# Diario Oficial C 119/2006

| | ISSN 1725-244X |
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| Diario Oficial
  de la Unión Europea | C 119 |
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| Edición en lengua española | Comunicaciones e informaciones | 49o año19 de mayo de 2006 |

ISSN 1725-244X

Diario Oficial

de la Unión Europea

C 119

Edición en lengua española

Comunicaciones e informaciones

49o año19 de mayo de 2006

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| Número de información | Sumario | Página |
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| | I   Comunicaciones |
| | Tribunal de Cuentas |
| 2006/C 119/1 | Informe Especial no 2/2006 sobre la realización de los proyectos financiados por TACIS en la Federación de Rusia, acompañado de las respuestas de la Comisión | 1 |
| 2006/C 119/2 | Informe del Tribunal de Cuentas sobre el control de la eficacia operativa de la gestión del Banco Central Europeo en el ejercicio 2004, acompañado de las respuestas del Banco Central Europeo | 17 |

Número de información

Sumario

Página

I   Comunicaciones

Tribunal de Cuentas

2006/C 119/1

Informe Especial no 2/2006 sobre la realización de los proyectos financiados por TACIS en la Federación de Rusia, acompañado de las respuestas de la Comisión

o

1

2006/C 119/2

Informe del Tribunal de Cuentas sobre el control de la eficacia operativa de la gestión del Banco Central Europeo en el ejercicio 2004, acompañado de las respuestas del Banco Central Europeo

17

| ES | |
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ES

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I Comunicaciones

Tribunal de Cuentas

| 19.5.2006 | ES | Diario Oficial de la Unión Europea | C 119/1 |
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19.5.2006

ES

Diario Oficial de la Unión Europea

C 119/1

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INFORME ESPECIAL N
  o 2/2006

sobre la realización de los proyectos financiados por TACIS en la Federación de Rusia, acompañado de las respuestas de la Comisión

(presentado con arreglo al artículo 248 CE, apartado 4, párrafo segundo)

(2006/C 119/01)

ÍNDICE

ABREVIATURAS

| I-VII | RESUMEN |
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I-VII

| 1-16 | INTRODUCCIÓN |
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1-16

| 1-8 | El programa TACIS |
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1-8

| 9 | TACIS en la Federación de Rusia |
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9

| 10-11 | La UE y la Federación de Rusia |
| --- | --- |

10-11

| 12-16 | Alcance y enfoque de la fiscalización |
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12-16

| 17-53 | OBSERVACIONES |
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17-53

| 18-19 | Objetivos no logrados o logrados parcialmente |
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18-19

| 20-22 | Marco de programación |
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20-22

| 23-34 | Identificación y planificación de los proyectos |
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23-34

| 23-24 | Aplicación deficiente del sistema de gestión del ciclo del proyecto |
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23-24

| 25 | Calendario de planificación extenso |
| --- | --- |

25

| 26-28 | Supuestos de partida y objetivos poco realistas |
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26-28

| 29-31 | Objetivos imprecisos o inexistentes |
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29-31

| 32-34 | Selección y participación poco satisfactorias de los beneficiarios |
| --- | --- |

32-34

| 35-38 | Financiación de los proyectos |
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35-38

| 35-36 | Problemas relacionados con la determinación del tamaño del proyecto |
| --- | --- |

35-36

| 37-38 | Cofinanciación nacional poco frecuente |
| --- | --- |

37-38

| 39-49 | Ejecución de los proyectos |
| --- | --- |

39-49

| 39-40 | Retrasos en la ejecución |
| --- | --- |

39-40

| 41 | El comportamiento de los contratistas fue aceptable en líneas generales |
| --- | --- |

41

| 42 | Ineficacia de los comités de seguimiento |
| --- | --- |

42

| 43-46 | Los equipos no se utilizaron para los fines de los proyectos |
| --- | --- |

43-46

| 47 | Imposibilidad de realizar compras exentas de IVA a los proveedores locales |
| --- | --- |

47

| 48-49 | Trabajo satisfactorio de los supervisores |
| --- | --- |

48-49

| 50-53 | Difusión, sostenibilidad y evaluación |
| --- | --- |

50-53

| 50-51 | Difusión insuficiente |
| --- | --- |

50-51

| 52 | Sostenibilidad insuficiente |
| --- | --- |

52

| 53 | Evaluación insuficiente |
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53

| 54-56 | CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES |
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54-56

| 54-55 | Conclusiones |
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54-55

| 56 | Recomendaciones |
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56

Respuestas de la Comisión

PA

| PA | Programa de acción |
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| CTF | Cooperación transfronteriza |
| CEI | Comunidad de Estados Independientes |
| DG | Dirección General |
| EuropeAid | Oficina de Cooperación Europe Aid |
| PIP | Programa indicativo plurianual |
| ACC | Acuerdo de colaboración y de cooperación |
| GCP | Gestión del ciclo del proyecto |
| PYME | Pequeña y Mediana Empresa |
| RELEX | Dirección General de Relaciones Exteriores |
| TACIS | Asistencia técnica a la Comunidad de Estados Independientes |
| TCR | Tribunal de Cuentas de Rusia |

Programa de acción

CTF

Cooperación transfronteriza

CEI

Comunidad de Estados Independientes

DG

Dirección General

EuropeAid

Oficina de Cooperación Europe Aid

PIP

Programa indicativo plurianual

ACC

Acuerdo de colaboración y de cooperación

GCP

Gestión del ciclo del proyecto

PYME

Pequeña y Mediana Empresa

RELEX

Dirección General de Relaciones Exteriores

TACIS

Asistencia técnica a la Comunidad de Estados Independientes

TCR

Tribunal de Cuentas de Rusia

RESUMEN

| I. | Durante el período comprendido entre 1991 y 2006, la Unión Europea ha asignado más de 7 000 millones de euros al programa TACIS (1) destinado a prestar asistencia a la recién creada Comunidad de Estados Independientes (CEI) tras la desmembración de la Unión Soviética. El propósito de este programa era y sigue siendo promover la transición a la economía de mercado y reforzar la democracia y el Estado de Derecho en los países beneficiarios. Los servicios de la Comisión Europea están inmersos en el proceso de diseño de un nuevo concepto de ayuda y un nuevo fundamento jurídico para la asistencia a partir de 2007 (véanse los apartados 1 a 8). |
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I.

Durante el período comprendido entre 1991 y 2006, la Unión Europea ha asignado más de 7 000 millones de euros al programa TACIS (1) destinado a prestar asistencia a la recién creada Comunidad de Estados Independientes (CEI) tras la desmembración de la Unión Soviética. El propósito de este programa era y sigue siendo promover la transición a la economía de mercado y reforzar la democracia y el Estado de Derecho en los países beneficiarios. Los servicios de la Comisión Europea están inmersos en el proceso de diseño de un nuevo concepto de ayuda y un nuevo fundamento jurídico para la asistencia a partir de 2007 (véanse los apartados 1 a 8).

| II. | La Federación de Rusia es el principal beneficiario del programa TACIS, pues ha recibido en torno a un 40 % de los fondos del programa. En total, los fondos asignados a la Federación de Rusia han ascendido aproximadamente a 200 millones de euros anuales. El objetivo de TACIS es ayudar a crear las condiciones necesarias para un crecimiento económico sólido y desarrollar una verdadera asociación entre la Federación de Rusia y la UE (véanse los apartados 9 a 11). |
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II.

La Federación de Rusia es el principal beneficiario del programa TACIS, pues ha recibido en torno a un 40 % de los fondos del programa. En total, los fondos asignados a la Federación de Rusia han ascendido aproximadamente a 200 millones de euros anuales. El objetivo de TACIS es ayudar a crear las condiciones necesarias para un crecimiento económico sólido y desarrollar una verdadera asociación entre la Federación de Rusia y la UE (véanse los apartados 9 a 11).

| III. | La fiscalización del Tribunal tenía por objeto evaluar si la Comisión ha gestionado los proyectos TACIS en la Federación de Rusia de forma que estos hayan resultado eficaces. El Tribunal examinó 29 de un total de 275 contratos (proyectos) celebrados desde el año de contratación 2000 y con fecha de vencimiento anterior al 31 de diciembre de 2003, esto es, los proyectos más recientes, cuya sostenibilidad era posible evaluar. Estos contratos fueron financiados en el marco de los programas de acción 1997-2000 y ejecutados principalmente en 2002 y 2003. El valor del conjunto de los contratos fiscalizados supera los 56 millones de euros sobre un volumen total de contratación de 109 millones (véanse los apartados 12 a 16). |
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III.

La fiscalización del Tribunal tenía por objeto evaluar si la Comisión ha gestionado los proyectos TACIS en la Federación de Rusia de forma que estos hayan resultado eficaces. El Tribunal examinó 29 de un total de 275 contratos (proyectos) celebrados desde el año de contratación 2000 y con fecha de vencimiento anterior al 31 de diciembre de 2003, esto es, los proyectos más recientes, cuya sostenibilidad era posible evaluar. Estos contratos fueron financiados en el marco de los programas de acción 1997-2000 y ejecutados principalmente en 2002 y 2003. El valor del conjunto de los contratos fiscalizados supera los 56 millones de euros sobre un volumen total de contratación de 109 millones (véanse los apartados 12 a 16).

| IV. | En conjunto, la fiscalización del Tribunal constató que nueve de los proyectos examinados habían logrado sus objetivos, ocho lo habían hecho parcialmente, y doce no lo habían conseguido. En cinco casos los resultados eran sostenibles. Teniendo en cuenta estos resultados, que muestran que la eficacia de la utilización de los fondos TACIS ha sido escasa, el Tribunal no puede evaluar positivamente la realización de los proyectos TACIS en la Federación de Rusia. No obstante, la fiscalización también reveló que la actuación de los contratistas e inspectores cumple con las exigencias de sus contratos (véase el apartado 55). |
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IV.

En conjunto, la fiscalización del Tribunal constató que nueve de los proyectos examinados habían logrado sus objetivos, ocho lo habían hecho parcialmente, y doce no lo habían conseguido. En cinco casos los resultados eran sostenibles. Teniendo en cuenta estos resultados, que muestran que la eficacia de la utilización de los fondos TACIS ha sido escasa, el Tribunal no puede evaluar positivamente la realización de los proyectos TACIS en la Federación de Rusia. No obstante, la fiscalización también reveló que la actuación de los contratistas e inspectores cumple con las exigencias de sus contratos (véase el apartado 55).

| V. | El Tribunal observó que la Comisión disponía de sistemas de programación pormenorizada. Sin embargo, el proceso de programación fue largo y, a pesar de los esfuerzos realizados por la Comisión, no tuvo lugar un diálogo real entre esta y los beneficiarios y autoridades de la Federación de Rusia. Así pues, se dieron casos en los que estas aceptaron asistencia que de hecho los beneficiarios no deseaban, lo que repercutió de forma negativa en la eficacia de los proyectos (véanse los apartados 20 a 22). |
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V.

El Tribunal observó que la Comisión disponía de sistemas de programación pormenorizada. Sin embargo, el proceso de programación fue largo y, a pesar de los esfuerzos realizados por la Comisión, no tuvo lugar un diálogo real entre esta y los beneficiarios y autoridades de la Federación de Rusia. Así pues, se dieron casos en los que estas aceptaron asistencia que de hecho los beneficiarios no deseaban, lo que repercutió de forma negativa en la eficacia de los proyectos (véanse los apartados 20 a 22).

| VI. | También se advirtió que los objetivos de los proyectos eran a veces imprecisos, no eran mensurables, en ocasiones no existían, y en algunos casos partían de supuestos poco realistas (véanse los apartados 26 a 31). La selección de los beneficiarios y su participación resultaron en algunas ocasiones poco satisfactorias (véanse los apartados 32 a 34). Surgieron problemas relacionados con la determinación del tamaño del proyecto. En algunos casos proyectos específicos con poca relación entre sí se incluyeron en un mismo pliego de condiciones. Apenas se recurrió a la cofinanciación (véanse los apartados 37 y 38). En doce casos (de 29) la ejecución sufrió retrasos considerables, pero la descentralización de las responsabilidades a la delegación tuvo como resultado unos procedimientos de gestión de proyectos más eficaces (véanse los apartados 39 y 40). Los comités de seguimiento no trabajaron adecuadamente y, a menudo, los equipos no se utilizaron para los fines del proyecto (véanse los apartados 43 a 46). Tampoco se llevaron a cabo evaluaciones a posteriori (valoraciones) de la repercusión de los proyectos (véanse los apartados 48 y 53). |
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VI.

También se advirtió que los objetivos de los proyectos eran a veces imprecisos, no eran mensurables, en ocasiones no existían, y en algunos casos partían de supuestos poco realistas (véanse los apartados 26 a 31). La selección de los beneficiarios y su participación resultaron en algunas ocasiones poco satisfactorias (véanse los apartados 32 a 34). Surgieron problemas relacionados con la determinación del tamaño del proyecto. En algunos casos proyectos específicos con poca relación entre sí se incluyeron en un mismo pliego de condiciones. Apenas se recurrió a la cofinanciación (véanse los apartados 37 y 38). En doce casos (de 29) la ejecución sufrió retrasos considerables, pero la descentralización de las responsabilidades a la delegación tuvo como resultado unos procedimientos de gestión de proyectos más eficaces (véanse los apartados 39 y 40). Los comités de seguimiento no trabajaron adecuadamente y, a menudo, los equipos no se utilizaron para los fines del proyecto (véanse los apartados 43 a 46). Tampoco se llevaron a cabo evaluaciones a posteriori (valoraciones) de la repercusión de los proyectos (véanse los apartados 48 y 53).

| VII. | Las principales recomendaciones del Tribunal son las siguientes (véase el apartado 56): |
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VII.

Las principales recomendaciones del Tribunal son las siguientes (véase el apartado 56):

| — | la planificación de los programas de acción exterior debería basarse en el diálogo real entre la Comisión y los beneficiarios. Solo deberían financiarse aquellos proyectos que tengan objetivos precisos compartidos por la Comisión y los beneficiarios, |
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—

la planificación de los programas de acción exterior debería basarse en el diálogo real entre la Comisión y los beneficiarios. Solo deberían financiarse aquellos proyectos que tengan objetivos precisos compartidos por la Comisión y los beneficiarios,

| — | a fin de mejorar el funcionamiento de sus sistemas, la Comisión debería aplicar el sistema de gestión del ciclo del proyecto (GCP), incluido el marco lógico, cuando sea conveniente, y evitar agrupar proyectos pequeños con objetivos y beneficiarios diferentes, |
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a fin de mejorar el funcionamiento de sus sistemas, la Comisión debería aplicar el sistema de gestión del ciclo del proyecto (GCP), incluido el marco lógico, cuando sea conveniente, y evitar agrupar proyectos pequeños con objetivos y beneficiarios diferentes,

| — | durante la fase de planificación, la Comisión debería evaluar de manera realista la sostenibilidad potencial de los proyectos, y garantizar la evaluación posterior, o valoración, de los proyectos finalizados a fin de determinar las buenas y malas prácticas. Por último, debería facilitar información sobre los proyectos y sus resultados a efectos de divulgación. |
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durante la fase de planificación, la Comisión debería evaluar de manera realista la sostenibilidad potencial de los proyectos, y garantizar la evaluación posterior, o valoración, de los proyectos finalizados a fin de determinar las buenas y malas prácticas. Por último, debería facilitar información sobre los proyectos y sus resultados a efectos de divulgación.

INTRODUCCIÓN

El programa TACIS

| 1. | Tras la desmembración de la Unión Soviética, la Unión Europea concibió un programa de asistencia técnica a los países de la recién creada Comunidad de Estados Independientes (CEI). Este programa, denominado TACIS, tenía por objetivo promover la transición a la economía de mercado y reforzar la democracia y el Estado de Derecho en los países destinatarios. |
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1.

Tras la desmembración de la Unión Soviética, la Unión Europea concibió un programa de asistencia técnica a los países de la recién creada Comunidad de Estados Independientes (CEI). Este programa, denominado TACIS, tenía por objetivo promover la transición a la economía de mercado y reforzar la democracia y el Estado de Derecho en los países destinatarios.

| 2. | Dos Reglamentos del Consejo (2) que abarcan el período comprendido entre 1991 y 1999 concedieron asistencia por un importe aproximado de 4 221 millones de euros a los siguientes países socios: Armenia, Azerbaiyán, Belarús, Federación de Rusia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Moldova, Mongolia, Tayikistán, Turkmenistán, Ucrania y Uzbekistán. El Reglamento del Consejo [(CE, Euratom) no 99/2000, de 29 de diciembre de 1999 (3)] actualmente en vigor concede 3 138 millones de euros al programa de asistencia TACIS durante el período comprendido entre 2000 y 2006. Los servicios de la Comisión están inmersos en el proceso de diseño de un nuevo concepto de ayuda y un nuevo fundamento jurídico para la asistencia a partir de 2007. |
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2.

Dos Reglamentos del Consejo (2) que abarcan el período comprendido entre 1991 y 1999 concedieron asistencia por un importe aproximado de 4 221 millones de euros a los siguientes países socios: Armenia, Azerbaiyán, Belarús, Federación de Rusia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Moldova, Mongolia, Tayikistán, Turkmenistán, Ucrania y Uzbekistán. El Reglamento del Consejo [(CE, Euratom) no 99/2000, de 29 de diciembre de 1999 (3)] actualmente en vigor concede 3 138 millones de euros al programa de asistencia TACIS durante el período comprendido entre 2000 y 2006. Los servicios de la Comisión están inmersos en el proceso de diseño de un nuevo concepto de ayuda y un nuevo fundamento jurídico para la asistencia a partir de 2007.

| 3. | TACIS tiene como objetivo transferir conocimientos especializados mediante la asistencia técnica, incluida la realización de estudios, la elaboración de planes, el asesoramiento y la formación. Los expertos de los países de la UE colaboran con los beneficiarios a fin de transferir capacidades y conocimientos técnicos, concebidos para que puedan volver a emplearse en otros proyectos y organizaciones del país receptor. La ayuda se financia con cargo al presupuesto comunitario mediante pagos directos a los contratistas europeos encargados de suministrar la asistencia técnica. |
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3.

TACIS tiene como objetivo transferir conocimientos especializados mediante la asistencia técnica, incluida la realización de estudios, la elaboración de planes, el asesoramiento y la formación. Los expertos de los países de la UE colaboran con los beneficiarios a fin de transferir capacidades y conocimientos técnicos, concebidos para que puedan volver a emplearse en otros proyectos y organizaciones del país receptor. La ayuda se financia con cargo al presupuesto comunitario mediante pagos directos a los contratistas europeos encargados de suministrar la asistencia técnica.

| 4. | Las relaciones entre la Unión Europea y los países TACIS se rigen, además de por el Reglamento del Consejo (véase el apartado 2), por los acuerdos de colaboración y de cooperación (ACC) suscritos por la UE, los Estados miembros y los países socios. La Dirección General de Relaciones Exteriores (RELEX) se encarga de la programación de TACIS en colaboración con los países socios. La ejecución del programa TACIS se define, posteriormente, en documentos de estrategia nacionales y/o regionales de carácter plurianual y en programas indicativos plurianuales (PIP) (referidos tanto al programa nacional como a los programas regionales o plurinacionales). Antes de adoptar los PIP, la Comisión estudiará las prioridades con el Comité de asistencia a los nuevos Estados independientes (Comité TACIS) (4). |
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4.

