# Úřední věstník C 119/2006

| | ISSN 1725-5163 |
| --- | --- |
| Úřední věstník
  Evropské unie | C 119 |
| | |
| České vydání | Informace a oznámení | Svazek 4919. května 2006 |

ISSN 1725-5163

Úřední věstník

Evropské unie

C 119

České vydání

Informace a oznámení

Svazek 4919. května 2006

---

| Oznámeníč. | Obsah | Strana |
| --- | --- | --- |
| | I   Informace |
| | Účetní dvůr |
| 2006/C 119/1 | Zvláštní zpráva č. 2/2006 o výkonnosti projektů financovaných v rámci programu TACIS v Ruské federaci, spolu s odpověďmi Komise | 1 |
| 2006/C 119/2 | Zpráva Účetního dvora k auditu provozní efektivity řízení Evropské centrální banky za rozpočtový rok 2004, spolu s odpověďmi Evropské centrální banky | 17 |

Oznámeníč.

Obsah

Strana

I   Informace

Účetní dvůr

2006/C 119/1

Zvláštní zpráva č. 2/2006 o výkonnosti projektů financovaných v rámci programu TACIS v Ruské federaci, spolu s odpověďmi Komise

1

2006/C 119/2

Zpráva Účetního dvora k auditu provozní efektivity řízení Evropské centrální banky za rozpočtový rok 2004, spolu s odpověďmi Evropské centrální banky

17

| CS | |
| --- | --- |

CS

---

I Informace

Účetní dvůr

| 19.5.2006 | CS | Úřední věstník Evropské unie | C 119/1 |
| --- | --- | --- | --- |

19.5.2006

CS

Úřední věstník Evropské unie

C 119/1

---

ZVLÁŠTNÍ ZPRÁVA č. 2/2006

o výkonnosti projektů financovaných v rámci programu TACIS v Ruské federaci, spolu s odpověďmi Komise

(podle čl. 248 odst. 4 druhého pododstavce Smlouvy o ES)

(2006/C 119/01)

OBSAH

SEZNAM ZKRATEK

| I–VII | SOUHRN |
| --- | --- |

I–VII

| 1–16 | ÚVOD |
| --- | --- |

1–16

| 1–8 | Program TACIS |
| --- | --- |

1–8

| 9 | TACIS v Ruské federaci |
| --- | --- |

9

| 10–11 | EU a Ruská federace |
| --- | --- |

10–11

| 12–16 | Rozsah auditu a použitý přístup |
| --- | --- |

12–16

| 17–53 | PŘIPOMÍNKY |
| --- | --- |

17–53

| 18–19 | Cílů nebylo dosaženo nebo jich bylo dosaženo jen zčásti |
| --- | --- |

18–19

| 20–22 | Programovací rámec |
| --- | --- |

20–22

| 23–34 | Identifikace a plánování projektů |
| --- | --- |

23–34

| 23–24 | Slabé využití systému řízení projektového cyklu |
| --- | --- |

23–24

| 25 | Dlouhý harmonogram plánování projektů |
| --- | --- |

25

| 26–28 | Nerealistické použité předpoklady a cíle |
| --- | --- |

26–28

| 29–31 | Nepřesné nebo chybějící cíle |
| --- | --- |

29–31

| 32–34 | Neúspěšný výběr a zapojení příjemců |
| --- | --- |

32–34

| 35–38 | Financování projektů |
| --- | --- |

35–38

| 35–36 | Problémy týkající se určení rozsahu projektu |
| --- | --- |

35–36

| 37–38 | Národní spolufinancování bylo vzácné |
| --- | --- |

37–38

| 39–49 | Realizace projektů |
| --- | --- |

39–49

| 39–40 | Zpoždění realizace |
| --- | --- |

39–40

| 41 | Výkonnost dodavatelů byla obecně přijatelná |
| --- | --- |

41

| 42 | Neefektivní řídící výbory |
| --- | --- |

42

| 43–46 | Zařízení se nevyužívalo k účelům projektu |
| --- | --- |

43–46

| 47 | Nákupy osvobozené od DPH od tuzemských dodavatelů nebyly možné |
| --- | --- |

47

| 48–49 | Sledovatelé pracovali dobře |
| --- | --- |

48–49

| 50–53 | Propagace, udržitelnost a vyhodnocování |
| --- | --- |

50–53

| 50–51 | Špatná propagace |
| --- | --- |

50–51

| 52 | Slabá udržitelnost |
| --- | --- |

52

| 53 | Chybějící vyhodnocování |
| --- | --- |

53

| 54–56 | ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ |
| --- | --- |

54–56

| 54–55 | Závěry |
| --- | --- |

54–55

| 56 | Doporučení |
| --- | --- |

56

Odpovědi Komise

AP

| AP | akční program |
| --- | --- |
| DPS | dohoda o partnerství a spolupráci |
| EuropeAid | Úřad pro spolupráci Europe Aid |
| GŘ | generální ředitelství |
| MIP | víceletý orientační program (Multi-annual Indicative Programme) |
| PCM | řízení projektového cyklu (Project Cycle Management) |
| PHS | přeshraniční spolupráce |
| RELEX | generální ředitelství pro vnější vztahy |
| RÚK | Ruská účetní komora |
| SME | malý a střední podnik (Small and Medium Enterprise) |
| SNZ | Společenství nezávislých států |
| SP | strategický dokument (Strategy Paper) |
| TACIS | technická pomoc pro Společenství nezávislých států (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) |
| ToR | zadání (Terms of Reference) |

akční program

DPS

dohoda o partnerství a spolupráci

EuropeAid

Úřad pro spolupráci Europe Aid

GŘ

generální ředitelství

MIP

víceletý orientační program (Multi-annual Indicative Programme)

PCM

řízení projektového cyklu (Project Cycle Management)

PHS

přeshraniční spolupráce

RELEX

generální ředitelství pro vnější vztahy

RÚK

Ruská účetní komora

SME

malý a střední podnik (Small and Medium Enterprise)

SNZ

Společenství nezávislých států

SP

strategický dokument (Strategy Paper)

TACIS

technická pomoc pro Společenství nezávislých států (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States)

ToR

zadání (Terms of Reference)

SOUHRN

| I. | Od roku 1991 do roku 2006 vyčlenila Evropská unie více než 7 000 milionů EUR na program TACIS (1) věnovaný pomoci Společenství nezávislých států, které nově vzniklo po rozpadu Sovětského svazu. Cílem tohoto programu bylo a stále je podporovat přechod k tržnímu hospodářství a posilovat demokracii a právní stát v přijímajících zemích. Útvary Evropské komise v současné době vytvářejí novou koncepci a právní základ pro pomoc počínaje rokem 2007 (viz body 1 až 8). |
| --- | --- |

I.

Od roku 1991 do roku 2006 vyčlenila Evropská unie více než 7 000 milionů EUR na program TACIS (1) věnovaný pomoci Společenství nezávislých států, které nově vzniklo po rozpadu Sovětského svazu. Cílem tohoto programu bylo a stále je podporovat přechod k tržnímu hospodářství a posilovat demokracii a právní stát v přijímajících zemích. Útvary Evropské komise v současné době vytvářejí novou koncepci a právní základ pro pomoc počínaje rokem 2007 (viz body 1 až 8).

| II. | Ruská federace je největším příjemcem v rámci programu TACIS, který dostal okolo 40 % všech prostředků programu. Celkově činily prostředky TACIS dosud přidělené Ruské federaci asi 200 milionů EUR ročně. TACIS je zaměřen na pomoc při vytváření podmínek pro zdravý ekonomický růst a rozvoj skutečného partnerství mezi Ruskou federací a EU (viz body 9 až 11). |
| --- | --- |

II.

Ruská federace je největším příjemcem v rámci programu TACIS, který dostal okolo 40 % všech prostředků programu. Celkově činily prostředky TACIS dosud přidělené Ruské federaci asi 200 milionů EUR ročně. TACIS je zaměřen na pomoc při vytváření podmínek pro zdravý ekonomický růst a rozvoj skutečného partnerství mezi Ruskou federací a EU (viz body 9 až 11).

| III. | Cílem auditu Účetního dvora bylo posoudit, zda Komise řídila projekty TACIS v Ruské federaci takovým způsobem, že tyto projekty byly efektivní. Účetní dvůr přezkoumal 29 smluv (projektů) z celkového počtu 275 uzavřených ve smluvním roce 2000 či později s datem vypršení platnosti do konce roku 2003, tj. poslední projekty, u nichž bylo možno posoudit jejich udržitelnost. Tyto projekty byly financovány v rámci akčních programů 1997–2000 a realizovány zejména v letech 2002 a 2003. Celková hodnota auditovaných smluv byla více než 56 milionů EUR z úhrnné částky 109 milionů EUR (viz body 12 až 16). |
| --- | --- |

III.

Cílem auditu Účetního dvora bylo posoudit, zda Komise řídila projekty TACIS v Ruské federaci takovým způsobem, že tyto projekty byly efektivní. Účetní dvůr přezkoumal 29 smluv (projektů) z celkového počtu 275 uzavřených ve smluvním roce 2000 či později s datem vypršení platnosti do konce roku 2003, tj. poslední projekty, u nichž bylo možno posoudit jejich udržitelnost. Tyto projekty byly financovány v rámci akčních programů 1997–2000 a realizovány zejména v letech 2002 a 2003. Celková hodnota auditovaných smluv byla více než 56 milionů EUR z úhrnné částky 109 milionů EUR (viz body 12 až 16).

| IV. | Účetní dvůr dospěl k celkovému závěru, že devět z auditovaných projektů dosáhlo svých cílů. V osmi případech byly cíle splněny zčásti a ve dvanácti jich dosaženo nebylo. Výsledky pěti projektů byly udržitelné. Vzhledem k výše uvedeným výsledkům auditu, z nichž vyplývá, že efektivita využívání prostředků TACIS byla nízká, nemůže Účetní dvůr hodnotit výkonnost projektů TACIS v Ruské federaci kladně. Audit však zjistil, že činnost smluvních partnerů a sledovatelů splňovala požadavky stanovené v jejich smlouvách (viz bod 55). |
| --- | --- |

IV.

Účetní dvůr dospěl k celkovému závěru, že devět z auditovaných projektů dosáhlo svých cílů. V osmi případech byly cíle splněny zčásti a ve dvanácti jich dosaženo nebylo. Výsledky pěti projektů byly udržitelné. Vzhledem k výše uvedeným výsledkům auditu, z nichž vyplývá, že efektivita využívání prostředků TACIS byla nízká, nemůže Účetní dvůr hodnotit výkonnost projektů TACIS v Ruské federaci kladně. Audit však zjistil, že činnost smluvních partnerů a sledovatelů splňovala požadavky stanovené v jejich smlouvách (viz bod 55).

| V. | Účetní dvůr zjistil, že Komise má komplexní programovací systémy. Programovací proces však trval dlouho a přes úsilí Komise chyběl skutečný dialog mezi Komisí a ruskými úřady a příjemci. V důsledku toho se vyskytly případy, kdy ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. To mělo negativní dopad na efektivnost projektů (viz body 20 až 22). |
| --- | --- |

V.

Účetní dvůr zjistil, že Komise má komplexní programovací systémy. Programovací proces však trval dlouho a přes úsilí Komise chyběl skutečný dialog mezi Komisí a ruskými úřady a příjemci. V důsledku toho se vyskytly případy, kdy ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. To mělo negativní dopad na efektivnost projektů (viz body 20 až 22).

| VI. | Dalším zjištěním bylo, že cíle projektů byly někdy nepřesné a neměřitelné nebo někdy chyběly a že použité předpoklady byly v některých případech nerealistické (viz body 26 až 31). Výběr a zapojení příjemců nebyly v některých případech úspěšné (viz body 32 až 34). Vyskytly se problémy týkající se určení rozsahu projektů. V některých případech byly samostatné, volně související projekty zahrnuty do jednoho zadání (ToR). Spolufinancování se využívalo sporadicky (viz body 37 a 38). Ve dvanácti případech (z 29) došlo k závažným zpožděním při uskutečňování projektů, avšak díky převedení pravomocí na delegace se postupy při řízení projektů staly efektivnějšími (viz body 39 a 40). Řídící výbory nepracovaly dobře. Zařízení se často nevyužívalo pro účely projektu (viz body 43 až 46). Následné (ex post) vyhodnocování dopadu projektů se neprovádělo (viz body 48 a 53). |
| --- | --- |

VI.

Dalším zjištěním bylo, že cíle projektů byly někdy nepřesné a neměřitelné nebo někdy chyběly a že použité předpoklady byly v některých případech nerealistické (viz body 26 až 31). Výběr a zapojení příjemců nebyly v některých případech úspěšné (viz body 32 až 34). Vyskytly se problémy týkající se určení rozsahu projektů. V některých případech byly samostatné, volně související projekty zahrnuty do jednoho zadání (ToR). Spolufinancování se využívalo sporadicky (viz body 37 a 38). Ve dvanácti případech (z 29) došlo k závažným zpožděním při uskutečňování projektů, avšak díky převedení pravomocí na delegace se postupy při řízení projektů staly efektivnějšími (viz body 39 a 40). Řídící výbory nepracovaly dobře. Zařízení se často nevyužívalo pro účely projektu (viz body 43 až 46). Následné (ex post) vyhodnocování dopadu projektů se neprovádělo (viz body 48 a 53).

| VII. | Účetní dvůr předkládá tato hlavní doporučení (viz bod 56): |
| --- | --- |

VII.

Účetní dvůr předkládá tato hlavní doporučení (viz bod 56):

| — | veškeré plánování programů zahraničních akcí musí být založeno na skutečném dialogu mezi Komisí a příjemci. Financovány by měly být jen takové projekty, které mají jasné cíle sdílené Komisí a příjemci, |
| --- | --- |

—

veškeré plánování programů zahraničních akcí musí být založeno na skutečném dialogu mezi Komisí a příjemci. Financovány by měly být jen takové projekty, které mají jasné cíle sdílené Komisí a příjemci,

| — | ke zlepšenému fungování svých systémů by Komise měla ve všech vhodných případech použít řízení projektového cyklu (PCM) včetně logického rámce a měla by se vyhnout spojování malých projektů s různými cíli a příjemci, |
| --- | --- |

—

ke zlepšenému fungování svých systémů by Komise měla ve všech vhodných případech použít řízení projektového cyklu (PCM) včetně logického rámce a měla by se vyhnout spojování malých projektů s různými cíli a příjemci,

| — | Komise by měla při plánování projektů realisticky zhodnotit jejich potenciál udržitelnosti, zajistit následné (ex post) posouzení nebo vyhodnocení ukončených projektů, aby se poučila z dobrých i špatných praktik, a poskytovat informace o projektech a jejich výsledcích za účelem propagace. |
| --- | --- |

—

Komise by měla při plánování projektů realisticky zhodnotit jejich potenciál udržitelnosti, zajistit následné (ex post) posouzení nebo vyhodnocení ukončených projektů, aby se poučila z dobrých i špatných praktik, a poskytovat informace o projektech a jejich výsledcích za účelem propagace.

ÚVOD

Program TACIS

| 1. | Po rozpadu Sovětského svazu vypracovala Evropská unie program technické pomoci zemím nově vzniklého Společenství nezávislých států (SNS). Cílem tohoto programu, nazvaného TACIS, bylo podpořit přechod k tržnímu hospodářství a posílit demokracii a právní stát v přijímajících zemích. |
| --- | --- |

1.

Po rozpadu Sovětského svazu vypracovala Evropská unie program technické pomoci zemím nově vzniklého Společenství nezávislých států (SNS). Cílem tohoto programu, nazvaného TACIS, bylo podpořit přechod k tržnímu hospodářství a posílit demokracii a právní stát v přijímajících zemích.

| 2. | Na základě dvou nařízení Rady (2) zahrnujících období 1991–1999 bylo uvolněno zhruba 4 221 milionů EUR na pomoc partnerským zemím Arménii, Ázerbajdžánu, Bělorusku, Gruzii, Kazachstánu, Kyrgyzstánu, Moldávii, Mongolsku, Ruské federaci, Tádžikistánu, Turkmenistánu, Ukrajině a Uzbekistánu. Současné nařízení Rady ((ES, Euratom) č. 99/2000 ze dne 29. prosince 1999 (3)) vyčleňuje 3 138 milionů EUR pro pomoc v rámci TACIS v období let 2000–2006. Útvary Komise právě vytvářejí novou koncepci a právní základ pro pomoc těmto zemím počínaje rokem 2007. |
| --- | --- |

2.

Na základě dvou nařízení Rady (2) zahrnujících období 1991–1999 bylo uvolněno zhruba 4 221 milionů EUR na pomoc partnerským zemím Arménii, Ázerbajdžánu, Bělorusku, Gruzii, Kazachstánu, Kyrgyzstánu, Moldávii, Mongolsku, Ruské federaci, Tádžikistánu, Turkmenistánu, Ukrajině a Uzbekistánu. Současné nařízení Rady ((ES, Euratom) č. 99/2000 ze dne 29. prosince 1999 (3)) vyčleňuje 3 138 milionů EUR pro pomoc v rámci TACIS v období let 2000–2006. Útvary Komise právě vytvářejí novou koncepci a právní základ pro pomoc těmto zemím počínaje rokem 2007.

| 3. | Cílem programu TACIS je předávání know-how prostřednictvím technické pomoci, včetně vypracovávání studií, přípravy plánů a poskytování poradenství a odborné přípravy. Konzultanti ze zemí EU pracují s příjemci, aby jim předali know-how a dovednosti, které by měly poté přebírat další projekty a organizace v přijímající zemi. Tato pomoc se financuje platbami z rozpočtu Společenství prováděnými přímo evropským smluvním poskytovatelům technické pomoci. |
| --- | --- |

3.

Cílem programu TACIS je předávání know-how prostřednictvím technické pomoci, včetně vypracovávání studií, přípravy plánů a poskytování poradenství a odborné přípravy. Konzultanti ze zemí EU pracují s příjemci, aby jim předali know-how a dovednosti, které by měly poté přebírat další projekty a organizace v přijímající zemi. Tato pomoc se financuje platbami z rozpočtu Společenství prováděnými přímo evropským smluvním poskytovatelům technické pomoci.

| 4. | Kromě nařízení Rady (viz bod 2) jsou vztahy mezi Evropskou unií a zeměmi TACIS založeny na dohodách o partnerství a spolupráci (PCA) mezi EU, členskými státy a jednotlivými partnerskými zeměmi. Za programování TACIS je zodpovědné generální ředitelství pro vnější vztahy (RELEX) ve spolupráci s partnerskými zeměmi. Realizace programu TACIS je dále definována ve víceletých strategických dokumentech pro země nebo regiony (SP) a ve víceletých orientačních programech (pro národní programy stejně jako programy pro regiony či více zemí) (MIP). Před vypracováním MIP musí Komise prodiskutovat priority s výborem pro pomoc novým nezávislým státům (výbor TACIS) (4). |
| --- | --- |

4.

