bamselarsen/Indextts_expansion huggingface dataset:
oft ist die Arbeit dieser Programme der Grund, dass der Browser die Seiten von Websites nicht öffnet.
In Windows 7 ist das Element Internet Option. Und klicken Sie auf der Registerkarte Verbündungen auf Netzwerkeinstellungen.
Wenn Sie ein Kekchen neben Proxy Server für lokale Verbindungen verwenden haben, deaktivieren und installieren Sie es neben Einstellungen automatisch. Und klicken Sie auf OK.
Sie können das Proxy-Server-Anstellungsmenü auch über den Browser selbst öffnen. Für Google Chrome, Opera und Yandex-Browser sind die Aktionen fast identisch.
Gehen Sie zum Menü Einstellungen, erweiterte Einstellungen anzeigen. Versuchen Sie nach dem Proxy Server Einstellungsmenü und öffnen Sie es. Folgen Sie anschließend den oben beschriebenen Anweisungen.
Gehen Sie in Masiola Firefox zum Menü Einstellungen, Grundeinstellungen und klicken Sie im Abschnitt Netzwerkeinstellungen auf Konfigurierung.
Erwähnen Sie die System-Box der Einstellungen verwenden und klicken Sie auf OK.
Weiter hier folgen wir auf, 呃, den oben bestrebenen Anweisungen.
Gehen Sie in Microsoft Edge zu Menüoptionen, erweitert, und klicken Sie auf Proxy Server Einstellungen öffnen.
Wenn Sie den Proxy-Server manuell konfiguriert haben, deaktivieren Sie ihn und aktivieren Sie dann im Abschnitt automatische Proxy-Einstellungen, die Optioneinstellungen automatisch definieren.
Wenn der Browser nach dem Einrichten des Bruchse-Servers die Seiten von Websites immer noch nicht öffnet, sollten Sie den Eingang ABAP-DLS im Registrierungs-Editor überprüfen.
müssen Sie diese löschen. Kopieren Sie zunächst den Part zu dieser Datei, löschen Sie diese Zeile und klicken Sie auf OK.
Fügen Sie anschließend diesen Fragenden Explorer ein, aktivieren Sie die Funktion Versteckte Dateien anzeigen und löschen Sie diese Dateien sowie andere verdächtige Exzertdateien, die sich in den gefundenen Ordnern befinden.
möglicherweise müssen Sie den Computer im abgesicherten Modul starten, um die, äh, Datei zu löschen.
Wie das geht, sehen Sie in meinen folgenden Videos. Wechseln Sie erneut zum Registrierungs-Editor und suchen Sie den Eintrag App-DLS im Abschnitt HK Current User Software Microsoft Windows NT, Current Version Windows,
Wiederholen Sie den OBGN Vorgang und starten Sie den Computer neu.
Überprüfen Sie als nächstes die Host-Datei. Es befindet sich unter C, Windows, System32, Drivers etc.
öffnen Sie mit einem Notizblock und Sie sehen Sie alle Werte an. Wenn nach der letzten Zeile eins, localhost, andere Zeilen mit IP-Adressen werden registriert, löschen Sie sie, speichern Sie die Änderungen im Editor und starten Sie den Computer neu.
Wenn der Browser die Seiten von Websites immer noch nicht öffnet, liegt möglicherweise ein Problem mit dem DNS-Server vor.
Gehen Sie zunächst zum Netzwerk und, äh, Fallgabber Center. Klicken Sie auf Verbinden. Klicken Sie auf Eigenschaften.
Wenn es nicht hilft, führen Sie die Eingabe auf Vorderung als Administrator aus und geben Sie den folgenden Befehl ein.
alle Getway-Einträge. Wir sehen die Melden-Klöckei. Schließen Sie die Befehlszahl und starten Sie den Computer neu.
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Hallo, in diesem Video lernst du, wie man ein Funktionskraft in ein Koordinatensystem einzeichnet.
Die Definitionsmenge der Funktion f ist das Intervall von minus 4 bis 2.
Wir können uns die Definitionsmenge hier auf der X-Achse schon mal anschauen. Und zwar haben wir hier den Wert.
Minus vier, die Definitionsmenge, und hier den Wert. Zwei.
