# Europeiska unionens C 119/2006

| | ISSN 1725-2504 |
| --- | --- |
| Europeiska unionens
  officiella tidning | C 119 |
| | |
| Svensk utgåva | Meddelanden och upplysningar | 49 årgången19 maj 2006 |

ISSN 1725-2504

Europeiska unionens

officiella tidning

C 119

Svensk utgåva

Meddelanden och upplysningar

49 årgången19 maj 2006

---

| Informationsnummer | Innehållsförteckning | Sida |
| --- | --- | --- |
| | I   Meddelanden |
| | Revisionsrätten |
| 2006/C 119/1 | Särskild rapport nr 2/2006 om resultatet av Tacisfinansierade projekt i Ryska federationen samt kommissionens svar | 1 |
| 2006/C 119/2 | Revisionsrättens rapport om granskningen av effektiviteten i Europeiska centralbankens förvaltning för budgetåret 2004 samt Europeiska centralbankens svar | 17 |

Informationsnummer

Innehållsförteckning

Sida

I   Meddelanden

Revisionsrätten

2006/C 119/1

Särskild rapport nr 2/2006 om resultatet av Tacisfinansierade projekt i Ryska federationen samt kommissionens svar

1

2006/C 119/2

Revisionsrättens rapport om granskningen av effektiviteten i Europeiska centralbankens förvaltning för budgetåret 2004 samt Europeiska centralbankens svar

17

| SV | |
| --- | --- |

SV

---

I Meddelanden

Revisionsrätten

| 19.5.2006 | SV | Europeiska unionens officiella tidning | C 119/1 |
| --- | --- | --- | --- |

19.5.2006

SV

Europeiska unionens officiella tidning

C 119/1

---

SÄRSKILD RAPPORT nr 2/2006

om resultatet av Tacisfinansierade projekt i Ryska federationen samt kommissionens svar

(i enlighet med artikel 248.4 andra stycket i EG-fördraget)

(2006/C 119/01)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

| I–VII | SAMMANFATTNING |
| --- | --- |

I–VII

| 1–16 | INLEDNING |
| --- | --- |

1–16

| 1–8 | Tacisprogrammet |
| --- | --- |

1–8

| 9 | Tacis i Ryska federationen |
| --- | --- |

9

| 10–11 | EU och Ryska federationen |
| --- | --- |

10–11

| 12–16 | Granskningens omfattning och granskningsmetod |
| --- | --- |

12–16

| 17–53 | IAKTTAGELSER |
| --- | --- |

17–53

| 18–19 | Mål uppfylldes inte eller uppfylldes endast delvis |
| --- | --- |

18–19

| 20–22 | Ram för programplaneringen |
| --- | --- |

20–22

| 23–34 | Identifiering och planering av projekt |
| --- | --- |

23–34

| 23–24 | Bristande tillämpning av systemet med projektcykelförvaltning |
| --- | --- |

23–24

| 25 | Lång tidsplan för projektplanering |
| --- | --- |

25

| 26–28 | Orealistiska bakomliggande antaganden och mål |
| --- | --- |

26–28

| 29–31 | Otydliga mål eller avsaknad av mål |
| --- | --- |

29–31

| 32–34 | Misslyckande med urvalet av stödmottagare och med stödmottagarnas delaktighet |
| --- | --- |

32–34

| 35–38 | Projektfinansiering |
| --- | --- |

35–38

| 35–36 | Problem med bestämning av projektets storlek |
| --- | --- |

35–36

| 37–38 | Nationell medfinansiering sällsynt |
| --- | --- |

37–38

| 39–49 | Projektgenomförande |
| --- | --- |

39–49

| 39–40 | Förseningar i genomförandet |
| --- | --- |

39–40

| 41 | Entreprenörernas utförande var över lag godkänt |
| --- | --- |

41

| 42 | Ineffektiva ledningskommittéer |
| --- | --- |

42

| 43–46 | Utrustning användes inte för projektets syften |
| --- | --- |

43–46

| 47 | Omöjligt att göra momsfria inköp från inhemska leverantörer |
| --- | --- |

47

| 48–49 | Övervakarna gjorde ett gott arbete |
| --- | --- |

48–49

| 50–53 | Spridning, hållbarhet och utvärdering |
| --- | --- |

50–53

| 50–51 | Bristande spridning |
| --- | --- |

50–51

| 52 | Bristande hållbarhet |
| --- | --- |

52

| 53 | Avsaknad av utvärdering |
| --- | --- |

53

| 54–56 | SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER |
| --- | --- |

54–56

| 54–55 | Slutsatser |
| --- | --- |

54–55

| 56 | Rekommendationer |
| --- | --- |

56

Kommissionens svar

SAMMANFATTNING

| I. | Mellan 1991 och 2006 avsatte Europeiska unionen över 7 000 miljoner euro till Tacisprogrammet (1) för bistånd till det nyligen bildade Oberoende staters samvälde (OSS) efter Sovjetunionens upplösning. Syftet med programmet var och är fortfarande att främja övergången till marknadsekonomi och stärka demokratin och rättsstatsprincipen i de länder som tar emot biståndet. Europeiska kommissionens avdelningar är i färd med att utarbeta ett nytt koncept och en ny rättslig grund för biståndet från och med 2007 (se punkterna 1–8). |
| --- | --- |

I.

Mellan 1991 och 2006 avsatte Europeiska unionen över 7 000 miljoner euro till Tacisprogrammet (1) för bistånd till det nyligen bildade Oberoende staters samvälde (OSS) efter Sovjetunionens upplösning. Syftet med programmet var och är fortfarande att främja övergången till marknadsekonomi och stärka demokratin och rättsstatsprincipen i de länder som tar emot biståndet. Europeiska kommissionens avdelningar är i färd med att utarbeta ett nytt koncept och en ny rättslig grund för biståndet från och med 2007 (se punkterna 1–8).

| II. | Ryska federationen är den största stödmottagaren inom Tacisprogrammet och har tagit emot uppemot 40 % av programmets totala finansiering. Totalt har de Tacismedel som tilldelas Ryska federationen uppgått till omkring 200 miljoner euro årligen. Målsättningen med Tacis är att hjälpa till att skapa förutsättningar för sund ekonomisk tillväxt och att utveckla ett verkligt partnerskap mellan Ryska federationen och EU (se punkterna 9–11). |
| --- | --- |

II.

Ryska federationen är den största stödmottagaren inom Tacisprogrammet och har tagit emot uppemot 40 % av programmets totala finansiering. Totalt har de Tacismedel som tilldelas Ryska federationen uppgått till omkring 200 miljoner euro årligen. Målsättningen med Tacis är att hjälpa till att skapa förutsättningar för sund ekonomisk tillväxt och att utveckla ett verkligt partnerskap mellan Ryska federationen och EU (se punkterna 9–11).

| III. | Syftet med revisionsrättens granskning var att bedöma om kommissionen hade förvaltat Tacisprojekten i Ryska federationen på ett sådant sätt att projekten hade varit ändamålsenliga. Revisionsrätten granskade 29 av totalt 275 kontrakt (projekt) från kontrakteringsåret 2000 eller senare med slutdatum senast vid utgången av 2003, det vill säga de senaste projekt som gick att bedöma i fråga om hållbarhet. Dessa projekt finansierades genom åtgärdsprogrammet 1997–2000 och genomfördes huvudsakligen 2002 och 2003. Det totala värdet av de granskade kontrakten var över 56 miljoner euro av en population om totalt 109 miljoner euro (se punkterna 12–16). |
| --- | --- |

III.

Syftet med revisionsrättens granskning var att bedöma om kommissionen hade förvaltat Tacisprojekten i Ryska federationen på ett sådant sätt att projekten hade varit ändamålsenliga. Revisionsrätten granskade 29 av totalt 275 kontrakt (projekt) från kontrakteringsåret 2000 eller senare med slutdatum senast vid utgången av 2003, det vill säga de senaste projekt som gick att bedöma i fråga om hållbarhet. Dessa projekt finansierades genom åtgärdsprogrammet 1997–2000 och genomfördes huvudsakligen 2002 och 2003. Det totala värdet av de granskade kontrakten var över 56 miljoner euro av en population om totalt 109 miljoner euro (se punkterna 12–16).

| IV. | Generellt sett drog revisionsrätten slutsatsen att nio av de granskade projekten uppfyllde sina mål. I åtta fall uppfylldes målen delvis och i tolv fall uppfylldes de inte. Resultaten av fem av projekten var hållbara. Med hänsyn till ovanstående granskningsresultat som visar att ändamålsenligheten i användandet av Tacismedlen har varit låg, kan revisionsrätten inte göra någon positiv bedömning av Tacisprojekten i Ryska federationen. Vid granskningen konstaterades dock att entreprenörerna och övervakarna uppfyllde kraven i sina kontrakt (se punkt 55). |
| --- | --- |

IV.

Generellt sett drog revisionsrätten slutsatsen att nio av de granskade projekten uppfyllde sina mål. I åtta fall uppfylldes målen delvis och i tolv fall uppfylldes de inte. Resultaten av fem av projekten var hållbara. Med hänsyn till ovanstående granskningsresultat som visar att ändamålsenligheten i användandet av Tacismedlen har varit låg, kan revisionsrätten inte göra någon positiv bedömning av Tacisprojekten i Ryska federationen. Vid granskningen konstaterades dock att entreprenörerna och övervakarna uppfyllde kraven i sina kontrakt (se punkt 55).

| V. | Revisionsrätten konstaterade att kommissionen hade heltäckande system för programplanering. Programplaneringsprocessen tog dock lång tid och trots det arbete kommissionen lade ned saknades verklig dialog mellan kommissionen och de ryska myndigheterna och stödmottagarna. Till följd av detta accepterade de ryska myndigheterna i några fall bistånd som de slutliga mottagarna i själva verket inte ville ha. Detta hade negativ inverkan på projektens ändamålsenlighet (se punkterna 20–22). |
| --- | --- |

V.

Revisionsrätten konstaterade att kommissionen hade heltäckande system för programplanering. Programplaneringsprocessen tog dock lång tid och trots det arbete kommissionen lade ned saknades verklig dialog mellan kommissionen och de ryska myndigheterna och stödmottagarna. Till följd av detta accepterade de ryska myndigheterna i några fall bistånd som de slutliga mottagarna i själva verket inte ville ha. Detta hade negativ inverkan på projektens ändamålsenlighet (se punkterna 20–22).

| VI. | Andra iakttagelser var att projektmålen ibland var oklara och inte gick att mäta, eller att det i vissa fall inte fanns några mål, och att de bakomliggande antagandena i vissa fall var orealistiska (se punkterna 26–31). Man misslyckades vid några tillfällen med urvalet av stödmottagare och med stödmottagarnas delaktighet (se punkterna 32–34). Det fanns problem när det gällde bestämningen av projektens storlek. I några fall fördes flera enskilda projekt samman under en enda uppgiftsbeskrivning där de olika delarna endast hade vag koppling till varandra. Medfinansiering användes knappt alls (se punkterna 37 och 38). I tolv fall (av 29) var genomförandet kraftigt försenat men delegeringen av ansvar till delegationerna ledde till effektivare projektförvaltningsförfaranden (se punkterna 39 och 40). Styrkommittéerna fungerade inte väl. Utrustningen användes ofta inte för projektets syfte (se punkterna 43–46). Efterhandsbedömningar (utvärderingar) av projektens effekt utfördes inte (se punkterna 48 och 53). |
| --- | --- |

VI.

Andra iakttagelser var att projektmålen ibland var oklara och inte gick att mäta, eller att det i vissa fall inte fanns några mål, och att de bakomliggande antagandena i vissa fall var orealistiska (se punkterna 26–31). Man misslyckades vid några tillfällen med urvalet av stödmottagare och med stödmottagarnas delaktighet (se punkterna 32–34). Det fanns problem när det gällde bestämningen av projektens storlek. I några fall fördes flera enskilda projekt samman under en enda uppgiftsbeskrivning där de olika delarna endast hade vag koppling till varandra. Medfinansiering användes knappt alls (se punkterna 37 och 38). I tolv fall (av 29) var genomförandet kraftigt försenat men delegeringen av ansvar till delegationerna ledde till effektivare projektförvaltningsförfaranden (se punkterna 39 och 40). Styrkommittéerna fungerade inte väl. Utrustningen användes ofta inte för projektets syfte (se punkterna 43–46). Efterhandsbedömningar (utvärderingar) av projektens effekt utfördes inte (se punkterna 48 och 53).

| VII. | Revisionsrättens huvudsakliga rekommendationer är följande (se punkt 56): |
| --- | --- |

VII.

Revisionsrättens huvudsakliga rekommendationer är följande (se punkt 56):

| — | All planering av externa åtgärdsprogram bör grundas på verklig dialog mellan kommissionen och stödmottagarna. Endast projekt där det finns tydliga mål som är gemensamma för kommissionen och stödmottagarna bör finansieras. |
| --- | --- |

—

All planering av externa åtgärdsprogram bör grundas på verklig dialog mellan kommissionen och stödmottagarna. Endast projekt där det finns tydliga mål som är gemensamma för kommissionen och stödmottagarna bör finansieras.

| — | För att förbättra systemen bör kommissionen tillämpa projektcykelförvaltning, och den logiska ramen när så är lämpligt, och undvika att slå samman små projekt med olika mål och stödmottagare. |
| --- | --- |

—

För att förbättra systemen bör kommissionen tillämpa projektcykelförvaltning, och den logiska ramen när så är lämpligt, och undvika att slå samman små projekt med olika mål och stödmottagare.

| — | Kommissionen bör under projektens planeringsfas göra realistiska bedömningar av potentialen för hållbarhet, den bör garantera att det görs en efterhandsbedömning eller utvärdering av slutförda projekt för att se vilka arbetssätt som är bra och vilka som är dåliga, och den bör tillhandahålla information om projekten och resultaten av dem i spridningssyfte. |
| --- | --- |

—

Kommissionen bör under projektens planeringsfas göra realistiska bedömningar av potentialen för hållbarhet, den bör garantera att det görs en efterhandsbedömning eller utvärdering av slutförda projekt för att se vilka arbetssätt som är bra och vilka som är dåliga, och den bör tillhandahålla information om projekten och resultaten av dem i spridningssyfte.

INLEDNING

Tacisprogrammet

| 1. | Efter Sovjetunionens upplösning inrättade Europeiska unionen ett program för tekniskt bistånd till länderna i det nyligen bildade Oberoende staters samvälde (OSS). Syftet med programmet, som kallas Tacis, var att främja övergången till marknadsekonomi och stärka demokratin och rättsstatsprincipen i mottagarländerna. |
| --- | --- |

1.

Efter Sovjetunionens upplösning inrättade Europeiska unionen ett program för tekniskt bistånd till länderna i det nyligen bildade Oberoende staters samvälde (OSS). Syftet med programmet, som kallas Tacis, var att främja övergången till marknadsekonomi och stärka demokratin och rättsstatsprincipen i mottagarländerna.

| 2. | I de två rådsförordningar (2) som täcker perioden 1991–1999 gjordes omkring 4 221 miljoner euro tillgängliga för bistånd till partnerländerna Armenien, Azerbajdzjan, Georgien, Kazakstan, Kirgizistan, Moldavien, Mongoliet, Ryska federationen, Tadzjikistan, Turkmenistan, Ukraina, Uzbekistan och Vitryssland. I den nuvarande rådsförordningen ((EG, Euratom) nr 99/2000 av den 29 december 1999 (3)) öronmärks 3 138 miljoner euro för Tacisstöd under perioden 2000–2006. Kommissionens avdelningar är i färd med att utarbeta ett nytt koncept och en ny rättslig grund för biståndet till dessa länder från och med 2007. |
| --- | --- |

2.

I de två rådsförordningar (2) som täcker perioden 1991–1999 gjordes omkring 4 221 miljoner euro tillgängliga för bistånd till partnerländerna Armenien, Azerbajdzjan, Georgien, Kazakstan, Kirgizistan, Moldavien, Mongoliet, Ryska federationen, Tadzjikistan, Turkmenistan, Ukraina, Uzbekistan och Vitryssland. I den nuvarande rådsförordningen ((EG, Euratom) nr 99/2000 av den 29 december 1999 (3)) öronmärks 3 138 miljoner euro för Tacisstöd under perioden 2000–2006. Kommissionens avdelningar är i färd med att utarbeta ett nytt koncept och en ny rättslig grund för biståndet till dessa länder från och med 2007.

| 3. | Syftet med Tacis är att överföra kunskap genom tekniskt bistånd, vilket inbegriper att genomföra studier, utarbeta planer och ge råd och utbildning. Konsulter från EU-länderna arbetar med stödmottagarna i syfte att överföra kunskaper och färdigheter som är avsedda att föras vidare i andra projekt och av andra organisationer i mottagarlandet. Stödet finansieras genom betalningar från gemenskapsbudgeten direkt till de europeiska entreprenörer som tillhandahåller det tekniska biståndet. |
| --- | --- |

3.

Syftet med Tacis är att överföra kunskap genom tekniskt bistånd, vilket inbegriper att genomföra studier, utarbeta planer och ge råd och utbildning. Konsulter från EU-länderna arbetar med stödmottagarna i syfte att överföra kunskaper och färdigheter som är avsedda att föras vidare i andra projekt och av andra organisationer i mottagarlandet. Stödet finansieras genom betalningar från gemenskapsbudgeten direkt till de europeiska entreprenörer som tillhandahåller det tekniska biståndet.

| 4. | Utöver rådets förordning (se punkt 2) bygger relationerna mellan Europeiska unionen och Tacisländerna på partnerskaps- och samarbetsavtal mellan EU, medlemsstaterna och de enskilda partnerländerna. Generaldirektoratet för yttre förbindelser (GD Yttre förbindelser) ansvarar för programplaneringen av Tacis i samarbete med partnerländerna. Genomförandet av Tacisprogrammet har därefter fastställts i fleråriga landsspecifika och/eller regionspecifika strategidokument och fleråriga vägledande program (för nationella program såväl som för regionala program och program som omfattar flera länder). Innan kommissionen upprättar de fleråriga vägledande programmen skall den diskutera prioriteringar med kommittén för bistånd till de nya oberoende staterna (Taciskommittén) (4). |
| --- | --- |

4.

Utöver rådets förordning (se punkt 2) bygger relationerna mellan Europeiska unionen och Tacisländerna på partnerskaps- och samarbetsavtal mellan EU, medlemsstaterna och de enskilda partnerländerna. Generaldirektoratet för yttre förbindelser (GD Yttre förbindelser) ansvarar för programplaneringen av Tacis i samarbete med partnerländerna. Genomförandet av Tacisprogrammet har därefter fastställts i fleråriga landsspecifika och/eller regionspecifika strategidokument och fleråriga vägledande program (för nationella program såväl som för regionala program och program som omfattar flera länder). Innan kommissionen upprättar de fleråriga vägledande programmen skall den diskutera prioriteringar med kommittén för bistånd till de nya oberoende staterna (Taciskommittén) (4).

| 5. | Byrån för samarbete EuropeAid gör för närvarande om de fleråriga vägledande programmen till ett- eller tvååriga åtgärdsprogram i dialog med de nationella Tacissamordnarna, berörda ministerier och andra organisationer i mottagarländerna och efter internt samråd inom kommissionen. Taciskommittén skall yttra sig över innehållet i åtgärdsprogrammen och även över projektförteckningen. Dessa dokument kompletteras av finansieringsöverenskommelser (överenskommelser mellan EU och mottagarländerna om vilka projekt som skall finansieras) och planeringsdokument gällande de enskilda projekten (uppgiftsbeskrivningar). Tacis program för gränsöverskridande samarbete och Tacis verksamhet för kärnsäkerhet har sina egna strategidokument, vägledande program och åtgärdsprogram. |
| --- | --- |

5.

