La función del director

Guía para dirigir su

institución con eficiencia

Farm Credit Administration

para los directores de las

instituciones del systema de Crédito Agrícola
Prefacio............................................................................................................................. 2

Introducción: El Sistema de Crédito Agrícola, la FCA y la FCSIC....................... 3

El Sistema de Crédito Agrícola ..............................................................................

La Administración de Crédito Agrícola ...............................................................

La Corporación de Seguros del Sistema de Crédito Agrícola ...................... 10

Junta directiva: su estructura y composición.......................................................... 12

Directores externos .............................................................................................. 12

Expertos financieros ............................................................................................. 13

Comités .................................................................................................................. 13

Junta directiva: sus responsabilidades y funciones ............................................. 18

La función de la junta en la dirección estratégica y la planificación 

de negocios ............................................................................................................ 19

Función de la junta en la formulación de políticas ....................................... 21

Función de supervisión de la junta ................................................................... 23

Responsabilidades legales de los directores ......................................................... 32

Responsabilidad de conformidad con el derecho consuetudinario 

(“Common Law”) ................................................................................................. 32

La regla de discrecionalidad empresarial (“Business Judgment Rule”).... 35

Compensación ............................................................................................................. 37

Autoridades y actividades de examen, supervisión 

y cumplimiento de la FCA.......................................................................................... 39

Examen ................................................................................................................... 39

Supervisión y cumplimiento .............................................................................. 41

Conclusión: Algunos principios rectores ............................................................... 47

Apéndice A: Situación financiera y coeficientes financieros clave..................... 50

Suficiencia de capital ........................................................................................... 51

Utilidades ............................................................................................................... 53

Liquidez ................................................................................................................. 55

Sensibilidad al riesgo del mercado .......................................................................... 56

Apéndice B: Examen y supervisión según el riesgo de la institución ............... 60

Apéndice C: Gobernabilidad de TI.......................................................................... 64

Índice
2

A lo largo de este documento, “nosotros” se refiere a la Administración de 

Crédito Agrícola (FCA, por sus siglas en inglés), y “usted” se refiere a un director de la junta de un banco o una asociación del Sistema de Crédito Agrícola (el 

Sistema o FCS, por sus siglas en inglés). Aunque las orientaciones se desarrollaron principalmente para los directores de las juntas de los bancos y las asociaciones del Sistema, gran parte de su contenido también tendrá relevancia para 

los directores de la Corporación Federal de Hipotecas Agrícolas (Federal Agricultural Mortgage Corporation), conocida también con el nombre de Farmer 

Mac, y las organizaciones de servicio del FCS.

La elección o el nombramiento como miembro de la junta de una institución del Sistema de Crédito Agrícola (FCS) es un honor. Es una 

expresión de la confianza que depositan los accionistas o la junta en su 

capacidad para supervisar el funcionamiento seguro y sólido de la institución en beneficio de sus miembros prestatarios. Sin embargo, ese honor 

conlleva numerosas responsabilidades.

La publicación de este manual tiene por objeto proporcionarle orientaciones e información acerca de sus funciones, responsabilidades, relaciones 

y obligaciones como director de una institución del FCS. Sin embargo, 

este manual no cubre todos los asuntos que pueden surgir durante su 

gestión como director, y no pretende sustituir el asesoramiento legal. 

Usted debe solicitar asesoría a un abogado u otro asesor calificado para 

abordar circunstancias específicas.

Quisiéramos dejar constancia de la importancia de las siguientes publicaciones en la producción de este manual:

• The Director’s Book—The Role of a National Bank Director (El libro 

del director — La función del director bancario nacional), publicado 

por la Oficina del Contralor de la Moneda (Office of the Comptroller 

of the Currency)

• Director Liability in Agricultural Cooperatives (Responsabilidad del 

director en las cooperativas agrícolas), publicado por el Servicio de 

Cooperativas Agrícolas (Agricultural Cooperative Service), Departamento de Agricultura de Estados Unidos

• Director’s Responsibilities Guide (Guía de responsabilidades del 

director), publicada por la Oficina de Supervisión de Entidades de 

Ahorro y Préstamo (Office of Thrift Supervision)

Si tiene preguntas sobre el contenido de este manual, comuníquese con 

nosotros en la siguiente dirección:

Office of Congressional and Public Affairs

Farm Credit Administration

1501 Farm Credit Drive

McLean, Virginia 22102-5090

Teléfono: 703-883-4056

Fax: 703-790-3260

Correo electrónico: info-line@fca.gov

Encontrará información adicional sobre la FCA y el FCS en nuestro sitio 

web www.fca.gov.

Prefacio
3

Su banco o asociación forma parte de una red nacional de instituciones financieras conocida como el Sistema de Crédito Agrícola 

(el Sistema o FCS, por sus siglas en inglés). Todas las instituciones 

financieras que conforman el FCS son entidades autorizadas por el 

gobierno federal.

Las instituciones del Sistema de Crédito Agrícola son responsables 

de cumplir con los mandatos de la Ley de Crédito Agrícola (Farm 

Credit Act) de 1971, con sus enmiendas. La Ley de Crédito Agrícola establece un sistema de créditos cooperativos propiedad de 

agricultores que otorga créditos y servicios conexos a los productores agrícolas y otros prestatarios elegibles.

El Congreso de Estados Unidos estableció el Sistema de Crédito 

Agrícola en 1916 como una cooperativa, porque quería asegurarse 

de que el Sistema pudiera cumplir con su misión pública de proporcionar servicios crediticios asequibles y a largo plazo al sector 

agrícola y rural en Estados Unidos. 

Una estructura cooperativa permite que los agricultores prestatarios sean los propietarios del Sistema y lo controlen, y mantengan el 

Sistema comprometido con la satisfacción de las necesidades crediticias rurales. Esta es una característica importante que distingue al 

Sistema de la mayoría de los demás prestamistas comerciales.

El Sistema de Crédito Agrícola se guía por los siguientes siete principios cooperativos que son compartidos por otras cooperativas 

alrededor del mundo. El origen de estos principios puede remontarse a Rochdale, Inglaterra, donde se fundó la primera cooperativa moderna en 1844.

• Membresía abierta y voluntaria. Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas que 

puedan usar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de la membresía, sin discriminación social, racial, 

política, religiosa o de género.

• Control democrático de los miembros. Las cooperativas son 

organizaciones democráticas controladas por sus miembros, es 

decir, las personas que compran los bienes o usan los servicios 

de la cooperativa. Los miembros participan en la formulación 

de las políticas y la toma de decisiones.

• Participación económica de los miembros. Los miembros contribuyen igualmente al capital de la cooperativa y lo controlan 

democráticamente. Esto beneficia a los miembros de acuerdo 

Introducción: 

El Sistema 

de Crédito 

Agrícola, la 

FCA y la FCSIC

El Sistema de Crédito 

Agrícola 
4

con el volumen de negocios que realicen con la cooperativa 

más que en función de la cantidad de dinero que inviertan en 

ella.

• Autonomía e independencia. Las cooperativas son orga-

nizaciones autónomas, de autoayuda, controladas por sus 

miembros. Si una cooperativa celebra acuerdos con otras orga-

nizaciones o recauda capital de fuentes externas, lo hace basán-

dose en términos que garanticen el control democrático por 

parte de sus miembros y la autonomía de la cooperativa.

• Formación, capacitación e información. Las cooperativas pro-

porcionan formación y capacitación a sus miembros, represent-

antes electos, administradores y empleados, de modo que ellos 

puedan contribuir de manera eficaz al desarrollo de sus coop-

erativas. Los miembros también informan al público en general 

acerca de la naturaleza y los beneficios de las cooperativas.

• Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus 

miembros de manera más eficaz y fortalecen el movimiento 

cooperativo al colaborar a través de estructuras locales, region-

ales, nacionales e internacionales.

• Preocupación por la comunidad. Aunque se centran en las 

necesidades de sus miembros, las cooperativas trabajan por el 

desarrollo sostenible de las comunidades a través de políticas y 

programas aceptados por los miembros.

En 2005, la Administración de Crédito Agrícola llevó a cabo un 

estudio para identificar y entender mejor la gama de prácticas 

cooperativas que emplean las instituciones del Sistema. Según el 

estudio, como la mayoría de las demás organizaciones coopera-

tivas, las instituciones del FCS generalmente cumplen con tres 

principios cooperativos básicos: propiedad de los usuarios, control 

de los usuarios y beneficios de los usuarios. Estos principios son 

los fundamentos de las prácticas cooperativas del Sistema.

El 14 de octubre de 2010, la Junta de la Administración de Crédito 

Agrícola (FCA) aprobó una resolución que reafirmaba su apoyo a y 

su compromiso con estos principios básicos como parte del mod-

elo de negocios cooperativo del Sistema y el cumplimiento de su 

misión de interés público.

Como director de una institución del Sistema, usted debe entender 

las filosofías y los principios cooperativos específicos que sigue su 

institución, y debe conocer las implicaciones de estos principios y 

filosofías.
5

La Administración de Crédito Agrícola (FCA, por sus siglas en 

inglés) es responsable de garantizar que el Sistema se mantenga 

como una fuente confiable de crédito para la agricultura y el sector rural en Estados Unidos. Cumplimos con esta responsabilidad 

mediante: 

• la formulación de políticas y regulaciones que ayuden a garantizar la seguridad y solidez de las instituciones del Sistema.

• el examen de las instituciones para garantizar que operen de 

manera segura y sólida, y cumplan con la ley y las regulaciones 

pertinentes.

Además, ofrecemos orientaciones y recursos para ayudar a las 

instituciones del Sistema a cumplir con su misión.

La FCA está dirigida por una junta constituida por tres miembros 

nombrados por el Presidente de Estados Unidos con la asesoría 

y el consentimiento del Senado. Nuestra sede y una oficina local 

se encuentran ubicadas en McLean, Virginia, y también tenemos 

oficinas locales en Denver, Colorado; Dallas, Texas; Bloomington, 

Minesota, y Sacramento, California.

Regulaciones de la FCA

El objetivo de la FCA es proporcionar un entorno reglamentario 

flexible que permita que el Sistema ofrezca créditos y servicios 

conexos de alta calidad y a precios razonables en forma sólida y 

segura. Las regulaciones que emitimos tienen pleno vigor y efecto 

de ley.

En su calidad de director, usted tendrá que estar familiarizado 

con las leyes relevantes para el Sistema y con las regulaciones de 

la FCA. Para leer el texto completo de la Ley de Crédito Agrícola 

y otros estatutos relevantes para el Sistema, visite nuestro sitio 

web en www.fca.gov y haga clic en la pestaña Ley y Regulaciones 

(Law and Regulations). También encontrará el texto completo de 

nuestras regulaciones bajo esta pestaña.

Periódicamente formulamos nuevas regulaciones, y publicamos 

regulaciones pendientes en nuestro sitio web. La mayoría de las 

acciones reglamentarias se abren a los comentarios del público 

durante un plazo establecido. Como director de una institución del 

Sistema, puede que quiera comentar sobre una acción propuesta. 

De ser así, entre a www.fca.gov/law/public_comment.html y siga 

las instrucciones para enviar un comentario. Agradecemos sus 

opiniones.

La Administración de 

Crédito Agrícola
6

¿Cómo sabrá cuándo tomamos una acción reglamentaria? Publi-

camos avisos de todas las acciones reglamentarias de la FCA en 

el Federal Register, que es la publicación diaria oficial donde se 

publican las normas, las propuestas de normas y los anuncios de 

los organismos y las organizaciones federales, así como también 

los decretos ejecutivos y otros documentos emitidos por la presi-

dencia.

También anunciamos las acciones reglamentarias que pensamos 

tomar en los comunicados de prensa que emitimos después de las 

reuniones mensuales de la Junta de la FCA, que se celebran gener-

almente el segundo jueves de cada mes. 

Después de que enviamos por correo electrónico el comunicado de 

prensa a la junta y la gerencia de cada institución del Sistema, lo 

publicamos bajo la pestaña Noticias y Eventos (News and Events) 

en nuestro sitio web en www.fca.gov. Para algunas acciones regla-

mentarias propuestas, también emitimos hojas informativas junto 

con los comunicados de prensa. Estas hojas informativas están 

disponibles en la página Hojas Informativas sobre Reglamentación 

(Rulemaking Fact Sheets) bajo la pestaña Noticias y Eventos (News 

and Events) en nuestro sitio web.

Orientaciones proporcionadas por la FCA

Además de emitir regulaciones, la FCA también emite orienta-

ciones dirigidas a las instituciones del Sistema en las siguientes 

formas. Estos documentos se distribuyen por correo electrónico a 

las juntas y la gerencia de las instituciones del Sistema, y luego se 

publican en nuestro sitio web. • Declaraciones de políticas (Policy Statements). Las declaraciones 

de políticas de la Junta expresan los objetivos generales de las 

políticas y las posiciones de la Junta de la FCA. 

• Documentos de posición e interpretación legal (Bookletters). Los 

documentos de posición e interpretación legal comunican nues-

tra posición sobre temas específicos.

• Memorandos informativos (Informational Memorandums). Los 

memorandos informativos son comunicaciones informales de 

la FCA dirigidas a todas las instituciones del FCS.

Examen

Al menos una vez cada 18 meses, la FCA examina su institución 

para asegurarse de que: • Esté funcionando en forma segura y sólida. 
7

• Esté cumpliendo con las leyes y regulaciones pertinentes. • Siga llevando a cabo su misión establecida por mandato del 

Congreso. 

Nuestros exámenes y estrategias de supervisión se centran en la 

situación financiera de su institución y los riesgos relevantes ex-

istentes o potenciales, así como en la capacidad de la junta direc-

tiva y la gerencia de su institución para dirigir las operaciones. 

Nuestros examinadores también evalúan el cumplimiento de las 

leyes y regulaciones por parte de su institución para atender a 

los prestatarios elegibles, incluidos los agricultores y ganaderos 

jóvenes, principiantes y pequeños.

Si su institución viola una ley o regulación o funciona de manera 

insegura o inaceptable, podemos usar nuestra autoridad de super-

visión y cumplimiento para garantizar que se apliquen medidas 

correctivas apropiadas. 

Como parte de cada examen, elaboramos un Informe de Examen 

que es presentado a la junta directiva de su institución. El informe 

es presentado primero a la institución por escrito y posteriormente 

es presentado en forma verbal a la junta y la gerencia de la insti-

tución.

Informes

La FCA genera dos tipos de informes que le pueden resultar útiles, 

y publicamos ambos informes en nuestro sitio web. El primer tipo 

de informe es financiero y el segundo se relaciona con las operacio-

nes de préstamos a los agricultores y ganaderos jóvenes, principi-

antes y pequeños. 

Estos informes, que se basan en datos que nos proporcionan las 

instituciones del Sistema, le permitirán comparar los resultados 

financieros y el desempeño de los préstamos a los agricultores y 

ganaderos jóvenes, principiantes y pequeños de su propia insti-

tución con la actividad de otras instituciones. Para consultar los 

informes que se describen en esta sección, visite el sitio web de la 

FCA y haga clic en Informes del Sistema de Informes Consolidados 

(Consolidated Reporting System Reports) bajo la pestaña Infor-

mación del FCS (FCS Information). • Información financiera. Como todas las demás instituciones 

del Sistema de Crédito Agrícola (FCS), su institución presenta 

datos financieros a la FCA cada trimestre a través del Informe 

Financiero Uniforme (Uniform Call Report). Casi toda la infor-

mación presentada a través del Informe Financiero Uniforme 

está disponible al público en el sitio web de la FCA. 
8

Además, la FCA elabora los siguientes informes a partir de la in-

formación proporcionada en los Informes Financieros Uniformes: • Informe de Rendimiento Uniforme (Uniform Performance 

Report). Este informe proporciona un balance general y un es-

tado de pérdidas y ganancias resumidos para cada institución, 

así como también información adicional sobre el capital, los 

activos, las utilidades, la rentabilidad y la liquidez de la insti-

tución. Se representan cuatro períodos de informe: el trimestre 

en curso, el mismo trimestre doce meses atrás, y los dos finales 

de años anteriores.

• Informe de Rendimiento Uniforme de Instituciones del Sec-

tor (Uniform Peer Performance Report). Este informe compara 

una institución con un grupo de instituciones que tienen un 

volumen de activos similar. Con este informe, usted puede 

evaluar el rendimiento general, la suficiencia de capital, la cali-

dad de los activos, las utilidades y la liquidez de su institución.

• Informe de las Tendencias de Seis Trimestres (Six-Quarter 

Trend Report) e Informe de las Tendencias de Seis Años (SixYear Trend Report). Estos informes proporcionan información 

de seis períodos de informes consecutivos.

Desde nuestro sitio web, usted también puede generar informes 

comparativos entre instituciones seleccionando hasta seis institu-

ciones que podrá comparar. Además, puede generar informes por 

distrito, así como también informes sobre todo el Sistema de acu-

erdo con el tipo de prestamista.

La mayoría de los informes están disponibles para instituciones 

activas e inactivas desde marzo de 1989. Sin embargo, los Informes 

de Rendimiento Uniformes de Instituciones del Sector solo están 

disponibles desde 1993. • Informe sobre Agricultores y Ganaderos Jóvenes, Principi

-

antes y Pequeños (Young, Beginning, and Small, YBS). Cada 

institución presenta anualmente su Informe sobre Agricultores 

y Ganaderos Jóvenes, Principiantes y Pequeños. Este informe 

presenta las operaciones de préstamos pendientes de reembol-

so de la institución en las categorías de agricultores y ganade-

ros jóvenes, principiantes y pequeños.

Usted puede ver la información sobre agricultores y ganaderos 

jóvenes, principiantes y pequeños por institución, distrito o en el 

Sistema. Los Informes sobre Agricultores y Ganaderos Jóvenes, 

Principiantes y Pequeños presentan datos para un solo período de 

informe y están disponibles desde 1999.
9

Otros recursos que ofrece la FCA

A continuación, se describen otros recursos que pueden resultarle 

de utilidad en el desempeño de sus funciones como director. La 

mayoría de estos recursos están disponibles en Recursos (Resources) en la página del FCS, bajo la pestaña Información del FCS (FCS 

Information) en el sitio web de la FCA. Si no tiene acceso a Internet, puede llamar al 703-883-4056 para solicitar copias impresas en 

papel de estos recursos.