Das heißt, alle Werte innerhalb von diesem Intervall,
sind Teil von unserer Definitionsmenge und die Werte minus 4 und 2 gehören ebenfalls noch zur Definitionsmenge.
Die Wertemenge der Funktion f sind die reellen Zahlen.
Wir können uns die Wertemenge hier auf der Y-Achse anschauen und
Die reellen Zahlen, das bedeutet, dass alle Werte von minus unendlich bis plus unendlich Teil unserer Wertenmenge sind. Wir haben nun einige Wertepaare der Funktion f gegeben.
Und unsere erste Aufgabe ist es, diese Wertepaare als Punkte in das Koordinatensystem einzuzeichnen. Versucht das zunächst kurz alleine und passiere dazu das Video.
Ich habe die Werteparre schon als Punkte in das Koordinatensystem eingezeichnet. Hier oben.
Sehen wir den Punkt mit dem x-Wert minus 4 und den y-Wert 5.
Dann, der nächste Punkt hat den x-Wert 0 und den y-Wert 3. Den Punkt finden wir hier. Also, der x-Wert ist 0 und der y-Wert ist 3.
Jetzt ist unsere Aufgabe einen möglichen Funktionsgrad.
der Funktion F hier in das Koordinatensystem einzuzeichnen. Dabei liegt die Betonung auf einen Möglichen, denn es gibt mehrere richtige Lösungen.
Wichtig ist allerdings, dass der Funktionskraft jeden Wert der Definitionsmenge, also von minus 4 bis 2, genau einen Wert der Wertenmenge zuweist. Versuch zunächst alleine,
hier einen möglichen Funktionsgrafen einzuzeichnen und passiere dazu ein neues Video.
Hier seht ihr eine mögliche Lösung. Ich habe den Funktionsgraf von F gezeichnet, in dem ich die Punkte einfach mit geraden Linien verbunden habe.
Das wichtige hierbei ist, dass für jeden Wert der Definitionsmenge, also für jeden Wert von minus 4 bis 2,
Das heißt, wir können hier irgendeinen beliebigen Wert aus der Definitionsmenge wählen. Zum Beispiel wählen wir den Wert 1.
Und wenn wir nun den zugehörigen Wert der Wertemenge suchen, das ist hier ebenfalls eins, dann finden wir immer genau einen Wert.
Die Kurve, die ihr hier nun seht, ist ebenfalls eine richtige Lösung.
denn sie geht durch alle vier Punkte und sie weist wieder jeden Wert der Definitionsmenge, minus 4 bis 2, genau einen Wert aus der Wertenmenge zu.
Ist keine Funktion und damit keine richtige Lösung.
denn die Kurve geht zwar durch alle vier Punkte durch, aber sie weist nicht jedem Wert der Definitionsmenge genau einen Wert der Wertenmenge zu.
überprüfen können wir das zum Beispiel hier bei dem Wert minus eins, denn wenn wir hier den zugehörigen Wert aus der
Wertenmenge suchen, dann finden wir zwei Werte. Und deshalb weißt,
Dieser Funktionsgraf hier eben nicht jeden Wert aus der Definitionsmenge, genau einen Wert aus der Wertenmenge zu. Das war's für dieses Video und im nächsten Video geht's mit dem Arbeitsblatt weiter.
Mein Name ist Florian Krünke. Ich sende für Sie den Svarta entwickeln Podcast und gebe Ihnen mein Wissen und Erfahrung bei der wirtschaftlichen Ausrichtung der Produktentwicklung weiter.
Wir reden hier über Strategie, Wirtschaftlichkeit und Organisation der Produktentwicklung mit dem Ziel, die richtigen Produkte für die richtigen Gründen schnell an den Markt zu bringen.
Ich richte mich an Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene, die ihre Entwicklung auf ein neues Level führen und dadurch ihr Unternehmen nachhaltig stärken wollen.
Herzlich Willkommen zum Smarter Entwickeln Podcast. Heute mit einer Folge zum Thema, wie Sie den Unterschied zwischen Durchlauf und Arbeitszeit nutzen, um Ihre Entwicklung zu beschleunigen.