Byrån för samarbete EuropeAid gör för närvarande om de fleråriga vägledande programmen till ett- eller tvååriga åtgärdsprogram i dialog med de nationella Tacissamordnarna, berörda ministerier och andra organisationer i mottagarländerna och efter internt samråd inom kommissionen. Taciskommittén skall yttra sig över innehållet i åtgärdsprogrammen och även över projektförteckningen. Dessa dokument kompletteras av finansieringsöverenskommelser (överenskommelser mellan EU och mottagarländerna om vilka projekt som skall finansieras) och planeringsdokument gällande de enskilda projekten (uppgiftsbeskrivningar). Tacis program för gränsöverskridande samarbete och Tacis verksamhet för kärnsäkerhet har sina egna strategidokument, vägledande program och åtgärdsprogram.

| 6. | Planeringen av Tacisstöd skall ske i dialog. Detta innebär att kommissionen och mottagarländerna på alla stadier av programplaneringen och projektidentifieringen skall komma överens om projekt och prioriterade områden. Därför skall alla dokument som nämnts ovan, från de vägledande programmen till uppgiftsbeskrivningarna, diskuteras och undertecknas av företrädare för kommissionen och mottagarländerna. |
| --- | --- |

6.

Planeringen av Tacisstöd skall ske i dialog. Detta innebär att kommissionen och mottagarländerna på alla stadier av programplaneringen och projektidentifieringen skall komma överens om projekt och prioriterade områden. Därför skall alla dokument som nämnts ovan, från de vägledande programmen till uppgiftsbeskrivningarna, diskuteras och undertecknas av företrädare för kommissionen och mottagarländerna.

| 7. | EuropeAid har det övergripande förvaltningsansvaret under projektcykeln, från projektidentifiering till projektbedömning, finansiering, projektgenomförande och utvärdering. |
| --- | --- |

7.

EuropeAid har det övergripande förvaltningsansvaret under projektcykeln, från projektidentifiering till projektbedömning, finansiering, projektgenomförande och utvärdering.

| 8. | År 2000 inledde kommissionen en omfattande reform av förvaltningen av sina program för externt bistånd (5). Huvudsyftet var att väsentligt skynda på och förbättra kvaliteten på gemenskapens externa bistånd. En central del i denna reform var den omfattande delegeringen av arbetsuppgifter och ansvar i fråga om biståndsförvaltning till kommissionens delegationer. Som ett resultat av delegeringen fick delegationerna ansvar för projektförberedelser, kontraktering och finansiellt och tekniskt genomförande. De centrala avdelningarna i Bryssel har gått över från att direkt förvalta projekten till att övervaka och ge stöd till delegationerna. |
| --- | --- |

8.

År 2000 inledde kommissionen en omfattande reform av förvaltningen av sina program för externt bistånd (5). Huvudsyftet var att väsentligt skynda på och förbättra kvaliteten på gemenskapens externa bistånd. En central del i denna reform var den omfattande delegeringen av arbetsuppgifter och ansvar i fråga om biståndsförvaltning till kommissionens delegationer. Som ett resultat av delegeringen fick delegationerna ansvar för projektförberedelser, kontraktering och finansiellt och tekniskt genomförande. De centrala avdelningarna i Bryssel har gått över från att direkt förvalta projekten till att övervaka och ge stöd till delegationerna.

Tacis i Ryska federationen

| 9. | Ryska federationen är den största mottagaren inom Tacisprogrammet och har tagit emot uppemot 40 % av programmets totala finansiering. Totalt har de Tacismedel som tilldelas Ryska federationen uppgått till omkring 200 miljoner euro årligen. |
| --- | --- |

9.

Ryska federationen är den största mottagaren inom Tacisprogrammet och har tagit emot uppemot 40 % av programmets totala finansiering. Totalt har de Tacismedel som tilldelas Ryska federationen uppgått till omkring 200 miljoner euro årligen.

EU och Ryska federationen

| 10. | Europeiska unionens politik gentemot Ryska federationen är inriktad på att bidra till att rättsstatsprincipen stärks genom utveckling av effektiva institutioner och ändamålsenliga lagstiftningssystem, verkställande system och rättsliga system, på att förbättra investeringsklimatet, på att öka den rättsliga harmoniseringen med EU och på samarbete i rättsliga och inrikes frågor, miljöfrågor och kärnsäkerhetsfrågor. Dessa åtgärder skall skapa förutsättningar för sund ekonomisk tillväxt i Ryska federationen och underlätta utvecklingen av ett verkligt partnerskap med EU. |
| --- | --- |

10.

Europeiska unionens politik gentemot Ryska federationen är inriktad på att bidra till att rättsstatsprincipen stärks genom utveckling av effektiva institutioner och ändamålsenliga lagstiftningssystem, verkställande system och rättsliga system, på att förbättra investeringsklimatet, på att öka den rättsliga harmoniseringen med EU och på samarbete i rättsliga och inrikes frågor, miljöfrågor och kärnsäkerhetsfrågor. Dessa åtgärder skall skapa förutsättningar för sund ekonomisk tillväxt i Ryska federationen och underlätta utvecklingen av ett verkligt partnerskap med EU.

| 11. | Avtalet om partnerskap och samarbete mellan Europeiska unionen och Ryska federationen reglerar de politiska, ekonomiska och kulturella relationerna mellan EU och Ryska federationen. Det undertecknades 1994 och trädde i kraft den 1 december 1997 för en inledande tioårsperiod. Kommissionen och de ryska myndigheterna är i färd med att utarbeta ett nytt instrument för perioden efter det att det nuvarande avtalet om partnerskap och samarbete har löpt ut. |
| --- | --- |

11.

Avtalet om partnerskap och samarbete mellan Europeiska unionen och Ryska federationen reglerar de politiska, ekonomiska och kulturella relationerna mellan EU och Ryska federationen. Det undertecknades 1994 och trädde i kraft den 1 december 1997 för en inledande tioårsperiod. Kommissionen och de ryska myndigheterna är i färd med att utarbeta ett nytt instrument för perioden efter det att det nuvarande avtalet om partnerskap och samarbete har löpt ut.

Granskningens omfattning och granskningsmetod

| 12. | Syftet med granskningen var att bedöma om kommissionen hade förvaltat Tacisprojekten i Ryska federationen på ett sådant sätt att projekten var ändamålsenliga. För att uppnå detta granskade revisionsrätten ett urval projekt för att bedöma dels i vilken utsträckning projektmålen hade uppfyllts, dels i vilken mån projekten var hållbara. Vid granskningen följde revisionsrätten de olika stadierna i kommissionens system med projektcykelförvaltning: programplanering, projektidentifiering och projektplanering, projektfinansiering, projektgenomförande och utvärdering. |
| --- | --- |

12.

Syftet med granskningen var att bedöma om kommissionen hade förvaltat Tacisprojekten i Ryska federationen på ett sådant sätt att projekten var ändamålsenliga. För att uppnå detta granskade revisionsrätten ett urval projekt för att bedöma dels i vilken utsträckning projektmålen hade uppfyllts, dels i vilken mån projekten var hållbara. Vid granskningen följde revisionsrätten de olika stadierna i kommissionens system med projektcykelförvaltning: programplanering, projektidentifiering och projektplanering, projektfinansiering, projektgenomförande och utvärdering.

| 13. | Eftersom granskningen fokuserades på projektnivån begränsades bedömningen av programplaneringsprocessen till aspekter som direkt inverkade på planeringen av de granskade projekten. Granskningen omfattade inte andra generella ej mätbara politiska syften med projekten. |
| --- | --- |

13.

Eftersom granskningen fokuserades på projektnivån begränsades bedömningen av programplaneringsprocessen till aspekter som direkt inverkade på planeringen av de granskade projekten. Granskningen omfattade inte andra generella ej mätbara politiska syften med projekten.

| 14. | Inom ramen för sin granskning samarbetade revisionsrätten med den ryska räkenskapskammaren. Denna utförde en parallell granskning av Tacisprojekt inom de berörda ryska myndigheterna. Den ryska räkenskapskammarens rapport kommer att läggas fram i början av 2006. |
| --- | --- |

14.

Inom ramen för sin granskning samarbetade revisionsrätten med den ryska räkenskapskammaren. Denna utförde en parallell granskning av Tacisprojekt inom de berörda ryska myndigheterna. Den ryska räkenskapskammarens rapport kommer att läggas fram i början av 2006.

| 15. | Revisionsrätten granskade 29 av totalt 275 kontrakt (projekt) från kontrakteringsåret 2000 eller senare med slutdatum senast vid utgången av 2003, det vill säga de senaste projekten som gick att bedöma i fråga om hållbarhet. Dessa projekt finansierades genom åtgärdsprogrammet 1997–2000 och genomfördes huvudsakligen 2002 och 2003. Det totala värdet av de granskade kontrakten uppgick till över 56 miljoner euro av en population om totalt 109 miljoner euro (6). Projekten för kärnsäkerhet liksom projekten inom Tacis program för gränsöverskridande samarbete togs inte med i urvalet eftersom revisionsrätten offentliggjorde särskilda rapporter baserade på granskningar av dessa områden 1998 (7) (med en uppföljning i årsrapporten för 2000) och 2001 (8). |
| --- | --- |

15.

Revisionsrätten granskade 29 av totalt 275 kontrakt (projekt) från kontrakteringsåret 2000 eller senare med slutdatum senast vid utgången av 2003, det vill säga de senaste projekten som gick att bedöma i fråga om hållbarhet. Dessa projekt finansierades genom åtgärdsprogrammet 1997–2000 och genomfördes huvudsakligen 2002 och 2003. Det totala värdet av de granskade kontrakten uppgick till över 56 miljoner euro av en population om totalt 109 miljoner euro (6). Projekten för kärnsäkerhet liksom projekten inom Tacis program för gränsöverskridande samarbete togs inte med i urvalet eftersom revisionsrätten offentliggjorde särskilda rapporter baserade på granskningar av dessa områden 1998 (7) (med en uppföljning i årsrapporten för 2000) och 2001 (8).

| 16. | I urvalet ingick olika slags verksamheter och stödområden. Förutom stora Tacisprojekt med en budget på minst 2 miljoner euro ingick tre mindre Bistro-projekt (9), tre mindre förlängningar av tidigare projekt och ett kontrakt om genomförbarhetsstudier. |
| --- | --- |

16.

I urvalet ingick olika slags verksamheter och stödområden. Förutom stora Tacisprojekt med en budget på minst 2 miljoner euro ingick tre mindre Bistro-projekt (9), tre mindre förlängningar av tidigare projekt och ett kontrakt om genomförbarhetsstudier.

IAKTTAGELSER

| 17. | De flesta av projekten hade problem under en eller flera faser i projektcykeln. Dessa problem beskrivs nedan. I tabell 1 visas antalet projekt som var drabbade av de huvudsakliga problem som konstaterades vid granskningen.
  Tabell 1
  Antal projekt drabbade av de huvudsakliga problem som konstaterades vid granskningen | Antal projekt med problem | Antal projekt utan problem |
| --- | --- | --- | --- |
| Totalt antal granskade projekt: 29 | | |
| Projektidentifiering och projektplanering |
| Utdragen tidsplan för projektplanering | 8 | 21 |
| Orealistiska antaganden | 12 | 17 |
| Orealistiska mål | 9 | 20 |
| Otydliga mål eller avsaknad av mål | 16 | 13 |
| Misslyckande med urvalet av stödmottagare och med stödmottagarnas delaktighet | 11 | 18 |
| Projektfinansiering |
| Otydlig bestämning av projektstorlek | 8 | 21 |
| Projektgenomförande |
| Förseningar i genomförandet | 12 | 17 |
| Problem med entreprenörernas utförande | 6 | 23 |
| Ineffektiv övervakning | 3 | 26 |
| Målen uppfylldes inte eller uppfylldes endast delvis | 12/8 | 9 |
| Villkor fastställdes inte eller respekterades inte | 8 | 21 |
| Spridning och hållbarhet |
| Bristande spridning | 17 | 12 |
| Bristande hållbarhet | 24 | 5 |
| Avsaknad av utvärdering | 27 | 2 |

17.

De flesta av projekten hade problem under en eller flera faser i projektcykeln. Dessa problem beskrivs nedan. I tabell 1 visas antalet projekt som var drabbade av de huvudsakliga problem som konstaterades vid granskningen.

Tabell 1

Antal projekt drabbade av de huvudsakliga problem som konstaterades vid granskningen

Antal projekt med problem

Antal projekt utan problem

Totalt antal granskade projekt: 29

Projektidentifiering och projektplanering

Utdragen tidsplan för projektplanering

8

21

Orealistiska antaganden

12

17

Orealistiska mål

9

20

Otydliga mål eller avsaknad av mål

16

13

Misslyckande med urvalet av stödmottagare och med stödmottagarnas delaktighet

11

18

Projektfinansiering

Otydlig bestämning av projektstorlek

8

21

Projektgenomförande

Förseningar i genomförandet

12

17

Problem med entreprenörernas utförande

6

23

Ineffektiv övervakning

3

26

Målen uppfylldes inte eller uppfylldes endast delvis

12/8

9

Villkor fastställdes inte eller respekterades inte

8

21

Spridning och hållbarhet

Bristande spridning

17

12

Bristande hållbarhet

24

5

Avsaknad av utvärdering

27

2

Mål uppfylldes inte eller uppfylldes endast delvis

| 18. | Nio projekt uppfyllde helt sina mål. I åtta fall uppfylldes målen delvis och i tolv fall uppfylldes de inte.



  Ruta 1

  Ett projekt hade flera specifika mål. Ett var att harmonisera rättsliga vägstandarder mellan EU och Ryska federationen. Detta mål kunde inte uppfyllas eftersom det inte finns någon sådan EU-standard. Det andra var att möjliggöra jämförande undersökningar av vägmaterial genom att förse en rysk byrå med undersökningsutrustning. Utrustningen levererades men var fortfarande oanvänd nästan två år efter det att projektet hade avslutats. Det tredje målet, utbildning av stödmottagarens personal, ställdes in efter halva projekttiden. |
| --- | --- |

18.

Nio projekt uppfyllde helt sina mål. I åtta fall uppfylldes målen delvis och i tolv fall uppfylldes de inte.

Ruta 1

  Ett projekt hade flera specifika mål. Ett var att harmonisera rättsliga vägstandarder mellan EU och Ryska federationen. Detta mål kunde inte uppfyllas eftersom det inte finns någon sådan EU-standard. Det andra var att möjliggöra jämförande undersökningar av vägmaterial genom att förse en rysk byrå med undersökningsutrustning. Utrustningen levererades men var fortfarande oanvänd nästan två år efter det att projektet hade avslutats. Det tredje målet, utbildning av stödmottagarens personal, ställdes in efter halva projekttiden.

| 19. | I allmänhet var de små projekten de mest lyckade när det gällde att uppfylla målen eftersom målen var ordentligt och tydligt definierade. Vidare lyckades projekt som genomfördes i regionerna generellt sett bättre än projekt som gällde ministerier på central nivå på grund av att stödmottagaren upplevde en starkare känsla av åtagande och egenansvar och på grund av att personalen var mer motiverad. |
| --- | --- |

19.

I allmänhet var de små projekten de mest lyckade när det gällde att uppfylla målen eftersom målen var ordentligt och tydligt definierade. Vidare lyckades projekt som genomfördes i regionerna generellt sett bättre än projekt som gällde ministerier på central nivå på grund av att stödmottagaren upplevde en starkare känsla av åtagande och egenansvar och på grund av att personalen var mer motiverad.

Ram för programplaneringen

| 20. | Med åren har kommissionen utvecklat ett system för programplanering av externa åtgärder. I teorin är systemet heltäckande och logiskt. Det har varit stabilt i många år. Liksom inom andra program för externa åtgärder utarbetas många dokument inom Tacis på flera olika nivåer i programplaneringen och genomförandet (se punkterna 4 och 5). |
| --- | --- |

20.

Med åren har kommissionen utvecklat ett system för programplanering av externa åtgärder. I teorin är systemet heltäckande och logiskt. Det har varit stabilt i många år. Liksom inom andra program för externa åtgärder utarbetas många dokument inom Tacis på flera olika nivåer i programplaneringen och genomförandet (se punkterna 4 och 5).

| 21. | Programplaneringsprocessen, inklusive de interna och externa samråden, tog dock lång tid. I och med detta blev det mindre tid för projektidentifiering och utarbetande av planeringsdokumenten för de enskilda projekten vilket slutligen, när sista datum för inlämnande av projekt närmade sig, resulterade i uppgiftsbeskrivningar av otillfredsställande kvalitet (se punkt 26). |
| --- | --- |

21.

Programplaneringsprocessen, inklusive de interna och externa samråden, tog dock lång tid. I och med detta blev det mindre tid för projektidentifiering och utarbetande av planeringsdokumenten för de enskilda projekten vilket slutligen, när sista datum för inlämnande av projekt närmade sig, resulterade i uppgiftsbeskrivningar av otillfredsställande kvalitet (se punkt 26).

| 22. | Resultaten av de granskade projekten och analysen av de problem som tillstötte under projektens gång visar att kommissionen trots uppenbara arbetsinsatser under de formella samråden ändå utförde programplaneringen och den efterföljande projektidentifieringen, inklusive utarbetande av finansieringsöverenskommelser och enskilda uppgiftsbeskrivningar, utan att föra en tillfredsställande dialog (se punkt 6) med de olika nivåerna, det vill säga stödmottagarna (ministerier och andra organisationer) och de ryska myndigheter som administrerar Tacisprogrammet. För vissa stödområden hade reformprocessen i Ryska federationen inte framskridit så som man hoppats eller också var inte den politiska miljön på mottagarsidan mogen för en konstruktiv dialog med kommissionen. Till följd av detta accepterade de ryska myndigheterna i några fall bistånd som de slutliga mottagarna i själva verket inte ville ha. Bristen på dialog och den långa planeringsprocessen (se punkt 21) inverkade negativt på projektets ändamålsenlighet. |
| --- | --- |

22.

