# Dziennik Urzędowy C 159/2010

| | ISSN 1725-5228
  doi:10.3000/17255228.C_2010.159.pol |
| --- | --- |
| Dziennik Urzędowy
  Unii Europejskiej | C 159 |
| | |
| Wydanie polskie | Informacje i zawiadomienia | Tom 5318 czerwca 2010 |

ISSN 1725-5228

doi:10.3000/17255228.C_2010.159.pol

Dziennik Urzędowy

Unii Europejskiej

C 159

Wydanie polskie

Informacje i zawiadomienia

Tom 5318 czerwca 2010

---

| Powiadomienie nr | Spis treśći | Strona |
| --- | --- | --- |
| | IV   Informacje |
| | INFORMACJE INSTYTUCJI, ORGANÓW I JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH UNII EUROPEJSKIEJ |
| | Trybunał Obrachunkowy |
| 2010/C 159/01 | Sprawozdanie z kontroli skuteczności zarządzania Europejskim Bankiem Centralnym w roku budżetowym 2008: Obowiązujące w EBC systemy i procedury dotyczące zarządzania działaniami jego dyrekcji wraz z odpowiedziami Europejskiego Banku Centralnego | 1 |

Powiadomienie nr

Spis treśći

Strona

IV   Informacje

INFORMACJE INSTYTUCJI, ORGANÓW I JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH UNII EUROPEJSKIEJ

Trybunał Obrachunkowy

2010/C 159/01

Sprawozdanie z kontroli skuteczności zarządzania Europejskim Bankiem Centralnym w roku budżetowym 2008: Obowiązujące w EBC systemy i procedury dotyczące zarządzania działaniami jego dyrekcji wraz z odpowiedziami Europejskiego Banku Centralnego

1

| PL | |
| --- | --- |

PL

---

IV Informacje

INFORMACJE INSTYTUCJI, ORGANÓW I JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH UNII EUROPEJSKIEJ

Trybunał Obrachunkowy

| 18.6.2010 | PL | Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej | C 159/1 |
| --- | --- | --- | --- |

18.6.2010

PL

Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej

C 159/1

---

Sprawozdanie z kontroli skuteczności zarządzania Europejskim Bankiem Centralnym w roku budżetowym 2008: Obowiązujące w EBC systemy i procedury dotyczące zarządzania działaniami jego dyrekcji wraz z odpowiedziami Europejskiego Banku Centralnego

2010/C 159/01

SPIS TREŚCI

Skróty

Wstęp

Zakres kontroli i podejście kontrolne

Uwagi

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

Planowanie strategiczne/wieloletnie

Roczne plany/programy prac

Proces planowania rocznego

Planowanie zasobów

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

Wewnętrzny monitoring

Informowanie Zarządu

Kluczowe wskaźniki wykonania

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

Ocena rocznych rezultatów

Ocena wartości dodanej i oddziaływania

Wnioski i zalecenia

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

Załącznik I – Zestawienie dyrekcji zbadanych przez Europejski Trybunał Obrachunkowy

Załącznik II – Przegląd szczegółowych kryteriów kontroli oraz ocena wszystkich zbadanych dyrekcji

SKRÓTY

| BCO | Dział Budżetu, Kontrolingu i Organizacji (w ramach DG-H) |
| --- | --- |
| BUCOM | Komitet Budżetowy (komitet ESBC) |
| D-CO | Dyrekcja Komunikacji |
| DG-E | Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii |
| DG-H | Dyrekcja Generalna Kadr, Budżetu i Organizacji |
| DG-I | Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich |
| DG-R | Dyrekcja Generalna ds. Badań Naukowych |
| DG-S | Dyrekcja Generalna Statystyki |
| DG-SL | Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe |
| EBC | Europejski Bank Centralny |
| EMO | Dział Modelowania Ekonometrycznego (w ramach DG-R) |
| ESBC | Europejski System Banków Centralnych |
| FIP | Dział Polityki Fiskalnej (w ramach DG-E) |
| FIR | Dział Badań Finansowych (w ramach DG-R) |
| KBC | Krajowe banki centralne |
| KWW | Kluczowy wskaźnik wykonania |
| PRO | Projekt rozwoju organizacyjnego |
| PŚO | Plan średniookresowy |
| RCC | Komitet ds. Koordynacji Badań |
| STC | Komitet ds. Statystyki |
| T2S | Program „Target 2 Securities” |

BCO

Dział Budżetu, Kontrolingu i Organizacji (w ramach DG-H)

BUCOM

Komitet Budżetowy (komitet ESBC)

D-CO

Dyrekcja Komunikacji

DG-E

Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii

DG-H

Dyrekcja Generalna Kadr, Budżetu i Organizacji

DG-I

Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich

DG-R

Dyrekcja Generalna ds. Badań Naukowych

DG-S

Dyrekcja Generalna Statystyki

DG-SL

Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe

EBC

Europejski Bank Centralny

EMO

Dział Modelowania Ekonometrycznego (w ramach DG-R)

ESBC

Europejski System Banków Centralnych

FIP

Dział Polityki Fiskalnej (w ramach DG-E)

FIR

Dział Badań Finansowych (w ramach DG-R)

KBC

Krajowe banki centralne

KWW

Kluczowy wskaźnik wykonania

PRO

Projekt rozwoju organizacyjnego

PŚO

Plan średniookresowy

RCC

Komitet ds. Koordynacji Badań

STC

Komitet ds. Statystyki

T2S

Program „Target 2 Securities”

WSTĘP

| 1. | Europejski Bank Centralny (EBC – „bank”) wraz z krajowymi bankami centralnymi wszystkich państw członkowskich UE tworzą Europejski System Banków Centralnych (ESBC). Głównym celem ESBC jest utrzymanie stabilności cen. ESBC wspiera także ogólne polityki gospodarcze w Unii, mając na względzie przyczynianie się do osiągnięcia celów Unii (1). W związku z tym EBC wykonuje zadania określone w statucie (2) i odpowiada za zarządzanie swoją działalnością i finansami. |
| --- | --- |

1.

Europejski Bank Centralny (EBC – „bank”) wraz z krajowymi bankami centralnymi wszystkich państw członkowskich UE tworzą Europejski System Banków Centralnych (ESBC). Głównym celem ESBC jest utrzymanie stabilności cen. ESBC wspiera także ogólne polityki gospodarcze w Unii, mając na względzie przyczynianie się do osiągnięcia celów Unii (1). W związku z tym EBC wykonuje zadania określone w statucie (2) i odpowiada za zarządzanie swoją działalnością i finansami.

| 2. | Podstawę przeprowadzania przez Trybunał kontroli skuteczności zarządzania EBC stanowi art. 27.2 Protokołu w sprawie Statutu ESBC i EBC (3). Kontrola objęła obowiązujące w EBC systemy i procedury dotyczące zarządzania działaniami jego dyrekcji w roku budżetowym 2008 oraz planowania działań na 2009 r. |
| --- | --- |

2.

Podstawę przeprowadzania przez Trybunał kontroli skuteczności zarządzania EBC stanowi art. 27.2 Protokołu w sprawie Statutu ESBC i EBC (3). Kontrola objęła obowiązujące w EBC systemy i procedury dotyczące zarządzania działaniami jego dyrekcji w roku budżetowym 2008 oraz planowania działań na 2009 r.

| 3. | Organami decyzyjnymi EBC są Rada Prezesów i Zarząd (4). Zarząd realizuje politykę pieniężną zgodnie z wytycznymi i postanowieniami Rady Prezesów (5). Spoczywa na nim ogólna odpowiedzialność za zarządzanie bieżącą działalnością EBC i jego zasobami. |
| --- | --- |

3.

Organami decyzyjnymi EBC są Rada Prezesów i Zarząd (4). Zarząd realizuje politykę pieniężną zgodnie z wytycznymi i postanowieniami Rady Prezesów (5). Spoczywa na nim ogólna odpowiedzialność za zarządzanie bieżącą działalnością EBC i jego zasobami.

| 4. | EBC podzielony jest na 18 jednostek organizacyjnych, z których 15 to dyrekcje lub dyrekcje generalne. Wszystkie jednostki podlegają „zwierzchniemu kierownictwu Zarządu” (6). Za poszczególne jednostki odpowiadają odpowiedni członkowie Zarządu. |
| --- | --- |

4.

EBC podzielony jest na 18 jednostek organizacyjnych, z których 15 to dyrekcje lub dyrekcje generalne. Wszystkie jednostki podlegają „zwierzchniemu kierownictwu Zarządu” (6). Za poszczególne jednostki odpowiadają odpowiedni członkowie Zarządu.

| 5. | Władza budżetowa EBC znajduje się w gestii Rady Prezesów. Rada Prezesów przyjmuje roczny budżet EBC na podstawie wniosku przedstawionego przez Zarząd (7). Dyrekcja Generalna Kadr, Budżetu i Organizacji monitoruje wykonanie budżetu oraz doradza dyrekcjom i wspiera je w skutecznym i wydajnym zarządzaniu ich zasobami. |
| --- | --- |

5.

Władza budżetowa EBC znajduje się w gestii Rady Prezesów. Rada Prezesów przyjmuje roczny budżet EBC na podstawie wniosku przedstawionego przez Zarząd (7). Dyrekcja Generalna Kadr, Budżetu i Organizacji monitoruje wykonanie budżetu oraz doradza dyrekcjom i wspiera je w skutecznym i wydajnym zarządzaniu ich zasobami.

ZAKRES KONTROLI I PODEJŚCIE KONTROLNE

| 6. | Do kontroli EBC przyjęto rotacyjne podejście kontrolne, polegające na wyborze różnych dziedzin zarządzania do badania w poszczególnych latach. Podstawowym celem przeprowadzonej przez Trybunał kontroli za rok budżetowy 2008 było dokonanie oceny, czy EBC wprowadził systemy i procedury niezbędne do zarządzania swoimi dyrekcjami, na podstawie odpowiedzi na trzy następujące pytania kontrolne:






  — | Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania? |
| --- | --- | --- |

6.

Do kontroli EBC przyjęto rotacyjne podejście kontrolne, polegające na wyborze różnych dziedzin zarządzania do badania w poszczególnych latach. Podstawowym celem przeprowadzonej przez Trybunał kontroli za rok budżetowy 2008 było dokonanie oceny, czy EBC wprowadził systemy i procedury niezbędne do zarządzania swoimi dyrekcjami, na podstawie odpowiedzi na trzy następujące pytania kontrolne:

—

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

| — | Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania? |
| --- | --- |

—

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

| — | Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników? |
| --- | --- |

—

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

| 7. | Dokonana przez Trybunał ocena objęła systemy i procedury obowiązujące w całym banku, a także konkretne ustalenia opracowane i stosowane przez badane dyrekcje. Odnotowane przez Trybunał dobre praktyki stosowane przez jedną z dyrekcji zostały wykorzystane do oceny systemów i procedur zarządzania stosowanych w innych dyrekcjach. W ramach kontroli nie oceniano wyników całego EBC ani też wyników dyrekcji. |
| --- | --- |

7.

Dokonana przez Trybunał ocena objęła systemy i procedury obowiązujące w całym banku, a także konkretne ustalenia opracowane i stosowane przez badane dyrekcje. Odnotowane przez Trybunał dobre praktyki stosowane przez jedną z dyrekcji zostały wykorzystane do oceny systemów i procedur zarządzania stosowanych w innych dyrekcjach. W ramach kontroli nie oceniano wyników całego EBC ani też wyników dyrekcji.

| 8. | Do kontroli wybrano sześć dyrekcji (zob.
  ramka 1
  ) spośród 15 dyrekcji będących dyrekcjami lub dyrekcjami generalnymi (8). Wyboru dokonano na podstawie następujących kryteriów: (i) charakter działalności, (ii) wysokość budżetu i wielkość zasobów kadrowych oraz (iii) obszary wsparcia i operacyjne (9). Krótki opis poszczególnych dyrekcji znajduje się w
  załączniku 1
  .


  Ramka 1
  –   Dyrekcje objęte kontrolą







  (i) | Dyrekcja Komunikacji (D-CO); |
| --- | --- | --- |

8.

Do kontroli wybrano sześć dyrekcji (zob.
  ramka 1
  ) spośród 15 dyrekcji będących dyrekcjami lub dyrekcjami generalnymi (8). Wyboru dokonano na podstawie następujących kryteriów: (i) charakter działalności, (ii) wysokość budżetu i wielkość zasobów kadrowych oraz (iii) obszary wsparcia i operacyjne (9). Krótki opis poszczególnych dyrekcji znajduje się w
  załączniku 1
  .

Ramka 1
  –   Dyrekcje objęte kontrolą

(i)

Dyrekcja Komunikacji (D-CO);

| (ii) | Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii (DG-E); |
| --- | --- |

(ii)

Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii (DG-E);

| (iii) | Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich (DG-I); |
| --- | --- |

(iii)

Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich (DG-I);

| (iv) | Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe (DG-SL); |
| --- | --- |

(iv)

Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe (DG-SL);

| (v) | Dyrekcja Generalna Statystyki (DG-S); |
| --- | --- |

(v)

Dyrekcja Generalna Statystyki (DG-S);

| (vi) | Dyrekcja Generalna Badań Naukowych (DG-R). |
| --- | --- |

(vi)

Dyrekcja Generalna Badań Naukowych (DG-R).

| 9. | W
  załączniku 2
  znajduje się przegląd szczegółowych kryteriów kontroli oraz ocena dokonana w odniesieniu do poszczególnych zbadanych dyrekcji. |
| --- | --- |

9.

