text: Os Correios e as políticas governamentais
  mudanças e permanências
  Tadeu Gomes Teixeira
  
  SciELO Books / SciELO Livros / SciELO Libros
  TEIXEIRA, T.G. Os Correios e as políticas governamentais: mudanças e permanências [online].
  Salvador: EDUFBA, 2016, 277 p. ISBN: 978-85-232-2025-9. https://doi.org/10.7476/9788523220259.
  
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  UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
  Editora da Universidade Federal da Bahia – EDUFBA
  
  Att. Scielo
  
  ERRATA
  Informamos sobre o erro localizado no livro “Os Correios e as Políticas
  Governamentais: mudanças e permanências”:
  No capítulo Modernização e reestruturação do modelo industrial de serviços postais da ECT,
  do livro Os Correios e as Políticas Governamentais: mudanças e permanências, na página 152
  onde se lia:
  “Figura 15”
  leia-se:
  “Figura 6”
  No capítulo Gestão do trabalho nos Correios, do livro Os Correios e as Políticas
  Governamentais: mudanças e permanências, na página 207 onde se lia:
  “Figura 22”
  leia-se:
  “Figura 10”
  
  OS CORREIOS
  E AS POLÍTICAS
  GOVERNAMENTAIS
  MUDANÇAS E
  PERMANÊNCIAS
  
  UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
  
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  Vice-reitor Paulo César Miguez de Oliveira
  Assessor do Reitor Paulo Costa Lima
  
  EDITORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
  
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  Conselho Editorial
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  Evelina de Carvalho Sá Hoisel
  José Teixeira Cavalcante Filho
  Maria Vidal de Negreiros Camargo
  
  TADEU
  GOMES
  TEIXEIRA
  OS CORREIOS
  E AS POLÍTICAS
  GOVERNAMENTAIS
  MUDANÇAS E
  PERMANÊNCIAS
  SALVADOR
  EDUFBA
  2016
  
  2016, Autores
  Direitos para esta edição cedidos à Edufba.
  Feito o Depósito Legal.
  Grafia atualizada conforme o Acordo Ortográfico da
  Língua Portuguesa de 1990, em vigor no Brasil desde 2009.
  Capa e Projeto Gráfico Gabriel Cayres
  Revisão Eduardo Ross
  Normalização Francimar Dias Pereira de Carvalho
  
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  Ficha catalográfica elaborada por: Fábio Andrade Gomes - CRB-5/1513
  
  T266c
  
  Teixeira, Tadeu Gomes
  Os Correios e as políticas governamentais : mudanças e permanências / Tadeu
  Gomes Teixeira ; Antonia de Lourdes Colbari, prefácio. – Salvador : EDUFBA, 2016.
  277 p. : il. ; 17x24 cm.
  ISBN 978-85-232-1560-6
  1. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. 2. Serviço postal Brasil. 3. Empresas públicas - Política governamental - Brasil. I. Colbari,
  Antonia de Lourdes, pref. II. Título: Mudanças e permanências.
  CDU: 656.8
  
  Editora afiliada à
  
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  Aos meus pais, pelo amor e carinho.
  À Camila e ao Pedro, pelo afeto e companheirismo
  e aos funcionários dos Correios
  
  Agradecimentos
  
  A publicação deste livro só foi possível graças à colaboração de diversas instituições, professores, funcionários dos Correios, amigos e familiares. Por isso, algumas menções são imprescindíveis, mesmo sob o risco de
  incorrer em injustas omissões.
  Em primeiro lugar, agradeço à Fundação de Amparo à Pesquisa e ao
  Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Estado do Maranhão (FAPEMA) pelo apoio financeiro para edição e publicação da obra.
  Sou grato aos funcionários dos Correios pela atenção e paciência durante as pesquisas que possibilitaram a construção desta obra. Sem eles, a
  quem dedico o livro, o trabalho não existiria.
  Agradeço muito à professora Antonia de Lourdes Colbari, da Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), pela acolhida, incentivo e orientação desde os tempos de graduação, quando surgiram as primeiras inquietações sobre a organização em que eu trabalhava, os Correios. Desde
  então, sempre recorro às suas orientações, a quem também agradeço muito por ter me posto na trilha da Sociologia do Trabalho e das Organizações
  e por ter feito, tão generosamente, o prefácio desta obra.
  Sou grato ao Programa de Pós-Graduação em Administração da UFES,
  na pessoa da professora Mônica de Fátima Bianco, pelos ensinamentos,
  oportunidades e acolhimento do projeto de pesquisa.
  Agradeço muito à professora Ângela Maria Carneiro Araújo pela acolhida e orientação no Programa de Doutorado da Pós-Graduação em Ciências Sociais da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), onde
  a tese que originou este livro foi defendida. Sou grato pelos ensinamentos
  
  e orientação. A partir de suas aulas e orientações, aprendi a incorporar
  sempre um recorte de gênero às questões sociais e do trabalho.
  Agradeço aos amigos, na figura de Josimar e Pablo, pela convivência e
  por entenderem que, por mais que as trajetórias nos distanciem, estamos
  sempre por perto.
  Aos meus pais, Toninho e Selma, as palavras são insuficientes para
  expressar minha gratidão pela bondade, amor e carinho.
  À minha companheira Camila e ao meu enteado Pedro, agradeço todo
  o amor compartilhado, a ternura, convivência e experiências ao longo dessa jornada.
  
  Sumário
  
  11
  
  Prefácio – Antonia de Lourdes Colbari
  
  15
  
  Introdução
  
  19
  
  Panorama internacional dos sistemas de correios:
  liberalização, regulação e reestruturação organizacional
  
  37
  
  A criação da ECT e a corporatização do setor postal brasileiro
  (1969-1990)
  
  65
  
  A reestruturação do setor postal brasileiro: regulação,
  modelos organizacionais e modernização na virada do milênio
  (1994-2011)
  
  105 Modernização e reestruturação do modelo industrial de
  serviços postais da ECT
  179 Gestão do trabalho nos Correios: estratégias para construção
  do consentimento?
  253 Conclusão
  263 Referências
  
  Prefácio
  
  A publicação de Os Correios e as Políticas Governamentais: mudanças e permanências oferece ao público o resultado de um percurso simultâneo de
  formação de um pesquisador qualificado e de desenvolvimento de uma
  trilha de pesquisa iniciada com a monografia de graduação, requisito para
  a conclusão do bacharelado em ciências sociais na Universidade Federal
  do Espírito Santo, e coroado com a tese de doutoramento defendida na
  Universidade Estadual de Campinas.
  Mantendo o foco no desenho organizacional e no trabalho realizado
  nos centros operacionais dos Correios, a condução da investigação foi
  desvendando a complexidade das relações e dos arranjos institucionais
  que configuraram o setor postal brasileiro. A pesquisa empírica robusta
  ancorada em diversas fontes – documentais e orais – alicerçou o esforço
  analítico que avançou em várias frentes: das mudanças macrossociais no
  mundo globalizado, nas últimas décadas, às relações tecidas no universo
  microssocial – o lócus de efetivação das ações de prestação de serviços
  postais e telegráficos.
  Escrito com clareza, sem abusos da retórica e depurado de academicismos, o livro traz muitas contribuições merecedoras de serem sublinhadas.
  Menciono a riqueza e a consistência dos capítulos dedicados a ordenar
  um emaranhado de informações de forma a traçar a genealogia dos Correios, pari passu com as tendências internacionais, porém preservando aspectos singulares. Entre eles, o pioneirismo do País na corporatização postal e a emblemática Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT). Não
  menos substantiva é a análise das mudanças nos modelos de regulação,
  
  11
  
  no âmago das complexas relações entre as estratégias de poder político, a
  gestão pública e a corporação sindical.
  Conectada com as dinâmicas do mercado e das instituições públicas,
  incluindo as políticas governamentais, a ECT será o cenário de mudanças
  oriundas da informatização e das novas modalidades de organização e
  de gestão do trabalho. Mas o modelo industrial de serviços postais impõe
  sua lógica operacional, o que veio à tona na descrição densa da remodelação da rede de atendimento, tratamento, triagem e distribuição domiciliar
  bem como dos impactos desses processos nas relações de trabalho e nas
  percepções dos trabalhadores. Aqui, também coube explorar a presença
  das mulheres em um contexto tradicional de predomínio de mão de obra
  masculina, descortinando as imagens de gênero e como elas modelam as
  relações sociais no espaço organizacional.
  O tributo a uma das mais promissoras contribuições da Sociologia do
  Trabalho – os clássicos “estudos do processo de trabalho” – foi decisivo.
  Nesse viés, destaca-se a vitalidade da correlação entre coerção e consenso
  para o entendimento das dinâmicas das relações de trabalho, sempre moduladas pelo nível de tensão, ora de forma mais velada, ora mais explícita.
  O combustível dos conflitos provém do autoritarismo gerencial e dos padrões mais rígidos de controle da quantidade e da qualidade da produção,
  portanto da intensificação do consumo da força de trabalho por meio de
  metas e responsabilidades individuais. Por sua vez, os mecanismos persuasivos (como política salarial, plano de cargos, carreiras e remuneração,
  participação nos lucros e resultados) apresentam eficiência relativa, sempre colocada em xeque nos momentos de negociação quando o confronto
  de interesses torna-se mais explosivo.
  A intimidade com a realidade do trabalho nos Correios, adquirida
  no período em que foi funcionário da ECT, fez do autor um informante
  privilegiado para si próprio. A bagagem de vida potencializou o “olhar”
  disciplinado pelo método científico, favorecendo a captura de dimensões
  do objeto, menos acessíveis por meio do mero manejo das ferramentas
  da ciência. Vieram à luz as rotinas laborais, compondo uma espécie de
  crônica sistemática do cotidiano de trabalho, por sua vez conectado com o
  
  12  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  desenho e a dinâmica organizacional, as políticas reguladoras e a construção da institucionalidade do setor.
  É inequívoca a contribuição do livro para ampliar e aprofundar os conhecimentos sobre as múltiplas faces do “mundo” trabalho.
  Antonia de Lourdes Colbari
  Professora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais (UFES)
  
  PREFÁCIO  13
  
  Introdução
  
  O propósito deste livro é discutir as transformações no setor postal brasileiro a partir da década de 1990. Trata-se de uma proposta que dialoga
  com as mudanças intensas pelas quais passou o “mundo do trabalho” na
  segunda metade do século XX. A partir da temática do trabalho, analisam-se o entrelaçamento entre estratégias governamentais, arranjos institucionais, organização do trabalho, políticas de gestão e relações de trabalho
  no setor postal brasileiro. Assim, trata-se de uma obra que articula a análise das mudanças nas atividades de trabalho à reestruturação do setor.
  Os sistemas postais estão em mudança no continente europeu, asiático
  e americano pelo menos desde o início da década de 1990. Trata-se de um
  processo que tem alterado a organização, estrutura, regulação e organização do trabalho dos operadores públicos e privados. (CREW; KLEINDORF,
  2005) Da mesma maneira, o sistema postal brasileiro tem acompanhado
  as tendências internacionais e sido alvo de estratégias de transformação.
  A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
  (OCDE) define os serviços postais como
  [...] uma forma particular de serviços de transporte e comunicação para
  entrega de bens e/ou informações de um ponto a outro, mesmo que no
  exercício dessa função os operadores postais tenham que competir com
  outras empresas de entrega e, principalmente, com os serviços de telecomunicações. (OCDE, 1999, p. 07, tradução nossa)
  
  No Brasil, cabe à Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT)
  planejar, implantar e explorar o serviço postal e telegráfico. O sistema postal brasileiro, herdeiro de quatro séculos de história postal, testemunhou
  
  15
  
  muitas transformações. Uma das mais importantes ocorreu durante a ditadura militar (1964-1985), quando o então Departamento de Correios e
  Telégrafos (DCT) foi transformado na ECT em 1969. A criação de uma empresa pública para o setor postal, naquele momento, foi uma ação pioneira
  no cenário internacional.
  Na década de 1990, período de intensificação dos processos de reestruturação e de implantação de práticas neoliberais pelo governo federal,
  iniciaram-se importantes transformações no setor postal brasileiro, acompanhando uma tendência mundial. Nesse sentido, a ECT foi alvo, entre
  1994 e 2011, de programas de modernização, reestruturação operacional e
  reformas organizacionais.
  Diante disso, este livro tem como foco as transformações na ECT ocorridas – ou planejadas – em dois momentos importantes da história recente brasileira, quando projetos de poder distintos governaram o país, ou
  seja, os governos capitaneados, respectivamente, pelo Partido da Social
  Democracia Brasileira (PSDB) e pelo Partido dos Trabalhadores (PT).
  O propósito central do trabalho é, assim, responder às seguintes questões: a) Quais as características dos processos de reestruturação organizacional da ECT entre 1994 e 2011 e quais os seus impactos na regulação do
  setor postal? b) Quais os reflexos dos processos de reestruturação operacional nas condições de trabalho? c) Quais as influências das mudanças
  nas políticas de gestão nas relações de trabalho?
  As respostas a essas questões são apresentadas nos cinco capítulos
  que compõem a obra. No primeiro capítulo são discutidas as transformações no sistema postal internacional com foco nos processos de reestruturação organizacional, nos mecanismos de regulação e nos processos de
  privatização. São apresentados também os principais argumentos acionados em prol das transformações e os seus aspectos ideológicos, bem como
  as consequências para os operadores postais públicos – transformação em
  empresas, modernizações em um cenário de liberalização dos mercados
  postais ou mesmo privatizações.
  No segundo capítulo analisa-se a corporatização da ECT na década de
  1960 no contexto da ditadura militar e suas implicações para o setor postal
  brasileiro, estendendo a análise até a década de 1990. Assim, discutem-se
  
  16  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  a regulação do setor, as relações da estatal com as empresas privadas, as
  políticas de gestão acionadas no contexto, a estruturação da organização
  do trabalho, as características das relações de trabalho e o surgimento das
  entidades de representação dos trabalhadores.
  No terceiro capítulo, o foco de análise é a ECT a partir da década de
  1990. O recorte analítico abrange o período entre 1994 e 2011. O objetivo do capítulo é tratar dos projetos para transformação do sistema postal
  brasileiro no período, incluindo as estratégias para liberalização postal,
  reestruturação organizacional, as estratégias mercadológicas dos Correios
  e as estratégias empresariais para o setor. Dessa maneira, são debatidas as
  continuidades e descontinuidades nas estratégias governamentais no período, bem como o posicionamento das entidades sindicais sobre as transformações. Por fim, analisa-se ainda como a “crise na ECT” nos anos 2000
  é parte da complexa relação entre estratégias políticas e gestão pública.
  O quarto capítulo é dedicado aos processos de modernização e reestruturação das atividades operacionais. Trata-se de uma análise sistêmica
  das transformações que ocorreram na rede de atendimento, nos centros
  de tratamento e triagem dos Correios e, principalmente, na organização
  do trabalho em centros de distribuição domiciliária e as respectivas relações de trabalho.
  No quinto e último capítulo discutem-se as políticas de gestão implantadas na ECT no período delimitado da pesquisa. Na análise, privilegiam-se o programa de participação nos lucros e resultados, as mudanças no
  plano de cargos, carreiras e remuneração e as políticas de gestão do trabalho a partir de um recorte de gênero, bem como a proximidade entre
  gestores e sindicalistas a partir do governo Lula.
  
  INTRODUÇÃO  17
  
  Panorama internacional
  dos sistemas de correios:
  liberalização, regulação e
  reestruturação organizacional
  
  A partir da década de 1980, discussões e propostas para mudanças na estrutura de mercado, na forma de regulação e na modelagem organizacional dos operadores postais conduziram a radicais transformações no setor
  postal no cenário internacional.
  Diante disso, neste capítulo são discutidas as transformações no sistema postal internacional com foco nos processos de reestruturação organizacional, nos mecanismos de regulação e nos processos de corporatização
  e privatização e suas principais consequências.
  São apresentados também os principais argumentos acionados em
  prol das transformações e os seus aspectos ideológicos, bem como as
  consequências para os operadores postais públicos – transformação em
  empresas, modernizações em um cenário de liberalização dos mercados
  postais ou mesmo privatizações. Assim, analisam-se as principais tendências internacionais para compreender as diferenças e semelhanças com a
  transformação do setor postal brasileiro a partir da década de 1990.
  
  LIBERALIZAÇÃO, REGULAÇÃO, CORPORATIZAÇÃO,
  PRIVATIZAÇÃO: ETAPAS DA TRANSFORMAÇÃO
  Os sistemas de correios estiveram, de maneira geral, vinculados aos Estados nacionais. A regulação do setor postal baseou-se, até o final do século
  
  19
  
  passado e nos mais diversos países, no monopólio de serviços e na exclusividade de um operador estatal. Desde as primeiras décadas do século XX,
  os departamentos ou órgãos de correios de propriedade estatal estruturaram-se em grandes corporações verticalizadas e integradas.
  No entanto, com a ascensão e predomínio da ideologia neoliberal, governantes de diferentes países passaram a defender, a partir da década
  de 1980, transformações radicais na área. Naquela década, entretanto, os
  planos políticos para o setor foram apenas esboçados.
  Os motivos alegados para as mudanças na regulação do setor postal e
  as diretrizes que deviam ser seguidas foram mais bem formulados e disseminados por agências multilaterais.
  Em um relatório do Banco Mundial preparado com o auxílio da União
  Postal Universal (UPU) e publicado em 1996 – intitulado Redirecting Mail: Postal Sector Reform –, foram apresentadas as razões pelas quais as administrações
  postais deviam ser transformadas e quais os caminhos a seguir. Dentre elas,
  o Banco Mundial listou a suposta ineficiência e inadequação dos operadores
  públicos às necessidades de mercado e da população. Os correios estatais, na
  visão do Banco Mundial, não proporcionavam rentabilidade nem mesmo
  para investimentos na melhoria dos serviços, o que teria motivado diferentes
  governos a buscar reformas para o setor. (RANGANATHAN; DEY, 1996)
  Nesse sentido, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento
  Econômico argumenta que
  [...] a contínua desregulamentação e liberalização dos outros setores da
  economia demonstraram os benefícios da competição na melhoria da
  qualidade, eficiência, inovação e redução dos preços aos consumidores,
  o que tem destacado a incongruência do monopólio e restrições para
  operação nesse setor. (OCDE, 1999, p. 21, tradução nossa)
  
  Diante desses argumentos, verifica-se que as transformações no setor postal internacional precisam ser compreendidas a partir do vínculo
  que estabelecem com a hegemonia dos projetos neoliberais e seus receituários liberalizantes.1
  1
  
  O neoliberalismo, encampado por organismos multilaterais como o Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional (FMI), propunha um receituário que se tornou conhecido na América Latina como
  
  20  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O avanço do desenvolvimento tecnológico também é relevante para se
  compreender as transformações no setor postal, seja como inovação nos
  meios de comunicação ou apenas argumento ideológico.
  As transformações tecnológicas apareciam nos argumentos dos organismos multilaterais de forma ideológica e determinista. Segundo eles,
  [...] o desenvolvimento tecnológico e em especial das telecomunicações
  (por meio do fax, telefone, e-mail, internet etc.) estão erodindo o ‘coração do negócio’ dos sistemas de correios tradicionais, com potencial
  para ameaçar sua capacidade em continuar financiando as obrigações
  sociais com os serviços universais. (OCDE, 1999, p. 21, tradução nossa)
  
  Nessa mesma linha, o Banco Mundial já havia afirmado em 1996 que as
  tecnologias de informação eram responsáveis pela “necessidade” de liberalizar os mercados postais; tais argumentos, todavia, escondiam, por exemplo, o interesse de empresas de courier nos mercados nacionais e a pressão
  que exerciam pela liberalização postal. (RANGANATHAN; DEY, 1996)
  Os projetos de reorganização do setor postal, assim, buscaram também
  atender aos interesses de operadores postais privados – empresas de courier –, pois, como argumentou a OCDE (1999), o crescimento das empresas
  no mercado postal aberto à competição tem sido limitado em razão dos
  correios estatais ainda terem “privilégios” nas operações.
  O argumento ideológico é bem distinto do fenômeno sociológico associado à diminuição do fluxo de comunicação pessoal – cartas entre pessoas –, que representa um pequeno percentual no fluxo dos objetos postais.
  Ao mesmo tempo, o então diretor da União Postal Universal destacou que
  o mercado para transporte de mercadorias tem crescido muito com o processo de globalização. (LEAVEY, 1996)
  
  “Consenso de Washington”, cujas práticas deveriam desencadear uma liberalização dos mercados
  nacionais, processos de privatização, livre circulação de capitais financeiros e a reformulação das responsabilidades do Estado, que deveriam centrar-se na manutenção da livre competição e estabilização
  econômica, redução dos investimentos sociais e desoneração fiscal dos ricos, desregulamentação dos
  direitos trabalhistas etc., o que quase sempre desconsiderava a força de trabalho, a proteção social e os
  interesses públicos. (ANTUNES, 1999, 2002; CASTEL, 1999; CASTELLS, 2005) Para uma análise histórica do neoliberalismo e suas características, ver Anderson (1995).
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  21
  
  Isso significa, em suma, que as mudanças tecnológicas não afetaram
  o volume e o tráfego postal, embora tenha ocorrido uma mudança na natureza dos objetos postais, sobretudo com o incremento de postagens vinculadas às atividades comerciais. As transformações na tecnologia informacional, assim, podem ser situadas a partir de seu impacto no volume,
  fluxo e tipos de serviços prestados.
  Na análise do Banco Mundial, havia a necessidade imediata de reforma postal, sobretudo nos países em desenvolvimento. E isso seria justificado porque o setor estaria ineficiente e insustentável, onerando os cofres
  públicos para cobrir déficits de operação. Para a agência, o setor sofria para
  manter as operações, que se tornavam cada vez mais obsoletas e ineficientes ao ponto de prejudicar o desenvolvimento de atividades econômicas
  que utilizavam a infraestrutura dos serviços postais. (RANGANATHAN;
  DEY, 1996) A alegada necessidade de reforma do setor postal deveria ser assumida e implantada como projeto de governo, segundo o Banco Mundial,
  sem deixar que “ideias tradicionais” limitassem os objetivos e esforços das
  reformas. (RANGANATHAN; DEY, 1996) Tais reformas, segundo a agência,
  deveriam compor um programa compreensível e integrado a ser seguido
  “imediatamente”, sobretudo com a introdução de mecanismos de gestão
  alinhados à lógica de mercado.
  As reformas deveriam ser acompanhadas por mudanças nos mecanismos de regulação do setor. Até 1996, a maioria dos países mantinha o
  monopólio postal ou algum tipo de reserva de mercado. Para essa agência, a liberalização do mercado era importante para garantir a atuação dos
  operadores privados sem restrições.
  Com isso, o quadro que até então só contava praticamente com a presença de instituições governamentais no financiamento e gestão do setor postal
  seria alterado, o que supostamente garantiria mais eficiência e qualidade.
  Com base nesse ideário, em 1999 os países membros da OCDE se reuniram para debater os rumos do setor. À mesa de discussões foi dado um
  sugestivo nome: Promoting Competition in Postal Services. O objetivo, como
  está explícito na denominação do fórum, foi debater e propor medidas para
  estimular e promover a competitividade nos serviços postais. Por competitividade entendia-se a abertura dos mercados nacionais com a quebra de
  
  22  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  monopólio dos operadores públicos e, de preferência, com a privatização
  das entidades estatais.
  Segundo a OCDE, apesar de iniciativas de desregulamentação de diversos segmentos da economia, o mesmo não acontecera com o setor postal. Diante disso, o Banco Mundial chegou a afirmar que “enquanto significativos progressos em termos de reforma são feitos em outros setores do
  serviço público, o setor postal é um dos últimos bastiões da antiga ordem”.
  (OCDE, 1999, p. 21, tradução nossa)
  É relevante o fato de só em 1999 os países da OCDE terem se reunido
  para debater as transformações postais. O fato dos correios estatais terem passado incólumes pelos processos de privatização que ocorreram
  nos anos de 1980 e 1990, na Europa e Estados Unidos, já indica que o setor é “politicamente delicado”, como afirmam Anderloni e Pilley (2002).
  O fato de o governo dos Estados Unidos, ainda em 2012, controlar o serviço postal e não o ter privatizado indica que não havia consenso sobre
  as mudanças para a organização do setor.
  A OCDE (1999) apontou como necessário ao processo de reforma
  postal: a) eliminar o monopólio dos correios estatais; b) propiciar a abertura de mercado; e c) criar condições para que os serviços obrigatórios de
  correio fossem assegurados.
  O monopólio postal tem sido justificado, segundo Anderloni e Pilley (2002), por prover as condições para sustentação de uma estrutura
  de custos capaz de satisfazer as necessidades de um mercado interno
  com preços abaixo dos praticados em mercados abertos. Na maioria dos
  países da OCDE (1999), as empresas estatais possuem o monopólio de
  certos segmentos do mercado postal. Esse monopólio é definido pelo
  preço ou peso de determinados serviços postais ou pela combinação de
  ambos. O objetivo do monopólio é subsidiar o custo dos serviços não
  comerciais prestados para entrega das correspondências em áreas de
  baixo retorno financeiro para as companhias.
  Para a OCDE (1999), as restrições e monopólios devem ser eliminados
  porque gerariam uma suposta distorção no mercado ao favorecer o operador postal estatal. Segundo a organização, as áreas que precisassem de
  um atendimento especial seriam abrangidas por uma melhor alocação
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  23
  
  dos recursos pelos operadores privados. O mercado competitivo, alegam,
  encontraria a solução. O sistema postal precisa ser realizado em toda a
  extensão dos territórios nacionais e a custos razoáveis, o que nem sempre
  segue a lógica de mercado. As empresas postais privadas não funcionam
  com tal preocupação social, isto é, se a população de uma determinada
  região está sendo atendida de forma satisfatória a despeito do lucro.
  Sendo assim, a lógica dos operadores privados (maximizar lucros) e a
  necessidade de atender à população não são convergentes, tornando-se um
  aspecto problemático para os defensores da liberalização. (ANDERLONI; PILLEY, 2002) Assim, os serviços não comerciais justificariam a manutenção da
  reserva de mercado. No entanto, onde a liberalização ganhou terreno cogita-se a criação de fundos com a contribuição dos operadores do mercado, públicos ou privados, para viabilizar as perdas decorrentes do atendimento às
  áreas não comerciais.
  Juntamente com a liberalização do mercado, argumentam os representantes da OCDE, seria preciso eliminar barreiras à competitividade
  do setor postal, como as vantagens que os operadores estatais possuem, a
  exemplo das isenções fiscais.
  As transformações nos sistemas de correios abarcavam, portanto, propostas para 1) liberalização postal e quebra de monopólios; 2) a criação de
  novas formas de regulação para o setor; e 3) a “corporatização” e privatização dos correios estatais.
  Nesse sentido, o programa de reformas a ser implantado nos sistemas de correios deveria incluir crescentes reestruturações organizacionais, segundo o Banco Mundial, isto é, “reformas empresariais” capazes
  de melhorar a eficiência e melhorar os serviços. (RANGANATHAN; DEY,
  1996) Assim, as “reformas empresariais” são adotadas para redirecionar
  as ações dos operadores postais à lógica de mercado, ou seja, consiste na
  adoção de princípios empresariais para gestão da organização postal.
  Um passo adiante no processo é a corporatização (corporatization). O processo consiste na transformação de um órgão da administração pública direta – departamento, autarquia ou outro órgão de Estado – em uma corporação;
  a princípio, em uma empresa pública. Assim, trata-se de um processo que
  objetiva modificar os instrumentos legais para transformação jurídica dos
  
  24  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  correios estatais em empresas, desvinculando as entidades do poder público direto e garantindo autonomia gerencial e funcionamento com base no
  direito privado e empresarial mesmo quando o poder público continua a ser
  o proprietário ou acionista majoritário. Trata-se, portanto, de reformas organizacionais concatenadas à reestruturação dos modelos empresariais. (CASTELLS, 2005) Uma das faces, portanto, dos processos de reestruturação.
  Ao observar e analisar os rumos das transformações postais nos países da OCDE, Anderloni e Pilley (2002) argumentam que as privatizações
  no setor têm seguido uma processualidade, o que é corroborado por Brandt (2007) ao estudar os países da União Europeia. Considerando que os
  operadores postais são inicialmente vinculados a ministérios ou departamentos de Estado, os passos no sentido da privatização têm sido transformá-los em empresas públicas com capital estatal; sociedades de economia
  mista com o Estado como sócio majoritário; sociedades de economia mista
  com ações preferenciais; sociedades anônimas majoritariamente de capital privado; e, finalmente, a privatização total. Todavia, algumas “medidas
  de privatização” são encontradas no setor mesmo antes da privatização
  completa das entidades, como a transferência da rede de atendimento a
  terceiros por meio de franquias ou outros mecanismos contratuais.
  
  O PROCESSO GRADUAL DE LIBERALIZAÇÃO POSTAL
  NA UNIÃO EUROPEIA
  Os serviços postais na União Europeia distribuem cerca de 135 bilhões de
  objetos postais por ano, com uma estimativa de lucro em torno de noventa
  bilhões de euros, o que equivale a 1% do produto interno bruto, conforme
  informações oficiais de 2013. (POSTAL..., 2013)
  Os princípios básicos da União Europeia pressupõem a livre competição e a ausência de barreiras comerciais entre os países membros. Nesse
  sentido, enquanto nos demais setores a ideologia neoliberal atuou fortemente no processo de liberalização devido à convergência de objetivos
  – tornando-a uma opção política legitimada entre os agentes governamentais –, o setor postal europeu vem passando por uma liberalização
  impulsionada também pelos princípios e arranjos de integração regional.
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  25
  
  Segundo Anderloni e Pilley (2002) e Brandt (2007), os serviços postais
  na Europa eram prestados diretamente pelos Estados nacionais no início
  da década de 1980, juntamente com os serviços de telecomunicações.
  De acordo com Horst (2005), as iniciativas no sentido de uma reforma
  postal na Europa remontam a 1988, quando os projetos para unificação do
  mercado postal foram apresentados com contornos mais bem delineados.
  A primeira iniciativa nesse sentido foi com a elaboração, em 1992, do Green Paper on Postal Liberalization.2 O documento, que convocou os Estados-membros a apresentarem as diretrizes para a reforma postal, iniciou o
  debate sobre as mudanças no setor. As contribuições dos países indicaram
  o caminho a seguir, adotado pelo Parlamento Europeu. Três resoluções foram aprovadas e adotadas a partir de então: a) o começo imediato da elaboração de propostas para liberalização e desenvolvimento do mercado
  único; b) a definição do entendimento acerca de “serviços universais” a
  serem prestados; e c) a elaboração de uma definição comum de “atividades que podem ser reservadas”.
  Segundo Anderloni e Pilley (2002), ficou acordado que essas definições seriam as mais restritas possíveis e, por outro lado, deveriam ser suficientes para suprir os serviços universais com um preço coerente com a
  natureza do serviço. Assim, buscou-se regulamentar os serviços no sentido de uma abertura postal ao mesmo tempo em que se estabeleciam as
  reduções dos serviços monopolizados.
  Em 1997, depois de mais de três anos de discussões, aprovou-se a Primeira Diretiva Postal 3 para os Estados-membros da União Europeia. Por essa
  Primeira Diretiva, procurou-se harmonizar a legislação e alcançar três principais objetivos, como afirmam Anderloni e Pilley (2002, p. 31): 1) garantir
  serviços universais com boa qualidade e acessível a todos os usuários, encorajando a abertura mais ampla possível da competição no setor; 2) estabelecer obrigações comuns para todos os prestadores de serviços universais; e
  
  2
  
  O Green Paper é um documento utilizado na União Europeia para suscitar debates em torno de um
  tema. Pode subsidiar, posteriormente, ações no Parlamento Europeu.
  
  3
  
  A Diretiva é um ato do Parlamento Europeu que obriga todos os Estados-membros a cumprir algumas
  determinações. Para isso, os Estados têm autonomia política e administrativa. No caso em questão,
  trata-se da Diretiva 97/67/CE.
  
  26  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  3) harmonizar as regras dos serviços universais, as condições de acesso e as
  regras de qualidade.
  De acordo com Horst (2005), ao estabelecer como objetivo a abertura
  de mercado impôs-se aos países-membros o limite aos serviços monopolizados. Assim, tanto para os serviços nacionais como transnacionais, os
  objetos postais monopolizados deveriam ter no máximo trezentos e cinquenta gramas ou cinco vezes a tarifa básica. Além disso, buscou-se criar
  órgãos reguladores nacionais.
  Com a Primeira Diretiva Postal de 1997 apontou-se a estrutura e os rumos que Estados- membros deveriam adotar. No quadro 1, a seguir, verificam-se as principais deliberações:
  QUADRO 1 – SÍNTESE DAS DECISÕES ACERCA DO SERVIÇO POSTAL EUROPEU COM A PRIMEIRA DIRETIVA
  POSTAL (1997)
  
  Elementos Obrigatórios
  
  Elementos Opcionais
  
  Núcleo Institucional
  
  Ambiente Institucional
  
  Ferramentas Disponíveis
  
  • Serviços Universais;
  • Padrão de qualidade para
  serviços internacionais;
  • Limite à área reservada
  (monopolizada).
  
  • Tarifas baseadas nos custos;
  • Sistema contábil transparente;
  • Separação do órgão
  regulador dos operadores;
  • Padrões de qualidade para
  serviços nacionais.
  
  • Autorizações e licenciamentos;
  • Fundos de compensação.
  
  Fonte: Adaptado de Toledano, (apud ANDERLONI; PILLEY, 2002, p. 31, tradução nossa).
  
  Verifica-se que as diretrizes acordadas foram para garantir um serviço
  postal universal, o estabelecimento de padrões de qualidade dos serviços
  internacionais baseado em prazos de entrega e a eliminação gradual do
  monopólio. Simultaneamente, os operadores postais deviam estabelecer
  princípios de gestão condizentes com a transparência atribuída a certos
  arranjos organizacionais e atuar em um ambiente onde fosse instituído
  um órgão regulador desvinculado do correio estatal.
  Os aspectos discutidos e regulamentados na Primeira Diretiva foram
  ampliados na “segunda onda” de abertura do mercado postal em 2002,
  quando foi aprovada a Segunda Diretiva Postal.4 (HORST, 2005) Essa Segunda Diretiva foi motivada por pressão de grupos empresariais e políticos
  que se fundamentaram em supostas melhorias na qualidade do mercado
  4
  
  Trata-se da Diretiva 2002/39/CE.
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  27
  
  aberto à competição, que estaria mais eficiente, inovador e com melhor
  qualidade. Para tais grupos, essas melhorias teriam sido possíveis pela
  adoção de novas tecnologias e por segmentações de mercado que só a
  competitividade foi capaz de proporcionar. (ANDERLONI; PILLEY, 2002)
  Com a adoção da Segunda Diretiva, foi reduzido o monopólio dos correios estatais para objetos postais domésticos com até cem gramas ou três
  vezes a tarifa básica, a partir de 2003; em 2006, esses valores seriam alterados para cinquenta gramas, ou duas vezes e meia a tarifa básica.
  A Segunda Diretiva Postal, segundo Horst (2005), também estabeleceu
  prazos para a liberalização total, embora tenha deixado a possibilidade
  de dilatar os prazos para alguns países (Grécia, Portugal, Espanha, Itália,
  França etc.), caso provassem necessidade em estender o monopólio. Em
  2004, com a entrada de dez novos membros na União Europeia e a consequente necessidade de adaptarem suas legislações – incluindo a postal –,
  estabeleceu-se que até 2006 poderiam usufruir do monopólio dos objetos
  postais com até trezentos e cinquenta gramas ou três vezes a tarifa básica.
  A Segunda Diretiva também estabeleceu um “passo decisivo” para
  análise e revisão dos processos de liberalização e redução/eliminação
  dos monopólios, bem como uma análise da qualidade dos serviços prestados. Essa revisão foi marcada para 2006, e o prazo para abertura total dos mercados estabelecido para 2009. Todavia, em decorrência da
  impossibilidade de cumprimento dos prazos, a abertura total foi remarcada pelo Parlamento Europeu para ocorrer até 2011, e para os países-membros que ingressaram tardiamente na comunidade foi estendido o
  prazo até 2013 para adequarem-se às Diretivas (caso, principalmente, dos
  países do Leste Europeu).
  Para evitar distorções nos mercados, os Estados-membros que tivessem liberalizado seu mercado poderiam recusar as empresas dos países
  que ainda operavam sob monopólio em seus territórios.
  Para os serviços universais, estabeleceu-se que todos os cidadãos da
  comunidade de países têm direito à distribuição domiciliária pelo menos
  uma vez por semana e recolhimento de objetos postais cinco dias por semana. (ABERTURA..., 2008) Tendo por base essas diretrizes, portanto, o
  
  28  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  mercado postal da União Europeia tornou-se aberto em 2011, sendo 2013
  o ano limite para os países do Leste Europeu.
  Verifica-se a partir do caso específico da União Europeia, formada
  também por muitos países da OCDE, que a lógica da integração regional
  contribui com a liberalização postal, mas apenas acelerando o processo, já
  que foram as diretrizes vinculadas ao ideário neoliberal que orientaram
  o processo. Dessa maneira, a “onda de liberalização” postal que se abateu
  sobre a Europa resulta não somente da integração regional, mas também
  de escolhas políticas vinculadas à ideologia neoliberal.
  
  TRANSFORMAÇÕES NOS SISTEMAS DE CORREIOS
  A liberalização gradual dos mercados postais na União Europeia concatena-se aos processos de privatização. Nesse sentido, a regulação do setor
  foi pensada e formatada para propiciar a entrada e permanência de operadores privados no mercado. Contudo, as opções de cada país mostram
  que o processo se diferencia conforme as opções dos dirigentes políticos.
  Nessa direção, Brandt (2007) mostra que no âmbito da União Europeia
  alguns países optaram por trilhar um caminho próprio. Nesse sentido, os
  trezentos e cinquenta anos do correio sueco como órgão da administração pública findaram-se em 1994, quando foi transformado em sociedade
  anônima e renomeado Posten AB. O objetivo foi retirar todo e qualquer
  auxílio estatal à empresa, que deveria competir abertamente no mercado.
  Em 2002 o banco postal foi separado da empresa postal, passando a ser
  uma empresa à parte.
  Na Holanda, em 1989, o correio foi transformado em empresa pública
  (a KPN) e, em 1994, em sociedade anônima. Em 1996, a KPN adquiriu a
  empresa australiana TNT. Em 1998, houve a divisão entre correios e telecomunicações – a PTT correios e a KPN Telecom. Em 2002, por ambições
  internacionais, tornam-se subsidiárias da TNT Post Group (TPG). Em 2006,
  a companhia passa a ser TNT Post, que se subdivide em 2011, novamente,
  em duas: PostNL (correios) e TNT Express. (ABVAKABO..., 2011)
  Os serviços postais na Áustria, que até o início da integração do mercado postal eram monopolizados pelo Estado, passaram, a partir de 1988, a
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  29
  
  ser alvo de propostas de liberalização. Antes disso, no entanto, houve um
  processo de corporatização do correio estatal, que deixou de ser um departamento da Administração Direta, a Administração Postal e Telegráfica, para ser transformado em empresa pública: Post und Telekom AG (PTA).
  Em 1999 houve a separação dos serviços postais do setor de telecomunicações, o que originou duas empresas distintas. Até 2006, a Post AG ainda era do Estado austríaco, mesmo com a abertura do capital da empresa.
  Naquele ano, no entanto, o governo austríaco vendeu na bolsa de valores
  49% das ações, permanecendo com 51% restantes e, por conseguinte, com
  o controle acionário. A partir disso, a empresa foi transformada em três,
  cada qual com atuação em setores distintos: cartas, encomendas e logística
  e rede de atendimento (agências, serviços financeiros e comercialização).
  Dessa maneira, os serviços postais na Áustria passaram por uma transformação: de um mercado sem competição, transformou-se em um mercado múltiplo e com uma pequena área reservada até 2007, quando 75% do
  mercado foram abertos à competição. Com isso, o operador estatal – Post AG
  – possuía 98% do mercado. Apesar disso, empresas transnacionais, como a
  United Parcel Service (UPS), TNT, Deutscher Paket Dienst (DPD) e Federal Express (FEDEX) estão ativas no mercado de encomendas e serviços expressos.
  Com isso, apesar da Post AG liderar o setor postal, empresas transnacionais
  privadas já atuavam visivelmente no mercado austríaco. (BRANDT, 2007)
  O processo de liberalização na Alemanha começou na década de 1980, e
  já em 1984 as autoridades alemãs abriram o mercado à competição em alguns
  segmentos. De acordo com Brandt (2007), em 1989 o Federal Service Postal
  (Deutsche Bundespost) foi dividido em três companhias estatais: serviços postais (Postdienst), serviços financeiros (Postbank) e serviços de telecomunicações (Telekom). As três companhias tornaram-se legalmente empresas públicas da Administração Federal e independentes para decisões cotidianas, mas
  diretamente controladas pelo ministro dos Correios e Telecomunicações.
  Desde 1994 foram feitos esforços para privatizar essas empresas, e a
  partir de 1995 foram transformadas em sociedades de economia mista.
  Em um primeiro momento, o governo alemão ficou com todas as ações.
  Com essas mudanças, o serviço postal foi batizado de Deutsche Post AG
  (DPAG), que desde 1998 vinha comprando outras empresas.
  
  30  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O passo decisivo rumo à liberalização postal na Alemanha, contudo, resultou da Primeira Diretiva Postal – acompanhando os passos da União Europeia. Em 1998 esse país iniciou a formulação da abertura gradual do mercado
  em conjunto com as diretrizes europeias. Assim, estabeleceu a abertura gradual do mercado até 2007, quando a Alemanha abriu totalmente o mercado.
  Antes disso, a partir de 2000 iniciou o processo de corporatização da
  DPAG – a empresa estatal – com a oferta pública de ações. Nesse ínterim, a
  empresa foi renomeada para Deutsche Post World Net (DPWN) – empresa
  holding, com a DPAG como única acionista.
  Em 2005, no entanto, investidores privados tornaram-se sócios majoritários da Deutsche Post World Net, comercialmente denominada de Deustsche Post DHL, transnacional líder do mercado global de logística e encomendas expressas. (BRANDT, 2007) No mercado alemão, somente empresas
  postais com predominância de capital privado estão presentes. Em 2006,
  sete empresas dominavam o mercado, formando um oligopólio. De forma
  direta, portanto, a liberalização postal na Alemanha foi conduzida concomitantemente a uma privatização do correio público. (BRANDT, 2007)
  Na Bélgica, até o início da liberalização postal europeia, também havia poucos competidores no mercado nacional. A abertura comercial do
  setor naquele país seguiu o cronograma proposto pela União Europeia.
  Até então, o De Post possuía o monopólio postal e havia sido organizado
  como empresa pública já em 1991. Desde 2005, no entanto, a participação
  de acionistas foi autorizada com duas restrições: a participação do Estado
  belga devia ser sempre superior a 50% das ações e estas devem garantir o
  direito a mais de 75% dos votos em todas as subsidiárias da empresa.
  Apesar disso, desde que a abertura do mercado se iniciou, o número
  de empresas privadas tem aumentado na Bélgica. Empresas subsidiárias
  da Deuschte Post Welt Net e TPG Post estão em nichos específicos, sobretudo em segmentos transnacionais de revistas e jornais, de acordo com
  Brandt (2007). Há, no entanto, maior competição nos segmentos de encomendas e serviços expressos. Cinco empresas possuem 62% do mercado,
  sendo o restante compartilhado por empresas menores. As cinco maiores
  empresas são as transnacionais DHL, Fedex, TNT e UPS, além da belga Belgium railway-subsidiary ABX. Além dessas maiores, há um enorme número
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  31
  
  de empresas menores. Ao todo, quase mil empresas atuam no mercado
  postal belga. (BRANDT, 2007)
  No Reino Unido, a principal mudança organizacional desde 1990 envolveu a transformação das companhias postais em sociedades anônimas
  em 2001, sendo o conglomerado denominado, a partir de 2002, de Royal
  Mail Group. São três operadores postais públicos: Royal Mail (cartas e pequenas encomendas), Parcelforce (encomendas maiores) e Post Office Counters (agências de correios), subsidiárias da estatal Royal Mail Holdings.
  Apesar da opção por liberalizar vagarosamente o mercado postal, a
  partir de 2006 o Reino Unido abriu completamente o setor à competição.
  Apesar da predominância dos correios estatais, havia muitas pequenas
  empresas que prestavam serviços locais, embora empresas maiores como
  TNT e DHL também estivessem com boa fatia do mercado de encomendas
  expressas. As agências de atendimento eram, em sua maioria, franqueadas
  e, portanto, privadas. Eram mais de dezesseis mil agências onde se realizavam os mais diversos tipos de serviços. No caso do Reino Unido, a abertura
  comercial não levou à privatização do operador estatal, mas conduziu ao
  aumento do número de empresas que competem no mercado de cartas.
  Os serviços postais, mesmo depois do início do processo de liberalização no âmbito da comunidade europeia, eram prestados, até meados de
  2007, predominantemente, por correios públicos. A maior participação do
  operador público pode ser encontrada na Polônia, com 99% do mercado,
  enquanto a menor participação do operador público está na Suécia, com
  93% do mercado compartilhado e onde a liberalização total do mercado
  ocorreu em 1992. Constata-se, como aponta Brandt (2007), que a Alemanha foi o único país a transferir totalmente aos empresários o setor postal.
  Esses casos nos mostram, assim, que o primeiro passo rumo às privatizações no continente europeu tem sido a constituição de empresas postais
  autônomas vinculadas aos Estados e que seguem a lógica público-privada.
  Ou seja, são criadas empresas públicas com autonomia gerencial, apesar
  de não estarem sob uma racionalidade concatenada à livre competição e
  gozarem de benefícios fiscais e reserva de mercado.
  Dessa maneira, o processo gradual de corporatização tem reformulado os modelos empresariais. De maneira geral, segundo Anderloni e Pilley
  
  32  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  (2002, p. 18), os modelos organizacionais utilizados nas reestruturações
  organizacionais podem dividir o correio estatal em diversas companhias,
  formando holdings, por exemplo, ou empresas com atuação em segmentos
  específicos do mercado.
  Assim, há um processo concomitante de transformação dos operadores estatais de correios em empresas públicas e, em seguida, a cisão delas
  em outras empresas ou integrantes de holdings que frequentemente incorporam serviços bancários, seguradoras e telecomunicações.
  Da mesma forma, isso também vem ocorrendo fora da União Europeia, como é o caso, por exemplo, do Japão. Em 2003, os serviços postais japoneses passaram a ser prestados por uma empresa estatal e pouco depois
  ela foi privatizada, sendo dividida em quatro empresas que passaram a
  integrar uma holding. O mesmo ocorreu anteriormente na Nova Zelândia,
  quando, em 1987, a New Zealand Post & Telecommunications se dividiu em
  três empresas: Correios da Nova Zelândia, Banco Postal e Telecom, sendo
  as duas últimas privatizadas; já a liberalização postal ocorreu em 1998
  com a quebra do monopólio. (ANDERLONI; BRANDT, 2007; PILLEY, 2002)
  QUADRO 2 – REESTRUTURAÇÃO DOS MODELOS EMPRESARIAIS E CORPORATIZAÇÃO EM PAÍSES DA OCDE
  
  País
  
  Ano em que deixou de ser
  departamento de Estado
  
  Sentido da reestruturação
  organizacional e corporatização
  
  Japão
  
  2003
  
  Empresa estatal > Privatização > Divisão
  em quatro empresas de uma holding.
  
  Nova Zelândia
  
  1987
  
  Divisão da New Zealand Post & Telecommunications
  em três empresas: Correios da Nova Zelândia,
  Banco Postal e Telecom, sendo as duas
  últimas posteriormente privatizadas.
  
  Suécia
  
  1994
  
  Transformado em sociedade anônima. Em 2002,
  a Posten AB separou-se do Banco Postal.
  
  Holanda
  
  1989
  
  Empresa pública (1989) > Sociedade de
  economia mista (1994) > Separação dos
  correios e telecomunicações (1998) > Tornase subsidiária de multinacional (2002).
  
  Alemanha
  
  1989
  
  Dividido em três empresas públicas: correios,
  telecomunicações e banco postal > Sociedades
  de economia mista (1995) > Início da privatização
  em 2000 por meio de oferta de ações; tornase DPWN/DHL > Em 2005, acionistas privados
  tornam-se majoritários da empresa líder do mercado
  global de logística e encomendas expressas.
  
  Fonte: Elaboração pelo autor.
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  33
  
  O segundo passo no processo de corporatização tem sido a adoção de
  formas jurídicas privadas associadas à abertura de capital das empresas
  e a consequente transformação das empresas em sociedades anônimas.
  O terceiro e último passo, nesse processo, é a privatização das empresas
  públicas de economia mista. (ANDERLONI; PILLEY, 2002)
  
  CONSIDERAÇÕES FINAIS
  O mapeamento das transformações no setor postal internacional revela um
  cenário de mudanças radicais. Os fatores que têm motivado tais transformações são vários, mas destacam-se, concordando com Leavey (1996, p. 15), os
  seguintes: 1) a emergência de grupos privados no setor de transportes e comunicações; 2) o lobby de grupos de operadores postais privados (courier), que
  pressionam para que os segmentos monopolizados sejam reduzidos ao máximo; 3) as orientações de agências e instituições como Banco Mundial e Fundo
  Monetário Internacional, que exigiam programas de “ajustes estruturais” dos
  países para dar maior espaço ao capital privado e menor intervenção estatal;
  e 4) os mecanismos de integração dos mercados regionais na União Europeia.
  As transformações, em um primeiro momento, transferem de uma lógica pública para a privada os sistemas de correios, quase sempre assumindo
  a forma de empresas públicas. Isso tem sido um dos primeiros passos no
  processo gradual de privatização, pois possibilita a introdução de novas
  formas de administração concomitantemente à preparação da abertura de
  mercado e possível privatização do correio estatal. Trata-se, em suma, de
  um processo de corporatização que precede processos de privatização.
  O que se observa, portanto, é um continuum entre a proposta das agências multilaterais para “modernizar” o setor postal mundial e as mudanças efetivas, sobretudo em relação aos processos de liberalização concomitantes às reformas organizacionais dos correios tradicionais (estatais).
  Esses processos, de uma maneira geral, têm resultado em privatizações
  ou, pelo menos, na venda de ações das empresas postais.
  Assim, pode-se concluir que a liberalização postal associa-se às privatizações e à abertura do capital das empresas estatais sob a justificativa da
  modernização gerencial.
  
  34  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  As mudanças têm provocado processos graduais de concentração de
  mercado, isto é, há uma tendência à formação de oligopólios no mercado postal, sobretudo entre grupos postais transnacionais. A formação de
  oligopólios, em tese, deveria ser evitada pela regulação do mercado, que
  tem deixado de ser uma responsabilidade estatal para ser realizada por
  órgãos reguladores independentes.
  A criação de agências reguladoras, recomendação de organismos multilaterais como Banco Mundial e OCDE, tem sido realizada para organizar
  e estabelecer as condições de operação em mercados postais abertos. Caberia às agências reguladoras garantir uma uniformidade e igualdade no
  tratamento às empresas no mercado competitivo e na prestação de serviços universais obrigatórios. A regulação do mercado postal aberto teve, em
  linhas gerais, como premissa a competitividade entre operadores, a qualidade dos serviços prestados, os valores das tarifas e as normas trabalhistas.
  De acordo com Brandt (2007), a regulação postal no contexto da União
  Europeia tem sido realizada por meio de diferentes instrumentos, dentre
  os quais o próprio poder público, por regras, normas e padrões para prestação dos serviços, por contratos e por agências reguladoras autônomas.
  Ao aprovar Diretivas para liberalização do setor, ficou garantida a autonomia para cada Estado-membro decidir entre agências reguladoras ou
  pelos próprios ministérios estatais.
  A regulação do mercado postal tem sido realizada de diferentes maneiras no contexto europeu, com variados desempenhos dos órgãos reguladores. (BRANDT, 2007) No entanto, a regulação estatal tem sido mais
  eficiente do que as agências autônomas, porque a capacidade de atuação
  destas é limitada. De forma paradoxal, apenas no mercado postal da Alemanha – que foi um dos primeiros a liberalizar o mercado – as condições
  de trabalho são elementos examinados pelas agências reguladoras ao
  concederem ou renovarem o licenciamento das empresas postais.
  O sistema postal brasileiro, contudo, possuía uma empresa desde
  1969. Quais eram as suas características? Quais as semelhanças e diferenças com esse cenário internacional? Por outro lado, como as tendências
  internacionais influenciaram as estratégias para o setor postal brasileiro a
  partir da década de 1990? É o que se analisa nos próximos capítulos.
  
  PANORAMA INTERNACIONAL DOS SISTEMAS DE CORREIOS  35
  
  A criação da ECT e a corporatização
  do setor postal brasileiro (1969-1990)
  
  A onda de transformações no contexto do setor postal internacional a partir da década de 1980 influenciou os rumos do setor postal brasileiro. No
  entanto, enquanto os agentes públicos no cenário internacional estudavam medidas para transformar os operadores públicos em corporações, o
  Brasil já dispunha, desde 1969, de uma empresa pública responsável pelo
  sistema postal nacional.
  Com isso, analisam-se neste capítulo a corporatização dos Correios e
  suas implicações para a gestão do sistema postal brasileiro até a década
  de 1990. Discutem-se as características resultantes desse processo para a
  regulação do mercado, para a organização do trabalho e para as políticas
  de gestão da força de trabalho, bem como para as relações de trabalho.
  Com isso, pretende-se mostrar que a “onda de transformações postais” que
  assolava o cenário internacional encontraria no Brasil um sistema postal
  bastante diverso.
  
  O PIONEIRISMO BRASILEIRO NA CORPORATIZAÇÃO POSTAL: A
  CRIAÇÃO DA EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS
  O setor postal brasileiro está em operação desde o século XVII. Contudo,
  dois momentos marcaram os Correios: a década de 1930, com a criação do
  Departamento de Correios e Telégrafos, e a década de 1960, quando houve
  o processo de corporatização do sistema postal brasileiro.
  Durante o período da República Velha, o sistema postal brasileiro ficou marcado, segundo Barros Neto (2004), pela ineficiência e ausência de
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  37
  
  planejamento, atrasos na entrega das correspondências e ausência de regulação. Em 1930, Getúlio Vargas ascendeu ao poder e iniciou uma série de
  reformas que, em interface com o contexto socioeconômico, impactaram
  os serviços postais. Uma nova dinâmica econômica acentuou-se durante o Governo Vargas (1930-1945), favorecendo os projetos de acumulação
  baseados na industrialização e o desenvolvimento de estruturas administrativas burocráticas. Nesse período, portanto, houve não só uma reformulação do Departamento de Correios, mas também um esforço para o
  soerguimento dos demais órgãos da administração pública.
  Apesar da deterioração dos serviços postais no início da Era Vargas,
  a chamada Revolução de 1930 foi realizada com o auxílio de telegramas
  (BARROS NETO, 2004), o que evidencia a importância de tal veículo para a
  comunicação nacional e também para a própria atividade política à época.
  Diante disso, uma intervenção no setor pelo novo governo era previsível.
  Nesse sentido, Getúlio Vargas determinou, em 1931, a fusão da Direção
  Geral dos Correios com a Repartição Geral de Telégrafos, originando o Departamento de Correios e Telégrafos (DCT). Continuou a ser, portanto, um
  órgão diretamente vinculado ao Estado brasileiro.
  Ainda na década de 1940 e 1950, o DCT investiu na criação do Correio
  Aéreo Nacional. Beneficiou-se, portanto, da obrigatoriedade do transporte, pelas companhias aéreas, das malas postais, e também da nova regulamentação dos serviços postais, que seriam monopolizados pela União
  (transporte e distribuição de objetos postais com caráter de mensagem).
  Os anos da década de 1960 foram caracterizados por intensa crise econômica, política e social. Nessa conturbada década houve o golpe militar
  em 1964 e a implantação da ditadura militar, intensificando o projeto de
  modernização autoritária da economia brasileira.
  A situação no então DCT começou a se mostrar problemática logo nos
  primeiros anos da década de 1960, quando a qualidade dos serviços postais deteriorou-se. As tarifas postais, mesmo diante do processo inflacionário do período, não foram reajustadas e os recursos para manutenção
  das operações postais que deveriam ser repassados pelo Tesouro Nacional
  escassearam, ficando o DCT impedido de investir na reformulação de suas
  atividades. Segundo Barros Neto (2004, p. 47), “era de conhecimento de
  
  38  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  toda a sociedade a falta de adequada política tarifária, a precariedade das
  instalações e o despreparo do pessoal”, elementos que contribuíam para a
  ineficiência do setor.
  Os serviços prestados eram os básicos – transporte de cartas e encomendas –, e mesmo assim com baixa qualidade. Os problemas ocorriam
  principalmente pela frágil infraestrutura dos serviços operacionais de distribuição postal e da rede telegráfica. Todavia, o setor administrativo do
  DCT também não acompanhava o desenvolvimento adequado e necessário às atividades operacionais.
  Com isso, o Departamento de Correios tornou-se novamente símbolo
  da ineficiência nos serviços públicos. Além disso, nem a estrutura burocrática iniciada sob orientação do DASP, nas décadas de 1930 e 1940, era
  seguida, já que havia uma transferência de funcionários de outros órgãos
  da administração para os quadros do DCT sem as devidas habilidades,
  além de uma enorme centralização e clientelismo marcando as relações
  entre funcionários e poder público. Se não bastasse, até mesmo uma subcontratação funcional existia no Departamento, isto é, a contratação de
  pessoas por funcionários para substituí-los em seus postos de trabalho, e
  com anuência das chefias. (BARROS NETO, 2004)
  Diante disso e da necessidade de ampliar a prestação de serviços postais, os militares – que governavam o país e administravam diretamente
  os Correios – deram início a um processo de reformulação e reorganização
  dos serviços postais e de comunicação no país já na segunda metade da
  década de 1960.
  Nesse sentido, com a criação do Ministério das Comunicações, em
  1967, os serviços postais iniciaram uma nova fase, passando o DCT à subordinação deste ministério. Além disso, os militares decidiram transformar, em 1969, o Departamento de Correios e Telégrafos na atual Empresa
  Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT).
  Com a criação da ECT, o general Rubem Rosado – até então presidente
  da empresa – foi substituído pelo coronel reformado do exército Haroldo
  Corrêa de Mattos. O objetivo do coronel Mattos era proporcionar à ECT
  uma gestão próxima da racionalidade técnica, adequando a empresa à lógica do setor privado. Para isso, o coronel contava com os instrumentos da
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  39
  
  reforma administrativa de 1967, incorporada ao aparato legal por meio do
  Decreto-Lei nº. 200, de 25 de fevereiro de 1967, segundo o qual as atividades do Estado seriam realizadas por entidades da Administração Direta
  (vinculadas à presidência da República e ministérios) ou indireta (órgão
  com natureza jurídica própria), como autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações.
  Assim, o Decreto-Lei nº. 509, de 20 de março de 1969 – decreto de
  criação da ECT–, enfatiza o caráter empresarial da nova organização, alterando, portanto, o sentido de sua vinculação ao Estado e suas obrigações administrativas.
  Com isso, os Correios passaram a transitar entre duas lógicas administrativas: uma empresarial e outra pública. Garantiu-se à empresa a manutenção de seu patrimônio como pertencendo integralmente à União.
  Além disso, garantiu-se autonomia à ECT para escolher – como na lógica
  empresarial – as estratégias de gestão que deviam guiá-la para, como em
  uma empresa privada, buscar a eficiência e o lucro em suas operações.
  A criação da ECT não alterou significativamente a estrutura que já
  existia no DCT. Assim, a empresa continuou a funcionar com base nas
  Diretorias Regionais subordinadas à administração central, sediada em
  Brasília. Havia em 2011 vinte e oito Diretorias Regionais,5 responsáveis por
  coordenarem as atividades operacionais e administrativas em cada estado da Federação. A administração central, subordinada desde a criação ao
  Ministério das Comunicações, dispunha de uma presidência e vice-presidências responsáveis por áreas específicas.
  Para assessorar as Diretorias Regionais, foram criadas gerências
  para dar suporte aos negócios da empresa, como, por exemplo, a Gerência de Qualidade, de Relações do Trabalho, de Recursos Humanos etc.
  As atividades operacionais da empresa – captação, triagem e transporte,
  e distribuição domiciliária – estão subordinadas, no âmbito nacional, à
  
  5
  
  A empresa explica, em seu site oficial na internet, que “o Estado de São Paulo é dividido em duas diretorias: São Paulo Metropolitana, com atuação na capital e Baixada Santista, e São Paulo Interior, responsável pelos demais municípios. A Diretoria Regional de Brasília abrange o Distrito Federal e alguns municípios do interior do Estado de Goiás. As demais Regionais atuam na área correspondente aos limites
  geográficos dos respectivos Estados”.
  
  40  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Vice-Presidência de Operações e às Gerências dos Centros de Tratamento
  de Cartas e Encomendas de cada diretoria regional.
  A estrutura organizacional da ECT nesses moldes, apesar de algumas
  mudanças nas nomenclaturas, só foi alterada novamente durante o governo da presidente Dilma Rousseff.
  Diante desses elementos, verifica-se que a transformação do DCT em
  ECT foi uma estratégia pioneira da ditadura militar no contexto internacional. A mudança concatena-se ao processo de corporatização, isto é, de
  desvinculação dos serviços postais dos departamentos de Estado e sua
  conversão em empresas públicas autônomas. No cenário internacional,
  como foi discutido no capítulo precedente, processo semelhante só seria
  realizado na maior parte dos países da OCDE a partir do final da década de 1980. Quais as repercussões dessas transformações para o mercado
  postal? É o que se discute na próxima seção.
  
  O MERCADO POSTAL COM A CORPORATIZAÇÃO: DO MONOPÓLIO
  COMO “CASO DE POLÍCIA” AO LOBBY INTERNACIONAL
  O Decreto-Lei nº. 509, de 1969, definiu em seu artigo 2º e inciso I a estrutura do mercado postal e o papel da ECT, responsável por “executar e controlar, em regime de monopólio, os serviços postais em todo o território
  nacional.”6 Também se regulamentou no Código de Processo Penal que
  aqueles que violassem o monopólio estariam sujeitos a prisões e multas.
  Em consequência disso, durante a década de 1970 os diretores da estatal
  empreenderam várias ações para coibir a violação ao monopólio.
  Nesse sentido, em 1973 a Folha de São Paulo informava, em reportagem intitulada Irregularidade na entrega de cartas, que “Fiscais da Diretoria
  Regional da ECT suspenderam todas as atividades da Entregadora Carlos
  Pereira de Castro – uma das maiores da capital – que, utilizando-se do
  nome fictício de ‘Servbank’, realizava o transporte paralelo de correspondências para três bancos”. De acordo com a reportagem, “Essa é a primeira
  
  6
  
  O âmbito de atuação da ECT passou a ser também o mercado internacional a partir da Lei nº. 12.490, de
  16 de setembro de 2011.
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  41
  
  de uma lista de 20 entregadores já em poder do diretor regional da ECT,
  Coronel Adwaldo Cardoso Botto de Barros, que estão atuando na área da
  Capital, Santos, Campinas e São Bernardo como ‘correio paralelo’ a serviço
  de inúmeras firmas”.
  Interessante destacar que, além da criminalização da violação ao monopólio postal, as denúncias chegavam ao conhecimento da diretoria dos
  Correios por meio de denúncias anônimas. Isso resultava, como mostra
  a reportagem, em uma verdadeira investigação policial para combater a
  violação ao monopólio por parte dos integrantes das forças armadas que
  administravam a ECT.
  Aparece também na reportagem um argumento que se tornou recorrente nas décadas seguintes: a possível relação de causalidade entre quebra do monopólio e falência da empresa. Nesse sentido, o coronel diretor
  da ECT afirmara que “a situação não está nada boa no setor, porque já
  estamos com os nomes de mais de 20 empresas que estão funcionando
  como ‘correio paralelo’ sem qualquer autorização, realizando um serviço
  exclusivo da EBCT”. Assim, não é de se estranhar que em 1974 a Polícia
  Federal tenha indiciado um representante da empresa Mensageiro Bandeirante Ltda. por violação ao monopólio. (VIOLAÇÃO..., 1974)
  Na década de 1970, houve inúmeros incidentes que exemplificam a
  disputa entre empresas privadas e a ECT, inclusive com possibilidade de
  prisão para empresários. (HABEAS-CORPUS..., 1975) Essa década, portanto, pode ser caracterizada como um período em que a violação ao monopólio era efetivamente um caso de polícia.
  Os esforços para garantir o monopólio foram reforçados ao final da
  década, quando foi promulgada a Lei nº. 6.538, de 22 de junho de 1978,
  responsável pela regulamentação dos serviços postais nas três décadas
  seguintes e por estabelecer a competência da ECT e as diretrizes para
  o setor postal brasileiro. Por essa Lei Postal – como ficou conhecida –
  garantiu-se o monopólio postal aos Correios para os serviços de cartas,
  cartões postais, telegramas e malotes, possibilitando a livre concorrência somente na entrega dos objetos postais não reservados. Além disso,
  foram estabelecidas multas e até mesmo detenção para os que violassem
  a restrição de mercado.
  
  42  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  A partir desse arcabouço legal, o monopólio foi reiterado e garantido
  à ECT. No entanto, na década de 1980 as transformações socioeconômicas
  reservaram uma nova disputa em torno da questão. Agora, seria preciso
  enfrentar as multinacionais que buscavam atuar no mercado postal brasileiro. Se na década anterior o monopólio se restringiu a um caso de polícia, os anos de 1980 impuseram aos Correios uma atuação também na
  esfera política para defesa do monopólio.
  No início daquela década, multinacionais como DHL, World Courrier
  e Choise Air International começaram a atuar no mercado postal brasileiro, principalmente na remessa internacional de objetos postais. Para isso,
  no entanto, precisavam de autorização legal. Nesse sentido, em 1982 essas empresas obtiveram a aprovação de um projeto de lei na Câmara dos
  Deputados. Encaminhado ao Senado, ele só teve visibilidade quando já
  estava prestes a ser votado. A proposta era aprovar a abertura do mercado
  de malotes internacionais à concorrência, o que atendia aos anseios de
  multinacionais. De acordo com o Ministério das Comunicações, “a posição oficial é de total repúdio do projeto e pela manutenção do monopólio
  postal”. (GOVERNO..., 1983) À época, empresas brasileiras de correios não
  pretendiam atuar na esfera internacional, o que evidencia que apenas os
  empresários estrangeiros pressionavam pela abertura do mercado nacional. O interesse pelo setor devia-se, evidentemente, à sua lucratividade,
  que também servia para a ECT subsidiar as tarifas domésticas.
  Segundo o coronel Adwaldo Cardoso Botto de Barros, presidente da
  ECT até 1985, a disputa envolvia mais que grupos empresariais multinacionais, já que seus interesses eram reiterados pelo governo dos Estados
  Unidos em pressões ao governo brasileiro. (PRESIDENTE..., 1984) Todavia,
  compromissos foram firmados para a manutenção do monopólio até mesmo pelo presidente eleito Tancredo Neves. Apesar disso, as multinacionais
  continuaram a pressionar o governo brasileiro pela abertura do mercado
  internacional de malotes e algumas conseguiram autorização para atuar.
  Mesmo assim, o monopólio da ECT mesmo para transporte internacional
  de malotes foi garantido naquele momento.
  Um episódio marcante que acirrou o embate entre ECT e as multinacionais ocorreu em 1989. Dando continuidade à lógica policial de combate à
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  43
  
  violação ao monopólio, a estatal acionou a Polícia Federal em uma operação
  de fiscalização e combate à quebra do monopólio pelas empresas de “air courier”. Na operação, cinquenta e três empresas foram autuadas por violar o monopólio e mais de quinze mil objetos postais foram apreendidos. (PF..., 1989)
  Esse caso teve uma repercussão internacional. Na ocasião, a International Express Carriers Conference (IECC) – associação mundial que reunia, por exemplo, empresas como UPS, DHL, FEDEX, TNT etc. – convocou
  uma reunião extraordinária com a então Associação Brasileira de Empresas Courier (ABRAEC) para debater o caso. O intuito da IECC na ocasião
  era acusar o Brasil de ser contrário ao livre mercado e exigir retaliações
  dos governos dos Estados Unidos e da então Comunidade Econômica
  Europeia. A ABRAEC, no entanto, informou que conseguira convencê-los
  acerca da possibilidade de resolver o impasse no Brasil, sem necessidade
  de recorrer aos organismos internacionais. Para isso, agendaram-se reuniões e debates acerca do entendimento da Constituição Federal aprovada naquele ano sobre o assunto. Para a ABRAEC, outra operação similar
  por parte da ECT seria temerária, porque poderia desencadear disputas
  comerciais de âmbito internacional. Para a ECT, no entanto, ela só estava
  cumprindo o que garantia a legislação e, portanto, defendendo o monopólio postal. (CONFLITO..., 1989)
  A década de 1980, assim, foi marcada pela disputa entre a ECT e multinacionais interessadas na quebra do monopólio de remessas internacionais de malotes, com eventuais acirramentos da disputa e envolvimento
  da Polícia Federal para coibir as violações. Essa década, entretanto, também assistiu à consolidação da presença de empresas postais transnacionais no Brasil que passaram a lutar, com estratégias políticas e econômicas, pelos seus interesses corporativos.
  Não obstante os esforços da ECT para manutenção do monopólio postal, com a eleição do presidente Fernando Collor de Melo, em 1990, e com
  a adoção do “Plano Collor”, levando à consequente abertura comercial
  brasileira, as empresas de courier obtiveram uma vitória parcial, podendo
  desde então atuar no segmento postal internacional. Como representante do projeto neoliberal, novas estratégias dos grupos corporativos dominantes passaram, a partir de então, a orientar as ações desse governo.
  
