# Uradni list C 72/22.

| | ISSN 1725-5244 |
| --- | --- |
| Uradni list
  Evropske unije | C 72 |
| | |
| Slovenska izdaja | Informacije in objave | Zvezek 4822. marec 2005 |

ISSN 1725-5244

Uradni list

Evropske unije

C 72

Slovenska izdaja

Informacije in objave

Zvezek 4822. marec 2005

---

| Obvestilo št. | Vsebina | Stran |
| --- | --- | --- |
| | I   Informacije |
| | Računsko sodišče |
| 2005/C 072/1 | Posebno poročilo št. 10/2004 o dekoncentraciji upravljanja zunanje pomoči ES na delegacije Komisije z odgovori Komisije | 1 |

Obvestilo št.

Vsebina

Stran

I   Informacije

Računsko sodišče

2005/C 072/1

Posebno poročilo št. 10/2004 o dekoncentraciji upravljanja zunanje pomoči ES na delegacije Komisije z odgovori Komisije

1

| SL | |
| --- | --- |

SL

---

I Informacije

Računsko sodišče

| 22.3.2005 | SL | Uradni list Evropske unije | C 72/1 |
| --- | --- | --- | --- |

22.3.2005

SL

Uradni list Evropske unije

C 72/1

---

POSEBNO POROČILO št. 10/2004

o dekoncentraciji upravljanja zunanje pomoči ES na delegacije Komisije z odgovori Komisije

(v skladu z drugim pododstavkom člena 248(4) Pogodbe ES)

(2005/C 72/01)

KAZALO

| I–IX | POVZETEK |
| --- | --- |

I–IX

| 1–14 | UVOD |
| --- | --- |

1–14

| 1–5 | Ozadje |
| --- | --- |

1–5

| 6–14 | Revizija Sodišča |
| --- | --- |

6–14

| 15–63 | UGOTOVITVE |
| --- | --- |

15–63

| 15–38 | Postopek dekoncentracije |
| --- | --- |

15–38

| 15–18 | Celotno vodenje postopka dekoncentracije |
| --- | --- |

15–18

| 19–26 | Priprava delegacij |
| --- | --- |

19–26

| 27–38 | Priprava sedeža na spremljanje in podporo |
| --- | --- |

27–38

| 39–63 | Rezultati dekoncentracije |
| --- | --- |

39–63

| 39–42 | Kazalniki za merjenje rezultatov |
| --- | --- |

39–42

| 43–55 | Hitrost |
| --- | --- |

43–55

| 56–60 | Kakovost |
| --- | --- |

56–60

| 61–63 | Zanesljivi finančni postopki |
| --- | --- |

61–63

| 64–73 | SKLEPI |
| --- | --- |

64–73

| 74–82 | PRIPOROČILA |
| --- | --- |

74–82

PRILOGA

Odgovori Komisije

SEZNAM KRATIC

| AKP | afriške, karibske in pacifiške (države) |
| --- | --- |
| CRIS | skupni informacijski sistem Relex (Common Relex Information System – CRIS) |
| DEV | Generalni direktorat za razvoj |
| EAMR | Poročilo o upravljanju zunanje pomoči |
| ES | Evropska skupnost |
| ERS | Evropski razvojni sklad |
| EuropeAid | Urad za sodelovanje EuropeAid |
| FinP | (enota za) finance in pogodbe |
| SNR | služba za notranjo revizijo |
| NVO | nevladna organizacija |
| OLAS | on-line računovodski sistem (On-line accounting system – OLAS) |
| RAC | „Restant à contracter“ = obveznosti, za katere se bodo sklenile pogodbe |
| RAL | „Restant à liquider“ = obveznosti, ki jih je treba plačati |
| RELEX | Generalni direktorat za zunanje odnose |
| SINCOM | Računovodski sistem Komisije |

AKP

afriške, karibske in pacifiške (države)

CRIS

skupni informacijski sistem Relex (Common Relex Information System – CRIS)

DEV

Generalni direktorat za razvoj

EAMR

Poročilo o upravljanju zunanje pomoči

ES

Evropska skupnost

ERS

Evropski razvojni sklad

EuropeAid

Urad za sodelovanje EuropeAid

FinP

(enota za) finance in pogodbe

SNR

služba za notranjo revizijo

NVO

nevladna organizacija

OLAS

on-line računovodski sistem (On-line accounting system – OLAS)

RAC

„Restant à contracter“ = obveznosti, za katere se bodo sklenile pogodbe

RAL

„Restant à liquider“ = obveznosti, ki jih je treba plačati

RELEX

Generalni direktorat za zunanje odnose

SINCOM

Računovodski sistem Komisije

POVZETEK

| I. | Komisija je maja 2000 napovedala pomembno reformo upravljanja programa zunanje pomoči, s katero je želela predvsem radikalno pospešiti in izboljšati izvajanje zunanje pomoči ES ter hkrati zagotoviti zanesljive finančne postopke. Temeljni del reforme je obsežna dekoncentracija nalog in odgovornosti, povezanih z upravljanjem pomoči, na delegacije Komisije. Zaradi te dekoncentracije so delegacije zdaj odgovorne za pripravo projektov, sklepanje pogodb ter finančno in tehnično izvajanje projektov, za kar so prejele tudi precejšnjo dodatno kadrovsko in tehnično pomoč. Dekoncentracija pomembno vpliva tudi na osrednje službe Evropskega urada za sodelovanje EuropeAid (oziroma EuropeAid) v Bruslju, saj njihova naloga ne bo več neposredno vodenje projektov, ampak predvsem spremljanje in podpora delegacijam (glej odstavke 1–5). |
| --- | --- |

I.

Komisija je maja 2000 napovedala pomembno reformo upravljanja programa zunanje pomoči, s katero je želela predvsem radikalno pospešiti in izboljšati izvajanje zunanje pomoči ES ter hkrati zagotoviti zanesljive finančne postopke. Temeljni del reforme je obsežna dekoncentracija nalog in odgovornosti, povezanih z upravljanjem pomoči, na delegacije Komisije. Zaradi te dekoncentracije so delegacije zdaj odgovorne za pripravo projektov, sklepanje pogodb ter finančno in tehnično izvajanje projektov, za kar so prejele tudi precejšnjo dodatno kadrovsko in tehnično pomoč. Dekoncentracija pomembno vpliva tudi na osrednje službe Evropskega urada za sodelovanje EuropeAid (oziroma EuropeAid) v Bruslju, saj njihova naloga ne bo več neposredno vodenje projektov, ampak predvsem spremljanje in podpora delegacijam (glej odstavke 1–5).

| II. | Sodišče je obiskalo 10 delegacij in osrednje službe v Bruslju, da bi preučilo, ali je Komisija uspešno vodila proces dekoncentracije in ali dekoncentrirano upravljanje v delegacijah že prinaša predvidene rezultate (glede na to, da so delegacije delovale v okviru dekoncentriranega upravljanja šele kratek čas) (glej odstavke 6–14). |
| --- | --- |

II.

Sodišče je obiskalo 10 delegacij in osrednje službe v Bruslju, da bi preučilo, ali je Komisija uspešno vodila proces dekoncentracije in ali dekoncentrirano upravljanje v delegacijah že prinaša predvidene rezultate (glede na to, da so delegacije delovale v okviru dekoncentriranega upravljanja šele kratek čas) (glej odstavke 6–14).

| III. | Dekoncentracija nalog, povezanih z upravljanjem pomoči, na 78 delegacij je pomenila temeljito reorganizacijo tistih služb Komisije, ki delujejo na področju zunanje pomoči. Izvajanje dekoncentracije pomeni velik napredek, saj so že do poletja 2004 skoraj vse delegacije delovale v okviru dekoncentriranega upravljanja (glej odstavke 15–17). |
| --- | --- |

III.

Dekoncentracija nalog, povezanih z upravljanjem pomoči, na 78 delegacij je pomenila temeljito reorganizacijo tistih služb Komisije, ki delujejo na področju zunanje pomoči. Izvajanje dekoncentracije pomeni velik napredek, saj so že do poletja 2004 skoraj vse delegacije delovale v okviru dekoncentriranega upravljanja (glej odstavke 15–17).

| IV. | Vodenje postopka dekoncentracije s strani Komisije je bilo precej uspešno, zlasti kar zadeva delegacije. Vendar pa Komisija pri načrtovanju ni upoštevala številnih elementov, ki bi ji lahko olajšali nadzor nad celotnim postopkom, poleg tega pa je treba nekaterim težavnim področjem posvetiti dodatno pozornost (glej odstavek 18). |
| --- | --- |

IV.

Vodenje postopka dekoncentracije s strani Komisije je bilo precej uspešno, zlasti kar zadeva delegacije. Vendar pa Komisija pri načrtovanju ni upoštevala številnih elementov, ki bi ji lahko olajšali nadzor nad celotnim postopkom, poleg tega pa je treba nekaterim težavnim področjem posvetiti dodatno pozornost (glej odstavek 18).

| V. | Delegacije so bile na splošno razmeroma dobro pripravljene na delovanje v okviru dekoncentriranega upravljanja, čeprav imajo še vedno težave z zapolnjevanjem delovnih mest in pomanjkanjem usposabljanja. Priprava vodstvenih služb je bila slabše načrtovana, saj ni bilo opravljenih ne analize ne posvetovanja. Delegacije še vedno potrebujejo precej podpore pri prilagajanju svoji novi vlogi, osrednje službe pa jim jo težko zagotovijo, saj zaradi dejstva, da se je zmanjšalo število uslužbencev v vodstvenih službah v direktoratih, odgovornih za posamezna geografska območja, primanjkuje strokovnega znanja po posameznih področjih. Čeprav so vodstvene službe pripravile številne instrumente spremljanja in delegacijam zagotovile precejšnjo podporo, pa so na obeh področjih še vedno potrebne izboljšave (glej odstavke 19–38). |
| --- | --- |

V.

Delegacije so bile na splošno razmeroma dobro pripravljene na delovanje v okviru dekoncentriranega upravljanja, čeprav imajo še vedno težave z zapolnjevanjem delovnih mest in pomanjkanjem usposabljanja. Priprava vodstvenih služb je bila slabše načrtovana, saj ni bilo opravljenih ne analize ne posvetovanja. Delegacije še vedno potrebujejo precej podpore pri prilagajanju svoji novi vlogi, osrednje službe pa jim jo težko zagotovijo, saj zaradi dejstva, da se je zmanjšalo število uslužbencev v vodstvenih službah v direktoratih, odgovornih za posamezna geografska območja, primanjkuje strokovnega znanja po posameznih področjih. Čeprav so vodstvene službe pripravile številne instrumente spremljanja in delegacijam zagotovile precejšnjo podporo, pa so na obeh področjih še vedno potrebne izboljšave (glej odstavke 19–38).

| VI. | Glede rezultatov dekoncentracije je po manj kot dveh letih izvajanja dekoncentriranega upravljanja prehitro govoriti o radikalnih spremembah hitrosti in kakovosti izvajanja zunanje pomoči ES. Prav tako je težko izmeriti napredek pri doseganju glavnih ciljev, saj na začetni stopnji postopka dekoncentracije niso bili uvedeni kazalniki za merjenje uspešnosti (glej odstavke 39–42, 48–51, 53, 56 in 57). |
| --- | --- |

VI.

Glede rezultatov dekoncentracije je po manj kot dveh letih izvajanja dekoncentriranega upravljanja prehitro govoriti o radikalnih spremembah hitrosti in kakovosti izvajanja zunanje pomoči ES. Prav tako je težko izmeriti napredek pri doseganju glavnih ciljev, saj na začetni stopnji postopka dekoncentracije niso bili uvedeni kazalniki za merjenje uspešnosti (glej odstavke 39–42, 48–51, 53, 56 in 57).

| VII. | Kljub temu je bilo v večini obiskanih delegacij opaziti, da so, kar zadeva dekoncentrirano upravljanje, na pravi poti k doseganju načrtovanih rezultatov. Zaradi večje zmogljivosti operativnih enot delegacij in dejstva, da je osebje, pristojno za finančna sredstva in sklepanje pogodb, razpoložljivo na kraju samem, je upravljanje projektov hitrejše in bolj kakovostno. To povečuje sposobnost reševanja težav znotraj posameznih delegacij in več stikov z upravičenci in drugimi zadevnimi stranmi, ter boljše razumevanje lokalnih razmer, tveganj in priložnosti. Zanesljivi postopki finančnega upravljanja so v okviru dekoncentracije na splošno zagotovljeni, vendar pa pri finančnem spremljanju izvajalskih organizacij še niso dovolj razviti (glej odstavke 43, 46, 54, 58, 61 in 62). |
| --- | --- |

VII.

Kljub temu je bilo v večini obiskanih delegacij opaziti, da so, kar zadeva dekoncentrirano upravljanje, na pravi poti k doseganju načrtovanih rezultatov. Zaradi večje zmogljivosti operativnih enot delegacij in dejstva, da je osebje, pristojno za finančna sredstva in sklepanje pogodb, razpoložljivo na kraju samem, je upravljanje projektov hitrejše in bolj kakovostno. To povečuje sposobnost reševanja težav znotraj posameznih delegacij in več stikov z upravičenci in drugimi zadevnimi stranmi, ter boljše razumevanje lokalnih razmer, tveganj in priložnosti. Zanesljivi postopki finančnega upravljanja so v okviru dekoncentracije na splošno zagotovljeni, vendar pa pri finančnem spremljanju izvajalskih organizacij še niso dovolj razviti (glej odstavke 43, 46, 54, 58, 61 in 62).

| VIII. | Rezultati dekoncentracije glede hitrejšega in kakovostnejšega upravljanja projektov so za zdaj slabši od pričakovanih zaradi težav pri zaposlovanju osebja z ustreznim strokovnim znanjem in optimalni uporabi tega znanja, težav, ki jih je imel sedež pri zagotavljanju podpore delegacijam, pomanjkljivih sistemov finančnih informacij in zapletenih postopkov (glej odstavke 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 in 63). |
| --- | --- |

VIII.

Rezultati dekoncentracije glede hitrejšega in kakovostnejšega upravljanja projektov so za zdaj slabši od pričakovanih zaradi težav pri zaposlovanju osebja z ustreznim strokovnim znanjem in optimalni uporabi tega znanja, težav, ki jih je imel sedež pri zagotavljanju podpore delegacijam, pomanjkljivih sistemov finančnih informacij in zapletenih postopkov (glej odstavke 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 in 63).

| IX. | Sodišče je na podlagi svojih ugotovitev in sklepov sprejelo naslednja glavna priporočila:






  — | uvesti je treba sistem ustreznih kazalnikov, ki se bo nanašal tako na hitrost kot na kakovost izvajanja pomoči in s katerimi se bo meril vsakoletni napredek v skladu s standardi, ki bodo določeni, |
| --- | --- | --- |

IX.

Sodišče je na podlagi svojih ugotovitev in sklepov sprejelo naslednja glavna priporočila:

—

uvesti je treba sistem ustreznih kazalnikov, ki se bo nanašal tako na hitrost kot na kakovost izvajanja pomoči in s katerimi se bo meril vsakoletni napredek v skladu s standardi, ki bodo določeni,

| — | dejanske stroške dekoncentracije je treba spremljati, in sicer s primerjanjem z ocenjenimi stroški, |
| --- | --- |

—

dejanske stroške dekoncentracije je treba spremljati, in sicer s primerjanjem z ocenjenimi stroški,

| — | Komisija mora zagotoviti, da bodo njeni postopki zaposlovanja, plače in drugi delovni pogoji takšni, da bodo pritegnili ljudi z ustreznim strokovnim znanjem, ki bodo zapolnili večje potrebe po delovni sili v delegacijah, |
| --- | --- |

—

Komisija mora zagotoviti, da bodo njeni postopki zaposlovanja, plače in drugi delovni pogoji takšni, da bodo pritegnili ljudi z ustreznim strokovnim znanjem, ki bodo zapolnili večje potrebe po delovni sili v delegacijah,

| — | tematsko strokovno znanje v Evropskem uradu za pomoč in sodelovanje in Generalnem direktoratu za razvoj je treba organizirati in po možnosti združevati, da se delegacijam zagotovi učinkovita in kakovostna podpora, |
| --- | --- |

—

tematsko strokovno znanje v Evropskem uradu za pomoč in sodelovanje in Generalnem direktoratu za razvoj je treba organizirati in po možnosti združevati, da se delegacijam zagotovi učinkovita in kakovostna podpora,

| — | vlogo vodilnih služb na področju spremljanja in podpore je treba še okrepiti, zlasti z izboljšanjem sistemov finančnih informacij in obravnavanjem nerešenih potreb po izobraževanju, |
| --- | --- |

—

vlogo vodilnih služb na področju spremljanja in podpore je treba še okrepiti, zlasti z izboljšanjem sistemov finančnih informacij in obravnavanjem nerešenih potreb po izobraževanju,

| — | Komisija si mora bolj prizadevati za zmanjšanje zamud pri izvajanju projektov, zlasti zamud pri plačevanju, ki se izvaja izven delegacij, |
| --- | --- |

—

Komisija si mora bolj prizadevati za zmanjšanje zamud pri izvajanju projektov, zlasti zamud pri plačevanju, ki se izvaja izven delegacij,

| — | za optimalizacijo rezultatov dekoncentracije bi morala Komisija še naprej namenjati posebno pozornost poenostavljanju, usklajevanju in pojasnjevanju finančnih postopkov in postopkov za sklepanje pogodb. |
| --- | --- |

—

za optimalizacijo rezultatov dekoncentracije bi morala Komisija še naprej namenjati posebno pozornost poenostavljanju, usklajevanju in pojasnjevanju finančnih postopkov in postopkov za sklepanje pogodb.

UVOD

Ozadje

| 1. | Maja 2000 je Komisija napovedala veliko reformo upravljanja svojih programov zunanje pomoči (1) na podlagi načel iz Bele knjige o splošni reformi Komisije (2). Njen glavni cilj, kot je navedeno v sporočilu Komisiji, je radikalno izboljšati hitrost, kakovost in značaj zunanje pomoči ES. Natančneje so osnovni cilji opredeljeni takole:






  — | bistveno skrajšati čas, ki je potreben za izvajanje projektov, |
| --- | --- | --- |

1.

Maja 2000 je Komisija napovedala veliko reformo upravljanja svojih programov zunanje pomoči (1) na podlagi načel iz Bele knjige o splošni reformi Komisije (2). Njen glavni cilj, kot je navedeno v sporočilu Komisiji, je radikalno izboljšati hitrost, kakovost in značaj zunanje pomoči ES. Natančneje so osnovni cilji opredeljeni takole:

—

bistveno skrajšati čas, ki je potreben za izvajanje projektov,

| — | bistveno izboljšati kakovost in odzivnost vodenja projektov, |
| --- | --- |

—

bistveno izboljšati kakovost in odzivnost vodenja projektov,

| — | zagotoviti trdne finančne, tehnične postopke in postopke za vodenje pogodb v skladu z najboljšimi mednarodnimi standardi pravilnosti in odgovornosti, |
| --- | --- |

—

zagotoviti trdne finančne, tehnične postopke in postopke za vodenje pogodb v skladu z najboljšimi mednarodnimi standardi pravilnosti in odgovornosti,

| — | izboljšati vpliv in prepoznavnost razvojnega sodelovanja in pomoči ES. |
| --- | --- |

—

izboljšati vpliv in prepoznavnost razvojnega sodelovanja in pomoči ES.

| 2. | Ključni del reforme je dekoncentracija nalog in odgovornosti v zvezi z upravljanjem dejavnosti sodelovanja, ki jih financira ES, s sedeža Komisije v Bruslju (tj. Urada za sodelovanje EuropeAid) na njene delegacije v državah upravičenkah po vsem svetu (3). Končno odgovornost še vedno nosi sedež Komisije v Bruslju. Drugi pomembni deli te reforme so: krepitev večletnega načrtovanja programov; vpeljevanje projektnega cikla; vzpostavitev enega samega organa, ki je pristojen za izvajanje projektov (EuropeAid); razvoj skupne upravne kulture v okviru služb za zunanje odnose in ukrepi za odpravo starih in neizpolnjenih obveznosti. |
| --- | --- |

2.