Las relaciones entre la Unión Europea y los países TACIS se rigen, además de por el Reglamento del Consejo (véase el apartado 2), por los acuerdos de colaboración y de cooperación (ACC) suscritos por la UE, los Estados miembros y los países socios. La Dirección General de Relaciones Exteriores (RELEX) se encarga de la programación de TACIS en colaboración con los países socios. La ejecución del programa TACIS se define, posteriormente, en documentos de estrategia nacionales y/o regionales de carácter plurianual y en programas indicativos plurianuales (PIP) (referidos tanto al programa nacional como a los programas regionales o plurinacionales). Antes de adoptar los PIP, la Comisión estudiará las prioridades con el Comité de asistencia a los nuevos Estados independientes (Comité TACIS) (4).

| 5. | La Oficina de Cooperación Europe Aid transforma los PIP en programas de acción (PA) anuales o semestrales a través del diálogo con los coordinadores nacionales de TACIS, los ministerios interesados y otras organizaciones de los países beneficiarios, previa consulta interna en el seno de la Comisión. Es preciso que el Comité TACIS exprese su parecer con respecto al contenido de los PA, incluida la lista de proyectos. Esta documentación se completa con protocolos de financiación (convenios entre la UE y los países beneficiarios en relación con los proyectos a financiar) y documentos referidos a la planificación de proyectos específicos (pliegos de condiciones). El programa de cooperación transfronteriza (CTF) y las actividades de seguridad nuclear de TACIS cuentan con documentos de estrategia y programas indicativos y de acción específicos. |
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5.

La Oficina de Cooperación Europe Aid transforma los PIP en programas de acción (PA) anuales o semestrales a través del diálogo con los coordinadores nacionales de TACIS, los ministerios interesados y otras organizaciones de los países beneficiarios, previa consulta interna en el seno de la Comisión. Es preciso que el Comité TACIS exprese su parecer con respecto al contenido de los PA, incluida la lista de proyectos. Esta documentación se completa con protocolos de financiación (convenios entre la UE y los países beneficiarios en relación con los proyectos a financiar) y documentos referidos a la planificación de proyectos específicos (pliegos de condiciones). El programa de cooperación transfronteriza (CTF) y las actividades de seguridad nuclear de TACIS cuentan con documentos de estrategia y programas indicativos y de acción específicos.

| 6. | La planificación de la intervención de TACIS fue concebida para basarse en el diálogo. Esto significa que en todos los niveles de las fases de programación y determinación del proyecto debe existir acuerdo entre la Comisión y los países beneficiarios respecto a las prioridades y los objetivos. Así pues, todos los documentos mencionados, desde los PIP hasta los pliegos de condiciones, han de ser debatidos y suscritos por representantes de la Comisión y de los países beneficiarios. |
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6.

La planificación de la intervención de TACIS fue concebida para basarse en el diálogo. Esto significa que en todos los niveles de las fases de programación y determinación del proyecto debe existir acuerdo entre la Comisión y los países beneficiarios respecto a las prioridades y los objetivos. Así pues, todos los documentos mencionados, desde los PIP hasta los pliegos de condiciones, han de ser debatidos y suscritos por representantes de la Comisión y de los países beneficiarios.

| 7. | EuropeAid se encarga de la gestión global del ciclo de los proyectos, desde la identificación de los mismos hasta su valoración, financiación, aplicación y evaluación. |
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7.

EuropeAid se encarga de la gestión global del ciclo de los proyectos, desde la identificación de los mismos hasta su valoración, financiación, aplicación y evaluación.

| 8. | En 2000, la Comisión se embarcó en una importante reforma de la gestión de sus programas de ayuda exterior (5). El principal objetivo era mejorar significativamente la rapidez y la calidad de la ayuda exterior comunitaria. Un componente clave de esta reforma fue la desconcentración extensiva de las tareas y competencias de gestión de la ayuda a las delegaciones de la Comisión. A raíz de esta desconcentración, las delegaciones se encargaron de la preparación, contratación y ejecución financiera y técnica de los proyectos. La función de los servicios centrales de Bruselas ha pasado de la gestión directa de los proyectos a la supervisión y apoyo a las delegaciones. |
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8.

En 2000, la Comisión se embarcó en una importante reforma de la gestión de sus programas de ayuda exterior (5). El principal objetivo era mejorar significativamente la rapidez y la calidad de la ayuda exterior comunitaria. Un componente clave de esta reforma fue la desconcentración extensiva de las tareas y competencias de gestión de la ayuda a las delegaciones de la Comisión. A raíz de esta desconcentración, las delegaciones se encargaron de la preparación, contratación y ejecución financiera y técnica de los proyectos. La función de los servicios centrales de Bruselas ha pasado de la gestión directa de los proyectos a la supervisión y apoyo a las delegaciones.

TACIS en la Federación de Rusia

| 9. | La Federación de Rusia es el principal beneficiario del programa TACIS, pues ha recibido en torno a un 40 % de los fondos. En total, los fondos asignados a la Federación de Rusia han ascendido a 200 millones de euros anuales aproximadamente. |
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9.

La Federación de Rusia es el principal beneficiario del programa TACIS, pues ha recibido en torno a un 40 % de los fondos. En total, los fondos asignados a la Federación de Rusia han ascendido a 200 millones de euros anuales aproximadamente.

La UE y la Federación de Rusia

| 10. | La política de la Unión Europea respecto a la Federación de Rusia está orientada a contribuir al fortalecimiento del Estado de Derecho mediante el establecimiento de instituciones eficaces y sistemas legislativos, ejecutivos y judiciales eficientes; fomentar el clima de inversión; avanzar en la armonización legislativa respecto a la UE; y cooperar en materia de justicia e interior, medio ambiente y seguridad nuclear. Estas medidas deberían crear las condiciones para un crecimiento económico sólido en la Federación de Rusia y desarrollar una verdadera asociación con la UE. |
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10.

La política de la Unión Europea respecto a la Federación de Rusia está orientada a contribuir al fortalecimiento del Estado de Derecho mediante el establecimiento de instituciones eficaces y sistemas legislativos, ejecutivos y judiciales eficientes; fomentar el clima de inversión; avanzar en la armonización legislativa respecto a la UE; y cooperar en materia de justicia e interior, medio ambiente y seguridad nuclear. Estas medidas deberían crear las condiciones para un crecimiento económico sólido en la Federación de Rusia y desarrollar una verdadera asociación con la UE.

| 11. | El ACC entre la Unión Europea y la Federación de Rusia regula las relaciones políticas, económicas y culturales entre ambas. Se firmó en 1994 y entró en vigor el 1 de diciembre de 1997 por un período inicial de diez años. La Comisión y las autoridades rusas están diseñando un nuevo instrumento para el período posterior al vencimiento del ACC actual. |
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11.

El ACC entre la Unión Europea y la Federación de Rusia regula las relaciones políticas, económicas y culturales entre ambas. Se firmó en 1994 y entró en vigor el 1 de diciembre de 1997 por un período inicial de diez años. La Comisión y las autoridades rusas están diseñando un nuevo instrumento para el período posterior al vencimiento del ACC actual.

Alcance y enfoque de la fiscalización

| 12. | El objetivo de la fiscalización era evaluar si la Comisión ha gestionado los proyectos TACIS en la Federación de Rusia de forma que estos hayan resultado eficaces. Para ello el Tribunal inspeccionó una muestra de proyectos a fin de determinar: i) en qué medida se habían alcanzado sus objetivos; y ii) hasta qué punto los proyectos resultaban sostenibles. La fiscalización del Tribunal se articuló con arreglo a las fases del sistema de gestión del ciclo del proyecto (GCP) de la Comisión: programación, identificación y preparación del proyecto, financiación, ejecución y evaluación. |
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12.

El objetivo de la fiscalización era evaluar si la Comisión ha gestionado los proyectos TACIS en la Federación de Rusia de forma que estos hayan resultado eficaces. Para ello el Tribunal inspeccionó una muestra de proyectos a fin de determinar: i) en qué medida se habían alcanzado sus objetivos; y ii) hasta qué punto los proyectos resultaban sostenibles. La fiscalización del Tribunal se articuló con arreglo a las fases del sistema de gestión del ciclo del proyecto (GCP) de la Comisión: programación, identificación y preparación del proyecto, financiación, ejecución y evaluación.

| 13. | Por cuanto que la fiscalización se concentró en los proyectos, la evaluación del proceso de programación se limitó a aspectos que habían afectado de forma directa a la planificación de los proyectos examinados. La inspección no abordó otros objetivos políticos generales no cuantificables de los proyectos. |
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13.

Por cuanto que la fiscalización se concentró en los proyectos, la evaluación del proceso de programación se limitó a aspectos que habían afectado de forma directa a la planificación de los proyectos examinados. La inspección no abordó otros objetivos políticos generales no cuantificables de los proyectos.

| 14. | En el marco de esta fiscalización, el Tribunal cooperó con el Tribunal de Cuentas de Rusia (TCR), que realizó una fiscalización paralela por parte de las autoridades rusas interesadas en los proyectos TACIS. El informe del TCR se publicará a comienzos de 2006. |
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14.

En el marco de esta fiscalización, el Tribunal cooperó con el Tribunal de Cuentas de Rusia (TCR), que realizó una fiscalización paralela por parte de las autoridades rusas interesadas en los proyectos TACIS. El informe del TCR se publicará a comienzos de 2006.

| 15. | El Tribunal examinó 29 de un total de 275 contratos (proyectos) celebrados desde el año de contratación 2000 y con fecha de vencimiento anterior al 31 de diciembre de 2003, esto es, los proyectos más recientes, cuya sostenibilidad era posible evaluar, y que fueron financiados en el marco de los programas de acción 1997-2000 y ejecutados principalmente en 2002 y 2003. El importe del conjunto de los contratos examinados superaba los 56 millones de euros sobre un volumen total de contratación de 109 millones (6). Se excluyeron de la muestra los proyectos de seguridad nuclear así como los CTF de TACIS, ya que el Tribunal había publicado informes especiales basados en las fiscalizaciones llevadas a cabo en estas áreas en 1998 (7) (con el seguimiento dado a los mismos en el Informe Anual relativo al ejercicio 2000) y en 2001 (8). |
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15.

El Tribunal examinó 29 de un total de 275 contratos (proyectos) celebrados desde el año de contratación 2000 y con fecha de vencimiento anterior al 31 de diciembre de 2003, esto es, los proyectos más recientes, cuya sostenibilidad era posible evaluar, y que fueron financiados en el marco de los programas de acción 1997-2000 y ejecutados principalmente en 2002 y 2003. El importe del conjunto de los contratos examinados superaba los 56 millones de euros sobre un volumen total de contratación de 109 millones (6). Se excluyeron de la muestra los proyectos de seguridad nuclear así como los CTF de TACIS, ya que el Tribunal había publicado informes especiales basados en las fiscalizaciones llevadas a cabo en estas áreas en 1998 (7) (con el seguimiento dado a los mismos en el Informe Anual relativo al ejercicio 2000) y en 2001 (8).

| 16. | La muestra comprendía distintos tipos de actuaciones y ámbitos de intervención. Además de los proyectos TACIS de gran cuantía con presupuestos de al menos 2 millones de euros, incluía tres proyectos Bistro (9) de menor tamaño, tres ampliaciones de menor alcance de proyectos anteriores y un contrato de estudio de viabilidad. |
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16.

La muestra comprendía distintos tipos de actuaciones y ámbitos de intervención. Además de los proyectos TACIS de gran cuantía con presupuestos de al menos 2 millones de euros, incluía tres proyectos Bistro (9) de menor tamaño, tres ampliaciones de menor alcance de proyectos anteriores y un contrato de estudio de viabilidad.

OBSERVACIONES

| 17. | La mayoría de los proyectos experimentaron problemas durante una o varias fases del ciclo del proyecto. Estos problemas se exponen a continuación. El cuadro 1 muestra el número de proyectos afectados por los principales problemas que se detectaron durante la fiscalización.
  Cuadro 1
  Número de proyectos afectados por los principales problemas detectados durante la fiscalización | Número de proyectos con problemas | Número de proyectos sin problemas |
| --- | --- | --- | --- |
| Número total de proyectos fiscalizados = 29 | | |
| Determinación y planificación de proyectos |
| Calendario de planificación de proyectos extenso | 8 | 21 |
| Supuestos poco realistas | 12 | 17 |
| Objetivos poco realistas | 9 | 20 |
| Objetivos imprecisos o inexistentes | 16 | 13 |
| Selección y participación poco satisfactorias del beneficiario | 11 | 18 |
| Financiación de los proyectos |
| Imprecisión en la determinación del tamaño del proyecto | 8 | 21 |
| Ejecución de los proyectos |
| Retrasos en la ejecución | 12 | 17 |
| Problemas con la actuación de los contratistas | 6 | 23 |
| Inspección ineficaz | 3 | 26 |
| Objetivos no logrados o logrados sólo parcialmente | 12/8 | 9 |
| Ausencia de condiciones o incumplimiento de las mismas | 8 | 21 |
| Divulgación y sostenibilidad |
| Divulgación insuficiente | 17 | 12 |
| Sostenibilidad insuficiente | 24 | 5 |
| Evaluación insuficiente | 27 | 2 |

17.

La mayoría de los proyectos experimentaron problemas durante una o varias fases del ciclo del proyecto. Estos problemas se exponen a continuación. El cuadro 1 muestra el número de proyectos afectados por los principales problemas que se detectaron durante la fiscalización.

Cuadro 1

Número de proyectos afectados por los principales problemas detectados durante la fiscalización

Número de proyectos con problemas

Número de proyectos sin problemas

Número total de proyectos fiscalizados = 29

Determinación y planificación de proyectos

Calendario de planificación de proyectos extenso

8

21

Supuestos poco realistas

12

17

Objetivos poco realistas

9

20

Objetivos imprecisos o inexistentes

16

13

Selección y participación poco satisfactorias del beneficiario

11

18

Financiación de los proyectos

Imprecisión en la determinación del tamaño del proyecto

8

21

Ejecución de los proyectos

Retrasos en la ejecución

12

17

Problemas con la actuación de los contratistas

6

23

Inspección ineficaz

3

26

Objetivos no logrados o logrados sólo parcialmente

12/8

9

Ausencia de condiciones o incumplimiento de las mismas

8

21

Divulgación y sostenibilidad

Divulgación insuficiente

17

12

Sostenibilidad insuficiente

24

5

Evaluación insuficiente

27

2

Objetivos no logrados o logrados parcialmente

| 18. | Nueve de los proyectos lograron plenamente sus objetivos, ocho lo hicieron solo parcialmente y doce no lo consiguieron.



  Recuadro 1

  Uno de los proyectos contemplaba varios objetivos específicos, entre ellos el de lograr la armonización de la normativa referida a las carreteras de la UE y la Federación de Rusia. Este objetivo no pudo alcanzarse debido a que este tipo de normativa no existe en el ámbito comunitario. Un segundo objetivo consistía en facultar la realización de exámenes comparativos de los materiales de carreteras mediante el suministro de equipos para pruebas a una agencia rusa. El equipo se entregó, pero seguía sin utilizarse transcurridos casi dos años desde la finalización del proyecto. El tercer objetivo, que consistía en la capacitación del personal del beneficiario, se suspendió durante la ejecución del proyecto. |
| --- | --- |

18.

Nueve de los proyectos lograron plenamente sus objetivos, ocho lo hicieron solo parcialmente y doce no lo consiguieron.

Recuadro 1

  Uno de los proyectos contemplaba varios objetivos específicos, entre ellos el de lograr la armonización de la normativa referida a las carreteras de la UE y la Federación de Rusia. Este objetivo no pudo alcanzarse debido a que este tipo de normativa no existe en el ámbito comunitario. Un segundo objetivo consistía en facultar la realización de exámenes comparativos de los materiales de carreteras mediante el suministro de equipos para pruebas a una agencia rusa. El equipo se entregó, pero seguía sin utilizarse transcurridos casi dos años desde la finalización del proyecto. El tercer objetivo, que consistía en la capacitación del personal del beneficiario, se suspendió durante la ejecución del proyecto.

| 19. | En general, los proyectos más satisfactorios en términos de consecución de sus objetivos han sido los pequeños, cuyos objetivos eran precisos y claramente definidos. Asimismo, en líneas generales, los proyectos ejecutados en las regiones obtuvieron mejores resultados que aquellos cuyos destinatarios eran ministerios de la administración central debido al mayor grado de compromiso y sentimiento de pertenencia del beneficiario, así como a la mayor motivación del personal. |
| --- | --- |

19.

En general, los proyectos más satisfactorios en términos de consecución de sus objetivos han sido los pequeños, cuyos objetivos eran precisos y claramente definidos. Asimismo, en líneas generales, los proyectos ejecutados en las regiones obtuvieron mejores resultados que aquellos cuyos destinatarios eran ministerios de la administración central debido al mayor grado de compromiso y sentimiento de pertenencia del beneficiario, así como a la mayor motivación del personal.

Marco de programación

| 20. | Durante años la Comisión ha desarrollado un sistema de programación de las acciones exteriores que, en principio, resulta completo y lógico, y que se ha mantenido estable durante muchos años. En consonancia con otros programas de acción exterior, muchos documentos se redactan en diversos niveles de programación y ejecución de TACIS (véanse los apartados 4 y 5). |
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20.

Durante años la Comisión ha desarrollado un sistema de programación de las acciones exteriores que, en principio, resulta completo y lógico, y que se ha mantenido estable durante muchos años. En consonancia con otros programas de acción exterior, muchos documentos se redactan en diversos niveles de programación y ejecución de TACIS (véanse los apartados 4 y 5).

| 21. | Sin embargo, el proceso de programación, que incluye consultas tanto internas como externas, es largo. Esto ejerce presión sobre la determinación del proyecto, sobre la preparación de la documentación referida a la planificación de proyectos específicos y, por último, a medida que se aproxima la fecha límite para la presentación de los proyectos, da lugar a pliegos de condiciones de calidad insuficiente (véase el apartado 26). |
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21.

Sin embargo, el proceso de programación, que incluye consultas tanto internas como externas, es largo. Esto ejerce presión sobre la determinación del proyecto, sobre la preparación de la documentación referida a la planificación de proyectos específicos y, por último, a medida que se aproxima la fecha límite para la presentación de los proyectos, da lugar a pliegos de condiciones de calidad insuficiente (véase el apartado 26).

| 22. | A pesar de los esfuerzos evidentes de la Comisión durante las consultas formales, los resultados de los proyectos fiscalizados y el análisis de los problemas que tuvieron que afrontar revelan que la programación y la posterior determinación de los proyectos, que incluye la elaboración de protocolos de financiación y pliegos de condiciones específicos, se llevaron a cabo en ausencia de un diálogo adecuado (véase el apartado 6) con los distintos interlocutores, esto es, las autoridades rusas encargadas de la gestión del programa TACIS y los beneficiarios (ministerios y otras organizaciones). En algunos ámbitos de intervención, el proceso de reforma en la Federación de Rusia no había avanzado como se esperaba o el entorno político de la parte beneficiaria no había madurado lo suficiente para mantener un diálogo edificante con la Comisión. En consecuencia, se dieron casos en los que las autoridades rusas aceptaron asistencia que de hecho los beneficiarios no deseaban. Esta falta de comunicación y la duración del proceso de planificación (véase el apartado 21) afectaron negativamente a la eficacia de los proyectos. |
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22.