  44  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Com a abertura comercial, a expectativa das empresas multinacionais
  passou a ser a expansão de sua atuação no mercado postal brasileiro. Para
  os representantes dessas empresas, o tráfego postal poderia ser incrementado com a abertura às importações pelo governo Collor, o que favoreceria
  diretamente as empresas de courier. Essa era a previsão, por exemplo, da
  TNT Skypak International Express, cujo diretor executivo afirmou: “[...]
  as perspectivas em médio prazo são boas, porque com as novas medidas
  poderemos partir com mais força em busca da liderança do mercado”.
  (STULMAN, 1990, p. 08) Apesar disso, a ECT, em 1992, continuava a solicitar à Polícia Federal a apreensão de objetos postais entregues em território
  brasileiro por empresas privadas que não trabalhassem com courier. Ainda naquele ano, diante de ação da ECT contra uma empresa paulista, ela
  questionou judicialmente a validade do monopólio postal da União em
  todos os segmentos de mercado. (EMPRESA..., 1992) Isso indica que já no
  início da década empresas atuantes no mercado postal brasileiro passaram a agir com mais desenvoltura no combate ao monopólio postal.
  A partir da corporatização, a ECT também buscou ampliar suas estratégias mercadológicas, como será apresentado a seguir.
  
  ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
  O coronel Haroldo Corrêa de Mattos, ao liderar o processo de transformação dos Correios, objetivava proporcionar à ECT mecanismos de gestão
  consoantes à lógica de mercado. Para isso, adotou o planejamento nas atividades de gestão da empresa e investiu em bancos de dados e em índices
  de produtividade do trabalho. Com isso, tentou diminuir a influência e
  apadrinhamento de antigos grupos políticos na ECT e criar uma linha de
  comando nacional. (VERGARA; CAVALVANTI, 1995a)
  A ECT buscou ampliar, a partir de 1970, as opções de serviços prestados aos seus clientes, principalmente em relação aos serviços expressos,
  e oferecer serviços mais ágeis. Para viabilizar a estratégia, a ECT substituiu o transporte ferroviário pelo rodoviário, criando entroncamentos
  e linhas especiais para o transporte regional e nacional de carga postal.
  Ampliou o número de agências e o serviço de distribuição domiciliária.
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  45
  
  Para agilizar o processo de encaminhado postal e atribuir-lhe uma lógica de endereçamento, criou o código de endereçamento postal – CEP
  – ainda em 1971.
  As estratégias de marketing somam-se a essas mudanças, enfatizando a satisfação dos clientes e investindo nos programas sociais oficiais do
  governo federal ao prestar apoio por meio de sua logística e inserção pulverizada no país. A década de 1970 foi, portanto, de incremento nas atividades da ECT, sobretudo pela reformulação de seus serviços e ampliação
  da cobertura e abrangência nacional, além da padronização de serviços.
  Essas mudanças se estenderam pela década de 1980. Em 1982 foi criado
  o Serviço de Entrega Expressa (SEDEX) que, a partir de então, marcaria a
  identidade da empresa em decorrência da promessa de entrega em 24h
  depois da data de postagem nas principais capitais (padrão de entrega
  chamado D+1: dia da postagem mais um para entrega). (VERGARA; CAVALCANTI, 1995b)
  Desde a década de 1970, a década do “milagre econômico” brasileiro,
  a evolução do tráfego postal vinha crescendo a taxas superiores a 18% ao
  ano. Nos anos 1980, no entanto, as taxas de crescimento postal se estabilizaram em 3,2% em decorrência da recessão econômica ocorrida no
  período, como mostram Vergara e Cavalcanti (1995c). Ao mesmo tempo,
  o congelamento dos preços pelo Plano Cruzado comprimiu as tarifas postais, diminuindo as receitas operacionais. Isso, por sua vez, reduziu os investimentos na empresa de 12% da receita, nos anos 1970, para menos de
  3% na década seguinte.
  Diante desse cenário, em seu plano estratégico para a década de 1990 a
  ECT alegou ser necessário diversificar sua atuação em segmentos alternativos à entrega de cartas, telegramas e encomendas, isto é, que a empresa
  investisse em outras fontes de receitas para além dos serviços sob reserva
  de mercado. Com isso, os Correios passaram a diversificar os seus serviços
  a partir das agências de atendimento e das possibilidades logísticas.
  Assim, a ECT passou a oferecer diversos outros serviços em suas
  agências de atendimento (solicitação e entrega de passaportes, entrega de carteira nacional de habilitação, venda de fichas e cartões telefônicos, pagamento de benefícios sociais a partir de convênio com órgãos
  
  46  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  governamentais etc.) e também a transportar produtos e mercadorias que
  até então não integravam suas atividades.
  Com essas estratégias mercadológicas, a empresa conseguiu aumentar
  seu faturamento de US$ 890 milhões, em 1989, para quase US$ 1,5 bilhão
  em 1992. A despeito desse crescimento no faturamento, a ECT passou a
  alegar falta de recursos para continuar a investir na modernização e ampliação dos serviços. (VERGARA; CAVALCANTI, 1995c) Assim, ao adentrar
  a década de 1990, a ECT buscava estratégias e alternativas para incrementar a sua margem de faturamento para ampliar os investimentos. Ao mesmo tempo em que houve a busca pela diversificação das estratégias mercadológicas, as atividades de trabalho foram reorganizadas como forma
  de aumentar a produtividade e qualidade dos serviços.
  
  A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO CONTEXTO DA
  DITADURA MILITAR
  Nas décadas de 1940 e 1950, instituiu-se a triagem manual de correspondências nos Correios, organizando o trabalho operacional e mostrando o caminho para a estruturação das atividades nos centros de
  tratamento e distribuição nas décadas seguintes. Os métodos de trabalho no final da década de 1960, no entanto, eram tidos como ineficientes e obsoletos e o sucateamento das instalações somava-se ao quadro.
  (BARROS NETO, 2004)
  O diretor da ECT na década de 1970, coronel Haroldo Corrêa de Mattos,
  tinha como missão soerguer a ECT a partir de transformações na estrutura
  e nos serviços da empresa. Para isso, contava não só com os instrumentos
  e aparatos técnico-administrativos como também com a lógica de poder
  militar que o acompanhou em suas atividades gerenciais.
  Como mostrado até o momento, a transformação dos Correios em
  empresa pública foi importante não só por alterar a estrutura e forma de
  vinculação ao Estado, mas também por propiciar a adoção de estratégias
  norteadas pela lógica de mercado. Nessa direção, houve em um primeiro
  momento, portanto, a reformulação administrativa da empresa e, posteriormente, da área operacional. Nesse sentido, o coronel Haroldo Corrêa
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  47
  
  de Mattos desencadeou o processo de estruturação e organização do trabalho na ECT na década de 1970.
  Para realizar a estruturação e organização do processo operacional, a
  ECT contratou especialistas da área postal oriundos de empresas francesas, consideradas então as melhores do mundo. Foram realizadas quatro
  missões de trabalho pelos consultores postais franceses entre 1971 e 1977,
  sobretudo de funcionários das empresas Somepost e Sofrepost. Dois contratos foram assinados: o primeiro para diagnóstico global da situação do
  processo de trabalho e para avaliação técnica do serviço postal e o segundo para proposição de medidas de modernização.
  Os consultores elaboraram relatórios acerca das condições encontradas na ECT à época e recomendaram mudanças nos procedimentos de trabalho. Além disso, prepararam a estruturação dos processos operacionais,
  momento em que transferiram o know-how que possuíam para técnicos e
  funcionários da ECT. (BARROS NETO, 2004; BOVO, 1997)
  As missões e projetos de consultoria resultaram no Projeto Eco, assim
  denominado em decorrência de seus objetivos que precisavam ser “ecoados” por todas as áreas da empresa para iniciar uma “nova etapa nos serviços postais”. Com esse projeto, toda a estrutura operacional e administrativa da ECT foi repensada, o que resultou em 28 relatórios, indicando como
  os serviços postais deveriam ser concebidos e realizados.
  Um dos aspectos ressaltados nesses relatórios, segundo Bovo (1997, p.
  39), é a enorme dependência que os serviços postais têm da mão de obra
  operacional. Os consultores das missões francesas, ao se depararem com
  o contingente de mão de obra na ECT, fizeram as seguintes considerações:
  [...] o correio é, antes de tudo, uma empresa de mão-de-obra que, com
  exceção do setor de transportes, necessita muito mais de homens do
  que de máquinas; o funcionário do guichê será insubstituível ainda por
  muito tempo e no momento não vemos que substituto dar ao carteiro. Somente os grandes centros de triagem começam a ser dotados de
  poderosos meios mecânicos e automáticos, tais como transportadores
  aéreos ou esteiras, máquinas de triar cartas ou encomendas etc.
  
  E complementam: “É importante assinalar que, apesar da utilização mais freqüente de máquinas de triar, no futuro a distribuição postal
  
  48  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  continuará dependendo do elemento humano”. E por fim concluem: “Com
  efeito, para as tarefas de entrega a domicílio, o homem não pode ser substituído pela máquina.” (RELATÓRIOS DAS MISSÕES FRANCESAS apud
  BOVO, 1997, p. 39)
  Diante dessas análises acerca da força de trabalho nos serviços postais, os consultores franceses e os técnicos da ECT focaram seus esforços
  na apresentação de estratégias de gestão que não necessitassem, imediatamente, de mediação por processos mecanizados ou automatizados.
  Todavia, a mecanização e a automação só tomariam vulto na década de
  1990. No contexto da década de 1970, as intervenções gerenciais visavam,
  portanto, a adoção de métodos de gestão focados no controle, disciplina e
  racionalização da força de trabalho.
  Nesse sentido, os relatórios produzidos expressam a concepção ideológica e gerencial que seria adotada na ECT. De acordo com as análises
  realizadas,
  Uma organização racional do trabalho constitui o meio mais seguro
  para se fazer economias, pois ela acarreta a supressão de trabalhos inúteis. (Grifo nosso)
  A organização científica do trabalho tem outra finalidade, obter o melhor
  rendimento com o mínimo de esforço e ao menor custo. (Grifo nosso)
  O estudo do funcionamento e da organização da maior parte do centro
  de triagem do país permitiu constatações passíveis de serem utilizadas
  na construção de uma organização racional de um centro de triagem de
  média importância [...]. (RELATÓRIOS DAS MISSÕES FRANCESAS apud
  BOVO, 1997, p. 47, grifo nosso)
  
  Ao adotar essa concepção de racionalização do processo de trabalho,
  vinculada à administração científica e consoante aos processos de rotinização adotados então pelos empresários brasileiros (FLEURY, 1983), os consultores franceses e os técnicos da ECT alinhavam-se ao lado do processo
  de racionalização da produção que ocorria no Brasil desde a década de
  1960 e que se intensificou na década de 1970, de acordo com Fleury e Vargas
  (1983). Nessa década, as empresas brasileiras racionalizavam o seu processo de produção ao introduzirem técnicas consoantes ao modelo taylorista
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  49
  
  de organização do processo de trabalho. O taylorismo é, como argumentam
  Braverman (1987) e Perrot (1989), o ápice de um processo social que objetivava impor o controle, a ordem e a disciplina sobre os trabalhadores.
  A partir da concepção taylorista que orientava os consultores franceses e os técnicos da ECT, as seguintes análises foram feitas sobre o processo de trabalho:
  Por falta, às vezes, de documentos escritos e freqüentemente pela ausência de fiscalização e de autoridade dos chefes de turma os horários
  de fechamento são deixados à iniciativa dos servidores. [...] A simples
  presença de monitores de triagem no centro, após um período de formação e recebendo todo o apoio das autoridades hierárquicas, poderia
  eliminar maus hábitos contraídos durante anos pelo pessoal, entregue
  até então à sua própria vontade. [...] na maioria das vezes o carteiro era
  o único funcionário que sabia exatamente como era feita, na verdade, a
  distribuição externa. [...] O encaminhamento a ser dado a uma correspondência e a lista das malas a ser formada não devem ser deixadas
  à iniciativa dos funcionários do centro de triagem. (RELATÓRIOS DAS
  MISSÕES FRANCESAS apud BOVO, 1997, p. 44-45, grifo nosso)
  
  Em relação ao serviço do carteiro, cuja participação no contingente
  de funcionários da empresa era dos maiores, as atividades foram reelaboradas a partir das análises referentes à tarefa, como se observa nos
  seguintes excertos:
  [...] (a) organização e definição de itinerários de distribuição externa,
  que não deveriam ficar mais a critério dos carteiros, visando criar na
  clientela o hábito de ver o carteiro passar numa hora certa, dando à
  Empresa a possibilidade de controlar o funcionamento da distribuição
  externa. [...] Em nenhuma hipótese, esta lista é deixada a critério do carteiro. [...] itinerário: não tendo sido organizado, ele era determinado diariamente pelo carteiro. (RELATÓRIOS DAS MISSÕES FRANCESAS apud
  BOVO, 1997, p. 45, grifo nosso)
  
  Este último excerto indica o que não deveria acontecer em nenhuma
  hipótese: deixar ao carteiro o controle das atividades de trabalho. Sendo
  assim, é possível visualizar como o processo de estruturação e organização do trabalho na ECT foi conduzido na década de 1970. Tal análise dos
  consultores e formuladores do processo de gestão decorre do princípio
  
  50  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  taylorista que combatia a iniciativa do trabalhador e indicava a necessidade de se estabelecer uma separação entre o trabalho dos operários
  responsáveis pela execução das atividades produtivas e o trabalho dos
  responsáveis por conceber a organização do processo de trabalho. Essa
  concepção taylorista não ficou só no plano formal, mas transferiu todo
  o controle do processo produtivo às mãos da gerência, que passou a estipular, a partir de então, o controle e a fixação de cada fase da organização do trabalho, principalmente a maneira de executar as atividades de
  trabalho. (BRAVERMAN, 1987; FARIA, 2004)
  Esse controle do trabalho, de acordo com a lógica taylorista, ficaria a
  cargo de um corpo gerencial específico, que realizaria o planejamento de
  todas as demais atividades de produção, baseava-se nos estudos de tempo de cada atividade. Para o taylorismo, além da expropriação do saber
  operário, era necessário controlar o ritmo e a intensidade do trabalho por
  meio de uma “análise científica”. Dessa forma, um tempo padrão poderia
  ser estabelecido e considerado o “tempo ótimo” para cada atividade de
  trabalho. (BRAVERMAN, 1987; FARIA, 2004)
  A partir disso, a ECT estabeleceu uma nítida separação entre o trabalho de execução e o setor responsável pela concepção das atividades de
  trabalho. Uma separação, portanto, entre execução e concepção. Assim,
  tornou-se necessária uma transferência do conhecimento dos trabalhadores sobre o processo de trabalho para os gestores da empresa, como
  prescrito no caso dos carteiros. Com essa lógica, os carteiros passaram a
  ter suas tarefas regulamentadas e controladas pela gerência responsável
  por conceber e determinar a rotina de trabalho.
  Nesse período de estruturação da ECT, departamentos e gerências foram criados, em um processo que ampliava e diversificava a área de concepção do processo de trabalho. Consoante a isso, criou-se a Assessoria
  de Planejamento e Controle (APC), que ficou subordinada diretamente à
  Assessoria de Planos e Desenvolvimento (APD), situada em Brasília, na
  Administração Central. Além disso, em cada diretoria regional foi criado
  um setor de planejamento. (BOVO, 1997)
  A APD não era somente mais uma gerência ou departamento, mas um
  órgão responsável por realizar diversos estudos, reorganizar e racionalizar
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  51
  
  o processo de trabalho. Dentre os estudos realizados pela APC, destaca-se
  o estudo de tempos e movimentos, de fundamental importância na modificação da cadência do trabalho nos Correios. Assim, verifica-se, a partir
  disso, a preocupação presente nos relatórios acerca da produtividade, do
  ritmo e do controle do trabalho:
  A organização do trabalho tem outra finalidade, obter o melhor rendimento com o mínimo de esforço e ao menor custo. Por isso, todos os
  fatores elementares do trabalho devem ser dissecados e estudados, o
  que exige comparações estabelecidas através de medidas. Essas medidas são exprimidas pelos ‘índices’ ou ‘coeficientes’ de rendimentos.
  A velocidade média de caminhada deve ser apreciada em cada cidade
  e em cada setor por uma série de acompanhamento de carteiros com
  capacidade física normal. (RELATÓRIOS DAS MISSÕES FRANCESAS
  apud BOVO, 1997, p. 47)
  
  Diante disso, a ECT implantou o estudo e controle do tempo da seguinte maneira:
  • decomposição dos trabalhos em elementos simples, isto é, a análise
  detalhada de todos os movimentos do trabalho. Isto se dá de forma
  esquemática e é denominada de fluxograma;
  • registro do tempo para realização de cada movimento, por meio de
  um cronômetro e um contador de objetos; e
  • determinação de um índice (ou coeficiente) para cada movimento.
  Esse índice expressa quanto tempo um funcionário leva para efetuar
  as operações (existe um índice para cada operação). De acordo com
  o estudo padroniza-se o tempo médio observado ou impõe-se novo
  tempo para realizar cada movimento.
  Esses índices serão empregados para determinar o número de trabalhadores necessários em cada unidade de trabalho. É a chamada dotação
  de pessoal. O número de funcionários lotados jamais pode ultrapassar
  a dotação de cada unidade de trabalho. A dotação é calculada por meio
  da relação: quantidade de objetos manipulados versus índices dos movimentos a eles relacionados. Chega-se, assim, a um total de horas para
  a unidade de trabalho em questão e divide-se pela jornada de trabalho.
  Tem-se o número de trabalhadores necessários. (RELATÓRIOS DAS
  MISSÕES FRANCESAS apud BOVO, 1997, p. 49)
  
  52  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Com isso, o que fica evidente na análise referente à busca pela separação entre execução e concepção do trabalho, além do controle do tempo
  e da intensidade do trabalho, é a origem e inspiração dos procedimentos nos princípios da administração científica. Esse estudo dos tempos
  e movimentos no taylorismo – e na ECT – visava alcançar o “rendimento ótimo”, como dizia Taylor (1989), de cada trabalhador. Segundo Braverman (1987), “rendimento ótimo” no taylorismo se baseia unicamente
  nos critérios fisiológicos, referindo-se somente ao que o corpo físico pode
  suportar. Esses princípios proporcionaram uma nova dimensão ao controle fabril, de acordo com Braverman (1987, p. 86), já que o taylorismo
  “[...] elevou o conceito de controle a um plano inteiramente novo quando asseverou como uma necessidade absoluta para a gerência adequada a imposição
  ao trabalhador da maneira rigorosa pela qual o trabalho deve ser executado”.
  Corrobora-se essa análise quando se observa que a ECT criou uma
  nova função para integrar o quadro de funcionários nas unidades operacionais, o supervisor operacional, que ficou encarregado de fiscalizar o
  trabalho no interior desses espaços, como o serviço dos carteiros e operadores de triagem e transbordo dentro dos Centros de Distribuição Domiciliária, e mesmo o trabalho externo de distribuição de objetos postais. Esse
  supervisor, portanto, que visa controlar e fiscalizar as atividades de trabalho de funcionários lotados no “chão de fábrica” assemelha-se ao capataz
  preconizado pelo taylorismo para controlar o processo produtivo.
  A ECT, como forma de reiterar o controle sobre os procedimentos de trabalho e averiguar se as unidades operacionais estavam efetivamente cumprindo com o que havia sido prescrito pelos departamentos de concepção,
  resgatou o trabalho da Inspetoria Regional – órgão que já existia em 1930 no
  Departamento de Correios e Telégrafos (DCT) – e reformulou suas funções,
  adequando-as às novas funções de supervisão das unidades operacionais.
  À Inspetoria Regional coube o papel de censor e “conselheiro”, já que deveria verificar os procedimentos de execução do trabalho e, ao mesmo tempo,
  propor mudanças, informar, “aconselhar” os gestores de unidades operacionais para que cumprissem as normas estabelecidas da forma mais conveniente e conforme o prescrito, além de mostrar como realizar tais procedimentos. Passou-se à responsabilidade da Inspetoria também a fiscalização
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  53
  
  do trabalho dos chefes de unidades operacionais a fim de verificar se eles
  desempenhavam suas funções de forma satisfatória, ou seja, se estavam
  cumprindo as decisões elaboradas pelas equipes dos departamentos de
  concepção da empresa, além de verificar assuntos relacionados aos problemas financeiros, materiais, sindicâncias e problemas com correspondências
  (como, por exemplo, investigar atrasos e violações de correspondências).
  
  POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA FASE
  DE CORPORATIZAÇÃO
  Quando a ECT foi criada em 1969, os princípios da reforma administrativa
  expressos no Decreto-Lei nº. 200, de 25 de fevereiro de 1967, já estavam em vigor. Com isso, os Correios tornaram-se parte da administração pública indireta e, assim, passaram a contratar os funcionários no regime da Consolidação
  das Leis do Trabalho (CLT). Dessa forma, os novos funcionários contratados
  pela ECT passaram a ser regidos pela legislação trabalhista e previdenciária,
  cabendo à Justiça do Trabalho a resolução de seus conflitos trabalhistas.
  Tal fato teve como implicação uma transformação que só seria repetida no universo postal mundo afora na década de 1990: o reposicionamento dos funcionários dos Correios, que deixaram de estar vinculados
  ao regime do funcionalismo público e foram submetidos à CLT, ou seja,
  à lógica privada das relações empregatícias. Com isso, os trabalhadores
  dos Correios tornaram-se empregados públicos. À época, isso eliminou
  a obrigação da estatal de realizar concursos públicos ou seleções externas para contratação de seus funcionários. Esta situação perdurou até a
  Constituição de 1988, quando novamente concursos públicos ou seleções
  externas tornaram-se necessários para a contratação da força de trabalho
  para instituições da administração pública indireta.
  Dessa forma, os novos funcionários contratados pela ECT passaram a
  ser regidos pela legislação trabalhista e previdenciária, cabendo à Justiça
  do Trabalho a resolução de seus conflitos trabalhistas. Por outro lado, as
  exigências referentes aos servidores públicos continuaram a ser demandadas dos funcionários como, por exemplo, a proibição em acumular
  cargos públicos, aspecto típico da administração pública; além disso, os
  
  54  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  funcionários dos Correios foram proibidos de constituir sindicatos, apesar
  de serem regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho. Dessa maneira,
  a ECT se converteu em uma entidade pública de direito privado com oscilações quando se trata de suas obrigações e/ou direitos.
  A partir de 1969, portanto, a ECT passou a contratar os funcionários
  pelo regime CLT e a apresentar dois grupos de funcionários em seus quadros: os funcionários do antigo DCT regidos pelo Estatuto do Funcionalismo Público Federal (Lei nº. 1.711, de 28 de outubro de 1952) e os contratados vinculados à CLT.
  A existência de dois regimes de trabalho e os problemas decorrentes
  levou a empresa a formular e implantar em 1974 o primeiro Plano de Cargos e Salários, objetivando principalmente transferir os trabalhadores do
  antigo DCT para o regime celetista. Caso não aceitassem a proposta da
  empresa, seriam transferidos para outros órgãos da administração pública ou mesmo aposentados com vencimentos proporcionais ao tempo de
  trabalho. O primeiro plano de cargos e salários objetiva, portanto, unificar
  o regime de trabalho para, com isso, melhor gerenciar a força de trabalho.
  Cabe destacar que, com isso, a estabilidade no emprego se tornou inexistente para os antigos funcionários regidos pelo Estatuto do Funcionalismo
  Público Federal, facultando a livre demissão e contratação ao aderirem ao
  regime celetista. (BOVO, 1997) Com isso, a força de trabalho na ECT evoluiu da seguinte maneira entre 1969 e 1976:
  TABELA 1 – EVOLUÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 1969 – 1976
  
  Ano
  
  Estatutário
  
  CLT
  
  Total
  
  Dezembro 1969
  
  57.457
  
  6.083
  
  63.540
  
  Dezembro 1970
  
  55.927
  
  7.385
  
  63.312
  
  Dezembro 1971
  
  54.565
  
  9.771
  
  64.336
  
  Dezembro 1972
  
  51.189
  
  12.855
  
  64.044
  
  Dezembro 1973
  
  57.528
  
  17.201
  
  74.729
  
  Dezembro 1974
  
  59.065
  
  24.832
  
  83.897
  
  Dezembro 1975
  
  2.727
  
  50.468
  
  53.195
  
  Dezembro 1976
  
  0 (zero)
  
  54.133
  
  54.133
  
  Fonte: Departamento de Planejamento e Atendimento de Gestão de Pessoas – dados internos.
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  55
  
  Bovo (1997) explica que a ECT tentou desde a sua criação mudar
  o regime de trabalho dos funcionários para o celetista – ou emprestá-los a outros órgãos do governo. Por isso, segundo esse autor, em 1972
  só 65,97% dos funcionários da ECT estavam diretamente vinculados às
  atividades da empresa.
  A situação na ECT mudou com a aprovação da Lei nº. 6.184, de 11 de
  dezembro de 1974, que garantiu aos estatutários que aderissem ao regime
  celetista a contagem do tempo trabalhado como funcionário público para
  a aposentadoria. (BOVO, 1997)
  A eliminação do concurso público na ECT possibilitou, no contexto da
  ditadura militar e dos planos de organização dos processos de trabalho, a
  implementação de políticas de recrutamento e seleção baseadas nos princípios da administração científica visando à seleção do “candidato adequado” às estratégias de racionalização. (BOVO, 1997)
  Em 1987 a ECT reformulou e implantou um novo Plano de Cargos e
  Salários e de Benefícios e Vantagens, tendo como pano de fundo o processo de estruturação das atividades operacionais. O principal destaque
  da reformulação está na unificação do cargo de carteiro. Até então, os
  carteiros eram organizados em quatro tipos: o carteiro lotado em centros de distribuição; o carteiro SERCA – responsável pela distribuição e
  coleta de encomendas expressas e malotes; o carteiro SEED – responsável pela distribuição de documentos oficiais; e o mensageiro, que atuava na área telegráfica. Com a unificação destes cargos, passou a existir
  apenas o cargo de carteiro, sendo os funcionários lotados em unidades
  operacionais segundo as atividades de distribuição, coleta e entrega de
  objetos postais.
  Como parte das ações de treinamento e formação da força de trabalho,
  foram ministrados cursos de curta e média duração com os propósitos de
  melhorar a qualidade, aperfeiçoar e especializar os trabalhadores em suas
  operações na década de 1970. Eram treinamentos para o desempenho das
  funções. Segundo o coronel Mattos, de acordo com Vergara e Cavalcanti
  (1995a, p. 97), nas “[...] tarefas rotineiras não cabia a improvisação ou a
  criatividade do empregado, sob pena de perderem-se a agilidade, a uniformidade e a qualidade dos serviços prestados”. Com isso, constata-se que o
  
  56  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  treinamento ministrado aos funcionários das atividades operacionais integrava uma concepção de trabalho alinhada ao mecanicismo taylorista.
  Em 1971, para a formação de gestores, foi criado o Curso de Administração Postal em convênio com a PUC/RJ, que formou cinco turmas até
  1978, totalizando 184 administradores postais. Como desdobramento, em
  1978 a ECT criou a Escola Superior de Administração Postal (ESAP) com o
  objetivo de formar uma “elite de funcionários altamente capacitados para
  os postos de maior responsabilidade da Empresa”, como “funções de Chefia, de Gerência, de Assessoria e atividades de Planejamento nos diversos
  órgãos da Administração Central e das Diretorias Regionais”. (BARROS
  NETO, 2004, p. 77) A ESAP formou até 1999, quando as atividades foram
  interrompidas,7 mais de 1350 alunos.
  Os alunos da ESAP, selecionados por meio de concurso, passavam também por um criterioso exame médico para admissão, semelhante ao que
  ocorre em instituições militares. Além disso, o curso funcionava em horário integral durante três anos, servindo como instrumento de disciplina e
  socialização de pares. Tratava-se de uma escola com o intuito de formar
  as lideranças da empresa conforme os que já administravam, isto é, conforme a lógica militar.
  Nessas escolas, o que mais importava não eram as disciplinas cursadas, mas a socialização pela qual passavam os alunos/gestores, atualizando a diferenciação entre os níveis hierárquicos da empresa, refazendo a distância entre os líderes da organização e os demais trabalhadores
  que não pertenciam a essa “elite”. A socialização dos novos funcionários
  com base nesses padrões era apenas, assim, questão de enquadramento
  pela convivência. Todos os novatos precisavam aceitar os valores compartilhados e se tornarem reprodutores das práticas de gestão vigentes,
  permitindo a reprodução dos comportamentos e práticas autoritárias na
  ECT e influenciando os rumos das relações de trabalho, como será mostrado a seguir.
  
  7
  
  Os cursos da ESAP não eram reconhecidos pelo Ministério da Educação como graduação. Em 2005, um
  convênio com a Universidade de Brasília possibilitou a criação da habilitação em Administração Postal
  no curso de Administração, marcando a retomada, em novos moldes, da proposta.
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  57
  
  RELAÇÕES DE TRABALHO E O SURGIMENTO DAS
  ASSOCIAÇÕES SINDICAIS NA DÉCADA DE 1980
  O processo de organização e estruturação das atividades de trabalho na
  área operacional da ECT foi realizado em um contexto em que até mesmo os diretores dos Correios eram integrantes das Forças Armadas. Isso
  permitiu que as características dos métodos de organização do trabalho
  de inspiração taylorista encontrassem terreno propício em decorrência do
  autoritarismo militar.
  Autoritarismo tipificado no número crescente de punições aplicadas
  no período pelas Inspetorias Regionais e pelos gestores das unidades operacionais, que visavam justamente enquadrar os trabalhadores da empresa na nova concepção de trabalho. (BOVO, 1997)
  Os casos a seguir, relatados por funcionários da empresa, exemplificam as práticas autoritárias nas relações de trabalho nos Correios no contexto da ditadura militar:
  Assim que os militares assumiram os correios a coisa ficou preta. Todo
  mundo tinha que trabalhar mesmo, não se tolerava mais atrasos, era
  muita pressão. Eu era um funcionário que tomava conta dos colegas
  lá na Vila Mariana, um cargo informal. De repente, um dia, o coronel
  me chama e mais todos aqueles que por algum motivo foram indicados
  como de confiança. Ele nos reuniu e disse que agora éramos monitores,
  que íamos tomar conta mesmo dos colegas de verdade, que tudo de errado tinha que ser informado. Eu pedi licença e falei que não queria,
  que preferia continuar a entregar cartas. O coronel disse, na frente de
  todo mundo, gritando, que quem manda agora sou eu, você só obedece
  e vai fazer o que eu estou mandando, seu FDP! Fiquei com vergonha
  e medo de ser preso ou alguma coisa parecida, mas aí tudo começou
  a melhorar, recebi aumento já no mês seguinte, depois fui fazer curso
  de supervisor, tudo ficou muito melhor do que era. Depois daquele dia
  nunca mais tive coragem de falar nada! (BARROS NETO, 2004, p. 71)
  
  Há ainda os seguintes depoimentos que tipificam as práticas de gestão
  nos Correios sob os militares:
  Um dia o coronel (Diretor Regional de São Paulo na década de 70) chegou no meu CDD (Centro de Distribuição Domiciliária) para uma visita.
  Para meu azar, os carteiros já tinham saído para a rua, mas tinha ficado
  
  58  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  em cima de uma bancada um montinho de cartas. O coronel me perguntou o que era aquilo e eu disse que eram cartas que provavelmente
  algum carteiro tinha esquecido. Pra quê! O homem disse ‘negão, segura
  na broxa porque vou puxar a escada’ e no dia seguinte recebi o comunicado que estava dispensado da chefia e transferido para Sorocaba.
  Rodei o interior todo, sem chefiar mais nada, [...]. Com os coronéis era
  assim, a gente tinha que saber de tudo e fazer tudo certinho, se não,
  dançava feio. (BARROS NETO, 2004, p. 71)
  
  As práticas autoritárias também ampliaram o número de punições ao
  impedir as ações reivindicatórias dos trabalhadores:
  Teve uma vez, acho que era final de 79, que prometeram para nós um
  aumento que não veio, aí o pessoal resolveu fazer um abaixo-assinado
  questionando a empresa sobre o tal aumento e mandamos para a GAP
  [na época era a Gerência de Administração de Pessoal]. Três dias depois
  todo mundo do setor foi mandado embora. (BARROS NETO, 2004, p. 71)
  
  Diante desses depoimentos, verifica-se que a reorganização do trabalho foi realizada em um momento em que as relações de trabalho na
  ECT estavam baseadas no autoritarismo militar. A lógica militarista que
  valoriza e enfatiza a disciplina, a ordem e a hierarquia tornaram-se parte
  das práticas cotidianas, presente em todo o processo operacional e organizacional da empresa. Com isso, contestações às ordens e às rotinas de
  trabalho eram não apenas ignoradas, mas combatidas e perseguidas pelos gestores. Elementos que ensejam práticas rotineiras e autoritárias de
  gestão pelo mecanismo do poder militar, sem necessidade de consenso ou
  hegemonia; uma legitimidade garantida, portanto, pela força.
  É importante ressaltar que essas práticas foram implantas nos Correios com uma clara noção de hierarquia e rígida disciplina, segundo
  Barros Neto (2004). De acordo com esse autor, durante muito tempo as
  punições eram utilizadas para intimidar e pressionar coletivamente os
  funcionários. Isso fica claro ao se notar que ao punir um funcionário a
  penalidade que lhe era aplicada era divulgada nos meios de comunicação
  interna da empresa, além de ser lida em voz alta para todos os empregados do setor de trabalho do funcionário punido e afixada nos quadros de
  aviso das unidades de trabalho. Segundo esse autor, era prática comum
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  59
  
  na empresa durante o regime militar o discurso relacionado ao dever do
  funcionário de sempre obedecer e somente depois questionar.
  Com isso, visualiza-se que a constituição de uma disciplina fabril baseada no ethos militar estava presente na ECT assim como estivera nas fábricas do século XIX, como nos mostra Perrot (1989).
  Nesse contexto, o salário pago pela ECT aos trabalhadores de nível básico (carteiros, mensageiros e executantes operacionais) e estabelecido no
  PCCS de 1974, segundo Bovo (1997), correspondia a 2,46 salários mínimos
  à época, caso fossem considerados os estados da Federação que pagavam o
  maior salário, ou seja, 3,48 salários mínimos, caso fossem considerados os
  menores. De acordo com os levantamentos de Barros Neto (2004), não houve a recomposição do salário dos trabalhadores no final da década de 1970
  e, principalmente, nos anos de 1980, o que diminuiu o poder de compra
  dos funcionários da ECT. Ao mesmo tempo, a rotatividade dos trabalhadores da ECT aumentou significativamente, sobretudo entre 1984 e 1987.
  O aumento da rotatividade relaciona-se, também, a outro fenômeno:
  o crescente aumento das mobilizações sindicais ocorridas no período.8
  Os trabalhadores da ECT, assim como os demais servidores públicos, estavam proibidos de se sindicalizarem e, juridicamente, manifestarem-se
  por meio de greves pela Constituição de 1967 – promulgada, portanto, pela
  ditadura militar.
  Não obstante, os funcionários da ECT organizavam-se em associações.
  Os movimentos reivindicatórios na ECT remontam a 1979, quando foi registrado um protesto pela recomposição salarial, melhoria no atendimento médico e direito à criação de um sindicato. No entanto, só conseguiram
  a demissão dos trabalhadores que assumiram explicitamente a direção do
  movimento. (BOVO, 1997)
  Em 1985, no entanto, foi registrada a primeira greve dos ecetistas em
  São Paulo, sendo seguida por outros estados da Federação, por reajuste salarial. Nesse ano, ocorreram duas greves: em março e maio. Dentre outras
  consequências do movimento destacam-se cerca de três mil demissões e o
  
  8
  
  A década de 1980 assistiu ao protagonismo de “novos atores sociais”, dentre os quais se incluem os
  sindicatos. Cf. SADER, 1988.
  
  60  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  fechamento de algumas associações dos trabalhadores. Em 1986 foi registrado outro movimento grevista, reivindicando jornada de trabalho de 48
  horas semanais com sábado livre, readmissão dos demitidos9 e manutenção
  do monopólio estatal.10 No ano seguinte houve novamente uma greve, mas a
  maior da categoria ecetista foi registra em 1988, de 12 de julho a 11 de agosto,
  por reposição salarial, alcançando parcialmente o pleito. (BOVO, 1997)
  A proibição constitucional do direito de greve e o autoritarismo dos
  gestores da ECT à época levaram à demissão maciça de trabalhadores grevistas e até mesmo à recusa em receber a pauta de reivindicações em 1986,
  segundo Bovo (1997).
  Em 1988, com a promulgação da nova Constituição Federal, no entanto,
  o direito de greve foi estendido aos trabalhadores das empresas públicas
  e, por conseguinte, aos funcionários da ECT. Com isso, naquele mesmo ano
  foram criados os sindicatos estaduais da categoria a partir das associações
  e a entidade com representação nacional: Federação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Correios e Telégrafos e Similares (FENTECT).
  Ao final da década de 1980, a qualidade dos serviços nos Correios deteriorou-se bastante em decorrência das demissões e da impossibilidade
  de realizar novas contratações e treinamentos dos funcionários conforme
  as necessidades.
  Apesar disso, a ECT informa que em 1984 o Instituto Gallup apontou a
  empresa como a de maior credibilidade no país, fato que teria sido reiterado em pesquisa de 1987, que atestou o alto índice de pontualidade e qualidade dos serviços prestados, além de obter o prêmio de melhor empresa
  em termos de produtividade pela Revista Exame em sua edição “Melhores
  e Maiores”.
  Nessa época, já ecoava fortemente no Brasil o discurso da reestruturação produtiva e da liberalização, o que direcionou as estratégias gerenciais
  acionadas a partir de então pelos gestores públicos e pela ECT. Ao mesmo
  
  9
  
  As demissões criaram, nas décadas seguintes, reivindicações para anistiar os trabalhadores perseguidos
  e demitidos durante as greves.
  
  10 À época, empresas de courier tentavam entrar no mercado postal brasileiro, como discutido na seção
  2.2. A defesa do monopólio será uma bandeira presente em todos os movimentos reivindicatórios nas
  décadas seguintes.
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  61
  
  tempo, o setor postal internacional já havia iniciado os processos de reestruturação dos marcos regulatórios. É nesse contexto que a ECT adentra os
  anos de 1990, quando projetos para reestruturação da estatal e do sistema
  postal brasileiro estariam nas estratégias do governo federal.
  
  CONSIDERAÇÕES FINAIS
  A criação da ECT em 1969 foi uma ação, à época, única no contexto internacional. Somente na década de 1980 foram desencadeados processos
  para transformar departamentos de correios em empresas públicas.
  A diferença substancial entre os dois momentos está na intensidade
  do processo e na velocidade das mudanças. Os países que iniciaram a reforma de seus serviços postais na década de 1980 fizeram as reestruturações nos modelos organizacionais dos correios já considerando a liberalização de mercado e a privatização do sistema.
  Ao voltarmo-nos para o cenário nacional para compreender o setor
  postal brasileiro, deparamo-nos com uma situação bastante diversa, que
  na década de 1970 já se configurava, efetivamente, como uma empresa
  pública herdeira do antigo Departamento de Correios e Telégrafos.
  De forma esquemática, o quadro 3, a seguir, sintetiza as principais diferenças entre o Departamento de Correios e a ECT:
  QUADRO 3 – PRINCIPAIS ALTERAÇÕES COM A CORPORATIZAÇÃO DA ECT EM 1969
  
  Departamento de Correios e Telégrafos
  
  Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
  
  Vinculado à Administração Pública Direta
  
  Órgão da Administração Pública Indireta
  
  Órgão estatal
  
  Empresa pública (integralmente do Estado)
  
  Funcionários públicos estatutários
  
  Empregados públicos celetistas (sem
  concurso para ingresso até 1988)
  
  Transporte de cartas e encomendas
  
  Diversificação dos serviços: cartas, encomendas,
  serviços expressos (SEDEX), etc.
  
  Ausência de autonomia
  administrativa e gerencial
  
  Garantida a autonomia gerencial e
  administrativa; Introdução da administração
  científica dos processos de trabalho.
  
  Monopólio de cartas
  
  Regulamentação de serviços monopolizados
  em 1978: cartas, encomendas, telégrafos.
  
  Fonte: Elaborado pelo autor.
  
  Para os trabalhadores, a criação da ECT também significou profundas mudanças. Dentre elas, os funcionários passaram a ser regidos pela
  
  62  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Consolidação das Leis do Trabalho. Com isso, os concursos públicos foram
  suspensos e retomados somente com a Constituição de 1988, o que propiciou a livre contratação e demissão.
  Concomitantemente, a ECT expandiu a oferta de serviços com a criação de serviços de remessas expressas e ampliou as parcerias com órgãos
  da administração pública para prestação de serviços nas agências. Ao
  mesmo tempo, combateu a violação ao monopólio postal, inclusive acionando os instrumentos legais e policiais quando cabíveis e denunciando
  as manobras, nos anos 1980, de multinacionais interessadas em atuar em
  segmentos do mercado postal nacional.
  Na década de 1970 houve a estruturação da organização do processo de
  trabalho e a incorporação de princípios da administração científica por meio
  do Projeto Eco, visando aumentar a produtividade e a eficiência do trabalho.
  O objetivo foi alcançado e a estatal foi agraciada com prêmios que passou a
  receber pela qualidade dos serviços prestados já na década de 1980.
  As relações de trabalho no contexto da ditadura militar, no entanto,
  foram marcadas pelo autoritarismo dos gestores militares. As punições
  dos movimentos reivindicatórios e dos trabalhadores que questionavam
  as prescrições das tarefas resultaram em demissões em massa e na alta
  rotatividade dos trabalhadores, sobretudo operacionais.
  Por um lado, isso significa que as ações das associações dos trabalhadores foram fortalecidas e, no contexto dos novos movimentos sociais,
  deixaram de ser atores coadjuvantes no processo de modernização da
  ECT. Ao mesmo tempo, contudo, a qualidade dos serviços operacionais
  começou a declinar. Juntamente com isso, o lucro da estatal passou a ser
  considerado insuficiente, no final da década de 1980, para aumentar os
  investimentos necessários.
  Na década de 1990, as transformações postais no contexto internacional influenciaram as estratégias governamentais para o setor postal brasileiro, como será discutido no próximo capítulo.
  
  A CRIAÇÃO DA ECT E A CORPORATIZAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO (1969-1990)  63
  
  A reestruturação do setor postal
  brasileiro: regulação, modelos
  organizacionais e modernização
  na virada do milênio (1994-2011)
  
  A ECT passou por várias transformações entre 1994 e 2011. Foram propostas e mudanças iniciadas durante o governo do presidente Fernando
  Henrique Cardoso e que influenciaram as decisões e estratégias para o setor postal durante os governos dos presidentes Luís Inácio Lula da Silva e
  Dilma Rousseff.
  Nesse sentido, analisam-se neste capítulo as propostas e as mudanças
  ocorridas entre 1994 e 2011 na regulação do sistema postal brasileiro, no
  modelo organizacional da ECT e nas estratégias mercadológicas da estatal. Por fim, discute-se a relação entre política e gestão na ECT durante o
  período para tratar da “crise dos Correios” durante o segundo mandato
  do governo Lula, sendo a análise desdobrada até o governo da presidente
  Dilma Rousseff.
  Durante o governo do Partido dos Trabalhadores (PT), quais foram as
  estratégias governamentais para a ECT? Em que se diferenciam das propostas do governo de Fernando Henrique Cardoso? Há continuidades ou
  rupturas nas estratégias para o setor postal entre 1994 e 2011?
  Busca-se, assim, compreender as permanências e mudanças nas estratégias para o setor postal no período e como as estratégias políticas
  dos blocos no poder repercutiram nas transformações do setor. São essas
  questões que perpassam as discussões apresentadas neste capítulo.
  
  65
  
  O SETOR POSTAL BRASILEIRO DURANTE O GOVERNO FHC:
  PROPOSTA DE NOVO MODELO ORGANIZACIONAL PARA UM
  NOVO MARCO REGULATÓRIO
  Ao iniciar o mandato em 1994, o presidente Fernando Henrique Cardoso
  tomou medidas de grande impacto na ordem econômica brasileira e na
  estrutura de Estado. Nesse sentido, o setor de telecomunicações foi priorizado e parte das ações previstas para a área – incluindo o setor postal – foi
  apresentada em 1995, na primeira versão do Programa de Recuperação e
  Ampliação do Sistema de Telecomunicações e do Sistema Postal (PASTE).
  O PASTE estabeleceu as diretrizes que seriam seguidas pelo governo Fernando Henrique Cardoso nas telecomunicações e no setor postal.
  Tratava-se de uma mudança planejada, inicialmente, para a modernização da infraestrutura e do sistema gerencial e, posteriormente, possível privatização dos setores, como ocorreu com as telecomunicações.
  São dois processos, portanto, articulados e aparentemente paradoxais:
  se moderniza o setor e, em seguida, o privatiza. A explicação oficial para
  isso, todavia, justifica a modernização antes de quaisquer medidas de
  privatização para viabilizar possível sobrevivência dos operadores estatais em um mercado aberto.
  Os investimentos previstos no PASTE contemplavam programas, metas e projetos de recuperação e ampliação das telecomunicações e dos
  serviços postais. Os investimentos iniciaram-se ainda em 1995. O PASTE
  já previa investimentos até 1999, com a possibilidade de estendê-los até
  2003. Isso significa que o governo FHC planejou reformular e reestruturar os setores como parte de seu plano de governo. As metas deveriam
  ser concluídas no primeiro mandato (como ocorreu com a privatização
  das telecomunicações em 1998) e também durante o segundo mandato
  (prevendo-se a reforma do setor postal).
  A modernização postal estava baseada no aumento da oferta de serviços, na modernização tecnológica e na consolidação e ampliação do papel
  social dos Correios como agente prestador de serviços públicos. Para isso,
  o discurso de posse do ministro das Comunicações do primeiro mandato
  de FHC, Sérgio Motta, já prenunciava quais seriam as principais diretrizes
  do governo:
  
  66  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Formulação de um amplo programa de investimentos para o período
  1995/1999, com enlace até 2003, a ser executado pelas empresas do
  setor de comunicações — públicas e privadas —, condizente com o
  elenco de diretrizes e metas traçadas para os serviços de telecomunicações e postais. [...]. Implementação de novo modelo institucional para
  o setor (postal e de telecomunicações), incentivando a competição na
  exploração dos serviços, com intensa participação de capitais privados e implantação do cenário de transição para privatização integral
  da operação do setor [...]. Modernização dos serviços postais. (BRASIL,
  [199?], p. 02, grifo nosso)
  
  Os projetos apresentados na primeira versão do PASTE foram executados entre 1995 e 1997 e contemplaram planos de modernização dos
  Correios em três setores: mecanização da triagem, informatização das
  agências e racionalização da rede postal aérea noturna. Concomitante a
  esses investimentos para modernização da empresa, “iniciaram-se também
  os estudos sobre a reestruturação institucional” da ECT. (BRASIL, 1998, p. 09,
  grifo nosso)
  O governo do presidente Fernando Henrique Cardoso justificou as
  propostas para o setor postal com argumentos semelhantes aos das
  agências multilaterais, alegando que os sistemas postais foram operados
  desde a década de 1960 em regime de monopólio e com controle estatal, modelo que estaria defasado. Para o governo FHC, com as transformações ocorridas na economia capitalista em decorrência do “ambiente
  concorrencial” dos anos de 1980 e 1990 era preciso uma “reforma” no
  setor postal para adequá-lo às novas circunstâncias. Esse cenário forjado a partir das transformações no processo de acumulação capitalista
  exigiria “[...] uma organização postal mais moderna e orientada para o
  mercado.” (BRASIL, 1997, p. 15)
  De acordo com os planos apresentados no PASTE, o serviço postal brasileiro operava com base na lógica de território nacional, assim como os
  países europeus antes dos processos de liberalização. Porém, com a intensificação dos processos de globalização, o papel dos setores postais passou
  a ser estratégico na prestação de suporte às atividades econômicas. Essa
  premissa orientou a análise do governo FHC acerca do setor, que deveria,
  a partir de então, “orientar-se para o consumidor”.
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  67
  
  Com isso, o setor postal brasileiro passou a ser alvo de estratégias de modernização, sobretudo em termos gerenciais, em um processo de reformulação administrativa da máquina pública a partir de instrumentos empresariais. Ao mesmo tempo, “[...] observando o grande potencial de mercado, a
  iniciativa privada redescobre os Correios como atividade empresarial rentável”, o que faz com que “[...] a atividade postal deixe de ser atividade exclusiva
  do Estado e passe (a) conviver com capitais privados.” (BRASIL, 1997, p. 16)
  Dessa forma, verifica-se que além do projeto hegemônico neoliberal a
  conduzir as premissas de reforma no setor, o suposto interesse de grupos
  empresariais também se tornou importante, como declarou o governo de
  FHC. Os dois elementos, aliás, também sustentaram as ações para transformação postal no contexto internacional.
  Com isso, o governo FHC elaborou um novo modelo organizacional
  para os Correios e de regulação para o setor postal brasileiro. Para isso,
  o Ministério das Comunicações desenvolveu um projeto, implantado a
  partir de 1997, denominado Reforma Estrutural do Setor Postal Brasileiro
  (RESP). As propostas abarcavam as seguintes diretrizes:
  1) Reforma Regulamentar do Setor Postal: definição de um novo modelo
  de exploração dos serviços postais no Brasil, envolvendo questões fundamentais como serviços universais, monopólio, controle da Empresa
  Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT, órgão regulador, etc.;
  2) Reforma comercial e organizacional da ECT: modernização da empresa, [...] preparando-a para atuar em um novo contexto regulamentar
  a ser implantado no setor;
  3) Serviços Financeiros Postais: a utilização da infraestrutura de atendimento da ECT para que, em parceria com o Sistema Financeiro Nacional, sejam prestados serviços financeiros básicos à parcela da sociedade
  atualmente não atendida pela rede bancária, isto é, a população rural e
  a população urbana de baixa renda. (BRASIL, 1998, p. 9, grifo do autor)
  
  Em 1998, o governo federal finalizou o Programa de Reforma Estrutural
  do Setor Postal Brasileiro (RESP), o qual elaborou projetos para a reforma
  regulamentar, comercial e organizacional da ECT e cujo principal produto
  foi convertido pelo presidente FHC no projeto de Lei Geral do Sistema Nacional de Correios (Projeto de Lei nº. 1.491, de 12 de agosto de 1999).
  
  68  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O projeto de lei que propunha o Sistema Nacional de Correios, que
  à época se tornou conhecido como nova Lei Postal, foi desenvolvido e
  organizado para transformar radicalmente o setor. Sua concepção e desenvolvimento tiveram como inspiração as orientações da União Postal
  Universal, do Banco Mundial e reformas realizadas no âmbito da OCDE,
  sobretudo de países situados na União Europeia. A inspiração ideológica
  neoliberal, portanto, orientou a concepção do projeto.
  Nas palavras de Egydio Bianchi (1999b, p. 03), presidente da ECT à época, era preciso reformular os serviços postais porque
  [...] reconheceu-se que o modelo estruturado na década de 70 dava sinais de fadiga, ameaçando padrões de qualidade duramente conquistados em decorrência de fatores adversos surgidos ao longo de quase dez
  anos: aumento do tráfego postal, investimentos inexpressivos, atraso
  tecnológico, congelamento do quadro de pessoal, ingerências políticas,
  etc. Ao mesmo tempo, o governo e a ECT passaram a ficar atentos às
  grandes transformações ocorridas no sistema postal no mundo, impulsionadas pelas novas tecnologias de comunicação e pela desregulação
  dos mercados.
  
  O governo FHC esperava aprovar rapidamente as mudanças postais
  no Congresso Nacional, tanto que contava com a tramitação do projeto
  em regime de urgência. Entretanto, parlamentares da própria base aliada
  do governo resistiram à votação do projeto em convocação extraordinária.
  Durante a tramitação nas comissões foram apresentadas mais de noventa
  e nove emendas pela base aliada do governo e por partidos de oposição,
  principalmente pelo Partido dos Trabalhadores (PT). Todavia, o plano do
  governo era aprovar a nova Lei Postal tal como apresentada.
  O que propunha, afinal, a nova lei?
  
  O projeto de lei previa a criação do Sistema Nacional de Correios, que seria
  formado pelas empresas privadas que entrassem no mercado postal pelo
  correio estatal e pela agência reguladora a ser criada (Agência Nacional de
  Serviços de Correios), formando, assim, a infraestrutura postal do país. A
  nova lei propunha a liberalização do mercado postal. Com isso, evidentemente, o monopólio da ECT seria eliminado.
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  69
  
  Com isso, o correio estatal e as empresas privadas passariam a oferecer
  “serviços postais”, conceito que abarcava modalidades de serviços postais
  (serviços tradicionais, isto é, envio de objetos postais), serviços parapostais (serviços financeiros prestados em agências) e os serviços de interesse
  social (atendimento em pontos carentes de serviços básicos).
  Cabe destacar, dentre os serviços parapostais, a criação de um banco postal para atuar em parceria com as agências da Correios do Brasil
  S.A. A prestação de serviços financeiros por meio do banco postal incluiria serviços de poupança, conta corrente, transferência bancária, recebimento de contas etc., ou seja, serviços bancários básicos, oferecidos
  principalmente à população de baixa renda e de localidades distantes
  das metrópoles.
  Dessa forma, o Sistema Nacional de Correios possibilitaria aos operadores postais prestar diversos serviços, desde que obtivessem autorização.
  A necessidade de autorização para a entrada de algum operador no mercado implica a admissão em um Regime de Exploração para prestação de
  serviço, sendo a concessão, permissão e autorização os principais instrumentos para isso.
  E quais seriam os impactos diretos sobre a ECT? A ECT seria transformada em Correios do Brasil S.A. Deixaria de ser uma empresa pública
  para se transformar em uma empresa de economia mista e, a partir disso,
  teria autorização legal para criar subsidiárias, participar de outras empresas, negociar suas ações etc. O governo FHC, no entanto, alegava que não
  pretendia privatizar a ECT, isto é, as ações da Correios do Brasil S.A seriam
  majoritariamente da União. Isso, todavia, não impediria que a empresa
  fosse transformada em subsidiárias passíveis de venda.
  Em relação ao monopólio, o projeto da nova Lei Postal previa a atuação
  exclusiva da Correios do Brasil S.A em alguns segmentos – como a exploração de cartas, telegramas, cartões postais e malotes – pelo prazo máximo
  de dez anos, podendo ser reduzido para cinco. Ao final desse período, a liberalização do mercado seria total. Buscou-se, assim, uma quebra gradual
  do monopólio, tal como realizado nos países da União Europeia.
  Para atuar em um mercado aberto à competição, a Agência Nacional
  de Serviços de Correios seria criada com os objetivos de regular, controlar
  
  70  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  e fiscalizar o Sistema Nacional de Correios. Caberia ainda à agência reguladora garantir a realização dos serviços postais essenciais, a manutenção
  da competição e a defesa dos interesses dos consumidores. A criação de
  uma agência reguladora independente, assim, retiraria do governo o poder de regulação do setor, transferindo-o a um órgão supostamente independente capaz de arbitrar sobre o mercado postal.
  No entanto, como a nova Lei Postal foi recebida pelos empresários interessados no setor?
  
  ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DISSONANTES: O PAPEL DOS
  EMPRESÁRIOS NA DERROTA DA NOVA LEI POSTAL
  De acordo com o então ministro das Comunicações, Pimenta da Veiga,
  o projeto da nova Lei Postal “[...] chega com força ao legislativo (e) marcado pela legitimidade”, já que teria sido submetido à sociedade e debatido
  por vários setores, propiciando o entendimento necessário à aprovação do
  projeto de lei. Assim, as resistências seriam menores no Congresso Nacional. (A SEGUNDA..., 1999)
  Apesar do otimismo do ministro, o presidente da ECT, Egydio Bianchi,
  escreveu sobre a existência de “mal-entendidos” no projeto antes mesmo
  dele ser enviado ao Congresso. De acordo com o presidente da ECT, o primeiro “mal-entendido” versava sobre a privatização da ECT. Segundo ele
  (BIANCHI, 1999a, p. 03), “ao contrário do que se alardeia”, “não está prevista a privatização dos Correios”, embora “preparam-se para uma profunda
  reformulação, capacitando-se para disputar novos mercados, adotando
  parcerias e abrindo oportunidades para a ação empresarial privada”.
  De acordo com o projeto, a princípio a ECT não seria privatizada,
  mas transformada em Correios do Brasil S.A e assumiria integralmente
  a lógica empresarial para atuar em um mercado aberto. Assim, buscaria
  maximizar suas operações lucrativas ao mesmo tempo em que teria uma
  frente social, voltada para o atendimento de serviços financeiros para a
  população de baixa renda ou de localidades distantes. Esse modelo, nas
  palavras de Egydio Bianchi (1999b, p. 03), “é o modelo do banco postal,
  adotado com sucesso na Europa e na Ásia”. Em outras palavras, o governo
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  71
  
  FHC tentava, com o discurso de atendimento da população de baixa renda, legitimar a proposta.
  Além disso, os “mal-entendidos”, como disse o presidente da ECT, continuaram. Inclusive por parte de empresários do setor postal, que em tese
  deveriam estar comprometidos com o projeto. Nesse sentido, o presidente da então DHL afirmou à Folha de São Paulo estar em campanha junto
  aos seus clientes contra o projeto da nova Lei Postal porque ela garantiria
  o monopólio, que estaria sendo ampliado inclusive por meio da rede de
  atendimento. (CONTRA..., 1999) Dessa forma, empresários do setor começaram a alegar que o projeto de lei não eliminava o monopólio postal, pois
  ele permaneceria com a Correios do Brasil S.A por mais dez anos.
  O protesto do presidente da DHL explicita o paradoxo das estratégias
  das multinacionais: enquanto na União Europeia ainda estava em discussão o modelo de abertura e regulação de mercado, exigia-se a liberalização do setor postal brasileiro imediatamente. As estratégias econômico-corporativas e governamentais eram, portanto, dissonantes.
  Na análise do Sindicato Nacional das Empresas de Encomenda (SINEEX), o projeto de lei ampliava o monopólio ao exigir que as empresas
  se submetessem ao órgão regulador. Nas palavras do então tesoureiro do
  SINEEX à Folha de São Paulo – em reportagem intitulada Oposição e Empresas criticam Lei Postal –, tratava-se de “um retrocesso o Estado intervir em
  um setor já ocupado pela iniciativa privada”. Para a SINEEX, a garantia
  do monopólio – mesmo em apenas um segmento do mercado – tornava
  o projeto inconstitucional, bem como as possíveis ingerências do Estado
  na iniciativa privada por meio de um órgão regulador. A entidade sugeria,
  ainda, que contas, boletos e cobranças fossem retirados da definição de
  “cartas” sob monopólio. (BAYMA, 1999)
  No mesmo sentido, o Comitê das Empresas de Encomendas Expressas manifestou-se “contra abusos claros, ausências de regras explícitas e
  indispensáveis à regulamentação e à prestação dos serviços ao consumidor” (BAYMA, 1999, p. 27), o que abarcava a ausência de um detalhamento
  das atividades de um banco postal, bem como aspectos como a extinção
  e concessão de regimes de exploração. Além disso, aspectos como o poder de regulação da agência a ser criada foram muito criticados. Alegando
  
  72  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  representar um setor com mais de um milhão de trabalhadores, o Comitê
  afirmou estar preocupado com os rumos da competição privilegiada da
  Correios do Brasil S.A e as possíveis consequências para os trabalhadores.
  Em um contrassenso, o Comitê também afirmara estar “preocupado” com
  a estabilidade e o emprego dos funcionários da ECT.
  Na mesma direção, de acordo com Bayma (1999), a Associação Nacional dos Transportadores de Carga – que afirmava ter mais de 12 mil associados – alegava realizar atividades correlatas aos serviços postais, mas
  que não devia subordinar-se ao órgão regulador postal, mas à Agência
  Nacional de Transportes Aéreos. Com isso, passou a defender, inclusive,
  a completa desregulação do setor, bem como a garantia de retorno financeiro pela concessão. Segundo o posicionamento da Associação, seguindo
  argumentos de outros grupos empresariais, o projeto de lei reforçaria o
  poder da Correios do Brasil S.A.
  Em meio à disputa, a definição dos objetos postais submetidos ao monopólio pela Correios do Brasil S.A foi um dos elementos que mais criou
  atritos entre o governo e empresários. A reserva de mercado para “malotes” ou “correspondência agrupada” poderia ampliar, no entendimento de
  grupos empresariais, o poder da empresa estatal. (PAVONI JUNIOR; VASQUES, 2001) Com isso, entidades envolvidas com o comércio eletrônico
  sentiram-se ameaçadas com o impacto do projeto de lei aos seus negócios
  e também manifestaram sua desaprovação.
  Assim, a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico associou-se às entidades empresariais, como a Confederação Nacional da Indústria (CNI),
  a Confederação Nacional dos Transportes (CNT), Federação do Comércio
  de Bens, Serviços e Turismo (FECOMERCIO), a Federação das Indústrias
  do Estado de São Paulo (FINDES), a Associação Brasileira das Empresas
  de Transporte Internacional Expresso de Cargas (ABRAEC) e a Câmara
  Americana de Comércio, para pressionar os parlamentares contra a nova
  Lei Postal “monopolista”, que dificultaria, segundo as associações empresariais, as exportações, o comércio eletrônico e geraria insegurança jurídica sobre as atividades postais em decorrência da ambiguidade da definição de “carta”. De acordo com o então secretário de serviços postais, a
  oposição de grupos empresariais ocorreu porque “as pessoas não tiveram
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  73
  
  tempo ou vontade de ler a lei inteira”. A despeito disso, o Comitê das Empresas de Encomendas Expressas afirmava que “eles (os integrantes do
  governo) querem engordar a empresa para a privatização.” (PAVONI JUNIOR; VASQUES, 2001)
  As divergências com o projeto da nova Lei Postal, portanto, estavam
  centradas em um suposto excesso de regulação de mercado, na indefinição da área de atuação das agências da nova empresa de Correios como
  prestadora de serviços financeiros e, principalmente, na delimitação do
  segmento de mercado reservado por mais dez anos.
  Sobre as posições dos atores que ora alegavam o interesse do governo
  FHC na privatização, ora a busca por reforçar o monopólio da empresa estatal, o então presidente da ECT tentou se explicar. Nas palavras de Egydio
  Bianchi (1999b, p. 03),
  Para ter uma idéia da disparidade de opiniões, dizia-se, [...], que o governo estaria preparando a ‘privatização’ dos Correios. Como o anteprojeto
  da nova lei postal era ainda pouco conhecido, atribuímos tal afirmação
  à afoiteza, logo superada pelo conhecimento mais detalhado da proposta. Recentemente, alguns setores passaram a cometer outro tipo de
  engano: o governo estaria tentando ‘ampliar o monopólio’ dos Correios.
  Como se vê, entre um e outro equívoco há um enorme paradoxo.
  Desde o início temos deixado bem claro que os princípios da grande
  reforma do sistema postal estão baseados na extinção do monopólio,
  na regularização do setor, no estímulo à competição, na preparação dos
  Correios para as disputas do mercado e na preservação dos serviços
  postais. E isso tudo não é propriamente sinônimo de privatização do
  sistema, muito aquém de ampliação do monopólio postal.
  
  De acordo com Bianchi (1999a), a maior parte dos atritos decorria de
  dois elementos presentes no projeto de lei: o entendimento sobre exclusividade e essencialidade dos serviços e a necessidade de autorização para
  a livre iniciativa atuar no mercado postal. O então presidente da ECT explicou que serviços essenciais eram os serviços mínimos que o governo
  iria garantir à sociedade, abarcando objetos postais sem urgência e com
  até dois quilos. Isso buscava, segundo ele, resguardar a população em
  caso de operadores privados não atenderem adequadamente o segmento.
  
