# Úradný vestník C 32/2010

| | ISSN 1725-5236
  doi:10.3000/17255236.C_2010.032.slk |
| --- | --- |
| Úradný vestník
  Európskej únie | C 32 |
| | |
| Slovenské vydanie | Informácie a oznámenia | Zväzok 539. februára 2010 |

ISSN 1725-5236

doi:10.3000/17255236.C_2010.032.slk

Úradný vestník

Európskej únie

C 32

Slovenské vydanie

Informácie a oznámenia

Zväzok 539. februára 2010

---

| Číslo oznamu | Obsah | Strana |
| --- | --- | --- |
| | IV   Informácie |
| | INFORMÁCIE INŠTITÚCIÍ, ORGÁNOV, ÚRADOV A AGENTÚR EURÓPSKEJ ÚNIE |
| | Dvor audítorov |
| 2010/C 032/01 | Správa o audite prevádzkovej efektívnosti riadenia Európskej centrálnej banky za rozpočtový rok 2007 spolu s odpoveďami Európskej centrálnej banky | 1 |

Číslo oznamu

Obsah

Strana

IV   Informácie

INFORMÁCIE INŠTITÚCIÍ, ORGÁNOV, ÚRADOV A AGENTÚR EURÓPSKEJ ÚNIE

Dvor audítorov

2010/C 032/01

Správa o audite prevádzkovej efektívnosti riadenia Európskej centrálnej banky za rozpočtový rok 2007 spolu s odpoveďami Európskej centrálnej banky

1

| SK | |
| --- | --- |

SK

---

IV Informácie

INFORMÁCIE INŠTITÚCIÍ, ORGÁNOV, ÚRADOV A AGENTÚR EURÓPSKEJ ÚNIE

Dvor audítorov

| 9.2.2010 | SK | Úradný vestník Európskej únie | C 32/1 |
| --- | --- | --- | --- |

9.2.2010

SK

Úradný vestník Európskej únie

C 32/1

---

Správa o audite prevádzkovej efektívnosti riadenia Európskej centrálnej banky za rozpočtový rok 2007 spolu s odpoveďami Európskej centrálnej banky

2010/C 32/01

OBSAH

Zoznam skratiek a glosár

Úvod

Rozsah auditu a audítorský prístup

Pripomienky

Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov?

Vypracovala ECB viacročnú IT stratégiu, ktorá by bola zosúladená s jej celkovými organizačnými cieľmi a zámermi?

Plánovala ECB svoje činnosti vzťahujúce sa na IT projekty na ročnom základe?

Bol proces výberu IT projektov určených na realizáciu založený na vhodných kritériách?

Vypracovali sa na riadenie IT projektov vhodné postupy?

Uplatňoval sa rámec riadenia vytvorený na riadenie IT projektov podľa plánu?

Plánovali sa jednotlivé projekty primerane?

Realizovali sa projekty náležitým spôsobom?

Monitorovali sa projekty primerane?

Vykonalo sa pri ukončení projektov ich formálne hodnotenie?

Závery a odporúčania

Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov?

Uplatňoval sa rámec riadenia vytvorený na riadenie IT projektov podľa plánu?

Príloha – Prehľad projektov preskúmaných Európskym dvorom audítorov

ZOZNAM SKRATIEK A GLOSÁR

| COBIT | kontrolné ciele pre informačné a súvisiace technológie (Control Objectives for Information and related Technology) |
| --- | --- |
| ECB | Európska centrálna banka |
| EER | projekt ECBLAN Eurotower Refresh |
| ESCB | Európsky systém centrálnych bánk |
| GR-H | Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu |
| GR-IS | Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy |
| IT | informačné technológie |
| JSP Target 2 | jednotná spoločná platforma pre Target 2 |
| MAU | modernizácia hlavných počítačových miestností (Main computer rooms Area Upgrade) v budove Eurotower |
| MDP | poskytovanie trhových údajov (Market Data Provision) |
| MPIDS | pomocný rozhodovací systém na vykonávanie menovej politiky (Monetary Policy Implementation Decision support System) |
| PMBOK | znalosti na riadenie projektov (Project Management Body of Knowledge) |
| PMI | Inštitút pre riadenie projektov (Project Management Institute) |
| POCP | postupy pre organizáciu a kontrolu projektov (Project Organisation and Control Procedures) |
| SLA | dohoda o rozsahu služieb (Service Level Agreement) |
| TCERTO | rozšírenie telekonferencie, CoreNet, ESCB-Net do Bulharska a Rumunska |

COBIT

kontrolné ciele pre informačné a súvisiace technológie (Control Objectives for Information and related Technology)

ECB

Európska centrálna banka

EER

projekt ECBLAN Eurotower Refresh

ESCB

Európsky systém centrálnych bánk

GR-H

Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu

GR-IS

Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy

IT

informačné technológie

JSP Target 2

jednotná spoločná platforma pre Target 2

MAU

modernizácia hlavných počítačových miestností (Main computer rooms Area Upgrade) v budove Eurotower

MDP

poskytovanie trhových údajov (Market Data Provision)

MPIDS

pomocný rozhodovací systém na vykonávanie menovej politiky (Monetary Policy Implementation Decision support System)

PMBOK

znalosti na riadenie projektov (Project Management Body of Knowledge)

PMI

Inštitút pre riadenie projektov (Project Management Institute)

POCP

postupy pre organizáciu a kontrolu projektov (Project Organisation and Control Procedures)

SLA

dohoda o rozsahu služieb (Service Level Agreement)

TCERTO

rozšírenie telekonferencie, CoreNet, ESCB-Net do Bulharska a Rumunska

ÚVOD

| 1. | Európska centrálna banka (ECB, ďalej len „banka“) a národné centrálne banky všetkých členských štátov EÚ spoločne tvoria Európsky systém centrálnych bánk (ESCB). Prvoradým cieľom ESCB je udržanie cenovej stability. ESCB rovnako podporuje všeobecné hospodárske politiky v Únii so zámerom prispieť k dosiahnutiu cieľov Únie (1). ECB na tento účel vykonáva úlohy uvedené vo svojom štatúte (2) a je zodpovedná za riadenie svojich činností a financií. |
| --- | --- |

1.

Európska centrálna banka (ECB, ďalej len „banka“) a národné centrálne banky všetkých členských štátov EÚ spoločne tvoria Európsky systém centrálnych bánk (ESCB). Prvoradým cieľom ESCB je udržanie cenovej stability. ESCB rovnako podporuje všeobecné hospodárske politiky v Únii so zámerom prispieť k dosiahnutiu cieľov Únie (1). ECB na tento účel vykonáva úlohy uvedené vo svojom štatúte (2) a je zodpovedná za riadenie svojich činností a financií.

| 2. | Audit Dvora audítorov týkajúci sa prevádzkovej efektívnosti ECB je založený na článku 27 ods. 2 Protokolu o štatúte ESCB a ECB (3). Predmetom auditu bolo riadenie ECB v oblasti IT projektov v rozpočtových rokoch 2007 a 2008. Rovnako sa zobral do úvahy vývoj v postupoch ECB v prvom štvrťroku 2009. |
| --- | --- |

2.

Audit Dvora audítorov týkajúci sa prevádzkovej efektívnosti ECB je založený na článku 27 ods. 2 Protokolu o štatúte ESCB a ECB (3). Predmetom auditu bolo riadenie ECB v oblasti IT projektov v rozpočtových rokoch 2007 a 2008. Rovnako sa zobral do úvahy vývoj v postupoch ECB v prvom štvrťroku 2009.

| 3. | Rozpočet ECB je rozdelený do dvoch hlavných častí: činnosti zamerané na „prevádzku banky“ (prevádz-kové výdavky odborných útvarov ECB (4) a činnosti zamerané na „rozvoj/budovanie banky“. Druhú časť tvoria dve hlavné skupiny činností:






  i) | projektové činnosti pozostávajúce z hlavných projektov ECB a ESCB, ostatné projekty, menšie iniciatívy a centralizované IT investície; |
| --- | --- | --- |

3.

Rozpočet ECB je rozdelený do dvoch hlavných častí: činnosti zamerané na „prevádzku banky“ (prevádz-kové výdavky odborných útvarov ECB (4) a činnosti zamerané na „rozvoj/budovanie banky“. Druhú časť tvoria dve hlavné skupiny činností:

i)

projektové činnosti pozostávajúce z hlavných projektov ECB a ESCB, ostatné projekty, menšie iniciatívy a centralizované IT investície;

| ii) | činnosti týkajúce sa bankoviek, ktoré tvorí najmä výskum a vývoj v oblasti bankoviek. |
| --- | --- |

ii)

činnosti týkajúce sa bankoviek, ktoré tvorí najmä výskum a vývoj v oblasti bankoviek.

| 4. | Výdavky ECB na IT projekty (5) dosiahli v roku 2007 výšku približne 20 mil. EUR z celkovej sumy 31 mil. EUR, ktorú ECB vynaložila na všetky projektové činnosti. |
| --- | --- |

4.

Výdavky ECB na IT projekty (5) dosiahli v roku 2007 výšku približne 20 mil. EUR z celkovej sumy 31 mil. EUR, ktorú ECB vynaložila na všetky projektové činnosti.

ROZSAH AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP

| 5. | Hlavným cieľom auditu Dvora audítorov bolo zhodnotiť riadenie ECB v oblasti IT projektov hľadaním odpovede na tieto dve audítorské otázky:






  — | Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov? |
| --- | --- | --- |

5.

Hlavným cieľom auditu Dvora audítorov bolo zhodnotiť riadenie ECB v oblasti IT projektov hľadaním odpovede na tieto dve audítorské otázky:

—

Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov?

| — | Uplatňoval sa rámec riadenia vytvorený na riadenie IT projektov podľa plánu? |
| --- | --- |

—

Uplatňoval sa rámec riadenia vytvorený na riadenie IT projektov podľa plánu?

| 6. | Audit zahŕňal hodnotenie pravidiel a postupov ECB, ktoré sa vzťahujú na rôzne fázy riadenia IT projektov, ako aj preskúmanie ich uplatňovania. |
| --- | --- |

6.

Audit zahŕňal hodnotenie pravidiel a postupov ECB, ktoré sa vzťahujú na rôzne fázy riadenia IT projektov, ako aj preskúmanie ich uplatňovania.

| 7. | Hodnotenie Dvora audítorov s cieľom určiť, či ECB vytvorila vhodný rámec riadenia, zahŕňalo posúdenie všetkých hlavných dokumentov a postupov vzťahujúcich sa na riadenie IT projektov. Hlavným dokumentom používaným pri riadení projektov je dokument POCP (6). Pri hodnotení vhodnosti rámca riadenia pre IT sa rovnako zvážili medzinárodne uznávané štandardy a osvedčené postupy, napr. znalosti na riadenie projektov (PMBOK (7) Inštitútu pre riadenie projektov (PMI ) a kontrolné ciele pre informačné a súvisiace technológie (COBIT) inštitútu IT Governance Institute. |
| --- | --- |

7.

Hodnotenie Dvora audítorov s cieľom určiť, či ECB vytvorila vhodný rámec riadenia, zahŕňalo posúdenie všetkých hlavných dokumentov a postupov vzťahujúcich sa na riadenie IT projektov. Hlavným dokumentom používaným pri riadení projektov je dokument POCP (6). Pri hodnotení vhodnosti rámca riadenia pre IT sa rovnako zvážili medzinárodne uznávané štandardy a osvedčené postupy, napr. znalosti na riadenie projektov (PMBOK (7) Inštitútu pre riadenie projektov (PMI ) a kontrolné ciele pre informačné a súvisiace technológie (COBIT) inštitútu IT Governance Institute.

| 8. | S cieľom zhodnotiť, či sa pravidlá a postupy uplatňovali podľa plánu na úrovni projektu, sa podrobne skontrolovalo šesť IT projektov. Audit vybraných projektov bol založený na rozhovoroch s vedúcimi projektov, projektovými tímami a konečnými užívateľmi a na preskúmaní relevantnej projektovej dokumentácie. |
| --- | --- |

8.

