# Amtsblatt C 72/2005

| | ISSN 1725-2407 |
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| Amtsblatt
  der Europäischen Union | C 72 |
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| Ausgabe in deutscher Sprache | Mitteilungen und Bekanntmachungen | 48. Jahrgang22. März 2005 |

ISSN 1725-2407

Amtsblatt

der Europäischen Union

C 72

Ausgabe in deutscher Sprache

Mitteilungen und Bekanntmachungen

48. Jahrgang22. März 2005

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| Informationsnummer | Inhalt | Seite |
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| | I   Mitteilungen |
| | Rechnungshof |
| 2005/C 072/1 | Sonderbericht Nr. 10/2004 über die Verlagerung der Verwaltung der EG-Außenhilfe auf die Kommissionsdelegationen, zusammen mit den Antworten der Kommission | 1 |

Informationsnummer

Inhalt

Seite

I   Mitteilungen

Rechnungshof

2005/C 072/1

Sonderbericht Nr. 10/2004 über die Verlagerung der Verwaltung der EG-Außenhilfe auf die Kommissionsdelegationen, zusammen mit den Antworten der Kommission

1

| DE | |
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DE

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I Mitteilungen

Rechnungshof

| 22.3.2005 | DE | Amtsblatt der Europäischen Union | C 72/1 |
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22.3.2005

DE

Amtsblatt der Europäischen Union

C 72/1

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SONDERBERICHT Nr. 10/2004

über die Verlagerung der Verwaltung der EG-Außenhilfe auf die Kommissionsdelegationen, zusammen mit den Antworten der Kommission

(vorgelegt gemäß Artikel 248 Absatz 4 zweiter Unterabsatz des EG-Vertrags)

(2005/C 000/01)

INHALT

| I-IX | ZUSAMMENFASSUNG |
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I-IX

| 1-14 | EINLEITUNG |
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1-14

| 1-5 | Hintergrund |
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1-5

| 6-14 | Prüfung des Hofes |
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6-14

| 15-63 | BEMERKUNGEN |
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15-63

| 15-38 | Der Dekonzentrationsprozess |
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15-38

| 15-18 | Gesamtmanagement im Zusammenhang mit der Dekonzentration |
| --- | --- |

15-18

| 19-26 | Vorbereitung der Delegationen |
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19-26

| 27-38 | Vorbereitung der zentralen Dienststellen auf ihre Überwachungs- und Unterstützungsfunktion |
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27-38

| 39-63 | Ergebnisse der Dekonzentration |
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39-63

| 39-42 | Indikatoren für die Messung der Ergebnisse |
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39-42

| 43-55 | Zügigkeit |
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43-55

| 56-60 | Qualität |
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56-60

| 61-63 | Solide Finanzverfahren |
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61-63

| 64-73 | SCHLUSSFOLGERUNGEN |
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64-73

| 74-82 | EMPFEHLUNGEN |
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74-82

ANHANG

Antworten der Kommission

VERZEICHNIS DER ABKÜRZUNGEN

| AKP | Staaten in Afrika, im Karibischen Raum und im Pazifischen Ozean |
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| ALAT | Ortskräfte für Technische Hilfe |
| BTH | Büro für Technische Hilfe |
| CRIS | Gemeinsames Relex-Informationssystem |
| DEV | Generaldirektion Entwicklung |
| EAMR | External Assistance Management Report |
| EEF | Europäischer Entwicklungsfonds |
| EG | Europäische Gemeinschaft |
| EuropeAid | Amt für Zusammenarbeit EuropeAid |
| HO | Haushaltsordnung |
| IAS | Interner Auditdienst |
| NGO | Nichtregierungsorganisation |
| OLAS | On Line Accounting System |
| RAC | „Restant à contracter“ = noch einzugehende Verpflichtungen |
| RAL | „Restant à liquider“ = noch abzuwickelnde Mittelbindungen |
| RELEX | Generaldirektion Außenbeziehungen |
| SINCOM | Rechnungsführungssystem der Kommission |

AKP

Staaten in Afrika, im Karibischen Raum und im Pazifischen Ozean

ALAT

Ortskräfte für Technische Hilfe

BTH

Büro für Technische Hilfe

CRIS

Gemeinsames Relex-Informationssystem

DEV

Generaldirektion Entwicklung

EAMR

External Assistance Management Report

EEF

Europäischer Entwicklungsfonds

EG

Europäische Gemeinschaft

EuropeAid

Amt für Zusammenarbeit EuropeAid

HO

Haushaltsordnung

IAS

Interner Auditdienst

NGO

Nichtregierungsorganisation

OLAS

On Line Accounting System

RAC

„Restant à contracter“ = noch einzugehende Verpflichtungen

RAL

„Restant à liquider“ = noch abzuwickelnde Mittelbindungen

RELEX

Generaldirektion Außenbeziehungen

SINCOM

Rechnungsführungssystem der Kommission

ZUSAMMENFASSUNG

| I. | Im Mai 2000 kündigte die Kommission eine groß angelegte Reform der Verwaltung ihres Außenhilfeprogramms an. Die wichtigsten Ziele dieser Reform waren einschneidende Veränderungen hinsichtlich Zügigkeit und Qualität der EG-Außenhilfe, wobei gleichzeitig solide Finanzverfahren sicherzustellen waren. Einen Schlüsselfaktor der Reform bildet die weit reichende Verlagerung von Aufgaben und Befugnissen im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe auf die Kommissionsdelegationen. Infolge dieser Dekonzentration sind die Delegationen nunmehr für die Projektvorbereitung, den Vertragsabschluss sowie die finanzielle und technische Durchführung zuständig; außerdem wurden ihre personellen und technischen Ressourcen erheblich aufgestockt. Die Dekonzentration hatte ferner bedeutende Konsequenzen für die zentralen Dienststellen des Amtes für Zusammenarbeit EuropeAid (oder EuropeAid) in Brüssel, da sich deren Rolle zunehmend von der direkten Verwaltung der Projekte entfernt und auf die Überwachung und Unterstützung der Delegationen zubewegt (Ziffern 1-5). |
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I.

Im Mai 2000 kündigte die Kommission eine groß angelegte Reform der Verwaltung ihres Außenhilfeprogramms an. Die wichtigsten Ziele dieser Reform waren einschneidende Veränderungen hinsichtlich Zügigkeit und Qualität der EG-Außenhilfe, wobei gleichzeitig solide Finanzverfahren sicherzustellen waren. Einen Schlüsselfaktor der Reform bildet die weit reichende Verlagerung von Aufgaben und Befugnissen im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe auf die Kommissionsdelegationen. Infolge dieser Dekonzentration sind die Delegationen nunmehr für die Projektvorbereitung, den Vertragsabschluss sowie die finanzielle und technische Durchführung zuständig; außerdem wurden ihre personellen und technischen Ressourcen erheblich aufgestockt. Die Dekonzentration hatte ferner bedeutende Konsequenzen für die zentralen Dienststellen des Amtes für Zusammenarbeit EuropeAid (oder EuropeAid) in Brüssel, da sich deren Rolle zunehmend von der direkten Verwaltung der Projekte entfernt und auf die Überwachung und Unterstützung der Delegationen zubewegt (Ziffern 1-5).

| II. | Der Hof führte Prüfbesuche bei zehn Delegationen sowie bei den zentralen Dienststellen in Brüssel durch, um zu untersuchen, ob die Kommission den Dekonzentrationsprozess erfolgreich abgewickelt hat und ob die dezentrale Verwaltung in den Delegationen die ersten beabsichtigten Ergebnisse zeigt (unter Berücksichtigung des Umstandes, dass die Delegationen erst seit recht kurzer Zeit unter dezentralen Bedingungen arbeiten) (Ziffern 6-14). |
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II.

Der Hof führte Prüfbesuche bei zehn Delegationen sowie bei den zentralen Dienststellen in Brüssel durch, um zu untersuchen, ob die Kommission den Dekonzentrationsprozess erfolgreich abgewickelt hat und ob die dezentrale Verwaltung in den Delegationen die ersten beabsichtigten Ergebnisse zeigt (unter Berücksichtigung des Umstandes, dass die Delegationen erst seit recht kurzer Zeit unter dezentralen Bedingungen arbeiten) (Ziffern 6-14).

| III. | Die Verlagerung der Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe auf 78 Delegationen bedeutete eine grundlegende Umstrukturierung der Kommissionsdienststellen im Bereich der Außenhilfe. Ihre praktische Umsetzung stellt eine erhebliche Leistung dar, wenn man sich vor Augen führt, dass bis zum Sommer 2004 quasi alle Delegationen dezentral tätig waren (Ziffern 15-17). |
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III.

Die Verlagerung der Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe auf 78 Delegationen bedeutete eine grundlegende Umstrukturierung der Kommissionsdienststellen im Bereich der Außenhilfe. Ihre praktische Umsetzung stellt eine erhebliche Leistung dar, wenn man sich vor Augen führt, dass bis zum Sommer 2004 quasi alle Delegationen dezentral tätig waren (Ziffern 15-17).

| IV. | Die Abwicklung des Dekonzentrationsprozesses durch die Kommission kann als recht erfolgreich betrachtet werden, zumindest was die Delegationen selbst betrifft. Im Planungsprozess blieben jedoch einige Elemente, welche die Kontrolle über diesen Prozess erleichtert hätten, unberücksichtigt; außerdem bedürfen gewisse Problembereiche verstärkter Aufmerksamkeit (Ziffer 18). |
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IV.

Die Abwicklung des Dekonzentrationsprozesses durch die Kommission kann als recht erfolgreich betrachtet werden, zumindest was die Delegationen selbst betrifft. Im Planungsprozess blieben jedoch einige Elemente, welche die Kontrolle über diesen Prozess erleichtert hätten, unberücksichtigt; außerdem bedürfen gewisse Problembereiche verstärkter Aufmerksamkeit (Ziffer 18).

| V. | Im Allgemeinen sind die Delegationen auf die Tätigkeit im Rahmen der dezentralen Verwaltung angemessen vorbereitet worden, obwohl sich Probleme bei der Personaleinstellung ergaben und nach wie vor Fortbildungsbedarf besteht. Die Vorbereitung der zentralen Dienststellen war weniger gründlich geplant, da eine Analyse als auch gegenseitige Beratung fehlten. Die Delegationen benötigen nach wie vor erhebliche Unterstützung, um sich an ihre neue Funktion anzupassen, wobei die zentralen Dienststellen Schwierigkeiten hatten, den Delegationen die erforderliche Unterstützung zu bieten, da infolge des Personalabbaus in den zentralen Dienststellen die themenbezogenen Fachkenntnisse innerhalb der geografischen Direktionen zunehmend dünn gestreut sind. Obwohl die zentralen Dienststellen eine Reihe von Überwachungsinstrumenten entwickelten und die Delegationen in erheblichem Maße unterstützten, besteht in beiderlei Hinsicht Verbesserungsbedarf (Ziffern 19-38). |
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V.

Im Allgemeinen sind die Delegationen auf die Tätigkeit im Rahmen der dezentralen Verwaltung angemessen vorbereitet worden, obwohl sich Probleme bei der Personaleinstellung ergaben und nach wie vor Fortbildungsbedarf besteht. Die Vorbereitung der zentralen Dienststellen war weniger gründlich geplant, da eine Analyse als auch gegenseitige Beratung fehlten. Die Delegationen benötigen nach wie vor erhebliche Unterstützung, um sich an ihre neue Funktion anzupassen, wobei die zentralen Dienststellen Schwierigkeiten hatten, den Delegationen die erforderliche Unterstützung zu bieten, da infolge des Personalabbaus in den zentralen Dienststellen die themenbezogenen Fachkenntnisse innerhalb der geografischen Direktionen zunehmend dünn gestreut sind. Obwohl die zentralen Dienststellen eine Reihe von Überwachungsinstrumenten entwickelten und die Delegationen in erheblichem Maße unterstützten, besteht in beiderlei Hinsicht Verbesserungsbedarf (Ziffern 19-38).

| VI. | Hinsichtlich der Ergebnisse der Dekonzentration ist es verfrüht, weniger als zwei Jahre nach Einführung der dezentralen Verwaltung zu erwarten, dass die geplanten Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit und Qualität der EG-Außenhilfe bereits sichtbar sind. Wegen des mangelnden vollständigen Systems von Leistungsindikatoren in einem frühen Stadium des Dekonzentrationsprozesses ist es zudem erschwert, die tatsächlichen Fortschritte an den wichtigsten Zielen zu messen (Ziffern 39-42, 48-51, 53, 56 und 57). |
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VI.

Hinsichtlich der Ergebnisse der Dekonzentration ist es verfrüht, weniger als zwei Jahre nach Einführung der dezentralen Verwaltung zu erwarten, dass die geplanten Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit und Qualität der EG-Außenhilfe bereits sichtbar sind. Wegen des mangelnden vollständigen Systems von Leistungsindikatoren in einem frühen Stadium des Dekonzentrationsprozesses ist es zudem erschwert, die tatsächlichen Fortschritte an den wichtigsten Zielen zu messen (Ziffern 39-42, 48-51, 53, 56 und 57).

| VII. | In den meisten besuchten Delegationen jedoch lagen Anzeichen dafür vor, dass sich die dezentrale Verwaltung mit Blick auf die Erreichung der geplanten Ergebnisse auf dem richtigen Weg befindet. Die Kapazitätszunahme in den operationellen Dienststellen der Delegationen und die Tatsache, dass das für Finanzen und Verträge zuständige Personal vor Ort verfügbar ist, kommen der Zügigkeit und Qualität des Projektmanagements zugute. Insgesamt führt dies zu einer besseren Problemlösungskapazität innerhalb der Delegation und zu verbesserten Kontakten mit Begünstigten und anderen betroffenen Parteien. Außerdem konnte ein tieferes Verständnis der lokalen Bedingungen, Risiken und Möglichkeiten erreicht werden. Solide Finanzverwaltungsverfahren sind im Rahmen der Dekonzentration allgemein sichergestellt, doch im Hinblick auf das Finanzmonitoring der Durchführungseinrichtungen noch nicht hinreichend entwickelt (Ziffern 43, 46, 54, 58, 61 und 62). |
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VII.

In den meisten besuchten Delegationen jedoch lagen Anzeichen dafür vor, dass sich die dezentrale Verwaltung mit Blick auf die Erreichung der geplanten Ergebnisse auf dem richtigen Weg befindet. Die Kapazitätszunahme in den operationellen Dienststellen der Delegationen und die Tatsache, dass das für Finanzen und Verträge zuständige Personal vor Ort verfügbar ist, kommen der Zügigkeit und Qualität des Projektmanagements zugute. Insgesamt führt dies zu einer besseren Problemlösungskapazität innerhalb der Delegation und zu verbesserten Kontakten mit Begünstigten und anderen betroffenen Parteien. Außerdem konnte ein tieferes Verständnis der lokalen Bedingungen, Risiken und Möglichkeiten erreicht werden. Solide Finanzverwaltungsverfahren sind im Rahmen der Dekonzentration allgemein sichergestellt, doch im Hinblick auf das Finanzmonitoring der Durchführungseinrichtungen noch nicht hinreichend entwickelt (Ziffern 43, 46, 54, 58, 61 und 62).

| VIII. | Bedingt durch die Probleme, Personal mit den angemessenen Fachkenntnissen einzustellen sowie diese Fachkenntnisse optimal einzusetzen, durch die Schwierigkeiten der zentralen Dienststellen bei der Unterstützung der Delegationen sowie durch unangemessene Finanzinformationssysteme und komplizierte Verfahren sind die erwarteten Ergebnisse des Dekonzentrationsprozesses im Hinblick auf die Zügigkeit und Verbesserung der Qualität des Projektmanagements derzeit noch eingeschränkt (Ziffern 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 und 63). |
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VIII.

Bedingt durch die Probleme, Personal mit den angemessenen Fachkenntnissen einzustellen sowie diese Fachkenntnisse optimal einzusetzen, durch die Schwierigkeiten der zentralen Dienststellen bei der Unterstützung der Delegationen sowie durch unangemessene Finanzinformationssysteme und komplizierte Verfahren sind die erwarteten Ergebnisse des Dekonzentrationsprozesses im Hinblick auf die Zügigkeit und Verbesserung der Qualität des Projektmanagements derzeit noch eingeschränkt (Ziffern 44, 45, 47, 52, 55, 59, 60 und 63).

| IX. | Die wichtigsten Empfehlungen auf der Grundlage der Feststellungen und Schlussfolgerungen des Hofes lassen sich wie folgt zusammenfassen:






  — | Es sollten geeignete Indikatoren eingeführt werden, die sowohl die Zügigkeit als auch die Qualität der Hilfe betreffen, anhand deren der Fortschritt von Jahr zu Jahr gegenüber den Vorgaben gemessen werden kann. |
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IX.

