Շուկայագիտական ռազմավարություն

Շուկայագիտական ռազմավարություն, երկարաժամկետ, հեռանկարային մոտեցում ՝ կայուն մրցակցային առավելությունների հասնելու հիմնարար նպատակով։ Ռազմավարական պլանավորումը ներառում է ընկերության ռազմավարական մեկնարկային իրավիճակի վերլուծություն՝ նախքան շուկայական կողմնորոշված ​​մրցակցային դիրքի մշակումը, գնահատումը և ընտրությունը, որը նպաստում է ընկերության նպատակների իրականացմանը։
Ռազմավարական մարքեթինգը, որպես ուսումնասիրության առանձին ոլորտ, ի հայտ եկավ 1970-ական թվականներին և հիմնված էր դրան նախորդած ռազմավարական  կառավարման վրա։ Մարքեթինգային ռազմավարությունն շեշտում է մարքեթինգի դերը, որպես կազմակերպություն և նրա հաճախորդների միջև կապող օղակ։


== Շուկայավարման կառավարում ընդդեմ շուկայավարման ռազմավարության ==
«Ռազմավարական» և «կառավարչական» մարքեթինգի օգտագործվում է տարբերելու «երկու փուլերը, որոնք ունեն տարբեր նպատակներ և հիմնված են տարբեր հայեցակարգային գործիքների վրա»։ Ռազմավարական մարքեթինգը վերաբերում է ընկերության մրցակցային դիրքի բարելավմանն ուղղված քաղաքականության ընտրությանը` հաշվի առնելով մրցակցային միջավայրի առաջարկած մարտահրավերներն ու հնարավորությունները։ Մյուս կողմից, կառավարչական մարքեթինգը կենտրոնացած է կոնկրետ նպատակների իրականացման վրա։ Շուկայավարման ռազմավարությունն, երբեմն կոչվում է ավելի բարձր կարգի պլանավորում, քանի որ այն սահմանում է լայն ուղղություն և ապահովում շուկայավարման ծրագրի ուղղություն և կառուցվածք։


== Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորում։ Ակնարկ ==
Շուկայավարման ռազմավարությունն ներառում է ընկերության ուղղության որոշումը գալիք պլանավորման ժամանակաշրջանի համար, լինի դա երեք, հինգ կամ տասը տարի։ Սա ներառում է ընկերության և նրա գործառնական միջավայրի 360 աստիճանի հետազոտություն՝ բացահայտելու նոր բիզնես հնարավորություններ, որոնք ընկերությունը կարող է օգտագործել մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու համար։ Ռազմավարական պլանավորումը կարող է նաև բացահայտել շուկայի սպառնալիքները, որոնք ընկերությունը կարող է հաշվի առնել երկարաժամկետ կայունությունն ապահովելու համար։ Ռազմավարական պլանավորումը չի ենթադրում, որ ընկերությունը կշարունակի նույն ապրանքներն առաջարկել նույն հաճախորդներին ապագայում։ Փոխարենը, այն զբաղվում է բիզնեսի հնարավորությունների բացահայտմամբ, որոնք կարող են հաջողակ լինել և գնահատելով ընկերության կարողությունը՝ օգտագործելու այդ հնարավորությունները։ Այն ձգտում է բացահայտել ռազմավարական բացը. սա է տարբերությունը, թե որտեղ է գտնվում ընկերությունը ներկայումս (ռազմավարական իրականություն կամ աննկատ ռազմավարություն) և որտեղ այն պետք է գտնվի կայուն երկարաժամկետ աճի համար (ռազմավարական մտադրություն կամ կանխամտածված ռազմավարություն))։
Ռազմավարական պլանավորումն անդրադառնում է երեք խաբուսիկ պարզ հարցի, դրանք են՝