S cieľom zhodnotiť, či sa pravidlá a postupy uplatňovali podľa plánu na úrovni projektu, sa podrobne skontrolovalo šesť IT projektov. Audit vybraných projektov bol založený na rozhovoroch s vedúcimi projektov, projektovými tímami a konečnými užívateľmi a na preskúmaní relevantnej projektovej dokumentácie.

| 9. | Základom vzorky bol rozpočtový riadok ECB týkajúci sa „hlavných projektov ECB“. Za rozpočtový rok 2007 sem patrilo 16 hlavných projektov, z ktorých 14 sa vzťahovalo na IT. Výber bol založený na týchto kritériách: i) typ projektu; ii) jeho rozpočet a iii) jeho stupeň dokončenia. Súhrnný opis každého projektu spoločne s informáciami o trvaní projektov a súvisiacich nákladoch sa nachádza v
  prílohe
  . |
| --- | --- |

9.

Základom vzorky bol rozpočtový riadok ECB týkajúci sa „hlavných projektov ECB“. Za rozpočtový rok 2007 sem patrilo 16 hlavných projektov, z ktorých 14 sa vzťahovalo na IT. Výber bol založený na týchto kritériách: i) typ projektu; ii) jeho rozpočet a iii) jeho stupeň dokončenia. Súhrnný opis každého projektu spoločne s informáciami o trvaní projektov a súvisiacich nákladoch sa nachádza v
  prílohe
  .

PRIPOMIENKY

Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov?

| 10. | Dvor audítorov pri kontrole rámca riadenia na IT projekty preskúmal, či ECB:






  — | vypracovala viacročnú IT stratégiu, ktorá by bola zosúladená s celkovými organizačnými cieľmi a zámermi, |
| --- | --- | --- |

10.

Dvor audítorov pri kontrole rámca riadenia na IT projekty preskúmal, či ECB:

—

vypracovala viacročnú IT stratégiu, ktorá by bola zosúladená s celkovými organizačnými cieľmi a zámermi,

| — | plánovala svoje činnosti vzťahujúce sa na IT projekty účinne na ročnom základe, |
| --- | --- |

—

plánovala svoje činnosti vzťahujúce sa na IT projekty účinne na ročnom základe,

| — | použila na výber IT projektov určených na realizáciu vhodné kritériá, |
| --- | --- |

—

použila na výber IT projektov určených na realizáciu vhodné kritériá,

| — | vypracovala vhodné postupy na riadenie svojich IT projektov. |
| --- | --- |

—

vypracovala vhodné postupy na riadenie svojich IT projektov.

Vypracovala ECB viacročnú IT stratégiu, ktorá by bola zosúladená s jej celkovými organizačnými cieľmi a zámermi?

| 11. | Na účinné využívanie zdrojov by sa mala vypracovať viacročná IT stratégia, ktorá by bola zosúladená s celkovými organizačnými cieľmi a zámermi. Táto stratégia by mala byť zostavená takým spôsobom, ktorý bude poskytovať usmernenie pre plánovanie a vykonávanie IT činností počas niekoľkých rokov, aby bolo možné stanoviť výdavky na informačné technológie na primeranú úroveň a sústrediť ich na najviac potrebné oblasti. Mala by byť založená na celkovom zhodnotení IT potrieb, ktoré povedie k rozhodovaniu založenom na informáciách, pokiaľ ide o určenie priorít pre oblasti pomoci. |
| --- | --- |

11.

Na účinné využívanie zdrojov by sa mala vypracovať viacročná IT stratégia, ktorá by bola zosúladená s celkovými organizačnými cieľmi a zámermi. Táto stratégia by mala byť zostavená takým spôsobom, ktorý bude poskytovať usmernenie pre plánovanie a vykonávanie IT činností počas niekoľkých rokov, aby bolo možné stanoviť výdavky na informačné technológie na primeranú úroveň a sústrediť ich na najviac potrebné oblasti. Mala by byť založená na celkovom zhodnotení IT potrieb, ktoré povedie k rozhodovaniu založenom na informáciách, pokiaľ ide o určenie priorít pre oblasti pomoci.

| 12. | Dvor audítorov zistil, že ECB nezaviedla viacročnú IT stratégiu, v ktorej by boli definované a uvedené strategické zámery a strednodobé ciele pre oblasť IT. Rovnako sa nevykonalo žiadne formalizované celkové zhodnotenie potrieb na určenie priorít pre oblasti pomoci so strednodobou perspektívou. Bez ohľadu na vyššie uvedené sa list prezidenta a „strategické/prevádzkové rámce“ odborných útvarov používajú ako základ určenia nových IT projektov, pre ktoré sa potom stanovia priority v ročnej aktualizácii projektového portfólia (pozri body 19 – 21). |
| --- | --- |

12.

Dvor audítorov zistil, že ECB nezaviedla viacročnú IT stratégiu, v ktorej by boli definované a uvedené strategické zámery a strednodobé ciele pre oblasť IT. Rovnako sa nevykonalo žiadne formalizované celkové zhodnotenie potrieb na určenie priorít pre oblasti pomoci so strednodobou perspektívou. Bez ohľadu na vyššie uvedené sa list prezidenta a „strategické/prevádzkové rámce“ odborných útvarov používajú ako základ určenia nových IT projektov, pre ktoré sa potom stanovia priority v ročnej aktualizácii projektového portfólia (pozri body 19 – 21).

| 13. | Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy (GR-IS) a Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu (GR-H) iniciovali v roku 2008 v úzkej spolupráci s ďalšími odbornými útvarmi ECB strategickú revíziu činností ECB v oblasti IT. Táto revízia ešte nebola v čase konania auditu Dvora audítorov (prvý štvrťrok roka 2009) dokončená. Cieľom prvej fázy revízie bolo podrobne preskúmať zámery a ciele odborných útvarov a určiť ich strategické obchodné požiadavky, pokiaľ ide o nové IT systémy, projekty a služby na obdobie nasledujúcich piatich rokov (2009 – 2013). Prvá fáza sa skončila v decembri 2008. Očakáva sa, že výsledkom bude formulácia IT stratégie pre všetky činnosti GR-IS (vrátane IT projektov). |
| --- | --- |

13.

Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy (GR-IS) a Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu (GR-H) iniciovali v roku 2008 v úzkej spolupráci s ďalšími odbornými útvarmi ECB strategickú revíziu činností ECB v oblasti IT. Táto revízia ešte nebola v čase konania auditu Dvora audítorov (prvý štvrťrok roka 2009) dokončená. Cieľom prvej fázy revízie bolo podrobne preskúmať zámery a ciele odborných útvarov a určiť ich strategické obchodné požiadavky, pokiaľ ide o nové IT systémy, projekty a služby na obdobie nasledujúcich piatich rokov (2009 – 2013). Prvá fáza sa skončila v decembri 2008. Očakáva sa, že výsledkom bude formulácia IT stratégie pre všetky činnosti GR-IS (vrátane IT projektov).

Plánovala ECB svoje činnosti vzťahujúce sa na IT projekty na ročnom základe?

| 14. | Ročný cyklus plánovania IT projektov si vyžaduje stanovenie ročných cieľov, definovanie opatrení na vykonanie s cieľom dosiahnuť tieto ciele a vypracovanie kľúčových ukazovateľov výkonnosti na meranie výkonnosti. |
| --- | --- |

14.

Ročný cyklus plánovania IT projektov si vyžaduje stanovenie ročných cieľov, definovanie opatrení na vykonanie s cieľom dosiahnuť tieto ciele a vypracovanie kľúčových ukazovateľov výkonnosti na meranie výkonnosti.

| 15. | V roku 2007 GR-IS pripravilo dokument Strategický/prevádzkový rámec na rok 2007, v ktorom bolo vymenovaných niekoľko všeobecných cieľov, z ktorých niektoré sa vzťahovali na riadenie IT projektov (8). Nepreviedli sa však do špecifických cieľov a opatrení ani sa nedefinovali očakávané výsledky. |
| --- | --- |

15.

V roku 2007 GR-IS pripravilo dokument Strategický/prevádzkový rámec na rok 2007, v ktorom bolo vymenovaných niekoľko všeobecných cieľov, z ktorých niektoré sa vzťahovali na riadenie IT projektov (8). Nepreviedli sa však do špecifických cieľov a opatrení ani sa nedefinovali očakávané výsledky.

| 16. | V roku 2008 GR-IS pripravilo dva plánovacie dokumenty: Strategický/prevádzkový rámec na rok 2008 na vysokej úrovni a Plán práce na rok 2008. Strategický/prevádzkový rámec na rok 2008 obsahoval súhrnnú časť o hlavných výzvach, ktoré malo GR-IS v roku 2008, a prehľad cieľov, ako aj kľúčové ukazovatele výkonnosti na rok 2008. Niektoré z týchto cieľov sa vzťahovali na riadenie IT projektov (9). Dosahovanie týchto cieľov sa malo merať pomocou špecifických merateľných kľúčových ukazovateľov výkonnosti, pre ktoré sa stanovili ciele na druhý a štvrtý štvrťrok 2008. |
| --- | --- |

16.

V roku 2008 GR-IS pripravilo dva plánovacie dokumenty: Strategický/prevádzkový rámec na rok 2008 na vysokej úrovni a Plán práce na rok 2008. Strategický/prevádzkový rámec na rok 2008 obsahoval súhrnnú časť o hlavných výzvach, ktoré malo GR-IS v roku 2008, a prehľad cieľov, ako aj kľúčové ukazovatele výkonnosti na rok 2008. Niektoré z týchto cieľov sa vzťahovali na riadenie IT projektov (9). Dosahovanie týchto cieľov sa malo merať pomocou špecifických merateľných kľúčových ukazovateľov výkonnosti, pre ktoré sa stanovili ciele na druhý a štvrtý štvrťrok 2008.

| 17. | V pláne práce na rok 2008 bolo uvedených viac podrobností, keďže sa v ňom definovali očakávané opatrenia, ktoré sa mali vykonať na dosiahnutie každého cieľa. Predstavuje to zlepšenie situácie z roku 2007 a je to pozitívny krok, ktorým sa zvyšuje kvalita procesu plánovania. Napriek tomu sa zistilo, že plán práce na rok 2008 obsahoval podstatne viac cieľov než spomenutý dokument Strategický/prevádzkový rámec na rok 2008. Plán práce nebol vypracovaný na to, aby rozvíjal ciele stanovené v tomto rámci a poskytoval podrobnosti o tom, ako by sa mohli tieto ciele dosiahnuť, ani na zavedenie nových cieľov. |
| --- | --- |

17.

V pláne práce na rok 2008 bolo uvedených viac podrobností, keďže sa v ňom definovali očakávané opatrenia, ktoré sa mali vykonať na dosiahnutie každého cieľa. Predstavuje to zlepšenie situácie z roku 2007 a je to pozitívny krok, ktorým sa zvyšuje kvalita procesu plánovania. Napriek tomu sa zistilo, že plán práce na rok 2008 obsahoval podstatne viac cieľov než spomenutý dokument Strategický/prevádzkový rámec na rok 2008. Plán práce nebol vypracovaný na to, aby rozvíjal ciele stanovené v tomto rámci a poskytoval podrobnosti o tom, ako by sa mohli tieto ciele dosiahnuť, ani na zavedenie nových cieľov.

| 18. | Nakoniec žiaden z plánovacích dokumentov na rok 2008 nie je dostatočne podrobný, aby sa mohol použiť ako účinný plánovací dokument. Okrem toho v nich nie sú uvedené finančné zdroje potrebné na dosiahnutie každého cieľa a na vykonanie každého vybraného opatrenia. |
| --- | --- |

18.

