cyanic-selkie/wikianc huggingface dataset:
சிக்கன உற்பத்தி
மூலங்கள்
லீன், பணியை போதுமான அளவுக்குப் புரிந்துகொள்ளுதல், செய்தல் மற்றும் நிர்வகித்தல் ஆகியவற்றை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. இந்த நோக்கங்களை அடைவதற்கு டொயொடாவின் கண்காணிப்பு செயல்பாடு (இயல்பாக சென்பாய் மற்றும் கோஹாய் எனப்படுகிறது) இருப்பதாக சிலரால் நம்பப்படுகிறது, இது நிறுவனக் கட்டமைப்பில் ஏற்ற இறக்கமுள்ள துரிதமான லீன் சிந்தனைக்கான சிறந்தவழிகளில் ஒன்று. இது டொயொடாவினால் அதன் வழங்குநர்கள் அவர்களது சொந்தத் தயாரிப்பை மேம்படுத்துவதற்காக மேற்கொள்ளப்பட்ட செயல்பாடு ஆகும். "லீன் சென்சாயின்" கருத்துக்கள் டொயொடாவின் கண்காணிப்பு செயல்பாட்டிற்கு மிகவும் நெருங்கிய ஒப்புமை உடையதாகும், அது நிறுவனங்கள், அமைப்புகள் மற்றும் அணிகள் போன்றவை ஒருதலைச்சார்பற்ற ஆலோசனை மற்றும் பயிற்சி (பார்க்க ஓமேக் மற்றும் பலர், லீன் திங்கிங், 1998) வழங்க முடியக்கூடிய மூன்றாம்-தரப்பு வல்லுனர்களை வெளியில் தேடுவதற்கு ஊக்கமளிக்கக்கூடியதாகும்.
சமீபமாக சேவை நிர்வாகத்துடன் லீனை இணைப்பது தொடர்பான முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, அநேகமாய் லண்டன் ஹீத்ரோ விமானநிலையத்தின் முனையம் 5 மிகவும் சமீபத்திய மற்றும் கருத்தைக்கவரும் எடுத்துக்காட்டுகளில் ஒன்றாகும். இந்த குறிப்பிட்ட நிகழ்வு, ஒரு சூழலில் (உருவாக்கம்) இருந்து மற்றொரு (சேவைகள்) சூழலுக்கு, எதிர்பார்க்கப்படும் அதே முடிவுகளுடன் பறிமாற்றுவதற்கான வெற்றிகரமான நடைமுறைகளில் எந்தளவு கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும் என்பதை கிராஃபிக் எடுத்துக்காட்டுகளாக வழங்குகிறது. இந்த நிகழ்வு பொதுமக்கள் பார்வையில் கருத்தைக் கவரும் வெற்றி ஏற்படுவதற்கு மாறாக மிகவும் கருத்தைக் கவரும் தோல்வியானது, அதன் விளைவாக சிக்கன உற்பத்தித் தத்துவங்கள் மீது ஆற்றல் மிக்க நியாயமற்ற களங்கம் ஏற்பட்டது.
வீண்செலவுக் குறைத்தல் சிந்தனையின் சுருக்கமான வரலாறு
தவிர்த்தல் மற்றும் பின்னர் வீண்செலவின் பக்கவாட்டு நீக்கல் நீண்ட வரலாறு கொண்டது, மேலும் அதனால் இந்த வரலாறு தற்போது "லீன்" என அறியப்படுவதற்கு அதிகப்படியான அடிப்படை வடிவத்தைக் கொடுத்துள்ளது. உண்மையில் வீண்செலவைக் குறைப்பதற்கான ஆய்வுசெய்தவர்களால் பல ஆண்டுகளாகக் கண்டறியப்பட்ட மற்றும் மீண்டும் கண்டறியப்பட்ட பெரும்பாலான கருத்துக்கள் தற்போது லீனுக்கு திறவுகோலாக இருக்கிறது.
20 ஆம் நூற்றாண்டுக்கு முன்பு
thumb|right|இதில் அச்சிடப்பட்டிருக்கும் பெஞ்சமின் ஃபிராங்க்ளின் வீண்செலவுக் குறைப்புச் சிந்தனைக்கு பெருமளவு பங்களிப்பை அளித்துள்ளார்
சிக்கன உற்பத்தியின் பெரும்பாலான அடிப்படை நோக்கங்கள் இயல்பறிவு சார்ந்தவையாக இருக்கின்றன, மேலும் மிகவும் முந்தைய பெஞ்சமின் ஃபிராங்க்லினின் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் இருக்கின்றன. புவர் ரிச்சர்டின் ஆல்மனாக் விரயமான நேரம் பற்றி, "ஒருவர் 5s நேரம் சோம்பேறித்தனமாய் இருந்தது. அவர் 5s ஒத்த மதிப்புடைய நேரத்தையும் இழந்தால்., மாறாக விவேகத்துடன் 5s ஐ ஆற்றில் தூக்கி வீசிவிடலாம்" எனக் குறிப்பிட்டார். மேலும் அவர் தேவையில்லாத செலவினங்களைத் தவிர்த்தல் விற்பனை அதிகரிப்பதை விட அதிக இலாபம் தரக்கூடியதாக இருக்கலாம்: "ஒரு பென்னி சேமிப்பு இரண்டு பென்னிக்களை செலவழிப்பதற்கு சமம். ஒரு நாளில் ஒரு காசாக இருப்பது ஒரு ஆண்டில் சில்லறைக்காசுகளாக இருக்கும். சேமிப்பு மற்றும் வைத்திருத்தல்" என்று குறிப்பிட்டார்.
வீண்செலவுகளின் கருத்து பணிகளில் கட்டமைக்கப்பட்டு, பின்னர் மேற்கொள்ளப்படுதல் இயக்கச் செயல்திறன் வல்லுநர் ஃபிராங்க் கில்பிரத்தால் கவனிக்கப்பட்டது, அவர் நிலத்தில் இருந்து செங்கற்களை எடுப்பதற்கு கல்தச்சர்கள் குனிந்து எடுத்ததைப் பார்த்தார். கொத்தனார் முழுமையாகக் கீழே குனிந்து, 2.3 கி.கி (5 lb.) செங்கல்லை எடுப்பதற்கு அவரது முழு உடலின் மேற்பகுதியை உயர்த்தினார், மேலும் இந்தத் திறமையின்மை அந்த வேலையை நீண்டகாலமாகச் செய்வதன் மூலமாக கட்டமைக்கப்பட்டிருந்தது. அதனால் வளையாத தூக்குமேடை அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, அது செங்கல்லை இடுப்பளவிற்கு இருக்குமாறு விநியோகித்தது, இது கல்தச்சர்களை முன்பை விட மூன்று மடங்கு துரிதமான வேகத்துடன் மற்றும் குறைந்த முயற்சியுடன் பணிபுரிய அனுமதித்தது.
20 ஆம் நூற்றாண்டு
அறிவியல்சார் மேலாண்மையின் தந்தை ஃபிரடரிக் வின்ஸ்லோ டெய்லர் தற்போது நிலைப்படுத்தல் என அழைக்கப்படும் மற்றும் நடைமுறைப் பயன்படுத்தலை அறிமுகப்படுத்தினார். டெய்லரின் அறிவியல்சார் மேலாண்மைக் கொள்கைகளில், (1911), அவர்: "எப்போதெல்லாம் பணியாளர் ஒரு மேம்பாட்டை முன்மொழிகிறாரோ, அது நிர்வாகம் புதிய முறையை கவனமாக ஆய்வு செய்வதற்கான கொள்கை ஆகும், மேலும் தேவைப்பட்டால் பழைய தரநிலையுடன் புதிய கருத்தைப் பற்றிய தொடர்புடைய பலன்களைத் துல்லியமாக கண்டறிவதற்கான தொடர் ஆய்வுகளை நடத்த வேண்டும். மேலும் அந்த புதிய முறை பழைய முறையை விட எப்போது மேம்பட்டதாகிறதோ அப்போது அதனை முழுமையாக நிலைநாட்டுவதற்கான தரநிலையாக ஏற்றுக்கொள்ள வேண்டும்" என்று தெரிவித்தார்.
மேலும் டெய்லர் செயல்திறன் மேம்பாடுகள் அனுபவமற்ற பணியாளர்களை நீக்கவேண்டிய தேவை ஏற்படும் போது குறைக்கப்பட்ட பாக விகிதங்களுக்கு (அல்லது இது சம்பந்தமாக குறைக்கப்பட்ட ஊதியங்கள் அல்லது நீக்கப்படும் பணியாளர்கள்) எதிராக திட்டவட்டமாக எச்சரிக்கிறார்: "…பின்னர், ஒரு பணியாளர் அவர் செய்யும் பணிக்காக ஒவ்வொரு பாகத்திற்குமான விலையை வாங்குவதாகக் கொண்டால், கடுமையாக வேலை செய்ய வேண்டியிருப்பதால் மற்றும் அவரது வெளியீடு அதிகரிக்கப்பட்டிருந்தால் இரண்டு அல்லது மூன்று முறை அவர் செய்வதில் குறைவாகச் செய்தால், அவர் முதலாளிகளின் பார்வையிலிருந்து பார்த்தால் முழுமையாக இழப்பாகப் பார்க்கப்படுவார், மேலும் படைத்திறம் [சந்தை நேரத்தில் அவர் என்ன சொன்னாரோ அதைச் செய்துவிடல்] அதனைத் தடுக்க முடிந்தால் எந்த குறைப்புகளும் இல்லாமல் இருப்பதற்கு கடுமையான முடிவு செய்வதற்கு ஊக்குவிக்கப்படலாம்".
சிங்கிள் மினிட் எக்ஸ்சேஞ்ச் ஆஃப் டை (SMED) மற்றும் பிழை-காப்பு அல்லது போகா-யோக் ஆகியவற்றில் சிறப்பாட-அறியப்பட்ட விளக்கவுரையாளர் ஷிஜியோ ஷிங்கோ, அறிவியல்சார் மேலான்மையின் கொள்கைகள் அவருக்கு உத்வேகம் அளிக்கக்கூடியதாக இருந்ததாகக் குறிப்பிட்டார்.
ஃபோர்ட் செயல்பாட்டைத் தொடங்கியது
ஹென்றி ஃபோர்ட் அவரது பெருமளவு ஒருங்கிணைப்பு உற்பத்தி அமைப்பு உருவாக்கத்தில் இதனைத் தொடர்ந்து வீண்செலவுகள் விசயத்தில் கவனம் செலுத்தினார். சார்லஸ் பக்ஸ்டன் 1915 ஆம் ஆண்டில் எழுதியிருந்தது பின்வருமாறு:
மை லைஃப் அண்ட் ஒர்க் கில் (1922) ஃபோர்ட், வீண்செலவைப் பற்றிய முழுக்கருத்தும் அடங்கிய ஒற்றை-பத்தி விளக்கத்தை வழங்கியிருந்தார், அது பின்வருமாறு:
பணியிடத்தின் மோசமான நிர்வாகம், நவீன கைசனின் மீது பெருமளவு கவனம் மற்றும் திறமையில்லாமல் பணியைச் செய்யும் பழக்கம் போன்றவை நவீனப் பணியிடங்களில் கூட முக்கிய வீண்செலவுகளின் வடிவங்கள் ஆகும்.
