Planificación para el Progreso

Comisiones de

Trabajadores y

Directivos

Propiciar el desarrollo de relaciones bien cimentadas

y estables entre los trabajadores y los directivos.

Prevenir o reducir a un mínimo las huelgas mediante

la asistencia a los trabajadores y los directivos para

solucionar sus diferencias atreves de la mediación.

Fomentar la negociación colectiva, la mediación y el

arbitraje voluntario como los procesos preferidos para

solucionar problemas entre los directivos y los

representantes de los empleados.

Desarrollar el arte, la ciencia y la práctica de

la solución de conflictos, y

Propiciar el establecimiento y el mantenimiento

de procesos conjuntos constructivos para mejorar las

relaciones entre los trabajadores y los directivos,

la seguridad laboral y la eficacia institucional.

Mission

Servicio Federal de Mediación y Conciliación

2100 K Street, NW

Washington, DC 20427

(202) 606-8100

www.fmcs.gov
1

Índice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Identificación de la necesidad de una comisión de

trabajadores y directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

¿Por qué considerar una comisión de trabajadores y

directivos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

El acuerdo entre los trabajadores y los directivos y el

compromiso con una comisión de trabajadores y

directivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Planificación para el éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Sugerencias para la redacción de las actas . . . . . . . . . . 7

Normas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Problemas inherentes a las comisiones conjuntas . . . 10

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Formato modelo de estatutos de las comisiones

conjuntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Formato modelo de texto contractual para el

establecimiento de una comisión conjunta . . . . . . . . 14

Planificación para el Progreso

Comisiones de

Trabajadores

y Directivos

“Con un historial de más de 60 años en

el suministro de servicios de mediación y

facilitación, la experiencia colectiva del FMCS

en la solución de conflictos supera la experiencia

de cualquier otro organismo del gobierno.”

¿Por qué escoger el FMCS?

Año tras año las empresas y los sindicatos en

representación de sus empleados, con la asistencia

del Servicio Federal de Mediación y Conciliación,

forman una gran cantidad de comisiones nuevas de

trabajadores y directivos. Si bien estas comisiones existen

desde hace muchos años en el contexto de las relaciones

industriales estadounidenses, persiste el interés en el

concepto como un medio de promover la paz industrial.

El mejoramiento laboral y la participación del trabajador

en el lugar de trabajo han atraído un alto grado de

interés en la comunidad de las relaciones industriales.

Programas exitosos en el lugar de trabajo que mejoran las

ganancias de las compañías, promueven la productividad, aumentan la seguridad de los empleados y proporcionan satisfacción a los participantes en las comisiones

de trabajadores y directivos han sido acompañados por

un alto grado de publicidad.

Las comisiones de trabajadores y directivos de lugares de

trabajo, de zonas y de industrias contribuyen a estabilizar

las relaciones laborales en las comunidades a través de

todas las industrias.

Las metas de estas comisiones pueden oscilar entre el

deseo sincero de mejorar las comunicaciones hasta programas diseñados para modificar los patrones de comportamiento, mejorar el trabajo y la productividad.

Independientemente de las metas, todos tienen algo en

común: la necesidad esencial de que los representantes

de los empleados y los directivos converjan para analizar

juntos los problemas mutuos. La comisión de trabajadores y directivos es una de las claves para lograrlo.
2 3

Identificación de la Necesidad de una

Comisión de Trabajadores y Directivos

Con demasiada frecuencia el único medio formal de

comunicación entre los empleados y los directivos es

el procedimiento de presentación de querellas contractuales y las negociaciones contractuales.

Esa línea de comunicación es estrictamente entre adversarios. Una atmósfera de “ganadores o perdedores” no es

conducente a solucionar otros asuntos de mutua preocupación. El resultado es que el nivel gerencial superior

suele encontrarse aislado de los problemas operacionales,

los cuales pasan a convertirse en disputas laborales. Para

las partes, los problemas ordinarios que no captan la

atención finalmente llegan a la mesa de negociación en

el momento de negociar el contrato.

En la negociación de contratos pueden cobrar notoriedad

la necesidad de contar con una comisión de trabajadores

y directivos en el lugar de trabajo. Además, con demasiada frecuencia, tras la negociación del contrato, se dejan

de lado los problemas sin resolver. Se los deja degenerarse

en querellas o cuestiones críticas que se harán evidentes

en la siguiente ronda de negociaciones contractuales.

De este modo, el ciclo divisivo se repite una vez más.

