Toyota Tarzı

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.Toyota Tarzı "insanlara sürekli olarak çalışmalarını geliştirmeleri için araçlar sunmak için tasarlanmış bir sistem" olarak anılmıştır. Toyota Tarzı'nın 14 ilkesi dört bölümde düzenlenmiştir:İlkelerin iki odak noktası, sürekli gelişme ve insanlara saygıdır. Sürekli iyileştirme ilkeleri, uzun vadeli bir vizyon oluşturulması, zorluklarla mücadele, sürekli inovasyon ve konunun veya sorunun kaynağına gitmeyi içermektedir. İnsanlara saygı ile ilgili ilkeler, saygı ve ekip çalışması oluşturma yollarını içerir.Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli mali hedeflerin pahasına olsa dahi, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.Sürekli iyileştirme süreci boyunca kayıp/atıkları (muda) ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden tasarlanmıştır - Kaizen. Muda'nın yedi türü:Bir sürecin daha fazla malzemeye ihtiyaç duyulan kendi öncüllerini işaret ettiği yöntemdir. Çekme sistemi, yalnızca sonraki işlem ona ihtiyaç duyulduğunu bildirdikten sonra gereken malzemeyi üretir. Bu süreç aşırı üretimi azaltmak için gereklidir.İş yükünü istikrara kavuşturun/dengeleyin (heijunka). (Kaplumbağa gibi çalışın, tavşan gibi değil). Heijunka kavramının sözlük anlamına baktığımızda seviyelendirilmiş üretim ve/veya dengeli üretim olarak geçen söz konusu kavram özetle talep dengesizliğinden arındırılmış üretim yönetimidir. Jeffrey K.Liker, Toyota Tarzı kitabında Heijunka yı dördüncü ilke, İş yükünü düzleştirme olarak anlatmıştır. Kitaptaki Heijunka tanımı: “Heijunka üretimin hem hacim hem de ürün karmasıyla düzleştirilmesi demektir. Heijunka üretimi çılgınca inip çıkan müşteri siparişlerinin gerçek akışına göre ayarlamaz, bir dönem içindeki toplam hacmi alır ve bunu, her gün aynı miktar ve aynı ürün karmasının yapılacağı şekilde düzleştirir.”  Taichi Ohno,1988 , söyleminde “Yavaş ama istikrarlı bir şekilde yürüyen kaplumbağa çok az fire yapar ve önce hızla koşup, sonra durup uykuya dalan süratli bir tavşana göre çok daha makbuldür. Toyota Üretim Sistemi, bütün işçiler bu kaplumbağaya benzeyince gerçekleşmiş olur” derken heijunka ve faydalarından bahsetmiştir....Bu, atıkların en aza indirgenmesi  (muda), insanlara veya ekipmana aşırı yük olmama (muri) ve eşit olmayan üretim seviyeleri oluşturmama (mura) hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olur .Kalite öncelik taşır (Jidoka). Toyota Üretim Sistemindeki herhangi bir çalışan, kalite sorunu sinyali vermek için süreci durdurma yetkisine sahiptir.Standartlaştırılmış görevler ve süreçler, sürekli iyileştirme ve çalışanların yetkilendirilmesi için temel oluşturmaktadır.Toyota'nın bürokratik bir sistemi olmasına rağmen uygulanma şekli, bu sistemden etkilenen insanlardan sürekli iyileştirme (kaizen) sağlar. Çalışanın, şirketin büyümesine ve iyileştirilmesine yardım etmesini sağlar.Görsel kontrol kullanın, böylece hiçbir sorun gizli kalmasın. Bu prensibe dahil olan 5S Programı - kullanılan adımlar: tüm çalışma alanlarını verimli ve üretken hâle getirmek, insanların iş istasyonlarını paylaşmasına yardım etmek, gerekli araçları aramak için zamanı azaltmak ve çalışma ortamını iyileştirmek.İnsanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden yalnızca güvenilir, tamamen test edilmiş bir teknoloji kullanın.Sürekli dikkat edilmediğinde, ilkeler solacak/zayıflayacak. İlkeler kökleşmiş olmalı, düşüncenin yolu bu olmalıdır. Çalışanlar öğrenim görmüş olmalı ve eğitilmelidir: bir öğrenme organizasyonunu sürdürmelidirler.Takımlar 4-5 kişiden ve sayısız yönetim katından oluşmalıdır. Başarı, bireye değil, takıma dayalıdır.Genişletilmiş iş ortağı ve tedarikçiler ağınıza onlara meydan okuyarak ve iyileştirmelerine yardımcı olarak saygı gösterin.Toyota, tedarikçilerine, çalışanlarını daha iyi yapmak ve onlara ulaşmada yardımcı olmaya zorlayıcı şekilde davranır. Toyota, tedarikçilerin sorunları keşfedip düzeltmelerine yardımcı olmak için çapraz işlevsel ekipler sunar, böylece onlar daha iyi ve güçlü bir tedarikçi haline gelebilirler.Toyota yöneticilerinden "git ve gör" operasyonları bekleniyor. Durumu birinci elden yaşamaksızın, yöneticiler nasıl geliştirilebileceğini anlamayacaklardır. Üstelik yöneticiler, Tadashi Yamashima'nın (Başkan, Toyota Technical Center (TTC)) on yönetişim ilkesini bir kılavuz olarak kullanıyor:Bilgileri göndermek, toplamak veya tartışmak için başkalarının bilgeliğinden ve deneyimlerinden tam olarak yararlanın.Tüm seçenekleri göz önüne alarak oybirliğiyle yavaş yavaş karar verin, kararları hızlı bir şekilde uygulayın (nemawashi).Bir öğrenme organizasyonu olma süreci, kişinin yaptıklarının her alanını eleştirmeyi içerir. Bir sorunun kökenini belirlemek için genel problem çözme tekniği şunları içerir:2004'te, Michigan Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Profesörü Dr. Jeffrey Liker, The Toyota Way (Toyota Tarzı)'''i yayınladı. Liker kitabında Toyota Tarzı'nı "bir sistem sağlamak için tasarlanmış araçlar için insanlara sürekli olarak geliştirmek ve onların iş."Liker'a göre, Toyota Tarzının 14 ilkesi  dört bölümde düzenlenmiştir: (1) uzun vadeli felsefe, (2) doğru süreç doğru sonuçlar üretecektir, (3) insanları geliştirmek yoluyla kuruluşa değer katma ve (4) kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler.İlk ilke, kısa vadeli kazanç yerine uzun dönem görüşüyle yönetmeyi içerir. Bu, insanlara motivasyon bulmak ve hedefler koymak için bir amaca ihtiyaç duydukları inancını yansıtır.Sonraki yedi ilke, kalite sonuçlarına yönelik bir sürece odaklanmıştır. Bu ilkeleri izleyerek, devamlı gelişim süreci (kaizen) boyunca atıkları (muda) ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden tasarlandı. Yedi çeşit muda şunlardır: (1) fazladan üretim, (2) elde bekleme süresi, (3) gereksiz taşıma veya nakliye, (4) Aşırı veya hatalı işleme, (5) fazla stok; (6) hareket, ve (7) kusurlar.Bu bölümdeki ilkeler, Toyota üretim sistemindeki herhangi bir çalışanın, kalitenin önceliğini (Jidoka) vurgulayarak kalite sorununu bildirmek amacıyla üretimi durdurma yetkisine sahip olduğundan, Toyota'nın bürokratik süreçlerine rağmen çalışanları yetkilendirir. Toyota bürokratik sistemi, bu sistemden etkilenen insanlardan sürekli iyileştirme (kaizen) sağlamak için uygulanır, böylece herhangi bir çalışan şirketin büyümesine ve geliştirilmesine yardımcı olabilir.Seviye yükü, insan ve ekipmanın aşırı yüklenmesinden (muri) kaçınmaya yardımcı olduğu için çalışanların değerinin tanınması da ölçülmüş üretim oranı (heijunka) 'nın bir parçasıdır, ancak aynı zamanda atıkların (muda) en aza indirgenmesi ve eşit olmayan üretim seviyelerinin önlenmesi (mura) amaçlanmaktadır.Bu ilkeler ayrıca, (aşırı üretimden kaçınmak için) yalnızca gerekli malzemelerin kullanılmasını ve çalışma ortamının etkin bir şekilde sürdürülmesini (5S Programı) sağlayarak insanların iş istasyonlarını paylaşmalarına yardımcı olmak ve gerekli aletlerin aranması için zamanı azaltmak üzere tasarlanmıştır ve kullanılan teknoloji güvenilir ve iyice sınanmıştır.İnsani gelişme 9-11 arasındaki ilkelerin odağıdır. İlke 9, liderlerin kurumsal felsefeyi benimsemelerini ve desteklemelerini sağlamaya duyulan ihtiyacın altını çizer. Bu, Liker'e göre, ilkelerin hayatta kalmak için çalışanlarda kökleştirilmesi gerektiği inancını yansıtıyor. 10. ilke, bireylerin ve çalışma ekiplerinin, şirketin felsefesini benimsemelerine ve bireysel çabalardan ziyade ekip başarılarından dolayı başarıyla değerlendirilen 4-5 kişilik ekiplerin gereğini vurgular. 