title: Strategisches Controlling im Krankenhaus – aktueller Stand und Implikationen für Großkrankenhäuser auf Basis theoretischer und empirischer Analysen
Creators: name: Mohr, Alexander
Publisher: name: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU)
Year: 2024
Subjects: subject: Controlling
subject: Krankenhaus
subject: Strategie
subject: Controllinginstrumente
subject: Großkrankenhaus
subject: strategisches Controlling
subject: Gesundheitsökonomie
subject: Gesundheitsmanagement
subject: Krankenhausmanagement

description: Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, einen Überblick über den aktuellen Stand des stra-tegischen Controllings in Großkrankenhäusern zu geben und Handlungsansätze für die Ausgestaltung sowie die Weiterentwicklung des strategischen Controllings zu entwickeln. Dabei kommen zwei Analyseansätze zur Anwendung: eine theoretische Analyse der bestehenden Literatur und Forschungsarbeiten sowie eine empirische Analyse in Form einer qualitativen Auswertung von Experteninterviews. Im Ergebnis der theoretischen Analyse lässt sich festhalten, dass in Deutschland bereits ein Konzentrationsprozess im Krankenhaussektor eingesetzt hat und Institutionen zu-sammengelegt oder geschlossen wurden. Durch die aktuell verfolgten Reformbestrebungen wird sich dieser Trend noch verstärken. Zudem bleiben Investitions- und Betriebskostenfinanzierung hinter dem Erforderlichen bzw. hinter den Preissteigerungen zurück. Hieraus resultiert für das Krankenhausmanagement das Erfordernis einer stetigen Steigerung der Effektivität und der Effizienz, um die Wirtschaftlichkeit zu erhalten. Zudem rückt die Ausrichtung von Kostenstrukturen auf Leistungsgruppen in den Vordergrund. Die klassischen Ebenen der Unternehmensführung finden sich im Krankenhausmanagement wieder; auch hier erfolgt insofern ein strategisches Management. In der Expertenorganisation Krankenhaus kann es zu vertikalen Dissoziationen zwischen den Führungsebenen sowie zu horizontalen Dissoziationen zwischen den Abteilungen kommen. Eine besondere Bedeutung besitzt in diesem Zusammenhang die personelle Dimension der Unternehmensführung. Bei der Erschließung der Wettbewerbsvorteile im strategischen Management ist ein beidhändiges Vorgehen im Sinne der organisationalen Ambidextrie erforderlich. Dabei geht es um ein ausbalanciertes sowie paralleles Vorgehen von Exploration und Exploitation. Die wesentlichen thematischen Herausforderungen für das Krankenhausmanagement werden in dieser Arbeit identifiziert und erläutert. Aus der theoretischen Analyse wird zudem ersichtlich, dass zur Unterstützung der Bewältigung der strategischen Herausforderungen ein strategisches Controlling beitragen kann. Aus den betrachteten Controllingkonzeptionen ist mit Blick auf die Aufgaben im Krankenhaussektor eine integrative, rationalitätssichernde Controllingkonzeption als zielführend anzusehen. Es lässt sich sowohl das koordinationsorientierte Controllingkonzept nach Horváth als auch das integrativrationalitätssichernde Controllingkonzept von Weber und Schäffer auf den Krankenhausbereich übertragen und diese bilden damit die konzeptionelle Grundlage für ein eigenständiges Krankenhauscontrolling, welches jedoch bislang sehr operativ geprägt ist. Das strategische Controlling ist hingegen noch in einer Entwicklungsphase; und gerade der Einbezug nicht monetärer Steuerungsgrößen ist ausbaufähig. Der empirische Forschungsteil dieser Arbeit setzt an dieser Ausgangslage an und untersucht die Ausgestaltungmöglichkeiten der Unterstützungsfunktion des strategischen Controllings im strategischen Steuerungsprozess in Großkrankenhäusern. Basierend auf einer Metastudie zu den Gestaltungsparametern des