  74  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Os serviços exclusivos, por sua vez, referiam-se aos segmentos de mercado que permaneceriam sob monopólio por no máximo mais dez anos
  após a aprovação da lei, o que incluía as cartas, telegramas, cartão postal
  e malotes (ou correspondência agrupada). Segundo Egydio Bianchi, eram
  os mesmos serviços cujo monopólio estava previsto pela legislação vigente. A diferença estava na introdução de um prazo para a liberalização.
  Sobre a necessidade de autorização e submissão a um regime de exploração, a explicação do presidente da ECT vinculou a proposta do governo
  ao aumento da competitividade no mercado, favorecendo a população. A
  regulação, assim, seria para normatizar a forma como os serviços poderiam ser mais bem realizados.
  Para o então presidente da DHL no Brasil, Michael Canon (1999), apesar de o presidente da ECT citar “princípios louváveis” na defesa do projeto de lei – extinção do monopólio, estímulo à competição, regularização do
  setor etc. –, eles não se sustentavam nos artigos do projeto. Segundo ele,
  “[...] o que transparece é a nostalgia da era dos privilégios das estatais, um
  passo na contramão em tempos de abertura de mercado e de privatização
  de serviços públicos”, e ainda afirma que o governo optara pela manutenção do monopólio, “[...] ainda que isso signifique caminhar na contramão
  de outros setores.” (CANON, 1999, p. 03)
  Diante desses elementos, verifica-se que os principais grupos de oposição ao projeto estavam entre os empresários vinculados às entregas de encomendas expressas, incluindo os que atuavam na entrega de contas de luz
  e telefone, boletos bancários etc. Isso porque o conceito de carta que conferia o monopólio aos Correios foi questionado e houve a tentativa de retirar
  da abrangência do monopólio tais boletos de cobrança. Os transportadores
  de cargas, por sua vez, argumentavam que o conceito de encomenda expressa era muito abrangente, diminuindo o mercado para suas atividades.
  Dentre os que questionaram o projeto, havia também a Associação
  Nacional de Jornais, que argumentava a favor do que entendia ser a “liberdade de imprensa”, isto é, a autonomia das empresas de comunicação
  na distribuição de jornais e revistas. A lei previa que toda empresa era
  livre para distribuir sua própria correspondência, mas não para distribuir
  produtos de terceiros. Para isso, era preciso autorização e pagar algumas
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  75
  
  taxas à agência reguladora. (NASSIF, 1999) Sendo assim, os empresários
  da comunicação usaram o mote da “liberdade de imprensa” a favor de
  seus interesses comerciais.
  A oposição ao projeto entre empresários brasileiros e grupos internacionais em atuação no mercado nacional, portanto, foi grande e intensa.
  Em razão disso, audiências públicas foram realizadas na Câmara dos Deputados para discutir a nova Lei Postal, sendo algumas solicitadas por
  grupos e associações empresariais.
  Contudo, não foram apenas os empresários que se opuseram às mudanças. Os trabalhadores dos Correios também se posicionaram contra o
  projeto da nova Lei Postal. Nesse sentido, em setembro de 2000, a Folha
  de São Paulo informava que os trabalhadores dos Correios iniciaram uma
  greve que, além de reivindicar reposição salarial e o aumento do auxílio
  refeição, demandava também “a retirada do projeto de lei que abre o mercado [postal] a empresas privadas.” (SERVIDORES..., 2000)
  As manifestações dos trabalhadores durante o governo FHC, assim,
  não se restringiram às reivindicações por reposição salarial, melhores
  condições de trabalho e aumento de benefícios, como nas greves ocorridas em 1994, 1995 – quando a reformulação do plano de cargos e salários
  também estava na demanda – e 1997, mas também pleiteavam a retirada
  do projeto de lei que transformaria o sistema postal brasileiro.
  Com a oposição dos empresários do setor e as mobilizações dos trabalhadores, compreende-se a derrota do governo FHC na implantação do
  Sistema Nacional de Correios. Contudo, apesar das manifestações dos trabalhadores, foram as dissidências entre os grupos empresariais que selaram os rumos do setor à época.
  O governo previa uma tramitação rápida do projeto de lei no Congresso Nacional, não prevendo a divergência e resistência dos grupos empresariais. Não obstante, o governo FHC pretendia a aprovação da Lei Postal
  na íntegra, sendo todas as emendas e substitutivos rejeitados. Isso explica
  porque o projeto, apresentado em 1999 na Câmara dos Deputados, ainda
  não havia sido votado em 2001 – véspera das eleições.
  Ao perder força política no Congresso e legitimidade junto aos grupos
  empresariais, o projeto estendeu-se por várias comissões até a eleição do
  
  76  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  presidente Luís Inácio Lula da Silva em 2002, que solicitou no ano seguinte a retirada do projeto da nova Lei Postal.
  A chegada ao poder do presidente Luís Inácio da Silva, no entanto,
  não suprimiu os projetos de reforma no sistema postal brasileiro. Como
  analisado a seguir, esse governo e o da presidente Dilma Rousseff reestruturaram a ECT, com continuidades e rupturas com o projeto de FHC.
  
  A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DOS CORREIOS
  DURANTE OS GOVERNOS LULA E DILMA ROUSSEFF:
  APROFUNDAMENTO DA CORPORATIZAÇÃO
  O ministro das Comunicações do governo Lula, Hélio Costa, solicitou ao
  presidente da República em 2008 que formasse um grupo de trabalho
  para analisar o setor postal brasileiro e propor medidas para a sua modernização. Diante disso, o presidente Lula criou o Grupo de Trabalho
  Interministerial (GTI) no segundo semestre de 2008 com a finalidade de
  elaborar estudos e propor diretrizes para a modernização da ECT. As atividades iniciaram-se formalmente em fevereiro de 2009. O GTI foi composto por representantes do Ministério das Comunicações, da Casa Civil
  da Presidência da República, do Ministério do Planejamento, Orçamento
  e Gestão, do Ministério da Fazenda e da própria ECT.
  A solicitação do ministro das Comunicações para criação do GTI foi
  justificada pelo contexto em que a ECT vinha atuando. Tal contexto dizia respeito à própria estrutura organizacional e de mercado da ECT e aos
  rumos do setor postal mundial. De acordo com o relatório final do GTI
  (BRASIL, 2009), o mercado postal, até a década de 1990, pode ser considerado estável. No entanto, desde então o processo de globalização, as novas
  tecnologias de informação e comunicação, além da intensificação do comércio internacional, têm impactado o mercado postal. Esses elementos,
  de acordo com os integrantes do GTI, criaram um novo ambiente de atuação para a ECT.
  Diante disso, verifica-se que as motivações para formulação de planos visando mudanças na ECT, tanto no governo do presidente Fernando
  Henrique quanto no governo do presidente Luís Inácio, são basicamente
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  77
  
  as mesmas, isto é, aumento da competição, transformações tecnológicas,
  mercado globalizado etc. Contudo, há uma diferença central entre esses
  dois momentos da história da ECT: enquanto no governo FHC previa-se a
  abertura do mercado postal, o governo Lula justifica as mudanças na estatal como forma de fortalecê-la para atuar em um mercado mais acirrado.
  Além disso, a intensa transformação no mercado postal em todo o
  mundo, com processos de privatização, fusões, formação de oligopólios
  para atuação em âmbito internacional, tem pressionado o mercado brasileiro, inclusive com a aquisição de empresas brasileiras de médio porte
  que atuam em segmentos específicos – os mercados mais rentáveis de encomendas em grandes centros urbanos. Essas empresas, que atuam sem
  uma regulação postal específica para o setor, representariam uma ameaça
  de mercado à ECT.
  Somado a isso, haveria também aspectos internos à ECT restritivos
  à sua atuação de forma mais eficiente. Tais aspectos relacionavam-se à
  gestão da estatal e seu modelo empresarial. Isso porque a estatal previa
  o acirramento da competição no setor e a consequente necessidade de
  investimentos para manutenção da competitividade, o que demandaria,
  principalmente, flexibilidade corporativa para acionar estratégias gerenciais consideradas mais adequadas para manutenção do domínio de mercado. Em outras palavras, o Grupo de Trabalho propôs a necessidade de se
  aprofundar a corporatização da ECT.
  Os trabalhos do GTI foram divididos em serviços prestados, infraestrutura e gestão. Segundo o GTI (BRASIL, 2009, p. 17), as restrições estruturais da ECT resumiam-se aos seguintes pontos:
  a) Âmbito de atuação restrito, impedindo a atuação da empresa nos
  mercados internacionais;
  b) Limitação do objeto social, o que dificulta a atuação da empresa em
  novos segmentos correlatos e afins, bem como inibe a atualização
  dos serviços, em especial na adoção de novas tecnologias;
  c) Limitação legal para contratação de serviços para a Rede Postal
  Noturna;
  d) Modelo empresarial desatualizado, especialmente no que concerne
  à personalidade jurídica da ECT, que ainda se encontra indefinida; e
  
  78  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  e) Situação precária de governança corporativa, resultado de modelo
  institucional e organizacional superados.
  
  Verifica-se, diante dos aspectos elencados, que a impossibilidade da
  ECT atuar diretamente em território estrangeiro – em decorrência do decreto de sua criação que delimitava o território nacional como âmbito de
  atuação – foi apontada como uma restrição de mercado a ser superada. Isso
  porque a ECT vinha se restringindo a realizar acordos com correios oficiais
  e, eventualmente, contratos com operadores privados. De acordo com o GTI
  (BRASIL, 2009, p. 17), isso fragilizou a atuação internacional da ECT, sendo a
  origem dessa fragilidade [...] a histórica prioridade e exclusividade conferida às parcerias com correios oficiais, cuja reputação, [...] são, muitas
  das vezes, bem inferiores [...]. Muitos dos correios oficiais, especialmente nas nações em desenvolvimento, não têm condições de garantir níveis mínimos de prazos e condições de entrega.
  
  Com essa leitura, o GTI e a ECT propuseram a ampliação do mercado de atuação da ECT, sobretudo pela internacionalização de sua atuação, seja por meio de parcerias com empresas privadas transnacionais ou
  mesmo pela provisão direta de serviços em territórios estrangeiros. Dentre outros aspectos, isso poderia melhorar a qualidade dos serviços dos
  clientes brasileiros, recuperar as receitas perdidas com os baixos serviços
  prestados pelos correios oficiais estrangeiros, ampliar a oferta de serviços
  etc. (BRASIL, 2009)
  Além disso, a estratégia do governo federal fica evidente: expandir as
  atividades da ECT para a América Latina. Segundo a estatal, os serviços
  postais na região são deficientes, o que lhe garante uma vantagem no mercado postal regional, sobretudo ao prestar suporte às atividades empresariais originadas no Brasil. Mesmo com a ECT prestando consultorias para
  melhorar o desempenho operacional de correios oficiais, a qualidade dos
  serviços prestados por eles não tem sido suficiente para atender “aos negócios privados e o processo de crescente integração regional que o governo brasileiro incentiva de modo permanente”. (BRASIL, 2009, p. 18)
  O governo do presidente Luís Inácio justificou essa estratégia com
  a apresentação de dados sobre a rede de atendimento da ECT, que
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  79
  
  representava 37% de toda a rede de atendimento da região. Ao mesmo
  tempo, 80% do volume de correspondências e 82% da receita postal da
  região eram da ECT, bem como os melhores níveis de qualidade dos serviços (D+1 no Brasil e ausência de critérios de qualidade na região). (BRASIL, 2009) Enquanto os países da América Latina buscam implantar um
  serviço de encomenda de qualidade, a ECT oferece uma ampla gama de
  serviços. Em outras palavras, a vantagem competitiva da estatal brasileira
  justificava a sua expansão para países da América Latina, cabendo, portanto, uma reforma legal para isso.
  Os estudos do GTI também apontaram o “modelo empresarial desatualizado” da ECT como outro ponto a ser alterado e, para isso, foi proposta a
  reestruturação do modelo organizacional da estatal como forma de proporcionar à empresa maior segurança jurídica e rapidez às ações gerenciais.
  O processo de corporatização da ECT na década de 1960 a transformou
  em uma empresa pública, mas não a definiu como uma companhia limitada ou sociedade anônima, o que na opinião do governo Lula dificultava
  a adoção de mecanismos eficientes de governança. Assim, os membros do
  governo recomendaram que a ECT fosse reestruturada como uma empresa pública sob a forma de sociedade anônima, com capital exclusivamente da União (podendo ser posteriormente pulverizado e compartilhado
  com estados e municípios). Com essa medida, “os institutos da imunidade
  tributária e do precatório estariam preservados para [...] garantia da universalização dos serviços, mantendo a natureza [...] de interesse social, e
  afastando a possível interpretação de exploração de atividade econômica”
  dos serviços postais. (BRASIL, 2009, p. 25)
  A proposição do governo Lula pela transformação da ECT em empresa
  organizada sob a forma de sociedade anônima coaduna-se ao processo
  de corporatização. Todavia, se na década de 1960 a ECT foi pioneira nesse processo no cenário internacional, o aprofundamento do processo de
  corporatização – transformando a ECT em sociedade anônima – já havia
  sido iniciado no contexto internacional a partir da década de 1990, com o
  objetivo de privatizar os serviços postais.
  A Federação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Correios
  e Telégrafos, no entanto, desde o início dos estudos para transformação
  
  80  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  dos Correios em uma empresa pública organizada como sociedade anônima, posicionou-se contra a medida por acreditar ser a proposta contrária aos “interesses da população” e dos trabalhadores. (EM DEFESA...,
  2010) A entidade alegava que a transformação da empresa em sociedade anônima permitiria a derrubada da Orientação Jurisprudencial
  247, que impede demissões imotivadas na empresa, ensejando a livre
  demissão dos trabalhadores e ainda o corte de benefícios, precarizando
  o trabalho.
  Os integrantes do governo alegaram, no entanto, que a Constituição
  de 1988 prevê a responsabilidade da União em “manter o serviço postal”.
  Além disso, o monopólio postal legitimado em 2009 pelo Supremo Tribunal Federal não permitiria a venda de ações da ECT a investidores privados, caso ela fosse transformada em sociedade anônima. Seria necessária
  uma emenda constitucional para isso. Essa foi uma das respostas às críticas recebidas pelo governo.
  Além disso, reestruturar a estatal como sociedade anônima em vez
  de companhia limitada era adequado, considerou o GTI, por proporcionar mais flexibilidade para corresponder “[...] às demandas do mercado
  e maior geração de valor para o acionista”, isto é, a própria União. Além
  desse aspecto, seria possível uma alteração no Estatuto da ECT para modificar os mecanismos de governança, com alterações na composição, funcionamento e atribuições dos órgãos da empresa para incorporar novas
  instâncias de administração.
  Apesar disso, na 34ª Plenária Nacional da FENTECT, realizada em
  2009, o projeto de reestruturação foi debatido pelos representantes sindicais, que consideraram “a transformação dos correios em uma empresa S/A, tanto de capital aberto como fechado, [...] altamente prejudiciais
  à categoria”. Com base nisso, a entidade aprovou o início de campanhas
  contra a reestruturação da empresa.
  Assim, no período antecedente às eleições presidenciais de 2010, o
  então presidente da ECT, Carlos Henrique Custódio, afirmou ao jornal
  Valor Econômico, no dia 22 de julho de 2010, que a proposta para transformação dos Correios em sociedade anônima estava descartada porque
  “houve rejeição dos sindicalistas, que temiam perder a estabilidade dos
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  81
  
  funcionários”. A FENTECT se regozijou por ter supostamente vencido.
  Contudo, tratava-se de uma estratégia do governo.
  Passadas as eleições presidenciais de 2010, o governo eleito da presidente Dilma Rousseff retomou o projeto de reestruturação do modelo
  organizacional da ECT. Uma de suas primeiras ações foi editar a Medida
  Provisória nº. 532, de 28 de abril de 2011, convertida posteriormente na
  Lei nº. 12.490 de 2011, que incorporou debates e proposições do Grupo de
  Trabalho Interministerial.
  Dessa forma, a redação da Lei 12.490 redefiniu o espaço de atuação
  da ECT, que agora pode atuar tanto em território nacional como internacional. Assim, foram atendidas as estratégias de internacionalização. No
  entanto, de acordo com a ECT, seus primeiros passos focam apenas a abertura de escritórios em países do MERCOSUL para análise dos mercados
  locais. Contudo, o primeiro escritório no exterior foi aberto em Miami, Estados Unidos, porque, segundo a empresa, 42% do tráfego internacional
  vêm desse país. (CORREIOS ..., 2013)
  Com a reestruturação organizacional da ECT, garantiu-se à estatal a
  possibilidade de constituir subsidiárias, adquirir o controle ou participação acionária em empreendimentos empresariais, podendo até converter-se na controladora de uma holding. Com essa medida, é possível a ECT,
  por exemplo, criar empresas de transporte aéreo ou participar de projetos
  de seu interesse ou do governo federal – como o projeto do trem de alta velocidade entre a cidade de Campinas e Rio de Janeiro – que proporcionariam maior agilidade ao transporte de objetos postais e livraria a empresa
  de problemas como os gargalos relacionados à rede postal aérea noturna.
  A presidente Dilma Rousseff, ao capitanear o processo de reestruturação organizacional da ECT, não deixou de incorporar o aspecto mais polêmico das medidas propostas pelo Grupo de Trabalho Interministerial:
  aprofundar a corporatização da empresa. Para isso, a Lei 12.490 de 2011
  trouxe também a seguinte inovação: “Art. 21-A. Aplica-se subsidiariamente a este Decreto-Lei a Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976” (BRASIL,
  2011, grifo nosso).
  A estratégia política do governo federal foi suprimir a expressão “sociedade anônima” do texto da lei, mas sem deixar de incorporar os princípios
  
  82  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  e instrumentos da Lei das Sociedades Anônimas (Lei 6.404, de 17 de dezembro de 1976). Assim, não houve a abertura de capital da empresa, que
  continua sendo integralmente da União, mas a adequação organizacional
  e administrativa aos princípios da corporatização.
  Para a adequação da ECT às diretrizes das sociedades anônimas, a estrutura organizacional da estatal foi alterada, com o acréscimo de órgãos
  de natureza administrativa. Dessa maneira, se antes a administração da
  ECT estava a cargo de um presidente responsável pela diretoria, com a reestruturação organizacional passou a contar com um Conselho de Administração, uma Diretoria Executiva (formada pelo presidente e oito vice-presidentes) e um Conselho Fiscal, atendendo aos anseios por melhorias
  na governança corporativa.
  Como órgão máximo de decisão, criou-se na ECT a Assembleia Geral
  para deliberação das questões mais relevantes, com publicação de ata
  com as decisões tomadas. O Conselho de Administração, responsável por
  orientar e definir as estratégias de negócios, objetivos corporativos e monitorar os resultados, inclui no processo decisório sete membros. Destes,
  quatro são indicados pelo ministro das Comunicações. Além disso, fazem
  parte do Conselho de Administração o presidente da ECT, um integrante
  indicado pelo ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão e um representante dos trabalhadores escolhido em eleição nacional.11
  Diante desses elementos, verifica-se que, enquanto o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso propôs transformações radicais no
  setor postal brasileiro, sendo o projeto quase todo descartado, os governos
  seguintes – Lula e Dilma Rousseff – implementaram importantes reestruturações no modelo organizacional da estatal. O objetivo dos governos
  petistas foi incorporar estratégias de governança corporativa comuns a
  empresas privadas e de economia mista, a fim de aprofundar a corporatização da ECT e, com isso, esperavam aumentar a eficiência gerencial.
  
  11 O presidente da ECT continuou a fazer parte do Conselho de Administração, mas não mais como presidente. O primeiro presidente do Conselho de Administração – que pode ser qualquer um dos indicados
  pelo Ministério das Comunicações – com a reestruturação foi o próprio ministro das Comunicações,
  Paulo Bernardo, o que evidencia o interesse do governo em acompanhar a “crise” pela qual passava a
  empresa no período.
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  83
  
  A FENTECT, que no início de 2010 não agiu publicamente contra as
  possibilidades de reestruturação da ECT – supostamente por acreditar
  que com a eleição da presidente Dilma Rousseff o projeto não seria retomado –, passou a lutar contra as mudanças previstas com a edição da MP
  532/2011, incorporando às suas campanhas e ações a oposição às mudanças. Com a publicação de jornais, participação em audiências públicas no
  Congresso Nacional e incorporação do tema à pauta de reivindicações, os
  protestos culminariam na greve de vinte e oito dias em novembro de 2011,
  quando a Federação se apresentou como defensora do “monopólio postal
  e um Correios 100% público, de qualidade e estatal”. Contudo, a reestruturação da estatal já era um fato.
  Ao mesmo tempo em que a reestruturação organizacional da ECT foi
  planejada e executada entre 1994 e 2011, as estratégias em torno da liberalização e regulação do mercado postal mobilizaram os agentes envolvidos
  e interessados, como debatido a seguir.
  
  DA JUDICIALIZAÇÃO À ARENA POLÍTICA: ESTRATÉGIAS
  EMPRESARIAIS PARA LIBERALIZAÇÃO POSTAL (2003-2011)
  A vitória do presidente Luís Inácio Lula da Silva nas eleições de 2002 resultou na retirada do projeto da nova Lei Postal em 2003. Com isso, a ECT
  continuou a exercer suas atividades com base nas legislações anteriores,
  principalmente na Lei nº. 6.538, de 1978. Dessa maneira, a estatal continuou a beneficiar-se do monopólio postal.
  Até a Constituição Federal de 1988, a legislação era explícita ao garantir o monopólio postal à ECT. No entanto, a nova Constituição trouxe
  em seu artigo 21, inciso X, que era de competência da União “manter
  o serviço postal e o correio aéreo nacional”, e no artigo 22, inciso XII,
  que “compete privativamente à União legislar sobre o serviço postal”.
  Não há, portanto, uma referência explícita ao monopólio da ECT, o que
  gerou divergências na interpretação da lei. Para alguns, sobretudo para
  os representantes das empresas privadas, era de competência da União
  a manutenção dos serviços postais, entendendo isso como regulação
  de mercado, e não a atuação na prestação direta e exclusiva de serviços
  
  84  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  postais básicos. O entendimento, inclusive, foi aceito pelo governo do
  presidente Fernando Henrique Cardoso e esteve implícito na formulação do projeto da nova Lei Postal. Assim, durante os anos 1990 até mesmo o governo federal assumiu a coexistência com operadores privados e
  deixou de combatê-los explicitamente por entender que a Constituição
  não garantia o monopólio à ECT.
  A discussão sobre o monopólio a partir de 1995 arrefeceu as disputas
  entre ECT e empresas privadas, até mesmo pela sinalização do governo
  FHC em mudanças no setor. As atividades de correios, mesmo as que estavam então sob monopólio, não deixaram de ser realizadas pelos operadores privados.
  Com a apresentação do projeto da nova Lei Postal em 1999, operadores privados entraram em disputa com o governo federal, acusando-o de
  privilegiar a empresa estatal, como discutido anteriormente. Apesar do
  argumento não ser convincente – pois, como analisado, o monopólio seria
  apenas estendido por mais dez anos –, o embate e as estratégias governamentais e empresariais não convergiram. Com isso, o projeto de lei foi retirado pelo presidente Luís Inácio Lula da Silva em 2003 e os instrumentos
  legais continuaram a ser o Decreto-Lei de 1978 e a Constituição Federal,
  com todas as divergências interpretativas do início da década de 1990.
  Os operadores postais privados, todavia, não arrefeceram com o arquivamento do projeto da nova Lei Postal e se organizaram para combater
  por vias judiciais o monopólio postal.
  Nesse contexto, é interessante observar as percepções dos empresários do setor sobre o tema. O Jornal LogWeb, dedicado aos empresários da
  área de logística, realizou uma pesquisa em 2004 sobre a percepção empresarial acerca do monopólio postal. A pergunta feita foi: “Muitos empresários do setor alegam que há uma tentativa de monopólio dos Correios.
  Isto realmente existe?” (MONOPÓLIO..., 2004)
  Segundo o representante da FEDEX e ABRAEC,
  Tivemos [as empresas do setor] uma forte pressão nos últimos anos com
  a tentativa do monopólio do Correio através do Projeto de Lei 1491/99
  que, dentre outros pontos, tentou monopolizar cartas e correspondências. A ABRAEC e outras entidades de classe promoveram reuniões e
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  85
  
  debates no Congresso Nacional, o que resultou no arquivamento desse
  projeto de lei. (MONOPÓLIO ..., 2004)
  
  Pelos argumentos, compreende-se como as entidades de classe estiveram conscientes de suas ações políticas para barrar o projeto de lei ao
  mesmo tempo em que a ECT retomou, a partir de 2002, os esforços e represálias para tentar coibir a violação ao monopólio:
  Tanto existe a tentativa de monopólio que há casos, como em Teresina,
  PI, de uma empresa de distribuição que teve suas portas lacradas e a
  proprietária foi processada. O Congresso Nacional, no lugar de permitir a perseguição de empresários bem-sucedidos e de visão, deveria se
  empenhar em oferecer condições para que estas empresas, verdadeiras
  indústrias de serviços humanos, pudessem gerar cada vez mais empregos. [AMORIM, da TM Serviços]. (MONOPÓLIO..., 2004)
  Sem dúvida alguma, a pressão existe, não só em cima das empresas
  do setor, como também nas empresas que se utilizam dos serviços, as
  quais se intimidam com as ações dos Correios e, para não se envolverem em questões jurídicas, preferem rescindir os contratos de serviços
  com as empresas privadas e retornarem aos Correios, causando, com
  isso, grandes transtornos e prejuízos às nossas empresas, principalmente com relação a custos de rescisão de mão-de-obra. [CASTRO, da THC
  Express] (MONOPÓLIO..., 2004)
  
  Os depoimentos mostram ainda que os argumentos jurídicos acionados no início da década de 1990 estavam presentes nos anos 2000 e
  fundamentavam as estratégias que poderiam ser acionadas contra o monopólio postal:
  A tentativa de monopólio realmente existe. Todavia, o pleito da ECT
  não tem fundamento legal, uma vez que a Constituição de 1988 em
  momento algum se refere aos serviços postais como um monopólio estatal. Na verdade, a constituição brasileira, diferente do que querem os
  Correios, é calcada sobre a égide da livre iniciativa/livre concorrência.
  As atitudes tomadas pela ECT têm o único objetivo de coagir a concorrência da iniciativa privada. (SOUZA, da LOGISTECH)
  A Constituição Federal de 1988 considera apenas quatro tipos de atividades como monopólio da União: exploração de petróleo, gás natural, minérios e minerais nucleares e seus derivados. Assim, o monopólio postal,
  
  86  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  previsto na antiga Lei 6538/78, que regulamenta as atividades postais,
  não foi recepcionado pela Lei Maior. Contudo, no intuito de restabelecer o monopólio postal, foi encaminhado, à Câmara dos Deputados, o
  Projeto de Lei 1491/99, o qual acabou sendo arquivado em meados de
  2003, o que trouxe incomensuráveis benefícios à iniciativa privada e à
  população em geral. Apesar do arquivamento do referido Projeto, as empresas privadas ainda encontram-se em posição desfavorável em relação às facilidades obtidas pelos Correios, como, dentre outros exemplos,
  a preferência no embarque de suas cargas em aeronaves e a isenção de
  tributos para bens de até determinado valor, quando importados através
  dos Correios. (MICHAEL CANON, presidente da DHL Express).
  [...] Outro expediente que causa espécie é a interpretação viciada de
  uma Lei ultrapassada e não muito clara com a principal intenção de
  deter o controle total sobre o mercado de entregas rápidas do país e
  uma parte significativa do mercado de transportadoras. (BARROS, da
  BSL – Boy Service)
  (MONOPÓLIO..., 2004)
  
  Com base nesses argumentos que advogavam a inconstitucionalidade
  do monopólio postal, a Associação Brasileira das Empresas de Distribuição (ABRAED) acionou12 em 2003 o Supremo Tribunal Federal (STF) para
  que este reconhecesse a atividade postal como de natureza econômica e,
  por isso, devendo ser prestada também pelas empresas privadas. Segundo
  a ABRAED, empresas que entregam contas de água e luz, malotes, revistas e periódicos não deveriam ser processadas por violar o monopólio. De
  acordo ainda com a associação, as empresas afiliadas à entidade geravam
  pelo menos 1,2 milhões de empregos, sendo mais de quinze mil empresas
  no setor e uma rentabilidade de aproximadamente sete bilhões de reais
  ao ano. (FREITAS, 2005)
  A análise judicial se estendeu de 2003 a agosto de 2009, quando o STF
  proferiu sua decisão, que em uma votação apertada (seis votos a quatro)
  garantiu o monopólio aos Correios e a constitucionalidade da Lei nº. 6.538,
  de 1978. Pela decisão, os ministros reconheceram o monopólio da ECT às
  cartas, cartões postais e correspondência agrupada (malotes), enquanto as
  
  12 Trata-se da Arguição de Descumprimento de Preceito Fundamental – ADPF nº. 46/2003.
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  87
  
  encomendas e impressos (incluindo jornais e revistas) ficaram facultados
  à livre concorrência. Com essa decisão do Supremo, punições como detenções e multas passaram a ser aplicadas somente às empresas que violassem o monopólio dos objetos restritos à ECT. Na ocasião, o presidente do
  STF comentou que “o impasse veio para mostrar que a legislação está carecendo de atualização”. Para os operadores privados, a decisão garantiu
  uma segurança jurídica para atuarem, pelo menos, nos segmentos abertos
  à competição.
  O mercado postal brasileiro, em uma estimativa da ECT, movimenta
  aproximadamente 20 bilhões de reais ao ano. Destes, a metade está com
  os estimados dois mil e quinhentos operadores privados que atuam no setor nos grandes centros urbanos. Da receita total da ECT, 50% têm advindo
  dos serviços monopolizados, o que evidencia a importância do mercado
  reservado para a estatal.
  No entanto, a discussão sobre a abertura do mercado ainda não foi encerrada. Tramita na Câmara dos Deputados o Projeto de Lei nº. 3677/2008,
  do deputado Régis de Oliveira, do Partido Social Cristão, que também tem
  como foco o monopólio postal. Se aprovado, o conceito de carta passaria
  a englobar apenas a comunicação social entre pessoas físicas, eliminando
  na prática o monopólio. Assim, mesmo que juridicamente o assunto esteja
  pacificado, a esfera política ainda continua a ser uma arena de embate das
  distintas estratégias dos grupos privados e da ECT e seus trabalhadores,
  que durante as greves ocorridas em 2007, 2008 e 2009 se posicionaram
  contra a quebra do monopólio postal.
  
  ESTRATÉGIAS DE MERCADO ENTRE 1994 E 2011
  O plano de modernização dos Correios traçado pelo governo Fernando
  Henrique Cardoso abarcava uma reforma comercial que incluía o “reposicionamento do serviço postal, de simples entregador de correspondência
  a um diversificado provedor de serviços”, e também a “redução da dependência do serviço regular de entregas, com implantação de serviços não
  tradicionais, como correio híbrido, courier, serviços financeiros, mensageria e atendimento, dentre outros.” (BRASIL, 1997, p. 24)
  
  88  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Buscava-se alinhar as estratégias mercadológicas da ECT às inovações
  na cadeia de valor do mercado postal que também estavam em curso na
  União Europeia. Naquele continente, os operadores postais buscavam,
  desde o começo da década de 1990, diversificar os serviços para agregar
  valor aos tradicionais segmentos de mercado e incrementar a lucratividade por meio do atendimento das demandas, sobretudo, dos clientes corporativos. (DIJKGRAAF; VAN der ZEE, 2009)
  As diretrizes que norteavam a reforma comercial nos Correios durante
  o governo FHC coadunavam-se às propostas de criação do Sistema Nacional de Correios e a consequente liberalização do mercado postal. Em um
  cenário competitivo, a estatal deveria atuar em segmentos diversificados
  para que tivesse sustentação econômica.
  Com isso, o governo FHC vislumbrou na segmentação de mercado a
  oportunidade de ampliar os serviços prestados pela ECT, oferecendo variados serviços para atender às diversificadas expectativas dos usuários.
  (BRASIL, 1997) Nesse sentido, foram identificados e propostos cinco segmentos de mercado em que a ECT deveria atuar: 1) correio tradicional, que
  abrange cartas e impressos convencionais relacionados ao transporte de
  informações e que enfrenta a concorrência direta das tecnologias de informação, como internet, televisão etc.; 2) encomendas, incluindo o serviço
  de entrega de mercadorias e objetos que não são passíveis de substituição
  por tecnologias, que, ao contrário do correio tradicional, tem se beneficiado do comércio eletrônico e é o principal alvo das empresas privadas; 3)
  correio híbrido, uma modalidade de serviço que combina a utilização de
  tecnologias informáticas para envio de mensagens e a impressão próxima ao local de distribuição; 4) atendimento ou serviços de conveniência,
  transformando as agências em lojas para a venda de serviços de atendimento; e, por fim, 5) a prestação de serviços financeiros, com as agências
  prestando serviços bancários.
  A segmentação de mercado foi implantada parcialmente até o final
  da década de 1990. Como corolário, o governo FHC realizou uma mudança na natureza operacional e tarifária dos serviços postais, relacionando
  a tarifação à ordem de prioridade e encaminhamento dos objetos postais. Com isso, três categorias distintas de serviços foram estabelecidas,
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  89
  
  relacionando preço e prioridade de entrega: Serviço Expresso (com alta
  prioridade de encaminhamento e rapidez na entrega em detrimento do
  preço); Serviço Normal (focado no equilíbrio entre preço e velocidade de
  encaminhamento); Serviço Econômico (com baixa prioridade de encaminhamento e preço mais baixo).
  Para o governo FHC, a nova classificação permitiria aos usuários a escolha do serviço adequado às suas necessidades – mais rapidez no encaminhamento e entrega ou preço mais acessível – e maior homogeneização
  das cargas, facilitando a padronização dos métodos de gestão do processo
  operacional, inclusive com a automação.
  Durante o governo Lula, o Grupo de Trabalho Interministerial (GTI)
  instituído em 2009 centrou sua análise nas disputas em torno do monopólio postal e na importância dele para custear a universalização. Ao mesmo
  tempo, o GTI reiterou a importância dos segmentos de mercado abertos
  à competição e sua importância como fonte de financiamento e rentabilidade. Trata-se de um mercado composto por encomendas expressas,
  serviços de logística, serviços financeiros e digitais que, pela análise do
  GTI, precisava ser cada vez mais conquistado em razão de sua lucratividade. Todavia, aspectos legais, operacionais e tecnológicos foram apontados
  como capazes de restringir a atuação da estatal. (BRASIL, 2009)
  De acordo com o Grupo de Trabalho (2009, p. 17), havia uma “limitação
  do objeto social [da ECT], o que dificulta a atuação da empresa em novos
  segmentos correlatos e afins, bem como inibe a atualização dos serviços,
  em especial na adoção de novas tecnologias”. A “limitação do objeto empresarial” refere-se aos segmentos de mercado em que a ECT não estava
  autorizada a atuar pela legislação postal.
  Assim, apesar de atuar no mercado postal competitivo, não havia previsão legal respaldando estratégias direcionadas a esses segmentos, sobretudo em atividades como logística integrada, correio digital e serviços
  financeiros. A recomendação do GTI, diante disso, foi pela ampliação do
  escopo de atuação da estatal pelo governo Lula.
  Em consequência, o governo da presidente Dilma Rousseff, ao reestruturar a ECT com a edição da Lei nº. 12.490, de 16 de setembro de 2011,
  incorporou esses segmentos mercadológicas ao escopo da estatal:
  
  90  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Art. 2o III – [A ECT fica autorizada a] explorar os seguintes serviços
  postais:
  a) logística integrada;
  b) financeiros; e
  c) eletrônicos.
  Parágrafo único. A ECT poderá, obedecida a regulamentação do Ministério das Comunicações, firmar parcerias comerciais que agreguem valor à
  sua marca e proporcionem maior eficiência de sua infraestrutura, especialmente de sua rede de atendimento. (BRASIL, 2011, grifo nosso)
  
  Ao ampliar as estratégias de mercado, legitimou-se a atuação da estatal em outros nichos de mercado, incluindo a possibilidade de estabelecer
  parcerias empresariais para utilização da infraestrutura, facilitando acordos para transporte de objetos postais e, principalmente, a utilização de
  agências como “lojas de conveniência” que oferecem diversos produtos e
  serviços de terceiros.
  Serviços de logística integrada incluem a captação, preparação, transporte, entrega domiciliar e prestação de contas aos clientes de pedidos/
  remessas realizadas. Trata-se, portanto, da atuação em uma área que envolve a venda de mercadorias e produtos, cabendo à ECT a responsabilidade logística.
  Os serviços eletrônicos remontam à modernização comercial da ECT
  na década de 1990 durante o governo FHC e apresentados no Programa de
  Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações e do Sistema
  Postal. Ainda naquela década, já se vislumbrava a incorporação de tecnologias eletrônicas ao setor postal, sobretudo por meio do Correio Híbrido13
  de e outras modalidades de serviço, como o investimento em correio eletrônico. Assim, a adoção de serviços eletrônicos14 incorpora uma estratégia de mercado delineada pelo governo FHC.
  
  13 Consiste em uma modalidade de serviço que integra a tecnologia eletrônica e a entrega física das correspondências. O cliente envia a mensagem para a plataforma da ECT, que a imprime em uma central
  de distribuição próxima ao endereço do destinatário.
  14 Entre os serviços eletrônicos que a ECT pode prestar, por exemplo, estão a emissão de certificados digitais, a atuação na mensageria eletrônica – remessa digital de documentos com segurança e confiden-
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  91
  
  O governo do presidente Fernando Henrique pretendia obter respaldo
  legal para criar um banco postal com a aprovação da nova Lei Postal. Com
  a derrota do projeto de lei, o governo editou portaria autorizando a ECT
  a funcionar como prestador de serviços financeiros. Assim, a ECT obteve
  autorização do Conselho Monetário Nacional e do Ministério das Comunicações para funcionar como “correspondente bancário”, já que não havia
  autorização legal para constituição de um banco postal próprio. Assim,
  incorporaram-se às atividades da ECT serviços financeiros, abarcando
  desde vales-postais, recebimento de contas, vendas de títulos de capitalização, pagamentos de tributos, etc., a operações financeiras básicas.
  As operações do Banco Postal como prestador de serviços financeiros
  representaram, em 2010, apenas 2,7% do faturamento da ECT – R$ 322,00
  milhões. Criado em 2002 e funcionando em parceira com o Banco Bradesco até 2010, tem se direcionado, sobretudo, à população de baixa renda.
  Até 2010, foram mais de dez milhões de contas abertas em 95% dos municípios brasileiros, o que mostra a importância do serviço, principalmente,
  nas localidades onde não há agências bancárias. (ECT, 2010) Em 2011, em
  uma negociação bilionária, o Banco do Brasil disputou com o Bradesco e
  venceu a licitação para incorporar o serviço prestado pela ECT.
  Com a proposta do GTI durante o governo Lula e a autorização legal
  obtida durante o governo Dilma Rousseff, a prestação de serviços financeiros foi, finalmente, incorporada ao Estatuto Social da empresa. Com
  isso, em novembro de 2013 o Banco do Brasil e a ECT anunciaram que
  pretendem criar em sociedade igualitária um Banco Postal.
  Em 2010, o tráfego postal da ECT atingiu 8,9 bilhões de objetos distribuídos. Com isso, a receita de vendas da empresa alcançou R$ 12.690
  bilhões. Desse montante, 7% foram de lucro líquido, isto é, R$ 827,00 milhões. (ECT, 2010)
  Os negócios da ECT, até a reestruturação comercial em 2011, eram compostos por serviços de mensagens, serviços de marketing, encomenda, malote, conveniência, logística, remessas internacionais e serviços financeiros.
  
  cialidade e comprovação de autenticidade, serviço já utilizado por alguns tribunais –, e-mail, shoppings
  virtuais e o próprio correio híbrido.
  
  92  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Os serviços de mensagens – carta social, comercial e não comercial e
  FAC (Franqueamento Autorizado de Cartas) –, voltados à comunicação da
  sociedade e empresarial, responderam por 47,50% da receita de vendas.
  Os serviços de encomendas – encomenda expressa via SEDEX e encomenda econômica pelo PAC – corresponderam a 29% da receita do exercício.
  Na sequência, os serviços de marketing direto (para envio de impressos e
  mala postal direta), com 8,7%, e demais serviços integram o portfólio que
  garante saldos positivos à empresa.
  Com esses dados, evidencia-se a importância dos serviços monopolizados para a ECT, garantindo quase a metade da receita de vendas da estatal, apesar do crescimento percentual dos segmentos de mercado abertos
  à competição.
  
  A “CRISE DOS CORREIOS”:
  RELAÇÕES ENTRE POLÍTICA E GESTÃO
  A nomeação de quadros políticos para a administração da ECT tem sido
  constante na história da estatal, já que a empresa é um órgão da administração pública federal. Desde 1994, no entanto, a presença de agentes
  políticos na condução da estatal tem exposto problemas gerenciais que
  decorrem, em alguns momentos, de estratégias políticas.
  Nesse sentido, durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso já se observava querelas sobre a nomeação de quadros políticos para
  cargos de gestão e como isso influenciava o desempenho da organização.
  Assim, por exemplo, o Ministro das Comunicações do primeiro mandato do governo Fernando Henrique, Sérgio Motta, foi questionado pela
  revista Veja sobre a situação na ECT:
  Veja: Mas por que o seu ministério não fez nada nos Correios até agora
  [julho de 1997]?
  Sérgio Motta: Só não melhorou até agora porque, de todos os órgãos do
  ministério, o único que não pude controlar desde o início foram os Correios. O presidente foi nomeado pelo PPB [atual Partido Progressista] e...
  Você sabe o nome do presidente dos Correios?
  Veja: Não
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  93
  
  Sérgio Motta: Pois é, ninguém sabe nem o nome do sujeito. Mas estou
  com carta branca para mexer nisso também. (PETRY, 1997, p. 12)
  
  Diante da fala do ex-ministro, constata-se que até 1997 os Correios estavam fora do controle político do grupo majoritário do governo federal e comandado por correligionários políticos, em uma evidente lógica fisiologista.
  Ao assumir o controle dos Correios em 1998, Sérgio Motta nomeou
  Egydio Bianchi para a presidência da ECT visando à reestruturação da estatal. Com a morte de Sérgio Motta, FHC nomeou Pimenta da Veiga para
  a pasta. Durante o período de negociação da nova Lei Postal, embates públicos foram travados entre o presidente da ECT e o novo Ministro das
  Comunicações, culminando com a demissão de Bianchi em julho de 2000.
  Segundo o ex-ministro Pimenta da Veiga, a demissão de Bianchi ocorreu por “incompatibilidade de métodos administrativos, que dificultava o
  trabalho em equipe”. Com isso, o ministro afirmou estar combatendo a autonomia excessiva de Bianchi e a sua autopromoção por meio dos canais
  de comunicação dos Correios. (PIMENTA..., 2000)
  Bianchi, por sua vez, acusou o ministro de ceder ao lobby de empresas de encomendas expressas e de transportes e patrocinar alterações no
  projeto da nova Lei Postal para favorecê-las, o que levaria à demissão de
  metade, como disse Bianchi, dos funcionários da ECT e causaria enorme
  prejuízo. Além disso, também o acusou de tentar controlar a verba publicitária dos Correios para beneficiar grupos aliados. (PIMENTA..., 2000)
  Além da troca pública de insultos por meio da imprensa, Bianchi acusou o ministro de pressioná-lo para aceitar um contrato com a VASP para
  transporte aéreo elaborado com base em documentos falsos; o acusou
  ainda de receber automóveis comprados em licitação de ano anterior ao
  licitado (veículos de 1998 como se fossem de 1999); de recorrer a amigos
  corretores para transacionar os imóveis da ECT e obter vantagens pessoais
  com isso; ceder a lobistas, etc. A resposta do ministro Pimenta da Veiga,
  por meio do assessor de imprensa do Ministério das Comunicações, foi
  que “Histórias contadas por aquele louco demitido [Bianchi] e por aquela japonesa [Wilma Motta, esposa do falecido ministro Sérgio Motta], não
  vão ser comentadas por ninguém do ministério.” (PINHEIRO, 2000)
  
  94  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Com a demissão de Bianchi, Pimenta da Veiga nomeou Hassan Gebrim, correligionário de sua confiança, para comandar os Correios.
  Os embates enfraqueceram as mudanças propostas pelo projeto da nova
  Lei Postal. Com isso, verifica-se que no governo FHC as disputas entre grupos da própria base governista influenciaram as estratégias para o setor postal, com impacto também sobre o desempenho operacional da empresa.15
  No governo do presidente Lula, mais precisamente em 2005, a ECT foi
  o epicentro de uma crise no governo federal, tornando-se foco de inúmeras reportagens na mídia brasileira em decorrência de escândalos políticos envolvendo supostos casos de desvio de dinheiro por agentes políticos
  e funcionários da estatal.
  Em meados de 2009, a ECT passou a ser foco de reportagens sobre
  a deterioração da qualidade dos serviços operacionais. Esses elementos
  passaram a ser tratados pela mídia como “a crise da ECT.”16 São dois aspectos entrelaçados, portanto, que envolvem a “crise”: aspectos políticos
  e gerenciais.
  A ascensão do Partido dos Trabalhadores ao poder em 2002 resultou
  em acomodações de correligionários em cargos de confiança e gerenciais
  nos órgãos estatais, evidentemente, sobretudo por ter chegado ao poder
  em uma coalizão partidária. Com isso, entre 2003 e 2010, o comando do
  Ministério das Comunicações ficou a cargo do Partido da Social Democracia Brasileira (PMDB). A escolha dos dirigentes dos órgãos vinculados ao
  ministério, assim, foi influenciada pelas orientações do mandatário do ministério. Entretanto, além do PMDB, o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB)
  também indicava correligionários para cargos de confiança nos Correios.
  No caso específico dos Correios, no entanto, o Estatuto Social da estatal previa que somente o presidente, vice-presidentes e diretores fossem
  nomeados em cargos comissionados. Os demais funcionários teriam que
  15 À época, problemas nas licitações das agências franqueadas também entraram na disputa política.
  16 A visibilidade dos problemas operacionais da ECT precisa ser analisada também a partir do alinhamento
  ideológico dos grupos midiáticos, que deram visibilidade a problemas antigos na empresa a partir de
  2002 como forma de se posicionar politicamente durante o governo Lula. Destaco isso a partir dos
  indícios observados nos acervos dos principais jornais consultados: há escasso material tratando dos
  problemas da ECT durante a década de 1990 e inumeráveis reportagens sobre os problemas operacionais na década seguinte.
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  95
  
  ser do próprio quadro da estatal.17 Portanto, as agremiações políticas nomeavam os quadros estratégicos da empresa, a alta direção, mas tinham
  que alocar aliados internos dentre os funcionários da estatal.
  As acomodações de aliados políticos em cargos gerenciais são discricionárias, não havendo, assim, ilegalidade no ato administrativo em si.
  No entanto, em 2005, o nome da ECT esteve no epicentro de um suposto esquema de cobrança de propina que originou a Comissão Parlamentar Mista de Inquérito (CPMI) “dos Correios”. O funcionário dos Correios
  e diretor do Departamento de Contratação e Administração de Material,
  Maurício Marinho – apadrinhado do deputado federal Roberto Jefferson
  (PTB-RJ) – foi flagrado cobrando propina de empresários interessados em
  negócios fraudulentos.18
  Com o escândalo, toda a direção da ECT solicitou demissão, a pedido do presidente da República. Interinamente, Janio Cezar Luiz Pohren,19
  funcionário de carreira, foi nomeado como novo diretor, permanecendo
  no cargo até julho de 2006.
  Com a crise institucional, o PMDB saiu fortalecido. Ainda em julho de
  2005, Hélio Costa (PMDB) foi nomeado ministro das Comunicações, permanecendo no cargo até março de 2010. Em julho de 2006, Carlos Henrique Custódio foi nomeado presidente da ECT, ficando no cargo até julho
  de 2010.
  Na gestão de Hélio Costa no Ministério das Comunicações iniciaram-se os estudos do Grupo de Trabalho Interministerial que culminaram na
  reestruturação organizacional da ECT em 2011, já no governo da presidente Dilma Rousseff.
  
  17 O novo Estatuto dos Correios, aprovado em 2011 na esteira da reestruturação organizacional da empresa, permite que servidores de outros órgãos sejam remanejados para a ECT conforme a conveniência
  dos diretores da empresa.
  18 O escândalo resultou na CPMI e na Ação Penal 470, julgada pelo Supremo Tribunal Federal. Para os propósitos deste livro, o episódio interessa por revelar as agremiações políticas que comandavam a estatal.
  19 Em sua gestão, Janio Cezar Luiz Pohrein destacou os problemas na Rede Postal Aérea Noturna e a dificuldade para encontrar empresas no mercado aéreo brasileiro interessadas na logística dos Correios,
  o que seria um problema para o desempenho das atividades operacionais. A criação de empresas de
  logística foi uma sugestão de consultorias contratadas pela ECT. A ideia, como analisado, foi incorporada às proposições do Grupo de Trabalho Interministerial que resultaram na reestruturação da ECT e na
  autorização para constituição de subsidiárias.
  
  96  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Durante a gestão de Carlos Henrique Custódio na presidência da ECT,
  portanto, foram elaborados os projetos para reestruturação da empresa.
  Em sua gestão, a margem de lucros da estatal aumentou, assim como os
  resultados operacionais. Em uma reportagem de 2009, a revista Isto é Dinheiro o chama de “O entregador de resultados”, atestando a sua capacidade administrativa. Segundo Custódio, a sua eficácia gerencial resultava da sua capacidade de “[...] dar mais valor ao Excel do que ao Word”.
  (GANTOIS, 2009) Enfatizava, assim, a eficácia de suas ações pela possibilidade de aumentar a lucratividade.
  Quando foi demitido em 2010, Custódio afirmou que a decisão era política, já que do ponto de vista operacional sua gestão tinha sido eficaz:
  “Posso discutir todos os números: faturamento, produtividade, salários e
  comparar com outros correios do mundo.” (GOY, 2010)
  De fato, a decisão de substituir Carlos Henrique Custódio era política:
  fora tomada diretamente em decorrência da crise operacional que assolava a ECT desde meados de 2009, quando problemas operacionais passaram a ser noticiados com recorrência pela mídia.
  A deterioração da qualidade operacional da ECT a partir de 2009 é,
  aparentemente, contraditória ao se analisar os resultados financeiros obtidos no período. Contudo, é preciso reiterar que o sistema postal é dependente, em todo o mundo, da utilização intensiva de força de trabalho.
  Apesar disso, em 2009, em mais uma de suas ações com o “Excel”, Custódio iniciou um Plano de Demissão Voluntária (PDV) para reduzir a folha
  de pagamentos e as despesas com os funcionários. Mais uma ação administrativa, portanto, calcada na instrumentalidade gerencial.
  Para aderir ao programa, os funcionários tinham que estar em atividade – caso fossem aposentados; ser funcionário dos Correios por pelo
  menos dez anos; e ter 50 anos de idade e mais de 30 anos de trabalho
  na ECT. O objetivo era, assim, demitir os funcionários com as maiores remunerações e, possivelmente, com maiores despesas em benefícios como
  plano de saúde.
  A estatal declara no Relatório de Gestão de 2009 que 45.982 funcionários eram elegíveis à época. Destes, 5.912 aderiram ao programa. Segundo a
  empresa, os resultados foram a “redução da massa salarial, possibilitando
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  97
  
  ganhos que possam ser investidos em outras ações de gestão de pessoal” e
  a “diminuição do perfil etário, permitindo a oxigenação do quadro funcional”. Por isso, a estatal afirmou: “Conclui-se que o Plano de Desligamento
  Voluntário – PDV 2009 foi bem sucedido, pois além de reduzir o custo da
  folha de pagamento em aproximadamente 7%, conseguiu atingir os objetivos então propostos.” (ECT, 2009, p. 33)
  Apesar de a empresa ter considerado o plano bem sucedido por ter
  reduzido a folha de pagamentos, os custos operacionais foram altos. Além
  do conhecimento tácito dos funcionários que foram estimulados a solicitar o desligamento da empresa, o número de trabalhadores diminuiu
  consideravelmente, impactando a qualidade dos serviços prestados.
  Ainda em 2009, a direção da estatal já planejava a realização de novo
  concurso (seleção externa). Contudo, a escolha da instituição promotora da
  seleção ocorreu sem licitação, o que motivou o Ministério Público Federal
  a solicitar o cancelamento do certame.20 (MPF, DF, RECOMENDA..., 2010)
  Assim, o baixo número de funcionários, que se iniciou na metade de
  2009, mantinha-se no final de 2010 e se somava à necessidade de novas
  contratações. Além disso, a falta de funcionários se somava a outros problemas operacionais. No início de 2010, a estatal não conseguiu renovar
  os contratos para transporte de carga na Rede Postal Aérea Noturna, o que
  resultou em atrasos no transporte da carga postal. Os atrasos resultaram
  em prejuízos, naquele momento, estimados em quase R$ 6 milhões. Concomitantemente, o fundo de previdência privada dos Correios (POSTALIS)
  apresentou prejuízo de R$ 1,43 bilhão – assumido pela estatal.
  Diante disso, os diretores regionais da ECT posicionaram-se contra a
  crise em documento elaborado para ser encaminhado ao presidente Lula.
  No documento,21 os diretores afirmam que diante da crise operacional da
  empresa, um plano emergencial deveria ser acionado a partir de março de
  20 O MPF alegou que a Fundação Cesgranrio foi contratada sem licitação. O nome da Fundação apareceu
  em uma lista, em 2005, de fornecedores da ECT em posse de Maurício Marinho, o que deixou a relação
  entre a Fundação e a ECT na berlinda. Assim, a própria ECT e a Controladoria Geral da União suspeitaram do favorecimento ilegal da instituição.
  21 A manifestação dos diretores foi denominada “Posicionamento dos Diretores Regionais da Empresa
  Brasileira de Correios e Telégrafos ao Excelentíssimo Senhor Presidente da República Luís Inácio Lula da
  Silva sobre os Problemas que Envolvem a Qualidade dos Serviços Prestados à População”.
  
  98  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  2010, incluindo “um conjunto de medidas e ações emergenciais visando
  à minimização dos impactos negativos na qualidade operacional da ECT,
  principalmente relativas à falta de pessoal e a regularização dos serviços
  de transporte aéreo”.
  Segundo os diretores,
  A inclusão de ação relativa à contratação de empresa para a realização
  de concurso público foi considerada na referida reunião como imprescindível para a retomada da qualidade dos serviços prestados. Referida
  ação não teve a correspondente e necessária aprovação pela Diretoria
  da Empresa.
  
  Apesar disso, os diretores regionais deram continuidade ao plano
  emergencial na ECT, embora a implementação das
  [...] ações aprovadas, por si só, não conseguiram a reversão da situação
  da qualidade dos serviços da Empresa. Esta conclusão nos conduz à
  constatação, mais uma vez, de que realmente somente com a reposição
  e acréscimo de pessoal poderemos vislumbrar o resgate da qualidade
  dos serviços e da credibilidade da Empresa junto à população.
  
  E concluem:
  Em decorrência dessa constatação entendemos que a falta de decisão
  da Diretoria da Empresa naquela ocasião foi determinante para a manutenção dos críticos níveis de qualidade dos serviços prestados.
  
  A carta dos diretores regionais, respaldada pelo diretor de operações
  Marco Antônio Oliveira, resultou – em um primeiro momento – na demissão deste em junho de 2010. Um mês depois, o presidente da estatal, Carlos Henrique Custódio, e o diretor de recursos humanos, Pedro
  Bifano, também foram demitidos. A decisão partiu da Casa Civil e do
  presidente Lula.
  A “crise nos Correios” no governo Lula resultou, assim, de sucessivas
  ações administrativas que ocasionaram a deterioração da qualidade dos
  serviços operacionais. Nesse sentido, a crise se iniciou com ações para redução da força de trabalho, sobretudo na área operacional. A não realização de concursos mais o Programa de Demissão Voluntária resultaram na
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  99
  
  escassez de funcionários. Não por acaso, foi em 2010 que as denúncias de
  terceirização de atividades de carteiro e operadores de triagem e transbordo pela FENTECT aumentaram.
  Além disso, o modelo organizacional da ECT e a necessidade de submeter-se à lei de licitações, associada à inépcia dos dirigentes da estatal
  incapazes de buscar alternativas gerenciais, conduziram à crise na rede
  de transporte aéreo.22
  É importante reiterar, todavia, que subjacente à crise envolvendo aspectos gerenciais havia também estratégias políticas pelo comando dos
  Correios alimentando os embates, em especial a disputa entre PMDB e PT.
  As demissões do presidente da ECT, Carlos Henrique Custódio, e do
  diretor de recursos humanos, Pedro Bifano, teriam sido uma intervenção
  direta do presidente da República, sob orientação da ministra da Casa Civil, Erenice Guerra, e do ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, encarregados de diagnosticar os problemas na ECT e propor medidas para
  sanar a crise.
  O novo presidente da ECT, David José de Matos, foi uma indicação da
  ministra Erenice Guerra. Pouco antes da eleição presidencial, foi amplamente noticiado um suposto esquema de lobby na Casa Civil envolvendo
  o filho da ministra. O presidente da ECT, por sua vez, foi vinculado a um
  suposto contrato superfaturado para favorecer uma empresa aérea que
  iria operar a Rede Postal Aérea Noturna.
  Diante disso, a ministra Erenice pediu demissão do cargo em setembro
  de 2010 para não comprometer a campanha da candidata do PT à presidência, enquanto David José de Matos permaneceu no cargo até o início
  de janeiro de 2011.
  Já no governo da presidente Dilma Rousseff, o novo ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, que havia sido encarregado pelo ex-presidente Lula de sanar a crise nos Correios, indicou Wagner Pinheiro de Oliveira para a presidência da ECT. Com isso, o Partido dos Trabalhadores
  22 A Comissão de Fiscalização e Controle da Câmara dos Deputados, por meio da Proposta de Fiscalização
  e Controle nº. 113, de 2010, solicitou ao Tribunal de Contas da União auditoria na ECT para avaliar os
  atrasos nas correspondências e encomendas, concluindo que os principais problemas eram a falta de
  carteiros e operadores de triagem e transbordo e problemas na Rede Postal Aérea Noturna.
  
  100  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  assumiu o comando do Ministério das Comunicações e da ECT com o compromisso de soerguer a estatal.
  Foi nesse momento que a reestruturação organizacional da ECT sob o
  governo Dilma Rousseff ocorreu. As medidas para aprofundar a corporatização dos Correios disponibilizaram, também, instrumentos gerenciais
  aos diretores da estatal. Nesse sentido, a possibilidade de criar empresas
  subsidiárias pode favorecer estratégias que visam solucionar problemas
  na Rede Postal Aérea, por exemplo, ou mesmo a participação em empreendimentos governamentais de interesse da companhia – como o trem de
  alta velocidade entre Campinas e Rio de Janeiro.
  Além disso, uma das primeiras medidas do novo presidente da ECT foi
  a realização, em 2011, de uma seleção externa para contratação de cerca de
  dez mil novos trabalhadores e a promessa de novos concursos, principalmente para a área operacional.
  Esses elementos mostram que os aspectos gerenciais na ECT estão imbricados com as estratégias políticas, mostrando que a capacidade de governança dos agentes públicos também é responsável pela eficácia gerencial.
  
  CONSIDERAÇÕES FINAIS
  Como apresentado neste capítulo, foram várias as transformações nos Correios entre 1994 e 2011. Durante o governo de Fernando Henrique Cardoso
  emergiram os principais pontos que integraram a pauta de discussões no
  setor postal nos anos seguintes. Dentre eles, a nova Lei Postal sintetizava
  o arranjo institucional proposto pelo governo FHC para o setor. A proposta
  previa a liberalização do mercado postal brasileiro com a eliminação gradual do monopólio da ECT e, em seu lugar, a criação do Sistema Nacional
  de Correios. A regulação do setor ficaria a cargo de uma agência reguladora responsável pela fiscalização e por garantir o cumprimento das normas
  que seriam estabelecidas.
  O presidente Luís Inácio Lula da Silva descontinuou a tramitação do
  projeto da nova Lei Postal e manteve o monopólio para o segmento de
  cartas e mensagens, restringindo a competição aos nichos de mercado previstos na Lei nº. 6.538, de 1978, o que não foi alterado pelo governo Dilma
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  101
  
  Rousseff. Ao mesmo tempo, a regulação do mercado continuou a ser exercida diretamente pelo governo. A ECT, assim, continuou a operar com a
  estrutura de mercado criada durante a ditadura militar.
  Em relação à estrutura organizacional da estatal, verifica-se que o governo de Fernando Henrique propunha a transformação da ECT em uma
  sociedade de economia mista, com autonomia para constituir subsidiárias. Os governos Lula e Dilma Rousseff mantiveram a ECT como empresa
  pública com capital pertencente à União, mas incorporaram à estrutura
  organizacional da empresa instâncias de governança e administração
  adotadas por sociedades anônimas, além da possibilidade de a estatal
  constituir subsidiárias ou adquirir empresas já existentes.
  No período analisado, as estratégias governamentais foram para incrementar a participação em diversos segmentos de mercado. Para isso,
  a reestruturação ocorrida no governo Dilma Rousseff institucionalizou a
  participação da empresa em segmentos de mercado não previstos na Lei
  nº. 6.538, de 1978, adotando também as estratégias do governo FHC que
  previam a incorporação de tecnologias da informação aos segmentos de
  mercado e à rede de serviços. (TEIXEIRA, 2014) Nesse sentido, o banco
  postal já estava previsto pelo governo FHC, tendo funcionado com base
  em portaria publicada pelo ex-presidente como estratégia adotada para
  implementar o Banco Postal ante a derrota da nova Lei Postal. Com a reestruturação da ECT no governo Dilma, a ECT obteve autorização legal para
  constituir um banco próprio, além de atuar em outros segmentos de mercado indicados previamente pelo governo FHC. As estratégias de mercado,
  portanto, tiveram continuidade.
  O quadro 4, a seguir, compara as propostas e as mudanças na ECT durante o período:
  QUADRO 4 – PROPOSTAS E MUDANÇAS NA ECT DURANTE OS GOVERNOS FHC, LULA E DILMA ROUSSEFF
  
  Governo FHC
  
  Governos Lula/Dilma Rousseff
  
  Abertura de mercado
  
  Propôs abertura do mercado
  postal com eliminação
  gradual do monopólio.
  
  Manutenção das restrições de
  mercado com defesa do monopólio.
  
  Estrutura de mercado
  
  Propôs criação do Sistema
  Nacional de Correios.
  
  Não alteraram estrutura
  do mercado postal.
  
  102  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Relação entre empresas
  no mercado postal
  
  Competição entre operadores
  públicos e privados no Sistema
  Nacional de Correios.
  
  Competição somente nos segmentos
  de mercado ausentes de monopólio.
  Empresas ainda são proibidas de
  atuar onde há reserva de mercado.
  
  Agência reguladora
  
  Propôs criação de
  agência reguladora.
  
  Regulação estatal.
  
  Arranjo institucional e
  organizacional da ECT
  
  Pretendia transformar a ECT em
  sociedade de economia mista,
  com criação de subsidiárias.
  
  Transformaram a ECT em empresa
  pública com capital fechado e
  integralmente da União, com
  estrutura e diretrizes das sociedades
  anônimas. Permitida constituição
  ou aquisição de subsidiárias.
  
  Banco Postal
  
  Previa a criação de banco próprio,
  mas só conseguiu autorização
  para operar por meio de parceria.
  
  Aprovaram instrumento legal para
  criação de banco postal próprio.
  
  Segmentos de mercado
  
  Previa a competição da empresa
  em todos os segmentos
  do mercado postal.
  
  Aprovaram lei para diversificar
  atuação de mercado da ECT, como
  em serviços de logística integrada.
  
  Foco de mercado
  
  Mercado nacional.
  
  Possibilidade de atuação
  internacional, principalmente
  no MERCOSUL.
  
  Fonte: Elaborado pelo autor.
  
  As principais divergências sobre os rumos do setor entre os dois blocos políticos que governaram o país no período – PSDB e PT – estiveram,
  sobretudo, na estrutura de mercado (monopólio versus liberalização) e
  suas consequências organizacionais (tipo de corporatização).
  Do ponto de vista das estratégias políticas para o setor postal, portanto, há uma diferença entre os blocos políticos que ocuparam o governo
  federal no período. No entanto, ela subsume diante das ferramentas gerenciais adotadas.
  
  A REESTRUTURAÇÃO DO SETOR POSTAL BRASILEIRO  103
  
  Modernização e reestruturação
  do modelo industrial de serviços
  postais da ECT
  
  As transformações pelas quais passam os sistemas de correios no Brasil e
  no mundo não têm se restringido aos aspectos institucionais e organizacionais. Tais transformações foram acompanhadas também, e de maneira
  indissociável, de reestruturações nos processos de trabalho e na organização das atividades operacionais. A busca pela flexibilidade e eficiência
  aliada a novas ferramentas de gestão e ao desenvolvimento da microeletrônica e das tecnologias informacionais têm proporcionado significativos
  impactos na organização dos processos de trabalho dos sistemas postais.
  Diante disso, o propósito deste capítulo é analisar os processos de modernização e reestruturação da área operacional dos Correios entre 1994
  e 2011. Por atividades operacionais, refere-se aqui aos processos de captação de objetos postais, triagem (separação conforme local de destino) e
  distribuição domiciliária aos destinatários.
  Para prestação dos serviços postais, a ECT subordina as suas atividades-fim – no âmbito nacional – à Vice-Presidência de Operações e às Gerências dos Centros de Tratamento de Cartas e Encomendas (GCTCE) de
  cada diretoria regional.
  Cada atividade operacional é realizada por unidades operacionais específicas, como as Agências de Correios (ACs), os Centros de Tratamento
  de Cartas e Encomendas (CTCEs) e Centros de Distribuição Domiciliária
  (CDDs). No quadro 5, a seguir, visualiza-se o funcionamento sistêmico e
  interligado das atividades operacionais na ECT:
  
  105
  
  QUADRO 5 – VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO OPERACIONAL NA ECT
  
  CAPTAÇÃO
  
  TRATAMENTO
  
  DISTRIBUIÇÃO
  
  UNIDADES DE
  CAPTAÇÃO
  
  →
  
  UNIDADES DE
  TRATAMENTO
  
  →
  
  UNIDADES DE
  DISTRIBUIÇÃO POSTAL
  
  Agência
  Internet
  Caixa de Coleta
  Outras unidades
  (empresa, etc.)
  
  Transporte
  
  CTC
  CTE
  CTCE
  
  Transporte
  
  CEE
  CDD
  
  Fonte: Adaptado da ECT (2005, p. 18).
  
  Nas unidades de captação, como as agências de atendimento, os trabalhadores são nomeados atendentes comerciais. Nas unidades de tratamento como os Centros de Tratamento de Encomendas e Cartas, trabalham os operadores de triagem e transbordo (OTTs), enquanto os carteiros
  desempenham suas atividades a partir dos Centros de Distribuição Domiciliária (CDDs) ou Centros de Entrega de Encomendas (CEEs).
  De acordo com o Código Brasileiro de Ocupações (CBO) (2002), os carteiros e operadores de triagem e transbordo
  [...] recebem e expedem cargas, malas e malotes e objetos de serviços de
  correio. Coletam, ordenam, conferem, fazem triagem e entregam cargas e
  objetos tais como: encomendas, cartas, caixas, malotes e contêineres. Prestam contas dos objetos coletados e entregues. Pesquisam e rastreiam objetos. Prestam informações e participam de disseminação de campanhas
  públicas. Também fazem parte desta família ocupacional os trabalhadores similares que atuam em empresas de encomendas expressas (courier).
  
  A execução das atividades de trabalho, portanto, é similar. A diferença
  está, principalmente, no local de atividade profissional, pois o operador
  de triagem e transbordo realiza os procedimentos para encaminhamento
  dos objetos postais, enquanto os carteiros os distribuem.
  Assim, a discussão apresentada neste capítulo versa sobre o fluxo do
  processo de trabalho postal: atendimento, tratamento/triagem e distribuição. Todavia, uma análise mais acurada é realizada nos Centros de Distribuição Domiciliária, pela importância estratégica dessas unidades e pela
  inexistência de estudos sociológicos sobre eles.
  Na primeira parte do capítulo, discute-se a lógica dos métodos de gestão acionados pelos Correios para reestruturar os processos operacionais.
  
  106  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Em seguida, abordam-se as estratégias delineadas de modernização operacional e como o processo de reestruturação foi realizado de forma indireta: pela disseminação de conceitos de gestão. Na sequência são discutidas as transformações das agências de atendimento, dos Centros de
  Tratamento de Cartas e Encomendas e, por fim, a lógica de gestão e as
  relações de trabalho nos Centros de Distribuição Domiciliária.
  