11. ilke, işçilerine muamele etmekten çok Toyota tarafından muamele edilen iş ortaklarına bakar.Nihai ilkeler, anlayış, fikir birliğine dayalı hızlı çözümler ve sürekli yansıtma (hansei) ve iyileştirme (kaizen) üzerinde duran bir problem çözme felsefesini benimsemektedir. 12. ilke (Genchi Genbutsu), yöneticilerin kişisel olarak operasyonları değerlendirebilmeleri için durum ve problemleri ilk elden anlama beklentilerini ortaya koymaktadır. İlke 13, ulaşılan kararların hızla uygulanması (nemawashi) ile ve fikir birliği süreci yoluyla olası çözümlerin kapsamlı bir şekilde incelenmesini teşvik eder. En son ilke, Toyota'nın uygulamalarını sürekli olarak yansıtan ve iyileştirme çabası içinde olan bir "öğrenen organizasyon" olmasını gerektiriyor. Liker'e göre, bir öğrenme organizasyonu olma süreci, bir öğrenme organizasyonu olmanın her yönünü eleştirmeyi içerir.Toyota'nın dünya genelinde birçok farklı ülkede üretim faaliyeti yürüttüğü için ilkelerin alınması sorunu söz konusudur. New York Times gazetesinin bir yazısına göre, Toyota üretimi sadece Japonya'da gerçekleştiğinde, kurum kültürünü ağızdan duyurmak kolay olabilirken; dünya çapında üretimle birlikte, birçok farklı kültür dikkate alınmalıdır. "Sorunların karşılıklı mülkiyeti" veya "genchi genbutsu" (masa arkasında değil de kaynata sorunların çözülmesi) ve "kaizen zihni" (şirketin sürekli geliştirdiği ilerlemenin ardındaki kriz duygusu) gibi kavramlar, Kuzey Amerikalılara ve diğer kültürlerin insanlarına yabancı gelebilir. Araç geri çağrılmalarında son zamanlarda meydana gelen bir artış, kısmen "Toyota'nın işçilik saplantısını denizaşırı fabrika işçilerinin ve yöneticilerinin giderek artan oranları arasında yaygınlaştırma başarısızlığı" nedeniyle olabilir. Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'nde ve Tayland'da eğitim enstitüleri kurarak bu ihtiyaçları gidermeye çalışıyor.Toyota Tarzı, her seviyedeki çalışanların ruhunda o kadar derine inmiştir ki, bir stratejiden, şirket kültürünün önemli bir öğesine dönüşmüştür. Toyota ile ilgili birçok kitabın yazarı olan Masaki Saruta'ya göre "gerçek Toyota Tarzı bir kontrol kültürüdür." Toyota Tarzı, aynı zamanda yetkiye meydan okuyanların sesini daima azaltan yoğun şirket sadakatini ödüllendirir. "Toyota Tarzı'nın işi yapmanın daha iyi bir yolunu bulmaya yönelik yapıcı eleştirisi" 'daima evde iyi bir ruh hali ile kabul edilmemektedir. '" Otomobil üreticisindeki Toyota Tarzı yönetim yaklaşımı "yapamayana kadar çalıştı."Sonuçlardan biri, Toyota'ya araçlarındaki ani ivmelenme raporlarının verildiği ve şirketin potansiyel bir geri çağırma durumu ile karşı karşıya kaldığı zamandı. Toyota krizinin, şirketin kendi ilkelerini görmezden gelmesinden kaynaklanıp kaynaklanmadığıyla alakalı bazı sorular vardı. Bu durumdaki Toyota Tarzı, problemi ele almadı ve otomobil üreticisinin ne yapıyor olacağı yönünde bilgi verdi, ancak yöneticiler bunun yerine şirketi korudular ve açıkça reddetme yayınladılar ve sorumluluğu diğerlerine attılar. Otomobil üreticilerinin eylemlerinin sonucu, 2009-11'de Toyota araç geri çağrılmalarına yol açtı. Toyota Tarzı ilkelerinden biri "en baştan kaliteyi doğru bir şekilde elde etmek amacıyla sorunları düzeltmek için durma kültürü kurmak" olmasına rağmen, Başkan ve CEO Akio Toyoda, Kongre duruşmalarında sorunların sebebinin kendi "şirketinin çok hızlı büyümüş olması" olduğunu belirtti." Toyota yönetimi, dünyanın en büyük otomotiv üreticisi olmak amacını belirlemişti. Bazı yönetim danışmanlarına göre, büyüme peşinde koştuğunda, otomobil üreticisi ilk etapta itibarını veren kilit değerleri görmedi.Hino, Satoshi (2005). Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth''. Productivity Press.