# Euroopa Liidu C 72/22.

| | ISSN 1725-5171 |
| --- | --- |
| Euroopa Liidu
  Teataja | C 72 |
| | |
| Eestikeelne väljaanne | Teave ja teatised | 48. köide22. märts 2005 |

ISSN 1725-5171

Euroopa Liidu

Teataja

C 72

Eestikeelne väljaanne

Teave ja teatised

48. köide22. märts 2005

---

| Teatis nr | Sisukord | Lehekülg |
| --- | --- | --- |
| | I   Teave |
| | Kontrollikoda |
| 2005/C 072/1 | Eriaruanne nr 10/2004 EÜ välisabi korraldamise komisjoni delegatsioonidele üleandmise kohta koos komisjoni vastustega | 1 |

Teatis nr

Sisukord

Lehekülg

I   Teave

Kontrollikoda

2005/C 072/1

Eriaruanne nr 10/2004 EÜ välisabi korraldamise komisjoni delegatsioonidele üleandmise kohta koos komisjoni vastustega

1

| ET | |
| --- | --- |

ET

---

I Teave

Kontrollikoda

| 22.3.2005 | ET | Euroopa Liidu Teataja | C 72/1 |
| --- | --- | --- | --- |

22.3.2005

ET

Euroopa Liidu Teataja

C 72/1

---

ERIARUANNE nr 10/2004

EÜ välisabi korraldamise komisjoni delegatsioonidele üleandmise kohta koos komisjoni vastustega

(vastavalt EÜ asutamislepingu artikli 248 lõike 4 teisele lõigule)

(2005/C 72/01)

SISUKORD

| I–IX | KOKKUVÕTE |
| --- | --- |

I–IX

| 1–14 | SISSEJUHATUS |
| --- | --- |

1–14

| 1–5 | Taustateave |
| --- | --- |

1–5

| 6–14 | Kontrollikoja audit |
| --- | --- |

6–14

| 15–63 | TÄHELEPANEKUD |
| --- | --- |

15–63

| 15–38 | Volituste üleandmise protsess |
| --- | --- |

15–38

| 15–18 | Volituste üleandmise üldine korraldus |
| --- | --- |

15–18

| 19–26 | Delegatsioonide ettevalmistamine |
| --- | --- |

19–26

| 27–38 | Peakorteri ettevalmistamine järelevalve-ja toetusfunktsiooniks |
| --- | --- |

27–38

| 39–63 | Üleandmise tulemused |
| --- | --- |

39–63

| 39–42 | Tulemuste mõõtmisel aluseks võetavad näitajad |
| --- | --- |

39–42

| 43–55 | Kiirus |
| --- | --- |

43–55

| 56–60 | Kvaliteet |
| --- | --- |

56–60

| 61–63 | Stabiilne rahastamiskord |
| --- | --- |

61–63

| 64–73 | JÄRELDUSED |
| --- | --- |

64–73

| 74–82 | SOOVITUSED |
| --- | --- |

74–82

LISA

Komisjoni vastused

LÜHENDID

| AKV | Aafrika, Kariibi mere ja Vaikse ookeani piirkonna riigid |
| --- | --- |
| CRIS | välissuhete peadirektoraadi ühine teabesüsteem |
| DEV | arengu peadirektoraat |
| EÜ | Euroopa Ühendus |
| EAF | Euroopa Arengufond |
| EAMR | välisabi korraldamise aruanne |
| EuropeAid | Koostöötalitus EuropeAid |
| IAS | Sisekontrolli talitus |
| NGO | valitsusväline organisatsioon |
| OLAS | raamatupidamise sidussüsteem |
| RAC | “Restant à contracter” = kohustused, mille osas tuleb lepingud sõlmida |
| RAL | “Restant à liquider” = kohustused, mis tuleb välja maksta |
| SINCOM | komisjoni raamatupidamissüsteem |

AKV

Aafrika, Kariibi mere ja Vaikse ookeani piirkonna riigid

CRIS

välissuhete peadirektoraadi ühine teabesüsteem

DEV

arengu peadirektoraat

EÜ

Euroopa Ühendus

EAF

Euroopa Arengufond

EAMR

välisabi korraldamise aruanne

EuropeAid

Koostöötalitus EuropeAid

IAS

Sisekontrolli talitus

NGO

valitsusväline organisatsioon

OLAS

raamatupidamise sidussüsteem

RAC

“Restant à contracter” = kohustused, mille osas tuleb lepingud sõlmida

RAL

“Restant à liquider” = kohustused, mis tuleb välja maksta

SINCOM

komisjoni raamatupidamissüsteem

KOKKUVÕTE

| I. | 2000. aasta mais teatas komisjon oma välisabiprogrammi juhtimise laiaulatuslikust reformist, mille peamine eesmärk on oluliselt parandada EÜ välisabi andmise kiirust ja kvaliteeti, tagades samas stabiilse rahastamiskorra. Reformi keskne element on abi korraldamisega seotud ülesannete ja kohustuste üleandmine komisjoni delegatsioonidele. Üleandmise tulemusel vastutavad nüüd delegatsioonid projektide ettevalmistamise, rahastamise, tehnilise rakendamise ja lepingute sõlmimise eest; nende käsutusse on antud olulisel määral täiendavaid inim- ja tehnilisi ressursse. Üleandmine mõjutab oluliselt ka koostöötalituse EuropeAid keskseid talitusi Brüsselis, kuna nende ülesanne on projektide otsese juhtimise asemel järjest enam delegatsioonide järelevalve ja toetamine (vt punktid 1–5). |
| --- | --- |

I.

2000. aasta mais teatas komisjon oma välisabiprogrammi juhtimise laiaulatuslikust reformist, mille peamine eesmärk on oluliselt parandada EÜ välisabi andmise kiirust ja kvaliteeti, tagades samas stabiilse rahastamiskorra. Reformi keskne element on abi korraldamisega seotud ülesannete ja kohustuste üleandmine komisjoni delegatsioonidele. Üleandmise tulemusel vastutavad nüüd delegatsioonid projektide ettevalmistamise, rahastamise, tehnilise rakendamise ja lepingute sõlmimise eest; nende käsutusse on antud olulisel määral täiendavaid inim- ja tehnilisi ressursse. Üleandmine mõjutab oluliselt ka koostöötalituse EuropeAid keskseid talitusi Brüsselis, kuna nende ülesanne on projektide otsese juhtimise asemel järjest enam delegatsioonide järelevalve ja toetamine (vt punktid 1–5).

| II. | Kontrollikoda külastas kümmet delegatsiooni ja Brüsselis asuvaid keskseid talitusi, et kontrollida, kas komisjon on üleandmisprotsessi edukalt juhtinud ning kas volituste üleandmine delegatsioonidele on hakanud andma soovitud tulemusi (võttes arvesse, et delegatsioonid olid uute volituste alusel töötanud suhteliselt lühikest aega) (vt punktid 6–14). |
| --- | --- |

II.

Kontrollikoda külastas kümmet delegatsiooni ja Brüsselis asuvaid keskseid talitusi, et kontrollida, kas komisjon on üleandmisprotsessi edukalt juhtinud ning kas volituste üleandmine delegatsioonidele on hakanud andma soovitud tulemusi (võttes arvesse, et delegatsioonid olid uute volituste alusel töötanud suhteliselt lühikest aega) (vt punktid 6–14).

| III. | Abi korraldamisega seotud kohustuste üleandmine 78 delegatsioonile tähendas komisjoni välisabitalituste laiaulatuslikku ümberkorraldamist ning selle elluviimine on märkimisväärne saavutus — 2004. aasta suveks töötasid peaaegu kõik delegatsioonid uute volituste alusel (vt punktid 15–17). |
| --- | --- |

III.

Abi korraldamisega seotud kohustuste üleandmine 78 delegatsioonile tähendas komisjoni välisabitalituste laiaulatuslikku ümberkorraldamist ning selle elluviimine on märkimisväärne saavutus — 2004. aasta suveks töötasid peaaegu kõik delegatsioonid uute volituste alusel (vt punktid 15–17).

| IV. | Komisjoni üleandmisprotsessi juhtimist võib pidada küllaltki edukaks, vähemalt selles osas, mis puudutab delegatsioone. Planeerimisel jäeti aga arvestamata hulk tegureid, mis oleks lihtsustanud protsessi kontrollimist ja mõnedele probleemsetele valdkondadele tuleb edaspidigi tähelepanu pöörata (vt punkt 18). |
| --- | --- |

IV.

Komisjoni üleandmisprotsessi juhtimist võib pidada küllaltki edukaks, vähemalt selles osas, mis puudutab delegatsioone. Planeerimisel jäeti aga arvestamata hulk tegureid, mis oleks lihtsustanud protsessi kontrollimist ja mõnedele probleemsetele valdkondadele tuleb edaspidigi tähelepanu pöörata (vt punkt 18).

| V. | Üldjuhul on delegatsioonid tööks uute volituste alusel hästi ette valmistatud, ehkki probleeme esineb ametikohtade täitmisel, samuti püsib pidev vajadus koolituse järele. Peakorteri talituste ettevalmistamine oli halvemini planeeritud — nii analüüsid kui ka nõustamine oli puudulik. Delegatsioonid vajavad veel olulisel määral toetust uue funktsiooniga kohanemisel, kesktalitustel on aga keeruline neile vajalikku abi anda, kuna peakorteri personali vähendamise tõttu napib direktoraatides piirkonniti eriteadmistega spetsialiste. Kuigi peakorteri talitused on välja töötanud rea järelevalvevahendeid ja delegatsioonidele märkimisväärset abi osutanud, on mõlemas valdkonnas veel arenguruumi (vt punktid 19–38). |
| --- | --- |

V.

Üldjuhul on delegatsioonid tööks uute volituste alusel hästi ette valmistatud, ehkki probleeme esineb ametikohtade täitmisel, samuti püsib pidev vajadus koolituse järele. Peakorteri talituste ettevalmistamine oli halvemini planeeritud — nii analüüsid kui ka nõustamine oli puudulik. Delegatsioonid vajavad veel olulisel määral toetust uue funktsiooniga kohanemisel, kesktalitustel on aga keeruline neile vajalikku abi anda, kuna peakorteri personali vähendamise tõttu napib direktoraatides piirkonniti eriteadmistega spetsialiste. Kuigi peakorteri talitused on välja töötanud rea järelevalvevahendeid ja delegatsioonidele märkimisväärset abi osutanud, on mõlemas valdkonnas veel arenguruumi (vt punktid 19–38).

| VI. | Üleandmise tulemuste osas on veel liialt vara oodata kavandatud edusammude saavutamist EÜ välisabi osutamise kiiruses ja kvaliteedis, kuna protsess on kestnud alla kahe aasta. Tegelike tulemuste võrdlemist seatud põhieesmärkidega raskendab ka asjaolu, et üleandmisprotsessi varases etapis ei pandud paika terviklikke näitajaid, mille abil tulemusi mõõta (vt punktid 39–42, 48–51, 53, 56 ja 57). |
| --- | --- |

VI.

Üleandmise tulemuste osas on veel liialt vara oodata kavandatud edusammude saavutamist EÜ välisabi osutamise kiiruses ja kvaliteedis, kuna protsess on kestnud alla kahe aasta. Tegelike tulemuste võrdlemist seatud põhieesmärkidega raskendab ka asjaolu, et üleandmisprotsessi varases etapis ei pandud paika terviklikke näitajaid, mille abil tulemusi mõõta (vt punktid 39–42, 48–51, 53, 56 ja 57).

| VII. | Enamuse külastatud delegatsioonide puhul leiti siiski, et üleandmisprotsessi abil liigutakse püstitatud tulemuste saavutamiseks õiges suunas. Projektide juhtimise kiirust ja kvaliteeti parandab delegatsioonide tegevusüksuste suutlikkuse suurenemine ning rahastamise ja lepingute sõlmimisega tegeleva personali olemasolu kohapeal. See lihtsustab probleemide lahendamist delegatsioonides, tihendab kontakte abisaajate ja muude asjaosalistega ning aitab paremini mõista kohalikke tingimusi, riske ja võimalusi. Volituste üleandmise raames on stabiilne rahastamiskord üldjuhul tagatud, kuid rakendusorganisatsioonide finantsjärelevalveks ei ole neid veel piisavalt välja arendatud (vt punktid 43, 46, 54, 58, 61 ja 62). |
| --- | --- |

VII.

Enamuse külastatud delegatsioonide puhul leiti siiski, et üleandmisprotsessi abil liigutakse püstitatud tulemuste saavutamiseks õiges suunas. Projektide juhtimise kiirust ja kvaliteeti parandab delegatsioonide tegevusüksuste suutlikkuse suurenemine ning rahastamise ja lepingute sõlmimisega tegeleva personali olemasolu kohapeal. See lihtsustab probleemide lahendamist delegatsioonides, tihendab kontakte abisaajate ja muude asjaosalistega ning aitab paremini mõista kohalikke tingimusi, riske ja võimalusi. Volituste üleandmise raames on stabiilne rahastamiskord üldjuhul tagatud, kuid rakendusorganisatsioonide finantsjärelevalveks ei ole neid veel piisavalt välja arendatud (vt punktid 43, 46, 54, 58, 61 ja 62).

| VIII. | Praegusel hetkel raskendavad projektijuhtimise kiiruse ja kvaliteedi osas üleandmise kavandatud tulemuste saavutamist järgmised tegurid: probleemid eriteadmistega personali värbamisel ja nende teadmiste kasutamisel parimal võimalikul viisil, peakorteri raskused delegatsioonidele abi andmisel, ebapiisavad finantsteabesüsteemid ja keerukad menetlused (vt punktid 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 ja 63). |
| --- | --- |

VIII.

Praegusel hetkel raskendavad projektijuhtimise kiiruse ja kvaliteedi osas üleandmise kavandatud tulemuste saavutamist järgmised tegurid: probleemid eriteadmistega personali värbamisel ja nende teadmiste kasutamisel parimal võimalikul viisil, peakorteri raskused delegatsioonidele abi andmisel, ebapiisavad finantsteabesüsteemid ja keerukad menetlused (vt punktid 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 ja 63).

| IX. | Kontrollikoja tähelepanekute ja järelduste alusel esitatakse järgmised soovitused:






  — | tuleks kasutusele võtta sobivad abi osutamise kiiruse ja kvaliteedi näitajad, mille abil mõõta arengut nii aastate lõikes kui loodavate standarditega võrreldes, |
| --- | --- | --- |

IX.

Kontrollikoja tähelepanekute ja järelduste alusel esitatakse järgmised soovitused:

—

tuleks kasutusele võtta sobivad abi osutamise kiiruse ja kvaliteedi näitajad, mille abil mõõta arengut nii aastate lõikes kui loodavate standarditega võrreldes,

| — | üleandmise tegelikke kulusid tuleks kontrollida, võrreldes neid hinnanguliste kuludega, |
| --- | --- |

—

üleandmise tegelikke kulusid tuleks kontrollida, võrreldes neid hinnanguliste kuludega,

| — | komisjon peaks tagama, et töölevõtmise kord, palga- ja muud töötingimused oleksid piisavalt ahvatlevad eriteadmistega töötajatele, võimaldamaks täita lisandunud töökohad delegatsioonides, |
| --- | --- |

—

komisjon peaks tagama, et töölevõtmise kord, palga- ja muud töötingimused oleksid piisavalt ahvatlevad eriteadmistega töötajatele, võimaldamaks täita lisandunud töökohad delegatsioonides,

| — | eriteadmistega spetsialistid tuleks peakorteri talituste vahel jaotada nõnda, et delegatsioonidele oleks võimalik anda tõhusat ja heal tasemel abi, |
| --- | --- |

—

eriteadmistega spetsialistid tuleks peakorteri talituste vahel jaotada nõnda, et delegatsioonidele oleks võimalik anda tõhusat ja heal tasemel abi,

| — | peakorteri järelevalve- ja toetavat funktsiooni tuleks edasi arendada, eelkõige finantsteabesüsteemide parandamise ja püsiva koolitusnõudluse täitmise teel, |
| --- | --- |

—

peakorteri järelevalve- ja toetavat funktsiooni tuleks edasi arendada, eelkõige finantsteabesüsteemide parandamise ja püsiva koolitusnõudluse täitmise teel,

| — | komisjon peaks püüdma suurendada jõupingutusi, et vähendada viivitusi, mis esinevad projektide elluviimisel, eelkõige maksete sooritamisel väljaspool delegatsioone, |
| --- | --- |

—

komisjon peaks püüdma suurendada jõupingutusi, et vähendada viivitusi, mis esinevad projektide elluviimisel, eelkõige maksete sooritamisel väljaspool delegatsioone,

| — | üleandmise tulemuste optimeerimiseks peaks komisjon jätkuvalt erilist tähelepanu pöörama rahastamis- ja lepingute sõlmimise korra lihtsustamisele, ühtlustamisele ja selgemaks muutmisele. |
| --- | --- |

—

üleandmise tulemuste optimeerimiseks peaks komisjon jätkuvalt erilist tähelepanu pöörama rahastamis- ja lepingute sõlmimise korra lihtsustamisele, ühtlustamisele ja selgemaks muutmisele.

SISSEJUHATUS

Taustateave

| 1. | 2000. aasta mais teatas komisjon välisabiprogrammi juhtimise laiaulatuslikust reformist, (1) mille aluseks on komisjoni reformi üldiselt käsitleva valge raamatu põhimõtted. (2) Komisjoni teatise järgi on reformi põhieesmärk oluliselt parandada EÜ välisabi andmise kiirust, kvaliteeti ja olemust. Täpsemini määratletakse järgmised peamised eesmärgid:






  — | vähendada oluliselt projektide elluviimise aega, |
| --- | --- | --- |

1.

2000. aasta mais teatas komisjon välisabiprogrammi juhtimise laiaulatuslikust reformist, (1) mille aluseks on komisjoni reformi üldiselt käsitleva valge raamatu põhimõtted. (2) Komisjoni teatise järgi on reformi põhieesmärk oluliselt parandada EÜ välisabi andmise kiirust, kvaliteeti ja olemust. Täpsemini määratletakse järgmised peamised eesmärgid:

—

vähendada oluliselt projektide elluviimise aega,

| — | parandada oluliselt projektijuhtimise kvaliteeti ja vastutuse jaotamist, |
| --- | --- |

—

parandada oluliselt projektijuhtimise kvaliteeti ja vastutuse jaotamist,

| — | tagada stabiilne rahastamis- ja lepingute haldamise kord ning tehnilised menetlused, mis vastaksid rahvusvahelistele haldamis- ja arvepidamisstandarditele, |
| --- | --- |

—

tagada stabiilne rahastamis- ja lepingute haldamise kord ning tehnilised menetlused, mis vastaksid rahvusvahelistele haldamis- ja arvepidamisstandarditele,

| — | suurendada EÜ arengukoostöö ja -abi mõju ning nähtavust. |
| --- | --- |

—

suurendada EÜ arengukoostöö ja -abi mõju ning nähtavust.

| 2. | Selle reformi tähtsaim osa on volituste üleandmine, st EÜ rahastatud koostöö juhtimisega seotud ülesannete ja kohustuste üleandmine komisjoni peakorterilt Brüsselis (st EuropeAid’ilt) delegatsioonidele abisaajariikides üle maailma. (3) Lõplik vastutus jääb siiski komisjoni peakorterile Brüsselis. Reformi teisteks olulisteks koostisosadeks on mitmeaastase programmitöö tugevdamine, projektitsükli integreerimine, projekti elluviimise eest vastutava organi (EuropeAid) loomine, ühise halduskultuuri arendamine välissuhete talituses ning meetmete võtmine vanade ja aegunud kohustuste lõpetamiseks. |
| --- | --- |

2.

Selle reformi tähtsaim osa on volituste üleandmine, st EÜ rahastatud koostöö juhtimisega seotud ülesannete ja kohustuste üleandmine komisjoni peakorterilt Brüsselis (st EuropeAid’ilt) delegatsioonidele abisaajariikides üle maailma. (3) Lõplik vastutus jääb siiski komisjoni peakorterile Brüsselis. Reformi teisteks olulisteks koostisosadeks on mitmeaastase programmitöö tugevdamine, projektitsükli integreerimine, projekti elluviimise eest vastutava organi (EuropeAid) loomine, ühise halduskultuuri arendamine välissuhete talituses ning meetmete võtmine vanade ja aegunud kohustuste lõpetamiseks.

| 3. | Üleandmisprotsessi juhtpõhimõte sõnastati 2000. aasta mais avaldatud teatises järgmiselt: “kõike, mida saab paremini juhtida ja otsustada kohapeal, tegevuskoha lähedal, ei tohiks juhtida või otsustada Brüsselis”. Delegatsioonide töö osas on kõige olulisem üleandmisest tulenenud muudatus see, et nad vastutavad edaspidi projektide/programmide kindlaksmääramise ja rahastamisettepanekute ettevalmistamise (kuid peakorteri heakskiit on nõutav), samuti lepingute sõlmimise, rahastamise ning tehnilise rakendamise eest. (4) Samas lahendati üleandmisprotsessi käigus ka delegatsioonide töötajate vähesuse probleem, et delegatsioonid suudaksid oma tööülesandeid tõhusamalt täita või võtta üle varem tehnilise abi büroode (5) ülesandeks olnud abi korraldamise kohustuse. |
| --- | --- |

3.