Ključni del reforme je dekoncentracija nalog in odgovornosti v zvezi z upravljanjem dejavnosti sodelovanja, ki jih financira ES, s sedeža Komisije v Bruslju (tj. Urada za sodelovanje EuropeAid) na njene delegacije v državah upravičenkah po vsem svetu (3). Končno odgovornost še vedno nosi sedež Komisije v Bruslju. Drugi pomembni deli te reforme so: krepitev večletnega načrtovanja programov; vpeljevanje projektnega cikla; vzpostavitev enega samega organa, ki je pristojen za izvajanje projektov (EuropeAid); razvoj skupne upravne kulture v okviru služb za zunanje odnose in ukrepi za odpravo starih in neizpolnjenih obveznosti.

| 3. | Vodilno načelo za izvajanje dekoncentracije je bilo v sporočilu iz maja 2000 oblikovano takole: „vse, kar se lahko bolje upravlja in določa na kraju samem, v bližini terena, se ne bi smelo upravljati ali določati v Bruslju“. Spremembe, izhajajoče iz dekoncentracije, ki jih bodo delegacije najbolj občutile, so odgovornost za identifikacijo projektov/programov in pripravo predlogov za financiranje (vendar s potrebnimi odobritvami sedeža) ter za sklepanje pogodb in finančno ter tehnično izvajanje (4). Hkrati je bil postopek dekoncentracije uporabljen za reševanje težav, povezanih s splošnim pomanjkanjem kadrov v delegacijah, da se jim omogoči učinkovitejše izvajanje operativnih nalog ali prevzem nalog upravljanja pomoči, ki so jih pred tem opravljali uradi za tehnično pomoč (5). |
| --- | --- |

3.

Vodilno načelo za izvajanje dekoncentracije je bilo v sporočilu iz maja 2000 oblikovano takole: „vse, kar se lahko bolje upravlja in določa na kraju samem, v bližini terena, se ne bi smelo upravljati ali določati v Bruslju“. Spremembe, izhajajoče iz dekoncentracije, ki jih bodo delegacije najbolj občutile, so odgovornost za identifikacijo projektov/programov in pripravo predlogov za financiranje (vendar s potrebnimi odobritvami sedeža) ter za sklepanje pogodb in finančno ter tehnično izvajanje (4). Hkrati je bil postopek dekoncentracije uporabljen za reševanje težav, povezanih s splošnim pomanjkanjem kadrov v delegacijah, da se jim omogoči učinkovitejše izvajanje operativnih nalog ali prevzem nalog upravljanja pomoči, ki so jih pred tem opravljali uradi za tehnično pomoč (5).

| 4. | Dekoncentracija ima tudi pomembne posledice za centralne službe v Bruslju, saj se njihova vloga odmika od neposrednega vodenja projektov k spremljanju in podpori delegacij (vključno z usklajevanjem, nadzorom kakovosti in izboljšanjem delovnih postopkov). |
| --- | --- |

4.

Dekoncentracija ima tudi pomembne posledice za centralne službe v Bruslju, saj se njihova vloga odmika od neposrednega vodenja projektov k spremljanju in podpori delegacij (vključno z usklajevanjem, nadzorom kakovosti in izboljšanjem delovnih postopkov).

| 5. | Postopek dekoncentracije vključuje vsa geografska območja, ki jih pokriva program zunanje pomoči Komisije, ne glede na to, ali se program financira iz proračuna Komisije ali iz evropskih razvojnih skladov. Prenos nalog je bil v letih 2001–2003 načrtovan v treh „valih“, pri čemer je vsak zajemal od 20 do 30 delegacij, skupaj pa je bilo pokritih 78 delegacij (6). Prva skupina enaindvajsetih delegacij je začela delovati v okviru dekoncentriranega upravljanja na začetku leta 2002, druga skupina šestindvajsetih delegacij (skupaj z uradom v Kabulu) na koncu leta 2002/začetku leta 2003, tretja skupina tridesetih delegacij (od katerih se vse nahajajo v državah AKP) pa na koncu leta 2003/začetku leta 2004. Dekoncentracija bo zadevala vse programe, vendar so na prvem mestu geografski programi (7), sledili pa jim bodo „horizontalni“ programi, kot so varnost preskrbe s hrano, človekove pravice, sofinanciranje nevladnih organizacij in regionalni programi (razen človekoljubne pomoči, ki ni bila prenesena). Po navedbah Komisije so v okvir dekoncentriranega upravljanja ob koncu leta 2003 sodile finančne obveznosti za izplačilo v skupnem znesku 14 milijard eurov, ki se nanašajo na geografske programe. Ta znesek predstavlja približno 72 % vseh takih finančnih obveznosti. |
| --- | --- |

5.

Postopek dekoncentracije vključuje vsa geografska območja, ki jih pokriva program zunanje pomoči Komisije, ne glede na to, ali se program financira iz proračuna Komisije ali iz evropskih razvojnih skladov. Prenos nalog je bil v letih 2001–2003 načrtovan v treh „valih“, pri čemer je vsak zajemal od 20 do 30 delegacij, skupaj pa je bilo pokritih 78 delegacij (6). Prva skupina enaindvajsetih delegacij je začela delovati v okviru dekoncentriranega upravljanja na začetku leta 2002, druga skupina šestindvajsetih delegacij (skupaj z uradom v Kabulu) na koncu leta 2002/začetku leta 2003, tretja skupina tridesetih delegacij (od katerih se vse nahajajo v državah AKP) pa na koncu leta 2003/začetku leta 2004. Dekoncentracija bo zadevala vse programe, vendar so na prvem mestu geografski programi (7), sledili pa jim bodo „horizontalni“ programi, kot so varnost preskrbe s hrano, človekove pravice, sofinanciranje nevladnih organizacij in regionalni programi (razen človekoljubne pomoči, ki ni bila prenesena). Po navedbah Komisije so v okvir dekoncentriranega upravljanja ob koncu leta 2003 sodile finančne obveznosti za izplačilo v skupnem znesku 14 milijard eurov, ki se nanašajo na geografske programe. Ta znesek predstavlja približno 72 % vseh takih finančnih obveznosti.

Revizija Sodišča

| 6. | Revizija Sodišča se je osredotočila na dve glavni vprašanji:






  — | Je Komisija postopek dekoncentracije vodila uspešno? |
| --- | --- | --- |

6.

Revizija Sodišča se je osredotočila na dve glavni vprašanji:

—

Je Komisija postopek dekoncentracije vodila uspešno?

| — | Ali je dekoncentrirano upravljanje v delegacijah že začelo dosegati začrtane rezultate? |
| --- | --- |

—

Ali je dekoncentrirano upravljanje v delegacijah že začelo dosegati začrtane rezultate?

| 7. | Pri iskanju odgovora na prvo vprašanje se je z revizijo ugotavljalo, kako se je delegacije pripravilo na dekoncentrirano upravljanje in kako se je centralne službe pripravilo na njihovo vlogo spremljanja in podpore. |
| --- | --- |

7.

Pri iskanju odgovora na prvo vprašanje se je z revizijo ugotavljalo, kako se je delegacije pripravilo na dekoncentrirano upravljanje in kako se je centralne službe pripravilo na njihovo vlogo spremljanja in podpore.

| 8. | V zvezi z drugim vprašanjem so bili v okviru revizije posebej preučeni rezultati pri izboljšanju hitrosti in kakovosti pomoči ter zagotavljanju zanesljivih finančnih postopkov. |
| --- | --- |

8.

V zvezi z drugim vprašanjem so bili v okviru revizije posebej preučeni rezultati pri izboljšanju hitrosti in kakovosti pomoči ter zagotavljanju zanesljivih finančnih postopkov.

| 9. | Sodišče priznava, da postopek dekoncentracije med revizijo (oktober 2003–maj 2004) še ni bil končan in da je bilo obdobje, v katerem so delegacije delovale v okviru dekoncentriranega upravljanja, zelo kratko. Kljub temu pa je bilo ocenjeno, da sta priprava in izvajanje dekoncentracije od uvedbe leta 2000 dovolj napredovali, da lahko Sodišče opravi revizijo in predloži ustrezne rezultate, zlasti v zvezi s postopkom dekoncentracije. |
| --- | --- |

9.

Sodišče priznava, da postopek dekoncentracije med revizijo (oktober 2003–maj 2004) še ni bil končan in da je bilo obdobje, v katerem so delegacije delovale v okviru dekoncentriranega upravljanja, zelo kratko. Kljub temu pa je bilo ocenjeno, da sta priprava in izvajanje dekoncentracije od uvedbe leta 2000 dovolj napredovali, da lahko Sodišče opravi revizijo in predloži ustrezne rezultate, zlasti v zvezi s postopkom dekoncentracije.

| 10. | Namesto da bi Sodišče pričakovalo, da bodo neposredne izboljšave kakovosti postale vidne že v tako kratkem času, je najprej iskalo znake povečane vključenosti osebja delegacij v različne faze in dejavnosti projektnega cikla. Iz istega razloga se pri reviziji ni posvečalo posebne pozornosti drugemu pomembnemu cilju reforme, tj. izboljšanju vpliva in prepoznavnosti pomoči ES. |
| --- | --- |

10.

Namesto da bi Sodišče pričakovalo, da bodo neposredne izboljšave kakovosti postale vidne že v tako kratkem času, je najprej iskalo znake povečane vključenosti osebja delegacij v različne faze in dejavnosti projektnega cikla. Iz istega razloga se pri reviziji ni posvečalo posebne pozornosti drugemu pomembnemu cilju reforme, tj. izboljšanju vpliva in prepoznavnosti pomoči ES.

| 11. | V okviru revizije je bilo obiskanih deset delegacij (8), pri čemer jih je sedem sodilo k delegacijam „prvega vala“ in tri k delegacijam „drugega vala“, iz „tretjega vala“ pa ni bila izbrana nobena delegacija, saj naj bi te po pričakovanjih začele delovati v okviru dekoncentriranega upravljanja šele konec leta 2003. |
| --- | --- |

11.

V okviru revizije je bilo obiskanih deset delegacij (8), pri čemer jih je sedem sodilo k delegacijam „prvega vala“ in tri k delegacijam „drugega vala“, iz „tretjega vala“ pa ni bila izbrana nobena delegacija, saj naj bi te po pričakovanjih začele delovati v okviru dekoncentriranega upravljanja šele konec leta 2003.

| 12. | Na centralni ravni so bili opravljeni daljši razgovori znotraj EuropeAida (vključno z vsemi njegovimi geografskimi direktorati) ter znotraj Generalnega direktorata za zunanje odnose (RELEX) in Generalnega direktorata za razvoj (DEV). |
| --- | --- |

12.

Na centralni ravni so bili opravljeni daljši razgovori znotraj EuropeAida (vključno z vsemi njegovimi geografskimi direktorati) ter znotraj Generalnega direktorata za zunanje odnose (RELEX) in Generalnega direktorata za razvoj (DEV).

| 13. | Hkrati z revizijo Sodišča so oceno postopka dekoncentracije opravile tudi službe Komisije. Osnutek poročila o oceni je Sodišče dobilo na voljo konec leta 2003, takoj za tem, ko je končalo prvi krog (šestih) obiskov delegacij. Poročilo je bilo analizirano in primerjano z ugotovitvami Sodišča na tej stopnji, na podlagi česar je bilo ugotovljeno, da ni bistvenih razlik med glavnimi ugotovitvami revizije in ocene (zlasti glede glavnih vključenih dejavnikov tveganja). Končno poročilo o oceni Komisije je bilo na voljo maja 2004 (9). |
| --- | --- |

13.

Hkrati z revizijo Sodišča so oceno postopka dekoncentracije opravile tudi službe Komisije. Osnutek poročila o oceni je Sodišče dobilo na voljo konec leta 2003, takoj za tem, ko je končalo prvi krog (šestih) obiskov delegacij. Poročilo je bilo analizirano in primerjano z ugotovitvami Sodišča na tej stopnji, na podlagi česar je bilo ugotovljeno, da ni bistvenih razlik med glavnimi ugotovitvami revizije in ocene (zlasti glede glavnih vključenih dejavnikov tveganja). Končno poročilo o oceni Komisije je bilo na voljo maja 2004 (9).

| 14. | Leta 2003 je Komisija opravila poglobljeno revizijo EuropeAida. Ta revizija je imela drugačen cilj, saj naj bi dala primerno zagotovilo o sistemu notranjega nadzora EuropeAida, vendar so nekatera opažanja vseeno pomembna za revizijo Sodišča, saj potrjujejo več njegovih ugotovitev, zlasti v zvezi s skupnim informacijskim sistemom Relex. |
| --- | --- |

14.

Leta 2003 je Komisija opravila poglobljeno revizijo EuropeAida. Ta revizija je imela drugačen cilj, saj naj bi dala primerno zagotovilo o sistemu notranjega nadzora EuropeAida, vendar so nekatera opažanja vseeno pomembna za revizijo Sodišča, saj potrjujejo več njegovih ugotovitev, zlasti v zvezi s skupnim informacijskim sistemom Relex.

UGOTOVITVE

Postopek dekoncentracije

Celotno vodenje postopka dekoncentracije

| 15. | Podrobna priprava postopka dekoncentracije se je začela po sporočilu Komisije iz maja 2000. Seznam ključnih ukrepov in datumov v celotnem pripravljalnem postopku dekoncentracije je v Prilogi. |
| --- | --- |

15.

Podrobna priprava postopka dekoncentracije se je začela po sporočilu Komisije iz maja 2000. Seznam ključnih ukrepov in datumov v celotnem pripravljalnem postopku dekoncentracije je v Prilogi.

| 16. | Sprva je bilo načrtovano, da bo postopek dekoncentracije na vseh oseminsedemdeset delegacij dokončan pred koncem leta 2003. Prenos odgovornosti na delegacije naj bi se izvedel v treh valovih, saj bi bil tako bolj obvladljiv in lahko bi koristno uporabili pridobljene izkušnje. Prenos nalog na posamezne delegacije je vključeval posvetovanja za oceno potreb delegacije, sledilo je zaposlovanje in usposabljanje izbranega osebja, povečanje zmogljivosti urada in informacijske opreme ter vzpostavitev računalniških povezav. Napredek pri doseganju teh ciljev v vsaki delegaciji se je spremljal z akcijskimi načrti. Poleg tega so bile načrtovane in izvedene tudi spremembe strukture zaposlenih in sestave sedeža. |
| --- | --- |

16.

Sprva je bilo načrtovano, da bo postopek dekoncentracije na vseh oseminsedemdeset delegacij dokončan pred koncem leta 2003. Prenos odgovornosti na delegacije naj bi se izvedel v treh valovih, saj bi bil tako bolj obvladljiv in lahko bi koristno uporabili pridobljene izkušnje. Prenos nalog na posamezne delegacije je vključeval posvetovanja za oceno potreb delegacije, sledilo je zaposlovanje in usposabljanje izbranega osebja, povečanje zmogljivosti urada in informacijske opreme ter vzpostavitev računalniških povezav. Napredek pri doseganju teh ciljev v vsaki delegaciji se je spremljal z akcijskimi načrti. Poleg tega so bile načrtovane in izvedene tudi spremembe strukture zaposlenih in sestave sedeža.

| 17. | Ob pregledu celotnega pripravljalnega obdobja in razpoložljive dokumentacije zanj je jasno, da je bilo v letu in pol, kolikor je preteklo od uradnega sklepa maja 2000 do dejanskega začetka dekoncentriranega upravljanja v prvih delegacijah na začetku leta 2002, poleg obsežnega načrtovanja opravljenih tudi precej posvetovanj in izvedb, zlasti s strani EuropeAida in generalnih direktoratov RELEX in DEV, usklajevanje pa je potekalo prek Medresorske delovne skupine za dekoncentracijo. Tudi priprave v zvezi z delegacijami drugega in tretjega vala so potekale podobno. Do aprila 2004 so bile naloge prenesene na 66 delegacij, na preostalih 12 delegacij tretjega vala pa naj bi se naloge prenesle do sredine leta 2004. |
| --- | --- |

17.

Ob pregledu celotnega pripravljalnega obdobja in razpoložljive dokumentacije zanj je jasno, da je bilo v letu in pol, kolikor je preteklo od uradnega sklepa maja 2000 do dejanskega začetka dekoncentriranega upravljanja v prvih delegacijah na začetku leta 2002, poleg obsežnega načrtovanja opravljenih tudi precej posvetovanj in izvedb, zlasti s strani EuropeAida in generalnih direktoratov RELEX in DEV, usklajevanje pa je potekalo prek Medresorske delovne skupine za dekoncentracijo. Tudi priprave v zvezi z delegacijami drugega in tretjega vala so potekale podobno. Do aprila 2004 so bile naloge prenesene na 66 delegacij, na preostalih 12 delegacij tretjega vala pa naj bi se naloge prenesle do sredine leta 2004.

| 18. | Vendar pa postopek načrtovanja ni vključeval številnih elementov, ki bi lahko olajšali nadzor Komisije nad izvrševanjem dekoncentracije. Čeprav je sklep Komisije iz maja 2000 vključeval akcijski načrt, pa na primer ni povezal dejavnosti dekoncentracije s pričakovanimi rezultati. V sporočilu Komisiji iz januarja 2002 (10) je bilo ocenjeno, da bodo skupni letni stroški delegacij po popolnem prenosu nalog v letu 2005 znašali okoli 177 milijonov več kot pred dekoncentracijo. Ta ocena ni vključevala prihrankov, ki so posledica zmanjšanja števila zaposlenih na sedežu. Spremljanje dejanskih stroškov v primerjavi s predvidenimi ni bilo izvedeno tako, da bi dobili razumljivo sliko celotnega razvoja stroškov (in ravni zaposlovanja) v delegacijah in na sedežu. Drugi taki manjkajoči elementi, ki so podrobneje predstavljeni v nadaljevanju tega poročila, so referenčni standardi za dodeljevanje sredstev delegacijam (glej odstavke 19–21), splošni načrt in opredelitev nove vloge sedeža (glej odstavke 27–28) ter kazalniki učinkovitosti za hitrost in kakovost upravljanja pomoči (glej odstavke 39–42). |
| --- | --- |

18.

Vendar pa postopek načrtovanja ni vključeval številnih elementov, ki bi lahko olajšali nadzor Komisije nad izvrševanjem dekoncentracije. Čeprav je sklep Komisije iz maja 2000 vključeval akcijski načrt, pa na primer ni povezal dejavnosti dekoncentracije s pričakovanimi rezultati. V sporočilu Komisiji iz januarja 2002 (10) je bilo ocenjeno, da bodo skupni letni stroški delegacij po popolnem prenosu nalog v letu 2005 znašali okoli 177 milijonov več kot pred dekoncentracijo. Ta ocena ni vključevala prihrankov, ki so posledica zmanjšanja števila zaposlenih na sedežu. Spremljanje dejanskih stroškov v primerjavi s predvidenimi ni bilo izvedeno tako, da bi dobili razumljivo sliko celotnega razvoja stroškov (in ravni zaposlovanja) v delegacijah in na sedežu. Drugi taki manjkajoči elementi, ki so podrobneje predstavljeni v nadaljevanju tega poročila, so referenčni standardi za dodeljevanje sredstev delegacijam (glej odstavke 19–21), splošni načrt in opredelitev nove vloge sedeža (glej odstavke 27–28) ter kazalniki učinkovitosti za hitrost in kakovost upravljanja pomoči (glej odstavke 39–42).

Priprava delegacij

| 19. | Sedež je delegacije, ki so bile izbrane v prvem „valu“, o tem obvestil novembra 2000 in od njih zahteval, naj pripravijo oceno svojih potreb po dodatnih sredstvih (kot so osebje, pisarniški prostori, oprema). K delegacijam drugega „vala“ se je pristopilo podobno decembra 2001. Naročeno jim je bilo, naj upoštevajo kazalnike, kot so obseg pomoči ali število projektov in izplačil, poleg tega pa tudi posebne omejitve, kot sta lokalno delovno okolje in kakovost lokalne javne uprave. Delegacijam ni bila zagotovljena nobena posebna metodologija, ki bi jim pojasnila, kako naj prevedejo take dejavnike v oceno potrebnih dodatnih sredstev. |
| --- | --- |

19.