Kromě nařízení Rady (viz bod 2) jsou vztahy mezi Evropskou unií a zeměmi TACIS založeny na dohodách o partnerství a spolupráci (PCA) mezi EU, členskými státy a jednotlivými partnerskými zeměmi. Za programování TACIS je zodpovědné generální ředitelství pro vnější vztahy (RELEX) ve spolupráci s partnerskými zeměmi. Realizace programu TACIS je dále definována ve víceletých strategických dokumentech pro země nebo regiony (SP) a ve víceletých orientačních programech (pro národní programy stejně jako programy pro regiony či více zemí) (MIP). Před vypracováním MIP musí Komise prodiskutovat priority s výborem pro pomoc novým nezávislým státům (výbor TACIS) (4).

| 5. | Úřad pro spolupráci Europe Aid (EuropeAid) v současné době přetváří MIP na jednoleté nebo dvouleté akční programy (AP) v dialogu s národními koordinátory TACIS, příslušnými ministerstvy a jinými organizacemi v přijímajících zemích a po interních konzultacích v Komisi. Od výboru TACIS se vyžaduje stanovisko k obsahu AP včetně seznamu projektů. Tyto dokumenty se doplňují finančními memorandy (dohody mezi EU a přijímajícími zeměmi o financovaných projektech) a plánovacími dokumenty patřícími k jednotlivým projektům (zadání). Program přeshraniční spolupráce TACIS (PHS) a činnosti TACIS ve sféře jaderné bezpečnosti mají své vlastní strategické dokumenty a orientační a akční programy. |
| --- | --- |

5.

Úřad pro spolupráci Europe Aid (EuropeAid) v současné době přetváří MIP na jednoleté nebo dvouleté akční programy (AP) v dialogu s národními koordinátory TACIS, příslušnými ministerstvy a jinými organizacemi v přijímajících zemích a po interních konzultacích v Komisi. Od výboru TACIS se vyžaduje stanovisko k obsahu AP včetně seznamu projektů. Tyto dokumenty se doplňují finančními memorandy (dohody mezi EU a přijímajícími zeměmi o financovaných projektech) a plánovacími dokumenty patřícími k jednotlivým projektům (zadání). Program přeshraniční spolupráce TACIS (PHS) a činnosti TACIS ve sféře jaderné bezpečnosti mají své vlastní strategické dokumenty a orientační a akční programy.

| 6. | Plánování pomoci v rámci TACIS má vycházet z dialogu. To znamená, že na všech úrovních programování a identifikace projektových etap se musí Komise a přijímající státy shodnout na prioritách a projektech. Proto všechny výše uvedené dokumenty od MIP až po zadání musí projednat a podepsat zástupci Komise i přijímajících zemí. |
| --- | --- |

6.

Plánování pomoci v rámci TACIS má vycházet z dialogu. To znamená, že na všech úrovních programování a identifikace projektových etap se musí Komise a přijímající státy shodnout na prioritách a projektech. Proto všechny výše uvedené dokumenty od MIP až po zadání musí projednat a podepsat zástupci Komise i přijímajících zemí.

| 7. | EuropeAid má celkovou zodpovědnost za řízení projektového cyklu od identifikace projektu přes jeho ocenění, financování a realizaci až k jeho vyhodnocení. |
| --- | --- |

7.

EuropeAid má celkovou zodpovědnost za řízení projektového cyklu od identifikace projektu přes jeho ocenění, financování a realizaci až k jeho vyhodnocení.

| 8. | V roce 2000 se Komise pustila do rozsáhlé reformy řízení svých programů vnější pomoci (5). Hlavním cílem bylo dosáhnout významného urychlení a zlepšení kvality vnější pomoci ES. Klíčovou složkou této reformy bylo rozsáhlé převedení úkolů a pravomocí při řízení pomoci na delegace Komise. V důsledku tohoto převedení se delegace staly zodpovědnými za přípravu projektů, uzavírání smluv a za finanční a technickou realizaci. Úloha ústředních útvarů v Bruselu se od přímého řízení projektů přesunula ke sledování a podpoře delegací. |
| --- | --- |

8.

V roce 2000 se Komise pustila do rozsáhlé reformy řízení svých programů vnější pomoci (5). Hlavním cílem bylo dosáhnout významného urychlení a zlepšení kvality vnější pomoci ES. Klíčovou složkou této reformy bylo rozsáhlé převedení úkolů a pravomocí při řízení pomoci na delegace Komise. V důsledku tohoto převedení se delegace staly zodpovědnými za přípravu projektů, uzavírání smluv a za finanční a technickou realizaci. Úloha ústředních útvarů v Bruselu se od přímého řízení projektů přesunula ke sledování a podpoře delegací.

TACIS v Ruské federaci

| 9. | Ruská federace je největším příjemcem v rámci programu TACIS, který dostal asi 40 % všech prostředků programu. Celkově činily prostředky programu TACIS dosud přidělené Ruské federaci zhruba 200 milionů EUR ročně. |
| --- | --- |

9.

Ruská federace je největším příjemcem v rámci programu TACIS, který dostal asi 40 % všech prostředků programu. Celkově činily prostředky programu TACIS dosud přidělené Ruské federaci zhruba 200 milionů EUR ročně.

EU a Ruská federace

| 10. | Cílem politiky Evropské unie vůči Ruské federaci je přispívat k posilování právního státu prostřednictvím rozvoje efektivních institucí a účinných legislativních, výkonných a soudních systémů, zlepšovat investiční klima, podporovat harmonizaci legislativy s EU a spolupracovat na poli spravedlnosti a vnitřních věcí, ochrany životního prostředí a jaderné bezpečnosti. Tato opatření by měla pomoci vytvořit podmínky pro zdravý hospodářský růst v Ruské federaci a rozvoj skutečného partnerství s EU. |
| --- | --- |

10.

Cílem politiky Evropské unie vůči Ruské federaci je přispívat k posilování právního státu prostřednictvím rozvoje efektivních institucí a účinných legislativních, výkonných a soudních systémů, zlepšovat investiční klima, podporovat harmonizaci legislativy s EU a spolupracovat na poli spravedlnosti a vnitřních věcí, ochrany životního prostředí a jaderné bezpečnosti. Tato opatření by měla pomoci vytvořit podmínky pro zdravý hospodářský růst v Ruské federaci a rozvoj skutečného partnerství s EU.

| 11. | DPS mezi Evropskou unií a Ruskou federací upravuje politické, hospodářské a kulturní vztahy mezi EU a Ruskou federací. Byla podepsána v roce 1994 a nabyla účinnosti dne 1. prosince 1997 na výchozí období deseti let. Komise a ruské úřady v současnosti připravují nový nástroj na období po vypršení platnosti současné DPS. |
| --- | --- |

11.

DPS mezi Evropskou unií a Ruskou federací upravuje politické, hospodářské a kulturní vztahy mezi EU a Ruskou federací. Byla podepsána v roce 1994 a nabyla účinnosti dne 1. prosince 1997 na výchozí období deseti let. Komise a ruské úřady v současnosti připravují nový nástroj na období po vypršení platnosti současné DPS.

Rozsah auditu a použitý přístup

| 12. | Cílem auditu bylo zhodnotit, zda Komise řídila projekty TACIS v Ruské federaci tak, že tyto projekty byly účelné. Za tímto účelem provedl Účetní dvůr audit vzorku projektů, aby určil i) rozsah, v jakém bylo dosaženo cílů projektů, a ii) do jaké míry byly projekty udržitelné. Při svém auditu Účetní dvůr sledoval etapy systému Komise na řízení projektového cyklu (PCM): programování, identifikaci projektu a jeho plánování, financování projektu, realizaci a vyhodnocování projektu. |
| --- | --- |

12.

Cílem auditu bylo zhodnotit, zda Komise řídila projekty TACIS v Ruské federaci tak, že tyto projekty byly účelné. Za tímto účelem provedl Účetní dvůr audit vzorku projektů, aby určil i) rozsah, v jakém bylo dosaženo cílů projektů, a ii) do jaké míry byly projekty udržitelné. Při svém auditu Účetní dvůr sledoval etapy systému Komise na řízení projektového cyklu (PCM): programování, identifikaci projektu a jeho plánování, financování projektu, realizaci a vyhodnocování projektu.

| 13. | Jelikož se audit soustředil na projektovou úroveň, hodnocení programovacího procesu se omezilo na aspekty, které měly přímý dopad na plánování auditovaných projektů. Audit nezahrnoval jiné obecné neměřitelné politické cíle projektů. |
| --- | --- |

13.

Jelikož se audit soustředil na projektovou úroveň, hodnocení programovacího procesu se omezilo na aspekty, které měly přímý dopad na plánování auditovaných projektů. Audit nezahrnoval jiné obecné neměřitelné politické cíle projektů.

| 14. | V rámci tohoto auditu Účetní dvůr spolupracoval s Ruskou účetní komorou (RÚK). RÚK provedla paralelní audit u příslušných ruských úřadů zabývajících se projekty TACIS. Zpráva RÚK bude zveřejněna začátkem roku 2006. |
| --- | --- |

14.

V rámci tohoto auditu Účetní dvůr spolupracoval s Ruskou účetní komorou (RÚK). RÚK provedla paralelní audit u příslušných ruských úřadů zabývajících se projekty TACIS. Zpráva RÚK bude zveřejněna začátkem roku 2006.

| 15. | Účetní dvůr přezkoumal 29 smluv (projektů) z celkového počtu 275 uzavřených ve smluvním roce 2000 nebo později s datem vypršení platnosti do konce roku 2003, tj. poslední projekty, u nichž lze posoudit jejich udržitelnost. Tyto projekty byly financovány v rámci akčních programů 1997–2000 a realizovány zejména v letech 2002 a 2003. Celková hodnota auditovaných projektů byla více než 56 milionů EUR z celkové částky 109 milionů EUR (6). Projekty v oblasti jaderné bezpečnosti, stejně tak jako projekty TACIS v oblasti PHS, byly z výběru vyňaty, neboť Účetní dvůr zveřejnil zvláštní zprávy založené na auditech v těchto oblastech v roce 1998 (7) (dále sledované ve výroční zprávě za rok 2000) a v roce 2001 (8). |
| --- | --- |

15.

Účetní dvůr přezkoumal 29 smluv (projektů) z celkového počtu 275 uzavřených ve smluvním roce 2000 nebo později s datem vypršení platnosti do konce roku 2003, tj. poslední projekty, u nichž lze posoudit jejich udržitelnost. Tyto projekty byly financovány v rámci akčních programů 1997–2000 a realizovány zejména v letech 2002 a 2003. Celková hodnota auditovaných projektů byla více než 56 milionů EUR z celkové částky 109 milionů EUR (6). Projekty v oblasti jaderné bezpečnosti, stejně tak jako projekty TACIS v oblasti PHS, byly z výběru vyňaty, neboť Účetní dvůr zveřejnil zvláštní zprávy založené na auditech v těchto oblastech v roce 1998 (7) (dále sledované ve výroční zprávě za rok 2000) a v roce 2001 (8).

| 16. | Vybraný vzorek zahrnoval různé druhy akcí a oblastí pomoci. Kromě velkých projektů TACIS s rozpočtem alespoň 2 miliony EUR v něm byly tři menší projekty Bistro (9), tři menší rozšíření dřívějších projektů a jedna smlouva na studii proveditelnosti. |
| --- | --- |

16.

Vybraný vzorek zahrnoval různé druhy akcí a oblastí pomoci. Kromě velkých projektů TACIS s rozpočtem alespoň 2 miliony EUR v něm byly tři menší projekty Bistro (9), tři menší rozšíření dřívějších projektů a jedna smlouva na studii proveditelnosti.

PŘIPOMÍNKY

| 17. | Většina projektů narážela na problémy během jedné nebo více etap projektového cyklu. Tyto problémy jsou blíže popsány níže. Tabulka 1 ukazuje počet projektů ovlivněných hlavními problémy zjištěnými auditem.
  Tabulka 1
  Počet projektů poznamenaných hlavními problémy zjištěnými při auditu | Počet projektů s problémy | Počet projektů bez problémů |
| --- | --- | --- | --- |
| Celkový počet auditovaných projektů = 29 | | |
| Identifikace a plánování projektů |
| Dlouhý harmonogram plánování projektů | 8 | 21 |
| Nerealistické předpoklady | 12 | 17 |
| Nerealistické cíle | 9 | 20 |
| Nepřesné nebo chybějící cíle | 16 | 13 |
| Neúspěšná volba a zapojení příjemce | 11 | 18 |
| Financování projektu |
| Nejasné stanovení rozsahu projektu | 8 | 21 |
| Realizace projektu |
| Zpoždění realizace | 12 | 17 |
| Problémy s plněním smluvních dodavatelů | 6 | 23 |
| Sledování bylo neúčinné | 3 | 26 |
| Cíle nebyly/byly jen zčásti splněny | 12/8 | 9 |
| Nestanovené nebo nedodržované podmínky | 8 | 21 |
| Propagace a udržitelnost |
| Slabá propagace | 17 | 12 |
| Slabá udržitelnost | 24 | 5 |
| Chybějící vyhodnocení | 27 | 2 |

17.

Většina projektů narážela na problémy během jedné nebo více etap projektového cyklu. Tyto problémy jsou blíže popsány níže. Tabulka 1 ukazuje počet projektů ovlivněných hlavními problémy zjištěnými auditem.

Tabulka 1

Počet projektů poznamenaných hlavními problémy zjištěnými při auditu

Počet projektů s problémy

Počet projektů bez problémů

Celkový počet auditovaných projektů = 29

Identifikace a plánování projektů

Dlouhý harmonogram plánování projektů

8

21

Nerealistické předpoklady

12

17

Nerealistické cíle

9

20

Nepřesné nebo chybějící cíle

16

13

Neúspěšná volba a zapojení příjemce

11

18

Financování projektu

Nejasné stanovení rozsahu projektu

8

21

Realizace projektu

Zpoždění realizace

12

17

Problémy s plněním smluvních dodavatelů

6

23

Sledování bylo neúčinné

3

26

Cíle nebyly/byly jen zčásti splněny

12/8

9

Nestanovené nebo nedodržované podmínky

8

21

Propagace a udržitelnost

Slabá propagace

17

12

Slabá udržitelnost

24

5

Chybějící vyhodnocení

27

2

Cílů nebylo dosaženo nebo jich bylo dosaženo jen zčásti

| 18. | Devět projektů plně dosáhlo svých cílů. V osmi případech bylo cílů dosaženo částečně a ve dvanácti případech jich dosaženo nebylo.



  Rámeček 1

  Jeden projekt měl několik specifických cílů. Jedním z nich bylo zajistit harmonizaci zákonných předpisů o technických standardech silnic mezi EU a Ruskou federací. Tohoto cíle nebylo možno dosáhnout, protože žádné takové předpisy v EU neexistují. Druhým bylo zajistit porovnatelné testy silničních materiálů poskytnutím testovacího zařízení jedné ruské agentuře. Zařízení bylo dodáno, ale nebylo téměř dva roky po ukončení projektu stále ještě použito. Třetí cíl, vyškolení pracovníků příjemce, byl zrušen uprostřed projektu. |
| --- | --- |

18.

Devět projektů plně dosáhlo svých cílů. V osmi případech bylo cílů dosaženo částečně a ve dvanácti případech jich dosaženo nebylo.

Rámeček 1

  Jeden projekt měl několik specifických cílů. Jedním z nich bylo zajistit harmonizaci zákonných předpisů o technických standardech silnic mezi EU a Ruskou federací. Tohoto cíle nebylo možno dosáhnout, protože žádné takové předpisy v EU neexistují. Druhým bylo zajistit porovnatelné testy silničních materiálů poskytnutím testovacího zařízení jedné ruské agentuře. Zařízení bylo dodáno, ale nebylo téměř dva roky po ukončení projektu stále ještě použito. Třetí cíl, vyškolení pracovníků příjemce, byl zrušen uprostřed projektu.

| 19. | Obecně nejúspěšnějšími, pokud jde o splnění cílů, byly malé projekty, kde byly cíle dobře a jasně vytyčeny. Také projekty realizované v regionech si obecně vedly lépe než projekty směřující na ministerstva na ústřední úrovni, protože angažovanost a pocit vlastnictví příjemce byly vyšší a pracovníci měli větší motivaci. |
| --- | --- |

19.

Obecně nejúspěšnějšími, pokud jde o splnění cílů, byly malé projekty, kde byly cíle dobře a jasně vytyčeny. Také projekty realizované v regionech si obecně vedly lépe než projekty směřující na ministerstva na ústřední úrovni, protože angažovanost a pocit vlastnictví příjemce byly vyšší a pracovníci měli větší motivaci.

Programovací rámec

| 20. | Během let Komise vyvinula systém programování vnějších akcí. Teoreticky je systém úplný a logický. Je stabilní již po mnoho let. Ve shodě s jinými programy vnějších akcí se návrhy mnohých dokumentů připravují na různých úrovních programování a implementace programu TACIS (viz body 4 a 5). |
| --- | --- |

20.

Během let Komise vyvinula systém programování vnějších akcí. Teoreticky je systém úplný a logický. Je stabilní již po mnoho let. Ve shodě s jinými programy vnějších akcí se návrhy mnohých dokumentů připravují na různých úrovních programování a implementace programu TACIS (viz body 4 a 5).

| 21. | Avšak programovací proces, včetně vnitřních a vnějších konzultací, trvá dlouho. Tím vznikal tlak na identifikaci projektu a přípravu plánovacích dokumentů pro jednotlivé projekty, a když se přibližovaly termíny pro předložení projektů, vyústilo to nakonec v ToR nedostatečné kvality (viz bod 26). |
| --- | --- |

21.

