trong tầm kiểm soát của tỷ lệ và liên quan đến các chức năng cụ thể thay vì đánh giá toàn cầu. Một số gợi ý về thủ tục thẩm định cho PA hợp pháp là chuẩn hóa các hoạt động, trao đổi chính thức với nhân viên, cung cấp thông tin về thâm hụt hiệu suất và tạo cơ hội cho nhân viên sửa chữa những thiếu sót đó, cho nhân viên truy cập vào kết quả thẩm định, cung cấp hướng dẫn bằng văn bản cho việc đào tạo và sử dụng nhiều, đa dạng và không thiên vị. Đây là những danh sách có giá trị nhưng không đầy đủ các khuyến nghị cho PA. Hướng dẫn của Ủy ban cơ hội việc làm (EEOC) áp dụng cho bất kỳ thủ tục lựa chọn nào được sử dụng để đưa ra quyết định tuyển dụng, không chỉ cho tuyển dụng, mà còn cho việc thăng chức, giáng chức, chuyển nhượng, sa thải, nghỉ việc hoặc nghỉ hưu sớm. Do đó, các thủ tục thẩm định việc làm phải được xác nhận như các bài kiểm tra hoặc bất kỳ thiết bị lựa chọn nào khác. Sử dụng lao động dựa trên quyết định nhân sự của họ dựa trên kết quả của chương trình đánh giá hiệu suất được thiết kế tốt bao gồm các cuộc phỏng vấn thẩm định chính thức có nhiều khả năng thành công hơn trong việc tự bảo vệ mình trước các tuyên bố phân biệt đối xử.
Ý nghĩa giao thoa văn hóa
Các hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) và các cơ sở mà chúng dựa trên, đã được hình thành và được coi là có hiệu quả ở Hoa Kỳ có thể không có khả năng chuyển nhượng để sử dụng hiệu quả ở các quốc gia hoặc nền văn hóa khác và ngược lại. Hiệu suất "đánh giá được cho là bắt nguồn sâu sắc trong các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin của một xã hội ". "Đánh giá phản ánh thái độ đối với động lực và hiệu suất (bản thân) và các mối quan hệ (ví dụ như đồng nghiệp, cấp dưới, giám sát viên, tổ chức), tất cả đều thay đổi từ nước này sang nước khác". Do đó, việc thẩm định nên được kết hợp với các chuẩn mực, giá trị và niềm tin văn hóa để có thể hoạt động. Các chuẩn mực, giá trị và niềm tin sâu sắc trong các nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến động lực và nhận thức của nhân viên về công bằng và công bằng của tổ chức. Trên thực tế, một hệ thống PA được tạo ra và được coi là có hiệu lực ở một quốc gia có thể không phải là một đánh giá thích hợp ở một khu vực văn hóa khác.
Ví dụ, một số quốc gia và nền văn hóa đánh giá cao đặc điểm của sự quyết đoán và thành tựu cá nhân trong khi những quốc gia khác thay vì đặt nhiều công đức hơn vào sự hợp tác và kết nối giữa các cá nhân. Các quốc gia đạt điểm cao về tính quyết đoán coi PA là một cách đảm bảo công bằng giữa các nhân viên để nhân viên có hiệu suất cao hơn nhận được phần thưởng lớn hơn hoặc mức lương cao hơn. Các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán nhưng cao hơn trong quan hệ giữa các cá nhân có thể không thích sự tách biệt xã hội và trả công bằng cho những nhân viên có hiệu suất cao hơn / thấp hơn; nhân viên từ văn hóa hợp tác hơn là văn hóa cá nhân này quan tâm nhiều hơn đến mối quan hệ giữa các cá nhân với các nhân viên khác hơn là về lợi ích cá nhân. Các quốc gia quyết đoán cao đánh giá cao phản hồi về hiệu suất cho mục đích tự quản lý và hiệu quả trong khi các quốc gia có mức độ quyết đoán thấp lại xem phản hồi về hiệu suất là "đe dọa và gây khó chịu". Trong trường hợp này, PA của các quốc gia quyết đoán cao có thể sẽ không có lợi cho các quốc gia có điểm quyết đoán thấp hơn trong tuyển dụng. Tuy nhiên, các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán có thể sử dụng PA cho mục đích cải thiện sự phát triển truyền thông dài hạn trong tổ chức như làm rõ mục tiêu công việc, hướng dẫn kế hoạch đào tạo và phát triển và giảm khoảng cách giữa hiệu suất công việc và kỳ vọng của tổ chức.
