user: 경영이란 무엇인가?

gpt: **경영**은 '조직에 관한 의사결정을 행하는 행동'을 말한다.

경영이라는 말은 대한민국의 학계나 실업계에서 그 개념이 극히 모호하게 또 추상적으로 사용되고 있다. 경영한다는 것은 어느 경제단위를 그 설립목적에 부합하도록 의식적으로 계획·유도하고 지휘하는 것을 말한다. 예를 들면 학교·병원·고아원 등과 같은 비영리적 경제단위나 영리적 경제단위인 주식회사를 경영한다는 것은 이들 경영체의 설립목적에 부응하도록 계획하고 낭비없이 밀고간다는 것을 말한다. 또한 기업이라는 말도 역시 구분되어 있지 않은데, 기업이란 위험성을 인식하고도 그 위험성을 극복, 더욱 큰 이윤을 추구하고자 하는 그 경제단위의 설립목적을 달성하려고 시도하는 것을 말한다. 이렇게 볼 때 모든 경제단위는 경영체이며, 특히 영리를 목적으로 경영하는 경제단위를 기업체라고 부른다. 물론 기업체를 경영한다는 것은 기업체의 목적달성이 성취되도록 시도한다는 것을 뜻한다.

user: 경영의 기능은?

gpt: 기업규모의 확대에 따라 다수 인간의 집단이 형성되면, 이것을 경영 또는 관리하는 일의 양이 증대되고 그 질도 복잡화하기 때문에 경영의 기능이 작업 기능과 구별된 별개의 기능으로서 등장하게 된다.

**경영기능**은 **경영의 기능** 또는 ) 또는 **경영자의 기능**, **관리기능** 또는 **관리자의 기능**이라고도 한다. 학자 가운데는 경영자와 관리자를 구별하고 전자는 최고경영자를, 후자는 중간 및 현장관리자를 지칭하기도 하나 최고경영자나 중간관리자나 현장관리자를 모두 수행하는 기능은 동일하다. 기능과 직능을 구별하여 사용하는 일본 학자도 있다. 즉 기능은 경영체 자체의 능동적 내지 주체적인 행위로서 파악한 것이며 직능이란 경영체의 구성원에 의해서 수행되는 행위 즉 작업담당자의 행위로서 파악한 경우를 말한다. 그러나 영어로는 기능과 직능을 구별하지 않고 'function'이란 용어로 통일하여 사용한다. 따라서 영어 중심으로 생각할 때 경영이나 관리나 모두 'management'로서 같은 것이고 기능이나 직능은 모두 'functions'으로서 같은 것으므로 상호혼용하고 있는 실정이다. 따라서 경영과 관리, 기능과 직능을 각각 별개의 것으로 착각하는 사람이 많다.

경영의 기능을 의식적으로 찾아내어 그것을 과학화하고 관리제도를 수립하려고 한 것이 프레더릭 윈즐로 테일러의 과학적 관리법이었다. 그러나 그것은 공장의 현장관리에 중점을 둔 것이었다. 과학적 관리론의 제1보는 경영 또는 관리의 기능적 파악에 있었다. 기업활동의 복잡화에 따라 생산활동분야에만 국한되었던 기능파악이 그 밖의 모든 경영활동 분야에까지 확대되어 공통된 기능이 파악되기에 이르렀다.

테일러와 거의 같은 시대에 앙리 페이욜은 바로 이러한 점에서 경영의 기능을 명확히 하고자 시도한 바 있다. 즉 그에 의하면 기업의 활동 즉 기능 'business activities' 또는 'business functions'에는 다음 6개의 활동기능이 있다고 했다.
이 가운데서 6번째의 경영 또는 관리활동이 기업의 다른 5개의 국유활동 분야와 구별되는 것이라고 하고 경영 또는 관리의 기능을 '계획하고, 조직하고, 지휘하고, 조정하고, 통제하는 것'이라고 정의하였다.
이 계획·조직·지휘·조정·통제라는 경영 또는 관리의 제기능이 바로 경영 또는 관리원칙을 형성하는 것이며, 그것은 전반적, 종합적 관리의 원칙인 동시에 부문별 관리에도 통용되는 원칙이다.

