Kommunikasjon og ledelse under endring

Kommunikasjon og ledelse under endring omfatter kommunikasjon (overføring av informasjon) og ledelse (innflytelse eller veiledning) under endring. Målet med lederutvikling er å utvidelse en person sine evner til å ha effekt i lederroller og -prosesser. To sentrale elementer i dette er at lederskap kan læres, folk lærer, vokser og forandrer seg, og at lederutvikling bidrar til å gi en person effekt i en rekke formelle og uformelle lederroller.

Lederutvikling fremmer personlig vekst ved å hjelpe individer med å utvikle sine evner til å lede seg selv, jobbe effektivt med andre og sikre at arbeid blir utført. Lederutvikling fremmer organisatorisk vekst og hjelper gruppen i sin helhet med å utvikle lederne den trenger for å utføre oppgaver, inkludert å sikre forpliktelse fra medlemmene og bestemme retningen.

Å etablere forbindelser mellom mennesker som kan bidra til å nå noens mål vil øke sjansene for å kunne fremstå som leder i en organisatorisk sammenheng. Mye av en leders utvikling skjer internt.

Inndside-ut eller utenfor-inn 
Lederutvikling er en innside-ut-prosess (basert på intern tenkning og intuisjon) som starter hos lederen og deretter beveger seg utover for å påvirke andre (i motsetning til utenfor-inn-prosess, hvor man tar utgangspunkt i de ansattes perspektiv og hva som er best for dem og møter deres behov).

Vaner og karakterprinsipper 
En leders effekt er basert på karakterprinsipper som rettferdighet, integritet, ærlighet, tjeneste, kvalitet og vekst. Ifølge Stephen Covey sin selvhjelpsbok The 7 Habits of Highly Effective People (1989) er vaner en kombinasjon av kunnskap (hva man skal gjøre og hvorfor man skal gjøre det), ferdigheter (hvordan gjøre det) og motivasjon (ønske om å gjøre det). De 7 prinsippene eller vanene er:

 Vane 1 – være proaktiv: Proaktive ledere innser at de kan velge hvordan de reagerer på hendelser.
 Vane 2 – begynne med målet i tankene: Ledere med effekt har alltid dere endelige mål i tankene.
 Vane 3 – de viktigste tingene først: Lederens tid bør organiseres i henhold til prioritet.
 Vane 4 – tenke vinn-vinn: De med vinn-vinn-perspektiver tar en tilnærming til kommunikasjon med gjensidig gevinst, og tror at den beste løsningen kommer begge parter til gode.
 Vane 5 – søke å først forstå, og deretter å bli forstått: Ledere med effekt legger til side sine personlige bekymringer for å engasjere seg i empatisk lytting.
 Vane 6 – Synergisering: Synergier skaper en løsning som er større enn summen av delene.
 Vane 7 – "Skjerpe sagen": Kontinuerlig fornyelse av de fysiske, sosiale/emosjonelle, åndelige og mentale dimensjonene til selvet.

Åndelighet eller andre verdier har spilt en avgjørende rolle i ledere sin utvikling, og har hjulpet de med å gjøre og følge opp sine moralske valg, utvikle dyder og karakter, identifisere sine verdier og formål, fullføre arbeidsoppgaver og takle vanskeligheter. Eksempler på vanlige metoder med røtter i åndelighet for å fremme ledereffekt er:

 Å behandle andre rettferdig
 Uttrykke omsorg og bekymring
 Lytte responsivt
 Sette pris på andre sine bidrag
 Delta i reflekterende praksis (å reflektere over ens handlinger som en del av kontinuerlig læring), også kjent som "personlig mestring" og den første vegen til mestring i Kevin Cashman sin bok Seven Pathways to Mastery (1998).

