# Gazzetta ufficiale C 119/2006

| | ISSN 1725-2466 |
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| Gazzetta ufficiale
  dell’Unione europea | C 119 |
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| Edizione in lingua italiana | Comunicazioni e informazioni | 49o anno19 maggio 2006 |

ISSN 1725-2466

Gazzetta ufficiale

dell’Unione europea

C 119

Edizione in lingua italiana

Comunicazioni e informazioni

49o anno19 maggio 2006

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| Numero d'informazione | Sommario | pagina |
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| | I   Comunicazioni |
| | Corte dei conti |
| 2006/C 119/1 | Relazione speciale n. 2/2006 sui risultati dei progetti finanziati nel quadro del programma TACIS nella Federazione russa corredata delle risposte della Commissione | 1 |
| 2006/C 119/2 | Relazione della Corte dei conti sull'audit dell'efficienza operativa della gestione della Banca centrale europea per l'esercizio finanziario 2004 corredata delle risposte della Banca centrale europea | 17 |

Numero d'informazione

Sommario

pagina

I   Comunicazioni

Corte dei conti

2006/C 119/1

Relazione speciale n. 2/2006 sui risultati dei progetti finanziati nel quadro del programma TACIS nella Federazione russa corredata delle risposte della Commissione

1

2006/C 119/2

Relazione della Corte dei conti sull'audit dell'efficienza operativa della gestione della Banca centrale europea per l'esercizio finanziario 2004 corredata delle risposte della Banca centrale europea

17

| IT | |
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IT

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I Comunicazioni

Corte dei conti

| 19.5.2006 | IT | Gazzetta ufficiale dell’Unione europea | C 119/1 |
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19.5.2006

IT

Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

C 119/1

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RELAZIONE SPECIALE N. 2/2006

sui risultati dei progetti finanziati nel quadro del programma TACIS nella Federazione russa corredata delle risposte della Commissione

(presentata in virtù dell’articolo 248, paragrafo 4, secondo comma, del trattato CE)

(2006/C 119/01)

INDICE

ABBREVIAZIONI

| I-VII | SINTESI |
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I-VII

| 1-16 | INTRODUZIONE |
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1-16

| 1-8 | Il programma TACIS |
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1-8

| 9 | TACIS nella Federazione russa |
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9

| 10-11 | L’UE e la Federazione russa |
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10-11

| 12-16 | Ambito e approccio dell’audit |
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12-16

| 17-53 | OSSERVAZIONI |
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17-53

| 18-19 | Obiettivi non raggiunti o raggiunti solo parzialmente |
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18-19

| 20-22 | Quadro di programmazione |
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20-22

| 23-34 | Identificazione e pianificazione dei progetti |
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23-34

| 23-24 | Applicazione inadeguata del sistema di gestione del ciclo del progetto (Project Cycle Management) |
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23-24

| 25 | Lungaggini nella pianificazione dei progetti |
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25

| 26-28 | Ipotesi e obiettivi di base irrealistici |
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26-28

| 29-31 | Obiettivi imprecisi o mancanti |
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29-31

| 32-34 | La selezione e il coinvolgimento dei beneficiari non hanno prodotto risultati soddisfacenti |
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32-34

| 35-38 | Finanziamento dei progetti |
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35-38

| 35-36 | Problemi legati alla determinazione della dimensione dei progetti |
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35-36

| 37-38 | Rari casi di cofinanziamento nazionale |
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37-38

| 39-49 | Attuazione dei progetti |
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39-49

| 39-40 | Ritardi nell’attuazione |
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39-40

| 41 | Prestazioni dei contraenti generalmente accettabili |
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41

| 42 | Comitati direttivi inefficaci |
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42

| 43-46 | Attrezzature non utilizzate ai fini del progetto |
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43-46

| 47 | Impossibile effettuare acquisti esenti dall’IVA presso fornitori locali |
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47

| 48-49 | Buone prestazioni dei responsabili del monitoraggio |
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48-49

| 50-53 | Divulgazione, sostenibilità, valutazione |
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50-53

| 50-51 | Divulgazione insufficiente |
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50-51

| 52 | Sostenibilità limitata |
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52

| 53 | Assenza di valutazione |
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53

| 54-56 | CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI |
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54-56

| 54-55 | Conclusioni |
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54-55

| 56 | Raccommandazioni |
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56

Risposte della Commissione

APC

| APC | Accordi di partenariato e cooperazione |
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| CdCR | Corte dei conti russa |
| CSI | Comunità degli Stati indipendenti |
| CTF | Cooperazione transfrontaliera |
| DG | Direzione generale |
| EuropeAid | Ufficio di cooperazione EuropeAid |
| PA | Programma d’azione |
| PCM | Project Cycle Management (Gestione del ciclo del progetto) |
| PMI | Piccole e medie imprese |
| PIP | Programma indicativo pluriennale |
| RELEX | DG Relazioni esterne |
| TACIS | Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States (Assistenza tecnica per la Comunità degli Stati indipendenti) |

Accordi di partenariato e cooperazione

CdCR

Corte dei conti russa

CSI

Comunità degli Stati indipendenti

CTF

Cooperazione transfrontaliera

DG

Direzione generale

EuropeAid

Ufficio di cooperazione EuropeAid

PA

Programma d’azione

PCM

Project Cycle Management (Gestione del ciclo del progetto)

PMI

Piccole e medie imprese

PIP

Programma indicativo pluriennale

RELEX

DG Relazioni esterne

TACIS

Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States (Assistenza tecnica per la Comunità degli Stati indipendenti)

SINTESI

| I. | Dal 1991 al 2006, oltre 7 000 milioni di euro sono stati assegnati dall’Unione europea al programma TACIS (1) destinato ad assistere la Comunità degli Stati indipendenti (CSI), creata recentemente dopo lo smembramento dell’Unione sovietica. Il programma aveva, e ha tuttora, come obiettivo la promozione della transizione verso un’economia di mercato e il consolidamento della democrazia e dello Stato di diritto nei paesi beneficiari. I servizi della Commissione europea stanno attualmente elaborando un nuovo concetto di aiuto e una nuova base giuridica che saranno applicati a partire dal 2007 (cfr. paragrafi 1-8). |
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I.

Dal 1991 al 2006, oltre 7 000 milioni di euro sono stati assegnati dall’Unione europea al programma TACIS (1) destinato ad assistere la Comunità degli Stati indipendenti (CSI), creata recentemente dopo lo smembramento dell’Unione sovietica. Il programma aveva, e ha tuttora, come obiettivo la promozione della transizione verso un’economia di mercato e il consolidamento della democrazia e dello Stato di diritto nei paesi beneficiari. I servizi della Commissione europea stanno attualmente elaborando un nuovo concetto di aiuto e una nuova base giuridica che saranno applicati a partire dal 2007 (cfr. paragrafi 1-8).

| II. | La Federazione russa è il maggiore beneficiario del programma TACIS, in quanto ha ricevuto il 40 % circa dei fondi erogati da quest’ultimo. I fondi TACIS assegnati annualmente alla Federazione russa sono ammontati, in totale, a circa 200 milioni di euro l’anno. Scopo del programma TACIS è contribuire a creare le condizioni per una sana crescita economica e sviluppare un vero partenariato tra la Federazione russa e l’UE (cfr. paragrafi 9-11). |
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II.

La Federazione russa è il maggiore beneficiario del programma TACIS, in quanto ha ricevuto il 40 % circa dei fondi erogati da quest’ultimo. I fondi TACIS assegnati annualmente alla Federazione russa sono ammontati, in totale, a circa 200 milioni di euro l’anno. Scopo del programma TACIS è contribuire a creare le condizioni per una sana crescita economica e sviluppare un vero partenariato tra la Federazione russa e l’UE (cfr. paragrafi 9-11).

| III. | L’audit della Corte aveva lo scopo di accertare se la Commissione avesse gestito i progetti TACIS in seno alla Federazione russa in modo tale da garantirne l’efficacia. La Corte ha esaminato 29 dei 275 contratti (progetti) firmati nel 2000, o successivamente, con scadenza non oltre il 2003, vale a dire i progetti più recenti, la cui sostenibilità potesse essere valutata. Tali progetti sono stati finanziati nel quadro dei programmi d’azione 1997-2000 e attuati, per la maggior parte, nel corso del 2002 e del 2003. Il valore totale dei contratti controllati è superiore a 56 milioni di euro, su una popolazione complessiva di 109 milioni di euro (cfr. paragrafi 12-16). |
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III.

L’audit della Corte aveva lo scopo di accertare se la Commissione avesse gestito i progetti TACIS in seno alla Federazione russa in modo tale da garantirne l’efficacia. La Corte ha esaminato 29 dei 275 contratti (progetti) firmati nel 2000, o successivamente, con scadenza non oltre il 2003, vale a dire i progetti più recenti, la cui sostenibilità potesse essere valutata. Tali progetti sono stati finanziati nel quadro dei programmi d’azione 1997-2000 e attuati, per la maggior parte, nel corso del 2002 e del 2003. Il valore totale dei contratti controllati è superiore a 56 milioni di euro, su una popolazione complessiva di 109 milioni di euro (cfr. paragrafi 12-16).

| IV. | Nell’insieme, la Corte ha concluso che nove dei progetti sottoposti ad audit raggiungevano gli obiettivi preposti. In otto casi gli obiettivi erano stati in parte realizzati, mentre in dodici casi non erano stati raggiunti. I risultati di cinque dei progetti erano sostenibili. Considerando i summenzionati risultati dell’audit, che mostrano un uso poco efficace dei finanziamenti TACIS, la Corte non può valutare positivamente le prestazioni dei progetti TACIS nella Federazione Russa. Tuttavia, l’audit ha indicato che le prestazioni dei contraenti e degli osservatori sono conformi alle disposizioni contrattuali (cfr. paragrafo 55). |
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IV.

Nell’insieme, la Corte ha concluso che nove dei progetti sottoposti ad audit raggiungevano gli obiettivi preposti. In otto casi gli obiettivi erano stati in parte realizzati, mentre in dodici casi non erano stati raggiunti. I risultati di cinque dei progetti erano sostenibili. Considerando i summenzionati risultati dell’audit, che mostrano un uso poco efficace dei finanziamenti TACIS, la Corte non può valutare positivamente le prestazioni dei progetti TACIS nella Federazione Russa. Tuttavia, l’audit ha indicato che le prestazioni dei contraenti e degli osservatori sono conformi alle disposizioni contrattuali (cfr. paragrafo 55).

| V. | La Corte ha rilevato che la Commissione disponeva di sistemi di programmazione completi. Tuttavia, il processo di programmazione ha richiesto tempi lunghi e, nonostante gli sforzi intrapresi dalla Commissione, è mancato un vero dialogo tra i servizi preposti in seno a quest’ultima e le autorità e i beneficiari russi. Di conseguenza, in alcuni casi, le autorità russe hanno accettato un sostegno che i beneficiari finali in realtà non richiedevano, con ripercussioni negative sull’efficacia dei progetti (cfr. paragrafi 20-22). |
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V.

La Corte ha rilevato che la Commissione disponeva di sistemi di programmazione completi. Tuttavia, il processo di programmazione ha richiesto tempi lunghi e, nonostante gli sforzi intrapresi dalla Commissione, è mancato un vero dialogo tra i servizi preposti in seno a quest’ultima e le autorità e i beneficiari russi. Di conseguenza, in alcuni casi, le autorità russe hanno accettato un sostegno che i beneficiari finali in realtà non richiedevano, con ripercussioni negative sull’efficacia dei progetti (cfr. paragrafi 20-22).

| VI. | La Corte ha osservato inoltre che gli obiettivi dei progetti erano talvolta imprecisi e non misurabili, talvolta persino mancanti, e che, in alcuni casi, le ipotesi sottese non erano realistiche (cfr. paragrafi 26-31). In alcune circostanze, il processo di selezione e coinvolgimento dei beneficiari non ha avuto buon esito (cfr. paragrafi 32-34). Sono sorti problemi connessi alla determinazione delle dimensioni dei progetti. In alcuni casi, progetti specifici, aventi fra essi solo un tenue collegamento, sono stati accorpati nell’ambito di un unico capitolato d’appalto. Il cofinanziamento non è stato quasi mai attuato (cfr. paragrafi 37-38). In dodici casi (su 29), si sono verificati ritardi significativi nell’attuazione, ma il trasferimento di responsabilità alla delegazione ha portato a procedure di gestione dei progetti più efficaci (cfr. paragrafi 39-40). I comitati direttivi non hanno operato correttamente. Spesso, l’attrezzatura non è stata utilizzata ai fini previsti dal progetto (cfr. paragrafi 43-46). Non sono state effettuate valutazioni ex post sull’impatto dei progetti (cfr. paragrafi 48 e 53). |
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VI.

La Corte ha osservato inoltre che gli obiettivi dei progetti erano talvolta imprecisi e non misurabili, talvolta persino mancanti, e che, in alcuni casi, le ipotesi sottese non erano realistiche (cfr. paragrafi 26-31). In alcune circostanze, il processo di selezione e coinvolgimento dei beneficiari non ha avuto buon esito (cfr. paragrafi 32-34). Sono sorti problemi connessi alla determinazione delle dimensioni dei progetti. In alcuni casi, progetti specifici, aventi fra essi solo un tenue collegamento, sono stati accorpati nell’ambito di un unico capitolato d’appalto. Il cofinanziamento non è stato quasi mai attuato (cfr. paragrafi 37-38). In dodici casi (su 29), si sono verificati ritardi significativi nell’attuazione, ma il trasferimento di responsabilità alla delegazione ha portato a procedure di gestione dei progetti più efficaci (cfr. paragrafi 39-40). I comitati direttivi non hanno operato correttamente. Spesso, l’attrezzatura non è stata utilizzata ai fini previsti dal progetto (cfr. paragrafi 43-46). Non sono state effettuate valutazioni ex post sull’impatto dei progetti (cfr. paragrafi 48 e 53).

| VII. | Le principali raccomandazioni della Corte sono le seguenti (cfr. paragrafo 56). |
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VII.

Le principali raccomandazioni della Corte sono le seguenti (cfr. paragrafo 56).

| — | L’intera pianificazione dei programmi di azioni esterne dovrebbe basarsi su un dialogo reale tra Commissione e beneficiari. I finanziamenti dovrebbero essere attribuiti solo a progetti aventi obiettivi ben definiti, condivisi dalla Commissione e dai beneficiari. |
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L’intera pianificazione dei programmi di azioni esterne dovrebbe basarsi su un dialogo reale tra Commissione e beneficiari. I finanziamenti dovrebbero essere attribuiti solo a progetti aventi obiettivi ben definiti, condivisi dalla Commissione e dai beneficiari.

| — | Onde migliorare il funzionamento dei propri sistemi, la Commissione dovrebbe applicare il sistema di gestione del ciclo del progetto (PCM), includendo, se necessario, il quadro logico, ed evitando di accorpare piccoli progetti aventi obiettivi e beneficiari diversi. |
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—

Onde migliorare il funzionamento dei propri sistemi, la Commissione dovrebbe applicare il sistema di gestione del ciclo del progetto (PCM), includendo, se necessario, il quadro logico, ed evitando di accorpare piccoli progetti aventi obiettivi e beneficiari diversi.

| — | Nella fase di pianificazione dei progetti, la Commissione dovrebbe valutare in modo realistico la potenziale sostenibilità degli stessi. Dovrebbe inoltre assicurare la valutazione ex post dei progetti realizzati, in modo da individuare buone e cattive pratiche di lavoro e, infine, fornire informazioni sui progetti e sui loro risultati a scopo divulgativo. |
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Nella fase di pianificazione dei progetti, la Commissione dovrebbe valutare in modo realistico la potenziale sostenibilità degli stessi. Dovrebbe inoltre assicurare la valutazione ex post dei progetti realizzati, in modo da individuare buone e cattive pratiche di lavoro e, infine, fornire informazioni sui progetti e sui loro risultati a scopo divulgativo.

INTRODUZIONE

Il programma TACIS

| 1. | Dopo lo smembramento dell’Unione sovietica, l’Unione europea ha messo a punto un programma di assistenza tecnica per i paesi appartenenti alla nuova Comunità degli Stati indipendenti (CSI). Obiettivo del programma, denominato TACIS, era facilitare la transizione verso un’economia di mercato e rafforzare la democrazia e lo Stato di diritto nei paesi beneficiari. |
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1.

Dopo lo smembramento dell’Unione sovietica, l’Unione europea ha messo a punto un programma di assistenza tecnica per i paesi appartenenti alla nuova Comunità degli Stati indipendenti (CSI). Obiettivo del programma, denominato TACIS, era facilitare la transizione verso un’economia di mercato e rafforzare la democrazia e lo Stato di diritto nei paesi beneficiari.

| 2. | Due regolamenti del Consiglio (2) pertinenti al periodo 1991-1999 hanno stanziato circa 4 221 milioni di euro destinati all’assistenza dei seguenti paesi partner: Armenia, Azerbaigian, Bielorussia, Georgia, Kazakstan, Kirghizistan, Moldova, Mongolia, Federazione russa, Tagikistan, Turkmenistan, Ucraina e Uzbekistan. L’attuale regolamento (CE, Euratom) n. 99/2000 del Consiglio, del 29 dicembre 1999 (3), prevede una dotazione finanziaria di 3 138 milioni di euro per l’assistenza TACIS nel periodo dal 2000 al 2006. I servizi della Commissione stanno attualmente elaborando un nuovo concetto e una nuova base giuridica per gli aiuti destinati a questi paesi, applicabili a partire dal 2007. |
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2.

Due regolamenti del Consiglio (2) pertinenti al periodo 1991-1999 hanno stanziato circa 4 221 milioni di euro destinati all’assistenza dei seguenti paesi partner: Armenia, Azerbaigian, Bielorussia, Georgia, Kazakstan, Kirghizistan, Moldova, Mongolia, Federazione russa, Tagikistan, Turkmenistan, Ucraina e Uzbekistan. L’attuale regolamento (CE, Euratom) n. 99/2000 del Consiglio, del 29 dicembre 1999 (3), prevede una dotazione finanziaria di 3 138 milioni di euro per l’assistenza TACIS nel periodo dal 2000 al 2006. I servizi della Commissione stanno attualmente elaborando un nuovo concetto e una nuova base giuridica per gli aiuti destinati a questi paesi, applicabili a partire dal 2007.

| 3. | TACIS ha come obiettivo il trasferimento di know-how attraverso l’assistenza tecnica, che comprende l’esecuzione di studi, la preparazione di piani, nonché attività di consulenza e formazione. Consulenti provenienti da paesi UE lavorano insieme ai beneficiari per il trasferimento del know-how e delle competenze che dovranno essere replicati da altri progetti e organismi nei paesi beneficiari. Gli aiuti sono finanziati tramite fondi provenienti dal bilancio della Comunità e versati direttamente ai contraenti europei che forniscono l’assistenza tecnica. |
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3.

TACIS ha come obiettivo il trasferimento di know-how attraverso l’assistenza tecnica, che comprende l’esecuzione di studi, la preparazione di piani, nonché attività di consulenza e formazione. Consulenti provenienti da paesi UE lavorano insieme ai beneficiari per il trasferimento del know-how e delle competenze che dovranno essere replicati da altri progetti e organismi nei paesi beneficiari. Gli aiuti sono finanziati tramite fondi provenienti dal bilancio della Comunità e versati direttamente ai contraenti europei che forniscono l’assistenza tecnica.

| 4. | I rapporti tra l’Unione europea e i paesi TACIS si fondano non solo sul regolamento del Consiglio (cfr. paragrafo 2) ma anche su accordi di partenariato e di cooperazione (in appresso APC) stipulati tra l’UE, gli Stati membri e i singoli paesi partner. La direzione generale Relazioni esterne (RELEX) è responsabile per la programmazione di TACIS in collaborazione con i paesi partner. L’attuazione del programma TACIS viene successivamente definita all’interno di documenti di strategia pluriennali, nazionali e/o regionali, e di programmi indicativi pluriennali (in appresso PIP), per il programma nazionale come pure per quello regionale o multi-Stato. La Commissione deve discutere le priorità con il comitato per l’assistenza ai nuovi Stati indipendenti (comitato TACIS) (4) prima di definire i PIP. |
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4.