Nakoniec žiaden z plánovacích dokumentov na rok 2008 nie je dostatočne podrobný, aby sa mohol použiť ako účinný plánovací dokument. Okrem toho v nich nie sú uvedené finančné zdroje potrebné na dosiahnutie každého cieľa a na vykonanie každého vybraného opatrenia.

Bol proces výberu IT projektov určených na realizáciu založený na vhodných kritériách?

| 19. | Na financovanie všetkých možných projektov každoročne nie sú k dispozícii dostatočné zdroje. Je preto potrebný proces na výber projektov s najvyššou prioritou a čo najlepšie využitie dostupných zdrojov. |
| --- | --- |

19.

Na financovanie všetkých možných projektov každoročne nie sú k dispozícii dostatočné zdroje. Je preto potrebný proces na výber projektov s najvyššou prioritou a čo najlepšie využitie dostupných zdrojov.

| 20. | Proces určenia priorít pre projekty a ich výberu v roku 2007 bol založený na trojročnom strednodobom pláne projektového portfólia. ECB každoročne prehodnocuje všetky projekty (prebiehajúce, už zaregistrované v systéme pre projekty, ale ešte nezačaté, a najnovšie zaregistrované) s ohľadom na celkové ciele ECB. Tento strednodobý plán sa aktualizuje dvakrát do roka s cieľom zohľadniť najnovšie zaregistrované projekty a iné iniciatívy. Hodnotenie projektov je založené na predložených obchodných analýzach projektov a na ich odhadovanej spotrebe zdrojov. Jasné kritériá určenia priorít pre projekty sa nestanovili. Výber projektov bol tak menej objektívny, čím sa zvýšilo riziko, že prostredníctvom dostupných zdrojov sa nedosiahne ich najlepšie využitie. |
| --- | --- |

20.

Proces určenia priorít pre projekty a ich výberu v roku 2007 bol založený na trojročnom strednodobom pláne projektového portfólia. ECB každoročne prehodnocuje všetky projekty (prebiehajúce, už zaregistrované v systéme pre projekty, ale ešte nezačaté, a najnovšie zaregistrované) s ohľadom na celkové ciele ECB. Tento strednodobý plán sa aktualizuje dvakrát do roka s cieľom zohľadniť najnovšie zaregistrované projekty a iné iniciatívy. Hodnotenie projektov je založené na predložených obchodných analýzach projektov a na ich odhadovanej spotrebe zdrojov. Jasné kritériá určenia priorít pre projekty sa nestanovili. Výber projektov bol tak menej objektívny, čím sa zvýšilo riziko, že prostredníctvom dostupných zdrojov sa nedosiahne ich najlepšie využitie.

| 21. | V roku 2008 sa zaviedla zlepšená metodika na určenie priorít pre projekty. Bola založená na „koncepcii troch pilierov“ (10). Táto metodika pozostávala z konkrétnych hodnotení oblasti (11), ktoré sa potom konsolidovali na úrovni ECB. Systém riadenia IT projektov zavedený v roku 2008 poskytoval dostatočné informácie na prijatie rozhodnutí. |
| --- | --- |

21.

V roku 2008 sa zaviedla zlepšená metodika na určenie priorít pre projekty. Bola založená na „koncepcii troch pilierov“ (10). Táto metodika pozostávala z konkrétnych hodnotení oblasti (11), ktoré sa potom konsolidovali na úrovni ECB. Systém riadenia IT projektov zavedený v roku 2008 poskytoval dostatočné informácie na prijatie rozhodnutí.

Vypracovali sa na riadenie IT projektov vhodné postupy?

Postupy na riadenie projektov IT

| 22. | ECB vypracovala postupy pre organizáciu a kontrolu projektov (Project Organisation and Control Procedures – POCP), ktorým musí zodpovedať riadenie všetkých projektov vrátane IT projektov (12). Dokument POCP zahŕňa podrobnú definíciu toho, čo tvorí projekt, a jasne stanovuje jeho oblasť použitia. Rovnako je v ňom stanovená organizačná štruktúra, ktorá sa má vytvoriť pre projekty, vrátane úloh a povinností relevantných zúčastnených subjektov. |
| --- | --- |

22.

ECB vypracovala postupy pre organizáciu a kontrolu projektov (Project Organisation and Control Procedures – POCP), ktorým musí zodpovedať riadenie všetkých projektov vrátane IT projektov (12). Dokument POCP zahŕňa podrobnú definíciu toho, čo tvorí projekt, a jasne stanovuje jeho oblasť použitia. Rovnako je v ňom stanovená organizačná štruktúra, ktorá sa má vytvoriť pre projekty, vrátane úloh a povinností relevantných zúčastnených subjektov.

| 23. | Životný cyklus projektu definovaný v POCP stanovuje štruktúru pre účinnú kontrolu projektov rozdelením životného cyklu projektu do logických fáz a určením presných fáz rozhodovania (pozri
  obrázok 1
  ). Porovnaním dokumentu POCP s PMBOK sa ukázalo, že dokument POCP je vo veľkom rozsahu v súlade s týmto osvedčeným postupom. Oblasti, v ktorých by sa dokument POCP mohol zlepšiť, zahŕňajú analýzu zúčastnených strán a následné hodnotenie dosahu projektu. Súčasné nedostatky a ich dosah sú podrobne opísané v nasledujúcich bodoch. |
| --- | --- |

23.

Životný cyklus projektu definovaný v POCP stanovuje štruktúru pre účinnú kontrolu projektov rozdelením životného cyklu projektu do logických fáz a určením presných fáz rozhodovania (pozri
  obrázok 1
  ). Porovnaním dokumentu POCP s PMBOK sa ukázalo, že dokument POCP je vo veľkom rozsahu v súlade s týmto osvedčeným postupom. Oblasti, v ktorých by sa dokument POCP mohol zlepšiť, zahŕňajú analýzu zúčastnených strán a následné hodnotenie dosahu projektu. Súčasné nedostatky a ich dosah sú podrobne opísané v nasledujúcich bodoch.

Obrázok 1 –   Fázy životného cyklu projektu

Image

Zdroj: Európska centrálna banka.

| 24. | Dokument POCP nevyžaduje formálnu prípravu ani dokumentáciu analýzy zúčastnených strán. Znamená to, že projektový tím nemusí formálne určiť zúčastnené strany a ich špecifické projektové požiadavky (13). Neexistencia formálneho určenia všetkých zúčastnených strán a ich potrieb by mohla mať negatívny vplyv na úspech projektu. Treba poznamenať, že v prípade kontrolovaných špecifických projektov sa posudzovali potreby užívateľa (pozri body 33 a 36). |
| --- | --- |

24.

Dokument POCP nevyžaduje formálnu prípravu ani dokumentáciu analýzy zúčastnených strán. Znamená to, že projektový tím nemusí formálne určiť zúčastnené strany a ich špecifické projektové požiadavky (13). Neexistencia formálneho určenia všetkých zúčastnených strán a ich potrieb by mohla mať negatívny vplyv na úspech projektu. Treba poznamenať, že v prípade kontrolovaných špecifických projektov sa posudzovali potreby užívateľa (pozri body 33 a 36).

| 25. | V prípade, keď projekt už určitý čas prebieha, sa nepredpokladá žiadne následné hodnotenie výsledkov a dosahu projektov. Takéto hodnotenie by okrem iného umožnilo formálne posúdiť dosahovanie očakávaných kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov uvedených v dokumentoch o schválení projektu, čím by sa podporilo plánovanie budúcich projektov (pozri bod 53). Najnovším pozitívnym krokom v tejto oblasti bol nový model, ktorý vyžaduje každoročnú spätnú väzbu od zákazníkov o IT projektoch s cieľom zistiť, ako sú koncoví užívatelia spokojní s kvalitou poskytovaných služieb. |
| --- | --- |

25.

V prípade, keď projekt už určitý čas prebieha, sa nepredpokladá žiadne následné hodnotenie výsledkov a dosahu projektov. Takéto hodnotenie by okrem iného umožnilo formálne posúdiť dosahovanie očakávaných kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov uvedených v dokumentoch o schválení projektu, čím by sa podporilo plánovanie budúcich projektov (pozri bod 53). Najnovším pozitívnym krokom v tejto oblasti bol nový model, ktorý vyžaduje každoročnú spätnú väzbu od zákazníkov o IT projektoch s cieľom zistiť, ako sú koncoví užívatelia spokojní s kvalitou poskytovaných služieb.

Rozdelenie právomocí a rozhodovacia štruktúra

| 26. | Na zabezpečenie účinnej a efektívnej realizácie projektov treba vytvoriť rámec na ich riadenie, v ktorom je stanovená jasná línia podávania správ a právomoci subjektov a úradov zapojených do procesu. |
| --- | --- |

26.

Na zabezpečenie účinnej a efektívnej realizácie projektov treba vytvoriť rámec na ich riadenie, v ktorom je stanovená jasná línia podávania správ a právomoci subjektov a úradov zapojených do procesu.

| 27. | V dokumente POCP sa zaviedla organizačná štruktúra, ktorá sa má na riadenie projektov ECB vytvoriť, vrátane úloh a právomocí, ako aj zloženia relevantných zúčastnených subjektov (pozri
  obrázok 2
  ). |
| --- | --- |

27.

V dokumente POCP sa zaviedla organizačná štruktúra, ktorá sa má na riadenie projektov ECB vytvoriť, vrátane úloh a právomocí, ako aj zloženia relevantných zúčastnených subjektov (pozri
  obrázok 2
  ).

Obrázok 2 –   Prehľad rámca riadenia projektov ECB

Image

Zdroj: Európska centrálna banka.

| 28. | V dokumente POCP sú stanovené jasné línie podávania správ medzi subjektmi a úradmi zapojenými do procesu riadenia projektov. Výbor pre riadenie projektov je hlavným interným rozhodovacím subjektom ECB na určenie priorít pre projekty, ich plánovanie, schvaľovanie a monitorovanie. Štruktúra vytvorená v dokumente POCP zahŕňa všetky potrebné funkcie a poskytuje jasné rozhodovacie postupy s vopred určenými úlohami a právomocami. |
| --- | --- |

28.

V dokumente POCP sú stanovené jasné línie podávania správ medzi subjektmi a úradmi zapojenými do procesu riadenia projektov. Výbor pre riadenie projektov je hlavným interným rozhodovacím subjektom ECB na určenie priorít pre projekty, ich plánovanie, schvaľovanie a monitorovanie. Štruktúra vytvorená v dokumente POCP zahŕňa všetky potrebné funkcie a poskytuje jasné rozhodovacie postupy s vopred určenými úlohami a právomocami.

Uplatňoval sa rámec riadenia vytvorený na riadenie IT projektov podľa plánu?

| 29. | Pri kontrole uplatňovania rámca riadenia na IT projekty Dvor audítorov preskúmal, či ECB:






  — | plánovala jednotlivé projekty primerane zhodnotením cieľov projektu a navrhovaného riešenia a posúdením potrebných zdrojov, |
| --- | --- | --- |

29.

