问题：如何提高绩效考核的有效性

（一）树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理　　绩效考核不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施，首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到，绩效管理的成效取决于许多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题：一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡，而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此，企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力资源管理部门的事情，其他部门都需要承担各自责任。　　（二）以企业战略目标为导向　　一方面，要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标，形成系统的关键业绩指标体系。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。　　（三）形成有效的绩效考核指标体系　　在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如，对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系，也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实，从而形成有效的关键业绩指标体系。这样，建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。　　（四）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈　　绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括：有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时，一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。　　结论　　总之，绩效管理是一个动态系统的管理过程，企业要成功实施绩效管理，保证其有效正常的运行，必须结合自身的实际情况，认识当前企业绩效管理存在的不足之处，更新绩效管理的理念，只有彻底转变观念，寻找到适合自己的方法，方能实现科学有效的管理，才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力资源管理的重要途径，具有开发员工潜能，提升凝聚力，净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石，而是开发团队潜能的能源，因此应当重视绩效管理，实事求是地发现员工的特点，扬长避短，有针对性地强化绩效管理，在企业工作中共同实现战略目标，调动员工的积极性，共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效，就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务，必须得到深刻认识和重视，这样才能真正实现绩效的有效性。

如何提高绩效考核的有效性？如何通过绩效考核，真正实现工作绩效提高？ 绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题。这无疑会导致绩 效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。一方面，员工追求高绩效 的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、 甚至更恶劣的后果。 首先，我们来分析一下人情分现象的成因。 1.领导层的“中庸情结” 分析企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。中国人自古就讲究中庸 之道。管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核 记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普 遍不愿意作反面评价，生怕得罪人。 2.员工缺乏正确的绩效考核观念 许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一 种管理的手段， 之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，通 过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现 公司的运营问题，更好地实现公司的目标。因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善 绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配 的依据。 3.绩效考核制度的不健全 绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。 绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态 度类指标. 考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚 高或虚低；若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一 个样。 不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处，却 申诉无门；有的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的 主观随意性。 解决对策： 1.进行正确的绩效观念教育 首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要 一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管 理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。 