  “INDÚSTRIA DE SERVIÇOS POSTAIS”:
  A LÓGICA DA GESTÃO OPERACIONAL
  Mesmo sem muito consenso acerca das características dos métodos de
  gestão que acompanham os processos de reestruturação – como o “toyotismo” –, como ressaltam Coriat (1994), Gounet (1999), Castells (2005) e
  Leite (2003), a nova lógica produtiva adotada pelas empresas apresenta
  como principais características os seguintes aspectos: a) a substituição da
  produção em massa padronizada por uma produção flexível direcionada
  aos interesses dos mercados, com imposição de flexibilidade aos processos produtivos; b) a busca constante pela melhoria do processo produtivo,
  incorporando o saber do trabalhador à produção; e c) a substituição de
  grandes empresas por empresas “enxutas”, que focalizam a produção em
  partes específicas do processo produtivo.
  A reestruturação produtiva, assim, abarca transformações que englobam
  [...] 1) inovações nos equipamentos e materiais; 2) a mudança na relação
  entre empresas (por um lado, fusões, joint venture, compartilhamento de
  projetos, etc., e por outro, externalização e horizontalização da empresa); 3) novos métodos de organização da produção (just in time, kanban,
  qualidade total, manutenção preventiva, etc.); 4) novos métodos de organização do trabalho (trabalho em grupo, polivalência, etc.); e 5) inovações na gestão do trabalho (adoção de métodos ‘participativos’ e de
  envolvimento do trabalhador com a empresa). (SALERNO, 1992 apud
  KREIN, 2007, p.12)
  
  O processo de reestruturação produtiva, que se acentuou no Brasil
  durante a década de 1990, foi acompanhado por uma reorganização do
  trabalho, das práticas e tecnologias de gestão da produção em busca de
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  107
  
  maior lucratividade e “melhorias” nos processos produtivos, cujos resultados apresentaram, quase sempre, uma maior intensificação e precarização do trabalho. (ALVES, 2000; LEITE, 1997)
  No caso brasileiro, Gitahy (2000) identificou em diversas pesquisas
  processos de reestruturação a partir do novo paradigma produtivo calcado na flexibilidade. No mesmo sentido, Humphrey (1993) aponta para
  um “just in time taylorizado” nos processos produtivos das empresas que
  passaram por mudanças e adotaram os métodos japoneses, porque as práticas de gestão da produção utilizadas, da mesma forma que o taylorismo,
  não demandariam um maior envolvimento e participação dos trabalhadores, aumentando a coerção e pressão como resultado da exigência de
  polivalência e multifuncionalidade. Dessa forma, a versão “abrasileirada”
  do toyotismo, como afirma Salerno (1993), continua com uma divisão rígida do trabalho e uma prescrição rígida das tarefas, além de não possibilitar, como defendem os pós-tayloristas, uma autonomia aos trabalhadores
  no processo de trabalho.
  Isso aponta, portanto, para um processo de mudanças na organização
  do trabalho que não é unívoco, por comportar especificidades conforme
  o setor estudado e as estratégias de gestão do trabalho no contexto da reestruturação das atividades produtivas, conforme observa Leite (2003).
  Assim, antes de tomar uma posição a priori, é importante acompanhar a
  posição de Linhart (2007), ou seja, “sair de um debate tão dividido e globalizante e se fixar na tarefa [...] de analisar as mudanças tais como se manifestam no interior das empresas, sem procurar sistematicamente estatuir
  o modelo que elas ilustram.” (LINHART, 2007, p. 30)
  Ao estudar os Correios, portanto, é preciso analisar a organização do
  trabalho considerando a sua especificidade: trata-se de uma empresa
  prestadora de serviços. As atividades dos trabalhadores e a organização
  do trabalho na estatal precisam ser analisadas, ao seguir o argumento de
  Linhart (2007), a partir das especificidades dos serviços prestados.
  Ao analisar o setor terciário, principalmente aspectos relacionados ao
  emprego, à produtividade e à avaliação, Gadrey (2001) mostra como o setor cresceu ao longo da segunda metade do século XX tanto nos países
  centrais do capitalismo quanto em países “emergentes” como o Brasil. O
  
  108  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  aumento significativo desse setor econômico suscita, segundo o autor, indagações e questionamentos relacionados à própria categoria que define
  as atividades como pertencentes às atividades terciárias.
  Em decorrência disso, Gadrey (2001) trabalha com dois grupos de atividades terciárias: um grupo em que há uma diminuição dos empregos,
  composto pelas telecomunicações, transporte, bancos, seguros e correios;
  e um segundo grupo em que há uma expansão do emprego, não só nos
  países centrais do capitalismo, mas também nos periféricos, como os serviços de saúde, educação, turismo, serviço social etc.
  Gadrey (2001) destaca o fato de as atividades terciárias em expansão
  apresentarem relações interpessoais, isto é, relacionamento direto entre
  sujeitos, interação verbal, troca de informações etc., o que caracteriza, especificamente, relações de serviço, como no caso dos serviços prestados
  por profissionais liberais que exigem um contato direto entre pessoas. No
  caso de atividades em que não há essa relação de serviço, pondera o autor,
  há uma tendência maior em introduzir processos que padronizem as atividades e “mecanizem” as operações, podendo mesmo ocorrer uma substituição do trabalho vivo por uma maior composição orgânica do capital,
  isto é, pelo emprego maior da automação. (GADREY, 2001)
  É a partir disso que a produção industrial de serviço deve ser analisada. De acordo com Zarifian (2001), o setor industrial e o setor de serviços possuem convergências em seus processos, já que as atividades industriais têm oferecido, juntamente com os produtos desenvolvidos em
  seu interior, diversos serviços, como assistência técnica, seguro extra, etc.
  Ao mesmo tempo, as atividades consideradas de serviço estão a ser realizadas com diretrizes provenientes do mundo industrial. Dessa forma,
  a produção industrial de serviço deve ser conceituada, segundo Zarifian
  (2001, p. 69), como “uma produção que incorpora, nas suas tecnologias,
  na sua organização social, nos seus objetivos de eficiência, princípios semelhantes aos que são desenvolvidos na grande indústria e que os aplica,
  modificando-os, na produção de serviço”.
  Sendo assim, a dicotomia entre empresas industriais e de serviços
  teria pouca capacidade explicativa sobre as dinâmicas do trabalho e da
  produção nas empresas contemporâneas (SALERNO, 2001), sobretudo
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  109
  
  quando as corporações que seriam consideradas prestadoras de serviços
  organizam o trabalho com princípios desenvolvidos na indústria. Diante
  disso, o conceito de produção industrial de serviço, tal como o define Zarifian (2001), apresenta uma possibilidade de compreensão da dinâmica
  do trabalho no âmbito da ECT, que seria uma empresa de serviço, mas que
  apresenta na organização de seu processo de trabalho princípios e diretrizes formuladas e desenvolvidas na indústria.
  É importante destacar que mesmo antes das discussões sobre reestruturação produtiva e sobre a incorporação de novas tecnologias e ferramentas na organização e prestação de serviços, atividades que seriam consideradas terciárias já utilizavam, em sua organização do trabalho, princípios
  típicos da produção industrial. É por isso que Braverman (1987) analisa o
  setor de serviços, ou o trabalho em “escritórios”, como sendo caracterizado
  por uma racionalização que faz uso, tanto quanto as indústrias, de princípios e técnicas da administração científica.
  Pesquisas realizadas no Brasil indicam, já há pelo menos duas décadas, a transposição de práticas e métodos industriais para as atividades terciárias, como os trabalhos de Zamberlan e Salerno (1983) acerca
  da organização do trabalho em bancos, e também os de Grun (1986), que
  analisou as especificidades do trabalho bancário nos moldes de uma racionalização taylorista e fordista. Mais recentemente, trabalhos como os
  de Segnini (2001) apontam para o processo de produção industrial de serviços também no setor de telecomunicações, mais precisamente na área
  de telemarketing, principalmente a partir da utilização de técnicas de automação e mecanização de suas atividades, aspecto que também é discutido por Braga (2006), que aponta, principalmente, para a degradação do
  trabalho dos teleoperadores a partir da taylorização desse serviço.
  Em se tratando da ECT, a lógica industrial nos serviços torna-se evidente quando se observa que a reestruturação iniciada em 1994 tinha
  dentre seus objetivos introduzir na empresa a “utilização de ferramentas
  e conceitos ligados ao sistema Toyota de produção”. (ECT, 2005, p. 06) Para
  os responsáveis pela reestruturação, não há dúvidas de que, “para melhor
  compreender as transformações que deram origem à concepção atual [de
  
  110  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  produção]”, é preciso entender que a “ECT incorpora ao seu modelo a ideia
  de indústria de serviços.” (ECT, 2005, p. 15, grifo nosso)
  Ao tratar desse processo, é imprescindível considerar que a reestruturação nos Correios e a adoção de novas estratégias de gestão foram realizadas com base em dois pressupostos:
  [...] primeiro, as similitudes entre a produção industrial, conhecida
  como produção em massa, e a produção de serviços em larga escala,
  como é feita pelos Correios, determinaram uma busca por novas tecnologias que permitissem a conjugação de aspectos como maior flexibilização, melhor qualidade e produtividade [...];
  segundo, o reconhecimento da necessidade de se estabelecer uma condição de trabalho humano capaz de propiciar e despertar o interesse
  pela racionalização dos processos, pela eliminação de desperdícios [...].
  (ECT, 2005, p. 17)
  
  Diante disso, os processos de trabalho na ECT foram reorganizados a
  fim de ajustar as duas lógicas – a industrial e a de serviços –, tanto no sentido de alinhá-las quanto na racionalização e sistematização, “otimização”
  e padronização dos processos de trabalho.
  Nesse cenário, pode-se indicar que a relação de serviço estabelecida a
  partir dos Correios é de tipo peculiar, já que em dois momentos distintos
  ocorre a inter-relação com o cliente: na captação e na distribuição dos objetos postais. O atendimento de suas expectativas, no sentido de prestação
  de um serviço e de relação de serviço, como analisa Gadrey (2001), coloca
  em perspectiva um processo que desencadeia nas unidades operacionais
  uma dinâmica produtiva presente na indústria, como as entradas, processamentos e saídas de produtos e mercadorias.
  No caso dos Correios, esse macroprocesso identifica as entradas com
  as postagens de objetos postais – de quaisquer tipos – nas agências de Correios. Apresenta o processamento nas unidades de tratamento, como os
  Centros de Triagem, onde são separados conforme a localidade de destino, e seguem, como produto final a ser entregue aos clientes, pelos Centros
  de Distribuição. Assim, tanto o atendimento ao cliente, o tratamento dos
  objetos postais e a sua distribuição são vistos como processos de um mesmo “sistema” produtivo, amplo, que engloba uma relação de serviço com
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  111
  
  os clientes e possui, como processamento direto, ferramentas e técnicas
  específicas em cada uma dessas etapas, no sentido ajustado de uma produção industrial de serviço.
  Assim, a reestruturação operacional implementada na ECT na década
  de 1990 com o objetivo de “modernizar” as práticas de gestão incorporou
  a lógica produtiva industrial de forma planejada na organização do trabalho nos processos operacionais, como tem sido uma constante nos processos de reestruturação produtiva. (SALERNO, 2001)
  
  DIRETRIZES PARA MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO
  OPERACIONAL DOS CORREIOS (1994-2011)
  As estratégias para reestruturação e modernização dos processos operacionais na ECT foram traçadas para abarcar, a partir do governo Fernando
  Henrique Cardoso, o processo operacional sistêmico, isto é, as três áreas
  estratégicas para o fluxo operacional.
  Os planos para reformulação operacional foram apresentados no
  Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações
  e do Sistema Postal (PASTE) em 1997, embora na primeira versão do documento, de 1995, já estivessem presentes. A previsão do governo FHC
  era investir mais de quatro bilhões de reais na modernização e reestruturação da ECT entre 1996 e 2003 em projetos de automação de agências,
  sistemas informatizados de gestão gerencial e de atendimento, além da
  mecanização e automação dos processos de triagem. Seguindo a lógica
  de mercado prevista para ser implantada com a reforma institucional,
  o governo FHC previa, portanto, uma “modernização” e reestruturação
  operacional na estatal para adequá-la ao “ambiente concorrencial”, isto
  é, a liberalização postal.
  O início dos processos de modernização nos Correios remonta a
  1995, quando o governo de FHC apresentou no PASTE o interesse em
  acompanhar as transformações postais internacionais. O objetivo do
  governo federal era aprofundar a implantação da lógica empresarial na
  estatal. Isso fica claro quando o governo afirma no PASTE, por exemplo,
  estar atento às “virtudes” dos instrumentos gerenciais implantados em
  
  112  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  outros países. Nesse sentido, as primeiras ações para o setor postal foram para a sua reestruturação.
  A perspectiva de mudança postal durante o governo FHC incluía os
  seguintes aspectos:
  • Preservação do diferencial da rede de atendimento, ajustando-a
  constantemente a maiores níveis de conforto para o cliente através
  da melhoria dos processos de atendimento, expansão do número de
  pontos de acesso e adoção de novas tecnologias;
  • Formação de alianças, associações, acordos operacionais e comerciais com companhias governamentais e privadas, clientes, fornecedores e, até mesmo, concorrentes;
  • Re-desenvolvimento dos seus quadros profissionais;
  • Investimentos em automação dos processos de produção;
  • Obtenção de ganhos de produtividade através da revisão dos processos operacionais tradicionais dos Correios;
  • Modernização da gestão no sentido de se tornarem organismos ágeis
  e orientados ao mercado; e,
  • Redução de custo de operação e, por conseqüência, dos preços e tarifas dos serviços. (BRASIL, 1997, p. 24-25)
  
  Com esses objetivos, o governo de Fernando Henrique Cardoso buscou implementar, dentre outras premissas para a adoção de padrões de
  qualidade e utilização de tecnologias nos processos de inovação, as seguintes ações:
  • Modernização da rede de atendimento, priorizando as capitais e
  grandes cidades, e expansão do atendimento, em um primeiro momento, a todos os municípios e, posteriormente, a todas as localidades que apresentem viabilidade de operacionalização;
  • Implantação de programa integrado de automação, mecanização e
  informatização das etapas do fluxo operacional, buscando o aumento da produtividade e da segurança na prestação dos serviços;
  • Reformulação da logística postal para torná-la consistente com as
  novas tecnologias de automação, transporte e informática;
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  113
  
  • Desenvolvimento profissional e pessoal de seus recursos humanos;
  • Modernização da gestão empresarial da ECT através de posturas,
  procedimentos e sistemas que a tornem uma organização orientada
  ao mercado;
  • Formulação de um novo modelo institucional para o setor postal
  brasileiro. (BRASIL, 1997, p. 90)
  
  Diante dessas estratégias, o governo FHC previa uma reestruturação
  sistêmica com transformações nas políticas de gestão do trabalho, nos
  métodos de organização do trabalho em unidades operacionais e na rede
  de atendimento, investimentos na mecanização e automação da triagem,
  melhorias e aperfeiçoamento da logística de transporte e distribuição postal, e tudo isso dentro de um contexto de reforma institucional com uma
  empresa mais alinhada aos princípios de mercado e preparada para atuar
  em um contexto de liberalização do mercado postal.
  É preciso destacar que a reestruturação tomou forma a partir do desenvolvimento de um projeto pensado para impactar todos os meandros
  do processo operacional, instrumentalizando os gestores com novos métodos e estratégias de gestão para aplicação nos processos de trabalho.
  Trata-se do projeto “Gestão da Produtividade Aplicada aos Correios”
  (GPAC), apresentado a seguir.
  Formulação e desenvolvimento do Projeto GPAC
  
  Com o objetivo de reestruturar os métodos de gestão de suas unidades
  operacionais, a ECT firmou contrato com a Universidade Federal do Rio
  Grande do Sul (UFRGS) para implantar, a partir de 1995, um projeto de
  reformulação de seus métodos de gestão operacional. A partir desse contrato foi criado o projeto “Gestão da Produtividade Aplicada aos Correios”
  (GPAC), que ficou encarregado de diagnosticar, elaborar e propor as melhorias necessárias aos processos de trabalho, bem como a maneira de
  realizá-las. Professores vinculados à universidade, predominantemente
  da área de engenharia da produção, elaboraram um diagnóstico e formularam as diretrizes que possibilitaram a reestruturação das atividades de
  trabalho com o intuito de aumentar a qualidade e a produtividade. Por
  
  114  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  parte da ECT foram designados técnicos especializados para, de forma articulada, elaborarem as intervenções nos processos de trabalho.
  As estratégias delineadas no projeto GPAC não previam uma intervenção direta nos processos de trabalho: inicialmente, além do diagnóstico,
  objetivou-se disseminar conhecimentos, técnicas e ferramentas de administração da produção, principalmente as relacionadas ao toyotismo, para
  todas as áreas dos Correios, em todas as Diretorias Regionais e na Administração Central, “para que se obtenha melhoria contínua dos processos
  e o consequente aumento da produtividade.” (ECT, 2005, p. 355) A partir
  disso seriam planejadas intervenções nos processos de trabalho.
  O projeto GPAC, instituído nos Correios por decisão integrada das Diretorias de Operações, Técnica e de Recursos Humanos, foi implantado em
  três etapas compostas por cursos de capacitação padronizados durante o
  período que se estende de 1994 a 1999.
  A primeira etapa iniciou-se em 1995 com um curso de 40 horas, ministrado por professores da UFRGS versando sobre administração da produção. Foi ministrado para profissionais da ECT do Rio Grande do Sul. A
  partir dessa experiência, resultados práticos foram alcançados em várias
  Diretorias Regionais, o que motivou a continuidade e propagação do projeto. Esses resultados foram divulgados no primeiro Seminário Gestão da
  Produtividade Aplicada aos Correios, que se tornaria parte do projeto de
  reestruturação da empresa. A meta desse seminário era divulgar os resultados das experiências dos gestores que aplicaram os novos conhecimentos de gestão em suas unidades operacionais, mobilizando, com isso, os
  demais funcionários da empresa.
  Diante disso, respaldados pela direção da ECT, foram organizados
  vários seminários que objetivavam tornar o projeto GPAC conhecido pelas Diretorias Regionais, pelos Diretores Adjuntos, Assessores, Gerentes
  de Área, Chefes de Regiões Operacionais, Subgerentes e demais funcionários. A estratégia da empresa era disseminar e tornar o projeto atraente para os funcionários, que poderiam se envolver com suas atividades
  para alcançar os resultados de melhoria da qualidade, da participação
  no mercado, na produtividade e na melhoria da entrega das correspondências. (ECT, 2005)
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  115
  
  Para que o projeto pudesse ser disseminado em todas as Diretorias
  com o mesmo formato e com o mesmo padrão, e ao mesmo tempo, foram
  formadas três turmas de multiplicadores do projeto: a primeira turma,
  com 24 alunos, formada por profissionais indicados pela ECT, que foi
  treinada em um curso de especialização e se tornou responsável por
  compartilhar os conhecimentos adquiridos com as lideranças operacionais (em torno de 1.600 funcionários); a formação, pelos 24 especialistas,
  de uma turma de 110 multiplicadores – responsáveis pela formação de
  supervisores operacionais (aproximadamente 3.360) nas Diretorias Regionais; por fim, a formação de cerca de 44.000 trabalhadores da área
  operacional – trabalhadores de execução – com conhecimentos referentes à sua área de trabalho. A figura 4 apresenta, esquematicamente, esse
  momento do projeto.
  FIGURA 1 – NÍVEIS DE MULTIPLICADORES DO PROJETO GPAC
  
  Professores da UFRGS e profissionais dos Correios
  
  ↓
  FASE I
  Formação de 24 multiplicadores (em 360 h/a)
  para ministrar curso GPAC às 1.610 lideranças
  operacionais (40 h/a) no nível nacional.
  FASE III
  
  ↓
  Os 24 multiplicadores e profissionais da ECT
  formaram 110 multiplicadores (em 80 h/a) para
  ministrar curso GPAC aos 3.361 Supervisores de
  Operações (20h/a) nas suas Diretorias Regionais.
  
  ↓
  
  FASE II
  
  A equipe de multiplicadores (duplas)
  formou 670 profissionais (em 32 h/a),
  para ministrar o curso GPAC aos 44.000
  empregados de cargos de nível básico
  que atuam na distribuição (8 h/a).
  
  Fonte: Adaptado de ECT (2005, p. 358).
  
  A segunda fase do projeto consistiu na elaboração, a partir da imersão
  dos professores em unidades operacionais, de relatórios acerca das condições do processo de trabalho na organização, apontando, a partir disso, as
  principais diretrizes para a formação e disseminação dos conhecimentos
  de gestão. Assim, formulou-se e padronizou-se o curso que seria oferecido
  aos funcionários da empresa.
  
  116  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  A partir da realização dos cursos de formação, cujos ensinamentos
  deveriam redundar em projetos para reformulação de práticas de gestão
  de operações, foram realizados seminários para apresentação dos projetos
  elaborados, sendo que os escolhidos seriam adotados nas unidades operacionais semelhantes. Nesse sentido, em 2000 foi realizado o principal
  seminário nacional de gestão da produtividade que proporcionou aos melhores projetos desenvolvidos o Prêmio Produtividade dos Correios.
  Com isso, os trabalhos considerados mais adequados à realidade dos
  Correios e que cumpriram certos requisitos foram adotados, padronizados e disseminados nas unidades operacionais das diversas Diretorias
  Regionais. Dentre os requisitos cumpridos pelos projetos, destacam-se
  os seguintes:
  [...] aplicabilidade (o trabalho poderá ser operacionalizado na unidade);
  possibilidade de implantação em outras unidades; eliminação de perdas; redução de custos; introdução de melhorias no processo (otimização e racionalização dos processos com ganho e qualidade); relação dos
  conceitos teóricos com a prática [...]. (ECT, 2005, p. 372-373)
  
  O processo de disseminação de conhecimentos de administração da
  produção entre os trabalhadores da ECT, dentre os quais figuravam os
  princípios e técnicas do modelo toyotista, apresenta as mesmas características do processo de implantação dos princípios da administração científica na primeira metade do século XX no Brasil, quando houve uma ênfase na formação da mão de obra para torna-la disciplinada e adequada
  ao trabalho, processo que ocorreu antes da organização dos processos de
  trabalho de acordo com os princípios do taylorismo. (VARGAS, 1985)
  No caso dos Correios, os esforços foram no sentido de “sensibilizar” a
  força de trabalho, tanto as lideranças da organização quanto os funcionários da área operacional, para a necessidade de reestruturar e implantar
  melhorias, que passavam pela adoção de novas técnicas de gestão, envolvendo a colaboração e participação de todos os funcionários, seja propondo intervenções, seja realizando o que foi estabelecido pelos gestores nas
  unidades operacionais. Assim, o primeiro momento, ainda de formulação e disseminação de novas tecnologias de gestão, envolveu e procurou
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  117
  
  convencer os funcionários da necessidade da reestruturação, ficando para
  um segundo momento a intervenção nos processos operacionais.
  Assim, enquanto o taylorismo no Brasil foi implantado em pelo menos
  dois momentos – os princípios e as técnicas de gestão, respectivamente, na
  primeira e segunda metades do século XX –, o toyotismo na ECT o foi em
  menos de dez anos (1995 – 2005), pelo menos no que se refere à disseminação de seus princípios até as funções operacionais, por meio de técnicas
  e instrumentos de gestão.
  Ao final do projeto GPAC, uma série de relatórios foi produzida, principalmente nas áreas em que o processo já apresentava alterações significativas, como nas áreas de captação, tratamento, transporte e distribuição.
  De acordo com a ECT (2005), o projeto GPAC a capacitou para melhor gerir,
  inclusive, as mudanças tecnológicas pelas quais passava, como a implantação do sistema de rastreamento eletrônico de objetos postais, a mecanização de centros de tratamento etc. Além disso, esses projetos foram
  integrados aos manuais da empresa, respaldando as ações dos gestores e
  normatizando as intervenções no processo de trabalho.
  Os projetos de reestruturação das unidades operacionais foram sendo
  implantados e integrados à padronização e normatização da ECT, sendo,
  a partir disso, “a melhor maneira” de se realizar as atividades de trabalho,
  orientando, com isso, as tarefas dos supervisores operacionais e gerentes
  das unidades.
  Na próxima seção, analisa-se como a lógica da modernização e da reestruturação foi acionada na gestão das agências de atendimento, processo que antecede, inclusive, o governo de Fernando Henrique Cardoso.
  
  A INFLUÊNCIA DA LÓGICA FLEXÍVEL:
  TERCEIRIZAÇÃO DAS AGÊNCIAS E REDE DE ATENDIMENTO
  As agências dos correios e a rede de atendimento postal são os integrantes mais visíveis da infraestrutura postal de um país. As agências
  de correios históricas evidenciam a importância simbólica dos sistemas
  postais em regiões rurais e distantes dos grandes centros porque foram,
  em algum momento, representantes dos Estados nacionais. Por isso, as
  
  118  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  transformações no setor postal, sobretudo na Europa, têm esbarrado em
  questões politicamente delicadas ao propor a introdução da lógica de
  mercado às agências. Nesse sentido, em países como Suécia e Noruega,
  onde o direito de voto pode ser exercido nas agências de correios, o fechamento de uma agência torna-se politicamente delicado pela possibilidade de ser interpretado pela população como um atentado à democracia. (ANDERLONI; PILLEY, 2002)
  Apesar disso, desde o início das transformações postais a rede de atendimento na União Europeia tem buscado meios para aumentar a sua eficiência e lucratividade. Com isso, o fechamento, a adoção de franquias, a
  privatização, o licenciamento, etc., de agências têm sido uma tendência
  naquele continente, com o sistema postal de cada país implantando estratégias que considera mais eficazes, o que enseja uma multiplicidade de
  situações. (ANDERLONI; PILLEY, 2002)
  No Brasil, a rede de atendimento da ECT é a porta de acesso de cidadãos e clientes aos Correios. A rede é formada por diferentes tipos de
  agências, próprias ou terceirizadas. Em 2011, a estatal dispunha de 22.763
  atendentes comerciais nas agências próprias, isto é, 21% dos trabalhadores da empresa. Nas agências terceirizadas, a estimativa é de aproximadamente 20 mil trabalhadores desempenhando funções relacionadas ao
  serviço postal. (SENADO..., 2011)
  A Portaria nº. 384, de 2 de setembro de 2011, regulamenta a rede de
  atendimento dos Correios ao especificar os tipos e funções das agências.
  Pela portaria, a rede é formada por Agências de Correios (AC), Agências de
  Correios Comerciais (ACC), Agências Filatélicas (AF), Agências de Correios
  Franqueadas (AGF), Agências de Correios Comunitárias (AGC) e Postos de
  Venda de Produtos.
  As diferentes agências existem em razão de estratégias diferenciadas
  da estatal para atender aos cidadãos e clientes. As Agências de Correios
  são unidades próprias da ECT, destinadas à venda e prestação de serviços
  próprios e para terceiros, bem como para atendimento aos clientes de segmentos comercialmente estratégicos.
  As Agências Comunitárias são operadas mediante convênio para prestação de serviços básicos em localidades onde os serviços postais não se
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  119
  
  mostram economicamente viáveis; assim, trata-se de um atendimento em
  que predomina o interesse social.
  As Agências Comerciais de Correios e as agências franqueadas são
  agências terceirizadas. A diferença básica entre os tipos de contrato de
  terceirização diz respeito ao tipo de produto que comercializam, sendo as
  agências franqueadas mais restritas na oferta de serviços.
  Com essas informações é possível adiantar que ao analisar as estratégias e rumos da rede de atendimento da ECT, a partir da década de 1990,
  verifica-se uma gama de possibilidades comerciais relacionadas ao ambiente de atuação da ECT, com destaque para a tendência à terceirização
  associada à lógica de modernização.
  O processo de terceirização das lojas de atendimento remonta ao final
  da década de 1980, quando, a despeito da ampliação da rede de serviços e
  de um significativo aumento da lucratividade nos primeiros anos da década de 1990, a ECT passou a alegar falta de recursos para investimento em
  sua modernização e ampliação da infraestrutura, sobretudo para instalação de novas agências de atendimento.
  Para ampliar o número de agências rapidamente, a empresa adotou
  como estratégia gerencial o sistema de franquias. A primeira experiência foi realizada no Rio Grande do Sul em 1989. A partir de então, a
  experiência cresceu vertiginosamente. De acordo com Carvalho e Leite
  (1996), no plano estratégico da ECT em 1990 o sistema de franquias estava identificado como um setor essencial no processo de ampliação da
  rede postal. Compreende-se, assim, porque a ECT, já em dezembro de
  1992, dispunha de 1.443 unidades de atendimento franqueadas, alcançando mais de 1.700 em 1993. Naquele ano, os Correios possuíam 5.237
  agências próprias. Esses números são ainda mais reveladores ao se considerar que na década de 1980 foram abertas apenas 203 novas agências.
  (CARVALHO; LEITE, 1996)
  Segundo Carvalho e Leite (1996), a rápida expansão da rede franqueada pode ser explicada pela imagem favorável que a ECT dispunha à época
  junto ao mercado, com histórico de credibilidade e marca favorável. Todavia, um elemento que contribuiu enormemente foi o baixo preço da franquia, fixado em torno de quatrocentos e quarenta dólares.
  
  120  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Em 1993, a ECT interrompeu a concessão de franquias para reavaliar
  o sistema, embora tivesse o plano de atingir cerca de duas mil agências
  franqueadas em todo o Brasil. Este seria o ponto de saturação da rede. Os
  principais mercados de atuação das agências eram os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, que foram considerados saturados já em 1993.
  Os contratos firmados pela ECT, no entanto, não passaram por um
  processo licitatório. Com a entrada em vigor da Lei das Licitações (Lei nº.
  8.666, de 1993), o Tribunal de Contas da União (TCU) determinou que a
  ECT abrisse processo licitatório para substituição das franquias anteriormente concedidas sem o devido processo legal. Desde então uma série de
  disputas e imbróglios judiciais tem perpassado o assunto. Em 1998, a Lei
  nº. 9.648 estendeu o prazo da ECT para realização das licitações até 2002,
  renovando o prazo para continuidade das agências franqueadas.
  No entanto, ainda em 2002 estavam em discussão no Congresso Nacional os parâmetros para um novo arranjo institucional para a reestruturação dos Correios. Com isso, mais uma vez o prazo foi estendido até 2007.
  Em 2008, a Lei nº. 11.668 passou a regular e normatizar os instrumentos
  contratuais da ECT com as agências franqueadas. No entanto, enquanto
  a previsão para o término das licitações corria até 2010, o TCU detectou
  irregularidades nos editais – possivelmente viciados e direcionados – e
  determinou a suspensão das licitações. Com toda essa novela judicial, um
  novo prazo foi estabelecido para substituição dos contratos que são questionados judicialmente ou que não foram licitados: setembro de 2012.
  Das agências fraqueadas, 227 tiveram o processo de licitação concluído, outros 504 contratos estão com as licitações em andamento, enquanto 519 processos de licitação foram suspensos por medidas judiciais. As
  agências franqueadas, portanto, agora contam com mais um prazo para
  se adequarem à Lei nº. 11.668/2008 e continuarem a operar, sobretudo
  se ajustando aos critérios de padronização e normas técnicas de gestão.
  Caso os prazos não fossem estendidos, a ECT precisaria investir pelo menos R$ 550 milhões em pessoal, equipamentos e instalações para assumir
  as agências franqueadas, o que levou o deputado Ricardo Berzoini (PT) a
  afirmar que “diante de tal desafio, parece claro que o mero cancelamento
  dos contratos de franquia é impraticável, o que torna indispensável sua
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  121
  
  prorrogação.” (FRANQUIAS..., 2011) Esse cancelamento dos contratos passou a ser tratado pela mídia como um possível “apagão postal”.
  A terceirização das agências dos Correios é coerente com o processo de
  terceirização que passou a ser largamente utilizado pelas empresas brasileiras a partir da década de 1990, em busca de flexibilidade e redução
  de custos. No caso dos Correios, o que se observa é uma externalização
  das atividades de atendimento, ficando as agências terceirizadas – sob o
  sistema de franquias – responsáveis pelos encargos trabalhistas e por estabelecerem as condições de trabalho de seus funcionários.
  A terceirização da rede de atendimento da ECT associou-se às estratégias de expansão do setor postal previstas pelo governo FHC e incorporadas ao PASTE. Nesse sentido, em 1997, em um balanço acerca dos impactos
  da primeira versão do PASTE, o Ministério das Comunicações informou
  que havia conseguido aumentar o número de municípios atendidos para
  4.812 e a quantidade de agências e caixas de coletas em 8% . (BRASIL, 1998)
  Associado a esse processo, há indícios de que as concessões foram realizadas a partir de indicações políticas e, juntamente com isso, surgiu a
  suspeita de alterações nas titularidades ou alteração da composição societária entre proprietários de agências de maneira não oficial (o chamado
  “contrato de gaveta”).
  Diante disso, a Comissão Parlamentar Mista de Inquérito instaurada
  para apurar irregularidades nos Correios, a CPMI dos Correios, informa
  em seu relatório final que depois dos processos investigativos é possível
  afirmar que os indícios eram verdadeiros, isto é, que a inexistência de licitações para a concessão das agências franqueadas permitiu a distribuição
  de muitas franquias a partir de critérios políticos, bem como possibilitou,
  por meio de instrumentos legais precários, a propriedade de fachada das
  agências, impossibilitando em algumas situações a identificação dos verdadeiros donos.
  Além disso, o processo de terceirização de agências foi prejudicial à
  ECT, como informa a CPMI dos Correios, já que muitos contratos de grandes usuários migraram das agências próprias da estatal para a rede terceirizada a partir de uma disputa comercial entre elas, favorecendo os particulares em detrimento do interesse público. (BRASIL, 2006)
  
  122  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  De acordo com a CPMI dos Correios, as irregularidades encontradas
  na ECT em si já seriam graves, mas se tornaram ainda piores ante a possibilidade de estarem associadas à lavagem de dinheiro e crimes contra a
  administração pública, como corrupção, tráfico de influência e prevaricação, além da evasão de divisas e sonegação fiscal. (BRASIL, 2006, p. 416)
  Sendo assim, a Comissão Parlamentar de Inquérito endossou a recomendação à ECT acerca da necessidade de licitações e procedimentos administrativos que visassem resgatar os prejuízos tomados, como uma clara especificação acerca da atuação e forma de remuneração das agências
  franqueadas. Parte dessas ações ainda está em curso, como se observa no
  procedimento de licitação instaurado em dezembro de 2011 para ampliação da rede com mais de 800 novas lojas.
  Ações para modernização da rede de atendimento: a introdução de
  sistemas informatizados
  
  As ações para ampliação e modernização da rede de atendimento também contemplavam a implantação de sistemas automáticos e informáticos. Assim, a estatal brasileira acompanhava o processo de investimentos
  na modernização da infraestrutura tecnológica das agências de forma
  semelhante ao que estava em curso na Europa entre 1995 e 2002. (PLS
  RAMDOLL, 2002)
  Os principais projetos na ECT, nesse sentido, foram investimentos na
  automação de agências, em guichês de autoatendimento, em sistemas eletrônicos de rastreamento de objetos postais e a utilização de sistemas informáticos nas redes de atendimento.
  A maior parte desses projetos teve sua implantação a partir de 1997,
  embora já em 1996 alguns investimentos tenham sido realizados, como a
  implantação de sistemas automatizados para atendimento nas agências,
  com 478 unidades atendidas até então. (BRASIL, 199?)
  Ainda em 1997 entrou em operação a rede corporativa CorreiosNet,
  instalando-se mais de 4.000 estações de trabalho e 252 serviços padronizados e informatizados no sistema.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  123
  
  Com isso, a ECT passou a contar com o atendimento em suas lojas de
  uma rede corporativa informatizada capaz de possibilitar não só a utilização das tecnologias informacionais para atendimento aos clientes, mas
  também vislumbrar a implantação de outros serviços – como o rastreamento de objetos postais.
  A informatização das agências possibilitou aumentar a eficiência dos
  serviços prestados, tornando-os “mais rápidos e seguros” de acordo com a
  empresa. Os dois primeiros sistemas implantados na rede de atendimento foram o SCADA (Sistema de Captação de Dados nas Agências) e o SAA
  (Sistema de Automação de Agências). A diferença entre eles está na plataforma tecnológica. Em outras palavras, o SCADA previa a instalação de
  microcomputadores, autenticadores, impressoras, leitores de códigos de
  barra, etc., “a fim de facilitar o trabalho de atendimento”. Já o SAA era uma
  plataforma de atendimento onde se executavam tarefas de atendimento,
  controle financeiro, contábil, administrativo, logístico etc. Apesar de inicialmente previsto apenas para grandes agências, foi implantado posteriormente nas demais. Segundo a empresa, os funcionários aprovaram a
  implantação dos sistemas informáticos porque
  [...] são treinados e aumentam sua qualificação profissional. Deixam
  de fazer rotinas manuais, como decorar ou pesquisar valor de tarifas, e
  fecham as contas do dia em menos da metade do tempo exigido anteriormente. ‘Já peguei intimidade com os equipamentos’, teria dito uma
  atendente comercial que antes gastava meia hora para fechar o caixa da
  agência no final do dia e que depois da implantação do sistema a mesma tarefa passou a ser realizada em dez minutos. ‘Antes a gente pesava,
  olhava e conferia tudo. Agora não preciso quebrar a cabeça’, diz. Com
  o SAA, basta digitar o CEP para que o preço do valor da encomenda ou
  correspondência seja registrado. (AUTOMAÇÃO..., 1999)
  
  A maior mudança em termos de operação de sistemas informacionais,
  no entanto, ocorreria a partir de 2003 com a implantação em todas as
  agências, incluindo terceirizadas, até 2005, do Sistema de Automação da
  Rede de Agências (SARA), que substituiria o SCADA. Quando implantado,
  uma matéria do jornal corporativo Correios do Brasil explicou o que era e
  como funcionaria o novo sistema:
  
  124  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  [O sistema SARA] irá gerenciar as atividades comerciais e financeiras
  das agências, possibilitando a rápida implementação de novos serviços,
  a utilização de bases de dados centralizadas, a integração com os sistemas corporativos e o acompanhamento on-line das vendas, saldos e
  estoques, dentre outras facilidades.
  O SARA é um aplicativo com base de dados centralizada que automatiza
  todas as posições de trabalho da agência, incluindo guichês, supervisor,
  caixa de retaguarda e gerente da unidade. O novo sistema, que utilizará
  a rede corporativa dos Correios, contempla 275 funcionalidades voltadas
  para o atendimento e gerenciamento das agências, que vão desde orientação sobre postagem de cartas até a verificação de contratos, possibilitando
  melhoria dos processos internos, precisão e credibilidade das informações.
  Como funciona – Na tela inicial do SARA, é solicitada a matrícula
  e senha do atendente. A partir daí, estão disponíveis as informações
  do sistema. Com o SARA, é possível saber on-line a receita diária da
  agência, quantos selos foram vendidos ou quantos clientes estão sendo
  atendidos naquele instante. As DRs terão, inclusive, um controle da sazonalidade dos serviços. Poderão, por exemplo, detectar os horários de
  pico ou de menor demanda de cada agência, estando em condições de
  modificar as rotinas de atendimento. (TECNOLOGIA..., 2002)
  
  O SARA é integrado ao sistema do Banco Postal, o que agrega à função de atendente comercial dos Correios a atividade de operador bancário.
  Em tal sistema é possível extrair informações gerenciais facilmente, além
  de controlar toda e qualquer atividade realizada no ambiente virtual pelo
  operador postal, que só tem acesso ao sistema mediante cartão (semelhante a um cartão bancário) e senha individual. Foram investidos no sistema
  em torno de R$ 20 milhões, incluindo o software e equipamentos como balança, leitores e impressoras de códigos de barra, etc. (CONEXÃO..., 2004)
  Esses elementos evidenciam que o governo Lula prosseguiu com
  a modernização iniciada no governo FHC, numa clara continuidade de
  projetos para esta área da estatal que buscava “maior controle, eficiência
  e qualidade”. Tal continuidade pode ser observada ainda em programas
  voltados para o incremento da lucratividade por meio das vendas. Trata-se de direcionar as atividades da empresa aos clientes, como queriam os
  ideólogos da modernização que propuseram tal reorientação desde meados da década de 1990.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  125
  
  Para a realização dessa empreitada, a ECT passou a incentivar programas de vendas e a estipular metas para seus funcionários. Nesse sentido,
  em 2004 a ECT promoveu a campanha denominada “Super Ação Vareja”,
  com premiações para as Diretorias Regionais, regiões operacionais, agências e atendentes, ou seja, todos ficaram envolvidos com a meta estabelecida. Tratava-se de incentivar o desenvolvimento de uma “lógica comercial”
  por meio da concessão de casas, motos, carros, computadores etc. Quanto
  maior a venda, maior era a pontuação de um funcionário ou agência e
  a possibilidade de “ganhar” os prêmios. Buscava-se, com isso, aumentar
  não só as receitas, mas também estimular uma atitude permanente de
  comprometimento comercial.
  Um exemplo do que a empresa buscava de seus funcionários foi assim
  apresentado:
  O atendente comercial Lucas (DR-RS) é um caso de dedicação que rendeu bons frutos. Realizada em 2004, a campanha Conta Ponto serviu
  para que ele pudesse realizar o sonho de terminar a construção de sua
  casa. Apoiado pela família, especialmente pela mãe, Lucas dedicou-se
  ao máximo para alcançar suas metas. ‘Não tinha sábado ou domingo.
  Todo dia era de Conta Ponto’, lembra ele. Faltando só 15 dias para o fim
  da campanha, sua mãe faleceu. Mesmo abalado, Lucas não desistiu. Foi
  recompensado. Seu desempenho lhe garantiu prêmio de R$ 1.413,00 e
  uma moto. (CAMPANHA..., 2005)
  
  A partir do exemplo apresentado pela própria empresa, fica evidente o
  tipo de funcionário que ela almejava: aquele capaz de se submeter às exigências de trabalho, até mesmo sem finais de semana – ou direito ao luto
  –, para manter o comprometimento com as metas da empresa.
  Nesse sentido, é interessante observar os critérios para a eleição do
  atendente comercial padrão, a saber: “assiduidade, pontualidade, qualidade no atendimento, proatividade, comunicação e resultados em vendas”,
  já que a ECT
  ‘valoriza os campeões em vendas’, como Denise (DR-RJ), que ‘foi destaque nas campanhas ‘Caça ao Tesouro’ e ‘Resgate suas Vendas’, enquanto
  Ivete (DR-PR) e Raquel (DR-SPM) foram vitoriosas na campanha ‘Sedex
  a 1.000 por Hora’. Silmara (DR-SPM), por sua vez, foi exemplar na cam-
  
  126  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  panha ‘De Conta em Conta’, ao abrir 1.045 contas-correntes do Banco
  Postal. Josenildo (DR-RN), Maria do Carmo (DR-BA) e Josefa (DR-RJ) brilharam nas campanhas ‘De Conta em Conta’, ‘Caça ao Tesouro’ e ‘Resgate suas Vendas’, respectivamente.’ (VALORIZAÇÃO..., 2003)
  
  Verifica-se, pelo “padrão” de trabalhador, que a estatal pressiona seus
  funcionários para alcançarem metas em vendas de produtos e serviços em
  seus guichês de atendimento, o que se associa à lógica mercadológica implantada nas lojas de atendimento da ECT. Deixa-se de ser apenas um ponto
  dos Correios para se tornar uma loja de serviços e, ao mesmo tempo, os atendentes comerciais são instados, em seu dia a dia de trabalho, a alcançarem
  metas de vendas, sendo todos os demais critérios colocados a serviço deste.
  Diante disso, os trabalhadores informam que em sua rotina de trabalho a pressão para alcançar as metas se associa ao controle estabelecido
  pelos sistemas informatizados. Deve-se ressaltar que não são apenas críticas à tecnologia em si, mas aos problemas decorrentes, como se observa
  nos depoimentos a seguir:
  Costumo dizer que teoricamente o sistema SARA é perfeito, mas na prática
  isso nunca aconteceu. Pra fazer um sistema como esse funcionar tem que ter
  investimento e isso é uma coisa que a ECT não faz.
  (MARCOS, out. 2011, Atendente Comercial)23
  Já aconteceu comigo de faltar dinheiro... Eu dou o troco direitinho... mas chegou o fim do dia faltando dinheiro. É desanimador ter dinheiro faltando...
  Você sabe que não deu troco errado, sabe que pagou certinho aos aposentados e no fim do dia a maldita [diferença de caixa] tá lá...
  (ALBERTO, out. 2011, Atendente Comercial)
  
  As reclamações dos atendentes se estendem para procedimentos que
  apontam erros pelo SARA, sobretudo com erros no sistema que geram filas
  ou comprometem o atendimento. Além disso, erros no sistema que provocam uma diferença de caixa são comuns, de acordo com os atendentes;
  
  23 Depoimentos coletados pelo autor.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  127
  
  inclusive, recebem uma diferença mensal denominada “quebra de caixa”
  para saldarem a diferença, o que gera transtornos e reclamações.
  A implantação de uma infraestrutura tecnológica nos Correios foi importante para a modernização de processos de trabalho dos atendentes comerciais e mesmo para a melhoria de serviços prestados aos clientes. A inovação
  decorre do avanço das tecnologias informáticas, acompanhando os demais
  setores da economia.
  A modernização das agências de atendimento foi acompanhada por
  mudanças no processo intermediário de tratamento e triagem postal, discutido a seguir.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DE UNIDADES
  OPERACIONAIS DE TRATAMENTO: AUTOMAÇÃO DA TRIAGEM
  EM CENTROS OPERACIONAIS
  As transformações no sistema postal da Europa têm contemplado também
  os processos de triagem dos objetos postais. Naquele continente, entre 1995
  e 2000, firmou-se como tendência a automação dos sistemas de triagem.
  Os operadores postais na União Europeia têm buscado introduzir processos autômatos de triagem como meio de redução dos custos com mão
  de obra e como forma de incrementar a produtividade. A redução dos custos com a força de trabalho é tida, inclusive, como o principal motivo para
  investimentos na automação. Além disso, possíveis ganhos de qualidade e
  celeridade ao processo são citados como motivos para investimentos nessas tecnologias. (PLS RAMBOLL, 2002)
  Na ECT, a triagem ocorre nas unidades intermediárias, como os Centros de Tratamento de Cartas e Encomendas (CTCEs) ou Centros de Tratamento de Encomendas (CTEs), unidades situadas entre a captação e
  a distribuição dos objetos postais; ou seja, são unidades de tratamento
  responsáveis por direcionar os objetos captados aos lugares de destino.
  Encontra-se na etapa intermediária da cadeia do processo operacional,
  como se visualiza na figura 4 na introdução deste capítulo.
  Na ECT existem 57 Centros de Tratamento, 7 Terminais de Movimentação de Cargas e 2 Centros de Tratamento de Correio Internacional. Esses
  
  128  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  centros operacionais, que existem em todas as Diretorias Regionais, têm sido
  automatizados e mecanizados de maneira crescente, dentro de um processo
  que não é recente, embora tenha se intensificado nos últimos vinte anos.
  FIGURA 2 – CENTRO DE TRATAMENTO POSTAL AUTOMATIZADO
  
  Fonte: BRASIL (2010) – Balanço de Governo.
  
  Durante a década de 1970, o Projeto Eco reiterou as impossibilidades de
  substituição do carteiro na distribuição postal. No entanto, indicou a possibilidade de aprofundar a mecanização da triagem nos centros operacionais.
  Os processos de separação e triagem, assim, poderiam valer-se da tecnologia e da mecanização, segundo os relatórios do projeto, como meio de
  implantar mudanças na estatal. Em razão disso, o diagnóstico deixado por
  eles acerca da mecanização pode auxiliar na compreensão do processo:
  [...] o correio é, antes de tudo, uma empresa de mão-de-obra [sic] que, com
  exceção do setor de transportes, necessita muito mais de homens do que
  de máquinas; o funcionário do guichê será insubstituível ainda por muito
  tempo e no momento não vemos que substituto dar ao carteiro. Somente
  os grandes centros de triagem começam a ser dotados de poderosos meios
  mecânicos e automáticos, tais como transportadores aéreos ou esteiras,
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT
  
  129
  
  máquinas de triar cartas ou encomendas etc. E complementam: ‘É importante assinalar que, apesar da utilização mais freqüente de máquinas de
  triar, no futuro a distribuição postal continuará dependendo do elemento
  humano’. E por fim concluem: ‘Com efeito, para as tarefas de entrega a domicílio, o homem não pode ser substituído pela máquina.’ (RELATÓRIOS
  DAS MISSÕES FRANCESAS apud BOVO, 1997, p. 39, grifo nosso)
  
  O diagnóstico daquele momento continua valendo quarenta anos depois. No entanto, apesar de o trabalho do carteiro ainda ser insubstituível,
  pela natureza da tarefa, as atividades nos Centros Operacionais de Tratamento de objetos têm passado, sobretudo a partir da segunda metade da
  década de 1990, por um crescente processo de mecanização e automação.
  Mesmo período, portanto, em que se intensificou na Europa.
  Em uma retrospectiva histórica, Barros Neto (2004) aponta que em 1971
  iniciou-se a montagem do Centro de Triagem Mecanizado de São Paulo, sendo a inauguração realizada no ano seguinte. Já em 1976, as cidades do Rio de
  Janeiro e Brasília também contavam com um Centro de Triagem Mecanizado.
  Segundo Bovo (1997), esses centros de triagem possuíam um sistema mecanizado e eletrônico de separação de malotes e encomendas.
  De acordo com este autor, havia uma máquina separadora de malotes
  e encomendas denominada Daifuku (adquirida da Toshiba Corporation),
  que ficava acoplada a um sistema de transporte aéreo e móvel, além de
  esteiras transportadoras. Tal sistema percorria vários andares e realizava
  a triagem de malotes e encomendas até o embarque dos objetos postais
  nos carros da empresa.
  Os equipamentos e componentes do sistema presente no centro de
  triagem de São Paulo nessa época, de acordo com Bovo (1997), ligavam
  todos os pavimentos e dispunham
  [...] de equipamentos mecânicos e eletrônicos tais como: transportador
  aéreo de pinças, transportador de correias geminadas, elevadores de
  carga, monta-carga, esteiras rolantes e shuts-rampas helicoidais e retas,
  instaladas no piso dos andares para descida das malas. (RELATÓRIO
  DAS MISSÕES FRANCESAS apud BOVO, 1997, p. 64-65)
  
  Essas características dos sistemas mecanizados da década de 1970 indicam a inspiração fordista, situando os operadores de triagem e transbordo
  
  130  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  em posições fixas de trabalho e em um plano de tarefas estabelecido consoante às técnicas e ferramentas de racionalização do trabalho.
  Na década de 1990, o governo de Fernando Henrique Cardoso destinou parte do orçamento de R$ 4 bilhões do PASTE para a implantação de
  86 sistemas de triagem automatizada de cartas e correspondências. Tais
  planos fizeram parte do Programa Corporativo de Automação Industrial
  (PCAUT), encerrado em 2006.
  A partir de 1997, a empresa investiu com recursos próprios em torno de
  R$ 194 milhões no programa, com os quais adquiriu 42 sistemas de triagem que tiveram sua instalação a partir de 1999. Para complementar os
  recursos necessários à compra dos 44 sistemas restantes, a empresa obteve
  o primeiro empréstimo externo de sua história no valor de R$ 340 milhões,
  de origem japonesa, francesa e dinamarquesa. Ao todo, a ECT investiu em
  torno de R$ 700 milhões para adquirir sistemas mecanizados e automatizados para tratamento e triagem de encomendas no formato normal, semiembaraçoso – envelopes – e encomendas. (DINHEIRO..., 2000)
  Com o Programa de Automação Industrial a empresa objetivava diminuir os custos operacionais em pelo menos 30%, além de aumentar a
  produtividade do processo de tratamento dos objetos postais. De acordo
  com o diretor de operações da empresa à época, “o nível de produtividade
  da área, de forma manual, já chegou ao limite.” (DE BRAÇOS..., 1999) Era
  a estratégia de aumentar o capital constante da empresa para atuação em
  um mercado postal em vias de se tornar liberalizado. Na Europa, os mesmos objetivos estavam sendo alcançados, com crescente correlação entre
  o aumento da produtividade e o investimento na automação.
  Os prédios dos Correios que abrigam os sistemas de tratamento, de
  forma geral, possuem amplos espaços internos, cobertura metálica e revestimento acústico. De acordo com a empresa, foram adquiridos
  85 sistemas de triagem automática de última geração para as cidades
  de São Paulo, Campinas, Ribeirão Preto, Bauru, Rio de Janeiro, Belo
  Horizonte, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre, Recife, Salvador,
  Fortaleza, Brasília e Goiânia. São sistemas que leem códigos de barras e endereços impressos ou manuscritos; e que separam objetos. (A
  IMPORTÂNCIA..., 2002)
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  131
  
  Desde 2003 o Programa Corporativo de Automação Industrial da ECT
  está implantado, cobrindo 80% do tráfego postal brasileiro. Eram 56 sistemas de triagem para cartas e impressos sem volume, 15 para triagem de envelopes grandes (semiembaraçoso), jornais e revistas e 6 para encomendas,
  todos integrados ao banco de dados de endereços e informações da ECT.
  Destes novos sistemas de triagem, o primeiro foi instalado e inaugurado em 1999 em Recife. Quando de sua implantação, possuía a capacidade
  de separar sete mil objetos postais por hora para até 75 destinos diferentes. (RECIFE..., 1999) Tal sistema era formado por duas máquinas capazes
  de realizar a triagem automatizada de cartas normais e outras duas destinadas às encomendas. Nesse equipamento, a triagem de encomendas e
  malotes era realizada por meio da leitura de códigos de barra presentes
  nas etiquetas ou pela digitação dos endereços.
  No estado do Rio de Janeiro foi inaugurado em dezembro de 2001 o
  Centro Operacional de Benfica, com capacidade de triagem diária de 4 milhões de objetos postais, sendo o maior do estado fluminense e terceiro
  maior do Brasil e da América Latina. (CENTRO..., 2002)
  Em São Paulo, o primeiro sistema de triagem automatizado foi inaugurado em 2000. Foram instalados neste estado quatro módulos de triagem: dois no Centro Operacional do Tietê e dois no Centro de Triagem
  Principal, no bairro de Jaguaré – onde o primeiro foi instalado.
  O funcionamento do sistema automatizado ocorre a partir de um leitor de código de barras que identifica cada objeto postal. O equipamento
  possui cinco entradas. Inicialmente, o produto é erguido a partir do chão
  até o transportador. Este faz a pesagem automática, mede as dimensões
  dos objetos e, em seguida, distribui encomendas e correspondências em
  156 bandejas que circulam sem parar por uma esteira a uma velocidade
  de 1,7 metros por segundo.
  No Centro de Triagem Principal de Jaguaré havia, em 2010, três linhas
  de triagem com três equipamentos distintos: a máquina pré-separadora
  de objetos postais, a separadora final – que separa os objetos postais por
  itinerários de distribuição – e um módulo de supervisão.
  A pré-separadora tem a função de ler o endereço e o CEP (impresso
  ou manuscrito) por meio de um sistema de videocodificação e consultar
  
  132  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  o banco de dados para a validação das informações para a impressão de
  códigos de barras fluorescentes nos objetos postais. Caso a pré-separadora
  não consiga reconhecer automaticamente nem o endereço e nem o CEP,
  uma imagem da carta é gerada e enviada aos postos de videocodificação
  para que um OTT tente identificar e complementar as informações do sistema a tempo de dar prosseguimento à triagem automática.
  O sistema mecanizado e automatizado chamado de “separadora final”
  identifica as informações no código de barras e separa os objetos postais
  em até 216 faixas de CEP, pré-selecionadas a partir de um plano de triagem.
  O módulo de supervisão faz o gerenciamento e coordenação de todas as
  atividades dos equipamentos, como a comunicação com a central em Brasília
  para envio e recebimento de informações estatísticas e também entre o banco
  de dados e os centros de triagem para envio e recebimento de dados acerca da
  triagem. Os sistemas implantados na ECT, de forma geral, utilizavam as mesmas tecnologias que os similares europeus à época. (PLS RAMBOLL, 2002)
  FIGURA 3 – SEPARADORA FINAL DE CORRESPONDÊNCIAS NO CPT DE JAGUARÉ (2010)
  
  Fonte: Acervo do autor.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  133
  
  No processo de triagem, as correspondências que por algum motivo
  não tiverem sido separadas pelos sistemas mecanizados são enviadas para
  a triagem manual. Aliás, o processo de triagem em Centros de Tratamento
  que não possuem os equipamentos necessários à separação mecanizada
  é realizado manualmente pelos operadores de triagem e transbordo em
  mesas de triagem com diferentes direções e escaninhos para separação
  dos diferentes destinos das correspondências. A mesa, que segue um padrão ergonômico definido para proporcionar tanto condições de trabalho
  adequadas quanto melhores condições para aumentar a produtividade
  do trabalho, pode ser visualizada na fotografia a seguir:
  FIGURA 4 – MESA DE TRIAGEM MANUAL NO CPT DE JAQUARÉ (2010)
  
  Fonte: Acervo do autor.
  
  O processo de trabalho de triagem manual de objetos postais pelos
  OTTs se assemelha ao trabalho “interno” do carteiro, que será descrito e
  analisado mais adiante.24
  
  24 Para uma descrição comparada entre a triagem automatizada e manual em Centros Operacionais de
  “Tratamento”, ver a dissertação de Cruz (2007), desenvolvida a partir do enfoque analítico da administração da produção.
  
  134  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O programa de automação industrial da ECT foi conduzido com bastante entusiasmo pelos dirigentes da estatal, que propalavam os benefícios
  trazidos pelas novas tecnologias, como se lê nos seguintes depoimentos:
  [...] a incorporação dessas máquinas traz vantagens importantes aos
  empregados, pois reduzem o esforço físico e o tempo de processamento
  da triagem, ajudando a eliminar erros de encaminhamento e colaborando com o aumento da produtividade, fatores determinantes para a
  manutenção do sucesso empresarial.
  [...] Há simplificação de operações e redução do esforço repetitivo e da
  movimentação de peso. Outra vantagem refere-se à melhoria da qualificação técnica dos trabalhadores. Empregados que nunca tinham utilizado computador, por exemplo, aprendem a operar equipamentos de
  alta tecnologia em ambientes modernos e de baixo nível de ruído. (A
  IMPORTÂNCIA..., 2002)
  
  Além do aumento da produtividade – o objetivo primaz –, verifica-se
  que se acionava o discurso da qualificação dos funcionários como benefício indireto das mudanças. Para o coordenador do projeto de reformulação logística da ECT em 1999, “A automação tira as tarefas repetitivas do
  ser humano, mas não se automatiza a inteligência humana.” (O IMPACTO..., 1999) Isto é, traria benefícios diretos aos empregados.
  Dessa maneira, relacionava-se discursivamente a qualificação profissional com as tecnologias informacionais. É o que se verifica na entrevista
  do diretor de operações dos Correios em 1999, que ao ser questionado sobre as mudanças no dia a dia dos trabalhadores, respondeu:
  Exige-se do empregado uma nova postura, que ele seja aberto a uma
  nova concepção de trabalho, num processo que vai lhe exigir novas habilidades no tocante ao manuseio e utilização desses novos recursos.
  Naturalmente, a empresa oferece e continuará oferecendo cursos de
  treinamento para que os empregados se adaptem à nova realidade. (DE
  BRAÇOS..., 1999)
  
  No mesmo sentido, o diretor de recursos humanos afirmou que
  Além dos cursos de rotina, há aqueles que adaptam o empregado às novas funções a serem desempenhadas. Novos negócios deverão demandar novos perfis profissionais, com migração parcial de funcionários
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  135
  
  para tarefas mais elaboradas. Ao se modernizar, a empresa automatiza
  várias funções para se adaptar à competição. Os empregados devem ter
  flexibilidade e abertura para encarar o processo. Graças a eles, os Correios são hoje uma empresa vencedora. Com a colaboração de todos,
  seremos ainda mais vitoriosos nos próximos anos. A manutenção do
  emprego traz segurança para que o processo siga adiante.
  Na área de Recursos Humanos, todos os meios serão mobilizados
  para o treinamento adequado de cada empregado, de modo a melhorar suas próprias condições de empregabilidade. Cursos de atualização são sempre bem-vindos em momentos como o que vivemos. Os
  Correios incentivam a formação, a qualificação, o aperfeiçoamento e
  o autodesenvolvimento de todos os seus profissionais. Exemplos: em
  1996, foram treinadas 12 mil pessoas em microinformática. Em 1997,
  foram 21 mil e, no ano passado, 23.500. Estamos implantando o sistema de educação à distância, facilitando o treinamento e a comunicação, além da Progressão de Incentivo Escolar, benefício ao empregado
  que completa grau escolar acima do exigido para a sua função. Isso é
  só o começo. (A HORA..., 1999)
  
  O discurso da qualificação estava relacionado, neste contexto, à insegurança trazida pela introdução das novas tecnologias. Tal insegurança
  provinha do medo de demissões resultantes das novas tecnologias.
  No continente europeu, a introdução de sistemas automatizados de
  triagem resultou no incremento da produtividade e no aumento das demissões no setor, em uma correlação direta entre os dois fatores, principalmente pela redução de centros de triagem e, consequentemente, de
  trabalhadores lotados nesses setores. (PLS RAMBOLL, 2002)
  Assim, seria de se esperar que tal processo fosse desencadeado na ECT.
  Os trabalhadores, dessa maneira, sentiram o fantasma das demissões rondar muito próximo quando o programa de automação tornou-se efetivo.
  No entanto, a ECT tratou de convencer os trabalhadores sobre a improcedência de tal medo. Em uma entrevista realizada em 1999 ao periódico
  corporativo, o diretor de tecnologia foi questionado se os investimentos
  em automação resultariam em desemprego, respondendo prontamente:
  Não. Nos Correios, a ampliação da automação não significa desemprego. Temos a preocupação de requalificar e realocar o pessoal para
  outras áreas sempre que a introdução de tecnologia signifique mudar
  
  136  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  radicalmente a rotina de algumas funções. Com essa iniciativa, são criadas novas frentes de trabalho dentro da empresa. Aqui, a mão-de-obra
  [sic] é qualificada e preparada para integrar outros setores dos Correios.
  (AUTOMAÇÃO..., 1999)
  
  Observa-se na fala do diretor de operações duas estratégias para
  afastar a insegurança das demissões: a qualificação para os OTTs operarem com as novas máquinas e a realocação dos funcionários considerados excedentes em outras áreas da empresa. No mesmo sentido, o
  presidente da empresa em 1999 afirmou que “Isso [a automação] não
  significa ameaça ao emprego. Ao contrário: essas pessoas terão oportunidades em outras áreas da empresa, pois o setor está em franca expansão.” (AUTOMAÇÃO..., 1999)
  Como informava o diretor de operações da ECT à época, “Os profissionais das unidades automatizadas foram avaliados de acordo com o
  perfil exigido para novas funções e receberam treinamento adequado. Os
  demais foram realocados, sobretudo em Centros de Distribuição Domiciliar.” (O IMPACTO..., 1999) Ou seja, os operadores de triagem e transbordo que não continuaram a trabalhar em suas funções foram deslocados,
  principalmente, para os CDDs. Ao explicar essa opção em detrimento das
  demissões, o diretor de operações a justificou:
  Os Correios sempre utilizaram intensivamente a mão-de-obra [sic] na
  área de distribuição. Hoje já prestamos atendimento domiciliar a 74%
  da população e, como há o compromisso público de se melhorar esse
  índice, precisaremos de um maior número de carteiros, por exemplo.
  Assim, se por um lado há a automação, de outro surge a necessidade de
  mais gente nas ruas. A introdução do sistema automatizado de triagem
  não significa demissões e redução de pessoal, mas realocação de mão-de-obra [sic] em áreas carentes de pessoal, como o setor de distribuição. Há o compromisso de se conduzir esse processo de transformação
  da melhor maneira possível, mantendo os empregos ou contratando
  outros. (DE BRAÇOS..., 1999)
  
  Nos Centros de Distribuição eles passaram a prestar atividades de suporte ao trabalho dos carteiros. Como pode ser verificado pelos números
  de empregos na função, todavia, realmente não houve um decréscimo de
  funcionários. Assim, por exemplo, se em 2002 os OTTs somavam 11.300
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  137
  
  profissionais, em 2005 eram cerca de 13 mil. Atualmente (2011), os OTTs
  continuam com cerca de 12.900 trabalhadores, algo em torno de 12% da
  força de trabalho total da ECT. Apesar de em termos absolutos não ter
  ocorrido uma diminuição dos postos de trabalho, houve uma redução relativa ao se comparar com o aumento do número de carteiros e atendentes comerciais. Em outros termos, verifica-se que a automação deixou de
  demandar novos trabalhadores na função de OTT além dos necessários à
  manutenção dos sistemas.
  A estratégia de não demitir os OTTs “excedentes” foi possível pelo reaproveitamento dos profissionais em áreas da empresa onde havia necessidade de mão de obra. Ao mesmo tempo, o contexto em que os investimentos nos sistemas tecnológicos estavam ocorrendo era delicado
  politicamente para iniciar processos de demissão de trabalhadores ou
  colocá-los em disponibilidade, já que estavam em curso discussões para
  aprovação da nova Lei Postal. Além disso, processos de demissão de funcionários, que são empregados públicos, não é uma ação administrativa
  corriqueira como nas empresas privadas, já que a única maneira juridicamente aceitável é por meio de processos administrativos transitados e
  que comprovem a “justa causa” da demissão. Assim, é preciso levar em
  consideração esses aspectos para compreender a estratégia dos diretores
  da ECT em reaproveitar os operadores de triagem e transbordo em outros
  setores da estatal.
  É também importante destacar como o processo de modernização da
  ECT encarnado na automação acionou discursos diferentes nos governos
  dos presidentes Fernando Henrique Cardoso e Lula. Para os representantes do presidente FHC, portanto, os investimentos em tecnologia deviam
  ser compreendidos dentro do contexto de transformações previstas para o
  setor, como contextualiza o diretor de recursos humanos à época:
  Bem, o ponto principal já foi assegurado pelos Correios: as reformas
  não vieram para demitir. A modernização dos Correios está ligada à
  sua capacidade de competição. Em dez anos, no máximo, teremos o fim
  do monopólio. As mudanças visam tornar a empresa mais forte, num
  quadro aberto, de muitos concorrentes. Ao mesmo tempo, porém, não
  vamos esquecer o papel social da empresa. (A HORA..., 1999)
  
  138  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Na inauguração de um centro de triagem e encomendas em Goiás, projeto iniciado durante o governo anterior, o recém-empossado presidente
  Lula e o novo presidente da estatal afirmaram:
  Os Correios são uma demonstração de como o Brasil, à medida que se respeita e acredita em si, pode competir em qualquer área. (presidente Lula)
  Para o Presidente dos Correios, João Henrique de Almeida Sousa, a nova
  unidade trará benefícios significativos aos colaboradores, aos clientes e aos
  Correios. ‘Os empregados trabalharão com melhores condições, os clientes
  terão seus objetos postais entregues mais rápido e com maior segurança e a
  Empresa verá sua produtividade aumentar.’ (TECNOLOGIA..., 2005)
  
  Diante desses elementos, verifica-se que enquanto o governo FHC
  acionava o discurso da competitividade e relacionava claramente os projetos de modernização à liberalização postal, o governo Lula passou a
  explicar o investimento na modernização como parte de um processo de
  constituição de melhores condições de trabalho e parte de um projeto de
  constituição de uma “empresa cidadã a serviço do povo brasileiro”.
  Nesse contexto, as ações dos agentes governamentais evidenciam o
  predomínio de ações gerenciais vinculadas aos processos de reestruturação produtiva nas atividades operacionais da estatal.
  
  ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO EM CENTROS
  DE DISTRIBUIÇÃO DOMICILIÁRIA
  As transformações nos sistemas postais têm abarcado também a reestruturação das atividades nos centros de distribuição domiciliária. A busca
  pela flexibilidade, redução dos custos nas operações e aumento da produtividade têm levado os operadores postais da União Europeia a reestruturações nas rotinas operacionais. (ANDERLONY; PILLEY, 2002)
  Nesse sentido, o caso sueco é significativo dos rumos das transformações nos centros de distribuição. De acordo com Erlandsson (2002), a liberalização do mercado e a reestruturação do sistema postal na Suécia conduziram à reestruturação dos processos operacionais do operador público.
  A reestruturação foi realizada por meio de um programa implantado
  em 2000 e denominado “Best Method”. O objetivo central do programa foi
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  139
  
  otimizar o processo de trabalho por meio da introdução de métodos de
  trabalho calcados na flexibilidade organizacional e no tempo para execução das atividades.
  O programa teve como principais resultados a padronização dos procedimentos e a formalização do tempo de entrega. Houve, segundo a autora, a racionalização dos procedimentos de trabalho, que resultou em uma
  intensificação do trabalho pelo maior volume de objetos postais direcionados às unidades operacionais.
  Segundo Erlandsson (2002), muitos fatores contribuíram para o incremento do volume de objetos postais nas unidades e para a intensificação
  das atividades, como o aumento do ritmo de trabalho, o aumento da capacidade física das unidades, além da menor flexibilidade reservada aos
  trabalhadores e da redução da participação dos trabalhadores na concepção do programa.
  A ECT também investiu na reformulação de suas unidades operacionais de distribuição. Na estatal brasileira, os Centros de Distribuição
  Domiciliária (CDDs) são os responsáveis pela atividade de distribuição.
  Em 2011, a média de objetos postais distribuídos diariamente foi de 35
  milhões, atendendo em torno de 40 milhões de domicílios. Para a distribuição postal, além dos 114 Centros de Entrega de Encomendas – de onde
  partem entregas especiais como Sedex especiais, encomendas etc. –, a ECT
  possuía cerca de 900 CDDs. Nos CDDs trabalhavam quase 55 mil carteiros,
  isto é, 51% da força de trabalho da estatal.
  A organização do processo de trabalho em CDDs passou a envolver a
  partir do projeto GPAC processos e procedimentos que seguem a lógica
  da produção industrial de serviço, com o processo de trabalho tendo que
  seguir um sequenciamento, sincronização e padronização das atividades
  para aumentar a produtividade, funcionar com base no cumprimento de
  metas e aumentar a velocidade das operações. Tudo isso sob o argumento
  da necessidade de incrementar a produtividade e as “melhorias contínuas” nas atividades operacionais.
  A produção industrial de serviço aplicada aos CDDs foi implantada
  ao se propor a reorganização dos procedimentos de trabalho pelo planejamento e sistematização de cada operação como se integrasse um
  
  140  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  “processo produtivo”, nos termos da ECT (2006, p. 03), que a despeito de
  ser “bem distinto de uma linha de montagem de automóveis ou de eletrodomésticos”, possui princípios básicos que são semelhantes, o que poderia
  aumentar a produtividade e a melhoria da qualidade dos serviços prestados caso fossem efetivamente implantados. Para isso, a empresa passou
  a tratar o processo de trabalho de forma sistêmica, visando a “eliminação
  de pequenas perdas, através da racionalização de rotinas operacionais”, o
  que resultou na “otimização de procedimentos [nos] CDDs”.
  Os argumentos da estatal são citados, com as próprias categorias utilizadas, para se evidenciar como esteve subjacente à reestruturação dos
  Centros de Distribuição a produção industrial de serviço.
  A ECT organizou os processos de trabalho, durante a década de 1970, a
  partir de orientações tayloristas. Porém, os procedimentos de trabalho ainda continuavam “artesanais”, como afirmou o governo de Fernando Henrique Cardoso. Isso significa que a empresa objetivava aumentar o controle
  sobre as atividades de trabalho, retirando dos carteiros o seu saber-fazer,
  isto é, a dependência das habilidades e experiências individuais de cada
  trabalhador. O ritmo e experiência de trabalho de cada carteiro era, naquele momento, determinante para as atividades de distribuição postal.
  A produção industrial de serviços postais buscou, em sintonia com o
  projeto GPAC, alcançar a “otimização” nos procedimentos, superando os
  particularismos e adotando a uniformização nos procedimentos e processos para tornar a gestão operacional mais produtiva. Segundo os Correios,
  com “a padronização é possível a produção em massa”, mesmo que seja
  de objetos postais, além de permitir que as tecnologias de gestão, procedimentos e regulamentos cheguem mais rapidamente ao nível operacional,
  onde “as atividades de supervisão e controle são facilitadas”. (ECT, 2006,
  p. 03-04, grifo nosso)
  A produção industrial de serviço aplicada aos CDDs resultou de um
  dos mais importantes projetos desenvolvidos no âmbito do GPAC, o Sistema de Melhorias em CDDs (SMEL) – recentemente batizado de Padronização do Processo Produtivo (PPP), o que demonstra como a lógica de
  gestão industrial foi incorporada. Implantado pela primeira vez em 1998
  no Centro de Distribuição Domiciliária de Mogi das Cruzes, em São Paulo,
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  141
  
  possibilitou ao CDD obter a certificação ISO 9002 já no ano seguinte, o
  que impulsionou a disseminação nacional do programa. Para garantir a
  efetividade do projeto, cada CDD passou a ser certificado pela empresa.
  Antes disso, contudo, uma equipe formada por especialistas em gestão da
  distribuição da administração central e da respectiva diretoria regional
  avaliavam in loco se a gestão do CDD estava conforme os procedimentos
  do SMEL/PPP. (CDDs..., 2000)
  A partir de 2003, a estatal instituiu o Prêmio CDD Nota 10 para escolher, anualmente, três CDDs “mais eficientes em suas práticas de gestão”.
  O prêmio, de abrangência nacional, premia um CDD de cada uma das três
  regiões pré-definidas.25 Os critérios para escolha dos CDDs se baseiam em
  indicadores dos processos operacionais que medem o desempenho das
  unidades e também se baseiam em desempenhos não relacionados diretamente às operações, como temperatura, luminosidade, condições sonoras,
  treinamento dos trabalhadores e infraestrutura. Além dos dados operacionais, disponíveis quase em tempo real pelos sistemas informatizados,
  inspeções são realizadas nos Centros de Distribuição para averiguar as
  condições operacionais reais das unidades. Os CDDs contemplados são
  premiados e os gestores e carteiros são convidados para realizaram palestras em outros CDDs. (ECT..., 2004)
  Além destes critérios, os CDDs são hierarquizados
  [...] de acordo com a pontuação obtida nos seguintes indicadores: restos de objetos simples a distribuir, índice de desempenho do CDD,
  posições ativas de trabalho ocupadas, índice de lançamento e baixa
  do SRO. [...] só participaram da disputa os CDDs que atenderem, inicialmente, a cinco pré-requisitos: existência do Sistema de Melhorias
  (Smel) implantado, Sistema de Distritamento (SD) atualizado, índice
  de Resto de Objetos Simples inferior a 1,29%, mínimo de 75 pontos na
  pesquisa de desempenho não-operacional realizada entre os colaborados da unidade e classificação no Relatório de Desempenho do CDD
  (RDC). (A VEZ..., 2004)
  
  25 As regiões são formadas por diferentes Diretorias Regionais. A região I abrange as DRs SPM, SPI, RJ e
  MG; a região II envolve as DRs BsB, GT, PR, RS, PE e SC; enquanto a III engloba as DRs AL, AM, CE, ES,
  MA, MT, MS, NO, PA, PB, PI, RN e SE.
  
  142  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  A premiação visa, como se depreende, estimular a manutenção da padronização dos processos de trabalho, isto é, além do controle exercido
  sobre os gestores dos CDDs para que mantenham as prescrições nas atividades de trabalho, envolver os trabalhadores para que estes se comprometam com as estratégias de gestão do trabalho.
  Com isso, verifica-se que na ECT a verticalização das decisões permanece. Na área operacional, cabe aos gestores de Centros de Distribuição
  apenas a aplicação das normas, procedimentos e padrões estabelecidos no
  Sistema de Melhorias de Centros de Distribuição/Padronização do Processo Produtivo. Em entrevista com um gestor de CDD, ele me disse que “tudo
  na empresa precisa seguir o manual”, e por isso seria difícil alterar, como
  gestor local, mudanças nos métodos de gestão da empresa26.
  De acordo com esse gestor, “há uma prescrição para todo o processo
  produtivo da empresa”. “Não basta uma atividade ser realizada, ela tem
  de seguir a maneira correta de ser realizada”. Nesse sentido, ele afirmou
  que a empresa busca, por meio de auditorias e de programas de certificação e concessão de “selos de qualidade”, inspecionar se a padronização
  está sendo seguida. Um exemplo disso, segundo ele, ocorreu quando a
  carga da unidade que gerenciava estava muito acima dos índices estipulados para o CDD, o que estava impedindo o cumprimento de algumas normas na gestão do processo produtivo. Na ocasião, foi realizada uma visita
  surpresa de inspetores à unidade, que observaram que não havia carga
  acumulada. No entanto, verificaram que 53% dos itens da padronização
  não estavam sendo seguidos, o que foi considerado um índice baixíssimo,
  mesmo sem carga a distribuir.
  Ainda de acordo com o chefe da unidade, o manual padroniza tudo
  visando acabar com todo “obscurantismo, toda e qualquer dúvida sobre a
  forma correta de executar as atividades do processo de trabalho”. Para ele,
  “não existe muita margem para os gestores das unidades realizarem suas
  atividades, porque tudo é normatizado, existindo uma hierarquia que deve
  ser seguida na instituição”. Acerca disso, ele comentou sobre um CDD considerado exemplar, no qual “os carteiros são disciplinados ao extremo”, pois
  26 Depoimento prestado ao autor em trabalho de campo em janeiro de 2010.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  143
  
  pela manhã, depois que todos os avisos foram dados e a carga do dia é informada, cada carteiro, cada qual em sua cadeira, levanta-se imediatamente
  e assim que o supervisor diz ‘fim da reunião’, começa imediatamente a TD,
  todos ao mesmo tempo.
  
  É essa disciplina e controle “quase militar”, como ele afirmou, que a
  empresa deseja.
  A padronização nacional dos Centros de Distribuição é o objetivo,
  portanto, de programas como o “CDD Nota 10”, que visa também à manutenção do consentimento dos trabalhadores na aplicação das estratégias
  de gestão. É o que fica claro na fala de um gerente de um “CDD Nota 10”:
  “O que faz o empregado ser 10 é a sua motivação e o prêmio é um bom
  instrumento para manter as equipes engajadas no processo de melhoria
  contínua”. (NA FESTA..., 2005)
  Diante desses processos, duas perguntas estão em tela: 1) Como as estratégias de gestão do processo de trabalho foram organizadas a partir da
  lógica industrial em CDDs e quais as suas características? 2) Quais os impactos sobre as condições de trabalho e sobre as relações entre trabalhadores no local de trabalho?
  O layout dos Centros de Distribuição Domiciliária e a preparação
  das atividades de trabalho
  
  A organização do processo de trabalho em CDDs tem como ponto de partida a adequada disposição física dos equipamentos e postos de trabalho.
  O objetivo é “obter a mais eficiente e econômica inter-relação entre os homens, equipamentos e movimentação de materiais dentro de um espaço
  disponível.” (ECT, 2006, p. 08)
  O layout do CDD, segundo as prescrições, tem que propiciar a eficiência, minimizando a movimentação de materiais e pessoas e, para isso, deve
  aproximar equipamentos e carga postal dos trabalhadores. (ECT, 2006)
  As prescrições da ECT são para que os CDDs se instalem em pisos térreos dos imóveis. Caso isto não seja possível, a unidade deve providenciar sistemas de movimentação vertical da carga para que os carteiros ou
  operadores de triagem não façam esforços que os desgastem fisicamente
  ao descarregarem os carros e caminhões e ao transportarem os objetos
  
  144  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  postais para o interior da unidade. (ECT, 2006) Seguindo essa norma, nos
  CDDs onde realizei observações só havia um andar, o que dispensava máquinas e sistemas elevatórios de caixas.
  No CDD onde realizei uma imersão entre 2005 e 2008 – denominado
  aqui de “CDD X” – a entrada da carga postal na unidade ocorre através
  de uma porta de aço, típica de estabelecimentos comerciais, permitindo
  que veículos da empresa – normalmente Kombis ou furgões – entrem na
  unidade, o que facilita o transporte de caixas para o interior da unidade.
  Em todos os CDDs pesquisados encontrou-se uma área para manipulação e triagem de objetos postais registrados – cartas registradas, Sedex e
  encomendas com valor declarado, como talão de cheques, etc. O acesso à
  área é restrito aos funcionários autorizados, normalmente operadores de
  triagem e transbordo. Eles triam os objetos por área de distribuição antes
  de entregá-los aos carteiros. O isolamento da área é feito com a utilização de balcões ou divisórias. Caso seja necessário aumentar o efetivo de
  funcionários desse setor em decorrência do aumento da carga, a empresa
  recomenda “empregados previamente escolhidos entre os de maior confiança da chefia.” (ECT, 2006, p. 32)
  A área de tratamento de objetos especiais deve estar próxima à entrada dos CDDs, já que são os funcionários do setor que fazem os atendimentos aos clientes que eventualmente retiram suas encomendas na unidade
  de distribuição. Para atender à norma, a área destinada ao tratamento de
  objetos especiais no “CDD X” está localizada na entrada do imóvel, separada dos funcionários e do público em geral por meio de balcões que, além
  de divisórias, também são utilizados pelos carteiros como mesa de apoio
  para colocar os objetos postais especiais em ordem de distribuição.
  As mesas dos carteiros destinadas à triagem de objetos simples devem
  estar dispostas no formato de um “U” ou de um “W” (duplo U), “de modo
  que seja facilitada a movimentação de carga e a supervisão visual.” (ECT,
  2006, p 08) Estabelece-se ainda que “as mesas dos supervisores devem estar localizadas de frente para o ‘U’ ou para cada parte do ‘W’, permitindo a
  visualização de todo o grupo de trabalho.” (ECT, 2006, p. 08)
  No “CDD X”, as mesas dos carteiros são dispostas em “U” e colocadas
  lado a lado, o que também foi observado nas demais unidades. O layout
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  145
  
  em “W” é utilizado, normalmente, em unidades onde há um número elevado de carteiros ou espaços pequenos. A mesa do supervisor de operações fica localizada de frente para a abertura do “U”, o que lhe permite a
  supervisão visual de todo o processo de trabalho. Na Figura 5, observa-se a
  disposição em “U” das mesas de triagem e os balcões da área de tratamento de objetos especiais.
  FIGURA 5 – LAYOUT DE CDD EM “U”
  
  Fonte: Acervo do autor.
  
  O layout escolhido para a organização do trabalho em CDDs atende
  aos critérios e diretrizes do toyotismo – pré-condição para que os demais
  princípios sejam alcançados. (CORIAT, 1994; CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C.
  A., 2006) Prioriza-se o layout celular linear ao se trabalhar com uma gama
  limitada de produtos, porque seria aplicável a processos que se destinam
  à produção de quantidades maiores de produtos padronizados. Nesse tipo
  de layout, os postos de trabalho são colocados próximos para evitar supostas movimentações desnecessárias. Como a triagem de objetos postais
  simples não apresenta variações, o layout celular linear em forma de “U”
  é empregado na maioria das unidades de distribuição. Ao abrir o “CDD
  X” para recepção da carga postal, a equipe encarregada deve observar
  
  146  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  aspectos como as condições dos objetos, a forma como estão acondicionados, se apresentam sinais de violação, além de averiguarem o franqueamento dos objetos, isto é, se não há uma evasão de receitas por falta de
  “selos” ou carimbo de franqueamento. (ECT, 2006) Caso haja alguma inconformidade ou irregularidade, a unidade expedidora do objeto postal é
  autuada para prestar explicações.
  Dessa forma, o controle dos objetos postais é feito desde a recepção
  da carga e continua durante o processo de trabalho, incluindo o abastecimento das posições de trabalho e a triagem realizada pelos carteiros.
  Estes, inclusive, são orientados a separar as correspondências com irregularidades. Dessa maneira, os cuidados com a qualidade e as condições
  dos objetos se iniciam antes que haja a triagem e continua durante todo o
  processo operacional.
  A verificação da qualidade dos objetos durante todo o processo de trabalho está associada aos princípios da Qualidade Total, que prescrevem
  a inspeção da qualidade nesses moldes. Associada ao modelo toyotista, a
  Qualidade Total pressupõe que eventuais não conformidades constatadas
  durante o processo de trabalho devam interromper a produção até a resolução. (CORIAT, 1994; CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2006)
  Nos Correios, entretanto, caso alguma irregularidade seja constatada
  durante o processo de triagem, o carteiro não pode se ausentar da posição
  de trabalho: deve deixar o objeto irregular à parte até a triagem ser finalizada e, somente então, comunicar ao supervisor de operações o problema.
  O tamanho e o formato dos objetos que chegam aos CDDs são observados no momento de preparação das atividades de trabalho porque “já no
  momento de recebimento da carga e formatação das tarefas, deve ser feita
  a contagem dos objetos simples recebidos.” (ECT, 2006, p. 10) A contagem
  dos objetos é feita por meio do número de caixas que comportam certa
  quantidade previamente estabelecida de objetos postais de cada formato.
  A mensuração é feita para que o supervisor de operações controle o
  dia de trabalho segundo os índices estipulados para a unidade. O controle
  é realizado pela soma total dos objetos postais enviados aos CDDs. Como
  cada unidade tem um número fixo de carteiros, divide-se a carga da unidade pelo total de carteiros. O resultado indica a quantidade de objetos
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  147
  
  postais que cada carteiro deverá triar. Assim, pode-se ter uma previsão do
  término da triagem e um controle sobre o processo de trabalho.
  Isso pode ser mais bem compreendido por meio de um exemplo baseado na rotina de trabalho do “CDD X”: a média de objetos postais que chega à unidade por dia está em torno de 148 mil. Como são 25 carteiros que
  realizam a triagem, a média de objetos para cada um manipular é de 1920.
  O índice determinado para cada carteiro é de 1920 objetos por hora. Sendo
  assim, presume-se que a triagem terá uma hora de duração. No “CDD X”,
  o quantitativo de objetos postais é afixado em um quadro de frente para o
  “U”, de forma que todos os carteiros visualizem a carga do dia e o horário
  de início e a previsão de término da triagem. As atividades de trabalho em
  Centros de Distribuição são organizadas, assim, em índices e resultados.
  A influência do toyotismo aparece ao se considerar que o aumento de
  produtividade e o controle do processo de trabalho reduzem os estoques
  e maximizam as operações. Tais orientações se manifestam na manutenção de índices de triagem que garantem a vazão das correspondências que
  chegam à unidade, de tal forma que ao final do expediente haja “resto
  zero” de correspondências, isto é, nenhum objeto postal a distribuir.
  Antes do início da triagem, no entanto, e depois da mensuração da carga de objetos do CDD, há o abastecimento das posições de trabalho com as
  caixetas que contêm os objetos postais. Os formatos devem estar separados, isto é, primeiro são dispostas as caixetas com formatos maiores de objetos – “semiembaraçosos” e “embaraçosos” – e somente ao final da triagem
  que as caixas com “LC”, objetos menores, como as cartas, são manipuladas.
  Apesar disso, o abastecimento ocorre uma única vez, com as caixetas dispostas entre as mesas dos carteiros e de forma perpendicular. (ECT, 2006)
  Portanto, quando a carga de objetos postais está separada por formato,
  compactada e mensurada, é colocada em caixas que são posicionadas junto às mesas onde os carteiros as separam no processo de triagem. Os gestores recomendam que o setup seja realizado uma única vez, ou seja, que
  a preparação, abastecimento e desabastecimento das mesas dos carteiros
  para triagem das correspondências por distritos de distribuição e por logradouros sejam realizados em uma única etapa, evitando que ocorram
  deslocamentos das posições de trabalho.
  
  148  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O abastecimento das mesas dos carteiros deve ser realizado sobrepondo-se as caixas, para que elas atinjam uma altura que possibilite ao carteiro pegar os objetos sem se abaixar. Além disso, as cadeiras dos carteiros
  devem estar separadas das mesas, permitindo a movimentação das caixas
  e dos carteiros sem que atrapalhem o processo de trabalho.
  As atividades de preparação das tarefas do processo de trabalho finalizam quando todos os carteiros estão em seus postos no horário previamente determinado para o início da triagem de distribuição.
  Triagem por distritos de distribuição e desabastecimentos
  de mesas de triagem
  
  A triagem por distribuição (TD) consiste na separação de objetos postais
  pelos carteiros de acordo com os distritos do CDD. Distritos são áreas circunscritas de tamanhos variados – poucas ruas a bairros –, delimitados
  pela relação entre percurso do carteiro e quantidade de objetos a distribuir. Assim, cada CDD é responsável por uma área e deve criar ou reduzir
  distritos de distribuição conforme a carga de trabalho.
  O processo de triagem por distribuição (TD) é a primeira etapa de trabalho dos carteiros no CDD. É o momento em que a carga compactada e
  disposta em cada mesa de triagem está preparada para ser “tratada” pelos
  carteiros, isto é, separada a partir da faixa de CEP ou pelos nomes das ruas
  de cada distrito. A TD deve iniciar-se no mesmo horário para todos os carteiros. Nesse momento, duplas de carteiros devem ser formadas, sendo
  que entre eles é deixada uma das caixas com os objetos postais a triar.
  A triagem deve começar ao mesmo tempo para todos os carteiros. Se
  houver algum atraso, a triagem deve iniciar com os presentes – sempre
  em dupla. À medida que chegam, devem ocupar as posições disponíveis.
  Assim, nem sempre os carteiros ocupam durante a TD a sua mesa de triagem. Todo o processo deve ser realizado com os carteiros em pé para um
  melhor rendimento da triagem. (ECT, 2006)
  As duplas de carteiros para a TD precisam ser formadas, segundo a
  ECT (2006), por carteiros com índices de produtividade diferenciados, de
  maneira que os mais produtivos estejam juntos com os menos produtivos,
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  149
  
  isto é, que os carteiros que conseguem atingir ou superar os índices de
  triagem estejam próximos, ou juntos, dos carteiros que não alcançam tal
  coeficiente. Esse padrão de triagem, que deve ser mantido pelos carteiros
  como um padrão “mínimo”, precisa ser mantido por toda a TD.
  Além disso, o carteiro precisa obedecer algumas prescrições para manter o ritmo e a disciplina ao manipular os objetos postais, como não pegar
  grandes quantidades de objetos, usar o polegar para a passagem das cartas e esclarecer dúvidas somente ao final da triagem. Para melhor rendimento da TD devem ainda ser tomadas atitudes que evitem a dispersão
  do carteiro, já que isso poderia acarretar uma diminuição no ritmo e na
  disciplina do trabalho. Essas atitudes seriam a circulação de carteiros dentro do CDD, conversas paralelas, uso de aparelhos sonoros individuais, o
  abandono das posições de trabalho etc. (ECT, 2006)
  As normatizações comportamentais que os carteiros devem seguir
  integram as medidas adotadas pela empresa para aumentar a produtividade, o que evidencia como ela incorporou ao seu cotidiano gerencial recomendações acerca da racionalização, além de indicar como a disciplina
  corporal – marcada, inclusive, pela necessidade de ficar em pé durante a
  TD – é fundamental nesse contexto.
  A separação da carga por formato e ordem de triagem – “semiembaraçosos”, como envelopes devem ser triados antes de objetos em formato
  simples – auxilia o gestor a estabelecer a prioridade dos objetos que devem ser distribuídos em casos de contingência como greves.
  A triagem deve ser realizada preferencialmente pelo CEP a fim de evitar a memorização de ruas e diminuir o coeficiente de dupla manipulação, ou seja, o encaminhamento de ruas para distritos de distribuição aos
  quais não pertencem. As direções de triagem nas mesas são indicadas por
  etiquetas amarelas com a faixa de CEP ou pela indicação do distrito (ao
  qual é atribuído um número). Outra etiqueta, de cor branca, é afixada nas
  divisórias das mesas (escaninhos) para orientar a separação das correspondências por logradouros.
  Em alguns CDDs, como o “CDD X”, há uma dupla triagem denominada,
  respectivamente, de Triagem por Distrito 1 e Triagem por Distrito 2. Consiste na divisão do CDD em duas regiões de distribuição. Se um município,
  
  150  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  por exemplo, possui dois polos regionais aos quais chegam muitas correspondências, podem ser criados dois setores de triagem: subsetores A e
  B. Sendo assim, quando a Triagem por Distrito termina em um subsetor,
  deve continuar com as correspondências repassadas de uma região para
  outra. Nesse processo, o layout em “U” facilita a divisão do CDD em setores de triagem – com cada lado do “U” separando objetos postais de uma
  região específica. Se a triagem não for concluída no mesmo instante nos
  dois setores do CDD, deve haver repasse de carga entre subsetores até o
  término da triagem.
  Durante o processo de triagem, o supervisor de operações desempenha papel fundamental. A ele cabe a responsabilidade de observar e resolver problemas como “falta de abastecimento adequado; morosidade
  de algum carteiro; manutenção desnecessária de alguma dupla incompleta; excesso de mal encaminhados de um distrito para outro etc.” (ECT,
  2006, p. 17)
  Nessa organização do processo de trabalho, verifica-se como o controle exercido pela empresa resgata a imagem, presente no taylorismo e
  fordismo, dos trabalhadores como partes de uma “máquina produtiva.”
  (BRAVERMAN, 1987) Nesse sentido, o fato de os carteiros serem orientados a esperar em seus postos as caixas com objetos postais e a tentativa
  de controle comportamental alinham-se à concepção taylorista e fordista,
  que prescrevia a manutenção dos trabalhadores em seus postos de trabalho sendo abastecidos pela linha de montagem com materiais e matérias-primas necessários às atividades produtivas.
  A fixação do trabalhador em seu posto de trabalho proporcionou
  enorme aumento de produtividade às indústrias fordistas, resultado que
  inspira os Correios na busca pela eficiência e produtividade. No entanto, é
  preciso destacar que o layout em “U” possibilita a constante realocação dos
  carteiros pelo supervisor de operações conforme a necessidade de aumentar a triagem em um dos subsetores.
  O revezamento de carteiros entre distritos exige um conhecimento
  maior dos processos de triagem, apontando para uma necessária ampliação dos conhecimentos desses profissionais sobre as atividades de trabalho dentro do Centro de Distribuição.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  151
  
  Além disso, observa-se que os estudos de tempos e movimentos influenciaram a condução do processo de trabalho nos CDDs, já que os
  índices de triagem e até mesmo os movimentos das mãos devem ser
  mantidos conforme o padrão de disciplina corporal exigido. Além disso,
  possibilita remanejar funcionários entre setores ou distritos conforme o
  volume e necessidade de trabalho, garantindo relativa flexibilidade às
  estratégias gerenciais.
  No mesmo sentido, os índices são imprescindíveis ao planejamento operacional diário, sendo utilizados para calcular a quantidade de
  carga postal que cada trabalhador deve triar em certa quantidade de
  horas e com tempo suficiente para a distribuição. Sobre isso, Braverman
  (1987, p. 151) afirmou que o taylorismo buscou “tratar os próprios trabalhadores como máquinas”, sendo que o estudo dos tempos faz parte do
  empenho em controlar o processo de trabalho. Esse é um elemento tão
  importante na rotina operacional dos Correios que um quadro com informações sobre o controle diário de trabalho é afixado em local visível
  a todos os funcionários.
  Com o término da triagem por distritos, os carteiros iniciam, imediatamente, o desabastecimento das mesas de triagem. Para isso, cada carteiro deve utilizar a caixa destinada ao seu distrito – caixa “cativa” – para
  recolher de mesa em mesa, sempre no sentido horário e em sincronia, os
  objetos destinados aos logradouros do seu percurso.
  Assim, o desabastecimento das mesas deve ser realizado no estilo “dominó” e em uma única etapa sequencial sincrônica, como visualizado na
  figura 15. Nessas ocasiões, o supervisor de operações orienta os carteiros
  para que evitem os “gargalos”, isto é, o recolhimento das correspondências
  em uma única mesa de triagem ao mesmo tempo, devendo respeitar certa
  distância entre si. As cadeiras dos carteiros durante o desabastecimento
  devem permanecer longe das mesas para não atrapalhar o fluxo.
  O “gargalo”, nesse contexto, refere-se ao erro que pode comprometer
  a produção e a padronização, pois caso o desabastecimento seja realizado
  de forma equivocada, todo o processo de triagem terá de ser refeito, ocasionando um retrabalho.
  
  152  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  FIGURA 6 – DESABASTECIMENTO DAS MESAS DE TRIAGEM
  
  Fonte: Acervo do autor.
  
  Separação por logradouros e ordenamento dos objetos postais
  
  O processo de trabalho, depois do desabastecimento das mesas de triagem,
  continua por meio da separação das correspondências. Esse segundo processo de triagem consiste na separação dos objetos postais por rua a que se destinam dentro de cada distrito de distribuição postal. As mesmas direções das
  mesas de triagem utilizadas para separar as correspondências por distrito
  são agora utilizadas para separar os objetos postais por ruas e por trechos de
  ruas, observando-se, inclusive, a numeração dos endereços dos destinatários.
  Esta etapa do trabalho do carteiro é realizada com base na seguinte
  diretriz:
  A Separação por Logradouro (SL) representa uma das fases mais delicadas do processamento dos objetos simples, por ser feita individualmente, exigindo um acompanhamento constante por parte dos SOs
  (supervisores operacionais). Tal preocupação se prende à necessidade
  de se evitar que todo o ganho de tempo, obtido até então com a obtenção de tarefas e o trabalho em equipe, seja desperdiçado em face das
  limitações de rendimento individuais. (ECT, 2006, p. 20)
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  153
  
  Verifica-se no excerto a orientação taylorista que preconiza a necessidade dos trabalhadores executarem suas atividades de acordo com padrões universais que lhes são impostos, excluindo qualquer individualidade que por acaso possa existir nas atividades que desenvolvem. Como
  parte desse processo, o supervisor de operações é orientado a estar presente para verificar se o trabalho executado está ou não de acordo com as
  metas e padrões estabelecidos.
  Com isso, o princípio taylorista que preconiza a separação entre as atividades de execução e as atividades de concepção apresenta-se novamente, já que a única responsabilidade do carteiro é a execução das atividades.
  Além disso, a própria figura do “capataz” que o taylorismo preconiza como
  necessária ao controle do trabalho é incorporada no processo na figura do
  supervisor de operações.
  Apesar do controle e das normas, o trabalho de separação das correspondências por logradouros é executado no “CDD 1” de acordo com as peculiaridades de cada carteiro. Uns são mais ágeis e mantêm os índices de triagem e
  mesmo os superam, terminando, assim, a atividade antes dos demais.
  Além disso, as características de cada distrito também influenciam o
  desempenho de cada carteiro, já que a quantidade e os tipos de pontos de
  entrega influenciam a separação das correspondências. Em muitos casos,
  os carteiros utilizam inclusive a mesa de triagem como espaço para separar
  trechos de logradouros, embora isso esteja fora das prescrições. Nesses casos, o supervisor de operações não intervém para impor a forma “correta” de
  separar as correspondências em razão das características de cada distrito,
  que podem ter muitas ruas ou mesmo uma quantidade de grandes usuários, aumentando o volume de correspondências de uma determinada área.
  Compreende-se, assim, que a prescrição do trabalho, indicando não
  só como realizá-lo, mas também os meios para a sua execução, nem sempre é seguida. Pelo contrário, o trabalho real contempla renormatizações
  quando efetivado por cada carteiro. Dessa maneira, há sempre um distanciamento entre a prescrição e a ação efetiva de cada trabalhador, o que impossibilita o controle absoluto das atividades – objetivo dos departamentos responsáveis pela concepção e planejamento do trabalho, sobretudo
  quando orientados pelo taylorismo. (TELLES; ALVAREZ, 2004)
  
  154  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Segundo os trabalhadores que entrevistei, há menos controle na triagem por logradouro por ela ser uma atividade individual do carteiro, relacionada ao seu próprio distrito. Além disso, muitos trabalhadores alegam
  ficar mais de quatro horas em processo de triagem, o que torna a permanência em pé bastante extenuante.
  Isso mostra, como afirmou Estanque (2005), como o taylorismo nunca
  conseguiu, efetivamente, separar execução e gestão, por mais que os gestores tenham tentado monopolizar o controle técnico do trabalho. Segundo
  o autor, é o saber-fazer operário que lhes permite, sutilmente, contrapor-se às regras hierárquicas.
  No CDD analisado, observaram-se objetos postais sobre a mesa de triagem, procedimento que é proibido. Os trabalhadores devem triar as correspondências unicamente nos escaninhos. No entanto, os entrevistados
  alegaram que em algumas ruas há pontos que recebem muitas correspondências e, nesses casos, separá-las facilita os procedimentos posteriores.
  No mesmo sentido, a empresa envida esforços para manter a disciplina e a ordem, como exemplificam as tentativas de impor o silêncio no
  ambiente de trabalho e o controle sobre a maneira como a triagem é realizada. Ao ser questionado sobre os procedimentos durante as duas etapas
  da triagem, um funcionário destacou:
  Aqui ambas são realizadas em pé. Acho que, ergonomicamente, efetuar a separação sentado seria prejudicial à saúde, pois teríamos que
  forçar mais o braço para alcançar os pontos mais altos. Mas como
  dizem por aqui: ‘Se o seu distrito for zerado [não tiver nenhuma carta para distribuir ao final do dia] à tarde, você pode triar de costas,
  de cabeça para baixo.’ [...] (ROBERTO, out. 2009, carteiro) (TEIXEIRA,
  2010, p. 142)
  
  Isso aponta, portanto, para a realização da triagem a partir de características de cada carteiro, o que resulta em atitudes que desafiam as tentativas de racionalização comportamental:
  Na TD realmente tem que ser em pé e em silêncio. Eu não fico calado um
  instante o dia todo. Mas depois [Na SL] é tarefa individual e a pessoa é livre
  pra executar dentro dos tempos [de triagem]. (MARCOS, ago. 2009, carteiro)
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  155
  
  Eu sou quase sempre o primeiro a acabar de triar e ordenar, então tá provado que isso não atrapalha [conversar durante a triagem], a empresa deve
  parar de ficar inventando regras e metas absurdas e dar melhores condições de serviço. (JOÃO, out. 2009, carteiro) (TEIXEIRA, 2010, p. 142-143)
  Eu também sou um cara que fala muito, tanto na TD quanto na SL, e
  não atrapalha em nada o andamento do serviço, afinal de contas, jogo
  carta com a mão e não com a boca. (RODRIGO, out. 2009, carteiro)
  (TEIXEIRA, 2010, p. 143)
  
  Depreende-se, portanto, que os métodos de gestão empregados objetivam também impor a disciplina e a racionalização comportamental, principalmente em relação às conversas e brincadeiras entre os carteiros, que
  resistem ao “silêncio”.
  Só que tem supervisor que lê a porcaria do manual e lá tá escrito: ‘SL tem
  que ser feita na velocidade de tantos objetos por hora e com concentração’.
  Daí o infeliz do chefete entende que a pessoa tem que ficar calada durante
  a TD, a SL, o ordenamento e se possível só dizer a ele que tá saindo [para a
  distribuição]. (MANOEL, 2009, carteiro) (TEIXEIRA, 2010, p. 143)
  
  Esses conflitos ocorrem, principalmente, quando inspeções de instâncias superiores da área operacional estão programadas. Nessas ocasiões,
  os carteiros são efetivamente acompanhados pelos supervisores de operação e obrigados a seguir o procedimento prescrito. Fica, então, subentendido que no dia a dia há um acordo tácito entre supervisores e carteiros
  sobre a burla às normas prescritas, desde que estes cumpram a tarefa.
  Mas os conflitos não deixam de estar presentes no dia a dia de trabalho. As tentativas de impor o silêncio entre carteiros, inclusive, ocorre em
  ocasiões em que “conversas” e, principalmente, brincadeiras tratam das
  relações de trabalho. No “CDD X”, por exemplo, na parte da manhã, período em que os carteiros estão envolvidos nas atividades de triagem e preparação para a distribuição, constantemente os carteiros brincam entre si,
  seja caçoando dos trejeitos do colega, seja contando anedotas vivenciadas
  “na rua”. Um dos casos observados relaciona-se à quantidade de trabalho.
  Quando a carga postal a distribuir em um dia era considerada grande, a
  reclamação aumentava e alguns carteiros começavam a cantar e a brincar
  sobre a situação.
  
  156  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Parodiando a música Vida de Negro, de Dorival Caymmi – que tem a
  vida de um escravo como tema –, alguns cantavam: “Lerê, lerê, lerê”. Nesse
  momento, outro carteiro realizava com a boca um som imitando algum
  tipo de chicote: “Xilepiti! Xilepiti!”. Com a possível intervenção do supervisor para mandá-los cessar a brincadeira, outro gritava: “Cuidado, Joaquim
  [carteiro]! Carneirinho [apelido dado ao supervisor pelos carteiros] vai te colocar
  no tronco!”. Em uma explícita alusão aos castigos sofridos pelos escravos, o
  “tronco”, no contexto, significava possíveis intervenções do supervisor ou
  do chefe do CDD para silenciar as brincadeiras, com ameaças de sanções
  quando necessário. Quando “não estava demais”, os chefes riam, juntamente com os carteiros, da troça. Nesse contexto, as brincadeiras expressam o descontentamento com o excesso de trabalho e possíveis punições
  pelos gestores.
  Essas manifestações podem ser entendidas como “rituais de descompressão”, como denomina Estanque (2000) ao analisar o papel do humor
  e das brincadeiras entre trabalhadores. São situações que podem transitar
  no contexto organizacional, segundo o autor, entre o controle institucional e a desmistificação do poder. Podem ajudar os trabalhadores a lidar
  com as adversidades do trabalho por meio da acomodação e aceitação ou,
  alternativamente, como um ataque e forma de resistência ao poder estabelecido. (ESTANQUE, 2000, p. 352-353)
  Ao término da separação por logradouros, os carteiros iniciam o processo de ordenamento dos objetos postais, isto é, organizam os objetos
  postais a serem distribuídos na sequência de entrega aos destinatários. O
  ordenamento pode ser feito com os carteiros sentados em suas posições
  de trabalho junto às mesas de triagem. Para a realização dessa etapa de
  trabalho, os carteiros fazem uso do Boletim de Itinerário – documento que
  indica todos os procedimentos para a distribuição domiciliar, o que inclui
  referência de ônibus que passam no distrito, a ordem de distribuição nos
  logradouros e a respectiva numeração dos domicílios. (ECT, 2006)
  O Boletim de Itinerário é a sistematização e normalização do conhecimento que o carteiro possui sobre o distrito. Sendo assim, os carteiros,
  quase sempre, memorizam toda a sequência numérica das ruas, os pontos
  de distribuição, a forma como a percorrida é realizada nos logradouros,
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  157
  
  etc. Dessa maneira, raramente o documento é consultado por algum carteiro que conhece e realiza a distribuição regularmente. No entanto, em
  situações em que há a ausência do carteiro titular, o Boletim de Itinerário é consultado pelo substituto para o ordenamento dos objetos postais.
  Por isso mesmo a empresa determina que “os titulares desses distritos são
  responsáveis pela atualização constante das informações contidas no Boletim.” (ECT, 2006, p. 22)
  Diante disso, fica evidente o intuito de extrair de cada carteiro o conhecimento que ele detém sobre o distrito. A atualização do Boletim de Itinerário é realizada pelo carteiro titular do distrito – o que mais conhece as peculiaridades, portanto, da distribuição postal em determinada localidade
  – quando ocorre a contagem anual das correspondências de um determinado CDD,27 devendo indicar as alterações nos percursos de distribuição.
  Atividades precedentes à distribuição postal
  
  Ao término do ordenamento das correspondências para distribuição,
  iniciam-se as atividades que antecedem a distribuição domiciliar. Dentre
  essas atividades, há a preparação de Depósitos Auxiliares – pontos “estratégicos” (estabelecimentos comerciais, edifícios, lojas etc.) localizados nos
  distritos para a guarda provisória de objetos postais que não podem ser
  transportados pelos carteiros por excederem o volume e peso permitido
  para transporte na bolsa do carteiro (máximo de 10 kg para homens e 8
  kg para mulheres). Os depósitos são criados por iniciativa dos carteiros
  quando há uma sobrecarga de peso para transporte durante a distribuição. (ECT, 2006)
  Os depósitos auxiliares são preparados e acondicionados em sacos
  para transporte pelos veículos dos Correios. A preparação inicia-se ainda durante a separação das correspondências por logradouros. As ruas
  onde há um maior volume de correspondência são triadas primeiro para
  serem enviadas aos depósitos auxiliares. Pude observar nos CDDs que
  
  27 Trata-se de uma contagem de objetos postais de um CDD para verificação do fluxo postal de determinada região, o que pode resultar na criação de novas áreas de distribuição ou alteração dos distritos
  existentes. Esse processo é denominado “Redistritamento”.
  
  158  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  quando há sobrecarga de trabalho ocorrem atrasos na preparação e entrega dos depósitos auxiliares, o que atrasa, consequentemente, a distribuição domiciliária.
  Quando terminam de preparar os depósitos, os carteiros dirigem-se
  para o setor de objetos especiais do CDD, onde ficam os objetos registrados
  e Sedex. Para receber esses objetos dos operadores de triagem, os carteiros precisam assinar uma Lista de Objetos Especiais Entregues ao Carteiro
  (LOEC), atestando que todos constantes na lista foram recebidos. Para a
  entrega dessas correspondências especiais, o carteiro solicita assinatura
  do destinatário no momento da entrega.
  Quando o carteiro volta da distribuição, a mesma lista é conferida.
  Caso haja a assinatura do destinatário no local correspondente ao objeto, significa que foi entregue. Caso não tenha sido, o carteiro precisa
  devolvê-lo ao responsável pelo setor de objetos especiais para que haja
  uma nova tentativa de entrega no dia seguinte.28 Caso o carteiro não
  tenha entregado a correspondência e nem retornado ao CDD com ela,
  responderá a um processo administrativo para explicar a falta da correspondência sob sua responsabilidade, podendo ser responsabilizado
  administrativa e criminalmente, caso haja algum extravio de valor e seja
  comprovado o dolo.
  Quando a bolsa está com as correspondências, os objetos especiais
  conferidos e sob sua responsabilidade e os depósitos auxiliares preparados, os carteiros param para o almoço e, no retorno, preenchem o Sistema de Gerenciamento de Desempenho Operacional (SGDO) antes de sair
  para a distribuição. Ao preencher o SGDO eletrônico, o carteiro possibilita o controle diário das atividades de trabalho por meio das informações
  disponibilizadas no sistema, como o distrito em que está, o horário em
  que sai para a distribuição e retorna ao CDD, o peso da bolsa, dos depósitos auxiliares e das correspondências dos grandes usuários, e também se
  não foi possível distribuir todas as correspondências do dia (caso não haja
  “resto zero”).
  
  28 Os objetos especiais, como Sedex e registrados de uma forma geral, passam por três tentativas de entrega nos endereços dos destinatários.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  159
  
  O Sistema de Gerenciamento de Desempenho Operacional é a versão
  eletrônica da planilha de Controle Diário de Depósitos Auxiliares e Grandes Usuários. São as mesmas informações que antes eram preenchidas
  manualmente que foram informatizadas a partir de 2008. Com o SGDO,
  torna-se possível acompanhar em tempo real todos os distritos do país e,
  consequentemente, controlar as atividades de trabalho de todos os carteiros. Para isso, foi disponibilizado um computador exclusivo para esta tarefa em cada CDD. Cada carteiro possui senha para entrar no sistema, que
  deve ser informada juntamente com a matrícula funcional. O que mudou,
  portanto, foi o aumento do controle sobre as atividades do carteiro com o
  emprego das tecnologias informacionais.
  De acordo com supervisores de operações, há dados que não estão
  disponíveis aos carteiros, como as informações relativas e comparativas
  entre os distritos. Ao acessar o sistema, segundo os supervisores, é possível saber imediatamente de todas as informações relacionadas aos distritos. Caso o carteiro saia para a distribuição sem lançar as informações
  no sistema, por exemplo, uma luz de cor vermelha fica acesa – o mesmo
  ocorrendo durante o processo de triagem no início da jornada de trabalho.
  Em um dos CDDs observados, quando o supervisor de operações me
  explicava o funcionamento do SGDO, o programa mostrou que um carteiro não havia preenchido o sistema antes de sair para a distribuição. Depois de um expressivo xingamento, disse que o carteiro teria que lançar os
  dados quando retornasse. Indaguei: “E nesse caso, o que acontece, não tem
  problema?”. Ao que ele respondeu: “O problema é que as informações passam
  a contar no horário real [o time do sistema], ele não pode sair e chegar ao mesmo
  tempo, em dois minutos. Então a informação não é real, e eles sabem disso.”
  “Eles”, no caso, são os gestores regionais e hierarquicamente superiores,
  que têm acesso ao sistema de cada unidade e podem acompanhar todo o
  processo de trabalho e de distribuição da unidade e de cada funcionário.
  O gestor da unidade em que se passou tal fato, ao comentar sobre o sistema informatizado, fez a seguinte consideração:
  Nesse sistema, os carteiros lançam os dados referentes ao seu distrito como
  faziam anteriormente, só que com a diferença que agora os chefes acompa-
  
  160  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  nham com mais controle, pois é possível emitir relatórios os mais diversos,
  tanto sobre o distrito como sobre o funcionário.
  
  No Sistema de Gerenciamento informatizado, também é possível visualizar quando o carteiro está na distribuição, pois o sinal luminoso aceso
  no sistema é de cor laranja, o que indica que o carteiro ainda não retornou.
  No momento em que o supervisor me apresentava o SGDO, apenas um
  carteiro havia voltado da distribuição e, nesse caso, ao acessar o sistema, o
  sinal luminoso estava verde, indicando que o funcionário havia retornado
  e também o tempo em que esteve na atividade externa.
  Cabe ressaltar que o carteiro tem acesso às informações pontuais sobre o distrito em que executa suas atividades, enquanto a planilha completa fica à disposição dos supervisores que possuem acesso pleno aos
  dados. No lançamento das informações, os carteiros preenchem os dados
  solicitados de seu distrito sem demonstrar preocupações com as demais
  informações, como a carga do dia, o efetivo na triagem e distribuição etc.
  Distribuição postal e a lógica do trabalho por tarefa
  
  A distribuição postal é a atividade final do processo de trabalho na ECT.
  Constitui-se em uma tarefa realizada por cada carteiro em seu distrito. Os
  distritos são concebidos a partir da relação entre quantidade de objetos a
  distribuir em certo percurso. Trata-se da “segunda etapa” das atividades
  de trabalho de um carteiro, quando ele deixa os centros de distribuição
  para o trabalho externo à organização.
  A dimensão de cada distrito é feita por meio do Sistema de Distritamento, ocasião em que são contadas as correspondências de cada distrito
  para mensurar a área e verificar a necessidade de expandir o número de
  novas rotas. Isso ajuda a explicar por que os distritos são heterogêneos e
  comportam muitas diferenças entre si. Dentre os elementos que influenciam na definição de um distrito há a topografia, demografia, urbanização, arquitetura etc. Assim, alguns distritos são formados por poucas
  ruas e outros por áreas tão abrangentes como bairros. No primeiro caso,
  típico de bairros ou regiões verticalizadas, a quantidade de objetos a distribuir em cada ponto de entrega é maior, o que aumenta o volume de
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  161
  
  correspondências transportado por cada carteiro. Alguns carteiros com
  quem conversei, por exemplo, faziam a distribuição postal em duas, três
  ou quatro ruas, mas distribuíam cerca de 60 kg de objetos postais por dia.
  No segundo caso encontram-se os distritos que contemplam bairros, mas
  que normalmente apresentam baixo volume de correspondências.
  As características dos distritos, portanto, estão condicionadas às características da divisão do território. Nesse sentido, há várias estratégias
  usadas pela ECT para a distribuição postal: uso de bicicletas, motocicletas
  ou a pé.
  Os distritos têm, normalmente, um carteiro titular. O aprendizado de
  um novo distrito é feito pela transmissão do saber-fazer de um carteiro
  mais velho para o novato. Este irá decorar as ruas do distrito, a numeração e os pontos de entrega, além dos “macetes” – habilidades no trabalho
  externo que só a prática pode ensinar. Apesar dos gestores buscarem expropriar o conhecimento do carteiro sobre o distrito para que outro trabalhador possa fazer as atividades, a aprendizagem de um distrito é sempre
  mediada pelo carteiro mais experiente. Isso ocorre tanto no processo de
  socialização de um carteiro novato quanto no aprendizado de um novo
  distrito por um carteiro com mais tempo de trabalho.
  O roteiro de distribuição segue o Boletim de Itinerário, atualizado
  pelo carteiro que mais conhece o distrito. Em outras palavras: apesar dos
  carteiros conhecerem mais de um distrito de distribuição – normalmente
  são treinados em três –, há um em que ele é “titular”, conhecendo-o mais e,
  por isso, é o responsável por atualizar os pontos de entrega nos momentos
  em que há a contagem dos objetos postais no Sistema de Distritamento.
  Há a tentativa organizacional de controlar o trabalho de distribuição
  dos carteiros. Nesse sentido, a presença de caixas de coleta nas ruas, por
  exemplo, torna-se, além de um ponto de recolhimento de objetos, uma
  maneira de verificar se o carteiro cumpriu o seu itinerário, já que precisa
  comprovar – por meio de giz de cera sobre a numeração da caixa de coleta
  – que esteve naquele ponto. Além disso, distribuir os depósitos auxiliares
  pelo distrito é outra maneira de fazer o carteiro percorrer o distrito, além
  de conferir, eventualmente, a bolsa dos carteiros ou os depósitos auxiliares enviados para o distrito quando regressam do trabalho externo.
  
  162  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Apesar disso, o trabalho externo é tido pelos carteiros como o momento em que há mais liberdade na execução das tarefas, porque é realizado
  sem a presença de um gestor e por permitir que o ritmo de trabalho individual seja seguido.
  Cada distrito tem um tempo médio para realização do trabalho de
  distribuição, sendo possível acompanhar o cumprimento e desempenho
  de cada funcionário pelo sistema informatizado (SGDO). Apesar disso, os
  carteiros entrevistados informaram algumas de suas táticas para evitar
  pontos de entrega em dias em que há uma sobrecarga de trabalho: burlar
  normas de entrega, como não chamar o destinatário da correspondência
  em edifícios nos quais a entrega é mais demorada, deixar de passar em
  algum ponto onde haja só propagandas para entregar etc. Trata-se, portanto, de desobediências às normas da empresa e são arriscadas para o
  trabalhador, porque podem lhe custar processos administrativos e, em último caso, até a demissão justificada.
  Apesar disso, é possível verificar uma noção de “serviço público” prestado pelos carteiros que acompanha a execução de suas tarefas. O cuidado
  com os objetos postais e a responsabilidade em entregá-los corretamente
  aparece como um valor compartilhado pela categoria.
  O trabalho de distribuição postal é também o momento em que a relação de serviço se manifesta. O contato com a população e os clientes
  é permanente, permitindo que haja, apesar dos pontos de distribuição
  rotineiros, uma inconstância nas interações sociais. Com isso, a imagem
  social do carteiro torna-se um elemento que interfere no relacionamento
  com a clientela.
  Foi possível constatar pelas entrevistas que a imagem dos carteiros,
  apesar de reiteradas pesquisas de opinião que atestam a confiança da população na categoria profissional, possui uma representação diferenciada. Assim, carteiros que trabalham em áreas economicamente valorizadas
  me relataram casos de discriminação por parte dos clientes. Nesse sentido, um carteiro deu o seguinte depoimento:
  Eu estava na C.C [nome da rua] para fazer a entrega na ‘loja X’ [ fala o nome
  da loja] e as atendentes não abriram a porta. Mandaram eu jogar pela greta.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  163
  
  Eu já estava acostumado com isso... tem loja que simplesmente não abre a
  porta e manda você jogar a carta debaixo da porta... então um rapaz, vestido
  com camisa do curso de ‘inglês Y’ [ fala o nome para atribuir status de classe
  média ao sujeito], que estava passando, vira pra mim e fala: ‘Que absurdo!
  Não abrem nem a porta para receber as correspondências!’. Na hora, saí rindo e fui para a próxima loja. Chegando lá, a única funcionária negra, com
  aquelas roupinhas de empregada, fez também sinal para eu passar as cartas
  por debaixo da porta. O cara, que ainda estava vendo, ficou rindo e chocado
  com a situação! (MARCOS, nov. 2011, carteiro)
  
  Outros carteiros me relataram situações semelhantes em bairros considerados nobres. Problemas na entrega de objetos ao destinatário costumam repercutir na relação de serviço entre o carteiro e o cliente:
  Eu estava com um talão de cheques MP [significa que só o destinatário pode
  receber] pra entregar para o dono do restaurante. Só que o nome dele não
  estava lá no endereço, só o nome da mulher dele e do gerente. Como eles não
  estavam lá, o dono do restaurante quase me bateu porque eu não entreguei
  pra ele assinar. Perguntou se eu sabia quem ele era, se eu estava maluco, que
  ia ligar pro meu chefe... não entreguei! No mês seguinte estava lá o nome
  dele, mas ele nem quis me receber. Mandou o gerente... (ALESSANDRO, mar.
  2010, carteiro)
  
  Ouvi depoimentos semelhantes em outras entrevistas e conversas com
  carteiros, que evidenciam a representação de classe de alguns moradores
  e trabalhadores em bairros economicamente valorizados. Mesmo não se
  tratando de moradores ou proprietários, atendentes de lojas e prestadores
  de serviços também tendem a relacionar-se com os carteiros como sujeitos de classes sociais subalternas e, por isso, indignos de um tratamento
  com urbanidade. Essa imagem se distancia, portanto, da ideia tradicional do “carteiro amigo” e querido socialmente. Evidencia, também, uma
  contradição com as pesquisas de opinião que mostram ser uma categoria
  profissional valorizada pela população.
  Ao mesmo tempo, em distritos onde há uma proximidade de classe
  entre os moradores e os carteiros, encontra-se uma imagem positiva e favorável aos trabalhadores, segundo os carteiros. Isso aparece na imagem
  de “funcionários públicos”, com “bons salários” e “estabilidade”, e mesmo
  em um relacionamento interpessoal mais cortês, com alguns moradores
  
  164  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  considerando o carteiro do distrito como o “meu carteiro”. Nesse sentido,
  há clientes que ligam para os centros de distribuição para solicitar o retorno de um carteiro titular quando ele é substituído, mesmo nas férias.
  Assim, o trabalho externo do carteiro, além dos aspectos da tarefa em si, é
  mediado pelas representações sociais de classe, o que interfere no desempenho de suas atividades.
  Destaca-se ainda como elemento que interfere no trabalho de distribuição, sobretudo para intensificar o trabalho, a lógica do trabalho por
  tarefa que advém do método taylorista de gestão. A lógica de tarefa no
  taylorismo deriva do princípio de separação entre execução e concepção,
  cabendo aos gerentes prescreverem as tarefas de cada trabalhador, pois,
  como afirmou Taylor: “A administração científica, em grande parte, consiste em preparar e fazer executar tarefas.” (TAYLOR, 1989, p. 53) Dessa
  forma, o controle da produtividade do trabalho poderia ser medida de
  acordo a realização do que havia sido prescrito. Assim, além da jornada
  de trabalho computada em horas, o funcionário também deveria realizar
  as tarefas estipuladas pelos supervisores.
  Nos Correios, o contrato de trabalho do carteiro prevê 44 horas de trabalho por semana, o que se concretizaria com oito horas diárias de trabalho durante a semana e quatro horas aos sábados. No entanto, mediante
  acordo coletivo, são computadas 40 horas de trabalho de segunda a sexta-feira, ficando o dia de sábado para uma escala especial remunerada.
  Em outras palavras, os funcionários que trabalham aos sábados nos
  serviços internos da empresa – tratamento de objetos –, ou no serviço externo de distribuição de encomendas expressas, recebem quatro horas
  extras e um adicional de 15% sobre o salário para quem trabalha todos os
  sábados. Assim, o contrato de trabalho vigente nos Correios respalda-se
  na semana de 40 horas de trabalho, embora haja a possibilidade de convocação dos trabalhadores para realização de jornadas extraordinárias aos
  sábados, como previsto em acordo coletivo.
  O conjunto de atividades de trabalho do carteiro é orientado pela lógica da tarefa. Isso implica que, apesar de haver uma jornada de trabalho de
  8 horas, os carteiros trabalham pelo regime de tarefas: a jornada de trabalho se encerra quando voltam da distribuição e prestam conta dos objetos
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  165
  
  especiais. Pode ser, no entanto, que o carteiro utilize menos horas para realizar todas as atividades, conseguindo realizá-las em 6 ou 7 horas. Nesses
  casos, mesmo não tendo cumprido o expediente integralmente, o carteiro
  está liberado, já que cumpriu sua tarefa. A possibilidade de executar a tarefa diária em menos tempo propicia uma intensificação do trabalho por
  parte dos carteiros com o aumento da sua cadência.
  Assim, torna-se possível que os carteiros terminem suas tarefas, em alguns dias, com menos horas de trabalho, mas também pode ser necessário
  despender mais horas para executar a mesma tarefa. Isso acontece porque
  a quantidade de objetos que são destinados para um distrito não é sempre
  a mesma, apesar de haver uma média para as regiões. Apesar da média,
  portanto, a carga postal pode oscilar a cada dia. Assim, em busca do término rápido da tarefa, os carteiros trabalham em um ritmo mais acelerado, o
  que resulta, em alguns casos, em maior produtividade.
  Durante as observações nos CDDs, verificou-se que o trabalho por tarefa é controverso entre os carteiros. Se há os que defendem esse regime
  de trabalho por conseguirem terminar as atividades antes das 8 horas de
  trabalho, outros alegam que a tarefa só interessa diretamente à empresa, porque muitos deixam de cumprir até mesmo o intervalo para almoço
  para adiantar as atividades, mesmo que não consigam realizar a tarefa
  dentro das 8 horas, fazendo com que trabalhem ainda mais.
  Diante disso, um impasse se estabelece entre os carteiros, dividindo-os: uns acreditam que são beneficiados com a tarefa diária, já que nos
  dias em que a quantidade de objetos postais é menor conseguem terminar
  a tarefa antes do fim do expediente; outros acreditam que é uma forma de
  organizar a produção que desfavorece os carteiros, já que nos dias em que
  há uma maior quantidade de objetos postais eles ficam sobrecarregados,
  precisando trabalhar em um ritmo intenso e com horas extraordinárias
  para cumprir a tarefa.
  Ao retornar da distribuição postal, o carteiro deve informar no sistema informatizado (SGDO) o horário de sua chegada e iniciar as atividades finais de trabalho, como devolver os objetos postais que não puderam ser entregues aos destinatários com o respectivo motivo, como uma
  possível mudança do destinatário, sua ausência, um número informado
  
  166  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  incorretamente etc. Quando finalizada essa atividade, o carteiro terá
  cumprido sua tarefa de trabalho e estará liberado. Caso já tenha ultrapassado sua jornada de trabalho, o carteiro fará horas extraordinárias
  para cumprir a sua tarefa, já que no dia seguinte as mesmas atividades
  de trabalho recomeçam.
  A produção industrial de serviços postais e o caráter conflitivo da
  organização do trabalho
  
  A compreensão das relações de trabalho nos Correios requer a retomada
  de elementos conceituais acerca dos métodos de gestão. Para se discutir
  como se configuram as relações sociais e de trabalho e os métodos de gestão na ECT, deve-se considerar a lógica da produção industrial de serviço.
  Essa lógica é acionada quando um cliente vai à agência postar objetos postais. Nesse instante, ao contratar os serviços da empresa, uma relação de
  serviço é estabelecida. (GADREY, 2001) Ou seja, o cliente da ECT, ao contratar os serviços da empresa, interage no balcão da agência com o atendente
  comercial. Nesse instante, o objetivo do cliente é que o seu objeto postal
  seja encaminhado ao local de destino seguindo os prazos que são estipulados e informados nessa relação de serviço.
  Os prazos para a entrega dos objetos postais são acordados conforme
  a modalidade de serviço e os diferentes percursos logísticos que viabilizam o seu cumprimento. Assim, caso um cliente tenha pressa, ele pode
  contratar o serviço de Sedex, que promete a entrega do objeto postal no
  dia seguinte ao da postagem, conforme disponibilidade operacional dos
  Correios na cidade de destino. A ECT denomina esse prazo de D+1, isto é, a
  data da postagem do objeto mais o dia útil seguinte para a entrega. Assim
  como nesse exemplo, há diversas modalidades de serviços e prazos, como
  o Sedex 10, que além de prometer seguir o D+1, garante que a entrega ocorrerá até as 10 horas. E assim é para todos os serviços postais da empresa,
  que funcionam com prazos estabelecidos e acordados com os clientes na
  relação de serviço estabelecida na agência.
  Para que os prazos sejam cumpridos, os objetos postais seguem em
  direção aos Centros de Tratamento de Cartas e Objetos Postais (CTCEs),
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  167
  
  onde são separados, triados e encaminhados aos CDDs. Para isso, toda a
  logística da empresa é acionada, incluindo o transporte por via aérea ou
  terrestre. Quando os objetos postais chegam aos CDDs, os prazos para entrega estão próximos de findar. Em razão disso, a ECT trabalha, em situações consideradas “normais”, sem o acúmulo de objetos postais em suas
  unidades operacionais.
  A lógica que a empresa supostamente segue é a do just in time, já que
  a demanda por seus serviços postais iniciada na agência aciona toda a
  cadeia produtiva. A lógica do just in time exigiria que todos os setores operacionais da empresa trabalhassem de forma a não acumular objetos postais em suas unidades operacionais para que todos os prazos estipulados
  e contratados pelos clientes fossem cumpridos, conforme prevê o modelo
  toyotista aplicado em atividades terciárias (ZARIFIAN, 2001), o que demanda absoluto controle do processo de trabalho.
  No entanto, tal como Zarifian (2001) indica, as empresas que trabalham dentro da lógica de uma produção industrial de serviço comumente
  não trabalham sob o princípio do just in time, que pressupõe a não formação de estoques, mas sob a lógica fordista clássica de “estoque mínimo”.
  Nos Correios, a aplicação da lógica do just in time no fluxo de distribuição de objetos postais impõe o cumprimento dos prazos assumidos com
  os clientes e, consequentemente, o alcance do “resto zero” nos Centros de
  Distribuição. Em outras palavras, os objetos postais que chegam ao CDD
  precisam, necessariamente, ser distribuídos no mesmo dia. Essa é a norma. Formar qualquer tipo de “estoque”, no caso dos Correios, é atrasar a
  entrega das correspondências.
  Apesar disso, é a lógica do “estoque mínimo” que se encontra no funcionamento das atividades de trabalho na ECT. Isso porque os cálculos de
  produtividade, principalmente a relação estabelecida pela empresa entre
  quantidade de funcionários de uma unidade operacional e a média de
  objetos postais, podem não corresponder à carga real de trabalho. Nesse
  caso, os funcionários precisam priorizar a distribuição de algumas modalidades de serviços postais, como Sedex, objetos postais expressos etc.
  Sendo assim, priorizam-se aqueles objetos com prazo menor de entrega,
  fato que deixa algum “resto” a distribuir para o dia seguinte, tanto nos
  
  168  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  CDDs quanto nos Centros de Tratamento de Cartas e Encomendas. Assim,
  a lógica do “estoque mínimo” – acúmulo de correspondências não entregues – se sobrepõe a do just in time – “resto zero”.
  Nos CDDs, quando os objetos postais chegam para as atividades de
  trabalho, exige-se que os carteiros distribuam todos os objetos postais do
  dia, mesmo que para isso necessitem aumentar a produtividade, ou seja, a
  velocidade de triagem. Com isso, tal como constatou Zarifian (2001) sobre
  a utilização do just in time em atividades terciárias, verifica-se também nos
  Correios a intensificação do trabalho em decorrência da meta de “resto
  zero”. O controle do “resto” de objetos postais é importante para a empresa, de tal forma que no sistema eletrônico de monitoramento das atividades de cada carteiro – SGDO – há um campo específico para informar qual
  foi o resto do carteiro/distrito no dia. A soma de todos esses “restos” de
  correspondências dará o quantitativo de todo o CDD.
  Diante da intensificação do trabalho na triagem e na distribuição dos
  objetos postais, uma lógica temporal na realização das atividades é acionada e passa a orientar as ações dos carteiros desde o processo de triagem
  até a distribuição das correspondências. Esse aspecto leva a uma fragmentação e individualização das atividades de trabalho não só no CDD, mas
  também em outras áreas operacionais da ECT, fato também analisado por
  Junquilho e Silva (2004), que colocam a questão – constatada em pesquisa
  realizada também nos Correios – nos seguintes termos:
  [...] há muitas dificuldades para a colaboração e solidariedade nos ambientes de trabalho da XYZ [Diretoria da ECT onde realizaram a pesquisa], sendo importantes causas para tanto a pressão e a noção de tempo e
  do cumprimento de prazos, prejudicando o ato de dar atenção a terceiros. Na área operacional, principalmente, é citado o regime de ‘tarefas’
  como um dos responsáveis pela idéia de cada um executar o que lhe é
  cobrado, ansioso por cumprir uma determinada quantidade de trabalho [...]. (JUNQUILHO; SILVA, 2004, p. 144)
  
  A falta de solidariedade e cooperação que os autores apontam como
  características das relações sociais entre os funcionários da ECT são decorrentes da pressão para intensificação do trabalho e da noção de tempo
  escasso e para cumprimento dos prazos. Essas características vivenciadas
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  169
  
  e percebidas pelos funcionários da área operacional apresentam sua origem na organização do trabalho.
  A noção de tempo escasso que os carteiros apresentam decorre da lógica do “resto zero”, aspecto que pode ser compreendido a partir dos discursos dos trabalhadores que relatam uma disputa em decorrência da intensificação das atividades de trabalho, acirrando o caráter conflitivo das
  relações entre eles:
  Há colegas que incitam a competitividade entre as equipes de trabalho com
  agressões camufladas de brincadeiras do tipo: ‘somos elite e temos que acabar
  a triagem mais rápido que eles’, ou ‘nessa equipe aí só tem distrito de moça,
  porque vocês acabam todos cedo.’ (ROBSON, abr. 2010, carteiro)
  São os ditos ‘amigos’ que não podem ver um colega faltar por estar doente que
  já fazem acusações de preguiça ou que ficam procurando móveis [mesas de
  triagem] com notas pra colocar [na mesa do carteiro que faltou] para acusar
  o colega de incompetente. Já vi até gente dizendo que uma carteira devia ter
  tomado punição por ter reclamado de como a triagem tinha erros demais [de
  direcionamento das correspondências, o que aumenta o tempo de triagem por
  dupla separação dos objetos]. (FRED, abr. 2010, carteiro)
  
  Como se observa, os procedimentos de gestão – principalmente a
  necessidade de intensificar a velocidade de triagem em razão da noção
  de tempo que perpassa o processo de trabalho – acirram o conflito entre
  os carteiros, que estabelecem uma vigilância mútua para que atinjam os
  mesmos índices e terminem o processo de triagem ao mesmo tempo, e não
  em momentos diferenciados, como permite cada subsetor (cada lado do
  “U” no layout).
  Sendo assim, a norma, o padrão e o índice de triagem ensejam a
  instauração de uma disputa entre os próprios carteiros envolvidos no
  processo de trabalho, colocando o foco dos conflitos nas atividades de
  trabalho de cada funcionário e não nos métodos de gestão. Aliás, aspecto que o toyotismo preconiza por meio da organização do layout, que
  deve ensejar a visibilidade e exposição dos trabalhadores entre si e perante os gestores.
  Essas características das atividades de trabalho e das relações de trabalho, ao se associarem à lógica do trabalho por tarefa, pressionam cada
  
  170  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  um dos funcionários para que realizem suas atividades de maneira fragmentada e individualizada. Como a distribuição postal depende unicamente de cada carteiro no distrito, cada um desses funcionários do CDD
  exerce suas atividades de forma intensa e individualizada, com o objetivo
  de terminar sua tarefa no menor prazo a fim de ser liberado mais cedo ou
  apenas para não cumprir horas extraordinárias.
  Um caso emblemático observado relaciona-se com os carteiros motoristas que realizam a entrega dos depósitos. Um dos motoristas responsáveis pela entrega dos depósitos em um dos CDDs estudado, já acostumado
  a essa atividade, era considerado ágil pelos carteiros, pressionando muitos para que terminassem de preparar os depósitos antes do horário de
  almoço para ele adiantar a distribuição. Em busca de melhores condições
  de trabalho, como me revelou em conversa, buscou transferência para o
  Centro de Encomendas Expressas, porque lá, segundo ele, não há o regime
  de tarefas e menos pressão durante a jornada de trabalho, além de não
  necessitar de horas extraordinárias diariamente.
  O carteiro escolhido para substituí-lo, selecionado entre os próprios
  colegas de trabalho, era considerado menos ágil pelos carteiros porque os
  depósitos estavam sendo entregues com muito atraso. Muitos falaram em
  espera na rua por mais de uma hora. Em razão das constantes reclamações,
  houve uma sucessão de intrigas. Segundo o motorista, que foi afastado da
  função, ele “sabia que queriam” lhe “passar a perna”. A resposta oficial para
  seu afastamento da função foi a sua recusa em realizar novo teste para averiguar sua habilidade ao volante. O carteiro motorista explicou sua recusa:
  “não fiz o teste porque já estava motorizado”. Pela observação e conversa com
  carteiros, foi possível verificar que a percepção dos atrasos causados pelo
  novo motorista era generalizada, razão pela qual pressionaram o gestor do
  CDD para substituí-lo. Com isso, foi possível acompanhar diversas conversas relacionadas ao caso, com intrigas e conflitos relacionados.
  Nesse caso, verifica-se que o trabalho por tarefa pressiona os carteiros
  para que realizem suas atividades no menor tempo possível, o que inclui
  a entrega dos depósitos auxiliares em tempo hábil pelos motorizados nos
  postos indicados, senão o atraso será generalizado, o que impedirá não só
  o cumprimento dos prazos, mas também demandará de cada carteiro um
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  171
  
  tempo extra de trabalho. Sendo assim, como o trabalho de distribuição é
  realizado individualmente e de forma fragmentada, sendo cada carteiro
  responsabilizado pelo seu próprio distrito, a intensificação do trabalho
  individual demanda, coletivamente, que a maioria dos carteiros realize,
  num mesmo compasso, as atividades de trabalho. Quando não se segue
  essa cadência, conflitos e dissensões emergem.
  Outros aspectos relacionados à gestão também originam conflitos,
  como os chamados “gatos” de triagem, ou seja, o direcionamento errado
  de objetos postais durante a triagem por distritos. Como existe um índice
  de triagem na distribuição, é preciso triar num compasso constante, o que
  ocasiona erros no direcionamento de objetos entre distritos. Muitos carteiros durante a Triagem de Distribuição chegaram a solicitar a presença
  do supervisor de operações junto à mesa de triagem de outro carteiro
  para averiguar os seus “gatos”. Eram constantes as brincadeiras direcionadas nesse sentido: “falta de competência”, “carteiro feito nas coxas”,
  “joga carta errado pra mãe”, etc. Um dos carteiros, pelas incisivas discussões sobre “gato” com alguns colegas, não conversava com pelo menos
  outros cinco carteiros.
  Os conflitos entre os próprios carteiros durante a jornada de trabalho
  servem aos gestores como instrumento de controle da insatisfação, porque desviam o foco dos métodos de gestão e das relações de trabalho para
  os colegas de trabalho – que são responsabilizados pelas condições insatisfatórias. Assim, apesar de haver resistências e conflitos nas relações de
  trabalho, não são suficientes para arrefecer o caráter conflitivo das relações sociais desencadeado pela produção industrial de serviço postal, propiciando, assim, que a insatisfação e o conflito entre colegas de trabalho
  sirvam para manutenção do controle gerencial.
  Dessa maneira, o caráter conflitivo dessa forma de gerenciamento
  do trabalho se constitui a partir dos métodos de gestão, que forjam relações sociais conflitivas entre os trabalhadores. No caso dos Correios, o
  caráter conflitivo da gestão se configura a partir da noção de “tempo escasso” que a lógica do just in time impõe, associado à pressão pela intensificação das atividades de trabalho no CDD para cumprir prazos e atingir
  o “resto zero”, resultando na fragmentação das atividades de trabalho e
  
  172  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  individualização das tarefas, o que incita disputas e conflitos direcionados não à organização do trabalho ou às relações de trabalho, mas aos
  colegas de profissão.
  