W
  załączniku 2
  znajduje się przegląd szczegółowych kryteriów kontroli oraz ocena dokonana w odniesieniu do poszczególnych zbadanych dyrekcji.

UWAGI

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

| 10. | Aby ocenić stosowność systemów i procedur ustanowionych przez EBC dla dyrekcji w zakresie planowania ich działań, Trybunał zbadał:






  — | czy prowadzono strategiczne/wieloletnie planowanie umożliwiające wyraźne określenie celów strategicznych i wieloletnich priorytetów, |
| --- | --- | --- |

10.

Aby ocenić stosowność systemów i procedur ustanowionych przez EBC dla dyrekcji w zakresie planowania ich działań, Trybunał zbadał:

—

czy prowadzono strategiczne/wieloletnie planowanie umożliwiające wyraźne określenie celów strategicznych i wieloletnich priorytetów,

| — | czy sporządzono roczne plany/programy prac opisujące w wyraźny sposób cele i działania na dany rok, |
| --- | --- |

—

czy sporządzono roczne plany/programy prac opisujące w wyraźny sposób cele i działania na dany rok,

| — | czy w procesie planowania uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron oraz ustalono w odpowiedni sposób priorytet poszczególnych celów i działań; oraz |
| --- | --- |

—

czy w procesie planowania uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron oraz ustalono w odpowiedni sposób priorytet poszczególnych celów i działań; oraz

| — | czy w procesie planowania uwzględniono zasoby niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów i realizacji wybranych działań. |
| --- | --- |

—

czy w procesie planowania uwzględniono zasoby niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów i realizacji wybranych działań.

Planowanie strategiczne/wieloletnie

| 11. | Optymalizacja wykorzystania zasobów EBC wymaga prowadzenia planowania strategicznego/wieloletniego, polegającego na określeniu celów i wieloletnich priorytetów banku oraz uwzględniającego reagowanie na zmieniające się warunki oraz rozwiązania zapewniające działanie wszystkich elementów organizacji na rzecz wspólnej wizji. |
| --- | --- |

11.

Optymalizacja wykorzystania zasobów EBC wymaga prowadzenia planowania strategicznego/wieloletniego, polegającego na określeniu celów i wieloletnich priorytetów banku oraz uwzględniającego reagowanie na zmieniające się warunki oraz rozwiązania zapewniające działanie wszystkich elementów organizacji na rzecz wspólnej wizji.

| 12. | Ani Protokół w sprawie Statutu ESBC i EBC, ani decyzja EBC przyjmująca jego regulamin nie wymagają w wyraźny sposób sporządzania jakichkolwiek dokumentów o charakterze strategicznym/wieloletnim. |
| --- | --- |

12.

Ani Protokół w sprawie Statutu ESBC i EBC, ani decyzja EBC przyjmująca jego regulamin nie wymagają w wyraźny sposób sporządzania jakichkolwiek dokumentów o charakterze strategicznym/wieloletnim.

| 13. | Art. 9 protokołu stanowi, że „EBC zapewnia realizację zadań powierzonych ESBC (...), bądź to przez własne działania (...), bądź poprzez działania krajowych banków centralnych”. Obowiązujące przepisy określają niektóre funkcje EBC i krajowych banków centralnych. Istnieje jednak pewna liczba obszarów, w których nie ma jasnego podziału zadań, a podział ten wraz z dokładnym określeniem funkcji ustanowiony jest za pomocą porozumień bilateralnych i odrębnych ustaleń. Na strategiczne/wieloletnie planowanie EBC wpływ ma zatem struktura systemu EBC i ESBC/Eurosystemu (10). Ogranicza to bankowi możliwości skutecznego strategicznego/wieloletniego planowania. |
| --- | --- |

13.

Art. 9 protokołu stanowi, że „EBC zapewnia realizację zadań powierzonych ESBC (...), bądź to przez własne działania (...), bądź poprzez działania krajowych banków centralnych”. Obowiązujące przepisy określają niektóre funkcje EBC i krajowych banków centralnych. Istnieje jednak pewna liczba obszarów, w których nie ma jasnego podziału zadań, a podział ten wraz z dokładnym określeniem funkcji ustanowiony jest za pomocą porozumień bilateralnych i odrębnych ustaleń. Na strategiczne/wieloletnie planowanie EBC wpływ ma zatem struktura systemu EBC i ESBC/Eurosystemu (10). Ogranicza to bankowi możliwości skutecznego strategicznego/wieloletniego planowania.

| 14. | Wszystkie zbadane dyrekcje wnosiły wkład do procesu planowania w EBC, formułując strategiczne cele i wieloletnie priorytety (zob. pkt 21), które były aktualizowane w cyklu rocznym i stanowiły długoterminową podstawę ich działań. Jednakże w większości przypadków (11) strategiczne cele ujęte w dokumentach dotyczących planowania wieloletniego nie były dostatecznie szczegółowe i zawierały jedynie ograniczone informacje na temat sposobu osiągania celów przez dyrekcje. Ponadto nie zawsze określone były konkretne terminy osiągnięcia tych wieloletnich celów. |
| --- | --- |

14.

Wszystkie zbadane dyrekcje wnosiły wkład do procesu planowania w EBC, formułując strategiczne cele i wieloletnie priorytety (zob. pkt 21), które były aktualizowane w cyklu rocznym i stanowiły długoterminową podstawę ich działań. Jednakże w większości przypadków (11) strategiczne cele ujęte w dokumentach dotyczących planowania wieloletniego nie były dostatecznie szczegółowe i zawierały jedynie ograniczone informacje na temat sposobu osiągania celów przez dyrekcje. Ponadto nie zawsze określone były konkretne terminy osiągnięcia tych wieloletnich celów.

| 15. | W dokumentach dotyczących planowania wieloletniego nie ujęto kwestii zasobów kadrowych, mimo że stanowi ona jedno z ważniejszych ograniczeń w osiąganiu wyznaczonych celów. Jednakże w przypadku D-CO zrealizowano projekt polegający na łączeniu działań z zasobami, mający na celu określenie i wdrożenie działań umożliwiających zarządzanie zwiększającym się obciążeniem pracą przy stałej obsadzie kadrowej (12) (zob.
  ramka 2
  ).


  Ramka 2
  –   Projekt rozwoju organizacyjnego (PRO)

  Na przestrzeni lat Dyrekcja Komunikacji (D-CO) doświadczyła znacznego wzrostu obciążenia pracą. Wzrost ten spowodował zatrudnianie większej liczby pracowników tymczasowych oraz wypracowanie dużej liczby nadgodzin. W celu znalezienia rozwiązania problemów związanych z obciążeniem pracą i ograniczonymi zasobami Dyrekcja Generalna Kadr, Budżetu i Organizacji (DG-H), D-CO i odpowiadający za nie członkowie Zarządu uzgodnili przeprowadzenie Projektu rozwoju organizacyjnego (PRO).
  Etap analityczny projektu obejmował pogłębiony przegląd procesów, zasobów, obciążenia pracą i działań w latach 2005–2008 oraz prognozę obciążenia pracą w kolejnych pięciu latach.
  Podstawowy wniosek dotyczył konieczności zmiany podejścia przez oba działy D-CO – od podejmowania działań wyłącznie w odpowiedzi na zapotrzebowanie do podejścia bardziej aktywnego i skoncentrowania się na głównych działaniach komunikacyjnych. Opracowano plan działania. Wdrażanie tego planu było monitorowane poprzez regularne spotkania D-CO z zespołem konsultującym odpowiedzialnym za realizację projektu PRO. |
| --- | --- |

15.

W dokumentach dotyczących planowania wieloletniego nie ujęto kwestii zasobów kadrowych, mimo że stanowi ona jedno z ważniejszych ograniczeń w osiąganiu wyznaczonych celów. Jednakże w przypadku D-CO zrealizowano projekt polegający na łączeniu działań z zasobami, mający na celu określenie i wdrożenie działań umożliwiających zarządzanie zwiększającym się obciążeniem pracą przy stałej obsadzie kadrowej (12) (zob.
  ramka 2
  ).

Ramka 2
  –   Projekt rozwoju organizacyjnego (PRO)

Na przestrzeni lat Dyrekcja Komunikacji (D-CO) doświadczyła znacznego wzrostu obciążenia pracą. Wzrost ten spowodował zatrudnianie większej liczby pracowników tymczasowych oraz wypracowanie dużej liczby nadgodzin. W celu znalezienia rozwiązania problemów związanych z obciążeniem pracą i ograniczonymi zasobami Dyrekcja Generalna Kadr, Budżetu i Organizacji (DG-H), D-CO i odpowiadający za nie członkowie Zarządu uzgodnili przeprowadzenie Projektu rozwoju organizacyjnego (PRO).

Etap analityczny projektu obejmował pogłębiony przegląd procesów, zasobów, obciążenia pracą i działań w latach 2005–2008 oraz prognozę obciążenia pracą w kolejnych pięciu latach.

Podstawowy wniosek dotyczył konieczności zmiany podejścia przez oba działy D-CO – od podejmowania działań wyłącznie w odpowiedzi na zapotrzebowanie do podejścia bardziej aktywnego i skoncentrowania się na głównych działaniach komunikacyjnych. Opracowano plan działania. Wdrażanie tego planu było monitorowane poprzez regularne spotkania D-CO z zespołem konsultującym odpowiedzialnym za realizację projektu PRO.

Roczne plany/programy prac

| 16. | Rzetelne planowanie roczne wymaga między innymi sporządzenia rocznego planu/programu prac, który powinien zawierać jasno przedstawione roczne cele, opis działań koniecznych do osiągnięcia tych celów, oczekiwane rezultaty i kluczowe wskaźniki wykonania (KWW). Roczne cele dyrekcji powinny być powiązane zarówno z ogólnymi celami EBC, jak i z priorytetami strategicznymi dyrekcji. |
| --- | --- |

16.

Rzetelne planowanie roczne wymaga między innymi sporządzenia rocznego planu/programu prac, który powinien zawierać jasno przedstawione roczne cele, opis działań koniecznych do osiągnięcia tych celów, oczekiwane rezultaty i kluczowe wskaźniki wykonania (KWW). Roczne cele dyrekcji powinny być powiązane zarówno z ogólnymi celami EBC, jak i z priorytetami strategicznymi dyrekcji.

| 17. | Regulamin EBC nie wymaga w wyraźny sposób sporządzenia żadnych dokumentów dotyczących planowania rocznego, poza rocznym budżetem. |
| --- | --- |

17.

Regulamin EBC nie wymaga w wyraźny sposób sporządzenia żadnych dokumentów dotyczących planowania rocznego, poza rocznym budżetem.

| 18. | Mimo to wszystkie zbadane dyrekcje określiły roczne cele i ustaliły kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) do pomiaru wyników (zob. pkt 34–37) w powiązaniu z ogólnymi celami EBC (zob. pkt 21) oraz z priorytetami strategicznymi dyrekcji. |
| --- | --- |

18.

Mimo to wszystkie zbadane dyrekcje określiły roczne cele i ustaliły kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) do pomiaru wyników (zob. pkt 34–37) w powiązaniu z ogólnymi celami EBC (zob. pkt 21) oraz z priorytetami strategicznymi dyrekcji.

| 19. | Działania wymagane do osiągnięcia tych celów nie zostały opisane na tym samym poziomie szczegółowości. Uzyskanie całościowego obrazu działań dyrekcji wymaga zapoznania się z wieloma dokumentami dotyczącymi planowania na poziomie działu. Nie istnieje formalne powiązanie działań dyrekcji z celami opisanymi w strategicznych wytycznych (zob. pkt 21). |
| --- | --- |

19.

Działania wymagane do osiągnięcia tych celów nie zostały opisane na tym samym poziomie szczegółowości. Uzyskanie całościowego obrazu działań dyrekcji wymaga zapoznania się z wieloma dokumentami dotyczącymi planowania na poziomie działu. Nie istnieje formalne powiązanie działań dyrekcji z celami opisanymi w strategicznych wytycznych (zob. pkt 21).

Proces planowania rocznego

| 20. | Proces planowania rocznego powinien uwzględniać zadania EBC, cele i wieloletnie priorytety banku, potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron oraz ustalać priorytet rocznych celów i działań banku na podstawie oceny oddziaływania tych działań oraz ich oczekiwanej wartości dodanej. |
| --- | --- |

20.

Proces planowania rocznego powinien uwzględniać zadania EBC, cele i wieloletnie priorytety banku, potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron oraz ustalać priorytet rocznych celów i działań banku na podstawie oceny oddziaływania tych działań oraz ich oczekiwanej wartości dodanej.

| 21. | Proces planowania rocznego w EBC rozpoczyna się wiosną warsztatami dla szefów dyrekcji. Dyskutują oni o priorytetach i celach EBC wysokiego szczebla i przedstawiają Zarządowi do rozważenia swoją propozycję. Wynik tej oceny zostaje odzwierciedlony w piśmie prezesa zawierającym cele strategiczne EBC na następny rok. Cele te rozwijane są w strategicznych wytycznych dyrekcji. W wytycznych określone są wyzwania, cele i KWW na następny rok oraz w dłuższej perspektywie. Ten sam proces jest elementem przygotowania i przyjmowania rocznego budżetu EBC (zob. pkt 24). Proces ten (przedstawiony skrótowo na
  schemacie 1
  ) obejmuje wszystkie główne zainteresowane strony należące do wyższego kierownictwa i służy uzyskaniu przemyślanego konsensusu na temat priorytetów ustalanych na poziomie EBC.