மேலும் ஃபோர்ட் பொருட்களில் வீண்செலவை எப்படி சுலபமாக எதிர்கொள்வது என்பதையும் குறிப்பிட்டிருக்கிறார். ஒரு முன்னால் பணியாளர் ஹேர்ரி பென்னட் பின்வருமாறு எழுதியிருக்கிறார்:
மேலும், ஃபோர்ட் அந்த இரும்புத்துருவைப் பார்த்து, இரும்பாலை முழுமையாக அனைத்து இரும்பையும் பிரித்தெடுக்கவில்லை என்பதை உணர்ந்து கொண்டார்.
எனினும், ஃபோர்டின் முந்தைய வெற்றி நிலைநிறுத்தத் தக்கதாக இல்லை. "லீன் திங்கிங்கில்" ஜேம்ஸ் ஓமேக் மற்றும் டேனியல் ஜோன்ஸ் ஆகியோர், திடமான லீன் தீர்வுக்கு மாறாக ஃபோர்ட் புத்திசாலித்தனமாகக் குறிப்பிட்டிருந்த "சிறப்பு நிகழ்வு" இருக்கிறது எனக்குறிப்பிட்டிருந்தார். ஃபோர்ட் சந்தித்த முக்கிய சவால் அவரது முறைகள் இன்றைய தேதியில் நிறுவனங்கள் அதிகமாகச் சந்திக்கும் ஆற்றல் வாய்ந்த நிலைக்கானதாக அல்லாமல் நிதானமான-நிலை சூழ்நிலைக்கானதாக இருந்தன. அவர் பிடிவாதமாக இருந்தபோதும், மேல்மட்டத்தில் இருந்து கீழ்மட்டம் வரையிலான கட்டுப்பாடுகள் பணி நடவடிக்கைகளில் மாறுபாடுகளை மிகவும் குறைந்த நிலைகளில் ஏற்படுவதற்கு ஏதுவாக்கின, அவரது அணுகுமுறை நிலையற்ற ஆற்றல்மிக்க தொழில் நிலைகளுக்கு சிறப்பானதாக இல்லை; குறிப்பாக அவற்றில் புதிய பொருள் கண்டுபிடிப்புகளுக்கான தேவைக்கு மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தின. நிறுவனம் மாடல் T ஐப் பின்தொடர்ந்து அறிமுகப்படுத்துவதற்கு இறுதியாக நிர்ப்பந்திக்கப்பட்ட போது ஃபோர்டின் துரிதமான சரிவினால் இது தெளிவானது. (பார்க்க, லீன் டைனமிக்ஸ்).
உற்பத்திக்கான வடிவமைப்பும் (DFM) ஃபோர்ட் கருத்தில் இருக்கிறது. ஃபோர்ட் மை லைஃப் அண்ட் ஒர்க்கில் பின்வருமாறு குறிப்பிடுகிறார் (இதே ஆதாரம் ஜஸ்ட் இன் டைம் உற்பத்தியில் மிகவும் விளக்கமாக விவரிக்கப்பட்டுள்ளது):
பகுதிகளின் இந்த நிலைப்படுத்தல் பெருமளவு உருவாக்கத்தின் ஃபோர்ட்டின் கருத்துக்கு மையமாக இருந்தது, மேலும் உற்பத்தி "சகிப்புத்தன்மைகள்" அல்லது மேல்நிலை மற்றும் கீழ்நிலை பரிமாண எல்லைகள், உற்பத்தி முழுவதும் பகுதிகளின் பரிமாற்ற இயலுமை பரவலாக பயன்படுத்தப்பட்டிருப்பதற்கு உறுதியளிக்கின்றன. பத்தாண்டுகள் கழித்து, நன்கறியப்பட்ட ஜப்பானிய தரத்தின் குரு ஜெனிசி டகுச்சி, இந்த "கோல் கம்ப" முறை அளவீடு பற்றாகுறையானதாக இருக்கிறது என விவரித்தார். செயல்திறனில் உள்ள "இழப்பு", சகிப்புத்தன்மைகள் எல்லைகடந்த பிறகு தொடங்காதது மட்டுமல்லாமல், அது அதிகரிப்பது சாதாரண நிலையைவிட அதிகரிக்கும் ஏதேனும் ஒரு நிலையில் டகுச்சி இழப்பு செயல்பாட்டால் விவரிக்கப்படுகிறது என அவர் காண்பித்தார். இது 1980களில் டபிள்யூ. எட்வர்ட்ஸ் டெமிங்கின் தர இயக்கத்தின் முக்கிய பகுதியானது, பின்னர் விண்வெளி மற்றும் மற்ற துறைகளில் உற்பத்தித் தரம் மற்றும் செயல்திறன் ஆகியவற்றை மேம்படுத்துவதில் சுழற்சி நேர மாறுபாடு போன்ற முக்கியத் துறைகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மேம்படுத்தப்பட்ட புரிந்துகொள்ளல் மேம்பட உதவியது.
ஃபோர்ட் அவரது உருவாக்க வரிசையினால் நன்கு அறியப்பட்டிருந்த போதும், பொதுவாக உருவாக்க வரிசையை சாத்தியமானதாக உருவாக்குவதற்காக எந்தளவு முயற்சியை அவர் ஃபிட்டர்களை நீக்குவதற்குப் பயன்படுத்தினார் என்பது அங்கீகரிக்கப்படவில்லை. ஃபோர்டுக்கு முன்பு வரை, பயன்பாட்டில் ஒரு காரின் பகுதிபொருட்கள் எப்போதும் ஒரு திறனுள்ள பொறியாளரால் மட்டுமே பொருத்தப்படும் அல்லது மறுவடிவமைக்கப்படும், அப்போதுதான் அவை சரியாக இணைக்கப்படும். பகுதிபொருட்கள் உற்பத்தியின் மீது மிகவும் கண்டிப்பான விவரக்குறிப்பீடு மற்றும் தர விதிகளை செயல்படுத்துவதால், அவர் இந்தப் பணியை கிட்டத்தட்ட முழுவதுமாக நீக்கியதால், உற்பத்தி முயற்சிகள் 60-90% க்கிடையில் குறைந்தன. எனினும், ஃபோர்டின் மொத்த உருவாக்க அமைப்பு "இழு உருவாக்கத்தின்" கருத்தமைவுடன் ஒருங்கிணைவதில் தோல்வியடைந்தது, மேலும் அதனால் அதிகப்படியான-உருவாக்கத்தில் பாதிக்கப்பட நேர்ந்தது.
டொயொடா TPS ஐ உருவாக்கியது
பின்னர் லீனாக மாறிய டொயொடாவின் யோசனைகளின் மேம்பாடுகள் 20 ஆம் நூற்றாண்டில் சாகிச்சி டொயொடாவுடன் மாற்றமடைந்த பிறகு ஆரம்பிக்கப்பட்டிருக்கலாம், தறியுடன் கூடிய நெசவுத்தொழிற்சாலையில் நூல் முறிந்த போது அவர்களால் நிறுத்தப்பட்டது, இது தானியங்குதல் மற்றும் ஜிடொகா வுக்கு வித்தாக மாறியது. JIT உடனான டொயொடோவின் பயணம் 1934 ஆம் ஆண்டு அது நெசவுத்தொழிலில் இருந்து அதன் முதல் கார் உருவாக்கத்திற்கு மாறிய போதிருந்து ஆரம்பிக்கப்பட்டிருக்கலாம். டொயொடாவின் நிறுவனர் கிச்சிரோ டொயொடா, பொறி வார்ப்புப் பணியை இயக்கினார் மற்றும் அவர்களது உற்பத்தியில் பல சிக்கல்களைக் கண்டறிந்தார். செயல்முறையின் ஒவ்வொரு நிலையிலும் செறிவான ஆய்வினால் மோசமான தரம் உடையவைகளின் சரிசெய்வதை நிறுத்த வேண்டும் என அவர் முடிவெடுத்தார். 1936 ஆம் ஆண்டு டொயொடா ஜப்பானிய அரசாங்கத்தினுடனான அதன் முதல் பாரவண்டி ஒப்பந்தத்தைப் பெற்ற போது, அதன் செயல்முறைகள் புதிய சிக்கல்களைச் சந்தித்தன, மேலும் அவர் "கெய்சன்" மேம்பாட்டுக் குழுக்களை உருவாக்கினார்.
ஜப்பானின் போருக்குப் பின்னரான பொருளாதாரத்தில் தேவையின் நிலைகள் குறைவாக இருந்தன, மேலும் சிறிய பயன்பாடுகளைக் கொண்ட சிக்கனமான அளவின் வழியாக ஒவ்வொரு பொருளின் மீதும் மிகவும் குறைவான செலவினைக் கொண்டு மொத்த உருவாக்கத்தில் கவனம் செலுத்தப்பட்டது. டாய்ச்சி ஓனோ அமெரிக்காவில் உள்ள சூப்பர்மார்க்கெட்டுகளுக்கு சென்று பார்வையிட்டதில், பணியின் அட்டவணை விற்பனை மற்றும் உருவாக்க இலக்குகள் ஆகியவற்றால் இயக்கப்படக் கூடாது, ஆனால் நடப்புநிலை விற்பனையால் இயக்கப்பட வேண்டும் எனக்கண்டறிந்தார். இந்தக் காலகட்டத்தில் இருந்த நிதிநிலையினால், அதிகப்படியான-உருவாக்கத்தைத் தவிர்க்கப்பட வேண்டியிருந்தது, மேலும் அதனால் இழுவையின் கருத்தமைவு (இலக்கு இயக்கப்படும் தள்ளலுக்கு பதிலாக ஆர்டருக்கேற்ற உருவாக்கம்) கீழ்க்கட்டுமான உருவாக்க அட்டவணைக்கு வந்தது.
இது டொயொடாவில் டாய்ச்சி ஓனோவினால் இந்த கருத்தமைவுகள் ஒன்றாக இணைந்தன. அவர் ஏற்கனவே அவரளவில் நினைத்துக் கொண்டிருந்த கருத்தை உருவாக்கி, மேலும் அது பற்றிய விவரங்களைப் பரப்பினார், அது தற்போது டொயொடா உருவாக்க அமைப்பு (TPS) என மாறியிருக்கிறது. இது முதன்மையான TPS ஆக இருக்கிறது, ஆனால் தற்போது பல்வேறு மற்ற மூலங்கள் உள்ளடக்கி லீன் உருவாக்கம் மேம்பாடு அடைகிறது. நார்மன் போடக், ஃபோர்டின் டுடே அண்ட் டுமாரோ வின் மறுமதிப்புக்கான அவரது முன்னுரையில் பின்வருமாறு எழுதியுள்ளார்:
வீண்செலவின் வகைகள்
வீண்செலவினை நீக்குதல் எளிமையானது மற்றும் தெளிவான விசயமாகத் தோன்றினாலும், வீண்செலவு பொதுவாக மிகவும் எச்சரிக்கையுடனேயே கண்டறியப்படுகிறது என்பது குறிப்பிடத்தக்கது. இதில் பின்னர் பேரளவில் ஆற்றல்மிக்க சில நோக்கங்கள் குறைக்கப்படுகிறது. வீண்செலவினை நீக்குதல் என்பது லீனின் குறிக்கோள் ஆகும், மேலும் டொயொடா முடா, முரி மற்றும் முரா ஆகிய வீண்செலவின் மூன்று அகன்ற வகைகளை வரையறுத்துள்ளது; இதில் பல்வேறு லீன் செயல்பாடுகளில் இந்தப் பட்டியல் சுருங்கி இறுதி வீண்செலவு வகை மட்டுமே பயன்படுத்தப்படுகிறது, அதற்கேற்றவாறு நன்மைகள் குறைகின்றன. இந்த சிந்தனையை எடுத்துக்காட்டுடன் விளக்க முற்பட்ட ஷிஜியோ ஷிங்கோ ஒரு மரையாணியைத் திருகும்போது இறுதிச் சுற்று மட்டுமே அதனை இறுக்குகிறது மற்ற சுற்றுகள் வெறும் இயக்கங்கள் மட்டுமே என்றார். வீண்செலவிற்கான நிரந்தர நேர்த்தியான தெளிவுபடுத்துதல், வீண்செலவு என்பது மதிப்பு-கூட்டும் நடவடிக்கை, வீண்செலவு மற்றும் மதிப்பு-கூட்டப்படாத பணி ஆகியவற்றுக்கு இடையே உள்ள வேறுபாடுகளை நிரூபிப்பதற்கான அடிப்படை என்பதாகும். மதிப்பு கூட்டப்படாத பணி தற்போதைய பணிச் சூழ்நிலையின் கீழ் செய்யப்படும் வீண்செலவு ஆகும். இந்த வீண்செலவின் அளவை அளவிட அல்லது மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு அடிப்படை, அடைந்த மாற்றங்களின் விளைவுகளை விளக்குவதற்கு மாறாக குறிக்கோளை நோக்கி இயக்கத்தினை ஏற்படுத்துதல் ஆகும்.
