# Journal officiel C 119/2006

| | ISSN 1725-2431 |
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| Journal officiel
  de l’Union européenne | C 119 |
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| Édition de langue française | Communications et informations | 49e année19 mai 2006 |

ISSN 1725-2431

Journal officiel

de l’Union européenne

C 119

Édition de langue française

Communications et informations

49e année19 mai 2006

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| Numéro d'information | Sommaire | page |
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| | I   Communications |
| | Cour des comptes |
| 2006/C 119/1 | Rapport spécial n° 2/2006 relatif à la performance des projets financés dans le cadre de TACIS dans la Fédération de Russie accompagné des réponses de la Commission (présenté en vertu de l'article 248, paragraphe 4, deuxième alinéa, du traité CE) | 1 |
| 2006/C 119/2 | Rapport de la Cour des comptes sur l'audit de l'efficience de la gestion de la Banque centrale européenne pour l'exercice 2004, accompagné des réponses de la Banque centrale européenne | 17 |

Numéro d'information

Sommaire

page

I   Communications

Cour des comptes

2006/C 119/1

Rapport spécial n° 2/2006 relatif à la performance des projets financés dans le cadre de TACIS dans la Fédération de Russie accompagné des réponses de la Commission (présenté en vertu de l'article 248, paragraphe 4, deuxième alinéa, du traité CE)

1

2006/C 119/2

Rapport de la Cour des comptes sur l'audit de l'efficience de la gestion de la Banque centrale européenne pour l'exercice 2004, accompagné des réponses de la Banque centrale européenne

17

| FR | |
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FR

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I Communications

Cour des comptes

| 19.5.2006 | FR | Journal officiel de l’Union européenne | C 119/1 |
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19.5.2006

FR

Journal officiel de l’Union européenne

C 119/1

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RAPPORT SPÉCIAL N° 2/2006

relatif à la performance des projets financés dans le cadre de TACIS dans la Fédération de Russie accompagné des réponses de la Commission

(présenté en vertu de l'article 248, paragraphe 4, deuxième alinéa, du traité CE)

(2006/C 119/01)

TABLE DES MATIÈRES

ABRÉVIATIONS

| I-VII | SYNTHÈSE |
| --- | --- |

I-VII

| 1-16 | INTRODUCTION |
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1-16

| 1-8 | Le programme TACIS |
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1-8

| 9 | TACIS dans la Fédération de Russie |
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9

| 10-11 | L'UE et la Fédération de Russie |
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10-11

| 12-16 | Étendue et approche de l'audit |
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12-16

| 17-53 | OBSERVATIONS |
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17-53

| 18-19 | Objectifs non atteints ou atteints seulement en partie |
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18-19

| 20-22 | Cadre de programmation |
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20-22

| 23-34 | Identification et planification des projets |
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23-34

| 23-24 | Mise en œuvre déficiente du système de gestion du cycle de projet |
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23-24

| 25 | Longueur des délais de planification des projets |
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25

| 26-28 | Des principes et des objectifs sous-jacents peu réalistes |
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26-28

| 29-31 | Objectifs imprécis ou absence d'objectifs |
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29-31

| 32-34 | Échec au niveau de la sélection et de l'engagement des bénéficiaires |
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32-34

| 35-38 | Financement des projets |
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35-38

| 35-36 | Problèmes liés à la détermination de la taille des projets |
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35-36

| 37-38 | Rareté des cofinancements nationaux |
| --- | --- |

37-38

| 39-49 | Mise en œuvre des projets |
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39-49

| 39-40 | Retards affectant la mise en œuvre |
| --- | --- |

39-40

| 41 | La performance des contractants était globalement acceptable |
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41

| 42 | Inefficacité des comités de pilotage |
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42

| 43-46 | Non-utilisation du matériel aux fins du projet |
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43-46

| 47 | Impossibilité d'effectuer des achats en exemption de TVA auprès des fournisseurs locaux |
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47

| 48-49 | Bonne performance des chargés de suivi |
| --- | --- |

48-49

| 50-53 | Diffusion, durabilité et évaluation |
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50-53

| 50-51 | Mauvaise diffusion |
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50-51

| 52 | Durabilité médiocre |
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52

| 53 | Manque d'évaluation |
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53

| 54-56 | CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS |
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54-56

| 54-55 | Conclusions |
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54-55

| 56 | Recommandations |
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56

Réponses de la Commission

APC

| APC | Accord de partenariat et de coopération |
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| CdCR | Cour des comptes russe |
| CEI | Communauté des États indépendants |
| CT | Coopération transfrontalière |
| DG | Direction générale |
| DS | Document de stratégie |
| EuropeAid | Office de coopération EuropeAid |
| GCP | Gestion du cycle de projet |
| PA | Programme d'action |
| PIP | Programme indicatif pluriannuel |
| PME | Petites et moyennes entreprises |
| RELEX | Direction générale des relations extérieures |
| TACIS | Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States (assistance technique à la Communauté des États indépendants) |
| TDR | Termes de référence |

Accord de partenariat et de coopération

CdCR

Cour des comptes russe

CEI

Communauté des États indépendants

CT

Coopération transfrontalière

DG

Direction générale

DS

Document de stratégie

EuropeAid

Office de coopération EuropeAid

GCP

Gestion du cycle de projet

PA

Programme d'action

PIP

Programme indicatif pluriannuel

PME

Petites et moyennes entreprises

RELEX

Direction générale des relations extérieures

TACIS

Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States (assistance technique à la Communauté des États indépendants)

TDR

Termes de référence

SYNTHÈSE

| I. | Entre 1991 et 2006, plus de 7 000 millions d'euros ont été alloués par l'Union européenne au programme TACIS (1) destiné à assister la nouvelle Communauté des États indépendants (CEI) après la dissolution de l'Union soviétique. Ce programme avait et a toujours pour objectif de favoriser la transition vers une économie de marché et de renforcer la démocratie et l'État de droit dans les pays bénéficiaires. Les services de la Commission européenne élaborent actuellement un nouveau concept et une nouvelle base juridique qui régiraient cette aide à partir de 2007 (voir points 1-8). |
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I.

Entre 1991 et 2006, plus de 7 000 millions d'euros ont été alloués par l'Union européenne au programme TACIS (1) destiné à assister la nouvelle Communauté des États indépendants (CEI) après la dissolution de l'Union soviétique. Ce programme avait et a toujours pour objectif de favoriser la transition vers une économie de marché et de renforcer la démocratie et l'État de droit dans les pays bénéficiaires. Les services de la Commission européenne élaborent actuellement un nouveau concept et une nouvelle base juridique qui régiraient cette aide à partir de 2007 (voir points 1-8).

| II. | La Fédération de Russie est le bénéficiaire le plus important du programme TACIS. Elle a reçu en effet environ 40 % de l'ensemble des fonds octroyés à ce titre. Les fonds TACIS attribués à la Fédération de Russie se sont élevés au total à quelque 200 millions d'euros par an. TACIS doit permettre de créer les conditions nécessaires à une croissance économique saine en Russie et de mettre en place un véritable partenariat entre la Fédération de Russie et l'UE (voir points 9-11). |
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II.

La Fédération de Russie est le bénéficiaire le plus important du programme TACIS. Elle a reçu en effet environ 40 % de l'ensemble des fonds octroyés à ce titre. Les fonds TACIS attribués à la Fédération de Russie se sont élevés au total à quelque 200 millions d'euros par an. TACIS doit permettre de créer les conditions nécessaires à une croissance économique saine en Russie et de mettre en place un véritable partenariat entre la Fédération de Russie et l'UE (voir points 9-11).

| III. | L'audit de la Cour avait pour objectif de déterminer si la Commission avait géré les projets TACIS au sein de la Fédération de Russie de manière à en garantir l'efficacité. La Cour a examiné 29 contrats (projets) sur un total de 275 signés en 2000 ou ultérieurement, dont la date d'échéance ne dépassait pas la fin 2003, c'est-à-dire les projets les plus récents dont la durabilité pouvait être évaluée. Ces derniers ont été financés au titre des programmes d'actions 1997-2000 et mis en œuvre principalement en 2002 et en 2003. La valeur totale des contrats audités dépassait 56 millions d'euros, sur une population totale de 109 millions d'euros (voir points 12-16). |
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III.

L'audit de la Cour avait pour objectif de déterminer si la Commission avait géré les projets TACIS au sein de la Fédération de Russie de manière à en garantir l'efficacité. La Cour a examiné 29 contrats (projets) sur un total de 275 signés en 2000 ou ultérieurement, dont la date d'échéance ne dépassait pas la fin 2003, c'est-à-dire les projets les plus récents dont la durabilité pouvait être évaluée. Ces derniers ont été financés au titre des programmes d'actions 1997-2000 et mis en œuvre principalement en 2002 et en 2003. La valeur totale des contrats audités dépassait 56 millions d'euros, sur une population totale de 109 millions d'euros (voir points 12-16).

| IV. | D'une manière générale, la Cour a conclu que neuf des projets contrôlés ont atteint leurs objectifs. Dans huit cas, ces derniers ont été réalisés en partie; dans douze, ils ne l'ont pas été. Les résultats de cinq des projets étaient durables. Sur la base des résultats de l'audit, qui montrent que les fonds TACIS ont été utilisés de manière peu efficace, la Cour n'est pas en mesure de donner une appréciation positive sur la performance des projets TACIS dans la Fédération de Russie. Toutefois, l'audit a révélé que la performance des contractants et des chargés de suivi était conforme aux exigences définies dans leurs contrats (voir point 55). |
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IV.

D'une manière générale, la Cour a conclu que neuf des projets contrôlés ont atteint leurs objectifs. Dans huit cas, ces derniers ont été réalisés en partie; dans douze, ils ne l'ont pas été. Les résultats de cinq des projets étaient durables. Sur la base des résultats de l'audit, qui montrent que les fonds TACIS ont été utilisés de manière peu efficace, la Cour n'est pas en mesure de donner une appréciation positive sur la performance des projets TACIS dans la Fédération de Russie. Toutefois, l'audit a révélé que la performance des contractants et des chargés de suivi était conforme aux exigences définies dans leurs contrats (voir point 55).

| V. | La Cour a constaté que la Commission disposait de systèmes de programmation complets. Toutefois, le processus de programmation prenait beaucoup de temps et, malgré les efforts de la Commission, il n'y a pas eu de véritable dialogue entre ses services et les autorités et les bénéficiaires russes. En conséquence, dans certains cas, les autorités russes ont accepté une assistance que les bénéficiaires finals ne souhaitaient pas réellement, ce qui a eu un effet négatif sur l'efficacité des projets (voir points 20-22). |
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V.

La Cour a constaté que la Commission disposait de systèmes de programmation complets. Toutefois, le processus de programmation prenait beaucoup de temps et, malgré les efforts de la Commission, il n'y a pas eu de véritable dialogue entre ses services et les autorités et les bénéficiaires russes. En conséquence, dans certains cas, les autorités russes ont accepté une assistance que les bénéficiaires finals ne souhaitaient pas réellement, ce qui a eu un effet négatif sur l'efficacité des projets (voir points 20-22).

| VI. | La Cour a également observé que les objectifs des projets étaient parfois imprécis et non mesurables, ou parfois absents, et que, dans certains cas, les hypothèses sous-jacentes n'étaient pas réalistes (voir points 26-31). La sélection et la participation des bénéficiaires n'étaient pas toujours concluantes (voir points 32-34). Des problèmes ont été observés concernant la détermination de la taille des projets. Dans certains cas, des projets individuels n'ayant qu'un vague rapport entre eux ont été intégrés dans un même ensemble de TDR. Le cofinancement n'a guère été utilisé (voir points 37-38). Dans douze cas (sur vingt-neuf), la mise en œuvre a souffert d'importants retards, mais la déconcentration des responsabilités vers la délégation a contribué à renforcer l'efficacité des procédures en matière de gestion de projets (voir points 39-40). Les comités de pilotage ne fonctionnaient pas correctement. Bien souvent, le matériel n'était pas utilisé aux fins prévues par le projet (voir points 43-46). L'évaluation ex post de l'incidence des projets n'a pas été effectuée (voir points 48 et 53). |
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VI.

La Cour a également observé que les objectifs des projets étaient parfois imprécis et non mesurables, ou parfois absents, et que, dans certains cas, les hypothèses sous-jacentes n'étaient pas réalistes (voir points 26-31). La sélection et la participation des bénéficiaires n'étaient pas toujours concluantes (voir points 32-34). Des problèmes ont été observés concernant la détermination de la taille des projets. Dans certains cas, des projets individuels n'ayant qu'un vague rapport entre eux ont été intégrés dans un même ensemble de TDR. Le cofinancement n'a guère été utilisé (voir points 37-38). Dans douze cas (sur vingt-neuf), la mise en œuvre a souffert d'importants retards, mais la déconcentration des responsabilités vers la délégation a contribué à renforcer l'efficacité des procédures en matière de gestion de projets (voir points 39-40). Les comités de pilotage ne fonctionnaient pas correctement. Bien souvent, le matériel n'était pas utilisé aux fins prévues par le projet (voir points 43-46). L'évaluation ex post de l'incidence des projets n'a pas été effectuée (voir points 48 et 53).

| VII. | Les principales recommandations de la Cour sont les suivantes (voir point 56): |
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VII.

Les principales recommandations de la Cour sont les suivantes (voir point 56):

| — | L'ensemble de la planification des programmes d'action externe doit se fonder sur un véritable dialogue entre la Commission et les bénéficiaires. L'aide ne devrait être octroyée qu'aux seuls projets pour lesquels des objectifs clairs sont partagés à la fois par la Commission et par les bénéficiaires. |
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L'ensemble de la planification des programmes d'action externe doit se fonder sur un véritable dialogue entre la Commission et les bénéficiaires. L'aide ne devrait être octroyée qu'aux seuls projets pour lesquels des objectifs clairs sont partagés à la fois par la Commission et par les bénéficiaires.

| — | Afin d'améliorer le fonctionnement de ses systèmes, la Commission devrait appliquer la gestion du cycle de projet (GCP), le cas échéant en y incluant le cadre logique, et éviter de consolider de petits projets dont les objectifs et les bénéficiaires sont différents. |
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Afin d'améliorer le fonctionnement de ses systèmes, la Commission devrait appliquer la gestion du cycle de projet (GCP), le cas échéant en y incluant le cadre logique, et éviter de consolider de petits projets dont les objectifs et les bénéficiaires sont différents.

| — | La Commission devrait évaluer de façon réaliste le potentiel de durabilité pendant la phase de planification des projets, assurer l'évaluation ex post des projets réalisés pour identifier les bonnes et les mauvaises pratiques et fournir les informations relatives aux projets et à leurs résultats à des fins de diffusion. |
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La Commission devrait évaluer de façon réaliste le potentiel de durabilité pendant la phase de planification des projets, assurer l'évaluation ex post des projets réalisés pour identifier les bonnes et les mauvaises pratiques et fournir les informations relatives aux projets et à leurs résultats à des fins de diffusion.

INTRODUCTION

Le programme TACIS

| 1. | Après la dissolution de l'Union soviétique, l'Union européenne a élaboré un programme d'assistance technique pour les pays de la nouvelle Communauté des États indépendants (CEI). Ce programme, dénommé TACIS, avait pour objectif de favoriser la transition vers une économie de marché et de renforcer la démocratie et l'État de droit dans les pays bénéficiaires. |
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1.

Après la dissolution de l'Union soviétique, l'Union européenne a élaboré un programme d'assistance technique pour les pays de la nouvelle Communauté des États indépendants (CEI). Ce programme, dénommé TACIS, avait pour objectif de favoriser la transition vers une économie de marché et de renforcer la démocratie et l'État de droit dans les pays bénéficiaires.

| 2. | Deux règlements du Conseil (2) couvrant la période 1991-1999 ont permis de mettre une aide de quelque 4 221 millions d'euros à la disposition des pays partenaires que sont l'Arménie, l'Azerbaïdjan, le Belarus, la Fédération de Russie, la Géorgie, le Kazakhstan, le Kirghizstan, la Moldova, la Mongolie, l'Ouzbékistan, le Tadjikistan, le Turkménistan et l'Ukraine. Le règlement du Conseil en vigueur [règlement (CE, Euratom) no 99/2000 du 29 décembre 1999 (3)] prévoit 3 138 millions d'euros pour l'aide TACIS pour la période 2000-2006. Les services de la Commission européenne élaborent actuellement un nouveau concept et une nouvelle base juridique qui régiraient cette aide à partir de 2007. |
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2.

Deux règlements du Conseil (2) couvrant la période 1991-1999 ont permis de mettre une aide de quelque 4 221 millions d'euros à la disposition des pays partenaires que sont l'Arménie, l'Azerbaïdjan, le Belarus, la Fédération de Russie, la Géorgie, le Kazakhstan, le Kirghizstan, la Moldova, la Mongolie, l'Ouzbékistan, le Tadjikistan, le Turkménistan et l'Ukraine. Le règlement du Conseil en vigueur [règlement (CE, Euratom) no 99/2000 du 29 décembre 1999 (3)] prévoit 3 138 millions d'euros pour l'aide TACIS pour la période 2000-2006. Les services de la Commission européenne élaborent actuellement un nouveau concept et une nouvelle base juridique qui régiraient cette aide à partir de 2007.

| 3. | TACIS a pour objet de transférer un savoir-faire par le biais d'une assistance technique, qui comprend la réalisation d'études, l'élaboration de plans ainsi que la fourniture de conseils et de formations. Des consultants des États membres de l'UE travaillent avec les bénéficiaires au transfert de savoir-faire et de compétences censés être reproduits par d'autres organisations des pays bénéficiaires dans le cadre d'autres projets. L'aide est financée par le biais de paiements effectués à partir du budget communautaire directement aux contractants européens qui fournissent l'assistance technique. |
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3.

TACIS a pour objet de transférer un savoir-faire par le biais d'une assistance technique, qui comprend la réalisation d'études, l'élaboration de plans ainsi que la fourniture de conseils et de formations. Des consultants des États membres de l'UE travaillent avec les bénéficiaires au transfert de savoir-faire et de compétences censés être reproduits par d'autres organisations des pays bénéficiaires dans le cadre d'autres projets. L'aide est financée par le biais de paiements effectués à partir du budget communautaire directement aux contractants européens qui fournissent l'assistance technique.

| 4. | Les relations entre l'Union européenne et les pays TACIS reposent non seulement sur le règlement du Conseil (voir point 2), mais également sur des accords de partenariat et de coopération (APC) conclus entre l'Union européenne, les États membres et les différents pays partenaires. La direction générale des relations extérieures (RELEX) est responsable de la programmation de TACIS conjointement avec les pays partenaires. Ultérieurement, la mise en œuvre du programme TACIS a été définie dans des documents stratégiques (DS) pluriannuels par pays et/ou par région et des programmes indicatifs pluriannuels (PIP) (pour le programme national ainsi que pour les programmes régionaux ou multipays). Préalablement à l'établissement des PIP, la Commission doit discuter des priorités avec le comité pour l'assistance aux nouveaux États indépendants (le comité TACIS) (4). |
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4.