• Preguntas frecuentes (Frequently Asked Questions). Se han 

elaborado preguntas frecuentes sobre muchos temas reglamentarios, incluidos la gobernabilidad del Sistema, la divulgación y 

presentación de informes, evaluaciones de garantías, derechos 

de los prestatarios y las pruebas de resistencia.

• Gestión de la cartera de préstamos (Loan Portfolio Management). Este documento describe los métodos de control de riesgo en préstamos y carteras de préstamos, y explica la relación 

entre la planificación, la dirección, el control y la supervisión de 

operaciones de préstamos.

• Manual sobre el examen de la FCA (FCA Exam Manual). El 

Manual sobre el Examen de la FCA contiene los conceptos, las 

pautas y los procedimientos relacionados con el examen de los 

bancos, las asociaciones y las compañías de servicio del Sistema 

de Crédito Agrícola.

• Función de los comités de nominación del Sistema de Crédito 

Agrícola (The Role of Farm Credit System Nominating Committees). Este folleto describe las responsabilidades de los comités de nominación de los bancos y las asociaciones en el proceso 

de nominación de directores.

• Informes anuales de la FCA sobre el Sistema de Crédito 

Agrícola. Estos informes proporcionan información sobre la 

situación financiera y el desempeño del FCS en general. Estos 

informes están disponibles en la pestaña Informes y Publicaciones (Reports and Publications) en el sitio web de la FCA.
10

En su carácter de director de la junta, usted también debe conocer 

la Corporación de Seguros del Sistema de Crédito Agrícola (Farm 

Credit System Insurance Corporation, FCSIC) y su importancia. 

Fue establecida por la Ley de Crédito Agrícola (Agricultural Credit 

Act) de 1987. El Congreso creó la FCSIC a raíz de la crisis del 

crédito agrícola en la década de 1980, con el propósito de renovar 

la fe de los inversionistas en la integridad financiera del Sistema.

La FCSIC garantiza el pago oportuno del capital y los intereses 

de pagarés, bonos y obligaciones del Sistema emitidos a los inversionistas. Lo hace mediante el cobro de primas de seguro a 

los bancos del FCS y la colocación de esas primas en el Fondo de 

Seguros de Crédito Agrícola (Farm Credit Insurance Fund), que la 

corporación administra.

Las tasas de las primas se calculan con una fórmula definida legalmente y se basan por lo general en la participación proporcional de 

la deuda asegurada de cada banco. La FCSIC puede cobrar entre 0 

y 20 puntos básicos anualmente sobre la deuda asegurada ajustada 

pendiente de reembolso. La Ley de Crédito Agrícola de 1971 también autoriza un recargo por riesgo de hasta 10 puntos básicos 

sobre préstamos sin acumulación de intereses y sobre inversiones 

con deterioro de carácter permanente. La FCSIC también tiene la 

autoridad para reducir las primas de seguro.

El Congreso ha dado instrucciones a la FCSIC para la creación del 

Fondo de Seguros de Crédito Agrícola (Farm Credit Insurance 

Fund) hasta una “cantidad base segura”. La cantidad base segura 

se define como 2 por ciento del total de las obligaciones aseguradas 

pendientes de reembolso de todos los bancos asegurados, ajustada 

a la baja en ciertos porcentajes de los préstamos y las inversiones 

del Sistema garantizados por el Gobierno. Para información actualizada sobre la cantidad base segura del Fondo y las tasas de las 

primas de seguro, visite el sitio web de la FCSIC en www.fcsic.gov 

o comuníquese con la FCSIC por teléfono al 703-883-4380.

Además de crear y mantener el Fondo, la FCSIC tiene otras responsabilidades obligatorias y discrecionales. Por ejemplo, la FCSIC 

tiene la autoridad de decidir si, y cómo, proporciona asistencia a 

las asociaciones de prestamistas directos y los bancos del FCS en 

dificultades financieras, sujeto a ciertos límites. Las maneras en 

que puede brindar asistencia son, entre otras, las siguientes:

• Proporcionar préstamos o contribuciones.

• Comprar activos y títulos de deuda. 

• Asumir pasivos.

• Facilitar las consolidaciones y las fusiones. 

La Corporación de 

Seguros del Sistema de 

Crédito Agrícola
11

Además, la FCSIC será el síndico o interventor de cualquier banco 

o asociación del FCS que sea colocado bajo administración judicial o intervención por la Junta de la FCA. Otra responsabilidad 

de la FCSIC es garantizar el retiro de las acciones de prestatarios 

elegibles a valor nominal. A finales del año 2010, las acciones en 

circulación de prestatarios elegibles en las instituciones del FCS 

representaban un total de $6 millones.

La FCSIC está administrada por una junta directiva conformada 

por las personas que son miembros de la Junta de la Administración de Crédito Agrícola (FCA). El presidente de la junta directiva de la FCSIC es elegido por los demás directores y no puede 

desempeñarse simultáneamente como presidente de la Junta de la 

FCA.
12
13

Junta directiva: 

su estructura y 

composición

La Ley de Crédito Agrícola (Farm Credit Act) establece que cada 

banco y asociación del Sistema elija una junta directiva de entre 

sus miembros con derecho a voto. La junta de una institución del 

Sistema, como la de cualquier otra organización corporativa, es 

elegida para supervisar la gestión de la institución.

Su institución debe seguir sus propios estatutos y las normas de la 

FCA en relación con: 

• El número de directores en la junta 

• La duración de los mandatos de los directores 

• Los requisitos académicos y profesionales que deben cumplir 

los candidatos a directores 

• La manera en que los directores deben ser elegidos y destituidos 

El tamaño de la junta debe ser lo suficientemente grande para proporcionar una representación adecuada de los accionistas y para 

garantizar que tenga el conjunto de habilidades colectivas necesarias para resolver los desafíos que enfrente la institución, tanto actuales como previstos. También debe ser lo suficientemente pequeña 

para recibir aportes significativos de cada director y evitar que los 

directores desarrollen la mentalidad de ser meros avalistas de las 

propuestas de otros que se asocia frecuentemente con las juntas 

más grandes. 

Aunque la junta de una institución del Sistema está conformada 

principalmente por directores elegidos por los accionistas, la ley 

establece que al menos un miembro sea un “director externo”. Un 

director externo es nombrado por los demás miembros de la junta 

y no puede ser director, funcionario, empleado, agente o accionista 

de alguna institución del Sistema.

Los directores externos son valiosos porque proporcionan una perspectiva independiente y objetiva en las deliberaciones de la junta. 

También ofrecen a la junta experiencia técnica valiosa.

Las regulaciones que rigen los bancos y las asociaciones del Sistema generalmente establecen que estos tengan al menos dos directores externos. Las asociaciones con un total de activos equivalente 

a $500 millones o menos solo están obligadas a tener un director 

externo.

Directores externos
14

Aunque no está prohibido que la junta incorpore más directores 

externos, bajo ninguna circunstancia la representación de la junta 

elegida por los accionistas debe reducirse a menos de 60 por ciento. Si la junta de una asociación más grande es tan pequeña que la 

incorporación de un segundo director externo daría lugar a menos 

de 75 por ciento de representación elegida por los accionistas en la 

junta, la asociación quedará exenta del cumplimiento del requisito 

de tener un segundo director externo.

Su junta debe tener al menos un director que sea un experto financiero. Las juntas directivas de asociaciones con un total de activos 

de $500 millones o menos pueden satisfacer este requisito mediante la contratación de un asesor financiero. El asesor financiero 

depende de la junta directiva y no debe tener vinculación con el 

auditor externo o la gerencia de la institución.

¿Quién es exactamente un experto financiero? Un experto financiero es una persona reconocida por tener formación o experiencia 

en contabilidad y controles contables internos, o en la elaboración 

o revisión de estados financieros para instituciones financieras 

o grandes compañías. El experto financiero para su institución 

debe tener experiencia en asuntos contables y relacionados con la 

presentación de informes financieros, similares a los asuntos que 

podría esperarse razonablemente que se presenten en los estados 

financieros de su institución.

Si necesita ayuda para determinar si alguien posee las competencias para ser considerado experto financiero, vea el árbol de 

decisiones “Determinación de expertos financieros” (Financial 

Expert Determination) en el sitio web de la FCA. Para acceder al 

enlace del árbol de decisiones, visite la página Gobernabilidad de 

las instituciones del FCS (Governance of FCS Institutions) bajo la 

pestaña Información del FCS (FCS Info) en la parte superior de la 

página de inicio de la FCA.

Los asuntos que exigen una revisión o un análisis detallado pueden ser abordados mejor por un comité de la junta, en lugar de 

ser tratados por la junta en pleno. Piense en un comité de la junta 

como una extensión de la junta. El propósito del comité es ayudar 

a la junta en el cumplimiento de sus deberes fiduciarios.

Expertos financieros

Comités
15

La junta de su institución debe formar dos tipos de comités:

• Comité de auditoría

• Comité de compensación

Su institución también debe tener un comité de nominación. Sin 

embargo, el comité de nominación es un comité de accionistas y no 

un comité de la junta.

Las juntas pueden identificar otras áreas que también podrían ser 

manejadas mejor por un comité. Muchas instituciones tienen comités opcionales, como por ejemplo, un comité ejecutivo, un comité 

de gobernabilidad, un comité de crédito o un comité de gestión de 

riesgos.

Su junta debe seguir las pautas descritas a continuación en relación 

con los comités obligatorios y opcionales:

• Cuando se crea un comité, deben elaborarse unos estatutos que 

definan la misión, las autoridades, las responsabilidades y la 

duración del comité. Los comités permanentes abordan áreas 

de responsabilidad continuas, mientras que los comités especiales pueden ser creados para manejar proyectos especiales, 

como por ejemplo, fusiones o acuerdos de gestión conjunta.

• Es necesario garantizar que el comité reciba el apoyo y los recursos necesarios para cumplir con sus deberes.

• Se deben identificar la experiencia y los conocimientos técnicos que deben tener los miembros del comité para resolver de 

manera eficaz los asuntos que se presenten ante el comité.

• Para los comités que requieren habilidades o conocimientos 

especializados, es necesario asegurarse de que los miembros 

del comité reciban la capacitación necesaria o tengan acceso a 

expertos externos.

• Se deben solicitar informes periódicos al comité para asegurarse de que su junta pueda tomar decisiones de manera oportuna.

• Si una decisión de la junta se toma con base en la recomendación de un comité, es necesario asegurarse de que el comité 

haya hecho su trabajo en forma responsable y que sus recomendaciones sean razonables. El establecimiento de un comité para 

manejar ciertos asuntos normalmente no exime a su junta de la 

responsabilidad de las decisiones relacionadas con esos asuntos.
16

Los comités de la junta brindan buenas oportunidades a los directores. Usted puede obtener conocimientos especializados de la 

actividad de su institución al participar en un comité. De hecho, 

usted puede querer trabajar en un comité durante un tiempo y 

luego rotar para participar en otro. El rotar asignaciones en los 

comités le permite ampliar su conocimiento y comprensión de las 

operaciones de su institución.

Comité de auditoría

El propósito del comité de auditoría es servir de guardián de la 

integridad financiera de su institución.

Debido a que el comité actúa en nombre de la junta en el 

cumplimiento de sus responsabilidades fiduciarias frente a los 

accionistas, los miembros del comité de auditoría deben ser miembros de la junta bien calificados que trabajen en forma independiente de la gerencia de la institución. Este comité depende solo de 

su junta.

El comité de auditoría tiene las siguientes responsabilidades:

• Supervisar la elaboración de los informes financieros. 

• Contratar y supervisar el trabajo del auditor externo, a fin de 

garantizar que el auditor evalúe en forma objetiva las prácticas de presentación de informes financieros de su institución y 

minimizar la influencia indebida de la gerencia de la institución 

en la revisión de los informes financieros y los procedimientos 

contables.

• Supervisar el sistema de controles internos de su institución en 

relación con los informes financieros. 

• Recomendar las medidas necesarias para proporcionar la divulgación completa y precisa de las operaciones de su institución 

de la manera más transparente posible.

• Mantener registros de las reuniones del comité.

Existen algunos requisitos generales sobre la composición del comité de auditoría.

• El comité debe estar conformado solamente por directores.

• Debe tener al menos un miembro que sea un experto financiero. 

Las juntas directivas de asociaciones con un total de activos de 

$500 millones o menos pueden satisfacer este requisito mediante la contratación de un asesor que sea un experto financiero. 

Si su institución contrata a un asesor financiero independiente, 

este asesor debe ayudar al comité de auditoría.
17

• El comité debe estar conformado por al menos tres directores 

con algunos conocimientos de finanzas públicas y corporativas, 

divulgación y presentación de informes financieros o procedimientos contables.

Aparte de estos requisitos, su junta tiene discreción considerable 

en la definición de las competencias que quiere que posea cada 

miembro del comité de auditoría. La institución deberá proporcionar un programa de capacitación en las áreas financieras apropiadas a aquellos directores que, tras su elección o nombramiento a la 

junta, pudieran no tener conocimientos financieros suficientes para 

participar en un comité de auditoría.

Comité de compensación

El propósito del comité de compensación es garantizar que las 

políticas y los procedimientos de compensación incentiven el mejoramiento o el mantenimiento del desempeño, sin poner en peligro 

las metas y los objetivos clave del plan de negocios y de capital. 

Las políticas de compensación de su institución deben abordar no 

solo los sueldos que se pagan a los empleados y funcionarios de 

alta jerarquía, sino también otros beneficios. Ver la página 36 para 

más información sobre la compensación.

El comité de compensación tiene las siguientes responsabilidades:

• Revisar los planes y las políticas de compensación para los empleados y los funcionarios de alta jerarquía.

• Aprobar el programa de compensación general para los funcionarios de alta jerarquía.

• Mantener los registros de las reuniones de comité, incluida la 

asistencia, durante al menos tres años fiscales. 

Entre los requisitos relacionados con la composición del comité de 

compensación se encuentran:

• El comité debe tener al menos tres miembros, y todos los miembros del comité deben ser miembros de la junta directiva de la 

institución.

• Los miembros del comité de compensación no deben mantener 

ninguna relación que interfiera con su criterio independiente.

Un comité de la junta que lleve a cabo las tareas del comité de 

compensación, con unos estatutos que satisfagan los requisitos del 

comité, puede ejercer la función de un comité de compensación, 

incluso si no se le denomina comité de compensación.
18

Comité de nominación

El comité de nominación no es un comité de la junta; más bien, 

está conformado y controlado por los accionistas con derecho a 

voto de la institución. En este sentido, las instituciones del Sistema difieren de muchas compañías públicas y otras entidades corporativas, en las que los comités de nominación son comités de la 

junta y están formados por directores y gerentes de la compañía.

La independencia del comité de nominación es crucial para el 

éxito de una institución cooperativa, porque garantiza que los 

representantes de los accionistas con derecho a voto, y no los 

miembros actuales de la junta o la gerencia de la institución, elijan 

la lista de candidatos a directores. Los directores, empleados y 

agentes no pueden estar presentes cuando el comité esté en deliberaciones y vote por los candidatos de la lista.

El comité de nominación tiene las siguientes responsabilidades:

• El comité de nominación debe identificar a los candidatos, 

evaluar sus competencias y nominar al menos a dos candidatos dispuestos y calificados para cada posición de director 

vacante.

• Si el comité de nominación no puede identificar a más de un 

candidato dispuesto y calificado para ocupar un cargo de 

director vacante, el comité debe proporcionar una descripción 

por escrito de sus esfuerzos para ubicar a otros candidatos y 

una explicación de los motivos por los que se excluyó la consideración de estos candidatos al cargo.

El comité de nominación de su institución debe estar conformado 

por al menos tres accionistas que sean independientes de la junta, 

la gerencia y el personal de la institución.

Los requisitos relacionados con la elección de los miembros del 

comité de nominación difieren en cierta medida para los bancos y 

para las asociaciones. Los comités de nominación de las asociaciones son elegidos por los accionistas con derecho a voto cada año 

en la reunión anual para servir en el comité el siguiente año. Los 

bancos, por otra parte, no tienen que elegir al comité de nominación en la reunión anual, y los miembros de su comité no están 

limitados a mandatos de un año.
19

Las siguientes pautas se aplican a los comités de nominación:

• Cada comité de nominación debe reunirse con regularidad 

durante el año para identificar a los candidatos calificados, en 

lugar de esperar hasta el mes antes de la elección.

• El comité de nominación debe conservar los registros de sus 

reuniones. 

• El comité de nominación debe hacer todos los esfuerzos para 

garantizar que los nominados representen todas las áreas del 

territorio de su institución y, hasta donde sea posible, todos los 

tipos de agricultura que se practiquen en el territorio.

• El comité debe nominar a candidatos que le proporcionen a la 

junta resultante un conjunto de habilidades combinadas que 

permita a la junta resolver los asuntos que enfrenta y los que 

espera enfrentar.
20
21

Como miembro de una junta directiva, usted tiene deberes fiduciarios para con su institución, y debe actuar con diligencia razonable al dirigir las actividades de la misma. Sin embargo, como 

director de una institución financiera, usted enfrenta desafíos 

especiales, porque las instituciones financieras difieren de las compañías privadas en un aspecto importante: arriesgan los fondos de 

otras personas a través de sus actividades de préstamo.

Además, si usted es un director electo, enfrenta otro desafío: usted 

mismo es prestatario de su institución. Por lo tanto, debe ser escrupulosamente objetivo cuando tome medidas que pueden afectar 

sus intereses como prestatario.

¿Cuáles son las responsabilidades específicas de una junta directiva? La junta directiva es responsable de:

• Establecer políticas. 