Sie brauchen die Zuarbeit einer Kollegin. Die Arbeit kostet die Kollegin ungefähr zwei Stunden. Und sie sagt es Ihnen auch gerne zu. Termin? In zwei Wochen. Vorher geht leider nicht. Wieso dauert eigentlich ein Arbeitspaket, was zwei Stunden Arbeit beinhaltet, jetzt auf einmal zwei Kalenderwochen? Was ist da los?
Nun, diese Dame muss natürlich noch ein paar andere Aufgaben machen und hat eine ganze Warteschlange von Themen, die, zu denen sie sich vorher verpflichtet hat und die jetzt auch gemacht werden müssen, bevor sie sich diese neuen Aufgabe widmen kann. So geht's uns täglich bei der Arbeit. Mal offen, mal verdeckt.
Und so ist es auch in Entwicklung. Arbeitszeit ist nicht Durchlaufzeit. Und wir wollen heute untersuchen, wie sich das auf die Entwicklung auswirkt. Beginnen den Unterschied zwischen Kalendertagen und Arbeitsstunden. Uns ist klar, dass wir beide Zeit schieben müssen, unabhängig voneinander beeinflussen können.
Manchmal lässt sich Arbeit parallelisieren. Versuchsauswertung zum Beispiel. Häufig ist es so, dass zwar ein großer Versuch gefahren wird, aber Daten für verschiedene Fragestellungen rauskommen, die teilweise durchaus unabhängig voneinander ausgewertet werden können. Das lässt sich parallelisieren. Spart man Kalenderzeit, belastet aber mehr Menschen.
andere Themen, wie zum Beispiel die berühmte Schwangerschaft, wo neun Frauen Kind nicht in einem Monat gebären können, lassen sich nicht parallelisieren. Die müssen der Reihe nach ausgeführt werden. Ein anderes Beispiel, mal wieder der Zahnarzt. Beim Zahnarzt ist es so, dass wir warten, während wir auf unseren Termin warten. Wir warten, während wir im Wartezimmer sitzen.
Wer hat nicht gewartet? Der Zahnarzt. Der Zahnarzt geht von einem vorbereiteten Patienten zum nächsten vorbereiteten Patienten im zweiten Behandlungszimmer. Und von da zum dritten vorbereiteten Patienten im dritten Handlungszimmer. Warum?
Weil dem Zahnarzt wichtig ist, dass die einzige Ressource, die beim Geld verdienten, nämlich er selber, perfekt ausgelastet ist und bloß nicht wartet. Dafür warten halt die Patienten. Alle.
Ähnliches Szenario passiert bei der Einreise in die USA.
Wir kennen das. Der Flieger kommt an und alle Leute stürmen nach draußen und rennen den langen Flur lang, um ja die ersten in der Warteschlange vor der Immigration zu sein.
Warum? Ja, weil bei der Immigration Mitarbeiter bezahlt werden müssen. Diese Kosten sehen die lieben Amerikaner. Und so werden eine gewisse Zahl von Immigration Officern da parallel arbeiten. Das heißt aber, dass andere erstmal warten müssen.
So kann es durchaus sein, dass Sie sechs Stunden über den Atlantik geflogen sind und dann noch mal eine Stunde in der Migration warten. Hätte sich das Flugzeug auch nicht so beeilen müssen. Auch hier wieder.
Die Ressource Immigration Officer soll möglichst nicht rumsitzen. Deswegen warten andere, die Einreisenden.
Wer darf denn in der Entwicklung nicht warten? Wer muss denn da gut ausgelastet sein?
Wo tolerieren wir das denn, das nicht, dass die Mitarbeiter da sitzen und Däumchen drehen? Natürlich bei unseren Konstrukteuren, Ingenieuren, Versuchskräften und Prüfständen.
Alles, was schön und teuer ist, muss immer gut ausgelastet sein. Auf jeden Fall müssen Ingenieure arbeiten. Aber wie bei den Beispielen oben, ist es immer ein Trade-off.
Wenn meine Ingenieure immer gut ausgelastet sind, dann liegt das daran, dass sie immer etwas zu tun haben, wenn sie mit einem Arbeitspaket fertig sind. Das heißt, da wartet ein neues Arbeitspaket. Das heißt, wenn die Ingenieure nie auf Arbeit warten müssen, dann müssen halt die Arbeitspakete warten.