Phát triển công nghệ thông tin
Máy tính đã đóng một vai trò ngày càng tăng trong PA trong một thời gian (Sulsky & Keown, 1998). Có hai khía cạnh chính cho việc này. Đầu tiên là liên quan đến giám sát hiệu suất điện tử, cho phép khả năng ghi lại một lượng dữ liệu khổng lồ trên nhiều chiều hiệu suất công việc (Stanton, 2000). Nó không chỉ tạo điều kiện cho việc thu thập dữ liệu hiệu suất liên tục và chi tiết hơn trong một số công việc, ví dụ như các trung tâm cuộc gọi, mà còn có khả năng thực hiện điều đó theo cách thức không rõ ràng, bí mật. Khía cạnh thứ hai là trong việc làm trung gian cho quá trình phản hồi, bằng cách ghi lại và tổng hợp xếp hạng hiệu suất và quan sát bằng văn bản và cung cấp thông tin trực tuyến; nhiều gói phần mềm có sẵn cho việc này. Việc sử dụng CNTT theo những cách này chắc chắn sẽ giúp cho quá trình thẩm định trở nên dễ quản lý hơn, đặc biệt là khi có nhiều nguồn xếp hạng, nhưng nó cũng đặt ra nhiều câu hỏi về phản ứng của thẩm định và ảnh hưởng có thể có đối với kết quả PA. Hầu hết, bằng chứng cho đến nay là tích cực.
Lỗi người đánh giá
Tiêu chuẩn khác nhau
Hiệu ứng hồi quy
Hiệu ứng ưu việt
Trung Tâm Xu Hướng
Nghiêm khắc
Xu hướng thiên vị
Hiệu ứng hào quang
Hiệu ứng sừng
Tương phản
Giống với tôi / Khác biệt với tôi
Lấy mẫu
Chúng tôi đã từng người tìm kiếm các giải pháp khả thi cho từng tình huống, cũng rất phức tạp để đưa vào thực tế, do đó ở đây chúng tôi có một giải pháp chung có thể áp dụng cho tất cả các lỗi xếp hạng có thể xảy ra. Rất khó để giảm thiểu các lỗi của người đánh giá, vì chúng ta là con người và chúng ta không khách quan. Hơn nữa, đôi khi, chúng tôi không nhận thức được hành vi của mình là có sở thích với mọi người nhưng có một số công cụ để có thông tin khách quan hơn như sử dụng công nghệ có sẵn để theo dõi hiệu suất và ghi lại cho phép người quản lý có một số thông tin khách quan về quá trình.
Nhà tư vấn Marcus Buckingham và giám đốc điều hành Ashley Goodall, báo cáo về một cuộc khảo sát quản lý hiệu suất Deloitte quy mô lớn trên Harvard Business Review, đã đi xa hơn khi nói rằng, trái với các giả định đánh giá hiệu suất cơ bản, đánh giá chủ yếu đo lường xu hướng xếp hạng duy nhất của người đánh giá và do đó tiết lộ nhiều hơn về người đánh giá hơn là về người được đánh giá. Họ gọi đây là hiệu ứng rater idiosyncratic. Theo quan điểm của hiệu ứng này, họ ủng hộ cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để quản lý hiệu suất. Trong kịch bản của họ, phản hồi 360 độ và các bài tập chuyên sâu về thời gian tương tự được thay thế bằng "ảnh chụp nhanh hiệu suất" của nhóm trưởng, tập trung vào những gì họ sẽ làm với từng thành viên trong nhóm thay vì những gì họ nghĩ về cá nhân đó và đánh giá hàng năm về hiệu suất trong quá khứ được thay thế bằng đăng ký hàng tuần giữa trưởng nhóm và thành viên nhóm, tốt nhất là do thành viên nhóm khởi xướng, tập trung vào công việc hiện tại và sắp tới.
Xem thêm
• Hiệp hội các nhà tâm lý học kinh doanh
• Quản lý rủi ro hành vi
• Sự thúc đẩy nhân lực
• Kiểm tra toàn vẹn việc làm
• Luật việc làm
• Phát triển nguồn nhân lực
• Quản trị nhân sự
• Tâm lý học công nghiệp và tổ chức
• Xã hội học công nghiệp
• Phân tích công việc
• Mức độ hài lòng với công việc
• Cam kết của tổ chức
• Xã hội hóa tổ chức
• Nghịch lý hiệu suất
• Đánh giá hiệu suất (đo lường công việc)
• Tâm lý học nhân sự
• Lựa chọn nhân sự
• Chất lượng cuộc sống làm việc
• Tâm lý học hệ thống
• Động lực làm việc
Tham khảo
Thể loại:Nơi làm việc Thể loại:Phát triển cá nhân Thể loại:Đánh giá công việc Thể loại:Tâm lý học tổ chức và công nghiệp
Xã Carrollton, Michigan
Xã Carrollton (Carrollton Township) là một xã thuộc quận Saginaw, tiểu bang Michigan, Hoa Kỳ. Năm 2010, dân số của xã này là 6.103 người.