페이욜이 지적한 바와 같이 경영 즉 관리의 기능을 분류할 경우 구매·판매·제조·회계·공학 등과 같은 기업의 기능과 명확히 구별할 필요가 있다. 기업의 기능은 기업에 따라서 상이하지만 경영 또는 관리기능은 조직·구조상에서 점하는 경영 또는 관리자의 위치, 혹은 그가 속하는 기업의 종류와 무관계로 언제나 동일한 기능을 수행하게 되는 것이다. 즉 경영 또는 관리직위에 있는 사장, 부장, 감독, 학장, 주교, 정부기관의 장 등은 모두 같은 경영 또는 관리 기능을 수행한다. 그래서 이것을 경영 즉 관리 기능의 보편성의 원칙이라고 한다. 경영 또는 관리자의 기능 또는 직능은 또한 기능과 명확히 구별할 필요가 있다. 기능이란 경영자 고유의 직무이며 기능이란 이 직무를 수행하기 위한 방법이다. 따라서 경영 또는 관리자는 지휘라는 기능을 행사할 때 명령이나 설득이라는 기능을 사용한다. 부하의 행동을 통제할 때에는 예산이라는 기능을 사용하여서 한다.

경영 또는 관리기능의 구분에 있어서는 학자에 따라서 주장이 다르다. 쿤츠와 오도널은 계획, 조직, 인원배치, 지휘 및 통제로 구분하고, 앨런은 기획, 조직, 조정, 동기유발 및 통제로 나누고 있어 아직 통일된 기능구분이 이루어지지 않고 있다.

## 경영의 정책적 기능

### 영리성과 경제성
자본주의 경제체제에서는 기업의 목적 내지 행동기준은 **영리성**이다. 영리성은 수익성이라고 말한다. 이것은 투하자본에 대한 획득 이윤의 정도로써 표시된다. 경영은 기업이 추구하는 영리성 달성을 위한 수단적 조직임이 사실이다.

한편 오늘날의 산업사회에는 공기업이나 협동조합 등 비영리적 사업체도 출현하고 있다. 따라서 영리·비영리를 불문하고 양자에 공통적인 경영의 기능 내지 경영의 독자적 활동목표가 존재하여야 한다. 그것은 바로 **경제성**의 실현이다. 경제성의 개념에 대해서는 학자간에 구구한 견해가 있기는 하나 일반적으로 기술적 합리성으로 해석되고 있다. 즉 일정한 성과를 올리는 데 최소의 비용으로 한다거나 일정한 비용으로써 최대의 성과를 올리는 문제로 본다. 그리고 그것은 주어진 조건하에서 일정한 성과를 올리는데 실제로 소요된 비용과 바람직한 기준의 비용과의 비로 표시된다.

이와 같이 개념상으로 경제성과 영리성은 상이한 것이며, 전자는 후자를 위한 수단적 지위에 있다.

### 의사결정
**경영정책**은 경영목적과 경영이념을 이어 받아 경영계획의 방향과 범위를 설정하는 것을 뜻한다. 경영정책은 경쟁의 상대방 및 그 밖의 환경조건 속에서 설정되고 행사되는 것이므로 환경과의 관계에서 경영전략의 문제가 생긴다.
경영목적 및 경영이념에 따른 **의사결정**으로서 경영계획과 경영전략을 설정하는 것은 톱 매니지먼트의 기능의 중심을 이루는 것이라 하겠다. 구체적으로 말해서 제품구성·설비투자·자본구성·기본적 조직·유통경로·가격정책·관계회사 정책·배당 정책 및 노사관계 정책 등은 최고경영층이 담당하는 의사결정의 중요 항목들이다.

의사결정에 있어 과거에는 결정자의 직관이나 경험에 의한 주관적 자의성이 지배적이었지만 기업 내지 경영의 대규모화에 따라 관련되는 조건이 많아지고 의사결정이 영향을 미치는 기간이 장기화됨으로써 의사결정의 책임은 막중한 것이 되어 의사결정의 과학화가 요청되기에 이르렀다. 오퍼레이션스 리서치나 선형계획법 등은 의사결정 과학화의 예이다.