A pesar de los esfuerzos evidentes de la Comisión durante las consultas formales, los resultados de los proyectos fiscalizados y el análisis de los problemas que tuvieron que afrontar revelan que la programación y la posterior determinación de los proyectos, que incluye la elaboración de protocolos de financiación y pliegos de condiciones específicos, se llevaron a cabo en ausencia de un diálogo adecuado (véase el apartado 6) con los distintos interlocutores, esto es, las autoridades rusas encargadas de la gestión del programa TACIS y los beneficiarios (ministerios y otras organizaciones). En algunos ámbitos de intervención, el proceso de reforma en la Federación de Rusia no había avanzado como se esperaba o el entorno político de la parte beneficiaria no había madurado lo suficiente para mantener un diálogo edificante con la Comisión. En consecuencia, se dieron casos en los que las autoridades rusas aceptaron asistencia que de hecho los beneficiarios no deseaban. Esta falta de comunicación y la duración del proceso de planificación (véase el apartado 21) afectaron negativamente a la eficacia de los proyectos.

Identificación y planificación de los proyectos

Aplicación deficiente del sistema de gestión del ciclo del proyecto

| 23. | En 1992 la Comisión adoptó el método de gestión del ciclo del proyecto (GCP), que establece la estructura y el contenido de las propuestas de financiación y exige el diseño de un marco lógico (10) a fin de mejorar la gestión de los proyectos que venía realizando. Sin embargo, la Comisión no impuso la utilización de la citada métodología y marcos lógicos hasta 2001. |
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23.

En 1992 la Comisión adoptó el método de gestión del ciclo del proyecto (GCP), que establece la estructura y el contenido de las propuestas de financiación y exige el diseño de un marco lógico (10) a fin de mejorar la gestión de los proyectos que venía realizando. Sin embargo, la Comisión no impuso la utilización de la citada métodología y marcos lógicos hasta 2001.

| 24. | En 2001 el Tribunal publicó el Informe especial no 21/2000 sobre la gestión de los programas de ayuda externa de la Comisión. Una de las conclusiones del informe es que los marcos lógicos que formaban parte del GCP no solían estar bien elaborados (11). La presente fiscalización de TACIS reveló que la Comisión seguía sin aplicar de forma sistemática el método GCP, incluidos los marcos lógicos, y que en la mayoría de los casos en los que estos se utilizaron con eficacia, los proyectos obtuvieron mejores resultados. La aplicación del método GCP exigía que la planificación se realizase más exhaustivamente. |
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24.

En 2001 el Tribunal publicó el Informe especial no 21/2000 sobre la gestión de los programas de ayuda externa de la Comisión. Una de las conclusiones del informe es que los marcos lógicos que formaban parte del GCP no solían estar bien elaborados (11). La presente fiscalización de TACIS reveló que la Comisión seguía sin aplicar de forma sistemática el método GCP, incluidos los marcos lógicos, y que en la mayoría de los casos en los que estos se utilizaron con eficacia, los proyectos obtuvieron mejores resultados. La aplicación del método GCP exigía que la planificación se realizase más exhaustivamente.

Calendario de planificación extenso

| 25. | El período de tiempo transcurrido desde la idea inicial o solicitud de financiación para un proyecto hasta el comienzo del mismo fue muy amplio. La puesta en marcha de un proyecto de consultoría puede llevar hasta tres años, demasiado tiempo si se tiene en cuenta que las necesidades y circunstancias de los beneficiarios cambian. Debido a los retrasos, los proyectos, especialmente los relacionados con el desarrollo de políticas y la gestión de crisis, estaban ya anticuados cuando finalmente se pusieron en marcha. En consecuencia, por cuanto que el paso del tiempo había resuelto los problemas iniciales, los contratistas tuvieron que alterar el enfoque de los proyectos retrasando aún más su ejecución.



  Recuadro 2

  Antes de prestar asistencia en el ámbito de las actividades de lucha contra el blanqueo de dinero, la Comisión insistió en la realización de un estudio de viabilidad. Debido fundamentalmente a dificultades de coordinación interna entre los servicios de la Comisión, pero también a que la organización beneficiaria aprobó su pliego de condiciones con excesivo retraso, el comienzo de este proyecto preparatorio propiamente dicho se demoró dos años. Esto supuso un retraso final de cinco años en la ejecución del proyecto de asistencia técnica, que además de revestir importancia desde el punto de vista político y económico era urgente para la Federación de Rusia. |
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25.

El período de tiempo transcurrido desde la idea inicial o solicitud de financiación para un proyecto hasta el comienzo del mismo fue muy amplio. La puesta en marcha de un proyecto de consultoría puede llevar hasta tres años, demasiado tiempo si se tiene en cuenta que las necesidades y circunstancias de los beneficiarios cambian. Debido a los retrasos, los proyectos, especialmente los relacionados con el desarrollo de políticas y la gestión de crisis, estaban ya anticuados cuando finalmente se pusieron en marcha. En consecuencia, por cuanto que el paso del tiempo había resuelto los problemas iniciales, los contratistas tuvieron que alterar el enfoque de los proyectos retrasando aún más su ejecución.

Recuadro 2

  Antes de prestar asistencia en el ámbito de las actividades de lucha contra el blanqueo de dinero, la Comisión insistió en la realización de un estudio de viabilidad. Debido fundamentalmente a dificultades de coordinación interna entre los servicios de la Comisión, pero también a que la organización beneficiaria aprobó su pliego de condiciones con excesivo retraso, el comienzo de este proyecto preparatorio propiamente dicho se demoró dos años. Esto supuso un retraso final de cinco años en la ejecución del proyecto de asistencia técnica, que además de revestir importancia desde el punto de vista político y económico era urgente para la Federación de Rusia.

Supuestos de partida y objetivos poco realistas

| 26. | El resultado de este largo período de planificación no siempre fueron pliegos de condiciones de calidad. En nueve casos, la insuficiencia de las investigaciones durante la fase de diseño del proyecto condujo al establecimiento de objetivos poco realistas. A menudo, las descripciones de los proyectos no tuvieron en cuenta las restricciones jurídicas para su ejecución, que los objetivos excedían el ámbito de competencias del beneficiario o, simplemente, que eran demasiado amplios o abstractos para poder alcanzarlos mediante un solo proyecto. A título indicativo, la mayoría de los proyectos que contemplaban tareas y objetivos relacionados con la formulación de políticas, incluida la aprobación de disposiciones legales, no obtuvo resultados satisfactorios.



  Recuadro 3

  Se diseñó un proyecto piloto con el fin de probar un nuevo sistema orientado a facilitar la creación de nuevas empresas. Sin embargo, ya se había implantado un modelo similar en la Federación de Rusia con el apoyo de la asistencia técnica canadiense a mediados de la década de los noventa. |
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26.

El resultado de este largo período de planificación no siempre fueron pliegos de condiciones de calidad. En nueve casos, la insuficiencia de las investigaciones durante la fase de diseño del proyecto condujo al establecimiento de objetivos poco realistas. A menudo, las descripciones de los proyectos no tuvieron en cuenta las restricciones jurídicas para su ejecución, que los objetivos excedían el ámbito de competencias del beneficiario o, simplemente, que eran demasiado amplios o abstractos para poder alcanzarlos mediante un solo proyecto. A título indicativo, la mayoría de los proyectos que contemplaban tareas y objetivos relacionados con la formulación de políticas, incluida la aprobación de disposiciones legales, no obtuvo resultados satisfactorios.

Recuadro 3

  Se diseñó un proyecto piloto con el fin de probar un nuevo sistema orientado a facilitar la creación de nuevas empresas. Sin embargo, ya se había implantado un modelo similar en la Federación de Rusia con el apoyo de la asistencia técnica canadiense a mediados de la década de los noventa.

| 27. | El grado de participación de la parte rusa así como de las direcciones generales de la Comisión interesadas en los procesos de redacción y aprobación de los documentos de planificación varió significativamente y puede considerarse que, en algunos casos, resultó insuficiente para asegurar una planificación realista.



  Recuadro 4

  En un caso, una ciudad participó en un proyecto de instalación de calefacción y electricidad en un distrito sin haber sido designada beneficiario principal. La ciudad no suscribió el pliego de condiciones y, en consecuencia, el proyecto sufrió retrasos y tuvo que afrontar otros problemas administrativos causados por la falta de compromiso de las autoridades locales. |
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27.

El grado de participación de la parte rusa así como de las direcciones generales de la Comisión interesadas en los procesos de redacción y aprobación de los documentos de planificación varió significativamente y puede considerarse que, en algunos casos, resultó insuficiente para asegurar una planificación realista.

Recuadro 4

  En un caso, una ciudad participó en un proyecto de instalación de calefacción y electricidad en un distrito sin haber sido designada beneficiario principal. La ciudad no suscribió el pliego de condiciones y, en consecuencia, el proyecto sufrió retrasos y tuvo que afrontar otros problemas administrativos causados por la falta de compromiso de las autoridades locales.

| 28. | Entre los ejemplos de supuestos y objetivos poco realistas se incluye: la falta de adecuación del marco institucional del beneficiario o la inexistencia del mismo; la falta de interés del grupo destinatario por los servicios prestados; la sobreestimación de las posibilidades de cooperación con la administración local; o el que la ley no autorizase al beneficiario a facilitar la información o a prestar los servicios previstos en el proyecto. |
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28.

Entre los ejemplos de supuestos y objetivos poco realistas se incluye: la falta de adecuación del marco institucional del beneficiario o la inexistencia del mismo; la falta de interés del grupo destinatario por los servicios prestados; la sobreestimación de las posibilidades de cooperación con la administración local; o el que la ley no autorizase al beneficiario a facilitar la información o a prestar los servicios previstos en el proyecto.

Recuadro 5

  El objetivo global de «facilitar el comercio entre la UE y la Federación de Rusia» resultaba inadecuado para el proyecto de gestión de una carretera remota y enteramente local.
  Otro ejemplo de objetivo poco realista se presenta en el recuadro del apartado 18 en relación con la armonización de las normas referidas a la red viaria.

Objetivos imprecisos o inexistentes

| 29. | En trece de los proyectos fiscalizados se establecieron objetivos precisos. Sin embargo, en otros dieciséis proyectos, los objetivos iniciales contenidos en los pliegos de condiciones describían únicamente las actividades previstas en lugar de plantear objetivos claros y medibles, o se formulaban con idéntica generalidad que en los documentos de programación política, lo que obligaba a los contratistas a determinar el propósito real de los proyectos durante su ejecución. Los proyectos no tenían unos objetivos que hubieran identificado los problemas que habían de solucionar ni que hubieran servido como instrumento para medir la consecución de los proyectos. |
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29.

En trece de los proyectos fiscalizados se establecieron objetivos precisos. Sin embargo, en otros dieciséis proyectos, los objetivos iniciales contenidos en los pliegos de condiciones describían únicamente las actividades previstas en lugar de plantear objetivos claros y medibles, o se formulaban con idéntica generalidad que en los documentos de programación política, lo que obligaba a los contratistas a determinar el propósito real de los proyectos durante su ejecución. Los proyectos no tenían unos objetivos que hubieran identificado los problemas que habían de solucionar ni que hubieran servido como instrumento para medir la consecución de los proyectos.

| 30. | En la mayoría de los proyectos fiscalizados no se habían definido indicadores verificables objetivamente. En otros casos, en los que los objetivos eran precisos y comprensibles, existían divergencias entre las actividades que realmente se estaban llevando a cabo y los objetivos iniciales tal como se describían en los pliegos de condiciones. Cabe mencionar un proyecto que se ejecutó sin objetivos específicos ni indicadores verificables objetivamente. Estaba dirigido a prestar servicios específicos a un ministerio sin haberse determinado el propósito exacto del trabajo. En el caso de otro proyecto, los beneficiarios del sector privado recibieron asistencia para el desarrollo de sus actividades comerciales, lo que, de hecho, trascendía el alcance del objetivo global del proyecto. |
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30.

En la mayoría de los proyectos fiscalizados no se habían definido indicadores verificables objetivamente. En otros casos, en los que los objetivos eran precisos y comprensibles, existían divergencias entre las actividades que realmente se estaban llevando a cabo y los objetivos iniciales tal como se describían en los pliegos de condiciones. Cabe mencionar un proyecto que se ejecutó sin objetivos específicos ni indicadores verificables objetivamente. Estaba dirigido a prestar servicios específicos a un ministerio sin haberse determinado el propósito exacto del trabajo. En el caso de otro proyecto, los beneficiarios del sector privado recibieron asistencia para el desarrollo de sus actividades comerciales, lo que, de hecho, trascendía el alcance del objetivo global del proyecto.

| 31. | La descripción de algunos proyectos resultó excesivamente compleja al incluir demasiadas tareas y objetivos sin relación entre sí.



  Recuadro 6

  Uno de los proyectos contemplaba veintitrés resultados u objetivos principales integrados en ocho componentes diferentes que abordaban cuestiones como la protección del medio ambiente en la producción de petróleo, medidas para el ahorro de energía y estudios referidos a piscifactorías. Debido a la complejidad del proyecto, varios de los objetivos planteados, entre los que se incluyen los dos de mayor importancia, no se alcanzaron plenamente. |
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31.

La descripción de algunos proyectos resultó excesivamente compleja al incluir demasiadas tareas y objetivos sin relación entre sí.

Recuadro 6

  Uno de los proyectos contemplaba veintitrés resultados u objetivos principales integrados en ocho componentes diferentes que abordaban cuestiones como la protección del medio ambiente en la producción de petróleo, medidas para el ahorro de energía y estudios referidos a piscifactorías. Debido a la complejidad del proyecto, varios de los objetivos planteados, entre los que se incluyen los dos de mayor importancia, no se alcanzaron plenamente.

Selección y participación poco satisfactorias de los beneficiarios

| 32. | La selección de beneficiarios adecuados para participar como socios en los proyectos resultó muy problemática ya que, en ocasiones, los objetivos de los proyectos excedían su ámbito de competencias, o el beneficiario no estaba preparado o no tenía capacidad para aprovechar la ayuda. En un caso, la Comisión, por razones de naturaleza política, trató de prestar su apoyo a una agencia federal, con vistas a las próximas negociaciones de cooperación entre la UE y la Federación de Rusia, y, sin embargo, al final esta agencia no participó en tales negociaciones. |
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32.

La selección de beneficiarios adecuados para participar como socios en los proyectos resultó muy problemática ya que, en ocasiones, los objetivos de los proyectos excedían su ámbito de competencias, o el beneficiario no estaba preparado o no tenía capacidad para aprovechar la ayuda. En un caso, la Comisión, por razones de naturaleza política, trató de prestar su apoyo a una agencia federal, con vistas a las próximas negociaciones de cooperación entre la UE y la Federación de Rusia, y, sin embargo, al final esta agencia no participó en tales negociaciones.

| 33. | En el caso de proyectos con varios beneficiarios, la ejecución encontró diversas dificultades. La falta de cooperación entre las autoridades federales y regionales y entre distintas autoridades regionales era habitual. Esta deficiencia, aunque evidente, no se tomó en consideración durante la planificación.



  Recuadro 7

  En un caso el beneficiario que tuvo la iniciativa del proyecto operaba únicamente en el ámbito de una región. Para cumplir con los requisitos de importe mínimo del presupuesto del proyecto, este tenía que ampliarse a varias regiones. La solución al problema consistió en crear otro beneficiario pero solo sobre el papel, pues carecía de identidad jurídica y no había constancia de su existencia sino en los documentos de planificación del proyecto. |
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33.

En el caso de proyectos con varios beneficiarios, la ejecución encontró diversas dificultades. La falta de cooperación entre las autoridades federales y regionales y entre distintas autoridades regionales era habitual. Esta deficiencia, aunque evidente, no se tomó en consideración durante la planificación.

Recuadro 7

  En un caso el beneficiario que tuvo la iniciativa del proyecto operaba únicamente en el ámbito de una región. Para cumplir con los requisitos de importe mínimo del presupuesto del proyecto, este tenía que ampliarse a varias regiones. La solución al problema consistió en crear otro beneficiario pero solo sobre el papel, pues carecía de identidad jurídica y no había constancia de su existencia sino en los documentos de planificación del proyecto.

| 34. | En cinco de los proyectos fiscalizados, los beneficiarios no participaron en la planificación del proyecto, o no lo suficientemente pronto como para ejercer alguna influencia en la elaboración del mismo. |
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34.

En cinco de los proyectos fiscalizados, los beneficiarios no participaron en la planificación del proyecto, o no lo suficientemente pronto como para ejercer alguna influencia en la elaboración del mismo.

Financiación de los proyectos

Problemas relacionados con la determinación del tamaño del proyecto

| 35. | De acuerdo con las directrices de programación, el presupuesto mínimo de los proyectos TACIS en la Federación de Rusia debe alcanzar 2 millones de euros, a fin de lograr una repercusión y notoriedad suficientes. No obstante, el programa puede financiar algunas iniciativas de pequeña cuantía, como los proyectos Bistro. La mayoría de los proyectos incluidos en la muestra objeto de fiscalización disponían de un presupuesto de entre 2 y 3 millones de euros (véase el apartado 16). En la documentación de ocho de los proyectos no se especificaba cómo se habían determinado sus presupuestos. Cuando los objetivos no están claros, resulta complicado elaborar un presupuesto bien fundamentado. |
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35.

De acuerdo con las directrices de programación, el presupuesto mínimo de los proyectos TACIS en la Federación de Rusia debe alcanzar 2 millones de euros, a fin de lograr una repercusión y notoriedad suficientes. No obstante, el programa puede financiar algunas iniciativas de pequeña cuantía, como los proyectos Bistro. La mayoría de los proyectos incluidos en la muestra objeto de fiscalización disponían de un presupuesto de entre 2 y 3 millones de euros (véase el apartado 16). En la documentación de ocho de los proyectos no se especificaba cómo se habían determinado sus presupuestos. Cuando los objetivos no están claros, resulta complicado elaborar un presupuesto bien fundamentado.

| 36. | En algunos casos, este tamaño mínimo causó problemas. En lugar de poner en marcha varios proyectos definidos y enfocados correctamente, se incluyeron en un mismo pliego de condiciones tareas inconexas y no bien complementadas (véase el apartado 31). Los resultados de la fiscalización indican que resulta poco probable que este tipo de enfoque centrado en el presupuesto, que crea artificialmente proyectos de mayores proporciones, contribuya a mejorar su repercusión y notoriedad.



  Recuadro 8

  En el caso de un proyecto de reestructuración industrial se diseñaron treinta subproyectos. La elaboración del presupuesto se centró en alcanzar el importe mínimo, más que en satisfacer las necesidades de los subproyectos. |
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36.