I rapporti tra l’Unione europea e i paesi TACIS si fondano non solo sul regolamento del Consiglio (cfr. paragrafo 2) ma anche su accordi di partenariato e di cooperazione (in appresso APC) stipulati tra l’UE, gli Stati membri e i singoli paesi partner. La direzione generale Relazioni esterne (RELEX) è responsabile per la programmazione di TACIS in collaborazione con i paesi partner. L’attuazione del programma TACIS viene successivamente definita all’interno di documenti di strategia pluriennali, nazionali e/o regionali, e di programmi indicativi pluriennali (in appresso PIP), per il programma nazionale come pure per quello regionale o multi-Stato. La Commissione deve discutere le priorità con il comitato per l’assistenza ai nuovi Stati indipendenti (comitato TACIS) (4) prima di definire i PIP.

| 5. | Il compito di tradurre i PIP in programmi d’azione (in appresso PA) annuali o semestrali è attualmente svolto, previa consultazione interna con la Commissione, dall’Ufficio di cooperazione EuropeAid (in appresso EuropeAid) di concerto con i coordinatori nazionali TACIS, i ministeri competenti e altri organismi presso i paesi beneficiari. Il comitato TACIS è tenuto a esprimere il proprio parere sui contenuti dei PA, inclusa la lista dei progetti. Questi documenti sono completati da protocolli finanziari (accordi tra l’UE e i paesi beneficiari sui progetti da finanziare) e da documenti di pianificazione relativi ai singoli progetti (capitolati d’appalto). Per il programma TACIS di Cooperazione transfrontaliera (in appresso CTF) e le attività TACIS sulla sicurezza nucleare vi sono documenti di strategia e programmi indicativi e d’azione specifici. |
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5.

Il compito di tradurre i PIP in programmi d’azione (in appresso PA) annuali o semestrali è attualmente svolto, previa consultazione interna con la Commissione, dall’Ufficio di cooperazione EuropeAid (in appresso EuropeAid) di concerto con i coordinatori nazionali TACIS, i ministeri competenti e altri organismi presso i paesi beneficiari. Il comitato TACIS è tenuto a esprimere il proprio parere sui contenuti dei PA, inclusa la lista dei progetti. Questi documenti sono completati da protocolli finanziari (accordi tra l’UE e i paesi beneficiari sui progetti da finanziare) e da documenti di pianificazione relativi ai singoli progetti (capitolati d’appalto). Per il programma TACIS di Cooperazione transfrontaliera (in appresso CTF) e le attività TACIS sulla sicurezza nucleare vi sono documenti di strategia e programmi indicativi e d’azione specifici.

| 6. | La pianificazione dell’intervento TACIS deve fondarsi sul dialogo. Ciò significa che la Commissione e i paesi beneficiari dovrebbero convenire le priorità e i progetti a tutti i livelli delle fasi di programmazione e d’identificazione degli stessi. Ne consegue che tutti i documenti sopra menzionati, dai PIP fino ai capitolati d’appalto, devono essere discussi e firmati da rappresentanti della Commissione e dei paesi beneficiari. |
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6.

La pianificazione dell’intervento TACIS deve fondarsi sul dialogo. Ciò significa che la Commissione e i paesi beneficiari dovrebbero convenire le priorità e i progetti a tutti i livelli delle fasi di programmazione e d’identificazione degli stessi. Ne consegue che tutti i documenti sopra menzionati, dai PIP fino ai capitolati d’appalto, devono essere discussi e firmati da rappresentanti della Commissione e dei paesi beneficiari.

| 7. | La responsabilità globale della gestione del ciclo del progetto, dall’identificazione del progetto fino alla sua valutazione ex ante, finanziamento, attuazione e valutazione ex post, spetta a EuropeAid. |
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7.

La responsabilità globale della gestione del ciclo del progetto, dall’identificazione del progetto fino alla sua valutazione ex ante, finanziamento, attuazione e valutazione ex post, spetta a EuropeAid.

| 8. | Nel 2000 la Commissione ha dato avvio a un’importante riforma della gestione dei suoi programmi di aiuti esterni (5), il cui obiettivo principale consisteva nel migliorare sensibilmente la rapidità e la qualità degli aiuti esterni comunitari. Uno degli aspetti principali di tale riforma era l’ampia deconcentrazione alle delegazioni della Commissione di compiti e responsabilità per la gestione degli aiuti. A seguito di tale deconcentrazione, le delegazioni sono ora responsabili della preparazione dei progetti, dell’aggiudicazione dei contratti e dell’attuazione finanziaria e tecnica dei progetti. Il ruolo dei servizi centrali a Bruxelles si è spostato dalla gestione diretta dei progetti a un compito di monitoraggio e sostegno delle delegazioni. |
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8.

Nel 2000 la Commissione ha dato avvio a un’importante riforma della gestione dei suoi programmi di aiuti esterni (5), il cui obiettivo principale consisteva nel migliorare sensibilmente la rapidità e la qualità degli aiuti esterni comunitari. Uno degli aspetti principali di tale riforma era l’ampia deconcentrazione alle delegazioni della Commissione di compiti e responsabilità per la gestione degli aiuti. A seguito di tale deconcentrazione, le delegazioni sono ora responsabili della preparazione dei progetti, dell’aggiudicazione dei contratti e dell’attuazione finanziaria e tecnica dei progetti. Il ruolo dei servizi centrali a Bruxelles si è spostato dalla gestione diretta dei progetti a un compito di monitoraggio e sostegno delle delegazioni.

TACIS nella Federazione russa

| 9. | La Federazione russa è il maggiore beneficiario del programma TACIS, in quanto ha ricevuto circa il 40 % dei fondi erogati da quest’ultimo. I fondi TACIS assegnati alla Federazione russa sono ammontati, in totale, a circa 200 milioni di euro l’anno. |
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9.

La Federazione russa è il maggiore beneficiario del programma TACIS, in quanto ha ricevuto circa il 40 % dei fondi erogati da quest’ultimo. I fondi TACIS assegnati alla Federazione russa sono ammontati, in totale, a circa 200 milioni di euro l’anno.

L’UE e la Federazione russa

| 10. | La politica dell’Unione europea riguardo alla Federazione russa mira soprattutto a contribuire al rafforzamento dello Stato di diritto attraverso lo sviluppo di istituzioni efficienti, nonché di un efficace sistema legislativo, esecutivo e giudiziario, a creare un clima più favorevole agli investimenti, a migliorare l’armonizzazione legislativa con l’UE, a cooperare in materia di giustizia, affari interni, ambiente e sicurezza nucleare. Queste misure dovrebbero contribuire a creare le condizioni per una sana crescita economica all’interno delle Federazione russa e a stabilire un solido partenariato con l’UE. |
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10.

La politica dell’Unione europea riguardo alla Federazione russa mira soprattutto a contribuire al rafforzamento dello Stato di diritto attraverso lo sviluppo di istituzioni efficienti, nonché di un efficace sistema legislativo, esecutivo e giudiziario, a creare un clima più favorevole agli investimenti, a migliorare l’armonizzazione legislativa con l’UE, a cooperare in materia di giustizia, affari interni, ambiente e sicurezza nucleare. Queste misure dovrebbero contribuire a creare le condizioni per una sana crescita economica all’interno delle Federazione russa e a stabilire un solido partenariato con l’UE.

| 11. | L’APC tra l’Unione europea e la Federazione russa ne regola le relazioni politiche, economiche e culturali. L’accordo è stato firmato nel 1994 ed è entrato in vigore il 1o dicembre 1997, per un periodo iniziale di dieci anni. La Commissione e le autorità russe stanno attualmente elaborando un nuovo strumento per il periodo successivo alla scadenza del presente APC. |
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11.

L’APC tra l’Unione europea e la Federazione russa ne regola le relazioni politiche, economiche e culturali. L’accordo è stato firmato nel 1994 ed è entrato in vigore il 1o dicembre 1997, per un periodo iniziale di dieci anni. La Commissione e le autorità russe stanno attualmente elaborando un nuovo strumento per il periodo successivo alla scadenza del presente APC.

Ambito e approccio dell’audit

| 12. | L’obiettivo dell’audit della Corte consisteva nel determinare se la Commissione avesse gestito i progetti TACIS nella Federazione russa in modo tale da garantirne l’efficacia. Per fare ciò, la Corte ha sottoposto ad audit un campione di progetti in modo da poter determinare: i) in che misura gli obiettivi da questi perseguiti siano stati raggiunti; e ii) fino a che punto i progetti siano sostenibili. Nel quadro dell’audit, la Corte ha seguito le seguenti fasi del sistema di gestione del ciclo del progetto (PCM) utilizzato dalla Commissione: programmazione, individuazione e pianificazione dei progetti, finanziamento, attuazione e valutazione. |
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12.

L’obiettivo dell’audit della Corte consisteva nel determinare se la Commissione avesse gestito i progetti TACIS nella Federazione russa in modo tale da garantirne l’efficacia. Per fare ciò, la Corte ha sottoposto ad audit un campione di progetti in modo da poter determinare: i) in che misura gli obiettivi da questi perseguiti siano stati raggiunti; e ii) fino a che punto i progetti siano sostenibili. Nel quadro dell’audit, la Corte ha seguito le seguenti fasi del sistema di gestione del ciclo del progetto (PCM) utilizzato dalla Commissione: programmazione, individuazione e pianificazione dei progetti, finanziamento, attuazione e valutazione.

| 13. | Dato che l’audit della Corte era incentrato sui progetti, la valutazione del processo di programmazione si è limitata agli aspetti aventi un impatto diretto sulla pianificazione dei progetti esaminati. L’audit non ha preso in esame altri obiettivi politici generali dei progetti, non misurabili. |
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13.

Dato che l’audit della Corte era incentrato sui progetti, la valutazione del processo di programmazione si è limitata agli aspetti aventi un impatto diretto sulla pianificazione dei progetti esaminati. L’audit non ha preso in esame altri obiettivi politici generali dei progetti, non misurabili.

| 14. | Nel quadro del presente audit, la Corte ha cooperato con la Corte dei conti russa (in appresso CdCR), la quale ha eseguito un audit parallelo sui progetti TACIS a livello delle autorità russe competenti. La relazione della CdCR sarà pubblicata all’inizio del 2006. |
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14.

Nel quadro del presente audit, la Corte ha cooperato con la Corte dei conti russa (in appresso CdCR), la quale ha eseguito un audit parallelo sui progetti TACIS a livello delle autorità russe competenti. La relazione della CdCR sarà pubblicata all’inizio del 2006.

| 15. | La Corte ha esaminato 29 contratti (progetti) su un totale di 275 firmati nel 2000 o successivamente, con scadenza non oltre la fine del 2003, e cioè i progetti più recenti la cui sostenibilità potesse essere valutata. Tali progetti sono stati finanziati nel quadro dei programmi d’azione 1997-2000 e attuati per la maggior parte nel corso del 2002 e del 2003. Il valore totale dei contratti sottoposti ad audit era superiore a 56 milioni di euro, su una popolazione complessiva di 109 milioni di euro (6). I progetti sulla sicurezza nucleare e i progetti TACIS CTF sono stati esclusi dal campione, in quanto nel 1998 (7) la Corte ha pubblicato delle relazioni speciali basate su audit svolti in materia (seguite da un follow up nella relazione annuale 2000) e nel 2001 (8). |
| --- | --- |

15.

La Corte ha esaminato 29 contratti (progetti) su un totale di 275 firmati nel 2000 o successivamente, con scadenza non oltre la fine del 2003, e cioè i progetti più recenti la cui sostenibilità potesse essere valutata. Tali progetti sono stati finanziati nel quadro dei programmi d’azione 1997-2000 e attuati per la maggior parte nel corso del 2002 e del 2003. Il valore totale dei contratti sottoposti ad audit era superiore a 56 milioni di euro, su una popolazione complessiva di 109 milioni di euro (6). I progetti sulla sicurezza nucleare e i progetti TACIS CTF sono stati esclusi dal campione, in quanto nel 1998 (7) la Corte ha pubblicato delle relazioni speciali basate su audit svolti in materia (seguite da un follow up nella relazione annuale 2000) e nel 2001 (8).

| 16. | Il campione comprendeva diversi tipi di azioni e aree di intervento. Oltre a grandi progetti TACIS, dotati di un bilancio di almeno 2 milioni di euro, erano compresi nel campione anche tre progetti Bistro (9) di dimensioni più ridotte, tre estensioni minori di progetti precedenti e un contratto relativo ad uno studio di fattibilità. |
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16.

Il campione comprendeva diversi tipi di azioni e aree di intervento. Oltre a grandi progetti TACIS, dotati di un bilancio di almeno 2 milioni di euro, erano compresi nel campione anche tre progetti Bistro (9) di dimensioni più ridotte, tre estensioni minori di progetti precedenti e un contratto relativo ad uno studio di fattibilità.

OSSERVAZIONI

| 17. | Si sono riscontrati problemi nella maggioranza dei progetti, nel corso di una o più fasi del ciclo del progetto. Tali problemi sono esposti nei paragrafi seguenti. La tabella 1 riporta il numero di progetti che presentano i principali problemi evidenziati dall’audit della Corte.
  Tabella 1
  Numero di progetti che presentano i principali problemi evidenziati dall’audit | Numero di progetti che presentano problemi | Numero di progetti esenti da problemi |
| --- | --- | --- | --- |
| Numero totale di progetti sottoposti ad audit = 29 | | |
| Identificazione dei progetti e pianificazione |
| Lungaggini nella pianificazione dei progetti | 8 | 21 |
| Ipotesi irrealistiche | 12 | 17 |
| Obiettivi irrealistici | 9 | 20 |
| Obiettivi imprecisi o mancanti | 16 | 13 |
| Scelta e partecipazione del beneficiario non soddisfacenti | 11 | 18 |
| Finanziamento del progetto |
| Determinazione poco chiara della dimensione del progetto | 8 | 21 |
| Attuazione del progetto |
| Ritardi nell’attuazione | 12 | 17 |
| Problemi a livello delle prestazioni dei contraenti | 6 | 23 |
| Monitoraggio inefficace | 3 | 26 |
| Obiettivi non (o solo parzialmente) realizzati | 12/8 | 9 |
| Condizioni non definite o non rispettate | 8 | 21 |
| Divulgazione e sostenibilità |
| Divulgazione insufficiente | 17 | 12 |
| Sostenibilità insufficiente | 24 | 5 |
| Mancanza di valutazione | 27 | 2 |

17.

Si sono riscontrati problemi nella maggioranza dei progetti, nel corso di una o più fasi del ciclo del progetto. Tali problemi sono esposti nei paragrafi seguenti. La tabella 1 riporta il numero di progetti che presentano i principali problemi evidenziati dall’audit della Corte.

Tabella 1

Numero di progetti che presentano i principali problemi evidenziati dall’audit

Numero di progetti che presentano problemi

Numero di progetti esenti da problemi

Numero totale di progetti sottoposti ad audit = 29

Identificazione dei progetti e pianificazione

Lungaggini nella pianificazione dei progetti

8

21

Ipotesi irrealistiche

12

17

Obiettivi irrealistici

9

20

Obiettivi imprecisi o mancanti

16

13

Scelta e partecipazione del beneficiario non soddisfacenti

11

18

Finanziamento del progetto

Determinazione poco chiara della dimensione del progetto

8

21

Attuazione del progetto

Ritardi nell’attuazione

12

17

Problemi a livello delle prestazioni dei contraenti

6

23

Monitoraggio inefficace

3

26

Obiettivi non (o solo parzialmente) realizzati

12/8

9

Condizioni non definite o non rispettate

8

21

Divulgazione e sostenibilità

Divulgazione insufficiente

17

12

Sostenibilità insufficiente

24

5

Mancanza di valutazione

27

2

Obiettivi non raggiunti o raggiunti solo parzialmente

| 18. | Nove progetti hanno raggiunto pienamente i propri obiettivi. In otto casi gli obiettivi sono stati realizzati solo parzialmente e in dodici casi non sono stati raggiunti.



  Riquadro n. 1

  Un progetto aveva diversi obiettivi specifici, uno dei quali consisteva nell’assicurare l’armonizzazione delle norme tecniche stradali tra l’UE e la Federazione russa. Non è stato possibile raggiungere tale obiettivo poiché non esiste una normativa UE di questo tipo. Un secondo obiettivo consisteva nel consentire di effettuare prove comparative su materiali stradali, attraverso la fornitura di strumentazione di controllo a un’agenzia russa. La strumentazione è stata fornita ma non è stata mai utilizzata, anche a quasi due anni dalla fine del progetto. Il terzo obiettivo, la formazione del personale del beneficiario, è stato annullato a metà del progetto. |
| --- | --- |

18.

Nove progetti hanno raggiunto pienamente i propri obiettivi. In otto casi gli obiettivi sono stati realizzati solo parzialmente e in dodici casi non sono stati raggiunti.

Riquadro n. 1

  Un progetto aveva diversi obiettivi specifici, uno dei quali consisteva nell’assicurare l’armonizzazione delle norme tecniche stradali tra l’UE e la Federazione russa. Non è stato possibile raggiungere tale obiettivo poiché non esiste una normativa UE di questo tipo. Un secondo obiettivo consisteva nel consentire di effettuare prove comparative su materiali stradali, attraverso la fornitura di strumentazione di controllo a un’agenzia russa. La strumentazione è stata fornita ma non è stata mai utilizzata, anche a quasi due anni dalla fine del progetto. Il terzo obiettivo, la formazione del personale del beneficiario, è stato annullato a metà del progetto.

| 19. | In generale, i progetti che meglio hanno raggiunto gli obiettivi sono stati quelli più piccoli, in cui tali obiettivi erano stati chiaramente identificati. Inoltre, i progetti attuati a livello regionale hanno ottenuto, in generale, risultati migliori rispetto a quelli destinati ai ministeri a livello centrale, perché i beneficiari dei primi hanno dimostrato un maggior impegno e coinvolgimento, oltre che una maggior motivazione da parte del personale. |
| --- | --- |

19.

In generale, i progetti che meglio hanno raggiunto gli obiettivi sono stati quelli più piccoli, in cui tali obiettivi erano stati chiaramente identificati. Inoltre, i progetti attuati a livello regionale hanno ottenuto, in generale, risultati migliori rispetto a quelli destinati ai ministeri a livello centrale, perché i beneficiari dei primi hanno dimostrato un maggior impegno e coinvolgimento, oltre che una maggior motivazione da parte del personale.

Quadro di programmazione

| 20. | Nel corso degli anni, la Commissione ha sviluppato un sistema di programmazione per le azioni esterne. In teoria si tratta di un sistema completo e logico, stabile da molti anni. Come per altri programmi di azioni esterne, vengono redatti molti documenti nelle varie fasi di programmazione ed esecuzione di TACIS (cfr. paragrafi 4 e 5). |
| --- | --- |

20.

Nel corso degli anni, la Commissione ha sviluppato un sistema di programmazione per le azioni esterne. In teoria si tratta di un sistema completo e logico, stabile da molti anni. Come per altri programmi di azioni esterne, vengono redatti molti documenti nelle varie fasi di programmazione ed esecuzione di TACIS (cfr. paragrafi 4 e 5).

| 21. | Ciononostante, il processo di programmazione — che comprende la consultazione interna ed esterna — richiede tempi troppo lunghi. Ciò ha determinato una disponibilità di tempo ridotta per le fasi di identificazione dei progetti e di preparazione dei documenti di pianificazione degli stessi, che in ultima istanza, con l’avvicinarsi delle scadenze per la presentazione dei progetti, ha dato luogo a capitolati d’appalto di scarsa qualità (cfr. paragrafo 26). |
| --- | --- |

21.