Որտե՞ղ ենք մենք հիմա
Ի՞նչ գործով պետք է զբաղվենք։
Ինչպե՞ս պետք է հասնենք այնտեղ։Ցուցակին կարելի է ավելացնել նաև չորրորդ հարցը, որն է՝ «Ինչպե՞ս իմանալ, թե ինչպես ենք մենք այստեղ հասել»։ Հաշվետվության աճող անհրաժեշտության պատճառով շատ մարքեթինգային կազմակերպություններ օգտագործում են մի շարք մարքեթինգային չափանիշներ՝ ռազմավարական կատարողականությանը հետևելու համար, ինչը թույլ է տալիս անհրաժեշտության դեպքում ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկել։ Առաջին հայացքից ռազմավարական պլանավորումն ուղղված է երեք պարզ հարցերի լուծմանը, սակայն ռազմավարական պլանավորման հետ կապված հետազոտություններն ու վերլուծությունները շատ բարդ են և պահանջում են մեծ հմտություն ու իմաստավորում։


== Ռազմավարական վերլուծություն։ Գործիքներ և մեթոդներ ==
Ռազմավարական վերլուծությունը նախատեսված է լուծելու առաջին ռազմավարական հարցը՝ «որտե՞ղ ենք մենք հիմա»։ Ավանդական շուկայական հետազոտությունն ավելի քիչ օգտակար է ռազմավարական մարքեթինգի համար, քանի որ վերլուծաբանը չի ձգտում հասկանալ հաճախորդների հարաբերություններն ու նախասիրությունները։ Փոխարենը, ռազմավարական վերլուծաբանները փնտրում են ընկերության գործառնական միջավայրի պատկերացում՝ ապագա հնարավոր սցենարները, հնարավորությունները և սպառնալիքները բացահայտելու համար։ Ռազմավարական պլանավորումը կենտրոնանում է «3C»-ի վրա, մասնավորապես՝ հաճախորդ, կորպորացիա և մրցակիցներ։ Յուրաքանչյուր գործոնի մանրամասն վերլուծությունը ռազմավարական մշակման հաջողության գրավականն է։ «Մրցակիցներ» տարրը վերաբերում է մերձավոր մրցակիցների հետ կապված բիզնեսի ուժեղ կողմերի վերլուծությանը և մրցակցային սպառնալիքների դիտարկմանը, որոնք կարող են ազդել բիզնեսի որոշակի ուղղություններով շարժվելու ունակության վրա։ «Պատվիրատու» տարրը վերաբերում է հաճախորդների նախասիրությունների ցանկացած հնարավոր փոփոխության վերլուծությանը, որը կարող է հանգեցնել նոր բիզնես հնարավորությունների։ «Կորպորացիա» տարրը վերաբերում է ընկերության ներքին հնարավորությունների և շուկայական հնարավորություններն օգտագործելու պատրաստակամության կամ արտաքին սպառնալիքների նկատմամբ խոցելիության մանրամասն վերլուծությանը։

Առաջատար պլանավորողները իրենց ժամանակի մեծ մասն անցկացնում են արդյունաբերության կամ մրցակցային վերլուծության, ինչպես նաև ներքին հետազոտությունների վրա, ներառյալ համակարգչային մոդելների օգտագործումը կազմակերպության միտումները վերլուծելու համար։ Ոչ մի օպտիմալ մեթոդ չի կարող օգտակար լինել բոլոր իրավիճակներում կամ խնդիրներում։ Որոշել, թե որ տեխնիկան օգտագործել ցանկացած իրավիճակում, կախված է վերլուծաբանի հմտությունից։


== Բացերի վերլուծություն ==
Բացերի վերլուծությունը՝ վերլուծության բարձր կարգի տեսակ է, որը ձգտում է բացահայտել կազմակերպության ընթացիկ ռազմավարությունն և նրա ցանկալի ռազմավարությունյի միջև եղած տարբերությունը։ Այս տարբերությունը երբեմն կոչվում է ռազմավարական բաց։ Գոյություն ունի ռազմավարությունյի երկու տեսակ, մասնավորապես՝ միտումնավոր ռազմավարություն և ոչ միտումնավոր ռազմավարություն։ Կանխամտածված ռազմավարությունն ներկայացնում է ընկերության ռազմավարական մտադրությունը կամ ցանկալի ուղին։ Այլ գիտնականներ նույն հասկացություններին անդրադառնալու համար օգտագործում են իրականացվող ռազմավարություն ՝ ընդդեմ նախատեսված ռազմավարությունյի։ Մեծ բացի առկայությունը կարող է ցույց տալ, որ կազմակերպությունը խրված է մեջտեղում. ռազմավարական միջակության և հնարավոր ձախողման բաղադրատոմս։