  CONSIDERAÇÕES FINAIS
  Concomitante aos processos de reestruturação organizacional, os
  processos de trabalho foram reorganizados na ECT entre 1994 e 2011. Ao
  esquadrinhar a lógica acionada para modernizar o processo de trabalho,
  verifica-se uma linearidade no período, o que evidencia a continuidade da
  lógica racionalizadora nas práticas de gestão.
  O governo Fernando Henrique Cardoso iniciou o processo de modernização por meio de investimentos na infraestrutura da ECT: ampliou a
  rede de agências de atendimento, expandiu o número de unidades de triagem e distribuição e, principalmente, investiu em tecnologias da informação e na automação de processos de triagem.
  Os investimentos na infraestrutura dos Correios foram realizados com
  base na lógica industrial, isto é, os administradores da empresa buscaram
  no setor industrial ferramentas gerenciais para conduzir as operações,
  aprofundando o modelo de produção industrial de serviço da estatal. As
  diretrizes para reestruturação das unidades operacionais foram apresentadas no projeto Gestão da Produtividade Aplicada aos Correios (GPAC).
  A rede de atendimento foi diretamente impactada por dois aspectos:
  o avanço da terceirização das agências e a introdução de sistemas informatizados de atendimento. O primeiro aspecto mostra que as estratégias
  gerenciais adotadas não só estavam alinhadas com a lógica do capital
  como também seguiam a tendência internacional no setor. O segundo
  aspecto, no entanto, possibilitou à empresa introduzir mecanismos para
  melhoria da qualidade dos serviços, como o rastreamento de objetos por
  canais eletrônicos. Apesar disso, os atendentes comerciais mostram que
  os sistemas adotados nem sempre funcionam adequadamente, gerando
  insatisfações entre os trabalhadores. Apesar disso, a implantação de uma
  infraestrutura tecnológica nos Correios e na rede de atendimento foi importante para a modernização de processos de trabalho dos atendentes
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  173
  
  comerciais e mesmo para a melhoria de serviços prestados. Os setores que
  foram reestruturados e modernizados sob a lógica industrial de maneira
  incisiva foram os processos intermediários de tratamento e triagem e a
  distribuição postal.
  Em relação aos Centros de Tratamento de Cargas e Encomendas, o
  intenso processo de automação se destaca. O Programa Corporativo de
  Automação Industrial da ECT foi responsável pela importação de máquinas que eram responsáveis pela triagem e separação de cerca de 85% do
  tráfego postal. Assim, ao seguir uma tendência mundial, inclusive com a
  adoção das principais tecnologias disponíveis à época, os Correios aumentaram a produtividade e qualidade da triagem.
  Como a automação de processos associa-se diretamente a demissões,
  os operadores de triagem e transbordo ficaram apreensivos com as mudanças e lutaram pela manutenção de seus empregos. Em um contexto
  em que se discutia a nova Lei Postal, a ECT remanejou os trabalhadores
  excedentes da triagem manual para outros setores, sobretudo para Centros de Distribuição Domiciliária. Contudo, o quantitativo de operadores
  de triagem permanece estável desde 2002, indicando que houve a redução
  da necessidade de trabalhadores na área.
  Os Centros de Distribuição Domiciliária, por sua vez, também tiveram
  a organização do trabalho remodelada a partir do governo de Fernando
  Henrique Cardoso. Esse processo alinha-se ao que foi analisado no capítulo 2, onde se discutiu como o processo de implantação do taylorismo na
  década de 1970 na ECT se coaduna com os objetivos e princípios traçados
  para essa técnica de organização da produção, ou seja, aumentar o controle sobre a organização do trabalho — o técnico e os propósitos sociais coadunados. Essa relação entre a gestão do processo de trabalho e o respeito
  à hierarquia, à ordem e à disciplina, propiciado pelos princípios tayloristas e fordistas que enfatizam a necessidade de controle da organização
  do trabalho a fim de aumentar a eficiência e produtividade, fortaleceu a
  disseminação de práticas racionalizadoras e autoritárias na organização,
  coadunando-se ao contexto da ditadura militar.
  A partir desses mecanismos, portanto, os gestores da ECT iniciaram
  um processo de estruturação e organização do processo operacional de
  
  174  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  suas unidades visando à melhoria da qualidade dos serviços postais prestados à população, que, segundo os consultores franceses contratados
  para liderar – juntamente com os gestores da ECT – esse processo, estava
  aquém de suas possibilidades. Nesse período, portanto, o taylorismo foi
  o conjunto de princípios e técnicas que estabeleceu as diretrizes para a
  estruturação e organização do processo de trabalho.
  Com a implantação dos princípios tayloristas em Centros de Distribuição Domiciliária para a condução dos processos operacionais, expropriou-se o saber que o carteiro tinha sobre o seu trabalho, submetendo-o ao
  conjunto de saberes constituídos pelos departamentos responsáveis pela
  concepção dos processos de trabalho a fim de estabelecer padrões para as
  atividades de trabalho para todos os funcionários do setor operacional da
  empresa. Dessa forma, a busca pela produtividade, eficiência e melhoria
  contínua de serviços postais passou a conduzir as atividades de trabalho e
  de gestão do processo operacional nos Correios. Os princípios tayloristas,
  dessa forma, alinhados a técnicas de organização da produção com base
  no fordismo, propiciaram o enquadramento e o controle dos trabalhadores nessas unidades operacionais.
  O principal resultado do projeto GPAC para os Centros de Distribuição
  Domiciliária foi a reestruturação da organização, originando a Padronização do Processo Produtivo em CDDs. A organização do trabalho, a partir
  dessa reestruturação, passou a ser orientada pela racionalização do tempo
  e aumento do controle da qualidade dos processos operacionais e, portanto, pelo maior controle sobre o trabalho.
  Assim, a organização do trabalho passou a ser orientada no sentido
  de evitar o desperdício de tempo e aumentar o controle da qualidade
  dos processos de separação das correspondências conforme os destinos
  de distribuição, bem como para a constituição do layout das unidades
  operacionais e a organização dos trabalhadores visando “otimizar” o seu
  aproveitamento, isto é, aumentando ainda mais o controle sobre as atividades de trabalho com divisão e prescrição rígidas das tarefas e sobre
  os processos de produção, já que o aumento das tarefas e a cobrança por
  produtividade do trabalho somou-se às técnicas tayloristas e fordistas já
  utilizadas na empresa.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  175
  
  Diante disso, a ECT passou a apresentar em seu processo de trabalho,
  portanto, características tayloristas associadas a princípios e métodos do
  toyotismo, caracterizando, assim, uma hibridização dos modelos produtivos empregados. Essas características, cimentadas por valores sociais
  embasados na ordem, na rigidez e em princípios de autoridade, manifestaram nos Correios a racionalização e controle dos processos de trabalho
  de maneira substancial, controlando também os trabalhadores.
  O estudo concreto das práticas de gestão das operações na ECT permite corroborar a proposição de Linhart (2007): é preciso analisar como
  os métodos de gestão da produção são operacionalizados na prática cotidiana das empresas. E isso porque esses métodos são apropriados de
  maneira específica por cada empresa e por cada setor de atividade. Nos
  Correios, a reestruturação dos métodos de gestão engendrou um modelo híbrido, com aspectos neofordistas. Para afirmar se tal combinação é
  possível em outros setores e empresas, somente outras pesquisas específicas poderão revelar.
  Nesse sentido, constatou-se que a ECT vem, ao longo dos anos, estruturando e organizando suas atividades operacionais no setor de tratamento e distribuição de objetos postais com base em modelos de gestão
  tipicamente industriais, como o taylorismo e o toyotismo. A partir da seleção de ferramentas e características desses modelos, a ECT constituiu um
  modelo híbrido de gestão de suas atividades operacionais.
  Esses métodos de gestão, no entanto, ao serem adotados na gestão de
  serviços e integrados às especificidades do setor postal, como os prazos
  estabelecidos pela ECT na relação de serviço com seus clientes, propiciam
  e configuram relações de trabalho marcadas pela cadência acelerada das
  atividades de trabalho, pela noção de tempo escasso para cumprir os prazos estipulados, aspectos que tornam as atividades de trabalho cada vez
  mais fragmentadas e individualizadas, já que centradas individualmente
  em cada funcionário por meio das tarefas delegadas.
  Sendo assim, as relações sociais entre os carteiros apresentam-se
  conflituosas pelas disputas forjadas a partir dos esforços para a realização das atividades de trabalho, bem como por intensas disputas para a
  conclusão das tarefas de trabalho, elementos que tornam o dissenso e o
  
  176  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  conflito partes integrantes das relações sociais no âmbito das unidades
  operacionais de distribuição. Tais conflitos nas relações sociais entre os
  trabalhadores propiciam a reprodução de relações sociais assimétricas na
  produção, já que as insatisfações são direcionadas não contra as ações gerenciais, mas contra colegas de trabalho, o que favorece o arrefecimento
  das insatisfações compartilhadas pelos trabalhadores e individualiza as
  demandas por mudança, com cada trabalhador focando em seu distrito.
  Conjuntamente, essas imbricações entre as características dos métodos de
  gestão e das relações sociais no âmbito do trabalho configuram e promovem o caráter conﬂitivo da gestão.
  Esses elementos juntos, mesmo que possibilitem maior produtividade, também implicam, quase sempre, em relações de trabalho que não
  consideram os sofrimentos e os problemas causados aos trabalhadores.
  Importante reiterar que os governos de Fernando Henrique Cardoso,
  Luís Inácio Lula da Silva e Dilma Rousseff não apresentam uma descontinuidade na lógica adotada no processo de modernização e reestruturação da área operacional, evidenciando como as ferramentas e métodos de
  gestão se atualizam e cuja suposta neutralidade continua a reproduzir as
  divisões e interesses de classe.
  
  MODERNIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DO MODELO INDUSTRIAL DE SERVIÇOS POSTAIS DA ECT  177
  
  Gestão do trabalho nos Correios:
  estratégias para construção
  do consentimento?
  
  A política de gestão do trabalho nos Correios foi impactada pelas propostas e mudanças na estatal e também pelas transformações no mundo do
  trabalho, sobretudo a partir de meados da década de 1990, quando alterações no padrão das relações de trabalho no Brasil foram intensificadas.
  Nesse sentido, a adoção de instrumentos remuneratórios que até então não eram comuns no cenário nacional, como os programas de participação nos lucros e resultados (PLR), bem como a revisão de planos de carreiras e salários com o objetivo de permitir maior flexibilidade na gestão
  da força de trabalho, além de novas demandas advindas das mudanças
  nos padrões das relações sociais, incluindo as questões de gênero, foram
  incorporadas às políticas de gestão.
  A ECT não esteve alheia a esses processos, que foram incorporados à
  estatal. Para isso, teve que alterar alguns aspectos de sua política de gestão
  do trabalho e lidar com novas demandas dos trabalhadores.
  Diante disso, neste capítulo são analisadas as políticas de gestão do
  trabalho na ECT que suscitaram polêmicas entre os trabalhadores e, em
  razão disso, mobilizaram os gestores, trabalhadores e representantes sindicais a partir da década de 1990.
  Os elementos selecionados para análise são a reformulação do plano
  de cargos, carreiras e salários, a ampliação da terceirização da força de trabalho, as políticas de remuneração, o programa de participação nos lucros
  e resultados e os aspectos de gênero que perpassam as políticas de gestão,
  
  179
  
  além de uma discussão sobre a proximidade entre gestores e sindicalistas
  a partir do governo de Luís Inácio Lula da Silva. Antes disso, contudo, é
  apresentado um perfil da força de trabalho dos Correios e a tendência do
  trabalho no setor em comparação com o cenário internacional.
  
  TRABALHO NOS CORREIOS:
  CONTRASTE COM O SETOR POSTAL INTERNACIONAL
  A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, até meados dos anos 2000,
  era a maior empregadora celetista do Brasil. Nas últimas décadas, apesar de oscilações periódicas, a evolução do número de funcionários na
  estatal tem sido crescente. Nesse sentido, em 1970, por exemplo, o efetivo
  somava 64.336 trabalhadores, passando a quase setenta mil em 1990 e
  alcançando 108.516 funcionários em maio de 2010. Em abril de 2013, depois de processos seletivos em 2011 e 2012, o contingente de funcionários
  era de 119.971 trabalhadores.
  A evolução do emprego nos Correios justifica-se, como destacaram os
  consultores das missões francesas na década de 1970, pela dependência
  da área operacional de uma mão de obra direta em suas atividades, sobretudo no setor de distribuição. Entretanto, o setor postal no mundo inteiro
  é dependente do uso intensivo da força de trabalho. (EIRO, 2007) Assim,
  não se trata de uma especificidade da estatal brasileira.
  O crescente incremento de profissionais nos Correios ocorreu privilegiando os cargos da área operacional, embora tenha havido um aumento
  proporcional de funcionários na área administrativa. Assim, mesmo que a
  área de tratamento tenha passado por uma mecanização e automação da
  triagem, a ampliação do número de agências e os planos para universalização postal tendem a fomentar o aumento do contingente de trabalhadores.
  No entanto, o aumento dos postos de trabalho no setor postal não é
  uma tendência mundial. De acordo com Dijkgraaf e Van der Zee (2009), o
  Brasil foi um dos únicos países do mundo onde se constatou o aumento
  do efetivo no setor postal a partir da década de 1990.
  Nesse sentido, verifica-se que na União Europeia trabalhavam 1,94
  milhões de pessoas no setor postal em 2006. Contudo, tem havido uma
  
  180  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  enorme mudança nos padrões de trabalho, sobretudo com a redução do
  número de empregos. (EIRO, 2007)
  Nessa direção, é possível observar que na Alemanha, entre 1990 e
  2001, o volume de negócios aumentou em 350%, enquanto um corte em
  massa de postos de trabalho era realizado no setor. Durante esse período,
  de acordo com Brandt (2007), a redução foi de 160 mil posições de trabalho. Se for considerado apenas o intervalo entre 1999 e 2006, a redução de
  empregos em tempo integral foi de mais de 21 mil, ao mesmo tempo em
  que a redução dos postos com jornada parcial foi de 12 mil. (UNI GLOBAL
  UNION, 2009) Verifica-se, assim, uma redução drástica do volume de empregos no setor postal naquele país: em torno de 30%, segundo Dijkgraaf
  e Van der Zee (2009).
  De acordo com Brandt (2007), na Áustria a redução de empregos com
  tempo integral no Post AG também foi considerável. Se em 2001 esses trabalhadores eram mais de 30 mil, em 2005 eram pouco mais de 25 mil.
  Segundo a European Foundation For The Improvement of Living and
  Working Conditions – EIRO (2007), os cortes de empregos na Áustria foram de cerca de 22%.29
  Na Holanda, a PostNL, por exemplo, reduziu seus funcionários com
  jornada integral de 20 mil, em 2005, para 16 mil em 2010 e, ao mesmo
  tempo, ampliou o efetivo com jornada parcial de 6 mil para 13 mil entregadores. (ABVAKABO..., 2011)
  O corte de empregos, conforme expõe Brandt (2007), é resultado de
  medidas de “modernização” para aumentar a competitividade e envolve a
  flexibilização dos contratos trabalhistas, além dos processos de reestruturação e automação de procedimentos operacionais.30
  
  29 Os dados de outros países corroboram a tendência mundial de redução de postos de trabalho no setor,
  segundo o relatório da EIRO (2007), que ainda afirma que houve corte de empregos em torno de 30% na
  Noruega, Itália e Malta.
  30 Os processos de modernização e reestruturação operacional têm antecedido muitas das liberalizações
  postais e processos de privatização, como os estudos de caso encomendados pela UNI (2009) evidenciam. Nesse sentido, a automatização de processos, reestruturação dos serviços operacionais e de distribuição, redução de rotas de distribuição e diminuição do número de agências próprias, etc., são estratégias adotadas pelas empresas postais que têm impactado a qualidade e quantidade dos empregos no
  setor postal em todo o mundo.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  181
  
  A lógica dos países que têm optado por liberalizar o setor postal tem
  sido modernizar pela automação e reestruturar as atividades operacionais antes da abertura de mercado e, em seguida, adotar medidas para
  privatização do correio estatal, com a redução de significativos números
  de empregos em atividades operacionais que antecedem a distribuição
  postal, como o atendimento em agências e a triagem em unidades intermediárias. (UNI GLOBAL UNION, 2009)
  Em escala mundial, os processos de reestruturação estão estreitamente ligados à redução do número de empregos e à precarização, já que alteram o regime de contratação da força de trabalho, que deixa de ser normatizado pelo estatuto do funcionalismo público para ser regido pelo direito
  privado, cujas consequências têm sido
  [...] uma diminuição crescente do poder sindical, uma fragmentação
  das estruturas de negociação e, por conseguinte, do emprego e das
  condições salariais dos antigos operadores postais estatais. [...] Em vários setores e países, os novos operadores postais não estão inclusos
  nos acordos coletivos, sendo beneficiados por normas de empregos
  inferiores [salários mais baixos e jornadas de trabalho maiores ou
  mais flexíveis]. (PIQUE apud UNI GLOBAL UNION, 2009, p. 14, tradução nossa)
  
  Na ECT, o processo de corporatização desvinculou os empregados da
  estatal da Administração Direta em 1969, com todos os funcionários sendo
  regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) desde então. Apesar
  disso, em decorrência de várias decisões judiciais, os ecetistas têm sido
  equiparados, para fins de estabilidade, aos funcionários estatutários da
  Administração Direta. Esse entendimento foi assegurado pela Resolução
  nº. 143/2007 e pela Orientação Jurisprudencial 247 do Tribunal Superior
  do Trabalho, que declara, ipsis litteris, que
  [...] A validade do ato de despedida do empregado da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) está condicionada à motivação, por
  gozar a empresa do mesmo tratamento destinado à Fazenda Pública em
  relação à imunidade tributária e à execução por precatório, além das
  prerrogativas de foro, prazos e custas processuais.
  
  182  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O entendimento dos ministros, portanto, decorre da natureza administrativa da ECT, que possui características de direito público – com o
  gozo de uma equiparação à Fazenda Pública, o que lhe proporciona os
  bônus de tal prerrogativa, como isenção fiscal – e de direito privado, com
  os trabalhadores sendo contratados em regime celetista. Com a resolução
  do Tribunal Superior do Trabalho, portanto, pacificou-se nos tribunais o
  entendimento de que os trabalhadores da ECT têm direito à estabilidade
  profissional contra a dispensa imotivada, sendo necessário processo administrativo antes de quaisquer atos de demissão. Com isso, os ecetistas
  estão em um lugar entre o direito público e o privado. Dessa maneira, o
  processo de corporatização da ECT, que garantiu até 1988 a livre contratação e demissão dos trabalhadores ecetistas, foi reinterpretado, garantindo
  relativa estabilidade no emprego, mesmo com os contratos de trabalho
  sendo regidos pela CLT.
  O aumento do número de trabalhadores da empresa mostra, por outro
  lado, que o setor no Brasil demanda a crescente incorporação de trabalhadores e que a diretriz do governo federal na última década tem sido, de maneira geral, pela contratação de empregados. Orientação bem distinta da
  tendência internacional de redução dos postos de trabalho no setor postal.
  Para repor o pessoal necessário à execução das atividades postais, tem
  se observado na União Europeia o aumento de contratos de trabalho que
  priorizam a flexibilidade do vínculo trabalhista, como o trabalho por turnos e escalas e também a jornada parcial (part-time). (EIRO, 2007)
  A maioria dos novos postos de trabalho criados pelas empresas postais privadas no cenário internacional tem sido de contratos de trabalho
  precários e atípicos, o que inclui o trabalho autônomo em agências de
  atendimento franqueadas. Trata-se, portanto, de um claro processo não
  só de redução do volume de empregos no setor como também de precarização do trabalho. O processo de precarização das condições de trabalho
  tem aumentado também pela intensificação do trabalho para os trabalhadores que permaneceram nos empregos, o que explica o fato de alguns
  países, como a Dinamarca, encontrarem problemas para atrair e reter trabalhadores no setor postal. (EIRO, 2007)
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  183
  
  Em relação à educação e qualificação dos trabalhadores, a partir da segunda metade da década de 1990 a ECT incentivou o aumento do nível formal de instrução de seus funcionários por meio de medidas corporativas
  para promoção da escolaridade e pelo aumento dos níveis de escolaridade dos candidatos em concursos. Esse último aspecto pode ser exemplificado pela seleção para o cargo de carteiro, que passou a exigir o Ensino
  Médio dos candidatos no final da década de 1990. Até então, os concursos
  de admissão ao cargo exigiam somente o Ensino Fundamental. Da mesma
  maneira, o cargo de operador de triagem e transbordo – que até então só
  necessitava do primeiro ciclo do ensino primário – passou a exigir dos candidatos o Ensino Médio, o que só era exigido dos atendentes comerciais.
  A mudança pode ser apreendida nos números sobre a escolaridade da
  força de trabalho. Se em 1996 apenas 56% da força de trabalho possuíam
  formação de nível médio, em 2004 o índice era de 75%. Já em 2010, no
  entanto, 3% da força de trabalho tinham até o Ensino Fundamental, 75% o
  Ensino Médio e 21% o Ensino Superior. Os empregados com formação universitária estavam distribuídos por cargos de nível básico (0,9% do total
  de cargos), médio (94,15%), e superior (4,93%). Assim, os dados mostram,
  principalmente, que atualmente há nos Correios uma força de trabalho
  – pelo menos 16,07% dos ocupantes de cargos de nível médio – que prestou concurso para cargos de nível médio, mas que possuem, ou obtiveram,
  formação universitária. Dessa maneira, apura-se que os esforços para aumentar a formação da força de trabalho incrementaram a escolaridade
  dos trabalhadores. Dessa forma, verifica-se que a ECT seguiu a tendência
  constatada por Rachid e Gitahy (1995) acerca da correlação entre a crescente demanda por aumento da escolaridade e qualificação dos trabalhadores concomitante aos processos de reestruturação.
  Além disso, os Correios implantaram, durante a década de 1990,
  programas de qualidade total voltados para a “excelência empresarial”,
  como “5S”, treinamento no local de trabalho, de melhoria contínua etc.
  (BARROS NETO, 2004) Tais programas, como destacaram Araújo, Cartoni e Justo (2001), ocorreram na década de 1990 em segmentos distintos,
  como no setor bancário e metalúrgico, e seguem a tendência dos processos de reestruturação produtiva durante a década de 1990, associando
  
  184  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  transformações dos processos produtivos às transformações nas políticas
  de gestão do trabalho.
  
  DESENHO DE CARREIRAS E HIERARQUIA FUNCIONAL:
  A TENSÃO PERMANENTE
  Ao estudar processos de reestruturação produtiva nas décadas de 1980
  e 1990 no Brasil, Gitahy (2000) constata que a reformulação e criação de
  planos de carreiras, cargos e salários foi uma das estratégias empresariais para introduzir, inclusive no “chão de fábrica”, cargos com características multifuncionais.
  Os Correios em 1995 reformularam31 o Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS). Com o novo PCCS, houve a formalização do desenho dos
  cargos e a divisão das atividades operacionais em carreiras de carteiros,
  operadores de triagem e transbordo e atendentes comerciais. Uma inovação apresentada no novo plano foi a criação de níveis de progressão funcional para os cargos. Assim, por exemplo, estabeleceram-se critérios para
  a progressão de carteiro I para II e III. Obviamente, não se trata de uma
  mudança de cargo ou função profissional, mas tão somente do estabelecimento de níveis para progressão na carreira. O principal critério para
  progressão e mudança de nível é o tempo de exercício no cargo. Com a
  mudança de nível, o funcionário passa a receber um percentual de acréscimo ao salário.
  Os cargos de nível superior eram preenchidos por seleção externa,
  realizada para carreiras específicas, como médico, contador, advogado,
  administrador etc. A progressão era semelhante aos cargos operacionais,
  embora com outra denominação, isto é, júnior, pleno e sênior.
  Não havia a possibilidade dos funcionários operacionais mudarem de
  carreira pelo PCCS de 1995. As possibilidades de mudança centravam-se
  somente nas funções, para as quais havia a possibilidade de uma indicação da chefia ou participação em um processo de recrutamento interno.
  31 No capítulo 2 discutiu-se o impacto da corporatização da ECT na reformulação do plano de cargos, carreiras e salários em 1974 – quando findaram os funcionários estatutários – e em 1987, quando os cargos
  de carteiro foram unificados.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  185
  
  Carteiros motorizados, por exemplo, eram considerados em exercício de
  uma função gratificada, seja para pilotar motos ou veículos. Não se tratava, assim, de uma alteração no conteúdo da atividade de trabalho, mas
  nos meios de executá-las.
  Já em relação à ascensão, um funcionário que entrasse como carteiro
  na empresa só teria a possibilidade de exercer outras atividades como, por
  exemplo, a gestão de uma unidade operacional, caso fosse indicado como
  supervisor operacional ou participasse de um processo de recrutamento
  interno. Caso quisesse acessar a carreira de administrador, no entanto, teria que participar de seleção externa – mesmo que tivesse os requisitos
  necessários. Em outras palavras, os cargos tinham uma concepção de carreira inerente às suas atividades.
  O PCCS de 1995 passou a ser considerado desatualizado pela ECT
  diante das transformações por que a empresa e o país passaram ao longo
  da década de 1990 e anos 2000. Com isso, a estatal passou a envidar esforços para reformular sua estrutura de cargos e carreiras já no início do
  governo Lula. A FENTECT buscou assegurar participação na formulação
  do novo plano de cargos e carreiras, tendo, para isso, incluído a partir de
  2003 (até 2008) cláusulas no acordo coletivo de trabalho que garantiram a
  participação dos representantes dos trabalhadores nas negociações.
  O PCCS em formulação, inicialmente denominado de Sistema de
  Carreira e Remuneração, em meados de 2005 já dispunha de uma versão que apresentava como uma de suas premissas “uma maior flexibilidade ao gerenciamento e à mobilidade da força de trabalho dentro da
  estrutura da Empresa”, o que, em tese, poderia “garantir maiores oportunidades de ascensão funcional, por meio de recrutamentos internos
  para mudanças de atividades e para ocupação de funções nas áreas gerenciais e técnicas.” (EVOLUÇÃO..., 2005) A possibilidade de ascensão,
  evidentemente, é algo almejado pelos trabalhadores, embora os mecanismos propostos pela empresa tenham sido questionados – como será
  analisado adiante.
  No início de 2008, depois de anos de debates e discussões, a ECT e a
  FENTECT acordaram alguns pontos, embora as negociações fossem se intensificar a partir de então. A FENTECT considerou insuficiente a proposta
  
  186  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  da ECT e formulou um “PCCS dos Trabalhadores” para orientar as negociações com a estatal e comunicar suas ideias aos trabalhadores. Segundo
  a FENTECT, em cartilha distribuída aos trabalhadores e intitulada “O que
  é esse PCCS?”, “A responsabilidade pela elaboração do PCCS é da empresa. Entretanto, a ECT apresentou uma proposta à nossa categoria que não
  atende aos nossos interesses”. Com base nisso, a Federação propôs alguns
  caminhos para um “PCCS do trabalhador”.
  Em primeiro lugar, defendeu a criação da “Carreira de Correios e Telégrafos” para cargos que exercem as atividades de nível médio e destinadas
  às atividades finais da empresa, como distribuição, atendimento, transporte, trabalhos em unidades operacionais etc. Ao mesmo tempo, seria criada
  uma “Carreira de Suporte de Correios e Telégrafos” – destinada a abarcar
  os trabalhadores envolvidos indiretamente com as atividades finais da
  estatal. O ingresso nas carreiras seria por seleção externa destinada aos
  postulantes com Ensino Médio completo e realizada por atividades – distribuição, atendimento, tratamento. A partir do ingresso nas carreiras, os
  funcionários de nível médio teriam a possibilidade de ascensão por meio
  de recrutamentos internos destinados à mesma carreira e atividades. Assim, funcionários da Carreira de Correios e Telégrafos – atividade carteiro
  poderiam ascender ao cargo de Técnico de Distribuição e chegar ao topo
  da carreira na função de Administrador Postal de Distribuição. Para a carreira de atendimento, o mesmo procedimento: ingresso na atividade como
  atendente comercial, ascensão ao cargo de Técnico de Atendimento e Vendas e, finalmente, Administrador Postal Comercial.
  Seriam criadas, portanto, carreiras fechadas pela proposta da FENTECT, isto é, sem a possibilidade de um trabalhador de uma atividade
  específica executar tarefas distintas. Assim, um funcionário da atividade
  “carteiro” não poderia exercer a atividade de tratamento e transbordo ou
  atendimento e vendas, e vice-versa. Para os cargos de nível superior, seriam criados cargos e carreiras específicas, com gradações e promoções
  baseadas na antiguidade. Em relação aos salários, eles seriam baseados
  em referências salariais anuais, isto é, para cada ano em exercício no cargo
  o funcionário receberia uma referência salarial. Dessa maneira, seriam 35
  referências salariais por cargo e carreira.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  187
  
  A proposta da FENTECT apresentada no PCCS baseava-se em uma
  crítica às primeiras propostas da ECT que – na percepção da entidade sindical – favoreceriam somente os funcionários de nível superior, apresentavam critérios insuficientes para garantir a ascensão funcional e propunham uma avaliação de desempenho baseada em comportamentos, e não
  só em resultados, além de outras críticas pontuais.
  Um dos principais argumentos e críticas da FENTECT – e isso explica
  sua ênfase na proposição de carreiras definidas – focalizava o conceito de
  “cargo amplo” que a ECT pretendia implantar. O cargo amplo ancorava-se no conceito de multifuncionalidade e preconizava a possibilidade de
  um funcionário que prestou concurso para atividade de distribuição, por
  exemplo, ser alocado em atividades de atendimento e vendas. Seria uma
  forma de flexibilizar os cargos dos trabalhadores da área operacional,
  deslocando-os conforme as necessidades de trabalho e garantindo maior
  flexibilidade com base na institucionalização e aprofundamento da multifuncionalidade. Com isso, cargos de carteiro, atendente comercial e operador de triagem e transbordo deixariam de existir com a criação do cargo
  de Agente Postal – cargo único da carreira de nível médio da empresa.
  Durante o ano de 2007, além de formular e apresentar a sua proposta de PCCS por meio da comissão instituída para essa finalidade, a FENTECT e a ECT reuniram-se inúmeras vezes para debater o assunto – não
  logrando muitos êxitos. A FENTECT argumentava que a empresa tentara
  em muitas ocasiões apenas informar a proposta a ser implantada, sem
  levar em consideração as proposições da entidade. Em um de seus últimos
  informes de 2007 (Informe 009 da Comissão de PCCS), a FENTEC afirmou
  que a ECT aparentava querer protelar as negociações, desconsiderando as
  propostas da entidade sindical.
  Em linhas gerais, esse era o cenário das propostas e argumentos da
  FENTCT no início de 2008, quando muitas reuniões ocorreram sem que
  se obtivesse um consenso entre a Federação e a ECT sobre os principais
  pontos em discussão. Dentre tais pontos, podem-se destacar os seguintes:
  sistema de salários; sistema de carreiras e critérios para progressão funcional; concepção dos cargos (se multifuncional, em caso de aprovação do
  “cargo amplo”); reposição de perdas de funcionários de cargos extintos etc.
  
  188  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Entre os meses de fevereiro e julho de 2008, as negociações entre FENTECT e ECT foram improdutivas, levando a Federação a aprovar indicativo de greve no congresso geral da categoria. A deflagração de greve foi
  marcada para 1º de julho – mesma data em que a ECT implantou o PCCS. A
  greve não teve como motivo apenas as negociações do PCCS, mas também
  um embate em torno de um adicional de risco e do pagamento da PLR de
  2007, mais precisamente o não cumprimento de um acordo para redistribuição dos valores.
  A greve se estendeu por vinte dias, encerrando-se em 21 de julho. Seu
  término, no entanto, não foi decorrente de um acordo entre as partes, mas
  da instauração de um dissídio coletivo a pedido da ECT no Tribunal Superior do Trabalho, considerando a greve “abusiva”. O Tribunal intermediou
  e homologou acordo estabelecido entre as partes que, em linhas gerais,
  estabelecia o fim da greve, a não punição aos grevistas e a compensação
  dos dias parados por meio de um banco de horas até a distribuição total
  das correspondências acumuladas, o pagamento dos dias parados com
  respectivos benefícios e, principalmente, o pagamento dos adicionais de
  distribuição aos carteiros: adicional de atendimento em guichês no valor
  correspondente a 30% do salário-base aos funcionários em efetivo exercício de tais atividades.32
  Além disso, ficou acordado que as negociações em torno do PCCS
  2008 implantado pela ECT seriam reabertas por um prazo de noventa
  dias para tratarem das cláusulas em disputa e, a partir disso, o que não
  fosse acordado seria julgado pelo Tribunal. Pelo balanço da Federação,
  o movimento grevista foi positivo porque garantiu a manutenção do
  “Adicional para os carteiros” e “a suspensão do PCCS/2008 de 01 de julho, implantado unilateralmente pela direção da ECT”, além de também
  conseguir a “continuidade das negociações do PCCS/2008 com prazo
  estipulado.” (FENTECT..., 2009d)
  A partir da decisão homologada pelo Tribunal Superior do Trabalho,
  as negociações centraram-se, portanto, em torno do PCCS. Mesmo com um
  prazo inicial de noventa dias, a ECT e a FENTECT apresentaram os pontos
  32 Os adicionais serão detalhados na próxima seção.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  189
  
  acordados do PCCS 2008 ao TST somente um ano depois, em 29 de junho
  de 2009. Mesmo assim, houve divergência entre alguns sindicatos da categoria e a Comissão de PCCS da FENTECT – que tentaram rever o acordo e
  foram impedidos de participar como partes interessadas do julgamento no
  Tribunal, alegando que divergências entre a categoria deveriam ser discutidas no âmbito dos congressos sindicais. Não obstante, em agosto de 2010 o
  TST proferiu sua decisão acerca do PCCS, levando em consideração, principalmente, os pontos já negociados e acordados entre as partes. Trata-se de
  um dos raros casos na jurisprudência brasileira de negociações de planos
  de carreiras negociados e decididos pela Justiça do Trabalho.
  De acordo com a Minuta de Atualização do PCCS de 2008, as características orientadoras do plano de carreiras a ser implantado estabeleciam,
  dentre suas características norteadoras, o foco em competências e resultados; uma descrição dos cargos que enfatiza a sua missão e atribuições
  essenciais; carreiras estruturadas em estágios de desenvolvimento; avaliação de desempenho focada na aplicação de competências vinculadas a
  resultados e salários; e benefícios integrados e complementares.
  As orientações técnicas adotadas pela empresa levaram em consideração os seguintes pontos:
  • cargos da carreira de nível médio desdobrados em atividades, ensejando à Empresa melhor gerenciamento da sua força de trabalho e assegurando ao empregado a possibilidade de planejamento de sua carreira;
  • cargos das carreiras de nível superior e de cargos específicos, além do
  Técnico de Correios, desdobrados em estágios de desenvolvimento
  Júnior, Pleno e Sênior, possibilitando ao empregado a oportunidade
  de crescimento na carreira;
  • definição da missão dos cargos e descrição concisa das atribuições
  essenciais que compõem cada um dos cargos;
  • desenvolvimento na carreira com a evolução funcional e profissional e possibilidade de evolução salarial do empregado;
  • estruturação de salários de modo que mantenha a coerência interna,
  expressa pela hierarquia dos cargos e a coerência externa, representada pelo mercado de salários, inclusive com a adoção de adicionais
  de remuneração, quando couber. (ECT, 2008)
  
  190  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Tais orientações resultaram na formulação de carreiras definidas para
  cargos de nível médio, nível superior e cargos específicos. As carreiras de
  nível médio foram desdobradas em atividades, enquanto a carreira de nível superior ficou com atribuições e especificações de Analistas de Correios. Os cargos de Técnico em Correios, Analista de Correios e cargos específicos foram contemplados com estágios de desenvolvimento.
  Com base nessas orientações, a carreira de nível médio foi estabelecida para Agente de Correios (cargo de ingresso por seleção externa)
  no exercício de atividade de carteiro, operador de triagem e transbordo,
  atendente comercial e suporte. Em seguida, o cargo de Técnico de Correios com estágios de desenvolvimento júnior, pleno e sênior e correspondente às atividades operacional, comercial e suporte. Finalmente, o
  último estágio da carreira de Agente de Correios foi estipulado para o
  Especialista Postal nas respectivas atividades, isto é, operacional, comercial e suporte. No cargo de nível médio, portanto, a FENTECT conseguiu
  uma solução negociada contra o “cargo amplo” e obteve a separação dos
  cargos e carreiras, como em sua proposta inicial. Com isso, houve uma
  convergência entre a proposta da Federação e o desenho de cargos de
  nível médio adotado pela ECT.
  Com isso, a arquitetura da carreira de nível médio passou a ter a seguinte configuração:
  FIGURA 8 – ARQUITETURA DA CARREIRA DE NÍVEL MÉDIO
  
  Fonte: ECT (2008).
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  191
  
  É preciso atentar que a progressão na carreira de nível médio foi condicionada à antiguidade no cargo e à participação em um processo de Recrutamento Interno (RI), cujas regras não foram acordadas na ocasião de
  assinatura do acordo em 2008, nem em 2009.
  A carreira de nível superior destinada aos Analistas de Correios também foi seccionada em estágios de desenvolvimento (júnior, pleno, sênior
  e máster) e distribuída em especialidades como administração, advocacia,
  psicologia, medicina, assistência social, análise de sistemas, engenharia
  etc. Por fim, cargos de carreira específica foram desdobrados em especialidades, abarcando o nível médio e superior; são carreiras que não se relacionam diretamente com as atividades finais da estatal.
  A arquitetura da carreira de nível superior e de cargos específicos ficou com a seguinte configuração:
  FIGURA 9 – ARQUITETURA DAS CARREIRAS DE NÍVEL SUPERIOR
  
  Fonte: ECT (2008).
  
  192  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Assim como no caso da carreira de Ensino Médio, os ocupantes de cargos de nível superior e cargos específicos também têm que passar por um
  Recrutamento Interno para progredirem na carreira. As formas de progressão foram definidas em horizontais e verticais. As progressões horizontais
  são orientadas por mérito e antiguidade na carreira. As promoções são definidas por mudança de cargo ou estágio de desenvolvimento na carreira.
  A promoção vertical do cargo de Agente de Correios, segundo a arquitetura de carreiras, conduz tais funcionários ao cargo de Técnico de Correios no estágio de desenvolvimento júnior. Para isso, no entanto, o Agente
  de Correios precisa estar em seu cargo há pelo menos cinco anos e participar de processo seletivo por meio do Recrutamento Interno – quando
  houver vagas. Quando no cargo de Técnico de Correios, a ascensão para
  Especialista em Correios está condicionada à permanência do funcionário
  no cargo por cinco anos e é necessário apresentar avaliação de desempenho adequada, dentre outros especificações.
  As progressões profissionais nos estágios de desenvolvimento da carreira estão condicionadas aos critérios como antiguidade e Recrutamento
  Interno. As progressões horizontais que repercutem em ganhos salariais
  também contemplam a antiguidade dos funcionários, o que explica a existência de trabalhadores exercendo as mesmas atividades, mas auferindo
  remunerações diferentes.
  Cabe destacar, finalmente, que a mudança de atividade para ocupantes de cargos de nível médio, isto é, de Agentes de Correios, ocorre sempre
  dentro da carreira de nível médio. Para isso, o funcionário precisa estar
  no cargo há pelo menos três anos e atender a outros critérios estipulados
  pela ECT. Além disso, a mudança de atividade pelo Agente Postal resulta na alteração do contrato de trabalho – é preciso assinar novo contrato
  adequado ao cargo. Além das condições especificas até o momento, a ECT
  determinou que a regulação dos Recrutamentos Internos seria realizada e
  apresentada oportunamente nos manuais de gestão da empresa.33
  
  33 Em janeiro de 2012 ainda não havia sido finalizado nenhum processo de Recrutamento Interno, razão pela qual não é possível analisar e apresentar detalhadamente os critérios que seriam utilizados
  pela empresa.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  193
  
  A comparação entre os PCCS de 1995, a primeira versão de 2008 e os
  ajustes realizados permite verificar as seguintes alterações em alguns dos
  temas mais polêmicos nas negociações:
  a) Cargo Amplo: pelo PCCS de 1995, o “cargo amplo” se tornou uma
  possibilidade no sistema de carreira. No entanto, sua operacionalização
  ocorreu apenas em campanhas promocionais e venda de produtos, sem
  se constituir em mecanismo de realocação de mão de obra. Em 2008, a
  ECT buscou instituir a multifuncionalidade dos Agentes de Correios nas
  diversas atividades operacionais, com livre realocação dos trabalhadores.
  Com o andamento das negociações, a FENTECT conseguiu impedir a implantação da multifuncionalidade.
  b) Arquitetura de Carreira: no PCCS de 1995 os cargos eram “carreiras”
  com estágios de desenvolvimento, como no caso dos carteiros, cuja carreira
  era definida pela progressão de carteiro I para II e III, sendo a mudança de
  cargos viável somente por meio de seleção externa. A proposta da ECT com
  o PCCS de 2008 preconizava a mudança de atividade do Agente de Correios
  sem alterar a situação do funcionário. A ascensão na carreira de nível médio
  se daria pela progressão para o cargo de Técnico em Correios e Especialista em
  Correios por meio de participação em Recrutamento Interno. Com as negociações, a FENTECT e a ECT chegaram ao acordo de manter o cargo de Agente de
  Correios com atividades específicas, sem instituir o cargo amplo. Outro ponto
  considerado favorável pela FENTECT foi a possibilidade dos funcionários administrativos terem uma carreira por meio da ascensão em suas atividades.
  c) Demissão por baixo desempenho: no PCCS de 1995 e no de 2008 a
  ECT propunha a demissão de funcionários com baixo desempenho, que
  seria averiguada – a partir de 2008 – pelo Gerenciamento de Competências e Resultados. A proposta da estatal apresentava dois períodos de avaliação de baixo desempenho para que o funcionário fosse acompanhado
  pela chefia imediata – que faria a avaliação final e recomendaria a demissão. Tal possibilidade foi rejeitada pela FENTECT e o ponto foi suprimido
  do PCCS, o que foi considerado uma vitória pela Federação.
  d) Jornada de trabalho diferenciada: a ECT buscou instituir em 1995 e
  em 2008 o banco de horas; a proposta foi rejeitada pela FENTECT e ficou
  acordado que o mecanismo não faria parte do PCCS.
  
  194  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  e) Promoção horizontal por mudança de atividade: em 1995 não havia a possibilidade de mudança de atividade, exceto por concurso público
  (seleção externa). Em 2008, a empresa buscou criar um mecanismo para
  viabilizá-la, sem que ele implicasse em transposição do cargo ou acréscimo salarial. Houve a recusa da proposta pela Federação e acordou-se que
  seria possível aos funcionários voluntariamente mudarem de atividade
  por meio de Recrutamento Interno.
  Esses foram alguns dos pontos convergentes das negociações entre a
  FENTECT e a ECT. No entanto, havia o impasse em relação a diversos outros aspectos que continuaram a ser negociados no Tribunal Superior do
  Trabalho, até que este proferisse a decisão final.
  Segundo o acórdão do TST, a ECT cedeu em aspectos que possibilitaram a realização do acordo, embora não tenha sido em todos os termos.
  Em relação a isso, a posição do Tribunal focalizou a impossibilidade do
  órgão dirimir conflitos resultantes de negociações trabalhistas com a empresa, sobretudo porque alguns seriam de competência privativa ao poder
  administrativo da ECT. Nos termos do Tribunal:
  Nota-se que as reivindicações da Federação sequer estariam incluídas
  dentro das prerrogativas do Poder Normativo da Justiça do Trabalho,
  caso a questão fosse efetivamente levada a julgamento com análise individualizada dos pontos controversos, por serem questões afetas privativamente à esfera administrativa da empresa. (FENTECT, 2011)
  
  No mesmo sentido, o Ministério Público do Trabalho reiterou a posição do Tribunal Superior do Trabalho, afirmando que
  escapa ao Poder Normativo da Justiça do Trabalho conceder benefícios
  relativos a Plano de Cargos e Carreiras, porquanto somente pela negociação direta entre as partes tal pode ser conquistado. Segundo entende, – a implantação do Plano de Cargos, Carreira e Salários – ‘PCCS acarreta pesados ônus financeiros aos cofres dos empregadores, o que exige
  solução autônoma das partes envolvidas.’ (BRASIL, 2011)
  
  Com base nisso, o Tribunal proferiu sua sentença em agosto de 2010,
  reiterando a validade dos acordos estabelecidos entre a FENTECT e a ECT
  em relação ao PCCS de 2008 e suas alterações, além de acrescentar pontos
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  195
  
  pacificados em relação aos adicionais de atividade. Antes, contudo, de tratar dos adicionais, é importante situar os pontos de divergência que não
  obtiveram uma solução negociada e que a Justiça do Trabalho afirmou
  não ter prerrogativa para normatizar. São os seguintes:
  [...] subsistema de remuneração, manutenção da progressão de incentivo escolar (PIE) por tempo indeterminado; incorporação do diferencial
  de mercado para todos os trabalhadores; garantia de vantagens para todos os trabalhadores que permanecerem no PCCS/1995; discussão com
  a FENTECT de toda e qualquer alteração do PCCS; jornada de trabalho
  diferenciada, garantia dos direitos do PCCS/2008 para os trabalhadores
  que não optarem pelo reenquadramento em função de inovações tecnológicas ou racionalização de processos, supressão do adicional de atividade estratégica; inclusão da atividade de motorista no cargo de agente
  de correios; apresentação de critérios para recrutamento interno, matriz de desenvolvimento, dimensionamento de pessoal e avaliação de
  desempenho para a progressão funcional; adicional de risco; discussão
  do item 8.11 (enquadramento no cargo de agente de correios – atividade suporte); manifestação do não aceite do trabalhador; corrigir a
  redação do item 8.9.1 (adicional de atividade externa). (BRASIL, 2011)
  
  Desses pontos em aberto, cabe destacar a tentativa por parte da FENTECT em garantir os direitos dos funcionários que não aderiram ao PCCS
  de 2008. No entanto, ficou entendido que apesar de não constar no PCCS
  de 2008, os funcionários que não aderissem ao novo plano não teriam
  perdas de direitos. Entretanto, como forma de forçar a adesão de todos os
  trabalhadores, a ECT estabeleceu que somente os funcionários optantes
  pelo novo plano de carreiras poderiam participar, por exemplo, dos recrutamentos internos e usufruir das novas regras.
  Em relação à progressão de incentivo escolar (PIE), é importante
  destacar que tal benefício consiste na concessão de uma referência salarial aos funcionários dos níveis básico e médio que obtivessem um nível educacional acima do exigido para o cargo. Assim, por exemplo, se
  em meados dos anos 2000 para ingresso na carreira de carteiro (pelo
  PCCS de 1995) a exigência era de Ensino Médio, o funcionário com nível
  universitário recebia uma referência salarial como política de incentivo à educação – a referência salarial do PCCS 1995 correspondia 5% do
  
  196  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  salário-base. O plano da ECT era acabar com o PIE já em 2008, mas pelos acordos com a FENTECT estendeu o prazo para que os funcionários
  solicitassem o benefício até 2011. O PIE foi um mecanismo de incentivo
  educacional aos trabalhadores do nível fundamental e médio acionado a partir de 1997 para incentivar a progressão educacional. Deixou,
  portanto, de ser fundamental em um contexto em que os funcionários
  da empresa, em sua maioria, apresentam níveis adequados ao cargo ou
  mesmo superiores aos objetivos da empresa.
  Apesar das polêmicas e tensas negociações, houve importantes incrementos na remuneração dos trabalhadores, principalmente com o embate
  em torno de um possível adicional de periculosidade que seria concedido
  aos carteiros. A proposta inicial para concessão de adicional de periculosidade aos carteiros foi apresentada pelo senador Paulo Paim por meio do
  Projeto de Lei nº. 7362/2006 – que buscava alterar a CLT, incluindo a atividade de carteiro como “perigosa”. De acordo com o relator da proposta
  na Câmara dos Deputados, os carteiros correm riscos em suas atividades
  externas de distribuição postal como, por exemplo, assaltos, atropelamentos, doenças cutâneas e ortopédicas, o trabalho em condições climáticas
  adversas e variadas etc. Além disso, os acidentes de trabalho envolvendo
  carteiros correspondiam, à época, a 9,7% dos casos informados ao Ministério do Trabalho e Emprego. (CÂMARA..., 2007)
  A proposta foi aprovada nas duas casas legislativas. No entanto, o presidente Lula vetou a proposta pela mesma apresentar “contrariedade ao
  interesse público” (Diário Oficial da União, 20/11/2007. Seção 1, p. 41). Cabe
  ressaltar que esta não era a primeira vez que um projeto para concessão
  de periculosidade aos carteiros era vetado, pois o mesmo havia acontecido no segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso. Além
  disso, já no acordo coletivo de 1988 as partes firmavam que “O pagamento,
  pela ECT, de adicional de atividades penosas fica condicionado à regulamentação do Art.7º, Inciso XXIII, da Constituição Federal, nesse sentido”
  (Cláusula 16, Acordo Coletivo 1988). Em outras palavras, já era histórica a
  reivindicação da categoria pela incorporação das atividades postais como
  “penosas”, o que tinha por objetivo alcançar o acréscimo de 30% aos salários, além de benefícios previdenciários mais favoráveis.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  197
  
  O veto do presidente Lula à proposta desencadeou generalizada insatisfação na categoria que, por meio da FENTECT, buscou negociar com a
  ECT o pagamento de um adicional correspondente aos 30% pagos aos profissionais que exercem atividades insalubres e penosas. As negociações
  avançaram e o acordo foi obtido já para o mês de dezembro de 2007 por
  meio de um “abono emergencial” a ser pago nos três meses seguintes e
  transformado, a partir de março de 2008, em “adicional de risco” destinado aos funcionários em exercício de atividades externas em efetivo exercício. Com isso, o governo federal atendia à incorporação de um adicional
  aos salários dos carteiros sem instituir uma regra na legislação.
  Em março de 2008, no entanto, a ECT não havia apresentado os mecanismos para incorporação do adicional de risco definitivamente aos salários dos carteiros, o que levou a FENTECT a conclamar uma greve em defesa
  do adicional, contra os critérios de distribuição da PLR e pela negociação
  de um PCCS mais adequado aos trabalhadores. A greve, que se estendeu
  por uma semana, foi a primeira das três que ocorreram em 2008 e resultou
  na prorrogação do “abono emergencial” por mais noventa dias. Apesar do
  término da greve, os carteiros permaneceram em estado de greve pelo cumprimento do acordo e pela incorporação definitiva do adicional aos salários.
  Com as decisões e negociações em torno do PCCS 2008, a empresa propôs a inclusão de adicionais não só para os carteiros, mas também para os
  atendentes comerciais e operadores de triagem e transbordo.
  O acordo foi possível depois de intensas negociações entre 2008 e
  2010, sendo intermediado pelo Tribunal Superior do Trabalho. Com isso,
  foi incorporado ao PCCS o “adicional de risco” – transformado em Adicional de Atividade de Distribuição e Coleta para os carteiros, correspondendo a 30% do salário básico.
  Os funcionários das agências dos Correios, por sua vez, foram contemplados com o Adicional de Atendimento em Agências de Correios (AAG),
  enquanto os agentes de correios na atividade de operador de triagem e
  transbordo receberam o Adicional por Atividade de Tratamento (AAT). Na
  ocasião, os valores não foram superiores a R$ 146,00 (cento e quarenta e
  seis reais) , reajustáveis conforme o índice de reajuste salarial definido nos
  acordos coletivos.
  
  198  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Outros conflitos importantes nesse período relacionaram-se à questão
  da terceirização da força de trabalho, que abordaremos a seguir.
  
  6.2.1 Terceirização da força de trabalho: conflito e judicialização
  As transformações nas relações e condições de trabalho no setor postal internacional alteraram o vínculo dos trabalhadores com as empresas
  do setor. De forma geral, as principais consequências para os trabalhadores referem-se à redução dos empregos, à precarização do trabalho com o
  deslocamento do regime de trabalho para jornadas parciais e o aumento
  de formas atípicas de trabalho (trabalho por hora, por tarefa, temporário
  etc.), além dos processos de terceirização.
  Segundo Dijkgraaf e Van der Zee (2009), as buscas por redução de custos e por flexibilidade têm levado os operadores postais a terceirizarem
  parte de suas atividades, sobretudo pela possibilidade de redução da massa salarial. Segundo os autores, a terceirização no serviço postal europeu
  tem se tornado importante nas atividades de coleta de malotes, serviços
  de escritórios (contabilidade, recursos humanos, etc.), transporte e encomendas expressas. Nessa direção, a coleta de malotes por empresas terceirizadas destaca-se em países como França (La Poste), Espanha (Correos),
  Bélgica (La Poste), Dinamarca etc.
  A terceirização dos serviços de escritório é também recorrente na Europa, o que difere dos processos de terceirização de atividades finais das
  companhias. A maioria dos países da região faz esse tipo de terceirização,
  segundo os autores. Já a terceirização do transporte da carga postal ainda
  era incipiente em 2007, apesar de praticada em alguns países, permitindo
  a redução de 4.000 empregos só na Alemanha. De maneira semelhante,
  os processos de triagem e de entrega de encomendas expressas têm sido
  terceirizados em países da União Europeia.
  Verifica-se, assim, que a flexibilidade dos contratos de trabalho naquele continente tem levado à terceirização em todas as atividades do
  serviço postal, sendo uma das faces da precarização do trabalho no setor.
  A ECT, por sua vez, passou a contratar empresas de terceirização de mão
  de obra para dispor desses profissionais em diversas atividades nos
  anos 2000, sejam atividades-meio ou atividades-fim. No relatório de
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  199
  
  gestão de 2009 a estatal apresentou dados acerca da contratação de empresas terceirizadas para os serviços de brigada de incêndio, manutenção e conservação de bens móveis e imóveis, serviços de copa e cozinha,
  para gestão de programas de menores aprendizes, apoio administrativo
  e técnico operacional. A empresa passou a manter numerosos contratos
  realizados por estado e de acordo com demandas das Diretorias Regionais. Assim, os empregados públicos da ECT vêm trabalhando, cotidianamente, com diversos trabalhadores terceirizados.
  
  Tem sido rotineiro nos ambientes operacionais, como os centros de
  distribuição e centros de tratamento de cargas, encontrar trabalhadores
  que foram contratados para prestar “apoio operacional”, ou seja, trabalhar
  em atividades de suporte às tarefas.
  A ECT tem se utilizado da terceirização nos cargos contemplados no
  PCCS – em suas atividades finalísticas, portanto, extrapolando o que é legalmente permitido.34 Por isso, instaurou-se um embate entre a empresa
  e os sindicatos acerca da definição das atividades que são finalísticas na
  estatal e, portanto, passíveis ou não de terceirização.
  A Lei nº. 6.538 de 1978, que regulamentou o setor postal, definiu como
  objetivos da ECT “a) planejar, implantar e explorar o serviço postal e o serviço de telegrama e b) explorar atividades correlatas”, aspectos que foram
  mantidos com o aprofundamento da corporatização e a adoção de um
  novo estatuto para os Correios no governo Dilma Rousseff. O entendimento dos sindicatos tem sido que a terceirização de atividades de trabalho
  na captação, transporte, triagem e distribuição postal é ilegal e, portanto,
  precisa ser combatida.
  A terceirização das atividades-fim da empresa teria aumentado, segundo os sindicalistas, a partir da segunda metade dos anos 2000, intensificando-se com a denominada “crise na ECT”.
  Os sindicalistas não dispõem de dados precisos sobre a quantidade de
  trabalhadores terceirizados que exercem ou exerceram nos últimos anos
  atividades finalísticas, mas têm conseguido comprovar a prática e levar a
  questão ao Poder Judiciário, onde a própria ECT tem admitido o expediente.
  
  34 A Súmula 331 do Tribunal Superior do Trabalho define que somente as terceirizações em atividade-meio
  são legais, sendo quaisquer contratações em atividades finalísticas consideradas ilegais.
  
  200  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Em 2008, o Sindicato dos Trabalhadores em Correios e Telégrafos
  e Similares do Piauí (SINTECT/PI) entrou com uma ação na Justiça do
  Trabalho contra a terceirização na ECT naquele estado. A ação trabalhista ajuizada em Teresina resultou na condenação da ECT e fundamentou o entendimento dos sindicatos, sendo a sentença proferida nos
  seguintes termos:
  [...] Condenar a EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS – ECT a se abster de contratar trabalhadores em suas atividades fins
  através do instituto da terceirização, como motoristas, carteiros e operadores de triagem e transbordo, sem o devido concurso público; c. 2 – declarar
  como atividades-fins da ECT as atividades de transporte de carga (quer de
  viagens extraordinárias, quer de transporte rodoviário de carga postal
  através de linhas tronco regionais); c. 3 – declarar, com efeito ex nunc, a
  nulidade dos contratos em relação aos serviços da presente decisão, impedindo-se aditivos ou prorrogações dos referidos contratos, limitando-se os efeitos da presente decisão ao Estado do Piauí; tudo conforme
  fundamentação supra, que ora passa a integrar o presente dispositivo
  [...]. (BRASIL, 2012a)
  
  Todavia, a decisão originou uma batalha jurídica. O sindicato exigia a
  imediata aplicação da sentença, enquanto a ECT tentava postergar a sua
  aplicação. Nesse sentido, a empresa entrou com recurso contra a decisão no
  Tribunal Regional do Trabalho da 22ª Região, que reiterou a condenação:
  ‘[...] Como bem ressaltado pelo membro do Ministério Público, além do
  transporte de cargas postais se tratar de atividade-fim, o cargo de motorista está contemplado no quadro de pessoal da reclamada, com atribuições
  definidas em seu plano de cargos e salários, revelando que a contratação
  de profissional desta espécie somente poderia se dar mediante concurso
  público.’ Da mesma forma, estão previstos no plano de carreiras, cargos e
  salários da recorrente os cargos de carteiro e operador de triagem e trasbordo
  (fls. 2.240 e 2.279 – vol. XXII). (BRASIL, 2012a, p. 2, grifo do autor)
  Esses fatos evidenciam que a recorrente vem utilizando-se de terceirização de
  forma ilícita, contratando trabalhadores por empresa interposta para desempenho de funções permanentes e essenciais ao seu funcionamento e objeto,
  sem prévia aprovação em concurso público, contrariando as determinações legais pertinentes à espécie, inclusive o disposto no art. 37, II,
  da Constituição Federal. Na verdade, com razão o Ministério Público
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  201
  
  ao afirmar que estes trabalhadores temporários estão exercendo emprego
  público sem prévia submissão ao concurso público. (BRASIL, 2012a, p.
  2, grifo do autor)
  
  A questão foi parar no Tribunal Superior do Trabalho (TST), com o
  SINTECT/PI demandando o cumprimento da decisão e a ECT alegando
  que a sentença causaria “grave lesão à ordem e à economia públicas”.
  O recurso da ECT no TST pleiteava também a suspensão do mandado de segurança obtido pelo SINTECT/PI para execução da sentença. Em
  17 de maio de 2012, o ministro João Oreste Dalazen proferiu sua decisão,
  suspendendo o mandado de segurança favorável ao sindicato. O ministro
  considerou que o
  [...] conceito de terceirização lícita padece de segurança jurídica”, além
  de alegar serem “imensas as dificuldades técnicas e operacionais para substituir o transporte de cargas realizado, hoje, por pessoas jurídicas, pelo
  serviço de empregados públicos concursados, em veículos que deverão ser
  adquiridos para essa finalidade. (BRASILa, 2012, grifo do autor)
  
  A decisão do ministro, portanto, considera os argumentos da ECT e
  põe na berlinda a definição de legalidade pacificada na jurisprudência e
  na Súmula 331 do próprio Tribunal, instrumentos legais que normatizam
  a terceirização. Com isso, a ECT pode continuar a utilizar, no estado do
  Piauí, mão de obra terceirizada nas atividades de transporte até o julgamento final da questão no TST.
  Contudo, a ação trabalhista movida pelo SINTECT/PI teve o seu alcance restrito àquele estado. Em razão disso, a FENTECT moveu ação civil
  pública contra a ECT na 13º Vara do Trabalho do Tribunal Regional do
  Trabalho da 10º Região (Brasília e Tocantins). Na ação, foi solicitada a imediata suspensão das contratações de terceirizados para as atividades operacionais, incluindo as atividades de transporte de objetos postais. As provas apresentadas basearam-se em editais de contratação de terceirizados,
  aditivos contratuais – eliminando o caráter temporário da contratação –,
  ações movidas pelo Ministério Público e decisões dos Tribunais Regionais.
  Diante disso, o juiz do trabalho proferiu sua sentença em caráter liminar
  favorável à FENTECT e concedeu a antecipação de tutela à entidade, em 23
  de julho de 2012, nos seguintes termos:
  202  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  [...] Determina-se que a requerida [ECT] se abstenha de abrir qualquer
  processo licitatório, em todo o território nacional, até a apreciação do
  mérito desta demanda, que tenha como objeto a contratação de empresa fornecedora de mão de obra destinada ao exercício das seguintes atribuições, relacionadas à atividade-fim da estatal: a) Agente de Correios
  – Atividades Carteiro, Operador de Triagem e Transbordo, Atendente
  Comercial e Suporte; b) Técnico de Correios – Atividades Operacional,
  Atendimento e Vendas e Suporte; c) Especialista de Correios – Atividades Operacional, Comercial e Suporte. (BRASIL, 2012b)
  
  Além disso, o juiz estabeleceu multa de R$ 500.000,00 por edital de
  licitação, caso a estatal descumpra a decisão. O processo judicial, todavia,
  ainda não está definido. Concomitantemente, o TST pode proferir sua sentença – na ação movida pelo SINTECT/PI – antes que a ação civil pública
  chegue àquela instância.
  A ECT, diante disso, afirmou que “tomará as medidas cabíveis quando
  notificada”, mas que as terceirizações não são ilegais e continuarão a ser
  utilizadas quando houver necessidade, como em períodos de contingência.
  A terceirização nos Correios – seja de forma direta ou por meio da rede
  franqueada de agências – é coerente com o processo de externalização de
  atividades que se acentuou nas empresas brasileiras a partir da década de
  1990, em busca de flexibilidade e redução de custos. Nesse sentido, ao tornarem a empresa “enxuta”, alargam-se os processos de subcontratação, que
  visam focalizar e externalizar parte da produção, como argumenta Araújo
  (2004). Esse processo, diverso em suas modalidades, apresenta, de forma
  predominante, uma tendência à precarização do trabalho. (LEITE, 2009)
  De acordo com Leite (2009), a terceirização e a precarização do trabalho aparecem como tendências que se aprofundam nos anos 1990 e continuam atuando nos dias atuais e aparecem sob formas variadas, como a
  subcontratação, a contratação de pessoas jurídicas para a realização de
  atividades antes exercidas por trabalhadores assalariados e a utilização
  de trabalho cooperado, dentre outras modalidades.
  Apesar de a terceirização das atividades fins na ECT ocorrer a partir
  de meados dos anos 2000, o processo de precarização dessa mão de obra
  é evidente porque se trata de um mecanismo não só para atendimento de
  aumentos excepcionais do volume de objetos postais, mas também por
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  203
  
  ser um mecanismo de flexibilização do contingente de funcionários e de
  redução de custos.
  Os trabalhadores terceirizados são contratados para atuar com vínculo
  temporário – três meses – como forma da estatal desvencilhar-se de obrigações trabalhistas. No jargão interno, os terceirizados são os MOTs, isto é,
  a mão de obra temporária. Os profissionais terceirizados não recebem os
  mesmos salários que os funcionários da ECT e não são contemplados pelos benefícios garantidos aos ecetistas nos acordos coletivos – assistência
  médica, previdência privada etc. –, o que já reduz significativamente os
  custos da folha de pagamentos da empresa pública.
  No entanto, os problemas trabalhistas envolvendo as empresas terceirizadas contratadas pela ECT têm aumentado. Nesse sentido, há dois casos
  recentes que exemplificam os argumentos aqui apresentados. O primeiro
  refere-se à empresa NEO RH, que contratou entre 300 e 400 trabalhadores
  para a prestação de serviços como operadores de triagem e transbordo e
  carteiros no Paraná. Segundo os trabalhadores dessa empresa, é frequente
  o atraso do pagamento dos salários. Foi preciso uma intervenção do Ministério Público do Trabalho, por meio de um Termo de Ajustamento de
  Conduta, para que a empresa subcontratada e a ECT se comprometessem
  a resolver a situação. A ECT, na ocasião, responsabilizou a empresa terceirizada pelo problema. (SANTOS, 2012)
  O segundo caso, bastante semelhante, refere-se à região de Campinas,
  em São Paulo, onde a empresa Worktime, fornecedora de mão de obra,
  também deixou de pagar os salários e benefícios em dia dos trabalhadores terceirizados. (SILVA, 2011) Diante desses casos, verifica-se que a força de trabalho terceirizada na ECT é, também, vitimada por um processo
  acentuado de precarização, reiterando as características desse mecaniso
  de subcontratação.
  Apesar de não haver a publicação do número de trabalhadores terceirizados que exercem ou exerceram nos últimos anos atividades finalísticas na ECT, averígua-se que esse tem sido um instrumento de flexibilização dos contratos de trabalho. No entanto, a indefinição e o imbróglio
  jurídico envolvendo as atividades consideradas finalísticas não estão pacificados, como mostrou o voto do ministro do TST. Assim, os sindicalistas
  
  204  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  obtiveram uma vitória parcial que pode ser alterada até o julgamento final da matéria.
  A despeito disso, o que se constata é a tentativa, por parte dos administradores da ECT, já no governo Lula, de flexibilizar os contratos de trabalho
  por meio do instrumento da terceirização. Na União Europeia, os processos
  de reestruturação postal levaram à demissão de inúmeros trabalhadores –
  reduzindo drasticamente o número de empregados em tempo integral no
  setor e aumentando o número de subcontratações ou trabalhadores com
  vínculo parcial e/ou precário –, em um processo que também tinha como
  um de seus objetivos flexibilizar os contratos de trabalho.
  
