title: Fragmentierte Organisationskultur
Creators: name: Marhali, Andrea Hannelore
Publisher: name: :none
Year: 2008

description: Ausgehend von der wachsenden Bedeutung von NPOs im gesamtgesellschaftlichen Kontext und unter Berücksichtigung der aktuellen NPO-Forschung (vgl. Badelt 2007; Simsa 2001; Simsa 2001a) interessierte in der vorliegenden organisationssoziologischen Arbeit die Frage, nach der Bedeutung des Personalmanagements in NPOs in den Sozialen Diensten. Als Forschungsfeld diente der Bereich der Behinderteneinrichtungen der Caritas der Erzdiözese Wien, da im österreichischen Gesellschaftssystem die katholische Kirche der größte Anbieter innerhalb des Bereichs der Sozialen Dienste ist. (vgl. Schneider/Badelt/Hagleitner 2007) Der Forschungsfrage selbst wurde mittels qualitativer Sozialforschung (Grounded Theory) nachgegangen. Dabei steht am Beginn der Forschung eine möglichst offene Forschungsfrage, welche lediglich das Phänomen bestimmt, welches untersucht werden soll (vgl. Strauss/ Corbin 1996: 23). Das Forschungsergebnis ist eine gegenstandsverankerte Theorie über den untersuchten Gegenstandsbereich (vgl. ebenda: 9) Die Schlüssel- bzw. Kernkategorie des untersuchten Forschungsbereichs, stellt das Phänomen „Fragmentierte Organisationskultur“ dar. Durch eine Ausdifferenzierung der MitarbeiterInnen in Gruppierungen mit verschiedenen Werthaltungen, sowie die Werthaltungen der caritativen Mission des Vereins, entstehen Spannungsfelder. Betrachtet man die Subkategorien Traditionalismus, Modernisierung, Gemeinwohl näher, lässt sich erkennen, dass jede Kategorie für sich mit ihren unterschiedlichen Wertorientierungen eine spezifische Organisationskultur bildet. Dem Personalmanagement kommt dabei die Rolle des Mediators zu, der zwischen den divergierenden Organisationskulturen vermittelt, Aushandlungsprozesse steuert und durch Berufung auf die gemeinsame Mission, vorübergehenden Konsens herstellt. Entscheidend für ein erfolgreiches Personalmanagement im Spannungsfeld solch divergierender Organisationskulturen ist nicht seine Funktion bzw. Position innerhalb der Organisationsstrukturen, sondern es sind die persönlichen Fähigkeiten („skills“) der Leitung vor Ort, um als Mediator zwischen den divergierender Organisationskulturen vermitteln und so die Leistungs- bzw. Handlungsfähigkeit im Sinne ihrer Mission (KlientInnenorientierung) gewährleisten zu können. Durch die gemeinsame Motivation bilden die ungleichen Gruppierungen aus ihren divergierenden Organisationskulturen zwar so etwas wie eine „kollektive Kultur“, jedoch besitzt diese Kultur nicht eine einzige Identität, sondern besteht aus Teilidentitäten, die nicht zu einer Cooperate Identity verschmelzen, sondern fragmentiert nebeneinander bestehen. Die ungleichen Kulturen bestehen gleichzeitig nebeneinander und werden als solche von der eigenen Gruppe, wie auch von den anderen Gruppen wahrgenommen, wobei jedoch bei Bedarf (Leistungs- bzw. Handlungsfähigkeit) auf das Gemeinsame, nämlich die geteilte KlientInnenorientierung rekurriert werden kann. Um dieses Phänomen nun benennen zu können, scheint daher der Begriff „Fragmentierte Organisationskultur“ am geeignetsten. Diese Definition leitet sich von der Fragmentierungsperspektive innerhalb der Organisationskulturforschung ab welche besagt, dass weder dauerhafter Konsens und noch geteilte Deutungssysteme für organisiertes Handeln von Nöten noch empirisch nachweisbar sind, wobei der Konsens auch nicht an organisationale Subkulturen gebunden ist, sondern von Fall zu Fall wieder hergestellt werden muss.(vgl. Hiller 2005: 36)