Tham khảo
Thể loại:Xã của Michigan Thể loại:Quận Saginaw, Michigan
Macroglena kalimantanensis
Macroglena kalimantanensis là một loài dương xỉ trong họ Hymenophyllaceae. Loài này được K.Iwats. & M.Kato mô tả khoa học đầu tiên năm 1980. Danh pháp khoa học của loài này chưa được làm sáng tỏ.
Liên kết ngoài
Thể loại:Macroglena Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1980 Thể loại:Unresolved names
Macroglena kalimantanensis
Kudapali, Hirekerur
Kudapali là một làng thuộc tehsil Hirekerur, huyện Haveri, bang Karnataka, Ấn Độ.
Tham khảo
Thể loại:Haveri (huyện)
Tupã (tiểu vùng)
Tupã là một tiểu vùng thuộc bang São Paulo, Brasil. Tiều vùng này có diện tích 2307 km², dân số năm 2007 là 108435 người.
Calamotropha euphrosyne
Calamotropha euphrosyne là một loài bướm đêm trong họ Crambidae.
Liên kết ngoài
Thể loại:Calamotropha
Argostemma calcicolum
Argostemma calcicolum là một loài thực vật có hoa trong họ Thiến thảo. Loài này được B.Bremer mô tả khoa học đầu tiên năm 1989.
Mallos hesperius
Mallos hesperius là một loài nhện trong họ Dictynidae.
Argostemma calcicolum
Liên kết ngoài
Thể loại:Argostemma Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1989
Noccidium hastulatum
Noccidium hastulatum là một loài thực vật có hoa trong họ Cải. Loài này được F. K. Mey. mô tả khoa học đầu tiên.
Liên kết ngoài
Thể loại:Noccidium
Asclepias praemorsa
Asclepias praemorsa là một loài thực vật có hoa trong họ La bố ma. Loài này được Schltr. mô tả khoa học đầu tiên năm 1896.
Dasypeltis confusa
Dasypeltis confusa là một loài rắn trong họ Rắn nước. Loài này được Trape & Mané mô tả khoa học đầu tiên năm 2006.
Asclepias praemorsa
Liên kết ngoài
P Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1896
Dasypeltis confusa
Tham khảo
Thể loại:Chi Rắn ăn trứng châu Phi Thể loại:Động vật được mô tả năm 2006
Kênh đào Korinthos
Kênh đào Korinthos (tiếng Hy Lạp: Διώρυγα της Κορίνθου, Dhioryga tis Korinthou) là một kênh đào nối vịnh Korinthos với vịnh Saronic trong biển Aegea. Nó cắt qua eo đất hẹp Korinthos và tách bán đảo Peloponnesian ra khỏi Hy Lạp đại lục. Người ta đã đào con kênh qua eo đất mà không cần sử dụng những con đập chắn nước biển. Con kênh đào này có chiều dài là 6,4 km (4,0 dặm) và chỉ rộng 21,4 mét (70 ft) khiến hầu hết các tàu to và hiện đại không thể đi qua được. Kênh đào Corinth ít mang tầm quan trọng về kinh tế.
Ngay trong thời kỳ cổ đại vào thế kỷ thứ 1, đã có nhiều cuộc tranh luận cùng nỗ lực để làm một con kênh ngay tại khu vực này. Sau nhiều thời gian tranh luận, việc xây dựng cuối cùng đã được tiến hành vào năm 1881, nhưng đã bị cản trở bởi các vấn đề về địa chất và tài chính. Cuối cùng nó cũng được hoàn thành vào năm 1893, nhưng do kênh đào này hẹp, cùng các vấn đề hàng hải và sửa chữa sạt lở đất từ các bức tường dốc của nó định kỳ, nó không thu hút được mức độ giao thông như dự đoán. Nó được sử dụng chủ yếu cho giao thông của các tàu du lịch.
Thời cổ đại
Những nhà cầm quyền trong thời cổ đại đã mơ ước đào một con kênh cắt qua eo đất. Là người đầu tiên đề xuất và thực hiện ý tưởng như vậy là bạo chúa Periander trong thế kỷ thứ 7 trước Công nguyên. Dự án bị bỏ hoang và Periander thay vì xây dựng một con kênh đơn giản và ít tốn kém thì ông ta lại làm một con đường kéo tàu thuyền trên bộ, đặt tên là Diolkos (đá mặt đường) từ một phía của eo đất. Nó làm thay đổi ý tưởng ban đầu của Periander, đồng thời khiến chi phí của dự án rất lớn, thiếu lao động. Chứng tích của Diolkos vẫn còn tồn tại bên cạnh con kênh đào hiện đại ngày nay.
