bluuebunny/crossref_metadata_2025_split huggingface dataset:
Quel est le lien entre motivation de service public et intention professionnelle ?
Authors: Liu Bangcheng , Hui Chun , Hu Jin , Yang Wenscheng , Yu Xinli 
Published: October 2012

Résumé Les chercheurs partent de l’hypothèse que la motivation de service public des personnes (PSM, pour « public service motivation ») présente une relation positive avec l’intention professionnelle : plus la PMS d’un individu est grande, plus il a de chances de chercher à entrer dans une organisation publique. Peu d’études empiriques ont cependant vérifié cette proposition. La présente étude s’appuie sur une enquête menée auprès de 584 étudiants dans deux universités prestigieuses de l’Est de la Chine pour examiner la mesure dans laquelle la PSM est liée à l’intention professionnelle des étudiants. Notre étude relève que toutes les dimensions de la PSM ne sont pas systématiquement liées à l’intention professionnelle. La dimension « abnégation », ou « sacrifice personnel », de la PSM présente effectivement un lien positif avec l’intention professionnelle, mais ce n’est pas le cas de la dimension liée à l’attachement à l’intérêt général. Nous avons en outre constaté que les étudiants de sexe féminin se spécialisant dans les sciences sociales et ayant des proches ou des parents dans le secteur public sont ceux qui ont le plus de chances d’opter pour un emploi dans le secteur public. Nous allons examiner les implications de cette étude et les domaines de recherche future. Remarques à l’intention des praticiens Les résultats de notre étude font ressortir l’existence d’un lien significatif entre la PSM et l’intention professionnelle, mais toutes les dimensions de la PSM ne sont pas systématiquement liées à l’intention professionnelle. Les résultats mettent en avant plusieurs implications essentielles : (1) Pour les professionnels responsables du recrutement et de la sélection des agents de l’État, la PSM du demandeur d’emploi est un critère déterminant. (2) Pour les demandeurs d’emploi, lorsqu’ils décident d’entrer dans le secteur public, le niveau de leur PSM doit être pris en considération. (3) De plus, les informations générales à propos des demandeurs d’emploi ont une certaine importance dans les procédures de recrutement et de sélection dans le secteur public.
Perdu dans la diffusion ?
Authors: Willems Tom , Van Dooren Wouter 
Published: October 2012

Résumé Plusieurs auteurs font état d’un abandon progressif des bureaucraties classiques au profit des accords de collaboration faisant intervenir des acteurs publics et privés. Dans le présent article, nous étudions l’influence de cette évolution sur l’imputabilité. Notre analyse de cas de la politique de partenariat public privé (PPP) adoptée en Flandre (Belgique) nous amène à conclure à l’existence d’un paradoxe en matière d’imputabilité. Nombreux sont les acteurs de premier plan dans la sphère politique qui font état de sérieuses défaillances dans le système d’imputabilité des PPP complexes. Avec l’introduction des PPP, cependant, le nombre de mécanismes d’imputabilité a effectivement augmenté plutôt que le contraire. Cette incohérence notable entre l’imputabilité en tant que moyen et résultat est le principal objet de notre article. Comment éviter que l’imputabilité se perde dans la diffusion des responsabilités publiques et privées ? Remarques à l’intention des praticiens La plupart des recherches font observer que l’imputabilité dans les PPP pose problème. Notre analyse empirique confirme cette interprétation négative d’une manière générale. Les répondants se posent des questions sur la façon dont l’imputabilité fonctionne de nos jours dans la pratique. Nous affirmons dès lors que : l’évolution vers les PPP fragilise la notion classique d’imputabilité ; elle comporte de nouveaux outils d’imputabilité, qui mettent l’accent sur le rendement ; ces outils ne font cependant pas contrepoids à la notion classique et fragilisée d’imputabilité. Ils font cependant aussi preuve d’un optimisme notable au sujet du potentiel des PPP en matière d’imputabilité. En apportant les modifications nécessaires (mineures ou majeures), il est possible de concilier les fonctions démocratique, constitutionnelle et de rendement de l’imputabilité.
Une « évolution institutionnelle » dans la gestion de l'intégrité en Chine
Authors: Gong Ting 
Published: October 2012