Sedež je delegacije, ki so bile izbrane v prvem „valu“, o tem obvestil novembra 2000 in od njih zahteval, naj pripravijo oceno svojih potreb po dodatnih sredstvih (kot so osebje, pisarniški prostori, oprema). K delegacijam drugega „vala“ se je pristopilo podobno decembra 2001. Naročeno jim je bilo, naj upoštevajo kazalnike, kot so obseg pomoči ali število projektov in izplačil, poleg tega pa tudi posebne omejitve, kot sta lokalno delovno okolje in kakovost lokalne javne uprave. Delegacijam ni bila zagotovljena nobena posebna metodologija, ki bi jim pojasnila, kako naj prevedejo take dejavnike v oceno potrebnih dodatnih sredstev.

| 20. | Revizija je pokazala, da delegacije na splošno niso bile sposobne opraviti take analize same in da ni bilo jasno, kako so bili izračunani zneski v predloženih zahtevah. Laže je bilo pripraviti ocene za dodatne pisarniške prostore, računalnike in druge pisarniške zmogljivosti, saj navadno temeljijo na ocenah delovne sile. |
| --- | --- |

20.

Revizija je pokazala, da delegacije na splošno niso bile sposobne opraviti take analize same in da ni bilo jasno, kako so bili izračunani zneski v predloženih zahtevah. Laže je bilo pripraviti ocene za dodatne pisarniške prostore, računalnike in druge pisarniške zmogljivosti, saj navadno temeljijo na ocenah delovne sile.

| 21. | Med sedežem in delegacijami so potekala obsežna posvetovanja, čeprav niso bila podprta s posebno metodologijo za oceno potrebnih sredstev, ki so se končala s sklepnimi razgovori med vodjo delegacije in generalnimi direktorji glavnih vključenih generalnih direktoratov (RELEX, DEV in EuropeAid). Rezultat tega procesa je bil, da so bile zahteve delegacij večinoma izpolnjene in da se je bistveno povečalo število osebja v delegacijah. Na splošno so delegacije dobile po dva uradnika in več podpornega osebja za novo enoto za finance in pogodbe (FinP) ter precejšnje okrepitve za operativno enoto ali enote, ki so odgovorne za dejavnosti sodelovanja (11). |
| --- | --- |

21.

Med sedežem in delegacijami so potekala obsežna posvetovanja, čeprav niso bila podprta s posebno metodologijo za oceno potrebnih sredstev, ki so se končala s sklepnimi razgovori med vodjo delegacije in generalnimi direktorji glavnih vključenih generalnih direktoratov (RELEX, DEV in EuropeAid). Rezultat tega procesa je bil, da so bile zahteve delegacij večinoma izpolnjene in da se je bistveno povečalo število osebja v delegacijah. Na splošno so delegacije dobile po dva uradnika in več podpornega osebja za novo enoto za finance in pogodbe (FinP) ter precejšnje okrepitve za operativno enoto ali enote, ki so odgovorne za dejavnosti sodelovanja (11).

| 22. | V okviru pripravljalnega procesa je sedež izvedel dve ločeni preverjanji za vse delegacije, na katere so bile prenesene odgovornosti, da bi se zagotovila izpolnitev vseh osnovnih pogojev. Prvo preverjanje je bilo podlaga za nadaljnji prenos pristojnosti za obveznosti in izplačila z geografskega direktorja EuropeAida na vodjo delegacije. Drugo preverjanje je bilo izvedeno nekaj mesecev pozneje in je vključevalo obiske delegacij, da bi se zagotovilo zadovoljivo delovanje dekoncentriranega upravljanja. |
| --- | --- |

22.

V okviru pripravljalnega procesa je sedež izvedel dve ločeni preverjanji za vse delegacije, na katere so bile prenesene odgovornosti, da bi se zagotovila izpolnitev vseh osnovnih pogojev. Prvo preverjanje je bilo podlaga za nadaljnji prenos pristojnosti za obveznosti in izplačila z geografskega direktorja EuropeAida na vodjo delegacije. Drugo preverjanje je bilo izvedeno nekaj mesecev pozneje in je vključevalo obiske delegacij, da bi se zagotovilo zadovoljivo delovanje dekoncentriranega upravljanja.

| 23. | Medtem ko so bile delegacije, ki jih je obiskalo Sodišče, na splošno zadovoljne s številom dodatnih dodeljenih delovnih mest, pa je šest od desetih delegacij imelo težave s pravočasno zapolnitvijo teh mest in/ali ustreznim strokovnim znanjem in izkušnjami. K temu so prispevali naslednji dejavniki:






  — | dolg postopek zaposlovanja (za uradnike, posamezne strokovnjake (12) in lokalne uslužbence za tehnično pomoč – ALAT (13)), |
| --- | --- | --- |

23.

Medtem ko so bile delegacije, ki jih je obiskalo Sodišče, na splošno zadovoljne s številom dodatnih dodeljenih delovnih mest, pa je šest od desetih delegacij imelo težave s pravočasno zapolnitvijo teh mest in/ali ustreznim strokovnim znanjem in izkušnjami. K temu so prispevali naslednji dejavniki:

—

dolg postopek zaposlovanja (za uradnike, posamezne strokovnjake (12) in lokalne uslužbence za tehnično pomoč – ALAT (13)),

| — | neprivlačni pogoji (npr. plačilna lestvica, upravičenost do dopusta za lokalne uslužbence za tehnično pomoč), |
| --- | --- |

—

neprivlačni pogoji (npr. plačilna lestvica, upravičenost do dopusta za lokalne uslužbence za tehnično pomoč),

| — | pomanjkanje določenih vrst strokovnega znanja in izkušenj (osebje enote za FinP, gradbeni inženirji), |
| --- | --- |

—

pomanjkanje določenih vrst strokovnega znanja in izkušenj (osebje enote za FinP, gradbeni inženirji),

| — | omejitve zaradi lokalne zakonodaje (omejene možnosti za obnovo začasnih pogodb), |
| --- | --- |

—

omejitve zaradi lokalne zakonodaje (omejene možnosti za obnovo začasnih pogodb),

| — | negotovost v zvezi s prihodnjimi možnostmi in pogoji za začasno zaposleno osebje, ki izhaja iz nove kategorije „pogodbeni uslužbenec“, določene v novih kadrovskih predpisih, ki so začeli veljati 1. maja 2004. |
| --- | --- |

—

negotovost v zvezi s prihodnjimi možnostmi in pogoji za začasno zaposleno osebje, ki izhaja iz nove kategorije „pogodbeni uslužbenec“, določene v novih kadrovskih predpisih, ki so začeli veljati 1. maja 2004.

| 24. | Kar zadeva druga potrebna sredstva, kot so pisarniška infrastruktura, računalniki in komunikacijske zmogljivosti, so bila z redkimi izjemami delegacijam zagotovljena brez večjih težav. |
| --- | --- |

24.

Kar zadeva druga potrebna sredstva, kot so pisarniška infrastruktura, računalniki in komunikacijske zmogljivosti, so bila z redkimi izjemami delegacijam zagotovljena brez večjih težav.

| 25. | Veliko truda je bilo vloženega v zagotovitev usposabljanja za osebje. To je vključevalo usposabljanje uradnikov (zlasti osebja enote za FinP) pred nastopom njihovih dolžnosti v delegaciji, tečaje usposabljanja, ki jih je vodilo osebje sedeža v delegacijah za vse osebje delegacij, in specializirane tečaje usposabljanja na regionalni ravni. Predmeti so pokrivali zlasti finančne postopke in postopke za oddajo naročil Komisije, finančni informacijski sistem CRIS in okrepitev upraviteljskih zmogljivosti. |
| --- | --- |

25.

Veliko truda je bilo vloženega v zagotovitev usposabljanja za osebje. To je vključevalo usposabljanje uradnikov (zlasti osebja enote za FinP) pred nastopom njihovih dolžnosti v delegaciji, tečaje usposabljanja, ki jih je vodilo osebje sedeža v delegacijah za vse osebje delegacij, in specializirane tečaje usposabljanja na regionalni ravni. Predmeti so pokrivali zlasti finančne postopke in postopke za oddajo naročil Komisije, finančni informacijski sistem CRIS in okrepitev upraviteljskih zmogljivosti.

| 26. | Revizije pri delegacijah pa so vseeno pokazale, da kljub vsem prizadevanjem na področju usposabljanja, ki so se večinoma izkazala za zelo koristna, še vedno obstajajo potrebe po usposabljanju, deloma zaradi redne zamenjave osebja, deloma pa zaradi nezadostnih proračunskih sredstev, ki jih imajo delegacije za lokalno usposabljanje in potne stroške, povezane z njim. Nedavno je bilo treba zaradi zmanjšanja števila osebja sedeža omejiti načrtovani program usposabljanja za leto 2004 v azijski regiji. Področja, za katera bi bilo nadaljnje usposabljanje v delegacijah zaželeno, vključujejo zlasti sistem CRIS, nove finančne uredbe (14) in njihove posledice, izvajanje in spremljanje projektov ter upravljanje osebja. |
| --- | --- |

26.

Revizije pri delegacijah pa so vseeno pokazale, da kljub vsem prizadevanjem na področju usposabljanja, ki so se večinoma izkazala za zelo koristna, še vedno obstajajo potrebe po usposabljanju, deloma zaradi redne zamenjave osebja, deloma pa zaradi nezadostnih proračunskih sredstev, ki jih imajo delegacije za lokalno usposabljanje in potne stroške, povezane z njim. Nedavno je bilo treba zaradi zmanjšanja števila osebja sedeža omejiti načrtovani program usposabljanja za leto 2004 v azijski regiji. Področja, za katera bi bilo nadaljnje usposabljanje v delegacijah zaželeno, vključujejo zlasti sistem CRIS, nove finančne uredbe (14) in njihove posledice, izvajanje in spremljanje projektov ter upravljanje osebja.

Priprava sedeža na spremljanje in podporo

Sestava in kadrovska zasedba sedeža

| 27. | Urad EuropeAid je bil ustanovljen januarja 2001. Vendar pa je bil podroben opis vloge sedeža v okviru dekoncentriranega upravljanja prvič na voljo novembra 2002 (15), po seminarjih in delavnicah v letu 2002, dodelan pa je bil julija 2003 (16). |
| --- | --- |

27.

Urad EuropeAid je bil ustanovljen januarja 2001. Vendar pa je bil podroben opis vloge sedeža v okviru dekoncentriranega upravljanja prvič na voljo novembra 2002 (15), po seminarjih in delavnicah v letu 2002, dodelan pa je bil julija 2003 (16).

| 28. | Nobeden od zgoraj navedenih dokumentov ni vključeval analize za količinsko opredelitev sredstev, ki jih sedež potrebuje za izvajanje novih nalog in dolžnosti po dekoncentraciji, kot sta spremljanje (glej odstavka 34–35) in podpora (glej odstavke 36–38). Čeprav tudi ocena potreb za delegacije ni vključevala količinsko opredeljene analize ustreznosti kadrovske zasedbe v delegacijah v zvezi z nalogami, ki jih je treba opraviti, je bil to kljub temu proces, ki se je ponavljal in je temeljil na obsežnih razpravah in posvetovanjih med delegacijami in sedežem ter zagotovil lastništvo delegaciji. Vendar pa ni bilo v zvezi z oceno potreb za sedež nobenega primerljivega procesa, pri katerem bi sodelovali vodje enot, tako da ocena ni vključevala analize in posvetovanj. |
| --- | --- |

28.

Nobeden od zgoraj navedenih dokumentov ni vključeval analize za količinsko opredelitev sredstev, ki jih sedež potrebuje za izvajanje novih nalog in dolžnosti po dekoncentraciji, kot sta spremljanje (glej odstavka 34–35) in podpora (glej odstavke 36–38). Čeprav tudi ocena potreb za delegacije ni vključevala količinsko opredeljene analize ustreznosti kadrovske zasedbe v delegacijah v zvezi z nalogami, ki jih je treba opraviti, je bil to kljub temu proces, ki se je ponavljal in je temeljil na obsežnih razpravah in posvetovanjih med delegacijami in sedežem ter zagotovil lastništvo delegaciji. Vendar pa ni bilo v zvezi z oceno potreb za sedež nobenega primerljivega procesa, pri katerem bi sodelovali vodje enot, tako da ocena ni vključevala analize in posvetovanj.

| 29. | Sporočilo o izvajanju in financiranju dekoncentracije iz januarja 2002 je zagotovilo finančna sredstva za 1 400 dodatnih zaposlenih v delegacijah (vključno s 375 uradniki), vendar ni navedlo, koliko jih bo prerazporejenih s sedeža. Po navedbah Komisije pa je novih delovnih mest za uradnike, dodeljenih v okviru dekoncentracije, le 158 (44 za prvo fazo v letu 2001 in 114 za drugo fazo v letu 2002). 217 delovnih mest, ki so bila dodeljena delegacijam v letih 2003 in 2004, je bilo zapolnjenih s prerazporeditvami s sedeža, čeprav ni jasno, na kakšni analizi je temeljila odločitev za zmanjšanje števila delovnih mest na sedežu. |
| --- | --- |

29.

Sporočilo o izvajanju in financiranju dekoncentracije iz januarja 2002 je zagotovilo finančna sredstva za 1 400 dodatnih zaposlenih v delegacijah (vključno s 375 uradniki), vendar ni navedlo, koliko jih bo prerazporejenih s sedeža. Po navedbah Komisije pa je novih delovnih mest za uradnike, dodeljenih v okviru dekoncentracije, le 158 (44 za prvo fazo v letu 2001 in 114 za drugo fazo v letu 2002). 217 delovnih mest, ki so bila dodeljena delegacijam v letih 2003 in 2004, je bilo zapolnjenih s prerazporeditvami s sedeža, čeprav ni jasno, na kakšni analizi je temeljila odločitev za zmanjšanje števila delovnih mest na sedežu.

| 30. | Od geografskih direktoratov v EuropeAidu se je zahtevalo, naj prispevajo k zmanjšanju za 217 delovnih mest v letih 2003 in 2004. Večino teh zmanjšanj bodo izvedle tematske enote ter enote za finance in pogodbe. Revizija je pokazala, da nekatere tematske enote zaradi tega niso več sposobne zagotavljati učinkovite podpore delegacijam. |
| --- | --- |

30.

Od geografskih direktoratov v EuropeAidu se je zahtevalo, naj prispevajo k zmanjšanju za 217 delovnih mest v letih 2003 in 2004. Večino teh zmanjšanj bodo izvedle tematske enote ter enote za finance in pogodbe. Revizija je pokazala, da nekatere tematske enote zaradi tega niso več sposobne zagotavljati učinkovite podpore delegacijam.

| 31. | Tematske enote zaradi izpolnitve kvot za splošno zmanjšanje števila delovnih mest včasih niso mogle ponuditi delovnega mesta izkušenemu osebju, ki se je vrnilo iz delegacij. Osebje, ki je ostalo v tematskih enotah in je bilo pred tem odgovorno za vodenje in obdelavo projektne dokumentacije, se bo morda le s težavo prilagodilo novi vlogi zagotavljanja podpore, sektorskega znanja in nasvetov. |
| --- | --- |

31.

Tematske enote zaradi izpolnitve kvot za splošno zmanjšanje števila delovnih mest včasih niso mogle ponuditi delovnega mesta izkušenemu osebju, ki se je vrnilo iz delegacij. Osebje, ki je ostalo v tematskih enotah in je bilo pred tem odgovorno za vodenje in obdelavo projektne dokumentacije, se bo morda le s težavo prilagodilo novi vlogi zagotavljanja podpore, sektorskega znanja in nasvetov.

| 32. | Ker je Komisija menila, da splošni načrtovalni pristop k sestavi sedeža ni stvaren, ga je nadomestil pragmatičen in postopen pristop. Čeprav med revizijo ni obstajal celovit načrt za prestrukturiranje EuropeAida, se je razmišljalo tudi o reorganizaciji tematskih enot, s čimer bi združili tematsko strokovno znanje in izkušnje. Tako se lahko delegacijam bolj racionalno in učinkovito posredujejo znanje in izkušnje sedeža. |
| --- | --- |

32.

Ker je Komisija menila, da splošni načrtovalni pristop k sestavi sedeža ni stvaren, ga je nadomestil pragmatičen in postopen pristop. Čeprav med revizijo ni obstajal celovit načrt za prestrukturiranje EuropeAida, se je razmišljalo tudi o reorganizaciji tematskih enot, s čimer bi združili tematsko strokovno znanje in izkušnje. Tako se lahko delegacijam bolj racionalno in učinkovito posredujejo znanje in izkušnje sedeža.

| 33. | Kar zadeva enote za finance in pogodbe različnih direktoratov EuropeAida, je primerjalna ocena delovne obremenitve pokazala velike razlike med enotami v razmerju med številom delovnih mest in številom ter obsegom izplačil. |
| --- | --- |

33.

Kar zadeva enote za finance in pogodbe različnih direktoratov EuropeAida, je primerjalna ocena delovne obremenitve pokazala velike razlike med enotami v razmerju med številom delovnih mest in številom ter obsegom izplačil.

Vloga spremljanja, ki jo ima sedež

| 34. | S prenosom nalog, zlasti tistih za izvajanje programov sodelovanja, na delegacije se vloga sedeža Komisije vse bolj usmerja v spremljanje in zagotavljanje podpore delegacijam, kot je podrobno opisano v dokumentu EuropeAid z naslovom „Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services“ iz julija 2003. Sedež pri spremljanju uporablja številne instrumente za spremljanje dejavnosti delegacij, pri čemer prevladujejo naslednji:






  — | poročila o upravljanju zunanje pomoči (External Assistance Management Reports, EAMR), ki jih pripravijo delegacije vsake štiri mesece, |
| --- | --- | --- |

34.

S prenosom nalog, zlasti tistih za izvajanje programov sodelovanja, na delegacije se vloga sedeža Komisije vse bolj usmerja v spremljanje in zagotavljanje podpore delegacijam, kot je podrobno opisano v dokumentu EuropeAid z naslovom „Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services“ iz julija 2003. Sedež pri spremljanju uporablja številne instrumente za spremljanje dejavnosti delegacij, pri čemer prevladujejo naslednji:

—

poročila o upravljanju zunanje pomoči (External Assistance Management Reports, EAMR), ki jih pripravijo delegacije vsake štiri mesece,

| — | četrtletne liste obveznosti, izplačil, RAC in RAL (17), |
| --- | --- |

—

četrtletne liste obveznosti, izplačil, RAC in RAL (17),

| — | letni načrt upravljanja, ki ga pripravijo delegacije, |
| --- | --- |

—

letni načrt upravljanja, ki ga pripravijo delegacije,

| — | „pripravljalni“ pregled projektov v pripravi, |
| --- | --- |

—

„pripravljalni“ pregled projektov v pripravi,

| — | poročila o spremljanju projektov, ki se osredotočajo na rezultate, |
| --- | --- |

—

poročila o spremljanju projektov, ki se osredotočajo na rezultate,

| — | finančni informacijski sistemi, CRIS in, za ERS, OLAS, |
| --- | --- |

—

finančni informacijski sistemi, CRIS in, za ERS, OLAS,

| — | obiski na terenu, |
| --- | --- |

—

obiski na terenu,

| — | revizije sistemov notranjega nadzora, |
| --- | --- |

—

revizije sistemov notranjega nadzora,

| — | ocene delovne obremenitve. |
| --- | --- |

—

ocene delovne obremenitve.

| 35. | Čeprav ti instrumenti za spremljanje sedežu zagotavljajo koristne informacije o učinkovitosti delegacij, pa zaradi pomanjkanja delovnih navodil njihova uporaba zadevnemu osebju ni bila vedno jasna v smislu zahtevanega obsega in globine spremljanja, težave pa so se pojavile na naslednjih področjih:






  (a) | cilj ocen delovne obremenitve je postopna opredelitev notranjih referenčnih standardov za razmerje med sredstvi in delovno obremenitvijo znotraj delegacij, kot je bilo predlagano v sporočilu iz januarja 2002. Vendar pa zaradi majhnega števila obiskanih delegacij in različnih lokalnih pogojev referenčni standardi še niso razviti. Zato do zdaj izdelane ocene delovne obremenitve ne kažejo, ali je kadrovska zasedba v delegacijah ustrezna na podlagi dejavnikov, kot so naloge in obveznosti delegacije, obseg pomoči, ki se upravlja, število in vrednost opravljenih izplačil in kakovost nacionalne uprave. Ocene delovne obremenitve ne kažejo niti, ali bi bilo treba določeni nalogi ali procesu posvetiti manj ali več časa, ali so bile vse naloge primerne, ali bi se bilo treba lotiti dodatnih nalog; |
| --- | --- | --- |

35.