Resultaten av de granskade projekten och analysen av de problem som tillstötte under projektens gång visar att kommissionen trots uppenbara arbetsinsatser under de formella samråden ändå utförde programplaneringen och den efterföljande projektidentifieringen, inklusive utarbetande av finansieringsöverenskommelser och enskilda uppgiftsbeskrivningar, utan att föra en tillfredsställande dialog (se punkt 6) med de olika nivåerna, det vill säga stödmottagarna (ministerier och andra organisationer) och de ryska myndigheter som administrerar Tacisprogrammet. För vissa stödområden hade reformprocessen i Ryska federationen inte framskridit så som man hoppats eller också var inte den politiska miljön på mottagarsidan mogen för en konstruktiv dialog med kommissionen. Till följd av detta accepterade de ryska myndigheterna i några fall bistånd som de slutliga mottagarna i själva verket inte ville ha. Bristen på dialog och den långa planeringsprocessen (se punkt 21) inverkade negativt på projektets ändamålsenlighet.

Identifiering och planering av projekt

Bristande tillämpning av systemet med projektcykelförvaltning

| 23. | För att förbättra sin projektförvaltning antog kommissionen 1992 metoden med projektcykelförvaltning där finansieringsförslagens format och innehåll fastställs, och där det ställs krav på att en logisk ram (10) skall utarbetas. Kommissionen gjorde det dock inte obligatoriskt att använda projektcykelförvaltningsmetoden och den logiska ramen förrän 2001. |
| --- | --- |

23.

För att förbättra sin projektförvaltning antog kommissionen 1992 metoden med projektcykelförvaltning där finansieringsförslagens format och innehåll fastställs, och där det ställs krav på att en logisk ram (10) skall utarbetas. Kommissionen gjorde det dock inte obligatoriskt att använda projektcykelförvaltningsmetoden och den logiska ramen förrän 2001.

| 24. | År 2001 offentliggjorde revisionsrätten särskild rapport nr 21/2000 om förvaltning av kommissionens program för yttre bistånd. En av iakttagelserna i rapporten var att den logiska ramen som en del av projektcykelförvaltningen ofta var illa förberedd (11). Denna Tacisgranskning visade att kommissionen fortfarande inte systematiskt använde sig av projektcykelförvaltning och den logiska ramen. Granskningen visade också att i de flesta av de fall där den logiska ramen användes ändamålsenligt uppnådde projekten bättre resultat. När projektcykelförvaltningsramen användes tvingades man att göra en grundligare planering. |
| --- | --- |

24.

År 2001 offentliggjorde revisionsrätten särskild rapport nr 21/2000 om förvaltning av kommissionens program för yttre bistånd. En av iakttagelserna i rapporten var att den logiska ramen som en del av projektcykelförvaltningen ofta var illa förberedd (11). Denna Tacisgranskning visade att kommissionen fortfarande inte systematiskt använde sig av projektcykelförvaltning och den logiska ramen. Granskningen visade också att i de flesta av de fall där den logiska ramen användes ändamålsenligt uppnådde projekten bättre resultat. När projektcykelförvaltningsramen användes tvingades man att göra en grundligare planering.

Lång tidsplan för projektplanering

| 25. | Det tog mycket lång tid från ursprungsidé eller begäran om projektfinansiering till det att det faktiska projektet inleddes. Det kan ta upp till tre år att inleda ett konsultprojekt, vilket är alltför lång tid eftersom stödmottagarnas behov och situationer förändras. På grund av förseningarna var projekten, särskilt de som gällde policyutveckling och krishantering, inte längre aktuella när de slutligen påbörjades. Eftersom de ursprungliga problemen hade lösts med tiden blev entreprenörerna tvungna att ändra projektens inriktning, vilket ytterligare försenade genomförandet av dem.



  Ruta 2

  Innan stöd beviljades för bekämpning av penningtvätt insisterade kommissionen på att det skulle genomföras en genomförbarhetsstudie. Påbörjandet av själva detta förberedande projekt försenades med två år, främst beroende på svårigheter med den interna samordningen mellan kommissionens avdelningar, men också för att det tog mottagarorganisationen omotiverat lång tid att anta sin uppgiftsbeskrivning. På grund av detta försenades även projektet för tekniskt bistånd – som var politiskt och ekonomiskt viktigt och till och med brådskande för Ryska federationen – med fem år. |
| --- | --- |

25.

Det tog mycket lång tid från ursprungsidé eller begäran om projektfinansiering till det att det faktiska projektet inleddes. Det kan ta upp till tre år att inleda ett konsultprojekt, vilket är alltför lång tid eftersom stödmottagarnas behov och situationer förändras. På grund av förseningarna var projekten, särskilt de som gällde policyutveckling och krishantering, inte längre aktuella när de slutligen påbörjades. Eftersom de ursprungliga problemen hade lösts med tiden blev entreprenörerna tvungna att ändra projektens inriktning, vilket ytterligare försenade genomförandet av dem.

Ruta 2

  Innan stöd beviljades för bekämpning av penningtvätt insisterade kommissionen på att det skulle genomföras en genomförbarhetsstudie. Påbörjandet av själva detta förberedande projekt försenades med två år, främst beroende på svårigheter med den interna samordningen mellan kommissionens avdelningar, men också för att det tog mottagarorganisationen omotiverat lång tid att anta sin uppgiftsbeskrivning. På grund av detta försenades även projektet för tekniskt bistånd – som var politiskt och ekonomiskt viktigt och till och med brådskande för Ryska federationen – med fem år.

Orealistiska bakomliggande antaganden och mål

| 26. | Den långa planeringsperioden resulterade inte alltid i uppgiftsbeskrivningar av god kvalitet. I nio fall ledde otillräckliga bakgrundsutredningar under projektutformningsfasen till orealistiska mål. Projektutformningen tog ofta inte hänsyn till rättsliga begränsningar för projektets genomförande och målen låg ofta utanför stödmottagarens behörighet eller var helt enkelt för omfattande och abstrakta för att kunna uppnås genom ett enda projekt. Till exempel hade man ingen framgång med de flesta av de projekt vars mål eller uppgifter var relaterade till politikutformning, inklusive antagande av lagstiftning.



  Ruta 3

  Ett pilotprojekt inleddes för att testa en ny modell som skulle underlätta startandet av nya företag. Ett liknande system hade dock redan upprättats i Ryska federationen med hjälp av kanadensiskt tekniskt bistånd i mitten av nittiotalet. |
| --- | --- |

26.

Den långa planeringsperioden resulterade inte alltid i uppgiftsbeskrivningar av god kvalitet. I nio fall ledde otillräckliga bakgrundsutredningar under projektutformningsfasen till orealistiska mål. Projektutformningen tog ofta inte hänsyn till rättsliga begränsningar för projektets genomförande och målen låg ofta utanför stödmottagarens behörighet eller var helt enkelt för omfattande och abstrakta för att kunna uppnås genom ett enda projekt. Till exempel hade man ingen framgång med de flesta av de projekt vars mål eller uppgifter var relaterade till politikutformning, inklusive antagande av lagstiftning.

Ruta 3

  Ett pilotprojekt inleddes för att testa en ny modell som skulle underlätta startandet av nya företag. Ett liknande system hade dock redan upprättats i Ryska federationen med hjälp av kanadensiskt tekniskt bistånd i mitten av nittiotalet.

| 27. | Det fanns stora variationer i hur mycket såväl de ryska motparterna som kommissionens generaldirektorat på respektive fackområde deltog i utarbetandet och godkännandet av planeringsdokumenten, och deltagandet kan i vissa fall bedömas ha varit otillräckligt för att planeringen helt säkert skulle vara realistisk.



  Ruta 4

  I ett fall var en stad involverad i ett uppvärmnings- och energiprojekt för ett distrikt, men inte utsedd bland de främsta stödmottagarna. Staden godkände inte uppgiftsbeskrivningen, vilket ledde till att projektet försenades och att andra förvaltningssvårigheter uppstod på grund av att stadens myndigheter inte var tillräckligt engagerade. |
| --- | --- |

27.

Det fanns stora variationer i hur mycket såväl de ryska motparterna som kommissionens generaldirektorat på respektive fackområde deltog i utarbetandet och godkännandet av planeringsdokumenten, och deltagandet kan i vissa fall bedömas ha varit otillräckligt för att planeringen helt säkert skulle vara realistisk.

Ruta 4

  I ett fall var en stad involverad i ett uppvärmnings- och energiprojekt för ett distrikt, men inte utsedd bland de främsta stödmottagarna. Staden godkände inte uppgiftsbeskrivningen, vilket ledde till att projektet försenades och att andra förvaltningssvårigheter uppstod på grund av att stadens myndigheter inte var tillräckligt engagerade.

| 28. | Exempel på orealistiska antaganden och mål är bland annat följande: stödmottagarens institutionella ram var inte lämplig eller också fanns det ingen institutionell ram, målgruppen hade inget intresse av de tjänster som erbjöds, den lokala administrationens möjlighet att samarbeta hade överskattats, eller också hade stödmottagaren enligt lagstiftningen inte möjlighet att erbjuda de tjänster eller tillhandahålla den information som avsågs i projektet. |
| --- | --- |

28.

Exempel på orealistiska antaganden och mål är bland annat följande: stödmottagarens institutionella ram var inte lämplig eller också fanns det ingen institutionell ram, målgruppen hade inget intresse av de tjänster som erbjöds, den lokala administrationens möjlighet att samarbeta hade överskattats, eller också hade stödmottagaren enligt lagstiftningen inte möjlighet att erbjuda de tjänster eller tillhandahålla den information som avsågs i projektet.

Ruta 5

  Ett avsides beläget och helt lokalt vägförvaltningsprojekt hade ett inadekvat övergripande mål, nämligen ”att underlätta handel mellan EU och Ryska federationen”.
  Ytterligare ett exempel på ett orealistiskt mål beskrivs i rutan under punkt 18 om harmonisering av vägstandarder.

Otydliga mål eller avsaknad av mål

| 29. | Tretton granskade projekt hade tydliga mål. I 16 av de granskade projekten beskrev man dock i de ursprungliga projektmålen i uppgiftsbeskrivningen antingen endast de planerade verksamheterna eller insatserna istället för att ange tydliga och mätbara mål, eller också var målen formulerade på samma allmänna sätt som i de politiska programplaneringsdokumenten, vilket ledde till att entreprenörerna tvingades definiera det verkliga syftet med projekten under genomförandets gång. Projekten hade inte mål som kunde visa vilka problem som skulle lösas och inte heller mål som resultaten av projekten kunde mätas mot. |
| --- | --- |

29.

Tretton granskade projekt hade tydliga mål. I 16 av de granskade projekten beskrev man dock i de ursprungliga projektmålen i uppgiftsbeskrivningen antingen endast de planerade verksamheterna eller insatserna istället för att ange tydliga och mätbara mål, eller också var målen formulerade på samma allmänna sätt som i de politiska programplaneringsdokumenten, vilket ledde till att entreprenörerna tvingades definiera det verkliga syftet med projekten under genomförandets gång. Projekten hade inte mål som kunde visa vilka problem som skulle lösas och inte heller mål som resultaten av projekten kunde mätas mot.

| 30. | För de flesta av de granskade projekten hade man inte fastställt objektivt verifierbara indikatorer. I andra fall, där målen var tydliga och begripliga, avvek den faktiska projektverksamheten från projektets ursprungliga mål så som de beskrevs i uppgiftsbeskrivningen. I ett fall genomfördes projektet utan särskilda mål eller objektivt verifierbara indikatorer. Istället inriktades det på att efter behov bistå till ett ministerium utan att det verkliga syftet med arbetet klargjordes. I ett annat projekt fick stödmottagarna inom den privata sektorn stöd för att utveckla sin kommersiella verksamhet, vilket låg utanför projektets övergripande mål. |
| --- | --- |

30.

För de flesta av de granskade projekten hade man inte fastställt objektivt verifierbara indikatorer. I andra fall, där målen var tydliga och begripliga, avvek den faktiska projektverksamheten från projektets ursprungliga mål så som de beskrevs i uppgiftsbeskrivningen. I ett fall genomfördes projektet utan särskilda mål eller objektivt verifierbara indikatorer. Istället inriktades det på att efter behov bistå till ett ministerium utan att det verkliga syftet med arbetet klargjordes. I ett annat projekt fick stödmottagarna inom den privata sektorn stöd för att utveckla sin kommersiella verksamhet, vilket låg utanför projektets övergripande mål.

| 31. | Vissa projekt hade onödigt komplicerad utformning och innehöll alltför många separata och inte sammankopplade uppgifter och mål.



  Ruta 6

  Ett projekt hade 23 olika större resultat eller mål sammanförda i åtta olika komponenter. Dessa omfattade teman som miljöskydd vid oljeproduktion, energisparande åtgärder och studier av fiskodlingsanläggningar. Till följd av denna komplexitet uppfylldes inte flera av de uppställda målen till fullo, bland annat de två mest väsentliga. |
| --- | --- |

31.

Vissa projekt hade onödigt komplicerad utformning och innehöll alltför många separata och inte sammankopplade uppgifter och mål.

Ruta 6

  Ett projekt hade 23 olika större resultat eller mål sammanförda i åtta olika komponenter. Dessa omfattade teman som miljöskydd vid oljeproduktion, energisparande åtgärder och studier av fiskodlingsanläggningar. Till följd av denna komplexitet uppfylldes inte flera av de uppställda målen till fullo, bland annat de två mest väsentliga.

Misslyckande med urvalet av stödmottagare och med stödmottagarnas delaktighet

| 32. | Det var mycket problematiskt att välja ut stödmottagare som skulle kunna vara lämpliga partner i ett projekt eftersom projektmålen ibland låg utanför projektpartnerns kompetens, eller också var stödmottagaren inte redo att ta emot stödet eller kunde inte dra nytta av det. I ett fall ville kommissionen av politiska skäl stödja ett federalt organ inför de förestående samarbetsförhandlingarna mellan EU och Ryska federationen. Organet deltog dock i slutändan inte i de nämnda förhandlingarna. |
| --- | --- |

32.

Det var mycket problematiskt att välja ut stödmottagare som skulle kunna vara lämpliga partner i ett projekt eftersom projektmålen ibland låg utanför projektpartnerns kompetens, eller också var stödmottagaren inte redo att ta emot stödet eller kunde inte dra nytta av det. I ett fall ville kommissionen av politiska skäl stödja ett federalt organ inför de förestående samarbetsförhandlingarna mellan EU och Ryska federationen. Organet deltog dock i slutändan inte i de nämnda förhandlingarna.

| 33. | När ett projekt hade flera stödmottagare uppstod ett antal problem vid genomförandet. Avsaknad av samarbete mellan de federala och de regionala myndigheterna eller avsaknad av samarbete mellan olika federala och mellan olika regionala myndigheter var vanligt. Trots att dessa brister var uppenbara hade man inte tagit hänsyn till dem vid planeringen.



  Ruta 7

  I ett fall arbetade den initiativtagande stödmottagaren endast inom en region. För att uppfylla minimikraven på projektbudgetens storlek var den tvungen att täcka flera regioner. För att lösa problemet skapades en annan stödmottagare, men endast på pappret. Den saknade juridisk identitet, och existerade heller inte annat än i projektplaneringsdokumenten. |
| --- | --- |

33.

När ett projekt hade flera stödmottagare uppstod ett antal problem vid genomförandet. Avsaknad av samarbete mellan de federala och de regionala myndigheterna eller avsaknad av samarbete mellan olika federala och mellan olika regionala myndigheter var vanligt. Trots att dessa brister var uppenbara hade man inte tagit hänsyn till dem vid planeringen.

Ruta 7

  I ett fall arbetade den initiativtagande stödmottagaren endast inom en region. För att uppfylla minimikraven på projektbudgetens storlek var den tvungen att täcka flera regioner. För att lösa problemet skapades en annan stödmottagare, men endast på pappret. Den saknade juridisk identitet, och existerade heller inte annat än i projektplaneringsdokumenten.

| 34. | I fem granskade fall deltog inte stödmottagarna alls i projektplaneringen, eller inte tidigt nog för att kunna påverka projektutformningen. |
| --- | --- |

34.

I fem granskade fall deltog inte stödmottagarna alls i projektplaneringen, eller inte tidigt nog för att kunna påverka projektutformningen.

Projektfinansiering

Problem med bestämning av projektets storlek

| 35. | Enligt riktlinjerna för programplanering skall budgeten för Tacisprojekt i Ryska federationen inte understiga 2 miljoner euro för att tillräcklig effekt och synlighet skall uppnås. Programmet kan dock finansiera ett antal småskaliga initiativ, bland annat Bistro-projekt. De flesta projekten i det granskade urvalet hade en budget på mellan 2 och 3 miljoner euro (se punkt 16). I åtta fall framgick det inte tydligt av projektdokumentationen hur man hade kommit fram till projektbudgetarna. När projektets mål inte är tydliga är det svårt att fastställa en välgrundad budget. |
| --- | --- |

35.

Enligt riktlinjerna för programplanering skall budgeten för Tacisprojekt i Ryska federationen inte understiga 2 miljoner euro för att tillräcklig effekt och synlighet skall uppnås. Programmet kan dock finansiera ett antal småskaliga initiativ, bland annat Bistro-projekt. De flesta projekten i det granskade urvalet hade en budget på mellan 2 och 3 miljoner euro (se punkt 16). I åtta fall framgick det inte tydligt av projektdokumentationen hur man hade kommit fram till projektbudgetarna. När projektets mål inte är tydliga är det svårt att fastställa en välgrundad budget.

| 36. | I vissa fall orsakade denna minimigräns problem. Istället för att inleda flera väldefinierade och fokuserade projekt sammanförde man många olika arbetsuppgifter med lös inbördes koppling och utan någon som helst synergi i en enda uppgiftsbeskrivning (se punkt 31). Resultaten av granskningen visar att det inte är troligt att ett sådant tillvägagångssätt, där man utgår från budgeten och på så sätt artificiellt skapar större projekt, ökar projektets effekt och synbarhet.



  Ruta 8

  I ett fall som gällde ett industriellt omstruktureringsprojekt hade 30 delprojekt planerats. Budgeten hade fastställts på ett sådant sätt att minimistorleken skulle uppnås snarare än att delprojektens behov skulle täckas. |
| --- | --- |

36.

I vissa fall orsakade denna minimigräns problem. Istället för att inleda flera väldefinierade och fokuserade projekt sammanförde man många olika arbetsuppgifter med lös inbördes koppling och utan någon som helst synergi i en enda uppgiftsbeskrivning (se punkt 31). Resultaten av granskningen visar att det inte är troligt att ett sådant tillvägagångssätt, där man utgår från budgeten och på så sätt artificiellt skapar större projekt, ökar projektets effekt och synbarhet.

Ruta 8

  I ett fall som gällde ett industriellt omstruktureringsprojekt hade 30 delprojekt planerats. Budgeten hade fastställts på ett sådant sätt att minimistorleken skulle uppnås snarare än att delprojektens behov skulle täckas.