Die wichtigsten Empfehlungen auf der Grundlage der Feststellungen und Schlussfolgerungen des Hofes lassen sich wie folgt zusammenfassen:

—

Es sollten geeignete Indikatoren eingeführt werden, die sowohl die Zügigkeit als auch die Qualität der Hilfe betreffen, anhand deren der Fortschritt von Jahr zu Jahr gegenüber den Vorgaben gemessen werden kann.

| — | Die tatsächlichen Kosten der Dekonzentration sollten gegenüber den geschätzten Kosten überwacht werden. |
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Die tatsächlichen Kosten der Dekonzentration sollten gegenüber den geschätzten Kosten überwacht werden.

| — | Die Kommission sollte sicherstellen, dass ihre Einstellungsverfahren, Gehälter und sonstigen Einstellungsbedingungen für Personal mit geeigneten Fachkenntnissen attraktiv genug sind, damit dem gestiegenen Personalbedarf in ihren Delegationen entsprochen werden kann. |
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Die Kommission sollte sicherstellen, dass ihre Einstellungsverfahren, Gehälter und sonstigen Einstellungsbedingungen für Personal mit geeigneten Fachkenntnissen attraktiv genug sind, damit dem gestiegenen Personalbedarf in ihren Delegationen entsprochen werden kann.

| — | Die innerhalb der zentralen Dienststellen verfügbaren themenbezogenen Fachkenntnisse sollten so organisiert werden, dass den Delegationen in effizienter Weise qualitativ hoch stehende Unterstützung geboten wird. |
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Die innerhalb der zentralen Dienststellen verfügbaren themenbezogenen Fachkenntnisse sollten so organisiert werden, dass den Delegationen in effizienter Weise qualitativ hoch stehende Unterstützung geboten wird.

| — | Die Überwachungs- und Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen sollte weiter ausgebaut werden, insbesondere durch Verbesserung der Finanzinformationssysteme und durch Deckung des nach wie vor bestehenden Fortbildungsbedarfs. |
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Die Überwachungs- und Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen sollte weiter ausgebaut werden, insbesondere durch Verbesserung der Finanzinformationssysteme und durch Deckung des nach wie vor bestehenden Fortbildungsbedarfs.

| — | Die Kommission sollte ihre Bemühungen verstärken, um die Verzögerungen bei der Projektdurchführung zu verringern, insbesondere die Verzögerungen bei den Zahlungen, die außerhalb der Delegation anfallen. |
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Die Kommission sollte ihre Bemühungen verstärken, um die Verzögerungen bei der Projektdurchführung zu verringern, insbesondere die Verzögerungen bei den Zahlungen, die außerhalb der Delegation anfallen.

| — | Mit Blick auf eine Optimierung der Ergebnisse der Dekonzentration sollte die Kommission weiterhin die Vereinfachung, Vereinheitlichung und Klärung der Finanz- und Vertragsverfahren besonders im Auge behalten. |
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Mit Blick auf eine Optimierung der Ergebnisse der Dekonzentration sollte die Kommission weiterhin die Vereinfachung, Vereinheitlichung und Klärung der Finanz- und Vertragsverfahren besonders im Auge behalten.

EINLEITUNG

Hintergrund

| 1. | Im Mai 2000 kündigte die Kommission eine groß angelegte Reform der Verwaltung ihres Außenhilfeprogramms (1) an, wobei sie sich allgemein auf die Grundsätze ihres Weißbuchs zur Reform der Kommission stützte (2). Das Hauptziel der Reform besteht laut Kommissionsmitteilung darin, Zügigkeit, Qualität und Ansehen der Außenhilfe der EG in entscheidendem Maße zu verbessern. Die konkreten grundlegenden Ziele sind wie folgt beschrieben:






  — | maßgebliche Verkürzung der Durchführungsdauer der Projekte, |
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1.

Im Mai 2000 kündigte die Kommission eine groß angelegte Reform der Verwaltung ihres Außenhilfeprogramms (1) an, wobei sie sich allgemein auf die Grundsätze ihres Weißbuchs zur Reform der Kommission stützte (2). Das Hauptziel der Reform besteht laut Kommissionsmitteilung darin, Zügigkeit, Qualität und Ansehen der Außenhilfe der EG in entscheidendem Maße zu verbessern. Die konkreten grundlegenden Ziele sind wie folgt beschrieben:

—

maßgebliche Verkürzung der Durchführungsdauer der Projekte,

| — | spürbare Verbesserung der Qualität und Flexibilität des Projektmanagements, |
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spürbare Verbesserung der Qualität und Flexibilität des Projektmanagements,

| — | Sicherstellung solider finanzieller, technischer und vertraglicher Verfahrensweisen, die erprobten internationalen berufsethischen Standards entsprechen, |
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—

Sicherstellung solider finanzieller, technischer und vertraglicher Verfahrensweisen, die erprobten internationalen berufsethischen Standards entsprechen,

| — | Verbesserung von Wirkung und Sichtbarkeit der Entwicklungszusammenarbeit und Außenhilfe der EG. |
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—

Verbesserung von Wirkung und Sichtbarkeit der Entwicklungszusammenarbeit und Außenhilfe der EG.

| 2. | Einen Schlüsselfaktor der Reform bildet die Dekonzentration, d. h. die Verlagerung von Aufgaben und Befugnissen im Zusammenhang mit der Verwaltung der von der Gemeinschaft finanzierten Kooperationsaktivitäten von den zentralen Kommissionsdienststellen in Brüssel (d. h. EuropeAid) auf die Delegationen in den begünstigten Ländern überall in der Welt (3). Die letzte Zuständigkeit kommt nach wie vor den zentralen Kommissionsdienststellen in Brüssel zu. Weitere wichtige Aspekte dieser Reform sind die Verstärkung der Mehrjahresplanung, die Wiederzusammenführung des Projektzyklus, die Schaffung einer einzigen für die Projektdurchführung zuständigen Stelle (EuropeAid), die Entwicklung einer gemeinsamen Verwaltungskultur innerhalb der für Außenbeziehungen zuständigen Dienststellen und Maßnahmen zum Abbau alter und ruhender Mittelbindungen. |
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2.

Einen Schlüsselfaktor der Reform bildet die Dekonzentration, d. h. die Verlagerung von Aufgaben und Befugnissen im Zusammenhang mit der Verwaltung der von der Gemeinschaft finanzierten Kooperationsaktivitäten von den zentralen Kommissionsdienststellen in Brüssel (d. h. EuropeAid) auf die Delegationen in den begünstigten Ländern überall in der Welt (3). Die letzte Zuständigkeit kommt nach wie vor den zentralen Kommissionsdienststellen in Brüssel zu. Weitere wichtige Aspekte dieser Reform sind die Verstärkung der Mehrjahresplanung, die Wiederzusammenführung des Projektzyklus, die Schaffung einer einzigen für die Projektdurchführung zuständigen Stelle (EuropeAid), die Entwicklung einer gemeinsamen Verwaltungskultur innerhalb der für Außenbeziehungen zuständigen Dienststellen und Maßnahmen zum Abbau alter und ruhender Mittelbindungen.

| 3. | Laut Mitteilung vom Mai 2000 gilt als Leitsatz für den Dekonzentrationsprozess, dass „nichts in Brüssel entschieden oder geregelt werden sollte, was sich vor Ort besser regeln und entscheiden lässt.“ Unter operationellen Gesichtspunkten sind die sich aus der Dekonzentration ergebenden bedeutendsten Änderungen für die Delegationen, dass sie nunmehr für die Ermittlung von Projekten/Programmen und Vorbereitung der Finanzierungsvorschläge (allerdings mit Genehmigung der zentralen Dienststellen) wie auch den Vertragsabschluss sowie für die finanzielle und technische Durchführung zuständig sind (4). Gleichzeitig wurde im Zuge des Dekonzentrationsprozesses das Problem der allgemeinen personellen Unterbesetzung der Delegationen gelöst, um diese in die Lage zu versetzen, ihre operationellen Funktionen wirksamer auszuführen oder überdies jene Verwaltungsfunktionen zu übernehmen, die vormals von den Büros für Technische Hilfe (BTH) erfüllt wurden (5). |
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3.

Laut Mitteilung vom Mai 2000 gilt als Leitsatz für den Dekonzentrationsprozess, dass „nichts in Brüssel entschieden oder geregelt werden sollte, was sich vor Ort besser regeln und entscheiden lässt.“ Unter operationellen Gesichtspunkten sind die sich aus der Dekonzentration ergebenden bedeutendsten Änderungen für die Delegationen, dass sie nunmehr für die Ermittlung von Projekten/Programmen und Vorbereitung der Finanzierungsvorschläge (allerdings mit Genehmigung der zentralen Dienststellen) wie auch den Vertragsabschluss sowie für die finanzielle und technische Durchführung zuständig sind (4). Gleichzeitig wurde im Zuge des Dekonzentrationsprozesses das Problem der allgemeinen personellen Unterbesetzung der Delegationen gelöst, um diese in die Lage zu versetzen, ihre operationellen Funktionen wirksamer auszuführen oder überdies jene Verwaltungsfunktionen zu übernehmen, die vormals von den Büros für Technische Hilfe (BTH) erfüllt wurden (5).

| 4. | Die Dekonzentration hat aber auch bedeutende Konsequenzen für die zentralen Dienststellen in Brüssel, da sie zunehmend weniger mit der direkten Verwaltung der Projekte, sondern vielmehr mit der Verwaltung und Unterstützung der Delegationen (einschließlich Koordinierung, Qualitätskontrolle und Verbesserung der Arbeitsweisen) betraut sind. |
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4.

Die Dekonzentration hat aber auch bedeutende Konsequenzen für die zentralen Dienststellen in Brüssel, da sie zunehmend weniger mit der direkten Verwaltung der Projekte, sondern vielmehr mit der Verwaltung und Unterstützung der Delegationen (einschließlich Koordinierung, Qualitätskontrolle und Verbesserung der Arbeitsweisen) betraut sind.

| 5. | Der Dekonzentrationsprozess betrifft alle geografischen Großräume, die von den Außenhilfeprogrammen der Kommission abgedeckt werden, ob sie zulasten des Kommissionshaushalts oder über die Europäischen Entwicklungsfonds abgewickelt werden. Die Dekonzentration wurde in drei „Wellen“ von jeweils 20 bis 30 Delegationen in den Jahren 2001-2003 geplant, wobei insgesamt 78 Delegationen betroffen waren (6). Die erste Gruppe von 21 Delegationen fing erstmals Anfang 2002 an, unter dezentralen Bedingungen zu arbeiten, die zweite Gruppe von 26 Delegationen (einschließlich des Büros in Kabul) begann Ende 2002/Anfang 2003 und die dritte Gruppe von 30 Delegationen (ausschließlich in AKP-Ländern) Ende 2003/Anfang 2004. Die Dekonzentration wird sich auf alle Programme erstrecken, doch die länderbezogenen Programme (7) sind zuerst betroffen, gefolgt von den „horizontalen“ Programmen wie Ernährungssicherheit, Menschenrechte, NRO-Kofinanzierung und den regionalen Programmen (ausgenommen humanitäre Hilfe, die nicht dezentralisiert wird). Aussagen der Kommission zufolge wurde Ende 2003 im Zusammenhang mit länderbezogenen Programmen ein Gesamtbetrag von 14 Milliarden Euro an auszuzahlenden Mittelbindungen dezentral verwaltet. Dieser Betrag macht rund 72 % sämtlicher Mittelbindungen aus. |
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5.

Der Dekonzentrationsprozess betrifft alle geografischen Großräume, die von den Außenhilfeprogrammen der Kommission abgedeckt werden, ob sie zulasten des Kommissionshaushalts oder über die Europäischen Entwicklungsfonds abgewickelt werden. Die Dekonzentration wurde in drei „Wellen“ von jeweils 20 bis 30 Delegationen in den Jahren 2001-2003 geplant, wobei insgesamt 78 Delegationen betroffen waren (6). Die erste Gruppe von 21 Delegationen fing erstmals Anfang 2002 an, unter dezentralen Bedingungen zu arbeiten, die zweite Gruppe von 26 Delegationen (einschließlich des Büros in Kabul) begann Ende 2002/Anfang 2003 und die dritte Gruppe von 30 Delegationen (ausschließlich in AKP-Ländern) Ende 2003/Anfang 2004. Die Dekonzentration wird sich auf alle Programme erstrecken, doch die länderbezogenen Programme (7) sind zuerst betroffen, gefolgt von den „horizontalen“ Programmen wie Ernährungssicherheit, Menschenrechte, NRO-Kofinanzierung und den regionalen Programmen (ausgenommen humanitäre Hilfe, die nicht dezentralisiert wird). Aussagen der Kommission zufolge wurde Ende 2003 im Zusammenhang mit länderbezogenen Programmen ein Gesamtbetrag von 14 Milliarden Euro an auszuzahlenden Mittelbindungen dezentral verwaltet. Dieser Betrag macht rund 72 % sämtlicher Mittelbindungen aus.

Prüfung des Hofes

| 6. | Der Prüfung des Hofes lagen im Wesentlichen zwei Hauptfragen zugrunde:






  — | Hat die Kommission den Dekonzentrationsprozess erfolgreich abgewickelt? |
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6.

Der Prüfung des Hofes lagen im Wesentlichen zwei Hauptfragen zugrunde:

—

Hat die Kommission den Dekonzentrationsprozess erfolgreich abgewickelt?

| — | Zeigt die Aufgabenverlagerung in den Delegationen bereits die ersten erwarteten Ergebnisse? |
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—

Zeigt die Aufgabenverlagerung in den Delegationen bereits die ersten erwarteten Ergebnisse?

| 7. | Zur Beantwortung der ersten Frage befasste sich die Prüfung mit der Art und Weise, wie die Delegationen auf die Aufgabenverlagerung und die zentralen Dienststellen auf ihre Überwachungs- und Unterstützungsfunktion vorbereitet wurden. |
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7.

Zur Beantwortung der ersten Frage befasste sich die Prüfung mit der Art und Weise, wie die Delegationen auf die Aufgabenverlagerung und die zentralen Dienststellen auf ihre Überwachungs- und Unterstützungsfunktion vorbereitet wurden.

| 8. | Was die zweite Frage betrifft, so wurden im Rahmen der Prüfung insbesondere die Ergebnisse unter dem Gesichtspunkt der zügigeren Bereitstellung und verbesserten Qualität der Hilfe sowie der Sicherstellung solider Finanzverfahren betrachtet. |
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8.

Was die zweite Frage betrifft, so wurden im Rahmen der Prüfung insbesondere die Ergebnisse unter dem Gesichtspunkt der zügigeren Bereitstellung und verbesserten Qualität der Hilfe sowie der Sicherstellung solider Finanzverfahren betrachtet.

| 9. | Der Hof räumt ein, dass der Dekonzentrationsprozess zum Zeitpunkt der Prüfung (Oktober 2003 bis Mai 2004) noch nicht abgeschlossen war und der Zeitraum, in dem die Delegationen unter dezentralen Bedingungen arbeiten, recht kurz ist. Dennoch wurde die Auffassung vertreten, dass Vorbereitung und Umsetzung der Dekonzentration seit ihrem Beginn im Jahre 2000 hinlänglich fortgeschritten waren und es dem Hof ermöglichten, diese Prüfung durchzuführen und insbesondere hinsichtlich des Dekonzentrationsprozesses zu aussagekräftigen Ergebnissen zu gelangen. |
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9.

Der Hof räumt ein, dass der Dekonzentrationsprozess zum Zeitpunkt der Prüfung (Oktober 2003 bis Mai 2004) noch nicht abgeschlossen war und der Zeitraum, in dem die Delegationen unter dezentralen Bedingungen arbeiten, recht kurz ist. Dennoch wurde die Auffassung vertreten, dass Vorbereitung und Umsetzung der Dekonzentration seit ihrem Beginn im Jahre 2000 hinlänglich fortgeschritten waren und es dem Hof ermöglichten, diese Prüfung durchzuführen und insbesondere hinsichtlich des Dekonzentrationsprozesses zu aussagekräftigen Ergebnissen zu gelangen.

| 10. | Der Hof erwartete nach einer solch kurzen Zeitspanne keine bereits sichtbaren konkreten Verbesserungen der Qualität, sondern konzentrierte sich zunächst auf Anzeichen für eine verstärkte Einbindung des Delegationspersonals in die verschiedenen Phasen und Aktivitäten des Projektzyklus. Aus demselben Grund stand ein weiteres wichtiges Reformziel — die Verbesserung der Wirkung und Sichtbarkeit der EG-Hilfe — nicht im Vordergrund der Prüfung. |
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10.

Der Hof erwartete nach einer solch kurzen Zeitspanne keine bereits sichtbaren konkreten Verbesserungen der Qualität, sondern konzentrierte sich zunächst auf Anzeichen für eine verstärkte Einbindung des Delegationspersonals in die verschiedenen Phasen und Aktivitäten des Projektzyklus. Aus demselben Grund stand ein weiteres wichtiges Reformziel — die Verbesserung der Wirkung und Sichtbarkeit der EG-Hilfe — nicht im Vordergrund der Prüfung.

| 11. | Zehn Delegationen (8) wurden im Zusammenhang mit dieser Prüfung besucht, wobei sieben dieser Delegationen zur „ersten Welle“ und drei zur „zweiten Welle“ gehörten, während von den Delegationen der „dritten Welle“ keine ausgewählt wurde, da diese voraussichtlich frühestens Ende 2003 damit beginnen sollten, dezentral tätig zu sein. |
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11.

