catalunya2022/catalunya-2022-reset huggingface dataset:
ÁMBITO 2
Una economía competitiva basada en el talento y la innovación

La crisis de la covid-19 ha supuesto un choque para la actividad económica del país. Ha puesto en riesgo la supervivencia de muchas empresas y familias y ha dejado patente la necesidad de renovar las apuestas estratégicas, de mejorar las infraestructuras básicas y de aumentar los niveles de innovación y digitalización haciéndolos más sostenibles.
Acció 10.1
Crear un observatori centrat en la creació de valor públic i redefinir els serveis públics, els processos administratius i el model de gestió dels recursos humans a partir d'aquest criteri

Cal utilitzar el concepte de valor públic com una eina central per a la millora de la gestió i l'avaluació dels resultats obtinguts, tot redefinint l'administració per enfocar-la a resultats. De la mateixa manera que hi ha una intervenció que fiscalitza la correcta adequació de com es gasta el que permet la llei, s'hauria d'auditar l'adequació de les actuacions de l'administració a partir d'aquest criteri. Per tal de fer possible la implementació d'aquest paradigma cal crear un observatori transversal en totes les administracions que impulsi bones pràctiques i en faci el seguiment de la implementació i els resultats. Convé que aquest observatori formalment participi en la definició i assumeixi el control de totes les activitats vinculades a aquest àmbit i que reporti directament els resultats obtinguts al Parlament de Catalunya en un informe anual en el qual es donaria a conèixer el valor públic que han generat les diferents administracions (Generalitat, consells comarcals, ajuntaments). Aquest nou paradigma seria l'esquema sobre el qual s'haurien de reorganitzar totes les accions de definició i millora de serveis públics i processos administratius. També permetria una millora del model de gestió dels recursos humans, tot orientant el valor afegit de la creació de noves places, de la redefinició de les existents o bé de l'organització de les tasques del dia a dia. El rol de tota l'estructura de treballadors públics, i la manera com se'ls gestiona, ha d'estar orientada a aquesta generació de valor públic.
ACTION 10.1
To set up an observatory centred on generating public value and redefining public services, administrative processes and the HR management model based on this criterion

The concept of public value must be used as a central tool to improve the management and assessment of the outcomes obtained, redefining the administration so that it focusses on outcomes. Just as there is a controller agency that oversees the suitability of the way in which the amounts permitted by law are spent, the suitability of the actions of the administration should be audited on the basis of this very criterion. In order to set up such a system, a cross-departmental observatory needs to be set up in all administrations to promote best practices and to monitor the implementation and outcomes of such practices. It is important for this observatory to formally contribute to defining all these activities linked to this sphere and to assume responsibility for the supervision thereof, reporting the outcomes achieved directly to the Parliament of Catalonia in an annual report which will disclose the public value that has been created by the various administrations (Government of Catalonia, county councils, town councils, etc.). This new system would serve as the instrument for reorganising all the actions for defining and improving public services and administrative processes. It would also make it possible to enhance the human resource management model, by channelling the added value derived from the creation of new positions, from the redefinition of existing ones or from the arrangement of everyday tasks. The role of any public employee structure and the way in which it is managed must be geared to generating public value in this manner.
ACCIÓN 10.1
Crear un observatorio centrado en la generación de valor público y redefinir los servicios públicos, los procesos administrativos y el modelo de gestión de los recursos humanos a partir de este criterio

