# Diario Oficial C 72/2005

| | ISSN 1725-244X |
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| Diario Oficial
  de la Unión Europea | C 72 |
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| Edición en lengua española | Comunicaciones e informaciones | 48o año22 de marzo de 2005 |

ISSN 1725-244X

Diario Oficial

de la Unión Europea

C 72

Edición en lengua española

Comunicaciones e informaciones

48o año22 de marzo de 2005

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| Número de información | Sumario | Página |
| --- | --- | --- |
| | I   Comunicaciones |
| | Tribunal de Cuentas |
| 2005/C 072/1 | Informe Especial no 10/2004 sobre la desconcentración de la gestión de la ayuda exterior comunitaria a las delegaciones de la Comisión, acompañado de las respuestas de la Comisión | 1 |

Número de información

Sumario

Página

I   Comunicaciones

Tribunal de Cuentas

2005/C 072/1

Informe Especial no 10/2004 sobre la desconcentración de la gestión de la ayuda exterior comunitaria a las delegaciones de la Comisión, acompañado de las respuestas de la Comisión

o

1

| ES | |
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ES

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I Comunicaciones

Tribunal de Cuentas

| 22.3.2005 | ES | Diario Oficial de la Unión Europea | C 72/1 |
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22.3.2005

ES

Diario Oficial de la Unión Europea

C 72/1

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INFORME ESPECIAL N
  o 10/2004

sobre la desconcentración de la gestión de la ayuda exterior comunitaria a las delegaciones de la Comisión, acompañado de las respuestas de la Comisión

(presentado con arreglo al artículo 248, apartado 4, segundo párrafo, del Tratado CE)

(2005/C 000/01)

ÍNDICE

| I-IX | RESUMEN |
| --- | --- |

I-IX

| 1-14 | INTRODUCCIÓN |
| --- | --- |

1-14

| 1-5 | Antecedentes |
| --- | --- |

1-5

| 6-14 | Fiscalización del Tribunal |
| --- | --- |

6-14

| 15-63 | OBSERVACIONES |
| --- | --- |

15-63

| 15-38 | Proceso de desconcentración |
| --- | --- |

15-38

| 15-18 | Gestión general de la desconcentración |
| --- | --- |

15-18

| 19-26 | Preparación de las delegaciones |
| --- | --- |

19-26

| 27-38 | Preparación de los servicios centrales para su papel de supervisión y apoyo |
| --- | --- |

27-38

| 39-63 | Resultados de la desconcentración |
| --- | --- |

39-63

| 39-42 | Indicadores para evaluar los resultados |
| --- | --- |

39-42

| 43-55 | Rapidez |
| --- | --- |

43-55

| 56-60 | Calidad |
| --- | --- |

56-60

| 61-63 | Procedimientos financieros sólidos |
| --- | --- |

61-63

| 64-73 | CONCLUSIONES |
| --- | --- |

64-73

| 74-82 | RECOMENDACIONES |
| --- | --- |

74-82

ANEXO

Respuestas de la Comisión

GLOSARIO DE ABREVIATURAS

| ACP | África, Caribe y Pacífico (países de) |
| --- | --- |
| ALAT | Agente local de asistencia técnica |
| CE | Comunidad Europea |
| CRIS | «Common Relex Information System» (Sistema común de información RELEX) |
| DEV | Dirección General de Desarrollo |
| EuropeAid | Oficina de Cooperación EuropeAid |
| FC | Finanzas y contratos (unidad) |
| FED | Fondo Europeo de Desarrollo |
| IGAE | Informe de gestión de la ayuda exterior |
| OAT | Oficina de asistencia técnica |
| OLAS | «On Line Accounting System» (Sistema contable en línea) |
| ONG | Organización no gubernamental |
| RAC | «Restant à contracter» = compromisos aún no contraídos |
| RAL | «Restant à liquider» = compromisos pendientes de liquidación |
| RELEX | Dirección General de Relaciones Exteriores |
| RF | Reglamento financiero |
| SAI | Servicio de Auditoría Interna |
| SINCOM | Sistema contable de la Comisión |

ACP

África, Caribe y Pacífico (países de)

ALAT

Agente local de asistencia técnica

CE

Comunidad Europea

CRIS

«Common Relex Information System» (Sistema común de información RELEX)

DEV

Dirección General de Desarrollo

EuropeAid

Oficina de Cooperación EuropeAid

FC

Finanzas y contratos (unidad)

FED

Fondo Europeo de Desarrollo

IGAE

Informe de gestión de la ayuda exterior

OAT

Oficina de asistencia técnica

OLAS

«On Line Accounting System» (Sistema contable en línea)

ONG

Organización no gubernamental

RAC

«Restant à contracter» = compromisos aún no contraídos

RAL

«Restant à liquider» = compromisos pendientes de liquidación

RELEX

Dirección General de Relaciones Exteriores

RF

Reglamento financiero

SAI

Servicio de Auditoría Interna

SINCOM

Sistema contable de la Comisión

RESUMEN

| I. | En mayo de 2000 la Comisión anunció una importante reforma de la gestión de su programa de ayuda exterior, con los objetivos principales de mejorar de manera radical la rapidez y la calidad de la ayuda exterior comunitaria, afianzando al mismo tiempo unos procedimientos financieros sólidos. Un componente clave de la reforma es la desconcentración extensiva de las tareas y competencias de gestión de la ayuda a las delegaciones de la Comisión. A raíz de esta desconcentración, las delegaciones se encargan ahora de la preparación, contratación y ejecución financiera y técnica de los proyectos y han recibido considerables recursos adicionales, tanto humanos como técnicos. Este proceso también tiene importantes consecuencias para los servicios de la Oficina de Cooperación EuropeAid (o EuropeAid) en Bruselas, puesto que su papel está pasando de la gestión directa de los proyectos a la supervisión y apoyo a las delegaciones (véanse los apartados 1 a 5). |
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I.

En mayo de 2000 la Comisión anunció una importante reforma de la gestión de su programa de ayuda exterior, con los objetivos principales de mejorar de manera radical la rapidez y la calidad de la ayuda exterior comunitaria, afianzando al mismo tiempo unos procedimientos financieros sólidos. Un componente clave de la reforma es la desconcentración extensiva de las tareas y competencias de gestión de la ayuda a las delegaciones de la Comisión. A raíz de esta desconcentración, las delegaciones se encargan ahora de la preparación, contratación y ejecución financiera y técnica de los proyectos y han recibido considerables recursos adicionales, tanto humanos como técnicos. Este proceso también tiene importantes consecuencias para los servicios de la Oficina de Cooperación EuropeAid (o EuropeAid) en Bruselas, puesto que su papel está pasando de la gestión directa de los proyectos a la supervisión y apoyo a las delegaciones (véanse los apartados 1 a 5).

| II. | Además de los servicios centrales de Bruselas, el Tribunal ha visitado diez delegaciones para examinar si la Comisión ha gestionado de manera satisfactoria el proceso de desconcentración y si la gestión descentralizada en las delegaciones comienza a obtener los resultados previstos (dado que sólo llevaban funcionando así durante un breve período) (véanse los apartados 6 a 14). |
| --- | --- |

II.

Además de los servicios centrales de Bruselas, el Tribunal ha visitado diez delegaciones para examinar si la Comisión ha gestionado de manera satisfactoria el proceso de desconcentración y si la gestión descentralizada en las delegaciones comienza a obtener los resultados previstos (dado que sólo llevaban funcionando así durante un breve período) (véanse los apartados 6 a 14).

| III. | La desconcentración de las competencias de gestión de la ayuda a 78 delegaciones constituyó una importante reorganización de los servicios de la Comisión en el ámbito de la ayuda exterior, y su puesta en práctica supone un logro considerable, ya que casi todas las delegaciones funcionaban de manera descentralizada en verano de 2004 (véanse los apartados 15 a 17). |
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III.

La desconcentración de las competencias de gestión de la ayuda a 78 delegaciones constituyó una importante reorganización de los servicios de la Comisión en el ámbito de la ayuda exterior, y su puesta en práctica supone un logro considerable, ya que casi todas las delegaciones funcionaban de manera descentralizada en verano de 2004 (véanse los apartados 15 a 17).

| IV. | Por lo que se refiere a la gestión por parte de la Comisión del proceso de desconcentración, puede considerarse razonablemente satisfactoria, al menos por lo que respecta a las propias delegaciones. Sin embargo, su proceso de planificación no incorporó una serie de elementos que podrían haber facilitado su control del proceso, y existen algunos ámbitos problemáticos que requieren una mayor atención (véase el apartado 18). |
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IV.

Por lo que se refiere a la gestión por parte de la Comisión del proceso de desconcentración, puede considerarse razonablemente satisfactoria, al menos por lo que respecta a las propias delegaciones. Sin embargo, su proceso de planificación no incorporó una serie de elementos que podrían haber facilitado su control del proceso, y existen algunos ámbitos problemáticos que requieren una mayor atención (véase el apartado 18).

| V. | En general, las delegaciones han estado razonablemente bien preparadas para funcionar de manera descentralizada, aunque existen problemas para ocupar los puestos y hay una necesidad continua de formación. La preparación de los servicios centrales no se ha planificado tan bien, ya que no se han efectuado análisis y consultas. Las delegaciones todavía necesitan de ayuda considerable para adaptarse a su nueva función, y los servicios centrales tienen dificultades para facilitar a las delegaciones el apoyo necesario, ya que los expertos temáticos se hallan muy dispersos por las direcciones geográficas debido a reducciones de personal en los servicios centrales. Aunque éstos han establecido una serie de instrumentos de seguimiento y han proporcionado un apoyo sustancial a las delegaciones, aún pueden realizarse mejoras en ambos ámbitos (véanse los apartados 19 a 38). |
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V.

En general, las delegaciones han estado razonablemente bien preparadas para funcionar de manera descentralizada, aunque existen problemas para ocupar los puestos y hay una necesidad continua de formación. La preparación de los servicios centrales no se ha planificado tan bien, ya que no se han efectuado análisis y consultas. Las delegaciones todavía necesitan de ayuda considerable para adaptarse a su nueva función, y los servicios centrales tienen dificultades para facilitar a las delegaciones el apoyo necesario, ya que los expertos temáticos se hallan muy dispersos por las direcciones geográficas debido a reducciones de personal en los servicios centrales. Aunque éstos han establecido una serie de instrumentos de seguimiento y han proporcionado un apoyo sustancial a las delegaciones, aún pueden realizarse mejoras en ambos ámbitos (véanse los apartados 19 a 38).

| VI. | Con respecto a los resultados del proceso, transcurridos menos de dos años de gestión descentralizada, todavía es demasiado pronto para poder observar las mejoras previstas en la rapidez y en la calidad de la ayuda exterior comunitaria. Además, la falta de una serie completa de indicadores de funcionamiento en una fase temprana del proceso de desconcentración, dificulta la evaluación de los progresos realizados con respecto a los principales objetivos (véanse los apartados 39 a 42, 48 a 51, 53, 56 y 57). |
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VI.

Con respecto a los resultados del proceso, transcurridos menos de dos años de gestión descentralizada, todavía es demasiado pronto para poder observar las mejoras previstas en la rapidez y en la calidad de la ayuda exterior comunitaria. Además, la falta de una serie completa de indicadores de funcionamiento en una fase temprana del proceso de desconcentración, dificulta la evaluación de los progresos realizados con respecto a los principales objetivos (véanse los apartados 39 a 42, 48 a 51, 53, 56 y 57).

| VII. | No obstante, en la mayoría de las delegaciones visitadas hay muestras de que la gestión descentralizada está bien encaminada para conseguir los resultados previstos. La rapidez y calidad de la gestión de proyectos mejoran debido a la mayor capacidad de las unidades operativas de las delegaciones y al hecho de disponer sobre el terreno de personal de unidades de finanzas y contratos. Todo ello da lugar a una mayor capacidad de resolver problemas dentro de la delegación, y a un refuerzo de los contactos con los beneficiarios y otras partes interesadas, así como una mejor comprensión de las condiciones, riesgos y oportunidades a escala local. En general, la desconcentración garantiza unos procedimientos financieros sólidos, pero todavía no están suficientemente desarrollados por lo que respecta a la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos (véanse los apartados 43, 46, 54, 58, 61 y 62). |
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VII.

No obstante, en la mayoría de las delegaciones visitadas hay muestras de que la gestión descentralizada está bien encaminada para conseguir los resultados previstos. La rapidez y calidad de la gestión de proyectos mejoran debido a la mayor capacidad de las unidades operativas de las delegaciones y al hecho de disponer sobre el terreno de personal de unidades de finanzas y contratos. Todo ello da lugar a una mayor capacidad de resolver problemas dentro de la delegación, y a un refuerzo de los contactos con los beneficiarios y otras partes interesadas, así como una mejor comprensión de las condiciones, riesgos y oportunidades a escala local. En general, la desconcentración garantiza unos procedimientos financieros sólidos, pero todavía no están suficientemente desarrollados por lo que respecta a la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos (véanse los apartados 43, 46, 54, 58, 61 y 62).

| VIII. | Por el momento, los problemas de contratación de personal con la competencia adecuada y la óptima utilización de dicha competencia, las dificultades encontradas por los servicios centrales para prestar apoyo a las delegaciones, los todavía inadecuados sistemas de información financiera y la complejidad de los procedimientos están limitando los resultados esperados de la desconcentración por lo que se refiere a una mayor rapidez y una mejor calidad de la gestión de los proyectos (véanse los apartados 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 y 63). |
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VIII.

Por el momento, los problemas de contratación de personal con la competencia adecuada y la óptima utilización de dicha competencia, las dificultades encontradas por los servicios centrales para prestar apoyo a las delegaciones, los todavía inadecuados sistemas de información financiera y la complejidad de los procedimientos están limitando los resultados esperados de la desconcentración por lo que se refiere a una mayor rapidez y una mejor calidad de la gestión de los proyectos (véanse los apartados 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 y 63).

| IX. | Las principales recomendaciones derivadas de las observaciones y conclusiones del Tribunal son las siguientes:






  — | deberían establecerse unos indicadores adecuados, relativos tanto a la rapidez como a la calidad de la ayuda, que evalúen el progreso realizado de año en año, con respecto a unos niveles que han de fijarse, |
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IX.

Las principales recomendaciones derivadas de las observaciones y conclusiones del Tribunal son las siguientes:

—

deberían establecerse unos indicadores adecuados, relativos tanto a la rapidez como a la calidad de la ayuda, que evalúen el progreso realizado de año en año, con respecto a unos niveles que han de fijarse,

| — | deben supervisarse los costes efectivos de la desconcentración con relación a los costes estimados, |
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—

deben supervisarse los costes efectivos de la desconcentración con relación a los costes estimados,

| — | la Comisión debería velar por que sus procedimientos de contratación, salarios y otras condiciones de empleo puedan atraer a personal con la competencia adecuada para satisfacer las nuevas necesidades de sus delegaciones, |
| --- | --- |

—

la Comisión debería velar por que sus procedimientos de contratación, salarios y otras condiciones de empleo puedan atraer a personal con la competencia adecuada para satisfacer las nuevas necesidades de sus delegaciones,

| — | la competencia temática existente en los servicios centrales debería organizarse para proporcionar de manera eficiente un buen apoyo de calidad a las delegaciones, |
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—

la competencia temática existente en los servicios centrales debería organizarse para proporcionar de manera eficiente un buen apoyo de calidad a las delegaciones,

| — | debería desarrollarse en mayor medida la función de supervisión y de apoyo de los servicios centrales, en particular, mejorando los sistemas de información financiera y resolviendo necesidades importantes de formación, |
| --- | --- |

—

debería desarrollarse en mayor medida la función de supervisión y de apoyo de los servicios centrales, en particular, mejorando los sistemas de información financiera y resolviendo necesidades importantes de formación,

| — | la Comisión debería esforzarse más para tratar de reducir los retrasos en la ejecución de los proyectos, en particular en la realización de los pagos, que tiene lugar fuera de la delegación, |
| --- | --- |

—

la Comisión debería esforzarse más para tratar de reducir los retrasos en la ejecución de los proyectos, en particular en la realización de los pagos, que tiene lugar fuera de la delegación,

| — | para optimizar los resultados de la desconcentración, la Comisión debería seguir prestando una atención particular a la simplificación, armonización y clarificación de los procedimientos financieros y contractuales. |
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—

para optimizar los resultados de la desconcentración, la Comisión debería seguir prestando una atención particular a la simplificación, armonización y clarificación de los procedimientos financieros y contractuales.

INTRODUCCIÓN

Antecedentes

| 1. | En mayo de 2000, la Comisión anunció una importante reforma de la gestión de su programa de ayuda exterior (1) basada en los principios expuestos en su Libro Blanco sobre la reforma de la Comisión en general (2). Su principal objetivo, como se indicaba en la Comunicación de la Comisión, es realizar mejoras radicales en la rapidez, calidad y perfil de la ayuda exterior comunitaria. Más concretamente, los objetivos básicos se describen a continuación:






  — | reducir de manera sustancial el tiempo empleado en ejecutar los proyectos, |
| --- | --- | --- |

1.

En mayo de 2000, la Comisión anunció una importante reforma de la gestión de su programa de ayuda exterior (1) basada en los principios expuestos en su Libro Blanco sobre la reforma de la Comisión en general (2). Su principal objetivo, como se indicaba en la Comunicación de la Comisión, es realizar mejoras radicales en la rapidez, calidad y perfil de la ayuda exterior comunitaria. Más concretamente, los objetivos básicos se describen a continuación:

—

reducir de manera sustancial el tiempo empleado en ejecutar los proyectos,

| — | realizar mejoras significativas en la calidad y adaptabilidad de la gestión de los proyectos, |
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—

realizar mejoras significativas en la calidad y adaptabilidad de la gestión de los proyectos,

| — | garantizar unos procedimientos sólidos de gestión financiera, técnica y contractual, conformes a las mejores normas internacionales de propiedad y rendición de cuentas, |
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—

garantizar unos procedimientos sólidos de gestión financiera, técnica y contractual, conformes a las mejores normas internacionales de propiedad y rendición de cuentas,

| — | mejorar el impacto y la visibilidad de la ayuda y cooperación al desarrollo comunitarias. |
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—

mejorar el impacto y la visibilidad de la ayuda y cooperación al desarrollo comunitarias.

| 2. | Un componente clave de la reforma es la desconcentración, es decir, la delegación de tareas y competencias relativas a la gestión de actividades de cooperación financiadas por la Unión Europea (UE) de los servicios centrales de la Comisión en Bruselas (EuropeAid) a sus delegaciones en los países beneficiarios en todo el mundo (3). La responsabilidad final sigue siendo de los servicios centrales de la Comisión en Bruselas. Otros elementos importantes de esta reforma son: el refuerzo de la programación plurianual, la integración del ciclo del proyecto, la creación de un único órgano encargado de la ejecución de los proyectos (EuropeAid), el desarrollo de una cultura administrativa común dentro de los servicios de relaciones exteriores y acciones para suprimir compromisos antiguos y estancados. |
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2.

Un componente clave de la reforma es la desconcentración, es decir, la delegación de tareas y competencias relativas a la gestión de actividades de cooperación financiadas por la Unión Europea (UE) de los servicios centrales de la Comisión en Bruselas (EuropeAid) a sus delegaciones en los países beneficiarios en todo el mundo (3). La responsabilidad final sigue siendo de los servicios centrales de la Comisión en Bruselas. Otros elementos importantes de esta reforma son: el refuerzo de la programación plurianual, la integración del ciclo del proyecto, la creación de un único órgano encargado de la ejecución de los proyectos (EuropeAid), el desarrollo de una cultura administrativa común dentro de los servicios de relaciones exteriores y acciones para suprimir compromisos antiguos y estancados.

| 3. | El principio rector del ejercicio de desconcentración se formuló en la Comunicación de mayo de 2000 en el sentido de que todo lo que puede gestionarse o decidirse mejor sobre el terreno, cerca del lugar de ejecución de los proyectos, no debería gestionarse o decidirse en Bruselas. En términos operativos, los cambios más significativos para las delegaciones a raíz de la desconcentración consisten en que éstas pasan a encargarse de la identificación de los proyectos/programas y de la preparación de las propuestas de financiación (previa aprobación de los servicios centrales), así como de la contratación y de la ejecución financiera y técnica (4). Al mismo tiempo el proceso de desconcentración también se utilizó para tratar de resolver el problema de la insuficiencia general de personal de las delegaciones con el fin de permitirles desempeñar funciones operativas con mayor eficacia o asumir las funciones de gestión de la ayuda anteriormente realizadas por oficinas de asistencia técnica (OAT) (5). |
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3.

El principio rector del ejercicio de desconcentración se formuló en la Comunicación de mayo de 2000 en el sentido de que todo lo que puede gestionarse o decidirse mejor sobre el terreno, cerca del lugar de ejecución de los proyectos, no debería gestionarse o decidirse en Bruselas. En términos operativos, los cambios más significativos para las delegaciones a raíz de la desconcentración consisten en que éstas pasan a encargarse de la identificación de los proyectos/programas y de la preparación de las propuestas de financiación (previa aprobación de los servicios centrales), así como de la contratación y de la ejecución financiera y técnica (4). Al mismo tiempo el proceso de desconcentración también se utilizó para tratar de resolver el problema de la insuficiencia general de personal de las delegaciones con el fin de permitirles desempeñar funciones operativas con mayor eficacia o asumir las funciones de gestión de la ayuda anteriormente realizadas por oficinas de asistencia técnica (OAT) (5).

| 4. | La desconcentración también tiene importantes consecuencias para los servicios centrales de Bruselas, ya que su papel pasa de la gestión directa de los proyectos a la supervisión y prestación de apoyo a las delegaciones (incluida la coordinación, el control de calidad y la mejora de las prácticas de trabajo). |
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4.