Les relations entre l'Union européenne et les pays TACIS reposent non seulement sur le règlement du Conseil (voir point 2), mais également sur des accords de partenariat et de coopération (APC) conclus entre l'Union européenne, les États membres et les différents pays partenaires. La direction générale des relations extérieures (RELEX) est responsable de la programmation de TACIS conjointement avec les pays partenaires. Ultérieurement, la mise en œuvre du programme TACIS a été définie dans des documents stratégiques (DS) pluriannuels par pays et/ou par région et des programmes indicatifs pluriannuels (PIP) (pour le programme national ainsi que pour les programmes régionaux ou multipays). Préalablement à l'établissement des PIP, la Commission doit discuter des priorités avec le comité pour l'assistance aux nouveaux États indépendants (le comité TACIS) (4).

| 5. | L'Office de coopération EuropeAid (EuropeAid) transforme actuellement les PIP en programmes d'action (PA) annuels ou semestriels en concertation avec les coordinateurs nationaux TACIS, les ministères concernés et d'autres organisations dans les pays bénéficiaires, après consultation interne au sein de la Commission. Le comité TACIS doit rendre un avis sur la teneur des PA, notamment la liste de projets. Ces documents sont complétés par des protocoles financiers (accords entre l'UE et les pays bénéficiaires concernant les projets à financer) et des documents de planification concernant les différents projets (termes de référence, TDR). Le programme de coopération transfrontalière (CT) et les activités de sécurité nucléaire TACIS ont leurs propres documents de stratégie ainsi que leurs propres programmes indicatifs et d'action. |
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5.

L'Office de coopération EuropeAid (EuropeAid) transforme actuellement les PIP en programmes d'action (PA) annuels ou semestriels en concertation avec les coordinateurs nationaux TACIS, les ministères concernés et d'autres organisations dans les pays bénéficiaires, après consultation interne au sein de la Commission. Le comité TACIS doit rendre un avis sur la teneur des PA, notamment la liste de projets. Ces documents sont complétés par des protocoles financiers (accords entre l'UE et les pays bénéficiaires concernant les projets à financer) et des documents de planification concernant les différents projets (termes de référence, TDR). Le programme de coopération transfrontalière (CT) et les activités de sécurité nucléaire TACIS ont leurs propres documents de stratégie ainsi que leurs propres programmes indicatifs et d'action.

| 6. | La planification de l'intervention TACIS est censée reposer sur le dialogue. Autrement dit, la Commission et les pays bénéficiaires doivent définir d'un commun accord les priorités et les projets à tous les niveaux des phases de programmation et d'identification de ces derniers. Tous les documents cités plus haut, des PIP aux TDR, doivent donc être examinés et signés par des représentants de la Commission et des pays bénéficiaires. |
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6.

La planification de l'intervention TACIS est censée reposer sur le dialogue. Autrement dit, la Commission et les pays bénéficiaires doivent définir d'un commun accord les priorités et les projets à tous les niveaux des phases de programmation et d'identification de ces derniers. Tous les documents cités plus haut, des PIP aux TDR, doivent donc être examinés et signés par des représentants de la Commission et des pays bénéficiaires.

| 7. | La responsabilité globale de la gestion du cycle de projet, de l'identification du projet à son évaluation, à son financement, à sa mise en œuvre et à son évaluation, incombe à EuropeAid. |
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7.

La responsabilité globale de la gestion du cycle de projet, de l'identification du projet à son évaluation, à son financement, à sa mise en œuvre et à son évaluation, incombe à EuropeAid.

| 8. | En 2000, la Commission a entamé une réforme d'envergure de la gestion de ses programmes d'aide extérieure (5). Le principal objectif consistait à améliorer de manière appréciable la rapidité et la qualité de l'aide extérieure de l'UE. L'un des volets essentiels de cette réforme était la forte déconcentration des tâches et des responsabilités en matière de gestion de l'aide vers les délégations de la Commission. Il découle de cette déconcentration que les délégations sont devenues responsables de l'élaboration des projets, de la conclusion des contrats ainsi que de la mise en œuvre financière et technique des projets. Les tâches des services centraux à Bruxelles en matière de gestion directe de projets ont peu à peu été remplacées par des tâches de contrôle et de soutien des délégations. |
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8.

En 2000, la Commission a entamé une réforme d'envergure de la gestion de ses programmes d'aide extérieure (5). Le principal objectif consistait à améliorer de manière appréciable la rapidité et la qualité de l'aide extérieure de l'UE. L'un des volets essentiels de cette réforme était la forte déconcentration des tâches et des responsabilités en matière de gestion de l'aide vers les délégations de la Commission. Il découle de cette déconcentration que les délégations sont devenues responsables de l'élaboration des projets, de la conclusion des contrats ainsi que de la mise en œuvre financière et technique des projets. Les tâches des services centraux à Bruxelles en matière de gestion directe de projets ont peu à peu été remplacées par des tâches de contrôle et de soutien des délégations.

TACIS dans la Fédération de Russie

| 9. | La Fédération de Russie est le bénéficiaire le plus important du programme TACIS. Elle a reçu en effet environ 40 % de l'ensemble des fonds octroyés à ce titre. Les fonds TACIS attribués à la Fédération de Russie se sont élevés au total à quelque 200 millions d'euros par an. |
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9.

La Fédération de Russie est le bénéficiaire le plus important du programme TACIS. Elle a reçu en effet environ 40 % de l'ensemble des fonds octroyés à ce titre. Les fonds TACIS attribués à la Fédération de Russie se sont élevés au total à quelque 200 millions d'euros par an.

L'UE et la Fédération de Russie

| 10. | La politique de l'Union européenne à l'égard de la Fédération de Russie vise avant tout à contribuer au renforcement de l'État de droit par la mise en place d'institutions efficientes et de systèmes législatif, exécutif et judiciaire efficaces; à créer un climat plus propice aux investissements, à améliorer l'harmonisation législative avec l'UE et à coopérer dans les domaines de la justice et des affaires intérieures, de l'environnement et de la sûreté nucléaire. Ces mesures devraient permettre de créer les conditions nécessaires à une croissance économique saine en Fédération de Russie et de mettre en place un véritable partenariat avec l'UE. |
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10.

La politique de l'Union européenne à l'égard de la Fédération de Russie vise avant tout à contribuer au renforcement de l'État de droit par la mise en place d'institutions efficientes et de systèmes législatif, exécutif et judiciaire efficaces; à créer un climat plus propice aux investissements, à améliorer l'harmonisation législative avec l'UE et à coopérer dans les domaines de la justice et des affaires intérieures, de l'environnement et de la sûreté nucléaire. Ces mesures devraient permettre de créer les conditions nécessaires à une croissance économique saine en Fédération de Russie et de mettre en place un véritable partenariat avec l'UE.

| 11. | L'APC entre l'Union européenne et la Fédération de Russie régit les relations politiques, économiques et culturelles bilatérales. Il a été signé en 1994 et est entré en vigueur le 1er décembre 1997 pour une période initiale de dix ans. La Commission et les autorités russes élaborent actuellement un nouvel instrument pour la période qui suit l'expiration de l'APC actuel. |
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11.

L'APC entre l'Union européenne et la Fédération de Russie régit les relations politiques, économiques et culturelles bilatérales. Il a été signé en 1994 et est entré en vigueur le 1er décembre 1997 pour une période initiale de dix ans. La Commission et les autorités russes élaborent actuellement un nouvel instrument pour la période qui suit l'expiration de l'APC actuel.

Étendue et approche de l'audit

| 12. | L'audit avait pour objectif de déterminer si la Commission avait géré les projets TACIS au sein de la Fédération de Russie de manière à en garantir l'efficacité. Pour ce faire, la Cour a contrôlé un échantillon de projets afin de déterminer i) dans quelle mesure les objectifs des projets avaient été atteints et ii) à quel point les projets étaient durables. Dans le cadre de son audit, la Cour a suivi les différentes étapes du système de gestion du cycle de projet (GCP) de la Commission: programmation, identification et planification du projet, financement, mise en œuvre et évaluation. |
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12.

L'audit avait pour objectif de déterminer si la Commission avait géré les projets TACIS au sein de la Fédération de Russie de manière à en garantir l'efficacité. Pour ce faire, la Cour a contrôlé un échantillon de projets afin de déterminer i) dans quelle mesure les objectifs des projets avaient été atteints et ii) à quel point les projets étaient durables. Dans le cadre de son audit, la Cour a suivi les différentes étapes du système de gestion du cycle de projet (GCP) de la Commission: programmation, identification et planification du projet, financement, mise en œuvre et évaluation.

| 13. | L'audit ayant été centré sur les projets proprement dits, l'évaluation du processus de programmation a été limitée aux aspects ayant une incidence directe sur la planification des projets audités. L'audit ne couvrait pas d'autres objectifs politiques généraux non mesurables des projets. |
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13.

L'audit ayant été centré sur les projets proprement dits, l'évaluation du processus de programmation a été limitée aux aspects ayant une incidence directe sur la planification des projets audités. L'audit ne couvrait pas d'autres objectifs politiques généraux non mesurables des projets.

| 14. | Dans le cadre de cet audit, la Cour a coopéré avec la Cour des comptes russe (CdCR). Cette dernière a réalisé un audit parallèle sur les projets TACIS au niveau des autorités russes compétentes. Le rapport de la CdCR sera publié début 2006. |
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14.

Dans le cadre de cet audit, la Cour a coopéré avec la Cour des comptes russe (CdCR). Cette dernière a réalisé un audit parallèle sur les projets TACIS au niveau des autorités russes compétentes. Le rapport de la CdCR sera publié début 2006.

| 15. | La Cour a examiné 29 contrats (projets) sur un total de 275 signés en 2000 ou ultérieurement, dont la date d'échéance ne dépassait pas fin 2003, c'est-à-dire les projets les plus récents dont la durabilité pouvait être évaluée. Ces derniers ont été financés au titre des programmes d'actions 1997-2000 et mis en œuvre principalement en 2002 et en 2003. La valeur totale des contrats audités dépassait 56 millions d'euros, sur une population totale de 109 millions d'euros (6). Les projets en matière de sûreté nucléaire et les projets TACIS en matière de CT étaient exclus de l'échantillon, la Cour ayant publié des rapports spéciaux sur la base d'audits réalisés dans ces domaines en 1998 (7) (avec un suivi dans le rapport annuel relatif à l'exercice 2000) et en 2001 (8). |
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15.

La Cour a examiné 29 contrats (projets) sur un total de 275 signés en 2000 ou ultérieurement, dont la date d'échéance ne dépassait pas fin 2003, c'est-à-dire les projets les plus récents dont la durabilité pouvait être évaluée. Ces derniers ont été financés au titre des programmes d'actions 1997-2000 et mis en œuvre principalement en 2002 et en 2003. La valeur totale des contrats audités dépassait 56 millions d'euros, sur une population totale de 109 millions d'euros (6). Les projets en matière de sûreté nucléaire et les projets TACIS en matière de CT étaient exclus de l'échantillon, la Cour ayant publié des rapports spéciaux sur la base d'audits réalisés dans ces domaines en 1998 (7) (avec un suivi dans le rapport annuel relatif à l'exercice 2000) et en 2001 (8).

| 16. | L'échantillon couvrait différents types d'actions et de domaines d'intervention. Outre les grands projets TACIS, dotés d'un budget égal ou supérieur à 2 millions d'euros, l'échantillon comportait trois projets Bistro (9), plus petits, trois prolongements de projets déjà réalisés, également plus petits, et un contrat portant sur une étude de faisabilité. |
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16.

L'échantillon couvrait différents types d'actions et de domaines d'intervention. Outre les grands projets TACIS, dotés d'un budget égal ou supérieur à 2 millions d'euros, l'échantillon comportait trois projets Bistro (9), plus petits, trois prolongements de projets déjà réalisés, également plus petits, et un contrat portant sur une étude de faisabilité.

OBSERVATIONS

| 17. | Des problèmes se sont posés pour la plupart des projets au cours d'une ou de plusieurs phases du cycle de projet. Ces problèmes sont détaillés ci-après. Le tableau 1 montre le nombre de projets affectés par les principaux problèmes mis en évidence par l'audit.
  Tableau 1
  Nombre de projets affectés par les principaux problèmes mis en évidence par l'audit | Nombre de projets connaissant des problèmes | Nombre de projets sans problème |
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| Nombre total de projets audités = 29 | | |
| Identification et planification du projet |
| Calendrier de planification du projet trop long | 8 | 21 |
| Hypothèses peu réalistes | 12 | 17 |
| Objectifs peu réalistes | 9 | 20 |
| Objectifs imprécis ou absence d'objectifs | 16 | 13 |
| Choix et participation du bénéficiaire non satisfaisants | 11 | 18 |
| Financement du projet |
| Détermination peu claire de la dimension du projet | 8 | 21 |
| Mise en œuvre du projet |
| Retards dans la mise en œuvre | 12 | 17 |
| Problèmes au niveau des performances des contractants | 6 | 23 |
| Suivi inefficace | 3 | 26 |
| Objectifs non/partiellement réalisés | 12/8 | 9 |
| Conditionnalités non définies ou non respectées | 8 | 21 |
| Diffusion et durabilité |
| Diffusion insuffisante | 17 | 12 |
| Durabilité insuffisante | 24 | 5 |
| Absence d'évaluation | 27 | 2 |

17.

Des problèmes se sont posés pour la plupart des projets au cours d'une ou de plusieurs phases du cycle de projet. Ces problèmes sont détaillés ci-après. Le tableau 1 montre le nombre de projets affectés par les principaux problèmes mis en évidence par l'audit.

Tableau 1

Nombre de projets affectés par les principaux problèmes mis en évidence par l'audit

Nombre de projets connaissant des problèmes

Nombre de projets sans problème

Nombre total de projets audités = 29

Identification et planification du projet

Calendrier de planification du projet trop long

8

21

Hypothèses peu réalistes

12

17

Objectifs peu réalistes

9

20

Objectifs imprécis ou absence d'objectifs

16

13

Choix et participation du bénéficiaire non satisfaisants

11

18

Financement du projet

Détermination peu claire de la dimension du projet

8

21

Mise en œuvre du projet

Retards dans la mise en œuvre

12

17

Problèmes au niveau des performances des contractants

6

23

Suivi inefficace

3

26

Objectifs non/partiellement réalisés

12/8

9

Conditionnalités non définies ou non respectées

8

21

Diffusion et durabilité

Diffusion insuffisante

17

12

Durabilité insuffisante

24

5

Absence d'évaluation

27

2

Objectifs non atteints ou atteints seulement en partie

| 18. | Neuf projets ont pleinement atteint leurs objectifs. Dans huit cas, ceux-ci ont été partiellement atteints, et dans douze, ils ne l'ont pas été.



  Encadré no 1

  Un projet avait plusieurs objectifs spécifiques. L'un d'eux consistait à assurer l'harmonisation des normes routières légales entre l'UE et la Fédération de Russie. Cet objectif n'a pu être atteint, car l'UE ne dispose pas d'une telle norme. Le deuxième était de permettre des tests comparatifs des matériaux de construction des routes en fournissant à une agence russe l'équipement nécessaire pour effectuer les tests. Le matériel a été livré mais il n'avait toujours pas été utilisé près de deux ans après la clôture du projet. Le troisième objectif, la formation du personnel du bénéficiaire, a été annulé en milieu de projet. |
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18.

Neuf projets ont pleinement atteint leurs objectifs. Dans huit cas, ceux-ci ont été partiellement atteints, et dans douze, ils ne l'ont pas été.

Encadré no 1

  Un projet avait plusieurs objectifs spécifiques. L'un d'eux consistait à assurer l'harmonisation des normes routières légales entre l'UE et la Fédération de Russie. Cet objectif n'a pu être atteint, car l'UE ne dispose pas d'une telle norme. Le deuxième était de permettre des tests comparatifs des matériaux de construction des routes en fournissant à une agence russe l'équipement nécessaire pour effectuer les tests. Le matériel a été livré mais il n'avait toujours pas été utilisé près de deux ans après la clôture du projet. Le troisième objectif, la formation du personnel du bénéficiaire, a été annulé en milieu de projet.

| 19. | En général, ce sont les petits projets qui sont le mieux parvenus à atteindre leurs objectifs, ceux-ci étant définis de manière claire et précise. De même, les projets mis en œuvre dans les régions ont généralement donné de meilleurs résultats que ceux qui visaient des ministères au niveau central, parce que le niveau d'engagement et le sentiment d'appropriation du bénéficiaire étaient supérieurs, et que le personnel était plus motivé. |
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19.

En général, ce sont les petits projets qui sont le mieux parvenus à atteindre leurs objectifs, ceux-ci étant définis de manière claire et précise. De même, les projets mis en œuvre dans les régions ont généralement donné de meilleurs résultats que ceux qui visaient des ministères au niveau central, parce que le niveau d'engagement et le sentiment d'appropriation du bénéficiaire étaient supérieurs, et que le personnel était plus motivé.

Cadre de programmation

| 20. | Au fil des ans, la Commission a mis au point un système de programmation des actions extérieures. En théorie, ce système est complet et logique. Il est stable depuis de nombreuses années déjà. À l'instar d'autres programmes d'actions extérieures, un grand nombre de documents sont établis à différents niveaux de la programmation et de la mise en œuvre de TACIS (voir points 4-5). |
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20.

Au fil des ans, la Commission a mis au point un système de programmation des actions extérieures. En théorie, ce système est complet et logique. Il est stable depuis de nombreuses années déjà. À l'instar d'autres programmes d'actions extérieures, un grand nombre de documents sont établis à différents niveaux de la programmation et de la mise en œuvre de TACIS (voir points 4-5).

| 21. | Cependant, la programmation, y compris les consultations internes et externes, étant un processus de longue haleine, le temps disponible pour la définition des projets et l'élaboration des documents de planification de chacun d'eux s'en est trouvé réduit et, les délais de présentation des projets approchant, cela s'est finalement traduit par des TDR de qualité insuffisante (voir point 26). |
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21.

Cependant, la programmation, y compris les consultations internes et externes, étant un processus de longue haleine, le temps disponible pour la définition des projets et l'élaboration des documents de planification de chacun d'eux s'en est trouvé réduit et, les délais de présentation des projets approchant, cela s'est finalement traduit par des TDR de qualité insuffisante (voir point 26).

| 22. | Les résultats des projets audités et l'analyse des problèmes rencontrés montrent que, malgré les efforts manifestes déployés par la Commission lors des consultations formelles, les phases ultérieures de programmation et d'identification des projets, y compris l'élaboration des protocoles de financement et des différents TDR, ont été réalisées sans qu'un dialogue approprié (voir point 6) ait été engagé aux différents niveaux, à savoir avec les autorités russes administrant le programme TACIS et avec les bénéficiaires (ministères et autres organismes). Dans certains domaines d'intervention, soit le processus de réforme en Fédération de Russie n'avait pas progressé comme espéré, soit l'environnement politique du bénéficiaire n'avait pas mûri suffisamment pour qu'un dialogue constructif puisse être instauré avec la Commission. En conséquence, les autorités russes ont, dans certains cas, accepté une aide que les bénéficiaires finals ne souhaitaient pas réellement. Cette absence de dialogue, associée à la longueur du processus de planification (voir point 21), a eu une incidence négative sur l'efficacité des projets. |
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22.