Nationell medfinansiering sällsynt

| 37. | Enligt Tacisförordningen skall kommissionen aktivt uppmuntra nationell medfinansiering av projekt. Krav på medfinansiering är dock sällsynta i Tacisprojekten i Ryska federationen, även om avsikten med kraven är att de skall ha positiv inverkan på stödmottagarens och entreprenörens åtagande att uppnå de avsedda resultaten. Endast i två av de granskade projekten medfinansierade stödmottagaren verksamheten. Medfinansieringen hade positiv inverkan på stödmottagarnas egenansvar för projektet vilket ledde till att projektmålen uppfylldes. |
| --- | --- |

37.

Enligt Tacisförordningen skall kommissionen aktivt uppmuntra nationell medfinansiering av projekt. Krav på medfinansiering är dock sällsynta i Tacisprojekten i Ryska federationen, även om avsikten med kraven är att de skall ha positiv inverkan på stödmottagarens och entreprenörens åtagande att uppnå de avsedda resultaten. Endast i två av de granskade projekten medfinansierade stödmottagaren verksamheten. Medfinansieringen hade positiv inverkan på stödmottagarnas egenansvar för projektet vilket ledde till att projektmålen uppfylldes.

| 38. | De flesta av projekten innehåller naturabidrag från stödmottagarna, till exempel åtaganden att tillhandahålla lokal motpartspersonal eller att förse entreprenören med lokaler. I åtta fall uppstod problem med denna indirekta medfinansiering eftersom åtagandena inte fullgjordes, i synnerhet när det gäller projekt i Moskva. Ministerierna i Ryska federationen kan i allmänhet enligt lag inte förse entreprenörerna med kontorsutrymmen i sina lokaler. Kommissionen var medveten om detta problem men fortsatte att föra in sådana villkor i uppgiftsbeskrivningarna. |
| --- | --- |

38.

De flesta av projekten innehåller naturabidrag från stödmottagarna, till exempel åtaganden att tillhandahålla lokal motpartspersonal eller att förse entreprenören med lokaler. I åtta fall uppstod problem med denna indirekta medfinansiering eftersom åtagandena inte fullgjordes, i synnerhet när det gäller projekt i Moskva. Ministerierna i Ryska federationen kan i allmänhet enligt lag inte förse entreprenörerna med kontorsutrymmen i sina lokaler. Kommissionen var medveten om detta problem men fortsatte att föra in sådana villkor i uppgiftsbeskrivningarna.

Projektgenomförande

Förseningar i genomförandet

| 39. | Sjutton projekt genomfördes inom den fastställda tidsramen. I de återstående tolv fallen var genomförandet kraftigt försenat. Här var den mest kritiska delen inledandefasen, som oftast tog längre tid än planerat. Förseningarna var oftast kopplade till att projektförberedelserna höll alltför låg kvalitet. På grund av de bristfälliga uppgiftsbeskrivningarna krävdes många godkännanden av ändringar i projekten under inledningen och genomförandet. Förfarandet med att ändra projekthanteringen genom tillägg är tidskrävande. Även vid byte av personal måste man använda samma förfarande som vid ändringar i projektets faktiska innehåll. |
| --- | --- |

39.

Sjutton projekt genomfördes inom den fastställda tidsramen. I de återstående tolv fallen var genomförandet kraftigt försenat. Här var den mest kritiska delen inledandefasen, som oftast tog längre tid än planerat. Förseningarna var oftast kopplade till att projektförberedelserna höll alltför låg kvalitet. På grund av de bristfälliga uppgiftsbeskrivningarna krävdes många godkännanden av ändringar i projekten under inledningen och genomförandet. Förfarandet med att ändra projekthanteringen genom tillägg är tidskrävande. Även vid byte av personal måste man använda samma förfarande som vid ändringar i projektets faktiska innehåll.

| 40. | Delegeringen av ansvaret för projektförvaltning från kommissionens huvudkontor till delegationen ledde till effektivare förvaltningsförfaranden genom fler direkta kontakter mellan projektförvaltare och övriga inblandade, faktum är att delegationernas mer proaktiva förvaltning till och med räddade flera projekt från allvarliga svårigheter. Dessa iakttagelser stämmer överens med dem som gjordes vid revisionsrättens granskning av delegeringen av förvaltningen av gemenskapens externa bistånd till kommissionens delegationer som offentliggjordes i särskild rapport nr 10/2004 (12). Genomförandet av projekt som hade programplanerats och förberetts centralt i Bryssel och som 2002/2003 överfördes till gemenskapens delegation i Moskva (omkring hälften av alla granskade projekt) drabbades då och då av förseningar och uppenbara brister i förvaltningen på grund av denna överföring. |
| --- | --- |

40.

Delegeringen av ansvaret för projektförvaltning från kommissionens huvudkontor till delegationen ledde till effektivare förvaltningsförfaranden genom fler direkta kontakter mellan projektförvaltare och övriga inblandade, faktum är att delegationernas mer proaktiva förvaltning till och med räddade flera projekt från allvarliga svårigheter. Dessa iakttagelser stämmer överens med dem som gjordes vid revisionsrättens granskning av delegeringen av förvaltningen av gemenskapens externa bistånd till kommissionens delegationer som offentliggjordes i särskild rapport nr 10/2004 (12). Genomförandet av projekt som hade programplanerats och förberetts centralt i Bryssel och som 2002/2003 överfördes till gemenskapens delegation i Moskva (omkring hälften av alla granskade projekt) drabbades då och då av förseningar och uppenbara brister i förvaltningen på grund av denna överföring.

Entreprenörernas utförande var över lag godkänt

| 41. | Även om målen ofta inte uppfylldes eller endast delvis uppfylldes (se punkt 18) hade entreprenörerna i de flesta fall presterat resultat som överensstämde med vad som angivits antingen i de ursprungliga uppgiftsbeskrivningarna eller i de uppgiftsbeskrivningar som ändrats genom tillägg. Ett typiskt problem för entreprenörerna var att hitta och behålla lämplig personal på mer avlägsna projektplatser när den personal som ursprungligen tillsatts inte var tillgänglig. Endast ett litet projekt var ett misslyckande eftersom entreprenören inte kunde visa upp något resultat. En annan entreprenör hade ekonomiska problem under projektgenomförandet vilket ledde till betydande förseningar i genomförandet. |
| --- | --- |

41.

Även om målen ofta inte uppfylldes eller endast delvis uppfylldes (se punkt 18) hade entreprenörerna i de flesta fall presterat resultat som överensstämde med vad som angivits antingen i de ursprungliga uppgiftsbeskrivningarna eller i de uppgiftsbeskrivningar som ändrats genom tillägg. Ett typiskt problem för entreprenörerna var att hitta och behålla lämplig personal på mer avlägsna projektplatser när den personal som ursprungligen tillsatts inte var tillgänglig. Endast ett litet projekt var ett misslyckande eftersom entreprenören inte kunde visa upp något resultat. En annan entreprenör hade ekonomiska problem under projektgenomförandet vilket ledde till betydande förseningar i genomförandet.

Ineffektiva ledningskommittéer

| 42. | I de fall ledningskommittéer hade tillsatts fungerade de oftast inte effektivt eller ändamålsenligt. Detta försvårade genomförandet av projekten. Eftersom kommissionen hade begränsat kommittéernas befogenheter såg de ryska ledamöterna inte nyttan med ledningskommittéerna och deltog därför inte aktivt i mötena. Entreprenörernas projektförvaltare blev tvungna att ta över (delar av) ledningskommitténs arbetsuppgifter. |
| --- | --- |

42.

I de fall ledningskommittéer hade tillsatts fungerade de oftast inte effektivt eller ändamålsenligt. Detta försvårade genomförandet av projekten. Eftersom kommissionen hade begränsat kommittéernas befogenheter såg de ryska ledamöterna inte nyttan med ledningskommittéerna och deltog därför inte aktivt i mötena. Entreprenörernas projektförvaltare blev tvungna att ta över (delar av) ledningskommitténs arbetsuppgifter.

Utrustning användes inte för projektets syften

| 43. | Enligt Tacisförordningen (Euratom, EG) nr 1279/96 skall programmet täcka rimliga kostnader för de inköp som krävs till stöd för genomförandet av det tekniska biståndet (13). I Tacisförordningen (EG, Euratom) nr 99/2000 fastställs att högst 20 % av den årliga budgeten kan anslås för finansiering av investeringar (14). Följaktligen innehöll tjänstekontrakten en inköpskomponent som förpliktade de entreprenörer som tillhandahöll tekniskt bistånd att i samarbete med stödmottagarna definiera de tekniska specifikationerna för inköpen och att förvalta upphandlingen i enlighet med upphandlingsreglerna för Tacis. |
| --- | --- |

43.

Enligt Tacisförordningen (Euratom, EG) nr 1279/96 skall programmet täcka rimliga kostnader för de inköp som krävs till stöd för genomförandet av det tekniska biståndet (13). I Tacisförordningen (EG, Euratom) nr 99/2000 fastställs att högst 20 % av den årliga budgeten kan anslås för finansiering av investeringar (14). Följaktligen innehöll tjänstekontrakten en inköpskomponent som förpliktade de entreprenörer som tillhandahöll tekniskt bistånd att i samarbete med stödmottagarna definiera de tekniska specifikationerna för inköpen och att förvalta upphandlingen i enlighet med upphandlingsreglerna för Tacis.

| 44. | Det fanns inte alltid någon tydlig synergi mellan det tekniska biståndet och den utrustning som tillhandahölls för projekten. Inte heller fanns det något som visade att utrustningskomponenten hade haft någon inverkan på de specifika områden som beskrivs (15) i förordningen eller riktlinjerna. Stödmottagarna såg utrustningskomponenten (huvudsakligen kontors- och datautrustning) mer som en bonus som de fick för att de tog emot rådgivningen. |
| --- | --- |

44.

Det fanns inte alltid någon tydlig synergi mellan det tekniska biståndet och den utrustning som tillhandahölls för projekten. Inte heller fanns det något som visade att utrustningskomponenten hade haft någon inverkan på de specifika områden som beskrivs (15) i förordningen eller riktlinjerna. Stödmottagarna såg utrustningskomponenten (huvudsakligen kontors- och datautrustning) mer som en bonus som de fick för att de tog emot rådgivningen.

| 45. | I många fall levererades utrustningen vid projektets slut på grund av det långa upphandlingsförfarandet och kunde därför inte användas för projektverksamheten. |
| --- | --- |

45.

I många fall levererades utrustningen vid projektets slut på grund av det långa upphandlingsförfarandet och kunde därför inte användas för projektverksamheten.

| 46. | Utrustningen behöver underhållas efter det att projektet är avslutat (inklusive anskaffning av förbrukningsvaror). Detta underhåll ägde dock inte alltid rum.



  Ruta 9

  I ett fall hade tullmyndigheterna inte någon budget för inköp av förbrukningsvaror till laboratoriet. Ett annat laboratorium stod mestadels oanvänt eftersom stödmottagaren inte hade någon lämplig lokal där utrustningen kunde användas.
  En av de federala stödmottagarna vägrade att ta emot datautrustning av egna byråkratiska orsaker (eftersom de inte betalade för utrustningen visste de inte hur de skulle redovisa den i balansräkningen).
  I ett annat fall sålde stödmottagaren en del av utrustningen eftersom man inte visste vad man skulle använda den till. Delar av utrustningen kunde inte användas eftersom det inte fanns någon Internetuppkoppling. Viss gymutrustning passade inte för målgruppen – barn – och användes istället av soldater från en lokal militärskola. |
| --- | --- |

46.

Utrustningen behöver underhållas efter det att projektet är avslutat (inklusive anskaffning av förbrukningsvaror). Detta underhåll ägde dock inte alltid rum.

Ruta 9

  I ett fall hade tullmyndigheterna inte någon budget för inköp av förbrukningsvaror till laboratoriet. Ett annat laboratorium stod mestadels oanvänt eftersom stödmottagaren inte hade någon lämplig lokal där utrustningen kunde användas.
  En av de federala stödmottagarna vägrade att ta emot datautrustning av egna byråkratiska orsaker (eftersom de inte betalade för utrustningen visste de inte hur de skulle redovisa den i balansräkningen).
  I ett annat fall sålde stödmottagaren en del av utrustningen eftersom man inte visste vad man skulle använda den till. Delar av utrustningen kunde inte användas eftersom det inte fanns någon Internetuppkoppling. Viss gymutrustning passade inte för målgruppen – barn – och användes istället av soldater från en lokal militärskola.

Omöjligt att göra momsfria inköp från inhemska leverantörer

| 47. | Entreprenörerna pekade på att det fanns problem med anskaffning av både utrustning och tjänster på den inhemska marknaden. Enligt Tacisförordningen (16) skall skatter och tullar inte vara stödberättigande. Det gick inte att göra momsfria inköp från inhemska leverantörer i Ryska federationen eftersom den ryska sekundärlagstiftningen inte tillåter det, vilket strider mot avtalet mellan EU och Ryska federationen (17). |
| --- | --- |

47.

Entreprenörerna pekade på att det fanns problem med anskaffning av både utrustning och tjänster på den inhemska marknaden. Enligt Tacisförordningen (16) skall skatter och tullar inte vara stödberättigande. Det gick inte att göra momsfria inköp från inhemska leverantörer i Ryska federationen eftersom den ryska sekundärlagstiftningen inte tillåter det, vilket strider mot avtalet mellan EU och Ryska federationen (17).

Övervakarna gjorde ett gott arbete

| 48. | En extern konsultfirma hade i uppdrag att övervaka projekten under den tid de pågick. Konsulterna (övervakarna) skulle bilda sig en uppfattning om projektens utformning, effektivitet, ändamålsenlighet, effekt och hållbarhet. Den ekonomiska sidan av projektet ingick inte. Någon bedömning av projektens effekt efter det att projektverksamheten avslutats ingick inte och ingår inte i kontraktet mellan kommissionen och övervakarna. Avsaknaden av en sådan bedömning kompenserades inte genom utvärderingar. |
| --- | --- |

48.

En extern konsultfirma hade i uppdrag att övervaka projekten under den tid de pågick. Konsulterna (övervakarna) skulle bilda sig en uppfattning om projektens utformning, effektivitet, ändamålsenlighet, effekt och hållbarhet. Den ekonomiska sidan av projektet ingick inte. Någon bedömning av projektens effekt efter det att projektverksamheten avslutats ingick inte och ingår inte i kontraktet mellan kommissionen och övervakarna. Avsaknaden av en sådan bedömning kompenserades inte genom utvärderingar.

| 49. | I allmänhet utförde övervakarna sin uppgift i enlighet med kraven i sina kontrakt. I några fall upprepade dock övervakarna i sina rapporter tidigare uttalanden om framtida avsikter som om de var fördelar som åstadkommits genom projektet. Dessa rapporter klarlade inte tydligt nog problemen med genomförandet, vilket delvis kan förklara bristen på korrigerande åtgärder. |
| --- | --- |

49.

I allmänhet utförde övervakarna sin uppgift i enlighet med kraven i sina kontrakt. I några fall upprepade dock övervakarna i sina rapporter tidigare uttalanden om framtida avsikter som om de var fördelar som åstadkommits genom projektet. Dessa rapporter klarlade inte tydligt nog problemen med genomförandet, vilket delvis kan förklara bristen på korrigerande åtgärder.

Spridning, hållbarhet och utvärdering

Bristande spridning

| 50. | Typiska spridningsverksamheter var seminarier, en webbplats och broschyrer. Inom några projekt genomfördes viss spridningsverksamhet under projektets genomförande, men verksamheten upphörde när projektet avslutades. Webbplatserna som skapades som en del av verksamheten i sex projekt underhölls till exempel inte av stödmottagaren efter det att projektet hade avslutats. I viss mån visar detta också vilket värde kommissionen och Ryska federationen tillmätte de uppnådda resultaten eftersom det inte avsattes tillräckliga medel för spridning av dessa resultat. |
| --- | --- |

50.

Typiska spridningsverksamheter var seminarier, en webbplats och broschyrer. Inom några projekt genomfördes viss spridningsverksamhet under projektets genomförande, men verksamheten upphörde när projektet avslutades. Webbplatserna som skapades som en del av verksamheten i sex projekt underhölls till exempel inte av stödmottagaren efter det att projektet hade avslutats. I viss mån visar detta också vilket värde kommissionen och Ryska federationen tillmätte de uppnådda resultaten eftersom det inte avsattes tillräckliga medel för spridning av dessa resultat.

| 51. | Kommissionen hade heller inte ordentliga system och instruktioner för att på ett ändamålsenligt sätt kunna sprida resultaten av Tacisprojekten och de lärdomar man dragit av dem. Till exempel finns det ingen konsoliderad offentlig databas över Tacisprojekt. Inte heller har de ryska myndigheterna full kännedom om resultaten av Tacisprojekten. |
| --- | --- |

51.

Kommissionen hade heller inte ordentliga system och instruktioner för att på ett ändamålsenligt sätt kunna sprida resultaten av Tacisprojekten och de lärdomar man dragit av dem. Till exempel finns det ingen konsoliderad offentlig databas över Tacisprojekt. Inte heller har de ryska myndigheterna full kännedom om resultaten av Tacisprojekten.

Bristande hållbarhet

| 52. | Som nämnts ovan hade man åtskilliga problem med att uppnå projektresultaten och med att sprida information om de uppnådda resultaten. Dessutom har stödmottagarna endast sällan använt eller vidareutvecklat resultaten, till exempel genom rapporter och modeller. Endast resultaten av fem av de granskade projekten var hållbara. |
| --- | --- |

52.

Som nämnts ovan hade man åtskilliga problem med att uppnå projektresultaten och med att sprida information om de uppnådda resultaten. Dessutom har stödmottagarna endast sällan använt eller vidareutvecklat resultaten, till exempel genom rapporter och modeller. Endast resultaten av fem av de granskade projekten var hållbara.

Avsaknad av utvärdering

| 53. | Kommissionen utför sektorspecifika eller landsspecifika utvärderingar, men går relativt sällan in på enskilda projekt. Endast två av de 29 granskade projekten utvärderades. Detta är otillräckligt med tanke på att många av projekten är pilotprojekt och med tanke på att det handlar om stora belopp, och det räcker inte för att utformningen av framtida projekt skall förbättras. |
| --- | --- |

53.

Kommissionen utför sektorspecifika eller landsspecifika utvärderingar, men går relativt sällan in på enskilda projekt. Endast två av de 29 granskade projekten utvärderades. Detta är otillräckligt med tanke på att många av projekten är pilotprojekt och med tanke på att det handlar om stora belopp, och det räcker inte för att utformningen av framtida projekt skall förbättras.

SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER

Slutsatser

| 54. | Ryska federationen är en viktig handelspartner och en viktig politisk partner för EU. Ett ändamålsenligt EU-stöd som syftar till att skapa förutsättningar för demokrati, rättsstatsprincip och sund ekonomisk tillväxt i Ryska federationen och till att utveckla ett verkligt partnerskap mellan EU och Ryska federationen kan vara ett viktigt och betydelsefullt instrument. |
| --- | --- |

54.