• Proporcionar dirección estratégica. 

• Contratar al director general y establecer un plan de sucesión. 

• Supervisar la gerencia de la institución. 

• Supervisar todas las funciones principales de la institución.

Usted y los demás miembros de la junta son responsables de la 

operación segura y sólida de su institución, independientemente 

de las condiciones económicas de los mercados locales, nacionales 

e internacionales. Su junta tiene la responsabilidad frente a los accionistas e inversionistas de lo siguiente:

• Entender las operaciones de su institución.

• Proporcionar una gerencia competente para su institución.

• Establecer sistemas y procesos que permitan operaciones seguras y sólidas.

• Garantizar que la información y las divulgaciones a los inversionistas y accionistas sean correctas, comprensibles y confiables.

• Desempeñar su función como directores en forma diligente e 

imparcial.

• Ejercer un criterio independiente.

• Permanecer leal a los intereses de su institución.

La máxima responsabilidad de la conducción de los asuntos de 

su institución recae en usted, los demás miembros de la junta y la 

gerencia de su institución. La junta establece políticas y estrategias 

que rigen la manera en que su institución realiza sus actividades 

y se asegura de que esas estrategias y políticas sean implementadas. Usted y sus compañeros miembros de la junta deben elegir y 

evaluar a candidatos competentes para la alta gerencia de la institución, y supervisar y evaluar su desempeño. La junta delega las 

operaciones cotidianas en la gerencia de la institución, pero sigue 

Junta directiva: 

sus 

responsabilidades 

y funciones
22

siendo responsable de garantizar que la institución opere conforme 

a las políticas establecidas, conforme a lo dispuesto en las leyes y 

regulaciones, y de manera segura y sólida.

La eficiencia de la junta dependerá en parte de qué tan bien usted 

y los demás miembros de la junta conozcan su institución. Su junta 

debe poseer las habilidades y los conocimientos necesarios para 

desempeñar sus funciones de manera eficiente y eficaz en función 

de los costos. Por consiguiente, usted debe procurar en forma diligente entender las operaciones de su institución para desempeñar 

fielmente sus funciones. También debe entender la industria y la 

comunidad donde opera su institución. La eficiencia de su junta 

también dependerá de qué tan bien los miembros de la junta colaboren para identificar y resolver problemas. 

Tanto la producción agrícola como el sector de los servicios financieros en el que funciona el Sistema han experimentado cambios 

considerables durante los últimos años, y se prevé que surgirán 

más cambios. Generalmente, estos cambios crean riesgos adicionales para las operaciones y los prestatarios de la institución. Su 

junta tiene la obligación de reevaluar continuamente el conjunto de 

habilidades colectivas de sus miembros a la luz de estos cambios.

Su junta debe tener políticas y programas de capacitación para los 

directores que satisfagan las necesidades de su institución. Si usted 

es nuevo en el cargo de director, debe recibir capacitación en todos 

los aspectos de las operaciones de la institución en el plazo de un 

año después de su elección para la junta. Incluso si no es nuevo 

como director, debe recibir capacitación periódicamente a fin de 

actualizar sus conocimientos y habilidades. 

Del mismo modo, su junta debe tener una política que identifique 

las competencias deseables que los directores deben poseer. La 

política debe explicar los motivos por los que se recomienda que 

los directores posean esas competencias y que estas sean actualizadas periódicamente, y se deben dar a conocer al comité de nominación de la institución.

Los cambios sin precedentes que han ocurrido en el Sistema y el 

sector de servicios financieros han resaltado la importancia de la 

planificación eficaz. La planificación puede usarse como una herramienta para hacer seguimiento del progreso y mantener operaciones sólidas en períodos de incertidumbre y cambio. Es vital para el 

éxito a largo plazo de su institución, porque convierte la visión de 

la junta en metas medibles con estrategias para lograrlas.

La función de la 

junta en la dirección 

estratégica y la 

planificación de 

negocios
23

La planificación es en esencia el proceso de determinar: 

• Dónde se encuentra su institución 

• Dónde quisiera que se encontrase 

• Cómo piensa llevarla allí 

El proceso de planificación permitirá a la junta identificar las estrategias para lograr su visión. En vista de que la planificación eficaz es esencial para la salud institucional, usted debe involucrarse 

completamente en el proceso de planificación. 

El proceso de planificación debe ser dinámico y continuo. Supone 

la formulación detallada de estrategias para lograr las metas a 

corto plazo, a veces de rutina, de las operaciones de negocios, así 

como también las metas a largo plazo. Un buen plan de negocios 

puede dividirse en dos componentes:

• Estratégico 

• Operacional 

La planificación estratégica se centra en la utilización de los recursos a largo plazo para lograr las metas institucionales. El plan 

estratégico establece la filosofía general de la junta y su visión del 

futuro de la institución. La planificación operacional se centra en 

acciones a corto plazo y ayuda a las instituciones a lograr las metas 

a largo plazo al convertirlas en fines específicos y medibles.

El propósito del plan de negocios es identificar esas áreas seleccionadas para el desarrollo estratégico, asignar recursos y proporcionar la base sobre la cual pueden tomarse las decisiones de negocios 

y medirse el rendimiento.

Pueden utilizarse varias estrategias en el logro de una meta específica. Si, por ejemplo, la meta es alcanzar cierta posición de capital 

neto, el plan de negocios debe incorporar estrategias para retener 

el capital, aumentar las utilidades y hacer crecer los activos. Su 

junta debe asegurarse de que sus estrategias y el uso de los recursos de la institución permitan lograr de manera razonable los 

propósitos previstos. 

Su junta debe usar las siguientes pautas al momento de la planificación:

• Identificar las fortalezas y debilidades internas de su institución, así como también las oportunidades y amenazas externas. Una comprensión profunda del entorno operativo de su 

institución permite a la junta diseñar metas y estrategias para 

cumplir mejor la misión de su institución.
24

• Determinar los recursos financieros y humanos, así como 

también las capacidades tecnológicas y organizacionales que 

necesitará su institución para lograr la visión y las metas a 

largo plazo de la junta.

• Identificar, analizar y manejar los riesgos. Al hacerlo, usted 

puede identificar las causas de esos riesgos y la manera en que 

los riesgos pueden afectar el rendimiento futuro. Asimismo, la 

definición de los riesgos le ayuda a hacer proyecciones y determinar las necesidades financieras para hacer frente a esos 

riesgos. Una vez que se definen los riesgos, la junta puede 

solicitar a la gerencia de la institución que investigue métodos 

alternativos para gestionar la exposición de su institución a 

esos riesgos.

• Establecer los requisitos de presentación de informes para cada 

componente del plan y revisar el rendimiento de su institución 

al menos trimestralmente para evaluar la idoneidad de los 

componentes estratégicos y operacionales. Como parte de la 

revisión, evaluar nuevas oportunidades, cambios en el entorno 

de operación y acontecimientos externos para decidir si se 

necesita ajustar la dirección estratégica.

• Establecer planes de contingencia que se aplicarían en caso de 

que los resultados reales difieran de las metas y los objetivos 

planificados.

Las juntas deben tener en cuenta lo siguiente en la formulación de 

políticas: 

• ¿Su institución estableció todas las políticas requeridas conforme a la ley o la regulación?

• ¿Qué políticas se necesitan para abordar actividades o programas institucionales específicos?

• ¿Los estatutos o los reglamentos de su institución establecen 

áreas que requieren orientación de políticas?

• ¿Las políticas deben desarrollarse en relación con los estándares de la industria, los asuntos emergentes y las orientaciones que brinden la FCA y otras fuentes autorizadas?

Las juntas pueden usar diferentes enfoques para desarrollar las 

políticas. En algunos casos, la junta en pleno puede establecer 

pautas amplias para una política determinada, pero luego delegar 

la responsabilidad de desarrollar los aspectos detallados de la 

política a un comité de la junta o a la gerencia de la institución. En 

Función de la junta 

en la formulación de 

políticas 
25

otros casos, después de proporcionar las orientaciones generales, 

la junta puede delegar completamente a la gerencia de la insti-

tución la tarea de formular los procedimientos para implementar 

una política.

Independientemente de la manera en que se desarrollen las políti-

cas, estas son aprobadas en última instancia por la junta, y la junta 

sigue siendo responsable de ellas. Antes de aprobar las políticas, 

usted y los demás miembros de la junta deben asegurarse de que 

sean apropiadas para su institución y que apoyen los objetivos 

estratégicos. Y debido a que la junta es responsable en última 

instancia del éxito de su institución, las políticas aprobadas por 

la junta deben ofrecer orientaciones adecuadas a la gerencia de la 

institución.

Generalmente, el auditor interno evalúa el cumplimiento de las 

políticas de la junta por parte de la institución, y la gerencia evalúa 

la eficacia de las políticas. En algunos casos, el auditor interno pu-

ede evaluar tanto el cumplimiento como la eficacia.

Además, la junta debe evaluar periódicamente si las políticas están 

alcanzando sus metas y objetivos previstos. La junta podría pro-

gramar la revisión de ciertas políticas en las reuniones de la junta 

o designar a un comité para que evalúe las políticas regularmente. 

Puede haber momentos en que se requiera revisar de inmediato 

una política debido a cambios en la ley, las regulaciones, el entorno 

de negocios, o el rendimiento comercial o el perfil de riesgo de la 

institución.

La junta debe asegurarse de que las políticas dirijan y controlen en 

forma adecuada los asuntos de negocios de la institución en todo 

momento. Es por ello que las políticas deben ser reevaluadas y 

modificadas según sea necesario. La junta también es responsable 

de garantizar que las políticas se entiendan completamente en to-

dos los niveles de la institución. Su junta puede lograr esto medi-

ante la creación de un manual de políticas que sirva de referencia 

autorizada única. Además, los programas de capacitación pueden 

permitir que se entiendan mejor las políticas y los procedimientos 

más complicados.

Una política eficaz incluye o aborda los siguientes componentes: • Propósito. Una declaración de propósito expresa claramente 

las metas de la política.

• Objetivos. Los objetivos de la política pueden ser enunciados 

sencillos que establezcan el requisito de que su institución 

cumpla con una ley, regulación o práctica de negocios especí-

fica. Los objetivos también pueden vincularse con metas espe-
26

cíficas del plan de negocios relacionadas con la capitalización, 

las utilidades, el crecimiento de activos o las tasas de interés; o 

los objetivos pueden referirse a expectativas sobre la gestión de 

inversiones u otros activos, el riesgo de las tasas de interés, la 

liquidez, la calidad de activos o los pasivos.

• Delegación. Cada política que requiera que los comités, los

funcionarios o los empleados de la organización lleven a cabo

determinada acción debe definir claramente qué poderes del-

ega la junta en pleno y qué poderes se reserva la junta o un

comité de la junta. Por ejemplo, la junta en pleno podría adop-

tar una política que establezca los límites en las concentraciones

de riesgo en varios segmentos de la cartera o los límites en la

cuantía de los préstamos en relación con la base de capital o

los fondos de riesgo de su institución. En tales casos, el direc-

tor general puede estar autorizado para aprobar préstamos

hasta cierta cantidad dentro de los límites establecidos, mien-

tras que los préstamos que excedan los límites establecidos

podrían requerir aprobación o revisión por parte de la junta.

La junta debe asegurarse de que los poderes que se deleguen o

conserven sean apropiados y que la junta no esté renunciando

a su autoridad ni tampoco restringiendo innecesariamente las

operaciones de la institución.

• Excepciones a las políticas de la junta. Puede suceder que

surjan asuntos inesperados y urgentes que requieran que la

gerencia de la institución actúe de inmediato y ejerza mayor

autoridad de la que le ha sido delegada por la junta. La política

de la junta debe definir claramente un proceso para manejar

tales contingencias.

• Requisitos de presentación de informes. Cada política debe

definir claramente los requisitos que la gerencia de la insti-

tución debe cumplir en cuanto a la presentación de informes a

la junta. La política debe especificar que debe informarse, con

qué frecuencia deben emitirse los informes (mensualmente,

trimestralmente, semestralmente, etc.) y quién es responsable

de generar el informe. Estos informes a la junta permiten que

usted y los demás miembros de la junta evalúen la eficacia y la

repercusión de la política, y se mantengan informados acerca

de las operaciones de su institución. Los informes también

deben incluir las medidas tomadas de acuerdo con los poderes

delegados y las medidas tomadas como excepciones a la políti-

ca.
27

Aunque la junta y la gerencia forman una sociedad que dirige las 

operaciones de la institución, la junta directiva sigue siendo responsable de ejercer una supervisión estricta del rendimiento de 

su institución. La junta también debe asegurarse de que las operaciones de su institución sean transparentes y que los informes y 

las divulgaciones a los accionistas, inversionistas y el público sean 

veraces.

En relación con las reuniones programadas en forma regular, usted 

y los demás miembros de la junta deben planificar sesiones ejecutivas regulares sin la presencia del personal o de funcionarios de la 

institución. Esto facilitará el debate abierto y sincero.

Para ejercer una supervisión eficaz, su junta debe:

• Evaluar el rendimiento financiero y comercial de su institución.

• Evaluar el rendimiento operacional y la calidad de los activos

de su institución.

• Garantizar que su institución cumpla su misión.

• Realizar autoevaluaciones y cumplir con los principios éticos.

• Mantener una relación apropiada con la gerencia.

Evaluación del rendimiento financiero y comercial

El rendimiento financiero y comercial implica más que la cantidad 

ganada; tiene que ver con la calidad de las utilidades y la capacidad de la institución para mantener esas utilidades. Para evaluar 

la calidad de las utilidades, usted debe entender la totalidad de 

las operaciones financieras y crediticias de su institución, así como 

también las relaciones entre las estadísticas de operación.

Asimismo, para evaluar las operaciones financieras y crediticias de 

su institución, usted debe entender las relaciones entre los activos 

que devengan intereses, los pasivos que devengan intereses, el 

capital y las partidas fuera del balance general tales como los derivados. Para ello, debe recibir capacitación en todos los aspectos 

de los negocios de su institución.

Las utilidades de calidad dependen de las fortalezas institucionales fundamentales, tales como la capacidad de:

• Identificar y gestionar riesgos.

• Identificar activos de calidad que puedan resistir cualquier

adversidad.

• Mantener los gastos bien controlados.

• Ejercer una gestión eficaz de activos/pasivos, fijar los precios

de los préstamos en forma apropiada y utilizar el conocimiento

del entorno operativo de su institución.

Función de supervisión 

de la junta
28

Su junta debe evaluar los negocios de su institución cuidadosa-

mente, examinando la información tras las cifras para verificar que 

las utilidades no estén infladas artificialmente con retrasos en las 

cuentas incobrables o provisiones insuficientes para pérdidas por 

préstamos. Los informes periódicos del comité de auditoría de su 

institución, así como también los informes del examen de la FCA 

y los informes de revisores internos y contadores públicos inde-

pendientes, pueden ayudarle a garantizar la confiabilidad de los 

informes presentados a la junta, los accionistas, los inversionistas y 

el público. Las atestaciones del director general y el director de fi-

nanzas sobre los informes financieros están diseñadas para ayudar 

a garantizar la precisión de los informes financieros.

No todos los directores de la junta tienen suficiente experiencia en 

asuntos financieros complejos para estar en capacidad de evaluar 

en forma independiente el rendimiento financiero de la institución. 

Por este motivo, usted y los demás directores tienen la autoridad 

para obtener la ayuda de un experto financiero independiente. (Ver 

la sección sobre “Expertos financieros” en la página 12). Aunque 

usted y los demás miembros de la junta deben poder distinguir un 

rendimiento operativo deficiente, pueden recibir capacitación en el 

marco del programa de capacitación para directores de la junta de 

la institución a fin de mejorar o reforzar sus habilidades y cono-

cimientos financieros.

Aun cuando no hay cifras o coeficientes que puedan usarse como 

modelo y que garanticen el éxito, ciertos coeficientes de negocios 

aceptados pueden ser guías del éxito o fracaso de su institución. Su 

junta necesita datos financieros sólidos y debe asegurarse de que 

se realicen los análisis para proporcionar un panorama preciso del 

rendimiento financiero y operativo de su institución. Al considerar 

el rendimiento de su institución, hágase las siguientes preguntas: • ¿La gerencia de la institución está cumpliendo las metas estab

-

lecidas en el plan de negocios? Si la respuesta es negativa, ¿por

qué?

• ¿El nivel de utilidades es constante o errático? • ¿Las utilidades son el resultado de la implementación exitosa

de estrategias o de prácticas contables cuestionables?

• ¿Las utilidades reflejan en forma precisa el panorama financiero

de su institución, o están distorsionadas debido a una evalu-

ación incompleta de la calidad de los activos o las pérdidas

potenciales?
29

• ¿Se hace mucho énfasis en los indicadores del rendimiento

financiero a corto plazo en lugar de los indicadores a largo

plazo?

• ¿Los hallazgos significativos de las revisiones y auditorías

internas y externas se entregan sistemáticamente a la junta o al

comité de auditoría?

• ¿Los estatutos del comité de auditoría brinda al comité la autoridad adecuada y describe claramente sus responsabilidades?

¿Existe experiencia financiera adecuada en el comité?

En su carácter de director de la junta, no se espera que tenga todas 

las respuestas, pero usted debe hacer preguntas y asegurarse de 

obtener respuestas responsables. Las siguientes pautas serán de 

ayuda:

• No espere hasta que se presenten los problemas para preguntar

a los empleados clave de la gerencia sobre el estado y el rendimiento de su institución. Pregúnteles periódicamente.

• Asista a todas las reuniones de la junta y llegue preparado,

después de haber revisado toda la información disponible con

antelación.

• Haga preguntas para asegurarse de que entiende completamente los documentos y las transacciones que se le pide aprobar y los riesgos vinculados a las transacciones.

• Tome decisiones fundamentadas —si algo es confuso, obtenga

una explicación satisfactoria de la gerencia o un experto externo— e insista en que todas las decisiones sean bien documentadas.

