cyanic-selkie/wikianc huggingface dataset:
가면라이더 디케이드 아홉 세계의 등장인물
야시로 토우코
야시로 토우코 는 제너레이션 시스템의 개발자로, 야시로 아이와는 성격이 사뭇 다르게 묘사되며 G3-X가 인간들의 유일한 희망임을 확신한다. 야시로 아이와 같은 외모를 하고 있어 유스케는 아이를 다시 만날 수 있다는 생각으로 그녀를 돕기도 한다. 1년 전 사라졌던 아시카와 쇼이치를 그리워하고 있었으며, 다이키가 자신이 개발하던 G4 칩을 노림을 알게 되자 거리낌 없이 권총으로 그것을 부수었다.
야시로 토우코는 〈쿠우가의 세계〉 편에서 야시로 아이 역을 맡았던 사토 히로코가 연기했다. 한국어판 성우는 이지현이 맡았다.
타우루스 발리스타
버팔로 로드 또는 참이름(眞名) 타우루스 발리스타(Taurus Balista, ) 는 강력한 로드 중 한 명으로, 전용 무기는 지고의 창|토리아나이다. 아기토가 될 인간을 없애는 것이 목적으로, 인간이 힘을 얻으면 잘못된 길을 택할 거라고 하며 인간은 단지 인간인 채로만 로드들의 보호를 받으면 된다고 주장한다. 그러나 츠카사는 인간이 로드들의 보호를 받을 필요가 없다고 반박했으며, 결국 버팔로 로드는 디케이드, 아기토, G3-X를 장착한 유스케에게 죽음을 당했다.
타우루스 발리스타는 토리우미 코스케가 연기했다.
로드
로드(Lord, )는 "어둠의 힘"(오버로드)을 모시는 사도(使徒)로, 지구 상의 생물을 본뜬 모습을 지닌 초월 생명체이다. 동물의 머리를 하고 있으며 퇴화된 날개를 가지고 있다. 경찰들 사이에서는 미확인 생명체와의 구분을 위해 언노운이라고 불린다. 어둠의 힘에게 도전할 막강한 힘을 가진 아기토를 모조리 없애는 것이 그들의 사명으로, 원작에서 인간의 힘으로는 불가능하다는 "불가능 범죄"의 형태로 사람을 죽이는 것과는 달리 무기로 직접 아기토를 공격하는 것으로 묘사되어 있다. 아래에 등장한 로드들은 극장판 가면라이더 아기토 PROJECT G4에서만 등장했던 로드들이다.
그론기
그론기족(Gurongi, )은 원래 쿠우가와 싸우던 존재로, 로드들과는 달리 인간을 무차별로 습격하지만, 그 때문에 로드들의 습격을 당한다.
덴오의 세계
덴오의 세계는 《가면라이더 덴오》의 이야기를 배경으로 하는 세계이다. 다른 세계와는 달리 원작의 등장 인물이나 요소들이 거의 변경되지 않았다. 단, 덴라이너의 실내 모습이 뉴 덴라이너의 실내 모습으로 변경되었다. 사진관의 배경은 모래를 가로지르는 시간의 철길 위로 덴라이너가 달리는 그림으로, 15화에서 사진관에 찾아온 류타로스가 그림에 낙서를 하는 장면이 등장한다. 덴오의 세계에서 카도야 츠카사는 원작의 장년 사쿠라이 씨와 비슷한 복장을 입고 있는 덴라이너의 승객으로 등장한다. 한편, 다이키는 시간을 자유롭게 이동하는 덴라이너를 노린다. 덴오의 세계는 《극장판 초 가면라이더 덴오 & 디케이드: 네오 제네레이션즈 도깨비 섬의 전함》과 이야기가 연관되어 있다.
모모타로스
《극장판 가면라이더 디케이드 올라이더 대 대쇼커》에서는 덴오 소드 폼에서 모모타로스로 파이널 폼 라이드된 후, 키바 애로우를 들고 대쇼커의 이카 데빌과 부하 괴인들을 전멸시키며, 《가면라이더 × 가면라이더 W & 디케이드 MOVIE 대전 2010》에서는 츠카사를 도와 슈퍼 쇼커와 싸우는데, 〈디케이드 완결편〉에서는 디케이드의 K 터치의 영향으로 초 클라이맥스 폼으로 변하며, 〈MOVIE 대전 2010〉에서는 덴라이너를 타고 슈퍼 크라이시스 요새를 공격한다.
동료 이매진들
일명 "타로스"(Taros)라고 불리는 료타로의 동료 이매진들로 각각 거북을 닮은 우라타로스, 곰을 닮은 킨타로스, 용을 닮은 류타로스이다. 이들은 가면라이더 덴오의 로드 폼, 액스 폼, 건 폼으로 변신할 수 있다. 오니 일족의 등장으로 덴오의 세계에 이변이 일어나면서 모모타로스처럼 실체를 잃고 떠돌아다니고 있었다. 나루타키의 말만 믿고 카도야 츠카사가 이변의 원인인 줄로 오해하고 있었으며 처음에는 츠카사의 몸 속에 들어가 있었으나, 나중에는 나츠미의 몸으로 들어가 덴오로 변신하여 디케이드와 대결한다. 코하나의 활약으로 덴라이너로 돌아왔다. 모모타로스와 료타로, 코타로가 덴라이너로 돌아왔을 때 오니 일족이 아직 날뛰고 있음을 알게 되지만 그 영향으로 인해 1930년대 쇼와 시대에 떨어졌다. 그 곳에서 세 이매진은 《가면라이더 키바》의 암즈 몬스터 인간체에 들어가 있었지만 코하나가 찾아내어 덴라이너로 돌아오게 되었다. 오니 일족과의 대결 도중 난입한 디엔드가 소환한 가면라이더 G3와 코카서스, 오자(오쟈)의 몸 속에 들어가 오니 일족과 싸웠다. 모모타로스처럼 사람에게 빙의하며, 빙의한 사람의 스타일이 달라진다. 우라타로스가 들어간 사람은 안경과 턱시도 차림, 킨타로스가 들어간 사람은 일본 전통 옷차림, 류타로스가 들어간 사람은 1980년대 힙합퍼 차림으로 변하며 브레이크 댄스를 즐긴다.
우라타로스의 목소리는 유사 코지, 킨타로스의 목소리는 테라소마 마사키, 류타로스의 목소리는 스즈무라 켄이치가 연기하였다. 한국어판 성우는 김장(우라타로스), 박만영(킨타로스), 신용우(류타로스)가 맡았다.
지크
지크는 미키 신이치로가 연기하였다. 한국어판 성우는 송준석이 맡았다.
코하나
코하나는 덴라이너에 머물고 있는 소녀로 그녀의 시간은 과거로 들어간 이매진에 의해 지워졌다. 다른 이매진들과는 달리 특이점으로 시간에 얽매이지 않았기 때문에 계속 존재할 수 있었다. 공식 설정 상 코하나는 사쿠라이 유토와 노가미 아이리의 딸이자 노가미 료타로의 조카딸이다.
코하나는 마츠모토 타마키가 연기하였다. 한국어판 성우는 서유리가 맡았다.
나오미
나오미는 덴라이너의 승무원으로, 승객들에게 식음료를 제공해주는 일을 하고 있다. 나오미의 커피는 이매진들 사이에서 인기가 많은 것으로 묘사된다.
미국 국방정보국
국방정보국(國防情報局, Defense Intelligence Agency (DIA))은 미국 국방부의 해외 군사정보에 대한 중앙 생산 및 관리기관이다. 미국 정보기관으로서 국방정보국은 대통령, 국방부 장관, 상원의원을 위한 국가수준의 국방 목표에 답하고자 한다. DIA의 업무는 군사정보 요구사항의 모든 측면을 수반한다. (매우 복잡한 미사일 탄도 데이터에서부터 해외 군사 리더의 생애 정보까지 다양하다.)
가면라이더 디케이드 아홉 세계의 등장인물
오너
오너(Owner, )는 덴라이너의 소유주이다. 여러 기행이 묘사되며, 볶음밥을 좋아한다.
오너는 이시마루 켄지로가 연기하였다. 한국어판 성우는 박태호가 맡았다.
노가미 코타로
노가미 코타로는 가면라이더 뉴 덴오로 변신하는 미래의 청년으로, 노가미 료타로의 손자이다. 《사라바 가면라이더 덴오 파이널 카운트 다운》에서 처음으로 등장했다.
노가미 코타로는 사쿠라다 도리가 연기하였다.
실버라
도깨비 섬의 오니 형제 중 동생인 실버라는 순은의 카나보를 무기로 사용한다. 덴오 액스 폼과 디케이드가 서로 싸우는 틈을 타 다른 오니들과 함께 나타나 마을을 습격했다.
겔뉴트
겔뉴트는 원래 《가면라이더 류우키》의 뉴트 형태의 미러 몬스터이자, 《Kamen Rider: Dragon Knight》의 제이비엑스(Xaviax)의 졸개로 등장하는 몬스터들 중 하나였지만, 오니 일족으로 각색되어 다시 등장했다. 거대한 수리검을 사용하며, 미미히코(실버라)의 계획에 따라 마을을 습격한다.
엘리게이터 이매진
이솝 우화의 《여우와 악어》 이야기에서 유래한 엘리게이터 이매진은 덴오의 세계에서 등장하는 오리지널 이매진이자 이매진 군단의 왕이다. 여러 사람들의 몸으로 옮겨다닐 수 있으며, 다수의 이매진들을 과거로 보내 세계를 소멸시키려 한다. 소년의 몸을 통해 2008년 12월 30일로 들어가 곳곳을 파괴하고 다니다가 디엔드가 소환한 라이오트루퍼의 공격을 받고, 마침내 디케이드와 쿠우가 고우람, 모모타로스의 공격에 죽음을 당했다.
엘리게이터 이매진의 목소리는 미야케 켄타가 연기하였다.
기타 이매진
이매진은 사람의 기억을 이용하여 과거로 들어가 실체화하여 역사를 바꾸는 존재들이다. 몇몇 이매진들이 《가면라이더 디케이드》 1화에서 나츠미 앞에 나타나 소원을 말하라며 다가오는 장면이 묘사되었는데, 등장한 이매진들은 스파이더, 뱃, 몰렉, 블러드서커, 웨일 이매진이었다.
가부토의 세계
가부토의 세계 또는 카부토의 세계는 《가면라이더 가부토》의 이야기를 바탕으로 하는 세계이다. 사진관의 배경은 도쿄 타워를 뒤로한 채 텐도 소우지의 "하늘의 길을 걷는" 자세 를 담은 그림이다. 가부토의 세계에서 츠카사는 젝트루퍼(ZECTrooper)로 활동하며, 클락 업의 세계를 볼 수 있게 되었다. 한편 다이키는 클락 업 시스템을 노린다.
현덕 분기점
현덕 분기점(Hyeondeok Junction, 현덕JC)은 경기도 평택시 현덕면 권관리에 설치될 예정인 익산평택고속도로와 익산평택고속도로지선이 만나는 분기점이자 익산평택고속도로지선의 기점이다. 2024년에 개통될 예정이다.
카스텔산탄젤로
카스텔산탄젤로는 이탈리아어로 "성천사(聖天使)의 성"을 뜻하는 단어로 다음을 가리킨다.
가면라이더 디케이드 아홉 세계의 등장인물
소우지
소우지 는 젝트의 기술이 집약된 가부토 젝터로 가면라이더 가부토로 변신하는 남자이다. 자신을 의태한 웜이 나타난 이후, 줄곧 가부토로 변신한 상태로 클락 업 세계에 갇혀있었으며, 웜을 죽인 이후 다시 클락 업의 세계로 돌아갔다. 《가면라이더 × 가면라이더 W & 디케이드 MOVIE 대전 2010》에서는 츠카사를 도와 슈퍼 쇼커와 대결하는데, 〈디케이드 완결편〉에서는 K 터치의 영향으로 하이퍼 폼으로 변신하고, 〈MOVIE 대전 2010〉에서는 올 라이더 파이널 폼 라이드의 영향으로 가부토 젝터로 변신하여 슈퍼 크라이시스 요새와 싸운다.
소우지는 카와오카 다이지로가 연기하였다. 한국판 더빙은 김승준이 맡았다.
아라타
아라타 는 오토기리 소우 밑에서 일하는 젝터의 요원으로, 가탁크 젝터를 통해 가면라이더 가탁크로 변신한다. 츠카사 일행에게 의태 생명체 웜의 존재를 알려주지만, 츠카사가 디케이드로 변신하자 악마로 취급하며 습격하기도 했다. 그러나 오토기리가 클락 다운 시스템을 사용하여 가부토를 잡기 위해 마유를 인질로 사용하자, 가부토 포획 작전에 반대하다가 오토기리의 공격을 받았으며, 그 후 츠카사 일행에게 작전의 전모를 알려준다.
아라타는 마키타 테츠야가 연기하였다. 한국어판 성우는 엄상현이 맡았다.
할머니
소우지와 마유의 할머니는 텐도야라는 어묵 가게를 하고 있다. 츠카사 일행에게 손녀 마유가 웜이었음을 알고 있었다고 밝힌다.
할머니는 사사키 스미에가 연기하였다. 한국판 더빙은 이영주가 맡았다.
마유
마유는 《굉굉전대 보우켄저》에서 미스터 보이스가 여성으로 실체화한 모습의 역을 맡았던 칸노 리오가 연기했다. 한국어판 성우는 조경이가 맡았다.
필록세라 웜
소우지로 의태했다가 가부토로 변신한 소우지에게 한쪽 눈을 잃은 필록세라 웜은 가부토의 세계에서 ZECT의 오토기리 소우 라는 이름으로 활동한다. 필록세라 웜은 다른 웜들을 ZECT에 잠입시키고, 자신은 자비 젝터로 가면라이더 자비(TheBee, )로 변신한다. 자신의 눈을 빼앗은 소우지에 대해 앙심을 품고 있다. 마유는 오토기리 소우의 모습과 소우지의 모습이 똑같았기 때문에 처음에는 오토기리 소우가 자신의 오빠이며, 가부토가 그의 눈을 빼앗은 줄로 알고 있었다. 필록세라 웜은 이를 이용하여 가부토 포획 명목으로 클락 다운 시스템을 개발, 마유를 가부토를 유인하는 미끼로 사용한다. 그 후, 마스크드 라이더 시스템을 무력화시키고 세계를 지배하려는 자신의 야망을 드러내며 진짜 소우지를 죽이려 하지만, 디케이드와 카부토의 협공으로 인해 죽음을 당했다. 그와 함께 클락 다운 시스템의 신호를 퍼뜨리는 방송탑도 파괴되어, 진짜 소우지는 다시 클락 업의 세계로 돌아가게 되었다.