Zehn Delegationen (8) wurden im Zusammenhang mit dieser Prüfung besucht, wobei sieben dieser Delegationen zur „ersten Welle“ und drei zur „zweiten Welle“ gehörten, während von den Delegationen der „dritten Welle“ keine ausgewählt wurde, da diese voraussichtlich frühestens Ende 2003 damit beginnen sollten, dezentral tätig zu sein.

| 12. | Auf zentraler Ebene wurden bei EuropeAid (einschließlich seiner geografischen Direktionen) und bei den Generaldirektionen Außenbeziehungen (RELEX) und Entwicklung (DEV) eingehende Gespräche geführt. |
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12.

Auf zentraler Ebene wurden bei EuropeAid (einschließlich seiner geografischen Direktionen) und bei den Generaldirektionen Außenbeziehungen (RELEX) und Entwicklung (DEV) eingehende Gespräche geführt.

| 13. | Parallel zur Prüfung des Hofes nahmen die Kommissionsdienststellen eine Evaluierung des Dekonzentrationsprozesses vor. Der Berichtsentwurf zur Evaluierung stand dem Hof Ende 2003 zur Verfügung, unmittelbar nachdem der Hof seine erste Runde von (sechs) Prüfbesuchen bei Delegationen abgeschlossen hatte. Der Bericht wurde analysiert und mit den zum damaligen Zeitpunkt erfolgten Feststellungen des Hofes verglichen mit dem Ergebnis, dass zwischen diesen beiden Untersuchungen hinsichtlich der wichtigsten Feststellungen (insbesondere bezüglich der betroffenen Hauptrisikofaktoren) keine signifikanten Unterschiede bestehen. Der endgültige Bericht der Kommissionsevaluierung stand im Mai 2004 zur Verfügung (9). |
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13.

Parallel zur Prüfung des Hofes nahmen die Kommissionsdienststellen eine Evaluierung des Dekonzentrationsprozesses vor. Der Berichtsentwurf zur Evaluierung stand dem Hof Ende 2003 zur Verfügung, unmittelbar nachdem der Hof seine erste Runde von (sechs) Prüfbesuchen bei Delegationen abgeschlossen hatte. Der Bericht wurde analysiert und mit den zum damaligen Zeitpunkt erfolgten Feststellungen des Hofes verglichen mit dem Ergebnis, dass zwischen diesen beiden Untersuchungen hinsichtlich der wichtigsten Feststellungen (insbesondere bezüglich der betroffenen Hauptrisikofaktoren) keine signifikanten Unterschiede bestehen. Der endgültige Bericht der Kommissionsevaluierung stand im Mai 2004 zur Verfügung (9).

| 14. | Im Jahre 2003 führte die Kommission eine eingehende Prüfung von EuropeAid durch. Wenn diese Prüfung auch ein anderes Ziel verfolgte, nämlich hinlängliche Sicherheit zum internen Kontrollsystem von EuropeAid zu erlangen, waren bestimmte Prüfungsbemerkungen insofern für die Prüfung des Hofes relevant, als einige Feststellungen des Hofes, insbesondere zum Gemeinsamen Relex-Informationssystem Bestätigung fanden. |
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14.

Im Jahre 2003 führte die Kommission eine eingehende Prüfung von EuropeAid durch. Wenn diese Prüfung auch ein anderes Ziel verfolgte, nämlich hinlängliche Sicherheit zum internen Kontrollsystem von EuropeAid zu erlangen, waren bestimmte Prüfungsbemerkungen insofern für die Prüfung des Hofes relevant, als einige Feststellungen des Hofes, insbesondere zum Gemeinsamen Relex-Informationssystem Bestätigung fanden.

BEMERKUNGEN

Der Dekonzentrationsprozess

Gesamtmanagement im Zusammenhang mit der Dekonzentration

| 15. | Die detaillierte Vorbereitung des Dekonzentrationsprozesses wurde im Anschluss an die Mitteilung der Kommission vom Mai 2000 eingeleitet. Der Anhang enthält ein Verzeichnis der wichtigsten Etappen und Daten des allgemeinen Vorbereitungsprozesses der Dekonzentration. |
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15.

Die detaillierte Vorbereitung des Dekonzentrationsprozesses wurde im Anschluss an die Mitteilung der Kommission vom Mai 2000 eingeleitet. Der Anhang enthält ein Verzeichnis der wichtigsten Etappen und Daten des allgemeinen Vorbereitungsprozesses der Dekonzentration.

| 16. | Ursprünglich war geplant, dass der Prozess der Verlagerung der Aufgaben auf alle 78 Delegationen vor Ende 2003 abgeschlossen sein sollte. Um mit dieser Zielvorgabe umgehen zu können und entsprechende Lehren zu ziehen, sollten die Delegationen in drei Wellen dezentralisiert werden. Mit der Dekonzentration jeder Delegation waren Konsultationen zur Ermittlung des Bedarfs der Delegation verbunden, gefolgt von der Einstellung und Schulung gemeinsam beschlossenen Personals, der Aufstockung der Bürokapazität und der IT-Ausrüstung sowie der Einrichtung von EDV-Verbindungen. Die Fortschritte bei der Verwirklichung dieser Ziele wurden in jeder Delegation mithilfe von Aktionsplänen überwacht. Zusätzlich wurden Änderungen des Personalbestands und der Struktur der zentralen Dienststellen geplant und umgesetzt. |
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16.

Ursprünglich war geplant, dass der Prozess der Verlagerung der Aufgaben auf alle 78 Delegationen vor Ende 2003 abgeschlossen sein sollte. Um mit dieser Zielvorgabe umgehen zu können und entsprechende Lehren zu ziehen, sollten die Delegationen in drei Wellen dezentralisiert werden. Mit der Dekonzentration jeder Delegation waren Konsultationen zur Ermittlung des Bedarfs der Delegation verbunden, gefolgt von der Einstellung und Schulung gemeinsam beschlossenen Personals, der Aufstockung der Bürokapazität und der IT-Ausrüstung sowie der Einrichtung von EDV-Verbindungen. Die Fortschritte bei der Verwirklichung dieser Ziele wurden in jeder Delegation mithilfe von Aktionsplänen überwacht. Zusätzlich wurden Änderungen des Personalbestands und der Struktur der zentralen Dienststellen geplant und umgesetzt.

| 17. | Aus der Untersuchung des gesamten Vorbereitungszeitraums und der verfügbaren Dokumentation über diesen Zeitraum wird deutlich, dass während der 1,5 Jahre, die zwischen dem offiziellen Beschluss vom Mai 2000 und dem tatsächlichen Beginn der Aufgabenverlagerung in den ersten Delegationen Anfang 2002 liegen, eine weit reichende Planung, Konsultation und Umsetzung insbesondere aufseiten von EuropeAid und der Generaldirektion Relex und Entwicklung stattgefunden haben, die von der dienststellenübergreifenden Arbeitsgruppe Dekonzentration koordiniert wurden. Seither fand ein ähnlicher Vorbereitungsprozess in Verbindung mit den Delegationen der zweiten und dritten Welle statt. Bis April 2004 war die Aufgabenverlagerung in 66 Delegationen umgesetzt; die restlichen 12 Delegationen der dritten Welle sollten bis Mitte 2004 dezentralisiert sein. |
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17.

Aus der Untersuchung des gesamten Vorbereitungszeitraums und der verfügbaren Dokumentation über diesen Zeitraum wird deutlich, dass während der 1,5 Jahre, die zwischen dem offiziellen Beschluss vom Mai 2000 und dem tatsächlichen Beginn der Aufgabenverlagerung in den ersten Delegationen Anfang 2002 liegen, eine weit reichende Planung, Konsultation und Umsetzung insbesondere aufseiten von EuropeAid und der Generaldirektion Relex und Entwicklung stattgefunden haben, die von der dienststellenübergreifenden Arbeitsgruppe Dekonzentration koordiniert wurden. Seither fand ein ähnlicher Vorbereitungsprozess in Verbindung mit den Delegationen der zweiten und dritten Welle statt. Bis April 2004 war die Aufgabenverlagerung in 66 Delegationen umgesetzt; die restlichen 12 Delegationen der dritten Welle sollten bis Mitte 2004 dezentralisiert sein.

| 18. | Im Planungsprozess blieben jedoch einige Faktoren, welche die Kontrolle der Kommission über die Dekonzentration erleichtert hätten, unberücksichtigt. Obwohl beispielsweise der Beschluss der Kommission vom Mai 2000 einen Aktionsplan vorsah, wurden die Dekonzentrationsaktivitäten an keine Soll-Ergebnisse geknüpft. In der Mitteilung der Kommission vom Januar 2002 (10) wurden die jährlichen Gesamtkosten der Delegationen nach ihrer vollständigen Dekonzentration im Jahre 2005 um rund 177 Millionen Euro höher als vor der Dekonzentration geschätzt. Diese Schätzung trug den Einsparungen aufgrund von Personalkürzungen in den zentralen Dienststellen nicht Rechnung. Die tatsächlichen Kosten wurden gegenüber den geschätzten Kosten nicht so überwacht, dass es möglich war, die Gesamtkostenentwicklung (und die jeweilige Personalstärke) in den Delegationen und zentralen Dienststellen klar nachzuvollziehen. Weitere fehlende Faktoren, auf die in diesem Bericht weiter unten noch eingegangen wird, sind Richtwerte für die Zuweisung von Ressourcen an die Delegationen (siehe Ziffern 19-21), ein Gesamtplan, die Definition der neuen Rolle der zentralen Dienststellen (siehe Ziffern 27-28) und Leistungsindikatoren für die Zügigkeit und Qualität der Verwaltung der Hilfe (siehe Ziffer 39-42). |
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18.

Im Planungsprozess blieben jedoch einige Faktoren, welche die Kontrolle der Kommission über die Dekonzentration erleichtert hätten, unberücksichtigt. Obwohl beispielsweise der Beschluss der Kommission vom Mai 2000 einen Aktionsplan vorsah, wurden die Dekonzentrationsaktivitäten an keine Soll-Ergebnisse geknüpft. In der Mitteilung der Kommission vom Januar 2002 (10) wurden die jährlichen Gesamtkosten der Delegationen nach ihrer vollständigen Dekonzentration im Jahre 2005 um rund 177 Millionen Euro höher als vor der Dekonzentration geschätzt. Diese Schätzung trug den Einsparungen aufgrund von Personalkürzungen in den zentralen Dienststellen nicht Rechnung. Die tatsächlichen Kosten wurden gegenüber den geschätzten Kosten nicht so überwacht, dass es möglich war, die Gesamtkostenentwicklung (und die jeweilige Personalstärke) in den Delegationen und zentralen Dienststellen klar nachzuvollziehen. Weitere fehlende Faktoren, auf die in diesem Bericht weiter unten noch eingegangen wird, sind Richtwerte für die Zuweisung von Ressourcen an die Delegationen (siehe Ziffern 19-21), ein Gesamtplan, die Definition der neuen Rolle der zentralen Dienststellen (siehe Ziffern 27-28) und Leistungsindikatoren für die Zügigkeit und Qualität der Verwaltung der Hilfe (siehe Ziffer 39-42).

Vorbereitung der Delegationen

| 19. | Die für die erste Welle ausgewählten Delegationen wurden von den zentralen Dienststellen im November 2000 informiert und gebeten, ihren ungefähren Bedarf an zusätzlichen Ressourcen (wie Personal, Büroraum, Ausstattung) zu ermitteln. In Bezug auf die Delegationen der zweiten Welle wurde im Dezember 2001 ähnlich verfahren. Die Delegationen wurden angewiesen, Indikatoren wie Beihilfevolumen oder Anzahl der Projekte und Zahlungen zu berücksichtigen, ferner besondere Sachzwänge wie die lokale Arbeitsumgebung und Qualität der lokalen öffentlichen Verwaltung. Es wurde den Delegationen keine spezifische Methodik an die Hand gegeben, um zu klären, wie derartige Faktoren in die geforderte Ermittlung der zusätzlichen Ressourcen einfließen könnten. |
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19.

Die für die erste Welle ausgewählten Delegationen wurden von den zentralen Dienststellen im November 2000 informiert und gebeten, ihren ungefähren Bedarf an zusätzlichen Ressourcen (wie Personal, Büroraum, Ausstattung) zu ermitteln. In Bezug auf die Delegationen der zweiten Welle wurde im Dezember 2001 ähnlich verfahren. Die Delegationen wurden angewiesen, Indikatoren wie Beihilfevolumen oder Anzahl der Projekte und Zahlungen zu berücksichtigen, ferner besondere Sachzwänge wie die lokale Arbeitsumgebung und Qualität der lokalen öffentlichen Verwaltung. Es wurde den Delegationen keine spezifische Methodik an die Hand gegeben, um zu klären, wie derartige Faktoren in die geforderte Ermittlung der zusätzlichen Ressourcen einfließen könnten.

| 20. | Die Prüfung ergab, dass die Delegationen generell nicht imstande waren, eine derartige Analyse aus eigener Kraft durchzuführen, weshalb die Anträge erfolgten ohne klare Hinweise darauf, wie die Zahlen zustande gekommen sind. Die Ermittlung des zusätzlichen Büroraums, der EDV- und sonstigen Büroeinrichtungen war leichter zu bewerkstelligen, da sie im Allgemeinen auf den Personaleinschätzungen beruhten. |
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20.

Die Prüfung ergab, dass die Delegationen generell nicht imstande waren, eine derartige Analyse aus eigener Kraft durchzuführen, weshalb die Anträge erfolgten ohne klare Hinweise darauf, wie die Zahlen zustande gekommen sind. Die Ermittlung des zusätzlichen Büroraums, der EDV- und sonstigen Büroeinrichtungen war leichter zu bewerkstelligen, da sie im Allgemeinen auf den Personaleinschätzungen beruhten.

| 21. | Auch wenn sie sich nicht auf eine spezielle Methodik zur Bewertung des Mittelbedarfs stützen, fanden zwischen den zentralen Dienststellen und den Delegationen umfassende Beratungen statt, die in eine Abschlussanhörung des Delegationsleiters und der Generaldirektoren der wichtigsten beteiligten Generaldirektionen (RELEX, Entwicklung und EuropeAid) mündeten. Im Ergebnis wurde den Anträgen der Delegationen weitgehend stattgegeben und das Personal in den Delegationen erheblich aufgestockt. In der Regel erhielten die Delegationen zwei Beamte sowie Unterstützungspersonal für ein neues Referat „Finanzen & Verträge“. Ferner wurden das operationelle Referat oder die mit Kooperationstätigkeiten befassten Referate erheblich verstärkt (11). |
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21.

Auch wenn sie sich nicht auf eine spezielle Methodik zur Bewertung des Mittelbedarfs stützen, fanden zwischen den zentralen Dienststellen und den Delegationen umfassende Beratungen statt, die in eine Abschlussanhörung des Delegationsleiters und der Generaldirektoren der wichtigsten beteiligten Generaldirektionen (RELEX, Entwicklung und EuropeAid) mündeten. Im Ergebnis wurde den Anträgen der Delegationen weitgehend stattgegeben und das Personal in den Delegationen erheblich aufgestockt. In der Regel erhielten die Delegationen zwei Beamte sowie Unterstützungspersonal für ein neues Referat „Finanzen & Verträge“. Ferner wurden das operationelle Referat oder die mit Kooperationstätigkeiten befassten Referate erheblich verstärkt (11).

| 22. | Im Rahmen des Vorbereitungsprozesses nahmen die zentralen Dienststellen zwei getrennte Überprüfungen für alle dezentralisierten Delegationen vor, um sicherzugehen, dass alle grundlegenden Voraussetzungen erfüllt waren. Die erste Überprüfung bildete die Grundlage für die Übertragung der Zuständigkeit für Mittelbindungen und Zahlungen vom geografischen Direktor von EuropeAid auf den Delegationsleiter. Die zweite einige Monate später vorgenommene Überprüfung, die auch Prüfbesuche in den Delegationen umfasste, sollte Gewissheit darüber geben, dass die dezentrale Verwaltung zufrieden stellend funktioniert. |
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22.

Im Rahmen des Vorbereitungsprozesses nahmen die zentralen Dienststellen zwei getrennte Überprüfungen für alle dezentralisierten Delegationen vor, um sicherzugehen, dass alle grundlegenden Voraussetzungen erfüllt waren. Die erste Überprüfung bildete die Grundlage für die Übertragung der Zuständigkeit für Mittelbindungen und Zahlungen vom geografischen Direktor von EuropeAid auf den Delegationsleiter. Die zweite einige Monate später vorgenommene Überprüfung, die auch Prüfbesuche in den Delegationen umfasste, sollte Gewissheit darüber geben, dass die dezentrale Verwaltung zufrieden stellend funktioniert.

| 23. | Während die im Verlauf der Prüfung des Hofes besuchten Delegationen im Allgemeinen mit der Zahl der zugewiesenen zusätzlichen Stellen zufrieden waren, hatten sechs der zehn Delegationen Probleme, die Stellen rechtzeitig und/oder mit Bediensteten, die über die einschlägigen Fachkenntnisse verfügen, zu besetzen. Hierzu trugen folgende Faktoren bei:






  — | langwierige Einstellungsverfahren (für Beamte, einzelne Experten (12) und Ortskräfte für Technische Hilfe (ALAT (13)), |
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23.