Demetrios I Poliorketes (336-283 TCN) đã lên kế hoạch xây dựng một con kênh như một phương tiện để cải thiện đường dây thông tin liên lạc, nhưng kế hoạch đã bị cắt giảm sau khi điều tra về mức ảnh hưởng của các vùng biển lân cận có thể gây ra những trận lũ lụt nghiêm trọng.
Liên kết ngoài
Thể loại:Kênh đào Hy Lạp
Epacroplon cruciatum
Epacroplon cruciatum là một loài bọ cánh cứng trong họ Cerambycidae.
Tham khảo
Thể loại:Epacroplon
Asclepias pratensis
Asclepias pratensis là một loài thực vật có hoa trong họ La bố ma. Loài này được Benth. mô tả khoa học đầu tiên năm 1840.
Liên kết ngoài
P Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1840
Andrea Agnelli
Andrea Agnelli ( sinh ngày 6 tháng 12 năm 1975, tại Turin) là một doanh nhân người Ý và là cựu chủ tịch câu lạc bộ Juventus F.C. Kể từ năm 2012, ông cũng là Ủy viên điều hành và Chủ tịch của Hiệp hội các Câu lạc bộ Châu Âu, và cũng được bổ nhiệm vào UEFA Executive Committee từ năm 2015. Ông là thành viên của nhà công nghiệp Gia đình Agnelli. Ông cũng là thành viên hội đồng quản trị của Stellantis và Exor.
Dichotomius deyrollei
Dichotomius deyrollei là một loài bọ cánh cứng trong họ Bọ hung (Scarabaeidae).
Liên kết ngoài
Thể loại:Dichotomius
Sân vận động Quy Nhơn
Sân vận động Quy Nhơn là sân vận động bóng đá nằm ở thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định, Việt Nam. Sân có sức chứa 20.000 chỗ ngồi và là sân nhà của Câu lạc bộ bóng đá TopenLand Bình Định.
Lịch sử
Sân vận động Quy Nhơn được khởi công xây dựng từ năm 1976. Khoảng những năm 1980 - 1981, sân được lắp đặt hệ thống dàn đèn chiếu sáng. Những năm 2007 - 2008, sân từng được nâng cấp nhiều hạng mục: thay mặt cỏ lá gừng, làm lại hệ thống thoát nước, đường piste,...
Sau khi đội TopenLand Bình Định giành quyền lên hạng V.League 2021, UBND tỉnh Bình Định đã phối hợp cùng nhà tài trợ Tập đoàn Hưng Thịnh cải tạo toàn diện, nâng cấp sân Quy Nhơn với các hạng mục thiết yếu như: mặt sân cỏ, dàn đèn chiếu sáng, nền các khán đài, các phòng chức năng, khu vực đại biểu, hệ thống nhà vệ sinh…
Đồng thời, xây mới khu vực nhà ở VĐV các đội thể thao thuộc Trung tâm Huấn luyện và Thi đấu thể thao tỉnh; phòng tập và phục hồi thể lực cho VĐV; xây mới 1 sân tennis ở vị trí bên hông Nhà thi đấu; lắp đặt thêm bảng điện tử ở khu vực khán đài D…
Trước mùa giải V.League 2022, sân còn được thay mới dàn đèn để phục vụ các trận thi đấu vào khung giờ 17 giờ hay 19 giờ. Đây cũng là sân vận động đầu tiên tại Việt Nam ứng dụng công nghệ chiếu sáng LED hiện đại của Musco Lighting với nhiều ưu điểm giúp gia tăng về hiệu suất ánh sáng nhưng lại giảm thiểu mức tiêu thụ điện năng hơn so với các hệ thống khác.
Sân vận động Quy Nhơn hiện được xem là sân bóng đẹp và hiện đại nhất miền Trung. Ngoài phục vụ cho câu lạc bộ bóng đá TopenLand Bình Định, sân vận động Quy Nhơn còn sẵn sàng đón đội tuyển Việt Nam về đây tập luyện.