### 경영전략
현대에는 기술혁신 및 치열한 마케팅 경쟁 등으로 말미암아 기업환경은 격심하게 변화하고 있다. 이와 같은 환경 속에서 기업의 현재 사업은 제품의 진부화 및 수요의 포화화에 의해 항상 위협을 받고 있다. 여기에 전략적 의사결정이 필요하게 된다. 가령 경영목표로서 자기자본 이익률 20%가 제시된다면 이는 기업이 달성하여야 할 일정한 업적수준을 표시하는 것일 따름이며 기업이 현실적으로 무엇을 행하여야 하느냐 즉 일정한 환경하에서 기업이 수행하여야 할 사업활동이 무엇인가를 제시해 주지는 않는다.

이와 같이 일정한 환경하에서 기업이 성장해 나가기 위해 기업이 수행하여야 할 사업활동을 명확히 하는 것이 **경영전략**의 과제가 된다. 경영전략은 항상 기업의 성장행동과 기업 내외의 환경변화에서 적응성이라는 2가지 개념을 내포한다. 그리고 경영전략은 기업에 대하여 새로운 성장 기회의 탐구와 창조를 위하여 방향제시와 주의의 집중을 가능하게 하는 의의를 갖는다. 또 그것은 기업의 전략적 경영계획의 내용을 이루는 개별계획안을 평가하고 선택하는 기능도 가진다.

경영전략의 내용으로는 기존제품의 개선이나 폐제 및 신제품 추가 등을 통한 제품구성의 변화와 같은 제품전략, 신규분야에 진출함으로써 업종을 변경하거나 추가하는 다각화전략, 경영구조를 변혁하는 투자전략, 계열화·집단화·자본제휴·기술제휴 및 인사교류, 관계회사와의 관련체제의 강화, 매수·합동 및 해외진출 등 경영혁신을 초래케 하는 전략들을 들 수 있다. 그런데 경영전략은 개별적 또는 부문적으로 전개되어서는 안 되고 모든 전략이 통합된 전략적 구상하에 체계화되어서 전개되어야 한다.

### 창조적 경영
경영활동은 환경에 적응되어야 한다. 그러나 그것은 환경의 변화에 수동적으로 순종하는 의미로서 환경적응이 아니고 경영의 주체적 활동으로서 환경에 적응하는 활동을 뜻한다. 경영은 환경의 변화속에서 경영의 주체적 목표를 실현할 수 있는 유리한 기회를 찾지 않으면 안 된다. 이 점이 **창조적 경영**에 있어서의 창조성의 핵심이다. 통제중심의 경영에서는 위험성을 가급적 피하는 견실경영을 지향하는 것이지만 창조적 경영은 창조와 혁신을 지향하는 반면 위험성을 무릅쓰고 나가는 경영이다. 창조적 경영이 요청되는 오늘날의 상황에서는 현상에 만족하는 경영이야말로 최대의 위험성으로 간주되기까지 한다. 치열한 경쟁과 소비구조의 변화 등 외부환경이 부단히 변화하고 있는 속에서 보수적 경영을 한다는 것은 혁신적인 적극 경영보다 훨씬 위험성을 수반하기 때문이다. 창조적 경영은 모든 조직 구성원의 창조적 사고와 창조적 활동이 보장되며 또 그것을 집약할 수 있는 독자적 조직, 예컨대 기획부·연구개발부·연구소 등의 조직이 갖추어야 하면서 브레인 스토밍과 청년중역회 제안제도, 프로젝트팀 또는 특정 연구회 등을 두어 그들의 연구성과를 최고경영층은 적절히 평가하여야 한다.

## 경영의 관리적 기능

### 경영계획
경영활동은 장래를 내다보면서 현재 최선을 다하는 활동이다. 따라서 이에는 계획적 활동이 필수적이다. **경영계획**은 부단히 기술혁신이 진행되고 있는 오늘날 기업환경의 변화에 대응하면서 장래의 혁신적 방향을 제시한다는 점에서 매우 중요한 의의를 가진다. 또 그것은 내부통제의 기준이 된다. 계획에 뒤따르는 것이 통제인데 통제를 유효하게 전개하려면 기준이 마련되어야 한다. 이 기준이 곧 **경영계획**이다.

경영계획을 설정하려면 경영의 목표·방침의 결정문제가 선행된다. 경영방침의 내용에 포함해야 할 것은 다음과 같다.
이러한 개개의 경영방침은 상호간에 조화가 유지돼야 한다.