Während die im Verlauf der Prüfung des Hofes besuchten Delegationen im Allgemeinen mit der Zahl der zugewiesenen zusätzlichen Stellen zufrieden waren, hatten sechs der zehn Delegationen Probleme, die Stellen rechtzeitig und/oder mit Bediensteten, die über die einschlägigen Fachkenntnisse verfügen, zu besetzen. Hierzu trugen folgende Faktoren bei:

—

langwierige Einstellungsverfahren (für Beamte, einzelne Experten (12) und Ortskräfte für Technische Hilfe (ALAT (13)),

| — | unattraktive Bedingungen (z. B. Gehaltsstufen, Urlaubsansprüche für ALAT), |
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—

unattraktive Bedingungen (z. B. Gehaltsstufen, Urlaubsansprüche für ALAT),

| — | Mangel an bestimmten Arten von Fachkenntnissen (Bedienstete im Bereich „Finanzen & Verträge“, Bauingenieure), |
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Mangel an bestimmten Arten von Fachkenntnissen (Bedienstete im Bereich „Finanzen & Verträge“, Bauingenieure),

| — | Einschränkungen aufgrund der nationalen Gesetzgebung (eingeschränkte Möglichkeiten zur Erneuerung von Zeitverträgen), |
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—

Einschränkungen aufgrund der nationalen Gesetzgebung (eingeschränkte Möglichkeiten zur Erneuerung von Zeitverträgen),

| — | Unsicherheit im Hinblick auf künftige Möglichkeiten und Bedingungen für Zeitbedienstete im Zusammenhang mit der neuen Kategorie eines „Vertragsbediensteten“, die im neuen am 1. Mai 2004 in Kraft getretenen Beamtenstatut vorgesehen ist. |
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Unsicherheit im Hinblick auf künftige Möglichkeiten und Bedingungen für Zeitbedienstete im Zusammenhang mit der neuen Kategorie eines „Vertragsbediensteten“, die im neuen am 1. Mai 2004 in Kraft getretenen Beamtenstatut vorgesehen ist.

| 24. | Was die anderen erforderlichen Ressourcen wie Büroinfrastruktur, EDV und Kommunikationsanlagen angeht, so wurden diese mit wenigen Ausnahmen den Delegationen ohne größere Probleme zur Verfügung gestellt. |
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24.

Was die anderen erforderlichen Ressourcen wie Büroinfrastruktur, EDV und Kommunikationsanlagen angeht, so wurden diese mit wenigen Ausnahmen den Delegationen ohne größere Probleme zur Verfügung gestellt.

| 25. | Es wurden große Anstrengungen unternommen, um die nötigen Fortbildungsmaßnahmen für das Delegationspersonal bereitzustellen. Hierzu gehörten Schulungen für Beamte (insbesondere Personal im Bereich „Finanzen & Verträge“), bevor diese ihre Funktion in der Delegation übernahmen, Schulungen, die das Personal der zentralen Dienststellen den Delegationen für das gesamte Delegationspersonal anbot, und Spezialkurse auf regionaler Basis. Die Themen der Kurse deckten insbesondere die Finanz- und Vertragsverfahren der Kommission, das Finanzinformationssystem CRIS sowie die Verstärkung der Managementkapazität ab. |
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25.

Es wurden große Anstrengungen unternommen, um die nötigen Fortbildungsmaßnahmen für das Delegationspersonal bereitzustellen. Hierzu gehörten Schulungen für Beamte (insbesondere Personal im Bereich „Finanzen & Verträge“), bevor diese ihre Funktion in der Delegation übernahmen, Schulungen, die das Personal der zentralen Dienststellen den Delegationen für das gesamte Delegationspersonal anbot, und Spezialkurse auf regionaler Basis. Die Themen der Kurse deckten insbesondere die Finanz- und Vertragsverfahren der Kommission, das Finanzinformationssystem CRIS sowie die Verstärkung der Managementkapazität ab.

| 26. | Die Prüfungen bei den Delegationen ergaben jedoch, dass trotz aller Fortbildungsbemühungen, die in den meisten Fällen als äußerst nützlich betrachtet wurden, nach wie vor weiterer Fortbildungsbedarf besteht, zum Teil wegen der regelmäßigen Personalfluktuation und zum Teil wegen der unzureichenden Haushaltsmittel, die den Delegationen für die Fortbildung vor Ort und damit verbundene Reisekosten zur Verfügung stehen. Unlängst musste, bedingt durch den Personalabbau, in den zentralen Dienststellen das geplante Fortbildungsprogramm 2004 für Asien gekürzt werden. Bereiche, wo weitere Schulungsmaßnahmen in den Delegationen als wünschenswert betrachtet werden, umfassen insbesondere das CRIS-System, die neuen Finanzvorschriften (14) und ihre Auswirkungen, die Projektdurchführung und Projektüberwachung und die Personalverwaltung. |
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26.

Die Prüfungen bei den Delegationen ergaben jedoch, dass trotz aller Fortbildungsbemühungen, die in den meisten Fällen als äußerst nützlich betrachtet wurden, nach wie vor weiterer Fortbildungsbedarf besteht, zum Teil wegen der regelmäßigen Personalfluktuation und zum Teil wegen der unzureichenden Haushaltsmittel, die den Delegationen für die Fortbildung vor Ort und damit verbundene Reisekosten zur Verfügung stehen. Unlängst musste, bedingt durch den Personalabbau, in den zentralen Dienststellen das geplante Fortbildungsprogramm 2004 für Asien gekürzt werden. Bereiche, wo weitere Schulungsmaßnahmen in den Delegationen als wünschenswert betrachtet werden, umfassen insbesondere das CRIS-System, die neuen Finanzvorschriften (14) und ihre Auswirkungen, die Projektdurchführung und Projektüberwachung und die Personalverwaltung.

Vorbereitung der zentralen Dienststellen auf ihre Überwachungs- und Unterstützungsfunktion

Struktur und Personalbestand in den zentralen Dienststellen

| 27. | EuropeAid wurde im Januar 2001 geschaffen. Eine detaillierte Beschreibung der Rolle der zentralen Dienststellen nach der Aufgabenverlagerung lag allerdings erstmals im November 2002 im Anschluss an Seminare und Workshops im Verlauf von 2002 vor (15) und wurde im Juli 2003 weiter entwickelt (16). |
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27.

EuropeAid wurde im Januar 2001 geschaffen. Eine detaillierte Beschreibung der Rolle der zentralen Dienststellen nach der Aufgabenverlagerung lag allerdings erstmals im November 2002 im Anschluss an Seminare und Workshops im Verlauf von 2002 vor (15) und wurde im Juli 2003 weiter entwickelt (16).

| 28. | In den oben genannten Dokumenten fehlte eine Analyse zum Umfang der Ressourcen, welche die zentralen Dienststellen benötigen, um ihre neuen Aufgaben und Befugnisse im Anschluss an die Aufgabenverlagerung, wie Überwachung (siehe Ziffern 34-35) und Unterstützung (siehe Ziffern 36-38) auszuführen. Auch wenn bei der Bedarfsermittlung für die Delegationen nicht beziffert wurde, ob in den Delegationen Personalstärke und auszuführende Tätigkeiten in einem angemessenen Verhältnis stehen, fand jedoch in Form ausgedehnter Gespräche und Beratungen zwischen den Delegationen und den zentralen Dienststellen ein wiederholter Prozess statt, der die Eigenverantwortlichkeit der Delegationen sicherstellte. Bei der Ermittlung des Bedarfs in den zentralen Dienststellen fehlte aber ein derartiger Prozess unter Beteiligung der Referatsleiter, was dazu führte, dass diese Ermittlung ohne weitere Analyse und Beratung erfolgt ist. |
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28.

In den oben genannten Dokumenten fehlte eine Analyse zum Umfang der Ressourcen, welche die zentralen Dienststellen benötigen, um ihre neuen Aufgaben und Befugnisse im Anschluss an die Aufgabenverlagerung, wie Überwachung (siehe Ziffern 34-35) und Unterstützung (siehe Ziffern 36-38) auszuführen. Auch wenn bei der Bedarfsermittlung für die Delegationen nicht beziffert wurde, ob in den Delegationen Personalstärke und auszuführende Tätigkeiten in einem angemessenen Verhältnis stehen, fand jedoch in Form ausgedehnter Gespräche und Beratungen zwischen den Delegationen und den zentralen Dienststellen ein wiederholter Prozess statt, der die Eigenverantwortlichkeit der Delegationen sicherstellte. Bei der Ermittlung des Bedarfs in den zentralen Dienststellen fehlte aber ein derartiger Prozess unter Beteiligung der Referatsleiter, was dazu führte, dass diese Ermittlung ohne weitere Analyse und Beratung erfolgt ist.

| 29. | Im Januar 2002 wurden durch die Mitteilung über die Durchführung und Finanzierung der Aufgabenverlagerung zwar die Mittel für 1 400 zusätzliche Bedienstete in den Delegationen sichergestellt (einschließlich 375 Beamte), nicht aber Hinweise darauf gegeben, wie viele Umbesetzungen aus den zentralen Dienststellen vorgenommen werden. Dennoch liegt Angaben der Kommission zufolge die Zahl der neuen für die Aufgabenverlagerung zugewiesenen Beamtenposten bei lediglich 158 (44 für die erste Phase im Jahr 2001 und 114 für die zweite Phase im Jahr 2002). Die den Delegationen 2003 und 2004 zugewiesenen 217 Posten wurden von den zentralen Dienststellen übernommen, obwohl nicht klar ist, auf welche Art von Analyse die Entscheidung zur Kürzung der Posten in den zentralen Dienststellen beruhte. |
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29.

Im Januar 2002 wurden durch die Mitteilung über die Durchführung und Finanzierung der Aufgabenverlagerung zwar die Mittel für 1 400 zusätzliche Bedienstete in den Delegationen sichergestellt (einschließlich 375 Beamte), nicht aber Hinweise darauf gegeben, wie viele Umbesetzungen aus den zentralen Dienststellen vorgenommen werden. Dennoch liegt Angaben der Kommission zufolge die Zahl der neuen für die Aufgabenverlagerung zugewiesenen Beamtenposten bei lediglich 158 (44 für die erste Phase im Jahr 2001 und 114 für die zweite Phase im Jahr 2002). Die den Delegationen 2003 und 2004 zugewiesenen 217 Posten wurden von den zentralen Dienststellen übernommen, obwohl nicht klar ist, auf welche Art von Analyse die Entscheidung zur Kürzung der Posten in den zentralen Dienststellen beruhte.

| 30. | Die geografischen Direktionen bei EuropeAid wurden ersucht, in den Jahren 2003 und 2004 einen Beitrag zum Abbau von 217 Stellen zu leisten. Die meisten dieser Kürzungen werden in den thematischen Referaten und den Referaten „Finanzen & Verträge“ stattfinden. Die Prüfung ergab, dass infolgedessen einige thematische Referate nicht länger imstande sind, den Delegationen effektive Unterstützung zu gewähren. |
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30.

Die geografischen Direktionen bei EuropeAid wurden ersucht, in den Jahren 2003 und 2004 einen Beitrag zum Abbau von 217 Stellen zu leisten. Die meisten dieser Kürzungen werden in den thematischen Referaten und den Referaten „Finanzen & Verträge“ stattfinden. Die Prüfung ergab, dass infolgedessen einige thematische Referate nicht länger imstande sind, den Delegationen effektive Unterstützung zu gewähren.

| 31. | Um ihre Quoten im Zusammenhang mit der allgemeinen Stellenkürzung zu erfüllen, konnten die thematischen Referate mitunter erfahrenen, aus den Delegationen zurückkehrenden Mitarbeitern keine Stellen anbieten. Die in den thematischen Referaten verbleibenden Mitarbeiter, die vorher für die Verwaltung und Bearbeitung der Projektakten zuständig waren, sind möglicherweise nicht in der Lage, sich ohne weiteres auf diese neue Aufgabe einzustellen und Unterstützung sowie sektorale Fachkenntnisse und Beratung zur Verfügung zu stellen. |
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31.

Um ihre Quoten im Zusammenhang mit der allgemeinen Stellenkürzung zu erfüllen, konnten die thematischen Referate mitunter erfahrenen, aus den Delegationen zurückkehrenden Mitarbeitern keine Stellen anbieten. Die in den thematischen Referaten verbleibenden Mitarbeiter, die vorher für die Verwaltung und Bearbeitung der Projektakten zuständig waren, sind möglicherweise nicht in der Lage, sich ohne weiteres auf diese neue Aufgabe einzustellen und Unterstützung sowie sektorale Fachkenntnisse und Beratung zur Verfügung zu stellen.

| 32. | Nach Ansicht der Kommission war in Bezug auf die Struktur der zentralen Dienststellen ein Gesamtplanungsansatz wenig realistisch, weshalb stattdessen ein pragmatischer progressiver Ansatz zur Anwendung kam. Auch wenn zum Zeitpunkt der Prüfung kein Gesamtplan für die Umstrukturierung von EuropeAid bestand, wurde jedoch vielfach in Erwägung gezogen, die thematischen Referate so umzustrukturieren, dass das themenbezogene Fachwissen konzentriert wird. Auf diese Art und Weise können die Fachkenntnisse und Erfahrungen der zentralen Dienststellen den Delegationen sachgerechter und effizienter zur Verfügung gestellt werden. |
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32.

Nach Ansicht der Kommission war in Bezug auf die Struktur der zentralen Dienststellen ein Gesamtplanungsansatz wenig realistisch, weshalb stattdessen ein pragmatischer progressiver Ansatz zur Anwendung kam. Auch wenn zum Zeitpunkt der Prüfung kein Gesamtplan für die Umstrukturierung von EuropeAid bestand, wurde jedoch vielfach in Erwägung gezogen, die thematischen Referate so umzustrukturieren, dass das themenbezogene Fachwissen konzentriert wird. Auf diese Art und Weise können die Fachkenntnisse und Erfahrungen der zentralen Dienststellen den Delegationen sachgerechter und effizienter zur Verfügung gestellt werden.

| 33. | In Bezug auf die Referate „Finanzen & Verträge“ der verschiedenen EuropeAid-Direktionen ergab eine vergleichende Bewertung der Arbeitsbelastung große Unterschiede zwischen den Referaten, was das Verhältnis der Stellenanzahl zu Zahl und Volumen der Zahlungen angeht. |
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33.

In Bezug auf die Referate „Finanzen & Verträge“ der verschiedenen EuropeAid-Direktionen ergab eine vergleichende Bewertung der Arbeitsbelastung große Unterschiede zwischen den Referaten, was das Verhältnis der Stellenanzahl zu Zahl und Volumen der Zahlungen angeht.

Überwachungsfunktion der zentralen Dienststellen

| 34. | Im Zuge der Verlagerung der Verwaltungsbefugnisse auf die Delegationen, insbesondere der Befugnis für die Durchführung der Kooperationsprogramme, entwickelt sich die Rolle der zentralen Dienststellen der Kommission in Richtung auf eine Überwachung und Unterstützung ihrer Delegationen, wie dies im Einzelnen im EuropeAid-Dokument „Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services“ vom Juli 2003 beschrieben wurde. Im Zusammenhang mit ihrer Überwachungsfunktion verwenden die zentralen Dienststellen zahlreiche Instrumente, um die Tätigkeiten der Delegationen zu kontrollieren; hierzu gehören im Wesentlichen:






  — | Managementberichte über die Außenhilfe (EAMR), die alle vier Monate von den Delegationen erstellt werden; |
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34.

Im Zuge der Verlagerung der Verwaltungsbefugnisse auf die Delegationen, insbesondere der Befugnis für die Durchführung der Kooperationsprogramme, entwickelt sich die Rolle der zentralen Dienststellen der Kommission in Richtung auf eine Überwachung und Unterstützung ihrer Delegationen, wie dies im Einzelnen im EuropeAid-Dokument „Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services“ vom Juli 2003 beschrieben wurde. Im Zusammenhang mit ihrer Überwachungsfunktion verwenden die zentralen Dienststellen zahlreiche Instrumente, um die Tätigkeiten der Delegationen zu kontrollieren; hierzu gehören im Wesentlichen:

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Managementberichte über die Außenhilfe (EAMR), die alle vier Monate von den Delegationen erstellt werden;

| — | vierteljährliche Aufstellungen über Mittelbindungen, Zahlungen, RAC und RAL (17); |
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vierteljährliche Aufstellungen über Mittelbindungen, Zahlungen, RAC und RAL (17);

| — | von den Delegationen erstellte jährliche Managementpläne; |
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von den Delegationen erstellte jährliche Managementpläne;

| — | Vorausschau über die in Bearbeitung befindlichen Projekte; |
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Vorausschau über die in Bearbeitung befindlichen Projekte;

| — | ergebnisorientierte Überwachungsberichte zu Projekten; |
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ergebnisorientierte Überwachungsberichte zu Projekten;

| — | Finanzinformationssysteme wie CRIS und OLAS für den EEF; |
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Finanzinformationssysteme wie CRIS und OLAS für den EEF;

| — | Vor-Ort-Besuche; |
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Vor-Ort-Besuche;

| — | Prüfungen der internen Kontrollsysteme; |
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Prüfungen der internen Kontrollsysteme;

| — | Bewertungen der Arbeitsbelastung. |
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Bewertungen der Arbeitsbelastung.

| 35. | Obwohl diese Überwachungsinstrumente die zentralen Dienststellen mit nützlichen Informationen zur Leistung der Delegationen versorgen, war die Anwendung dieser Instrumente für die damit befassten Bediensteten wegen der mangelnden operationellen Anweisungen nicht immer klar, was den geforderten Umfang und die Tiefe der Überwachung angeht. Es wurden Probleme in den folgenden Bereichen angetroffen:






  a) | Die von der internen Auditstelle von EuropeAid durchgeführten Bewertungen der Arbeitsbelastung stellen darauf ab, schrittweise interne Richtwerte für das Verhältnis von Ressourcen und Arbeitsbelastung innerhalb der Delegationen zu ermitteln, wie dies in der Mitteilung vom Januar 2002 vorgeschlagen wurde. Wegen der geringen Anzahl der besuchten Delegationen und der vielfältigen lokalen Bedingungen jedoch sind noch keine Richtwerte aufgestellt worden. So zeigen die bisher durchgeführten Bewertungen der Arbeitsbelastung nicht, ob die Personalstärke in den Delegationen angesichts von Faktoren wie Aufgaben und Befugnisse der Delegationen, Umfang der verwalteten Beihilfen, Anzahl und Wert der getätigten Zahlungen sowie Qualität der nationalen Behörden angemessen ist. Auch geht aus den Bewertungen der Arbeitsbelastung nicht hervor, ob für eine besondere Aufgabe oder einen besonderen Prozess weniger oder mehr Zeit aufgewendet werden sollte, ob alle Aufgaben relevant waren oder ob zusätzliche Aufgaben hätten übernommen werden sollen. |
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35.