முரி என்பது மோசமான அமைப்பின் காரணமாக நிர்வாகம் அதிகப்படியான எடைகளைத் தூக்குதல், பொருட்களை வேறு இடத்திற்கு நகர்த்துதல், அபாயகரமான வேலைகள், அது போல சாதாரணமாக பணிபுரிவதைவிட குறிப்பிடத்தக்க அளவில் வேகமாகப் பணிபுரிதல் போன்ற அனைத்து அர்த்தமற்ற பணியையும் பணியாளர்கள் மற்றும் இயந்திரங்களின் மீது சுமத்துதல் ஆகும். இது ஒரு நபர் அல்லது இயந்திரத்தை அவர்களின் இயல்பான எல்லைக்கு மேல் பணிபுரியத் தூண்டுகிறது. இது குறுக்குவழிகள் ஏதுமில்லாமல் கையாள முடியக்கூடிய மற்றும் தீர்மானிக்கும் அடிப்படையை விதிமுறைகளை விடுத்து மாற்றுதல் போன்றவைகளைச் செய்யாமல் எளிய முறையில் செயல்பாடுகளில் இருந்து மிகவும் அதிகப்படியான நிலையில் செயல்விளைவுகளைக் கேட்கலாம். அர்த்தமற்ற பணி கிட்டத்தட்ட எப்போதுமே பல்வேறு மாறுபாடுகளுக்குக் காரணமாகிறது.
TPS இல் இந்த மூன்று கருத்துக்களையும் இணைப்பது மிகவும் எளிமையானதாக இருக்கிறது, மேலும் லீனிலும் அதைபோலவே உள்ளது. முதலில், முரி என்பது செயல்பாட்டின் முன்னேற்பாடுகள் மற்றும் திட்டமிடுதல் அல்லது வடிவமைப்பினால் எந்தப் பணியை முன்செயல்பாட்டில் நீக்கமுடியும் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துவதாகும். அடுத்து, முரா பின்னர் எப்படி பணி வடிவமைப்பு செயல்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் அட்டவணை அல்லது தரம் மற்றும் அளவு போன்ற செயல்பாட்டு நிலையில் ஏற்படும் ஏற்ற இறக்கங்களை நீக்குதல் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துவதாகும். பின்னர் முடா என்பது செயல்பாடு இடம்பெற்ற பின்னர் கண்டறிவதாகும். மேலும் இது எதிர்விளைவுகளுடன் நிர்வகிக்கப்படுகிறது. இது வெளியீடுகளில் ஏற்படும் மாறுபாடுகளின் வழியாகப் பார்க்கப்படுகிறது. ஒர் அமைப்பின் முரி மற்றும் முரா ஆகியவற்றுக்குள்ள இணைப்புக்களைக் கருத்தில் கொண்ட செயல்பாடுகள் மற்றும் ஆழமான காரணிகளை நீக்குதல் ஆகியவற்றில் முடா வைச் சோதிப்பது நிர்வாகத்தின் மூக்கிய பணியாக இருக்கிறது. முடா மற்றும் முரா ஆகியவற்றில் ஏற்படும் ஒத்துப்போகாத தன்மைகள் முரி செயலாற்றுவதற்குத் தேவையானதை அளிக்கும், அல்லது அடுத்த திட்டப்பணிக்கான திட்டமிடுதல் நிலையாக இருக்கும்.
இந்த வீண்செலவின் ஒன்றுக்கொன்று தொடர்புடைய செயல்களின் ஒரு பொதுவான எடுத்துக்காட்டு அறிக்கை முடிவுகால அனுகுமுறையாக "எண்களை உருவாக்குவதற்கான" பெருநிறுவன நடவடிக்கை ஆகும். தேவை என்பது நடைமுறைகள் மற்றும் பழக்கங்கள் மாற்றப்படவேண்டியிருக்கும் அல்லது விரிவாக்கப்பட வேண்டியிருக்கும் என்பதற்கு காரணமான செயல்பாடுகளில் இருந்து கூடுதல் செயல்திறனை ஏற்படுத்துவதற்கு முயற்சித்து உருவாக்குவதற்கு காரணமான "எண்ணிக்கைகள்" குறைவாக இருக்கும் போது அதிகரிக்கும் (முரா ) 'திட்டத்தை உருவாக்குவதற்கு' மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இந்த விரிவாக்கம் மற்றும் முன்னேற்பாடின்றி செயல்படுதல் முரி -பாணி வீண்செலவுக்கு வழிவகுக்கிறது, அது பணியிடை நிறுத்த நேரம், தவறுகள், பின்பாய்வுகள் மற்றும் காத்திருத்தல் ஆகியவற்றுக்கு வழிவகுக்கும், ஆகையால் காத்திருத்தலில் முடா திருத்தம் மற்றும் இயக்கமாக இருக்கிறது.
முதன்மையான ஏழு முடா பின்வருமாறு:
பின்னர் எட்டாவது வீண்செலவு வகை ஓமக் மற்றும் பலரால் வரையறுக்கப்பட்டது. (2003); அது வாடிக்கையாளரின் தேவை அல்லது விவரக்கூற்றுகளைச் சந்திக்காத உற்பத்தி சரக்குகள் அல்லது சேவைகளை விவரிக்கிறது. பலர் "பயன்படுத்தப்படாத மனித ஆற்றலின் வீண்செலவை" முதன்மையான ஏழு வீண்செலவுகளில் சேர்க்கிறார்கள். இந்த வீண்செலவுகள் TPS இல் டாய்ச்சி ஓனோவால் வரையறுக்கப்பட்ட ஏழு கொடிய வீண்செலவுகளில் ஒரு பகுதியாக முதலில் இல்லை, ஆனால் நடைமுறையில் பயனுள்ள இணைப்பாகக் காணப்பட்டது. "பழைய" மற்றும் "புதிய" வீண்செலவுகளின் முழுமையான பட்டியலுக்காக, பார்க்க, பிசெனோ மற்றும் ஹோல்வெக் (2009)
இதில் சில வரையறைகள் மிகச்சிறந்ததெனக் கருதப்படாமல் இருக்கலாம், ஆனால் இந்த கடுமையான வரையறை மிகவும் முக்கியமாகக் கருதப்படுகிறது, மேலும் அவை TPS ஐ வெற்றிகரமாக இயக்கின. வீண்செலவுடைய பணியில் இருந்து மாறுபடுத்துவதாக, மதிப்பு கூட்டப்படாத பணியின் தெளிவான கண்டறிதல் தற்போதைய பணி செயல்பாட்டுக்கு பின்னால் உள்ள கற்பிதத்தைக் கண்டறிவது சிரமமானதாக இருக்கிறது, மேலும் அதனை பயிற்சியில் கொண்டுவருவது மிகவும் சவாலானதாக இருக்கிறது. SMED இல் தடைமுறிவுகள் மற்றும் மற்ற செயல்பாட்டை மாற்றும் நுட்பங்கள் செயல்பாட்டுக் கற்பிதங்கள் சவாலானதாக இருந்தால் மேம்படுத்தப்படாத வாய்ப்புகள் பொய்யானதாக இருக்கும் நிலைகளில் தெளிவான கண்டறிதலைச் சார்ந்திருக்கின்றன.
TPS இலிருந்து உருவாக்கப்பட்ட லீன் செயல்பாடுகள்
லீனைச் செயல்படுத்துவதற்குத் தேவையான கட்டுப்பாடு மற்றும் தேவையானதாகக் கருதப்படும் கட்டுப்பாடுகள் லீனை வெற்றிகரமாகச் செயல்படுத்துவதை முக்கிய சவாலாகக் கொண்டுள்ள கலாச்சாரத்துக்கு எதிரானதாக இருக்கின்றன. சிலர் இது அதன் உற்பத்தி "மண்டலங்களில்" கூட முக்கிய சவாலாக இருந்ததாகக் கூறுகிறார்கள். லீன் முத்திரையின் கீழ் செயல்பாடுகள் எண்ணற்றவைகளாக இருக்கின்றன, மேலும் அவை லீனாக இருக்கின்றனவா மற்றும் வெற்றி அல்லது தோல்வி போன்றவை லீனின் விதிக்குட்பட்டு ஏற்படுகின்றனவா போன்றவை பொதுவாக சர்ச்சைக்குரியதாக இருக்கிறது. வெற்றி மற்றும் தோல்வியின் தனிப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் கிட்டத்தட்ட அனைத்து தொழில் மற்றும் நடவடிக்கையின் சுழற்சியிலும் ஏற்படுகின்றன, மேலும் அதனால் லீன் குறிப்பிட்ட நடவடிக்கையின் பகுதிக்குக் குறிப்பாக பொருந்தக்கூடியதாக இருக்கிறதா என்பதைக் குறிப்பால் தெரிவித்தல் இயலாது. எந்தப் பகுதியும் பயனுள்ள சாத்தியக்கூறிலிருந்து தடுப்பாற்றல் உடையதாக இல்லை என்பது "வெற்றிகளில்" இருந்து தெளிவாகக் கருதமுடிகிறது.