Pri kontrole uplatňovania rámca riadenia na IT projekty Dvor audítorov preskúmal, či ECB:

—

plánovala jednotlivé projekty primerane zhodnotením cieľov projektu a navrhovaného riešenia a posúdením potrebných zdrojov,

| — | náležite realizovala jednotlivé projekty zabezpečením, že zdroje budú k dispozícii načas, a dostatočným testovaním všetkých výstupov projektov, |
| --- | --- |

—

náležite realizovala jednotlivé projekty zabezpečením, že zdroje budú k dispozícii načas, a dostatočným testovaním všetkých výstupov projektov,

| — | monitorovala realizáciu projektov zavedením systémov, ktoré poskytujú časté správy zhrnujúce všetky relevantné údaje o projekte na účely rozhodnutia založenom na informáciách, |
| --- | --- |

—

monitorovala realizáciu projektov zavedením systémov, ktoré poskytujú časté správy zhrnujúce všetky relevantné údaje o projekte na účely rozhodnutia založenom na informáciách,

| — | formálne zhodnotila výstupy projektu a zdroje použité pri dokončení projektu. |
| --- | --- |

—

formálne zhodnotila výstupy projektu a zdroje použité pri dokončení projektu.

Plánovali sa jednotlivé projekty primerane?

Dokument o predložení projektu

| 30. | Plánovanie projektu je primerané vtedy, keď sa posúdia: i) celkové ciele a rozsah projektu; ii) navrhované riešenie; iii) medzníky a výstupy projektu; iv) finančné a ľudské zdroje a v) projektový tím. |
| --- | --- |

30.

Plánovanie projektu je primerané vtedy, keď sa posúdia: i) celkové ciele a rozsah projektu; ii) navrhované riešenie; iii) medzníky a výstupy projektu; iv) finančné a ľudské zdroje a v) projektový tím.

| 31. | Hlavným dokumentom pre oblasť plánovania je dokument o predložení projektu (pozri
  obrázok 1
  ). Tento dokument slúži ako základ rozhodnutia, či by sa vybrané projektové riešenie malo realizovať. Obsah dokumentu bol v prípade všetkých šiestich projektov rozsiahly a boli v ňom uvedené všetky hlavné otázky, ktoré by sa v čase schvaľovania projektu mali posúdiť. |
| --- | --- |

31.

Hlavným dokumentom pre oblasť plánovania je dokument o predložení projektu (pozri
  obrázok 1
  ). Tento dokument slúži ako základ rozhodnutia, či by sa vybrané projektové riešenie malo realizovať. Obsah dokumentu bol v prípade všetkých šiestich projektov rozsiahly a boli v ňom uvedené všetky hlavné otázky, ktoré by sa v čase schvaľovania projektu mali posúdiť.

Schvaľovanie a výber projektov

| 32. | Všetky projekty boli schválené v súlade s postupmi stanovenými v dokumente POCP. Výbor pre riadenie projektov prijal pred každou z troch fáz (14) projektu formálne rozhodnutie na pokračovanie projektu. Tri projekty (15) sa považovali za nevyhnutné, aby sa splnili štandardy ESCB alebo iné požadované štandardy. Ostatné (16) boli vybrané na základe metodiky na určenie priorít pre projekty. Všetky projekty boli v súlade buď so strategickým/prevádzkovým rámcom GR-IS alebo so všeobecnými stratégiami príslušného odborného útvaru. |
| --- | --- |

32.

Všetky projekty boli schválené v súlade s postupmi stanovenými v dokumente POCP. Výbor pre riadenie projektov prijal pred každou z troch fáz (14) projektu formálne rozhodnutie na pokračovanie projektu. Tri projekty (15) sa považovali za nevyhnutné, aby sa splnili štandardy ESCB alebo iné požadované štandardy. Ostatné (16) boli vybrané na základe metodiky na určenie priorít pre projekty. Všetky projekty boli v súlade buď so strategickým/prevádzkovým rámcom GR-IS alebo so všeobecnými stratégiami príslušného odborného útvaru.

Požiadavky užívateľov a špecifikácie projektov

| 33. | V prípade troch zo všetkých kontrolovaných projektov (17) sa požiadavky užívateľov zhodnotili a zdokumentovali vo fáze plánovania. Keďže ďalšie tri sa týkali len rozšírenia súčasnej siete (TCERTO) alebo modernizácie existujúcej infraštruktúry (EER a MAU), užívatelia neboli vo fáze plánovania zapojení. Špecifikácie projektu boli v prípade MPIDS vypracované s použitím prístupu opakovaného testovania. Tento prístup sa neuplatnil najlepším možným spôsobom. Výsledkom boli omeškania a testovacie verzie neboli tak dostatočne vypracované, ako sa očakávalo. |
| --- | --- |

33.

V prípade troch zo všetkých kontrolovaných projektov (17) sa požiadavky užívateľov zhodnotili a zdokumentovali vo fáze plánovania. Keďže ďalšie tri sa týkali len rozšírenia súčasnej siete (TCERTO) alebo modernizácie existujúcej infraštruktúry (EER a MAU), užívatelia neboli vo fáze plánovania zapojení. Špecifikácie projektu boli v prípade MPIDS vypracované s použitím prístupu opakovaného testovania. Tento prístup sa neuplatnil najlepším možným spôsobom. Výsledkom boli omeškania a testovacie verzie neboli tak dostatočne vypracované, ako sa očakávalo.

Hodnotenie rizika

| 34. | Riziká nedosiahnutia cieľov projektov by sa mali určiť dostatočne podrobne a mali by sa členiť a dôkladne posúdiť počas fázy plánovania z hľadiska ich pravdepodobnosti a možného dosahu na dosiahnutie cieľov projektov. |
| --- | --- |

34.

Riziká nedosiahnutia cieľov projektov by sa mali určiť dostatočne podrobne a mali by sa členiť a dôkladne posúdiť počas fázy plánovania z hľadiska ich pravdepodobnosti a možného dosahu na dosiahnutie cieľov projektov.

| 35. | V modeloch pre každý z troch plánovacích dokumentov sa nachádza špecifický oddiel o analýze rizík (18). Tento oddiel bol vyplnený vo všetkých dokumentoch o predložení projektu. Neexistoval však spoločný prístup na určenie rizík, ktorým čelili projekty, a na posúdenie ich pravdepodobnosti a dosahu. Hodnotenie bolo založené na osobných skúsenostiach každého vedúceho projektu. V prvotnom hodnotení rizík pre MDP sa posúdili len riziká vo vzťahu k externým zmluvným partnerom. Počas realizácie projektu sa rovnako vyskytli vnútorné riziká, ako napr. obmedzené zdroje. Keďže sa tieto problémy nepovažovali za riziká, vo fáze plánovania sa nepredpokladalo žiadne nápravné opatrenie. V prípade systému MPIDS sa mohli predpokladať aj ďalšie riziká, ale v dokumente o predložení projektu sa nespomenuli, napr. zložitosť obchodných procesov v rámci projektu. |
| --- | --- |

35.

V modeloch pre každý z troch plánovacích dokumentov sa nachádza špecifický oddiel o analýze rizík (18). Tento oddiel bol vyplnený vo všetkých dokumentoch o predložení projektu. Neexistoval však spoločný prístup na určenie rizík, ktorým čelili projekty, a na posúdenie ich pravdepodobnosti a dosahu. Hodnotenie bolo založené na osobných skúsenostiach každého vedúceho projektu. V prvotnom hodnotení rizík pre MDP sa posúdili len riziká vo vzťahu k externým zmluvným partnerom. Počas realizácie projektu sa rovnako vyskytli vnútorné riziká, ako napr. obmedzené zdroje. Keďže sa tieto problémy nepovažovali za riziká, vo fáze plánovania sa nepredpokladalo žiadne nápravné opatrenie. V prípade systému MPIDS sa mohli predpokladať aj ďalšie riziká, ale v dokumente o predložení projektu sa nespomenuli, napr. zložitosť obchodných procesov v rámci projektu.

Realizovali sa projekty náležitým spôsobom?

Riadenie zdrojov a zapojenie užívateľov

| 36. | Pri troch projektoch z kontrolovaných projektov (19) boli zdroje a zručnosti pridelené na realizáciu projektu dostatočné. Ostatné tri projekty mali problém so špecializovanými zdrojmi, ktoré neboli načas dostupné v dostatočnom množstve. Pokiaľ ide o MPD, užívatelia neboli vždy dostupní, keďže sa v rovnakom čase musel dokončiť podobný projekt. Viedlo to k omeškaniam pri realizácii projektov. Pri systéme MPIDS nebol k tímu pridelený žiadny analytik z odboru a zamestnanci z GR-IS neboli podľa potreby vždy k dispozícii. Prijatie externého developéra spôsobilo trojmesačné omeškanie. Keď sa s ním uzatvorila zmluva, developér sa často menil, čo spôsobilo problémy pri realizácii projektu. Tento projekt sa vzhľadom na svoju zložitosť realizoval v niekoľkých fázach (20). Prenos poznatkov z fázy 2 do fázy 3 neprebehol podľa plánu, keďže väčšina hlavných bývalých členov projektového tímu vrátane vedúceho projektu vo fáze 3 nepokračovala. |
| --- | --- |

36.

Pri troch projektoch z kontrolovaných projektov (19) boli zdroje a zručnosti pridelené na realizáciu projektu dostatočné. Ostatné tri projekty mali problém so špecializovanými zdrojmi, ktoré neboli načas dostupné v dostatočnom množstve. Pokiaľ ide o MPD, užívatelia neboli vždy dostupní, keďže sa v rovnakom čase musel dokončiť podobný projekt. Viedlo to k omeškaniam pri realizácii projektov. Pri systéme MPIDS nebol k tímu pridelený žiadny analytik z odboru a zamestnanci z GR-IS neboli podľa potreby vždy k dispozícii. Prijatie externého developéra spôsobilo trojmesačné omeškanie. Keď sa s ním uzatvorila zmluva, developér sa často menil, čo spôsobilo problémy pri realizácii projektu. Tento projekt sa vzhľadom na svoju zložitosť realizoval v niekoľkých fázach (20). Prenos poznatkov z fázy 2 do fázy 3 neprebehol podľa plánu, keďže väčšina hlavných bývalých členov projektového tímu vrátane vedúceho projektu vo fáze 3 nepokračovala.

| 37. | Užívatelia boli pri všetkých vybraných projektoch počas realizácie projektu pravidelne informovaní. Pri väčšine projektov boli užívatelia zastúpení v skupine pre riadenie projektov a/alebo na stretnutiach projektového tímu a boli takisto informovaní prostredníctvom mesačných správ o stave projektu. |
| --- | --- |

37.

Užívatelia boli pri všetkých vybraných projektoch počas realizácie projektu pravidelne informovaní. Pri väčšine projektov boli užívatelia zastúpení v skupine pre riadenie projektov a/alebo na stretnutiach projektového tímu a boli takisto informovaní prostredníctvom mesačných správ o stave projektu.

Externí zmluvní partneri

| 38. | Pri projekte MDP sa udelila výnimka týkajúca sa pravidiel obstarávania ECB na základe toho, že obstarávanie nemohlo byť oddelené od predchádzajúceho výberu dodávateľa dát. Vývoj softvéru a poskytovanie podpory však neboli hlavným predmetom služieb tohto dodávateľa. V dôsledku toho bola vývojová časť spustenia údržby drahšia, než sa predpokladalo. |
| --- | --- |

38.

Pri projekte MDP sa udelila výnimka týkajúca sa pravidiel obstarávania ECB na základe toho, že obstarávanie nemohlo byť oddelené od predchádzajúceho výberu dodávateľa dát. Vývoj softvéru a poskytovanie podpory však neboli hlavným predmetom služieb tohto dodávateľa. V dôsledku toho bola vývojová časť spustenia údržby drahšia, než sa predpokladalo.

