cyanic-selkie/wikianc huggingface dataset:
פיתוח צוותים
סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה
כיוון שיצירתיות היא אלמנט חשוב ומשמעותי בארגונים, יש ניסיון לפלח ולאמוד את הגורמים שיכולים להגבירה. אחד המרכיבים החשובים ביצירת סביבת עבודה שמעודדת יצירתיות היא הסגנון של מנהל הצוות. חשוב להתייחס למנהיגות בתוך ההקשר הצוותי. המהות של המנהיגות היא שמנהל הצוות ידע לנהל את כפיפיו. הוא מרחיב ומדגיש את העובדה שהמנהל חייב להשרות ביטחון וליצור תחושה בצוות שחבריו יכולים להיות פגיעים ואנושיים – זה משפיע על הדינמיקה הקבוצתית ומחזק אותה במובן שצוות שפתוח עם עצמו ובתוך עצמו הוא הרבה יותר אפקטיבי ויצירתי – ומכאן שמגיע לתוצאות איכותיות יותר.
ההשפעה של המנהל/מנהיג מורכבת כיוון שהיא יכולה להשיג שתי תוצאות מנוגדות. סגנון התקשורת והניהול יכול לאפשר שדה פתוח שבו ירגישו חברי הצוות שהם יכולים להציע רעיונות חדשים, אך לחלופין הוא עלול לחסום את היצירתיות ולהגביל את חופש זה.
ניתן לסווג את ההתנהגויות ואופי המנהיג לשני סוגים: תומך (Supportive) ושתלטן (Controlling). המנהיג התומך יתבסס על הקבוצה, ישאל לדעתם ויעודד חשיבה משותפת וסיעור מוחות. הוא ישתמש במשפטים ידידותיים ותומכים ובאופן כללי התקשורת תתבסס על יצירת קואליציות בקרב חברי הצוות. גורמים נוספים כמו אוטונומיה, הצבת אתגרים ותמיכה נמצאו כקריטיים במטרה להשיג הישגים יצירתיים. המנהיג השתלטן יתבסס על הכוח שנלווה לתפקידו הפורמלי כמנהיג וישתמש במשפטים אגרסיביים ובעלי אופי מעט מאיים שמדכאים את היצירתיות בקרב הצוות.
החשיבות של עידוד היצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים קשורה ישירות לאפקטיביות צוותית, כיוון שהיא כלי מפתח בכל הקשור להתפתחות והצלחה של ארגונים.
אבחון סגנון הניהול
אבחון סגנון הניהול של מנהל הצוות הוא קריטי כאשר דנים ביצירתיות בצוותי העבודה. מעבר למנהל, חשוב לשים לב לאופן שבו הצוות מקבל ותופס את המסר של המנהל שכן אם הם לא תופסים אותו כמעודד יצירתיות כל התהליך הקבוצתי עלול להיחנק.
מכאן שניתן לאבחן את סגנון הניהול באמצעות סקר/שאלון לעובדי הצוות במסגרתו הם צריכים להעיד האם מנהל הצוות שלהם נוטה להיות "אסרטיבי - אגרסיבי" או "תומך - משתף". הסקר יוכל למדוד את האופן שבו תפסו חברי הצוות את סגנון התקשורת של המנהל. בנוסף הסקר יכול לעזור לאמוד שני מצבים נוספים:
רצוי שהסקר יכלול היגדים כללים ושאלות בנוגע לאופי התקשורת של מנהל הצוות ויועבר לעובדים מטעם אנשי משאבי - אנוש, שייפקחו עליו וייעשו את ניתוח המידע והעברת המשוב למנהלי הצוותים (Thacker, 1997).
התערבות והערכה
בשלב הראשון יש לחלק קבוצה גדולה לשתי קבוצות קטנות (3–4 משתתפים בקבוצה) ולתת לכל אחת מהקבוצות משימה - להרכיב מגדל מקוביות, כאשר כל קבוצה מקבלת 10 דקות לתכנן את בניית המגדל ו-10 לביצוע המשימה. כל קבוצה ממנה מנהל אשר פועל באחת משתי הדרכים - השתלטן או התומך וכך כל אחת מהקבוצות נחשפת לסוג אחד של מנהל קבוצה.
לאחר הדיון יש לנקוט בצעדים הבאים:
לאחר תקופה של בין 3 חודשים לחצי שנה, יש למדוד את אפקטיביות הסדנה בצוותי העבודה של המנהלים. כך ניתן לראות שלושה מצבים אפשריים:
מבוא
הדעה הרווחת בקרב רבים בארגונים היא שאישיותו ואופיו של המנכ"ל הם הרכיב החשוב ביותר להצלחת הארגון. בפועל, קבלת החלטות אסטרטגיות וחיוניות וביצוען, כרוכות בהרבה יותר משמנהיג אחד יכול לבצע בעצמו. לשם כך, נדרשת קבוצת מנהיגים הפועלים יחדיו. קבוצות TMT (Top Management Team) בארגונים אחראיות על קבלת החלטות אסטרטגיות לצד המנכ"ל, ועל הטמעתן. לכן, רצוי וחשוב לשים לב ולאבחן את השפעתן של קבוצות דומיננטיות של מנהיגים שכאלו הפועלות לצד המנכ"ל על האפקטיביות הארגונית.
אבחון
אפקטיביות ארגונית נמדדת בעזרת שני פרמטרים. הפרמטר הראשון הוא אינדיקציות כלכליות של ביצועי הארגון, והשני הוא מחויבות ארגונית קולקטיבית ((Collective Organizational Commitment, הנובעת מתפיסות ברמת הפרט והקשר של הפרט לארגון. המחויבות הארגונית נוצרת באמצעות הקשר בין העובדים, החולקים בניהם תובנות והשגות לגבי פרקטיקות ארגוניות ויוצרים התלכדות ומחויבות על ידי "הדבקה רגשית", מיינדסט משותף בקרב פרטים בקולקטיב.
"מנהיגות מעצבת" (transformational leadership) היא תצורת מנהיגות בה המנהיג מעלה את המוטיבציה והביצועים של עובדים על ידי מתן יחס אישי, אמפתי ותומך והצבת אתגרים אישיים המאפשרים לעובדים להתפתח, הצבת אתגרים אינטלקטואליים וקריאת תיגר על צורות מחשבה קיימות על מנת לפתח יצירתיות ואפשרויות ללמידה, השראה לעובדים על ידי יצירת קשר רגשי של אמון ויושרה, יכולת ראיה של העתיד ו"שיווקו" תוך התלהבות ומתן דוגמה ומודל לחיקוי על ידי עיצוב משותף של חזון, יעדים, ערכים, נורמות, גאווה ותחושת שליחות שיתנו משמעות לעשייה ויגבירו את יכולות הביצוע.
בהתאם להנחה לפיה תכונות אופי ואישיות מעצבות את האופן שבו אנו חושבים, מרגישים ומתנהגים, ומשפיעות על מנהיגות, עמדות, ביצועים, תקשורת עם עובדים, תפקוד צוותי, סיפוק וביצועים - אם נרצה לאבחן צוות ולבחון עד כמה יוביל הצוות לאפקטיביות ארגונית, נרצה לבדוק את מידת המנהיגות המעצבת ואת חמש תכונות מודל הFFM בקרב המנכ"ל או ראש הארגון, ובקרב צוות ההנהלה הבכיר (TMT).
המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר (TMT) עובדים יחדיו על מנת ליצור כיווני אסטרטגיה ארגונית ולהטמיעם בארגון. לכל חבר צוות תפקיד קריטי בהשפעה על האסטרטגיה ובהטמעתה בתחומו. בכך גם למנכ"ל וגם לצוות ההנהלה הבכיר יש תפקיד משמעותי בהשפעה על ביצועי הארגון. בעוד שאצל מנכ"ל נוכל למדוד באופן אובייקטיבי את התכונות באדם ספציפי, אצל צוות ההנהלה הבכיר נרצה למדוד אותן ברמה ממוצעת קבוצתית. נרצה שבצוות הנהלה בכיר תהיה רמה דומה של תכונה בקרב הפרטים, שכן אם אחד מחברי הצוות יהיה גבוה או נמוך באחת התכונות, הצוות עלול לסבול מהשפעות לא פרופורציונליות על תפקודו ותוצאותיו. כדי למדל באופן מקיף את המנהיגות המעצבת, נסתמך כאמור על רמות ממוצעות ולפיכך על צבר ההתנהגות המעצבת. נגדיר את המושג במונחים מדידים ונניח שבאופן קולקטיבי מנהיגות מעצבת תשפיע באופן חיובי על האפקטיביות הארגונית בלי קשר לאופן חלוקתה בין חברי הצוות.
