«КУБ ИЗМЕНЕНИЙ» АНСОФФА-МИНЦБЕРГА В ПАРАДИГМЕ БЕЗОПАСНОСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА



Предложен авторский взгляд на развитие парадигмы «куба изменений» Генри Минцберга и матрицы Игоря Ансоффа «товар-рынок» для обеспечения безопасности и снижения риска долговременного устойчивого развития компании в турбулентной бизнес-среде.

Ключевые слова: «куб изменений» Минцберга, матрица Ансоффа «товар-рынок», устойчивое развитие, турбулентная бизнес-среда.

Устойчивое развитие современного бизнеса требует наличия многомерного интегрального мышления. Взаимосвязанное и взаимообусловленное изменение стратегии и персонала (организации) Генри Минцберг (1998), предложил назвать «кубом изменений». Передние грани «фронтальной плоскости» куба отражают изменения в стратегии (левая) и в организации (правая). Нижняя точка левой грани куба соответствует конкретной, а верхняя – концептуальной стратегии. Соответственно, по правой грани отслеживаются изменения в самой организации: от переобучения и кадрового перемещения персонала до корпоративной культуры. Перемещение от фронтальной плоскости куба к его тыльной стороне происходит от конкретных, формальных изменений стратегии и организации к развивающейся, неформальной стратегии и организации (рис. 1).

«Куб изменений» является одной из первых форм многомерного мышления в менеджменте. До его появления многие проблемы решались методом «проб и ошибок» путем анализа откликов на варьируемые значения того или иного ключевого фактора, без осознания взаимообусловленности стратегии и человеческого фактора. Вот почему, несмотря на то, что планирование и прогнозирование процессов изменений даже в трехмерном «гиперкубе» представляет достаточно сложную задачу, модель Минцберга получила заслуженное признание в среде бизнес-аналитиков.

В настоящее время представляется актуальной задача развить подход Минцберга для турбулентной (инновационной) бизнес среды. Напомним, что классический менеджмент хорошо работает в предсказуемой (заранее известной, плановой, регулярной) бизнес среде. Фактор неопределенности через «линзу сценариев» позволяет преодолеть стратегический менеджмент. Инновационный менеджмент призван помогать принимать правильные решения в нестабильной бизнес-среде. Более того, сама функция отклика на изменение значений ключевых факторов воздействия уже не является наклонной плоскостью. Сегодня мы имеем дело, как минимум, с трехмерным фазовым пространством бизнеса в турбулентной среде с эволюцией в точке бифуркации: в зону безопасности или в зону неприемлемого риска.

Здесь важно отметить еще одну знаменитую матрицу «товар – рынок» Игоря Ансоффа (1957). На основании матрицы выбирается одна стратегия из четырех, хотя возможно и две, если товар одновременно продается на новом и старом рынках. Одно из достоинств матрицы состоит в том, что каждой стратегии поставлена в соответствие степень риска предприятия, а также рассмотрение ее с позиции новизны для рынка и/или для предприятия. Но и здесь нам представляется возможным напомнить еще об одной упущенной, но важной переменной – жизненном цикле продукта, технологии и спроса (рис.2).

В конечном итоге, имея три фазовые координаты, где абсцисса – Эффект (Э), ордината – Затраты (З) и аппликата – Риски (Р), мы получаем взаимообусловленную и взаимосвязанную систему уравнений фазового пространства, в нашем случае трехмерного «гиперкуба» с заданной фазовой траекторией каждой фазовой точки:

Э =Э (З,Р)

З =З (Э,Р)

Р = Р (Э,З)

Однако далее возникают вопросы, что же происходит в этом «гиперкубе»?

Для ответа поставленный вопрос введем формализованное представление взаимосвязей и взаимообусловленностей на примере трехмерного гиперкуба изменений (рис.3)

В заданных координатах примем, что значения независимых переменных по осям 1-2 являются управляемыми факторами. В свою очередь, откликами на эти факторы являются значения зависимых переменных по осям I-II и A-B, т.е. интегральный эффект (рис. 3, табл.1) будет определяться как функция Э = Э (З,Р). Разным эффектам будут соответствовать в фазовом пространстве гиперкуба разные затраты и уровень риска.

Сразу напомним, что оптимальное решение можно будет найти, если одновременно рассмотреть две другие функции З =З (Э,Р) и Р = Р (Э,З). Варьирование переменных с анализом прямых и обратных функций является задачей вычислительного эксперимента и аналитическими методами в численном виде не решается.

Несмотря на трудности количественной оценки достигаемых эффектов, есть реальная возможность подойти к анализу потребности на качественном уровне. Берем, к примеру, текущую потребность в товарах и технологиях (ТиТ). Она, как правило, известна по результатам продаж (спроса) за отчетный период. Допустим, что нужно подготовить производство к удовлетворению перспективной потребности. Из табл. 1 видно как будет протекать данный, регламентируемый нами процесс перехода от текущей потребности к перспективной: от изменения в сотрудниках до изменений в бизнесе; от опытного образца до промышленной серии; от стратегии конкуренции до инновационной стратегии. На наши целенаправленные действия мы получаем отклики на старом и новом рынках. Реагируя на отклики, переходим от конкретных до концептуальных изменений. Проводим замену полуфабрикатов на комплексный продукт. Фиксируем внимание уже не на доли рынка, а на рентабельности (развития) всего целевого сегмента. Аналогично, отклики на реализуемые и новые ТиТ приводят к переходу от формальных к неформальным изменениям; от новаций и инновациям (диффузии инноваций); от формальной к самообучающейся организации.

Ключевыми, укрупненными показателями изменений будут индексы, уровень и форма реализации новых ТиТ (табл.2).