Ciononostante, il processo di programmazione — che comprende la consultazione interna ed esterna — richiede tempi troppo lunghi. Ciò ha determinato una disponibilità di tempo ridotta per le fasi di identificazione dei progetti e di preparazione dei documenti di pianificazione degli stessi, che in ultima istanza, con l’avvicinarsi delle scadenze per la presentazione dei progetti, ha dato luogo a capitolati d’appalto di scarsa qualità (cfr. paragrafo 26).

| 22. | I risultati dei progetti sottoposti ad audit e l’analisi dei problemi che tali progetti hanno affrontato indicano che, nonostante gli evidenti sforzi da parte della Commissione nella fase delle consultazioni formali, di fatto la fase di programmazione e la successiva identificazione dei progetti, ivi compresa la preparazione di protocolli finanziari e dei singoli capitolati d’appalto, sono state condotte in assenza di un dialogo adeguato (cfr. paragrafo 6) con i diversi livelli, e cioè le autorità russe preposte alla gestione del programma TACIS e i suoi beneficiari (ministeri e altri organismi). Per alcuni ambiti di intervento, il processo di riforma che investe la Federazione russa non aveva progredito come sperato, oppure il contesto politico dei beneficiari non era maturato a sufficienza da consentire un dialogo costruttivo con la Commissione. Di conseguenza, in alcuni casi, le autorità russe hanno accettato un sostegno che i beneficiari finali in realtà non richiedevano. Questa mancanza di dialogo e le lungaggini del processo di pianificazione (cfr. paragrafo 21) hanno avuto un impatto negativo sull’efficacia dei progetti. |
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22.

I risultati dei progetti sottoposti ad audit e l’analisi dei problemi che tali progetti hanno affrontato indicano che, nonostante gli evidenti sforzi da parte della Commissione nella fase delle consultazioni formali, di fatto la fase di programmazione e la successiva identificazione dei progetti, ivi compresa la preparazione di protocolli finanziari e dei singoli capitolati d’appalto, sono state condotte in assenza di un dialogo adeguato (cfr. paragrafo 6) con i diversi livelli, e cioè le autorità russe preposte alla gestione del programma TACIS e i suoi beneficiari (ministeri e altri organismi). Per alcuni ambiti di intervento, il processo di riforma che investe la Federazione russa non aveva progredito come sperato, oppure il contesto politico dei beneficiari non era maturato a sufficienza da consentire un dialogo costruttivo con la Commissione. Di conseguenza, in alcuni casi, le autorità russe hanno accettato un sostegno che i beneficiari finali in realtà non richiedevano. Questa mancanza di dialogo e le lungaggini del processo di pianificazione (cfr. paragrafo 21) hanno avuto un impatto negativo sull’efficacia dei progetti.

Identificazione e pianificazione dei progetti

Applicazione inadeguata del sistema di gestione del ciclo del progetto (Project Cycle Management)

| 23. | Al fine di migliorare la gestione dei progetti, nel 1992 la Commissione ha adottato il sistema PCM che definisce la forma e il contenuto delle proposte di finanziamento ed esige l’elaborazione di un quadro logico (10) di riferimento. Tuttavia, l’uso del metodo PCM e dei quadri logici è stato reso obbligatorio dalla Commissione solo a partire dal 2001. |
| --- | --- |

23.

Al fine di migliorare la gestione dei progetti, nel 1992 la Commissione ha adottato il sistema PCM che definisce la forma e il contenuto delle proposte di finanziamento ed esige l’elaborazione di un quadro logico (10) di riferimento. Tuttavia, l’uso del metodo PCM e dei quadri logici è stato reso obbligatorio dalla Commissione solo a partire dal 2001.

| 24. | Nel 2001, la Corte ha pubblicato la relazione speciale n. 21/2000 sulla gestione dei programmi di aiuti esterni della Commissione. Una delle conclusioni della relazione indicava che i quadri di riferimento logici facenti parti del PCM spesso non erano ben impostati (11). L’audit TACIS ha dimostrato che la Commissione non utilizzava ancora in modo sistematico il PCM, ivi inclusi i quadri logici. È inoltre emerso che, nella maggioranza dei casi ove i quadri logici sono stati usati efficacemente, i progetti hanno raggiunto risultati migliori. L’uso del quadro di riferimento fornito dal PCM ha imposto una pianificazione più dettagliata. |
| --- | --- |

24.

Nel 2001, la Corte ha pubblicato la relazione speciale n. 21/2000 sulla gestione dei programmi di aiuti esterni della Commissione. Una delle conclusioni della relazione indicava che i quadri di riferimento logici facenti parti del PCM spesso non erano ben impostati (11). L’audit TACIS ha dimostrato che la Commissione non utilizzava ancora in modo sistematico il PCM, ivi inclusi i quadri logici. È inoltre emerso che, nella maggioranza dei casi ove i quadri logici sono stati usati efficacemente, i progetti hanno raggiunto risultati migliori. L’uso del quadro di riferimento fornito dal PCM ha imposto una pianificazione più dettagliata.

Lungaggini nella pianificazione dei progetti

| 25. | Il lasso di tempo che intercorreva tra l’idea di partenza, o la richiesta di finanziamenti per un progetto, e il suo effettivo avvio, era troppo esteso. A volte sono necessari fino a tre anni per avviare un progetto di consulenza, il che è eccessivo se si considera che i bisogni e la situazione dei beneficiari possono nel frattempo cambiare. A causa dei ritardi, i progetti, specie quelli connessi allo sviluppo di una linea d’azione o alla gestione di una crisi, erano già obsoleti nel momento in cui venivano finalmente varati. Di conseguenza, dato che i problemi iniziali si erano risolti con il passare del tempo, i contraenti dovevano modificare l’approccio al progetto, ritardando ulteriormente l’attuazione dello stesso.



  Riquadro n. 2

  Prima di fornire assistenza nella lotta al riciclaggio di denaro, la Commissione ha insistito affinché si procedesse ad uno studio di fattibilità. L’inizio di questo progetto preparatorio è stato ritardato di due anni, principalmente a causa di difficoltà nel coordinamento interno tra i servizi della Commissione, ma anche per i tempi eccessivamente lunghi nell’approvazione dei capitolati d’appalto da parte dell’organizzazione beneficiaria. Ciò ha finito con il ritardare di cinque anni il progetto di assistenza tecnica, progetto politicamente ed economicamente importante, oltre che urgente, per la Federazione russa. |
| --- | --- |

25.

Il lasso di tempo che intercorreva tra l’idea di partenza, o la richiesta di finanziamenti per un progetto, e il suo effettivo avvio, era troppo esteso. A volte sono necessari fino a tre anni per avviare un progetto di consulenza, il che è eccessivo se si considera che i bisogni e la situazione dei beneficiari possono nel frattempo cambiare. A causa dei ritardi, i progetti, specie quelli connessi allo sviluppo di una linea d’azione o alla gestione di una crisi, erano già obsoleti nel momento in cui venivano finalmente varati. Di conseguenza, dato che i problemi iniziali si erano risolti con il passare del tempo, i contraenti dovevano modificare l’approccio al progetto, ritardando ulteriormente l’attuazione dello stesso.

Riquadro n. 2

  Prima di fornire assistenza nella lotta al riciclaggio di denaro, la Commissione ha insistito affinché si procedesse ad uno studio di fattibilità. L’inizio di questo progetto preparatorio è stato ritardato di due anni, principalmente a causa di difficoltà nel coordinamento interno tra i servizi della Commissione, ma anche per i tempi eccessivamente lunghi nell’approvazione dei capitolati d’appalto da parte dell’organizzazione beneficiaria. Ciò ha finito con il ritardare di cinque anni il progetto di assistenza tecnica, progetto politicamente ed economicamente importante, oltre che urgente, per la Federazione russa.

Ipotesi e obiettivi di base irrealistici

| 26. | La lunga fase di pianificazione non sempre ha prodotto capitolati d’oneri di buona qualità. In nove casi, una ricerca insufficiente nella fase di concezione del progetto ha condotto ad obiettivi irrealistici. Spesso, nella fase progettuale non si è tenuto conto dei vincoli giuridici legati all’attuazione del progetto, oppure gli obiettivi non rientravano nelle competenze del beneficiario, o erano semplicemente troppo ampi e astratti per poter essere raggiunti da un singolo progetto. A titolo d’esempio, la maggior parte dei progetti con obiettivi o compiti connessi all’elaborazione di politiche, ivi compresa l’adozione di strumenti legislativi, non è giunta a buon fine.



  Riquadro n. 3

  È stato creato un progetto pilota per testare un nuovo modello volto a facilitare la creazione di nuove imprese. Tuttavia, un modello simile era già stato creato nella Federazione russa con l’assistenza tecnica del Canada, a metà degli anni ’90. |
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26.

La lunga fase di pianificazione non sempre ha prodotto capitolati d’oneri di buona qualità. In nove casi, una ricerca insufficiente nella fase di concezione del progetto ha condotto ad obiettivi irrealistici. Spesso, nella fase progettuale non si è tenuto conto dei vincoli giuridici legati all’attuazione del progetto, oppure gli obiettivi non rientravano nelle competenze del beneficiario, o erano semplicemente troppo ampi e astratti per poter essere raggiunti da un singolo progetto. A titolo d’esempio, la maggior parte dei progetti con obiettivi o compiti connessi all’elaborazione di politiche, ivi compresa l’adozione di strumenti legislativi, non è giunta a buon fine.

Riquadro n. 3

  È stato creato un progetto pilota per testare un nuovo modello volto a facilitare la creazione di nuove imprese. Tuttavia, un modello simile era già stato creato nella Federazione russa con l’assistenza tecnica del Canada, a metà degli anni ’90.

| 27. | La partecipazione di omologhi russi, nonché delle direzioni generali competenti della Commissione, ai processi di elaborazione e approvazione dei documenti di pianificazione è stata molto variabile e, in alcuni casi, può essere considerata insufficiente per una pianificazione realistica.



  Riquadro n. 4

  In un caso, una città è stata coinvolta in un progetto di teleriscaldamento ed erogazione di energia elettrica ma non è stata designata come beneficiario principale. La municipalità non ha approvato il capitolato d’appalto e di conseguenza ci sono stati ritardi nell’attuazione del progetto e problemi di gestione, dovuti allo scarso impegno delle autorità locali. |
| --- | --- |

27.

La partecipazione di omologhi russi, nonché delle direzioni generali competenti della Commissione, ai processi di elaborazione e approvazione dei documenti di pianificazione è stata molto variabile e, in alcuni casi, può essere considerata insufficiente per una pianificazione realistica.

Riquadro n. 4

  In un caso, una città è stata coinvolta in un progetto di teleriscaldamento ed erogazione di energia elettrica ma non è stata designata come beneficiario principale. La municipalità non ha approvato il capitolato d’appalto e di conseguenza ci sono stati ritardi nell’attuazione del progetto e problemi di gestione, dovuti allo scarso impegno delle autorità locali.

| 28. | Quali esempi di ipotesi e obiettivi irrealistici, vanno citati i seguenti: il quadro istituzionale di un beneficiario era inadeguato o inesistente; i servizi forniti non suscitavano l’interesse dei destinatari; si era sovrastimato il potenziale dell’amministrazione locale in materia di cooperazione; o ancora, il beneficiario non era autorizzato, per legge, a fornire i servizi o le informazione previste dal progetto. |
| --- | --- |

28.

Quali esempi di ipotesi e obiettivi irrealistici, vanno citati i seguenti: il quadro istituzionale di un beneficiario era inadeguato o inesistente; i servizi forniti non suscitavano l’interesse dei destinatari; si era sovrastimato il potenziale dell’amministrazione locale in materia di cooperazione; o ancora, il beneficiario non era autorizzato, per legge, a fornire i servizi o le informazione previste dal progetto.

Riquadro n. 5

  Un progetto relativo alla gestione di una strada in località remota e di importanza interamente locale aveva un obiettivo globale inadeguato: facilitare gli scambi commerciali tra l’UE e la Federazione russa.
  Il riquadro al paragrafo 18, relativo all’armonizzazione della normativa stradale, presenta un altro esempio di obiettivo irrealistico.

Obiettivi imprecisi o mancanti

| 29. | Tredici progetti sottoposti ad audit avevano obiettivi chiari. Tuttavia, in sedici dei progetti controllati, gli obiettivi iniziali enunciati nei capitolati d’appalto si limitavano a descrivere solo le attività o i mezzi previsti invece di stabilire obiettivi chiari e misurabili; oppure, tali obiettivi erano formulati negli stessi termini generali dei documenti di programmazione politica, obbligando i contraenti a definire il vero scopo dei progetti nel corso dell’attuazione. I progetti non avevano obiettivi che potessero identificare i problemi da risolvere, né obiettivi in riferimento ai quali poterne misurare i risultati. |
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29.

Tredici progetti sottoposti ad audit avevano obiettivi chiari. Tuttavia, in sedici dei progetti controllati, gli obiettivi iniziali enunciati nei capitolati d’appalto si limitavano a descrivere solo le attività o i mezzi previsti invece di stabilire obiettivi chiari e misurabili; oppure, tali obiettivi erano formulati negli stessi termini generali dei documenti di programmazione politica, obbligando i contraenti a definire il vero scopo dei progetti nel corso dell’attuazione. I progetti non avevano obiettivi che potessero identificare i problemi da risolvere, né obiettivi in riferimento ai quali poterne misurare i risultati.

| 30. | Per la maggioranza dei progetti sottoposti ad audit, non erano stati definiti obiettivi oggettivamente verificabili. In altri casi, dove invece gli obiettivi erano chiari e intelligibili, vi erano differenze tra le attività reali del progetto e gli obiettivi iniziali dello stesso, quali indicati nel capitolato. In un caso, il progetto è stato realizzato senza obiettivi specifici o indicatori oggettivamente verificabili, ma è stato invece orientato a fornire servizi ad hoc a un ministero, senza che l’esatto l’obiettivo dell’azione fosse stato specificato. Nel caso di un altro progetto, i beneficiari del settore privato hanno ricevuto un aiuto per sviluppare le proprie attività commerciali, cosa che in realtà non rientrava nell’obiettivo generale del progetto. |
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30.

Per la maggioranza dei progetti sottoposti ad audit, non erano stati definiti obiettivi oggettivamente verificabili. In altri casi, dove invece gli obiettivi erano chiari e intelligibili, vi erano differenze tra le attività reali del progetto e gli obiettivi iniziali dello stesso, quali indicati nel capitolato. In un caso, il progetto è stato realizzato senza obiettivi specifici o indicatori oggettivamente verificabili, ma è stato invece orientato a fornire servizi ad hoc a un ministero, senza che l’esatto l’obiettivo dell’azione fosse stato specificato. Nel caso di un altro progetto, i beneficiari del settore privato hanno ricevuto un aiuto per sviluppare le proprie attività commerciali, cosa che in realtà non rientrava nell’obiettivo generale del progetto.

| 31. | La concezione di alcuni progetti era eccessivamente complessa, con un numero troppo elevato di compiti e obiettivi distinti e non collegati tra loro.



  Riquadro n. 6

  Un progetto comprendeva 23 realizzazioni o obiettivi principali distinti, raggruppati in otto diversi componenti che coprivano settori come la protezione ambientale nel quadro della produzione petrolifera, alcune misure per il risparmio energetico e studi sulle avannotterie. A causa di questa complessità, molti degli obiettivi previsti, inclusi i due più importanti, non sono stati pienamente raggiunti. |
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31.

La concezione di alcuni progetti era eccessivamente complessa, con un numero troppo elevato di compiti e obiettivi distinti e non collegati tra loro.

Riquadro n. 6

  Un progetto comprendeva 23 realizzazioni o obiettivi principali distinti, raggruppati in otto diversi componenti che coprivano settori come la protezione ambientale nel quadro della produzione petrolifera, alcune misure per il risparmio energetico e studi sulle avannotterie. A causa di questa complessità, molti degli obiettivi previsti, inclusi i due più importanti, non sono stati pienamente raggiunti.

La selezione e il coinvolgimento dei beneficiari non hanno prodotto risultati soddisfacenti

| 32. | La selezione di beneficiari adatti ad assumere il ruolo di partner nel quadro di un progetto è risultata alquanto problematica, perché gli obiettivi dei progetti andavano talvolta al di là delle competenze di tali partner, oppure i beneficiari non erano pronti a ricevere un sostegno o a trarne beneficio. In un caso, la Commissione voleva sostenere un’agenzia federale per ragioni politiche, in vista degli imminenti negoziati di cooperazione tra l’UE e la Federazione russa. Alla fine, tuttavia, l’agenzia non ha partecipato ai negoziati veri e propri. |
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32.

La selezione di beneficiari adatti ad assumere il ruolo di partner nel quadro di un progetto è risultata alquanto problematica, perché gli obiettivi dei progetti andavano talvolta al di là delle competenze di tali partner, oppure i beneficiari non erano pronti a ricevere un sostegno o a trarne beneficio. In un caso, la Commissione voleva sostenere un’agenzia federale per ragioni politiche, in vista degli imminenti negoziati di cooperazione tra l’UE e la Federazione russa. Alla fine, tuttavia, l’agenzia non ha partecipato ai negoziati veri e propri.

| 33. | Se un progetto riguardava più beneficiari, la sua attuazione ha dovuto far fronte a diversi problemi. La mancanza di cooperazione tra le autorità federali e regionali, tra autorità federali o fra diverse autorità regionali era consueta. Questa lacuna, sebbene evidente, non era stata presa in considerazione in fase di pianificazione.



  Riquadro n. 7

  In un caso, il beneficiario che aveva dato avvio al progetto operava a livello di una sola regione. Per fare in modo che la dotazione finanziaria raggiungesse la dimensione minima necessaria, il progetto doveva coprire più regioni. Per risolvere tale problema, è stato creato un altro beneficiario, ma solo sulla carta, privo di identità giuridica, che esisteva unicamente nei documenti di pianificazione del progetto. |
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33.

Se un progetto riguardava più beneficiari, la sua attuazione ha dovuto far fronte a diversi problemi. La mancanza di cooperazione tra le autorità federali e regionali, tra autorità federali o fra diverse autorità regionali era consueta. Questa lacuna, sebbene evidente, non era stata presa in considerazione in fase di pianificazione.

Riquadro n. 7

  In un caso, il beneficiario che aveva dato avvio al progetto operava a livello di una sola regione. Per fare in modo che la dotazione finanziaria raggiungesse la dimensione minima necessaria, il progetto doveva coprire più regioni. Per risolvere tale problema, è stato creato un altro beneficiario, ma solo sulla carta, privo di identità giuridica, che esisteva unicamente nei documenti di pianificazione del progetto.

| 34. | In cinque casi sottoposti ad audit, i beneficiari non sono stati coinvolti nella fase di pianificazione del progetto, o per lo meno non in una fase sufficientemente precoce da influenzarne la concezione. |
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34.

In cinque casi sottoposti ad audit, i beneficiari non sono stati coinvolti nella fase di pianificazione del progetto, o per lo meno non in una fase sufficientemente precoce da influenzarne la concezione.

Finanziamento dei progetti

Problemi legati alla determinazione della dimensione dei progetti

| 35. | Secondo gli orientamenti relativi alla programmazione, i progetti TACIS nella Federazione russa dovrebbero disporre di una dotazione di bilancio pari ad almeno 2 milioni di euro, per poter avere sufficiente impatto e visibilità. Tuttavia, il programma può finanziare un certo numero di iniziative su scala ridotta, inclusi progetti Bistro. La maggior parte dei progetti del campione controllato disponeva di una dotazione di bilancio tra i 2 e i 3 milioni di euro (cfr. paragrafo 16). In otto casi, la documentazione relativa ai progetti non consentiva di comprendere chiaramente in che modo ne fossero stati elaborati i bilanci. Quando gli obiettivi dei progetti non sono chiari, è difficile stilare un bilancio ben fondato. |
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35.

Secondo gli orientamenti relativi alla programmazione, i progetti TACIS nella Federazione russa dovrebbero disporre di una dotazione di bilancio pari ad almeno 2 milioni di euro, per poter avere sufficiente impatto e visibilità. Tuttavia, il programma può finanziare un certo numero di iniziative su scala ridotta, inclusi progetti Bistro. La maggior parte dei progetti del campione controllato disponeva di una dotazione di bilancio tra i 2 e i 3 milioni di euro (cfr. paragrafo 16). In otto casi, la documentazione relativa ai progetti non consentiva di comprendere chiaramente in che modo ne fossero stati elaborati i bilanci. Quando gli obiettivi dei progetti non sono chiari, è difficile stilare un bilancio ben fondato.

| 36. | In alcuni casi, la dimensione minima dei progetti ha generato problemi. Invece di varare una serie di progetti ben definiti e focalizzati, sono stati inclusi in un unico capitolato diversi compiti, aventi fra essi solo un tenue legame o per nulla complementari (cfr. paragrafo 31). I risultati dell’audit mostrano come sia poco probabile che un tale approccio basato sul bilancio, che accresce artificialmente le dimensioni dei progetti, possa migliorarne l’incidenza e la visibilità.