  POLÍTICA SALARIAL COMO ESTRATÉGIA DE PERSUASÃO
  As transformações postais no cenário internacional têm impactado também as políticas de remuneração, sendo a redução salarial a estratégia privilegiada dos empresários do setor na eliminação dos custos da força de
  trabalho. Como os sistemas postais fazem uso intensivo de força de trabalho, a remuneração é alvo das estratégias que buscam diminuir custos por
  meio da flexibilização do trabalho ou sua redução.
  Em todo o mundo, segundo a UNI Global Union (2009), as reduções
  salariais no setor postal têm acompanhado os processos de precarização
  dos postos de trabalho. É o caso da Holanda, cujo modelo de trabalho
  baseia-se em entregadores autônomos sem vínculo trabalhista e que recebem por objetos postais distribuídos. São trabalhadores que não têm
  direito a folgas remuneradas, seguro-saúde, seguro-desemprego etc. São
  trabalhadores precários e atípicos, com péssimas condições de trabalho.
  As empresas pagam por peça e para diminuir os custos impõem o limite de dois dias de trabalho por semana para cada trabalhador. Naquele
  país, um carteiro que trabalha para a TNT ganha por hora em torno de
  15 euros. Somando os encargos (férias, seguro-saúde e desemprego etc.),
  sobe para 23 euros por hora. Já um distribuidor que trabalha para a Select
  Mail – que ganha por objeto postal distribuído – recebe em torno de 7,60
  euros por hora. Com os contratos de trabalho para jornadas parciais ou
  contratos atípicos, as empresas não são obrigadas a pagar nem mesmo a
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  205
  
  seguridade social; para que isso aconteça, são estabelecidos mecanismos
  para que os funcionários não ultrapassem 16 horas de trabalho por semana, o que permite às empresas não pagarem nem 40% do salário mínimo
  local. (ABVAKABO..., 2011)
  Diante dessa tendência de remuneração no setor postal internacional,
  qual tem sido a política de remuneração na ECT?
  A estatal brasileira afirma que na reformulação de seu plano de
  carreiras e salários de 2008 o sistema remuneratório adotado “baseia-se na chamada abordagem total da remuneração”. Isso significa que a
  empresa assume a complementaridade dos diversos componentes da
  remuneração, sejam benefícios legais, opcionais ou resultantes de negociações coletivas.
  Trata-se, assim, de uma política salarial caracterizada por um welfare
  privado, cuja característica principal é assumir que os benefícios concedidos aos funcionários da empresa integram um salário indireto. A consequência inicial desse sistema de remuneração é a associação, pelos trabalhadores, do seu bem-estar social à empresa (MELLO; SILVA, 1999), sendo,
  portanto, muito importante no processo de construção do consentimento
  entre os trabalhadores. (BURAWOY, 1979)
  O sistema de remuneração dos trabalhadores da ECT é constituído por
  um salário-base de ingresso no cargo – o piso da tabela salarial. A tabela
  salarial apresenta um conjunto de salários destinados aos funcionários e
  são agrupados conforme índices crescentes de remuneração: são as referências salariais. A partir disso, tem-se a amplitude salarial. Assim, por
  exemplo, os funcionários de nível médio possuem uma tabela salarial com
  noventa referências salariais (níveis). Cada referência salarial corresponde à progressão salarial em decorrência da antiguidade do funcionário ou
  mérito – sendo que ambos não são concedidos no mesmo ano. São, nas palavras da empresa, os “estágios de desenvolvimento” de cada funcionário e
  que permitem reajustes anuais.
  Os trabalhadores da carreira de nível médio possuem as seguintes referências salariais:*
  
  206  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  FIGURA 10 – FAIXA SALARIAL DE NÍVEL MÉDIO
  
  CARREIRA DE NÍVEL MÉDIO
  ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
  CARGOS
  
  FAIXAS SALARIAIS
  JR
  
  Técnico de Correios
  
  NM31 a NM88
  
  Especialista de Correios
  
  PL
  
  SR
  
  NM45 a NM 88
  
  NM 59 a NM88
  
  FAIXA SALARIAL
  NM75 a NM90
  
  Fonte: PCCS 2008.
  *As referências salariais são identificadas pelo nível do cargo.
  Assim, NM corresponde à referência salarial de nível médio.
  
  A figura 22 mostra a amplitude salarial dos trabalhadores de nível médio. Verifica-se que os Agentes de Correios são enquadrados em uma tabela salarial com sessenta referências. Em 2011/2012, o salário inicial desses
  trabalhadores oscilava entre NM01, equivalente a R$ 942,75, e NM60, correspondendo a R$ 3.133,80 (última referência salarial).
  Um ocupante do cargo de Técnico de Correios com NM31 em início
  de carreira recebia R$ 1.677,13, enquanto o salário básico de um especialista começava em NM75, isto é, R$ 4.401,43, podendo chegar até NM90,
  ou seja, R$ 6.232,17. Já os funcionários de nível superior (NS) possuíam
  uma tabela salarial específica, que se estendia de NS03 a NS60, com faixas
  intercaladas conforme o estágio de desenvolvimento na carreira (júnior,
  pleno, sênior e máster). Já o salário inicial dos ocupantes de cargos de nível superior, em 2011, iniciava-se em R$ 3.211,58.
  Além do salário-base correspondente ao tempo de serviço e à “progressão funcional”, os funcionários da ECT contam com benefícios que integram a política de remuneração. Dentre os benefícios se destacam como
  parte da “remuneração abrangente e total”, nos termos da ECT, os negociados em acordos coletivos e que possuem importância econômica para os
  trabalhadores, destacando-se os seguintes:
  QUADRO 6 – BENEFÍCIOS PREVISTOS NO ACORDO COLETIVO 2009/2011
  
  Benefícios
  
  Características
  
  Valores
  
  Vale-Cesta
  
  Difere-se do vale-alimentação por ser
  destinado ao consumo, unicamente,
  de produtos alimentícios.
  
  No valor de R$ 130,00.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  207
  
  Vale-Alimentação
  ou Vale-Refeição
  
  Atualmente, a empresa terceiriza o
  serviço e concede aos funcionários um
  cartão da empresa contratada para
  administrar o benefício. São creditados
  23 vales para os funcionários por
  mês. Funciona em sistema de
  compartilhamento de 5% a 15%.
  
  Cada vale-alimentação
  apresenta valor facial de
  R$ 23,00. São depositados,
  mensalmente, R$ 529,00.
  
  Plano de saúde corporativo
  (Assistência médicohospitalar e odontológica)
  
  Atende aos funcionários na
  ativa, aposentados e respectivos
  dependentes. Possui rede credenciada
  e conveniada bastante abrangente.
  
  Funciona em sistema de
  compartilhamento de 10% a
  20%, de acordo com referência
  salarial. “Paga mais quem ganha
  mais”. Acidentes de trabalho
  não são compartilhados.
  
  Auxílio para filhos, enteados Reembolso aos funcionários para
  e tutelados portadores de
  despesas com recursos especializados
  necessidades especiais.
  no atendimento dos dependentes
  com necessidades especiais.
  
  R$ 571,74 por dependente. Se
  for preciso, o serviço médico
  e social da empresa pode
  autorizar reembolsos maiores.
  
  Reembolso creche e babá.
  
  R$ 360,20. Até o primeiro
  aniversário da criança, a empresa
  assume integralmente o valor;
  nos demais, a empregada
  contribui com 5%.
  
  Concedido às empregadas com
  filhos, crianças sob tutela ou filhos
  adotivos até o sétimo aniversário.
  
  Fonte: Acordo coletivo 2009/2011.
  
  Apesar de a empresa argumentar que sua política remuneratória é
  “abrangente e total”, os benefícios garantidos aos funcionários são bem
  mais antigos que o PCCS de 2008. Em 1988, no primeiro acordo coletivo, os funcionários já usufruíam de benefícios como vale-alimentação/
  refeição, assistência médico-hospitalar e odontológica e auxílio-creche
  para as funcionárias, condições que foram mantidas no acordo seguinte, em 1989. Em 1992, os trabalhadores conquistaram ainda o auxílio
  aos filhos com necessidades especiais e acesso à cesta básica “contendo
  produtos de alimentação e higiene pessoal”. Ainda em 1992, os funcionários também passaram a ter o direito à licença adoção. São esses
  benefícios que constituem, assim, a estrutura da cesta de remuneração
  da ECT há mais de vinte anos. Desde então, o que os sindicatos e a
  FENTECT têm pleiteado e conquistado são melhorias, como a ampliação da rede credenciada do plano de saúde e a redução do compartilhamento com os funcionários das despesas com os benefícios (caso
  do vale-alimentação e refeição, plano de saúde, e também dos auxílios
  concedidos às empregadas – auxílio-creche e auxílio aos filhos com necessidades especiais).
  
  208  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Além desses benefícios, há outros que a ECT é obrigada a fornecer aos
  funcionários em cumprimento à legislação trabalhista. Mesmo assim, em
  alguns casos, os sindicatos têm conseguido em negociações algumas vantagens. É o caso da jornada semanal de trabalho, que foi reduzida para 40 horas
  e com um acréscimo para os funcionários que trabalham aos sábados. Com
  isso, os funcionários que são da escala de sábado recebem 15% de acréscimo
  aos salários e, caso algum funcionário que não seja da escala seja convocado,
  tem direito a receber um quarto 15% por sábado trabalhado, mais um vale-alimentação. Em casos de convocações para trabalhar em dia de repouso
  semanal remunerado e em feriados, as entidades sindicais conquistaram o
  direito a 200% de acréscimo sobre a jornada em dias úteis ou a duas folgas.
  Os benefícios são importantes na política salarial da ECT porque complementam o salário básico dos funcionários, fazendo com que o aumento
  da remuneração mensal proporcione à empresa a disponibilidade de funcionários. É o caso, assim, das horas extraordinárias, pagas com acréscimo
  de 70% sobre a hora normal (20% a mais que o mínimo permitido), o que
  objetiva o aumento da dedicação e permanência do funcionário na empresa para aumentar a sua remuneração.
  Alguns benefícios, no entanto, se destacam como mais importantes
  no processo de construção do convencimento necessário para garantir a
  permanência dos funcionários no emprego: o plano de saúde e os vales-alimentação, refeição e cesta. Isso porque nem todos os benefícios apresentados no quadro 7 são concedidos aos funcionários, como é o caso do
  auxílio aos filhos com necessidades especiais e o auxílio-creche.
  Os benefícios que integram a política de remuneração, juntamente
  com a relativa estabilidade funcional, embasam o convencimento necessário à manutenção da força de trabalho na ECT, além de garantir a própria reprodução dessa força de trabalho. Ao adotar essa estratégia salarial,
  a empresa reconhece ser essa a sua peculiaridade, como consta no relatório social de 2005 (p. 14, grifo nosso):
  [...] os Correios têm uma preocupação constante com a qualidade de
  vida de seus empregados, oferecendo a eles e a seus familiares um respeitável leque de benefícios. Esse, aliás, é o grande diferencial da política de recursos humanos dos Correios.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  209
  
  No mesmo sentido, no relatório de gestão de 2008 a empresa reitera este
  posicionamento: “Os benefícios oferecidos pela Empresa têm se mostrado
  importante diferencial para a atratividade e satisfação dos empregados”.
  A relação entre salário-base e remuneração revela, portanto, algo peculiar na política de produção da ECT: a importância dos benefícios na
  composição da remuneração e seu papel na construção do convencimento
  dos funcionários.
  Para melhor compreender esse aspecto, é preciso observar a importância dos benefícios em relação ao salário-base. Antes disso, no entanto, vejamos a distribuição da remuneração dos funcionários em maio de 2010
  na tabela a seguir:
  TABELA 2 – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR NÍVEL DE REMUNERAÇÃO*:
  
  Faixa Salarial
  
  Mulheres
  
  Homens
  
  Total
  
  1 a 2 SM**
  
  2.122
  
  3.717
  
  5.839 (5,4%)
  
  Até R$ 1.020
  
  3 a 4 SM
  
  14.662
  
  46.588
  
  61.250 (56,7%)
  
  Entre R$ 1.530 e R$ 2.040
  
  5 a 9 SM
  
  6.782
  
  28.121
  
  34.903 (32,3%)
  
  Entre R$ 2.550 e R$ 4.590
  
  10 a 14 SM
  
  1.164
  
  2.136
  
  3.300 (3,05%)
  
  Entre R$ 5.100 e R$ 7.140
  
  15 a 19 SM
  
  409
  
  919
  
  1.328 (1,2%)
  
  Entre R$ 7.650 e R$ 9.690
  
  20 a 24 SM
  
  187
  
  598
  
  785 (0,726%)
  
  Entre R$ 10.200 e R$ 12.240
  
  25 ou mais SM
  
  114
  
  473
  
  587 (0,543%)
  
  Acima de R$ 12.750
  
  Total
  
  25.440
  
  82.552
  
  107.992 (100%)
  
  Fonte: adaptado a partir de dados internos.
  *Por remuneração deve-se entender o vencimento (salário) acrescido das vantagens pecuniárias.
  ** SM: salário mínimo. Valor do salário mínimo em 31/12/2010: R$ 510,00.
  
  De acordo com os dados apresentados na tabela 2, verifica-se que a remuneração concentra-se na faixa de três a quatro salários mínimos, com 56,7%
  dos trabalhadores nessa faixa salarial. Em seguida, os funcionários que recebem de cinco a nove salários mínimos de remuneração integram o segundo
  maior grupo, com 32,3%. Em maio de 2010, esses valores correspondiam às
  remunerações entre R$ 1.530 e R$ 2.040, no primeiro grupo, e ao intervalo
  entre R$ 2.550 e R$ 4.590 no segundo. Seguindo esses dados apresentados
  
  210  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  pelos Correios à Secretaria de Política para as Mulheres, a remuneração dos
  funcionários estaria acima da média de mercado para o perfil dos trabalhadores e trabalhadoras, que ocupam majoritariamente cargos de nível médio.
  No entanto, ao analisar a relação salário e benefícios fixos, a situação
  se mostra mais realista, já que os encargos trabalhistas e benefícios previdenciários só incidem sobre o salário-base. A tabela de remuneração, inclusive, não aponta os mecanismos internos de concessão de gratificações,
  que aumentam consideravelmente os salários de referência e que não são
  concedidas a todos os empregados, e que, por isso, podem não representar
  a realidade ao se considerar as remunerações de forma homogênea.
  Assim, vamos considerar apenas a relação entre salário e benefícios
  econômicos concedidos a todos os funcionários em três cargos para melhor apreensão da política salarial:
  TABELA 3 – CARGOS, REFERÊNCIAS SALARIAIS E BENEFÍCIOS*
  
  Cargos
  
  Faixa salarial
  
  Referências salariais mais
  representativas entre o efetivo
  
  Benefício Fixo
  (Vale-alimentação
  + vale-refeição)
  
  Nível médio
  Agente de
  Correios
  
  NM01 R$ 807,29
  NM60 R$ 2.857,40
  
  NM01 (R$ 807,29) com 12,01%; NM15
  (R$ 1.066,57) com 9,66%; NM16 (R$
  1.088,98) com 10,91%. Nas demais,
  o pico não representa nem 4%.
  
  R$ 659
  
  Nível médio
  Técnico de
  Correios
  
  NM31 R$ 1.494,46
  NM88 R$ 5.490,68
  
  A NM34 (R$ 1.545,91) é a maior do grupo,
  representando 3,43%. Acima da NM 51
  (R$ 2.327,15), o efetivo não soma nem 1%.
  
  R$ 659
  
  Nível superior
  Analista de
  Correios
  
  NS01 R$ 3.061,88
  NS60 R$ 12.812,34
  
  A NM 03 (R$ 3.211,58) apresenta maior
  contingente de trabalhadores, isto é,
  810 – ou 0,75% do efetivo. As demais
  não atingem nem esse contingente.
  
  R$ 659
  
  Fonte: elaboração própria a partir de dados internos.
  *Maio de 2010.
  
  Ao se observar a relação entre salário-base e benefícios fixos – que independem de critérios específicos para concessão – para os cargos de nível
  médio, verifica-se que na referência salarial mais elevada para os Agentes
  de Correios (NM60 – R$ 2.857,40), o benefício equivale a mais de 23% do
  salário. Se considerarmos a NM01, a mais baixa, o benefício corresponde
  a cerca de 81% do salário-base. Como os trabalhadores de nível médio são
  maioria na empresa, a massa salarial desse grupo é a mais representativa
  entre os trabalhadores da estatal.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  211
  
  Para os cargos de nível técnico, verifica-se que os benefícios também
  são importantes para o pequeno grupo de funcionários desses cargos, correspondendo a mais de 42% da referência salarial dos trabalhadores que
  recebiam a NM34. Considerando os cargos de nível superior enquadrados
  na referência salarial com mais trabalhadores, a NM 03 (R$ 3.211,58), o
  benefício representa 20,5% do salário de referência.
  Os dados, portanto, evidenciam como benefícios que se destinam à
  alimentação e refeição – o vale-alimentação, refeição e o vale-cesta – são
  importantes na composição da remuneração dos trabalhadores, sobretudo dos cargos de nível médio, cuja remuneração quase dobra. Se comparados aos salários de outras empresas públicas, os salários de nível médio
  dos ecetistas são baixos. Porém, quando acrescidos dos benefícios, quase
  dobram e, juntamente com demais mecanismos de remuneração, passam
  a compor uma massa salarial que atua no convencimento dos trabalhadores para permanecerem na empresa.
  Há ainda um último aspecto, mas não menos importante, que deve ser
  considerado na política de remuneração dos Correios: as gratificações recebidas pelo exercício de funções ou atividades especiais. As funções gratificadas podem ser gerenciais, técnicas e de atividade especial. Na tabela
  4, verifica-se o percentual de funcionários que fazem jus ao recebimento
  de gratificações pelo exercício de funções:
  TABELA 4 – PERFIL DAS GRATIFICAÇÕES POR FUNÇÃO*
  
  Função
  
  Efetivo com Função
  
  Percentual do Efetivo
  
  Apoio Operacional/ Técnico
  
  2.983
  
  2,7%
  
  Atividade Especial
  
  28.013
  
  25,8%
  
  Confiança
  
  14.307
  
  13,18%
  
  Gerencial
  
  1.929
  
  1,77%
  
  Gratificada
  
  1.531
  
  1.41%
  
  Técnica
  
  1.845
  
  1,7%
  
  Total
  
  50.608
  
  50.608 (46,6% do efetivo total)
  
  Total do Efetivo
  
  Total Sem Função
  57.908
  (53,4%)
  
  108.516
  (100%)
  
  Fonte: elaboração a partir de dados internos.
  *Os valores são referentes a agosto de 2010. Houve a atualização do Manual de Pessoal, e no final de 2011 as
  funções Apoio Operacional e Técnico e de Confiança foram extintas, sendo incorporadas às de tipo gerencial,
  técnicas e às atividades especiais.
  
  212  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O primeiro aspecto que deve ser destacado a partir dos dados é a alta
  representatividade de trabalhadores com gratificações na empresa. De
  um total de 108.516 trabalhadores e trabalhadoras à época, quase 47% do
  efetivo possuem algum tipo de função gratificada. Isto poderia conduzir à
  percepção equivocada de que há muitos trabalhadores exercendo cargos
  típicos de chefia na empresa. Aliás, esta foi a conclusão do jornal O Globo em reportagem intitulada “Correios têm um chefe para cada dois servidores [...]”. (CORREIOS..., 2011) Na matéria, os jornalistas afirmam que
  “Dados obtidos com exclusividade pelo GLOBO mostram, por exemplo,
  que há um funcionário comissionado (em cargo de chefia) para cada dois
  servidores” e, como o título da reportagem sugere, que “[...] os Correios têm
  hoje quase um ‘chefe’ para cada dois trabalhadores [...]”. Os jornalistas calcularam e relacionaram diretamente funções à “chefia” e isso, certamente,
  permite chegar à conclusão da reportagem que, no entanto, é equivocada.
  É equivocada porque não considera as especificidades das funções e o que
  significam na estrutura funcional da estatal.
  Para entender a natureza das funções existentes na ECT é preciso considerar que há duas categorias de funções: as que consistem em ascensão
  profissional e as exercidas pelos trabalhadores.
  No primeiro grupo, encontram-se as funções técnicas e gerenciais. São
  funções gratificadas exercidas, por exemplo, por diretores regionais, coordenadores de área, gerentes corporativos e regionais, gerentes de unidades operacionais, supervisores operacionais, instrutores etc. São funções
  que se destacam pela presença de subordinados. É o caso, por exemplo, de
  Assessores de Relações Sindicais das Diretorias Regionais, que recebem a
  gratificação de função (entre R$ 1.110,30 e R$ 1.558,23) acrescida de uma
  remuneração (entre R$ 6.494,67 e R$ 10.700, 87). Já um Supervisor de Operações nas Diretorias Regionais é remunerado com valores menores, entre
  R$ 413,47 e R$ 527,71.
  O segundo grupo de funções, no entanto, apesar de gratificadas, não
  implica em exercício de chefia. São as Atividades Especiais, atribuídas aos
  empregados em razão da utilização de equipamentos específicos ou condições de trabalho especiais, que são vinculadas às tarefas dos cargos. Os trabalhadores que executam atividades especiais recebem apenas um valor
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  213
  
  de gratificação estipulado nas negociações coletivas. As ditas “atividades
  especiais” são exercidas por funcionários motorizados (veículos ou motos),
  operadores de empilhadeira, operadores de equipamentos de segurança
  postal, operadores de teleatendimento, quebra de caixa em agências, etc.
  Nessas “Atividades Especiais”, os funcionários recebem adicionais salariais sem que seja alterada a sua situação profissional. Os valores dos
  adicionais eram, no caso de quebra de caixa para atendentes comerciais,
  de R$ 140,58 ou R$ 187, 44 – em caso de agências com Banco Postal. Já um
  Agente de Correios motorizado recebia R$ 220,77.
  Os carteiros, operadores de triagem e transbordo e atendentes comerciais, por sua vez, recebem um adicional de no máximo 30% do salário-base pelo exercício das “atividades especiais” dos cargos.35
  Assim, verifica-se que os adicionais são baixos e representam um
  acréscimo ao salário-base. Não se trata, assim, de ascensão funcional,
  como argumentado pelos jornalistas. Dessa maneira, o trabalhador e a
  trabalhadora recebem apenas um adicional ao salário-básico pelo exercício de uma “atividade especial” que é enquadrada como função gratificada na denominação da empresa.
  O que os dados evidenciam é o fato de a política de remuneração da
  ECT conceder maiores benefícios salariais aos trabalhadores que ocupam
  cargos de nível superior e com funções de confiança e gerenciais – que
  recebem maiores salários e gratificações.
  Em razão disso, inclusive, a FENTECT denuncia a disparidade salarial
  existente na empresa entre cargos de nível médio e superior, justificando, assim, as reivindicações para maiores reajustes para os ocupantes de
  cargos de nível médio. A Associação dos Profissionais de Níveis Superior,
  Técnico e Médio da ECT (ADCAP) alega que a FENTECT não a representa
  nas negociações com a empresa, porque não garante a representação dos
  interesses dos funcionários de nível superior.
  
  35 O carteiro recebe o Adicional de Atividade de Distribuição e/ou Coleta; o OTT possui o Adicional de
  Atividade de Tratamento; o atendente comercial, o Adicional de Atendimento em Guichê em Agências
  de Correios.
  
  214  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Isso reforça a percepção dos funcionários, como mostrado por Junquilho e Silva (2004) em estudo sobre aspectos culturais existentes entre os
  funcionários dos Correios, da existência de uma cisão na empresa entre
  a área operacional e administrativa, além da separação entre gestores e
  trabalhadores na área operacional.
  A política salarial e de remuneração, assim, é o embasamento econômico de uma divisão entre áreas na empresa, que se sustenta pelas estratégias de gestão que reforçam a cisão entre concepção e execução no
  ambiente de trabalho e hierarquizam funcionários com base na área de
  atuação – administrativo ou operacional – e remuneração.
  Um dos instrumentos mais utilizados pela ECT para apreender a percepção dos trabalhadores sobre a atuação da empresa é a pesquisa de clima organizacional. Em uma delas, a estatal constatou que em todas as
  Diretorias Regionais o índice de satisfação dos funcionários em relação à
  remuneração ficou em torno de 60%, raramente ultrapassando tal índice.
  (ROSA, 2009)36
  Ao mesmo tempo, o quesito “benefícios” obteve a aprovação média de
  mais de 85% dos funcionários nas pesquisas realizadas desde 2005. Se
  comparado ao fator “condições de trabalho” – que não ultrapassou 70%
  de “favorabilidade” (sic) até 2008 –, verifica-se a relevância dos benefícios
  no grau de satisfação dos funcionários. Com isso, a estratégia de remuneração nos Correios tem s ido um importante elemento no processo de
  construção do convencimento dos trabalhadores.
  A participação nos lucros e resultados como
  estratégia de remuneração variável e flexível
  
  Os programas de remuneração variável, como a participação nos lucros
  e resultados (PLR), são importantes instrumentos para flexibilização da
  remuneração. (CARVALHO NETO, 2001)
  A utilização da PLR como instrumento de remuneração variável tornou-se uma tendência a partir da década de 1970, na Suécia e, nos anos
  
  36 Os dados se referem aos anos de 2005, 2006 e 2007.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  215
  
  1980, na Itália, sendo que no início dos anos 1990, de acordo com Carvalho Neto (2001), já era prática bastante difundida e utilizada em países
  centrais da economia capitalista. Assim, quando houve a regulamentação
  da PLR no Brasil, em 1994, ela já era uma prática bastante difundida de
  flexibilização da remuneração.
  Em seu aspecto legal, a PLR só foi regulamentada com a Medida Provisória (MP) nº. 794, de 29 de dezembro de 1994, posteriormente convertida
  na Lei nº. 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Assim, mesmo a PLR sendo
  a modalidade de remuneração variável mais utilizada no Brasil, sua regulamentação é recente.
  Dentre os princípios37 que orientaram a regulamentação da PLR há o
  que sugere ser o programa um meio de integração entre capital e trabalho, além de uma ferramenta de incentivo à produtividade. Diante disto,
  averígua-se que a ideologia acionada durante a redação dos instrumentos
  legais e normativos corrobora os discursos empresariais que advogam a
  necessidade de incrementar os ganhos de produtividade e tentam cooptar
  os trabalhadores por meio de uma suposta convergência de interesse entre classes sociais.
  O programa de participação nos lucros e resultados (PLR) dos Correios foi instituído em 2003 e, desde então, negociações têm sido realizadas com representantes dos funcionários para distribuição de parte dos lucros. Entretanto, desde 1997 a ECT planejava implantar a PLR
  como parte de sua política de gestão. No entanto, a existência de uma
  Gratificação de Qualidade e Produtividade (GQP) obstava a anuência do
  governo federal para implantação da PLR por haver uma suposta semelhança entre os programas. Em 2000, a GQP foi extinta e incorporada
  aos salários, o que permitiu a retomada das negociações para implantação da participação nos lucros. Desde então, a ECT passou a pleitear
  
  37 Os programas de PLR, conforme estabelece a regulamentação, devem ter regras claras e objetivas,
  tendo como critérios e condições: a necessidade de negociação entre empresas e comissões de empregados, com a necessária representação sindical; vinculação a índices de produtividade, qualidade e
  lucratividade, programas de metas, resultados e prazos pactuados; a não constituição da PLR de base
  para qualquer encargo trabalhista ou previdenciário; e a liberdade dos empresários de não seguirem o
  princípio da habitualidade.
  
  216  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  autorização do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para
  implantação de seu programa de remuneração variável. A autorização
  foi concedida ao final de 2002, o que possibilitou à estatal implantá-la a
  partir do ano seguinte. (EMPREGADO..., 2002)
  As motivações para implantação da PLR podem ser apreendidas a partir do discurso dos dirigentes da ECT e das matérias nos jornais corporativos à época:
  A PLR estimula a produtividade e estreita a relação empregado-empresa. É um reconhecimento ao esforço dos trabalhadores. Diretor regional
  e coordenador do grupo de trabalho para implantação da PLR. (PARTICIPAÇÃO..., 2000)
  O sistema de ganhos variáveis, em princípio, apresentaria vantagens
  como o reforço da cultura participativa e do trabalho em grupo, além
  de incentivar a busca por inovações e centros de lucro. ‘A remuneração
  é uma troca entre empregado e empresa, benéfica para os dois lados’,
  diz a chefe da Divisão de Planejamento de Cargos e Salários do Departamento de Administração de Recursos Humanos (Darec). ‘Ao mesmo
  tempo em que estimula o empregado, o mecanismo incrementa a produtividade.’ (VANTAGENS..., 2000)
  [...] a PLR significa reconhecimento à contribuição dos empregados para
  o sucesso da empresa. Sua instituição possibilita estreitamento nas relações entre capital e trabalho e estimula a busca pelo aumento da qualidade e da produtividade. (EMPREGADO..., 2002)
  
  A direção da ECT, consoante à ideologia que orientou a regulamentação da PLR, considera a remuneração variável um instrumento de
  “integração entre capital e trabalho [capaz de] promover a melhoria da
  condição social, incentivar a lucratividade e a qualidade dos produtos e
  serviços prestados.” (ECT, 2008, p. 1)
  Segundo Krein (2009), a centralidade que a PLR adquiriu nas negociações coletivas a partir de 1995 e o relativo consenso que a envolve decorrem do fato de haver entre os trabalhadores certo entusiasmo em auferir
  um bônus extra anualmente, mesmo que o valor seja variável; nas grandes empresas, destaca o autor, o valor da PLR pode ser significativo para
  os trabalhadores. Por parte dos empregadores, a PLR possibilita vincular o
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  217
  
  valor a ser distribuído ao desempenho individual ou mesmo empresarial,
  além de permitir o estabelecimento de metas para os trabalhadores. Ao
  fazerem isso, os empresários acreditam em um possível aumento da competitividade e da lucratividade das empresas. (KREIN, 2009)
  O discurso da ECT acerca da suposta convergência de interesses entre
  capital e trabalho alinha-se, portanto, à ideologia que permeou a redação
  dos instrumentos legais. Segundo a ECT (2008b, p. 01), o objetivo foi instituir a PLR como instrumento de gestão de pessoas, já que isto permitiria
  à estatal “[...] comprometer os empregados para com os resultados que a
  empresa objetiva atingir, principalmente os relacionados à produtividade, qualidade e lucratividade”, além de “melhorar o clima organizacional,
  incentivar a postura empreendedora” dos funcionários e “despertar a cultura da lucratividade com qualidade e produtividade e a eliminação dos
  desperdícios.” (ECT, 2008b, p. 01)
  Ao estabelecer seu plano de remuneração variável, portanto, a ECT explicita que seu intento é vincular os critérios de distribuição da PLR com
  indicadores de desempenho. Assim, trata-se de mecanismo de gestão que
  busca ligar metas empresariais ao desempenho dos funcionários, como
  discutido por Carvalho Neto (2001) e Krein (2009). Além disso, os Correios
  evidenciam que um de seus propósitos é ideológico ao asseverar que objetiva “despertar a cultura da lucratividade” associada à “eliminação do
  desperdício”, isto é, almeja um comprometimento dos funcionários e que
  eles “vistam a camisa” da empresa, como apontou Krein (2009).
  Como parte das estratégias em instituir a PLR como instrumento de
  gestão, em 2003 foram estabelecidos três critérios para definição dos valores a distribuir: metas corporativas – correspondendo a 50% da parcela
  –; metas das Diretorias Regionais – 30% –; e metas pautadas pela avaliação individual (20%). A avaliação dos funcionários foi estabelecida inicialmente a partir de critérios estipulados no Gerenciamento de Competências e Resultados, sendo preciso obter os conceitos A, B, C ou D para
  ter direito à distribuição. Além disso, foi definido que o pagamento seria
  proporcional aos dias trabalhados.
  A partir desses critérios, em 2003 a ECT distribuiu R$ 13.690 milhões,
  aumentando em 2004 o valor para R$ 22.708 milhões (0,67% da folha de
  
  218  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  pagamento bruta). Em 2005, os valores distribuídos a título de PLR foram
  de R$ 47.071 milhões (1,18% da folha). Já em 2006 e 2007 os valores foram,
  respectivamente, em torno de R$ 62.019 e R$ 95.431 milhões.
  De acordo com o Relatório Empresarial da ECT de 2007,
  O montante de R$ 95 milhões refere-se à participação dos empregados
  no resultado positivo do exercício de 2007, que será pago no curso de
  2008, conforme Acordo Coletivo de Trabalho, e o valor de R$ 431,1 mil
  referem-se ao saldo remanescente da PLR de 2006, cujo pagamento não
  foi efetuado em virtude dos empregados envolvidos encontrarem-se
  afastados. [sic]
  
  Em 2007, no entanto, a ECT apresentou uma novidade em seu programa de remuneração variável. A partir de então, os gestores ocupantes de
  cargos considerados estratégicos (diretoria da estatal) fariam jus à PLR sob
  a alegação de ser um dos objetivos do programa “premiar o esforço individual e coletivo”. Com isso, dois grupos diferenciados seriam formados: o
  grupo de gestores estratégicos e o dos funcionários táticos e operacionais.
  Até então, somente os últimos recebiam a PLR. A partir disso, os lucros ou
  resultados passaram a ser divididos em dois segmentos.
  Cabe relembrar que os funcionários da ECT são organizados conforme
  o cargo e a função que exercem, sendo divididos em grupos: estratégico
  (formado pela direção da empresa), tático (ocupam cargos de gerência intermediária), operacional e execução – carteiros, operadores de triagem e
  transbordo, motoristas, atendentes de agências etc. Essa divisão funcional
  passou a orientar o pagamento da PLR – sendo diferenciados, inclusive, o
  valor e os critérios de distribuição para cada grupo.
  Dentre os novos critérios implementados a partir de 2007, 55% da parcela seria linear e de acordo com as faltas injustificadas; 30% seriam referentes
  à parcela regional (metas da diretoria regional); e 15% referentes ao desempenho individual de cada trabalhador e vinculados à sua avaliação no GCR.
  Além disso, a remuneração média de cada trabalhador passou a ser considerada. Assim, os critérios passaram a ser remuneração média, meses trabalhados, faltas injustificadas, GCR (avaliação A, B e C) e metas corporativas.
  Em 2006, entre os funcionários dos níveis operacional e tático, o menor valor recebido foi de R$ 526, 51, enquanto em 2007 se esperava que
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  219
  
  pudesse ser R$ 508,02. Já o maior valor recebido foi de R$ 1.624,90 e a
  previsão para 2007 era de R$ 4.259,76. A média entre 2006 e 2007 seria
  pouco alterada, saindo de R$ 612,00 para R$ 650,00. Entretanto, a diferença entre a maior e a menor parcela saltaria de três vezes para mais
  de oito.
  Com isso, a proposta do Departamento de Gestão das Relações Sindicais e do Trabalho (DEGET) da ECT era, deliberadamente, incluir os
  diretores da estatal no programa de remuneração variável a partir do
  aprofundamento das desigualdades nesta modalidade de remuneração –
  já que também seria baseada na remuneração fixa de cada funcionário.
  Além disso, os novos critérios proporcionariam um maior distanciamento
  até mesmo entre os valores recebidos pelos funcionários dos grupos tático e operacional. Como o DEGET explicou, “A diferença nacional entre
  os maiores valores de PLR foi de apenas R$ 300” em 2006, enquanto que
  com os novos critérios para 2007 a previsão seria que “A diferença entre
  os maiores valores de PLR [dos] empregados de nível tático e operacional
  seria de R$ 3.500.” (ECT, 2007b)
  Por que esse comportamento deliberado dos gestores da ECT para
  aprofundar as desigualdades na remuneração? A justificativa da empresa
  foi a “motivação” dos funcionários. Em 2006, argumenta a empresa, teria
  havido “[...] pouca motivação para que a ECT atingisse as metas estabelecidas” e “pouca motivação para que a ECT atingisse lucros maiores”, e com
  as mudanças a partir de 2007 seria possível “grande motivação para que a
  ECT atinja as metas estabelecidas” e também “grande motivação para que
  a ECT atinja lucros maiores.” (ECT, 2007b)
  O exercício de 2008 foi exemplar a respeito das consequências dos
  novos critérios de distribuição da PLR. Para o exercício, estabeleceu-se o
  montante máximo de 11,9% dos R$ 808 milhões de lucros da ECT para
  distribuição a título de PLR.
  Para alguns funcionários, a influência do lucro da estatal sobre a PLR
  é uma questão controversa:
  Não adianta falar em faturamento. Independente do faturamento, a forma
  de distribuição é que deve ser negociada. Em 2007 foi lucro recorde e olha o
  que sobrou para nós. Sinto dizer-lhes, mas a PLR 2008 não será muito dife-
  
  220  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  rente. Não é o faturamento, mas a forma justa de distribuição. (Atendente
  Comercial, dez. 2010)
  
  De acordo com a percepção dos funcionários, o lucro da estatal e as
  metas estabelecidas não garantem necessariamente uma parcela capaz de
  satisfazer aos trabalhadores, porque, além de cumprirem as metas, é preciso atentar para os critérios de distribuição da PLR.
  Os trabalhadores elegíveis para receber a PLR, pelos critérios propostos pela ECT (2008b), seriam os seguintes: os funcionários que mantiveram vínculo empregatício durante o ano de 2008, mesmo que proporcionalmente aos meses trabalhados; os funcionários desligados “sem justa
  causa” ou demitidos “a pedido”; os dirigentes da ECT, mesmo que sem
  vínculo empregatício (como os que exercem funções de livre nomeação
  e exoneração, como os altos cargos da Administração Central); dirigentes
  sindicais liberados; aposentados por invalidez; afastados por problemas
  de saúde; empregadas em licença maternidade e outros casos específicos.
  Os critérios estabelecidos para a distribuição da remuneração variável foram divididos em organizacionais e individuais. Assim, parte da
  PLR seria proporcional ao número de meses trabalhados e dependeria
  de critérios vinculados ao desempenho dos funcionários, enquanto uma
  segunda parte dependeria do desempenho das Diretorias Regionais. Ao
  dividir os critérios em individuais e organizacionais, a ECT instrumentaliza a PLR como ferramenta de gestão e de engajamento dos trabalhadores com os resultados da empresa, seguindo as tendências discutidas
  por Krein (2009).
  Seguindo esse critério, o grupo estratégico teve como meta alcançar
  lucro líquido superior a R$ 362 milhões; não apresentar faltas injustificadas; possuir avaliação no Gerenciamento de Competências e Resultados (GCR)38 superior a “C”; e estar vinculado a uma diretoria regional
  com bom desempenho.
  
  38 O Gerenciamento de Competências e Resultados (GCR) é o instrumento de avaliação funcional. São examinadas as metas cumpridas pelos trabalhadores e o suposto comprometimento com a empresa. São
  atribuídos conceitos aos desempenhos em uma escala que varia de “A” (Excelente) a “E” (Insuficiente).
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  221
  
  Para os funcionários dos grupos tático e operacional os critérios foram os mesmos do grupo estratégico. Já para os funcionários do grupo
  de execução, os critérios específicos contemplam a existência de lucros,
  limite no número de faltas injustificadas, avaliação no GCR e desempenho
  da Diretoria Regional.
  Dentre os critérios para os grupos estratégico, tático e operacional –
  para o corpo gerencial da ECT, portanto – estava não só a necessidade de
  lucros, mas que ele estivesse acima de R$ 362 milhões para que fizessem
  jus à remuneração variável. Ao mesmo tempo, os funcionários do grupo
  de execução tinham como um dos critérios apenas a existência de lucros.
  Até este ponto, há uma aparente vantagem dos trabalhadores da área operacional com menores remunerações.
  No entanto, é preciso considerar que havia entre os critérios de distribuição da PLR para os grupos de funcionários um “fator de risco”. O
  fator de risco foi atribuído aos cargos de gerência, não abarcando, desta
  forma, nenhum funcionário do grupo de execução. Segundo a ECT, os gerentes são os responsáveis por incrementar os lucros da empresa e, com
  isso, mereceriam multiplicar os salários básicos por um índice diferenciado e maior, conforme cada função/cargo ocupado na hierarquia funcional.
  Sendo assim, pelos critérios propostos pela ECT, os funcionários receberiam a PLR segundo o esquema do quadro 7:
  QUADRO 7 – CRITÉRIOS DE DISTRIBUIÇÃO DA PLR POR HIERARQUIA FUNCIONAL
  
  GRUPOS
  
  PARCELA COM RISCO
  
  PARCELA SEM RISCO
  
  Estratégico I
  
  Até 2 X a remuneração média
  
  Não Há
  
  Estratégico II
  
  Até 1,5 X a remuneração média
  
  Não Há
  
  Estratégico III
  
  Até 1,2 X a remuneração média
  
  Não Há
  
  Tático
  
  Até 0,5 X a remuneração média
  
  Salário+índice de PLR
  
  Operacional
  
  Até 0,1 X a remuneração média
  
  Salário+índice de PLR
  
  Execução
  
  Não Há
  
  Salário+índice de PLR
  
  Fonte: BRASIL, 2008
  
  Esses critérios de distribuição da PLR resultariam nos seguintes valores para os funcionários de cada grupo:
  
  222  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  TABELA 5 – ADAPTADO DA SIMULAÇÃO DE PAGAMENTO DA PLR CONFORME PRIMEIRA PROPOSTA DA ECT.
  
  Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
  Diretoria de Gestão de pessoas
  
  Basear Cálculo da
  Parcela Sem Risco em:
  
  Simulações da PLR 2008/2009
  1a Proposta da ECT
  
  1a
  Remuneração
  Referência
  Salarian do
  Cargo (s/n)
  NÃO
  
  Grupos
  
  Efetivo Totais das
  Fator da
  Remunerações Parcela
  com
  Risco
  
  Sim
  
  Limites
  da PLR
  
  Mínimo: 800
  
  Valor Total da PLR a
  Pagar: 95.000.000,00
  
  Fator da Menor PLR Maior PRL
  Parcela do Grupo do Grupo
  sem
  Risco
  
  Média da
  PLR do
  Grupo
  
  Total da PLR
  do Grupo
  
  Estratégico 1 7
  
  190.510,46
  
  1,80
  
  0,00%
  
  48.988,00 48.988,40
  
  48.988,40 342.918,83
  
  Estratégico 2 95
  
  1.558.176,52
  
  1,30
  
  0,00%
  
  13.328,60
  
  27.488,92
  
  21.289,17
  
  2.025.629,48
  
  Estratégico 3 59
  
  744.359,94
  
  1,00
  
  0,00%
  
  8.358,90
  
  15.541,02
  
  12.585,75
  
  744.359,94
  
  Tático
  
  8.882.271,47
  
  0,30
  
  46,15%
  
  958,95
  
  6.626,43
  
  4.068,94
  
  3.659.131,13
  
  50.562.950,16
  
  0,20
  
  46,15%
  
  700,00
  
  4.132,77
  
  1.179,38
  
  17.711.150,91
  
  Execução 1
  
  32.968 26.378.508,26 0,00
  
  46,15%
  
  700,00
  
  700,00
  
  700,00
  
  23.077.600,00
  
  Execução 2
  
  31.798
  
  37.509.159,20
  
  0,00
  
  46,15%
  
  700,00
  
  700,00
  
  700,00
  
  22.258.600,00
  
  Execução 3
  
  14.734
  
  25.797.169,96
  
  0,00
  
  46,15%
  
  700,00
  
  700,00
  
  700,00
  
  10.313.800,00
  
  Execução 4
  
  9.598
  
  21.322.572,71
  
  0,00
  
  46,15%
  
  700,00
  
  700,00
  
  700,00
  
  6.718.600,00
  
  Execução 5
  
  10.564 40.878.864,26 0,00
  
  46,15%
  
  700,00
  
  1.316,05
  
  832,72
  
  9.268.207,76
  
  Subtotal de
  Execução
  
  99.662 151.886.274,39 0,00
  
  46,15%
  
  700,00
  
  1.316,05
  
  732,11
  
  71.636.807,76
  
  Totais
  
  116.355 213.824.542,94 -
  
  46,15%
  
  700,00
  
  48.988,40
  
  826,07
  
  96.116.998,04
  
  898
  
  Operacional 15.634
  
  Fonte: FENTECT, 2009.
  
  A proposta inicial da ECT aos trabalhadores possibilitou a comparação
  dos valores que cada funcionário receberia, como apresentado na tabela 5.
  Pelos critérios da primeira proposta, os valores distribuídos seriam muito díspares, com uma parcela no valor de apenas R$ 700,00 para quase 100
  mil trabalhadores e de mais de R$ 48.000 mil para os diretores da empresa.
  Este critério bonificaria de forma desigual os funcionários da ECT, o que repercutiu negativamente entre os trabalhadores e os representantes sindicais.
  De acordo com sindicatos dos trabalhadores da ECT,
  A proposta de PLR da direção da ECT tira o lucro dos Carteiros, OTT’s
  (operadores de triagem), atendentes e demais trabalhadores para premiar a cúpula da direção da empresa. Eles querem dividir o lucro assim:
  Para o presidente da ECT, Carlos Henrique Custódio e os seis diretores da
  empresa, reservaram R$ 48.988,40 para cada um. Aos 27 diretores regionais querem pagar entre R$ 21.289,17 e R$ 27.488,92. Aos 68 chefes de
  área vão destinar de R$ 13.328,00 a R$ 21.289,00. Os 898 gerentes e coordenadores ficam com de R$ 4.068,94 até R$ 6.626,43, e para os SO (super-
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  223
  
  visores de operação), de R$ 1.179,38 até R$ 4.132,77. E para os 99.662 trabalhadores, R$ 700,00. (SINTECT de SANTA MARIA, 2009, grifo nosso)
  
  A ECT propôs, portanto, uma segmentação entre seus funcionários
  conforme o cargo e a função que exercem na empresa, impossibilitando a
  coesão entre os grupos de funcionários. Assim, a ECT mina, como outras
  empresas, a solidariedade entre os trabalhadores por meio da PLR ao propor uma bonificação desigual. (KREIN, 2009)
  Esta primeira proposta foi apresentada pela ECT à Comissão de Negociação dos Trabalhadores, que não participou – como destaca o ofício
  439/2008 do DEST à ECT – da elaboração dos critérios para pagamento
  da PLR. Assim, a ECT atropelou a legislação federal e o Acordo Coletivo
  2008/2009, que garantia aos trabalhadores a participação na definição
  dos critérios de distribuição da remuneração variável. Com isso, a ECT
  juntou-se ao grupo de empresas que desrespeitam a legislação ao não negociar o pagamento da PLR e ao impor o pagamento do bônus de forma
  unilateral. (ARAÚJO; CARTONI; JUSTO, 2001)
  Diante disto, em janeiro de 2009, a FENTECT agendou reunião com o
  DEST para tratar de diversos assuntos relacionados aos Correios, dentre
  eles a PLR. Os dirigentes da Federação questionaram a ausência de representantes dos trabalhadores na comissão que estabeleceu os critérios de
  distribuição da PLR e a “total discordância” com a proposta. Segundo a FENTECT, os representantes do DEST informaram que somente definiam os parâmetros, cabendo à ECT e ao sindicato a negociação. Para o DEST, a ECT
  informou que os sindicatos não quiseram participar das negociações e, por
  isso, a empresa teria apresentado sua proposta de forma unilateral. Assim,
  caso houvesse alguma negociação, o DEST acataria as mudanças. Segundo a
  FENTECT, era preciso buscar uma “negociação onde o lucro seja de fato dividido de forma igualitária entre todos os trabalhadores.” (FENTECT, 2009b)
  Com a retomada das negociações e estabelecimento do critério mínimo de R$ 700,00 para os trabalhadores do grupo operacional, conforme
  recomendação do DEST, a ECT solicitou à FENTECT avaliação da proposta
  junto aos sindicatos da categoria, mesmo a Federação alegando ser contrária a uma distribuição não linear dos valores. Diante disto, a FENTECT
  
  224  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  mobilizou a base sindical para participar das assembleias e das negociações. Como resultado das assembleias dos trabalhadores realizadas em
  todo o país no dia 3 de março de 2009, a proposta da ECT foi recusada.
  Uma moção de repúdio do sindicato de Juiz de Fora/MG expressa a
  percepção sobre a proposta:
  [...] a proposta apresentada é indecorosa, injusta e afronta todos os trabalhadores da classe quando fica claro o desrespeito com a categoria e
  a falta de vontade da direção da empresa em remunerar de forma justa
  os verdadeiros responsáveis pelo vultoso lucro auferido a cada balanço,
  resultado alcançado sob metas exageradas e sacrifício dos trabalhadores. (SINTECT apud TEIXEIRA, 2012)
  
  A proposta inicial da ECT foi repudiada pela maior parte dos sindicatos
  associados à FENTECT, o que impôs a necessidade de se restabelecer as negociações entre a Comissão da ECT e os representantes dos trabalhadores.
  Em decorrência do impasse em relação à primeira proposta, a Comissão de Negociação da FENTECT foi convidada pela ECT a participar de
  uma reunião para negociação. Nessa ocasião, foi apresentada uma segunda proposta pela ECT – oficializada dias depois –, que pode ser visualizada
  na tabela 6:
  TABELA 6 – 2ª PROPOSTA DE PLR EM 2008
  
  Simulação da PLR 2008/2009
  
  Grupos
  
  Efetivo
  
  Estratégico 1
  Estratégico 2
  Estratégico 3
  Tático
  
  10
  146
  79
  1.134
  
  Limites
  1º
  Remuneração da PLR
  Máximo:
  Referencial
  40.823,67
  Salarial do
  Cargo (s/n)
  NÃO
  Sim
  Valor Total da PLR a
  Pagar: 95.000.000,00
  Total
  Fator da Fator da Maior PLR Média da PLR Total da
  Remuneração Parcela
  Parcela
  do Grupo do Grupo
  PLR por
  (RM sb+fun)
  com Risco sem Risco
  Grupo
  247.302,74
  1,50
  0,00%
  40.823,67 40.823,67
  40.823,67 370.954,11
  2.205.732,74
  1,00
  0,00%
  10.252,77 21.145,32
  16.376,28 2.205.732,47
  905.623,14
  0,80
  0,00%
  6.687,12
  12.432,82
  10.068,00 724.498,51
  10.546.415,50 0,60
  0,00%
  1.319,66
  10.620,77
  5.972,04 6.327.849,30
  
  Operacional 89.937 51.430.079,57 0,30
  Execução
  89.937 123.180.630,81 0,00
  Totais
  108.375 188.515.784,23
  
  0,00%
  0,00%
  0,00%
  
  900,00
  800,00
  
  4.225,09
  800,00
  
  1.399,01
  800,00
  
  11.992.915,91
  71.949.600,00
  93.571.550,31
  
  Item 1 - As faltas não justificadas incidirão sobre a parcela variável, na proporção de 10% para cada falta, único
  critério a ser aplicado;
  Item 2 - A parcela fixa corresponderá a 80%;
  Item 3 - A parcela variável corresponderá a 20%.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  225
  
  Pela nova proposta da ECT, os trabalhadores enquadrados no Grupo de
  Execução ganhariam agora R$ 800,00. No entanto, pelos critérios estabelecidos, o valor a ser pago não seria de R$ 800,00, mas R$ 640,00. Isto porque
  80% do valor seria pago de forma linear e 20% de acordo com as faltas injustificadas de cada funcionário. Em outras palavras, uma parcela seria linear
  e outra condicionada ao índice de absenteísmo de cada trabalhador. Assim,
  a parcela a ser paga sofreria um decréscimo de 10% para cada falta injustificada. Com isto, o trabalhador que tivesse duas faltas durante o ano perderia
  20% da parcela variável. Dessa maneira, a ECT vinculou o valor a pagar aos
  índices de absenteísmo, como tem sido feito desde a década de 1990 em empresas privadas. (ARAÚJO; CARTONI; JUSTO, 2001; CARVALHO NETO, 2001)
  Assim, enquanto a direção da estatal – cargos estratégicos – ganharia uma PLR média acima de R$ 10.000 – chegando ao montante de R$
  40.000 –, funcionários da execução ganhariam, no máximo, R$ 800,00.
  Uma diferença mínima de 1.250%, reiterando as desigualdades das bonificações de PLR.
  Mesmo com a segunda proposta, a insatisfação dos trabalhadores da
  ECT manteve-se. Segundo a Comissão de Negociação da PLR da FENTECT, era preciso continuar “denunciando a indignação dos trabalhadores e trabalhadoras quanto à disparidade dos valores pagos aos grupos
  estratégicos da ECT em relação ao menor valor”. De acordo com a FENTECT, diante das diversas reclamações dos trabalhadores a parlamentares, o presidente da ECT foi convocado para prestar esclarecimentos à
  Comissão de Trabalho da Câmara dos Deputados, no dia 19 de março de
  2009, sobre as negociações trabalhistas envolvendo a PLR.
  Novamente não houve entendimento nas negociações com a ECT e
  a proposta foi encaminhada aos sindicatos de base para avaliação em
  assembleias realizadas no dia 31 de março, sendo rejeitada por 22 dos 35
  sindicatos filiados à FENTECT, inclusive com indicativo de greve caso a
  proposta não fosse alterada.
  Apesar de os sindicatos terem rejeitado em assembleias a proposta,
  a empresa encaminhou-a para aprovação do DEST e informou às Diretorias Regionais que aguardaria apenas o aval do órgão para iniciar os
  pagamentos. Diante disso, a FENTECT informou que lamentava a
  
  226  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  [...] postura da empresa, que abandonou as negociações e tenta fazer
  valer a sua imposição de pagamento de uma PLR com discrepância
  absurda, onde a Direção vai receber R$ 40 mil e os trabalhadores de
  nível básico receberão até R$ 800. Reafirmamos que a Comissão Permanente da FENTECT continua à disposição para continuar as negociações conforme deliberação das assembleias do dia 31/04/09. (FENTECT, 2009c)
  
  Mesmo sem acordo com os sindicatos, a ECT iniciou o pagamento
  dos valores correspondentes a cada funcionário ainda no mês de abril
  de 2009. Com isso, a empresa novamente se alinhou ao grupo de empresas que pagaram a PLR sem acordo ou negociação com os trabalhadores.
  (ARAÚJO; CARTONI; JUSTO, 2001)
  Mesmo com o pagamento de forma unilateral pela ECT, denúncias
  em relação a valores recebidos chegaram aos sindicatos. Nesse sentido,
  a FENTECT questionou a ECT acerca de casos como o não pagamento
  das parcelas de alguns trabalhadores; quantias inferiores aos mínimos
  estipulados; e até casos de funcionários que receberam valores inferiores por apresentarem atestado médico e supostas faltas injustificadas.
  (TEIXEIRA, 2012)
  Em ofício enviado ao DEST, a FENTECT apresenta um breve relato
  sobre o histórico das negociações em torno da PLR, importante para se
  apreender as percepções dos sindicatos:
  A história da Participação nos Lucros paga pelos Correios é um capítulo à parte nos processos de negociação na Empresa Brasileira de
  Correios e Telégrafos. Cabe aqui destacar que a lei que regulamenta o
  pagamento da Participação nos Lucros é de 2000, e que somente em
  2003 recebemos nossa primeira Participação nos Lucros.
  Porém, em que pese o pagamento desta, desde 2003, somente em
  2006 o Movimento Sindical conseguiu de fato negociar e fechar um
  acordo com a Direção dos Correios. Depois disto, em 2007 nos reunimos com a Direção dos Correios, porém, não chegamos a um acordo.
  Em abril de 2008, com o maior lucro da história dos Correios, o pagamento da Participação nos Lucros foi um dos episódios mais vergonhosos da história dos Correios. Apesar de a empresa ter tido um
  lucro de 65% maior [sic] que no ano anterior, o valor recebido pelos
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  227
  
  trabalhadores foi muito menor. Enquanto os valores recebidos pelas
  pessoas de cargos gerenciais foi muito maior, chegando ao absurdo
  de alguns receberem até R$ 40 mil reais e os trabalhadores de base
  receberam R$ 145,00 reais [sic].
  Este pagamento causou profunda indignação nos trabalhadores, o
  que motivou, juntamente com outras reivindicações, a greve da categoria, onde no final chegou-se a um acordo de revisão, que aliás nunca
  foi feita [sic].
  O que nos assusta é que apesar de todo episódio do ano passado, é que
  a empresa [sic] não chamou sequer os trabalhadores para a negociação da Participação nos Lucros/2008, que será paga este ano, deixando os trabalhadores apreensivos e mobilizados contra o que seria a
  reedição da PLR paga no ano passado.
  Neste sentido, queremos deixar claro a este órgão que no ano de 2008
  não houve nenhuma negociação com os trabalhadores e tampouco
  sabemos quais serão os critérios. Estamos solicitando a abertura da
  negociação para o pagamento da PLR/2008, para que de fato a empresa passe a cumprir a Lei 10.101 de 2000, onde existe a necessidade de
  negociação com os trabalhadores. (FENTECT apud TEIXEIRA, 2012)
  
  Apesar dos questionamentos, a FENTECT não disponibilizou aos trabalhadores mais esclarecimentos em seus informes sobre a PLR 2008,
  não tornando claros os desdobramentos dos supostos critérios “estranhos”, ou mesmo mobilizando a categoria contra o pagamento unilateral da PLR.
  A tendência da PLR nos Correios reitera aspectos já constatados em
  outras corporações. Segundo Krein (2007), que analisou dados recentes
  acerca das tendências da remuneração variável, as principais disputas
  em torno da PLR extrapolam a simples questão do bônus, mas abarcam
  também diversos outros aspectos, como:
  (1) a forma de distribuição equânime ou proporcional ao salário, com
  a tendência de crescimento de um bônus desigual; (2) o estabelecimento de metas e as condições para cumpri-las; (3) a não substituição
  de parcelas fixas do salário por PLR; (4) a partilha dos ganhos de produtividade, de forma a não ser somente um indicador de PLR, mas
  incorporando-se aos salários [...]. (KREIN, 2009, p. 37)
  
  228  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Diante das disputas com a ECT, no exercício seguinte a FENTECT
  passaria a propor uma PLR linear, dividindo igualmente os resultados
  entre todos os funcionários. Houve, inclusive, a propagação, pela entidade sindical, de uma conversa com o diretor de recursos humanos da ECT
  em que este, supostamente, teria dito que em 2010 não haveria PLR. A
  ECT tratou de desmentir as informações e, posteriormente, as negociações começaram com acompanhamento de um procurador do trabalho.
  De acordo com a FENTEC, a primeira proposta da ECT era semelhante à de 2009, sendo a proposta rejeitada e o valor linear de R$ 2.000,00
  apresentado como alternativa. (FENTECT, Informe 017, 11 maio 2010)
  Segundo a FENTECT,
  [...] desde 2008 a empresa adotou uma vergonhosa prática de pagar
  a PLR, não só unilateral como PLR de 40 mil reais para os altos cargos na empresa, excluindo os trabalhadores em situação de: gestante,
  acidentes de trabalho, auxilio doença [sic], suspensão, etc. Tal prática
  tinha o objetivo de sobrar mais dinheiro para pagar melhor o corpo
  diretivo da empresa e seus braços nas regionais. Assim foi em 2008,
  2009 e 2010 [sic]. (FENETECT, Informe 023, 14 abr. 2001)
  
  Pela análise da FENTECT, verifica-se que a entidade sindical esteve
  em posição desfavorável até 2010 ao negociar a PLR. Os critérios para inclusão e exclusão dos trabalhadores da remuneração variável não eram
  considerados os mais justos e provocavam distorções que revelavam até
  mesmo a discriminação dos trabalhadores por gênero na distribuição da
  PLR ao não garantir plenamente o recebimento às trabalhadoras gestantes ou em licença maternidade.
  Em 2010, a FENTECT buscou novamente melhorar as condições das
  negociações pela mudança na presidência da República e a transferência do comando do Ministério das Comunicações do PMDB para o PT.
  Nas primeiras reuniões com os Correios, a FENTECT considerou favorável até o compromisso da empresa em não pagar a PLR caso não houvesse acordo. Ao longo do ano, depois de três meses de negociações, a ECT
  apresentou nova proposta de PLR que seria aceita e repetida, com algumas alterações, em 2011, e que, no entender da FENTECT, apresentou
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  229
  
  ganhos e avanços para os trabalhadores. A empresa, inclusive, tentou
  vincular o exercício de 2010 e 2011, proposta que foi rejeitada.
  O acordo de PLR de 2010, de acordo com a FENTECT, apresentou ganhos importantes, embora parciais:
  [...] a FENTECT buscou inserir o máximo de pessoas que foram excluídas durante estes últimos anos. Neste quesito entendemos que conseguimos fazer com que a proposta corrigisse injustiças que vinham
  sendo cometidas, como o pagamento para trabalhadoras em licença
  gestante; ao trabalhador acidentário do trabalho [sic]; aos trabalhadores em lei de greve; e trabalhadores em licença adoção.
  Em outros critérios entendemos que houve avanço parcial, mas que
  possibilita a inclusão de mais companheiros, como: prolongar o pagamento em 180 dias para o trabalhador em licença médica;
  Suspensão – Perda de 25% a cada dia suspenso, neste critério cabe
  lembrar que nas PLR’s passadas os trabalhadores perdiam todos os
  valores.
  A adoção do critério 30% corporativo também garante um pagamento
  mínimo de PLR a todos os trabalhadores, sem critérios individuais. A
  inclusão de um teto máximo é entendida como um avanço nas negociações, o que se contrapõe aos 40 mil reais que a alta direção vinha
  recebendo, não sendo ainda nossa reivindicação que é de linearidade,
  mas um grande avanço em relação ao praticado até então pela ECT,
  próximo ao praticado em outras empresas [sic].
  [...] Neste sentido, nossa orientação é pela aprovação da proposta apresentada pela empresa para o ano de 2010, de critérios e com o valor
  mínimo de R$ 880,00 e teto máximo de 5 vezes o valor mínimo, por
  entender que sob a ótica das leis que regem a PLR estamos no limite
  máximo, ou seja, batemos o teto [sic]. (Informe 023 da FENTECT apud
  TEIXEIRA, 2013)
  
  Observa-se que depois do acordo de PLR de 2006 a FENTECT só
  voltou a firmar acordo com a ECT em 2010, repetindo tal feito em 2011.
  Neste último ano, a entidade sindical considerou que o principal avanço
  nas negociações foi a retirada, por parte da ECT, da avaliação individual
  como critério de elegibilidade para os trabalhadores que receberiam a remuneração variável – como a estatal havia apresentado nas negociações.
  
  230  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Em 2011, a parcela mínima de PLR foi fixada em R$ 880,00. Apesar
  do estabelecimento de um limite entre o menor e maior valor da PLR,
  a insatisfação entre os funcionários arrefeceu muito pouco, sobretudo
  pelo baixo valor recebido pelos funcionários de nível operacional.
  Há um descompasso, portanto, entre o entusiasmo dos sindicalistas
  e o desânimo dos trabalhadores que pode ser explicado a partir dos baixos valores recebidos a título de participação nos lucros e resultados.
  A incompreensão sobre os critérios de distribuição dos lucros também
  interfere nesse processo, porque o lucro da estatal é compartilhado entre dividendos ao governo, a parcela da empresa e o que finalmente é
  autorizado a ser distribuir aos trabalhadores. Assim, apesar dos lucros
  crescentes da ECT, eles não podem ser comparados aos de outras estatais
  que proporcionam maiores bonificações aos seus trabalhadores por terem maior lucratividade em suas atividades, o que restringe bastante os
  valores a distribuir entre os trabalhadores dos Correios.
  