En algunos casos, este tamaño mínimo causó problemas. En lugar de poner en marcha varios proyectos definidos y enfocados correctamente, se incluyeron en un mismo pliego de condiciones tareas inconexas y no bien complementadas (véase el apartado 31). Los resultados de la fiscalización indican que resulta poco probable que este tipo de enfoque centrado en el presupuesto, que crea artificialmente proyectos de mayores proporciones, contribuya a mejorar su repercusión y notoriedad.

Recuadro 8

  En el caso de un proyecto de reestructuración industrial se diseñaron treinta subproyectos. La elaboración del presupuesto se centró en alcanzar el importe mínimo, más que en satisfacer las necesidades de los subproyectos.

Cofinanciación nacional poco frecuente

| 37. | El Reglamento TACIS establece que la Comisión deberá fomentar activamente la cofinanciación de los proyectos por los Estados socios. Sin embargo, los requisitos de cofinanciación son poco frecuentes en los proyectos TACIS en la Federación de Rusia, aun cuando lo que se pretende con ella es influir de forma positiva sobre la participación del beneficiario y del contratista en la consecución de los resultados previstos. Solo en dos de los proyectos fiscalizados el beneficiario cofinanció las actividades, lo que repercutió positivamente sobre el sentimiento de pertenencia de los beneficiarios, contribuyendo a la realización de los objetivos. |
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37.

El Reglamento TACIS establece que la Comisión deberá fomentar activamente la cofinanciación de los proyectos por los Estados socios. Sin embargo, los requisitos de cofinanciación son poco frecuentes en los proyectos TACIS en la Federación de Rusia, aun cuando lo que se pretende con ella es influir de forma positiva sobre la participación del beneficiario y del contratista en la consecución de los resultados previstos. Solo en dos de los proyectos fiscalizados el beneficiario cofinanció las actividades, lo que repercutió positivamente sobre el sentimiento de pertenencia de los beneficiarios, contribuyendo a la realización de los objetivos.

| 38. | La mayoría de los proyectos contemplan contribuciones en especie de los beneficiarios como, por ejemplo, el compromiso de poner a disposición del contratista personal local o instalaciones. En ocho casos esta forma indirecta de cofinanciación planteó problemas, ya que no se cumplieron los compromisos, particularmente, en los proyectos de Moscú. Por regla general, los ministerios de la Federación de Rusia no están autorizados a alojar a los contratistas en oficinas dentro de sus edificios. Aunque la Comisión sabía del problema, siguió incluyendo requisitos de este tipo en los pliegos de condiciones. |
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38.

La mayoría de los proyectos contemplan contribuciones en especie de los beneficiarios como, por ejemplo, el compromiso de poner a disposición del contratista personal local o instalaciones. En ocho casos esta forma indirecta de cofinanciación planteó problemas, ya que no se cumplieron los compromisos, particularmente, en los proyectos de Moscú. Por regla general, los ministerios de la Federación de Rusia no están autorizados a alojar a los contratistas en oficinas dentro de sus edificios. Aunque la Comisión sabía del problema, siguió incluyendo requisitos de este tipo en los pliegos de condiciones.

Ejecución de los proyectos

Retrasos en la ejecución

| 39. | Diecisiete proyectos se ejecutaron en el plazo establecido. En los doce casos restantes se registraron demoras considerables. A este respecto, la fase más importante es la de arranque, que por lo general duró más de lo previsto. Estos retrasos se explican fundamentalmente por deficiencias en la preparación de los proyectos. Debido a la calidad inadecuada de los pliegos de condiciones, fueron precisas numerosas autorizaciones para poder introducir cambios durante la puesta en marcha y la ejecución de los proyectos. El procedimiento para modificar el enfoque de un proyecto mediante anexos supone mucho tiempo, e incluso realizar una sustitución de personal requiere el mismo procedimiento que modificar la esencia real de un proyecto. |
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39.

Diecisiete proyectos se ejecutaron en el plazo establecido. En los doce casos restantes se registraron demoras considerables. A este respecto, la fase más importante es la de arranque, que por lo general duró más de lo previsto. Estos retrasos se explican fundamentalmente por deficiencias en la preparación de los proyectos. Debido a la calidad inadecuada de los pliegos de condiciones, fueron precisas numerosas autorizaciones para poder introducir cambios durante la puesta en marcha y la ejecución de los proyectos. El procedimiento para modificar el enfoque de un proyecto mediante anexos supone mucho tiempo, e incluso realizar una sustitución de personal requiere el mismo procedimiento que modificar la esencia real de un proyecto.

| 40. | La desconcentración de las competencias de gestión de proyectos de la sede central de la Comisión a la Delegación se tradujo en una mayor eficacia de los procedimientos administrativos, como consecuencia de un contacto más directo entre los responsables de los proyectos y las partes interesadas. De hecho, el mayor dinamismo de la gestión llevada a cabo por la Delegación solventó dificultades graves en varios de los proyectos. Estas observaciones están en consonancia con las publicadas por el Tribunal en su Informe Especial no 10/2004 (12) sobre la fiscalización de la desconcentración de la ayuda exterior comunitaria a las delegaciones de la Comisión. Sin embargo, la ejecución de los proyectos que habían sido programados y elaborados centralmente en Bruselas y que entre 2002 y 2003 se transfirieron a la Delegación comunitaria en Moscú (aproximadamente la mitad de los proyectos fiscalizados) registró retrasos excepcionales y claras deficiencias de gestión a causa de este proceso de transferencia. |
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40.

La desconcentración de las competencias de gestión de proyectos de la sede central de la Comisión a la Delegación se tradujo en una mayor eficacia de los procedimientos administrativos, como consecuencia de un contacto más directo entre los responsables de los proyectos y las partes interesadas. De hecho, el mayor dinamismo de la gestión llevada a cabo por la Delegación solventó dificultades graves en varios de los proyectos. Estas observaciones están en consonancia con las publicadas por el Tribunal en su Informe Especial no 10/2004 (12) sobre la fiscalización de la desconcentración de la ayuda exterior comunitaria a las delegaciones de la Comisión. Sin embargo, la ejecución de los proyectos que habían sido programados y elaborados centralmente en Bruselas y que entre 2002 y 2003 se transfirieron a la Delegación comunitaria en Moscú (aproximadamente la mitad de los proyectos fiscalizados) registró retrasos excepcionales y claras deficiencias de gestión a causa de este proceso de transferencia.

El comportamiento de los contratistas fue aceptable en líneas generales

| 41. | Aunque en ocasiones no se lograron los objetivos o se lograron solo parcialmente (véase el apartado 18), en la mayoría de los casos los resultados (prestaciones) suministrados por los contratistas se ajustaban a lo previsto tanto en los pliegos de condiciones originales como en las modificaciones introducidas en los anexos. Un problema habitual para los contratistas consistió en encontrar y mantener personal cualificado en lugares más remotos en los casos en los que el personal asignado inicialmente a los proyectos no estaba disponible. Solo un pequeño proyecto fracasó debido a la falta de cumplimiento por parte del contratista. Otro contratista encontró problemas de financiación durante la ejecución de un proyecto que se tradujeron en retrasos considerables. |
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41.

Aunque en ocasiones no se lograron los objetivos o se lograron solo parcialmente (véase el apartado 18), en la mayoría de los casos los resultados (prestaciones) suministrados por los contratistas se ajustaban a lo previsto tanto en los pliegos de condiciones originales como en las modificaciones introducidas en los anexos. Un problema habitual para los contratistas consistió en encontrar y mantener personal cualificado en lugares más remotos en los casos en los que el personal asignado inicialmente a los proyectos no estaba disponible. Solo un pequeño proyecto fracasó debido a la falta de cumplimiento por parte del contratista. Otro contratista encontró problemas de financiación durante la ejecución de un proyecto que se tradujeron en retrasos considerables.

Ineficacia de los comités de seguimiento

| 42. | En los casos en los que se establecieron comités de seguimiento, su funcionamiento en general no fue ni eficaz ni eficiente, lo que supuso un obstáculo para la ejecución de los proyectos. Puesto que la Comisión había limitado las atribuciones de estos comités, los miembros rusos no pudieron determinar qué influencia podrían ejercer estos comités y, por tanto, no participaron activamente en sus reuniones. Los gestores de los proyectos de los contratistas tuvieron que hacerse cargo de (parte de) las tareas de estos comités. |
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42.

En los casos en los que se establecieron comités de seguimiento, su funcionamiento en general no fue ni eficaz ni eficiente, lo que supuso un obstáculo para la ejecución de los proyectos. Puesto que la Comisión había limitado las atribuciones de estos comités, los miembros rusos no pudieron determinar qué influencia podrían ejercer estos comités y, por tanto, no participaron activamente en sus reuniones. Los gestores de los proyectos de los contratistas tuvieron que hacerse cargo de (parte de) las tareas de estos comités.

Los equipos no se utilizaron para los fines de los proyectos

| 43. | En virtud del Reglamento TACIS (Euratom, CE) no 1279/96, el programa cubrirá los costes razonables de los suministros que se requieran para apoyar la ejecución de la asistencia técnica (13). El Reglamento TACIS (CE, Euratom) no 99/2000 establece que se asignará, como máximo, un 20 % del presupuesto anual a actividades de inversión (14). En la práctica, los contratos de servicios incluían un componente de suministro que obligaba a los contratistas de asistencia técnica, en colaboración con los beneficiarios, a determinar las especificaciones técnicas de los suministros y a gestionar el proceso de adjudicación de contratos con arreglo a las reglas TACIS aplicables. |
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43.

En virtud del Reglamento TACIS (Euratom, CE) no 1279/96, el programa cubrirá los costes razonables de los suministros que se requieran para apoyar la ejecución de la asistencia técnica (13). El Reglamento TACIS (CE, Euratom) no 99/2000 establece que se asignará, como máximo, un 20 % del presupuesto anual a actividades de inversión (14). En la práctica, los contratos de servicios incluían un componente de suministro que obligaba a los contratistas de asistencia técnica, en colaboración con los beneficiarios, a determinar las especificaciones técnicas de los suministros y a gestionar el proceso de adjudicación de contratos con arreglo a las reglas TACIS aplicables.

| 44. | No siempre se produjo una sinergia clara entre la asistencia técnica y los equipos suministrados en el marco de los proyectos. Tampoco existen pruebas de que los equipos se destinaran a las áreas específicas (15) que contempla el Reglamento o las orientaciones. Más bien, los beneficiarios recibieron los equipos (informáticos y de oficina principalmente) como una bonificación adicional por haber aceptado el asesoramiento. |
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44.

No siempre se produjo una sinergia clara entre la asistencia técnica y los equipos suministrados en el marco de los proyectos. Tampoco existen pruebas de que los equipos se destinaran a las áreas específicas (15) que contempla el Reglamento o las orientaciones. Más bien, los beneficiarios recibieron los equipos (informáticos y de oficina principalmente) como una bonificación adicional por haber aceptado el asesoramiento.

| 45. | En muchos casos los equipos se suministraron al final del proyecto, debido al largo procedimiento de adjudicación de contratos, y, por tanto, no pudieron utilizarse para las actividades del proyecto. |
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45.

En muchos casos los equipos se suministraron al final del proyecto, debido al largo procedimiento de adjudicación de contratos, y, por tanto, no pudieron utilizarse para las actividades del proyecto.

| 46. | Los equipos suministrados precisan mantenimiento (incluido el abastecimiento de consumibles) una vez concluidos los proyectos. Este mantenimiento no siempre se llevó a cabo.



  Recuadro 9

  En un caso, las aduanas no contaban con presupuesto para adquirir consumibles para el laboratorio. Otro laboratorio apenas pudo emplearse ya que el beneficiario no disponía de instalaciones adecuadas para utilizar el equipo.
  Uno de los beneficiarios federales se negó a aceptar un equipo informático por razones internas de carácter burocrático (puesto que no había que pagar por el equipo, ignoraba la forma de anotarlo en el balance general).
  En otro caso, el beneficiario vendió parte del equipo porque desconocía su utilidad. Parte del mismo no podía utilizarse porque no se disponía de la conexión a Internet necesaria. Algunos aparatos de gimnasia no eran adecuados para el grupo de niños destinatario, pero fueron utilizados por los soldados de una academia militar local. |
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46.

Los equipos suministrados precisan mantenimiento (incluido el abastecimiento de consumibles) una vez concluidos los proyectos. Este mantenimiento no siempre se llevó a cabo.

Recuadro 9

  En un caso, las aduanas no contaban con presupuesto para adquirir consumibles para el laboratorio. Otro laboratorio apenas pudo emplearse ya que el beneficiario no disponía de instalaciones adecuadas para utilizar el equipo.
  Uno de los beneficiarios federales se negó a aceptar un equipo informático por razones internas de carácter burocrático (puesto que no había que pagar por el equipo, ignoraba la forma de anotarlo en el balance general).
  En otro caso, el beneficiario vendió parte del equipo porque desconocía su utilidad. Parte del mismo no podía utilizarse porque no se disponía de la conexión a Internet necesaria. Algunos aparatos de gimnasia no eran adecuados para el grupo de niños destinatario, pero fueron utilizados por los soldados de una academia militar local.

Imposibilidad de realizar compras exentas de IVA a los proveedores locales

| 47. | Los contratistas también señalaron problemas relacionados con la adquisición de equipos y servicios en el ámbito local. De acuerdo con el Reglamento TACIS (16), los impuestos y los derechos constituyen gastos no subvencionables. Resultó imposible realizar compras exentas de IVA a proveedores locales de la Federación de Rusia porque la legislación secundaria de ese país no lo permite. Esto no está en consonancia con el acuerdo entre la UE y la Federación de Rusia (17). |
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47.

Los contratistas también señalaron problemas relacionados con la adquisición de equipos y servicios en el ámbito local. De acuerdo con el Reglamento TACIS (16), los impuestos y los derechos constituyen gastos no subvencionables. Resultó imposible realizar compras exentas de IVA a proveedores locales de la Federación de Rusia porque la legislación secundaria de ese país no lo permite. Esto no está en consonancia con el acuerdo entre la UE y la Federación de Rusia (17).

Trabajo satisfactorio de los supervisores

| 48. | Una empresa de consultoría externa se encargó de la supervisión de los proyectos durante su duración. Los consultores (supervisores) expresaron su parecer acerca del diseño, eficiencia, eficacia, repercusión y sostenibilidad de los proyectos. El aspecto financiero no se tuvo en cuenta. Asimismo, en el contrato entre la Comisión y los inspectores no se contempla ni se contemplaba la valoración de la incidencia de los proyectos una vez concluidas las actividades de los mismos. Esta carencia no se vio compensada en las evaluaciones. |
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48.

Una empresa de consultoría externa se encargó de la supervisión de los proyectos durante su duración. Los consultores (supervisores) expresaron su parecer acerca del diseño, eficiencia, eficacia, repercusión y sostenibilidad de los proyectos. El aspecto financiero no se tuvo en cuenta. Asimismo, en el contrato entre la Comisión y los inspectores no se contempla ni se contemplaba la valoración de la incidencia de los proyectos una vez concluidas las actividades de los mismos. Esta carencia no se vio compensada en las evaluaciones.

| 49. | En general, los supervisores desempeñaron sus funciones de acuerdo con lo estipulado en sus contratos. Sin embargo, en algunos casos, las declaraciones de sus informes repetían intenciones para el futuro como si se tratase de méritos de los proyectos. El que estos informes no mencionaran los problemas de ejecución con claridad suficiente puede explicar en parte la falta de medidas correctoras. |
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49.

En general, los supervisores desempeñaron sus funciones de acuerdo con lo estipulado en sus contratos. Sin embargo, en algunos casos, las declaraciones de sus informes repetían intenciones para el futuro como si se tratase de méritos de los proyectos. El que estos informes no mencionaran los problemas de ejecución con claridad suficiente puede explicar en parte la falta de medidas correctoras.

Difusión, sostenibilidad y evaluación

Difusión insuficiente

| 50. | Las actividades de divulgación habituales consistieron en seminarios, una página web y folletos. Aunque se llevaron a cabo actividades de divulgación durante la ejecución de algunos proyectos, estas se suspendieron una vez concluidos. Por ejemplo, los beneficiarios no mantuvieron las páginas web creadas en el contexto de las actividades de seis de los proyectos una vez hubieron finalizado. En cierta medida, esto también es indicativo del valor que se concede a los resultados obtenidos, por cuanto que los fondos dedicados a su divulgación tanto por la Comisión como por las autoridades rusas resultaron insuficientes. |
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50.

Las actividades de divulgación habituales consistieron en seminarios, una página web y folletos. Aunque se llevaron a cabo actividades de divulgación durante la ejecución de algunos proyectos, estas se suspendieron una vez concluidos. Por ejemplo, los beneficiarios no mantuvieron las páginas web creadas en el contexto de las actividades de seis de los proyectos una vez hubieron finalizado. En cierta medida, esto también es indicativo del valor que se concede a los resultados obtenidos, por cuanto que los fondos dedicados a su divulgación tanto por la Comisión como por las autoridades rusas resultaron insuficientes.

| 51. | La Comisión no dispuso de instrucciones y sistemas adecuados para divulgar con eficacia los resultados obtenidos y las lecciones extraidas de los proyectos TACIS. A título indicativo, no existe una base de datos unificada referida a los proyectos TACIS a disposición del público. Las autoridades rusas tampoco conocen con precisión los resultados de los proyectos. |
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51.

La Comisión no dispuso de instrucciones y sistemas adecuados para divulgar con eficacia los resultados obtenidos y las lecciones extraidas de los proyectos TACIS. A título indicativo, no existe una base de datos unificada referida a los proyectos TACIS a disposición del público. Las autoridades rusas tampoco conocen con precisión los resultados de los proyectos.

Sostenibilidad insuficiente

| 52. | Como se ha indicado anteriormente, existieron problemas de diversa naturaleza para obtener los resultados de los proyectos así como para divulgar información acerca de los mismos. Asimismo, los beneficiarios rara vez utilizaron o siguieron desarrollando resultados como, por ejemplo, informes y modelos. Solo cinco de los proyectos fiscalizados lograron resultados sostenibles. |
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52.

Como se ha indicado anteriormente, existieron problemas de diversa naturaleza para obtener los resultados de los proyectos así como para divulgar información acerca de los mismos. Asimismo, los beneficiarios rara vez utilizaron o siguieron desarrollando resultados como, por ejemplo, informes y modelos. Solo cinco de los proyectos fiscalizados lograron resultados sostenibles.

Evaluación insuficiente

| 53. | La Comisión lleva a cabo evaluaciones a nivel sectorial o nacional, pero raramente dirige estas a proyectos específicos. Solamente se evaluaron dos de los veintinueve proyectos fiscalizados. Esto resulta insuficiente si se tiene en cuenta la cantidad de dinero invertida y que muchos de los proyectos se concibieron como proyectos piloto. Tampoco satisface los criterios de lo exigido para mejorar el diseño de los proyectos en el futuro. |
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53.