오토기리 소우는 소우지를 연기한 카와오카 다이지로가 연기하였으며, 필록세라 웜의 목소리는 모치즈키 켄이치가 연기하였다.
웜
웜은 지구에 떨어진 운석에서 출현한 우주 생명체로, 인간의 성격, 기억을 베껴 그 모습으로 의태할 수 있는 능력을 지니고 있다. 초록색 번데기로 감싸져 있는 경우가 대부분이지만 충분한 시간이 지나면 탈피하여 성충이 된다. 탈피 후에는 클락 업으로 빠른 속도로 이동하므로, 인류는 마스크드 라이더 시스템(Masked Rider System)을 통해 클락 업을 모방하여 웜들과 대적한다. 《가면라이더 디케이드》의 첫 에피소드에서는 큐렉스 웜이 나츠미를 의태하였으며, 지오필리드 웜, 세크티오 웜, 세펄추라 웜과 함께 나츠미를 습격하지만 디케이드로 변신한 츠카사에 의해 죽음을 당했다.
히비키의 세계
히비키의 세계는 《가면라이더 히비키》의 이야기를 바탕으로 하는 세계이다. 마화망과 그들을 퇴치하는 오니가 다투고 있으며, 원작과는 달리 오니의 기술들이 대중화되어, 오니들은 음격도의 세 개 분파로 나뉘어 저마다 제자를 양성하고 있다. 히비키의 세계에서 츠카사는 음격도의 무도가로써 활동하며, 음격봉을 사용할 수 있게 되고, 다이키는 세 음격도에 전해지는 세 개의 두루마리들을 노린다. 사진관의 배경은 숲 속에 히비키 마크가 그려진 태고가 있는 그림이다. 히비키 역의 호소가와 시게키, 아스무 역의 토치하라 라쿠토, 타치바나 가문 등을 제외한 대부분의 역할을 원작 배우들이 연기하였다. 히비키의 세계의 에피소드에서는 각 가면라이더들을 몇 글자의 단어(한자 또는 필요한 경우 카타카나)로 축약해서 묘사하는데, 디케이드의 경우 카도야 츠카사, 사진, 지나감, "디케이드", 해삼, 분홍색으로 축약하고, 쿠우가의 경우 쿠우가의 한자 표기 공아(空我)로 축약하며, 덴오/모모타로스는 복숭아, 디엔드는 도둑, "디엔드"로 축약한다.
아스무
아스무 는 태고 형태의 음격고를 사용하는 음격도 히비키류의 히비키의 유일한 제자이다. 아스무의 변신체는 원작의 쿄스케 변신체처럼 전신이 은빛으로 되어 있으나 마스크는 없다. 마화망이 된 스승 히비키로부터 완전한 힘을 물려받아 마침내 가면라이더 히비키로 변신하게 되어, 마화망이 된 스승과 나루타키가 소환한 바케가니를 이긴 후 아키라, 토도로키와 함께 음격도를 하나로 합치기 위해 노력한다.
아스무는 라이더 대전의 세계에서 다시 등장한다. 히비키의 세계가 키바의 세계와 부딪치는 과정에서, 아스무는 가면라이더 사가에 의해 동료 아마키와 토도로키가 죽을 무렵 다이키에게 구출된다. 그 후 사가를 쓰러뜨리며, 카도야 츠카사가 세계의 파괴자라 생각하게 되어 와타루와 함께 츠카사를 공격한다. 유스케의 설득으로 슈퍼 아폴로 가이스트를 쓰러뜨리지만, 세계의 융합을 멈추지 못하여 히비키의 세계와 함께 소멸된다. 《가면라이더 × 가면라이더 W & 디케이드 MOVIE 대전 2010》에서는 디케이드가 죽음으로써 동료, 자신의 세계와 함께 다시 살아났으며, 츠카사와 함께 슈퍼 쇼커와 대결하게 된다. 〈디케이드 완결편〉에서는 K 터치의 영향으로 암드 히비키로 변하고, 〈MOVIE 대전 2010〉에서는 올 라이더 파이널 폼 라이드의 영향으로 음격고 형태로 변하여 슈퍼 크라이시스 요새를 공격한다.
아스무는 코시미즈 카즈키가 연기하였다. 한국어판 성우는 김민정이 맡았다.
이부키
이부키는 음격도 이부키류의 사부로 가면라이더 이부키로 변신하는 남자이다. 이부키류를 따르는 제자들은 전부 여성으로, 이부키와 그의 여제자들은 하카마에 우와기 차림으로 활동하는데 이부키는 우와기 위에 카타기누를 착용하고 있다. 츠카사의 충고를 듣고 스승 자리를 아키라에게 물려준다.
이부키는 원작의 배우 시부에 조지가 연기하였다. 한국어판 성우는 이동훈이 맡았다.
아키라
아키라는 이부키의 여제자로, 가면라이더 아마키로 변신한다. 규키가 폭주했을 때 토도로키와 함께 아스무를 구했다. 이부키로부터 이부키류의 스승 자리를 물려받은 이후, 토도로키, 아스무와 함께 음격도를 하나로 합치기 위해 노력한다. 아키라는 라이더 대전의 세계에서 다시 등장하며, 가면라이더 사가에게 죽었다. 그러나 디케이드가 죽음으로써 다시 살아났다.
아키라는 원작의 배우 아키야마 나나가 연기하였다. 한국어판 성우는 이보희가 맡았다.
잔키
잔키는 기타를 바탕으로 하는 음격도 잔키류의 사부로, 가면라이더 잔키로 변신하는 남자이다. 이부키와는 라이벌 관계로 서로 대립하고 있었다. 잔키와 그의 남성 제자들은 가라테기를 하고 있으며 잔키의 가라테기는 검은 색이며 검은 하오리를 덧입고 있다. 츠카사의 충고에 따라 토도로키에게 스승 자리를 물려준다.
잔키는 원작에서 잔키를 연기하고, 《가면라이더 키바》에서 돗가의 인간체 지로를 연기했던 마츠다 켄지가 연기했다. 한국어판 성우는 심정민이 맡았다.
토도로키
토도로키는 원작에서 토도로키를 연기했던 카와구치 신고가 연기했다.
규키
히비키는 태고를 바탕으로 하는 음격도 히비키류의 사부였다. 그러나 오니의 힘을 제어하기 힘들게 되자 싸움에 의욕을 잃고 오니 자리를 은퇴하려 하며, 유일한 제자 아스무를 자신과 같은 길을 걷지 않기 위해 파문했다. 유스케를 구하려 히비키로 변신했다가, 결국 오니의 힘에게 침식당하여 전설의 마화망 규키가 되었다. 그 후 아스무에 대한 생각을 바꾸어 카이토 다이키에게 변신음차를 아스무에게 넘겨주도록 하여 히비키로 변신시킨 후, 맹화노도의 형에 규키의 몸이 파괴되어 숨을 거두었다.
히비키는 데이비드 이토가, 규키의 목소리는 사카이 케이코가 연기했다.
마화망
마화망은 일본의 요괴를 바탕으로 한 괴수로 인간을 잡아먹는 생물이다. 여러 형태가 존재하지만 《가면라이더 디케이드》에서는 거대 괴수 형태와 괴인 형태가 등장하며, 두 종류의 동물의 모습이 섞여있다. 원작에서 마화망의 이름 앞에 서식 지역을 표기하는 것과는 달리 여기서는 요괴 이름만을 표기한다. 1화에서 대량의 마화망이 빌딩을 점령하지만, 그와 함께 동족들을 잡아먹다가 빌딩의 거대한 폭발에 휩쓸린다.
경당
경당의 다른 뜻은 다음과 같다.
인간 미토콘드리아 유전학
인간 미토콘드리아 유전학(Human Mitochondrial Genetics)은 주로 인간 및 이와 관련된 미토콘드리아 DNA에 대한 유전학 중의 한 분야이다. 인간 미토콘드리아 게놈은 인간 미토콘드리아에 포함된 유전 정보이다. 미토콘드리아는 세포가 사용할 에너지를 생성하는 세포의 작은 구조체이며, 세포의 '발전소'라고도 불린다.
미토콘드리아 DNA(mtDNA)는 핵 DNA(nDNA)와는 별개의 DNA이다. 인간에서 미토콘드리아 DNA는 어머니의 난자에서만 유전된다. 그러나 특정 상황에서는 아버지 mtDNA의 유전이 일어 날 수 있다는 이론이 존재한다.
멘델의 유전법칙에서, 수정란(zygote)의 유전자의 절반은 아버지, 다른 절반은 어머니로부터 유래된다고 가정하기 때문에 미토콘드리아 유전은 멘델의 유전법칙에서 벗어난다.
미토콘드리아 DNA의 80%가 미토콘드리아 RNA를 암호화하는데, 대부분의 미토콘드리아 DNA 돌연변이는 기능 장애를 유발하며, 이는 근육 장애로 나타날 수 있다.
이들은 해당과정에 의해 생성된 2개의 ATP 분자와 대조적으로 포도당 분자 당 30개의 ATP 분자를 제공하기 때문에, 모든 생명체에 있어 미토콘드리아는 생명을 유지하는 데 필수적인 세포 소기관이다. 미토콘드리아 질환은 미토콘드리아 DNA 또는 미토콘드리아 성분을 암호화하는 핵 DNA에 문제가 생기는 유전성 질환이다. 미토콘드리아가 사용하는 수많은 효소에 문제가 생기면 세포와 유기체에 치명적일 수 있다.
수량
인간에서 미토콘드리아 DNA(mtDNA)의 크기는 16,569bp 이며 닫힌 원형 모양을 띤다. 평균적으로 각각의 인간 미토콘드리아는 약 5개의 mtDNA 분자를 함유하고 있으며 그 양은 1~15개 사이이다. 한 개의 인간 세포는 대략 100개의 미토콘드리아를 함유하고 있으며, 인간 세포 당 총 mtDNA 분자의 수는 약 500개이다.
유전 방식
미토콘드리아 질환(미토콘드리아의 기능 장애로 인한 질병)은 모계 및 염색체 유전을 통해 유전 될 수 있기 때문에 질병에 따라 대대로 전달되는 방식이 크게 다를 수 있다. 핵 DNA에서 발생하는 미토콘드리아 유전자 돌연변이는 (종에 따라) 모든 염색체에서 발생할 수 있다. 염색체를 통해 유전 된 돌연변이는 상 염색체 우성 또는 열성 일 수 있으며 또한 성 연관 우성 또는 열성 일 수있다. 염색체 유전은 질병의 표현형이 가려 질 수 있다는 사실에도 불구하고 정상적인 멘델의 유전법칙을 따른다.
미토콘드리아와 핵 DNA가 소통하고 상호 작용하는 복잡한 방식 때문에 겉보기에는 단순한 유전 과정이라고 해도 진단하기 어렵다. 염색체 DNA의 돌연변이는 미토콘드리아나 세포질에서 다른 특정 단백질의 생성을 조절하는 단백질을 변화시킬 수 있다. 이는 눈에 띄는 증상이 있다면 경미한 것으로 이어질 수 있다. 반면, 일부 파괴적인 mtDNA 돌연변이는 근육, 신경, 간조직(다른 고에너지 및 신진대사에 의존하는 조직 중)이 광범위하게 손상되어 있고, 산모와 모든 자손에게 존재하기 때문에 쉽게 진단할 수 있다.
특정 자손에 의해 유전되는 영향을 받는 mtDNA 분자의 수는 크게 달라질 수 있다.
유전자
인간 미토콘드리아 게놈의 유전자는 다음과 같다.
전자전달계와 휴머닌
원래 미토콘드리아 게놈에는 단 13개의 단백질 암호화 유전자가 포함되어 있으며, 이들 모두는 전자전달계 단백질을 암호화하는 것으로 잘못 믿고 있었다. 그러나 2001년에 휴머닌(humanin)이라는 14번째 생물학적 활성 단백질이 발견되었으며, 미토콘드리아 리보솜(RNA로 만들어짐)의 일부를 암호화하는 미토콘드리아 유전자 MT-RNR2에 의해 암호화 된 것으로 밝혀졌다. 다른 단백질과는 달리, 인간은 미토콘드리아에 남아 있지 않으며, 나머지 세포 및 세포 수용체와 상호 작용한다. 휴머닌은 세포 자살을 억제함으로써 뇌 세포를 보호 할 수 있다. 휴머닌이라는 이름과 달리 쥐와 같은 다른 동물에도 존재한다.
rRNA
다음 유전자는 rRNA를 암호화한다.
tRNA
다음 유전자는 tRNA를 암호화한다.
악의 축
악의 축(, 惡의 軸)은 미국의 대통령 조지 W. 부시가 2002년 1월 29일에 열린 연례 일반교서에서 “테러를 지원하는 정권(regimes that sponsor terror)”을 가리키며 쓴 용어이다. 조지 W. 부시는 테러와의 전쟁과 관련된 이 연설에서 이라크, 이란, 조선민주주의인민공화국을 언급했다.
악의 축(Axis of evil)이라는 말은 제2차 세계 대전의 추축국(Axis Powers)에서 따온 말이다. 제2차 세계 대전의 추축국들이 서로를 도왔듯이 이라크, 이란, 조선민주주의인민공화국의 경우에서도 국제 테러 지원, 대량살상무기 개발, 억압적인 정치 체제에서 이들이 테러 지원국이 된 것 또한 연관성을 볼 수 있다.