Čeprav ti instrumenti za spremljanje sedežu zagotavljajo koristne informacije o učinkovitosti delegacij, pa zaradi pomanjkanja delovnih navodil njihova uporaba zadevnemu osebju ni bila vedno jasna v smislu zahtevanega obsega in globine spremljanja, težave pa so se pojavile na naslednjih področjih:

(a)

cilj ocen delovne obremenitve je postopna opredelitev notranjih referenčnih standardov za razmerje med sredstvi in delovno obremenitvijo znotraj delegacij, kot je bilo predlagano v sporočilu iz januarja 2002. Vendar pa zaradi majhnega števila obiskanih delegacij in različnih lokalnih pogojev referenčni standardi še niso razviti. Zato do zdaj izdelane ocene delovne obremenitve ne kažejo, ali je kadrovska zasedba v delegacijah ustrezna na podlagi dejavnikov, kot so naloge in obveznosti delegacije, obseg pomoči, ki se upravlja, število in vrednost opravljenih izplačil in kakovost nacionalne uprave. Ocene delovne obremenitve ne kažejo niti, ali bi bilo treba določeni nalogi ali procesu posvetiti manj ali več časa, ali so bile vse naloge primerne, ali bi se bilo treba lotiti dodatnih nalog;

| (b) | na začetku se ni zahtevala predložitev povratnih informacij delegacijam o njihovih poročilih EAMR, čeprav so bile te včasih zagotovljene. To je zdaj rešeno in od konca leta 2003 je treba delegacijam, na katere so bile prenesene naloge, zagotoviti povratne informacije o njihovih poročilih EAMR. Vseeno pa EuropeAid včasih iz poročil EAMR težko razbere, kateri ukrepi se pričakujejo od sedeža, če sploh kateri (18); |
| --- | --- |

(b)

na začetku se ni zahtevala predložitev povratnih informacij delegacijam o njihovih poročilih EAMR, čeprav so bile te včasih zagotovljene. To je zdaj rešeno in od konca leta 2003 je treba delegacijam, na katere so bile prenesene naloge, zagotoviti povratne informacije o njihovih poročilih EAMR. Vseeno pa EuropeAid včasih iz poročil EAMR težko razbere, kateri ukrepi se pričakujejo od sedeža, če sploh kateri (18);

| (c) | ker CRIS nima uporabniku prijaznih mehanizmov poročanja, je več delegacij vzpostavilo lastne vzporedne podatkovne zbirke, kar zahteva dvojni vnos finančnih podatkov o projektih. Na enem geografskem območju zadevni sistem ni bil več zanesljiv kot vir informacij o upravljanju zaradi manjkajočih ali napačnih kod držav, ki so bile vnesene v CRIS. V državah AKP možnosti sistema CRIS kot orodja za spremljanje še niso bile v celoti izkoriščene. Predvideno je, da se bodo informacije o napovedih vključile v CRIS na koncu leta 2004, popolna integracija sistema OLAS v CRIS pa se načrtuje za leto 2006. Revizija Komisije (glej odstavek 14) je v zvezi s tem pokazala, da CRIS še vedno ni zrel sistem poročanja. |
| --- | --- |

(c)

ker CRIS nima uporabniku prijaznih mehanizmov poročanja, je več delegacij vzpostavilo lastne vzporedne podatkovne zbirke, kar zahteva dvojni vnos finančnih podatkov o projektih. Na enem geografskem območju zadevni sistem ni bil več zanesljiv kot vir informacij o upravljanju zaradi manjkajočih ali napačnih kod držav, ki so bile vnesene v CRIS. V državah AKP možnosti sistema CRIS kot orodja za spremljanje še niso bile v celoti izkoriščene. Predvideno je, da se bodo informacije o napovedih vključile v CRIS na koncu leta 2004, popolna integracija sistema OLAS v CRIS pa se načrtuje za leto 2006. Revizija Komisije (glej odstavek 14) je v zvezi s tem pokazala, da CRIS še vedno ni zrel sistem poročanja.

Podporna vloga sedeža

| 36. | S prenosom izvedbenih odgovornosti s sedeža na delegacije nova vloga sedeža poleg spremljanja vključuje še zagotavljanje podpore delegacijam pri pripravi, izvajanju in ocenjevanju projektov. Osrednje točke za zahteve delegacij bodo predvsem geografske enote za usklajevanje v EuropeAidu, podpirale pa jih bodo tematske enote. |
| --- | --- |

36.

S prenosom izvedbenih odgovornosti s sedeža na delegacije nova vloga sedeža poleg spremljanja vključuje še zagotavljanje podpore delegacijam pri pripravi, izvajanju in ocenjevanju projektov. Osrednje točke za zahteve delegacij bodo predvsem geografske enote za usklajevanje v EuropeAidu, podpirale pa jih bodo tematske enote.

| 37. | Revizija je pokazala, da je sedež zagotovil precejšnjo podporo delegacijam, na primer na naslednjih področjih:






  — | različne vrste usposabljanja za postopke upravljanja pomoči in finančne postopke, sisteme in revizije, in sicer za osebje pred odhodom v delegacije in za osebje, ki je tam: na primer tečaji o postopkih v okviru zagotavljanja pomoči, kot so upravljanje projektnega cikla, proračunska podpora in pristopi na ravni celotnega sektorja, |
| --- | --- | --- |

37.

Revizija je pokazala, da je sedež zagotovil precejšnjo podporo delegacijam, na primer na naslednjih področjih:

—

različne vrste usposabljanja za postopke upravljanja pomoči in finančne postopke, sisteme in revizije, in sicer za osebje pred odhodom v delegacije in za osebje, ki je tam: na primer tečaji o postopkih v okviru zagotavljanja pomoči, kot so upravljanje projektnega cikla, proračunska podpora in pristopi na ravni celotnega sektorja,

| — | precejšnja pomoč pri pripravi projekta, vključno s prispevki skupin za podporo kakovosti (19), |
| --- | --- |

—

precejšnja pomoč pri pripravi projekta, vključno s prispevki skupin za podporo kakovosti (19),

| — | tematske mreže, ki naj bi igrale ključno vlogo pri podpori kakovosti za delegacije (20). Z njimi naj bi zagotovili smernice in praktična orodja za zasnovo projektov, |
| --- | --- |

—

tematske mreže, ki naj bi igrale ključno vlogo pri podpori kakovosti za delegacije (20). Z njimi naj bi zagotovili smernice in praktična orodja za zasnovo projektov,

| — | znatna finančna in pogodbena podpora, vključno s službo za pomoč uporabnikom CRIS, poštnim predalom za vprašanja in pripravo priročnikov in smernic. |
| --- | --- |

—

znatna finančna in pogodbena podpora, vključno s službo za pomoč uporabnikom CRIS, poštnim predalom za vprašanja in pripravo priročnikov in smernic.

| 38. | Vendar pa še vedno obstajajo možnosti izboljšav v procesu prevzemanja nove podporne vloge sedeža v okolju s prenesenimi nalogami na naslednjih področjih:






  (a) | spletne strani tematskih mrež niso enako razvite in veliko jih je treba nujno posodobiti; |
| --- | --- | --- |

38.

Vendar pa še vedno obstajajo možnosti izboljšav v procesu prevzemanja nove podporne vloge sedeža v okolju s prenesenimi nalogami na naslednjih področjih:

(a)

spletne strani tematskih mrež niso enako razvite in veliko jih je treba nujno posodobiti;

| (b) | v delegacijah še vedno obstajajo velike potrebe po usposabljanju (glej odstavek 26); |
| --- | --- |

(b)

v delegacijah še vedno obstajajo velike potrebe po usposabljanju (glej odstavek 26);

| (c) | skupina za podporo kakovosti za AKP ima trenutno zgolj zmogljivosti za pregled vzorca 20 % predlogov za financiranje; |
| --- | --- |

(c)

skupina za podporo kakovosti za AKP ima trenutno zgolj zmogljivosti za pregled vzorca 20 % predlogov za financiranje;

| (d) | EuropeAid ni vedno zagotovil smernic v delovnem jeziku delegacije. Sedaj obstajajo jasna navodila, naj se to zagotovi, čeprav še vedno prihaja do zamud pri prevajanju; |
| --- | --- |

(d)

EuropeAid ni vedno zagotovil smernic v delovnem jeziku delegacije. Sedaj obstajajo jasna navodila, naj se to zagotovi, čeprav še vedno prihaja do zamud pri prevajanju;

| (e) | Komisija je prepozno pojasnila delegacijam, kako je treba decentralizirano upravljanje pomoči ES s strani držav upravičenk izvajati v kontekstu nove finančne uredbe, in prav tako prepozno zagotovila smernice o postopkih financiranja za deveti ERS; |
| --- | --- |

(e)

Komisija je prepozno pojasnila delegacijam, kako je treba decentralizirano upravljanje pomoči ES s strani držav upravičenk izvajati v kontekstu nove finančne uredbe, in prav tako prepozno zagotovila smernice o postopkih financiranja za deveti ERS;

| (f) | pomanjkanje zadostnih zmogljivosti v odgovornem direktoratu v GD RELEX, kar povzroča zamude pri odobritvi predlogov delegacij za zaposlovanje osebja. |
| --- | --- |

(f)

pomanjkanje zadostnih zmogljivosti v odgovornem direktoratu v GD RELEX, kar povzroča zamude pri odobritvi predlogov delegacij za zaposlovanje osebja.

Rezultati prenosa odgovornosti

Kazalniki za merjenje rezultatov

| 39. | V sporočilu Komisiji z dne 16. maja 2000 o reformi upravljanja zunanje pomoči je bilo navedeno, da bodo uvedeni kazalniki učinkovitosti za merjenje napredka pri doseganju ciljev reforme (povečanje hitrosti izvajanja, izboljšanje kakovosti upravljanja pomoči in trdni finančni postopki) in zagotovitev, da se uspešnosti programov ne bo več ocenjevalo glede na to, ali so bila dodeljena proračunska sredstva za določeno leto porabljena. |
| --- | --- |

39.

V sporočilu Komisiji z dne 16. maja 2000 o reformi upravljanja zunanje pomoči je bilo navedeno, da bodo uvedeni kazalniki učinkovitosti za merjenje napredka pri doseganju ciljev reforme (povečanje hitrosti izvajanja, izboljšanje kakovosti upravljanja pomoči in trdni finančni postopki) in zagotovitev, da se uspešnosti programov ne bo več ocenjevalo glede na to, ali so bila dodeljena proračunska sredstva za določeno leto porabljena.

| 40. | Leta 2001 je Komisija sprejela vrsto kazalnikov, ki so v glavnem temeljili na tedaj razpoložljivih finančnih podatkih. Zadevni podatki so vključevali obveznosti in izdatke, s tem povezane RAC in RAL, delež računov, ki so bili plačani v šestdesetih dneh, razporeditev obveznosti in izplačil čez vse leto in število let, ki so potrebna za dokončanje projekta. |
| --- | --- |

40.

Leta 2001 je Komisija sprejela vrsto kazalnikov, ki so v glavnem temeljili na tedaj razpoložljivih finančnih podatkih. Zadevni podatki so vključevali obveznosti in izdatke, s tem povezane RAC in RAL, delež računov, ki so bili plačani v šestdesetih dneh, razporeditev obveznosti in izplačil čez vse leto in število let, ki so potrebna za dokončanje projekta.

| 41. | Zgoraj navedeni kazalniki so lahko koristni dolgoročno in na splošni ravni, vendar jih je treba dopolniti z drugimi kazalniki za zagotovitev popolne slike hitrosti in kakovosti priprave projektov in izvajanja na terenu. Konec leta 2003 je EuropeAid še vedno razmišljal o uvedbi dodatnih kazalnikov učinkovitosti, ki bi omogočili dosego tega cilja. |
| --- | --- |

41.

Zgoraj navedeni kazalniki so lahko koristni dolgoročno in na splošni ravni, vendar jih je treba dopolniti z drugimi kazalniki za zagotovitev popolne slike hitrosti in kakovosti priprave projektov in izvajanja na terenu. Konec leta 2003 je EuropeAid še vedno razmišljal o uvedbi dodatnih kazalnikov učinkovitosti, ki bi omogočili dosego tega cilja.

| 42. | Zamuda pri njihovi uvedbi je povzročila težave pri določanju temeljnih podatkov o stanju na začetku postopka dekoncentracije (ali reforme). Poleg tega je težko opredeliti kazalnike, ki ločijo vpliv dekoncentracije od vpliva elementov širše reforme. Na kazalnike lahko poleg tega vplivajo druge pobude Komisije, kot so uvedba upravljanja projektnega cikla, pristopi na ravni celotnega sektorja ali nove finančne uredbe, in razvoj dogodkov v državah upravičenkah, kot so spremembe lokalnega političnega okolja ali kakovosti nacionalne uprave. |
| --- | --- |

42.

Zamuda pri njihovi uvedbi je povzročila težave pri določanju temeljnih podatkov o stanju na začetku postopka dekoncentracije (ali reforme). Poleg tega je težko opredeliti kazalnike, ki ločijo vpliv dekoncentracije od vpliva elementov širše reforme. Na kazalnike lahko poleg tega vplivajo druge pobude Komisije, kot so uvedba upravljanja projektnega cikla, pristopi na ravni celotnega sektorja ali nove finančne uredbe, in razvoj dogodkov v državah upravičenkah, kot so spremembe lokalnega političnega okolja ali kakovosti nacionalne uprave.

Hitrost

| 43. | Sodišče je z revizijo poskušalo najti dokaze za vse izboljšave hitrosti v zvezi z različnimi dejavnostmi v projektnem ciklu, za katere je delegacija sedaj posebej pristojna, zlasti glede priprave predlogov za financiranje, sklepanja pogodb, plačila računov in izvajanja projektov. Prva faza projektnega cikla, tj. načrtovanje programov, tukaj ni obravnavana, ker je za to še vedno pristojen sedež, čeprav se pričakuje večja vključenost delegacij. |
| --- | --- |

43.

Sodišče je z revizijo poskušalo najti dokaze za vse izboljšave hitrosti v zvezi z različnimi dejavnostmi v projektnem ciklu, za katere je delegacija sedaj posebej pristojna, zlasti glede priprave predlogov za financiranje, sklepanja pogodb, plačila računov in izvajanja projektov. Prva faza projektnega cikla, tj. načrtovanje programov, tukaj ni obravnavana, ker je za to še vedno pristojen sedež, čeprav se pričakuje večja vključenost delegacij.

Priprava predlogov za financiranje

| 44. | Čeprav se „pripravljalni“ program projektov v pripravi pozorno spremlja, da bi zagotovili upoštevanje rokov, je dekoncentracija ponekod upočasnila pripravo projektov, saj morajo delegacije najprej skozi nujni učni proces. Leta 2003 je moral sedež delegacije na primer pomagati nekaterim delegacijam v Aziji pri pripravi osnutkov predlogov za financiranje, treba je bilo prestaviti roke in na koncu je bil v četrtem četrtletju končan večji delež obveznosti kot v preteklih letih (80 do 90 % v primerjavi s približno 50 % pred tem). |
| --- | --- |

44.

Čeprav se „pripravljalni“ program projektov v pripravi pozorno spremlja, da bi zagotovili upoštevanje rokov, je dekoncentracija ponekod upočasnila pripravo projektov, saj morajo delegacije najprej skozi nujni učni proces. Leta 2003 je moral sedež delegacije na primer pomagati nekaterim delegacijam v Aziji pri pripravi osnutkov predlogov za financiranje, treba je bilo prestaviti roke in na koncu je bil v četrtem četrtletju končan večji delež obveznosti kot v preteklih letih (80 do 90 % v primerjavi s približno 50 % pred tem).

| 45. | Več delegacij, obiskanih med revizijo, se je pri pripravi novih predlogov za financiranje v letu 2003 srečalo s posebnimi težavami po uvedbi nove finančne uredbe, ki se uporablja za splošni proračun od 1. januarja 2003. Delegacije niso bile prepričane, kako razlagati in uporabljati nove določbe finančne uredbe v zvezi s konceptom „decentraliziranega upravljanja“ dejavnosti pomoči s strani države upravičenke. Sedež se ni odzval na večkratne zahteve po pojasnitvi, saj naj bi med drugim krogom revizijskih obiskov delegacij, ki jih je Sodišče opravilo v marcu 2004, še vedno preučeval zadevno vprašanje. Številnih predlogov projektov tako ni bilo mogoče dokončati zaradi pomanjkanja razumevanja in soglasja o mehanizmih za izvajanje, ki bi jih bilo treba vzpostaviti. |
| --- | --- |

45.

Več delegacij, obiskanih med revizijo, se je pri pripravi novih predlogov za financiranje v letu 2003 srečalo s posebnimi težavami po uvedbi nove finančne uredbe, ki se uporablja za splošni proračun od 1. januarja 2003. Delegacije niso bile prepričane, kako razlagati in uporabljati nove določbe finančne uredbe v zvezi s konceptom „decentraliziranega upravljanja“ dejavnosti pomoči s strani države upravičenke. Sedež se ni odzval na večkratne zahteve po pojasnitvi, saj naj bi med drugim krogom revizijskih obiskov delegacij, ki jih je Sodišče opravilo v marcu 2004, še vedno preučeval zadevno vprašanje. Številnih predlogov projektov tako ni bilo mogoče dokončati zaradi pomanjkanja razumevanja in soglasja o mehanizmih za izvajanje, ki bi jih bilo treba vzpostaviti.

Sklepanje pogodb in izplačila

| 46. | Splošen sklep na podlagi obiskov delegacij je, da te ustrezno vodijo rutinske procese sklepanja pogodb in izplačil. K temu je prispevalo predvsem dejstvo, da so zlasti večje delegacije prvega vala dobile dobro usposobljeno in izkušeno osebje za svoje enote za finance in pogodbe (FinP), kar je olajšalo uvedbo osnovnih finančnih sistemov in postopkov. |
| --- | --- |

46.

Splošen sklep na podlagi obiskov delegacij je, da te ustrezno vodijo rutinske procese sklepanja pogodb in izplačil. K temu je prispevalo predvsem dejstvo, da so zlasti večje delegacije prvega vala dobile dobro usposobljeno in izkušeno osebje za svoje enote za finance in pogodbe (FinP), kar je olajšalo uvedbo osnovnih finančnih sistemov in postopkov.

| 47. | V državah, v katerih igra nacionalna uprava pomembno vlogo v procesu sklepanja pogodb in izplačil (21), zamude znotraj teh uprav včasih močneje zavirajo pospešeno izvajanje projekta kot vse zamude v delegacijah (22). |
| --- | --- |

47.

V državah, v katerih igra nacionalna uprava pomembno vlogo v procesu sklepanja pogodb in izplačil (21), zamude znotraj teh uprav včasih močneje zavirajo pospešeno izvajanje projekta kot vse zamude v delegacijah (22).

| 48. | Številne delegacije ne vodijo evidence posebnih kazalnikov za merjenje obdobij, ki so potrebna za izvedbo izplačil ali sklepanje pogodb, in si niti ne zastavljajo s tem povezanih posebnih ciljev, z izjemo uradnih obvezujočih obdobij, ki so določena v finančni uredbi, pogodbah ali objavljenih razpisnih postopkih (23). |
| --- | --- |

48.

Številne delegacije ne vodijo evidence posebnih kazalnikov za merjenje obdobij, ki so potrebna za izvedbo izplačil ali sklepanje pogodb, in si niti ne zastavljajo s tem povezanih posebnih ciljev, z izjemo uradnih obvezujočih obdobij, ki so določena v finančni uredbi, pogodbah ali objavljenih razpisnih postopkih (23).

| 49. | Finančna informacijska sistema, ki se uporabljata v delegacijah, CRIS in (za ERS) OLAS, načeloma omogočata izračun obdobja, ki je potrebno za izvršitev izplačil, vendar so preverjanja v nekaterih delegacijah razkrila številne napake pri osnovnih podatkih (24). Zanesljivost kazalnika učinkovitosti EuropeAida, ki kaže skupni delež računov, plačanih v 60 dneh, je zato negotova. |
| --- | --- |

49.