Ryska federationen är en viktig handelspartner och en viktig politisk partner för EU. Ett ändamålsenligt EU-stöd som syftar till att skapa förutsättningar för demokrati, rättsstatsprincip och sund ekonomisk tillväxt i Ryska federationen och till att utveckla ett verkligt partnerskap mellan EU och Ryska federationen kan vara ett viktigt och betydelsefullt instrument.

| 55. | Omkring en tredjedel av de granskade projekten uppfyllde helt projektmålen. I åtta fall uppfylldes målen delvis och i tolv fall uppfylldes de inte (se punkt 18). Resultaten av fem av de granskade projekten var hållbara (se punkt 52). Med hänsyn till ovanstående granskningsresultat som visar att ändamålsenligheten i användandet av Tacismedlen har varit låg, kan revisionsrätten inte göra någon positiv bedömning av Tacisprojekten i Ryska federationen. Vid granskningen konstaterades dock att entreprenörerna och övervakarna uppfyllde kraven i sina kontrakt. De huvudsakliga bristerna är följande:






  a) | Kommissionen har utvecklat system för programplanering och projektcykelförvaltning för Tacis och andra liknande program i planerings- och förvaltningssyfte. Denna systemram har till syfte att garantera att de medel som tilldelas en verksamhet används på ett ändamålsenligt sätt, men programplaneringsprocessen blev lång på grund av de programplaneringsdokument som behövde utarbetas och godkännas och de samråd som skulle äga rum i samband med detta. Trots de heltäckande programplaneringssystemen och det arbete kommissionen lade ned fördes ofta inte någon verklig dialog med de ryska myndigheterna och stödmottagarna vilket i några fall resulterade i att de ryska myndigheterna accepterade bistånd som de slutliga mottagarna i själva verket inte ville ha. På grund av dessa omständigheter måste formuleringen i dokumenten vara mycket allmänt hållna och avspeglade inte stödmottagarnas verkliga behov (se punkterna 20–22). |
| --- | --- | --- |

55.

Omkring en tredjedel av de granskade projekten uppfyllde helt projektmålen. I åtta fall uppfylldes målen delvis och i tolv fall uppfylldes de inte (se punkt 18). Resultaten av fem av de granskade projekten var hållbara (se punkt 52). Med hänsyn till ovanstående granskningsresultat som visar att ändamålsenligheten i användandet av Tacismedlen har varit låg, kan revisionsrätten inte göra någon positiv bedömning av Tacisprojekten i Ryska federationen. Vid granskningen konstaterades dock att entreprenörerna och övervakarna uppfyllde kraven i sina kontrakt. De huvudsakliga bristerna är följande:

a)

Kommissionen har utvecklat system för programplanering och projektcykelförvaltning för Tacis och andra liknande program i planerings- och förvaltningssyfte. Denna systemram har till syfte att garantera att de medel som tilldelas en verksamhet används på ett ändamålsenligt sätt, men programplaneringsprocessen blev lång på grund av de programplaneringsdokument som behövde utarbetas och godkännas och de samråd som skulle äga rum i samband med detta. Trots de heltäckande programplaneringssystemen och det arbete kommissionen lade ned fördes ofta inte någon verklig dialog med de ryska myndigheterna och stödmottagarna vilket i några fall resulterade i att de ryska myndigheterna accepterade bistånd som de slutliga mottagarna i själva verket inte ville ha. På grund av dessa omständigheter måste formuleringen i dokumenten vara mycket allmänt hållna och avspeglade inte stödmottagarnas verkliga behov (se punkterna 20–22).

| b) | Detta avspeglades i utformningen av många av projekten. Målen var ibland otydliga och gick inte att mäta och i vissa fall var de bakomliggande antagandena orealistiska. Detta resulterade i dåligt underbyggda projektbudgetar. Vissa synbarligen större projekt bestod i själva verket av många olika små projekt med många olika mål och flera olika stödmottagare. Urvalet av stödmottagare och samarbetet mellan olika stödmottagare var problematiskt. Under genomförandet uppfyllde stödmottagarna ofta inte kraven på naturabidrag (motpartspersonal, kontorsutrymmen). En särskild aspekt som visar på den otillräckliga dialogen mellan kommissionen och de ryska myndigheterna är att det var omöjligt att göra momsfria inköp från inhemska leverantörer (se punkterna 25–34). |
| --- | --- |

b)

Detta avspeglades i utformningen av många av projekten. Målen var ibland otydliga och gick inte att mäta och i vissa fall var de bakomliggande antagandena orealistiska. Detta resulterade i dåligt underbyggda projektbudgetar. Vissa synbarligen större projekt bestod i själva verket av många olika små projekt med många olika mål och flera olika stödmottagare. Urvalet av stödmottagare och samarbetet mellan olika stödmottagare var problematiskt. Under genomförandet uppfyllde stödmottagarna ofta inte kraven på naturabidrag (motpartspersonal, kontorsutrymmen). En särskild aspekt som visar på den otillräckliga dialogen mellan kommissionen och de ryska myndigheterna är att det var omöjligt att göra momsfria inköp från inhemska leverantörer (se punkterna 25–34).

| c) | Den potentiella hållbarheten togs inte tillräckligt i beaktande av kommissionen vid planeringen av projekten, och när ett projekt uppnådde sina resultat spreds inte heller dessa på ett ändamålsenligt sätt. Arbetssätten upprepades alltså inte och man drog endast begränsad lärdom av resultaten (se punkt 52). Medfinansiering användes praktiskt taget inte alls för att öka egenansvaret (se punkt 37). |
| --- | --- |

c)

Den potentiella hållbarheten togs inte tillräckligt i beaktande av kommissionen vid planeringen av projekten, och när ett projekt uppnådde sina resultat spreds inte heller dessa på ett ändamålsenligt sätt. Arbetssätten upprepades alltså inte och man drog endast begränsad lärdom av resultaten (se punkt 52). Medfinansiering användes praktiskt taget inte alls för att öka egenansvaret (se punkt 37).

| d) | Bedömning av projektens effekt efter det att projektverksamheterna hade slutförts ingick inte i övervakarens uppgifter och detta kompenserades inte genom utvärderingar. Kommissionen kunde därför inte systematiskt dra lärdom av de genomförda projekten för att utveckla mer ändamålsenliga stödformer i framtiden (se punkterna 48 och 53). |
| --- | --- |

d)

Bedömning av projektens effekt efter det att projektverksamheterna hade slutförts ingick inte i övervakarens uppgifter och detta kompenserades inte genom utvärderingar. Kommissionen kunde därför inte systematiskt dra lärdom av de genomförda projekten för att utveckla mer ändamålsenliga stödformer i framtiden (se punkterna 48 och 53).

Rekommendationer

| 56. | För att underlätta förbättringar av ändamålsenligheten i det fortsatta stödet till Ryska federationen ger revisionsrätten följande rekommendationer:






  a) | Kommissionen bör finna ett sätt att förkorta programplaneringsprocessen och basera all planering av externa åtgärdsprogram på verklig dialog mellan kommissionen och stödmottagaren som leder till ett verkligt åtagande från den senare. |
| --- | --- | --- |

56.

För att underlätta förbättringar av ändamålsenligheten i det fortsatta stödet till Ryska federationen ger revisionsrätten följande rekommendationer:

a)

Kommissionen bör finna ett sätt att förkorta programplaneringsprocessen och basera all planering av externa åtgärdsprogram på verklig dialog mellan kommissionen och stödmottagaren som leder till ett verkligt åtagande från den senare.

| b) | Projekt bör endast finansieras om följande villkor är uppfyllda: Alla mål är specifika, mätbara, realistiska, tidsbestämda, uppnåeliga och verkligen gemensamma för kommissionen och stödmottagaren; ledningskommittéerna får när så behövs vara ett viktigt förvaltningsinstrument genom att de tilldelas rätt befogenheter och dess ledamöter ges beslutanderätt; investeringskomponenten (om det finns någon) medfinansieras av stödmottagaren; realistiska arrangemang införs när det gäller momsbefrielse och indirekt medfinansiering in natura. |
| --- | --- |

b)

Projekt bör endast finansieras om följande villkor är uppfyllda: Alla mål är specifika, mätbara, realistiska, tidsbestämda, uppnåeliga och verkligen gemensamma för kommissionen och stödmottagaren; ledningskommittéerna får när så behövs vara ett viktigt förvaltningsinstrument genom att de tilldelas rätt befogenheter och dess ledamöter ges beslutanderätt; investeringskomponenten (om det finns någon) medfinansieras av stödmottagaren; realistiska arrangemang införs när det gäller momsbefrielse och indirekt medfinansiering in natura.

| c) | Revisionsrätten betonar att det finns behov av en stabil organisation och av att man ofelbart och strikt handlar i linje med de fastställda reglerna och riktlinjerna. Projektcykelförvaltningen inklusive den logiska ramen bör i förekommande fall tillämpas bättre; kommissionen bör undvika att sammanföra flera små projekt i ett storskaligt projekt med olika mål och olika stödmottagare; kommissionen bör så fort som möjligt reagera på brister i projektgenomförandet och bör fastställa riktlinjer för hur lång tid dess administrativa förfaranden för godkännande av programplaneringshandlingar, kontraktshandlingar och rapporter och andra reaktioner på dessa dokument skall ta. |
| --- | --- |

c)

Revisionsrätten betonar att det finns behov av en stabil organisation och av att man ofelbart och strikt handlar i linje med de fastställda reglerna och riktlinjerna. Projektcykelförvaltningen inklusive den logiska ramen bör i förekommande fall tillämpas bättre; kommissionen bör undvika att sammanföra flera små projekt i ett storskaligt projekt med olika mål och olika stödmottagare; kommissionen bör så fort som möjligt reagera på brister i projektgenomförandet och bör fastställa riktlinjer för hur lång tid dess administrativa förfaranden för godkännande av programplaneringshandlingar, kontraktshandlingar och rapporter och andra reaktioner på dessa dokument skall ta.

| d) | För att få bättre översikt över projektens hållbarhet bör kommissionen göra realistiska bedömningar av potentialen för hållbarhet under planeringsfasen i projekten, säkerställa efterhandsbedömning eller utvärdering av de slutförda projekten för att förbättra framtida projekt, se till att information om projektens resultat görs tillgänglig för allmänheten och aktivt söka efter de bästa arbetssätt som utarbetats i kommissionens egna och andra bidragsgivares projekt. |
| --- | --- |

d)

För att få bättre översikt över projektens hållbarhet bör kommissionen göra realistiska bedömningar av potentialen för hållbarhet under planeringsfasen i projekten, säkerställa efterhandsbedömning eller utvärdering av de slutförda projekten för att förbättra framtida projekt, se till att information om projektens resultat görs tillgänglig för allmänheten och aktivt söka efter de bästa arbetssätt som utarbetats i kommissionens egna och andra bidragsgivares projekt.

Denna rapport har antagits av revisionsrätten vid dess sammanträde i Luxemburg den 9 mars 2006.

För revisionsrätten

Hubert Weber

Ordförande

---

(1)  Tacis: Tekniskt bistånd till Oberoende staters samvälde.

1

(2)  1991–1995: rådets förordning (EEG, Euratom) nr 2157/91 av den 15 juli 1991, 1996–1999: rådets förordning (Euratom, EG) nr 1279/96 av den 25 juni 1996.

2

(3)  EGT L 12, 18.1.2000, s. 1.

3

(4)  Kommittén består av företrädare för medlemsstaterna; dess ordförande är en företrädare för kommissionen.

4

(5)  Meddelande till kommissionen om reformen av förvaltningen av det externa biståndet, SEK(2000) 814/5, den 16 maj 2000.

5

(6)  De granskade kontrakten valdes ut med hjälp av MUS-metoden (Monetary Unit Sampling). Till följd av detta innehåller urvalet fler kontrakt på stora belopp än kontrakt på små belopp.

6

Monetary Unit Sampling

(7)  Särskild rapport nr 25/1998 om Europeiska unionens verksamhet inom kärnsäkerhetsområdet i Central- och Östeuropa (CÖE) och de nya oberoende staterna (perioden 1990–1997). Uppföljning 2000 i revisionsrättens årsrapport, punkterna 5.45–5.76.

7

(8)  Särskild rapport 11/2001 om programmet för gränsöverskridande samarbete inom Tacis.

8

(9)  Bistro är en Tacisåtgärd utformad för att snabbt kunna möta begäran om stöd till småskaliga projekt (i regel upp till 100 000 euro).

9

(10)  En logisk ram är ett arbetsverktyg som synliggör den underliggande logiken i ett projekts utformning, dvs. hur en viss input skall resultera i en viss output så att målsättningar uppnås som kan leda till att övergripande mål uppnås.

10

(11)  EGT C 57, 22.2.2001, punkt 37.

11

(12)  EUT C 72, 22.3.2005.

12

(13)  Artikel 3.

13

(14)  Artikel 6.

14

(15)  Gränsöverskridande samarbete, främjande av små och medelstora företag, infrastruktur på miljöområdet och utveckling av nät av strategisk betydelse för gemenskapen.

15

(16)  Artikel 9 i förordning (EG, Euratom) nr 99/2000.

16

(17)  Allmänna regler för Europeiska gemenskapernas tekniska bistånd undertecknat av Europeiska kommissionen och Ryska federationens regering den 18 juli 1997.

17

---

KOMMISSIONENS SVAR

SAMMANFATTNING

| I. | Europeiska grannskaps- och partnerskapsinstrumentet, som föreslogs av kommissionen i september 2004 och kommer att reglera det framtida samarbetet med Ryssland, är för närvarande under övervägande i rådet och Europaparlamentet. Ett landstrategidokument och ett nationellt vägledande program för perioden 2007–2010 kommer vid lämpligt tillfälle att lämnas till medlemsstaterna för övervägande.
  Strategin kommer att vägleda Europeiska kommissionen vid genomförandet av finansiellt samarbete på nivåer som bestäms av rådet. |
| --- | --- |

I.

Europeiska grannskaps- och partnerskapsinstrumentet, som föreslogs av kommissionen i september 2004 och kommer att reglera det framtida samarbetet med Ryssland, är för närvarande under övervägande i rådet och Europaparlamentet. Ett landstrategidokument och ett nationellt vägledande program för perioden 2007–2010 kommer vid lämpligt tillfälle att lämnas till medlemsstaterna för övervägande.

Strategin kommer att vägleda Europeiska kommissionen vid genomförandet av finansiellt samarbete på nivåer som bestäms av rådet.

| II. | De ekonomiska medlen för Ryssland har tenderat att minska. Ryssland har haft stor ekonomisk framgång de senaste åren och de ryska myndigheternas förmåga att finansiera reformåtgärder själva har ökat avsevärt nu när landet har ett budgetöverskott och håller på att betala av sina internationella skulder. Den övergripande finansieringsnivån, inklusive horisontella tematiskt indelade budgetposter, sjönk år 2005 till 150 miljoner euro och förväntas minska ytterligare till ungefär 120–130 miljoner euro år 2006. |
| --- | --- |

II.

De ekonomiska medlen för Ryssland har tenderat att minska. Ryssland har haft stor ekonomisk framgång de senaste åren och de ryska myndigheternas förmåga att finansiera reformåtgärder själva har ökat avsevärt nu när landet har ett budgetöverskott och håller på att betala av sina internationella skulder. Den övergripande finansieringsnivån, inklusive horisontella tematiskt indelade budgetposter, sjönk år 2005 till 150 miljoner euro och förväntas minska ytterligare till ungefär 120–130 miljoner euro år 2006.

| IV. | Kommissionen har själv medgivit dessa svagheter, som delvis härrör från brister i projektförvaltningen, men som också är ett resultat av de ryska stödmottagarnas bristande engagemang och känsla av egenansvar. I vissa fall hämmades dessutom effekterna av projekten av mångfalden av intressen som finns inom det ryska samhället, vilket tar sig uttryck i olika myndigheters motstridiga intressen.
  Flertalet projekt uppnådde sina mål till fullo eller delvis, och trots den låga effektiviteten i en del av projekten tror kommissionen att biståndsprogrammen har bidragit till att bredda den allmänna graden av samarbete mellan EU och den ryska regeringen.
  Kommissionen kommer icke desto mindre att dra lärdomar av erfarenheterna och av den nya ekonomiska situation som råder i Ryssland när man utarbetar den nya landsstrategin. |
| --- | --- |

IV.

Kommissionen har själv medgivit dessa svagheter, som delvis härrör från brister i projektförvaltningen, men som också är ett resultat av de ryska stödmottagarnas bristande engagemang och känsla av egenansvar. I vissa fall hämmades dessutom effekterna av projekten av mångfalden av intressen som finns inom det ryska samhället, vilket tar sig uttryck i olika myndigheters motstridiga intressen.

Flertalet projekt uppnådde sina mål till fullo eller delvis, och trots den låga effektiviteten i en del av projekten tror kommissionen att biståndsprogrammen har bidragit till att bredda den allmänna graden av samarbete mellan EU och den ryska regeringen.

Kommissionen kommer icke desto mindre att dra lärdomar av erfarenheterna och av den nya ekonomiska situation som råder i Ryssland när man utarbetar den nya landsstrategin.

| V. | En konstruktiv politisk miljö är livsnödvändig för att man framgångsrikt skall kunna genomföra ett ekonomiskt samarbete. Under den tiden bistånd gått till Ryssland har det ibland saknats en sådan miljö, vilket emellanåt haft negativa återverkningar på programplanering och genomförande. Dessutom påverkades programplaneringen av den finansiella krisen i Ryssland i slutet av 1990-talet, när en allmän desintegration försvårade dialogen och därigenom minskade det lokala egenansvaret.
  Kommissionen har redan tagit itu med svagheterna i handhavandet av tidigare program genom att reformera det externa biståndet (Relexreformen), främst genom att decentralisera förvaltningen av gemenskapens externa bistånd till kommissionens delegationer. Decentraliseringen garanterar större medverkan från partnerlandets sida alltifrån förberedelsestadiet till det slutliga genomförandet och det stärker också kommissionens medverkan när det gäller att samordna givarna på platsen. |
| --- | --- |

V.

En konstruktiv politisk miljö är livsnödvändig för att man framgångsrikt skall kunna genomföra ett ekonomiskt samarbete. Under den tiden bistånd gått till Ryssland har det ibland saknats en sådan miljö, vilket emellanåt haft negativa återverkningar på programplanering och genomförande. Dessutom påverkades programplaneringen av den finansiella krisen i Ryssland i slutet av 1990-talet, när en allmän desintegration försvårade dialogen och därigenom minskade det lokala egenansvaret.

