title: Taking One for the Team: The Role of Social Identity-Focused Leadership in Enhancing Well-Being and Performance of Followers
Creators: name: Krug, Henning
Publisher: name: Philipps-Universität Marburg
Year: 2020
Subjects: subject: Psychology
subject: FOS: Psychology
subject: Psychologie

description: The present dissertation examines the relationships between leader behavior and employees’ well-being and performance using the social identity approach to leadership (Haslam, Reicher, &amp; Platow, 2011) that is based on social identity theory (SIT; Tajfel and Turner, 1979) and self-categorization theory (SCT; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, &amp; Wetherell, 1987). The core notion of this approach is that leaders should create and maintain a shared social identity among their team (i.e., a sense of ‘we-ness’; Haslam et al., 2011; Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014). In the present work, we examined four questions. First, what the underlying mechanisms behind the positive association of identity leadership (Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014; van Dick et al., 2018) and employees’ well-being are (Manuscript 1)? Second, what role does the perceived continuity of social identity at work play for employees’ well-being in times of crises and how can leaders foster that sense of continuity (Manuscript 2)? Third, what is the relationship between coaches’ identity leadership and team functioning outcomes and what is the underlying mechanism (Manuscript 3)? Lastly, how can we conceptualize and measure vision articulation of leaders from a social identity viewpoint (Manuscript 4)? Specifically, in Manuscript 1 we examined identity leadership and its relationship with team identification, trust in the leader, and employees’ well-being (i.e., job satisfaction, work engagement, burnout). We hypothesized that team identification and trust in the leader mediated the relationship between identity leadership and well-being. Study 1 (cross-sectional; N = 192) supported positive relationships between identity leadership and team identification as well as between trust in the leader and well-being (i.e., higher job satisfaction and work engagement, lower burnout). Additionally, team identification mediated the association with job satisfaction and work engagement, trust in the leader mediated the association with burnout. Study 2 (experimental; N = 72) provided causal evidence for the positive relationship between identity leadership and team identification as well as trust in the leader. In Manuscript 2 we cross-sectionally (N = 363) investigated the importance of perceived continuity of social identity for employees’ well-being (i.e., job satisfaction, loneliness at work, burnout) during the COVID-19 pandemic. Moreover, we examined the relationship of social identity continuity and identity leadership of formal and informal leaders (i.e., fellow team members). Results indicated a positive relationship between perceived social identity continuity and job satisfaction as well as a negative relationship between continuity and loneliness. As for leadership, team members’ identity entrepreneurship (i.e., ‘crafting a sense of us’, p. 1003, Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014) was associated with an increase in experienced social identity continuity at work. This accounted for an indirect effect of team members’ identity entrepreneurship on job satisfaction and loneliness via social identity continuity. Manuscript 3 was concerned with identity leadership in a sports context. Cross-sectional data from 24 soccer teams (N = 247) was used to examine the relationship between coaches’ identity leadership and indicators of team functioning that have previously been neglected (i.e., team effort and turnover intentions) and performance. Results indicated a positive association of identity leadership and team effort, individual/team performance, as well as a negative association of identity leadership and turnover intentions. Team identification mediated those relationships and was thus identified as an underlying mechanism. Lastly, in Manuscript 4 we took a closer look at leaders’ vision articulation from a social identity perspective. Based on the theoretical model by Stam, Lord, van Knippenberg, and Wisse (2014), the Vision Articulation Questionnaire (VAQ) was developed. Validation of the questionnaire was carried out across two cross-sectional studies (Study 1: N = 191; Study 2: N = 350). The final version consisted of 22 items for seven factors (i.e., Comprehensibility, Self-Worth, Empowerment, Collective Values, Intermediate Goals, Promotion Focus, and Personalization). In sum, the four manuscripts provide further evidence from various contexts that leadership based on principles derived from the social identity approach (Haslam et al., 2011; Stam et al., 2014; Tajfel &amp; Turner, 1979; Turner et al., 1987) is beneficial for followers and thus deserves further attention from scholars and practitioners alike