La desconcentración también tiene importantes consecuencias para los servicios centrales de Bruselas, ya que su papel pasa de la gestión directa de los proyectos a la supervisión y prestación de apoyo a las delegaciones (incluida la coordinación, el control de calidad y la mejora de las prácticas de trabajo).

| 5. | El proceso de desconcentración afecta a todas las zonas geográficas que abarca el programa de ayuda exterior de la Comisión, ya sea financiado a través del presupuesto de ésta o de los Fondos Europeos de Desarrollo. La desconcentración se planificó en tres fases, de unas 20 a 30 delegaciones cada una en el período 2001-2003, con un total de 78 delegaciones (6). El primer grupo de 21 delegaciones comenzó a funcionar con gestión descentralizada a principios de 2002, el segundo grupo, de 26 delegaciones (más la oficina de Kabul), comenzó al final de 2002 o principios de 2003, y el tercer grupo, de 30 delegaciones (todas ellas de países ACP), al final de 2003 o principios de 2004. La desconcentración afectará a todos los programas, pero los programas geográficos (7) se tratan en primer lugar, seguidos por los programas «horizontales», como la seguridad alimentaria, derechos humanos, cofinanciación con las ONG y programas regionales (salvo la ayuda humanitaria, que no está descentralizada). Según la Comisión, al final de 2003 se gestionaba de manera descentralizada un total de 14 000 millones EUR de compromisos financieros pendientes de pago, correspondientes a programas geográficos. Este importe representa alrededor del 72 % del total de dichos compromisos financieros. |
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5.

El proceso de desconcentración afecta a todas las zonas geográficas que abarca el programa de ayuda exterior de la Comisión, ya sea financiado a través del presupuesto de ésta o de los Fondos Europeos de Desarrollo. La desconcentración se planificó en tres fases, de unas 20 a 30 delegaciones cada una en el período 2001-2003, con un total de 78 delegaciones (6). El primer grupo de 21 delegaciones comenzó a funcionar con gestión descentralizada a principios de 2002, el segundo grupo, de 26 delegaciones (más la oficina de Kabul), comenzó al final de 2002 o principios de 2003, y el tercer grupo, de 30 delegaciones (todas ellas de países ACP), al final de 2003 o principios de 2004. La desconcentración afectará a todos los programas, pero los programas geográficos (7) se tratan en primer lugar, seguidos por los programas «horizontales», como la seguridad alimentaria, derechos humanos, cofinanciación con las ONG y programas regionales (salvo la ayuda humanitaria, que no está descentralizada). Según la Comisión, al final de 2003 se gestionaba de manera descentralizada un total de 14 000 millones EUR de compromisos financieros pendientes de pago, correspondientes a programas geográficos. Este importe representa alrededor del 72 % del total de dichos compromisos financieros.

Fiscalización del Tribunal

| 6. | La fiscalización del Tribunal se ha centrado en dos cuestiones principales:






  — | ¿Ha gestionado la Comisión el proceso de desconcentración de manera satisfactoria? |
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6.

La fiscalización del Tribunal se ha centrado en dos cuestiones principales:

—

¿Ha gestionado la Comisión el proceso de desconcentración de manera satisfactoria?

| — | ¿La gestión descentralizada en las delegaciones está empezando a obtener los resultados previstos? |
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—

¿La gestión descentralizada en las delegaciones está empezando a obtener los resultados previstos?

| 7. | Para responder a la primera pregunta, la fiscalización ha estudiado el modo en que se han preparado las delegaciones para la gestión descentralizada y los servicios centrales para desempeñar su papel de supervisión y apoyo. |
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7.

Para responder a la primera pregunta, la fiscalización ha estudiado el modo en que se han preparado las delegaciones para la gestión descentralizada y los servicios centrales para desempeñar su papel de supervisión y apoyo.

| 8. | Por lo que se refiere a la segunda pregunta, la fiscalización ha estudiado específicamente los resultados desde el punto de vista de la mejora de la rapidez y calidad de la ayuda y del establecimiento de unos procedimientos financieros sólidos. |
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8.

Por lo que se refiere a la segunda pregunta, la fiscalización ha estudiado específicamente los resultados desde el punto de vista de la mejora de la rapidez y calidad de la ayuda y del establecimiento de unos procedimientos financieros sólidos.

| 9. | El Tribunal reconoce que el proceso de desconcentración todavía no se había completado en el momento de la fiscalización (octubre de 2003 a mayo de 2004) y que el período en que las delegaciones han trabajado con gestión descentralizada ha sido bastante corto. Sin embargo, se consideró que la preparación y la ejecución del proceso había avanzado lo bastante desde su inicio en 2000 para permitir al Tribunal realizar su fiscalización y obtener resultados pertinentes, en particular con respecto al proceso de desconcentración. |
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9.

El Tribunal reconoce que el proceso de desconcentración todavía no se había completado en el momento de la fiscalización (octubre de 2003 a mayo de 2004) y que el período en que las delegaciones han trabajado con gestión descentralizada ha sido bastante corto. Sin embargo, se consideró que la preparación y la ejecución del proceso había avanzado lo bastante desde su inicio en 2000 para permitir al Tribunal realizar su fiscalización y obtener resultados pertinentes, en particular con respecto al proceso de desconcentración.

| 10. | Más que esperar que en tan corto período fueran visibles unas mejoras sustanciales en la calidad, el Tribunal ha buscado, como primera medida, muestras de una mayor participación del personal de las delegaciones en las distintas fases y actividades del ciclo del proyecto. Por el mismo motivo, la fiscalización no ha prestado una atención específica a otro importante objetivo de la reforma: la mejora del impacto y de la visibilidad de la ayuda comunitaria. |
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10.

Más que esperar que en tan corto período fueran visibles unas mejoras sustanciales en la calidad, el Tribunal ha buscado, como primera medida, muestras de una mayor participación del personal de las delegaciones en las distintas fases y actividades del ciclo del proyecto. Por el mismo motivo, la fiscalización no ha prestado una atención específica a otro importante objetivo de la reforma: la mejora del impacto y de la visibilidad de la ayuda comunitaria.

| 11. | En el contexto de esta fiscalización se visitaron diez delegaciones (8), siete de las ellas pertenecientes al grupo de la «primera fase» y tres a la «segunda fase». No se seleccionaron delegaciones de la «tercera fase» puesto que se esperaba que empezaran a funcionar de manera descentralizada al final de 2003 como muy pronto. |
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11.

En el contexto de esta fiscalización se visitaron diez delegaciones (8), siete de las ellas pertenecientes al grupo de la «primera fase» y tres a la «segunda fase». No se seleccionaron delegaciones de la «tercera fase» puesto que se esperaba que empezaran a funcionar de manera descentralizada al final de 2003 como muy pronto.

| 12. | A nivel central, se celebraron entrevistas extensivas en EuropeAid (con todas sus direcciones geográficas) y en las direcciones generales de Relaciones Exteriores (RELEX) y Desarrollo (DEV). |
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12.

A nivel central, se celebraron entrevistas extensivas en EuropeAid (con todas sus direcciones geográficas) y en las direcciones generales de Relaciones Exteriores (RELEX) y Desarrollo (DEV).

| 13. | Coincidiendo con la fiscalización del Tribunal, los servicios de la Comisión realizaron una evaluación del proceso de desconcentración. El Tribunal recibió el proyecto de informe de la evaluación al final de 2003, justo después de que el Tribunal hubiera completado su primera ronda de (seis) visitas a delegaciones. En esa fase, el informe fue analizado y comparado con los resultados del Tribunal, y la conclusión fue que no existían diferencias significativas entre los principales resultados de los dos trabajos (en particular, con respecto a los riesgos principales). El informe definitivo de evaluación de la Comisión se emitió en mayo de 2004 (9). |
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13.

Coincidiendo con la fiscalización del Tribunal, los servicios de la Comisión realizaron una evaluación del proceso de desconcentración. El Tribunal recibió el proyecto de informe de la evaluación al final de 2003, justo después de que el Tribunal hubiera completado su primera ronda de (seis) visitas a delegaciones. En esa fase, el informe fue analizado y comparado con los resultados del Tribunal, y la conclusión fue que no existían diferencias significativas entre los principales resultados de los dos trabajos (en particular, con respecto a los riesgos principales). El informe definitivo de evaluación de la Comisión se emitió en mayo de 2004 (9).

| 14. | En 2003 la Comisión llevó a cabo una auditoría en profundidad de EuropeAid, con un objetivo diferente, el de ofrecer una garantía razonable sobre el sistema de control interno de EuropeAid, pero algunas de sus observaciones resultan pertinentes para la fiscalización del Tribunal, como confirman varios de los resultados de ésta, en particular con respecto al sistema de información financiera CRIS. |
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14.

En 2003 la Comisión llevó a cabo una auditoría en profundidad de EuropeAid, con un objetivo diferente, el de ofrecer una garantía razonable sobre el sistema de control interno de EuropeAid, pero algunas de sus observaciones resultan pertinentes para la fiscalización del Tribunal, como confirman varios de los resultados de ésta, en particular con respecto al sistema de información financiera CRIS.

OBSERVACIONES

Proceso de desconcentración

Gestión general de la desconcentración

| 15. | La preparación detallada del proceso de desconcentración comenzó a raíz de la comunicación de la Comisión de mayo de 2000. En el anexo figura una lista con las acciones y fechas clave del proceso de preparación de la desconcentración. |
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15.

La preparación detallada del proceso de desconcentración comenzó a raíz de la comunicación de la Comisión de mayo de 2000. En el anexo figura una lista con las acciones y fechas clave del proceso de preparación de la desconcentración.

| 16. | En un principio, se previó que el proceso de desconcentración al total de 78 delegaciones se completaría al final de 2003. Para facilitar la gestión del proceso y aprovechar la experiencia adquirida, las delegaciones debían descentralizarse en tres fases. Cada caso suponía la realización de consultas para evaluar las necesidades, la consiguiente contratación y formación de personal autorizado, el aumento de la capacidad de oficinas y equipos informáticos y el establecimiento de conexiones informáticas. Los progresos realizados para la consecución de estos objetivos en cada delegación eran supervisados a través de planes de acción. Paralelamente, se planificaban y aplicaban cambios en la plantilla y en la estructura de los servicios centrales. |
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16.

En un principio, se previó que el proceso de desconcentración al total de 78 delegaciones se completaría al final de 2003. Para facilitar la gestión del proceso y aprovechar la experiencia adquirida, las delegaciones debían descentralizarse en tres fases. Cada caso suponía la realización de consultas para evaluar las necesidades, la consiguiente contratación y formación de personal autorizado, el aumento de la capacidad de oficinas y equipos informáticos y el establecimiento de conexiones informáticas. Los progresos realizados para la consecución de estos objetivos en cada delegación eran supervisados a través de planes de acción. Paralelamente, se planificaban y aplicaban cambios en la plantilla y en la estructura de los servicios centrales.

| 17. | Al revisar todo el período de preparación y la documentación existente sobre el mismo, está claro que durante el año y medio transcurrido entre la decisión oficial en mayo de 2000 y el comienzo efectivo de la gestión descentralizada en las primeras delegaciones a comienzos de 2002, la planificación, consulta y ejecución han sido extensivas, en particular por parte de EuropeAid y de las direcciones generales RELEX y DEV, y se han coordinado a través del grupo de trabajo interservicios sobre desconcentración. Desde entonces, se ha seguido un proceso de preparación similar con respecto a las delegaciones de las fases segunda y tercera. En abril de 2004 la desconcentración era efectiva en 66 delegaciones, y se esperaba que las 12 restantes de la tercera fase estuvieran descentralizadas a mediados de 2004. |
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17.

Al revisar todo el período de preparación y la documentación existente sobre el mismo, está claro que durante el año y medio transcurrido entre la decisión oficial en mayo de 2000 y el comienzo efectivo de la gestión descentralizada en las primeras delegaciones a comienzos de 2002, la planificación, consulta y ejecución han sido extensivas, en particular por parte de EuropeAid y de las direcciones generales RELEX y DEV, y se han coordinado a través del grupo de trabajo interservicios sobre desconcentración. Desde entonces, se ha seguido un proceso de preparación similar con respecto a las delegaciones de las fases segunda y tercera. En abril de 2004 la desconcentración era efectiva en 66 delegaciones, y se esperaba que las 12 restantes de la tercera fase estuvieran descentralizadas a mediados de 2004.

| 18. | Sin embargo, el proceso de planificación no incluyó una serie de elementos que podrían haber facilitado el control por parte de la Comisión de la actividad de desconcentración. Por ejemplo, aunque la decisión de la Comisión de mayo de 2000 incluía un plan de acción, no establecía un nexo entre las actividades de desconcentración y los resultados esperados. En la Comunicación a la Comisión de enero de 2002 (10) se estimaba que el coste total anual de las delegaciones cuando estuvieran plenamente descentralizadas en 2005 sería del orden de 177 millones EUR superior a antes de la desconcentración. Esta estimación no incluía el ahorro derivado de la reducción de personal en los servicios centrales. El seguimiento de los costes efectivos con respecto a los costes estimados no se efectuó de un modo que permitiera comprender claramente la evolución general de los costes en las delegaciones y en los servicios centrales. Otros elementos ausentes, que se tratarán más adelante en el presente Informe son las normas de referencia para asignar recursos a las delegaciones (véanse los apartados 19 a 21), un plan y una definición globales del nuevo papel de los servicios centrales (véanse los apartados 27 y 28) e indicadores de funcionamiento relativos a la rapidez y a la calidad de la gestión de la ayuda (véanse los apartados 39 a 42). |
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18.

Sin embargo, el proceso de planificación no incluyó una serie de elementos que podrían haber facilitado el control por parte de la Comisión de la actividad de desconcentración. Por ejemplo, aunque la decisión de la Comisión de mayo de 2000 incluía un plan de acción, no establecía un nexo entre las actividades de desconcentración y los resultados esperados. En la Comunicación a la Comisión de enero de 2002 (10) se estimaba que el coste total anual de las delegaciones cuando estuvieran plenamente descentralizadas en 2005 sería del orden de 177 millones EUR superior a antes de la desconcentración. Esta estimación no incluía el ahorro derivado de la reducción de personal en los servicios centrales. El seguimiento de los costes efectivos con respecto a los costes estimados no se efectuó de un modo que permitiera comprender claramente la evolución general de los costes en las delegaciones y en los servicios centrales. Otros elementos ausentes, que se tratarán más adelante en el presente Informe son las normas de referencia para asignar recursos a las delegaciones (véanse los apartados 19 a 21), un plan y una definición globales del nuevo papel de los servicios centrales (véanse los apartados 27 y 28) e indicadores de funcionamiento relativos a la rapidez y a la calidad de la gestión de la ayuda (véanse los apartados 39 a 42).

Preparación de las delegaciones

| 19. | Las delegaciones seleccionadas en la primera fase fueron informadas de ello en noviembre de 2000 por los servicios centrales, que les pidieron que prepararan una estimación de sus necesidades de recursos adicionales (personal, espacio de oficinas o equipos). En diciembre de 2001 se siguieron unos pasos similares con las delegaciones de la segunda fase, a las que se pidió que tuvieran en cuenta indicadores como el volumen de la ayuda o el número de proyectos y pagos, así como limitaciones particulares, como el entorno local de trabajo y la calidad de la administración pública local. No se facilitó a las delegaciones una metodología especial para explicar cómo reflejar tales factores en la valoración de los recursos adicionales necesarios. |
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19.

Las delegaciones seleccionadas en la primera fase fueron informadas de ello en noviembre de 2000 por los servicios centrales, que les pidieron que prepararan una estimación de sus necesidades de recursos adicionales (personal, espacio de oficinas o equipos). En diciembre de 2001 se siguieron unos pasos similares con las delegaciones de la segunda fase, a las que se pidió que tuvieran en cuenta indicadores como el volumen de la ayuda o el número de proyectos y pagos, así como limitaciones particulares, como el entorno local de trabajo y la calidad de la administración pública local. No se facilitó a las delegaciones una metodología especial para explicar cómo reflejar tales factores en la valoración de los recursos adicionales necesarios.

| 20. | La fiscalización ha mostrado que, en general, las delegaciones no pudieron realizar ese análisis sin ayuda y se presentaron solicitudes sin indicar claramente cómo se había llegado a las cifras presentadas. Las estimaciones de espacio de oficinas, ordenadores y otras instalaciones de oficinas adicionales resultaron más fáciles de realizar, puesto que en general se basarían en las estimaciones de recursos humanos. |
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20.

La fiscalización ha mostrado que, en general, las delegaciones no pudieron realizar ese análisis sin ayuda y se presentaron solicitudes sin indicar claramente cómo se había llegado a las cifras presentadas. Las estimaciones de espacio de oficinas, ordenadores y otras instalaciones de oficinas adicionales resultaron más fáciles de realizar, puesto que en general se basarían en las estimaciones de recursos humanos.

| 21. | Aunque sin el apoyo de una metodología específica para evaluar las necesidades de recursos, los servicios centrales y las delegaciones realizaron consultas extensivas, que concluyeron con una entrevista final entre el jefe de la delegación y los directores generales de las principales direcciones generales interesadas (RELEX, DEV y EuropeAid). Como resultado de este proceso, las peticiones de las delegaciones fueron satisfechas en gran medida y el personal de las delegaciones aumentó considerablemente. En general, recibieron dos funcionarios y varios agentes de apoyo para una nueva unidad de finanzas y contratos (FC), así como refuerzos significativos para la unidad o unidades operativas encargadas de las actividades de cooperación (11). |
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21.

Aunque sin el apoyo de una metodología específica para evaluar las necesidades de recursos, los servicios centrales y las delegaciones realizaron consultas extensivas, que concluyeron con una entrevista final entre el jefe de la delegación y los directores generales de las principales direcciones generales interesadas (RELEX, DEV y EuropeAid). Como resultado de este proceso, las peticiones de las delegaciones fueron satisfechas en gran medida y el personal de las delegaciones aumentó considerablemente. En general, recibieron dos funcionarios y varios agentes de apoyo para una nueva unidad de finanzas y contratos (FC), así como refuerzos significativos para la unidad o unidades operativas encargadas de las actividades de cooperación (11).

| 22. | Como parte del proceso preparatorio, los servicios centrales llevaron a cabo dos verificaciones separadas de todas las delegaciones descentralizadas para comprobar que se cumplían todas las condiciones básicas. La primera verificación constituyó la base para la subdelegación de la responsabilidad de los compromisos y pagos del director geográfico de EuropeAid al jefe de la delegación. La segunda verificación se efectuó unos meses después, con visitas a las delegaciones, asegurándose de que la gestión descentralizada funcionaba de manera satisfactoria. |
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22.

Como parte del proceso preparatorio, los servicios centrales llevaron a cabo dos verificaciones separadas de todas las delegaciones descentralizadas para comprobar que se cumplían todas las condiciones básicas. La primera verificación constituyó la base para la subdelegación de la responsabilidad de los compromisos y pagos del director geográfico de EuropeAid al jefe de la delegación. La segunda verificación se efectuó unos meses después, con visitas a las delegaciones, asegurándose de que la gestión descentralizada funcionaba de manera satisfactoria.

| 23. | Aunque las delegaciones visitadas con motivo de la fiscalización del Tribunal en general se mostraban satisfechas con el número de puestos adicionales asignado, seis de las diez delegaciones tuvieron problemas para que dichos puestos se ocuparan a tiempo y/o con la competencia necesaria. Los factores que han contribuido a ello son los siguientes:






  — | proceso de contratación prolongado [para funcionarios, expertos (12) y ALAT (13)], |
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23.

Aunque las delegaciones visitadas con motivo de la fiscalización del Tribunal en general se mostraban satisfechas con el número de puestos adicionales asignado, seis de las diez delegaciones tuvieron problemas para que dichos puestos se ocuparan a tiempo y/o con la competencia necesaria. Los factores que han contribuido a ello son los siguientes:

—

proceso de contratación prolongado [para funcionarios, expertos (12) y ALAT (13)],

| — | condiciones poco atractivas (baremos salariales, derechos a permisos para los ALAT), |
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—

condiciones poco atractivas (baremos salariales, derechos a permisos para los ALAT),

| — | escasez de determinados tipos de competencias (personal de FC, ingenieros civiles), |
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escasez de determinados tipos de competencias (personal de FC, ingenieros civiles),

| — | restricciones debidas a la legislación local (posibilidades limitadas de renovación de contratos temporales), |
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—

restricciones debidas a la legislación local (posibilidades limitadas de renovación de contratos temporales),

| — | incertidumbre con respecto a las futuras posibilidades y condiciones para el personal temporal, resultantes de la nueva categoría de «agente contractual» prevista en el nuevo Estatuto vigente a partir del 1 de mayo de 2004. |
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—

incertidumbre con respecto a las futuras posibilidades y condiciones para el personal temporal, resultantes de la nueva categoría de «agente contractual» prevista en el nuevo Estatuto vigente a partir del 1 de mayo de 2004.

| 24. | Con respecto a otros recursos necesarios, como infraestructura de oficinas, ordenadores e instalaciones de comunicación, salvo escasas excepciones, fueron facilitados a las delegaciones sin mayores problemas. |
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24.