Testovanie a prijatie výstupov projektov počas realizácie

| 39. | Testovanie nových alebo pozmenených IT výstupov tvorí časť postupov ECB a má sa vykonať predtým, než sa každý výstup stane prevádzkyschopným. Všetky projekty sa pred spustením testovali. Testovanie pripravil projektový tím. Koneční užívatelia však neboli zakaždým zapojení do vývoja testovania, čo spôsobilo, že neboli včas stanovené potrebné zlepšenia. |
| --- | --- |

39.

Testovanie nových alebo pozmenených IT výstupov tvorí časť postupov ECB a má sa vykonať predtým, než sa každý výstup stane prevádzkyschopným. Všetky projekty sa pred spustením testovali. Testovanie pripravil projektový tím. Koneční užívatelia však neboli zakaždým zapojení do vývoja testovania, čo spôsobilo, že neboli včas stanovené potrebné zlepšenia.

Monitorovali sa projekty primerane?

Riadiace informačné systémy a monitorovacie správy

| 40. | Vedúci projektov by mali mať dostatočné a spoľahlivé informácie na účinné monitorovanie projektov počas ich realizácie, aby sa problémy mohli zistiť dostatočne včas a vyriešiť. |
| --- | --- |

40.

Vedúci projektov by mali mať dostatočné a spoľahlivé informácie na účinné monitorovanie projektov počas ich realizácie, aby sa problémy mohli zistiť dostatočne včas a vyriešiť.

| 41. | ECB používa na monitorovanie svojich IT projektov niekoľko nástrojov. Čas strávený na projektoch spoločne s finančnými údajmi a informáciami o hlavných dosiahnutých cieľoch a pokroku projektu sa uvádzajú v mesačnej správe o stave projektu (Project Status Report). Tieto správy obsahujúce dostatočné informácie sa pravidelne vypracúvali pri všetkých šiestich projektoch počas ich realizácie. Zistilo sa však, že v prípade platformy JSP Target 2 sa niektoré správy nevypracovali z dôvodu nedostatku ľudských zdrojov. |
| --- | --- |

41.

ECB používa na monitorovanie svojich IT projektov niekoľko nástrojov. Čas strávený na projektoch spoločne s finančnými údajmi a informáciami o hlavných dosiahnutých cieľoch a pokroku projektu sa uvádzajú v mesačnej správe o stave projektu (Project Status Report). Tieto správy obsahujúce dostatočné informácie sa pravidelne vypracúvali pri všetkých šiestich projektoch počas ich realizácie. Zistilo sa však, že v prípade platformy JSP Target 2 sa niektoré správy nevypracovali z dôvodu nedostatku ľudských zdrojov.

| 42. | Bez ohľadu na vyššie uvedené je čas strávený na projektoch zaznamenaný len v prípade zamestnancov GR-IS. Čas, ktorý na projektoch strávili zamestnanci odborných útvarov a národných centrálnych bánk, je len odhadom. Okrem toho nadčasy sa vo všeobecnosti dôsledne neza-znamenávajú alebo sa nezaznamenávajú vôbec. Monitorovanie preto nie je založené na úplných a presných časových informáciách. |
| --- | --- |

42.

Bez ohľadu na vyššie uvedené je čas strávený na projektoch zaznamenaný len v prípade zamestnancov GR-IS. Čas, ktorý na projektoch strávili zamestnanci odborných útvarov a národných centrálnych bánk, je len odhadom. Okrem toho nadčasy sa vo všeobecnosti dôsledne neza-znamenávajú alebo sa nezaznamenávajú vôbec. Monitorovanie preto nie je založené na úplných a presných časových informáciách.

Vykonalo sa pri ukončení projektov ich formálne hodnotenie?

| 43. | Pri ukončení projektu by sa malo vykonať formálne hodnotenie dosahovania projektových cieľov a spotrebovaných zdrojov. V postupoch POCP sa uvádza, že správu o ukončení projektu (Project Closure Report) má vlastník systému a GR-IS/operácie vypracovať vtedy, keď sa všetky výstupy realizačnej fázy úspešne dosiahnu a konečný produkt projektu akceptuje príslušný odborný útvar (odborné útvary). Správa o ukončení projektu tak slúži ako dokument, na základe ktorého sa schváli oficiálne uzavretie projektu. |
| --- | --- |

43.

Pri ukončení projektu by sa malo vykonať formálne hodnotenie dosahovania projektových cieľov a spotrebovaných zdrojov. V postupoch POCP sa uvádza, že správu o ukončení projektu (Project Closure Report) má vlastník systému a GR-IS/operácie vypracovať vtedy, keď sa všetky výstupy realizačnej fázy úspešne dosiahnu a konečný produkt projektu akceptuje príslušný odborný útvar (odborné útvary). Správa o ukončení projektu tak slúži ako dokument, na základe ktorého sa schváli oficiálne uzavretie projektu.

| 44. | Tento dokument je obsiahly, keďže sa venuje všetkým hlavným otázkam, ktoré by sa mali v čase ukončenia projektu posúdiť. Jeho hlavnými časťami sú:






  i) | hodnotenie dosiahnutia schválenej oblasti a cieľov projektu; |
| --- | --- | --- |

44.

Tento dokument je obsiahly, keďže sa venuje všetkým hlavným otázkam, ktoré by sa mali v čase ukončenia projektu posúdiť. Jeho hlavnými časťami sú:

i)

hodnotenie dosiahnutia schválenej oblasti a cieľov projektu;

| ii) | hodnotenie využívania ľudských a finančných zdrojov; |
| --- | --- |

ii)

hodnotenie využívania ľudských a finančných zdrojov;

| iii) | hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov; |
| --- | --- |

iii)

hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov;

| iv) | správa o získaných skúsenostiach. |
| --- | --- |

iv)

správa o získaných skúsenostiach.

| 45. | Správa o ukončení projektu bola do 15. apríla 2009 vypracovaná a schválená pre päť zo šiestich preskúmaných projektov (pozri
  prílohu
  ). V postupoch POCP sa všeobecne uvádza, že projekt sa má uzavrieť v priebehu troch mesiacov od prijatia konečných projektových výstupov. V prípade platformy JSP Target 2 sa operácie začali v máji 2008 a projekt bol ukončený 15. apríla 2009. Bolo to z toho dôvodu, že GR-IS a vlastník systému sa nemohli dohodnúť na obsahu dohody o rozsahu služieb (Service Level Agreement – SLA). Na stretnutí skupiny pre riadenie projektov v októbri 2007 sa uviedlo, že „... SLA sa musí uzavrieť pred spustením JSP Target 2. Musí sa začať skoro, keďže jasná prezentácia očakávaní/služieb a komunikácia medzi operáciami a jednotlivými užívateľmi sú kľúčom.“ V prípade systému MPIDS sa tento projekt rovnako neuzavrel, keďže podpísanie SLA sa výrazne oneskorilo. |
| --- | --- |

45.

Správa o ukončení projektu bola do 15. apríla 2009 vypracovaná a schválená pre päť zo šiestich preskúmaných projektov (pozri
  prílohu
  ). V postupoch POCP sa všeobecne uvádza, že projekt sa má uzavrieť v priebehu troch mesiacov od prijatia konečných projektových výstupov. V prípade platformy JSP Target 2 sa operácie začali v máji 2008 a projekt bol ukončený 15. apríla 2009. Bolo to z toho dôvodu, že GR-IS a vlastník systému sa nemohli dohodnúť na obsahu dohody o rozsahu služieb (Service Level Agreement – SLA). Na stretnutí skupiny pre riadenie projektov v októbri 2007 sa uviedlo, že „... SLA sa musí uzavrieť pred spustením JSP Target 2. Musí sa začať skoro, keďže jasná prezentácia očakávaní/služieb a komunikácia medzi operáciami a jednotlivými užívateľmi sú kľúčom.“ V prípade systému MPIDS sa tento projekt rovnako neuzavrel, keďže podpísanie SLA sa výrazne oneskorilo.

Hodnotenie dosiahnutia schválenej oblasti a cieľov projektu

| 46. | Pri ukončení projektu by sa malo vykonať hodnotenie skutočných výsledkov projektu a mali by sa porovnať s jeho schválenou oblasťou a cieľmi. Pri tomto hodnotení by sa mali zvážiť hlavné medzníky a výstupy projektu a odôvodniť akékoľvek výrazné odchýlky. |
| --- | --- |

46.

Pri ukončení projektu by sa malo vykonať hodnotenie skutočných výsledkov projektu a mali by sa porovnať s jeho schválenou oblasťou a cieľmi. Pri tomto hodnotení by sa mali zvážiť hlavné medzníky a výstupy projektu a odôvodniť akékoľvek výrazné odchýlky.

| 47. | Dvor audítorov preskúmal hodnotenia všetkých štyroch projektov, pri ktorých sa správa o ukončení projektu schválila do konca marca 2009. Pri vykonaných hodnoteniach sa porovnal pôvodný plán uvedený v dokumente o predložení projektu s dosiahnutými výsledkami. Boli zamerané na všetky plánované medzníky a výstupy a v prípade všetkých hlavných odchýlok sa podalo vysvetlenie. Zistilo sa však, že dva projekty (21) mali časové omeškanie v porovnaní s pôvodným plánom (pozri
  prílohu
  ). Uviedli sa tieto dva hlavné dôvody:






  i) | zvýšenie rozsahu práce; |
| --- | --- | --- |

47.

Dvor audítorov preskúmal hodnotenia všetkých štyroch projektov, pri ktorých sa správa o ukončení projektu schválila do konca marca 2009. Pri vykonaných hodnoteniach sa porovnal pôvodný plán uvedený v dokumente o predložení projektu s dosiahnutými výsledkami. Boli zamerané na všetky plánované medzníky a výstupy a v prípade všetkých hlavných odchýlok sa podalo vysvetlenie. Zistilo sa však, že dva projekty (21) mali časové omeškanie v porovnaní s pôvodným plánom (pozri
  prílohu
  ). Uviedli sa tieto dva hlavné dôvody:

i)

zvýšenie rozsahu práce;

| ii) | nedostupnosť ľudských zdrojov. |
| --- | --- |

ii)

nedostupnosť ľudských zdrojov.

| 48. | Formálne prijatie a odovzdanie v prípade projektu MAU sprevádzalo šesťmesačné omeškanie, hoci technická infraštruktúra bola podľa všetkého k dispozícii a používala sa oveľa skôr, než bolo uvedené v správe o ukončení projektu. |
| --- | --- |

48.

Formálne prijatie a odovzdanie v prípade projektu MAU sprevádzalo šesťmesačné omeškanie, hoci technická infraštruktúra bola podľa všetkého k dispozícii a používala sa oveľa skôr, než bolo uvedené v správe o ukončení projektu.

Hodnotenie využívania ľudských a finančných zdrojov

| 49. | V dokumente o ukončení projektu sa nariaďuje vykonať porovnanie plánovaných a skutočných ľudských a finančných zdrojov. Dokument o ukončení projektu všetkých štyroch projektov takéto porovnanie obsahoval a v prípade väčšiny výrazných odchýlok sa podalo vysvetlenie. |
| --- | --- |

49.

V dokumente o ukončení projektu sa nariaďuje vykonať porovnanie plánovaných a skutočných ľudských a finančných zdrojov. Dokument o ukončení projektu všetkých štyroch projektov takéto porovnanie obsahoval a v prípade väčšiny výrazných odchýlok sa podalo vysvetlenie.

| 50. | Skutočné ľudské a finančné zdroje, ktoré sa v rámci všetkých štyroch projektov využili, boli nižšie ako v rozpočte. Skutočné výdavky boli od 3 % do 23 % nižšie než výdavky v rozpočte (pozri
  prílohu
  ). Poskytlo sa niekoľko dôvodov súvisiacich so samotnými projektmi, ktorými sa toto nedostatočné čerpanie odôvodnilo. |
| --- | --- |

50.