La Comisión lleva a cabo evaluaciones a nivel sectorial o nacional, pero raramente dirige estas a proyectos específicos. Solamente se evaluaron dos de los veintinueve proyectos fiscalizados. Esto resulta insuficiente si se tiene en cuenta la cantidad de dinero invertida y que muchos de los proyectos se concibieron como proyectos piloto. Tampoco satisface los criterios de lo exigido para mejorar el diseño de los proyectos en el futuro.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

| 54. | La Federación de Rusia es un socio comercial y político destacado de la UE. La asistencia eficaz de la UE a la Federación de Rusia dirigida a establecer las condiciones necesarias para la democracia, el Estado de Derecho y un crecimiento económico sólido, así como a desarrollar una verdadera asociación entre la UE y la Federación de Rusia puede constituir un instrumento importante y constructivo. |
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54.

La Federación de Rusia es un socio comercial y político destacado de la UE. La asistencia eficaz de la UE a la Federación de Rusia dirigida a establecer las condiciones necesarias para la democracia, el Estado de Derecho y un crecimiento económico sólido, así como a desarrollar una verdadera asociación entre la UE y la Federación de Rusia puede constituir un instrumento importante y constructivo.

| 55. | Aproximadamente un tercio de los proyectos fiscalizados lograron plenamente sus objetivos. Ocho lo hicieron parcialmente y doce no los alcanzaron (véase el apartado 18). En cinco casos los resultados fueron sostenibles (véase el apartado 52). Teniendo en cuenta estos resultados, que muestran que la eficacia de la utilización de los fondos TACIS ha sido escasa, el Tribunal no puede evaluar positivamente la realización de los proyectos TACIS en la Federación de Rusia. No obstante, la fiscalización reveló que los contratistas actuaron con arreglo a lo estipulado en sus contratos. Las deficiencias principales se enumeran a continuación:






  a) | a efectos de la planificación y administración de TACIS y de otros programas similares, la Comisión ha desarrollado sistemas de programación y de gestión del ciclo del proyecto. Aunque este sistema está destinado a garantizar la eficacia de la utilización de los fondos asignados a una actividad, la necesidad de preparar y aprobar los documentos de programación y de realizar consultas al respecto hacen que el proceso sea largo. A pesar de los sistemas de programación exhaustiva y del empeño de la Comisión, a menudo no existió un verdadero diálogo con las autoridades y beneficiarios de la Federación de Rusia, lo que condujo a que, en algunos casos, las autoridades rusas aceptaran asistencia que de hecho los beneficiarios finales no deseaban. En estas circunstancias, los documentos tuvieron que redactarse en términos muy generales, sin especificar las necesidades reales de los beneficiarios (véanse los apartados 20 a 22); |
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55.

Aproximadamente un tercio de los proyectos fiscalizados lograron plenamente sus objetivos. Ocho lo hicieron parcialmente y doce no los alcanzaron (véase el apartado 18). En cinco casos los resultados fueron sostenibles (véase el apartado 52). Teniendo en cuenta estos resultados, que muestran que la eficacia de la utilización de los fondos TACIS ha sido escasa, el Tribunal no puede evaluar positivamente la realización de los proyectos TACIS en la Federación de Rusia. No obstante, la fiscalización reveló que los contratistas actuaron con arreglo a lo estipulado en sus contratos. Las deficiencias principales se enumeran a continuación:

a)

a efectos de la planificación y administración de TACIS y de otros programas similares, la Comisión ha desarrollado sistemas de programación y de gestión del ciclo del proyecto. Aunque este sistema está destinado a garantizar la eficacia de la utilización de los fondos asignados a una actividad, la necesidad de preparar y aprobar los documentos de programación y de realizar consultas al respecto hacen que el proceso sea largo. A pesar de los sistemas de programación exhaustiva y del empeño de la Comisión, a menudo no existió un verdadero diálogo con las autoridades y beneficiarios de la Federación de Rusia, lo que condujo a que, en algunos casos, las autoridades rusas aceptaran asistencia que de hecho los beneficiarios finales no deseaban. En estas circunstancias, los documentos tuvieron que redactarse en términos muy generales, sin especificar las necesidades reales de los beneficiarios (véanse los apartados 20 a 22);

| b) | esto se reflejó en el diseño de muchos de los proyectos. El que los objetivos fueran a veces imprecisos, no pudieran medirse y se basaran en algunos casos en supuestos poco realistas tuvo como resultado presupuestos mal fundamentados. Algunos proyectos aparentemente de mayor cuantía se componían, realmente, de muchos proyectos pequeños con múltiples objetivos y varios beneficiarios. Tanto la selección de los beneficiarios como la colaboración entre varios de ellos plantearon problemas. Durante la ejecución de los proyectos, los beneficiarios faltaron frecuentemente a su obligación de realizar contribuciones en especie (personal local, alojamiento en oficinas). Un aspecto específico que ilustra la insuficiencia del diálogo entre la Comisión y las autoridades rusas fue la imposibilidad de realizar compras exentas de IVA a los proveedores locales (véanse los apartados 25 a 34); |
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b)

esto se reflejó en el diseño de muchos de los proyectos. El que los objetivos fueran a veces imprecisos, no pudieran medirse y se basaran en algunos casos en supuestos poco realistas tuvo como resultado presupuestos mal fundamentados. Algunos proyectos aparentemente de mayor cuantía se componían, realmente, de muchos proyectos pequeños con múltiples objetivos y varios beneficiarios. Tanto la selección de los beneficiarios como la colaboración entre varios de ellos plantearon problemas. Durante la ejecución de los proyectos, los beneficiarios faltaron frecuentemente a su obligación de realizar contribuciones en especie (personal local, alojamiento en oficinas). Un aspecto específico que ilustra la insuficiencia del diálogo entre la Comisión y las autoridades rusas fue la imposibilidad de realizar compras exentas de IVA a los proveedores locales (véanse los apartados 25 a 34);

| c) | la Comisión no prestó atención suficiente a la sostenibilidad potencial de los proyectos durante su planificación y, por otra parte, no divulgó eficazmente sus resultados una vez se hubieron obtenido. Así pues, las posibilidades de repetir las actividades y de extraer lecciones de los resultados quedaron limitadas (véase el apartado 52). Apenas se recurrió a la cofinanciación para reforzar el sentimiento de pertenencia (véase el apartado 37); |
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c)

la Comisión no prestó atención suficiente a la sostenibilidad potencial de los proyectos durante su planificación y, por otra parte, no divulgó eficazmente sus resultados una vez se hubieron obtenido. Así pues, las posibilidades de repetir las actividades y de extraer lecciones de los resultados quedaron limitadas (véase el apartado 52). Apenas se recurrió a la cofinanciación para reforzar el sentimiento de pertenencia (véase el apartado 37);

| d) | la valoración del impacto de los proyectos una vez finalizadas las actividades de los mismos no formaba parte de las tareas de los inspectores y no se vio compensada en las evaluaciones. Por tanto, la Comisión no pudo extraer lecciones de forma sistemática de los proyectos ejecutados a fin de mejorar la eficacia de sus intervenciones en el futuro (véanse los apartados 48 y 53). |
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d)

la valoración del impacto de los proyectos una vez finalizadas las actividades de los mismos no formaba parte de las tareas de los inspectores y no se vio compensada en las evaluaciones. Por tanto, la Comisión no pudo extraer lecciones de forma sistemática de los proyectos ejecutados a fin de mejorar la eficacia de sus intervenciones en el futuro (véanse los apartados 48 y 53).

Recomendaciones

| 56. | Para promover una mejora de la eficacia de la asistencia técnica a la Federación de Rusia, el Tribunal recomienda lo siguiente:






  a) | la Comisión debe encontrar fórmulas que permitan acortar el proceso de programación y debe lograr que la planificación de los programas de ayuda exterior se fundamente en un diálogo verdadero entre la Comisión y el receptor que se traduzca en un compromiso real del segundo; |
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56.

Para promover una mejora de la eficacia de la asistencia técnica a la Federación de Rusia, el Tribunal recomienda lo siguiente:

a)

la Comisión debe encontrar fórmulas que permitan acortar el proceso de programación y debe lograr que la planificación de los programas de ayuda exterior se fundamente en un diálogo verdadero entre la Comisión y el receptor que se traduzca en un compromiso real del segundo;

| b) | solo deben financiarse proyectos con objetivos específicos, mensurables, realistas, realizables, con fecha determinada, que sean compartidos verdaderamente por la Comisión y el receptor o beneficiario, y en los que los comités de seguimiento, cuando se establezcan, constituyan instrumentos de gestión destacados al habérseles otorgado las competencias adecuadas y el carácter de miembros participantes en el ámbito de la toma de decisiones. Los beneficiarios deberán participar en la cofinanciación de los componentes de inversión (si es que existen); y deberán establecerse disposiciones realistas respecto a la exención del IVA y a la cofinanciación indirecta en especie; |
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b)

solo deben financiarse proyectos con objetivos específicos, mensurables, realistas, realizables, con fecha determinada, que sean compartidos verdaderamente por la Comisión y el receptor o beneficiario, y en los que los comités de seguimiento, cuando se establezcan, constituyan instrumentos de gestión destacados al habérseles otorgado las competencias adecuadas y el carácter de miembros participantes en el ámbito de la toma de decisiones. Los beneficiarios deberán participar en la cofinanciación de los componentes de inversión (si es que existen); y deberán establecerse disposiciones realistas respecto a la exención del IVA y a la cofinanciación indirecta en especie;

| c) | el Tribunal subraya la necesidad de una organización estable y una actuación sólida y rigurosa en consonancia con las reglas y orientaciones establecidas. El sistema GCP, incluidos los marcos lógicos, debe aplicarse cuando sea necesario; la Comisión debe evitar agrupar proyectos pequeños en un proyecto de mayor cuantía con múltiples objetivos y varios beneficiarios; debe reaccionar sin demora ante las posibles deficiencias de la ejecución de los proyectos; y debe establecer criterios referidos a la duración de los procedimientos administrativos para aprobar documentos e informes de programación y contratación, así como a las reacciones que estos puedan suscitar; |
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c)

el Tribunal subraya la necesidad de una organización estable y una actuación sólida y rigurosa en consonancia con las reglas y orientaciones establecidas. El sistema GCP, incluidos los marcos lógicos, debe aplicarse cuando sea necesario; la Comisión debe evitar agrupar proyectos pequeños en un proyecto de mayor cuantía con múltiples objetivos y varios beneficiarios; debe reaccionar sin demora ante las posibles deficiencias de la ejecución de los proyectos; y debe establecer criterios referidos a la duración de los procedimientos administrativos para aprobar documentos e informes de programación y contratación, así como a las reacciones que estos puedan suscitar;

| d) | al objeto de disponer de una mejor perspectiva general de la sostenibilidad de los proyectos, la Comisión debe evaluar de manera realista su potencial de sostenibilidad durante la fase de planificación; garantizar la evaluación a posteriori, o valoración, de los proyectos concluidos a fin de mejorar los que se establezcan en el futuro; garantizar el acceso a la información sobre los resultados de los proyectos al público; y buscar activamente las mejores prácticas de sus proyectos y de los de otros donantes. |
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d)

al objeto de disponer de una mejor perspectiva general de la sostenibilidad de los proyectos, la Comisión debe evaluar de manera realista su potencial de sostenibilidad durante la fase de planificación; garantizar la evaluación a posteriori, o valoración, de los proyectos concluidos a fin de mejorar los que se establezcan en el futuro; garantizar el acceso a la información sobre los resultados de los proyectos al público; y buscar activamente las mejores prácticas de sus proyectos y de los de otros donantes.

El presente Informe fue adoptado por el Tribunal de Cuentas en Luxemburgo en su reunión del día 9 de marzo de 2006.

Por el Tribunal de Cuentas

El Presidente

Hubert WEBER

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(1)  TACIS: asistencia técnica a la Comunidad de Estados Independientes.

1

(2)  1991-1995: (CEE, Euratom) no 2157/91, de 15 de julio de 1991. 1996-1999: (Euratom, CE) no 1279/96, de 25 de junio de 1996.

2

o

o

(3)  DO L 12 de 18.1.2000, p. 1.

3

(4)  El Comité está compuesto por representantes de los Estados miembros y presidido por un representante de la Comisión.

4

(5)  Comunicación a la Comisión sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior, 16 de mayo de 2000, SEC(2000) 814/5.

5

(6)  La selección de los contratos fiscalizados se realizó siguiendo el método de muestreo de la unidad monetaria. Como resultado, la selección incluye más contratos de gran cuantía que de pequeña cuantía.

6

(7)  Informe Especial no 25/1998 sobre las operaciones emprendidas por la Unión Europea en el ámbito de la seguridad nuclear en los países de Europa Central y Oriental (PECO) y en los nuevos Estados independientes (NEI) (período 1990-1997), con seguimiento en el Informe Anual relativo al ejercicio 2000 del Tribunal de Cuentas, apartados 5.45 a 5.76.

7

o

(8)  Informe Especial no 11/2001 sobre el programa de cooperación transfronteriza TACIS.

8

o

(9)  Bistro es un mecanismo de TACIS diseñado para responder con rapidez a las solicitudes de apoyo a proyectos de pequeña escala (de hasta 100 000 euros, por regla general).

9

(10)  El marco lógico constituye una herramienta que especifica la lógica en la que se basa el diseño del proyecto, es decir, cómo determinadas entradas deben producir resultados específicos que permitan lograr objetivos susceptibles de ampliar las perspectivas.

10

(11)  DO C 57 de 22.2.2001, apartado 37.

11

(12)  DO C 72 de 22.3.2005.

12

(13)  Artículo 3.

13

(14)  Artículo 6.

14

(15)  Cooperación transfronteriza, fomento de las pequeñas y medianas empresas (PYME) y desarrollo de infraestructuras medioambientales y de redes de importancia estratégica para la Comunidad.

15

(16)  Artículo 9 del Reglamento (CE, Euratom) no 99/2000.

16

o

(17)  Reglas generales para la asistencia técnica de las Comunidades Europeas suscritas por la Comisión Europea y el Gobierno de la Federación de Rusia el 18 de julio de 1997.

17

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RESPUESTAS DE LA COMISIÓN

RESUMEN

| I. | El Instrumento Europeo de Vecindad y Asociación (IEVA), propuesto por la Comisión en septiembre de 2004, que regirá la cooperación futura con Rusia, está siendo estudiando actualmente por el Consejo y el Parlamento Europeo. A su debido tiempo, se pondrá a disposición de los Estados miembros un Documento de estrategia nacional y un Programa Indicativo Nacional para el período 2007-2010.
  El Documento de estrategia guiará a la Comisión Europea en la aplicación de la cooperación financiera en los niveles aprobados por el Consejo. |
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I.

El Instrumento Europeo de Vecindad y Asociación (IEVA), propuesto por la Comisión en septiembre de 2004, que regirá la cooperación futura con Rusia, está siendo estudiando actualmente por el Consejo y el Parlamento Europeo. A su debido tiempo, se pondrá a disposición de los Estados miembros un Documento de estrategia nacional y un Programa Indicativo Nacional para el período 2007-2010.

El Documento de estrategia guiará a la Comisión Europea en la aplicación de la cooperación financiera en los niveles aprobados por el Consejo.

| II. | Los fondos destinados a Rusia han seguido una tendencia decreciente. Rusia ha alcanzado estos últimos años importantes avances económicos y la capacidad de las autoridades rusas para financiar la reforma por sí mismas ha crecido perceptiblemente en un momento en que el país tiene un excedente presupuestario y está reembolsando sus deudas internacionales. El nivel global de financiación, incluidas también las líneas presupuestarias temáticas horizontales, se ha reducido a 150 millones de euros en 2005 y se espera que disminuya más hasta llegar a los 120-130 millones de euros en 2006. |
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II.

Los fondos destinados a Rusia han seguido una tendencia decreciente. Rusia ha alcanzado estos últimos años importantes avances económicos y la capacidad de las autoridades rusas para financiar la reforma por sí mismas ha crecido perceptiblemente en un momento en que el país tiene un excedente presupuestario y está reembolsando sus deudas internacionales. El nivel global de financiación, incluidas también las líneas presupuestarias temáticas horizontales, se ha reducido a 150 millones de euros en 2005 y se espera que disminuya más hasta llegar a los 120-130 millones de euros en 2006.

| IV. | La propia Comisión ha reconocido estas deficiencias, que vienen causadas en parte por defectos en la gestión del proyecto, pero también a causa de la falta de participación y sentimiento de pertenencia de los beneficiarios rusos. Por otra parte, en algunos casos, el impacto de los proyectos se vio obstaculizado por la diversidad de intereses en la sociedad rusa, manifestada a través de la divergencia que en este aspecto mostraban las diversas autoridades.
  La mayoría de los proyectos lograron sus objetivos completa o parcialmente, y a pesar de la escasa eficacia de otros proyectos, la Comisión cree que sus programas de ayuda han contribuido a ampliar el nivel general de cooperación entre la UE y el Gobierno ruso.
  Sin embargo, la Comisión tendrá en cuenta la experiencia hasta el presente, y la nueva situación económica que vive Rusia, al preparar su nueva estrategia nacional. |
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IV.

La propia Comisión ha reconocido estas deficiencias, que vienen causadas en parte por defectos en la gestión del proyecto, pero también a causa de la falta de participación y sentimiento de pertenencia de los beneficiarios rusos. Por otra parte, en algunos casos, el impacto de los proyectos se vio obstaculizado por la diversidad de intereses en la sociedad rusa, manifestada a través de la divergencia que en este aspecto mostraban las diversas autoridades.

La mayoría de los proyectos lograron sus objetivos completa o parcialmente, y a pesar de la escasa eficacia de otros proyectos, la Comisión cree que sus programas de ayuda han contribuido a ampliar el nivel general de cooperación entre la UE y el Gobierno ruso.

Sin embargo, la Comisión tendrá en cuenta la experiencia hasta el presente, y la nueva situación económica que vive Rusia, al preparar su nueva estrategia nacional.

| V. | Un contexto político constructivo es vital para la adecuada aplicación de la cooperación financiera. En el contexto de la ayuda a Rusia, la ausencia ocasional de tal contexto ha tenido de vez en cuando un impacto negativo en la programación y la ejecución. Por otra parte, la programación se vio afectada por la crisis financiera vivida en Rusia a finales de los años noventa, cuando la desintegración general hizo más difícil el diálogo, reduciendo con ello la participación local.
  La Comisión ha abordado ya las deficiencias en la gestión de los últimos programas introduciendo reformas en la ayuda exterior (la reforma de RELEX), especialmente mediante la descentralización de la gestión comunitaria de la ayuda exterior a favor de las delegaciones de la Comisión. La descentralización garantiza una mayor implicación del país socio en la fase preparatoria a la ejecución final, y refuerza asimismo la participación de la Comisión en la coordinación de los donantes sobre el terreno. |
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V.

Un contexto político constructivo es vital para la adecuada aplicación de la cooperación financiera. En el contexto de la ayuda a Rusia, la ausencia ocasional de tal contexto ha tenido de vez en cuando un impacto negativo en la programación y la ejecución. Por otra parte, la programación se vio afectada por la crisis financiera vivida en Rusia a finales de los años noventa, cuando la desintegración general hizo más difícil el diálogo, reduciendo con ello la participación local.