லீன் என்பது தொழிற்சாலையில் செலவினங்களைக் குறைப்பதில் இருந்து மிகவும் அதிகமான செயல்பாடுகளைக் கொண்டது. ஒரு சிக்கலான உள்நோக்கு, பெரும்பாலான செலவினங்கள் ஒரு பொருள் வடிவமைக்கப்படும் போது ஒதுக்கப்படுகிறது என்பதாகும், (பார்க்க ஜெனிச்சி டெகுச்சி). பொதுவாக ஒரு பொறியாளர் செலவற்ற ஆற்றல்மிக்க ஒன்றை விட பழக்கமான, பாதுகாப்பான பொருட்கள் மற்றும் செயல்பாட்டையே குறிப்பிடுவார். இது திட்டப்பணியின் இடர்பாட்டைக் குறைக்கிறது, அதாவது, நிதி தொடர்பான இடர்பாடுகள் அதிகரிக்கும் போது மற்றும் இலாபங்கள் குறையும் போது பொறியாளருக்கு செலவினத்தைக் குறைக்கிறது. நல்ல நிறுவனங்கள் தயாரிப்பு வடிவமைப்பு திறனாய்வுக்கு சரிபார்ப்புப் பட்டியல்களை உருவாக்கி மற்றும் திறனாய்வு செய்து வைத்திருப்பார்கள். நிறுவனங்கள் பொதுவாக ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செலவினங்கள் மற்றும் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளைக் கண்டறிவதற்கு பணியிடத்தையும் தாண்டி யோசிக்க வேண்டும். அமைப்புப் பொறியியல் நிலைகளில், அதிக செலவாகும் தேவைகளை நீக்குவதற்கு சந்தைப்படுத்துதல் மற்றும் வாடிக்கையாளர் பிரதிநிதிகளுடன் தேவைகளைத் திறனாய்வு செய்யப்படுகிறது. பல்நோக்கு ஆற்றல் வழங்கிகள் அல்லது பங்கிடப்பட்ட இயந்திர பாகங்கள் அல்லது இணைப்பான்கள் போன்ற பங்கிடப்பட்ட அலகுகள் உருவாக்கப்படலாம். தேவைகள் மிகவும் மலிவான கட்டுப்பாட்டுக்கு நியமிக்கப்படுபவைகளாக இருக்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, சரிசெய்தல் மென்பொருளினுள் நகர்த்தப்படலாம், மேலும் அளவீடுகள் இயந்திரவியல் தீர்வுகளில் இருந்து விலகி மின்னணுவியல் தீர்வுக்கு உட்படுத்தப்படலாம். இணைப்புகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான மற்றொரு அணுகுமுறை அல்லது ஆற்றல்-போக்குவரத்து முறைகள் மலிவானவையாக இருக்கும் அல்லது அவற்றில் போட்டிச்சந்தையில் கிடைக்கக்கூடிய தரப்படுத்தப் பொருட்கள் பயன்படுத்தப்பட்டிருக்கும்.
ஒரு எடுத்துக்காட்டு செயல்திட்டம்
சுருக்கமாக, லீன் செயல்பாட்டு செயல்திட்டத்திற்கான ஒரு எடுத்துக்காட்டு பின்வருமாறு:
லீன் தலைமைப்பண்பு
நிறுவனத்தினுள் தலைவர்களின் பங்கு லீன் சிந்தனையின் வலிமையளிக்கும் செயல்பாடுகளை அடிப்படை ஆதாரமாகக் கொண்டு செயல்படுவதாக இருக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, டொயொடாவில் அனுபவமிக்க கெய்சன் உறுப்பினர்கள் பொதுவாக சென்பாய், கோஹாய் மற்றும் சென்செய் ஆகிய கருத்துக்களைக் கைகொள்வார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் மிகவும் அனுபவமிக்க டொயொடா சென்செய்யை அனுபவம் குறைவான லீன் செயலாற்றுபவர்களிடம் தொடர்ந்து பயிற்சி அளிக்கும் போது மற்றும் வழிகாட்டும் போது டொயொடாவின் கலாச்சாரம் இறுதிவரை மற்றும் டொயொடா முழுவதுமாக பரிமாற்றமடைதல் ஏற்படும் என உறுதியாக உணர்கிறார்கள். எதிர்பாராதவிதமாக, வட அமெரிக்காவில் பெரும்பாலான லீன் செயலாற்றுபவர்கள் லீனின் தத்துவம் மற்றும் கலாச்சாரம் ஆகியவற்றுடன் ஒப்பிடுகையில் லீனின் கருவிகள் மற்றும் செயல்முறைகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள். இதில் சில விதிவிலக்காக, முன்னால் டொயொடா மேலாளர்களால் உருவாக்கப்பட்ட ஜப்பானின் ஷிங்கிஜிட்சு கன்சல்டிங் மற்றும் வட அமெரிக்காவைச் சார்ந்த லீன் சென்செய் இன்டர்நேசனல் உள்ளிட்டவை லீனை டொயொடா-பாணி கலாச்சார அனுபவத்தின் வழியாக பயிற்சி அளிக்கின்றன.
லீனின் நிலைகுலைந்த விளைவுகளில் ஒன்று அடிப்படைச் செயல்படுத்தல் சுட்டிக்காட்டிகளின் (KPI) பகுதியில் இருக்கிறது. தொழிற்சாலை/வசதி ஆகியவற்றின் மூலம் மதிக்கப்படும் KPIகள் பொதுவாக இயங்கும் நடவடிக்கைகளாக இருக்கும், ஏனெனில் KPIகள் பணியைச் செய்து முடிப்பதற்கு தங்களுக்குள் குறிப்பிட்ட அணுகுமுறையை அனுமானித்துக்கொள்ளும். எடுத்துக்காட்டாக, இவை உண்மையுள்ள லீனான நிலையான திரும்பநிகழும் அட்டவணை (FRS) மற்றும் JIT அனுகுமுறை ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட இடங்களில் பிரச்சினைக்குள்ளாகலாம், ஏனெனில் இந்த KPIகள் அவை செல்லாததாக இருக்கின்றன என்ற கற்பிதத்தின் மூலமாக நீண்ட காலத்திற்கு செயல்திறனை வெளிப்படுத்தாது. நிறுவனங்களுள் இந்த KPI ஒழுங்கின்மையின் தாக்கத்தை நிர்வகிக்க வேண்டியிருப்பதால், இது அடிப்படையான தலைமைப்பண்பு சவாலாக இருக்கிறது. செயல்திறன் அளவுகளின் தொகுப்பு, லீன் சூழ்நிலை ஒட்டுமொத்த உபகரண செயல்திறன் அல்லது OEE ஆக இருக்கும் நிலைகளில் சிறப்பாகப் பொருந்துவதாகக் கருதப்படுகிறது.
அதே போல, மொத்த உருவாக்கத்தை ஆதரிப்பதற்கு உருவாக்கப்படும் பொதுவாக பயன்படுத்தப்படும் கணக்குப்பதிவு அமைப்புகள் நிறுவனங்கள் லீனை மேற்கொண்டால் ஏற்றதாக இருக்காது. லீன் கணக்குவைப்பு தொழில் நிர்வாகம் மற்றும் நிதிசார் அறிக்கைக்கு உண்மையான லீன் அனுகுமுறையை வழங்குகிறது.
2001 ஆம் ஆண்டில் டொயொடா அதன் லீன் மேலாண்மை அடிப்படையை முறைபடுத்தியது, டொயொடா உருவாக்க அமைப்பில் (TPS) அதன் சிக்கன உற்பத்தி அணுகுமுறையில் வழிகாட்டல் கொள்கைகளை முறைபடுத்திய பிறகு, நீண்ட காலத்திற்கு தொடர் மேம்பாட்டை நிலைநிறுத்துவதற்கு அடிப்படை மேலாளர்சார் மதிப்புகள் மற்றும் தேவையான மனப்பாங்கைக் குறிப்பிட்டிருந்தது. இந்த அடிப்படை மேலாண்மைக் கொள்கைகள் தொடர் மேம்பாடு (வீண்செலவின் கடுமையான நீக்கம்) மற்றும் மக்களுக்கான மதிப்பு (தொடர் மேம்பாடு மற்றும் பரஸ்பர நம்பிக்கை ஆகியவற்றை சார்ந்த நீண்ட கால உறவுமுறைகளில் ஒப்பந்தம்) ஆகிய இரட்டைத் தூண்களைச் சுற்றி இயங்குகின்றன.
இந்த ஒழுங்குபடுத்துதல் சிக்கல் சரிசெய்வதில் இருந்து உருவாகிறது. டொயொடா கடந்த 20 ஆண்டுகளுக்கான அதன் அடிப்படைத் தளம் தவிர மற்ற விரிவாக்கம் செய்தது. மற்ற மேற்கத்திய நிறுவனங்கள் TPS ஐ நகலெடுத்தலின் போது TPS ஐ முறையாக பயன்படுத்துவதில் இதே பிரச்சினையைச் சந்தித்தன. மற்ற பிரச்சினைகளைப் போல, இந்த குறிப்பிட்ட பிரச்சினைக்குத் தீர்வு காண்பதற்கு தொடர் அளவீடுகளை முயற்சி செய்து பணிபுரிய வேண்டியிருந்தது. இந்த அளவீடுகள் மக்கள் எப்படி நடந்துகொள்கிறார்கள் என்ற கலாச்சாரத்தைக் கவனத்தில் கொண்டதாக இருந்தது, இதனை அளவிடுவது அனைவருக்கும் மிகவும் கடினமான சவால் ஆகும். சரியான நடவடிக்கைசார் கொள்கைகள் மற்றும் மதிப்புகள் இல்லாமல், தவறாகப் பயன்படுத்தப்படலாம், மேலும் சரியான வெளியீடுகளை TPS முழுவதுமாக வெளியிடுவதில் தோல்வியடையலாம். ஒருவர் புத்தரின் உருவத்தை உருவாக்கி அதில் ஆன்மாவைச் செலுத்தத் தவறியிருக்கலாம், என ஒரு சென்செய் கூறினார். TPS உடன், மதிப்புகள் உண்மையில் ஆசான்-சீடர் முறையில் அதாவது தலைமையில் இருந்து பணியாளருக்கு வழியில் எந்த எழுத்துப்பூர்வமான ஆவணங்கள் இல்லாமல் கொண்டு செல்லப்பட்டன. மேலும் சரியாய் TPS உடன், ஒழுங்குபடுத்துதல் மதிப்புகளை அவர்கள் அறியாமல் இருக்கலாம் மற்றும் தொடர்ந்த தவறான புரிதலுக்கு வழிவகுக்கலாம் என உட்புறமாக விவாதிக்கப்படுகிறது. ஆனால் டொயோடாவுல் நீண்டகால அனுபவமுள்ளவர்கள் இறுதியாக TPS இன் அடிப்படைக் கொள்கைகளை எழுதியிருக்கிறார்கள், டொயொடா அதன் வழியை அமைத்து புதிதாக சேர்ந்துள்ளவர்களுக்குக் கற்றுக்கொடுக்கிறது.
தொடர் மேம்பாடு மூன்று அடிப்படைக் கொள்கைகளாகப் பிரிக்கப்படுகிறது, அவை பின்வருமாறு:
மக்களுக்கான மரியாதை டொயொடாவைத் தவிர வெளியில் குறைவாகவே அறியப்பட்டுள்ளது, மேலும் இதில் இரண்டு இன்றியமையாத கொள்கைகள் தொடர்புபடுகின்றன, அவை:
TPS இலிருந்து மாறுபாடுகள்
லீனை டொயொடா உருவாக்க அமைப்பின் பொதுக்காரணியாக்கமாக மற்ற தொழிற்சாலைகளுள் மற்றும் சந்தர்ப்பங்களில் பலரும் கருதிவந்த போதும், செயல்பாட்டில் மேம்பட்டதாகக் கருதப்படும் சில ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மாறுபாடுகள் உள்ளன.
லீன் சேவைகள்
ஒரு கருத்தாக அல்லது வணிகச்சின்னமாக, லீன் மாறுபட்ட நடவடிக்கைகளின் சுழற்சியில் பலவற்றின் கற்பனைத்திறனைக் கைப்பற்றக்கூடியதாக இருக்கிறது. பல பிரிவுகளில் இதன் எடுத்துக்காட்டுகள் கீழே பட்டியலிடப்பட்டுள்ளன.
லீன் கொள்கைகள் கால் சென்டர் சேவைகளில் நேரடி முகவர் அழைப்பு கையாளுதலுக்கு வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. முகவர்-உதவிபெற்ற வாய்ஸ் தீர்வுகள் மற்றும் லீனின் வீண்செலவு குறைப்பு நடைமுறைகள், நிறுவன குறைப்புக் கையாளும் நேரம், முகவர் மாறும் இயல்புக்கிடையில் குறைப்பு, குறைக்கப்பட்ட உச்சரிப்பு இடையூறுகள் மற்றும் சரியான செயல்பாடு உறுதியளிப்பதற்கு அருகில் நிறைவேற்றுதல் போன்றவற்றின் இணைப்புக்களில் பயன்படுத்தப்படுகிறது.