Résumé Les tentatives infructueuses passées de contrôler la corruption ont amené le gouvernement chinois à revoir sa stratégie, en abandonnant ses mesures anticorruption axées sur des campagnes au profit d’une gestion de l’intégrité institutionnalisée, que nous appellerons « évolution institutionnelle » dans le présent article. Cette « évolution » est caractérisée par un renforcement de l’intégrité axée sur des règles et se manifeste dans la multiplication des différentes initiatives locales en faveur de l’intégrité. C’est en nous basant sur un cas particulier (la déclaration de patrimoine des agents des gouvernements locaux) que nous allons détailler les caractéristiques et les mécanismes du changement institutionnel axé sur la gestion de l’intégrité en Chine. À côté de l’analyse conceptuelle de cette évolution institutionnelle, nous allons en examiner les implications sociales et politiques plus larges. Comme nous le verrons dans nos observations, l’évolution institutionnelle en matière de gestion de l’intégrité que connaît actuellement la Chine suppose un changement de paradigme pour comprendre la corruption et ses nouvelles caractéristiques. Remarques à l’intention des praticiens L’évolution institutionnelle axée sur la gestion de l’intégrité en Chine a des implications pratiques. Premièrement, la gestion de l’intégrité est davantage un processus institutionnalisé et axé sur des règles qu’un processus de simple inspiration idéologique . Deuxièmement, qu’ils abordent certains aspects bien précis de l’action concrète ou qu’ils proposent un schéma général à appliquer dans des circonstances particulières, les programmes de gestion de l’intégrité doivent préciser comment les obligations doivent être mises en œuvre et évaluées, et définir les sanctions encourues en cas de non respect. Troisièmement, la gestion de l’intégrité se base non seulement sur des règles, mais aussi sur des valeurs importantes, comme l’imputabilité, la responsabilité, la transparence et l’intéressement du public, des éléments qui assurent une bonne gestion des risques de probité.
L'institutionnalisation de la méritocratie dans les organismes de régulation d'Amérique latine
Authors: Parrado Salvador , Salvador Miquel 
Published: October 2012

Résumé Une recherche portant sur 72 instances de régulation dans quatre secteurs stratégiques (secteur pharmaceutique, télécommunications, finances et pensions) dans dix-huit pays d’Amérique latine révèle que l’institutionnalisation des pratiques méritocratiques dans le recrutement et l’évolution professionnelle de leur personnel n’est pas répandue, même dans les pays dont la bureaucratie est professionnalisée. L’application de la méritocratie peut s’expliquer en partie par le secteur stratégique et l’influence des communautés épistémiques, tandis que les autres explications, comme l’héritage administratif ou l’autonomie des instances de régulation dans la formulation et la mise en œuvre des politiques du personnel, jouent un rôle moins important. L’institutionnalisation de la méritocratie dans des « îlots d’excellence » a des implications stratégiques pour le maintien des stratégies basées sur le mérite pour la fonction publique. Remarques à l’intention des praticiens La présente étude révèle que l’institutionnalisation de la méritocratie n’est pas répandue lorsque l’on considère le recrutement et l’évolution professionnelle du personnel dans 72 organismes de régulation d’Amérique latine. Les pratiques méritocratiques abouties s’expliquent en partie par le secteur stratégique dans lequel ces organismes agissent. Les secteurs économiques régulés (services financiers, paiement des pensions et télécommunications) sont plus méritocratiques que les secteurs sociaux régulés (secteur pharmaceutique). Deux explications sont proposées pour expliquer cela. D’une part, il semble que la méritocratie soit influencée par des communautés épistémiques bien définies, dans lesquelles la concurrence joue un rôle important (par exemple, les économistes). D’autre part, les organismes doivent renforcer leur crédibilité et inspirer confiance aux bailleurs de fonds internationaux et aux entreprises réglementées privées. Ces observations donnent à penser que l’instauration de la méritocratie pourrait être envisagée plus efficacement dans le cadre d’un processus davantage individualisé (en ciblant les différents organismes), plutôt que de lancer des réformes globales de la fonction publique, aux conséquences incertaines.
Jauger les effets d'un régime de performance d'intelligence : les indicateurs de gestion municipaux au Québec, 1999-2010
Authors: Charbonneau Étienne 
Published: October 2012