• Asegúrese de que reciba suficiente información financiera para

evaluar el rendimiento de su institución. Esto es especialmente

importante si usted es miembro del comité de auditoría.

• Asegúrese de que haya experiencia financiera adecuada en el

comité de auditoría para ayudar a la junta en el cumplimiento

de sus responsabilidades fiduciarias ante los accionistas.

• Solicite al comité de auditoría que presente informes periódicos a la junta en pleno. Parte de esta información financiera

está representada por los coeficientes financieros clave y los

datos relacionados con los aspectos críticos del rendimiento de

las operaciones.
30

• Asegúrese de que entiende la importancia y las tendencias

de los coeficientes financieros. El apéndice A de este manual

describe varios coeficientes financieros clave para ayudarle a

entender y hacer seguimiento del rendimiento financiero de su

institución.

Evaluación del rendimiento de las operaciones y la calidad de los 

activos

Los activos principales de su institución son los préstamos que usted otorga. La calidad y el rendimiento de esos activos son de suma 

importancia para su institución. La cantidad de activos productivos, criticados, clasificados adversamente, reestructurados, de alto 

riesgo, morosos y sin que devenguen de intereses refleja la calidad 

de los activos y afecta directamente la situación y el rendimiento 

operativo general de su institución.

La baja calidad de los activos puede reflejar debilidades en las 

prácticas de gestión de la cartera de préstamos de la institución, lo 

que requiere acciones correctivas inmediatas. La gestión de la cartera de préstamos tiene que ver con los sistemas, procesos y controles utilizados por la junta y la gerencia para planificar, dirigir, 

organizar y controlar las operaciones de préstamos. Algunos de los 

componentes clave de un sistema eficaz son:

• Planificación estratégica de la cartera

• Políticas y procedimientos de préstamos

• Normas de garantía de préstamos

• Pruebas de resistencia

• Un programa de identificación de riesgos confiable

• Límites claramente definidos para diversas concentraciones de

cartera

• Un programa interno de revisión de crédito y garantías

Aunque no son exhaustivas, las siguientes pautas le ayudarán a 

evaluar las prácticas de gestión de la cartera de préstamos de su 

institución:

• Asegurarse de que se establezcan las políticas de préstamos y

las normas de garantía adecuadas.

• Asegurarse de que la gerencia de la institución realice pruebas

de resistencia para predecir los riesgos de la cartera en diversas

condiciones.

• Establecer una orientación clara para gestionar las concentraciones de riesgo y garantizar que se establezcan los procesos y

los controles.
31

• Supervisar de cerca los resultados de la revisión de crédito

interna y las debilidades detectadas en los procesos y las prác-

ticas de préstamos. Esto es especialmente importante para los

miembros del comité de auditoría.

• Solicitar a la gerencia que explique completamente cualquier

variación en el volumen o la calidad de los préstamos para ase-

gurarse de que entiende el motivo de los cambios en la posición

de su institución. Por ejemplo, la estadística de la calidad de

los activos debe mostrar en forma clara y concisa la posición

actual y las tendencias históricas de la institución.

Cualquier institución puede tener que hacer frente a créditos 

problemáticos. A veces son el resultado de una falla dentro de la 

institución, que requiere la rápida acción de la junta para resolver 

el problema que dio lugar a las dificultades. A veces se deben a 

circunstancias imprevistas que están fuera del control de la insti-

tución.

En cualquier caso, es importante que los créditos problemáticos 

reciban atención especial. Debe establecerse un plan correctivo 

o de cobro para cada crédito problemático. En muchos casos, su

junta puede querer aprobar el plan correctivo individual y recibir

informes de progreso periódicos. Pero en todos los casos, su junta

debe asegurarse de que se establezcan los planes y se les haga

seguimiento.

Un crédito problemático que se descuide tiene más probabilidades 

de ocasionar pérdidas que un préstamo problemático que sea bien 

administrado. Aunque pueden ocurrir desviaciones de la calidad 

aceptable de los activos periódicamente, la junta es responsable 

en última instancia de garantizar que los programas de préstamos 

preserven y aumenten el capital de su institución, independiente-

mente del entorno operativo.

Garantía del logro de la misión 

Una de las responsabilidades más importantes de la junta es ga-

rantizar que la institución cumpla su misión, sus metas y sus obje-

tivos. La misión del Sistema de Crédito Agrícola (FCS) se describe 

claramente en la Ley de Crédito Agrícola (Farm Credit Act): mejo-

rar “los ingresos y el bienestar de los agricultores y ganaderos de 

Estados Unidos al proporcionar créditos y servicios conexos adec-

uados, constructivos y sólidos a los productores agropecuarios, sus 

cooperativas y determinados negocios relacionados con el sector 

agrícola que son necesarios para las operaciones agrícolas eficien-

tes”.
32

Para cumplir esta misión, su junta debe asegurarse de que su 

institución disponga de capital suficiente. ¿Qué constituye capital 

suficiente? Eso depende de los siguientes factores:

• El entorno operativo de su institución

• Los riesgos en su institución

• Las metas fijadas por la junta

La junta debe supervisar cuidadosamente todos los componentes 

del capital, tanto estables como transitorios, para mantener sólidas las bases financieras de la institución. Las metas relacionadas 

con el capital no deben limitarse a los requisitos reglamentarios 

de la FCA; estos requisitos solo establecen el mínimo requerido de 

cada institución, y la mayoría de las instituciones probablemente 

necesitarán más capital que el mínimo reglamentario. La junta y 

la gerencia deben realizar análisis para determinar la cantidad de 

capital apropiada para su institución. Lo más importante es que los 

niveles de capital deben reflejar los riesgos existentes y previstos 

en la institución.

La junta puede ajustar los niveles de capitalización mediante el 

ajuste de la cantidad de las inversiones directas de los prestatarios 

o la cantidad de las utilidades retenidas. Cada año la junta debe

determinar si las utilidades del año en curso de la institución son

suficientes para distribuir excedentes, y debe evaluar cuidadosamente el rendimiento de las utilidades, la suficiencia de capital y

las estrategias de negocios futuras de la institución antes de determinar la cantidad de la distribución de excedentes.

Pero para lograr su misión, su institución debe hacer más que 

proporcionar el capital adecuado. Debe seguir funcionando según 

principios cooperativos. Los principios cooperativos básicos incluyen los beneficios de los usuarios, la titularidad de los usuarios 

y el control de los usuarios. Las siguientes pautas ayudarán a 

garantizar que su institución cumpla con estos principios cooperativos:

• Procurar y fomentar de manera activa la participación de los

accionistas en el establecimiento de la dirección que debe seguir la institución.

• Entender las filosofías y los principios cooperativos distintivos

que la institución sostiene y conocer sus implicaciones, especialmente en relación con el capital accionario y el pago de

excedentes.

• Tener presente que el Sistema está dirigido a todos los tipos de

productores y no solo a los accionistas prestatarios actuales.
33

• Desarrollar planes y políticas que ofrezcan toda la gama de

beneficios del Sistema a todos los tipos de prestatarios elegi-

bles en el territorio de su institución, porque los beneficios, la

titularidad y el control cooperativos del Sistema deben estar

a disposición de todos los tipos de productores, incluidas las

mujeres y las minorías. Además, se requieren específicamente

programas dirigidos a los agricultores jóvenes, principiantes y

pequeños.

No obstante su filosofía cooperativa, la junta debe asegurarse de 

que la institución funcione como un negocio con fines de lucro y 

que mantenga la estabilidad financiera para atender a las futuras 

generaciones de prestatarios. No se debe permitir que los prob-

lemas a corto plazo afecten los objetivos a largo plazo. 

Realización de autoevaluaciones y cumplimiento de los principios 

éticos 

Usted y los demás directores son responsables de evaluar su efi-

ciencia como junta en el logro de operaciones seguras y sólidas y 

en el funcionamiento conforme a las leyes y regulaciones pertinen-

tes. Conforme a lo dispuesto en las regulaciones de la FCA, deben 

realizarse evaluaciones anuales de la junta y deben establecerse 

estrategias para corregir la debilidades identificadas. Su junta 

necesita un enfoque sistemático para evaluar su propio desem-

peño y el de cada uno de sus comités. La evaluación de la junta 

debe incluir todas las capacidades de gobernabilidad de la junta, 

especialmente teniendo en cuenta las circunstancias existentes y 

previstas. Lo ideal es que las evaluaciones de la junta se realicen 

en relación con la planificación y la revisión anuales de su insti-

tución y su gerencia.

Por último, para asegurarse de que usted y sus compañeros miem-

bros de la junta proporcionen una supervisión adecuada de su 

institución, le instamos a: • Desarrollar un código de ética. • Revisar el código periódicamente. • Distribuir el código a todas las partes apropiadas. • Cumplir con el código y exhibirlo en lugar visible y destacado.

Los principios éticos sólidos, el cumplimiento de las normas de 

conducta y la capacitación y experiencia suficientes de los directo-

res son todos elementos esenciales de la supervisión eficiente.
34

Mantenimiento de una relación apropiada con la gerencia de la 

institución

La junta es responsable en última instancia de los asuntos de su 

institución. Para cumplir con esta responsabilidad y proteger el 

futuro de su institución, la junta debe asegurarse de que las operaciones cotidianas se gestionen en forma apropiada. La operación 

sólida y exitosa es dirigida por un equipo de gestión de calidad. Es 

por ello que la función de la junta al contratar y retener gerentes de 

calidad es uno de los elementos más importantes para el éxito de 

la institución. 

En todo momento, usted y los demás directores deben asegurarse 

de que la gerencia esté cumpliendo con la misión y las metas de su 

institución. Su junta debe establecer y mantener una relación apropiada e independiente con la gerencia. La calidad y la fortaleza de 

la gerencia de su institución pueden ser la diferencia entre el éxito 

y el fracaso durante momentos económicos difíciles o fluctuaciones 

en la economía rural.

Las siguientes pautas serán de ayuda para usted y los demás 

miembros de la junta para garantizar que la gestión de su institución sea apropiada.

• Durante la contratación del director general, tenga en cuenta

la integridad, formación, competencia técnica, y experiencia

idónea en gerencia y préstamos de cada candidato.

• Asegúrese de que la gerencia entienda la filosofía y los principios cooperativos sobre los que se fundamenta su institución.

• Proporcione estándares de desempeño claros y resultados

cuantificables para garantizar que la gerencia de la institución

entienda completamente las expectativas de desempeño de la

junta y el hecho de que es responsable de lograr esas expectativas.

• Piense en utilizar el comité de compensación u otro comité

de la junta para instituir un proceso formal de evaluación del

desempeño de la gerencia, y asegúrese de que las evaluaciones

periódicas formen parte del curso normal de las actividades.

Cuando evalúe a la gerencia, puede querer utilizar las siguientes medidas del desempeño:

El éxito de los negocios de su institución

El cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes por 

parte de su institución

La receptividad de la gerencia a las directrices formuladas 

por la junta 

La puntualidad, calidad y precisión de las recomendaciones 
35

y los informes de la gerencia a la junta

El grado de cumplimiento del plan de negocios de la 

institución por parte de la gerencia

El grado en que se han cumplido los objetivos de su 

institución

El desempeño real en comparación con las proyecciones 

de desempeño 

Comparaciones con instituciones similares

Los informes del examen de la FCA, informes de audi-

toría externa, y los indicadores internos del desempeño 

en los negocios y la calidad crediticia

• Si no están cumpliéndose las expectativas de desempeño,

aborde la situación de inmediato. Aunque la comunicación

oportuna y eficaz puede evitar que surjan problemas

graves, de vez en cuando la junta considerará necesario

aplicar sanciones disciplinarias o destituir a miembros de la

gerencia por motivos de desempeño deficiente, deshones-

tidad y conflicto de intereses, entre otros. Todas estas me-

didas deben ser documentadas de forma apropiada en los

registros oficiales de la institución. Cuando es preciso dar

tales pasos, la falta de acción diligente por parte de la junta

puede representar una violación grave de sus responsabili-

dades fiduciarias.

• Desarrolle una política de sucesión para el director general.

Si ninguna persona en su institución reúne las condiciones

idóneas para suceder al director general actual, usted y los

demás directores deben identificar a un sustituto temporal

competente y con experiencia. Un indicador de un buen

director general es la fortaleza y la experiencia de todo el

equipo de la alta gerencia. Revise los planes de contingencia

anualmente e incluya la planificación de sucesión para los

demás niveles de gerencia críticos, incluidos, entre otros, el

director de finanzas, el director de crédito y el director de

información.

Su junta puede delegar la autoridad de gestión a los funciona-

rios de la institución, pero tenga cuidado: una delegación que 

sea demasiado amplia, sin estándares apropiados, puede con-

siderarse una renuncia a las funciones de gestión de la junta. La 

delegación de tal autoridad no significa que usted y los demás 

miembros de la junta estén eximidos de sus responsabilidades 

legales en relación con el resultado.
36
37

Su institución se rige por la Ley de Crédito Agrícola (Farm Credit 

Act), y está sujeta a otras leyes y regulaciones federales. Como 

director de una institución del Sistema, usted puede ser personalmente responsable y estar sujeto a sanciones monetarias o de otra 

índole si:

• Utiliza prácticas inseguras o inaceptables.

• Incumple los mandatos estatutarios o reglamentarios.

• Infringe un deber fiduciario (o permite que otra persona lo

haga).

Además, usted puede ser responsable de agravios intencionales (hechos ilícitos), tales como fraude o tergiversación, cuando 

terceros resulten lesionados, aun cuando usted haya tomado las 

medidas en nombre de su institución.

Usted puede ser responsable ya sea a título individual o conjuntamente con otros miembros de la junta en litigios presentados por 

los accionistas o inversionistas y en medidas de cumplimiento de 

la FCA.

Como director, usted está sujeto no sólo a la ley y las regulaciones 

federales, sino también al derecho consuetudinario (sistema jurídico anglonorteamericano o “Common Law”). A diferencia del 

derecho estatutario, que son leyes emanadas de un cuerpo legislativo o una acción ejecutiva, el derecho consuetudinario o “Common law” (también conocido como derecho jurisprudencial o precedentes) es creado por los jueces en las sentencias o resoluciones 

judiciales. Constituye principios legales generalmente aceptados. 

El derecho consuetudinario y las disposiciones estatutarias, incluidos los estatutos federales y los estatutos fiduciarios y 

corporativos estatales, a menudo abordan los mismos tipos de 

conducta. Por lo tanto, en un litigio contra un director podría 

denunciarse una vio-lación del derecho consuetudinario o del 

derecho estatutario. En el ejercicio de las facultades corporativas 

de su institución, los de-beres que usted tiene con su institución y 

sus accionistas conforme al derecho consuetudinario son similares 

a los deberes fiduciarios de los fideicomisarios.

Al aceptar el cargo de director, usted asume un deber fiduciario 

con la institución y sus accionistas (y, en algunos casos, con sus 

acreedores) y, por consiguiente, es responsable por daños derivados de cualquier violación de ese deber. Sus deberes fiduciarios 

como director se describen normalmente como los deberes de diligencia debida, obediencia y fidelidad.

Responsabilidades 

legales de los 

directores

Responsabilidad de 

conformidad con el derecho 

consuetudinar-io 

(“Common Law”)
38

Diligencia debida

La obligación de diligencia debida le exige realizar su trabajo como 

lo haría una persona razonable y prudente en circunstancias simi-

lares. Esto significa que debe hacer un esfuerzo razonable para 

recabar y evaluar información relevante.

Lo que constituye “razonable” varía de un tribunal a otro, pero 

cuando un tribunal examina si un director ha cumplido con su 

obligación de diligencia debida, mide la conducta del director en 

comparación con la de un director hipotético que actúa con un 

grado normal de diligencia y en circunstancias similares y que po-

see la misma información; no en comparación con la conducta de 

un experto. Los tribunales a menudo también tendrán en cuenta 

factores especiales que podrían afectar la manera como actuaría el 

director hipotético.

¿Qué constituiría una violación de la obligación de diligencia de-

bida? • No asistir a las reuniones de la junta o no revisar documentos

esenciales tales como los informes anuales y trimestrales.

• No mantener procedimientos de auditoría adecuados. • Permitir que se hagan declaraciones falsas en los informes. • No examinar informes (incluidos los informes de examen) que

señalaban problemas que requerían atención.

Como director obligado a ejercer diligencia debida, usted debe 

investigar asuntos de interés y, cuando descubra un problema real 

o potencial, debe averiguar los hechos y resolver la situación. No

solo debe actuar de manera cuidadosa, sino que además no debe

dejar de actuar. Por ejemplo, si usted se enterara, ya sea por me-

dio de una comunicación informal o de un informe por escrito,

que un auditor o examinador ha planteado una inquietud, deberá

asegurarse de que la junta y la gerencia de la institución revisen el

asunto y tomen las medidas correctivas necesarias. También puede

tener la responsabilidad de hacer seguimiento a la resolución de

un problema para asegurarse de que no se repita.

Otra responsabilidad que se considera parte de la diligencia de-

bida es la contratación y supervisión de los miembros de la geren-

cia de la institución. Aunque usted y los demás directores no son 

responsables de las operaciones cotidianas de sus instituciones, se 

espera que contraten gerentes competentes y establezcan políticas 

y procedimientos que orienten a la gerencia de la institución. Tam-

bién se espera que evalúen qué tan bien la gerencia está desempe-

ñando sus funciones. 
39

Obediencia

El deber de obediencia le exige actuar dentro de los límites de la 

autoridad que le fue otorgada conforme a la ley y la regulación y 

en virtud de los estatutos, el acta constitutiva o los reglamentos de 

su institución. Para cumplir con este deber fielmente, usted debe 

familiarizarse con las limitaciones legales según las cuales opera 

su institución y buscar asesoramiento legal cuando no esté seguro 

de si una acción específica está autorizada. Asimismo, debe man-

tenerse suficientemente informado acerca de las actividades de su 

institución para supervisar la gerencia de la institución en forma 

apropiada.