Kommissionen har redan tagit itu med svagheterna i handhavandet av tidigare program genom att reformera det externa biståndet (Relexreformen), främst genom att decentralisera förvaltningen av gemenskapens externa bistånd till kommissionens delegationer. Decentraliseringen garanterar större medverkan från partnerlandets sida alltifrån förberedelsestadiet till det slutliga genomförandet och det stärker också kommissionens medverkan när det gäller att samordna givarna på platsen.

| VI. | Sedan dessa projekt utformades 1997–2000 har stora förbättringar gjorts, bland annat har tydliga och mätbara mål satts upp för de planerade insatserna. Revisionsrättens synpunkter avser också det svåra politiska klimatet i Ryssland vid den tidpunkten. Det framgick av 2005 års övervakningsrapport om Tacisprojekt att det skett en avsevärd kvalitetsökning i projekten i fråga om relevans, effektivitet, effekter och hållbarhet. Vidare utför kommissionen systematiskt utvärderingar av sektorer och hela länder.
  Även om kommissionen delar revisionsrättens analys att storskaliga projekt inte borde eftersträvas genom att man för samman en massa små projekt med vitt skilda mål och med många olika stödmottagare avser kommissionen fortfarande att arbeta för fler storskaliga projekt i Tacisregionen som helhet. Kommissionen tänker också undersöka möjliga nya genomförandeverktyg för att förbättra samarbetsprogrammet med Ryssland när Tacisförordningen upphör att gälla och ett nytt instrument skall införs.
  Genom att bygga vidare på den politiska dialogen med Ryssland om de gemensamma områdena syftar man till att maximera partnerlandets känsla av egenansvar. |
| --- | --- |

VI.

Sedan dessa projekt utformades 1997–2000 har stora förbättringar gjorts, bland annat har tydliga och mätbara mål satts upp för de planerade insatserna. Revisionsrättens synpunkter avser också det svåra politiska klimatet i Ryssland vid den tidpunkten. Det framgick av 2005 års övervakningsrapport om Tacisprojekt att det skett en avsevärd kvalitetsökning i projekten i fråga om relevans, effektivitet, effekter och hållbarhet. Vidare utför kommissionen systematiskt utvärderingar av sektorer och hela länder.

Även om kommissionen delar revisionsrättens analys att storskaliga projekt inte borde eftersträvas genom att man för samman en massa små projekt med vitt skilda mål och med många olika stödmottagare avser kommissionen fortfarande att arbeta för fler storskaliga projekt i Tacisregionen som helhet. Kommissionen tänker också undersöka möjliga nya genomförandeverktyg för att förbättra samarbetsprogrammet med Ryssland när Tacisförordningen upphör att gälla och ett nytt instrument skall införs.

Genom att bygga vidare på den politiska dialogen med Ryssland om de gemensamma områdena syftar man till att maximera partnerlandets känsla av egenansvar.

| VII. | (första strecksatsen) Kommissionen avser att basera framtida samarbete inom de gemensamma områden som Ryssland och Europeiska unionen enats om, och kommissionen kommer att stödja initiativ som bygger på vägkartorna; i det finansiella samarbetet kommer man att försöka uppnå de politiska mål som de båda sidorna redan enats om.
  Trots ett generellt förbättrat politiskt klimat åren efter överenskommelsen om politiken gällande de gemensamma områdena är det dock inte helt lätt att få med sig den stora ryska byråkratin i en konsekvent dialog kring en strategi för det framtida finansiella samarbetet. Dessutom är de ryska myndigheterna fortfarande vacklande när det gäller formerna för det framtida samarbetet. Ännu mera vikt kommer därför i framtiden att läggas på finansieringsinsatser som båda sidor är ense om. Kommissionen kommer att vara beredd på att använda ekonomiskt samarbete för att driva den politiska EU/Ryssland-agendan framåt.
  (andra strecksatsen) Kommissionen har från och med 2001 gjort projektcykelförvaltningen och de logiska ramarna obligatoriska. Bland annat har också reformen av det externa biståndet höjt kvaliteten på projekten, nämligen genom att man infört systematisk granskning av projekt/program i identifierings- och formuleringsstadierna genom kvalitetsstödgrupper, liksom genom att man systematiskt använder sig av resultatorienterad övervakning. På projektnivå inför man också systematiskt logiska ramar med objektivt kontrollerbara indikatorer.
  (tredje strecksatsen) Kommissionen gör systematiskt utvärderingar av sektorer eller hela länder. Kommissionen överväger att öka antalet projektbaserade utvärderingar. Bästa praxis är att offentliggöra alla utvärderingar inklusive projektutvärderingarna.
  En databas finns redan för resultatorienterad övervakning av pågående projekt, som kommissionen använder som ett förvaltningsverktyg, vilket gör det möjligt att dra lärdomar av goda och dåliga arbetssätt. Resultaten sprids också i allmänhet till det stödmottagande landet. |
| --- | --- |

VII.

(första strecksatsen) Kommissionen avser att basera framtida samarbete inom de gemensamma områden som Ryssland och Europeiska unionen enats om, och kommissionen kommer att stödja initiativ som bygger på vägkartorna; i det finansiella samarbetet kommer man att försöka uppnå de politiska mål som de båda sidorna redan enats om.

Trots ett generellt förbättrat politiskt klimat åren efter överenskommelsen om politiken gällande de gemensamma områdena är det dock inte helt lätt att få med sig den stora ryska byråkratin i en konsekvent dialog kring en strategi för det framtida finansiella samarbetet. Dessutom är de ryska myndigheterna fortfarande vacklande när det gäller formerna för det framtida samarbetet. Ännu mera vikt kommer därför i framtiden att läggas på finansieringsinsatser som båda sidor är ense om. Kommissionen kommer att vara beredd på att använda ekonomiskt samarbete för att driva den politiska EU/Ryssland-agendan framåt.

(andra strecksatsen) Kommissionen har från och med 2001 gjort projektcykelförvaltningen och de logiska ramarna obligatoriska. Bland annat har också reformen av det externa biståndet höjt kvaliteten på projekten, nämligen genom att man infört systematisk granskning av projekt/program i identifierings- och formuleringsstadierna genom kvalitetsstödgrupper, liksom genom att man systematiskt använder sig av resultatorienterad övervakning. På projektnivå inför man också systematiskt logiska ramar med objektivt kontrollerbara indikatorer.

(tredje strecksatsen) Kommissionen gör systematiskt utvärderingar av sektorer eller hela länder. Kommissionen överväger att öka antalet projektbaserade utvärderingar. Bästa praxis är att offentliggöra alla utvärderingar inklusive projektutvärderingarna.

En databas finns redan för resultatorienterad övervakning av pågående projekt, som kommissionen använder som ett förvaltningsverktyg, vilket gör det möjligt att dra lärdomar av goda och dåliga arbetssätt. Resultaten sprids också i allmänhet till det stödmottagande landet.

INLEDNING

| 2. | Europeiska grannskaps- och partnerskapsinstrumentet, som föreslogs av kommissionen i september 2004 och kommer att reglera det framtida samarbetet med Ryssland, är för närvarande under övervägande i rådet och Europaparlamentet. Ett landstrategidokument och ett nationellt vägledande program 2007–2010 kommer vid lämpligt tillfälle att lämnas till medlemsstaterna för övervägande. |
| --- | --- |

2.

Europeiska grannskaps- och partnerskapsinstrumentet, som föreslogs av kommissionen i september 2004 och kommer att reglera det framtida samarbetet med Ryssland, är för närvarande under övervägande i rådet och Europaparlamentet. Ett landstrategidokument och ett nationellt vägledande program 2007–2010 kommer vid lämpligt tillfälle att lämnas till medlemsstaterna för övervägande.

| 9. | Det ekonomiska samarbetet med Ryssland har tenderat att minska, eftersom fortsatt höga råvarupriser avsevärt har förbättrat Rysslands finansiella ställning. Den övergripande finansieringsnivån sjönk till 150 miljoner euro år 2005 och förväntas minska ytterligare till omkring 120–130 miljoner euro år 2006. |
| --- | --- |

9.

Det ekonomiska samarbetet med Ryssland har tenderat att minska, eftersom fortsatt höga råvarupriser avsevärt har förbättrat Rysslands finansiella ställning. Den övergripande finansieringsnivån sjönk till 150 miljoner euro år 2005 och förväntas minska ytterligare till omkring 120–130 miljoner euro år 2006.

| 10. | EU:s politik gentemot Ryssland kommer nu till uttryck genom de fyra gemensamma områdena (gemensamt ekonomiskt område, gemensamma områden för rättvisa, frihet och säkerhet, gemensamt område för extern säkerhet, gemensamt område för forskning och utbildning, inklusive kultur) – med detaljerade åtaganden som fastställts i den åtföljande vägkartan (som man enades om i maj 2005). |
| --- | --- |

10.

EU:s politik gentemot Ryssland kommer nu till uttryck genom de fyra gemensamma områdena (gemensamt ekonomiskt område, gemensamma områden för rättvisa, frihet och säkerhet, gemensamt område för extern säkerhet, gemensamt område för forskning och utbildning, inklusive kultur) – med detaljerade åtaganden som fastställts i den åtföljande vägkartan (som man enades om i maj 2005).

IAKTTAGELSER

| 17. | De projekt som undersökts avspeglar inte förbättringarna av projektutformningsrutinerna som införts i och med reformen av EG:s externa bistånd, som ägde rum mellan 2002 och 2005, i all synnerhet decentraliseringen av ansvarsområden ut till delegationerna. Detta har och kommer fortsatt att förbättra genomförandet och övervakningen av bilaterala projekt ute på fältet. |
| --- | --- |

17.

De projekt som undersökts avspeglar inte förbättringarna av projektutformningsrutinerna som införts i och med reformen av EG:s externa bistånd, som ägde rum mellan 2002 och 2005, i all synnerhet decentraliseringen av ansvarsområden ut till delegationerna. Detta har och kommer fortsatt att förbättra genomförandet och övervakningen av bilaterala projekt ute på fältet.

| 18. | Kommissionen medger vissa svagheter i projektgenomförandet vid den tidpunkten. Dessa har åtgärdats genom reformen av det externa biståndet.

  Ruta 1 – Se svar på punkt 18. |
| --- | --- |

18.

Kommissionen medger vissa svagheter i projektgenomförandet vid den tidpunkten. Dessa har åtgärdats genom reformen av det externa biståndet.

Ruta 1 – Se svar på punkt 18.

| 21. | Man bör särskilja mellan de två olika typerna av samråd: vid interna samråd inom kommissionen beaktas behovet, när det gäller en viktig partner som t.ex. Ryssland, att konsultera de flesta, om inte alla, generaldirektorat och tjänsteavdelningar. Samrådsförfarandet med medlemsstaterna tar tid, men är en lagstadgad skyldighet. Externa konsultationer med den ryska sidan är viktiga för att säkra dialogen och en verklig känsla av egenansvar. Interna och externa konsultationer fortgår under alla omständigheter i största möjliga mån parallellt med varandra.
  I vissa fall har de ryska myndigheterna efteråt försenat underskrivandet av handlingsprogram och därigenom försenat genomförandet av själva projekten. |
| --- | --- |

21.

Man bör särskilja mellan de två olika typerna av samråd: vid interna samråd inom kommissionen beaktas behovet, när det gäller en viktig partner som t.ex. Ryssland, att konsultera de flesta, om inte alla, generaldirektorat och tjänsteavdelningar. Samrådsförfarandet med medlemsstaterna tar tid, men är en lagstadgad skyldighet. Externa konsultationer med den ryska sidan är viktiga för att säkra dialogen och en verklig känsla av egenansvar. Interna och externa konsultationer fortgår under alla omständigheter i största möjliga mån parallellt med varandra.

I vissa fall har de ryska myndigheterna efteråt försenat underskrivandet av handlingsprogram och därigenom försenat genomförandet av själva projekten.

| 22. | Reformen av det externa biståndet (Relexreformen), främst genom decentraliseringen av förvaltningen av gemenskapens externa bistånd till kommissionens delegationer, syftar till att öka engagemanget från partnerlandets sida alltifrån förberedelsefasen till det slutliga genomförandet, och den ökar också kommissionens samordning av givarnas insatser på platsen.
  Särskilt delegationen, men också Relex huvudkontor, har under det nyligen gjorda programplaneringsbesöket (oktober 2005) försökt att få med den ryska regeringen i en dialog om en framtida strategi, som är fast förankrad i de gemensamma områdena, och kommissionen har åtminstone formellt fått ett ryskt ja till dessa (sedan maj 2005).
  Dialogen med de ryska myndigheterna har förbättrats efter decentraliseringen. En regelbunden dialog upprätthålls med den nationella samordningsenheten. Kontakterna kan dock utvecklas ytterligare. De är för närvarande begränsade eftersom de inte prioriteras av de ryska myndigheterna, vilket illustreras av att det bara är högst fyra personer som arbetar med Tacisprogrammet i den nationella samordningsenheten. De ryska myndigheterna är fortfarande vacklande när det gäller formerna för det framtida samarbetet. |
| --- | --- |

22.

Reformen av det externa biståndet (Relexreformen), främst genom decentraliseringen av förvaltningen av gemenskapens externa bistånd till kommissionens delegationer, syftar till att öka engagemanget från partnerlandets sida alltifrån förberedelsefasen till det slutliga genomförandet, och den ökar också kommissionens samordning av givarnas insatser på platsen.

Särskilt delegationen, men också Relex huvudkontor, har under det nyligen gjorda programplaneringsbesöket (oktober 2005) försökt att få med den ryska regeringen i en dialog om en framtida strategi, som är fast förankrad i de gemensamma områdena, och kommissionen har åtminstone formellt fått ett ryskt ja till dessa (sedan maj 2005).

Dialogen med de ryska myndigheterna har förbättrats efter decentraliseringen. En regelbunden dialog upprätthålls med den nationella samordningsenheten. Kontakterna kan dock utvecklas ytterligare. De är för närvarande begränsade eftersom de inte prioriteras av de ryska myndigheterna, vilket illustreras av att det bara är högst fyra personer som arbetar med Tacisprogrammet i den nationella samordningsenheten. De ryska myndigheterna är fortfarande vacklande när det gäller formerna för det framtida samarbetet.

| 24. | Efter reformen av EG:s externa bistånd har projektcykelförvaltningens alla aspekter, inklusive användningen av de logiska ramarna, helt institutionaliserats. Metoden med logiska ramar skapar objektivt kontrollerbara indikatorer och på förhand definierade verktyg för att bedöma hur effektivt utgifterna kommit till användning. Oberoende och systematisk resultatorienterad övervakning, liksom obligatoriska halvtids- och slututvärderingar används därefter för att verifiera detta. För att förbättra utformningen av enskilda insatser granskar EuropeAids kvalitetsstödgrupper dessutom projekt och program två gånger innan finansieringsbeslutet fattas – dvs. i identifierings- och formuleringsstadiet. Kvaliteten hos projekten/programmen bedöms med hjälp av checklistor som bygger på en kvalitetsram som överensstämmer med OECD/DAC-kriterierna (kvalitetsramen är ett system som bygger på tre kvalitetskännetecken – relevans, genomförbarhet samt effektivitet och god förvaltning – och tolv kriterier som anger de centrala frågor som skall bedömas för att man skall kunna uttala sig om kvaliteten). Därtill kommer att delegationen i Ryssland har infört ett system där en grupp av kolleger gör en genomläsning för att granska projektutkast och uppgiftsbeskrivningar innan de godkänns. |
| --- | --- |

24.

Efter reformen av EG:s externa bistånd har projektcykelförvaltningens alla aspekter, inklusive användningen av de logiska ramarna, helt institutionaliserats. Metoden med logiska ramar skapar objektivt kontrollerbara indikatorer och på förhand definierade verktyg för att bedöma hur effektivt utgifterna kommit till användning. Oberoende och systematisk resultatorienterad övervakning, liksom obligatoriska halvtids- och slututvärderingar används därefter för att verifiera detta. För att förbättra utformningen av enskilda insatser granskar EuropeAids kvalitetsstödgrupper dessutom projekt och program två gånger innan finansieringsbeslutet fattas – dvs. i identifierings- och formuleringsstadiet. Kvaliteten hos projekten/programmen bedöms med hjälp av checklistor som bygger på en kvalitetsram som överensstämmer med OECD/DAC-kriterierna (kvalitetsramen är ett system som bygger på tre kvalitetskännetecken – relevans, genomförbarhet samt effektivitet och god förvaltning – och tolv kriterier som anger de centrala frågor som skall bedömas för att man skall kunna uttala sig om kvaliteten). Därtill kommer att delegationen i Ryssland har infört ett system där en grupp av kolleger gör en genomläsning för att granska projektutkast och uppgiftsbeskrivningar innan de godkänns.

| 25. | Genom denna reform – inklusive inrättandet av EuropeAid i januari 2001, decentraliseringen av biståndsförvaltningen till kommissionens delegationer och den nya budgetförordningen (januari 2003) – kommer man bättre att kunna begränsa och hålla tillbaka förseningarna i projekten.
  Programmet för policyrådgivning infördes för att skaffa fram snabba svar vid en rysk begäran om policyråd. Därtill kommer att nya instrument införts (t.ex. faciliteten för allmänt tekniskt bistånd, kompletterande åtgärder etc.) vilka också möjliggör snabbt agerande vid brådskande behov. |
| --- | --- |

25.

Genom denna reform – inklusive inrättandet av EuropeAid i januari 2001, decentraliseringen av biståndsförvaltningen till kommissionens delegationer och den nya budgetförordningen (januari 2003) – kommer man bättre att kunna begränsa och hålla tillbaka förseningarna i projekten.

Programmet för policyrådgivning infördes för att skaffa fram snabba svar vid en rysk begäran om policyråd. Därtill kommer att nya instrument införts (t.ex. faciliteten för allmänt tekniskt bistånd, kompletterande åtgärder etc.) vilka också möjliggör snabbt agerande vid brådskande behov.

| 26. | Decentraliseringen har lett till avsevärd ökning av personalen på delegationerna, vilket torde göra det lättare att göra bakgrundsstudier och undersökningar av det nuvarande (men dock snabbt föränderliga) rättsliga klimatet. Delegationens utbyggda funktion bör också bidra till att man undviker problem av det slag som nämndes i rutorna 3, 4 och 5. |
| --- | --- |

26.

Decentraliseringen har lett till avsevärd ökning av personalen på delegationerna, vilket torde göra det lättare att göra bakgrundsstudier och undersökningar av det nuvarande (men dock snabbt föränderliga) rättsliga klimatet. Delegationens utbyggda funktion bör också bidra till att man undviker problem av det slag som nämndes i rutorna 3, 4 och 5.

| 27. | Harmoniserade riktlinjer för programplaneringen har tagits fram sedan 2000 och programplaneringsdokumenten undersöks nu systematiskt för att kontrollera kvaliteten och enhetligheten. När det gäller landstrategidokumentet för 2007–2013 ägde ett konsultativt besök rum i oktober 2005 för att se till att de ryska myndigheternas medverkar i programplaneringsprocessen. Se även svaret på punkt 21. |
| --- | --- |

27.

Harmoniserade riktlinjer för programplaneringen har tagits fram sedan 2000 och programplaneringsdokumenten undersöks nu systematiskt för att kontrollera kvaliteten och enhetligheten. När det gäller landstrategidokumentet för 2007–2013 ägde ett konsultativt besök rum i oktober 2005 för att se till att de ryska myndigheternas medverkar i programplaneringsprocessen. Se även svaret på punkt 21.

| 28. | Se svaret på punkt 26. |
| --- | --- |

28.

