# Eiropas Savienības C 72/2005

| | ISSN 1725-5201 |
| --- | --- |
| Eiropas Savienības
  Oficiālais Vēstnesis | C 72 |
| | |
| Izdevums latviešu valodā | Informācija un paziņojumi | 48. sējums2005. gada 22. marts |

ISSN 1725-5201

Eiropas Savienības

Oficiālais Vēstnesis

C 72

Izdevums latviešu valodā

Informācija un paziņojumi

48. sējums2005. gada 22. marts

---

| Paziņojums Nr. | Saturs | Lappuse |
| --- | --- | --- |
| | I   Informācija |
| | Revīzijas palāta |
| 2005/C 072/1 | Īpašais ziņojums Nr. 10/2004 par Eiropas Kopienas ārējā atbalsta pārvaldības funkciju atdošanu Komisijas delegācijām ar Komisijas atbildēm | 1 |

Paziņojums Nr.

Saturs

Lappuse

I   Informācija

Revīzijas palāta

2005/C 072/1

Īpašais ziņojums Nr. 10/2004 par Eiropas Kopienas ārējā atbalsta pārvaldības funkciju atdošanu Komisijas delegācijām ar Komisijas atbildēm

1

| LV | |
| --- | --- |

LV

---

I Informācija

Revīzijas palāta

| 22.3.2005 | LV | Eiropas Savienības Oficiālais Vēstnesis | C 72/1 |
| --- | --- | --- | --- |

22.3.2005

LV

Eiropas Savienības Oficiālais Vēstnesis

C 72/1

---

ĪPAŠAIS ZIŅOJUMS Nr. 10/2004

par Eiropas Kopienas ārējā atbalsta pārvaldības funkciju atdošanu Komisijas delegācijām ar Komisijas atbildēm

(saskaņā ar EK līguma 248. panta 4. punkta otro daļu)

(2005/C 72/01)

SATURS

| I.-IX. | KOPSAVILKUMS |
| --- | --- |

I.-IX.

| 1.-14. | IEVADS |
| --- | --- |

1.-14.

| 1.-5. | Vispārēja informācija |
| --- | --- |

1.-5.

| 6.-14. | Palātas veiktā revīzija |
| --- | --- |

6.-14.

| 15.-63. | APSVĒRUMI |
| --- | --- |

15.-63.

| 15.-38. | Varas atdošanas process |
| --- | --- |

15.-38.

| 15.-18. | Varas atdošanas procesa vispārēja vadība |
| --- | --- |

15.-18.

| 19.-26. | Delegāciju sagatavošana |
| --- | --- |

19.-26.

| 27.-38. | Centrālo dienestu sagatavošana uzraudzības un atbalsta lomas pildīšanai |
| --- | --- |

27.-38.

| 39.-63. | Varas atdošanas rezultāti |
| --- | --- |

39.-63.

| 39.-42. | Rezultātu mērīšanas rādītāji |
| --- | --- |

39.-42.

| 43.-55. | Ātrums |
| --- | --- |

43.-55.

| 56.-60. | Kvalitāte |
| --- | --- |

56.-60.

| 61.-63. | Racionālas finanšu procedūras |
| --- | --- |

61.-63.

| 64.-73. | SECINĀJUMI |
| --- | --- |

64.-73.

| 74.-82. | IETEIKUMI |
| --- | --- |

74.-82.

PIELIKUMS

Komisijas atbildes

SAĪSINĀJUMI

| ĀKK | Āfrikas, Karību un Klusā okeāna (valstis) |
| --- | --- |
| ALAT | Vietējais tehniskās palīdzības sniedzējs |
| CRIS | Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējā informācijas sistēma (Common Relex Information System) |
| DEV | Attīstības ģenerāldirektorāts |
| EAMR | Ārējā atbalsta pārvaldības ziņojums |
| EK | Eiropas Kopiena |
| EAF | Eiropas Attīstības fonds |
| EuropeAid | EuropeAid sadarbības birojs |
| F & C | Finanšu un līgumu (nodaļa) |
| FR | Finanšu regula |
| HQ | Galvenais birojs |
| IAD | Iekšējās revīzijas dienests |
| NVO | Nevalstiska organizācija |
| OLAS | Tiešsaistes grāmatvedības sistēma |
| RAC | Maksājumu saistības, par kurām jānoslēdz līgums (restant à contracter) |
| RAL | Apmaksājamas saistības (restant à liquider) |
| RELEX | Ārējo attiecību ģenerāldirektorāts |
| SINCOM | Komisijas grāmatvedības sistēma |
| TAB | Tehniskā atbalsta birojs |

ĀKK

Āfrikas, Karību un Klusā okeāna (valstis)

ALAT

Vietējais tehniskās palīdzības sniedzējs

CRIS

Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējā informācijas sistēma (Common Relex Information System)

DEV

Attīstības ģenerāldirektorāts

EAMR

Ārējā atbalsta pārvaldības ziņojums

EK

Eiropas Kopiena

EAF

Eiropas Attīstības fonds

EuropeAid

EuropeAid sadarbības birojs

F & C

Finanšu un līgumu (nodaļa)

FR

Finanšu regula

HQ

Galvenais birojs

IAD

Iekšējās revīzijas dienests

NVO

Nevalstiska organizācija

OLAS

Tiešsaistes grāmatvedības sistēma

RAC

Maksājumu saistības, par kurām jānoslēdz līgums (restant à contracter)

RAL

Apmaksājamas saistības (restant à liquider)

RELEX

Ārējo attiecību ģenerāldirektorāts

SINCOM

Komisijas grāmatvedības sistēma

TAB

Tehniskā atbalsta birojs

KOPSAVILKUMS

| I. | 2000. gada maijā Komisija paziņoja par tās ārējā atbalsta programmas pārvaldības liela mēroga reformu, kuras galvenie mērķi ir būtiski uzlabot Eiropas Kopienas (EK) ārējā atbalsta sniegšanas ātrumu un kvalitāti, tajā pašā laikā nodrošinot racionālas finanšu procedūras. Šīs reformas galvenā sastāvdaļa ir ārējā atbalsta pārvaldības uzdevumu un pienākumu izvērsta nodošana Komisijas delegācijām. Varas atdošanas rezultātā tagad delegācijas atbild par projektu sagatavošanu, līgumu slēgšanu un projektu finansiālo un tehnisko izpildījumu, un tās ir arī saņēmušas būtiskus papildu personāla un tehniskos resursus. Varas atdošanai ir arī nozīmīgas sekas attiecībā uz EuropeAid sadarbības biroja jeb EuropeAid centrālajiem dienestiem Briselē, jo to darbībā ir norisinājusies funkciju nomaiņa no tiešas projektu vadības uz delegāciju uzraudzību un atbalsta sniegšanu tām (sk. 1.-5. punktu). |
| --- | --- |

I.

2000. gada maijā Komisija paziņoja par tās ārējā atbalsta programmas pārvaldības liela mēroga reformu, kuras galvenie mērķi ir būtiski uzlabot Eiropas Kopienas (EK) ārējā atbalsta sniegšanas ātrumu un kvalitāti, tajā pašā laikā nodrošinot racionālas finanšu procedūras. Šīs reformas galvenā sastāvdaļa ir ārējā atbalsta pārvaldības uzdevumu un pienākumu izvērsta nodošana Komisijas delegācijām. Varas atdošanas rezultātā tagad delegācijas atbild par projektu sagatavošanu, līgumu slēgšanu un projektu finansiālo un tehnisko izpildījumu, un tās ir arī saņēmušas būtiskus papildu personāla un tehniskos resursus. Varas atdošanai ir arī nozīmīgas sekas attiecībā uz EuropeAid sadarbības biroja jeb EuropeAid centrālajiem dienestiem Briselē, jo to darbībā ir norisinājusies funkciju nomaiņa no tiešas projektu vadības uz delegāciju uzraudzību un atbalsta sniegšanu tām (sk. 1.-5. punktu).

| II. | Palāta ir apmeklējusi desmit delegācijas, kā arī centrālos dienestus Briselē, lai pārbaudītu, vai Komisija ir veiksmīgi īstenojusi varas atdošanas procesu un vai delegācijām atdotās pārvaldības funkcijas ir sākušas dot prognozētos rezultātus, ņemot vērā, ka delegācijas ir strādājušas ar pārvaldības funkciju tikai samērā īsu laiku (sk. 6.-14. punktu). |
| --- | --- |

II.

Palāta ir apmeklējusi desmit delegācijas, kā arī centrālos dienestus Briselē, lai pārbaudītu, vai Komisija ir veiksmīgi īstenojusi varas atdošanas procesu un vai delegācijām atdotās pārvaldības funkcijas ir sākušas dot prognozētos rezultātus, ņemot vērā, ka delegācijas ir strādājušas ar pārvaldības funkciju tikai samērā īsu laiku (sk. 6.-14. punktu).

| III. | Nododot atbalsta pārvaldību 78 delegācijām, Komisijas dienestos ārējā atbalsta jomā tika veikta liela mēroga reorganizācija, un tās īstenošana ir būtisks sasniegums; līdz 2004. gada vasarai gandrīz visas delegācijas jau strādāja ar tām atdoto pārvaldības funkciju (sk. 15.-17. punktu). |
| --- | --- |

III.

Nododot atbalsta pārvaldību 78 delegācijām, Komisijas dienestos ārējā atbalsta jomā tika veikta liela mēroga reorganizācija, un tās īstenošana ir būtisks sasniegums; līdz 2004. gada vasarai gandrīz visas delegācijas jau strādāja ar tām atdoto pārvaldības funkciju (sk. 15.-17. punktu).

| IV. | Komisijas veikums varas atdošanas procesa pārvaldībā ir uzskatāms par samērā veiksmīgu vismaz tik lielā mērā, cik tas attiecas uz pašām delegācijām. Taču varas atdošanas plānošanas procesā nebija vairāku elementu, kuri varēja veicināt labāku kontroli pār šo procesu, un arī turpmāk būtu jāvelta uzmanība dažām pastāvošām problēmām (sk. 18. punktu). |
| --- | --- |

IV.

Komisijas veikums varas atdošanas procesa pārvaldībā ir uzskatāms par samērā veiksmīgu vismaz tik lielā mērā, cik tas attiecas uz pašām delegācijām. Taču varas atdošanas plānošanas procesā nebija vairāku elementu, kuri varēja veicināt labāku kontroli pār šo procesu, un arī turpmāk būtu jāvelta uzmanība dažām pastāvošām problēmām (sk. 18. punktu).

| V. | Kopumā delegācijas ir bijušas samērā labi sagatavotas strādāt ar tām atdoto pārvaldības funkciju, lai gan pastāv problēmas attiecībā uz personāla trūkumu un vēl joprojām ir vajadzīgas personāla mācības. Centrālo dienestu sagatavošana ir bijusi sliktāk plānota, jo trūka gan analīzes, gan konsultāciju. Delegācijām vēl joprojām ir vajadzīgs būtisks atbalsts jaunās lomas apguvē, un centrālajiem dienestiem ir grūti sniegt tām šādu atbalstu, jo tematiskā kompetence ir nepietiekami pieejama ģeogrāfiski dažādi izvietotajos direktorātos sakarā ar personāla samazināšanu centrālajos dienestos. Lai gan centrālie dienesti ir izstrādājuši vairākus uzraudzības instrumentus un snieguši būtisku atbalstu delegācijām, abās jomās ir iespējami uzlabojumi (sk. 19.-38. punktu). |
| --- | --- |

V.

Kopumā delegācijas ir bijušas samērā labi sagatavotas strādāt ar tām atdoto pārvaldības funkciju, lai gan pastāv problēmas attiecībā uz personāla trūkumu un vēl joprojām ir vajadzīgas personāla mācības. Centrālo dienestu sagatavošana ir bijusi sliktāk plānota, jo trūka gan analīzes, gan konsultāciju. Delegācijām vēl joprojām ir vajadzīgs būtisks atbalsts jaunās lomas apguvē, un centrālajiem dienestiem ir grūti sniegt tām šādu atbalstu, jo tematiskā kompetence ir nepietiekami pieejama ģeogrāfiski dažādi izvietotajos direktorātos sakarā ar personāla samazināšanu centrālajos dienestos. Lai gan centrālie dienesti ir izstrādājuši vairākus uzraudzības instrumentus un snieguši būtisku atbalstu delegācijām, abās jomās ir iespējami uzlabojumi (sk. 19.-38. punktu).

| VI. | Attiecībā uz varas atdošanas rezultātiem ir vēl pārāk agri konstatēt būtiskus uzlabojumus EK ārējā atbalsta sniegšanas ātrumā un kvalitātē, jo ir pagājuši mazāk nekā divi gadi kopš pārvaldības funkciju atdošanas. Tāpat arī darba rezultātu rādītāju neieviešana varas atdošanas agrīnajā stadijā rada grūtības izvērtēt panāktos sasniegumus attiecībā pret galvenajiem mērķiem (sk. 39.-42., 48.-51., 53., 56. un 57. punktu). |
| --- | --- |

VI.

Attiecībā uz varas atdošanas rezultātiem ir vēl pārāk agri konstatēt būtiskus uzlabojumus EK ārējā atbalsta sniegšanas ātrumā un kvalitātē, jo ir pagājuši mazāk nekā divi gadi kopš pārvaldības funkciju atdošanas. Tāpat arī darba rezultātu rādītāju neieviešana varas atdošanas agrīnajā stadijā rada grūtības izvērtēt panāktos sasniegumus attiecībā pret galvenajiem mērķiem (sk. 39.-42., 48.-51., 53., 56. un 57. punktu).

| VII. | Tomēr lielākajā daļā apmeklēto delegāciju tika konstatētas pazīmes, kas liecina par to, ka atdotā pārvaldība ir “uz pareizā ceļa” plānoto mērķu sasniegšanā. Projektu vadības ātrums un kvalitāte ir uzlabojusies tādēļ, ka delegāciju struktūrvienību kapacitāte ir palielinājusies un ir pieejami lokālie personāla resursi finanšu un līgumu slēgšanas jautājumos. Tā rezultātā delegācijas spēj labāk risināt problēmas, un tām veidojas tuvāka saskare ar atbalsta saņēmējiem un citām iesaistītajām pusēm, kā arī ir labāka izpratne par vietējiem apstākļiem, riskiem un iespējām. Pēc varas atdošanas tiek ieviestas racionālas finanšu pārvaldības procedūras, taču tās nav pietiekami attīstītas attiecībā uz īstenotāju iestāžu finanšu pārraudzību (sk. 43., 46., 54., 58., 61. un 62. punktu). |
| --- | --- |

VII.

Tomēr lielākajā daļā apmeklēto delegāciju tika konstatētas pazīmes, kas liecina par to, ka atdotā pārvaldība ir “uz pareizā ceļa” plānoto mērķu sasniegšanā. Projektu vadības ātrums un kvalitāte ir uzlabojusies tādēļ, ka delegāciju struktūrvienību kapacitāte ir palielinājusies un ir pieejami lokālie personāla resursi finanšu un līgumu slēgšanas jautājumos. Tā rezultātā delegācijas spēj labāk risināt problēmas, un tām veidojas tuvāka saskare ar atbalsta saņēmējiem un citām iesaistītajām pusēm, kā arī ir labāka izpratne par vietējiem apstākļiem, riskiem un iespējām. Pēc varas atdošanas tiek ieviestas racionālas finanšu pārvaldības procedūras, taču tās nav pietiekami attīstītas attiecībā uz īstenotāju iestāžu finanšu pārraudzību (sk. 43., 46., 54., 58., 61. un 62. punktu).

| VIII. | Pašlaik varas atdošanas prognozētos rezultātus attiecībā uz ātrāku un kvalitatīvāku projektu vadību kavē problēmas atlasīt kompetentus darbiniekus un viņu kompetenci izmantot optimāli, centrālo dienestu grūtības palīdzēt delegācijām, joprojām neadekvātas finanšu informācijas sistēmas un sarežģītas procedūras (sk. 44., 45., 47., 52., 55., 59., 60. un 63. punktu). |
| --- | --- |

VIII.

Pašlaik varas atdošanas prognozētos rezultātus attiecībā uz ātrāku un kvalitatīvāku projektu vadību kavē problēmas atlasīt kompetentus darbiniekus un viņu kompetenci izmantot optimāli, centrālo dienestu grūtības palīdzēt delegācijām, joprojām neadekvātas finanšu informācijas sistēmas un sarežģītas procedūras (sk. 44., 45., 47., 52., 55., 59., 60. un 63. punktu).

| IX. | Pamatojoties uz Palātas apsvērumiem un secinājumiem, galvenie ieteikumi ir šādi:






  — | jāievieš adekvāti rādītāji attiecībā uz ārējā atbalsta sniegšanas ātrumu un kvalitāti, kas ir izmantojami, lai izvērtētu ikgadējos sasniegumus un atbilstību noteiktajiem standartiem, |
| --- | --- | --- |

IX.

Pamatojoties uz Palātas apsvērumiem un secinājumiem, galvenie ieteikumi ir šādi:

—

jāievieš adekvāti rādītāji attiecībā uz ārējā atbalsta sniegšanas ātrumu un kvalitāti, kas ir izmantojami, lai izvērtētu ikgadējos sasniegumus un atbilstību noteiktajiem standartiem,

| — | jāuzrauga varas atdošanas faktisko izmaksu atbilstība aplēsēm, |
| --- | --- |

—

jāuzrauga varas atdošanas faktisko izmaksu atbilstība aplēsēm,

| — | Komisijai ir jānodrošina tādas personāla atlases procedūras, algas un citi nodarbinātības nosacījumi, kas varētu piesaistīt kompetentus darbiniekus, lai apmierinātu delegāciju pieaugošo pieprasījumu pēc personāla resursiem, |
| --- | --- |

—

Komisijai ir jānodrošina tādas personāla atlases procedūras, algas un citi nodarbinātības nosacījumi, kas varētu piesaistīt kompetentus darbiniekus, lai apmierinātu delegāciju pieaugošo pieprasījumu pēc personāla resursiem,

| — | jāorganizē un, iespējams, jākombinē tematiskā kompetence EuropeAid un Attīstības ģenerāldirektorātā, lai efektīvi sniegtu kvalitatīvu atbalstu delegācijām, |
| --- | --- |

—

jāorganizē un, iespējams, jākombinē tematiskā kompetence EuropeAid un Attīstības ģenerāldirektorātā, lai efektīvi sniegtu kvalitatīvu atbalstu delegācijām,

| — | centrālo dienestu uzraudzības un atbalsta loma ir jāattīsta tālāk, jo īpaši, uzlabojot finanšu informācijas sistēmas un apmierinot pastāvošo personāla vajadzību pēc mācībām, |
| --- | --- |

—

centrālo dienestu uzraudzības un atbalsta loma ir jāattīsta tālāk, jo īpaši, uzlabojot finanšu informācijas sistēmas un apmierinot pastāvošo personāla vajadzību pēc mācībām,

| — | Komisijai ir pastiprināti jāmēģina samazināt termiņu aizkavēšanos projektu ieviešanā, it īpaši tas ir attiecināms uz ārpus delegāciju veikto maksājumu izpildi, |
| --- | --- |

—

Komisijai ir pastiprināti jāmēģina samazināt termiņu aizkavēšanos projektu ieviešanā, it īpaši tas ir attiecināms uz ārpus delegāciju veikto maksājumu izpildi,

| — | lai optimizētu varas atdošanas rezultātus, Komisijai būtu jāturpina pievērst īpašu uzmanību finanšu un līgumu slēgšanas procedūru vienkāršošanai, saskaņošanai un precizēšanai. |
| --- | --- |

—

lai optimizētu varas atdošanas rezultātus, Komisijai būtu jāturpina pievērst īpašu uzmanību finanšu un līgumu slēgšanas procedūru vienkāršošanai, saskaņošanai un precizēšanai.

IEVADS

Vispārēja informācija

| 1. | 2000. gada maijā Komisija paziņoja par tās ārējā atbalsta programmas pārvaldības liela mēroga reformu (1) saskaņā ar tās baltās grāmatas principiem par Komisijas vispārēju reformu (2). Tās galvenais mērķis, kā norādīts Komisijas ziņojumā, ir būtiski uzlabot EK ārējā atbalsta ātrumu, kvalitāti un raksturojumu. Konkrētāk galvenie mērķi ir aprakstīti šādi:






  — | būtiski samazināt projektu ieviešanas laiku, |
| --- | --- | --- |

1.

2000. gada maijā Komisija paziņoja par tās ārējā atbalsta programmas pārvaldības liela mēroga reformu (1) saskaņā ar tās baltās grāmatas principiem par Komisijas vispārēju reformu (2). Tās galvenais mērķis, kā norādīts Komisijas ziņojumā, ir būtiski uzlabot EK ārējā atbalsta ātrumu, kvalitāti un raksturojumu. Konkrētāk galvenie mērķi ir aprakstīti šādi:

—

būtiski samazināt projektu ieviešanas laiku,

| — | veikt nozīmīgus uzlabojumus projektu vadības kvalitātē un atgriezeniskajā saiknē, |
| --- | --- |

—

veikt nozīmīgus uzlabojumus projektu vadības kvalitātē un atgriezeniskajā saiknē,

| — | nodrošināt racionālas finanšu, tehniskās un līgumu vadības procedūras saskaņā ar labākajiem starptautiskajiem ētikas un atbildības standartiem, |
| --- | --- |

—

nodrošināt racionālas finanšu, tehniskās un līgumu vadības procedūras saskaņā ar labākajiem starptautiskajiem ētikas un atbildības standartiem,

| — | uzlabot EK attīstības sadarbības un atbalsta ietekmi un pārredzamību. |
| --- | --- |

—

uzlabot EK attīstības sadarbības un atbalsta ietekmi un pārredzamību.

| 2. | Reformas galvenā sastāvdaļa ir varas atdošana, t. i., uzdevumu un pienākumu, kas attiecas uz EK finansētu sadarbības aktivitāšu pārvaldību, nodošana no Komisijas centrālajiem dienestiem Briselē (t. i., EuropeAid) tās delegācijām atbalstu saņemošās valstīs visā pasaulē (3). Galīgā atbildība joprojām saglabājas Komisijas centrālajiem dienestiem Briselē. Citi svarīgi šīs reformas elementi ir: daudzgadu plānošanas nostiprināšana; projekta cikla integrācija; vienas par projekta ieviešanu atbildīgas institūcijas (EuropeAid) izveidošana; kopīgas administratīvās kultūras attīstīšana ārējo attiecību dienestos un darbības vecu un pašlaik nerisinātu saistību novēršanai. |
| --- | --- |

2.