Finančna informacijska sistema, ki se uporabljata v delegacijah, CRIS in (za ERS) OLAS, načeloma omogočata izračun obdobja, ki je potrebno za izvršitev izplačil, vendar so preverjanja v nekaterih delegacijah razkrila številne napake pri osnovnih podatkih (24). Zanesljivost kazalnika učinkovitosti EuropeAida, ki kaže skupni delež računov, plačanih v 60 dneh, je zato negotova.

| 50. | Kazalniki o hitrosti izplačil niso na voljo za obdobje pred dekoncentracijo. Zato je bil v dveh delegacijah opravljen dejanski preskus, pri katerem so bila izbrana podobna izplačila, pri čemer so bila nekatera izvršena pred dekoncentracijo (s strani sedeža) in nekatera po njej, in primerjana obdobja, v katerih so bila obdelana. Rezultati so bili nedoločni in so pokazali izboljšanje pri eni delegaciji (potreben povprečni čas se je zmanjšal z 61 dni pred prenosom odgovornosti na 47 dni po njem), pri neki drugi delegaciji pa ni bilo nobene opazne spremembe (povprečni čas je še vedno znašal okoli 50 dni). |
| --- | --- |

50.

Kazalniki o hitrosti izplačil niso na voljo za obdobje pred dekoncentracijo. Zato je bil v dveh delegacijah opravljen dejanski preskus, pri katerem so bila izbrana podobna izplačila, pri čemer so bila nekatera izvršena pred dekoncentracijo (s strani sedeža) in nekatera po njej, in primerjana obdobja, v katerih so bila obdelana. Rezultati so bili nedoločni in so pokazali izboljšanje pri eni delegaciji (potreben povprečni čas se je zmanjšal z 61 dni pred prenosom odgovornosti na 47 dni po njem), pri neki drugi delegaciji pa ni bilo nobene opazne spremembe (povprečni čas je še vedno znašal okoli 50 dni).

| 51. | Ko je v letu 2002 začel delovati finančni informacijski sistem CRIS, so imele številne delegacije težave z upravljanjem izplačil in pogodb zaradi številnih napak, na katere so naletele pri podatkih, ki so bili predhodno vneseni v informacijski sistem. |
| --- | --- |

51.

Ko je v letu 2002 začel delovati finančni informacijski sistem CRIS, so imele številne delegacije težave z upravljanjem izplačil in pogodb zaradi številnih napak, na katere so naletele pri podatkih, ki so bili predhodno vneseni v informacijski sistem.

| 52. | Postopki ES na področju razpisov in sklepanja pogodb so zapleteni. Revizija kaže, da so tako osebje delegacije, projektno osebje in uradniki lokalne uprave pri tem včasih naleteli na resne težave, tudi kjer so obstajale možnosti za odstopanje ali bolj prilagodljivo razlago. Pogosto se je zgodilo, da je bilo treba razpisne postopke razveljaviti in jih začeti znova zaradi pomanjkanja zainteresiranih strank ali veljavnih ponudb. Sedež le redko odobri odstopanja in včasih ta sploh niso mogoča zaradi posebnih pravil, ki zahtevajo, da je treba razpisni postopek ponavljati, dokler se ne prejme dovolj veljavnih ponudb. Takrat sta priprava ali izvajanje projektov resno ovirana. |
| --- | --- |

52.

Postopki ES na področju razpisov in sklepanja pogodb so zapleteni. Revizija kaže, da so tako osebje delegacije, projektno osebje in uradniki lokalne uprave pri tem včasih naleteli na resne težave, tudi kjer so obstajale možnosti za odstopanje ali bolj prilagodljivo razlago. Pogosto se je zgodilo, da je bilo treba razpisne postopke razveljaviti in jih začeti znova zaradi pomanjkanja zainteresiranih strank ali veljavnih ponudb. Sedež le redko odobri odstopanja in včasih ta sploh niso mogoča zaradi posebnih pravil, ki zahtevajo, da je treba razpisni postopek ponavljati, dokler se ne prejme dovolj veljavnih ponudb. Takrat sta priprava ali izvajanje projektov resno ovirana.

Izvajanje projektov

| 53. | Učinek dekoncentracije na hitrost izvajanja projektov kot celoto ni lahko izmerljiv (kot so pokazali revizijski obiski na ravni delegacij), vsekakor še ne, če se upošteva razmeroma kratko obdobje, v katerem se izvaja dekoncentrirano upravljanje v delegacijah (25). Pri več kot polovici obiskanih delegacij se je z revizijo ugotovilo, da na pozitivne učinke dekoncentracije negativno vplivajo drugi dejavniki. |
| --- | --- |

53.

Učinek dekoncentracije na hitrost izvajanja projektov kot celoto ni lahko izmerljiv (kot so pokazali revizijski obiski na ravni delegacij), vsekakor še ne, če se upošteva razmeroma kratko obdobje, v katerem se izvaja dekoncentrirano upravljanje v delegacijah (25). Pri več kot polovici obiskanih delegacij se je z revizijo ugotovilo, da na pozitivne učinke dekoncentracije negativno vplivajo drugi dejavniki.

| 54. | Skupna ugotovitev revizijskih obiskov je, da ima izvajanje projektov koristi od razpoložljivega osebja enote za finance in pogodbe na terenu in povečane zmogljivosti operativnih enot delegacij. Oba dejavnika prispevata k boljšemu razumevanju lokalnih pogojev in skupaj izboljšujeta zmogljivosti za reševanje morebitnih težav, ki vplivajo na projekte in programe. Opravljeni razgovori s sodelavci delegacij (vladnimi uradniki, projektnim osebjem, predstavniki drugih darovalcev) potrjujejo povečano zmogljivost delegacij po dekoncentraciji, kar omogoča tesnejše stike z osebjem delegacije in večjo vključenost osebja delegacije. |
| --- | --- |

54.

Skupna ugotovitev revizijskih obiskov je, da ima izvajanje projektov koristi od razpoložljivega osebja enote za finance in pogodbe na terenu in povečane zmogljivosti operativnih enot delegacij. Oba dejavnika prispevata k boljšemu razumevanju lokalnih pogojev in skupaj izboljšujeta zmogljivosti za reševanje morebitnih težav, ki vplivajo na projekte in programe. Opravljeni razgovori s sodelavci delegacij (vladnimi uradniki, projektnim osebjem, predstavniki drugih darovalcev) potrjujejo povečano zmogljivost delegacij po dekoncentraciji, kar omogoča tesnejše stike z osebjem delegacije in večjo vključenost osebja delegacije.

| 55. | Vendar pa lahko omejitve pri pripravi delegacij in sedeža na dekoncentracijo, ki so že bile obravnavane v poročilu, negativno vplivajo na izboljšave hitrosti, ki izhajajo iz dekoncentracije (glej odstavke 23, 26, 35(c) in 38). |
| --- | --- |

55.

Vendar pa lahko omejitve pri pripravi delegacij in sedeža na dekoncentracijo, ki so že bile obravnavane v poročilu, negativno vplivajo na izboljšave hitrosti, ki izhajajo iz dekoncentracije (glej odstavke 23, 26, 35(c) in 38).

Kakovost

| 56. | Kar zadeva drugi glavni cilj reforme in dekoncentracije, tj. odločno izboljšanje kakovosti zunanje pomoči ES, po manj kot dveh letih dekoncentriranega upravljanja še ni mogoče videti celotnega možnega učinka prenosa odgovornosti na kakovost pomoči v celotnem projektnem ciklu. Za to bo potrebno obdobje vsaj štirih do petih let, saj se še izvaja precej projektov in programov, ki so bili pripravljeni v okviru upravljanja s prenesenimi odgovornostmi. |
| --- | --- |

56.

Kar zadeva drugi glavni cilj reforme in dekoncentracije, tj. odločno izboljšanje kakovosti zunanje pomoči ES, po manj kot dveh letih dekoncentriranega upravljanja še ni mogoče videti celotnega možnega učinka prenosa odgovornosti na kakovost pomoči v celotnem projektnem ciklu. Za to bo potrebno obdobje vsaj štirih do petih let, saj se še izvaja precej projektov in programov, ki so bili pripravljeni v okviru upravljanja s prenesenimi odgovornostmi.

| 57. | Poleg tega bi bilo treba v zgodnejši fazi opredeliti najbolj ustrezno vrsto kazalnikov za določitev kakovosti pomoči. S sistemom spremljanja, ki je usmerjen k rezultatom in ki ga je Komisija leta 2002 razširila za zajetje vseh regij, ki jih zadevajo programi zunanjega sodelovanja ES, naj bi dobili oceno učinkovitosti določenega projekta ali programa. Dolgoročno bi bile lahko te ocene pomemben kazalnik ravni kakovosti pomoči ES in, če bodo standardi poročil dosledni in zaradi tega poročila primerljiva skozi čas, vseh izboljšanj kakovosti. |
| --- | --- |

57.

Poleg tega bi bilo treba v zgodnejši fazi opredeliti najbolj ustrezno vrsto kazalnikov za določitev kakovosti pomoči. S sistemom spremljanja, ki je usmerjen k rezultatom in ki ga je Komisija leta 2002 razširila za zajetje vseh regij, ki jih zadevajo programi zunanjega sodelovanja ES, naj bi dobili oceno učinkovitosti določenega projekta ali programa. Dolgoročno bi bile lahko te ocene pomemben kazalnik ravni kakovosti pomoči ES in, če bodo standardi poročil dosledni in zaradi tega poročila primerljiva skozi čas, vseh izboljšanj kakovosti.

| 58. | Zgoraj navedeni pozitivni dejavniki v zvezi s hitrostjo izvajanja projektov se pojavljajo tudi pri vidiku kakovosti. Revizija je tudi pokazala, da v večini obiskanih delegacij obstajajo znaki povečane zmogljivosti za obravnavo različnih vidikov razvojnih dejavnosti, kar vodi k povečanju stikov z upravičenci in drugimi zadevnimi strankami ter boljšemu razumevanju lokalnih pogojev, tveganj in možnosti. Tudi pregledi dokumentacije med revizijo potrjujejo povečano vključenost osebja delegacij v dejavnosti spremljanja projektov, kot so pregledi in dajanje pripomb k projektnim delovnim načrtom in poročilom o napredku. |
| --- | --- |

58.

Zgoraj navedeni pozitivni dejavniki v zvezi s hitrostjo izvajanja projektov se pojavljajo tudi pri vidiku kakovosti. Revizija je tudi pokazala, da v večini obiskanih delegacij obstajajo znaki povečane zmogljivosti za obravnavo različnih vidikov razvojnih dejavnosti, kar vodi k povečanju stikov z upravičenci in drugimi zadevnimi strankami ter boljšemu razumevanju lokalnih pogojev, tveganj in možnosti. Tudi pregledi dokumentacije med revizijo potrjujejo povečano vključenost osebja delegacij v dejavnosti spremljanja projektov, kot so pregledi in dajanje pripomb k projektnim delovnim načrtom in poročilom o napredku.

| 59. | Na drugi strani pa obstajajo tudi omejitve, ki so bile v tem poročilu že obravnavane (glej odstavek 56) in ki bi lahko negativno vplivale na izboljšanje kakovosti zaradi dekoncentracije. |
| --- | --- |

59.

Na drugi strani pa obstajajo tudi omejitve, ki so bile v tem poročilu že obravnavane (glej odstavek 56) in ki bi lahko negativno vplivale na izboljšanje kakovosti zaradi dekoncentracije.

| 60. | Poleg tega so v večini obiskanih delegacij različne kategorije osebja (kot so posamezni strokovnjaki, lokalni uslužbenci za tehnično pomoč in lokalni uslužbenci) delale v operativnih enotah in si delile delovno obremenitev, ponavadi tako, da je bil vsak odgovoren za nekaj projektov. To ne zagotavlja optimalne uporabe različnih vrst sredstev, ker pomeni, da bolj izkušeni strokovnjaki porabijo precej časa za razmeroma preproste upravne naloge. |
| --- | --- |

60.

Poleg tega so v večini obiskanih delegacij različne kategorije osebja (kot so posamezni strokovnjaki, lokalni uslužbenci za tehnično pomoč in lokalni uslužbenci) delale v operativnih enotah in si delile delovno obremenitev, ponavadi tako, da je bil vsak odgovoren za nekaj projektov. To ne zagotavlja optimalne uporabe različnih vrst sredstev, ker pomeni, da bolj izkušeni strokovnjaki porabijo precej časa za razmeroma preproste upravne naloge.

Zanesljivi finančni postopki

| 61. | Splošno mnenje na podlagi revizijskih obiskov delegacij v zvezi z dekoncentracijo, ki ga podpirajo ugotovitve številnih hkratnih finančnih revizij istih delegacij (26), je, da dekoncentrirano upravljanje na splošno zagotavlja trdne finančne postopke. Vendar pa še vedno ni dovolj razvito finančno spremljanje izvajalskih organizacij. Čeprav se je sistem revizij izvajalskih organizacij od leta 2002 izboljšal, še vedno potekajo razprave o pristopu in na splošno uporaba in spremljanje revizijskih poročil še ne omogočata splošnega zagotovila o zakonitosti in pravilnosti transakcij, ki jih upravljajo izvajalske organizacije. |
| --- | --- |

61.

Splošno mnenje na podlagi revizijskih obiskov delegacij v zvezi z dekoncentracijo, ki ga podpirajo ugotovitve številnih hkratnih finančnih revizij istih delegacij (26), je, da dekoncentrirano upravljanje na splošno zagotavlja trdne finančne postopke. Vendar pa še vedno ni dovolj razvito finančno spremljanje izvajalskih organizacij. Čeprav se je sistem revizij izvajalskih organizacij od leta 2002 izboljšal, še vedno potekajo razprave o pristopu in na splošno uporaba in spremljanje revizijskih poročil še ne omogočata splošnega zagotovila o zakonitosti in pravilnosti transakcij, ki jih upravljajo izvajalske organizacije.

| 62. | Obstajajo znaki, da ima dekoncentracija pozitivne učinke, ki vodijo k izboljšanju nadzornih sistemov in kontrol. Zaradi zgodnje ustanovitve enote za finance in pogodbe v delegaciji, ki je poleg tega imela močno in izkušeno ekipo, so številne delegacije posvečale veliko pozornosti finančnim postopkom. To je tudi prispevalo k hitrejšemu reševanju težav in boljšim postopkom, npr. z uvedbo standardnih dokumentov ali formatov za kontrolne sezname, usmerjevalnih listov in smernic, ki jih je treba uporabljati znotraj delegacij in pri vodenju projekta. V vsaj dveh obiskanih delegacijah so enote za FinP začele obravnavati problem spremljanja izvajalskih organizacij in razvile pristop za zunanje revizije projektov, vključno s sistematičnim spremljanjem njihovega izvajanja. |
| --- | --- |

62.

Obstajajo znaki, da ima dekoncentracija pozitivne učinke, ki vodijo k izboljšanju nadzornih sistemov in kontrol. Zaradi zgodnje ustanovitve enote za finance in pogodbe v delegaciji, ki je poleg tega imela močno in izkušeno ekipo, so številne delegacije posvečale veliko pozornosti finančnim postopkom. To je tudi prispevalo k hitrejšemu reševanju težav in boljšim postopkom, npr. z uvedbo standardnih dokumentov ali formatov za kontrolne sezname, usmerjevalnih listov in smernic, ki jih je treba uporabljati znotraj delegacij in pri vodenju projekta. V vsaj dveh obiskanih delegacijah so enote za FinP začele obravnavati problem spremljanja izvajalskih organizacij in razvile pristop za zunanje revizije projektov, vključno s sistematičnim spremljanjem njihovega izvajanja.

| 63. | Vendar pa so zapleteni postopki (glej odstavek 52) in neustrezno usmerjanje glede finančnih zadev (glej odstavek 45) nekajkrat škodljivo vplivali na doseganje drugih dveh ciljev, izboljšanja hitrosti in kakovosti pomoči. |
| --- | --- |

63.

Vendar pa so zapleteni postopki (glej odstavek 52) in neustrezno usmerjanje glede finančnih zadev (glej odstavek 45) nekajkrat škodljivo vplivali na doseganje drugih dveh ciljev, izboljšanja hitrosti in kakovosti pomoči.

SKLEPI

Sklepi o postopku dekoncentracije

| 64. | Dekoncentracija upravljanja pomoči na 78 delegacij je pomenila veliko reorganizacijo služb Komisije na področju zunanje pomoči. Njeno izvajanje, pri čemer so do poletja 2004 skoraj vse delegacije začele delovati v okviru dekoncentriranega upravljanja, je velik dosežek (glej odstavke 15–17). |
| --- | --- |

64.

Dekoncentracija upravljanja pomoči na 78 delegacij je pomenila veliko reorganizacijo služb Komisije na področju zunanje pomoči. Njeno izvajanje, pri čemer so do poletja 2004 skoraj vse delegacije začele delovati v okviru dekoncentriranega upravljanja, je velik dosežek (glej odstavke 15–17).

| 65. | Vodenje postopka dekoncentracije s strani Komisije se lahko šteje za razmeroma uspešno, vsaj kolikor zadeva same delegacije. Njen proces načrtovanja pa ni vključeval številnih elementov, ki bi ji lahko olajšali nadzor nad postopkom, in nekatera problematična področja potrebujejo dodatno pozornost (glej odstavek 18). |
| --- | --- |

65.

Vodenje postopka dekoncentracije s strani Komisije se lahko šteje za razmeroma uspešno, vsaj kolikor zadeva same delegacije. Njen proces načrtovanja pa ni vključeval številnih elementov, ki bi ji lahko olajšali nadzor nad postopkom, in nekatera problematična področja potrebujejo dodatno pozornost (glej odstavek 18).

| 66. | Delegacije so bile na splošno razmeroma dobro pripravljene za delovanje v okviru dekoncentriranega upravljanja, čeprav kljub vsemu prizadevanju obstajajo težave pri zapolnjevanju delovnih mest in potreba po usposabljanju v zvezi s finančnimi sistemi in vodenjem projektov (glej odstavke 19–26). |
| --- | --- |

66.

Delegacije so bile na splošno razmeroma dobro pripravljene za delovanje v okviru dekoncentriranega upravljanja, čeprav kljub vsemu prizadevanju obstajajo težave pri zapolnjevanju delovnih mest in potreba po usposabljanju v zvezi s finančnimi sistemi in vodenjem projektov (glej odstavke 19–26).

| 67. | Priprava služb sedeža je bila slabše načrtovana, saj so manjkali analiza in posvetovanja. Delegacije še vedno zahtevajo precejšnjo podporo pri prilagajanju svoji novi vlogi in centralne službe imajo težave pri njenem zagotavljanju, saj zaradi zmanjšanja števila zaposlenih na sedežu geografskih direktoratov primanjkuje strokovnega znanja in izkušenj s posameznih področij (glej odstavke 27–33). |
| --- | --- |

67.

Priprava služb sedeža je bila slabše načrtovana, saj so manjkali analiza in posvetovanja. Delegacije še vedno zahtevajo precejšnjo podporo pri prilagajanju svoji novi vlogi in centralne službe imajo težave pri njenem zagotavljanju, saj zaradi zmanjšanja števila zaposlenih na sedežu geografskih direktoratov primanjkuje strokovnega znanja in izkušenj s posameznih področij (glej odstavke 27–33).

| 68. | Čeprav je sedež razvil instrumente za spremljanje delegacij, kot so Poročila o upravljanju zunanje pomoči (EAMR), pa njegova vloga spremljanja in instrumenti še niso v celoti razviti (glej odstavka 34–35). |
| --- | --- |

68.

Čeprav je sedež razvil instrumente za spremljanje delegacij, kot so Poročila o upravljanju zunanje pomoči (EAMR), pa njegova vloga spremljanja in instrumenti še niso v celoti razviti (glej odstavka 34–35).

| 69. | Prav tako še vedno obstajajo pomanjkljivosti pri zagotavljanju smernic in izpolnjevanju potreb po usposabljanju, čeprav je sedež delegacijam zagotovil obsežno podporo prek pobud za usposabljanje, skupin za podporo kakovosti, tematskih mrež in služb za pomoč uporabnikom (glej odstavke 36–38). |
| --- | --- |

69.

Prav tako še vedno obstajajo pomanjkljivosti pri zagotavljanju smernic in izpolnjevanju potreb po usposabljanju, čeprav je sedež delegacijam zagotovil obsežno podporo prek pobud za usposabljanje, skupin za podporo kakovosti, tematskih mrež in služb za pomoč uporabnikom (glej odstavke 36–38).