Tham khảo
Quy Nhơn Thể loại:Khởi đầu thập niên 1970 ở Việt Nam Thể loại:Địa điểm điền kinh Việt Nam Thể loại:Du lịch Bình Định
James Michel
Đại tá James Alix Michel là một chính trị gia Seychelles, là Tổng thống Seychelles kể từ 16 tháng 4 năm 2004. Trước đây ông từng là Phó tổng thống dưới thời người tiền nhiệm của mình, France-Albert René, từ năm 1996-2004. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình với công việc giáo viên, nhưng đã tham gia vào ngành du lịch đang bùng nổ của quần đảo và tham gia đảng phái chính trị René trước khi độc lập vào năm 1976. Michel đã đi theo Tổng thống René qua các chức vụ chính trị khác nhau trong tất cả các giai đoạn lịch sử của Seychelles là một thực thể độc lập. Ông là thành viên của Ban chấp hành của Đảng Thống nhất Nhân dân Seychelles giai đoạn 1974-1977, sau đó, khi đảng đã được chuyển đổi thành Mặt trận Tiến bộ của nhân dân Seychelles (SPPF), ông trở thành một thành viên của Ban chấp hành trung ương của đảng này. René đã tổ chức một cuộc đảo chính chống lại Tổng thống đầu tiên của nước này, James Mancham, chỉ một năm sau khi độc lập, và Michel được bổ nhiệm làm Bộ trưởng Bộ Hành chính công và thông tin vào tháng 6 năm 1977. Dưới thời cầm quyền độc đảng của Đảng xã hội chủ nghĩa 1977-1993, Michel đã nắm giữ nhiều cương vị và chức vụ bộ trưởng khác nhau của đảng cầm quyền. Năm 1984, ông trở thành Phó Tổng bí thư SPPF, và vào năm 1994 ông trở thành Tổng bí thư đảng này.
Tham khảo
Thể loại:Tổng thống Seychelles Thể loại:Sinh năm 1944 Thể loại:Nhân vật còn sống
Deileptenia sericearia
Deileptenia sericearia là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.
Tham khảo
Thể loại:Deileptenia
Liên minh Bốn Oirat
Liên minh Bốn Oirat (Dorben Oirad), còn được gọi là Liên minh của bốn bộ lạc Oirat hoặc Liên minh Ngõa Lạt (tiếng Ngõa Lạt; tiếng Mông Cổ: Дөрвөн Ойрад; trong quá khứ, cũng gọi là Eleuth), là liên minh của các bộ lạc người Oirat (Ngõa Lạt) hình thành vào đầu thế kỷ XV dưới thời nhà Bắc Nguyên, đánh dấu sự trỗi dậy của các bộ lạc ở phía tây Mông Cổ trong lịch sử Mông Cổ.
Mặc dù quan điểm chung của thuật ngữ "Bốn Oirat" giữa miền đông Mông Cổ, Oirat và nhiều lời giải thích của các sử gia, không có sự đồng thuận nào đã đạt được trên danh tính của bốn bộ lạc nguyên thủy. Trong khi người ta tin rằng thuật ngữ bốn Oirat ám chỉ đến các bộ tộc Choros, Torghut, Dorbet và Hòa Thạc Đặc, có một giả thuyết cho rằng Oirat không phải là đơn vị đồng bào mà là các đơn vị chính trị-dân tộc, bao gồm nhiều dòng họ.
Bối cảnh
Người Oirat là một trong những bộ lạc sinh sống trong các khu rừng ở phía tây của Mông Cổ thời Thành Cát Tư Hãn. Họ đã đầu hàng Thành Cát Tư Hãn vào năm 1207 và đóng vai trò nổi bật trong lịch sử của Đế chế Mông Cổ.
Sau khi triều đại nhà Nguyên (1271–1368) bị lật đổ ở Trung Quốc đại lục, Mông Kha Thiết Mộc Nhi, một đại thần nhà Nguyên, đã tự xưng là chỉ huy của bộ lạc Oirat. Khi ông qua đời, ba thủ lĩnh bao gồm Mahamu (Mahmud), Taiping và Batu-bolad, tiếp tục cai trị bộ lạc. Họ phái sứ giả với những món quà cho triều đại nhà Minh. Năm 1409, vua Minh Thành Tổ Vĩnh Lạc đế ban cho họ tước hiệu vương. Người Oirat bắt đầu thách thức các hoàng đế thuộc dòng họ Bột Nhi Chỉ Cân dưới triều đại của Elbeg Nigülesügchi Khan (khoảng 1394-1399).
Một điều đáng chú ý là một trong ba thủ lĩnh bộ lạc có tên Hồi giáo, Mahmud. Trước năm 1640, người Oirat đã chọn lựa giữa hai tín ngưỡng, Hồi giáo và Phật giáo. Cả hai tín ngưỡng này đều có những người ủng hộ trong số những người Oirat Shanman. .
Giai đoạn đỉnh cao quyền lực
Minh Thành Tổ yêu cầu Öljei Temür Khan (Bản Nhã Thất Lý hãn) công nhận quyền tối cao của mình vào năm 1409 nhưng Öljei Temür đã từ chối và đánh bại một đội quân nhà Minh vào năm sau đó. Năm 1412, Minh Thành Tổ quyết định đem đại quân chinh phạt Mông Cổ buộc Öljei Temür Khan phải chạy về phía tây. Bộ lạc Oirat do Mahamu của Choros dẫn đầu đã giết chết Öljei Temür trong lúc ông ta đang chạy trốn khỏi sự truy kích của nhà Minh, sau khi để thất bại nặng nề trước quân đội của Vĩnh Lạc đế.