Reformas galvenā sastāvdaļa ir varas atdošana, t. i., uzdevumu un pienākumu, kas attiecas uz EK finansētu sadarbības aktivitāšu pārvaldību, nodošana no Komisijas centrālajiem dienestiem Briselē (t. i., EuropeAid) tās delegācijām atbalstu saņemošās valstīs visā pasaulē (3). Galīgā atbildība joprojām saglabājas Komisijas centrālajiem dienestiem Briselē. Citi svarīgi šīs reformas elementi ir: daudzgadu plānošanas nostiprināšana; projekta cikla integrācija; vienas par projekta ieviešanu atbildīgas institūcijas (EuropeAid) izveidošana; kopīgas administratīvās kultūras attīstīšana ārējo attiecību dienestos un darbības vecu un pašlaik nerisinātu saistību novēršanai.

| 3. | 2000. gada maija ziņojumā varas atdošanas pamatprincips tika noformulēts šādi: “visu, ko ir iespējams labāk pārvaldīt un izlemt uz vietas, darbības lauka tuvumā, nevajadzētu pārvaldīt vai izlemt Briselē”. Praktiski, visbūtiskākās varas atdošanas izraisītās izmaiņas attiecībā uz delegācijām ir tādas, ka delegācijas ir atbildīgas par projektu/programmu noteikšanu un finansēšanas priekšlikumu sagatavošanu (bet ar vajadzīgajiem centrālo dienestu apstiprinājumiem), kā arī par līgumu slēgšanu un finansiālo un tehnisko īstenošanu (4). Vienlaikus varas atdošanas procesu izmantoja kopumā nepietiekama delegāciju personāla problēmas risināšanā, tādējādi dodot delegācijām iespēju efektīvāk pildīt darba funkcijas vai uzņemties atbalsta pārvaldības funkcijas, kuras iepriekš pildīja tehniskā atbalsta biroji (5). |
| --- | --- |

3.

2000. gada maija ziņojumā varas atdošanas pamatprincips tika noformulēts šādi: “visu, ko ir iespējams labāk pārvaldīt un izlemt uz vietas, darbības lauka tuvumā, nevajadzētu pārvaldīt vai izlemt Briselē”. Praktiski, visbūtiskākās varas atdošanas izraisītās izmaiņas attiecībā uz delegācijām ir tādas, ka delegācijas ir atbildīgas par projektu/programmu noteikšanu un finansēšanas priekšlikumu sagatavošanu (bet ar vajadzīgajiem centrālo dienestu apstiprinājumiem), kā arī par līgumu slēgšanu un finansiālo un tehnisko īstenošanu (4). Vienlaikus varas atdošanas procesu izmantoja kopumā nepietiekama delegāciju personāla problēmas risināšanā, tādējādi dodot delegācijām iespēju efektīvāk pildīt darba funkcijas vai uzņemties atbalsta pārvaldības funkcijas, kuras iepriekš pildīja tehniskā atbalsta biroji (5).

| 4. | Varas atdošanai ir nozīmīgas sekas arī attiecībā uz Briseles centrālajiem dienestiem, jo to loma novirzās no tiešās projektu vadības uz delegāciju uzraudzību un atbalstīšanu (ieskaitot koordinēšanu, kvalitātes kontroli un darba prakses uzlabošanu). |
| --- | --- |

4.

Varas atdošanai ir nozīmīgas sekas arī attiecībā uz Briseles centrālajiem dienestiem, jo to loma novirzās no tiešās projektu vadības uz delegāciju uzraudzību un atbalstīšanu (ieskaitot koordinēšanu, kvalitātes kontroli un darba prakses uzlabošanu).

| 5. | Varas atdošanas process ietver visas ģeogrāfiskās teritorijas, kurās darbojas no Komisijas budžeta vai Eiropas Attīstības fondiem finansētā Komisijas ārējā atbalsta programma. Varas atdošana tika plānota trijos posmos – katrā ap 20-30 delegācijām laikā no 2001. līdz 2003. gadam, kopā aptverot 78 delegācijas (6). Pirmā grupa, kurā bija 21 delegācija, sāka darboties ar pārvaldības funkciju no 2002. gada sākuma, otrā grupa, kurā bija 26 delegācijas (kā arī Kabulas birojs), uzsāka darboties 2002. gada beigās – 2003. gada sākumā, un trešā 30 delegāciju grupa (visas Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstīs) uzsāka darbību 2003. gada beigās – 2004. gada sākumā. Varas atdošana attieksies uz visām programmām, bet pirmām kārtām uz ģeogrāfiskajām programmām (7); tām seko “horizontālās” programmas – tādas kā pārtikas drošība, cilvēktiesības, nevalstisko organizāciju līdzfinansēšana un reģionālās programmas (bet izņemot humāno palīdzību, kas nav decentralizēta). Saskaņā ar Komisijas datiem 2003. gada beigās pārvaldība bija decentralizēta attiecībā uz finansiālajām saistībām 14 miljardu euro apmērā, kas saistītas ar ģeogrāfiskajām programmām. Šī summa veido aptuveni 72 % no kopējām šādām finansiālām saistībām. |
| --- | --- |

5.

Varas atdošanas process ietver visas ģeogrāfiskās teritorijas, kurās darbojas no Komisijas budžeta vai Eiropas Attīstības fondiem finansētā Komisijas ārējā atbalsta programma. Varas atdošana tika plānota trijos posmos – katrā ap 20-30 delegācijām laikā no 2001. līdz 2003. gadam, kopā aptverot 78 delegācijas (6). Pirmā grupa, kurā bija 21 delegācija, sāka darboties ar pārvaldības funkciju no 2002. gada sākuma, otrā grupa, kurā bija 26 delegācijas (kā arī Kabulas birojs), uzsāka darboties 2002. gada beigās – 2003. gada sākumā, un trešā 30 delegāciju grupa (visas Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstīs) uzsāka darbību 2003. gada beigās – 2004. gada sākumā. Varas atdošana attieksies uz visām programmām, bet pirmām kārtām uz ģeogrāfiskajām programmām (7); tām seko “horizontālās” programmas – tādas kā pārtikas drošība, cilvēktiesības, nevalstisko organizāciju līdzfinansēšana un reģionālās programmas (bet izņemot humāno palīdzību, kas nav decentralizēta). Saskaņā ar Komisijas datiem 2003. gada beigās pārvaldība bija decentralizēta attiecībā uz finansiālajām saistībām 14 miljardu euro apmērā, kas saistītas ar ģeogrāfiskajām programmām. Šī summa veido aptuveni 72 % no kopējām šādām finansiālām saistībām.

Palātas veiktā revīzija

| 6. | Palātas revīzija ir pievērsusies diviem galvenajiem jautājumiem:






  — | vai Komisija ir sekmīgi vadījusi varas atdošanas procesu, |
| --- | --- | --- |

6.

Palātas revīzija ir pievērsusies diviem galvenajiem jautājumiem:

—

vai Komisija ir sekmīgi vadījusi varas atdošanas procesu,

| — | vai delegācijām nodotā pārvaldība sāk sniegt iecerētos rezultātus. |
| --- | --- |

—

vai delegācijām nodotā pārvaldība sāk sniegt iecerētos rezultātus.

| 7. | Lai atbildētu uz pirmo jautājumu, revīzija ir aplūkojusi, kā delegācijas ir sagatavotas pārvaldības funkcijai un kā centrālie dienesti ir sagatavoti to uzraudzības un atbalsta lomai. |
| --- | --- |

7.

Lai atbildētu uz pirmo jautājumu, revīzija ir aplūkojusi, kā delegācijas ir sagatavotas pārvaldības funkcijai un kā centrālie dienesti ir sagatavoti to uzraudzības un atbalsta lomai.

| 8. | Attiecībā uz otro jautājumu revīzija ir īpaši pētījusi rezultātus par atbalsta sniegšanas ātruma un kvalitātes uzlabošanu un racionālu finanšu procedūru nodrošināšanu. |
| --- | --- |

8.

Attiecībā uz otro jautājumu revīzija ir īpaši pētījusi rezultātus par atbalsta sniegšanas ātruma un kvalitātes uzlabošanu un racionālu finanšu procedūru nodrošināšanu.

| 9. | Palāta atzīst, ka varas atdošanas process revīzijas laikā (no 2003. gada oktobra līdz 2004. gada maijam) vēl nebija pabeigts un laiks, kādu delegācijas ir strādājušas ar pārvaldības funkciju, ir bijis diezgan īss. Tomēr tika atzīts, ka varas atdošanas sagatavošana un ieviešana bija pietiekami attīstījušās no to sākuma 2000. gadā, lai Palāta varētu veikt revīziju un uzrādīt atbilstošus rezultātus, jo īpaši attiecībā uz varas atdošanas procesu. |
| --- | --- |

9.

Palāta atzīst, ka varas atdošanas process revīzijas laikā (no 2003. gada oktobra līdz 2004. gada maijam) vēl nebija pabeigts un laiks, kādu delegācijas ir strādājušas ar pārvaldības funkciju, ir bijis diezgan īss. Tomēr tika atzīts, ka varas atdošanas sagatavošana un ieviešana bija pietiekami attīstījušās no to sākuma 2000. gadā, lai Palāta varētu veikt revīziju un uzrādīt atbilstošus rezultātus, jo īpaši attiecībā uz varas atdošanas procesu.

| 10. | Tā vietā, lai sagaidītu tiešus kvalitātes uzlabojumus, kas būtu jau kļuvuši saskatāmi tik īsā laika periodā, Palāta pirmkārt meklēja norādes par delegāciju personāla palielinātu iesaistīšanos projekta cikla dažādos posmos un aktivitātēs. Tā paša iemesla dēļ revīzija nav pievērsusi īpašu uzmanību citam būtiskam reformas mērķim, t. i., EK atbalsta ietekmes un pārredzamības uzlabošanai. |
| --- | --- |

10.

Tā vietā, lai sagaidītu tiešus kvalitātes uzlabojumus, kas būtu jau kļuvuši saskatāmi tik īsā laika periodā, Palāta pirmkārt meklēja norādes par delegāciju personāla palielinātu iesaistīšanos projekta cikla dažādos posmos un aktivitātēs. Tā paša iemesla dēļ revīzija nav pievērsusi īpašu uzmanību citam būtiskam reformas mērķim, t. i., EK atbalsta ietekmes un pārredzamības uzlabošanai.

| 11. | Šīs revīzijas ietvaros tika apmeklētas desmit delegācijas (8), septiņas no kurām bija pirmā posma delegācijas un trīs – otrā posma, bet no trešā posma delegācijām neviena netika izvēlēta, jo tika plānots, kā tās sāks darboties ar pārvaldības funkciju – agrākais – 2003. gada beigās. |
| --- | --- |

11.

Šīs revīzijas ietvaros tika apmeklētas desmit delegācijas (8), septiņas no kurām bija pirmā posma delegācijas un trīs – otrā posma, bet no trešā posma delegācijām neviena netika izvēlēta, jo tika plānots, kā tās sāks darboties ar pārvaldības funkciju – agrākais – 2003. gada beigās.

| 12. | Centrālajā līmenī notika izvērstas intervijas EiropeAid (ieskaitot visus tās ģeogrāfiskos direktorātus) un Ārējo attiecību un Attīstības ģenerāldirektorātos. |
| --- | --- |

12.

Centrālajā līmenī notika izvērstas intervijas EiropeAid (ieskaitot visus tās ģeogrāfiskos direktorātus) un Ārējo attiecību un Attīstības ģenerāldirektorātos.

| 13. | Vienlaicīgi ar Palātas revīziju varas atdošanas procesa novērtēšanu veica Komisijas dienesti. Novērtēšanas ziņojuma projekts kļuva pieejams Palātai 2003. gada beigās, uzreiz pēc tam, kad Palāta bija pabeigusi (sešu) delegāciju apmeklējumu pirmo posmu. Ziņojumu analizēja un salīdzināja ar Palātas tā posma secinājumiem, no kā tika secināts, ka starp divu veikto pētījumu galvenajiem secinājumiem nav būtisku atšķirību (jo īpaši attiecībā uz galvenajiem iesaistītajiem riska faktoriem). Komisijas vērtējuma galīgais ziņojums kļuva pieejams 2004. gada maijā (9). |
| --- | --- |

13.

Vienlaicīgi ar Palātas revīziju varas atdošanas procesa novērtēšanu veica Komisijas dienesti. Novērtēšanas ziņojuma projekts kļuva pieejams Palātai 2003. gada beigās, uzreiz pēc tam, kad Palāta bija pabeigusi (sešu) delegāciju apmeklējumu pirmo posmu. Ziņojumu analizēja un salīdzināja ar Palātas tā posma secinājumiem, no kā tika secināts, ka starp divu veikto pētījumu galvenajiem secinājumiem nav būtisku atšķirību (jo īpaši attiecībā uz galvenajiem iesaistītajiem riska faktoriem). Komisijas vērtējuma galīgais ziņojums kļuva pieejams 2004. gada maijā (9).

| 14. | 2003. gadā Komisija veica EuropeAid detalizētu revīziju. Šai revīzijai bija cits mērķis: gūt pamatotu pārliecību par EuropeAid iekšējās kontroles sistēmu. Taču, neskatoties uz to, daži tās apsvērumi ir saistīti ar Palātas revīziju, jo tie apstiprina vairākus Palātas konstatējumus, jo īpaši par kopējo informācijas sistēmu Relex. |
| --- | --- |

14.

2003. gadā Komisija veica EuropeAid detalizētu revīziju. Šai revīzijai bija cits mērķis: gūt pamatotu pārliecību par EuropeAid iekšējās kontroles sistēmu. Taču, neskatoties uz to, daži tās apsvērumi ir saistīti ar Palātas revīziju, jo tie apstiprina vairākus Palātas konstatējumus, jo īpaši par kopējo informācijas sistēmu Relex.

APSVĒRUMI

Varas atdošanas process

Varas atdošanas procesa vispārēja vadība

| 15. | Varas atdošanas procesa detalizēta sagatavošana sākās pēc 2000. gada maija Komisijas ziņojuma. Varas atdošanas vispārējā sagatavošanas procesa galveno darbību un datumu saraksts ir iekļauts pielikumā. |
| --- | --- |

15.

Varas atdošanas procesa detalizēta sagatavošana sākās pēc 2000. gada maija Komisijas ziņojuma. Varas atdošanas vispārējā sagatavošanas procesa galveno darbību un datumu saraksts ir iekļauts pielikumā.

| 16. | Varas atdošanu visām 78 delegācijām bija sākotnēji plānots pabeigt līdz 2003. gada beigām. Lai padarītu šo procesu vadāmāku un gūtu labumu no apgūtā, varas atdošanai delegācijām bija jānotiek trijos posmos. Varas atdošana katrai delegācijai ietvēra konsultācijas delegācijas vajadzību novērtēšanai, kam sekoja personāla, par kuru vienojās, atlase un mācības, biroja kapacitātes un IT iekārtu skaita palielināšana un datorsakaru izveidošana. Virzību uz šiem mērķiem katrā delegācijā pārraudzīja, izmantojot rīcības plānus. Papildus tam tika plānotas un ieviestas izmaiņas centrālo dienestu personālā un struktūrā. |
| --- | --- |

16.

Varas atdošanu visām 78 delegācijām bija sākotnēji plānots pabeigt līdz 2003. gada beigām. Lai padarītu šo procesu vadāmāku un gūtu labumu no apgūtā, varas atdošanai delegācijām bija jānotiek trijos posmos. Varas atdošana katrai delegācijai ietvēra konsultācijas delegācijas vajadzību novērtēšanai, kam sekoja personāla, par kuru vienojās, atlase un mācības, biroja kapacitātes un IT iekārtu skaita palielināšana un datorsakaru izveidošana. Virzību uz šiem mērķiem katrā delegācijā pārraudzīja, izmantojot rīcības plānus. Papildus tam tika plānotas un ieviestas izmaiņas centrālo dienestu personālā un struktūrā.

| 17. | Pārskatot visu sagatavošanas periodu un pieejamo dokumentāciju par šo periodu, ir skaidrs, ka pusotra gada laikā no 2000. gada maija oficiālā lēmuma līdz atdotās pārvaldības faktiskai uzsākšanai pirmajās delegācijās 2002. gada sākumā ir veikta izvērsta plānošana, konsultēšana un īstenošana, jo sevišķi no EuropeAid un Ārējo attiecību un Attīstības ģenerāldirektorātu puses, ko koordinējusi varas atdošanas starpdienestu darba grupa. Pēc tam līdzīgs sagatavošanas process sekoja attiecībā uz otrā un trešā posma delegācijām. Līdz 2004. gada aprīlim 66 delegācijas darbojās ar pārvaldības funkciju, un atlikušajās trešā posma 12 delegācijās varas atdošana tika paredzēta līdz 2004. gada vidum. |
| --- | --- |

17.

Pārskatot visu sagatavošanas periodu un pieejamo dokumentāciju par šo periodu, ir skaidrs, ka pusotra gada laikā no 2000. gada maija oficiālā lēmuma līdz atdotās pārvaldības faktiskai uzsākšanai pirmajās delegācijās 2002. gada sākumā ir veikta izvērsta plānošana, konsultēšana un īstenošana, jo sevišķi no EuropeAid un Ārējo attiecību un Attīstības ģenerāldirektorātu puses, ko koordinējusi varas atdošanas starpdienestu darba grupa. Pēc tam līdzīgs sagatavošanas process sekoja attiecībā uz otrā un trešā posma delegācijām. Līdz 2004. gada aprīlim 66 delegācijas darbojās ar pārvaldības funkciju, un atlikušajās trešā posma 12 delegācijās varas atdošana tika paredzēta līdz 2004. gada vidum.

| 18. | Tomēr plānošanas process neietvēra vairākus elementus, kas varētu sekmēt Komisijas kontroli pār varas atdošanas izpildi. Piemēram, lai arī Komisijas 2000. gada maija lēmums ietvēra rīcības plānu, tas nesaistīja varas atdošanas aktivitātes ar sagaidāmajiem rezultātiem. 2002. gada janvāra ziņojumā (10) Komisijai kopējās ikgadējās delegāciju izmaksas pēc pilnīgas varas atdošanas 2005. gadā tika prognozētas par apmēram 177 miljoniem euro lielākas nekā pirms varas atdošanas. Šis aprēķins neietvēra ietaupījumus no centrālo dienestu personāla samazināšanas. Uzraudzība pār faktisko izmaksu attiecību pret plānotajām izmaksām netika veikta tā, lai nodrošinātu skaidru izpratni par vispārējo izmaksu (un personāla skaita) novērtējumu delegācijās un centrālajos dienestos. Citi trūkstošie elementi, kas turpmāk analizēti šajā ziņojumā, ir šādi: references standarti par resursu piešķiršanu delegācijām (sk. 19.-21. punktu), vispārējs plāns par centrālo dienestu jauno lomu un tās definēšana (sk. 27.-28. punktu) un atbalsta pārvaldības ātruma un kvalitātes izpildes rādītāji (sk. 39.-42. punktu). |
| --- | --- |

18.

Tomēr plānošanas process neietvēra vairākus elementus, kas varētu sekmēt Komisijas kontroli pār varas atdošanas izpildi. Piemēram, lai arī Komisijas 2000. gada maija lēmums ietvēra rīcības plānu, tas nesaistīja varas atdošanas aktivitātes ar sagaidāmajiem rezultātiem. 2002. gada janvāra ziņojumā (10) Komisijai kopējās ikgadējās delegāciju izmaksas pēc pilnīgas varas atdošanas 2005. gadā tika prognozētas par apmēram 177 miljoniem euro lielākas nekā pirms varas atdošanas. Šis aprēķins neietvēra ietaupījumus no centrālo dienestu personāla samazināšanas. Uzraudzība pār faktisko izmaksu attiecību pret plānotajām izmaksām netika veikta tā, lai nodrošinātu skaidru izpratni par vispārējo izmaksu (un personāla skaita) novērtējumu delegācijās un centrālajos dienestos. Citi trūkstošie elementi, kas turpmāk analizēti šajā ziņojumā, ir šādi: references standarti par resursu piešķiršanu delegācijām (sk. 19.-21. punktu), vispārējs plāns par centrālo dienestu jauno lomu un tās definēšana (sk. 27.-28. punktu) un atbalsta pārvaldības ātruma un kvalitātes izpildes rādītāji (sk. 39.-42. punktu).

Delegāciju sagatavošana

| 19. | Centrālie dienesti informēja pirmajam posmam izvēlētās delegācijas 2000. gada novembrī un aicināja sagatavot aplēsi par tām vajadzīgajiem papildu resursiem (piemēram, personāls, biroja telpas, iekārtas). Līdzīgi tas bija otrā posma delegāciju gadījumā 2001. gada decembrī. Delegācijām norādīja ņemt vērā tādus rādītājus kā palīdzības apjoms vai projektu un maksājumu skaits, kā arī specifiskus ierobežojumus, kā vietējā darba vide un vietējās valsts pārvaldes kvalitāte. Delegācijām nenoteica noteiktu metodoloģiju, lai skaidrotu, kā šādus faktorus iekļaut vajadzīgo papildu resursu novērtēšanā. |
| --- | --- |

19.

Centrālie dienesti informēja pirmajam posmam izvēlētās delegācijas 2000. gada novembrī un aicināja sagatavot aplēsi par tām vajadzīgajiem papildu resursiem (piemēram, personāls, biroja telpas, iekārtas). Līdzīgi tas bija otrā posma delegāciju gadījumā 2001. gada decembrī. Delegācijām norādīja ņemt vērā tādus rādītājus kā palīdzības apjoms vai projektu un maksājumu skaits, kā arī specifiskus ierobežojumus, kā vietējā darba vide un vietējās valsts pārvaldes kvalitāte. Delegācijām nenoteica noteiktu metodoloģiju, lai skaidrotu, kā šādus faktorus iekļaut vajadzīgo papildu resursu novērtēšanā.

| 20. | Revīzija parādīja, ka kopumā delegācijas nevarēja pašas veikt šādu analīzi un pieprasījumi tika veikti bez jebkādas skaidras norādes, kā šādi skaitļi iegūti. Veikt aplēses par papildu biroja telpām, datoriem un citām biroja iekārtām bija vieglāk, jo tās parasti ir balstītas uz darbaspēka aprēķiniem. |
| --- | --- |

20.

