ВИДЫ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация: В статье рассмотрены виды стратегий управления персоналом. В статье определяется, что на практике, как правило, существует комбинация нескольких вариантов HR-стратегий с определенным доминированием. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижении общей цели, замене типа корпоративной стратегии, изменении жизненного цикла продукта, меняется и версия стратегии HR.

Ключевые слова: система управления персоналом, персонал, HR-стратегии, критерии, человеческие ресурсы, специалисты, продукты, команда.

На практике существует несколько типов стратегий управления персоналом.

В качестве критериев для сравнения типов HR-стратегий можно выделить следующие: - время, необходимое для разработки и реализации соответствующего типа стратегии (К1); - затраты, необходимые для разработки и реализации стратегии (К2); - время реализации общей цели организации (К3) с выбранной версией стратегии в области человеческих ресурсов.

Глобальный скалярный критерий: Сравним различные типы стратегий в соответствии с этими критериями.

1) Стратегия уверенности в собственных силах. Эта стратегия в области человеческих ресурсов предполагает, что организация, которая выбрала ее, прочно утвердилась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях в течение следующих 5-7 лет, планирует изменить свои стратегические ориентиры с учетом изменений на рынке. В ближайший период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и внедрять будущие новые продукты (продукты).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового продукта. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно отбирать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начинать их обучение.

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, стоимость затрат будет зависеть от затрат на определение соответствующих навыков рабочего персонала, их передачи и повышения квалификации.

Критерий К3 - существует определенная вероятность того, что подготовленные таким образом специалисты не смогут решить задачи, поставленные перед организацией. Но эту опасность можно свести к минимуму благодаря рационально построенной системе набора специалистов (в сочетании с другими типами стратегии), а также определенному уровню избыточности в количестве набранных специалистов (т.е. количеству специалистов, принятых на необходимое число в период n лет). Кроме того, успех этого типа стратегии определяется рядом параметров: - степень привлекательности на рынке труда; - количество молодых специалистов, уже находящихся в организации, и сумма, которую можно принять; - существующий общий уровень квалификации персонала организации; - наличие перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Сфера действия стратегии - крупные предприятия.

2) Стратегия приобретения готовых специалистов

Выбор только этой стратегии в области людских ресурсов трудно реализовать из-за высокой стоимости и трудностей в совместной работе специалистов по работе в командах. Согласно критерию К1, временные затраты на разработку считаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение сосредоточиться на приобретении готовых специалистов, рыночные условия требуют быстрой разработки нового продукта, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут значительными: - необходимо разработать план реализации этой стратегии. Определить, что конкретно требуется организациями от специалистов с точки зрения компетенции (квалификации); - существуют затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия; - предполагается высокий уровень вознаграждения для вновь принятых на работу специалистов.

По критерию К3 - время, необходимое для реализации общей цели организации, может быть небольшим, и вероятность достижения цели будет достаточно высокой, если набранные специалисты могут вписаться в общую систему управления или они получат достаточную автономию для решения назначенных задач.

3) Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполняющих всю работу с небольшим количеством высококвалифицированных специалистов.Эта версия стратегии управления кадрами реализуется на практике небольшими организациями консалтинга или типа внедрения, в которых К2 и К3 становятся главными критериями: реализовать научную, инновационную или другую нестандартную задачу качественно и быстро. Этот тип стратегии управления персоналом используется в стратегии управления такими организациями, как «динамический рост», «предпринимательство». При изменении стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, потребность в высококвалифицированных специалистах может уменьшаться, а во-вторых, самим специалистам становится неинтересно заниматься повседневными задачами внутри организации или за ее пределами. В значительной степени это может объяснить изменение команды многих малых предприятий после двух-трех лет деятельности.

4) Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве. Этот тип стратегии предполагает, что организация находится на стадии зрелости (стратегия управления № 3 «прибыль»), или ее лидер во власти высокого уровня авторитаризма и экспертов средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и более Экономичный в управлении.

По критерию К1 временные затраты считаются небольшими, в соответствии с критерием К2, так как средний уровень квалификации предполагает средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии наличия достаточно четкой организации и разделения труда и проведения всех работ одним специалистом - руководителем этой организации.

Преимущество такого типа стратегии возможно благодаря экономии в вознаграждении специалистов и времени для повышения их квалификации, наличию значительной зависимости специалистов от первого лидера (или линейных менеджеров, отобранных таким же образом). Ограниченное применение этой стратегии связано со сложностью задач, которые предстоит выполнить, и с деятельностью организации.

5) Стратегия ориентации на индивидуальную работу В организациях, которые выбрали этот тип стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивная коммуникация между специалистами, каждая из которых зависит сама от себя, команда не создается.

Реализация критериев К1 и К2 при выборе этого типа стратегии связана с небольшими временными и финансовыми затратами. Реализация критерия К3 достигается путем продуманного оперативного управления всеми сотрудниками с привлечением не всегда правильных методов воздействия.

6) Стратегическая ориентация на работу в команде

Используя этот тип стратегии в области управления персоналом, организация создает единую команду своих сотрудников, работающих над общей общей целью: «фирма-семья». Этот подход наиболее типичен для японских организаций.

Рассмотрев основные типы стратегий управления персоналом, мы сформулируем основные факторы, определяющие выбор его конкретного типа. К ним можно отнести: - стратегия управления организацией; - существующая организационная структура; - статус организации; - количество работников; - период, за который составляется прогноз;