Résumé Les indicateurs de gestion municipaux au Québec se conforment à ce que Hood (2007) qualifie de « régime d’intelligence ». Dans la présente étude, nous tentons de déterminer si le régime de performance d’intelligence municipal au Québec (Canada) a produit les résultats attendus. Pour répondre à cette question, nous avons utilisé des documents officiels accessibles au public, des procès-verbaux de réunions et des données d’enquête. L’histoire de ce régime au Québec est un contre-exemple à la théorie de Pollitt et de ses collègues (2010), selon laquelle une fois en place, les régimes de performance suivent une logique d’emballement. Le régime municipal d’ intelligence au Québec n’est jamais passé de l’état formatif à l’état summatif, de l’intelligence aux cibles et aux classements. L’expérience dans cette province canadienne confirme le modèle de Hood (2007) relatif aux faiblesses des régimes d’intelligence. Remarques à l’intention des praticiens La présente étude de cas, axée sur le régime de performance, décrit une initiative comportant peu d’obligations pour les participants. Nous soutenons que les faiblesses documentées sont le résultat de la voie stratégique initialement adoptée par les décideurs, et non de leurs décisions et adaptations ultérieures. En l’absence de surveillance du public et de sanctions imposées par le gouvernement provincial, la plupart des gestionnaires publics choisissent de ne pas utiliser d’indicateurs, de ne pas les intégrer dans les budgets et les rapports annuels, de ne pas se comparer aux autres et de ne se fixer aucune cible. Dans un régime obligatoire caractérisé par des approches ascendantes et volontaires, la plupart des municipalités ont en effet opté pour une participation minimale.
Renforcer la légitimité de Sport Canada : les pièges de la création de valeur publique ?
Authors: Sam Michael P. 
Published: October 2012

Résumé Le renforcement de la légitimité est un aspect de plus en plus reconnu de la pratique bureaucratique dans le cadre de la gouvernance en réseau. Le modèle de « création de valeur publique » de Mark Moore (1995) exprime l’impératif stratégique relatif au renforcement de la crédibilité, de la légitimité et de l’adhésion aux politiques et aux programmes dans ce contexte. En tant que nouvelle « explication » dans les organisations publiques, il associe des points de vue en matière de leadership politique et managérial et contribue dès lors à expliquer les expériences bureaucratiques en matière de renforcement de la légitimité et leurs implications pour la politique. Dans le présent article, nous analysons les mesures prises par l’agence fédérale canadienne en charge du sport pour assurer sa légitimité et examinons ce qu’implique la création de valeur publique pour l’élaboration des politiques futures. C’est sur la base de données d’entretiens ainsi que de documents publics et internes que notre étude décrit les initiatives prises par Sport Canada pour établir les « avantages » du sport, assurer une large collaboration et renforcer sa valeur en termes d’équité et d’éthique. Nous aborderons et examinerons deux implications (ou scénarios) connexes : a) la tendance de la création de valeur publique à réduire le secteur des politiques à des interprétations peu rigoureuses aux yeux des autorisateurs politiques et b) la propension du renforcement de la valeur publique à entraîner un engagement excessif en raison de l’accumulation et de l’inclusion de nouvelles collaborations, de nouveaux mandats et de nouvelles populations cibles. Remarques à l’intention des praticiens Les praticiens sont d’accord avec l’approche de Mark Moore en matière de « valeur publique » en raison de sa description réaliste de la politique dans l’administration publique. Tout le monde s’accorde pour dire que le fait de générer l’adhésion aux politiques et aux programmes existants ou proposés et leur légitimité est particulièrement important dans les contextes caractérisés par des réseaux. Dans le présent article, nous examinons le renforcement de la légitimité dans le sport fédéral, un secteur qui s’appuie sur une gouvernance en réseau depuis sa création et où des efforts considérables ont été mis en œuvre pour le mettre davantage en évidence. Notre étude met en garde contre les argumentations et la création de valeur publique continuelles car les justifications incessantes risquent de soulever en fin de compte des questions concernant la crédibilité du conseil bureaucratique et de l’aboutissement probable des engagements des programmes.
Aperçu historique de l'administration publique coréenne : discipline, éducation, association, coopération internationale et au-delà de l'indigénisation
Authors: Kim Pan Suk 
Published: October 2012