La Comisión ha abordado ya las deficiencias en la gestión de los últimos programas introduciendo reformas en la ayuda exterior (la reforma de RELEX), especialmente mediante la descentralización de la gestión comunitaria de la ayuda exterior a favor de las delegaciones de la Comisión. La descentralización garantiza una mayor implicación del país socio en la fase preparatoria a la ejecución final, y refuerza asimismo la participación de la Comisión en la coordinación de los donantes sobre el terreno.

| VI. | Desde que se formularon estos proyectos en 1997-2000 se han introducido mejoras significativas, incluido el desarrollo de objetivos claros y mensurables para las acciones previstas. Las observaciones del Tribunal también se refieren al difícil contexto en que se encontraba Rusia en aquellos momentos. El informe de supervisión de 2005 de los proyectos TACIS reveló un aumento significativo de la calidad de los proyectos en términos de importancia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad. Por otra parte, la Comisión lleva a cabo sistemáticamente evaluaciones sectoriales y nacionales.
  Aun cuando comparte el análisis del Tribunal de que los proyectos de mayor envergadura no deberían buscarse reuniendo varios proyectos pequeños con objetivos múltiples y beneficiarios muy distintos, la Comisión aún se propone realizar proyectos a mayor escala en la región TACIS en su conjunto. La Comisión también quiere que el examen de la viabilidad de las nuevas herramientas de ejecución mejore el programa de cooperación con Rusia cuando expire el Reglamento TACIS y se introduzca un nuevo instrumento.
  Al construir un diálogo político en el espacio común con Rusia, el objetivo es maximizar la participación del país socio. |
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VI.

Desde que se formularon estos proyectos en 1997-2000 se han introducido mejoras significativas, incluido el desarrollo de objetivos claros y mensurables para las acciones previstas. Las observaciones del Tribunal también se refieren al difícil contexto en que se encontraba Rusia en aquellos momentos. El informe de supervisión de 2005 de los proyectos TACIS reveló un aumento significativo de la calidad de los proyectos en términos de importancia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad. Por otra parte, la Comisión lleva a cabo sistemáticamente evaluaciones sectoriales y nacionales.

Aun cuando comparte el análisis del Tribunal de que los proyectos de mayor envergadura no deberían buscarse reuniendo varios proyectos pequeños con objetivos múltiples y beneficiarios muy distintos, la Comisión aún se propone realizar proyectos a mayor escala en la región TACIS en su conjunto. La Comisión también quiere que el examen de la viabilidad de las nuevas herramientas de ejecución mejore el programa de cooperación con Rusia cuando expire el Reglamento TACIS y se introduzca un nuevo instrumento.

Al construir un diálogo político en el espacio común con Rusia, el objetivo es maximizar la participación del país socio.

| VII. | (Primer guión) La Comisión se propone basar la cooperación futura en los espacios comunes que han sido acordados entre Rusia y la Unión Europea, y apoyará las iniciativas que emanen de los planes de actuación; la cooperación financiera intentará resolver los objetivos políticos ya acordados entre ambas partes.
  Sin embargo, a pesar de que en los últimos años se ha mejorado el marco político tras el acuerdo sobre la política de espacios comunes, no es fácil implicar a la amplia burocracia rusa en un diálogo continuado sobre la estrategia para la futura cooperación financiera. Además, las autoridades rusas siguen manteniendo ciertas reservas sobre la forma de la cooperación futura. Por lo tanto, en el futuro se pondrá aún más énfasis en la financiación de las acciones sobre las cuales ambas partes están de acuerdo. La Comisión está dispuesta a utilizar la cooperación financiera para hacer avanzar la agenda política UE-Rusia.
  (Segundo guión) La Comisión impuso como obligatorios a partir de 2001 el GCP (gestión del ciclo del proyecto) y el uso del marco lógico. Entre otros aspectos, la reforma de la ayuda exterior ha reforzado la calidad de los proyectos, es decir, ha introducido el estudio sistemático de los proyectos/programas en las fases de definición y formulación por parte de los grupos de apoyo de la calidad, así como mediante el uso sistemático de la supervisión centrada en los resultados. A nivel del proyecto, también se establece el uso sistemático del marco lógico con indicadores verificables objetivamente.
  (Tercer guión) La Comisión realiza sistemáticamente evaluaciones sectoriales o nacionales. Estudiará aumentar el número de evaluaciones basadas en los proyectos. Las buenas prácticas implican publicar todas las evaluaciones, incluidas las evaluaciones de los proyectos.
  Existe ya una base de datos de supervisión orientada a los resultados de los proyectos en curso, utilizada como herramienta de gestión por la Comisión, que permite aprender de las buenas y malas prácticas. En general, los resultados también se comparten con el país beneficiario. |
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VII.

(Primer guión) La Comisión se propone basar la cooperación futura en los espacios comunes que han sido acordados entre Rusia y la Unión Europea, y apoyará las iniciativas que emanen de los planes de actuación; la cooperación financiera intentará resolver los objetivos políticos ya acordados entre ambas partes.

Sin embargo, a pesar de que en los últimos años se ha mejorado el marco político tras el acuerdo sobre la política de espacios comunes, no es fácil implicar a la amplia burocracia rusa en un diálogo continuado sobre la estrategia para la futura cooperación financiera. Además, las autoridades rusas siguen manteniendo ciertas reservas sobre la forma de la cooperación futura. Por lo tanto, en el futuro se pondrá aún más énfasis en la financiación de las acciones sobre las cuales ambas partes están de acuerdo. La Comisión está dispuesta a utilizar la cooperación financiera para hacer avanzar la agenda política UE-Rusia.

(Segundo guión) La Comisión impuso como obligatorios a partir de 2001 el GCP (gestión del ciclo del proyecto) y el uso del marco lógico. Entre otros aspectos, la reforma de la ayuda exterior ha reforzado la calidad de los proyectos, es decir, ha introducido el estudio sistemático de los proyectos/programas en las fases de definición y formulación por parte de los grupos de apoyo de la calidad, así como mediante el uso sistemático de la supervisión centrada en los resultados. A nivel del proyecto, también se establece el uso sistemático del marco lógico con indicadores verificables objetivamente.

(Tercer guión) La Comisión realiza sistemáticamente evaluaciones sectoriales o nacionales. Estudiará aumentar el número de evaluaciones basadas en los proyectos. Las buenas prácticas implican publicar todas las evaluaciones, incluidas las evaluaciones de los proyectos.

Existe ya una base de datos de supervisión orientada a los resultados de los proyectos en curso, utilizada como herramienta de gestión por la Comisión, que permite aprender de las buenas y malas prácticas. En general, los resultados también se comparten con el país beneficiario.

INTRODUCCIÓN

| 2. | El Instrumento Europeo de Vecindad y Asociación, propuesto por la Comisión en septiembre de 2004, que regirá la cooperación futura con Rusia, está siendo actualmente estudiado por el Consejo y el Parlamento Europeo. Cuando se estime oportuno, se pondrá a disposición de los Estados miembros para su consideración un Documento de estrategia nacional y un Programa Indicativo Nacional para el período 2007-2010. |
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2.

El Instrumento Europeo de Vecindad y Asociación, propuesto por la Comisión en septiembre de 2004, que regirá la cooperación futura con Rusia, está siendo actualmente estudiado por el Consejo y el Parlamento Europeo. Cuando se estime oportuno, se pondrá a disposición de los Estados miembros para su consideración un Documento de estrategia nacional y un Programa Indicativo Nacional para el período 2007-2010.

| 9. | La cooperación financiera con Rusia ha seguido una tendencia decreciente en la medida en que los altos precios al por mayor han mejorado sustancialmente la posición financiera de Rusia. El nivel global de financiación se redujo a 150 millones de euros en 2005 y se espera que disminuya más hasta llegar a alrededor de 120-130 millones de euros en 2006. |
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9.

La cooperación financiera con Rusia ha seguido una tendencia decreciente en la medida en que los altos precios al por mayor han mejorado sustancialmente la posición financiera de Rusia. El nivel global de financiación se redujo a 150 millones de euros en 2005 y se espera que disminuya más hasta llegar a alrededor de 120-130 millones de euros en 2006.

| 10. | La política de la UE con Rusia viene definida por los cuatro espacios comunes (Espacio económico común, Espacios comunes de justicia, libertad y seguridad, Espacio común de seguridad exterior, Espacio común de investigación y educación, incluida la cultura), con compromisos políticos detallados establecidos en los planes de actuación complementarios (acordados en mayo de 2005). |
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10.

La política de la UE con Rusia viene definida por los cuatro espacios comunes (Espacio económico común, Espacios comunes de justicia, libertad y seguridad, Espacio común de seguridad exterior, Espacio común de investigación y educación, incluida la cultura), con compromisos políticos detallados establecidos en los planes de actuación complementarios (acordados en mayo de 2005).

OBSERVACIONES

| 17. | Los proyectos examinados no reflejan las mejoras que se han introducido en los procedimientos de formulación de los proyectos desde la reforma de la ayuda exterior comunitaria, que se produjo durante el período de 2002-2005, en especial la descentralización de responsabilidades hacia las delegaciones. Gracias a ello se ha mejorado, y se continuará haciéndolo, la ejecución y supervisión de los proyectos bilaterales in situ. |
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17.

Los proyectos examinados no reflejan las mejoras que se han introducido en los procedimientos de formulación de los proyectos desde la reforma de la ayuda exterior comunitaria, que se produjo durante el período de 2002-2005, en especial la descentralización de responsabilidades hacia las delegaciones. Gracias a ello se ha mejorado, y se continuará haciéndolo, la ejecución y supervisión de los proyectos bilaterales in situ.

| 18. | La Comisión reconoce ciertas deficiencias en la ejecución del proyecto en dicha época, pero se han solucionado a través de la reforma de la ayuda exterior.

  Recuadro 1 — Véase la respuesta al apartado 18. |
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18.

La Comisión reconoce ciertas deficiencias en la ejecución del proyecto en dicha época, pero se han solucionado a través de la reforma de la ayuda exterior.

Recuadro 1 — Véase la respuesta al apartado 18.

| 21. | Debería hacerse una distinción entre los dos tipos de consultas: las consultas internas en la Comisión tienen en cuenta la necesidad de recabar la opinión, tratándose de un socio importante como Rusia, de la mayoría, si no de todas las DG y servicios. El procedimiento de consulta con los Estados miembros lleva tiempo, pero esta es una obligación normativa. Las consultas exteriores con la parte rusa son importantes para asegurar el diálogo y un sentido real de pertenencia. Las consultas internas y externas se realizan, en todo caso y en la mayor medida posible, paralelamente.
  En algunos casos las autoridades rusas han retrasado ulteriormente la firma de los programas de acción, y por tanto la ejecución de los proyectos mismos. |
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21.

Debería hacerse una distinción entre los dos tipos de consultas: las consultas internas en la Comisión tienen en cuenta la necesidad de recabar la opinión, tratándose de un socio importante como Rusia, de la mayoría, si no de todas las DG y servicios. El procedimiento de consulta con los Estados miembros lleva tiempo, pero esta es una obligación normativa. Las consultas exteriores con la parte rusa son importantes para asegurar el diálogo y un sentido real de pertenencia. Las consultas internas y externas se realizan, en todo caso y en la mayor medida posible, paralelamente.

En algunos casos las autoridades rusas han retrasado ulteriormente la firma de los programas de acción, y por tanto la ejecución de los proyectos mismos.

| 22. | La reforma de la ayuda exterior (la reforma de RELEX), especialmente mediante la descentralización de la gestión comunitaria de la ayuda exterior a las Delegaciones de la Comisión, aspira a garantizar una mayor implicación del país socio en la fase preparatoria a la aplicación final, y consolidar la implicación de la Comisión en la coordinación de los donantes sobre el terreno.
  Se han hecho intentos, sobre todo por parte de la Delegación, pero también por la sede de la DG RELEX durante una reciente misión de programación (octubre de 2005), para hacer partícipe al Gobierno ruso en el diálogo sobre la estrategia futura, que está firmemente basada en los espacios comunes, y la Comisión cuenta al menos con el acuerdo formal ruso (desde mayo de 2005).
  El diálogo con las autoridades rusas ha mejorado desde la descentralización. Se mantiene un diálogo regular con la Unidad nacional de coordinación (UNC). Sin embargo, los contactos podrían desarrollarse más; actualmente se ven limitados al no formar parte de las prioridades de las autoridades rusas, lo que se refleja en el hecho de que solamente cuatro personas trabajan en el programa TACIS en la UNC. Las autoridades rusas siguen teniendo dudas sobre la forma de la cooperación futura. |
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22.

La reforma de la ayuda exterior (la reforma de RELEX), especialmente mediante la descentralización de la gestión comunitaria de la ayuda exterior a las Delegaciones de la Comisión, aspira a garantizar una mayor implicación del país socio en la fase preparatoria a la aplicación final, y consolidar la implicación de la Comisión en la coordinación de los donantes sobre el terreno.

Se han hecho intentos, sobre todo por parte de la Delegación, pero también por la sede de la DG RELEX durante una reciente misión de programación (octubre de 2005), para hacer partícipe al Gobierno ruso en el diálogo sobre la estrategia futura, que está firmemente basada en los espacios comunes, y la Comisión cuenta al menos con el acuerdo formal ruso (desde mayo de 2005).

El diálogo con las autoridades rusas ha mejorado desde la descentralización. Se mantiene un diálogo regular con la Unidad nacional de coordinación (UNC). Sin embargo, los contactos podrían desarrollarse más; actualmente se ven limitados al no formar parte de las prioridades de las autoridades rusas, lo que se refleja en el hecho de que solamente cuatro personas trabajan en el programa TACIS en la UNC. Las autoridades rusas siguen teniendo dudas sobre la forma de la cooperación futura.

| 24. | Desde la reforma de la ayuda exterior comunitaria, todos los aspectos de la gestión del ciclo del proyecto (GCP), incluido el uso de los marcos lógicos, han sido completamente institucionalizados. El uso de la perspectiva del marco lógico proporciona indicadores verificables objetivamente y medios previamente definidos para evaluar la eficacia de los gastos. Se utiliza una supervisión independiente y sistemática basada en los resultados, así como evaluaciones intermedias y finales obligatorias para su verificación. Por otra parte, con el fin de mejorar el diseño de las operaciones individuales, los grupos de apoyo a la calidad de la oficina EuropeAid (QSG) revisan los proyectos y programas de estudio dos veces antes de la decisión de financiación, es decir, en las etapas de definición y formulación. La calidad de los proyectos/programas es evaluada mediante listas de control basadas en un marco de calidad que se atiene a los criterios OCDE/CAD (el marco de calidad es un sistema basado en tres criterios de calidad —importancia, viabilidad, y eficacia y buena gestión— y 12 criterios sobre cuestiones claves que deben evaluarse para formarse una opinión sobre la calidad). Además, la delegación en Rusia ha establecido un sistema de «revisión inter pares» para evaluar las líneas directrices y el pliego de condiciones del proyecto antes de su aprobación. |
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24.

Desde la reforma de la ayuda exterior comunitaria, todos los aspectos de la gestión del ciclo del proyecto (GCP), incluido el uso de los marcos lógicos, han sido completamente institucionalizados. El uso de la perspectiva del marco lógico proporciona indicadores verificables objetivamente y medios previamente definidos para evaluar la eficacia de los gastos. Se utiliza una supervisión independiente y sistemática basada en los resultados, así como evaluaciones intermedias y finales obligatorias para su verificación. Por otra parte, con el fin de mejorar el diseño de las operaciones individuales, los grupos de apoyo a la calidad de la oficina EuropeAid (QSG) revisan los proyectos y programas de estudio dos veces antes de la decisión de financiación, es decir, en las etapas de definición y formulación. La calidad de los proyectos/programas es evaluada mediante listas de control basadas en un marco de calidad que se atiene a los criterios OCDE/CAD (el marco de calidad es un sistema basado en tres criterios de calidad —importancia, viabilidad, y eficacia y buena gestión— y 12 criterios sobre cuestiones claves que deben evaluarse para formarse una opinión sobre la calidad). Además, la delegación en Rusia ha establecido un sistema de «revisión inter pares» para evaluar las líneas directrices y el pliego de condiciones del proyecto antes de su aprobación.

| 25. | Como consecuencia de esta reforma, incluida la creación de EuropeAid (enero de 2001) y la descentralización de la gestión de la ayuda a las delegaciones de la Comisión, así como el nuevo Reglamento financiero (enero de 2003), los retrasos en el proyecto serán más limitados y reducidos.
  Se ha introducido el Programa de asesoramiento sobre las políticas para garantizar una respuesta rápida a las peticiones rusas de asesoramiento en esta materia. Además, se han introducido nuevas herramientas (por ejemplo, el sistema general de asistencia técnica, las medidas de acompañamiento, etc.) que permiten también dar respuestas rápidas cuando existe una necesidad urgente. |
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25.

Como consecuencia de esta reforma, incluida la creación de EuropeAid (enero de 2001) y la descentralización de la gestión de la ayuda a las delegaciones de la Comisión, así como el nuevo Reglamento financiero (enero de 2003), los retrasos en el proyecto serán más limitados y reducidos.

Se ha introducido el Programa de asesoramiento sobre las políticas para garantizar una respuesta rápida a las peticiones rusas de asesoramiento en esta materia. Además, se han introducido nuevas herramientas (por ejemplo, el sistema general de asistencia técnica, las medidas de acompañamiento, etc.) que permiten también dar respuestas rápidas cuando existe una necesidad urgente.

| 26. | Mientras tanto, la descentralización ha supuesto un aumento significativo del personal en las delegaciones que debería facilitar la ejecución de estudios previos así como de investigaciones sobre el marco legal actual (aunque sujeto a numerosos cambios). El papel cada vez mayor de la delegación debería también contribuir a evitar problemas del tipo mencionado en los recuadros 3, 4 y 5. |
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26.

Mientras tanto, la descentralización ha supuesto un aumento significativo del personal en las delegaciones que debería facilitar la ejecución de estudios previos así como de investigaciones sobre el marco legal actual (aunque sujeto a numerosos cambios). El papel cada vez mayor de la delegación debería también contribuir a evitar problemas del tipo mencionado en los recuadros 3, 4 y 5.

| 27. | Las directrices de programación armonizadas vienen desarrollándose desde 2000 y los documentos de programación son ahora sistemáticamente controlados para evaluar la calidad y la coherencia. Por lo que se refiere al documento de estrategia nacional 2007-2013, en octubre de 2005 se celebró una misión consultiva para garantizar la participación de las autoridades rusas en el proceso de programación. Véase también la respuesta al apartado 21. |
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27.

Las directrices de programación armonizadas vienen desarrollándose desde 2000 y los documentos de programación son ahora sistemáticamente controlados para evaluar la calidad y la coherencia. Por lo que se refiere al documento de estrategia nacional 2007-2013, en octubre de 2005 se celebró una misión consultiva para garantizar la participación de las autoridades rusas en el proceso de programación. Véase también la respuesta al apartado 21.

| 28. | Véase la respuesta al apartado 26. |
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28.