¿Cuáles son algunas indicaciones de la necesidad de contar con un medio mejorado de comunicación entre los

trabajadores y los directivos?

1. Número inusualmente alto de querellas o querellas

repetitivas en torno a las mismas cuestiones.

2. Falta de uso o uso indebido del procedimiento de

presentación de querellas.

3. Escasos acuerdos de querellas en sus primeras etapas

o número excesivo de casos de arbitraje.

4. Número más grande de demandas del “tipo

relacional” durante las negociaciones contractuales.

5. Desconfianza que genera actitudes negativas en la

mesa de negociación.

6. Una indicación de crisis económica en una empresa,

es decir, cierre parcial del lugar de trabajo, baja

productividad, calidad deficiente, incapacidad para

competir.

7. Crisis comunicacional a todo nivel.

¿Por qué Considerar una Comisión de

Trabajadores y Directivos?

La comisión de trabajadores y directivos no reemplaza al procedimiento de presentación de querellas

ni las negociaciones contractuales, pero puede contribuir a aumentar la eficacia de ambos foros para la

solución constructiva de disputas. Como tal, la

comisión de trabajadores y directivos puede convertirse en un factor importante para mejorar el clima

de las relaciones laborales en las organizaciones.

Desde un punto de vista práctico, tanto los trabajadores como los directivos desean saber por qué deben

cambiar una posición acusatoria por otra de cooperación mutua. En otras palabras “¿cuál es el beneficio

para mi organización?”.

¿Cuál es el Beneficio para los Directivos?

1. Un foro para estudiar las condiciones comerciales,

los problemas de calidad, el desarrollo de

productos, los requisitos de los clientes y otros

asuntos que demuestran la relación de la función

de los empleados con el éxito o el fracaso de la

empresa.

2. Una oportunidad para propiciar el diálogo sobre

los problemas operacionales, la planificación y la

programación así como otros asuntos que tienen

una posible repercusión en los horarios de los

trabajadores, la programación de las horas

extraordinarias, los despidos, el retiro de productos

del mercado, las transferencias temporales o las

nuevas oportunidades laborales.

3. Un canal de comunicación abierto para que el

nivel gerencial superior establezca una buena

relación con la comisión sindical sin que los

problemas cotidianos de las relaciones laborales

y las querellas obstruyan la organización.

4. Una oportunidad para que la gerencia responda a

sugerencias constructivas y querellas válidas, con lo

cual demostrará al sindicato y a los empleados su

interés sincero en el mejoramiento del lugar de

trabajo.

5. Un medio de comunicación con los empleados por

medio de sus dirigentes electos.
4 5

¿Cuál es el Beneficio para los Trabajadores?

1. Un canal de comunicación con la gerencia

superior.

2. Una oportunidad de opinar sobre los problemas

operacionales y los planes gerenciales que afectan

los horarios de trabajo, las asignaciones de puestos

de trabajo y las condiciones laborales de los

empleados.

3. Una vía para expresar las querellas de los

empleados, más allá del procedimiento normal de

presentación de querellas.

4. Una oportunidad para resolver problemas menores

antes de que se conviertan en querellas

importantes.

5. El reconocimiento de los directivos del sindicato

como una organización responsable con una

función constructiva más allá de la simple

tramitación de querellas.

6. Un medio para fortalecer las comunicaciones con

los miembros.

Obtención del Acuerdo y el Compromiso

de los Trabajadores y los Directivos

El primer paso para reducir a un mínimo el conflicto

entre los trabajadores y los directivos durante la vigencia de un contrato es que ambas partes reconozcan sus

problemas mutuos y estén dispuestas a comprometerse según sea necesario para resolverlos.

Los mediadores federales están en la posición única de

poder asistir como expertos en la formación de comisiones de trabajadores y directivos. Si bien el mediador

puede ayudar a las partes a establecer un mecanismo

para ayudarlas a resolver sus problemas, los trabajadores

y los directivos son los responsables finales de la resolución de sus problemas.

Sin lugar a dudas, el compromiso de las partes repercutirá considerablemente en la eficacia de cualquier

comisión de trabajadores y directivos. La gerencia superior de la organización debe respaldar el concepto. Los

funcionarios sindicales locales y los delegados gremiales

deben lograr el respaldo y la comprensión de los miembros del sindicato.

Planificación para el Éxito

Las buenas intenciones deben ir acompañadas de

planificación y organización adecuadas. En esta fase

clave es cuando más se valora la experiencia y la

orientación del mediador.

