cyanic-selkie/wikianc huggingface dataset:
Стратешко управување
Конкурентска предност
Јапонскиот предизвик ја потресе довербата на западниот бизнис елита, но детални споредби на двата управување со стилови и прегледи на успешни бизниси убедени се западњаците дека тие би можеле да го надминат предизвикот. Во 1980-тите и раните 1990-ти години видов една плетора на теории што ја објаснуваат како точно тоа би можело да се направи. Тие не можат сите да бидат детални тука, но некои од поважните стратешки напредоци на декадата се објаснети подолу.
Гери Џамел и CK Прахалад изјави дека стратегијата треба да биде поактивна и интерактивна; помалку е потребно "фотелја планирање ". Тие воведоа термини како стратегиска намера и стратешка архитектура. Нивните најпознати напредоци се идејата на јадро компетентност. Тие покажаа колку е важно е да знаете една или две клучни работи кои вашата компанија ги знае подобро од конкуренцијата.
Активен стратешки менаџмент бара активна собирање на информации и активно решавање на проблемот.
Активен стратешки менаџмент бара активно собирање на информации и активно решавање на проблемот. Во раните денови на Хевлет-Пакард (ХП), Дејв Пакард и Бил Хјулит измислиле активен стил на менаџмент со шетање наоколу (MСШН). Високите ХП менаџери се ретко на нивните работни маси. Тие поголемиот дел од денот го поминуваат во посета на вработени, клиенти и добавувачи. Овој директен контакт со клучните луѓе ги обезбеди со солидна основа од која би можело овие остварливи стратегии да бидат изработени. Концептот MСШН е популаризирана во 1985 година од страна на една книга од Том Петерс и Нанси Остин. Јапонски менаџери користат сличен систем, кој потекнува од Хонда, а понекогаш се нарекува 3 Г ( Генба, Генбутсу, Гењитсу, кој се претвори во "вистинско место", "Крај на работа", и "фактичката состојба").
Веројатно повеќето влијателен стратег на деценијата е Мајкл Портер. Тој воведе многу нови концепти, вклучувајќи; 5 силни анализа, генерички стратегии, синџирот на вредноста, стратешки групи, и кластери. Во 5 силни анализи тој го идентификува силата кои го обликуваа стратешкото опкружување на една фирма.Тоа е како ССМЗ анализа со цел и структура. Тоа покажува како една фирма може да ги користи овие сили за да се добие одржлива конкурентна предност. Пренесувачот го модифицира поговорката на Чендлер за структурата на  следнава стратегија со воведување на второто ниво на структура: Организациска структура на следнава стратегија, која за возврат следува индустриска структура. Генеричката стратегија на Портер се детализира на интеракцијата помеѓу стратегии за минимизирање на цената, стратегии за диференцијација на производот, и стратегии за фокусирање на пазарот.
Иако не ги воведе овие термини, тој го покажа важноста на изборот на еден од нив отколку да се обиде да го позиционира  компанијата помеѓу нив. Тој, исто така предизвикал менаџери за да ја види нивната индустрија во смисла на синџир на вредност. А фирма ќе биде успешна само до степен до кој тоа му придонесува на индустријата синџирот на вредност. Тоа го принуди менаџментот да се погледне во своите операции од гледна точка на клиентите. Секоја операција треба да се испита во однос на она каква вредност се додава во очите на крајниот корисник.
Амазон (сојузна држава во Бразил)
Автопати
BR-174, BR-210, BR-230, BR-307, BR-317, BR-319, BR-411, BR-413.
Тур де Свис 2018
Тур де Свис 2018 (познато и како: Трка околу Швајцарија 2018) — 82. издание на велосипедската етапна трка Тур де Свис, која се одржала помеѓу 9 и 17 јуни како дваесетичетврти настан во сезоната на Светската турнеја.
Трката била освоена од Австралиецот Ричи Порт од екипата.
Екипи
Бидејќи Тур де Свис е настан од Светската турнеја, сите осумнаесет UCI World Tour екипи биле автоматски поканети и се обврзани да учествуваат на трката. Три професионални континентални екипи настапиле, со што главната група имала 21 екипа.
Поредок
На Тур де Свис 2018 биле доделени четири различни маички. За генералниот пласман, пресметуван преку завршното време на секој велосипедист на секоја етапа, предводникот ја добивал жолтата маичка. Постоеле и временски бонуси за првите тројца на средните спринтови (три секунди за првиот, две секунди за вториот и една секунда за третиот) и на завршницата на етапите; првите тројца добивале временски бонуси, освен на поединечниот хронометар: етапниот победник освојувал десет секунди, додека вториот и третиот шест и четири секунди, соодветно. Овој пласман бил сметан за најважен на Тур де Свис 2018 и победникот на овој пласман бил сметан за победник на трката.
Дополнително, постоел бодовен пласман, кој бил наградуван со црна маичка. За бодовниот пласман, велосипедистите добивале бодови доколку се пласираат на првите пет места на етапите. Етапните победи носеле 10 бода, 8 бода за второто место, 6 за третото, 4 за четвртото и 2 за петтото. Бодови за овој пласман можеле да се добијат и на секој од средните спринтови; овие бодови биле доделувани на секој од тројцата најбрзи возачи низ целта и тоа 6 бода за првиот, 3 за вториот и 1 за третиот.
Четвртата маичка го претставувала пласманот за млад возач, обележан со зелена маичка. Пласманот се одлучувал на ист начин како генералниот пласман, но само за возачи родени на или по 1 јануари 1993 година.