התערבות
בבואם של ראשי ארגונים לבחור מנהיגים חדשים עבור קבוצת הTMT, עליהם לבחור בכאלה אשר הציגו מנהיגות מעצבת בתפקידים קודמים שביצעו. כאשר יבחנו את מנהיגותם, עליהם לשים לב כאמור שהם מתאימים לרמה הממוצעת הקבוצתית, כמו גם לחמש התכונות וכך תישמר הרמה הדומה בקרב הפרטים. נוסף על כך, ישנו צורך כי ארגונים יקימו מערכות פורמליות לפיתוח מנהיגות מעצבת טרנספורמטיבית בקרב המנכ"לים הנוכחיים והפוטנציאליים כמו גם חברי ה-TMT. הזדמנויות הדרכה ופיתוח יחד עם חוויית מנהיגות, יחשפו מנהיגים לסיטואציות שדורשות מנהיגות מעצבת. דבר זה, יעזור לבניית צינור של מנהיגים שיכולים להשפיע באופן חיובי על עמדות וביצועים של הכפופים להם בארגון. זאת ועוד, כאשר נרצה לתקן מצב של קבוצה קיימת נוכל לעשות זאת באמצעות הדרכות מנהלים. הדרכות אלה, במיוחד כאשר מסופקות לTMT, יכולות להעלות מודעות לגבי האופן בו הרכב הצוות משפיע על האינטראקציות בו ומכאן יספק לקבוצה רעיונות לגבי העצמת האפקטיביות שלהם. לבסוף, כאשר נתקלים במצבים בהם ביצועי הארגון נפגעים, יש להסתכל על המנכ"ל כמו גם על חברי הTMT ולבחון האם שינוי חלק מהצוות המקיף את המנכ"ל עשוי לסייע בשינוי המסלול של הביצועים הארגוניים.
הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה
הטרוגנית קבוצתית מוגדרת במידת השוני בין מספר אנשים בעלי מאפיינים שונים זה מזה. הטרוגניות יכולה לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים. כך לדוגמה, ביכולות אישיות, בינאישיות ומקצועיות. לקבוצה המאופיינת בהטרוגניות יתרונות וחסרונות. בין היתרונות, היא מעודדות עצמאות של כלל חברי הקבוצה, מביאה לביצועים טובים יותר, מייצרת אינטראקציות טובות יותר בין חברי הקבוצה ומאפשרת למידה משותפת אפקטיבית יותר. עם זאת, קיימות דעות שונות לגבי השאלה האם הטרוגניות מעלה את אפקטיביות הצוות במשימות מבוססות למידה. ניתן למדוד הטרוגניות קבוצתית המבוססת על תהליכי למידה, על בסיס יכולת הלמידה גבוה או נמוכה של הפרט, ביחס לרמת הלמידה של שאר חברי הקבוצה. ניתן לבצע מדידה זו באמצעות שאלון ובחינת ממוצע הציונים של חברי הקבוצה. הטרוגניות נמצאה כיעילה בקבוצות קטנות, בכך שמתאפשרת למידה פוריה הן לבעלי ההישגים הגבוהים והן לבעלי ההישגים הנמוכים בתחום. מצד שני, כאשר מדובר בקבוצות הטרוגניות גדולות, עשויה להתרחש פגיעה בחברי הקבוצה, כך שבעלי ההישגים הגבוהים יחושו את הפערים הקיימים וירגישו מנוצלים.
התערבות
שמירה על הטרוגניות קבוצתית חיונית וחשובה לשיפור ביצועי הקבוצה. על מנת למנף את הפוטנציאל ההטרוגני ולאפשר קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים, יש להקפיד על קיום ארבעת האלמנטים הבאים:
קיום ארבעת אלמנטים אלו בקבוצות הטרוגניות מאפשרים קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים כמו קבלת החלטות, ביצוע משימות, עמידה ביעדים ועוד. אלו בתורם, מובילים למסוגלות עצמית וקבוצתית בקרב חברי הקבוצה. מסוגלות עצמית היא האמונה כי חבר הקבוצה יכול לממש את השליטה על אירועים משמעותיים או לייצר תוצאות רצויות. החזקה באמונה זו תגרום לו להתמיד במשימה. מסוגלות קבוצתית (self efficacy) היא האמונה המשותפת של חברי הקבוצה ביכולתם להשיג מטרות קבוצתיות באמצעות פעולות משותפות. מסוגלות עצמית וקבוצתית נמצאה קשורה באופן חזק לביצועים של קבוצות ומכאן חשיבותה. שרשרת תהליכים זו מאפשרת מיקסום של הפוטנציאל הגלום בקבוצות הטרוגניות.
הדבקה רגשית בצוות Emotional Contagion
המושג "הדבקה רגשית" מתייחס לתהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על הרגשות או ההתנהגות של אדם או קבוצה אחרים, באופן מודע או שלא מודע
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן מודע ניתן לציין את המקרה הבא: מנהל של צוות עובדים מעוניין לרתום את צוות העובדים שלו למשימה כלשהי. בהתאם, ולצורך רתימתם של העובדים למשימה, אותו מנהל מקיים ישיבת צוות במהלכה הוא משוחח איתם אודות המשימה בצורה מלהיבה וסוחפת. הנאום הנלהב של המנהל, אשר בוצע בצורה זו באופן מודע ובמתכוון, נועד להדביק את העובדים באותה התלהבות ומוטיבציה, אשר חיוניים לצורך ביצוע המשימה. כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן לא מודע ניתן לציין את המקרה הבא: עובד בצוות עובדים מגיע לעבודה עם מצב רוח מסוים, חיובי או שלילי (לדוגמה ובהתאמה: שמחה ואופטימיות עקב זכייה כספית או עצבות וחרדה עקב מריבה), ובאופן בלתי מודע ושלא במתכוון העובד "מדביק" במצב רוחו (השלילי או החיובי) וברגשותיו את חבריו לצוות בלי לשוחח איתם על הגורמים להם.
ההדבקה הרגשית יכולה לבוא לידי ביטוי במקום העבודה במגוון צורות, לדוגמה: בין מנהל לעובד - כך המנהל יכול להשפיע על ביצועי העובד; בין חברי צוות – כך חבר צוות אחד משפיע על הדינמיקה בתוך הצוות; ובין עובד (כנותן שירות) ללקוח – לעובד הנותן שירות ללקוח יכולה להיות השפעה רבה על שביעות רצון הלקוח, על אפקטיביות המכירה, ועל רצון הלקוח להמשיך ולקבל שירותים מהחברה.
בנושא זה, להדבקה רגשית חיובית, קרי הדבקה של רגשות חיובים בצוות, ישנם יתרונות רבים בהיבט של אפקטיביות עבודת צוות. הדבקת רגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה, מפחיתה קונפליקטים ומגדילה ביצועי משימות.
כמו כן, הדבקת רגשות חיוביים מביאה לפתרון בעיות בצורה מיטבית בתהליכי קבלת החלטות, מגבירה יצירתיות, מגבירה את המוטיבציה והאמונה ביכולת לבצע משימה ביעילות ומשפרת יכולות ניהול ומנהיגות. קיומם של כל אלה חיוניים לתפקוד אפקטיבי של חברי הצוות בעבודה ביניהם, בהתנהלות של חברי הצוות מול ההנהלה וכן בעבודתם מול לקוחות. לכן, על מנהלים ויועצים ארגוניים לשים לב למצב הרגשי של חברי הצוות ולמצב הרגשי של הצוות כיחידה אחת, ולעודד ולשפר את אותו מצב רגשי כשהוא פוגם בפעילות הצוות. באופן זה, המצב הרגשי של הקבוצה או של יחידים בתוך הקבוצה משפיעים על מגוון תחומים בפעילות הארגון, ובכלל זה: איכות הביצוע של הקבוצה; יעילות העבודה בקבוצה; הלכידות והמורל הקבוצתי; שביעות רצון חברי הקבוצה; ועוד. אשר על כן, על ארגונים לקחת בחשבון את התכונות והגורמים המעצבים את הרגש הקבוצתי – זאת, כדי להימנע מהצדדים השליליים של הדבקה רגשית על העובד היחיד, על הצוות, ועל התחושה של הלקוח, וכדי להיעזר בצדדים החיוביים של ההדבקה הרגשית.
אבחון הדבקה רגשית
הדבקה רגשית ניתן למדוד במספר דרכים:
כאמור הדבקה רגשית הוא תהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על רגש או התנהגות של אדם או קבוצה אחרת, לכן על מנת לבחון האם קיימת הדבקה רגשית עלינו להסתכל על המצב הרגשי וההתנהגותי של חברי הצוות. נוכל להשתמש בכלים של תצפית או דיווח עצמי על מנת לאבחן האם קיימת הדבקה רגשית. נרצה להסתכל על:
התערבות
אפקטיביות צוותית
האמירה "תזמון זה הכל בחיים" מקבלת משנה תוקף כשמתכוונים לדבר על הובלה של עבודה אפקטיבית בצוות (תוגדר בהמשך), כך טוענים רות' וויג'מן (Ruth Wageman), קולין פישר (Colin M. Fisher) וריצ'רד הקמן (J. Richard Hackman). יתרה מכך, החוקרים טוענים שתזמון הוא מרכיב חיוני בעבודה של צוות ובהובלתו.
אפקטיביות צוותית הפכה למושג שכיח (buzz word) בסביבת העבודה הארגונית. בספרם "Enhancing the Effectiveness of Team Science" מגדירות ננסי קוק (Nancy J. Cooke) ומרגרט הילטון (Margaret Hilton) אפקטיביות צוותית להיות יכולתו של צוות להשיג את מטרותיו.
ווגמן, פישר והקמן הגדירו 5 תנאים הכרחיים להיווצרות של אפקטיביות צוותית - (1) יצירת צוות עבודה (למול קבוצת אנשים); (2) קביעת כיוון ודרך עבודה ספציפית, מדויקת ומאתגרת לצוות; (3) מבנה צוותי שמאפשר עבודה וזרימה (למול מבנה צוותי בירוקרטי); (4) עבודה בהקשר ארגוני שמקדם עבודה צוותית (לעומת ארגון שמקדם עבודה אינדיבידואלית); (5) ליווי הצוות כמקשה אחת (לעומת הובלה לאינדיבואליות).