Les résultats des projets audités et l'analyse des problèmes rencontrés montrent que, malgré les efforts manifestes déployés par la Commission lors des consultations formelles, les phases ultérieures de programmation et d'identification des projets, y compris l'élaboration des protocoles de financement et des différents TDR, ont été réalisées sans qu'un dialogue approprié (voir point 6) ait été engagé aux différents niveaux, à savoir avec les autorités russes administrant le programme TACIS et avec les bénéficiaires (ministères et autres organismes). Dans certains domaines d'intervention, soit le processus de réforme en Fédération de Russie n'avait pas progressé comme espéré, soit l'environnement politique du bénéficiaire n'avait pas mûri suffisamment pour qu'un dialogue constructif puisse être instauré avec la Commission. En conséquence, les autorités russes ont, dans certains cas, accepté une aide que les bénéficiaires finals ne souhaitaient pas réellement. Cette absence de dialogue, associée à la longueur du processus de planification (voir point 21), a eu une incidence négative sur l'efficacité des projets.

Identification et planification des projets

Mise en œuvre déficiente du système de gestion du cycle de projet

| 23. | En 1992, la Commission, afin d'améliorer sa gestion des projets, a adopté la méthodologie de la gestion du cycle de projet (GCP), qui établit la forme et le contenu des propositions de financement et exige notamment l'élaboration d'un cadre logique (10). Toutefois, la Commission n'a imposé l'utilisation de cette méthodologie et des cadres logiques qu'à partir de 2001. |
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23.

En 1992, la Commission, afin d'améliorer sa gestion des projets, a adopté la méthodologie de la gestion du cycle de projet (GCP), qui établit la forme et le contenu des propositions de financement et exige notamment l'élaboration d'un cadre logique (10). Toutefois, la Commission n'a imposé l'utilisation de cette méthodologie et des cadres logiques qu'à partir de 2001.

| 24. | En 2001, la Cour a publié le rapport spécial no 21/2000 sur la gestion des programmes d’aide extérieure de la Commission. L'une des conclusions du rapport était que les cadres logiques, en tant qu'éléments des GCP, étaient souvent mal préparés (11). Cet audit TACIS a montré que la Commission n'utilisait toujours pas la GCP, y compris les cadres logiques, de manière systématique. Il est apparu également que, dans la plupart des cas où les cadres logiques étaient utilisés de manière efficace, les résultats des projets s'en trouvaient améliorés. Le recours au cadre de GCP a obligé à une planification plus minutieuse. |
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24.

En 2001, la Cour a publié le rapport spécial no 21/2000 sur la gestion des programmes d’aide extérieure de la Commission. L'une des conclusions du rapport était que les cadres logiques, en tant qu'éléments des GCP, étaient souvent mal préparés (11). Cet audit TACIS a montré que la Commission n'utilisait toujours pas la GCP, y compris les cadres logiques, de manière systématique. Il est apparu également que, dans la plupart des cas où les cadres logiques étaient utilisés de manière efficace, les résultats des projets s'en trouvaient améliorés. Le recours au cadre de GCP a obligé à une planification plus minutieuse.

Longueur des délais de planification des projets

| 25. | Le laps de temps séparant l'idée de départ ou la demande de financement d'un projet et son lancement était très important. Le lancement d'un projet de conseil peut prendre trois ans, ce qui est trop long dans la mesure où les besoins et la situation des bénéficiaires changent. En raison des retards, les projets, en particulier ceux liés à l'élaboration de politiques ou à la gestion de crises, étaient déjà dépassés lorsqu'ils étaient finalement lancés. Par conséquent, les problèmes initiaux ayant été résolus avec le temps, les contractants devaient modifier les approches des projets, ce qui en retardait encore la mise en œuvre.



  Encadré no 2

  Avant de fournir une aide dans le domaine de la lutte contre le blanchiment d'argent, la Commission a insisté sur la réalisation d'une étude de faisabilité. En raison essentiellement de difficultés de coordination interne entre les services de la Commission, mais aussi du temps excessivement long qu'il a fallu à l'organisme bénéficiaire pour approuver ses TDR, le lancement de ce projet préparatoire en tant que tel a été retardé de deux ans. Finalement, cela a retardé le projet d'assistance technique — qui était pour la Fédération de Russie non seulement important sur les plans économique et politique, mais également urgent — de cinq ans. |
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25.

Le laps de temps séparant l'idée de départ ou la demande de financement d'un projet et son lancement était très important. Le lancement d'un projet de conseil peut prendre trois ans, ce qui est trop long dans la mesure où les besoins et la situation des bénéficiaires changent. En raison des retards, les projets, en particulier ceux liés à l'élaboration de politiques ou à la gestion de crises, étaient déjà dépassés lorsqu'ils étaient finalement lancés. Par conséquent, les problèmes initiaux ayant été résolus avec le temps, les contractants devaient modifier les approches des projets, ce qui en retardait encore la mise en œuvre.

Encadré no 2

  Avant de fournir une aide dans le domaine de la lutte contre le blanchiment d'argent, la Commission a insisté sur la réalisation d'une étude de faisabilité. En raison essentiellement de difficultés de coordination interne entre les services de la Commission, mais aussi du temps excessivement long qu'il a fallu à l'organisme bénéficiaire pour approuver ses TDR, le lancement de ce projet préparatoire en tant que tel a été retardé de deux ans. Finalement, cela a retardé le projet d'assistance technique — qui était pour la Fédération de Russie non seulement important sur les plans économique et politique, mais également urgent — de cinq ans.

Des principes et des objectifs sous-jacents peu réalistes

| 26. | La longueur de la période de planification n'a pas toujours eu des effets positifs sur la qualité des TDR. Dans neuf cas, les enquêtes préalables réalisées lors de la phase de conception du projet étaient insuffisantes, ce qui a entraîné la définition d'objectifs peu réalistes. Souvent, les contraintes juridiques liées à la mise en œuvre des projets n'étaient pas prises en considération au stade de la conception, ou les objectifs ne relevaient pas de la compétence du bénéficiaire, ou encore ils avaient simplement une portée trop vaste et trop abstraite pour pouvoir être atteints dans le cadre d'un seul projet. À titre d'exemple, la plupart des projets dont les objectifs ou les tâches étaient liés à l'élaboration de politiques, y compris l'adoption de textes législatifs, ont échoué.



  Encadré no 3

  Un projet pilote a été mis en place afin de tester un nouveau modèle visant à faciliter la création d'entreprises. Cependant, un modèle similaire avait déjà été mis en place en Fédération de Russie grâce à l'assistance technique du Canada au milieu des années 90. |
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26.

La longueur de la période de planification n'a pas toujours eu des effets positifs sur la qualité des TDR. Dans neuf cas, les enquêtes préalables réalisées lors de la phase de conception du projet étaient insuffisantes, ce qui a entraîné la définition d'objectifs peu réalistes. Souvent, les contraintes juridiques liées à la mise en œuvre des projets n'étaient pas prises en considération au stade de la conception, ou les objectifs ne relevaient pas de la compétence du bénéficiaire, ou encore ils avaient simplement une portée trop vaste et trop abstraite pour pouvoir être atteints dans le cadre d'un seul projet. À titre d'exemple, la plupart des projets dont les objectifs ou les tâches étaient liés à l'élaboration de politiques, y compris l'adoption de textes législatifs, ont échoué.

Encadré no 3

  Un projet pilote a été mis en place afin de tester un nouveau modèle visant à faciliter la création d'entreprises. Cependant, un modèle similaire avait déjà été mis en place en Fédération de Russie grâce à l'assistance technique du Canada au milieu des années 90.

| 27. | La participation des homologues russes, ainsi que des directions générales compétentes de la Commission, aux processus d'élaboration et d'approbation des documents de planification était extrêmement variable et, dans certains cas, elle peut être jugée insuffisante pour assurer une planification réaliste.



  Encadré no 4

  Dans un cas, une ville associée à un projet régional de chauffage et d'électricité n'avait pas été désignée comme principal bénéficiaire. Elle n'a pas approuvé les TDR, ce qui a eu pour effet de retarder la mise en œuvre du projet et de créer d'autres problèmes de gestion découlant de son manque d'engagement. |
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27.

La participation des homologues russes, ainsi que des directions générales compétentes de la Commission, aux processus d'élaboration et d'approbation des documents de planification était extrêmement variable et, dans certains cas, elle peut être jugée insuffisante pour assurer une planification réaliste.

Encadré no 4

  Dans un cas, une ville associée à un projet régional de chauffage et d'électricité n'avait pas été désignée comme principal bénéficiaire. Elle n'a pas approuvé les TDR, ce qui a eu pour effet de retarder la mise en œuvre du projet et de créer d'autres problèmes de gestion découlant de son manque d'engagement.

| 28. | Voici quelques exemples d'hypothèses et d'objectifs non réalistes: le cadre institutionnel d'un bénéficiaire était insuffisant ou inexistant, les services fournis ne présentaient pas d'intérêt pour le groupe cible, les possibilités de l'administration locale en matière de coopération étaient surestimées, ou le bénéficiaire n'était pas légalement autorisé à fournir les services ou les informations prévus par le projet. |
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28.

Voici quelques exemples d'hypothèses et d'objectifs non réalistes: le cadre institutionnel d'un bénéficiaire était insuffisant ou inexistant, les services fournis ne présentaient pas d'intérêt pour le groupe cible, les possibilités de l'administration locale en matière de coopération étaient surestimées, ou le bénéficiaire n'était pas légalement autorisé à fournir les services ou les informations prévus par le projet.

Encadré no 5

  Un projet portant sur la gestion d'une route éloignée et d'importance entièrement locale avait un objectif global inapproprié: «faciliter les échanges commerciaux entre l'UE et la Fédération de Russie».
  L'encadré du point 18 relatif à l'harmonisation des normes routières est un autre exemple d'objectif non réaliste.

Objectifs imprécis ou absence d'objectifs

| 29. | Treize projets audités avaient des objectifs clairs. Cependant, dans seize des projets audités, les objectifs initiaux définis dans les TDR soit se bornaient à décrire les activités ou les moyens prévus au lieu de fixer des objectifs clairs et mesurables, soit étaient formulés de manière générale, tout comme dans les documents de programmation politique, ce qui contraignait les contractants à définir la véritable finalité des projets au cours de la mise en œuvre. Les objectifs définis ne permettaient pas d'indiquer les problèmes à résoudre ni de mesurer le degré de réalisation des projets. |
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29.

Treize projets audités avaient des objectifs clairs. Cependant, dans seize des projets audités, les objectifs initiaux définis dans les TDR soit se bornaient à décrire les activités ou les moyens prévus au lieu de fixer des objectifs clairs et mesurables, soit étaient formulés de manière générale, tout comme dans les documents de programmation politique, ce qui contraignait les contractants à définir la véritable finalité des projets au cours de la mise en œuvre. Les objectifs définis ne permettaient pas d'indiquer les problèmes à résoudre ni de mesurer le degré de réalisation des projets.

| 30. | Pour la plupart des projets audités, des indicateurs pouvant être vérifiés de manière objective n'avaient pas été établis. Dans d'autres cas, lorsque les objectifs étaient clairs et intelligibles, il existait des différences entre les activités réelles du projet et ses objectifs initiaux tels qu'ils étaient décrits dans les TDR. Dans un cas, le projet a été exécuté en l'absence d'objectifs spécifiques et d'indicateurs objectivement vérifiables. Il était axé au contraire sur la fourniture de services ad hoc à un ministère, sans que l'objectif exact de l'activité ait été précisé. Dans le cas d'un autre projet, les bénéficiaires du secteur privé ont reçu une aide pour étendre leurs activités commerciales, ce qui dépassait en fait la portée de l'objectif global du projet. |
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30.

Pour la plupart des projets audités, des indicateurs pouvant être vérifiés de manière objective n'avaient pas été établis. Dans d'autres cas, lorsque les objectifs étaient clairs et intelligibles, il existait des différences entre les activités réelles du projet et ses objectifs initiaux tels qu'ils étaient décrits dans les TDR. Dans un cas, le projet a été exécuté en l'absence d'objectifs spécifiques et d'indicateurs objectivement vérifiables. Il était axé au contraire sur la fourniture de services ad hoc à un ministère, sans que l'objectif exact de l'activité ait été précisé. Dans le cas d'un autre projet, les bénéficiaires du secteur privé ont reçu une aide pour étendre leurs activités commerciales, ce qui dépassait en fait la portée de l'objectif global du projet.

| 31. | Pour certains projets, la conception était excessivement complexe, avec un nombre trop élevé de tâches et d'objectifs distincts sans lien entre eux.



  Encadré no 6

  Un projet comportait vingt-trois résultats ou objectifs principaux distincts, regroupés sous huit volets différents. Ceux-ci couvraient des sujets tels que la protection de l'environnement dans le cadre de la production de pétrole, des mesures d'économie d'énergie et des études sur l'élevage d'alevins. Du fait de cette complexité, plusieurs des objectifs prévus, dont les deux plus importants, n'ont pas été pleinement atteints. |
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31.

Pour certains projets, la conception était excessivement complexe, avec un nombre trop élevé de tâches et d'objectifs distincts sans lien entre eux.

Encadré no 6

  Un projet comportait vingt-trois résultats ou objectifs principaux distincts, regroupés sous huit volets différents. Ceux-ci couvraient des sujets tels que la protection de l'environnement dans le cadre de la production de pétrole, des mesures d'économie d'énergie et des études sur l'élevage d'alevins. Du fait de cette complexité, plusieurs des objectifs prévus, dont les deux plus importants, n'ont pas été pleinement atteints.

Échec au niveau de la sélection et de l'engagement des bénéficiaires

| 32. | Le choix de bénéficiaires adéquats en tant que partenaires dans le cadre d'un projet s'est avéré particulièrement problématique, car les objectifs des projets excédaient parfois la compétence du partenaire, ou le bénéficiaire n'était pas prêt à recevoir le soutien ou pas en mesure d'en bénéficier. Dans un cas, la Commission voulait apporter son soutien à une agence fédérale pour des raisons politiques, dans la perspective des futures négociations de coopération entre l'UE et la Fédération de Russie. Mais cette agence n'a finalement pas été impliquée dans les négociations elles-mêmes. |
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32.

Le choix de bénéficiaires adéquats en tant que partenaires dans le cadre d'un projet s'est avéré particulièrement problématique, car les objectifs des projets excédaient parfois la compétence du partenaire, ou le bénéficiaire n'était pas prêt à recevoir le soutien ou pas en mesure d'en bénéficier. Dans un cas, la Commission voulait apporter son soutien à une agence fédérale pour des raisons politiques, dans la perspective des futures négociations de coopération entre l'UE et la Fédération de Russie. Mais cette agence n'a finalement pas été impliquée dans les négociations elles-mêmes.

| 33. | Lorsqu'un projet avait plusieurs bénéficiaires, la mise en œuvre s'est trouvée confrontée à un certain nombre de problèmes. Le manque de coopération entre les autorités fédérales et régionales, ou entre différentes autorités fédérales ou différentes autorités régionales, était habituel. Cette lacune, bien qu'évidente, n'avait pas été prise en considération lors de la planification.



  Encadré no 7

  Dans un cas, le bénéficiaire ayant eu l'initiative du projet opérait au niveau d'une seule région. Pour que le budget atteigne la taille minimale requise, le projet devait être étendu sur plusieurs régions. Pour résoudre ce problème, un autre bénéficiaire a été créé, mais uniquement sur papier. Il n'avait ni identité juridique ni existence d'aucune sorte en dehors des documents de planification du projet. |
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33.

Lorsqu'un projet avait plusieurs bénéficiaires, la mise en œuvre s'est trouvée confrontée à un certain nombre de problèmes. Le manque de coopération entre les autorités fédérales et régionales, ou entre différentes autorités fédérales ou différentes autorités régionales, était habituel. Cette lacune, bien qu'évidente, n'avait pas été prise en considération lors de la planification.

Encadré no 7

  Dans un cas, le bénéficiaire ayant eu l'initiative du projet opérait au niveau d'une seule région. Pour que le budget atteigne la taille minimale requise, le projet devait être étendu sur plusieurs régions. Pour résoudre ce problème, un autre bénéficiaire a été créé, mais uniquement sur papier. Il n'avait ni identité juridique ni existence d'aucune sorte en dehors des documents de planification du projet.

| 34. | Dans cinq cas audités, les bénéficiaires n'étaient pas impliqués dans la planification du projet ou ne l'étaient pas assez tôt pour avoir une influence sur sa conception. |
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34.

Dans cinq cas audités, les bénéficiaires n'étaient pas impliqués dans la planification du projet ou ne l'étaient pas assez tôt pour avoir une influence sur sa conception.

Financement des projets

Problèmes liés à la détermination de la taille des projets

| 35. | Selon les orientations en matière de programmation, la taille budgétaire minimale des projets TACIS en Fédération de Russie devrait être de 2 millions d'euros pour que ceux-ci puissent avoir une incidence et une visibilité suffisantes. Le programme peut cependant financer un certain nombre d'initiatives de moindre envergure, y compris des projets Bistro. La plupart des projets faisant partie de l'échantillon audité avaient un budget de 2 à 3 millions d'euros (voir point 16). Dans huit cas, les documents relatifs au projet ne précisaient pas la façon dont le budget correspondant avait été déterminé. Lorsque les objectifs des projets manquent de clarté, il est difficile d'établir un budget bien fondé. |
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35.

Selon les orientations en matière de programmation, la taille budgétaire minimale des projets TACIS en Fédération de Russie devrait être de 2 millions d'euros pour que ceux-ci puissent avoir une incidence et une visibilité suffisantes. Le programme peut cependant financer un certain nombre d'initiatives de moindre envergure, y compris des projets Bistro. La plupart des projets faisant partie de l'échantillon audité avaient un budget de 2 à 3 millions d'euros (voir point 16). Dans huit cas, les documents relatifs au projet ne précisaient pas la façon dont le budget correspondant avait été déterminé. Lorsque les objectifs des projets manquent de clarté, il est difficile d'établir un budget bien fondé.

| 36. | Dans certains cas, cette taille minimale a posé des problèmes. Au lieu de lancer plusieurs projets avec une définition et un ciblage précis, des tâches multiples n'ayant qu'un vague rapport entre elles ou sans aucune synergie ont été intégrées dans un même ensemble de TDR (voir point 31). Les résultats des audits montrent qu'il est peu probable que ce type d'approche axée sur le budget, qui gonfle artificiellement les projets, en améliore l'incidence et la visibilité.



  Encadré no 8

  Dans le cas d'un projet de restructuration industrielle, trente sous-projets ont été planifiés. Le budget a été établi de façon à atteindre la taille minimale requise et non pour répondre aux besoins des sous-projets. |
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36.