Nur wenn Arbeitspakete warten, heißt es, dass aus zwei Arbeitsstunden schnell mal zwei Wochen Kalenderzeit werden.
Wenn die Arbeitspakete warten, verzögert das unsere Projekte. Arbeitszeit ist ja nicht Durchlaufzeit, sondern Durchlaufzeit ist Arbeitszeit plus die Wartezeit, die ein Arbeitspaket darauf gewartet hat, dass sich jemand um sie kümmert.
Dazu kommen manchmal noch Verzögerungen durch Unterbrechungen und, äh, paralleles Arbeiten, aber davon will ich an dieser Stelle gar nicht reden. Wir bleiben aber im einfachen Fall.
Warum machen wir das? Na, damit wir eine gute Ressourcenauslastung kriegen.
damit wir unsere teuren Ingenieure maximal nutzen. Und was erreichen wir damit? Langsame Projekte.
Wo wir da einsteigen, vielleicht noch mal ein anderes Beispiel, damit Sie sehen, dass es auch durchaus anders geht. Wo geht es denn besser? Ein Beispiel, was wir alle kennen aus der Firma auch, ist die Kantine.
schon wird auch mal in diese Kantine. In der Kantine wird alles dem Tempo untergeordnet. Die Nachtische werden den Vormittag über vorbereitet oder am Tag vorher und stehen in der Kühle und stehen fertig bereit. Man muss ihn nur noch greifen.
Ganz selten mal ist der Kantinenchef am Ende der Kassen und verteilt eine Eiskugel als Goodie. Warum? Weil das langsam ist. Das macht eine extra Schlange. Das will man nicht.
auch der Salat, fix und fertig vorbereitet an der Salatbar.
Und an der Salatbar kann man noch was anderes erleben, nämlich Selbstbedienung. Warum ist Selbstbedienung spannend? Naja, weil sie, weil sie gut skaliert. Wenn jeder sich selber bedient, haben wir automatisch ein eins zu eins Betreuungsverhältnis. Das heißt, ein Kunde bedient sich selber. Das heißt, er muss nicht warten.
Was man auch beobachten kann, ist, dass alle Mitarbeiter in der Kantine in der Bedienung tätig sind. Dass während die Essensausgabe stattfindet, kaum noch gekocht wird. Meistens sogar gar nicht. Warum?
Weil man mit mehr Mitarbeitern schneller bedienen kann. Hier wird flexibel in Ressourcen mit Mitarbeitern, die kochen können, Gemüse schneiden können und bedienen können.
Zurück zu unserer Entwicklung. Was verlangsamt uns denn in der Entwicklung? Na, zum Beispiel einen Einkauf, der nur fertige Zeichnungen haben will, weil er nur mit einer fertigen Zeichnung
Also hätte der Einkauf gerne fertige Zeichner. Das heißt, am Ende eines Arbeitspakets.
Wir haben das auch schon mal, dass die, dass die Konstruktion Arbeitspakete unglücklich staffelt.
Weil aus Konstruktionssicht eine Reihenfolge der Teilegestaltung Sinn macht, aus Beschaffungssicht mit unterschiedlich langen Laufzeiten eine andere. Auch hier passen Themen manchmal nicht zusammen.
Im Projektmanagement wird versucht, es zu lösen. Man plant, man reserviert Ressourcen. Aber mal ganz ehrlich, haben Sie das schon richtig gut funktionieren gesehen?
häufig wird versucht, die Beeinflussung von Projekten untereinander dadurch zu verhindern, dass man die Projekte voneinander entkoppelt.
Ja, dieser Mitarbeiter ist Vollzeit in Projekt A und der andere Mitarbeiter ist Vollzeit in Projekt B. Das macht es fürs Management einfacher.
Aber was ist eigentlich unser Ziel? Unser Ziel ist es doch, Produkte, ja, wie am Fließband neu zu entwickeln, sodass sich die Konkurrenz die Haare rauft, wenn wir schon wieder fünf Schritte voraus sind.
oder, dass wir der Konkurrenz in die Suppe spucken, wenn sie eine tolle neue Idee auf den Markt bringen, dass wir möglichst schnell nachziehen können, sodass wir den First Mover Advantage, den die Konkurrenz da kurzzeitig haben, möglichst kurz halten.
kurzum, Entwicklung soll Geld verdienen, und ein Wettbewerbsvorteil sein, und dafür muss ich schnell sein.