Fidelidad

El deber de la fidelidad le prohíbe colocar sus intereses personales 

o de negocios por encima de los intereses de su institución. Usted

debe ocuparse de su institución en forma equitativa, evitar que los

intereses personales afecten sus decisiones, y siempre actuar en

forma honesta y de buena fe.

El deber de fidelidad no significa que no pueda hacer negocios 

con su institución o participar en transacciones en las que su in-

stitución pueda tener algún interés. Sin embargo, sí significa que 

usted debe divulgar completamente a la junta cualquier interés 

personal que pueda tener en los asuntos que afectan a su insti-

tución, y debe asegurarse de que cualquier transacción que tenga 

que ver con estos intereses sea evaluada y que las decisiones sean 

tomadas por directores imparciales.

Siga estas cuatro reglas básicas para cumplir con el deber de fideli-

dad: • Cumplir con las normas de equidad. Es importante tener una

reputación de honestidad en los tratos. La opinión favorable de

la comunidad interna —los empleados y los funcionarios— es

fundamental para una gobernabilidad corporativa eficaz. Aún

más importante es la buena opinión de las personas fuera de su

institución. Usted debe cumplir con normas de equidad estric-

tas en el manejo de sus propias transacciones y las de los miem-

bros prestatarios. Nunca debe favorecer a algunos miembros

prestatarios más que a otros que se encuentren en una situación

similar.

Para establecer y mantener la reputación de su institución

en cuanto a la confianza de los clientes y tratos honestos con

los socios de negocios, se espera que divulgue determinada

información. En general, es función de la junta, como agente

fiduciario de los accionistas de la institución, mantener a los ac-

cionistas completamente informados de todas las actividades o
40

afiliaciones de negocios de la junta, a título individual o colec-

tivo, y sus funcionarios que podrían afectar las decisiones o las 

acciones tomadas en nombre de la institución.

• Evitar tomar ventaja indebida de la oportunidad corporativa.

Usted no debe obtener provecho personal de las oportunidades

de negocios que podrían ser beneficiosas para su institución sin

ofrecer primero esas oportunidades a su institución.

• Evitar el uso indebido de su cargo. Usted no debe usar la in-

fluencia o los conocimientos adquiridos a través de su posición

oficial para su propio beneficio. Debe manejar los activos de

su institución exclusivamente en beneficio de su institución y

sus propietarios miembros. Los activos no deben ser objeto de

apropiación, ni deben ser entregados ni desperdiciados.

• Divulgar conflictos de intereses. Cuando usted puede ben-

eficiarse personalmente de una acción o la falta de acción por

parte de su institución, puede existir un conflicto de intereses;

los problemas legales y reglamentarios que los directores en-

frentan a menudo se derivan de este tipo de conflictos. Cuando

tenga dudas, debe preguntar al funcionario responsable de las

normas de conducta de su institución si existe un conflicto real

o aparente y si usted puede participar en la consideración del

asunto.

Usted debe divulgar en el informe anual de su institución las 

afiliaciones de negocios externas en las que se desempeña como 

director o alto funcionario. También debe divulgar la compen-

sación monetaria y no monetaria recibida de terceros cuando 

esté actuando a título oficial.

La compensación no monetaria incluye obsequios, tales como 

café, camisetas, comidas, pagos de viajes no reembolsados y 

uso de propiedad. Sin embargo, de acuerdo con las regulacio-

nes de la FCA, usted no está en la obligación de revelar com-

pensaciones no monetarias si su valor agregado anual es de 

menos de $5,000.

Además de divulgar conflictos de intereses con su institución, 

debe abstenerse de participar en la consideración de o votar en 

relación con asuntos en los que tenga un conflicto y de tratar 

de influir en el voto de otras personas sobre tales asuntos. A 

fin de actuar con prudencia, debe evitar incluso la aparición de 

un conflicto de intereses al divulgar el conflicto aparente a la 

institución y al abstenerse de considerar o votar en relación con 

el asunto.
41

La regla de 

discrecionalidad 

empresarial 

(“Business Judgment 

Rule”)

La regla de discrecionalidad empresarial establece que, sin consideraciones respecto de errores honestos, ningún director puede 

permitir que se le asocie con el cargo. En virtud de esta regla, los 

tribunales lo eximirán de responsabilidad en relación con sus 

decisiones —incluso si resultaran ser equivocadas y ocasionaran 

dificultades a la institución— siempre que usted cumpla completamente las obligaciones de cuidado y diligencia debida.

Cuando apliquen la regla de discrecionalidad empresarial, los 

tribunales evaluarán si su proceso de toma de decisiones se basó 

en el examen cuidadoso de la información razonablemente disponible y relevante necesaria para tomar una decisión bien fundamentada, y si usted creyó en forma honesta y razonable que la 

decisión era lo que más convenía a la institución.

En vista de que los tribunales evalúan el proceso de toma de decisiones al determinar la responsabilidad, es importante que usted 

documente el proceso de toma de decisiones de su junta. Es menos 

probable que los tribunales examinen el contenido de una decisión 

o el proceso de deliberación que siguieron los directores para

llegar a su decisión si hay un registro adecuado del proceso que se

siguió para tomar la decisión fundamentada.

En la mayoría de las jurisdicciones, los directores pueden confiar 

en los funcionarios, los expertos y los registros de negocios como 

fuentes de información, siempre que haya una base razonable 

para confiar en ellos. Cuando usted confía razonablemente en los 

demás, quedará exento de responsabilidad si usted fuera engañado o se le proporcionara información incorrecta.

Sin embargo, no estará protegido si confiara en información proporcionada por un funcionario o experto de quien tiene razones 

para dudar. Asimismo, usted no debe confiar en funcionarios 

o expertos para que ellos tomen decisiones sobre asuntos que

usted tiene la responsabilidad de decidir. Cuando la línea entre

los hechos y el criterio se desvanece, como suele ocurrir, usted no

debe confiar indebidamente en las opiniones de los demás.

Como director, no se espera que asegure o sea el garante del éxito 

de su institución o de la conducta de sus funcionarios. Tampoco se 

supone que tenga que saberlo todo en sus decisiones de negocios 

sobre su institución.

Sin embargo, se espera que cumpla con sus deberes en forma 

diligente, de buena fe, en beneficio de su institución y haciendo 

uso de un criterio independiente e imparcial. Si procede de esta 

manera, la regla de discrecionalidad empresarial puede protegerlo 

de responsabilidad. 
42

Su institución debe tener un programa de compensación para los 

empleados y funcionarios de alta jerarquía. El propósito del programa es recompensar el éxito y retener el talento sobresaliente sin 

comprometer la seguridad, solidez y misión de su institución. El 

programa de compensación debe abordar no solo los sueldos que 

se pagan a los empleados y funcionarios de mayor jerarquía, sino 

también otros beneficios, tales como:

• Gratificaciones

• Incentivos a corto y largo plazo

• Compensación diferida

• Programas de jubilación y de pensiones

• Programas de pensiones complementarias para funcionarios de 

alta jerarquía

• Acuerdos ejecutivos de empleo y cese de la relación laboral

• Disposiciones sobre cambio de control

• Planificación de sucesión y bonificaciones por retención 

Su institución debe cumplir con los requisitos estatutarios y reglamentarios en relación con la compensación. Nuestras regulaciones 

establecen que cada banco y asociación tenga un comité de compensación. Ver en la página 14 los requisitos y responsabilidades 

del comité de compensación. Además, la Ley de Crédito Agrícola 

(Farm Credit Act) y nuestras regulaciones abordan específicamente 

el asunto de la compensación para los directores de los bancos del 

Sistema.

Compensación para los directores bancarios

La Ley de Crédito Agrícola establece un límite para la compensación de los directores bancarios. Conforme a lo dispuesto en la 

ley, ajustamos el límite cada año para reflejar los cambios en el 

Índice de Precios al Consumidor. Generalmente, publicamos un 

Memorando informativo a finales de enero o principios de febrero 

con el límite de la compensación para cada nuevo año.

Nuestras regulaciones establecen una exención del límite estatutario en circunstancias excepcionales cuando el director contribuye con tiempo y esfuerzo extraordinarios al servicio del 

banco. (Ver la regulación 611.400(c) de la FCA). Las circunstancias en las que podría justificarse exceder el límite estatutario 

podrían incluir las siguientes:

• El banco interviene en una fusión, consolidación u otra reestructuración corporativa.

• El banco hace una propuesta de gerencia conjunta con otro 

banco del Sistema o participa en un proyecto de planificación 

estratégica conjunta con otro banco del Sistema.

Compensación
43

Los bancos deben documentar las circunstancias que justifican la 

compensación adicional, así como también la cantidad de la compensación adicional.

Pautas para los programas de compensación eficaces

• Defina su filosofía, sus objetivos y sus prácticas que rigen la 

compensación y asegúrese de que estas prácticas cumplan con 

las leyes federales, estatales y locales que regulan las relaciones 

entre el empleador y el empleado.

• Asegúrese de que los sueldos reflejen el valor relativo de cada 

puesto para su institución.

• Evalúe la posibilidad de usar un estudio de sueldos para comparar las tasas de compensación para puestos similares en organizaciones comparables.

• Asegúrese de que su institución disponga de utilidades suficientes para cubrir su programa de compensación y otros costos 

de operación.

• Si su institución proporciona compensación diferida a los 

funcionarios o empleados, asegúrese de entender el impacto 

financiero futuro del programa de compensación y abordar el 

impacto en la planificación financiera de la institución.

• No permita que las políticas y los planes de compensación afecten adversamente las metas generales, los objetivos o la misión 

de su institución.

• Preste especial atención a los posibles riesgos relacionados con 

la reputación que el programa de compensación podría crear 

para su institución.

• Especialmente durante momentos económicos difíciles, sea 

consciente de la manera en que el público y el Congreso podrían percibir el programa de compensación de su institución.

• Sea diligente y prudente en sus decisiones sobre los programas 

de compensación.
44

El Congreso establece que la Administración de Crédito Agrícola debe examinar todas las instituciones del Sistema de Crédito 

Agrícola al menos una vez cada 18 meses. Cumplimos con este 

requisito mediante la realización de un examen de cumplimiento 

estatutario, pero también podemos hacer exámenes adicionales 

según sea necesario. Un examen es una evaluación objetiva de 

si su institución está operando de manera segura y sólida y en 

cumplimiento de las leyes y regulaciones.

Nuestros examinadores, que se encuentran ubicados en todo el 

territorio de Estados Unidos, son los encargados de realizar los 

exámenes. Ellos son flexibles a la hora de elegir los procedimientos 

de examen y el mejor método para comunicar los resultados y las 

expectativas en relación con las medidas correctivas. Los examinadores toman sus decisiones de acuerdo con sus evaluaciones de la 

naturaleza de cada institución, su grado de riesgo, y la idoneidad 

de sus sistemas de control interno y gobernabilidad.

Este enfoque de examen basado en riesgos ha permitido que el 

proceso de examen sea más eficiente y eficaz. Los examinadores 

pueden adaptar el intervalo entre los exámenes al perfil de riesgo 

de cada institución. Las instituciones más pequeñas, bien administradas y sólidas no requieren la misma cantidad de exámenes y 

supervisiones que las instituciones más grandes, más complejas 

o aquellas que enfrentan dificultades. (Para información sobre los

tipos de riesgos que evaluamos, ver el Apéndice B).

Durante el examen, nuestros examinadores pueden identificar 

debilidades en las operaciones y los procesos de control de su institución o en su cumplimiento de las leyes y regulaciones. De ser 

este el caso, estos hallazgos se incluirán en el informe del examen o 

se analizarán con su junta en la reunión de la junta.

El informe de examen explica la situación, la operación y el 

cumplimiento de las leyes y regulaciones de su institución. También identifica las medidas correctivas necesarias. Además, se 

emiten cartas de actividades provisionales durante el período de 

examen; estas cartas también se consideran informes de examen y 

deben ser tratadas como tales.

Los informes de examen no disminuyen su función como director 

en la supervisión de las operaciones de su institución. Más bien, 

son herramientas que le ayudan a hacer seguimiento de la seguridad y solidez de su institución y su cumplimiento de las leyes y 

regulaciones. Usted tiene el deber de abordar las conclusiones del 

informe, tomar las medidas correctivas apropiadas en forma oporExamen

Autoridades 

y actividades 

de examen, 

supervisión y 

cumplimiento 

de la FCA
45

tuna, y asegurarse de tratar y resolver las causas subyacentes de 

los problemas que se identifiquen durante los exámenes. Durante 

los exámenes subsiguientes, la FCA evaluará la magnitud y eficacia de los esfuerzos de la junta para resolver los problemas indicados en los exámenes previos.

En la reunión de la junta cerca del final del proceso de examen, 

nuestros examinadores presentarán sus conclusiones y responderán las preguntas que tengan usted y sus colegas. Usted sacará el 

máximo provecho de una reunión de junta con los examinadores 

de la FCA si lee cuidadosamente los informes del examen y la correspondencia adjunta antes de venir a la reunión. De esta manera, 

estará preparado para hacer preguntas. 

Tenga en cuenta que no necesariamente estará de acuerdo con todas las conclusiones de los examinadores, pero sí debe asegurarse 

de entender y analizar completamente la base de las conclusiones 

y el efecto que podría tener en la seguridad y solidez de su institución el hecho de que no aborde y resuelva las inquietudes.

La mayor parte del tiempo, se invita a la gerencia de su institución 

a participar en las reuniones, pero cada reunión también debe 

brindar a los miembros de la junta una oportunidad de reunirse en 

sesión ejecutiva con los examinadores sin la presencia de los gerentes.

Después de un examen, su junta recibirá una calificación numérica 

general de su institución. El sistema que los examinadores de la 

FCA usan para determinar las calificaciones se llama Sistema de 

Calificación de Instituciones Financieras (Financial Institution 

Rating System, FIRS), que es similar al sistema utilizado por otros 

organismos reguladores de las instituciones financieras, aunque 

existen algunas diferencias entre ambos. El examinador evalúa 

trimestralmente el capital, los activos, la gestión, las utilidades, 

la liquidez y la sensibilidad a los cambios en las tasas de interés 

(CAMELS) de su institución 

Además de asignar una calificación numérica general a su insti-
46

tución, los examinadores también asignan una calificación FIRS 

para cada uno de los componentes CAMELS. Estas calificaciones, 

que van de uno a cinco (donde uno es la mejor calificación), se 

explican en el Manual del Examen, que se encuentra en el sitio 

web de la FCA. Proporcionamos a las juntas de las instituciones los 

resultados de la calificación para darles una perspectiva adicional 

sobre la condición de las instituciones que dirigen, pero instamos a 

los directores a centrarse en la base de las calificaciones asignadas y 

no en las calificaciones en sí.

Las autoridades de supervisión y cumplimiento de la FCA son 

similares a las de otros organismos federales de regulación financiera. Estas autoridades nos permiten asegurarnos de que las 

instituciones del Sistema y sus entidades conexas cumplan con las 

leyes y regulaciones y operen en forma segura y sólida. Como director de una institución del Sistema, usted debe ser consciente de 

que puede ser personalmente responsable en un procedimiento de 

cumplimiento reglamentario formal por sus acciones como director.

Tenemos tres niveles de supervisión: Normal, especial y de 

cumplimiento. El diagrama que se presenta a continuación identifica cada nivel de supervisión, e indica las acciones y los documentos relacionados con cada nivel. También identifica las calificaciones FIRS normales vinculadas a cada nivel.

Como muestra el diagrama, el nivel de supervisión que usamos 

para su institución depende generalmente de la calificación FIRS 

de su institución y su disposición y capacidad para resolver los 

problemas identificados. A medida que el nivel de riesgo e inquietud aumenta, nuestro nivel de supervisión también aumenta.

Supervisión y 

cumplimiento
47

Para aquellas instituciones que muestran situaciones que son 

graves, pero que no necesariamente afectan en forma crítica la 

seguridad y solidez de la institución, aumentamos el nivel de supervisión de normal a especial. Generalmente usamos supervisión 

especial cuando existe cualquiera de las condiciones siguientes:

• El perfil de riesgo (relación entre el riesgo y la capacidad financiera) de una institución se considera débil y en vías de 

deterioro, pero su situación integral no justifica una medida de 

cumplimiento formal.

• Existen condiciones o prácticas insatisfactorias que, si no se 

atienden en forma suficiente e inmediata, pueden justificar una 

medida de cumplimiento formal.

• La junta y la gerencia de la institución reconocen las debilidades/inquietudes identificadas en relación con la seguridad y 

la solidez o el cumplimiento reglamentario, y están dispuestas 

a y en capacidad de corregirlas, y es probable que estas medidas resuelvan las inquietudes.

• El perfil financiero (utilidades, liquidez y calidad de la garantía 

en relación con el préstamo directo) se encuentra en el extremo 

inferior del rango satisfactorio y está amenazado por el riesgo 

creciente en las carteras de préstamos o inversión.

Supervisión normal

(para instituciones normalmente

calificadas con 1 o 2)

•Examen realizado tanto en el sitio como externamente

•Actividades de examen nacionales

•Supervisión estratégica y proactiva de riesgos

•Comunicación continua

Supervisión especial

(para instituciones normalmente

calificadas con 2 o 3)

•Carta de supervisión con medidas requeridas

•Directivas de reestructuración

de capital o préstamos morosos

Cumplimiento

(para instituciones

normalmente calificadas

con 3, 4 o 5)

•Órdenes de cese y desistimiento

•Sanciones monetarias civiles

•Destitución y suspensiones

•Acuerdos

Niveles de supervisión 

de la FCA
48

Como parte del proceso de supervisión especial, normalmente 

emitiremos una carta de supervisión a la junta de la institución que 

identifica las medidas correctivas requeridas específicas. Se ofrece 

a la institución la oportunidad de corregir los problemas para evitar la necesidad de una medida de cumplimiento formal.