Una vez se logra el acuerdo y el compromiso para

establecer una comisión de trabajadores y directivos, se

hace necesaria una reunión con fines organizativos. Esta

reunión requiere la participación de los encargados de

tomar decisiones entre los directivos y los trabajadores,

dado que, en esta sesión, se formularán y aprobaran la

composición de la comisión de trabajadores y directivos

y las pautas que se observarán.

Las pautas deben incluir declaraciones sobre:

1. el propósito y el compromiso de la comisión, que

puede estar firmado por los dirigentes de ambas

partes.

2. la estructura y el tamaño de la comisión.

3. un procedimiento para el momento oportuno, el

tamaño y el intercambio de las agendas.

4. la hora, el lugar, la duración y la frecuencia de las

reuniones.

5. el método para llevar y actualizar las actas de las

reuniones.

6. otros asuntos singulares de su relación particular.

7. la asignación por ambas partes de representantes

de alto nivel a cargos de miembros permanentes.

Se dispondrá también la rotación de los miembros

“representantes generales”.

La dirección contará con un funcionario principal de

operaciones, como el gerente del lugar de trabajo o el

administrador del establecimiento y el gerente de

Relaciones Laborales o Recursos Humanos como parte

de su comisión permanente. Los miembros permanentes

de la comisión sindical deben incluir al representante

internacional o comercial, el presidente del sindicato

local o el delegado gremial principal así como los miembros de la comisión sindical o los miembros principales

del directorio ejecutivo. Se sugiere también la prohibición de suplentes o reemplazos en calidad de miembros

permanentes de la comisión.
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Por ejemplo, pueden escogerse miembros rotatorios, un

supervisor y un delegado gremial del mismo departamento. Este método de rotación le brinda a cada grupo

en el lugar de trabajo una oportunidad para la participación coordinada. Los miembros rotatorios “generales”

también confieren credibilidad al abrir la puerta para los

posibles escépticos.

Se deberá tomar una decisión sobre la presidencia permanente de la estructura. Habitualmente, el mediador

preside las primeras reuniones. Una vez que las partes

están avanzando fructuosamente, el mediador se retira.

La presidencia por lo general alterna entre ambas partes.

El mediador continúa participando siempre que las

partes deseen la asistencia de un tercero. El mediador

estará disponible si las partes se enfrentan a un problema

especial que requiere la asistencia de un tercero.

Es importante determinar el procedimiento para el

intercambio, el momento oportuno y los elementos de

cada agenda. Ambas partes se beneficiarán de someter y

recibir temas para la agenda con varios días de

antelación a la reunión. Se instará a las partes a no ser

tan rígidas en cuanto a sus requisitos para las agendas de

manera que se permita la introducción de un tema candente a último minuto, por consentimiento mutuo. Los

asuntos urgentes deben ventilarse para mantener las tensiones al nivel más bajo posible. Los temas restantes se

abordarán en una atmósfera más relajada. Cada miembro de la comisión, a su vez, debe contar con la oportunidad de expresar opiniones sobre cada tema.

Las reuniones deben programarse sistemáticamente para

garantizar la continuidad. Inicialmente, la frecuencia

debe ser una vez al mes durante dos horas. La frecuencia

y la duración pueden ampliarse o reducirse de acuerdo

con las necesidades de cada situación.

Se pueden establecer otras pautas generales, como los

siguientes:

• ninguna de las partes puede exigir ni proponer

ningún cambio al texto del acuerdo vigente.

• no se hablará sobre querellas activas. Esto no debe

impedir el diálogo en torno a problemas graves que

puedan, de manera incidental, ser parte de una

querella activa.

Sugerencias para la Redacción

de las Actas

Si bien el procedimiento de las reuniones de la comisión

de trabajadores y directivos tiende a conducirse en una

atmósfera informal, la necesidad de contar con algún

registro escrito es importante. Las actas deben comunicar una impresión fuerte de credibilidad. Deben reflejar con precisión el diálogo para ser creíbles.

• Las actas pueden ser hechas por ambas partes.

Ambas partes pueden combinar, corregir y aprobar

las actas antes de la preparación final y distribución.

• Las actas deben registrar los “asuntos anteriores” que

reflejan los puntos tratados satisfactoriamente así

como los puntos que aún estén en estudio. Esto

muestra una relación causa y efecto positiva que

revela el valor de la comisión de trabajadores y

directivos como una vía de presentación de querellas

o sugerencias válidas. Esto no solo brinda respaldo

a la participación de la comisión sindical sino que

también coloca a los directivos en un marco

positivo dado que están atentos a las sugerencias

constructivas.