Obwohl diese Überwachungsinstrumente die zentralen Dienststellen mit nützlichen Informationen zur Leistung der Delegationen versorgen, war die Anwendung dieser Instrumente für die damit befassten Bediensteten wegen der mangelnden operationellen Anweisungen nicht immer klar, was den geforderten Umfang und die Tiefe der Überwachung angeht. Es wurden Probleme in den folgenden Bereichen angetroffen:

a)

Die von der internen Auditstelle von EuropeAid durchgeführten Bewertungen der Arbeitsbelastung stellen darauf ab, schrittweise interne Richtwerte für das Verhältnis von Ressourcen und Arbeitsbelastung innerhalb der Delegationen zu ermitteln, wie dies in der Mitteilung vom Januar 2002 vorgeschlagen wurde. Wegen der geringen Anzahl der besuchten Delegationen und der vielfältigen lokalen Bedingungen jedoch sind noch keine Richtwerte aufgestellt worden. So zeigen die bisher durchgeführten Bewertungen der Arbeitsbelastung nicht, ob die Personalstärke in den Delegationen angesichts von Faktoren wie Aufgaben und Befugnisse der Delegationen, Umfang der verwalteten Beihilfen, Anzahl und Wert der getätigten Zahlungen sowie Qualität der nationalen Behörden angemessen ist. Auch geht aus den Bewertungen der Arbeitsbelastung nicht hervor, ob für eine besondere Aufgabe oder einen besonderen Prozess weniger oder mehr Zeit aufgewendet werden sollte, ob alle Aufgaben relevant waren oder ob zusätzliche Aufgaben hätten übernommen werden sollen.

| b) | In der Anfangszeit war nicht verlangt, den Delegationen in Bezug auf ihre Managementberichte zur Außenhilfe Rückmeldung zu geben, auch wenn dies mitunter der Fall war. Diese Frage ist nunmehr geklärt, und seit Ende 2003 muss den dezentralisierten Delegationen auf ihre Managementberichte zur Außenhilfe entsprechend geantwortet werden. Bisweilen jedoch sieht sich EuropeAid Schwierigkeiten gegenübergestellt, aufgrund der Managementberichte zu erkennen, ob und welche Maßnahmen von den zentralen Dienststellen erwartet werden (18). |
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b)

In der Anfangszeit war nicht verlangt, den Delegationen in Bezug auf ihre Managementberichte zur Außenhilfe Rückmeldung zu geben, auch wenn dies mitunter der Fall war. Diese Frage ist nunmehr geklärt, und seit Ende 2003 muss den dezentralisierten Delegationen auf ihre Managementberichte zur Außenhilfe entsprechend geantwortet werden. Bisweilen jedoch sieht sich EuropeAid Schwierigkeiten gegenübergestellt, aufgrund der Managementberichte zu erkennen, ob und welche Maßnahmen von den zentralen Dienststellen erwartet werden (18).

| c) | Es fehlen benutzerfreundliche Berichterstattungsinstrumente im CRIS-System, so dass mehrere Delegationen ihre eigenen parallelen Datenbanken einrichten mussten, was die nochmalige Eingabe der Pojektfinanzdaten erforderlich machte. In einem geografischen Bereich ließen gar nicht oder falsch eingegebene Ländercodes das CRIS-System als Quelle der Managementinformation unzuverlässig erscheinen. Das Potenzial von CRIS als Überwachungsinstrument ist in Bezug auf die AKP-Länder noch nicht voll zur Entfaltung gekommen. Es ist beabsichtigt, dass Ende 2004 Informationen über die künftige Entwicklung in CRIS eingegeben werden; die vollständige Integration von OLAS in das CRIS-System ist für 2006 geplant. Die Kommissionsprüfung (siehe Ziffer 14) ergab abschließend, dass das CRIS-System noch kein voll ausgereiftes Berichterstattungssystem sei. |
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c)

Es fehlen benutzerfreundliche Berichterstattungsinstrumente im CRIS-System, so dass mehrere Delegationen ihre eigenen parallelen Datenbanken einrichten mussten, was die nochmalige Eingabe der Pojektfinanzdaten erforderlich machte. In einem geografischen Bereich ließen gar nicht oder falsch eingegebene Ländercodes das CRIS-System als Quelle der Managementinformation unzuverlässig erscheinen. Das Potenzial von CRIS als Überwachungsinstrument ist in Bezug auf die AKP-Länder noch nicht voll zur Entfaltung gekommen. Es ist beabsichtigt, dass Ende 2004 Informationen über die künftige Entwicklung in CRIS eingegeben werden; die vollständige Integration von OLAS in das CRIS-System ist für 2006 geplant. Die Kommissionsprüfung (siehe Ziffer 14) ergab abschließend, dass das CRIS-System noch kein voll ausgereiftes Berichterstattungssystem sei.

Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen

| 36. | Mit der Übertragung der Durchführungsaufgaben auf die Delegationen besteht die neue Rolle der zentralen Dienststellen neben der Überwachung darin, die Delegationen bei der Vorbereitung, Durchführung und Evaluierung der Projekte zu unterstützen. Insbesondere werden zentrale Anlaufstelle für Anfragen der Delegationen die mit der geografischen Koordinierung befassten Referate bei EuropeAid sein; hierbei erhalten sie Unterstützung von den thematischen Referaten. |
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36.

Mit der Übertragung der Durchführungsaufgaben auf die Delegationen besteht die neue Rolle der zentralen Dienststellen neben der Überwachung darin, die Delegationen bei der Vorbereitung, Durchführung und Evaluierung der Projekte zu unterstützen. Insbesondere werden zentrale Anlaufstelle für Anfragen der Delegationen die mit der geografischen Koordinierung befassten Referate bei EuropeAid sein; hierbei erhalten sie Unterstützung von den thematischen Referaten.

| 37. | Die Prüfung ergab, dass die zentralen Dienststellen den Delegationen etwa in den folgenden Bereichen erhebliche Unterstützung gewähren:






  — | eine breite Palette an Schulungsmaßnahmen auf dem Gebiet der Beihilfeverwaltung und Finanzverfahren, Systeme und Prüfungen sowohl vor dem Wechsel der Bediensteten in die Delegationen als auch während ihrer dortigen Beschäftigungsdauer; beispielsweise Kurse zu den Modalitäten der Beihilfebereitstellung wie Projektzyklusmanagement, Haushaltsunterstützung und sektorweite Ansätze; |
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37.

Die Prüfung ergab, dass die zentralen Dienststellen den Delegationen etwa in den folgenden Bereichen erhebliche Unterstützung gewähren:

—

eine breite Palette an Schulungsmaßnahmen auf dem Gebiet der Beihilfeverwaltung und Finanzverfahren, Systeme und Prüfungen sowohl vor dem Wechsel der Bediensteten in die Delegationen als auch während ihrer dortigen Beschäftigungsdauer; beispielsweise Kurse zu den Modalitäten der Beihilfebereitstellung wie Projektzyklusmanagement, Haushaltsunterstützung und sektorweite Ansätze;

| — | wesentliche Unterstützung bei der Projektvorbereitung einschließlich Beiträge von Qualitätssicherungsgruppen (19); |
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wesentliche Unterstützung bei der Projektvorbereitung einschließlich Beiträge von Qualitätssicherungsgruppen (19);

| — | thematische Netze, die eine Schlüsselrolle bei der Qualitätssicherung für die Delegationen spielen sollen (20); ihr Ziel besteht darin, Richtlinien und praktische Instrumente für die Projektgestaltung bereitzustellen; |
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thematische Netze, die eine Schlüsselrolle bei der Qualitätssicherung für die Delegationen spielen sollen (20); ihr Ziel besteht darin, Richtlinien und praktische Instrumente für die Projektgestaltung bereitzustellen;

| — | grundlegende Unterstützung in Finanz- und Vertragsfragen einschließlich eines CRIS-Helpdesks, einer Mailbox für Fragen und der Ausarbeitung von Handbüchern und Richtlinien. |
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grundlegende Unterstützung in Finanz- und Vertragsfragen einschließlich eines CRIS-Helpdesks, einer Mailbox für Fragen und der Ausarbeitung von Handbüchern und Richtlinien.

| 38. | In den nachstehenden Bereichen besteht allerdings nach wie vor Verbesserungsbedarf, was die Umstellung der zentralen Dienststellen auf ihre neue Unterstützungsfunktion nach der Aufgabenverlagerung angeht:






  a) | die Websites der thematischen Netze weisen unterschiedliche Entwicklungsstadien auf, viele Websites müssen umfassend aktualisiert werden; |
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38.

In den nachstehenden Bereichen besteht allerdings nach wie vor Verbesserungsbedarf, was die Umstellung der zentralen Dienststellen auf ihre neue Unterstützungsfunktion nach der Aufgabenverlagerung angeht:

a)

die Websites der thematischen Netze weisen unterschiedliche Entwicklungsstadien auf, viele Websites müssen umfassend aktualisiert werden;

| b) | es besteht nach wie vor Fortbildungsbedarf in den Delegationen (siehe Ziffer 26); |
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b)

es besteht nach wie vor Fortbildungsbedarf in den Delegationen (siehe Ziffer 26);

| c) | die Qualitätssicherungsgruppe für die AKP verfügt gegenwärtig lediglich über eine Kapazität zur Überprüfung einer Stichprobe von 20 % der Finanzierungsvorschläge; |
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c)

die Qualitätssicherungsgruppe für die AKP verfügt gegenwärtig lediglich über eine Kapazität zur Überprüfung einer Stichprobe von 20 % der Finanzierungsvorschläge;

| d) | EuropeAid stellte Leitfäden nicht immer in der Arbeitssprache der Delegation zur Verfügung. Mittlerweile besteht eine klare diesbezügliche Anweisung, auch wenn es nach wie vor zu Verzögerungen bei der Übersetzung kommt; |
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d)

EuropeAid stellte Leitfäden nicht immer in der Arbeitssprache der Delegation zur Verfügung. Mittlerweile besteht eine klare diesbezügliche Anweisung, auch wenn es nach wie vor zu Verzögerungen bei der Übersetzung kommt;

| e) | Erläuterungen dazu, wie die dezentrale Verwaltung der EG-Hilfe durch die Empfängerländer im Zusammenhang mit der neuen Haushaltsordnung umgesetzt werden sollte und Anweisungen zu den Finanzierungsverfahren für den 9. EEF wurden den Delegationen von der Kommission nur zögerlich an die Hand gegeben; |
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e)

Erläuterungen dazu, wie die dezentrale Verwaltung der EG-Hilfe durch die Empfängerländer im Zusammenhang mit der neuen Haushaltsordnung umgesetzt werden sollte und Anweisungen zu den Finanzierungsverfahren für den 9. EEF wurden den Delegationen von der Kommission nur zögerlich an die Hand gegeben;

| f) | Kapazitätsmangel bei der innerhalb der Generaldirektion Außenbeziehungen zuständigen Direktion, der Verzögerungen bei der Genehmigung der Personaleinstellungsvorschläge vonseiten der Delegationen nach sich zog. |
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f)

Kapazitätsmangel bei der innerhalb der Generaldirektion Außenbeziehungen zuständigen Direktion, der Verzögerungen bei der Genehmigung der Personaleinstellungsvorschläge vonseiten der Delegationen nach sich zog.

Ergebnisse der Dekonzentration

Indikatoren für die Messung der Ergebnisse

| 39. | Laut Mitteilung der Kommission vom 16. Mai 2000 zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe sollten Leistungsindikatoren eingeführt werden, um den Fortschritt hinsichtlich der Reformziele (erhebliche Verkürzung der Durchführungszeiten, Verbesserung der Qualität der Verwaltung der Hilfe und solide Finanzverfahren) festzustellen und zu gewährleisten, dass der Erfolg der Programme nicht länger daran gemessen wird, ob die in einem gegebenen Jahr vorhandenen Haushaltsmittel verwendet wurden. |
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39.

Laut Mitteilung der Kommission vom 16. Mai 2000 zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe sollten Leistungsindikatoren eingeführt werden, um den Fortschritt hinsichtlich der Reformziele (erhebliche Verkürzung der Durchführungszeiten, Verbesserung der Qualität der Verwaltung der Hilfe und solide Finanzverfahren) festzustellen und zu gewährleisten, dass der Erfolg der Programme nicht länger daran gemessen wird, ob die in einem gegebenen Jahr vorhandenen Haushaltsmittel verwendet wurden.

| 40. | Die Kommission nahm 2001 eine Reihe von Indikatoren an, wobei sie sich hauptsächlich auf die damals verfügbaren Finanzdaten stützte. Hierzu gehören Mittelbindungen und Zahlungen sowie die damit verbundenen RAC und RAL, der Prozentsatz der innerhalb von 60 Tagen bezahlten Rechnungen, die Verteilung der Mittelbindungen und Zahlungen über das Jahr und die Anzahl der bis zum Projektabschluss nötigen Jahre. |
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40.

Die Kommission nahm 2001 eine Reihe von Indikatoren an, wobei sie sich hauptsächlich auf die damals verfügbaren Finanzdaten stützte. Hierzu gehören Mittelbindungen und Zahlungen sowie die damit verbundenen RAC und RAL, der Prozentsatz der innerhalb von 60 Tagen bezahlten Rechnungen, die Verteilung der Mittelbindungen und Zahlungen über das Jahr und die Anzahl der bis zum Projektabschluss nötigen Jahre.

| 41. | Die oben genannten Indikatoren mögen langfristig allgemein betrachtet nützlich sein, sie sollten jedoch durch andere Indikatoren ergänzt werden, damit ein komplettes Bild der Zügigkeit und Qualität der Projektvorbereitung und der Durchführung vor Ort entsteht. Ende 2003 gab es bei EuropeAid Überlegungen zur Einführung zusätzlicher Leistungsindikatoren, die diesem Ziel entsprechen würden. |
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41.

Die oben genannten Indikatoren mögen langfristig allgemein betrachtet nützlich sein, sie sollten jedoch durch andere Indikatoren ergänzt werden, damit ein komplettes Bild der Zügigkeit und Qualität der Projektvorbereitung und der Durchführung vor Ort entsteht. Ende 2003 gab es bei EuropeAid Überlegungen zur Einführung zusätzlicher Leistungsindikatoren, die diesem Ziel entsprechen würden.

| 42. | Die verzögerte Einführung derartiger Indikatoren erschwerte es, Daten zur Ausgangslage zu Beginn der Dekonzentration (oder der Reform) zu erheben. Außerdem ist es schwierig, Indikatoren zu ermitteln, anhand deren die Wirkung der Dekonzentration isoliert von der Wirkung der Faktoren der weiter gehenden Reform betrachtet werden kann. Darüber hinaus unterliegen Indikatoren möglicherweise auch dem Einfluss anderer Kommissionsinitiativen wie Einführung des Projektzyklusmanagements, sektorübergreifende Ansätze oder neue Haushaltsvorschriften, oder aber dem Einfluss von Entwicklungen in den Empfängerländern, wie Änderungen der lokalen politischen Rahmenbedingungen oder der Qualität der nationalen Verwaltung. |
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42.

Die verzögerte Einführung derartiger Indikatoren erschwerte es, Daten zur Ausgangslage zu Beginn der Dekonzentration (oder der Reform) zu erheben. Außerdem ist es schwierig, Indikatoren zu ermitteln, anhand deren die Wirkung der Dekonzentration isoliert von der Wirkung der Faktoren der weiter gehenden Reform betrachtet werden kann. Darüber hinaus unterliegen Indikatoren möglicherweise auch dem Einfluss anderer Kommissionsinitiativen wie Einführung des Projektzyklusmanagements, sektorübergreifende Ansätze oder neue Haushaltsvorschriften, oder aber dem Einfluss von Entwicklungen in den Empfängerländern, wie Änderungen der lokalen politischen Rahmenbedingungen oder der Qualität der nationalen Verwaltung.