조지 W. 부시 행정부는 이라크, 이란, 조선민주주의인민공화국을 불량 국가 중에서도 국제 사회에 중대한 위협이 되는 나라들로 지목했으며 이들 국가에 대해 군사력 행사를 포함한 해당 국가의 정권 교체를 추구하는 강경 정책을 전개했다. 2002년 5월에는 존 볼턴 미국 국무차관이 조지 W. 부시가 언급한 악의 축 국가들과 더불어 리비아, 시리아, 쿠바도 추가적으로 악의 축의 국가라고 언급하였다.
메리 미, 두드
《메리 미, 두드》(Epouse moi mon pote, Marry Me, Dude)는 프랑스에서 제작된 타렉 보달리 감독의 2017년 코미디 영화이다. 타렉 보달리 등이 주연으로 출연하였다.
태화전 (동음이의)
태화전(太和殿)은 다음과 같은 뜻을 가지고 있다:
카스텔델몬테
카스텔델몬테는 이탈리아어로 "산의 성"을 뜻하는 단어로 다음을 가리킨다.
치클
치클(chicle)은 껌 제조에 주로 사용되는 천연 고무다. 치클은 주로 마닐카라속의 식물에서 채취한다. 나무 및 식물에 상처를 내고 그 상처에서 떨어지는 고무를 수집한 뒤 알맞은 끈끈함을 가질 때까지 끓여 만든다.
주로 벨리즈, 과테말라, 멕시코 등지에서 난다.
역사
치클은 초창기 발견시 껌이나 상업용 고무 제조에 사용되었다. 그러나 단가가 높고 뷰타다이엔(butadiene)으로 만들어진 인공 고무로 대체할 수 있게 됨에 따라 1960년대 이후 껌 회사의 치클 수요는 급격히 줄어들어 치클 시장은 사장세에 이르렀으나, 천연 치클 함유 껌의 고급화 전략에 따라 일정한 시장 수요가 다시 생기게 되었다.
삼중곱
스칼라 삼중곱
스칼라 삼중곱(scalar triple product)은 두개의 벡터의 벡터곱을 나머지 벡터와 스칼라곱한 것으로 정의된다. 보통 괄호 없이 이를 표기하기도 하는데, 점곱을 먼저 계산하면 벡터곱이 불가능하기 때문에 중의적이지 않기 때문이다.
기하학적 의미
스칼라 삼중곱의 절댓값은 기하학적으로 스칼라 삼중곱의 3개의 벡터로 정의되는 평행육면체의 부피로 정의된다.
성질
스칼라 삼중곱은 다음과 같이 벡터의 순서를 짝순열이 되도록 바꾸면 값이 변하지 않는다.
또한, 만약 스칼라 삼중곱의 값이 0이면 세 벡터 a, b, c는 모두 동일평면상의 벡터라는 성질이 있다.
스칼라 삼중곱과 행렬식
세 벡터의 스칼라 삼중곱은 그 세 벡터들을 행벡터 또는 열벡터로 갖는 3 x 3 행렬의 행렬식이다. 이를 직교좌표계의 성분으로 써보면 (아인슈타인 표기법 사용) 이 되어 쉽게 이를 확인할 수 있다. (여기서 εijk는 레비치비타 기호이다.)
또한, 회전변환 행렬의 행렬식의 값이 1이기 때문에, 스칼라 삼중곱의 값은 좌표의 회전에 대해 값이 변하지 않음을 쉽게 확인할 수 있다.
스칼라 또는 유사 스칼라
스칼라 삼중곱의 결과는 보통 유사스칼라이다. 만약 좌표계의 방향이 미리 주어지고 고정되면 유사스칼라는 (진짜) 스칼라와 같아진다.
좀 더 정확히 말하면, a · (b × c) 는 일 때만 (진짜) 스칼라이다. 다른 경우, 스칼라 삼중곱의 결과는 유사스칼라이다.
스칼라 삼중곱과 쐐기곱
스칼라 삼중곱은 외대수에서의 쐐기곱을 사용해 표현할 수 있다.
먼저, 외대수의 요소들과 쐐기곱에 대해 간단히 알아보자. 외 미적분학에서 두 벡터를 쐐기곱하면 이중벡터를 얻고, 세 벡터를 쐐기곱하면 삼중벡터를 얻는다. 간단히 설명하면, 외 미적분학의 이중벡터란, 일종의 방향이 있는 평면요소이고, 삼중벡터는 일종의 방향이 있는 부피요소이다. 비슷하게 벡터는 방향이 있는 선요소이다. 여기서 삼중벡터 a∧b∧c는 세 백터 a, b, and c로 정의된 평행육면체로 볼 수 있는데 각각의 면은 이중벡터 a∧b, a∧c, b∧c에 해당한다.
이를 이용해 스칼라 삼중곱과 쐐기곱의 관계를 표현하면, 임의의 주어진 벡터 a, b, c의 스칼라 삼중곱은 삼중벡터의 호지 쌍대로 얻어지는 스칼라와 같다. (비슷하게, 이중벡터의 삼중곱은 벡터곱과 같다.).
그라스만 기호
스칼라 삼중곱을 다음과 같이 쓰기도 한다. 이와 같은 기호를 그라스만 기호라 한다. 이는 독일의 수학자 헤르만 그라스만(Hermann Graßmann)의 이름을 딴 것이다.
벡터 삼중곱
벡터 삼중곱(vector triple product)은 두 벡터의 벡터곱에 다시 다른 벡터와 벡터곱을 한 것을 말한다.
벡터 삼중곱의 전개
위의 첫 번째 공식은 흔히 삼중곱 전개 또는 라그랑주 공식 또는 백캡 규칙(back cap rule) 이라고 불린다.
또한 그래디언트가 들어간 삼중곱과 관계된 항등식은 벡터 미적분학과 여러 물리학의 분야에서 유용하게 쓰인다. 이 식은 라플라스-드 람 연산자 의 특별한 경우로 볼 수도 있다.
중 하나가 유사벡터라면 삼중곱 a × (b × c)의 결과는 벡터이다. 하지만 다른경우엔 모두 유사벡터이다. 예를 들어, 만약 a, b, c가 모두 벡터라면, b × c는 유사벡터이고, a × (b × c)는 벡터가 된다.
정의 불가능한 삼중곱들
위의 두 삼중곱과 마찬가지로 다음과 같은 삼중곱들을 생각해 볼 수도 있다. 하지만 위 두 곱은 점곱이 주는 값이 스칼라이기 때문에, 괄호를 계산한 뒤에 벡터곱과 점곱을 하는 것이 불가능하다. 따라서, 위 두 삼중곱은 정의되지 않는다.
양영태 (법조인)
양영태(梁永泰, 1940년 ~ )는 대한민국의 판사를 역임한 법관 출신 법조인이다.
서울대학교 법과대학에서 학사 학위를 받은 그는, 검사를 거쳐 1974년 광주고등법원 판사, 1984년 광주지방법원 부장판사 등을 역임하였다.
광주고법 재직 중 부장판사 노병인과 함께 1976년 5월에 발생한 `박정희 대통령이 무력으로 집권했다'는 등의 발언을 해 긴급조치 9호 등 위반 혐의로 기소되고 1심에서 징역 3년에 집행유예 5년을 선고받았던 농민에게 원심을 깨고 판결에서 무죄를 선고하였다. 이때 무죄판결의 이유로 피고인이 한결같이 부인하고 있고 아직 마을 사람들의 증언이 일관화 되지 못하다고 선언하였다. 이 사건은 1976년 대법원에서 검찰의 상고가 기각돼 확정됐다.
그러나 부장판사 노병인은 1979년 변호사로 개업했고, 사건의 주심을 맡았던 그는 인사에서 불이익을 받다가 1984년 법복을 벗었다고 한다.
퇴임 후 변호사가 되어 양영태법률사무소 대표로 활동하고 있다.
세균성 질염
세균성 질염 (Bacterial vaginosis, BV), 또한 질증 세균병 또는 가드넬라 질염으로 알려져 있으며, 과도한세균으로 인한질 질병에 속한다. 일반 증상에서 보면 보통 질 분비물이 증가하며 물고기 냄새가 난다. 분비물은 일반적으로 백색 또는 회색을 띤다. 뜨거운 배뇨가 발생할 수 있다. 가려운 증상은 별로 없다. Occasionally증상이 없는 겨우가 아주 드물다. 세균성 질염에 걸리면HIV/AIDS를 포함한 기타성적 접촉에 의한 감염과 같은 많은 감염이 발생할 수 있는 위험이 증가된다. 또한 임산부 가운데서 조산이 발생할 수 있는 위험도 증가된다.
빌 켄라이트
윌리엄 "빌" 켄라이트(, CBE, 1945년 9월 4일 ~ )는 잉글랜드의 프로듀서 겸 배우, 가수로 잉글랜드의 축구 클럽인 에버턴 FC의 구단주이기도 하다.
세균성 질염
원인 및 진단
BV는 질에서 자연적으로 발생하는 세균의 불균형으로 의하여 초래된다. 가장 일반적 유형의 세균에 변화가 발생하고 있으며 현재 세균의 총 수량이 수백 배 수천 배로 증가하고 있다. 위험 요소에는 생활 불균형, 질 세정, 새로운 성교 대상이거나 여러 명의 성교 대상, 항생물질, 자궁내 피임 기구를 사용하는 이들이 포함된다. 하지만, 성적 접촉에 의한 감염을 일반적인 원인으로 보기는 어렵다. 증상에 따라 진단이 의심될 경우, 질 분비물을 테스트하고 정상치 이상의 질산도와 대량의 세균을 찾아냄으로써 진단을 확인할 수도 있다. BV는 일반적으로질의 진균 감염 또는 질편모충 감염과 혼동될 수 있다.
빌 켄라이트
일생과 경력
리버풀에서 태어나 1968년에 배우로 활동하며 영화에 출연하였다.
이후 여러 극장들을 다니며 현재 마크 루빈스타인(Mark Rubinstein), 마크 신든과 함께 웨스트 엔드 시어터 프로듀서를 맡고 있는데, 1년 사이에 BBC보다 더 많은 배우들을 고용하며 12개의 작품을 취급, 공연하고 있다.
세균성 질염
전염병학 및 역사
BV는 생식 연령 여성에게 있어서 가장 일반적인 질 감염이다. 지정된 시간에 영향을 받은 여성의 백분율은 5%와 7% 사이이다. BV는 아프리카에서 가장 많이 발생하고 아시아와 유럽에서 가장 드물게 발생한다. 미국에서는 14세와 49세 사이의 여성들 중 약 30%가 영향을 받는다. 한 국가 이내에서 인종 집단에 따라 비율에서 상당히 큰 차이를 보인다. BV와 같은 증상은 역사상 기록에서 많이 설명되었지만 1894년에 제일 처음으로 명확히 설명한 기록이 남아있다.
빌 켄라이트
일생과 경력
1984년부터 어렸을 때부터 서포팅을 한 프리미어리그의 에버턴 FC에 관심을 가져 1994년과 1999년에 인수를 제안했고 2004년 6월 1일 마침내 구단주가 되었다.
2008년 2월 3일 가수로서 음반을 발표하기도 했으며, 같은 해 11월 노팅엄 트렌트 대학교에서 명예 문학박사 학위(Honorary degree of Doctor of Letters)를 받았다.
FC 바이에른 뮌헨 II
FC 바이에른 뮌헨 II(FC Bayern München II)는 2005년까지 FC 바이에른 뮌헨 아마추어(FC Bayern Munich Amateure) 로 불린 팀으로, FC 바이에른 뮌헨의 리저브 축구 팀이다. 2008년에 새로 출범한 독일의 3부리그인 3. 리가의 참여 자격을 획득한 뒤, 2010-11 시즌까지 3. 리가에 속해 있던 팀이었다. 그 이전에는 1994년부터 2008년까지 당시 3부 리그인 남부 레기오날리가에 속해 있었다. 뮌헨 리저브 팀은 주로 리그 중위권에 머물렀으며, 2004년에는 남부 레기오날리가 타이틀도 획득하였다. 2010-11 시즌, 3. 리가의 하위 3팀 중 하나로 리그를 종료한 뮌헨 리저브팀은 4부 리그인 남부 레기오날리가로 강등되었다. 2010년대는 대부분 레기오날리가 바이에른 리그에서 활동하다가 2018-19 시즌 우승하며 3. 리가로 승격하였으나 2021-21 시즌 18위로 강등되어 현재는 레기오날리가 바이에른에 참가하고 있다.
개략
이 팀은 바이에른의 젊은 선수들이 1군으로 승격하기 전에 거치는 단계로, 팀원들은 주로 18세에서 23세 사이의 젊은이들이 주축을 이루고, 소수의 노장들이 경험을 얻기 위해 내려오기도 한다.
바이에른 II는 몇 차례 DFB-포칼에 출전하였고, 1976-77 시즌에는 바이에른의 시니어 팀을 상대하기도 하였는데, 결과는 시니어 팀의 5-3 승리로 끝났다. 바이에른 리저브 팀이 마지막으로 포칼에 출전한 시즌은 2004-05 시즌으로, 이 시즌에 바이에른 II는 8강까지 진출하였다. 그러나 2008년을 기점으로, 리저브 팀은 포칼 진출이 불가능해졌다. 1983년과 1987년 사이, 바이에른 II는 국내 아마추어 컵 결승에 진출하였고, FC 홈부르크와 MSV 뒤스부르크에 결승전에서 각각 0-2, 1-4로 패하였다.
역사
이 팀은 바이에른 축구계의 최상위 리그에 데뷔한 곳은, 1956년에 출범한 바이에른 남부 아마토이어리가 (Amateurliga) 로, 승격 라운드를 거쳐 4부리그인 2번째 오베르바이에른 아마추어리가를 우승하였을 때 합류하였다. 첫 시즌을 중위권으로 마감한 뒤, 1957-58 시즌을 지역 라이벌 FC 바커 뮌헨의 뒤를 이어 2위로 마감하였다. 이 업적을 1960-61 시즌에 반복하였는데, 이 시즌의 우승팀은 TSV 1860 뮌헨 II였다. 두 리저브팀은 1963년에 리그 시스템이 크게 변하면서 성적이 하락하였고, 두 팀 모두 새로운 아마추어 최고 리그인 바이에른 아마토이어리가의 원년 멤버가 되는데 실패하였다. 바이에른 아마토이어는 아마토이어리가에 진입하기 위해 최소 7위의 성적이 필요하였으나, 14위로 리그를 마감하여 새로운 4부 리그 남부 바이에른 란데스리가 (Landesliga) 에 속하게 되었다.