Con respecto a otros recursos necesarios, como infraestructura de oficinas, ordenadores e instalaciones de comunicación, salvo escasas excepciones, fueron facilitados a las delegaciones sin mayores problemas.

| 25. | Se han realizado esfuerzos importantes para proporcionar formación al personal de las delegaciones, lo que incluía formación para funcionarios (en particular, el personal de FC) antes de ocupar sus puestos en la delegación, cursos impartidos por agentes de los servicios centrales en las delegaciones para todo su personal y cursos de formación especializados a nivel regional. El contenido de los cursos abarcaba, en particular, los procedimientos financieros y contractuales de la Comisión, el sistema de información financiera CRIS y el refuerzo de las capacidades de gestión. |
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25.

Se han realizado esfuerzos importantes para proporcionar formación al personal de las delegaciones, lo que incluía formación para funcionarios (en particular, el personal de FC) antes de ocupar sus puestos en la delegación, cursos impartidos por agentes de los servicios centrales en las delegaciones para todo su personal y cursos de formación especializados a nivel regional. El contenido de los cursos abarcaba, en particular, los procedimientos financieros y contractuales de la Comisión, el sistema de información financiera CRIS y el refuerzo de las capacidades de gestión.

| 26. | Las fiscalizaciones realizadas en las delegaciones, sin embargo, han puesto de manifiesto que pese a todos los esfuerzos de formación emprendidos, que en su mayor parte se consideraron muy útiles, aún quedan necesidades por satisfacer en este aspecto, en parte debido a la rotación regular de personal, y en parte a las provisiones presupuestarias inadecuadas para la formación local y a los gastos de viaje por motivos de formación de las delegaciones. Recientemente, debido a la reducción de su personal en los servicios centrales, el programa de formación previsto para 2004 en la región asiática había tenido que reducirse. Las materias en las que se considera deseable una mayor formación en las delegaciones son, en particular, el sistema CRIS, los nuevos Reglamentos financieros (RF) (14) y sus implicaciones, la ejecución y supervisión de proyectos y la gestión del personal. |
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26.

Las fiscalizaciones realizadas en las delegaciones, sin embargo, han puesto de manifiesto que pese a todos los esfuerzos de formación emprendidos, que en su mayor parte se consideraron muy útiles, aún quedan necesidades por satisfacer en este aspecto, en parte debido a la rotación regular de personal, y en parte a las provisiones presupuestarias inadecuadas para la formación local y a los gastos de viaje por motivos de formación de las delegaciones. Recientemente, debido a la reducción de su personal en los servicios centrales, el programa de formación previsto para 2004 en la región asiática había tenido que reducirse. Las materias en las que se considera deseable una mayor formación en las delegaciones son, en particular, el sistema CRIS, los nuevos Reglamentos financieros (RF) (14) y sus implicaciones, la ejecución y supervisión de proyectos y la gestión del personal.

Preparación de los servicios centrales para su papel de supervisión y apoyo

Estructura y personal de los servicios centrales

| 27. | EuropeAid se creó en enero de 2001. No obstante, no se dispuso de una descripción detallada del papel de los servicios centrales en un entorno descentralizado hasta noviembre de 2002 (15), que posteriormente se desarrolló en julio de 2003 (16). |
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27.

EuropeAid se creó en enero de 2001. No obstante, no se dispuso de una descripción detallada del papel de los servicios centrales en un entorno descentralizado hasta noviembre de 2002 (15), que posteriormente se desarrolló en julio de 2003 (16).

| 28. | En los mencionados documentos, no se efectuó análisis alguno que cuantificara los recursos que necesitaban los servicios centrales para llevar a cabo sus nuevas tareas y competencias tras la desconcentración, como la supervisión (véanse los apartados 34 y 35) y el apoyo (véanse los apartados 36 a 38). Aunque la evaluación de necesidades para las delegaciones también carecía de un análisis cuantificado de la pertinencia de los niveles de personal de las delegaciones con respecto a las tareas que se habían de realizar, fue, sin embargo, un proceso iterativo basado en numerosos debates y consultas entre las delegaciones y los servicios centrales para garantizar la apropiación por parte de las delegaciones. Sin embargo, no se produjo un proceso similar en el que participaran los jefes de unidad con respecto a la evaluación de necesidades de los servicios centrales, así que por consiguiente careció de análisis y consultas. |
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28.

En los mencionados documentos, no se efectuó análisis alguno que cuantificara los recursos que necesitaban los servicios centrales para llevar a cabo sus nuevas tareas y competencias tras la desconcentración, como la supervisión (véanse los apartados 34 y 35) y el apoyo (véanse los apartados 36 a 38). Aunque la evaluación de necesidades para las delegaciones también carecía de un análisis cuantificado de la pertinencia de los niveles de personal de las delegaciones con respecto a las tareas que se habían de realizar, fue, sin embargo, un proceso iterativo basado en numerosos debates y consultas entre las delegaciones y los servicios centrales para garantizar la apropiación por parte de las delegaciones. Sin embargo, no se produjo un proceso similar en el que participaran los jefes de unidad con respecto a la evaluación de necesidades de los servicios centrales, así que por consiguiente careció de análisis y consultas.

| 29. | La Comunicación de enero de 2002 sobre la ejecución y la financiación del proceso de desconcentración garantizaba la financiación de los 1 400 puestos adicionales en las delegaciones (incluidos 375 funcionarios), pero no indicaba cuántos se redistribuirían a partir de los servicios centrales. No obstante, según la Comisión, el número de nuevos puestos de funcionarios asignados a la desconcentración es sólo de 158 (44 para la primera fase de 2001 y 114 para la segunda en 2002). Los 217 puestos asignados a las delegaciones en 2003 y 2004 fueron redistribuidos a partir de los servicios centrales, aunque no está claro en qué tipo de análisis se basó la decisión de reducir estos puestos. |
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29.

La Comunicación de enero de 2002 sobre la ejecución y la financiación del proceso de desconcentración garantizaba la financiación de los 1 400 puestos adicionales en las delegaciones (incluidos 375 funcionarios), pero no indicaba cuántos se redistribuirían a partir de los servicios centrales. No obstante, según la Comisión, el número de nuevos puestos de funcionarios asignados a la desconcentración es sólo de 158 (44 para la primera fase de 2001 y 114 para la segunda en 2002). Los 217 puestos asignados a las delegaciones en 2003 y 2004 fueron redistribuidos a partir de los servicios centrales, aunque no está claro en qué tipo de análisis se basó la decisión de reducir estos puestos.

| 30. | Se ha pedido a las direcciones geográficas de EuropeAid que contribuyan a la reducción de 217 puestos en 2003 y 2004. En su mayor parte, estas reducciones serán soportadas por las unidades temáticas y de finanzas y contratos. La fiscalización ha mostrado que, por este motivo, algunas unidades temáticas ya no pueden prestar un apoyo efectivo a las delegaciones. |
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30.

Se ha pedido a las direcciones geográficas de EuropeAid que contribuyan a la reducción de 217 puestos en 2003 y 2004. En su mayor parte, estas reducciones serán soportadas por las unidades temáticas y de finanzas y contratos. La fiscalización ha mostrado que, por este motivo, algunas unidades temáticas ya no pueden prestar un apoyo efectivo a las delegaciones.

| 31. | Para cumplir su cuota de reducción general de plantilla, a veces las unidades temáticas no han podido ofrecer puestos a agentes experimentados a su vuelta de las delegaciones. Es posible que el personal que queda en las unidades temáticas, que antes se encargaba de gestionar y tramitar los expedientes de proyectos, no pueda adaptarse con facilidad a la nueva función de proporcionar apoyo, asesoramiento y conocimientos sectoriales. |
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31.

Para cumplir su cuota de reducción general de plantilla, a veces las unidades temáticas no han podido ofrecer puestos a agentes experimentados a su vuelta de las delegaciones. Es posible que el personal que queda en las unidades temáticas, que antes se encargaba de gestionar y tramitar los expedientes de proyectos, no pueda adaptarse con facilidad a la nueva función de proporcionar apoyo, asesoramiento y conocimientos sectoriales.

| 32. | La Comisión no consideró realista la aplicación de un enfoque de planificación global de la estructura de los servicios centrales, así que adoptó en su lugar un enfoque pragmático y evolutivo. Sin embargo, aunque en el momento de la fiscalización no existía un plan global para reestructurar EuropeAid, se ha estudiado la posibilidad de reorganizar las unidades temáticas para concentrar la competencia temática, lo que permitirá facilitar a las delegaciones los conocimientos y la experiencia de los servicios centrales de manera más racional y eficiente. |
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32.

La Comisión no consideró realista la aplicación de un enfoque de planificación global de la estructura de los servicios centrales, así que adoptó en su lugar un enfoque pragmático y evolutivo. Sin embargo, aunque en el momento de la fiscalización no existía un plan global para reestructurar EuropeAid, se ha estudiado la posibilidad de reorganizar las unidades temáticas para concentrar la competencia temática, lo que permitirá facilitar a las delegaciones los conocimientos y la experiencia de los servicios centrales de manera más racional y eficiente.

| 33. | Una evaluación comparativa de la carga de trabajo de las unidades de finanzas y contratos de las distintas direcciones de EuropeAid mostró una gran variación entre las unidades en la proporción entre el número de puestos y el número y el volumen de pagos. |
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33.

Una evaluación comparativa de la carga de trabajo de las unidades de finanzas y contratos de las distintas direcciones de EuropeAid mostró una gran variación entre las unidades en la proporción entre el número de puestos y el número y el volumen de pagos.

Papel supervisor de los servicios centrales

| 34. | Con la descentralización de competencias, en particular las de ejecución de los programas de cooperación, a sus delegaciones, los servicios centrales de la Comisión están pasando a un papel de seguimiento y de prestación de apoyo a sus delegaciones, como se describe detalladamente en el documento titulado «Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services», de julio de 2003. Para desempeñar su papel de supervisión de las actividades de las delegaciones, los servicios centrales utilizan una serie de instrumentos. Los principales son:






  — | Informes de Gestión de la Ayuda Exterior (IGAE), preparados por las delegaciones cuatrimestralmente, |
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34.

Con la descentralización de competencias, en particular las de ejecución de los programas de cooperación, a sus delegaciones, los servicios centrales de la Comisión están pasando a un papel de seguimiento y de prestación de apoyo a sus delegaciones, como se describe detalladamente en el documento titulado «Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services», de julio de 2003. Para desempeñar su papel de supervisión de las actividades de las delegaciones, los servicios centrales utilizan una serie de instrumentos. Los principales son:

—

Informes de Gestión de la Ayuda Exterior (IGAE), preparados por las delegaciones cuatrimestralmente,

| — | listas trimestrales de compromisos, pagos, RAC y RAL (17), |
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—

listas trimestrales de compromisos, pagos, RAC y RAL (17),

| — | Plan de Gestión Anual, preparado por las delegaciones, |
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—

Plan de Gestión Anual, preparado por las delegaciones,

| — | visión de conjunto de los proyectos en preparación, |
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—

visión de conjunto de los proyectos en preparación,

| — | informes de seguimiento de los proyectos, con orientación a los resultados, |
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—

informes de seguimiento de los proyectos, con orientación a los resultados,

| — | sistemas de información financiera CRIS y, para el FED, OLAS, |
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sistemas de información financiera CRIS y, para el FED, OLAS,

| — | visitas de campo, |
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—

visitas de campo,

| — | auditorías de los sistemas de control interno, |
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auditorías de los sistemas de control interno,

| — | evaluaciones de la carga de trabajo. |
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evaluaciones de la carga de trabajo.

| 35. | Aunque estos instrumentos de seguimiento proporcionan a los servicios centrales información útil sobre la actuación de las delegaciones, debido a una falta de instrucciones operativas, la aplicación de estos instrumentos no siempre estaba clara para el personal encargado de ello desde el punto de vista del alcance y la profundidad que debía tener este seguimiento. Se han planteado problemas en los ámbitos siguientes:






  a) | las evaluaciones de la carga de trabajo efectuadas por la estructura de auditoría interna de EuropeAid tienen por objeto identificar progresivamente normas de referencia internas para establecer la relación entre los recursos y la carga de trabajo en las delegaciones, como se proponía en la comunicación de enero de 2002. Sin embargo, debido al reducido número de delegaciones visitadas y a la diversidad de condiciones locales, las normas de referencia todavía no se han desarrollado, así que las evaluaciones de carga de trabajo realizadas hasta ahora no demuestran si las dotaciones de personal a las delegaciones son adecuadas por lo que se refiere a factores como las tareas y responsabilidades de las delegaciones, el volumen de la ayuda gestionada, el número y el valor de los pagos efectuados y la calidad de la administración nacional. Estas evaluaciones tampoco muestran si se debería haber dedicado más o menos tiempo a una tarea o proceso en particular, si todas las tareas eran pertinentes o si deberían haberse emprendido otras adicionales; |
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35.

Aunque estos instrumentos de seguimiento proporcionan a los servicios centrales información útil sobre la actuación de las delegaciones, debido a una falta de instrucciones operativas, la aplicación de estos instrumentos no siempre estaba clara para el personal encargado de ello desde el punto de vista del alcance y la profundidad que debía tener este seguimiento. Se han planteado problemas en los ámbitos siguientes:

a)

las evaluaciones de la carga de trabajo efectuadas por la estructura de auditoría interna de EuropeAid tienen por objeto identificar progresivamente normas de referencia internas para establecer la relación entre los recursos y la carga de trabajo en las delegaciones, como se proponía en la comunicación de enero de 2002. Sin embargo, debido al reducido número de delegaciones visitadas y a la diversidad de condiciones locales, las normas de referencia todavía no se han desarrollado, así que las evaluaciones de carga de trabajo realizadas hasta ahora no demuestran si las dotaciones de personal a las delegaciones son adecuadas por lo que se refiere a factores como las tareas y responsabilidades de las delegaciones, el volumen de la ayuda gestionada, el número y el valor de los pagos efectuados y la calidad de la administración nacional. Estas evaluaciones tampoco muestran si se debería haber dedicado más o menos tiempo a una tarea o proceso en particular, si todas las tareas eran pertinentes o si deberían haberse emprendido otras adicionales;

| b) | en un principio, no era un requisito proporcionar a las delegaciones una respuesta sistemática a sus informes de gestión de la ayuda exterior, aunque a veces se producía un intercambio de información. Actualmente esta situación se ha resuelto y desde el final de 2003 se exige dar respuesta a las delegaciones descentralizadas sobre sus informes de gestión de la asistencia técnica. Sin embargo, en ocasiones EuropeAid tiene dificultades para identificar a partir de dichos informes la acción que se espera, si es que se espera alguna, de los servicios centrales (18); |
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b)

en un principio, no era un requisito proporcionar a las delegaciones una respuesta sistemática a sus informes de gestión de la ayuda exterior, aunque a veces se producía un intercambio de información. Actualmente esta situación se ha resuelto y desde el final de 2003 se exige dar respuesta a las delegaciones descentralizadas sobre sus informes de gestión de la asistencia técnica. Sin embargo, en ocasiones EuropeAid tiene dificultades para identificar a partir de dichos informes la acción que se espera, si es que se espera alguna, de los servicios centrales (18);

| c) | el sistema CRIS carece de mecanismos de información de fácil utilización para el usuario, hasta el punto de que varias delegaciones habían establecido sus bases de datos paralelas que exigían la introducción por duplicado de datos de los proyectos financieros. En una zona geográfica, CRIS no resultaba fiable como fuente de información de gestión debido a la falta de códigos de países, o a los errores en los códigos introducidos. El potencial de CRIS como instrumento de supervisión todavía no se ha desarrollado plenamente en el caso de los países ACP. Se prevé que al final de 2004 se haya incluido en este sistema información sobre previsiones y se prevé que en 2006 OLAS esté plenamente integrado en CRIS. La auditoría de la Comisión (véase el apartado 14) llegaba a la conclusión de que, en este respecto, CRIS todavía no era un sistema de información maduro. |
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c)

el sistema CRIS carece de mecanismos de información de fácil utilización para el usuario, hasta el punto de que varias delegaciones habían establecido sus bases de datos paralelas que exigían la introducción por duplicado de datos de los proyectos financieros. En una zona geográfica, CRIS no resultaba fiable como fuente de información de gestión debido a la falta de códigos de países, o a los errores en los códigos introducidos. El potencial de CRIS como instrumento de supervisión todavía no se ha desarrollado plenamente en el caso de los países ACP. Se prevé que al final de 2004 se haya incluido en este sistema información sobre previsiones y se prevé que en 2006 OLAS esté plenamente integrado en CRIS. La auditoría de la Comisión (véase el apartado 14) llegaba a la conclusión de que, en este respecto, CRIS todavía no era un sistema de información maduro.

Papel de apoyo de los servicios centrales

| 36. | Con la transferencia de sus competencias de ejecución de los proyectos a las delegaciones, el nuevo papel de los servicios centrales, además de la supervisión, consiste en proporcionar apoyo a las delegaciones en la preparación, ejecución y evaluación de los proyectos. Las unidades de coordinación geográfica de EuropeAid, en particular, serán el centro de las solicitudes de las delegaciones, y estarán apoyadas por las unidades temáticas. |
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36.

Con la transferencia de sus competencias de ejecución de los proyectos a las delegaciones, el nuevo papel de los servicios centrales, además de la supervisión, consiste en proporcionar apoyo a las delegaciones en la preparación, ejecución y evaluación de los proyectos. Las unidades de coordinación geográfica de EuropeAid, en particular, serán el centro de las solicitudes de las delegaciones, y estarán apoyadas por las unidades temáticas.

| 37. | La fiscalización ha mostrado que los servicios centrales han prestado considerable apoyo a las delegaciones, por ejemplo en los ámbitos siguientes:






  — | una amplia variedad de formación en materia de gestión de la ayuda y de procedimientos, auditorías y sistemas financieros, tanto antes de partir el personal a las delegaciones como una vez en ellas: por ejemplo, cursos sobre modalidades de entrega de la ayuda, como la gestión del ciclo del proyecto, el apoyo presupuestario y enfoques sectoriales, |
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37.

La fiscalización ha mostrado que los servicios centrales han prestado considerable apoyo a las delegaciones, por ejemplo en los ámbitos siguientes:

—

una amplia variedad de formación en materia de gestión de la ayuda y de procedimientos, auditorías y sistemas financieros, tanto antes de partir el personal a las delegaciones como una vez en ellas: por ejemplo, cursos sobre modalidades de entrega de la ayuda, como la gestión del ciclo del proyecto, el apoyo presupuestario y enfoques sectoriales,

| — | asistencia importante en la preparación de proyectos, incluso con contribuciones de grupos de apoyo a la calidad (19), |
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—

asistencia importante en la preparación de proyectos, incluso con contribuciones de grupos de apoyo a la calidad (19),

| — | redes temáticas que deben desempeñar un papel clave en el apoyo a la calidad de las delegaciones (20). Tienen por objeto proporcionar directrices e instrumentos prácticos para diseñar proyectos, |
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—

redes temáticas que deben desempeñar un papel clave en el apoyo a la calidad de las delegaciones (20). Tienen por objeto proporcionar directrices e instrumentos prácticos para diseñar proyectos,

| — | importante apoyo financiero y contractual, incluido un helpdesk de CRIS, un buzón para consultas y la redacción de manuales y directrices. |
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—

importante apoyo financiero y contractual, incluido un helpdesk de CRIS, un buzón para consultas y la redacción de manuales y directrices.

| 38. | No obstante, la transición de los servicios centrales a una nueva función de apoyo en un entorno descentralizado aún puede mejorar en los ámbitos siguientes:






  a) | los sitios web de las redes temáticas se encuentran en diversas fases de desarrollo, y muchos necesitan un importante trabajo de actualización; |
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38.

No obstante, la transición de los servicios centrales a una nueva función de apoyo en un entorno descentralizado aún puede mejorar en los ámbitos siguientes:

a)

los sitios web de las redes temáticas se encuentran en diversas fases de desarrollo, y muchos necesitan un importante trabajo de actualización;

| b) | todavía quedan por satisfacer importantes necesidades de formación en las delegaciones (véase el apartado 26); |
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b)

todavía quedan por satisfacer importantes necesidades de formación en las delegaciones (véase el apartado 26);

| c) | el grupo de apoyo a la calidad para los países ACP actualmente sólo dispone de capacidad para examinar una muestra del 20 % de las propuestas de financiación; |
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c)

el grupo de apoyo a la calidad para los países ACP actualmente sólo dispone de capacidad para examinar una muestra del 20 % de las propuestas de financiación;

| d) | EuropeAid no siempre facilitó orientaciones en la lengua de trabajo de la delegación. Ahora existen unas instrucciones claras para que así sea, aunque siguen existiendo retrasos en las traducciones; |
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d)

EuropeAid no siempre facilitó orientaciones en la lengua de trabajo de la delegación. Ahora existen unas instrucciones claras para que así sea, aunque siguen existiendo retrasos en las traducciones;

| e) | la Comisión tardó en aclarar cómo deberían aplicar los países beneficiarios la gestión descentralizada de la ayuda comunitaria en el contexto del nuevo Reglamento financiero y en facilitar orientación sobre los procedimientos de financiación del 9o FED; |
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e)

la Comisión tardó en aclarar cómo deberían aplicar los países beneficiarios la gestión descentralizada de la ayuda comunitaria en el contexto del nuevo Reglamento financiero y en facilitar orientación sobre los procedimientos de financiación del 9o FED;

| f) | falta de capacidad suficiente en la dirección responsable en la Dirección General de Relaciones Exteriores, que dio lugar a retrasos en su aprobación de las propuestas de contratación de personal de las delegaciones. |
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f)

falta de capacidad suficiente en la dirección responsable en la Dirección General de Relaciones Exteriores, que dio lugar a retrasos en su aprobación de las propuestas de contratación de personal de las delegaciones.