Dans certains cas, cette taille minimale a posé des problèmes. Au lieu de lancer plusieurs projets avec une définition et un ciblage précis, des tâches multiples n'ayant qu'un vague rapport entre elles ou sans aucune synergie ont été intégrées dans un même ensemble de TDR (voir point 31). Les résultats des audits montrent qu'il est peu probable que ce type d'approche axée sur le budget, qui gonfle artificiellement les projets, en améliore l'incidence et la visibilité.

Encadré no 8

  Dans le cas d'un projet de restructuration industrielle, trente sous-projets ont été planifiés. Le budget a été établi de façon à atteindre la taille minimale requise et non pour répondre aux besoins des sous-projets.

Rareté des cofinancements nationaux

| 37. | Selon le règlement TACIS, la Commission devait encourager activement le cofinancement national des projets. Celui-ci est cependant rarement exigé pour les projets TACIS de la Fédération de Russie, même s'il est supposé avoir une incidence positive sur l'engagement du bénéficiaire et du contractant à atteindre les résultats attendus. Sur l'ensemble des projets audités, il n'y a que deux cas où le bénéficiaire cofinançait les activités. Le cofinancement a eu une incidence positive sur l'appropriation des projets par les bénéficiaires, ce qui a permis la réalisation des objectifs assignés. |
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37.

Selon le règlement TACIS, la Commission devait encourager activement le cofinancement national des projets. Celui-ci est cependant rarement exigé pour les projets TACIS de la Fédération de Russie, même s'il est supposé avoir une incidence positive sur l'engagement du bénéficiaire et du contractant à atteindre les résultats attendus. Sur l'ensemble des projets audités, il n'y a que deux cas où le bénéficiaire cofinançait les activités. Le cofinancement a eu une incidence positive sur l'appropriation des projets par les bénéficiaires, ce qui a permis la réalisation des objectifs assignés.

| 38. | La plupart des projets comportent des contributions en nature de la part des bénéficiaires, telles que l'engagement de mettre du personnel local à disposition ou de fournir des locaux au contractant. Dans huit cas, des problèmes se sont posés en ce qui concerne ce financement indirect, car les engagements n'étaient pas tenus, notamment pour les projets à Moscou. Les ministères de la Fédération de Russie ne sont généralement pas autorisés par la loi à fournir aux contractants des bureaux à l'intérieur de leurs locaux. Bien que la Commission ait eu connaissance du problème, elle a continué à insérer ce type de conditions dans les TDR. |
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38.

La plupart des projets comportent des contributions en nature de la part des bénéficiaires, telles que l'engagement de mettre du personnel local à disposition ou de fournir des locaux au contractant. Dans huit cas, des problèmes se sont posés en ce qui concerne ce financement indirect, car les engagements n'étaient pas tenus, notamment pour les projets à Moscou. Les ministères de la Fédération de Russie ne sont généralement pas autorisés par la loi à fournir aux contractants des bureaux à l'intérieur de leurs locaux. Bien que la Commission ait eu connaissance du problème, elle a continué à insérer ce type de conditions dans les TDR.

Mise en œuvre des projets

Retards affectant la mise en œuvre

| 39. | Dix-sept projets ont été mis en œuvre dans les délais impartis. Dans les douze cas restants, la mise en œuvre a souffert de retards importants. À cet égard, la phase la plus critique était celle du démarrage, qui prenait généralement plus de temps que prévu. Ces retards étaient liés dans la plupart des cas à un niveau de préparation des projets insuffisant. Du fait de la médiocre qualité des TDR, de nombreuses modifications affectant les projets devaient être adoptées lors du démarrage et de la mise en œuvre. La procédure à suivre pour modifier l'approche du projet par des avenants exige beaucoup de temps. Même les modifications concernant le personnel doivent suivre la procédure qui s'applique aux modifications affectant la teneur même du projet. |
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39.

Dix-sept projets ont été mis en œuvre dans les délais impartis. Dans les douze cas restants, la mise en œuvre a souffert de retards importants. À cet égard, la phase la plus critique était celle du démarrage, qui prenait généralement plus de temps que prévu. Ces retards étaient liés dans la plupart des cas à un niveau de préparation des projets insuffisant. Du fait de la médiocre qualité des TDR, de nombreuses modifications affectant les projets devaient être adoptées lors du démarrage et de la mise en œuvre. La procédure à suivre pour modifier l'approche du projet par des avenants exige beaucoup de temps. Même les modifications concernant le personnel doivent suivre la procédure qui s'applique aux modifications affectant la teneur même du projet.

| 40. | La déconcentration, du siège de la Commission vers la délégation, des responsabilités en matière de gestion de projets s'est traduite par des procédures de gestion plus efficaces grâce à des contacts plus directs entre les gestionnaires et les parties prenantes aux projets; en fait, une gestion plus active de la délégation a même permis de sauver certains projets qui connaissaient de graves difficultés. Ces observations sont conformes à celles de l'audit de la Cour sur la déconcentration de la gestion de l'aide extérieure de l'UE vers les délégations de la Commission, publiées dans le rapport spécial no 10/2004 (12). Cependant, la mise en œuvre de projets qui avaient été programmés et élaborés au niveau central à Bruxelles, puis transférés en 2002/2003 vers la délégation communautaire de Moscou (la moitié environ de l'ensemble des projets audités), a souffert de retards ponctuels et de déficiences évidentes en matière de gestion du fait de ce processus de transfert. |
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40.

La déconcentration, du siège de la Commission vers la délégation, des responsabilités en matière de gestion de projets s'est traduite par des procédures de gestion plus efficaces grâce à des contacts plus directs entre les gestionnaires et les parties prenantes aux projets; en fait, une gestion plus active de la délégation a même permis de sauver certains projets qui connaissaient de graves difficultés. Ces observations sont conformes à celles de l'audit de la Cour sur la déconcentration de la gestion de l'aide extérieure de l'UE vers les délégations de la Commission, publiées dans le rapport spécial no 10/2004 (12). Cependant, la mise en œuvre de projets qui avaient été programmés et élaborés au niveau central à Bruxelles, puis transférés en 2002/2003 vers la délégation communautaire de Moscou (la moitié environ de l'ensemble des projets audités), a souffert de retards ponctuels et de déficiences évidentes en matière de gestion du fait de ce processus de transfert.

La performance des contractants était globalement acceptable

| 41. | Bien que les objectifs n'aient souvent pas été atteints ou qu'ils l'aient été seulement en partie (voir point 18), dans la plupart des cas, les contractants avaient produit le résultat (les prestations) comme le prévoyaient les TDR dans leur version originale ou après modification par des avenants. Un problème typique auquel étaient confrontés les contractants consistait à trouver et à conserver le personnel qualifié lorsque les projets se déroulaient dans des lieux éloignés et que le personnel alloué à l'origine n'était pas disponible. Seul un projet de petite taille a constitué un échec, le contractant n'ayant produit aucun résultat. Un autre contractant a connu des difficultés financières lors de la mise en œuvre du projet, ce qui a provoqué d'importants retards à ce niveau. |
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41.

Bien que les objectifs n'aient souvent pas été atteints ou qu'ils l'aient été seulement en partie (voir point 18), dans la plupart des cas, les contractants avaient produit le résultat (les prestations) comme le prévoyaient les TDR dans leur version originale ou après modification par des avenants. Un problème typique auquel étaient confrontés les contractants consistait à trouver et à conserver le personnel qualifié lorsque les projets se déroulaient dans des lieux éloignés et que le personnel alloué à l'origine n'était pas disponible. Seul un projet de petite taille a constitué un échec, le contractant n'ayant produit aucun résultat. Un autre contractant a connu des difficultés financières lors de la mise en œuvre du projet, ce qui a provoqué d'importants retards à ce niveau.

Inefficacité des comités de pilotage

| 42. | Dans les cas où des comités de pilotage avaient été établis, ils n'ont en général pas fonctionné de manière efficace et efficiente, ce qui a entravé la mise en œuvre des projets. Les pouvoirs des comités étant limités par la Commission, les membres russes ne voyaient pas quelle influence ceux-ci pouvaient avoir et, dès lors, ils ne participaient pas activement aux réunions. Les chefs de projets des contractants ont dû se charger (d'une partie) des tâches incombant aux comités de pilotage. |
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42.

Dans les cas où des comités de pilotage avaient été établis, ils n'ont en général pas fonctionné de manière efficace et efficiente, ce qui a entravé la mise en œuvre des projets. Les pouvoirs des comités étant limités par la Commission, les membres russes ne voyaient pas quelle influence ceux-ci pouvaient avoir et, dès lors, ils ne participaient pas activement aux réunions. Les chefs de projets des contractants ont dû se charger (d'une partie) des tâches incombant aux comités de pilotage.

Non-utilisation du matériel aux fins du projet

| 43. | Conformément au règlement TACIS (Euratom, CE) no 1279/96, le programme couvre les frais raisonnables des fournitures nécessaires à la mise en œuvre de l'assistance technique (13). Le règlement TACIS (CE, Euratom) no 99/2000 dispose qu'un maximum de 20 % du budget annuel peut être affecté au financement des investissements (14). Dans la pratique, les contrats de service comprenaient un volet «fournitures» qui obligeait les contractants en matière d'assistance technique, en collaboration avec les bénéficiaires, à définir les spécifications techniques des fournitures et à gérer la procédure de passation de marchés conformément aux règles de TACIS en la matière. |
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43.

Conformément au règlement TACIS (Euratom, CE) no 1279/96, le programme couvre les frais raisonnables des fournitures nécessaires à la mise en œuvre de l'assistance technique (13). Le règlement TACIS (CE, Euratom) no 99/2000 dispose qu'un maximum de 20 % du budget annuel peut être affecté au financement des investissements (14). Dans la pratique, les contrats de service comprenaient un volet «fournitures» qui obligeait les contractants en matière d'assistance technique, en collaboration avec les bénéficiaires, à définir les spécifications techniques des fournitures et à gérer la procédure de passation de marchés conformément aux règles de TACIS en la matière.

| 44. | La synergie entre l'assistance technique et le matériel fournis dans le cadre des projets n'apparaissait pas toujours clairement. Rien n'attestait non plus que le volet «matériel» avait porté sur les domaines spécifiques décrits (15) dans le règlement ou dans les orientations. Les bénéficiaires ont plutôt considéré le volet «matériel» (principalement du matériel bureautique et informatique) comme une prime supplémentaire qui leur était accordée pour avoir accepté de fournir des conseils. |
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44.

La synergie entre l'assistance technique et le matériel fournis dans le cadre des projets n'apparaissait pas toujours clairement. Rien n'attestait non plus que le volet «matériel» avait porté sur les domaines spécifiques décrits (15) dans le règlement ou dans les orientations. Les bénéficiaires ont plutôt considéré le volet «matériel» (principalement du matériel bureautique et informatique) comme une prime supplémentaire qui leur était accordée pour avoir accepté de fournir des conseils.

| 45. | Dans de nombreux cas, le matériel a été livré à la fin du projet du fait de la longueur de la procédure de passation de marché et il n'a donc pu être utilisé dans le cadre des activités du projet. |
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45.

Dans de nombreux cas, le matériel a été livré à la fin du projet du fait de la longueur de la procédure de passation de marché et il n'a donc pu être utilisé dans le cadre des activités du projet.

| 46. | Le matériel doit être entretenu une fois le projet achevé (ce qui implique également la fourniture de consommables), mais cela n'a pas toujours été fait.



  Encadré no 9

  Dans un cas, les bureaux de douane ne disposaient d'aucun budget pour acheter des consommables pour le laboratoire. Un autre laboratoire n'a pratiquement pas servi, car le bénéficiaire n'avait pas de locaux adéquats dans lesquels utiliser le matériel.
  L'un des bénéficiaires fédéraux a refusé d'accepter du matériel informatique pour des raisons de bureaucratie interne (comme il n'avait pas payé le matériel, il ne savait pas comment l'intégrer dans son bilan).
  Dans un autre cas, certains équipements ont été vendus par le bénéficiaire parce qu'il ne savait pas quel usage en faire. Une partie du matériel ne pouvait être utilisée, car la connexion internet nécessaire n'était pas disponible. Certains appareils de gymnastique n'étaient pas adaptés au groupe cible, des enfants, et ont en revanche été utilisés par les soldats d'une école militaire locale. |
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46.

Le matériel doit être entretenu une fois le projet achevé (ce qui implique également la fourniture de consommables), mais cela n'a pas toujours été fait.

Encadré no 9

  Dans un cas, les bureaux de douane ne disposaient d'aucun budget pour acheter des consommables pour le laboratoire. Un autre laboratoire n'a pratiquement pas servi, car le bénéficiaire n'avait pas de locaux adéquats dans lesquels utiliser le matériel.
  L'un des bénéficiaires fédéraux a refusé d'accepter du matériel informatique pour des raisons de bureaucratie interne (comme il n'avait pas payé le matériel, il ne savait pas comment l'intégrer dans son bilan).
  Dans un autre cas, certains équipements ont été vendus par le bénéficiaire parce qu'il ne savait pas quel usage en faire. Une partie du matériel ne pouvait être utilisée, car la connexion internet nécessaire n'était pas disponible. Certains appareils de gymnastique n'étaient pas adaptés au groupe cible, des enfants, et ont en revanche été utilisés par les soldats d'une école militaire locale.

Impossibilité d'effectuer des achats en exemption de TVA auprès des fournisseurs locaux

| 47. | Les contractants ont signalé des problèmes affectant l'acquisition tant de matériel que de services sur le marché intérieur. Selon le règlement TACIS (16), les taxes et les droits ne sont pas des dépenses éligibles. Il était impossible d'effectuer des achats en exemption de TVA auprès des fournisseurs locaux, car le droit dérivé russe ne le permet pas, ce qui n'est pas conforme à l'accord passé entre l'UE et la Fédération de Russie (17). |
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47.

Les contractants ont signalé des problèmes affectant l'acquisition tant de matériel que de services sur le marché intérieur. Selon le règlement TACIS (16), les taxes et les droits ne sont pas des dépenses éligibles. Il était impossible d'effectuer des achats en exemption de TVA auprès des fournisseurs locaux, car le droit dérivé russe ne le permet pas, ce qui n'est pas conforme à l'accord passé entre l'UE et la Fédération de Russie (17).

Bonne performance des chargés de suivi

| 48. | Une société de conseil externe a été chargée du suivi des projets au cours de leur vie. Les consultants (chargés de suivi) se forgent une opinion sur la conception, l'efficience, l'efficacité, l'incidence et la durabilité des projets. L'aspect financier du projet est exclu. De même, une appréciation de l'incidence des projets une fois leurs activités terminées ne faisait et ne fait pas partie du contrat passé entre la Commission et les consultants. Cette absence d'appréciation n'a pas été compensée par des évaluations. |
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48.

Une société de conseil externe a été chargée du suivi des projets au cours de leur vie. Les consultants (chargés de suivi) se forgent une opinion sur la conception, l'efficience, l'efficacité, l'incidence et la durabilité des projets. L'aspect financier du projet est exclu. De même, une appréciation de l'incidence des projets une fois leurs activités terminées ne faisait et ne fait pas partie du contrat passé entre la Commission et les consultants. Cette absence d'appréciation n'a pas été compensée par des évaluations.

| 49. | En général, la performance des chargés de suivi a été conforme aux exigences de leurs contrats. Dans quelques cas pourtant, leurs rapports reprenaient des déclarations d'intentions comme s'il s'agissait de mérites revenant aux projets. Ces rapports ne mettaient pas suffisamment en évidence les problèmes de mise en œuvre, ce qui pourrait expliquer en partie le manque de mesures correctrices. |
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49.

En général, la performance des chargés de suivi a été conforme aux exigences de leurs contrats. Dans quelques cas pourtant, leurs rapports reprenaient des déclarations d'intentions comme s'il s'agissait de mérites revenant aux projets. Ces rapports ne mettaient pas suffisamment en évidence les problèmes de mise en œuvre, ce qui pourrait expliquer en partie le manque de mesures correctrices.

Diffusion, durabilité et évaluation

Mauvaise diffusion

| 50. | Les activités de diffusion consistaient notamment en des séminaires, en une page web et en des brochures. Même si, dans certains cas, certaines activités de diffusion avaient été entreprises au cours de la phase de mise en œuvre, celles-ci ont été interrompues dès l'achèvement du projet. Par exemple, les pages web créées dans le cadre des activités de six projets n'ont pas été maintenues par le bénéficiaire à l'issue du projet. Jusqu'à un certain point, cela est également révélateur de la valeur accordée aux résultats obtenus, dans la mesure où les fonds affectés à leur diffusion par la Commission et par les entités russes concernées étaient insuffisants. |
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50.

Les activités de diffusion consistaient notamment en des séminaires, en une page web et en des brochures. Même si, dans certains cas, certaines activités de diffusion avaient été entreprises au cours de la phase de mise en œuvre, celles-ci ont été interrompues dès l'achèvement du projet. Par exemple, les pages web créées dans le cadre des activités de six projets n'ont pas été maintenues par le bénéficiaire à l'issue du projet. Jusqu'à un certain point, cela est également révélateur de la valeur accordée aux résultats obtenus, dans la mesure où les fonds affectés à leur diffusion par la Commission et par les entités russes concernées étaient insuffisants.

| 51. | La Commission ne disposait pas non plus de véritables systèmes ou instructions pour une diffusion efficace des résultats et des enseignements tirés des projets TACIS. Par exemple, il n'existe aucune base de données publique et consolidée de ces projets, et les autorités russes n'ont pas non plus pleinement connaissance des résultats obtenus. |
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51.

La Commission ne disposait pas non plus de véritables systèmes ou instructions pour une diffusion efficace des résultats et des enseignements tirés des projets TACIS. Par exemple, il n'existe aucune base de données publique et consolidée de ces projets, et les autorités russes n'ont pas non plus pleinement connaissance des résultats obtenus.

Durabilité médiocre

| 52. | Comme cela a déjà été mentionné, la production des résultats et la diffusion des informations concernant ces résultats ont connu divers problèmes. De plus, il est rare que les bénéficiaires aient exploité les résultats, tels que rapports et modèles, ou qu'ils aient continué à les développer. Seuls les résultats de cinq des projets audités étaient durables. |
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52.

Comme cela a déjà été mentionné, la production des résultats et la diffusion des informations concernant ces résultats ont connu divers problèmes. De plus, il est rare que les bénéficiaires aient exploité les résultats, tels que rapports et modèles, ou qu'ils aient continué à les développer. Seuls les résultats de cinq des projets audités étaient durables.

Manque d'évaluation

| 53. | La Commission procède à des évaluations par secteur ou par pays, mais cible assez rarement les projets individuels. Seuls deux des vingt-neuf projets audités ont été évalués. C'est insuffisant si l'on considère le caractère pilote que devaient avoir nombre d'entre eux et l'importance des fonds engagés, et cela ne permet pas d'améliorer la conception de projets futurs. |
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53.

La Commission procède à des évaluations par secteur ou par pays, mais cible assez rarement les projets individuels. Seuls deux des vingt-neuf projets audités ont été évalués. C'est insuffisant si l'on considère le caractère pilote que devaient avoir nombre d'entre eux et l'importance des fonds engagés, et cela ne permet pas d'améliorer la conception de projets futurs.