Das heißt, wir müssen uns ein bisschen davon lösen, dass wir sagen, die Ingenieure und Konstrukteure und Prüfstände sind teure Ressourcen, die auf jeden Fall ausgelastet sein müssen, weil diese hohe Auslastung zu Wartezeiten führt, die unsere Projekte verlangsamen. Und Geld werden wir nur verdienen, wenn wir die Projekte schnell durchziehen.
Aber woher kommt das? Was erzeugt dieses Verhalten? Die Menschen sind doch nicht dumm. Nun, meiner Meinung nach liegt das daran, dass wir zwei Arten von Kosten haben. Sichtbare und unsichtbare Kosten. Und die sichtbaren Kosten werden gemanagt. Die Mitarbeiter. Prüfstandszeit. Die Einkaufspreise.
Und die unsichtbaren Kosten? Cost of delay. Ja, was bedeutet es denn mal, einen Tag, eine Woche, einen Monat, ein Jahr später auf dem Markt zu sein? Diese Kosten sind unsichtbar und werden deswegen in der Abwägung selten mit erwähnt.
Letztlich, what gets measured gets done. Projektmanager versuchen hier die Kontrolle zu behalten.
Wenn Sie ein Budget haben, probieren Sie die Kosten zu kontrollieren. Wenn Sie einen Termin haben, probieren Sie diesen Termin zu halten.
Sie wollen auch die Kontrolle über diesen Termin haben, das heißt, sie drängen dann auf eine feste Zuordnung von Ressourcen, ein schreckliches Wort für Menschen, also eine feste Zuordnung von Mitarbeitern zu ihrem Projekt, damit sie über diesen Menschen verfügen können, damit sie über ihr Projekt die Macht behalten.
Und zwischen verschiedenen Projekten und verschiedenen Projektmanagern haben wir so ein Stück weit freies Spiel der Kräfte. Ja, gemeinsame Ressourcen. Wer lauter schreit, setzt sich durch. Wer die besseren Argumente hat, setzt sich durch. Wer mehr politischen Rückenwind hat, setzt sich durch. Und wir haben auch hier wieder ein unbewusstes Warteschlagendesign.
Weil wenn wir die Mitarbeiter fest in Projekten zuordnen,
dass das für Arbeitspakete, die sehr unterschiedlich im Umfang sein können und auch mal sehr unberechenbar sind. Ja, wir reden hier von Entwicklung, Neues schaffen, Neuland betreten.
Also, für Arbeitspakete, die sehr, sehr unberechenbar sind in ihrer Dauer, eigentlich das falsche Warteschlankendesign sind.
Wir bauen Silos auf. Nicht nur Abteilungssilos, sondern auch Projektsilos. Und wir kommen an den Punkt, dass wir hier eine Suboptimierung fahren. Wir optimieren das Projekt. Aber wir optimieren nicht die Wirtschaftlichkeit der gesamten Firma. Was kann man da machen?
Nun, der erste Schritt ist, die Projektmanager von ihren individuellen Zielen, Budget, Termin individuell einzuhalten, zu befreien. Kleines Beispiel. Zwei Frauen streiten sich um eine Orange.
Beide wollen die Orange haben, es gibt aber nur noch diese eine Orange. Was macht man? Was ist? Wie kann man den beiden helfen?
Ja, die wollen beide die ganze Orange. Sie sagen, es macht keinen Sinn, nur eine halbe Orange zu haben. Das funktioniert nicht. Die eine sagt, mit einer halben Orange.
Da lohnt sich das Auspressen nicht, denn, denn, denn ist das Glas ja noch nicht mehr im Ansatz voll, denn das lohnt nicht. Und die andere sagt Nee.
Ne halbe Orange, da krieg ich nicht genug Orangenschale runter.
Dann schmeckt der Kuchen nicht richtig. Das brauch ich nicht. Ich brauch die ganze Orange. Und beide brauchen die ganze Orange.