Véase la respuesta al apartado 26.

| 29. | Desde 2000, la Comisión realiza un gran esfuerzo en el desarrollo de unos objetivos claros y mensurables para la acción prevista. El recién establecido proceso interno de apoyo a la calidad en la sede se centra, entre otros aspectos, en la adecuación de los objetivos. |
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29.

Desde 2000, la Comisión realiza un gran esfuerzo en el desarrollo de unos objetivos claros y mensurables para la acción prevista. El recién establecido proceso interno de apoyo a la calidad en la sede se centra, entre otros aspectos, en la adecuación de los objetivos.

| 30-31. | El diseño del proyecto ha mejorado considerablemente a través de la reforma de la ayuda exterior comunitaria, como se señala en la respuesta de la Comisión al apartado 24.

  Recuadro 6 — La Comisión confirma que el proyecto era complejo. Sin embargo, los resultados del proyecto estimularon actividades en relación con un uso de los recursos energéticos viable y respetuoso con el medio ambiente. |
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30-31.

El diseño del proyecto ha mejorado considerablemente a través de la reforma de la ayuda exterior comunitaria, como se señala en la respuesta de la Comisión al apartado 24.

Recuadro 6 — La Comisión confirma que el proyecto era complejo. Sin embargo, los resultados del proyecto estimularon actividades en relación con un uso de los recursos energéticos viable y respetuoso con el medio ambiente.

| 32. | Son las autoridades rusas las que proponen los beneficiarios. Este proceso se complica a veces debido a las dificultades internas rusas de coordinación y a los cambios en las estructuras de Gobierno. |
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32.

Son las autoridades rusas las que proponen los beneficiarios. Este proceso se complica a veces debido a las dificultades internas rusas de coordinación y a los cambios en las estructuras de Gobierno.

| 33. | La falta de cooperación entre las autoridades federales y regionales o la falta de cooperación entre diferentes autoridades regionales y federales es una característica constante del marco político ruso. La delegación ha hecho sin embargo todo lo posible para asegurar la ejecución efectiva de los proyectos previstos. |
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33.

La falta de cooperación entre las autoridades federales y regionales o la falta de cooperación entre diferentes autoridades regionales y federales es una característica constante del marco político ruso. La delegación ha hecho sin embargo todo lo posible para asegurar la ejecución efectiva de los proyectos previstos.

| 34. | En todos los casos, los beneficiarios deben firmar declaraciones de aceptación del pliego de condiciones, así que siempre tienen la ocasión de proponer cambios en el diseño del proyecto. |
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34.

En todos los casos, los beneficiarios deben firmar declaraciones de aceptación del pliego de condiciones, así que siempre tienen la ocasión de proponer cambios en el diseño del proyecto.

| 35. | Habrá que alcanzar un consenso, a partir de 2007, para evitar la dispersión excesiva de las pequeñas cantidades de financiación y concentrar y mantener la cooperación financiera en un número limitado de acciones. |
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35.

Habrá que alcanzar un consenso, a partir de 2007, para evitar la dispersión excesiva de las pequeñas cantidades de financiación y concentrar y mantener la cooperación financiera en un número limitado de acciones.

| 36. | La calidad del diseño del proyecto ha mejorado considerablemente según lo explicado en el apartado 24. El recientemente establecido proceso interno de apoyo a la calidad en la sede se centra, entre otros aspectos, en la adecuación de los objetivos. |
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36.

La calidad del diseño del proyecto ha mejorado considerablemente según lo explicado en el apartado 24. El recientemente establecido proceso interno de apoyo a la calidad en la sede se centra, entre otros aspectos, en la adecuación de los objetivos.

| 37. | La cofinanciación está incluida en el diálogo actual con las autoridades rusas. Es un asunto complejo y solo puede desarrollarse a un ritmo gradual. |
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37.

La cofinanciación está incluida en el diálogo actual con las autoridades rusas. Es un asunto complejo y solo puede desarrollarse a un ritmo gradual.

| 38. | La inclusión de locales de oficina en el pliego de condiciones se produce solamente tras las conversaciones celebradas con el beneficiario ruso. Son parte de las conversaciones sobre la petición hecha al beneficiario para que muestre un compromiso material con el proyecto. Normalmente, los beneficiarios (incluidos los ministerios) se comprometen a proporcionar el alojamiento (independientemente de si esto está dentro o fuera de un ministerio específico). Para el futuro, la Comisión se propone plantear varias sugerencias específicas sobre la manera en que la parte rusa puede dar pruebas de su compromiso. Por ejemplo, las autoridades deberían facilitar la ejecución de acciones financiadas. Podría reforzarse el compromiso ruso solicitando que ofreciera cofinanciación o contribuciones en especie cuando se estime conveniente. |
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38.

La inclusión de locales de oficina en el pliego de condiciones se produce solamente tras las conversaciones celebradas con el beneficiario ruso. Son parte de las conversaciones sobre la petición hecha al beneficiario para que muestre un compromiso material con el proyecto. Normalmente, los beneficiarios (incluidos los ministerios) se comprometen a proporcionar el alojamiento (independientemente de si esto está dentro o fuera de un ministerio específico). Para el futuro, la Comisión se propone plantear varias sugerencias específicas sobre la manera en que la parte rusa puede dar pruebas de su compromiso. Por ejemplo, las autoridades deberían facilitar la ejecución de acciones financiadas. Podría reforzarse el compromiso ruso solicitando que ofreciera cofinanciación o contribuciones en especie cuando se estime conveniente.

| 39. | Como se apunta en el apartado 24, la calidad del diseño del proyecto ha mejorado considerablemente en el contexto de la reforma de la ayuda exterior comunitaria.
  Por lo que se refiere a la rapidez de ejecución, se han producido retrasos importantes en la contratación debido al largo procedimiento de firma previsto por las autoridades rusas. Por lo que se refiere al plazo entre la contratación y la finalización, los proyectos se ejecutan en general según lo previsto. |
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39.

Como se apunta en el apartado 24, la calidad del diseño del proyecto ha mejorado considerablemente en el contexto de la reforma de la ayuda exterior comunitaria.

Por lo que se refiere a la rapidez de ejecución, se han producido retrasos importantes en la contratación debido al largo procedimiento de firma previsto por las autoridades rusas. Por lo que se refiere al plazo entre la contratación y la finalización, los proyectos se ejecutan en general según lo previsto.

| 40. | «La Evaluación cualitativa de la reforma de la ayuda exterior» de julio de 2005 (1) confirma que la ayuda que se presta ahora tiene un mayor impacto y se gestiona más eficientemente. Aun así, son necesarias mejoras que ya se están introduciendo. |
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40.

«La Evaluación cualitativa de la reforma de la ayuda exterior» de julio de 2005 (1) confirma que la ayuda que se presta ahora tiene un mayor impacto y se gestiona más eficientemente. Aun así, son necesarias mejoras que ya se están introduciendo.

| 41. | Efectivamente, la Comisión presta mucha atención al proceso de selección (y gestión) de los mejores consultores. |
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41.

Efectivamente, la Comisión presta mucha atención al proceso de selección (y gestión) de los mejores consultores.

| 42. | La Comisión cree que los comités de seguimiento son una herramienta importante para la gestión de los proyectos. Pueden haberse producido algunas anomalías en el funcionamiento de dichos comités, dado que los intereses de sus miembros no siempre coinciden. Sin embargo, en conjunto, las ventajas son mayores que las desventajas. |
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42.

La Comisión cree que los comités de seguimiento son una herramienta importante para la gestión de los proyectos. Pueden haberse producido algunas anomalías en el funcionamiento de dichos comités, dado que los intereses de sus miembros no siempre coinciden. Sin embargo, en conjunto, las ventajas son mayores que las desventajas.

| 43. | Desde la introducción del nuevo Reglamento financiero, los contratos de suministros se firman internamente en la Delegación comunitaria. |
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43.

Desde la introducción del nuevo Reglamento financiero, los contratos de suministros se firman internamente en la Delegación comunitaria.

| 44. | La Delegación comunitaria intenta siempre, en la medida de lo posible, minimizar la inclusión de la compra del equipo en los proyectos. Sin embargo, a veces puede haber una gran necesidad expresada por el beneficiario, en cuyo caso la Comisión accede a negociar. |
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44.

La Delegación comunitaria intenta siempre, en la medida de lo posible, minimizar la inclusión de la compra del equipo en los proyectos. Sin embargo, a veces puede haber una gran necesidad expresada por el beneficiario, en cuyo caso la Comisión accede a negociar.

| 45. | La Comisión tiene que hacer todo lo posible para garantizar la transparencia y regularidad en la aplicación de los procedimientos de adquisición. Además, los sistemas rusos de IVA y aduanas también provocan retrasos adicionales. |
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45.

La Comisión tiene que hacer todo lo posible para garantizar la transparencia y regularidad en la aplicación de los procedimientos de adquisición. Además, los sistemas rusos de IVA y aduanas también provocan retrasos adicionales.

| 46. | El material de oficina y TI (véase el apartado 44) es estándar; y se espera que los beneficiarios lo mantengan. |
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46.

El material de oficina y TI (véase el apartado 44) es estándar; y se espera que los beneficiarios lo mantengan.

| 47. | La legislación ya está en vigor a nivel federal (las normas generales son obligatorias, la legislación fiscal hace referencia a la ayuda humanitaria/asistencia técnica), pero hay una falta de mecanismos de ejecución (y de voluntad) a nivel local. Los servicios regionales del Departamento en asuntos de fiscalidad no cuentan con las instrucciones internas necesarias para aplicar los acuerdos internacionales y aceptar la exención del IVA.
  Así pues, en la práctica, aunque exista la necesaria base jurídica y se informe de todos los proyectos a la Comisión correspondiente (2), no es técnicamente posible obtener la exención en la fuente, ni la devolución del IVA por las mercancías y los servicios adquiridos en Rusia.
  Este problema es señalado regularmente a nivel político, pero sin éxito hasta el presente. |
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47.

La legislación ya está en vigor a nivel federal (las normas generales son obligatorias, la legislación fiscal hace referencia a la ayuda humanitaria/asistencia técnica), pero hay una falta de mecanismos de ejecución (y de voluntad) a nivel local. Los servicios regionales del Departamento en asuntos de fiscalidad no cuentan con las instrucciones internas necesarias para aplicar los acuerdos internacionales y aceptar la exención del IVA.

Así pues, en la práctica, aunque exista la necesaria base jurídica y se informe de todos los proyectos a la Comisión correspondiente (2), no es técnicamente posible obtener la exención en la fuente, ni la devolución del IVA por las mercancías y los servicios adquiridos en Rusia.

Este problema es señalado regularmente a nivel político, pero sin éxito hasta el presente.

| 48. | Se considera que el programa de supervisión orientado hacia los resultados es una contribución importante al trabajo de gestión del proyecto y se ha ampliado a otras áreas (al margen de TACIS). Véase también el apartado 53. |
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48.

Se considera que el programa de supervisión orientado hacia los resultados es una contribución importante al trabajo de gestión del proyecto y se ha ampliado a otras áreas (al margen de TACIS). Véase también el apartado 53.

| 49. | El informe de supervisión de 2005 de los proyectos TACIS reveló un aumento significativo en la calidad de cuatro componentes (importancia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad) evaluados en relación con proyectos que ya lo habían sido en 2004. Esto prueba que se han tomado medidas correctivas. |
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49.

El informe de supervisión de 2005 de los proyectos TACIS reveló un aumento significativo en la calidad de cuatro componentes (importancia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad) evaluados en relación con proyectos que ya lo habían sido en 2004. Esto prueba que se han tomado medidas correctivas.

| 51. | En la Comisión, las lecciones aprendidas se tienen en cuenta sistemáticamente a la hora de elaborar cada ficha de proyecto en el caso de los proyectos TACIS. La creación de la Dirección «Apoyo a la calidad» también estimula el aumento del conocimiento institucional sobre los resultados de los proyectos anteriores. |
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51.

En la Comisión, las lecciones aprendidas se tienen en cuenta sistemáticamente a la hora de elaborar cada ficha de proyecto en el caso de los proyectos TACIS. La creación de la Dirección «Apoyo a la calidad» también estimula el aumento del conocimiento institucional sobre los resultados de los proyectos anteriores.

| 52. | La supervisión y la evaluación de los proyectos ha aumentado gracias al uso obligatorio de la herramienta de marco lógico. Esto ayudará a mejorar más la sostenibilidad. |
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52.

La supervisión y la evaluación de los proyectos ha aumentado gracias al uso obligatorio de la herramienta de marco lógico. Esto ayudará a mejorar más la sostenibilidad.

| 53. | La Comisión estudiará aumentar el número de evaluaciones basadas en el proyecto. |
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53.

La Comisión estudiará aumentar el número de evaluaciones basadas en el proyecto.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

| 54. | En el futuro, la Comisión se propone subrayar el potencial de la cooperación financiera eficiente a la hora de contribuir a consolidar la Asociación UE-Rusia basada en los espacios comunes acordados en 2003. |
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54.

En el futuro, la Comisión se propone subrayar el potencial de la cooperación financiera eficiente a la hora de contribuir a consolidar la Asociación UE-Rusia basada en los espacios comunes acordados en 2003.

| 55. | La Comisión misma ha reconocido estas deficiencias, que surgieron, según lo indicado por el Tribunal, en parte como consecuencia de las carencias en diversas fases del ciclo de gestión del proyecto y en parte por la falta de implicación y participación de los beneficiarios rusos. Por otra parte, en algunos casos, el impacto de los proyectos se vio obstaculizado por la diversidad de intereses existentes en la sociedad rusa, materializada en los conflictos entre las diversas autoridades.
  La mayoría de los proyectos han alcanzado sus objetivos completa o parcialmente, y a pesar de la escasa eficacia de parte de los mismos, la Comisión cree que sus programas de ayuda han contribuido a incrementar el nivel general de cooperación entre la UE y el Gobierno ruso.
  Sin embargo, la Comisión extraerá las oportunas enseñanzas de la experiencia y de la nueva situación económica existente en Rusia al preparar su nueva estrategia nacional.






  a) | La Comisión se propone utilizar el Documento de estrategia nacional de nueva generación 2007-2013 y el Programa Indicativo Nacional complementario 2007-2010 para establecer tres áreas prioritarias para la cooperación financiera, en gran parte basada en los planes de actuación para los cuatro espacios comunes, oficialmente acordados con la Federación Rusa en mayo de 2005. Las áreas prioritarias plantean una serie de objetivos específicos posibles y en los planes de actuación se enumeran también varios ejemplos de posibles acciones contenidas en el anexo del nuevo Programa Indicativo Nacional. Los nuevos DEN y PIN deberían, por lo tanto, proporcionar ayuda detallada al mismo tiempo que se mantiene abierta la posibilidad de un diálogo. |
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55.

La Comisión misma ha reconocido estas deficiencias, que surgieron, según lo indicado por el Tribunal, en parte como consecuencia de las carencias en diversas fases del ciclo de gestión del proyecto y en parte por la falta de implicación y participación de los beneficiarios rusos. Por otra parte, en algunos casos, el impacto de los proyectos se vio obstaculizado por la diversidad de intereses existentes en la sociedad rusa, materializada en los conflictos entre las diversas autoridades.

La mayoría de los proyectos han alcanzado sus objetivos completa o parcialmente, y a pesar de la escasa eficacia de parte de los mismos, la Comisión cree que sus programas de ayuda han contribuido a incrementar el nivel general de cooperación entre la UE y el Gobierno ruso.

Sin embargo, la Comisión extraerá las oportunas enseñanzas de la experiencia y de la nueva situación económica existente en Rusia al preparar su nueva estrategia nacional.

a)

La Comisión se propone utilizar el Documento de estrategia nacional de nueva generación 2007-2013 y el Programa Indicativo Nacional complementario 2007-2010 para establecer tres áreas prioritarias para la cooperación financiera, en gran parte basada en los planes de actuación para los cuatro espacios comunes, oficialmente acordados con la Federación Rusa en mayo de 2005. Las áreas prioritarias plantean una serie de objetivos específicos posibles y en los planes de actuación se enumeran también varios ejemplos de posibles acciones contenidas en el anexo del nuevo Programa Indicativo Nacional. Los nuevos DEN y PIN deberían, por lo tanto, proporcionar ayuda detallada al mismo tiempo que se mantiene abierta la posibilidad de un diálogo.

| b) | Todos los elementos de la gestión del ciclo del proyecto se han mejorado desde 2001 en el contexto de la reforma de la ayuda exterior comunitaria. Por otra parte, como parte de la reforma, la descentralización de la gestión de la ayuda a favor de la Delegación de la Comisión permite una mayor implicación de los beneficiarios en la preparación y planificación de los proyectos.
  El diálogo con las autoridades rusas fue a veces muy difícil en el pasado. También ha habido un intenso diálogo en torno al IVA. Sin embargo, el Gobierno ruso no ha encontrado hasta el presente ninguna solución efectiva. |
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b)

Todos los elementos de la gestión del ciclo del proyecto se han mejorado desde 2001 en el contexto de la reforma de la ayuda exterior comunitaria. Por otra parte, como parte de la reforma, la descentralización de la gestión de la ayuda a favor de la Delegación de la Comisión permite una mayor implicación de los beneficiarios en la preparación y planificación de los proyectos.

El diálogo con las autoridades rusas fue a veces muy difícil en el pasado. También ha habido un intenso diálogo en torno al IVA. Sin embargo, el Gobierno ruso no ha encontrado hasta el presente ninguna solución efectiva.

| c) | Entre tanto, debe mejorarse la viabilidad de los proyectos, pues la supervisión y la evaluación de los mismos se ha visto reforzada mediante el uso obligatorio de la herramienta de marco lógico. La cofinanciación está incluida en el diálogo actual con las autoridades rusas y su importancia viene demostrada por el hecho de haber sido incluida en el Documento de estrategia nacional para Rusia para 2007-2013. |
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c)

Entre tanto, debe mejorarse la viabilidad de los proyectos, pues la supervisión y la evaluación de los mismos se ha visto reforzada mediante el uso obligatorio de la herramienta de marco lógico. La cofinanciación está incluida en el diálogo actual con las autoridades rusas y su importancia viene demostrada por el hecho de haber sido incluida en el Documento de estrategia nacional para Rusia para 2007-2013.

| d) | La Comisión lleva a cabo sistemáticamente evaluaciones sectoriales y nacionales (véase el apartado 53). Además, las lecciones aprendidas se tienen sistemáticamente en cuenta a la hora de elaborar cada ficha de proyecto en el caso de los proyectos TACIS. Finalmente, la creación de la Dirección «Apoyo a la calidad» también alienta un mayor conocimiento institucional sobre los resultados de los proyectos previos. |
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d)

La Comisión lleva a cabo sistemáticamente evaluaciones sectoriales y nacionales (véase el apartado 53). Además, las lecciones aprendidas se tienen sistemáticamente en cuenta a la hora de elaborar cada ficha de proyecto en el caso de los proyectos TACIS. Finalmente, la creación de la Dirección «Apoyo a la calidad» también alienta un mayor conocimiento institucional sobre los resultados de los proyectos previos.

| 56. | a) | A la Comisión le gustaría acortar el proceso de programación, pero sin comprometer el diálogo exterior y sin perjudicar el papel que juega el sentimiento de pertenencia. El diálogo es importante, y no es fácil entablar un diálogo constante con la amplia burocracia rusa, aun a pesar de la mejora del marco político en términos generales tras el acuerdo sobre la política conjunta de espacios comunes.
  En octubre de 2005 se llevó a cabo una misión de programación y la Delegación mantiene un diálogo constante con sus socios rusos.
  La obligación normativa de consultar a los Estados miembros exige tiempo. La Comisión se esforzará en concluir el Programa Indicativo Nacional 2007-2010 lo suficientemente pronto para permitir la preparación oportuna del proyecto de cara al programa de acción de 2007. |
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56.

a)

A la Comisión le gustaría acortar el proceso de programación, pero sin comprometer el diálogo exterior y sin perjudicar el papel que juega el sentimiento de pertenencia. El diálogo es importante, y no es fácil entablar un diálogo constante con la amplia burocracia rusa, aun a pesar de la mejora del marco político en términos generales tras el acuerdo sobre la política conjunta de espacios comunes.