  Schemat 1
  –   Przegląd procesu rocznego planowania i monitorowania





  Źródło: Europejski Bank Centralny. |
| --- | --- |

21.

Proces planowania rocznego w EBC rozpoczyna się wiosną warsztatami dla szefów dyrekcji. Dyskutują oni o priorytetach i celach EBC wysokiego szczebla i przedstawiają Zarządowi do rozważenia swoją propozycję. Wynik tej oceny zostaje odzwierciedlony w piśmie prezesa zawierającym cele strategiczne EBC na następny rok. Cele te rozwijane są w strategicznych wytycznych dyrekcji. W wytycznych określone są wyzwania, cele i KWW na następny rok oraz w dłuższej perspektywie. Ten sam proces jest elementem przygotowania i przyjmowania rocznego budżetu EBC (zob. pkt 24). Proces ten (przedstawiony skrótowo na
  schemacie 1
  ) obejmuje wszystkie główne zainteresowane strony należące do wyższego kierownictwa i służy uzyskaniu przemyślanego konsensusu na temat priorytetów ustalanych na poziomie EBC.

Schemat 1
  –   Przegląd procesu rocznego planowania i monitorowania

Image

Źródło: Europejski Bank Centralny.

| 22. | Procedury stosowane przy rocznym planowaniu działań w ramach zbadanych dyrekcji są bardzo zróżnicowane. Jest to częściowo związane z odmiennym charakterem ich działań. W niewielu przypadkach formalnie uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron, lecz miało to miejsce tylko w odniesieniu do niektórych działań lub jedynie w ograniczonym stopniu. Ponadto nie udokumentowano dostatecznie procesu ustalania priorytetu działań (13). Dwie dyrekcje (14) wprowadziły całościowy i odpowiednio dokumentowany proces rocznego planowania swoich działań. W
  ramce 3
  znajduje się krótki opis jednego z tych dwóch przykładów dobrej praktyki.


  Ramka 3
  –   Proces planowania rocznego – DG-S

  Przygotowanie rocznego programu prac na rok n rozpoczyna się w czerwcu roku n-1. Dzieje się to równocześnie z śródrocznym przeglądem programu prac na rok n-1. Jednocześnie sporządzane są programy prac Komitetu ds. Statystyki ESBC (STC) (15) oraz jego grup roboczych. Istnieje ścisły związek pomiędzy pracą STC i DG-S, który dodatkowo wzmacnia fakt, że DG-S przewodniczy STC i wszystkim grupom roboczym oraz zapewnia im wsparcie administracyjne. W ten sposób zagwarantowana jest spójność i kompatybilność planowanych działań. Na koniec roku n-1 przeprowadzana jest ocena programu prac na rok n-1 oraz finalizowany jest program prac na rok n.
  Działy DG-S przygotowują pierwsze projekty rocznych programów prac, które omawiane są z wyższym kierownictwem DG-S. Projekt rocznego programu prac przekazywany jest również do zatwierdzenia przez wszystkie wewnętrzne zainteresowane strony. Otrzymane uwagi są analizowane i w razie potrzeby do programu prac wprowadzane są zmiany. Ostateczny dokument przekazywany jest członkowi Zarządu do zatwierdzenia. |
| --- | --- |

22.

Procedury stosowane przy rocznym planowaniu działań w ramach zbadanych dyrekcji są bardzo zróżnicowane. Jest to częściowo związane z odmiennym charakterem ich działań. W niewielu przypadkach formalnie uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron, lecz miało to miejsce tylko w odniesieniu do niektórych działań lub jedynie w ograniczonym stopniu. Ponadto nie udokumentowano dostatecznie procesu ustalania priorytetu działań (13). Dwie dyrekcje (14) wprowadziły całościowy i odpowiednio dokumentowany proces rocznego planowania swoich działań. W
  ramce 3
  znajduje się krótki opis jednego z tych dwóch przykładów dobrej praktyki.

Ramka 3
  –   Proces planowania rocznego – DG-S

Przygotowanie rocznego programu prac na rok n rozpoczyna się w czerwcu roku n-1. Dzieje się to równocześnie z śródrocznym przeglądem programu prac na rok n-1. Jednocześnie sporządzane są programy prac Komitetu ds. Statystyki ESBC (STC) (15) oraz jego grup roboczych. Istnieje ścisły związek pomiędzy pracą STC i DG-S, który dodatkowo wzmacnia fakt, że DG-S przewodniczy STC i wszystkim grupom roboczym oraz zapewnia im wsparcie administracyjne. W ten sposób zagwarantowana jest spójność i kompatybilność planowanych działań. Na koniec roku n-1 przeprowadzana jest ocena programu prac na rok n-1 oraz finalizowany jest program prac na rok n.

Działy DG-S przygotowują pierwsze projekty rocznych programów prac, które omawiane są z wyższym kierownictwem DG-S. Projekt rocznego programu prac przekazywany jest również do zatwierdzenia przez wszystkie wewnętrzne zainteresowane strony. Otrzymane uwagi są analizowane i w razie potrzeby do programu prac wprowadzane są zmiany. Ostateczny dokument przekazywany jest członkowi Zarządu do zatwierdzenia.

Planowanie zasobów

| 23. | W ramach procesu rocznego planowania należy dokonać analizy zasobów finansowych i kadrowych koniecznych do osiągnięcia wyznaczonych celów i wybranych działań oraz zestawić je z dostępnymi zasobami, aby określić zwiększone potrzeby. Ostatecznym celem powinno być jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów. |
| --- | --- |

23.

W ramach procesu rocznego planowania należy dokonać analizy zasobów finansowych i kadrowych koniecznych do osiągnięcia wyznaczonych celów i wybranych działań oraz zestawić je z dostępnymi zasobami, aby określić zwiększone potrzeby. Ostatecznym celem powinno być jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów.

| 24. | Dyrekcje oszacowują zasoby potrzebne na następny rok podczas planowania budżetu. Pismo prezesa uruchamia nie tylko procedurę rocznego planowania celów i działań, ale również procedurę planowania rocznego budżetu (zob. pkt 21). Każda dyrekcja składa wniosek budżetowy o zasoby finansowe i kadrowe. Wnioski te obejmują krótki opis zadań, które mają być wykonane, oczekiwane rezultaty i potrzebne zasoby. Jednakże w przypadku zbadanych dyrekcji niemożliwe było określenie wyraźnego związku pomiędzy budżetem, celami ujętymi w strategicznych wytycznych a działaniami ujętymi w dokumentach dotyczących planowania rocznego. |
| --- | --- |

24.

Dyrekcje oszacowują zasoby potrzebne na następny rok podczas planowania budżetu. Pismo prezesa uruchamia nie tylko procedurę rocznego planowania celów i działań, ale również procedurę planowania rocznego budżetu (zob. pkt 21). Każda dyrekcja składa wniosek budżetowy o zasoby finansowe i kadrowe. Wnioski te obejmują krótki opis zadań, które mają być wykonane, oczekiwane rezultaty i potrzebne zasoby. Jednakże w przypadku zbadanych dyrekcji niemożliwe było określenie wyraźnego związku pomiędzy budżetem, celami ujętymi w strategicznych wytycznych a działaniami ujętymi w dokumentach dotyczących planowania rocznego.

| 25. | Jedynie dwie z sześciu dyrekcji (16) systematycznie szacowały zasoby kadrowe na poziomie wybranych działań. W związku z tym w większości przypadków zasoby potrzebne do osiągnięcia poszczególnych celów nie były udokumentowane. |
| --- | --- |

25.

Jedynie dwie z sześciu dyrekcji (16) systematycznie szacowały zasoby kadrowe na poziomie wybranych działań. W związku z tym w większości przypadków zasoby potrzebne do osiągnięcia poszczególnych celów nie były udokumentowane.

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

| 26. | Trybunał zbadał:






  — | czy regularnie stosowano odpowiednie procedury i systemy do monitorowania wyników, |
| --- | --- | --- |

26.

Trybunał zbadał:

—

czy regularnie stosowano odpowiednie procedury i systemy do monitorowania wyników,

| — | czy regularnie przedstawiano Zarządowi sprawozdania z postępów w osiąganiu celów; oraz |
| --- | --- |

—

czy regularnie przedstawiano Zarządowi sprawozdania z postępów w osiąganiu celów; oraz

| — | czy ustalono kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) służące do oceny postępów w kierunku osiągnięcia rocznych celów. |
| --- | --- |

—

czy ustalono kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) służące do oceny postępów w kierunku osiągnięcia rocznych celów.

Wewnętrzny monitoring

| 27. | Wewnętrzny monitoring powinien obejmować procedury i systemy mające na celu dostarczanie regularnych i rzetelnych informacji na temat postępu w wykonaniu planu rocznego oraz stopnia realizacji celów. Procedury powinny umożliwiać identyfikację problemów lub trudności w odpowiednim czasie, tak aby mogły zostać podjęte działania naprawcze. |
| --- | --- |

27.

Wewnętrzny monitoring powinien obejmować procedury i systemy mające na celu dostarczanie regularnych i rzetelnych informacji na temat postępu w wykonaniu planu rocznego oraz stopnia realizacji celów. Procedury powinny umożliwiać identyfikację problemów lub trudności w odpowiednim czasie, tak aby mogły zostać podjęte działania naprawcze.

| 28. | Jeśli chodzi o wykorzystanie zasobów, kierownicy jednostek budżetowych wraz z Działem Budżetu, Kontrolingu i Organizacji w ramach DG-H (BCO) uczestniczą w comiesięcznych spotkaniach i sporządzają miesięczne raporty budżetowe. Główną osią tych spotkań jest monitoring wykonania budżetu. Miesięczne raporty budżetowe nie zawierają żadnych informacji na temat oceny zadań wykonanych przez dyrekcję w odniesieniu do wydatków budżetowych (17), ponieważ postęp w wykonaniu działań nie jest omawiany w tych raportach. |
| --- | --- |

28.

Jeśli chodzi o wykorzystanie zasobów, kierownicy jednostek budżetowych wraz z Działem Budżetu, Kontrolingu i Organizacji w ramach DG-H (BCO) uczestniczą w comiesięcznych spotkaniach i sporządzają miesięczne raporty budżetowe. Główną osią tych spotkań jest monitoring wykonania budżetu. Miesięczne raporty budżetowe nie zawierają żadnych informacji na temat oceny zadań wykonanych przez dyrekcję w odniesieniu do wydatków budżetowych (17), ponieważ postęp w wykonaniu działań nie jest omawiany w tych raportach.

| 29. | Zdecydowanie najważniejszym elementem procedury monitorowania działań są spotkania na szczeblu wyższego kierownictwa każdej dyrekcji (18). Spotkania te uzupełniane są spotkaniami w działach, stanowiącymi główny element procedury dokładniejszego monitorowania działań i dającymi ogląd obciążenia personelu pracą. Ponadto odbywają się regularne spotkania na poziomie działu. Na tym poziomie stosowane są rozmaite procedury i systemy monitorowania umożliwiające ocenę, czy zadania są wykonywane w zakładanych terminach. |
| --- | --- |

29.

Zdecydowanie najważniejszym elementem procedury monitorowania działań są spotkania na szczeblu wyższego kierownictwa każdej dyrekcji (18). Spotkania te uzupełniane są spotkaniami w działach, stanowiącymi główny element procedury dokładniejszego monitorowania działań i dającymi ogląd obciążenia personelu pracą. Ponadto odbywają się regularne spotkania na poziomie działu. Na tym poziomie stosowane są rozmaite procedury i systemy monitorowania umożliwiające ocenę, czy zadania są wykonywane w zakładanych terminach.

| 30. | Przegląd śródroczny programu prac dyrekcji przeprowadzany jest w DG-S i DG-R. Umożliwia on rejestrowanie osiągnięć i wyznaczanie oczekiwanych rezultatów do końca danego roku. |
| --- | --- |

30.

Przegląd śródroczny programu prac dyrekcji przeprowadzany jest w DG-S i DG-R. Umożliwia on rejestrowanie osiągnięć i wyznaczanie oczekiwanych rezultatów do końca danego roku.

| 31. | Wszystkie zbadane DG wdrożyły procedury i opracowały systemy umożliwiające regularne zarządzanie ich działaniami. W większości przypadków monitoring koncentruje się na konkretnych zadaniach, a nie na badaniu stopnia osiągania celów. |
| --- | --- |

31.

Wszystkie zbadane DG wdrożyły procedury i opracowały systemy umożliwiające regularne zarządzanie ich działaniami. W większości przypadków monitoring koncentruje się na konkretnych zadaniach, a nie na badaniu stopnia osiągania celów.

Informowanie Zarządu

| 32. | Zarząd powinien być okresowo informowany o postępach w osiąganiu celów i oczekiwanych rezultatów. |
| --- | --- |

32.