Revīzija parādīja, ka kopumā delegācijas nevarēja pašas veikt šādu analīzi un pieprasījumi tika veikti bez jebkādas skaidras norādes, kā šādi skaitļi iegūti. Veikt aplēses par papildu biroja telpām, datoriem un citām biroja iekārtām bija vieglāk, jo tās parasti ir balstītas uz darbaspēka aprēķiniem.

| 21. | Lai arī bez noteiktas metodoloģijas resursu vajadzību novērtēšanai, starp centrālajiem dienestiem un delegācijām notika izvērstas konsultēšanās, kuras noslēdza delegācijas vadītāja un galveno iesaistīto ģenerāldirektorātu (Ārējo attiecību, Attīstības un EuropeAid) ģenerāldirektoru galīgā uzklausīšana. Šā procesa rezultātā delegāciju lūgumi lielākoties tika izpildīti, un delegāciju personāls ievērojami pieauga. Kopumā delegācijas saņēma divus ierēdņus un vairākus palīgpersonāla darbiniekus jaunai Finanšu un līgumu nodaļai, kā arī ievērojamus papildresursus operatīvajai struktūrvienībai vai par sadarbību atbildīgajām struktūrvienībām (11). |
| --- | --- |

21.

Lai arī bez noteiktas metodoloģijas resursu vajadzību novērtēšanai, starp centrālajiem dienestiem un delegācijām notika izvērstas konsultēšanās, kuras noslēdza delegācijas vadītāja un galveno iesaistīto ģenerāldirektorātu (Ārējo attiecību, Attīstības un EuropeAid) ģenerāldirektoru galīgā uzklausīšana. Šā procesa rezultātā delegāciju lūgumi lielākoties tika izpildīti, un delegāciju personāls ievērojami pieauga. Kopumā delegācijas saņēma divus ierēdņus un vairākus palīgpersonāla darbiniekus jaunai Finanšu un līgumu nodaļai, kā arī ievērojamus papildresursus operatīvajai struktūrvienībai vai par sadarbību atbildīgajām struktūrvienībām (11).

| 22. | Sagatavošanas procesa ietvaros centrālie dienesti veica divas atsevišķas pārbaudes visās delegācijās, kurām tika atdotas varas funkcijas, lai pārliecinātos, ka visi pamatnosacījumi ir izpildīti. Pamatojoties uz pirmo pārbaudi, EuropeAid ģeogrāfiskā direktora atbildība par saistībām un maksājumiem tika nodota delegācijas vadītājam. Otrā pārbaude tika veikta dažus mēnešus vēlāk, ietverot delegāciju apmeklējumus un pārliecinoties, ka decentralizētās pārvaldības funkcija darbojas apmierinoši. |
| --- | --- |

22.

Sagatavošanas procesa ietvaros centrālie dienesti veica divas atsevišķas pārbaudes visās delegācijās, kurām tika atdotas varas funkcijas, lai pārliecinātos, ka visi pamatnosacījumi ir izpildīti. Pamatojoties uz pirmo pārbaudi, EuropeAid ģeogrāfiskā direktora atbildība par saistībām un maksājumiem tika nodota delegācijas vadītājam. Otrā pārbaude tika veikta dažus mēnešus vēlāk, ietverot delegāciju apmeklējumus un pārliecinoties, ka decentralizētās pārvaldības funkcija darbojas apmierinoši.

| 23. | Lai gan Palātas veiktās revīzijas laikā apmeklētās delegācijas bija visumā apmierinātas ar papildu piešķirtajām darba vietām, sešas no desmit delegācijām bija pieredzējušas problēmas darba vietu aizpildīšanā savlaicīgi un/vai ar kompetentiem speciālistiem. To veicināja šādi faktori:






  — | ilgs personāla (ierēdņu, individuālo ekspertu (12) un vietējo tehniskās palīdzības sniedzēju (13)) atlases process, |
| --- | --- | --- |

23.

Lai gan Palātas veiktās revīzijas laikā apmeklētās delegācijas bija visumā apmierinātas ar papildu piešķirtajām darba vietām, sešas no desmit delegācijām bija pieredzējušas problēmas darba vietu aizpildīšanā savlaicīgi un/vai ar kompetentiem speciālistiem. To veicināja šādi faktori:

—

ilgs personāla (ierēdņu, individuālo ekspertu (12) un vietējo tehniskās palīdzības sniedzēju (13)) atlases process,

| — | nepievilcīgi nosacījumi (piemēram, algas līmeņi, tiesības uz atvaļinājumiem vietējiem tehniskās palīdzības sniedzējiem), |
| --- | --- |

—

nepievilcīgi nosacījumi (piemēram, algas līmeņi, tiesības uz atvaļinājumiem vietējiem tehniskās palīdzības sniedzējiem),

| — | noteiktas kompetences speciālistu (finanšu un līgumu slēgšanas darbinieku, būvinženieru) trūkums, |
| --- | --- |

—

noteiktas kompetences speciālistu (finanšu un līgumu slēgšanas darbinieku, būvinženieru) trūkums,

| — | vietējās likumdošanas ierobežojumi (ierobežotas iespējas atjaunot līgumus, kas noslēgti uz noteiktu laiku), |
| --- | --- |

—

vietējās likumdošanas ierobežojumi (ierobežotas iespējas atjaunot līgumus, kas noslēgti uz noteiktu laiku),

| — | nenoteiktība par nākotnes iespējām un nosacījumiem uz noteiktu laiku pieņemtam personālam, kas radās sakarā ar jaunajos Civildienesta noteikumos, kas stājās spēkā 2004. gada 1. maijā, paredzēto jauno kategoriju “līgumdarbinieks”. |
| --- | --- |

—

nenoteiktība par nākotnes iespējām un nosacījumiem uz noteiktu laiku pieņemtam personālam, kas radās sakarā ar jaunajos Civildienesta noteikumos, kas stājās spēkā 2004. gada 1. maijā, paredzēto jauno kategoriju “līgumdarbinieks”.

| 24. | Kas attiecas uz citiem vajadzīgajiem resursiem, piemēram, biroja infrastruktūru, datoriem un sakaru līdzekļiem, tie, ar dažiem izņēmumiem, tika nodrošināti delegācijām bez būtiskām problēmām. |
| --- | --- |

24.

Kas attiecas uz citiem vajadzīgajiem resursiem, piemēram, biroja infrastruktūru, datoriem un sakaru līdzekļiem, tie, ar dažiem izņēmumiem, tika nodrošināti delegācijām bez būtiskām problēmām.

| 25. | Lielas rūpes tika veltītas delegāciju personāla mācību nodrošināšanai. Tās ietvēra ierēdņu (jo īpaši Finanšu un līgumu nodaļas personāla) mācības, pirms viņi uzsāka darbu delegācijās, centrālo dienestu personāla vadītus mācību kursus delegācijās visam delegāciju personālam un specializētus mācību kursus atkarībā no reģiona. Kursu tēmas aptvēra jo īpaši Komisijas finanšu un līgumu slēgšanas procedūras, CRIS finanšu informāciju sistēmu un vadības spēju nostiprināšanu. |
| --- | --- |

25.

Lielas rūpes tika veltītas delegāciju personāla mācību nodrošināšanai. Tās ietvēra ierēdņu (jo īpaši Finanšu un līgumu nodaļas personāla) mācības, pirms viņi uzsāka darbu delegācijās, centrālo dienestu personāla vadītus mācību kursus delegācijās visam delegāciju personālam un specializētus mācību kursus atkarībā no reģiona. Kursu tēmas aptvēra jo īpaši Komisijas finanšu un līgumu slēgšanas procedūras, CRIS finanšu informāciju sistēmu un vadības spēju nostiprināšanu.

| 26. | Revīzijas delegācijās ir uzrādījušas, ka tomēr, neskatoties uz visiem organizētajiem mācību kursiem, kurus lielākoties atzina par ļoti lietderīgiem, vēl joprojām pastāv vajadzība pēcmācību kursiem daļēji personāla regulārās rotācijas dēļ un daļēji tādēļ, ka delegācijām nav pietiekami budžeta līdzekļi vietējiem mācību kursiem un ar mācību kursiem saistītajiem ceļošanas izdevumiem. Nesen 2004. gadā Āzijas reģionā paredzētā mācību programma bija jāsašaurina dēļ centrālo dienestu personāla samazināšanas. Tēmas, kurās delegāciju papildu mācību kursi ir atzīti par vēlamiem, ietver jo īpaši CRIS, jauno finanšu regulu (14) un tās aspektus, projektu ieviešanu un uzraudzību, ka arī personāla vadību. |
| --- | --- |

26.

Revīzijas delegācijās ir uzrādījušas, ka tomēr, neskatoties uz visiem organizētajiem mācību kursiem, kurus lielākoties atzina par ļoti lietderīgiem, vēl joprojām pastāv vajadzība pēcmācību kursiem daļēji personāla regulārās rotācijas dēļ un daļēji tādēļ, ka delegācijām nav pietiekami budžeta līdzekļi vietējiem mācību kursiem un ar mācību kursiem saistītajiem ceļošanas izdevumiem. Nesen 2004. gadā Āzijas reģionā paredzētā mācību programma bija jāsašaurina dēļ centrālo dienestu personāla samazināšanas. Tēmas, kurās delegāciju papildu mācību kursi ir atzīti par vēlamiem, ietver jo īpaši CRIS, jauno finanšu regulu (14) un tās aspektus, projektu ieviešanu un uzraudzību, ka arī personāla vadību.

Centrālo dienestu sagatavošana uzraudzības un atbalsta lomas pildīšanai

Centrālo dienestu struktūra un personāla atlase

| 27. | EuropeAid tika izveidota 2001. gada janvārī. Tomēr detalizēts apraksts par centrālo dienestu lomu vidē ar decentralizētu pārvaldību pirmo reizi bija pieejams 2002. gada novembrī (15) pēc 2002. gada laikā notikušiem semināriem un apmācībām un vēlāk tika precizēts 2003. gada jūlijā (16). |
| --- | --- |

27.

EuropeAid tika izveidota 2001. gada janvārī. Tomēr detalizēts apraksts par centrālo dienestu lomu vidē ar decentralizētu pārvaldību pirmo reizi bija pieejams 2002. gada novembrī (15) pēc 2002. gada laikā notikušiem semināriem un apmācībām un vēlāk tika precizēts 2003. gada jūlijā (16).

| 28. | Nevienā no iepriekš minētajiem dokumentiem nebija analīzes, kur būtu noteikts centrālajiem dienestiem vajadzīgais resursu apjoms savu jauno uzdevumu un pienākumu veikšanai pēc varas atdošana – tādiem kā uzraudzība (sk. 34.-35. punktu) un atbalsts (sk. 36.-38. punktu). Kaut gan arī delegāciju vajadzību novērtēšana neietvēra kvantitatīvu analīzi par delegāciju darbinieku līmeņu atbilstamību veicamajiem pienākumiem, tas tomēr bija daudzkārtējs process, kas balstīts uz izvērstām diskusijām un konsultācijām starp delegācijām un centrālajiem dienestiem, nodrošinot delegāciju līdzdalību. Taču attiecībā uz centrālo dienestu vajadzību novērtēšanu trūka līdzīga procesa, kurā būtu iesaistīti struktūrvienību vadītāji, kā rezultātā nav ne šāda novērtējuma analīzes, ne konsultāciju par to. |
| --- | --- |

28.

Nevienā no iepriekš minētajiem dokumentiem nebija analīzes, kur būtu noteikts centrālajiem dienestiem vajadzīgais resursu apjoms savu jauno uzdevumu un pienākumu veikšanai pēc varas atdošana – tādiem kā uzraudzība (sk. 34.-35. punktu) un atbalsts (sk. 36.-38. punktu). Kaut gan arī delegāciju vajadzību novērtēšana neietvēra kvantitatīvu analīzi par delegāciju darbinieku līmeņu atbilstamību veicamajiem pienākumiem, tas tomēr bija daudzkārtējs process, kas balstīts uz izvērstām diskusijām un konsultācijām starp delegācijām un centrālajiem dienestiem, nodrošinot delegāciju līdzdalību. Taču attiecībā uz centrālo dienestu vajadzību novērtēšanu trūka līdzīga procesa, kurā būtu iesaistīti struktūrvienību vadītāji, kā rezultātā nav ne šāda novērtējuma analīzes, ne konsultāciju par to.

| 29. | Ziņojums 2002. gada janvārī par varas atdošanas ieviešanu un finansēšanu garantēja līdzekļus 1 400 papildu darbiniekiem (ieskaitot 375 ierēdņus), bet nenorādīja, cik daudzi tiktu pārcelti no centrālajiem dienestiem. Neskatoties uz to, saskaņā ar Komisijas datiem varas atdošanas procesā bija paredzēts piešķirt tikai 158 jaunas darba vietas ierēdņiem (44 no tām pirmajam posmam 2001. gadā un 114 – otrajam posmam 2002. gadā). 2003. un 2004. gadā delegācijām atvēlētās 217 darba vietas bija pārceltas no centrālajiem dienestiem, lai gan nav skaidrs, ar kāda veida analīzi ir pamatots lēmums samazināt darba vietas centrālajos dienestos. |
| --- | --- |

29.

Ziņojums 2002. gada janvārī par varas atdošanas ieviešanu un finansēšanu garantēja līdzekļus 1 400 papildu darbiniekiem (ieskaitot 375 ierēdņus), bet nenorādīja, cik daudzi tiktu pārcelti no centrālajiem dienestiem. Neskatoties uz to, saskaņā ar Komisijas datiem varas atdošanas procesā bija paredzēts piešķirt tikai 158 jaunas darba vietas ierēdņiem (44 no tām pirmajam posmam 2001. gadā un 114 – otrajam posmam 2002. gadā). 2003. un 2004. gadā delegācijām atvēlētās 217 darba vietas bija pārceltas no centrālajiem dienestiem, lai gan nav skaidrs, ar kāda veida analīzi ir pamatots lēmums samazināt darba vietas centrālajos dienestos.

| 30. | EuropeAid ģeogrāfiskajiem direktorātiem pieprasīja iesaistīties 217 darba vietu samazināšanā 2003. un 2004. gadā. Vairākums no šīm samazināšanām notiks tematiskajās struktūrvienībās un Finanšu un līgumu nodaļās. Revīzijā tika konstatēts, ka darba vietu skaita samazināšanas dēļ dažas tematiskās struktūrvienības vairs nespēj nodrošināt delegācijām efektīvu atbalstu. |
| --- | --- |

30.

EuropeAid ģeogrāfiskajiem direktorātiem pieprasīja iesaistīties 217 darba vietu samazināšanā 2003. un 2004. gadā. Vairākums no šīm samazināšanām notiks tematiskajās struktūrvienībās un Finanšu un līgumu nodaļās. Revīzijā tika konstatēts, ka darba vietu skaita samazināšanas dēļ dažas tematiskās struktūrvienības vairs nespēj nodrošināt delegācijām efektīvu atbalstu.

| 31. | Lai izpildītu vispārējās darba vietu samazināšanas kvotu, tematiskās struktūrvienības dažreiz nav spējušas piedāvāt amatus pieredzējušiem darbiniekiem, kas atgriežas no delegācijām. Tematiskajās struktūrvienībās palikušais personāls, kas iepriekš bija atbildīgs par pārvaldi un projektu lietu sagatavošanu, var tik viegli nepielāgoties jaunajai lomai nodrošināt atbalstu, nozares zināšanas un konsultācijas. |
| --- | --- |

31.

Lai izpildītu vispārējās darba vietu samazināšanas kvotu, tematiskās struktūrvienības dažreiz nav spējušas piedāvāt amatus pieredzējušiem darbiniekiem, kas atgriežas no delegācijām. Tematiskajās struktūrvienībās palikušais personāls, kas iepriekš bija atbildīgs par pārvaldi un projektu lietu sagatavošanu, var tik viegli nepielāgoties jaunajai lomai nodrošināt atbalstu, nozares zināšanas un konsultācijas.

| 32. | Komisija uzskatīja, ka globāla plānošanas pieeja centrālo dienestu struktūrai nav reāla, tāpēc tās vietā izmantoja pragmatisku attīstības pieeju. Tomēr, lai arī revīzijas veikšanas laikā nebija vispārēja plāna par EuropeAid pārstrukturēšanu, tika nedaudz apsvērta doma par tematisko struktūrvienību reorganizāciju, lai koncentrētu tematisko kompetenci. Šādi centrālo dienestu zināšanas un pieredzi var racionālāk un efektīvāk sniegt delegācijām. |
| --- | --- |

32.

Komisija uzskatīja, ka globāla plānošanas pieeja centrālo dienestu struktūrai nav reāla, tāpēc tās vietā izmantoja pragmatisku attīstības pieeju. Tomēr, lai arī revīzijas veikšanas laikā nebija vispārēja plāna par EuropeAid pārstrukturēšanu, tika nedaudz apsvērta doma par tematisko struktūrvienību reorganizāciju, lai koncentrētu tematisko kompetenci. Šādi centrālo dienestu zināšanas un pieredzi var racionālāk un efektīvāk sniegt delegācijām.

| 33. | Attiecībā uz dažādu EuropeAid direktorātu Finanšu un līgumu nodaļām darba slodzes salīdzinošs novērtējums atklāja, ka šajās nodaļās ļoti atšķiras darba vietu skaita attiecība pret maksājumu skaitu un apjomu. |
| --- | --- |

33.

Attiecībā uz dažādu EuropeAid direktorātu Finanšu un līgumu nodaļām darba slodzes salīdzinošs novērtējums atklāja, ka šajās nodaļās ļoti atšķiras darba vietu skaita attiecība pret maksājumu skaitu un apjomu.

Centrālo dienestu uzraudzības loma

| 34. | Pēc varas funkciju nodošanas delegācijām, it sevišķi sadarbības programmu ieviešanā, Komisijas centrālo dienestu loma attīstās par tādu, kas nodrošina uzraudzību un atbalstu delegācijām, kā detalizēti aprakstīts EuropeAid 2003. gada jūlija dokumentā “Dienestu misija, pienākumi un uzdevumi”. Saistībā ar to uzraudzības lomu centrālie dienesti izmanto vairākus instrumentus delegāciju darbības uzraudzīšanai, no kuriem galvenie ir šādi:






  — | ārējā atbalsta pārvaldības ziņojumi, kurus delegācijas sagatavo reizi četros mēnešos, |
| --- | --- | --- |

34.

Pēc varas funkciju nodošanas delegācijām, it sevišķi sadarbības programmu ieviešanā, Komisijas centrālo dienestu loma attīstās par tādu, kas nodrošina uzraudzību un atbalstu delegācijām, kā detalizēti aprakstīts EuropeAid 2003. gada jūlija dokumentā “Dienestu misija, pienākumi un uzdevumi”. Saistībā ar to uzraudzības lomu centrālie dienesti izmanto vairākus instrumentus delegāciju darbības uzraudzīšanai, no kuriem galvenie ir šādi:

—

ārējā atbalsta pārvaldības ziņojumi, kurus delegācijas sagatavo reizi četros mēnešos,

| — | ceturkšņa plāni par saistībām, maksājumiem, RAC un RAL
   (17), |
| --- | --- |

—

ceturkšņa plāni par saistībām, maksājumiem, RAC un RAL
   (17),

| — | ikgadējais pārvaldības plāns, ko sagatavo delegācijas, |
| --- | --- |

—

ikgadējais pārvaldības plāns, ko sagatavo delegācijas,

| — | pārskats par projektiem sagatavošanas stadijā, |
| --- | --- |

—

pārskats par projektiem sagatavošanas stadijā,

| — | uz rezultātiem orientēti uzraudzības ziņojumi par projektiem, |
| --- | --- |

—

uz rezultātiem orientēti uzraudzības ziņojumi par projektiem,

| — | finanšu informācijas sistēmas, CRIS un Eiropas Attīstības fondam (EAF) – tiešsaistes grāmatvedības sistēma (OLAS), |
| --- | --- |

—

finanšu informācijas sistēmas, CRIS un Eiropas Attīstības fondam (EAF) – tiešsaistes grāmatvedības sistēma (OLAS),

| — | nozares apmeklējumi, |
| --- | --- |

—

nozares apmeklējumi,

| — | iekšējās kontroles sistēmu revīzijas, |
| --- | --- |

—

iekšējās kontroles sistēmu revīzijas,

| — | darba slodzes novērtēšana. |
| --- | --- |

—

darba slodzes novērtēšana.

| 35. | Lai gan šie uzraudzības instrumenti nodrošina centrālajiem dienestiem noderīgu informāciju par delegāciju veikumu, darba instrukciju trūkuma dēļ attiecīgajiem darbiniekiem ne vienmēr bija skaidrs, cik daudz un cik pamatīgi izmantot šos instrumentus uzraudzībā, un problēmas ir konstatētas šādās jomās:






  a) | darba slodzes vērtējumi ir domāti pakāpeniskai iekšējo vērtēšanas standartu noteikšanai resursu un darba slodzes attiecībai delegācijās, kā ieteikts 2002. gada janvāra ziņojumā. Tomēr dēļ mazā apmeklēto delegāciju skaita un vietējo apstākļu dažādības vērtēšanas standarti vēl nav izstrādāti. Tā līdz šim veiktie darba slodzes vērtējumi neatklāj, vai darbinieku līmeņi delegācijās ir adekvāti, pamatojoties uz tādiem faktoriem kā delegācijas uzdevumi un pienākumi, pārvaldītā atbalsta apjoms, veikto maksājumu skaits un vērtība, un valsts pārvaldes kvalitāte. Tāpat darba slodzes vērtējumi neparāda, vai vairāk vai mazāk laika būtu jāvelta noteiktajam uzdevumam vai procesam, vai visi uzdevumi bija būtiski, vai arī vajadzēja veikt papildu uzdevumus; |
| --- | --- | --- |

35.