Üleandmisprotsessi juhtpõhimõte sõnastati 2000. aasta mais avaldatud teatises järgmiselt: “kõike, mida saab paremini juhtida ja otsustada kohapeal, tegevuskoha lähedal, ei tohiks juhtida või otsustada Brüsselis”. Delegatsioonide töö osas on kõige olulisem üleandmisest tulenenud muudatus see, et nad vastutavad edaspidi projektide/programmide kindlaksmääramise ja rahastamisettepanekute ettevalmistamise (kuid peakorteri heakskiit on nõutav), samuti lepingute sõlmimise, rahastamise ning tehnilise rakendamise eest. (4) Samas lahendati üleandmisprotsessi käigus ka delegatsioonide töötajate vähesuse probleem, et delegatsioonid suudaksid oma tööülesandeid tõhusamalt täita või võtta üle varem tehnilise abi büroode (5) ülesandeks olnud abi korraldamise kohustuse.

| 4. | Üleandmine mõjutab oluliselt ka Brüsselis asuvaid kesktalitusi, kuna nende ülesanne on projektide otsese juhtimise asemel järjest enam delegatsioonide järelevalve ja toetamine (sealhulgas koordineerimine, kvaliteedikontroll ja töökorralduse täiustamine). |
| --- | --- |

4.

Üleandmine mõjutab oluliselt ka Brüsselis asuvaid kesktalitusi, kuna nende ülesanne on projektide otsese juhtimise asemel järjest enam delegatsioonide järelevalve ja toetamine (sealhulgas koordineerimine, kvaliteedikontroll ja töökorralduse täiustamine).

| 5. | Üleandmisprotsess hõlmab kõiki komisjoni välisabiprogrammis osalevaid piirkondi, sõltumata sellest, kas neid rahastatakse komisjoni eelarvest või Euroopa Arengufondist. Volituste üleandmine kavandati läbi viia aastatel 2001–2003 kolme “lainena”, millest igaühes anti volitused üle umbes 20–30 delegatsioonile, kokku 78 delegatsioonile. (6) Esimene, 21 delegatsioonist koosnev rühm, alustas uute volituste alusel töötamist 2002. aasta alguses, teine, 26 delegatsioonist koosnev rühm (ning Kabuli kontor) 2002. aasta lõpus/2003. aasta alguses ning kolmas, 30 delegatsioonist koosnev rühm (kõik asuvad AKV riikides) 2003. aasta lõpus/2004. aasta alguses. Üleandmine puudutab kõiki programme, kuid esmalt antakse üle geograafilised programmid, (7) seejärel “horisontaalsed” programmid, näiteks toiduainetega kindlustamise, inimõiguste, valitsusväliste organisatsioonide kaasfinantseerimise ja piirkondlikud programmid (välja arvatud humanitaarabiprogrammid, mille osas volitusi üle ei anta). Komisjoni andmetel olid 2003. aasta lõpuks volitused üle antud maksmisele kuuluvate geograafiliste programmidega seotud rahaliste kohustuste osas 14 miljardi euro väärtuses. See moodustab umbes 72 % nimetatud programmidega seotud rahaliste kohustuste kogusummast. |
| --- | --- |

5.

Üleandmisprotsess hõlmab kõiki komisjoni välisabiprogrammis osalevaid piirkondi, sõltumata sellest, kas neid rahastatakse komisjoni eelarvest või Euroopa Arengufondist. Volituste üleandmine kavandati läbi viia aastatel 2001–2003 kolme “lainena”, millest igaühes anti volitused üle umbes 20–30 delegatsioonile, kokku 78 delegatsioonile. (6) Esimene, 21 delegatsioonist koosnev rühm, alustas uute volituste alusel töötamist 2002. aasta alguses, teine, 26 delegatsioonist koosnev rühm (ning Kabuli kontor) 2002. aasta lõpus/2003. aasta alguses ning kolmas, 30 delegatsioonist koosnev rühm (kõik asuvad AKV riikides) 2003. aasta lõpus/2004. aasta alguses. Üleandmine puudutab kõiki programme, kuid esmalt antakse üle geograafilised programmid, (7) seejärel “horisontaalsed” programmid, näiteks toiduainetega kindlustamise, inimõiguste, valitsusväliste organisatsioonide kaasfinantseerimise ja piirkondlikud programmid (välja arvatud humanitaarabiprogrammid, mille osas volitusi üle ei anta). Komisjoni andmetel olid 2003. aasta lõpuks volitused üle antud maksmisele kuuluvate geograafiliste programmidega seotud rahaliste kohustuste osas 14 miljardi euro väärtuses. See moodustab umbes 72 % nimetatud programmidega seotud rahaliste kohustuste kogusummast.

Kontrollikoja audit

| 6. | Kontrollikoja auditis käsitleti kahte põhiküsimust:






  — | Kas komisjon on üleandmisprotsessi edukalt juhtinud? |
| --- | --- | --- |

6.

Kontrollikoja auditis käsitleti kahte põhiküsimust:

—

Kas komisjon on üleandmisprotsessi edukalt juhtinud?

| — | Kas volituste üleandmine delegatsioonidele on hakanud andma soovitud tulemusi? |
| --- | --- |

—

Kas volituste üleandmine delegatsioonidele on hakanud andma soovitud tulemusi?

| 7. | Esimesele küsimusele vastamiseks analüüsiti auditi käigus viisi, kuidas on delegatsioonid volituste üleandmiseks ja kesktalitused järelevalve- ja toetava funktsiooni täitmiseks ette valmistatud. |
| --- | --- |

7.

Esimesele küsimusele vastamiseks analüüsiti auditi käigus viisi, kuidas on delegatsioonid volituste üleandmiseks ja kesktalitused järelevalve- ja toetava funktsiooni täitmiseks ette valmistatud.

| 8. | Teisele küsimusele vastamiseks analüüsiti auditi käigus tulemusi eriti abi andmise kiiruse ja kvaliteedi parandamise ning stabiilse rahastamiskorra tagamise valdkonnas. |
| --- | --- |

8.

Teisele küsimusele vastamiseks analüüsiti auditi käigus tulemusi eriti abi andmise kiiruse ja kvaliteedi parandamise ning stabiilse rahastamiskorra tagamise valdkonnas.

| 9. | Kontrollikoda tunnistab, et auditi toimumise ajaks (oktoober 2003 – mai 2004) ei olnud üleandmisprotsess veel lõppenud, ja aeg, mille jooksul delegatsioonid on uute volituste alusel töötanud, on olnud üsna lühike. Siiski leiti, et üleandmise ettevalmistamine ja elluviimine oli pärast selle algatamist 2000. aastal piisavalt edenenud, et kontrollikoda saaks auditit läbi viia ja esitada asjakohaseid tulemusi, seda eelkõige üleandmisprotsessi kohta. |
| --- | --- |

9.

Kontrollikoda tunnistab, et auditi toimumise ajaks (oktoober 2003 – mai 2004) ei olnud üleandmisprotsess veel lõppenud, ja aeg, mille jooksul delegatsioonid on uute volituste alusel töötanud, on olnud üsna lühike. Siiski leiti, et üleandmise ettevalmistamine ja elluviimine oli pärast selle algatamist 2000. aastal piisavalt edenenud, et kontrollikoda saaks auditit läbi viia ja esitada asjakohaseid tulemusi, seda eelkõige üleandmisprotsessi kohta.

| 10. | Selle asemel, et oodata nii lühikese aja jooksul kvaliteedis ilmsete edusammude avaldumist, püüdis kontrollikoda leida esmalt märke delegatsiooni töötajate suurenenud osalusest projektitsükli erinevates etappides ja tegevustes. Samal põhjusel ei pööratud auditi käigus erilist tähelepanu reformi teisele peamisele eesmärgile, st EÜ abi mõju ja nähtavuse suurendamisele. |
| --- | --- |

10.

Selle asemel, et oodata nii lühikese aja jooksul kvaliteedis ilmsete edusammude avaldumist, püüdis kontrollikoda leida esmalt märke delegatsiooni töötajate suurenenud osalusest projektitsükli erinevates etappides ja tegevustes. Samal põhjusel ei pööratud auditi käigus erilist tähelepanu reformi teisele peamisele eesmärgile, st EÜ abi mõju ja nähtavuse suurendamisele.

| 11. | Auditeerimiseks külastati kümmet delegatsiooni, (8) neist seitse kuulusid delegatsioonide esimesse ja kolm teise “lainesse”, kuid kolmanda “laine” delegatsioonidest ei külastatud ühtegi, kuna neilt ei oodatud uute volituste alusel töötamise alustamist enne 2003. aasta lõppu. |
| --- | --- |

11.

Auditeerimiseks külastati kümmet delegatsiooni, (8) neist seitse kuulusid delegatsioonide esimesse ja kolm teise “lainesse”, kuid kolmanda “laine” delegatsioonidest ei külastatud ühtegi, kuna neilt ei oodatud uute volituste alusel töötamise alustamist enne 2003. aasta lõppu.

| 12. | Kesktasandil intervjueeriti põhjalikult EuropeAid’i (sealhulgas kõigi tema piirkondlike direktoraatide) ja välissuhete ning arengu peadirektoraatide töötajaid. |
| --- | --- |

12.

Kesktasandil intervjueeriti põhjalikult EuropeAid’i (sealhulgas kõigi tema piirkondlike direktoraatide) ja välissuhete ning arengu peadirektoraatide töötajaid.

| 13. | Samaaegselt kontrollikoja auditiga viisid komisjoni talitused läbi üleandmisprotsessi hindamise. Kontrollikojale tehti hindamisaruande projekt kättesaadavaks 2003. aasta lõpus just pärast seda, kui kontrollikoda oli lõpetanud esimese kuuest delegatsioonide külastamise voorust. Ettekannet analüüsiti ja võrreldi kontrollikoja selle etapi leidudega ning leiti, et nende tulemused ei erine oluliselt (eelkõige peamiste riskitegurite osas). Komisjoni lõplik hindamisaruanne avaldati 2004. aasta mais. (9) |
| --- | --- |

13.

Samaaegselt kontrollikoja auditiga viisid komisjoni talitused läbi üleandmisprotsessi hindamise. Kontrollikojale tehti hindamisaruande projekt kättesaadavaks 2003. aasta lõpus just pärast seda, kui kontrollikoda oli lõpetanud esimese kuuest delegatsioonide külastamise voorust. Ettekannet analüüsiti ja võrreldi kontrollikoja selle etapi leidudega ning leiti, et nende tulemused ei erine oluliselt (eelkõige peamiste riskitegurite osas). Komisjoni lõplik hindamisaruanne avaldati 2004. aasta mais. (9)

| 14. | 2003. aastal viis komisjon läbi EuropAid’i põhjaliku auditi. Selle auditi eesmärk oli teine — tagada EuropeAid’i sisekontrollisüsteemi toimimine vastuvõetaval tasemel, kuid siiski on mõned selles tehtud märkused kontrollikoja auditi seisukohast asjakohased, seda eelkõige välissuhete peadirektoraadi ühise teabesüsteemi osas. |
| --- | --- |

14.

2003. aastal viis komisjon läbi EuropAid’i põhjaliku auditi. Selle auditi eesmärk oli teine — tagada EuropeAid’i sisekontrollisüsteemi toimimine vastuvõetaval tasemel, kuid siiski on mõned selles tehtud märkused kontrollikoja auditi seisukohast asjakohased, seda eelkõige välissuhete peadirektoraadi ühise teabesüsteemi osas.

TÄHELEPANEKUD

Volituste üleandmise protsess

Volituste üleandmise üldine korraldus

| 15. | Üleandmisprotsessi üksikasjalik ettevalmistamine algas pärast komisjoni 2000. aasta mais avaldatud teatist. Nimekiri üleandmise üldise ettevalmistusprotsessi peamistest toimingutest ja tähtaegadest on esitatud käesoleva dokumendi lisas. |
| --- | --- |

15.

Üleandmisprotsessi üksikasjalik ettevalmistamine algas pärast komisjoni 2000. aasta mais avaldatud teatist. Nimekiri üleandmise üldise ettevalmistusprotsessi peamistest toimingutest ja tähtaegadest on esitatud käesoleva dokumendi lisas.

| 16. | Esialgu kavandati kõigile 78 delegatsioonile volituste üleandmine lõpule viia enne 2003. aasta lõppu. Selleks, et muuta protsess kergemini juhitavaks ning selle käigus õpitust kasu saada, tuli volitused delegatsioonidele üle anda kolmes laines. Volituste üleandmine delegatsioonile hõlmas nõupidamisi delegatsiooni vajaduste hindamiseks, millele järgnes väljavalitud töötajate värbamine ja väljaõpe, kontori suurendamine ja IT seadmete parendamine ning arvutiühenduste loomine. Kõikides delegatsioonides jälgiti tegevuskavu kasutades eespool nimetatud eesmärkide saavutamise edusamme. Lisaks kavandati ja viidi ellu muudatused peakontori isikkoosseisus ja struktuuris. |
| --- | --- |

16.

Esialgu kavandati kõigile 78 delegatsioonile volituste üleandmine lõpule viia enne 2003. aasta lõppu. Selleks, et muuta protsess kergemini juhitavaks ning selle käigus õpitust kasu saada, tuli volitused delegatsioonidele üle anda kolmes laines. Volituste üleandmine delegatsioonile hõlmas nõupidamisi delegatsiooni vajaduste hindamiseks, millele järgnes väljavalitud töötajate värbamine ja väljaõpe, kontori suurendamine ja IT seadmete parendamine ning arvutiühenduste loomine. Kõikides delegatsioonides jälgiti tegevuskavu kasutades eespool nimetatud eesmärkide saavutamise edusamme. Lisaks kavandati ja viidi ellu muudatused peakontori isikkoosseisus ja struktuuris.

| 17. | Analüüsides kogu ettevalmistusperioodi ja selle aja kohta olemasolevat dokumentatsiooni, on selge, et 2000. aasta mais ametliku otsuse vastuvõtmise ja 2002. aasta alguses esimeste delegatsioonide uute volituste alusel töötama hakkamise vahelise 1,5 aasta vältel kavandasid, nõustasid ja viisid EuropeAid, välissuhete ning arengu peadirektoraadid ulatuslikult ellu uut juhtimist, mida koordineeris talitustevaheline üleandmise töörühm. Seejärel viidi sarnane ettevalmistusprotsess läbi teise ja kolmanda laine delegatsioonide suhtes. 2004. aasta aprilliks olid volitused üle antud 66 delegatsioonile ja ülejäänud kolmanda laine 12 delegatsioonile loodeti volitused üle anda 2004. aasta keskpaigaks. |
| --- | --- |

17.

Analüüsides kogu ettevalmistusperioodi ja selle aja kohta olemasolevat dokumentatsiooni, on selge, et 2000. aasta mais ametliku otsuse vastuvõtmise ja 2002. aasta alguses esimeste delegatsioonide uute volituste alusel töötama hakkamise vahelise 1,5 aasta vältel kavandasid, nõustasid ja viisid EuropeAid, välissuhete ning arengu peadirektoraadid ulatuslikult ellu uut juhtimist, mida koordineeris talitustevaheline üleandmise töörühm. Seejärel viidi sarnane ettevalmistusprotsess läbi teise ja kolmanda laine delegatsioonide suhtes. 2004. aasta aprilliks olid volitused üle antud 66 delegatsioonile ja ülejäänud kolmanda laine 12 delegatsioonile loodeti volitused üle anda 2004. aasta keskpaigaks.

| 18. | Planeerimine ei hõlmanud aga tervet rida tegureid, mis oleksid lihtsustanud komisjonipoolset üleandmise läbiviimise kontrollimist. Näiteks oli komisjoni 2000. mais vastuvõetud otsuses esitatud tegevuskava, kuid see ei seostanud üleandmistoiminguid kavandatud tulemustega. 2002. aasta jaanuari teatises komisjonile (10) hinnati, et 2005. aastal, mil volitused on täielikult üle antud, on delegatsioonide aastane kogukulu ligikaudu 177 miljoni euro võrra suurem kui enne üleandmist. See hinnang ei arvestanud peakorteri töötajate arvu vähendamisega kaasnevat kulude kokkuhoidu. Tegelikke kulusid ei võrreldud hinnanguliste kuludega viisil, mis võimaldaks selgelt mõista kulude (ja töötajate arvu) üldist kasvu delegatsioonides ning peakorteris. Võrdlusstandardid vahendite eraldamiseks delegatsioonidele (vt punktid 19–21), peakorteri uue funktsiooni määratlemine ja üldine kava (vt punktid 27–28) ning abi korraldamise kiiruse ja kvaliteedi parandamise näitajad (vt punktid 39–42) on teised puuduvad tegurid, mida käesolevas aruandes põhjalikumalt käsitletakse. |
| --- | --- |

18.

Planeerimine ei hõlmanud aga tervet rida tegureid, mis oleksid lihtsustanud komisjonipoolset üleandmise läbiviimise kontrollimist. Näiteks oli komisjoni 2000. mais vastuvõetud otsuses esitatud tegevuskava, kuid see ei seostanud üleandmistoiminguid kavandatud tulemustega. 2002. aasta jaanuari teatises komisjonile (10) hinnati, et 2005. aastal, mil volitused on täielikult üle antud, on delegatsioonide aastane kogukulu ligikaudu 177 miljoni euro võrra suurem kui enne üleandmist. See hinnang ei arvestanud peakorteri töötajate arvu vähendamisega kaasnevat kulude kokkuhoidu. Tegelikke kulusid ei võrreldud hinnanguliste kuludega viisil, mis võimaldaks selgelt mõista kulude (ja töötajate arvu) üldist kasvu delegatsioonides ning peakorteris. Võrdlusstandardid vahendite eraldamiseks delegatsioonidele (vt punktid 19–21), peakorteri uue funktsiooni määratlemine ja üldine kava (vt punktid 27–28) ning abi korraldamise kiiruse ja kvaliteedi parandamise näitajad (vt punktid 39–42) on teised puuduvad tegurid, mida käesolevas aruandes põhjalikumalt käsitletakse.

Delegatsioonide ettevalmistamine

| 19. | Volituste üleandmise esimesse lainesse valitud delegatsioone teavitas peakorter 2000. aasta novembris ja palus välja selgitada nende täiendavate vahendite (nagu töötajad, kontoriruumid, seadmed) vajaduse. Teise laine delegatsioonide osas viidi läbi samad toimingud 2001. aasta detsembris. Delegatsioonidelt nõuti, et nad võtaksid arvesse selliseid näitajaid, nagu abi maht või projektide ja maksete arv, kuid samuti konkreetseid piiranguid nagu kohalik töökeskkond ja kohalike haldusasutuste töökvaliteet. Delegatsioonidele ei edastatud konkreetset metoodikat, mille abil selgitada nimetatud tegurite kasutamist täiendavate vahendite vajaduse hindamisel. |
| --- | --- |

19.

Volituste üleandmise esimesse lainesse valitud delegatsioone teavitas peakorter 2000. aasta novembris ja palus välja selgitada nende täiendavate vahendite (nagu töötajad, kontoriruumid, seadmed) vajaduse. Teise laine delegatsioonide osas viidi läbi samad toimingud 2001. aasta detsembris. Delegatsioonidelt nõuti, et nad võtaksid arvesse selliseid näitajaid, nagu abi maht või projektide ja maksete arv, kuid samuti konkreetseid piiranguid nagu kohalik töökeskkond ja kohalike haldusasutuste töökvaliteet. Delegatsioonidele ei edastatud konkreetset metoodikat, mille abil selgitada nimetatud tegurite kasutamist täiendavate vahendite vajaduse hindamisel.

| 20. | Audit näitas, et üldiselt ei olnud delegatsioonid suutelised ise sellist analüüsi tegema ja täiendavate vahendite saamiseks taotlust esitades ei selgitatud, kuidas mingite arvudeni on jõutud. Täiendava kontoriruumi, arvutite ja teiste kontoriseadmete vajadust oli lihtsam hinnata, kuna selle aluseks on üldiselt töötajate arv. |
| --- | --- |

20.