லீன் கொள்கைகள் மென்பொருள் பயன்பாட்டு உருவாக்கம் மற்றும் பராமரிப்பு மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பத்தின் (IT) மற்ற பகுதிகள் ஆகியவற்றிலும் கூட பயன்படுத்தப்படுகிறது. மிகவும் பொதுவாக, IT இல் லீனின் பயன்பாடு லீன் IT என பரவலாக அழைக்கப்படுகிறது.
வார்விக் பல்கலைக்கழகத்தால் ஸ்காட்டிஸ் செயலாளரின் சார்பாக 2005/06 இல் நடத்தப்பட்ட ஒரு ஆய்வில், லீன் முறைகள் பொதுத்துறைகளில் பயன்படுத்தகூடிய வகையில் இருந்தது கண்டறியப்பட்டது, ஆனால் அதில் பெரும்பாலான முடிவுகள் லீன் வழங்குவதை விட மிகவும் கட்டுப்பாடான எல்லைகளைக் கொண்ட நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி அடையக்கூடியவையாக இருந்தன.
லீனிலிருந்து சேவைக்கு நகர்வதில் உள்ள சவால், எப்படி நேரடியாக பயன்படுத்தப்படும் சிக்கன உற்பத்தி கருவிகள் மற்றும் நடைமுறைகள் வேலை செய்யும் மற்றும் அவை அடையும் தாக்கங்கள் ஆகியவற்றைப் பார்ப்பதற்கு மக்களுக்கு அனுமதிப்பதற்கு பரவலாக கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்களின் குறைபாடு ஆகும். இது அதனை வலிமையான செயல்பாடுகளுக்கான தேவையில் பார்க்கும்போது மிகவும் சிக்கலான நம்பிக்கை நிலை உடையதாக உருவாக்கிவிடுகிறது. எனினும், சில ஆய்வுகள் பரவலான ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட வெற்றியைக் கொண்ட எடுத்துக்காட்டுகள் தொடர்புடையவையாக இருக்கின்றன, லீனின் அடிப்படைக் கொள்கைகள் பயன்படுத்திய சில்லறை விற்பனை நிலையம் மற்றும் விமான சேவை எடுத்துக்காட்டுகள் கூட இருக்கின்றன. இவ்வாறு இருந்தபோதும், 'நுட்பங்கள்' அல்லது 'கருவிகளின்' நேரடி உற்பத்தி எடுத்துக்காட்டுகளில் செயல்பாடுகளின் மிகவும் சிறப்பான அணுகுமுறைக்கு ஆதரவளிப்பதற்கு சேவை சூழல்களுள் சிறந்த 'தெளிவுபடுத்துதல்' தேவையாய் இருக்கிறது, அவை செயல்படுத்துனருக்கான ஆரம்பப் புள்ளிகளை கொடுப்பதற்கு பணியின் நிலை அல்லது விளம்பரம் ஆகியவற்றை இன்னும் பெறவில்லை. இதன் இறுதி முடிவு டொயொடாவின் முந்தைய தொழில்துறைப் பொறியாளர்களுடன் இணைந்து ஒவ்வொரு செயல்பாடும் பொதுவாக 'அதன் வழியில் உணரப்படுகிறது'. இது இந்த பரிசோதனை மேம்பாடுகளில் ஊக்கமளித்தல் மற்றும் பாதுகாப்பளித்தல் ஆகியவற்றின் மீது பெருமளவு முக்கியத்துவத்தை அளிக்கிறது.
லீன் குறிக்கோள்கள்
சிக்கன உற்பத்தி அமைப்புகளின் நான்கு குறிக்கோள்கள் பின்வருமாறு:
லீன் அமைப்புகளை அடைவதற்கான படிநிலைகள்
மிகச்சிறந்த சிக்கன உற்பத்தி அமைப்பை உருவாக்குவதற்கு பின்வரும் படிநிலைகள் செயல்படுத்தப்படவேண்டும்: :
எளிமையான உற்பத்தி அமைப்பை வடிவமைத்தல்
சிக்கன உற்பத்தியின் அடிப்படைக் கொள்கை தேவை-சார்ந்த பாய்வு உற்பத்தி ஆகும். இந்த வகை உருவாக்க அமைப்பில், வாடிக்கையாளரின் ஆர்டரைச் சந்திப்பதற்கான தேவையின் போது விவரப்பட்டியல் மட்டுமே ஒவ்வொரு தயாரிப்பு அமைப்பிலும் முன்னேற்றிச் செல்லும். இந்த குறிக்கோளின் நன்மைகள் பின்வருமாறு: :
மேம்பாட்டுக்கு எப்போதுமே வழி இருக்கும் இடம்
லீனின் மிக முக்கிய பகுதி தொடர் பொருட்கள் மற்றும் செயல்பாட்டு மேம்பாடு மற்றும் மதிப்பு கூட்டப்படாத நடவடிக்கைகளை நீக்குதல் ஆகிய கருத்துக்களில் கண்டறியப்படுகிறது. “மதிப்பு கூட்டும் நடவடிக்கைகள் என்பது எளிமையாக வாடிக்கையாளர் பணம் கொடுப்பதற்கு விருப்பப்படும் விசயங்கள் மட்டுமே ஆகும், அதைத் தவிர மற்றவை வீண் செலவுகள் ஆகும், மேலும் அவை நீக்கப்படவேண்டும், எளிமைப்படுத்தப்பட வேண்டும், குறைக்கப்படவேண்டும் அல்லது முழுமையாக்கப்படவேண்டும்”(ரிசார்டோ, 2003). வாடிக்கையாளரின் தேவையின் விகிதத்தில் புதிய மிகச்சிறந்த அமைப்பு அமைவுத்திட்டங்களின் வழியாகப் பொருட்களின் பாய்வினை மேம்படுத்துதல் பொருட்கள் இயக்கம் மற்றும் விவரப்பட்டியலில் வீண்செலவினைக் குறைக்கும்.
தொடர் மேம்பாடு
தொடர் மேம்பாட்டு எண்ண அமைப்பு ஒரு நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை எட்டுவதற்கு இன்றியமையாததாகும். "தொடர் மேம்பாடு" என்ற வார்த்தை பணியிட செயல்பாடுகள், வாடிக்கையாளர் சேவை அல்லது பொருளின் செயல்பாடு ஆகியவற்றை மேம்படுத்துவதற்கு வீண்செலவுகளைக் குறைத்தலின் குறிக்கோளுடன் பொருட்கள், செயல்பாடுகள் அல்லது சேவைகள் கொடுக்கும் நேரம் ஆகியவற்றின் பெருக்கமடைந்த மேம்பாட்டினைக் குறிக்கிறது (சுசாகி, 1987).
ஸ்டீபன் ஷார்டெல் (ஆரோக்கிய சேவைகள் மேலாண்மை மற்றும் அமைப்புசார் நடவடிக்கைத் துறையின் பேராசிரியர் – பெர்கெலெ பல்கலைக்கழகம், கலிஃபோர்னியா) பின்வருமாறு குறிப்பிடுகிறார்:-
“வளமையான மேம்பாட்டுக்கான செயல்பாடு கவனமாக வளமான நிலப்படுகையில் (ஏற்கவல்ல அமைப்பு) விதைக்கப்பட வேண்டும், அதற்கு தொடர் கண்காணிப்பு (வலிமையளிக்கும் தலைமைப்பண்பு) கொடுக்கப்பட வேண்டும், மேலும் சரியான அளவில் வெளிச்சம் (பயிற்சி மற்றும் ஆதரவு) மற்றும் தண்ணீர் (அளவிடுதல் மற்றும் தகவல்) மற்றும் சேதப்படுத்தப்படுவதில் இருந்து தடுப்புத்திறன் ஆகியவை இருக்கிறதா என உறுதியளித்தல் வேண்டும்".
அளவீடு
லீன் சூழ்நிலையில் சரியாகப் பொருந்துவதாகக் கருதப்படும் செயல்பாட்டு அளவுமுறைளின் தொகுப்பு ஒட்டுமொத்த உபகரண செயல்திறன் அல்லது OEE ஆகும்.
புற இணைப்புகள்
பகுப்பு:உற்பத்தியும், தயாரிப்பும் பகுப்பு:கூகுள் தமிழாக்கம்-தொழினுட்பம்
துவாலு
வெளி இணைப்புகள்
பகுப்பு:தீவு நாடுகள் பகுப்பு:ஓசியானிய நாடுகள்  பகுப்பு:முன்னாள் பிரித்தானியக் குடியேற்றங்கள் பகுப்பு:ஐக்கிய நாடுகள் சபையின் உறுப்பு நாடுகள் பகுப்பு:பொதுநலவாய நாடுகள்
பெர்னார்ட் பொசன்குவெட்
பொசன்குவெட், ஏடன் கல்லூரியில் துடுப்பாட்டம் விளையாடுவதற்கு முன்பாக இவர்  1891 முதல் 1896 வரை  ஓரியல் கல்லூரி, ஆக்ஸ்போர்டுவில் துடுப்பாட்டத்திற்காக புளூ பெற்றார்.  இவர் ஒரு வெற்றிகரமான மட்டையாளரக இருந்தார். இவர் 1898 மற்றும் 1900 ஆம் ஆண்டுகளுக்கு இடையில் ஆக்ஸ்போர்டு பல்கலைக்கழகத்திற்காக விளையாடும் போது விரைவு வீச்சாளராக பந்து வீசினார். ஒரு மாணவராக, இவர் மிடில்செக்ஸ் துடுப்பாட்ட அணிக்காக பல போட்டிகளில் விளையாடியுள்ளார்.டேப்லொப் விளையாட்டை விளையாடும்போது, பொசன்குவெட் புதிய முறையில் பந்தினை வீசினார். பின்னர் அதற்கு "கூக்லி" என்று பெயரிட்டார், இவர் ஆக்ஸ்போர்டில் இருந்த காலத்தில்  துடுப்பாட்டத்தில் கூக்ளியினை  பயிற்சி செய்தார். இவர் முதன்முதலில் 1900 ஆம் ஆண்டில் துடுப்பாட்ட போட்டிகளில் கூக்ளியினை பயன்படுத்தினார். அதனால், விரைவாக பந்துவீசுவதனைக் கைவிட்டார். இவரது பந்துவீச்சு தேர்வாளர்களின் கவனத்தினை ஈர்த்தது. பல துடுப்பாட்ட வீரர்கள் வெளிநாட்டு சுற்றுப்பயணங்களுக்குச் சென்றதால், 1903-04ல் ஆத்திரேலியாவின் மேரிலேபோன் துடுப்பாட்ட  சங்கத்திற்கு  (எம்.சி.சி)  எதிரான சுற்றுப்பயணத்திற்கு பொசன்குவெட்  தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டார். மட்டையாளராக சிறப்பாக விளையாடத் தவறினாலும் பந்துவீச்சில் சிறப்பான திறனை வெளிப்படுத்தினார்.