Avšak programovací proces, včetně vnitřních a vnějších konzultací, trvá dlouho. Tím vznikal tlak na identifikaci projektu a přípravu plánovacích dokumentů pro jednotlivé projekty, a když se přibližovaly termíny pro předložení projektů, vyústilo to nakonec v ToR nedostatečné kvality (viz bod 26).

| 22. | Výsledky auditovaných projektů a analýza problémů, se kterými se potýkaly, ukázaly, že navzdory zjevnému úsilí Komise během formálních konzultací se programování a následná identifikace projektů včetně přípravy finančních memorand a jednotlivých ToR uskutečňovaly bez odpovídajícího dialogu (viz bod 6) s různými úrovněmi, tj. s ruskými úřady spravujícími program TACIS a příjemci (ministerstvy a jinými organizacemi). V některých sférách pomoci nepokročil reformní proces v Ruské federaci tak, jak se doufalo, nebo politické prostředí na straně příjemců dostatečně nedozrálo pro konstruktivní dialog s Komisí. V důsledku toho se vyskytly některé případy, kdy ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. Tento chybějící dialog a zdlouhavost plánovacího procesu (viz bod 21) měly negativní dopad na efektivnost projektů. |
| --- | --- |

22.

Výsledky auditovaných projektů a analýza problémů, se kterými se potýkaly, ukázaly, že navzdory zjevnému úsilí Komise během formálních konzultací se programování a následná identifikace projektů včetně přípravy finančních memorand a jednotlivých ToR uskutečňovaly bez odpovídajícího dialogu (viz bod 6) s různými úrovněmi, tj. s ruskými úřady spravujícími program TACIS a příjemci (ministerstvy a jinými organizacemi). V některých sférách pomoci nepokročil reformní proces v Ruské federaci tak, jak se doufalo, nebo politické prostředí na straně příjemců dostatečně nedozrálo pro konstruktivní dialog s Komisí. V důsledku toho se vyskytly některé případy, kdy ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. Tento chybějící dialog a zdlouhavost plánovacího procesu (viz bod 21) měly negativní dopad na efektivnost projektů.

Identifikace a plánování projektů

Slabé využití systému řízení projektového cyklu

| 23. | V roce 1992, aby zlepšila řízení svých projektů, přijala Komise metodologii řízení projektového cyklu (PCM), která stanovila formát a obsah návrhů na financování a požadovala vypracování logického rámce (10). Komise však nařídila povinné používání metodologie PCM a logických rámců až od roku 2001. |
| --- | --- |

23.

V roce 1992, aby zlepšila řízení svých projektů, přijala Komise metodologii řízení projektového cyklu (PCM), která stanovila formát a obsah návrhů na financování a požadovala vypracování logického rámce (10). Komise však nařídila povinné používání metodologie PCM a logických rámců až od roku 2001.

| 24. | V roce 2001 zveřejnil Účetní dvůr zvláštní zprávu č. 21/2000 o řízení programů vnější pomoci Komise. Jedním ze zjištění ve zprávě bylo, že logické rámce jako součást PCM nebyly často dobře připraveny (11). Tento audit programu TACIS ukázal, že Komise stále ještě nepoužívá PCM včetně logických rámců systematicky. Tento audit také ukázal, že ve většině případů, kdy byl logický rámec efektivně použit, dosáhly projekty lepších výsledků. Protože byl využit rámec PCM, muselo se plánování provést pečlivěji. |
| --- | --- |

24.

V roce 2001 zveřejnil Účetní dvůr zvláštní zprávu č. 21/2000 o řízení programů vnější pomoci Komise. Jedním ze zjištění ve zprávě bylo, že logické rámce jako součást PCM nebyly často dobře připraveny (11). Tento audit programu TACIS ukázal, že Komise stále ještě nepoužívá PCM včetně logických rámců systematicky. Tento audit také ukázal, že ve většině případů, kdy byl logický rámec efektivně použit, dosáhly projekty lepších výsledků. Protože byl využit rámec PCM, muselo se plánování provést pečlivěji.

Dlouhý harmonogram plánování projektů

| 25. | Časový odstup od původní myšlenky nebo žádosti o financování projektu k zahájení samotného projektu byl velmi dlouhý. Může trvat až tři roky, než se spustí konzultační projekt, což je příliš dlouho, neboť potřeby a situace příjemců se mění. V důsledku zpoždění byly projekty, zvláště ty, které se týkaly rozvoje politiky nebo krizového řízení, již zastaralé, když konečně začaly. Jelikož čas vyřešil původní problémy, museli smluvní partneři měnit přístup k projektům, což dále zpožďovalo jejich realizaci.



  Rámeček 2

  Před poskytnutím pomoci ve sféře činností zaměřených proti praní špinavých peněz trvala Komise na tom, aby byla vypracována studie proveditelnosti. Hlavně kvůli problémům s vnitřní koordinací mezi útvary Komise, ale také proto, že přijímající organizaci trvalo neúměrně dlouho, než schválila své ToR, opozdilo se již zahájení tohoto přípravného projektu o dva roky. To nakonec zdrželo projekt technické pomoci – který byl pro Ruskou federaci politicky i ekonomicky důležitý a také naléhavý – o pět let. |
| --- | --- |

25.

Časový odstup od původní myšlenky nebo žádosti o financování projektu k zahájení samotného projektu byl velmi dlouhý. Může trvat až tři roky, než se spustí konzultační projekt, což je příliš dlouho, neboť potřeby a situace příjemců se mění. V důsledku zpoždění byly projekty, zvláště ty, které se týkaly rozvoje politiky nebo krizového řízení, již zastaralé, když konečně začaly. Jelikož čas vyřešil původní problémy, museli smluvní partneři měnit přístup k projektům, což dále zpožďovalo jejich realizaci.

Rámeček 2

  Před poskytnutím pomoci ve sféře činností zaměřených proti praní špinavých peněz trvala Komise na tom, aby byla vypracována studie proveditelnosti. Hlavně kvůli problémům s vnitřní koordinací mezi útvary Komise, ale také proto, že přijímající organizaci trvalo neúměrně dlouho, než schválila své ToR, opozdilo se již zahájení tohoto přípravného projektu o dva roky. To nakonec zdrželo projekt technické pomoci – který byl pro Ruskou federaci politicky i ekonomicky důležitý a také naléhavý – o pět let.

Nerealistické použité předpoklady a cíle

| 26. | Dlouhá doba plánování ne vždy vyústila do ToR v dobré kvalitě. V devíti případech vedlo nedostatečné předběžné zkoumání ve fázi přípravy projektu k nerealistickým cílům. Často návrhy projektů nebraly v úvahu právní omezení pro realizaci projektu nebo byly cíle mimo kompetence příjemce či byly prostě příliš rozsáhlé nebo abstraktní, aby se jich dalo dosáhnout v jediném projektu. Například většina projektů s cíli nebo úkoly vztahujícími se k formulaci politik, včetně přijímání legislativy, byla neúspěšná.



  Rámeček 3

  Byl vytvořen pilotní projekt na testování nového modelu, který měl usnadnit zakládání nových podniků. Avšak podobný model už byl v Ruské federaci zaveden s pomocí kanadské technické asistence v polovině devadesátých let. |
| --- | --- |

26.

Dlouhá doba plánování ne vždy vyústila do ToR v dobré kvalitě. V devíti případech vedlo nedostatečné předběžné zkoumání ve fázi přípravy projektu k nerealistickým cílům. Často návrhy projektů nebraly v úvahu právní omezení pro realizaci projektu nebo byly cíle mimo kompetence příjemce či byly prostě příliš rozsáhlé nebo abstraktní, aby se jich dalo dosáhnout v jediném projektu. Například většina projektů s cíli nebo úkoly vztahujícími se k formulaci politik, včetně přijímání legislativy, byla neúspěšná.

Rámeček 3

  Byl vytvořen pilotní projekt na testování nového modelu, který měl usnadnit zakládání nových podniků. Avšak podobný model už byl v Ruské federaci zaveden s pomocí kanadské technické asistence v polovině devadesátých let.

| 27. | Účast ruských protějšků, stejně tak jako příslušných generálních ředitelství na Komisi v procesu navrhování a schvalování plánovacích dokumentů, silně kolísala a lze ji považovat v některých případech za nedostatečnou pro zajištění realistického plánování.



  Rámeček 4

  V jednom případě bylo město zapojeno do okresního projektu zásobování teplem a elektrickou energií, ale nebylo určeno jako primární příjemce. Neschválilo ToR, a projekt se tak opozdil a potýkal se s dalšími problémy v oblasti řízení způsobenými nedostatečnou angažovaností městských úřadů. |
| --- | --- |

27.

Účast ruských protějšků, stejně tak jako příslušných generálních ředitelství na Komisi v procesu navrhování a schvalování plánovacích dokumentů, silně kolísala a lze ji považovat v některých případech za nedostatečnou pro zajištění realistického plánování.

Rámeček 4

  V jednom případě bylo město zapojeno do okresního projektu zásobování teplem a elektrickou energií, ale nebylo určeno jako primární příjemce. Neschválilo ToR, a projekt se tak opozdil a potýkal se s dalšími problémy v oblasti řízení způsobenými nedostatečnou angažovaností městských úřadů.

| 28. | Mezi příklady nerealistických předpokladů a cílů patří: institucionální rámec příjemce nebyl odpovídající nebo nebyl vůbec žádný, cílová skupina neměla žádný zájem o poskytované služby, kooperační potenciál místní správy byl nadhodnocen nebo příjemce ze zákona nesměl poskytovat služby či informace předpokládané v projektu. |
| --- | --- |

28.

Mezi příklady nerealistických předpokladů a cílů patří: institucionální rámec příjemce nebyl odpovídající nebo nebyl vůbec žádný, cílová skupina neměla žádný zájem o poskytované služby, kooperační potenciál místní správy byl nadhodnocen nebo příjemce ze zákona nesměl poskytovat služby či informace předpokládané v projektu.

Rámeček 5

  Vzdálený a zcela lokální projekt správy silnic měl neadekvátní celkový cíl „usnadnit obchod mezi EU a Ruskou federací“.
  Další příklad nerealistického cíle je uveden v rámečku bodu 18 a týká se harmonizace zákonných předpisů pro silniční dopravu.

Nepřesné nebo chybějící cíle

| 29. | Třináct auditovaných projektů mělo jasné cíle. Avšak v šestnácti auditovaných projektech původní cíle projektu v ToR buď popisovaly pouze zamýšlené činnosti nebo vstupy místo vytyčení jasných a měřitelných cílů, nebo byly formulovány stejně obecně jako v politických programových dokumentech, což nutilo smluvní strany definovat skutečný účel projektů během realizace. Projekty neměly cíle, jež by identifikovaly problémy, které měly být řešeny, a neměly ani takové cíle, ve srovnání s nimiž by se daly výsledky projektů měřit. |
| --- | --- |

29.

Třináct auditovaných projektů mělo jasné cíle. Avšak v šestnácti auditovaných projektech původní cíle projektu v ToR buď popisovaly pouze zamýšlené činnosti nebo vstupy místo vytyčení jasných a měřitelných cílů, nebo byly formulovány stejně obecně jako v politických programových dokumentech, což nutilo smluvní strany definovat skutečný účel projektů během realizace. Projekty neměly cíle, jež by identifikovaly problémy, které měly být řešeny, a neměly ani takové cíle, ve srovnání s nimiž by se daly výsledky projektů měřit.

| 30. | Pro většinu auditovaných projektů nebyly definovány objektivně ověřitelné ukazatele. V jiných případech, kdy cíle byly jasné a srozumitelné, existovaly rozdíly mezi skutečnými činnostmi v rámci projektu a mezi původními cíli projektu, tak jak byly popsány v ToR. V jednom případě se projekt realizoval bez specifických cílů i bez objektivně ověřitelných ukazatelů. Místo toho byl zaměřen na poskytování jednorázových služeb jednomu ministerstvu, aniž by byl jasný přesný cíl práce. V případě jiného projektu obdrželi příjemci v soukromém sektoru pomoc k rozvíjení svých obchodních činností, což bylo ve skutečnosti mimo záběr celkového cíle projektu. |
| --- | --- |

30.

Pro většinu auditovaných projektů nebyly definovány objektivně ověřitelné ukazatele. V jiných případech, kdy cíle byly jasné a srozumitelné, existovaly rozdíly mezi skutečnými činnostmi v rámci projektu a mezi původními cíli projektu, tak jak byly popsány v ToR. V jednom případě se projekt realizoval bez specifických cílů i bez objektivně ověřitelných ukazatelů. Místo toho byl zaměřen na poskytování jednorázových služeb jednomu ministerstvu, aniž by byl jasný přesný cíl práce. V případě jiného projektu obdrželi příjemci v soukromém sektoru pomoc k rozvíjení svých obchodních činností, což bylo ve skutečnosti mimo záběr celkového cíle projektu.

| 31. | U některých projektů byl návrh nadměrně složitý, včetně příliš velkého počtu oddělených a nepropojených úkolů a cílů.



  Rámeček 6

  Jeden projekt měl 23 různých hlavních výstupů nebo cílů sloučených do 8 různých složek. Ty pokrývaly témata, jako environmentální ochrana produkce ropy, opatření k úspoře energie a studie rybích líhní. V důsledku této složitosti nebylo několika stanovených cílů plně dosaženo, včetně dvou nejdůležitějších. |
| --- | --- |

31.

U některých projektů byl návrh nadměrně složitý, včetně příliš velkého počtu oddělených a nepropojených úkolů a cílů.

Rámeček 6

  Jeden projekt měl 23 různých hlavních výstupů nebo cílů sloučených do 8 různých složek. Ty pokrývaly témata, jako environmentální ochrana produkce ropy, opatření k úspoře energie a studie rybích líhní. V důsledku této složitosti nebylo několika stanovených cílů plně dosaženo, včetně dvou nejdůležitějších.

Neúspěšný výběr a zapojení příjemců

| 32. | Výběr vhodných příjemců jako partnerů v projektech byl velmi problematický, neboť cíle projektů byly někdy mimo kompetence partnera v projektu nebo příjemce nebyl připraven podporu přijmout či ji využít. V jednom případě chtěla Komise podpořit jednu federální agenturu z politických důvodů vzhledem k nadcházejícím jednáním o spolupráci mezi EU a Ruskou federací. Nakonec však tato agentura nebyla do skutečných jednání zapojena. |
| --- | --- |

32.

Výběr vhodných příjemců jako partnerů v projektech byl velmi problematický, neboť cíle projektů byly někdy mimo kompetence partnera v projektu nebo příjemce nebyl připraven podporu přijmout či ji využít. V jednom případě chtěla Komise podpořit jednu federální agenturu z politických důvodů vzhledem k nadcházejícím jednáním o spolupráci mezi EU a Ruskou federací. Nakonec však tato agentura nebyla do skutečných jednání zapojena.

| 33. | Když měl projekt několik příjemců, narazila realizace na řadu potíží. Nedostatek spolupráce mezi federálními a oblastními úřady či nedostatek spolupráce mezi různými federálními a různými oblastními úřady byl obvyklý. Ačkoli byl tento nedostatek zřejmý, nebyl vzat během plánování v úvahu.



  Rámeček 7

  V jednom případě fungoval iniciující příjemce pouze na úrovni jedné oblasti. K tomu, aby splnil požadavky na minimální rozsah rozpočtu projektu, musel být rozšířen tak, aby pokrýval oblastí několik. K řešení tohoto problému byl vytvořen další příjemce, ale pouze na papíře. Neměl právní subjektivitu, a neexistoval ani jinak mimo dokumenty projektového plánování. |
| --- | --- |

33.

Když měl projekt několik příjemců, narazila realizace na řadu potíží. Nedostatek spolupráce mezi federálními a oblastními úřady či nedostatek spolupráce mezi různými federálními a různými oblastními úřady byl obvyklý. Ačkoli byl tento nedostatek zřejmý, nebyl vzat během plánování v úvahu.

Rámeček 7

  V jednom případě fungoval iniciující příjemce pouze na úrovni jedné oblasti. K tomu, aby splnil požadavky na minimální rozsah rozpočtu projektu, musel být rozšířen tak, aby pokrýval oblastí několik. K řešení tohoto problému byl vytvořen další příjemce, ale pouze na papíře. Neměl právní subjektivitu, a neexistoval ani jinak mimo dokumenty projektového plánování.

| 34. | V pěti auditovaných projektech nebyli příjemci zapojeni do plánování projektu, nebo nebyli zapojeni dostatečně včas, aby měli vliv na koncepci projektu. |
| --- | --- |

34.

V pěti auditovaných projektech nebyli příjemci zapojeni do plánování projektu, nebo nebyli zapojeni dostatečně včas, aby měli vliv na koncepci projektu.

Financování projektů

Problémy týkající se určení rozsahu projektu

| 35. | Podle programových směrnic by měl být minimální rozsah rozpočtu projektů TACIS v Ruské federaci 2 miliony EUR, aby měl dostatečný dopad a viditelnost. Avšak z programu lze financovat více iniciativ malého rozsahu včetně projektů Bistro. Většina projektů v auditovaném vzorku měla rozpočet mezi 2 a 3 miliony EUR (viz bod 16). V osmi případech nebylo z projektové dokumentace jasné, jak se k rozpočtu projektu dospělo. Když nejsou cíle projektů jasné, je obtížné zpracovat dobře podložený rozpočet. |
| --- | --- |

35.

Podle programových směrnic by měl být minimální rozsah rozpočtu projektů TACIS v Ruské federaci 2 miliony EUR, aby měl dostatečný dopad a viditelnost. Avšak z programu lze financovat více iniciativ malého rozsahu včetně projektů Bistro. Většina projektů v auditovaném vzorku měla rozpočet mezi 2 a 3 miliony EUR (viz bod 16). V osmi případech nebylo z projektové dokumentace jasné, jak se k rozpočtu projektu dospělo. Když nejsou cíle projektů jasné, je obtížné zpracovat dobře podložený rozpočet.

| 36. | V některých případech vedl tento minimální rozsah k problémům. Místo spuštění několika dobře definovaných a zacílených projektů bylo do jednoho ToR začleněno více úkolů jen volně spojených nebo bez jakékoli synergie vůbec (viz bod 31). Výsledky auditu ukazují, že takový, rozpočtem určovaný přístup, který uměle vytváří velké projekty, asi těžko zvýrazní dopad projektů a jejich viditelnost.



  Rámeček 8

  V případě projektu průmyslové restrukturalizace se naplánovalo 30 dílčích projektů. Rozpočet byl stanoven tak, aby dosáhl minimálního požadovaného rozsahu, a nikoli aby odpověděl na potřebu dílčích projektů. |
| --- | --- |

36.

V některých případech vedl tento minimální rozsah k problémům. Místo spuštění několika dobře definovaných a zacílených projektů bylo do jednoho ToR začleněno více úkolů jen volně spojených nebo bez jakékoli synergie vůbec (viz bod 31). Výsledky auditu ukazují, že takový, rozpočtem určovaný přístup, který uměle vytváří velké projekty, asi těžko zvýrazní dopad projektů a jejich viditelnost.