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

Conclusions

| 54. | La Fédération de Russie est un partenaire commercial et politique important de l'UE. L'assistance efficace de l'UE, visant à créer les conditions de la démocratie, de l'État de droit et d'une croissance économique saine en Fédération de Russie et à développer un véritable partenariat entre l'UE et la Fédération de Russie, peut être un instrument important et appréciable. |
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54.

La Fédération de Russie est un partenaire commercial et politique important de l'UE. L'assistance efficace de l'UE, visant à créer les conditions de la démocratie, de l'État de droit et d'une croissance économique saine en Fédération de Russie et à développer un véritable partenariat entre l'UE et la Fédération de Russie, peut être un instrument important et appréciable.

| 55. | Un tiers environ des projets audités ont pleinement atteint leurs objectifs. Dans huit cas, ceux-ci ont été partiellement atteints, et dans douze, ils ne l'ont pas été (voir point 18). Les résultats de cinq des projets audités étaient durables (voir point 52). Sur la base de ces résultats d'audit, qui montrent que les fonds TACIS ont été utilisés de manière peu efficace, la Cour n'est pas en mesure de donner une appréciation positive sur la performance des projets TACIS dans la Fédération de Russie. Néanmoins, l'audit a révélé que la performance des contractants et des chargés de suivi était conforme aux exigences définies dans leurs contrats. Les principales déficiences sont les suivantes:






  a) | dans le but de planifier et de gérer TACIS et d'autres programmes similaires, la Commission a développé des systèmes de programmation et de gestion du cycle de projet. Ce système-cadre vise à garantir l'utilisation efficace des fonds alloués à une activité, même si la nécessité d'élaborer et d'adopter les documents de programmation, et de procéder aux consultations nécessaires, a rallongé le processus de programmation. Malgré le caractère complet des systèmes de programmation et les efforts de la Commission, il y a rarement eu un véritable dialogue avec les autorités et les bénéficiaires russes. En conséquence, dans certains cas, les autorités russes ont accepté une aide que les bénéficiaires finals ne souhaitaient pas réellement. Dans ces circonstances, il a fallu rédiger des documents d'ordre très général qui ne reflétaient pas les besoins réels des bénéficiaires (voir points 20-22); |
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55.

Un tiers environ des projets audités ont pleinement atteint leurs objectifs. Dans huit cas, ceux-ci ont été partiellement atteints, et dans douze, ils ne l'ont pas été (voir point 18). Les résultats de cinq des projets audités étaient durables (voir point 52). Sur la base de ces résultats d'audit, qui montrent que les fonds TACIS ont été utilisés de manière peu efficace, la Cour n'est pas en mesure de donner une appréciation positive sur la performance des projets TACIS dans la Fédération de Russie. Néanmoins, l'audit a révélé que la performance des contractants et des chargés de suivi était conforme aux exigences définies dans leurs contrats. Les principales déficiences sont les suivantes:

a)

dans le but de planifier et de gérer TACIS et d'autres programmes similaires, la Commission a développé des systèmes de programmation et de gestion du cycle de projet. Ce système-cadre vise à garantir l'utilisation efficace des fonds alloués à une activité, même si la nécessité d'élaborer et d'adopter les documents de programmation, et de procéder aux consultations nécessaires, a rallongé le processus de programmation. Malgré le caractère complet des systèmes de programmation et les efforts de la Commission, il y a rarement eu un véritable dialogue avec les autorités et les bénéficiaires russes. En conséquence, dans certains cas, les autorités russes ont accepté une aide que les bénéficiaires finals ne souhaitaient pas réellement. Dans ces circonstances, il a fallu rédiger des documents d'ordre très général qui ne reflétaient pas les besoins réels des bénéficiaires (voir points 20-22);

| b) | cela a transparu dans la conception de nombreux projets. Parfois, les objectifs n'étaient ni précis ni mesurables, et, dans certains cas, les hypothèses sous-jacentes n'étaient pas réalistes, ce qui s'est traduit par des projets aux budgets mal fondés. Des projets apparemment assez importants étaient en fait formés d'un grand nombre de petits projets distincts ayant de nombreux objectifs différents et plusieurs bénéficiaires. La sélection des bénéficiaires et la coopération entre différents bénéficiaires étaient problématiques. Souvent, au cours de la mise en œuvre, les bénéficiaires ne remplissaient pas leurs obligations en matière de contributions en nature (personnel, bureaux). L'impossibilité, notamment, d'effectuer des achats en exemption de TVA auprès de fournisseurs locaux (voir points 25-34) illustre bien l'insuffisance du dialogue entre la Commission et les autorités russes; |
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b)

cela a transparu dans la conception de nombreux projets. Parfois, les objectifs n'étaient ni précis ni mesurables, et, dans certains cas, les hypothèses sous-jacentes n'étaient pas réalistes, ce qui s'est traduit par des projets aux budgets mal fondés. Des projets apparemment assez importants étaient en fait formés d'un grand nombre de petits projets distincts ayant de nombreux objectifs différents et plusieurs bénéficiaires. La sélection des bénéficiaires et la coopération entre différents bénéficiaires étaient problématiques. Souvent, au cours de la mise en œuvre, les bénéficiaires ne remplissaient pas leurs obligations en matière de contributions en nature (personnel, bureaux). L'impossibilité, notamment, d'effectuer des achats en exemption de TVA auprès de fournisseurs locaux (voir points 25-34) illustre bien l'insuffisance du dialogue entre la Commission et les autorités russes;

| c) | la durabilité potentielle n'a pas été suffisamment prise en considération par la Commission lors de la planification des projets; de plus, lorsqu'un projet atteignait les résultats recherchés, ceux-ci n'étaient pas diffusés efficacement. En conséquence, la reproduction des activités et les enseignements tirés des résultats sont restés limités (voir point 52). Le cofinancement n'a pratiquement pas été utilisé pour parvenir à une appropriation plus importante par les bénéficiaires (voir point 37); |
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c)

la durabilité potentielle n'a pas été suffisamment prise en considération par la Commission lors de la planification des projets; de plus, lorsqu'un projet atteignait les résultats recherchés, ceux-ci n'étaient pas diffusés efficacement. En conséquence, la reproduction des activités et les enseignements tirés des résultats sont restés limités (voir point 52). Le cofinancement n'a pratiquement pas été utilisé pour parvenir à une appropriation plus importante par les bénéficiaires (voir point 37);

| d) | l'appréciation de l'incidence des projets après la cessation de leurs activités ne faisait pas partie des tâches des chargés de suivi, et cette lacune n'était pas compensée par des évaluations. La Commission n'était donc pas en mesure de tirer systématiquement des enseignements des projets mis en œuvre en vue d'améliorer l'efficacité des interventions futures (voir points 48 et 53). |
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d)

l'appréciation de l'incidence des projets après la cessation de leurs activités ne faisait pas partie des tâches des chargés de suivi, et cette lacune n'était pas compensée par des évaluations. La Commission n'était donc pas en mesure de tirer systématiquement des enseignements des projets mis en œuvre en vue d'améliorer l'efficacité des interventions futures (voir points 48 et 53).

Recommandations

| 56. | Afin de contribuer à accroître l'efficacité de l'aide qui sera accordée à l'avenir à la Fédération de Russie, la Cour formule les recommandations suivantes:






  a) | La Commission devrait s'efforcer de rendre le processus de programmation plus court et fonder toute planification de programmes en matière d'actions extérieures sur un véritable dialogue entre ses propres services et le destinataire, afin d'obtenir un engagement réel de ce dernier. |
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56.

Afin de contribuer à accroître l'efficacité de l'aide qui sera accordée à l'avenir à la Fédération de Russie, la Cour formule les recommandations suivantes:

a)

La Commission devrait s'efforcer de rendre le processus de programmation plus court et fonder toute planification de programmes en matière d'actions extérieures sur un véritable dialogue entre ses propres services et le destinataire, afin d'obtenir un engagement réel de ce dernier.

| b) | Les projets devraient être financés uniquement aux conditions suivantes: lorsque tous les objectifs sont spécifiques, mesurables, réalistes, datés et réalisables et qu'ils font l'objet d'un réel partage entre la Commission et le destinataire/bénéficiaire; lorsqu'on fait des comités de pilotage, le cas échéant, des acteurs importants de la gestion, en leur accordant les compétences nécessaires et à leurs membres un véritable pouvoir de décision; lorsque les éventuels volets «investissement» sont cofinancés par le bénéficiaire; et lorsque des dispositions réalistes sont établies en matière d'exemption de TVA et de cofinancement indirect en nature. |
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b)

Les projets devraient être financés uniquement aux conditions suivantes: lorsque tous les objectifs sont spécifiques, mesurables, réalistes, datés et réalisables et qu'ils font l'objet d'un réel partage entre la Commission et le destinataire/bénéficiaire; lorsqu'on fait des comités de pilotage, le cas échéant, des acteurs importants de la gestion, en leur accordant les compétences nécessaires et à leurs membres un véritable pouvoir de décision; lorsque les éventuels volets «investissement» sont cofinancés par le bénéficiaire; et lorsque des dispositions réalistes sont établies en matière d'exemption de TVA et de cofinancement indirect en nature.

| c) | La Cour souligne la nécessité de disposer d'une organisation stable et de prendre des mesures fermes et rigoureuses dans le respect des règles et des orientations définies: la GCP, y compris le cadre logique, devrait être mise en œuvre chaque fois que cela s'avérera nécessaire; la Commission devrait éviter de regrouper des petits projets en un projet plus ambitieux comprenant des objectifs multiples et s'adressant à différents bénéficiaires; elle devrait réagir rapidement aux déficiences affectant la mise en œuvre d'un projet; enfin, elle devrait établir des critères de rapidité pour ses procédures administratives concernant l'approbation des contrats et des documents et rapports de programmation et les autres réactions que ceux-ci pourraient susciter. |
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c)

La Cour souligne la nécessité de disposer d'une organisation stable et de prendre des mesures fermes et rigoureuses dans le respect des règles et des orientations définies: la GCP, y compris le cadre logique, devrait être mise en œuvre chaque fois que cela s'avérera nécessaire; la Commission devrait éviter de regrouper des petits projets en un projet plus ambitieux comprenant des objectifs multiples et s'adressant à différents bénéficiaires; elle devrait réagir rapidement aux déficiences affectant la mise en œuvre d'un projet; enfin, elle devrait établir des critères de rapidité pour ses procédures administratives concernant l'approbation des contrats et des documents et rapports de programmation et les autres réactions que ceux-ci pourraient susciter.

| d) | Afin d'avoir un meilleur aperçu de la durabilité des projets, la Commission devrait évaluer de façon réaliste le potentiel de durabilité au cours de la phase de planification des projets, garantir l'appréciation ou l'évaluation ex post des projets clôturés afin d'améliorer les projets à venir, s'assurer que les informations relatives aux résultats des projets soient rendues accessibles au public et s'attacher activement à déterminer les meilleures pratiques appliquées dans le cadre de ses projets et de ceux d'autres donateurs. |
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d)

Afin d'avoir un meilleur aperçu de la durabilité des projets, la Commission devrait évaluer de façon réaliste le potentiel de durabilité au cours de la phase de planification des projets, garantir l'appréciation ou l'évaluation ex post des projets clôturés afin d'améliorer les projets à venir, s'assurer que les informations relatives aux résultats des projets soient rendues accessibles au public et s'attacher activement à déterminer les meilleures pratiques appliquées dans le cadre de ses projets et de ceux d'autres donateurs.

Le présent rapport a été adopté par la Cour des comptes à Luxembourg en sa réunion du 9 mars 2006.

Par la Cour des comptes

Hubert WEBER

Président

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(1)  TACIS: Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States (assistance technique à la Communauté des États indépendants).

1

(2)  Règlements (CEE, Euratom) no 2157/91 du 15 juillet 1991 pour la période 1991-1995 et (Euratom, CE) no 1279/96 du 25 juin 1996 pour la période 1996-1999.

2

o

o

(3)  JO L 12 du 18.1.2000, p. 1.

3

(4)  Le comité est composé de représentants des États membres et présidé par un représentant de la Commission.

4

(5)  Communication à la Commission concernant la réforme de la gestion de l'aide extérieure du 16 mai 2000 [SEC(2000) 814/5].

5

(6)  Les contrats audités ont été sélectionnés à l'aide de la méthode de sondage en unités monétaires. Par conséquent, la sélection comprend davantage de contrats portant sur des montants importants que de contrats impliquant de faibles montants.

6

(7)  Rapport spécial no 25/98 relatif aux opérations engagées par l'Union européenne dans le domaine de la sûreté nucléaire en Europe centrale et orientale (PECO) et dans les nouveaux États indépendants (NEI) (période 1990-1997). Suivi en 2000, rapport annuel de la Cour, points 5.45-5.76.

7

o

(8)  Rapport spécial no 11/2001 relatif au programme TACIS de coopération transfrontalière.

8

o

(9)  Bistro est un mécanisme TACIS conçu pour répondre rapidement aux demandes d'aide pour de petits projets (ne dépassant généralement pas 100 000 euros).

9

(10)  Le cadre logique est un outil qui rend explicite la logique sous-jacente à la conception du projet, c'est-à-dire la manière dont des apports précis sont censés produire certains résultats qui contribueront à atteindre des objectifs concourant à des buts de plus grande ampleur.

10

(11)  JO C 57 du 22.2.2001, point 37.

11

(12)  JO C 72 du 22.3.2005.

12

(13)  Article 3.

13

(14)  Article 6.

14

(15)  Coopération transfrontalière, promotion des petites et moyennes entreprises (PME), infrastructure environnementale et réseaux d'importance stratégique pour la Communauté.

15

(16)  Article 9 du règlement (CE, Euratom) no 99/2000.

16

o

(17)  Règles générales applicables à l'assistance technique des Communautés européennes, signées par la Commission européenne et le gouvernement de la Fédération de Russie le 18 juillet 1997.

17

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RÉPONSES DE LA COMMISSION

SYNTHÈSE

| I. | L'Instrument européen de voisinage et de partenariat, proposé par la Commission en septembre 2004, qui régira la coopération future avec la Russie, est actuellement examiné au Conseil et au Parlement européen. Un document de stratégie et un programme indicatif national couvrant la période 2007-2010 seront présentés aux États membres pour examen en temps utile.
  La Commission européenne s'appuiera sur le document de stratégie pour mettre en œuvre la coopération financière aux niveaux décidés par le Conseil. |
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I.

L'Instrument européen de voisinage et de partenariat, proposé par la Commission en septembre 2004, qui régira la coopération future avec la Russie, est actuellement examiné au Conseil et au Parlement européen. Un document de stratégie et un programme indicatif national couvrant la période 2007-2010 seront présentés aux États membres pour examen en temps utile.

La Commission européenne s'appuiera sur le document de stratégie pour mettre en œuvre la coopération financière aux niveaux décidés par le Conseil.

| II. | Les financements en faveur de la Russie connaissent une tendance à la baisse. L'économie de la Russie a beaucoup progressé ces dernières années et la capacité des autorités russes à financer les mesures de réforme s'est fortement développée à un moment où le pays enregistre un excédent budgétaire et rembourse ses dettes internationales. Le niveau global des financements, lignes budgétaires thématiques horizontales comprises, a reculé à 150 millions d'euros en 2005 et devrait encore baisser pour passer à environ 120-130 millions d'euros en 2006. |
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II.

Les financements en faveur de la Russie connaissent une tendance à la baisse. L'économie de la Russie a beaucoup progressé ces dernières années et la capacité des autorités russes à financer les mesures de réforme s'est fortement développée à un moment où le pays enregistre un excédent budgétaire et rembourse ses dettes internationales. Le niveau global des financements, lignes budgétaires thématiques horizontales comprises, a reculé à 150 millions d'euros en 2005 et devrait encore baisser pour passer à environ 120-130 millions d'euros en 2006.

| IV. | La Commission a reconnu elle-même ces déficiences, qui découlent en partie des lacunes dans la gestion des projets, mais aussi du manque de participation et d'appropriation de la part des bénéficiaires russes. En outre, dans certains cas, les projets n'ont pas pu produire pleinement leurs effets en raison de la diversité des intérêts au sein de la société russe, qui se traduit par des divergences d'intérêts entre les différentes autorités.
  Pour la plupart des projets, les objectifs ont été atteints entièrement ou partiellement et, malgré la faible efficacité de certains d'entre eux, la Commission estime que ses programmes d'aide ont contribué à développer le niveau général de la coopération entre l'Union européenne et le gouvernement russe.
  Néanmoins, la Commission tirera les enseignements de l'expérience et de la nouvelle situation économique en Russie, lors de l'élaboration de sa nouvelle stratégie par pays. |
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IV.

La Commission a reconnu elle-même ces déficiences, qui découlent en partie des lacunes dans la gestion des projets, mais aussi du manque de participation et d'appropriation de la part des bénéficiaires russes. En outre, dans certains cas, les projets n'ont pas pu produire pleinement leurs effets en raison de la diversité des intérêts au sein de la société russe, qui se traduit par des divergences d'intérêts entre les différentes autorités.

Pour la plupart des projets, les objectifs ont été atteints entièrement ou partiellement et, malgré la faible efficacité de certains d'entre eux, la Commission estime que ses programmes d'aide ont contribué à développer le niveau général de la coopération entre l'Union européenne et le gouvernement russe.

Néanmoins, la Commission tirera les enseignements de l'expérience et de la nouvelle situation économique en Russie, lors de l'élaboration de sa nouvelle stratégie par pays.

| V. | Un environnement politique constructif est essentiel à une mise en œuvre réussie de la coopération financière. Dans le cadre de l'aide à la Russie, l'absence sporadique d'un tel environnement a parfois eu une incidence négative sur la programmation et la mise en œuvre. En outre, la programmation a souffert de la crise financière en Russie à la fin des années 90, au moment où la désintégration générale a rendu difficile tout dialogue, ce qui a amenuisé l'appropriation au niveau local.
  La Commission a déjà traité les lacunes dans la gestion des programmes passés en réformant l'aide extérieure (la réforme RELEX), notamment en déconcentrant la gestion de l'aide extérieure de la CE auprès des délégations de la Commission. Cette déconcentration assure une implication accrue du pays partenaire, de la phase préparatoire jusqu'à la mise en œuvre finale, tout en renforçant la participation de la Commission à la coordination des donateurs sur place. |
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V.

Un environnement politique constructif est essentiel à une mise en œuvre réussie de la coopération financière. Dans le cadre de l'aide à la Russie, l'absence sporadique d'un tel environnement a parfois eu une incidence négative sur la programmation et la mise en œuvre. En outre, la programmation a souffert de la crise financière en Russie à la fin des années 90, au moment où la désintégration générale a rendu difficile tout dialogue, ce qui a amenuisé l'appropriation au niveau local.

