موضوع مقاله: چارچوب وریو | مخاطب: عمومی | لحن: دانشنامه‌ای | ساختار: عنوان، مقدمه، 3 بخش، جمع‌بندی | مقاله: | # چارچوب وریو | مقدمه: وریو (انگلیسی: VRIO) یک چارچوب تحلیل کسب‌وکار است که بخشی از طرح استراتژیک بزرگ‌تر یک شرکت را تشکیل می‌دهد. | ## بخش 1: چارچوب وریو | معمولاً فرایند مدیریت استراتژیک هر شرکت با یک بیانیه چشم‌انداز آغاز می‌شود و سپس از طریق اهداف، تحلیل‌های داخلی و خارجی، انتخاب‌های استراتژیک (در سطح کسب و کار و در سطح شرکت)، و اجرای استراتژی ادامه می‌یابد. VRIO یک مخفف برای چهار پرسش است که دربارهٔ یک منبع یا قابلیت پرسیده می‌شود تا پتانسیل رقابتی آن تعیین شود: پرسش ارزش (Value) پرسش کمیابی (Rarity) پرسش تقلیدپذیری (Imitability) پرسش سازماندهی (Organization) پرسش ارزش: «آیا شرکت قادر است با استفاده از این منبع/قابلیت، یک فرصت را بهره‌برداری کند یا یک تهدید خارجی را خنثی کند؟» پرسش کمیابی: «آیا کنترل این منبع/قابلیت در دست تعداد نسبتا کمی قرار دارد؟» پرسش تقلیدپذیری: «آیا تقلید آن دشوار است و آیا برای شرکتی که سعی در کسب، توسعه یا تقلید از این منبع/قابلیت دارد، هزینه قابل توجهی دارد؟» پرسش سازماندهی: «آیا شرکت سازماندهی شده، آماده و قادر به بهره‌برداری از این منبع/قابلیت است؟" "آیا شرکت سازماندهی شده تا ارزش را به دست آورد؟» ارزش در این مورد، تعریف ارزش این است که آیا منبع یا قابلیت به بهره‌برداری از یک فرصت یا کاهش یک تهدید در بازار کمک می‌کند یا خیر. با این حال، اگر به بهره‌برداری از یک فرصت یا کاهش یک تهدید کمک نکند، به عنوان یک نقطه ضعف در نظر گرفته می‌شود. به‌طور کلی، بهره‌برداری از فرصت یا کاهش تهدید منجر به یکی از دو نتیجه زیر می‌شود: افزایش درآمد یا کاهش هزینه‌ها (یا هر دو). در زنجیره ارزش، یک کسب و کار محصولات و خدمات خود را گام به گام توسعه می‌دهد و هر عملکرد در طول مسیر مقداری ارزش به محصول یا خدمت اضافه می‌کند. اگر برخی دارایی‌های شرکت به آن اجازه دهد که در بخشی از زنجیره ارزش به‌طور مؤثرتری عمل کند، احتمالاً آن منبع توسط چارچوب VRIO به عنوان ارزشمند در نظر گرفته می‌شود. | ## بخش 2: چارچوب وریو | کمیابی زمانی است که یک شرکت دارای منبع یا قابلیتی ارزشمند است که بین مجموعه‌ای از رقبا و رقبا بالقوه کاملاً منحصر به فرد است. مثال کمیابی «یک نظافتچی که وظیفه خود را کمک به شرکت در تولید و فروش محصولات بهتر تعریف می‌کند، به جای اینکه فقط کار خود را به عنوان تمیز کردن تسهیلات ببیند، بسیار غیرمعمول است. اکثر افراد موافقند که این شرکت به دلیل شفافیت اهداف و استراتژی‌هایش در سراسر شرکت، منبعی برای مزیت رقابتی نسبت به دیگر شرکت‌های صنعت خود دارد؛ برخلاف بسیاری از شرکت‌های دیگر که تنها مدیران ارشد به اهداف و استراتژی‌های خود اعتقاد دارند» Barney, J. هنگامی که رقبا این مزیت رقابتی را کشف می‌کنند، ممکن است به دو روش واکنش نشان دهند. اول، می‌توانند انتخاب کنند که از سود حاصل از مزیت رقابتی چشم‌پوشی کنند و به روش‌های قدیمی خود ادامه دهند. اگر در به دست آوردن این منبع نادر و ارزشمند هیچ هزینه‌ای یا هزینه کمی وجود نداشته باشد، شرکت‌های هم‌رده می‌توانند مزیت رقابتی را تقلید کنند تا به برابری رقابتی برسند (شرکت‌هایی که همان ارزش اقتصادی را به عنوان رقبای خود ایجاد می‌کنند به برابری رقابتی دست می‌یابند). | ## بخش 3: چارچوب وریو | آن‌ها شامل، اما نه محدود به، ساختار گزارش‌دهی رسمی شرکت، سیستم‌های کنترل مدیریتی و سیاست‌های جبران خسارت هستند. ساختارهای گزارش‌دهی رسمی به سادگی توضیح می‌دهند که چه کسی در شرکت به چه کسی گزارش می‌دهد. سیستم‌های کنترل مدیریتی شامل روش‌های رسمی و غیررسمی برای اطمینان از اینکه تصمیمات مدیران با استراتژی‌های شرکت هماهنگ است، می‌شود. سیستم‌های کنترل رسمی می‌توانند شامل فعالیت‌های بودجه‌بندی و گزارش‌دهی باشند که مدیریت ارشد را از تصمیمات کارکنان پایین‌تر در شرکت مطلع می‌کنند. کنترل‌های غیررسمی می‌توانند شامل فرهنگ شرکت و تشویق کارکنان به نظارت بر یکدیگر باشند. شرکت‌ها کارکنان خود را از طریق سیاست‌های جبران خسارت به رفتار مطلوب ترغیب می‌کنند. | ## جمع‌بندی | این سیاست‌ها می‌توانند شامل پاداش‌ها، سهام یا افزایش حقوق باشند اما می‌توانند شامل انگیزه‌های غیرمالی مانند روزهای تعطیلات اضافی یا دفتر بزرگتر نیز باشند.