En octubre de 2005 se llevó a cabo una misión de programación y la Delegación mantiene un diálogo constante con sus socios rusos.

La obligación normativa de consultar a los Estados miembros exige tiempo. La Comisión se esforzará en concluir el Programa Indicativo Nacional 2007-2010 lo suficientemente pronto para permitir la preparación oportuna del proyecto de cara al programa de acción de 2007.

| b) | La Comisión comparte la idea de que los proyectos deben solamente financiarse cuando sus objetivos son específicos, mensurables, realizables, realistas y se han fijado unos plazos, y existe al mismo tiempo un sentimiento de pertenencia por parte del beneficiario. La cofinanciación es ya un elemento importante en las relaciones con las autoridades rusas. |
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b)

La Comisión comparte la idea de que los proyectos deben solamente financiarse cuando sus objetivos son específicos, mensurables, realizables, realistas y se han fijado unos plazos, y existe al mismo tiempo un sentimiento de pertenencia por parte del beneficiario. La cofinanciación es ya un elemento importante en las relaciones con las autoridades rusas.

| c) | Entre otros aspectos, la reforma de la ayuda exterior también ha consolidado la calidad de los proyectos introduciendo el estudio sistemático de los proyectos/programas en las fases de definición y formulación por parte de los grupos de apoyo a la calidad, y mediante, asimismo, el uso sistemático de la supervisión enfocada hacia los resultados. A nivel del proyecto, se ha establecido también el uso sistemático de marcos lógicos con indicadores objetivamente verificables. El GCP (Gestión del ciclo del proyecto) y el marco lógico han sido utilizados sistemáticamente por la Comisión desde 2001.
  Desde la descentralización, debido a la presencia de la Comisión in situ, la supervisión y por lo tanto la respuesta a las carencias en la ejecución del proyecto puede realizarse más fácil y eficientemente en contraste con el período considerado por el Tribunal. |
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c)

Entre otros aspectos, la reforma de la ayuda exterior también ha consolidado la calidad de los proyectos introduciendo el estudio sistemático de los proyectos/programas en las fases de definición y formulación por parte de los grupos de apoyo a la calidad, y mediante, asimismo, el uso sistemático de la supervisión enfocada hacia los resultados. A nivel del proyecto, se ha establecido también el uso sistemático de marcos lógicos con indicadores objetivamente verificables. El GCP (Gestión del ciclo del proyecto) y el marco lógico han sido utilizados sistemáticamente por la Comisión desde 2001.

Desde la descentralización, debido a la presencia de la Comisión in situ, la supervisión y por lo tanto la respuesta a las carencias en la ejecución del proyecto puede realizarse más fácil y eficientemente en contraste con el período considerado por el Tribunal.

| d) | En cuanto a la sostenibilidad, véase la respuesta a la letra c). Hasta el presente, la Comisión lleva a cabo sistemáticamente evaluaciones sectoriales y nacionales. Estudiará el aumento del número de evaluaciones basadas en el proyecto (apartado 53). La delegación en Moscú también realiza un gran esfuerzo en la coordinación de los donantes y, por lo tanto, intenta aplicar las buenas prácticas cuando se estiman adecuadas y viables. |
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d)

En cuanto a la sostenibilidad, véase la respuesta a la letra c). Hasta el presente, la Comisión lleva a cabo sistemáticamente evaluaciones sectoriales y nacionales. Estudiará el aumento del número de evaluaciones basadas en el proyecto (apartado 53). La delegación en Moscú también realiza un gran esfuerzo en la coordinación de los donantes y, por lo tanto, intenta aplicar las buenas prácticas cuando se estiman adecuadas y viables.

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(1)  Documento de trabajo de los servicios de la Comisión «Evaluación cualitativa de la reforma de la ayuda exterior», SEC(2005) 963 de 11 de julio de 2005.

(2)  «Comisión para la asistencia técnica y humanitaria internacional» creada por decisión del Gobierno de la Federación Rusa en julio de 2004.

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| 19.5.2006 | ES | Diario Oficial de la Unión Europea | C 119/17 |
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19.5.2006

ES

Diario Oficial de la Unión Europea

C 119/17

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Informe del Tribunal de Cuentas sobre el control de la eficacia operativa de la gestión del Banco Central Europeo en el ejercicio 2004, acompañado de la respuesta del Banco Central Europeo

(2006/C 119/02)

| 1. | La fiscalización por el Tribunal de la eficacia operativa del Banco Central Europeo (BCE) se basa en el artículo 27, apartado 2, del Protocolo sobre los Estatutos del Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC) y del Banco Central Europeo (1). El objeto del control en el ejercicio 2004 fue la eficiencia de la política de recursos humanos del BCE. El Tribunal también realizó una fiscalización de seguimiento sobre el control de los proyectos, así como sobre la contratación y gestión de servicios externos. |
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1.

La fiscalización por el Tribunal de la eficacia operativa del Banco Central Europeo (BCE) se basa en el artículo 27, apartado 2, del Protocolo sobre los Estatutos del Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC) y del Banco Central Europeo (1). El objeto del control en el ejercicio 2004 fue la eficiencia de la política de recursos humanos del BCE. El Tribunal también realizó una fiscalización de seguimiento sobre el control de los proyectos, así como sobre la contratación y gestión de servicios externos.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

| 2. | El presupuesto del BCE de 2004 ascendía a 376,4 millones de euros, de los cuales los costes de personal representaron 145,9 millones de euros (39 %) (2). |
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2.

El presupuesto del BCE de 2004 ascendía a 376,4 millones de euros, de los cuales los costes de personal representaron 145,9 millones de euros (39 %) (2).

| 3. | Desde su instauración en 1999, el BCE ha atravesado un período de rápido crecimiento, pasando de una plantilla de 518 a 1 309 empleados entre 1999 y el final de 2004. En su fase inicial, la Dirección de Recursos Humanos se encargaba principalmente de la contratación y las tareas administrativas cotidianas, así como de hacer frente a las exigencias a corto plazo de la política de recursos humanos. En la actual fase de consolidación, el BCE ha identificado (3) varios ámbitos que podían mejorarse y diversas posibilidades de acción en el ámbito de los recursos humanos. |
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3.

Desde su instauración en 1999, el BCE ha atravesado un período de rápido crecimiento, pasando de una plantilla de 518 a 1 309 empleados entre 1999 y el final de 2004. En su fase inicial, la Dirección de Recursos Humanos se encargaba principalmente de la contratación y las tareas administrativas cotidianas, así como de hacer frente a las exigencias a corto plazo de la política de recursos humanos. En la actual fase de consolidación, el BCE ha identificado (3) varios ámbitos que podían mejorarse y diversas posibilidades de acción en el ámbito de los recursos humanos.

| 4. | El objetivo de la fiscalización del Tribunal consistía en evaluar la eficiencia de la política de recursos humanos del BCE en cuanto a las contrataciones y la movilidad, las remuneraciones e indemnizaciones, así como la gestión de las ausencias. El Tribunal examinó si el BCE: |
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4.

El objetivo de la fiscalización del Tribunal consistía en evaluar la eficiencia de la política de recursos humanos del BCE en cuanto a las contrataciones y la movilidad, las remuneraciones e indemnizaciones, así como la gestión de las ausencias. El Tribunal examinó si el BCE:

| — | había ideado una política de recursos humanos global y coherente que tuviera en cuenta sus necesidades organizativas, |
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había ideado una política de recursos humanos global y coherente que tuviera en cuenta sus necesidades organizativas,

| — | había establecido mecanismos adecuados a nivel central para controlar el desarrollo de su política de recursos humanos, |
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había establecido mecanismos adecuados a nivel central para controlar el desarrollo de su política de recursos humanos,

| — | había puesto en práctica adecuadamente su política de recursos humanos a todos los niveles. |
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había puesto en práctica adecuadamente su política de recursos humanos a todos los niveles.

| 5. | Asimismo, se evaluó si el BCE aplicaba una política de recursos humanos completa en los ámbitos seleccionados comparándola con la de otros organismos internacionales, en concreto, el Banco Europeo de Inversiones (BEI), el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) y las instituciones de la UE. Además, el Tribunal examinó la información de gestión de que podían disponer los servicios centrales del BCE para controlar el desarrollo de la política de recursos humanos. A continuación, basándose en una muestra de unidades de gestión (4), el Tribunal verificó la aplicación de la política de recursos humanos en los ámbitos seleccionados. |
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5.

Asimismo, se evaluó si el BCE aplicaba una política de recursos humanos completa en los ámbitos seleccionados comparándola con la de otros organismos internacionales, en concreto, el Banco Europeo de Inversiones (BEI), el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) y las instituciones de la UE. Además, el Tribunal examinó la información de gestión de que podían disponer los servicios centrales del BCE para controlar el desarrollo de la política de recursos humanos. A continuación, basándose en una muestra de unidades de gestión (4), el Tribunal verificó la aplicación de la política de recursos humanos en los ámbitos seleccionados.

| 6. | Durante estos años el BCE ha desarrollado una política de recursos humanos coherente que abordaba sus principales necesidades organizativas. Sin embargo, siguen siendo posibles mejoras en los ámbitos de la contratación, la clasificación, las medidas disciplinarias y la prevención de los actos de intimidación o acoso. Efectivamente, en algunos de estos ámbitos todavía no se ha logrado el pleno cumplimiento de las directivas del Consejo. |
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6.

Durante estos años el BCE ha desarrollado una política de recursos humanos coherente que abordaba sus principales necesidades organizativas. Sin embargo, siguen siendo posibles mejoras en los ámbitos de la contratación, la clasificación, las medidas disciplinarias y la prevención de los actos de intimidación o acoso. Efectivamente, en algunos de estos ámbitos todavía no se ha logrado el pleno cumplimiento de las directivas del Consejo.

| 7. | Pese al establecimiento de mecanismos a nivel central para controlar la ejecución de la política de recursos humanos, el papel de control de la Dirección de Recursos Humanos sigue mostrando debilidades, en particular en los ámbitos de la contratación, la formación organizada por las unidades de gestión y la gestión de los permisos y ausencias. |
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7.

Pese al establecimiento de mecanismos a nivel central para controlar la ejecución de la política de recursos humanos, el papel de control de la Dirección de Recursos Humanos sigue mostrando debilidades, en particular en los ámbitos de la contratación, la formación organizada por las unidades de gestión y la gestión de los permisos y ausencias.

| 8. | En general, el BCE ha aplicado la mayor parte de su política de recursos humanos a todos los niveles basándose en el programa que se había fijado, pese a que se constataron debilidades relativas a la coherencia y uniformidad en los ámbitos de la fijación de salarios, la distribución de primas, la contratación y la formación. No obstante, la debilidad más significativa consistía en el escaso grado de cumplimiento de las normas relativas a los permisos y ausencias. |
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8.

En general, el BCE ha aplicado la mayor parte de su política de recursos humanos a todos los niveles basándose en el programa que se había fijado, pese a que se constataron debilidades relativas a la coherencia y uniformidad en los ámbitos de la fijación de salarios, la distribución de primas, la contratación y la formación. No obstante, la debilidad más significativa consistía en el escaso grado de cumplimiento de las normas relativas a los permisos y ausencias.

| 9. | El Tribunal recomienda al BCE que: |
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9.

El Tribunal recomienda al BCE que:

| — | desarrolle una política de recursos humanos más completa y que efectúe revisiones con mayor regularidad para garantizar su actualización, teniendo en cuenta las realizaciones en organismos internacionales comparables, |
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desarrolle una política de recursos humanos más completa y que efectúe revisiones con mayor regularidad para garantizar su actualización, teniendo en cuenta las realizaciones en organismos internacionales comparables,

| — | refuerce la función de control central en el ámbito de los recursos humanos con el fin de asegurarse de la aplicación uniforme de esta política en toda la organización y que introduzca la medición de resultados en dicho ámbito utilizando indicadores clave de resultados y factores de éxito fundamentales, |
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refuerce la función de control central en el ámbito de los recursos humanos con el fin de asegurarse de la aplicación uniforme de esta política en toda la organización y que introduzca la medición de resultados en dicho ámbito utilizando indicadores clave de resultados y factores de éxito fundamentales,

| — | solvente los problemas detectados en el ámbito de los permisos y ausencias mediante una mejora del control, una comunicación más clara y una mejor definición de las responsabilidades. |
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solvente los problemas detectados en el ámbito de los permisos y ausencias mediante una mejora del control, una comunicación más clara y una mejor definición de las responsabilidades.

SEGUIMIENTO DE OBSERVACIONES ANTERIORES

| 10. | El Tribunal llevó a cabo una fiscalización de seguimiento sobre el control de los proyectos (5), así como sobre la contratación y gestión de servicios externos (6). |
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10.

El Tribunal llevó a cabo una fiscalización de seguimiento sobre el control de los proyectos (5), así como sobre la contratación y gestión de servicios externos (6).

| 11. | El control central se lleva a cabo únicamente en el caso de los proyectos relacionados con la informática y sólo abarca los recursos informáticos. De hecho, en el caso de otros proyectos el único control sigue siendo todavía el realizado localmente por las unidades de gestión afectadas, sin que exista un segundo nivel independiente de supervisión de sus actividades en cuanto a la fijación de prioridades, la aprobación y el control. Además, prácticamente la mitad de los proyectos examinados a nivel central en 2004 se vieron sometidos a retrasos de más del 20 % con respecto a la planificación inicial. |
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11.

El control central se lleva a cabo únicamente en el caso de los proyectos relacionados con la informática y sólo abarca los recursos informáticos. De hecho, en el caso de otros proyectos el único control sigue siendo todavía el realizado localmente por las unidades de gestión afectadas, sin que exista un segundo nivel independiente de supervisión de sus actividades en cuanto a la fijación de prioridades, la aprobación y el control. Además, prácticamente la mitad de los proyectos examinados a nivel central en 2004 se vieron sometidos a retrasos de más del 20 % con respecto a la planificación inicial.

| 12. | En septiembre de 2003 se publicó una nueva circular administrativa sobre las normas de contratación externa del BCE y se creó un modelo de base de datos para registrar todas las exenciones a dichas normas de un importe superior a 10 000 euros y todas las adquisiciones importantes (importe superior a 250 000 euros). Sin embargo, el BCE aún no ha efectuado un control, ni a nivel central ni de forma descentralizada, de la calidad de los trabajos llevados a cabo por asesores y proveedores. |
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12.

En septiembre de 2003 se publicó una nueva circular administrativa sobre las normas de contratación externa del BCE y se creó un modelo de base de datos para registrar todas las exenciones a dichas normas de un importe superior a 10 000 euros y todas las adquisiciones importantes (importe superior a 250 000 euros). Sin embargo, el BCE aún no ha efectuado un control, ni a nivel central ni de forma descentralizada, de la calidad de los trabajos llevados a cabo por asesores y proveedores.

El presente Informe ha sido aprobado por el Tribunal de Cuentas en Luxemburgo, en su reunión del día 5 de abril de 2006.

Por el Tribunal de Cuentas

El Presidente

Hubert WEBER

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(1)  De conformidad con el artículo 27, apartado 2, «Las disposiciones del artículo 248 del Tratado sólo se aplicarán a un examen de la eficacia operativa de la gestión del BCE». Las disposiciones institucionales relativas al Banco Central Europeo figuran en el artículo 110 del Tratado CE.

1

(2)  Que incluyen 133,2 millones de euros de costes salariales directos y 12,7 millones de euros de costes indirectos de personal, como las asignaciones por contratación y mudanza.

2

(3)  En el marco del programa de cambio organizativo denominado «ECB in Motion» («El BCE en movimiento»), el Comité Ejecutivo puso en marcha una serie de encuestas al personal con el fin de mejorar la eficacia y la eficiencia del BCE.

3

(4)  El término «unidades de gestión» se utiliza en este texto para designar a las «Direcciones Generales» y «Direcciones» del BCE.

4

(5)  DO C 286 de 23.11.2004 y DO C 341 de 4.12.2001.

5

(6)  DO C 45 de 20.2.2004.

6

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RESPUESTA DEL BANCO CENTRAL EUROPEO

El Banco Central Europeo (BCE) acoge favorablemente el Informe del Tribunal de Cuentas Europeo correspondiente al ejercicio 2004 y se felicita por la valoración expresada por el Tribunal en el sentido de que el BCE ha desarrollado una política de recursos humanos coherente que responde a sus principales necesidades organizativas.

El BCE toma nota de las conclusiones y recomendaciones formuladas por el Tribunal destinadas a introducir mejoras. A este respecto, el BCE ha dado prioridad al establecimiento de una política de diversidad y de un marco para la prevención de los actos de intimidación y acoso. Los trabajos en estas materias se encuentran actualmente en su fase final. Si bien las prácticas del BCE respetan en sustancia las directivas de la Unión Europea, el BCE abordará mejoras adicionales con el fin de garantizar que sus normas y reglamentos reflejen plenamente estas directivas. En todos los proyectos que desarrollan políticas, el BCE tiene en cuenta la evolución observada no sólo en organismos internacionales comparables, sino también en los bancos centrales nacionales del Sistema Europeo de Bancos Centrales. Asimismo, por lo que respecta al cumplimiento de las normas sobre permisos y ausencias, se prestará especial atención a la mejora del control de la gestión de las ausencias en el futuro próximo. En relación con la medición de resultados en el ámbito de los recursos humanos, el BCE ha decidido iniciar un proceso de introducción gradual de indicadores clave de resultados.

Los principales proyectos, tanto relacionados como no relacionados con las tecnologías de la información, han sido siempre objeto de control centralizado por el Comité de seguimiento de proyectos del BCE (Project Steering Committee). Desde el tercer trimestre del 2005, el control centralizado que lleva a cabo el Comité de seguimiento se ha ampliado a todos los proyectos relacionados con las tecnologías de la información, abarcando con ello la mayor parte de los proyectos del BCE. El control de la calidad de los servicios prestados por asesores y proveedores se realiza como parte integrante de las funciones del responsable directo.

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