ஆரம்பகால வாழ்க்கை
பொசன்குவெட் 1877 அக்டோபர் 13 அன்று மிடில்செக்ஸின் என்ஃபீல்டில் உள்ள புல்ஸ் கிராஸில் பிறந்தார். இவர் பெர்னார்ட் டிண்டல் பொசன்குவெட் மற்றும் ஈவா மட் காட்டன் ஆகியோரின் ஐந்து குழந்தைகளில் ஒருவராகராகப் பிறந்தார். பொசன்குவெட்டுக்கு ஒரு தம்பியும் மூன்று சகோதரிகளும் இருந்தனர். இவரது மாமா மற்றும் தத்துவஞானியான் பெர்னார்ட் போசான்வெட் உட்பட இவரது பல உறவினர்கள் பரவலாக நன்கு அறியப்பட்டவர்கள் ஆவர். இவரது தாத்தா ஜேம்ஸ் வாட்மேன் பொசன்குவெட் ஒரு வங்கியாளராக இருந்தார், விவிலிய வரலாற்றாசிரியராகவும் திகழ்ந்தார். இவரது தந்தை பொசன்குவெட் & கோ என்ற வங்கி நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்தார், மேலும் லண்டனில் மறை, தோல் வணிக நிறுவனத்தின் பங்குதாரராகவும் இருந்தார். இவர் 1897 முதல் 1898 வரை என்ஃபீல்ட் துடுப்பாட்ட சங்கத்தின்  தலைவராக இருந்தார். இவரது தாத்தா சர் நிக்கோலா கோனிங்காம் டிண்டால் 1829 மற்றும் 1846ஆம் ஆண்டுகளுக்கு இடையிலான காலங்களில் தலைமை நீதிபதியாக இருந்தார்.
ஸ்லோவில் உள்ள சன்னிமீட் பள்ளியில் தனது பள்ளிக் கல்வியினைக் கற்றார். பின், பொசன்குவெட் 1891 மற்றும் 1896 ஆம் ஆண்டுகளுக்கு இடையில் ஏடன் கல்லூரியில் பயின்றார். ஏடனில் இருந்தபோது, சர்ரே நிபுணர்களான மாரிஸ் ரீட் மற்றும் பில் ப்ரோக்வெல் ஆகியோரிடமிருந்து துடுப்பாட்ட பயிற்சியைப் பெற்றார். இவர் 1896 ஆம் ஆண்டில் முதல் பதினொரு துடுப்பாட்ட அணிக்காக விளையாடினார். வின்செஸ்டர் கல்லூரித் துடுப்பாட்ட அணிக்கு எதிரான போட்டியில் இவர் மூன்று இழக்குகளைக் கைப்பற்றினார். மேலும் இறுதிவரை ஆட்டமிழக்காமல் 29 ஓட்டங்களையும் எடுத்தார்.பின்னர் இலார்ட்சு துடுப்பாட்ட மைதானத்தில் ஹாரோ பள்ளிக்கு எதிரான போட்டியில் இவர்  140 நிமிடங்களில் 120 ஓட்டங்கள் எடுத்தார். இந்த நேரத்தில், இவர் விரைவு வீச்சாளராகப் பந்து வீசினார்.
சான்றுகள்
பகுப்பு:இங்கிலாந்துத் துடுப்பாட்டக்காரர்கள் பகுப்பு:1877 பிறப்புகள் பகுப்பு:1936 இறப்புகள் பகுப்பு:மிடில்செக்ஸ் துடுப்பாட்டக்காரர்கள் பகுப்பு:விசுடென் துடுப்பாட்டக்காரர்கள் பகுப்பு:ஆக்சுபோர்டு பல்கலைக்கழகத் துடுப்பாட்டக்காரர்கள் பகுப்பு:ஜென்டில்மென் துடுப்பாட்டக்காரர்கள்
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்தியாவில் 28 மாநிலங்களும், தில்லி தேசிய தலைநகரப் பகுதி உள்ளிட்ட 8 நடுவண் அரசின் ஆட்சிப்பகுதிகளும் உள்ளன. அனைத்து மாநிலங்களிலும் மற்றும் ஒன்றியப் பகுதிகளில் பாண்டிச்சேரி, சம்மு காசுமீர், தில்லி தலைநகரப் பகுதி ஆகியவற்றிலும் மக்களால் தேர்ந்தெடுக்கப்படும் அரசுகள் உள்ளன. ஏனைய ஒன்றியப் பகுதிகள் இந்திய அரசால் நியமிக்கப்படும் ஆளுநர்களைக் கொண்ட, குடியரசுத் தலைவரின் நேரடி ஆட்சிக்கு உட்பட்ட பகுதிகளாகும். 1956 ஆம் ஆண்டில், மாநிலங்கள் மீளமைப்புச் சட்டத்தின் கீழ் மொழிவாரி மாநிலங்கள் உருவாக்கப்பட்டன. அதன் பின்னர், வட இந்தியப் பகுதிகளில் சில புதிய மாநிலங்கள் உருவாக்கப்பட்டது. மாநிலங்களும், ஒன்றியப் பகுதிகளும், மாவட்டங்கள் என்ற சிறிய நிருவாக அலகுகளாகப் பிரிக்கப்பட்டுள்ளன.
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
தற்போதைய இந்தியா, பாகித்தான், வங்காளதேசம், பூட்டான் ஆகிய நாடுகளை உள்ளடக்கியிருந்த பிரித்தானிய இந்தியா இரண்டு விதமான துணை அரசியல் அலகுகளைக் கொண்டிருந்தது. மாகாணங்கள், வைசிராயினால் நியமிக்கப்பட்ட, ஆளுனர் அல்லது சிறப்பு ஆணையர் தரத்திலுள்ள பிரித்தானிய அதிகாரிகளால் நேரடியாக ஆளப்பட்டன. சம்மு காசுமீர் இராச்சியம், ஐதராபாத் இராச்சியம் போன்ற 526 சமசுதானங்கள், பிரித்தானியரின் மேலாதிக்கத்தை ஏற்றுக்கொண்ட உள்ளூர் பரம்பரை ஆட்சியாளர்களால் ஆளப்பட்டு வந்தன.
சீக்கியர்
சீக்கியர் ( அல்லது ; ਸਿੱਖ,  ) என்பவர் சீக்கிய மதத்தைப் பின்பற்றுபவர்கள் ஆவர். சீக்கியம் (பஞ்சாபி மொழியில் சீக்கி) என்பது முதன் முதலில் 15ஆம் நூற்றாண்டில் இந்தியாவில் தோன்றிய மதமாகும், இப்போது உலகில் நான்கு முக்கிய மதங்களில் ஒன்றாக வளர்ந்துள்ளது, மற்றும் ஏராளமான பின்பற்றுபவர்களையும் கொண்டுள்ளது. "சீக்கியம்" என்ற இந்த சொல் அதனுடைய மூலப்பொருளை சமஸ்கிருத சொல்லிலிருந்து பெறுகிறது ', இதன் பொருள் "சீடர், கற்பவர்" அல்லது "அறிவுரை" என்ற பொருள் தரும் ' என்பதைக் குறிக்கிறது.
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
பிரித்தானிய இந்தியா 15 மாகாணங்களைக் கொண்டிருந்தது: அச்சுமேர்-மேர்வாரா, அசாம், பலூசித்தான், வங்காள மாகாணம், பிகார் மாநிலம், பம்பாய், மத்திய மாகாணம், கூர்க், தில்லி, மதராசு, வடமேற்கு எல்லை, ஒரிசா, பஞ்சாப், சிந்து, மற்றும் ஐக்கிய மாகாணங்கள். பிரித்தானிய இந்தியாவில், பல்வேறு அளவுகளில் பல சமஸ்தானங்களும் இருந்தன.
சீக்கியர்
"ரேஹத் மர்யாதா" நூலின் (சீக்கிய நடத்தை வழிகாட்டுதல்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகள்) முதல் சட்டத்தின்படி, ஒரு சீக்கியர் என்பவர், "ஒரே முடிவற்ற இறைவனையும், குருநானக் தேவ் முதல் ஸ்ரீ குரு கோவிந்த் சிங் வரையிலான பத்து குருக்களையும்; ஸ்ரீ குரு கிரந்த சாஹிப்பையும், பத்து குருக்களின் சொற்களையும் போதனைகளையும், எந்த மதத்துடனும் இணைய விரும்பாத பத்தாவது குரு விட்டுச்சென்ற ஞானத்தையும் முழுமனதாக நம்பும் ஒரு மனிதனாவான்". எல்லா சீக்கியர்களிடையேயும் காணப்படும் பொதுவான அடையாளம், கத்தரிக்கப்படாத முடி(ஆண்களுக்கு தாடியும் அடங்கும்) மற்றும் அவர்களுடைய தலைப்பாகை.
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
இவற்றுள், ஒரு கோடிக்கு மேல் மக்கள்தொகையைக் கொண்ட ஐதராபாத் தொடக்கம், மிகச் சிறிய சமசுதானங்கள் வரை அடங்கி இருந்தன. இவற்றை விட வேறு இரு ஐரோப்பிய நாடுகளும் இந்தியாவில் சில நிலப்பகுதிகளை ஆண்டு வந்தன. போத்துக்கீச இந்தியா, கோவா, தமனும் தியுவும், தட்ராவும் நாகர் அவேலியும் ஆகிய கரையோரப் நிலப்பகுதிகளையும், பிரெஞ்சு இந்தியா, சண்டர்நகர், ஏனாம், பாண்டிச்சேரி, காரைக்கால், மாகே ஆகிய ஐந்து நிலப்பகுதிகளையும் உள்ளடக்கியிருந்தன.
சீக்கியர்
இந்திய சுதந்திரத்திற்கு முன்பு சீக்கியர்கள் இந்துக்களின் உட்பிரிவாக கருதப்பட்டனர். இருப்பினும், இன்று இந்தியா, கனடா, அமெரிக்கா உள்ளிட்ட சில நாடுகள் சீக்கியர்களை தனி மதமாக எண்ணுகின்றன.
பெரிய பஞ்சாப் மாகாணம் வரலாற்று ரீதியாக சீக்கிய மதத்தின் பூர்வீக இடமாகும். பெரும்பாலான சீக்கியர்கள் பஞ்சாபிகள் ஆவர் அவர்கள் பஞ்சாப் பகுதியிலிருந்து வந்தவர்கள், ஆனாலும் உலகெங்கும் கணிசமான அளவு சமூகங்கள் உள்ளன. பஞ்சாபிகளும் பஞ்சாப் பகுதியும், சீக்கியம் என்பதை ஒரு மதமாக உருவாக்கியதில் வரலாற்றில் மிகமுக்கிய பங்காற்றி உள்ளன. சீக்கியத்தின் மிக முக்கிய மற்றும் அடிக்கடி மறக்கப்படுகிற நம்பிக்கையானது, எந்தவொரு ஜாதி, குழு அல்லது மனித இனத்தை எந்தவொரு காரணத்தினாலும் பாகுபடுத்துவது என்பதை முற்றிலும் நம்பக்கூடாது என்பதே, இதையே அவர்களின் குருக்கள் (ஆசிரியர்கள்) விட்டுச்சென்றனர். பஞ்சாபியின் தாக்கத்தினால்தான், சீக்கியர்கள் இந்தியாவுக்கு வெளியே இனம் மதம் சார்ந்த குழுவினர் என்று சிலநேரங்களில் கூறப்படுகின்றனர்.
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
1947ல் இந்திய பாகிஸ்தான் பிரிவினையின் போது, மேற்படி மாகாணங்களும், சமசுதானங்களும், இரு நாடுகளுக்கும் இடையே பங்கிடப்பட்டன. பஞ்சாப், வங்காளம் ஆகிய இரண்டும் மட்டும், சமய அடிப்படையில் பிரித்து வழங்கப்பட்டன. ஐதராபாத்தின் இசுலாமிய ஆட்சியாளர் சுதந்திரமாக இருக்க முயன்றார் என்றாலும், இந்தியப் படை தலையிட்டு அதனை இந்தியாவுடன் இணைத்தது. சம்மு காசுமீருக்கு இரு நாடுகளுமே உரிமை கோரின. பெரும்பான்மை மக்கள் இசுலாமியர்களாக இருந்தார்கள். இந்துவாக இருந்த சம்மு காசுமீரின் ஆட்சியாளர் நாட்டை இந்தியாவுடன் இணைத்தார்.