Résumé L’administration publique moderne a fait son apparition en Corée il y a plus d’un demi siècle. Ces dix dernières années, la Corée a réalisé une croissance économique non négligeable et a considérablement développé son système d’administration publique. Comment, et à quels égards, l’administration publique coréenne en tant que discipline a-t-elle connu une croissance rapide ? Dans cet article, nous passons en revue les multiples dimensions de l’administration publique coréenne : le développement de l’administration publique en tant que nouvelle discipline, la formation dans le domaine de l’administration publique en tant que nouveau circuit de connaissances en gestion, la mise en place des associations professionnelles et des instituts de recherche en tant que promoteurs de la recherche et d’activités, et la coopération internationale en tant qu’outil de développement et moyen d’agir. Nous examinerons ensuite les perspectives sur la base d’un débat axé sur l’indigénisation et terminerons par le mot de la fin. Remarques à l’intention des praticiens L’administration publique a joué un rôle considérable dans le développement de la Corée du Sud. Dans le cadre du processus de développement, les programmes coréens d’administration publique favorisaient une nouvelle catégorie d’agents de l’État et de gestion publique de l’État. L’administration publique coréenne d’après-guerre a toutefois rencontré un problème d’indigénisation, influencée qu’elle était par le monde occidental tout en s’efforçant de s’en tenir aux valeurs confucéennes traditionnelles. La Corée doit par conséquent faire face à ces défis de manière créative tandis qu’elle évolue en s’éloignant de son passé.
Un réexamen du modèle asiatique de gouvernement à la suite de la crise économique mondiale : un point de vue japonais tiré de l'expérience de la triple catastrophe de mars 2011
Authors: Nakamura Akira 
Published: October 2012

Résumé Dans cet article, nous abordons trois questions connexes liées au rôle et aux fonctions de l’État en Asie du Sud-Est en général et au Japon en particulier. Premièrement, nous tentons de décrire l’importance de la bureaucratie nationale dans la croissance économique du Japon, un mode de développement que l’on qualifie souvent d’« étatisme » ou de « gouvernement centré sur l’administration ». Dans la première partie, nous expliquons comment ce modèle s’est établi dans le pays. Ensuite, nous décrivons plusieurs tentatives de réforme visant à modifier cette configuration de base du pouvoir gouvernemental japonais par le biais d’initiatives destinées à réduire le contrôle de la bureaucratie pour la remplacer par un « gouvernement centré sur l’exécutif ». Dans la deuxième partie, nous nous appuyons sur cette évolution et évaluons les résultats de différentes initiatives de réforme. Pour terminer, nous examinons l’influence des catastrophes de mars 2011 sur ces aspects de la direction du pays, et faisons observer que les responsables du parti au pouvoir avaient très peu confiance dans les idées des mandarins et voulaient résoudre les crises en cours par eux-mêmes. La dernière partie de notre article porte sur les schismes et les fissures de l’interface entre les membres électifs et les administrateurs non électifs dans le contexte des crises japonaises. Remarques à l’intention des praticiens Nous allons commencer par décrire l’« étatisme » traditionnel au Japon. Ce chapitre est axé sur la méthode mise au point par les bureaucrates japonais pour favoriser le développement rapide du pays dans les années 60 et au début des années 70. Nous nous intéresserons ensuite aux gouvernements Hashimoto et Koizumi et déterminerons la mesure dans laquelle ils sont parvenus à établir un « gouvernement centré sur l’exécutif » pour remplacer le mode de gestion traditionnel, à savoir l’étatisme. Nous nous intéresserons ensuite au séisme colossal qui a frappé le nord du Japon le 11 mars 2011. Le Parti démocratique du Japon a dû faire face aux crises dans les limites imposées par l’héritage de l’étatisme.
Réforme nationale et intégration mondiale : la réforme de l'administration publique en Chine ces trente dernières années
Authors: Xue Lan , Zhong Kaibin 
Published: October 2012