Audit näitas, et üldiselt ei olnud delegatsioonid suutelised ise sellist analüüsi tegema ja täiendavate vahendite saamiseks taotlust esitades ei selgitatud, kuidas mingite arvudeni on jõutud. Täiendava kontoriruumi, arvutite ja teiste kontoriseadmete vajadust oli lihtsam hinnata, kuna selle aluseks on üldiselt töötajate arv.

| 21. | Kuigi konkreetne metoodika vahendite vajaduse hindamiseks puudus, toimusid peakorteri ja delegatsioonide vahel põhjalikud nõupidamised, mis lõppesid delegatsiooni juhi ning peamiste asjaomaste peadirektoraatide (välissuhete ja arengu peadirektoraadid ning EuropeAid) peadirektorite vahelise lõppkohtumisega. Sellise asjade käigu tulemusena delegatsioonide taotlused suures osas rahuldati ja delegatsioonide töötajate arv suurenes märgatavalt. Üldiselt sai iga delegatsioon juurde kaks ametnikku ja mitu abitöötajat uue rahastamis- ja lepingute sõlmimise üksusesse, samuti tugevdati oluliselt nende tegevusüksust või koostöö eest vastutavaid üksusi. (11) |
| --- | --- |

21.

Kuigi konkreetne metoodika vahendite vajaduse hindamiseks puudus, toimusid peakorteri ja delegatsioonide vahel põhjalikud nõupidamised, mis lõppesid delegatsiooni juhi ning peamiste asjaomaste peadirektoraatide (välissuhete ja arengu peadirektoraadid ning EuropeAid) peadirektorite vahelise lõppkohtumisega. Sellise asjade käigu tulemusena delegatsioonide taotlused suures osas rahuldati ja delegatsioonide töötajate arv suurenes märgatavalt. Üldiselt sai iga delegatsioon juurde kaks ametnikku ja mitu abitöötajat uue rahastamis- ja lepingute sõlmimise üksusesse, samuti tugevdati oluliselt nende tegevusüksust või koostöö eest vastutavaid üksusi. (11)

| 22. | Peakorter viis osana ettevalmistusprotsessist läbi kaks eraldi kontrolli kõikides üleandmisprotsessis osalevates delegatsioonides, tegemaks kindlaks, et kõik põhitingimused on täidetud. Esimene kontroll oli kohustuste ja maksete vastutuse edasivolitamise aluseks EuropeAid’i piirkondlikult direktorilt delegatsiooni juhile. Teine kontroll viidi läbi mõned kuud hiljem ja selle käigus külastati delegatsioone järelevalve teostamiseks, st eesmärgiga teha kindlaks, kas uute volituste alusel töötamine on rahuldav. |
| --- | --- |

22.

Peakorter viis osana ettevalmistusprotsessist läbi kaks eraldi kontrolli kõikides üleandmisprotsessis osalevates delegatsioonides, tegemaks kindlaks, et kõik põhitingimused on täidetud. Esimene kontroll oli kohustuste ja maksete vastutuse edasivolitamise aluseks EuropeAid’i piirkondlikult direktorilt delegatsiooni juhile. Teine kontroll viidi läbi mõned kuud hiljem ja selle käigus külastati delegatsioone järelevalve teostamiseks, st eesmärgiga teha kindlaks, kas uute volituste alusel töötamine on rahuldav.

| 23. | Kuigi üldiselt olid delegatsioonid, mida kontrollikoda auditeerimise ajal külastas, eraldatud lisatöökohtade arvuga rahul, oli kümnest delegatsioonist kuuel olnud raskusi nende õigeaegse ja/või pädevate töötajatega täitmisega. Seda soodustasid järgmised tegurid:






  — | töölevõtmise pikk protsess (ametnike, välisekspertide (12) ja kohalike tehnilise abi töötajate (edaspidi ALAT) (13) osas), |
| --- | --- | --- |

23.

Kuigi üldiselt olid delegatsioonid, mida kontrollikoda auditeerimise ajal külastas, eraldatud lisatöökohtade arvuga rahul, oli kümnest delegatsioonist kuuel olnud raskusi nende õigeaegse ja/või pädevate töötajatega täitmisega. Seda soodustasid järgmised tegurid:

—

töölevõtmise pikk protsess (ametnike, välisekspertide (12) ja kohalike tehnilise abi töötajate (edaspidi ALAT) (13) osas),

| — | kehvad töötingimused (nt palgatase, kohalike tehnilise abi töötajate õigus saada puhkust), |
| --- | --- |

—

kehvad töötingimused (nt palgatase, kohalike tehnilise abi töötajate õigus saada puhkust),

| — | kindla pädevusega töötajate vähesus (rahandus- ja lepingute üksuse töötajad, ehitusinsenerid), |
| --- | --- |

—

kindla pädevusega töötajate vähesus (rahandus- ja lepingute üksuse töötajad, ehitusinsenerid),

| — | kohalikest õigusaktidest tulenevad piirangud (tähtajaliste töölepingute pikendamise piirangud), |
| --- | --- |

—

kohalikest õigusaktidest tulenevad piirangud (tähtajaliste töölepingute pikendamise piirangud),

| — | ajutiste töötajate tulevaste võimaluste ja tingimuste ebakindlus, mis tuleneb 2004. aasta 1. mail jõustunud uutes personalieeskirjades sätestatud uuest “lepingulise töötaja” mõistest. |
| --- | --- |

—

ajutiste töötajate tulevaste võimaluste ja tingimuste ebakindlus, mis tuleneb 2004. aasta 1. mail jõustunud uutes personalieeskirjades sätestatud uuest “lepingulise töötaja” mõistest.

| 24. | Mõne üksiku erandiga varustati delegatsioonid teiste vajalike vahendite, näiteks kontori infrastruktuuri, arvutite ja sidevahenditega suuremate probleemideta. |
| --- | --- |

24.

Mõne üksiku erandiga varustati delegatsioonid teiste vajalike vahendite, näiteks kontori infrastruktuuri, arvutite ja sidevahenditega suuremate probleemideta.

| 25. | Suuri pingutusi on tehtud delegatsioonide töötajate väljaõppe korraldamiseks. See hõlmas ametnike (eelkõige rahastamis- ja lepingute üksuse töötajate) väljaõpet enne delegatsioonis tööle asumist, peakorteri töötajate delegatsioonides korraldatud koolituskursusi kogu delegatsiooni personalile ja piirkondlikke erikursusi. Kursuse teemad olid eelkõige komisjoni rahastamis- ja lepingute sõlmimise kord, välissuhete peadirektoraadi ühine finantsteabesüsteem ja juhtimisoskuste parandamine. |
| --- | --- |

25.

Suuri pingutusi on tehtud delegatsioonide töötajate väljaõppe korraldamiseks. See hõlmas ametnike (eelkõige rahastamis- ja lepingute üksuse töötajate) väljaõpet enne delegatsioonis tööle asumist, peakorteri töötajate delegatsioonides korraldatud koolituskursusi kogu delegatsiooni personalile ja piirkondlikke erikursusi. Kursuse teemad olid eelkõige komisjoni rahastamis- ja lepingute sõlmimise kord, välissuhete peadirektoraadi ühine finantsteabesüsteem ja juhtimisoskuste parandamine.

| 26. | Delegatsioonide auditeerimine näitas, et vaatamata üldiselt väga tulemuslikeks peetud koolitustele püsib siiski veel vajadus koolituse järele, mis tuleneb osaliselt töötajate regulaarse vahetumise ja osaliselt delegatsioonide ebapiisavate eelarveeraldiste tõttu koolituse ja koolitusega seotud reisikulude katteks. Peakorteri töötajate arvu vähendamise tõttu tuli hiljuti vähendada 2004. aastaks Aasia piirkonnale suunatud koolitusprogrammide arvu. Edaspidi soovitakse delegatsioonides koolituste korraldamist, eelkõige välissuhete peadirektoraadi ühise teabesüsteemi, uute finantsmääruste (14) ja nende tähenduse, projektide elluviimise ja järelevalve ning personalijuhtimise teemadel. |
| --- | --- |

26.

Delegatsioonide auditeerimine näitas, et vaatamata üldiselt väga tulemuslikeks peetud koolitustele püsib siiski veel vajadus koolituse järele, mis tuleneb osaliselt töötajate regulaarse vahetumise ja osaliselt delegatsioonide ebapiisavate eelarveeraldiste tõttu koolituse ja koolitusega seotud reisikulude katteks. Peakorteri töötajate arvu vähendamise tõttu tuli hiljuti vähendada 2004. aastaks Aasia piirkonnale suunatud koolitusprogrammide arvu. Edaspidi soovitakse delegatsioonides koolituste korraldamist, eelkõige välissuhete peadirektoraadi ühise teabesüsteemi, uute finantsmääruste (14) ja nende tähenduse, projektide elluviimise ja järelevalve ning personalijuhtimise teemadel.

Peakorteri ettevalmistamine järelevalve- ja toetusfunktsiooniks

Peakorteri struktuur ja personal

| 27. | EuropeAid loodi 2001. aasta jaanuaris. Üksikasjalik kirjeldus peakorteri funktsioonist pärast volituste üleandmist valmis esmakordselt 2002. aasta novembris (15) 2002. aastal toimunud seminaride ja töötubade tulemusena ning seda arendati edasi 2003. aasta juulis. (16) |
| --- | --- |

27.

EuropeAid loodi 2001. aasta jaanuaris. Üksikasjalik kirjeldus peakorteri funktsioonist pärast volituste üleandmist valmis esmakordselt 2002. aasta novembris (15) 2002. aastal toimunud seminaride ja töötubade tulemusena ning seda arendati edasi 2003. aasta juulis. (16)

| 28. | Ükski eespool nimetatud dokumentidest ei sisaldanud kvantitatiivset analüüsi, mis oleks määranud kindlaks vahendid, mida peakorter vajab pärast volituste üleandmist uute ülesannete ja kohustuste, nagu järelevalve (vt punktid 34–35) ja toetamine (vt punktid 36–38), täitmiseks. Kuigi ka delegatsioonide vajaduste hindamisel ei teostatud kvantitatiivset analüüsi selles osas, kas delegatsioonide töötajate arv vastab nende täidetavatele ülesannetele, oli vajaduste hindamine sellele vaatamata siiski delegatsioonide ja peakorteri vahelistel põhjalikel aruteludel ja nõupidamistel põhinev korduv protsess, mis kindlustas delegatsioonidele omandiõiguse. Peakorteri vajaduste hindamiseks sarnast protsessi üksuste juhtide osalusel siiski läbi ei viidud ja seetõttu anti hinnang ilma analüüside ja nõupidamisteta. |
| --- | --- |

28.

Ükski eespool nimetatud dokumentidest ei sisaldanud kvantitatiivset analüüsi, mis oleks määranud kindlaks vahendid, mida peakorter vajab pärast volituste üleandmist uute ülesannete ja kohustuste, nagu järelevalve (vt punktid 34–35) ja toetamine (vt punktid 36–38), täitmiseks. Kuigi ka delegatsioonide vajaduste hindamisel ei teostatud kvantitatiivset analüüsi selles osas, kas delegatsioonide töötajate arv vastab nende täidetavatele ülesannetele, oli vajaduste hindamine sellele vaatamata siiski delegatsioonide ja peakorteri vahelistel põhjalikel aruteludel ja nõupidamistel põhinev korduv protsess, mis kindlustas delegatsioonidele omandiõiguse. Peakorteri vajaduste hindamiseks sarnast protsessi üksuste juhtide osalusel siiski läbi ei viidud ja seetõttu anti hinnang ilma analüüside ja nõupidamisteta.

| 29. | 2002. aasta jaanuari volituste üleandmise elluviimise ja rahastamise teatises tagati vahendid 1 400 uue töötaja (sealhulgas 375 ametniku) värbamiseks delegatsioonidesse, kuid ei nimetatud, kui palju töötajaid peakorterist üle viiakse. Komisjoni andmetel on volituste üleandmiseks loodud uute töökohtade arv siiski ainult 158 (44 esimeses etapis 2001. aastal ja 114 teises etapis 2002. aastal). Delegatsioonides 2003. ja 2004. aastal loodud 217 töökohta täideti peakorteri töötajate üleviimisega, kuigi ei ole selge, millisel analüüsil põhines peakorteri töökohtade arvu vähendamise otsus. |
| --- | --- |

29.

2002. aasta jaanuari volituste üleandmise elluviimise ja rahastamise teatises tagati vahendid 1 400 uue töötaja (sealhulgas 375 ametniku) värbamiseks delegatsioonidesse, kuid ei nimetatud, kui palju töötajaid peakorterist üle viiakse. Komisjoni andmetel on volituste üleandmiseks loodud uute töökohtade arv siiski ainult 158 (44 esimeses etapis 2001. aastal ja 114 teises etapis 2002. aastal). Delegatsioonides 2003. ja 2004. aastal loodud 217 töökohta täideti peakorteri töötajate üleviimisega, kuigi ei ole selge, millisel analüüsil põhines peakorteri töökohtade arvu vähendamise otsus.

| 30. | EuropeAid’i piirkondlikel juhatustel paluti kaasa aidata töökohtade arvu vähendamisele 217 töökoha võrra 2003. ja 2004. aastal. Töökohti vähendatakse enamasti põhiüksustes ja rahastamis- ning lepingute üksustes. Auditi käigus ilmnes, et töökohtade vähendamise tõttu ei suuda mõned põhiüksused enam delegatsioone tõhusalt toetada. |
| --- | --- |

30.

EuropeAid’i piirkondlikel juhatustel paluti kaasa aidata töökohtade arvu vähendamisele 217 töökoha võrra 2003. ja 2004. aastal. Töökohti vähendatakse enamasti põhiüksustes ja rahastamis- ning lepingute üksustes. Auditi käigus ilmnes, et töökohtade vähendamise tõttu ei suuda mõned põhiüksused enam delegatsioone tõhusalt toetada.

| 31. | Töökohtade arvu üldise vähendamise tõttu ei suuda põhiüksused mõnikord pakkuda vaba ametikohta delegatsioonidest tagasipöörduvatele kogenud töötajatele. Põhiüksustesse jäänud töötajad, kes varem vastutasid projektitoimikute juhtimise ja töötlemise eest, ei pruugi kergesti kohaneda oma uute kohustustega pakkuda toetust ning valdkonda puudutavaid teadmisi ja nõustamist. |
| --- | --- |

31.

Töökohtade arvu üldise vähendamise tõttu ei suuda põhiüksused mõnikord pakkuda vaba ametikohta delegatsioonidest tagasipöörduvatele kogenud töötajatele. Põhiüksustesse jäänud töötajad, kes varem vastutasid projektitoimikute juhtimise ja töötlemise eest, ei pruugi kergesti kohaneda oma uute kohustustega pakkuda toetust ning valdkonda puudutavaid teadmisi ja nõustamist.

| 32. | Komisjon ei pidanud peakorteri struktuuri üldist planeerimist realistlikuks ja nii kasutati selle asemel pragmaatilist evolutsioonilist lähenemisviisi. Kuigi auditeerimise ajal ei olnud üldist kava EuropeAid’i ümberkorraldamiseks, oli siiski kaalutud ideed põhiüksused ümber korraldada eriteadmistega spetsialistide koondamiseks. Nii saab peakorteri töötajate teadmisi ja kogemusi delegatsioonidele ratsionaalsemalt ja tõhusamalt pakkuda. |
| --- | --- |

32.

Komisjon ei pidanud peakorteri struktuuri üldist planeerimist realistlikuks ja nii kasutati selle asemel pragmaatilist evolutsioonilist lähenemisviisi. Kuigi auditeerimise ajal ei olnud üldist kava EuropeAid’i ümberkorraldamiseks, oli siiski kaalutud ideed põhiüksused ümber korraldada eriteadmistega spetsialistide koondamiseks. Nii saab peakorteri töötajate teadmisi ja kogemusi delegatsioonidele ratsionaalsemalt ja tõhusamalt pakkuda.

| 33. | EuropeAid’i erinevate direktoraatide rahastamise ja lepingute sõlmimise üksuste puhul näitas töökoormuse võrdlev hindamine üksuste töökohtade arvu ja maksete arvu ning mahu suhtarvude suurt erinevust. |
| --- | --- |

33.

EuropeAid’i erinevate direktoraatide rahastamise ja lepingute sõlmimise üksuste puhul näitas töökoormuse võrdlev hindamine üksuste töökohtade arvu ja maksete arvu ning mahu suhtarvude suurt erinevust.

Peakorteri järelevalvefunktsioon

| 34. | Kohustuste ja eelkõige koostööprogrammide elluviimisega seotud kohustuste üleandmisega delegatsioonidele muutub komisjoni peakorteri funktsioon delegatsioonide järelevalveks ja nende toetamiseks, nagu kirjeldati üksikasjalikult EuropeAid’i 2003. aasta juulis avaldatud dokumendis “Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services”. Järelevalvefunktsiooni täitmiseks kasutab peakorter mitmeid vahendeid, neist peamised on järgmised:






  — | välisabi korraldamise aruanded (External Assistance Management Reports — EAMR), mida delegatsioonid koostavad iga nelja kuu järel, |
| --- | --- | --- |

34.

Kohustuste ja eelkõige koostööprogrammide elluviimisega seotud kohustuste üleandmisega delegatsioonidele muutub komisjoni peakorteri funktsioon delegatsioonide järelevalveks ja nende toetamiseks, nagu kirjeldati üksikasjalikult EuropeAid’i 2003. aasta juulis avaldatud dokumendis “Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services”. Järelevalvefunktsiooni täitmiseks kasutab peakorter mitmeid vahendeid, neist peamised on järgmised:

—

välisabi korraldamise aruanded (External Assistance Management Reports — EAMR), mida delegatsioonid koostavad iga nelja kuu järel,

| — | kvartaalsete kohustuste, maksete, RACi ja RALi (17) kavad, |
| --- | --- |

—

kvartaalsete kohustuste, maksete, RACi ja RALi (17) kavad,

| — | delegatsioonide koostatavad iga-aastased juhtimiskavad, |
| --- | --- |

—

delegatsioonide koostatavad iga-aastased juhtimiskavad,

| — | ülevaade ettevalmistatavatest projektidest, |
| --- | --- |

—

ülevaade ettevalmistatavatest projektidest,

| — | projektide tulemustele suunatud järelevalvearuanded, |
| --- | --- |

—

projektide tulemustele suunatud järelevalvearuanded,

| — | finantsteabesüsteemid, CRIS ja EAFi jaoks OLAS, |
| --- | --- |

—

finantsteabesüsteemid, CRIS ja EAFi jaoks OLAS,

| — | delegatsioonide külastamine järelevalve teostamiseks, |
| --- | --- |

—

delegatsioonide külastamine järelevalve teostamiseks,

| — | sisekontrollisüsteemide auditid, |
| --- | --- |

—

sisekontrollisüsteemide auditid,

| — | koormushinnangud. |
| --- | --- |

—

koormushinnangud.

| 35. | Kuigi nimetatud järelevalvevahendid annavad peakorterile kasulikku teavet delegatsioonide tegevuse kohta, ei olnud tegevussuuniste puudumise tõttu nende vahendite kasutamine, arvestades järelevalve nõutud ulatust ja põhjalikkust, asjaomastele töötajatele alati selge ning probleemid tekkisid järgmistes valdkondades:






  a) | koormushinnangu eesmärk on teha järk-järgult kindlaks delegatsioonide vahendite ja töökoormuse vahelise suhte sisemised võrdlusstandardid, nagu soovitati 2002. aasta jaanuari teatises. Kuid külastatud delegatsioonide piiratud arvu ja nende kohalike tingimuste erinevuse tõttu ei ole võrdlusstandardeid veel välja töötatud. Siiani läbi viidud koormushinnangutest ei nähtu, kas delegatsioonide töötajate arv on piisav, arvestades selliseid tegureid, nagu delegatsioonide ülesanded ja kohustused, korraldatud abi maht, tehtud maksete arv ja väärtus ning siseriiklike asutuste töökvaliteet. Samuti ei näita koormushinnangud, kas teatavale ülesandele või protsessile oleks tulnud pühendada vähem või rohkem aega, kas kõik ülesanded olid asjakohased ja kas oleks tulnud täita täiendavaid ülesandeid; |
| --- | --- | --- |

35.