Амазон (сојузна држава во Бразил)
Поголеми градови
Манаус, Итакоатјара, Манакапуру, Паринтинш, Тефее, Коари, Сао Габриел да Качоејра
Тур де Свис 2018
Поредок
Постоел и екипен пласман, каде се пресметувале времињата на најдобрите тројца велосипедисти од секоја екипа на секоја етапа; водечката екипа на крајот на екипата била онаа со најмало вкупно време.
Била воведена и награда за борбеност за возачот кој возел најборбено според судиите, која се доделувала на крајот на секоја етапа. Обично бил возач вклучен во бегството или велосипедист кој напаѓал често.
Стратешко управување
Конкурентска предност
Во 1993, Џон Кеј зеде идејата на синџирот на вредност на финансиско ниво тврдејќи дека "Додавањето вредност е централна цел на деловна активност", каде што додаваат вредност е дефинирана како разлика помеѓу пазарната вредност на резултатите и цената на инпутите, вклучувајќи капитал, сите поделени со нето моќност на фирмата. Задолжување од Гери Хамел и Мајкл Портер, Кеј тврди дека улогата на стратегискиот менаџмент е да се идентификуваат вашите основни надлежности, а потоа се спојат за собирање на средства каде ќе се зголеми данокот на додадена вредност и да се обезбеди конкурентска предност. Тој тврди дека постојат 3 вида на способности, кои можете да ги направите, иновација, репутација, и организациска структура. Во 1980-тите години, исто така, видоа големо прифаќање на теоријата за позиционирање. Иако теоријата потекнува од Џек Трот, во 1969 година, не доби широк прием сè додека Ал Рис и Џек Трот ги пишуваа нивната класична книга "Позиционирање: Битката за твојот ум" (1979). Основната премиса е дека стратегијата не треба да се процени од внатрешните фактори на компанијата, туку со начинот на кој корисниците го гледаат во однос со конкуренцијата. Изработка и имплементација на стратегија вклучува создавање позиција во умот на колективните потрошувачи. Неколку техники се применуваат за позиционирање теорија, некои се измислуват нови, но повеќето се позајмени од други дисциплини. Перцептивната мапирање на пример, создава визуелна прикажување на односите меѓу позиции. Повеќедимензионално скалирање, дискриминантна анализа, фактор за анализи, и обединети анализи се математички техники кои се користат за да се утврди на повеќето релевантни одлики (наречени димензии или фактори) на кои позиции треба да се заснова. Регресија како приоритет може да се користи за да се утврдат вектори на идеални позиции и кластер анализи може да се идентификуваат кластери на позициите. Други сметаат дека внатрешните ресурси на компанијата се клучот. Во 1992 година, Џеј Барни, на пример, видовме стратегија како монтажа наоптимална комбинација на ресурси, вклучувајќи и човек, технологија и добавувач, а потоа да се одберат во уникатен и одржлив начин.
Мајкл Хамер и Џејмс Чампи тврдеа дека овие средства се потребни за да се реконструира. Овој процес, што тие го етикетираа преконструирање, вклучува организирање на средства на фирмата околу целиот процес, а не задачи.
На овој начин тим од луѓе видоа еден проект, од почеток до завршување. Ова ги избегнуваше функционалните силоси каде што се изолираа одделенија ретко се зборуваше меѓусебно. Исто така се елиминираа поради функционален преклоп и меѓусекторска комуникација.
Од пребарувањето за "најдобри практики" исто така, се нарекува бенчмарк. Ова вклучува одредување на местото каде што треба да се подобри, изнаоѓање на организација која е исклучително во оваа област, а потоа проучување на компанијата и спроведување на нејзините најдобри практики во вашата фирма.
Голема група на теоретичари чувствуваа област каде западниот бизнис е најмногу недостастаток на квалитет на производот. Луѓето како В. Едвардс Деминг, Џозеф М. Журан, А. А. Т. Керни ", Филип Крозби, и Арманд Фаинбаум предложи техники за подобрување на квалитетот како целосно управување со квалитетот (ЦУМ), континуирано подобрување (каизен), посно производство, Сикс Сигма, и враќање на квалитет (ВНК).
Подеднакво голема група на теоретичари сметаат дека проблем се сиромашните услуги на клиентите. Луѓето како Џејмс Хескет (1988), Ерл Сасер (1995), Вилијам Давидоу, Лен Шлезингер, А. Параургман (1988), Лен Бери, Јане Кингман-Брендиџ, Кристофер Харт, и Кристофер Ловлок (1994), дијаграмирање рибина коска    услуга трасирање, целосна услуга на клиентите (ЦУК), служба профит синџир, сервис на анализи, услугата средба, стратешки сервис визија, услуга мапи, и сервис тимови. Нивната претпоставка беше дека не постои подобар извор на конкурентска предност од еден континуиран прилив на задоволство на клиентите.
Процесот на управување користи некои од техниките на управување за квалитетот на производот и некои од техниките за управување на услугите на клиентите. Таа гледа во некоја дејност како секвенцијален процес. Целта е да се најде неефикасности и процесот да се направи поделотворен. Иако процедурите имаат долга историја, која датира од Тејлоризмот, обемот на нивната применливост е многу проширен, оставајќи никаков аспект на фирмата ослободена од потенцијалните процеси за подобрување. Поради целосната применливост на процесот на управување со техники, тие можат да се користат како основа за конкурентна предност.
Џејмс Гилмор и Јосиф Пајн најдоа конкурентска предност во масовно прилагодување. Флексибилни производни техники им дозволија на бизнисите да ги индивидуализира производите за секој клиент, без губење обем на економиите. Овој делотворно го претвори производот во служба. Тие исто така сфатија дека ако услугата е прилагодена масовно со создавање на " перформанса " за секој поединечен клиент, и таа услуга ќе се претвори во " искуство ". Нивната книга, Искуството во економија, заедно со работата на Бернд Шмит ги убеди многумина да го гледат обезбедувањето на услуги како форма на театар. Оваа школа на мислата понекогаш се нарекува како управувањето на искуството на клиентот (УИК).
