مدیریت_تضاد
مدیریت منازعه بین‌المللی
توجه ویژه‌ای می‌بایست به مدیریت منازعه بین دو بخشی از فرهنگ‌های خاص پرداخته شود. به‌علاوه به منابع روزانه منازعه؛ سوء تفاهم‌ها و از این نتیجه معکوس؛ شبه منازعات به وجود می‌آیند که اعضای یک فرهنگ قادر به فهم تفاوت‌های مشخص فرهنگی در شیوه‌های ارتباطی؛ سنت‌ها و فرایند فکری نیستند (Borisoff & Victor, 1989). در واقع در حال حاضر در متون تحقیقاتی تجاری مشاهده شده‌است. رنر (۲۰۰۷) چندین ماجرا را بازگو کرد که مدیران از کشورهای توسعه یافته به کشورهای کمتر پیشرفته برای حل منازعات درود شرکت‌ها منتقل شده‌اند و با موفقیت کمی بعلت شکست شان به دلیل عدم انطباق با سبک‌های مدیریت منازعه فرهنگ محلی مواجه شدند. بعنوان مثال؛ در مطالعه کوزان که در بالا ذکر شد؛ او اشاره داشت که فرهنگ‌های آسیایی به مراتب بیشتر احتمال بکارگیری یک مدل هماهنگی از مدیریت منازعه را دارند. چنانچه یک بخش یک مدل هماهنگ را عملیاتی کند و با بخشی که یک مدل متضاد را بکار می‌گیرد؛ سوء تفاهم‌ها بالا و فراتر از آن تولید شده توسط منازعه خودش به وجود خواهد آمد. مدیریت منازعه بین‌المللی و مسائل فرهنگی مرتبط با این، یکی از حوزه‌های اصلی پژوهش در این زمینه در آن زمان است، به عنوان پژوهش موجود برای مقابله با هر تماس رو به افزایش رخ داده بین نهادهای بین‌المللی است. کاربرد آموزش عالی تنها ۱۴ درصد از دانشگاه‌های تحقیقاتی دوره‌های اجباری در این موضوع را گزارش داده‌اند و بیش از ۲۵ درصد مدیریت روزانه در مواجه با منازعه صرف می‌کند. آموزش و پرورش نیازمند تجدید نظر در اهمیت این موضوع است. اسناد ارائه شده بر توانمندسازی دانش آموزان برای مواجه با مدیریت منازعه تأکید دارند. (Lang, p. ۲۴۰) ارائه آموزش مدیریت منازعه در مقطع کارشناسی برنامه‌های تجاری می‌تواند به رشد هوش عاطفی مدیران آینده کمک کند. بهبود هوش عاطفی نشان داد که بیشتر احتمال داشت کارکنان مهارت‌های حل مشکل به جای تلاش برای چانه زنی را بکار بندند. (Lang, p. ۲۴۱) دانشجویان به مجموعه مهارت‌های اجتماعی نیاز دارند. مهارت‌های ارتباطی خوب به مدیران برای بانجام رساندن منازعات و تمرکز بر موقعیت‌های بین فردی امکان می‌دهد. به جای تمرکز بر منازعه به عنوان یک مشکل رفتاری تمرکز بر ارتباط آنهاست. (Myers & Larson, 2005, p. ۳۰۷) با فهم درست از ارتباطات مورد نیاز؛ دانشجویان استعداد مورد نیاز را برای تمایز بین ماهیت و انواع منازعه کسب خواهند کرد. همچنین این مهارت‌ها می‌آموزند که منازعه رویه‌ای و ارتباطی نیازمند درجه بالایی از حل مستقیم و بی واسطه است. چنانچه به این دو منازعه بسرعت پرداخته نشود کارکنان ناراضی یا عملکرد پایینی خواهند داشت. (Myers & Larson, p. ۳۱۳) همچنین این مسئولیت شرکت‌ها برای واکنش نشان دادن است. یکی از گزینه‌ها شناسایی مهارت‌های مورد نیاز در خانه است اما چنانچه مهارت‌ها برای ایجاد بیطرفی در محیط کار باشد در حال حاضر وجود ندارد؛ بهتر این است یک کمک سازمانی بیرونی داشت. این را " مراکز ارزیابی توسعه " نامیده‌اند. با توجه به راپ؛ بالدوین و باشور این سازمان‌ها " به معنای عمومی برای ارائه مربیگری؛ بازخورد و فرصت‌های یادگیری تجربی تبدیل شده‌اند " (Rupp, Baldwin & Bashshur, 2006, p. ۱۴۵) تمرکز اصلی شان عدالت و چگونگی تأثیر بر عملکرد و رفتار کارکنان است. این سازمان‌ها شایستگی‌ها و آنچه آن‌ها معنا می‌کنند آموزش می‌دهند. (Rupp et al., p. ۱۴۶) دانشجویان سپس در شبیه‌سازی‌ها مشارکت می‌کنند. ناظران متعددی ارزیابی و ثبت می‌کنند چه مهارت‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرند و سپس بازگشت این بازخورد به شرکت کنندگان. پس از این ارزیابی سپس مشارکت کنندگان به مجموعه دیگری از شبیه‌سازی‌ها برای استفاده مهارت‌های آموخته شده توجه داده می‌شوند. یکبار دیگر آن‌ها بازخوردهای بیشتری از ناظران را به امید اینکه آموزش توانایی کاربرد در محیط کاری شان دارد دریافت می‌کنند. بازخورد از شرکت کنندگان دقیق؛ به‌شکل رفتاری خاص و کیفیت بالا دریافت می‌شود. این برای شرکت کنندگان جهت آموزش چگونگی تغییر رفتاری شان لازم است. (Rupp et al., p. ۱۴۶) در این راستا؛ این مهم است که شرکت کنندگان زمانی را برای توجه بخود آنگونه که امکان رخ دادن یادگیری است اختصاص دهند. هنگامی که برنامه سنجش استفاده می‌شود؛ طرح‌های عملی بر اساس داده‌های کیفی و کمی امکان توسعه دارند. (Rupp et al., p. ۱۵۹)