  Riquadro n. 8

  Nel caso di un progetto di ristrutturazione industriale, sono stati previsti 30 sottoprogetti. Il bilancio è stato elaborato per raggiungere l’importo minimo necessario, e non per rispondere alle necessità dei sottoprogetti. |
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36.

In alcuni casi, la dimensione minima dei progetti ha generato problemi. Invece di varare una serie di progetti ben definiti e focalizzati, sono stati inclusi in un unico capitolato diversi compiti, aventi fra essi solo un tenue legame o per nulla complementari (cfr. paragrafo 31). I risultati dell’audit mostrano come sia poco probabile che un tale approccio basato sul bilancio, che accresce artificialmente le dimensioni dei progetti, possa migliorarne l’incidenza e la visibilità.

Riquadro n. 8

  Nel caso di un progetto di ristrutturazione industriale, sono stati previsti 30 sottoprogetti. Il bilancio è stato elaborato per raggiungere l’importo minimo necessario, e non per rispondere alle necessità dei sottoprogetti.

Rari casi di cofinanziamento nazionale

| 37. | Secondo il regolamento TACIS, la Commissione avrebbe dovuto attivamente incoraggiare il cofinanziamento nazionale dei progetti. Tuttavia, l’obbligo di confinanziamento è raro per i progetti TACIS nella Federazione russa, sebbene si presuma possa avere un impatto positivo sull’impegno del beneficiario e del contraente nel raggiungere i risultati previsti. Solo in due dei progetti esaminati, il beneficiario aveva cofinanziato le attività. Tale cofinanziamento ha avuto un impatto positivo sull’assunzione di responsabilità da parte dei beneficiari, portando al raggiungimento degli obiettivi preposti. |
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37.

Secondo il regolamento TACIS, la Commissione avrebbe dovuto attivamente incoraggiare il cofinanziamento nazionale dei progetti. Tuttavia, l’obbligo di confinanziamento è raro per i progetti TACIS nella Federazione russa, sebbene si presuma possa avere un impatto positivo sull’impegno del beneficiario e del contraente nel raggiungere i risultati previsti. Solo in due dei progetti esaminati, il beneficiario aveva cofinanziato le attività. Tale cofinanziamento ha avuto un impatto positivo sull’assunzione di responsabilità da parte dei beneficiari, portando al raggiungimento degli obiettivi preposti.

| 38. | La maggioranza dei progetti prevede contributi in natura da parte dei beneficiari, come ad esempio l’impegno a fornire ai contraenti personale locale o spazi ove operare. In otto casi, si sono verificati problemi in relazione a tale cofinanziamento indiretto perché non sono stati rispettati gli impegni assunti, in particolare per progetti a Mosca. Generalmente, i ministeri della Federazione russa non sono autorizzati a fornire ai contraenti uffici situati all’interno delle loro sedi. Sebbene la Commissione fosse a conoscenza del problema, ha continuato a inserire tale condizione nei capitolati d’appalto. |
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38.

La maggioranza dei progetti prevede contributi in natura da parte dei beneficiari, come ad esempio l’impegno a fornire ai contraenti personale locale o spazi ove operare. In otto casi, si sono verificati problemi in relazione a tale cofinanziamento indiretto perché non sono stati rispettati gli impegni assunti, in particolare per progetti a Mosca. Generalmente, i ministeri della Federazione russa non sono autorizzati a fornire ai contraenti uffici situati all’interno delle loro sedi. Sebbene la Commissione fosse a conoscenza del problema, ha continuato a inserire tale condizione nei capitolati d’appalto.

Attuazione dei progetti

Ritardi nell’attuazione

| 39. | Diciassette progetti sono stati attuati entro le scadenze stabilite. Nei dodici casi restanti, si sono verificati importanti ritardi. A questo proposito, la fase più critica è stata quella iniziale, che ha in genere richiesto più tempo del previsto e i cui ritardi erano principalmente legati a una preparazione inadeguata dei progetti. A causa della qualità mediocre dei capitolati, sono state necessarie numerose autorizzazioni per modificare i progetti nella fase di avviamento e di attuazione. La procedura da seguire per modificare l’impostazione dei progetti tramite addenda richiede tempo. Anche un cambiamento di personale richiede la stessa procedura applicata per le modifiche riguardanti i contenuti del progetto. |
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39.

Diciassette progetti sono stati attuati entro le scadenze stabilite. Nei dodici casi restanti, si sono verificati importanti ritardi. A questo proposito, la fase più critica è stata quella iniziale, che ha in genere richiesto più tempo del previsto e i cui ritardi erano principalmente legati a una preparazione inadeguata dei progetti. A causa della qualità mediocre dei capitolati, sono state necessarie numerose autorizzazioni per modificare i progetti nella fase di avviamento e di attuazione. La procedura da seguire per modificare l’impostazione dei progetti tramite addenda richiede tempo. Anche un cambiamento di personale richiede la stessa procedura applicata per le modifiche riguardanti i contenuti del progetto.

| 40. | La deconcentrazione delle responsabilità di gestione dei progetti, dai servizi centrali della Commissione alle delegazioni, ha portato a procedure di gestione più efficaci grazie a contatti più diretti tra i gestori del progetto e le parti interessate; di fatto, una gestione più attiva da parte della delegazione ha addirittura salvato diversi progetti che versavano in gravi difficoltà. Queste osservazioni sono in linea con quelle dell’audit della Corte sulla deconcentrazione della gestione degli aiuti esterni comunitari alle delegazioni della Commissione, pubblicate nella relazione speciale n. 10/2004 (12). Tuttavia, l’attuazione di progetti programmati e preparati a livello centrale a Bruxelles e trasferiti nel 2002/2003 alla delegazione comunitaria a Mosca (circa la metà dei progetti sottoposti ad audit) ha presentato ritardi eccezionali e carenze evidenti a livello gestionale, a causa di questo processo di trasferimento. |
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40.

La deconcentrazione delle responsabilità di gestione dei progetti, dai servizi centrali della Commissione alle delegazioni, ha portato a procedure di gestione più efficaci grazie a contatti più diretti tra i gestori del progetto e le parti interessate; di fatto, una gestione più attiva da parte della delegazione ha addirittura salvato diversi progetti che versavano in gravi difficoltà. Queste osservazioni sono in linea con quelle dell’audit della Corte sulla deconcentrazione della gestione degli aiuti esterni comunitari alle delegazioni della Commissione, pubblicate nella relazione speciale n. 10/2004 (12). Tuttavia, l’attuazione di progetti programmati e preparati a livello centrale a Bruxelles e trasferiti nel 2002/2003 alla delegazione comunitaria a Mosca (circa la metà dei progetti sottoposti ad audit) ha presentato ritardi eccezionali e carenze evidenti a livello gestionale, a causa di questo processo di trasferimento.

Prestazioni dei contraenti generalmente accettabili

| 41. | Sebbene spesso gli obiettivi non siano stati raggiunti, o lo siano stati solo parzialmente (cfr. paragrafo 18), nella maggior parte dei casi i contraenti hanno fornito le prestazioni previste nei capitolati d’appalto originali o in quelli modificati tramite addenda. Un problema tipico che i contraenti hanno dovuto affrontare è stato il reperimento e il mantenimento di personale adatto, quando i progetti si svolgevano in località più remote e il personale originariamente assegnato non era disponibile. Solo un piccolo progetto è risultato fallimentare, in quanto il contraente non ha prodotto alcun output. Un altro contraente ha dovuto far fronte a problemi finanziari nel corso dell’attuazione del progetto, e ciò ha portato a gravi ritardi nell’attuazione. |
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41.

Sebbene spesso gli obiettivi non siano stati raggiunti, o lo siano stati solo parzialmente (cfr. paragrafo 18), nella maggior parte dei casi i contraenti hanno fornito le prestazioni previste nei capitolati d’appalto originali o in quelli modificati tramite addenda. Un problema tipico che i contraenti hanno dovuto affrontare è stato il reperimento e il mantenimento di personale adatto, quando i progetti si svolgevano in località più remote e il personale originariamente assegnato non era disponibile. Solo un piccolo progetto è risultato fallimentare, in quanto il contraente non ha prodotto alcun output. Un altro contraente ha dovuto far fronte a problemi finanziari nel corso dell’attuazione del progetto, e ciò ha portato a gravi ritardi nell’attuazione.

Comitati direttivi inefficaci

| 42. | Laddove erano stati creati dei comitati direttivi, in genere non hanno funzionato in maniera efficace o efficiente. Ciò ha ostacolato l’attuazione dei progetti. Poiché i poteri conferiti dalla Commissione a tali comitati erano limitati, i membri russi non capivano che tipo di impatto tali comitati potessero avere e, per questo, non hanno partecipato attivamente alle riunioni. I responsabili di progetto dei contraenti hanno dovuto farsi carico di (parte dei) compiti dei comitati direttivi. |
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42.

Laddove erano stati creati dei comitati direttivi, in genere non hanno funzionato in maniera efficace o efficiente. Ciò ha ostacolato l’attuazione dei progetti. Poiché i poteri conferiti dalla Commissione a tali comitati erano limitati, i membri russi non capivano che tipo di impatto tali comitati potessero avere e, per questo, non hanno partecipato attivamente alle riunioni. I responsabili di progetto dei contraenti hanno dovuto farsi carico di (parte dei) compiti dei comitati direttivi.

Attrezzature non utilizzate ai fini del progetto

| 43. | Secondo il regolamento TACIS (Euratom, CE) n. 1279/96, il programma copre spese di entità ragionevole per le forniture richieste in vista dell’attuazione dell’assistenza tecnica (13). Il regolamento TACIS (CE, Euratom) n. 99/2000 stabilisce che una percentuale massima del 20 % del bilancio annuale può essere destinata al finanziamento di investimenti (14). In pratica, i contratti di servizi includevano una componente «forniture» che obbligava i contraenti incaricati dell’assistenza tecnica a definire, insieme ai beneficiari, le specifiche tecniche delle forniture e a gestire il processo di aggiudicazione secondo le norme TACIS applicabili in materia. |
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43.

Secondo il regolamento TACIS (Euratom, CE) n. 1279/96, il programma copre spese di entità ragionevole per le forniture richieste in vista dell’attuazione dell’assistenza tecnica (13). Il regolamento TACIS (CE, Euratom) n. 99/2000 stabilisce che una percentuale massima del 20 % del bilancio annuale può essere destinata al finanziamento di investimenti (14). In pratica, i contratti di servizi includevano una componente «forniture» che obbligava i contraenti incaricati dell’assistenza tecnica a definire, insieme ai beneficiari, le specifiche tecniche delle forniture e a gestire il processo di aggiudicazione secondo le norme TACIS applicabili in materia.

| 44. | Non sempre si è riscontrata una chiara sinergia tra l’assistenza tecnica e le attrezzature fornite nel quadro dei progetti, né la prova che le attrezzature fossero destinate ai settori specificamente descritti (15) nel regolamento e negli orientamenti. I beneficiari hanno considerato la componente «attrezzatura» (generalmente costituita da forniture d’ufficio e informatiche) come un bonus supplementare per aver accettato la consulenza. |
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44.

Non sempre si è riscontrata una chiara sinergia tra l’assistenza tecnica e le attrezzature fornite nel quadro dei progetti, né la prova che le attrezzature fossero destinate ai settori specificamente descritti (15) nel regolamento e negli orientamenti. I beneficiari hanno considerato la componente «attrezzatura» (generalmente costituita da forniture d’ufficio e informatiche) come un bonus supplementare per aver accettato la consulenza.

| 45. | In molti casi, l’attrezzatura è stata fornita alla fine del progetto, a causa di lungaggini nella procedura d’aggiudicazione d’appalto, e di conseguenza non è stato possibile utilizzarla per le attività del progetto stesso. |
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45.

In molti casi, l’attrezzatura è stata fornita alla fine del progetto, a causa di lungaggini nella procedura d’aggiudicazione d’appalto, e di conseguenza non è stato possibile utilizzarla per le attività del progetto stesso.

| 46. | Al termine del progetto, l’attrezzatura richiede manutenzione (inclusa la fornitura di materiali consumabili), una necessità alla quale non sempre si è provveduto.



  Riquadro n. 9

  In un caso, gli uffici doganali non disponevano di alcuno stanziamento per l’acquisto di materiale di consumo per il laboratorio. Un altro laboratorio è rimasto quasi sempre inutilizzato, in quanto il beneficiario non aveva locali adeguati ove utilizzare l’attrezzatura.
  Uno dei beneficiari federali ha rifiutato di accettare attrezzature informatiche per ragioni burocratiche interne (dato che non avrebbe pagato il materiale, non sapeva come farlo comparire a bilancio).
  In un altro caso, alcune attrezzature sono state vendute dal beneficiario perché non sapeva come utilizzarle. Parte del materiale non è stato usato perché non era disponibile la connessione Internet necessaria. Alcune attrezzature ginniche non erano adatte al gruppo destinatario (cioè bambini) e sono state invece utilizzate dai soldati di un’accademia militare locale. |
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46.

Al termine del progetto, l’attrezzatura richiede manutenzione (inclusa la fornitura di materiali consumabili), una necessità alla quale non sempre si è provveduto.

Riquadro n. 9

  In un caso, gli uffici doganali non disponevano di alcuno stanziamento per l’acquisto di materiale di consumo per il laboratorio. Un altro laboratorio è rimasto quasi sempre inutilizzato, in quanto il beneficiario non aveva locali adeguati ove utilizzare l’attrezzatura.
  Uno dei beneficiari federali ha rifiutato di accettare attrezzature informatiche per ragioni burocratiche interne (dato che non avrebbe pagato il materiale, non sapeva come farlo comparire a bilancio).
  In un altro caso, alcune attrezzature sono state vendute dal beneficiario perché non sapeva come utilizzarle. Parte del materiale non è stato usato perché non era disponibile la connessione Internet necessaria. Alcune attrezzature ginniche non erano adatte al gruppo destinatario (cioè bambini) e sono state invece utilizzate dai soldati di un’accademia militare locale.

Impossibile effettuare acquisti esenti dall’IVA presso fornitori locali

| 47. | I contraenti hanno segnalato problemi relativi all’acquisto di attrezzature e servizi sul mercato interno. Secondo il regolamento TACIS (16), tasse e dazi non sono spese ammissibili. È impossibile effettuare acquisti in esenzione dall’IVA presso fornitori locali, perché il diritto derivato russo non lo permette; ciò non è però conforme all’accordo concluso tra l’UE e la Federazione russa (17). |
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47.

I contraenti hanno segnalato problemi relativi all’acquisto di attrezzature e servizi sul mercato interno. Secondo il regolamento TACIS (16), tasse e dazi non sono spese ammissibili. È impossibile effettuare acquisti in esenzione dall’IVA presso fornitori locali, perché il diritto derivato russo non lo permette; ciò non è però conforme all’accordo concluso tra l’UE e la Federazione russa (17).

Buone prestazioni dei responsabili del monitoraggio

| 48. | Una società di consulenza esterna è stata incaricata del monitoraggio dei progetti per l’intera durata degli stessi. I consulenti (responsabili del monitoraggio) dovevano formulare un giudizio sulla concezione, l’efficienza, l’efficacia, l’impatto e la sostenibilità dei progetti. L’aspetto finanziario dei progetti era escluso. Inoltre, la valutazione dell’impatto del progetto, una volta concluse le attività dello stesso, non faceva, e non fa parte, del contratto stipulato tra la Commissione e i responsabili del monitoraggio. L’assenza di tale analisi non è stata compensata da valutazioni ex post. |
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48.

Una società di consulenza esterna è stata incaricata del monitoraggio dei progetti per l’intera durata degli stessi. I consulenti (responsabili del monitoraggio) dovevano formulare un giudizio sulla concezione, l’efficienza, l’efficacia, l’impatto e la sostenibilità dei progetti. L’aspetto finanziario dei progetti era escluso. Inoltre, la valutazione dell’impatto del progetto, una volta concluse le attività dello stesso, non faceva, e non fa parte, del contratto stipulato tra la Commissione e i responsabili del monitoraggio. L’assenza di tale analisi non è stata compensata da valutazioni ex post.

| 49. | In generale, i responsabili del monitoraggio hanno fornito prestazioni conformi ai requisiti dei rispettivi contratti. Tuttavia, in alcuni casi, le relazioni da essi stilate riportavano affermazioni che esprimevano intenzioni future facendole apparire meriti del progetto. Tali relazioni non hanno messo sufficientemente in evidenza i problemi di attuazione e questo potrebbe in parte spiegare l’assenza di azioni correttive. |
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49.

In generale, i responsabili del monitoraggio hanno fornito prestazioni conformi ai requisiti dei rispettivi contratti. Tuttavia, in alcuni casi, le relazioni da essi stilate riportavano affermazioni che esprimevano intenzioni future facendole apparire meriti del progetto. Tali relazioni non hanno messo sufficientemente in evidenza i problemi di attuazione e questo potrebbe in parte spiegare l’assenza di azioni correttive.

Divulgazione, sostenibilità, valutazione

Divulgazione insufficiente

| 50. | Le attività di divulgazione sono consistite principalmente in seminari, pagine web e opuscoli. Sebbene in alcuni casi si fosse proceduto ad attività di divulgazione nella fase di attuazione del progetto, tali attività sono cessate non appena si è giunti a termine. A titolo d’esempio, una volta completati i progetti, i beneficiari non hanno provveduto all’aggiornamento delle pagine web create nell’ambito delle attività di sei progetti. In una certa misura, ciò è anche sintomatico del valore attribuito ai risultati raggiunti; i fondi stanziati per la loro divulgazione, tanto dalla Commissione quanto dagli organismi russi, erano infatti insufficienti. |
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50.

Le attività di divulgazione sono consistite principalmente in seminari, pagine web e opuscoli. Sebbene in alcuni casi si fosse proceduto ad attività di divulgazione nella fase di attuazione del progetto, tali attività sono cessate non appena si è giunti a termine. A titolo d’esempio, una volta completati i progetti, i beneficiari non hanno provveduto all’aggiornamento delle pagine web create nell’ambito delle attività di sei progetti. In una certa misura, ciò è anche sintomatico del valore attribuito ai risultati raggiunti; i fondi stanziati per la loro divulgazione, tanto dalla Commissione quanto dagli organismi russi, erano infatti insufficienti.

| 51. | La Commissione non disponeva inoltre di indicazioni o sistemi consoni a un’efficace divulgazione dei risultati e degli insegnamenti tratti dai progetti TACIS. Ad esempio, non esiste una banca dati pubblica e consolidata sui progetti TACIS; inoltre, le autorità russe non sono pienamente consapevoli dei risultati ottenuti. |
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51.

La Commissione non disponeva inoltre di indicazioni o sistemi consoni a un’efficace divulgazione dei risultati e degli insegnamenti tratti dai progetti TACIS. Ad esempio, non esiste una banca dati pubblica e consolidata sui progetti TACIS; inoltre, le autorità russe non sono pienamente consapevoli dei risultati ottenuti.

Sostenibilità limitata

| 52. | Come sopra indicato, l’ottenimento di risultati e la divulgazione di informazioni ad essi relative hanno presentato diversi problemi. Inoltre, solo di rado i beneficiari hanno utilizzato o ulteriormente sviluppato il materiale prodotto, ad esempio relazioni e modelli. Solo cinque dei progetti sottoposti ad audit hanno dato risultati sostenibili. |
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52.

Come sopra indicato, l’ottenimento di risultati e la divulgazione di informazioni ad essi relative hanno presentato diversi problemi. Inoltre, solo di rado i beneficiari hanno utilizzato o ulteriormente sviluppato il materiale prodotto, ad esempio relazioni e modelli. Solo cinque dei progetti sottoposti ad audit hanno dato risultati sostenibili.

