애드호크라시
애드호크라시 특성
애드호크라시 조직은 높은 수준의 수평적 분화와 낮은 수준의 수직적 분화로 인하여 낮은 수준의 복잡성을 나타낸다. 즉, 애드호크라시는 주로 공식적 훈련을 받은 상당한 전문가들로 구성되므로 수직적 분화의 정도는 낮은 반면 수평적 분화의 정도가 높다. 따라서 관료제 조직에서 찾아볼 수 있는 많은 관리단계가 애드호크라시 조직에는 없다. 그 이유로는 애드호크라시 조직은 탄력성을 필요로 하므로 많은 관리 단계가 그 조직의 적응력을 제한하기 때문이며 또한 전문가들은 자기에게 요구되는 행동을 스스로 취하므로(행위의 내재화) 감독의 필요가 별로 없기 때문이다. 애드호크라시는 분권적인 의사결정 즉, 전문성에 따른 의사결정으로 인하여 낮은 수준의 집권화를 나타낸다. 애드호크라시에 있어서 상위의 일반 관리자는 모든 결정을 내리기에는 전문적 지식이 없기 때문에 신속하고 탄력적인 환경적응을 위해서 분권적 의사결정이 필요하다. 따라서 애드호크라시에서는 의사결정이 분권화된 전문가 팀에 위임된다. 조직의 구성원들은 필요한 대로 일시적인 업무에 배치되며 목적이 달성될 때까지 그 팀의 일원이 된다. 팀의 구성원이 되면 중요한 의사결정에 능동적으로 참여하여 민주적 의사결정이 진행되는데 이것은 관료제 조직에서 볼 수 있는 계층적 의사결정과는 대조적이다. 즉, 애드호크라시에서의 영향력은 직위 자체보다는 전문성에 기초를 두고 있다. 따라서 애드호크라시의 성격은 매우 적응적인 조직구조형태라 할 수 있다. 관료제에서 볼 수 있는 고정적인 부서는 끊임없이 변동하는 개별 팀으로 대치된다. 특수한 목적을 달성하기 위하여 조직 내에서는 팀이 구성되며 일단 목적을 달성한 팀은 곧 해체된다. 팀 구성원에게 부과되는 책임은 관료제 조직과는 달리 분명하게 기술할 수 없게 된다. 따라서 전문가들은 팀의 목적을 달성하기 위해 필요한 업무를 전문적으로 수행하므로 애드호크라시에서는 종종 업무가 중복되기도 한다. 애드호크라시 조직은 높은 수준의 전문성(professionalization)으로 인하여 낮은 수준의 공식화를 나타낸다. 즉, 애드호크라시에는 규칙과 규정이 별로 없으며 설사 존재한다 하더라도 느슨한 형태를 띠거나 비문서화되어 있다. 왜냐하면 규칙과 규정은 단지 행동의 표준화가 요구될 때만 효과적이기 때문이다. 관료제와 애드호크라시를 비교해 보면 둘 다 전문가를 고용하는 점에서는 일치하지만 전문적 관료제 조직에서는 문제에 당면했을 때 즉시 그 문제를 분류하여 표준화된 프로그램으로 만든 후 이를 전문가들이 균일한 방식으로 처리한다. 그러나 애드호크라시에서는 보다 심도 있는 해결이 필요하므로 표준화나 공식화는 행하지 않는다는 점을 지적할 수 있다. 애드호크라시는 고도의 유기적 구조를 시도한다. 혁신이라는 것은 기존의 패턴으로부터 벗어나는 것을 의미함으로 혁신적인 조직은 일체의 표준화에 의한 통제를 거부하기 때문이다. 다시 말하면 애드호크라시는 관료제 조직의 함정인 극도의 노동 분화, 고도로 공식화된 행위, 계획 및 통제시스템에 대한 강조 등 역할 명료성을 회피하는 것이다. 역할의 명료성은 혁신을 방해하기 때문이다. 관료제 조직을 궁전에 비유한다면 애드호크라시적 조직은 텐트에 비유할 수도 있다. 궁전은 항상 한 곳에 고정되어 있으나 텐트는 마음대로 장소 이동을 하 수 있는 특징이 있다. 따라서 애드호크라시는 내부구조를 빈번히 변화시킨다. 