Sklepi o rezultatih dekoncentracije

| 70. | Po manj kot dveh letih dekoncentriranega upravljanja je še vedno prezgodaj, da bi opazili predvidena izboljšanja hitrosti in kakovosti zunanje pomoči ES. Poleg tega pomanjkanje celotnega niza kazalnikov učinkovitosti v zgodnji fazi postopka dekoncentracije otežuje merjenje napredka pri doseganju glavnih ciljev. Medtem pa Komisija še naprej uporablja pretežno finančne podatke (kot so raven obveznosti in izdatkov) kot kazalnike hitrosti, čeprav se ti lahko razlikujejo zaradi razlogov, ki niso povezani z dekoncentracijo ali reformo, in so natanko tista merila za ocenjevanje pomoči ES, ki jih je reforma nameravala nadomestiti (glej odstavke 39–42, 53, 56 in 57). |
| --- | --- |

70.

Po manj kot dveh letih dekoncentriranega upravljanja je še vedno prezgodaj, da bi opazili predvidena izboljšanja hitrosti in kakovosti zunanje pomoči ES. Poleg tega pomanjkanje celotnega niza kazalnikov učinkovitosti v zgodnji fazi postopka dekoncentracije otežuje merjenje napredka pri doseganju glavnih ciljev. Medtem pa Komisija še naprej uporablja pretežno finančne podatke (kot so raven obveznosti in izdatkov) kot kazalnike hitrosti, čeprav se ti lahko razlikujejo zaradi razlogov, ki niso povezani z dekoncentracijo ali reformo, in so natanko tista merila za ocenjevanje pomoči ES, ki jih je reforma nameravala nadomestiti (glej odstavke 39–42, 53, 56 in 57).

| 71. | Vendar pa v večini obiskanih delegacij obstajajo znaki, da je dekoncentrirano upravljanje na pravi poti za dosego predvidenih rezultatov. Hitrost in kakovost vodenja projektov se izboljšujeta zaradi povečane zmogljivosti operativnih enot delegacij in razpoložljivosti osebja enote za finance in pogodbe na terenu. To vodi k boljši sposobnosti delegacije za reševanje težav in intenzivnejšim stikom z upravičenci in drugimi ustreznimi strankami ter boljšemu razumevanju lokalnih pogojev, tveganj in možnosti. Trdni postopki finančnega upravljanja so na splošno zagotovljeni v okviru dekoncentracije, vendar še niso dovolj razviti v zvezi s finančnim spremljanjem izvajalskih organizacij (glej odstavke 54, 58, 61 in 62). |
| --- | --- |

71.

Vendar pa v večini obiskanih delegacij obstajajo znaki, da je dekoncentrirano upravljanje na pravi poti za dosego predvidenih rezultatov. Hitrost in kakovost vodenja projektov se izboljšujeta zaradi povečane zmogljivosti operativnih enot delegacij in razpoložljivosti osebja enote za finance in pogodbe na terenu. To vodi k boljši sposobnosti delegacije za reševanje težav in intenzivnejšim stikom z upravičenci in drugimi ustreznimi strankami ter boljšemu razumevanju lokalnih pogojev, tveganj in možnosti. Trdni postopki finančnega upravljanja so na splošno zagotovljeni v okviru dekoncentracije, vendar še niso dovolj razviti v zvezi s finančnim spremljanjem izvajalskih organizacij (glej odstavke 54, 58, 61 in 62).

| 72. | Za zdaj težave pri zaposlovanju osebja z ustreznim strokovnim znanjem in izkušnjami in optimalni uporabi tega strokovnega znanja, težave, ki jih je imel sedež z zagotavljanjem podpore delegacijam, še vedno neustrezni finančni informacijski sistemi in zapleteni postopki omejujejo pričakovane rezultate dekoncentracije, torej večjo hitrost in boljšo kakovost vodenja projektov (glej odstavke 52, 55, 59, 60 in 63). |
| --- | --- |

72.

Za zdaj težave pri zaposlovanju osebja z ustreznim strokovnim znanjem in izkušnjami in optimalni uporabi tega strokovnega znanja, težave, ki jih je imel sedež z zagotavljanjem podpore delegacijam, še vedno neustrezni finančni informacijski sistemi in zapleteni postopki omejujejo pričakovane rezultate dekoncentracije, torej večjo hitrost in boljšo kakovost vodenja projektov (glej odstavke 52, 55, 59, 60 in 63).

| 73. | Obstajajo tudi znaki, da se bo vodenje projektov kratkoročno upočasnilo, dokler se delegacije ne bodo prilagodile svojim novim odgovornostim na tem področju. Čeprav je zanesljivost kazalnikov v zvezi s hitrostjo izplačil negotova zaradi napak v osnovnih podatkih, delegacije na splošno pravočasno sklepajo pogodbe in izvajajo izplačila. Vendar pa še vedno prihaja do resnih zamud zunaj delegacij, na primer v nacionalni upravi in enotah za vodenje projektov (glej odstavke 43–51). |
| --- | --- |

73.

Obstajajo tudi znaki, da se bo vodenje projektov kratkoročno upočasnilo, dokler se delegacije ne bodo prilagodile svojim novim odgovornostim na tem področju. Čeprav je zanesljivost kazalnikov v zvezi s hitrostjo izplačil negotova zaradi napak v osnovnih podatkih, delegacije na splošno pravočasno sklepajo pogodbe in izvajajo izplačila. Vendar pa še vedno prihaja do resnih zamud zunaj delegacij, na primer v nacionalni upravi in enotah za vodenje projektov (glej odstavke 43–51).

PRIPOROČILA

| 74. | Na splošni ravni in na ravni posameznih delegacij je treba vzpostaviti sistem ustreznih kazalnikov, ki temeljijo na zanesljivih osnovnih podatkih in se nanašajo na hitrost in kakovost pomoči ter merijo napredek iz leta v leto in v primerjavi s standardi, ki jih je treba določiti. |
| --- | --- |

74.

Na splošni ravni in na ravni posameznih delegacij je treba vzpostaviti sistem ustreznih kazalnikov, ki temeljijo na zanesljivih osnovnih podatkih in se nanašajo na hitrost in kakovost pomoči ter merijo napredek iz leta v leto in v primerjavi s standardi, ki jih je treba določiti.

| 75. | Dejanske letne stroške dekoncentracije je treba spremljati v primerjavi s predvidenimi stroški. |
| --- | --- |

75.

Dejanske letne stroške dekoncentracije je treba spremljati v primerjavi s predvidenimi stroški.

| 76. | Komisija mora zagotoviti, da lahko njeni postopki zaposlovanja, plače in drugi pogoji za zaposlovanje pritegnejo osebje z ustreznim strokovnim znanjem in izkušnjami za izpolnitev povečanih zaposlitvenih potreb njenih delegacij. |
| --- | --- |

76.

Komisija mora zagotoviti, da lahko njeni postopki zaposlovanja, plače in drugi pogoji za zaposlovanje pritegnejo osebje z ustreznim strokovnim znanjem in izkušnjami za izpolnitev povečanih zaposlitvenih potreb njenih delegacij.

| 77. | Znotraj služb sedeža je treba poskrbeti za področno strokovno znanje in izkušnje, da se delegacijam učinkovito zagotovi dobra podpora kakovosti. |
| --- | --- |

77.

Znotraj služb sedeža je treba poskrbeti za področno strokovno znanje in izkušnje, da se delegacijam učinkovito zagotovi dobra podpora kakovosti.

| 78. | Vlogo spremljanja sedeža je treba razviti z vzpostavitvijo referenčnih standardov za ocenjevanje kadrovske zasedbe v delegacijah, zagotovitvijo bolj sistematičnih in konstruktivnih povratnih informacij delegacijam in nadaljnjim izboljševanjem finančnih informacijskih sistemov. |
| --- | --- |

78.

Vlogo spremljanja sedeža je treba razviti z vzpostavitvijo referenčnih standardov za ocenjevanje kadrovske zasedbe v delegacijah, zagotovitvijo bolj sistematičnih in konstruktivnih povratnih informacij delegacijam in nadaljnjim izboljševanjem finančnih informacijskih sistemov.

| 79. | Treba je razviti podporno vlogo sedeža, zlasti z zagotovitvijo več pojasnil o novi finančni uredbi (ki se uporablja za splošni proračun), zagotovitvijo takojšnje razpoložljivosti smernic v delovnem jeziku delegacije in nadaljnjim reševanjem neizpolnjenih potreb po usposabljanju. |
| --- | --- |

79.

Treba je razviti podporno vlogo sedeža, zlasti z zagotovitvijo več pojasnil o novi finančni uredbi (ki se uporablja za splošni proračun), zagotovitvijo takojšnje razpoložljivosti smernic v delovnem jeziku delegacije in nadaljnjim reševanjem neizpolnjenih potreb po usposabljanju.

| 80. | Komisija mora okrepiti svoja prizadevanja za zmanjšanje zamud pri izvajanju projektov, ki nastajajo zunaj delegacij na ravni nacionalne uprave ali projektnih enot, zlasti zamud pri izplačilih. |
| --- | --- |

80.

Komisija mora okrepiti svoja prizadevanja za zmanjšanje zamud pri izvajanju projektov, ki nastajajo zunaj delegacij na ravni nacionalne uprave ali projektnih enot, zlasti zamud pri izplačilih.

| 81. | Dober zgled, ki ga dajejo nekatere delegacije, na katere so bile prenesene naloge z razvijanjem celovitega in sistematičnega pristopa k zunanjim revizijam izvajalskih organizacij, vključno z njihovim sistematičnim spremljanjem, je treba razširiti na vse delegacije. |
| --- | --- |

81.

Dober zgled, ki ga dajejo nekatere delegacije, na katere so bile prenesene naloge z razvijanjem celovitega in sistematičnega pristopa k zunanjim revizijam izvajalskih organizacij, vključno z njihovim sistematičnim spremljanjem, je treba razširiti na vse delegacije.

| 82. | Za izboljšanje rezultatov dekoncentracije mora Komisija še naprej posvečati posebno pozornost poenostavitvi, uskladitvi in razjasnitvi finančnih in pogodbenih postopkov. |
| --- | --- |

82.

Za izboljšanje rezultatov dekoncentracije mora Komisija še naprej posvečati posebno pozornost poenostavitvi, uskladitvi in razjasnitvi finančnih in pogodbenih postopkov.

To poročilo je sprejelo Računsko sodišče v Luxembourgu na zasedanju 8. in 9. decembra 2004.

Za Računsko sodišče

Juan Manuel FABRA VALLÉS

Predsednik

---

(1)  Sporočilo Komisiji o reformi upravljanja zunanje pomoči z dne 16. maja 2000, imenovano tudi dokument SEC(2000) 814/5.

1

(2)  COM(2000) 200.

2

(3)  Sodišče je v preteklosti večkrat kritiziralo preveč centralizirano upravljanje programov zunanje pomoči Komisije in premalo odgovornosti ter sredstev v njenih delegacijah. Glej npr. naslednja poročila Sodišča:

3

| — | Posebno poročilo št. 21/2000 o upravljanju programov pomoči Komisije, zlasti o državnem načrtovanju programov, pripravi projektov in vlogi delegacij (odstavki 51–53) (UL C 57, 22.2.2001, str. 1). |
| --- | --- |

—

Posebno poročilo št. 21/2000 o upravljanju programov pomoči Komisije, zlasti o državnem načrtovanju programov, pripravi projektov in vlogi delegacij (odstavki 51–53) (UL C 57, 22.2.2001, str. 1).

| — | Posebno poročilo št. 1/98 v zvezi z dvostranskim finančnim in tehničnim sodelovanjem s sredozemskimi državami nečlanicami (odstavek 39) (UL C 98, 31.3.1998, str. 1). |
| --- | --- |

—

Posebno poročilo št. 1/98 v zvezi z dvostranskim finančnim in tehničnim sodelovanjem s sredozemskimi državami nečlanicami (odstavek 39) (UL C 98, 31.3.1998, str. 1).

| — | Posebno poročilo št. 3/97 o decentraliziranem sistemu za izvajanje programa PHARE (odstavki 2.13–2.22) (UL C 175, 9.6.1997, str. 4). |
| --- | --- |

—

Posebno poročilo št. 3/97 o decentraliziranem sistemu za izvajanje programa PHARE (odstavki 2.13–2.22) (UL C 175, 9.6.1997, str. 4).

| — | Letno poročilo za leto 1997 (odstavek 5.23) (UL C 349, 17.11.1998, str. 1). |
| --- | --- |

—

Letno poročilo za leto 1997 (odstavek 5.23) (UL C 349, 17.11.1998, str. 1).

(4)  Na področju proračunske pomoči je položaj nekoliko drugačen, saj so delegacije odgovorne za pripravo predlogov za financiranje in oceno pogojev za izplačila, sedež pa ostaja odgovoren za odobritev izplačil.

4

(5)  Uradi za tehnično pomoč so bili na primer vključeni v pripravo predlogov za financiranje in spremljanje izvajanja projektov. Postopoma so se opustili do konca leta 2001.

5

(6)  Februarja 2004 je Komisija sprejela sklep, da bo prenesla dejavnosti tudi na svojo delegacijo v Izraelu, če pa se upošteva tudi delegacijo v Bosni, na katero so bile naloge prenesene še pred začetkom samega postopka dekoncentracije, je vseh delegacij, ki delujejo v okviru dekoncentriranega upravljanja, 80.

6

(7)  Geografski programi so namenjeni posebnim geografskim regijam, kot so TACIS (nekdanja Sovjetska zveza), CARDS (Balkan), MEDA (sredozemske države), ALA (Azija in Latinska Amerika), ERS (države AKP) in EPRD (Južna Afrika).

7

(8)  Obiskanih je bilo (novembra 2003 ali marca 2004) naslednjih deset delegacij: Indonezija, Kenija, Mali, Maroko, Rusija, Senegal, Južna Afrika (vse delegacije prvega vala) in Albanija, Etiopija ter Urugvaj (delegacije drugega vala). Delegaciji v Nikaragvi in Tuniziji sta bili obiskani na začetku leta 2003 kot del predhodne študije v okviru priprav na revizijo.

8

(9)  Ocena postopka dekoncentracije: končno poročilo – 6. maj 2004 – SEC(2004) 561.

9

(10)  Sporočilo Komisiji, ki so ga pripravili komisarji Patten, Nielsen, Kinnock in Schreyer: „Réforme de l'aide communautaire: Plan de mise en œuvre et de financement de la déconcentration“. SEC(2002) 85, ki ga je Komisija sprejela 30. januarja 2002.

10

(11)  Delegacija v Indoneziji, na primer, ki je imela pred dekoncentracijo petindvajsetčlansko osebje, je na začetku dobila štirinajst dodatnih zaposlenih, šest za enoto za FinP, tri strokovnjake za enoto za sodelovanje in pet administrativnih in podpornih uslužbencev.

11

(12)  Posamezni strokovnjaki so strokovnjaki z veliko izkušnjami (na področjih, kot so zdravstvo, gozdarstvo, zasebni sektor itd.), s katerimi se sklenejo začasne pogodbe pod pogoji, ki so bolj ali manj primerljivi s pogoji za uradnike.

12

(13)  ALAT pomeni: „agent local assistance technique“ (lokalni uslužbenec za tehnično pomoč); to so z lokalno pogodbo najeti začasni uslužbenci z evropskim državljanstvom in različnimi stopnjami izkušenj, vendar ponavadi manj izkušeni kot posamezni strokovnjaki.

13

(14)  Finančna uredba, ki se uporablja za splošni proračun, in finančna uredba za deveti ERS.

14

(15)  „Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré“.

15

(16)  „Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services“.

16

(17)  RAC = „Restant à contracter“ = obveznosti, za katere se bodo sklenile pogodbe.

17

RAL = „Restant à liquider“ = obveznosti, ki jih je treba plačati.

(18)  Kar dokazuje sporočilo direktorja iz EuropeAida vodji delegacije, v katerem zahteva jasno navedbo, kdaj mora sedež ukrepati.

18

(19)  V EuropeAidu obstaja šest skupin za podporo kakovosti za direktorate A do F, ki naj bi vse nove projekte pregledali dvakrat – najprej v fazi opredelitve in nato v fazi predloga za financiranje.

19

(20)  Tematske mreže obstajajo že od leta 2001, od ustanovitve EuropeAida; trenutno je 11 tematskih mrež in 3 mreže informatorjev. Glavni način komuniciranja z delegacijami so spletne strani, ki so jih izdelali julija 2003.

20

(21)  To velja zlasti za države AKP, vendar tudi za druge države, kjer se uporablja decentralizirano vodenje projektov, na primer v Maroku.

21

(22)  Kot je na primer pokazala revizija delegacije v Senegalu, se je obdobje, ki ga je potrebovala za obdelavo izplačil, skrajšalo na okoli 20 dni, kar je bil le del časa, ki so ga enote za vodenje projektov ali nacionalna uprava porabile za izvedbo svojega dela plačilnega postopka in ki ga lahko merimo v mesecih, in ne v dnevih. Ker so bili postopki nacionalne uprave za obdelavo izplačil ali sklepanje pogodb v Maroku tako dolgi, se je delegacija raje odločila prevzeti popolno odgovornost za vsa izplačila in obveznosti za zmanjšanje zamud, kot da bi skušala pomagati vladi pri izboljšanju njenih postopkov.

22

(23)  V Senegalu se je našla tudi izjema, ko je bilo na usmerjevalnih listih za plačilne vize navedeno ciljno število delovnih dni za vsako fazo procesa preverjanja, tako da je bilo za obdelavo računa za izplačilo v delegaciji predvidenih skupaj 21 delovnih dni.

23

(24)  Odkrite napake so vključevale napačen datum izdaje računa, nevneseno obdobje, v katerem je zahtevek za izplačilo začasno ustavljen, npr. zaradi pomanjkanja dokazne dokumentacije in izplačil, ki so se izplačala enkrat, vendar so bila v sistemu evidentirana dvakrat.

24

(25)  Projekt v teku lahko na primer trpi zaradi šibke zasnove ali spremembe okoliščin, ki jih dekoncentracija ne more (z lahkoto) spremeniti.

25

(26)  Finančne revizije so bile opravljene v vseh državah, ki so bile obiskane za namen te revizije, razen v Etiopiji in Urugvaju. Za dodatne podrobne podatke glej letno poročilo Sodišča za leto 2003, zlasti poglavje 7 o zunanjih ukrepih, in poročilo o dejavnostih ERS. V tem smislu se še opaža, da se bodo notranji nadzorni standardi, ki jih je Komisija sprejela leta 2001, za delegacije uporabljali od leta 2004.

26

---

PRILOGA

Seznam ključnih ukrepov in datumov v postopku priprave dekoncentracije

| — | Priprave na postopek dekoncentracije so se začele leta 1999 (vprašalnik delegacijam), |
| --- | --- |

—

Priprave na postopek dekoncentracije so se začele leta 1999 (vprašalnik delegacijam),

| — | sporočilo Komisije o splošni reformi zunanje pomoči maja 2000, |
| --- | --- |

—

sporočilo Komisije o splošni reformi zunanje pomoči maja 2000,

| — | začetek srečanj Medresorske delovne skupine oktobra 2000, |
| --- | --- |

—

začetek srečanj Medresorske delovne skupine oktobra 2000,

| — | napoved prvega vala 22 delegacij novembra 2000, |
| --- | --- |

—

napoved prvega vala 22 delegacij novembra 2000,

| — | sprejetje „Concept opérationnel de déconcentration“ marca 2001, |
| --- | --- |

—

sprejetje „Concept opérationnel de déconcentration“ marca 2001,

| — | zaslišanja o dodatnih sredstvih za delegacije prvega vala od marca do maja 2001, |
| --- | --- |

—

zaslišanja o dodatnih sredstvih za delegacije prvega vala od marca do maja 2001,

| — | začetek dekoncentriranega upravljanja v delegacijah prvega vala od januarja 2002, |
| --- | --- |

—

začetek dekoncentriranega upravljanja v delegacijah prvega vala od januarja 2002,

| — | sporočilo Komisije „Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration“ januarja 2002, |
| --- | --- |

—

sporočilo Komisije „Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration“ januarja 2002,

| — | seminar EuropeAida o vlogi sedeža v okviru dekoncentriranega upravljanja, februar 2002, |
| --- | --- |

—

seminar EuropeAida o vlogi sedeža v okviru dekoncentriranega upravljanja, februar 2002,

| — | interni referenčni dokument EuropeAida, ki je predstavil „Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré“, novembra 2002, |
| --- | --- |

—

interni referenčni dokument EuropeAida, ki je predstavil „Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré“, novembra 2002,

| — | reorganizacija EuropeAida po procesu prenosa odgovornosti, februarja 2003, |
| --- | --- |

—

reorganizacija EuropeAida po procesu prenosa odgovornosti, februarja 2003,

| — | Urad za sodelovanje EuropeAid: „Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services“, 25. julij 2003. |
| --- | --- |

—

Urad za sodelovanje EuropeAid: „Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services“, 25. julij 2003.