Assenza di valutazione

| 53. | La Commissione esegue valutazioni di settore o nazionali, ma raramente si occupa di singoli progetti. Solo due dei 29 progetti sottoposti ad audit sono stati valutati. Considerato che molti dei progetti avrebbero dovuto avere carattere pilota, e vista l’importanza dei fondi stanziati, tale valutazione non è sufficiente e non consente di migliorare la messa a punto di futuri progetti. |
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53.

La Commissione esegue valutazioni di settore o nazionali, ma raramente si occupa di singoli progetti. Solo due dei 29 progetti sottoposti ad audit sono stati valutati. Considerato che molti dei progetti avrebbero dovuto avere carattere pilota, e vista l’importanza dei fondi stanziati, tale valutazione non è sufficiente e non consente di migliorare la messa a punto di futuri progetti.

CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI

Conclusioni

| 54. | La Federazione russa è un importante partner commerciale e politico per l’UE. Un’assistenza efficace da parte dell’UE, volta a creare condizioni adatte alla democrazia, allo Stato di diritto e a una sana crescita economica all’interno della Federazione russa, come pure a sviluppare un vero partenariato tra l’UE e la Federazione russa, può essere un strumento importante e significativo. |
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54.

La Federazione russa è un importante partner commerciale e politico per l’UE. Un’assistenza efficace da parte dell’UE, volta a creare condizioni adatte alla democrazia, allo Stato di diritto e a una sana crescita economica all’interno della Federazione russa, come pure a sviluppare un vero partenariato tra l’UE e la Federazione russa, può essere un strumento importante e significativo.

| 55. | Circa un terzo dei progetti sottoposti ad audit hanno pienamente raggiunto gli obiettivi prestabiliti. In otto casi, gli obiettivi sono stati realizzati solo in parte, mentre in dodici casi non sono stati raggiunti (cfr. paragrafo 18). I risultati di cinque dei progetti sottoposti ad audit erano sostenibili (cfr. paragrafo 52). Considerando i risultati dell’audit sopra esposti, che mostrano un impiego poco efficace dei finanziamenti TACIS, la Corte non può valutare positivamente le prestazioni dei progetti TACIS nella Federazione Russa. Tuttavia, l’audit ha indicato che le prestazioni dei contraenti e dei responsabili del monitoraggio erano conformi alle disposizioni contrattuali. Le principali carenze sono le seguenti:






  a) | allo scopo di pianificare e gestire programmi come TACIS o simili, la Commissione ha sviluppato dei sistemi di programmazione e gestione del ciclo del progetto. Questo quadro mira a garantire un uso efficace dei fondi stanziati per un’attività, ma la necessità di elaborare e approvare i documenti di programmazione, e di procedere alle consultazioni necessarie, ha causato lungaggini nel processo di programmazione. Nonostante i dettagliati sistemi di programmazione e gli sforzi intrapresi dalla Commissione, spesso non si è instaurato un vero dialogo con le autorità russe e i beneficiari. Di conseguenza, in alcuni casi, le autorità russe hanno accettato un sostegno che i beneficiari finali in realtà non richiedevano. In tali circostanze, i documenti hanno dovuto essere redatti seguendo linee molto generali, senza riflettere i veri bisogni dei beneficiari (cfr. paragrafi 20-22); |
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55.

Circa un terzo dei progetti sottoposti ad audit hanno pienamente raggiunto gli obiettivi prestabiliti. In otto casi, gli obiettivi sono stati realizzati solo in parte, mentre in dodici casi non sono stati raggiunti (cfr. paragrafo 18). I risultati di cinque dei progetti sottoposti ad audit erano sostenibili (cfr. paragrafo 52). Considerando i risultati dell’audit sopra esposti, che mostrano un impiego poco efficace dei finanziamenti TACIS, la Corte non può valutare positivamente le prestazioni dei progetti TACIS nella Federazione Russa. Tuttavia, l’audit ha indicato che le prestazioni dei contraenti e dei responsabili del monitoraggio erano conformi alle disposizioni contrattuali. Le principali carenze sono le seguenti:

a)

allo scopo di pianificare e gestire programmi come TACIS o simili, la Commissione ha sviluppato dei sistemi di programmazione e gestione del ciclo del progetto. Questo quadro mira a garantire un uso efficace dei fondi stanziati per un’attività, ma la necessità di elaborare e approvare i documenti di programmazione, e di procedere alle consultazioni necessarie, ha causato lungaggini nel processo di programmazione. Nonostante i dettagliati sistemi di programmazione e gli sforzi intrapresi dalla Commissione, spesso non si è instaurato un vero dialogo con le autorità russe e i beneficiari. Di conseguenza, in alcuni casi, le autorità russe hanno accettato un sostegno che i beneficiari finali in realtà non richiedevano. In tali circostanze, i documenti hanno dovuto essere redatti seguendo linee molto generali, senza riflettere i veri bisogni dei beneficiari (cfr. paragrafi 20-22);

| b) | ciò ha condizionato la concezione di molti progetti; gli obiettivi erano talvolta imprecisi e non misurabili, mentre le ipotesi sottese erano, in alcuni casi, non realistiche. Di conseguenza, i bilanci sono risultati, talvolta, infondati. Alcuni progetti, solo in apparenza su grande scala, comprendevano in realtà una serie di progetti di piccole dimensioni, con molti obiettivi diversi e numerosi beneficiari. Il processo di selezione dei beneficiari e la cooperazione tra beneficiari diversi si sono rivelati problematici. Nella fase di attuazione, i beneficiari si sono spesso sottratti all’obbligo di contribuire al progetto in natura (fornitura di personale locale o di uffici). L’impossibilità di effettuare acquisti esenti dall’IVA presso fornitori locali (cfr. paragrafi 25-34) è un esempio che bene illustra l’insufficiente comunicazione tra la Commissione e le autorità russe; |
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b)

ciò ha condizionato la concezione di molti progetti; gli obiettivi erano talvolta imprecisi e non misurabili, mentre le ipotesi sottese erano, in alcuni casi, non realistiche. Di conseguenza, i bilanci sono risultati, talvolta, infondati. Alcuni progetti, solo in apparenza su grande scala, comprendevano in realtà una serie di progetti di piccole dimensioni, con molti obiettivi diversi e numerosi beneficiari. Il processo di selezione dei beneficiari e la cooperazione tra beneficiari diversi si sono rivelati problematici. Nella fase di attuazione, i beneficiari si sono spesso sottratti all’obbligo di contribuire al progetto in natura (fornitura di personale locale o di uffici). L’impossibilità di effettuare acquisti esenti dall’IVA presso fornitori locali (cfr. paragrafi 25-34) è un esempio che bene illustra l’insufficiente comunicazione tra la Commissione e le autorità russe;

| c) | la potenziale sostenibilità dei progetti non ha ricevuto sufficiente considerazione dalla Commissione in fase di pianificazione; inoltre, se un progetto ha conseguito i risultati perseguiti, essi non sono stati divulgati in modo efficace. Di conseguenza, la replica di attività e di insegnamenti tratti dai risultati sono rimasti di portata limitata (cfr. paragrafo 52). Il cofinanziamento, volto ad ottenere una maggiore assunzione di responsabilità da parte dei beneficiari, non è stato praticamente utilizzato (cfr. paragrafo 37); |
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c)

la potenziale sostenibilità dei progetti non ha ricevuto sufficiente considerazione dalla Commissione in fase di pianificazione; inoltre, se un progetto ha conseguito i risultati perseguiti, essi non sono stati divulgati in modo efficace. Di conseguenza, la replica di attività e di insegnamenti tratti dai risultati sono rimasti di portata limitata (cfr. paragrafo 52). Il cofinanziamento, volto ad ottenere una maggiore assunzione di responsabilità da parte dei beneficiari, non è stato praticamente utilizzato (cfr. paragrafo 37);

| d) | la valutazione dell’impatto dei progetti, una volta cessate le attività, non faceva parte dei compiti dei responsabili del monitoraggio; tale lacuna non è stata compensata da valutazioni ex post. La Commissione non è stata quindi in grado di trarre insegnamento, in modo sistematico, dai progetti attuati, onde sviluppare in futuro forme di intervento più efficaci (cfr. paragrafi 48 e 53). |
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d)

la valutazione dell’impatto dei progetti, una volta cessate le attività, non faceva parte dei compiti dei responsabili del monitoraggio; tale lacuna non è stata compensata da valutazioni ex post. La Commissione non è stata quindi in grado di trarre insegnamento, in modo sistematico, dai progetti attuati, onde sviluppare in futuro forme di intervento più efficaci (cfr. paragrafi 48 e 53).

Raccomandazioni

| 56. | Per migliorare in futuro l’efficacia dell’assistenza alla Federazione russa, la Corte formula le seguenti raccomandazioni:






  a) | la Commissione dovrebbe sforzarsi di abbreviare il processo di programmazione e fondare l’intera pianificazione dei programmi d’azione esterna su un dialogo concreto con il beneficiario, in modo da ottenere un impegno reale da parte di quest’ultimo; |
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56.

Per migliorare in futuro l’efficacia dell’assistenza alla Federazione russa, la Corte formula le seguenti raccomandazioni:

a)

la Commissione dovrebbe sforzarsi di abbreviare il processo di programmazione e fondare l’intera pianificazione dei programmi d’azione esterna su un dialogo concreto con il beneficiario, in modo da ottenere un impegno reale da parte di quest’ultimo;

| b) | i progetti dovrebbero essere finanziati solo se si verificano le seguenti condizioni: tutti gli obiettivi sono specifici, misurabili, realistici, corredati di un termine e realizzabili; gli obiettivi sono condivisi realmente da Commissione e destinatari/beneficiari; ai comitati direttivi, se del caso, vengono affidate le competenze necessarie, conferendo inoltre ai rispettivi membri poteri decisionali, in modo da renderli strumenti importanti nella gestione dei progetti; le eventuali componenti dell’investimento sono cofinanziate dal beneficiario; vengono adottate le disposizioni necessarie riguardo all’esenzione dall’IVA e al cofinanziamento indiretto in natura; |
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b)

i progetti dovrebbero essere finanziati solo se si verificano le seguenti condizioni: tutti gli obiettivi sono specifici, misurabili, realistici, corredati di un termine e realizzabili; gli obiettivi sono condivisi realmente da Commissione e destinatari/beneficiari; ai comitati direttivi, se del caso, vengono affidate le competenze necessarie, conferendo inoltre ai rispettivi membri poteri decisionali, in modo da renderli strumenti importanti nella gestione dei progetti; le eventuali componenti dell’investimento sono cofinanziate dal beneficiario; vengono adottate le disposizioni necessarie riguardo all’esenzione dall’IVA e al cofinanziamento indiretto in natura;

| c) | la Corte sottolinea la necessità di disporre di un’organizzazione stabile e di un’attuazione risoluta e rigorosa, conformemente alle regole e agli orientamenti stabiliti: il PCM e il quadro logico dovrebbero essere applicati ogniqualvolta sia opportuno; la Commissione dovrebbe evitare di accorpare progetti di piccole dimensioni in un progetto più ampio con obiettivi multipli e diversi beneficiari; la Commissione dovrebbe rispondere velocemente alla carenze in fase di attuazione dei progetti e, infine, stabilire parametri di riferimento per una più rapida tempistica nelle procedure amministrative relative all’approvazione di contratti, documenti e relazioni di programmazione, nonché alle altre reazioni che questi potrebbero suscitare; |
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c)

la Corte sottolinea la necessità di disporre di un’organizzazione stabile e di un’attuazione risoluta e rigorosa, conformemente alle regole e agli orientamenti stabiliti: il PCM e il quadro logico dovrebbero essere applicati ogniqualvolta sia opportuno; la Commissione dovrebbe evitare di accorpare progetti di piccole dimensioni in un progetto più ampio con obiettivi multipli e diversi beneficiari; la Commissione dovrebbe rispondere velocemente alla carenze in fase di attuazione dei progetti e, infine, stabilire parametri di riferimento per una più rapida tempistica nelle procedure amministrative relative all’approvazione di contratti, documenti e relazioni di programmazione, nonché alle altre reazioni che questi potrebbero suscitare;

| d) | al fine di ottenere un miglior quadro d’insieme della sostenibilità dei progetti, la Commissione dovrebbe valutare realisticamente, in fase di pianificazione, la loro potenziale sostenibilità, assicurare la valutazione ex post dei progetti ultimati per migliorare i progetti successivi, rendere le informazioni sui risultati dei progetti accessibili al pubblico e, infine, cercare attivamente di individuare le migliori prassi applicate nei propri progetti e in quelli di altri donatori. |
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d)

al fine di ottenere un miglior quadro d’insieme della sostenibilità dei progetti, la Commissione dovrebbe valutare realisticamente, in fase di pianificazione, la loro potenziale sostenibilità, assicurare la valutazione ex post dei progetti ultimati per migliorare i progetti successivi, rendere le informazioni sui risultati dei progetti accessibili al pubblico e, infine, cercare attivamente di individuare le migliori prassi applicate nei propri progetti e in quelli di altri donatori.

La presente relazione è stata adottata dalla Corte dei conti, a Lussemburgo, nella riunione del 9 marzo 2006.

Per la Corte dei conti

Hubert WEBER

Presidente

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(1)  TACIS: Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States (Assistenza tecnica per la Comunità degli Stati indipendenti).

1

(2)  Regolamento (CEE, Euratom) n. 2157/91 del 15 luglio 1991 per il periodo 1991-1995 e regolamento (Euratom, CE) n. 1279/96 del 25 giugno 1996 per il periodo 1996-1999.

2

(3)  GU L 12 del 18.1.2000, pag. 1.

3

(4)  Il comitato è composto da rappresentanti degli Stati membri e presieduto da un rappresentante della Commissione.

4

(5)  Comunicazione alla Commissione sulla riforma della gestione degli aiuti esterni del 16 maggio 2000 [SEC(2000) 814/5].

5

(6)  I contratti sottoposti ad audit sono stati selezionati mediante campionamento per unità monetaria. Di conseguenza, il campione comprendeva un numero maggiore di contratti di importo elevato che non contratti di minore entità.

6

(7)  Relazione speciale n. 25/1998 sulle operazioni dell’Unione europea nel settore della sicurezza nucleare in Europa centrale ed orientale (PECO) e nei Nuovi Stati Indipendenti (NSI) (periodo 1990-1997). Follow up nel 2000, nella relazione annuale della Corte, paragrafi 5.45-5.76.

7

(8)  Relazione speciale n. 11/2001 sul programma TACIS di cooperazione transfrontaliera.

8

(9)  Bistro è uno strumento del programma TACIS inteso a fornire una risposta rapida alle richieste di aiuti per piccoli progetti (generalmente per importi non superiori ai 100 000 euro).

9

(10)  Il quadro logico (Logical Framework) è uno strumento che esplicita la logica soggiacente alla concezione di un progetto, ossia come particolari input debbano produrre determinati output che agevoleranno la realizzazione di obiettivi che, a loro volta, favoriranno il raggiungimento di finalità più generali.

10

(11)  GU C 57 del 22.2.2001, paragrafo 37.

11

(12)  GU C 72 del 22.3.2005.

12

(13)  Articolo 3.

13

(14)  Articolo 6.

14

(15)  Cooperazione transfrontaliera, promozione delle piccole e medie imprese (PMI), infrastrutture ambientali e reti di importanza strategica per la Comunità.

15

(16)  Articolo 9 del regolamento (CE, Euratom) n. 99/2000.

16

(17)  Norme generali applicabili all’assistenza tecnica delle Comunità europee, firmate dalla Commissione europea e dal governo della Federazione russa il 18 luglio 1997.

17

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RISPOSTE DELLA COMMISSIONE

SINTESI

| I. | Lo strumento europeo di vicinato e partenariato, proposto dalla Commissione nel settembre 2004, che disciplinerà in futuro la cooperazione con la Russia, è attualmente all’esame del Consiglio e del Parlamento europeo. Un documento di strategia nazionale e un programma indicativo nazionale per il periodo 2007-2010 verranno sottoposti agli Stati membri per esame al momento opportuno.
  La strategia indirizzerà la Commissione europea nell’attuazione della cooperazione finanziaria ai livelli decisi dal Consiglio. |
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I.

Lo strumento europeo di vicinato e partenariato, proposto dalla Commissione nel settembre 2004, che disciplinerà in futuro la cooperazione con la Russia, è attualmente all’esame del Consiglio e del Parlamento europeo. Un documento di strategia nazionale e un programma indicativo nazionale per il periodo 2007-2010 verranno sottoposti agli Stati membri per esame al momento opportuno.

La strategia indirizzerà la Commissione europea nell’attuazione della cooperazione finanziaria ai livelli decisi dal Consiglio.

| II. | I fondi a favore della Russia registrano un andamento decrescente. Negli ultimi anni la Russia ha compiuto grandi progressi economici e la capacità delle sue istituzioni di finanziare misure di riforma è aumentata in misura considerevole in un periodo in cui il paese registra un’eccedenza di bilancio e sta rimborsando il debito estero. Il livello di finanziamento globale, comprese le linee tematiche orizzontali, è sceso a 150 milioni di euro nel 2005 e dovrebbe ridursi ulteriormente fino a raggiungere circa 120-130 milioni di euro nel 2006. |
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II.

I fondi a favore della Russia registrano un andamento decrescente. Negli ultimi anni la Russia ha compiuto grandi progressi economici e la capacità delle sue istituzioni di finanziare misure di riforma è aumentata in misura considerevole in un periodo in cui il paese registra un’eccedenza di bilancio e sta rimborsando il debito estero. Il livello di finanziamento globale, comprese le linee tematiche orizzontali, è sceso a 150 milioni di euro nel 2005 e dovrebbe ridursi ulteriormente fino a raggiungere circa 120-130 milioni di euro nel 2006.

| IV. | La Commissione stessa ha ammesso tali debolezze, dovute in parte a carenze nella gestione dei progetti, ma anche ai limiti del coinvolgimento e dell’appropriazione da parte dei beneficiari russi. In alcuni casi inoltre l’impatto dei progetti è stato ostacolato dalla diversità degli interessi all’interno della società russa, che si traduce in una divergenza di interessi fra le varie istituzioni.
  La maggior parte dei progetti ha raggiunto, interamente o parzialmente, gli obiettivi e, nonostante la scarsa efficacia di alcuni di essi, la Commissione è del parere che i suoi programmi di assistenza abbiano contribuito a sviluppare il livello generale di cooperazione fra l’UE e il governo russo.
  La Commissione terrà comunque conto dell’esperienza e della nuova situazione economica in Russia al momento di elaborare la nuova strategia nazionale. |
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IV.

La Commissione stessa ha ammesso tali debolezze, dovute in parte a carenze nella gestione dei progetti, ma anche ai limiti del coinvolgimento e dell’appropriazione da parte dei beneficiari russi. In alcuni casi inoltre l’impatto dei progetti è stato ostacolato dalla diversità degli interessi all’interno della società russa, che si traduce in una divergenza di interessi fra le varie istituzioni.

La maggior parte dei progetti ha raggiunto, interamente o parzialmente, gli obiettivi e, nonostante la scarsa efficacia di alcuni di essi, la Commissione è del parere che i suoi programmi di assistenza abbiano contribuito a sviluppare il livello generale di cooperazione fra l’UE e il governo russo.

La Commissione terrà comunque conto dell’esperienza e della nuova situazione economica in Russia al momento di elaborare la nuova strategia nazionale.

| V. | Un contesto politico costruttivo è essenziale per il successo dell’attuazione della cooperazione finanziaria. Per quanto riguarda l’assistenza alla Russia, la sporadica assenza di tale contesto ha avuto un impatto negativo a livello sia di programmazione che di attuazione. La programmazione ha inoltre risentito della crisi finanziaria del paese alla fine degli anni ’90, quando una generale disintegrazione delle strutture ha reso il dialogo difficile, riducendo l’appropriazione a livello locale.
  La Commissione ha già cercato di porre rimedio alle carenze nella gestione dei programmi passati con la riforma dell’assistenza esterna (riforma RELEX), in particolare mediante la deconcentrazione della gestione dell’aiuto esterno comunitario alle delegazioni della Commissione. La deconcentrazione garantisce un maggior coinvolgimento del paese partner dalla fase preparatoria fino all’esecuzione finale e rafforza il coinvolgimento della Commissione nel coordinamento dei donatori in loco. |
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V.