Skutočné ľudské a finančné zdroje, ktoré sa v rámci všetkých štyroch projektov využili, boli nižšie ako v rozpočte. Skutočné výdavky boli od 3 % do 23 % nižšie než výdavky v rozpočte (pozri
  prílohu
  ). Poskytlo sa niekoľko dôvodov súvisiacich so samotnými projektmi, ktorými sa toto nedostatočné čerpanie odôvodnilo.

| 51. | Otázku nedostatočného čerpania rozpočtu na projekty predložil aj rozpočtový výbor ECB vo svojej hodnotiacej správe týkajúcej sa správy ECB o monitorovaní rozpočtu na konci roka 2008. V nej sa uviedlo, že tento výbor zaznamenal nedostatočné čerpanie vo výške 18 mil. EUR (28,8 %). Výbor dospel k názoru, že to bolo najmä pre omeškania pri niektorých projektoch a že stále „zostáva nevyužitý priestor na zlepšenie v plánovaní a riadení projektov“. Dvor audítorov zistil, že omeškania pri vykonávaní projektov existujú (pozri 
  prílohu
  ) a určite majú vplyv na plnenie rozpočtu. Skutočnosť, že zdroje poskytnuté v pôvodných plánoch, boli vyššie, než bolo potrebné, však naznačuje, že pôvodné rozpočty sa nestanovili tak presne, ako by sa mali. Vedie to k viazaniu rozpočtových prostriedkov, ktoré tak nie sú k dispozícii pre projekty v pokročilejšom štádiu. |
| --- | --- |

51.

Otázku nedostatočného čerpania rozpočtu na projekty predložil aj rozpočtový výbor ECB vo svojej hodnotiacej správe týkajúcej sa správy ECB o monitorovaní rozpočtu na konci roka 2008. V nej sa uviedlo, že tento výbor zaznamenal nedostatočné čerpanie vo výške 18 mil. EUR (28,8 %). Výbor dospel k názoru, že to bolo najmä pre omeškania pri niektorých projektoch a že stále „zostáva nevyužitý priestor na zlepšenie v plánovaní a riadení projektov“. Dvor audítorov zistil, že omeškania pri vykonávaní projektov existujú (pozri 
  prílohu
  ) a určite majú vplyv na plnenie rozpočtu. Skutočnosť, že zdroje poskytnuté v pôvodných plánoch, boli vyššie, než bolo potrebné, však naznačuje, že pôvodné rozpočty sa nestanovili tak presne, ako by sa mali. Vedie to k viazaniu rozpočtových prostriedkov, ktoré tak nie sú k dispozícii pre projekty v pokročilejšom štádiu.

Hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov

| 52. | Pri ukončení projektu sa vykonáva hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov, ktoré sa majú dosiahnuť počas prevádzky konečného produktu. Odchýlky od informácií uvedených v dokumente o predložení projektu, ktoré sa použili pri určovaní priorít pre projekty a vo výberovom postupe, by sa mali vysvetliť. |
| --- | --- |

52.

Pri ukončení projektu sa vykonáva hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov, ktoré sa majú dosiahnuť počas prevádzky konečného produktu. Odchýlky od informácií uvedených v dokumente o predložení projektu, ktoré sa použili pri určovaní priorít pre projekty a vo výberovom postupe, by sa mali vysvetliť.

| 53. | V dokumente o ukončení projektu sa v prípade všetkých štyroch projektov uviedlo, že prínosy uvedené v dokumente o predložení projektu buď zostali platné, alebo sa dosiahli. Niekoľko týchto prínosov sa však môže dôkladne zhodnotiť až po období ich prevádzky (pozri bod 25). |
| --- | --- |

53.

V dokumente o ukončení projektu sa v prípade všetkých štyroch projektov uviedlo, že prínosy uvedené v dokumente o predložení projektu buď zostali platné, alebo sa dosiahli. Niekoľko týchto prínosov sa však môže dôkladne zhodnotiť až po období ich prevádzky (pozri bod 25).

| 54. | V prípade projektu MDP sa pôvodné hodnotenie uvedené v dokumente o predložení projektu viac než potvrdilo. Vykonalo sa ďalšie hodnotenie pomocou odlišnej metodiky. Zhodnotili sa prínosy konečného produktu na základe štyroch aspektov stanovených vo vyváženom systéme hodnotenia, ktoré zahŕňalo pozitívne a negatívne ukazovatele. Jeho cieľom bolo preto poskytnutie spravodlivého hodnotenia účinku projektu. Bola to pozitívna iniciatíva a možno ju považovať za osvedčený postup pri ďalších budúcich projektoch. Výňatky z tohto hodnotenia sú uvedené v rámčeku 1: |
| --- | --- |

54.

V prípade projektu MDP sa pôvodné hodnotenie uvedené v dokumente o predložení projektu viac než potvrdilo. Vykonalo sa ďalšie hodnotenie pomocou odlišnej metodiky. Zhodnotili sa prínosy konečného produktu na základe štyroch aspektov stanovených vo vyváženom systéme hodnotenia, ktoré zahŕňalo pozitívne a negatívne ukazovatele. Jeho cieľom bolo preto poskytnutie spravodlivého hodnotenia účinku projektu. Bola to pozitívna iniciatíva a možno ju považovať za osvedčený postup pri ďalších budúcich projektoch. Výňatky z tohto hodnotenia sú uvedené v rámčeku 1:

Rámček 1 –   Kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie prínosov MDP pri ukončení projektu (výňatky)

| — | Finančné hľadisko: (pozitívne) projekt sa realizoval v rámci rozpočtu; (negatívne) cena poplatkov za poradenské služby, ktoré sa zaplatili za vypracovanie riešenia, sa považuje za vyššiu, než je trhová cena. |
| --- | --- |

—

Finančné hľadisko: (pozitívne) projekt sa realizoval v rámci rozpočtu; (negatívne) cena poplatkov za poradenské služby, ktoré sa zaplatili za vypracovanie riešenia, sa považuje za vyššiu, než je trhová cena.

| — | Inovácia: (pozitívne) projektom sa prispelo k vývoju systému monitorovania na podporu dohody o rozsahu služieb; (negatívne) na základe projektu sa zaviedol nový firemný databázový nástroj, ktorý bol dosť komplexný, pokiaľ ide o jeho použitie, a nie taký flexibilný ako tie, ktoré sa už používali. |
| --- | --- |

—

Inovácia: (pozitívne) projektom sa prispelo k vývoju systému monitorovania na podporu dohody o rozsahu služieb; (negatívne) na základe projektu sa zaviedol nový firemný databázový nástroj, ktorý bol dosť komplexný, pokiaľ ide o jeho použitie, a nie taký flexibilný ako tie, ktoré sa už používali.

| — | Organizácia: (pozitívne) projektom sa prispelo k vytvoreniu politík týkajúcich sa použitia trhových údajov. |
| --- | --- |

—

Organizácia: (pozitívne) projektom sa prispelo k vytvoreniu politík týkajúcich sa použitia trhových údajov.

| — | Zákazník: (pozitívne) projektom sa umožnila integrácia údajov Bloomberg data; (negatívne) úroveň využitia riešenia sa považuje za nižšiu, ako sa očakávalo. |
| --- | --- |

—

Zákazník: (pozitívne) projektom sa umožnila integrácia údajov Bloomberg data; (negatívne) úroveň využitia riešenia sa považuje za nižšiu, ako sa očakávalo.

Správa o získaných skúsenostiach

| 55. | V postupoch POCP sa uvádza, že správa o získaných skúsenostiach sa má vypracovať ako príloha k dokumentu o ukončení projektu. Jej cieľom je zabezpečiť, aby skúsenosti z realizácie špecifického projektu boli k dispozícii celej organizácii na účely zlepšenia riadenia budúcich projektov. |
| --- | --- |

55.

V postupoch POCP sa uvádza, že správa o získaných skúsenostiach sa má vypracovať ako príloha k dokumentu o ukončení projektu. Jej cieľom je zabezpečiť, aby skúsenosti z realizácie špecifického projektu boli k dispozícii celej organizácii na účely zlepšenia riadenia budúcich projektov.

| 56. | Hoci sa správa o získaných skúsenostiach pripojila k všetkým štyrom dokumentom o ukončení projektu, úroveň ich obsahu sa odlišovala. V prípade projektu EER problémy uvedené ako získané skúsenosti vzbudili dojem, že boli zahrnuté s cieľom ukázať, že sa úspešne zvládli, ale neboli uvedené v tom zmysle, ako by sa veci mohli v budúcnosti lepšie zvládnuť. V prípade projektu MAU sa poskytlo priveľa podrobností, čím sa znejasnil odkaz získaných skúseností pre budúce projekty. |
| --- | --- |

56.

Hoci sa správa o získaných skúsenostiach pripojila k všetkým štyrom dokumentom o ukončení projektu, úroveň ich obsahu sa odlišovala. V prípade projektu EER problémy uvedené ako získané skúsenosti vzbudili dojem, že boli zahrnuté s cieľom ukázať, že sa úspešne zvládli, ale neboli uvedené v tom zmysle, ako by sa veci mohli v budúcnosti lepšie zvládnuť. V prípade projektu MAU sa poskytlo priveľa podrobností, čím sa znejasnil odkaz získaných skúseností pre budúce projekty.

| 57. | V prípade projektov MDP a TCERTO sa určili problémy, ktoré sú skutočne významné pre budúcnosť postupov riadenia projektov ECB. Výňatky z problémov uvedených v správe o MDP sú uvedené v rámčeku 2: |
| --- | --- |

57.

V prípade projektov MDP a TCERTO sa určili problémy, ktoré sú skutočne významné pre budúcnosť postupov riadenia projektov ECB. Výňatky z problémov uvedených v správe o MDP sú uvedené v rámčeku 2:

Rámček 2 –   Získané skúsenosti v správe o ukončení projektu vzťahujúce sa na projekt MDP (výňatky)

| — | Zdôrazniť dôležitosť prípravnej fázy, najmä určenie požiadaviek užívateľov. Do budúcnosti sa odporúča, aby sa koncovému užívateľovi ešte viac umožnilo podieľať sa na rozhodnutí týkajúcom sa výberu riešenia. |
| --- | --- |

—

Zdôrazniť dôležitosť prípravnej fázy, najmä určenie požiadaviek užívateľov. Do budúcnosti sa odporúča, aby sa koncovému užívateľovi ešte viac umožnilo podieľať sa na rozhodnutí týkajúcom sa výberu riešenia.

| — | Zdôrazniť dôležitosť zapojenia a zodpovednosti užívateľa: bez jasnej zodpovednosti si užívateľ nemusí byť plne vedomý dôležitosti svojho zapojenia do návrhu a testovania riešenia. |
| --- | --- |

—

Zdôrazniť dôležitosť zapojenia a zodpovednosti užívateľa: bez jasnej zodpovednosti si užívateľ nemusí byť plne vedomý dôležitosti svojho zapojenia do návrhu a testovania riešenia.

| — | Zdôrazniť dôležitosť testovania výstupov každej fázy. |
| --- | --- |

—

Zdôrazniť dôležitosť testovania výstupov každej fázy.

| — | Plánovať zdroje podľa dôležitosti projektov: projekt čelil nedostatku zdrojov počas každej testovacej fázy z dôvodu prekrytia s iným výstupom pre ten istý odborný útvar. |
| --- | --- |

—

Plánovať zdroje podľa dôležitosti projektov: projekt čelil nedostatku zdrojov počas každej testovacej fázy z dôvodu prekrytia s iným výstupom pre ten istý odborný útvar.

| — | Považovať projektový portál za účinný nástroj na výmenu poznatkov: centrálny a jednoduchý prístup k všetkým informáciám o projektoch bol veľmi nápomocný. |
| --- | --- |

—

Považovať projektový portál za účinný nástroj na výmenu poznatkov: centrálny a jednoduchý prístup k všetkým informáciám o projektoch bol veľmi nápomocný.

| 58. | Hoci sú získané skúsenosti dostupné ostatným vedúcim projektov prostredníctvom prístupu k správam o ukončení projektu, problémy, ktoré sú v širokom záujme organizácie a ktoré môžu posilniť výmenu skúseností medzi vedúcimi projektov, sa nakoniec neurčili a aktívne sa nerozširovali. |
| --- | --- |

58.