Компанија со овие клучни одлики тој ја нарече жива компанија затоа што тоа е во состојба да се овековечи. Ако некоја фирма забележува познавања повеќе од финансирање, и се смета себеси како актуелна заедница на човечки суштества, има потенцијал да стане голема и да издржи со децении. Таква организација е органски ентитет способен за учење ( тој ја нарече "организација за учење") и способна да создаде свои процеси, цели и личност.
Дијалогот треба да подигне серија од другите релевантни прашања, вклучувајќи:
•"Дали предложената конкурентна предност ќе создаде нешто што е различно од конкуренција?" •" Дали разликата ќе додаде вредност во очите на потенцијалните клиенти ? "- Ова прашање ќе наметне дискусија за комбинираните ефекти на цената, функции на производот и перцепциите на потрошувачите. • " Дали производот ќе додаде вредност за фирмата ?" Одговарајќи на ова прашање ќе се бара испитување на делотворноста на трошоците и ценовната стратегија.
Воените теоретичари
Во 1980 година некои бизнис стратези сфатија дека таму имаше огромна база на знаење која се протега назад илјади години што тие едвај ги испитувале. Тие се свртија кон воената стратегија за водство. Воени стратегиски книги како Уметноста на војна од Сун Цу, Во војна од Клаусевис, и Црвената книга од Мао Цетунг станаа прометни инстант-класики. Од Сун Цу, тие ги научија тактичката страна на воената стратегија и посебните тактички наредби. Од Вон Клаусевиц, тие ги научија динамичната и непредвидливата природа на воената стратегија. Од Мао Цетунг, тие ги научиле принципите на герилска војна. Најважен маркетинг на книгите за војување се:
Филип Котлер е познат застапник на стратегијата за маркетинг војување.
Таму генерално се сметаше да се четири видови на теориите на војување за бизнис. Тие се: -Офанзивен маркетинг на стратегии за војување -Дефанзивен маркетинг на стратегии за војување -Нападен маркетинг на стратегии за војување -Герила маркетинг на стратегии за војување Литературата на маркетинг војување исто така го испитува раководството и мотивацијата, собирање на разузнавачки информации, видови на маркетинг средства, логистиките и комуникациите.
Во почетокот на векот маркетинг на стратегии за војување не беше одобрен. Се сметаше дека биле ограничени. Постојат многу ситуации во кои не-конфронтираните пристапи се по соодветни. Во 1989 г. Дадли Линч и Пол Л. Кордис објавија Стратегијата на делфин: Постигнувајќи победа во хаотичниот свет. ”Стратегијата на делфин ” се развил за да даде насоки за тоа кога да се користат агресивните стратегии и кога да се користат пасивните стратегии. Голем број на агресивни стратегии се развиле. Во 1993 г. Џ. Мур користи слична метафора. Наместо да користи воени термини, тој создаде еколошка теорија на грабливци или плен, еден вид на дарвинистичката стратегија за управување каде што пазарните интеракции измислуваат долгорочна еколошка стабилност.
Стратешка промена
Во 1968 година, Питер Дракер (1969) го измисли фразата време за прекинување да се опише начинот како се променат силите на нарушувања во континуитетот на нашите животи. Во време на континуитет се обидува да се предвиди иднината со изведување на заклучок од минатото може да е донекаде точно. Но според Дракер, сега сме во времето на прекинување и изведување заклучок од минатото е безнадежно неделотворно. Не можеме да претпоставуваме дека трендовите кои постојат денес ќе продолжат во иднина. Тој идентификува четири извори на прекинувањето: нови технологии, глобализација, културниот плурализам и знаење капитал. Во 1970 година Алвин Тофлер во иден шок опишуваше тренд кон забрзување на стапките на промена. Тој објаснуваше како социјалните и технолошките норми траат пократко време со секоја генерација, и тој ja испитуваше способностa на општеството да се справи со добиен неред и вознемиреност. Во периодите на промена на претходните генерации секогаш се прекинати со времињата на стабилноста. Ова му овозможи на општеството да ја прифаќа промената и да се справи со тоа пред да пристигне следната промена. Но овие периоди на стабилност стануваат се пократки и кон крајот на 20 век и веќе целосно исчезнуваат. Во 1980 година во третиот бран, Тофлер ја карактеризираше оваа смена на немилосрдните промени како дефинирачка одлика на третата фаза на цивилизацијата (на првите две фази се на земјоделски и индустриски бранови).
Тој тврди дека на почетокот од оваа нова фаза ќе предизвика голема нервоза за тие кои израснаа во претходните фази, и ќе предизвика многу конфликт и шанса во светот на бизнисот. Стотина автори особено од почетокот на 1990-тите години се обиделе да го објаснат што значи ова за бизнис стратегија. Во 2000 година, Гари Хамел дискутираше за стратешкото распаѓање, идејата дека за вредноста на сите стратегии, без оглед колку се брилијантни, распаѓаat со текот на времето.