Un contesto politico costruttivo è essenziale per il successo dell’attuazione della cooperazione finanziaria. Per quanto riguarda l’assistenza alla Russia, la sporadica assenza di tale contesto ha avuto un impatto negativo a livello sia di programmazione che di attuazione. La programmazione ha inoltre risentito della crisi finanziaria del paese alla fine degli anni ’90, quando una generale disintegrazione delle strutture ha reso il dialogo difficile, riducendo l’appropriazione a livello locale.

La Commissione ha già cercato di porre rimedio alle carenze nella gestione dei programmi passati con la riforma dell’assistenza esterna (riforma RELEX), in particolare mediante la deconcentrazione della gestione dell’aiuto esterno comunitario alle delegazioni della Commissione. La deconcentrazione garantisce un maggior coinvolgimento del paese partner dalla fase preparatoria fino all’esecuzione finale e rafforza il coinvolgimento della Commissione nel coordinamento dei donatori in loco.

| VI. | Dalla concezione di questi progetti nel periodo 1997-2000 sono stati introdotti miglioramenti rilevanti, come lo sviluppo di obiettivi chiari e misurabili per le azioni previste. Le osservazioni della Corte riguardano inoltre un periodo in cui la situazione in Russia era difficile. La relazione di monitoraggio dei progetti Tacis per il 2005 metteva in luce un notevole miglioramento della qualità dei progetti in termini di rilevanza, efficienza, efficacia, impatto e sostenibilità. La Commissione, inoltre, effettua sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese.
  Pur condividendo l’analisi della Corte secondo cui non si dovrebbero creare progetti su larga scala raggruppando una serie di piccoli progetti con obiettivi multipli e rivolti a numerosi beneficiari diversi, la Commissione intende comunque indirizzarsi verso progetti su scala più ampia nella regione TACIS nel suo complesso. La Commissione intende anche esaminare la fattibilità di nuovi strumenti attuativi al fine di migliorare il programma di cooperazione con la Russia dopo la scadenza del regolamento TACIS, quando verrà introdotto un nuovo strumento.
  Basandosi sul dialogo politico con la Russia in materia di spazi comuni, essa mira a massimizzare l’appropriazione dal parte del paese partner. |
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VI.

Dalla concezione di questi progetti nel periodo 1997-2000 sono stati introdotti miglioramenti rilevanti, come lo sviluppo di obiettivi chiari e misurabili per le azioni previste. Le osservazioni della Corte riguardano inoltre un periodo in cui la situazione in Russia era difficile. La relazione di monitoraggio dei progetti Tacis per il 2005 metteva in luce un notevole miglioramento della qualità dei progetti in termini di rilevanza, efficienza, efficacia, impatto e sostenibilità. La Commissione, inoltre, effettua sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese.

Pur condividendo l’analisi della Corte secondo cui non si dovrebbero creare progetti su larga scala raggruppando una serie di piccoli progetti con obiettivi multipli e rivolti a numerosi beneficiari diversi, la Commissione intende comunque indirizzarsi verso progetti su scala più ampia nella regione TACIS nel suo complesso. La Commissione intende anche esaminare la fattibilità di nuovi strumenti attuativi al fine di migliorare il programma di cooperazione con la Russia dopo la scadenza del regolamento TACIS, quando verrà introdotto un nuovo strumento.

Basandosi sul dialogo politico con la Russia in materia di spazi comuni, essa mira a massimizzare l’appropriazione dal parte del paese partner.

| VII. | (primo trattino) La Commissione intende basare la cooperazione futura sugli spazi comuni convenuti fra la Russia e l’Unione europea e sosterrà iniziative risultanti dalle tabelle di marcia; per realizzare gli obiettivi politici già convenuti fra le due parti, si ricorrerà alla cooperazione finanziaria.
  Tuttavia, nonostante un contesto politico che negli ultimi anni, a seguito dell’accordo relativo alla politica congiunta sugli spazi comuni, ha registrato un miglioramento a livello generale, non è facile impegnare la grande burocrazia russa in un dialogo sostenuto sulla strategia della futura cooperazione finanziaria. Le autorità russe, inoltre, continuano a esitare quanto alla forma della futura cooperazione. Nei prossimi anni, quindi, si porrà ancora maggiormente l’accento sul finanziamento di azioni approvate da entrambe le parti. La Commissione sarà pronta a fare ricorso alla cooperazione finanziaria per dare impulso all’agenda politica UE-Russia.
  (secondo trattino) Fin dal 2001 la Commissione ha reso obbligatori il ciclo di gestione dei progetti (Project Cycle Management — PCM) e l’utilizzo del quadro logico. Inoltre, la riforma dell’assistenza tecnica ha anche rafforzato la qualità dei progetti, ad esempio introducendo un riesame sistematico dei progetti/programmi nelle fasi di identificazione e formulazione da parte di gruppi di sostegno alla qualità, nonché mediante l’utilizzo sistematico di un monitoraggio basato sui risultati. A livello dei progetti è stato introdotto anche l’impiego sistematico dello strumento del quadro logico con indicatori oggettivamente verificabili.
  (terzo trattino) La Commissione esegue sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese, ed esaminerà l’ipotesi di aumentare il numero di valutazioni basate sui progetti. La pratica migliore consiste nel pubblicare tutte le valutazioni, comprese quelle dei progetti.
  Esiste già una base dati relativa al monitoraggio basato sui risultati per i progetti in corso, che la Commissione utilizza come strumento di gestione e che consente di trarre insegnamenti dalle buone e dalle cattive pratiche. In generale, i risultati vengono condivisi anche con il paese beneficiario. |
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VII.

(primo trattino) La Commissione intende basare la cooperazione futura sugli spazi comuni convenuti fra la Russia e l’Unione europea e sosterrà iniziative risultanti dalle tabelle di marcia; per realizzare gli obiettivi politici già convenuti fra le due parti, si ricorrerà alla cooperazione finanziaria.

Tuttavia, nonostante un contesto politico che negli ultimi anni, a seguito dell’accordo relativo alla politica congiunta sugli spazi comuni, ha registrato un miglioramento a livello generale, non è facile impegnare la grande burocrazia russa in un dialogo sostenuto sulla strategia della futura cooperazione finanziaria. Le autorità russe, inoltre, continuano a esitare quanto alla forma della futura cooperazione. Nei prossimi anni, quindi, si porrà ancora maggiormente l’accento sul finanziamento di azioni approvate da entrambe le parti. La Commissione sarà pronta a fare ricorso alla cooperazione finanziaria per dare impulso all’agenda politica UE-Russia.

(secondo trattino) Fin dal 2001 la Commissione ha reso obbligatori il ciclo di gestione dei progetti (Project Cycle Management — PCM) e l’utilizzo del quadro logico. Inoltre, la riforma dell’assistenza tecnica ha anche rafforzato la qualità dei progetti, ad esempio introducendo un riesame sistematico dei progetti/programmi nelle fasi di identificazione e formulazione da parte di gruppi di sostegno alla qualità, nonché mediante l’utilizzo sistematico di un monitoraggio basato sui risultati. A livello dei progetti è stato introdotto anche l’impiego sistematico dello strumento del quadro logico con indicatori oggettivamente verificabili.

(terzo trattino) La Commissione esegue sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese, ed esaminerà l’ipotesi di aumentare il numero di valutazioni basate sui progetti. La pratica migliore consiste nel pubblicare tutte le valutazioni, comprese quelle dei progetti.

Esiste già una base dati relativa al monitoraggio basato sui risultati per i progetti in corso, che la Commissione utilizza come strumento di gestione e che consente di trarre insegnamenti dalle buone e dalle cattive pratiche. In generale, i risultati vengono condivisi anche con il paese beneficiario.

INTRODUZIONE

| 2. | Lo strumento europeo di vicinato e partenariato proposto dalla Commissione nel settembre 2004, che disciplinerà in futuro la cooperazione con la Russia, è attualmente all’esame del Consiglio e del Parlamento europeo. Un documento di strategia nazionale e un programma indicativo nazionale per il periodo 2007-2010 verranno sottoposti agli Stati membri per esame al momento opportuno. |
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2.

Lo strumento europeo di vicinato e partenariato proposto dalla Commissione nel settembre 2004, che disciplinerà in futuro la cooperazione con la Russia, è attualmente all’esame del Consiglio e del Parlamento europeo. Un documento di strategia nazionale e un programma indicativo nazionale per il periodo 2007-2010 verranno sottoposti agli Stati membri per esame al momento opportuno.

| 9. | La cooperazione finanziaria con la Russia ha registrato un andamento decrescente in quanto i prezzi costantemente elevati delle materie prime hanno consentito un miglioramento della posizione finanziaria del paese. Il livello di finanziamento globale è sceso a 150 milioni di euro nel 2005 e dovrebbe ridursi ulteriormente fino a raggiungere circa 120-130 milioni di euro nel 2006. |
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9.

La cooperazione finanziaria con la Russia ha registrato un andamento decrescente in quanto i prezzi costantemente elevati delle materie prime hanno consentito un miglioramento della posizione finanziaria del paese. Il livello di finanziamento globale è sceso a 150 milioni di euro nel 2005 e dovrebbe ridursi ulteriormente fino a raggiungere circa 120-130 milioni di euro nel 2006.

| 10. | La politica UE nei confronti della Russia si basa attualmente sui quattro spazi comuni (spazio economico comune, spazio comune di libertà, sicurezza e giustizia, spazio comune di cooperazione nel campo della sicurezza esterna, e spazio comune di ricerca e istruzione, comprendente aspetti culturali) con impegni politici precisi definiti nelle corrispondenti tabelle di marcia (convenute nel maggio 2005). |
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10.

La politica UE nei confronti della Russia si basa attualmente sui quattro spazi comuni (spazio economico comune, spazio comune di libertà, sicurezza e giustizia, spazio comune di cooperazione nel campo della sicurezza esterna, e spazio comune di ricerca e istruzione, comprendente aspetti culturali) con impegni politici precisi definiti nelle corrispondenti tabelle di marcia (convenute nel maggio 2005).

OSSERVAZIONI

| 17. | I progetti esaminati non riflettono i miglioramenti nelle procedure di concezione dei progetti introdotti con la riforma dell’assistenza esterna comunitaria, che ha avuto luogo nel periodo 2002-2005, e in particolare con la deconcentrazione delle responsabilità alle delegazioni. Ciò ha consentito e continuerà a consentire di migliorare l’attuazione e il monitoraggio dei progetti bilaterali in loco. |
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17.

I progetti esaminati non riflettono i miglioramenti nelle procedure di concezione dei progetti introdotti con la riforma dell’assistenza esterna comunitaria, che ha avuto luogo nel periodo 2002-2005, e in particolare con la deconcentrazione delle responsabilità alle delegazioni. Ciò ha consentito e continuerà a consentire di migliorare l’attuazione e il monitoraggio dei progetti bilaterali in loco.

| 18. | La Commissione riconosce alcune carenze verificatesi nell’attuazione dei progetti in quel periodo, cui si è però messo rimedio grazie alla riforma dell’assistenza esterna.

  Riquadro n. 1 — Cfr. la risposta al paragrafo 18. |
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18.

La Commissione riconosce alcune carenze verificatesi nell’attuazione dei progetti in quel periodo, cui si è però messo rimedio grazie alla riforma dell’assistenza esterna.

Riquadro n. 1 — Cfr. la risposta al paragrafo 18.

| 21. | Si dovrebbe fare una distinzione fra i due tipi di consultazioni: le consultazioni interne nell’ambito della Commissione tengono conto dell’esigenza di consultare, nel caso di un partner importante come la Russia, la maggior parte delle DG e dei servizi se non tutti. La procedura di consultazione con gli Stati membri richiede tempo, ma è imposta dai regolamenti. Le consultazioni esterne con i partner russi sono importanti per garantire il dialogo e una reale appropriazione. In ogni caso, le consultazioni esterne e interne procedono, per quanto possibile, in parallelo.
  In alcuni casi le autorità russe hanno successivamente ritardato la firma dei programmi di azione, con conseguenti ritardi nell’attuazione dei progetti stessi. |
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21.

Si dovrebbe fare una distinzione fra i due tipi di consultazioni: le consultazioni interne nell’ambito della Commissione tengono conto dell’esigenza di consultare, nel caso di un partner importante come la Russia, la maggior parte delle DG e dei servizi se non tutti. La procedura di consultazione con gli Stati membri richiede tempo, ma è imposta dai regolamenti. Le consultazioni esterne con i partner russi sono importanti per garantire il dialogo e una reale appropriazione. In ogni caso, le consultazioni esterne e interne procedono, per quanto possibile, in parallelo.

In alcuni casi le autorità russe hanno successivamente ritardato la firma dei programmi di azione, con conseguenti ritardi nell’attuazione dei progetti stessi.

| 22. | La riforma dell’assistenza esterna (riforma RELEX), in particolare mediante la deconcentrazione della gestione dell’aiuto esterno comunitario alle delegazioni della Commissione, ha l’obiettivo di garantire un maggiore coinvolgimento del paese partner dalla fase preparatoria fino all’esecuzione finale e rafforza inoltre il coinvolgimento della Commissione nel coordinamento dei donatori in loco.
  Durante una recente missione di programmazione (ottobre 2005), in primo luogo la delegazione ma anche il quartier generale RELEX hanno cercato di avviare con il governo russo un dialogo sulla strategia futura, rigorosamente basato sugli spazi comuni, e la Commissione ha ottenuto per lo meno un accordo formale dei russi in tale senso (dal maggio 2005).
  Il dialogo con le autorità russe è migliorato dopo la deconcentrazione. Si conduce un dialogo regolare con l’unità di coordinamento nazionale (NCU), ma i contatti potrebbero essere ulteriormente sviluppati; per il momento essi sono limitati dalla mancanza di priorità fissate dalle autorità russe, come dimostra il fatto che nella NCU solo quattro persone lavorano sul programma Tacis. Le autorità russe continuano a esitare quanto alla forma della futura cooperazione. |
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22.

La riforma dell’assistenza esterna (riforma RELEX), in particolare mediante la deconcentrazione della gestione dell’aiuto esterno comunitario alle delegazioni della Commissione, ha l’obiettivo di garantire un maggiore coinvolgimento del paese partner dalla fase preparatoria fino all’esecuzione finale e rafforza inoltre il coinvolgimento della Commissione nel coordinamento dei donatori in loco.

Durante una recente missione di programmazione (ottobre 2005), in primo luogo la delegazione ma anche il quartier generale RELEX hanno cercato di avviare con il governo russo un dialogo sulla strategia futura, rigorosamente basato sugli spazi comuni, e la Commissione ha ottenuto per lo meno un accordo formale dei russi in tale senso (dal maggio 2005).

Il dialogo con le autorità russe è migliorato dopo la deconcentrazione. Si conduce un dialogo regolare con l’unità di coordinamento nazionale (NCU), ma i contatti potrebbero essere ulteriormente sviluppati; per il momento essi sono limitati dalla mancanza di priorità fissate dalle autorità russe, come dimostra il fatto che nella NCU solo quattro persone lavorano sul programma Tacis. Le autorità russe continuano a esitare quanto alla forma della futura cooperazione.

| 24. | Dalla riforma dell’assistenza esterna CE sono pienamente istituzionalizzati tutti gli aspetti della gestione del ciclo dei progetti, compreso l’utilizzo dei quadri logici. Questi ultimi forniscono indicatori oggettivamente verificabili e mezzi predefiniti per valutare l’efficacia delle spese. Per verificare questo aspetto si utilizzano un monitoraggio orientato ai risultati indipendente e sistematico, nonché valutazioni intermedie e finali obbligatorie. Al fine inoltre di migliorare la concezione delle singole azioni, i gruppi di sostegno della qualità dell’ufficio EuropeAid (oQSG), prima dell’adozione della decisione di finanziamento, esaminano i progetti e i programmi due volte — nella fase di identificazione e in quella di formulazione. La qualità dei progetti/programmi viene valutata mediante liste di controllo basate su un quadro di qualità conforme ai criteri OCSE/CAS (il quadro di qualità è un sistema basato su tre attributi di qualità — rilevanza, fattibilità ed efficacia e buona gestione — e dodici criteri che indicano le questioni chiave da valutare al fine di formulare un giudizio sulla qualità). Oltre a ciò, la delegazione in Russia ha introdotto un sistema di «esame del gruppo di pari» che analizza le grandi linee e i termini di riferimento del progetto prima dell’approvazione. |
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24.

Dalla riforma dell’assistenza esterna CE sono pienamente istituzionalizzati tutti gli aspetti della gestione del ciclo dei progetti, compreso l’utilizzo dei quadri logici. Questi ultimi forniscono indicatori oggettivamente verificabili e mezzi predefiniti per valutare l’efficacia delle spese. Per verificare questo aspetto si utilizzano un monitoraggio orientato ai risultati indipendente e sistematico, nonché valutazioni intermedie e finali obbligatorie. Al fine inoltre di migliorare la concezione delle singole azioni, i gruppi di sostegno della qualità dell’ufficio EuropeAid (oQSG), prima dell’adozione della decisione di finanziamento, esaminano i progetti e i programmi due volte — nella fase di identificazione e in quella di formulazione. La qualità dei progetti/programmi viene valutata mediante liste di controllo basate su un quadro di qualità conforme ai criteri OCSE/CAS (il quadro di qualità è un sistema basato su tre attributi di qualità — rilevanza, fattibilità ed efficacia e buona gestione — e dodici criteri che indicano le questioni chiave da valutare al fine di formulare un giudizio sulla qualità). Oltre a ciò, la delegazione in Russia ha introdotto un sistema di «esame del gruppo di pari» che analizza le grandi linee e i termini di riferimento del progetto prima dell’approvazione.

| 25. | Grazie a tale riforma, in cui rientra la creazione di EuropeAid (gennaio 2001) e la deconcentrazione della gestione dell’aiuto alle delegazioni della Commissione, nonché al nuovo regolamento finanziario (gennaio 2003), i ritardi dei progetti saranno limitati e contenuti.
  Il programma di consulenza politica è stato introdotto per garantire una reazione rapida alle richieste di consulenza politica da parte della Russia. Sono stati introdotti inoltre nuovi strumenti (per esempio dispositivo di assistenza tecnica generale, misure di accompagnamento, ecc.) atti anche essi a consentire reazioni rapide in caso di fabbisogni urgenti. |
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25.

Grazie a tale riforma, in cui rientra la creazione di EuropeAid (gennaio 2001) e la deconcentrazione della gestione dell’aiuto alle delegazioni della Commissione, nonché al nuovo regolamento finanziario (gennaio 2003), i ritardi dei progetti saranno limitati e contenuti.

Il programma di consulenza politica è stato introdotto per garantire una reazione rapida alle richieste di consulenza politica da parte della Russia. Sono stati introdotti inoltre nuovi strumenti (per esempio dispositivo di assistenza tecnica generale, misure di accompagnamento, ecc.) atti anche essi a consentire reazioni rapide in caso di fabbisogni urgenti.

| 26. | Nel frattempo, la deconcentrazione ha comportato un aumento consistente del personale delle delegazioni, che dovrebbe favorire l’esecuzione di studi di base e di indagini del contesto giuridico attuale (in rapida evoluzione). Il ruolo crescente della delegazione dovrebbe anche contribuire a evitare problemi del tipo indicato ai riquadri 3, 4 e 5. |
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26.

Nel frattempo, la deconcentrazione ha comportato un aumento consistente del personale delle delegazioni, che dovrebbe favorire l’esecuzione di studi di base e di indagini del contesto giuridico attuale (in rapida evoluzione). Il ruolo crescente della delegazione dovrebbe anche contribuire a evitare problemi del tipo indicato ai riquadri 3, 4 e 5.

| 27. | Sin dal 2000 vengono adottati orientamenti di programmazione armonizzati e i documenti di programmazione vengono ora sottoposti a esame sistematico sul piano sia della qualità che della coerenza. Per quanto riguarda il documento di strategia nazionale 2007-2013, nell’ottobre 2005 è stata effettuata una missione consultiva per garantire la partecipazione delle autorità russe al processo di programmazione. Cfr. anche la risposta al paragrafo 21. |
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27.