Hay que utilizar el concepto de valor público como una herramienta central para la mejora de la gestión y la evaluación de los resultados obtenidos, redefiniendo la Administración para enfocarla a resultados. De la misma forma que hay una intervención que fiscaliza la correcta adecuación de cómo se gasta lo que la ley permite, se tendría que auditar la adecuación de las actuaciones de la Administración partiendo del mismo criterio. Para hacer posible la implementación de este paradigma hay que crear un observatorio transversal en todas las administraciones que impulse las buenas prácticas y lleve a cabo el seguimiento de su implementación y de los resultados. Conviene que este observatorio participe formalmente en la definición y asuma el control de todas las actividades vinculadas a este ámbito, y que reporte directamente los resultados obtenidos al Parlament de Catalunya en un informe anual en el que se daría a conocer el valor público que han generado las diferentes administraciones (Generalitat, consejos comarcales, ayuntamientos). Este nuevo paradigma sería el esquema sobre el cual se deberían reorganizar todas las acciones de definición y mejora de servicios públicos y procesos administrativos. También permitiría una mejora del modelo de gestión de los recursos humanos, orientando el valor añadido de la creación de nuevas plazas, de la redefinición de las existentes o bien de la organización de las tareas del día a día. El rol de toda la estructura de trabajadores públicos, y el modo como se gestiona, tienen que estar orientados a esta generación de valor público.
Acció 10.2
Crear oficines internes d'assessorament i fiscalització tècnica independent a cada Departament de la Generalitat de Catalunya

Qui pren una decisió sobre una política pública l'ha d'executar, però també hi ha d'haver un seguiment, una supervisió durant l'execució i un control objectiu de resultats usant indicadors quantitatius i qualitatius. Aquest control de resultats no el pot fer el mateix que ha decidit quina política es fa o com executar-la. Que aquest control tècnic el faci la mateixa administració pública suposaria un salt qualitatiu que ens aproximaria al control que exerceixen els països europeus més avançats. De la mateixa manera que cada departament disposa de personal per tramitar amb garanties legals i fiabilitat comptable tota la gestió pressupostària vinculada a una política, però tot i això hi ha la Sindicatura de Comptes que examina els comptes de manera independent, el que aquí es proposa és implementar la cultura del control de les polítiques, l'autoavaluació de resultats i el rendiment de comptes a la societat. Per això, es proposa crear a cada departament de la Generalitat una oficina amb personal altament qualificat per exercir el control i l'avaluació de resultats, assegurant que cada any s'emeti un informe del seguiment de les diferents polítiques que es despleguen. Per garantir la independència dels informes i el necessari assessorament que requeriran les oficines, es proposa la creació d'un òrgan interdepartamental per realitzar un control extern de les diferents oficines. Aquest òrgan interdepartamental, conjuntament amb les oficines departamentals, elaborarà un informe anual públic que lliurarà al Parlament. Una vegada aquest procediment s'hagi aplicat a tots els departaments de la Generalitat, caldrà trobar fórmules per fer extensiva aquesta metodologia a la resta d'àmbits de l'administració pública catalana.
ACTION 10.2
To set up in-house offices for independent technical inspection and consultancy in each ministry of the Government of Catalonia

Any party making a decision on a public policy must execute that policy, although there should also be a follow-up, supervision during execution and objective monitoring of outcomes using quantitative and qualitative indicators. This monitoring of outcomes cannot be carried out by the party that made the decision on which policy to implement or on how to execute it. For this technical monitoring to be conducted by the public administration itself would entail a qualitative leap that would bring us closer to the monitoring exerted in the most advanced European countries. In the same way that all ministries have staff in order to process all budgetary management linked to a policy with accounting reliability and legal assurances despite the fact that the Court of Accounts also reviews the financial statements independently, what is being proposed here is to establish a culture of policy monitoring, self-assessment of outcomes and accountability to society. As a result, the proposal is to set up an office within each ministry of the Government of Catalonia with highly qualified staff to carry out monitoring and assessment of outcomes, guaranteeing that a follow-up report will be issued each year on the various policies implemented. To ensure the independence of the reports and the necessary counselling that offices will require, an inter-ministerial body is advised to be set up to carry out external monitoring on the various offices. In conjunction with the ministerial offices, this inter-ministerial body shall draw up an annual public report which will be handed over to the Parliament. Once this procedure has been implemented within all ministries of the Government of Catalonia, formulas will need to be found in order to extend this methodology to the remaining areas of the Catalan public administration.
ACCIÓN 10.2
Crear oficinas internas de asesoramiento y fiscalización técnica independiente en cada departamento de la Generalitat de Catalunya