Zügigkeit

| 43. | Im Zuge seiner Prüfung suchte der Hof daher nach Hinweisen auf Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit bei den verschiedenen Aktivitäten innerhalb des Projektzyklus, für welche die Delegationen nunmehr besonders zuständig sind, insbesondere Ausarbeitung der Finanzierungsvorschläge, Vertragsabschluss, Begleichung von Rechnungen und Projektdurchführung. Die erste Phase des Projektzyklus, d. h. die Programmplanung, ist hiervon nicht betroffen, weil sie nach wie vor in die Zuständigkeit der zentralen Dienststellen fällt, wenn auch mit einer erwartungsgemäß größeren Mitwirkung der Delegationen. |
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43.

Im Zuge seiner Prüfung suchte der Hof daher nach Hinweisen auf Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit bei den verschiedenen Aktivitäten innerhalb des Projektzyklus, für welche die Delegationen nunmehr besonders zuständig sind, insbesondere Ausarbeitung der Finanzierungsvorschläge, Vertragsabschluss, Begleichung von Rechnungen und Projektdurchführung. Die erste Phase des Projektzyklus, d. h. die Programmplanung, ist hiervon nicht betroffen, weil sie nach wie vor in die Zuständigkeit der zentralen Dienststellen fällt, wenn auch mit einer erwartungsgemäß größeren Mitwirkung der Delegationen.

Erstellung der Finanzierungsvorschläge

| 44. | Auch wenn die Vorausschau der in Vorbereitung befindlichen Projekte sorgfältig überwacht wird, um sicherzustellen, dass die Fristen eingehalten werden, hat die Dekonzentration in einigen Fällen dazu geführt, dass sich die Projektvorbereitung verlangsamte, da die Delegationen den erforderlichen Lernprozess durchlaufen müssen. So mussten beispielsweise im Jahr 2003 die zentralen Dienststellen einige Delegationen in Asien dabei unterstützen, Entwürfe von Finanzierungsvorschlägen vorzulegen. Fristen mussten verlängert werden und letztendlich ist im vierten Quartal ein höherer Prozentsatz an Mittelbindungen vorgenommen worden als in den Vorjahren (80-90 % gegenüber vormals etwa 50 %). |
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44.

Auch wenn die Vorausschau der in Vorbereitung befindlichen Projekte sorgfältig überwacht wird, um sicherzustellen, dass die Fristen eingehalten werden, hat die Dekonzentration in einigen Fällen dazu geführt, dass sich die Projektvorbereitung verlangsamte, da die Delegationen den erforderlichen Lernprozess durchlaufen müssen. So mussten beispielsweise im Jahr 2003 die zentralen Dienststellen einige Delegationen in Asien dabei unterstützen, Entwürfe von Finanzierungsvorschlägen vorzulegen. Fristen mussten verlängert werden und letztendlich ist im vierten Quartal ein höherer Prozentsatz an Mittelbindungen vorgenommen worden als in den Vorjahren (80-90 % gegenüber vormals etwa 50 %).

| 45. | Mehrere im Verlauf der Prüfung besuchte Delegationen hatten 2003 bei der Ausarbeitung der neuen Finanzierungsvorschläge spezielle Probleme im Anschluss an die Einführung der neuen ab dem 1. Januar 2003 geltenden Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan. Bei den Delegationen herrschte Unsicherheit hinsichtlich Auslegung und Anwendung der neuen Vorschriften der Haushaltsordnung, was das Konzept der „dezentralen Verwaltung“ der Hilfsmaßnahmen durch die Empfängerländer angeht. Die wiederholten Anfragen um Klarstellung wurden von den zentralen Dienststellen nicht beantwortet, wo zum Zeitpunkt der zweiten Runde von Prüfbesuchen des Hofes bei den Delegationen im März 2004 die betreffende Frage offensichtlich noch geprüft wurde. Infolgedessen konnten zahlreiche Projektvorschläge nicht zum Abschluss gebracht werden, da hinsichtlich der für die Umsetzung einzurichtenden Mechanismen ein klares Verständnis und der Konsens fehlten. |
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45.

Mehrere im Verlauf der Prüfung besuchte Delegationen hatten 2003 bei der Ausarbeitung der neuen Finanzierungsvorschläge spezielle Probleme im Anschluss an die Einführung der neuen ab dem 1. Januar 2003 geltenden Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan. Bei den Delegationen herrschte Unsicherheit hinsichtlich Auslegung und Anwendung der neuen Vorschriften der Haushaltsordnung, was das Konzept der „dezentralen Verwaltung“ der Hilfsmaßnahmen durch die Empfängerländer angeht. Die wiederholten Anfragen um Klarstellung wurden von den zentralen Dienststellen nicht beantwortet, wo zum Zeitpunkt der zweiten Runde von Prüfbesuchen des Hofes bei den Delegationen im März 2004 die betreffende Frage offensichtlich noch geprüft wurde. Infolgedessen konnten zahlreiche Projektvorschläge nicht zum Abschluss gebracht werden, da hinsichtlich der für die Umsetzung einzurichtenden Mechanismen ein klares Verständnis und der Konsens fehlten.

Vertragsabschluss und Zahlungen

| 46. | Aufgrund der Prüfbesuche bei den Delegationen kann der Gesamtschluss gezogen werden, dass die Routineverfahren im Zusammenhang mit dem Vertragabschluss und der Ausführung der Zahlungen von den Delegationen angemessen bewältigt werden. Hierzu hat in erster Linie der Umstand beigetragen, dass vor allem den größeren Delegationen der ersten Welle für ihre Referate „Finanzen & Verträge“ geeignetes, erfahrenes Personal bereitgestellt wurde, was der reibungslosen Einführung elementarer Finanzsysteme und -verfahren förderlich war. |
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46.

Aufgrund der Prüfbesuche bei den Delegationen kann der Gesamtschluss gezogen werden, dass die Routineverfahren im Zusammenhang mit dem Vertragabschluss und der Ausführung der Zahlungen von den Delegationen angemessen bewältigt werden. Hierzu hat in erster Linie der Umstand beigetragen, dass vor allem den größeren Delegationen der ersten Welle für ihre Referate „Finanzen & Verträge“ geeignetes, erfahrenes Personal bereitgestellt wurde, was der reibungslosen Einführung elementarer Finanzsysteme und -verfahren förderlich war.

| 47. | In Ländern, in denen die nationale Verwaltung im Vertrags- und Zahlungsprozess eine wichtige Rolle spielt (21), stehen Verzögerungen innerhalb dieser Behörden und weniger in den Delegationen einer zügigen Projektdurchführung mitunter ernsthaft im Wege (22). |
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47.

In Ländern, in denen die nationale Verwaltung im Vertrags- und Zahlungsprozess eine wichtige Rolle spielt (21), stehen Verzögerungen innerhalb dieser Behörden und weniger in den Delegationen einer zügigen Projektdurchführung mitunter ernsthaft im Wege (22).

| 48. | Viele Delegationen versuchen nicht, anhand spezifischer Indikatoren zu ermitteln, wie viel Zeit die Ausführung der Zahlungen oder der Vertragsabschluss in Anspruch genommen hat. In der Regel stellen sie neben den in der Haushaltsordnung, in Verträgen oder veröffentlichten Ausschreibungsverfahren vorgeschriebenen Fristen diesbezüglich auch keine besonderen Vorgaben auf (23). |
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48.

Viele Delegationen versuchen nicht, anhand spezifischer Indikatoren zu ermitteln, wie viel Zeit die Ausführung der Zahlungen oder der Vertragsabschluss in Anspruch genommen hat. In der Regel stellen sie neben den in der Haushaltsordnung, in Verträgen oder veröffentlichten Ausschreibungsverfahren vorgeschriebenen Fristen diesbezüglich auch keine besonderen Vorgaben auf (23).

| 49. | Die in den Delegationen verwendeten Finanzinformationssysteme, CRIS und OLAS (für den EEF) gestatten grundsätzlich die Berechnung der für die Ausführung einer Zahlung benötigten Dauer, doch deuten die in einigen wenigen Delegationen vorgenommenen Überprüfungen auf eine Reihe von Fehlern bei den zugrunde liegenden Daten hin (24). Die Zuverlässigkeit des Leistungsindikators von EuropeAid, der den Gesamtprozentsatz der innerhalb von 60 Tagen beglichenen Rechnungen angibt, ist daher ungewiss. |
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49.

Die in den Delegationen verwendeten Finanzinformationssysteme, CRIS und OLAS (für den EEF) gestatten grundsätzlich die Berechnung der für die Ausführung einer Zahlung benötigten Dauer, doch deuten die in einigen wenigen Delegationen vorgenommenen Überprüfungen auf eine Reihe von Fehlern bei den zugrunde liegenden Daten hin (24). Die Zuverlässigkeit des Leistungsindikators von EuropeAid, der den Gesamtprozentsatz der innerhalb von 60 Tagen beglichenen Rechnungen angibt, ist daher ungewiss.

| 50. | Indikatoren zur Zügigkeit der Zahlungen vor der Dekonzentration sind nicht erhältlich. Infolgedessen wurde bei zwei Delegationen ein manueller Test durchgeführt, in dessen Verlauf bei ausgewählten vergleichbaren Zahlungen — von denen einige vor der Dekonzentration (also von den zentralen Dienststellen) und andere danach ausgeführt wurden — die jeweils zur Bearbeitung der Zahlungen benötigte Zeit verglichen wurde. Die Ergebnisse waren keineswegs schlüssig: im Falle einer Delegation wurde eine Verbesserung festgestellt (die durchschnittliche Dauer verringerte sich von 61 Tagen vor der Dekonzentration auf 47 Tage danach), während sich bei einer anderen Delegation keine offensichtliche Änderung ergab (die durchschnittliche Dauer beträgt unverändert rund 50 Tage). |
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50.

Indikatoren zur Zügigkeit der Zahlungen vor der Dekonzentration sind nicht erhältlich. Infolgedessen wurde bei zwei Delegationen ein manueller Test durchgeführt, in dessen Verlauf bei ausgewählten vergleichbaren Zahlungen — von denen einige vor der Dekonzentration (also von den zentralen Dienststellen) und andere danach ausgeführt wurden — die jeweils zur Bearbeitung der Zahlungen benötigte Zeit verglichen wurde. Die Ergebnisse waren keineswegs schlüssig: im Falle einer Delegation wurde eine Verbesserung festgestellt (die durchschnittliche Dauer verringerte sich von 61 Tagen vor der Dekonzentration auf 47 Tage danach), während sich bei einer anderen Delegation keine offensichtliche Änderung ergab (die durchschnittliche Dauer beträgt unverändert rund 50 Tage).

| 51. | Zahlreiche Delegationen hatten Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Verwaltung der Zahlungen und Verträge, was auf die zahlreichen Fehler zurückzuführen ist, die sie in den zuvor in das Finanzinformationssystem CRIS eingegebenen Daten vorfanden, nachdem dieses System im Verlauf von 2002 einsatzbereit war. |
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51.

Zahlreiche Delegationen hatten Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Verwaltung der Zahlungen und Verträge, was auf die zahlreichen Fehler zurückzuführen ist, die sie in den zuvor in das Finanzinformationssystem CRIS eingegebenen Daten vorfanden, nachdem dieses System im Verlauf von 2002 einsatzbereit war.

| 52. | Die EG-Verfahren auf dem Gebiet der Ausschreibungs- und Auftragsvergabeverfahren sind kompliziert. Die Prüfung lässt darauf schließen, dass das Delegationspersonal, die Projektmitarbeiter und die Beamten der lokalen Regierungen bisweilen in dieser Hinsicht ernsthaften Schwierigkeiten gegenüberstehen, selbst wenn Ausnahmeregelungen oder eine flexiblere Auslegung von Vorschriften möglich sind. Oftmals müssen Ausschreibungsverfahren annulliert und erneut eingeleitet werden, weil es keine ausreichende Zahl interessierter Parteien oder gültiger Angebote gibt. Ausnahmeregelungen werden von den zentralen Dienststellen nicht ohne weiteres genehmigt oder sind gar nicht möglich aufgrund der besonderen Vorschriften in bestimmten Fällen, wonach das Ausschreibungsverfahren so lange wiederholt werden muss, bis eine ausreichende Zahl an gültigen Angeboten eingegangen ist. In diesen Fällen ist die Vorbereitung oder Durchführung der Projekte ernsthaft behindert. |
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52.

Die EG-Verfahren auf dem Gebiet der Ausschreibungs- und Auftragsvergabeverfahren sind kompliziert. Die Prüfung lässt darauf schließen, dass das Delegationspersonal, die Projektmitarbeiter und die Beamten der lokalen Regierungen bisweilen in dieser Hinsicht ernsthaften Schwierigkeiten gegenüberstehen, selbst wenn Ausnahmeregelungen oder eine flexiblere Auslegung von Vorschriften möglich sind. Oftmals müssen Ausschreibungsverfahren annulliert und erneut eingeleitet werden, weil es keine ausreichende Zahl interessierter Parteien oder gültiger Angebote gibt. Ausnahmeregelungen werden von den zentralen Dienststellen nicht ohne weiteres genehmigt oder sind gar nicht möglich aufgrund der besonderen Vorschriften in bestimmten Fällen, wonach das Ausschreibungsverfahren so lange wiederholt werden muss, bis eine ausreichende Zahl an gültigen Angeboten eingegangen ist. In diesen Fällen ist die Vorbereitung oder Durchführung der Projekte ernsthaft behindert.

Projektdurchführung

| 53. | Die Auswirkungen der Dekonzentration auf die Zügigkeit der Projektdurchführung als Ganzes ist nicht leicht zu bestimmen (wie die Prüfbesuche auf Delegationsebene zeigten), zumindest nicht zum gegenwärtigen Zeitpunkt wegen der relativ kurzen Zeit, die seit Einführung der dezentralen Verwaltung in den Delegationen verstrichen ist (25). Bei mehr als der Hälfte der besuchten Delegationen lautete die Prüfungsschlussfolgerung, dass die positive Wirkung der Dekonzentration durch andere Faktoren aufgehoben wurde. |
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53.

Die Auswirkungen der Dekonzentration auf die Zügigkeit der Projektdurchführung als Ganzes ist nicht leicht zu bestimmen (wie die Prüfbesuche auf Delegationsebene zeigten), zumindest nicht zum gegenwärtigen Zeitpunkt wegen der relativ kurzen Zeit, die seit Einführung der dezentralen Verwaltung in den Delegationen verstrichen ist (25). Bei mehr als der Hälfte der besuchten Delegationen lautete die Prüfungsschlussfolgerung, dass die positive Wirkung der Dekonzentration durch andere Faktoren aufgehoben wurde.

| 54. | Bei allen Prüfbesuchen konnte die Feststellung getroffen werden, dass sich das vor Ort verfügbare Personal der Referate „Finanzen & Verträge“ und die Kapazitätszunahme der operationellen Referate der Delegationen positiv auf die Projektdurchführung ausgewirkt haben. Beide Faktoren tragen zu einem besseren Verständnis der lokalen Gegebenheiten bei und schaffen gemeinsam eine verbesserte Problemlösungskapazität bezüglich jedweder Probleme, die im Zusammenhang mit Projekten oder Programmen auftreten können. Gespräche mit den Delegationspartnern (Regierungsbeamte, Projektpersonal, Vertreter anderer Geber) bestätigen die Kapazitätszunahme der Delegationen im Anschluss an die Dekonzentration, welche engere Kontakte mit den Mitarbeitern der Delegation und ihre verstärkte Mitwirkung gestattet. |
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54.

Bei allen Prüfbesuchen konnte die Feststellung getroffen werden, dass sich das vor Ort verfügbare Personal der Referate „Finanzen & Verträge“ und die Kapazitätszunahme der operationellen Referate der Delegationen positiv auf die Projektdurchführung ausgewirkt haben. Beide Faktoren tragen zu einem besseren Verständnis der lokalen Gegebenheiten bei und schaffen gemeinsam eine verbesserte Problemlösungskapazität bezüglich jedweder Probleme, die im Zusammenhang mit Projekten oder Programmen auftreten können. Gespräche mit den Delegationspartnern (Regierungsbeamte, Projektpersonal, Vertreter anderer Geber) bestätigen die Kapazitätszunahme der Delegationen im Anschluss an die Dekonzentration, welche engere Kontakte mit den Mitarbeitern der Delegation und ihre verstärkte Mitwirkung gestattet.

| 55. | Die weiter oben besprochenen Sachzwänge im Zusammenhang mit der Vorbereitung der Delegationen und zentralen Dienststellen auf die Dekonzentration hingegen können die durch die Dekonzentration erzielten Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit untergraben (siehe Ziffern 23, 26, 35 c) und 38). |
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55.

Die weiter oben besprochenen Sachzwänge im Zusammenhang mit der Vorbereitung der Delegationen und zentralen Dienststellen auf die Dekonzentration hingegen können die durch die Dekonzentration erzielten Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit untergraben (siehe Ziffern 23, 26, 35 c) und 38).