== Կատեգորիա / ապրանքանիշի զարգացման ինդեքս ==
Կատեգորիայի զարգացման ինդեքսը (CDI)/Բրենդի զարգացման ինդեքսը (BDI) մեթոդ է, որն օգտագործվում է տարածաշրջանի կամ շուկայի վաճառքի ներուժը գնահատելու և շուկայի այն հատվածները բացահայտելու համար, որոնք կարող են մշակվել (այսինքն՝ բարձր CDI և բարձր BDI)։ Բացի այդ, այն կարող է օգտագործվել շուկաներ բացահայտելու համար, որտեղ կատեգորիան կամ ապրանքանիշը թերակատարում է, և կարող է ազդարարել մարքեթինգային հիմնախնդիրները, ինչպիսիք են վատ բաշխումը։


== BDI-ն և CDI-ն հաշվարկվում են հետևյալ կերպ. ==
BDI = (բրենդի վաճառքը (%) A շուկայում / Բնակչություն (%) շուկայում A) X 100
CDI = (Վաճառքների կատեգորիա (%) A շուկայում / Բնակչություն (%) շուկայում A) X 100


== PEST վերլուծություն ==
Ռազմավարական պլանավորումը սովորաբար սկսվում է բիզնես միջավայրի սկանավորումից՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին, որը ներառում է ռազմավարական սահմանափակումների գիտակցում։ Արտաքին գործառնական միջավայրի ըմբռնումը, ներառյալ քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և տեխնոլոգիական, որը ներառում է ժողովրդագրական և մշակութային ասպեկտները, կարևոր է բիզնես հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտման համար։ Այս վերլուծությունը կոչվում է PEST ՝ քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և տեխնոլոգիական բառերի հապավումը։ Գրականության մեջ կարելի է առանձնացնել PEST վերլուծության մի քանի տարբերակներ, այդ թվում՝ PESTLE վերլուծություն (քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական, տեխնոլոգիական, իրավական և բնապահպանական); STEEPLE (ավելացնում է էթիկան); STEEPLED (ավելացնում է ժողովրդագրություն) և STEER (ավելացնում է կանոնակարգերը)։
PEST վերլուծության նպատակն է բացահայտել հնարավորություններն ու սպառնալիքները ավելի լայն գործառնական միջավայրում։ Ընկերությունները փորձում են օգտվել հնարավորություններից՝ փորձելով պաշտպանվել իրենց հնարավոր սպառնալիքներից։ Հիմնականում PEST վերլուծությունը առաջնորդում է ռազմավարական որոշումների կայացումը։ PEST վերլուծության հիմնական տարրերն են՝