Quien toma una decisión sobre una política pública la tiene que ejecutar, pero también debe realizarse un seguimiento, una supervisión durante la ejecución y un control objetivo de resultados usando indicadores cuantitativos y cualitativos. Este control de resultados no puede hacerlo el mismo que ha decidido qué política se sigue o cómo ejecutarla. Que este control técnico lo haga la misma Administración pública supondría un salto cualitativo que nos aproximaría al modo en que se ejerce el control en los países europeos más avanzados. De la misma forma que, pese a que aun existiendo en cada departamento personal para tramitar con garantías legales y fiabilidad contable toda la gestión presupuestaria vinculada a una política, existe además la Sindicatura de Cuentas, que examina las cuentas de modo independiente, lo que aquí se plantea es implementar la cultura del control de las políticas, la autoevaluación de resultados y el rendimiento de cuentas a la sociedad. Por eso, se propone crear en cada departamento de la Generalitat una oficina con personal altamente cualificado para que ejerza el control de los resultados y los evalúe, asegurando que cada año se emita un informe del seguimiento de las diferentes políticas que se llevan a cabo. Para garantizar la independencia de los informes y el necesario asesoramiento que requerirán las oficinas, se propone la creación de un órgano interdepartamental que realice un control externo de las diferentes oficinas. Este órgano interdepartamental, conjuntamente con las oficinas departamentales, elaborará un informe público anual que entregará al Parlament. Una vez este procedimiento se haya aplicado a todos los departamentos de la Generalitat, habrá que encontrar fórmulas para hacer extensiva esta metodología al resto de ámbitos de la Administración pública catalana.
Acció 10.3
Escurçar els terminis de tramitació administrativa al sector públic tot redissenyant els processos per fer-los més eficients i transparents

Un rànquing de reconegut prestigi internacional com el Doing Business del Banc Mundial mostra que a Espanya per obrir un negoci es necessiten 97 dies, mentre que al Regne Unit se'n necessiten 18, a Noruega 25, a Suècia 39 o a Dinamarca 45, tots ells països poc sospitosos de manca de control. Si bé determinats procediments administratius són complexos i requereixen de múltiples informes i mecanismes de control, cal trobar un equilibri. Per exemple, revisar un pla d'ordenació urbanística municipal pot requerir quatre anys o més, una durada que no és raonable. Molts dels processos utilitzats responen a una mentalitat burocràtica, injustificadament complexa i basada en el paper i no en la dada. S'han de replantejar i redissenyar d'acord amb les noves necessitats, les noves tecnologies, la transparència i posar l'interès del ciutadà en el centre de l'equació. L'objectiu és agilitzar els procediments de tramitació de llicències, permisos i sol·licituds en general a tota l'administració pública catalana, sense que això hagi de suposar cap cost econòmic, ans al contrari, l'ús eficient dels actuals recursos provocarà guanys al conjunt de la societat. Aquest objectiu es pot assolir si es parteix d'una anàlisi i diagnosi amb propostes de millora clares i aplicables a molt curt termini.
ACTION 10.3
To shorten the timeframes of administrative procedures in the public sector by redesigning processes to make them more efficient and transparent

A flagship international ranking, such as the World Bank's Doing Business, shows that in order to launch a business in Spain it takes 97 days, while in the UK it takes 18, in Norway 25, in Sweden 39 and in Denmark 45, all countries that are not notorious for a lack of oversight. Although certain administrative procedures are complex and call for a variety of reports and control mechanisms, a balance must be struck. For example, reviewing a local urban development plan may take four years or longer, a timeframe that is clearly unreasonable. Many of the processes employed stem from an unjustifiably bureaucratic mindset based on paperwork rather than data. They must be reconsidered and redesigned according to new needs, new technologies and transparency, ensuring the interest of citizens is at the core. The goal is to speed up the procedures for processing licenses, permits and applications within the Catalan public administration as a whole, without this entailing any additional expense, quite the contrary in fact; efficient use of existing resources will bring about benefits for the whole of society. This goal can be achieved if we start with an analysis and diagnosis with clear proposals for improvement which can be applicable in the very short-term.
ACCIÓN 10.3
Acortar los plazos de tramitación administrativa en el sector público rediseñando los procesos para hacerlos más eficientes y transparentes

