ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация: Изучена теоретическая основа и практические методы бюджетирования на предприятии. Выявлены проблемы, связанные с постановкой и внедрением бюджетирования на предприятии. Пути решения проблем для создания эффективной системы бюджетирования.

Ключевые слова: стратегия, управленческая деятельность, бюджетирование, денежные средства, финансовое планирование.

До недавнего времени для России было характерно пренебрежение системой бюджетирования - когда предприятие является монополистом или находится в привилегированных рыночных условиях, когда обстоятельства не вынуждают его внимательно считать деньги. После этапа перестройки в России высокие темпы инфляции, непредсказуемость налогового законодательства снизили интерес предприятий к финансовому планированию. Даже текущие годовые планы стали составлять в основном только государственные предприятия и крупные акционерные общества. Большинство малых и средних фирм практически отказались от разработки годовых и перспективных планов. Однако по мере стабилизации экономики, снижения темпов инфляции, роста конкуренции на внутренних и внешних рынках, с приходом нового поколения менеджеров и собственников интерес к финансовому планированию, особенно его новым, рыночным аспектам вновь начинает пробуждаться. Как только предприятие теряет лидирующие позиции на рынке, ставится под сомнение, сможет ли это предприятие выжить, просто продолжая делать то, что делало всегда. Чтобы предприятие могло заработать определенный уровень доходов в будущем, неотъемлемой частью управленческой деятельности должен стать грамотный финансовый менеджмент.

Любое предприятие, независимо от его размеров, сталкивается с необходимостью планирования своих доходов и расходов. Для поддержания, а тем более развития бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы профинансировать все расходы предприятия.

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия заключается в запаздывании доходов относительно расходов. Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, предприятию просто может не хватать собственных доходов.

Одним из основных видов управленческой деятельности, направленным на обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков предприятия, обеспечение ликвидности, платежеспособности и роста рентабельности собственного капитала является финансовое планирование.

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основе использования показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.

Каждый хозяйствующий субъект имеет свои как отраслевые, производственно-технологические, так и индивидуальные особенности функционирования. Организационная структура, форма и содержание стратегических, тактических и оперативных целей, а также основополагающие принципы управления хозяйствующим субъектом формируются его акционерами и менеджерами исходя из внешних и внутренних особенностей функционирования.

Совершенствование системы бюджетирования предприятия возможно осуществить, рассмотрев управленческие и методологические аспекты.

Управленческие аспекты: 1.Оптимизация организационно-функциональной структуры предприятия.

Новая внутренняя структура должна обеспечить наиболее эффективное управление предприятием, часть генеральных и принципиально важных вопросов останутся во власти генерального директора, а решение текущих, оперативных проблем будет осуществляться через руководителей конкретного направления.

В функциональные обязанности менеджера отдела продаж, как правило, входит не только поиск новых клиентов и заключение с ними договоров аренды, но и работа с текущими арендаторами торгового комплекса (выставление счетов, актов, отслеживание дебиторской задолженности, работа с арендаторами по претензиям).

Предлагается отдел продаж разделить на отдел обслуживания (функции – работа с текущими арендаторами, в том числе отслеживание дебиторской задолженности) и отдел продаж.

Таким образом, отдел обслуживания сможет более эффективно работать с арендаторами, их целью будет удержание имеющихся арендаторов, снижение претензий по работе на торговом комплексе, планирование и контроль исполнения обязанностей по текущим договорам. Также отдел обслуживания сможет путем анкетирования вести меры по снижению текучки арендаторов, вести статистику причин отказа от аренды на торговом комплексе, что послужит хорошим информационным источником для отдела маркетинга по решению вопросов удовлетворения потребностей конечных потребителей путем проведения мероприятий на определение и создание оптимальной среды для арендаторов, а также поможет снизить количество внезапно расторгаемых договоров.

В связи с тем, что на торговом комплексе большое количество магазинов и павильонов будет целесообразно выделить отдел продаж в отдельную структурную единицу, функциями которого будет сбыт (сдача площадей в аренду) посредством эффективного поиска клиентов.

Коммерческий директор будет координировать и контролировать выполнение функции коммерческих подразделений и разрабатывать и принимать решения по оптимальному развитию торгового комплекса.