Во 1978 година, Дерек Абел ( Абел, Д. 1978 г.) го опиша виндоус стратегијата и ја истакна важноста на времето ( и стапувањето и исходот ) на било која стратегија. Ова доведе некои стратешки планери да се изгради планираната застареност во нивните стратегии. Во 1989 година Чарлс Ханди идентификуваше два видa на промена. Стратешката определба е постепена промена што се случува толку дискретно што не се забележува пред да е премногу доцна. Спротивно на тоа, трансформациската промена е неочекувана и радикална. Тоа е обично предизвикано од дисконтинуитетот ( или егзогени шокови ) во деловното опкружување. На местото каде што новиот тренд е започнат се нарекува стратешка флексија точка од Анди Гров. Флексија точки може да се суптилни или радикални. Во 2000 година, Малколм Гладвел го дискутираше важноста на крајната точка, таа точка каде трендот или манијата стекнува критична маса и се исклучува. Во 1983 година, Ноел Тиши пишува дека бидејќи сите сме суштества од навика сакаме да го повторуваме тоа со што сме задоволни. Тој напиша дека ова е замка што ја ограничува нашата креативност, нас не спречува да истражуваме нови идеи, и отежнува нашето справување со комплексноста на нови идеи. Тој развил систематски метод на справување со промени што вклучува потрага по секоја идеја од три аспекти: технички и производство, политичка и алокација на ресурси, корпоративна култура.
Во 1990 година Ричард Паскал ( Паскал, Р. 1990 г.) напишал дека немилосрдната промена бара бизнисите постојано да се пресоздаваат. Неговиот симбол е максимата " Ништо не e како успехот " со ова тој мисли дека тоа што беше силa вчера станува коренот на слабост денес, Ние се стремиме да зависиме на тоа што работеше вчера и одбиваме да пуштиме да оди она што работеше толку добро за нас во минато. Актуелните стратегии стануваат само потврдени. За да се избегне оваа стапица, бизнисите мораат да го стимулираат духот на истрагата и здрава дебата. Тие мора да поттикнуваат креативен процес на само обновување врз основа на конструктивниот конфликт.
Питер и Остин ( 1985 г.) го истакнаа значењето на негување шампиони и херои. Тие рекоа дека ние имаме тенденција да ги отфрлиме новите идеи, па за да се надмине ова, ние треба да ги поддржиме оние малку луѓе во организацијата, кои имаат храброст да ги ставаат неговите кариери и угледи на линијата за недокажана идеја.
Во 1996 година, Адријан Сливотски покажа како промените во деловното опкружување се одразува вредноста на миграции меѓу индустриите, и меѓу компаниите, и внатре во компаниите. Тој тврдеше дека признавањето на модели кои стојат зад овие вредности на миграции е неопходно ако ние сакаме да го разбереме светот на хаотичните промени. Во " Моделот на профитот" (1999 г.) тој ги опиша бизнисите како што се во состојба на стратешко исчекување како тие се обидуваат да се на самото место на појавување модели. Сливотски и неговиот тим идентификуваа 30 модели кои се трансформирале индустрија по индустрија.
Во 1997 година, Клејтон Кристенсен (1997 г.) ја презеде позицијата дека големите компании можат да не успеат токму заради тоа што сè што прават е правилно откако можностите на организацијата исто така ја дефинира својата неспособност. Тезата на Кристенсен е дека извонредните компании ги загубат своите раководства на пазарите кога се соочат со разорна технологија. Тој го повика пристапот кон откривање на пазарните појавувања за нарушените технологии на агностичниот маркетинг, односно маркетинг во рамките на имплицитна претпоставка дека ниту еден - ниту компанијата, ниту клиентите - можат да знаат како или во какви количини еден нарушен производ може или ќе се користи пред да имаат искуство да го користат.
Голем број на стратези користат сценарио за планирање техники за справување со промени. Начинот како Питер Шварц го стави во 1991 година е дека стратешките резултати не можат да се знаат однапред па изворите на конкурентна предност не можат да се предодредени.
Брзата промена на деловното опкружување е премногу несигурна за нас да се најде одржлива вредност во формулите на совршеност или конкурентна предност. Наместо тоа, сценариско планирање е техника во која повеќе резултати можат да се развиваат, нивните оценети импликации и нивната оценета веројатност од појава. Според Пјер Вак, сценарио за планирање е за преглед, комплексност и остроумност, не за формални анализи и брои.
Во 1988 година, Хенри Минцберг погледна на менување на светот околу себе и одлучи дека е време да се преиспита како стратешкото управување е направено. Тој го испита стратешкиот процес и заклучил дека е многу повеќе променлив и непредвидлив од тоа што луѓето сметале. Поради ова, тој не можел да посочи еден процес што би можел да се нарече стратешко планирање. Наместо Минцберг заклучува дека постојат 5 видови на стратегии:
• Стратегија како план - насока, водич, курс на дејствување- намера отколку актуелен • Стратегија како трик - управување со намера да се надмудрува натпреварувачот • Стратегија како модел - постојан модел од минатото однесување - реализирана отколку наменет • Стратегија како позиција - лоцирање на марки, производи или компании со концептуална рамка на потрошувачите или други акционери - утврдена стратегија првенствено од страна на фактори надвор од фирма • Стратегија како перспектива - утврдена стратегија првенствено од главен стратег
Во 1998 година, Минцберг ги развиваше овие 5 видови на стратегија за управување во 10 ”школи на мисла”. Овие 10 школи се групирани во три категории. Првата група е прескриптивна или нормативна. Се состои од неформалниот дизајн и школа на концепција, школо на формалното планирање , и школо на аналитичко позиционирање. Втората група, се состои од шест школи, повеќе се занимава со тоа како стратешкото управување е всушност направен, отколку со препишувањето на најпогодени планови или позиции. Шесте школи се претприемачки, визионерски, или школо со голем водач, школо на когнитивен или ментален процес, учењето, прилагодлив, или школо на новонастанат процес, школа на моќта или преговарање, школа на корпоративна култура или колективен процес, и деловното опкружување или реактивна школа. Третата и последната група се состојат од едно школо, школа на конфигурација или трансформација, една комбинација од другите школи организирани во фази, организациски животни циклуси, или “епизоди”.
