user: 1. 개념에 대해 설명해 주세요.

gpt: **1. 개념**

KSS은 지식경영의 방법 중 하나이다. 지식경영의 관리적 측면에 초점이 맞춰졌던 KMS에 대한 조직문화적 측면의 반성에서 새롭게 개념화 된 지식경영 방법이다. KSS는 구성원의 자율성, 즐거움, 주도성에 무게를 두며, 2023년 가인지컨설팅그룹의 경영전략 컨퍼런스에서 김경민 대표가 처음 용어를 개념화하여 소개했다.


**2. 배경**

1990년대 IT 붐이 불면서 우리나라 경영계에 지식경영이 유행처럼 퍼져갔다. 그때 많이 사용된 것이 KMS로 표현되는 지식관리시스템이었다. KMS의 기본 개념은 각 개인이 경험과 학습을 통해 확보한 직무 지식 또는, 업무 자료를 시스템을 통해 전사적 지적 자산으로 만듦으로서 지적 자산의 전사적 활용을 통한 경영 성과를 확대한다는 것이었다.

KMS를 구축함으로서 기업은 성과 창출에 있어 특정 개인에 대한 의존도를 낮추고, 전사적인 업무의 효율화 및 지식에 기반한 성과의 재생산을 이뤄내고자 했다. 1990년대 여러 기업에서 앞다퉈 도입되던 KMS 시스템은 지식의 발굴, 분류, 정리, 활용의 매커니즘을 관리 측면에서 수행하려 했다.

그러나 관리를 통한 KMS 구축을 추진한 기업들에서 구성원들은 피로감을 호소하고, 돈을 들여 만든 KMS 시스템은 잘 활용되지 않고 방치되는 경우가 늘어가기 시작했다. KMS를 포함한 지식경영 붐은 1990년대를 넘기지 못하고 사장되다시피 했다.

2000년대 초반, 기존의 KMS 방식에 관한 반성이 나오기 시작했다. 2003년 LG 경영연구원은 KMS가 실패한 이유로 구성원의 공감과 참여를 이끌어내지 못하고, IT 시스템에만 의존하려 했던 접근 방식을 꼽기도 했다. 관리자의 관리로는 IT 인프라를 만들 수는 있어도 KMS가 소기의 목적에 맞게 활용되도록 만들 수 없다는 점이었다.

이러한 반성에서 KMS를 활용하기 위한 새로운 시도가 이어졌다. 삼성 SDS가 만든 KMS인 아리셈 2.0은 구성원들이 직접 자유롭게 묻고 답할 수 있도록 함으로서 관리가 아닌 소통으로 KMS 활성화에 나섰고, 리워드 시스템을 넣음으로서 재미요소를 KMS 운영에 덧입혔다. 그 결과 85%의 직원들이 KMS가 업무에 매우 유용하다고 응답했고, 직원 당 월 평균 12건의 지식을 실무에 적용하는 성공 사례가 만들어졌다.

SK의 경우 획일적인 관리가 아니라, 직원들의 참여에 중점을 뒀다. 전문가 조직에서 설정한 분류체계에 맞춰서 지식을 등록하게 하기보다, 직원들이 소소한 지식경영의 성공사례를 소개하는 공모전을 가졌고 공모전에서 취합된 사내 성공사례를 파급하면서 직원들의 공감대를 일으켰다. 각 부서와 팀마다 각자의 상황과 맥락에 맞는 KMS를 만들어가도록 자율성을 허락한 것도 중요한 성공 요인으로 꼽힌다.

우리나라 뿐 아니라, KMS를 적용하려는 해외 기업에서도 비슷한 관점의 시도가 이어졌다. 비영리교육기관인 Khan Academy는 활기 넘치는 커뮤니티가 KMS의 성공 분수령으로 이해하고, 커뮤니티 내의 소통 활성화에 집중했고 이는 기관 직원 뿐 아니라 아이와 학부모들의 만족으로 어어졌다.

이러한 맥락에서 KMS의 관리적 측면의 무게중심을 조직문화적 측면으로 전환한 KSS가 2020년대 가인지컨설팅을 중심으로 제안되었다. KMS와 KSS는 지식경영이라는 공통의 기반과 목적, 원리, 맥락을 가지고 있으나, 실행하는 방법에 있어 KMS가 관리와 기능, 시스템을 중시했다면 KSS는 2000년대 KMS의 성공사례에 제시된 조직문화와 직원의 자율성에 초점을 맞춘다.