Resultados de la desconcentración

Indicadores para evaluar los resultados

| 39. | La Comunicación a la Comisión de 16 de mayo de 2000 sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior indicaba que se establecerían indicadores de funcionamiento con el fin de evaluar el progreso realizado en el cumplimiento de los objetivos de la reforma (aumentar la rapidez de la ejecución, mejorar la calidad de la gestión de la ayuda y la solidez de los procedimientos financieros) y garantizar que el éxito de los programas ya no se considerase en términos de utilización de una dotación presupuestaria en un ejercicio determinado. |
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39.

La Comunicación a la Comisión de 16 de mayo de 2000 sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior indicaba que se establecerían indicadores de funcionamiento con el fin de evaluar el progreso realizado en el cumplimiento de los objetivos de la reforma (aumentar la rapidez de la ejecución, mejorar la calidad de la gestión de la ayuda y la solidez de los procedimientos financieros) y garantizar que el éxito de los programas ya no se considerase en términos de utilización de una dotación presupuestaria en un ejercicio determinado.

| 40. | En 2001 la Comisión estableció una serie de indicadores, basados principalmente en los datos financieros disponibles entonces, entre los que se encontraban los compromisos y los pagos, los RAC y RAL asociados, el porcentaje de facturas pagadas en un plazo de 60 días, la distribución de los compromisos y pagos durante el ejercicio y el número de años necesario para completar un proyecto. |
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40.

En 2001 la Comisión estableció una serie de indicadores, basados principalmente en los datos financieros disponibles entonces, entre los que se encontraban los compromisos y los pagos, los RAC y RAL asociados, el porcentaje de facturas pagadas en un plazo de 60 días, la distribución de los compromisos y pagos durante el ejercicio y el número de años necesario para completar un proyecto.

| 41. | Los indicadores arriba mencionados pueden resultar útiles a largo plazo y a nivel global, pero deberían ir complementados por otros indicadores para así ofrecer una imagen completa de la rapidez y calidad de la preparación de los proyectos y de la ejecución sobre el terreno. Al final de 2003, EuropeAid estaba estudiando la posibilidad de introducir indicadores de resultados adicionales que cumplirían este objetivo. |
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41.

Los indicadores arriba mencionados pueden resultar útiles a largo plazo y a nivel global, pero deberían ir complementados por otros indicadores para así ofrecer una imagen completa de la rapidez y calidad de la preparación de los proyectos y de la ejecución sobre el terreno. Al final de 2003, EuropeAid estaba estudiando la posibilidad de introducir indicadores de resultados adicionales que cumplirían este objetivo.

| 42. | El retraso en la introducción de un sistema de indicadores de esas características ha dado lugar a dificultades para establecer datos de base sobre la situación al comienzo de la desconcentración (o de la reforma). Por otra parte, resulta difícil identificar indicadores que permitan diferenciar el impacto de la desconcentración del de los elementos de la reforma en general. Además, los indicadores también pueden verse afectados por otras iniciativas de la Comisión, como la introducción del ciclo de gestión del proyecto, los enfoques sectoriales o los nuevos reglamentos financieros, y por los cambios producidos en los países beneficiarios, como por ejemplo, en el entorno político local o en la calidad de la administración nacional. |
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42.

El retraso en la introducción de un sistema de indicadores de esas características ha dado lugar a dificultades para establecer datos de base sobre la situación al comienzo de la desconcentración (o de la reforma). Por otra parte, resulta difícil identificar indicadores que permitan diferenciar el impacto de la desconcentración del de los elementos de la reforma en general. Además, los indicadores también pueden verse afectados por otras iniciativas de la Comisión, como la introducción del ciclo de gestión del proyecto, los enfoques sectoriales o los nuevos reglamentos financieros, y por los cambios producidos en los países beneficiarios, como por ejemplo, en el entorno político local o en la calidad de la administración nacional.

Rapidez

| 43. | A través de su fiscalización, el Tribunal ha intentado encontrar pruebas de que se hayan realizado mejoras en la rapidez con que se desarrollan las distintas actividades dentro del ciclo del proyecto y por el cual ahora la delegación tiene una responsabilidad específica, en particular la preparación de las propuestas de financiación, la celebración de contratos, el pago de facturas y la ejecución de los proyectos. La primera fase del ciclo del proyecto, es decir, la programación, no se trata en el presente Informe porque aún es competencia de la sede, aunque se espera que con una mayor participación de las delegaciones. |
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43.

A través de su fiscalización, el Tribunal ha intentado encontrar pruebas de que se hayan realizado mejoras en la rapidez con que se desarrollan las distintas actividades dentro del ciclo del proyecto y por el cual ahora la delegación tiene una responsabilidad específica, en particular la preparación de las propuestas de financiación, la celebración de contratos, el pago de facturas y la ejecución de los proyectos. La primera fase del ciclo del proyecto, es decir, la programación, no se trata en el presente Informe porque aún es competencia de la sede, aunque se espera que con una mayor participación de las delegaciones.

Preparación de las propuestas de financiación

| 44. | Aunque la tramitación de la reserva de proyectos en preparación se supervisa estrechamente para garantizar que se respetan los plazos, en algunos casos la desconcentración ha ralentizado el ritmo de preparación de los proyectos, ya que las delegaciones deben pasar por el proceso de aprendizaje necesario. Por ejemplo, en 2003 los servicios centrales tuvieron que ayudar a algunas delegaciones asiáticas a preparar propuestas de financiación, los plazos tuvieron que retrasarse y, al final, el porcentaje de compromisos contraídos en el último trimestre era más elevado que en ejercicios anteriores (80 a 90 %, frente a alrededor del 50 %). |
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44.

Aunque la tramitación de la reserva de proyectos en preparación se supervisa estrechamente para garantizar que se respetan los plazos, en algunos casos la desconcentración ha ralentizado el ritmo de preparación de los proyectos, ya que las delegaciones deben pasar por el proceso de aprendizaje necesario. Por ejemplo, en 2003 los servicios centrales tuvieron que ayudar a algunas delegaciones asiáticas a preparar propuestas de financiación, los plazos tuvieron que retrasarse y, al final, el porcentaje de compromisos contraídos en el último trimestre era más elevado que en ejercicios anteriores (80 a 90 %, frente a alrededor del 50 %).

| 45. | Varias delegaciones visitadas durante la fiscalización habían tenido problemas específicos en 2003 al preparar las nuevas propuestas de financiación tras la introducción del nuevo Reglamento financiero aplicable al presupuesto general a partir del 1 de enero de 2003. Las delegaciones no estaban seguras de cómo interpretar y aplicar nuevas disposiciones del Reglamento financiero relativas al concepto de «gestión descentralizada» de las actividades de ayuda por parte de los países beneficiarios. Repetidas peticiones de clarificación quedaron sin respuesta de los servicios centrales, donde aparentemente el asunto en cuestión continuaba estudiándose en el momento de la segunda ronda de visitas de fiscalización del Tribunal a las delegaciones en marzo de 2004. En consecuencia, una serie de propuestas de proyectos no pudieron concluirse debido a una falta de comprensión y acuerdo claros sobre los mecanismos de ejecución que debían establecerse. |
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45.

Varias delegaciones visitadas durante la fiscalización habían tenido problemas específicos en 2003 al preparar las nuevas propuestas de financiación tras la introducción del nuevo Reglamento financiero aplicable al presupuesto general a partir del 1 de enero de 2003. Las delegaciones no estaban seguras de cómo interpretar y aplicar nuevas disposiciones del Reglamento financiero relativas al concepto de «gestión descentralizada» de las actividades de ayuda por parte de los países beneficiarios. Repetidas peticiones de clarificación quedaron sin respuesta de los servicios centrales, donde aparentemente el asunto en cuestión continuaba estudiándose en el momento de la segunda ronda de visitas de fiscalización del Tribunal a las delegaciones en marzo de 2004. En consecuencia, una serie de propuestas de proyectos no pudieron concluirse debido a una falta de comprensión y acuerdo claros sobre los mecanismos de ejecución que debían establecerse.

Contratación y pagos

| 46. | La conclusión general obtenida sobre la base de las visitas a las delegaciones es que éstas gestionan correctamente los procesos rutinarios de contratación y realización de pagos. El principal factor que ha contribuido a ello ha sido el que las delegaciones mayores de la primera fase, en particular, han recibido personal bien cualificado y con la experiencia adecuada para sus unidades de finanzas y contratos (FC), lo que ha facilitado la introducción sin contratiempos de los sistemas y procedimientos financieros básicos. |
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46.

La conclusión general obtenida sobre la base de las visitas a las delegaciones es que éstas gestionan correctamente los procesos rutinarios de contratación y realización de pagos. El principal factor que ha contribuido a ello ha sido el que las delegaciones mayores de la primera fase, en particular, han recibido personal bien cualificado y con la experiencia adecuada para sus unidades de finanzas y contratos (FC), lo que ha facilitado la introducción sin contratiempos de los sistemas y procedimientos financieros básicos.

| 47. | En los países en que la administración nacional desempeña un papel importante en el proceso de contratación y pago (21), los retrasos que se producen en dichas administraciones constituyen a veces limitaciones más importantes para la ejecución rápida de los proyectos que cualquier retraso que se produzca en las delegaciones (22). |
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47.

En los países en que la administración nacional desempeña un papel importante en el proceso de contratación y pago (21), los retrasos que se producen en dichas administraciones constituyen a veces limitaciones más importantes para la ejecución rápida de los proyectos que cualquier retraso que se produzca en las delegaciones (22).

| 48. | Muchas delegaciones no siguen unos indicadores específicos para medir el tiempo empleado en efectuar los pagos o en celebrar contratos, ni suelen proponerse objetivos concretos al respecto, salvo los períodos formales obligatorios establecidos por el Reglamento financiero, por los contratos, o por los procedimientos de licitación publicados (23). |
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48.

Muchas delegaciones no siguen unos indicadores específicos para medir el tiempo empleado en efectuar los pagos o en celebrar contratos, ni suelen proponerse objetivos concretos al respecto, salvo los períodos formales obligatorios establecidos por el Reglamento financiero, por los contratos, o por los procedimientos de licitación publicados (23).

| 49. | Los sistemas de información financiera utilizados en las delegaciones, CRIS y (en el caso del FED) OLAS, permiten en principio el cálculo del tiempo invertido en efectuar un pago, pero los controles realizados en varias delegaciones muestran una serie de errores en los datos subyacentes (24). Por consiguiente, la fiabilidad del indicador de funcionamiento de EuropeAid, que muestra el porcentaje global de las facturas pagadas en un plazo de 60 días, es incierta. |
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49.

Los sistemas de información financiera utilizados en las delegaciones, CRIS y (en el caso del FED) OLAS, permiten en principio el cálculo del tiempo invertido en efectuar un pago, pero los controles realizados en varias delegaciones muestran una serie de errores en los datos subyacentes (24). Por consiguiente, la fiabilidad del indicador de funcionamiento de EuropeAid, que muestra el porcentaje global de las facturas pagadas en un plazo de 60 días, es incierta.

| 50. | No se dispone de indicadores del tiempo empleado en efectuar los pagos anteriores a la desconcentración. En dos delegaciones se procedió, pues, a una prueba manual, mediante la cual se seleccionaba una serie de pagos similares, algunos efectuados antes de la desconcentración (y, por consiguiente, por los servicios centrales), otros realizados después de la desconcentración, y se compararon los períodos empleados en la tramitación de los pagos. Los resultados no fueron concluyentes; en una delegación se observaba una mejora (el período medio descendía de 61 días antes de la desconcentración a 47 días después de la misma), pero en el caso de la otra delegación no se observó ningún cambio aparente (el tiempo medio se mantenía en unos 50 días). |
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50.

No se dispone de indicadores del tiempo empleado en efectuar los pagos anteriores a la desconcentración. En dos delegaciones se procedió, pues, a una prueba manual, mediante la cual se seleccionaba una serie de pagos similares, algunos efectuados antes de la desconcentración (y, por consiguiente, por los servicios centrales), otros realizados después de la desconcentración, y se compararon los períodos empleados en la tramitación de los pagos. Los resultados no fueron concluyentes; en una delegación se observaba una mejora (el período medio descendía de 61 días antes de la desconcentración a 47 días después de la misma), pero en el caso de la otra delegación no se observó ningún cambio aparente (el tiempo medio se mantenía en unos 50 días).

| 51. | Varias delegaciones encontraron dificultades en relación con la gestión de los pagos y contratos, debido a los numerosos errores que encontraron en los datos anteriormente introducidos en el sistema de información financiera CRIS, después de que este sistema comenzara a funcionar durante 2002. |
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51.

Varias delegaciones encontraron dificultades en relación con la gestión de los pagos y contratos, debido a los numerosos errores que encontraron en los datos anteriormente introducidos en el sistema de información financiera CRIS, después de que este sistema comenzara a funcionar durante 2002.

| 52. | Los procedimientos comunitarios en el ámbito de la licitación y de la adjudicación de contratos son complicados. La fiscalización indica que el personal de las delegaciones, el personal dedicado a los proyectos y los funcionarios locales en ocasiones encuentran graves dificultades en este ámbito incluso aunque sea posible aplicar excepciones o hacer una interpretación más flexible. A menudo los procedimientos de licitación deben ser anulados y reiniciados por falta de un número suficiente de partes interesadas o de ofertas válidas. Los servicios centrales no aceptan con facilidad las excepciones y en algunos casos ni siquiera es posible en virtud de normas específicas, que exigen que el proceso de licitación se repita hasta que se reciba un número válido de ofertas. En estos casos la preparación o la ejecución de los proyectos se ve gravemente obstaculizada. |
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52.

Los procedimientos comunitarios en el ámbito de la licitación y de la adjudicación de contratos son complicados. La fiscalización indica que el personal de las delegaciones, el personal dedicado a los proyectos y los funcionarios locales en ocasiones encuentran graves dificultades en este ámbito incluso aunque sea posible aplicar excepciones o hacer una interpretación más flexible. A menudo los procedimientos de licitación deben ser anulados y reiniciados por falta de un número suficiente de partes interesadas o de ofertas válidas. Los servicios centrales no aceptan con facilidad las excepciones y en algunos casos ni siquiera es posible en virtud de normas específicas, que exigen que el proceso de licitación se repita hasta que se reciba un número válido de ofertas. En estos casos la preparación o la ejecución de los proyectos se ve gravemente obstaculizada.

Ejecución de los proyectos

| 53. | El efecto general de la desconcentración en la rapidez de la ejecución de los proyectos todavía no puede medirse con facilidad (como han mostrado las visitas de fiscalización a las delegaciones), teniendo en cuenta el período relativamente corto que lleva aplicándose la gestión descentralizada en las delegaciones (25). En más de la mitad de las delegaciones visitadas, la conclusión fue que los efectos positivos de la desconcentración quedan contrarrestados por otros factores. |
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53.

El efecto general de la desconcentración en la rapidez de la ejecución de los proyectos todavía no puede medirse con facilidad (como han mostrado las visitas de fiscalización a las delegaciones), teniendo en cuenta el período relativamente corto que lleva aplicándose la gestión descentralizada en las delegaciones (25). En más de la mitad de las delegaciones visitadas, la conclusión fue que los efectos positivos de la desconcentración quedan contrarrestados por otros factores.

| 54. | Una observación común de las visitas de fiscalización es que la ejecución de los proyectos se está beneficiando de disponer sobre el terreno de personal de la unidad de finanzas y contratos y de contar con una mayor capacidad en las unidades operativas de las delegaciones. Ambos factores contribuyen a una mejor comprensión de las condiciones locales, y juntos crean una mayor capacidad para resolver problemas que afectan a proyectos y programas. Las entrevistas mantenidas con los homólogos de las delegaciones (funcionarios nacionales, personal encargado de los proyectos, representantes de otros proveedores de fondos) confirman el aumento de la capacidad de las delegaciones tras la desconcentración, que permite mantener más contacto con el personal de éstas y una mayor participación por su parte. |
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54.

Una observación común de las visitas de fiscalización es que la ejecución de los proyectos se está beneficiando de disponer sobre el terreno de personal de la unidad de finanzas y contratos y de contar con una mayor capacidad en las unidades operativas de las delegaciones. Ambos factores contribuyen a una mejor comprensión de las condiciones locales, y juntos crean una mayor capacidad para resolver problemas que afectan a proyectos y programas. Las entrevistas mantenidas con los homólogos de las delegaciones (funcionarios nacionales, personal encargado de los proyectos, representantes de otros proveedores de fondos) confirman el aumento de la capacidad de las delegaciones tras la desconcentración, que permite mantener más contacto con el personal de éstas y una mayor participación por su parte.

| 55. | No obstante, las limitaciones expuestas anteriormente en este Informe en el contexto de la preparación de las delegaciones y de los servicios centrales para la desconcentración pueden contrarrestar las mejoras en la rapidez derivadas de este proceso [véanse los apartados 23, 26, 35, letra c), y 38]. |
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55.

No obstante, las limitaciones expuestas anteriormente en este Informe en el contexto de la preparación de las delegaciones y de los servicios centrales para la desconcentración pueden contrarrestar las mejoras en la rapidez derivadas de este proceso [véanse los apartados 23, 26, 35, letra c), y 38].

Calidad

| 56. | Con respecto al segundo objetivo principal, es decir, realizar mejoras radicales en la calidad de la ayuda exterior, transcurridos menos de dos años de gestión descentralizada, es demasiado pronto para ver todo el efecto potencial de la desconcentración en la calidad de la ayuda a través de todo el ciclo del proyecto. Para ello, sería necesario un período de al menos cuatro a cinco años, hasta que se halle en proceso de ejecución un número significativo de proyectos y programas preparados con gestión descentralizada. |
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56.

Con respecto al segundo objetivo principal, es decir, realizar mejoras radicales en la calidad de la ayuda exterior, transcurridos menos de dos años de gestión descentralizada, es demasiado pronto para ver todo el efecto potencial de la desconcentración en la calidad de la ayuda a través de todo el ciclo del proyecto. Para ello, sería necesario un período de al menos cuatro a cinco años, hasta que se halle en proceso de ejecución un número significativo de proyectos y programas preparados con gestión descentralizada.

| 57. | Además, sería necesario identificar en una fase temprana la serie de indicadores más adecuada para determinar la calidad de la ayuda. El sistema de supervisión orientado hacia los resultados, que la Comisión amplió en 2002 para abarcar a todas las regiones afectadas por los programas de cooperación exterior comunitaria, tiene por objeto evaluar el rendimiento de un proyecto o programa. A más largo plazo, estas evaluaciones podrían constituir un indicador importante del nivel de calidad de la ayuda comunitaria y, siempre que los informes estén elaborados con arreglo a una norma coherente que permita la comparación en el tiempo, de cualquier mejora en la calidad. |
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57.

Además, sería necesario identificar en una fase temprana la serie de indicadores más adecuada para determinar la calidad de la ayuda. El sistema de supervisión orientado hacia los resultados, que la Comisión amplió en 2002 para abarcar a todas las regiones afectadas por los programas de cooperación exterior comunitaria, tiene por objeto evaluar el rendimiento de un proyecto o programa. A más largo plazo, estas evaluaciones podrían constituir un indicador importante del nivel de calidad de la ayuda comunitaria y, siempre que los informes estén elaborados con arreglo a una norma coherente que permita la comparación en el tiempo, de cualquier mejora en la calidad.

| 58. | Los factores positivos mencionados en relación con la rapidez de la ejecución de los proyectos también inciden en el aspecto cualitativo. La fiscalización ha mostrado que en la mayor parte de las delegaciones visitadas, existen muestras de un aumento de la capacidad de las delegaciones para tratar los distintos aspectos de las actividades de desarrollo, lo que supone un aumento de los contactos con los beneficiarios y otras partes interesadas, así como una mejor comprensión de las condiciones locales, riesgos y oportunidades. Las revisiones de expedientes realizadas durante la fiscalización también confirman una mayor participación del personal de las delegaciones en las actividades de supervisión de los proyectos, como el examen y la discusión de los planes de trabajo de los proyectos y de los informes sobre el progreso de los mismos. |
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58.