Kuigi nimetatud järelevalvevahendid annavad peakorterile kasulikku teavet delegatsioonide tegevuse kohta, ei olnud tegevussuuniste puudumise tõttu nende vahendite kasutamine, arvestades järelevalve nõutud ulatust ja põhjalikkust, asjaomastele töötajatele alati selge ning probleemid tekkisid järgmistes valdkondades:

a)

koormushinnangu eesmärk on teha järk-järgult kindlaks delegatsioonide vahendite ja töökoormuse vahelise suhte sisemised võrdlusstandardid, nagu soovitati 2002. aasta jaanuari teatises. Kuid külastatud delegatsioonide piiratud arvu ja nende kohalike tingimuste erinevuse tõttu ei ole võrdlusstandardeid veel välja töötatud. Siiani läbi viidud koormushinnangutest ei nähtu, kas delegatsioonide töötajate arv on piisav, arvestades selliseid tegureid, nagu delegatsioonide ülesanded ja kohustused, korraldatud abi maht, tehtud maksete arv ja väärtus ning siseriiklike asutuste töökvaliteet. Samuti ei näita koormushinnangud, kas teatavale ülesandele või protsessile oleks tulnud pühendada vähem või rohkem aega, kas kõik ülesanded olid asjakohased ja kas oleks tulnud täita täiendavaid ülesandeid;

| b) | esialgu ei nõutud delegatsioonidele nende välisabi korraldamise aruannete kohta tagasiside andmist, kuigi seda vahel siiski tehti. Praeguseks on seda nõuet muudetud ja 2003. aasta lõpust alates on kohustuslik anda uute volituste alusel töötavatele delegatsioonidele tagasisidet nende välisabi korraldamise aruannete kohta. Siiski on EuropeAid’il välisabi korraldamise aruannete põhjal vahel raske kindlaks teha, kas ja millist tegevust peakorterilt oodatakse; (18) |
| --- | --- |

b)

esialgu ei nõutud delegatsioonidele nende välisabi korraldamise aruannete kohta tagasiside andmist, kuigi seda vahel siiski tehti. Praeguseks on seda nõuet muudetud ja 2003. aasta lõpust alates on kohustuslik anda uute volituste alusel töötavatele delegatsioonidele tagasisidet nende välisabi korraldamise aruannete kohta. Siiski on EuropeAid’il välisabi korraldamise aruannete põhjal vahel raske kindlaks teha, kas ja millist tegevust peakorterilt oodatakse; (18)

| c) | CRISis puuduvad kasutajasõbralikud võimalused aruandluseks, nii et mitmed delegatsioonid on loonud paralleelsed andmebaasid, mistõttu tuleb projektide finantsandmed kahekordselt sisestada. Ühes piirkonnas muutsid CRISis puuduvad või CRISi sisestatud valed riikide koodid selle juhtimisteabe allikana ebausaldusväärseks. CRISi järelevalvevahendina kasutamise võimalus ei ole AKV riikide jaoks veel täielikult teoks saanud. 2004. aasta lõpuks on kavandatud prognoosiandmete sisestamine CRISi ja 2006. aastaks on plaanitud OLASi täielik liitmine CRISiga. Sellest tulenevalt järeldati komisjoni auditis (vt punkt 14), et CRIS ei ole aruandlussüsteemina veel piisavalt välja arendatud. |
| --- | --- |

c)

CRISis puuduvad kasutajasõbralikud võimalused aruandluseks, nii et mitmed delegatsioonid on loonud paralleelsed andmebaasid, mistõttu tuleb projektide finantsandmed kahekordselt sisestada. Ühes piirkonnas muutsid CRISis puuduvad või CRISi sisestatud valed riikide koodid selle juhtimisteabe allikana ebausaldusväärseks. CRISi järelevalvevahendina kasutamise võimalus ei ole AKV riikide jaoks veel täielikult teoks saanud. 2004. aasta lõpuks on kavandatud prognoosiandmete sisestamine CRISi ja 2006. aastaks on plaanitud OLASi täielik liitmine CRISiga. Sellest tulenevalt järeldati komisjoni auditis (vt punkt 14), et CRIS ei ole aruandlussüsteemina veel piisavalt välja arendatud.

Peakorteri toetav funktsioon

| 36. | Pärast peakorteri rakendamisega seotud kohustuste üleandmist delegatsioonidele on peakorteri uuteks funktsioonideks lisaks järelevalvele ka delegatsioonidele toetuse tagamine projektide ettevalmistamisel, elluviimisel ja hindamisel. Delegatsioonide abitaotlused esitatakse eelkõige EuropeAid’i piirkondlikele koordineerimisüksustele ja neid toetavatele temaatilistele üksustele. |
| --- | --- |

36.

Pärast peakorteri rakendamisega seotud kohustuste üleandmist delegatsioonidele on peakorteri uuteks funktsioonideks lisaks järelevalvele ka delegatsioonidele toetuse tagamine projektide ettevalmistamisel, elluviimisel ja hindamisel. Delegatsioonide abitaotlused esitatakse eelkõige EuropeAid’i piirkondlikele koordineerimisüksustele ja neid toetavatele temaatilistele üksustele.

| 37. | Audit näitas, et peakorter toetas delegatsioone oluliselt näiteks järgmistes valdkondades:






  — | ulatuslik koolitus abi korraldamise ja rahastamiskorra, -süsteemide ja -auditite valdkonnas nii enne töötaja delegatsioonis tööle asumist kui ka seal töötamise ajal: näiteks kursused abi andmise viisidest, nagu projektitsükli juhtimine, eelarveline toetus ja valdkondlikud lähenemisviisid, |
| --- | --- | --- |

37.

Audit näitas, et peakorter toetas delegatsioone oluliselt näiteks järgmistes valdkondades:

—

ulatuslik koolitus abi korraldamise ja rahastamiskorra, -süsteemide ja -auditite valdkonnas nii enne töötaja delegatsioonis tööle asumist kui ka seal töötamise ajal: näiteks kursused abi andmise viisidest, nagu projektitsükli juhtimine, eelarveline toetus ja valdkondlikud lähenemisviisid,

| — | oluline abi projektide ettevalmistamisel, sealhulgas kvaliteedi tagamise tugirühmade panus, (19) |
| --- | --- |

—

oluline abi projektide ettevalmistamisel, sealhulgas kvaliteedi tagamise tugirühmade panus, (19)

| — | temaatilised võrgud, mis peaksid olema peamised delegatsioonide kvaliteedi tagamise toetajad. (20) Nende eesmärk on tagada suunised ja praktilised töövahendid projektide väljatöötamiseks, |
| --- | --- |

—

temaatilised võrgud, mis peaksid olema peamised delegatsioonide kvaliteedi tagamise toetajad. (20) Nende eesmärk on tagada suunised ja praktilised töövahendid projektide väljatöötamiseks,

| — | oluline rahaline ja nõustav toetus lepingute sõlmimisel, sealhulgas CRISi klienditeenindus, postkast küsimuste jaoks ja juhendite ning suuniste koostamine. |
| --- | --- |

—

oluline rahaline ja nõustav toetus lepingute sõlmimisel, sealhulgas CRISi klienditeenindus, postkast küsimuste jaoks ja juhendite ning suuniste koostamine.

| 38. | Siiski on seoses volituste üleandmisega delegatsioonidele peakorteri uue toetava funktsiooni täitmisele üleminekul veel arenguvõimalusi järgmistes valdkondades:






  a) | temaatiliste võrkude veebilehed on erinevas arenguetapis ja nende ajakohastamine on oluline; |
| --- | --- | --- |

38.

Siiski on seoses volituste üleandmisega delegatsioonidele peakorteri uue toetava funktsiooni täitmisele üleminekul veel arenguvõimalusi järgmistes valdkondades:

a)

temaatiliste võrkude veebilehed on erinevas arenguetapis ja nende ajakohastamine on oluline;

| b) | delegatsioonides on veel vajadus koolituse läbiviimise järele (vt punkt 26); |
| --- | --- |

b)

delegatsioonides on veel vajadus koolituse läbiviimise järele (vt punkt 26);

| c) | kvaliteedi tagamise AKV tugirühm suudab praegu läbi vaadata vaid 20 % rahastamisettepanekutest; |
| --- | --- |

c)

kvaliteedi tagamise AKV tugirühm suudab praegu läbi vaadata vaid 20 % rahastamisettepanekutest;

| d) | EuropeAid ei esitanud suuniseid alati delegatsiooni töökeeles. Käesolevaks ajaks on see muudetud kohustuslikuks, kuigi tõlkimisel esineb viivitusi; |
| --- | --- |

d)

EuropeAid ei esitanud suuniseid alati delegatsiooni töökeeles. Käesolevaks ajaks on see muudetud kohustuslikuks, kuigi tõlkimisel esineb viivitusi;

| e) | komisjon viivitas delegatsioonidele selgitamisel ja suuniste jagamisel üheksanda EAFi rahastamiskorra kohta, kuidas peaksid abisaajariigid seoses uue finantsmäärusega rakendama EÜ abi detsentraliseeritud korraldamist; |
| --- | --- |

e)

komisjon viivitas delegatsioonidele selgitamisel ja suuniste jagamisel üheksanda EAFi rahastamiskorra kohta, kuidas peaksid abisaajariigid seoses uue finantsmäärusega rakendama EÜ abi detsentraliseeritud korraldamist;

| f) | välissuhete peadirektoraadi vastutava osakonna ebapiisav suutlikkus, mistõttu viibis delegatsioonide esitatud töötajate värbamise ettepanekute heakskiitmine. |
| --- | --- |

f)

välissuhete peadirektoraadi vastutava osakonna ebapiisav suutlikkus, mistõttu viibis delegatsioonide esitatud töötajate värbamise ettepanekute heakskiitmine.

Üleandmise tulemused

Tulemuste mõõtmisel aluseks võetavad näitajad

| 39. | Välisabi korraldamise reformi käsitlevas 16. mai 2000. aasta teatises komisjonile märgiti, et reformi eesmärkide (kiirendada elluviimist, parandada abi korraldamise kvaliteeti ja rahastamiskorra stabiilsust) saavutamise mõõtmiseks ja tagamaks, et programmide edukust ei järeldataks enam vastava aasta eelarveeraldiste ärakasutamisest, viiakse sisse tulemuslikkuse näitajad. |
| --- | --- |

39.

Välisabi korraldamise reformi käsitlevas 16. mai 2000. aasta teatises komisjonile märgiti, et reformi eesmärkide (kiirendada elluviimist, parandada abi korraldamise kvaliteeti ja rahastamiskorra stabiilsust) saavutamise mõõtmiseks ja tagamaks, et programmide edukust ei järeldataks enam vastava aasta eelarveeraldiste ärakasutamisest, viiakse sisse tulemuslikkuse näitajad.

| 40. | Komisjon võttis 2001. aastal vastu rea näitajaid, mis peamiselt põhinesid sel hetkel olemasolevatel finantsandmetel. Need olid kohustused ja väljamaksed, nendega seotud RAC ja RAL, 60 päeva jooksul makstud arvete osakaal, maksete ja kohustuste jaotus aasta lõikes ja projekti lõpetamiseks vajalike aastate arv. |
| --- | --- |

40.

Komisjon võttis 2001. aastal vastu rea näitajaid, mis peamiselt põhinesid sel hetkel olemasolevatel finantsandmetel. Need olid kohustused ja väljamaksed, nendega seotud RAC ja RAL, 60 päeva jooksul makstud arvete osakaal, maksete ja kohustuste jaotus aasta lõikes ja projekti lõpetamiseks vajalike aastate arv.

| 41. | Eespool märgitud näitajad võivad olla kasulikud pikaajalises perspektiivis ja globaalsel tasandil, kuid projekti ettevalmistamise ja kohapeal elluviimise kiirusest ning kvaliteedist täieliku pildi saamiseks tuleks neid täiendada teiste näitajatega. 2003. aasta lõpus kaalus EuropeAid ikka veel sellele eesmärgile vastavaid täiendavaid tulemuslikkuse näitajaid. |
| --- | --- |

41.

Eespool märgitud näitajad võivad olla kasulikud pikaajalises perspektiivis ja globaalsel tasandil, kuid projekti ettevalmistamise ja kohapeal elluviimise kiirusest ning kvaliteedist täieliku pildi saamiseks tuleks neid täiendada teiste näitajatega. 2003. aasta lõpus kaalus EuropeAid ikka veel sellele eesmärgile vastavaid täiendavaid tulemuslikkuse näitajaid.

| 42. | Selliste näitajate sisseviimise viivitused raskendasid üleandmise (või reformi) alguses olukorra kohta baasandmete saamist. Lisaks on raske määrata kindlaks näitajaid, mis eristaksid üleandmise mõju laiema reformi komponentide mõjust. Pealegi võivad näitajaid mõjutada ka teised komisjoni algatused, näiteks projektitsükli juhtimise sisseviimine, valdkondlikud lähenemisviisid või uued finantsmäärused, ja arengud abisaajariikides, näiteks muutused kohalikus poliitilises keskkonnas või kohaliku ametkonna tasemes. |
| --- | --- |

42.

Selliste näitajate sisseviimise viivitused raskendasid üleandmise (või reformi) alguses olukorra kohta baasandmete saamist. Lisaks on raske määrata kindlaks näitajaid, mis eristaksid üleandmise mõju laiema reformi komponentide mõjust. Pealegi võivad näitajaid mõjutada ka teised komisjoni algatused, näiteks projektitsükli juhtimise sisseviimine, valdkondlikud lähenemisviisid või uued finantsmäärused, ja arengud abisaajariikides, näiteks muutused kohalikus poliitilises keskkonnas või kohaliku ametkonna tasemes.

Kiirus

| 43. | Kontrollikoda püüdis oma auditis leida kinnitust delegatsioonide vastutusel oleva projektitsükli mitmesuguste tegevuste, eelkõige rahastamisettepanekute ettevalmistamise, lepingute sõlmimise, arvete maksmise ja projekti rakendamise kiiruse kasvule. Siinkohal ei käsitleta projektitsükli esimest etappi, st programmitööd, sest see on ikka veel peakorteri vastutusel, kuigi delegatsioonidelt oodatakse suuremat panust. |
| --- | --- |

43.

Kontrollikoda püüdis oma auditis leida kinnitust delegatsioonide vastutusel oleva projektitsükli mitmesuguste tegevuste, eelkõige rahastamisettepanekute ettevalmistamise, lepingute sõlmimise, arvete maksmise ja projekti rakendamise kiiruse kasvule. Siinkohal ei käsitleta projektitsükli esimest etappi, st programmitööd, sest see on ikka veel peakorteri vastutusel, kuigi delegatsioonidelt oodatakse suuremat panust.

Rahastamisettepanekute ettevalmistamine

| 44. | Kuigi tähtaegadest kinnipidamise tagamiseks jälgitakse hoolikalt ettevalmistamisel projektide esialgseid ajagraafikuid, aeglustas kohustuste üleandmine delegatsioonidele viimaste väljaõppe tõttu mõnel juhul projektide ettevalmistamist. Näiteks pidi peakorter 2003. aastal mõningaid Aasia delegatsioone rahastamisettepanekute projektide koostamisel abistama, tuli edasi lükata tähtaegu ning lõpuks oli neljandas kvartalis kehtestatud kohustuste osakaal varasematest aastatest suurem (80–90 % võrreldes varasema 50 %ga). |
| --- | --- |

44.

Kuigi tähtaegadest kinnipidamise tagamiseks jälgitakse hoolikalt ettevalmistamisel projektide esialgseid ajagraafikuid, aeglustas kohustuste üleandmine delegatsioonidele viimaste väljaõppe tõttu mõnel juhul projektide ettevalmistamist. Näiteks pidi peakorter 2003. aastal mõningaid Aasia delegatsioone rahastamisettepanekute projektide koostamisel abistama, tuli edasi lükata tähtaegu ning lõpuks oli neljandas kvartalis kehtestatud kohustuste osakaal varasematest aastatest suurem (80–90 % võrreldes varasema 50 %ga).

| 45. | Mitmel auditeeritud delegatsioonil oli 2003. aastal pärast uue üldeelarve suhtes kohaldatava finantsmääruse jõustumist 1. jaanuaril 2003 uute rahastamisettepanekute ettevalmistamisega raskusi. Delegatsioonid ei olnud kindlad, kuidas tõlgendada ja kohaldada finantsmääruse uusi sätteid, mis on seotud abisaajariikide poolt detsentraliseeritud juhtimise kontseptsiooniga. Peakorter ei vastanud korduvatele palvetele selgitada nimetatud tegevusi, mis tulenes ilmselt sellest, et auditi teise külastusvooru läbiviimisel delegatsioonides 2004. aasta märtsis kontrollikoda alles uuris seda teemat. Kuna elluviimismehhanismide osas puudus selgus ja ühtne arusaam, ei saanud mitmeid projekti ettepanekuid lõpule viia. |
| --- | --- |

45.

Mitmel auditeeritud delegatsioonil oli 2003. aastal pärast uue üldeelarve suhtes kohaldatava finantsmääruse jõustumist 1. jaanuaril 2003 uute rahastamisettepanekute ettevalmistamisega raskusi. Delegatsioonid ei olnud kindlad, kuidas tõlgendada ja kohaldada finantsmääruse uusi sätteid, mis on seotud abisaajariikide poolt detsentraliseeritud juhtimise kontseptsiooniga. Peakorter ei vastanud korduvatele palvetele selgitada nimetatud tegevusi, mis tulenes ilmselt sellest, et auditi teise külastusvooru läbiviimisel delegatsioonides 2004. aasta märtsis kontrollikoda alles uuris seda teemat. Kuna elluviimismehhanismide osas puudus selgus ja ühtne arusaam, ei saanud mitmeid projekti ettepanekuid lõpule viia.

Lepingute sõlmimine ja maksete tegemine

| 46. | Delegatsioonide külastamisest järeldati üldiselt, et delegatsioonid teostavad rutiinseid lepingute sõlmimisi ja maksete tegemisi asjakohaselt. Seda soodustas peamiselt asjaolu, et suuremad, eelkõige esimese laine delegatsioonid said oma rahastamis- ja lepingute üksustesse kvalifitseeritud ja kogenud töötajaid, mis hõlbustas peamiste finantssüsteemide ja rahastamiskorra sujuvat juurutamist. |
| --- | --- |

46.

Delegatsioonide külastamisest järeldati üldiselt, et delegatsioonid teostavad rutiinseid lepingute sõlmimisi ja maksete tegemisi asjakohaselt. Seda soodustas peamiselt asjaolu, et suuremad, eelkõige esimese laine delegatsioonid said oma rahastamis- ja lepingute üksustesse kvalifitseeritud ja kogenud töötajaid, mis hõlbustas peamiste finantssüsteemide ja rahastamiskorra sujuvat juurutamist.

| 47. | Riikides, kus kohalik ametkond etendab lepingute sõlmimisel ja maksete tegemisel (21) olulist rolli, on ametkonna poolne venitamine projekti kiirele elluviimisele vahel tõsisem takistus kui delegatsioonide viivitused. (22) |
| --- | --- |

47.

Riikides, kus kohalik ametkond etendab lepingute sõlmimisel ja maksete tegemisel (21) olulist rolli, on ametkonna poolne venitamine projekti kiirele elluviimisele vahel tõsisem takistus kui delegatsioonide viivitused. (22)

| 48. | Mitmed delegatsioonid ei jälgi maksete tegemiseks või lepingute sõlmimiseks kasutatud aja mõõtmise eriomaseid näitajaid, samuti ei sea nad endile tavaliselt selles osas muid konkreetseid eesmärke kui need, mis on ette nähtud finantsmääruses, lepingutes või avaldatud pakkumismenetlustes. (23) |
| --- | --- |

48.

Mitmed delegatsioonid ei jälgi maksete tegemiseks või lepingute sõlmimiseks kasutatud aja mõõtmise eriomaseid näitajaid, samuti ei sea nad endile tavaliselt selles osas muid konkreetseid eesmärke kui need, mis on ette nähtud finantsmääruses, lepingutes või avaldatud pakkumismenetlustes. (23)

| 49. | Delegatsioonides kasutatavad finantsteabesüsteemid, CRIS ja (EAFi jaoks) OLAS, võimaldavad makse tegemiseks kasutatud aega põhimõtteliselt arvutada, kuid mõnes delegatsioonis läbiviidud kontrollide käigus avastati hulgaliselt vigu arvutuste aluseks võetud andmetes. (24) Seetõttu on EuropeAid’i tulemuslikkuse näitaja, mis näitab 60 päeva jooksul makstud arvete üldist osakaalu, usaldusväärsus seetõttu kaheldav. |
| --- | --- |

49.

Delegatsioonides kasutatavad finantsteabesüsteemid, CRIS ja (EAFi jaoks) OLAS, võimaldavad makse tegemiseks kasutatud aega põhimõtteliselt arvutada, kuid mõnes delegatsioonis läbiviidud kontrollide käigus avastati hulgaliselt vigu arvutuste aluseks võetud andmetes. (24) Seetõttu on EuropeAid’i tulemuslikkuse näitaja, mis näitab 60 päeva jooksul makstud arvete üldist osakaalu, usaldusväärsus seetõttu kaheldav.

| 50. | Volituste üleandmisele eelnenud aja kohta maksete tempo näitajad puuduvad. Seetõttu viidi kahes delegatsioonis läbi testid, kus valiti välja teatud arv sarnaseid makseid, millest mõned olid tehtud enne üleandmist (ja seetõttu peakorteri poolt) ning teised pärast üleandmist, ning võrreldi nende maksete töötlemiseks kulunud aega. Tulemused olid väheveenvad, näidates ühe delegatsiooni puhul paranemist (keskmine töötlemiseks kulunud aeg oli enne üleandmist 61 päeva ja pärast üleandmist 47 päeva), kuid teise delegatsiooni puhul ei olnud mingisugust ilmselget muutust (töötlemiseks keskmiselt kulunud aeg oli jätkuvalt ligikaudu 50 päeva). |
| --- | --- |

50.