• Debe acordarse que las actas no se introducirán en

ninguna audiencia de querellas ni de arbitraje. Esto

es fundamental dado que el mantenimiento de un

intercambio libre y desinhibido de opiniones es

esencial para el éxito.

• Se deberá acordar un método para la distribución

de las actas. Las actas pueden publicarse en una

cartelera en el lugar de trabajo, presentarse en

reuniones del personal o de empleados, en

reuniones de los miembros sindicales y,

posiblemente, enviarse por correo al hogar de los

trabajadores. Representantes de ambas partes

firmarán las actas.
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Normas

Una vez que se establezca la comisión de trabajadores

y directivos y se acuerden los puntos organizativos, el

éxito de la comisión depende de las partes. Según la

experiencia previa, los mediadores federales identificaron algunas de las normas que establecen el marco

para el éxito.

Aconsejable

Mantener el diálogo centrado en la cuestión que

se esté tratando.

Aconsejable

Evitar que el diálogo se vea obstaculizado por

aspectos de personalidad.

Aconsejable

Celebrar todas las reuniones según lo

programado. Cancele reuniones sólo en una

emergencia. Asista puntualmente a las reuniones.

Aconsejable

Presentar la agenda con antelación para que la

otra parte cuente con tiempo suficiente para

investigar los problemas.

Aconsejable

En la presentación de la agenda identificar todos

los puntos que se discutirán.

Aconsejable

Mantener un procedimiento acordado para la

anotación y redacción de las actas, así como

métodos de distribución.

Aconsejable

Llevar actas precisas sobre los temas tratados en

reuniones anteriores que se “completaron” o

“resolvieron” así como los puntos que aún

permanezcan “abiertos”.

Aconsejable

Cerciorarse de explicar el concepto de comisión

y que los empleados y supervisores lo

comprendan.

Desaconsejable

Comenzar la primera reunión con temas

sumamente difíciles. Acostúmbrese a esta técnica

para la resolución de problemas en la que se

abordan primero los problemas un tanto

menores.

Desaconsejable

Dejar que las reuniones se conviertan en sesiones

de reclamos.

Desaconsejable

Concentrarse en las generalidades. Indique

específicamente el problema y sugiera una

solución.

Desaconsejable

Prever que usted ya sabe la respuesta a una

pregunta antes de que se trate. Formule

preguntas para llegar a los hechos.

Desaconsejable

Tratar cualquier tema de la agenda como carente

de importancia. Cada punto de la agenda merece

la investigación y el análisis minuciosos.

Desaconsejable

Retardar la comunicación de las soluciones

formuladas para problemas graves o el resultado

de las cuestiones discutidas.

Desaconsejable

Comenzar tarde las reuniones programadas o

extenderlas más allá del tiempo asignado. Esto

con frecuencia llevó al fracaso.

Desaconsejable

Buscar resultados inmediatos.

Y recuerde que es importante que los problemas

menos graves se analicen inicialmente para que todos

se familiaricen con la operación de la comisión y el

proceso de cooperación para solucionar problemas.
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Problemas Inherentes a las

Comisiones Conjuntas

La comisión de trabajadores y directivos no es una

panacea. Requiere de personas sinceras que estén

dispuestas a intentarlo. Los directivos pueden temer

que la comisión de trabajadores y directivos invada su

derecho gerencial. Los directivos reconocen que la

participación en asuntos de la comisión puede requerir

tiempo remunerado fuera de las horas de trabajo para

los miembros sindicales que participan en la comisión

y que requerirá el tiempo y la atención del personal del

nivel gerencial superior.

Por otra parte, los representantes laborales son susceptibles a las implicaciones políticas de cómo los miembros podrían considerar su participación en las

reuniones de la comisión de trabajadores y directivos.

Los dirigentes gremiales no desean que se los acuse de

ser demasiado amistoso con los directivos. Están poco

interesados en consultar a los directivos a menos que

puedan hacer una contribución importante al asunto.

Tampoco quieren trato condescendiente de parte de

los directivos.

La estrategia para la solución de problemas de la

comisión de trabajadores y directivos no implica un

cambio ni reducción de poder. Simplemente se trata

de una mejor manera de comunicarse y ejercer la

responsabilidad de liderazgo. Este enfoque puede

tornar la relación entre los trabajadores y los directivos

en una mutuamente beneficiosa.