**3. 지식경영에서 조직문화의 원리**

지식경영의 본질은 시스템이 아닌, 지식의 공유와 활용을 통한 경영 성과의 최대화에 있다. 시스템을 만들어 놓는 것도 필요하겠지만, 중요한 것은 구성원들이 각자 가지고 있는 직무 경험, 직무 지식, 업무 데이터를 얼마나 잘 공유하고, 공유된 내용이 성과의 재생산에 어떻게 기여하고 있느냐 하는 점이다.

직무 경혐, 직무 지식, 업무 데이터는 어떤 측면에서는 기업의 지적 자산이기도 하지만, 업무를 수행하는 실무자 입장에서는 개인의 지적 자산이기도 하다. 각자가 가진 지적 자산은 기업 내에서 또는, 채용시장에서 자신의 시장 가치를 결정하는 중요한 요소로 작동한다.

기업 내에서 자신만 알고 있는 직무 지식과 경험, 데이터가 있고 그것이 기업의 성과 창출에 중요한 자원이라면 그는 기업 내에서 대체불가능한 가치를 갖게 된다. 이는 연봉재협상과 승진자 결정에도 영향을 미칠 뿐 아니라, 조직 내에서의 리더십과 영향력을 만드는 근원이 된다.

그렇기에 가치있는 직무 경험, 직무 지식, 업무 데이터를 가지고 있는 지식보유자는 자신이 가지고 있는 지적 자산을 모두의 것으로 공유할 경우 전사적 경영 성과가 확대됨을 알면서도, 이타심과 자기희생의 정신 없이는 온전히 내어놓는 것에 불편감을 느낀다.

상명하복의 관리와 그리고 상대평가에 근거한 보상이 주는 조직 내 긴장감이 높은 조직문화에서는 지식보유자의 자발적인 KMS 참여를 기대하기 어렵다. 자신의 기여가 상대방의 시장가치를 높이고 이는 결국 자신에 대한 상대적인 불이익으로 돌아오기 때문이다. 관리 중심적인 KMS 시도가 실패한 이유가 여기에 있다.

반면, 공동의 목표를 향한 도전성과 호혜성이 있는 조직문화에서는 지식경영이 보다 잘 이뤄질 가능성이 크다. 도전적인 공통의 목표를 달성하기 위해서는 나만 잘 하면 되는 것이 아니라, 구성원 전체의 역량이 성장해야 하기 때문이다. 개인의 성과가 아닌 팀의 성과이며, 경영 성과가 나의 승리가 아닌 우리의 승리로 받아들여지는 조직문화에서는 배타적 지식 소유보다, 호혜적 지식 공유가 이뤄질 확률이 높아진다.

KMS에서 도입하는 IT 시스템이 없더라도, 구성원들끼리 자유롭게 물어보고 답하고 지식을 전수하는 조직문화를 만들었다면 근로자 수가 적은 작은 기업에서는 지식경영의 성과를 누리기 쉬워진다. 비용을 들여서 고도의 IT 시스템을 갖춘 기업보다, 무료 온라인 공유문서를 쓰는 좋은 조직문화의 조직이 지식경영에 성공할 가능성이 크다는 뜻이다.


**4. KSS의 구현을 위한 조직문화 요소**

관리와 시스템적 프로세스를 가졌던 KMS의 지식분류-발굴-기록-공유의 사이클과 지식지도 등의 문서와 양식 및 지휘와 통제의 형태와는 달리 KSS는 사람의 감정과 조직의 문화라는 비정형적인 방법으로 지식경영을 만들어 간다. 다른 언어로 표현하자면, KSS는 가치경영과 인재경영을 지식경영으로 연결시키는 패러다임으로 말할 수 있다. KSS를 만들기 위해 요구되는 공통적인 요소가 있다.

가치 중심 조직문화

KSS는 시스템이 아닌 구성원들이 보이는 말고 행동의 양태이며, 조직문화의 흐름이다. KSS가 구현되기 위해서는 구성원들이 공통의 목표를 인식하고 있어야 한다. 제한된 인건비 총액에서 각자 파이를 나눠갖는 수준의 기업 경영에서는 KSS의 지식경영이 뿌리내리기 어렵다.

구성원들이 공통의 가치추구에 기반한 공동의 목적의식을 가지고 있어야 각자가 옆에 일하는 구성원을 잠재적 경쟁자가 아닌 목적 달성을 위해 함께하는 동료로 바라보게 된다. 잠재적 경쟁자가 아닌, 동료로 서로를 이해할 수 있어야 조직 내 지식 공유와 협업이 활발해질 수 있다.