Rámeček 8

  V případě projektu průmyslové restrukturalizace se naplánovalo 30 dílčích projektů. Rozpočet byl stanoven tak, aby dosáhl minimálního požadovaného rozsahu, a nikoli aby odpověděl na potřebu dílčích projektů.

Národní spolufinancování bylo vzácné

| 37. | Podle nařízení TACIS měla Komise aktivně prosazovat národní spolufinancování projektů. Avšak požadavky na národní spolufinancování byly v projektech TACIS v Ruské federaci vzácné, i když mají mít kladný dopad na motivaci příjemce i dodavatele dosáhnout očekávaných výsledků. Mezi auditovanými projekty byly pouze dva, u kterých příjemce činnosti spolufinancoval. Spolufinancování mělo kladný dopad na vlastnickou zodpovědnost příjemců za projekty, což vedlo k dosažení cílů projektů. |
| --- | --- |

37.

Podle nařízení TACIS měla Komise aktivně prosazovat národní spolufinancování projektů. Avšak požadavky na národní spolufinancování byly v projektech TACIS v Ruské federaci vzácné, i když mají mít kladný dopad na motivaci příjemce i dodavatele dosáhnout očekávaných výsledků. Mezi auditovanými projekty byly pouze dva, u kterých příjemce činnosti spolufinancoval. Spolufinancování mělo kladný dopad na vlastnickou zodpovědnost příjemců za projekty, což vedlo k dosažení cílů projektů.

| 38. | Většina projektů obsahovala příspěvky od příjemců v nepeněžní podobě, jako je závazek dát k dispozici místní pracovníky nebo poskytnout dodavateli prostory. V osmi případech se vyskytly problémy týkající se takového nepřímého spolufinancování, protože závazky nebyly dodržovány, zejména u projektů v Moskvě. Ministerstva v Ruské federaci všeobecně ze zákona nesmějí poskytovat dodavatelům kanceláře ve svých prostorách. Ačkoli si Komise tohoto problému byla vědoma, dále zařazovala takové podmínky do ToR. |
| --- | --- |

38.

Většina projektů obsahovala příspěvky od příjemců v nepeněžní podobě, jako je závazek dát k dispozici místní pracovníky nebo poskytnout dodavateli prostory. V osmi případech se vyskytly problémy týkající se takového nepřímého spolufinancování, protože závazky nebyly dodržovány, zejména u projektů v Moskvě. Ministerstva v Ruské federaci všeobecně ze zákona nesmějí poskytovat dodavatelům kanceláře ve svých prostorách. Ačkoli si Komise tohoto problému byla vědoma, dále zařazovala takové podmínky do ToR.

Realizace projektů

Zpoždění realizace

| 39. | Sedmnáct projektů bylo realizováno ve stanoveném čase. U zbývajících dvanácti případů byla realizace závažně opožděna. V tomto ohledu byla nejkritičtější zahajovací etapa, která obvykle trvala déle, než bylo plánováno. Tato zpoždění většinou vyplývala z neodpovídající kvality přípravy projektů. V důsledku nekvalitních ToR bylo potřeba schvalovat mnoho změn v projektech během zahajování a realizace. Postup, kterým se pomocí dodatků mění projektový přístup, je časově náročný. I změna pracovníků vyžaduje tentýž postup jako modifikace skutečné podstaty projektu. |
| --- | --- |

39.

Sedmnáct projektů bylo realizováno ve stanoveném čase. U zbývajících dvanácti případů byla realizace závažně opožděna. V tomto ohledu byla nejkritičtější zahajovací etapa, která obvykle trvala déle, než bylo plánováno. Tato zpoždění většinou vyplývala z neodpovídající kvality přípravy projektů. V důsledku nekvalitních ToR bylo potřeba schvalovat mnoho změn v projektech během zahajování a realizace. Postup, kterým se pomocí dodatků mění projektový přístup, je časově náročný. I změna pracovníků vyžaduje tentýž postup jako modifikace skutečné podstaty projektu.

| 40. | Výsledkem převedení pravomocí za řízení projektů z ústředí Komise na delegace byly efektivnější řídící postupy díky přímějším kontaktům mezi manažery projektu a jeho investory. Aktivnější řízení ze strany delegací vskutku uchránilo několik projektů od závažných potíží. Tato zjištění jsou ve shodě s těmi, která na základě auditu týkajícího se převedení pravomocí v oblasti řízení zahraniční pomoci ES na delegace Komise zveřejnil Účetní dvůr ve zvláštní zprávě č. 10/2004 (12). Realizace projektů, které byly naprogramovány a připraveny centrálně v Bruselu a které byly v letech 2002/2003 převedeny na delegaci Evropské komise v Moskvě (asi polovina všech auditovaných projektů), byla poznamenána jednorázovými zpožděními a zjevnými nedostatky v oblasti řízení právě kvůli tomuto převodu. |
| --- | --- |

40.

Výsledkem převedení pravomocí za řízení projektů z ústředí Komise na delegace byly efektivnější řídící postupy díky přímějším kontaktům mezi manažery projektu a jeho investory. Aktivnější řízení ze strany delegací vskutku uchránilo několik projektů od závažných potíží. Tato zjištění jsou ve shodě s těmi, která na základě auditu týkajícího se převedení pravomocí v oblasti řízení zahraniční pomoci ES na delegace Komise zveřejnil Účetní dvůr ve zvláštní zprávě č. 10/2004 (12). Realizace projektů, které byly naprogramovány a připraveny centrálně v Bruselu a které byly v letech 2002/2003 převedeny na delegaci Evropské komise v Moskvě (asi polovina všech auditovaných projektů), byla poznamenána jednorázovými zpožděními a zjevnými nedostatky v oblasti řízení právě kvůli tomuto převodu.

Výkonnost dodavatelů byla obecně přijatelná

| 41. | Ačkoliv cílů často nebylo dosaženo nebo jich bylo dosaženo jen zčásti (viz bod 18), ve většině případů dodavatelé splnili svůj úkol (dodávky) tak, jak se předpokládalo v původním ToR nebo v ToR modifikovaném prostřednictvím dodatků. Typickým problémem dodavatelů bylo najít a udržet si vhodné pracovníky ve vzdálenějších místech projektu, když původně přidělení pracovníci nebyli k dispozici. Pouze jediný malý projekt skončil neúspěchem v důsledku nulového výstupu dodavatele. Jiný dodavatel se během realizace projektu potýkal s finančními problémy, což vedlo k závažným zpožděním při realizaci projektu. |
| --- | --- |

41.

Ačkoliv cílů často nebylo dosaženo nebo jich bylo dosaženo jen zčásti (viz bod 18), ve většině případů dodavatelé splnili svůj úkol (dodávky) tak, jak se předpokládalo v původním ToR nebo v ToR modifikovaném prostřednictvím dodatků. Typickým problémem dodavatelů bylo najít a udržet si vhodné pracovníky ve vzdálenějších místech projektu, když původně přidělení pracovníci nebyli k dispozici. Pouze jediný malý projekt skončil neúspěchem v důsledku nulového výstupu dodavatele. Jiný dodavatel se během realizace projektu potýkal s finančními problémy, což vedlo k závažným zpožděním při realizaci projektu.

Neefektivní řídící výbory

| 42. | Tam, kde byly zřízeny řídící výbory, obvykle nepracovaly ani účelně, ani účinně. To narušovalo realizaci projektů. Komise omezila pravomoci výborů, takže ruským členům nebylo jasné, jaký dopad a kde by řídící výbory mohly mít, a tak se schůzí nezúčastnili aktivně. Projektoví manažeři dodavatelů museli (částečně) převzít úkoly řídících výborů. |
| --- | --- |

42.

Tam, kde byly zřízeny řídící výbory, obvykle nepracovaly ani účelně, ani účinně. To narušovalo realizaci projektů. Komise omezila pravomoci výborů, takže ruským členům nebylo jasné, jaký dopad a kde by řídící výbory mohly mít, a tak se schůzí nezúčastnili aktivně. Projektoví manažeři dodavatelů museli (částečně) převzít úkoly řídících výborů.

Zařízení se nevyužívalo k účelům projektu

| 43. | Podle nařízení TACIS (Euratom, ES) č. 1279/96 má program pokrývat rozumné náklady na dodávky nutné na podporu realizace technické pomoci (13). Nařízení TACIS (ES, Euratom) č. 99/2000 říká, že maximálně 20 % ročního rozpočtu může být vynaloženo na investice (14). V praxi obsahovaly smlouvy na služby složku týkající se dodávek, která zavazovala dodavatele technické pomoci definovat ve spolupráci s příjemci technickou specifikaci dodávek a řídit výběrová řízení v souladu s příslušnými pravidly TACIS. |
| --- | --- |

43.

Podle nařízení TACIS (Euratom, ES) č. 1279/96 má program pokrývat rozumné náklady na dodávky nutné na podporu realizace technické pomoci (13). Nařízení TACIS (ES, Euratom) č. 99/2000 říká, že maximálně 20 % ročního rozpočtu může být vynaloženo na investice (14). V praxi obsahovaly smlouvy na služby složku týkající se dodávek, která zavazovala dodavatele technické pomoci definovat ve spolupráci s příjemci technickou specifikaci dodávek a řídit výběrová řízení v souladu s příslušnými pravidly TACIS.

| 44. | Ne vždy existovala jasná synergie mezi technickou pomocí a vybavením poskytovaným v rámci projektů. Neexistoval ani žádný důkaz, že by se složka týkající se zařízení zabývala specifickými oblastmi popsanými (15) v nařízení nebo směrnicích. Příjemci pojímali složku zařízení (většinou kancelářské a počítačové vybavení) spíše jako dodatečnou prémii poskytovanou za to, že poradenské služby přijali. |
| --- | --- |

44.

Ne vždy existovala jasná synergie mezi technickou pomocí a vybavením poskytovaným v rámci projektů. Neexistoval ani žádný důkaz, že by se složka týkající se zařízení zabývala specifickými oblastmi popsanými (15) v nařízení nebo směrnicích. Příjemci pojímali složku zařízení (většinou kancelářské a počítačové vybavení) spíše jako dodatečnou prémii poskytovanou za to, že poradenské služby přijali.

| 45. | V mnoha případech bylo zařízení dodáno na konci projektu v důsledku zdlouhavého výběrového řízení, a proto se nedalo použít pro činnosti v rámci projektu. |
| --- | --- |

45.

V mnoha případech bylo zařízení dodáno na konci projektu v důsledku zdlouhavého výběrového řízení, a proto se nedalo použít pro činnosti v rámci projektu.

| 46. | Zařízení vyžaduje údržbu (včetně dodávek spotřebního materiálu) poté, co projekt skončí. Avšak tato údržba se ne vždy uskutečnila.



  Rámeček 9

  V jednom případě neměly celnice k dispozici rozpočet na nákup spotřebního materiálu pro laboratoř. Jiná laboratoř zůstala většinou nevyužitá, neboť příjemce neměl vhodné prostory, v nichž by se zařízení využívalo.
  Jeden z federálních příjemců odmítl přijmout počítačové vybavení ze svých vlastních byrokratických důvodů (jelikož za vybavení neplatil, nevěděl, jak ho uvést v rozvaze).
  V jiném případě příjemce část zařízení prodal, protože nevěděl, jak ji využít. Část zařízení nebylo možno využívat, protože nebylo k dispozici potřebné internetové připojení. Část vybavení pro posilovnu nebyla vhodná pro cílovou skupinu, kterou byly děti, ale využívali ji vojáci z místní vojenské akademie. |
| --- | --- |

46.

Zařízení vyžaduje údržbu (včetně dodávek spotřebního materiálu) poté, co projekt skončí. Avšak tato údržba se ne vždy uskutečnila.

Rámeček 9

  V jednom případě neměly celnice k dispozici rozpočet na nákup spotřebního materiálu pro laboratoř. Jiná laboratoř zůstala většinou nevyužitá, neboť příjemce neměl vhodné prostory, v nichž by se zařízení využívalo.
  Jeden z federálních příjemců odmítl přijmout počítačové vybavení ze svých vlastních byrokratických důvodů (jelikož za vybavení neplatil, nevěděl, jak ho uvést v rozvaze).
  V jiném případě příjemce část zařízení prodal, protože nevěděl, jak ji využít. Část zařízení nebylo možno využívat, protože nebylo k dispozici potřebné internetové připojení. Část vybavení pro posilovnu nebyla vhodná pro cílovou skupinu, kterou byly děti, ale využívali ji vojáci z místní vojenské akademie.

Nákupy osvobozené od DPH od tuzemských dodavatelů nebyly možné

| 47. | Dodavatelé upozornili na problémy v tuzemských výběrových řízeních na zařízení a také na služby. Podle nařízení TACIS (16) nejsou daně a poplatky uznatelnými výdaji. Nákupy osvobozené od DPH od tuzemských dodavatelů v Ruské federaci nebyly možné, protože to nepovolují ruské odvozené právní předpisy. To se neslučuje s dohodou mezi EU a Ruskou federací (17). |
| --- | --- |

47.

Dodavatelé upozornili na problémy v tuzemských výběrových řízeních na zařízení a také na služby. Podle nařízení TACIS (16) nejsou daně a poplatky uznatelnými výdaji. Nákupy osvobozené od DPH od tuzemských dodavatelů v Ruské federaci nebyly možné, protože to nepovolují ruské odvozené právní předpisy. To se neslučuje s dohodou mezi EU a Ruskou federací (17).

Sledovatelé pracovali dobře

| 48. | Externí konzultační společnosti bylo svěřeno sledování projektů po celou dobu jejich trvání. Konzultanti (sledovatelé) formulují stanovisko k návrhu, účinnosti, účelnosti, dopadu a udržitelnosti projektů. Finanční stránka projektů se nezohledňuje. Ani hodnocení dopadu projektů po ukončení činností s nimi spojených nebylo a není součástí smlouvy mezi Komisí a sledovateli. Absence tohoto posouzení nebyla nahrazena hodnoceními. |
| --- | --- |

48.

Externí konzultační společnosti bylo svěřeno sledování projektů po celou dobu jejich trvání. Konzultanti (sledovatelé) formulují stanovisko k návrhu, účinnosti, účelnosti, dopadu a udržitelnosti projektů. Finanční stránka projektů se nezohledňuje. Ani hodnocení dopadu projektů po ukončení činností s nimi spojených nebylo a není součástí smlouvy mezi Komisí a sledovateli. Absence tohoto posouzení nebyla nahrazena hodnoceními.

| 49. | Celkově sledovatelé pracovali podle požadavků svých smluv. Avšak v několika případech zprávy sledovatelů opakovaly výroky vyjadřující budoucí záměry, jako by se jednalo o klady projektů. Takové zprávy neodhalily dost jasně problémy s realizací, což možná zčásti vysvětluje absenci nápravných opatření. |
| --- | --- |

49.

Celkově sledovatelé pracovali podle požadavků svých smluv. Avšak v několika případech zprávy sledovatelů opakovaly výroky vyjadřující budoucí záměry, jako by se jednalo o klady projektů. Takové zprávy neodhalily dost jasně problémy s realizací, což možná zčásti vysvětluje absenci nápravných opatření.

Propagace, udržitelnost a vyhodnocování

Špatná propagace

| 50. | Typickými propagačními činnostmi byly semináře, tvorba internetových stránek a brožur. I když některé projekty měly určité propagační činnosti během realizace, tyto činnosti po ukončení projektu přestaly. Například internetové stránky vytvořené jako součást šesti projektů nebyly příjemcem po ukončení projektu udržovány. Do jisté míry to také ukazuje, jak je vnímána hodnota dosažených výsledků, neboť na propagaci výsledků věnovaly jak Komise, tak ruská strana nedostatečné prostředky. |
| --- | --- |

50.

Typickými propagačními činnostmi byly semináře, tvorba internetových stránek a brožur. I když některé projekty měly určité propagační činnosti během realizace, tyto činnosti po ukončení projektu přestaly. Například internetové stránky vytvořené jako součást šesti projektů nebyly příjemcem po ukončení projektu udržovány. Do jisté míry to také ukazuje, jak je vnímána hodnota dosažených výsledků, neboť na propagaci výsledků věnovaly jak Komise, tak ruská strana nedostatečné prostředky.

| 51. | Komise také neměla náležité systémy a pokyny pro účinnou propagaci výsledků a zkušeností získaných z projektů TACIS. Neexistuje například žádná konsolidovaná veřejná databáze projektů TACIS, a ani ruské úřady neznají plně výsledky projektů TACIS. |
| --- | --- |

51.

Komise také neměla náležité systémy a pokyny pro účinnou propagaci výsledků a zkušeností získaných z projektů TACIS. Neexistuje například žádná konsolidovaná veřejná databáze projektů TACIS, a ani ruské úřady neznají plně výsledky projektů TACIS.

Slabá udržitelnost

| 52. | Jak bylo uvedeno výše, vyskytlo se několik problémů při dosahování výsledků projektů a při šíření informací o dosažených výsledcích. Dále příjemci doposud jen zřídka využívají či dále rozvíjejí výstupy, jako jsou zprávy a modely. Výsledky pouhých pěti auditovaných projektů byly udržitelné. |
| --- | --- |

52.

Jak bylo uvedeno výše, vyskytlo se několik problémů při dosahování výsledků projektů a při šíření informací o dosažených výsledcích. Dále příjemci doposud jen zřídka využívají či dále rozvíjejí výstupy, jako jsou zprávy a modely. Výsledky pouhých pěti auditovaných projektů byly udržitelné.

Chybějící vyhodnocování

| 53. | Komise provádí vyhodnocení podle odvětví nebo zemí, avšak na jednotlivé projekty se zaměřuje spíše výjimečně. Jen dva ze 29 auditovaných projektů byly vyhodnoceny. To je nedostatečné, když uvážíme zamýšlenou pilotní povahu mnohých projektů, stejně jako objem vložených prostředků, a není to na úrovni požadované pro zlepšení návrhů budoucích projektů. |
| --- | --- |

53.

Komise provádí vyhodnocení podle odvětví nebo zemí, avšak na jednotlivé projekty se zaměřuje spíše výjimečně. Jen dva ze 29 auditovaných projektů byly vyhodnoceny. To je nedostatečné, když uvážíme zamýšlenou pilotní povahu mnohých projektů, stejně jako objem vložených prostředků, a není to na úrovni požadované pro zlepšení návrhů budoucích projektů.