对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去功利的观念，  积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过考核 调整自己的行为，取得进步。 2.宣扬竞争性导向文化 当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上， 绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适 应竞争的需要而出现并不断强化的。团队内部同样需要竞争。缺乏竞争的环境，员工的热情 和积极性必然难以长久维持，唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追 我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与 筛选，实现人力资源结构的最优配置。 3.建立科学的绩效考核制度 建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩 效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行 考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有 主观因素的指标的比重。 对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作 情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的 全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。不同的评价主体都从各 自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观 的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。 绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能 够起到监督作用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员 工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人 的监督。 （1）在设计绩效考核方案时，首先要认真分析企业的实际情况，要根据企业的特点 来确定考核的模式。不同性质的部门、不同性质的岗位，企业发展的阶段不同，所采取的考 核模式也不同。对于不同的部门人员采取不同的考核模式，如行为规范考核、KPI 考核、目标 管理考核，PLQ 考核等；如对于职能部门的考核，采取部门之间的横向协调配合打分考核模 式就比较合适，因为职能部门主要是对各部门提供各种服务，与各部门的配合也最多，其工 作完成的好坏，接受服务的部门是最有发言权的。因此，在考核之前，采取哪种考核模式， 是需要认真分析的，不能为了考核而考核。 （2）在确定了考核模式之后，如果对于有些部门是采取指标考核的模式，在设计指标的 过程中，就不能一概而论，统统选取一样的考核指标，部门性质不同，工作职责不同，自然 考核的指标也就不同。在选取指标的过程中，需要与企业的整体战略相一致，在对企业年度  总体发展目标深刻理解后，要将年度目标经过层层分解，形成各部门、各岗位的考核指标； 同时，考核指标要从各部门的工作职责、工作流程分析入手，抓住了工作职责中的关键职责， 流程中的关键点，也就找到了考核的关键指标，并非是所有的工作内容都要考，考核指标要 具有针对性，这样才不会出现案例中所提到的对所有人员都考核口头表达能力的指标了。 （3）在指标设计、标准拟定的过程中，所应该遵循的原则是：能量化的尽量量化，不能 量化的尽量标准化、规范化；也就是说，对于一些业绩的考核，可以用数据来说话，但是对 于一些管理类指标，不能以数据来确定的，就要将工作的规范、标准制定清楚，只有这样， 我们的考核才不是为了量化而量化，而是以提高工作绩效为目标。同时，在业绩考核的过程 中，可以辅之以态度考核，业绩考核是平时考核，态度考核则是周期较长的一种考核，两者 相互结合，发挥其考核的作用。 （4） 在指标设计完之后， 各个指标的价值到底有多大， 就需要赋予每一项指标一个权重， 而权重的大小，是与该部门的工作职责密切相关的，找准了这个部门或者是这个岗位的关键 职责，其所承担的权重也就自然是最高的，因为这个指标是其工作中最重要的一点，也是其 最体现其价值的一点。 （5）为了体现考核的公平性，可能在实行考核时，普遍认为考核的维度越多，所得到的 结果越公平，但因为考核的多维度，往往涉及人情分在内，在人际关系不好的情况下，打分 人如果不能就事论事公平地给予评价，被评价人的得分就可能会很低，同时也不能真实反映 出人员的真实工作状况，此时，在采取多维度考核时，对于一些具有监督、管理职能的岗位， 可以不采取下级或者是被检查部门、岗位对其的评分方式，仅是上级领导对其打分即可；即 使采取下级打分，也仅是作为一种上级领导对其打分的一个参考依据，以保证上级领导打分 更为公正合理。 （6）在考核实施过程中，要发挥部门负责人的作用，因为所有的部门负责人首先应该是 部门人力资源管理的管理者，在考核过程中，部门人员的考核、评价、面谈等都应该由部门 负责人来完成，在考核思想宣导时，就要将这种思想传达给每一个部门的负责人，这样，人 力资源部门才能真正地分析、发现考核过程中的偏差问题，及时纠偏，及时提出解决措施， 从而真正地实现绩效的提高。 绩效管理，为何在实行过程中，容易走向偏差，与企业最初的设想发生偏离，最关键的 就在于大家都在做绩效考核，而不是做绩效管理，是在为了考核而考核，为了打分而打分， 没有将提高工作绩效作为绩效管理的最重要目标来看待。综上所述，在企业实行绩效考核的 过程中，首要的是定位，明确开展绩效考核的目的，要先将这种管理思维让所有人员接受， 然后再实行各种考核方法，只有这样，我们的绩效管理体系才可以真正地发挥出作用，实现 企业的目标，提高工作的绩效，增长员工的价值。 ①一面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步 的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。  ②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人， 对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考 评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈 技巧的培训。