---

ODGOVORI KOMISIJE

POVZETEK

| I. | Obsežna reforma upravljanja zunanje pomoči, ki jo je Komisija sprožila maja 2000, je vključevala ustanovitev EuropeAid, posebej zasnovanega za premostitev prehodnega obdobja reforme, in tudi prenos upravljanja celotnega ciklusa projektov na delegacije. Prenos je okrepil tudi vlogo delegacij v vprašanjih, kot so politični dialog z oblastmi glede zahtevnih reform na področju javnih služb in upravljanja, ter pri usklajevanju z drugimi donatorji. Reforma se je izvajala v povezavi z drugimi reformami na ravni Komisije (kot so uvedba nove finančne uredbe in ukinitev uradov za tehnično pomoč), ki so prav tako vplivale na proces prenosa. |
| --- | --- |

I.

Obsežna reforma upravljanja zunanje pomoči, ki jo je Komisija sprožila maja 2000, je vključevala ustanovitev EuropeAid, posebej zasnovanega za premostitev prehodnega obdobja reforme, in tudi prenos upravljanja celotnega ciklusa projektov na delegacije. Prenos je okrepil tudi vlogo delegacij v vprašanjih, kot so politični dialog z oblastmi glede zahtevnih reform na področju javnih služb in upravljanja, ter pri usklajevanju z drugimi donatorji. Reforma se je izvajala v povezavi z drugimi reformami na ravni Komisije (kot so uvedba nove finančne uredbe in ukinitev uradov za tehnično pomoč), ki so prav tako vplivale na proces prenosa.

| IV. | Uporabljeni instrumenti za načrtovanje in spremljanje so se izkazali kot učinkoviti in ustrezni za upravljanje procesa prenosa. |
| --- | --- |

IV.

Uporabljeni instrumenti za načrtovanje in spremljanje so se izkazali kot učinkoviti in ustrezni za upravljanje procesa prenosa.

| V. | Med prenosom je bila s sprejetjem novega organigrama 17. februarja 2003 izvedena prva reorganizacija služb EuropeAid. Poleg tega se prilagoditve zaradi sprememb funkcij sedaj obravnavajo na podlagi načrta za upravljanje sedeža. Komisija preučuje ukrepe za oblikovanje tematskega strokovnega znanja, ob polnem spoštovanju odgovornosti zadevnih generalnih direktoratov v skladu z Medresorskim sporazumom iz leta 2001.
  Razporeditev človeških virov se je v celoti izvajala ob velikem pomanjkanju osebja v primerjavi z vsemi poglavitnimi donatorji, vključno z državami članicami.
  Komisija je odločena premostiti preostale omejitve. |
| --- | --- |

V.

Med prenosom je bila s sprejetjem novega organigrama 17. februarja 2003 izvedena prva reorganizacija služb EuropeAid. Poleg tega se prilagoditve zaradi sprememb funkcij sedaj obravnavajo na podlagi načrta za upravljanje sedeža. Komisija preučuje ukrepe za oblikovanje tematskega strokovnega znanja, ob polnem spoštovanju odgovornosti zadevnih generalnih direktoratov v skladu z Medresorskim sporazumom iz leta 2001.

Razporeditev človeških virov se je v celoti izvajala ob velikem pomanjkanju osebja v primerjavi z vsemi poglavitnimi donatorji, vključno z državami članicami.

Komisija je odločena premostiti preostale omejitve.

| VI. | Prenos je bil le eden od elementov celotnega paketa reform. Rezultati reforme se natančno spremljajo z rednim obveščanjem Sveta in Parlamenta. Rezultatov prenosa ni mogoče ločiti od rezultatov preostalega paketa. Prenos pa ni bil le v veliki meri zaključen v predvidenih rokih, temveč tudi ni vplival na zmanjšanje kakovosti ali hitrosti izvajanja, česar so se mnogi opazovalci bali. Pred reformo, na primer, je število let, ki so bila potrebna za načrtovanje, izvajanje in zaključitev projekta, naraščalo; od leta 2000 pa se je težnja preusmerila in projekti se sedaj zaključujejo hitreje. |
| --- | --- |

VI.

Prenos je bil le eden od elementov celotnega paketa reform. Rezultati reforme se natančno spremljajo z rednim obveščanjem Sveta in Parlamenta. Rezultatov prenosa ni mogoče ločiti od rezultatov preostalega paketa. Prenos pa ni bil le v veliki meri zaključen v predvidenih rokih, temveč tudi ni vplival na zmanjšanje kakovosti ali hitrosti izvajanja, česar so se mnogi opazovalci bali. Pred reformo, na primer, je število let, ki so bila potrebna za načrtovanje, izvajanje in zaključitev projekta, naraščalo; od leta 2000 pa se je težnja preusmerila in projekti se sedaj zaključujejo hitreje.

| VII. | S prenosom lahko delegacije na kraju samem uporabijo strožje finančne nadzore nad izvajalskimi organizacijami (na primer NVO ali enote za upravljanje projektov). V zadnjih letih je uvedba standardnih pogodbenih dokumentov prispevala k izboljšanju ravni nadzora; poleg tega so obračuni stroškov projekta od junija 2003 predmet revizije pred končnim plačilom, leta 2004 pa je bila oblikovana tudi zunanja revizijska strategija. |
| --- | --- |

VII.

S prenosom lahko delegacije na kraju samem uporabijo strožje finančne nadzore nad izvajalskimi organizacijami (na primer NVO ali enote za upravljanje projektov). V zadnjih letih je uvedba standardnih pogodbenih dokumentov prispevala k izboljšanju ravni nadzora; poleg tega so obračuni stroškov projekta od junija 2003 predmet revizije pred končnim plačilom, leta 2004 pa je bila oblikovana tudi zunanja revizijska strategija.

| VIII. | V primeru težav pri zapolnjevanju nekaterih delovnih mest, ki zahtevajo posebno strokovno usposobljenost, v nekaterih natančno določenih državah Komisija ugotavlja, da delegacije razpolagajo z vrsto kadrovskih pravil, ki na splošno omogočajo določeno prožnost glede osebja in ustrezno prilagodljivost potrebam.
  Sprejemajo se ukrepi za prilagoditev strukture služb EuropeAid, izboljšanje sistemov finančnih informacij in poenostavitev postopkov pri zagotavljanju učinkovitejše podpore delegacijam. Vendar pa je bistvenega pomena ohraniti stroge standarde finančnega nadzora. |
| --- | --- |

VIII.

V primeru težav pri zapolnjevanju nekaterih delovnih mest, ki zahtevajo posebno strokovno usposobljenost, v nekaterih natančno določenih državah Komisija ugotavlja, da delegacije razpolagajo z vrsto kadrovskih pravil, ki na splošno omogočajo določeno prožnost glede osebja in ustrezno prilagodljivost potrebam.

Sprejemajo se ukrepi za prilagoditev strukture služb EuropeAid, izboljšanje sistemov finančnih informacij in poenostavitev postopkov pri zagotavljanju učinkovitejše podpore delegacijam. Vendar pa je bistvenega pomena ohraniti stroge standarde finančnega nadzora.

| IX. | Stališče Komisije glede priporočil Sodišča je naslednje:






  — | Od začetka reforme je bil vzpostavljen sistem kazalcev, ki temelji predvsem na finančnih informacijah. V teku je razvijanje dopolnilnih kazalcev za merjenje napredka glede hitrosti in kakovosti izvajanja pomoči. |
| --- | --- | --- |

IX.

Stališče Komisije glede priporočil Sodišča je naslednje:

—

Od začetka reforme je bil vzpostavljen sistem kazalcev, ki temelji predvsem na finančnih informacijah. V teku je razvijanje dopolnilnih kazalcev za merjenje napredka glede hitrosti in kakovosti izvajanja pomoči.

| — | Konec leta 2005 po zaključku procesa prenosa bo spremljanje stroškov omogočilo primerjanje s prvotno ocenjenimi stroški. |
| --- | --- |

—

Konec leta 2005 po zaključku procesa prenosa bo spremljanje stroškov omogočilo primerjanje s prvotno ocenjenimi stroški.

| — | S prenosom se velika pozornost nameni izboljšanju postopkov in pogojev zaposlovanja v delegacijah. V teku je opredelitev načinov za boljše zapolnjevanje delovnih mest v državah, ki so bile označene kot težavne. |
| --- | --- |

—

S prenosom se velika pozornost nameni izboljšanju postopkov in pogojev zaposlovanja v delegacijah. V teku je opredelitev načinov za boljše zapolnjevanje delovnih mest v državah, ki so bile označene kot težavne.

| — | Komisija preučuje ukrepe za oblikovanje tematskega strokovnega znanja, ob polnem spoštovanju odgovornosti zadevnih generalnih direktoratov v skladu z Medresorskim sporazumom iz leta 2001. |
| --- | --- |

—

Komisija preučuje ukrepe za oblikovanje tematskega strokovnega znanja, ob polnem spoštovanju odgovornosti zadevnih generalnih direktoratov v skladu z Medresorskim sporazumom iz leta 2001.

| — | Krepitev vloge CRIS (Skupni informacijski sistem Relex) kot orodja za načrtovanje in upravljanje bo še povečala sposobnost EuropeAid pri spremljanju in podpori. Vlagajo se velika prizadevanja za zagotavljanje ustreznega usposabljanja osebja delegacij. Organizirajo se dodatna usposabljanja v tujini, razvijajo pa se tudi moduli e-učenja. |
| --- | --- |

—

Krepitev vloge CRIS (Skupni informacijski sistem Relex) kot orodja za načrtovanje in upravljanje bo še povečala sposobnost EuropeAid pri spremljanju in podpori. Vlagajo se velika prizadevanja za zagotavljanje ustreznega usposabljanja osebja delegacij. Organizirajo se dodatna usposabljanja v tujini, razvijajo pa se tudi moduli e-učenja.

| — | EuropeAid sprejema ukrepe za izboljšanje zmogljivosti državnih uprav. |
| --- | --- |

—

EuropeAid sprejema ukrepe za izboljšanje zmogljivosti državnih uprav.

| — | Komisija je na podlagi ukrepa 73 bele knjige o „reformi Komisije“ ustanovila centralizirano enoto za usklajevanje vzorčnih pogodb in upravljanje sporazumov o donaciji. Revizija pravil izvajanja finančne uredbe, ki jo je Komisija uvedla oktobra 2004, poleg tega predlaga poenostavljen sistem za dodeljevanje pogodb za Komisijo, vključno tistih, ki jih upravljajo delegacije. |
| --- | --- |

—

Komisija je na podlagi ukrepa 73 bele knjige o „reformi Komisije“ ustanovila centralizirano enoto za usklajevanje vzorčnih pogodb in upravljanje sporazumov o donaciji. Revizija pravil izvajanja finančne uredbe, ki jo je Komisija uvedla oktobra 2004, poleg tega predlaga poenostavljen sistem za dodeljevanje pogodb za Komisijo, vključno tistih, ki jih upravljajo delegacije.

INTRODUCTION

| 2 to 4. | The reform of the management of external assistance included both the creation of EuropeAid, which was specifically designed to cope with the transitional period of the reform, and the devolution of the management of the whole project cycle to the delegations. Devolution also increased the role of the delegations in matters such as the policy dialogue with the authorities on complex public service and governance-related reforms, and in coordination with other donors. The reform was implemented in conjunction with Commission-wide reforms (such as the introduction of a new Financial Regulation, and the abolition of technical assistance offices) which also had an impact on the situation. |
| --- | --- |

2 to 4.

The reform of the management of external assistance included both the creation of EuropeAid, which was specifically designed to cope with the transitional period of the reform, and the devolution of the management of the whole project cycle to the delegations. Devolution also increased the role of the delegations in matters such as the policy dialogue with the authorities on complex public service and governance-related reforms, and in coordination with other donors. The reform was implemented in conjunction with Commission-wide reforms (such as the introduction of a new Financial Regulation, and the abolition of technical assistance offices) which also had an impact on the situation.

OBSERVATIONS

| 16. | It was not possible to complete the devolution by the end of 2003 for budgetary reasons and for some logistical and staffing issues. |
| --- | --- |

16.

It was not possible to complete the devolution by the end of 2003 for budgetary reasons and for some logistical and staffing issues.

| 18. | As devolution was only one part of the reform process, it is not possible to dissociate the results of the devolution process from the rest of the reforms.
  At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.
  Regarding the other elements mentioned by the Court, see replies under respective paragraphs. |
| --- | --- |

18.

As devolution was only one part of the reform process, it is not possible to dissociate the results of the devolution process from the rest of the reforms.

At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.

Regarding the other elements mentioned by the Court, see replies under respective paragraphs.

| 19. | The methodology used allowed due account to be given to particular situations (e.g. regional delegations, size/complexity of portfolio, easiness/difficulty of recruiting staff, etc.) avoiding an inflexible ‘one size fits all’ approach.
  The outcome of the first devolution phase was used as a guide and benchmark in assessing demands on resources made by the heads of delegation in subsequent devolution phases. The entire approach allowed for adaptations and fine-tuning throughout, retaining the flexibility needed to deal with many different scenarios. The human resources allocation process took place against a background of a huge staffing deficit compared with all major donors, including EU Member States. Hence, the approach chosen was to use devolution also as an opportunity to put Delegations in a situation where they would finally have the necessary human resources to discharge all their responsibilities in the management of external assistance with the level of quality, speed, management robustness, impact and visibility envisaged by the RELEX Reform. |
| --- | --- |

19.

The methodology used allowed due account to be given to particular situations (e.g. regional delegations, size/complexity of portfolio, easiness/difficulty of recruiting staff, etc.) avoiding an inflexible ‘one size fits all’ approach.

The outcome of the first devolution phase was used as a guide and benchmark in assessing demands on resources made by the heads of delegation in subsequent devolution phases. The entire approach allowed for adaptations and fine-tuning throughout, retaining the flexibility needed to deal with many different scenarios. The human resources allocation process took place against a background of a huge staffing deficit compared with all major donors, including EU Member States. Hence, the approach chosen was to use devolution also as an opportunity to put Delegations in a situation where they would finally have the necessary human resources to discharge all their responsibilities in the management of external assistance with the level of quality, speed, management robustness, impact and visibility envisaged by the RELEX Reform.

| 20. | Extensive consultations and continous dialogue ensured ownership of the process by the heads of delegation and led, as the Court also points out, to general satisfaction in delegations with the number of posts allocated. Moreover, in the course of the first wave of devolution more sophisticated guidelines and benchmarks were developed for allocation of resources in the subsequent waves. |
| --- | --- |

20.

Extensive consultations and continous dialogue ensured ownership of the process by the heads of delegation and led, as the Court also points out, to general satisfaction in delegations with the number of posts allocated. Moreover, in the course of the first wave of devolution more sophisticated guidelines and benchmarks were developed for allocation of resources in the subsequent waves.

| 23. | — | The rapid increase in staff in the delegations resulted in a slow-down in the recruitment process, which can be blamed on the excessively low growth rate of management resources in the delegations and in Brussels. The pre-assignment training programmes also have an impact on deadlines for the filling of posts. |
| --- | --- | --- |

23.

—

The rapid increase in staff in the delegations resulted in a slow-down in the recruitment process, which can be blamed on the excessively low growth rate of management resources in the delegations and in Brussels. The pre-assignment training programmes also have an impact on deadlines for the filling of posts.

| — | The Commission is striving to offer local and ALAT staff contractual conditions comparable to those of similar employers in the locality. The forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category should contribute to a significant improvement in the conditions of employment in the delegations. |
| --- | --- |

—

The Commission is striving to offer local and ALAT staff contractual conditions comparable to those of similar employers in the locality. The forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category should contribute to a significant improvement in the conditions of employment in the delegations.

| — | The increasing scarcity of certain candidate profiles and the creation of posts with new job profiles have caused delays in the filling of posts. Various measures have been introduced or planned to resolve this situation. |
| --- | --- |

—

The increasing scarcity of certain candidate profiles and the creation of posts with new job profiles have caused delays in the filling of posts. Various measures have been introduced or planned to resolve this situation.

| — | The aid-management posts created in local-agent or ALAT categories are covered by fixed-term contracts. The reasons for this are not only budgetary but also a concern that expertise should be more closely matched to the cooperation programmes to be carried out. Constraints arising from local legislation should diminish considerably with the forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category. |
| --- | --- |

—

The aid-management posts created in local-agent or ALAT categories are covered by fixed-term contracts. The reasons for this are not only budgetary but also a concern that expertise should be more closely matched to the cooperation programmes to be carried out. Constraints arising from local legislation should diminish considerably with the forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category.

| — | Work is under way to draw up the conditions to govern the application of the new ‘contract staff’ category from 2006. |
| --- | --- |

—

Work is under way to draw up the conditions to govern the application of the new ‘contract staff’ category from 2006.

| 26. | During 2004, with the limited resources at its disposal (particularly as regard mission expenses), the Commission conducted some 10 training courses in the Asia region covering CRIS and Finance and Contract procedures. New staff recruited locally should be trained in delegations by colleagues.
  The Commission will maintain its substantial training program. Distance and eLearning courses are under development, and a first module on CRIS should become available early 2005. This should facilitate the access of local staff to training possibilities. |
| --- | --- |

26.

During 2004, with the limited resources at its disposal (particularly as regard mission expenses), the Commission conducted some 10 training courses in the Asia region covering CRIS and Finance and Contract procedures. New staff recruited locally should be trained in delegations by colleagues.

The Commission will maintain its substantial training program. Distance and eLearning courses are under development, and a first module on CRIS should become available early 2005. This should facilitate the access of local staff to training possibilities.

| 27. | The initial structure of EuropeAid was designed to ensure the stability of the organisation throughout the devolution process by opting for a predominantly geographical structure.
  Based on the first experience of the first wave of deconcentration, the description of the new role of headquarters of November 2002 was drawn up. This new role was at that time relevant for a quarter of the work of EuropeAid.
  As devolution progressed, a first reorganisation of the services in HQ has taken place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. |
| --- | --- |

27.

The initial structure of EuropeAid was designed to ensure the stability of the organisation throughout the devolution process by opting for a predominantly geographical structure.

Based on the first experience of the first wave of deconcentration, the description of the new role of headquarters of November 2002 was drawn up. This new role was at that time relevant for a quarter of the work of EuropeAid.

As devolution progressed, a first reorganisation of the services in HQ has taken place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003.

| 28. | The adjustment in terms of allocation of human resources to the change of functions is ongoing. A workload assessment of units in EuropeAid was carried out in September/October 2004 as part of the preparations for restructuring which should lead to a new organisational structure by early 2005.
  Moreover, staffing needs for HQ are addressed through the annual activity based management (ABM) exercise and reflected in the management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. |
| --- | --- |

28.

The adjustment in terms of allocation of human resources to the change of functions is ongoing. A workload assessment of units in EuropeAid was carried out in September/October 2004 as part of the preparations for restructuring which should lead to a new organisational structure by early 2005.

Moreover, staffing needs for HQ are addressed through the annual activity based management (ABM) exercise and reflected in the management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change.

| 29. | Sufficient staff has been redeployed from headquarters for the identified core needs in delegations. This redeployment takes place within the annual ABM exercise. As the redeployment occurs in a phased manner and in conjunction with other staffing movements, the process may not be immediately apparent or easy to reconstruct. It is nonetheless, and has been from the outset, a key aspect of the reform, and of devolution in particular. |
| --- | --- |

29.

Sufficient staff has been redeployed from headquarters for the identified core needs in delegations. This redeployment takes place within the annual ABM exercise. As the redeployment occurs in a phased manner and in conjunction with other staffing movements, the process may not be immediately apparent or easy to reconstruct. It is nonetheless, and has been from the outset, a key aspect of the reform, and of devolution in particular.

| 30. | EuropeAid is aware of the difficulties in providing effective support to delegations after the reduction in posts. For this reason (and the reasons highlighted under the reply to point 27) the present review process should lead to a new organisational structure for EuropeAid by early 2005. |
| --- | --- |

30.