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ

Závěry

| 54. | Ruská federace je důležitým obchodním a politickým partnerem EU. Účinná pomoc EU zaměřená na vytváření podmínek pro demokracii, právní stát a zdravý hospodářský růst v Ruské federaci a na rozvíjení skutečného partnerství mezi EU a Ruskou federací může být důležitým a smysluplným nástrojem. |
| --- | --- |

54.

Ruská federace je důležitým obchodním a politickým partnerem EU. Účinná pomoc EU zaměřená na vytváření podmínek pro demokracii, právní stát a zdravý hospodářský růst v Ruské federaci a na rozvíjení skutečného partnerství mezi EU a Ruskou federací může být důležitým a smysluplným nástrojem.

| 55. | Zhruba jedna třetina auditovaných projektů dosáhla plně svých cílů. V osmi případech bylo cílů dosaženo zčásti a ve dvanácti případech nebyly splněny (viz bod 18). Výsledky pěti auditovaných projektů byly udržitelné (viz bod 52). Vzhledem k výše uvedených výsledkům auditu, z nichž vyplývá, že efektivita využívání prostředků TACIS byla nízká, nemůže Účetní dvůr hodnotit výkonnost projektů TACIS v Ruské federaci kladně. Audit však zjistil, že výkonnost dodavatelů a sledovatelů splňovala požadavky vyplývající z jejich smluv. Hlavní nedostatky jsou tyto:






  a) | pro účely plánování a řízení programu TACIS nebo jiných podobných programů vyvinula Komise systémy programování a řízení projektového cyklu. Tento systémový rámec má zajistit účinné využití finančních prostředků přidělených na danou činnost, i když potřeba připravit a schválit programovací dokumenty a související konzultace programovací proces prodlužovaly. Navzdory komplexním programovacím systémům a úsilí Komise se často neuskutečnil skutečný dialog s ruskými úřady a s příjemci, takže v některých případech ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. Za těchto okolností se musely návrhy dokumentů připravovat na velmi obecné úrovni neodrážející skutečné potřeby příjemců (viz body 20 až 22); |
| --- | --- | --- |

55.

Zhruba jedna třetina auditovaných projektů dosáhla plně svých cílů. V osmi případech bylo cílů dosaženo zčásti a ve dvanácti případech nebyly splněny (viz bod 18). Výsledky pěti auditovaných projektů byly udržitelné (viz bod 52). Vzhledem k výše uvedených výsledkům auditu, z nichž vyplývá, že efektivita využívání prostředků TACIS byla nízká, nemůže Účetní dvůr hodnotit výkonnost projektů TACIS v Ruské federaci kladně. Audit však zjistil, že výkonnost dodavatelů a sledovatelů splňovala požadavky vyplývající z jejich smluv. Hlavní nedostatky jsou tyto:

a)

pro účely plánování a řízení programu TACIS nebo jiných podobných programů vyvinula Komise systémy programování a řízení projektového cyklu. Tento systémový rámec má zajistit účinné využití finančních prostředků přidělených na danou činnost, i když potřeba připravit a schválit programovací dokumenty a související konzultace programovací proces prodlužovaly. Navzdory komplexním programovacím systémům a úsilí Komise se často neuskutečnil skutečný dialog s ruskými úřady a s příjemci, takže v některých případech ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. Za těchto okolností se musely návrhy dokumentů připravovat na velmi obecné úrovni neodrážející skutečné potřeby příjemců (viz body 20 až 22);

| b) | to se odrazilo v koncepci mnohých projektů. Cíle byly někdy nepřesné a neměřitelné a použité předpoklady byly v některých případech nerealistické. To se projevilo ve špatně podložených rozpočtech projektů. Některé projekty zdánlivě velkého rozsahu ve skutečnosti sestávaly z mnoha různých malých projektů s mnoha různými cíli a několika příjemci. Výběr příjemců a spolupráce mezi různými příjemci byly problematické. V průběhu realizace příjemci často neplnili své závazky přispívat formou věcného plnění (partnerští pracovníci, kancelářské prostory). Specifickým rysem ilustrujícím nedostatečný dialog mezi Komisí a Ruskými úřady je nemožnost nákupů bez DPH od tuzemských dodavatelů (viz body 25 až 34); |
| --- | --- |

b)

to se odrazilo v koncepci mnohých projektů. Cíle byly někdy nepřesné a neměřitelné a použité předpoklady byly v některých případech nerealistické. To se projevilo ve špatně podložených rozpočtech projektů. Některé projekty zdánlivě velkého rozsahu ve skutečnosti sestávaly z mnoha různých malých projektů s mnoha různými cíli a několika příjemci. Výběr příjemců a spolupráce mezi různými příjemci byly problematické. V průběhu realizace příjemci často neplnili své závazky přispívat formou věcného plnění (partnerští pracovníci, kancelářské prostory). Specifickým rysem ilustrujícím nedostatečný dialog mezi Komisí a Ruskými úřady je nemožnost nákupů bez DPH od tuzemských dodavatelů (viz body 25 až 34);

| c) | Komise nevzala při plánování projektů dostatečně v úvahu potenciální udržitelnost a dále, když už bylo výsledků projektů dosaženo, nebyly účinně propagovány. Opakování činností a zkušenosti získané z výsledků tak zůstaly omezené (viz bod 52). Prakticky se nepoužívalo spolufinancování, aby se zvýšila vlastnická zodpovědnost příjemců (viz bod 37); |
| --- | --- |

c)

Komise nevzala při plánování projektů dostatečně v úvahu potenciální udržitelnost a dále, když už bylo výsledků projektů dosaženo, nebyly účinně propagovány. Opakování činností a zkušenosti získané z výsledků tak zůstaly omezené (viz bod 52). Prakticky se nepoužívalo spolufinancování, aby se zvýšila vlastnická zodpovědnost příjemců (viz bod 37);

| d) | posouzení dopadu projektů po jejich skončení nebylo součástí povinností sledovatelů a nebylo dostatečně nahrazeno hodnocením. Komise se proto nemohla systematicky učit z realizovaných projektů v zájmu rozvoje účinnějších budoucích forem pomoci (viz body 48 a 53). |
| --- | --- |

d)

posouzení dopadu projektů po jejich skončení nebylo součástí povinností sledovatelů a nebylo dostatečně nahrazeno hodnocením. Komise se proto nemohla systematicky učit z realizovaných projektů v zájmu rozvoje účinnějších budoucích forem pomoci (viz body 48 a 53).

Doporučení

| 56. | Aby se zvýšila účinnost budoucí pomoci Ruské federaci, předkládá Účetní dvůr tato doporučení:






  a) | Komise by měla nalézt způsoby, jak zkrátit programovací proces, a založit veškeré plánování programů vnější pomoci na skutečném dialogu mezi Komisí a příjemcem, aby angažovanost příjemce byla skutečná. |
| --- | --- | --- |

56.

Aby se zvýšila účinnost budoucí pomoci Ruské federaci, předkládá Účetní dvůr tato doporučení:

a)

Komise by měla nalézt způsoby, jak zkrátit programovací proces, a založit veškeré plánování programů vnější pomoci na skutečném dialogu mezi Komisí a příjemcem, aby angažovanost příjemce byla skutečná.

| b) | Projekty by se měly financovat jen za těchto podmínek: všechny cíle jsou specifické, měřitelné, realistické, časově určené a dosažitelné a jsou opravdu společné Komisi a příjemci, případným řídícím výborům jsou uděleny správné pravomoci a členství v nich je dáno na rozhodovací úrovni, aby se staly důležitým nástrojem řízení, a investiční složky (jsou-li nějaké) jsou spolufinancovány příjemcem a budou přijata realistická ustanovení, pokud jde o osvobození od DPH a nepřímé spolufinancování formou věcného plnění. |
| --- | --- |

b)

Projekty by se měly financovat jen za těchto podmínek: všechny cíle jsou specifické, měřitelné, realistické, časově určené a dosažitelné a jsou opravdu společné Komisi a příjemci, případným řídícím výborům jsou uděleny správné pravomoci a členství v nich je dáno na rozhodovací úrovni, aby se staly důležitým nástrojem řízení, a investiční složky (jsou-li nějaké) jsou spolufinancovány příjemcem a budou přijata realistická ustanovení, pokud jde o osvobození od DPH a nepřímé spolufinancování formou věcného plnění.

| c) | Účetní dvůr zdůrazňuje potřebu stabilní organizace a silných a přesných opatření ve shodě se zavedenými pravidly a směrnicemi: PCM včetně logického rámce by se mělo uplatňovat ve všech vhodných případech, Komise by se měla vyhnout slučování malých projektů do jednoho rozsáhlejšího s mnoha cíli a různými příjemci, Komise by měla pohotově reagovat na nedostatky v realizaci projektu a měla by stanovit kritéria rychlosti svých administrativních postupů při schvalování programovacích a smluvních dokumentů a zpráv a jiných reakcí na ně. |
| --- | --- |

c)

Účetní dvůr zdůrazňuje potřebu stabilní organizace a silných a přesných opatření ve shodě se zavedenými pravidly a směrnicemi: PCM včetně logického rámce by se mělo uplatňovat ve všech vhodných případech, Komise by se měla vyhnout slučování malých projektů do jednoho rozsáhlejšího s mnoha cíli a různými příjemci, Komise by měla pohotově reagovat na nedostatky v realizaci projektu a měla by stanovit kritéria rychlosti svých administrativních postupů při schvalování programovacích a smluvních dokumentů a zpráv a jiných reakcí na ně.

| d) | Pro lepší přehled o udržitelnosti projektů by Komise měla realisticky ocenit potenciál udržitelnosti během plánovací fáze projektů, zajistit následné (ex post) posouzení či hodnocení ukončených projektů v zájmu zlepšení budoucích projektů a zajistit, aby informace o výsledcích projektů byly zpřístupněny veřejnosti, a aktivně vyhledávat osvědčené postupy, které vyplynuly z jejích projektů i projektů jiných dárců. |
| --- | --- |

d)

Pro lepší přehled o udržitelnosti projektů by Komise měla realisticky ocenit potenciál udržitelnosti během plánovací fáze projektů, zajistit následné (ex post) posouzení či hodnocení ukončených projektů v zájmu zlepšení budoucích projektů a zajistit, aby informace o výsledcích projektů byly zpřístupněny veřejnosti, a aktivně vyhledávat osvědčené postupy, které vyplynuly z jejích projektů i projektů jiných dárců.

Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání dne 9. března 2006.

Za Účetní dvůr

předseda

Hubert WEBER

---

(1)  TACIS: Technická pomoc pro Společenství nezávislých států.

1

(2)  1991–1995: (EHS, Euratom) č. 2157/91 ze dne 15. července 1991, 1996–1999: (Euratom, ES) č. 1279/96 ze dne 25. června 1996.

2

(3)  Úř. věst. C 12, 18.1.2000, s. 1.

3

(4)  Výbor je složen ze zástupců členských států a předsedá mu zástupce Komise.

4

(5)  Sdělení Komisi o reformě řízení vnější pomoci, 16. května 2000, SEK(2000) 814/5.

5

(6)  Auditované smlouvy byly vybírány metodou výběru podle hodnoty měnové jednotky. V důsledku toho výběr obsahuje více smluv na velké částky než smluv na malé částky.

6

(7)  Zvláštní zpráva č. 25/1998 týkající se operací uskutečněných Evropskou unií ve sféře jaderné bezpečnosti ve střední a východní Evropě (CEEC) a v nových nezávislých státech (NIS) (1990 až 1997). Sledování pokračovalo v roce 2000, výroční zpráva Účetního dvora, body 5.45–5.76.

7

(8)  Zvláštní zpráva č. 11/2001 týkající se programu přeshraniční spolupráce v rámci TACIS.

8

(9)  Bistro je facilita programu TACIS navržená k rychlému reagování na žádosti o podporu projektů o malém rozměru (zpravidla do 100 000 EUR).

9

(10)  Logický rámec je nástrojem, který činí logiku obsaženou v návrhu projektu explicitní, tj. jak by měly konkrétní vstupy produkovat jisté výstupy, které pomohou splnit cíle, které přispějí k dosažení širších cílů.

10

(11)  Úř. věst. C 57, 22.2.2001, bod 37.

11

(12)  Úř. věst. C 72, 22.3.2005.

12

(13)  Článek 3.

13

(14)  Článek 6.

14

(15)  Přeshraniční spolupráce, podpora malých a středních podniků (SME), infrastruktura na ochranu životního prostředí a sítě strategické důležitosti pro Společenství.

15

(16)  Článek 9 nařízení (ES, Euratom) č. 99/2000.

16

(17)  Všeobecná pravidla pro technickou pomoc Evropských společenství podepsaná Evropskou komisí a vládou Ruské federace dne 18. července 1997.

17

---

ODPOVĚDI KOMISE

SOUHRN

| I. | Rada a Evropský parlament v současné době projednávají nástroj evropského sousedství a partnerství, který předložila Komise v září 2004 a kterým se bude řídit budoucí spolupráce s Ruskem. Strategický dokument Ruska a národní orientační program na období 2007–2010 budou aktuálně předloženy k projednání členským státům.
  Strategie bude pro Komisi návodem při provádění finanční spolupráce na úrovních, o nichž rozhodla Rada. |
| --- | --- |

I.

Rada a Evropský parlament v současné době projednávají nástroj evropského sousedství a partnerství, který předložila Komise v září 2004 a kterým se bude řídit budoucí spolupráce s Ruskem. Strategický dokument Ruska a národní orientační program na období 2007–2010 budou aktuálně předloženy k projednání členským státům.

Strategie bude pro Komisi návodem při provádění finanční spolupráce na úrovních, o nichž rozhodla Rada.

| II. | Finanční prostředky pro Rusko vykazují sestupnou tendenci. Rusko v posledních letech dosáhlo hospodářského růstu a v době, kdy země vykazuje přebytek rozpočtu a splácí mezinárodní dluhy, ruské orgány výrazně zvýšily schopnost financovat reformní opatření z vlastních zdrojů. Celková úroveň financování, včetně horizontálních tematických rozpočtových linií, se v roce 2005 snížila na 150 milionů EUR a očekává se, že se v roce 2006 dále sníží na 120–130 milionů EUR. |
| --- | --- |

II.

Finanční prostředky pro Rusko vykazují sestupnou tendenci. Rusko v posledních letech dosáhlo hospodářského růstu a v době, kdy země vykazuje přebytek rozpočtu a splácí mezinárodní dluhy, ruské orgány výrazně zvýšily schopnost financovat reformní opatření z vlastních zdrojů. Celková úroveň financování, včetně horizontálních tematických rozpočtových linií, se v roce 2005 snížila na 150 milionů EUR a očekává se, že se v roce 2006 dále sníží na 120–130 milionů EUR.

| IV. | Sama Komise označila slabiny, které byly částečně způsobeny nedostatky v řízení projektů, a částečně i nedostatky v účasti a vlastnictví ruských příjemců. Dopad projektů byl navíc v některých případech omezen různými zájmy ruské společnosti, které se projevily v protichůdných zájmech různých orgánů.
  Většina těchto projektů dosáhla plně nebo částečně svých cílů a Komise se navzdory nízké účinnosti některých projektů domnívá, že programy pomoci umožnily rozšíření obecné úrovně spolupráce mezi EU a ruskou vládou.
  Komise však při přípravě strategie země vyjde ze svých zkušeností a zohlední novou hospodářskou situaci Ruska. |
| --- | --- |

IV.

Sama Komise označila slabiny, které byly částečně způsobeny nedostatky v řízení projektů, a částečně i nedostatky v účasti a vlastnictví ruských příjemců. Dopad projektů byl navíc v některých případech omezen různými zájmy ruské společnosti, které se projevily v protichůdných zájmech různých orgánů.

Většina těchto projektů dosáhla plně nebo částečně svých cílů a Komise se navzdory nízké účinnosti některých projektů domnívá, že programy pomoci umožnily rozšíření obecné úrovně spolupráce mezi EU a ruskou vládou.

Komise však při přípravě strategie země vyjde ze svých zkušeností a zohlední novou hospodářskou situaci Ruska.

| V. | Pro úspěšné provádění finanční spolupráce je nutné konstruktivní politické prostředí. Pokud jde o pomoc Rusku, neexistence takového prostředí měla občas negativní dopad na přípravu programů a jejich provádění. Příprava programů byla navíc na konci 90. let ovlivněna finanční krizí v Rusku, kdy byl dialog komplikován obecným rozpadem, na jehož základě sláblo vlastnictví na místní úrovni.
  Komise se těmto nedostatkům v řízení již věnovala v dřívějších programech tím, že zavedla reformu vnější pomoci (tzv. reforma RELEX) a že zejména přenesla řízení vnější pomoci ES na zastoupení Komise. Toto přenesení zajišťuje větší zapojení partnerské země od přípravné fáze až do konečného provádění a rovněž posiluje zapojení Komise při koordinaci dárců přímo na místě. |
| --- | --- |

V.

Pro úspěšné provádění finanční spolupráce je nutné konstruktivní politické prostředí. Pokud jde o pomoc Rusku, neexistence takového prostředí měla občas negativní dopad na přípravu programů a jejich provádění. Příprava programů byla navíc na konci 90. let ovlivněna finanční krizí v Rusku, kdy byl dialog komplikován obecným rozpadem, na jehož základě sláblo vlastnictví na místní úrovni.

Komise se těmto nedostatkům v řízení již věnovala v dřívějších programech tím, že zavedla reformu vnější pomoci (tzv. reforma RELEX) a že zejména přenesla řízení vnější pomoci ES na zastoupení Komise. Toto přenesení zajišťuje větší zapojení partnerské země od přípravné fáze až do konečného provádění a rovněž posiluje zapojení Komise při koordinaci dárců přímo na místě.

| VI. | Od doby, kdy tyto projekty byly v letech 1997–2000 navrhovány, byla provedena významná zlepšení, včetně vytvoření jasných a měřitelných cílů plánovaných akcí. Připomínky Účetního dvora se rovněž zaměřují na obtížné prostředí v Rusku v té době. Monitorovací zpráva projektů TACIS z roku 2005 uváděla značné zvýšení kvality projektů, pokud jde o jejich důležitost, účinnost, efektivitu, dopad a udržitelnost. Komise navíc systematicky provádí hodnocení týkající se jednotlivých odvětví i celé země.
  I když Komise souhlasí s analýzou Účetního dvora, že by projekty většího rozsahu neměly být tvořeny různými malými projekty s rozličnými cíli a několika příjemci, nadále hodlá usilovat o projekty většího rozsahu v regionu TACIS jako celku. Komise rovněž hodlá prověřit proveditelnost nových prováděcích nástrojů s cílem zlepšit program spolupráce s Ruskem v době, kdy skončí platnost nařízení TACIS a bude zaveden nový nástroj.
  Usiluje se tak o maximální vlastnictví partnerské země, a to prostřednictvím politického dialogu s Ruskem v rámci společném prostoru. |
| --- | --- |

VI.