Qualität

| 56. | Im Hinblick auf das zweite Hauptziel der Reform und des Dekonzentrationsprozesses, d. h. einschneidende Verbesserungen der Qualität der EG-Außenhilfe, ist es weniger als zwei Jahre nach Einführung der dezentralen Verwaltung zu früh, um die vollen potenziellen Auswirkungen der Dekonzentration auf die Qualität der Hilfe im gesamten Projektzyklus erkennen zu können. Hierzu wäre ein Zeitraum von mindestens vier bis fünf Jahren erforderlich, bis eine signifikante Anzahl von im Rahmen der dezentralen Verwaltung vorbereiteten Projekten und Programmen durchgeführt wäre. |
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56.

Im Hinblick auf das zweite Hauptziel der Reform und des Dekonzentrationsprozesses, d. h. einschneidende Verbesserungen der Qualität der EG-Außenhilfe, ist es weniger als zwei Jahre nach Einführung der dezentralen Verwaltung zu früh, um die vollen potenziellen Auswirkungen der Dekonzentration auf die Qualität der Hilfe im gesamten Projektzyklus erkennen zu können. Hierzu wäre ein Zeitraum von mindestens vier bis fünf Jahren erforderlich, bis eine signifikante Anzahl von im Rahmen der dezentralen Verwaltung vorbereiteten Projekten und Programmen durchgeführt wäre.

| 57. | Außerdem müsste bereits in einem frühen Stadium das zwecks Bestimmung der Qualität der Hilfe am ehesten geeignete System von Indikatoren ermittelt werden. Das ergebnisorientierte Überwachungssystem, das die Kommission 2002 auf alle von den externen Kooperationsprogrammen der EG betroffenen Regionen ausweitete, soll Aufschluss über den Leistungsstand eines Projekts oder Programms geben. Längerfristig könnten die anhand dieses Systems erhaltenen Ergebnisse zu einem bedeutenden Indikator für das Qualitätsniveau der EG-Hilfe werden und — vorausgesetzt die Berichte weisen mit Blick auf ihre Vergleichbarkeit im Laufe der Zeit einen einheitlichen Standard auf — für etwaige Verbesserungen der Qualität. |
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57.

Außerdem müsste bereits in einem frühen Stadium das zwecks Bestimmung der Qualität der Hilfe am ehesten geeignete System von Indikatoren ermittelt werden. Das ergebnisorientierte Überwachungssystem, das die Kommission 2002 auf alle von den externen Kooperationsprogrammen der EG betroffenen Regionen ausweitete, soll Aufschluss über den Leistungsstand eines Projekts oder Programms geben. Längerfristig könnten die anhand dieses Systems erhaltenen Ergebnisse zu einem bedeutenden Indikator für das Qualitätsniveau der EG-Hilfe werden und — vorausgesetzt die Berichte weisen mit Blick auf ihre Vergleichbarkeit im Laufe der Zeit einen einheitlichen Standard auf — für etwaige Verbesserungen der Qualität.

| 58. | Die oben erwähnten positiven Faktoren in Verbindung mit der Zügigkeit der Projektdurchführung gelten auch in Bezug auf den Qualitätsaspekt. Die Prüfung ergab in den meisten besuchten Delegationen Anzeichen für eine Kapazitätszunahme innerhalb der Delegationen, die eine Behandlung der verschiedenen Aspekte der Entwicklungsaktivitäten gestattet, was verstärkte Kontakte zu Begünstigten und anderen maßgeblichen Parteien und ein vertieftes Verständnis der lokalen Bedingungen, Risken und Möglichkeiten nach sich zieht. Die im Zuge der Prüfung vorgenommene Aktendurchsicht bestätigt ebenfalls eine verstärkte Einbeziehung des Delegationspersonals in die Tätigkeiten der Projektüberwachung, wie Untersuchung der Arbeitspläne und Fortschrittsberichte der Projekte und deren Kommentierung. |
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58.

Die oben erwähnten positiven Faktoren in Verbindung mit der Zügigkeit der Projektdurchführung gelten auch in Bezug auf den Qualitätsaspekt. Die Prüfung ergab in den meisten besuchten Delegationen Anzeichen für eine Kapazitätszunahme innerhalb der Delegationen, die eine Behandlung der verschiedenen Aspekte der Entwicklungsaktivitäten gestattet, was verstärkte Kontakte zu Begünstigten und anderen maßgeblichen Parteien und ein vertieftes Verständnis der lokalen Bedingungen, Risken und Möglichkeiten nach sich zieht. Die im Zuge der Prüfung vorgenommene Aktendurchsicht bestätigt ebenfalls eine verstärkte Einbeziehung des Delegationspersonals in die Tätigkeiten der Projektüberwachung, wie Untersuchung der Arbeitspläne und Fortschrittsberichte der Projekte und deren Kommentierung.

| 59. | Auf der anderen Seite sind die weiter oben angesprochenen Sachzwänge (siehe Ziffer 56) zu beachten, welche die sich aus der Dekonzentration ergebenden Qualitätsverbesserungen untergraben können. |
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59.

Auf der anderen Seite sind die weiter oben angesprochenen Sachzwänge (siehe Ziffer 56) zu beachten, welche die sich aus der Dekonzentration ergebenden Qualitätsverbesserungen untergraben können.

| 60. | Außerdem gab es in den meisten besuchten Delegationen verschiedene Personalkategorien (wie einzelne Experten, ALAT und lokale Bedienstete) in den operationellen Referaten, auf welche die Arbeitsbelastung gewöhnlich so verteilt war, dass jede Kategorie für eine Reihe von Projekten zuständig war. Durch diese Vorgehensweise ist nicht sichergestellt, dass die verschiedenen Arten von Ressourcen optimal eingesetzt sind, weil dies bedeutet, dass die erfahrenen Experten mitunter einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit für relativ einfache Verwaltungstätigkeiten aufwenden. |
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60.

Außerdem gab es in den meisten besuchten Delegationen verschiedene Personalkategorien (wie einzelne Experten, ALAT und lokale Bedienstete) in den operationellen Referaten, auf welche die Arbeitsbelastung gewöhnlich so verteilt war, dass jede Kategorie für eine Reihe von Projekten zuständig war. Durch diese Vorgehensweise ist nicht sichergestellt, dass die verschiedenen Arten von Ressourcen optimal eingesetzt sind, weil dies bedeutet, dass die erfahrenen Experten mitunter einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit für relativ einfache Verwaltungstätigkeiten aufwenden.

Solide Finanzverfahren

| 61. | Insgesamt kann aufgrund der im Rahmen der Dekonzentration vorgenommenen Prüfbesuche bei den Delegationen die Schlussfolgerung gezogen werden — untermauert durch die Feststellungen einiger gleichzeitig vorgenommener Prüfungen der Rechnungsführung bei denselben Delegationen (26) —, dass durch die dezentrale Verwaltung solide Finanzverwaltungsverfahren allgemein garantiert sind. Das Finanzmonitoring der Durchführungsstellen hingegen ist noch nicht genügend ausgebaut. Obgleich das System der Prüfungen der Durchführungsstellen seit 2002 verbessert ist, sind die Diskussionen bezüglich des Ansatzes immer noch im Gange. Im Allgemeinen sind Verwendung und Weiterverfolgung der Prüfberichte noch nicht geeignet, um als Grundlage für eine Bestätigung der allgemeinen Zuverlässigkeit der Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der von den Durchführungsstellen verwalteten Vorgänge herangezogen werden zu können. |
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61.

Insgesamt kann aufgrund der im Rahmen der Dekonzentration vorgenommenen Prüfbesuche bei den Delegationen die Schlussfolgerung gezogen werden — untermauert durch die Feststellungen einiger gleichzeitig vorgenommener Prüfungen der Rechnungsführung bei denselben Delegationen (26) —, dass durch die dezentrale Verwaltung solide Finanzverwaltungsverfahren allgemein garantiert sind. Das Finanzmonitoring der Durchführungsstellen hingegen ist noch nicht genügend ausgebaut. Obgleich das System der Prüfungen der Durchführungsstellen seit 2002 verbessert ist, sind die Diskussionen bezüglich des Ansatzes immer noch im Gange. Im Allgemeinen sind Verwendung und Weiterverfolgung der Prüfberichte noch nicht geeignet, um als Grundlage für eine Bestätigung der allgemeinen Zuverlässigkeit der Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der von den Durchführungsstellen verwalteten Vorgänge herangezogen werden zu können.

| 62. | Einiges deutet darauf hin, dass die Dekonzentration positive Wirkungen zeitigt und Verbesserungen der Überwachungssysteme und -kontrollen nach sich zieht. Die frühzeitige Einrichtung der Referate „Finanzen & Verträge“ in den Delegationen, die sich oftmals auf ein großes und erfahrenes Mitarbeiterteam stützen können, führte in vielen Delegationen dazu, dass Finanzverfahren ein hohes Gewicht erhielten. Ferner trug dieser Umstand zu einer rascheren Problemlösung und verbesserten Vorgangsweisen bei, etwa durch die Einführung von Standarddokumenten oder Standardformularen für Checklisten, Laufzettel und Leitfäden, die sowohl innerhalb der Delegation selbst als auch beim Projektmanagement zum Einsatz kommen. In mindestens zwei besuchten Delegationen leiteten die Referate „Finanzen & Verträge“ erste Schritte ein zur Lösung der Frage der Überwachung der Durchführungsstellen und entwickelten einen Ansatz für externe Prüfungen von Projekten, einschließlich ihrer systematischen Weiterverfolgung. |
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62.

Einiges deutet darauf hin, dass die Dekonzentration positive Wirkungen zeitigt und Verbesserungen der Überwachungssysteme und -kontrollen nach sich zieht. Die frühzeitige Einrichtung der Referate „Finanzen & Verträge“ in den Delegationen, die sich oftmals auf ein großes und erfahrenes Mitarbeiterteam stützen können, führte in vielen Delegationen dazu, dass Finanzverfahren ein hohes Gewicht erhielten. Ferner trug dieser Umstand zu einer rascheren Problemlösung und verbesserten Vorgangsweisen bei, etwa durch die Einführung von Standarddokumenten oder Standardformularen für Checklisten, Laufzettel und Leitfäden, die sowohl innerhalb der Delegation selbst als auch beim Projektmanagement zum Einsatz kommen. In mindestens zwei besuchten Delegationen leiteten die Referate „Finanzen & Verträge“ erste Schritte ein zur Lösung der Frage der Überwachung der Durchführungsstellen und entwickelten einen Ansatz für externe Prüfungen von Projekten, einschließlich ihrer systematischen Weiterverfolgung.

| 63. | Die komplizierten Verfahren (siehe Ziffer 52) und die unzulängliche Unterstützung in Bezug auf Finanzfragen (siehe Ziffer 45) jedoch hatten sich in einigen Fällen negativ auf die Erreichung der beiden anderen Ziele — Verbesserung der Zügigkeit und der Qualität der Hilfe — ausgewirkt. |
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63.

Die komplizierten Verfahren (siehe Ziffer 52) und die unzulängliche Unterstützung in Bezug auf Finanzfragen (siehe Ziffer 45) jedoch hatten sich in einigen Fällen negativ auf die Erreichung der beiden anderen Ziele — Verbesserung der Zügigkeit und der Qualität der Hilfe — ausgewirkt.

SCHLUSSFOLGERUNGEN

Schlussfolgerungen zum Dekonzentrationsprozess

| 64. | Die Verlagerung der Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe auf 78 Delegationen bedeutete eine grundlegende Umstrukturierung der Kommissionsdienststellen im Bereich der Außenhilfe. Ihre praktische Umsetzung stellte eine erhebliche Leistung dar, wenn man sich vor Augen führt, dass bis zum Sommer 2004 sämtliche Delegationen dezentral tätig waren (Ziffern 15-17). |
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64.

Die Verlagerung der Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe auf 78 Delegationen bedeutete eine grundlegende Umstrukturierung der Kommissionsdienststellen im Bereich der Außenhilfe. Ihre praktische Umsetzung stellte eine erhebliche Leistung dar, wenn man sich vor Augen führt, dass bis zum Sommer 2004 sämtliche Delegationen dezentral tätig waren (Ziffern 15-17).

| 65. | Die Abwicklung des Dekonzentrationsprozesses durch die Kommissionkann als recht erfolgreich betrachtet werden, zumindest was die Delegationen selbst betrifft. Im Planungsprozess blieben jedoch einige Elemente, welche die Kontrolle über diesen Prozess erleichtert hätten, unberücksichtigt; außerdem bedürfen gewisse Problembereiche verstärkter Aufmerksamkeit (Ziffer 18). |
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65.

Die Abwicklung des Dekonzentrationsprozesses durch die Kommissionkann als recht erfolgreich betrachtet werden, zumindest was die Delegationen selbst betrifft. Im Planungsprozess blieben jedoch einige Elemente, welche die Kontrolle über diesen Prozess erleichtert hätten, unberücksichtigt; außerdem bedürfen gewisse Problembereiche verstärkter Aufmerksamkeit (Ziffer 18).

| 66. | Im Allgemeinen sind die Delegationen auf die dezentrale Verwaltung angemessen vorbereitet worden, obwohl Probleme bei der Besetzung der Posten auftreten und trotz der Fortbildungsmaßnahmen auf dem Gebiet der Finanzsysteme und des Projektmanagements nach wie vor Fortbildungsbedarf besteht (siehe Ziffern 19-26). |
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66.

Im Allgemeinen sind die Delegationen auf die dezentrale Verwaltung angemessen vorbereitet worden, obwohl Probleme bei der Besetzung der Posten auftreten und trotz der Fortbildungsmaßnahmen auf dem Gebiet der Finanzsysteme und des Projektmanagements nach wie vor Fortbildungsbedarf besteht (siehe Ziffern 19-26).

| 67. | Die Vorbereitung der zentralen Dienststellen war weniger gründlich geplant und krankte sowohl an fehlender Analyse als auch Beratung. Die Delegationen benötigen nach wie vor erhebliche Unterstützung, um sich an ihre neue Funktion anzupassen, wobei die zentralen Dienststellen Schwierigkeiten hatten, den Delegationen die erforderliche Unterstützung zu bieten, da infolge des Personalabbaus in den zentralen Dienststellen die themenbezogenen Fachkenntnisse innerhalb der geografischen Direktionen zunehmend dünn gestreut sind (siehe Ziffern 27-33). |
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67.

Die Vorbereitung der zentralen Dienststellen war weniger gründlich geplant und krankte sowohl an fehlender Analyse als auch Beratung. Die Delegationen benötigen nach wie vor erhebliche Unterstützung, um sich an ihre neue Funktion anzupassen, wobei die zentralen Dienststellen Schwierigkeiten hatten, den Delegationen die erforderliche Unterstützung zu bieten, da infolge des Personalabbaus in den zentralen Dienststellen die themenbezogenen Fachkenntnisse innerhalb der geografischen Direktionen zunehmend dünn gestreut sind (siehe Ziffern 27-33).

| 68. | Auch wenn die zentralen Dienststellen eine Reihe von Instrumenten entwickelten, um die Delegationen zu überwachen, wie etwa Managementberichte zur Außenhilfe (EAMR), sind Überwachungsfunktion und -instrumente noch nicht voll ausgebaut (siehe Ziffern 34-35). |
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68.

Auch wenn die zentralen Dienststellen eine Reihe von Instrumenten entwickelten, um die Delegationen zu überwachen, wie etwa Managementberichte zur Außenhilfe (EAMR), sind Überwachungsfunktion und -instrumente noch nicht voll ausgebaut (siehe Ziffern 34-35).

| 69. | Obgleich die zentralen Dienststellen den Delegationen in Form von Schulungsaktivitäten, Qualitätssicherungsgruppen, thematischen Netzen und Helpdesks erhebliche Unterstützung anboten, sind in Bezug auf die Anweisungen und die Deckung des Fortbildungsbedarfs nach wie vor Verbesserungen erforderlich (siehe Ziffern 36-38). |
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69.

Obgleich die zentralen Dienststellen den Delegationen in Form von Schulungsaktivitäten, Qualitätssicherungsgruppen, thematischen Netzen und Helpdesks erhebliche Unterstützung anboten, sind in Bezug auf die Anweisungen und die Deckung des Fortbildungsbedarfs nach wie vor Verbesserungen erforderlich (siehe Ziffern 36-38).

Schlussfolgerungen zu den Ergebnissen der Dekonzentration

| 70. | Es erscheint verfrüht, um weniger als zwei Jahre nach Einführung der dezentralen Verwaltung zu erwarten, dass die geplanten Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit und Qualität der EG-Außenhilfe bereits sichtbar sind. Wegen des mangelnden vollständigen Systems von Leistungsindikatoren in einem frühen Stadium des Dekonzentrationsprozesses ist es zudem erschwert, die tatsächlichen Fortschritte an den wichtigsten Zielen zu messen. Unterdessen dienen der Kommission weiterhin hauptsächlich Finanzdaten (wie die Höhe der Mittelbindungen und Zahlungen) als Indikator für die Zügigkeit, obwohl diese unabhängig von Gründen, die mit der Dekonzentration oder der Reform zusammenhängen, variieren können und genau das Kriterium für die Beurteilung der EG-Hilfe bilden, das durch die Reform ersetzt werden sollte (siehe Ziffern 39-42, 53, 56 und 57). |
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70.