Người Mông Cổ phía tây có Delbeg Khan, hậu duệ của Ariq Böke (A Lý Bất Ca), gia đình của họ đã bị giáng làm thứ dân ở Mông Cổ vào thời nhà Nguyên, lên ngôi. Tuy nhiên, thế lực phía đông Mông Cổ của Arugtai ở Asud từ chối chấp nhận khả hãn mới và họ liên tục đánh nhau ác liệt. Triều đại nhà Minh đã can thiệp mạnh mẽ để chống lại bất cứ nhà cai trị Mông Cổ có thế lực lớn nào, làm trầm trọng thêm xung đột Mông Cổ-Oirat.
Năm 1408, Mahamu đã được kế nhiệm bởi con trai Toghan, người tiếp tục cuộc xung đột của mình với quân đội của Arugtai. Đến năm 1437, Toghan đã hoàn toàn đánh bại Arugtai và hoàng đế Adai Khan. Toghan biến các hoàng tử thuộc hậu duệ của Thành Cát Tư Hãn là con rối của ông dưới thời Bắc Nguyên ở Mông Cổ. Khi Toghan qua đời vào năm 1438, con trai ông là Dã Tiên (Esen Taishi) trở thành một trong những giới quý tộc. Người Oirat có quan hệ mật thiết với Moghulistan và Hami, nơi hãn quốc Sát Hợp Đài trị vì. Theo Minh sử, người ta biết rằng liên minh Oirat đã tiến hành các cuộc tấn công thường xuyên vào những khu vực đó. Dã Tiên đã đánh tan các vương quốc Moghulistan và Hami và buộc quốc vương các nước này công nhận ông là lãnh đạo tối cao của họ. Ông cũng chinh phục Nội Mông, Ngoại Mông và người Nữ Chân ở Mãn Châu. Hoàng đế Minh Anh Tông đã bị Dã Tiên bắt giữ năm 1449 trong sự biến Thổ Mộc bảo. Trong triều đại của ông, căn cứ của Oirat tập trung ở phía tây bắc Mông Cổ và Barkol và Irtysh là giới hạn phía tây trong lãnh thổ của họ. Dã Tiên dựa vào các thương gia Hồi giáo từ Samarkand, Hami và Turfan và triều đại của chính mình. Sau khi giết khả hãn bù nhìn Agbarjin, Dã Tiên lấy danh hiệu khả hãn cho chính mình. Nhưng ngay sau đó ông ta đã bị lật đổ bởi một quý tộc khác trong bộ lạc Oirat và bị giết bởi một đứa con trai của một người đàn ông mà ông ta đã hành quyết trước đó.
Suy yếu
Cái chết của Dã Tiên đã phá vỡ sự thống nhất của Oirat. Bây giờ họ lại hỗn chiến với nhau để tìm nhà lãnh đạo. Con trai của Dã Tiên, Amasanj, đã di chuyển về phía tây, cướp bóc các vùng đất của Hami, Moghulistan và Uzbeg.
Từ năm 1480 trở đi, những người Mông Cổ ở phía đông dưới thời khả đôn Mandukhai và khả hãn Dayan Khan đã đẩy liên minh Oirat trở về phía tây. Vào năm 1510, Dayan Khan đã thống nhất toàn bộ dân tộc Mông Cổ bao gồm cả Oirat. Tuy nhiên, Khách Nhĩ Khách và một số hoàng tử phía tây nam Nội Mông đã liên tục thực hiện các cuộc tấn công lớn vào Oirat và cướp phá tài sản của họ ở Irtysh, Barkol và Altai giai đoạn từ năm 1552-1628. Các bộ lạc Oirat vẫn còn hùng mạnh ở thảo nguyên Mông Cổ ngay cả sau cái chết của Dã Tiên và tiếp tục giữ Karakorum cho đến thế kỷ XVI khi Altan Khan chiếm lại khu vực này từ tay của Oirat. Bị áp bức và chinh phục bởi Altan Khan của Khách Nhĩ Khách, liên minh Oirat đã giết hoàng tử của Khách Nhĩ Khách là Sholoi Ubaashi Khungtaiji, có lẽ vào khoảng năm 1623.