Selvledelse 

Kevin Cashman argumenterte for at ledelse bør sees på fra innsiden. Ifølge Cashman kan lederskap defineres som "autentisk selvuttrykkelse som skaper verdi." Denne formen for ledelse finnes på alle nivåer i en organisasjon. Han identifiserte syv måter enkeltpersoner kan lede fra innsiden og ut. I stedet for en hierarkisk rekkefølge legemliggjøres disse hollistisk.

Veg 1 – personlig mestring:
 Utforske og bli kjent med seg selv og hva som er viktig for en.Veg 2 – formålsmestring Fokusere på å forstå og bruke ens begavelser og talenter for å tilføre verdi til de rundt seg
 Identifisere aktiviteter som er energigivende og spennendeVeg 3 – endringsmestring Gi slipp på gamle mønstre for å styrke kreativiteten
 Være tilpasningsdyktig og endringsvillig
 Endring av nåværende realiteter lar en leder se en ny realitetVeg 4 – mellommenneskelig mestring Fokusere på utvikling av mellommenneskelig kompetanse
 Søke tilbakemelding fra andre, hvilket vil bidra til å forbedre personlige forholdVeg 5 – å "være" mestring Bruke perioder med fred og stillhet for å forstå ens mest indre vesenVeg 6 – balansere mestring Bruk av tid for seg selv, med familie og med venner er avgjørende for å opprettholde balansen i livet (arbeids- og privatliv-balanse)
 Å oppnå balanse kan være en av de vanskeligste vegene å mestre, men ansees av Cashman som den viktigsteVeg 7 – handlingsmestring' Å lede som en hel person ved å komme i kontakt med ens autentiske selv og uttrykke det for andre

 Å lede etterfølgere gjennom endring 
Ifølge Steven Klepper (1997) er det fire hovedperioder organisasjoner går gjennom i organisasjonslivssyklusen hvor det er skjer endring innenfra. 

 Den formative perioden skjer når den nye organisasjonen er under oppstart. Selv om det er en grunnleggende visjon er det ingen formelle definisjoner. Dette er like bra fordi det normalt er mye eksperimentering og innovasjon som foregår. Disse aktivitetene med kreative endringer og oppdagelse er nødvendige for å løse utfordringer og få gjennombrudd.
 Den raske vekstperioden er når det legges til retning og koordinering i organisasjonen for å opprettholde vekst og styrke gevinster. Endringer fokuserer på å definere formålet med organisasjonen og den vanlige forretningen.
 Den modne perioden er når den sterke vekstkurven flater ut og justerer seg til det generelle tempoet i økonomien. Endringer er nødvendige for å opprettholde etablerte markeder og sikre at maksimal gevinst oppnås. 
 Den fallende perioden vil for mange organisasjoner bety nedbemanning og omorganisering. For å overleve kreves endringer med tøffe mål og medfølende implementering. Målet er å komme seg ut av det gamle og inn i noe nytt, og suksess i denne perioden betyr at de fire periodene starter på nytt.

Det er ekstremt viktig for ledere å være fleksible og aksepterende for endringer fordi det er uunngåelig. For å komme seg gjennom endring trenger organisasjoner gode ledere som kan hjelpe til med å veilede gjennom disse tøffe tidene. Det er viktig at lederen holder på kjerneverdiene i selskapet mens de går gjennom endringer for å sikre at selskapet fortsatt oppfyller behovene til sine kunder. Noen ledere vil legge merke til hva tidligere ledere har gjort og ta med seg ting de andre lederne gjorde da de gikk gjennom endring som var vellykket. Lederen må holde de andre ansatte fokuserte i endringsperioden.

 Kommunikasjon og ledelse som intern prosess 
Ifølge Hackman og Johnson (2008) er kommunikasjon en integrert del av den interne prosessen til ledere. Ledere møter mange hindringer og utfordrende situasjoner som kan gi personlig vekst. Mye av den personlige utviklingen til ledere skjer som en intern prosess.