Wenn Sie vernünftig miteinander reden, stellen Sie fest, dass sie eine den Saft, die andere die Schale will und dass beide Wünsche gut erfüllbar sind.
Wir vergessen völlig, dass wir die Projekte machen, um die wirtschaftliche Situation der Firma zu verbessern, um unsere Position am Markt zu verbessern. Und wir brechen die Ziele runter und irgendwann werden aus diesen Zielen Ziele, die im Konflikt stehen.
Halte deine Termine ein, halte deine Kosten ein. Zulasten anderer Projekte, wenn du musst. Das kann nicht schlau sein.
Meine persönliche Meinung? Konkurrenz ist im Spiel nach außen viel besser aufgehoben als innerhalb einer Unternehmung.
Das heißt, einer der Wege hier raus ist eine gemeinsame Zielfunktion, Transparenz, Abstimmung. Ja, lasst uns doch überreden, was wir von der Orange brauchen.
Gehen wir doch mal ein Beispiel durch. Cost of Delay, die Verzögerungskosten.
Mittelständischer Betrieb, 75 Millionen Umsatz im Jahr. Baut 50 Maschinen pro Jahr. 50 Mal geht eine Maschine an den Kunden raus. Jede Woche eine.
Und uns dieser eine Verkauf ausfällt, dann fehlen uns 500.000 Ruhr Ertrag.
Das ist ein Cost of Delay von 100.000 Euro pro Tag. Das ist richtig Geld. Zeit ist Geld, und zwar wortwörtlich.
Und nicht nur Arbeitszeit. Ja, die Ingenieurstunde kostet Geld, sondern auch Kalenderzeit. Jeder Tag Verzögerung kostet richtig Geld. Machen Sie mal die Rechnung bei sich. Sie werden erstaunt.
Also, was machen wir? Sichtbar machen. Cost of delay berechnen, bekannt machen. Reden wir darüber, was es heißt, dass ein Projekt in Verzucht kommt. Reden wir darüber, was wir weniger einnehmen, dadurch, dass wir ein Projekt um einen Tag, eine Woche, einen Monat, einen Quartal verzögern. Diese Projektverzüge kosten richtig Geld.
Rechnen Sie das in Geld um, was Sie an Terminverzug haben. Bei jeder Projektssitzung, bei jedem Verzug. Schauen Sie auf den kritischen Pfad. Drücken Sie das in Geld aus. Rechnen Sie es ineinander um.
Weil ganz ehrlich, wenn Sie mit den Projekten langsam sind und den First Mover Advantage aufgeben, also aufgeben als Erster mit etwas am Markt zu sein, die marginstarke Phase am Anfang im Produktlebenszyklus zu verpassen, das haut richtig in die Wirtschaftlichkeit.
Verkürzen Sie die Projektlaufzeiten. Nicht nur indem Sie managen, wie das Projekt läuft, sondern auch indem Sie gucken, muss das Entwicklungsprojekt wirklich so groß sein oder könnten das nicht kleinere sein. Arbeiten Sie überlappend.
Verlassen Sie sich auf Tools und Vorlagen, die Sie außerhalb des kritischen Fahrts vorbereiten und dann auf dem kritischen Fahrt nutzen. Stellen Sie genügend Ressourcen bereit. Tauschen Sie Zeit gegen Geld.
Grundsätzlich lässt sich aus der Wartezeit viel einfacher die Luft herauslassen aus der Arbeitszeit. Sehen Sie zu, dass Ihre Arbeitspakete nicht warten.
Das wirklich ein Projekt mit einem sauberen Handoff dafür sorgt, dass dann in den Arbeitspaketen durchgehend gearbeitet wird.
Was will ich hier erreichen? Ich will erreichen, dass wir ein anderes Mindset uns zulegen, dass wir die unsichtbaren Kosten sehen, dass wir sie aktiv sichtbar machen, damit wir sie auch aktiv diskutieren können, damit sie im Gespräch bleiben.
Und damit wir nicht die unsichtbaren Kosten zulasten der sichtbaren Kosten depriorisieren.
Fangen Sie klein an, rechnen Sie einfach mal einen Cost of the Layout bei Ihnen. Kleine Schritte sind hier kein Verrat am Ziel.