Lai gan šie uzraudzības instrumenti nodrošina centrālajiem dienestiem noderīgu informāciju par delegāciju veikumu, darba instrukciju trūkuma dēļ attiecīgajiem darbiniekiem ne vienmēr bija skaidrs, cik daudz un cik pamatīgi izmantot šos instrumentus uzraudzībā, un problēmas ir konstatētas šādās jomās:

a)

darba slodzes vērtējumi ir domāti pakāpeniskai iekšējo vērtēšanas standartu noteikšanai resursu un darba slodzes attiecībai delegācijās, kā ieteikts 2002. gada janvāra ziņojumā. Tomēr dēļ mazā apmeklēto delegāciju skaita un vietējo apstākļu dažādības vērtēšanas standarti vēl nav izstrādāti. Tā līdz šim veiktie darba slodzes vērtējumi neatklāj, vai darbinieku līmeņi delegācijās ir adekvāti, pamatojoties uz tādiem faktoriem kā delegācijas uzdevumi un pienākumi, pārvaldītā atbalsta apjoms, veikto maksājumu skaits un vērtība, un valsts pārvaldes kvalitāte. Tāpat darba slodzes vērtējumi neparāda, vai vairāk vai mazāk laika būtu jāvelta noteiktajam uzdevumam vai procesam, vai visi uzdevumi bija būtiski, vai arī vajadzēja veikt papildu uzdevumus;

| b) | sākotnēji nebija prasības nodrošināt delegācijām atgriezenisko saiti par to sniegtajiem ārējā atbalsta vadības ziņojumiem, lai arī dažreiz tāda tika sniegta. Tagad par to ir padomāts un kopš 2003. gada beigām ir jāsniedz atgriezeniskā saite delegācijām ar decentralizētas pārvaldības funkciju par to sniegtajiem ārējā atbalsta vadības ziņojumiem. Tomēr EuropeAid dažreiz ir grūtības noteikt pēc šiem ziņojumiem, vai un kāda rīcība tiek sagaidīta no centrālajiem dienestiem (18); |
| --- | --- |

b)

sākotnēji nebija prasības nodrošināt delegācijām atgriezenisko saiti par to sniegtajiem ārējā atbalsta vadības ziņojumiem, lai arī dažreiz tāda tika sniegta. Tagad par to ir padomāts un kopš 2003. gada beigām ir jāsniedz atgriezeniskā saite delegācijām ar decentralizētas pārvaldības funkciju par to sniegtajiem ārējā atbalsta vadības ziņojumiem. Tomēr EuropeAid dažreiz ir grūtības noteikt pēc šiem ziņojumiem, vai un kāda rīcība tiek sagaidīta no centrālajiem dienestiem (18);

| c) | CRIS nepastāv lietotājam draudzīgu atskaitīšanās iespēju tik lielā mērā, ka vairākas delegācijas bija izveidojušas savas paralēlās datubāzes, kam vajadzīga finanšu projektu datu divkārša ievadīšana. Iztrūkstoši vai kļūdaini valstu kodi vienā ģeogrāfiskajā teritorijā, kas ievadīti informācijas sistēmā CRIS, padarīja to par neuzticamu vadības informācijas avotu. Informācijas sistēmas CRIS kā uzraudzības līdzekļa potenciāls vēl nav pilnībā aptverts Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstīs. 2004. gada beigās šajā informācijas sistēmā ir paredzēts iekļaut prognožu informāciju un tiešsaistes grāmatvedības sistēmu (OLAS); pilnīga integrācija Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējā informācijas sistēmā ir paredzēta 2006. gadā. Komisijas veiktā revīzijā (sk. 14. punktu) par šo jautājumu tika secināts, ka Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējās informācijas sistēmā vēl nav pilnībā izstrādāta atskaišu sistēma. |
| --- | --- |

c)

CRIS nepastāv lietotājam draudzīgu atskaitīšanās iespēju tik lielā mērā, ka vairākas delegācijas bija izveidojušas savas paralēlās datubāzes, kam vajadzīga finanšu projektu datu divkārša ievadīšana. Iztrūkstoši vai kļūdaini valstu kodi vienā ģeogrāfiskajā teritorijā, kas ievadīti informācijas sistēmā CRIS, padarīja to par neuzticamu vadības informācijas avotu. Informācijas sistēmas CRIS kā uzraudzības līdzekļa potenciāls vēl nav pilnībā aptverts Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstīs. 2004. gada beigās šajā informācijas sistēmā ir paredzēts iekļaut prognožu informāciju un tiešsaistes grāmatvedības sistēmu (OLAS); pilnīga integrācija Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējā informācijas sistēmā ir paredzēta 2006. gadā. Komisijas veiktā revīzijā (sk. 14. punktu) par šo jautājumu tika secināts, ka Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējās informācijas sistēmā vēl nav pilnībā izstrādāta atskaišu sistēma.

Centrālo dienestu atbalsta loma

| 36. | Nododot īstenošanas pienākumus delegācijām, jaunā centrālo dienestu loma papildus uzraudzībai ietver atbalsta sniegšanu delegācijām projektu sagatavošanā, īstenošanā un novērtēšanā. Jo īpaši EuropeAid ģeogrāfiskās koordinēšanas struktūrvienības ar tematisko struktūrvienību atbalstu būs centrālais delegāciju atbalsta pieprasījumu punkts. |
| --- | --- |

36.

Nododot īstenošanas pienākumus delegācijām, jaunā centrālo dienestu loma papildus uzraudzībai ietver atbalsta sniegšanu delegācijām projektu sagatavošanā, īstenošanā un novērtēšanā. Jo īpaši EuropeAid ģeogrāfiskās koordinēšanas struktūrvienības ar tematisko struktūrvienību atbalstu būs centrālais delegāciju atbalsta pieprasījumu punkts.

| 37. | Revīzijā tika konstatēts, ka centrālie dienesti ir snieguši ievērojamu atbalstu delegācijām, piemēram, šādās jomās:






  — | plaša spektra mācību kursi atbalsta pārvaldībā un finanšu procedūrās, sistēmās un revīzijās gan pirms darbinieku iesaistīšanās delegācijās, gan to darbības laikā, piemēram, piedāvājot kursus par atbalsta sniegšanas veidiem, piemēram, projekta cikla vadība, budžeta nodrošinājums un nostādnes pa nozarēm, |
| --- | --- | --- |

37.

Revīzijā tika konstatēts, ka centrālie dienesti ir snieguši ievērojamu atbalstu delegācijām, piemēram, šādās jomās:

—

plaša spektra mācību kursi atbalsta pārvaldībā un finanšu procedūrās, sistēmās un revīzijās gan pirms darbinieku iesaistīšanās delegācijās, gan to darbības laikā, piemēram, piedāvājot kursus par atbalsta sniegšanas veidiem, piemēram, projekta cikla vadība, budžeta nodrošinājums un nostādnes pa nozarēm,

| — | būtiska palīdzība projektu sagatavošanā, ieskaitot kvalitātes atbalsta grupu (19) devumu, |
| --- | --- |

—

būtiska palīdzība projektu sagatavošanā, ieskaitot kvalitātes atbalsta grupu (19) devumu,

| — | tematiskie tīkli, kam paredzēta galvenā loma kvalitātes atbalsta sniegšanā delegācijām (20). Tie domāti vadlīniju un praktisku līdzekļu nodrošināšanai projektu izstrādē, |
| --- | --- |

—

tematiskie tīkli, kam paredzēta galvenā loma kvalitātes atbalsta sniegšanā delegācijām (20). Tie domāti vadlīniju un praktisku līdzekļu nodrošināšanai projektu izstrādē,

| — | būtisks atbalsts finanšu un līgumu slēgšanā, ieskaitot Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējās informācijas sistēmas CRIS palīdzības dienestu, pastkastīti jautājumiem un rokasgrāmatu un vadlīniju izveidošanu. |
| --- | --- |

—

būtisks atbalsts finanšu un līgumu slēgšanā, ieskaitot Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta vispārējās informācijas sistēmas CRIS palīdzības dienestu, pastkastīti jautājumiem un rokasgrāmatu un vadlīniju izveidošanu.

| 38. | Tomēr centrālo dienestu pāreja uz to jauno atbalsta lomu pēc varas atdošanas vēl jāuzlabo šādās jomās:






  a) | tematisko tīklu interneta lapas ir dažādās attīstības stadijās, un daudzas no tām ir būtiski jāatjaunina; |
| --- | --- | --- |

38.

Tomēr centrālo dienestu pāreja uz to jauno atbalsta lomu pēc varas atdošanas vēl jāuzlabo šādās jomās:

a)

tematisko tīklu interneta lapas ir dažādās attīstības stadijās, un daudzas no tām ir būtiski jāatjaunina;

| b) | delegācijās joprojām ir būtiska vajadzība pēc mācībām (sk. 26. punktu); |
| --- | --- |

b)

delegācijās joprojām ir būtiska vajadzība pēc mācībām (sk. 26. punktu);

| c) | Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstu kvalitātes atbalsta grupai pašlaik ir tikai tāda kapacitāte, lai izvērtētu 20 % atlasītu finanšu priekšlikumus; |
| --- | --- |

c)

Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstu kvalitātes atbalsta grupai pašlaik ir tikai tāda kapacitāte, lai izvērtētu 20 % atlasītu finanšu priekšlikumus;

| d) | EuropeAid ne vienmēr nodrošināja metodiskos norādījumus delegācijām to darba valodā. Pašlaik ir skaidri norādījumi nodrošināt tos delegāciju darba valodās, taču to tulkojumu nodrošināšana kavējas; |
| --- | --- |

d)

EuropeAid ne vienmēr nodrošināja metodiskos norādījumus delegācijām to darba valodā. Pašlaik ir skaidri norādījumi nodrošināt tos delegāciju darba valodās, taču to tulkojumu nodrošināšana kavējas;

| e) | Komisija kavējās izskaidrot delegācijām, kā EK atbalsta decentralizēta pārvaldība, ko realizē atbalstu saņemošās valstis, būtu jāievieš, ņemot vērā jauno finanšu regulu, kā arī Komisija kavējās nodrošināt metodiskos norādījumus par devītā EAF finanšu procedūru pārvaldību; |
| --- | --- |

e)

Komisija kavējās izskaidrot delegācijām, kā EK atbalsta decentralizēta pārvaldība, ko realizē atbalstu saņemošās valstis, būtu jāievieš, ņemot vērā jauno finanšu regulu, kā arī Komisija kavējās nodrošināt metodiskos norādījumus par devītā EAF finanšu procedūru pārvaldību;

| f) | nepietiekama kapacitāte Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta atbildīgajā direktorātā, kā rezultātā kavējās delegāciju personāla atlases priekšlikumu apstiprināšana. |
| --- | --- |

f)

nepietiekama kapacitāte Ārējo attiecību ģenerāldirektorāta atbildīgajā direktorātā, kā rezultātā kavējās delegāciju personāla atlases priekšlikumu apstiprināšana.

Varas atdošanas rezultāti

Rezultātu mērīšanas rādītāji

| 39. | Komisijas 2000. gada 16. maija ziņojumā par ārējā atbalsta pārvaldības reformu teikts, ka darba rezultātu mērīšanas rādītāji tiks ieviesti, lai izmērītu reformas mērķu (īstenošanas ātruma palielināšanas, atbalsta pārvaldības kvalitātes uzlabošanas un finanšu procedūru racionalitātes) attīstību un nodrošinātu, ka programmas panākumi vairs netiktu vērtēti pēc tā, vai ir izlietots dotajā gadā piešķirtais budžets. |
| --- | --- |

39.

Komisijas 2000. gada 16. maija ziņojumā par ārējā atbalsta pārvaldības reformu teikts, ka darba rezultātu mērīšanas rādītāji tiks ieviesti, lai izmērītu reformas mērķu (īstenošanas ātruma palielināšanas, atbalsta pārvaldības kvalitātes uzlabošanas un finanšu procedūru racionalitātes) attīstību un nodrošinātu, ka programmas panākumi vairs netiktu vērtēti pēc tā, vai ir izlietots dotajā gadā piešķirtais budžets.

| 40. | Komisija 2001. gadā noteica vairākus rādītājus, kas balstīti galvenokārt uz tad pieejamajiem finanšu datiem. Tie ietvēra saistības un līdzekļu izmaksas, attiecīgos RAC un RAL, 60 dienās apmaksāto rēķinu īpatsvaru, saistību un maksājumu sadali gada laikā un projekta pabeigšanai vajadzīgo gadu skaitu. |
| --- | --- |

40.

Komisija 2001. gadā noteica vairākus rādītājus, kas balstīti galvenokārt uz tad pieejamajiem finanšu datiem. Tie ietvēra saistības un līdzekļu izmaksas, attiecīgos RAC un RAL, 60 dienās apmaksāto rēķinu īpatsvaru, saistību un maksājumu sadali gada laikā un projekta pabeigšanai vajadzīgo gadu skaitu.

| 41. | Iepriekš minētie rādītāji varētu būt noderīgi ilgākā laikā un vispārējā līmenī, bet tie būtu jāpapildina ar citiem rādītājiem, lai nodrošinātu pilnīgu priekšstatu par projektu sagatavošanas ātrumu un kvalitāti un īstenošanu uz vietas. EuropeAid 2003. gada beigās joprojām sprieda par izpildes papildu rādītājiem, kas atbilstu šim mērķim. |
| --- | --- |

41.

Iepriekš minētie rādītāji varētu būt noderīgi ilgākā laikā un vispārējā līmenī, bet tie būtu jāpapildina ar citiem rādītājiem, lai nodrošinātu pilnīgu priekšstatu par projektu sagatavošanas ātrumu un kvalitāti un īstenošanu uz vietas. EuropeAid 2003. gada beigās joprojām sprieda par izpildes papildu rādītājiem, kas atbilstu šim mērķim.

| 42. | Šādu rādītāju ieviešanas kavēšanās rezultātā ir grūtības varas atdošanas procesa (vai reformas) sākuma stāvokļa pamata datu noteikšanā. Turklāt ir grūti noteikt rādītājus, kas nošķirtu varas atdošanas ietekmi no plašākās reformas elementu ietekmes. Rādītājus var ietekmēt arī citas Komisijas iniciatīvas – tādas kā projekta cikla vadības ieviešana, sektoru nostādnes vai jaunā finanšu regula un notikumi atbalstu saņemošajās valstīs, piemēram, izmaiņas politiskajā vidē vai vietējā valsts pārvaldē. |
| --- | --- |

42.

Šādu rādītāju ieviešanas kavēšanās rezultātā ir grūtības varas atdošanas procesa (vai reformas) sākuma stāvokļa pamata datu noteikšanā. Turklāt ir grūti noteikt rādītājus, kas nošķirtu varas atdošanas ietekmi no plašākās reformas elementu ietekmes. Rādītājus var ietekmēt arī citas Komisijas iniciatīvas – tādas kā projekta cikla vadības ieviešana, sektoru nostādnes vai jaunā finanšu regula un notikumi atbalstu saņemošajās valstīs, piemēram, izmaiņas politiskajā vidē vai vietējā valsts pārvaldē.

Ātrums

| 43. | Revīzijas laikā Palāta mēģināja rast pierādījumus par jebkādiem ātruma uzlabojumiem dažādās darbībās projekta ciklā, par ko delegācijām tagad ir noteikta atbildība, jo sevišķi finanšu priekšlikumu sagatavošanā, līgumu slēgšanā, rēķinu apmaksā un projektu ieviešanā. Šeit netiek apskatīts projekta cikla pirmais posms, t. i., plānošana, jo tā joprojām ir centrālo dienestu atbildība, lai gan ir paredzēta lielāka delegāciju iesaistīšanās. |
| --- | --- |

43.

Revīzijas laikā Palāta mēģināja rast pierādījumus par jebkādiem ātruma uzlabojumiem dažādās darbībās projekta ciklā, par ko delegācijām tagad ir noteikta atbildība, jo sevišķi finanšu priekšlikumu sagatavošanā, līgumu slēgšanā, rēķinu apmaksā un projektu ieviešanā. Šeit netiek apskatīts projekta cikla pirmais posms, t. i., plānošana, jo tā joprojām ir centrālo dienestu atbildība, lai gan ir paredzēta lielāka delegāciju iesaistīšanās.

Finanšu priekšlikumu sagatavošana

| 44. | Lai gan sagatavošanā esošo projektu noteiktais termiņš tiek cieši uzraudzīts, lai nodrošinātu gala termiņu ievērošanu, dažos gadījumos varas atdošanas process ir palēninājis projektu sagatavošanas ātrumu, delegācijām apgūstot šo situāciju. Piemēram, 2003. gadā delegāciju centrālajiem dienestiem bija jāpalīdz dažām Āzijas delegācijām sagatavot finanšu priekšlikumu projektus, gala termiņi bija jāatliek un beigās ceturtajā ceturksnī tika noslēgts lielāks saistību daudzums nekā iepriekšējos gados (80-90 % attiecībā pret iepriekšējiem 50 %). |
| --- | --- |

44.

Lai gan sagatavošanā esošo projektu noteiktais termiņš tiek cieši uzraudzīts, lai nodrošinātu gala termiņu ievērošanu, dažos gadījumos varas atdošanas process ir palēninājis projektu sagatavošanas ātrumu, delegācijām apgūstot šo situāciju. Piemēram, 2003. gadā delegāciju centrālajiem dienestiem bija jāpalīdz dažām Āzijas delegācijām sagatavot finanšu priekšlikumu projektus, gala termiņi bija jāatliek un beigās ceturtajā ceturksnī tika noslēgts lielāks saistību daudzums nekā iepriekšējos gados (80-90 % attiecībā pret iepriekšējiem 50 %).

| 45. | Vairākas revīzijas laikā apmeklētās delegācijas bija saskārušās ar specifiskām problēmām 2003. gadā, sagatavojot jaunos finanšu priekšlikumus pēc jaunās finanšu regulas ieviešanas, kas bija jāpiemēro kopbudžetam no 2003. gada 1. janvāra. Delegācijas nebija pārliecinātas par to, kā interpretēt un piemērot jaunās finanšu regulas nosacījumus saistībā ar konceptu par atbalsta aktivitāšu “decentralizēto pārvaldību”, ko veic atbalstu saņemošās valstis. Centrālie dienesti, kur attiecīgais jautājums, kā liekas, vēl tika pētīts Palātas veikto delegāciju revīziju otrās kārtas apmeklējumos 2004. gada maijā, neatbildēja uz atkārtotiem skaidrojumu pieprasījumiem. Tā rezultātā vairākus projektu priekšlikumus nevarēja pabeigt, jo trūka skaidras izpratnes un vienošanās par pielietojamiem ieviešanas mehānismiem. |
| --- | --- |

45.

Vairākas revīzijas laikā apmeklētās delegācijas bija saskārušās ar specifiskām problēmām 2003. gadā, sagatavojot jaunos finanšu priekšlikumus pēc jaunās finanšu regulas ieviešanas, kas bija jāpiemēro kopbudžetam no 2003. gada 1. janvāra. Delegācijas nebija pārliecinātas par to, kā interpretēt un piemērot jaunās finanšu regulas nosacījumus saistībā ar konceptu par atbalsta aktivitāšu “decentralizēto pārvaldību”, ko veic atbalstu saņemošās valstis. Centrālie dienesti, kur attiecīgais jautājums, kā liekas, vēl tika pētīts Palātas veikto delegāciju revīziju otrās kārtas apmeklējumos 2004. gada maijā, neatbildēja uz atkārtotiem skaidrojumu pieprasījumiem. Tā rezultātā vairākus projektu priekšlikumus nevarēja pabeigt, jo trūka skaidras izpratnes un vienošanās par pielietojamiem ieviešanas mehānismiem.

Līgumu slēgšana un maksājumi

| 46. | Pamatojoties uz delegāciju apmeklējumiem, var izdarīt vispārēju secinājumu, ka delegācijas adekvāti pārvalda līgumu slēgšanas un maksājumu veikšanas ikdienas procesus. Galvenais veicinošais faktors ir tāds, ka jo īpaši pirmais, lielākais delegāciju posms ir saņēmis labi kvalificētu, pieredzējušu personālu delegāciju Finanšu un līgumu nodaļās, kas ir veicinājis galveno finanšu sistēmu un procedūru vieglu ieviešanu. |
| --- | --- |

46.

Pamatojoties uz delegāciju apmeklējumiem, var izdarīt vispārēju secinājumu, ka delegācijas adekvāti pārvalda līgumu slēgšanas un maksājumu veikšanas ikdienas procesus. Galvenais veicinošais faktors ir tāds, ka jo īpaši pirmais, lielākais delegāciju posms ir saņēmis labi kvalificētu, pieredzējušu personālu delegāciju Finanšu un līgumu nodaļās, kas ir veicinājis galveno finanšu sistēmu un procedūru vieglu ieviešanu.

| 47. | Valstīs, kur vietējai valsts pārvaldei ir svarīga loma līgumu un maksājumu procesā (21), kavēšanās šajā pārvaldē dažkārt būtiskāk ierobežo ātru projektu īstenošanu nekā delegācijās notiekošās kavēšanās (22). |
| --- | --- |

47.

Valstīs, kur vietējai valsts pārvaldei ir svarīga loma līgumu un maksājumu procesā (21), kavēšanās šajā pārvaldē dažkārt būtiskāk ierobežo ātru projektu īstenošanu nekā delegācijās notiekošās kavēšanās (22).

| 48. | Daudzas delegācijas neveic uzskaiti par noteiktajiem rādītājiem, lai noteiktu maksājumu veikšanai vai līgumu slēgšanai izlietoto laiku, un parasti nenosaka sev noteiktus mērķus šajā ziņā, izņemot oficiālos obligātos termiņus, kas noteikti finanšu regulā, līgumos vai publicētajās konkursu procedūrās (23). |
| --- | --- |

48.

Daudzas delegācijas neveic uzskaiti par noteiktajiem rādītājiem, lai noteiktu maksājumu veikšanai vai līgumu slēgšanai izlietoto laiku, un parasti nenosaka sev noteiktus mērķus šajā ziņā, izņemot oficiālos obligātos termiņus, kas noteikti finanšu regulā, līgumos vai publicētajās konkursu procedūrās (23).

| 49. | Delegācijās lietotās finanšu informācijas sistēmas, CRIS un EAF vajadzībām tiešsaistes grāmatvedības sistēma OLAS principā pieļauj maksāšanai izmantotā laika aprēķinu, bet dažās delegācijās veiktās pārbaudes norādīja uz vairākām kļūdām to datos (24). Tādēļ ticamība EuropeAid darbības mērījumiem, kas uzrāda kopējo 60 dienās apmaksāto rēķinu īpatsvaru, nav pārliecinoša. |
| --- | --- |

49.