  SINDICALISTAS E GESTORES: PROXIMIDADE NOS ANOS 2000
  A Articulação Sindical, grupo ligado ao PT, foi a corrente com mais força política entre os trabalhadores dos Correios durante o governo Lula.
  Além dela, a Central dos Trabalhadores e Trabalhadoras do Brasil (CTB),
  vinculada ao Partido Comunista do Brasil (PC do B), o Movimento de Resistência e Luta dos Trabalhadores dos Correios (MRL) – que se proclama
  independente de partidos políticos –, a CONLUTAS, o Movimento Sindical
  de Base (MSB), a Alternativa Sindical Socialista (ASS) e a corrente Ecetistas
  em Luta (Partido da Causa Operária) se destacam como principais forças
  políticas no meio sindical entre os trabalhadores dos Correios.
  Os postos de direção na FENTECT são ocupados de forma proporcional, para que as decisões sejam colegiadas. Contudo, o grupo que ocupa
  a maioria das vagas, evidentemente, dispõe de condições para que suas
  propostas sejam predominantes.
  Apesar da proximidade entre a Articulação Sindical e o governo Lula,
  as mobilizações da FENTECT durante os anos 2000 foram intensas, inclusive com greves durante todo o governo Lula, com exceção de 2004.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  231
  
  As greves ocorridas durante o período reivindicavam, quase sempre,
  reajustes salariais e dos valores dos benefícios. Entre 2003 e 2009, segundo a empresa, os ganhos dos trabalhadores foram de 193,96%, acima do índice de preços ao consumidor amplo (IPCA), que foi de 46,03%.
  Comparando com os anos do governo FHC, foram ganhos salariais consideráveis, sobretudo porque houve perda do poder de compra dos trabalhadores durante a década de 1990. (MEDINA, 2009) Apesar desses
  índices gerais, o reajuste no salário depende da “referência salarial” de
  cada funcionário.
  Questionado pela Folha de São Paulo sobre o número de greves no governo Lula, José Rivaldo, secretário geral da FENTECT à época (outubro
  de 2009), declarou: “Não acredito que as greves estejam sendo banalizadas. É o instrumento que a gente tem, e muitas vezes elas acontecem por
  conta de falta de habilidade da empresa.” (MEDINA, 2009)
  Diante da grande incidência de greves, o governo federal planejou,
  por meio do Gabinete de Segurança Institucional, restringir o direito de greve nos Correios por meio do enquadramento do setor postal
  como “área essencial”, criando instrumentos para limitar a mobilização dos trabalhadores durante movimentos paredistas. Contudo, a necessidade de alterar a legislação em vigor para enquadrar os Correios
  como área essencial tem impedido o governo de implementar o plano.
  (GOVERNO..., 2009)
  As greves e mobilizações, contudo, não eliminam a proximidade entre sindicalistas e gestores na ECT. A ocupação de cargos de chefia e gestão por sindicalistas foi apontada como fator de enfraquecimento das
  reivindicações por diversos trabalhadores durante a pesquisa.
  A estimativa, que deve ser ponderada porque feita por uma corrente de oposição – CONLUTAS –, é que mais de 700 sindicalistas tenham
  ocupado cargos na empresa até meados de 2011. A crítica é corroborada
  por órgãos dos profissionais de nível técnico e superior, a ADCAP, para
  quem a ECT passou por um processo de “desprofissionalização” e por
  um “aparelhamento político”;39 contudo, parte das críticas da ADCAP
  39 Nota veiculada pela ADCAP em seu site na internet em 17 de maio de 2011.
  
  232  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  também se fundamenta pelo recorte hierárquico, porque muitos dos ex-sindicalistas – que em sua maioria ingressou na empresa como carteiro
  e operador de triagem e transbordo – estavam ocupando posições táticas
  e estratégicas em detrimento dos funcionários de nível superior.
  O trânsito de sindicalistas para a gestão é identificado desde o nível
  operacional – com a indicação de sindicalistas para cargos de chefia em
  agências e centros de distribuição – até o nível estratégico da empresa,
  nos mais altos escalões. Nesse sentido, o exemplo recorrente entre os
  trabalhadores é o do ex-secretário geral da FENTECT, Manoel Cantoara, que foi designado em 2009 para ocupar o cargo de coordenador da
  Comissão Permanente de Relações do Trabalho da ECT. No mesmo ano,
  durante a greve dos trabalhadores, ele participou das negociações como
  representante da empresa e não mais dos trabalhadores. O fato de ele
  ser da Articulação Sindical, mesma corrente que a maioria dos integrantes da Direção Colegiada da FENTECT, é apontado pelos trabalhadores
  e por alguns sindicalistas como fator determinante para o desfecho da
  greve de 2009, quando a proposta do governo foi aceita, inclusive com
  a imposição aos trabalhadores do primeiro acordo coletivo bianual da
  categoria, o que enfraqueceu as mobilizações em 2010 – ano de campanha eleitoral. O acordo bianual, inclusive, foi uma proposta da empresa,
  que na figura de seu presidente, afirmou: “Queremos um acordo bianual
  para sair dessa questão de greve todos os anos.” (COSTA..., 2009)
  Ao tratar do tema com um sindicalista da Articulação Sindical, ele
  expôs como a proximidade entre sindicato, partido e empresa pode ser
  justificada por um viés ideológico: “Temos uma base que também recebe cartas e encomendas e participa da vida econômica, e nosso compromisso é integral com o trabalhador”. Para o sindicalista, isso implica
  “assumir posições de comando na sociedade e na empresa”. A posição
  do partido (PT), para ele, é ocupar os espaços possíveis por um comprometimento ideológico. Mas tal proximidade tem favorecido os trabalhadores? “Na hora que o companheiro assume na empresa, aí ele está do lado
  dos negócios da empresa”. “O problema é que tem camarada que usa todo seu
  conhecimento como sindicalista para desmobilizar a categoria agora que é gestor. Agora, estamos do lado dos trabalhadores”.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  233
  
  Diante desses elementos, observa-se que durante o governo Lula as
  mobilizações dos trabalhadores dos Correios foram intensas e com conquistas para a categoria. Contudo, a proximidade entre sindicalistas e
  gestores ainda é motivo de desconfiança por parte das bases, que nem
  sempre identificam o interesse da categoria com a ocupação de cargos de
  gestão por ex-sindicalistas, a despeito do suposto compromisso ideológico com os trabalhadores que afirmam ter.
  Na próxima seção, as políticas de gestão de pessoas na ECT são analisadas com um recorte de gênero, buscando compreender não só como
  as estratégias de gestão possuem um viés de gênero, mas também as relações entre os trabalhadores e trabalhadoras.
  
  O TRABALHO FEMININO NOS CORREIOS: CONSIDERAÇÕES
  SOBRE AS RELAÇÕES DE GÊNERO NAS POLÍTICAS DE GESTÃO
  A composição da força de trabalho da ECT mostra como homens e mulheres estão distribuídos nos cargos e na estrutura hierárquica da empresa.
  Os empregados da ECT em abril de 2013 totalizavam 119.971 funcionários, dos quais 23,12% eram mulheres, isto é, 27. 736 trabalhadoras.
  Isso mostra que a composição sexual da força de trabalho nos Correios
  não se altera desde o primeiro ano do governo Lula, quando a taxa era
  de quase 23%.40
  Na Europa, a participação feminina no setor postal e de telecomunicações é de cerca de 30%, o que mostra a baixa participação das mulheres no setor também no contexto internacional – evidenciando ser a área
  bastante masculinizada.
  O baixíssimo índice de participação das mulheres na força de trabalho dos Correios pode ser mais bem apreendido ao se observar a
  distribuição por sexo dos trabalhadores que exercem atividades operacionais diretamente relacionadas às atividades finalísticas da empresa,
  isto é, os cargos de atendente comercial, operador de triagem e transbordo e carteiro:
  
  40 Em 2003 as mulheres representavam quase 22% da força de trabalho, atingindo 22,5% no ano seguinte.
  
  234  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  TABELA 7 – SEXO DOS OCUPANTES DO CARGO DE AGENTE DE CORREIOS POR ATIVIDADE (MAIO 2010)41
  
  Agente de Correios
  
  Homens
  
  Carteiro/a
  
  50.396
  
  Mulheres
  89,93%
  
  5.642
  
  Total
  10,07%
  
  56.038
  
  100%
  
  Atendente
  
  12.246
  
  54,05%
  
  10.410
  
  45,95%
  
  22.656
  
  100%
  
  Operador de triagem e transbordo
  
  10.004
  
  77,43%
  
  2.916
  
  22,57%
  
  12.920
  
  100%
  
  Total do efetivo
  
  72.646
  
  66,94%
  
  18.968
  
  17,48%
  
  108.516
  
  100%
  
  Fonte: Elaborado pelo autor.
  
  Verifica-se pelos números apresentados na Tabela 7 uma distribuição
  desigual da participação de homens e mulheres nas atividades da área
  operacional. Em números absolutos, os homens compõem quase 67% do
  efetivo operacional, enquanto as mulheres somam pouco mais de 17% (o
  restante dos trabalhadores e trabalhadores está distribuído por cargos administrativos – atividade suporte).
  Ao se analisar por atividade a distribuição de trabalhadores e trabalhadoras, constata-se a concentração de homens nos cargos de carteiro
  e operador de triagem e transbordo, ou seja, a presença de 89% e 77%,
  respectivamente, de homens nesses cargos. Somente a atividade de atendente comercial que possui uma participação maior de mulheres, correspondendo a quase 46% do total.
  Imagens de gênero e relações sociais de sexo:
  análise da atividade de carteiro
  
  Como compreender os números tão discrepantes de homens e mulheres
  na atividade operacional da ECT? Para responder a questão, é preciso considerar como as relações sociais de sexo e as imagens de gênero têm influenciado a participação das mulheres no mercado de trabalho.
  Nesse sentido, faz-se necessário observar e compreender que as relações sociais de sexo são institucionalizadas nas dinâmicas pessoais e
  nas condutas utilizadas para a ação social. As relações sociais de sexo,
  como ensina Kergoat (2009), derivam de construções sociais e não de
  
  41 Utilizo informações de maio de 2010 porque só obtive informações sobre a distribuição dos profissionais
  na hierarquia profissional por sexo até essa data. Sobre isso, ver Tabela 8.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  235
  
  supostas “essencialidades” biológicas. Isso implica, portanto, na necessidade de considerar a tensão e o antagonismo existente entre os grupos
  sociais formados por homens e mulheres.
  Nesse sentido, ressalta Kergoat (2007), as relações sociais de sexo são
  atravessadas por uma hierarquização entre os sexos, caracterizando uma
  relação de dominação e de poder. As relações sociais de sexo atravessam
  todas as relações sociais, não se referindo unicamente à esfera do trabalho.
  No entanto, essas relações possuem uma base material, fundada na divisão do trabalho.42 Em razão disso, o trabalho e suas divisões expressam a
  tensão existente na sociedade em decorrência das relações sociais de sexo.
  As relações sociais de sexo e a divisão sexual do trabalho, segundo Hirata (2009), são indissociáveis porque formam um “sistema” que permite
  compreender as relações sociais assimétricas, desiguais e hierarquizadas
  entre homens e mulheres.
  Nas relações de gênero instituídas no Brasil, a mulher é destinada à
  função de cuidar do universo doméstico e privado, espaço que socialmente é considerado inferior e onde não se reconhece o valor das atividades
  realizadas, o que restringe o tempo e os recursos das mulheres para investirem na sua própria capacitação e em trabalhos remunerados. Em consequência disso, o trabalho da mulher na sociedade seria pouco valorizado,
  tanto econômica quanto socialmente.
  Dessa maneira, as imagens de gênero existentes na sociedade, conforme analisa Abramo (2007), seriam responsáveis pela orientação de ações
  “dicotomizadoras” e hierarquizantes das relações entre homens e mulheres, que garantiriam a manutenção e reprodução das desigualdades de gênero, incluindo aí o mundo do trabalho.43
  
  42 A divisão sexual do trabalho é um importante parâmetro para analisar as relações sociais de sexo. Como
  divisão sexual de trabalho, segue-se, aqui, dentre as alternativas teóricas e conceituais a respeito do
  assunto, a conceituação de Hirata (2009), que aponta para o conflito, a opressão e dominação presentes
  nessa divisão. Esse tipo de divisão social, que também é técnica, possui uma “consubstancialidade” de
  classe e raça/etnia. De acordo com a autora, faz-se necessário ter em tela que a divisão sexual do trabalho é hierarquizada (com o trabalho masculino sempre com maior valor em relação ao trabalho feminino) e comporta a separação entre o trabalho masculino e feminino, que seriam distintos e separados.
  43 Após intensa luta dos movimentos feministas a partir da década de 1960, observou-se uma crescente inserção das mulheres no mercado de trabalho que precisa ser compreendida também, como nos mostra
  Araújo (2004, p.4), a partir de processos como “as mudanças econômicas e demográficas, a intensifica-
  
  236  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Com isso, como mostra Araújo (2004), “[...] a segmentação das ocupações por sexo é [...] recriada ao longo do processo de reestruturação produtiva [...]”, sendo que “as mudanças no sistema de produção têm requerido das mulheres uma série de habilidades que, adquiridas através do
  seu processo de socialização no espaço privado, apelam para um reforço
  de comportamentos culturalmente definidos como femininos.” (ARAUJO,
  2004, p. 9, grifo do autor)
  Esses aspectos nos remetem à análise de Abramo (2007) sobre a inserção da força de trabalho das mulheres no mercado de trabalho como uma
  força de trabalho secundária, ou seja, não sendo considerada a principal
  renda da família, já que as relações sociais de sexo na sociedade atribuem
  o papel de provedor ao homem, que teria a responsabilidade de possuir a
  maior renda, ou única, da unidade familiar, enquanto à mulher caberia o
  papel de cuidar das atividades domésticas e de reprodução, participando
  das atividades produtivas apenas de forma a complementar a renda principal da família. De forma secundária, portanto.
  As relações sociais de sexo, logo, influenciam as relações de trabalho e
  as condições de inserção da mulher nas atividades produtivas. Ao mesmo
  tempo em que estrutura as relações sociais, a ordem de gênero condiciona
  as imagens de gênero presentes na sociedade, responsáveis pela atualização das desigualdades entre homens e mulheres.
  Nessa direção, a ECT nos informa, por exemplo, que a atividade de carteiro foi considerada até recentemente uma “atividade masculina”, apesar
  da crescente participação das mulheres. A presença de mulheres no cargo
  remonta ao ano de 1992, quando houve o questionamento da proibição
  das mulheres em participar da seleção externa para carteiro e as barreiras
  foram derrubadas. Na ocasião, apenas dezessete mulheres ingressaram na
  empresa como carteiras. Em 2004, as mulheres já somavam 10% do total
  de carteiros, o que representava 4.700 trabalhadoras. (IMPORTÂNCIA...,
  
  ção dos intercâmbios internacionais bem como das mudanças culturais e nos valores relativos ao papel
  da mulher na sociedade, impulsionadas pelas lutas feministas desde os anos 1970 [...]”. Ainda de acordo
  com esta autora, desde o início da década de 1980 a inserção feminina no mercado de trabalho remunerado tem passado por mudanças significativas, período em que se começou a falar de feminização
  do mercado de trabalho.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  237
  
  2004) O percentual atual é o mesmo, portanto, desde 2004, com pequena
  variação nos números absolutos (evolução de 4.700 para 5.642 trabalhadoras – maio de 2010).
  Verifica-se com base nos números que a atividade de carteiro esteve
  associada a uma tarefa masculina por estar vinculada a atributos supostamente masculinos, como a força física necessária ao desempenho das
  atividades do cargo (permanecer em pé em longas jornadas de trabalho,
  percorrer longas distâncias, realizar esforços físicos ao carregar a bolsa
  etc.). De forma semelhante, a atividade de operador de triagem e transbordo é considerada a priori uma atividade masculina por estar associada,
  principalmente, ao transporte de caixas com correspondências, carregamento e descarregamento de caminhões etc. (TEIXEIRA, 2015)
  Em 1992, quando pela primeira vez as mulheres participaram da seleção externa para o cargo de carteiro, a Folha de São Paulo acompanhou
  a trajetória da primeira mulher da região do ABCD paulista a participar
  do concurso:
  Carla Allan, 24, causou espanto na última quinta-feira, quando resolveu enfrentar uma longa fila e fazer inscrição para o concurso de carteiro. Os motivos que levaram a estudante a optar pela profissão são claros para ela: receber um salário razoável que lhe permita continuar os
  estudos. [...] Caso passe no concurso, [...] Carla será a primeira ‘carteira’
  do ABCD. ‘E possivelmente até do Brasil, porque um funcionário de São
  Paulo me disse que os Correios já fizeram uma experiência com mulheres que não deu certo’, disse. Uma vez aprovada, Carla enfrentará uma
  jornada de seis horas carregando uma mala de cartas de até 25 quilos.
  ‘Já trabalhei com vendas de imóveis de casa em casa, as duas coisas são
  parecidas’, afirmou. Para ela, o peso não é empecilho. ‘Faço musculação e ginástica há nove anos, estou preparada fisicamente’. Problema
  mesmo, segundo ela, será trabalhar a pé, sujeita às mudanças do tempo. Para evitar outros problemas, antes de fazer a inscrição, Carla ligou
  para a regional dos Correios em São Paulo para perguntar se aceitavam
  mulheres e teve resposta positiva. Em Santo André, onde se inscreveu, a
  coisa não foi bem clara. A princípio, segundo Carla, os funcionários não
  sabiam o que fazer, mas acabaram aceitando a inscrição. Entre o desconhecimento dos funcionários e a ironia dos concorrentes, Carla saiu
  vitoriosa, com a inscrição na mão. A estudante se considera capacitada
  para o exame. [...]. Além disso, ela afirma que está determinada a iniciar
  
  238  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  a carreira. ‘Não sei bem o que é, mas tem algo além do dinheiro, é uma
  profissão interessante’, disse. A família de Carla, que mora em Ribeirão
  Pires, segundo ela, não se assustou com a idéia. A irmã mais nova só
  não se inscreveu porque não tinha como conciliar os horários da escola
  e de cuidar da filha. Os amigos também não estranharam a decisão de
  Carla. ‘Acho que não haverá discriminação. No início, todo mundo acha
  meio esquisito, mas depois vê que não tem nada de errado’, afirmou.
  O importante agora, segundo ela, é se preparar para o exame e passar.
  ‘Não tenho nem namorado para atrapalhar que eu faça minha vida agora’, disse. (SALÁRIO ...., 27 jan. 1992, p. 8, grifo nosso)
  
  No dia 15 de julho de 1992, a Folha de São Paulo publicou novamente
  uma nota sobre Carla:
  A primeira carteira do ABCD [...], a única mulher a executar esse trabalho [...]. O fato de a profissão de carteiro ser desempenhada apenas por
  homens não impediu que Allan se inscrevesse para o concurso da ECT.
  ‘Quando fui fazer a inscrição, a funcionário recebeu a minha ficha e ficou espantada’, disse. [...] O Administrador-postal da ECT [...] que coordena o Centro de Distribuição Domiciliar [...] afirmou que a carteira tem
  realizado um bom trabalho. ‘Os moradores estão gostando. Eles dizem
  que a mulher é mais cuidadosa.’ (CARTEIRA..., 15 jul. 1992)
  
  As duas matérias são ricas na apresentação das relações sociais de
  sexo e, especialmente, na descrição das imagens de gênero acerca das mulheres, e especificamente sobre a primeira mulher da região a ser carteira.
  O pioneirismo de Carla como a primeira carteira da região em 1992 foi
  suficiente para que uma jovem mulher tivesse sua trajetória profissional
  acompanhada em seus primeiros dias na profissão por um dos maiores
  jornais do país.
  As atitudes e comportamentos relatados mostram como as relações
  sociais de sexo que reiteram a hierarquia de gênero das atividades exercem enorme pressão sobre a candidata. A candidata rompeu com as expectativas sociais e se aventurou em uma profissão masculinizada. Pela
  “ousadia” em tentar se inscrever no concurso, “causou espanto”. Foi tamanho o “espanto” ao ponto de os funcionários ficarem “sem saber o que fazer” e a situação provocar a “ironia dos concorrentes” por meio de piadas
  e “brincadeiras” discriminatórias.
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  239
  
  Dessa maneira, as imagens de gênero estavam atuando ao ponto do
  ato de efetuar a inscrição no concurso ser tido como “sair vitoriosa” da
  agência. Além da tentativa de dissuasão por um funcionário que a lembrou de “uma experiência com mulheres que não deu certo”. Quando a
  trabalhadora já estava em exercício como carteira, a reportagem volta ao
  local de trabalho para saber da adaptação da jovem às atividades e descobre que “os moradores estão gostando. Eles dizem que a mulher é mais
  cuidadosa.” Se as relações de gênero atuaram para dificultar a inscrição
  da jovem trabalhadora, mas não puderam impedi-la, elas continuaram a
  pressionar pelo reforço, como analisa Araújo (2004), de comportamentos
  definidos culturalmente como femininos, exemplificados no caso pela
  carteira ser “cuidadosa”.
  Um dos aspectos mais acionados para associar a atividade de carteiro
  ao universo masculino é a suposta necessidade de um adequado condicionamento físico. Na matéria, a candidata informa que é praticante de
  atividades físicas, o que a ajudaria a “enfrentar uma jornada de seis horas
  carregando uma mala de cartas de até 25 quilos”, “ficar em pé” durante a
  jornada de trabalho, embora o seu medo estivesse centrado nas “condições climáticas adversas”.
  Trata-se de uma representação de gênero também observada em
  outros contextos de trabalho. Nesse sentido, em sua observação participante em uma empresa do setor calçadista em Portugal, Estanque
  (2000, 2005) constatou como a desigualdade de gênero perpassa desde
  a forma de inserção das mulheres nas atividades produtivas ao lugar
  que ocupam na hierarquia da empresa, sendo a força física, a “coragem”
  e a “capacidade de enfrentar a dureza da vida” elementos do imaginário masculino que reforçam a posição de dominação do homem no
  universo fabril.
  Nas últimas seleções externas para o cargo de Agente de Correios nas
  atividades carteiro e operador de triagem, a avaliação do preparo físico
  dos candidatos e candidatas tem sido uma das etapas eliminatórios da
  seleção. Na seleção externa ocorrida em 2011, a Avaliação da Capacidade
  Física e Laboral dos candidatos foi realizada em parceria com o exército
  em todos os estados da Federação. A associação entre as duas instituições,
  
  240  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  além dos aspectos logísticos, também comporta aspectos simbólicos associados à força e à autoridade. Os testes físicos exigidos para homens e
  mulheres incluem corrida, barra fixa e dinamômetro (um aparelho que
  mede a força muscular dos candidatos nos ombros e costas). As exigências
  para cada sexo são ligeiramente distintas, o que não elimina o fator psicossocial associado à força e resistência física – características supostamente
  masculinas – dos testes.
  No blog institucional dos Correios, alguns candidatos e candidatas
  questionaram e discutiram sobre as exigências da avaliação física na seleção realizada em 2011:
  Ficou nítido que o público feminino não é bem-vindo nos Correios na função
  de carteiro, haja vista estabelecerem uma diferença insignificante entre homem e mulher no teste de Dinamômetro escapular (30kgf e 25 kgf, respectivamente, ou seja, apenas 5kgf ). Será que a diferença de força muscular nesse
  caso é tão pequena? Em Santa Maria-RS, de cerca de 50 mulheres apenas 5
  conseguiram atingir a marca (nem um 1 kgf a mais), a maioria dos homens
  foram aprovados no Escapular. E com louvor, embora tivessem que atingir a
  marca de 30kgf. A imensa maioria fez de 35 a 45 kgf. Talvez esteja equivocada, mas está muito descarado (os números falam por si só). P.S. Obrigado
  por abrir esse espaço para comentário, sei que não vão publicá-lo. Todavia,
  estejam certos que tentarei expor minha opinião na maioria das redes de
  comunicação; em última instância, até a greve de fome recorrerei por essa
  tamanha falta de respeito com a MULHER. Estou chegando à conclusão
  que cometi um erro: SERÁ QUE COMETI O ERRO DE TER NASCIDO MULHER? [sic] (ELIANA, candidata) (TESTE..., 2011)
  
  As intervenções prosseguiram e houve uma candidata favorável aos procedimentos adotados pela empresa, enquanto outras foram mais críticas:
  Eliana, concordo com os testes físicos para o cargo de carteiro, e acho que
  realmente não pode haver muita diferença nos padrões de aferição entre homens e mulheres nesses testes, pois no serviço também não há. Existe apenas
  uma diferença de dois quilos a menos no limite de peso para a mulher carregar na bolsa que é diferente do homem, mas o serviço é a mesma coisa e o
  tempo de execução o mesmo. A empresa não está discriminando as mulheres
  com os testes, mas selecionando os candidatos de acordo com a realidade do
  serviço, que não é mais brando para a mulher. Existem excelentes carteiras
  nos correios, verdadeiras guerreiras [sic]. (ROSA, candidata)
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  241
  
  Rosa, não concordo com você, por eu ter sido reprovada no dinamômetro escapular pelo simples fato de eu não ter habilidade com o aparelho, haja vista que
  o mesmo não está disponível em nenhum lugar da minha cidade. E mais: todos
  os professores que eu perguntei, inclusive alguns especialistas no assunto, disseram que para se ter sucesso no resultado do dinamômetro escapular tem que
  ter alguma prática com ele. Outra coisa, como eu posso ser considerada sem
  preparo físico se consigo ficar pendurada na barra por mais de 25 segundos,
  faço 1800 metros em 10 minutos, consigo 33kgf no dinamômetro manual,
  82kgf no dinamômetro dorsal, e só não consegui os 25kgf no escapular? Outra coisa, segundo uma especialista em preparo físico, os testes de dinamômetro eram para ser os primeiros, pois requerem força muscular e depois de uma
  corrida de 12 minutos os seus músculos estão cansados e não é possível uma
  recuperação em apenas duas horas [sic]. (MERCILINE, candidata)
  O teste físico de Dinamometria laboral é ilógico, pois mulheres dificilmente
  conseguem forçar os 25 kg pedidos. Acho que os correios deveriam desconsiderar este teste, mas de repente a intenção dos correios é que realmente
  não tenha mulher como carteiro. Alguém com influência deveria entrar nesta
  causa, pois nossa Presidente é mulher e capaz e este teste de dinamometria
  escapular não prova se alguém será capaz ou não [sic]. (PAULO, candidato)
  
  Diante de toda a discussão, a resposta da empresa aos candidatos e
  candidatas foi expressa de maneira padronizada em diversos momentos
  nos seguintes termos:
  As atividades rotineiras dos cargos de carteiro e operador de triagem e
  transbordo exigem que o profissional tenha condições físicas para desempenhar as tarefas do dia-a-dia [sic].
  Os parâmetros da Avaliação da Capacidade Física e Laboral (ACFL) foram definidos após estudo médico. Os testes verificam o condicionamento aeróbico, a força, a flexibilidade, a potência muscular e a velocidade, que é o mínimo necessário para execução de tarefas funcionais e
  laborais destas atividades.
  O candidato com desempenho insatisfatório apresenta pré-disposição
  para fadiga física e agravo de natureza osteomusculoligamentar. Tal
  avaliação é necessária em razão de que as atividades exigem força muscular [sic]. (TESTE..., 2011)
  
  A polêmica envolvendo os testes físicos para a seleção das candidatas
  aos cargos operacionais atualizam as questões presentes desde 1992 e se
  
  242  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  apresentam como centrais para compreender a reduzida presença de mulheres na empresa: a suposta necessidade de um condicionamento físico.
  No entanto, o peso da carga de trabalho manejada não atinge somente
  as mulheres, evidentemente, mas ambos os sexos. Em razão disso, desde
  a década de 1990 os sindicatos e a FENTECT têm pleiteado e conseguido
  diminuir a carga transportada manualmente pelos trabalhadores e trabalhadoras. Nesse sentido, por exemplo, em 1992 – quando as mulheres ingressaram na atividade de carteiro – o peso da bolsa desses trabalhadores
  era de 25 quilogramas. Depois de sucessivas negociações ao longo das últimas décadas, o acordo coletivo de 2009-2011 prevê 10 quilos para homens
  e 8 para mulheres, o que evidencia uma constante luta dos trabalhadores e
  trabalhadoras para um melhor redimensionamento da carga transportada
  como forma de preservar as condições de saúde de homens e mulheres.
  Ao acompanhar as rotinas de trabalho nos CDDs pesquisados, foi
  possível constatar a representação das imagens de gênero que associam
  a atividade de carteiro a uma imagem masculinizada e à força. As brincadeiras entre carteiros sobre os distritos – uns mais “pesados” que os outros
  – suscita comentários acerca dos “distritos de mulher”, isto é, os distritos
  que seriam menos pesados para atender às supostas fragilidades das trabalhadoras. São referências feitas – quase sempre por meio de brincadeiras – aos supostos benefícios que as mulheres teriam ao trabalhar em
  distritos supostamente mais fáceis, planos e com menos peso nas bolsas,
  o que alguns trabalhadores, em tom jocoso, chamam de “distritos de mulherzinha” ou “distritos de moça”, mesmo quando não são trabalhadoras
  as responsáveis por eles.
  Tais imagens de gênero não condizem com os depoimentos das carteiras sobre as suas rotinas:
  [...] eu zero distrito que homem passou e não zerou.
  (MARTA, nov. 2011)
  Bom, no meu caso não tem diferença. Já fui motorizada e trabalhava de igual
  para igual ou até mais, carregando muito peso. Confesso, porém, que já ouvi
  muitas piadinhas, mas nunca dei ouvido. Concordo que a ECT precisa realmente dar uma atenção maior para nós mulheres, pois quando fiz o concurso
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  243
  
  parecia uma coisa, mas a realidade é outra. Não existe nenhum acompanhamento para saber se nós estamos de fato sendo respeitadas (peso, distrito e etc.).
  (LILIA, nov. 2011)
  O meu setor [distrito] é bem pesado e tem um [carteiro] ‘morcegando’ em um setor bem mais leve. Enquanto eu me mato de trabalhar ele fica no bem bom. Acho
  que deveria haver redistritamento mais frequente para evitar essas injustiças.
  (CAMILA, nov. 2011)
  
  As experiências das trabalhadoras, apresentadas nos depoimentos,
  apontam para uma percepção das atividades de trabalho em suas rotinas
  como iguais ou até mais pesadas, o que contrasta com as imagens de gênero de trabalhadoras “frágeis”, que ainda repercutem no cotidiano da área
  operacional dos Correios.
  Trata-se da mesma imagem de gênero apresentada anteriormente
  pelo gestor do CDD onde a primeira carteira da região do ABCD foi lotada:
  para ele, os moradores aprovavam o trabalho dela por ela ser “mais cuidadosa” com as cartas. Evidentemente, tais imagens não são forjadas no
  espaço de trabalho da ECT, mas encontra condições para sua reprodução
  nas relações sociais de sexo vivenciadas no espaço de trabalho da estatal.
  Gênero e hierarquia funcional:
  considerações sobre a ascensão das mulheres
  
  Uma das consequências das imagens de gênero e das relações sociais
  de sexo que atribuem às mulheres uma inserção secundária no mercado de trabalho é a assimetria na hierarquia funcional de homens e
  mulheres. Por ser tratar de uma empresa pública, a política salarial é
  estabelecida para carreiras de forma a não contemplar parâmetros discricionários dos gestores e aspectos subjetivos, o que impede uma remuneração diferenciada para homens e mulheres que ocupam o mesmo lugar na carreira.
  No entanto, a ascensão e ocupação de cargos de livre nomeação estão passíveis de influência das representações que perpetuam a ordem
  desigual de gênero. Assim, a política salarial pode revelar muito pouco
  sobre as relações de gênero na ECT, enquanto a distribuição sexual dos
  
  244  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  funcionários é capaz de mostrar como as relações sociais de sexo influenciam a ocupação de funções na estrutura da estatal.
  Assim, vejamos na tabela 8 a distribuição de homens e mulheres nas
  funções e atividades gratificadas da ECT:
  TABELA 8 – POSIÇÃO DE HOMENS E MULHERES OCUPANTES DE FUNÇÕES (MAIO DE 2010)
  
  Tipo de Função
  
  Mulheres
  
  Homens
  
  Total com
  Função
  
  Percentual
  do Efetivo
  
  Apoio Operacional/ Técnico
  
  782
  
  26,22%
  
  2.201
  
  73,78%
  
  2.983
  
  2,7%
  
  Atividade Especial
  
  6.216
  
  22,19%
  
  21.797
  
  77,81%
  
  28.013
  
  25,8%
  
  Confiança
  
  4.618
  
  32,28%
  
  9.689
  
  67,72%
  
  14.307
  
  13,18%
  
  Gerencial
  
  391
  
  20,27%
  
  1.538
  
  79,73%
  
  1.929
  
  1,77%
  
  Gratificada
  
  702
  
  45,85%
  
  829
  
  54,15
  
  1.531
  
  1.41%
  
  Técnica
  
  872
  
  47,26%
  
  973
  
  52,74%
  
  1.845
  
  1,7%
  
  Total
  
  13.581
  
  26,83%
  
  37.027
  
  73,17%
  
  50.608
  
  46,6%
  
  Fonte: Elaborado pelo autor.
  
  A tabela 8 mostra que cerca de 22% das mulheres são contempladas
  com funções consideradas “atividades especiais”. Todavia, como discutido, as atividades especiais não representam uma ascensão na carreira das
  trabalhadoras e trabalhadores. Contudo, apesar de não representar uma
  ascensão funcional, as atividades especiais implicam em um acréscimo
  salarial importante para os ocupantes de cargos de nível médio. Além disso, atividades motorizadas estão associadas às características masculinas,
  o que tem pautado a luta das trabalhadoras para que tenham acesso às
  atividades especiais, como foi reiterado no acordo coletivo de 2009-2011,
  de maneira a garantir o “direito de igualdade na seleção para exercer a
  função motorizada”.
  Ao se analisar a distribuição de funções às trabalhadoras, verifica-se
  que as mulheres ocupavam quase 27% das funções, isto é, eram 13.581
  trabalhadoras com função. Se considerarmos que eram 18.968 no total,
  há aí mais de 71% de mulheres contempladas com funções e atividades
  com gratificação, enquanto entre os homens o percentual era de 51%. No
  entanto, é preciso eliminar o percentual considerado de apoio técnico e
  apoio operacional, bem como os dados sobre atividades especiais. Isso
  porque as primeiras abarcam um leque de atividades bastante variado na
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  245
  
  hierarquia da empresa, enquanto as atividades especiais não configuram
  processos de ascensão.
  Com esse recorte, são consideradas na análise 48,5% das mulheres
  com função na empresa que podem ter ascendido ou progredido na carreira. Averígua-se, pelos dados da tabela 8, que nas funções de confiança há a representatividade de 32,28 % de mulheres, enquanto na função
  gerencial o percentual é de 20,27%. As funções técnicas, todavia, contam
  com o representativo percentual de 47,26% de mulheres, embora isso represente apenas 872 funcionárias em um universo de 108.516.
  Por todos os ângulos, portanto, seja na estrutura hierárquica ou no
  “chão de fábrica”, constata-se a ínfima participação das mulheres na força
  de trabalho dos Correios. De forma geral, portanto, as mulheres são contempladas com funções e atividades gratificadas na mesma proporção em
  que estão representadas na empresa.
  Diante desse quadro, a ECT não ficou alheia ao Programa Pró-Equidade de Gênero da Secretaria de Políticas para Mulheres da presidência
  da República. A estatal iniciou a adesão ao programa em novembro de
  2011 com o intuito de melhorar as condições de inserção das mulheres.
  Como parte da adesão ao Programa, a empresa apresentou dados à Secretaria de Políticas para Mulheres que ajudam a detalhar o perfil da
  força de trabalho da empresa.
  Nesse perfil da força de trabalho, a ECT informa que em 31 de dezembro de 2011 não havia nenhuma mulher ocupando cargos na alta direção
  da empresa. Em 2012, no entanto, houve pela primeira vez a nomeação de
  uma mulher para ocupar um cargo na cúpula da ECT. Além disso, entre os
  vinte e oito diretores regionais, há duas mulheres – o que não deixa de ser
  uma vitória. Segundo a estatal, durante o ano de 2011 houve a promoção
  de 118 mulheres e 310 homens a cargos de gerência e diretoria, isto é, a
  proporção de mulheres promovidas em relação aos homens foi de uma
  em cada três. Comparando com a baixa representatividade das mulheres
  na empresa, trata-se de um sinal de que as mulheres têm obtido vagarosamente a ascensão na estrutura da empresa.
  Apesar da ascensão de poucas mulheres e da baixa presença feminina, a ECT não havia realizado nenhum estudo próprio para averiguar
  
  246  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  os possíveis fatores impeditivos à promoção das mulheres. Com isso, a
  empresa, até o momento de adesão ao programa, também não havia implantado nenhuma política de incentivo à equidade de gênero. A lógica da
  empresa se fundamenta em uma suposta objetividade e cientificidade dos
  critérios de ascensão e promoção aferidos pelo PCCS e pelas ferramentas
  de gestão de pessoas. Evidentemente, tais mecanismos impedem a percepção do problema ao apontarem critérios supostamente objetivos que
  dificultariam a ascensão das mulheres. A estatal, com isso, reitera a sua
  omissão quanto às questões de gênero: no início da década de 1990, a empresa não estimulou diretamente a presença de mulheres em sua força de
  trabalho operacional; até o momento, também tem deixado de promover
  a ascensão das trabalhadoras por basearem-se em ferramentas gerenciais
  supostamente neutras.
  Aliás, criar e integrar aos instrumentos de gestão de pessoas questões
  de gênero é o objetivo do Programa Pró-Equidade de Gênero, do qual resultou o I Fórum dos Direitos Humanos e da Igualdade de Gênero e Raça
  nos Correios, ocorrido em 2011, no qual questões pertinentes aos temas foram apresentadas e oficinas para debate e formulação de propostas foram
  realizadas. Os resultados desses esforços iniciais, contudo, ainda não são
  visíveis para os trabalhadores e trabalhadoras da estatal.
  As “questões da mulher” nas reivindicações sindicais
  
  Quais são as conquistas e reivindicações dos sindicatos ecetistas nas últimas duas décadas que perpassam as questões de gênero?
  A pauta de reivindicações da FENTECT para as negociações coletivas
  de 2009-2010 contemplou uma seção específica para as mulheres, denominada “Questão da Mulher”. Baseada no histórico de negociações e nos
  acordos já estabelecidos com a empresa, a pauta propunha um avanço em
  algumas cláusulas. Assim, por exemplo, reivindicava a criação de uma comissão em cada diretoria regional com a participação sindical para apurar as denúncias de assédio moral e sexual e discriminação, bem como a
  demissão por justa causa do autor e posterior encaminhamento do caso à
  justiça. Todavia, o que a entidade sindical conquistou foi o compromisso
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  247
  
  da ECT em combater tais práticas, promover cursos e palestras e a necessidade de encaminhamento das denúncias para a diretoria regional para
  que fossem apuradas.
  A FENTECT propôs ainda que a ECT disponibilizasse equipe multiprofissional para atendimento das trabalhadoras vítimas de violência
  doméstica, bem como a prestação de auxílios necessários à sua integridade física e psicológica, além da participação em campanhas públicas
  sobre o tema. Sobre isso, no entanto, não houve avanço e nada foi incluído no acordo.
  O quadro 8, apresentado a seguir, compara as reivindicações com viés
  de gênero e as conquistas no acordo coletivo:
  QUADRO 8 – REIVINDICAÇÕES E CONQUISTAS DAS TRABALHADORAS
  
  Condições de trabalho da mulher (sic)
  
  Distribuição Domiciliária e Garantias às Empregadas
  
  O peso máximo para as empregadas
  movimentarem e transportarem
  não poderá ser superior a 5 kg.
  
  O limite de peso transportado pelo carteiro será
  de 10 kg para homem e 8 kg para a mulher.
  
  Banheiros femininos e fornecimento de
  uniforme diferenciada [sic] e garantia à
  empregada de exercer a função motorizada
  [...] sem qualquer tipo de discriminação.
  
  As funcionárias que estiverem grávidas
  poderão ter uma mudança provisória de suas
  atividades de trabalho, desde que homologado
  pelo serviço médico da empresa.
  Banheiro feminino com ducha higiênica
  em todas as edificações.
  A ECT concederá às empregadas a prorrogação
  por 60 dias da licença-maternidade,
  conforme estabelece a Lei 11.770.
  Igualdade na seleção para exercer a função motorizada.
  A ECT assegurará à empregada, durante a jornada
  de trabalho de oito horas, um descanso especial
  de duas horas ou dois descansos de uma hora
  para amamentar o próprio filho, até que este
  complete um ano de idade, podendo a jornada
  de trabalho ser reduzida para seis horas.
  As empregadas da ECT, mesmo quando se
  encontrarem em licença médica, farão jus ao
  pagamento de reembolso-creche até o final do ano
  em que seu filho, tutelado ou menor sob guarda em
  processo de adoção, atingir o sétimo aniversário.
  
  Fonte: Pauta de Reivindicação e Acordo Coletivo 2009 - 2011.
  
  A maior parte das questões versa sobre as condições maternas das
  trabalhadoras, como se verifica no quadro. Sem deixar de reconhecer a
  
  248  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  importância de tais pleitos, sobretudo ao se relembrar que no acordo coletivo de 1995 as trabalhadoras conquistaram pela primeira vez uma cláusula garantindo o direito de amamentar o filho durante o expediente de
  trabalho, percebe-se que as reivindicações reiteram as imagens de gênero
  que associam o papel da mulher trabalhadora à figura abstrata de “mãe”,
  reafirmada pela empresa e também pelos sindicatos.
  O auxílio-creche e babá que as trabalhadoras conquistaram ainda na
  década de 1990 representam, no entanto, uma ruptura com a ordem de
  gênero ao garantir às mulheres ecetistas condições de manterem seus filhos que tenham até sete anos de idade em creches durante o expediente
  de trabalho. Assim, há o reconhecimento de que as trabalhadoras exercem
  uma atividade profissional e, para o seu bom desempenho e livre exercício de sua cidadania, ter condições de pagar uma creche é fundamental. O
  valor do benefício, reajustado anualmente, representa quase a metade do
  salário básico de Agentes de Correios: R$ 360,20, em dezembro de 2010.
  Todavia, deve-se registrar que há uma reivindicação – e mesmo uma
  polêmica – entre trabalhadores, que gostariam de receber o benefício. Homens só o recebem em casos especiais, ou seja, se for viúvo, pai solteiro ou
  separado com a guarda do filho. Em razão disso, são poucos os que têm
  acesso ao benefício. Em dezembro de 2010, por exemplo, eram 2.399 mulheres e 23 homens. Sendo assim, uma reivindicação dos trabalhadores é
  também receber o auxílio. A queixa mais ouvida entre os trabalhadores
  é que “as mulheres não têm filhos sozinhas”, o que expressa como as representações de gênero na empresa ainda atribuem somente à mulher a
  responsabilidade pelo cuidado dos filhos.
  Outra reivindicação presente na pauta de reivindicações das trabalhadoras versava sobre a “participação da mulher nas decisões da empresa”.
  Para isso, pleiteava-se a inclusão de uma cláusula que obrigasse a “ECT a
  implementar, em parceria com a Secretaria da Mulher da FENTECT, ação
  afirmativa visando à valorização da mulher”. No acordo 2009-2011, contudo, não houve a inclusão de tal compromisso no acordo coletivo. Na pauta
  2011-2012, a FENTECT propôs também a adesão da ECT ao Programa Pró-Equidade de Gênero, decisão da empresa que já havia sido tomada antes
  da reivindicação. Neste item, portanto, a reivindicação foi extemporânea,
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  249
  
  com a empresa adiantando-se à demanda sindical. A decisão da empresa
  e a reivindicação sindical, no entanto, mostram, pelo menos, o reconhecimento da necessidade de medidas para melhor inclusão, permanência e
  ascensão das mulheres na estatal.
  
  CONSIDERAÇÕES FINAIS
  Ao analisar a força de trabalho na ECT, constata-se a crescente incorporação de trabalhadores ao quadro, mostrando que o setor demanda a contínua incorporação de trabalhadores, o que é bastante divergente da tendência internacional de redução do número de empregos no setor. Nessa
  direção, nem mesmo o processo de automação da triagem em Centros
  Operacionais de Tratamento de Cartas e Encomendas levou à redução do
  número de trabalhadores.
  Todavia, o número de carteiros ainda está aquém do necessário, como
  evidencia a crescente terceirização da atividade de distribuição a partir de
  meados dos anos 2000. A FENTECT, contudo, obteve uma vitória parcial
  contra as terceirizações ao acionar a Justiça do Trabalho, já que o Tribunal
  Superior do Trabalho considerou a prática nas áreas finalísticas da ECT
  ilícita. No entanto, ainda não é uma decisão final, estando em disputa,
  principalmente, a definição de “atividades finalísticas” da ECT.
  A implantação do novo plano de carreiras, cargos e salários em 2008
  foi marcada por disputas entre a FENTECT e a direção da estatal. Os sindicalistas obtiveram importante vitória contra a criação do “cargo amplo”.
  Com isso, as atividades de trabalho continuam a orientar o desenho dos
  cargos. Além disso, houve um avanço também para os trabalhadores no
  que concerne à possibilidade de Agentes de Correios ascenderem na estrutura hierárquica da empresa. Isso, no entanto, ainda carece de regulamentação e critérios objetivos no processo seletivo para se concretizar,
  minimizando aspectos subjetivos e políticos.
  Contudo, o embate em torno do PCCS teve um desdobrando judicial, levando algumas das definições para o âmbito da Justiça do Trabalho, fazendo com que somente em 2011 houvesse uma definição de
  alguns pontos.
  
  250  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  O que se depreende das frequentes mediações judiciais entre sindicalistas e diretores dos Correios é um crescente processo de judicialização das políticas de gestão do trabalho, o que inclui também julgamentos de dissídios coletivos e, consequentemente, a definição da política
  salarial da categoria.
  A política salarial e de benefícios dos Correios é uma ferramenta utilizada para obtenção do consentimento dos trabalhadores. Apesar dos
  baixos salários pagos aos funcionários em início de carreira, a relativa estabilidade funcional e os benefícios são apontados pelos trabalhadores
  como elementos que justificam a submissão às características do trabalho. Isso, contudo, não diminui as críticas dos trabalhadores à amplitude
  da faixa salarial, sobretudo quando cargos operacionais e administrativos
  são comparados. A separação entre cargos e áreas da ECT também é reforçada, assim, pela estrutura remuneratória.
  Ao discutir a política de gestão de pessoas nos Correios a partir de um
  recorte de gênero, observa-se que a força de trabalho da empresa é majoritariamente masculina. Isso decorre da imagem de gênero que associa as
  atividades de trabalho na empresa a atributos supostamente masculinos,
  como força física e condicionamento corporal para suportar o peso da carga transportada e intempéries durante a jornada de trabalho.
  Entre os trabalhadores, a jocosidade entre homens acerca de supostas facilidades que as mulheres teriam por sua suposta fragilidade
  contrasta com os depoimentos das trabalhadoras, que afirmam realizar
  atividades iguais. Trata-se, assim, de compreender que as imagens de
  gênero que atribuem ao trabalho feminino um lugar secundário continuam a operar entre os trabalhadores, reiterando as desigualdades de
  gênero no interior da estatal.
  A imagem é reiterada não só entre os trabalhadores. Sindicalistas, a
  despeito do discurso a favor da equidade de gênero, evidenciam suas percepções sobre as relações de gênero quando denominam pontos da pauta
  de reivindicações de “questões da mulher”, sendo a maior parte das reivindicações – elaboradas por homens – reiterações das imagens de gênero
  que associam as trabalhadoras à figura abstrata de “mãe”, reforçando relações de sexo que atribuem à inserção profissional da mulher no mercado
  
  GESTÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS  251
  
  de trabalho um papel secundário. A qualificação do tema no âmbito sindical, portanto, é premente.
  Isso se reflete na baixa presença de mulheres em posições de comando na estatal, refletindo também o pequeno percentual feminino na força de trabalho.
  Ao aderir ao Programa Pró-Equidade de Gênero, os diretores dos Correios reconhecem a necessidade de implantar políticas de gestão que melhorem as condições de acesso, permanência e promoção das trabalhadoras na hierarquia profissional. Contudo, as ações iniciadas ainda são
  incipientes, não alterando o quadro apresentado.
  Por fim, cabe destacar que houve um trânsito de sindicalistas para a
  estrutura gerencial da empresa. Tal fato, marcado pela proximidade ideológica e partidária entre governo e sindicalistas, tem resultado no aumento da desconfiança dos trabalhadores em relação aos interesses dos sindicalistas. Contudo, apesar da proximidade entre gestores e sindicalistas, os
  anos 2000 foram marcados por movimentos grevistas anuais dos trabalhadores dos Correios, mostrando que há uma insatisfação permanente
  em relação às condições de trabalho, às políticas de gestão e às relações
  de trabalho.
  
  252  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Conclusão
  
  O propósito deste trabalho foi analisar as principais transformações no
  sistema postal brasileiro a partir da década de 1990. Para isso, discutiu-se o
  cenário postal internacional. A análise mostrou que o setor postal foi alvo
  de profundas estratégias de mudança. Isso ocorreu por questionamentos
  à capacidade dos Estados nacionais em continuarem a prestar os serviços
  postais em um contexto de profundas transformações socioeconômicas e
  políticas. Como desdobramento, teve-se a abertura de mercados nacionais
  às grandes empresas transnacionais, novos modelos de regulação, reformas organizacionais, privatizações etc. Muitas das discussões e propostas
  foram fundamentadas, ademais, no ideário neoliberal.
  Nesse sentido, as transformações internacionais no setor estão vinculadas às diversas estratégias governamentais e corporativas, destacando-se nesse processo alguns desdobramentos que impactaram todo o mercado postal: as mudanças dos modelos empresariais no sentido de uma
  crescente corporatização e os processos de liberalização dos mercados
  nacionais a partir da década de 1980, resultando em novos marcos regulatórios e modelos organizacionais para os operadores postais estatais.
  Tratam-se de reformas concatenadas às mudanças ocorridas nas
  orientações políticas e socioeconômicas implementadas na esteira da
  reestruturação dos processos de acumulação, intensificadas a partir dos
  anos 1970 (HARVEY, 1992) e que desencadearam reorganizações dos processos de trabalho, transformações nas estruturas corporativas na direção
  de padrões mais flexíveis e também novas estratégias governamentais
  que influenciaram o desempenho das economias nacionais.
  
  253
  
  As consequências dessas transformações, de forma geral, têm sido
  a formação de oligopólios, redução do volume de empregos, precarização do trabalho, flexibilização dos vínculos trabalhistas, redução salarial etc.
  Essas transformações, que se iniciaram a partir de meados da década
  de 1980, só repercutiram no Brasil na década de 1990. Antes disso, contudo, a ditadura militar havia criado uma empresa pública e a estruturado
  a partir de uma lógica técnico-militar. Seria por questões de segurança
  nacional? Fortalecer os Correios era uma forma de controlar uma parte
  importante da comunicação nacional em um contexto de perseguições
  políticas? A pesquisa não nos permite afirmar nada sobre isso, mas o pioneirismo na criação da ECT a partir da lógica da corporatização destaca-se
  no cenário mundial.
  Ao final da década de 1980, as reformas nos sistemas postais em países da OCDE se iniciavam. No Brasil, a agenda neoliberal era a nova panaceia. Assim, com o governo de Fernando Collor de Mello (1990-1992) o
  projeto neoliberal foi incorporado, efetivamente, às estratégias do governo
  federal, convertendo-se no guia das ações dos agentes públicos da esfera
  federal. Um dos principais planos de governo de Fernando Collor iniciou-se com o Programa Nacional de Desestatização (Lei nº. 8.031/1990). Um
  dos primeiros setores incluídos no plano foi a área de telecomunicações,
  por meio da privatização do Sistema Telebrás.
  No entanto, foi durante os dois mandatos do presidente Fernando
  Henrique Cardoso (1994-2002) que o projeto de reforma do Estado impactou o setor de telecomunicações, principalmente com a Emenda Constitucional nº. 8. Essa Emenda Constitucional possibilitou a quebra do
  monopólio estatal das telecomunicações e a abertura do setor ao capital
  privado. Como continuidade, foi aprovada a Lei Mínima das Telecomunicações (Lei nº. 9.295/1996), abrindo o mercado de telefonia móvel no
  Brasil. Para dar prosseguimento à reestruturação do Sistema Telebrás, o
  governo FHC propôs, e o Congresso Nacional aprovou, a Lei Geral das Telecomunicações em 1997, que, além de redefinir os serviços de telecomunicações, criou uma agência reguladora para o setor – a Agência Nacional
  de Telecomunicações (ANATEL).
  
  254  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  As estratégias do governo FHC para o setor postal foram nessa mesma direção. Foi durante esse governo que emergiram os principais pontos
  que integraram a pauta de discussões no setor nos anos seguintes. Dentre
  eles, a nova Lei Postal sintetizava o plano institucional do governo FHC. A
  proposta apresentada previa a liberalização do setor postal brasileiro com
  a eliminação gradual do monopólio postal e, em seu lugar, criaria o Sistema Nacional de Correios para atuação das corporações postais, incluindo
  a ECT. A regulação do setor ficaria a cargo de uma agência reguladora responsável pela fiscalização e por garantir o cumprimento das normas que
  seriam estabelecidas.
  O presidente Luís Inácio Lula da Silva descontinuou a tramitação do
  projeto da nova Lei Postal e manteve o monopólio para o segmento de
  cartas e mensagens, restringindo a competição aos nichos de mercado previstos na Lei nº. 6.538 de 1978, o que não foi alterado pelo governo Dilma
  Rousseff. Ao mesmo tempo, a regulação do mercado continuou a ser exercida diretamente pelo governo. A ECT, assim, continuou a operar com a
  estrutura de mercado criada durante a ditadura militar.
  Entre 1994 e 2011, as discussões sobre a reestruturação organizacional da ECT foram intensas. O governo de Fernando Henrique propunha a
  transformação da ECT em uma sociedade de economia mista, que pudesse
  constituir subsidiárias. Os governos Lula e Dilma Rousseff mantiveram a
  ECT como empresa pública com capital pertencente à União, mas incorporaram à estrutura organizacional da empresa instâncias de governança e
  administração adotadas por sociedades anônimas, além da possibilidade
  de a estatal possuir subsidiárias ou adquirir empresas já existentes.
  Do ponto de vista das estratégias políticas para o setor postal, portanto,
  há uma diferença entre os blocos políticos que ocuparam o governo federal no período. Observa-se que o projeto do governo FHC visava modernizar a ECT prevendo a competição no setor postal a partir da liberalização
  de mercado. Assim, as ações políticas desse governo estavam alinhadas
  ao projeto neoliberal. Durante o governo Lula e os primeiros anos do governo Dilma Rousseff, as propostas e as mudanças na corporatização dos
  Correios visam ampliar a atuação de mercado e a inserção internacional
  da estatal. Assim, enquanto naquele governo havia a previsão de redução
  
  CONCLUSÃO  255
  
  do papel do Estado e, por conseguinte, dos Correios, a partir de 2002 se observa o governo do PT atuando em prol do fortalecimento institucional e
  mercadológico da empresa, prevendo inclusive a sua internacionalização.
  São duas perspectivas de mercado, portanto, distintas.
  No entanto, as diferenças em relação ao papel do Estado e ao arranjo institucional dos Correios subsumem diante das ferramentas gerenciais adotadas.
  Os processos de trabalho também foram reorganizados na ECT entre
  1994 e 2011. Ao analisar a lógica acionada para modernizar o processo de
  trabalho, verifica-se uma linearidade no período.
  Na década de 1990, o governo Fernando Henrique Cardoso iniciou o
  processo de modernização por meio de investimentos na infraestrutura
  da ECT: ampliou a rede de agências de atendimento, expandiu o número
  de unidades de triagem e distribuição e, principalmente, investiu em tecnologias da informação e na automação de processos.
  Os investimentos na infraestrutura dos Correios foram realizados com
  base na lógica industrial, isto é, os administradores da empresa buscaram
  no setor industrial ferramentas gerenciais para conduzir as operações,
  aprofundando o modelo de produção industrial de serviço da estatal. As
  diretrizes para reestruturação das unidades operacionais foram apresentadas no projeto Gestão da Produtividade Aplicada aos Correios (GPAC).
  A rede de atendimento foi diretamente impactada pelo avanço da terceirização das agências e pela introdução de sistemas informatizados de
  atendimento. O segundo elemento possibilitou à empresa introduzir mecanismos para a melhoria da qualidade dos serviços, como o rastreamento de objetos por canais eletrônicos. Além disso, a implantação de uma
  infraestrutura tecnológica nos Correios e na rede de atendimento foram
  importantes para a modernização de processos de trabalho e para melhorar a qualidade dos serviços prestados. Já o processo de terceirização das
  agências, dentre outros aspectos, destaca-se pela forma pouco transparente como foi conduzido no início da década de 1990, levantando suspeitas
  sobre a sua lisura.
  Os setores que foram reestruturados e modernizados sob a lógica
  industrial de maneira incisiva incluíam os processos intermediários de
  
  256  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  tratamento e triagem e distribuição postal. Nos Centros de Tratamento de
  Cargas e Encomendas, o intenso processo de mecanização e automação
  se destaca. O Programa Corporativo de Automação Industrial da ECT foi
  responsável pela condução da automatização do setor de triagem. Como
  a automação de processos associa-se diretamente a demissões, os operadores de triagem e transbordo ficaram apreensivos com as mudanças e
  lutaram pela manutenção de seus empregos. Em um contexto em que se
  discutia a nova Lei Postal, a ECT remanejou os trabalhadores excedentes
  da triagem manual para outros setores. Contudo, o quantitativo de operadores de triagem permanece, desde então, estável, indicando que houve a
  redução da necessidade de trabalhadores na área.
  Os Centros de Distribuição Domiciliária, por sua vez, também tiveram
  a organização do trabalho remodelada por meio do projeto de Padronização do Processo Produtivo em CDDs. A organização do trabalho, a partir
  dessa reestruturação, passou a ser orientada pela racionalização do tempo
  e aumento do controle da qualidade dos processos operacionais e, portanto, de maior controle sobre o trabalho.
  Constata-se que os Correios procuraram reorganizar suas atividades operacionais com base em modelos de gestão tipicamente como o
  taylorismo e o toyotismo. A partir da seleção de ferramentas e características desses métodos, a ECT constituiu um modelo híbrido de gestão
  nas atividades de gestão dos CDDs. Os métodos de gestão, no entanto,
  ao serem adotados na gestão de serviços e integrados às especificidades
  do setor postal, propiciaram e configuraram relações de trabalho marcadas pela cadência acelerada das atividades e pela noção de tempo
  escasso para cumprimento de prazos, aspectos que tornam as atividades de trabalho cada vez mais fragmentadas e individualizadas, já que
  centradas individualmente em cada funcionário por meio da lógica de
  trabalho por tarefa.
  Sendo assim, a individualização das metas e responsabilidades torna
  o dissenso e o conflito integrantes das relações interpessoais no âmbito das unidades operacionais de distribuição. Tais conflitos nas relações
  entre os trabalhadores faz com que as insatisfações sejam direcionadas não contra as ações gerenciais, mas contra os colegas de trabalho,
  
  CONCLUSÃO  257
  
  individualizando demandas por mudanças, dificultando a solidariedade
  entre eles e a ação coletiva.
  O controle do trabalho e o autoritarismo gerencial resultam em pressão, intensificação do trabalho, fragmentação e individualização das atividades de trabalho. Nesse cenário, renormatizações, conflitos e resistências
  aos procedimentos prescritos estão presentes nas rotinas de trabalho.
  As transformações nos métodos de organização e gestão do trabalho na
  ECT, portanto, estão alinhadas aos processos de reestruturação produtiva. A
  singularidade da reestruturação nos Correios está na disseminação de técnicas e métodos de gestão entre os funcionários por meio de uma educação corporativa, que, a partir disso, incentiva a implantação de tais métodos na gestão operacional, resultando em projetos que foram adotados nacionalmente.
  As características das relações de trabalho e das práticas de gestão na
  ECT constituem-se em um indício. É provável que organizações empresariais com práticas de gestão que façam uso de um modelo industrial de
  serviço na condução de suas atividades e que necessitem do uso intensivo
  de força de trabalho em suas atividades apresentem semelhanças, o que
  poderá corroborar estudos que indicam uma imbricação entre o universo
  da gestão e das relações sociais e de produção nas organizações.
  Nos Centros de Distribuição, a individualização das metas e responsabilidades torna o dissenso e o conflito integrantes das relações interpessoais no âmbito dessas unidades operacionais.
  As transformações nos métodos de organização e gestão do trabalho
  na ECT, portanto, estão alinhadas aos processos de reestruturação produtiva e, apesar de comportar especificidades, seguem a mesma lógica.
  Em relação ao efetivo da ECT, constata-se a crescente incorporação de
  trabalhadores ao quadro, mostrando que o setor demanda continuamente
  o incremento da força de trabalho. Essa constatação é bastante divergente
  da tendência internacional de redução do número de empregos no setor.
  Nessa direção, nem mesmo o processo de automação da triagem em Centros Operacionais de Tratamento de Cartas e Encomendas levou à redução
  do número de trabalhadores.
  Isso evidencia que as estratégias para o fortalecimento do setor postal brasileiro são capazes de manter ou mesmo aumentar o número de
  
  258  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  trabalhadores no setor. Além disso, mostra como a ação gerencial calcada
  somente na instrumentalidade racional pode desestruturar uma empresa
  ou setor, como aconteceu com a adoção do Programa de Demissão Voluntária nos Correios, que diminuiu o número de funcionários para reduzir
  despesas e ao mesmo tempo degenerou a qualidade do serviço operacional. A tendência da ECT é continuar a aumentar o número de funcionários, inclusive pela ampliação da oferta de serviços e segmentos de mercado a partir do processo de corporatização.
  Todavia, o número de carteiros ainda está aquém do necessário, como
  evidenciou a crescente terceirização da atividade de distribuição a partir de meados dos anos 2000. A FENTECT, contudo, obteve uma vitória
  parcial contra as terceirizações ao acionar a Justiça do Trabalho, já que o
  Tribunal Superior do Trabalho considerou a prática nas áreas finalísticas
  da ECT ilícita. No entanto, ainda não é uma decisão final, estando em disputa, principalmente, a definição de “atividades finalísticas” da ECT.
  A implantação do novo plano de carreiras, cargos e salários em 2008
  foi marcada por disputas entre a FENTECT e a direção da estatal. Os sindicalistas obtiveram importante vitória contra a criação do “cargo amplo”.
  Com isso, os conteúdos das atividades de trabalho continuam a orientar o
  desenho dos cargos. Além disso, houve um avanço também para os trabalhadores no que concerne à possibilidade de Agentes de Correios ascenderem na estrutura hierárquica da empresa. Isso, no entanto, ainda carece de
  regulamentação e critérios objetivos no processo seletivo para se concretizar, minimizando aspectos subjetivos e políticos.
  Contudo, o embate em torno do PCCS teve um desdobrando judicial, levando algumas das definições para o âmbito da Justiça do Trabalho, fazendo com que somente em 2011 houvesse uma definição de alguns pontos.
  O que se depreende das frequentes mediações judiciais entre sindicalistas e diretores dos Correios ao longo dos anos 2000 é um crescente
  processo de judicialização das políticas de gestão do trabalho, o que inclui
  também julgamentos de dissídios coletivos e, consequentemente, a definição da política salarial da categoria.
  A política salarial e de benefícios dos Correios é uma ferramenta utilizada para obtenção do consentimento dos trabalhadores. A relativa
  
  CONCLUSÃO  259
  
  estabilidade funcional e os benefícios são apontados pelos trabalhadores
  como elementos que justificam a submissão ao trabalho. Isso, contudo,
  não diminui as críticas dos trabalhadores à amplitude da faixa salarial
  nos Correios, sobretudo quando cargos operacionais e administrativos
  são comparados. A separação entre cargos e áreas também é reforçada,
  assim, pela estrutura remuneratória.
  Ao analisar o programa de PLR da ECT foram constatadas algumas
  tendências que acompanham o sistema de remuneração variável no Brasil, como o intuito de vincular a participação dos trabalhadores a critérios
  estabelecidos pela empresa em termos de lucratividade, produtividade e
  qualidade e, o que mais se destaca nos primeiros pagamentos do bônus, a
  desigualdade entre os valores das parcelas pagas aos trabalhadores e aos
  funcionários da alta administração.
  Este aspecto ocasionou a insatisfação e descontentamento dos trabalhadores de execução – a imensa maioria – que consideraram injustos os
  critérios desiguais de distribuição da PLR. Além disso, o programa de PLR
  na ECT tem se mostrado controverso porque, ao mesmo tempo em que
  é esperado pelos funcionários, também motiva descontentamentos pela
  forma como as negociações são conduzidas entre a estatal e os sindicatos
  e pelos valores diferenciados pagos a eles.
  De forma geral, o que tem se observado nos Correios é uma distribuição desigual da PLR entre os funcionários, a vinculação do pagamento a
  princípios de lucratividade, produtividade e, sobretudo, a inflexibilidade da estatal nas negociações, aspectos que resultam na insatisfação dos
  trabalhadores e reforçam o autoritarismo gerencial. Seria a ECT um caso
  isolado dentre as empresas públicas ou parte de uma tendência que tem
  permeado as relações de trabalho no serviço público? Uma questão que
  outras investigações podem ajudar a responder.
  Ao discutir a política de gestão de pessoas nos Correios a partir de um
  recorte de gênero, observa-se que a força de trabalho da empresa é majoritariamente masculina. Isso decorre da imagem de gênero que associa as
  atividades de trabalho na empresa a atributos supostamente masculinos,
  como força física e condicionamento corporal para suportar o peso da carga transportada e intempéries durante a jornada de trabalho.
  
  260  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
  Observou-se que as imagens de gênero que atribuem ao trabalho feminino um lugar secundário operam também entre os trabalhadores,
  reiterando as desigualdades de gênero no interior da estatal. A imagem
  é reiterada também por sindicalistas, a despeito do discurso a favor da
  equidade de gênero. A qualificação do tema no âmbito sindical, portanto,
  é premente.
  Isso se reflete na baixa presença de mulheres em posições de comando na estatal, refletindo também o pequeno percentual feminino na força
  de trabalho. Ao aderir ao Programa Pró-Equidade de Gênero, os diretores
  dos Correios reconheceram a necessidade de implantar políticas de gestão
  que melhorem as condições de acesso, permanência e promoção das trabalhadoras na hierarquia profissional. Contudo, as ações iniciadas ainda
  são incipientes, não alterando o quadro apresentado.
  Por fim, cabe destacar que houve um trânsito de sindicalistas para a
  estrutura gerencial da empresa. Tal fato, marcado pela proximidade ideológica e partidária entre governo e sindicalistas, tem resultado no aumento da desconfiança dos trabalhadores em relação aos interesses dos sindicalistas. Contudo, apesar da proximidade entre gestores e sindicalistas, os
  anos 2000 foram marcados por movimentos grevistas anuais dos trabalhadores dos Correios, mostrando que há uma insatisfação permanente
  em relação às condições de trabalho, às políticas de gestão e às relações
  de trabalho.
  Diante dessas análises, a hipótese elaborada para a condução do
  trabalho confirmou-se. Nesse sentido, verificou-se que as estratégias
  para o setor postal refletiam as perspectivas sobre o papel do Estado de
  cada período governamental, isto é, um Estado mínimo durante o governo de Fernando Henrique Cardoso e economicamente atuante durante os governos de Luís Inácio Lula da Silva e Dilma Rousseff. Além
  disso, mostrou-se também que as mudanças estratégico-corporativas
  na ECT seguiram a racionalidade instrumental, a despeito da orientação política dos blocos no poder, refletindo a lógica dos processos de
  reestruturação produtiva.
  Dessa maneira, a condução da pesquisa levou à discussão do entrelaçamento entre estratégias governamentais, arranjos institucionais,
  
  CONCLUSÃO  261
  
  organização do trabalho, políticas de gestão e relações de trabalho, mostrando como esses aspectos influenciam o desempenho dos Correios e os
  rumos do setor postal brasileiro.
  
  262  TADEU GOMES TEIXEIRA
  
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  colofão
  Formato 17 x 24 cm
  Tipologia FS Elliot
  Marbach
  Papel Alta alvura 75 g/m²
  Cartão Triplex 300 g/m² (capa)
  Impressão EDUFBA
  Capa e acabamento Cartograf
  Tiragem 500 exemplares
  
  