A Model of Organizational Commitment: Instrumental and Intrinsic Motivation and Beyond
Authors: Kundl Beatus A. T. , Saleh Shoukry D. 
Published: September 2010

AbstractOrganizational commitment is defined as the tendency, based on cognitive, affective, and normative forces on the individual, to behave in ways which place primacy on the promotion and protection of the interests of the organization rather than the immediate and/or direct personal or sub‐group interests. This definition goes beyond instrumental and intrinsic motivation through its encouragement of employees to sacrifice their interests for the sake of those of the organization. The model based on this definition is made up of four extraindividual factors: job integration, employee investments, organizational support and role‐model leadership. These factors are posited as influencing commitment through the intraindividual processes of responsibility to the organization, reciprocation, and organizational identification.Organizational values for performance and collectivism are shown in the model as important facilitators of the effects of the commitment factors. On the other hand, organizational conflicts and the complexity of organizational goals are posited as attenuators of the positive effects of the commitment factors.The model considered simultaneously task‐oriented outcomes (e. g., productivity, product/service quality, innovation, and adaptability) and employee‐related outcomes (e. g., work satisfaction). These outcomes are posited as positively feeding back to the antecedents, thus further increasing the influence of the commitment factors.RésuméUn engagement organisationnel est défini comme étant la tendance, basée sur les forces cognitives, affectives et normatives d'un individu, d'agir de façon à donner priorité à la promotion et à la protection des intérêts de l'organisation plutôt qu'aux intérêts de personnes ou de sous‐groupes. Cette définition va au‐delà d'une motivation instrumentale et intrinsèque en encourageant les employés à sacrifier leurs intérêts pour ceux de l'organisation. Le modèle basé sur cette dèfinition est constitué de quatre facteurs “extra‐individuels”: l'intégration au travail, les investissements de l'employé, le support organisationnel, et le rôle‐modèle de leadership. Ces facteurs sont posés comme influents sur l'engagement d'un individu par les processus “intra‐individuels” de ses responsabilités envers l'organisation, de ses échanges, et de son identification organisationnel. Le modèle démontre que les valeurs organisationnelles de performance et de collectivisme sont des facilités importantes des effets de facteurs d'engagement. Cependant, les conflits organisationnels et la complexité des objectifs organisationnels sont énoncés comme des atténuateurs des effets positifs des facteurs d'engagement. Le modèles considère simultanément les conséquences orientées vers les tâches (ex. la productivité, la qualité du produit/service, l'innovation, et l'adaptation) et celles orientées vers les employés (ex. la satisfaction au travail). Ces résultats sont posés comme feed‐back positifs des antécédents, donc augmentant l'influence des facteurs d'engagement.