Se svaret på punkt 26.

| 29. | Sedan år 2000 har kommissionen lagt ned mycket arbete på att formulera tydliga och mätbara mål för de planerade insatserna. Den nyligen inrättade interna kvalitetsstödsprocessen i huvudkontoret är bland annat koncentrerad på att utröna om målen är lämpliga. |
| --- | --- |

29.

Sedan år 2000 har kommissionen lagt ned mycket arbete på att formulera tydliga och mätbara mål för de planerade insatserna. Den nyligen inrättade interna kvalitetsstödsprocessen i huvudkontoret är bland annat koncentrerad på att utröna om målen är lämpliga.

| 30–31. | Projektutformningen har förbättrats väsentligt genom reformen av gemenskapens externa bistånd såsom beskrivits i kommissionens svar på punkt 24.

  Ruta 6 – Kommissionen kan bekräfta att projektet var invecklat. Projektresultaten gav dock upphov till aktiviteter gällande hållbarhet och miljövänlig användning av energiresurser. |
| --- | --- |

30–31.

Projektutformningen har förbättrats väsentligt genom reformen av gemenskapens externa bistånd såsom beskrivits i kommissionens svar på punkt 24.

Ruta 6 – Kommissionen kan bekräfta att projektet var invecklat. Projektresultaten gav dock upphov till aktiviteter gällande hållbarhet och miljövänlig användning av energiresurser.

| 32. | Det är de ryska myndigheterna som föreslår stödmottagarna. Denna process är ibland komplicerad på grund av ryska interna samordningssvårigheter och förändringar i de statliga strukturerna. |
| --- | --- |

32.

Det är de ryska myndigheterna som föreslår stödmottagarna. Denna process är ibland komplicerad på grund av ryska interna samordningssvårigheter och förändringar i de statliga strukturerna.

| 33. | Avsaknaden av samarbete mellan federala och regionala myndigheter eller avsaknad av samarbete mellan olika federala och mellan olika regionala myndigheter är ett konstant inslag i det ryska politiska landskapet. Delegationen har likväl gjort allt för att se till att planerade projekt verkligen genomförs. |
| --- | --- |

33.

Avsaknaden av samarbete mellan federala och regionala myndigheter eller avsaknad av samarbete mellan olika federala och mellan olika regionala myndigheter är ett konstant inslag i det ryska politiska landskapet. Delegationen har likväl gjort allt för att se till att planerade projekt verkligen genomförs.

| 34. | Stödmottagarna måste alltid underteckna godkännandeförklaringar avseende projektanvisningarna, varför de alltid har möjlighet att föreslå ändringar av projektets utformning. |
| --- | --- |

34.

Stödmottagarna måste alltid underteckna godkännandeförklaringar avseende projektanvisningarna, varför de alltid har möjlighet att föreslå ändringar av projektets utformning.

| 35. | Konsensus måste uppnås för den period som inleds 2007 för att undvika alltför stor spridning av de blygsamma medlen och för att koncentrera och bibehålla det ekonomiska samarbetet med inriktning på ett begränsat antal insatser. |
| --- | --- |

35.

Konsensus måste uppnås för den period som inleds 2007 för att undvika alltför stor spridning av de blygsamma medlen och för att koncentrera och bibehålla det ekonomiska samarbetet med inriktning på ett begränsat antal insatser.

| 36. | Kvaliteten på projektens utformning har avsevärt förbättrats såsom beskrevs i punkt 24. Den nyligen inrättade interna kvalitetsstödsprocessen i huvudkontoret är bland annat koncentrerad på att utröna om målen är lämpliga. |
| --- | --- |

36.

Kvaliteten på projektens utformning har avsevärt förbättrats såsom beskrevs i punkt 24. Den nyligen inrättade interna kvalitetsstödsprocessen i huvudkontoret är bland annat koncentrerad på att utröna om målen är lämpliga.

| 37. | Medfinansiering ingår i den nuvarande dialogen med de ryska myndigheterna. Frågan är komplicerad och kan bara behandlas stegvis. |
| --- | --- |

37.

Medfinansiering ingår i den nuvarande dialogen med de ryska myndigheterna. Frågan är komplicerad och kan bara behandlas stegvis.

| 38. | Kontorslokaler medtas i uppgiftsbeskrivningarna endast efter diskussioner med de ryska stödmottagarna. Detta utgör en del av diskussionen om att be stödmottagaren att visa substantiellt engagemang för projektet. Normalt åtar sig stödmottagarna (inklusive ministerierna) att skaffa fram lokaler (oavsett om det sker inom eller utom ett specifikt ministerium). I framtiden avser kommissionen att lämna ett antal specifika förslag på hur de ryska parterna kan demonstrera sitt engagemang. Myndigheterna skulle t.ex. kunna underlätta genomförandet av de finansierade insatserna. Det ryska engagemanget skulle vidare kunna säkras genom krav på medfinansiering eller bidrag in natura när så är lämpligt. |
| --- | --- |

38.

Kontorslokaler medtas i uppgiftsbeskrivningarna endast efter diskussioner med de ryska stödmottagarna. Detta utgör en del av diskussionen om att be stödmottagaren att visa substantiellt engagemang för projektet. Normalt åtar sig stödmottagarna (inklusive ministerierna) att skaffa fram lokaler (oavsett om det sker inom eller utom ett specifikt ministerium). I framtiden avser kommissionen att lämna ett antal specifika förslag på hur de ryska parterna kan demonstrera sitt engagemang. Myndigheterna skulle t.ex. kunna underlätta genomförandet av de finansierade insatserna. Det ryska engagemanget skulle vidare kunna säkras genom krav på medfinansiering eller bidrag in natura när så är lämpligt.

| 39. | Såsom omnämns i punkt 24 har kvaliteten på projektutformningen förbättrats avsevärt i samband med reformen av gemenskapens externa bistånd.
  Vad hastigheten på genomförandet anbelangar, föreligger allvarliga förseningar i kontrakteringen på grund av de ryska myndigheternas långdragna rutiner för undertecknande. När det gäller tidsperioden mellan kontraktering och slutförande genomförs projekten som regel planenligt. |
| --- | --- |

39.

Såsom omnämns i punkt 24 har kvaliteten på projektutformningen förbättrats avsevärt i samband med reformen av gemenskapens externa bistånd.

Vad hastigheten på genomförandet anbelangar, föreligger allvarliga förseningar i kontrakteringen på grund av de ryska myndigheternas långdragna rutiner för undertecknande. När det gäller tidsperioden mellan kontraktering och slutförande genomförs projekten som regel planenligt.

| 40. | I kvalitetsutvärderingen av reformen av externt bistånd från juli 2005 (1) bekräftas att effekterna av biståndet nu är större och att det förvaltas effektivare. Förbättringar behövs ännu och görs fortfarande. |
| --- | --- |

40.

I kvalitetsutvärderingen av reformen av externt bistånd från juli 2005 (1) bekräftas att effekterna av biståndet nu är större och att det förvaltas effektivare. Förbättringar behövs ännu och görs fortfarande.

| 41. | Kommissionen riktar verkligen mycket uppmärksamhet på processen att välja ut (och leda) de bästa konsulterna. |
| --- | --- |

41.

Kommissionen riktar verkligen mycket uppmärksamhet på processen att välja ut (och leda) de bästa konsulterna.

| 42. | Kommissionen tror att styrkommittéerna är ett viktigt verktyg i arbetet med att vägleda projekten. Vissa brister i hur styrkommittéerna fungerar kan förekomma eftersom ledamöternas intressen kan gå isär. Fördelarna överväger dock på det hela taget mot nackdelarna. |
| --- | --- |

42.

Kommissionen tror att styrkommittéerna är ett viktigt verktyg i arbetet med att vägleda projekten. Vissa brister i hur styrkommittéerna fungerar kan förekomma eftersom ledamöternas intressen kan gå isär. Fördelarna överväger dock på det hela taget mot nackdelarna.

| 43. | Sedan den nya budgetförordningen införts har all kontraktering av inköp skett internt i gemenskapens delegation. |
| --- | --- |

43.

Sedan den nya budgetförordningen införts har all kontraktering av inköp skett internt i gemenskapens delegation.

| 44. | Gemenskapens delegation försöker när så är möjligt att minimera de fall där inköp av utrustning räknas med i projekten. Ibland kan dock ett stort behov av detta uttryckas av stödmottagaren varvid kommissionen förhandlar. |
| --- | --- |

44.

Gemenskapens delegation försöker när så är möjligt att minimera de fall där inköp av utrustning räknas med i projekten. Ibland kan dock ett stort behov av detta uttryckas av stödmottagaren varvid kommissionen förhandlar.

| 45. | Kommissionen måste bemöda sig om att se till att upphandlingsförfarandena görs på ett öppet och korrekt sätt. Därtill kommer att ryska moms- och tullförfaranden också ger upphov till ytterligare förseningar. |
| --- | --- |

45.

Kommissionen måste bemöda sig om att se till att upphandlingsförfarandena görs på ett öppet och korrekt sätt. Därtill kommer att ryska moms- och tullförfaranden också ger upphov till ytterligare förseningar.

| 46. | Kontors- och IT-utrustning (se punkt 44) är standard. Stödmottagarna förväntas underhålla den. |
| --- | --- |

46.

Kontors- och IT-utrustning (se punkt 44) är standard. Stödmottagarna förväntas underhålla den.

| 47. | Lagstiftningen har redan trätt i kraft på federal nivå (”allmänna regler” är obligatoriska, skattelagen syftar på humanitärt stöd/tekniskt bistånd), men det finns brister i genomförandemekanismerna (och beredvillighet) på lokal nivå. Skattemyndighetens regionala tjänstekontor har inte de interna instruktioner som behövs för att tillämpa de internationella överenskommelserna och att godta momsbefrielse.
  Även om den rättsliga grunden finns och alla projekt rapporterats till den aktuella kommissionen (2) är det sålunda i praktiken tekniskt omöjligt att få momsen avdragen direkt på stället och det går heller inte att få moms på varor och tjänster köpta i Ryssland återbetald senare.
  Detta problem framhävs regelbundet på politisk nivå, dock hittills utan framgång. |
| --- | --- |

47.

Lagstiftningen har redan trätt i kraft på federal nivå (”allmänna regler” är obligatoriska, skattelagen syftar på humanitärt stöd/tekniskt bistånd), men det finns brister i genomförandemekanismerna (och beredvillighet) på lokal nivå. Skattemyndighetens regionala tjänstekontor har inte de interna instruktioner som behövs för att tillämpa de internationella överenskommelserna och att godta momsbefrielse.

Även om den rättsliga grunden finns och alla projekt rapporterats till den aktuella kommissionen (2) är det sålunda i praktiken tekniskt omöjligt att få momsen avdragen direkt på stället och det går heller inte att få moms på varor och tjänster köpta i Ryssland återbetald senare.

Detta problem framhävs regelbundet på politisk nivå, dock hittills utan framgång.

| 48. | Det resultatorienterade övervakningsprogrammet anses vara ett viktigt bidrag till projektförvaltningsarbetet och det har utvidgats till att omfatta andra områden (utanför Tacis). Se också punkt 53. |
| --- | --- |

48.

Det resultatorienterade övervakningsprogrammet anses vara ett viktigt bidrag till projektförvaltningsarbetet och det har utvidgats till att omfatta andra områden (utanför Tacis). Se också punkt 53.

| 49. | 2005 års övervakningsrapport om Tacisprojekt uppvisade avsevärd kvalitetsökning för alla de fyra delarna (relevans, effektivitet, effekter och hållbarhet) som övervakades i projekt som redan kontrollerats 2004. Detta bevisar att korrigerande åtgärder vidtagits. |
| --- | --- |

49.

2005 års övervakningsrapport om Tacisprojekt uppvisade avsevärd kvalitetsökning för alla de fyra delarna (relevans, effektivitet, effekter och hållbarhet) som övervakades i projekt som redan kontrollerats 2004. Detta bevisar att korrigerande åtgärder vidtagits.

| 51. | Inom kommissionen beaktar man systematiskt de lärdomar som dragits vid upprättandet av varje projektregisterblad för Tacisprojekt. Bildandet av direktoratet ”kvalitetsstöd” gör också att det byggs upp ett kunnande inom institutionen i fråga om resultaten från tidigare projekt. |
| --- | --- |

51.

Inom kommissionen beaktar man systematiskt de lärdomar som dragits vid upprättandet av varje projektregisterblad för Tacisprojekt. Bildandet av direktoratet ”kvalitetsstöd” gör också att det byggs upp ett kunnande inom institutionen i fråga om resultaten från tidigare projekt.

| 52. | Övervakningen och utvärderingen av projekt har kunnat förbättras genom att bruket av det logiska ramverktyget (ett utvärderingsverktyg som benämns ”logical framwork tool”) blivit obligatoriskt. Detta kommer att hjälpa till att ytterligare förbättra hållbarheten. |
| --- | --- |

52.

Övervakningen och utvärderingen av projekt har kunnat förbättras genom att bruket av det logiska ramverktyget (ett utvärderingsverktyg som benämns ”logical framwork tool”) blivit obligatoriskt. Detta kommer att hjälpa till att ytterligare förbättra hållbarheten.

| 53. | Kommissionen kommer att överväga att öka antalet projektbaserade utvärderingar. |
| --- | --- |

53.

Kommissionen kommer att överväga att öka antalet projektbaserade utvärderingar.

SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER

| 54. | Kommissionen avser att för framtiden framhålla att ett framgångsrikt finansiellt samarbete potentiellt bidrar till att konsolidera partnerskapet mellan EU och Ryssland som bygger på de gemensamma områden som man enades om 2003. |
| --- | --- |

54.

Kommissionen avser att för framtiden framhålla att ett framgångsrikt finansiellt samarbete potentiellt bidrar till att konsolidera partnerskapet mellan EU och Ryssland som bygger på de gemensamma områden som man enades om 2003.

| 55. | Kommissionen har själv medgivit dessa svagheter, vilka, liksom revisionsrätten anger, dels beror på brister i olika faser av projektförvaltningscykeln, dels på de ryska stödmottagarnas bristande engagemang och känsla av egenansvar. I vissa fall hämmades dessutom effekterna av projekten av mångfalden av intressen inom det ryska samhället, vilket tar sig uttryck i olika myndigheters motstridiga intressen.
  Flertalet projekt uppnådde sina mål till fullo eller delvis, och trots den låga effektiviteten i en del av projekten tror kommissionen att biståndsprogrammen har bidragit till att bredda den generella samarbetsnivån mellan EU och den ryska regeringen.
  Kommissionen kommer när man utarbetar den nya landsstrategin i alla fall att dra lärdomar av erfarenheterna och av den nya ekonomiska situation som råder i Ryssland.






  a) | Kommissionen avser att använda den nya generationen landstrategidokument 2007–2013 med åtföljande nationellt vägledande program 2007–2010 för att avgränsa tre ambitiösa prioriteringsområden för finansiellt samarbete, som till övervägande del är baserade på de vägkartor för de fyra gemensamma områdena som man officiellt enades om med Ryska federationen i maj 2005. De prioriteringsområden som ger upphov till ett antal möjliga specifika mål och en rad exempel på möjliga insatser med utgångspunkt i vägkartorna räknas också upp i bilagan till det nya nationella vägledande programmet. Det nya landstrategidokumentet och nationella vägledande programmet bör därför lämna ganska ingående vägledning men samtidigt ge utrymme för dialog. |
| --- | --- | --- |

55.

Kommissionen har själv medgivit dessa svagheter, vilka, liksom revisionsrätten anger, dels beror på brister i olika faser av projektförvaltningscykeln, dels på de ryska stödmottagarnas bristande engagemang och känsla av egenansvar. I vissa fall hämmades dessutom effekterna av projekten av mångfalden av intressen inom det ryska samhället, vilket tar sig uttryck i olika myndigheters motstridiga intressen.

Flertalet projekt uppnådde sina mål till fullo eller delvis, och trots den låga effektiviteten i en del av projekten tror kommissionen att biståndsprogrammen har bidragit till att bredda den generella samarbetsnivån mellan EU och den ryska regeringen.

Kommissionen kommer när man utarbetar den nya landsstrategin i alla fall att dra lärdomar av erfarenheterna och av den nya ekonomiska situation som råder i Ryssland.

a)

Kommissionen avser att använda den nya generationen landstrategidokument 2007–2013 med åtföljande nationellt vägledande program 2007–2010 för att avgränsa tre ambitiösa prioriteringsområden för finansiellt samarbete, som till övervägande del är baserade på de vägkartor för de fyra gemensamma områdena som man officiellt enades om med Ryska federationen i maj 2005. De prioriteringsområden som ger upphov till ett antal möjliga specifika mål och en rad exempel på möjliga insatser med utgångspunkt i vägkartorna räknas också upp i bilagan till det nya nationella vägledande programmet. Det nya landstrategidokumentet och nationella vägledande programmet bör därför lämna ganska ingående vägledning men samtidigt ge utrymme för dialog.

| b) | Alla aspekter av projektcykelförvaltningen har förbättrats sedan 2001 vid reformen av gemenskapens externa bistånd. Som en del av reformen medför decentraliseringen av förvaltningen av stödet till kommissionens delegation dessutom att engagemanget från stödmottagarnas sida är större i förberedelserna och planeringen av projekten.
  Det har tidigare ibland varit svårt att föra en dialog med de ryska myndigheterna. Intensiva diskussioner har också hållits i momsfrågan. Någon reell lösning har dock hittills inte hittats av den ryska regeringen. |
| --- | --- |

b)

Alla aspekter av projektcykelförvaltningen har förbättrats sedan 2001 vid reformen av gemenskapens externa bistånd. Som en del av reformen medför decentraliseringen av förvaltningen av stödet till kommissionens delegation dessutom att engagemanget från stödmottagarnas sida är större i förberedelserna och planeringen av projekten.