Los factores positivos mencionados en relación con la rapidez de la ejecución de los proyectos también inciden en el aspecto cualitativo. La fiscalización ha mostrado que en la mayor parte de las delegaciones visitadas, existen muestras de un aumento de la capacidad de las delegaciones para tratar los distintos aspectos de las actividades de desarrollo, lo que supone un aumento de los contactos con los beneficiarios y otras partes interesadas, así como una mejor comprensión de las condiciones locales, riesgos y oportunidades. Las revisiones de expedientes realizadas durante la fiscalización también confirman una mayor participación del personal de las delegaciones en las actividades de supervisión de los proyectos, como el examen y la discusión de los planes de trabajo de los proyectos y de los informes sobre el progreso de los mismos.

| 59. | Por otra parte, también existen limitaciones, a las que ya se ha referido este Informe (véase el apartado 56), que pueden contrarrestar las mejoras producidas en la calidad a raíz de la desconcentración. |
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59.

Por otra parte, también existen limitaciones, a las que ya se ha referido este Informe (véase el apartado 56), que pueden contrarrestar las mejoras producidas en la calidad a raíz de la desconcentración.

| 60. | Además, en la mayor parte de las delegaciones visitadas existían varias categorías de personal (como expertos, ALAT y agentes locales) trabajando en las unidades operativas y compartiendo la carga de trabajo, en general de modo que cada una de ellas se encargaba de una serie de proyectos. Esta práctica no garantiza la mejor utilización de los distintos tipos de recursos, puesto que significa que los agentes más experimentados a veces pasan una parte considerable de su tiempo realizando tareas administrativas relativamente simples. |
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60.

Además, en la mayor parte de las delegaciones visitadas existían varias categorías de personal (como expertos, ALAT y agentes locales) trabajando en las unidades operativas y compartiendo la carga de trabajo, en general de modo que cada una de ellas se encargaba de una serie de proyectos. Esta práctica no garantiza la mejor utilización de los distintos tipos de recursos, puesto que significa que los agentes más experimentados a veces pasan una parte considerable de su tiempo realizando tareas administrativas relativamente simples.

Procedimientos financieros sólidos

| 61. | Tras las visitas de fiscalización a las delegaciones, la opinión general sobre la desconcentración es que, en general, los procedimientos de gestión financiera establecidos en este contexto son sólidos. Esta opinión está corroborada por los resultados de una serie de auditorías financieras de las mismas delegaciones (26) realizadas paralelamente. Sin embargo, la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos todavía no está lo bastante desarrollada. En particular, aunque el sistema de auditorías de dichas organizaciones ha mejorado desde 2002, todavía se está debatiendo el enfoque que se ha de aplicar y en general la utilización y el seguimiento de los informes de auditoría todavía no son adecuados para obtener una garantía global de la legalidad y regularidad de las operaciones gestionadas por las organizaciones encargadas de la ejecución. |
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61.

Tras las visitas de fiscalización a las delegaciones, la opinión general sobre la desconcentración es que, en general, los procedimientos de gestión financiera establecidos en este contexto son sólidos. Esta opinión está corroborada por los resultados de una serie de auditorías financieras de las mismas delegaciones (26) realizadas paralelamente. Sin embargo, la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos todavía no está lo bastante desarrollada. En particular, aunque el sistema de auditorías de dichas organizaciones ha mejorado desde 2002, todavía se está debatiendo el enfoque que se ha de aplicar y en general la utilización y el seguimiento de los informes de auditoría todavía no son adecuados para obtener una garantía global de la legalidad y regularidad de las operaciones gestionadas por las organizaciones encargadas de la ejecución.

| 62. | Hay muestras de que la desconcentración está teniendo un efecto positivo, que produce mejoras en los sistemas de control y supervisión. El establecimiento temprano de una unidad de finanzas y contratos en una delegación, con frecuencia dotada con un equipo fuerte y experimentado, ha dado lugar en muchas delegaciones a un mayor interés en los procedimientos financieros. También ha conferido una mayor rapidez a la resolución de los problemas y al seguimiento de unas prácticas mejores, como la introducción de documentos o formatos de listas de verificación normalizados, hojas de ruta y directrices para ser utilizadas tanto dentro de la delegación como por la gestión de los proyectos. Al menos en dos delegaciones visitadas las unidades de finanzas y contratos han comenzado a abordar el problema de la supervisión de las organizaciones encargadas de la ejecución, y han desarrollado un enfoque para las auditorías externas de los proyectos, incluido su seguimiento sistemático. |
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62.

Hay muestras de que la desconcentración está teniendo un efecto positivo, que produce mejoras en los sistemas de control y supervisión. El establecimiento temprano de una unidad de finanzas y contratos en una delegación, con frecuencia dotada con un equipo fuerte y experimentado, ha dado lugar en muchas delegaciones a un mayor interés en los procedimientos financieros. También ha conferido una mayor rapidez a la resolución de los problemas y al seguimiento de unas prácticas mejores, como la introducción de documentos o formatos de listas de verificación normalizados, hojas de ruta y directrices para ser utilizadas tanto dentro de la delegación como por la gestión de los proyectos. Al menos en dos delegaciones visitadas las unidades de finanzas y contratos han comenzado a abordar el problema de la supervisión de las organizaciones encargadas de la ejecución, y han desarrollado un enfoque para las auditorías externas de los proyectos, incluido su seguimiento sistemático.

| 63. | Sin embargo, la existencia de procedimientos complicados (véase el apartado 52) y de una orientación poco adecuada en cuestiones financieras (véase el apartado 45) han tenido en algunos casos un efecto negativo en la consecución de los otros dos objetivos de mejora de la rapidez y de la calidad de la ayuda. |
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63.

Sin embargo, la existencia de procedimientos complicados (véase el apartado 52) y de una orientación poco adecuada en cuestiones financieras (véase el apartado 45) han tenido en algunos casos un efecto negativo en la consecución de los otros dos objetivos de mejora de la rapidez y de la calidad de la ayuda.

CONCLUSIONES

Conclusiones sobre el proceso de desconcentración

| 64. | La desconcentración de las competencias de gestión de la ayuda a 78 delegaciones constituía una importante reorganización de los servicios de la Comisión en el ámbito de la ayuda exterior. Su aplicación, con casi todas las delegaciones funcionando de manera descentralizada para el verano de 2004, es un logro considerable (véanse los apartados 15 a 17). |
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64.

La desconcentración de las competencias de gestión de la ayuda a 78 delegaciones constituía una importante reorganización de los servicios de la Comisión en el ámbito de la ayuda exterior. Su aplicación, con casi todas las delegaciones funcionando de manera descentralizada para el verano de 2004, es un logro considerable (véanse los apartados 15 a 17).

| 65. | La gestión por la Comisión del proceso de desconcentración puede considerarse razonablemente satisfactoria, al menos por lo que respecta a las propias delegaciones. Su proceso de planificación, no obstante, no incorporó una serie de elementos que podían haber facilitado el control del proceso, y algunos ámbitos problemáticos necesitan más atención (véase el apartado 18). |
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65.

La gestión por la Comisión del proceso de desconcentración puede considerarse razonablemente satisfactoria, al menos por lo que respecta a las propias delegaciones. Su proceso de planificación, no obstante, no incorporó una serie de elementos que podían haber facilitado el control del proceso, y algunos ámbitos problemáticos necesitan más atención (véase el apartado 18).

| 66. | En general, las delegaciones han estado razonablemente bien preparadas para la gestión descentralizada, aunque existen problemas para ocupar los puestos y persiste la necesidad de formación en materia de sistemas financieros y gestión de proyectos, pese a todos los esfuerzos realizados al respecto (véanse los apartados 19 a 26). |
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66.

En general, las delegaciones han estado razonablemente bien preparadas para la gestión descentralizada, aunque existen problemas para ocupar los puestos y persiste la necesidad de formación en materia de sistemas financieros y gestión de proyectos, pese a todos los esfuerzos realizados al respecto (véanse los apartados 19 a 26).

| 67. | La preparación de los servicios de la sede no ha estado tan bien planificada, y ha carecido de análisis y de consultas. Las delegaciones todavía necesitan un apoyo considerable para ajustarse a su nueva función, y los servicios centrales encuentran dificultades para prestar a las delegaciones la ayuda necesaria, ya que la competencia temática se encuentra muy dispersa por las direcciones geográficas debido a las reducciones en el personal de los servicios centrales (véanse los apartados 27 a 33). |
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67.

La preparación de los servicios de la sede no ha estado tan bien planificada, y ha carecido de análisis y de consultas. Las delegaciones todavía necesitan un apoyo considerable para ajustarse a su nueva función, y los servicios centrales encuentran dificultades para prestar a las delegaciones la ayuda necesaria, ya que la competencia temática se encuentra muy dispersa por las direcciones geográficas debido a las reducciones en el personal de los servicios centrales (véanse los apartados 27 a 33).

| 68. | Aunque los servicios centrales han desarrollado instrumentos para supervisar a las delegaciones, como los informes de gestión de la ayuda exterior (IGAE), su función de supervisión y los instrumentos correspondientes aún no están plenamente desarrollados (véanse los apartados 34 y 35). |
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68.

Aunque los servicios centrales han desarrollado instrumentos para supervisar a las delegaciones, como los informes de gestión de la ayuda exterior (IGAE), su función de supervisión y los instrumentos correspondientes aún no están plenamente desarrollados (véanse los apartados 34 y 35).

| 69. | En el mismo sentido, aunque la sede ha prestado apoyo sustancial a las delegaciones a través de iniciativas de formación, grupos de apoyo a la calidad, redes temáticas y servicios de ayuda, todavía existen insuficiencias para proporcionar orientaciones y satisfacer las necesidades de formación (véanse los apartados 36 a 38). |
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69.

En el mismo sentido, aunque la sede ha prestado apoyo sustancial a las delegaciones a través de iniciativas de formación, grupos de apoyo a la calidad, redes temáticas y servicios de ayuda, todavía existen insuficiencias para proporcionar orientaciones y satisfacer las necesidades de formación (véanse los apartados 36 a 38).

Conclusiones sobre los resultados de la desconcentración

| 70. | Todavía es demasiado pronto, transcurridos menos de dos años de gestión descentralizada, para observar las mejoras previstas en la rapidez y en la calidad de la ayuda exterior comunitaria. Por otra parte, la falta de una serie completa de indicadores de funcionamiento en una fase temprana del proceso de desconcentración dificulta la evaluación del progreso realizado con respecto a los principales objetivos. Entretanto, la Comisión continúa utilizando principalmente datos financieros (como el nivel de compromisos y pagos) como indicadores de la rapidez, aunque pueden variar por razones no relacionadas con la desconcentración o la reforma y son precisamente los mismos criterios para evaluar la ayuda comunitaria que la reforma pretendía cambiar (véanse los apartados 39 a 42, 53, 56 y 57). |
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70.

Todavía es demasiado pronto, transcurridos menos de dos años de gestión descentralizada, para observar las mejoras previstas en la rapidez y en la calidad de la ayuda exterior comunitaria. Por otra parte, la falta de una serie completa de indicadores de funcionamiento en una fase temprana del proceso de desconcentración dificulta la evaluación del progreso realizado con respecto a los principales objetivos. Entretanto, la Comisión continúa utilizando principalmente datos financieros (como el nivel de compromisos y pagos) como indicadores de la rapidez, aunque pueden variar por razones no relacionadas con la desconcentración o la reforma y son precisamente los mismos criterios para evaluar la ayuda comunitaria que la reforma pretendía cambiar (véanse los apartados 39 a 42, 53, 56 y 57).

| 71. | No obstante, en la mayoría de las delegaciones visitadas se observan muestras de que la gestión descentralizada está bien encaminada para conseguir los resultados previstos. La rapidez y calidad de la gestión de los proyectos se están beneficiando de la mayor capacidad de las unidades operativas de las delegaciones y de disponer sobre el terreno de personal de las unidades de finanzas y contratos, lo que supone una mejor capacidad para resolver problemas dentro de la delegación, un mayor contacto con los beneficiarios y otras partes interesadas y una mejor comprensión de las condiciones locales, riesgos y oportunidades. La desconcentración proporciona unos procedimientos sólidos de gestión financiera, pero todavía no están lo suficientemente desarrollados por lo que se refiere a la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos (véanse los apartados 54, 58, 61 y 62). |
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71.

No obstante, en la mayoría de las delegaciones visitadas se observan muestras de que la gestión descentralizada está bien encaminada para conseguir los resultados previstos. La rapidez y calidad de la gestión de los proyectos se están beneficiando de la mayor capacidad de las unidades operativas de las delegaciones y de disponer sobre el terreno de personal de las unidades de finanzas y contratos, lo que supone una mejor capacidad para resolver problemas dentro de la delegación, un mayor contacto con los beneficiarios y otras partes interesadas y una mejor comprensión de las condiciones locales, riesgos y oportunidades. La desconcentración proporciona unos procedimientos sólidos de gestión financiera, pero todavía no están lo suficientemente desarrollados por lo que se refiere a la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos (véanse los apartados 54, 58, 61 y 62).

| 72. | Por el momento, los problemas para contratar personal con la competencia adecuada y que la utilice de manera óptima, las dificultades encontradas por los servicios centrales para prestar apoyo a las delegaciones, la falta de idoneidad de los sistemas de información financiera y la complejidad de los procedimientos están limitando los resultados esperados de la desconcentración en el sentido de aumentar la rapidez y mejorar la calidad de la gestión de los proyectos (véanse los apartados 52, 55, 59, 60 y 63). |
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72.

Por el momento, los problemas para contratar personal con la competencia adecuada y que la utilice de manera óptima, las dificultades encontradas por los servicios centrales para prestar apoyo a las delegaciones, la falta de idoneidad de los sistemas de información financiera y la complejidad de los procedimientos están limitando los resultados esperados de la desconcentración en el sentido de aumentar la rapidez y mejorar la calidad de la gestión de los proyectos (véanse los apartados 52, 55, 59, 60 y 63).

| 73. | También hay indicios de que la preparación de los proyectos puede ralentizarse a corto plazo hasta que las delegaciones se hayan adaptado a sus nuevas responsabilidades en este ámbito. Aunque la fiabilidad de los indicadores sobre la rapidez de los pagos es incierta debido a errores en los datos subyacentes, las delegaciones en general gestionan los contratos y los pagos a su debido tiempo. Sin embargo, todavía se producen retrasos importantes fuera de la delegación, por ejemplo en la administración nacional y en las unidades de gestión de los programas (véanse los apartados 43 a 51). |
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73.

También hay indicios de que la preparación de los proyectos puede ralentizarse a corto plazo hasta que las delegaciones se hayan adaptado a sus nuevas responsabilidades en este ámbito. Aunque la fiabilidad de los indicadores sobre la rapidez de los pagos es incierta debido a errores en los datos subyacentes, las delegaciones en general gestionan los contratos y los pagos a su debido tiempo. Sin embargo, todavía se producen retrasos importantes fuera de la delegación, por ejemplo en la administración nacional y en las unidades de gestión de los programas (véanse los apartados 43 a 51).

RECOMENDACIONES

| 74. | Debería establecerse un sistema de indicadores apropiados, basado en datos subyacentes fiables, sobre la rapidez y la calidad de la ayuda, que evalúe el progreso realizado de año en año con respecto a unas normas que se han de fijar, tanto a nivel global como de las distintas delegaciones. |
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74.

Debería establecerse un sistema de indicadores apropiados, basado en datos subyacentes fiables, sobre la rapidez y la calidad de la ayuda, que evalúe el progreso realizado de año en año con respecto a unas normas que se han de fijar, tanto a nivel global como de las distintas delegaciones.

| 75. | Deberían supervisarse los costes efectivos anuales de la desconcentración con respecto a los costes estimados. |
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75.

Deberían supervisarse los costes efectivos anuales de la desconcentración con respecto a los costes estimados.

| 76. | La Comisión debería asegurarse de que sus procedimientos de contratación, salarios u otras condiciones de empleo pueden atraer a personal con la competencia adecuada para satisfacer las mayores necesidades de las delegaciones. |
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76.

La Comisión debería asegurarse de que sus procedimientos de contratación, salarios u otras condiciones de empleo pueden atraer a personal con la competencia adecuada para satisfacer las mayores necesidades de las delegaciones.

| 77. | La competencia temática de los servicios centrales debería organizarse para proporcionar de manera eficiente un apoyo de buena calidad a las delegaciones. |
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77.

La competencia temática de los servicios centrales debería organizarse para proporcionar de manera eficiente un apoyo de buena calidad a las delegaciones.

| 78. | La función supervisora de la sede debería desarrollarse mediante el establecimiento de unas normas de referencia para evaluar los niveles de dotación de personal de las delegaciones, proporcionando a éstas un intercambio de información más sistemático y constructivo y continuando con la mejora de los sistemas de información financiera. |
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78.

La función supervisora de la sede debería desarrollarse mediante el establecimiento de unas normas de referencia para evaluar los niveles de dotación de personal de las delegaciones, proporcionando a éstas un intercambio de información más sistemático y constructivo y continuando con la mejora de los sistemas de información financiera.

| 79. | El papel de apoyo de la sede debería perfeccionarse, en particular, facilitando una mayor clarificación sobre el Reglamento financiero (aplicable al presupuesto general), garantizando que se proporcionan con prontitud orientaciones en la lengua de trabajo de la delegación y atendiendo a las necesidades de formación. |
| --- | --- |

79.

El papel de apoyo de la sede debería perfeccionarse, en particular, facilitando una mayor clarificación sobre el Reglamento financiero (aplicable al presupuesto general), garantizando que se proporcionan con prontitud orientaciones en la lengua de trabajo de la delegación y atendiendo a las necesidades de formación.

| 80. | La Comisión debería esforzarse más por reducir los retrasos en la ejecución de los proyectos que tienen lugar fuera de la delegación, en la administración nacional o en las unidades de preparación de proyectos, en particular, en la realización de los pagos. |
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80.

La Comisión debería esforzarse más por reducir los retrasos en la ejecución de los proyectos que tienen lugar fuera de la delegación, en la administración nacional o en las unidades de preparación de proyectos, en particular, en la realización de los pagos.

| 81. | El buen ejemplo dado por algunas delegaciones descentralizadas con su desarrollo de un enfoque global y sistemático para las auditorías externas de las organizaciones encargadas de la ejecución, incluido su seguimiento sistemático, debe extenderse a todas las delegaciones. |
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81.

El buen ejemplo dado por algunas delegaciones descentralizadas con su desarrollo de un enfoque global y sistemático para las auditorías externas de las organizaciones encargadas de la ejecución, incluido su seguimiento sistemático, debe extenderse a todas las delegaciones.

| 82. | Con el fin de optimizar los resultados de la desconcentración, la Comisión debería continuar prestando una especial atención a la simplificación, armonización y clarificación de los procedimientos financieros y contractuales. |
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82.

Con el fin de optimizar los resultados de la desconcentración, la Comisión debería continuar prestando una especial atención a la simplificación, armonización y clarificación de los procedimientos financieros y contractuales.

El presente Informe ha sido aprobado por el Tribunal de Cuentas en Luxemburgo, en su reunión de los días 8 y 9 de diciembre de 2004.

Por el Tribunal de Cuentas

Juan Manuel FABRA VALLÉS

Presidente

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(1)  Comunicación a la Comisión sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior, 16 de mayo de 2000, también denominado documento SEC(2000) 814/5.

1

(2)  COM(2000) 200.

2

(3)  En numerosas ocasiones en el pasado el Tribunal ha criticado la gestión excesivamente centralizada por la Comisión de los programas de ayuda exterior y la falta de competencias y recursos de sus delegaciones. Véanse, por ejemplo, los siguientes Informes del Tribunal:

3

| — | Informe Especial no 21/2000 sobre la gestión de los programas de ayuda externa de la Comisión, en particular la programación por países, la elaboración de los proyectos y la función de las delegaciones, apartados 51 a 53 (DO C 57 de 22.2.2001, p. 1), |
| --- | --- |

—

Informe Especial no 21/2000 sobre la gestión de los programas de ayuda externa de la Comisión, en particular la programación por países, la elaboración de los proyectos y la función de las delegaciones, apartados 51 a 53 (DO C 57 de 22.2.2001, p. 1),

o

| — | Informe Especial no 1/98 sobre la cooperación financiera y técnica bilateral con los terceros países mediterráneos, apartado 39 (DO C 98 de 31.3.1998, p. 1), |
| --- | --- |

—

Informe Especial no 1/98 sobre la cooperación financiera y técnica bilateral con los terceros países mediterráneos, apartado 39 (DO C 98 de 31.3.1998, p. 1),

o

| — | Informe Especial no 3/97 sobre el sistema descentralizado de ejecución del programa PHARE, apartados 2.13 a 2.22 (DO C 175 de 9.6.1997, p. 4), |
| --- | --- |

—

Informe Especial no 3/97 sobre el sistema descentralizado de ejecución del programa PHARE, apartados 2.13 a 2.22 (DO C 175 de 9.6.1997, p. 4),

o

| — | Informe Anual 1997, apartado 5.23 (DO C 349 de 17.11.1998, p. 1). |
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—

Informe Anual 1997, apartado 5.23 (DO C 349 de 17.11.1998, p. 1).

(4)  En el caso de la ayuda presupuestaria la situación es algo diferente, ya que las delegaciones se encargan de preparar propuestas de financiación y de evaluar las condiciones de los pagos, mientras que los servicios centrales siguen encargándose de la aprobación de los pagos.

4

(5)  Las OAT participaban, por ejemplo, en la preparación de las propuestas de financiación y en la supervisión de la ejecución de los proyectos. Fueron suprimiéndose progresivamente hasta el final de 2001.