Volituste üleandmisele eelnenud aja kohta maksete tempo näitajad puuduvad. Seetõttu viidi kahes delegatsioonis läbi testid, kus valiti välja teatud arv sarnaseid makseid, millest mõned olid tehtud enne üleandmist (ja seetõttu peakorteri poolt) ning teised pärast üleandmist, ning võrreldi nende maksete töötlemiseks kulunud aega. Tulemused olid väheveenvad, näidates ühe delegatsiooni puhul paranemist (keskmine töötlemiseks kulunud aeg oli enne üleandmist 61 päeva ja pärast üleandmist 47 päeva), kuid teise delegatsiooni puhul ei olnud mingisugust ilmselget muutust (töötlemiseks keskmiselt kulunud aeg oli jätkuvalt ligikaudu 50 päeva).

| 51. | CRISi finantsteabesüsteemi varem sisestatud andmetes esinevate vigade tõttu oli mitmel delegatsioonil pärast selle süsteemi käivitumist 2002. aastal probleeme maksete ja lepingute haldamisega. |
| --- | --- |

51.

CRISi finantsteabesüsteemi varem sisestatud andmetes esinevate vigade tõttu oli mitmel delegatsioonil pärast selle süsteemi käivitumist 2002. aastal probleeme maksete ja lepingute haldamisega.

| 52. | EÜ menetlused on pakkumiste ja lepingute sõlmimise valdkonnas keerukad. Auditi käigus ilmnes, et delegatsioonide töötajatel, projektiga seotud isikutel ja kohaliku omavalitsuse ametnikel on seetõttu olulisi probleeme isegi juhul, kui on võimalik teha mööndusi või lähtuda vabamast tõlgendusest. Piisava hulga huvitatud isikute või kehtivate pakkumiste puudumise tõttu tuli pakkumismenetlusi sageli tühistada ja uuesti alustada. Peakorter ei kiida möönduste tegemist kergel käel heaks ja teatud juhtudel on möönduste tegemine erieeskirjade tõttu, mis nõuavad pakkumismenetluse kordamist kuni piisava arvu kehtivate pakkumiste saamiseni, isegi võimatu. Sellistel juhtudel on projektide ettevalmistamine või elluviimine tõsiselt häiritud. |
| --- | --- |

52.

EÜ menetlused on pakkumiste ja lepingute sõlmimise valdkonnas keerukad. Auditi käigus ilmnes, et delegatsioonide töötajatel, projektiga seotud isikutel ja kohaliku omavalitsuse ametnikel on seetõttu olulisi probleeme isegi juhul, kui on võimalik teha mööndusi või lähtuda vabamast tõlgendusest. Piisava hulga huvitatud isikute või kehtivate pakkumiste puudumise tõttu tuli pakkumismenetlusi sageli tühistada ja uuesti alustada. Peakorter ei kiida möönduste tegemist kergel käel heaks ja teatud juhtudel on möönduste tegemine erieeskirjade tõttu, mis nõuavad pakkumismenetluse kordamist kuni piisava arvu kehtivate pakkumiste saamiseni, isegi võimatu. Sellistel juhtudel on projektide ettevalmistamine või elluviimine tõsiselt häiritud.

Projekti elluviimine

| 53. | Üleandmise mõju projekti elluviimise kiirusele tervikuna ei ole lihtne mõõta (nagu näitasid auditi käigus tehtud delegatsioonide külastused), vähemalt veel mitte, arvestades seda lühikest aega, mille vältel on delegatsioonid uute volituste alusel töötanud. (25) Enam kui poolte külastatud delegatsioonide puhul järeldati auditi käigus, et üleandmise positiivseid mõjusid neutraliseerivad teised faktorid. |
| --- | --- |

53.

Üleandmise mõju projekti elluviimise kiirusele tervikuna ei ole lihtne mõõta (nagu näitasid auditi käigus tehtud delegatsioonide külastused), vähemalt veel mitte, arvestades seda lühikest aega, mille vältel on delegatsioonid uute volituste alusel töötanud. (25) Enam kui poolte külastatud delegatsioonide puhul järeldati auditi käigus, et üleandmise positiivseid mõjusid neutraliseerivad teised faktorid.

| 54. | Auditikäikude ajal leiti üldiselt, et projektide elluviimisele tuli kasuks rahastamis- ja lepingute üksuse töötajate viibimine kohapeal ning delegatsioonide tegevusüksuste suurenenud suutlikkus. Need faktorid aitavad kaasa kohalike tingimuste paremale mõistmisele ja koos suurendavad projekte ja programme mõjutavate probleemide lahendamise suutlikkust. Delegatsioonide partneritega (valitsusametnikega, projektiga seotud isikutega, teiste rahastajate esindajatega) läbiviidud küsitlused kinnitavad delegatsioonide suurenenud suutlikkust pärast üleandmist, mis võimaldab tihedamat kontakti delegatsiooni töötajatega ja delegatsiooni töötajate suuremat osalust. |
| --- | --- |

54.

Auditikäikude ajal leiti üldiselt, et projektide elluviimisele tuli kasuks rahastamis- ja lepingute üksuse töötajate viibimine kohapeal ning delegatsioonide tegevusüksuste suurenenud suutlikkus. Need faktorid aitavad kaasa kohalike tingimuste paremale mõistmisele ja koos suurendavad projekte ja programme mõjutavate probleemide lahendamise suutlikkust. Delegatsioonide partneritega (valitsusametnikega, projektiga seotud isikutega, teiste rahastajate esindajatega) läbiviidud küsitlused kinnitavad delegatsioonide suurenenud suutlikkust pärast üleandmist, mis võimaldab tihedamat kontakti delegatsiooni töötajatega ja delegatsiooni töötajate suuremat osalust.

| 55. | Üleandmisest tuleneva kiiruse suurenemise võivad siiski neutraliseerida delegatsioonide ja peakorteri kohustuste üleandmiseks ettevalmistamisega seoses eespool käsitletud takistused (vt punktid 23, 26, 35 c ja 38). |
| --- | --- |

55.

Üleandmisest tuleneva kiiruse suurenemise võivad siiski neutraliseerida delegatsioonide ja peakorteri kohustuste üleandmiseks ettevalmistamisega seoses eespool käsitletud takistused (vt punktid 23, 26, 35 c ja 38).

Kvaliteet

| 56. | Mis puudutab reformi ja volituste üleandmise teist peamist eesmärki, s.o EÜ välisabi andmise kvaliteedi radikaalset parandamist, siis vähem kui kaks aastat tagasi toimunud üleandmise järel on veel liiga vara näha üleandmise täielikku potentsiaalset mõju abi andmise kvaliteedile kogu projektitsükli ulatuses. See nõuab vähemalt nelja kuni viit aastat, kuni on viidud ellu oluline arv uute volituste alusel koostatud projekte ja programme. |
| --- | --- |

56.

Mis puudutab reformi ja volituste üleandmise teist peamist eesmärki, s.o EÜ välisabi andmise kvaliteedi radikaalset parandamist, siis vähem kui kaks aastat tagasi toimunud üleandmise järel on veel liiga vara näha üleandmise täielikku potentsiaalset mõju abi andmise kvaliteedile kogu projektitsükli ulatuses. See nõuab vähemalt nelja kuni viit aastat, kuni on viidud ellu oluline arv uute volituste alusel koostatud projekte ja programme.

| 57. | Lisaks oleks vaja võimalikult varases etapid määrata kindlaks abi andmise kvaliteedi hindamiseks kõige asjakohasemad näitajad. Tulemustele orienteeritud järelevalvesüsteem, mille komisjon laiendas 2002. aastal kõikidele piirkondadele, peaks hindama projekti või programmi tulemuslikkust. Pikemas perspektiivis võiksid need hinnangud olla oluliseks EÜ abiandmise kvaliteedi taseme ja kvaliteedi paranemise näitajaks, eeldusel, et need aruanded järgivad ühtset standardit, võimaldades aruandeid ajas võrrelda. |
| --- | --- |

57.

Lisaks oleks vaja võimalikult varases etapid määrata kindlaks abi andmise kvaliteedi hindamiseks kõige asjakohasemad näitajad. Tulemustele orienteeritud järelevalvesüsteem, mille komisjon laiendas 2002. aastal kõikidele piirkondadele, peaks hindama projekti või programmi tulemuslikkust. Pikemas perspektiivis võiksid need hinnangud olla oluliseks EÜ abiandmise kvaliteedi taseme ja kvaliteedi paranemise näitajaks, eeldusel, et need aruanded järgivad ühtset standardit, võimaldades aruandeid ajas võrrelda.

| 58. | Eespool seoses projekti elluviimise kiirusega märgitud positiivsed tegurid kehtivad ka kvaliteedi kohta. Auditist nähtus, et enamikes külastatud delegatsioonides oli sisemine suutlikkus tegeleda arendustegevuse erinevate aspektidega suurenenud, tuues kaasa enam kontakte abisaajatega ja teiste asjaosalistega ning kohalike tingimuste, riskide ja võimaluste parema mõistmise. Auditi käigus läbiviidud toimikute kontroll kinnitas samuti delegatsioonide töötajate suuremat seotust projektide järelevalvetegevustega, näiteks projekti töökavade ja eduaruannete analüüsimine ja ning nende kohta märkuste esitamine. |
| --- | --- |

58.

Eespool seoses projekti elluviimise kiirusega märgitud positiivsed tegurid kehtivad ka kvaliteedi kohta. Auditist nähtus, et enamikes külastatud delegatsioonides oli sisemine suutlikkus tegeleda arendustegevuse erinevate aspektidega suurenenud, tuues kaasa enam kontakte abisaajatega ja teiste asjaosalistega ning kohalike tingimuste, riskide ja võimaluste parema mõistmise. Auditi käigus läbiviidud toimikute kontroll kinnitas samuti delegatsioonide töötajate suuremat seotust projektide järelevalvetegevustega, näiteks projekti töökavade ja eduaruannete analüüsimine ja ning nende kohta märkuste esitamine.

| 59. | Teisalt esineb töös ka takistusi, mida käsitleti käesolevas aruandes eespool (vt punkt 56), mis võivad üleandmisest tuleneva kvaliteedi paranemise neutraliseerida. |
| --- | --- |

59.

Teisalt esineb töös ka takistusi, mida käsitleti käesolevas aruandes eespool (vt punkt 56), mis võivad üleandmisest tuleneva kvaliteedi paranemise neutraliseerida.

| 60. | Enamikus külastatud delegatsioonide tegevusüksustes töötasid ja jagasid töökoormust erinevate kategooriate töötajad (nt üksikspetsialistid, ALATd ja kohalikud töötajad) tavaliselt nii, et iga töötaja vastutas teatud arvu projektide eest. Selline tööjaotus ei taga kõige optimaalsemat erinevat tüüpi ressursside kasutamist, kuna see tähendab, et kogenumad spetsialistid vahel kulutavad märkimisväärse osa oma ajast suhteliselt lihtsate administratiivsete ülesannete täitmisele. |
| --- | --- |

60.

Enamikus külastatud delegatsioonide tegevusüksustes töötasid ja jagasid töökoormust erinevate kategooriate töötajad (nt üksikspetsialistid, ALATd ja kohalikud töötajad) tavaliselt nii, et iga töötaja vastutas teatud arvu projektide eest. Selline tööjaotus ei taga kõige optimaalsemat erinevat tüüpi ressursside kasutamist, kuna see tähendab, et kogenumad spetsialistid vahel kulutavad märkimisväärse osa oma ajast suhteliselt lihtsate administratiivsete ülesannete täitmisele.

Stabiilne rahastamiskord

| 61. | Delegatsioonides läbiviidud üleandmisauditi külastuste üldine järeldus, mida toetasid mitme samades delegatsioonides läbiviidud finantsauditi tulemused, (26) oli, et stabiilne rahastamiskord on volituste üleandmisel üldiselt tagatud. Siiski ei ole rakendusorganisatsioonide finantsjärelevalve veel piisavalt arenenud. Kuigi rakendusorganisatsioonide auditite süsteem on 2002. aastast alates paranenud, käivad siiski veel arutelud lähenemisviisi üle ja üldiselt ei ole auditiaruannete kasutamine ja tulemuste kontroll veel piisavad, et olla kindel rakendusorganisatsioonide juhitud tehingute seaduslikkuses ja korrektsuses. |
| --- | --- |

61.

Delegatsioonides läbiviidud üleandmisauditi külastuste üldine järeldus, mida toetasid mitme samades delegatsioonides läbiviidud finantsauditi tulemused, (26) oli, et stabiilne rahastamiskord on volituste üleandmisel üldiselt tagatud. Siiski ei ole rakendusorganisatsioonide finantsjärelevalve veel piisavalt arenenud. Kuigi rakendusorganisatsioonide auditite süsteem on 2002. aastast alates paranenud, käivad siiski veel arutelud lähenemisviisi üle ja üldiselt ei ole auditiaruannete kasutamine ja tulemuste kontroll veel piisavad, et olla kindel rakendusorganisatsioonide juhitud tehingute seaduslikkuses ja korrektsuses.

| 62. | Võib märgata üleandmise positiivseid mõjusid, mis toob kaasa järelevalvesüsteemide ja -kontrollide täiustumise. Varajases etapis mitmes delegatsioonis loodud sageli tugeva ja kogenud personaliga rahastamise ja lepingute sõlmimise üksused tõid endaga kaasa tugeva rõhuasetuse rahastamiskorrale. Nimetatud üksuste loomine aitas kaasa ka probleemide kiiremale lahendamisele ja parematele tavade, nt nii delegatsioonis kui projektijuhtimisel kasutatavate normdokumentide või kontroll-lehtede vormide, marsruudilipikute ja suuniste sisseviimisele. Vähemalt kahes külastatud delegatsioonis on üksused hakanud tegelema rakendusorganisatsiooni järelevalve küsimusega ja arendanud välja projektide välisauditite teostamise lähenemisviisi, sealhulgas rakendusorganisatsioonide süstemaatiliseks järelkontrolliks. |
| --- | --- |

62.

Võib märgata üleandmise positiivseid mõjusid, mis toob kaasa järelevalvesüsteemide ja -kontrollide täiustumise. Varajases etapis mitmes delegatsioonis loodud sageli tugeva ja kogenud personaliga rahastamise ja lepingute sõlmimise üksused tõid endaga kaasa tugeva rõhuasetuse rahastamiskorrale. Nimetatud üksuste loomine aitas kaasa ka probleemide kiiremale lahendamisele ja parematele tavade, nt nii delegatsioonis kui projektijuhtimisel kasutatavate normdokumentide või kontroll-lehtede vormide, marsruudilipikute ja suuniste sisseviimisele. Vähemalt kahes külastatud delegatsioonis on üksused hakanud tegelema rakendusorganisatsiooni järelevalve küsimusega ja arendanud välja projektide välisauditite teostamise lähenemisviisi, sealhulgas rakendusorganisatsioonide süstemaatiliseks järelkontrolliks.

| 63. | Mõnel juhul on aga keerukad menetlused (vt punkt 52) ja finantsküsimuste lahendamise ebapiisavad suunised (vt punkt 45) mõjutanud negatiivselt teise kahe eesmärgi — abi andmise kiiruse ja kvaliteedi — saavutamist. |
| --- | --- |

63.

Mõnel juhul on aga keerukad menetlused (vt punkt 52) ja finantsküsimuste lahendamise ebapiisavad suunised (vt punkt 45) mõjutanud negatiivselt teise kahe eesmärgi — abi andmise kiiruse ja kvaliteedi — saavutamist.

JÄRELDUSED

Järeldused üleandmisprotsessi kohta

| 64. | Abi korraldamisega seotud kohustuste üleandmine 78 delegatsioonile tähendas komisjoni välisabitalituste laiaulatuslikku ümberkorraldamist. Selle elluviimine, nimelt 2004. aasta suveks töötasid peaaegu kõik delegatsioonid uute volituste alusel, on märkimisväärne saavutus (vt punktid 15–17). |
| --- | --- |

64.

Abi korraldamisega seotud kohustuste üleandmine 78 delegatsioonile tähendas komisjoni välisabitalituste laiaulatuslikku ümberkorraldamist. Selle elluviimine, nimelt 2004. aasta suveks töötasid peaaegu kõik delegatsioonid uute volituste alusel, on märkimisväärne saavutus (vt punktid 15–17).

| 65. | Üleandmisprotsessi komisjonipoolset juhtimist võib pidada küllaltki edukaks, vähemalt mis puudutab delegatsioone. Üleandmise planeerimisel jäeti aga kaasamata terve rida tegureid, mis oleksid lihtsustanud komisjoni kontrolli protsessi üle, ja mõned probleemsed valdkonnad nõuavad edaspidigi tähelepanu (vt punkt 18). |
| --- | --- |

65.

Üleandmisprotsessi komisjonipoolset juhtimist võib pidada küllaltki edukaks, vähemalt mis puudutab delegatsioone. Üleandmise planeerimisel jäeti aga kaasamata terve rida tegureid, mis oleksid lihtsustanud komisjoni kontrolli protsessi üle, ja mõned probleemsed valdkonnad nõuavad edaspidigi tähelepanu (vt punkt 18).

| 66. | Üldjuhul olid delegatsioonid tööks uute volituste alusel suhteliselt hästi ette valmistatud, ehkki probleeme esineb ametikohtade täitmisel, samuti püsib vaatamata juba korraldatud koolitustele pidev vajadus koolituste järele finantssüsteemide ja projektijuhtimise valdkonnas (vt punktid 19–26). |
| --- | --- |

66.

Üldjuhul olid delegatsioonid tööks uute volituste alusel suhteliselt hästi ette valmistatud, ehkki probleeme esineb ametikohtade täitmisel, samuti püsib vaatamata juba korraldatud koolitustele pidev vajadus koolituste järele finantssüsteemide ja projektijuhtimise valdkonnas (vt punktid 19–26).

| 67. | Peakorteri talituste ettevalmistamine oli halvemini planeeritud — puudu jäi nii analüüsist kui nõustamisest. Delegatsioonid vajavad veel olulisel määral tuge enda uue rolliga kohanemisel, kesktalitustel on aga keeruline neile vajalikku abi anda, kuna peakorteri personali vähendamise tõttu on eriteadmistega spetsialistid läinud kohalikesse juhtimiskeskustesse üle (vt punktid 27–33). |
| --- | --- |

67.

Peakorteri talituste ettevalmistamine oli halvemini planeeritud — puudu jäi nii analüüsist kui nõustamisest. Delegatsioonid vajavad veel olulisel määral tuge enda uue rolliga kohanemisel, kesktalitustel on aga keeruline neile vajalikku abi anda, kuna peakorteri personali vähendamise tõttu on eriteadmistega spetsialistid läinud kohalikesse juhtimiskeskustesse üle (vt punktid 27–33).

| 68. | Kuigi peakorter on töötanud välja terve rea vahendeid delegatsioonide järelevalveks, nagu välisabi korraldamise aruanded (EAMR), ei ole tema järelevalvefunktsioon ja -vahendid veel täielikult välja arendatud (vt punktid 34–35). |
| --- | --- |

68.

Kuigi peakorter on töötanud välja terve rea vahendeid delegatsioonide järelevalveks, nagu välisabi korraldamise aruanded (EAMR), ei ole tema järelevalvefunktsioon ja -vahendid veel täielikult välja arendatud (vt punktid 34–35).

| 69. | Kuigi peakorter on osutanud delegatsioonidele märkimisväärset abi koolituse, kvaliteedi tagamise tugirühmade, temaatiliste võrgustike ja klienditeeninduse kaudu, on suuniste edastamise ja koolitusvajaduste rahuldamise osas veel puudujääke (vt punktid 36–38). |
| --- | --- |

69.

Kuigi peakorter on osutanud delegatsioonidele märkimisväärset abi koolituse, kvaliteedi tagamise tugirühmade, temaatiliste võrgustike ja klienditeeninduse kaudu, on suuniste edastamise ja koolitusvajaduste rahuldamise osas veel puudujääke (vt punktid 36–38).

Järeldused üleandmise tulemuste kohta

| 70. | Praegu on veel liialt vara oodata ELi välisabi andmise kiiruses ja kvaliteedis kavandatud edusammude saavutamist, kuna protsess on kestnud alla kahe aasta. Tegelike tulemuste võrdlemist seatud põhieesmärkidega raskendab ka asjaolu, et üleandmisprotsessi varases etapis ei pandud paika kõiki tulemuslikkuse näitajaid. Vahepeal kasutab komisjon kiiruse näitajatena jätkuvalt peamiselt finantsandmeid (nagu kohustuste ja väljamaksete tase), kuigi need näitajad võivad kõikuda mitmetel, üleandmise või reformiga mitte seotud põhjustel, ja just nimetatud näitajaid kasutatakse selle ELi abi hindamiseks, mida kavatseti reformi käigus asendada (vt punktid 39–42, 53, 56 ja 57). |
| --- | --- |

70.