提高绩效管理的有效性步骤：一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通具体如下：一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式1、接受绩效模式对于一些从未进行过绩效考核管理或不具备条件的企业，在初次建立绩效考核管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化”为重点设定绩效考核管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。2、绩效考核模式对有绩效文化（执行文化、透明文化）而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点。3、绩效考核管理模式对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范PDCA循环，落实绩效考核管理”为重点的绩效考核管理模式。这个模式更倾向于发挥绩效考核管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。4、战略绩效模式对于大型或处于成熟期企业，可考虑建立“基于战略...展开

如何提高绩效考核的有效性2009 一、绩效考核的根本目的二、绩效考核结果的运用效应 三、绩效考核结果的五种运用 四、绩效面谈的原则 一、绩效考核的根本目的建立一种反馈机制， 使组织增强竞争优势。 二、绩效考核结果的运用效应绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。 三、绩效考核结果的五种运用1、导引员工的行为趋向组织的目标。 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系。 3、提供员工绩效改善建议。 4、晋升、调职、降级的依据。 5、奖酬分配的依据。 三、绩效考核结果的五种运用运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三、绩效考核结果的五种运用 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解： 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？ 三、绩效考核结果的五种运用 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标3、目标管理的中心思想： 组织要有大目标 个人要有小目标 小目标要与大目标取得一致 三、绩效考核结果的五种运用 客户价值主张“以更低的成本、更快的响应速度提供品质更加稳定的产品与服务”（为 什么客户会选择我） 战略目标（我们想成为什么） 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标4、职位描述的基本内容： 职位职责 工作内容 任职资格 三、绩效考核结果的五种运用 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标5、通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三、绩效考核结果的五种运用 职位主要职守 日常工作分配(月) 经理 1、能独立撰写非常规方案;2、 了解及发现新的提案模式及公司新产品功能；3、能讲解提 4、负责每月案例分析整理每月基本工作量：常规方案15 超过分内工作量或者要赶加急方案的超时工作，方能算为加班执行 1、能独立撰写常规方案；2、熟悉公司的提案模式及公司产品功能；3、能讲解提案 基本份内工作量：常规方案12 超过分内工作量或者要赶加急方案的超时工作，方能算为加班策划组 举例： 媒介组职位 主要职守 日常工作分配(日) 经理 1、非常熟悉网络媒体资源情况，媒体频道推荐和关键字选择可以让客户/代理商满意；2、 非常熟悉公司产品的数据极其之间的关系和转化比率;3、 根据客户/代理商能做出各种形式 要求的媒介计划表和排期；4、负责与媒体联系及谈判 每日基本工作量：5 个媒体计划或排期 非常规计划可算为1.5 超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班实习助理 1、熟悉经常使用的媒体，能够独立制作常规媒介计划表，推荐的媒体和关键字可以让客户/ 代理商满意；2、对数字敏锐并有悟性 每日基本工作量：3 个媒体计划 超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班 结案组职位 主要职守 日常工作分配(周) 经理 1、能整理撰写各种要求的结案报告; 2、并能从中发现对公司有利的数字或发现;3、 能从周 报中提出优化政策; 4、并负责分析所有结案做成有价值的参考案例;5、 能为客户讲解结案 每周基本工作量：除了常规周报外，4 个结案报告 非常规结案可算为1.5 超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班执行 1、能独立完成常规结案报告;2、 熟悉公司的媒体资源及产品功能, 并对数据敏锐 每周基本工作量：除了常规周报外，3 个结案报告 超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班 媒介策划部\0908媒介策划部KPI 考核表.xlsx 定性指标评分标准（1）－－工作任务/关键举措完成情况工作任务/关键举措完成情况 等级 等级描述 KPI 分值 未能全部完成部门工作任务/关键举措，在工作质量上存在较为明显的问题，整体表现需要改进 大部分部门工作任务/关键举措均未能完成，工作质量上存在较大缺陷，对公司业绩起到负面影响，整体表现需要重大改进 定性指标评分标准（2）－－部门费用控制部门费用控制 等级 等级描述 KPI 分值 主动采取相关措施，出色地实现部门费用的节约，有效控制部门成本；部门实际费用/部门预算评估的部属。2、面谈开始时，先问工作上的重点。即，应先对工作的使命（目标、标准及优先次序）取 得一致的看法。 3、先从你所给的最高分项目谈起。 4、接下来询问被评估者自己认为哪一个项目表现最佳。 5、如果在第3 及第4 步骤中有不同的意见，要试着取得一致性看法。 绩效面谈流程 6、请部属选出他自己认为表现最差的项目。双方就一致与差异部分做比较，并讨论应该有哪些改变。 7、检视工作说明书，有必要的话修正所载职责以符合现状。 8、以建设性的话语结束绩效面谈。 内容：事情做得怎么样？ 为什么做好了？为什么没做好？ 如何改进？ 业绩反馈与改进