בסביבה הארגונית, אפקטיביות צוותית תבוא לידי ביטוי באמצעות חמשת התנאים שהוגדרו לעיל. בנוסף לכך, מיקסום האפקטיביות הצוותית מתאפשר בעזרת התערבות מנהל לפי המודל התאורטי, כך על פי ווגמן, פישר והקמן. את האפקטיביות ניתן לחלק לשני סוגים - הסוג הראשון שמתקיים בארבע נק' זמן מוגדרות מראש, ואילו הסוג השני באופן של "כיבוי שריפות" והתמודדות עם הדברים הלא-צפויים שעתידים לקרות במציאות הארגונית. מדידת האפקטיביות, כאמור, תיבחן ביכולתו של הצוות להתגבר על אתגרים ומשברים וכמו כן, להתפתח לכיוון יעילות וצמיחה באופן עקבי.
סוג התזמון הראשון עליו מדברים במאמר מתייחס לארבע נקודות זמן ידועות מראש ב"חייו" של צוות. מכיוון שלכל נקודת זמן כזו משמעות קריטית עבור קידום המיזם ועבודה אפקטיבית של הצוות, חשוב לשים לב כי התערבויות בזמנים כאלו הן הכרחיות. טרום ההתכנסות למיזם חשוב כי זה השלב בו מנהל הצוות יעשה הכנה ויבנה תוכניות עבודה. נק' התחלת המיזם, ההתכנסות הראשונה, חשובה עבור תיאום ציפיות שהרי עבודה אפקטיבית ואיכותית נשענת הרבה על תקשורת, הבנה הדדית וציפיות ברורות בין אנשים. נקודת אמצע המיזם היא זמן לעשות רפלקציה ובחינה של התהליך שעבר והתהליך שעוד נשאר לעבור ולראות האם יש צורך לסטות מהתוכנית המקורית או שניתן להתקדם איתה. נק' זו יכולה לשמש גם כנק' ההתחלה לסיום ההיפרדות ותהליך הסיום של העבודה הצוותית. נק' סיום המיזם היא נק' התערבות הכרחית שכן זה הזמן לעשות סיכום כללי ומקיף על העבודה. אם הצוות ממשיך לעבוד יחדיו גם אחרי התהליך הזה חשוב לראות כיצד ניתן לשפר עוד את העבודה ולהופכה לאפקטיביות עוד יותר.
סוג התזמון השני, הוא התערבות בזמנים לא צפויים. על-מנת שיוכל המנהל להתערב בזמנים הרלוונטיים שאינם-צפויים עליו להיות נוכח בסיטואציה, להכיר את חברי הצוות שלו בתפקידיהם המקצועיים והחברתיים וכמו כן, להבין מתח שעלול להיווצר לאור דינמיקות קבוצתיות שונות. מופעים של משברים, סדקים רגשיים וחוסר-הסכמה הם הסימפטומים שצריכים לעורר את המנהל להתערב. מכאן, שעל המנהל להיות בעל יכולת תפיסת מציאות אובייקטיבית, איכותית ורגישה. וגם רגישות חברתית ברמה גבוהה על-מנת שיוכל לעזור לחברי הצוות להגיע לפתרון המשבר וכמו כן, להיות מסוגלים להכיל ולקבל את ההתערבות הניהולית שלו.
חשוב להבין כיצד ניתן להשתמש במנהלי הצוותים על מנת להגביר את האפקטיביות של הצוות, כדי שבבוא העת - זו תגביר את יעילות, רווחיות והצלחת הארגון כולו.
על מנת להבחין שמשהו מתרחש בתוך הצוות נדרשת נוכחות רגשית בזמן העבודה.
על מנת לדעת מה מצב צוות עבודה בנושא ניתן להסתכל על שני ממדים:
לצורך זה ניתן להיעזר בטבלה הבאה להחליט מהו המצב בצוות:
החוקרים מציעים כי שתי יכולות חשובות ביותר שצריכות להיות לראש צוות הן: יכולות בינאישיות ורגישות חברתית (1) ויכולות ניתוח מציאותיות, רגישות ואיכותיות של הסיטואציה.
תכונות האלו חשובות כי נאמר עליהן שמייצרות "יכולת תזמון מעולה" - והרי זה אחד הדברים הכי חשובים בהתערבות של ראש צוות שמובילה לאפקטיביות צוותיות. למעשה, הגברת האפקטיביות בצוות עבודה על ידי התערבות מנהל הצוות מבוססת על תזמון.
למעשה ההגדרה מהו "משבר" יכולה להיות תוצאה של החלטה מודעת של מנהל בעל יכולות אלה.
קשה למדוד ולהגדיר בדיוק את המופעים הבלתי-צפויים בהם "נכון יותר" להתערב ולצורך כך ניתן להיעזר בזמנים המוגדרים מראש כחשובים להתערבות שהוזכרו לעיל כעוגנים בתהליך עבודת הצוות.
התערבות
אחרי שמנהלי הצוותים מאבחנים את הסימנים שצוות צריך עזרה, הם יצטרכו להתמודד עם דילמה האם להתערב מיידית או לקחת זמן לפני ההתערבות - שוב, מדובר בדילמה של תזמון. התערבות מיידית, כזו שתתקן את הבעיה לפני שהיא הופכת גדולה מדי יכולה לעזור לפתור את הבעיה אך בו-בזמן עשויה לערער את ביטחון הצוות ביכולותו ולהפוך אותו לתלוי במנהיג. עם זאת, המתנה עם ההתערבות עלולה להיות הרסנית עבור הצוות, אם לא יצליח להתגבר על הבעיה בעצמו, שכן הבעיה עלולה להפוך לכדור-שלג שיהיה קשה יותר להתמודד איתו.
ניכר שגם בשלב ההחלטה האם להתערב או לאו, יש משקל כבד ליכולות ניתוח, קבלת החלטות רגישות ותפיסת מציאות אובייקטיבית על מנת לפתור את המשבר בצורה המיטיבה ביותר עם הצוות כך שתהליך העבודה לא ייפגע.
אחרי שהמנהיג בחר את התזמון הנכון מבחינתו להתערב, הוא כעת צריך לבחור באחת משתי גישות על מנת לבצע את ההתערבות עצמה.
גישות לניהול התערבויות בצוות: הראשונה, היא התערבות מובילה והשנייה היא התערבות משתתפת.
(1) התערבות מובילה היא התערבות בה ראש הצוות ממש אומר לצוות מה לעשות, איך לפעול וכיצד לתקן. הוא לא נותן הרבה מקום לצוות ללמוד בעצמו ותו"כ העבודה אלא ממש מנחה אותו. גישה זו מונעת בלבולים וחוסכת בזמן אבל היא מהדקת את הצורך של הצוות במנהיג ולא מאפשרת לצוות להתפתח לעבר עצמאות. בעיקר עבור שינוי התנהגות / התקדמות קצרת טווח.
(2) התערבות משתתפת בעיקרה משתפת את הצוות בהתערבות בכך שראש הצוות שואל את הצוות שאלות מנחות ומקדם דיון צוותי. מדובר בחשיבה לטווח ארוך.
אם כן, הגברת האפקטיביות בצוות תלויה לא רק ביכולותיהם הפרלמינריות (ראשוניות) של חברי הצוות כי אם גם בהכנה של מנהל הצוות (על פי המודל התאורטי של התערבות בזמנים צפויים מראש) לצורך בהתערבויות צפויות ולא-צפויות. כמו גם, תשומת לב לחידוד יכולות ביניאישיות ורגשיות בנוגע לבעיות שיצופו בתהליך העבודה. זאת בנוסף לתיאום ציפיות בצוות עצמו (מול המנהל ובין חברי הצוות) לנכונות לפתיחות וקבלת התערבות של המנהל, אם יעלה הצורך. העלאת נושאים אלו למודעות היא מפתח להגברת האפקטיביות הצוותית בעזרת התערבות מנהל.
מנהיגות אותנטית ותפקוד צוותי
מנהיגות אותנטית היא הפגנה הולמת של מקבץ התנהגויות ניהוליות ומעשים אינדיבידואליים ערכיים המאפיינים את התנהלותו של מנהיג ביחס לתפיסת עולמו ולאופי היחסים הבין אישיים בינו לבין מנהגיו. מנהיגות אותנטית מהווה גישת מנהיגות המכירה בלגיטימיות של המנהיג המושתת על מערכות יחסים כנות ופתוחות של זה עם תומכיו, בהיותן בעלות בסיס מוסרי ואתי חיובי. לרוב, מנהיגים אותנטיים יפגינו תכונות כגון: שליטה עצמית, לקיחת אחריות, הוגנות, כבוד הדדי, אמינות, והתמדה, ויתפסו כמודל לחיקוי וכדמות מעוררת השראה בקרב הפריטים הכפופים להם.
צוות עבודה, המאופיין כקבוצה חברתית הפועלת בתיאום למען מטרה משותפת מוגדרת מראש, מורכב ממספר פריטים המתגבשים יחד כחלק ממסגרת מובנת לכדי צוות העל יחסי עבודה מבוססי תלות הדדית, אשר החברים בו פועלים בשיתוף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם האישיים. ביצועי הצוות מוגדרים לפיכך כמהימנות הקבוצה להישגיה בהוצאה לפועל של סך המטלות והחובות הנדרשות והמצופות ממנה כחלק מהגדרות עבודת הצוות.