strategischen Managements werden die Forschungsfragen abgeleitet. Als Forschungsmethode kommen Experteninterviews mit 13 Probanden zur Anwendung. Im Ergebnis der empirischen Analyse lässt sich festhalten, dass der Ort des strategischen Controllings (F1) durch ein Zusammenspiel aus zentralen und dezentralen Impulsen ent-steht und damit weder nur ausschließlich von der Klinikumsleitung noch von den einzelnen Kliniken ausgeht. Die Gestaltung des Controllingprozesses erfolgt strukturiert und wird eher rigide gelebt – bei hoher Verbindlichkeit. Elemente des Gegenstrom-Verfahrens kommen in allen Häusern zum Tragen. Häuser mit dezentraler Orientierung sind wirtschaftlich erfolgreich. Insgesamt wird die Art der Zusammenarbeit zwischen Zentrale und dezentraler Einheit von den Experten als eng bis sehr eng beschrieben. Bei der Analyse der Einbindung verschiedener Akteure und Hierarchieebenen sowie der Rolle des Controllings (F2) wurde deutlich, dass das Controlling neben den beteiligten Managementebenen systematisch eingebunden und beteiligt wird. Insgesamt zeigt sich jedoch eine hohe Diversität der beteiligten fachlichen Funktionen. Die Rolle des Controllings selbst lässt sich überwiegend mit der des „Business Partners“ beschreiben. Auffällig ist die geringe Einbindung des mittleren Managements des Pflegedienstes. Die Methodik der Planung und der eingesetzten Instrumente des Controllings (F3) hat zu Ergebnis, dass die Formalisierung des Prozesses insgesamt hoch ist. Als Gesprächsformat werden am häufigsten Strategieklausuren, Jahresplanungsgespräche und regelmäßige unterjährige Gesprächsrunden beschrieben. Häuser mit separaten Topmanagement-Runden sind wirtschaftlich erfolgreich, ebenso wie Häuser, die ein hohes Maß an Planungsintegration aufweisen. Die Arbeitsweise ist insgesamt analytisch-rational. Bis auf einzelne Ausnahmen ist die Transparenz hier in den Krankenhäusern hoch. Auffällig ist eine geringe Nutzungsintensität strategischer Controllinginstrumente. Die Inhalte der Planung (F4) weisen eine hohe Bandbreite auf – mit bis zu 16 Themenclustern, von denen einzelne Häuser bis zu 12 in ihren Planungen abdecken. Aus Sicht der Experten sind die betrachteten Inhalte weitestgehend vollständig. Weiterentwicklungsbedarf besteht in den Themenfeldern Marktanalyse und -positionierung, Personalstrategie und Materialkosten sowie bei der Integration der unterschiedlichen Steuerungsperspektiven in die Gesamtstrategie. Erfolgsfaktoren für ein strategisches Controlling in Großkrankenhäusern (F5) sind ständige Wachsamkeit und Aufmerksamkeit durch die Gestaltung des Gesprächsformats, hierarchische Kontrolle, Trägeranforderungen, Transparenz sowie Leistungsanreize. Elementar ist die Etablierung eines Gesprächsformats für die strategische Weiterentwicklung. Insgesamt bestätigt die Arbeit im Hinblick auf die Theoriebildung, dass es eines strategischen Krankenhausmanagements bedarf und das strategische Controlling hierfür ein geeignetes Unterstützungskonzept darstellt. Dieses ist bereits in den Großkrankenhäusern etabliert. Die Arbeit liefert zudem vertiefte Einblicke und neue Erkenntnisse über die Ausgestaltung – und somit generalisierbare Aussagen zur Gestaltung. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse werden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. So wird die Etablierung eines strategischen Controllings empfohlen. Zudem bedarf es der Etablierung von Gesprächsformaten zur Befassung mit strategi-schen Steuerungsthemen. Innerhalb dieser sind konkrete Ziele zu definieren und deren Umsetzung ist zu kontrollieren. Geeignete Controllinginstrumente sind die DB-Rechnung, die SWOT-Analyse, das Benchmarking und die Balanced Scorecard.