Delegācijās lietotās finanšu informācijas sistēmas, CRIS un EAF vajadzībām tiešsaistes grāmatvedības sistēma OLAS principā pieļauj maksāšanai izmantotā laika aprēķinu, bet dažās delegācijās veiktās pārbaudes norādīja uz vairākām kļūdām to datos (24). Tādēļ ticamība EuropeAid darbības mērījumiem, kas uzrāda kopējo 60 dienās apmaksāto rēķinu īpatsvaru, nav pārliecinoša.

| 50. | Nav pieejami maksājumu ātruma rādītāji par laiku pirms varas atdošanas. Tāpēc divās delegācijās tika veikts praktisks tests, kur izvēlējās vairākus līdzīgus maksājumus, no kuriem daži tika veikti pirms varas atdošanas procesa (tādēļ tos veica centrālie dienesti) un daži – pēc varas atdošanas, un tika salīdzināts maksājumu apstrādei izlietotais laiks. Rezultāti bija nepārliecinoši, parādot uzlabošanos vienas delegācijas gadījumā (kopējais patērētais laiks samazinājās no 61 dienas pirms varas atdošanas līdz 47 dienām pēc varas atdošanas), bet citas delegācijas gadījumā nebija acīm redzamas izmaiņas (vidējais patērētais laiks saglabājās ap 50 dienām). |
| --- | --- |

50.

Nav pieejami maksājumu ātruma rādītāji par laiku pirms varas atdošanas. Tāpēc divās delegācijās tika veikts praktisks tests, kur izvēlējās vairākus līdzīgus maksājumus, no kuriem daži tika veikti pirms varas atdošanas procesa (tādēļ tos veica centrālie dienesti) un daži – pēc varas atdošanas, un tika salīdzināts maksājumu apstrādei izlietotais laiks. Rezultāti bija nepārliecinoši, parādot uzlabošanos vienas delegācijas gadījumā (kopējais patērētais laiks samazinājās no 61 dienas pirms varas atdošanas līdz 47 dienām pēc varas atdošanas), bet citas delegācijas gadījumā nebija acīm redzamas izmaiņas (vidējais patērētais laiks saglabājās ap 50 dienām).

| 51. | Vairākām delegācijām bija grūtības maksājumu un līgumu slēgšanas pārvaldībā, kas radās dēļ daudzajām kļūdām, ar kurām tās saskārās CRIS finanšu informācijas sistēmā iepriekš ievadītajos datos pēc tam, kad šī sistēma sāka darboties 2002. gada laikā. |
| --- | --- |

51.

Vairākām delegācijām bija grūtības maksājumu un līgumu slēgšanas pārvaldībā, kas radās dēļ daudzajām kļūdām, ar kurām tās saskārās CRIS finanšu informācijas sistēmā iepriekš ievadītajos datos pēc tam, kad šī sistēma sāka darboties 2002. gada laikā.

| 52. | EK konkursu un līgumu slēgšanas procedūras ir sarežģītas. Revīzija norāda, ka delegāciju personāls, projektu personāls un vietējās valdības ierēdņi dažreiz saskaras ar nopietnām grūtībām šajā jomā pat tad, kad ir iespējami izņēmumi un brīvāka interpretācija. Bieži konkursu procedūras ir jāatceļ vai jāsāk no sākuma, jo nav pietiekoši daudz ieinteresēto pušu vai spēkā esošu piedāvājumu. Izņēmumus nav viegli apstiprināt centrālajos dienestos, un atsevišķos gadījumos tas pat nav iespējams saskaņā ar īpašiem noteikumiem, kas nosaka, ka konkursa process ir jāatkārto, līdz tiek saņemts noteikts skaits derīgu piedāvājumu. Šajos gadījumos tiek nopietni kavēta projektu sagatavošana vai īstenošana. |
| --- | --- |

52.

EK konkursu un līgumu slēgšanas procedūras ir sarežģītas. Revīzija norāda, ka delegāciju personāls, projektu personāls un vietējās valdības ierēdņi dažreiz saskaras ar nopietnām grūtībām šajā jomā pat tad, kad ir iespējami izņēmumi un brīvāka interpretācija. Bieži konkursu procedūras ir jāatceļ vai jāsāk no sākuma, jo nav pietiekoši daudz ieinteresēto pušu vai spēkā esošu piedāvājumu. Izņēmumus nav viegli apstiprināt centrālajos dienestos, un atsevišķos gadījumos tas pat nav iespējams saskaņā ar īpašiem noteikumiem, kas nosaka, ka konkursa process ir jāatkārto, līdz tiek saņemts noteikts skaits derīgu piedāvājumu. Šajos gadījumos tiek nopietni kavēta projektu sagatavošana vai īstenošana.

Projektu īstenošana

| 53. | Kopumā varas atdošanas ietekmi uz projektu īstenošanas ātrumu nav viegli noteikt (kā to parādījuši revīziju apmeklējumi delegāciju līmenī), jo īpaši pagaidām, ņemot vērā salīdzinoši īso laiku, kādu delegācijas darbojas ar decentralizēto pārvaldības funkciju (25). Attiecībā uz vairāk nekā pusi no apmeklētajām delegācijām revīzija secināja, ka varas atdošanas pozitīvo iedarbību samazina citi faktori. |
| --- | --- |

53.

Kopumā varas atdošanas ietekmi uz projektu īstenošanas ātrumu nav viegli noteikt (kā to parādījuši revīziju apmeklējumi delegāciju līmenī), jo īpaši pagaidām, ņemot vērā salīdzinoši īso laiku, kādu delegācijas darbojas ar decentralizēto pārvaldības funkciju (25). Attiecībā uz vairāk nekā pusi no apmeklētajām delegācijām revīzija secināja, ka varas atdošanas pozitīvo iedarbību samazina citi faktori.

| 54. | Viens kopējs revīziju apmeklējumu konstatējums ir tāds, ka projektu īstenošanu sekmē pieejamie lokālie personāla resursi Finanšu un līgumu nodaļā un palielinātā kapacitāte delegāciju struktūrvienībās. Abi faktori veicina vietējo apstākļu labāku izpratni un kopā rada labāku problēmu risināšanas iespēju jebkādām problēmām, kas saistītas ar projektiem un programmām. Pārrunas ar delegāciju dalībniekiem (valdību ierēdņiem, projektu personālu, citiem pārstāvjiem) apstiprina delegāciju palielināto kapacitāti pēc varas atdošanas, kā rezultātā iespējami ciešāki kontakti ar delegāciju darbiniekiem un to lielāka līdzdalība. |
| --- | --- |

54.

Viens kopējs revīziju apmeklējumu konstatējums ir tāds, ka projektu īstenošanu sekmē pieejamie lokālie personāla resursi Finanšu un līgumu nodaļā un palielinātā kapacitāte delegāciju struktūrvienībās. Abi faktori veicina vietējo apstākļu labāku izpratni un kopā rada labāku problēmu risināšanas iespēju jebkādām problēmām, kas saistītas ar projektiem un programmām. Pārrunas ar delegāciju dalībniekiem (valdību ierēdņiem, projektu personālu, citiem pārstāvjiem) apstiprina delegāciju palielināto kapacitāti pēc varas atdošanas, kā rezultātā iespējami ciešāki kontakti ar delegāciju darbiniekiem un to lielāka līdzdalība.

| 55. | Tomēr iepriekš ziņojumā aprakstītie ierobežojumi delegāciju un centrālo dienestu sagatavošanā varas atdošanai var nolīdzināt ātruma uzlabošanos, kas radās varas atdošanas rezultātā (sk. 23., 26. punktu, 35. punkta c) apakšpunktu un 38. punktu). |
| --- | --- |

55.

Tomēr iepriekš ziņojumā aprakstītie ierobežojumi delegāciju un centrālo dienestu sagatavošanā varas atdošanai var nolīdzināt ātruma uzlabošanos, kas radās varas atdošanas rezultātā (sk. 23., 26. punktu, 35. punkta c) apakšpunktu un 38. punktu).

Kvalitāte

| 56. | Attiecībā uz reformas un varas atdošanas otro galveno mērķi, t. i., radikāli uzlabot EK ārējā atbalsta kvalitāti, ir pāragri pēc mazāk nekā diviem gadiem kopš pārvaldības funkciju atdošanas saskatīt varas atdošanas visas potenciālās sekas saistībā ar atbalsta kvalitāti visā projekta ciklā. Vajadzīgi vismaz četri līdz pieci gadi, līdz tiek īstenots būtisks projektu un programmu apjoms, kas sagatavoti ar decentralizētas pārvaldības funkciju. |
| --- | --- |

56.

Attiecībā uz reformas un varas atdošanas otro galveno mērķi, t. i., radikāli uzlabot EK ārējā atbalsta kvalitāti, ir pāragri pēc mazāk nekā diviem gadiem kopš pārvaldības funkciju atdošanas saskatīt varas atdošanas visas potenciālās sekas saistībā ar atbalsta kvalitāti visā projekta ciklā. Vajadzīgi vismaz četri līdz pieci gadi, līdz tiek īstenots būtisks projektu un programmu apjoms, kas sagatavoti ar decentralizētas pārvaldības funkciju.

| 57. | Turklāt būtu vajadzīgs agrākā posmā noteikt atbalsta kvalitātes noteikšanai vispiemērotāko rādītāju kopumu. Paredzēts, ka uz rezultātiem orientēta uzraudzības sistēma, kuru Komisija paplašināja 2002. gadā, lai aptvertu visus EK ārējā sadarbības programmā iesaistītos reģionus, nodrošinās projekta vai programmas rezultātu novērtējumu. Ilgākā laika periodā šie novērtējumi varētu būt svarīgs rādītājs par EK atbalsta kvalitātes līmeni un jebkādiem kvalitātes uzlabojumiem, ar nosacījumu, ka ziņojumiem būs nemainīgs standarts, lai tie būtu salīdzināmi ilgākā laikā. |
| --- | --- |

57.

Turklāt būtu vajadzīgs agrākā posmā noteikt atbalsta kvalitātes noteikšanai vispiemērotāko rādītāju kopumu. Paredzēts, ka uz rezultātiem orientēta uzraudzības sistēma, kuru Komisija paplašināja 2002. gadā, lai aptvertu visus EK ārējā sadarbības programmā iesaistītos reģionus, nodrošinās projekta vai programmas rezultātu novērtējumu. Ilgākā laika periodā šie novērtējumi varētu būt svarīgs rādītājs par EK atbalsta kvalitātes līmeni un jebkādiem kvalitātes uzlabojumiem, ar nosacījumu, ka ziņojumiem būs nemainīgs standarts, lai tie būtu salīdzināmi ilgākā laikā.

| 58. | Iepriekš norādītie pozitīvie faktori attiecībā uz projektu ieviešanas ātrumu darbojas arī attiecībā uz kvalitātes aspektu. Revīzija parādīja, ka vairumā apmeklēto delegāciju ir pazīmes par delegāciju palielinātu kapacitāti nodarboties ar dažādiem attīstības aktivitāšu aspektiem, un tā iznākumā pastāv ciešāki kontakti ar atbalsta saņēmējiem un citām iesaistītajām pusēm, kā arī labāka izpratne par vietējiem apstākļiem, riskiem un iespējām. Revīzijas laikā veiktā lietu pārbaude arī apstiprina delegāciju personāla lielāku līdzdalību projektu uzraudzības darbībās, piemēram, projektu rīcības plānu un progresu ziņojumu pārbaudē un komentāru sniegšanā. |
| --- | --- |

58.

Iepriekš norādītie pozitīvie faktori attiecībā uz projektu ieviešanas ātrumu darbojas arī attiecībā uz kvalitātes aspektu. Revīzija parādīja, ka vairumā apmeklēto delegāciju ir pazīmes par delegāciju palielinātu kapacitāti nodarboties ar dažādiem attīstības aktivitāšu aspektiem, un tā iznākumā pastāv ciešāki kontakti ar atbalsta saņēmējiem un citām iesaistītajām pusēm, kā arī labāka izpratne par vietējiem apstākļiem, riskiem un iespējām. Revīzijas laikā veiktā lietu pārbaude arī apstiprina delegāciju personāla lielāku līdzdalību projektu uzraudzības darbībās, piemēram, projektu rīcības plānu un progresu ziņojumu pārbaudē un komentāru sniegšanā.

| 59. | No otras puses, pastāv šajā ziņojumā jau iepriekš analizēti (sk. 56. punktu) darba ierobežojumi, kas var nolīdzināt varas atdošanas procesā radītos kvalitātes uzlabojumus. |
| --- | --- |

59.

No otras puses, pastāv šajā ziņojumā jau iepriekš analizēti (sk. 56. punktu) darba ierobežojumi, kas var nolīdzināt varas atdošanas procesā radītos kvalitātes uzlabojumus.

| 60. | Turklāt lielākajā daļā apmeklēto delegāciju bija vairākas personāla kategorijas (piemēram, individuālie eksperti, vietējie tehniskās palīdzības sniedzēji un vietējie pārstāvji), kas strādāja struktūrvienībās un dalīja darba slodzi, parasti tādā veidā, ka katrs no viņiem bija atbildīgs par vairākiem projektiem. Šī prakse nenodrošina to, ka dažādi resursu veidi tiek optimāli izmantoti, jo tā nozīmē, ka vairāk pieredzējuši eksperti dažreiz veltī ievērojami daudz sava laika salīdzinoši vienkāršiem administratīviem uzdevumiem. |
| --- | --- |

60.

Turklāt lielākajā daļā apmeklēto delegāciju bija vairākas personāla kategorijas (piemēram, individuālie eksperti, vietējie tehniskās palīdzības sniedzēji un vietējie pārstāvji), kas strādāja struktūrvienībās un dalīja darba slodzi, parasti tādā veidā, ka katrs no viņiem bija atbildīgs par vairākiem projektiem. Šī prakse nenodrošina to, ka dažādi resursu veidi tiek optimāli izmantoti, jo tā nozīmē, ka vairāk pieredzējuši eksperti dažreiz veltī ievērojami daudz sava laika salīdzinoši vienkāršiem administratīviem uzdevumiem.

Racionālas finanšu procedūras

| 61. | Saskaņā ar vispārējo atzinumu pēc delegāciju varas atdošanas funkciju revīzijas apmeklējumiem, ko apstiprina šo pašu delegāciju (26) vairāku vienlaicīgu finanšu revīziju konstatējumi, racionālas finanšu procedūras decentralizētajā pārvaldībā kopumā ir nodrošinātas. Tomēr īstenotāju iestāžu finanšu uzraudzība vēl nav pietiekami attīstīta. Jo īpaši, lai gan īstenotāju iestāžu revīziju sistēma ir uzlabojusies kopš 2002. gada, diskusijas par pieeju vēl notiek, un kopumā revīzijas ziņojumu izmantošana un revīziju pēcpārbaudes vēl nav adekvātas vispārējas pārliecības iegūšanai par īstenotāju iestāžu veikto darījumu likumību un pareizību. |
| --- | --- |

61.

Saskaņā ar vispārējo atzinumu pēc delegāciju varas atdošanas funkciju revīzijas apmeklējumiem, ko apstiprina šo pašu delegāciju (26) vairāku vienlaicīgu finanšu revīziju konstatējumi, racionālas finanšu procedūras decentralizētajā pārvaldībā kopumā ir nodrošinātas. Tomēr īstenotāju iestāžu finanšu uzraudzība vēl nav pietiekami attīstīta. Jo īpaši, lai gan īstenotāju iestāžu revīziju sistēma ir uzlabojusies kopš 2002. gada, diskusijas par pieeju vēl notiek, un kopumā revīzijas ziņojumu izmantošana un revīziju pēcpārbaudes vēl nav adekvātas vispārējas pārliecības iegūšanai par īstenotāju iestāžu veikto darījumu likumību un pareizību.

| 62. | Ir pazīmes, ka varas atdošanai ir pozitīvas sekas, un pārraudzības sistēma un kontroles mehānismi uzlabojas. Delegācijas Finanšu un līgumu nodaļas ātra izveidošana, kurā bieži strādā stipra un pieredzējusi komanda, vairākās delegācijās ir veicinājusi pastiprinātas uzmanības pievēršanu finanšu procedūrām. Tā veicināja arī ātrāku problēmu risināšanu un labākas prakses ievērošanu, piemēram, ieviešot dokumentu standartus un kontrolsarakstu formātus, maršrutēšanas kartītes un vadlīnijas, kas paredzētas gan lietošanai delegācijās, gan projektu vadībā. Vismaz divās apmeklētajās delegācijās Finanšu un līgumu nodaļas ir sākušas risināt īstenotāju iestāžu uzraudzības problēmu, un tās ir izstrādājušas pieeju projektu ārējo revīziju un arī to sistemātisku pēcpārbaužu veikšanā. |
| --- | --- |

62.

Ir pazīmes, ka varas atdošanai ir pozitīvas sekas, un pārraudzības sistēma un kontroles mehānismi uzlabojas. Delegācijas Finanšu un līgumu nodaļas ātra izveidošana, kurā bieži strādā stipra un pieredzējusi komanda, vairākās delegācijās ir veicinājusi pastiprinātas uzmanības pievēršanu finanšu procedūrām. Tā veicināja arī ātrāku problēmu risināšanu un labākas prakses ievērošanu, piemēram, ieviešot dokumentu standartus un kontrolsarakstu formātus, maršrutēšanas kartītes un vadlīnijas, kas paredzētas gan lietošanai delegācijās, gan projektu vadībā. Vismaz divās apmeklētajās delegācijās Finanšu un līgumu nodaļas ir sākušas risināt īstenotāju iestāžu uzraudzības problēmu, un tās ir izstrādājušas pieeju projektu ārējo revīziju un arī to sistemātisku pēcpārbaužu veikšanā.

| 63. | Tomēr sarežģītas finanšu procedūras (sk. 52. punktu) un nepietiekami metodiskie norādījumi finanšu jautājumos (sk. 45. punktu) dažreiz ir nelabvēlīgi ietekmējuši divu citu mērķu sasniegšanu – uzlabot atbalsta ātrumu un kvalitāti. |
| --- | --- |

63.

Tomēr sarežģītas finanšu procedūras (sk. 52. punktu) un nepietiekami metodiskie norādījumi finanšu jautājumos (sk. 45. punktu) dažreiz ir nelabvēlīgi ietekmējuši divu citu mērķu sasniegšanu – uzlabot atbalsta ātrumu un kvalitāti.

SECINĀJUMI

Secinājumi par varas atdošanas procesu

| 64. | Nododot atbalsta pārvaldības pienākumus 78 delegācijām, Komisijas dienestos ārējā atbalsta jomā tika veikta liela mēroga reorganizācija. Tās īstenošana, gandrīz visām delegācijām darbojoties ar decentralizēto pārvaldības funkciju līdz 2004. gada vasarai, ir ievērojams sasniegums (sk. 15.-17. punktu). |
| --- | --- |

64.

Nododot atbalsta pārvaldības pienākumus 78 delegācijām, Komisijas dienestos ārējā atbalsta jomā tika veikta liela mēroga reorganizācija. Tās īstenošana, gandrīz visām delegācijām darbojoties ar decentralizēto pārvaldības funkciju līdz 2004. gada vasarai, ir ievērojams sasniegums (sk. 15.-17. punktu).

| 65. | Komisijas veikumu varas atdošanas procesa pārvaldībā var uzskatīt par samērā veiksmīgu, vismaz tik lielā mērā, cik tā attiecas uz pašām delegācijām. Tomēr tās plānošanas procesā nebija vairāku elementu, kas varētu veicināt tās kontroli pār šo procesu, un arī turpmāk būs jāvelta uzmanība dažām pastāvošām problēmām (sk. 18. punktu). |
| --- | --- |

65.

Komisijas veikumu varas atdošanas procesa pārvaldībā var uzskatīt par samērā veiksmīgu, vismaz tik lielā mērā, cik tā attiecas uz pašām delegācijām. Tomēr tās plānošanas procesā nebija vairāku elementu, kas varētu veicināt tās kontroli pār šo procesu, un arī turpmāk būs jāvelta uzmanība dažām pastāvošām problēmām (sk. 18. punktu).

| 66. | Kopumā delegācijas ir bijušas samērā labi sagatavotas strādāt ar tām atdoto pārvaldības funkciju, lai gan pastāv problēmas ar personāla trūkumu un, neskatoties uz visiem organizētajiem mācību kursiem, vēl joprojām personālam ir vajadzīgi mācību kursi par finanšu sistēmām un projektu vadību (sk. 19.-26. punktu). |
| --- | --- |

66.

Kopumā delegācijas ir bijušas samērā labi sagatavotas strādāt ar tām atdoto pārvaldības funkciju, lai gan pastāv problēmas ar personāla trūkumu un, neskatoties uz visiem organizētajiem mācību kursiem, vēl joprojām personālam ir vajadzīgi mācību kursi par finanšu sistēmām un projektu vadību (sk. 19.-26. punktu).

| 67. | Centrālo dienestu sagatavošana ir bijusi sliktāk plānota, jo trūka gan analīzes, gan konsultāciju. Delegācijām joprojām ir vajadzīgs būtisks atbalsts jaunās lomas apguvē, un centrālajiem dienestiem ir grūti sniegt tām šādu atbalstu, jo tematiskā kompetence ir reti pieejama ģeogrāfiski dažādi izvietotajos direktorātos dēļ personāla samazināšanas centrālajos dienestos (sk. 27.-33. punktu). |
| --- | --- |

67.

Centrālo dienestu sagatavošana ir bijusi sliktāk plānota, jo trūka gan analīzes, gan konsultāciju. Delegācijām joprojām ir vajadzīgs būtisks atbalsts jaunās lomas apguvē, un centrālajiem dienestiem ir grūti sniegt tām šādu atbalstu, jo tematiskā kompetence ir reti pieejama ģeogrāfiski dažādi izvietotajos direktorātos dēļ personāla samazināšanas centrālajos dienestos (sk. 27.-33. punktu).

| 68. | Lai gan centrālie dienesti ir izstrādājuši tādus instrumentus delegāciju uzraudzībai kā ārējās palīdzības vadības ziņojumi, to uzraudzības loma un instrumenti vēl nav pilnībā attīstīti (sk. 34.-35. punktu). |
| --- | --- |

68.

Lai gan centrālie dienesti ir izstrādājuši tādus instrumentus delegāciju uzraudzībai kā ārējās palīdzības vadības ziņojumi, to uzraudzības loma un instrumenti vēl nav pilnībā attīstīti (sk. 34.-35. punktu).

| 69. | Tāpat, lai gan centrālie dienesti ir nodrošinājuši būtisku atbalstu delegācijām ar mācību pasākumiem, kvalitātes atbalsta grupām, tematiskajiem tīkliem un palīdzības dienestiem, joprojām ir nepilnības metodisko norādījumu un mācību nodrošināšanā (sk. 36.-38. punktu). |
| --- | --- |

69.