Во 1999 година, Константин Маркидес исто така сакаше да го преиспита природата на стратешко планирање. Тој го опишува формирањето и спроведувањето на стратегијата како постојана, што никогаш не завршува, интегриран процес што бара постојано преоценување и реформирање.
Стратегиски менаџмент е планиран и новонастанат, динамичен и интерактивен.Џ. Монкриф (1999 г.) исто така ги истакнува динамиките на стратегија. Тој признаваше дека стратегијата е делумно намерен и делумно непланиран.Непланираниот елемент доаѓа од две извори: стратегии на новонастанати.( резултат од новонастаните на можностите и заканите на опкружувањето) и стратегии во акција (ад хок акции од страна на многу луѓе од сите делови на организацијата).
Некои бизнис планери почнуваат да користат сложена теорија поврзано со стратегијата. Комплексноста може да се смета за хаосот со цртичка на ред. Теоријата на хаосот се занимава со нескротливи системи кои брзо станат растроени. Комплексноста не е толку непредвидлива. Тоа вклучува повеќе агентни интеракции на таков начин што увид на структура може да се појави.
Информација и технологија - управувана стратегија
Питер Дракер го теоретизираше растот на “знаењето на работникот“ назад во 1950-тите. Тој ја опиша како помалку работници би направиле физички труд, и повеќе би била примена во нивните умови. Во 1984 година, Џон Несбит теоретизираше дека иднината би била управувана во голема мера преку информација: компании кои ја управуваа информацијата добро можеле да добијат предност, сепак профитабилноста на она што тој го нарекува " формирање информација " (информацијата која ја имаше компанијата и другите ја сакаа) сите би изчезнале но како евтини компјутери што ја направија информацијата по достапна.
Даниел Бел (1985 г.) ги испитаа социолошките последици од информатичката технологија, додека Глорија Шак и Шошана Зубоф погледнаа во психолошките фактори. Зубоф, во нејзините петгодишни студии на осум пионерски корпорации направи значајна разлика помеѓу "автоматизирање технологии" и " технологии на инфомација ". Таа студираше во смисла дека и двата имаа поединечни работници, менаџери, и организациски структури. Таа во голема мера ги потврди предвидувањата на Питер Друкер три децении порано, за важноста на флексибилна децентрализирана структура, работни тимови, размена на знаења, и централната улога на знаењето на работникот. Зубоф исто така откри нова основа за менаџерски авторитет, но не врз основа на позицијата или хиерархијата, туку на знаењето (исто така, предвиден од Дракер) кој таа го нарече "партиципативното управување".
Во 1990 година, Петар Сенџ, кој соработувал со Арие де Гус во холандски проектил, го позајмил поим на Де Гус учење на организација, ја проширија, и ја популаризираа.
Основната теорија е дека способноста на компанијата да се собере, анализира и користи информација е неопходен услов за успехот на бизнисот во информациската ера. За да се направи ова, Сенџ тврди дека организацијата би требало да е структурирана така што: • Луѓето можат постојано да ги прошират нивните капацитети да учат и да бидат продуктивни, • Нови начини на размислување се негувани, • Колективни аспирации се охрабрени, и • Луѓето се охрабрени да го видат "целата слика", заедно.
Сенџ идентификуваше пет дисциплини на учење на организација. Тие се: • Лична одговорност, само независност, и владеење - Ние прифаќаме дека ние сме господари на сопствената судбина. Ние донесуваме одлуки и живееме со нивните последици. Кога проблемот треба да се реши, или експлоатирање на можноста, ние ја преземаме иницијативата да ги научиме потребните вештини за да се направи тоа. • Ментални модели - Ние треба да ги истражуваме нашите лични ментални модели за го разбереме суптилниот ефект што го имат врз нашето однесување. • Заедничка визија - На визија за тоа каде сакаме да бидеме во иднина ќе се дискутира и ќе се доставува до сите. Тоа дава насоки и енергија за патување напред. • Тимот за учење - Ние учиме заедно во тимови. Ова подразбира премин од "духот на застапување на духот на истрага". • Системи за размислување - Ние гледаме на целина наместо делови. Тоа е она што Сенџ ја нарекува “ Петтата дисциплина”. Тоа е лепило кое ги интегрира другите четири во една кохерентна стратегија.
Од 1990 година многу теоретичари напишаа за стратешката важност на информацијата, вклучувајќи ги Џ. Б. Квин, Х. Карлос Ѓарило, Д. Л. Бартон, Мануел Кастелс, Џ. П. Лиелескин, Томас Стјуарт, К. Е Свејби, Гилберт Џ. Пробст, и Шапиро и Вариан за именување на само неколку.
Мануел Кастелс, го опишува општествената мрежа која се одликува со: глобализација, организации структурирани како мрежа, нестабилност на вработување, и социјална поделба помеѓу оние со пристап кон информатичката технологија и оние без.
Џефри Мур (1991 г.) и Р. Франк и П. Кук исто така открија промена во карактерот на конкуренцијата. Во индустриите со содржина на висока технологија, техничките стандарди станаа утврдени и ова му дава на доминантната фирма речиси монопол. Истото се однесува и на мрежните индустрии во кои интероперабилноста бара компатибилност помеѓу корисниците. Еден пример е со документите на зборот процесор. Откако еден производ стекна доминација на пазарот, други производи, па дури и многу подобри производи, не можат да се натпреваруваат. Мур покажа како фирмите можеле да ја постигнуваат оваа завидна позиција со помош на E. M. Роџерс пет фази на усвојување процес и фокусирајќи се на една група на клиенти во еден момент, користејќи секоја група како основа за маркетинг за наредната група. Најтешкиот чекор е правење модулација меѓу визионерите и прагматистите. Ако е успешна фирмата може да создаде популарен ефект во кој динамичните создавања и вашиот производ станува де факто стандард.