바이에른 II는 성적을 향상하기 전까지 4시즌이 걸렸고, 매 시즌마다 발전하였고, 1966-67 시즌에는 리그를 1위로 마감하여 바이에른리가 (Bayernliga) 승격을 달성하였다. 바이에른은 리그에서 좋은 시작을 보이며, 첫 해에 4위를 기록하였다. 그러나 이후 성적이 다시 하락하여 1970-71 시즌에 강등되었다. 이후, 2시즌만에 4부리그 우승을 거두었고, 바이에른 II는 3부리그로 복귀하였다.
이어지는 21시즌동안, 바이에른 II는 바이에른리가 이상으로 승격되거나, 그 이하로 강등되지 않았다. 그러나, 이 21시즌 동안에는 타이틀을 하나도 따지 못하였다. 그러나, 바이에른 II는 아무리 성적이 좋아도 리저브 팀이라는 특성상 프로 축구 리그로의 승격이 불가능하였다.
이 시기에 바이에른 II는 시련을 겪었고, 1981-82 시즌에는 강등권까지 하락했다가, 간신히 잔류를 확정지었다. 그러나, 바이에른 II는 이후 1982-83 시즌, 1983-84, 그리고 1986-87 시즌에 3차례 준우승을 거두었고, 이 시기에의 바이에른 II는 주로 리그 상위권을 차지하였다.
1994년, 새로운 3부 리그인 남부 레기오날리가가 처음으로 출범하였고, 바이에른 II는 무난하게 원년 멤버가 되었다. 그 외에도, 바이에른 리저브는 장기간 레기오날리가에 속해 있었고, 3 리가가 2008년에 새로 출범하기 전까지 속해 있었다. 리그에서 주로 중위권의 성격을 내었고, 바이에른 리저브 팀은 2003-04 시즌에 레기오날리가 우승을 거두며 30년 만에 타이틀을 획득하였다. 이미 리저브 팀이 승격할 수 있는 최고의 리그에 속함에 따라, 바이에른 리저브 팀은 2 분데스리가 승격이 불가능하였고, 남부 레기오날리가에 머물러야 했다. 2004-05 시즌, 1 분데스리가와 2 분데스리가에서 속한 팀들의 리저브 팀들의 이름은 아마토이어에서 II로 개명되었다. 이에 따라, FC 바이에른 뮌헨 아마토이어라고 불리었던 이 클럽은 FC 바이에른 뮌헨 II로 개칭되었다.
2008년, 새로운 3부 리그인 3 리가가 출범하였고, 원년 멤버가 되기 위해서는 상위 10위에 들어야 했는데, 8위의 성적을 거두며 3 리가 원년 멤버가 되었다. 바이에른 II는 2010-11 시즌 종료 후 강등되는 수모를 당하기 전까지 3시즌동안 3 리가에 속해 있었다. 이는 1973년 이래 팀이 3부리그에서 처음으로 밀려난 것으로, 이 뜻은 바이에른 리저브 팀의 헤르만 게를란트 감독이 해임되었음을 뜻했다.
경기장
바이에른 뮌헨 리저브팀의 홈 구장은 그륀발데어 슈타디온으로, 1972년까지 시니어 팀이 올림피아슈타디온으로 홈 구장을 옮기기 전까지 시니어 팀 홈구장으로 쓰였다.
현재 선수 명단
2021년 2월 12일 기준
최근 감독
다음은 바이에른 뮌헨 II의 최근 감독이다.
1군 승격 선수
다음은 바이에른 뮌헨 시니어팀에 승격되기 전에 바이에른 뮌헨 II팀을 거친 선수들이다.
넷이즈
넷이즈(网易)는 중화인민공화국의 인터넷 기술 기업이다. 콘텐츠, 커뮤니티, 통신 및 상거래 중심의 온라인 서비스를 제공하며, 1997년 Ding Lei에 의해 설립되었다. 넷이즈는 중국에서 온라인 PC 및 모바일 게임, 광고 서비스, 이메일 서비스, 전자상거래 플랫폼을 개발하고 운영하고 있다. 본사는 중화인민공화국 광둥성 항저우시에 있다.
주간 소년 챔피언
《주간 소년 챔피언》(しゅうかんしょうねんチャンピオン)은 아키타 쇼텐이 발행하는 일본의 소년 만화 잡지이다. 1969년 7월 15일에 창간되었다. 매주 목요일에 발행된다. 별책은 《월간 소년 챔피언》(月刊少年チャンピオン)이다.
발행 정보
과거 광고 작품의 변천의 영향으로 다른 주간 소년 만화 잡지에 비해 자유로운 작풍이면서 건달 내지는 악동의 회심과 개심이 강한 만화가 많이 게재되고 있다고 형용된다.
챔피언 독자 자체의 절대 수가 다른 주간 소년 만화 잡지에 떨어지는 것으로부터, 잡지에서의 상대적인 화제작이 그대로 절대적인 매출에 반영하기 어려운 것이 현실이다.
서점에서 단행본의 입하량도 다른 주간 소년 잡지의 작품에 비해 적게 되고 있다.
신인 작가를 위한 증간 호가 발행되어 있지 않지만, 그 대신 독절(讀切)이나 단기 집중 연재가 많고, 거의 매주 따라서 프레임이 확보되어 있다. 그 작품은 독자로부터 호평 판단되면 비교적 초기에 매호 연재가 시작된다.
인기에 의해 중단도 타시 마찬가지로 존재한다. 중단된 작품에서도 매우 인기가 적다고 판단된 경우 소년 챔피언 코믹스가 발간되지 않거나, 단행본 매출이 매우 나쁜 것으로 판단된 경우 최종 권까지 발간되지 않을 때도 있다.
연재작 목록
연재순. 1995년 이후 연재되었거나 2021년 4월 현재까지 연재가 진행 중인 주요 연재 작품.
클로드 드 브르타뉴 여공작
프랑스의 클로드(,, 1499년 10월 14일 ~ 1524년 7월 20일)는 프랑스의 왕비이자 브르타뉴 여공작의 권리를 가졌으며, 루이 12세와 브르타뉴 여공작 안의 큰딸이다.
프랑수아 1세의 첫 번째 아내인 그녀는 앙리 2세의 어머니이자 발루아 왕가의 마지막 세 왕들 그리고 스페인의 왕비 엘리자베트의 할머니에 해당한다.
아이들
클로드와 프랑수아 1세는 일곱 명의 아이를 두었다:
조직 변화
조직 변화(組織變化)는 조직 내에서 개인이나 집단의 행동에 대해 변화시키는 행동이나 프로그램을 말한다.
정의
쇼트(L. E. Short): 조직변화란 조직 내의 개인이나 집단의 행동을 관리자가 바라는 방향으로 어느 정도 변경시키려는 모든 프로그램이라고 정의하고 있다. 우리가 흔히 조직이 변화한다고 할 때 조직을 구성하는 요소가 많은 것만큼이나 조직변화가 뜻하는 실질적인 내용들 역시 다양한 모습을 띠고 있다. 넓은 의미로 볼 때 조직의 변화는 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있는데, 우선 비교적 가시적으로 파악하기 쉬운 하드웨어적 요소의 변화가 있으며, 이와는 반대로 가시적, 직접적으로 파악하기 어려운 조직의 소프트웨어적인 요소의 변화를 생각해 볼 수 있다.
현대사회의 특성은 다변성과 급변성이다. 베니스(W. G. Bennis)는 조직에는 계획적인 변화 이외에도 교화변화, 기술적 변화, 강요적 변화, 교호적 변화, 사회적 변화, 모방적 변화, 자연적 변화 등과 같은 다양한 변화형태가 존재하며 이들은 변화 과정에서 권력배분, 목표의 결정 방법, 집행 방법 등에서 차이가 있다.
조직변화란 조직의 적응수준을 변화시키고, 종업원의 내부적 행동형태를 변화시켜서 조직의 능률성을 제고시켜 조직을 존속, 성장, 발전시키려 하는 과정이다. 일반적으로 조직변화는 계획적 조직변화를 말하며, 이 경우 구성원의 만족과 성과 등을 포함하는 조직유효성을 높이기 위해 조직의 구조, 과정, 인간 등 전반에 걸쳐 의식적이고 계획적으로 이루어지는 조직변화전략을 뜻한다. 조직변화는 조직 내 개인이나 집단의 변화, 그리고 조직 차원의 포괄적 변화 등으로 구분된다. 개인의 변화란 조직구성원 개인의 행동, 가치관, 몰입, 만족도 등의 변화를 목표로 하며 집단의 변화란 소집단의 과정손실을 최소화하고 집단활동에서 얻어질 수 있는 여러 가지 장점들을 최대한 활용하는 것을 목표로 한다.
조직변화는 조직 내·외적인 변화의 압력을 고려하여 한 개체로서의 조직의 생존력을 높이려는 것으로서 개인이나 집단의 변화까지를 포함한다. 특히 한국 조직의 경우, 사기업에서 정부조직에 이르기까지 커다란 변화 또는 변혁의 물결을 경험한다. IMF 경제위기와 2009년의 세계적 금융위기를 극복하면서 변화의 필요성에 대한 인식이 일반화되어 있다. 변화의 형태와 스피드도 과거와 많이 달라져 있다. 말로만 떠드는 형식적인 변화가 아니라 인력을 대폭 줄이고 조직을 경량화하며 전략적 방향을 바로잡는 실질적인 변화가 한국 기업에서 일어나고 있다. 아웃소싱과 M&A가 일반화되면서 소유구조나 경영방식에 있어서도 커다란 변화가 일어나고 있다. 변화의 속도도 빨라져 다변적 FTA와 중국의 도약, 그리고 정보통신혁명의 거센 물결은 기업의 환경을 바꿔놓고 있으며 기업을 비롯한 조직의 경영자들에게 빠르고 깊은 변화를 추구하도록 요구하고 있다. 오늘날의 기업들은 이전의 그 어느 시기보다도 역동적이고 변화하는 환경에 직면해 있다. 이러한 상황에서 기업은 생존을 위해 환경 변화를 수용해야 한다. 기업의 변화는 다양한 측면에서 요구되는데, 사실 어떤 형태의 압력이 기업의 변화를 일으키는 가장 중요한 요소가 될 것인지를 논하는 것은 쉽지 않다. 변화의 속도가 점점 빨라지고 압력요소들이 복잡한 상호관계 속에서 작용하고 있기 때문이다. 우리가 흔히 조직이 변화한다고 할 때 조직을 구성하는 요소가 많은 것만큼이나 조직변화가 뜻하는 실질적인 내용들 역시 다양한 모습을 띠고 있다. 넓은 의미로 볼 때 조직의 변화는 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있는데, 우선 비교적 가시적으로 파악하기 쉬운 하드웨어적 요소의 변화가 있으며, 이와는 반대로 가시적, 직접적으로 파악하기 어려운 조직의 소프트웨어적인 요소의 변화를 생각해 볼 수 있다.
소프트웨어적 요소
일반적으로 사람들은 가시적으로 보이는 조직요소들의 변화만을 조직변화라고 생각하기 쉽지만, 사실 모든 조직을 구성하는 가장 기초적이며 근본적인 요소는 인간이다. 따라서 근본이 되는 조직구성원들의 내면이 변화하는 것은 궁극적으로 전체조직에도 변화를 가져다 준다. 이러한 조직구성원들의 내면적 요소에 깊게 관여하는 요소로는 대표적으로 조직문화와 조직윤리를 생각해 볼 수 있는데, 이들의 변화를 필연적으로 조직의 변화를 촉발시킨다. GE 같은 경우, 1980년대까지만 하더라도 매우 경직된 관료제적 조직문화를 가지고 있었지만 그 이후, 경쟁을 강조하는 조직문화로의 변화를 추구하면서 비약적인 조직변화와 우수한 성과증진을 보여주었다. 이러한 조직의 가시적, 비가시적 요소들의 변화들은 그 요소의 차이로 인해 매우 상이한 변화의 양상을 보이다. 하지만 이와 동시에 조직의 요소들은 유기적으로 높은 연관성을 가지고 있기 때문에, 한 요소의 변경은 다른 요소들의 변경을 촉진시키며 결과적으로는 조직의 요소가 총체적으로 변화시키는 양상을 나타낸다. 조직변화는 무작정 계획 없이 시도할 것이 아니라 체계적이고 치밀한 계획하에 추진하는 것이 성공확률을 높인다. 예를 들어, 조직변화를 설계하고 계속하는 과정에서는 변화의 목표, 변화의 속도와 규모, 변화의 대상, 순서, 공개성, 변화평가의 방식, 조정방법 등을 충분히 고려해야 한다. 특히 변화의 속도와 규모 측면에서는 점진적 변화(Incrementalism)를 택할 것인지 급진적(또는 양자론적) 변화(Quantum Change)를 택할 것인지를 결정해야 한다. 점진적 변화는 비교적 장기간에 걸쳐 조금씩 변화시켜 나아가는 것인데 질서 있는 변화를 이룩할 수 있을지는 모르지만 변화에 대한 저항을 효과적으로 극복하기 힘들다는 비판을 받아왔다.
조직변화의 분류
조직의 변화형태는 시간의 경과에 따라 자연발생적으로 이루어지는 자연적 변화와 계획적으로 변화를 계획, 실행하는 계획적 변화가 있다.
1)자연적 변화 : 조직이 단순히 변화가 일어나는 것을 사후적으로 수용하기만 하고, 사전에 변화를 고안하거나 변화방향에 영향을 줄 수 있는 노력을 수행하지 않음에도 불구하고 자생적으로 일어나는 변화를 말한다.
2)계획적 변화 : 조직의 변화를 초래하기 위해 개인이든 조직이든 변화담당자가 의식적, 계획적으로 개입하여 변화를 기획·설계·이행하는 것을 말한다.