בכוחה של המנהיגות האותנטית לקדם נורמות והתנהגויות בתוך חברי הקבוצה, כך שנמצאה תרומה משמעותית בהעלאת האפקטיביות הצוותית באמצעות המתווכים מצפן וקול צוותי, אותם מייצרת המנהיגות האותנטית בקבוצה.
אם כן, השפעתה של מנהיגות אותנטית על יעילות צוותית נמדדת באמצעות שני משתנים מתווכים:
מצפן צוות (Team Ethical Behavior) : כמגדיר את המנהגים והנורמות סביב אמינות, מאמץ והתמדה בצוות, ומבטא את מבנה הקולקטיב הצוותי ביחסם של חברי הקבוצה כמפגינים התנהגות מתחשבת, אחראית ומאורגנת סביב מאמצי עבודה, משמעת עצמית, התמדה וחתירה למטרה. המצפן הצוותי מתגבשת בהשפעת המאפיינים והתכונות
קול צוותי (Team Voice) : כמגדיר את יכולתם של חברי הקבוצה להציע, לשתף ולקדם תוכניות ייעול, רעיונות חדשים ולדון בפתיחות על בעיות והתנהגויות כמקדמות או כמעכבות. ומכיוון שלרוב המנהיג האותנטי יקשיב לעובדיו ויעודד לפתיחות, וכן הוא עצמו יפעל כנגד התנהגות לא מקובלת, עולה הסבירות כי נוכחותו של המנהיג האותנטי תוביל את חברי הקבוצה לפתח קול צוותי.
על מנת לבחון את השפעתו של המנהיג האותנטי על יעילות צוותית, יש לזהות את קיומו של המנהיג האותנטי בארגון. מחקרים רבים בחנו שאלונים ומבחני מנהיגות אותנטית, ועל אף שלכל אחד מאלו שאלות וגישות שונות במקצת, הספרות המחקרית הקיימת מסכימה כי המנהיגות האותנטית מורכבת ממספר ממדים (Ko, Ma, Bartnik, Haney & Kang, 2018). בניהם ניתן למצוא: תפיסה והתנהגות מוסרית - המתבטאת באומץ, יושרה ורגישות, חמלה סביבתית ואוריינטציה אנושית מתונה, חיזוי התנהגות אתית - אחריות, יצירה ושיתוף חזון המנהיג, העצמה - נהיגה בהוגנות וחולקת כוח המקדמת התנהגות אתית, ולבסוף ניהול בדגש על בהירות והדרכה מעצימה.
לפי כך, ניתן באמצעות אחד מהשאלונים הללו לזהות את מידת ביטוייהן של התנהגויות אותנטיות של מנהל/ת בארגון. בנוסף, ניתן דרך ראיון, שאלון או תצפיות מונחות לבחון את מידת קיומם של מצפן צוותי וקול צוותי. אם רוצים לעשות בנוסף פעילות מחקר יישומי, ניתן לבחון את הקורלציה בין שאלון האותנטיות לבין שאלוני המצפן והקול הקבוצתי.
השפעתו של המנהיג האותנטי על הקבוצה במסגרת מקום העבודה נמצאה כמשמעותית ובעלת משקל רב על תפקוד הקבוצה ופיתוחם של קול ומצפן צוותי. השפעה זו מחדדת את הצורך להכיר ביתרונותיו של המנהיג האותנטי ולפעול לאתר ולטפח מנהיגים מסוג זה בארגון.
הגדרה מושגית
היכולת להיות בעל כישרון יתר ולבטא זאת תוך התמקצעות ספציפית, נתפסת כבעלת ערך בעולם העבודה. מחקרים רבים העוסקים בנושא זה מקנים לבעלי כישרון היתר את המונח טאלנטים (Talents). מושם דגש הוא על אופי הניהול והמגנוט שלהם לארגון מפאת חשיבותם. כמו כן, הניסיון לאתר ולהעסיק טאלנטים בארגונים הפך לנושא חשוב בקרב אנשי משאבי האנוש.
בצוותי עבודה, עלול להיווצר מצב בו מתקיים אפקט של "טאלנט יתר על המידה", כלומר כשצוות מכיל מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון רב וכתוצאה מכך רמת הביצוע הצוותית עלולה להיפגע. כאשר צוותים מכילים מספר גבוה של אינדיבידואלים הנתפסים דומיננטיים מבחינת כישרונם, גובר הסיכוי להיווצרותם של ויכוחים ואי הסכמות ולפיכך לירידה בתפוקה הצוותית.
כמו כן, עבודת צוות בהגדרתה היא מצב בו קבוצת אנשים פועלים יחד במטרה להשיג דבר שהוא גדול מיכולות כל אחד ממרכיבי הצוות בנפרד. בעת שבקבוצה מספר גבוה מדי של טאלנטים, אותם הטאלנטים ישקיעו את מיטב כוחם ומרצם במטרה למתג עצמם כדומיננטיים מבין יתר חברי הצוות ולא כדי להביא לתוצרים צוותיים מיטביים. מדובר בתופעה שאיננה ייחודית לבני האדם בלבד, נמצא כי גם בטבע קבוצות עם יחידים בעלי ביצועים גבוהים יתר על המידה יובילו לפגיעה ברמת הביצועים הקבוצתית. לדוגמה, מצב ובו בלול מספר גבוה של תרנגולות המטילות הרבה ביצים, ביצועי הלול בכללותם יהיו נמוכים יותר. הסיבה לכך נובעת משום שבעלי הביצועים הגבוהים יתר על המידה, הם גם התחרותיים ביותר ועל כן הם רבים על המשאבים המשותפים של הקבוצה אליה משתייכים.
הגדרה אופרציונלית
אינדיבידואלים בעלי כישרון יתר הם אנשים שיתפסו כיוצאי דופן מבחינת ביצועיהם, ואלו יתבטאו בכולת להפגין שליטה עליונה בידע בתחום ספציפי שהוא או במגוון רחב של תחומים.
על מנת למדוד האם אדם הוא אכן בעל כישרון יתר, עליו להפגין ביצועים טובים יותר בנושאים כגון: למידה, יכולות פיזיות, יצירתיות וכדומה. בקרב צוותים בהם מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון יתר, תופעת ההשפעה השלילית של יותר מדי חברי צוות כישרוניים תתבטא בהופעתם של ביצועים צוותיים כושלים. קבוצה שמכילה מספר גבוה מדי של טאלנטים וככל שהמשימה הצוותית תדרוש תיאום רב יותר בין חברי הצוות, לפיכך התלות ביניהם תהה גבוהה, הצוות עלול להיכשל במשימה הצוותית. עובדה זו עשויה להיתפס כמפתיעה לנוכח המחשבה כי ככל שרמת הכישרון בצוות עולה, כך גם התפוקה תהה גבוהה, אך לא כך הם פני הדברים.
אבחון רמת כישרון היתר בצוות
על מנת לאבחן את התופעה אפקט הטאלנט יתר על המידה בקרב צוותים, יתבטא בהופעת דפוסים שונים הפוגעים בעבודת הצוות. ראשית, נבחן האם חברי הצוות מרבים להתווכח ולהיאבק זה בזה בהליכי קבלת החלטות, כאשר נבחן כיצד התקבלו ההחלטות אם בכלל. שנית, נבחן את מידת חוסר ההסכמה באשר לדרכי פעולה אפשרויות, כאשר ההסתכלות תהיה נקודתית על ריבוי הדעות בצוות: האם מתקיים שיח שיתופי והדדי או ניסיון של אינדיבידואלים להשתלט. שלישית, נבדוק את רמת התלות הנדרשת של חברי הצוות כדי להבטיח את הצלחתם במשימה, וכתוצאה מכך נבחן האם דרכי הפעולה שלהם הן בהלימה לכך, האם הצוות עובד בסנכרון או שמא כל אדם לעצמו. כאשר מדובר במשימה שההצלחה בה תלויה בתיאום וסנכרון התנהגותי בקרב חברי הצוות, נצפה כי המשאבים הקבוצתיים שיוקצו יבטיחו תיאום ושיתוף פעולה מלא ביניהם. לעומת זאת, מצב ובו המשאבים אינם מוקצים באופן שיבטיח הצלחה צוותית אלא אישית, נדע כי מדובר באפקט הטאלנט יתר על המידה.
התערבות
תכנון מוקפד ומוקדם של הצוות כמו גם המטרות לשמן נוצר, עשוי להקטין את הסיכוי לקיומה של התופעה, נתייחס למספר מצבים אפשריים:
צוות חדש - אם מדובר בצוות חדש, נפרוט את היכולות והמיומנויות בהן נזדקק כדי לדעת אילו מועמדים ימצאו כפוטנציאלים. לצד זה, נדון אודות המטרה הקבוצתית ונחתור להרכיב צוות המכיל עובדים בעלי חזקות מתחומים מגוונים - קרי ניצור תלות מסוימת בין חברי הצוות מבחינת החשיבות בחלוקת הידע וכיוצא בזה בשיתוף פעולה. כך, נעצים את החשיבות בקיומו של שיח שיתופי ופורה על מנת להעלות את סיכויי ההצלחה של הצוות כשלם.
צוות ארעי מעובדים קיימים - הקמת צוות בארגון עבור מיזם ספציפי המורכב מעובדים הנדרשים לשתף פעולה באופן חד פעמי. לשם כך, נוכל לתכנן בקפידה מיהן הפרסונות שיצטרפו מבחינת ההיכרות המוקדמת עמן והניסיון לבחון איך הן משלימות זו את זו מבחינת היכולות והידע שברשותם. כלומר, ההיכרות והבנת הצרכים כגורמים מסייעים להפחתת הסיכוי שהאפקט יתרחש בצוות.