Zarząd powinien być okresowo informowany o postępach w osiąganiu celów i oczekiwanych rezultatów.

| 33. | Nie istnieją konkretne wymogi obejmujące cały EBC i wspólne dla wszystkich dyrekcji, dotyczące informowania Zarządu o postępach w osiąganiu celów i oczekiwanych rezultatów. Za poszczególne dyrekcje odpowiadają odpowiedni członkowie Zarządu. Odbywają się regularne spotkania (19) z odpowiednim członkiem i wyższym kierownictwem danej dyrekcji. Z wyjątkiem DG-S (20) spotkania te nie są jednak protokołowane. Sprawozdania z postępów są sporządzane i przedstawiane Zarządowi w wyniku dokonywanego przez DG-S śródrocznego przeglądu rocznego programu prac. Dział Badań Finansowych w ramach DG-R (FIR) oraz Dział Modelowania Ekonometrycznego w ramach DG-R (EMO) także sporządzają dla Zarządu sprawozdania z postępów w realizacji odpowiednich programów badawczych. Ponadto sporządzane są notatki informujące członka Zarządu o postępach w ważniejszych wpisujących się w ogólną politykę projektach. D-CO, DG-I, DG-E i DG-SL nie sporządzają okresowych sprawozdań z monitoringu. |
| --- | --- |

33.

Nie istnieją konkretne wymogi obejmujące cały EBC i wspólne dla wszystkich dyrekcji, dotyczące informowania Zarządu o postępach w osiąganiu celów i oczekiwanych rezultatów. Za poszczególne dyrekcje odpowiadają odpowiedni członkowie Zarządu. Odbywają się regularne spotkania (19) z odpowiednim członkiem i wyższym kierownictwem danej dyrekcji. Z wyjątkiem DG-S (20) spotkania te nie są jednak protokołowane. Sprawozdania z postępów są sporządzane i przedstawiane Zarządowi w wyniku dokonywanego przez DG-S śródrocznego przeglądu rocznego programu prac. Dział Badań Finansowych w ramach DG-R (FIR) oraz Dział Modelowania Ekonometrycznego w ramach DG-R (EMO) także sporządzają dla Zarządu sprawozdania z postępów w realizacji odpowiednich programów badawczych. Ponadto sporządzane są notatki informujące członka Zarządu o postępach w ważniejszych wpisujących się w ogólną politykę projektach. D-CO, DG-I, DG-E i DG-SL nie sporządzają okresowych sprawozdań z monitoringu.

Kluczowe wskaźniki wykonania

| 34. | Podstawowym warunkiem skutecznego monitorowania jest określenie zestawu jasnych wskaźników i kryteriów oceny. Należy określić kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) umożliwiające ocenę postępów w kierunku osiągania celów i oczekiwanych rezultatów wybranych działań. Wskaźniki te powinny spełniać kryteria RACER (21). |
| --- | --- |

34.

Podstawowym warunkiem skutecznego monitorowania jest określenie zestawu jasnych wskaźników i kryteriów oceny. Należy określić kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) umożliwiające ocenę postępów w kierunku osiągania celów i oczekiwanych rezultatów wybranych działań. Wskaźniki te powinny spełniać kryteria RACER (21).

| 35. | KWW zostały wprowadzone po raz pierwszy w 2006 r. w niemerytorycznych dyrekcjach, a w 2007 r. we wszystkich dyrekcjach. Opracowanie KWW należy do samych dyrekcji. Wkład BCO polega na zalecaniu usprawnień, np. dotyczących wprowadzenia KWW przez wszystkie dyrekcje (22). |
| --- | --- |

35.

KWW zostały wprowadzone po raz pierwszy w 2006 r. w niemerytorycznych dyrekcjach, a w 2007 r. we wszystkich dyrekcjach. Opracowanie KWW należy do samych dyrekcji. Wkład BCO polega na zalecaniu usprawnień, np. dotyczących wprowadzenia KWW przez wszystkie dyrekcje (22).

| 36. | Od momentu wprowadzenia KWW odnotowano znaczny postęp w ich opracowywaniu, pod względem kompletności, jasności i ogólnej jakości. KWW na 2009 r. są w wyraźny sposób powiązane z określonymi w piśmie prezesa celami całego EBC, a każdy KWW ma wymierny cel. KWW dotyczą różnych aspektów pomiaru wyników, jak na przykład wykorzystanie zasobów, osiągnięte produkty i wpływ działań. Spełniają one również kryteria RACER (23). |
| --- | --- |

36.

Od momentu wprowadzenia KWW odnotowano znaczny postęp w ich opracowywaniu, pod względem kompletności, jasności i ogólnej jakości. KWW na 2009 r. są w wyraźny sposób powiązane z określonymi w piśmie prezesa celami całego EBC, a każdy KWW ma wymierny cel. KWW dotyczą różnych aspektów pomiaru wyników, jak na przykład wykorzystanie zasobów, osiągnięte produkty i wpływ działań. Spełniają one również kryteria RACER (23).

| 37. | Jako że KWW są monitorowane raz lub dwa razy (24) do roku, są one przede wszystkim narzędziem użytecznym przy sprawozdawczości na potrzeby wyższego kierownictwa, a nie przy regularnym monitorowaniu zadań dyrekcji. |
| --- | --- |

37.

Jako że KWW są monitorowane raz lub dwa razy (24) do roku, są one przede wszystkim narzędziem użytecznym przy sprawozdawczości na potrzeby wyższego kierownictwa, a nie przy regularnym monitorowaniu zadań dyrekcji.

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

| 38. | Trybunał skontrolował stosowność systemów i procedur ustanowionych przez EBC dla dyrekcji na potrzeby sprawozdawczości dotyczącej działań i oceny wyników, badając:






  — | czy prowadzono roczną ocenę i sprawozdawczość w zakresie osiągniętych rezultatów; oraz |
| --- | --- | --- |

38.

Trybunał skontrolował stosowność systemów i procedur ustanowionych przez EBC dla dyrekcji na potrzeby sprawozdawczości dotyczącej działań i oceny wyników, badając:

—

czy prowadzono roczną ocenę i sprawozdawczość w zakresie osiągniętych rezultatów; oraz

| — | czy okresowo oceniano wartość dodaną i oddziaływanie rezultatów. |
| --- | --- |

—

czy okresowo oceniano wartość dodaną i oddziaływanie rezultatów.

Ocena rocznych rezultatów

| 39. | Działania i rezultaty dyrekcji w ciągu roku powinny być poddane formalnej ocenie. Rezultaty należy zestawiać z planami początkowymi, co pozwoli zmierzyć stopień realizacji oraz dokonane postępy w ujęciu jakościowym i liczbowym. Należy również uwzględniać zasoby wykorzystane do osiągnięcia tych rezultatów. |
| --- | --- |

39.

Działania i rezultaty dyrekcji w ciągu roku powinny być poddane formalnej ocenie. Rezultaty należy zestawiać z planami początkowymi, co pozwoli zmierzyć stopień realizacji oraz dokonane postępy w ujęciu jakościowym i liczbowym. Należy również uwzględniać zasoby wykorzystane do osiągnięcia tych rezultatów.

| 40. | Na poziomie centralnym EBC sporządzane są dwa podstawowe sprawozdania roczne, które do pewnego stopnia zawierają ocenę rezultatów osiągniętych w danym roku przez poszczególne dyrekcje – sprawozdanie roczne EBC (25) oraz sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku, sporządzane przez DG-H (26). Zarówno Protokół w sprawie Statutu ESBC i EBC, jak i regulamin EBC, nie przewidują przedstawiania Radzie Prezesów żadnych sprawozdań dotyczących oceny rocznych wyników. |
| --- | --- |

40.

Na poziomie centralnym EBC sporządzane są dwa podstawowe sprawozdania roczne, które do pewnego stopnia zawierają ocenę rezultatów osiągniętych w danym roku przez poszczególne dyrekcje – sprawozdanie roczne EBC (25) oraz sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku, sporządzane przez DG-H (26). Zarówno Protokół w sprawie Statutu ESBC i EBC, jak i regulamin EBC, nie przewidują przedstawiania Radzie Prezesów żadnych sprawozdań dotyczących oceny rocznych wyników.

| 41. | Sprawozdanie roczne za 2008 r., poza danymi o działaniach ESBC w ciągu roku i polityce pieniężnej, zawiera również wybrane informacje dotyczące działań w danym roku poszczególnych dyrekcji. Obejmuje ono na przykład rozdziały o statystyce, badaniach ekonomicznych i zewnętrznej komunikacji. Informacje dotyczące działań w ciągu roku przeznaczone są przede wszystkim dla zewnętrznych partnerów EBC. Znajduje się tam niewiele odniesień do postępów w porównaniu z celami rocznymi i średniookresowymi lub do wykorzystania zasobów. |
| --- | --- |

41.

Sprawozdanie roczne za 2008 r., poza danymi o działaniach ESBC w ciągu roku i polityce pieniężnej, zawiera również wybrane informacje dotyczące działań w danym roku poszczególnych dyrekcji. Obejmuje ono na przykład rozdziały o statystyce, badaniach ekonomicznych i zewnętrznej komunikacji. Informacje dotyczące działań w ciągu roku przeznaczone są przede wszystkim dla zewnętrznych partnerów EBC. Znajduje się tam niewiele odniesień do postępów w porównaniu z celami rocznymi i średniookresowymi lub do wykorzystania zasobów.

| 42. | Sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku 2008 zawiera ogólne zestawienie osiągnięć z podziałem na główne funkcje (27). Sprawozdanie to ma dwie różne struktury: dane finansowe i opisy jakościowe osiągnięć przedstawiane są według głównych funkcji, natomiast liczba pracowników podawana jest według dyrekcji. Część opisowa zawiera przede wszystkim informacje na poziomie działania w poszczególnych głównych funkcjach. Sposób jej przedstawienia zależy od wkładu wniesionego przez dane dyrekcje, ponieważ nie istnieją zasady dotyczące jego zawartości. |
| --- | --- |

42.

Sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku 2008 zawiera ogólne zestawienie osiągnięć z podziałem na główne funkcje (27). Sprawozdanie to ma dwie różne struktury: dane finansowe i opisy jakościowe osiągnięć przedstawiane są według głównych funkcji, natomiast liczba pracowników podawana jest według dyrekcji. Część opisowa zawiera przede wszystkim informacje na poziomie działania w poszczególnych głównych funkcjach. Sposób jej przedstawienia zależy od wkładu wniesionego przez dane dyrekcje, ponieważ nie istnieją zasady dotyczące jego zawartości.

| 43. | Dyrekcje opracowały również swoje własne narzędzia sprawozdawczości. Dobry przykład takiego narzędzia odnotowano w DG-S. Dla każdego działania objętego rocznym programem prac podawane jest zestawienie wyników wraz z dodatkowymi informacjami o działaniach niezaplanowanych, a wykonanych oraz zaplanowanych, lecz niewykonanych. Dokument ten jest przekazywany do wglądu dyrekcjom korzystającym z danych usług oraz, do celów informacyjnych, członkowi Zarządu odpowiedzialnemu za daną dyrekcję. Zarząd otrzymuje również skrótowy raport dotyczący wyników KWW w dyrekcjach (zob. pkt 34–37). |
| --- | --- |

43.

Dyrekcje opracowały również swoje własne narzędzia sprawozdawczości. Dobry przykład takiego narzędzia odnotowano w DG-S. Dla każdego działania objętego rocznym programem prac podawane jest zestawienie wyników wraz z dodatkowymi informacjami o działaniach niezaplanowanych, a wykonanych oraz zaplanowanych, lecz niewykonanych. Dokument ten jest przekazywany do wglądu dyrekcjom korzystającym z danych usług oraz, do celów informacyjnych, członkowi Zarządu odpowiedzialnemu za daną dyrekcję. Zarząd otrzymuje również skrótowy raport dotyczący wyników KWW w dyrekcjach (zob. pkt 34–37).

| 44. | W pozostałych pięciu zbadanych dyrekcjach (28), aby uzyskać informacje o wszystkich działaniach, konieczne jest przeanalizowanie i porównanie kilku dokumentów. Często istnieje jedynie niewielkie powiązanie z dokumentami programowymi. Trudno jest zatem ocenić, czy wszystkie zaplanowane działania zostały wykonane. |
| --- | --- |

44.

W pozostałych pięciu zbadanych dyrekcjach (28), aby uzyskać informacje o wszystkich działaniach, konieczne jest przeanalizowanie i porównanie kilku dokumentów. Często istnieje jedynie niewielkie powiązanie z dokumentami programowymi. Trudno jest zatem ocenić, czy wszystkie zaplanowane działania zostały wykonane.

| 45. | Innym przykładem dobrej praktyki jest roczny przegląd ex post przygotowywany dla Komitetu ds. Koordynacji Badań (RCC) (29) (zob.
  ramka 4
  ).


  Ramka 4
  –   Sprawozdanie z rocznego przeglądu RCC

  Sprawozdanie z rocznego przeglądu RCC za 2007 r. obejmuje następujące elementy: (i) ocenę stosowności polityki; (ii) zestawienie dostępnych dowodów dotyczących jakości naukowej; (iii) doświadczenia dotyczące programu EBC w zakresie wspierania badań naukowych; (iv) listę konferencji naukowych zorganizowanych przez EBC w ciągu roku; (v) główną część przeglądu zawierającą szczegółową ocenę każdego z 24 porozumień w sprawie priorytetowych badań. |
| --- | --- |

45.

