Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás és környezettudatát, pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük,

Szervezeti kultúra meghatározásai 
A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány jelentős gondolkodói, sokféleképpen határozták meg. Néhány példa: 
 A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége (Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004)
 Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992.)
 Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók, értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)
 Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987)
 Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (Bakacsi-Balaton-Dobák-Máriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991)
 Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993)
 Viselkedés váratlan döntési helyzetben (Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

A szervezet kulturális szerkezete 
A szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különböző kulturális háttere milyen befolyással van a szervezet egészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyűlések, sőt egy IBM himnusz    éneklésével is próbálták elérni), vagy elképzelhető az, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt „diversity”(angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően a nagy szervezetekben egyidejűleg több eltérő szervezeti kultúra érvényesülhet, míg a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül – az informális információ- és kapcsolatrendszerek figyelembevételével – igyekszik irányítani.

A szervezeti kultúra alaptípusai 

 Kemény fickó, macsó karakter: Magas kockázat, azonnali visszacsatolás. Az ilyen légkörben rendszerint nincs együttműködés, mindenki rivális és a nagy rohanásban nincs idő a hibákból tanulni. Erre példák lehetnek a reklámkampányok, beruházások (rossz példa!!) és a nagy költségvetésű filmforgatás is.
 Dolgozz keményen – játssz keményen: Némi kockázat, gyors visszacsatolás. Az ilyen légkört a „kitartás a siker kulcsa” mottó jellemzi, általában barátságos, társaságkedvelők kultúra uralkodik. Példák: kereskedelmi vállalatok, személyes árusítás és tömegcikk forgalmazás.
 Fogadj a cégedre mentalitás a nagy horderejű döntések környezetében jellemző, ahol hosszú-távú ellenőrizhetőséggel és állandó nyomás alatt élnek a döntéshozók. Példák: olajcégek, befektetési bankok és építészeti vállalatok.
 Folyamat kultúra a „nyugdíjas” cégekre jellemző, ahol a kockázat alacsony, a visszacsatolás kevés és a vezetők a „hogyanra” koncentrálnak, az alkalmazottakat óvatosság, rend, pontosság és aprólékosság jellemzi. Példák: bankok és kormányzati testületek. (Bővebben lásd: Folyamatmenedzsment)

A szervezeti kultúra elemzése 
A szervezeti kultúra elemzésekor a kultúra tartalma, megnyilvánulásai és értelmezései között egymásrahatási kapcsolati kört figyelhetünk meg: A kultúra tartalmát képező lényeges, fontos közös értelmezések megléte megalapozza annak további fejlődését (terjedését, „berögződését”), mely a kultúra megnyilvánulásaiban fejeződik ki (a használt tárgyak, beszéd modor, kifejezések -szervezeti zsargon, virágnyelv, szóhasználat- viselkedés és magatartási normák, sőt még hasonló érzelmek tekintetében is). Ezek a megnyilvánulások határozzák meg a kultúra értelmezését (hogy- és milyen kérdéseket teszünk fel, a kialakult helyzetek megfigyelési módozataiban, a megértési folyamatban és az érzések kialakulásában). Ez az értelmezési folyamat az információ befogadásával, feldolgozásával a jelentéstartalmak kikövetkeztetését eredményezi, ami a kultúra kialakulásához vezet, s ezzel a kör bezárul.
Megjegyzendő, hogy egy adott kultúra elemzésekor fontos megjelölni azt, hogy külsőleg, vagy belsőleg vizsgáljuk-e azt. A két módszer között bizonyos esetekben lényeges eltérések alakulhatnak ki, amit csak a határok pontos kijelölésével lehet elkerülni. A külső elemzés az adott kultúra és külső környezetének hatásait vizsgálhatja csak tárgyilagosan, míg a belső elemzés a szervezeten belüli kapcsolatrendszereket és információs folyamatokat deríti fel.
A kultúra leírásakor a következő jellemzők használatosak: egyéni függetlenség, szerkezet (szervezeti felépülés), támogatási rendszer, azonulási mértékek, teljesítményarányos jutalmazás, konfliktus- és kockázati tűrőképesség (egyéni és szervezeti szinten).