צוות ובו כבר קיים אפקט הטאלנט יתר על המידה - החשיבות בהעלאת הנושא למודעות של חברי הצוות: נעורר שיח בו נדרוש הקשבה והתבטאות מצד כל חברי הקבוצה, כאשר נפרוט את דרכי הפעולה בהן נקטו עד כה במשימות הצוותיות ומכאן נרחיב מדוע כשלו בתוצרים הקבוצתיים. לצד זה, נוכל לבנות מערך תגמול המורכב מביצועים אישיים לצד הקבוצתיים, כאשר השאיפה לירידה ברמת ההתנגדות בין בעלי כישרון היתר לאור הדרישה לעמוד בביצועים הקבוצתיים והתגמול שעשויים להניב מכך.
תמיכה ארגונית נתפסת לצוותים (Perceived Organizational Support for Teams)
תמיכה ארגונית נתפסת (Perceived Organizational Support) מוגדרת על פי המידה בה העובדים מרגישים שהארגון שלהם דואג לרווחתם ומעריך את תרומתם. ברמה הצוותית, מושג זה מתייחס למידה בה הצוות כולו מרגיש שיש לו תמיכה מהארגון. אקלים צוותי (Team Climate) של תפיסה משותפת לגבי התמיכה הארגונית גורם לביצוע צוותי גבוה יותר ולעמידה ביעדי הצוות. למעשה, תפיסת התמיכה הארגונית לפעמים אף יותר חשובה מקיום התמיכה בפועל. אקלים נקבע כ־70% על ידי עובדי הארגון וכ־30% על ידי הארגון עצמו ותפיסתו בפועל והוא גורם מרכזי למוטיבציה של עובדים. כאשר מוטיבציה יורדת, ישנן יותר היעדרויות, ירידה בפיריון, חוסר מחוברות של העובדים בארגון, קונפליקטים באופן תדיר וכישלון בקביעת מטרות ויעדים ארגוניים. ממדים של אקלים הם בהירות, סטנדרטים לשיפור ביצועים, לקיחת אחריות של העובדים כלפי מטרות ארגוניות, גמישות בנוגע לשינויים הקורים באופן תדיר ומחויבות צוותית.
אבחון תמיכה ארגונית
ניתן למדוד תמיכה ארגונית נתפסת לצוותים עם שאלון המורכב מארבעה פריטים (Gonzalez-Roma, Fortes-Ferreira & Peiro, 2010).
בצוות העבודה שלי:
כל היבט נמדד לפי מידת הסכמה בסקאלה מ-1 עד 6.
התערבות
ישנן כמה אפשרויות שעשויות לסייע לארגונים לשפר את רמת התמיכה הארגונית הנתפסת בקרב צוותי עבודה. 1. עיצוב אפקטיבי של הצוות, כך שיכלול מעורבות של סוגי אנשים וכישורים מגוונים. 2. הרחבת קווי התקשורת בין מנהלים לחברי הצוות ויצירת תקשורת יותר פתוחה ומאפשרת. 3. יותר שיתוף מידע של הארגון את הצוות, כך שחברי הצוות ירגישו שייכות לארגון ולא רק לצוות. 4. קביעת משובים באופן תדיר, שיאפשרו למידה והתקדמות בעבור הצוות ויסייעו גם להגשמת מטרות ארגוניות, תוך שיפור מתמיד. 5. מתן הכשרה והדרכה שהארגון יקנה לעובדיו, במטרה להשקיע בהם וללמד אותם לעבוד טוב כצוות, גם בינם לבין עצמם וגם כלפי חוץ, עבור המטרה הארגונית. 6. יישום מערכת של מדידות ביצועים ומתן תגמול, גם בפן הצוותי וגם בפן האישי עבור כל עובד, תוך דגש על תגמול הוגן שיאפשר תחרות בריאה ולא ייצר קנאה או כאוס. על מנת להשיג בהירות, על המנהל להעביר חזון ברור ומעורר השראה לעובדיו ולדאוג שיהיה תכנון קבוצתי של המשימה. כדי להשיג הרתמות מחברי הצוות בנושא אחריות, יש לחלק אחריות בין חברי הצוות, לתת להם משימה שתהיה מדידה, כך שיוכלו לראות מה השיגו ולייצר בניהם תקשורת בריאה. חשוב לייצר לעובדים תחושת שליחות במשימה אותה הם מבצעים ולא לנהל אותם על פי Micro Management, אלא לתת להם את החופש והאחריות לקבלת החלטות בנוגע למשימה, כך שיראו כי הארגון סומך עליהם. כמו כן, חשוב שיהיו מטרות חכמות שייקבעו מראש, שיהיו גם מטרות מניעות שיגרמו לעובדים לשיתוף פעולה וידרבנו אותם לפעול למען הצלחת המשימה. בנוסף, חשוב שהיעדים יהיו מקיפים, לצד הערכת יעדים, וכדאי לייצר אמנת צוות (Team Charter) שתהווה המרכיב המחבר בין הצוות ובה יהיו בין היתר, מטרות משותפות. כמו כן, יש לייצר אחריות צוותית, גם בין החברים לבין עצמם ובינם לבין הארגון, זאת באמצעות הדגשת המטרות הארגוניות המשותפות תוך כך שחשוב לגרום לצוות להרגיש חלק מהארגון ולהרגיש משמעותי בעבורו, זאת על ידי מעורבות בקבלת החלטות למשל. יתרה מכך, בשביל גמישות בצוות נדרשת חדשנות ונדרש מקום למתן יוזמה לעובדים. בנוסף, כדאי לקיים Brainstorming לעיתים, כדי לעודד חשיבה צוותית או שכדאי ליצור מודל SWOT המתייחס ליתרונות וחסרונות בתוך הצוות וליתרונות וחסרונות מחוצה לו, המשפיעים עליו, כדי לעודד שינוי למטרת שיפור. בהיבט של תגמול, חשוב לזכות את העובדים בתגמול על עבודתם הקשה כשהם מצליחים. חשוב לעשות זאת כך שיחושו שוויון ותוך התייחסות לצרכיו האישיים של כל אחד מהעובדים בצוות, מתוך הבנה שלאנשים שונים ישנן העדפות ותחומי עניין שונים, כמו גם שכל אחד מהעובדים יוכל להיות מונע מדבר אחר הנוגע לו באופן אישי. חשוב שיהיו ערכים המקושרים לתגמול, כך שהתגמול יהיה בעל ערך וגם ייתפס כך. כדי לייצר מחויבות צוותית, יש ליצור דינמיקה של פתרון בעיות, יש לעודד עבודת צוות ושיתוף פעולה, לייצר כר לקבלת החלטות ולפנות זמן לגישות צוותיות. זאת לצד אימון מתמיד בצוות (Coaching), כך שילמדו זה מזה. חשוב להכניס אנשים עם פוטנציאל גבוה לצוות, כך שיוכלו לפתח עצמם ולתרום לאחרים, מה שעתיד לייצר התפתחות אישית והתפתחות צוותית כאחד.
יוזף צ'פסקי
יוזף צ'פסקי (פולנית: Józef Czapski; 3 באפריל 1896 – 12 בינואר 1993) היה אמן, סופר ומבקר פולני, וכן קצין של הצבא הפולני. כצייר, הוא בלט בזכות חברותו בתנועת קפיסט, שהושפעה מאוד מסזאן. הוא היה שבוי מלחמה על ידי הסובייטים והיה בין הקצינים המעטים ששרדו את הטבח בקאטין בשנת 1940. לאחר מלחמת העולם השנייה, הוא נשאר בגלות בצרפת, שם היה בין מייסדי כתב עת "קולטורה" אחד מכתבי העת התרבותיים הפולניים המשפיעים ביותר במאה ה -20.
ביוגרפיה
יוזף צ'פסקי, נולד ב -3 באפריל 1896 בפראג, למשפחת אצולה. צ'פסקי בילה את מרבית ילדותו באחוזת משפחתו בפשיולוקי ליד מינסק. בשנת 1915 סיים את לימודיו בגימנסיה בסנט פטרסבורג. צ'פסקי סיים את לימודיו בפקולטה למשפטים באוניברסיטת סנט פטרסבורג, ובשנת 1917 הצטרף והתפטר מאוחר יותר מגדוד פרשים פולני שהוקם ברוסיה כחלק מהחייל הפולני הראשון. בעקבות המהפכה הרוסית של 1917 עבר לפולין שזה עתה התחדשה, ובשנת 1918 נכנס לאקדמיה לאמנויות יפות בוורשה. שם החל את לימודיו בכיתתו של סטניסלב לנץ. עם זאת, כבר בשנת 1920 הוא עזב את האקדמיה והתנדב לצבא הפולני.
מלחמת פולין-ברית המועצות
צ'פסקי היה פציפיסט נלהב, וביקש כל שירות צבאי שלא יהיה כרוך במאבק פעיל. בקשתו התקבלה והוא נשלח לרוסיה במשימה למצוא את מקום הימצאם של קציני הגדוד לשעבר של צ'פסקי, שנפלו בשבי הבולשביקים במהלך מלחמת האזרחים ברוסיה. הוא הגיע לסנט פטרסבורג, שם פגש בין היתר את דמיטרי פילוסופוב, זינאידה גיפיוס, אלכסיי רמיזוב ודמיטרי מרז'קובסקי, שלימים הפך לחברו הטוב. משימתו הסתיימה כשגילה שהקצינים הוצאו להורג על ידי הבולשביקים. בהשפעת מרז'קובסקי ויתר צ'פסקי על האידיאלים הפציפיסטיים שלו, ועם שובו לפולין הצטרף לשורות הצבא הפולני ולחם כמש"ק בצוות אחת הרכבות המשוריינות בחזיתות המלחמה הפולנית-סובייטית. על פעילותו הוענק לו העיטור הצבאי הפולני הגבוה ביותר.