Un ranking de reconocido prestigio internacional, como es el Doing Business del Banco Mundial, muestra que en España para abrir un negocio se necesitan 97 días, mientras que en el Reino Unido bastan con 18, en Noruega 25, en Suecia 39 o en Dinamarca 45, todos ellos países poco sospechosos de falta de control. Si bien determinados procedimientos administrativos son complejos y requieren múltiples informes y mecanismos de control, hay que encontrar un equilibrio. Por ejemplo, revisar un plan de ordenación urbanística municipal puede requerir cuatro años o más, una duración que no es razonable. Muchos de los procesos responden a una mentalidad burocrática, injustificadamente compleja y que se basa en el papel y no en el dato. Se tienen que replantear y rediseñar de acuerdo con las nuevas necesidades, las nuevas tecnologías, la transparencia y poner el interés del ciudadano en el centro de la ecuación. El objetivo es agilizar los procedimientos de tramitación de licencias, permisos y solicitudes en general en toda la Administración pública catalana, sin que eso deba suponer ningún coste económico, sino todo lo contrario: el uso eficiente de los actuales recursos provocará ganancias al conjunto de la sociedad. Este objetivo puede alcanzarse si se parte de un análisis y una diagnosis con propuestas de mejora claras y aplicables a muy corto plazo.
Acció 10.4
Facilitar l'autonomia de gestió dels organismes del sector públic

El model actual és centralitzat i rígid, basat en la desconfiança i en la uniformitat de criteris en sectors diferenciats. Cal revisar i simplificar el funcionament de l'administració instrumental (entitats, agències, centres, etc.), dotant-la de més autonomia de gestió real, en especial pel que fa a la gestió de persones i despeses. En aquest sentit, es proposa eliminar el tràmit de fiscalització prèvia, reservant-lo exclusivament a actes rellevants pel seu import econòmic com ara els contractes harmonitzats o les grans línies de subvencions. L'eliminació d'aquest tràmit reduiria la càrrega burocràtica, escurçaria terminis i reforçaria l'autonomia de gestió dels directius públics. Al mateix temps, seguint el model de la figura del *controller* pròpia del món privat, es proposa redefinir el control *ex post* mitjançant la creació d'un òrgan de control intern. Aquesta figura dependria directament dels òrgans de govern i tindria com a tasca el seguiment dels riscos de les entitats. Aquesta tasca aniria més enllà del simple control financer i entraria també en l'acompliment dels processos dins l'entitat i l'assoliment dels objectius marcats. De manera periòdica, aquest òrgan de control intern remetria a la intervenció nuclear un informe de detecció de riscos. També es proposa que els comandaments intermedis siguin discrecionals a l'hora de decidir quin volum de recursos humans es necessita i quin és el millor sistema de contractació en el seu àmbit.
ACTION 10.4
To facilitate the managerial independence of public sector bodies

The current model is centralised and rigid, based on mistrust and uniform criteria in differing sectors. There is a need to review and simplify the functioning of the instrumental administration (organisations, agencies, centres, etc.), providing it with greater independence for actual management, particularly when it comes to management of persons and expenditure. Along these lines, it is proposed that the procedure of the preliminary inspection should be withdrawn, reserving it solely for steps that are significant owing to the financial sum involved, such as harmonised contracts or major subsidy lines. The withdrawal of this formality would reduce the bureaucratic burden, speed up timeframes and strengthen the independence of management that can be exerted by public managers. At the same time, in line with the figure of the controller within the private sector, it has been proposed that the *ex-post* control be redefined by setting up an in-house monitoring body. This figure would report directly to the governing bodies and it would be incumbent on it to follow up on the risks of organisations. This task would go beyond a simple financial check and would also study the fulfilment of processes within the organisation and the achievement of the targets set. On a regular basis, this in-house monitoring body would submit a report on the identification of risks to the core controller agency. It has similarly been proposed that middle managers can decide at their own discretion what volume of human resources is required and which recruitment system is best suited to the specific sphere.
ACCIÓN 10.4
Facilitar la autonomía de gestión de los organismos del sector público