La Commission a déjà traité les lacunes dans la gestion des programmes passés en réformant l'aide extérieure (la réforme RELEX), notamment en déconcentrant la gestion de l'aide extérieure de la CE auprès des délégations de la Commission. Cette déconcentration assure une implication accrue du pays partenaire, de la phase préparatoire jusqu'à la mise en œuvre finale, tout en renforçant la participation de la Commission à la coordination des donateurs sur place.

| VI. | Depuis la conception de ces projets, en 1997-2000, d'importantes améliorations ont été apportées, notamment la détermination d'objectifs clairs et mesurables pour les actions envisagées. De plus, les observations de la Cour portent sur une époque où la situation en Russie était difficile. Le rapport de suivi des projets TACIS pour 2005 fait état d'une nette amélioration de la qualité des projets sous l'angle de la pertinence, de l'efficacité, de l'efficience, de l'incidence et de la durabilité. En outre, la Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles et nationales.
  Tout en partageant l'analyse de la Cour aux termes de laquelle on ne devrait pas créer des projets de grande envergure en regroupant une variété de petits projets ayant des objectifs multiples et s'adressant à de nombreux bénéficiaires différents, la Commission compte toujours s'orienter vers des projets à grande échelle dans la région TACIS dans son ensemble. Elle a également l'intention d'examiner la faisabilité de nouveaux outils de mise en œuvre visant à améliorer le programme de coopération avec la Russie lorsque le règlement TACIS sera arrivé à son terme et qu'un nouvel instrument sera mis en place.
  En s'appuyant sur le dialogue politique avec la Russie sur les espaces communs, l'objectif est de porter au maximum l'appropriation par le pays partenaire. |
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VI.

Depuis la conception de ces projets, en 1997-2000, d'importantes améliorations ont été apportées, notamment la détermination d'objectifs clairs et mesurables pour les actions envisagées. De plus, les observations de la Cour portent sur une époque où la situation en Russie était difficile. Le rapport de suivi des projets TACIS pour 2005 fait état d'une nette amélioration de la qualité des projets sous l'angle de la pertinence, de l'efficacité, de l'efficience, de l'incidence et de la durabilité. En outre, la Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles et nationales.

Tout en partageant l'analyse de la Cour aux termes de laquelle on ne devrait pas créer des projets de grande envergure en regroupant une variété de petits projets ayant des objectifs multiples et s'adressant à de nombreux bénéficiaires différents, la Commission compte toujours s'orienter vers des projets à grande échelle dans la région TACIS dans son ensemble. Elle a également l'intention d'examiner la faisabilité de nouveaux outils de mise en œuvre visant à améliorer le programme de coopération avec la Russie lorsque le règlement TACIS sera arrivé à son terme et qu'un nouvel instrument sera mis en place.

En s'appuyant sur le dialogue politique avec la Russie sur les espaces communs, l'objectif est de porter au maximum l'appropriation par le pays partenaire.

| VII. | (premier alinéa) La Commission compte fonder la coopération future sur les espaces communs convenus entre la Russie et l'Union européenne et elle soutiendra les initiatives découlant des feuilles de route; la coopération financière visera à réaliser les objectifs politiques déjà approuvés par les deux partenaires.
  Cependant, malgré un environnement politique qui s'est globalement amélioré ces dernières années à la suite de l'accord relatif à la politique conjointe sur les espaces communs, il n'est pas aisé d'engager un dialogue soutenu avec la vaste bureaucratie russe sur la stratégie à suivre pour la future coopération financière. En outre, les autorités russes hésitent encore sur la forme de cette coopération future, de sorte que, à l'avenir, l'accent sera mis davantage encore sur le financement d'actions approuvées de part et d'autre. La Commission sera prête à recourir à la coopération financière pour faire avancer l'agenda politique UE-Russie.
  (deuxième alinéa) La Commission a rendu obligatoires la GCP et l'utilisation du cadre logique dès 2001. De plus, la réforme de l'aide extérieure a notamment permis d'améliorer la qualité des projets, c'est-à-dire en instaurant un examen systématique des projets/programmes, aux stades de l'identification et de la formulation, par des groupes d'appui à la qualité, ainsi qu'en recourant systématiquement au suivi axé sur les résultats. De même, au niveau des projets, l'usage systématique du cadre logique avec des indicateurs objectivement vérifiables est instauré.
  (troisième alinéa) La Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles ou nationales. Elle envisage d'accroître le nombre des évaluations fondées sur les projets. Les meilleures pratiques consistent à publier toutes les évaluations, y compris les évaluations de projets.
  Il existe déjà une base de données sur le suivi des projets en cours axé sur les résultats, que la Commission emploie comme outil de gestion et qui permet de tirer des leçons des bonnes et des mauvaises pratiques. De plus, les résultats sont généralement partagés avec le pays bénéficiaire. |
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VII.

(premier alinéa) La Commission compte fonder la coopération future sur les espaces communs convenus entre la Russie et l'Union européenne et elle soutiendra les initiatives découlant des feuilles de route; la coopération financière visera à réaliser les objectifs politiques déjà approuvés par les deux partenaires.

Cependant, malgré un environnement politique qui s'est globalement amélioré ces dernières années à la suite de l'accord relatif à la politique conjointe sur les espaces communs, il n'est pas aisé d'engager un dialogue soutenu avec la vaste bureaucratie russe sur la stratégie à suivre pour la future coopération financière. En outre, les autorités russes hésitent encore sur la forme de cette coopération future, de sorte que, à l'avenir, l'accent sera mis davantage encore sur le financement d'actions approuvées de part et d'autre. La Commission sera prête à recourir à la coopération financière pour faire avancer l'agenda politique UE-Russie.

(deuxième alinéa) La Commission a rendu obligatoires la GCP et l'utilisation du cadre logique dès 2001. De plus, la réforme de l'aide extérieure a notamment permis d'améliorer la qualité des projets, c'est-à-dire en instaurant un examen systématique des projets/programmes, aux stades de l'identification et de la formulation, par des groupes d'appui à la qualité, ainsi qu'en recourant systématiquement au suivi axé sur les résultats. De même, au niveau des projets, l'usage systématique du cadre logique avec des indicateurs objectivement vérifiables est instauré.

(troisième alinéa) La Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles ou nationales. Elle envisage d'accroître le nombre des évaluations fondées sur les projets. Les meilleures pratiques consistent à publier toutes les évaluations, y compris les évaluations de projets.

Il existe déjà une base de données sur le suivi des projets en cours axé sur les résultats, que la Commission emploie comme outil de gestion et qui permet de tirer des leçons des bonnes et des mauvaises pratiques. De plus, les résultats sont généralement partagés avec le pays bénéficiaire.

INTRODUCTION

| 2. | L'Instrument européen de voisinage et de partenariat, proposé par la Commission en septembre 2004, qui régira la coopération future avec la Russie, est actuellement examiné au Conseil et au Parlement européen. Un document de stratégie et un programme indicatif national couvrant la période 2007-2010 seront présentés aux États membres pour examen en temps utile. |
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2.

L'Instrument européen de voisinage et de partenariat, proposé par la Commission en septembre 2004, qui régira la coopération future avec la Russie, est actuellement examiné au Conseil et au Parlement européen. Un document de stratégie et un programme indicatif national couvrant la période 2007-2010 seront présentés aux États membres pour examen en temps utile.

| 9. | La coopération financière avec la Russie connaît une tendance à la baisse, la situation financière du pays s'étant nettement améliorée grâce au maintien du prix des matières premières à un niveau élevé. Le niveau global des financements a reculé à 150 millions d'euros en 2005 et devrait encore baisser pour passer à environ 120-130 millions d'euros en 2006. |
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9.

La coopération financière avec la Russie connaît une tendance à la baisse, la situation financière du pays s'étant nettement améliorée grâce au maintien du prix des matières premières à un niveau élevé. Le niveau global des financements a reculé à 150 millions d'euros en 2005 et devrait encore baisser pour passer à environ 120-130 millions d'euros en 2006.

| 10. | La politique de l'UE à l'égard de la Russie se fonde à présent sur les quatre espaces communs (l'espace économique commun, l'espace commun de justice, de liberté et de sécurité, l'espace commun de sécurité extérieure, l'espace commun de recherche et d'éducation, y compris les aspects culturels) — assortis d'engagements politiques exposés en détail dans les feuilles de route correspondantes (convenues en mai 2005). |
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10.

La politique de l'UE à l'égard de la Russie se fonde à présent sur les quatre espaces communs (l'espace économique commun, l'espace commun de justice, de liberté et de sécurité, l'espace commun de sécurité extérieure, l'espace commun de recherche et d'éducation, y compris les aspects culturels) — assortis d'engagements politiques exposés en détail dans les feuilles de route correspondantes (convenues en mai 2005).

OBSERVATIONS

| 17. | Les projets examinés ne reflètent pas les améliorations apportées dans les procédures de conception des projets depuis la réforme de l'aide extérieure de la CE, qui s'est déroulée sur la période 2002-2005, notamment avec la déconcentration des responsabilités auprès des délégations. Des améliorations ont ainsi été apportées et continueront d'être apportées à la mise en œuvre et au suivi des projets bilatéraux sur le terrain. |
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17.

Les projets examinés ne reflètent pas les améliorations apportées dans les procédures de conception des projets depuis la réforme de l'aide extérieure de la CE, qui s'est déroulée sur la période 2002-2005, notamment avec la déconcentration des responsabilités auprès des délégations. Des améliorations ont ainsi été apportées et continueront d'être apportées à la mise en œuvre et au suivi des projets bilatéraux sur le terrain.

| 18. | La Commission reconnaît certaines lacunes dans la mise en œuvre de projets à ce moment-là. Celles-ci ont été traitées dans le cadre de la réforme de l'aide extérieure.

  Encadré no 1 — Voir la réponse au point 18. |
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18.

La Commission reconnaît certaines lacunes dans la mise en œuvre de projets à ce moment-là. Celles-ci ont été traitées dans le cadre de la réforme de l'aide extérieure.

Encadré no 1 — Voir la réponse au point 18.

| 21. | Il convient de faire la distinction entre les deux types de consultations: les consultations internes à la Commission tiennent compte de la nécessité de consulter, dans le cas d'un partenaire important comme la Russie, la plupart, si ce n'est l'ensemble des DG et des services. La procédure de consultation avec les États membres prend du temps, mais elle est obligatoire sur le plan réglementaire. Les consultations externes avec les partenaires russes sont importantes pour garantir un dialogue et un sens réel de l'appropriation. En tout état de cause, les consultations internes et externes se déroulent, dans la plus large mesure possible, en parallèle.
  Dans certains cas, les autorités russes ont ensuite reporté la signature de programmes d'action, retardant ainsi la mise en œuvre des projets eux-mêmes. |
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21.

Il convient de faire la distinction entre les deux types de consultations: les consultations internes à la Commission tiennent compte de la nécessité de consulter, dans le cas d'un partenaire important comme la Russie, la plupart, si ce n'est l'ensemble des DG et des services. La procédure de consultation avec les États membres prend du temps, mais elle est obligatoire sur le plan réglementaire. Les consultations externes avec les partenaires russes sont importantes pour garantir un dialogue et un sens réel de l'appropriation. En tout état de cause, les consultations internes et externes se déroulent, dans la plus large mesure possible, en parallèle.

Dans certains cas, les autorités russes ont ensuite reporté la signature de programmes d'action, retardant ainsi la mise en œuvre des projets eux-mêmes.

| 22. | La réforme de l'aide extérieure (la réforme RELEX), notamment au moyen de la déconcentration de la gestion de l'aide extérieure de la CE auprès des délégations de la Commission, vise à assurer une implication accrue du pays partenaire, de la phase préparatoire jusqu'à la mise en œuvre finale, tout en renforçant la participation de la Commission à la coordination des donateurs sur place.
  La délégation en particulier, mais aussi le siège RELEX — à l'occasion d'une récente mission de programmation (octobre 2005) — ont tenté d'engager un dialogue avec le gouvernement russe sur la stratégie future, qui s'appuie fermement sur les espaces communs; la Commission a au moins l'accord formel des Russes sur ces derniers (depuis mai 2005).
  Le dialogue s'est amélioré avec les autorités russes depuis la déconcentration. Un dialogue régulier est entretenu avec l'Unité de coordination nationale (UCN). Cependant, les contacts pourraient être intensifiés; ils sont actuellement limités en raison du faible degré de priorité que lui accordent les autorités russes, comme l'illustre le fait que seules quatre personnes au maximum travaillent au programme TACIS au sein de l'UCN. Les autorités russes hésitent encore sur la forme de la coopération future. |
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22.

La réforme de l'aide extérieure (la réforme RELEX), notamment au moyen de la déconcentration de la gestion de l'aide extérieure de la CE auprès des délégations de la Commission, vise à assurer une implication accrue du pays partenaire, de la phase préparatoire jusqu'à la mise en œuvre finale, tout en renforçant la participation de la Commission à la coordination des donateurs sur place.

La délégation en particulier, mais aussi le siège RELEX — à l'occasion d'une récente mission de programmation (octobre 2005) — ont tenté d'engager un dialogue avec le gouvernement russe sur la stratégie future, qui s'appuie fermement sur les espaces communs; la Commission a au moins l'accord formel des Russes sur ces derniers (depuis mai 2005).

Le dialogue s'est amélioré avec les autorités russes depuis la déconcentration. Un dialogue régulier est entretenu avec l'Unité de coordination nationale (UCN). Cependant, les contacts pourraient être intensifiés; ils sont actuellement limités en raison du faible degré de priorité que lui accordent les autorités russes, comme l'illustre le fait que seules quatre personnes au maximum travaillent au programme TACIS au sein de l'UCN. Les autorités russes hésitent encore sur la forme de la coopération future.

| 24. | Depuis la réforme de l'aide extérieure de la CE, tous les aspects de la gestion du cycle de projet (GCP), y compris l'utilisation des cadres logiques, sont totalement institutionnalisés. Le recours à la méthode du cadre logique procure des indicateurs objectivement vérifiables et des moyens prédéfinis d'évaluer l'efficacité des dépenses. Ces aspects sont ensuite vérifiés grâce à un suivi indépendant et systématique axé sur les résultats, ainsi qu'à des évaluations à mi-parcours et finales obligatoires. En outre, afin d'améliorer la conception des opérations individuelles, les groupes d'appui à la qualité au niveau de l'Office (oQSG) d'EuropeAid passent en revue, à deux reprises, les projets et les programmes avant l'approbation de la décision de financement, à savoir au stade de l'identification et à celui de la formulation. La qualité des projets/programmes est évaluée au moyen de check-lists fondées sur un cadre de qualité qui est conforme aux critères du CAD de l'OCDE (le cadre de qualité est un système reposant sur trois éléments qualitatifs — pertinence, faisabilité et efficacité, et bonne gestion — et sur douze critères indiquant les aspects essentiels à évaluer pour émettre un jugement sur la qualité). En outre, la délégation en Russie a mis en place un système d'évaluation par un «groupe de pairs» qui passe en revue les grandes lignes et les termes de référence des projets avant qu'ils soient approuvés. |
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24.

Depuis la réforme de l'aide extérieure de la CE, tous les aspects de la gestion du cycle de projet (GCP), y compris l'utilisation des cadres logiques, sont totalement institutionnalisés. Le recours à la méthode du cadre logique procure des indicateurs objectivement vérifiables et des moyens prédéfinis d'évaluer l'efficacité des dépenses. Ces aspects sont ensuite vérifiés grâce à un suivi indépendant et systématique axé sur les résultats, ainsi qu'à des évaluations à mi-parcours et finales obligatoires. En outre, afin d'améliorer la conception des opérations individuelles, les groupes d'appui à la qualité au niveau de l'Office (oQSG) d'EuropeAid passent en revue, à deux reprises, les projets et les programmes avant l'approbation de la décision de financement, à savoir au stade de l'identification et à celui de la formulation. La qualité des projets/programmes est évaluée au moyen de check-lists fondées sur un cadre de qualité qui est conforme aux critères du CAD de l'OCDE (le cadre de qualité est un système reposant sur trois éléments qualitatifs — pertinence, faisabilité et efficacité, et bonne gestion — et sur douze critères indiquant les aspects essentiels à évaluer pour émettre un jugement sur la qualité). En outre, la délégation en Russie a mis en place un système d'évaluation par un «groupe de pairs» qui passe en revue les grandes lignes et les termes de référence des projets avant qu'ils soient approuvés.

| 25. | Grâce à cette réforme, et notamment à la création d'EuropeAid (janvier 2001) et à la déconcentration de la gestion de l'aide auprès des délégations de la Commission, ainsi qu'au nouveau règlement financier (janvier 2003), les retards subis par les projets vont être limités et contenus.
  Le programme de conseil en matière politique a été instauré pour garantir une réponse rapide aux demandes de consultation de la Russie. En outre, de nouveaux outils ont été mis en place (par exemple, un mécanisme d'assistance technique générale, des mesures d'accompagnement, etc.), permettant également d'apporter des réponses rapides en cas de besoin urgent. |
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25.

Grâce à cette réforme, et notamment à la création d'EuropeAid (janvier 2001) et à la déconcentration de la gestion de l'aide auprès des délégations de la Commission, ainsi qu'au nouveau règlement financier (janvier 2003), les retards subis par les projets vont être limités et contenus.

Le programme de conseil en matière politique a été instauré pour garantir une réponse rapide aux demandes de consultation de la Russie. En outre, de nouveaux outils ont été mis en place (par exemple, un mécanisme d'assistance technique générale, des mesures d'accompagnement, etc.), permettant également d'apporter des réponses rapides en cas de besoin urgent.

| 26. | Entre-temps, la déconcentration a entraîné une forte augmentation des effectifs des délégations, ce qui devrait faciliter l'exécution d'études de base ainsi que des recherches sur l'environnement juridique actuel (qui est toutefois en pleine évolution). Le rôle croissant de la délégation devrait également contribuer à éviter des problèmes comme ceux mentionnés dans les encadrés nos 3, 4 et 5. |
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26.

Entre-temps, la déconcentration a entraîné une forte augmentation des effectifs des délégations, ce qui devrait faciliter l'exécution d'études de base ainsi que des recherches sur l'environnement juridique actuel (qui est toutefois en pleine évolution). Le rôle croissant de la délégation devrait également contribuer à éviter des problèmes comme ceux mentionnés dans les encadrés nos 3, 4 et 5.

| 27. | Des orientations harmonisées en matière de programmation sont conçues depuis 2000 et les documents de programmation sont à présent systématiquement examinés sous l'angle de la qualité et de la cohérence. En ce qui concerne le document stratégique 2007-2013, une mission consultative a eu lieu en octobre 2005 pour garantir la participation des autorités russes au processus de programmation. Voir aussi la réponse au point 21. |
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27.

Des orientations harmonisées en matière de programmation sont conçues depuis 2000 et les documents de programmation sont à présent systématiquement examinés sous l'angle de la qualité et de la cohérence. En ce qui concerne le document stratégique 2007-2013, une mission consultative a eu lieu en octobre 2005 pour garantir la participation des autorités russes au processus de programmation. Voir aussi la réponse au point 21.

| 28. | Voir la réponse au point 26. |
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28.