Новая структура сконцентрирует финансовые функции под началом финансового директора. Следует отметить, что ввод в штат должности финансового директора на предприятии должен обеспечить формирование единой финансовой политики, организовать четкое разграничение прав и обязанностей финансовых подразделений, оптимизировать текущую систему налогообложения и т.д. Увеличение функций и полномочий финансового директора предоставит ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленческого учета. Все это позволит более эффективно управлять финансами организации. 2. Большая проблема, с которой может столкнуться предприятие при внедрении бюджета движения денежных средств – персонал.

Труднее всего изменить привычки людей. Сотрудники предприятия никогда не испытывают восторг по поводу перемены устоявшегося стиля работы.

Многим руководителям, не имеющих финансового образования - директорам, руководителям подразделений, трудно  планировать бюджет и управлять реализацией бюджетов продаж, закупок, бюджетов подразделений и проектов, финансовых бюджетов. 3. Для повышения эффективности планирования необходимо установить связь между бюджетом, системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Необходимо выстроить систему мотивации на контролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него зависят и на которые он может оказывать прямое воздействие, а, соответственно, за их исполнение нести ответственность. 4. Необходимо установить тактический уровень планирования со стратегией компании, вследствие чего произойдет ориентация на достижение частных тактических целей, которые будут следовать стратегии компании.

Планировать невозможно, если не знать, куда движется предприятие. В отсутствии стратегии, определяющей кто есть покупатели компании, кто конкуренты компании, каковы связи компании со своими покупателями и конкурентами, невозможно прийти к единому мнению относительно того, какие изменения нужно проводить в первую очередь и какие ресурсы для этого можно и нужно использовать. Создается такая ситуация, что при отсутствии четкого понимания руководителей о стратегии развития предприятия, каждый из них тянет «одеяло» на себя, неизвестна цель и план ее достижения для каждого уровня персонала, происходит так называемое «латание дыр», руководители сосредотачиваются на проблемах исключительно своего подразделения, возникающих в данный момент, а не компании в целом, таким образом, планирование невозможно.

Процесс разработки бизнес - стратегии требует исследований и измерений. Но в первую очередь, он требует обсуждения с участием руководства компании и руководителей подразделений. Такого рода обсуждение позволяет разработать совместное видение основных проблем предприятия, пути их решения, необходимые ресурсы, а также сроки и пути реализации стратегии.

Методологические аспекты: 1. Необходимо усовершенствовать системы планирования, что заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования - от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Необходимо организовать такую систему, при которой один бюджет будет перетекать в другой либо вытекать из другого; 2. Необходимо обеспечить формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия - от плана и бюджета продаж к планам затрат, закупок и далее к финансовым бюджетам. 3. Обеспечить контроль исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, систематически выявлять план - фактных отклонения, проводить анализ причин отклонений для принятия правильных управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления можно разработать и определить стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые и т.д.

4. Необходимо оптимизировать систему управленческой отчетности путем проведения контроля и анализа деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать план-фактное отклонение, факторный анализ, пояснения причин возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.

Необходимо оптимизировать, а затем автоматизировать стандартные отчеты руководству предприятия. 5. Необходимо ввести системы бюджетирования БДР и балансового листа и разработать систему целевых показателей компании, определяющей в количественном и стоимостном выражении те стратегические цели, которые ставит президент компании перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий бюджетный период. Все формируемые бюджеты компании и ее подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям (объем продаж, чистый доход, поступления денежных средств от продаж, величина расходов на оплату труда и т.д.). 6. После того как сформирована финансовая структура, на основе целевых показателей компании может быть определена система контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности. Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦО по итогам бюджетного периода.

Еще один из основных этапов совершенствования системы бюджетного управления разработка системы финансового анализа хозяйственной деятельности предприятия, которая включает в себя: - вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов; - анализ безубыточности компании, который предполагает расчет таких показателей, как точка безубыточности, вклад на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности; - расчет и анализ финансовых коэффициентов рентабельности, эффективности управления компанией, ликвидности и финансовой зависимости.