Når en leder personlig håndterer problemer  tar de avgjørelser som påvirker deres liv og andres liv. Intrapersonell kommunikasjon (indre kommunikasjon mellom tanker og følelser i personen selv) spiller en viktig rolle i beslutningsprosessen og for personlig utvikling av lederen. Denne innvendige kommunikasjonen manifesterer seg til slutt i ytre effekter.

 Personlig utvikling som en intern prosess 
Personlig utvikling er et viktig aspekt ved ledelse. Behovet for programmer og kurs som spesialiserer seg på personlig utvikling er allment akseptert på tvers av en rekke felt fra vitenskap til religion.

Lederprogrammer fokuserer både på den ytre visningen av lederskap og indre holdninger, adferd og tro. Mange av forfatterne av ledelsesbøker rundt århundreskiftet begynte å legge fokus på interne prosesser for lederutvikling, inkludert Stephen Covey med boken The 7 Habits of Highly Effective People (1989) og Kevin Cashman med boken Leadership from the Inside Out'' (1998). Begge bøkene ble bestselgere og fokuserte på interne konsepter som " være proaktiv" (den første av Covey sine 7 vaner) eller "personlig mestring" (den første vegen i Cashman sine 7 veger til mestring).

Rollen til intrapersonell kommunikasjon 
Når ledere begynner selvreflekterende analyse av seg selv, begynner de å engasjere seg i intrapersonell kommunikasjon. Intrapersonell kommunikasjon kan defineres som kommunikasjon som skjer innenfor den enkelte sitt sinn. Det kan være så enkelt som interne tanker eller mer komplekse nevrofysiologiske måter for å undersøke oss selv. Det har lenge vært forsket på intrapersonell kommunikasjon og dets tilknytning til intern utvikling. Enkeltpersoner benytter ofte intrapersonell kommunikasjon som et middel til selvbevissthet og det er en intern prosess knyttet til personlig utvikling.

For ledere er det mange fordeler med intrapersonell kommunikasjon. Intrapersonell kommunikasjon kan øke selvbevisstheten. Det kan gi lederen et tydeligere bilde av dens selv. Forskning viser at intrapersonell kommunikasjon er et middel til å overvinne kommunikasjonsangst for både mellommenneskelig og offentlig kommunikasjon. Dette er noen av fordelene for ledere som benytter intrapersonell kommunikasjon som en intern prosess for personlig utvikling.

Innovativt lederskap og endring 
Det er lite fagfellevurdert materiale om overlappen mellom innovasjon og lederskap og deres gjensidige påvirkning. Det er imidlertid veldig tydelig at store innovasjoner kommer fra gode ledere. Steve Jobs har av enkelte blitt på som eksempel på en av de store teknologiske innovatørene i vår tid. Mange erkjenner behovet for støtte fra offentlig sektor og samfunnsmessig støtte til innovasjon for at finansiering skal skje, og i sin tur at innovasjon skal skje. Mange universiteter implementerer innovasjonsnettverk, og det er tydelig et behov for unike og uavhengige tenkere. Google har uttalt at deres forpliktelser til innovasjon avhenger av at alle er komfortable med å dele ideer og meninger.

Transformasjonsledelse og innovasjon 
Transformasjonsledelse er en type ledelse som har evne til å endre en organisasjon og trolig vil produsere innovasjon (være nyskapende). Ettersom innovasjon er mer enn bare oppfinnelse kan ledelsesprosessen i seg selv være innovativ. Innovasjon er en viktig del av å være en effektiv og produktiv transformasjonsleder. En transformasjonsleder er kreativ, interaktiv, visjonær, bemyndigende og lidenskapelig. Den underordnede sin selvkonseptfunksjonen bestemmer hvordan følgeren vil reagere på lederen. En leders evne og styrke til å være leder har en direkte effekt på en organisasjons suksess. Ofte er ledere ikke godt trente i lederutvikling, med resultat at de ikke er forberedte på å fremme et innovasjonsmiljø. En innovativ leder er en transformasjonsleder.

Referanser 

Ledelse