Tāpat, lai gan centrālie dienesti ir nodrošinājuši būtisku atbalstu delegācijām ar mācību pasākumiem, kvalitātes atbalsta grupām, tematiskajiem tīkliem un palīdzības dienestiem, joprojām ir nepilnības metodisko norādījumu un mācību nodrošināšanā (sk. 36.-38. punktu).

Secinājumi par varas atdošanas rezultātiem

| 70. | Vēl ir pāragri konstatēt paredzētos uzlabojumus EK ārējā atbalsta sniegšanas ātrumā un kvalitātē, jo ir pagājuši mazāk nekā divi gadi kopš pārvaldības funkciju atdošanas. Arī izpildes rādītāju pilnīga kopuma trūkums varas atdošanas agrīnajā stadijā rada grūtības izvērtēt sasniegumus attiecībā pret galvenajiem mērķiem. Tikmēr Komisija turpina izmantot galvenokārt finanšu datus (tādus kā saistību apjoms un līdzekļu izmaksas) kā ātruma rādītājus, lai gan tie var atšķirties tādu iemeslu dēļ, kas nav saistīti ar varas atdošanu vai reformu un ir tieši tie kritēriji EK atbalsta novērtēšanai, kurus reforma paredzēja nomainīt (sk. 39.-42., 53., 56. un 57. punktu). |
| --- | --- |

70.

Vēl ir pāragri konstatēt paredzētos uzlabojumus EK ārējā atbalsta sniegšanas ātrumā un kvalitātē, jo ir pagājuši mazāk nekā divi gadi kopš pārvaldības funkciju atdošanas. Arī izpildes rādītāju pilnīga kopuma trūkums varas atdošanas agrīnajā stadijā rada grūtības izvērtēt sasniegumus attiecībā pret galvenajiem mērķiem. Tikmēr Komisija turpina izmantot galvenokārt finanšu datus (tādus kā saistību apjoms un līdzekļu izmaksas) kā ātruma rādītājus, lai gan tie var atšķirties tādu iemeslu dēļ, kas nav saistīti ar varas atdošanu vai reformu un ir tieši tie kritēriji EK atbalsta novērtēšanai, kurus reforma paredzēja nomainīt (sk. 39.-42., 53., 56. un 57. punktu).

| 71. | Tomēr lielākajā daļā apmeklēto delegāciju tika konstatētas pazīmes, ka decentralizētā pārvaldība ir uz “pareizā ceļa” plānoto rezultātu sasniegšanā. Projektu vadības ātrums un kvalitāte ir uzlabojusies tādēļ, ka delegāciju struktūrvienību kapacitāte ir palielinājusies un ir pieejami vietējie personāla resursi finanšu un līgumu slēgšanas jautājumos. Tā rezultātā delegācijas spēj labāk risināt problēmas, un tām veidojas tuvākā saskarsme ar atbalsta saņēmējiem un citām iesaistītām pusēm, kā arī labāka izpratne par vietējiem apstākļiem, riskiem un iespējām. Pēc varas atdošanas ir kopumā nodrošinātas racionālas finanšu pārvaldības procedūras, bet tās vēl nav pietiekami attīstītas attiecībā uz īstenotāju iestāžu finanšu pārraudzību (sk. 54., 58., 61. un 62. punktu). |
| --- | --- |

71.

Tomēr lielākajā daļā apmeklēto delegāciju tika konstatētas pazīmes, ka decentralizētā pārvaldība ir uz “pareizā ceļa” plānoto rezultātu sasniegšanā. Projektu vadības ātrums un kvalitāte ir uzlabojusies tādēļ, ka delegāciju struktūrvienību kapacitāte ir palielinājusies un ir pieejami vietējie personāla resursi finanšu un līgumu slēgšanas jautājumos. Tā rezultātā delegācijas spēj labāk risināt problēmas, un tām veidojas tuvākā saskarsme ar atbalsta saņēmējiem un citām iesaistītām pusēm, kā arī labāka izpratne par vietējiem apstākļiem, riskiem un iespējām. Pēc varas atdošanas ir kopumā nodrošinātas racionālas finanšu pārvaldības procedūras, bet tās vēl nav pietiekami attīstītas attiecībā uz īstenotāju iestāžu finanšu pārraudzību (sk. 54., 58., 61. un 62. punktu).

| 72. | Pašlaik varas atdošanas prognozētos rezultātus attiecībā uz ātrāku un kvalitatīvāku projektu vadību kavē problēmas atlasīt kompetentus darbiniekus un izmantot viņu kompetenci optimāli, centrālo dienestu grūtības palīdzēt delegācijām un joprojām neadekvātas finanšu informācijas sistēmas un sarežģītas procedūras (sk. 52., 55., 59., 60. un 63. punktu). |
| --- | --- |

72.

Pašlaik varas atdošanas prognozētos rezultātus attiecībā uz ātrāku un kvalitatīvāku projektu vadību kavē problēmas atlasīt kompetentus darbiniekus un izmantot viņu kompetenci optimāli, centrālo dienestu grūtības palīdzēt delegācijām un joprojām neadekvātas finanšu informācijas sistēmas un sarežģītas procedūras (sk. 52., 55., 59., 60. un 63. punktu).

| 73. | Tāpat ir pazīmes, ka projekta sagatavošana var palēnināties tuvākajā laikā, līdz delegācijas būs pielāgojušās to jaunajiem pienākumiem šajā jomā. Lai arī nevar paļauties uz maksājumu ātruma rādītājiem sakarā ar kļūdām to pamatojošos datos, kopumā delegācijas veic darbu ar līgumiem un maksājumus laikā. Tomēr nopietnas kavēšanās joprojām notiek ārpus delegācijām, piemēram, vietējā valsts pārvaldē un programmu vadības struktūrvienībās (sk. 43.-51. punktu). |
| --- | --- |

73.

Tāpat ir pazīmes, ka projekta sagatavošana var palēnināties tuvākajā laikā, līdz delegācijas būs pielāgojušās to jaunajiem pienākumiem šajā jomā. Lai arī nevar paļauties uz maksājumu ātruma rādītājiem sakarā ar kļūdām to pamatojošos datos, kopumā delegācijas veic darbu ar līgumiem un maksājumus laikā. Tomēr nopietnas kavēšanās joprojām notiek ārpus delegācijām, piemēram, vietējā valsts pārvaldē un programmu vadības struktūrvienībās (sk. 43.-51. punktu).

IETEIKUMI

| 74. | Jāievieš adekvātu rādītāju sistēma, kas balstās uz drošiem to pamatojošiem datiem attiecībā uz ārējā atbalsta sniegšanas ātrumu un kvalitāti, lai izvērtētu ikgadējos sasniegumus un atbilstību noteiktajiem standartiem globālā līmenī un atsevišķu delegāciju līmenī. |
| --- | --- |

74.

Jāievieš adekvātu rādītāju sistēma, kas balstās uz drošiem to pamatojošiem datiem attiecībā uz ārējā atbalsta sniegšanas ātrumu un kvalitāti, lai izvērtētu ikgadējos sasniegumus un atbilstību noteiktajiem standartiem globālā līmenī un atsevišķu delegāciju līmenī.

| 75. | Jāuzrauga varas atdošanas faktisko ikgadējo izmaksu atbilstība aplēsēm. |
| --- | --- |

75.

Jāuzrauga varas atdošanas faktisko ikgadējo izmaksu atbilstība aplēsēm.

| 76. | Komisijai ir jānodrošina tādas personāla atlases procedūras, algas un citi nodarbinātības nosacījumi, kas var piesaistīt kompetentus darbiniekus, lai apmierinātu delegāciju pieaugošo pieprasījumu pēc personāla resursiem. |
| --- | --- |

76.

Komisijai ir jānodrošina tādas personāla atlases procedūras, algas un citi nodarbinātības nosacījumi, kas var piesaistīt kompetentus darbiniekus, lai apmierinātu delegāciju pieaugošo pieprasījumu pēc personāla resursiem.

| 77. | Tematiskā kompetence centrālajos dienestos jāorganizē tā, lai efektīvi sniegtu kvalitatīvu atbalstu delegācijām. |
| --- | --- |

77.

Tematiskā kompetence centrālajos dienestos jāorganizē tā, lai efektīvi sniegtu kvalitatīvu atbalstu delegācijām.

| 78. | Centrālo dienestu uzraudzības un atbalsta loma ir jāattīsta, izveidojot references standartus delegāciju personāla nodrošinājuma novērtēšanai, sniedzot sistemātiskāku un konstruktīvāku atgriezenisko saiti delegācijām un turpinot uzlabot finanšu informācijas sistēmas. |
| --- | --- |

78.

Centrālo dienestu uzraudzības un atbalsta loma ir jāattīsta, izveidojot references standartus delegāciju personāla nodrošinājuma novērtēšanai, sniedzot sistemātiskāku un konstruktīvāku atgriezenisko saiti delegācijām un turpinot uzlabot finanšu informācijas sistēmas.

| 79. | Centrālo dienestu atbalsta loma ir jāattīsta, jo īpaši vairāk skaidrojot jauno ES kopbudžetam piemērojamo Finanšu regulu, nodrošinot nekavējošu metodisko norādījumu pieejamību delegācijas darba valodā un apmierinot pastāvošo personāla vajadzību pēc mācībām. |
| --- | --- |

79.

Centrālo dienestu atbalsta loma ir jāattīsta, jo īpaši vairāk skaidrojot jauno ES kopbudžetam piemērojamo Finanšu regulu, nodrošinot nekavējošu metodisko norādījumu pieejamību delegācijas darba valodā un apmierinot pastāvošo personāla vajadzību pēc mācībām.

| 80. | Komisijai ir pastiprināti jāmēģina samazināt termiņu aizkavēšanos projektu ieviešanā, kas notiek ārpus delegācijām vietējās valsts pārvaldes vai projektu struktūrvienību līmenī, jo īpaši termiņu aizkavēšanos maksājumu izpildē. |
| --- | --- |

80.

Komisijai ir pastiprināti jāmēģina samazināt termiņu aizkavēšanos projektu ieviešanā, kas notiek ārpus delegācijām vietējās valsts pārvaldes vai projektu struktūrvienību līmenī, jo īpaši termiņu aizkavēšanos maksājumu izpildē.

| 81. | Labais paraugs, ko parāda dažas delegācijas, kuras darbojas ar decentralizēto pārvaldības funkciju, vispārējā un sistemātiskā pieejā īstenotāju iestāžu ārējai revīzijai, ieskaitot to sistemātisku turpināšanu, ir jāizvērš visās delegācijās. |
| --- | --- |

81.

Labais paraugs, ko parāda dažas delegācijas, kuras darbojas ar decentralizēto pārvaldības funkciju, vispārējā un sistemātiskā pieejā īstenotāju iestāžu ārējai revīzijai, ieskaitot to sistemātisku turpināšanu, ir jāizvērš visās delegācijās.

| 82. | Lai optimizētu varas atdošanas rezultātus, Komisijai jāturpina pievērst īpašu uzmanību finanšu un līgumu slēgšanas procedūru vienkāršošanai, saskaņošanai un precizēšanai. |
| --- | --- |

82.

Lai optimizētu varas atdošanas rezultātus, Komisijai jāturpina pievērst īpašu uzmanību finanšu un līgumu slēgšanas procedūru vienkāršošanai, saskaņošanai un precizēšanai.

Šo ziņojumu Revīzijas palāta ir pieņēmusi 2004. gada 8. un 9. decembra sēdē Luksemburgā.

Revīzijas palātas vārdā —

priekšsēdētājs

Juan Manuel FABRA VALLÉS

---

(1)  Komisijas 2000. gada 16. maija ziņojums par ārējā atbalsta pārvaldības reformu, saukts arī par SEK(2000) 814/5 dokumentu.

1

SEK

(2)  KOM(2000) 200.

2

(3)  Daudzos gadījumos pagātnē Palāta ir kritizējusi Komisijas pārāk centralizēto ārējā atbalsta programmu pārvaldību un pienākumu un resursu trūkumu tās delegācijās. Skatīt, piemēram, šādus Palātas ziņojumus:

3

| — | Īpašais ziņojums Nr. 21/2000 par Komisijas ārējā atbalsta programmu pārvaldību (jo īpaši par atsevišķu valstu programmām, projektu sagatavošanu un delegāciju nozīmi, 51.-53. punkts (OV C 57, 22.2.2001., 1. lpp.). |
| --- | --- |

—

Īpašais ziņojums Nr. 21/2000 par Komisijas ārējā atbalsta programmu pārvaldību (jo īpaši par atsevišķu valstu programmām, projektu sagatavošanu un delegāciju nozīmi, 51.-53. punkts (OV C 57, 22.2.2001., 1. lpp.).

| — | Īpašais ziņojums Nr. 1/98 attiecībā uz divpusēju finansiālo un tehnisko sadarbību ar Vidusjūras valstīm, kas nav dalībvalstis, 39. punkts (OV C 98, 31.3.1998., 1. lpp.). |
| --- | --- |

—

Īpašais ziņojums Nr. 1/98 attiecībā uz divpusēju finansiālo un tehnisko sadarbību ar Vidusjūras valstīm, kas nav dalībvalstis, 39. punkts (OV C 98, 31.3.1998., 1. lpp.).

| — | Īpašais ziņojums Nr. 3/97 attiecībā uz PHARE programmas ieviešanas decentralizētu sistēmu, 2.13.-2.22. punkts (OV C 175, 9.6.1997., 4. lpp.). |
| --- | --- |

—

Īpašais ziņojums Nr. 3/97 attiecībā uz PHARE programmas ieviešanas decentralizētu sistēmu, 2.13.-2.22. punkts (OV C 175, 9.6.1997., 4. lpp.).

PHARE

| — | Gada pārskats par 1997. gadu, 5.23. punkts (OV C 349, 17.11.1998., 1. lpp.). |
| --- | --- |

—

Gada pārskats par 1997. gadu, 5.23. punkts (OV C 349, 17.11.1998., 1. lpp.).

(4)  Budžeta palīdzības gadījumā situācija ir nedaudz savādāka – delegācijas ir atbildīgas par finansiālo priekšlikumu sagatavošanu un apmaksas nosacījumu izvērtēšanu, kamēr centrālie dienesti atbild par maksājumu apstiprināšanu.

4

(5)  Tehniskā atbalsta biroji bija iesaistīti, piemēram, finansēšanas priekšlikumu sagatavošanā un projektu ieviešanas uzraudzībā. Tie beidza savu darbību līdz 2001. gada beigām.

5

(6)  2004. gada februārī Komisija pieņēma lēmumu arī par decentralizētas pārvaldības funkcijas atdošanu tās delegācijai Izraēlā, un, ja ieskaita Bosnijas delegāciju, kurai jau bija decentralizētas pārvaldības funkcijas pirms paša varas atdošanas procesa sākuma, kopējais delegāciju skaits, kas darbojas ar decentralizētās pārvaldības funkciju, ir 80.

6

(7)  Ģeogrāfiskās programmas ir domātas noteiktiem ģeogrāfiskiem rajoniem, piemēram, TACIS (bijušajai Padomju Savienībai), CARDS (Balkāniem), MEDA (Vidusjūras valstīm), ALA (Āzijai un Latīņamerikai), EDF (Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstīm) un EPRD (Dienvidāfrikai).

7

TACIS

CARDS

MEDA

ALA

EDF

EPRD

(8)  Desmit apmeklētās delegācijas (2003. gada novembrī un 2004. gada martā) bija šādas: Indonēzija, Kenija, Mali, Maroka, Krievija, Senegāla, Dienvidāfrika (visas no pirmā posma) un Albānija, Etiopija un Urugvaja (no otrā posma). Nikaragvas un Tunisijas delegācijas tika apmeklētas 2003. gada sākumā, veicot iepriekšēju izpēti revīzijas sagatavošanai.

8

(9)  Varas atdošanas procesa novērtējums: Galīgais ziņojums – 2004. gada 6. maijs – SEK(2004) 561.

9

SEK

(10)  Komisāru Patena [Patten], Nīlsena [Nielsen], Kinnoka [Kinnock] un Šreijeres [Schreyer] ziņojums Komisijai: Réforme de l'aide communautaire: Plan de mise en œuvre et de financement de la déconcentration [“Kopienu atbalsta reforma: plāns, kā piemērot un finansēt varas atdošanu”], SEK(2002) 85, ko Komisija pieņēmusi 2002. gada 30. janvārī.

10

Patten

Nielsen

Kinnock

Schreye

Réforme de l'aide communautaire: Plan de mise en œuvre et de financement de la déconcentration

SEK

(11)  Piemēram, Indonēzijas delegācija, kurā pirms varas atdošanas bija 25 darbinieki, saņēma pirmām kārtām 14 papildu darbiniekus: sešus – Finanšu un līgumu nodaļai, trīs ekspertus – sadarbības nodaļai un piecus administratīvos un tehniskos darbiniekus.

11

(12)  Individuālie eksperti ir speciālisti ar ievērojamu pieredzi (tādās jomās kā veselība, mežsaimniecība, privātais sektors utt.), ar līgumu uz noteiktu laiku saskaņā ar noteikumiem, kas vairāk vai mazāk pielīdzināmi noteikumiem, kurus piemēro ierēdņiem.

12

(13)  Vietējie tehniskās palīdzības sniedzēji [ALAT] ir uz noteiktu laiku piesaistīti pārstāvji, kas ir kādas Eiropas valsts pilsoņi, ar dažādu pieredzes līmeni (bet parasti mazāk pieredzējuši nekā individuālie eksperti) un vietējo līgumu.

13

ALAT

(14)  Finanšu regula, ko piemēro kopbudžetam un finanšu regula, ko piemēro devītajam EAF.

14

(15)  Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré [“EuropeAid pārvaldības funkciju definēšana varas decentralizācijā”].

15

Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré [“EuropeAid

(16)  Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services [“Dienestu misija, pienākumi un uzdevumi”].

16

Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services

(17)  RAC – maksājumu saistības, par kurām jānoslēdz līgums (restant à contracter).

17

RAC

restant à contracter

RAL – apmaksājamas saistības (restant à liquider).

RAL

restant à liquider

(18)  To apliecina EuropeAid direktora nodota ziņa delegācijas vadītājam, prasot skaidru norādi, kad vajadzīga centrālo dienestu rīcība.

18

EuropeAid

(19)  EuropeAid ir sešas kvalitātes atbalsta grupas A-F direktorātiem, kas paredzētas visu jauno projektu divreizējai izvērtēšanai: vispirms projekta noteikšanas posmā un tad finansiālo priekšlikumu posmā.

19

EuropeAid

(20)  Tematiskie tīkli pastāv kopš 2001. gada, kad izveidots EuropeAid, un pašlaik ir 11 tematiskie tīkli un trīs korespondentu tīkli. Saskarsme ar delegācijām notiek galvenokārt izmantojot interneta lapas, kas izveidotas 2003. gada jūlijā.

20

EuropeAid

(21)  Tā ir jo īpaši Āfrikas, Karību un Klusā okeāna valstīs, bet arī citās valstīs, kur piemēro decentralizētu projektu vadību, piemēram, Marokā.

21

(22)  Revīzija Senegālas delegācijā, piemēram, parādīja, ka, kamēr delegācijas iekšienē maksājuma noformēšanas laiks samazinājās līdz apmēram 20 dienām, tā bija tikai daļa no laika, kas vajadzīgs vietējās valsts pārvaldes projektu vadības struktūrvienībām, lai izpildītu savu daļu no maksājumu procesa, kuru varēja saskaitīt drīzāk mēnešos nekā dienās. Marokā vietējās valsts pārvaldes procedūras maksājumu noformēšanā vai līgumu noslēgšanā paņēma tik daudz laika, ka delegācija nolēma, ka tā vietā, lai mēģinātu palīdzēt valdībai tās vietējo procedūru uzlabošanā, pilnībā pārņemt atbildību par visiem maksājumiem un saistībām, lai samazinātu nokavējumus.

22

(23)  Izņēmums tika konstatēts Senegālā, kur maksājumu vīzu maršrutēšanas kartītes ietvēra paredzamo darbdienu skaitu katrai apstiprināšanas procesa stadijai, kopā sastādot 21 darbdienu rēķina sagatavošanai maksājumiem delegācijā.

23

(24)  Atklātās kļūdas ietvēra nepareizu rēķina izdošanas datumu, laika, uz kādu tiek atlikts maksājuma pieprasījums, neievadīšanu sakarā ar, piemēram, attaisnojuma dokumentu trūkumu un vienreiz veiktu maksājumu divkāršu ievadīšanu sistēmā.

24

(25)  Piemēram, iesāktā projektā var būt izstrādes trūkumi vai mainīties apstākļi, ko varas atdošana nevar (viegli) mainīt.

25

(26)  Finanšu revīzijas tika veiktas visās šīs revīzijas sakarā apmeklētajās valstīs, izņemot Etiopiju un Urugvaju. Sīkākai informācijai sk. Palātas sagatavoto pārskatu par 2003. finanšu gadu, jo īpaši 7. nodaļu par ārējām darbībām un ziņojumu par EAF darbību. Turklāt jāatzīmē, ka, lai gan Komisija pieņēma iekšējos kontroles standartus 2001. gadā, tie tiks piemēroti delegācijām tikai no 2004. gada.