조직변화의 속도에 따른 분류
조직변화의 유형과 관련하여 가장 대표적인 분류방식으로는 변화의 속도에 따른 분류를 들 수 있다.
점진적인 조직변화
- 단기적 균형(punctuated equilibrium)변화 단기적 균형변화는 장기간의 안정과 단기간의 개혁적 변화를 교대로 반복하면서 조직의 변화를 이끄는 것이다. 안정기 또는 균형상태에서는 표준생산 절차, 성과 또는 보상 시스템, 규범, 역할과 같은 심층 구조를 정착시킨다. 이러한 조직, 부서, 작업 집단, 또는 하부 시스템의 기본적 활동 패턴과 같은 조직의 심층 구조는 안정기 동안 외부 변화에 점진적으로 적응하게 된다.
급진적인 조직변화
매우 혁신적이고 한편으로는 강제적인 성격의 개혁을 통한 급진적인 조직변화의 방식이 있다. 왜냐하면 조직이 운영되는 것을 지속적으로 감시하고, 전략과 구조에 대한 점진적인 조정을 할 수 없기 때문이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 매우 강제적 성격이 짙은 하향식의 급진적 조직변화 방식이다.
리엔지니어링(reengieering)
리엔지니어링은 “성과의 중요한 측정도구라고 할 수 있는 원가, 품질, 속도를 극적으로 향상시키기 위해서 사업과정을 근본적으로 재고하고 혁신적으로 재설계하는 것”과 관련이 있다.
변혁(transformation)
변혁은 참여하는 사람들에 의해 상황을 재구성하는 것이다. 위기에 직면했을 때, 문제들에 대한 정보를 수집공유하며 이를 통해 상황에 대해 새롭게 이해하게 된다. 변화의 참가자들은 이전과는 다른 새롭게 상황에 대해 이해하고 생각하는 방식을 개발한다. 이러한 변혁의 결과 새로운 시각과 이해방식이 조직구성원들에 의해 받아들여지고 이에 적용하게 된다.
혁신
혁신은 새로운 기술이나 제품을 개발함으로써 조직이 변화하고 소비자의 요구에 빠르게 대응할 수 있도록 기업의 기술이나 자원을 사용하는 과정이다. 조직은 혁신을 추구할 때 유기적이고 유연한 구조, 예를 들면 매트릭스나 횡단적인 기능적 팀 구조와 같이 종업원에게 실험과 창조적인 자유를 주는 구조가 필요하다.
조직변화의 형태의 구체적 분류
이것은 ① 조직에 의해 계획 되었는가 혹은 계획되지 않은 것인가? ② 조직외부에서 온 원인인가 혹은 조직 내부에서 온 원인인가? 로 구분할 수 있다.
계획된 내부적 변화
조직의 변화가 조직내부의 전략적 의도나 계획에 의해 일어나는 경우를 의미한다. 조직이 사업방식을 바꾸거나 사업특성을 바꾸게 되면 이에 따라 조직을 어떻게 관리·운영하고 어떻게 조직을 변화시켜야 할 것인가를 계획하게 된다. 이와 같은 계획된 조직변화를 유발하는 대표적인 예로는 상품과 서비스 변화 그리고 관리시스템의 변화를 들 수 있다.
계획되지 않은 내부적 변화
조직의 변화를 유발시키는 요인들은 위에서 살펴본 바와 같이 모두 전략적인 계획으로부터 나오는 것은 아니다. 실제로 계획되지 않는 변화에 대하여 조직이 적응해야 하는 경우가 많다. 특히 조직의 내부요인에 의해 그렇게 되는 경우가 많다. 계획되지 않은 내부변화의 유발요인들은 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 조직구성원들의 인구통계학적 요소이고, 둘째는 성과 차이이다. 1. 인구통계학적 요소 인구통계학적요소 (성별, 연령별, 학력별 등)의 변화가 조직의 변화에 얼마나 큰 영향을 미치는가를 알 수 있다. 예를 들면 베이비 붐 세대를 생각할 수 있다. 세계적으로 보면 2차 대전 이후에 1940년대에서 50년대 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 하고 우리나라에서는 한국전쟁 이후 1950년대 말에서 60년대에 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 한다. 이들의 높은 교육수준과 소득은 조직들로 하여금 보다 다양하고 편리한 상품을 만들도록 하고 있다. 또한 종업원들이 고령화되면 조직은 연금에 대한 부담도 커지고 있다. 이와 같이 인구통계학적 요소와 같은 노동력 구성의 변화는 조직의 다양한 변화를 유도하게 한다. 2. 성과 차이 조직이 기대하고 있는 성과 수준에 비하여 실제의 조직성과가 매우 낮으면 낮을수록 조직변화에 대한 필요성도 커지게 된다. 이와 같이 낮은 조직 성과만큼 조직의 변화를 유발하는 것도 없다. 즉, 생산라인의 고장율이 높다거나, 수익 마진이 줄어들고 있다거나, 판매수준이 회사의 기대에 미치지 못하게 되는 것 등은 모두 기대하는 성과수준에 미치지 못하는 한 예라 할 수 있다.
계획된 외부적 변화
조직이 조직 외부의 변화를 계획적으로 수용하거나 이에 대응할 때 일어나는 조직의 변화를 의미한다. 조직은 현재 운영되는 방식에 따라 변화를 계획할 수도 있지만 조직의 외부로부터 변화를 들여올 수도 있다. 새로운 정보처리기술을 도입한다거나 새로운 커뮤니케이션 방법을 도입하는 것이 이러한 범주의 변화라고 할 수 있다. 이러한 변화는 조직 외부로부터 계획적으로 변화를 도입함으로써 이루어진다.
계획되지 않은 외부적 변화
조직이 해결해야 하는 가장 큰 과제 중의 하나는 조직이 통제할 수 없는 외부변화에 적응하는 능력을 갖는 것이다. 한 연구조사에 의하면 외부변화에 가장 잘 적응하는 회사가 생존가능성이 높은 것으로 나타나고 있다. 조직이 생존하려면 환경이 변화함에 따라 이에 잘 적응해야 한다. 계획되지 않은 외부적 변화요인에는 정부의 규제와 경제적 경쟁이 있다.
정부의 규제
계획되지 않은 조직변화 중에서 가장 일반적인 것은 정부의 규제로부터 나온다. 예를 들면 정부의 최저임금제와 관련된 제도의 도입에 따라 최저임금을 받는 종업원들의 임금이 달라지게 되고, 이에 따라 조직의 임금정책변화를 비롯해 다양한 변화가 일어나게 된다.
경제적 경쟁
오늘날의 경쟁은 전세계적으로 이루어지고 있다. 그 결과 원료와 제품을 수송하는 비용이 점차적으로 낮아지고 미국, 일본, 캐나다, 서유럽 등과 같이 산업화된 나라들은 전 세계를 무대로 시장점유를 위해 경쟁을 하게 되었다. 이와 같이 계속적으로 경쟁이 이루어지는 지구시장이 되게 되었다. 이러한 경쟁 시장에서 살아남기 위해서는 세계시장의 변화에 가장 적응력이 높은 기업만이 살아남을 수 있다.
외부적 환경요인
많은 외부적 환경적인 힘이 조직에 영향을 미치는데, 이러한 힘의 특성을 인지하는 것이 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나이다. 또한, 조직이 필요로 하는 여러 가지 자원을 제공해주며 조직의 활동결과로 생겨나는 재화나 서비스를 받아들이는 외부환경이 조직의 변화를 일으키는 중요한 요인이 되고 있다. 외부적 환경요인에는 경제적 환경의 변화, 사회·문화적 환경의 변화, 정치적 환경의 변화, 기술적 환경의 변화가 대표적이다. 예를 들면 환경오염방지법 제정, 소비자운동, 교육수준의 상승, 물가상승, 인구 등이 모두 외부환경에 포함된다. 드럭커(P. Drucker)의 단절의 시대(age of discontinuity), 토플러(A. Toffler)의 제 3의 물결(the third wave), 베니스(W. Bennis)의 유기적-적응적 조직(organic-adaptive organization) 등은 모두 환경적 변화와 이에 대한 조직의 적응을 강조하는 상징적 표현들일 것이다. 오늘날에는 새로운 정보기술이나 통신기술을 활용하여 신제품개발의 촉진은 물론 작업의 기계화, 자동화, 전산화가 가속화되고 있고, 이에 따라 다변화 환경에 적합한 신축적이고 창의적인 경영조직의 설계와 관리가 요구되고 있다. 따라서 조직은 환경변화에 대응하고 효율성을 높이기 위한 기술, 구조, 시스템제도, 인력관리 등 조직체 내부의 모든 경영분야에 많은 변화를 요구 받게 되었다.
조직변화의 외부세력
조직이 변화할 수 밖에 없도록 영향을 미치는 외부세력에는 다음과 같은 것들이 있다.
1. 경쟁적인 판매시장 2. 빠르게 가속화되고 있는 기술진보율 3. 물리적·사회적 환경에서 일어나고 있는 변덕스러운 변화들
조직이 경쟁력을 확보하려면 이러한 세 가지 세력에 끊임없이 도전해야만 한다. 오늘날과 같은 무한경쟁시대에는 머물거나 후퇴하게 되면 경쟁할 수 없게 된다. 그리고 새로운 기술의 출현은 그 자체만으로도 조직변화의 큰 압력이 된다. 또한, 급속히 변화하는 물리적·생태적·사회적 환경은 앞으로 조직에 더욱 큰 영향을 미치게 될 것이다. 그리고, 오늘날 기업이 직면하고 있는 큰 과제 중 하나는 다양한 종업원들을 관리하는 것이다. 기업이 직면하고 있는 또 다른 문제는 해외 주재원이 파견된 국가의 경제적, 정치적, 문화적 가치에 적응할 수 있도록 도와야 한다는 것이다. 저원가를 추구하는 해외 경쟁 기업의 증가와 경쟁우위를 약화시키는 새로운 기술의 개발은 이를 달성하지 못하는 기업이 글로벌 시장에서 살아남지 못하게 한다. 따라서, 관리자와 종업원은 업무를 보다 효과적으로 성취함으로써 경쟁우위를 얻고자 끊임없이 노력하고 있다.
조직변화에 미치는 내부적 요인
조직목표의 변화, 새로운 전략, 기술의 변화, 구성원들의 가치나 태도변화 등과 같은 조직 내부요인들의 변화로부터 조직은 변화의 압력을 받을 수 있다. 내부적 요인은 과업, 조직구조, 문화, 기술, 인력 등을 들 수 있다.
조직변화의 내부세력
오늘날 가장 일반적이 조직 내부의 변화는 기계나 설비, 방법과 절차, 직무의 기준, 조직구성원, 권력·권한·지위·책임을 가진 사람들 간의 상호 관련성 등과 관련하여 나타나고 있다. 이러한 내부세력들은 조직변화를 촉진시키고 조직과 인간의 변화 모두에 영향을 미친다. 따라서 변화의 내면을 이해하기 위한 가장 좋은 방법은 변화의 동태와 변화에 대한 조직구성원들의 저항을 고찰하는 것이다.
내부적 변화를 위한 조직의 동력
변화는 공식조직의 하위체제인 구조·과정·기술에 영향을 주고받는다. 구조적인 관점에서 보면 고전적 조직연구, 신고전적 조직연구, 현대적 조직연구 모두에서 변화와 필수적으로 관계하고 있다. 변화의 고전적 연구는 명령의 통일, 권한과 책임의 평형, 제한된 통제의 범위, 일상반복적인 활동의 위임 등의 원리에 근거했다. 조직 내의 권한과 책임을 재정의하고, 의사결정, 의사전달방식을 재설계함으로써 조직의 문제를 해결하려는 것은 오늘날에도 흔히 볼 수 있는 현상이며 조직계획부서나 전문가들의 지배적인 경향이기도 하다.
내부적 변화에 대한 구성원들의 저항
내부적 변화에 대한 저항의 역할은 갈등의 고찰에 있어 개인의 역할과 유사하다. 변화에 대한 인간의 저항은 개인이 갈등의 동력을 형성하는 부분인 것과 똑같이 변화의 부분적 동력이다. 그러므로 변화에 대한 구성원들의 저항은 조직이 활동하고 있음을 반증하는 것이며 다음과 같은 여러 가지 형태로 나타나고 있다. ① 조직의 산출물을 제한하려는 꾸준한 노력 ② 이직률의 증가, 보직변경의 요청 ③ 만성적인 반목과 음산한 적대감 ④ 태업과 파업 ⑤ 변화가 제대로 이루어지지 않을 것이라는 비논리적 이유표명 등의 형태이다. 이러한 형태의 저항을 줄이고 조직구성원과 조직의 변화에 잘 적응할 수 있도록 하려면, 첫째 관계자의 경제적 요구를 만족시키는 방법을 개선해야 하고, 둘째 이익이 될 수 있는 것을 증가시켜야 하며, 셋째 인간을 위한 인간의 할 일을 증진하고, 넷째 개인의 만족과 사회의 복리에 공헌 하는 것 등이다.
조직변화가 가져다 주는 영향 및 변화
조직변화의 결과가 조직구성원에게 가져다 주는 영향 및 이에 따른 변화는 행위적 변화, 심리적 변화, 사회적 변화의 세 가지 유형이 있다.
행위적 변화
행위의 변화란 작업을 수행함으로써 발생하는 명백하고 물리적인 일상에서의 변화를 말한다. 새로운 규제, 절차, 운영 방식에 대해서 행위적 적응이 요구된다.
사회적 변화
변화로 인한 사회적 적응이란 개별 조직구성원과 상사, 동료, 노동자, 이들이 속해 있는 비공식 집단, 그리고 신규 조직구성원들 간의 관계에서의 변화를 필요로 한다. 변화는 개인들 간의 사회적 상호관계에 영향을 미침으로써, 역할, 지위, 응집성, 사람들 사이에서 동질화와 수용의 패턴에 영향을 미친다.
추가적 변화
위에서 제시한 세 가지 유형 외에도, 조직 변화의 결과 새로운 보상시스템, 새로운 직무상의 자율성과 제약, 새로운 권한 구조, 새로운 시행 스케줄, 새로운 과업환경 등이 도입된다.