Innym przykładem dobrej praktyki jest roczny przegląd ex post przygotowywany dla Komitetu ds. Koordynacji Badań (RCC) (29) (zob.
  ramka 4
  ).

Ramka 4
  –   Sprawozdanie z rocznego przeglądu RCC

Sprawozdanie z rocznego przeglądu RCC za 2007 r. obejmuje następujące elementy: (i) ocenę stosowności polityki; (ii) zestawienie dostępnych dowodów dotyczących jakości naukowej; (iii) doświadczenia dotyczące programu EBC w zakresie wspierania badań naukowych; (iv) listę konferencji naukowych zorganizowanych przez EBC w ciągu roku; (v) główną część przeglądu zawierającą szczegółową ocenę każdego z 24 porozumień w sprawie priorytetowych badań.

Ocena wartości dodanej i oddziaływania

| 46. | Należy okresowo oceniać wartość dodaną i oddziaływanie działań dyrekcji. Celem tego jest sprawdzenie, na ile produkty dyrekcji osiągnęły zamierzone oddziaływanie, co stanowi cenny wkład w określanie kolejnych priorytetów strategicznych i operacyjnych. |
| --- | --- |

46.

Należy okresowo oceniać wartość dodaną i oddziaływanie działań dyrekcji. Celem tego jest sprawdzenie, na ile produkty dyrekcji osiągnęły zamierzone oddziaływanie, co stanowi cenny wkład w określanie kolejnych priorytetów strategicznych i operacyjnych.

| 47. | Pomiar oddziaływania i ocena wartości dodanej są do pewnego stopnia włączone do niektórych KWW. Ponadto w EBC podjęto szereg inicjatyw służących do pomiaru oddziaływania i oceny wartości dodanej. Przez ostatnie pięć lat przeprowadzono następujące ewaluacje i oceny:






  a) | wewnętrzne badanie przeprowadzone w październiku 2008 r. oceniające zadowolenie pracowników EBC z funkcji wsparcia w EBC; |
| --- | --- | --- |

47.

Pomiar oddziaływania i ocena wartości dodanej są do pewnego stopnia włączone do niektórych KWW. Ponadto w EBC podjęto szereg inicjatyw służących do pomiaru oddziaływania i oceny wartości dodanej. Przez ostatnie pięć lat przeprowadzono następujące ewaluacje i oceny:

a)

wewnętrzne badanie przeprowadzone w październiku 2008 r. oceniające zadowolenie pracowników EBC z funkcji wsparcia w EBC;

| b) | zewnętrzna ocena działań badawczych EBC w 2004 r. (zob.
  ramka 5
  ); |
| --- | --- |

b)

zewnętrzna ocena działań badawczych EBC w 2004 r. (zob.
  ramka 5
  );

| c) | wprowadzenie punktowego systemu oceny (30) publikacji naukowych pracowników; |
| --- | --- |

c)

wprowadzenie punktowego systemu oceny (30) publikacji naukowych pracowników;

| d) | projekt rozwoju organizacyjnego 2007–2008 (zob.
  ramka 2
  ) oraz |
| --- | --- |

d)

projekt rozwoju organizacyjnego 2007–2008 (zob.
  ramka 2
  ) oraz

| e) | sondaże monitorujące i badające opinię publiczną. |
| --- | --- |

e)

sondaże monitorujące i badające opinię publiczną.

Ramka 5
  –   Główne zalecenia wynikające z przeglądu działań badawczych

| 1. | Naukowcy powinni dysponować dostatecznym czasem i zachętami. |
| --- | --- |

1.

Naukowcy powinni dysponować dostatecznym czasem i zachętami.

| 2. | EBC powinien zwiększyć liczbę badań naukowych nadających się do publikacji w wiodących czasopismach i zmniejszyć nacisk na dokumenty robocze. |
| --- | --- |

2.

EBC powinien zwiększyć liczbę badań naukowych nadających się do publikacji w wiodących czasopismach i zmniejszyć nacisk na dokumenty robocze.

| 3. | Należy poprawić długofalowe zarządzanie pracownikami naukowymi, dzięki utworzeniu ścieżki kariery eksperckiej, większemu wykorzystywaniu możliwości zmiany stanowiska pracy, zwiększeniu budżetu przeznaczonego na konsultantów i zredukowaniu programu dla badaczy wizytujących. |
| --- | --- |

3.

Należy poprawić długofalowe zarządzanie pracownikami naukowymi, dzięki utworzeniu ścieżki kariery eksperckiej, większemu wykorzystywaniu możliwości zmiany stanowiska pracy, zwiększeniu budżetu przeznaczonego na konsultantów i zredukowaniu programu dla badaczy wizytujących.

| 4. | Należy przygotować całościowy roczny program badań dla wszystkich dyrekcji, w których prowadzone są badania naukowe. |
| --- | --- |

4.

Należy przygotować całościowy roczny program badań dla wszystkich dyrekcji, w których prowadzone są badania naukowe.

| 5. | Należy poprawić wsparcie badań, dzięki zatrudnieniu nowych asystentów badawczych oraz usprawnić stosowane narzędzia IT. |
| --- | --- |

5.

Należy poprawić wsparcie badań, dzięki zatrudnieniu nowych asystentów badawczych oraz usprawnić stosowane narzędzia IT.

| 6. | Należy informować o wynikach badań naukowych szersze kręgi społeczeństwa w bardziej przystępny sposób. |
| --- | --- |

6.

Należy informować o wynikach badań naukowych szersze kręgi społeczeństwa w bardziej przystępny sposób.

| 48. | Trybunał stwierdził, że powyższe oceny były prowadzone na zasadzie ad hoc. Nie istnieje systematyczne podejście pozwalające objąć ocenami wszystkie główne działania EBC w wymiarze wieloletnim. |
| --- | --- |

48.

Trybunał stwierdził, że powyższe oceny były prowadzone na zasadzie ad hoc. Nie istnieje systematyczne podejście pozwalające objąć ocenami wszystkie główne działania EBC w wymiarze wieloletnim.

WNIOSKI I ZALECENIA

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

| 49. | Wszystkie zbadane dyrekcje wnosiły wkład do procesu planowania w EBC, przedstawiając strategiczne cele i wieloletnie priorytety, co nadawało długoterminowy kierunek ich działaniom. Jednakże w większości przypadków cele strategicznie nie były dostatecznie szczegółowe i precyzyjne. |
| --- | --- |

49.

Wszystkie zbadane dyrekcje wnosiły wkład do procesu planowania w EBC, przedstawiając strategiczne cele i wieloletnie priorytety, co nadawało długoterminowy kierunek ich działaniom. Jednakże w większości przypadków cele strategicznie nie były dostatecznie szczegółowe i precyzyjne.

| 50. | W jednej z sześciu zbadanych dyrekcji sporządzono roczny program prac, w którym dostatecznie określono cele i szczegółowo opisano działania i oczekiwane rezultaty w roku. W pięciu pozostałych konieczne jest zapoznanie się z rozmaitymi dokumentami na poziomie działu, aby uzyskać całościowy ogląd działań i powiązać je z celami ujętymi w strategicznych wytycznych dyrekcji. |
| --- | --- |

50.

W jednej z sześciu zbadanych dyrekcji sporządzono roczny program prac, w którym dostatecznie określono cele i szczegółowo opisano działania i oczekiwane rezultaty w roku. W pięciu pozostałych konieczne jest zapoznanie się z rozmaitymi dokumentami na poziomie działu, aby uzyskać całościowy ogląd działań i powiązać je z celami ujętymi w strategicznych wytycznych dyrekcji.

| 51. | Dyrekcje uwzględniały podczas planowania budżetu konieczne zasoby. Jednakże nie istnieje formalne powiązanie pomiędzy celami i działaniami dyrekcji planowanymi w ramach strategicznych wytycznych i w rocznych dokumentach programowych a zasobami kadrowymi i finansowymi koniecznymi do ich zrealizowania. Ponadto brak w EBC systemu identyfikowania, przyjmowania i stosowania w całej organizacji najlepszych praktyk zarządczych, zwiększa ryzyko polegające na tym, że niektóre z dyrekcji nie będą tak wydajne i skuteczne, jak jest to potencjalnie możliwe. |
| --- | --- |

51.

Dyrekcje uwzględniały podczas planowania budżetu konieczne zasoby. Jednakże nie istnieje formalne powiązanie pomiędzy celami i działaniami dyrekcji planowanymi w ramach strategicznych wytycznych i w rocznych dokumentach programowych a zasobami kadrowymi i finansowymi koniecznymi do ich zrealizowania. Ponadto brak w EBC systemu identyfikowania, przyjmowania i stosowania w całej organizacji najlepszych praktyk zarządczych, zwiększa ryzyko polegające na tym, że niektóre z dyrekcji nie będą tak wydajne i skuteczne, jak jest to potencjalnie możliwe.

Zalecenia

| 1. | EBC powinien dodatkowo poprawić roczne planowanie prowadzone przez dyrekcje, dzięki określeniu powiązań pomiędzy strategią i rocznym programem prac. Powinno to z kolei spowodować powiązanie celów z konkretnymi działaniami i oczekiwanymi rezultatami. Należy również formalnie określać zasoby konieczne do osiągnięcia tych rezultatów. |
| --- | --- |

1.

EBC powinien dodatkowo poprawić roczne planowanie prowadzone przez dyrekcje, dzięki określeniu powiązań pomiędzy strategią i rocznym programem prac. Powinno to z kolei spowodować powiązanie celów z konkretnymi działaniami i oczekiwanymi rezultatami. Należy również formalnie określać zasoby konieczne do osiągnięcia tych rezultatów.

| 2. | EBC powinien wdrożyć procedury mające na celu identyfikowanie dobrych praktyk zarządczych i aktywne rozpowszechnianie ich we wszystkich dyrekcjach, co ma przyczynić się do poprawy współpracy i jakości zarządzania. |
| --- | --- |

2.

EBC powinien wdrożyć procedury mające na celu identyfikowanie dobrych praktyk zarządczych i aktywne rozpowszechnianie ich we wszystkich dyrekcjach, co ma przyczynić się do poprawy współpracy i jakości zarządzania.

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

| 52. | EBC wdrożył procedury i opracował odpowiednie systemy służące do regularnego monitorowania działań. Członkowie Zarządu otrzymywali okresowo informacje na temat postępów w realizacji działań, a także ustalono KWW służące do oceny osiągnięcia celów. Niemniej jednak większość dyrekcji nie przedstawiała Zarządowi okresowych sprawozdań z monitorowania. |
| --- | --- |

52.

EBC wdrożył procedury i opracował odpowiednie systemy służące do regularnego monitorowania działań. Członkowie Zarządu otrzymywali okresowo informacje na temat postępów w realizacji działań, a także ustalono KWW służące do oceny osiągnięcia celów. Niemniej jednak większość dyrekcji nie przedstawiała Zarządowi okresowych sprawozdań z monitorowania.

| 53. | EBC opracował niedawno KWW, które są w wyraźny sposób powiązane z celami całego EBC i obejmują różne aspekty pomiaru wyników. |
| --- | --- |

53.

EBC opracował niedawno KWW, które są w wyraźny sposób powiązane z celami całego EBC i obejmują różne aspekty pomiaru wyników.

Zalecenia

| 3. | Sporządzanie okresowych sprawozdań z realizacji, dających ogląd postępów poczynionych w realizacji działań na dany rok, poprawiłoby jakość monitorowania i służyłoby jako podstawa do wprowadzania poprawek w początkowych rocznych planach. |
| --- | --- |

3.

Sporządzanie okresowych sprawozdań z realizacji, dających ogląd postępów poczynionych w realizacji działań na dany rok, poprawiłoby jakość monitorowania i służyłoby jako podstawa do wprowadzania poprawek w początkowych rocznych planach.

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

| 54. | Dyrekcje przekazywały informacje o swoich działaniach i rezultatach w rocznym sprawozdaniu z monitorowania budżetu oraz sprawozdaniu rocznym EBC, a także w innych sporządzanych przez nie dokumentach. W większości przypadków jednak sprawozdania te nie zawierają oceny wyników w odniesieniu do ustalonych celów. |
| --- | --- |

54.

Dyrekcje przekazywały informacje o swoich działaniach i rezultatach w rocznym sprawozdaniu z monitorowania budżetu oraz sprawozdaniu rocznym EBC, a także w innych sporządzanych przez nie dokumentach. W większości przypadków jednak sprawozdania te nie zawierają oceny wyników w odniesieniu do ustalonych celów.

| 55. | Przeprowadzono szereg stosownych i istotnych ocen, co zapewniło użyteczne informacje kierownictwu dyrekcji. Nie istnieje jednak systematyczne podejście pozwalające objąć ocenami wszystkie główne działania EBC w wymiarze wieloletnim. Zwiększa to ryzyko niepodejmowania w razie konieczności działań naprawczych. |
| --- | --- |

55.