Si las condiciones en la institución se deterioran o las condiciones 

financieras y crediticias empeoran, puede justificarse una medida 

de cumplimiento formal para establecer disciplina en la gestión y 

aplicar los controles necesarios para evitar un mayor deterioro o el 

fracaso general de la institución. La supervisión de cumplimiento 

es aplicable a aquellas instituciones en las que se necesita una medida de cumplimiento formal para corregir condiciones y prácticas 

inseguras o inaceptables o violaciones de la ley y las regulaciones.

Algunos ejemplos de acciones que podrían justificar supervisión 

de cumplimiento son:

• Se considera que la institución o la persona es incapaz de o no 

está dispuesta a corregir una condición o una práctica sustancialmente insegura o inaceptable, o una violación de la ley o la 

regulación.

• La institución o la persona está por utilizar una práctica sustancialmente insegura o inaceptable, o está por cometer una violación deliberada o grave de la ley o la regulación como consecuencia de la cual la institución quedará expuesta a un riesgo 

significativo.

• Una institución o persona incumple lo establecido en un documento de cumplimiento o no está dispuesta a o es incapaz de 

corregir una violación de una “condición impuesta por escrito” 

(ver más adelante).

Normalmente, los documentos de cumplimiento especifican los 

pasos que la institución debe dar para corregir los problemas 

descritos en los informes de examen y los plazos en los que deben 

tomarse las medidas correctivas.

Las siguientes secciones identifican y describen las diversas formas 

de acciones de supervisión y cumplimiento que podemos tomar. 

Condiciones impuestas por escrito

Como parte de la aprobación de una solicitud de una institución, 

podemos establecer “condiciones impuestas por escrito” para 

abordar prácticas inseguras o inaceptables o violaciones de leyes, 

reglas o regulaciones. Los tipos más comunes de solicitudes son 
49

solicitudes de fusión o reorganización. En estos casos, las condi-

ciones impuestas por escrito se denominarían condiciones de 

supervisión de fusión o reorganización, y son impuestas con el 

consentimiento de la institución. Pueden tomarse medidas de 

cumplimiento en caso de que se incumplan las condiciones impu-

estas por escrito.

Acuerdos por escrito

Un acuerdo es un contrato entre la institución o un particular y la 

FCA, en virtud del cual la institución o el particular se compro-

mete a tomar las medidas especificadas para corregir un prob-

lema. Los acuerdos se utilizan cuando los problemas no son lo 

suficientemente graves para justificar una medida más estricta y 

la junta y la gerencia de la institución pueden y están dispuestas a 

cumplir con los requisitos del acuerdo. El acuerdo es suscrito por 

la junta directiva de una institución (o un particular especificado) 

y un representante autorizado de la FCA. Si una institución o un 

particular incumple lo previsto en un acuerdo, podemos dar inicio 

a procedimientos de cese y desistimiento.

Directivas

En virtud de la Ley de Crédito Agrícola (Farm Credit Act), ten-

emos la autoridad para emitir directrices sobre capital y direc-

trices sobre reestructuración de préstamos morosos. Aunque las 

directrices no se consideran documentos de cumplimiento, son de 

cumplimiento obligatorio del mismo modo y en la misma medida 

que una orden de cese y desistimiento vigente y pendiente que ha 

adquirido carácter definitivo.

Órdenes de cese y desistimiento 

Se emite una orden de cese y desistimiento a instituciones y 

particulares cuando los problemas son graves. También puede 

utilizarse cuando se han violado acuerdos o condiciones que se 

impusieron a una institución en relación con una solicitud (como 

por ejemplo, una solicitud de fusión o reorganización). Podemos 

emitir una orden de cese y desistimiento cuando: • Una institución o persona ha utilizado, está utilizando o está 

por utilizar una práctica insegura o inaceptable

• Una institución o persona ha violado, está violando o está por 

violar:

-Una ley, regla o regulación

-Cualquier condición impuesta por escrito por la FCA en re-

lación con el otorgamiento de una solicitud u otra petición 

por parte de una institución o persona;

-o cualquier acuerdo por escrito celebrado con la FCA 
50

Una orden de cese y desistimiento especifica acciones afirmativas 

que son necesarias para corregir prácticas o condiciones ilegales o 

inseguras, o exige la interrupción de tales prácticas, o ambas.

La Junta de la FCA decide si emite una orden de cese y desis-

timiento. La parte a la que se ha emitido una orden de cese u desis-

timiento puede obtener la revisión de la orden por parte del tribu-

nal de apelaciones competente de Estados Unidos. Si no se cumple 

con una orden de cese y desistimiento, esta puede ejecutarse en un 

tribunal de distrito federal, o puede iniciarse una acción de sanción 

civil de índole monetaria. Una orden de cese y desistimiento per-

manece en efecto hasta que sea rescindida por la Junta de la FCA o 

el tribunal revisor.

Podemos emitir una orden temporal de cese y desistimiento antes 

de completar un procedimiento de cese y desistimiento cuando es 

probable que una violación, una amenaza de violación, o una prác-

tica insegura o inaceptable: • Cause insolvencia. • Cause disipación sustancial de activos o utilidades. • Debilite gravemente la condición de la institución. • Menoscabe gravemente los intereses de los inversionistas o ac

-

cionistas antes de completar el procedimiento de cese y desis-

timiento.

La orden temporal puede exigir que la institución o una parte espe-

cífica interrumpa la violación o la práctica descrita o tome medidas 

correctivas. A menos que la orden temporal sea anulada por una 

orden judicial, entrará en vigor inmediatamente después de ser no-

tificada a la parte y permanecerá vigente hasta la fecha de entrada 

en vigencia de una orden permanente de cese y desistimiento, si 

fuera emitida, o hasta que se desestimen todos los cargos.

Sanciones monetarias civiles

Una medida de sanción monetaria civil exige a una institución 

o un particular el pago de una sanción monetaria, y puede ser 

usada sola o en combinación con otras medidas administrativas. 

Podemos aplicar una sanción monetaria civil contra una institución 

o un particular por violación de la Ley de Crédito Agrícola (Farm 

Credit Act), las regulaciones de la FCA, o una orden de cese o 

desistimiento. Podemos imponer hasta $1,100 al día por cada día 

que la institución o el particular se encuentre en violación de una 

orden de cese y desistimiento, y hasta $750 al día por cada día que 

se mantenga una violación de la ley o las regulaciones.
51

Antes de determinar si aplicamos una sanción monetaria civil, 

se ofrece al particular o la institución que ha cometido la infrac-

ción una oportunidad para que presente información relevante en 

relación con la violación. Una vez que revisemos esta información, 

el particular o la institución recibirá una notificación de imposición 

de sanción o será informado de que no se le impondrá ninguna 

sanción. Si se emite una notificación de imposición de sanción 

monetaria civil, podemos ordenar a la parte infractora el pago de 

la sanción, pero la parte puede solicitar la revisión de la imposición 

de la sanción por parte del tribunal de apelaciones competente de 

Estados Unidos. 

Destituciones, suspensiones y prohibiciones

Para destituir o suspender a un director o funcionario, o prohibirle 

participar en la conducción de los asuntos de una institución, debe-

mos determinar que la persona violó una ley o regulación o una 

orden de cese y desistimiento, o que utilizó una práctica inacept-

able o violó un deber fiduciario. Podemos tomar dicha medida si: • La institución ha sufrido o probablemente sufrirá una pérdida 

financiera sustancial u otro perjuicio.

• El director o el funcionario ha recibido ganancia financiera a 

través de una violación o práctica inaceptable.

• Los intereses de los accionistas o inversionistas de la institución 

en las obligaciones del Sistema podrían verse seriamente afecta-

dos.

• La infracción, la práctica inaceptable o la violación de un deber 

fiduciario supone deshonestidad personal o demuestra indife-

rencia intencional o continua respecto de la seguridad y solidez 

de la institución.

Los directores, funcionarios u otras personas que participen en la 

conducción de los asuntos de una institución también pueden ser 

destituidos de una institución del Sistema si su conducta o práctica 

con respecto a otro negocio o institución del Sistema: • Ha causado una pérdida financiera sustancial u otro perjuicio. • Muestra deshonestidad personal o indiferencia deliberada o 

continua en relación con la seguridad o solidez de la entidad. 

• Muestra que la persona no es idónea para participar en la con-

ducción de los asuntos de la institución.

La Junta de la FCA decidirá si destituye a la persona, y una orden 

de destitución podrá ser revisada por el tribunal de apelaciones 

de Estados Unidos competente. Si se estima necesario, podremos 

suspender a un director o funcionario en espera de la finalización 
52

del procedimiento de destitución. Una suspensión se puede apelar 

ante el tribunal de distrito de Estados Unidos competente. Una 

vez que la orden de destitución o suspensión entra en vigor, se 

prohíbe a la persona que participe de cualquier manera en los 

asuntos de la institución.

Asimismo, podemos destituir o suspender a una persona acusada 

o condenada por un delito que implicó deshonestidad o abuso de 

confianza, sancionable con una pena de más de un año de prisión. 

También podemos prohibir que esta persona siga participando 

en modo alguno en la conducción de los asuntos de la institución 

después de demostrar que la continuación del servicio de la persona es una amenaza para los intereses de los accionistas o inversionistas de la institución o para la confianza del público en la 

institución o el Sistema. Una suspensión seguirá en vigor hasta que 

la rescindamos o hasta que el cargo penal sea finalmente resuelto.

Administración judicial/intervención

Si la Junta de la FCA determina que una situación es lo suficientemente grave para requerir la participación de un administrador 

judicial o interventor, la Junta puede nombrar, a instancia de parte 

y sin notificación, a la Corporación de Seguros del Sistema de 

Crédito Agrícola (Farm Credit System Insurance Corporation, FCSIC) como administrador judicial o interventor para la institución. 

La Junta de la FCA es la única entidad que puede nombrar a un 

administrador judicial o interventor.

Nota: Las actividades de supervisión y cumplimiento relacionadas con 

Farmer Mac son responsabilidad exclusiva de la Oficina de Supervisión 

del Mercado Secundario (Office of Secondary Market Oversight).
53
54

La información contenida en este manual podría hacer que un aspirante a director lo piense dos veces antes de asumir la responsabilidad de ser director. Sin lugar a dudas, existen desafíos en el ejercicio exitoso como director en la junta de un banco o asociación. 

Sin embargo, los siguientes principios rectores serán de ayuda. 

Estos principios se basan en el supuesto de que usted está haciendo un esfuerzo honesto para atender con equidad la institución, 

cumplir las leyes y regulaciones y seguir prácticas aceptables.

• Conocer las leyes y regulaciones. Lea y entienda la Ley de 

Crédito Agrícola (Farm Credit Act) y las regulaciones de la 

FCA. (Pida a la gerencia de la institución que le proporcione 

una copia impresa de la información o descárguela del sitio 

web de la FCA en www.fca.gov/exam/handbook).

• Actuar como fiduciario. Como fiduciario, usted debe pensar y 

actuar en forma independiente y en beneficio de su institución. 

Siempre recuerde que usted es el representante de los accionistas y que está al servicio de sus intereses colectivos. Cuando 

actúe a título oficial, sus intereses personales y los de su familia 

y relacionados deben estar subordinados a los intereses de la 

institución. Usted debe evaluar los asuntos en términos de los 

recursos y las capacidades de la institución, la razonabilidad 

del riesgo y los beneficios, y los posibles efectos adversos en su 

institución.

• Estar bien informado. Lea con ojo crítico los estados financieros y los informes presentados a la junta, los informes de la gerencia, y los informes de examen. Si algo no está claro o necesita 

más explicación, haga preguntas. Siempre pregúntese si tiene 

suficiente información para tomar una decisión fundamentada, 

y si no es así, investigue dónde puede encontrar la información 

que necesita. Es su responsabilidad estar bien informado acerca 

de la institución, su entorno de negocios y las prácticas de mercado actuales.

• Delegar con sabiduría. Las exigencias de los negocios y las 

normativas legales que rigen el desempeño de la junta de su 

institución requieren que usted se desempeñe con dedicación y 

vigilancia. Es imprescindible insistir en que, aunque usted puede delegar tareas, nunca puede delegar sus responsabilidades 

como director. Aun cuando se le recomienda y en algunos casos 

usted debe usar los comités de la junta, los comités no le eximen de su responsabilidad particular respecto de las decisiones 

que tome y de asegurarse de que las operaciones de la institución se deleguen a personas dignas de confianza.

Conclusión: 

Algunos 

principios 

rectores
55

• Evitar conflictos de intereses. Conozca las regulaciones de la 

FCA en la parte 612 que se refiere a los conflictos de intereses 

y normas de conducta. Antes de atender un asunto de nego-

cios de la institución, pregúntese si usted o los integrantes de 

su familia u otros relacionados cercanos pueden beneficiarse 

de dicho asunto. De ser así, consulte a la asesoría legal de su 

institución y al funcionario responsable de las normas de con-

ducta para determinar el método apropiado para resolver el 

conflicto, incluida la posibilidad de retirarse de las deliberacio-

nes de la junta y abstenerse de votar sobre el asunto. Cuando 

tenga dudas, la manera prudente de proceder probablemente 

será divulgar el conflicto y abstenerse de debatir o votar sobre 

el asunto.

• Hacer uso del asesoramiento. No dude en pedir asesoramiento 

legal en relación con investigaciones internas, la aplicación de 

la regla de discrecionalidad empresarial, u otros asuntos que 

afecten su función como director.

• Seleccionar y retener a ejecutivos competentes. El factor más 

importante en el éxito de una institución es la calidad de su 

gerencia. Es inusual que la causa de un problema grave o el 

fracaso de una institución no sea una mala gestión. Usted debe 

conocer completamente las actividades de la gerencia de la 

institución. La detección temprana de los problemas de gestión 

puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la 

institución.

• Estar atento a los riesgos. Su institución debe evaluar el riesgo 

y asumir cuidadosamente riesgos calculados para ser rentable. 

Para manejar esos riesgos, debe establecer un sistema que sea 

adecuado de acuerdo con el tamaño y la complejidad de las 

operaciones de la institución. Usted debe conocer los distintos 

riesgos que enfrenta su institución, la magnitud de esos riesgos, 

y la capacidad de la gerencia de limitar los riesgos que asuma 

a un nivel aceptable de acuerdo con la estrategia de la junta. 

La junta y la gerencia de la institución deben trabajar conjunta-

mente para asegurarse de identificar, cuantificar, supervisar y 

controlar los riesgos de manera adecuada.

La gestión de riesgos es un proceso continuo que involucra a 

toda la organización. Las instituciones más grandes pueden 

querer establecer una función de la gestión de riesgos indepen-

diente y separada. Las instituciones más pequeñas o menos 

complejas pueden lograr este objetivo a través del comité de 

auditoría y la supervisión activa de la junta y la gerencia.
56

Aunque existen leyes y regulaciones que guían al Sistema en la 

prestación de apoyo financiero y servicios conexos de la más alta 

calidad a un segmento sumamente importante de la economía, la 

conducción de los asuntos de la institución de manera responsable 

depende en última instancia de la junta directiva de cada institución. Como director, usted debe entender los mandatos legales y 

reglamentarios que rigen el Sistema y asegurarse de que se establezcan las políticas para cumplir con esos mandatos y al mismo 

tiempo permitir a su institución prosperar y servir a sus miembros. 

Su integridad debe ser irreprochable y su dedicación al trabajo 

constante. 

Como el organismo regulador del Sistema, la FCA está dispuesta a 

ayudarle a entender y cumplir con sus deberes. Esperamos recibir 

sus comentarios y consultas.
57

Apéndice 

A: Situación 

financiera y 

coeficientes 

financieros 

clave

Para cumplir con sus deberes fiduciarios, usted tiene que entender 

en profundidad la situación financiera y la posición de riesgo de su 

institución. Para ello, puede solicitar y revisar informes periódicos 

que describan el rendimiento financiero de su institución. Estos 

informes pueden ayudarle a:

• Evaluar la situación financiera de su institución. 

• Determinar si el riesgo asumido por su institución está acorde 

con la filosofía de la junta.

• Identificar posibles señales de advertencia en las operaciones 

en curso. 

Los informes financieros deben presentar información sobre las 

operaciones y las tendencias financieras actuales en las áreas de 

riesgo crediticio, utilidades, riesgo de liquidez y riesgo de las tasas 

de interés. Además, los informes deben incluir periódicamente 

comparaciones con el presupuesto y las metas y objetivos del plan 

de negocios de la junta, así como también evaluaciones comparativas entre su institución e instituciones similares. En todas estas 

comparaciones, la gerencia de su institución debe explicar las desviaciones significativas. Para que la información financiera sea útil, 

debe ser oportuna y concisa, y debe ser presentada en un formato 

fácil de entender.

La FCA proporciona dos informes que le pueden resultar especialmente útiles: el Informe de Rendimiento Uniforme (Uniform 

Performance Report, UPR) y el Informe de Rendimiento Uniforme 

de Instituciones del Sector (Uniform Peer Performance Report, 

UPPR). Como se describió en la página 7 de este manual, estos 

informes se basan en los datos del Informe Financiero que su 

institución presenta a la FCA cada trimestre. El UPR y el UPPR 

incluyen información y coeficientes financieros en las áreas de 

capital, calidad de activos, utilidades, liquidez y sensibilidad. Para 

más información, ver las descripciones de los informes (Report 

Descriptions) en el sitio web de la FCA en www.fca.gov/exam/

descriptions.html.

Hay dos niveles de acceso al UPR y el UPPR: un acceso privado y 

uno público. Su institución tiene una contraseña que permite acceder a las versiones privadas del UPR y el UPPR de su institución. 

Si lo desea, puede solicitar a la gerencia que le proporcione periódicamente el UPR y el UPPR de su institución. En vista de que los 

coeficientes financieros individuales pueden calcularse usando 

diferentes metodologías, los coeficientes presentados en el UPR y 

el UPPR pueden diferir de los coeficientes que la gerencia de su 

institución proporcione a la junta. Debe pedir a la gerencia de su 

institución que explique cualquier diferencia significativa.
58

Además del UPR y el UPPR, encontrará en el sitio web de la FCA 

el Informe de Tendencia de Seis Trimestres (Six Quarter Trend 

Report) y el Informe de Tendencia de Seis Años (Six-Year Trend Report). Estos informes son similares al UPR y el UPPR, pero ofrecen 

perspectivas de tiempo diferentes (seis trimestres o seis años de 

información y coeficientes) para ayudarle a evaluar las tendencias 

en los distintos coeficientes durante un período prolongado.