Praegu on veel liialt vara oodata ELi välisabi andmise kiiruses ja kvaliteedis kavandatud edusammude saavutamist, kuna protsess on kestnud alla kahe aasta. Tegelike tulemuste võrdlemist seatud põhieesmärkidega raskendab ka asjaolu, et üleandmisprotsessi varases etapis ei pandud paika kõiki tulemuslikkuse näitajaid. Vahepeal kasutab komisjon kiiruse näitajatena jätkuvalt peamiselt finantsandmeid (nagu kohustuste ja väljamaksete tase), kuigi need näitajad võivad kõikuda mitmetel, üleandmise või reformiga mitte seotud põhjustel, ja just nimetatud näitajaid kasutatakse selle ELi abi hindamiseks, mida kavatseti reformi käigus asendada (vt punktid 39–42, 53, 56 ja 57).

| 71. | Enamiku külastatud delegatsioonide puhul leiti siiski, et üleandmisprotsessi abil liigutakse püstitatud tulemuste saavutamiseks õiges suunas. Projektide juhtimise kiirust ja kvaliteeti parandab delegatsioonide tegevusüksuste suutlikkuse suurenemine ning rahastamise ja lepingute sõlmimisega tegeleva personali olemasolu kohapeal. See lihtsustab probleemide lahendamist delegatsioonides, tihendab kontakte abisaajate ja muude asjaosalistega ning aitab paremini mõista kohalikke tingimusi, riske ja võimalusi. Volituste üleandmise raames on stabiilne rahastamiskord üldjuhul tagatud, kuid rakendusorganisatsioonide finantsjärelevalve osas ei ole neid veel piisavalt välja arendatud (vt punktid 54, 58, 61 ja 62). |
| --- | --- |

71.

Enamiku külastatud delegatsioonide puhul leiti siiski, et üleandmisprotsessi abil liigutakse püstitatud tulemuste saavutamiseks õiges suunas. Projektide juhtimise kiirust ja kvaliteeti parandab delegatsioonide tegevusüksuste suutlikkuse suurenemine ning rahastamise ja lepingute sõlmimisega tegeleva personali olemasolu kohapeal. See lihtsustab probleemide lahendamist delegatsioonides, tihendab kontakte abisaajate ja muude asjaosalistega ning aitab paremini mõista kohalikke tingimusi, riske ja võimalusi. Volituste üleandmise raames on stabiilne rahastamiskord üldjuhul tagatud, kuid rakendusorganisatsioonide finantsjärelevalve osas ei ole neid veel piisavalt välja arendatud (vt punktid 54, 58, 61 ja 62).

| 72. | Praegusel hetkel raskendavad projektijuhtimise kiiruse ja kvaliteedi osas üleandmise kavandatud tulemuste saavutamist järgmised tegurid: probleemid eri teadmistega personali värbamisel ja nende teadmiste kasutamisel parimal võimalikul viisil, peakorteri raskused delegatsioonidele abi andmisel, ebapiisavad finantsteabesüsteemid ja keerukad menetlused (vt punktid 52, 55, 59, 60 ja 63). |
| --- | --- |

72.

Praegusel hetkel raskendavad projektijuhtimise kiiruse ja kvaliteedi osas üleandmise kavandatud tulemuste saavutamist järgmised tegurid: probleemid eri teadmistega personali värbamisel ja nende teadmiste kasutamisel parimal võimalikul viisil, peakorteri raskused delegatsioonidele abi andmisel, ebapiisavad finantsteabesüsteemid ja keerukad menetlused (vt punktid 52, 55, 59, 60 ja 63).

| 73. | Märke on ka selle kohta, et projektide ettevalmistamine võib lähiajal aeglustuda, kuni delegatsioonid on kohanenud oma uute kohustustega selles valdkonnas. Kuigi maksete kiiruse näitajate usaldusväärsus on alusandmetes esinevate vigade tõttu kaheldav, haldavad delegatsioonid lepinguid ja makseid üldiselt õigeaegselt. Siiski on delegatsioonidest väljaspool tõsiseid viivitusi, näiteks kohaliku ametkonna poolt ja programmi juhtimise üksustes (vt punktid 43–51). |
| --- | --- |

73.

Märke on ka selle kohta, et projektide ettevalmistamine võib lähiajal aeglustuda, kuni delegatsioonid on kohanenud oma uute kohustustega selles valdkonnas. Kuigi maksete kiiruse näitajate usaldusväärsus on alusandmetes esinevate vigade tõttu kaheldav, haldavad delegatsioonid lepinguid ja makseid üldiselt õigeaegselt. Siiski on delegatsioonidest väljaspool tõsiseid viivitusi, näiteks kohaliku ametkonna poolt ja programmi juhtimise üksustes (vt punktid 43–51).

SOOVITUSED

| 74. | Nii üleüldisel kui ka üksikute delegatsioonide tasandil tuleks kasutusele võtta usaldusväärsetel alusandmetel põhinev sobivate näitajate süsteem abi osutamise kiiruse ja kvaliteedi osas, mille abil saab mõõta arenguid nii aastate lõikes kui loodavate standarditega võrreldes. |
| --- | --- |

74.

Nii üleüldisel kui ka üksikute delegatsioonide tasandil tuleks kasutusele võtta usaldusväärsetel alusandmetel põhinev sobivate näitajate süsteem abi osutamise kiiruse ja kvaliteedi osas, mille abil saab mõõta arenguid nii aastate lõikes kui loodavate standarditega võrreldes.

| 75. | Üleandmise tegelikke aastakulusid tuleks kontrollida, võrreldes neid hinnanguliste kuludega. |
| --- | --- |

75.

Üleandmise tegelikke aastakulusid tuleks kontrollida, võrreldes neid hinnanguliste kuludega.

| 76. | Komisjon peaks tagama, et komisjoni töölevõtmise kord, palga- ja muud töötingimused oleksid piisavalt atraktiivsed eriteadmistega töötajatele, võimaldamaks täita lisandunud töökohad delegatsioonides. |
| --- | --- |

76.

Komisjon peaks tagama, et komisjoni töölevõtmise kord, palga- ja muud töötingimused oleksid piisavalt atraktiivsed eriteadmistega töötajatele, võimaldamaks täita lisandunud töökohad delegatsioonides.

| 77. | Eriteadmistega spetsialistid tuleks peakorteri talituste vahel jaotada nii, et delegatsioonidele oleks võimalik anda tõhusat ja heal tasemel abi. |
| --- | --- |

77.

Eriteadmistega spetsialistid tuleks peakorteri talituste vahel jaotada nii, et delegatsioonidele oleks võimalik anda tõhusat ja heal tasemel abi.

| 78. | Peakorteri järelevalvefunktsiooni tuleks edasi arendada, luues delegatsioonides võrdlusstandardid tööhõive taseme hindamiseks, andes delegatsioonidele süstemaatilisemat ja konstruktiivsemat tagasisidet ning jätkates finantsteabesüsteemide täiustamist. |
| --- | --- |

78.

Peakorteri järelevalvefunktsiooni tuleks edasi arendada, luues delegatsioonides võrdlusstandardid tööhõive taseme hindamiseks, andes delegatsioonidele süstemaatilisemat ja konstruktiivsemat tagasisidet ning jätkates finantsteabesüsteemide täiustamist.

| 79. | Peakorteri toetavat funktsiooni tuleks edasi arendada, andes eelkõige rohkem selgitusi uue (üldeelarve suhtes kohaldatava) finantsmääruse kohta, muutes suunised delegatsiooni töökeeles koheselt kättesaadavaks ning jätkates koolitusvajaduste rahuldamist. |
| --- | --- |

79.

Peakorteri toetavat funktsiooni tuleks edasi arendada, andes eelkõige rohkem selgitusi uue (üldeelarve suhtes kohaldatava) finantsmääruse kohta, muutes suunised delegatsiooni töökeeles koheselt kättesaadavaks ning jätkates koolitusvajaduste rahuldamist.

| 80. | Komisjon peaks püüdma aktiivsemalt vähendada viivitusi projektide elluviimisel, mis tekivad väljaspool delegatsioone kohaliku ametkonna või projektiüksuste tasandil, ja eelkõige viivitusi maksete tegemisel. |
| --- | --- |

80.

Komisjon peaks püüdma aktiivsemalt vähendada viivitusi projektide elluviimisel, mis tekivad väljaspool delegatsioone kohaliku ametkonna või projektiüksuste tasandil, ja eelkõige viivitusi maksete tegemisel.

| 81. | Mõned uute volituste alusel tegutsevad delegatsioonid on rakendusorganisatsioonide välisauditite ning järelkontrolli osas välja töötanud põhjaliku ja süstemaatilise lähenemisviisi; seda head eeskuju tuleks järgida kõikides delegatsioonides. |
| --- | --- |

81.

Mõned uute volituste alusel tegutsevad delegatsioonid on rakendusorganisatsioonide välisauditite ning järelkontrolli osas välja töötanud põhjaliku ja süstemaatilise lähenemisviisi; seda head eeskuju tuleks järgida kõikides delegatsioonides.

| 82. | Üleandmise tulemuste optimeerimiseks peaks komisjon pöörama jätkuvalt erilist tähelepanu rahastamis- ja lepingute sõlmimise korra lihtsustamisele, ühtlustamisele ja selgemaks muutmisele. |
| --- | --- |

82.

Üleandmise tulemuste optimeerimiseks peaks komisjon pöörama jätkuvalt erilist tähelepanu rahastamis- ja lepingute sõlmimise korra lihtsustamisele, ühtlustamisele ja selgemaks muutmisele.

Kontrollikoda võttis käesoleva aruande vastu 8. ja 9. detsembri 2004. aasta istungil Luxembourg’is.

Kontrollikoja nimel

president

Juan Manuel FABRA VALLÉS

---

(1)  Teatis komisjonile välisabi korraldamise reformi kohta, 16. mai 2000, millele viidatakse ka kui dokumendile SEK(2000) 814/5.

1

(2)  KOM(2000) 200.

2

(3)  Mitmel varasemal korral on kontrollikoda kritiseerinud komisjoni välis-abiprogrammide liigselt tsentraliseeritud juhtimist ja komisjoni delegatsioonide kohustuste ning vahendite vähesust. Vt nt kontrollikoja järgmisi aruandeid:

3

| — | Eriettekanne nr 21/2000, mis käsitleb komisjoni abiprogrammide juhtimist ja eelkõige riigi programmitööd, projektide ettevalmistamist ning delegatsioonide funktsiooni (punktid 51–53) (EÜT C 57, 22.2.2001, lk 1). |
| --- | --- |

—

Eriettekanne nr 21/2000, mis käsitleb komisjoni abiprogrammide juhtimist ja eelkõige riigi programmitööd, projektide ettevalmistamist ning delegatsioonide funktsiooni (punktid 51–53) (EÜT C 57, 22.2.2001, lk 1).

| — | Eriaruanne nr 1/98, mis käsitleb kahepoolset finants- ja tehnilist koostööd Vahemereäärsete kolmandate riikidega (punkt 39) (EÜT C 98, 31.3.1998, lk 1). |
| --- | --- |

—

Eriaruanne nr 1/98, mis käsitleb kahepoolset finants- ja tehnilist koostööd Vahemereäärsete kolmandate riikidega (punkt 39) (EÜT C 98, 31.3.1998, lk 1).

| — | Eriaruanne nr 3/97, mis käsitleb PHARE programmi rakendamise laiendatud detsentraliseeritud süsteemi (punktid 2.13–2.22) (EÜT C 175, 9.6.1997, lk 4). |
| --- | --- |

—

Eriaruanne nr 3/97, mis käsitleb PHARE programmi rakendamise laiendatud detsentraliseeritud süsteemi (punktid 2.13–2.22) (EÜT C 175, 9.6.1997, lk 4).

| — | Aastaaruanne 1997 (punkt 5.23) (EÜT C 349, 17.11.1998, lk 1). |
| --- | --- |

—

Aastaaruanne 1997 (punkt 5.23) (EÜT C 349, 17.11.1998, lk 1).

(4)  Eelarvelise abi korral on olukord mõnevõrra erinev, sest delegatsioonid vastutavad rahastamisettepanekute ettevalmistamise ja väljamaksete tegemise tingimuste hindamise eest, samas kui peakorter vastutab maksete heakskiitmise eest.

4

(5)  Tehnilise abi bürood tegelesid näiteks rahastamisettepanekute ettevalmistamise ja projekti elluviimise järelevalvega. Bürood kaotati järk-järgult 2001. aasta lõpuks.

5

(6)  2004. aasta veebruaris tegi komisjon otsuse anda volitused üle ka oma delegatsioonile Iisraelis, ning kui siia lisada Bosnias asuv delegatsioon, millele olid volitused üle antud juba enne üleandmisprotsessi algust, on uute volituste alusel tegutsevaid delegatsioone 80.

6

(7)  Geograafilised programmid on suunatud konkreetsetele geograafilistele piirkondadele: näiteks TACIS (endine Nõukogude Liit), CARDS (Balkani riigid), MEDA (Vahemeremaad), ALA (Aasia ja Ladina-Ameerika), EDF (AKV riigid) ja EPRD (Lõuna-Aafrika).

7

(8)  Külastatud (novembris 2003 või märtsis 2004) kümme delegatsiooni olid: Indoneesia, Keenia, Mali, Maroko, Venemaa, Senegal, Lõuna-Aafrika (kõik esimese laine omad) ja Albaania, Etioopia ning Uruguay (teine laine). Nikaraagua ja Tuneesia delegatsioone külastati 2003. aasta alguses osana esialgsest uurimusest auditi ettevalmistamisel.

8

(9)  Üleandmisprotsessi hindamine: lõpparuanne — 6.5.2004 — SEK(2004) 561.

9

(10)  Volinike Patteni, Nielseni, Kinnocki ja Schreyeri teatis komisjonile: “Réforme de l'aide communautaire: Plan de mise en œuvre et de financement de la déconcentration”. SEK (2002) 85, vastu võetud komisjoni poolt 30.1.2002.

10

(11)  Näiteks Indoneesia delegatsioon, kus enne volituste üleandmist oli 25 töötajat, sai juurde 14 uut töötajat, neist kuus töötajat rahastamis- ja lepingute sõlmimise üksusesse, kolm spetsialisti koostööüksusesse ja viis haldus- ja abitöötajat.

11

(12)  Väliseksperdid on eriti kogenud spetsialistid (sellistes valdkondades nagu tervishoid, metsamajandus, erasektor jne), kes töötavad tähtajalise töölepingu alusel ametnikega enam-vähem sarnastel tingimustel.

12

(13)  ALAT ehk “agent local assistance technique” (kohalik tehnilise abi töötaja); need on erineva pädevusega ajutised töötajad Euroopa riikidest, kes on tavaliselt välisekspertidest vähem kogenud ja töötavad kohaliku töölepingu alusel.

13

(14)  Üldeelarve suhtes kohaldatav finantsmäärus ja üheksanda EAFi finantsmäärus.

14

(15)  “Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré”.

15

(16)  “Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services”.

16

(17)  RAC = “Restant à contracter” = kohustused, mille täitmiseks tuleb sõlmida leping.

17

RAL = “Restant à liquider” = kohustused, mis tuleb välja maksta.

(18)  Nagu ilmnes EuropeAid’i direktori märgukirjast delegatsiooni juhile, milles sooviti selgesõnalist teavet, millist abi peakorterilt oodatakse.

18

(19)  EuropeAid’is on direktoraatide A kuni F kohta kuus kvaliteedi tagamise tugirühma, mille eesmärk on vaadata kõik uued projektid kaks korda läbi — esiteks projekti kindlaksmääramise ja seejärel rahastamisettepaneku etapis.

19

(20)  Temaatilised võrgud on olnud koos EuropeAid’i loomisega olemas 2001. aastast alates ja praegu on 11 temaatilist võrku ning 3 korrespondentvõrku. Teabevahetus delegatsioonidega toimub peamiselt 2003. aasta juulis loodud veebilehekülgede kaudu.

20

(21)  Nii on see AKV riikides, kuid ka teistes riikides, kus kohaldatakse detsentraliseeritud projekti juhtimist, näiteks Marokos.

21

(22)  Senegali delegatsiooni audit tõi näiteks esile, et kui delegatsioonisiseselt oli makse töötlemise periood vähenenud umbes 20 päevale, oli see vaid murdosa projekti juhtimisüksuse või kohaliku ametkonna poolt makseprotsessis oma osa täitmiseks kuluvast ajast, mida võis arvestada pigem kuudes kui päevades. Marokos kulus kohalikul ametkonnal maksete töötlemiseks või lepingute sõlmimiseks nii palju aega, et delegatsioon otsustas viivituste vähendamiseks võtta üle täielik vastutus kõikide maksete ja kohustuste eest selle asemel, et aidata valitsusel oma kohalikke menetlusi täiustada.

22

(23)  Erand avastati Senegalis, kus marsruudilipikutel maksete heakskiitmiseks oli märgitud kinnitamisprotsessi iga etapi jaoks ettenähtud tööpäevade arv, mis kokku nägid arve töötlemiseks delegatsioonis ette 21 tööpäeva.

23

(24)  Avastatud vead: arve väljastamise vale kuupäev; ei sisestata tähtaega, mille jooksul maksetaotluse menetlemine on nt alusdokumentide puudumise tõttu peatatud; ning maksed, mida on tehtud üks kord, kuid süsteemi salvestatud kaks korda.

24

(25)  Näiteks võib poolelioleva projekti kavandamisel esineda puudusi või olukord võib muutuda ja seda ei saa kohustuste üleandmisega (lihtsalt) muuta.

25

(26)  Finantsauditid viidi läbi kõikides käesoleva auditi raames külastatud riikides, välja arvatud Etioopias ja Uruguais. Üksikasjade osas vt kontrollikoja 2003. aasta aruannet, eriti selle 7. peatükki välistegevuse kohta, ja EAFide tegevuse aruannet. Sellega seoses tuleb veel märkida, et kuigi komisjon võttis 2001. aastal vastu sisekontrolli standardid, kohaldatakse neid delegatsioonide suhtes alles alates 2004. aastast.

26

---

LISA

Üleandmisprotsessi ettevalmistamise peamiste tegevuste ja tähtaegade loetelu

| — | üleandmise ettevalmistused algasid 1999. aastal (küsimustik delegatsioonidele), |
| --- | --- |

—

üleandmise ettevalmistused algasid 1999. aastal (küsimustik delegatsioonidele),

| — | komisjoni teatis üldise välisabi reformi kohta 2000. aasta mais, |
| --- | --- |

—

komisjoni teatis üldise välisabi reformi kohta 2000. aasta mais,

| — | talitustevahelise töörühma koosolekutega alustati 2000. aasta oktoobris, |
| --- | --- |

—

talitustevahelise töörühma koosolekutega alustati 2000. aasta oktoobris,

| — | esimese, 22 delegatsioonide loomise laine väljakuulutamine 2000. aasta novembris, |
| --- | --- |

—

esimese, 22 delegatsioonide loomise laine väljakuulutamine 2000. aasta novembris,

| — | dokumendi “Concept opérationnel de déconcentration” vastuvõtmine 2001. aasta märtsis, |
| --- | --- |

—

dokumendi “Concept opérationnel de déconcentration” vastuvõtmine 2001. aasta märtsis,

| — | koosolekud esimese laine delegatsioonide lisaressursside kohta 2001. aasta märtsis–mais, |
| --- | --- |

—

koosolekud esimese laine delegatsioonide lisaressursside kohta 2001. aasta märtsis–mais,

| — | esimese laine delegatsioonid alustasid tööd uute volituste alusel 2002. aasta jaanuarist, |
| --- | --- |

—

esimese laine delegatsioonid alustasid tööd uute volituste alusel 2002. aasta jaanuarist,

| — | komisjoni teatis “Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration” 2002. aasta jaanuaris, |
| --- | --- |

—

komisjoni teatis “Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration” 2002. aasta jaanuaris,

| — | EuropeAid’i seminar peakorteri rolli kohta seoses üleantud volitustega, 2002. aasta veebruar, |
| --- | --- |

—

EuropeAid’i seminar peakorteri rolli kohta seoses üleantud volitustega, 2002. aasta veebruar,

| — | EuropeAid’i sisedokument, mis määratles “Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré”, 2002. aasta november, |
| --- | --- |

—

EuropeAid’i sisedokument, mis määratles “Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré”, 2002. aasta november,

| — | üleandmisprotsessile järgnenud EuropeAid’i ümberkorraldamine, 2003. aasta veebruar, |
| --- | --- |

—

üleandmisprotsessile järgnenud EuropeAid’i ümberkorraldamine, 2003. aasta veebruar,

| — | EuropeAid’i koostöötalitus: “Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services”, 25. juuli 2003. |
| --- | --- |

—

EuropeAid’i koostöötalitus: “Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services”, 25. juuli 2003.