Przeprowadzono szereg stosownych i istotnych ocen, co zapewniło użyteczne informacje kierownictwu dyrekcji. Nie istnieje jednak systematyczne podejście pozwalające objąć ocenami wszystkie główne działania EBC w wymiarze wieloletnim. Zwiększa to ryzyko niepodejmowania w razie konieczności działań naprawczych.

Zalecenia

| 4. | Należy dodatkowo usprawnić roczną sprawozdawczość dzięki: (i) dokonywaniu rocznej oceny działań dyrekcji; oraz (ii) dokonywaniu oceny poczynionych postępów pod kątem osiągnięcia celów wyznaczonych w ramach strategicznych wytycznych. Sprawozdania te powinny również stanowić wskazówkę w zakresie konieczności i sposobu zmiany strategicznego kierunku w świetle praktycznych doświadczeń. |
| --- | --- |

4.

Należy dodatkowo usprawnić roczną sprawozdawczość dzięki: (i) dokonywaniu rocznej oceny działań dyrekcji; oraz (ii) dokonywaniu oceny poczynionych postępów pod kątem osiągnięcia celów wyznaczonych w ramach strategicznych wytycznych. Sprawozdania te powinny również stanowić wskazówkę w zakresie konieczności i sposobu zmiany strategicznego kierunku w świetle praktycznych doświadczeń.

| 5. | Należy stworzyć regularny system okresowej oceny wartości dodanej i oddziaływania działań dyrekcji. |
| --- | --- |

5.

Należy stworzyć regularny system okresowej oceny wartości dodanej i oddziaływania działań dyrekcji.

Niniejsze sprawozdanie zostało przyjęte przez Trybunał Obrachunkowy w Luksemburgu na posiedzeniu w dniu 5 maja 2010 r.

W imieniu Trybunału Obrachunkowego

Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA

Prezes

---

(1)  Art. 127 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej.

1

(2)  Statut ESBC oraz EBC jest protokołem załączonym do Traktatu.

2

(3)  Art. 27.2 stanowi: „Postanowienia artykułu 287 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej stosują się tylko do badania skuteczności zarządzania EBC”. Postanowienia instytucjonalne odnoszące się do Europejskiego Banku Centralnego zawarte są w art. 282–284 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej.

3

(4)  Art. 9.3 Protokołu w sprawie Statutu ESBC i EBC. W skład Rady Prezesów wchodzi sześciu członków Zarządu oraz prezesi banków centralnych krajów strefy euro. W skład Zarządu wchodzą: prezes, wiceprezes i czterej inni członkowie.

4

(5)  Art. 12.1 Protokołu w sprawie Statutu ESBC i EBC.

5

(6)  Art. 10.2 decyzji Europejskiego Banku Centralnego z dnia 19 lutego 2004 r. przyjmującej Regulamin Europejskiego Banku Centralnego (EBC/2004/2) (Dz.U. L 80 z 18.3.2004, s. 33).

6

(7)  Art. 15.1 decyzji Europejskiego Banku Centralnego z dnia 19 lutego 2004 r. przyjmującej Regulamin Europejskiego Banku Centralnego.

7

(8)  Trzy jednostki organizacyjne niebędące dyrekcjami lub dyrekcjami generalnymi to: Zespół Doradców Zarządu, Przedstawicielstwo EBC w Waszyngtonie oraz Program „Target 2 Securities” (T2S). Zostały one wykluczone ze względu na ich ograniczoną wielkość.

8

(9)  Dyrekcje generalne: Administracji; Kadr, Budżetu i Organizacji; Systemów Informatycznych oraz Dyrekcja Stabilności Finansowej i Nadzoru Finansowego, które niedawno były kontrolowane przez Europejski Trybunał Obrachunkowy lub przez Dyrekcję Audytu Wewnętrznego EBC, zostały wykluczone.

9

(10)  Określenie Eurosystem odnosi się do części ESBC składającej się z EBC i krajowych banków centralnych (KBC) państw członkowskich, które wprowadziły euro. Organizacja operacyjna Eurosystemu w pełni uwzględnia zasadę decentralizacji. KBC wykonują niemal wszystkie zadania operacyjne Eurosystemu, w tym większość operacji polityki pieniężnej, emisję i obsługę banknotów euro oraz gromadzenie danych statystycznych.

10

(11)  Jednym z wyjątków był dział FIP w ramach DG-E, który sporządził w 2007 r. plan biznesowy określający priorytety strategiczne na okres dwóch lat. Plan ten zawierał opis misji, zadań i organizacji działu, a także dostępnych zasobów.

11

(12)  EBC stara się utrzymać stałą obsadę kadrową w średnim okresie, a wnioski o zatrudnienie dodatkowych pracowników uwzględniane są wyłącznie w wyjątkowych okolicznościach.

12

(13)  Z wyjątkiem D-CO, która przeprowadziła gruntowną procedurę ustalania priorytetów podczas realizacji projektu PRO.

13

(14)  DG-S i DG-R.

14

(15)  Komitet ds. Statystyki udziela przede wszystkim doradztwa na temat sposobu opracowania i kompilacji informacji statystycznych zbieranych przez EBC przy pomocy krajowych banków centralnych.

15

(16)  DG-S i DG-R.

16

(17)  Dla wszystkich dyrekcji najistotniejszą część zabudżetowanych wydatków stanowią koszty osobowe.

17

(18)  Odbywają się one co tydzień w DG-S i D-CO, trzy razy w miesiącu w DG-E, dwa razy w miesiącu w DG-R i DG-SL oraz co trzy-cztery tygodnie w DG-I.

18

(19)  W DG-S spotkania takie odbywają się dwa razy w miesiącu, w DG-I – raz w miesiącu, natomiast w DG-E, D-CO i DG-R – regularnie i w zależności od potrzeb.

19

(20)  Spotkania DG-S są dokumentowane, przygotowywany jest program spotkań i protokoły z nich, a także zachowuje się wykaz działań na potrzeby monitorowania postępów.

20

(21)  RACER to skrót od angielskich słów relevant, accepted, credible, easy and robust (odpowiednie, akceptowane, wiarygodne, proste i miarodajne).

21

relevant, accepted, credible, easy and robust

(22)  Np.: wykorzystanie budżetu dyrekcji, wdrożenie zaleceń audytu wewnętrznego, formularze oceny wypełnione w odpowiednim czasie i uczestnictwo w szkoleniach.

22

(23)  Każda dyrekcja ustanowiła KWW w liczbie od 10 (w DG-E) do 24 (DG-R).

23

(24)  W przypadku DG-S, DG-SL, DG-E i D-CO monitoring ma miejsce dwa razy do roku.

24

(25)  EBC kieruje sprawozdanie roczne z działalności ESBC i w sprawie polityki pieniężnej za rok ubiegły i rok bieżący do Parlamentu Europejskiego, Rady i Komisji, jak również do Rady Europejskiej. Sprawozdanie roczne jest przyjmowane przez Radę Prezesów (art. 16.1 regulaminu EBC).

25

(26)  Sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku zawiera informacje na temat wykonania budżetu w roku. Sprawozdanie to przedstawiane jest Radzie Prezesów oraz Komitetowi Budżetowemu ESBC (BUCOM).

26

(27)  Zestawienia osiągnięć sporządzane są dla DG-S, DG-I oraz D-CO. Działania DG-SL ujęte są osobno w odniesieniu do organów decyzyjnych i działów językowych. Informacje o działaniach DG-E i DG-R podawane są wspólnie w części poświęconej opracowywaniu polityki pieniężnej.

27

(28)  DG-SL, D-CO, DG-E, DG-I, DG-R. Jednak w przypadku DG-R większość działalności byłaby objęta sprawozdaniem z rocznego przeglądu Komitetu ds. Koordynacji Badań, jak przedstawiono w
  ramce 4
  .

28

ramce 4

(29)  RCC utworzono w celu koordynacji działań badawczych w EBC, które są prowadzone przez kilka dyrekcji, np. DG-E, DG-I itp.

29

(30)  Oddziaływanie ocenia się dzięki systemowi punktów opartemu na kryteriach ustalonych przez kierownictwo DG-R. System ten ma na celu ocenę publikacji naukowych pracowników. Ma on stanowić zachętę do prowadzenia przez pracowników wysokiej jakości badań, które równocześnie mają związek z działalnością banku, poprzez wykorzystanie rankingu czasopism ekonomicznych w połączeniu z systemem punktów.

30

---

ZAŁĄCZNIK I

Zestawienie dyrekcji zbadanych przez Europejski Trybunał Obrachunkowy

| Dyrekcja Komunikacji | Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii | Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich | Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe | Dyrekcja Generalna Statystyki | Dyrekcja Generalna Badań Naukowych |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| Dyrekcja Komunikacji (D-CO) zarządza komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną EBC. Przekazuje ona informacje o oficjalnych stanowiskach EBC/Eurosystemu/ESBC oraz informuje społeczeństwo i media o zadaniach i organizacji EBC. Dyrekcja opracowuje i realizuje politykę komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej oraz koordynuje działania komunikacyjne w ramach EBC/Eurosystemu/ESBC. Wydaje ona publikacje EBC/Eurosystemu/ESBC oraz zarządza stroną internetową i intranetem EBC. Dyrekcja zarządza wydarzeniami, organizuje konferencje i prowadzi sprawy związane z protokołem.

  Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 51 | Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii (DG-E) przygotowuje decyzje Rady Prezesów w dziedzinie polityki pieniężnej oraz wszystkie związane z nią stanowiska EBC/Eurosystemu/ESBC. DG-E monitoruje, analizuje i przewiduje politykę pieniężną, finansową, fiskalną, strukturalną i inne kwestie ekonomiczne, jak również prowadzi badania w tych dziedzinach, a także sporządza raporty i zewnętrzne informacje w tym zakresie. Ponadto DG-E analizuje stan konwergencji krajów UE spoza obszaru euro oraz koordynację ich polityki pieniężnej z polityką EBC w tym zakresie, a także sporządza raporty w tej dziedzinie.

  Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 176 | Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich (DG-I) przygotowuje stanowiska polityczne EBC/Eurosystemu/ESBC w sprawach międzynarodowych oraz europejskich. Przygotowuje je we współpracy z innymi dyrekcjami, odpowiednio do ich kompetencji. Prowadzi analizy ekonomiczne kwestii związanych z globalnymi systemami oraz analizy ekonomiczne i prognozy dotyczące gospodarek krajów rozwijających się i sąsiadujących z UE. DG-I analizuje również niemakroekonomiczne polityki wewnętrzne i zewnętrzne oraz kwestie instytucjonalne UE.

  Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 48 | Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe (DG-SL) wspiera proces decyzyjny Rady Ogólnej, Rady Prezesów i Zarządu. Wnosi wkład w zagadnienia ładu korporacyjnego (obejmujące proces decyzyjny oraz uregulowania dotyczące poufności, publicznego dostępu do informacji i etyki). DG-SL zapewnia usługi biblioteki centralnej i zarządza dokumentacją oraz prowadzi politykę i procedury archiwizacji, a także zarządza centralnym archiwum. Zapewnia usługi językowe (tłumaczenie, edycja, korekta, terminologia i językowe wsparcie technologiczne) na potrzeby EBC/Eurosystemu/ESBC.

  Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 115 | Dyrekcja Generalna Statystyki (DG-S) opracowuje, kompiluje i rozpowszechnia statystyki, wskaźniki statystyczne i metadane konieczne w wykonywaniu zadań EBC m.in. związanych z polityką pieniężną. Ponadto opracowuje, stosuje i jest odpowiedzialna za narzędzia statystyczne, bazy danych i procesy zbierania, produkowania, rozpowszechniania i wymiany danych oraz zarządzania nimi. Jest odpowiedzialna za przygotowanie założeń, klasyfikację i sezonowe dostosowanie danych statystycznych wykorzystywanych przez EBC. DG-S udostępnia społeczeństwu i uczestnikom rynku statystyki i dane.

  Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 115 | Dyrekcja Generalna ds. Badań Naukowych (DG-R) wnosi wkład w politykę pieniężną EBC oraz inne jego zadania i funkcje poprzez prowadzenie badań ekonomicznych oraz zapewnianie doradztwa naukowego i narzędzi analitycznych. W szczególności DG-R prowadzi badania w dziedzinie ekonomii monetarnej, makroekonomii i finansów oraz opracowuje, prowadzi i stosuje modele ekonometryczne służące do prognozowania i analizy polityki.

  Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 56 |
| Źródło: Informacje przekazane przez Europejski Bank Centralny. |

Dyrekcja Komunikacji

Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii

Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich

Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe

Dyrekcja Generalna Statystyki

Dyrekcja Generalna Badań Naukowych

Dyrekcja Komunikacji (D-CO) zarządza komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną EBC. Przekazuje ona informacje o oficjalnych stanowiskach EBC/Eurosystemu/ESBC oraz informuje społeczeństwo i media o zadaniach i organizacji EBC. Dyrekcja opracowuje i realizuje politykę komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej oraz koordynuje działania komunikacyjne w ramach EBC/Eurosystemu/ESBC. Wydaje ona publikacje EBC/Eurosystemu/ESBC oraz zarządza stroną internetową i intranetem EBC. Dyrekcja zarządza wydarzeniami, organizuje konferencje i prowadzi sprawy związane z protokołem.

Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 51

Dyrekcja Generalna ds. Ekonomii (DG-E) przygotowuje decyzje Rady Prezesów w dziedzinie polityki pieniężnej oraz wszystkie związane z nią stanowiska EBC/Eurosystemu/ESBC. DG-E monitoruje, analizuje i przewiduje politykę pieniężną, finansową, fiskalną, strukturalną i inne kwestie ekonomiczne, jak również prowadzi badania w tych dziedzinach, a także sporządza raporty i zewnętrzne informacje w tym zakresie. Ponadto DG-E analizuje stan konwergencji krajów UE spoza obszaru euro oraz koordynację ich polityki pieniężnej z polityką EBC w tym zakresie, a także sporządza raporty w tej dziedzinie.

Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 176

Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich (DG-I) przygotowuje stanowiska polityczne EBC/Eurosystemu/ESBC w sprawach międzynarodowych oraz europejskich. Przygotowuje je we współpracy z innymi dyrekcjami, odpowiednio do ich kompetencji. Prowadzi analizy ekonomiczne kwestii związanych z globalnymi systemami oraz analizy ekonomiczne i prognozy dotyczące gospodarek krajów rozwijających się i sąsiadujących z UE. DG-I analizuje również niemakroekonomiczne polityki wewnętrzne i zewnętrzne oraz kwestie instytucjonalne UE.

Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 48

Dyrekcja Generalna Sekretariat i Służby Językowe (DG-SL) wspiera proces decyzyjny Rady Ogólnej, Rady Prezesów i Zarządu. Wnosi wkład w zagadnienia ładu korporacyjnego (obejmujące proces decyzyjny oraz uregulowania dotyczące poufności, publicznego dostępu do informacji i etyki). DG-SL zapewnia usługi biblioteki centralnej i zarządza dokumentacją oraz prowadzi politykę i procedury archiwizacji, a także zarządza centralnym archiwum. Zapewnia usługi językowe (tłumaczenie, edycja, korekta, terminologia i językowe wsparcie technologiczne) na potrzeby EBC/Eurosystemu/ESBC.

Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 115

Dyrekcja Generalna Statystyki (DG-S) opracowuje, kompiluje i rozpowszechnia statystyki, wskaźniki statystyczne i metadane konieczne w wykonywaniu zadań EBC m.in. związanych z polityką pieniężną. Ponadto opracowuje, stosuje i jest odpowiedzialna za narzędzia statystyczne, bazy danych i procesy zbierania, produkowania, rozpowszechniania i wymiany danych oraz zarządzania nimi. Jest odpowiedzialna za przygotowanie założeń, klasyfikację i sezonowe dostosowanie danych statystycznych wykorzystywanych przez EBC. DG-S udostępnia społeczeństwu i uczestnikom rynku statystyki i dane.

Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 115

Dyrekcja Generalna ds. Badań Naukowych (DG-R) wnosi wkład w politykę pieniężną EBC oraz inne jego zadania i funkcje poprzez prowadzenie badań ekonomicznych oraz zapewnianie doradztwa naukowego i narzędzi analitycznych. W szczególności DG-R prowadzi badania w dziedzinie ekonomii monetarnej, makroekonomii i finansów oraz opracowuje, prowadzi i stosuje modele ekonometryczne służące do prognozowania i analizy polityki.

Liczba pracowników na dzień 31 grudnia 2008 r.: 56

Źródło: Informacje przekazane przez Europejski Bank Centralny.

---

ZAŁĄCZNIK II

Przegląd szczegółowych kryteriów kontroli oraz ocena wszystkich zbadanych dyrekcji

| | DG-SL | D-CO | DG-I | DG-E | DG-S | DG-R |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| CZY DYREKCJE ODPOWIEDNIO PLANOWAŁY SWOJE DZIAŁANIA? |
| Planowanie strategiczne/wieloletnie |
| Wprowadzono planowanie strategiczne/wieloletnie | D | D | D | D | D | D |
| Planowanie wieloletnie obejmuje cele strategiczne, które są ułożone według priorytetu, szczegółowe, określone w czasie i uwzględniają zasoby konieczne do ich osiągnięcia | P | P | P | P | D | P |
| Roczne plany/programy prac |
| Roczny plan/program prac został opracowany na poziomie dyrekcji | P | P | P | P | D | P |
| Roczne plany/programy prac zostały opracowane na poziomie działu lub dyrekcji | D | P | D | D | D | D |
| Roczne cele były dostatecznie określone | D | D | D | D | D | D |
| Roczne cele były powiązane z ogólnymi celami EBC oraz z priorytetami strategicznymi dyrekcji | D | D | D | D | D | D |
| Działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów i oczekiwanych rezultatów były dostatecznie określone | P | P | P | P | D | P |
| Proces planowania rocznego |
| Podczas procesu planowania formalnie uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron | P | P | P | P | D | D |
| Proces ustalania priorytetów rocznych działań był dostatecznie udokumentowany | P | D | P | P | D | D |
| Planowanie zasobów |
| Podczas planowania budżetu uwzględniono zasoby konieczne na następny rok | D | D | D | D | D | D |
| Konieczne zasoby kadrowe i finansowe zostały zestawione z wyznaczonymi celami i wybranymi działaniami | P | P | P | P | P | P |
| CZY DYREKCJE ODPOWIEDNIO MONITOROWAŁY SWOJE DZIAŁANIA? |
| Wewnętrzny monitoring |
| Organizowane są regularne spotkania na szczeblu kierowniczym mające na celu monitorowanie wyników obszaru działalności | D | D | D | D | D | D |
| Organizowane są regularne spotkania działu/sekcji mające na celu monitorowanie wyników działu/sekcji | D | D | D | D | D | D |
| Informowanie Zarządu |
| Zarząd jest okresowo informowany | D | D | D | D | D | D |
| Zarząd otrzymuje okresowo pisemne sprawozdania | P | P | P | P | D | D |
| Kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) |
| Zostały określone KWW z wymiernymi wartościami docelowymi | D | D | D | D | D | D |
| KWW były stosowane zarówno do monitoringu, jak i do sprawozdawczości z działań w ciągu roku | P | P | P | P | P | P |
| CZY DYREKCJE PROWADZIŁY SPRAWOZDAWCZOŚĆ DOTYCZĄCĄ SWOICH DZIAŁAŃ I OCENĘ ICH WYNIKÓW? |
| Ocena rocznych rezultatów |
| Działania w ciągu roku oraz osiągnięte rezultaty przedstawiane są w rocznym sprawozdaniu z działalności | P | P | P | P | D | D |
| Informacje te umożliwiają Zarządowi określenie rezultatów działań dyrekcji | P | P | P | D | D | D |
| Ocena wartości dodanej i oddziaływania |
| Prowadzono okresową wewnętrzną ocenę wartości dodanej i oddziaływania rezultatów | D | D | P | D | D | D |
| Prowadzono okresową zewnętrzną ocenę wartości dodanej i oddziaływania rezultatów | P | D | P | P | P | D |
| D – dostatecznie, P – konieczna poprawa |

DG-SL

D-CO

DG-I

DG-E

DG-S

DG-R

CZY DYREKCJE ODPOWIEDNIO PLANOWAŁY SWOJE DZIAŁANIA?

Planowanie strategiczne/wieloletnie

Wprowadzono planowanie strategiczne/wieloletnie

D

D

D

D

D

D

Planowanie wieloletnie obejmuje cele strategiczne, które są ułożone według priorytetu, szczegółowe, określone w czasie i uwzględniają zasoby konieczne do ich osiągnięcia

P

P

P

P

D

P

Roczne plany/programy prac

Roczny plan/program prac został opracowany na poziomie dyrekcji

P

P

P

P

D

P

Roczne plany/programy prac zostały opracowane na poziomie działu lub dyrekcji

D

P

D

D

D

D

Roczne cele były dostatecznie określone

D

D

D

D

D

D

Roczne cele były powiązane z ogólnymi celami EBC oraz z priorytetami strategicznymi dyrekcji

D

D

D

D

D

D

Działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów i oczekiwanych rezultatów były dostatecznie określone

P

P

P

P

D

P

Proces planowania rocznego

Podczas procesu planowania formalnie uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron

P

P

P

P

D

D

Proces ustalania priorytetów rocznych działań był dostatecznie udokumentowany

P

D

P

P

D

D

Planowanie zasobów

Podczas planowania budżetu uwzględniono zasoby konieczne na następny rok

D

D

D

D

D

D

Konieczne zasoby kadrowe i finansowe zostały zestawione z wyznaczonymi celami i wybranymi działaniami

P

P

P

P

P

P

CZY DYREKCJE ODPOWIEDNIO MONITOROWAŁY SWOJE DZIAŁANIA?

Wewnętrzny monitoring

Organizowane są regularne spotkania na szczeblu kierowniczym mające na celu monitorowanie wyników obszaru działalności

D

D

D

D

D

D

Organizowane są regularne spotkania działu/sekcji mające na celu monitorowanie wyników działu/sekcji

D

D

D

D

D

D

Informowanie Zarządu

Zarząd jest okresowo informowany

D

D

D

D

D

D

Zarząd otrzymuje okresowo pisemne sprawozdania

P

P

P

P

D

D

Kluczowe wskaźniki wykonania (KWW)

Zostały określone KWW z wymiernymi wartościami docelowymi

D

D

D

D

D

D

KWW były stosowane zarówno do monitoringu, jak i do sprawozdawczości z działań w ciągu roku

P

P

P

P

P

P

CZY DYREKCJE PROWADZIŁY SPRAWOZDAWCZOŚĆ DOTYCZĄCĄ SWOICH DZIAŁAŃ I OCENĘ ICH WYNIKÓW?

Ocena rocznych rezultatów

Działania w ciągu roku oraz osiągnięte rezultaty przedstawiane są w rocznym sprawozdaniu z działalności

P

P

P

P

D

D

Informacje te umożliwiają Zarządowi określenie rezultatów działań dyrekcji

P

P

P

D

D

D

Ocena wartości dodanej i oddziaływania

Prowadzono okresową wewnętrzną ocenę wartości dodanej i oddziaływania rezultatów

D

D

P

D

D

D

Prowadzono okresową zewnętrzną ocenę wartości dodanej i oddziaływania rezultatów

P

D

P

P

P

D

D – dostatecznie, P – konieczna poprawa

---

ODPOWIEDŹ EUROPEJSKIEGO BANKU CENTRALNEGO

Europejski Bank Centralny (EBC) z zadowoleniem przyjmuje sprawozdanie Europejskiego Trybunału Obrachunkowego za rok budżetowy 2008 i dziękuje za zgłoszone przez Trybunał uwagi i zalecenia dotyczące ulepszeń. EBC pragnie też odnotować fakt uznania przez Trybunał, że wszystkie zbadane dyrekcje: (i) wnosiły wkład do procesu planowania w EBC poprzez formułowanie celów strategicznych; (ii) określiły cele roczne i ustaliły kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) do pomiaru wyników w powiązaniu z ogólnymi celami EBC i priorytetami strategicznymi dyrekcji; (iii) wdrożyły procedury i opracowały odpowiednie systemy do regularnego monitorowania działań.

EBC przyjmuje do wiadomości zgłoszone przez Trybunał uwagi i zalecenia dotyczące ulepszeń. Poniżej przedstawiono odpowiedzi EBC na wybrane punkty sprawozdania i pięć zaleceń Trybunału.

Punkty 4 i 33

Wprawdzie każda dyrekcja podlega jednemu z członków Zarządu, należy jednak zauważyć, że za dyrekcje EBC kolegialnie odpowiada cały Zarząd.

Punkty 12 i 17

W punktach 12 i 17 Trybunał odnotował, że ani Protokół w sprawie Statutu ESBC i EBC, ani decyzja EBC przyjmująca jego regulamin nie wymagają w wyraźny sposób sporządzania przez EBC rocznego planu (czy jakichkolwiek dokumentów o charakterze strategicznym/wieloletnim).

Tymczasem EBC stopniowo opracował system zarządzania wynikami, którego podstawą są: (i) mandat EBC określony w Traktacie o funkcjonowaniu Unii Europejskiej; (ii) decyzje Rady Prezesów i Zarządu; (iii) doroczne pismo Prezesa do pracowników, w którym także stosuje się perspektywę średniookresową; (iv) strategiczne wytyczne poszczególnych dyrekcji. W wytycznych tych zawarte są KWW powiązane z celami (strategicznymi i operacyjnymi) danej dyrekcji i wyzwaniami określonymi przez jej kierownictwo. W 2008 r. ustalono docelowe KWW i zdefiniowano je jako roczne. W 2009 r. wprowadzono cele bardziej długofalowe; obecnie są one uszczegóławiane, we współpracy z dyrekcjami, tak aby wyeksponować średniookresowe kierunki działania. Strategiczne wytyczne i KWW poszczególnych dyrekcji zatwierdza cały Zarząd.

Wprowadzono ponadto plan średniookresowy, który koncentruje się głównie na czynnikach kosztotwórczych, co ma zwiększyć przewidywalność budżetu i prowadzić do stosowania perspektywy średniookresowej przy planowaniu zasobów.

Jak odnotował Trybunał w załączniku II, w ramach powyższego systemu zarządzania wynikami niektóre dyrekcje sporządziły już programy prac dopasowane do konkretnych potrzeb. Programy te są ściśle powiązane z innymi planami, takimi jak programy prac komitetów ESBC i Eurosystemu, programy obrad organów decyzyjnych oraz plany i harmonogramy (np. projekcje gospodarcze) innych dyrekcji.