Und auch ein kleiner Einwurf. Im Projektmanagement werden häufig Termine gemanagt. Termine sind aber ein nacheilender Indikator. Das heißt, wir merken, dass wir einen Termin gerissen haben, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Wir haben schon einen Einfluss auf die Zeitschiene gehabt. Wir haben schon eine Verzögerung erzeugt.
Warteschlangen und ein bewusstes Prozessdesign sind Frühindikatoren. Wenn wir sehen, dass ein Mitarbeiter viele Themen auf dem Tisch hat und dafür müssen wir sie sichtbar machen, um zu sehen.
können wir frühzeitig drauf reagieren, und können wir frühzeitig dafür sorgen, dass er Hilfe hat, dass er Unterstützung hat, dass wir sortieren, was wirklich wichtig ist. Dabei können uns Tools wie Kanban-Boards und Durchlaufzeitdiagramme, die ich schon angesprochen habe, helfen.
was uns auch helfen können, sind Baukastensysteme. Also wenn wir vorher investieren. Wenn wir uns Tools aufbauen, Vorlagen aufbauen, Musterlösungen vorbauen.
Wir müssen sich klar werden, dass das System die Langsamkeit verursacht. Und dass es Aufgabe des Management ist, das System so zu gestalten, dass es das nicht mehr tut.
Die Mitarbeiter haben hier kaum ne Möglichkeit, Einfluss drauf zu nehmen. Die können schneller arbeiten und die Arbeitszeit verkürzen.
Aber die großen Beiträge zur Durchlaufzeit, vor allen Dingen die Wartezeit, das ist systembedingt und da muss das Management dran.
Das ist auch eine Chance für Sie als Unternehmer, Manager, Entwicklungsleiter, Führungskraft.
Deswegen spreche ich darüber, weil das einer der großen Hebel ist, die wir haben.
Nächste Woche gibt es eine Episode zu Personal Kanban.
personal Kanban ist die Anwendung von Kanban Boards auf das individuelle Arbeiten und ist deswegen ein, ein individueller Start in das, was wir hier besprechen. Und deswegen ganz ergiebig mal ausprobiert zu werden. Sie haben jetzt wertvolle Impulse und Anträgungen erhalten.
Wenn Sie jemanden im Bekannten- und Kollegenkreis haben, der auch hiervon profitieren würde, so freue ich mich über eine weiterempfehlung meines Popgras. Das hilft Ihnen und mir, mehr Menschen an der Diskussion zu beteiligen und unser Umfeld und unsere Ergebnisse zu verbessern.
Vielen Dank für Ihre Zeit. Und des Übrigen bin ich der Meinung, noch viel wichtiger als ein Problem gut zu lösen ist es, ein gutes Problem zu lösen. In diesem Sinne, bis zum nächsten Mal. Ihr Florian Kuhnke.
Wir stellen uns die Umsetzung der Onlineplanung in ein reales Barcamp schwierig vor. Welche Erfahrungen haben Sie in der Durchführung eines online geplanten Barcamps?
Welche Faktoren müssen für eine gelungene Durchführung eines Jugendbarcamps ihrer Meinung nach berücksichtigt werden?
Als gut herausgestellt haben sich kleine Sessions, die noch unmittelbar vor dem Beginn eines Bar-Camps stattfinden. In diesen Sessions können
Beispielsweise, das kollaborative Schreiben, also das Etherpad, wie funktioniert das, erprobt werden, um dann während des Barcams tatsächlich auch hierauf zurückgreifen zu können.
Welche Chancen für Jugendbeteiligung sehen Sie in Jugendbarcamps?
Das heißt also, ungefiltert, ohne einen Vertreter können die Sichtweisen, Meinungen von Jugendlichen wahrgenommen werden und es kann direkt diskutiert werden.
Wie sehen Sie das Zukunftspotenzial der Jugendbarcamps?
Der Mann, der nicht sprechen wollte. Von Edgar Wallace.
Mr. Spaghetti Jones war ein großer, stark und kräftig gebauter Mann, mit schläfrigen Augen, ruschigen Brauen und gut entwickeltem Kinn.