சீக்கியர்
தத்துவம்
சீக்கிய மதத்தின் அடிப்படை தத்துவத்தை அவர்களின் புனித நூலான குரு கிரந்த சாஹிப்பின் முதல் பாடலிலேயே புரிந்து கொள்ளலாம்.
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
1950ல், இந்திய அரசியல் சட்டம் நடப்புக்கு வந்ததுடன், பலவகையான மாநிலங்கள் உருவாக்கப்பட்டன.
சீக்கியர்
தத்துவம்
இந்த மார்க்கத்தைத் தோற்றுவித்த குருநானக், மூன்று அத்தியாவசிய கடமைகளில் சீக்கிய வாழ்க்கைமுறையைச் சுருக்கமாக கூறுகிறார்: நாம் ஜபோ, கிராத் கர்னி மற்றும் வாண்ட் கே ஷாக்கோ, இவற்றின் பொருளாவது தெய்வீக பெயரை (வாஹெகுரு) தியானம் செய்க, கண்ணியமாகவும் நேர்மையாகவும் பணி செய்யுங்கள் மற்றும் ஒருவர் பெற்ற பலன்களைப் பகிர்ந்து கொள்ளுங்கள் ஆகியவையே ஆகும்.
சீக்கியர்கள் குரு கிரந்த சாஹிப்பை தங்களுடைய முதன்மை குருவாக பாவிக்கின்றனர், இதுவே சீக்கிய குருக்களின் போதனைகளின் எழுத்துப்பூர்வ வடிவமாகும். பத்தாவது குரு குரு கிரந்த சாஹிப்பையே தனக்கு அடுத்து வரும் குருவாக தேர்வு செய்தார். இது சீக்கிய குருக்களால் தொகுக்கப்பட்டு, அதனுடைய அசல் வடிவத்திலேயே பராமரிக்கப்படுகிறது, சீக்கியர்கள் குரு கிரந்த சாஹிப் புத்தகத்தை அவர்களுடைய முதன்மை வழிகாட்டியாக வழிபடுகிறார்கள். சீக்கியர் அல்லாதோர், சீக்கிய ஆராதனை கூட்டங்களிலும் சமூக நிகழ்ச்சிகளிலும் முற்றிலும் கலந்துகொள்ளலாம். அவர்களின் தினசரி பிராத்தனைகளில், மனித இனத்தின் நல்வாழ்வும் அடங்கியுள்ளது.
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
சென்னை மாகாணத்திலிருந்து தெலுங்கு பேசும் பகுதிகளை பிரித்து தனியாக ஆந்திர மாநிலம் உருவாக்கப்படவேண்டும் என மக்கள் மத்தியில் கோரிக்கை எழுந்தது. இந்த கோரிக்கையின் ஒருபகுதியாக பொட்டி சிறீராமலு என்பவர் 58 நாட்கள் உண்ணாவிரதமிருந்து உயிர்துறந்தார். இதனைத் தொடர்ந்து ஏற்பட்ட கலவரங்களுக்கு முற்றுப் புள்ளி வைக்க 1953 அக்டோபர் 01 ஆம் நாள் ஆந்திரம் தனி மாநிலமாக உருவாக்கப்பட்டது.
சீக்கியர்
தத்துவம்
நவம்பர் 11. 1675 -இல் டில்லியில் நடந்த மதப்போராட்டம் ஒன்றில் இந்து மக்களைக் காப்பாற்றுவதற்காக 9வது குரு திரு குரு தேக் பஹதூர் என்பவர் வீரமரணம் அடைந்தது, அனைவரும் பின்பற்றத்தக்க ஒரு எடுத்துக்காட்டாகும்.
இந்தியாவின் மாநிலங்களும் ஆட்சிப்பகுதிகளும்
இந்திய மாநிலங்களின் உருவாக்கம்
அதே ஆண்டில் பாசல் அலி என்பவரைத் தலைவராகவும் பணிக்கர், குன்சுரு போன்ற உறுப்பினர்களைக் கொண்ட மாநில மறுசீரமைப்பு ஆணையத்தின் பரிந்துரைகளின் படி 1956-இல் மாநில மறுசீரமைப்புச் சட்டம் இயற்றப்பட்டது. இச்சட்டப்படி மொழியை அடிப்படையாகக் கொண்டு இந்தியாவில் 14  மாநிலங்கள் நிறுவப்பட்டது.
சீக்கியர்
தத்துவம்
சீக்கியர்கள் உலகவாழ்க்கையைத் துறக்குமாறு கூறப்படவில்லை, ஆனால் ஒரு நல்ல வாழ்க்கையை வாழுமாறு வலியுறுத்தப்படுகிறார்கள். சீக்கிய வழிபாட்டில் மிகமுக்கிய பகுதி சேவா (சேவை) என்பதாகும், இதனை அதிக அளவில் குருத்துவாராக்களில் காணலாம். எந்தவகையான மதம் அல்லது சமூக பொருளாதார நிலையில் உள்ள மக்களும் வரவேற்கப்படுவார்கள், அங்கு அனைவருக்கும் லங்கார், (அனைவருக்கும் உணவு) வழங்கப்படும்.
பல்வேறு சமூக பின் புலங்களைச் சேர்ந்த பஹகத்கள் அல்லது துறவிகள் ஆகியோரையும் சீக்கியர்கள் பின்பற்றுகின்றனர். இந்த பஹகத்களின் பணிகளும் குரு கிரந்த சாஹிப்பில் சேகரிக்கப்பட்டுள்ளன, இது பாகத்-பாணி (பாகத்தின் புனித சொற்கள்) என்று அழைக்கப்படுகிறது, சீக்கிய குருக்களின் பணிகள் குர்-பாணி (குருவின் புனித சொற்கள்) என்றழைக்கப்படுகிறது.
சீக்கியர்களால் வணங்கப்படும் மனிதர்களில் இவர்களும் அடங்குவர்:
ஆரம்பகால சீக்கிய அறிஞர்களில் பாய் வீர் சிங் மற்றும் பாய் கான் சிங் நபா ஆகியோர் அடங்குவர்.
ஐந்து கேக்கள்
ஐந்து Kக்கள், அல்லது பஞ்ச காக்கர்/காக்கி என்பது, எல்லா தீட்சைப் பெற்ற சீக்கியர்களுக்குமான (கால்சா சீக்கியம் என்றும் அழைக்கப்படுகிறது) நம்பிக்கையின் அடையாளமான ஐந்து பொருட்களாகும், இவற்றை பொதுவாக எல்லா நேரங்களிலும் ஒருவர் அணிந்திருக்க வேண்டும், இந்த கட்டளையை இட்டவர் பத்தாவது சீக்கிய குரு. இதனை 1699 -ஆம் ஆண்டில், பைசக்தி நாளில் அமிரித் சன்ஸ்கரில் கூறினார். சீக்கியத்தின் நோக்கங்களை அடையாளப்படுத்தவும் வெளிப்படுத்தவும் இந்த சின்னங்கள் அணியப்படுகின்றன, அவையாவன நேர்மை, சமநிலை, நம்பகம், போர்க்கலை மற்றும் இறைதியானம் மற்றும் ஒரு ஆக்கிரமிப்பாளனுக்கு எப்ப்போதும் அடிபணியாமை. இந்த ஐந்து சின்னங்களாவன:-
வரலாறு
thumb|left|100px|சீக்கிய அரச போராளியின் போர்க்கால தலையணி right|thumb|250px|பொற்கோயில் thumb|right|250px|மனிகரனுக்கு வந்து சேரும் உற்சாகமான சீக்கிய பயணிகள் சீக்கிய வரலாறு, ஒரு தனிப்பட்ட அமைப்பாக மாறி வளரத் தொடங்கியது, ஐந்தாவது சீக்கிய குரு, குரு அர்ஜன் தேவ் 1606ஆம் ஆண்டில் வீரமரணம் அடைந்த பின்னர் தொடங்கியது என்று கூறலாம். குரு கோபிந்த் சிங் 1699ஆம் ஆண்டில் கல்சா (ਖ਼ਾਲਸਾ) என்பதை நிறுவிய பின்னர் மேலும் சீக்கிய பிரிவு மேம்பட்டது. பஞ்சாபில் பதினைந்தாம் நூற்றாண்டில், ஒரு மதத் தலைவராகவும், சமூக மறுசீரமைப்பாளராகவும் குரு நானக் மாறியவுடன் சீக்கியம் மீண்டும் மறுமலர்ச்சியடைந்தது. மார்ச் 30, 1699 -இல் மதரீதியான நடைமுறைகள் குரு கோபிந்த் சிங்கால் முறைப்படுத்தப்பட்டது. முந்தைய குரு ஐந்து வெவ்வேறு சமூக பின்புலங்களைச் சார்ந்த ஐந்து நபர்களை தீட்சையளித்து கால்சாவை உருவாக்கினார். முதல் ஐந்து, தூய நபர்கள், பின்னர் கோபிந்த் சிங்கை, கால்சா அமைப்பிற்குள் தீட்சை அளித்தனர். இதனால் சீக்கியம் என்பது, ஒரு முறைப்படுத்தப்பட்ட குழுவாதலாக மாறியது, மேலும் 400 ஆண்டுகள் வரையிலான மத வரலாறு கிடைக்க காரணமாக மாறியது.
பொதுவாக சீக்கிய மதம், மிதமான அளவு உறவுகளை பிற மதத்தினருடன் கொண்டிருக்கிறது. ஆனாலும், முகாலயர்களின் ஆட்சிகாலத்தில் (1556–1707), வளர்ந்து வந்த இந்த மதமானது, ஆட்சியில் இருந்த முகலாயர்களுடனான உறவில் பிணைக்கைச் சந்தித்தது. சில முகலாய மன்னர்கள் சிறுபான்மை மதத்தினரின் உரிமைகளைப் பறிப்பதை எதிர்த்த காரணத்தால் பிரபலமான சீக்கிய குருமார்கள் பலர் முகலாயர்களால் கொல்லப்பட்டனர். இதே நேரத்தில், சீக்கிய மதம் முகலாய பேரரசை எதிர்ப்பதற்காக ராணுவத்தை உருவாக்கியது. சீக்கியப் பேரரசு மகாராஜா ரஞ்சித் சிங் என்பவரின் கீழ் உருவாகியது, இது மத சகிப்புத்தன்மை மற்றும் கிறிஸ்தவர்கள், இந்துக்கள் ஆகிய அனைவரையும் அதிகாரத்தில் அமர வைத்ததன் மூலம் பன்மைத்தன்மையையும் பேணி வந்தது. சீக்கிய அரசை நிறுவியது பொதுவாக, சீக்கிய மதத்தை அரசியல் ரீதியாக வெளிக்கொண்டு வருவதற்கான முயற்சி என்று கருதப்படுகிறது, இந்த சீக்கிய அரசாங்கத்தின் கீழ் ஜம்மு, காஷ்மீர், லடாக், மற்றும் பெஷாவர் ஆகியவை அடக்கி விட்டன. வட மேற்கு எல்லைப்புறத்தில் இருந்த சீக்கிய ராணுவத்தின் தளபதியாக இருந்த ஹரிசிங் நல்வா என்பவர் சீக்கிய அரசாங்கத்தின் எல்லையை கைபர் கணவாயின் தொடக்கம் வரை விரிவாக்கினார். அரசாங்கத்தின் வெளிப்படையான நிர்வாகத்தில், புதுமையான ராணுவம், பொருளாதார மற்றும் அரசியல் மறுசீரமைவுகள் ஆகியவை ஒருங்கிணைக்கப்பட்டன.