Od doby, kdy tyto projekty byly v letech 1997–2000 navrhovány, byla provedena významná zlepšení, včetně vytvoření jasných a měřitelných cílů plánovaných akcí. Připomínky Účetního dvora se rovněž zaměřují na obtížné prostředí v Rusku v té době. Monitorovací zpráva projektů TACIS z roku 2005 uváděla značné zvýšení kvality projektů, pokud jde o jejich důležitost, účinnost, efektivitu, dopad a udržitelnost. Komise navíc systematicky provádí hodnocení týkající se jednotlivých odvětví i celé země.

I když Komise souhlasí s analýzou Účetního dvora, že by projekty většího rozsahu neměly být tvořeny různými malými projekty s rozličnými cíli a několika příjemci, nadále hodlá usilovat o projekty většího rozsahu v regionu TACIS jako celku. Komise rovněž hodlá prověřit proveditelnost nových prováděcích nástrojů s cílem zlepšit program spolupráce s Ruskem v době, kdy skončí platnost nařízení TACIS a bude zaveden nový nástroj.

Usiluje se tak o maximální vlastnictví partnerské země, a to prostřednictvím politického dialogu s Ruskem v rámci společném prostoru.

| VII. | (první odrážka) Komise hodlá založit budoucí spolupráci na společném prostoru, který byl sjednán mezi Ruskem a Evropskou unií, a bude podporovat iniciativy uvedené v plánech; cílem finanční spolupráce bude splnění politických cílů, na kterých se tyto dvě strany již dohodly.
  I když obecně došlo ke zlepšení politického prostředí vyplývajícího v posledních letech z dohody o jednotné politice společného prostoru, zapojení rozsáhlého ruského úřednického aparátu do probíhajícího dialogu o strategii budoucí finanční spolupráce však není zřejmé. Ruské orgány navíc nadále váhají ohledně formy budoucí spolupráce. Proto bude v budoucnu kladen mnohem větší důraz na takové financování, na němž se obě strany shodnou. Komise bude připravená využít finanční spolupráci ke stimulaci politického programu mezi EU a Ruskem.
  (druhá odrážka) Komise od roku 2001 stanovila řízení projektového cyklu (PCM) a používání logického rámce jako povinnost. Reforma vnější pomoci také mimo jiné posílila kvalitu projektů; zavedla systematické přezkumy projektů / programů v identifikační a formulační fázi, které jsou prováděny skupinami pro podporu kvality, i systematické používání sledování zaměřeného na výsledky. Na úrovni projektů bylo rovněž zavedeno systematické používání logických rámců používajících objektivně ověřitelné ukazatele.
  (třetí odrážka) Komise systematicky provádí hodnocení zaměřená na jednotlivá odvětví nebo na celou zemi. Komise zváží, zda zvýší počet hodnocení vyplývajících z projektů. Osvědčeným postupem je uveřejňovat všechna hodnocení, včetně hodnocení projektů.
  V současné době již existuje monitorovací databáze zaměřená na výsledky probíhajících projektů, kterou Komise používá jako nástroj řízení umožňující poučit se ze správných i nesprávných postupů. Výsledky se v podstatě také poskytují přijímající zemi. |
| --- | --- |

VII.

(první odrážka) Komise hodlá založit budoucí spolupráci na společném prostoru, který byl sjednán mezi Ruskem a Evropskou unií, a bude podporovat iniciativy uvedené v plánech; cílem finanční spolupráce bude splnění politických cílů, na kterých se tyto dvě strany již dohodly.

I když obecně došlo ke zlepšení politického prostředí vyplývajícího v posledních letech z dohody o jednotné politice společného prostoru, zapojení rozsáhlého ruského úřednického aparátu do probíhajícího dialogu o strategii budoucí finanční spolupráce však není zřejmé. Ruské orgány navíc nadále váhají ohledně formy budoucí spolupráce. Proto bude v budoucnu kladen mnohem větší důraz na takové financování, na němž se obě strany shodnou. Komise bude připravená využít finanční spolupráci ke stimulaci politického programu mezi EU a Ruskem.

(druhá odrážka) Komise od roku 2001 stanovila řízení projektového cyklu (PCM) a používání logického rámce jako povinnost. Reforma vnější pomoci také mimo jiné posílila kvalitu projektů; zavedla systematické přezkumy projektů / programů v identifikační a formulační fázi, které jsou prováděny skupinami pro podporu kvality, i systematické používání sledování zaměřeného na výsledky. Na úrovni projektů bylo rovněž zavedeno systematické používání logických rámců používajících objektivně ověřitelné ukazatele.

(třetí odrážka) Komise systematicky provádí hodnocení zaměřená na jednotlivá odvětví nebo na celou zemi. Komise zváží, zda zvýší počet hodnocení vyplývajících z projektů. Osvědčeným postupem je uveřejňovat všechna hodnocení, včetně hodnocení projektů.

V současné době již existuje monitorovací databáze zaměřená na výsledky probíhajících projektů, kterou Komise používá jako nástroj řízení umožňující poučit se ze správných i nesprávných postupů. Výsledky se v podstatě také poskytují přijímající zemi.

ÚVOD

| 2. | Rada a Evropský parlament v současné době projednávají nástroj evropského sousedství a partnerství, který předložila Komise v září 2004 a kterým se bude řídit budoucí spolupráce s Ruskem. Strategický dokument Ruska a národní orientační program na období 2007–2010 budou aktuálně předloženy k projednání členským státům. |
| --- | --- |

2.

Rada a Evropský parlament v současné době projednávají nástroj evropského sousedství a partnerství, který předložila Komise v září 2004 a kterým se bude řídit budoucí spolupráce s Ruskem. Strategický dokument Ruska a národní orientační program na období 2007–2010 budou aktuálně předloženy k projednání členským státům.

| 9. | Finanční spolupráce s Ruskem vykazuje sestupnou tendenci, protože stabilně vysoké ceny komodit značně zlepšily finanční postavení Ruska. Celková úroveň financování se v roce 2005 snížila na 150 milionů EUR a očekává se, že se v roce 2006 dále sníží na 120–130 milionů EUR. |
| --- | --- |

9.

Finanční spolupráce s Ruskem vykazuje sestupnou tendenci, protože stabilně vysoké ceny komodit značně zlepšily finanční postavení Ruska. Celková úroveň financování se v roce 2005 snížila na 150 milionů EUR a očekává se, že se v roce 2006 dále sníží na 120–130 milionů EUR.

| 10. | Politika EU vůči Rusku je v současné době vyjádřena čtyřmi společnými prostory (společným hospodářským prostorem, společným prostorem práva, svobody a bezpečnosti, společným prostorem vnější bezpečnosti, společným prostorem výzkumu a vzdělávání, včetně kultury), přičemž podrobné politické závazky jsou uvedeny v doprovodných plánech (schválených v květnu 2005). |
| --- | --- |

10.

Politika EU vůči Rusku je v současné době vyjádřena čtyřmi společnými prostory (společným hospodářským prostorem, společným prostorem práva, svobody a bezpečnosti, společným prostorem vnější bezpečnosti, společným prostorem výzkumu a vzdělávání, včetně kultury), přičemž podrobné politické závazky jsou uvedeny v doprovodných plánech (schválených v květnu 2005).

PŘIPOMÍNKY

| 17. | Kontrolované projekty nezohledňují zlepšení v postupech tvorby projektů zavedených reformou vnější pomoci ES, která proběhla v letech 2002–2005, zejména přenesení odpovědnosti na zastoupení. To zlepšilo a nadále bude zlepšovat provádění a sledování stávajících bilaterálních projektů. |
| --- | --- |

17.

Kontrolované projekty nezohledňují zlepšení v postupech tvorby projektů zavedených reformou vnější pomoci ES, která proběhla v letech 2002–2005, zejména přenesení odpovědnosti na zastoupení. To zlepšilo a nadále bude zlepšovat provádění a sledování stávajících bilaterálních projektů.

| 18. | Komise v současné době uznává některé slabiny v provádění projektů. Tyto slabiny řeší reforma vnější pomoci.

  Rámeček 1 – viz odpověď na bod 18. |
| --- | --- |

18.

Komise v současné době uznává některé slabiny v provádění projektů. Tyto slabiny řeší reforma vnější pomoci.

Rámeček 1 – viz odpověď na bod 18.

| 21. | Měly by se rozlišovat dva typy konzultací: vnitřní konzultace v rámci Komise zohledňují potřebu konzultací, v případě tak významného partnera, jakým je Rusko, s většinou, resp. se všemi GŘ a službami. Konzultace s členskými státy jsou časově náročné, ale představují povinnost vyplývající z právních předpisů. Vnější konzultace s ruskou stranou jsou důležité pro zajištění dialogu a skutečného pocitu vlastnictví. V každém případě vnitřní i vnější konzultace probíhají v maximální možné míře souběžně.
  Ruské orgány v některých případech následně pozdržely podpis akčních programů, čímž se zdrželo vlastní provádění projektů. |
| --- | --- |

21.

Měly by se rozlišovat dva typy konzultací: vnitřní konzultace v rámci Komise zohledňují potřebu konzultací, v případě tak významného partnera, jakým je Rusko, s většinou, resp. se všemi GŘ a službami. Konzultace s členskými státy jsou časově náročné, ale představují povinnost vyplývající z právních předpisů. Vnější konzultace s ruskou stranou jsou důležité pro zajištění dialogu a skutečného pocitu vlastnictví. V každém případě vnitřní i vnější konzultace probíhají v maximální možné míře souběžně.

Ruské orgány v některých případech následně pozdržely podpis akčních programů, čímž se zdrželo vlastní provádění projektů.

| 22. | Reforma vnější pomoci (reforma RELEX) směřuje, zejména pomocí přenesení řízení vnější pomoci ES na zastoupení Komise, k zajištění většího zapojení partnerské země, a to od přípravné fáze až do konečného provádění, a rovněž posiluje zapojení Komise při koordinaci dárců na místě.
  Zastoupení a zejména ústředí RELEX se v průběhu stávající programové mise (říjen 2005) pokusila zapojit ruskou vládu do dialogu ohledně budoucí strategie, která vychází ze společných prostorů; Komise minimálně získala formální souhlas ruské strany s tímto postupem (od května 2005).
  Po přenesení pravomocí na zastoupení se dialog s ruskými orgány zlepšil. Dialog běžně probíhá s Národní koordinační jednotkou (NCU). Kontakty by však mohly být prohloubeny; v současné době jsou omezeny nedostatečným stanovením priorit ruskou stranou, což dokládá skutečnost, že v NCU pracují na programu TACIS pouze 4 osoby. Ruské orgány nadále váhají ohledně formy budoucí spolupráce. |
| --- | --- |

22.

Reforma vnější pomoci (reforma RELEX) směřuje, zejména pomocí přenesení řízení vnější pomoci ES na zastoupení Komise, k zajištění většího zapojení partnerské země, a to od přípravné fáze až do konečného provádění, a rovněž posiluje zapojení Komise při koordinaci dárců na místě.

Zastoupení a zejména ústředí RELEX se v průběhu stávající programové mise (říjen 2005) pokusila zapojit ruskou vládu do dialogu ohledně budoucí strategie, která vychází ze společných prostorů; Komise minimálně získala formální souhlas ruské strany s tímto postupem (od května 2005).

Po přenesení pravomocí na zastoupení se dialog s ruskými orgány zlepšil. Dialog běžně probíhá s Národní koordinační jednotkou (NCU). Kontakty by však mohly být prohloubeny; v současné době jsou omezeny nedostatečným stanovením priorit ruskou stranou, což dokládá skutečnost, že v NCU pracují na programu TACIS pouze 4 osoby. Ruské orgány nadále váhají ohledně formy budoucí spolupráce.

| 24. | Po reformě vnější pomoci ES jsou všechny aspekty řízení projektového cyklu (PCM), včetně používání logických rámců, plně institucionalizovány. Používání metody logického rámce nabízí objektivně ověřitelné ukazatele a předem definované prostředky k hodnocení účinnosti výdajů. K tomuto ověření se pak používá nezávislé a systematické monitorování zaměřené na výsledky, jakož i povinná střednědobá a konečná hodnocení. Za účelem zlepšení navrhování jednotlivých operací přezkoumávají navíc skupiny pro podporu kvality Úřadu pro spolupráci EuropeAid před přijetím rozhodnutí o financování dvakrát projekty a programy, zejména v identifikačním a formulačním stadiu. Kvalita projektů/programů se posuzuje pomocí seznamu vycházejícího z rámce kvality, jenž odpovídá kritériím OECD/DAC (rámec kvality představuje systém založený na třech znacích – důležitost, proveditelnost a účinnost a řádné řízení – a na 12 kritériích, která označují hlavní otázky, které mají být posuzovány za účelem přijetí rozhodnutí ohledně kvality). Zastoupení v Rusku navíc zavedlo systém „skupiny pro vzájemné přezkoumání“, aby se přezkoumaly návrhy projektů a jejich podmínky předtím, než jsou schváleny. |
| --- | --- |

24.

Po reformě vnější pomoci ES jsou všechny aspekty řízení projektového cyklu (PCM), včetně používání logických rámců, plně institucionalizovány. Používání metody logického rámce nabízí objektivně ověřitelné ukazatele a předem definované prostředky k hodnocení účinnosti výdajů. K tomuto ověření se pak používá nezávislé a systematické monitorování zaměřené na výsledky, jakož i povinná střednědobá a konečná hodnocení. Za účelem zlepšení navrhování jednotlivých operací přezkoumávají navíc skupiny pro podporu kvality Úřadu pro spolupráci EuropeAid před přijetím rozhodnutí o financování dvakrát projekty a programy, zejména v identifikačním a formulačním stadiu. Kvalita projektů/programů se posuzuje pomocí seznamu vycházejícího z rámce kvality, jenž odpovídá kritériím OECD/DAC (rámec kvality představuje systém založený na třech znacích – důležitost, proveditelnost a účinnost a řádné řízení – a na 12 kritériích, která označují hlavní otázky, které mají být posuzovány za účelem přijetí rozhodnutí ohledně kvality). Zastoupení v Rusku navíc zavedlo systém „skupiny pro vzájemné přezkoumání“, aby se přezkoumaly návrhy projektů a jejich podmínky předtím, než jsou schváleny.

| 25. | V důsledku této reformy, i díky zřízení úřadu EuropeAid (leden 2001), přenesení řízení pomoci na zastoupení Komise a nového finančního nařízení (leden 2003), budou prodlevy v realizaci projektů kratší a umírněné.
  K zajištění rychlé reakce na žádosti ruské strany týkající se politického poradenství byl zaveden Program politického poradenství. Navíc byly zavedeny nové nástroje (např. nástroj obecné technické pomoci, doprovodná opatření apod.), které umožňují v případě naléhavé potřeby promptní reakce. |
| --- | --- |

25.

V důsledku této reformy, i díky zřízení úřadu EuropeAid (leden 2001), přenesení řízení pomoci na zastoupení Komise a nového finančního nařízení (leden 2003), budou prodlevy v realizaci projektů kratší a umírněné.

K zajištění rychlé reakce na žádosti ruské strany týkající se politického poradenství byl zaveden Program politického poradenství. Navíc byly zavedeny nové nástroje (např. nástroj obecné technické pomoci, doprovodná opatření apod.), které umožňují v případě naléhavé potřeby promptní reakce.

| 26. | Přenesení pravomocí mezitím vedlo k výraznému personálnímu nárůstu na zastoupeních, což by mělo usnadnit provádění podkladových studií i šetření stávajícího (rychle se měnícího) právního prostředí. Rostoucí úloha zastoupení by rovněž měla přispět k zamezení takovým druhům problémů, které jsou uvedeny v tabulkách 3, 4 a 5. |
| --- | --- |

26.

Přenesení pravomocí mezitím vedlo k výraznému personálnímu nárůstu na zastoupeních, což by mělo usnadnit provádění podkladových studií i šetření stávajícího (rychle se měnícího) právního prostředí. Rostoucí úloha zastoupení by rovněž měla přispět k zamezení takovým druhům problémů, které jsou uvedeny v tabulkách 3, 4 a 5.

| 27. | Harmonizované pokyny pro přípravu programů byly připravovány od roku 2000 a v současné době jsou programové dokumenty kontrolovány z hlediska jejich kvality a soudržnosti. Pokud jde o strategický dokument země na období 2007–2013, v říjnu 2005 proběhla konzultační mise za účelem zajištění účasti ruských orgánů na programovacím procesu. Viz rovněž odpověď na bod 21. |
| --- | --- |

27.

Harmonizované pokyny pro přípravu programů byly připravovány od roku 2000 a v současné době jsou programové dokumenty kontrolovány z hlediska jejich kvality a soudržnosti. Pokud jde o strategický dokument země na období 2007–2013, v říjnu 2005 proběhla konzultační mise za účelem zajištění účasti ruských orgánů na programovacím procesu. Viz rovněž odpověď na bod 21.

| 28. | Viz odpověď na bod 26. |
| --- | --- |

28.

Viz odpověď na bod 26.

| 29. | Komise od roku 2000 vyvinula značné úsilí, aby stanovila jasné a měřitelné cíle plánovaných akcí. Nově zavedený vnitřní postup podpory kvality v ústředí se mimo jiné zaměřuje na přiměřenost cílů. |
| --- | --- |

29.

Komise od roku 2000 vyvinula značné úsilí, aby stanovila jasné a měřitelné cíle plánovaných akcí. Nově zavedený vnitřní postup podpory kvality v ústředí se mimo jiné zaměřuje na přiměřenost cílů.

| 30.–31. | Navrhování projektů se v průběhu reformy vnější pomoci ES značně zlepšilo; vyplývá to i z odpovědi Komise na bod 24.

  Rámeček 6 – Komise potvrzuje, že projekt byl složitý. Výsledky projektu však podnítily činnosti v oblasti udržitelného a ekologičtějšího používání zdrojů energií. |
| --- | --- |

30.–31.

Navrhování projektů se v průběhu reformy vnější pomoci ES značně zlepšilo; vyplývá to i z odpovědi Komise na bod 24.