El Manual del Examen de la FCA (también disponible en el sitio 

web de la FCA) contiene dos documentos que explican la manera 

en que la FCA asigna las calificaciones a cada una de las instituciones:

• EM-135: Sistema de Calificación de Instituciones Financieras 

(Financial Institution Rating System, FIRS)

• EM-199: Suplemento 5 — Guía del Sistema de Calificación de 

Instituciones Financieras (Guía del FIRS)

El EM-135 explica el sistema que usan los examinadores de la FCA 

para asignar las calificaciones a su institución: una calificación 

compuesta y calificaciones por componente para el capital, los activos, la gestión, las utilidades, la liquidez y la sensibilidad. La Guía 

del FIRS es más específica en el sentido que define las características de cada calificación y las referencias comparativas de coeficientes financieros que nuestros examinadores usan para asignar las 

calificaciones compuestas y por componente.

Los coeficientes financieros (ya sea los índices internos de la institución o los índices en el UPR, el UPPR y la Guía del FIRS) son 

indicadores de riesgo y rendimiento útiles en múltiples áreas de 

operaciones. Las siguientes secciones explican las áreas principales 

del examen en relación con algunos de los coeficientes financieros 

más importantes que las juntas utilizan para supervisar sus instituciones. La mayoría de los coeficientes mencionados en las siguientes secciones se incluyen en el UPR y el UPPR, y muchos de ellos 

se utilizan en la Guía del FIRS. 

Como director, usted es responsable de asegurarse de que su institución tenga suficiente capital para lograr su misión, sus metas 

y sus objetivos. El capital permite amortiguar las fluctuaciones 

en los ingresos netos, proporciona un indicador de seguridad a 

los inversionistas y accionistas en relación con la estabilidad de 

su institución, apoya el crecimiento de los activos y contribuye 

con la base de utilidades de su institución. En virtud de la regulación § 615.5200 de la FCA, las juntas directivas deben establecer, 

adoptar y mantener planes de suficiencia de capital formales por 

Suficiencia de capital 
59

escrito como parte de los planes financieros de sus instituciones. 

La regulación también establece que los directores determinen la 

cantidad del capital total, el excedente básico, el excedente total y 

el excedente no asignado necesarios para garantizar la viabilidad 

financiera permanente de las instituciones y el crecimiento necesa-

rio para satisfacer las necesidades de los prestatarios. Sin embargo, 

no se pretende que se adopten los estándares de capital mínimo 

especificados en virtud de las regulaciones como el nivel de capital 

óptimo en el plan de suficiencia de capital de su institución.

Su junta directiva se encarga de establecer metas de capital ópti-

mas sobre la base del perfil de riesgo y las circunstancias particu-

lares de su institución. Las necesidades de capital de su institución 

dependen de su entorno operativo, el riesgo de la cartera, las 

perspectivas de crecimiento y otros riesgos que existan en la insti-

tución. Usted y los demás miembros de la junta deben supervisar 

cuidadosamente todos los componentes del capital para garantizar 

un equilibrio apropiado entre la titularidad de los accionistas y el 

excedente no asignado. La meta del capital óptimo se determina 

normalmente durante el proceso de planificación de negocios y 

refleja los riesgos que enfrenta la institución, tanto los riesgos exis-

tentes como los previstos.

Medidas de suficiencia de capital clave

Coeficientes de capital reglamentarios: La FCA ha definido y 

establecido niveles reglamentarios mínimos para los siguientes 

coeficientes: • Coeficiente de capital permanente • Coeficiente de excedente total • Coeficiente de excedente básico • Coeficiente de garantía neta (bancos solamente)

Los tres primeros de estos coeficientes expresan generalmente 

distintos componentes del capital como un porcentaje de los acti-

vos ponderados en función del riesgo, organizados por la calidad 

del capital incluido. Sin embargo, el coeficiente del excedente 

básico contiene la calidad más alta de capital, es decir, el capital 

con la mayor capacidad de permanencia o estabilidad cuando la 

institución enfrenta dificultades. Estos tres coeficientes permiten 

conocer la composición del capital, la fortaleza financiera de la in-

stitución y la capacidad para financiar el crecimiento futuro. El cu-

arto coeficiente, el coeficiente de garantía neta (bancos solamente), 

es esencialmente un coeficiente de apalancamiento de capital que 

elimina el capital de doble apalancamiento entre un banco de dis-

trito y sus asociaciones afiliadas.
60

Coeficiente de activos adversos-fondos de riesgo: Esta medida 

compara los activos adversos y otras propiedades con el capital 

permanente de la institución más sus reservas para pérdidas sobre 

préstamos. Este coeficiente mide la capacidad de asumir riesgos y 

la amenaza a la base de capital de la institución que representa la 

calidad de los activos. Los activos criticados o sin acumulación de 

intereses pueden ser sustituidos en el numerador de este coeficiente para obtener otras perspectivas.

Las posibles señales de alerta de que los niveles de capital pueden 

no ser adecuados incluyen:

• La posición de capital está disminuyendo o se encuentra por

debajo de la meta de capital óptima de la junta o por debajo de

los niveles de capital aprobados en el plan de negocios.

• El crecimiento de los activos excede el crecimiento del capital

de la institución.

• El riesgo de la cartera está aumentando en forma significativa,

según se observa en el nivel y las tendencias de activos criticados, adversos y sin acumulación de intereses.

• Los coeficientes de capital se encuentran significativamente por

debajo de los promedios de instituciones similares.

• Los niveles de capital se acercan a los requisitos de capital

reglamentario mínimo de la institución.

Un flujo de utilidades adecuado y confiable es fundamental para el 

mantenimiento de una institución segura y sólida. Las utilidades 

representan la primera línea de defensa de su institución frente al 

agotamiento de capital debido a las pérdidas crediticias, el riesgo 

de las tasas de interés y otros riesgos operacionales. La viabilidad 

de una institución a menudo depende de su capacidad para ganar 

una rentabilidad apropiada sobre sus activos y su capital. Las instituciones con un buen rendimiento en relación con sus utilidades 

pueden crecer, seguir siendo competitivas, aumentar el capital, y 

proporcionar rentabilidad a los accionistas a través de las distribuciones de excedentes.

La filosofía de su junta con respecto a las utilidades debe estar 

claramente documentada en los planes de negocios y de capital de 

su institución. Las filosofías relativas a las utilidades abordan la 

composición del ingreso, reflejan el entorno competitivo, y se refieren a la necesidad de generar una rentabilidad sobre los activos 

aceptable. El análisis que usted haga de las utilidades debe centrarse en la cantidad, la calidad y la tendencia de las utilidades. Las 

reducciones de la cantidad y la calidad de las utilidades se relacionan normalmente con el riesgo de las tasas de interés o el riesgo 

Utilidades
61

crediticio excesivo o manejado en forma inadecuada, o los costos 

operativos elevados. La calidad de las utilidades también puede 

verse afectada por la dependencia de eventos extraordinarios o no 

recurrentes.

Coeficientes de utilidades clave

Rentabilidad sobre los activos: Ingreso neto en los doce meses 

anteriores dividido entre el promedio de activos; mide la eficiencia 

con que la institución usa sus activos para generar utilidades.

Margen de interés neto: Ingresos por intereses netos (ingresos por 

intereses, menos gastos vinculados con intereses) divididos entre el 

promedio de activos productivos; refleja los costos de financiación, 

los precios de los préstamos y las prácticas de inversión.

Coeficiente de eficiencia: Total de gastos no vinculados con intereses correspondientes a los doce meses anteriores dividido entre la 

suma de los ingresos por intereses netos y los ingresos que no devengan intereses (los ingresos que no devengan intereses incluyen 

los ingresos recibidos por excedentes) de los doce meses anteriores; 

muestra cuántos centavos de gastos generales se utilizan para generar $1 de ingresos.

Coeficiente de gastos - promedio de préstamos totales: Gastos operativos totales divididos entre el promedio del total de préstamos; 

mide la eficiencia operativa en términos de la relación entre los 

costos operativos y los activos de préstamos.

Rentabilidad sobre el capital promedio: Ingresos netos divididos entre el capital social promedio; mide la rentabilidad sobre la 

inversión de los accionistas.

Coeficiente de fondos disponibles para préstamo - activos productivos: Los fondos disponibles para préstamo (activos productivos menos pasivos que devengan intereses) divididos entre los 

activos productivos; mide la capacidad para generar utilidades de 

la institución.

Entre las posibles señales de alerta de que las utilidades se están 

debilitando se encuentran:

• Las cantidades presupuestadas en las partidas de ingresos y

gastos varían considerablemente.

• La rentabilidad sobre el activo, la rentabilidad sobre el capital o

los márgenes de interés neto son significativamente diferentes

en comparación con períodos anteriores.
62

• El rendimiento de las utilidades es incoherente o inestable.

• Los ingresos por intereses netos están disminuyendo.

• Los coeficientes de utilidades clave se comparan desfavorablemente con los del grupo de instituciones similares.

• Su institución está dependiendo cada vez más de utilidades

provenientes de fuentes de baja calidad o de fuentes que no son

centrales para el negocio principal de la institución.

• La rentabilidad sobre el capital está significativamente por debajo de la tasa de crecimiento de los activos; esto indica que las

utilidades son insuficientes para capitalizar el crecimiento aun

cuando todas las utilidades son retenidas.

La liquidez representa la capacidad para financiar activos y 

cumplir con las obligaciones a su vencimiento. La liquidez es 

fundamental para la viabilidad permanente de la institución y se 

encuentra entre las responsabilidades de gestión más importantes 

en una institución financiera.

Los principios de la gestión de la liquidez utilizados por los bancos difieren considerablemente de los que usan las asociaciones. 

Un banco debe tratar de mantener un flujo de efectivo suficiente 

para financiar las operaciones, pagar el servicio de las deudas, 

atender los compromisos que tiene con los prestatarios y disponer 

de fondos para situaciones imprevistas; una asociación debe mantener el acceso al financiamiento de un banco acreedor. La liquidez 

suficiente es esencial para responder a fluctuaciones en el balance 

general previstas e imprevistas y hacer frente a contingencias. 

La junta directiva debe mantener políticas y estrategias para la 

gestión de la liquidez. Además, los bancos deben tener planes de 

contingencia que describan estrategias para manejar las crisis de 

liquidez o los eventos de financiamiento imprevistos.

La principal fuente de liquidez del Sistema es su acceso como 

empresa patrocinada por el Gobierno a los mercados de capitales 

de deuda. Los bancos obtienen sus principales fuentes de financiamiento y liquidez de la deuda emitida en los mercados de 

capitales a través de la Corporación Federal de Financiamiento de 

Bancos de Crédito Agrícola (Federal Farm Credit Banks Funding 

Corporation). Están disponibles fuentes de liquidez secundarias a 

través de la gestión de inversiones de acuerdo con las regulaciones 

de la FCA. Otras fuentes de liquidez incluyen líneas de crédito de 

prestamistas comerciales. Estas líneas de crédito pueden proporcionar una fuente alterna de liquidez en períodos normales, pero 

Liquidez
63

pueden volverse costosas o disiparse rápidamente en un entorno 

operativo adverso.

La principal fuente de liquidez para las asociaciones es el financia-

miento del banco. La junta de una asociación debe asegurarse de 

que su institución cumpla con el acuerdo de financiamiento gen-

eral para la obtención de recursos financieros. El incumplimiento 

de los términos del acuerdo de financiamiento general podría tra-

ducirse en mayores costos de intereses, cargos adicionales, sancio-

nes, mayor supervisión o suspensión del financiamiento. Cada una 

de estas consecuencias podría aumentar el costo del empréstito y 

afectar la rentabilidad y en última instancia el costo para los pres-

tatarios.

Coeficientes/medidas de liquidez

Días de liquidez: El número de días de las obligaciones de próx-

imo vencimiento que podría financiarse con inversiones líquidas 

en cualquier momento. La FCA establece que los bancos del FCS 

mantengan una reserva de liquidez suficiente para financiar 90 

días de la porción del capital de las obligaciones de próximo ven-

cimiento y otros préstamos del banco en todo momento.

Calificación CIPA (Contractual Interbank Performance Agree-

ment - Acuerdo Contractual de Rendimiento Interbancario):

Acuerdo entre todos los bancos del FCS y la Corporación Federal 

de Financiamiento de Bancos de Crédito Agrícola (como respon-

sable de hacer seguimiento a las calificaciones) que mide y super-

visa el rendimiento y la situación financiera trimestral de cada 

banco o distrito. La calificación CIPA incorpora mediciones de cap-

ital, calidad de activos, utilidades, liquidez y sensibilidad al riesgo 

de las tasas de interés. El acuerdo establece sanciones económicas 

contra los bancos de manera individual si no se cumplen los um-

brales de rendimiento mínimos especificados.

Calificaciones de rendimiento de las asociaciones: Calificaciones 

de rendimiento que han sido desarrolladas por varios bancos de 

distrito para sus asociaciones. Estas calificaciones son similares a 

las calificaciones CIPA utilizadas por los bancos de distrito. Los 

directores de las asociaciones deben entender completamente las 

calificaciones de rendimiento que puedan incorporarse en los con-

venios del acuerdo de financiamiento general de la asociación con 

el banco de distrito.

Calidad de los activos que respaldan el préstamo directo: 

Medición de la calidad de los activos que respaldan el préstamo 

directo del banco financiador. Esta medición, que se aplica a las 

asociaciones solamente, mide la cantidad de activos de alta cali-
64

dad disponibles para garantizar el préstamo directo con el banco 

financiador de la institución. Los préstamos calificados como 

“aceptables” y “mención especial” y los activos con acumulación 

de intereses como porcentaje del préstamo directo son medidas 

adicionales de la calidad de los activos que respaldan el préstamo 

directo de la asociación.

Entre las posibles señales de alerta de que los niveles de liquidez 

son insuficientes se encuentran:

• Han ocurrido acontecimientos negativos reales o percibidos en

el entorno operativo interno o externo.

• La calidad de los activos se ha reducido (lo que ha dado lugar a

una disminución en los coeficientes que miden la calidad de los

activos que respaldan la deuda y una reducción del margen de

la base del empréstito de la asociación).

• Se han reducido el rendimiento o las proyecciones financieras.

• Las agencias calificadoras han reducido o anunciado que pueden reducir la calificación crediticia del Sistema o de una institución del FCS.

• Los días de liquidez se acercan al mínimo reglamentario.

• Los diferenciales de la emisión de deuda de la institución se

han ampliado en comparación con otras empresas patrocinadas

por el gobierno.

La sensibilidad al riesgo del mercado se refiere al riesgo que enfrentan las utilidades o el capital de una institución como consecuencia de cambios en las tasas de interés del mercado. Los 

cambios en las tasas de interés pueden afectar adversamente las 

utilidades y el capital de una institución financiera. El riesgo de 

las tasas de interés (Interest rate risk, IRR) es un riesgo inherente 

de las instituciones financieras y puede volverse excesivo a menos 

que se maneje en forma apropiada. El programa de gestión del 

riesgo de las tasas de interés de la institución incluye las políticas, 

los procedimientos y los sistemas utilizados para gestionar este 

riesgo. La eficacia del programa de gestión del riesgo de las tasas de interés de una institución determinará si puede requerirse 

capital adicional para compensar el riesgo excesivo o si el nivel de 

exposición plantea preocupaciones de supervisión.

Sensibilidad al riesgo 

del mercado
65

Las regulaciones de la FCA establecen las responsabilidades que 

tienen las juntas directivas en relación con la gestión del riesgo de 

las tasas de interés: • La junta directiva de cada banco del FCS debe desarrollar e

implementar un programa de gestión del riesgo de las tasas

de interés e incorporar una sección de gestión de este tipo de

riesgos en la política de gestión de activos/pasivos. La sección

debe establecer los límites de exposición al riesgo de las tasas

de interés, así como también los criterios para determinar el

cumplimiento de estos límites.

• La junta directiva de cada banco del FCS debe desarrollar e

implementar un programa de gestión del riesgo de las tasas de

interés que se adapte a las necesidades de la institución y que

sea compatible con los requisitos establecidos en las regulacio-

nes.

• La junta directiva de cada banco del FCS es responsable de pro-

porcionar una supervisión eficaz del programa de gestión del

riesgo de las tasas de interés, y los directores deben conocer la

naturaleza y el nivel del riesgo de las tasas de interés asumido

por la institución. La alta gerencia de los bancos se ocupa de la

gestión cotidiana del riesgo de las tasas de interés.

• La regulación § 615.5182 de la FCA extiende los requisitos de

§§ 615.5180 y 615.5181 a aquellas asociaciones con riesgo de las

tasas de interés que pudiera producir disminuciones significati-

vas en el ingreso neto o en el valor de mercado del capital.

Para cumplir con sus responsabilidades en el área del riesgo de 

las tasas de interés, su junta directiva debe asegurarse de que la 

gerencia de la institución identifique, mida, supervise y controle 

el riesgo de las tasas de interés en forma eficiente. La complejidad 

y el nivel del riesgo debe determinar la sofisticación del programa 

de gestión del riesgo de las tasas de interés de su institución. 