1947ஆம் ஆண்டில் இந்தியாவைப் பிரிப்பதற்கான காலத்தில், பஞ்சாபில் சீக்கியர்களுக்கும் முஸ்லீம்களுக்கும் இடையே கடுமையான முரண்பாடு உருவானது, இதனால் மேற்கு பஞ்சாபிலிருந்து பல பஞ்சாபி சீக்கியர்கள் மற்றும் ஹிந்துக்கள் இடமாறி வந்தனர், இதேபோல் கிழக்கு பஞ்சாபிலிருந்து இதற்கு நேரெதிரான இடப்பெயர்வு நிகழ்ந்தது.
1960களில், பஞ்சாபி சீக்கியர்களுக்கும் இந்துக்களுக்கும் இந்தியாவில் பெரிய அளவிலான சண்டைகளும் முரண்பாடுகளும் நிலவிவந்தது, ஏனெனில் பஞ்சாபி சீக்கியர்கள் பஞ்சாபில் சீக்கிய பெரும்பான்மை மாநிலத்தை உருவாக்க அதிகமாக வலியுறுத்தி வந்தனர், இந்திய சுதந்திரத்தின்போது அரசியல் ரீதியான ஆதரவைத் தந்ததற்காக, இவ்வாறு செய்யப்படுவதாக மாஸ்டர் தாரா சிங் என்பவருக்கு நேருவால் உறுதி தரப்பட்டது. நவம்பர் 1, 1966 -இல் சீக்கிய பெரும்பான்மை மாநிலமான பஞ்சாபை சீக்கியர்கள் பெற்றனர்.
1970களில் மீண்டும் மதம் சார்ந்த பரபரப்பு எழுந்தது, இதற்கு ஆட்சியில் இருந்த கட்சியான இந்திய தேசிய காங்கிரஸில் சீக்கியர்கள் ஒதுக்கி வைக்கப்படவும் பாகுபாட்டுடன் நடத்தப்படவும் செய்கின்றனர் என்று காரணம் கூறப்பட்டது மற்றும் அப்போதைய இந்திய பிரதமாராக இருந்த இந்திரா காந்தியின் "சர்வாதிகாரத்தனமான" நடவடிக்கைகளும் இதற்கு காரணமாக இருந்தது. ஃப்ராங்க் என்பவரின் கருத்துப்படி, இந்திரா காந்தி 1975ஆம் ஆண்டில் நெருக்கடி நிலையைக் கொண்டு வந்ததன் காரணமாக "அரசாங்கத்தின் நேர்மையும் பாகுபாடற்ற தன்மையும்" வலுவிழக்க செய்யப்பட்டன மற்றும் அவருடைய, எதிர்க்கட்சிகளைக் கண்மூடித்தனமாக எதிர்க்கும் அவருடைய "பரனோய்யா" என்பதும் அவரை "தன்னியல்பாக ஜாதிகள், மதங்கள் மற்றும் அரசாங்க குழக்களுடன் அரசியல் ஆதாயத்திற்காக விளையாடுவதை" இயல்பாக மாற்றிவிட்டது. இதுபோன்ற நடவடிக்கைகளின் எதிர்வினையாக, சீக்கிய தலைவர் சான்ட் ஜர்னாயில் சிங் பிந்திரன்வாலே என்பவரின் எழுச்சிக்கு வழி வகுத்தது, மேலும் அவர் நீதிக்காகவும் சீக்கிய நம்பிக்கைகளுக்காகவும் குரல் கொடுத்தார், மேலும் சீக்கிய பூர்வ இடமான கால்ஸ்தியன் என்பதை உருவாக்கவும் கோரினார். இதனால் பஞ்சாபில் திடீரென்று மதரீதியான வன்முறை தூண்டி விடப்பட்டது. சான்ட் ஜர்னாயில் சிங் பிந்திரன்வாலேயை எதிர்க்க 1984ஆம் ஆண்டில் காந்தி எடுத்த ஆபரேஷன் புளூஸ்டார் நடவடிக்கையின் காரணமாக பொற்கோயில் புனிதம் கெடுக்கப்பட்டது, இதனால் இந்திராகாந்தி அவருடைய சீக்கிய பாதுகாவலர்களாலேயே படுகொலை செய்யப்பட்டார். இந்த கோயிலே அகல் தக்த்தின் மிகப்பழமையான சீக்கிய குருத்துவாராவாகும். இதன் காரணமாக சீக்கிய எதிர்ப்பு போராட்டங்கள் வெடித்து, சீக்கிய மதத்தைச் சேர்ந்த ஆயிரக்கணக்கான மக்கள் இந்தியா முழுவதும் படுகொலை செய்யப்பட்டனர்; குஷ்வந்த் சிங் என்பவர் இந்த செயல்களை, ஒரு சீக்கிய போக்ரோம் ஆக இருப்பதால், "சொந்த நாட்டிலேயே நான் ஒரு அகதியாக உணருகிறேன்" என்று கூறினார். உண்மையில், நான் நாஜி ஜெர்மனியில் ஒரு யூதனைப் போல உணர்கிறேன்" என்றார். 1984 முதல், சீக்கியர் மற்றும் இந்துக்கள் இடையேயான உறவுகள் மீண்டும் மலர்ச்சியடைய தொடங்கின, இதற்கு வளரும் பொருளாதாரமும் ஒரு காரணமாக இருந்தது; ஆனாலும் 2002 ஆம் ஆண்டில், வலது சாரி இந்து அமைப்பான RSS -இன் கோரிக்கைகள், அதாவது "சீக்கியர்களும் இந்துக்களே" என்பது சீக்கிய உணர்வுகளைத் தூண்டி கோபமூட்டின. கால்ஸ்தியன் இயக்க நடவடிக்கைகளின் போது நிகழ்ந்த வன்முறை மற்றும் அரசியல், பொருளாதார தேவைகளுக்காக பல சீக்கியர்கள் இன்றும் போராடி வருகின்றனர்.
1996 ஆம் ஆண்டில் விசேஷ பதிவாளர் அமைக்கப்பட்டு, மனித உரிமை கமிஷனுடன் இணைந்து, மத சுதந்திரம் மற்றும் நம்பிக்கைகளை ஆய்வுசெய்ய அப்டெல்ஃபாட்டா அமோர் (துனிசியா, 1993–2004) இந்தியாவுக்கு வந்து, மத பிரிவினைத் தொடர்பான அறிக்கையை தயார் செய்தார். 1997 ஆம் ஆண்டில், அமோர் கூறியதாவது, "மதத்தைப் பொறுத்தவரையில் சீக்கியர்கள் திருப்திகரமாகவே இருந்துவருவதாக தோன்றுகிறது, ஆனால் கடினமான சூழல்கள் அரசியல் (அயலக குறுக்கீடு, தீவிரவாதம் போன்றவை), பொருளாதார (குறிப்பாக நீர் ஆதாரங்களைப் பகிர்ந்து கொள்வது) மற்றும் தொழில்சார்ந்த துறைகள் போன்றவற்றில் திருப்தியற்றவர்களாக உள்ளனர்" என்றார். அரசுசாராத நிறுவனங்களிடமிருந்து (sic) பெறப்பட்ட செய்திகள் குறிப்பிடுவதாவது, பொது நிர்வாகத்தின் ஒருசில பிரிவுகளில் பிரிவினை கையாளப்படுகிறது; இதற்கான எடுத்துக்காட்டுகளாவன இந்திராகாந்தி படுகொலைக்கு பின்னர் காவல் துறையில் சீக்கியர்களின் எண்ணிக்கை குறைவடைவது ".
சீக்கிய இசை மற்றும் இசைக்கருவிகள்
சீக்கியர்கள் அவர்களுக்கென சொந்தமான இசைக்கருவிகளை உருவாக்கியுள்ளனர்: ரபாப், தில்ரூபா, டாவஸ், ஜோரி மற்றும் சாரிண்டா. சாரங்கி என்ற கருவியையும் குரு ஹர் கோபிந்த் ஆதரித்தார். ரபாப் முதன்முதலில் பாய் மர்டானா என்பவரால் பயன்படுத்தப்பட்டது, குரு நானக் தேவுடன் அவருடைய பயணங்களில் கூடவே சென்று வந்தார். ஜோரி மற்றும் சாரிண்டா ஆகிய இரண்டையும் வடிவமைத்தவர் குரு அர்ஜுன் தேவ் என்பவராவார். டாவஸ் என்பது குரு ஹர் கோபிந்த்தால் வடிவமைக்கப்பட்டது, இது இவர் ஒரு மயில் பாடுவதையும் அந்த சத்தத்தை போன்ற ஒலியை உருவாக்கும், ஒரு கருவியை அவரிடம் வடிவமைக்குமாறு கோரியதாகவும் கூறப்படுகிறது, டவஸ் என்பது மயிலைக் குறிக்கும் ஒரு பெர்சிய சொல்லாகும். தன்னுடைய சீடர்களின் விருப்பத்திற்கேற்ப, தில்ருபா குரு கோபிந்த் சிங்கால் உருவாக்கப்பட்டது. தொடர்ச்சியான போர்களின் காரணமாக, டவஸ் கொண்டு செல்லவும், பராமரிக்கவும் கடினமானதாக இருப்பதால் இது உருவாக்கப்பட்டது. ஜப்ஜி சாஹிப் எல்லாவகையான சத்தங்களைப் பற்றியும் குரு கிரந்த சாஹிப்பில் ராக் என்பதன் கீழ் எழுதிவிட்டார். ஷப்த் என்பது பொதுவாக ஒரு குறிப்பிட்ட ராகத்தைச் சார்ந்ததாக இருக்கும். இந்த வகை பாடலுக்கு குர்மாத் சங்கீத் என்று பெயர்.
போருக்கு நடக்கும்போது, சீக்கியர்கள் அவர்களின் மனவலிமையை அதிகப்படுத்திக் கொண்டு, சிகிடு ஆக மாறுவார்கள். இதற்கு பெயர் ரஞ்சித் நகாரா (வெற்றியின் மேளம்) என்று பெயர். நகராக்கள் பெரிய போர் மேளங்களாகும், இது இடியோசையைப் போன்ற ஒலியை உருவாக்கும். இவை கிட்டத்தட்ட 2 முதல் 3 அடி விட்டமுள்ளதாகவும், இரண்டு குச்சிகளால் அடிக்கப்படுவதாகவும் இருக்கும். சிறப்பு அல்லது அசல் ரஞ்சித் நகாரா, பழங்கால போர்களில் பயன்படுத்தப்பட்டன, அவை 5 அடி விட்டம் கொண்டது. பெரிய மேளங்களில் இடியோசை போன்ற ஓசைகளானது, அவர்களின் படையானது போர்களத்தில் அணிவகுத்து செல்வதையே குறிக்கின்றன. சில நேரங்களில் இவற்றை போர்க்களத்திற்கு உள்ளேயும் கொண்டு செல்வார்கள், இதனால் சீக்கியர்கள் முழக்கங்களை அதிகமாக வைத்து செல்வர், எதிரி படையினர் இவர்கள் வருவதை அறிந்து கொள்ள முடியும். சீக்கியர்களின் மனவலிமை அதிகரிக்கும் அதே வேளையில், எதிரிகளின் மனநிலை இன்னும் மோசமாகக்கூடும்