Rámeček 6 – Komise potvrzuje, že projekt byl složitý. Výsledky projektu však podnítily činnosti v oblasti udržitelného a ekologičtějšího používání zdrojů energií.

| 32. | Příjemce navrhují ruské orgány. Postup je často složitý díky problémům s vnitřní koordinací v Rusku a díky změnám ve vládnoucích strukturách. |
| --- | --- |

32.

Příjemce navrhují ruské orgány. Postup je často složitý díky problémům s vnitřní koordinací v Rusku a díky změnám ve vládnoucích strukturách.

| 33. | Nedostatečná spolupráce mezi federálními a regionálními orgány nebo nedostatečná spolupráce mezi různými federálními a mezi různými regionálními orgány je neměnným rysem ruského politického prostředí. Zastoupení však vyvinulo veškeré snahy, aby zajistilo účinné provádění plánovaných projektů. |
| --- | --- |

33.

Nedostatečná spolupráce mezi federálními a regionálními orgány nebo nedostatečná spolupráce mezi různými federálními a mezi různými regionálními orgány je neměnným rysem ruského politického prostředí. Zastoupení však vyvinulo veškeré snahy, aby zajistilo účinné provádění plánovaných projektů.

| 34. | Příjemci musí v každém případě podepsat prohlášení o souhlasu s podmínkami projektu, a mají tak příležitost navrhnout změny týkající se návrhu projektu. |
| --- | --- |

34.

Příjemci musí v každém případě podepsat prohlášení o souhlasu s podmínkami projektu, a mají tak příležitost navrhnout změny týkající se návrhu projektu.

| 35. | V období od roku 2007 je třeba dosáhnout konsensu, aby se zamezilo nadměrnému tříštění nižších finančních prostředků a aby se finanční spolupráce soustředila a zaměřila na omezený počet akcí. |
| --- | --- |

35.

V období od roku 2007 je třeba dosáhnout konsensu, aby se zamezilo nadměrnému tříštění nižších finančních prostředků a aby se finanční spolupráce soustředila a zaměřila na omezený počet akcí.

| 36. | Jak bylo uvedeno v bodu 24, kvalita návrhů projektů se značně zvýšila. Nově zavedený vnitřní postup podpory kvality v ústředí se mimo jiné zaměřuje na přiměřenost cílů. |
| --- | --- |

36.

Jak bylo uvedeno v bodu 24, kvalita návrhů projektů se značně zvýšila. Nově zavedený vnitřní postup podpory kvality v ústředí se mimo jiné zaměřuje na přiměřenost cílů.

| 37. | Spolufinancování je předmětem stávajícího dialogu s ruskými orgány. Jedná se o složitou záležitost, kterou lze řešit jen postupně. |
| --- | --- |

37.

Spolufinancování je předmětem stávajícího dialogu s ruskými orgány. Jedná se o složitou záležitost, kterou lze řešit jen postupně.

| 38. | Uvedení kancelářských prostor v podmínkách projektu je možné pouze v návaznosti na diskusi s ruským příjemcem. Tato část diskuse vyžaduje, aby příjemce prokázal materiální závazek vůči projektu. Běžně se příjemci (včetně ministerstev) zavazují k tomu, že zajistí ubytování (bez ohledu na to, zda bude v rámci daného ministerstva nebo mimo něj). Komise v budoucnu hodlá poskytnout řadu konkrétních návrhů, jak může ruská strana prokázat svůj závazek. Orgány by například měly zjednodušit provádění financovaných akcí. Ruský závazek by se mohl dále realizovat prostřednictvím žádostí na poskytnutí spolufinancování nebo případně věcných příspěvků. |
| --- | --- |

38.

Uvedení kancelářských prostor v podmínkách projektu je možné pouze v návaznosti na diskusi s ruským příjemcem. Tato část diskuse vyžaduje, aby příjemce prokázal materiální závazek vůči projektu. Běžně se příjemci (včetně ministerstev) zavazují k tomu, že zajistí ubytování (bez ohledu na to, zda bude v rámci daného ministerstva nebo mimo něj). Komise v budoucnu hodlá poskytnout řadu konkrétních návrhů, jak může ruská strana prokázat svůj závazek. Orgány by například měly zjednodušit provádění financovaných akcí. Ruský závazek by se mohl dále realizovat prostřednictvím žádostí na poskytnutí spolufinancování nebo případně věcných příspěvků.

| 39. | Jak bylo uvedeno v bodu 24, kvalita návrhů projektů se značně zvýšila v souvislosti s reformou vnější pomoci ES.
  Pokud jde o rychlost provádění, dochází při uzavírání smluv ke značným zpožděním, která jsou způsobena zdlouhavým postupem ruských orgánů při jejich podepisování. Co se týče lhůty mezi uzavíráním smluv a finalizací, projekty jsou v zásadě prováděny podle plánu. |
| --- | --- |

39.

Jak bylo uvedeno v bodu 24, kvalita návrhů projektů se značně zvýšila v souvislosti s reformou vnější pomoci ES.

Pokud jde o rychlost provádění, dochází při uzavírání smluv ke značným zpožděním, která jsou způsobena zdlouhavým postupem ruských orgánů při jejich podepisování. Co se týče lhůty mezi uzavíráním smluv a finalizací, projekty jsou v zásadě prováděny podle plánu.

| 40. | Kvalitativní posouzení reformy vnější pomoci z července 2005 (1) potvrzuje, že poskytovaná pomoc má v současné době větší účinky a je účinněji řízena. I nadále jsou nutná zlepšení, a budou proto prováděna. |
| --- | --- |

40.

Kvalitativní posouzení reformy vnější pomoci z července 2005 (1) potvrzuje, že poskytovaná pomoc má v současné době větší účinky a je účinněji řízena. I nadále jsou nutná zlepšení, a budou proto prováděna.

| 41. | Komise skutečně věnuje velkou pozornost procesu výběru (a řízení) nejlepších konzultantů. |
| --- | --- |

41.

Komise skutečně věnuje velkou pozornost procesu výběru (a řízení) nejlepších konzultantů.

| 42. | Komise se domnívá, že řídící výbory jsou důležitým nástrojem pokynů týkajících se projektů. V řídících výborech se mohou vyskytovat určité nedostatky, které jsou způsobeny tím, že zájmy jejich členů se mohou lišit. Celkové výhody však převažují nad nevýhodami. |
| --- | --- |

42.

Komise se domnívá, že řídící výbory jsou důležitým nástrojem pokynů týkajících se projektů. V řídících výborech se mohou vyskytovat určité nedostatky, které jsou způsobeny tím, že zájmy jejich členů se mohou lišit. Celkové výhody však převažují nad nevýhodami.

| 43. | Po zavedení nového finančního nařízení bylo veškeré uzavírání smluv ohledně dodávek provedeno v rámci zastoupení ES. |
| --- | --- |

43.

Po zavedení nového finančního nařízení bylo veškeré uzavírání smluv ohledně dodávek provedeno v rámci zastoupení ES.

| 44. | Zastoupení ES usiluje o to, aby se v případech, kdy to je možné, maximálně snížil nákup zařízení v rámci projektů. Občas však příjemce může vykázat naléhavou potřebu, v takovém případě s Komisí vede jednání. |
| --- | --- |

44.

Zastoupení ES usiluje o to, aby se v případech, kdy to je možné, maximálně snížil nákup zařízení v rámci projektů. Občas však příjemce může vykázat naléhavou potřebu, v takovém případě s Komisí vede jednání.

| 45. | Komise musí vyvinout veškeré úsilí, aby zajistila transparentnost a řádnost při zadávání veřejných zakázek. Ruské postupy týkající se DPH a cel navíc také způsobují dodatečná zpoždění. |
| --- | --- |

45.

Komise musí vyvinout veškeré úsilí, aby zajistila transparentnost a řádnost při zadávání veřejných zakázek. Ruské postupy týkající se DPH a cel navíc také způsobují dodatečná zpoždění.

| 46. | Kanceláře a výpočetní technika (viz bod 44) jsou standardní; očekává se, že je příjemci budou udržovat. |
| --- | --- |

46.

Kanceláře a výpočetní technika (viz bod 44) jsou standardní; očekává se, že je příjemci budou udržovat.

| 47. | Právní předpisy na federální úrovni jsou již platné (použití obecných pravidel je povinné, daňové zákony uvádějí humanitární pomoc / technickou asistenci), chybí však prováděcí mechanismy (a ochota) na místní úrovni. Regionální útvary daňových úřadů nemají k dispozici vnitřní instrukce potřebné k provádění mezinárodních dohod a k souhlasu s výjimkou z DPH.
  V praxi tedy není technicky možné získat výjimku na zdroj DPH ani na jeho refinancování u zboží získaného nebo služeb poskytnutých v Rusku, i když nezbytný právní základ existuje a všechny projekty jsou oznamovány příslušné komisi (2).
  Tento problém je pravidelně připomínán na politické úrovni, avšak dosud bez úspěchu. |
| --- | --- |

47.

Právní předpisy na federální úrovni jsou již platné (použití obecných pravidel je povinné, daňové zákony uvádějí humanitární pomoc / technickou asistenci), chybí však prováděcí mechanismy (a ochota) na místní úrovni. Regionální útvary daňových úřadů nemají k dispozici vnitřní instrukce potřebné k provádění mezinárodních dohod a k souhlasu s výjimkou z DPH.

V praxi tedy není technicky možné získat výjimku na zdroj DPH ani na jeho refinancování u zboží získaného nebo služeb poskytnutých v Rusku, i když nezbytný právní základ existuje a všechny projekty jsou oznamovány příslušné komisi (2).

Tento problém je pravidelně připomínán na politické úrovni, avšak dosud bez úspěchu.

| 48. | Program monitorování zaměřený na výsledky je považován za důležitý příspěvek k práci na řízení projektů a byl rozšířen i na jiné oblasti (mimo rámec TACIS). Viz rovněž bod 53. |
| --- | --- |

48.

Program monitorování zaměřený na výsledky je považován za důležitý příspěvek k práci na řízení projektů a byl rozšířen i na jiné oblasti (mimo rámec TACIS). Viz rovněž bod 53.

| 49. | Monitorovací zpráva projektů TACIS z roku 2005 uváděla výrazný nárůst kvality všech čtyř částí (důležitosti, účinnosti, efektivity, dopadu a udržitelnosti), které byly sledovány i v případě projektů monitorovaných již v roce 2004. Dokládá to skutečnost, že byla přijata nápravná opatření. |
| --- | --- |

49.

Monitorovací zpráva projektů TACIS z roku 2005 uváděla výrazný nárůst kvality všech čtyř částí (důležitosti, účinnosti, efektivity, dopadu a udržitelnosti), které byly sledovány i v případě projektů monitorovaných již v roce 2004. Dokládá to skutečnost, že byla přijata nápravná opatření.

| 51. | Komise systematicky zohledňuje získané zkušenosti při přípravě každého projektu v rámci projektů TACIS. Zřízení ředitelství pro „podporu kvality“ rovněž posiluje vytváření institucionálního povědomí o výsledcích předcházejících projektů. |
| --- | --- |

51.

Komise systematicky zohledňuje získané zkušenosti při přípravě každého projektu v rámci projektů TACIS. Zřízení ředitelství pro „podporu kvality“ rovněž posiluje vytváření institucionálního povědomí o výsledcích předcházejících projektů.

| 52. | Monitorování a hodnocení projektů se zlepšilo díky povinnému používání nástroje logického rámce. To napomůže i dalšímu posilování udržitelnosti. |
| --- | --- |

52.

Monitorování a hodnocení projektů se zlepšilo díky povinnému používání nástroje logického rámce. To napomůže i dalšímu posilování udržitelnosti.

| 53. | Komise zváží, zda zvýší počet hodnocení vyplývajících z projektů. |
| --- | --- |

53.

Komise zváží, zda zvýší počet hodnocení vyplývajících z projektů.

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ

| 54. | Komise do budoucna hodlá zdůraznit potenciál úspěšné finanční spolupráce ve snaze o konsolidaci partnerství mezi EU a Ruskem, které se zakládá na společném prostoru schváleném v roce 2003. |
| --- | --- |

54.

Komise do budoucna hodlá zdůraznit potenciál úspěšné finanční spolupráce ve snaze o konsolidaci partnerství mezi EU a Ruskem, které se zakládá na společném prostoru schváleném v roce 2003.

| 55. | Komise sama označila tyto slabiny, které byly, jak uvedl Účetní dvůr, částečně způsobeny nedostatky v různých fázích cyklu řízení projektů a částečně i nedostatky v zapojení a vlastnictví ruských příjemců. Dopad projektů byl navíc v některých případech omezen různými zájmy v rámci ruské společnosti, které se projevily v protichůdných zájmech různých orgánů.
  Většina těchto projektů dosáhla zcela nebo částečně svých cílů a Komise se navzdory nízké účinnosti některých projektů domnívá, že programy pomoci umožnily rozšíření obecné úrovně spolupráce mezi EU a ruskou vládou.
  Komise však při přípravě strategie země vyjde ze svých zkušeností a zohlední novou hospodářskou situaci Ruska.






  a) | Komise hodlá použít novou generaci strategických dokumentů země na období 2007–2013 a doprovodných národních orientačních programů na období 2007–2010, aby stanovila tři hlavní oblasti priorit pro finanční spolupráci, které budou obecně vycházet z plánů k společným prostorům, které byly Ruskou federací formálně schváleny v květnu 2005. Z prioritních oblastí vyplyne mnoho možných specifických cílů a v příloze k novému národnímu orientačnímu programu je rovněž uvedena řada příkladů možných akcí vyplývajících z plánů. Nový strategický dokument země a nový národní orientační plán by tedy měly poskytnout podrobnější pokyny a zároveň ponechat prostor pro dialog. |
| --- | --- | --- |

55.

Komise sama označila tyto slabiny, které byly, jak uvedl Účetní dvůr, částečně způsobeny nedostatky v různých fázích cyklu řízení projektů a částečně i nedostatky v zapojení a vlastnictví ruských příjemců. Dopad projektů byl navíc v některých případech omezen různými zájmy v rámci ruské společnosti, které se projevily v protichůdných zájmech různých orgánů.

Většina těchto projektů dosáhla zcela nebo částečně svých cílů a Komise se navzdory nízké účinnosti některých projektů domnívá, že programy pomoci umožnily rozšíření obecné úrovně spolupráce mezi EU a ruskou vládou.

Komise však při přípravě strategie země vyjde ze svých zkušeností a zohlední novou hospodářskou situaci Ruska.

a)

Komise hodlá použít novou generaci strategických dokumentů země na období 2007–2013 a doprovodných národních orientačních programů na období 2007–2010, aby stanovila tři hlavní oblasti priorit pro finanční spolupráci, které budou obecně vycházet z plánů k společným prostorům, které byly Ruskou federací formálně schváleny v květnu 2005. Z prioritních oblastí vyplyne mnoho možných specifických cílů a v příloze k novému národnímu orientačnímu programu je rovněž uvedena řada příkladů možných akcí vyplývajících z plánů. Nový strategický dokument země a nový národní orientační plán by tedy měly poskytnout podrobnější pokyny a zároveň ponechat prostor pro dialog.

| b) | Od roku 2001 se v souvislosti s reformou vnější pomoci ES zlepšily všechny prvky řízení projektového cyklu. Přenesení řízení pomoci na zastoupení Komise, což je součástí reformy, navíc zajišťuje větší zapojení příjemců do přípravy a plánování projektů.
  V minulosti byl dialog s ruskými orgány někdy obtížný. Došlo k intenzivnímu dialogu ohledně záležitostí DPH. Ruská vláda však zatím nenašla efektivní řešení. |
| --- | --- |

b)

Od roku 2001 se v souvislosti s reformou vnější pomoci ES zlepšily všechny prvky řízení projektového cyklu. Přenesení řízení pomoci na zastoupení Komise, což je součástí reformy, navíc zajišťuje větší zapojení příjemců do přípravy a plánování projektů.

V minulosti byl dialog s ruskými orgány někdy obtížný. Došlo k intenzivnímu dialogu ohledně záležitostí DPH. Ruská vláda však zatím nenašla efektivní řešení.

| c) | Udržitelnost projektů by se měla zatím zlepšit, neboť monitorovací a hodnotící projekty byly posíleny zavedením povinného používání nástroje logického rámce. Spolufinancování je součástí stávajícího dialogu s ruskými orgány a jeho význam je doložen i jeho uvedením ve strategickém dokumentu Ruska na období 2007–2013. |
| --- | --- |

c)

Udržitelnost projektů by se měla zatím zlepšit, neboť monitorovací a hodnotící projekty byly posíleny zavedením povinného používání nástroje logického rámce. Spolufinancování je součástí stávajícího dialogu s ruskými orgány a jeho význam je doložen i jeho uvedením ve strategickém dokumentu Ruska na období 2007–2013.

| d) | Komise navíc systematicky provádí hodnocení týkající se jednotlivých odvětví i celé země (viz bod 53). Komise navíc systematicky zohledňuje získané zkušenosti při přípravě každého projektu v rámci projektů TACIS. Zřízení ředitelství pro „podporu kvality“ rovněž posiluje vytváření institucionálního povědomí o výsledcích předcházejících projektů. |
| --- | --- |

d)

Komise navíc systematicky provádí hodnocení týkající se jednotlivých odvětví i celé země (viz bod 53). Komise navíc systematicky zohledňuje získané zkušenosti při přípravě každého projektu v rámci projektů TACIS. Zřízení ředitelství pro „podporu kvality“ rovněž posiluje vytváření institucionálního povědomí o výsledcích předcházejících projektů.

| 56. | a) | Komise by chtěla zkrátit proces programování, aniž by však narušila vnější dialog a ovlivnila pocit vlastnictví. Dialog je důležitý a zapojení rozsáhlého ruského úřednického aparátu do probíhajícího dialogu není zřejmé, a to i když se politické prostředí po dohodě o jednotné politice společného prostoru obecně zlepšilo.
  Programovací mise proběhla v říjnu 2005 a zastoupení vede konstantní dialog s ruskými protějšky.
  Povinnost vyplývající z právních předpisů ohledně konzultace členských států je časově náročná. Komise bude včas usilovat o finalizaci národního orientačního programu na období 2007–2010, aby umožnila včasnou přípravu projektů pro akční program na rok 2007. |
| --- | --- | --- |

56.

a)

Komise by chtěla zkrátit proces programování, aniž by však narušila vnější dialog a ovlivnila pocit vlastnictví. Dialog je důležitý a zapojení rozsáhlého ruského úřednického aparátu do probíhajícího dialogu není zřejmé, a to i když se politické prostředí po dohodě o jednotné politice společného prostoru obecně zlepšilo.