Sin dal 2000 vengono adottati orientamenti di programmazione armonizzati e i documenti di programmazione vengono ora sottoposti a esame sistematico sul piano sia della qualità che della coerenza. Per quanto riguarda il documento di strategia nazionale 2007-2013, nell’ottobre 2005 è stata effettuata una missione consultiva per garantire la partecipazione delle autorità russe al processo di programmazione. Cfr. anche la risposta al paragrafo 21.

| 28. | Cfr. la risposta al paragrafo 26. |
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28.

Cfr. la risposta al paragrafo 26.

| 29. | Dal 2000 la Commissione si impegna a fondo per sviluppare obiettivi chiari e misurabili per l’azione prevista. La procedura interna di sostegno della qualità, di nuova introduzione in sede, si concentra fra l’altro sull’adeguatezza degli obiettivi. |
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29.

Dal 2000 la Commissione si impegna a fondo per sviluppare obiettivi chiari e misurabili per l’azione prevista. La procedura interna di sostegno della qualità, di nuova introduzione in sede, si concentra fra l’altro sull’adeguatezza degli obiettivi.

| 30.-31. | La concezione dei progetti è notevolmente migliorata grazie alla riforma dell’assistenza esterna comunitaria, come indicato nella risposta della Commissione al paragrafo 24.

  Riquadro n. 6 — La Commissione ribadisce che si trattava di un progetto complesso. I risultati ottenuti, tuttavia, sono stati il punto di partenza per attività nel campo di un utilizzo delle risorse energetiche sostenibile e corretto sul piano ambientale. |
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30.-31.

La concezione dei progetti è notevolmente migliorata grazie alla riforma dell’assistenza esterna comunitaria, come indicato nella risposta della Commissione al paragrafo 24.

Riquadro n. 6 — La Commissione ribadisce che si trattava di un progetto complesso. I risultati ottenuti, tuttavia, sono stati il punto di partenza per attività nel campo di un utilizzo delle risorse energetiche sostenibile e corretto sul piano ambientale.

| 32. | Sono le autorità russe a proporre i beneficiari. Tale procedura è talvolta complessa a causa delle difficoltà di coordinamento interno da parte russa e delle modifiche delle strutture istituzionali. |
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32.

Sono le autorità russe a proporre i beneficiari. Tale procedura è talvolta complessa a causa delle difficoltà di coordinamento interno da parte russa e delle modifiche delle strutture istituzionali.

| 33. | La mancanza di cooperazione tra le autorità federali e regionali, o l’assenza di cooperazione tra autorità federali e autorità regionali diverse è un tratto costante del mondo politico russo. La delegazione, tuttavia, si è impegnata a fondo per garantire l’attuazione efficace dei progetti pianificati. |
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33.

La mancanza di cooperazione tra le autorità federali e regionali, o l’assenza di cooperazione tra autorità federali e autorità regionali diverse è un tratto costante del mondo politico russo. La delegazione, tuttavia, si è impegnata a fondo per garantire l’attuazione efficace dei progetti pianificati.

| 34. | In tutti i casi i beneficiari devono firmare dichiarazioni di approvazione dei termini di riferimento e hanno sempre la possibilità di proporre modifiche alla concezione del progetto. |
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34.

In tutti i casi i beneficiari devono firmare dichiarazioni di approvazione dei termini di riferimento e hanno sempre la possibilità di proporre modifiche alla concezione del progetto.

| 35. | Per il periodo a partire dal 2007 si dovrà raggiungere un consenso per evitare un’eccessiva dispersione dei finanziamenti, che sono limitati, e concentrare in modo duraturo la cooperazione finanziaria su un numero di azioni ridotto. |
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35.

Per il periodo a partire dal 2007 si dovrà raggiungere un consenso per evitare un’eccessiva dispersione dei finanziamenti, che sono limitati, e concentrare in modo duraturo la cooperazione finanziaria su un numero di azioni ridotto.

| 36. | La qualità della concezione dei progetti è notevolmente migliorata come illustrato al paragrafo 24. La procedura interna di sostegno della qualità da poco istituita in sede si concentra, fra l’altro, sull’adeguatezza degli obiettivi. |
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36.

La qualità della concezione dei progetti è notevolmente migliorata come illustrato al paragrafo 24. La procedura interna di sostegno della qualità da poco istituita in sede si concentra, fra l’altro, sull’adeguatezza degli obiettivi.

| 37. | Il cofinanziamento rientra nell’attuale dialogo con le autorità russe. Si tratta di una questione complessa che può essere oggetto solo di un’evoluzione graduale. |
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37.

Il cofinanziamento rientra nell’attuale dialogo con le autorità russe. Si tratta di una questione complessa che può essere oggetto solo di un’evoluzione graduale.

| 38. | I locali per uffici vengono inclusi nei termini di riferimento solo sulla scorta di discussioni con il beneficiario russo. Tale aspetto rientra nelle negoziazioni in cui viene chiesto al beneficiario di impegnarsi concretamente sul progetto. Di norma i beneficiari, compresi i ministeri, si impegnano a mettere a disposizione locali, all’interno o all’esterno di un determinato ministero. Per il futuro, la Commissione intende fornire una serie di suggerimenti specifici quanto alle forme in cui i russi possono dimostrare il proprio impegno. Ad esempio, le autorità dovrebbero favorire l’attuazione delle azioni finanziate. Si potrebbe inoltre garantire l’impegno della Russia mediante richieste di fornire cofinanziamento o contributi in natura, se opportuno. |
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38.

I locali per uffici vengono inclusi nei termini di riferimento solo sulla scorta di discussioni con il beneficiario russo. Tale aspetto rientra nelle negoziazioni in cui viene chiesto al beneficiario di impegnarsi concretamente sul progetto. Di norma i beneficiari, compresi i ministeri, si impegnano a mettere a disposizione locali, all’interno o all’esterno di un determinato ministero. Per il futuro, la Commissione intende fornire una serie di suggerimenti specifici quanto alle forme in cui i russi possono dimostrare il proprio impegno. Ad esempio, le autorità dovrebbero favorire l’attuazione delle azioni finanziate. Si potrebbe inoltre garantire l’impegno della Russia mediante richieste di fornire cofinanziamento o contributi in natura, se opportuno.

| 39. | Come indicato al paragrafo 24, la qualità della concezione del progetto è notevolmente migliorata nel quadro della riforma dell’assistenza esterna comunitaria.
  Quanto alla rapidità di attuazione, si registrano ritardi gravi nella conclusione dei contratti a causa della lunghezza della procedura di firma da parte delle autorità russe. Per quanto concerne l’arco di tempo fra conclusione dei contratti e completamento, i progetti vengono normalmente attuati nei termini previsti. |
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39.

Come indicato al paragrafo 24, la qualità della concezione del progetto è notevolmente migliorata nel quadro della riforma dell’assistenza esterna comunitaria.

Quanto alla rapidità di attuazione, si registrano ritardi gravi nella conclusione dei contratti a causa della lunghezza della procedura di firma da parte delle autorità russe. Per quanto concerne l’arco di tempo fra conclusione dei contratti e completamento, i progetti vengono normalmente attuati nei termini previsti.

| 40. | La «valutazione qualitativa della riforma dell’assistenza esterna» del luglio 2005 (1) conferma che attualmente l’assistenza ha una maggiore incidenza e viene gestita più efficientemente. Sono ancora necessari miglioramenti, che vengono peraltro costantemente apportati. |
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40.

La «valutazione qualitativa della riforma dell’assistenza esterna» del luglio 2005 (1) conferma che attualmente l’assistenza ha una maggiore incidenza e viene gestita più efficientemente. Sono ancora necessari miglioramenti, che vengono peraltro costantemente apportati.

| 41. | In realtà la Commissione presta grande attenzione alla procedura di selezione (e gestione) dei consulenti migliori. |
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41.

In realtà la Commissione presta grande attenzione alla procedura di selezione (e gestione) dei consulenti migliori.

| 42. | Essa ritiene che i comitati direttivi rappresentino uno strumento importante nell’orientamento dei progetti. Possono essersi verificati problemi nel loro funzionamento, dovuti a divergenze fra gli interessi dei suoi membri, ma, globalmente, i vantaggi superano gli svantaggi. |
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42.

Essa ritiene che i comitati direttivi rappresentino uno strumento importante nell’orientamento dei progetti. Possono essersi verificati problemi nel loro funzionamento, dovuti a divergenze fra gli interessi dei suoi membri, ma, globalmente, i vantaggi superano gli svantaggi.

| 43. | Dall’introduzione del nuovo regolamento finanziario tutti i contratti di forniture sono stati conclusi internamente, presso la delegazione CE. |
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43.

Dall’introduzione del nuovo regolamento finanziario tutti i contratti di forniture sono stati conclusi internamente, presso la delegazione CE.

| 44. | Ove possibile, la delegazione CE cerca di ridurre al minimo l’inclusione nei progetti dell’acquisto di attrezzature. Talvolta, tuttavia, il beneficiario può manifestare una forte esigenza in tal senso e in tal caso la Commissione tratta. |
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44.

Ove possibile, la delegazione CE cerca di ridurre al minimo l’inclusione nei progetti dell’acquisto di attrezzature. Talvolta, tuttavia, il beneficiario può manifestare una forte esigenza in tal senso e in tal caso la Commissione tratta.

| 45. | La Commissione deve impegnarsi a fondo per garantire la trasparenza e la regolarità nell’applicazione delle procedure di appalto. Un’ulteriore fonte di ritardi sono le procedure russe in materia di IVA e di dogane. |
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45.

La Commissione deve impegnarsi a fondo per garantire la trasparenza e la regolarità nell’applicazione delle procedure di appalto. Un’ulteriore fonte di ritardi sono le procedure russe in materia di IVA e di dogane.

| 46. | Le attrezzature informatiche e da ufficio (cfr. paragrafo 44) sono standard e i beneficiari sono tenuti a mantenerle. |
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46.

Le attrezzature informatiche e da ufficio (cfr. paragrafo 44) sono standard e i beneficiari sono tenuti a mantenerle.

| 47. | A livello federale la normativa è già in vigore (sono obbligatorie norme generali, la legge sull’imposizione fa riferimento all’aiuto umanitario/assistenza tecnica), ma si registrano carenze nei meccanismi di attuazione (e nella volontà) a livello locale. I servizi regionali dell’amministrazione fiscale non dispongono delle istruzioni interne necessarie per applicare gli accordi internazionali e accettare l’esenzione dall’IVA.
  Nella pratica, quindi, anche se esiste la base giuridica necessaria e tutti i progetti sono trasmessi alla commissione competente (2), non è tecnicamente possibile ottenere l’esenzione alla fonte, né il rimborso dell’IVA sulle merci e i servizi acquistati in Russia.
  Il problema viene regolarmente sollevato a livello politico, fino a oggi peraltro senza successo. |
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47.

A livello federale la normativa è già in vigore (sono obbligatorie norme generali, la legge sull’imposizione fa riferimento all’aiuto umanitario/assistenza tecnica), ma si registrano carenze nei meccanismi di attuazione (e nella volontà) a livello locale. I servizi regionali dell’amministrazione fiscale non dispongono delle istruzioni interne necessarie per applicare gli accordi internazionali e accettare l’esenzione dall’IVA.

Nella pratica, quindi, anche se esiste la base giuridica necessaria e tutti i progetti sono trasmessi alla commissione competente (2), non è tecnicamente possibile ottenere l’esenzione alla fonte, né il rimborso dell’IVA sulle merci e i servizi acquistati in Russia.

Il problema viene regolarmente sollevato a livello politico, fino a oggi peraltro senza successo.

| 48. | Il programma di monitoraggio basato sui risultati, che è considerato un contributo importante al lavoro di gestione dei progetti, è stato esteso ad altri settori (al di fuori di TACIS). Cfr. anche il paragrafo 53. |
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48.

Il programma di monitoraggio basato sui risultati, che è considerato un contributo importante al lavoro di gestione dei progetti, è stato esteso ad altri settori (al di fuori di TACIS). Cfr. anche il paragrafo 53.

| 49. | La relazione di monitoraggio dei progetti Tacis per il 2005 ha messo in luce un aumento sensibile della qualità dei quattro elementi (pertinenza, efficienza, efficacia, impatto e sostenibilità) monitorati per progetti che erano già stati oggetto di seguito nel 2004. Ciò dimostra che sono stati adottati correttivi. |
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49.

La relazione di monitoraggio dei progetti Tacis per il 2005 ha messo in luce un aumento sensibile della qualità dei quattro elementi (pertinenza, efficienza, efficacia, impatto e sostenibilità) monitorati per progetti che erano già stati oggetto di seguito nel 2004. Ciò dimostra che sono stati adottati correttivi.

| 51. | Nell’ambito della Commissione si tiene sistematicamente conto degli insegnamenti tratti nella preparazione di ciascuna scheda per progetti Tacis. La creazione della direzione Sostegno qualità favorisce l’accumulo di conoscenze istituzionali sui risultati dei progetti precedenti. |
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51.

Nell’ambito della Commissione si tiene sistematicamente conto degli insegnamenti tratti nella preparazione di ciascuna scheda per progetti Tacis. La creazione della direzione Sostegno qualità favorisce l’accumulo di conoscenze istituzionali sui risultati dei progetti precedenti.

| 52. | Il monitoraggio e la valutazione dei progetti hanno ricevuto uno stimolo dall’impiego obbligatorio del quadro logico. In questo modo si potrà ulteriormente migliorare la sostenibilità. |
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52.

Il monitoraggio e la valutazione dei progetti hanno ricevuto uno stimolo dall’impiego obbligatorio del quadro logico. In questo modo si potrà ulteriormente migliorare la sostenibilità.

| 53. | La Commissione esaminerà l’ipotesi di aumentare il numero di valutazioni basate sui progetti. |
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53.

La Commissione esaminerà l’ipotesi di aumentare il numero di valutazioni basate sui progetti.

CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI

| 54. | In futuro la Commissione intende porre l’accento sulle possibilità di una cooperazione finanziaria positiva per contribuire a consolidare il partenariato UE-Russia sulla base degli spazi comuni approvati nel 2003. |
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54.

In futuro la Commissione intende porre l’accento sulle possibilità di una cooperazione finanziaria positiva per contribuire a consolidare il partenariato UE-Russia sulla base degli spazi comuni approvati nel 2003.

| 55. | La Commissione stessa ha ammesso tali debolezze, che, come ha messo in rilievo la Corte, sono dovute in parte a carenze in varie fasi del ciclo di gestione dei progetti e in parte ai limiti del coinvolgimento e dell’appropriazione da parte dei beneficiari russi. In alcuni casi inoltre l’impatto dei progetti è stato ostacolato dalla diversità degli interessi all’interno della società russa, concretizzatasi in una divergenza di interessi fra le varie istituzioni.
  La maggior parte dei progetti ha raggiunto, interamente o parzialmente, gli obiettivi e, nonostante la scarsa efficacia di alcuni di essi, la Commissione è del parere che i suoi programmi di assistenza abbiano contribuito a sviluppare il livello generale di cooperazione fra l’UE e il governo russo.
  La Commissione terrà comunque conto dell’esperienza e della nuova situazione economica in Russia al momento di elaborare la nuova strategia nazionale.






  a) | La Commissione intende utilizzare la nuova generazione del documento di strategia nazionale 2007-2013 e del programma indicativo nazionale 2007-2010 per definire tre settori prioritari per la cooperazione finanziaria, basati in larga misura su tabelle di marcia per i quattro spazi comuni, ufficialmente convenuti con la Federazione russa nel maggio 2005. I settori prioritari danno luogo a una serie di possibili obiettivi specifici e un certo numero di esempi di azioni ipotizzabili derivanti dalle tabelle di marcia è elencato nell’allegato del nuovo programma indicativo nazionale. I nuovi DSN e PIN dovrebbero pertanto fornire orientamenti piuttosto dettagliati, lasciando spazio al dialogo. |
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55.

La Commissione stessa ha ammesso tali debolezze, che, come ha messo in rilievo la Corte, sono dovute in parte a carenze in varie fasi del ciclo di gestione dei progetti e in parte ai limiti del coinvolgimento e dell’appropriazione da parte dei beneficiari russi. In alcuni casi inoltre l’impatto dei progetti è stato ostacolato dalla diversità degli interessi all’interno della società russa, concretizzatasi in una divergenza di interessi fra le varie istituzioni.

La maggior parte dei progetti ha raggiunto, interamente o parzialmente, gli obiettivi e, nonostante la scarsa efficacia di alcuni di essi, la Commissione è del parere che i suoi programmi di assistenza abbiano contribuito a sviluppare il livello generale di cooperazione fra l’UE e il governo russo.

La Commissione terrà comunque conto dell’esperienza e della nuova situazione economica in Russia al momento di elaborare la nuova strategia nazionale.

a)

La Commissione intende utilizzare la nuova generazione del documento di strategia nazionale 2007-2013 e del programma indicativo nazionale 2007-2010 per definire tre settori prioritari per la cooperazione finanziaria, basati in larga misura su tabelle di marcia per i quattro spazi comuni, ufficialmente convenuti con la Federazione russa nel maggio 2005. I settori prioritari danno luogo a una serie di possibili obiettivi specifici e un certo numero di esempi di azioni ipotizzabili derivanti dalle tabelle di marcia è elencato nell’allegato del nuovo programma indicativo nazionale. I nuovi DSN e PIN dovrebbero pertanto fornire orientamenti piuttosto dettagliati, lasciando spazio al dialogo.

| b) | Dal 2001 tutti gli aspetti del ciclo di gestione dei progetti sono stati migliorati nel contesto della riforma dell’assistenza esterna comunitaria. Nel quadro della riforma, inoltre, la deconcentrazione della gestione degli aiuti alle delegazioni della Commissione garantisce un maggiore coinvolgimento dei beneficiari nella preparazione e pianificazione dei progetti.
  In passato il dialogo con le autorità russe si è rivelato difficile. Il dialogo sull’IVA è stato intenso. Tuttavia fino ad ora il governo russo non ha trovato alcuna soluzione efficace. |
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b)

Dal 2001 tutti gli aspetti del ciclo di gestione dei progetti sono stati migliorati nel contesto della riforma dell’assistenza esterna comunitaria. Nel quadro della riforma, inoltre, la deconcentrazione della gestione degli aiuti alle delegazioni della Commissione garantisce un maggiore coinvolgimento dei beneficiari nella preparazione e pianificazione dei progetti.