Kulturális váltás 
A gyenge szervezeti kultúrákat befelé fordulás, rövid-távú gondolkodás, erkölcsi problémák, következetlenség, érzelmi kitörések, „klikkelés” (zárt szubkultúrák) a klikkek közötti hadviselés és elitizmus jellemzi. A kulturális váltás egy meglehetősen összetett, gyakran fájdalmas, de minden esetben hosszantartó (6-10 év) folyamat, mégis bizonyos helyzetekben szükségessé válhat, hogy nagy következetességgel a szervezet kialakult kultúráját a vezetés tudatosan megváltoztassa. Ilyen helyzetek alakulhatnak ki, mikor a szervezet értékrendje a megjelölt céllal nem egyeztethető össze (például korrupció elleni harc), a kialakult paradigmák a piaci versenyben hátrányt jelentenek, a szervezet teljesítőképessége elégtelennek bizonyul, vállalati összevonások esetében, vagy ha a cég növekedési problémákkal küzd (a fejlődés és szétrobbanás ciklusok a rendszerdinamika egyik legfontosabb területe).

A szervezeti változással kapcsolatos döntések 
Minden szervezeten belüli változásnak megvannak az erősségei és gyengeségei, éppen ezért a szervezetnek különböző szituációkban egyik vagy másik típus mellett kell döntenie. Négy kategóriát különböztetünk meg, amik a szervezeti változás mértékétől függnek:
 javító: egy adott, nap mint nap előforduló probléma kezelése (pl. munkaszervezési okokból adódóan az alkalmazottakat másik területre kell helyezni)
 fejlesztő: a meglévő rendszer megváltoztatása (pl. pénzügyi kontroll területén kell bevezetni új módszereket)
 átmeneti változást kezelő: adott a változás végcélja és ezt kell monitoroznia egy kontrollcsoportnak
 transzformáció kezelése: a folyamatos szervezeti megújulás alapja. A szervezet mindig alakul és nyitott a változ(tat)ásokra. 
Lényeges, hogy a szervezet dolgozói az összes lehetséges változási mértékre és változási típusra legyenek felkészülve.

A sikeres tervezett változtatás jellemzői 
A szervezeti változás mindig a szervezet fennmaradásának és sikerességének szempontjából lényeges. Nem a munkavállalók érdekei az elsődlegesek, így ők sokszor elveszítik munkahelyüket vagy más negatív következményt élnek meg a szervezeti átalakítás után (pl.: munkakör megváltozása, hatalom megváltozása). A szervezeti átalakítás szüksége menedzselési feladat és probléma, a vezetéstudomány ezzel igen részletesen foglalkozik. A javasolt, ill. elfogadott eljárás a következő szakaszokra tagolja a vezetői tevékenységet:

Kurt Lewin felosztása 
 Felolvasztás: az egyének (a vezetők) felismerik és elfogadják a változtatás szükségességét. A alkalmazottaknak be kell látniuk, hogy a változtatásra szükség van. Ebben az esetben az alkalmazottak informálása a legfontosabb feladat.
 Változtatás: a régi helyzetet az új váltja fel. Fontos ebben a szakaszban, hogy megfelelő logisztikai szervezéssel párosuljon, mely hatására a legkevesebb kellemetlenséggel jár az új helyzet felállítása. Sokszor a változtatást egy kis területen végzi el a szervezet (pilot változtatás), így sokat tanulhat és felkészülhet a tényleges változásra.
 Újrafagyasztás: az új rendszer kiépülése, az új feladatok rutinná válása. Szokták ezt a fázist a változás institucionalizációjának is hívni. Az alkalmazottak elfogadják az új  rendszert és megváltoztatják viselkedésüket, ami idővel rutinná alakul. Ebben a szakaszban szilárdul meg a szervezeti változás.