---

KOMISJONI VASTUS

KOKKUVÕTE

| I. | Välisabi juhtimise laiaulatusliku reformi hulka, mille komisjon käivitas 2000. aasta mais, kuulus nii EuropeAidi loomine, mis oli spetsiaalselt mõeldud toimetulekuks üleminekuperioodil, kui ka kogu projekti juhtimise üleandmine delegatsioonidele. Juhtimise üleandmine suurendas samuti delegatsioonide osa kompleksset üldhuviteenuste ja haldusreformi käsitlevas dialoogis, mida peetakse ametiasutustega ja kooskõlas teiste rahastajatega. Reformi läbiviimise ajal toimusid kogu komisjonis ümberkorraldused (nt uue finantsmääruse kehtestamine ja tehnilise abi büroode kaotamine), mis mõjutasid samuti üleandmisprotsessi. |
| --- | --- |

I.

Välisabi juhtimise laiaulatusliku reformi hulka, mille komisjon käivitas 2000. aasta mais, kuulus nii EuropeAidi loomine, mis oli spetsiaalselt mõeldud toimetulekuks üleminekuperioodil, kui ka kogu projekti juhtimise üleandmine delegatsioonidele. Juhtimise üleandmine suurendas samuti delegatsioonide osa kompleksset üldhuviteenuste ja haldusreformi käsitlevas dialoogis, mida peetakse ametiasutustega ja kooskõlas teiste rahastajatega. Reformi läbiviimise ajal toimusid kogu komisjonis ümberkorraldused (nt uue finantsmääruse kehtestamine ja tehnilise abi büroode kaotamine), mis mõjutasid samuti üleandmisprotsessi.

| IV. | Kohandatud kavandamis- ja järelevalvevahendid osutusid juhtimise üleandmise seisukohast tõhusaks ja asjakohaseks. |
| --- | --- |

IV.

Kohandatud kavandamis- ja järelevalvevahendid osutusid juhtimise üleandmise seisukohast tõhusaks ja asjakohaseks.

| V. | Esimene ümberkorraldus toimus EuropeAidi talitustes üleandmise käigus 17. veebruaril 2003. aastal, kui võeti kasutusele uus organisatsiooniline ülesehitus. Lisaks käsitletakse ülesannete muutumisest tulenevaid kohandusi nüüd peakorteri juhtimiskavas. Komisjon uurib meetmeid, mille abil valdkondlik ekspertiis oleks võimalik korraldada nii, et võetaks täielikult arvesse vastavate peadirektoraatide ülesandeid, mis on sätestatud 2001. aasta talitustevahelises kokkuleppes.
  Inimressursside jagamisel puututi kokku suure personalipuudusega, võrreldes kõigi suurrahastajate, sealhulgas liikmesriikidega.
  Komisjon on võtnud endale kohustuse kõrvaldada ülejäänud takistused. |
| --- | --- |

V.

Esimene ümberkorraldus toimus EuropeAidi talitustes üleandmise käigus 17. veebruaril 2003. aastal, kui võeti kasutusele uus organisatsiooniline ülesehitus. Lisaks käsitletakse ülesannete muutumisest tulenevaid kohandusi nüüd peakorteri juhtimiskavas. Komisjon uurib meetmeid, mille abil valdkondlik ekspertiis oleks võimalik korraldada nii, et võetaks täielikult arvesse vastavate peadirektoraatide ülesandeid, mis on sätestatud 2001. aasta talitustevahelises kokkuleppes.

Inimressursside jagamisel puututi kokku suure personalipuudusega, võrreldes kõigi suurrahastajate, sealhulgas liikmesriikidega.

Komisjon on võtnud endale kohustuse kõrvaldada ülejäänud takistused.

| VI. | Juhtimise üleandmine moodustas ainult ühe osa üldiste reformide paketist. Reformide tulemusi jälgitakse tähelepanelikult, teavitades korrapäraselt nõukogu ja parlamenti. Juhtimise üleandmise tulemusi ei ole võimalik lahutada ülejäänud reformide tulemustest. Sellele vaatamata viidi juhtimise üleandmine lõpule mitte ainult kavandatud ajakava kohaselt, vaid välditi ka kvaliteedi või töökiiruse langust, mida kartsid paljud vaatlejad. Kui enne reformi kulus projekti kavandamiseks, rakendamiseks ja lõpuleviimiseks üha rohkem aega, siis alates 2000. aastast on märgata vastupidist tendentsi ja projektid viiakse nüüd kiiremini ellu. |
| --- | --- |

VI.

Juhtimise üleandmine moodustas ainult ühe osa üldiste reformide paketist. Reformide tulemusi jälgitakse tähelepanelikult, teavitades korrapäraselt nõukogu ja parlamenti. Juhtimise üleandmise tulemusi ei ole võimalik lahutada ülejäänud reformide tulemustest. Sellele vaatamata viidi juhtimise üleandmine lõpule mitte ainult kavandatud ajakava kohaselt, vaid välditi ka kvaliteedi või töökiiruse langust, mida kartsid paljud vaatlejad. Kui enne reformi kulus projekti kavandamiseks, rakendamiseks ja lõpuleviimiseks üha rohkem aega, siis alates 2000. aastast on märgata vastupidist tendentsi ja projektid viiakse nüüd kiiremini ellu.

| VII. | Juhtimise üleandmise tulemusena saavad delegatsioonid kohaldada rakendusorganisatsioonide (nt valitsusväliste organisatsioonide või projektijuhtimisüksuste) suhtes kohapeal rangemat finantskontrolli. Ühtlustatud lepingudokumentide kasutuselevõtmine on aastate jooksul aidanud kaasa kontrollitaseme tõstmisele. Lisaks viiakse alates 2003. aasta juunist enne lõppmakse tegemist läbi projekti raamatupidamisarvestuse audit ning 2004. aastal valmis välisauditi strateegia. |
| --- | --- |

VII.

Juhtimise üleandmise tulemusena saavad delegatsioonid kohaldada rakendusorganisatsioonide (nt valitsusväliste organisatsioonide või projektijuhtimisüksuste) suhtes kohapeal rangemat finantskontrolli. Ühtlustatud lepingudokumentide kasutuselevõtmine on aastate jooksul aidanud kaasa kontrollitaseme tõstmisele. Lisaks viiakse alates 2003. aasta juunist enne lõppmakse tegemist läbi projekti raamatupidamisarvestuse audit ning 2004. aastal valmis välisauditi strateegia.

| VIII. | Kuigi teatavat kvalifikatsiooni nõudvate ametikohtade täitmine on mõnedes konkreetsetes riikides keeruline, on komisjon arvamusel, et suur töötajate valik võimaldab üldjuhul delegatsioonide personalil olla teataval määral paindlik ja kohaneda vajadustega.
  Delegatsioonide tõhusamaks toetamiseks võetakse meetmeid, et kohandada EuropeAidi talituste ülesehitust, parandada finantsteabesüsteeme ja lihtsustada menetlusi. Sellele vaatamata on oluline säilitada ranged finantskontrolli nõuded. |
| --- | --- |

VIII.

Kuigi teatavat kvalifikatsiooni nõudvate ametikohtade täitmine on mõnedes konkreetsetes riikides keeruline, on komisjon arvamusel, et suur töötajate valik võimaldab üldjuhul delegatsioonide personalil olla teataval määral paindlik ja kohaneda vajadustega.

Delegatsioonide tõhusamaks toetamiseks võetakse meetmeid, et kohandada EuropeAidi talituste ülesehitust, parandada finantsteabesüsteeme ja lihtsustada menetlusi. Sellele vaatamata on oluline säilitada ranged finantskontrolli nõuded.

| IX. | Komisjoni seisukoht kontrollikoja soovituste suhtes on järgmine:






  — | Reformi alguses kehtestati hulk näitajaid, mis põhinevad esmajoones finantsandmetel. Jätkuvalt tehakse tööd täiendavate näitajate väljatöötamiseks, mis võimaldaksid mõõta abi rakendamise kiiruse ja kvaliteedi paranemist. |
| --- | --- | --- |

IX.

Komisjoni seisukoht kontrollikoja soovituste suhtes on järgmine:

—

Reformi alguses kehtestati hulk näitajaid, mis põhinevad esmajoones finantsandmetel. Jätkuvalt tehakse tööd täiendavate näitajate väljatöötamiseks, mis võimaldaksid mõõta abi rakendamise kiiruse ja kvaliteedi paranemist.

| — | Pärast seda, kui juhtimise üleandmine on 2005. aasta lõpuks lõpule viidud, võimaldab kulukontroll teha võrdlusi esialgsete hinnangutega. |
| --- | --- |

—

Pärast seda, kui juhtimise üleandmine on 2005. aasta lõpuks lõpule viidud, võimaldab kulukontroll teha võrdlusi esialgsete hinnangutega.

| — | Juhtimise üleandmise raames pööratakse suurt tähelepanu delegatsioonide personalivaliku menetluste ja tingimuste parandamisele. Käib töö vahendite kindlakstegemiseks, et täita paremini ametikohti riikides, mida peetakse sellest seisukohast probleemseteks. |
| --- | --- |

—

Juhtimise üleandmise raames pööratakse suurt tähelepanu delegatsioonide personalivaliku menetluste ja tingimuste parandamisele. Käib töö vahendite kindlakstegemiseks, et täita paremini ametikohti riikides, mida peetakse sellest seisukohast probleemseteks.

| — | Komisjon uurib meetmeid, mille abil valdkondlik ekspertiis oleks võimalik korraldada nii, et võetaks täielikult arvesse vastavate peadirektoraatide ülesandeid, mis on sätestatud 2001. aasta talitustevahelises kokkuleppes. |
| --- | --- |

—

Komisjon uurib meetmeid, mille abil valdkondlik ekspertiis oleks võimalik korraldada nii, et võetaks täielikult arvesse vastavate peadirektoraatide ülesandeid, mis on sätestatud 2001. aasta talitustevahelises kokkuleppes.

| — | CRISi (Common Relex Information System) rolli tugevdamine kavandamis- ja juhtimisvahendina parandab veelgi EuropeAidi järelevalve- ja toetusvõimet. Tehakse suuri jõupingutusi, et tagada delegatsioonide personali nõuetekohane väljaõpe. Juba praegu korraldatakse rohkem koolitusi välismaal ja arendatakse e-õppe kavasid. |
| --- | --- |

—

CRISi (Common Relex Information System) rolli tugevdamine kavandamis- ja juhtimisvahendina parandab veelgi EuropeAidi järelevalve- ja toetusvõimet. Tehakse suuri jõupingutusi, et tagada delegatsioonide personali nõuetekohane väljaõpe. Juba praegu korraldatakse rohkem koolitusi välismaal ja arendatakse e-õppe kavasid.

| — | EuropeAid võtab meetmeid, et tõsta siseriiklike ametiasutuste tulemuslikkust. |
| --- | --- |

—

EuropeAid võtab meetmeid, et tõsta siseriiklike ametiasutuste tulemuslikkust.

| — | Komisjon moodustas vastavalt valge raamatu “Komisjoni uuendamine” artiklile 73 kesküksuse, et ühtlustada tüüplepingud ja sõlmida halduslepinguid. Lisaks teeb komisjon 2004. aasta oktoobris käivitatud finantsmääruse rakenduseeskirjade läbivaatamise raames ettepaneku lihtsustada nende lepingute sõlmimise süsteemi, mis alluvad komisjonile endale, k.a delegatsioonides hallatavad lepingud. |
| --- | --- |

—

Komisjon moodustas vastavalt valge raamatu “Komisjoni uuendamine” artiklile 73 kesküksuse, et ühtlustada tüüplepingud ja sõlmida halduslepinguid. Lisaks teeb komisjon 2004. aasta oktoobris käivitatud finantsmääruse rakenduseeskirjade läbivaatamise raames ettepaneku lihtsustada nende lepingute sõlmimise süsteemi, mis alluvad komisjonile endale, k.a delegatsioonides hallatavad lepingud.

INTRODUCTION

| 2 to 4. | The reform of the management of external assistance included both the creation of EuropeAid, which was specifically designed to cope with the transitional period of the reform, and the devolution of the management of the whole project cycle to the delegations. Devolution also increased the role of the delegations in matters such as the policy dialogue with the authorities on complex public service and governance-related reforms, and in coordination with other donors. The reform was implemented in conjunction with Commission-wide reforms (such as the introduction of a new Financial Regulation, and the abolition of technical assistance offices) which also had an impact on the situation. |
| --- | --- |

2 to 4.

The reform of the management of external assistance included both the creation of EuropeAid, which was specifically designed to cope with the transitional period of the reform, and the devolution of the management of the whole project cycle to the delegations. Devolution also increased the role of the delegations in matters such as the policy dialogue with the authorities on complex public service and governance-related reforms, and in coordination with other donors. The reform was implemented in conjunction with Commission-wide reforms (such as the introduction of a new Financial Regulation, and the abolition of technical assistance offices) which also had an impact on the situation.

OBSERVATIONS

| 16. | It was not possible to complete the devolution by the end of 2003 for budgetary reasons and for some logistical and staffing issues. |
| --- | --- |

16.

It was not possible to complete the devolution by the end of 2003 for budgetary reasons and for some logistical and staffing issues.

| 18. | As devolution was only one part of the reform process, it is not possible to dissociate the results of the devolution process from the rest of the reforms.
  At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.
  Regarding the other elements mentioned by the Court, see replies under respective paragraphs. |
| --- | --- |

18.

As devolution was only one part of the reform process, it is not possible to dissociate the results of the devolution process from the rest of the reforms.

At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.

Regarding the other elements mentioned by the Court, see replies under respective paragraphs.

| 19. | The methodology used allowed due account to be given to particular situations (e.g. regional delegations, size/complexity of portfolio, easiness/difficulty of recruiting staff, etc.) avoiding an inflexible ‘one size fits all’ approach.
  The outcome of the first devolution phase was used as a guide and benchmark in assessing demands on resources made by the heads of delegation in subsequent devolution phases. The entire approach allowed for adaptations and fine-tuning throughout, retaining the flexibility needed to deal with many different scenarios. The human resources allocation process took place against a background of a huge staffing deficit compared with all major donors, including EU Member States. Hence, the approach chosen was to use devolution also as an opportunity to put Delegations in a situation where they would finally have the necessary human resources to discharge all their responsibilities in the management of external assistance with the level of quality, speed, management robustness, impact and visibility envisaged by the RELEX Reform. |
| --- | --- |

19.

The methodology used allowed due account to be given to particular situations (e.g. regional delegations, size/complexity of portfolio, easiness/difficulty of recruiting staff, etc.) avoiding an inflexible ‘one size fits all’ approach.

The outcome of the first devolution phase was used as a guide and benchmark in assessing demands on resources made by the heads of delegation in subsequent devolution phases. The entire approach allowed for adaptations and fine-tuning throughout, retaining the flexibility needed to deal with many different scenarios. The human resources allocation process took place against a background of a huge staffing deficit compared with all major donors, including EU Member States. Hence, the approach chosen was to use devolution also as an opportunity to put Delegations in a situation where they would finally have the necessary human resources to discharge all their responsibilities in the management of external assistance with the level of quality, speed, management robustness, impact and visibility envisaged by the RELEX Reform.

| 20. | Extensive consultations and continous dialogue ensured ownership of the process by the heads of delegation and led, as the Court also points out, to general satisfaction in delegations with the number of posts allocated. Moreover, in the course of the first wave of devolution more sophisticated guidelines and benchmarks were developed for allocation of resources in the subsequent waves. |
| --- | --- |

20.

Extensive consultations and continous dialogue ensured ownership of the process by the heads of delegation and led, as the Court also points out, to general satisfaction in delegations with the number of posts allocated. Moreover, in the course of the first wave of devolution more sophisticated guidelines and benchmarks were developed for allocation of resources in the subsequent waves.

| 23. | — | The rapid increase in staff in the delegations resulted in a slow-down in the recruitment process, which can be blamed on the excessively low growth rate of management resources in the delegations and in Brussels. The pre-assignment training programmes also have an impact on deadlines for the filling of posts. |
| --- | --- | --- |

23.

—

The rapid increase in staff in the delegations resulted in a slow-down in the recruitment process, which can be blamed on the excessively low growth rate of management resources in the delegations and in Brussels. The pre-assignment training programmes also have an impact on deadlines for the filling of posts.

| — | The Commission is striving to offer local and ALAT staff contractual conditions comparable to those of similar employers in the locality. The forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category should contribute to a significant improvement in the conditions of employment in the delegations. |
| --- | --- |

—

The Commission is striving to offer local and ALAT staff contractual conditions comparable to those of similar employers in the locality. The forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category should contribute to a significant improvement in the conditions of employment in the delegations.

| — | The increasing scarcity of certain candidate profiles and the creation of posts with new job profiles have caused delays in the filling of posts. Various measures have been introduced or planned to resolve this situation. |
| --- | --- |

—

The increasing scarcity of certain candidate profiles and the creation of posts with new job profiles have caused delays in the filling of posts. Various measures have been introduced or planned to resolve this situation.

| — | The aid-management posts created in local-agent or ALAT categories are covered by fixed-term contracts. The reasons for this are not only budgetary but also a concern that expertise should be more closely matched to the cooperation programmes to be carried out. Constraints arising from local legislation should diminish considerably with the forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category. |
| --- | --- |

—

The aid-management posts created in local-agent or ALAT categories are covered by fixed-term contracts. The reasons for this are not only budgetary but also a concern that expertise should be more closely matched to the cooperation programmes to be carried out. Constraints arising from local legislation should diminish considerably with the forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category.

| — | Work is under way to draw up the conditions to govern the application of the new ‘contract staff’ category from 2006. |
| --- | --- |

—

Work is under way to draw up the conditions to govern the application of the new ‘contract staff’ category from 2006.

| 26. | During 2004, with the limited resources at its disposal (particularly as regard mission expenses), the Commission conducted some 10 training courses in the Asia region covering CRIS and Finance and Contract procedures. New staff recruited locally should be trained in delegations by colleagues.
  The Commission will maintain its substantial training program. Distance and eLearning courses are under development, and a first module on CRIS should become available early 2005. This should facilitate the access of local staff to training possibilities. |
| --- | --- |

26.

During 2004, with the limited resources at its disposal (particularly as regard mission expenses), the Commission conducted some 10 training courses in the Asia region covering CRIS and Finance and Contract procedures. New staff recruited locally should be trained in delegations by colleagues.

The Commission will maintain its substantial training program. Distance and eLearning courses are under development, and a first module on CRIS should become available early 2005. This should facilitate the access of local staff to training possibilities.

| 27. | The initial structure of EuropeAid was designed to ensure the stability of the organisation throughout the devolution process by opting for a predominantly geographical structure.
  Based on the first experience of the first wave of deconcentration, the description of the new role of headquarters of November 2002 was drawn up. This new role was at that time relevant for a quarter of the work of EuropeAid.
  As devolution progressed, a first reorganisation of the services in HQ has taken place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. |
| --- | --- |

27.

The initial structure of EuropeAid was designed to ensure the stability of the organisation throughout the devolution process by opting for a predominantly geographical structure.

Based on the first experience of the first wave of deconcentration, the description of the new role of headquarters of November 2002 was drawn up. This new role was at that time relevant for a quarter of the work of EuropeAid.

As devolution progressed, a first reorganisation of the services in HQ has taken place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003.

| 28. | The adjustment in terms of allocation of human resources to the change of functions is ongoing. A workload assessment of units in EuropeAid was carried out in September/October 2004 as part of the preparations for restructuring which should lead to a new organisational structure by early 2005.
  Moreover, staffing needs for HQ are addressed through the annual activity based management (ABM) exercise and reflected in the management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. |
| --- | --- |

28.

The adjustment in terms of allocation of human resources to the change of functions is ongoing. A workload assessment of units in EuropeAid was carried out in September/October 2004 as part of the preparations for restructuring which should lead to a new organisational structure by early 2005.

Moreover, staffing needs for HQ are addressed through the annual activity based management (ABM) exercise and reflected in the management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change.

| 29. | Sufficient staff has been redeployed from headquarters for the identified core needs in delegations. This redeployment takes place within the annual ABM exercise. As the redeployment occurs in a phased manner and in conjunction with other staffing movements, the process may not be immediately apparent or easy to reconstruct. It is nonetheless, and has been from the outset, a key aspect of the reform, and of devolution in particular. |
| --- | --- |

29.