Det har tidigare ibland varit svårt att föra en dialog med de ryska myndigheterna. Intensiva diskussioner har också hållits i momsfrågan. Någon reell lösning har dock hittills inte hittats av den ryska regeringen.

| c) | Projektens hållbarhet torde numera ha förbättrats, eftersom övervakningen och utvärderingen av projekten har blivit bättre på grund av den obligatoriska användningen av de logiska ramarna. Medfinansiering har tagits med i den pågående dialogen med de ryska myndigheterna och dess betydelse visas i och med att den omnämns i landstrategidokumentet för Ryssland för 2007–2013. |
| --- | --- |

c)

Projektens hållbarhet torde numera ha förbättrats, eftersom övervakningen och utvärderingen av projekten har blivit bättre på grund av den obligatoriska användningen av de logiska ramarna. Medfinansiering har tagits med i den pågående dialogen med de ryska myndigheterna och dess betydelse visas i och med att den omnämns i landstrategidokumentet för Ryssland för 2007–2013.

| d) | Kommissionen gör systematiskt utvärderingar av sektorer och hela länder (se punkt 53). Vidare tar man vid upprättandet av varje projektregisterblad för Tacisprojekt systematiskt hänsyn till de lärdomar som dragits. Slutligen främjar bildandet av direktoratet ”kvalitetsstöd” också till att man bygger upp ett kunnande inom institutionen i fråga om resultaten från tidigare projekt. |
| --- | --- |

d)

Kommissionen gör systematiskt utvärderingar av sektorer och hela länder (se punkt 53). Vidare tar man vid upprättandet av varje projektregisterblad för Tacisprojekt systematiskt hänsyn till de lärdomar som dragits. Slutligen främjar bildandet av direktoratet ”kvalitetsstöd” också till att man bygger upp ett kunnande inom institutionen i fråga om resultaten från tidigare projekt.

| 56. | a) | Kommissionen skulle vilja korta av programplaneringsprocessen men utan att äventyra den externa dialogen och skada känslan av egenansvar. Dialog är viktigt och det är inte helt lätt att få med den stora ryska byråkratin i en konsekvent dialog, detta trots ett generellt förbättrat politiskt klimat efter överenskommelsen om en samfälld politik i fråga om de gemensamma områdena.
  Ett programplaneringsbesök ägde rum i oktober 2005 och delegationen för en kontinuerlig dialog med sina ryska motparter.
  Den lagstadgade skyldigheten att samråda med medlemsstaterna tar tid. Kommissionen kommer att bemöda sig om att fullborda det nationellt vägledande programmet för 2007–2010 tillräckligt tidigt för att det skall vara möjligt att hinna förbereda projektet inför 2007 års handlingsprogram. |
| --- | --- | --- |

56.

a)

Kommissionen skulle vilja korta av programplaneringsprocessen men utan att äventyra den externa dialogen och skada känslan av egenansvar. Dialog är viktigt och det är inte helt lätt att få med den stora ryska byråkratin i en konsekvent dialog, detta trots ett generellt förbättrat politiskt klimat efter överenskommelsen om en samfälld politik i fråga om de gemensamma områdena.

Ett programplaneringsbesök ägde rum i oktober 2005 och delegationen för en kontinuerlig dialog med sina ryska motparter.

Den lagstadgade skyldigheten att samråda med medlemsstaterna tar tid. Kommissionen kommer att bemöda sig om att fullborda det nationellt vägledande programmet för 2007–2010 tillräckligt tidigt för att det skall vara möjligt att hinna förbereda projektet inför 2007 års handlingsprogram.

| b) | Kommissionen delar bedömningen att projekt bör finansieras endast när målen är ”smarta” (specifika mål som kan mätas och förverkligas och som är relevanta och daterade) och stödmottagaren har en känsla av egenansvar. Medfinansiering är redan ett viktigt inslag med de ryska myndigheterna. |
| --- | --- |

b)

Kommissionen delar bedömningen att projekt bör finansieras endast när målen är ”smarta” (specifika mål som kan mätas och förverkligas och som är relevanta och daterade) och stödmottagaren har en känsla av egenansvar. Medfinansiering är redan ett viktigt inslag med de ryska myndigheterna.

| c) | Reformen av det externa biståndet har bland annat höjt projektkvaliteten, nämligen genom att man på identifierings- och formuleringsstadiet med hjälp av kvalitetsstödgrupper infört systematisk granskning av projekt/program och också systematisk användning av resultatorienterad övervakning. På projektnivå införs också systematisk användning av logiska ramar med objektivt kontrollerbara indikatorer. Projektcykelförvaltning och logiska ramar har använts systematiskt av kommissionen sedan 2001.
  Eftersom kommissionens nu finns närvarande ute på fältet kan man efter decentraliseringen lättare och effektivare sköta övervakningen och likaså lättare åtgärda brister i projektgenomförandet jämfört med den period som granskas av revisionsrätten. |
| --- | --- |

c)

Reformen av det externa biståndet har bland annat höjt projektkvaliteten, nämligen genom att man på identifierings- och formuleringsstadiet med hjälp av kvalitetsstödgrupper infört systematisk granskning av projekt/program och också systematisk användning av resultatorienterad övervakning. På projektnivå införs också systematisk användning av logiska ramar med objektivt kontrollerbara indikatorer. Projektcykelförvaltning och logiska ramar har använts systematiskt av kommissionen sedan 2001.

Eftersom kommissionens nu finns närvarande ute på fältet kan man efter decentraliseringen lättare och effektivare sköta övervakningen och likaså lättare åtgärda brister i projektgenomförandet jämfört med den period som granskas av revisionsrätten.

| d) | Vad gäller hållbarheten vänligen se svaret ovan vid c. Kommissionen har hittills systematiskt gjort utvärderingar av sektorer eller hela länder. Kommissionen överväger att öka antalet projektbaserade utvärderingar (punkt 53). Delegationen i Moskva arbetar mycket med att samordna givarna och försöker följaktligen att införa de bästa lösningarna närhelst detta är lämpligt och möjligt. |
| --- | --- |

d)

Vad gäller hållbarheten vänligen se svaret ovan vid c. Kommissionen har hittills systematiskt gjort utvärderingar av sektorer eller hela länder. Kommissionen överväger att öka antalet projektbaserade utvärderingar (punkt 53). Delegationen i Moskva arbetar mycket med att samordna givarna och försöker följaktligen att införa de bästa lösningarna närhelst detta är lämpligt och möjligt.

---

(1)  Kommissionens interna arbetsdokument Qualitative Assessment of the Reform of External Assistance, SEK(2005) 963, av den 11 juli 2005.

(2)  Kommissionen för internationelt humanitärt och tekniskt bistånd som inrättades genom beslut av Ryska federationen i juli 2004.

---

| 19.5.2006 | SV | Europeiska unionens officiella tidning | C 119/17 |
| --- | --- | --- | --- |

19.5.2006

SV

Europeiska unionens officiella tidning

C 119/17

---

Revisionsrättens rapport om granskningen av effektiviteten i Europeiska centralbankens förvaltning för budgetåret 2004 samt Europeiska centralbankens svar

(2006/C 119/02)

| 1. | Revisionsrättens granskning av Europeiska centralbankens (ECB) operativa effektivitet är ett krav enligt artikel 27.2 i protokollet om stadgan för Europeiska centralbankssystemet (ECBS) och för Europeiska centralbanken (1). Det granskningsområde som valdes ut för budgetåret 2004 var effektiviteten i ECB:s personalpolitik. Revisionsrätten gjorde även en uppföljande granskning av projektövervakningen samt av upphandlingen och förvaltningen av externa tjänster. |
| --- | --- |

1.

Revisionsrättens granskning av Europeiska centralbankens (ECB) operativa effektivitet är ett krav enligt artikel 27.2 i protokollet om stadgan för Europeiska centralbankssystemet (ECBS) och för Europeiska centralbanken (1). Det granskningsområde som valdes ut för budgetåret 2004 var effektiviteten i ECB:s personalpolitik. Revisionsrätten gjorde även en uppföljande granskning av projektövervakningen samt av upphandlingen och förvaltningen av externa tjänster.

PERSONALPOLITIK

| 2. | ECB:s budget för 2004 uppgick till 376,4 miljoner euro varav personalkostnaderna utgjorde 145,9 miljoner euro (39 %) (2). |
| --- | --- |

2.

ECB:s budget för 2004 uppgick till 376,4 miljoner euro varav personalkostnaderna utgjorde 145,9 miljoner euro (39 %) (2).

| 3. | Sedan starten 1999 har ECB genomgått en period av snabb tillväxt från 518 anställda 1999 till 1 309 anställda vid utgången av 2004. Under inledningsfasen var direktoratet för personalfrågor främst sysselsatt med att rekrytera, sköta löpande administrativa uppgifter och hantera tillfälliga begränsningar i personalpolitiken. Under den nuvarande konsolideringsfasen har ECB (3) hittat flera områden som kan förbättras och åtgärdas på personalområdet. |
| --- | --- |

3.

Sedan starten 1999 har ECB genomgått en period av snabb tillväxt från 518 anställda 1999 till 1 309 anställda vid utgången av 2004. Under inledningsfasen var direktoratet för personalfrågor främst sysselsatt med att rekrytera, sköta löpande administrativa uppgifter och hantera tillfälliga begränsningar i personalpolitiken. Under den nuvarande konsolideringsfasen har ECB (3) hittat flera områden som kan förbättras och åtgärdas på personalområdet.

| 4. | Målet med revisionsrättens granskning var att bedöma den operativa effektiviteten i ECB:s personalpolitik när det gäller rekrytering och rörlighet, löner och ersättningar samt frånvarohantering. Revisionsrätten bedömde huruvida ECB hade |
| --- | --- |

4.

Målet med revisionsrättens granskning var att bedöma den operativa effektiviteten i ECB:s personalpolitik när det gäller rekrytering och rörlighet, löner och ersättningar samt frånvarohantering. Revisionsrätten bedömde huruvida ECB hade

| — | utvecklat en heltäckande och konsekvent personalpolitik som motsvarade dess organisationsbehov, |
| --- | --- |

—

utvecklat en heltäckande och konsekvent personalpolitik som motsvarade dess organisationsbehov,

| — | inrättat lämpliga mekanismer centralt för att möjliggöra övervakning av genomförandet av personalpolitiken, |
| --- | --- |

—

inrättat lämpliga mekanismer centralt för att möjliggöra övervakning av genomförandet av personalpolitiken,

| — | genomfört sin personalpolitik på samtliga nivåer på rätt sätt. |
| --- | --- |

—

genomfört sin personalpolitik på samtliga nivåer på rätt sätt.

| 5. | Personalpolitikens fullständighet vid ECB på de utvalda områdena jämfördes med andra internationella organisationer som Europeiska investeringsbanken (EIB), Europeiska utvecklingsbanken (EBRD) och EU-institutionerna. Dessutom granskade revisionsrätten den förvaltningsinformation som ECB:s centrala avdelningar hade tillgång till vid övervakningen av personalpolitikens genomförande. Revisionsrätten gjorde ett urval av verksamhetsavdelningar (4) och granskade sedan hur personalpolitiken hade genomförts på de utvalda områdena. |
| --- | --- |

5.

Personalpolitikens fullständighet vid ECB på de utvalda områdena jämfördes med andra internationella organisationer som Europeiska investeringsbanken (EIB), Europeiska utvecklingsbanken (EBRD) och EU-institutionerna. Dessutom granskade revisionsrätten den förvaltningsinformation som ECB:s centrala avdelningar hade tillgång till vid övervakningen av personalpolitikens genomförande. Revisionsrätten gjorde ett urval av verksamhetsavdelningar (4) och granskade sedan hur personalpolitiken hade genomförts på de utvalda områdena.

| 6. | Genom åren har ECB utvecklat en enhetlig personalpolitik som motsvarar bankens viktigaste organisationsbehov. Men det finns fortfarande utrymme för förbättringar på områden som rekrytering, lönegradsplacering, disciplinåtgärder och förebyggande av mobbning och trakasserier. ECB följer ännu inte rådsdirektiven till fullo på vissa av dessa områden. |
| --- | --- |

6.

Genom åren har ECB utvecklat en enhetlig personalpolitik som motsvarar bankens viktigaste organisationsbehov. Men det finns fortfarande utrymme för förbättringar på områden som rekrytering, lönegradsplacering, disciplinåtgärder och förebyggande av mobbning och trakasserier. ECB följer ännu inte rådsdirektiven till fullo på vissa av dessa områden.

| 7. | Mekanismer har inrättats centralt för övervakningen av genomförandet av personalpolitiken, men direktoratet för personalfrågors övervakning har fortfarande brister, särskilt när det gäller rekrytering, vidareutbildning som anordnas av olika verksamhetsavdelningar och ledighets- och frånvarohantering. |
| --- | --- |

7.

Mekanismer har inrättats centralt för övervakningen av genomförandet av personalpolitiken, men direktoratet för personalfrågors övervakning har fortfarande brister, särskilt när det gäller rekrytering, vidareutbildning som anordnas av olika verksamhetsavdelningar och ledighets- och frånvarohantering.

| 8. | Generellt har ECB genomfört merparten av sin personalpolitik på samtliga nivåer enligt fastställda riktlinjer, även om brister konstaterades i fråga om konsekvens och enhetlighet på områden som lönesättning, bonusutdelning, rekrytering och vidareutbildning. Den största bristen gällde dock den låga graden av efterlevnad av reglerna för ledighet och frånvaro. |
| --- | --- |

8.

Generellt har ECB genomfört merparten av sin personalpolitik på samtliga nivåer enligt fastställda riktlinjer, även om brister konstaterades i fråga om konsekvens och enhetlighet på områden som lönesättning, bonusutdelning, rekrytering och vidareutbildning. Den största bristen gällde dock den låga graden av efterlevnad av reglerna för ledighet och frånvaro.

| 9. | Revisionsrätten rekommenderar att ECB |
| --- | --- |

9.

Revisionsrätten rekommenderar att ECB

| — | gör sin personalpolitik mer heltäckande och ser över den mer regelbundet så att den alltid är aktuell, med hänsyn till utvecklingen i jämförbara internationella organisationer, |
| --- | --- |

—

gör sin personalpolitik mer heltäckande och ser över den mer regelbundet så att den alltid är aktuell, med hänsyn till utvecklingen i jämförbara internationella organisationer,

| — | stärker den centrala övervakningsfunktionen på personalområdet så att personalpolitiken genomförs likadant inom hela ECB och inför resultatmätningar på personalområdet med hjälp av nyckelresultatindikatorer och avgörande framgångsfaktorer, |
| --- | --- |

—

stärker den centrala övervakningsfunktionen på personalområdet så att personalpolitiken genomförs likadant inom hela ECB och inför resultatmätningar på personalområdet med hjälp av nyckelresultatindikatorer och avgörande framgångsfaktorer,

| — | åtgärdar de problem som konstaterats när det gäller ledighet och frånvaro genom förbättrad övervakning, tydligare kommunikation och bättre definition av ansvarsområden. |
| --- | --- |

—

åtgärdar de problem som konstaterats när det gäller ledighet och frånvaro genom förbättrad övervakning, tydligare kommunikation och bättre definition av ansvarsområden.

UPPFÖLJNING AV TIDIGARE IAKTTAGELSER

| 10. | Revisionsrätten har gjort en uppföljande granskning av projektövervakningen (5) samt av upphandlingen och förvaltningen av externa tjänster (6). |
| --- | --- |

10.

Revisionsrätten har gjort en uppföljande granskning av projektövervakningen (5) samt av upphandlingen och förvaltningen av externa tjänster (6).

| 11. | Central övervakning utförs endast av projekt där IT-tjänster ingår och IT-resurser används. Övriga projekt övervakas fortfarande endast lokalt av de berörda verksamhetsavdelningarna. Det görs ingen oberoende kvalitetskontroll av dessa verksamheter med avseende på prioriteringar, godkännande och övervakning. Vidare var närmare hälften av de projekt som övervakades centralt under 2004 försenade med mer än 20 % i förhållande till den ursprungliga planeringen. |
| --- | --- |

11.

Central övervakning utförs endast av projekt där IT-tjänster ingår och IT-resurser används. Övriga projekt övervakas fortfarande endast lokalt av de berörda verksamhetsavdelningarna. Det görs ingen oberoende kvalitetskontroll av dessa verksamheter med avseende på prioriteringar, godkännande och övervakning. Vidare var närmare hälften av de projekt som övervakades centralt under 2004 försenade med mer än 20 % i förhållande till den ursprungliga planeringen.

| 12. | Ett nytt administrativt cirkulär om ECB:s upphandlingsregler utfärdades i september 2003 och en prototyp till databas har utvecklats som gör det möjligt att registrera alla undantag till upphandlingsreglerna där beloppet överstiger 10 000 euro och alla större inköp (belopp över 250 000 euro). ECB har dock ännu inte infört någon kvalitetskontroll av det arbete som utförs av rådgivare och leverantörer vare sig på central eller på decentraliserad nivå. |
| --- | --- |

12.

Ett nytt administrativt cirkulär om ECB:s upphandlingsregler utfärdades i september 2003 och en prototyp till databas har utvecklats som gör det möjligt att registrera alla undantag till upphandlingsreglerna där beloppet överstiger 10 000 euro och alla större inköp (belopp över 250 000 euro). ECB har dock ännu inte infört någon kvalitetskontroll av det arbete som utförs av rådgivare och leverantörer vare sig på central eller på decentraliserad nivå.

Denna rapport har antagits av revisionsrätten vid dess sammanträde i Luxemburg den 5 april 2006.

För revisionsrätten

Hubert WEBER

Ordförande

---

(1)  Enligt artikel 27.2 skall ”artikel 248 i detta fördrag [...] endast tillämpas vid granskning av effektiviteten i ECB:s förvaltning”. De institutionella bestämmelserna för Europeiska centralbanken finns i artikel 110 i EG-fördraget.

1

(2)  Inbegripet 133,2 miljoner euro i direkta lönekostnader och 12,7 miljoner euro i indirekta personalkostnader, t.ex. ersättningar i samband med rekrytering och flyttning.

2

(3)  I samband med ett organisationsutvecklingsprogram kallat ”ECB på gång” inledde direktionen ett antal undersökningar bland personalen för att förbättra ECB:s effektivitet och slagkraft.

3

(4)  Termen ”verksamhetsavdelning” används i rapporten för ECB:s ”generaldirektorat” och ”direktorat”.

4

(5)  EUT C 286, 23.11.2004 och EGT C 341, 4.12.2001.

5

(6)  EUT C 45, 20.2.2004.

6

---

EUROPEISKA CENTRALBANKENS SVAR

Europeiska centralbanken (ECB) välkomnar revisionsrättens rapport för budgetåret 2004 och vill uttrycka sin uppskattning för rättens erkännande att ECB har utvecklat en konsekvent personalpolitik som tar itu med de viktigaste organisatoriska behoven.

ECB noterar rättens slutsatser och rekommendationer för förbättringar. I detta avseende har ECB prioriterat utvecklingen av en personalpolitik baserad på mångfald och ett ramverk för att förhindra trakasserier och mobbning. Arbetet med dessa frågor är nu i sin slutfas. Även om ECB:s praxis följer innehållet i Europeiska unionens direktiv kommer ECB att arbeta för ytterligare förbättringar för att säkerställa att dess regelverk till fullo återspeglar direktiven. I alla projekt för utveckling av personalpolitiken tar ECB hänsyn till utvecklingen inte bara i jämförbara internationella organisationer, utan även i de nationella centralbankerna i Europeiska centralbankssystemet. Vad gäller överensstämmelse med reglerna för semester och frånvaro kommer speciellt förbättring av övervakningen av frånvarohanteringen att uppmärksammas under den närmaste tiden. När det gäller mått på effektiviteten inom HR har ECB beslutat att gradvis införa nyckelresultatindikatorer.

Större IT- och icke IT-relaterade projekt har alltid övervakats centralt av ECB:s projektledningskommitté. Sedan tredje kvartalet 2005 har projektstyrningskommitténs centrala övervakning utökats till alla IT-relaterade projekt och omfattar på så sätt majoriteten av ECB:s projekt. Kvalitetskontrollen av arbete som utförs av konsulter och leverantörer är en integrerad del av den berörda chefens ansvar.

---