Еванс и Вурстер опишуваат како индустриите со компонента на висока информација се трансформирани. Тие го цитираат уништувањето на Енкарта на енциклопедијата на Британика ( чија продажба се нурна 80% од својот завршеток на 650 милиони долари 1990 г.). Владеењето на Енкарта е шпекулирана дека е кратковечна, засенета од соработувачки енциклопедии како Википедија што може да работи на многу ниски маргинални трошоци. Услугата на Енкарта потоа се претвори во он-лајн услуга и се намали кон крајот на 2009 година. Еванс исто така ја спомнува музичката индустрија за која очајно бара нов бизнис модел. На скорешната информација на експертските фирми, ослободена од незгодни физички средства, се менуваат конкурентната област, редефинирање на пазарни сегменти, непосреднички на некои канали. Една манифестација на ова е персонализираниот маркетинг. Информатичката технологија им овозможува на трговците да третираат секој поединец како свој пазар, како еден пазар. Традиционалните идеи на сегменти од пазарот нема повеќе да бидат битни ако персонализиран маркетингот е успешен.
Секторот на технологијата обезбеди некои стратегии директно. На пример, од софтверот на развојот на брзата индустрија развојот на софтвер обезбеди модел за заеднички развојни процеси.
Пристап до информативните системи дозволија високи менаџери да донесат многу повеќе поширок поглед од кога било досега.
Најистакнатите сеопфатни системи се најзначајни и се балансирани на пристапот на картичката за запишување резултат се разви во раните 1990-ти од страна на Д-р Роберт С. Каплан (Харвард бизнис училиште) и Давид Нортон (Каплан Р. и Нортон, Д. 1992 г.) Тоа мери некои финансиски фактори, маркетинг, производство, организациски развој, и развој на нов производ за да се постигне "избалансирана" перспектива.
Стратегија за адаптивно знаење
Најактуелните пристапи кон бизнис "стратегија" се фокусираат на механики на менаџментот - на пример оперативната "стратегија" на Друкер и такви што не се вистински бизнис стратегија. Во пост-индустрискиот свет овие оперативни фокусирани бизнис стратегии зависат од конвенционални извори на предност во основа се елиминирани:
Скалата е многу важна. Но сега, со пристап на капиталот и глобалниот пазар, скалата е постигнато истовремено од повеќе организации. Во многу случаи, таа може буквално да се изнајмува. Процесот на подобрување или “најдобри вежби” се фаворизирани извори на предноста, но тие биле најдобри привремено, како тие можеле да се борат и адаптираат од страна на конкурентите. Да имаш клиент секогаш се смета како важна форма на конкурентната предност. Сега, сепак, лојалноста на клиентите е многу помалку важен и е тешко да се одржат нови марки и производи појавени цело време.
Во таков свет, диференцијација, како што се разјаснети од страна на Мајкл Портер, Ботен и Мек Манус е единствениот начин да се одржи економски или пазар на супериорноста ( односно, компаративна предност) во однос на конкурентите. Една компанија мора да поседува нешто што се разликува од конкурентите. Без ИП сопственост и заштита, на кој било производ, процес или скала на предност може да биде компромитиран или целосно изгубен. Конкурентите можат да ги победат нив без страв на економски или правни последици, со што се елиминира предноста.
Овој принцип се заснова на идејата за еволуција: разликување, селекција, зголемување и повторување. Тоа е еден вид на стратегија за справување со сложени адаптивни системи кои поединци, бизниси, економијата се сите засновани. Принципот се заснова на опстанокот на "најсоодветниот". Најсоодветната стратегија употребена по следење и грешка и комбинација е тогаш употребена да управува со компанијата во неговиот сегашен пазар. Неуспешните стратешки планови се исто така исфрлени или користени за друг аспект на бизнисот.
Баланс помеѓу ризикот и добивката се земаат предвид при одлучувањето за тоа која стратегија да се земе. Синефин моделот и и адаптивниот циклус на бизнисите двата се добри начини да се развие КАС, референца Панарки и Синефин. Анализа на состојба во областа на производот, идеја, или услуга за подобро да се развие повеќе адаптивната стратегија.
Процеси на донесување стратешки одлуки
Вил Мулкастер смета дека иако многу истражување и креативна мисла е посветен на создавање алтернативни сратегии, многу малку е направено за она во кој влијае квалитетот на донесување стратешка одлука и ефикасноста со која се спроведуваат стратегии. На пример, ретроспективно може да се забележи дека финансиските кризи на 2008-9 година можеле да се избегнат ако банките обврниле внимание на ризикот поврзано со нивните инвестиции, но како треба банките да го променат начинот на кој оние одлучуваат за да се подобри квалитетот на нивните одлуки во иднина? Силите на управувањето на Мулкастер ја упатува рамката на ова прашања преку идентификување 11 сили кои треба да се вклучени во процесите на донесување одлуки и стратешкото спроведување. 11 сили се: Време; спротивните сили; политики; перцепција; Холистички ефекти; Додавање вредност; мотивации; учење способности; опортунитетен трошок; ризик; стил - која може да се сети со помош на мнемоник 'TOPHAILOR'.
Психологијата на стратегискиот менаџмент
Во 1973 година, Хенри Минцберг покажа дека високи менаџери обично се занимаваат со непредвидливи ситуации, па тие се стратегизираат во ад хок, флексибилни, динамични, и имплицитни начини.
Тој вели: " Работата изведува адаптивни информатички-манипулатори кои сакаат жива конкретна ситуација. Менаџерот работи во услови на стимулус-одговорност, и тој развива во својата работа јасен приоритет за жива акција.