변화 압력
조직을 관리에서 피할 수 없는 당면과제는 변화의 문제다. 조직은 생존을 위해 끊임없이 변화되어야 하고 이러한 변화는 조직의 성과에도 큰 영향을 미친다. 그러나 변화과정에서는 구성원들의 많은 저항을 받을 수밖에 없다. 조직 속의 모든 변화는 시간적인 과정을 통하여 요구하는 압력(pressure)과 이를 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형(equilibrium)을 형성하고 있다. 이 균형관계를 어떻게 변화방향으로 잘 유도하느냐에 따라서 변화의 효율성이 결정된다. 따라서 변화의 과정을 효율적으로 계획하고 집행하려는 것이 조직변화의 목적이기도 하다. 조직의 변화는 직무 자체나 직무수행 방법과 절차, 조직구조, 시스템이나 제도, 구성원의 가치나 태도 등 다양한 영역에 영향을 미친다. 즉, 직무가 자동화·기계화되면 생산직이나 사무직의 업무를 전문화, 세분화, 표준화시켜 일상적이고 반복적인 내용으로 변화시킴으로써 직무에 대한 소외감이나 권태감, 지루함, 무의미감, 무력감 등을 유발시키는 결과를 초래하게 된다. 뿐만 아니라 조직구조도 전문화된 직무구조로부터 시작하여 전문기능의 증가와 이에 따른 각종 기능의 구조화 및 권한의 집권화 등 조직구조상의 통제적이고 관료적인 경향성이 증대된다. 특히 오늘날과 같이 물질문명이 고도화된 사회에서는 개인의 욕구수준과 기대수준이 매우 향상되어 있기 때문에 이러한 기계화·관료화된 조직 속에서는 심각한 갈등이 유발된다. 이와 같이 조직환경의 변화는 많은 문제들을 야기하면서 조직성과에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 조직변화에 대한 압력요인으로 작용하게 되는 것이다. 다시 말해 조직환경이 변화되어 산업이 고도화되고 업무가 전문화·기계화 되면서 조직구성원들의 사기는 저하되고 무관심, 무사안일의 태도, 갈등유발, 조직방침에 대한 비협조적인 태도, 경영관리층에 대한 반항행위, 고의적인 태업이나 파업 등 여러 가지 문제를 발생시키고 있다. 물론 이러한 문제들은 결근율이나 이직률, 사고발생률의 증가를 초래하는 원인이 되기도 하며, 조직성과나 조직발전에도 부정적인 영향을 미친다. 이처럼 오늘날과 같이 급변하는 조직환경은 조직 내의 구조적·행동적 변화를 자극하게 됨으로써 변화를 요구하는 강력한 압력으로 작용하게 되는 것이다.
조직변화과정의 단계
1) 조직변화의 목적차원 조직변화의 목적이 조직의 외부환경 변화로 인한 조직의 생존 차원의 경영 효율성 제고가 목적인지 아니면 조직 내 인적자원의 성장 및 만족도, 동기제고가 목적인지 결정한다. 2) 조직변화의 방법차원 조직변화의 대책이 조직구조의 변경, 사업구조의 재편, 경영정책의 변화 같은 구족적인 것인 것 아니면 업무절차, 과정의 혁신, 교육이나 연수, 팀 빌딩, 부서간 조직 강화, 수직적 의사소통 증진 등 과정적인 것인지 방법을 결정한다. 3) 조직변화의 수준차원 전체 조직을 한꺼번에 변화시키느냐 아니면 특정 개인이나 집단과 같은 하위체계에 우선적으로 변화 초점을 둘 것인지 결정한다.
엘리아 카잔
엘리아 카잔(, 1909년 9월 7일 ~ 2003년 9월 28일)은 미국의 영화 감독, 연극 연출자이다. 그리스계 이민자 출신으로서 본명은 일리아스 카잔조글루이다.
조직 변화
Kurt Lewin의 장이론
(1)제 1단계: 해빙(unfreezing) 이 단계에서는 조직구성원들이 변화를 준비하고 수용할 수 있도록 변화에 대한 동기를 부여하고, 변화의 필요성을 인식시키기 위해 구성원들의 마음속에 작용하고 있는 힘들을 재편성하여야 한다. ‘얼음이 녹듯이’ 변화에 대한 두려움이나 저항감을 완화시키고, 변화에 저항하는 태도나 감정을 누그러지게 하는 것이 중요하다. 샤인(E. H. Schein) 은 해빙이 요구되는 상황에서 나타나는 다음과 같은 공통적인 요소를 제시한 바 있다. 첫째, 변화의 대상이 되고 있는 개인을 그가 지금까지 관여해 온 일상 업무, 정보원, 사회관계로부터 격리시켜야 할 경우 둘째, 사회적 지지가 감소하거나 붕괴되는 경우 셋째, 변화대상이 되고 있는 구성원들이 지금까지의 자신의 행동과 태도가 무가치한 것이라고 느끼는 불쾌하고 굴욕적인 경험을 하게 되어 변화에 대한 저항을 처벌로 일관해서 결부시키고 있는 경우 등이다. 이와 같이 해빙 과정은 조직구성원들의 몸에 배인 낡은 풍습, 습관, 전통을 무너뜨리고 새로운 행동양식을 받아들이기 위한 준비를 하는 과정이다. 힘의 장에 대한 분석의 관점에서 보면 해빙은 추진력이 증대하든가 아니면 변화에 저항하는 억제력이 감소하는 경우에 일어나게 된다.
엘리아 카잔
생애
엘리아 카잔은 1909년 튀르키예 이스탄불에서 그리스계 이민자 부모로부터 태어났다. 아버지는 튀르키예의 카이세리 출신자였고, 어머니는 영국의 맨체스터에서 목화를 수입하여 소매상들에게 판매를 하는 방식의 도매업을 하는 이스탄불 지역 주민이었다. 카잔 가족은 1913년 미국으로 이민을 갔고, 뉴욕 시에서 깔개 장사를 하며 정착을 하였다. 엘리아는 매사추세츠주에 있는 윌리엄스 대학교(Williams College)를 다닌 뒤 예일 대학교 드라마 스쿨로 진학을 하여 본격적으로 연극, 영화 분야에 대해 공부하였다. 브로드웨이에서 <욕망이라는 이름의 전차> <뜨거운 양철지붕 위의 고양이> <모두가 나의 아들들> 같은 작품들을 연출하며 연출자로 명성을 쌓은 카잔은 할리우드 영화 감독으로도 점차 이름을 알렸다. 그는 1951년 <욕망이라는 이름의 전차>를 영화로 만들어 말론 브란도와 비비안 리라는 스타를 발굴해 낸다.
조직 변화
Kurt Lewin의 장이론
(2)제2단계: 변화(changing) 변화에 대한 동기가 유발되고 나면, 구성원들은 새로운 행동을 수용할 준비 자세를 취하게 된다. 이 단계는 변화를 실제로 주입시키는 활동적인 단계인데 일반적으로 변화는 동일시(identification)와 내면화(internalization) 중 어느 한쪽에 의해 일어날 가능성이 높다. 동일시(identification)는 개인이 변화모델을 발굴하여 그 모델과 자신을 동일시하여 그 모델이 갖고 있는 특성을 하나하나 모방하면서 새로운 행동패턴을 학습할 때 나타나는 변화를 의미한다. 한편, 내면화(internalization)는 개인인 주어진 상황에서 성공적으로 대처하기 위해 요구되는 새로운 행동패턴을 학습하면서 나타나는 변화를 의미한다. 여기서 요구되는 새로운 행동패턴이란 생존의 필수조건이 되기도 하고, 새롭게 나타나는 높은 욕구를 반영하기도 한 것이다. 따라서 내면화는 개인의 의지에 따라 변화의 방향이 설정되는 경우가 일반적이다. 예컨대 금연프로그램, 건강 원의 단식프로그램, 종교적인 수양회 등에서 일어나고 있는 강화력이나 교육적인 효과는 내면화를 통해 일어나는 경우가 대부분이다. 변화를 불러일으키는 또 하나의 메커니즘으로 강제 혹은 맹종(force or compliance)을 생각해 볼 수도 있다. 예컨대 강력한 지위나 권력을 가진 자가 상벌을 조작하여 개인의 행동변화를 강요하는 경우가 있다. 이러한 경우에는 변화를 강요하는 자가 직접 개입을 하고 있는 동안에는 행동의 변화가 나타나지만, 감시가 사라지면 그 변화된 행동은 사라지게 된다. 이러한 관점에서 강제는 변화의 메커니즘이라기보다는 해빙을 위한 하나의 도구로 생각하는 것이 좋을 것이다.
엘리아 카잔
반미활동조사위원회 시절
매카시즘 광풍이 몰아치던 1947년에 미국에선 반미활동조사위원회가 나타난다. 이 곳은 미국의 국익에 어긋나는 공산주의자들을 소탕한다는 목표로 세워진 위원회다. 평소 사회 비판적 영화들을 많이 생산해 낸 엘리아 카잔은 이곳에 출두하였는데, 이미 공산당 활동가 명단을 갖고 있는 매카시가 확인을 요구하자 확인해준다. 이미 엘리아 카잔은 "가난한 스탭들의 월급을 자기들의 활동비로 빼앗아가던 공산주의자들에게 환멸"을 느낀 상태이고, 자신들이 노골적으로 활동했으면서 확인해주지 않을 필요를 느끼지 못했다고 한다.
조직 변화
Kurt Lewin의 장이론
(3)제3단계: 재동결(refreezing) 이는 새롭게 습득한 행동패턴이 정형화 되는 과정이다. 즉, 새로운 행동이 학습을 통해 내면화되면 개인의 퍼스낼리티(personality)와 자연스럽게 조화를 이루어 재동결이 촉진된다. 그러나 새로운 행동패턴이 동일시를 통해 학습된 경우에는 새로운 행동패턴에 대한 사회적인 지지나 강화가 없으면 지속되기 어렵다. 따라서 최고경영자는 적극적인 의지를 가지고 강화를 위한 적절한 조치를 강구해야만 한다. 이 과정에서 충분히 배려해야 할 것은 새로운 행동패턴이 시간이 경과해도 약화되거나 소거되지 않게 하는 것이다. 일반적으로 새로운 행동패턴에 대한 최고경영자의 계속적인 강화행위가 뒷받침되면 새로운 행동패턴은 조직구성원들에 의해 빠르게 학습되고 확산된다. 그러나 이에 대한 관심이나 지지가 약화되거나 사라지면 새로운 행동패턴은 비교적 빠르게 소거된다.
주부 국제공항
주부국제공항은 일본 아이치현 도코나메시 앞 이세만의 인공섬에 만든 공항이다. 약칭으로 센트레아(, Centrair)로 부른다. 2005년 2월 17일 개장하였다. 기존 고마키 공항을 대체할 목적으로 건설되었으며, IATA 부호와 ICAO 부호 모두 고마키 공항의 것을 이어받았다. 나고야 등 일본 주부 지방의 관문 공항이다.
조직 변화
John Kotter의 조직변화 8단계
존 코터(John Kotter) 박사는 조직변화에 있어 리더십의 중요성을 강조하면서 성공적 조직변화의 70~90%는 최고경영층의 리더십에 의해서 결정된다고 주장하였다. 실패한 조직변화의 사례들을 살펴보면 최고경영층이 실행과정에 있어 너무나 많은 실수를 저질렀다는 것이다. 이러한 실수를 방지하기 위해서 코터는 성공적 조직변화의 8단계를 제시하였다. 이들 중 1~4단계는 레윈의 ‘해빙’에 해당하며 5~7단계는 ‘변화’, 그리고 마지막 8단계는 ‘재결빙’에 해당한다고 볼 수 있다.
엘리아 카잔
반미활동조사위원회 시절
1999년 그가 제 71회 아카데미 시상식에서 평생공로상을 수상했을 때 일부 영화인들은 박수대신 냉담한 시선으로 응답했고, 시상식장 밖에서는 그의 수상을 반대하는 시위까지 벌어졌다. 한때 엘리아 카잔과 절친한 사이였지만 매카시즘에 휘말려 블랙리스트에 올랐고 20년 동안 감독 생활을 하지 못했던 시나리오 작가 에이브러햄 폴론스키는 "나는 누가 저자를 좀 쏴 줬으면, 하면서 지켜보고 있을 거다. 두말할 것도 없이 지루한 저녁의 스릴이 되겠지"(I'll be watching, hoping someone shoots him. It would no doubt be a thrill in an otherwise dull evening.)라고 분노 서린 말을 했을 정도였다.
주부 국제공항
역사
나고야 중심부에서 남쪽으로 약 35km, 지타 반도의 아이치현 도코나메시의 앞바다 약 1.5km의 이세만 해상의 인공 섬에 위치하고 24시간 운용이 가능한 길이 3,500m의 활주로를 가진, 간사이 국제공항에 이어 일본 국내 제2의 해상 공항으로 2005년 2월 17일에 개항했다. 나리타 국제공항, 간사이 국제공항과 함께 국제 항공 노선에 필요한 국제 거점 공항으로 그 항공 수요를 담당할 것을 나라의 항공 정책 평가된다.
조직 변화
Greiner의 모형
Greiner는 성공적인 조직변화는 조직구조 내의 권력 재분배에 의해 좌우된다고 전제하고 최고경영층의 공식적 권한과 영향력의 재분배 과정으로 변화의 발전단계를 설명하고 있다. 이 모형은 조직변화가 일어날 때 의사결정에 참여하는 권력구조의 변화에 따라 권력 공유의 수준이 높아진다고 보았다. Greiner의 변화발전 단계는 성공적인 변화를 이륙한 조직 사례에 대한 연구결과를 바탕으로 하고 있는데 각 단계는 전 단계가 완전히 실시된 후에 성공적으로 수행될 수 있고 또한 모든 단계를 전개해 나감에 있어 권력 공유에 의한 협동과 참여가 중요한 요소인 것으로 밝혀졌다. 권력구조의 변화와 관련된 자극과 반응의 단계는 아래의 6단계로 발전할 수 있다.