Resumen

Los problemas económicos complejos de la actualidad

requieren nuevos esfuerzos por parte de los trabajadores y los directivos para trabajar juntos en un

espíritu de cooperación a fin de usar las destrezas y los

recursos de la manera más productiva.

La introducción de tecnología en las regiones del

mundo con costos más bajos, la necesidad creciente de

materia prima costosa del exterior y la presión de los

productores extranjeros sobre los abastecedores

nacionales han tenido un profundo impacto en la

economía estadounidense.

En el país, el cambio tecnológico rápido ha tenido

un efecto de gran alcance en el lugar de trabajo estadounidense, con la generación de oportunidades

nuevas, la modificación de la naturaleza de los puestos

de trabajo y la transformación de los lugares de trabajo.

Los cambios socioeducativos también están repercutiendo en los trabajadores y los directivos. El nivel

educativo creciente, el ingreso de jóvenes, minorías y

mujeres a la fuerza laboral y cuestiones del modo de

vida de los trabajadores afectan a los directivos y los

sindicatos por igual.

Muchos representantes de los directivos y los trabajadores reconocen que se necesitan estrategias nuevas

para enfrentar los problemas mutuos con un espíritu de

cooperación. Reconocen que la forma de operar comercialmente sin inmutarse a los cambios ya no es una

estrategia viable para estos problemas. El consenso

general es que se necesita más cooperación para:

1. incluir a los empleados en la solución de los

problemas en el lugar de trabajo.

2. reducir el desperdicio de recursos debido al

ausentismo, la rotación del personal, la falta de

adiestramiento, los accidentes, la moral baja y la

insatisfacción de los trabajadores.

3. utilizar más plenamente las aptitudes y el

conocimiento de los empleados.

4. trabajar de manera más eficiente y competitiva para

reducir los costos.

Las mejores ideas para perfeccionar la manera en que se

hace un trabajo suelen provenir de las personas que

hacen el trabajo. Todas las organizaciones se benefician

de las ideas y las aptitudes de sus trabajadores, del

mismo modo que la seguridad de los empleados

depende del éxito y el crecimiento de la firma.

Los mediadores federales están comprometidos a

ayudar a los directivos y a los trabajadores a cumplir

con estas metas. Están preparados para orientar y

asistir a la comunidad de trabajadores y directivos

estadounidenses.
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Formato Modelo de Estatutos de

las Comisiones

Comisión Conjunta de Trabajadores y Directivos

Objeto

Investigar, estudiar y analizar las soluciones posibles a los

problemas mutuos que afectan las relaciones entre los

trabajadores y los directivos.

Representación

Sindicato

Cinco miembros: presidente, agente comercial,

secretario-tesorero y dos delegados gremiales.

Empresa

Cinco miembros: representantes de la gerencia superior, jefe de departamento, dos representantes de las

relaciones laborales y otro miembro de operaciones

de los departamentos que se desempeñan en el

marco del contrato sindical.

El gerente general de la empresa y el representante internacional del sindicato son miembros de oficio.

Los suplentes pueden escogerse por consentimiento

mutuo pero se reconoce el requisito de la continuidad de

los miembros. Los miembros de operaciones de la dirección y los dos representantes sindicales, más allá del presidente, el agente comercial y el secretario-tesorero, se

rotarán cada 12 meses.

Presidencia

La responsabilidad de presidir las reuniones se rotará en

cada reunión entre el sindicato y la dirección. Cada parte

determinará si la asignación del presidente será permanente o se rotará entre los miembros.

Actas

Los temas se anotarán según se analicen. Todo procedimiento o recomendación que emane de estas reuniones

se comunicará al grupo que corresponda, es decir, el

Departamento de Operaciones, la Comisión Permanente

Conjunta, la Comisión Negociadora, etc.

Los borradores de las actas serán mejorados por un representante designado de cada parte.

Fecha y Hora de las Reuniones

Las reuniones se celebrarán una vez al mes y se limitarán a

dos horas. La agenda se presentará a ambas partes con 48

horas de antelación. En la primera reunión, se escogerán

los días y horas específicas de las reuniones futuras.

Se procurará por todos los medios respetar el horario,

teniendo en cuenta que es necesaria cierta flexibilidad.

Los temas que no figuran en la agenda no se discutirán

sino que se introducirán en la agenda del mes siguiente.