פריז ומלחמת העולם השנייה
בשנת 1921 נכנס צ'פסקי לאקדמיה לאמנויות יפות בקרקוב, שם לימדו אותו וויצ'יץ' וייס ויוזף פאנקייביץ'. כשהתרחק מהמסורת הקלאסית, הוא עבר לפריז בשנת 1924, שם סייע בפיתוח קבוצת פריסקי (תנועת 'קפיסט'). צ'פסקי החל לערוך תערוכות מעבודותיו, אך בעידודו של לודוויק הרינג עבר יותר ויותר להיות מבקר, וכתב מאמרים על אמנות, ספרות ופילוסופיה. הוא חזר לפולין בשנת 1932, והתגייס מחדש בשנת 1939. לאחר מכן הוא נלכד על ידי הרוסים והוחזק בבית כלא ובמחנות עבודה; הוא היה אחד מבין 395 ניצולים מיותר מ -20,000 נרצחים בקאטין ומעשי טבח דומים.
לאחר פלישת גרמניה לרוסיה בשנת 1941 וחתימת הסכם סיקורסקי-מייסקי, הצטרף צ'פסקי לחיל הפולני השני בפיקודו של הגנרל אנדרס. בין השנים 1941 - 1942 הוטל על צ'פסקי לחקור את היעלמותם של הפולנים שהיו בשבי הרוסים ונטבחו לאחר מכן. הוא מעולם לא קיבל תשובות מספקות לגבי גורלם של גברים אלה, אך כתב על חוויותיו בשני ספרים, ב־1944 ו- 1949. באותה תקופה פגש צ'פסקי גם את אלכסיי טולסטוי ואנה אחמטובה, שלדבריו הקדישה לו את אחד משיריה.
לאחר שאנדרס עבר עם צבאו דרך המסדרון הפרסי, ובבגדאד צ'פסקי התחיל לכתוב בעיתוני הצבא הפולני אורז'אל ביאלי ('הנשר הלבן') וקורייר פולסקי ('שליח פולני').
גלות
צ'פסקי סיים את המלחמה ברומא ועבר לצרפת בשנת 1946. יחד עם מריה צ'פסקה, גוסטב הרלינג-גרודז'ינסקי וג'רזי גיידרויק, הקים את "אינסטיטוט ליטרצקי" (המכון הספרותי) במייסונס-לפיט, שם התגורר עד מותו. הוא כתב למגזין הספרותי של המהגרים הפולנים "קולטורה". הוא פרסם גם בעיתונות הצרפתית הארצית הראשית, כמו לה פיגארו.
ציוריו הוצגו בצרפת, שווייץ, בריטניה, ברזיל ובלגיה. עבודותיו כמעט ולא היו נגישות בפולין - לאחר אוקטובר הפולני (1956) הוא הציג תערוכות ב -1957 במוזיאון הלאומי בפוזנן ובחברה לידידות לאמנויות בקרקוב, אך התערוכה הבאה נערכה רק בשנת 1986 בורשה.
הרפובליקה הפולנית צנזרה מידע על צ'פסקי ושמו נכלל ברשימות של סופרים שנאסר לחלוטין לפרסום. עבודותיו הספרותיות והאמנותיות זכו לפופולריות בפולין רק לאחר שנת 1989.
לצ'פסקי הוענק צלב הכסף של מסדר וירטוטי מיליטארי (1918–1920) וצלב המפקד של מסדר פולוניה רסטיטוטה (1990).
חיים פרטיים
צ'פסקי היה קתולי אדוק, ואמונתו השפיעה על עבודותיו ועל הפילוסופיה האישית שלו, אך גם על מאבקיו במיניות. בשנים 1924–1926 הוא נכנס למערכת יחסים עם המשורר סרגיי נבוקוב, אחיו הצעיר של ולדימיר נבוקוב. הפרשה הסתיימה עם עזיבתו של צ'פסקי ללונדון, כדי להתרפא מקדחת הטיפוס. בשובו לפולין פגש צ'פסקי את הסופר לודוויק הרינג. הצמד התגורר יחד כמה שנים ביוזפוב, אף שהופרדו בזמן מלחמת העולם השנייה והגלות של צ'פסקי בצרפת לאחר מכן, הם שמרו על האהבה ושמרו על החברות במשך שנים על ידי החלפת מכתבים.
ספריו באנגלית
הספר "הארץ הבלתי אנושית" שפורסם בפולנית ב-1949, היא היצירה הראשונה של צ'פסקי שתורגמה לאנגלית ופורסמה בלונדון בשנת 1951. מכיוון שזהו היה מסמך ממקור ראשון של המשא והמתן עם הסובייטים על הקצינים הפולנים הנעדרים. הוא הפך למסמך חשוב לתיעוד אשמת הרוסים על הטבח. בתקופה שלאחר המלחמה צ'פסקי היה גם בין עדי הראייה למצבם של אסירים פולנים בשבי הסובייטי והעיד בעניין זה בפני קונגרס ארצות הברית.
הספר השני - "הזמן האבוד -הרצאות על פרוסט" במחנה כלא סובייטי, תורגם לאנגלית בשנת 2018.
חקר מוקיר
גישת החקר המוקיר מבוססת על ההנחה כי תחושת מסוגלות עצמית, הנשענת על משאבי ידע ומיומנות הקיימים בארגון, היא מפתח להתמודדות מוצלחת עם אתגרים מורכבים. חקר מוקיר הוא מודל חדש לבחינת ההצלחות בארגון. בניגוד לגישה המסורתית, הבוחנת את החסמים, הכשלים והכישלונות על מנת להשתפר, בודקת גישת החקר המוקיר את ההפך מכך: את ניהול שינויים המתאימים באופן ייחודי לערכים, אמונות ואתגרים העומדים בפני אנשים וארגונים כיום. זהו תהליך לניהול שינויים רחב היקף, שיכול לאפשר לאדם לעורר השראה בקרב עמיתים ושותפים לעבודה. וזאת על ידי שיתוף של בעלי עניין אחרים, ובעיקר חיזוק והרחבה של החוזקות והיתרונות של אותו ארגון ושל העובדים בו. וזאת במטרה להגיע לאיזון בין תשואות כספיות חיוביות לביון תרומה חברתית חיובית ומוגדרת. בסיסה של גישת החקר המוקיר היא ההבנה כי ארגון הוא למעשה מרכז של קשרים וקשרים פוטנציאלים, החיוניים לקיום מערכות יחסים, שותפויות, בריתות ורשתות ידע הפועלות במטרה לנצל את כוחם משילובי הכוחות. מודל החקר המוקיר של הגורו לניהול מנהיגות בשינוי פיטר דרוקר מתייחס בין היתר למשימתה של המנהיגות הארגונית ליצור יישור קו ושיתוף פעולה בין הכוחות בארגון, שיהפכו את החולשות הקיימות במערכת ללא רלוונטיות. גישת החקר המוקיר הוכיחה את עצמה כמשפרת משמעותית את שביעות רצון הלקוחות, גורמת לצמצום עלויות, הגדלת ההכנסות והגברת המעורבות של העובדים, כמו גם היכולת החשובה של הארגון לענות על צורכי הציבור והסביבה בה הוא פועל. וזאת על ידי שימוש בשיטות שונות למימוש הפוטנציאל האנושי בארגון שיביא להתפתחות קהילות ואנשים יעילים ומועילים יותר בארגון.
היסטוריה
בסוף המאה ה-19 התפתחה גישת הניהול המדעי ("טיילוריזם") שתפסה תאוצה והצלחה באותם ימים. מטרתה של גישת הניהול המדעי היא להגביר את היעילות של זרימת העבודה על ידי התבוננות באופן אנליטי ומכני על תהליכי העבודה תוך צמצום עלויות, וזאת מטרה להגביר את התפוקה והרווח. הגישה זכתה לפופולריות והצלחה רבה אך גם הופנתה כלפיה ביקורת, על כך שהיא מעודדת ומקדמת תפיסה מכנית של תהליכי העבודה ולא מתייחסת כלל לכישורים או לאנשים, ועל כך שהגישה שמה דגש על משאבים אחרים, ולא על המשאב האנושי – העובדים.
גישת הניהול המדעי, בצורתה המקורית, מאוד מרוכזת מטרה, ופחות מתייחסת לדרכים להשגתה. לכן, על סמך גישת הניהול המדעי, כל שינוי ארגוני מתבסס על זיהוי ותיקון הבעיה או זיהוי מה שלא עובד וצריך תיקון. כיום ניתן לראות מנהלים רבים שתופסים את התפקיד שלהם כפותרי בעיות או מתקני תקלות, ונראה כי תפיסה זו אופיינית לגישת הניהול המדעי, אך גם לגישות ניהוליות מתקדמות ומודרניות בנות ימינו. בתגובה לתפיסה הקלאסית ולהבחנה של תיקון בעיות, התפתחה גישה חלופית לשינוי ופיתוח ארגונים והיא הגישה החיובית שמאמינה בתפיסה דיאלקטית לחקירה. גישה זו התמקדת בשאלות כמו: מה נכון לארגון? מה עובד טוב? מה החוזקות של הארגון? וכיצד לפעול למען חזון רצוי וטוב יותר?