EuropeAid is aware of the difficulties in providing effective support to delegations after the reduction in posts. For this reason (and the reasons highlighted under the reply to point 27) the present review process should lead to a new organisational structure for EuropeAid by early 2005.

| 31. | EuropeAid has consistently attached major importance to training staff for the roles they will have to accomplish in a devolved environment. A large proportion of staff participated during 2002 and 2003 in exercises to help to adjust to their new roles and to identify problems which might arise between HQ and delegations.
  EuropeAid has tried to ensure reintegration of staff returning from delegations. In 2003, 21 officials in the rotation exercise were thus reintegrated within EuropeAid. |
| --- | --- |

31.

EuropeAid has consistently attached major importance to training staff for the roles they will have to accomplish in a devolved environment. A large proportion of staff participated during 2002 and 2003 in exercises to help to adjust to their new roles and to identify problems which might arise between HQ and delegations.

EuropeAid has tried to ensure reintegration of staff returning from delegations. In 2003, 21 officials in the rotation exercise were thus reintegrated within EuropeAid.

| 32. | The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001. |
| --- | --- |

32.

The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

| 35. | Many of the monitoring instruments were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.






  (a) | All the criteria mentioned by the Court were covered in the decisions surrounding the allocation of additional staff and the reviews of organigrammes (see reply to paragraph 19).
  As already foreseen in the 2002 Communication, the workload assessment has since been developed as a more general exercise that can go beyond the effects of devolution and give assessment criteria that can mirror the changing environment of delegation tasks and practical work in the future. The pilot phase of this exercise was finished in October 2004 and the general exercise was launched in November 2004.
  The workload assessment methodology is based on a delegation’s tasks and responsibilities, and demonstrates the adequacy of staffing to carry those out. |
| --- | --- | --- |

35.

Many of the monitoring instruments were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.

(a)

All the criteria mentioned by the Court were covered in the decisions surrounding the allocation of additional staff and the reviews of organigrammes (see reply to paragraph 19).

As already foreseen in the 2002 Communication, the workload assessment has since been developed as a more general exercise that can go beyond the effects of devolution and give assessment criteria that can mirror the changing environment of delegation tasks and practical work in the future. The pilot phase of this exercise was finished in October 2004 and the general exercise was launched in November 2004.

The workload assessment methodology is based on a delegation’s tasks and responsibilities, and demonstrates the adequacy of staffing to carry those out.

| (b) | Initial inconsistencies in providing feedback on the external assistance management report (EAMR) have now been overcome and steps have been taken in 2004 to ensure coordinated, appropriate and timely replies to delegations. |
| --- | --- |

(b)

Initial inconsistencies in providing feedback on the external assistance management report (EAMR) have now been overcome and steps have been taken in 2004 to ensure coordinated, appropriate and timely replies to delegations.

| (c) | In respect of the observations of the Court on parallel databases, some delegations have tended to develop their own internal excel tables. However, as the CRIS system is continually being developed and made more user-friendly. The need for such tables should diminish over time.
  Efforts have been taken to ensure the accuracy of the non-financial data registered in CRIS. In May 2004 a number of non-financial CRIS functions were introduced for the EDF, including the project monitoring system (Implementation reporting). |
| --- | --- |

(c)

In respect of the observations of the Court on parallel databases, some delegations have tended to develop their own internal excel tables. However, as the CRIS system is continually being developed and made more user-friendly. The need for such tables should diminish over time.

Efforts have been taken to ensure the accuracy of the non-financial data registered in CRIS. In May 2004 a number of non-financial CRIS functions were introduced for the EDF, including the project monitoring system (Implementation reporting).

| 38. | A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. At the same time, the issues raised by the Court are already being dealt with in the following way:






  (a) | the vast majority of the websites maintained by the thematic networks have been updated in 2004. A newsletter is now being distributed to relevant staff in HQ and delegations informing them on new updates; |
| --- | --- | --- |

38.

A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. At the same time, the issues raised by the Court are already being dealt with in the following way:

(a)

the vast majority of the websites maintained by the thematic networks have been updated in 2004. A newsletter is now being distributed to relevant staff in HQ and delegations informing them on new updates;

| (b) | significant efforts are made to ensure proper training of delegation staff (see reply to paragraph 26); |
| --- | --- |

(b)

significant efforts are made to ensure proper training of delegation staff (see reply to paragraph 26);

| (c) | the work of the QSG (for the ACP countries) is based on a sampling principle. The sampling rate for 2004 was set at 20 %. This approach was adopted in full awareness of the annual volume of proposals (over 300). None the less, all proposals of an innovative or complex nature have been examined by the group.
  Furthermore, all the ACP project identification sheets are subject to a ‘quality assessment’ at an earlier stage in the project cycle when intervention and support from HQ is more appropriate and more effective; |
| --- | --- |

(c)

the work of the QSG (for the ACP countries) is based on a sampling principle. The sampling rate for 2004 was set at 20 %. This approach was adopted in full awareness of the annual volume of proposals (over 300). None the less, all proposals of an innovative or complex nature have been examined by the group.

Furthermore, all the ACP project identification sheets are subject to a ‘quality assessment’ at an earlier stage in the project cycle when intervention and support from HQ is more appropriate and more effective;

| (d) | owing to EuropeAid’s multilingual environment, instruction notes and manuals have to be translated, implying longer distribution times; |
| --- | --- |

(d)

owing to EuropeAid’s multilingual environment, instruction notes and manuals have to be translated, implying longer distribution times;

| (e) | problems with making preparations and adjustments for the entry into application in January 2003 of the Financial Regulation and Implementing Rules were experienced in many services in the Commission. These difficulties were explicitly recognised in the readiness assessment made at the end of 2002 (1).
  For those financing agreements financed on the 2003 budget which were furthest advanced in their preparation, the Commission issued a written instruction to delegations in December 2003 that tendering could be proceeded with by the third country under a suspensive clause.
  By early June 2004 the Commission had issued a revised Financing Agreement/Technical and Administrative Provisions template taking into account the agreed application of Article 164 FR; |
| --- | --- |

(e)

problems with making preparations and adjustments for the entry into application in January 2003 of the Financial Regulation and Implementing Rules were experienced in many services in the Commission. These difficulties were explicitly recognised in the readiness assessment made at the end of 2002 (1).

For those financing agreements financed on the 2003 budget which were furthest advanced in their preparation, the Commission issued a written instruction to delegations in December 2003 that tendering could be proceeded with by the third country under a suspensive clause.

By early June 2004 the Commission had issued a revised Financing Agreement/Technical and Administrative Provisions template taking into account the agreed application of Article 164 FR;

| (f) | please refer to the Commission’s reply to point 23. |
| --- | --- |

(f)

please refer to the Commission’s reply to point 23.

| 40. | The Commission is seeking to improve and expand the range of indicators in all areas of management. |
| --- | --- |

40.

The Commission is seeking to improve and expand the range of indicators in all areas of management.

| 41. | EuropeAid is studying various options for aggregate indicators of quality, which would complement the already existing indicators of financial execution. |
| --- | --- |

41.

EuropeAid is studying various options for aggregate indicators of quality, which would complement the already existing indicators of financial execution.

| 42. | Devolution is indeed only one, albeit an important, element of the overall reform of the Commission’s management of external assistance. Hence, the improvements in aid delivery over the recent years can not be explained by Devolution alone, but are the results of all efforts combined. The Commission regularly reports on progress of the overall reform to the Parliament and the Council. |
| --- | --- |

42.

Devolution is indeed only one, albeit an important, element of the overall reform of the Commission’s management of external assistance. Hence, the improvements in aid delivery over the recent years can not be explained by Devolution alone, but are the results of all efforts combined. The Commission regularly reports on progress of the overall reform to the Parliament and the Council.

| 44. | While it is true that the percentage of commitments for Asia in the last quarter was 80 % in 2003, this improved in 2004 to 61 %, and a planned improvement to +/– 50 % is forecast for 2005. This more even spread of commitments has become possible as a result of delegations having adapted to their new role under devolution, in which they have been assisted by training initiatives and planning seminars. The QSG system has assisted in improving the quality of projects presented to the management commitees.
  It is part of the function of HQ to assist delegations to prepare financing proposals which meet increasingly stringent quality standards. |
| --- | --- |

44.

While it is true that the percentage of commitments for Asia in the last quarter was 80 % in 2003, this improved in 2004 to 61 %, and a planned improvement to +/– 50 % is forecast for 2005. This more even spread of commitments has become possible as a result of delegations having adapted to their new role under devolution, in which they have been assisted by training initiatives and planning seminars. The QSG system has assisted in improving the quality of projects presented to the management commitees.

It is part of the function of HQ to assist delegations to prepare financing proposals which meet increasingly stringent quality standards.

| 45. | Please refer to reply to point 38(e). |
| --- | --- |

45.

Please refer to reply to point 38(e).

| 47. | EuropeAid is taking measures to improve the national administrations’ performance (i.e. providing proper institutional support rather than just technical assistance). An additional incentive has been provided by setting deadlines for implementation of projects. |
| --- | --- |

47.

EuropeAid is taking measures to improve the national administrations’ performance (i.e. providing proper institutional support rather than just technical assistance). An additional incentive has been provided by setting deadlines for implementation of projects.

| 48. | The Commission (whether headquarters or delegations) is required to make payments within the deadlines set by the Financial Regulations and the relevant contracts. The respect of these deadlines has been regularly monitored by EuropeAid since 2002 for all payments made on the budget lines managed by EuropeAid and delegations. |
| --- | --- |

48.

The Commission (whether headquarters or delegations) is required to make payments within the deadlines set by the Financial Regulations and the relevant contracts. The respect of these deadlines has been regularly monitored by EuropeAid since 2002 for all payments made on the budget lines managed by EuropeAid and delegations.

| 49. | Though errors may occur in entering data in CRIS, these are occasional and do not question the reliability of the system. Efforts are constantly being made to ensure the accuracy of data registered in CRIS. |
| --- | --- |

49.

Though errors may occur in entering data in CRIS, these are occasional and do not question the reliability of the system. Efforts are constantly being made to ensure the accuracy of data registered in CRIS.

| 52. | The subdelegated authorising officer accords derogations within a reasonable delay, when a well-founded justification is provided.
  The outcome of tendering procedures cannot be predicted in advance and depends on various factors, some elements being out of the influence of the subdelegated authorising officers. The problem described does not appear to be particularly specific to delegations and the present Implementing Rules provide already for the possibility of using ‘negotiated procedures’ in case of unsuccessful tendering procedures. |
| --- | --- |

52.

The subdelegated authorising officer accords derogations within a reasonable delay, when a well-founded justification is provided.

The outcome of tendering procedures cannot be predicted in advance and depends on various factors, some elements being out of the influence of the subdelegated authorising officers. The problem described does not appear to be particularly specific to delegations and the present Implementing Rules provide already for the possibility of using ‘negotiated procedures’ in case of unsuccessful tendering procedures.

| 53. | It will clearly take some time for the effect of devolution, as well as the other aspects of the reform package, to have their full impact. However, prior to the reform, the number of years needed to design, implement and complete a project was increasing; since 2000, this trend has been reversed, and projects are now completed faster. |
| --- | --- |

53.

It will clearly take some time for the effect of devolution, as well as the other aspects of the reform package, to have their full impact. However, prior to the reform, the number of years needed to design, implement and complete a project was increasing; since 2000, this trend has been reversed, and projects are now completed faster.

| 55. | See replies to 23, 26, 35(c) and 38. Steps are being taken to overcome these constraints mentioned by the Court. |
| --- | --- |

55.

See replies to 23, 26, 35(c) and 38. Steps are being taken to overcome these constraints mentioned by the Court.

| 57. | The concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and intends to adopt sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.
  The results oriented monitoring system has proved to be very helpful in building expertise on the monitoring of the quality of aid. However, further development is needed before the statistics produced can be converted into indicators of quality. |
| --- | --- |

57.

The concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and intends to adopt sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.

The results oriented monitoring system has proved to be very helpful in building expertise on the monitoring of the quality of aid. However, further development is needed before the statistics produced can be converted into indicators of quality.

| 59. | Please refer to the Commission’s reply to point 55. |
| --- | --- |

59.

Please refer to the Commission’s reply to point 55.

| 60. | For efficiency reasons, posts have been identified by reference to project responsibilities rather than the various project-management tasks. The variety of staff categories in the delegations allow appropriate responses to be made to the various expertise requirements. Deficiencies and mismatches can be remedied by redefining job profiles when organigrammes are revised and contracts are renewed. The new Staff Regulations that entered into force on 1 May 2004 will gradually help to reduce the number of job categories in the delegations. |
| --- | --- |

60.

For efficiency reasons, posts have been identified by reference to project responsibilities rather than the various project-management tasks. The variety of staff categories in the delegations allow appropriate responses to be made to the various expertise requirements. Deficiencies and mismatches can be remedied by redefining job profiles when organigrammes are revised and contracts are renewed. The new Staff Regulations that entered into force on 1 May 2004 will gradually help to reduce the number of job categories in the delegations.

| 61. | With devolution, stricter financial controls can be applied on the spot by the delegations. Moreover, since June 2003, in line with the revised grant contract provisions, the project accounts are subject to an audit before the final payment is made. The Commission’s monitoring and control systems at the level of HQ and delegations aim at ensuring the compliance of contract partners (NGOs, public ‘project management units’, ...) with the contractual requirements. Checks and audits of the contract partners’ internal control systems are carried out on the basis of risk assessments since in many cases a detailed examination of their overall internal control systems would be disproportionate on top of normal checks concerning legality and regularity of payments. |
| --- | --- |

61.

With devolution, stricter financial controls can be applied on the spot by the delegations. Moreover, since June 2003, in line with the revised grant contract provisions, the project accounts are subject to an audit before the final payment is made. The Commission’s monitoring and control systems at the level of HQ and delegations aim at ensuring the compliance of contract partners (NGOs, public ‘project management units’, ...) with the contractual requirements. Checks and audits of the contract partners’ internal control systems are carried out on the basis of risk assessments since in many cases a detailed examination of their overall internal control systems would be disproportionate on top of normal checks concerning legality and regularity of payments.

| 63. | All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. Moreover, EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them. |
| --- | --- |

63.

All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. Moreover, EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them.

CONCLUSIONS

| 65. | The Communication of 16 May 2000 on the Reform of the Management of External Assistance included a timetable of actions to be completed. The toolbox of planning and monitoring instruments applied proved to be effective and appropriate for the management of the devolution process. |
| --- | --- |

65.

The Communication of 16 May 2000 on the Reform of the Management of External Assistance included a timetable of actions to be completed. The toolbox of planning and monitoring instruments applied proved to be effective and appropriate for the management of the devolution process.

| 66. | Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations. Significant efforts have been made to ensure proper training of delegation staff. More training sessions are now being organised overseas, and elearning modules are being developed. |
| --- | --- |

66.

Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations. Significant efforts have been made to ensure proper training of delegation staff. More training sessions are now being organised overseas, and elearning modules are being developed.

| 67. | As devolution progressed, a first reorganisation of the services in EuropeAid took place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. Moreover, adjustments in response to the change of functions are now addressed through the headquarters’ management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.
  The entire exercise for human resource allocation took place against a background of huge staffing deficit compared with all major donors, including Member States. |
| --- | --- |

67.

As devolution progressed, a first reorganisation of the services in EuropeAid took place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. Moreover, adjustments in response to the change of functions are now addressed through the headquarters’ management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

The entire exercise for human resource allocation took place against a background of huge staffing deficit compared with all major donors, including Member States.

| 68. | Many of the monitoring instruments, such as the EAMR, were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application. |
| --- | --- |

68.

Many of the monitoring instruments, such as the EAMR, were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.

| 69. | A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. |
| --- | --- |

69.

A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ.

| 70. | The indicators were based more on financial data than on quality indicators, although some of them also reflect quality concerns; the concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and that should translate into the adoption of sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators. |
| --- | --- |

70.

The indicators were based more on financial data than on quality indicators, although some of them also reflect quality concerns; the concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and that should translate into the adoption of sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.

| 71. | With devolution, stricter financial controls of implementing organisations can be applied on the spot by the delegations. Over recent years, the introduction of standard contractual documents has contributed to improving the level of control; moreover, since June 2003, project accounts are subject to an audit before the final payment is made, and an external audit strategy was finalised in 2004. |
| --- | --- |

71.

With devolution, stricter financial controls of implementing organisations can be applied on the spot by the delegations. Over recent years, the introduction of standard contractual documents has contributed to improving the level of control; moreover, since June 2003, project accounts are subject to an audit before the final payment is made, and an external audit strategy was finalised in 2004.

| 72. | Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations.
  Efforts have been taken to ensure that the reporting possibilities within CRIS correspond to the most common needs of the users. EuropeAid is paying special attention to the development of the CRIS financial forecasting module and a module for the management of the project pipeline including appropriate reporting possibilities. Finally, attention will be given to develop a limited number of standardised management indicators on the basis of information registered in CRIS. |
| --- | --- |

72.

Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations.

Efforts have been taken to ensure that the reporting possibilities within CRIS correspond to the most common needs of the users. EuropeAid is paying special attention to the development of the CRIS financial forecasting module and a module for the management of the project pipeline including appropriate reporting possibilities. Finally, attention will be given to develop a limited number of standardised management indicators on the basis of information registered in CRIS.

| 73. | The Commission is aware of the need to improve the national administrations’ performance. |
| --- | --- |

73.

The Commission is aware of the need to improve the national administrations’ performance.

RECOMMENDATIONS

| 74. | A set of indicators based primarily on financial data were put in place from the beginning of the reform. Work on the development of complementary indicators, both to measure improvement in speed and quality of aid delivery is ongoing. |
| --- | --- |

74.

A set of indicators based primarily on financial data were put in place from the beginning of the reform. Work on the development of complementary indicators, both to measure improvement in speed and quality of aid delivery is ongoing.

| 75. | At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates. |
| --- | --- |

75.

At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.

| 76. | In recent years, major efforts have been made to improve staff management within the External Service. Other measures planned under the administrative reform of 2002 are now gradually being implemented. None the less, the Commission acknowledges that improvements are still needed and is studying ways of achieving them. |
| --- | --- |

76.

In recent years, major efforts have been made to improve staff management within the External Service. Other measures planned under the administrative reform of 2002 are now gradually being implemented. None the less, the Commission acknowledges that improvements are still needed and is studying ways of achieving them.

| 77. | The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001. |
| --- | --- |

77.

The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

| 78. | All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. |
| --- | --- |

78.

All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up.

| 79. | The Commission is already acting upon this recommendation to develop the support role of EuropeAid. |
| --- | --- |

79.

The Commission is already acting upon this recommendation to develop the support role of EuropeAid.

| 80. | EuropeAid is taking measures to improve the performance of national administrations. |
| --- | --- |

80.

EuropeAid is taking measures to improve the performance of national administrations.

| 81. | The follow-up of audit results is part of the line-management functions in delegations and headquarters. Each audit report should be given appropriate attention and follow-up. Certain information will be provided, however, by CRIS audit, in particular on audits undertaken within the framework of the annual audit plans and other audits launched by headquarters and delegations. |
| --- | --- |

81.

The follow-up of audit results is part of the line-management functions in delegations and headquarters. Each audit report should be given appropriate attention and follow-up. Certain information will be provided, however, by CRIS audit, in particular on audits undertaken within the framework of the annual audit plans and other audits launched by headquarters and delegations.

| 82. | Pursuant to Action 73 of the White Paper on ‘Reforming the Commission’, the Commission established a centralised unit to harmonise model contracts and grant agreement management. Furthermore, the review of the Implementing Rules to the Financial Regulation launched by the Commission in October 2004 proposes a simplified system for awarding contracts for the Commission’s own account, including those managed by the delegations. EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them. |
| --- | --- |

82.

Pursuant to Action 73 of the White Paper on ‘Reforming the Commission’, the Commission established a centralised unit to harmonise model contracts and grant agreement management. Furthermore, the review of the Implementing Rules to the Financial Regulation launched by the Commission in October 2004 proposes a simplified system for awarding contracts for the Commission’s own account, including those managed by the delegations. EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them.

---

(1)  See SEC(2002) 1362 final: Communication by Mrs Schreyer to the Commission: Overall assessment of the readiness of the Commission services for integrating the new Financial Regulation in their internal control systems of 17 December 2002.

---