Քաղաքական՝  քաղաքական միջամտություն, որը կարող է խաթարել կամ բարելավել առևտրի պայմանները, ինչպիսիք են՝ կառավարության օրենքները, քաղաքականությունը, ֆինանսավորումը կամ սուբսիդիաները, աջակցությունը կոնկրետ ոլորտներին, առևտրային համաձայնագրերը, հարկային դրույքաչափերը և հարկաբյուջետային քաղաքականությունը։
Տնտեսական՝  տնտեսական գործոններ, որոնք կարող են ազդել շահութաբերության և գների վրա, որոնք կարող են սահմանվել, ինչպիսիք են՝ տնտեսական միտումները, գնաճը, փոխարժեքները, սեզոնայնությունը և բիզնես ցիկլերը, սպառողների վստահությունը, սպառողների գնողունակությունը և հայեցողական եկամուտը։
Սոցիալական՝ սոցիալական գործոններ, որոնք ազդում են ապրանքների և ծառայությունների պահանջարկի, սպառողների վերաբերմունքի, ճաշակի և նախասիրությունների վրա, ինչպիսիք են ժողովրդագրությունը, սոցիալական գործոնները, օրինակելի մոդելները, գնումների սովորությունները։
Տեխնոլոգիական՝ նորարարություններ, տեխնոլոգիական զարգացումներ կամ առաջընթացներ, որոնք հնարավորություններ են ստեղծում նոր ապրանքների, բարելավված արտադրական գործընթացների կամ բիզնես վարելու նոր եղանակների համար, ինչպիսիք են՝ նոր նյութերը, նոր բաղադրիչները, նոր սարքավորումները, փաթեթավորման նոր լուծումները, նոր ծրագրերը և նոր միջնորդները։PEST վերլուծություն իրականացնելիս պլանավորողները և վերլուծաբանները կարող են դիտարկել գործառնական միջավայրը երեք մակարդակներում, մասնավորապես՝ վերազգային. ազգային և ենթազգային կամ տեղական մակարդակով։ Քանի որ բիզնեսները դառնում են ավելի գլոբալիզացված, նրանք պետք է ավելի շատ կենտրոնանան վերազգային մակարդակի վրա։


== SWOT վերլուծություն ==
Բացի PEST վերլուծությունից, ընկերություններն իրականացնում են ուժեղ և թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների (SWOT) վերլուծություններ։ SWOT վերլուծությունը որոշում է ՝

Ուժեղ կողմեր՝ հատկանշական կարողություններ, հմտություններ կամ ակտիվներ, որոնք բիզնեսին կամ նախագծին առավելություն են տալիս պոտենցիալ մրցակիցների նկատմամբ։ Ներքին գործոնները, որոնք նպաստում են ընկերության նպատակներին հասնելու համար։
Թույլ կողմեր՝ ներքին թույլ կողմեր, որոնք բիզնեսը կամ նախագիծը անբարենպաստ են դարձնում մրցակիցների համեմատ, կամ թերություններ, որոնք թույլ չեն տալիս ձեռնարկությանը շարժվել նոր ուղղությամբ կամ գործել կախված հնարավորություններից։ Ներքին գործոններ, որոնք անբարենպաստ են ընկերության նպատակներին հասնելու համար։
Հնարավորություններ՝  միջավայրի տարրեր, որոնցից կարող է օգտվել բիզնեսը կամ կազմակերպության նախագծի արտաքին գործոնները, ներառյալ նոր ապրանքներ, շուկաներ, պահանջարկ, արտաքին շուկայում խոչընդոտներ, մրցակիցների սխալներ և այլն։
Սպառնալիքներ՝ շրջակա միջավայրի տարրեր, որոնք կարող են խաթարել ընկերության դիրքերը շուկայում։ Արտաքին գործոններ, որոնք խոչընդոտում կամ խանգարում են օբյեկտի շարժմանը ցանկալի ուղղությամբ կամ դրա նպատակներին հասնելուն։Որպես կանոն, ընկերությունը փորձում է օգտագործել այն հնարավորությունները, որոնք կարելի է համեմատել ներքին ուժեղ կողմերի հետ, այսինքն՝ ընկերությունն ունի ներուժ ցանկացած ոլորտում, որտեղ ուժեղ կողմերը համընկնում են արտաքին հնարավորությունների հետ։ Հնարավոր է, որ անհրաժեշտ լինի զարգացնել կարողությունները, եթե ցանկանում է օգտվել թույլ կողմերի հնարավորություններից։ Արտաքին սպառնալիքի հետ զուգակցված թույլ կողմերը խոցելի են, և ընկերությունը կարող է կարիք ունենալ արտակարգ իրավիճակների պլաններ մշակելու։


== Ծանոթագրություններ ==