Hoci sú získané skúsenosti dostupné ostatným vedúcim projektov prostredníctvom prístupu k správam o ukončení projektu, problémy, ktoré sú v širokom záujme organizácie a ktoré môžu posilniť výmenu skúseností medzi vedúcimi projektov, sa nakoniec neurčili a aktívne sa nerozširovali.

ZÁVERY A ODPORÚČANIA

Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov?

| 59. | ECB vytvorila rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov, no existujú určité možnosti na zlepšenie. |
| --- | --- |

59.

ECB vytvorila rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov, no existujú určité možnosti na zlepšenie.

| 60. | ECB nezaviedla viacročnú IT stratégiu, v ktorej by boli formálne určené strategické zámery a strednodobé ciele. V roku 2008 ECB iniciovala strategickú revíziu svojich IT činností. Očakáva sa, že výsledkom bude formulácia IT stratégie. |
| --- | --- |

60.

ECB nezaviedla viacročnú IT stratégiu, v ktorej by boli formálne určené strategické zámery a strednodobé ciele. V roku 2008 ECB iniciovala strategickú revíziu svojich IT činností. Očakáva sa, že výsledkom bude formulácia IT stratégie.

| 61. | Na rozdiel od IT projektov ECB, pri ktorých boli odhadnuté finančné zdroje, Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy neposkytlo vo výročných plánovacích dokumentoch žiadne podrobnosti týkajúce sa finančných prostriedkov potrebných na dosiahnutie cieľov a vykonanie vybraných opatrení. |
| --- | --- |

61.

Na rozdiel od IT projektov ECB, pri ktorých boli odhadnuté finančné zdroje, Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy neposkytlo vo výročných plánovacích dokumentoch žiadne podrobnosti týkajúce sa finančných prostriedkov potrebných na dosiahnutie cieľov a vykonanie vybraných opatrení.

| 62. | V roku 2008 ECB skutočne zlepšila proces výberu projektov tým, že poskytovala dostatočné informácie na prijatie rozhodnutí. |
| --- | --- |

62.

V roku 2008 ECB skutočne zlepšila proces výberu projektov tým, že poskytovala dostatočné informácie na prijatie rozhodnutí.

| 63. | Postupy ECB na riadenie IT projektov sú z veľkej časti v súlade s osvedčeným postupom. Nedostatky sa zistili v oblastiach analýzy zúčastnených strán a v následnom hodnotení dosahu projektu. |
| --- | --- |

63.

Postupy ECB na riadenie IT projektov sú z veľkej časti v súlade s osvedčeným postupom. Nedostatky sa zistili v oblastiach analýzy zúčastnených strán a v následnom hodnotení dosahu projektu.

Odporúčania (prvá audítorská otázka)

| 1. | ECB by mala formálne zaviesť viacročnú IT stratégiu, ktorá by sa mala používať ako účinný nástroj riadenia pre jej IT činnosti. |
| --- | --- |

1.

ECB by mala formálne zaviesť viacročnú IT stratégiu, ktorá by sa mala používať ako účinný nástroj riadenia pre jej IT činnosti.

| 2. | ECB by mala ďalej zlepšovať svoje ročné plánovanie v oblasti IT vypracovaním obsiahleho dokumentu, v ktorom budú uvedené ciele a definované ukazovatele výkonnosti na meranie ich dosahovania. Ciele by mali byť rozdelené na špecifické opatrenia s uvedením finančných zdrojov potrebných na ich dosiahnutie. |
| --- | --- |

2.

ECB by mala ďalej zlepšovať svoje ročné plánovanie v oblasti IT vypracovaním obsiahleho dokumentu, v ktorom budú uvedené ciele a definované ukazovatele výkonnosti na meranie ich dosahovania. Ciele by mali byť rozdelené na špecifické opatrenia s uvedením finančných zdrojov potrebných na ich dosiahnutie.

| 3. | ECB by mala do svojich postupov riadenia projektov zahrnúť oblasti analýzy zúčastnených strán a následné hodnotenie dosahu projektu. |
| --- | --- |

3.

ECB by mala do svojich postupov riadenia projektov zahrnúť oblasti analýzy zúčastnených strán a následné hodnotenie dosahu projektu.

Uplatňoval sa rámec riadenia vytvorený na riadenie IT projektov podľa plánu?

| 64. | ECB uplatňovala vytvorený rámec riadenia na riadenie IT projektov vo všeobecnosti podľa plánu. Všetky kontrolované projekty sa náležite schválili vo fáze plánovania prijatím dokumentu o predložení projektu. Zistili sa však nedostatky v oblasti hodnotenia rizika projektu, ktoré sa týkali nedostatku podrobností v hodnotení a absencie spoločného hodnotiaceho prístupu. Rozpočty stanovené v pôvodných plánoch navyše neboli tak presne stanovené, ako by mohli byť. |
| --- | --- |

64.

ECB uplatňovala vytvorený rámec riadenia na riadenie IT projektov vo všeobecnosti podľa plánu. Všetky kontrolované projekty sa náležite schválili vo fáze plánovania prijatím dokumentu o predložení projektu. Zistili sa však nedostatky v oblasti hodnotenia rizika projektu, ktoré sa týkali nedostatku podrobností v hodnotení a absencie spoločného hodnotiaceho prístupu. Rozpočty stanovené v pôvodných plánoch navyše neboli tak presne stanovené, ako by mohli byť.

| 65. | Dvor audítorov zistil, že počas realizácie boli tri projekty vystavené nedostatku špecializovaných zdrojov, čo viedlo k omeškaniam. |
| --- | --- |

65.

Dvor audítorov zistil, že počas realizácie boli tri projekty vystavené nedostatku špecializovaných zdrojov, čo viedlo k omeškaniam.

| 66. | Na monitorovanie svojich IT projektov ECB vo všeobecnosti vytvorila primerané nástroje a riadiace informačné systémy. Ľudské zdroje, ktoré sú potrebné pri IT projektoch, sa však monitorujú len čiastočne. |
| --- | --- |

66.

Na monitorovanie svojich IT projektov ECB vo všeobecnosti vytvorila primerané nástroje a riadiace informačné systémy. Ľudské zdroje, ktoré sú potrebné pri IT projektoch, sa však monitorujú len čiastočne.

| 67. | Formálne hodnotenie sa vykonáva vo fáze ukončenia projektu v správe o ukončení projektu, ktorá obsahuje všetky hlavné problémy, ktorými sa treba v tejto fáze zaoberať. V rámci plánovaného času uvedeného v projekte o predložení projektu sa však dokončil len jeden zo šiestich projektov. |
| --- | --- |

67.

Formálne hodnotenie sa vykonáva vo fáze ukončenia projektu v správe o ukončení projektu, ktorá obsahuje všetky hlavné problémy, ktorými sa treba v tejto fáze zaoberať. V rámci plánovaného času uvedeného v projekte o predložení projektu sa však dokončil len jeden zo šiestich projektov.

| 68. | Dvor audítorov odporúča:

  Odporúčania (druhá audítorská otázka)







  4. | Plánovanie zdrojov by sa malo zlepšiť, aby sa zabezpečilo, že špecializované zdroje, ktoré sú potrebné počas realizácie vybraných činností/projektov, budú k dispozícii načas a že rozpočty sa pripravia dôkladnejšie. |
| --- | --- | --- |

68.

Dvor audítorov odporúča:

Odporúčania (druhá audítorská otázka)

4.

Plánovanie zdrojov by sa malo zlepšiť, aby sa zabezpečilo, že špecializované zdroje, ktoré sú potrebné počas realizácie vybraných činností/projektov, budú k dispozícii načas a že rozpočty sa pripravia dôkladnejšie.

| 5. | Koordinácia medzi GR-IS a odbornými útvarmi by sa mala ďalej zlepšovať s cieľom dosiahnuť skoršie uzavretie dohody o SLA. |
| --- | --- |

5.

Koordinácia medzi GR-IS a odbornými útvarmi by sa mala ďalej zlepšovať s cieľom dosiahnuť skoršie uzavretie dohody o SLA.

| 6. | Cieľom správy o získaných skúsenostiach by malo byť určenie možností na zlepšenie pre budúce projekty a mali by sa aktívne rozširovať všetkým vedúcim projektov. |
| --- | --- |

6.

Cieľom správy o získaných skúsenostiach by malo byť určenie možností na zlepšenie pre budúce projekty a mali by sa aktívne rozširovať všetkým vedúcim projektov.

Túto správu prijal Dvor audítorov v Luxemburgu na svojom zasadnutí 10. decembra 2009.

Za Dvor audítorov

Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA

predseda

---

(1)  Článok 105 ods. 1 Zmluvy o založení Európskeho spoločenstva, teraz článok 127 ods. 1 Zmluvy o fungovaní Európskej únie.

1

(2)  Štatút ESCB a ECB je protokol pripojený k Zmluve o ES.

2

(3)  V článku 27 ods. 2 sa stanovuje: „Ustanovenia článku 248 tejto zmluvy sa vzťahujú len na skúmanie prevádzkovej efektívnosti riadenia ECB.“ Inštitucionálne ustanovenia vzťahujúce sa na Európsku centrálnu banku sú zahrnuté v článkoch 112 až 115 Zmluvy o ES, teraz v článkoch 283, 294, 134 a 135 Zmluvy o fungovaní Európskej únie.

3

(4)  ECB je rozdelená do 17 odborných útvarov, čo odráža rozsiahlosť činností ECB. Každý odborný útvar s výnimkou poradcov výkonnej rady a Zastúpenia ECB vo Washingtone vedie hlavný vedúci (generálny riaditeľ alebo riaditeľ), ktorý podáva správy členovi výkonnej rady.

4

(5)  Patria sem projekty ECB, ktoré zahŕňajú zdroje informačných technológií a ktorých projektové riadenie vykonáva príslušný odborný útvar a Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy.

5

(6)  Dokument POCP bol naposledy aktualizovaný v roku 2006.

6

(7)  V PMBOK sú uvedené štandardy a usmernenia, ktoré sa všeobecne považujú za osvedčené postupy a ktoré ECB používa aj ako štandard pri svojich postupoch riadenia projektov.

7

(8)  Napríklad lepšia koordinácia medzi hlavnou činnosťou a IT a prechod od projektového prístupu na programový prístup.

8

(9)  Napríklad prijať osvedčené postupy na odovzdanie projektov a proces riadenia a vypracovať IT projekty v rámci dohodnutých nákladov, času a kvality vrátane užívateľskej prístupnosti.

9

(10)  Prvý pilier: štandardizované otázky (22 parametrov), druhý pilier: globálna analýza súhrnných údajov a tretí pilier: súhrnné kritériá usporiadania na úrovni ECB pre konečné rozhodovanie.

10

(11)  Riaditeľstvo pre IT projekty je usporiadané do piatich oblastí. Každá oblasť zodpovedá za projekty, ktoré začali rôzne odborné útvary.

11

(12)  Dokument POCP sa nevzťahuje na menšie úlohy, projekty, ktoré sa vykonávajú buď v rámci jedného odborného útvaru, alebo ktoré si nevyžadujú IT riešenia, či na úlohy týkajúce sa infraštruktúry IT s nízkou mierou testovania, nízkym stupňom inovácie, nízkym organizačným dosahom, ktoré nezahŕňajú žiadnu novú službu. Projekty, ktoré vybral Dvor audítorov na podrobný audit, boli všetky v rámci právomocí POCP.