El modelo actual es centralizado y rígido, y está basado en la desconfianza y en la uniformidad de criterios en sectores diferenciados. Hay que revisar y simplificar el funcionamiento de la administración instrumental (entidades, agencias, centros, etc.), dotándola de más autonomía de gestión real, en especial por lo que a la gestión de personas y gastos se refiere. En este sentido, se propone eliminar el trámite de fiscalización previa, reservándolo exclusivamente a actas relevantes por su importe económico, como es el caso de los contratos armonizados o las grandes líneas de subvenciones. La eliminación de este trámite reduciría la carga burocrática, acortaría plazos y reforzaría la autonomía de gestión de los directivos públicos. Al mismo tiempo, siguiendo el modelo de la figura del *controller*, propia del mundo privado, se propone definir el control *ex post* mediante la creación de un órgano de control interno. Esta figura dependerá directamente de los órganos de gobierno, y su tarea consistiría en el seguimiento de los riesgos de las entidades. Esta tarea iría más allá del simple control financiero y entraría también en el cumplimiento de los procesos dentro de la entidad y la consecución de los objetivos marcados. De manera periódica, este órgano de control interno remitiría a la intervención nuclear un informe de detección de riesgos. Así mismo se propone que los mandos intermedios sean discrecionales a la hora de decidir qué volumen de recursos humanos se necesita y cuál es el mejor sistema de contratación en su ámbito.
Acció 10.5
Redefinir el concepte de col·laboració publicoprivada, articular els instruments legals i econòmics que la facin possible i formar professionals especialitzats en aquest àmbit

Cal definir, mitjançant l'aprovació dels instruments legals i econòmics més adients, un mapa d'opcions que permetin vehicular adequadament les col·laboracions entre el sector públic i el sector privat (amb o sense ànim de lucre). Partim d'un doble problema d'ideologització i de confusió entre la subcontractació o l'externalització i l'esquema de col·laboració publicoprivada. La col·laboració publicoprivada s'ha d'articular a través d'un esquema de discrecionalitat compartida en què totes les parts hi guanyen (escenari *win-win*), en què es comparteixen beneficis i riscos, i en què s'assegura la creació de valor públic i la finalitat de servei al ciutadà que es persegueix. Per a la correcta gestió d'aquests partenariats publicoprivats és molt important disposar dels gestors públics i privats adequats, professionals que coneguin el marc institucional i les legislacions d'ambdós sectors i que siguin capaços de portar aquestes col·laboracions a la pràctica. En aquest sentit es proposa invertir en la formació d'especialistes en aquest àmbit i en la creació d'equips de treball transversals que, amb una visió de conjunt, donin suport a tots els departaments, organismes i agències de la Generalitat interessats a impulsar aquest tipus de col·laboracions. El mateix model s'hauria de reproduir en el món local, articulant aquests equips de manera que també poguessin oferir aquest suport inter i intraadministratiu.
ACTION 10.5
To redefine the notion of public/private cooperation, articulating the economic and legal instruments to make this possible and training professionals specialising in this sphere

Through the approval of the most pertinent legal and economic instruments, it is necessary to design a map of options that would make it possible to suitably support cooperation between the public sector and the private sector (for profit or non-profit). We start from a twofold problem of ideologisation and confusion between subcontracting or outsourcing and the scheme for public/private cooperation. Public/private cooperation must be coordinated through a system of shared discretion where all parties have something to gain (i.e., a win-win scenario), where the benefits and risks are shared, and where the creation of public value and the target goal of service for citizens are guaranteed. In order to suitably manage these public/private partnerships it is important to benefit from suitable public and private managers, professionals who are familiar with the institutional framework and the laws applicable to both sectors and who have the ability to implement these partnerships. In this respect, it is proposed that investment be made in training specialists in this sphere and in the formation of cross-disciplinary work teams which will use an overall picture to lend support to all ministries, organisations and agencies of the Government of Catalonia that wish to foster these types of partnerships. The same model must be replicated on a local scale, putting together these teams to enable them to offer this inter- and intra-administrative support.