주부 국제공항
역사
국제 항공 운송 협회(IATA)보다 혼잡 공항으로서 국내의 간사이 국제공항, 신치토세 공항과 함께 수준 2의 지정을 받고 있다. IATA공항 코드는 NGO에서 개항 전에 나고야 공항(코마키)에서 사용되던 것을 계승하고 있다.
항공 업계의 평가 회사인 스카이트랙스의 공항 종합 평가 조사에서 공항 시설, 공항 직원 등에 의한 서비스 제공 수준이 세계 최고 수준인 "5스타 포트"(THE WORLD'S 5-STAR AIRPORTS)으로 인정 받고 있다("5스타 포트"인정 공항은 이 공항을 포함 세계에 7공항). 또 2019년 3월 스카이트 랙스는 세계의 공항의 등급을 매기고"더·월즈·베스트·에어 포트·오브·2019"에서 2018년 제7위에서 순위를 올리고 홍콩 국제 공항에 이어 제6위로 선출하고"세계 제일의 지방 공항"으로도 선출했다.
조직 변화
Greiner의 모형
2. 개입과 규명(intervention and reorientation) 권력 구조에 강한 압력이 일어났다고 해서 최고경영층이 모든 문제를 통찰하고 해결을 위한 수정활동을 행하는 것은 아니다. 성공적인 조직변화를 위해서는 외부인의 개입이 필요하다. 외부인은 조직을 객관적으로 바라볼 수 있고 최고경영층을 도와 조직의 현황과 문제를 규명하여 변화를 위한 조직의 재구조화를 시도할 수 있다. 대개 이 단계에서 실패하는 경우가 많은데, 이유는 외부 전문가에 대한 조직의 노출을 꺼리거나 신뢰하지 않아 적절한 개입 없이 자체적으로 대규모 변화를 감행함으로써 한계를 드러내는 경우가 많기 때문이다.
3. 진단과 인식(diagnosis and recognition) 이 단계는 조직의 현안 문제에 대한 철저한 진단을 통해 문제의 소재와 원인을 파악하고 문제를 규명하는 단계이다. 이 과정에서 전체 구성원은 문제를 규명하고 그 원인을 발굴, 분석하기 위해 정보수집에 참여하고 협력하게 된다. 이때 조직의 각 수준에서 모두 참여하여 문제의 본질에 대한 철저한 진단과정을 거쳐야 한다. 이 단계에서는 최고경영층의 변화 의지 및 하위계층의 아이디어가 충분히 상호 전달되는 것이 필요하다.
주부 국제공항
역사
애칭인 "센트레어(Centrair)" 은 영어로 중부 지방을 뜻하는 central와 공항을 뜻하는 airport를 조합한 조어로 일반 공모 중 선정됐다. 상표로 등록되고 있으며(상표 등록 번호: 제4566713호 외), 공항 섬의 주소 표기(동명)공항 내의 시설 명칭 등에 부가되어 있다. 또 비행장 이름 표지에 필요한 공항의 영어 명칭에도 사용되면서 항공 교통 관제의 해당 공항의 무선 교신의 호출 명칭에도 "센트레아 타워""센트 레아 접근"처럼 사용되며 호출 명칭에 공항 설치 이전의 지명이 아닌 명칭을 사용하는 국내 유일의 사례로 약칭으로 중부 공항, 중부로 일컬어지는 것도 있으며, 시간표나 발착 안내에서 도시 이름과 병기할 때는 나고야 공항(코마)와 명확히 구별하기 위해"나고야(중부)"등으로 기술된다.
조직 변화
Greiner의 모형
4. 발견과 실행(invention and commitment) 이 단계는 인식된 문제에 대한 해결책을 수립하기 위해 집단적인 문제해결에 돌입하는 단계이다. 이때 전통적인 문제해결 방식에 의존하는 것은 도움이 되지 않는다. 외부 전문가의 지원하에 내부 구성원의 창조적인 해결방안을 모색하는 것이 필요하다. 새로운 방식을 학습하고 시도하는 과정에서 조직 전체 구성원은 협동과 참여의 정신으로 질높은 의사결정과 행동의 몰입을 가능하게 하는 해결책을 모색해야 한다.
주부 국제공항
도로
이 일대의 도로에 종단하고 있는 아이치현도 제522호선이 이 공항에 접근한다.
조직 변화
Greiner의 모형
5. 실험과 조사(experimentation and search) 이 단계는 해결안에 대한 검증의 단계로서 결정의 타당성과 현실성을 검토하게 된다. 상위층에서는 전략적 사항에 대해 중하위 계층에서는 업무적, 정형적 사항에 대해 조직으로의 수용에 대한 적절성을 검토하는 것이다. 이때 조직 구성원들은 변화에 대응하기 위한 권력구조를 새로이 형성하게 되며 최고 경영층은 구성원의 선택에 지지를 보내는 것이 필요하다.
주부 국제공항
택시
나고야의 택시는 운행 지구별로 색깔이 다르기 때문에, 이용자는 목적지에 해당하는 택시 승강장에서 승차하면 된다. 주부국제공항에서는 종류에 관계없이 모든 택시가 갈 수 있다.
배
센트레아 까지는 쓰에서 고속선이 운항되고 있다. 선착장에서 여객터미널 빌딩까지는 연락통로로 연결되어 있으며, 도바에서 공항 건너편 린쿠초까지 페리도 운항되고 있다.
조직 변화
조직변화의 접근법
계획적 조직변화에 있어서 접근하는 방법에는 인간지향적 조직설계를 중심으로 하는 구조적 접근법과 기술적 변화를 통한 기술적 접근법, 사람중심적 변화를 하는 행위적 접근법이 있다.
기술적 접근법
기술의 변화를 통해서 조직을 변화시키려는 테일러(F. W. Taylor)의 과학적 관리로부터 시작되었다. 현대의 빠른 기술혁신은 대부분의 조직들에게 기술적 변화를 요구하고 있다.
행위적 접근법
구성원들의 태도나 기술 등을 변화시킴으로써 직접적으로 조직의 변화를 유도한다. 조직이 새로운 기술을 받아들이면 종업원은 새로운 기술을 사용하기 위한 새로운 기법을 배우게 되고, 그 결과 업무와 직무관계를 변화시킨다. 이를 통해, 조직 구성원들이 새로운 태도나 기술을 갖게 됨으로써 조직구조와 기술을 변화시키게 되고, 이로 인하여 조직의 성과도 개선될 것이라는 관점이다.
조직변화의 시행기법
계획적 조직변화를 성공적으로 이루어 내기 위해서 경영자들이 채택할 수 있는 기법은 크게 강제적 방법, 실증적 방법, 그리고 규범적 방법으로 나눌 수 있다. 경영자는 이러한 세 가지 방법을 적절히 결합하여 사용하면 보다 효과적으로 조직변화를 이끌어 낼 수 있다.
강제적 방법
조직의 규칙이나 권한을 사용하여 계획된 변화를 실시하는 방법으로 새로운 선발 절차나 업무처리 절차 등을 만들어 그것을 준수할 것을 규칙이나 권한을 통해 강조하여 그런 절차가 조직 내에 새롭게 자리잡을 수 있도록 하는 정책적 방법이다. 이 방법은 경영자들에 의해 비교적 일방적으로 시행되기 때문에 구성원들의 저항을 받게 될 가능성이 높다.
실증적 방법
실증적 자료(정보)에 근거해 변화의 필요성과 변화방향을 제시하는 방법으로 주로 조직밖의 전문가들에게 의뢰하여 조직 내의 문제점을 밝혀 줄 수 있는 자료를 수집하고 그 자료에 근거하여 적절한 변화노력을 하는 정보적 방법이다.
규범적 방법
조직문화의 변화노력을 위해 조직구성원들이 스스로 변화의 필요성을 인식하고 변화노력에 주인의식을 가지고 변화를 받아들일 수 있도록 하는 참여적 기법이다. 주로 구성원들의 가치관을 변화시켜 그들의 태도나 행동이 자연스럽게 변화되게 함으로써 조직성과의 향상을 꾀하는 방법이다.
조직변화의 저항
조직변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다. 일반적으로 변화에 대한 압력을 가하는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있는데, 이러한 의미에서 저항은 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다. Chawla & Kelloway(2004)는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악하였다. 즉 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도나 행위 자체로 정의할 수 있다. Dawson(1994)은 저항을 이전 상태를 변화하도록 하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 즉 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과라고 보았다. 변화가 조직의 중요한 과제임에도 불구하고, 실제 조직변화의 성공률은 그리 높지 않은 것으로 알려져 있다. 변화가 권력투쟁이나 조직 내에 갈등을 일으키면 의사결정이 느리게 이루어지기도 한다. 조직 내 많은 힘들은 조직이 변화하는 환경에 대응하기 어렵게 만든다. 많은 연구자들은 성공적인 조직변화를 어렵게 만드는 요인 중의 하나로 변화에 대한 구성원의 저항에 주목할 필요가 있음을 지적해 왔다. 변화의 내용을 책임 있게 수행해야 할 구성원들이 변화에 대해 동의하지 못하고 부정적인 태도와 행동을 보일 경우, 애초에 의도했던 바람직한 조직변화를 기대할 수 없기 때문이다. 정체를 야기하는 변화에 대한 방해요인은 조직, 집단, 개인수준에서 찾아볼 수 있다.
개인적 차원 저항 요소
조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는데 현재 상태에서 변화하기를 거부하고 변화에 의해 생기는 위협을 느끼는 성향으로도 볼 수 있다. 대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다. 따라서 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정을 통해 작용되기 때문에 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로 변화를 저항의 본질과 개념을 명확히 파악해야 할 것이다. 변화에 대한 저항의 개인적 원천들은 지각, 성격, 욕구와 같은 인간의 근본적 특징에 기인한다. 개인의 변화에 저항하는 다섯 가지 이유들을 제시하면 다음과 같다.
습관
복잡성에 대처하기 위하여, 사람들은 습관 또는 짜인 반응에 의존한다. 그러나 변화에 직면하게 되면, 익숙한 방법에 따르는 이러한 경향이 저항의 원천이 될 수 있다.
안정감
사람이 변화에 저항하는 경향은 결과에 대한 불안정성 때문이다.
경제적 요인
개인 차원의 저항의 또 다른 원천으로서 변화가 조직구성원의 수입을 줄이는 경우를 고려해 보아야 한다. 과업에서 또는 일상적 직무에서의 변화는 새로운 과업을 수행하지 못할 수도 있다는 경제적 두려움을 자극할 수 있다. 특히 생산성과 보상이 직결되어 있을 때에는 이러한 경제적 두려움은 더욱 커지게 된다.
불확실성
조직 내 개인은 불확실성, 선택적 지각 및 습관 때문에 변화에 저항하는 경향이 있다. 적절한 조직변화 관련 정보는 조직변화에 대해 종업들이 느끼는 불확실성과 두려움을 줄이는 데 도움이 되며, 제공되는 변화관련 정보의 양과 질은 조직의 변화에 대한 종업원들의 참여 및 변화에 대한 저항과 유의한 관련성을 보였다. 예를 들어, Schweiger와 DeNisi(1991)의 종단적 현장실험 연구에서는 기업합병에 관한 현실적인 정보를 제공받은 구성원 집단은 제한적인 정보만을 제공받은 구성원 집단에 비해 변화에 대한 불확실성을 적게 느끼고 직무에 더 몰입하는 것으로 나타났다. 또한 Wanberg와 Banas(2000)도 조직의 변화에 대해 적시에 유용한 정보를 제공받았다고 보고한 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 가지며 변화에 협조하려는 태도를 보였다고 보고하였다. 국내 연구에서도 조직변화관련 정보의 적절성이 높을수록 조직변화에 대한 저항이 감소하는 것으로 나타났다.
선택적 정보 처리
변화 과정에서 제공된 정보의 양과 질 또한 조직의 구성원이 변화에 반응하는 방식에 영향을 줄 수 있다(Miller & Monge, 1985). 변화 정보의 질(quality)과 저항과의 연구에서는 변화에 대한 구체적인 정보가 변화에 대한 저항을 줄이는 것으로 나타났다. 특히 조직의 변화에 대해 적시에 유익하고 유용한 정보를 받았다고 보고된 직원들은 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 내렸으며, 변화에 협조하려는 태도가 향상되었다고 밝히고 있다. Schweiger & DeNisi(1991)연구에서 변화와 관련한 정보는 변화에 따른 충격을 원활하게 극복하는데 효과가 있으며 이러한 효과는 실질적인 측면에서 정보 교환에 의한 불확실성을 감소시키는 것뿐만 아니라 의사소통 자체가 이루어지고 있다는 상징적인 측면에서도 유발된다고 보았다. 즉 변화에 대한 정보는 변화에 대한 관점이나 이해의 차이를 좁혀줌으로써 조직변화에 대한 공감대를 형성시키게 되며, 조직변화에 따른 심리적 불안, 긴장으로 인한 역기능을 감소시켜 줌으로써 변화 정보를 제공받는 조직 구성원들이 그렇지 않은 조직 구성원들에 비해 심리적, 행동적 저항이 감소하게 될것으로 예측된다.
조직적 차원 저항 요소
조직은 그 특성상 적극적으로 변화에 저항한다. 효과적인 조직은 이러한 압력에 신속하게 대응할 수 있지만 여러 가지 내적, 구조적 요인들은 조직이 변화에 저항하게 만든다. 연구에 의하면 조직이 변화에 적응하지 못한 중요한 이유는 조직정체(organizational inertia), 혹은 현재 상태를 유지하고 과거의 방식대로 행동하도록 하는 기업 내 압력 때문이다. 서비스 변화와 개선에 대한 요구가 존재함에도 불구하고 좀처럼 변화하지 않는 공무원 조직이나, 그 영역이 철저하게 보호되고 있는 종교조직을 그 대표적인 예로 들 수 있다. 조직 차원 저항의 원천들은 여섯 가지로 살펴볼 수 있다.
구조적 관성
조직은 안정을 이루기 위한 메커니즘을 구축해 나간다. 조직이 변화에 직면하게 되었을 때, 이러한 조직의 구조적 관성은 안정성을 유지하기 위한 평형력으로서의 역할을 하게 된다.