12

(13)  Podľa oddielu 2.2 dokumentu PMBOK je to nevyhnutné na zabezpečenie úspechu projektu. V dokumente PMBOK sa ďalej uvádza, že neurčenie hlavnej zúčastnenej strany môže mať negatívny vplyv na projekt. V časti o plánovaní projektovej komunikácie 10.1 dokumentu PMBOK sa uvádza, že určenie potrieb zúčastnených strán a stanovenie vhodných prostriedkov na splnenie týchto potrieb je dôležitým faktorom úspechu projektov.

13

(14)  Úvodná, prípravná a realizačná fáza projektu.

14

(15)  TCERTO, JSP Target 2 a EER.

15

(16)  MDP, MPIDS a MAU.

16

(17)  MDP, MPIDS a JSP Target 2.

17

(18)  Dokument o začatí projektu, dokument o príprave projektu a dokument o predložení projektu.

18

(19)  TCERTO, MAU a EER.

19

(20)  Dvor audítorov vybral na audit fázu 3.

20

(21)  MDP a TCERTO.

21

---

PRÍLOHA

Prehľad projektov preskúmaných Európskym dvorom audítorov

| Projekt | Trvanie projektu | Náklady na projekt (v EUR) | |
| --- | --- | --- | --- |
| Dátum začatia realizácie | Plánovaný dátum odovzdania | Plánovaný dátum ukončenia projektu | Skutočný dátum odovzdania | Skutočný dátum ukončenia projektu | Celkové rozpočtové zdroje | Celkové skutočné zdroje | Rozdiel |
| 1. | Modernizácia hlavných počítačových miestností v budove Eurotower (MAU) |

Projekt

Trvanie projektu

Náklady na projekt (v EUR)

Dátum začatia realizácie

Plánovaný dátum odovzdania

Plánovaný dátum ukončenia projektu

Skutočný dátum odovzdania

Skutočný dátum ukončenia projektu

Celkové rozpočtové zdroje

Celkové skutočné zdroje

Rozdiel

1.

Modernizácia hlavných počítačových miestností v budove Eurotower (MAU)

28.6.2007

3.3.2008

18.4.2008

4.9.2008

2.12.2008

1 406 644

1 363 336

–43 308

–3,1 %

| 2. | ECBLAN Eurotower Refresh (EER) |
| --- | --- |

2.

ECBLAN Eurotower Refresh (EER)

1.7.2006

13.4.2007

25.5.2007

15.2.2007

30.3.2007

1 158 692

1 014 359

– 144 333

–12,5 %

| 3. | Rozšírenie telekonferencie, CoreNet, ESCB-Net do Bulharska a Rumunska (TCERTO) |
| --- | --- |

3.

Rozšírenie telekonferencie, CoreNet, ESCB-Net do Bulharska a Rumunska (TCERTO)

1.3.2006

16.10.2006

19.1.2007

28.3.2007

27.6.2007

2 060 927

1 594 595

– 466 332

–22,6 %

| 4. | Pomocný rozhodovací systém na vykonávanie menovej politiky – fáza 3 (MPIDS) |
| --- | --- |

4.

Pomocný rozhodovací systém na vykonávanie menovej politiky – fáza 3 (MPIDS)

1.3.2007

20.11.2007

29.2.2008

tento údaj poskytne ECB

tento údaj poskytne ECB

790 192

tento údaj poskytne ECB

—

—

| 5. | Poskytovanie trhových údajov (MDP) |
| --- | --- |

5.

Poskytovanie trhových údajov (MDP)

2.1.2007

30.9.2007

30.11.2007

31.12.2007

14.2.2008

1 859 379

1 458 105

- 401 274

-21,6 %

| 6. | Integrácia ECB s jednotnou spoločnou platformou pre Target 2 (JSP Target 2) |
| --- | --- |

6.

Integrácia ECB s jednotnou spoločnou platformou pre Target 2 (JSP Target 2)

15.5.2006

20.5.2008

8.8.2008

18.5.2008

15.4.2009

508 387

540 339

+31 952

+6,3 %

---

ODPOVEĎ EURÓPSKEJ CENTRÁLNEJ BANKY

Európska centrálna banka (ECB) víta správu Európskeho dvora audítorov za rozpočtový rok 2007 a oceňuje jeho pripomienky a odporúčania. ECB zároveň berie na vedomie jeho vyjadrenie: i) že ECB zaviedla rámec riadenia IT projektov; ii) že postupy ECB na riadenie IT projektov sú vo veľkej miere v súlade s osvedčenými postupmi, a iii) že ECB vo všeobecnosti uplatňovala vytvorený rámec riadenia na riadenie IT projektov podľa plánu.

ECB berie pripomienky a odporúčania Dvora audítorov na vedomie. Nižšie sú uvedené poznámky ECB k niektorým bodom správy a k všetkým šiestim odporúčaniam.

Body 12, 13 a 60

Podľa názoru ECB je jej viacročné portfólio IT projektov v súlade so strategickými cieľmi ECB a jej jednotlivých odborných útvarov. Nové projekty sa určujú na základe vysokých priorít ECB, ktoré sú uvedené v liste prezidenta a v strategických/prevádzkových rámcoch odborných útvarov. Každý projekt si vyžaduje opis strategického obchodného prípadu vrátane podrobných informácií o jeho súlade so strednodobými strategickými cieľmi ECB a príslušného odborného útvaru. IT projekty sa následne v rámci ročnej aktualizácie portfólia projektov systematicky vyhodnocujú a stanovujú sa ich priority.

Pokiaľ ide o viacročnú IT stratégiu, ktorá má podstatne väčší rozsah ako portfólio IT projektov, ECB by chcela uviesť, že v júli 2008 začala strategickú revíziu činností ECB v oblasti IT (IS Strategic Review – ISR). Strategické požiadavky predložené počas 1. fázy ISR boli schválené v decembri 2008. Okrem toho v januári 2009 bola schválená správa k strategickej orientácii v oblasti IT. Táto strategická orientácia a strategické požiadavky sa následne použili ako podklad na vypracovanie strategického plánu pre oblasť IT na obdobie rokov 2009 – 2013. Ciele stanovené v strategickom pláne a súvisiace iniciatívy v oblasti IT boli schválené v máji 2009 (2. fáza ISR). Strategický plán pre oblasť IT na obdobie rokov 2009 – 2013 bol schválený v auguste 2009 (ako súčasť 3. fázy ISR).

Body 18 a 61

Viacročný strategický smer je určený strategickým výhľadom. Ročný pracovný program je podrobnejší a používa sa na vymedzenie činností, ktorými sa realizujú strategické ciele, ale uvádza aj prevádzkové činnosti. Finančné údaje k všetkým projektom sú uvedené v rôznych projektových schvaľovacích dokumentoch, počínajúc formulárom na registráciu projektu. Ku každej projektovej činnosti sú uvedené ďalšie plánovacie údaje, ktoré umožňujú účinné plánovanie a kontrolu.

Pokiaľ ide o činnosti nesúvisiace s projektmi (napr. prevádzkové činnosti v oblasti IT), finančné a ľudské zdroje sa plánujú a prideľujú pri zostavovaní ročného rozpočtu. Ľudské zdroje prideľované Generálnemu riaditeľstvu pre informačné systémy sa plánujú a prideľujú tak pre projektové, ako aj prevádzkové činnosti v rámci systému prideľovania zdrojov (iRACT).

Bod 24

ECB súhlasí s tým, že postupy pre organizáciu a kontrolu projektov (Project Organisation and Control Procedures – POCP) nevyžadujú predloženie formálneho dokumentu, ktorého predmetom by bola „analýza zainteresovaných strán“. Analýza zainteresovaných strán sa však uskutočňuje. Zainteresované strany sa určujú počas začiatočnej fázy projektu, ktorej výsledkom je vypracovanie dokumentu o začatí projektu (Project Initiation Document – PID). Hlavným cieľom začiatočnej fázy projektu je zamerať sa na konkrétny problém alebo potrebu, ako aj na možné riešenia, a tým určiť zainteresované strany (napr. dotknuté odborné útvary) a potenciálnych poskytovateľov služieb. V rámci prípravy dokumentu o začatí projektu je vytvorená projektová riadiaca skupina (Project Steering Group – PSG), v ktorej sú priamo zapojené alebo zastúpené všetky zainteresované strany.

Bod 38

ECB sa pri rozhodovaní o použití jedného dodávateľa tak pre vývojovú etapu projektu MDP, ako aj pre poskytovanie dátových služieb jednoznačne snažila minimalizovať celkové náklady a riziká spojené s vývojom a prevádzkou, a nielen jednej časti projektu (t. j. náklady na vývoj). Výsledkom boli tak najvýhodnejšie celkové náklady vlastníctva, ako aj obmedzenie rizík projektu (t. j. obmedzenie rizika spojeného s dodávateľom, pretože týmto spôsobom sa predišlo rizikám spojeným s riadením rôznych dodávateľov softvéru a dátových súborov).

ECB súhlasí s tým, že vývoj softvéru nebol hlavným predmetom podnikania poskytovateľa. Zadanie zákazky bolo preto obmedzené na minimálne funkcie potrebné na integráciu základného riešenia a v priebehu životného cyklu projektu sa zintenzívnili skúšky s cieľom zabezpečiť vysokú kvalitu produktu.

Odporúčanie 1

ECB sa domnieva, že mala vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov vrátane stanovovania viacročných strategických cieľov a zabezpečovania súladu so svojím portfóliom IT projektov. ECB súhlasí s tým, že viacročná IT stratégia, ktorá sa vzťahuje nielen na IT projekty, ale aj na celú funkciu informačných technológií, je dôležitá. To vysvetľuje, prečo ECB zaviedla svoj strategický plán pre oblasť IT, ktorý sa začal v roku 2009. V rámci strategickej revízie IT činností, ktorá sa začala v júli 2008, bol vypracovaný strategický plán pre oblasť IT na obdobie rokov 2009 – 2013. Jeho strategické ciele a súvisiace iniciatívy v oblasti IT boli schválené v máji 2009 (v 2. fáze ISR) a strategický plán pre oblasť IT na obdobie rokov 2009 – 2013 bol schválený v auguste 2009 (ako súčasť 3. fázy ISR).

Odporúčanie 2

V súlade s poznámkami ECB k bodom 18 a 61 správy Dvora audítorov je podľa názoru ECB súčasný rámec plánovania, prideľovania zdrojov a monitorovania IT projektov primeraný. Pre celkovú funkciu informačných technológií vrátane činností nesúvisiacich s projektmi je k dispozícii komplexný dokument, ktorý zahŕňa zámery, ciele, výkonnostné ukazovatele a opatrenia. Priestor na zlepšenie je v prípade potreby v lepšom prepojení jednotlivých opatrení a súvisiacich finančných výdavkov.

Odporúčania 3, 4 a 5

ECB prijíma odporúčania 3, 4 a 5.

Odporúčanie 6

ECB už začala vytvárať databázu/evidenciu získaných skúseností, ktorá bude k dispozícii vedúcim projektov a PSG. Využívať ju bude i Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje pri hodnotení projektov pre PSC.

Realizácia odporúčaní

Odporúčanie 1 sa už realizovalo. Odporúčanie 2 sa z veľkej časti realizovalo v roku 2008 a zostávajúci prvok (uvedený v našej odpovedi vyššie) sa bude v plnej miere realizovať do konca roka 2010. Odporúčania 3 až 6 sa realizujú do konca roka 2010.

---