Sufficient staff has been redeployed from headquarters for the identified core needs in delegations. This redeployment takes place within the annual ABM exercise. As the redeployment occurs in a phased manner and in conjunction with other staffing movements, the process may not be immediately apparent or easy to reconstruct. It is nonetheless, and has been from the outset, a key aspect of the reform, and of devolution in particular.

| 30. | EuropeAid is aware of the difficulties in providing effective support to delegations after the reduction in posts. For this reason (and the reasons highlighted under the reply to point 27) the present review process should lead to a new organisational structure for EuropeAid by early 2005. |
| --- | --- |

30.

EuropeAid is aware of the difficulties in providing effective support to delegations after the reduction in posts. For this reason (and the reasons highlighted under the reply to point 27) the present review process should lead to a new organisational structure for EuropeAid by early 2005.

| 31. | EuropeAid has consistently attached major importance to training staff for the roles they will have to accomplish in a devolved environment. A large proportion of staff participated during 2002 and 2003 in exercises to help to adjust to their new roles and to identify problems which might arise between HQ and delegations.
  EuropeAid has tried to ensure reintegration of staff returning from delegations. In 2003, 21 officials in the rotation exercise were thus reintegrated within EuropeAid. |
| --- | --- |

31.

EuropeAid has consistently attached major importance to training staff for the roles they will have to accomplish in a devolved environment. A large proportion of staff participated during 2002 and 2003 in exercises to help to adjust to their new roles and to identify problems which might arise between HQ and delegations.

EuropeAid has tried to ensure reintegration of staff returning from delegations. In 2003, 21 officials in the rotation exercise were thus reintegrated within EuropeAid.

| 32. | The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001. |
| --- | --- |

32.

The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

| 35. | Many of the monitoring instruments were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.






  (a) | All the criteria mentioned by the Court were covered in the decisions surrounding the allocation of additional staff and the reviews of organigrammes (see reply to paragraph 19).
  As already foreseen in the 2002 Communication, the workload assessment has since been developed as a more general exercise that can go beyond the effects of devolution and give assessment criteria that can mirror the changing environment of delegation tasks and practical work in the future. The pilot phase of this exercise was finished in October 2004 and the general exercise was launched in November 2004.
  The workload assessment methodology is based on a delegation’s tasks and responsibilities, and demonstrates the adequacy of staffing to carry those out. |
| --- | --- | --- |

35.

Many of the monitoring instruments were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.

(a)

All the criteria mentioned by the Court were covered in the decisions surrounding the allocation of additional staff and the reviews of organigrammes (see reply to paragraph 19).

As already foreseen in the 2002 Communication, the workload assessment has since been developed as a more general exercise that can go beyond the effects of devolution and give assessment criteria that can mirror the changing environment of delegation tasks and practical work in the future. The pilot phase of this exercise was finished in October 2004 and the general exercise was launched in November 2004.

The workload assessment methodology is based on a delegation’s tasks and responsibilities, and demonstrates the adequacy of staffing to carry those out.

| (b) | Initial inconsistencies in providing feedback on the external assistance management report (EAMR) have now been overcome and steps have been taken in 2004 to ensure coordinated, appropriate and timely replies to delegations. |
| --- | --- |

(b)

Initial inconsistencies in providing feedback on the external assistance management report (EAMR) have now been overcome and steps have been taken in 2004 to ensure coordinated, appropriate and timely replies to delegations.

| (c) | In respect of the observations of the Court on parallel databases, some delegations have tended to develop their own internal excel tables. However, as the CRIS system is continually being developed and made more user-friendly. The need for such tables should diminish over time.
  Efforts have been taken to ensure the accuracy of the non-financial data registered in CRIS. In May 2004 a number of non-financial CRIS functions were introduced for the EDF, including the project monitoring system (Implementation reporting). |
| --- | --- |

(c)

In respect of the observations of the Court on parallel databases, some delegations have tended to develop their own internal excel tables. However, as the CRIS system is continually being developed and made more user-friendly. The need for such tables should diminish over time.

Efforts have been taken to ensure the accuracy of the non-financial data registered in CRIS. In May 2004 a number of non-financial CRIS functions were introduced for the EDF, including the project monitoring system (Implementation reporting).

| 38. | A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. At the same time, the issues raised by the Court are already being dealt with in the following way:






  (a) | the vast majority of the websites maintained by the thematic networks have been updated in 2004. A newsletter is now being distributed to relevant staff in HQ and delegations informing them on new updates; |
| --- | --- | --- |

38.

A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. At the same time, the issues raised by the Court are already being dealt with in the following way:

(a)

the vast majority of the websites maintained by the thematic networks have been updated in 2004. A newsletter is now being distributed to relevant staff in HQ and delegations informing them on new updates;

| (b) | significant efforts are made to ensure proper training of delegation staff (see reply to paragraph 26); |
| --- | --- |

(b)

significant efforts are made to ensure proper training of delegation staff (see reply to paragraph 26);

| (c) | the work of the QSG (for the ACP countries) is based on a sampling principle. The sampling rate for 2004 was set at 20 %. This approach was adopted in full awareness of the annual volume of proposals (over 300). None the less, all proposals of an innovative or complex nature have been examined by the group.
  Furthermore, all the ACP project identification sheets are subject to a ‘quality assessment’ at an earlier stage in the project cycle when intervention and support from HQ is more appropriate and more effective; |
| --- | --- |

(c)

the work of the QSG (for the ACP countries) is based on a sampling principle. The sampling rate for 2004 was set at 20 %. This approach was adopted in full awareness of the annual volume of proposals (over 300). None the less, all proposals of an innovative or complex nature have been examined by the group.

Furthermore, all the ACP project identification sheets are subject to a ‘quality assessment’ at an earlier stage in the project cycle when intervention and support from HQ is more appropriate and more effective;

| (d) | owing to EuropeAid’s multilingual environment, instruction notes and manuals have to be translated, implying longer distribution times; |
| --- | --- |

(d)

owing to EuropeAid’s multilingual environment, instruction notes and manuals have to be translated, implying longer distribution times;

| (e) | problems with making preparations and adjustments for the entry into application in January 2003 of the Financial Regulation and Implementing Rules were experienced in many services in the Commission. These difficulties were explicitly recognised in the readiness assessment made at the end of 2002. (1)

  For those financing agreements financed on the 2003 budget which were furthest advanced in their preparation, the Commission issued a written instruction to delegations in December 2003 that tendering could be proceeded with by the third country under a suspensive clause.
  By early June 2004 the Commission had issued a revised Financing Agreement/Technical and Administrative Provisions template taking into account the agreed application of Article 164 FR; |
| --- | --- |

(e)

problems with making preparations and adjustments for the entry into application in January 2003 of the Financial Regulation and Implementing Rules were experienced in many services in the Commission. These difficulties were explicitly recognised in the readiness assessment made at the end of 2002. (1)

For those financing agreements financed on the 2003 budget which were furthest advanced in their preparation, the Commission issued a written instruction to delegations in December 2003 that tendering could be proceeded with by the third country under a suspensive clause.

By early June 2004 the Commission had issued a revised Financing Agreement/Technical and Administrative Provisions template taking into account the agreed application of Article 164 FR;

| (f) | please refer to the Commission’s reply to point 23. |
| --- | --- |

(f)

please refer to the Commission’s reply to point 23.

| 40. | The Commission is seeking to improve and expand the range of indicators in all areas of management. |
| --- | --- |

40.

The Commission is seeking to improve and expand the range of indicators in all areas of management.

| 41. | EuropeAid is studying various options for aggregate indicators of quality, which would complement the already existing indicators of financial execution. |
| --- | --- |

41.

EuropeAid is studying various options for aggregate indicators of quality, which would complement the already existing indicators of financial execution.

| 42. | Devolution is indeed only one, albeit an important, element of the overall reform of the Commission’s management of external assistance. Hence, the improvements in aid delivery over the recent years can not be explained by Devolution alone, but are the results of all efforts combined. The Commission regularly reports on progress of the overall reform to the Parliament and the Council. |
| --- | --- |

42.

Devolution is indeed only one, albeit an important, element of the overall reform of the Commission’s management of external assistance. Hence, the improvements in aid delivery over the recent years can not be explained by Devolution alone, but are the results of all efforts combined. The Commission regularly reports on progress of the overall reform to the Parliament and the Council.

| 44. | While it is true that the percentage of commitments for Asia in the last quarter was 80 % in 2003, this improved in 2004 to 61 %, and a planned improvement to +/– 50 % is forecast for 2005. This more even spread of commitments has become possible as a result of delegations having adapted to their new role under devolution, in which they have been assisted by training initiatives and planning seminars. The QSG system has assisted in improving the quality of projects presented to the management commitees.
  It is part of the function of HQ to assist delegations to prepare financing proposals which meet increasingly stringent quality standards. |
| --- | --- |

44.

While it is true that the percentage of commitments for Asia in the last quarter was 80 % in 2003, this improved in 2004 to 61 %, and a planned improvement to +/– 50 % is forecast for 2005. This more even spread of commitments has become possible as a result of delegations having adapted to their new role under devolution, in which they have been assisted by training initiatives and planning seminars. The QSG system has assisted in improving the quality of projects presented to the management commitees.

It is part of the function of HQ to assist delegations to prepare financing proposals which meet increasingly stringent quality standards.

| 45. | Please refer to reply to point 38(e). |
| --- | --- |

45.

Please refer to reply to point 38(e).

| 47. | EuropeAid is taking measures to improve the national administrations’ performance (i.e. providing proper institutional support rather than just technical assistance). An additional incentive has been provided by setting deadlines for implementation of projects. |
| --- | --- |

47.

EuropeAid is taking measures to improve the national administrations’ performance (i.e. providing proper institutional support rather than just technical assistance). An additional incentive has been provided by setting deadlines for implementation of projects.

| 48. | The Commission (whether headquarters or delegations) is required to make payments within the deadlines set by the Financial Regulations and the relevant contracts. The respect of these deadlines has been regularly monitored by EuropeAid since 2002 for all payments made on the budget lines managed by EuropeAid and delegations. |
| --- | --- |

48.

The Commission (whether headquarters or delegations) is required to make payments within the deadlines set by the Financial Regulations and the relevant contracts. The respect of these deadlines has been regularly monitored by EuropeAid since 2002 for all payments made on the budget lines managed by EuropeAid and delegations.

| 49. | Though errors may occur in entering data in CRIS, these are occasional and do not question the reliability of the system. Efforts are constantly being made to ensure the accuracy of data registered in CRIS. |
| --- | --- |

49.

Though errors may occur in entering data in CRIS, these are occasional and do not question the reliability of the system. Efforts are constantly being made to ensure the accuracy of data registered in CRIS.

| 52. | The subdelegated authorising officer accords derogations within a reasonable delay, when a well-founded justification is provided.
  The outcome of tendering procedures cannot be predicted in advance and depends on various factors, some elements being out of the influence of the subdelegated authorising officers. The problem described does not appear to be particularly specific to delegations and the present Implementing Rules provide already for the possibility of using ‘negotiated procedures’ in case of unsuccessful tendering procedures. |
| --- | --- |

52.

The subdelegated authorising officer accords derogations within a reasonable delay, when a well-founded justification is provided.

The outcome of tendering procedures cannot be predicted in advance and depends on various factors, some elements being out of the influence of the subdelegated authorising officers. The problem described does not appear to be particularly specific to delegations and the present Implementing Rules provide already for the possibility of using ‘negotiated procedures’ in case of unsuccessful tendering procedures.

| 53. | It will clearly take some time for the effect of devolution, as well as the other aspects of the reform package, to have their full impact. However, prior to the reform, the number of years needed to design, implement and complete a project was increasing; since 2000, this trend has been reversed, and projects are now completed faster. |
| --- | --- |

53.

It will clearly take some time for the effect of devolution, as well as the other aspects of the reform package, to have their full impact. However, prior to the reform, the number of years needed to design, implement and complete a project was increasing; since 2000, this trend has been reversed, and projects are now completed faster.

| 55. | See replies to 23, 26, 35(c) and 38. Steps are being taken to overcome these constraints mentioned by the Court. |
| --- | --- |

55.

See replies to 23, 26, 35(c) and 38. Steps are being taken to overcome these constraints mentioned by the Court.

| 57. | The concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and intends to adopt sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.
  The results oriented monitoring system has proved to be very helpful in building expertise on the monitoring of the quality of aid. However, further development is needed before the statistics produced can be converted into indicators of quality. |
| --- | --- |

57.

The concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and intends to adopt sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.

The results oriented monitoring system has proved to be very helpful in building expertise on the monitoring of the quality of aid. However, further development is needed before the statistics produced can be converted into indicators of quality.

| 59. | Please refer to the Commission’s reply to point 55. |
| --- | --- |

59.

Please refer to the Commission’s reply to point 55.

| 60. | For efficiency reasons, posts have been identified by reference to project responsibilities rather than the various project-management tasks. The variety of staff categories in the delegations allow appropriate responses to be made to the various expertise requirements. Deficiencies and mismatches can be remedied by redefining job profiles when organigrammes are revised and contracts are renewed. The new Staff Regulations that entered into force on 1 May 2004 will gradually help to reduce the number of job categories in the delegations. |
| --- | --- |

60.

For efficiency reasons, posts have been identified by reference to project responsibilities rather than the various project-management tasks. The variety of staff categories in the delegations allow appropriate responses to be made to the various expertise requirements. Deficiencies and mismatches can be remedied by redefining job profiles when organigrammes are revised and contracts are renewed. The new Staff Regulations that entered into force on 1 May 2004 will gradually help to reduce the number of job categories in the delegations.

| 61. | With devolution, stricter financial controls can be applied on the spot by the delegations. Moreover, since June 2003, in line with the revised grant contract provisions, the project accounts are subject to an audit before the final payment is made. The Commission’s monitoring and control systems at the level of HQ and delegations aim at ensuring the compliance of contract partners (NGOs, public ‘project management units’, ...) with the contractual requirements. Checks and audits of the contract partners’ internal control systems are carried out on the basis of risk assessments since in many cases a detailed examination of their overall internal control systems would be disproportionate on top of normal checks concerning legality and regularity of payments. |
| --- | --- |

61.

With devolution, stricter financial controls can be applied on the spot by the delegations. Moreover, since June 2003, in line with the revised grant contract provisions, the project accounts are subject to an audit before the final payment is made. The Commission’s monitoring and control systems at the level of HQ and delegations aim at ensuring the compliance of contract partners (NGOs, public ‘project management units’, ...) with the contractual requirements. Checks and audits of the contract partners’ internal control systems are carried out on the basis of risk assessments since in many cases a detailed examination of their overall internal control systems would be disproportionate on top of normal checks concerning legality and regularity of payments.

| 63. | All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. Moreover, EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them. |
| --- | --- |

63.

All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. Moreover, EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them.

CONCLUSIONS

| 65. | The Communication of 16 May 2000 on the Reform of the Management of External Assistance included a timetable of actions to be completed. The toolbox of planning and monitoring instruments applied proved to be effective and appropriate for the management of the devolution process. |
| --- | --- |

65.

The Communication of 16 May 2000 on the Reform of the Management of External Assistance included a timetable of actions to be completed. The toolbox of planning and monitoring instruments applied proved to be effective and appropriate for the management of the devolution process.

| 66. | Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations. Significant efforts have been made to ensure proper training of delegation staff. More training sessions are now being organised overseas, and elearning modules are being developed. |
| --- | --- |

66.

Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations. Significant efforts have been made to ensure proper training of delegation staff. More training sessions are now being organised overseas, and elearning modules are being developed.

| 67. | As devolution progressed, a first reorganisation of the services in EuropeAid took place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. Moreover, adjustments in response to the change of functions are now addressed through the headquarters’ management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.
  The entire exercise for human resource allocation took place against a background of huge staffing deficit compared with all major donors, including Member States. |
| --- | --- |

67.

As devolution progressed, a first reorganisation of the services in EuropeAid took place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. Moreover, adjustments in response to the change of functions are now addressed through the headquarters’ management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

The entire exercise for human resource allocation took place against a background of huge staffing deficit compared with all major donors, including Member States.

| 68. | Many of the monitoring instruments, such as the EAMR, were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application. |
| --- | --- |

68.

Many of the monitoring instruments, such as the EAMR, were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.

| 69. | A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. |
| --- | --- |

69.

A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ.

| 70. | The indicators were based more on financial data than on quality indicators, although some of them also reflect quality concerns; the concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and that should translate into the adoption of sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators. |
| --- | --- |

70.

The indicators were based more on financial data than on quality indicators, although some of them also reflect quality concerns; the concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and that should translate into the adoption of sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.

| 71. | With devolution, stricter financial controls of implementing organisations can be applied on the spot by the delegations. Over recent years, the introduction of standard contractual documents has contributed to improving the level of control; moreover, since June 2003, project accounts are subject to an audit before the final payment is made, and an external audit strategy was finalised in 2004. |
| --- | --- |

71.

With devolution, stricter financial controls of implementing organisations can be applied on the spot by the delegations. Over recent years, the introduction of standard contractual documents has contributed to improving the level of control; moreover, since June 2003, project accounts are subject to an audit before the final payment is made, and an external audit strategy was finalised in 2004.

| 72. | Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations.
  Efforts have been taken to ensure that the reporting possibilities within CRIS correspond to the most common needs of the users. EuropeAid is paying special attention to the development of the CRIS financial forecasting module and a module for the management of the project pipeline including appropriate reporting possibilities. Finally, attention will be given to develop a limited number of standardised management indicators on the basis of information registered in CRIS. |
| --- | --- |

72.

Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations.

Efforts have been taken to ensure that the reporting possibilities within CRIS correspond to the most common needs of the users. EuropeAid is paying special attention to the development of the CRIS financial forecasting module and a module for the management of the project pipeline including appropriate reporting possibilities. Finally, attention will be given to develop a limited number of standardised management indicators on the basis of information registered in CRIS.

| 73. | The Commission is aware of the need to improve the national administrations’ performance. |
| --- | --- |

73.

The Commission is aware of the need to improve the national administrations’ performance.

RECOMMENDATIONS

| 74. | A set of indicators based primarily on financial data were put in place from the beginning of the reform. Work on the development of complementary indicators, both to measure improvement in speed and quality of aid delivery is ongoing. |
| --- | --- |

74.

A set of indicators based primarily on financial data were put in place from the beginning of the reform. Work on the development of complementary indicators, both to measure improvement in speed and quality of aid delivery is ongoing.

| 75. | At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates. |
| --- | --- |

75.

At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.

| 76. | In recent years, major efforts have been made to improve staff management within the External Service. Other measures planned under the administrative reform of 2002 are now gradually being implemented. None the less, the Commission acknowledges that improvements are still needed and is studying ways of achieving them. |
| --- | --- |

76.

In recent years, major efforts have been made to improve staff management within the External Service. Other measures planned under the administrative reform of 2002 are now gradually being implemented. None the less, the Commission acknowledges that improvements are still needed and is studying ways of achieving them.

| 77. | The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001. |
| --- | --- |

77.

The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

| 78. | All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. |
| --- | --- |

78.

All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up.

| 79. | The Commission is already acting upon this recommendation to develop the support role of EuropeAid. |
| --- | --- |

79.

The Commission is already acting upon this recommendation to develop the support role of EuropeAid.

| 80. | EuropeAid is taking measures to improve the performance of national administrations. |
| --- | --- |

80.

EuropeAid is taking measures to improve the performance of national administrations.

| 81. | The follow-up of audit results is part of the line-management functions in delegations and headquarters. Each audit report should be given appropriate attention and follow-up. Certain information will be provided, however, by CRIS audit, in particular on audits undertaken within the framework of the annual audit plans and other audits launched by headquarters and delegations. |
| --- | --- |

81.

The follow-up of audit results is part of the line-management functions in delegations and headquarters. Each audit report should be given appropriate attention and follow-up. Certain information will be provided, however, by CRIS audit, in particular on audits undertaken within the framework of the annual audit plans and other audits launched by headquarters and delegations.

| 82. | Pursuant to Action 73 of the White Paper on ‘Reforming the Commission’, the Commission established a centralised unit to harmonise model contracts and grant agreement management. Furthermore, the review of the Implementing Rules to the Financial Regulation launched by the Commission in October 2004 proposes a simplified system for awarding contracts for the Commission’s own account, including those managed by the delegations. EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them. |
| --- | --- |

82.

Pursuant to Action 73 of the White Paper on ‘Reforming the Commission’, the Commission established a centralised unit to harmonise model contracts and grant agreement management. Furthermore, the review of the Implementing Rules to the Financial Regulation launched by the Commission in October 2004 proposes a simplified system for awarding contracts for the Commission’s own account, including those managed by the delegations. EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them.

---

(1)  See SEC(2002) 1362 final: Communication by Mrs Schreyer to the Commission: Overall assessment of the readiness of the Commission services for integrating the new Financial Regulation in their internal control systems of 17 December 2002.

---