26

---

PIELIKUMS

Varas atdošanas procesa sagatavošanas būtiskāko darbību un datumu saraksts

| — | Varas atdošanas sagatavošanas darbs sākās 1999. gadā (delegāciju aptauja), |
| --- | --- |

—

Varas atdošanas sagatavošanas darbs sākās 1999. gadā (delegāciju aptauja),

| — | Komisijas ziņojums par vispārējo ārējā atbalsta reformu 2000. gada maijā, |
| --- | --- |

—

Komisijas ziņojums par vispārējo ārējā atbalsta reformu 2000. gada maijā,

| — | starpdienestu darba grupas sanāksmju uzsākšana 2000. gada oktobrī, |
| --- | --- |

—

starpdienestu darba grupas sanāksmju uzsākšana 2000. gada oktobrī,

| — | paziņojums par pirmā posma 22 delegācijām 2000. gada novembrī, |
| --- | --- |

—

paziņojums par pirmā posma 22 delegācijām 2000. gada novembrī,

| — | “Concept opérationnel de déconcentration” [decentralizācijas darbības koncepcijas] pieņemšana 2001. gada martā, |
| --- | --- |

—

“Concept opérationnel de déconcentration” [decentralizācijas darbības koncepcijas] pieņemšana 2001. gada martā,

| — | uzklausīšana par papildu resursiem pirmā posma delegācijām 2001. gada martā – maijā, |
| --- | --- |

—

uzklausīšana par papildu resursiem pirmā posma delegācijām 2001. gada martā – maijā,

| — | decentralizētās pārvaldības sākums pirmā posma delegācijās no 2002. gada janvāra, |
| --- | --- |

—

decentralizētās pārvaldības sākums pirmā posma delegācijās no 2002. gada janvāra,

| — | Komisijas 2002. gada janvāra ziņojums “Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration” [plāns, kā piemērot un finansēt varas atdošanu], |
| --- | --- |

—

Komisijas 2002. gada janvāra ziņojums “Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration” [plāns, kā piemērot un finansēt varas atdošanu],

| — | EuropeAid seminārs 2002. gada februārī par centrālo dienestu lomu decentralizētā pārvaldībā, |
| --- | --- |

—

EuropeAid seminārs 2002. gada februārī par centrālo dienestu lomu decentralizētā pārvaldībā,

| — | EuropeAid iekšējās references dokuments, 2002. gada novembrī izklāstot “A Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré” [EuropeAid pārvaldības funkciju definēšanu varas decentralizācijā], |
| --- | --- |

—

EuropeAid iekšējās references dokuments, 2002. gada novembrī izklāstot “A Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré” [EuropeAid pārvaldības funkciju definēšanu varas decentralizācijā],

| — | EuropeAid reorganizācija pēc varas atdošanas procesa 2003. gada februārī, |
| --- | --- |

—

EuropeAid reorganizācija pēc varas atdošanas procesa 2003. gada februārī,

| — | EuropeAid sadarbības biroja 2003. gada 25. jūlija dokuments “Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services” [Dienestu misija, pienākumi un uzdevumi]. |
| --- | --- |

—

EuropeAid sadarbības biroja 2003. gada 25. jūlija dokuments “Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services” [Dienestu misija, pienākumi un uzdevumi].

---

KOMISIJAS ATBILDES

KOPSAVILKUMS

| I. | Plašā ārējā atbalsta pārvaldības reforma, kuru Komisija sāka 2000. gada maijā, aptvēra reformas pārejas perioda vajadzībam paredzētā īpašā EuropeAid biroja izveidi un visa projektu cikla pārvaldības nodošanu delegācijām. Pārvaldības nodošana arī palielināja delegāciju lomu tādos jautājumos kā politiskais dialogs ar iestādēm par kompleksiem sabiedriskajiem pakalpojumiem un reformām attiecībā uz pārvaldību, sadarbojoties ar citiem donoriem. Reformu īstenoja saistībā ar reformām Komisijā (piemēram, jaunas Finanšu regulas ieviešana un tehniskās palīdzības biroju darbības pārtraukšana), kas arī ietekmēja pārvaldības nodošanas procesu. |
| --- | --- |

I.

Plašā ārējā atbalsta pārvaldības reforma, kuru Komisija sāka 2000. gada maijā, aptvēra reformas pārejas perioda vajadzībam paredzētā īpašā EuropeAid biroja izveidi un visa projektu cikla pārvaldības nodošanu delegācijām. Pārvaldības nodošana arī palielināja delegāciju lomu tādos jautājumos kā politiskais dialogs ar iestādēm par kompleksiem sabiedriskajiem pakalpojumiem un reformām attiecībā uz pārvaldību, sadarbojoties ar citiem donoriem. Reformu īstenoja saistībā ar reformām Komisijā (piemēram, jaunas Finanšu regulas ieviešana un tehniskās palīdzības biroju darbības pārtraukšana), kas arī ietekmēja pārvaldības nodošanas procesu.

| IV. | Piemēroto plānošanas un pārvaldības instrumentu kopums bija iedarbīgs un atbilstošs pārvaldības nodošanas procesa vadībai. |
| --- | --- |

IV.

Piemēroto plānošanas un pārvaldības instrumentu kopums bija iedarbīgs un atbilstošs pārvaldības nodošanas procesa vadībai.

| V. | Pārvaldības nodošanas gaitā pirmā EuropeAid pakalpojumu reorganizācija notika, pieņemot jaunu struktūrshēmu 2003. gada 17. februārī. Vēl jo vairāk, pielāgojumus, kas jāveic saistībā ar izmaiņām, tagad īsteno, izmantojot centrālā aparāta pārvaldības plānu. Komisija izvērtē pasākumus, lai organizētu tematiskās kompetences, pilnībā ievērojot attiecīgo ģenerāldirektorātu atbilstošās atbildības jomas, kā izklāstīts 2001. gada Starpresoru nolīgumā.
  Cilvēkresursu sadale tika īstenota liela darbinieku deficīta laikā, ja situāciju salīdzina ar visu pārējo svarīgāko donoru situāciju, ieskaitot dalībvalstis.
  Komisija ir gatava pārvarēt visas grūtības. |
| --- | --- |

V.

Pārvaldības nodošanas gaitā pirmā EuropeAid pakalpojumu reorganizācija notika, pieņemot jaunu struktūrshēmu 2003. gada 17. februārī. Vēl jo vairāk, pielāgojumus, kas jāveic saistībā ar izmaiņām, tagad īsteno, izmantojot centrālā aparāta pārvaldības plānu. Komisija izvērtē pasākumus, lai organizētu tematiskās kompetences, pilnībā ievērojot attiecīgo ģenerāldirektorātu atbilstošās atbildības jomas, kā izklāstīts 2001. gada Starpresoru nolīgumā.

Cilvēkresursu sadale tika īstenota liela darbinieku deficīta laikā, ja situāciju salīdzina ar visu pārējo svarīgāko donoru situāciju, ieskaitot dalībvalstis.

Komisija ir gatava pārvarēt visas grūtības.

| VI. | Pārvaldības nodošana bija tikai viens no vispārējās reformas elementiem. Reformas rezultāti tiek stingri pārraudzīti, un Padome un Parlaments par tiem tiek regulāri informēti. Nav iespējams nošķirt pārvaldības nodošanas rezultātus no pārējiem rezultātiem. Tomēr pārvaldības nodošana ne vien tika pabeigta paredzētajā laikā, bet tā nekādi nemazināja kvalitāti un neradīja nekādu atslābumu; par to raizējās daudzi novērotāji. Piemēram, pirms reformas bija vajadzīgi vairāki gadi, lai izstrādātu, īstenotu un pabeigtu kādu projektu, kopš 2000. gada šī tendence ir mainījusies, un tagad projekti tiek pabeigti ātrāk. |
| --- | --- |

VI.

Pārvaldības nodošana bija tikai viens no vispārējās reformas elementiem. Reformas rezultāti tiek stingri pārraudzīti, un Padome un Parlaments par tiem tiek regulāri informēti. Nav iespējams nošķirt pārvaldības nodošanas rezultātus no pārējiem rezultātiem. Tomēr pārvaldības nodošana ne vien tika pabeigta paredzētajā laikā, bet tā nekādi nemazināja kvalitāti un neradīja nekādu atslābumu; par to raizējās daudzi novērotāji. Piemēram, pirms reformas bija vajadzīgi vairāki gadi, lai izstrādātu, īstenotu un pabeigtu kādu projektu, kopš 2000. gada šī tendence ir mainījusies, un tagad projekti tiek pabeigti ātrāk.

| VII. | Līdz ar pārvaldes funkciju nodošanu delegācijām attiecībā uz organizācijām, kas ir atbildīgas par izpildi (piemēram, NVO vai projekta vadības vienības), delegācijās uz vietas var īstenot stingrāku finanšu kontroli. Pēdējo gadu laikā standarta līgumdokumentu ieviešana ir sekmējusi kontroles līmeņa uzlabošanu, vēl jo vairāk, no 2003. gada jūnija projekta pārskatiem veic auditu pirms galīgā maksājuma veikšanas, un ārējā audita stratēģija tika finalizēta 2004. gadā. |
| --- | --- |

VII.

Līdz ar pārvaldes funkciju nodošanu delegācijām attiecībā uz organizācijām, kas ir atbildīgas par izpildi (piemēram, NVO vai projekta vadības vienības), delegācijās uz vietas var īstenot stingrāku finanšu kontroli. Pēdējo gadu laikā standarta līgumdokumentu ieviešana ir sekmējusi kontroles līmeņa uzlabošanu, vēl jo vairāk, no 2003. gada jūnija projekta pārskatiem veic auditu pirms galīgā maksājuma veikšanas, un ārējā audita stratēģija tika finalizēta 2004. gadā.

| VIII. | Ja atsevišķu kvalificētu posteņu nodrošināšana ar darbiniekiem rada grūtības atsevišķās labi zināmās valstīs, Komisija uzskata, ka, pateicoties tam, ka delegācijās ir dažādu kategoriju darbinieki, personāla jautājumus var risināt elastīgi un atbilstoši vajadzībām.
  Pašreiz tiek veikti pasākumi, lai pielāgotu EuropeAid pakalpojumu struktūru, lai uzlabotu finanšu informācijas sistēmas un vienkāršotu procedūras, lai varētu sniegt iedarbīgāku atbalstu delegācijām. Tomēr ir svarīgi saglabāt stingrus finanšu kontroles standartus. |
| --- | --- |

VIII.

Ja atsevišķu kvalificētu posteņu nodrošināšana ar darbiniekiem rada grūtības atsevišķās labi zināmās valstīs, Komisija uzskata, ka, pateicoties tam, ka delegācijās ir dažādu kategoriju darbinieki, personāla jautājumus var risināt elastīgi un atbilstoši vajadzībām.

Pašreiz tiek veikti pasākumi, lai pielāgotu EuropeAid pakalpojumu struktūru, lai uzlabotu finanšu informācijas sistēmas un vienkāršotu procedūras, lai varētu sniegt iedarbīgāku atbalstu delegācijām. Tomēr ir svarīgi saglabāt stingrus finanšu kontroles standartus.

| IX. | Komisijas viedoklis attiecībā uz Palātas ieteikumiem ir šāds:






  — | Reformas sākumā tika izmantota virkne rādītāju, kuru pamatā ir galvenokārt finanšu dati. Šobrīd tiek izstrādāti papildu rādītāji, kas ļautu novērtēt to, kā uzlabojusies atbalsta sniegšanas gaita un kvalitāte. |
| --- | --- | --- |

IX.

Komisijas viedoklis attiecībā uz Palātas ieteikumiem ir šāds:

—

Reformas sākumā tika izmantota virkne rādītāju, kuru pamatā ir galvenokārt finanšu dati. Šobrīd tiek izstrādāti papildu rādītāji, kas ļautu novērtēt to, kā uzlabojusies atbalsta sniegšanas gaita un kvalitāte.

| — | 2005. gada beigās pēc pārvaldības nodošanas procesu pabeigšanas, izmaksu uzskaite dos iespēju veikt salīdzinājumu ar sākotnējo novērtējumu. |
| --- | --- |

—

2005. gada beigās pēc pārvaldības nodošanas procesu pabeigšanas, izmaksu uzskaite dos iespēju veikt salīdzinājumu ar sākotnējo novērtējumu.

| — | Pārvaldības nodošanas sakarā liela uzmanība tiek veltīta, lai uzlabotu procedūras un apstākļus attiecībā uz darbā pieņemšanu delegācijās. Veic darbības, lai apzinātu to, kā vislabāk atlasīt piemērotus darbiniekus amatiem valstīs, kas pazīstamas ar šādām grūtībam. |
| --- | --- |

—

Pārvaldības nodošanas sakarā liela uzmanība tiek veltīta, lai uzlabotu procedūras un apstākļus attiecībā uz darbā pieņemšanu delegācijās. Veic darbības, lai apzinātu to, kā vislabāk atlasīt piemērotus darbiniekus amatiem valstīs, kas pazīstamas ar šādām grūtībam.

| — | Komisija izvērtē pasākumus, kas ļautu organizēt tematiskās kompetences, pilnībā ievērojot attiecīgo ģenerāldirektorātu atbilstošās atbildības jomas, kā noteikts 2001. gada Starpresoru nolīgumā. |
| --- | --- |

—

Komisija izvērtē pasākumus, kas ļautu organizēt tematiskās kompetences, pilnībā ievērojot attiecīgo ģenerāldirektorātu atbilstošās atbildības jomas, kā noteikts 2001. gada Starpresoru nolīgumā.

| — | CRIS (Common Relex Information System) kā plānošanas un pārvaldības instrumenta lomas stiprināšana tālāk attīstīs EuropeAid pārvaldības un atbalsta sniegšanas spēju. Nozīmīgi centieni tiek veikti, lai nodrošinātu delegācijas personāla pienācīgu apmācību. Pašlaik organizē vairāk apmācības kursu aizjūras zemēs un attīsta e-apmācības moduļus. |
| --- | --- |

—

CRIS (Common Relex Information System) kā plānošanas un pārvaldības instrumenta lomas stiprināšana tālāk attīstīs EuropeAid pārvaldības un atbalsta sniegšanas spēju. Nozīmīgi centieni tiek veikti, lai nodrošinātu delegācijas personāla pienācīgu apmācību. Pašlaik organizē vairāk apmācības kursu aizjūras zemēs un attīsta e-apmācības moduļus.

| — | EuropeAid veic pasākumus, lai uzlabotu valsts pārvaldes iestāžu darbību. |
| --- | --- |

—

EuropeAid veic pasākumus, lai uzlabotu valsts pārvaldes iestāžu darbību.

| — | Saskaņā ar 73. pantu Baltajā grāmatā “Komisijas reformas” Komisija izveidoja centralizētu vienību, kuras uzdevums bija vienota parauga līgumu saskaņošana un finanšu nolīgumu pārvaldība. Vēl jo vairāk, Finanšu regulas īstenošanas noteikumu izvērtējums, ko Komisija sāka 2004. gada oktobrī, ierosina vienkāršotu sistēmu līgumu piešķiršanai Komisijas vārdā, ietverot tos līgumus, ko pārvalda delegācijas. |
| --- | --- |

—

Saskaņā ar 73. pantu Baltajā grāmatā “Komisijas reformas” Komisija izveidoja centralizētu vienību, kuras uzdevums bija vienota parauga līgumu saskaņošana un finanšu nolīgumu pārvaldība. Vēl jo vairāk, Finanšu regulas īstenošanas noteikumu izvērtējums, ko Komisija sāka 2004. gada oktobrī, ierosina vienkāršotu sistēmu līgumu piešķiršanai Komisijas vārdā, ietverot tos līgumus, ko pārvalda delegācijas.

INTRODUCTION

| 2 to 4. | The reform of the management of external assistance included both the creation of EuropeAid, which was specifically designed to cope with the transitional period of the reform, and the devolution of the management of the whole project cycle to the delegations. Devolution also increased the role of the delegations in matters such as the policy dialogue with the authorities on complex public service and governance-related reforms, and in coordination with other donors. The reform was implemented in conjunction with Commission-wide reforms (such as the introduction of a new Financial Regulation, and the abolition of technical assistance offices) which also had an impact on the situation. |
| --- | --- |

2 to 4.

The reform of the management of external assistance included both the creation of EuropeAid, which was specifically designed to cope with the transitional period of the reform, and the devolution of the management of the whole project cycle to the delegations. Devolution also increased the role of the delegations in matters such as the policy dialogue with the authorities on complex public service and governance-related reforms, and in coordination with other donors. The reform was implemented in conjunction with Commission-wide reforms (such as the introduction of a new Financial Regulation, and the abolition of technical assistance offices) which also had an impact on the situation.

OBSERVATIONS

| 16. | It was not possible to complete the devolution by the end of 2003 for budgetary reasons and for some logistical and staffing issues. |
| --- | --- |

16.

It was not possible to complete the devolution by the end of 2003 for budgetary reasons and for some logistical and staffing issues.

| 18. | As devolution was only one part of the reform process, it is not possible to dissociate the results of the devolution process from the rest of the reforms.
  At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.
  Regarding the other elements mentioned by the Court, see replies under respective paragraphs. |
| --- | --- |

18.

As devolution was only one part of the reform process, it is not possible to dissociate the results of the devolution process from the rest of the reforms.

At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.

Regarding the other elements mentioned by the Court, see replies under respective paragraphs.

| 19. | The methodology used allowed due account to be given to particular situations (e.g. regional delegations, size/complexity of portfolio, easiness/difficulty of recruiting staff, etc.) avoiding an inflexible ‘one size fits all’ approach.
  The outcome of the first devolution phase was used as a guide and benchmark in assessing demands on resources made by the heads of delegation in subsequent devolution phases. The entire approach allowed for adaptations and fine-tuning throughout, retaining the flexibility needed to deal with many different scenarios. The human resources allocation process took place against a background of a huge staffing deficit compared with all major donors, including EU Member States. Hence, the approach chosen was to use devolution also as an opportunity to put Delegations in a situation where they would finally have the necessary human resources to discharge all their responsibilities in the management of external assistance with the level of quality, speed, management robustness, impact and visibility envisaged by the RELEX Reform. |
| --- | --- |

19.

The methodology used allowed due account to be given to particular situations (e.g. regional delegations, size/complexity of portfolio, easiness/difficulty of recruiting staff, etc.) avoiding an inflexible ‘one size fits all’ approach.

The outcome of the first devolution phase was used as a guide and benchmark in assessing demands on resources made by the heads of delegation in subsequent devolution phases. The entire approach allowed for adaptations and fine-tuning throughout, retaining the flexibility needed to deal with many different scenarios. The human resources allocation process took place against a background of a huge staffing deficit compared with all major donors, including EU Member States. Hence, the approach chosen was to use devolution also as an opportunity to put Delegations in a situation where they would finally have the necessary human resources to discharge all their responsibilities in the management of external assistance with the level of quality, speed, management robustness, impact and visibility envisaged by the RELEX Reform.

| 20. | Extensive consultations and continous dialogue ensured ownership of the process by the heads of delegation and led, as the Court also points out, to general satisfaction in delegations with the number of posts allocated. Moreover, in the course of the first wave of devolution more sophisticated guidelines and benchmarks were developed for allocation of resources in the subsequent waves. |
| --- | --- |

20.

Extensive consultations and continous dialogue ensured ownership of the process by the heads of delegation and led, as the Court also points out, to general satisfaction in delegations with the number of posts allocated. Moreover, in the course of the first wave of devolution more sophisticated guidelines and benchmarks were developed for allocation of resources in the subsequent waves.

| 23. | — | The rapid increase in staff in the delegations resulted in a slow-down in the recruitment process, which can be blamed on the excessively low growth rate of management resources in the delegations and in Brussels. The pre-assignment training programmes also have an impact on deadlines for the filling of posts. |
| --- | --- | --- |

23.

—

The rapid increase in staff in the delegations resulted in a slow-down in the recruitment process, which can be blamed on the excessively low growth rate of management resources in the delegations and in Brussels. The pre-assignment training programmes also have an impact on deadlines for the filling of posts.

| — | The Commission is striving to offer local and ALAT staff contractual conditions comparable to those of similar employers in the locality. The forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category should contribute to a significant improvement in the conditions of employment in the delegations. |
| --- | --- |

—

The Commission is striving to offer local and ALAT staff contractual conditions comparable to those of similar employers in the locality. The forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category should contribute to a significant improvement in the conditions of employment in the delegations.

| — | The increasing scarcity of certain candidate profiles and the creation of posts with new job profiles have caused delays in the filling of posts. Various measures have been introduced or planned to resolve this situation. |
| --- | --- |

—

The increasing scarcity of certain candidate profiles and the creation of posts with new job profiles have caused delays in the filling of posts. Various measures have been introduced or planned to resolve this situation.

| — | The aid-management posts created in local-agent or ALAT categories are covered by fixed-term contracts. The reasons for this are not only budgetary but also a concern that expertise should be more closely matched to the cooperation programmes to be carried out. Constraints arising from local legislation should diminish considerably with the forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category. |
| --- | --- |

—

The aid-management posts created in local-agent or ALAT categories are covered by fixed-term contracts. The reasons for this are not only budgetary but also a concern that expertise should be more closely matched to the cooperation programmes to be carried out. Constraints arising from local legislation should diminish considerably with the forthcoming general introduction of the ‘contract staff’ category.

| — | Work is under way to draw up the conditions to govern the application of the new ‘contract staff’ category from 2006. |
| --- | --- |

—

Work is under way to draw up the conditions to govern the application of the new ‘contract staff’ category from 2006.

| 26. | During 2004, with the limited resources at its disposal (particularly as regard mission expenses), the Commission conducted some 10 training courses in the Asia region covering CRIS and Finance and Contract procedures. New staff recruited locally should be trained in delegations by colleagues.
  The Commission will maintain its substantial training program. Distance and eLearning courses are under development, and a first module on CRIS should become available early 2005. This should facilitate the access of local staff to training possibilities. |
| --- | --- |

26.

During 2004, with the limited resources at its disposal (particularly as regard mission expenses), the Commission conducted some 10 training courses in the Asia region covering CRIS and Finance and Contract procedures. New staff recruited locally should be trained in delegations by colleagues.

The Commission will maintain its substantial training program. Distance and eLearning courses are under development, and a first module on CRIS should become available early 2005. This should facilitate the access of local staff to training possibilities.

| 27. | The initial structure of EuropeAid was designed to ensure the stability of the organisation throughout the devolution process by opting for a predominantly geographical structure.
  Based on the first experience of the first wave of deconcentration, the description of the new role of headquarters of November 2002 was drawn up. This new role was at that time relevant for a quarter of the work of EuropeAid.
  As devolution progressed, a first reorganisation of the services in HQ has taken place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. |
| --- | --- |

27.

The initial structure of EuropeAid was designed to ensure the stability of the organisation throughout the devolution process by opting for a predominantly geographical structure.

Based on the first experience of the first wave of deconcentration, the description of the new role of headquarters of November 2002 was drawn up. This new role was at that time relevant for a quarter of the work of EuropeAid.

As devolution progressed, a first reorganisation of the services in HQ has taken place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003.

| 28. | The adjustment in terms of allocation of human resources to the change of functions is ongoing. A workload assessment of units in EuropeAid was carried out in September/October 2004 as part of the preparations for restructuring which should lead to a new organisational structure by early 2005.
  Moreover, staffing needs for HQ are addressed through the annual activity based management (ABM) exercise and reflected in the management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. |
| --- | --- |

28.