경영계획은 장래의 행위에 관한 것이지만 장래의 기간을 어떻게 잡느냐의 문제가 생긴다. 이것이 기간계획이다. 이 기간을 1영업기간으로 하는 계획을 단기계획이라 한다. 이에 비해 장기계획은 보통 1년 이상 3년 정도 또는 그 이상에 걸친 계획이다. 단기계획은 현재의 기계설비를 전제로 하여 행해지는 업무활동의 계획, 이른바 활동계획이고 장기계획은 기계·설비 기타 여러 가지 정책적 개변 계획까지 포함한 계획으로 이른바 구조계획인 것이다. 단기계획이 경영활동의 실시계획임에 대하여 장기계획은 경영자의 전략적 의사결정과 경영구조혁신을 위한 계획이므로 그 중점은 장기적 각 개별계획의 종합조정에 있다. 가령 3개년의 설비투자 계획을 중축으로 하여 신제품개발계획·자금계획·요원계획·생산계획·판매계획·구매계획 등의 각 개별영역의 계획이 상호밀접하게 조정되어 종합적 장기계획을 설정하는 따위이다.

### 이익계획
기업의 제1차적 목표는 수익성의 확보에 있다. 따라서 경영관리 활동에서 **이익계획**은 중요한 비중을 차지한다. 이익계획은 기업의 종합관리인 이익관리의 일환으로 설정된다. 즉, 전사적 관점에서 이익목포를 책정하고 이에 준거하여 각 부문에서 실시책임과 결부된 실시계획으로서 예산을 편성하고 이들
실시계획을 통해서 화폐가치적 계수로 파악한다.

이익목표 내지 대체적 이익계획은 예산편성에서의 목표이익 달성을 위한 종합적 조정기반이
되며, 그 결과 편성되고 승인된 예산은 이익목표를 구체화한 달성목표가 되는 것이다.
이러한 이익계획은 어떠한 내용을 갖는가. 그 내용은 수익성 목적과 유동성 목적을
중축으로 한 것이며, 그 체계는 그림과 같다.

이익계획



이익계획



수익계획

비용계획

손익예산

자금계획



운전자금계획

비유동자산계획

자금예산

이익계획에서는 수익성의 대표비율로서 자본이익률이 그리고 재무유동성의
대표 비율로서 순운전자본회전율이 설정되어 그 기준이 표시되는 것이 바람직하다.

### 예산편성과 예산관리
**예산편성**의 방법에는 ① 각 업무부문에서 각 부문예산 원안을 제출하게 하는 방법, ② 낙하산식으로 톱이 결정한 각 부문예산을 지시하는 방법, ③ 톱이 예산의 결정전에 각 부문의 의향을 들어보는 절충방법이 있지만 일반적인 편성방법은 톱이 먼저 각 부문에 예산편성 방침을 시달하고 이에 의거하여 각 부문이 제출하는 예산안을 톱이 종합·조종하는 방법을 쓴다. 예산편성에 있어서는 ① 경제주의에 입각한 수익성 원칙, ② 통제가능비와 통제불능비와 책임 구분의 원칙, ③ 관련자가 예산편성에 모두 참여하는 참가의 원칙, ④ 실정의 변동을 고려한 예산탄력성 원칙 등이 적용되어야 한다.

한편 예산이 집행단계에 들어가면 예산제도에 의한 집행활동의 관리가 유효적절하게 이루어지도록 하여야 한다. **예산관리**에는 ① 예산에 대한 인식의 제고, ② 기중 체크, ③ 기말 차이 분석과 조치의 3개 단계가 있다. 예산집행에 있어서는 각 업무부분에 대하여 사전에 예산의식을 철저하게 주지시키는 것이 무엇보다 중요하다. 예산 항목별로 관리 담당책임자를 두는 것은 가장 엄격한 방법이라 하겠다. 다음에는 예산기간 중에서 예산 카드를 사용하여 예산과 비교적 실적의 진행사항을 체크한다. 그 기록과 체크를 각 업무부분에 위임하는 것을 자기통제라고 한다. 끝으로 기말차이 분석에서는 매분기별로 수익면에 있어서의 예산과 실적의 차이, 그리고 비용면에 있어서의 예산과 실적의 차이를 계측한다. 단순한 차이의 파악만으로는 무의미하며, 그 차이의 원인이 무엇인가를 분석하고 또 차이가 통제가능한 것인가 또는 통제불가능한 것인가를 판별하여 시정조치를 강구하는 일이 중요한 것이다.