5

(6)  En febrero de 2004 la Comisión también tomó la decisión de descentralizar las operaciones a su delegación en Israel, y si se incluye la delegación de Bosnia, que ya estaba descentralizada antes de que comenzara el propio proceso de desconcentración, el número total de delegaciones funcionando con gestión descentralizada será de 80.

6

(7)  Los programas geográficos están destinados a regiones específicas, como TACIS (antigua Unión Soviética), CARDS (los Balcanes), MEDA (países mediterráneos), ALA (Asia y América Latina), EDF (países ACP) y EPRD (Sudáfrica).

7

(8)  Las diez delegaciones visitadas (en noviembre de 2003 o en marzo de 2004) fueron las siguientes: Indonesia, Kenia, Malí, Marruecos, Rusia, Senegal, Sudáfrica (primera fase), y Albania, Etiopía y Uruguay (segunda fase). A comienzos de 2003, se visitaron las delegaciones de Nicaragua y Túnez como parte del estudio preliminar de preparación para la fiscalización.

8

(9)  Evaluación del proceso de desconcentración: informe final de 6 de mayo de 2004, SEC(2004) 561.

9

(10)  Comunicación a la Comisión por los comisarios Patten, Nielsen, Kinnock y Schreyer: «Réforme de l'aide communautaire: Plan de mise en œuvre et de financement de la déconcentration», SEC(2002) 85, aprobado por la Comisión el 30 de enero de 2002.

10

(11)  Por ejemplo, la delegación de Indonesia, que antes de la desconcentración contaba con una plantilla de 25 personas, recibió en un principio 14 agentes adicionales, seis para la unidad FC, tres expertos para la unidad de cooperación y cinco agentes para tareas administrativas y de apoyo.

11

(12)  Los expertos son especialistas con experiencia considerable (en ámbitos como sanidad, silvicultura, sector privado, etc.), con un contrato temporal en unas condiciones más o menos comparables a las de los funcionarios.

12

(13)  ALAT: «agente local de asistencia técnica»; son agentes temporales de nacionalidad europea, con distintos grados de experiencia, pero generalmente menor que la de los expertos, con un contrato local.

13

(14)  El Reglamento financiero aplicable al presupuesto general y el Reglamento financiero del 9o FED.

14

o

(15)  «Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré».

15

(16)  «Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services».

16

(17)  RAC = «Restant à contracter» (compromisos aún no contraídos).

17

RAL = «Restant à liquider» (compromisos aún no pagados).

(18)  Como demuestra una nota de un director de EuropeAid a un jefe de delegación en la que solicita una indicación clara de cuándo se requería acción por parte de los servicios centrales.

18

(19)  Existen seis grupos de apoyo a la calidad en EuropeAid para las Direcciones A a F, que deben examinar dos veces todos los nuevos proyectos: en primer lugar en la fase de identificación y posteriormente en la de la propuesta de financiación.

19

(20)  Las redes temáticas existen desde la creación de EuropeAid en 2001 y actualmente hay once redes temáticas y tres redes de corresponsales. El principal medio de comunicación con las delegaciones es a través de los sitios web, creados en julio de 2003.

20

(21)  Es concretamente el caso de los países ACP, pero también de otros en los que se aplica la gestión descentralizada de los proyectos, como Marruecos.

21

(22)  La fiscalización de la delegación de Senegal, por ejemplo, puso de manifiesto que el tiempo empleado dentro de la delegación para tramitar un pago, que se había reducido a 20 días, era sólo una pequeña parte del tiempo empleado por las unidades de gestión de proyectos o la administración nacional para realizar su parte del proceso de pago, que podía contarse mejor en meses que en días. En Marruecos, los procedimientos de la administración nacional para tramitar los pagos o celebrar contratos llevaban tanto tiempo que la delegación había decidido, en lugar de intentar ayudar al Gobierno a mejorar sus procedimientos locales, asumir la plena responsabilidad de todos los pagos y compromisos con el fin de reducir los retrasos.

22

(23)  Se encontró una excepción en Senegal, donde las hojas de ruta de los visados de los pagos contenían un número de días de trabajo, que se habían fijado como objetivo, para cada fase del proceso de verificación, que ascendía a un total global de 21 días laborables para tramitar el pago de una factura en la delegación.

23

(24)  Entre los errores detectados se encontraba la emisión de una factura con fecha errónea, la falta de registro del período durante el cual se suspende una solicitud de pago, por ejemplo, por falta de justificantes, y pagos efectuados una vez pero registrados dos veces en el sistema.

24

(25)  Un proyecto en curso, por ejemplo, puede estar afectado por una debilidad de diseño o un cambio de circunstancias que no puede cambiarse (fácilmente) con la desconcentración.

25

(26)  Se efectuaron auditorías financieras en todos los países visitados con motivo de esta fiscalización, excepto en Etiopía y Uruguay. Véanse más detalles en el Informe anual del Tribunal relativo al ejercicio 2003, en particular en su capítulo 7, sobre acciones exteriores, y en el informe sobre las actividades de los FED. En este contexto también se señala que, aunque la Comisión adoptó unas normas de control interno en 2001, éstas sólo se aplicarán a las delegaciones a partir de 2004.

26

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ANEXO

Lista de acciones y fechas clave en el proceso preparatorio de la desconcentración

| — | el trabajo preparatorio para la desconcentración comenzó en 1999 (cuestionario enviado a las delegaciones); |
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—

el trabajo preparatorio para la desconcentración comenzó en 1999 (cuestionario enviado a las delegaciones);

| — | Comunicación de la Comisión sobre la reforma general de la ayuda exterior en mayo de 2000; |
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—

Comunicación de la Comisión sobre la reforma general de la ayuda exterior en mayo de 2000;

| — | comienzo de las reuniones del grupo de trabajo interservicios en octubre de 2000; |
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—

comienzo de las reuniones del grupo de trabajo interservicios en octubre de 2000;

| — | anuncio de la primera fase de 22 delegaciones en noviembre de 2000; |
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—

anuncio de la primera fase de 22 delegaciones en noviembre de 2000;

| — | aprobación del concepto operativo de desconcentración en marzo de 2001; |
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aprobación del concepto operativo de desconcentración en marzo de 2001;

| — | audiencias sobre recursos extraordinarios para las delegaciones de la primera fase en marzo y mayo de 2001; |
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—

audiencias sobre recursos extraordinarios para las delegaciones de la primera fase en marzo y mayo de 2001;

| — | comienzo de la gestión desconcentrada en las delegaciones de la primera fase desde enero de 2002; |
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comienzo de la gestión desconcentrada en las delegaciones de la primera fase desde enero de 2002;

| — | Comunicación de la Comisión «Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration» en enero de 2002; |
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—

Comunicación de la Comisión «Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration» en enero de 2002;

| — | seminario de EuropeAid sobre la función de los servicios centrales en el contexto de la gestión descentralizada, febrero de 2002; |
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—

seminario de EuropeAid sobre la función de los servicios centrales en el contexto de la gestión descentralizada, febrero de 2002;

| — | documento de referencia interna de EuropeAid que presenta una «Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré», noviembre de 2002; |
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documento de referencia interna de EuropeAid que presenta una «Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré», noviembre de 2002;

| — | reorganización de EuropeAid, a raíz del proceso de desconcentración, febrero de 2003; |
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—

reorganización de EuropeAid, a raíz del proceso de desconcentración, febrero de 2003;

| — | Oficina de Cooperación EuropeAid: «Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services», 25 de julio de 2003. |
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Oficina de Cooperación EuropeAid: «Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services», 25 de julio de 2003.

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RESPUESTAS DE LA COMISIÓN

RESUMEN

| I. | La profunda reforma de la gestión de la ayuda exterior emprendida por la Comisión en mayo de 2000 contemplaba la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid —diseñada específicamente para afrontar el período transitorio de la reforma— y la cesión a las delegaciones de la gestión del ciclo completo de los proyectos. Esta desconcentración aumentó también el papel de las delegaciones en ámbitos tales como la coordinación con otros donantes o el diálogo con las autoridades en casos de reforma compleja de los servicios públicos o de la gobernanza. La reforma se llevó a cabo en conjunción con otras reformas internas de la Comisión que también tuvieron efectos en el proceso de desconcentración (por ejemplo, la adopción de un nuevo Reglamento financiero o la supresión de las oficinas de asistencia técnica). |
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I.

La profunda reforma de la gestión de la ayuda exterior emprendida por la Comisión en mayo de 2000 contemplaba la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid —diseñada específicamente para afrontar el período transitorio de la reforma— y la cesión a las delegaciones de la gestión del ciclo completo de los proyectos. Esta desconcentración aumentó también el papel de las delegaciones en ámbitos tales como la coordinación con otros donantes o el diálogo con las autoridades en casos de reforma compleja de los servicios públicos o de la gobernanza. La reforma se llevó a cabo en conjunción con otras reformas internas de la Comisión que también tuvieron efectos en el proceso de desconcentración (por ejemplo, la adopción de un nuevo Reglamento financiero o la supresión de las oficinas de asistencia técnica).

| IV. | El conjunto de los instrumentos de planificación y seguimiento que se aplicaron demostró ser idóneo y eficaz para la gestión del proceso de desconcentración. |
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IV.

El conjunto de los instrumentos de planificación y seguimiento que se aplicaron demostró ser idóneo y eficaz para la gestión del proceso de desconcentración.

| V. | Avanzado ese proceso, los servicios de EuropeAid se sometieron a una primera reorganización con la adopción de un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. El plan de gestión de los servicios centrales se encarga hoy de los ajustes necesarios para dar respuesta al cambio de funciones. La Comisión está estudiando medidas para organizar en la Oficina competencias temáticas que respeten estrictamente las responsabilidades que establece para cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios firmado en 2001.
  Todo el ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un déficit de personal enorme en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros.
  La Comisión se ha comprometido a superar las dificultades que siguen pendientes. |
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V.

Avanzado ese proceso, los servicios de EuropeAid se sometieron a una primera reorganización con la adopción de un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. El plan de gestión de los servicios centrales se encarga hoy de los ajustes necesarios para dar respuesta al cambio de funciones. La Comisión está estudiando medidas para organizar en la Oficina competencias temáticas que respeten estrictamente las responsabilidades que establece para cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios firmado en 2001.

Todo el ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un déficit de personal enorme en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros.

La Comisión se ha comprometido a superar las dificultades que siguen pendientes.

| VI. | Dado que la desconcentración ha sido sólo una de las partes del paquete global de reformas, no es posible disociar sus resultados de los del resto del paquete. Hay que decir, sin embargo, que los efectos de la reforma están sujetos a un estrecho seguimiento y que el Consejo y el Parlamento son informados regularmente de la evolución registrada. Además, es preciso señalar que el proceso de desconcentración no sólo se concluyó en gran parte dentro de los plazos previstos, sino que además no trajo consigo la pérdida de calidad o la ralentización que muchos observadores temían. Así, por ejemplo, mientras en los años anteriores a la reforma se vino observando un aumento progresivo del tiempo necesario para diseñar y ejecutar los proyectos, desde el año 2002 esa tendencia se ha invertido y los proyectos se finalizan ahora con mayor rapidez. |
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VI.

Dado que la desconcentración ha sido sólo una de las partes del paquete global de reformas, no es posible disociar sus resultados de los del resto del paquete. Hay que decir, sin embargo, que los efectos de la reforma están sujetos a un estrecho seguimiento y que el Consejo y el Parlamento son informados regularmente de la evolución registrada. Además, es preciso señalar que el proceso de desconcentración no sólo se concluyó en gran parte dentro de los plazos previstos, sino que además no trajo consigo la pérdida de calidad o la ralentización que muchos observadores temían. Así, por ejemplo, mientras en los años anteriores a la reforma se vino observando un aumento progresivo del tiempo necesario para diseñar y ejecutar los proyectos, desde el año 2002 esa tendencia se ha invertido y los proyectos se finalizan ahora con mayor rapidez.

| VII. | Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden realizar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto de las organizaciones encargadas de la ejecución (por ejemplo, organizaciones no gubernamentales o unidades de gestión de proyectos). Además, el nivel de control se ha visto mejorado en los últimos años al uniformizarse los documentos contractuales. Desde junio de 2003, las cuentas de los proyectos se someten a una auditoría antes de procederse al pago final y en 2004 se ha completado una estrategia de auditoría externa. |
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VII.

Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden realizar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto de las organizaciones encargadas de la ejecución (por ejemplo, organizaciones no gubernamentales o unidades de gestión de proyectos). Además, el nivel de control se ha visto mejorado en los últimos años al uniformizarse los documentos contractuales. Desde junio de 2003, las cuentas de los proyectos se someten a una auditoría antes de procederse al pago final y en 2004 se ha completado una estrategia de auditoría externa.

| VIII. | Aunque en países concretos sea difícil cubrir algún puesto cualificado, la Comisión considera que las delegaciones disponen en general de una diversidad de personal suficiente para permitir cierta flexibilidad en los efectivos y una buena adaptación a las necesidades.
  Con el fin de prestar a las delegaciones un apoyo más eficaz, se están tomando medidas para adaptar la estructura de los servicios de EuropeAid, mejorar los sistemas de información financiera y simplificar los procedimientos. Es esencial, sin embargo, mantener unos niveles estrictos de control financiero. |
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VIII.

Aunque en países concretos sea difícil cubrir algún puesto cualificado, la Comisión considera que las delegaciones disponen en general de una diversidad de personal suficiente para permitir cierta flexibilidad en los efectivos y una buena adaptación a las necesidades.

Con el fin de prestar a las delegaciones un apoyo más eficaz, se están tomando medidas para adaptar la estructura de los servicios de EuropeAid, mejorar los sistemas de información financiera y simplificar los procedimientos. Es esencial, sin embargo, mantener unos niveles estrictos de control financiero.

| IX. | La posición de la Comisión en lo que respecta a las recomendaciones del Tribunal es la siguiente:






  — | desde el comienzo de la reforma se estableció un sistema de indicadores basado primordialmente en datos financieros; en estos momentos se está trabajando en el desarrollo de otros indicadores complementarios para medir la rapidez y la calidad del suministro de la ayuda, |
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IX.

La posición de la Comisión en lo que respecta a las recomendaciones del Tribunal es la siguiente:

—

desde el comienzo de la reforma se estableció un sistema de indicadores basado primordialmente en datos financieros; en estos momentos se está trabajando en el desarrollo de otros indicadores complementarios para medir la rapidez y la calidad del suministro de la ayuda,

| — | a finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, será posible comparar los costes reales con su estimación inicial, |
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a finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, será posible comparar los costes reales con su estimación inicial,

| — | debido a la desconcentración, se está atendiendo muy especialmente a la mejora de los procedimientos y condiciones de contratación en las delegaciones; además, se están estudiando diversas vías para cubrir mejor los puestos de los países considerados difíciles, |
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debido a la desconcentración, se está atendiendo muy especialmente a la mejora de los procedimientos y condiciones de contratación en las delegaciones; además, se están estudiando diversas vías para cubrir mejor los puestos de los países considerados difíciles,

| — | la Comisión está examinando medidas para organizar por temas las competencias de EuropeAid, respetando escrupulosamente las responsabilidades que establece para cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios firmado en 2001, |
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la Comisión está examinando medidas para organizar por temas las competencias de EuropeAid, respetando escrupulosamente las responsabilidades que establece para cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios firmado en 2001,

| — | la capacidad de seguimiento y apoyo de EuropeAid aumentará al reforzarse el papel de CRIS (Common Relex Information System) como instrumento de planificación y de gestión; en el capítulo de la formación, se está haciendo un esfuerzo considerable para que el personal de las delegaciones reciba el nivel necesario; actualmente se están organizando fuera de la Unión Europea (UE) nuevos cursos de formación y se están desarrollando módulos de aprendizaje por medios electrónicos, |
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la capacidad de seguimiento y apoyo de EuropeAid aumentará al reforzarse el papel de CRIS (Common Relex Information System) como instrumento de planificación y de gestión; en el capítulo de la formación, se está haciendo un esfuerzo considerable para que el personal de las delegaciones reciba el nivel necesario; actualmente se están organizando fuera de la Unión Europea (UE) nuevos cursos de formación y se están desarrollando módulos de aprendizaje por medios electrónicos,

| — | EuropeAid está adoptando medidas para mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales, |
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EuropeAid está adoptando medidas para mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales,

| — | de conformidad con la medida 73 del Libro Blanco sobre «La reforma de la Comisión», ésta estableció una unidad central para armonizar los modelos de contrato y gestionar los acuerdos de concesión de subvenciones. Además, con su revisión de las disposiciones de aplicación del Reglamento financiero iniciada en octubre de 2004, la Comisión propone un sistema simplificado para la adjudicación de los contratos a su cargo, incluidos los gestionados por las delegaciones. |
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de conformidad con la medida 73 del Libro Blanco sobre «La reforma de la Comisión», ésta estableció una unidad central para armonizar los modelos de contrato y gestionar los acuerdos de concesión de subvenciones. Además, con su revisión de las disposiciones de aplicación del Reglamento financiero iniciada en octubre de 2004, la Comisión propone un sistema simplificado para la adjudicación de los contratos a su cargo, incluidos los gestionados por las delegaciones.

INTRODUCCIÓN

| 2 a 4. | La reforma introducida en la gestión de la ayuda exterior supuso la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid —diseñada específicamente para afrontar el período transitorio de la reforma— y la cesión a las delegaciones de la gestión del ciclo completo de los proyectos. Esta desconcentración aumentó también el papel de las delegaciones en ámbitos tales como la coordinación con otros donantes o el diálogo con las autoridades en casos de reforma compleja de los servicios públicos o de la gobernanza. La reforma se llevó a cabo en conjunción con otras reformas internas de la Comisión que tuvieron asimismo efectos en el proceso de desconcentración (por ejemplo, la adopción de un nuevo Reglamento financiero o la supresión de las oficinas de asistencia técnica). |
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2 a 4.

La reforma introducida en la gestión de la ayuda exterior supuso la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid —diseñada específicamente para afrontar el período transitorio de la reforma— y la cesión a las delegaciones de la gestión del ciclo completo de los proyectos. Esta desconcentración aumentó también el papel de las delegaciones en ámbitos tales como la coordinación con otros donantes o el diálogo con las autoridades en casos de reforma compleja de los servicios públicos o de la gobernanza. La reforma se llevó a cabo en conjunción con otras reformas internas de la Comisión que tuvieron asimismo efectos en el proceso de desconcentración (por ejemplo, la adopción de un nuevo Reglamento financiero o la supresión de las oficinas de asistencia técnica).

OBSERVACIONES

| 16. | El proceso de desconcentración no pudo concluirse antes de que finalizara el año 2003 debido a motivos presupuestarios y a algunos problemas logísticos y de personal. |
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16.

El proceso de desconcentración no pudo concluirse antes de que finalizara el año 2003 debido a motivos presupuestarios y a algunos problemas logísticos y de personal.

| 18. | Dado que la desconcentración ha sido sólo una de las partes del proceso de reformas, no es posible disociar sus resultados de los del resto del proceso.
  A finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, será posible comparar los costes reales con su estimación inicial.
  En lo que atañe a los otros extremos que menciona el Tribunal, véanse las respuestas dadas en los apartados correspondientes. |
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18.

Dado que la desconcentración ha sido sólo una de las partes del proceso de reformas, no es posible disociar sus resultados de los del resto del proceso.

A finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, será posible comparar los costes reales con su estimación inicial.

En lo que atañe a los otros extremos que menciona el Tribunal, véanse las respuestas dadas en los apartados correspondientes.

| 19. | La metodología empleada permitió prestar la debida atención a las situaciones particulares (por ejemplo, las necesidades de las delegaciones regionales, el tamaño o complejidad de las carteras, la facilidad o dificultad de contratar personal, etc.), evitando así la inflexibilidad de un enfoque «de talla única».
  Los resultados de la primera fase de desconcentración se utilizaron como guía y referencia para la evaluación de las demandas de recursos que hicieron los jefes de delegación en las fases subsiguientes. El enfoque aplicado permitió realizar ajustes a lo largo del proceso y conservar la flexibilidad necesaria para atender a situaciones muy diferentes. El ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un déficit de personal enorme en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros de la UE. De ahí que se decidiera utilizar también la desconcentración como medio de dotar por fin a las delegaciones de los recursos humanos que precisaban para asumir en la gestión de la ayuda exterior todas sus responsabilidades con los niveles de calidad, diligencia, solidez de gestión, impacto y visibilidad previstos en la reforma RELEX. |
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19.

La metodología empleada permitió prestar la debida atención a las situaciones particulares (por ejemplo, las necesidades de las delegaciones regionales, el tamaño o complejidad de las carteras, la facilidad o dificultad de contratar personal, etc.), evitando así la inflexibilidad de un enfoque «de talla única».