평가주의가 아닌 도전주의

평가주의는 목표를 정해놓고 달성 정도에 따라 구성원을 평가하며, 평가에 근거해 보상을 결정한다. 성과에 대한 각자의 기여는 성과지표나 평가 항목 상의 수치로 표현되며, 한정된 총 보상 규모를 염두하고 등급별 퍼센테이지가 할당되기도 한다. 평가주의 하에서는 공동체의식이 형성되기 어렵다.

도전주의는 결과에 근거해 개인의 업적과 기여를 평가하는 것이 아니라, 높은 도전적 목표를 향한 달성 과정에서의 성공 및 실패경험과 이에 근거한 지식 발견 자체를 중시한다. 달성 했느냐의 여부가 아니라, 그 과정에서 무엇을 배웠으며 다음 도전에 배운 것을 어떻게 접목할지가 관심의 대상이다. 도전적 조직문화를 가진 기업은 당장의 성패와 기여도에 일희일비하지 않고, 과정 속의 협력과 협업을 강조한다.

도전주의에서의 평가와 보상은 상대평가와 개인 기여도에 따르기보다, 집단 성과급과 골든 미팅 또는, 다면 피드백을 통한 과정에서의 성장과 도전, 협력과 협응에 근거하게 된다.

예의와 친절 중시

인재의 역량을 기술, 지식, 태도 등의 KSA로 보는 관점에서 태도는 인재가 갖는 중요한 역량으로 꼽힌다. 태도에서는 상사를 대하는 것, 동료를 대하는 것, 부하직원을 대하는 것 등의 관계적 부분이 주로 다뤄진다. 관계에서의 핵심은 예의와 친절이다.

예의와 친절은 성격이 아닌 훈련을 통해 만들어지는 성품이다. 성품은 조직이 주는 사회적 요구에 의해 개발되고 훈련된다. 사람에 대한 예의와 친절은 그 조직이 가지고 있는 기본적인 지향점의 결과이며, 조직에 속한 각 개인에 대한 요구이다.

조직이 갖는 기본적인 지향점과 구성원에 대한 조직 차원의 요구를 결정하는 것은 경영자의 말과 행동이다. 갈등과 상처가 있더라도 단기 성과를 강조하는 경영자가 있는 조직에서는 일사불란함과 치열한 목표의식이 요구된다. 반대로, 인간에 대한 존중을 강조하는 경영자의 조직에서는 서로에 대한 예의와 친절이 꾸준히 제시된다. 경영자의 말과 행동이 조직의 문화를 만든다.

KSS를 통한 지식공유시스템을 만들기 위해서 조직 구성원들은 예의와 친절을 훈련해야 한다. 예의와 친절이 부족한 조직에서는 서로에 대한 갈등과 부정적인 감정이 형성되며 이는 KSS를 저해하는 중요한 요소가 된다.


**5. KSS에 쓰이는 도구**

KSS에서 전제하는 구성원의 자발적인 지식공유의 핵심 동력은 상당 부분 조직문화에 근거한다. 앞서 언급한 조직문화를 갖춘 조직이 KSS를 원활히 활용하는데 도움이 되는 도구가 있다. 꼭 높은 비용을 들여서 별도의 IT 시스템을 갖출 필요는 없다. 각 기업의 상황과 맥락에 맞는 활용을 제안한다.

가인지캠퍼스의 지식뱅크

가인지캠퍼스는 근로자 수 100인 이하 중소기업을 핵심 고객으로 삼는 컨설팅/교육 기업이다. 4,000여 개 기업 현장에서 발견한 현장 지식에 근거해 가인지캠퍼스가 개발한 지식뱅크는 근로자 수 100인 이하 기업에 서비스와 사용경험이 맞춰져 있다. 가인지캠퍼스의 지식뱅크를 통해 직무 경험, 직무 지식, 업무 데이터를 온라인 공간에서 조직의 전체 구성원과 공유할 수 있으며, 보다 고도화시킬 수 있다.

포털에서 제공하는 카페/블로그

기업의 KSS 활동에 맞게 개발된 업무 도구는 아닐지라도, 포털에서 제공하는 카페/블로그 등의 웹 서비스도 KSS 활동에 사용될 수 있다. 기업이 구성원들만을 위해 개설한 비공개 온라인 공간을 통해 업무 데이터와 직무 지식 등이 게시되고 시공간을 초월한 업무 적용이 이뤄질 수 있다.



출처

1. LG경영연구원 ' '

2. 티스토리 ' '

3. Zandesk ' '

4. 컴퓨터월드 ' '

5. 네이버 블로그 ' '

6. 김경민 「가인지 경영」

7. 한결 「언더백 경영 인사이드 아웃」

8. 손창훈 「컬처캔버스」

9. 가인지캠퍼스

10. 사례뉴스