Los bancos financiadores de la mayoría de las asociaciones han 

utilizado el programa de fijación de precios de transferencia para 

limitar el riesgo de las tasas de interés que las asociaciones pueden 

asumir. Por consiguiente, la sofisticación y el análisis requeridos 

para evaluar el riesgo serán menores en la mayoría de las aso-

ciaciones. Sin embargo, los riesgos asumidos deben ser documen-

tados y medidos claramente, y la junta debe supervisar los riesgos 

para asegurarse de que las condiciones no cambien. Las institucio-

nes más complejas necesitarán programas detallados más formales 

para la gestión del riesgo de las tasas de interés. Aunque la geren-
66

cia de la institución debe establecer controles adecuados y analizar 

todas las exposiciones importantes a los riesgos, la junta directiva 

debe entender los principales riesgos que se están asumiendo y 

asegurarse de que los controles del programa de gestión del riesgo 

de las tasas de interés sean sólidos. En aquellas instituciones en las 

que el riesgo de las tasas de interés sea más complejo, debe realizarse periódicamente una revisión independiente y exhaustiva 

del programa de gestión del riesgo de las tasas de interés. La FCA 

recomienda que los directores que no estén familiarizados con los 

conceptos del riesgo de las tasas de interés obtengan capacitación 

en esta área. 

Coeficientes/medidas de sensibilidad

Análisis de brechas: La diferencia entre los activos y los pasivos 

que se vencen o se revalorizan en un plazo dado se conoce como 

brecha periódica. La posición de brecha de una institución indica 

la manera en que los cambios de las tasas de interés pueden afectar 

sus ingresos por intereses netos. Si se vencen o revalorizan más 

activos que pasivos en el período definido, entonces la institución 

tendría una brecha positiva para ese período. En términos generales, una institución con una posición de brecha positiva estaría 

expuesta a la disminución de las tasas de interés, porque a medida 

que las tasas de interés se reducen, más activos que pasivos se 

revalorizarían a tasas más bajas. En cambio, en una institución con 

una brecha negativa, los ingresos por intereses netos se verían afectados adversamente por los aumentos de las tasas de interés del 

mercado debido a que más pasivos se revalorizarían más rápidamente. Aunque los informes de brechas pueden resultar útiles para 

entender las exposiciones al riesgo de las tasas de interés, las instituciones con una exposición al riesgo significativa o instrumentos 

financieros complejos no deben depender solamente del análisis 

de brechas para establecer los límites de la exposición al riesgo de 

las tasas de interés o para medir la exposición en comparación con 

esos límites.

Análisis de duración: Es una medición de la sensibilidad del valor 

de un activo o un pasivo a las fluctuaciones en las tasas de interés. 

Al medir la duración de los activos, los pasivos y las posiciones 

fuera del balance general, las medidas de duración tales como la 
67

“duración del capital” o la “brecha de duración” pueden utilizarse 

para analizar los efectos de los cambios de las tasas de interés en 

el valor de los activos, los pasivos y la posición de capital de una 

institución.

Simulaciones de ingresos por intereses netos y valor de mercado 

del capital social: La simulación de ingresos se utiliza para predecir cómo cambian los ingresos por intereses netos en respuesta 

a los cambios en las tasas de interés. La simulación del valor de 

mercado del capital social muestra posibles cambios en el valor de 

mercado de los activos, pasivos y partidas fuera del balance de un 

banco, como resultado de las fluctuaciones en las tasas de interés y 

el impacto que estos cambios tienen en la posición del capital de la 

institución. Estas simulaciones muestran el cambio porcentual en 

los ingresos por intereses netos y el valor de mercado del capital 

social para un cambio dado en las tasas de interés de mercado. La 

simulación del valor de mercado es especialmente importante en 

instituciones grandes y complejas que manejan fuentes significativas de riesgo de las tasas de interés. La confiabilidad del sistema 

de medición depende en gran medida de la calidad de los datos y 

los distintos supuestos utilizados en el modelo; por consiguiente, 

se justifica prestar especial atención a estas áreas.

Las posibles señales de alerta de que su institución está excesivamente sensible al riesgo de mercado incluyen:

• Los ingresos por intereses netos muestran una volatilidad significativa.

• La gerencia de la institución no está operando dentro de los

límites establecidos por la junta.

• La cantidad de y la tendencia en la exposición agregada al

riesgo de las tasas de interés están aumentando.

• Su institución tiene un volumen de activos elevado o creciente

con opciones implícitas, tales como préstamos o inversiones de

tasa fija con posibilidad de pago anticipado completo.

• Los informes de la gerencia no identifican ni cuantifican las

principales fuentes de riesgo de las tasas de interés de manera

clara y oportuna.

• Su institución no tiene una revisión o auditoría independiente

del proceso de gestión del riesgo de las tasas de interés.
68
69

Apéndice B: 

Examen y 

supervisión 

según el 

riesgo de la 

institución

Históricamente, los riesgos de las instituciones se han concentrado en las actividades de préstamo tradicionales. Sin embargo, la 

complejidad de la exposición consolidada al riesgo de las instituciones se ha incrementado a lo largo de los años a medida que ha 

aumentado la variedad de los productos de préstamo, ha crecido la 

diversidad de las áreas geográficas atendidas por las instituciones 

del FCS y han evolucionado los sistemas de distribución. Debido a 

esta complejidad, la gerencia de la institución debe evaluar, controlar y gestionar el riesgo de acuerdo con su importancia. Las evaluaciones de riesgos consolidadas deben ser parte fundamental de la 

gestión de la institución.

Debido a la variación y complejidad de los riesgos en las instituciones, la FCA emplea un enfoque de examen y supervisión 

basado en riesgos. Nuestros examinadores no tratan de restringir 

la aceptación de riesgos; sin embargo, intentan determinar si la 

gerencia de la institución identifica, entiende y controla los riesgos que asume. A medida que una organización crece y se vuelve 

más diversa y compleja, sus procesos de gestión de riesgos deben 

adaptarse en consecuencia. Cuando los riesgos no se gestionan en 

forma adecuada, orientaremos a la junta y la gerencia de la institución para que tomen medidas correctivas. En todos los casos, 

nuestra principal preocupación es que la institución opere de 

manera segura y sólida y mantenga capital acorde con su riesgo.

A los efectos del análisis de los riesgos, la FCA evalúa el riesgo 

de la institución principalmente en relación con su impacto en el 

capital y las utilidades. Desde el punto de vista del examen y la supervisión, el riesgo es la posibilidad de que los eventos, previstos 

o imprevistos, puedan tener un impacto adverso en el capital o las

utilidades de su institución.

La existencia del riesgo no es necesariamente un motivo de preocupación. Incluso la existencia de un riesgo elevado no es necesariamente una preocupación, siempre que la gerencia tenga la capacidad de manejarlo en forma eficaz. Para poner los riesgos en perspectiva, los examinadores evaluarán si los riesgos que asume su 

institución se justifican ya sea individual o colectivamente. Por lo 

general, un riesgo se justifica cuando está identificado, entendido, 

medido, supervisado y controlado, y cuando su institución está respaldada con capital adecuado para hacer frente a las dificultades 

financieras que el riesgo podría causar. Los riesgos injustificados 

(es decir, aquellos que no cumplen con los criterios anteriores) 

tendrán que ser examinados y se les deberá prestar atención de 

supervisión. Los examinadores informarán a su institución acerca 

de la necesidad de mitigar o eliminar los riesgos excesivos. Las 

medidas apropiadas de la institución pueden incluir la reducción 

de la exposición, el aumento del capital o el fortalecimiento de los 

procesos de gestión de riesgos.
70

Como explicaremos en los siguientes párrafos, hemos definido sie-

te categorías de riesgos para los fines del examen y la supervisión 

de la institución. Estas categorías no son mutuamente excluyentes; 

cualquier producto o servicio puede exponer la institución a múlti-

ples riesgos. Además, las categorías pueden ser interdependientes; 

el aumento del riesgo en una categoría puede aumentar el riesgo 

en otras categorías. • Riesgo crediticio: El riesgo actual y potencial para las utili

-

dades o el capital que se deriva del incumplimiento por parte 

de un prestatario de los términos de un contrato con la insti-

tución o de la omisión del prestatario del cumplimiento de sus 

responsabilidades acordadas. Este riesgo existe en todas las 

actividades en las que el éxito depende del desempeño de una 

contraparte, un emisor o un prestatario. Se presenta siempre 

que la institución otorga, compromete, invierte o expone de 

alguna otra manera fondos a través de acuerdos contractuales 

reales o implícitos, ya sea que se reflejen en o fuera del balance 

general.

• Riesgo de las tasas de interés: El riesgo actual y potencial para 

las utilidades o el capital que se deriva de las fluctuaciones en 

las tasas de interés. Este riesgo se deriva principalmente de: - Diferencias en la sincronización de los cambios en las tasas y 

los flujos de efectivo (riesgo de desfase en los vencimientos 

o la revalorización) 

- Relaciones de tasas cambiantes entre diferentes curvas de 

rendimiento que afectan distintos productos (riesgo de base)

- Relaciones de tasas cambiantes en el espectro de los ven-

cimientos (riesgo relacionado con la curva de rendimiento)

- Opciones relacionadas con los intereses implícitas en los 

activos y pasivos (riesgo relacionado con las opciones)

Otros factores secundarios también pueden afectar el perfil de 

riesgo de las tasas de interés de una institución. • Riesgo de liquidez: El riesgo actual y potencial para las utili

-

dades y el capital que se deriva de la incapacidad de la insti-

tución para cumplir con sus obligaciones a tiempo sin incurrir 

en pérdidas inaceptables. Este riesgo incluye la incapacidad 

para gestionar reducciones imprevistas o cambios en las fuent-

es de financiamiento. También se deriva de la incapacidad para 

identificar o manejar los cambios en las condiciones de mer-

cado que afectan la capacidad de la institución para liquidar los 
71

activos rápidamente y con mínima pérdida de valor. Es esencial 

disponer de liquidez suficiente para hacer frente a fluctuacio-

nes previstas e imprevistas en el balance general y proporcionar 

fondos para el crecimiento.

• Riesgo de operación: El riesgo actual y potencial para las utili-

dades y el capital que se deriva de los problemas con la entrega 

de servicios o productos. Este riesgo trasciende todas las divi-

siones y los productos en una institución financiera, incluidos 

la alta gerencia, tesorería, contabilidad corporativa, riesgo cred-

iticio, garantía de préstamos y auditoría interna. Es una función 

de controles internos, tecnología de la información, integridad 

de los empleados y procesos operativos. (Para más información 

sobre asuntos de gobernabilidad relacionados con la tecnología 

de la información, ver el Apéndice C). El riesgo operacional ex-

iste en todos los productos y servicios; surge a diario en todas 

las instituciones financieras cuando se procesan transacciones y 

se suministran servicios.

• Riesgo de incumplimiento: El riesgo actual y potencial para 

las utilidades o el capital que se deriva de las violaciones o el 

incumplimiento de las leyes, reglas, regulaciones, prácticas pre-

scritas o normas de ética. El riesgo de incumplimiento también 

se presenta en situaciones en las que las leyes o reglas que rigen 

las áreas tales como derechos de los prestatarios y préstamos 

a los consumidores no se aplican en forma apropiada. Como 

consecuencia de este riesgo, la institución se expone a multas, 

sanciones monetarias civiles, pago de daños y la anulación de 

los contratos. El riesgo de incumplimiento puede ocasionar:

-Menoscabo de la reputación

-Fuga de clientes 

-Oportunidades de negocios limitadas

-Menor potencial de expansión

-Falta de aplicabilidad de los contratos

El riesgo de incumplimiento a menudo se pasa por alto, porque se 

mezcla con el riesgo operativo y el procesamiento de transaccio-

nes. Una parte del riesgo de incumplimiento se denomina a veces 

riesgo legal. Esto no se limita solamente al riesgo derivado del 

incumplimiento de las leyes de protección de los consumidores; 

abarca todas las leyes, así como también las normas de ética y 

las obligaciones contractuales prudentes. También incluye la ex-

posición a litigios en relación con todos los aspectos del sector de 

los servicios financieros.
72

• Riesgo estratégico: El riesgo para las utilidades y el capital 

que se deriva de:

- La dirección y el control inadecuados

- Decisiones de negocios adversas

- Falta de logro de metas y objetivos 

- Incumplimiento de la orientación de las políticas

- Falta de respuesta a los cambios reglamentarios o del sector

Este riesgo es una función de la compatibilidad entre las metas 

estratégicas de la junta, las estrategias para cumplir esas metas 

y la responsabilidad de lograr las metas. Los recursos necesarios 

para llevar adelante las estrategias de negocios son tanto tangibles 

como intangibles; incluyen canales de comunicación, sistemas 

operativos, redes de distribución y capacidades de gestión. Deben 

evaluarse las características internas de una institución, teniendo 

en cuenta el impacto de los cambios económicos, tecnológicos, 

competitivos y reglamentarios y otros cambios ambientales.

• Riesgo de la reputación: El riesgo para las utilidades y el 

capital que se deriva de la opinión pública negativa. La opinión 

pública negativa puede afectar la capacidad de su institución 

para mantener la credibilidad como una institución viable, así 

como también su capacidad para establecer nuevas relaciones 

con las instituciones existentes del FCS u otras instituciones financieras. También puede afectar la capacidad de su institución 

para seguir atendiendo a los clientes actuales. Aunque a veces 

es difícil de cuantificar, el riesgo de la reputación puede exponer a su institución a litigios, pérdidas financieras o una reducción de la base de clientes. La posibilidad de la exposición al 

riesgo de la reputación siempre está presente; por consiguiente, 

la junta y la gerencia deben actuar con mucha precaución al 

tratar con los clientes y la comunidad.
73

Apéndice C: 

Gobernabilidad 

de TI 

El uso generalizado de la tecnología en las instituciones del FCS ha 

creado una dependencia crucial de la tecnología de la información 

(TI); como resultado de esta dependencia, las instituciones deben 

resolver asuntos relacionados con la gobernabilidad de la TI. Las 

juntas directivas de las instituciones del FCS son responsables de 

que haya un marco de gobernabilidad empresarial eficaz que incluya la tecnología de la información. Como otros temas de gobernabilidad, la gobernabilidad de la TI es responsabilidad de la junta 

directiva y los ejecutivos de las instituciones del Sistema. 

Usted y los demás miembros de la junta pueden usar las pautas 

que se describen a continuación para garantizar una gobernabilidad eficaz de la TI:

• Aprobar planes, políticas y gastos importantes relacionados con 

la tecnología de la información, y asegurarse al mismo tiempo 

de que la gerencia de la institución tenga un proceso de planificación estratégica eficaz que permita alinear la estrategia de la 

TI con la estrategia empresarial.

• Entender la infraestructura de la TI de la institución y sus componentes, y tener en cuenta los temas principales de la TI, tales 

como la TI y las políticas de la seguridad de la información, los 

conceptos y las actividades de los centros de datos y los riesgos 

relacionados con la TI. Mantenerse informado de los principales proyectos de desarrollo y adquisición de sistemas y la 

manera en que estos proyectos apoyan y afectan las estrategias 

corporativas, los objetivos y los presupuestos a corto y largo 

plazo en general.

• Insistir en que se implemente el marco de control de la TI, 

el cual incluye las políticas y los procedimientos de la TI, 

para garantizar la seguridad y solidez de su institución y su 

cumplimiento de la ley, las regulaciones y las prácticas esenciales de la TI.

• Solicitar informes periódicos sobre la funcionalidad y seguridad del sistema de la TI, incluidos los informes periódicos del 

director de seguridad de la institución a la junta o a un comité 

de la junta (como por ejemplo, el comité de auditoría o riesgos).

• Asegurarse de que el programa de revisión y auditoría interna 

de su institución incluya la seguridad de la TI dentro del ámbito de la auditoría y le dedique suficientes recursos.

Muchas juntas usan comités que supervisan áreas críticas de la 

institución para ayudarles en el desempeño de sus deberes relacionados con la gobernabilidad. Su junta puede decidir delegar la 

responsabilidad de la supervisión de las actividades de la TI a un 
74

comité de la alta gerencia o a un comité de control de la tecnología 

de la información. De ser este el caso, las responsabilidades del 

comité deben definirse en un estatuto.

El uso de un comité permite a su junta tomar decisiones sin invo-

lucrarse en las operaciones rutinarias. La misión del comité sería 

ayudar a la junta en la supervisión de las actividades relaciona-

das con la TI de la institución; sin embargo, la junta sigue siendo 

responsable de estas actividades en última instancia. El comité 

puede estar conformado por representantes de la alta gerencia, el 

departamento de TI y los principales departamentos de los usu-

arios finales. Los miembros del comité no tienen que ser jefes de 

departamento, pero deben conocer las políticas, las prácticas y los 

procedimientos del departamento de TI. Cada miembro debe tener 

la autoridad para tomar decisiones dentro del grupo en relación 

con sus áreas respectivas. Además, el comité debe asegurarse de 

que la junta tenga la información necesaria para tomar las decisio-

nes que son esenciales para lograr los objetivos de gobernabilidad 

de la TI. Esos objetivos son los siguientes: • Asegurarse de que las tecnologías de la información adoptadas 

proporcionen valor real al negocio. 

• Alinear los objetivos de la TI con los objetivos de negocios. • Identificar las mejores fuentes de tecnologías de información y 

garantizar que las tecnologías se usen en forma eficaz.

• Gestionar los riesgos relacionados con la TI. • Medir el desempeño de la TI. • Investigar los beneficios y riesgos asociados con las tecnologías 

emergentes antes de que su institución las adopte.

El comité puede ayudar a garantizar la alineación con los nego-

cios, la planificación estratégica eficaz de la TI y la supervisión del 

rendimiento de la TI. El comité también puede encargarse de hacer 

lo siguiente: • Supervisar el desarrollo y el mantenimiento del plan estraté

-

gico de la TI.

• Aprobar a los proveedores utilizados por su institución y su-

pervisar su situación financiera.

• Coordinar las prioridades entre el departamento de TI y los 

departamentos de los usuarios.

• Revisar la idoneidad y la asignación de los recursos de TI en 

términos de financiamiento, personal, equipo y niveles de ser-

vicio.

Si usted utiliza un comité, este deberá proporcionar revisiones ge-

nerales a la junta en relación con los proyectos importantes de TI.
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Farm Credit Administration

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McLean, VA 22102-5090

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