Los resultados de la primera fase de desconcentración se utilizaron como guía y referencia para la evaluación de las demandas de recursos que hicieron los jefes de delegación en las fases subsiguientes. El enfoque aplicado permitió realizar ajustes a lo largo del proceso y conservar la flexibilidad necesaria para atender a situaciones muy diferentes. El ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un déficit de personal enorme en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros de la UE. De ahí que se decidiera utilizar también la desconcentración como medio de dotar por fin a las delegaciones de los recursos humanos que precisaban para asumir en la gestión de la ayuda exterior todas sus responsabilidades con los niveles de calidad, diligencia, solidez de gestión, impacto y visibilidad previstos en la reforma RELEX.

| 20. | La amplitud de las consultas evacuadas y la continuidad del diálogo entablado no sólo garantizaron la plena participación de los jefes de delegación en el proceso, sino que además, tal y como apunta el Tribunal, hicieron posible en general que las delegaciones se mostraran satisfechas con el número de puestos a ellas asignado. Debe señalarse, asimismo, que durante la primera fase de la desconcentración se desarrollaron unas directrices y unos parámetros más sofisticados para la atribución de recursos en las fases subsiguientes. |
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20.

La amplitud de las consultas evacuadas y la continuidad del diálogo entablado no sólo garantizaron la plena participación de los jefes de delegación en el proceso, sino que además, tal y como apunta el Tribunal, hicieron posible en general que las delegaciones se mostraran satisfechas con el número de puestos a ellas asignado. Debe señalarse, asimismo, que durante la primera fase de la desconcentración se desarrollaron unas directrices y unos parámetros más sofisticados para la atribución de recursos en las fases subsiguientes.

| 23. | — | El rápido aumento de los efectivos de las delegaciones ha traído consigo una ralentización del proceso de contratación debido al insuficiente desarrollo de los medios de gestión tanto en las delegaciones como en los servicios centrales. De igual modo, los programas de formación impartidos al personal antes de su envío a las delegaciones han tenido también efectos en los plazos de provisión de los puestos. |
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23.

—

El rápido aumento de los efectivos de las delegaciones ha traído consigo una ralentización del proceso de contratación debido al insuficiente desarrollo de los medios de gestión tanto en las delegaciones como en los servicios centrales. De igual modo, los programas de formación impartidos al personal antes de su envío a las delegaciones han tenido también efectos en los plazos de provisión de los puestos.

| — | La Comisión se esfuerza por ofrecer a los agentes locales y los ALAT unas condiciones contractuales comparables a las ofertadas dentro del mismo país por otros empresarios similares. La ya próxima generalización de la categoría de agente contractual contribuirá a mejorar notablemente las condiciones de empleo en las delegaciones. |
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La Comisión se esfuerza por ofrecer a los agentes locales y los ALAT unas condiciones contractuales comparables a las ofertadas dentro del mismo país por otros empresarios similares. La ya próxima generalización de la categoría de agente contractual contribuirá a mejorar notablemente las condiciones de empleo en las delegaciones.

| — | La provisión de puestos está sufriendo retrasos debido a la escasez de personal con ciertas competencias o con el perfil necesario para cubrir algunos empleos de nueva creación. No obstante, se prevén o están ya en curso varias medidas para solucionar este problema. |
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La provisión de puestos está sufriendo retrasos debido a la escasez de personal con ciertas competencias o con el perfil necesario para cubrir algunos empleos de nueva creación. No obstante, se prevén o están ya en curso varias medidas para solucionar este problema.

| — | Los puestos de agente local o de ALAT que se han creado para la gestión de las ayudas están sujetos a contratos temporales no sólo por motivos presupuestarios sino también para que las competencias puedan adaptarse mejor a las necesidades de los programas de cooperación. Las restricciones que imponen las legislaciones locales disminuirán considerablemente con el próximo establecimiento de la categoría de agente contractual. |
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Los puestos de agente local o de ALAT que se han creado para la gestión de las ayudas están sujetos a contratos temporales no sólo por motivos presupuestarios sino también para que las competencias puedan adaptarse mejor a las necesidades de los programas de cooperación. Las restricciones que imponen las legislaciones locales disminuirán considerablemente con el próximo establecimiento de la categoría de agente contractual.

| — | En estos momentos se están estudiando las condiciones para la aplicación de esa nueva categoría a partir de 2006. |
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—

En estos momentos se están estudiando las condiciones para la aplicación de esa nueva categoría a partir de 2006.

| 26. | Durante el año 2004, con los limitados recursos de los que disponía (especialmente para los gastos de misión), la Comisión organizó en la región asiática varios cursos de formación (en torno a diez) sobre CRIS y los procedimientos financieros y de contratación. El nuevo personal que se contrate localmente deberá ser formado por sus colegas en las propias delegaciones.
  La Comisión mantendrá su importante programa de formación. Actualmente se están desarrollando ya cursos a distancia y de aprendizaje por medios electrónicos, y se espera que a comienzos de 2005 pueda disponerse de un primer módulo sobre CRIS. Esto favorecerá el acceso del personal local a las posibilidades de formación. |
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26.

Durante el año 2004, con los limitados recursos de los que disponía (especialmente para los gastos de misión), la Comisión organizó en la región asiática varios cursos de formación (en torno a diez) sobre CRIS y los procedimientos financieros y de contratación. El nuevo personal que se contrate localmente deberá ser formado por sus colegas en las propias delegaciones.

La Comisión mantendrá su importante programa de formación. Actualmente se están desarrollando ya cursos a distancia y de aprendizaje por medios electrónicos, y se espera que a comienzos de 2005 pueda disponerse de un primer módulo sobre CRIS. Esto favorecerá el acceso del personal local a las posibilidades de formación.

| 27. | La estructura inicial de EuropeAid se configuró de forma que garantizara la estabilidad de la organización durante todo el proceso de desconcentración. Esto explica su estructura fundamentalmente geográfica.
  Aprovechando la experiencia de la primera fase de desconcentración, se procedió a describir la nueva función que debían cumplir los servicios centrales (noviembre de 2002). Por entonces, esa nueva función afectaba sólo a una cuarta parte del trabajo desarrollado por EuropeAid.
  Con el avance de la desconcentración, se efectuó una primera reorganización de los servicios centrales adoptándose para ellos un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. |
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27.

La estructura inicial de EuropeAid se configuró de forma que garantizara la estabilidad de la organización durante todo el proceso de desconcentración. Esto explica su estructura fundamentalmente geográfica.

Aprovechando la experiencia de la primera fase de desconcentración, se procedió a describir la nueva función que debían cumplir los servicios centrales (noviembre de 2002). Por entonces, esa nueva función afectaba sólo a una cuarta parte del trabajo desarrollado por EuropeAid.

Con el avance de la desconcentración, se efectuó una primera reorganización de los servicios centrales adoptándose para ellos un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003.

| 28. | En la actualidad se están realizando ya los ajustes que impone en la asignación de recursos humanos el cambio de funciones. Entre septiembre y octubre de 2004, se efectuó una evaluación de la carga de trabajo de las unidades de EuropeAid como parte de los preparativos que conducirán a una nueva estructura organizativa a comienzos de 2005.
  Las necesidades de personal de los servicios centrales se abordan en el ejercicio anual de gestión por actividades (Activity Based Management) y se recogen en el plan de gestión, que es el principal instrumento de planificación, gestión y supervisión de esos servicios. Gracias a él, las direcciones pueden planificar y gestionar los cambios. |
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28.

En la actualidad se están realizando ya los ajustes que impone en la asignación de recursos humanos el cambio de funciones. Entre septiembre y octubre de 2004, se efectuó una evaluación de la carga de trabajo de las unidades de EuropeAid como parte de los preparativos que conducirán a una nueva estructura organizativa a comienzos de 2005.

Las necesidades de personal de los servicios centrales se abordan en el ejercicio anual de gestión por actividades (Activity Based Management) y se recogen en el plan de gestión, que es el principal instrumento de planificación, gestión y supervisión de esos servicios. Gracias a él, las direcciones pueden planificar y gestionar los cambios.

| 29. | Parte del personal de los servicios centrales se ha trasladado a las delegaciones para hacer frente a las necesidades identificadas como más importantes. Esta reasignación se enmarca en el ejercicio anual de gestión por actividades y, al efectuarse por fases y conjuntamente con otros movimientos de personal, determina que el proceso no sea inmediatamente visible o fácil de reconstruir. Es, sin embargo, y lo ha sido desde el principio, un aspecto fundamental de la reforma en general y de la desconcentración en particular. |
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29.

Parte del personal de los servicios centrales se ha trasladado a las delegaciones para hacer frente a las necesidades identificadas como más importantes. Esta reasignación se enmarca en el ejercicio anual de gestión por actividades y, al efectuarse por fases y conjuntamente con otros movimientos de personal, determina que el proceso no sea inmediatamente visible o fácil de reconstruir. Es, sin embargo, y lo ha sido desde el principio, un aspecto fundamental de la reforma en general y de la desconcentración en particular.

| 30. | EuropeAid es consciente de las dificultades de prestar un apoyo eficaz a las delegaciones tras la reducción de su plantilla. Por este motivo (y por los que se han indicado en la respuesta al apartado 27), el proceso de revisión que está teniendo lugar actualmente deberá conducir a una nueva estructura organizativa para EuropeAid desde comienzos de 2005. |
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30.

EuropeAid es consciente de las dificultades de prestar un apoyo eficaz a las delegaciones tras la reducción de su plantilla. Por este motivo (y por los que se han indicado en la respuesta al apartado 27), el proceso de revisión que está teniendo lugar actualmente deberá conducir a una nueva estructura organizativa para EuropeAid desde comienzos de 2005.

| 31. | Teniendo presentes esas dificultades, EuropeAid ha concedido gran importancia a la formación de sus efectivos para las funciones que tendrán que desempeñar en el nuevo marco resultante de la desconcentración. Buena parte del personal participó durante 2002 y 2003 en ejercicios destinados a su adaptación a las nuevas funciones y a la identificación de los eventuales problemas entre los servicios centrales y las delegaciones.
  EuropeAid ha tratado, asimismo, de garantizar la reintegración del personal que vuelve de las delegaciones. En 2003, por ejemplo, se reincorporaron a la Oficina 21 funcionarios incluidos en el ejercicio de rotación. |
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31.

Teniendo presentes esas dificultades, EuropeAid ha concedido gran importancia a la formación de sus efectivos para las funciones que tendrán que desempeñar en el nuevo marco resultante de la desconcentración. Buena parte del personal participó durante 2002 y 2003 en ejercicios destinados a su adaptación a las nuevas funciones y a la identificación de los eventuales problemas entre los servicios centrales y las delegaciones.

EuropeAid ha tratado, asimismo, de garantizar la reintegración del personal que vuelve de las delegaciones. En 2003, por ejemplo, se reincorporaron a la Oficina 21 funcionarios incluidos en el ejercicio de rotación.

| 32. | La Comisión está estudiando medidas para organizar competencias temáticas en EuropeAid dentro del pleno respeto de las responsabilidades que atribuye a cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios de 2001. |
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32.

La Comisión está estudiando medidas para organizar competencias temáticas en EuropeAid dentro del pleno respeto de las responsabilidades que atribuye a cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios de 2001.

| 35. | Como parte del propio ejercicio de desconcentración, muchos de los instrumentos de seguimiento aplicables son nuevos y han requerido así un período de reajustes en su uso y funcionamiento.






  a) | Todos los criterios que menciona el Tribunal estuvieron presentes en las decisiones relativas a la asignación de nuevo personal y en la revisión a la que se sujetaron los organigramas (véase la respuesta al apartado 19).
  Como ya se preveía en la Comunicación del año 2002, la evaluación de la carga de trabajo se ha desarrollado desde entonces como un ejercicio más general que, lejos de limitarse a los efectos propios de la desconcentración, puede aportar criterios de evaluación que reflejen en el futuro el contexto cambiante de las tareas y actividades de las delegaciones. La fase piloto de ese ejercicio finalizó en octubre de 2004 y al mes siguiente se inició el ejercicio general.
  La metodología empleada para la evaluación de la carga de trabajo se basa en las tareas y responsabilidades de las delegaciones y demuestra que el personal está preparado para desempeñarlas. |
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35.

Como parte del propio ejercicio de desconcentración, muchos de los instrumentos de seguimiento aplicables son nuevos y han requerido así un período de reajustes en su uso y funcionamiento.

a)

Todos los criterios que menciona el Tribunal estuvieron presentes en las decisiones relativas a la asignación de nuevo personal y en la revisión a la que se sujetaron los organigramas (véase la respuesta al apartado 19).

Como ya se preveía en la Comunicación del año 2002, la evaluación de la carga de trabajo se ha desarrollado desde entonces como un ejercicio más general que, lejos de limitarse a los efectos propios de la desconcentración, puede aportar criterios de evaluación que reflejen en el futuro el contexto cambiante de las tareas y actividades de las delegaciones. La fase piloto de ese ejercicio finalizó en octubre de 2004 y al mes siguiente se inició el ejercicio general.

La metodología empleada para la evaluación de la carga de trabajo se basa en las tareas y responsabilidades de las delegaciones y demuestra que el personal está preparado para desempeñarlas.

| b) | La deficiente respuesta que se dio inicialmente a los informes de gestión de la ayuda exterior se ha corregido ya. Las medidas introducidas en 2004 pretenden garantizar la coordinación, oportunidad y prontitud de las respuestas ofrecidas a las delegaciones. |
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b)

La deficiente respuesta que se dio inicialmente a los informes de gestión de la ayuda exterior se ha corregido ya. Las medidas introducidas en 2004 pretenden garantizar la coordinación, oportunidad y prontitud de las respuestas ofrecidas a las delegaciones.

| c) | En cuanto a los comentarios del Tribunal sobre las bases de datos paralelas, es cierto que algunas delegaciones han tendido a crear internamente sus propios cuadros «excel». Sin embargo, dado que el sistema CRIS sigue desarrollándose y es cada vez más fácil de usar, la tendencia mencionada irá disminuyendo con el paso del tiempo.
  Preciso es señalar también el trabajo realizado para garantizar la exactitud de los datos no financieros que se introducen en ese sistema. En mayo de 2004 se estableció para el FED una serie de funciones CRIS no financieras, entre las que se cuenta el sistema de seguimiento de proyectos (informe de ejecución). |
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c)

En cuanto a los comentarios del Tribunal sobre las bases de datos paralelas, es cierto que algunas delegaciones han tendido a crear internamente sus propios cuadros «excel». Sin embargo, dado que el sistema CRIS sigue desarrollándose y es cada vez más fácil de usar, la tendencia mencionada irá disminuyendo con el paso del tiempo.

Preciso es señalar también el trabajo realizado para garantizar la exactitud de los datos no financieros que se introducen en ese sistema. En mayo de 2004 se estableció para el FED una serie de funciones CRIS no financieras, entre las que se cuenta el sistema de seguimiento de proyectos (informe de ejecución).

| 38. | La reorganización prevista para comienzos de 2005 mejorará la función de apoyo que han de desempeñar hoy los servicios centrales. En cuanto a las cuestiones que plantea el Tribunal, el tratamiento que ya se está aplicando es el siguiente:






  a) | La inmensa mayoría de los sitios web de las redes temáticas se actualizó en 2004 y hoy se está distribuyendo al personal competente de los servicios centrales y de las delegaciones un boletín de información sobre las nuevas actualizaciones. |
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38.

La reorganización prevista para comienzos de 2005 mejorará la función de apoyo que han de desempeñar hoy los servicios centrales. En cuanto a las cuestiones que plantea el Tribunal, el tratamiento que ya se está aplicando es el siguiente:

a)

La inmensa mayoría de los sitios web de las redes temáticas se actualizó en 2004 y hoy se está distribuyendo al personal competente de los servicios centrales y de las delegaciones un boletín de información sobre las nuevas actualizaciones.

| b) | Se está realizando un esfuerzo considerable para asegurar que el personal de las delegaciones reciba la formación oportuna (véase la respuesta de apartado 26). |
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b)

Se está realizando un esfuerzo considerable para asegurar que el personal de las delegaciones reciba la formación oportuna (véase la respuesta de apartado 26).

| c) | Las tareas del GAC (con relación a los países ACP) se basan en el sistema de muestreo (el tamaño de la muestra para 2004 se fijó en un 20 %). La opción por este sistema se hizo teniendo muy presente el volumen anual que alcanzan las propuestas de financiación (más de 300). No obstante, el GAC ha examinado la totalidad de las que presentaban un carácter innovador o eran particularmente complejas.
  Por otra parte, todas las fichas de identificación de los proyectos ACP se someten a una evaluación «cualitativa» en una fase más temprana del ciclo, lo que permite que la intervención y el apoyo de los servicios centrales resulten más pertinentes, además de más eficaces. |
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c)

Las tareas del GAC (con relación a los países ACP) se basan en el sistema de muestreo (el tamaño de la muestra para 2004 se fijó en un 20 %). La opción por este sistema se hizo teniendo muy presente el volumen anual que alcanzan las propuestas de financiación (más de 300). No obstante, el GAC ha examinado la totalidad de las que presentaban un carácter innovador o eran particularmente complejas.

Por otra parte, todas las fichas de identificación de los proyectos ACP se someten a una evaluación «cualitativa» en una fase más temprana del ciclo, lo que permite que la intervención y el apoyo de los servicios centrales resulten más pertinentes, además de más eficaces.

| d) | El diversificado entorno lingüístico de EuropeAid exige traducir las guías e instrucciones que se dirigen a las delegaciones, y esto implica que la difusión no pueda tener lugar de forma inmediata. |
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d)

El diversificado entorno lingüístico de EuropeAid exige traducir las guías e instrucciones que se dirigen a las delegaciones, y esto implica que la difusión no pueda tener lugar de forma inmediata.

| e) | Numerosos servicios de la Comisión tuvieron dificultades con los preparativos y ajustes necesarios para comenzar a aplicar en enero de 2003 el nuevo Reglamento financiero y sus disposiciones de aplicación. Estas dificultades fueron reconocidas expresamente en la evaluación que se realizó a finales de 2002 para conocer el nivel de preparación de los servicios de la Comisión (1).
  En el caso de los acuerdos de financiación con cargo al presupuesto de 2003 que estaban más avanzados en su preparación, la Comisión dirigió a las delegaciones en diciembre de ese año una instrucción escrita que autorizaba a proseguir con una cláusula suspensiva las licitaciones celebradas en los países terceros.
  Ya a comienzos de junio de 2004, la Comisión estableció para los acuerdos de financiación y las disposiciones técnicas y administrativas una plantilla revisada acorde con la aplicación que se había convenido del artículo 164 del Reglamento financiero. |
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e)

Numerosos servicios de la Comisión tuvieron dificultades con los preparativos y ajustes necesarios para comenzar a aplicar en enero de 2003 el nuevo Reglamento financiero y sus disposiciones de aplicación. Estas dificultades fueron reconocidas expresamente en la evaluación que se realizó a finales de 2002 para conocer el nivel de preparación de los servicios de la Comisión (1).

En el caso de los acuerdos de financiación con cargo al presupuesto de 2003 que estaban más avanzados en su preparación, la Comisión dirigió a las delegaciones en diciembre de ese año una instrucción escrita que autorizaba a proseguir con una cláusula suspensiva las licitaciones celebradas en los países terceros.

Ya a comienzos de junio de 2004, la Comisión estableció para los acuerdos de financiación y las disposiciones técnicas y administrativas una plantilla revisada acorde con la aplicación que se había convenido del artículo 164 del Reglamento financiero.

| f) | Véase la respuesta dada al apartado 23. |
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f)

Véase la respuesta dada al apartado 23.

| 40. | La Comisión está tratando de mejorar los indicadores y de ampliar su gama en todos los ámbitos de gestión. |
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40.

La Comisión está tratando de mejorar los indicadores y de ampliar su gama en todos los ámbitos de gestión.

| 41. | EuropeAid está estudiando varias alternativas para el establecimiento de unos indicadores agregados de la calidad que sirvan de complemento a los que ya se aplican a la ejecución financiera. |
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41.

EuropeAid está estudiando varias alternativas para el establecimiento de unos indicadores agregados de la calidad que sirvan de complemento a los que ya se aplican a la ejecución financiera.

| 42. | La desconcentración no es desde luego más que una parte, aunque importante, de la reforma global a la que se ha sujetado en la Comisión la gestión de la ayuda exterior. Por este motivo, las mejoras que ha registrado en los últimos años el suministro de las ayudas no pueden explicarse sólo por la desconcentración sino como el resultado de todos los esfuerzos combinados. La Comisión informa periódicamente al Parlamento y al Consejo sobre la marcha de la reforma global. |
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42.

La desconcentración no es desde luego más que una parte, aunque importante, de la reforma global a la que se ha sujetado en la Comisión la gestión de la ayuda exterior. Por este motivo, las mejoras que ha registrado en los últimos años el suministro de las ayudas no pueden explicarse sólo por la desconcentración sino como el resultado de todos los esfuerzos combinados. La Comisión informa periódicamente al Parlamento y al Consejo sobre la marcha de la reforma global.

| 44. | Si bien es cierto que el porcentaje de compromisos destinado a Asia alcanzó un 80 % en el último trimestre de 2003, la situación mejoró en 2004, con un 61 %, y se prevé una nueva mejora para 2005 (alrededor del 50 %). Este reparto más equilibrado de los compromisos se ha hecho posible gracias a la progresiva adaptación de las delegaciones a la nueva función que les asigna la desconcentración. Para ello han contado con la ayuda de iniciativas de formación y de seminarios de planificación. El sistema del GAC, por su parte, ha contribuido a mejorar la calidad de los proyectos presentados a los comités de gestión.
  Una de las funciones de los servicios centrales es ayudar a las delegaciones a preparar sus propuestas de financiación con arreglo a unas normas de calidad cada vez más estrictas. |
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44.