Résumé Dans cet article, nous essayons de présenter la réforme de l’administration publique en Chine en tant que processus interactif entre deux thèmes majeurs : la réforme nationale et l’intégration mondiale. Nous avons analysé la définition et la mise en œuvre des réformes de l’administration publique en Chine entre 1978 et 2008. Nous allons examiner les facteurs qui déterminent le processus de réforme de l’administration publique en Chine au moyen d’un cadre analytique basé sur la dimension territoriale (national/international) et sur la dimension stratégique (offre/demande). Notre analyse laisse entendre que les récentes réformes de l’administration publique mises en œuvre ces dernières décennies mettent en avant l’intention du gouvernement chinois de faire progresser la transition gouvernementale, pour passer d’un État centré sur l’économie à un État centré sur la population. Si les progrès réalisés ont été nombreux, beaucoup de questions doivent encore être résolues par la nouvelle génération de dirigeants en Chine. Remarques à l’intention des praticiens Avec cet article, nous entendons contribuer au débat sur le processus de réforme de l’administration publique en Chine au cours des trois dernières décennies, depuis la fin 1978 – les années de réforme et d’ouverture. Dans la réforme de l’administration publique chinoise, le changement de système économique (abandon de l’économie planifiée au profit d’une économie socialiste de marché) est devenu l’élément moteur le plus important, et il se conjugue avec le passage d’un système d’administration publique basé sur la volonté et le charisme personnels à un système de plus en plus basé sur l’état de droit. Parallèlement à cela, l’influence d’autres pays a également joué un rôle important dans l’environnement mondialisé actuel. La Chine a beaucoup appris des expériences internationales dans la réforme de l’administration publique. Son adhésion à l’OMC a également incité la Chine à s’intégrer dans la pratique administrative publique internationale. Le système chinois d’administration publique s’est par conséquent toujours tourné vers un processus de transformation caractérisé par une réforme nationale et une intégration mondiale.
De la formation d'un centre bureaucratique dans les institutions gouvernementales : Enseignements de la Commission européenne
Authors: Trondal Jarle 
Published: October 2012

Résumé Il est essentiel d’identifier et d’expliquer la formation d’un centre bureaucratique au sein des institutions gouvernementales (comme la Commission européenne (Commission)) si l’on veut comprendre l’ordre politique, ainsi que les possibilités et les limites de la gouvernance du secteur public. S’appuyant sur un nouvel ensemble de données d’entretien, notre article propose deux observations essentielles : premièrement, la formation d’un centre bureaucratique au sein de la Commission ne touche pas profondément la Commission dans son ensemble. En comparant les agents du secrétariat général et ceux de la DG Commerce, notre étude laisse entendre que la formation d’un centre bureaucratique intervient surtout au sein du secrétariat général et ne touche que faiblement la DG Commerce. Deux logiques comportementales ont tendance à coexister au sein de l’administration de la Commission, qui sont toutes deux ancrées et réparties dans différentes sous-unités organisationnelles. La variation dans la formation d’un centre bureaucratique est associée à deux variables clés : (i) l’accumulation de capacités organisationnelles suffisantes au niveau du centre bureaucratique et (ii) la spécialisation verticale et horizontale de l’administration de la Commission. Troisièmement, ces observations restent valables lorsqu’on « prend en considération » les récentes réformes de la gestion au sein de la Commission. Nous verrons dans cet article que malgré les réformes récentes de la Commission, certaines logiques comportementales fondamentales parmi les agents de la Commission ne sont pas profondément transformées. Remarques à l’intention des praticiens L’administration de la Commission est considérée comme de plus en plus dirigée depuis le centre exécutif — c’est-à-dire par le président et le secrétariat général. Dans la présente étude, cependant, nous formulons deux observations principales : premièrement, nous démontrons que le renforcement du centre exécutif au sein de l’administration de la Commission (le secrétariat général) ne se retrouve pas dans l’ensemble des services de la Commission. L’ambition de faire du secrétariat général le centre de services du président de la Commission ne pénètre ni ne transforme pour l’instant pas profondément les activités quotidiennes des directeurs généraux (DG). Deuxièmement, notre étude révèle que malgré les réformes administratives historiques de la Commission, le comportement quotidien des agents de la Commission reste essentiellement inchangé.