Programovací mise proběhla v říjnu 2005 a zastoupení vede konstantní dialog s ruskými protějšky.

Povinnost vyplývající z právních předpisů ohledně konzultace členských států je časově náročná. Komise bude včas usilovat o finalizaci národního orientačního programu na období 2007–2010, aby umožnila včasnou přípravu projektů pro akční program na rok 2007.

| b) | Komise souhlasí s hodnocením, že by projekty měly být financovány pouze v případě, pokud jsou jejich cíle „inteligentní“ (konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově vymezené) a pokud existuje vlastnictví příjemců. Spolufinancování je ve vztahu k ruským orgánům již významným prvkem. |
| --- | --- |

b)

Komise souhlasí s hodnocením, že by projekty měly být financovány pouze v případě, pokud jsou jejich cíle „inteligentní“ (konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově vymezené) a pokud existuje vlastnictví příjemců. Spolufinancování je ve vztahu k ruským orgánům již významným prvkem.

| c) | Reforma vnější pomoci také mimo jiné posílila kvalitu projektů; zavedla systematické přezkumy projektů / programů v identifikační a formulační fázi, které jsou prováděny skupinami pro podporu kvality, i systematické používání monitorování zaměřeného na výsledky. Na úrovni projektů bylo rovněž zavedeno systematické používání logických rámců používajících objektivně ověřitelné ukazatele. Komise od roku 2001 systematicky používá řízení projektového cyklu a logický rámec.
  Vzhledem k přenesení pravomocí, účasti Komise na místě, monitorování a důslednému reagování na nedostatky mohou být projekty prováděny snadněji a účinněji oproti období, na které se vztahuje šetření Účetního dvora. |
| --- | --- |

c)

Reforma vnější pomoci také mimo jiné posílila kvalitu projektů; zavedla systematické přezkumy projektů / programů v identifikační a formulační fázi, které jsou prováděny skupinami pro podporu kvality, i systematické používání monitorování zaměřeného na výsledky. Na úrovni projektů bylo rovněž zavedeno systematické používání logických rámců používajících objektivně ověřitelné ukazatele. Komise od roku 2001 systematicky používá řízení projektového cyklu a logický rámec.

Vzhledem k přenesení pravomocí, účasti Komise na místě, monitorování a důslednému reagování na nedostatky mohou být projekty prováděny snadněji a účinněji oproti období, na které se vztahuje šetření Účetního dvora.

| d) | Pokud jde o udržitelnost, viz odpověď v bodu c). Komise dosud systematicky provádí hodnocení zaměřená na jednotlivá odvětví nebo na celou zemi. Komise zváží, zda zvýší počet hodnocení vyplývajících z projektů (bod 53). Zastoupení v Moskvě rovněž vyvíjí značné úsilí při koordinaci dárců a následně se snaží tam, kde je to vhodné a možné, provádět osvědčené postupy. |
| --- | --- |

d)

Pokud jde o udržitelnost, viz odpověď v bodu c). Komise dosud systematicky provádí hodnocení zaměřená na jednotlivá odvětví nebo na celou zemi. Komise zváží, zda zvýší počet hodnocení vyplývajících z projektů (bod 53). Zastoupení v Moskvě rovněž vyvíjí značné úsilí při koordinaci dárců a následně se snaží tam, kde je to vhodné a možné, provádět osvědčené postupy.

---

(1)  Pracovní dokument útvarů Komise „Kvalitativní posouzení reformy vnější pomoci“, SEC(2005) 963 ze dne 11. července 2005.

(2)  „Komise pro mezinárodní humanitární a technickou pomoc“ zřízená rozhodnutím vlády Ruské federace v červenci 2004.

---

| 19.5.2006 | CS | Úřední věstník Evropské unie | C 119/17 |
| --- | --- | --- | --- |

19.5.2006

CS

Úřední věstník Evropské unie

C 119/17

---

Zpráva Účetního dvora k auditu provozní efektivity řízení Evropské centrální banky za rozpočtový rok 2004, spolu s odpověďmi Evropské centrální banky

(2006/C 119/02)

| 1. | Čl. 27 odst. 2 Protokolu o statutu Evropského systému centrálních bank (ESCB) a Evropské centrální banky (1) vyžaduje, aby Účetní dvůr provedl audit provozní efektivity Evropské centrální banky (ECB). Jako předmět auditu byla pro rozpočtový rok 2004 zvolena provozní efektivita politiky lidských zdrojů ECB. Účetní dvůr také provedl audit následných opatření u sledování projektů a u zadávání veřejných zakázek a řízení externích služeb. |
| --- | --- |

1.

Čl. 27 odst. 2 Protokolu o statutu Evropského systému centrálních bank (ESCB) a Evropské centrální banky (1) vyžaduje, aby Účetní dvůr provedl audit provozní efektivity Evropské centrální banky (ECB). Jako předmět auditu byla pro rozpočtový rok 2004 zvolena provozní efektivita politiky lidských zdrojů ECB. Účetní dvůr také provedl audit následných opatření u sledování projektů a u zadávání veřejných zakázek a řízení externích služeb.

POLITIKA LIDSKÝCH ZDROJŮ

| 2. | Rozpočet ECB na rok 2004 činil 376,4 milionu EUR. Z této částky připadlo na náklady na zaměstnance 145,9 milionu EUR (39 %) (2). |
| --- | --- |

2.

Rozpočet ECB na rok 2004 činil 376,4 milionu EUR. Z této částky připadlo na náklady na zaměstnance 145,9 milionu EUR (39 %) (2).

| 3. | Od svého založení v roce 1999 prošla ECB obdobím rychlého růstu z 518 pracovníků v roce 1999 až na 1 309 pracovníků ke konci roku 2004. V počáteční fázi se ředitelství lidských zdrojů (D-HR) zabývalo hlavně přijímáním pracovníků, každodenními administrativními úkoly a řešením krátkodobých omezení týkajících se politiky lidských zdrojů. V současné fázi konsolidace ECB identifikovala (3) několik oblastí, kde se nabízí prostor pro zlepšení, a oblastí, kde je žádoucí vyvinout v rámci lidských zdrojů iniciativu. |
| --- | --- |

3.

Od svého založení v roce 1999 prošla ECB obdobím rychlého růstu z 518 pracovníků v roce 1999 až na 1 309 pracovníků ke konci roku 2004. V počáteční fázi se ředitelství lidských zdrojů (D-HR) zabývalo hlavně přijímáním pracovníků, každodenními administrativními úkoly a řešením krátkodobých omezení týkajících se politiky lidských zdrojů. V současné fázi konsolidace ECB identifikovala (3) několik oblastí, kde se nabízí prostor pro zlepšení, a oblastí, kde je žádoucí vyvinout v rámci lidských zdrojů iniciativu.

| 4. | Cílem auditu provedeného Účetním dvorem bylo zhodnotit provozní efektivitu politiky ECB v oblasti lidských zdrojů, pokud jde o přijímání a mobilitu pracovníků, odměňování a náhrady a řízení absence. Účetní dvůr hodnotil, zda ECB: |
| --- | --- |

4.

Cílem auditu provedeného Účetním dvorem bylo zhodnotit provozní efektivitu politiky ECB v oblasti lidských zdrojů, pokud jde o přijímání a mobilitu pracovníků, odměňování a náhrady a řízení absence. Účetní dvůr hodnotil, zda ECB:

| — | vyvinula propracovanou a konzistentní politiku lidských zdrojů odpovídající jejím organizačním potřebám, |
| --- | --- |

—

vyvinula propracovanou a konzistentní politiku lidských zdrojů odpovídající jejím organizačním potřebám,

| — | na centrální úrovni vytvořila vhodný mechanismus pro sledování realizace politiky lidských zdrojů, |
| --- | --- |

—

na centrální úrovni vytvořila vhodný mechanismus pro sledování realizace politiky lidských zdrojů,

| — | řádně prováděla svou politiku lidských zdrojů na všech úrovních. |
| --- | --- |

—

řádně prováděla svou politiku lidských zdrojů na všech úrovních.

| 5. | Komplexnost politiky lidských zdrojů ECB ve vybraných oblastech se porovnávala s jinými mezinárodními organizacemi, konkrétně s Evropskou investiční bankou (EIB), Evropskou bankou pro obnovu a rozvoj (EBRD) a orgány EU. Účetní dvůr dále zkoumal manažerské informace, které mají k dispozici ústřední útvary ECB pro sledování realizace politiky lidských zdrojů. Na vzorku obchodních útvarů (4) poté Účetní dvůr přezkoumal, jak se provádí politika lidských zdrojů ve vybraných oblastech. |
| --- | --- |

5.

Komplexnost politiky lidských zdrojů ECB ve vybraných oblastech se porovnávala s jinými mezinárodními organizacemi, konkrétně s Evropskou investiční bankou (EIB), Evropskou bankou pro obnovu a rozvoj (EBRD) a orgány EU. Účetní dvůr dále zkoumal manažerské informace, které mají k dispozici ústřední útvary ECB pro sledování realizace politiky lidských zdrojů. Na vzorku obchodních útvarů (4) poté Účetní dvůr přezkoumal, jak se provádí politika lidských zdrojů ve vybraných oblastech.

| 6. | V průběhu let vyvinula ECB promyšlenou politiku lidských zdrojů odpovídající jejím hlavním organizačním potřebám. Stále však existuje prostor ke zlepšení v oblasti přijímání pracovníků, zařazování do platových tříd, disciplinárních opatření a v prevenci šikanování a obtěžování. U některých z těchto oblastí ještě nebylo dosaženo plného souladu se směrnicemi Rady. |
| --- | --- |

6.

V průběhu let vyvinula ECB promyšlenou politiku lidských zdrojů odpovídající jejím hlavním organizačním potřebám. Stále však existuje prostor ke zlepšení v oblasti přijímání pracovníků, zařazování do platových tříd, disciplinárních opatření a v prevenci šikanování a obtěžování. U některých z těchto oblastí ještě nebylo dosaženo plného souladu se směrnicemi Rady.

| 7. | Zatímco mechanismy pro sledování realizace politiky lidských zdrojů na centrální úrovni již byly vytvořeny, ředitelství pro lidské zdroje ve své monitorovací roli stále vykazuje jisté nedostatky, zejména v oblasti přijímání pracovníků, odborné přípravy organizované obchodními útvary a řízení dovolených a absencí. |
| --- | --- |

7.

Zatímco mechanismy pro sledování realizace politiky lidských zdrojů na centrální úrovni již byly vytvořeny, ředitelství pro lidské zdroje ve své monitorovací roli stále vykazuje jisté nedostatky, zejména v oblasti přijímání pracovníků, odborné přípravy organizované obchodními útvary a řízení dovolených a absencí.

| 8. | Celkově prováděla ECB větší část své politiky lidských zdrojů na všech úrovních v souladu s tím, jak tuto politiku vytvořila, i když se objevily nedostatky v důslednosti a jednotnosti v oblasti vyměřování platů, rozdělování prémií, přijímání pracovníků a odborné přípravy. Nejzávažnějším nedostatkem však byla nízká úroveň shody s pravidly pro dovolené a absence. |
| --- | --- |

8.

Celkově prováděla ECB větší část své politiky lidských zdrojů na všech úrovních v souladu s tím, jak tuto politiku vytvořila, i když se objevily nedostatky v důslednosti a jednotnosti v oblasti vyměřování platů, rozdělování prémií, přijímání pracovníků a odborné přípravy. Nejzávažnějším nedostatkem však byla nízká úroveň shody s pravidly pro dovolené a absence.

| 9. | Účetní dvůr doporučuje, aby se ECB: |
| --- | --- |

9.

Účetní dvůr doporučuje, aby se ECB:

| — | více zaměřila na komplexnost své politiky lidských zdrojů a pravidelněji ji revidovala a aktualizovala s ohledem na vývoj ve srovnatelných mezinárodních organizacích, |
| --- | --- |

—

více zaměřila na komplexnost své politiky lidských zdrojů a pravidelněji ji revidovala a aktualizovala s ohledem na vývoj ve srovnatelných mezinárodních organizacích,

| — | posílila centrální monitorovací funkci v oblasti lidských zdrojů, a tak zajistila jednotnou realizaci politiky lidských zdrojů v celé ECB a zavedla měření výkonnosti v oblasti lidských zdrojů s využitím klíčových ukazatelů výkonnosti a kritických faktorů úspěšnosti, |
| --- | --- |

—

posílila centrální monitorovací funkci v oblasti lidských zdrojů, a tak zajistila jednotnou realizaci politiky lidských zdrojů v celé ECB a zavedla měření výkonnosti v oblasti lidských zdrojů s využitím klíčových ukazatelů výkonnosti a kritických faktorů úspěšnosti,

| — | řešila problémy zjištěné v oblasti dovolených a absencí zlepšením monitorování, jasnější komunikací a lepším vymezením odpovědností. |
| --- | --- |

—

řešila problémy zjištěné v oblasti dovolených a absencí zlepšením monitorování, jasnější komunikací a lepším vymezením odpovědností.

OPATŘENÍ PŘIJATÁ V NÁVAZNOSTI NA PŘEDCHOZÍ PŘIPOMÍNKY

| 10. | Účetní dvůr provedl audit následných opatření u sledování projektů (5) a u zadávání veřejných zakázek a řízení externích služeb (6). |
| --- | --- |

10.

Účetní dvůr provedl audit následných opatření u sledování projektů (5) a u zadávání veřejných zakázek a řízení externích služeb (6).

| 11. | Centrálně se monitorují pouze projekty s informačně-technologickým aspektem a monitorování se týká pouze tohoto aspektu. Sledování ostatních projektů provádí pouze lokálně příslušné obchodní útvary bez nezávislého druhého stupně kontroly těchto činností na úrovni určování priorit, schvalování a monitorování. Téměř polovina projektů monitorovaných na centrální úrovni v roce 2004 se navíc ve srovnání s původními plány zpozdila o více než 20 %. |
| --- | --- |

11.

Centrálně se monitorují pouze projekty s informačně-technologickým aspektem a monitorování se týká pouze tohoto aspektu. Sledování ostatních projektů provádí pouze lokálně příslušné obchodní útvary bez nezávislého druhého stupně kontroly těchto činností na úrovni určování priorit, schvalování a monitorování. Téměř polovina projektů monitorovaných na centrální úrovni v roce 2004 se navíc ve srovnání s původními plány zpozdila o více než 20 %.

| 12. | Nový administrativní oběžník o pravidlech zadávání veřejných zakázek ECB byl vydán v září 2003. Byla vyvinuta zkušební databáze pro zaznamenávání všech výjimek z těchto pravidel s hodnotou nad 10 000 EUR a všech velkých nákupů (částka nad 250 000 EUR). ECB však zatím ještě nezavedla kontrolu kvality prací provedených konzultanty a dodavateli, a to ani na centrální, ani na decentralizované úrovni. |
| --- | --- |

12.

Nový administrativní oběžník o pravidlech zadávání veřejných zakázek ECB byl vydán v září 2003. Byla vyvinuta zkušební databáze pro zaznamenávání všech výjimek z těchto pravidel s hodnotou nad 10 000 EUR a všech velkých nákupů (částka nad 250 000 EUR). ECB však zatím ještě nezavedla kontrolu kvality prací provedených konzultanty a dodavateli, a to ani na centrální, ani na decentralizované úrovni.

Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání dne 5. dubna 2006.

Za Účetní dvůr

předseda

Hubert WEBER

---

(1)  Čl. 27 odst. 2 stanoví, že „ustanovení článku 248 Smlouvy se vztahuje výlučně na přezkoumání provozní efektivity řízení ECB“. Institucionální ustanovení týkající se Evropské centrální banky jsou obsažena v článku 110 Smlouvy o založení ES.

1

(2)  Z této částky připadá 133,2 milionu EUR na přímé náklady na mzdy a 12,7 milionu EUR na nepřímé náklady na lidské zdroje jako přijímání pracovníků a náhrady při přesídlení.

2

(3)  V rámci programu organizačních změn nazvaném „ECB v pohybu“ (ECB in Motion) zveřejnila výkonná rada několik průzkumů provedených mezi zaměstnanci za účelem zlepšení účelnosti a účinnosti ECB.

3

ECB in Motion

(4)  Výraz „obchodní útvary“ se v textu používá pro „generální ředitelství“ a „ředitelství“ ECB.

4

(5)  Úř. věst. C 286, 23.11.2004 a Úř. věst. C 341, 4.12.2001.

5

(6)  Úř. věst. C 45, 20.2.2004.

6

---

ODPOVĔĎ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY

Evropská centrální banka (ECB) vítá zprávu Evropského účetního dvora za finanční rok 2004 a oceňuje hodnocení Účetního dvora, podle něhož ECB vyvinula konzistentní politiku lidských zdrojů odpovídající jejím hlavním organizačním potřebám.

Zjištění a doporučení Účetního dvora bere ECB na vědomí. V souvislosti s nimi si jako prioritu stanovila posílení pracovní rozmanitosti a rámce pro prevenci šikanování a obtěžování. Práce na těchto opatřeních jsou nyní v závěrečné fázi. Přestože praxe ECB odpovídá podstatě směrnic EU, zaměří se ECB na další zlepšení s cílem zajistit, aby její pravidla a předpisy těmto směrnicím odpovídaly plně. Při přípravě všech opatření vychází ECB nejen z vývoje ve srovnatelných mezinárodních organizacích, ale také v národních centrálních bankách, které jsou součástí Evropského systému centrálních bank. Pokud jde o plnění pravidel pro pracovní volno a absence, bude v nejbližší době vynaloženo zvláštní úsilí na zlepšení monitoringu v oblasti řízení absencí. V otázce měření výkonnosti v oblasti lidských zdrojů, se ECB rozhodla postupně zavést používání klíčových ukazatelů výkonnosti.

Významné projekty, ať už se týkaly informačních technologií, či nikoliv, byly v ECB vždy centrálně monitorovány prostřednictvím Výboru pro řízení projektů (Project Steering Committee). Od třetího čtvrtletí roku 2005 byla pravomoc tohoto Výboru rozšířena tak, aby centrálně monitoroval veškeré projekty týkající se informačních technologií. To znamená, že nyní do působnosti tohoto Výboru spadá velká většina projektů ECB. Kontrola kvality prací zajišťovaných konzultanty a dodavateli je nedílnou součástí odpovědnosti přímých nadřízených.

---