Choosing the best model of living lab collaboration for companies analysing service innovations
Authors: Eschenbächer Jens , Thoben Klaus-Dieter , Turkuma Petra 
Published: December 2010

Résumé Alors même que les entreprises ont la possibilité de bénéficier du réseau des « Living Labs », peu de recherches ont été menées sur la concordance du modèle de collaboration appliqué au monde des affaires. Cet article vise à présenter une approche innovante afin de sélectionner le modèle collaboratif de « Living Lab » le mieux adapté dans la création des innovations de service. Dans un premier temps, il est démontré que le terme «innovation» a besoin d’une définition conceptuelle, de manière à permettre aux diverses parties prenantes d’avoir une compréhension commune du phénomène. Les différents types et catégories d’innovation ont une structure claire pour tout type d’utilisateurs afin de discuter des processus d’innovation. En pratique et dans la recherche, le vaste état de l’art de publications est plutôt source de confusion en raison des différentes définitions et significations des termes employés. Dans cet article, nous démontrons dans un premier temps que les processus d’innovation peuvent également être structurés selon cinq différentes façons. En ce qui concerne l’ouverture du processus d’innovation, cette approche structurée souligne le fait que les entreprises doivent prendre des décisions de manière à collaborer entre elles. Les « Living Labs » sont des plateformes d’ open innovation qui regroupent des acteurs publics, privés, entreprises, associations, et acteurs individuels dans l’objectif de tester « grandeur nature » des services, des outils ou des usages nouveaux. Cette solution d’open innovation s’exerce dans un contexte à la fois public-privé-citoyen engendrant des opportunités pour les entreprises désireuses de mesurer différentes approches dans un environnement spécifique. De ce fait, les réseaux d’innovation distribués offrent un terrain de jeu idéal afin de permettre la collaboration au sein d’un Living Lab . Cependant, les différents acteurs de ces Living Labs peuvent entre eux avoir des objectifs partiellement différents et un degré d’engagement et de contribution variable face à cette collaboration. C’est pour cette raison que les procédés d’innovation ainsi que les questions de profit doivent être clairement définis. Ainsi le point central de cet article vise à identifier le modèle de collaboration le mieux adapté pour les entreprises afin d’encourager les innovations de service au sein d’un Living Lab . Dans la deuxième partie, les modèles de collaboration sont donc différenciés, démontrant ainsi que les entreprises ont différentes options pour leur processus d’innovation. Ceci a pour conséquence méthodologique de définir le concept de Living Lab comme une approche particulière afin de tester les innovations de service. Quatre différents modèles sont présentés : le centre d’innovation, la communauté d’innovation, le cercle d’élite et le consortium. Le modèle indique un usage varié des modèles de collaboration en fonction de variables telles que les types, les catégories, l’ouverture ou la gouvernance de modèle d’innovation de service. Nous appliquons ce modèle basé sur ces variables afin de choisir celui correspondant le mieux au Living Lab de collaboration selon divers contextes et circonstances. Les Living Lab s sont encore considérés comme un sujet de recherche assez nouveau recevant beaucoup d’attention dans la communauté scientifique. Par conséquent, l’état de l’art présenté met l’accent sur les toutes dernières initiatives de recherche. Le concept de Living Lab est clairement intégré au processus d’innovation alors que le processus d’innovation lui-même est examiné à un niveau très général. En outre, la discussion conceptuelle des Livings Labs indique le potentiel important qu’ils peuvent offrir afin de favoriser la collaboration dans les entreprises, à condition d’être conduite de façon systématique (Camarinha-Matos et al. 2009, Zwegers 2008). En troisième lieu, un modèle de catégorisation des offres de service des Living Labs au sein des différentes étapes de gestion de ces derniers est présenté. Les connections, les limites, le soutien, la gouvernance, la gestion et le suivi des étapes sont ensuite analysés afin de démontrer comment un Living Lab peut être dirigé. Cette discussion est la preuve que les Living Labs sont appropriés afin d’initier, de créer et de tester les innovations de service. Finalement, une infrastructure d’évaluation afin de valider la qualité et l’impact des Living Labs est proposée avec pour but ultime de fournir une plateforme et un cadre d’analyse des innovations de services. De simples mécanismes démontrent l’utilisation d’un examinateur international afin d’évaluer la compétitivité des Living Labs sur la collaboration des entreprises.