The adjustment in terms of allocation of human resources to the change of functions is ongoing. A workload assessment of units in EuropeAid was carried out in September/October 2004 as part of the preparations for restructuring which should lead to a new organisational structure by early 2005.

Moreover, staffing needs for HQ are addressed through the annual activity based management (ABM) exercise and reflected in the management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change.

| 29. | Sufficient staff has been redeployed from headquarters for the identified core needs in delegations. This redeployment takes place within the annual ABM exercise. As the redeployment occurs in a phased manner and in conjunction with other staffing movements, the process may not be immediately apparent or easy to reconstruct. It is nonetheless, and has been from the outset, a key aspect of the reform, and of devolution in particular. |
| --- | --- |

29.

Sufficient staff has been redeployed from headquarters for the identified core needs in delegations. This redeployment takes place within the annual ABM exercise. As the redeployment occurs in a phased manner and in conjunction with other staffing movements, the process may not be immediately apparent or easy to reconstruct. It is nonetheless, and has been from the outset, a key aspect of the reform, and of devolution in particular.

| 30. | EuropeAid is aware of the difficulties in providing effective support to delegations after the reduction in posts. For this reason (and the reasons highlighted under the reply to point 27) the present review process should lead to a new organisational structure for EuropeAid by early 2005. |
| --- | --- |

30.

EuropeAid is aware of the difficulties in providing effective support to delegations after the reduction in posts. For this reason (and the reasons highlighted under the reply to point 27) the present review process should lead to a new organisational structure for EuropeAid by early 2005.

| 31. | EuropeAid has consistently attached major importance to training staff for the roles they will have to accomplish in a devolved environment. A large proportion of staff participated during 2002 and 2003 in exercises to help to adjust to their new roles and to identify problems which might arise between HQ and delegations.
  EuropeAid has tried to ensure reintegration of staff returning from delegations. In 2003, 21 officials in the rotation exercise were thus reintegrated within EuropeAid. |
| --- | --- |

31.

EuropeAid has consistently attached major importance to training staff for the roles they will have to accomplish in a devolved environment. A large proportion of staff participated during 2002 and 2003 in exercises to help to adjust to their new roles and to identify problems which might arise between HQ and delegations.

EuropeAid has tried to ensure reintegration of staff returning from delegations. In 2003, 21 officials in the rotation exercise were thus reintegrated within EuropeAid.

| 32. | The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001. |
| --- | --- |

32.

The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

| 35. | Many of the monitoring instruments were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.






  (a) | All the criteria mentioned by the Court were covered in the decisions surrounding the allocation of additional staff and the reviews of organigrammes (see reply to paragraph 19).
  As already foreseen in the 2002 Communication, the workload assessment has since been developed as a more general exercise that can go beyond the effects of devolution and give assessment criteria that can mirror the changing environment of delegation tasks and practical work in the future. The pilot phase of this exercise was finished in October 2004 and the general exercise was launched in November 2004.
  The workload assessment methodology is based on a delegation’s tasks and responsibilities, and demonstrates the adequacy of staffing to carry those out. |
| --- | --- | --- |

35.

Many of the monitoring instruments were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.

(a)

All the criteria mentioned by the Court were covered in the decisions surrounding the allocation of additional staff and the reviews of organigrammes (see reply to paragraph 19).

As already foreseen in the 2002 Communication, the workload assessment has since been developed as a more general exercise that can go beyond the effects of devolution and give assessment criteria that can mirror the changing environment of delegation tasks and practical work in the future. The pilot phase of this exercise was finished in October 2004 and the general exercise was launched in November 2004.

The workload assessment methodology is based on a delegation’s tasks and responsibilities, and demonstrates the adequacy of staffing to carry those out.

| (b) | Initial inconsistencies in providing feedback on the external assistance management report (EAMR) have now been overcome and steps have been taken in 2004 to ensure coordinated, appropriate and timely replies to delegations. |
| --- | --- |

(b)

Initial inconsistencies in providing feedback on the external assistance management report (EAMR) have now been overcome and steps have been taken in 2004 to ensure coordinated, appropriate and timely replies to delegations.

| (c) | In respect of the observations of the Court on parallel databases, some delegations have tended to develop their own internal excel tables. However, as the CRIS system is continually being developed and made more user-friendly. The need for such tables should diminish over time.
  Efforts have been taken to ensure the accuracy of the non-financial data registered in CRIS. In May 2004 a number of non-financial CRIS functions were introduced for the EDF, including the project monitoring system (Implementation reporting). |
| --- | --- |

(c)

In respect of the observations of the Court on parallel databases, some delegations have tended to develop their own internal excel tables. However, as the CRIS system is continually being developed and made more user-friendly. The need for such tables should diminish over time.

Efforts have been taken to ensure the accuracy of the non-financial data registered in CRIS. In May 2004 a number of non-financial CRIS functions were introduced for the EDF, including the project monitoring system (Implementation reporting).

| 38. | A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. At the same time, the issues raised by the Court are already being dealt with in the following way:






  (a) | the vast majority of the websites maintained by the thematic networks have been updated in 2004. A newsletter is now being distributed to relevant staff in HQ and delegations informing them on new updates; |
| --- | --- | --- |

38.

A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. At the same time, the issues raised by the Court are already being dealt with in the following way:

(a)

the vast majority of the websites maintained by the thematic networks have been updated in 2004. A newsletter is now being distributed to relevant staff in HQ and delegations informing them on new updates;

| (b) | significant efforts are made to ensure proper training of delegation staff (see reply to paragraph 26); |
| --- | --- |

(b)

significant efforts are made to ensure proper training of delegation staff (see reply to paragraph 26);

| (c) | the work of the QSG (for the ACP countries) is based on a sampling principle. The sampling rate for 2004 was set at 20 %. This approach was adopted in full awareness of the annual volume of proposals (over 300). None the less, all proposals of an innovative or complex nature have been examined by the group.
  Furthermore, all the ACP project identification sheets are subject to a ‘quality assessment’ at an earlier stage in the project cycle when intervention and support from HQ is more appropriate and more effective; |
| --- | --- |

(c)

the work of the QSG (for the ACP countries) is based on a sampling principle. The sampling rate for 2004 was set at 20 %. This approach was adopted in full awareness of the annual volume of proposals (over 300). None the less, all proposals of an innovative or complex nature have been examined by the group.

Furthermore, all the ACP project identification sheets are subject to a ‘quality assessment’ at an earlier stage in the project cycle when intervention and support from HQ is more appropriate and more effective;

| (d) | owing to EuropeAid’s multilingual environment, instruction notes and manuals have to be translated, implying longer distribution times; |
| --- | --- |

(d)

owing to EuropeAid’s multilingual environment, instruction notes and manuals have to be translated, implying longer distribution times;

| (e) | problems with making preparations and adjustments for the entry into application in January 2003 of the Financial Regulation and Implementing Rules were experienced in many services in the Commission. These difficulties were explicitly recognised in the readiness assessment made at the end of 2002 (1).
  For those financing agreements financed on the 2003 budget which were furthest advanced in their preparation, the Commission issued a written instruction to delegations in December 2003 that tendering could be proceeded with by the third country under a suspensive clause.
  By early June 2004 the Commission had issued a revised Financing Agreement/Technical and Administrative Provisions template taking into account the agreed application of Article 164 FR; |
| --- | --- |

(e)

problems with making preparations and adjustments for the entry into application in January 2003 of the Financial Regulation and Implementing Rules were experienced in many services in the Commission. These difficulties were explicitly recognised in the readiness assessment made at the end of 2002 (1).

For those financing agreements financed on the 2003 budget which were furthest advanced in their preparation, the Commission issued a written instruction to delegations in December 2003 that tendering could be proceeded with by the third country under a suspensive clause.

By early June 2004 the Commission had issued a revised Financing Agreement/Technical and Administrative Provisions template taking into account the agreed application of Article 164 FR;

| (f) | please refer to the Commission’s reply to point 23. |
| --- | --- |

(f)

please refer to the Commission’s reply to point 23.

| 40. | The Commission is seeking to improve and expand the range of indicators in all areas of management. |
| --- | --- |

40.

The Commission is seeking to improve and expand the range of indicators in all areas of management.

| 41. | EuropeAid is studying various options for aggregate indicators of quality, which would complement the already existing indicators of financial execution. |
| --- | --- |

41.

EuropeAid is studying various options for aggregate indicators of quality, which would complement the already existing indicators of financial execution.

| 42. | Devolution is indeed only one, albeit an important, element of the overall reform of the Commission’s management of external assistance. Hence, the improvements in aid delivery over the recent years can not be explained by Devolution alone, but are the results of all efforts combined. The Commission regularly reports on progress of the overall reform to the Parliament and the Council. |
| --- | --- |

42.

Devolution is indeed only one, albeit an important, element of the overall reform of the Commission’s management of external assistance. Hence, the improvements in aid delivery over the recent years can not be explained by Devolution alone, but are the results of all efforts combined. The Commission regularly reports on progress of the overall reform to the Parliament and the Council.

| 44. | While it is true that the percentage of commitments for Asia in the last quarter was 80 % in 2003, this improved in 2004 to 61 %, and a planned improvement to +/– 50 % is forecast for 2005. This more even spread of commitments has become possible as a result of delegations having adapted to their new role under devolution, in which they have been assisted by training initiatives and planning seminars. The QSG system has assisted in improving the quality of projects presented to the management commitees.
  It is part of the function of HQ to assist delegations to prepare financing proposals which meet increasingly stringent quality standards. |
| --- | --- |

44.

While it is true that the percentage of commitments for Asia in the last quarter was 80 % in 2003, this improved in 2004 to 61 %, and a planned improvement to +/– 50 % is forecast for 2005. This more even spread of commitments has become possible as a result of delegations having adapted to their new role under devolution, in which they have been assisted by training initiatives and planning seminars. The QSG system has assisted in improving the quality of projects presented to the management commitees.

It is part of the function of HQ to assist delegations to prepare financing proposals which meet increasingly stringent quality standards.

| 45. | Please refer to reply to point 38(e). |
| --- | --- |

45.

Please refer to reply to point 38(e).

| 47. | EuropeAid is taking measures to improve the national administrations’ performance (i.e. providing proper institutional support rather than just technical assistance). An additional incentive has been provided by setting deadlines for implementation of projects. |
| --- | --- |

47.

EuropeAid is taking measures to improve the national administrations’ performance (i.e. providing proper institutional support rather than just technical assistance). An additional incentive has been provided by setting deadlines for implementation of projects.

| 48. | The Commission (whether headquarters or delegations) is required to make payments within the deadlines set by the Financial Regulations and the relevant contracts. The respect of these deadlines has been regularly monitored by EuropeAid since 2002 for all payments made on the budget lines managed by EuropeAid and delegations. |
| --- | --- |

48.

The Commission (whether headquarters or delegations) is required to make payments within the deadlines set by the Financial Regulations and the relevant contracts. The respect of these deadlines has been regularly monitored by EuropeAid since 2002 for all payments made on the budget lines managed by EuropeAid and delegations.

| 49. | Though errors may occur in entering data in CRIS, these are occasional and do not question the reliability of the system. Efforts are constantly being made to ensure the accuracy of data registered in CRIS. |
| --- | --- |

49.

Though errors may occur in entering data in CRIS, these are occasional and do not question the reliability of the system. Efforts are constantly being made to ensure the accuracy of data registered in CRIS.

| 52. | The subdelegated authorising officer accords derogations within a reasonable delay, when a well-founded justification is provided.
  The outcome of tendering procedures cannot be predicted in advance and depends on various factors, some elements being out of the influence of the subdelegated authorising officers. The problem described does not appear to be particularly specific to delegations and the present Implementing Rules provide already for the possibility of using ‘negotiated procedures’ in case of unsuccessful tendering procedures. |
| --- | --- |

52.

The subdelegated authorising officer accords derogations within a reasonable delay, when a well-founded justification is provided.

The outcome of tendering procedures cannot be predicted in advance and depends on various factors, some elements being out of the influence of the subdelegated authorising officers. The problem described does not appear to be particularly specific to delegations and the present Implementing Rules provide already for the possibility of using ‘negotiated procedures’ in case of unsuccessful tendering procedures.

| 53. | It will clearly take some time for the effect of devolution, as well as the other aspects of the reform package, to have their full impact. However, prior to the reform, the number of years needed to design, implement and complete a project was increasing; since 2000, this trend has been reversed, and projects are now completed faster. |
| --- | --- |

53.

It will clearly take some time for the effect of devolution, as well as the other aspects of the reform package, to have their full impact. However, prior to the reform, the number of years needed to design, implement and complete a project was increasing; since 2000, this trend has been reversed, and projects are now completed faster.

| 55. | See replies to 23, 26, 35(c) and 38. Steps are being taken to overcome these constraints mentioned by the Court. |
| --- | --- |

55.

See replies to 23, 26, 35(c) and 38. Steps are being taken to overcome these constraints mentioned by the Court.

| 57. | The concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and intends to adopt sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.
  The results oriented monitoring system has proved to be very helpful in building expertise on the monitoring of the quality of aid. However, further development is needed before the statistics produced can be converted into indicators of quality. |
| --- | --- |

57.

The concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and intends to adopt sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.

The results oriented monitoring system has proved to be very helpful in building expertise on the monitoring of the quality of aid. However, further development is needed before the statistics produced can be converted into indicators of quality.

| 59. | Please refer to the Commission’s reply to point 55. |
| --- | --- |

59.

Please refer to the Commission’s reply to point 55.

| 60. | For efficiency reasons, posts have been identified by reference to project responsibilities rather than the various project-management tasks. The variety of staff categories in the delegations allow appropriate responses to be made to the various expertise requirements. Deficiencies and mismatches can be remedied by redefining job profiles when organigrammes are revised and contracts are renewed. The new Staff Regulations that entered into force on 1 May 2004 will gradually help to reduce the number of job categories in the delegations. |
| --- | --- |

60.

For efficiency reasons, posts have been identified by reference to project responsibilities rather than the various project-management tasks. The variety of staff categories in the delegations allow appropriate responses to be made to the various expertise requirements. Deficiencies and mismatches can be remedied by redefining job profiles when organigrammes are revised and contracts are renewed. The new Staff Regulations that entered into force on 1 May 2004 will gradually help to reduce the number of job categories in the delegations.

| 61. | With devolution, stricter financial controls can be applied on the spot by the delegations. Moreover, since June 2003, in line with the revised grant contract provisions, the project accounts are subject to an audit before the final payment is made. The Commission’s monitoring and control systems at the level of HQ and delegations aim at ensuring the compliance of contract partners (NGOs, public ‘project management units’, ...) with the contractual requirements. Checks and audits of the contract partners’ internal control systems are carried out on the basis of risk assessments since in many cases a detailed examination of their overall internal control systems would be disproportionate on top of normal checks concerning legality and regularity of payments. |
| --- | --- |

61.

With devolution, stricter financial controls can be applied on the spot by the delegations. Moreover, since June 2003, in line with the revised grant contract provisions, the project accounts are subject to an audit before the final payment is made. The Commission’s monitoring and control systems at the level of HQ and delegations aim at ensuring the compliance of contract partners (NGOs, public ‘project management units’, ...) with the contractual requirements. Checks and audits of the contract partners’ internal control systems are carried out on the basis of risk assessments since in many cases a detailed examination of their overall internal control systems would be disproportionate on top of normal checks concerning legality and regularity of payments.

| 63. | All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. Moreover, EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them. |
| --- | --- |

63.

All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. Moreover, EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them.

CONCLUSIONS

| 65. | The Communication of 16 May 2000 on the Reform of the Management of External Assistance included a timetable of actions to be completed. The toolbox of planning and monitoring instruments applied proved to be effective and appropriate for the management of the devolution process. |
| --- | --- |

65.

The Communication of 16 May 2000 on the Reform of the Management of External Assistance included a timetable of actions to be completed. The toolbox of planning and monitoring instruments applied proved to be effective and appropriate for the management of the devolution process.

| 66. | Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations. Significant efforts have been made to ensure proper training of delegation staff. More training sessions are now being organised overseas, and elearning modules are being developed. |
| --- | --- |

66.

Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations. Significant efforts have been made to ensure proper training of delegation staff. More training sessions are now being organised overseas, and elearning modules are being developed.

| 67. | As devolution progressed, a first reorganisation of the services in EuropeAid took place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. Moreover, adjustments in response to the change of functions are now addressed through the headquarters’ management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.
  The entire exercise for human resource allocation took place against a background of huge staffing deficit compared with all major donors, including Member States. |
| --- | --- |

67.

As devolution progressed, a first reorganisation of the services in EuropeAid took place with the adoption of a new organigramme on 17 February 2003. Moreover, adjustments in response to the change of functions are now addressed through the headquarters’ management plan. The management plan is the key planning, management and monitoring tool in headquarters. It allows directorates to plan for and manage change. The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

The entire exercise for human resource allocation took place against a background of huge staffing deficit compared with all major donors, including Member States.

| 68. | Many of the monitoring instruments, such as the EAMR, were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application. |
| --- | --- |

68.

Many of the monitoring instruments, such as the EAMR, were new as part of the devolution exercise. They required a period of fine tuning in terms of use and operational application.

| 69. | A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ. |
| --- | --- |

69.

A reorganisation in early 2005 should improve the support role of HQ.

| 70. | The indicators were based more on financial data than on quality indicators, although some of them also reflect quality concerns; the concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and that should translate into the adoption of sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators. |
| --- | --- |

70.

The indicators were based more on financial data than on quality indicators, although some of them also reflect quality concerns; the concept of quality performance indicators is not a simple one. EuropeAid is taking stock of the various approaches for tracking the quality of its operations and that should translate into the adoption of sufficiently reliable, and hence credible, quality indicators.

| 71. | With devolution, stricter financial controls of implementing organisations can be applied on the spot by the delegations. Over recent years, the introduction of standard contractual documents has contributed to improving the level of control; moreover, since June 2003, project accounts are subject to an audit before the final payment is made, and an external audit strategy was finalised in 2004. |
| --- | --- |

71.

With devolution, stricter financial controls of implementing organisations can be applied on the spot by the delegations. Over recent years, the introduction of standard contractual documents has contributed to improving the level of control; moreover, since June 2003, project accounts are subject to an audit before the final payment is made, and an external audit strategy was finalised in 2004.

| 72. | Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations.
  Efforts have been taken to ensure that the reporting possibilities within CRIS correspond to the most common needs of the users. EuropeAid is paying special attention to the development of the CRIS financial forecasting module and a module for the management of the project pipeline including appropriate reporting possibilities. Finally, attention will be given to develop a limited number of standardised management indicators on the basis of information registered in CRIS. |
| --- | --- |

72.

Measures are being taken to try to overcome recruitment problems, and to adapt the structure of the services at EuropeAid in order to provide more effective support to delegations.

Efforts have been taken to ensure that the reporting possibilities within CRIS correspond to the most common needs of the users. EuropeAid is paying special attention to the development of the CRIS financial forecasting module and a module for the management of the project pipeline including appropriate reporting possibilities. Finally, attention will be given to develop a limited number of standardised management indicators on the basis of information registered in CRIS.

| 73. | The Commission is aware of the need to improve the national administrations’ performance. |
| --- | --- |

73.

The Commission is aware of the need to improve the national administrations’ performance.

RECOMMENDATIONS

| 74. | A set of indicators based primarily on financial data were put in place from the beginning of the reform. Work on the development of complementary indicators, both to measure improvement in speed and quality of aid delivery is ongoing. |
| --- | --- |

74.

A set of indicators based primarily on financial data were put in place from the beginning of the reform. Work on the development of complementary indicators, both to measure improvement in speed and quality of aid delivery is ongoing.

| 75. | At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates. |
| --- | --- |

75.

At the end of 2005, after the completion of the devolution process, the monitoring of costs will allow for a comparison with initial estimates.

| 76. | In recent years, major efforts have been made to improve staff management within the External Service. Other measures planned under the administrative reform of 2002 are now gradually being implemented. None the less, the Commission acknowledges that improvements are still needed and is studying ways of achieving them. |
| --- | --- |

76.

In recent years, major efforts have been made to improve staff management within the External Service. Other measures planned under the administrative reform of 2002 are now gradually being implemented. None the less, the Commission acknowledges that improvements are still needed and is studying ways of achieving them.

| 77. | The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001. |
| --- | --- |

77.

The Commission is examining measures to organise thematic expertise in full respect of the respective responsibilities of the directorates-general concerned as reflected in the Inter-service Agreement of 2001.

| 78. | All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up. |
| --- | --- |

78.

All these problems were addressed as part of the reform programme. Further improvements are being introduced as the reforms are followed up.

| 79. | The Commission is already acting upon this recommendation to develop the support role of EuropeAid. |
| --- | --- |

79.

The Commission is already acting upon this recommendation to develop the support role of EuropeAid.

| 80. | EuropeAid is taking measures to improve the performance of national administrations. |
| --- | --- |

80.

EuropeAid is taking measures to improve the performance of national administrations.

| 81. | The follow-up of audit results is part of the line-management functions in delegations and headquarters. Each audit report should be given appropriate attention and follow-up. Certain information will be provided, however, by CRIS audit, in particular on audits undertaken within the framework of the annual audit plans and other audits launched by headquarters and delegations. |
| --- | --- |

81.

The follow-up of audit results is part of the line-management functions in delegations and headquarters. Each audit report should be given appropriate attention and follow-up. Certain information will be provided, however, by CRIS audit, in particular on audits undertaken within the framework of the annual audit plans and other audits launched by headquarters and delegations.

| 82. | Pursuant to Action 73 of the White Paper on ‘Reforming the Commission’, the Commission established a centralised unit to harmonise model contracts and grant agreement management. Furthermore, the review of the Implementing Rules to the Financial Regulation launched by the Commission in October 2004 proposes a simplified system for awarding contracts for the Commission’s own account, including those managed by the delegations. EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them. |
| --- | --- |

82.

Pursuant to Action 73 of the White Paper on ‘Reforming the Commission’, the Commission established a centralised unit to harmonise model contracts and grant agreement management. Furthermore, the review of the Implementing Rules to the Financial Regulation launched by the Commission in October 2004 proposes a simplified system for awarding contracts for the Commission’s own account, including those managed by the delegations. EuropeAid decided in November 2004 to establish a task force to review all procedural instructions in order to simplify and harmonise them.

---

(1)  See SEC(2002) 1362 final: Communication by Mrs Schreyer to the Commission: Overall assessment of the readiness of the Commission services for integrating the new Financial Regulation in their internal control systems of 17 December 2002.

---