Во 1982 година Џон Кетер студирал на секојдневните  активности на 15 директори и заклучил дека тие го трошат  поголемиот дел од времето во развој и работа на мрежа на односи кои обезбедуваат општи увиди и специфични детали за стратешки одлуки. Тие настојуваа да се користи "ментални патни карти" отколку систематско планирање техники.
Студиите на Даниел Исенберг во 1984 година на високи менаџери покажаа дека нивните одлуки се многу интуитивни. Директорите често почувствуваа што тие ќе направат пред тие да објаснат зошто. Тој тврдеше дека во 1986 година дека една од причините за ова е комплексноста на стратешките одлуки и резултанта на променливоста на информација.
Шошана Зубоф (1988) тврди дека информатичката технологија ја проширува поделбата помеѓу високи менџери (кои обично донесуваат стратешки одлуки) и ниво на оперативни менаџери (кои обично донесуваат рутински одлуки). Таа тврди дека поранешното општо користење на компјутерскиот систем, менаџери, дури и во највисокиот степен, ангажирани во двата стратешки одлуки и рутинската администрација, но како што компјутерите олеснуваа ( Таа го нарече "дескилд") рутински процеси, овие активности се преселија подолу на хиерархијата, оставајќи висок менаџмент слободен за донесување стратешки одлуки.
Во 1977 година, Абрахам Залезник идентификуваше разлика меѓу водачите и менаџерите. Тој го опишува раководење водачи како визионери, кои инспирираат. Тие се грижат за суштина. Со оглед на тоа дека менаџерите се грижат за процесот, планови, како и формата. Тој исто така тврдеше дека во 1989 година дека порастот на менаџерот бил главниот фактор што предизвика пад на американскиот бизнис во 1970-тите и 80-тите. Главната разлика помеѓу водач и менаџерот е тоа што, водачот има следбеници и менаџерот има подредени. Во капиталистичко општество водачите донесуваат одлуки и менаџерот обично ги следи или извршува. Недостаток на водство највеќе е штетен во нивото на стратешкиот менаџмент, каде што може да ја парализира целата организација.
Според Корнер, Кничи и Китс стратешки одлуки во организациите се случуваат на две нивоа: индивидуалнo и целосно. Тие развија модел на паралелни стратешки одлуки. Моделот идентификува два паралелни процеси кои вклучуваат и двете добивање внимание, кодирање информации, складирање и пребарување на информации, стратешки избор, стратешки исход, и повратни информации.
Причини зошто стратешките планови не успеваат
Постојат многу причини зошто стратешките планови не успеваат, а особено:
Ограничувања на стратегискиот менаџмент
Покрај тоа чувството на правецот е важен, исто така може да ја задуши креативноста, особено доколку тоа е строго спроведен. Во еден несигурен и двосмислен свет, менливоста може да биде поважна од прецизно подесен стратешки компас. Кога стратегијата станува усвоена во корпоративна култура, тоа може да доведе до групата за мислење. Исто така, може да предизвика една организација да се дефинира себеси премногу тесна. Еден пример за ова е маркетиншка кратковидост. Многу теории на стратегискиот менаџмент имаат тенденција да се подложат на само кратки периоди на популарноста. Краток преглед на овие теории што неизбежно покажуваа успех (област на истражување во стратегискиот менаџмент). Многу теории се склонат да се премногу тесни во фокусот да се изгради комплетна корпоративна стратегија или премногу општи и апстрактни да се применат за конкретни ситуации. Популизам или каприциозен може да има влијание врз животниот циклус на одредена теорија и може да се види примената во несоодветни услови.
Во 2000 година, Гери Хамел го измисли терминот стратешко конвергенција да се објасни ограничен обем на стратегии кои се користат од страна на соперниците во многу различни околности. Тој се жалеше дека стратегиите се спојуваат повеќе отколку што треба, затоа што поуспешните се имитирани од страна на фирми кои не разбираат дека стратешки процес подразбира дизајнирање на сопствена стратегија за спецификите на секоја ситуација.
Рам Каран, порамнување со популарниот маркетинг таглин, смета дека стратешко планирање не мора да доминира акција. "Само направи го !" иако не е баш тоа што тој мислеше, е реченица која сепак доаѓа на ум кога се бори против анализи на парализи.
Линеарна стапица
Тоа е примамливо да се мисли дека елементи на стратегискиот менаџмент - (и) да се постигне консензус за корпоративни цели; (ии)развој на план за постигнување на целите; и (ии) организирање и распределба на ресурсите потребни за спроведување на планот - може да се пристапува секвенцијално. Тоа ќе биде полесно, со други зборови, ако некој може да се справи прво со благородно прашање на краевите, и потоа упатување на световното прашање на средства.
Но, во светот каде што стратегиите мора да бидат спроведени, три елементи се меѓусебно зависни. Средствата се веројатно да утврдат краеви како краевите утврдат средства. Целите кои една организација може да сака да ги извршува се ограничени од нивоа на можни пристапи кон спроведување. (Обично ќе постои мал број на пристапи кои не само ќе бидат технички и административни можни, но исто така и задоволително за целиот спектар на организациски акционери.) За возврат, опсегот на можните пристапи за спроведување е определен од достапноста на ресурсите.
И покрај тоа што учесниците во типична "стратегија сесија" може да биде побарано да се направи "синото небо" размислуваш каде тие се преправаат дека вообичаените ограничувања -ресурси, прифатливоста на акционери, административна можност - е укината, факт е дека тоа ретко се прави смисла да се разведе самиот себе од средината во која стратегијата ќе мора да бидат спроведена. Тоа веројатно е невозможно да се размислува на кој било смислен начин за стратегијата во неограничена животна средина. Нашиот мозок не може да ги преработи "безграничните можности " и самата идеја на стратегија има значење само во контекст на предизвиците или пречки за да се надминат. Тоа е барем толку веродостојна да се тврди дека акутната свест за ограничувањата е нешто многу што го поттикнува креативноста, присилувајќи нас постојано да ги преиспитаме двете средствата и краевите.