中文科技期刊数据库（全文版）经济管理 2016 年 6 月 04  13 提高绩效考核有效性的对策 张韶晶  吕永权 国网滨州供电公司，山东 滨州 256610  摘要：人力资源管理越来越受到企业的重视，而作为重要环节的绩效管理对于企业的影响更是越来越突出。绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，而绩效考核更是绩效管理的重要组成部分，因而提高绩效考核的有效性可以帮助企业提高绩效管理的水平，从而提高企业管理的有效性。 关键词：绩效考核；有效性；对策 中图分类号：D630.3  文献标识码：A  文章编号：1671-5543(2016)06-0013-01  绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源。 以绩效考核为核心的绩效管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效考核进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和绩效考核方法，绩效考核对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，因此，提高绩效考核的有效性是非常必要的。具体提升绩效考核有效性的对策包括以下几方面： 1 前馈控制 1.1 制定合理的绩效考核方案 考核人员应该完全站在第三者的角度上制定客观、公平、可操作的绩效考核方案，从而进行考核。考核标准和考核办法应该完全根据企业中的实际岗位而量身制定。没有任何一个通用的考核方案可以适应所有的企业，绩效考核也没有优劣之分，因此合理的绩效考核方案需要结合相应组织在特定时期的经营特点，建立完善的组织化考核体系，根据组织不同时期的需要以及各岗位的具体工作性质差异制定客观、公平、可操作性的考核方案。 1.2 明确绩效考核的目的和原则 为使企业能进行有效的考核，必须首先要明确绩效考核的目的。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。 在考核原则中应该对企业的高层、中层、一线员工均要进行考核，但在考核方式以及侧重点上应有所区分。例如对一线员工来说考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上，而对高级管理人员来说，应在履行职责和企业整体效益上更加侧重。 同时对绩效的考核还应实事求是、客观公正，必须要保持一定的透明度。 1.3 员工参与考核，激发团队精神 绩效考核是组织全体人员共同的责任。组织应该让员工积极主动的参与绩效考核，应该让绩效考核成为组织所有人的共同工作，必须充分考虑员工绩效与组织绩效的有机结合，既要尊重工作现实情况，也要倡导以团队协作为核心的运作方式以及与组织文化的适应性，提高员工的自觉性和责任性，这样既能保证工作效果，又能提高员工关注组织发展的自发性，进而提升工作业绩，促进公司发展。 1.4 建立有效的激励机制 员工的工作绩效是反应了一个组织对其成员的最终期望。绩效考核的一个重要功能就是用物质的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而提高组织整体竞争力。合适的绩效奖励制度可以使员工的实际工资收入与组织、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工收入既能反应员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别，从而提高员工的凝聚力，增强人才的竞争力。 2 过程控制 2.1 选择正确的考核方法和时间 绩效考核的方法有很多种，但是每种方法都有其优点和不足，在选择的时候要根据考核的目的、对象以及成本等具体情况，选择最适合有效的方法。比如强制分布可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考评者对号入座，鼓励先进，激励先进。又如 360 度全方面绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效，其结果更加客观和公平；而且可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和谐健康发展。 2.2 加强培训 为了提高绩效考核工作的效率，充分发挥绩效考核的激励机制作用，组织中一项非常重要的工作就是对全体员工进行考核方法和考核技巧的培训，在政策的理解和掌握上加以强化，在操作技能上给予指导，让员工掌握绩效考核目的、内容和考核基数，解决他们对绩效考核认识上以及操作中存在的问题，保证各级管理层都能具备一定的绩效管理责任心和工作技巧，掌握绩效考核所需技能，实现绩效考核结果的有效性。 3 正确处理和利用考核的结果 绩效考核结果的分数一般有正态分布、正偏态分布及负偏态分布三种形式。正态分布考核结果是绩优人数比例和绩差人数比例对称：正偏态分布考核结果是绩优人数比例高于绩差人数比例；负偏态分布考核结果就是绩优人数比例要低于绩差人数的比例。量化考核结果是管理部门分配奖惩的重要依据之一。首先，考核结果能够反映出员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的发展培训计划。其次，通过绩效考评的结果公平地显示员工对公司作出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的岗位。将考核结果作为组织结构调整的依据，按照职责改变情况，调整对策。总之，就是要把绩效考核和薪酬、职位等其他环节联系起来，为正确的决策提供信息。 参考文献 [1]马新建等编著.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社,2003. [2]人力资源经理杂志社编.人力资源管理实务及案例[M].中山大学出版社,2001.

因此,对于现代绩效考核,其目的不仅是为了奖惩,还是一种强化考核功能的手段;不仅是为了调整员工的待遇,还是对员工价值的不断开发的再确认,最终的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性。要确认员工在过去的工作中哪些是有效的或无效的,如何对过去的各种方法加以改善以提高绩效,清楚地了解员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善以及如何改善。对于管理者而言,要明确哪些管理方法是有效的,选择更为有效的管理方式。总的来说,可以从以下几个方面来把握员工绩效考核的目的:(1)为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。 (2)通过对员工的正确指导,强化已有的正确行为和克服在考核中发现的低绩效行为,不断提高员工的工作执行力和工作绩效。 (3)通过考核结果的合理运用,营造出激励员工奋发向上的积极心理环境。 (4)为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使员工保持极大的工作热情,提供施展自己才华的舞台。

1、事先制定好明确的考核标准2、能量化的量化，不能量化的，要明确细节要求。比如做到什么程度，不能做什么等3、每种情况，都要有明确的分值，对事不对人4、定期考核，一般月考核较好5、考核人和被考核人将考核结果进行沟通交流确定，才能做到有效考核，让被考核人心服口服。是标准的界定！可以根据你企业里面优秀员工的标准来定，比如你去年的目标是100万！你们共10个人，有5个完成了，那就可以把那5个人的业绩平均值作为来年的标准，可能是200万！绩效考核的关键点是合理科学的考核标准和公正客观的评定。KPIKey Performance Indicator