예컨대 1960년대의 가장 유명한 애드호크라시인 미 항공 우주국(NASA)의 유인 우주비행센터는 처음 8년 동안 무려 17번이나 구조를 변화시켰다. 애드호크라시는 모든 조직구조 중에서 고전적인 관리 원칙 특히 명령 단일화의 원칙을 가장 무시하는 구조이다. 그러므로 애드호크라시 조직에서는 혁신을 위하여 정보와 의사결정과정이 탄력적이고 비공식적인 흐름을 갖게 된다. 따라서 이는 필요하다면 권한체계까지 무시할 수 있다는 것을 의미한다. 애드호크라시는 고도의 훈련과정을 거친 전문가를 고용하여 그들에게 권력을 부여함으로써 고도의 수평적인 직무전문화를 도출한다. 그리하여 애드호크라시는 관료제와 달리 조정을 위하여 기능의 표준화 대신 전문가 간의 상호조정에 의존하게 되므로 혁신을 추구할 수 있게 된다. 혁신은 기존의 상이한 지식 및 기술의 결합을 요구하기 때문에 애드호크라시는 전통적인 전문화 및 분화의 벽을 파괴한다. 그러므로 관료제 조직에서는 각각의 구성원들은 자신에게 부과된 일만을 하는 데 반하여, 애드호크라시 조직에서는 각각의 전문가들은 서로의 노력들을 통합하여야 한다. 관료제 조직이론에서는 “경영자는 조직의 모든 문제점과 해결방법을 알고 있다”고 가정하고 있다. 따라서 경영자는 각각의 전문화된 기능 부문에 전문가를 배치하기만 하면 된다. 또한 관료제 조직 이론에 의하면 경영자는 조직 내의 모든 상호관계를 알고 있으므로 수평적 의사소통은 직접적으로 필요한 사람에게만 한정되어도 좋다고 한다. 반면에 애드호크라시에서는 상이한 전문가들이 프로젝트를 중심으로 모여 모든 분야를 망라한 집단을 구성하며 그 안에서 활발한 의사소통이 진행된다. 이 경우 각 전문가들은 자신의 전문분야를 떠나 있으면서 동시에 그 전문분야를 유지하여야 하는 모순에 봉착하게 된다. 여기서 애드호크라시는 기능별집단과 목적별 집단의 공존을 시도한다. 이에 대해서는 애드호크라시의 대표적 조직형태인 매트릭스 조직을 예로 들면 쉽게 이해될 수 있다. 매트릭스 조직에서는 조직을 기능별・시장 별로 동시에 부분화하고 있다. 따라서 각각의 구성원들은 혁신업무를 수행한다는 면에서는 프로젝트 팀에 속하지만 동시에 조직운영상(고용, 승진, 의사소통 등)으로는 기능적 단위에 속하기 때문에 기능분야를 떠나 있으면서도 그 분야의 특성을 유지 할 수 있게 된다. 애드호크라시는 효율적인 통합조직으로서 정보의 흐림에 따른 효율적인 연락장치의 설치를 시도한다. 애드호크라시는 혁신을 생명으로 하기 때문에 혁신을 저해하는 표준화에 의한 조정이나 직접적 통제는 조정의 수단으로 삼을 수 없다. 그러므로 애드호크라시는 조정의 수단으로서 전문가 간의 상호조정수단을 택하게 되는 바 이에 시도되는 것이 일련의 연락장치의 설치 및 활용이다. 이러한 역할 담당자의 구체적인 예로서는 통합관리자, 프로젝트 매니저 등을 들 수 있다. 그들은 프로젝트 팀 내의 전문가들 사이에서 또는 상이한 프로젝트 팀 사이에서 또는 프로젝트 팀과 기능부문 사이에서 연락 및 조정의 역할을 담당한다. 대부분의 연락역할 담당자는 자신 또한 프로젝트를 담당하고 있는 전문가이다. 애드호크라시 조직은 고도로 훈련된 전문가들에게 의존하고 있기 때문에 권력이 분권화된다. 그런데 애드호크라시에서의 분권화는 각 전문가들이 수행하는 의사결정의 성질에 따라 각각 의사결정권이 위임되기 때문에 수평적 수직적인 선택적 분권화라고 할 수 있다.