description: Die vorliegende Dissertation untersucht die Beziehung zwischen Führungsverhalten und dem Wohlbefinden sowie der Leistung von MitarbeiterInnen mit dem Social Identity Approach to Leadership (Haslam, Reicher, &amp; Platow, 2011), der auf der Theorie der sozialen Identität (Tajfel &amp; Turner, 1979) und der Selbstkategorisierungstheorie (Turner, Hogg, Oakes, Reicher, &amp; Wetherell, 1987) basiert. Die Grundidee dieses Ansatzes besteht darin, dass Führungskräfte darum bemüht sein sollten, eine geteilte soziale Identität und somit ein „Wir-Gefühl“ innerhalb ihres Teams zu schaffen und erhalten (Haslam et al., 2011; Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014). In dieser Arbeit untersuchten wir vier Fragestellungen. Erstens: Was sind die zugrundeliegenden Mechanismen der positiven Beziehung von Identity Leadership (Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014; van Dick et al., 2018) und dem Wohlbefinden von MitarbeiterInnen (Manuskript 1)? Zweitens: Welche Rolle spielt die wahrgenommene Kontinuität sozialer Identität am Arbeitsplatz für das Wohlbefinden in Krisenzeiten und wie können Führungskräfte dieses Gefühl von Kontinuität fördern (Manuskript 2)? Drittens: Wie sieht die Beziehung zwischen Identity Leadership von Trainern und dem Funktionieren des Teams aus und welcher Mechanismus liegt hier zugrunde (Manuskript 3)? Letztlich: Wie können wir die Artikulation einer Vision durch Führungskräfte aus einer sozialen Identitätsperspektive konzeptualisieren und messen (Manuskript 4)? Konkret untersuchten wir in Manuskript 1 die Beziehung von Identity Leadership mit Teamidentifikation, Vertrauen in die Führungskraft und dem Wohlbefinden von MitarbeiterInnen (in Form von Arbeitszufriedenheit, Work Engagement und Burnout). Wir nahmen an, dass Teamidentifikation und Vertrauen in die Führungskraft die Beziehung zwischen Identity Leadership und Wohlbefinden mediierten. Studie 1 (querschnittlich; N = 192) bestätigte die positiven Beziehungen zwischen Identity Leadership und Teamidentifikation sowie Vertrauen in die Führungskraft und Wohlbefinden (im Sinne einer höheren Arbeitszufriedenheit, eines höheren Work Engagement und geringerem Burnout). Zusätzlich mediierte Teamidentifikation den Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit und Work Engagement, während Vertrauen in die Führungskraft den Zusammenhang mit Burnout mediierte. Studie 2 (experimentell; N = 72) lieferte kausale Evidenz für die positive Beziehung zwischen Identity Leadership und Teamidentifikation sowie Vertrauen in die Führungskraft. In Manuskript 2 untersuchten wir mit einer Querschnittsstudie (N = 363) die Wichtigkeit erlebter Kontinuität von sozialer Identität am Arbeitsplatz für das Wohlbefinden von MitarbeiterInnen (im Sinne von Arbeitszufriedenheit, Einsamkeit am Arbeitsplatz und Burnout) während der Coronavirus-Pandemie. Außerdem untersuchten wir die Beziehung der erlebten Kontinuität von sozialer Identität und Identity Leadership. Dabei berücksichtigten wir sowohl Identity Leadership von formellen Führungskräften als auch von anderen Teammitgliedern. Die Ergebnisse zeigten eine positive Beziehung der Kontinuität von sozialer Identität mit Arbeitszufriedenheit sowie eine negative Beziehung mit Einsamkeit. Bezüglich Führung zeigte sich, dass Identity Entrepreneurship von Teammitgliedern (also das Schaffen eines „Wir-Gefühls“, Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014) mit einer stärker wahrgenommenen Kontinuität von sozialer Identität am Arbeitsplatz einherging. Demnach zeigte sich ein indirekter Effekt von Identity Entrepreneurship der Teammitglieder auf Arbeitszufriedenheit und Einsamkeit über die Kontinuität von sozialer Identität. In Manuskript 3 ging es um Identity Leadership im Sportkontext. Querschnittliche Daten von 24 Fußballteams (N = 247) wurden genutzt um die Beziehung von Identity Leadership der Trainer mit Indikatoren für das Funktionieren und die Leistung des Teams zu untersuchen. Team Effort und Turnover Intentions wurden als bisher vernachlässigte Indikatoren für das Funktionieren des Teams untersucht. Die Ergebnisse zeigten eine positive Beziehung von Identity Leadership mit Team Effort, Individual- und Teamleistung. Zudem zeigte sich eine negative Beziehung mit Turnover Intentions. Teamidentifikation mediierte diese Beziehungen und wurde demnach als zugrundeliegender Mechanismus identifiziert. Letztlich wurde in Manuskript 4 die Artikulation einer Vision durch Führungskräfte aus einer sozialen Identitätsperspektive näher untersucht. Basierend auf dem theoretischen Modell von Stam, Lord, van Knippenberg und Wisse (2014) wurde der Vision Articulation Questionnaire (VAQ) entwickelt. Die Validierung des Fragebogens wurde in zwei Querschnittsstudien durchgeführt (Studie 1: N = 191; Studie 2: N = 350). Die finale Version des Fragebogens bestand aus 22 Items für sieben Faktoren: Verständlichkeit, Selbstwert, Befähigung, gemeinsame Werte, Zwischenziele, Promotionsfokus und Personalisierung. In Summe erbringen die vier Manuskripte Belege aus verschiedenen Kontexten dafür, dass Führung, die auf Prinzipen des Ansatz der sozialen Identität beruht (Haslam et al., 2011; Stam et al., 2014; Tajfel &amp; Turner, 1979; Turner et al., 1987), für AnhängerInnen förderlich ist und weitere Aufmerksamkeit aus Forschung und Praxis gleichermaßen verdient.