Voir la réponse au point 26.

| 29. | Depuis 2000, la Commission a consacré de nombreux efforts à la conception d'objectifs clairs et mesurables pour l'action envisagée. Le processus interne d'appui à la qualité, nouvellement établi au siège, se concentre notamment sur l'opportunité des objectifs. |
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29.

Depuis 2000, la Commission a consacré de nombreux efforts à la conception d'objectifs clairs et mesurables pour l'action envisagée. Le processus interne d'appui à la qualité, nouvellement établi au siège, se concentre notamment sur l'opportunité des objectifs.

| 30-31. | La conception des projets s'est considérablement améliorée grâce à la réforme de l'aide extérieure de la CE, comme il est indiqué dans la réponse de la Commission au point 24.

  Encadré no 6 — La Commission confirme que le projet était complexe. Néanmoins, les résultats du projet ont été le point de départ d'activités dans le domaine de l'utilisation durable et écologique de ressources énergétiques. |
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30-31.

La conception des projets s'est considérablement améliorée grâce à la réforme de l'aide extérieure de la CE, comme il est indiqué dans la réponse de la Commission au point 24.

Encadré no 6 — La Commission confirme que le projet était complexe. Néanmoins, les résultats du projet ont été le point de départ d'activités dans le domaine de l'utilisation durable et écologique de ressources énergétiques.

| 32. | Ce sont les autorités russes qui proposent les bénéficiaires. Ce processus connaît parfois des complications à la suite de problèmes de coordination interne du côté russe et de changements dans les structures gouvernementales. |
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32.

Ce sont les autorités russes qui proposent les bénéficiaires. Ce processus connaît parfois des complications à la suite de problèmes de coordination interne du côté russe et de changements dans les structures gouvernementales.

| 33. | Le manque de coopération entre les autorités fédérales et régionales, ou entre différentes autorités fédérales ou différentes autorités régionales, est une caractéristique constante de l'environnement politique russe. La délégation a cependant fait tout ce qu'elle pouvait pour assurer une mise en œuvre efficace des projets prévus. |
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33.

Le manque de coopération entre les autorités fédérales et régionales, ou entre différentes autorités fédérales ou différentes autorités régionales, est une caractéristique constante de l'environnement politique russe. La délégation a cependant fait tout ce qu'elle pouvait pour assurer une mise en œuvre efficace des projets prévus.

| 34. | Dans tous les cas, les bénéficiaires doivent signer des déclarations d'acceptation des termes de référence, de sorte qu'ils ont toujours la possibilité de proposer des changements dans la conception du projet. |
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34.

Dans tous les cas, les bénéficiaires doivent signer des déclarations d'acceptation des termes de référence, de sorte qu'ils ont toujours la possibilité de proposer des changements dans la conception du projet.

| 35. | Il faudra trouver un consensus, pour la période commençant en 2007, afin d'éviter une trop grande dispersion des financements, qui sont modestes, et de concentrer la coopération financière sur un nombre limité d'actions et de la maintenir ainsi. |
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35.

Il faudra trouver un consensus, pour la période commençant en 2007, afin d'éviter une trop grande dispersion des financements, qui sont modestes, et de concentrer la coopération financière sur un nombre limité d'actions et de la maintenir ainsi.

| 36. | La qualité de la conception des projets s'est nettement améliorée, comme il est expliqué au point 24. Le processus interne d'appui à la qualité, nouvellement établi au siège, se concentre notamment sur l'opportunité des objectifs. |
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36.

La qualité de la conception des projets s'est nettement améliorée, comme il est expliqué au point 24. Le processus interne d'appui à la qualité, nouvellement établi au siège, se concentre notamment sur l'opportunité des objectifs.

| 37. | Le cofinancement est l'un des thèmes du dialogue actuel avec les autorités russes. Il s'agit d'un sujet complexe, qui ne peut évoluer que progressivement. |
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37.

Le cofinancement est l'un des thèmes du dialogue actuel avec les autorités russes. Il s'agit d'un sujet complexe, qui ne peut évoluer que progressivement.

| 38. | Les locaux de bureau ne sont intégrés dans les termes de référence qu'à la suite de discussions avec le bénéficiaire russe. Cela fait partie des négociations au cours desquelles il est demandé au bénéficiaire de montrer qu'il s'engage concrètement en faveur du projet. Normalement, les bénéficiaires (y compris les ministères) s'engagent à fournir les locaux (que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de tel ou tel ministère). À l'avenir, la Commission compte émettre un certain nombre de suggestions spécifiques sur la manière dont les Russes peuvent faire la preuve de leur engagement. Par exemple, les autorités devraient faciliter la mise en œuvre des actions financées. On pourrait approfondir l'engagement de la Russie en demandant à ce pays d'apporter un cofinancement ou des contributions en nature, le cas échéant. |
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38.

Les locaux de bureau ne sont intégrés dans les termes de référence qu'à la suite de discussions avec le bénéficiaire russe. Cela fait partie des négociations au cours desquelles il est demandé au bénéficiaire de montrer qu'il s'engage concrètement en faveur du projet. Normalement, les bénéficiaires (y compris les ministères) s'engagent à fournir les locaux (que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de tel ou tel ministère). À l'avenir, la Commission compte émettre un certain nombre de suggestions spécifiques sur la manière dont les Russes peuvent faire la preuve de leur engagement. Par exemple, les autorités devraient faciliter la mise en œuvre des actions financées. On pourrait approfondir l'engagement de la Russie en demandant à ce pays d'apporter un cofinancement ou des contributions en nature, le cas échéant.

| 39. | Comme l'indique le point 24, la qualité de la conception des projets s'est considérablement améliorée dans le contexte de la réforme de l'aide extérieure de la CE.
  En ce qui concerne le rythme de mise en œuvre, la passation des contrats accuse d'importants retards en raison de la longueur de la procédure de signature par les autorités russes. En ce qui concerne le délai entre la passation et la finalisation, les projets sont généralement mis en œuvre comme prévu. |
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39.

Comme l'indique le point 24, la qualité de la conception des projets s'est considérablement améliorée dans le contexte de la réforme de l'aide extérieure de la CE.

En ce qui concerne le rythme de mise en œuvre, la passation des contrats accuse d'importants retards en raison de la longueur de la procédure de signature par les autorités russes. En ce qui concerne le délai entre la passation et la finalisation, les projets sont généralement mis en œuvre comme prévu.

| 40. | L'évaluation qualitative de la réforme de l'aide extérieure, de juillet 2005 (1), confirme que l'aide a désormais une incidence plus forte et qu'elle est gérée plus efficacement. Des améliorations sont encore nécessaires et on continue à en apporter. |
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40.

L'évaluation qualitative de la réforme de l'aide extérieure, de juillet 2005 (1), confirme que l'aide a désormais une incidence plus forte et qu'elle est gérée plus efficacement. Des améliorations sont encore nécessaires et on continue à en apporter.

| 41. | Dans les faits, la Commission accorde beaucoup d'attention à la procédure de sélection (et de gestion) des meilleurs consultants. |
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41.

Dans les faits, la Commission accorde beaucoup d'attention à la procédure de sélection (et de gestion) des meilleurs consultants.

| 42. | La Commission estime que les comités de pilotage sont un outil important dans la conduite des projets. Il se pourrait que le fonctionnement de ces comités présente certaines lacunes, étant donné que les intérêts de ses membres peuvent diverger. Néanmoins, en règle générale, les avantages l'emportent sur les inconvénients. |
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42.

La Commission estime que les comités de pilotage sont un outil important dans la conduite des projets. Il se pourrait que le fonctionnement de ces comités présente certaines lacunes, étant donné que les intérêts de ses membres peuvent diverger. Néanmoins, en règle générale, les avantages l'emportent sur les inconvénients.

| 43. | Depuis l'instauration du nouveau règlement financier, toute passation de marché de fournitures a lieu en interne, auprès de la délégation de la CE. |
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43.

Depuis l'instauration du nouveau règlement financier, toute passation de marché de fournitures a lieu en interne, auprès de la délégation de la CE.

| 44. | La délégation de la CE cherche autant que possible à réduire au minimum l'inclusion d'achats de matériel dans les projets. Cependant, le bénéficiaire peut parfois exprimer un besoin important, auquel cas la Commission négocie. |
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44.

La délégation de la CE cherche autant que possible à réduire au minimum l'inclusion d'achats de matériel dans les projets. Cependant, le bénéficiaire peut parfois exprimer un besoin important, auquel cas la Commission négocie.

| 45. | La Commission doit tout mettre en œuvre pour veiller à la transparence et à la régularité dans l'application des procédures de passation de marchés. En outre, les procédures russes en matière de TVA et de douane sont également une source de retards supplémentaires. |
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45.

La Commission doit tout mettre en œuvre pour veiller à la transparence et à la régularité dans l'application des procédures de passation de marchés. En outre, les procédures russes en matière de TVA et de douane sont également une source de retards supplémentaires.

| 46. | Le matériel de bureau et l'équipement informatique (voir point 44) sont standard; les bénéficiaires sont censés les entretenir. |
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46.

Le matériel de bureau et l'équipement informatique (voir point 44) sont standard; les bénéficiaires sont censés les entretenir.

| 47. | La législation est déjà en vigueur au niveau fédéral (les règles générales sont contraignantes, la législation fiscale concerne l'aide humanitaire/assistance technique), mais on constate un manque de mécanismes de mise en œuvre (et de volonté) au niveau local. Les services régionaux de l'administration fiscale ne disposent pas des instructions internes requises pour l'application des accords internationaux et pour accepter l'exonération de la TVA.
  Ainsi, dans la pratique, bien que la base juridique nécessaire existe et que les projets soient tous portés à la connaissance de la commission (2) concernée, il est techniquement impossible d'obtenir l'exonération à la source ou le remboursement de la TVA sur les marchandises et les services acquis en Russie.
  L'attention est régulièrement attirée sur ce problème au niveau politique, mais en vain pour l'instant. |
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47.

La législation est déjà en vigueur au niveau fédéral (les règles générales sont contraignantes, la législation fiscale concerne l'aide humanitaire/assistance technique), mais on constate un manque de mécanismes de mise en œuvre (et de volonté) au niveau local. Les services régionaux de l'administration fiscale ne disposent pas des instructions internes requises pour l'application des accords internationaux et pour accepter l'exonération de la TVA.

Ainsi, dans la pratique, bien que la base juridique nécessaire existe et que les projets soient tous portés à la connaissance de la commission (2) concernée, il est techniquement impossible d'obtenir l'exonération à la source ou le remboursement de la TVA sur les marchandises et les services acquis en Russie.

L'attention est régulièrement attirée sur ce problème au niveau politique, mais en vain pour l'instant.

| 48. | Le programme de suivi axé sur les résultats, qui est considéré comme une importante contribution au travail de gestion des projets, a été étendu à d'autres secteurs (en dehors de TACIS). Voir aussi le point 53. |
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48.

Le programme de suivi axé sur les résultats, qui est considéré comme une importante contribution au travail de gestion des projets, a été étendu à d'autres secteurs (en dehors de TACIS). Voir aussi le point 53.

| 49. | Le rapport de suivi des projets TACIS pour 2005 a fait état d'une nette amélioration de la qualité des quatre éléments (pertinence, efficience, efficacité, incidence et durabilité) contrôlés pour des projets ayant déjà fait l'objet d'un suivi en 2004. Cela prouve que des mesures correctrices ont été prises. |
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49.

Le rapport de suivi des projets TACIS pour 2005 a fait état d'une nette amélioration de la qualité des quatre éléments (pertinence, efficience, efficacité, incidence et durabilité) contrôlés pour des projets ayant déjà fait l'objet d'un suivi en 2004. Cela prouve que des mesures correctrices ont été prises.

| 51. | Au sein de la Commission, les enseignements tirés sont systématiquement pris en compte dans l'établissement de chaque fiche de projet pour des projets TACIS. La mise en place de la direction «Appui à la qualité» favorise également la constitution de connaissances institutionnelles sur les résultats de projets antérieurs. |
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51.

Au sein de la Commission, les enseignements tirés sont systématiquement pris en compte dans l'établissement de chaque fiche de projet pour des projets TACIS. La mise en place de la direction «Appui à la qualité» favorise également la constitution de connaissances institutionnelles sur les résultats de projets antérieurs.

| 52. | L'utilisation obligatoire du cadre logique a eu pour effet d'améliorer le suivi et l'évaluation des projets, ce qui contribuera à accroître davantage encore la durabilité. |
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52.

L'utilisation obligatoire du cadre logique a eu pour effet d'améliorer le suivi et l'évaluation des projets, ce qui contribuera à accroître davantage encore la durabilité.

| 53. | La Commission envisage d'accroître le nombre des évaluations fondées sur les projets. |
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53.

La Commission envisage d'accroître le nombre des évaluations fondées sur les projets.

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

| 54. | À l'avenir, la Commission compte mettre l'accent sur les perspectives d'une coopération financière fructueuse en contribuant à consolider le partenariat UE-Russie sur la base des espaces communs convenus en 2003. |
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54.

À l'avenir, la Commission compte mettre l'accent sur les perspectives d'une coopération financière fructueuse en contribuant à consolider le partenariat UE-Russie sur la base des espaces communs convenus en 2003.

| 55. | La Commission a reconnu elle-même ces déficiences, qui découlent, comme l'a indiqué la Cour, en partie de lacunes dans diverses phases du cycle de gestion des projets et en partie du manque de participation et d'appropriation de la part des bénéficiaires russes. En outre, dans certains cas, les projets n'ont pas pu produire pleinement leurs effets en raison de la diversité des intérêts au sein de la société russe, qui se traduit par des conflits d'intérêts entre les différentes autorités.
  Pour la plupart des projets, les objectifs ont été atteints entièrement ou partiellement et, malgré la faible efficacité de certains d'entre eux, la Commission estime que ses programmes d'aide ont contribué à développer le niveau général de la coopération entre l'Union européenne et le gouvernement russe.
  Néanmoins, la Commission tirera les enseignements de l'expérience, et de la nouvelle situation économique en Russie, lors de l'élaboration de sa nouvelle stratégie par pays.






  a) | La Commission compte se servir de la nouvelle génération de document de stratégie 2007-2013 et de programme indicatif national 2007-2010 pour présenter trois domaines prioritaires ambitieux pour la coopération financière, se fondant en grande partie sur les feuilles de route pour les quatre espaces communs, qui ont été officiellement convenus avec la Fédération de Russie en mai 2005. Ces domaines prioritaires donnent lieu à un certain nombre d'objectifs spécifiques possibles, et, en outre, une série d'exemples d'actions envisageables résultant des feuilles de route est énumérée à l'annexe du nouveau programme indicatif national. Les nouveaux DSP et PIN devraient donc fournir des orientations assez détaillées tout en laissant une place pour le dialogue. |
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55.

La Commission a reconnu elle-même ces déficiences, qui découlent, comme l'a indiqué la Cour, en partie de lacunes dans diverses phases du cycle de gestion des projets et en partie du manque de participation et d'appropriation de la part des bénéficiaires russes. En outre, dans certains cas, les projets n'ont pas pu produire pleinement leurs effets en raison de la diversité des intérêts au sein de la société russe, qui se traduit par des conflits d'intérêts entre les différentes autorités.

Pour la plupart des projets, les objectifs ont été atteints entièrement ou partiellement et, malgré la faible efficacité de certains d'entre eux, la Commission estime que ses programmes d'aide ont contribué à développer le niveau général de la coopération entre l'Union européenne et le gouvernement russe.

Néanmoins, la Commission tirera les enseignements de l'expérience, et de la nouvelle situation économique en Russie, lors de l'élaboration de sa nouvelle stratégie par pays.

a)

La Commission compte se servir de la nouvelle génération de document de stratégie 2007-2013 et de programme indicatif national 2007-2010 pour présenter trois domaines prioritaires ambitieux pour la coopération financière, se fondant en grande partie sur les feuilles de route pour les quatre espaces communs, qui ont été officiellement convenus avec la Fédération de Russie en mai 2005. Ces domaines prioritaires donnent lieu à un certain nombre d'objectifs spécifiques possibles, et, en outre, une série d'exemples d'actions envisageables résultant des feuilles de route est énumérée à l'annexe du nouveau programme indicatif national. Les nouveaux DSP et PIN devraient donc fournir des orientations assez détaillées tout en laissant une place pour le dialogue.

| b) | Tous les aspects de la gestion du cycle de projet ont été améliorés depuis 2001 dans le cadre de la réforme de l'aide extérieure de la CE. En outre, dans le cadre de la réforme, la déconcentration de la gestion de l'aide auprès de la délégation de la Commission assure une participation accrue des bénéficiaires à la préparation et à la planification des projets.
  Le dialogue avec les autorités russes a parfois été difficile dans le passé. En outre, la question de la TVA a suscité un dialogue intensif. Toutefois, le gouvernement russe n'a jusqu'à présent trouvé aucune solution efficace. |
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b)

Tous les aspects de la gestion du cycle de projet ont été améliorés depuis 2001 dans le cadre de la réforme de l'aide extérieure de la CE. En outre, dans le cadre de la réforme, la déconcentration de la gestion de l'aide auprès de la délégation de la Commission assure une participation accrue des bénéficiaires à la préparation et à la planification des projets.

Le dialogue avec les autorités russes a parfois été difficile dans le passé. En outre, la question de la TVA a suscité un dialogue intensif. Toutefois, le gouvernement russe n'a jusqu'à présent trouvé aucune solution efficace.

| c) | La durabilité des projets devrait être améliorée dans le même temps, du fait que le suivi et l'évaluation des projets ont été améliorés par l'obligation de recourir à l'outil du cadre logique. Le cofinancement est inscrit dans le dialogue actuel avec les autorités russes et le fait que cet aspect soit mentionné dans le document de stratégie 2007-2013 pour la Russie témoigne de son importance. |
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c)

La durabilité des projets devrait être améliorée dans le même temps, du fait que le suivi et l'évaluation des projets ont été améliorés par l'obligation de recourir à l'outil du cadre logique. Le cofinancement est inscrit dans le dialogue actuel avec les autorités russes et le fait que cet aspect soit mentionné dans le document de stratégie 2007-2013 pour la Russie témoigne de son importance.

| d) | La Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles et nationales (voir point 53). En outre, les enseignements tirés sont systématiquement pris en compte dans l'établissement de chaque fiche de projet pour des projets TACIS. Enfin, la mise en place de la direction «Appui à la qualité» favorise également la constitution de connaissances institutionnelles sur les résultats de projets antérieurs. |
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d)

La Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles et nationales (voir point 53). En outre, les enseignements tirés sont systématiquement pris en compte dans l'établissement de chaque fiche de projet pour des projets TACIS. Enfin, la mise en place de la direction «Appui à la qualité» favorise également la constitution de connaissances institutionnelles sur les résultats de projets antérieurs.

| 56. | a) | La Commission souhaite raccourcir le processus de programmation mais sans nuire au dialogue externe et au sens de l'appropriation. Le dialogue est important et il n'est pas aisé d'engager un dialogue soutenu avec la vaste bureaucratie russe, malgré l'amélioration globale de l'environnement politique à la suite de l'accord relatif à la politique conjointe sur les espaces communs.
  Une mission de programmation a eu lieu en octobre 2005 et les membres de la délégation dialoguent en permanence avec leurs homologues russes.
  L'obligation réglementaire de consulter les États membres prend du temps. La Commission s'efforcera de finaliser le programme indicatif national 2007-2010 suffisamment tôt pour permettre de préparer dans les délais les projets pour le programme d'action de 2007. |
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56.

a)

La Commission souhaite raccourcir le processus de programmation mais sans nuire au dialogue externe et au sens de l'appropriation. Le dialogue est important et il n'est pas aisé d'engager un dialogue soutenu avec la vaste bureaucratie russe, malgré l'amélioration globale de l'environnement politique à la suite de l'accord relatif à la politique conjointe sur les espaces communs.