דייוויד קופריידר נחשב לחלוץ בתחום החקר המוקיר והראשון שפיתח ועיגן את גישת החקר המוקיר. הגישה עצמה פותחה בשנות ה-80 על ידי קופריידר וסרוש סריבסטבה, המנחה שלו. קופריידר מתאר את רגע הגילוי (אֵאוּרֵקָה) שלו כאשר הוא ועמיתו קיימו מחקר לצורך אבחון בפרויקט לפיתוח ארגוני, כאשר מצאו את עצמם החוקרים באווירה עוינת ושלילית מצד הארגון והעובדים, החליטו השניים לשנות גישה. במקום לשאול מה לא עובד, התחילו קופריידר ועמיתו לשאול מה כן עובד. התוצאות מאותו מחקר העלו כי החקירה עצמה והשאלות שנשאלות יכולות לעצב בעוצמה רבה את האופן שבו אנשים רואים ומפתחים מערכות אנושיות מה שהוביל אות קופיריידר באותו שלב לתובנה שעשויה להיות טרנספורמטיבית לגבי האופן שבו ניתן לשפר את המחקר האיכותני במדעי החברה, בארגונים ובקהילות. עד מהרה התקבלה הגישה בחיוב וזוהתה כבעלת תועלות רבות עבור יצירת רעיונות חדשים ונכונים במהירות רבה יחסית.
דייוויד קופריידר המשיך באותן שנים לעבוד עם ארגונים נוספים ולבחון את הגישה החדשה על שינויים בארגוניים נוספים, עד שבשנת 1997 פרסם קופריידר את מודל ה4D ולמעשה הניח את היסודות לתהליך החקר המוקיר שאנו מכירים היום. לימים המודל התרחב ונקרא 5D מיישום שנוסף לו שלב חמישי. כיום נעשים שימושים רבים בגישת החקר המוקיר לא רק בארגונים, אלא גם בקהילות ומסגרות חברתיות שונות ומגוונות, בהם משתמשים ב"מרחב פתוח" להתנעת תהליכי חשיבה קבוצתיים מרובי משתמשים (לעיתים גם מאות ועד אלפים).
עקרונות הגישה
גישת החקר המוקיר מתמקדת בחיזוק וחקירה של נקודות החוזקה והיתרונות, במקום להתמקד בתיקון חולשות ובעיות. הגישה מדגישה כי ארגונים הם לא "בעיה שצריך לפתור", אלא להפך כל ארגון נוצר כפתרון שתוכנן לעמוד באתגרים ולספק צורך מסוים בחברה בה הוא פועל. ולכן הנחת היסוד של הגישה היא כי בכל ארגון קיימות גם הצלחות, שהכרתן ולמידתן תוכל להביא לשיפור.
תרשים 1: מ"פתרון בעיות" לגישת החקר המוקיר.
גישת החקר המוקיר מציגה שני רבדים לניהול שינויים: (1) התמקדות השינוי באופן שבו אנשים חושבים, במקום במה שאנשים עושים; (2) התמקדות בתמיכה בתהליכי שינוי בארגון, הנובעים מרעיונית חדשים של חברי הארגון. שני הרבדים האלו באים לידי ביטוי על ידי הגברת האינטראקציות והשותפויות בין בעלי העניין השונים.
במקרים רבים אנו נוטים להתמקד בטיפול בשגיאות, תקלות וטעויות שלנו ושל אחרים. התמקדות זו מעצימה את תחושת הקושי וחרדת הביצוע עד כדי חסימה עצמית המונעת מן האדם או הארגון להתחבר אל משאבי ההתמודדות שבו. הדרך לחקר מוקיר מתחילה בהגדרה חיובית של האתגר עמו אנו מעוניינים להתמודד, ומציאת ההצלחות או ההישגים שאליהן הגענו. לאחר מכן נעשה איתור מקורות ההשראה מתוך התנסויות עבר מוצלחת, תוך למידה של המנגנונים, התהליכים וההתנהגויות שתרמו להצלחה זו. ניתוח אירועים, מאפשר לכל משתתף להעלות עצות שימושיות, העשויות להביא תועלת למשתתפים האחרים ולארגון כולו בעתיד. התבוננות המשותפת נאספות אל אוסף ה'נקודות' שעלו מתאורי המקרים. בדרך כלל עולה קו של תובנה משותפת של דפוסים המאפשרים התמודדות מוצלחת עם האתגרים שבפנינו. תובנות אלו מאפשרות ליצור 'תמונת עתיד' רצויה ולשרטט את הדרך להגשמת 'עתיד' זה. ולבסוף לנצל התחייבות אישית וקבוצתית למימושו של הארגון. גישת החקר המוקיר היא למידה מהצלחות ומחוזקות, מכאן שהגישה שואבת את המיטב מן העבר, מעוררת השראה בהווה ויוצרת עתיד טוב יותר בהתאם לחלומות ולרצונות של הארגון והאנשים שפועלים בארגון.
לסיכום, גישת החקר המוקיר באה לחולל מהפכה חיובית בחיינו בהתאם ולפי איך שאנו רוצים לראות את העולם, כל אחד מאתנו וכולנו יחד. נראה כי דבריו של אלברט איינשטיין עולים שוב ומחייבים בירור, לפיהם יש רק שתי דרכים לחיות את החיים, האחת היא כאילו שום דבר אינו נס, והשנייה היא כאילו שהכול הוא נס אחד גדול.
המודל של 4D עם "הליבה החיובית", (והרחבה ל־5D)
אחד המודלים הפופולריים לשימוש בחקר מוקיר הוא מודל ה4D. זהו מודל בעל ארבעה ממדים של חקירה מוקדמת והוא תהליך המבוסס על נרטיב של שינוי. מודל ה4D הוא מודל מעגלי כאשר השלב הראשון כולל שיתוף של כל חברי הארגון או הקהילה במערך רחב של רעיונות ויצירת דיאלוג אודות חוזקות, יכולות ומשאבים. לאחר מכן בשלב השני המודל מבקש להתמקד בחזון האפשרי בנועזות ועל ידי העלאת החלומות המרכזיים לעתיד. בשלב השלישי המודל מבקש מאנשים בארגון לדון על אותם הנושאים ולהעלות הצעות שינחו את עתידם ביחד. ולבסוף בשלב הרביעי, המודל מבקש להקים צוותים לביצוע העבודה הדרושה ולמימוש החלום החדש ועיצובו בעתיד. מודל ה4D יכול להיות מועבר בצורה מהירה ובלתי פורמלית וכזו שנאמרת בשיחות אחד על אחד עם חברים או עמיתים, ויכול המודל לעבור בצורה רשמית כמו תהליך ארגוני הכולל את ידיעתם ואישורם של כל המחלקות או בעלי העניין הארגון.
ארבעת השלבים של מודל ה 4D הם עקביים ולפי הסדר הבא:
גילוי (Discovery): גיוס המערכת כולה על ידי מעורבות של כל בעלי העניין במטרה להביא לידי ביטוי חוזקות ושיטות עבודה מוצלחות, שיבואו לידי ביטוי בשלב הבא (שלב החלימה). שלב הגילוי מתייחס לחקירה פעילה של בעלי העניין השונים בארגון על ידי שאלת שאלות שיגלו ויחשפו את "הטוב שיש בארגון". האמנם חקירה זו מתמקדת בחשיפת החוזקות, אך זאת דרך שימושית להרחבת החשיבה והרעיונות בקרב בעלי העניין. חשוב לומר שבלב הגילוי מתבצעות לרוב שיחות בארגון, בדרך כלל שיחות בזוגות שבהן כל אחד מראיין את השני ומספרים סיפורי הצלחה וחוקרים אותם ביחד ומהם מעלים את כל הסיפורים ומרכזים אותם יחד.
חלימה (Dream): יצירת חזון מוכוון תוצאות וברור ביחס לפוטנציאל והחוזקות שהתגלו. הגעה לתובנות משותפת בדבר דפוסי התמודדות אפקטיביים. וזאת על ידי שאילת שאלות חיוביות שיחשפו עבורנו את הדעות והעמדות ביחס לחזון וליצירתו, כך באמצעות שפה ותמונות חיוביות, המשתתפים יוצרים יחד עתיד בעל תוצאות חיוביות ורצויות. כך שעל בסיס סיפורי ההצלחה משלב הגילוי, הצוותים מגיעים לתובנות על הליבה החיובית של הארגון, כלומר על הכוחות והעוצמות הקיימות בארגון. מכאן הצוותים מפתחים את החזון ובוחנים כווני פעולה עתידיים.
גורל \ ייעוד (Destiny\Deploy): חיזוק היכולת והדגש על שתי המערכות החיצונית והפנימית של הארגון במטרה להקנות תקווה ולשמור על התוצאות הרצויות לשינוי חיובי, מתמשך ובעל ביצועים גבוהים וזאת על יד בניית מחויבות אישית בקרב אנשי הארגון לצורך הגברת האפקטיביות והיישום של השינוי או התהליכים הרצויים. כך שמטרת השלב הסופי היא לבנות עתיד טוב יותר באמצעות חדשנות ופעולות. שלב הייעוד הוא בעצם שלב היישום, בו מתבצעת תוכנית הפעולה. וכאשר שלב זה מסתיים אפשר להתחיל שוב ולפי שלבי המודל. כך שזהו תהליך מעגלי שיכול לחזור על עצמו מספר פעמים.
