Leder
Authors: Redaktionen - 
Published: October 2018

Dette temanummer handler om to forskellige fænomener, nemlig tværfaglighed og teams. Fænomenerne kan være forbundne, men behøver ikke at være det. Artiklerne i dette nummer handler således både om tværfaglige og om monofaglige teams og handler desuden også om tværfaglige samarbejder, som ikke er organiserede i teams. Nummeret indeholder desuden både artikler, som omhandler tværfaglige samarbejdsrelationer indenfor samme organisation, og artikler, der analyserer tværfagligt samarbejde på tværs af såvel organisatoriske som institutionelle rammer. Når vi i redaktionen har valgt at behandle teamorganisering og tværfaglighed i det samme temanummer, er baggrunden den, at der er tale om samarbejdsformer, som skønt de ikke i sig selv er nye, har fået ny aktualitet i lyset af de øgede krav til effektivitet, innovation og konkurrencedygtighed, som præger såvel den private sektor som den offentlige sektor. På nær en enkelt artikel er de cases, som artiklerne i dette temanummer tager udgangspunkt i, alle hentet fra den offentlige sektor, som i dag er den sektor, hvor teamstruktur og tværfaglighed tydeligst går sin sejrsgang. Det er imidlertid ikke nogen hemmelighed, at den omstillingsproces, som den offentlige sektor har gennemgået siden moderniseringsprogrammets vedtagelse i 1983, har haft den private sektor som inspirationskilde. Det gælder således kravet om en effektivisering og afbureaukratisering af den offentlige sektor. Målet var en sektor, som i fremtiden ville være i stand til at producere såvel billigere som bedre velfærdsydelser og samtidig sætte den enkelte brugers behov i centrum. Stive professionsgrænser og stærke professionsidentiteter blev set som en hæmsko for opfyldelsen af denne målsætning. Anskuet i dette perspektiv kan introduktionen af teamorganiseringen og tværfagligt samarbejde i den offentlige sektor betragtes som en imødekommelse af borgernes behov, som henholdsvis skatteborger (lavere skatter) og som bruger (en service, der rettes mod den enkelte borgers behov). Dette fokus var især fremtrædende i første fase af moderniseringen af den offentlige sektor. Betegnelsen 'modernisering af den offentlige sektor' er senere blevet erstattet af betegnelsen 'New Public Management' (NPM). Da Socialdemokraten Mogens Lykketoft overtog finansministerposten i 2000, kom der imidlertid mere fokus på de offentligt ansattes arbejdsvilkår under sloganet 'Det udviklende arbejde'. Betydningen af tværfagligt samarbejde og teamorganisering blev nu set som et middel til at skabe flere produktive udfordringer i de offentligt ansattes arbejdsliv, bla. ved at give den enkelte et bredere ansvarsområde og delegere beslutningsmyndighed fra den overordnede ledelse til de enkelte teams. Såvel øget effektivitet som større arbejdsglæde var afgørende begrundelser for indførelse af selvstyrende teams i det private erhvervsliv. Her var det opgøret med en tayloristisk inspireret arbejdsorganisering, som havde vist sig at virke demotiverende og dermed kontraproduktiv, som var drivkraften. I industrien handlede det i høj grad om at styrke kammeratskabet, kollegialiteten og det fælles ansvar overfor arbejdsopgavens udførelse som kompensation for