Клучното прашање тогаш е: "Како поединци, организации и друштва можат да се справат, како што е можно со ... прашањата се премногу комплексни за да бидат целосно разбрани, со оглед на фактот дека активностите иницирани врз основа на несоодветно разбирање може да доведе до значително жалење?
584
584 (Римски бројки) — престапна година според општоприфатениот календар. Тоа била 584 година од новата ера, 584. од првиот милениум, 84. од VI век и петта од 580-тите.
Стратешко управување
Линеарна стапица
Дури и најталентираниот менаџер, без сомнение би се согласил дека "сеопфатните анализи се невозможни", за комплексни проблеми.
Формулирање и спроведување на стратегија за тоа мора да се појават страна по страна, а не последователно, бидејќи стратегиите се изградени врз претпоставки дека во отсуство на совршено знаење никогаш не се сосема точни. Стратегиски менаџмент е нужно "... повторувачки циклус на учење [наместо] линеарна прогресија кон јасно определено конечно одредиште. " Додека претпоставките можат и треба да бидат тестирани однапред, крајниот тест е спроведувањето. Вие неизбежно ќе мора да прилагодите корпоративни цели и/или вашиот пристап кон извршување резултати и / или претпоставки за потребните ресурси. Со тоа и стратегијата повторно ќе се прави во текот на спроведувањето бидејќи "луѓето ретко може да продолжат на задоволително ниво, освен со учење од искуството, и скромни истраги, периодично е изменет на основа на повратна информација, обично се најдобри методи за ваквото учење."
584
Други календари
Истата година се среќава поинаку во календарите на различни народи и култури. Меѓу попознатите се вбројуваат: византискиот, асирскиот, еврејскиот, римскиот, кинескиот, будистичкиот и исламскиот.
Стратешко управување
Линеарна стапица
Таа служи малку цел (освен да се обезбеди лажна аура на сигурност понекогаш барани од страна на корпоративни стратези и планерите) да се преправаат дека се предвидува секоја можна последица на корпоративна одлука, сите можни ограничувачки или овозможување фактор, и секој можен аспект. На крајот на денот, она што е важно за целите на стратегискиот менаџмент е да се има јасен став - врз основа на најдобрите достапни докази и на морални претпоставки - на она што се чини дека е можно да се постигне во рамките на ограничувањата на одреден збир на околности. Како што ситуацијата се промени, некои можности за спроведувањето на целите ќе исчезнат, а други се јавуваат. Некои пристапи на спроведување ќе станат невозможни, додека други, претходно невозможни или незамислени, ќе станат одржливи.
584
Други календари
Така, во византискиот календар, којшто времето го мери од создавањето на светот според Библијата, на 1 септември 5509 г. п.н.е. според продолжениот јулијански календар, истата трае во текот на 6092 и 6093 година. Според асирскиот календар, во којшто мерењето на времето започнува од 4750 г. п.н.е, кога се проценува дека бил изграден првиот храм во граот Асур, станува збор за 5334 година. Понатаму, во еврејскиот календар, којшто започнува на 1 септември 3760 г. п.н.е. според продолжениот јулијански календар или околу една година пред создавањето на светот според Евреите, годината се протега во текот на 4344 и 4345 еврејска година. Според календарот на Римјаните, којшто започнува од 753 г. п.н.е., кога браќата Ромул и Рем го основале градот Рим (познато и како Ab urbe condita), годината е избројана како 1337.
Стратешко управување
Линеарна стапица
Значењето на битието "стратешки " што се наоѓа во својство на "интелигентниот-тест и грешки", наместо линеарна придржување кон конечни усовршувани и детални стратешки планови. Стратегиски менаџмент ќе додаде малку вредност навистина, тоа и може да направи штета, ако организациските стратегии се дизајнирани да се користат како детално шематски планови за менаџери. Стратегијата треба да се гледа, како поставувањето на општ пат но не и прецизни чекори - организација ќе следи за да се создаде вредност. Стратегиски менаџмент е прашање на толкување, и континуирано реинтерпретира, можностите презентирани од страна на менувањето на околностите за унапредување на целите на организацијата. Правејќи го тоа се бара стратезите да мислат истовремено за посакуваните цели, најдобриот пристап за остварување на нив, и средствата имплицирани од избраниот пристап. Се бара рамка на ум дека признава дека нема граница помеѓу средства и краеви.
Тоа не може да биде толку ограничувачки како што е погоре предложено во "Линеарна стапица". Стратешко размислување / идентификација се одвива во рамките на трикот на организацискиот капацитет и динамички индустрии. Двете заеднички пристапи кон стратешки анализи се анализи на вредности и ПСМЗ анализи. Да стратешка анализа се одвива во рамките на ограничувањата на постоечките / потенцијални организациските ресурси но не би било соодветно да се нарекува стапица. На пример, ПСМЗ средство вклучува анализи на внатрешната средина на организацијата (Силни и слаби страни) и нејзината надворешна средина (можности и закани). Стратегија на организацијата е изградена со неговите предности да се искористат можностите, за време на управување со ризиците кои произлегуваат од внатрешната слабост и надворешните закани. Понатаму се вклучува спротивставување на неговите предности и слабости за да се утврди дали организацијата има доволно сили за да ги компензира своите слабости. Примена на истата логика, во надворешно ниво, контрастот е изработен во периодот помеѓу надворешните постојни можности и закани за да утврди дали организацијата е капитализирана доволно во можности за да се компензираат новите закани.