Si bien es cierto que el porcentaje de compromisos destinado a Asia alcanzó un 80 % en el último trimestre de 2003, la situación mejoró en 2004, con un 61 %, y se prevé una nueva mejora para 2005 (alrededor del 50 %). Este reparto más equilibrado de los compromisos se ha hecho posible gracias a la progresiva adaptación de las delegaciones a la nueva función que les asigna la desconcentración. Para ello han contado con la ayuda de iniciativas de formación y de seminarios de planificación. El sistema del GAC, por su parte, ha contribuido a mejorar la calidad de los proyectos presentados a los comités de gestión.

Una de las funciones de los servicios centrales es ayudar a las delegaciones a preparar sus propuestas de financiación con arreglo a unas normas de calidad cada vez más estrictas.

| 45. | Véase la respuesta dada al apartado 38, letra e). |
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45.

Véase la respuesta dada al apartado 38, letra e).

| 47. | EuropeAid está tratando de mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales proporcionándoles, no ya sólo asistencia técnica, sino también un verdadero apoyo institucional. El establecimiento de plazos para la ejecución de los proyectos ha supuesto también un incentivo de mejora complementario. |
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47.

EuropeAid está tratando de mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales proporcionándoles, no ya sólo asistencia técnica, sino también un verdadero apoyo institucional. El establecimiento de plazos para la ejecución de los proyectos ha supuesto también un incentivo de mejora complementario.

| 48. | La Comisión (ya sean los servicios centrales o las delegaciones) está obligada a hacer efectivos sus pagos dentro de los plazos que establecen el Reglamento financiero y cada uno de los contratos. Desde el año 2002, la Oficina de Cooperación EuropeAid supervisa periódicamente el cumplimiento de esos plazos en todos los pagos que se realizan con cargo a las líneas presupuestarias gestionadas por ella y por las delegaciones. |
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48.

La Comisión (ya sean los servicios centrales o las delegaciones) está obligada a hacer efectivos sus pagos dentro de los plazos que establecen el Reglamento financiero y cada uno de los contratos. Desde el año 2002, la Oficina de Cooperación EuropeAid supervisa periódicamente el cumplimiento de esos plazos en todos los pagos que se realizan con cargo a las líneas presupuestarias gestionadas por ella y por las delegaciones.

| 49. | Aunque pueda producirse algún error al introducirse un dato en CRIS, los errores son ocasionales y no menoscaban la fiabilidad del sistema. Se hace un esfuerzo constante para garantizar la exactitud de todos los datos. |
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49.

Aunque pueda producirse algún error al introducirse un dato en CRIS, los errores son ocasionales y no menoscaban la fiabilidad del sistema. Se hace un esfuerzo constante para garantizar la exactitud de todos los datos.

| 52. | En casos debidamente justificados, los ordenadores subdelegados pueden conceder excepciones por un plazo razonable.
  El resultado de los procedimientos de licitación no puede preverse por adelantado sino que depende de varios factores, algunos de los cuales ajenos a la influencia de los ordenadores subdelegados. El problema que menciona el Tribunal no parece ser específico de las delegaciones. Las disposiciones de aplicación actuales prevén ya la posibilidad de emplear «procedimientos negociados» en caso de que una licitación no prospere. |
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52.

En casos debidamente justificados, los ordenadores subdelegados pueden conceder excepciones por un plazo razonable.

El resultado de los procedimientos de licitación no puede preverse por adelantado sino que depende de varios factores, algunos de los cuales ajenos a la influencia de los ordenadores subdelegados. El problema que menciona el Tribunal no parece ser específico de las delegaciones. Las disposiciones de aplicación actuales prevén ya la posibilidad de emplear «procedimientos negociados» en caso de que una licitación no prospere.

| 53. | Es preciso esperar aún algún tiempo para que la desconcentración, al igual que los demás aspectos del paquete de reformas, pueda producir todo su impacto. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que antes de la reforma había ido aumentando progresivamente el tiempo necesario para diseñar y ejecutar un proyecto y que desde el año 2000, en cambio, esta tendencia se ha invertido y los proyectos se concluyen ahora con mayor rapidez. |
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53.

Es preciso esperar aún algún tiempo para que la desconcentración, al igual que los demás aspectos del paquete de reformas, pueda producir todo su impacto. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que antes de la reforma había ido aumentando progresivamente el tiempo necesario para diseñar y ejecutar un proyecto y que desde el año 2000, en cambio, esta tendencia se ha invertido y los proyectos se concluyen ahora con mayor rapidez.

| 55. | Véanse las respuestas a los apartados 23, 26, 35, letra c), y 38. Se están tomando medidas para superar los problemas que menciona el Tribunal. |
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55.

Véanse las respuestas a los apartados 23, 26, 35, letra c), y 38. Se están tomando medidas para superar los problemas que menciona el Tribunal.

| 57. | El concepto de indicadores de calidad no es precisamente sencillo. Pese a ello, EuropeAid está analizando varios enfoques para el seguimiento de la calidad de sus operaciones, y su propósito es establecer unos indicadores de calidad que ofrezcan la fiabilidad necesaria.
  El sistema de seguimiento basado en los resultados ha demostrado ser muy útil para ganar experiencia en la supervisión de la calidad de las ayudas. No obstante, es preciso aún seguir trabajando antes de que las estadísticas elaboradas puedan convertirse en indicadores de calidad. |
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57.

El concepto de indicadores de calidad no es precisamente sencillo. Pese a ello, EuropeAid está analizando varios enfoques para el seguimiento de la calidad de sus operaciones, y su propósito es establecer unos indicadores de calidad que ofrezcan la fiabilidad necesaria.

El sistema de seguimiento basado en los resultados ha demostrado ser muy útil para ganar experiencia en la supervisión de la calidad de las ayudas. No obstante, es preciso aún seguir trabajando antes de que las estadísticas elaboradas puedan convertirse en indicadores de calidad.

| 59. | Véase la respuesta dada al apartado 55. |
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59.

Véase la respuesta dada al apartado 55.

| 60. | Por motivos de eficacia, la definición de los puestos se ha hecho atendiendo más a un propósito de responsabilización por proyectos que a la variedad de las tareas de gestión de éstos. Las diferentes categorías profesionales presentes en las delegaciones permiten utilizar las competencias necesarias en cada caso. Las situaciones de déficit o inadaptación pueden corregirse redefiniendo el perfil de los puestos con motivo de la revisión de los organigramas y de la renovación de los contratos. El nuevo Estatuto del personal que comenzó a aplicarse el 1 de mayo de 2004 contribuirá a reducir progresivamente el número de categorías de empleo existente en las delegaciones. |
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60.

Por motivos de eficacia, la definición de los puestos se ha hecho atendiendo más a un propósito de responsabilización por proyectos que a la variedad de las tareas de gestión de éstos. Las diferentes categorías profesionales presentes en las delegaciones permiten utilizar las competencias necesarias en cada caso. Las situaciones de déficit o inadaptación pueden corregirse redefiniendo el perfil de los puestos con motivo de la revisión de los organigramas y de la renovación de los contratos. El nuevo Estatuto del personal que comenzó a aplicarse el 1 de mayo de 2004 contribuirá a reducir progresivamente el número de categorías de empleo existente en las delegaciones.

| 61. | Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden realizar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto. Además, desde junio de 2003, en aplicación de las disposiciones revisadas en materia de adjudicación de contratos, la contabilidad de los proyectos se sujeta a una auditoría antes de procederse al pago final. Los sistemas de seguimiento y control de los que hace uso la Comisión en los servicios centrales y en las delegaciones tienden a garantizar que los socios contratantes (organizaciones no gubernamentales, unidades públicas de gestión de proyectos, etc.) cumplan los requisitos establecidos en los contratos. Las inspecciones y auditorías a las que se someten los sistemas de control interno de los socios se llevan a cabo en función de una evaluación de riesgos; en muchos casos, más allá del control normal de la legalidad y regularidad de los pagos, resultaría desproporcionado un examen minucioso de esos sistemas de control. |
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61.

Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden realizar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto. Además, desde junio de 2003, en aplicación de las disposiciones revisadas en materia de adjudicación de contratos, la contabilidad de los proyectos se sujeta a una auditoría antes de procederse al pago final. Los sistemas de seguimiento y control de los que hace uso la Comisión en los servicios centrales y en las delegaciones tienden a garantizar que los socios contratantes (organizaciones no gubernamentales, unidades públicas de gestión de proyectos, etc.) cumplan los requisitos establecidos en los contratos. Las inspecciones y auditorías a las que se someten los sistemas de control interno de los socios se llevan a cabo en función de una evaluación de riesgos; en muchos casos, más allá del control normal de la legalidad y regularidad de los pagos, resultaría desproporcionado un examen minucioso de esos sistemas de control.

| 63. | Todos los problemas mencionados se abordaron dentro del programa de reformas. Debe tenerse en cuenta asimismo que, a medida que avanza el seguimiento de éstas, van introduciéndose nuevas mejoras. Además, EuropeAid decidió crear en noviembre de 2004 un grupo de trabajo con el fin de revisar todas las instrucciones procedimentales y de llevar a cabo su simplificación y armonización. |
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63.

Todos los problemas mencionados se abordaron dentro del programa de reformas. Debe tenerse en cuenta asimismo que, a medida que avanza el seguimiento de éstas, van introduciéndose nuevas mejoras. Además, EuropeAid decidió crear en noviembre de 2004 un grupo de trabajo con el fin de revisar todas las instrucciones procedimentales y de llevar a cabo su simplificación y armonización.

CONCLUSIONES

| 65. | La Comunicación de 16 de mayo de 2000 sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior estableció un calendario para las medidas que debían aplicarse. El conjunto de instrumentos de planificación y seguimiento que se empleó demostró su eficacia e idoneidad para la gestión del proceso de desconcentración. |
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65.

La Comunicación de 16 de mayo de 2000 sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior estableció un calendario para las medidas que debían aplicarse. El conjunto de instrumentos de planificación y seguimiento que se empleó demostró su eficacia e idoneidad para la gestión del proceso de desconcentración.

| 66. | Se están tomando medidas para tratar de superar los problemas de contratación y adaptar la estructura de los servicios de EuropeAid de forma que puedan prestar un apoyo más eficaz a las delegaciones. Se ha hecho también un esfuerzo considerable para garantizar la adecuada formación del personal de aquéllas, y en la actualidad están organizándose nuevos cursos fuera de la Unión y desarrollándose módulos de aprendizaje por medios electrónicos. |
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66.

Se están tomando medidas para tratar de superar los problemas de contratación y adaptar la estructura de los servicios de EuropeAid de forma que puedan prestar un apoyo más eficaz a las delegaciones. Se ha hecho también un esfuerzo considerable para garantizar la adecuada formación del personal de aquéllas, y en la actualidad están organizándose nuevos cursos fuera de la Unión y desarrollándose módulos de aprendizaje por medios electrónicos.

| 67. | Con el avance del proceso de desconcentración, se procedió a una primera reorganización de los servicios de EuropeAid, adoptándose para ellos un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. Además, gracias al plan de gestión de los servicios centrales, se están realizando hoy los reajustes necesarios para responder a las exigencias impuestas por el cambio de funciones. Dicho plan es el instrumento fundamental de planificación, gestión y supervisión del que disponen esos servicios y permite a las direcciones planificar y gestionar los cambios. La Comisión está estudiando las medidas más adecuadas para organizar competencias temáticas en dichos servicios respetando escrupulosamente las responsabilidades que el Acuerdo Interservicios de 2001 atribuyó a cada una de las Direcciones Generales interesadas.
  Es preciso señalar, por otra parte, que todo el ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un fuerte déficit de personal en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros. |
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67.

Con el avance del proceso de desconcentración, se procedió a una primera reorganización de los servicios de EuropeAid, adoptándose para ellos un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. Además, gracias al plan de gestión de los servicios centrales, se están realizando hoy los reajustes necesarios para responder a las exigencias impuestas por el cambio de funciones. Dicho plan es el instrumento fundamental de planificación, gestión y supervisión del que disponen esos servicios y permite a las direcciones planificar y gestionar los cambios. La Comisión está estudiando las medidas más adecuadas para organizar competencias temáticas en dichos servicios respetando escrupulosamente las responsabilidades que el Acuerdo Interservicios de 2001 atribuyó a cada una de las Direcciones Generales interesadas.

Es preciso señalar, por otra parte, que todo el ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un fuerte déficit de personal en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros.

| 68. | Dado que muchos de los instrumentos de seguimiento establecidos —como, por ejemplo, los informes de gestión de la ayuda exterior (IGAE)— forman parte del ejercicio de desconcentración y son por tanto nuevos, se requirió un tiempo de reajustes en su uso y en su funcionamiento. |
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68.

Dado que muchos de los instrumentos de seguimiento establecidos —como, por ejemplo, los informes de gestión de la ayuda exterior (IGAE)— forman parte del ejercicio de desconcentración y son por tanto nuevos, se requirió un tiempo de reajustes en su uso y en su funcionamiento.

| 69. | La reorganización prevista para comienzos de 2005 deberá mejorar la función de apoyo que han de desempeñar los servicios centrales. |
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69.

La reorganización prevista para comienzos de 2005 deberá mejorar la función de apoyo que han de desempeñar los servicios centrales.

| 70. | Los indicadores utilizados hasta ahora se han basado fundamentalmente en datos de carácter financiero, si bien algunos reflejan también criterios de calidad. Aunque el concepto de indicadores de calidad no es sencillo, EuropeAid está analizando hoy diversos enfoques para supervisar la calidad de sus operaciones. Este ejercicio deberá conducir a la adopción de unos indicadores de calidad con un nivel suficiente de fiabilidad y credibilidad. |
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70.

Los indicadores utilizados hasta ahora se han basado fundamentalmente en datos de carácter financiero, si bien algunos reflejan también criterios de calidad. Aunque el concepto de indicadores de calidad no es sencillo, EuropeAid está analizando hoy diversos enfoques para supervisar la calidad de sus operaciones. Este ejercicio deberá conducir a la adopción de unos indicadores de calidad con un nivel suficiente de fiabilidad y credibilidad.

| 71. | Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden efectuar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto de las organizaciones encargadas de la ejecución. El nivel de control se ha visto mejorado en los últimos años con la uniformización de los documentos contractuales y, desde junio de 2003, las cuentas de los proyectos se someten a una auditoría antes de hacerse efectivo el pago final. En 2004, además, se ultimó una estrategia de auditoría externa. |
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71.

Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden efectuar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto de las organizaciones encargadas de la ejecución. El nivel de control se ha visto mejorado en los últimos años con la uniformización de los documentos contractuales y, desde junio de 2003, las cuentas de los proyectos se someten a una auditoría antes de hacerse efectivo el pago final. En 2004, además, se ultimó una estrategia de auditoría externa.

| 72. | Se están tomando medidas para tratar de superar los problemas de contratación y para reajustar la estructura de los servicios de EuropeAid a fin de que puedan prestar un apoyo más eficaz a las delegaciones.
  Se ha realizado también un esfuerzo para garantizar que la información introducida en CRIS responda a las necesidades más frecuentes de los usuarios. EuropeAid está prestando especial atención al desarrollo de un módulo de información financiera CRIS y de otro de tramitación de proyectos que establezca, entre otros extremos, las posibilidades de información pertinentes. Habrá que esforzarse asimismo por desarrollar y homologar unos pocos indicadores de gestión que se correspondan con la información registrada en CRIS. |
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72.

Se están tomando medidas para tratar de superar los problemas de contratación y para reajustar la estructura de los servicios de EuropeAid a fin de que puedan prestar un apoyo más eficaz a las delegaciones.

Se ha realizado también un esfuerzo para garantizar que la información introducida en CRIS responda a las necesidades más frecuentes de los usuarios. EuropeAid está prestando especial atención al desarrollo de un módulo de información financiera CRIS y de otro de tramitación de proyectos que establezca, entre otros extremos, las posibilidades de información pertinentes. Habrá que esforzarse asimismo por desarrollar y homologar unos pocos indicadores de gestión que se correspondan con la información registrada en CRIS.

| 73. | La Comisión es consciente de la necesidad de mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales. |
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73.

La Comisión es consciente de la necesidad de mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales.

RECOMENDACIONES

| 74. | Desde el principio de la reforma se estableció un conjunto de indicadores basados primordialmente en datos financieros. Hoy se está trabajando en la elaboración de unos indicadores complementarios que midan los avances de la rapidez y la calidad de la ayuda. |
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74.

Desde el principio de la reforma se estableció un conjunto de indicadores basados primordialmente en datos financieros. Hoy se está trabajando en la elaboración de unos indicadores complementarios que midan los avances de la rapidez y la calidad de la ayuda.

| 75. | A finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, se podrán comparar los costes reales con los estimados inicialmente. |
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75.

A finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, se podrán comparar los costes reales con los estimados inicialmente.

| 76. | En los últimos años se ha realizado un importante esfuerzo por mejorar la gestión del personal del Servicio Exterior, y hoy están poniéndose en marcha progresivamente otras medidas que también preveía la reforma administrativa de 2002. La Comisión, no obstante, reconoce la necesidad de lograr nuevas mejoras, y a ello se están dedicando en estos momentos las tareas de reflexión oportunas. |
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76.

En los últimos años se ha realizado un importante esfuerzo por mejorar la gestión del personal del Servicio Exterior, y hoy están poniéndose en marcha progresivamente otras medidas que también preveía la reforma administrativa de 2002. La Comisión, no obstante, reconoce la necesidad de lograr nuevas mejoras, y a ello se están dedicando en estos momentos las tareas de reflexión oportunas.

| 77. | La Comisión está estudiando medidas para organizar en EuropeAid competencias temáticas que respeten escrupulosamente las responsabilidades que el Acuerdo Interservicios de 2001 atribuyó a cada una de las Direcciones Generales interesadas. |
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77.

La Comisión está estudiando medidas para organizar en EuropeAid competencias temáticas que respeten escrupulosamente las responsabilidades que el Acuerdo Interservicios de 2001 atribuyó a cada una de las Direcciones Generales interesadas.

| 78. | Todos los problemas referidos fueron abordados dentro del programa de reformas. Hoy, con el seguimiento de éstas, se están consiguiendo nuevas mejoras. |
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78.

Todos los problemas referidos fueron abordados dentro del programa de reformas. Hoy, con el seguimiento de éstas, se están consiguiendo nuevas mejoras.

| 79. | La Comisión está trabajando ya en el sentido de esta recomendación con el fin de desarrollar la función de apoyo de EuropeAid. |
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79.

La Comisión está trabajando ya en el sentido de esta recomendación con el fin de desarrollar la función de apoyo de EuropeAid.

| 80. | EuropeAid está tomando medidas para mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales. |
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80.

EuropeAid está tomando medidas para mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales.

| 81. | El seguimiento de los resultados de las auditorías forma parte de las funciones de gestión en línea que realizan las delegaciones y los servicios centrales. Todo informe de auditoría debe recibir la atención adecuada y ser objeto del seguimiento oportuno. No obstante, el sistema CRIS AUDIT ha de aportar también cierta información, especialmente sobre las auditorías enmarcadas en los planes de auditoría anuales y sobre otras auditorías efectuadas por los servicios centrales y las delegaciones. |
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81.

El seguimiento de los resultados de las auditorías forma parte de las funciones de gestión en línea que realizan las delegaciones y los servicios centrales. Todo informe de auditoría debe recibir la atención adecuada y ser objeto del seguimiento oportuno. No obstante, el sistema CRIS AUDIT ha de aportar también cierta información, especialmente sobre las auditorías enmarcadas en los planes de auditoría anuales y sobre otras auditorías efectuadas por los servicios centrales y las delegaciones.

| 82. | De conformidad con la medida 73 del Libro Blanco sobre «La reforma de la Comisión», ésta estableció una unidad central para armonizar los modelos de contrato y gestionar los acuerdos de concesión de subvenciones. Además, con la revisión de las disposiciones de aplicación del Reglamento financiero que emprendió en octubre de 2004, la Comisión propone un sistema simplificado para la adjudicación de los contratos a su cargo, incluidos los gestionados por las delegaciones. EuropeAid decidió en noviembre de ese año crear un grupo de trabajo para revisar todas las instrucciones procedimentales y avanzar en su simplificación y armonización. |
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82.

De conformidad con la medida 73 del Libro Blanco sobre «La reforma de la Comisión», ésta estableció una unidad central para armonizar los modelos de contrato y gestionar los acuerdos de concesión de subvenciones. Además, con la revisión de las disposiciones de aplicación del Reglamento financiero que emprendió en octubre de 2004, la Comisión propone un sistema simplificado para la adjudicación de los contratos a su cargo, incluidos los gestionados por las delegaciones. EuropeAid decidió en noviembre de ese año crear un grupo de trabajo para revisar todas las instrucciones procedimentales y avanzar en su simplificación y armonización.

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(1)  Véase el documento SEC(2002) 1362 final, de 17.12.2002, Comunicación de la Sra. Schreyer a la Comisión:«Overall assessment of the readiness of the Commission services for integrating the new Financial Regulation in their internal control systems» (Evaluación global del nivel de preparación de los servicios de la Comisión para la integración del nuevo Reglamento financiero en sus sistemas de control interno).

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