La agenda incluirá una descripción breve de cada punto

que se discutirá. Los temas urgentes pueden agregarse a la

agenda por consentimiento mutuo.

Se alternará el análisis de los temas de la agenda y la parte

que ocupa la presidencia ejercerá el derecho a establecer

el primer tema.

Pautas Generales

Se reconoce que las recomendaciones que surjan de estas

reuniones no son vinculantes.

1. No se tratarán querellas ni se negociará.

2. Pueden analizarse los temas que podrían generar

querellas.

3. Toda persona que desee hacer uso de la palabra

será reconocida por la presidencia previamente.

4. La presidencia reconocerá una moción de

cualquiera de las partes para diferir un tema a fin

de poder hacer un análisis adicional.

5. Cualquiera de las partes puede iniciar una

solicitud de asistencia al Servicio Federal de

Mediación y Conciliación.

6. Cada uno de los temas se analizará plenamente y

se tomará una medida antes de proceder a otro

tema. Los temas que requieran análisis adicional

pueden diferirse. En los casos en que no se llegue

a decisiones mutuamente satisfactorias, el tema se

cancelará, se revertirá a su lugar correcto en la

relación entre los trabajadores y los directivos, por

ejemplo el procedimiento de presentación de

querellas, negociaciones, etc.

.
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Formato Modelo de Texto Contractual

Sección 2 Comisión Conjunta de Estudio

2.51 La Empresa y el Sindicato, con el deseo de

propiciar comunicaciones cotidianas

mejoradas, y lograr y mantener una relación

de beneficio mutuo por medio del uso de un

programa de comunicaciones continuo para

mantener de manera efectiva relaciones

estables entre los trabajadores y los directivos

así como evitar controversias, establecen por

el presente estos estatutos para una

Comisión de estudio conjunta.

2.52 El propósito de la Comisión es tratar,

analizar y estudiar problemas llevados a su

atención por las partes del presente Acuerdo.

La Comisión, por acuerdo mutuo, estará

autorizada a formular recomendaciones en

relación con estos problemas que se trataron,

analizaron y estudiaron.

2.53 A fin de mantener un diálogo franco y

abierto, la Comisión no estará autorizada a

cambiar, borrar ni modificar ninguna de las

condiciones del Acuerdo vigente entre la

Empresa y el Sindicato, ni a resolver

querellas que surjan del Acuerdo entre la

Empresa y el Sindicato. Las conversaciones

de la Comisión no se harán públicas,

excepto por las recomendaciones que fueron

acordadas mutuamente.

2.54 La Comisión estará compuesta por 10

miembros, cinco en representación del

Sindicato y cinco en representación de la

Empresa. La Comisión del Sindicato incluirá

al presidente del sindicato local, el

representante internacional o el agente

comercial y los tres delegados gremiales. La

Comisión Empresarial incluirá al gerente

general, el gerente de relaciones laborales, el

gerente de las instalaciones y a otros dos

representantes de la dirección designados por

la Empresa. Se puede invitar a un

representante del Servicio Federal de

Mediación y Conciliación a asistir y

participar en las reuniones de la Comisión.

2.55 La presidencia de la Comisión rotará entre un

representante designado por la Dirección y

un representante designado por el Sindicato.

El representante designado para la presidencia

cumplirá un mandato que comenzará en el

momento de la clausura de la reunión en la

que se anunció la designación y continuará

hasta finalizar la siguiente reunión.

Las reuniones se llevarán a cabo en los días

designados por la presidencia durante la

primera semana completa del calendario del

mes. Sin embargo, pueden celebrarse

reuniones interinas con el acuerdo mutuo de

la Comisión.

Las reuniones se celebrarán en una instalación

del lugar de trabajo a menos que se acuerde

algo diferente.

Las reuniones comenzarán a la hora acordada

por las partes.

La presidencia hará preparar la agenda para la

reunión que se distribuirá a todos los

miembros al menos dos días hábiles antes de

la reunión.
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Organización del FMCS

Los mediadores del FMCS prestan servicio en más de

60 oficinas locales en todos los Estados Unidos, administradas mediante 10 regiones geográficas. Para mayor

información, comunicarse con la Oficina Nacional del

FMCS o visitar www.fmcs.gov para ubicar la oficina

local más cercana.

Oficina Nacional

Servicio Federal de Mediación y Conciliación

2100 K Street, NW

Washington, DC 20427

Teléfono: (202) 606-8100 Fax: (202) 606-4251

Sitio en la web: www.fmcs.gov

Notas