제한된 변화의 범위
조직은 수많은 상호의존적인 하부시스템들로 구성되어 있다. 따라서 다른 부서에 영향을 주지 않고 한 부서만을 변화시키기란 어렵다. 조직의 구조를 수정하지 않고 기술적인 프로세스만을 변화시키려 한다면 하부 시스템에서의 제한적 변화는 상위 시스템에 의해 수포로 돌아갈 수 있기 때문에 수용되기 힘들다.
기존 권력관계
의사결정 권한의 재분배는 조직 내에서 오랜 기간 구축되어 왔던 권력관계를 위협할 수 있다. 의사결정에 조직구성원들이 참여하는 것이나, 자율경영의 확대는 관리자나 중간관리자에게는 위협으로 보일 수 있다.
기존 자원배분
자원을 관리하는 조직내의 집단에게는 변화가 위험으로 보일 수 있다. 변화를 하게 되면 예산이나 부서 규모가 줄어들 수 있기 때문에 집단들은 이제까지의 방식을 고수하고자 한다.
문화적 전제와 가치
문화적 전제와 가치가 변화의 장애요인이 될 수 있다. 특히 변화의 기저에 있는 전제가 조직구성원에게 용납되지 않는 경우다. 문화적 전제는 대체로 무의식적이기 때문에 극복하기 매우 어려운 변화에 대한 저항을 형성시킨다. 불확실성을 회피하는 문화적 특성이 있는 국가나 조직의 경우 변화에 대한 저항은 커진다.
저항의 극복 방안
조직 구성원들이 변화에 대해 저항한다면 조직변화를 수행하기 어렵고 의도한 효과가 충분히 실현될 수 없다. 조직 구성원들은 대체로 변화에 호의적인 태도를 취하기 어려우므로 이러한 저항에 의한 변화의 지연, 왜곡, 실패를 경험하지 않기 위해서는 전략적인 변화관리가 필요하다. 변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다. 조직이 새로운 상태로 남아 있기 위해서는 관리자가 구조와 문화를 변화시키는 것과 같이 적극적이고 지속적으로 변화과정을 통제해야 한다.
조직변화를 성공시키기 위해서는 구성원들에게 충분한 정보를 제공하고 이해를 구하는 것이 중요하다. 이러한 취지에서 구성원들은 체계적으로 설득하고, 교육하고 자주 대화하는 것이 필수적이다. 또한 구성원들의 저항이 어디서 비롯되었는지 체계적으로 분석하여 그 해소방안을 마련해야 한다. 변화에 대한 저항이 발생할 경우, 이를 극복하기 위한 궤적 방안이 실행되어야 한다. 교육과 커뮤니케이션, 구성원 참여, 촉진과 지원, 협상, 조작, 강제 등이 있으며, 이들 중 어떤 방법을 사용하는가는 상황에 따라 달라진다. Covin과 kilmann(1990)이 경영자, 학자, 컨설턴트 1000명을 대상으로 조사한 결과 조직변화가 성공적으로 진행되는 데 긍정적인 영향을 미치는 요인으로 다음과 같은 것을 지적하고 있다.
1. 최고경영자의 지원 : 최고경영자는 조직변화에 대한 확고한 비전과 목표의식을 가지고 구성원을 설득하여 변화프로그램의 운영에 관심을 가지는 것이 필요하다. 조직변화로 인해 조직 구성원 간 영역 다툼이나 자원 갈등이 있을 때에는 관련된 문제를 해결하거나 보장해 줌으로써 저항을 극복할 수 있다. 또한 구성원들이 저항에 대한 두려움이나 의구심을 가질 경우 상담이나 훈련과 같은 적절한 지원을 실시한다.
2. 변화에 대한 조직의 준비상태를 충분히 고려 : 조직의 미래에 대한 비전 공유와 실행계획의 수립, 필요자원의 확보 등 성공적인 변화를 위한 준비가 세심하게 이루어진 후 변화활동이 수반되어야 한다.
3. 변화과정의 전반에 조직 구성원들의 참여를 유인 : 변화프로그램에 대한 주인의식과 이익을 공유하며, 다양한 태스크포스팀에 구성원을 참여시켜 영향력을 행사할 기회를 부여해야 한다. 또한, 조직변화에 있어 구성원들의 협조가 매우 중요할 경우 일반 구성원을 변화의 설계와 진행과정에 적극 참여시키는 것이 필요하다.이로써 구성원이 참여하고 동의한 사항에 대해서는 실행력을 확보할 수 있으며, 구성원들은 변화에 대한 필요성과 전문지식을 확보할 수 있다. 참여 방식은 변화에 대한 강요가 아닌 설득과 동의를 구하는 방식으로 접근해야 한다.
4. 광범위한 교육과 지속적인 커뮤니케이션 :조직변화에 대하여 미리 교육을 실시함으로써 변화의 필요성을 인식시킨다. 이 방법은 구성원들이 변화에 대한 지식이 전혀 없거나 잘못된 정보를 가지고 있는 경우 적합한 방법이다. 그리고, 커뮤니케이션을 통해 목표와 활동을 전달, 조정하며 구성원의 의견을 수렴할 수 있다.
5. 구성원들의 변화필요성에 대한 인식 : 변화의 필요성을 명확하게 구체적으로 이해하고 있을수록 변화가 효과적으로 이루어진다.
6. 변화프로그램의 목표달성에 대한 보상 : 보상을 통해 변화에 대한 확신과 지속적인 노력을 유인할 수 있다.
7. 협상 : 조직변화로 인하여 어떤 개인이나 집단이 상당한 이해관계를 상실할 경우에는 그에 대한 보상이나 반대급부를 약속함으로써 변화를 관철시키는 방법이다. 이는 상당한 비용이 소요될 수 있으나 저향세력의 영향력이 클 때는 실질적이 효과를 거둘 수 있다.
8. 상황조작 : 변화에 대한 정당성이나 설득력이 확보되지 않는 경우 여건을 호도하여 저항을 없애고자 한다. 변화의 효과를 과장하여 설득하거나, 변화에 따른 부정적인 요소를 알리지 않거나 저항세력을 매수하여 변화의 주요 임무를 부여한다.
9. 강제 : 이는 저항하는 집단에 적접적인 위협이나 권력을 가하여 변화를 관철시키는 방법이다. 변화에 반대할 경우 불이익을 주거나 저항세력을 격리시키는 것이다. 조직의 경우와 같이 변화가 급하거나 변화의 목적이나 내용이 합리적인 명분을 확보하지 못한 경우 취하는 방법이다.
10. 액션리서치(Action Research): 액션리서치는 조직의 바람직한 미래 상태를 정의하기 위해 사용할 수 있으며, 그러한 상태에 도달하게 만드는 변화 프로그램을 계획하기 위해 사용된다.
1) 조직진단
2) 바람직한 미래 상태 결정
4) 액션평가하기 평가를 통해 조직이 바람직한 미래 상태에 도달하기 위해 더 많은 변화가 필요한지, 혹은 새로운 상태에서 조직을 재동결하기 위해 더 많은 노력이 필요한지를 결정하게 된다.
조직변화의 다양한 프로그램 및 이점
1. 변화 에이전트(Change agent) : 조직변화를 주도하는 조직원들을 변화에이전트라고 한다. 조직변화를 주도하는 주체인 변화에이전트에는 아이디어 챔피언, 혁신 팀, 벤처 팀, 또는 독립적 사업단위 등이 포함된다.
남서방면함대
역사
남서방면함대는 제1, 2, 3남견함대를 편성하여 1942년 4월 10일에 창설되었다.
조직 변화
조직변화의 다양한 프로그램 및 이점
2. 아이디어 챔피언 : 변화에 대한 저항을 극복하고 필요한 자원과 지원을 제공해주는 등의 행위를 통하여 변화노력을 자발적으로 또는 임명에 의해서 적극 후원해주는 조직원들을 일컫는다.
3. 제품챔피언(product champion)이란 판매 초기부터 신제품개발을 책임지기 위해서 임명된 전문관리자로 제품을 성공적으로 만들기 위해서 팀 구성원들의 행동을 조정하고 동기부여를 한다.
남서방면함대
역사
1943년 9월 20일, 함대급 항공대 사령부인 제13항공함대가 창설되어, 남서방면함대의 항공전력이 증강되었다. 11월 15일, 제1해상호위대가 새로이 창설된 해상호위총사령부로 전속하였다. 11월 30일, 뉴기니 해역의 제2남견함대를 쪼개어 제4남견함대를 창설하고 동뉴기니 해역을 맡겼다. 제2남견함대는 서뉴기니 해역으로 책임지역이 줄어들었다.
조직 변화
조직변화의 다양한 프로그램 및 이점
4. 혁신 팀 : 새로운 아이디어의 연구개발임무를 공식적으로 부여 받은 조직구조상의 팀을 의미한다.
5. 벤처 팀 : 아이디어를 개발하든가 변화를 실천하기 위해서 만들어진 태스크포스를 의미한다.
남서방면함대
역사
1944년 3월에 제9함대, 8월에 1항공함대가 남서방면함대에 전속하였다. 남서방면함대 사령장관이 제3남견함대 사령장관 직위를 겸임하도록 조정되었다. 제9함대는 얼마가지 않아 훌란디아 전투에서 패배하고 사르미로 퇴각하던 도중 5월 3일에 전멸하였다.
조직 변화
조직변화의 다양한 프로그램 및 이점
6. 독립적 사업 단위 : 아이디어가 너무 위험하든가, 기존 사업과 별로 관련이 없을 때 독립사업부를 설치하여 추진하게 되는 경우에 붙여지는 이름이다.
남서방면함대
역사
제2차 필리핀 전역에서 루손 전투, 뒤이어 마닐라 전투에서 패배하면서 남서방면함대와 제3남견함대 사령부는 내지 산악에 고립되었다. 제1, 2남견함대를 지휘통제할 수 없게 되었다. 대본영은 1945년 2월 5일에 제10방면함대를 창설하여 제1, 2남견함대의 지휘통제 권한을 넘겼다.
3월 10일, 네덜란드령 동인도에서의 재해권을 잃어 제 역할을 할 수 없게 된 제4남견함대가 해체되었다. 제4남견함대의 예하부대는 제10방면함대로 전속하였다.
조직 변화
조직변화의 다양한 프로그램 및 이점
조직변화(organizational change)는 조직이 현재 상태에서 효과성을 증진시키는 바람직한 상태로 이동하는 것이다. 환경은 끊임없이 변하기 때문에 조직은 생존을 위해 변화에 적응해야 한다. 또한 국가들 간의 경제적이고 정치적인 연합 역시 점차 중요한 변화동력이 되고 있다. 조직변화가 이점으로서 만들어지기 위해서는 조직구성원들이 변화를 통해 얻을 수 있는 이익이 비용보다 크다는 믿음을 가지고 있어야 한다. 조직변화를 함으로써 이익이 생기도록 하는 요인들로는 다음과 같다. ① 현 상태에 대한 불만족 정도 ② 바람직한 대안의 가용성 ③ 대안을 달성하기 위한 계획의 존재 이러한 세 가지 요인은 변화의 이점을 만드는데 서로 상승작용 관계를 갖는다.
후안 우르키수
후안 호세 우르키수 수사에타(1901년 6월 24일, 바스크 주 온다로아 ~ 1982년 11월 22일, 바스크 주 온다로아)는 스페인의 전 축구 선수이자 감독이다.
경력
그는 아틀레틱 빌바오, 바라칼도, 오비에도, 무르시아, 레반테, 오우렌세, 그리고 알라베스를 지도했다. 그는 선수로서 감독으로서 모두 아틀레틱 빌바오 소속으로 라 리가와 코파 델 레이를 모두 석권했다.
사생활
그의 아들 루이스도 축구선수였다. 둘은 안데르 가리타노와 가이스카 가리타노의 친척으로, 후자 또한 아틀레틱 빌바오의 지휘봉을 잡았다.
크로니클 (영화)
크로니클는 2012년 공개된 조시 트랭크 감독의 미국의 SF 영화이다.
천마 (미사일)
천마(天馬, )는 대한민국 육군의 방공 부대에서 운용중인 단거리 지대공 미사일로 제식 명칭은 K-31이다. 프랑스와의 기술협력을 통하여 발사시스템은 R.440 크로탈을 수입 후 개량하여 사용하였으나, 발사되는 미사일은 자체 개발하였으며 미사일 형상은 크로탈과 다르다.
궤도식 차체에 사거리 9km의 단거리 지대공 미사일 8발과 탐지(20km), 추적(16km) 레이더를 탑재했다. 개발은 국방과학연구소와 구 대우중공업(현 현대두산인프라코어), 삼성 탈레스 등이 협력하여 1987년부터 1997년까지 개발을 완료하고, 1999년부터 한화디펜스에서 양산했다. 대공능력 외에도 전자전 대응능력, 화생방 보호능력 등이 있다. 9km 반경에 대한 대공 방어가 가능하므로 전선의 이동 상황에 맞추어 지정된 거점으로 선 이동 하는 방식으로 지상부대에 대한 직접 지원이 가능하다.
크로탈 NG
대한민국 육군은 48대의 크로 VT-1 미사일을 사용한다. 속도 마하 3.5, 기동성 35G, 사거리 15 km, 탄두중량 13 kg, 8m 근접신관, 고도 6 km. 이 시스템은 S 밴드 펄스 도플러 레이다(20 km), Ku 밴드 TWT 추적 레이다(30 km),), 광학 카메라(15 km), 적외선 추적기를 탑재한다. 최대속도인 마하 2.3에 도달하여 추적아간다. 종말유도는 적외선 근접신관이다. 탐지레이다와 화력통제레이다의 사거리는 20km이다. TV 링크의 사거리는 15km이다. TV 유도 시스템은 일반 카메라와 적외선 카메라를 사용한다. 시스템은 8발의 미사일을 동시에 유도할 수 있다. 유도 레이다는 마하 2 이상의 전투기스템은 다른 시스템에서 수집된 광학 영상 이미지 등 정찰 데이터를 사용할 수 있다.
문제점
2013년 가상 표적기 생산 업체가 부도났다. 그래서 2016년까지 3년째 단 한발도 천마 미사일 시험발사를 하지 않았다.