In passato il dialogo con le autorità russe si è rivelato difficile. Il dialogo sull’IVA è stato intenso. Tuttavia fino ad ora il governo russo non ha trovato alcuna soluzione efficace.

| c) | Nel frattempo, si dovrebbe migliorare la sostenibilità dei progetti, in quanto il monitoraggio e la valutazione dei progetti hanno registrato progressi grazie all’impiego obbligatorio del quadro logico. Il cofinanziamento è incluso nell’attuale dialogo con le autorità russe e la sua importanza è dimostrata dal fatto che esso sia citato nel documento di strategia nazionale per la Russia per il periodo 2007-2013. |
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c)

Nel frattempo, si dovrebbe migliorare la sostenibilità dei progetti, in quanto il monitoraggio e la valutazione dei progetti hanno registrato progressi grazie all’impiego obbligatorio del quadro logico. Il cofinanziamento è incluso nell’attuale dialogo con le autorità russe e la sua importanza è dimostrata dal fatto che esso sia citato nel documento di strategia nazionale per la Russia per il periodo 2007-2013.

| d) | La Commissione esegue sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese (cfr. paragrafo 53). Si tiene inoltre sistematicamente conto degli insegnamenti tratti nella preparazione di ciascuna scheda di progetto per progetti Tacis. Infine, anche la creazione della direzione Sostegno qualità favorisce l’acquisizione di conoscenze istituzionali sui risultati dei progetti precedenti. |
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d)

La Commissione esegue sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese (cfr. paragrafo 53). Si tiene inoltre sistematicamente conto degli insegnamenti tratti nella preparazione di ciascuna scheda di progetto per progetti Tacis. Infine, anche la creazione della direzione Sostegno qualità favorisce l’acquisizione di conoscenze istituzionali sui risultati dei progetti precedenti.

| 56. | a) | La Commissione desidera abbreviare il processo di programmazione ma senza compromettere il dialogo esterno e il senso di appropriazione dei beneficiari. Il dialogo è importante e non è facile avviare un dialogo sostenuto con la grande burocrazia russa, nonostante il contesto politico abbia registrato un miglioramento generale grazie all’accordo sulla politica congiunta degli spazi comuni.
  Una missione di programmazione ha avuto luogo nell’ottobre 2005 e i membri della delegazione sono in dialogo costante con gli omologhi russi.
  L’obbligo di consultare gli Stati membri, previsto dai regolamenti, richiede tempo. La Commissione si sforzerà per definire il programma indicativo nazionale 2007-2010 con sufficiente anticipo per consentire una tempestiva preparazione dei progetti per il programma d’azione 2007. |
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56.

a)

La Commissione desidera abbreviare il processo di programmazione ma senza compromettere il dialogo esterno e il senso di appropriazione dei beneficiari. Il dialogo è importante e non è facile avviare un dialogo sostenuto con la grande burocrazia russa, nonostante il contesto politico abbia registrato un miglioramento generale grazie all’accordo sulla politica congiunta degli spazi comuni.

Una missione di programmazione ha avuto luogo nell’ottobre 2005 e i membri della delegazione sono in dialogo costante con gli omologhi russi.

L’obbligo di consultare gli Stati membri, previsto dai regolamenti, richiede tempo. La Commissione si sforzerà per definire il programma indicativo nazionale 2007-2010 con sufficiente anticipo per consentire una tempestiva preparazione dei progetti per il programma d’azione 2007.

| b) | La Commissione condivide la valutazione secondo cui i progetti dovrebbero essere finanziati solo se gli obiettivi sono specifici, misurabili, realistici, corredati di un termine e realizzabili, ed esiste un’appropriazione da parte del beneficiario. Il cofinanziamento costituisce già un elemento importante per le autorità russe. |
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b)

La Commissione condivide la valutazione secondo cui i progetti dovrebbero essere finanziati solo se gli obiettivi sono specifici, misurabili, realistici, corredati di un termine e realizzabili, ed esiste un’appropriazione da parte del beneficiario. Il cofinanziamento costituisce già un elemento importante per le autorità russe.

| c) | In particolare, la riforma dell’assistenza tecnica ha anche rafforzato la qualità dei progetti, ad esempio introducendo un riesame sistematico dei progetti/programmi nelle fasi di identificazione e formulazione da parte di gruppi di sostegno alla qualità, nonché mediante l’utilizzo sistematico di un monitoraggio basato sui risultati. Anche a livello dei progetti è stato introdotto l’impiego sistematico del quadro logico con indicatori oggettivamente verificabili. Dal 2001 la Commissione impiega sistematicamente la PCM e il quadro logico.
  Dalla deconcentrazione, grazie alla presenza della Commissione sul terreno, il monitoraggio e quindi la reazione ai difetti nell’attuazione dei progetti sono diventati più agevoli ed efficienti rispetto al periodo esaminato dalla Corte. |
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c)

In particolare, la riforma dell’assistenza tecnica ha anche rafforzato la qualità dei progetti, ad esempio introducendo un riesame sistematico dei progetti/programmi nelle fasi di identificazione e formulazione da parte di gruppi di sostegno alla qualità, nonché mediante l’utilizzo sistematico di un monitoraggio basato sui risultati. Anche a livello dei progetti è stato introdotto l’impiego sistematico del quadro logico con indicatori oggettivamente verificabili. Dal 2001 la Commissione impiega sistematicamente la PCM e il quadro logico.

Dalla deconcentrazione, grazie alla presenza della Commissione sul terreno, il monitoraggio e quindi la reazione ai difetti nell’attuazione dei progetti sono diventati più agevoli ed efficienti rispetto al periodo esaminato dalla Corte.

| d) | Per quanto riguarda la sostenibilità si rimanda alla risposta al punto c) qui sopra. Attualmente la Commissione esegue sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese. Essa esaminerà l’ipotesi di aumentare il numero di valutazioni basate sui progetti (paragrafo 53). La delegazione di Mosca compie inoltre grandi sforzi per coordinare i donatori e cerca dunque di introdurre le migliori pratiche, ovunque ciò si riveli appropriato e possibile. |
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d)

Per quanto riguarda la sostenibilità si rimanda alla risposta al punto c) qui sopra. Attualmente la Commissione esegue sistematicamente valutazioni a livello di settore e di paese. Essa esaminerà l’ipotesi di aumentare il numero di valutazioni basate sui progetti (paragrafo 53). La delegazione di Mosca compie inoltre grandi sforzi per coordinare i donatori e cerca dunque di introdurre le migliori pratiche, ovunque ciò si riveli appropriato e possibile.

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(1)  Documento di lavoro dei servizi della Commissione «Valutazione qualitativa della riforma dell’assistenza esterna», SEC(2005) 963 dell’11 luglio 2005.

(2)  «Commissione per l’assistenza umanitaria e tecnica internazionale» istituita con decisione del governo della Federazione russa nel luglio 2004.

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| 19.5.2006 | IT | Gazzetta ufficiale dell’Unione europea | C 119/17 |
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19.5.2006

IT

Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

C 119/17

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Relazione della Corte dei conti sull'audit dell'efficienza operativa della gestione della Banca centrale europea per l'esercizio finanziario 2004 corredata delle risposte della Banca centrale europea

(2006/C 119/02)

| 1. | L'audit dell'efficienza operativa della Banca centrale europea (BCE) è un obbligo previsto dall'articolo 27, paragrafo 2, del protocollo sullo statuto del Sistema europeo di banche centrali (SEBC) e della Banca centrale europea (1). Il settore selezionato ai fini dell'audit per l'esercizio finanziario 2004 è l'efficienza della politica della BCE in materia di risorse umane. La Corte ha anche svolto un audit di follow-up relativo al monitoraggio dei progetti e all'appalto e alla gestione dei servizi esterni. |
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1.

L'audit dell'efficienza operativa della Banca centrale europea (BCE) è un obbligo previsto dall'articolo 27, paragrafo 2, del protocollo sullo statuto del Sistema europeo di banche centrali (SEBC) e della Banca centrale europea (1). Il settore selezionato ai fini dell'audit per l'esercizio finanziario 2004 è l'efficienza della politica della BCE in materia di risorse umane. La Corte ha anche svolto un audit di follow-up relativo al monitoraggio dei progetti e all'appalto e alla gestione dei servizi esterni.

POLITICA DELLE RISORSE UMANE

| 2. | Il bilancio della BCE per il 2004 è ammontato a 376,4 milioni di euro, di cui 145,9 milioni di euro (39 %) per le spese di personale (2). |
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2.

Il bilancio della BCE per il 2004 è ammontato a 376,4 milioni di euro, di cui 145,9 milioni di euro (39 %) per le spese di personale (2).

| 3. | Dal 1999, anno in cui ha iniziato ad operare, la BCE ha conosciuto un periodo di rapida crescita del numero di agenti, passati da 518 nel 1999 a 1 309 alla fine del 2004. In questa fase di avvio, la direzione Risorse umane (D-RU) si è occupata soprattutto di assunzioni, compiti amministrativi correnti e problemi a breve termine in materia di risorse umane. Nella fase attuale di consolidamento, la BCE ha identificato (3) numerose aree in cui sono realizzabili miglioramenti e possibilità di intervento nel quadro delle risorse umane. |
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3.

Dal 1999, anno in cui ha iniziato ad operare, la BCE ha conosciuto un periodo di rapida crescita del numero di agenti, passati da 518 nel 1999 a 1 309 alla fine del 2004. In questa fase di avvio, la direzione Risorse umane (D-RU) si è occupata soprattutto di assunzioni, compiti amministrativi correnti e problemi a breve termine in materia di risorse umane. Nella fase attuale di consolidamento, la BCE ha identificato (3) numerose aree in cui sono realizzabili miglioramenti e possibilità di intervento nel quadro delle risorse umane.

| 4. | L'audit della Corte si proponeva di valutare l'efficienza operativa della politica della BCE in materia di risorse umane per quanto riguarda le assunzioni e la mobilità, le retribuzioni e le indennità, nonché la gestione delle assenze. La Corte ha valutato se la BCE avesse: |
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4.

L'audit della Corte si proponeva di valutare l'efficienza operativa della politica della BCE in materia di risorse umane per quanto riguarda le assunzioni e la mobilità, le retribuzioni e le indennità, nonché la gestione delle assenze. La Corte ha valutato se la BCE avesse:

| — | sviluppato una politica delle risorse umane completa e coerente per rispondere alle proprie esigenze organizzative, |
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—

sviluppato una politica delle risorse umane completa e coerente per rispondere alle proprie esigenze organizzative,

| — | stabilito meccanismi adeguati a livello centrale per monitorare l'attuazione della politica delle risorse umane, |
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—

stabilito meccanismi adeguati a livello centrale per monitorare l'attuazione della politica delle risorse umane,

| — | attuato la politica delle risorse umane in modo appropriato a tutti i livelli. |
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—

attuato la politica delle risorse umane in modo appropriato a tutti i livelli.

| 5. | La completezza della politica della BCE in materia di risorse umane nei settori selezionati è stata raffrontata con quella di altre organizzazioni internazionali, quali la Banca europea per gli investimenti (BEI), la Banca europea per la ricostruzione e lo sviluppo (BERS) e le istituzioni dell'UE. In aggiunta, la Corte ha esaminato le informazioni sulla gestione di cui disponevano i servizi centrali della BCE per monitorare l'attuazione della politica delle risorse umane. Dopo aver selezionato un campione di unità di gestione (4), la Corte ha esaminato le modalità di attuazione della politica delle risorse umane in tali aree. |
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5.

La completezza della politica della BCE in materia di risorse umane nei settori selezionati è stata raffrontata con quella di altre organizzazioni internazionali, quali la Banca europea per gli investimenti (BEI), la Banca europea per la ricostruzione e lo sviluppo (BERS) e le istituzioni dell'UE. In aggiunta, la Corte ha esaminato le informazioni sulla gestione di cui disponevano i servizi centrali della BCE per monitorare l'attuazione della politica delle risorse umane. Dopo aver selezionato un campione di unità di gestione (4), la Corte ha esaminato le modalità di attuazione della politica delle risorse umane in tali aree.

| 6. | Nel corso degli anni, la BCE ha sviluppato una politica delle risorse umane coerente, rispondente alle principali necessità organizzative. Tuttavia, sono possibili ulteriori miglioramenti in materia di assunzioni, inquadramento e azioni disciplinari, nonché della prevenzione di intimidazioni e molestie. In alcuni di questi ambiti, non è stato ancora assicurato il pieno rispetto delle direttive del Consiglio. |
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6.

Nel corso degli anni, la BCE ha sviluppato una politica delle risorse umane coerente, rispondente alle principali necessità organizzative. Tuttavia, sono possibili ulteriori miglioramenti in materia di assunzioni, inquadramento e azioni disciplinari, nonché della prevenzione di intimidazioni e molestie. In alcuni di questi ambiti, non è stato ancora assicurato il pieno rispetto delle direttive del Consiglio.

| 7. | Anche se sono stati stabiliti meccanismi a livello centrale per monitorare l'attuazione della politica delle risorse umane, il ruolo di monitoraggio della D-RU continua a rivelarsi carente, in particolare per quanto concerne le assunzioni, le formazioni organizzate dalle unità di gestione e la gestione dei congedi e delle assenze. |
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7.

Anche se sono stati stabiliti meccanismi a livello centrale per monitorare l'attuazione della politica delle risorse umane, il ruolo di monitoraggio della D-RU continua a rivelarsi carente, in particolare per quanto concerne le assunzioni, le formazioni organizzate dalle unità di gestione e la gestione dei congedi e delle assenze.

| 8. | Nel complesso, la BCE ha attuato la maggior parte della politica delle risorse umane a tutti i livelli secondo i piani stabiliti, sebbene sia stata riscontrata una scarsa coerenza ed uniformità per quanto riguarda la fissazione degli stipendi, l'attribuzione di bonus, le assunzioni e la formazione. Le carenze più significative, tuttavia, riguardavano lo scarso livello di rispetto delle norme in materia di congedi ed assenze. |
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8.

Nel complesso, la BCE ha attuato la maggior parte della politica delle risorse umane a tutti i livelli secondo i piani stabiliti, sebbene sia stata riscontrata una scarsa coerenza ed uniformità per quanto riguarda la fissazione degli stipendi, l'attribuzione di bonus, le assunzioni e la formazione. Le carenze più significative, tuttavia, riguardavano lo scarso livello di rispetto delle norme in materia di congedi ed assenze.

| 9. | La Corte raccomanda alla BCE di: |
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9.

La Corte raccomanda alla BCE di:

| — | rendere più completa la propria politica delle risorse umane e riesaminarla più regolarmente per un suo aggiornamento, tenendo conto degli sviluppi nelle organizzazioni internazionali comparabili, |
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rendere più completa la propria politica delle risorse umane e riesaminarla più regolarmente per un suo aggiornamento, tenendo conto degli sviluppi nelle organizzazioni internazionali comparabili,

| — | rafforzare la funzione di monitoraggio delle risorse umane a livello centrale, al fine di garantire un'attuazione uniforme della politica in tale ambito all'interno della BCE e introdurre la misurazione dei risultati nell'area delle risorse umane tramite indicatori chiave di risultato e fattori critici di successo, |
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—

rafforzare la funzione di monitoraggio delle risorse umane a livello centrale, al fine di garantire un'attuazione uniforme della politica in tale ambito all'interno della BCE e introdurre la misurazione dei risultati nell'area delle risorse umane tramite indicatori chiave di risultato e fattori critici di successo,

| — | affrontare i problemi osservati per quanto riguarda i congedi e le assenze migliorando il controllo, ma anche sviluppando una comunicazione più chiara e una migliore definizione delle responsabilità. |
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—

affrontare i problemi osservati per quanto riguarda i congedi e le assenze migliorando il controllo, ma anche sviluppando una comunicazione più chiara e una migliore definizione delle responsabilità.

SEGUITO DATO A PRECEDENTI OSSERVAZIONI

| 10. | La Corte ha svolto un audit di follow-up relativo al monitoraggio dei progetti (5) e all'appalto e alla gestione dei servizi esterni (6). |
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10.

La Corte ha svolto un audit di follow-up relativo al monitoraggio dei progetti (5) e all'appalto e alla gestione dei servizi esterni (6).

| 11. | Un monitoraggio centrale viene effettuato solamente per progetti connessi all'informatica e ha riguardato soltanto le risorse informatiche. Altri progetti continuano ad essere monitorati unicamente a livello locale dall'unità di gestione interessata, senza che per tali attività sia previsto un secondo livello di controllo indipendente che riguardi la prioritizzazione, l'approvazione e il monitoraggio. Inoltre, quasi metà dei progetti monitorati a livello centrale nel 2004 hanno subito ritardi superiori del 20 % ai tempi inizialmente previsti. |
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11.

Un monitoraggio centrale viene effettuato solamente per progetti connessi all'informatica e ha riguardato soltanto le risorse informatiche. Altri progetti continuano ad essere monitorati unicamente a livello locale dall'unità di gestione interessata, senza che per tali attività sia previsto un secondo livello di controllo indipendente che riguardi la prioritizzazione, l'approvazione e il monitoraggio. Inoltre, quasi metà dei progetti monitorati a livello centrale nel 2004 hanno subito ritardi superiori del 20 % ai tempi inizialmente previsti.

| 12. | Nel settembre 2003 è stata pubblicata una nuova circolare amministrativa sulle norme della BCE in materia di appalti; inoltre, è stato sviluppato un prototipo di banca dati per registrare tutte le esenzioni, nell'ambito delle suddette norme, per importi superiori a 10 000 euro e per tutti i grossi acquisti (con spesa superiore a 250 000 euro). Tuttavia, la BCE non ha ancora attuato un controllo della qualità del lavoro svolto da consulenti e fornitori, né a livello centrale di monitoraggio né a livello decentrato. |
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12.

Nel settembre 2003 è stata pubblicata una nuova circolare amministrativa sulle norme della BCE in materia di appalti; inoltre, è stato sviluppato un prototipo di banca dati per registrare tutte le esenzioni, nell'ambito delle suddette norme, per importi superiori a 10 000 euro e per tutti i grossi acquisti (con spesa superiore a 250 000 euro). Tuttavia, la BCE non ha ancora attuato un controllo della qualità del lavoro svolto da consulenti e fornitori, né a livello centrale di monitoraggio né a livello decentrato.

La presente relazione è stata adottata dalla Corte dei conti europea a Lussemburgo nella riunione del 5 aprile 2006.

Per la Corte dei conti

Hubert WEBER

Presidente

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(1)  L'articolo 27, paragrafo 2, stabilisce che «Le disposizioni dell'articolo 248 del Trattato si applicano soltanto ad un esame dell'efficienza operativa della gestione della BCE». Le disposizioni istituzionali relative alla Banca centrale europea figurano nell'articolo 110 del trattato CE.

1

(2)  Tali spese comprendono 133,2 milioni di euro di costi salariali diretti e 12,7 milioni di euro di costi indiretti per le risorse umane, quali le indennità di assunzione e di dislocazione.

2

(3)  Nel quadro di un programma di cambiamenti organizzativi intitolato «ECB in motion (La BCE in movimento)», il Comitato esecutivo ha condotto una serie di indagini tra il proprio personale al fine di migliorare l'efficacia e l'efficienza della BCE.

3

ECB in motion

(4)  L'espressione «unità di gestione» viene impiegata nel testo per indicare le «direzioni generali» e le «direzioni» della BCE.

4

(5)  GU C 286 del 23.11.2004 e GU C 341 del 4.12.2001.

5

(6)  GU C 45 del 20.2.2004.

6

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RISPOSTA DELLA BANCA CENTRALE EUROPEA

La Banca centrale europea (BCE) accoglie con favore la relazione della Corte dei conti europea per l’esercizio finanziario 2004, ed esprime apprezzamento per la constatazione della Corte secondo cui la BCE ha elaborato una politica coerente delle risorse umane, rispondente alle principali esigenze organizzative.

La BCE prende atto delle conclusioni della Corte e delle sue raccomandazioni per eventuali miglioramenti. A questo proposito, essa ha attribuito priorità alla definizione di una politica della diversità e di un quadro di riferimento per la prevenzione di intimidazioni e molestie. I lavori su queste problematiche sono giunti alla fase finale. Sebbene le pratiche della BCE siano conformi nella sostanza alle direttive dell’Unione europea, la Banca si adopererà ulteriormente affinché le proprie norme e i propri regolamenti riflettano appieno le direttive comunitarie. In tutti i progetti volti all’elaborazione di una politica essa tiene conto degli sviluppi osservati non solo in organizzazioni internazionali comparabili, ma anche nelle banche centrali nazionali del Sistema europeo di banche centrali. Inoltre, per quanto concerne l’osservanza alle regole relative a congedi e assenze, particolare attenzione sarà rivolta nel prossimo futuro a un migliore monitoraggio della gestione delle assenze. Quanto alla misurazione del rendimento nell’ambito delle risorse umane, la BCE ha deciso di introdurre gradualmente indicatori di risultato principali.

I progetti di rilievo connessi all’informatica o ad altre attività sono sempre stati seguiti costantemente a livello centrale dal comitato di gestione dei progetti (Project Steering Committee) della BCE. Fin dal terzo trimestre del 2005, le funzioni del comitato sono state ampliate fino a coprire tutti i progetti attinenti all’informatica, che rappresentano la grande maggioranza delle iniziative avviate dalla BCE. Il controllo di qualità delle prestazioni di consulenti e fornitori è parte integrante dei compiti svolti dai dirigenti responsabili.

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