Kotter felosztása 
 Fel kell ismerni változtatások szükségességét: Ide tartozik a piac és a konkurens szervezetek folyamatos ellenőrzése, figyelése. Fel kell ismerni a helyzetet és meg kell tárgyalni a krízist és a megoldások lehetőségét a többi vezetővel.
 A változás levezetéséhez a megfelelő koalíciót kialakítása: Összeállítani egy csoportot, melynek elegendő ereje van, hogy bevezesse a változást
 Kialakítani egy víziót és stratégiát: Egy olyan víziót kell kialakítani, mely segíti a változást az egész szervezetben. Fontos egy olyan stratégia kialakítása, mely reális terveket tartalmaz a vízió eléréséhez.
 Kommunikálni a változás vízióját: Folyamatosan kell az összes lehetséges csatorna felhasználásával kommunikálni a változás vízióját és a stratégiát. A változást kivitelező csoportnak példát kell mutatnia viselkedésével
 Felhatalmazni az alkalmazottakat széles körre kiterjedő viselkedésre: Fontos, hogy a kockázatvállaló viselkedést támogassa szervezet.
 Rövid távú célok előidézés: Rövid távú célokat kitűzni és megjutalmazni azokat, akik elérik ezeket.
 Megszilárdítani a változást és újabb változásokat indukálni: Felbérelni, előléptetni és fejleszteni olyan embereket, akik kivitelezik a változást. Olyan feladatokat és projekteket kialakítani, melyeket az új rendszerben lehet megvalósítani.
 Megszilárdítani az új rendszert a szervezeti kultúrában: Kiemelve kommunikálni az új rendszer és a szervezeti siker kapcsolatát és k ifejleszteni eszközöket, melyekkel a vezetőség fejlődését és a siker fenntartását lehet elérni.

Egyéni viselkedés 
A kulturális váltás nagy nehézsége abból adódik, hogy a katasztrofális helyzetek kivételével (például világháború, vagy valami természeti csapás) a változás csak az egyénekben végbemenő személyes belső átalakuláson keresztül érhető el, ami mindannyiunk tapasztalatai szerint meglehetősen nagy akadállyal néz szemben, amit egyszerűen csak „ÉN”-nek hívnak. Az egyénre külsőleg erőltetett kényszer gyakran töréshez vezet, ami a szervezet belső légkörét mérgezve sokszor kulcsfontosságú személyek elvesztéséhez (rosszabb esetekben a konkurenciához való átpártolás útján) vezethet. Ezért az egyéni viselkedéssel kapcsolatban fontos kutatások folynak. 
Az egyéni viselkedést a helyzet vagy környezet és a személyiség kölcsönhatásából származó látható következményekként értelmezhetjük. Tehát az aktuális viselkedés a tartós, mély személyiségi jegyek és tanult technikák által meghatározott személyiségnek az adott helyzetre való reagálása. A helyzet ebben az értelemben sajnos egy szubjektív fogalom, ugyanis annak objektivitását felülbírálja a pillanatnyi elvárásoknak, és kényszereknek egyéni értékelése. Ezzel a problémával a viselkedéstudomány, a pszichológia egyik ága foglalkozik. A kutatások megállapították, hogy bizonyos ingerek különböző emberekből különböző viselkedéseket válthat ki, míg más ingerek sok emberre hasonlóan hatnak, s a probléma összetettségét csak növeli az a tény, hogy gyakran ugyanazt a viselkedést különböző emberekből különböző ingerek váltják ki. A vezető e téren való jártassága változtatásainak hatékonyságát nagymértékben elősegítheti, így gyakran vesznek igénybe ilyen szolgáltatásokat, mások pedig ezek alapján vezetéselméleteket dolgoznak ki. Mindenesetre, az egyén személyiség változására használható külső kényszernek a csoport normák tekinthető, mely az általános normák mellett, az egyéni normákat is hatékonyan alakíthatja (beilleszkedés útján). Ezt a folyamatot az attitűdnek nevezett egyéni hozzáállás határozza meg, azaz segítheti, vagy gátolhatja azt. Az attitűd egy tanult tulajdonság, mely a viselkedést előre láthatóvá teszi, azaz megbízhatóságot ad és megmagyarázza hogy miért látjuk a világot olyannak amilyen. A szakirodalom az attitűd érzelmileg való értékelés (affective), tárgyi és személyi ismeretek (cognitive) és a vágyra, elhatározásra és küzdelemre is vonatkozó viselkedési szándékok (conative) oldait különbözteti meg.

Jegyzetek

Források 
 Károly Róbert Főiskola Réthy I.-Radó A. munkái
 Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992
 Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990
 Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987
 Bakacsi-Balaton-Dobák-Máriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991
 Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993
 Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990
 Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004

Menedzsment
Szervezetek