Une mission de programmation a eu lieu en octobre 2005 et les membres de la délégation dialoguent en permanence avec leurs homologues russes.

L'obligation réglementaire de consulter les États membres prend du temps. La Commission s'efforcera de finaliser le programme indicatif national 2007-2010 suffisamment tôt pour permettre de préparer dans les délais les projets pour le programme d'action de 2007.

| b) | La Commission approuve l'évaluation aux termes de laquelle les projets ne devraient être financés que si leurs objectifs sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et datés, et s'il y a appropriation de la part du bénéficiaire. Le cofinancement constitue déjà un élément important avec les autorités russes. |
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b)

La Commission approuve l'évaluation aux termes de laquelle les projets ne devraient être financés que si leurs objectifs sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et datés, et s'il y a appropriation de la part du bénéficiaire. Le cofinancement constitue déjà un élément important avec les autorités russes.

| c) | La réforme de l'aide extérieure a notamment permis d'améliorer la qualité des projets, c'est-à-dire en instaurant un examen systématique des projets/programmes, aux stades de l'identification et de la formulation, par des groupes d'appui à la qualité, ainsi qu'en recourant systématiquement au suivi axé sur les résultats. De même, au niveau des projets, l'utilisation systématique de cadres logiques avec des indicateurs objectivement vérifiables est mise en place. Le GCP et le cadre logique sont systématiquement utilisés par la Commission depuis 2001.
  Depuis la déconcentration, grâce à la présence de la Commission sur le terrain, les opérations de suivi et, par conséquent, les actions visant à remédier aux lacunes dans la mise en œuvre des projets peuvent se dérouler plus facilement et plus efficacement que lors de la période examinée par la Cour. |
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c)

La réforme de l'aide extérieure a notamment permis d'améliorer la qualité des projets, c'est-à-dire en instaurant un examen systématique des projets/programmes, aux stades de l'identification et de la formulation, par des groupes d'appui à la qualité, ainsi qu'en recourant systématiquement au suivi axé sur les résultats. De même, au niveau des projets, l'utilisation systématique de cadres logiques avec des indicateurs objectivement vérifiables est mise en place. Le GCP et le cadre logique sont systématiquement utilisés par la Commission depuis 2001.

Depuis la déconcentration, grâce à la présence de la Commission sur le terrain, les opérations de suivi et, par conséquent, les actions visant à remédier aux lacunes dans la mise en œuvre des projets peuvent se dérouler plus facilement et plus efficacement que lors de la période examinée par la Cour.

| d) | Quant à la durabilité, il convient de se reporter à la réponse au point c) ci-dessus. À ce jour, la Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles ou nationales. Elle envisage d'accroître le nombre des évaluations fondées sur les projets (point 53). La délégation à Moscou déploie également beaucoup d'efforts en matière de coordination des donateurs et cherche donc à mettre en œuvre les meilleures pratiques dès lors que cela s'avère utile et possible. |
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d)

Quant à la durabilité, il convient de se reporter à la réponse au point c) ci-dessus. À ce jour, la Commission effectue systématiquement des évaluations sectorielles ou nationales. Elle envisage d'accroître le nombre des évaluations fondées sur les projets (point 53). La délégation à Moscou déploie également beaucoup d'efforts en matière de coordination des donateurs et cherche donc à mettre en œuvre les meilleures pratiques dès lors que cela s'avère utile et possible.

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(1)  Document de travail des services de la Commission, «Qualitative Assessment of the Reform of External Assistance» [SEC(2005) 963 du 11 juillet 2005].

(2)  «Commission pour l'aide humanitaire et technique internationale», instituée sur la décision du gouvernement de la Fédération de Russie en juillet 2004.

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| 19.5.2006 | FR | Journal officiel de l’Union européenne | C 119/17 |
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19.5.2006

FR

Journal officiel de l’Union européenne

C 119/17

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Rapport de la Cour des comptes sur l'audit de l'efficience de la gestion de la Banque centrale européenne pour l'exercice 2004, accompagné des réponses de la Banque centrale européenne

(2006/C 119/02)

| 1. | L'audit de l'efficience de la gestion de la Banque centrale européenne (BCE) par la Cour est une obligation imposée par l'article 27, paragraphe 2, du protocole fixant le statut du Système européen de banques centrales (SEBC) et de la Banque centrale européenne (1). Le thème d'audit sélectionné pour l'exercice 2004 était l'efficience de la politique pratiquée à la BCE en matière de ressources humaines. La Cour a également effectué un audit de suivi portant sur le contrôle des projets, ainsi que sur la passation des marchés relatifs aux services externes et sur la gestion y afférente. |
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1.

L'audit de l'efficience de la gestion de la Banque centrale européenne (BCE) par la Cour est une obligation imposée par l'article 27, paragraphe 2, du protocole fixant le statut du Système européen de banques centrales (SEBC) et de la Banque centrale européenne (1). Le thème d'audit sélectionné pour l'exercice 2004 était l'efficience de la politique pratiquée à la BCE en matière de ressources humaines. La Cour a également effectué un audit de suivi portant sur le contrôle des projets, ainsi que sur la passation des marchés relatifs aux services externes et sur la gestion y afférente.

POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

| 2. | Le budget de la BCE s'élevait en 2004 à 376,4 millions d'euros, dont 145,9 millions d'euros de frais de personnel (39 %) (2). |
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2.

Le budget de la BCE s'élevait en 2004 à 376,4 millions d'euros, dont 145,9 millions d'euros de frais de personnel (39 %) (2).

| 3. | Depuis sa création, en 1999, la BCE a connu une croissance rapide de ses effectifs, dont le nombre est passé de 518 en 1999 à 1 309 fin 2004. Durant sa phase de démarrage, la direction Ressources humaines s'est principalement occupée du recrutement, des tâches administratives journalières et de la résolution des problèmes à court terme relatifs à la politique des ressources humaines. Dans la phase de consolidation actuelle, la BCE a mis en évidence (3) plusieurs domaines susceptibles d'être améliorés et plusieurs domaines d'action en matière de ressources humaines. |
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3.

Depuis sa création, en 1999, la BCE a connu une croissance rapide de ses effectifs, dont le nombre est passé de 518 en 1999 à 1 309 fin 2004. Durant sa phase de démarrage, la direction Ressources humaines s'est principalement occupée du recrutement, des tâches administratives journalières et de la résolution des problèmes à court terme relatifs à la politique des ressources humaines. Dans la phase de consolidation actuelle, la BCE a mis en évidence (3) plusieurs domaines susceptibles d'être améliorés et plusieurs domaines d'action en matière de ressources humaines.

| 4. | L'audit de la Cour visait à évaluer l'efficience de la politique des ressources humaines de la BCE en ce qui concerne le recrutement et la mobilité, les rémunérations et les compensations, ainsi que la gestion des absences. La Cour a examiné si la BCE avait: |
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4.

L'audit de la Cour visait à évaluer l'efficience de la politique des ressources humaines de la BCE en ce qui concerne le recrutement et la mobilité, les rémunérations et les compensations, ainsi que la gestion des absences. La Cour a examiné si la BCE avait:

| — | élaboré une politique globale et cohérente des ressources humaines, répondant à ses besoins organisationnels, |
| --- | --- |

—

élaboré une politique globale et cohérente des ressources humaines, répondant à ses besoins organisationnels,

| — | mis en place des mécanismes appropriés au niveau central pour contrôler la mise en œuvre de sa politique des ressources humaines, |
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—

mis en place des mécanismes appropriés au niveau central pour contrôler la mise en œuvre de sa politique des ressources humaines,

| — | mis correctement en œuvre sa politique des ressources humaines à tous les niveaux. |
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—

mis correctement en œuvre sa politique des ressources humaines à tous les niveaux.

| 5. | Afin de déterminer son caractère exhaustif dans les domaines sélectionnés, la politique des ressources humaines de la BCE a été comparée avec celle pratiquée par d'autres organisations internationales, à savoir la Banque européenne d'investissement (BEI), la Banque européenne de reconstruction et de développement (BERD) et les institutions de l'UE. En outre, la Cour a examiné les informations de gestion dont disposent les services centraux de la BCE pour contrôler la mise en œuvre de la politique des ressources humaines. La Cour a sélectionné un échantillon d'«entités organisationnelles» (4), puis a examiné la manière dont la politique des ressources humaines était mise en œuvre dans les domaines sélectionnés. |
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5.

Afin de déterminer son caractère exhaustif dans les domaines sélectionnés, la politique des ressources humaines de la BCE a été comparée avec celle pratiquée par d'autres organisations internationales, à savoir la Banque européenne d'investissement (BEI), la Banque européenne de reconstruction et de développement (BERD) et les institutions de l'UE. En outre, la Cour a examiné les informations de gestion dont disposent les services centraux de la BCE pour contrôler la mise en œuvre de la politique des ressources humaines. La Cour a sélectionné un échantillon d'«entités organisationnelles» (4), puis a examiné la manière dont la politique des ressources humaines était mise en œuvre dans les domaines sélectionnés.

| 6. | Au fil des années, la BCE a élaboré une politique cohérente en matière de ressources humaines, répondant à ses principaux besoins organisationnels. Toutefois, dans les domaines du recrutement, du classement, des actions disciplinaires, ainsi que de la prévention des intimidations et du harcèlement, des améliorations sont encore possibles. Pour certains de ces domaines, les directives du Conseil ne sont pas encore intégralement respectées. |
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6.

Au fil des années, la BCE a élaboré une politique cohérente en matière de ressources humaines, répondant à ses principaux besoins organisationnels. Toutefois, dans les domaines du recrutement, du classement, des actions disciplinaires, ainsi que de la prévention des intimidations et du harcèlement, des améliorations sont encore possibles. Pour certains de ces domaines, les directives du Conseil ne sont pas encore intégralement respectées.

| 7. | Si des mécanismes ont effectivement été mis en place au niveau central, en vue de contrôler la mise en œuvre de la politique des ressources humaines, les contrôles de la direction Ressources humaines présentent encore, toutefois, des faiblesses, en particulier dans les domaines du recrutement, de la formation organisée par les entités organisationnelles, ainsi que de la gestion des congés et des absences. |
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7.

Si des mécanismes ont effectivement été mis en place au niveau central, en vue de contrôler la mise en œuvre de la politique des ressources humaines, les contrôles de la direction Ressources humaines présentent encore, toutefois, des faiblesses, en particulier dans les domaines du recrutement, de la formation organisée par les entités organisationnelles, ainsi que de la gestion des congés et des absences.

| 8. | Globalement, la BCE a mis en œuvre la majeure partie de sa politique en matière de ressources humaines à tous les niveaux, conformément aux procédures qu'elle avait mises en place; cependant, des faiblesses en termes de cohérence et d'uniformité ont été constatées dans les domaines suivants: calcul de la rémunération, octroi de la prime, recrutement et formation. Toutefois, les faiblesses les plus importantes concernaient le respect insuffisant des règles en matière de congés et d'absences. |
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8.

Globalement, la BCE a mis en œuvre la majeure partie de sa politique en matière de ressources humaines à tous les niveaux, conformément aux procédures qu'elle avait mises en place; cependant, des faiblesses en termes de cohérence et d'uniformité ont été constatées dans les domaines suivants: calcul de la rémunération, octroi de la prime, recrutement et formation. Toutefois, les faiblesses les plus importantes concernaient le respect insuffisant des règles en matière de congés et d'absences.

| 9. | La Cour recommande que la BCE: |
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9.

La Cour recommande que la BCE:

| — | complète sa politique en matière de ressources humaines et la réexamine plus régulièrement pour la maintenir à jour, compte tenu des évolutions intervenant dans des organisations internationales comparables, |
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—

complète sa politique en matière de ressources humaines et la réexamine plus régulièrement pour la maintenir à jour, compte tenu des évolutions intervenant dans des organisations internationales comparables,

| — | renforce la fonction de contrôle au niveau central dans le domaine des ressources humaines afin de garantir que la politique en la matière soit appliquée de manière uniforme dans toute la BCE et mette en place un système d'évaluation de la performance dans le domaine des ressources humaines en utilisant des indicateurs de performance clés et des facteurs déterminants de réussite, |
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—

renforce la fonction de contrôle au niveau central dans le domaine des ressources humaines afin de garantir que la politique en la matière soit appliquée de manière uniforme dans toute la BCE et mette en place un système d'évaluation de la performance dans le domaine des ressources humaines en utilisant des indicateurs de performance clés et des facteurs déterminants de réussite,

| — | remédie aux problèmes constatés dans le domaine des congés et des absences par un contrôle renforcé, une communication plus claire et une meilleure définition des responsabilités. |
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—

remédie aux problèmes constatés dans le domaine des congés et des absences par un contrôle renforcé, une communication plus claire et une meilleure définition des responsabilités.

SUIVI DES OBSERVATIONS ANTÉRIEURES

| 10. | L'audit de suivi effectué par la Cour a porté sur le contrôle des projets (5), ainsi que sur la passation des marchés relatifs aux services externes et sur la gestion y afférente (6). |
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10.

L'audit de suivi effectué par la Cour a porté sur le contrôle des projets (5), ainsi que sur la passation des marchés relatifs aux services externes et sur la gestion y afférente (6).

| 11. | Seuls les projets ayant une implication informatique font l'objet d'un contrôle au niveau central, qui ne porte que sur les ressources informatiques. Les autres projets continuent de ne faire l'objet que d'un contrôle sur le plan local par les entités organisationnelles concernées, sans deuxième contrôle indépendant de ces activités aux stades de l'établissement de l'ordre des priorités, de l'approbation et du suivi. En outre, près de la moitié des projets contrôlés au niveau central en 2004 présentaient des retards de plus de 20 % par rapport au calendrier initial. |
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11.

Seuls les projets ayant une implication informatique font l'objet d'un contrôle au niveau central, qui ne porte que sur les ressources informatiques. Les autres projets continuent de ne faire l'objet que d'un contrôle sur le plan local par les entités organisationnelles concernées, sans deuxième contrôle indépendant de ces activités aux stades de l'établissement de l'ordre des priorités, de l'approbation et du suivi. En outre, près de la moitié des projets contrôlés au niveau central en 2004 présentaient des retards de plus de 20 % par rapport au calendrier initial.

| 12. | Une nouvelle circulaire administrative relative aux règles de passation des marchés de la BCE a été diffusée en septembre 2003, et un prototype de base de données permettant d'enregistrer toutes les dérogations aux règles de passation des marchés dont le montant excède 10 000 euros et tous les marchés importants (d'un montant supérieur à 250 000 euros) a été élaboré. Toutefois, la BCE n'a toujours pas mis en place, ni au niveau central ni au niveau décentralisé, de système de contrôle de la qualité des prestations et des travaux des consultants et des fournisseurs. |
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12.

Une nouvelle circulaire administrative relative aux règles de passation des marchés de la BCE a été diffusée en septembre 2003, et un prototype de base de données permettant d'enregistrer toutes les dérogations aux règles de passation des marchés dont le montant excède 10 000 euros et tous les marchés importants (d'un montant supérieur à 250 000 euros) a été élaboré. Toutefois, la BCE n'a toujours pas mis en place, ni au niveau central ni au niveau décentralisé, de système de contrôle de la qualité des prestations et des travaux des consultants et des fournisseurs.

Le présent rapport a été adopté par la Cour des comptes à Luxembourg en sa réunion du 5 avril 2006.

Par la Cour des comptes

Hubert WEBER

Président

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(1)  L'article 27, paragraphe 2, stipule que «les dispositions de l'article 248 du traité s'appliquent uniquement à un examen de l'efficience de la gestion de la BCE». Les dispositions institutionnelles relatives à la Banque centrale européenne figurent à l'article 110 du traité CE.

1

(2)  Ces frais se décomposent comme suit: 133,2 millions d'euros de coûts salariaux directs et 12,7 millions d'euros de coûts salariaux indirects, tels que des indemnités de recrutement et de déménagement.

2

(3)  Dans le cadre d'un programme de réorganisation intitulé «La BCE en mouvement», le directoire a lancé un certain nombre d'enquêtes auprès du personnel avec pour objectif d'améliorer l'efficacité et l'efficience de la BCE.

3

(4)  Le terme «entité organisationnelle» est utilisé dans le texte pour désigner les «directions générales» et les «directions» de la BCE.

4

(5)  JO C 286 du 23.11.2004 et JO C 341 du 4.12.2001.

5

(6)  JO C 45 du 20.2.2004.

6

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RÉPONSES DE LA BANQUE CENTRALE EUROPÉENNE

La Banque centrale européenne (BCE) accueille favorablement le rapport de la Cour des comptes européenne pour l’exercice 2004 et se félicite que la Cour reconnaisse que la BCE a élaboré une politique cohérente en matière de ressources humaines, répondant à ses principaux besoins organisationnels.

La BCE prend note des conclusions et des recommandations en vue d’améliorations adressées par la Cour. À cet égard, la BCE s’est attachée prioritairement à mettre en place une politique de diversité et un cadre de prévention des intimidations et du harcèlement. Les travaux dans ces domaines sont en cours de finalisation. Bien que les pratiques de la BCE soient conformes, sur le fond, aux directives de l'Union européenne, la BCE étudiera de nouvelles améliorations en vue de garantir que ses règles et réglementations soient parfaitement en ligne avec les directives. Dans l’ensemble des projets visant à l’élaboration des politiques à suivre, la BCE tient compte des évolutions survenant non seulement dans des organisations internationales comparables, mais également au sein des banques centrales nationales appartenant au Système européen de banques centrales. En outre, s’agissant du respect des règles relatives aux congés et aux absences, une attention particulière sera accordée, dans un futur proche, à l’amélioration du contrôle de la gestion des absences. En ce qui concerne l’évaluation de la performance dans le domaine des ressources humaines, la BCE a décidé d’introduire progressivement des indicateurs de performance clés.

Les principaux projets, informatiques ou autres, ont toujours fait l’objet d’un contrôle centralisé effectué par le Comité de pilotage des projets (Project Steering Committee) de la BCE. Depuis le troisième trimestre de 2005, le contrôle centralisé exercé par le comité de pilotage a été étendu et porte désormais sur l’ensemble des projets informatiques, couvrant ainsi la grande majorité des projets menés par la BCE. Le contrôle de la qualité des prestations et des travaux des consultants et des fournisseurs fait partie intégrante de la responsabilité du personnel d’encadrement.

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