הליבה החיובית (Affirmative Topic): הליבה החיובית איננה חלק משלבי המודל, אלא עיקרון שיושב בלב המודל והוא הבסיס של כל השלבים. הליבה החיובית היא חיצונית למודל ולמעשה משמשת כ"ליבה" שהכול קשור אליה. כלומר, כל מה שעושים מתייחס לחיובי וטוב ומועיל בארגון. כך שמטרת המודל היא למעשה לבנות את הארגון סביב או על בסיס מה שעובד וטוב, במקום לנסות לתקן את מה שלא עובד.
המודל התרחב כאשר נוסף לו שלב נוסף וחמישי שלב ההגדרה (Definition) של הנושא שאותו רוצים לחקור ולעסוק בו. וזהו השלב הראשון במודל ה5D בו שלב ההגדרה מייושם ראשון ולאחריו יתר השלבים לפי הסדר במודל ה4D. כך שמודל ה5D הוא אותו מודל כמו ה4D מלבד השלב החמישי שנוסף ומתבצע ראשון.
חמשת העקרונות לתרגול ויישום החקר המוקיר
עקרונות אלו מביאים לידי ביטוי את הגישה הנרטיבית שמבוססת על ההנחה כי אנו חיים בתוך סיפור מסוים, ואילו בדיקה של הסיפור הזה, הבנתו של הסיפור הארגוני ויצירה של סיפור אלטרנטיבי מועדף- יאפשר פריצת דרך עבור הארגון. גישה זו מאפשרת לארגון לספר לעצמו סיפור חדש ומועיל על המצב בו הוא מצוי ועל הדרכים להתמודד עם האתגרים המצויים בו. כך, הארגון יתמקד בחוזקות ויכולות, עוצמות והצלחות.
בתחילה, גישת החקר המוקיר לא כללה מתודולוגיה פורמלית וקבוע, אלא כללה בתוכה מספר פרקטיקות שיוחסו לגישת החקר המוקיר. אך בשנת 1999 פרסמו פרופ' קופרריידר ודיאנה וויטני את חמשת העקרונות לתרגול ויישום החקר המוקיר בספרם: A positive revolution in change: Appreciative Inquiry.
1. עקרון ההבנייה: עיקרון זה מתייחס לאמונות הסובייקטיביות שלנו לגבי מה שנכון, אשר קובעות את הפעולות, המחשבות, וההתנהגויות שלנו. עיקרון זה שם דגש על השפה בה אנו משתמשים מדי יום, זאת בשל החשיבות שלה על האופן בו אנו בונים את הארגונים שלנו, וזה כולל את השפה בה אנו משתמשים לחקירה. "החקירה עצמה עוסקת בניסיון לעורר השראה, רעיונות וסיפורים חדשים במטרה להוביל לפעולות".
2. עקרון הסימולטניות: עיקרון זה מצביע על כך שעצם החקירות שאנו מבצעים במערכות אנושיות עשויות לגרום לשינוי בהן. נראה כי השאלה הראשונה שאנו שואלים יכולה לעצב את דרך החשיבה של האדם לגבי הדברים שבהם אנו עוסקים. וכתוצאה מכך משתנה גם האופן שבו אנשים לומדים ומגלים דברים חדשים בתהליך החקירה והשינוי ובכלל. "אין דבר כזה שאלה נטרלית, במובן זה שחקירות נלהבות ומתמשכות בכיוונים ספציפיים גם יובילו לשינוי באותם הכיוונים."
3. העיקרון הפואטי: עיקרון זה גורס כי אנו צריכים לבחור ללמוד על חיי הארגון ואת סיפור החיים של הארגון כדי לחולל שינוי. העיקרון הפואטי מתייחס למערכות אנושיות כמו ארגונים וקהילות כבעלי סיפורים משותפים המנחים ומסבירים את פעילות הארגון או הקהילה. "בחירת המילים שלנו בזמן החקירה יכולה לעורר תחושות, הבנות ורצונות, כאשר החקר המוקיר קורא להשתמש בחקירה כדי לגבש חזון חיובי ואופטימי של העתיד כדי להעיר את 'האנשים הטובים יותר".
4. עיקרון הציפייה: עיקרון זה אומר כי כל הפעולות וההתנהגויות הנוכחיות שלנו הם פועל יוצא של חזוננו לעתיד. "באמצעות שימוש בחקר המוקיר אנו יכולים ליצור חזון חיובי על עתידינו או עתידו של הארגון שישפיעו על הפעולות שלנו בהווה."
5. העיקרון החיובי: עיקרון זה אומר שכדי לעורר ולעודד את השינוי עלינו לשאול שאלות חיוביות המדגישות את הליבה החיובית של הארגון. כל שינוי מתמשך, גם מסתמך על קשרים חברתיים וההשפעה החיובית שלהם על הארגון והאנשים בארגון. "רגשות חיוביים כמו התלהבות, תחושת ביחד, תקווה ואושר מעודדים רעיונות יצירתיים ופתיחות לרעיונות חדשים."
חמשת עקרונות החקר המוקיר הללו מצוטטים כיום יותר ויותר ונמצאו כמועילים וכמבוססים היטב. אך עם זאת ככל שגישת החקר המוקיר מתורגלת ומיושמת ביותר ויותר ארגונים וקהילות אנו רואים הצעות להתייחסות לעקרונות שאינם נכללים בחמשת העקרונות של החקר המוקיר, כמו: שלמות, הצבת גבולות, זיהוי נרטיבים, מודעות ובחירה חופשית.
ייחודיות הגישה
כמו כן, גישה זו בונה בארגונים רשת של קשרים חיוביים שהולכת ומתרחבת- כך גדלה הכמות של אנשים וקולות, השיחות והדיונים בארגון נהיים משמעותיים יותר ואף מדגישים את חוזקו של הארגון. באמצעות הגישה, נוצר כבוד בין העובדים, הבנה, וקשרים חזקים. הגישה מובילה ארגונים ללמוד אוצר מילים חיובי יותר. אוצר מילים כזה, יוצר קהילה חזקה יותר בתוך הארגון, וככל שהחיוביות בין כל הקהילה מתרבה, כך האנשים בארגון יוכלו לחזק את אפשרותם לממש אפשרויות והזדמנויות בעבודה. בנוסף, ברגע שארגון מדבר ב"שפה חיובית", כך הוא יכול לבצע פעולות ותוכניות בשיטות חדישות יותר. רפרטואר של מילים חיוביות בארגון מוביל ליותר עשייה, עיסוק בחיובי ויצירת חזון משותף המעודד יחסים שוויוניים. גישה זו מתחזקת את הדמוקרטיה המתחוללת בארגונים. ארגונים שפועלים בגישת החקר המוקיר הם ארגונים בעלי עמדה אופטימיסטית יותר, עמדה של שחרור, חופש, סולידריות, הבנייה חברתית, והערכה עמוקה לארגון. גישה זו מספקת עוצמה ומובילה למהפכה חיובית של שינוי בתוך הארגון. מטרת החקר המוקיר הוא לגלות את הליבה החיובית של הארגון, מה שמספק עבורו המשכיות, חוזק ויציבות אל מול שינויים ומורכבויות שהארגון חווה. כמו כן, גישה זו היא מקור האנרגיה עבור חדשנות ושינויים חיוביים בארגונים. החקר המוקיר מעורר דיאלוג חיובי ובונה, מעודד פלורליזם, קבלת דעות שונות וחיזוק קשים בינאישיים בתוך הארגון. על פי Bushe , ייחודיות הגישה באה לידי ביטוי בכך שהיא מעוררת רעיונות שונים, סיפורים חדשים, ותמונות המייצרות אפשרויות חדשות על מנת לפעול. כמו כן, המאמר מתאר את החשיבות הגדולה של גישת החקר המוקיר בעולם: לגישה יש השפעה רבה בפיתוח ארגונים עסקיים, ממשלתיים, ארגונים ללא כוונות רוח וגם קהילות. גישה זו תועדה והוצגה בכנסים רבים, בכתבי עת ובספרים, באתרי אינטרנט (Appreciative inquery commons) ובAI Practitioner (מגזין רבעוני). נוסף על כך, גישת החקר המוקיר שימשה את האו"ם העולמי ואת שיקגו שפיתחה את הקהילתיות שלה בצורה משמעותית ובהשראתה מדינות רבות בעולם עשו זאת בעצמן. בנוסף, הצי האמריקני, יצר מרכז גדול עבור שינוי חיובי והשתמש בגישה בקנה מידה גדול. לפיכך, ניתן לראות שהייחודיות בגישה היא שהיא משפיעה בצורה חיובית על מדינות, קהילות, קבוצות ואנשים אינבדואליים בעולם והרבה מהם לוקחים ממנה השראה ובכך מפתחים את עצמם ואת קבוצתם. כמו כן, על פי מאמרם של Cooperrider ו- Whitney ייחודיות הגישה מתבססת על כך שהיא מעריכה את הטוב ביותר ממה שיש כרגע, היא מחפשת את הדברים החיוביים במצב הנוכחי. כמו כן, הגישה יודעת לנתח את העתיד ולחשוב מה יכול להיות ואיך ניתן לשפר את המצב הקיים באמצעות דברים חיוביים שקורים כעת בארגון. בנוסף, היא מאפשרת דיאלוג ושיח בין אנשים וקבוצות שונות בארגון בנוגע למה צריך להיות, מה צריך לשפר, וכך היא יוצרת שיתוף פעולה ותחושה של מטרה משופרת בין קבוצה מסוימת של אנשים.