Sụp đổ
Sự sụp đổ của liên minh Oirat bắt đầu với bộ lạc Torghud, cùng với Dorbet và một vài người Hòa Thạc Đặc, tách khỏi liên minh. Năm 1628, thủ lĩnh Torghud Khoo Orlug với một số người Dorbed và Khoshuud chuyển về phía tây trên thảo nguyên Kazakhstan. Các jüz nhỏ của người Kazakh và Nogai đã cố gắng ngăn chặn họ tại Nemba và Astrakhan nhưng đã bị đánh bại bởi người Torghud. Người Torghud đã chinh phục các dân tộc Turk địa phương của Manghyslak và biển Caspi. Họ đã xâm chiếm châu thổ sông Volga và chiếm toàn bộ các thảo nguyên phía bắc của Caspi, thành lập hãn quốc Kalmyk. Kalmyks cướp bóc hãn quốc Khiva từ năm 1603-1670. Kalmyk đã chứng minh là một trong những đồng minh tốt của Đế quốc Nga.
Güshi Khan của Hòa Thạc Đặc đến Thanh Hải (Koke ​​Nuur) vào năm 1636. Ông đã tăng tài sản của mình ở Tây Tạng và Amdo. Güshi Khan bảo vệ Đức Đạt Lai Lạt Ma thứ 5 và Giáo hội Vàng của ngài từ giáo sĩ đỏ cũ của Phật giáo Tây Tạng. Hãn quốc Hòa Thạc Đặc đánh bại kẻ thù của Đức Đạt Lai Lạt Ma và Gushi Khan bổ nhiệm con trai cai trị Tây Tạng.
Khoảng năm 1620, bộ lạc Choros đã phân tán rải rác sau cuộc chiến với Altan Khan của Khách Nhĩ Khách. Một số người Choros chạy trốn với một bộ phận của người Dorw tiến vào Siberia và Baranaoul ngày nay. Nhưng phần lớn Choros với Dorbed và Khoid định cư trong vùng Black Irtysh, Urungu, Imil và sông Ili, tạo thành hãn quốc Chuẩn Cát Nhĩ.
Năm 1640, Oirat và Khách Nhĩ Khách tuyên bố hòa bình và thành lập một liên minh, ban hành mã mới, mã Mông Cổ-Oirat. Được dẫn dắt bởi giới quý tộc Khoshuud, người Oirat bắt đầu chuyển sang Phật giáo. Họ trở thành những người bảo vệ chính của Đạt-lai Lạt-ma và Ban-thiền Lạt-ma. Những người Oirat đã sử dụng chữ Mông Cổ được thông qua trong chữ rõ ràng giai đoạn 1648-49 được thiết kế bởi các giáo sĩ Oirat và học giả Zaya Pandita Namkhaijamtsu.
Mặc dù sự phân bố địa lý của họ, Oirat duy trì mối quan hệ mạnh mẽ với nhau và vẫn là thế lực mạnh mẽ của chính trị Nội Á cho đến năm 1771, trước khi bị chinh phục bởi nhà Thanh.
Calamotropha formosella
Calamotropha formosella là một loài bướm đêm trong họ Crambidae.
Gà Nagoya
300px|nhỏ|phải|Cánh gà Nagoya nướng Gà Nagoya tên đầy đủ là Nagoya Cochin (tiếng Nhật: Nagoya kōchin) là một giống gà có nguồn gốc từ Nhật Bản tại tỉnh Nagoya, chúng là giống gà đặc biệt được hình thành từ việc lai tạo giữa giống gà địa phương ở vùng Nagoya (giống gà Owari) với giống gà Cochin từ Trung Quốc và được nuôi theo kiểu gà thả vườn. Chúng được phát triển vào năm 1868 bởi anh em nhà Kaihu. Cái tên "gà Nagoya" chính thức từ năm 1920.
Calamotropha formosella
Liên kết ngoài
Thể loại:Calamotropha
Gà Nagoya
Đây là giống gà siêu trứng có xuất xứ từ Nhập Bản. Nagoya Kochin là một trong ba loại thịt gà ngon nhất Nhật Bản. Chúng nổi tiếng với món cánh gà nướng Nagoya (Nagoya chicken wing) và nhiều món ăn khác trong ẩm thực Nhật Bản. Giống gà đẻ trứng này được nhập vào Việt Nam rất sớm, từ những năm đầu của thập niên 50 thế kỷ trước, những không được giới chăn nuôi ưa chuộng dù chúng có năng suất.
Đặc điểm
Chúng là giống gà siêu trứng, đẻ sai, trứng to, năng suất trứng của gà Nagoya khá cao: trên 200 trứng/năm. Trong điều kiện chăn nuôi tốt, gà Nagoya tại xứ nóng miền Nam cũng đạt được năng suất trứng từ 150-180 quả một năm, cân nặng trên dưới 50g một quả. Trứng to, Dễ nuôi, thích nghi với phong thổ. Có sức đề kháng tốt, ít bệnh. Nuôi mau tăng trọng. Gà trống trưởng thành nặng hơn 3 ký, và gà mái nặng trung bình hơn 2,5 kg. Thịt thơm ngon. Gà Nagoya biết ấp trứng như gà ta, gà Tàu.