Punkt 15

Plan średniookresowy, przygotowywany co roku dla Zarządu z uwzględnieniem informacji dostarczanych przez dyrekcje na podstawie ich średniookresowych celów i priorytetów, obejmuje zarówno czynniki kosztotwórcze, jak i zasoby w perspektywie średniookresowej. EBC jest zatem zdania, że wspomniane zasoby są powiązane ze średniookresowymi celami strategicznymi wyznaczonymi przez poszczególne dyrekcje.

Punkt 22

Należy zauważyć, że działania głównych dyrekcji w większości wynikają z Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej i ze Statutu ESBC i EBC. Ponadto dyrekcje dostosowują swoje działania/zmieniają ich uszeregowanie według ważności na wniosek organów decyzyjnych EBC (tj. Zarządu i Rady Prezesów) lub pod wpływem czynników zewnętrznych. Tak było w szczególności w roku 2008, objętym badaniem Trybunału, kiedy zarówno strefa euro, jak i gospodarka światowa pogrążyły się w największym od II wojny światowej kryzysie gospodarczym. W odniesieniu do dyrekcji pomocniczych, w celu określenia potrzeb i oczekiwań klientów wewnętrznych rozpoczęto badania poziomu ich zadowolenia. W związku z tym EBC uważa, że potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron są uwzględniane przy szeregowaniu według ważności, planowaniu, wdrażaniu i monitorowaniu działań poszczególnych dyrekcji.

Punkt 28

W ramach regularnych spotkań z Działem Budżetu, Kontrolingu i Organizacji (należącym do DG-H) szefowie dyrekcji i kierownicy jednostek budżetowych omawiają stopień zaawansowania i wykonania zadań realizowanych przez poszczególne dyrekcje, a także ewentualne zmiany w zasobach wynikające z odroczenia działań aktualnych lub dodania nowych. Zatem choć sprawozdania z monitorowania budżetu skupiają się głównie na jego wykonaniu, spotkania te stanowią także forum do monitorowania zmian i postępów w wykonaniu zadań.

Punkty 31 i 41

Raport roczny EBC dostarcza opinii publicznej informacji o działaniach i osiągnięciach EBC. Ponadto w sprawozdaniu EBC z monitorowania budżetu, sporządzanym na koniec roku, przedstawia się zaplanowane i faktyczne wykorzystanie zasobów finansowych i kadrowych wg funkcji (zgodnie z siatką funkcjonalną Eurosystemu). Ponieważ podczas opracowywania budżetu przydział zasobów do funkcji przeprowadza się na podstawie zbioru celów strategicznych (wyprowadzonych z celów strategicznych i zasobów poszczególnych dyrekcji), w powyższym sprawozdaniu bada się m.in. stopień realizacji tych celów. Uzupełnieniem danych finansowych jest ocena jakościowa, przedstawiająca najważniejsze osiągnięcia w danym roku; można je zestawić z głównymi kierunkami działania określonymi w dokumencie budżetowym. Zdaniem EBC oznacza to, że postępy w osiąganiu celów są już dokumentowane.

Punkty 33 i 52

Uważa się, że cotygodniowe spotkania podsumowujące oraz regularny dialog między członkami Zarządu a szefami dyrekcji bardziej sprzyjają skutecznemu zarządzaniu niż długie sprawozdania kwartalne lub półroczne. Każdy członek Zarządu wraz z kierownictwem podległych mu dyrekcji odpowiada za monitorowanie ich działań (1) i decyduje, czy o poszczególnych kwestiach należy informować cały Zarząd. W ramach procesu monitoringu okresowego szefowie poszczególnych dyrekcji regularnie odbywają dwustronne spotkania monitorujące z właściwymi członkami Zarządu. Spotkania te pokrywają się z kolejnymi etapami procesu planowania i monitorowania rocznego i śródokresowego (planowanie i ustalanie priorytetów w zakresie zasobów kadrowych, planowanie budżetu, sprawozdania dot. KWW, badania poziomu zadowolenia klientów, proces planowania i monitorowania programów spotkań organów decyzyjnych itd.) i stanowią forum, na którym przedstawia się plany, cele, postępy i osiągnięcia poszczególnych dyrekcji oraz omawia i uzgadnia ewentualne modyfikacje planów. Przed spotkaniem rozsyła się listę tematów do omówienia i przygotowuje odpowiednią dokumentację.

Ponadto raz w roku Zarząd otrzymuje skonsolidowane sprawozdanie w sprawie postępów w osiąganiu docelowych KWW. Poza tym Zarząd regularnie przedstawia Radzie Prezesów sprawozdania z monitorowania (prognozę śródroczną i sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku); również Raport Roczny służy jako informacja i sprawozdanie o działaniach i osiągnięciach EBC. Zarząd otrzymuje także regularne sprawozdania z realizacji ważniejszych działań.

Wreszcie EBC pragnie odnotować, że prowadzona przez Dział Sekretariat baza danych do planowania programu spotkań, stanowiąca wszechstronne narzędzie do planowania i monitorowania, umożliwia sprawne śledzenie spraw na zlecenie Zarządu, a w razie potrzeby także sporządzanie sprawozdań z postępów.

EBC uważa zatem, że wprowadzono konkretne wymagania i praktyki w zakresie sprawozdawczości okresowej na rzecz Zarządu.

Punkt 37

System KWW może być – i jest – używany zarówno do monitorowania, jak i oceny wyników działań dyrekcji. KWW dotyczące całego EBC pozwalają skoncentrować się na kwestiach ważnych dla całej organizacji. KWW są zatem zarówno narzędziem sprawozdawczym na potrzeby wyższego kierownictwa, jak i narzędziem do monitorowania wykonania zadań dyrekcji.

Punkty 48 i 55

Jak wyjaśniono w odpowiedzi na zalecenie 5, EBC jest przekonany, że oceny te zostały przygotowane i przeprowadzone w sposób właściwy oraz że objęły obszary uznane za najbardziej odpowiednie do tego celu. Z uwagi na dużą liczbę przeprowadzonych dotychczas ocen (np. program budżetowania zerowego i liczne projekty rozwoju organizacyjnego (PRO), a także wynikające z nich dalsze działania) EBC uważa, że nie występuje podwyższone ryzyko niepodjęcia w razie konieczności działań naprawczych.

Punkt 51

Struktury zarządzania poszczególnych dyrekcji i działów, w połączeniu z obowiązującymi praktykami w zakresie zarządzania, planowania i monitorowania, są wystarczająco solidne, by zapewnić efektywną działalność i przydział zasobów do działań. Ponadto regularnie w ramach każdej rundy budżetowej przeprowadza się weryfikację uszeregowania wg ważności działań w całym EBC, a budżet EBC jest ponadto oceniany przez Komitet Budżetowy (składający się z przedstawicieli Eurosystemu). Jak wskazano w odpowiedzi na zalecenia 1 i 2, wprowadzenie bardziej sformalizowanego procesu w zakresie rocznych programów prac powinno przyczynić się do dalszego ulepszenia dokumentacji dotyczącej przydziału zasobów do celów. Zdaniem EBC nie występuje zatem podwyższone ryzyko, że niektóre dyrekcje będą mniej wydajne i skuteczne, niż to potencjalnie możliwe.

Zalecenia 1 i 2

W ramach kontynuacji rozwoju, osiągniętego przez pierwsze dziesięć lat istnienia banku, EBC zamierza wprowadzić bardziej sformalizowany proces w zakresie rocznych programów prac. Przedsięwzięcie to zacznie się od wprowadzenia wersji wstępnej w pierwszej połowie 2010 r., która w 2010 i na początku 2011 r. będzie udoskonalana w etapach pilotażowych z udziałem wybranych dyrekcji; docelowo projekt ma zostać wdrożony w całym EBC do połowy 2011 r. W ramach programów prac dyrekcje będą mogły m.in.: (i) powiązać swoje wcześniej uzgodnione funkcje (oparte na siatce funkcjonalnej Eurosystemu) z celami strategicznymi; oraz (ii) podać konkretne rezultaty w ramach poszczególnych funkcji i zgodnie z tym odpowiednio zaplanować potrzebne zasoby kadrowe i finansowe.

Przy przygotowywaniu i wdrażaniu programów prac w 2010 r. Europejski Bank Centralny będzie dążył – zwłaszcza poprzez przeprowadzenie etapów pilotażowych, a także warsztatów strategicznych organizowanych specjalnie w tym celu – do opracowania dobrych praktyk zarządczych, które będzie można zastosować we wszystkich dyrekcjach.

EBC przyjmuje zatem oba zalecenia.

Zalecenia 3 i 4

Jak wyjaśniono w odpowiedzi na punkty 33 i 52, szefowie poszczególnych dyrekcji regularnie odbywają z właściwymi członkami Zarządu dwustronne spotkania sprawozdawcze i monitorujące, na których informuje się członków Zarządu o planach, celach, postępach i osiągnięciach dyrekcji oraz omawia i uzgadnia ewentualne modyfikacje planów.

Ponadto, w ramach regularnych „spotkań przy kokpicie informacyjnym”, szefowie dyrekcji i pozostali kierownicy jednostek budżetowych spotykają się z Działem Budżetu, Kontrolingu i Organizacji w celu omówienia zmian w zapotrzebowaniu na zasoby, odroczenia działań aktualnych i dodania nowych oraz ewentualnych zmian w uszeregowaniu działań według ważności, dokonywanych w trakcie roku. Pozwala to uzyskać bieżący obraz sytuacji w poszczególnych dyrekcjach, monitorować postępy w wykonaniu działań rocznych i mieć podstawę do wprowadzenia ewentualnych zmian w planach początkowych. Obraz ten zostaje potem sformalizowany w sprawozdaniu dotyczącym prognozy śródrocznej.

Jednocześnie projekty i inwestycje są regularnie monitorowane na forum Komitetu Sterującego i grup sterujących projektami, a także na forum komitetów ESBC i Eurosystemu, jeśli dotyczą całego ESBC i Eurosystemu. Ponadto raz w roku Zarząd otrzymuje skonsolidowane sprawozdanie w sprawie postępów w osiąganiu docelowych KWW. Jak wyjaśniono powyżej, Zarząd regularnie przedstawia Radzie Prezesów sprawozdania z monitorowania (prognozę śródroczną i sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku); również Raport Roczny służy jako informacja i sprawozdanie o działaniach i osiągnięciach EBC. Zarząd otrzymuje ponadto regularne sprawozdania z realizacji ważniejszych działań.

Wreszcie prowadzona przez Dział Sekretariat baza danych do planowania programu spotkań, stanowiąca wszechstronne narzędzie do planowania i monitorowania, umożliwia sprawne śledzenie spraw na zlecenie Zarządu, a w razie potrzeby także sporządzanie sprawozdań z postępów.

Jednak w związku z tym, że EBC zamierza wprowadzić bardziej sformalizowany proces w zakresie rocznych programów prac (zob. odpowiedź na zalecenie 1), co pozwoli dodatkowo poprawić składanie sprawozdań z postępów w działaniach dyrekcji oraz z realizacji celów strategicznych, częściowo przyjmuje się zalecenia 3 i 4.

Zalecenie 5

W sprawozdaniu Trybunału (punkt 47) odnotowano, że „w EBC podjęto szereg inicjatyw służących do pomiaru oddziaływania i oceny wartości dodanej”. Obejmują one: program budżetowania zerowego, projekty rozwoju organizacyjnego, badania poziomu zadowolenia klientów wewnętrznych, sondaże monitorujące i badające opinię publiczną oraz analizy porównawcze. Projekty rozwoju organizacyjnego (PRO) to zaplanowane i mające określoną strukturę inicjatywy organizacyjne, których celem jest dokonywanie oceny i udzielanie wskazówek w zakresie sposobów ulepszania i przekształcania procesów lub dyrekcji.

EBC jest przekonany, że oceny te zostały przygotowane i przeprowadzone w sposób właściwy oraz że objęły obszary uznane za najbardziej odpowiednie do tego celu (2). Zarząd może w przyszłości korzystać z tego narzędzia organizacyjnego.

EBC uważa zatem, że to zalecenie zostało już wdrożone. Taki system oceny już istnieje i, zdaniem EBC, działa efektywnie.

Wdrożenie zaleceń

Zalecenie 5 zostało już wdrożone. Zalecenia 1 i 2 oraz, w zakresie określonym w niniejszej odpowiedzi, zalecenia 3 i 4 zostaną wdrożone w latach 2010–2011.

---

(1)  Szefowie poszczególnych dyrekcji odbywają regularne spotkania z właściwymi członkami Zarządu.

(2)  Projekty rozwoju organizacyjnego przeprowadzono w następujących dyrekcjach: Dyrekcji Komunikacji, Dyrekcji Generalnej Administracji (PRO w zakresie zarządzania obiektem), Dyrekcji Generalnej Systemów Informatycznych (strategiczny przegląd usług informatycznych), Dyrekcji Generalnej ds. Stabilności Finansowej (w związku z utworzeniem Europejskiej Rady ds. Ryzyka Systemowego) i Dyrekcji Generalnej Operacji Rynkowych.

---