Ubá (tiểu vùng)
Ubá là một tiểu vùng thuộc bang Minas Gerais, Brasil. Tiều vùng này có diện tích 3594 km², dân số năm 2007 là 240961 người.
Gà Nagoya
Đặc điểm
Chúng có lông nâu và chân chì. Trông bề ngoài, con gà Nagoya có hình dáng giống như con gà ta, gà Tầu, vì thân nó khoác bộ lông màu vàng lợt, chân chì (chân màu đen lợt). Đây cũng chính là nhược điểm khiến nó bị chê. Người Việt Nam vốn có câu: “Gà đen chân trắng mẹ mắng cũng mua, Gà trắng chân chì mua chi giống ấy” Loại gà chân đen chúng ta thường chê không ăn, vì tin là thịt nó có phong, nên bà nội trợ nào ham rẻ mới mua. Hiện nay thịt gà này là một trong những nguyên liệu nấu ăn cao cấp ở Nhật Bản, và nổi tiếng trên toàn quốc Nhật Bản.
Thịt gà Nagoya Kochin có phần thịt đỏ cùng lớp mỡ vừa phải tạo vị thơm mang đến cảm giác giòn dai cùng hương vị đậm đà. Hơn thế nữa, những quả trứng gà Kochin có vỏ trứng màu hồng của hoa anh đào, lòng đỏ sẫm màu, mềm mịn và hương vị đậm đà giống với phần thịt. Có rất nhiều loại món ăn được chế biến từ thịt gà Nagoya Kochin này, từ món sukiyaki có tên là “Hikizuri”, thịt gà sashimi, lẩu, cơm gà Oyakodon cho đến món cánh gà chiên là một trong những món đặc sản của Nagoya, có rất nhiều cách thưởng thức được vị ngon khác nhau của món thịt gà Nagoya Kochin.
Tham khảo
Thể loại:Giống gà
Appendicula carnosa
Liên kết ngoài
Thể loại:Appendicula Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1825
Bolusia ervoides
Bolusia ervoides là một loài thực vật có hoa trong họ Đậu. Loài này được (Baker) Torre miêu tả khoa học đầu tiên.
Epania abdominalis
Epania abdominalis là một loài bọ cánh cứng trong họ Cerambycidae.
Tham khảo
Thể loại:Epania
Asclepias pringlei
Asclepias pringlei là một loài thực vật có hoa trong họ La bố ma. Loài này được (Greenm.) Woodson mô tả khoa học đầu tiên năm 1941.
Liên kết ngoài
P Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1941
Kudaragundi, Maddur
Kudaragundi là một làng thuộc tehsil Maddur, huyện Mandya, bang Karnataka, Ấn Độ.
Tham khảo
Thể loại:Mandya (huyện)
Macroglena laeta
Macroglena laeta là một loài dương xỉ trong họ Hymenophyllaceae. Loài này được Copel. mô tả khoa học đầu tiên năm 1938. Danh pháp khoa học của loài này chưa được làm sáng tỏ.
Liên kết ngoài
Thể loại:Macroglena Thể loại:Thực vật được mô tả năm 1938 Thể loại:Unresolved names
Macroglena laeta
Mallos kraussi
Mallos kraussi là một loài nhện trong họ Dictynidae.
Loài này thuộc chi Mallos. Mallos kraussi được Willis J. Gertsch miêu tả năm 1946.
Tham khảo
Thể loại:Mallos
Xã Cascade, Michigan
Xã Cascade (Cascade Township) là một xã thuộc quận Kent, tiểu bang Michigan, Hoa Kỳ. Năm 2010, dân số của xã này là 17.134 người.
Tham khảo
Thể loại:Xã đặc quyền của Michigan Thể loại:Quận Kent, Michigan
Eupithecia hispida
Eupithecia hispida là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.
Liên kết ngoài
H
Mallos macrolirus
Mallos macrolirus là một loài nhện trong họ Dictynidae.
Loài này thuộc chi Mallos. Mallos macrolirus được miêu tả năm 1997 bởi Bond & Opell.
Epania adustata
Tham khảo
Thể loại:Epania
Richland, Mississippi
Richland là một thành phố thuộc quận Rankin, tiểu bang Mississippi, Hoa Kỳ. Năm 2010, dân số của thành phố này là 6 912 người.
Xem thêm
Thể loại:Thành phố của Mississippi Thể loại:Quận Rankin, Mississippi
Dichotomius diabolicus
Dichotomius diabolicus là một loài bọ cánh cứng trong họ Bọ hung (Scarabaeidae).