Es erscheint verfrüht, um weniger als zwei Jahre nach Einführung der dezentralen Verwaltung zu erwarten, dass die geplanten Verbesserungen hinsichtlich der Zügigkeit und Qualität der EG-Außenhilfe bereits sichtbar sind. Wegen des mangelnden vollständigen Systems von Leistungsindikatoren in einem frühen Stadium des Dekonzentrationsprozesses ist es zudem erschwert, die tatsächlichen Fortschritte an den wichtigsten Zielen zu messen. Unterdessen dienen der Kommission weiterhin hauptsächlich Finanzdaten (wie die Höhe der Mittelbindungen und Zahlungen) als Indikator für die Zügigkeit, obwohl diese unabhängig von Gründen, die mit der Dekonzentration oder der Reform zusammenhängen, variieren können und genau das Kriterium für die Beurteilung der EG-Hilfe bilden, das durch die Reform ersetzt werden sollte (siehe Ziffern 39-42, 53, 56 und 57).

| 71. | In den meisten besuchten Delegationen jedoch lagen Anzeichen dafür vor, dass sich die dezentrale Verwaltung mit Blick auf die Erreichung der geplanten Ergebnisse auf dem richtigen Weg befindet. Die Kapazitätszunahme in den operationellen Dienststellen der Delegationen und die Tatsache, dass das für Finanzen und Verträge zuständige Personal vor Ort verfügbar ist, kommen der Zügigkeit und Qualität des Projektmanagements zugute. Insgesamt führt dies zu einer besseren Problemlösungskapazität innerhalb der Delegation und zu verbesserten Kontakten mit Begünstigten und anderen betroffenen Parteien. Außerdem konnte ein tieferes Verständnis der lokalen Bedingungen, Risiken und Möglichkeiten erreicht werden. Solide Finanzverwaltungsverfahren sind im Rahmen der Dekonzentration allgemein sichergestellt, doch im Hinblick auf das Finanzmonitoring der Durchführungsstellen noch nicht hinreichend entwickelt (Ziffern 54, 58, 61 und 62). |
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71.

In den meisten besuchten Delegationen jedoch lagen Anzeichen dafür vor, dass sich die dezentrale Verwaltung mit Blick auf die Erreichung der geplanten Ergebnisse auf dem richtigen Weg befindet. Die Kapazitätszunahme in den operationellen Dienststellen der Delegationen und die Tatsache, dass das für Finanzen und Verträge zuständige Personal vor Ort verfügbar ist, kommen der Zügigkeit und Qualität des Projektmanagements zugute. Insgesamt führt dies zu einer besseren Problemlösungskapazität innerhalb der Delegation und zu verbesserten Kontakten mit Begünstigten und anderen betroffenen Parteien. Außerdem konnte ein tieferes Verständnis der lokalen Bedingungen, Risiken und Möglichkeiten erreicht werden. Solide Finanzverwaltungsverfahren sind im Rahmen der Dekonzentration allgemein sichergestellt, doch im Hinblick auf das Finanzmonitoring der Durchführungsstellen noch nicht hinreichend entwickelt (Ziffern 54, 58, 61 und 62).

| 72. | Bedingt durch die Probleme, Personal mit den angemessenen Fachkenntnissen einzustellen sowie diese Fachkenntnisse optimal einzusetzen, durch die Schwierigkeiten der zentralen Dienststellen bei der Unterstützung der Delegationen sowie durch unangemessene Finanzinformationssysteme und komplizierte Verfahren sind die erwarteten Ergebnisse des Dekonzentrationsprozesses im Hinblick auf die Zügigkeit und Verbesserung der Qualität des Projektmanagements derzeit noch eingeschränkt (Ziffern 52, 55, 59, 60 und 63). |
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72.

Bedingt durch die Probleme, Personal mit den angemessenen Fachkenntnissen einzustellen sowie diese Fachkenntnisse optimal einzusetzen, durch die Schwierigkeiten der zentralen Dienststellen bei der Unterstützung der Delegationen sowie durch unangemessene Finanzinformationssysteme und komplizierte Verfahren sind die erwarteten Ergebnisse des Dekonzentrationsprozesses im Hinblick auf die Zügigkeit und Verbesserung der Qualität des Projektmanagements derzeit noch eingeschränkt (Ziffern 52, 55, 59, 60 und 63).

| 73. | Einiges deutet darauf hin, dass die Projektvorbereitung kurzfristig langsamer vonstatten gehen könnte, bis sich die Delegationen an ihre neuen Aufgaben in diesem Bereich angepasst haben. Obwohl die Zuverlässigkeit der Indikatoren für den Zahlungsrhythmus bedingt durch Fehler in den zugrunde liegenden Daten ungewiss ist, werden die Verträge und Zahlungen in der Regel rechtzeitig von den Delegationen abgewickelt. Dennoch kommt es außerhalb der Delegation nach wie vor zu Verzögerungen, beispielsweise in der nationalen Verwaltung und den mit der Programmverwaltung betrauten Referaten (siehe Ziffern 43-51). |
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73.

Einiges deutet darauf hin, dass die Projektvorbereitung kurzfristig langsamer vonstatten gehen könnte, bis sich die Delegationen an ihre neuen Aufgaben in diesem Bereich angepasst haben. Obwohl die Zuverlässigkeit der Indikatoren für den Zahlungsrhythmus bedingt durch Fehler in den zugrunde liegenden Daten ungewiss ist, werden die Verträge und Zahlungen in der Regel rechtzeitig von den Delegationen abgewickelt. Dennoch kommt es außerhalb der Delegation nach wie vor zu Verzögerungen, beispielsweise in der nationalen Verwaltung und den mit der Programmverwaltung betrauten Referaten (siehe Ziffern 43-51).

EMPFEHLUNGEN

| 74. | Auf globaler Ebene und auf Ebene der einzelnen Delegationen sollte im Hinblick auf die Zügigkeit als auch Qualität der Hilfe ein System geeigneter, auf verlässlichen zugrunde liegenden Daten basierender Indikatoren eingeführt werden, um von Jahr zu Jahr den Fortschritt gegenüber den Vorgaben messen zu können. |
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74.

Auf globaler Ebene und auf Ebene der einzelnen Delegationen sollte im Hinblick auf die Zügigkeit als auch Qualität der Hilfe ein System geeigneter, auf verlässlichen zugrunde liegenden Daten basierender Indikatoren eingeführt werden, um von Jahr zu Jahr den Fortschritt gegenüber den Vorgaben messen zu können.

| 75. | Die tatsächlichen Kosten der Dekonzentration sollten gemessen an den geschätzten Kosten überwacht werden. |
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75.

Die tatsächlichen Kosten der Dekonzentration sollten gemessen an den geschätzten Kosten überwacht werden.

| 76. | Die Kommission sollte sicherstellen, dass ihre Einstellungsverfahren, Gehälter und anderen Einstellungsbedingungen für Personal mit geeigneten Fachkenntnissen attraktiv genug sind, damit dem gestiegenen Personalbedarf in ihren Delegationen entsprochen werden kann. |
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76.

Die Kommission sollte sicherstellen, dass ihre Einstellungsverfahren, Gehälter und anderen Einstellungsbedingungen für Personal mit geeigneten Fachkenntnissen attraktiv genug sind, damit dem gestiegenen Personalbedarf in ihren Delegationen entsprochen werden kann.

| 77. | Die themenbezogenen Fachkenntnisse innerhalb der zentralen Dienststellen sollten organisiert werden, um den Delegationen in effizienter Weise qualitativ hoch stehende Unterstützung zu bieten. |
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77.

Die themenbezogenen Fachkenntnisse innerhalb der zentralen Dienststellen sollten organisiert werden, um den Delegationen in effizienter Weise qualitativ hoch stehende Unterstützung zu bieten.

| 78. | Die Überwachungsfunktion der zentralen Dienststellen sollte weiter ausgebaut werden, indem vor allem Richtwerte für die Ermittlung der Personalstärke in den Delegationen aufgestellt, systematische und konstruktive Mechanismen für die Rückmeldung an die Delegationen eingerichtet und die Finanzinformationssysteme verbessert werden. |
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78.

Die Überwachungsfunktion der zentralen Dienststellen sollte weiter ausgebaut werden, indem vor allem Richtwerte für die Ermittlung der Personalstärke in den Delegationen aufgestellt, systematische und konstruktive Mechanismen für die Rückmeldung an die Delegationen eingerichtet und die Finanzinformationssysteme verbessert werden.

| 79. | Die Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen sollte weiter entwickelt werden, indem insbesondere die Vorschriften der neuen Haushaltsordnung (für den Gesamthaushaltsplan) geklärt werden, ferner sichergestellt wird, dass die Anweisungen rechtzeitig in den Arbeitssprachen der Delegation zur Verfügung stehen und indem der nach wie vor bestehende Fortbildungsbedarf gedeckt wird. |
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79.

Die Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen sollte weiter entwickelt werden, indem insbesondere die Vorschriften der neuen Haushaltsordnung (für den Gesamthaushaltsplan) geklärt werden, ferner sichergestellt wird, dass die Anweisungen rechtzeitig in den Arbeitssprachen der Delegation zur Verfügung stehen und indem der nach wie vor bestehende Fortbildungsbedarf gedeckt wird.

| 80. | Die Kommission sollte ihre Bemühungen verstärken, um die Verzögerungen bei der Projektdurchführung, die außerhalb der Delegation auf der Ebene der nationalen Verwaltung oder der für das Projektmanagement zuständigen Stellen anfallen, insbesondere die Verzögerungen bei den Zahlungen, zu verringern. |
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80.

Die Kommission sollte ihre Bemühungen verstärken, um die Verzögerungen bei der Projektdurchführung, die außerhalb der Delegation auf der Ebene der nationalen Verwaltung oder der für das Projektmanagement zuständigen Stellen anfallen, insbesondere die Verzögerungen bei den Zahlungen, zu verringern.

| 81. | Der umfassende, systematische Ansatz für externe Prüfungen der Durchführungsstellen einiger dezentralisierter Delegationen, einschließlich ihrer systematischen Weiterverfolgung, sollte Vorbild für alle Delegationen sein. |
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81.

Der umfassende, systematische Ansatz für externe Prüfungen der Durchführungsstellen einiger dezentralisierter Delegationen, einschließlich ihrer systematischen Weiterverfolgung, sollte Vorbild für alle Delegationen sein.

| 82. | Mit Blick auf die Optimierung der Ergebnisse der Dekonzentration sollte die Kommission weiterhin die Vereinfachung, Vereinheitlichung und Klärung der Finanz- und Vertragsverfahren besonders im Auge behalten. |
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82.

Mit Blick auf die Optimierung der Ergebnisse der Dekonzentration sollte die Kommission weiterhin die Vereinfachung, Vereinheitlichung und Klärung der Finanz- und Vertragsverfahren besonders im Auge behalten.

Dieser Bericht wurde vom Rechnungshof in seiner Sitzung vom 8. und 9. Dezember 2004 in Luxemburg angenommen.

Für den Rechnungshof

Juan Manuel FABRA VALLÉS

Präsident

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(1)  Mitteilung der Kommission zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe, 16. Mai 2000, auch: SEK(2000) 814/5.

1

(2)  KOM(2000) 200.

2

(3)  Der Hof hat in der Vergangenheit mehrfach die übermäßig zentralisierte Verwaltung der Außenhilfeprogramme der Kommission sowie die fehlenden Befugnisse und Ressourcen in ihren Delegationen beanstandet. Vgl. u. a. folgende Hofberichte:

3

| — | Sonderbericht Nr. 21/2000 über die Verwaltung der Außenhilfe-Programme der Kommission, insbesondere im Bereich der länderbezogenen Programmierung, der Projektvorbereitung und der Rolle der Delegationen (Ziffern 51-53) (ABl. C 57 vom 22.2.2001, S. 1); |
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Sonderbericht Nr. 21/2000 über die Verwaltung der Außenhilfe-Programme der Kommission, insbesondere im Bereich der länderbezogenen Programmierung, der Projektvorbereitung und der Rolle der Delegationen (Ziffern 51-53) (ABl. C 57 vom 22.2.2001, S. 1);

| — | Sonderbericht Nr. 1/98 über die bilaterale finanzielle und technische Zusammenarbeit mit den Drittländern des Mittelmeerraums (Ziffer 39) (ABl. C 98 vom 31.3.1998, S. 1); |
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Sonderbericht Nr. 1/98 über die bilaterale finanzielle und technische Zusammenarbeit mit den Drittländern des Mittelmeerraums (Ziffer 39) (ABl. C 98 vom 31.3.1998, S. 1);

| — | Sonderbericht Nr. 3/97 über das dezentrale Durchführungssystem für das PHARE-Programm (Ziffern 2.13-2.22) (ABl. C 175 vom 9.6.1997, S. 4); |
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Sonderbericht Nr. 3/97 über das dezentrale Durchführungssystem für das PHARE-Programm (Ziffern 2.13-2.22) (ABl. C 175 vom 9.6.1997, S. 4);

| — | Jahresbericht 1997 (Ziffer 5.23) (ABl. C 349 vom 17.11.1998, S. 1). |
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Jahresbericht 1997 (Ziffer 5.23) (ABl. C 349 vom 17.11.1998, S. 1).

(4)  Im Falle der Haushaltshilfe gestaltet sich die Situation etwas anders: Die Delegationen sind hier für die Erstellung der Finanzierungsvorschläge und die Bewertung der Auszahlungsbedingungen zuständig, während die Genehmigung der Zahlungen nach wie vor in den Zuständigkeitsbereich der zentralen Dienststellen fällt.

4

(5)  BTH waren beispielsweise an der Vorbereitung der Finanzierungsvorschläge und der Überwachung der Projektdurchführung beteiligt. Sie wurden Ende 2001 abgeschafft.

5

(6)  Im Februar 2004 traf die Kommission einen Beschluss, wonach auch ihre Delegation in Israel dezentralisiert werden sollte; falls die Delegation in Bosnien einbezogen wird, die bereits vor dem eigentlichen Dekonzentrationsprozess dezentralisiert war, wird sich die Gesamtzahl der unter dezentralen Bedingungen arbeitenden Delegationen auf 80 belaufen.

6

(7)  Länderbezogene Programme sind auf bestimmte geografische Großräume ausgerichtet, wie TACIS (ehemalige Sowjetunion), CARDS (Balkanländer), MEDA (Mittelmeerländer), ALA (Asien und Lateinamerika), EEF (AKP-Länder) und EPRD (Südafrika).

7

(8)  Bei den zehn besuchten Delegationen (November 2003 oder März 2004) handelt es sich um: Indonesien, Kenia, Mali, Marokko, Russland, Senegal, Südafrika (erste Welle) und Albanien, Äthiopien und Uruguay (zweite Welle). Die Delegationen in Nicaragua und Tunesien sind Anfang 2003 im Rahmen einer Vorstudie zur Vorbereitung der Prüfung besucht worden.

8

(9)  Evaluierung des Dekonzentrationsprozesses: Endgültiger Bericht — 6.5.2004 — SEK(2004) 561.

9

(10)  Mitteilung der Kommissionsmitglieder Patten, Nielsen, Kinnock und Schreyer an die Kommission: „Reform der Hilfe der Gemeinschaft. Plan für die Durchführung und die Finanzierung der Aufgabenverlagerung“. SEK(2002) 85, von der Kommission am 30.1.2002 angenommen.

10

(11)  Beispielsweise erhielt die Delegation in Indonesien, die vor der Aufgabenverlagerung über 25 Bedienstete verfügte, auf Anhieb 14 zusätzliche Bedienstete, 6 Mitarbeiter für das Referat „Finanzen & Verträge“, 3 Experten für das Referat „Zusammenarbeit“ und 5 Bedienstete als Verwaltungs- und Unterstützungspersonal.

11

(12)  Einzelne Experten sind Sachverständige mit erheblichen Erfahrungen (auf Gebieten wie Gesundheitswesen, Forstwirtschaft, Privatsektor usw.), die über einen zeitlich befristeten Vertrag verfügen und deren Bedingungen den der Beamten vergleichbar sind.

12

(13)  ALAT ist die Abkürzung für „agent local assistance technique“; es handelt sich hierbei um Zeitbedienstete mit europäischer Staatsangehörigkeit, die über einen unterschiedlichen Grad an Erfahrung verfügen, doch üblicherweise weniger erfahren sind als einzelne Experten, die vor Ort auf Vertragsbasis beschäftigt sind.

13

(14)  Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan und Finanzregelung für den neunten EEF.

14

(15)  „Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré“.

15

(16)  „Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services“.

16

(17)  RAC = „Restant à contracter“ = noch einzugehende Verpflichtungen.

17

RAL = „Restant à liquider“ = noch abzuwickelnde Mittelbindungen.

(18)  Beispielsweise liegt ein Vermerk vor, in dem ein Direktor von EuropeAid von einem Delegationsleiter klare Hinweise dazu forderte, ob eine Maßnahme von den zentralen Dienststellen gefordert ist.

18

(19)  Es gibt sechs Qualitätssicherungsgruppen bei EuropeAid für die Direktionen A-F, die alle neuen Projekte zweimal überprüfen sollen — zuerst im Stadium der Projektfindung und dann im Stadium des Finanzierungsvorschlags.

19

(20)  Thematische Netze wurden 2001 mit der Einrichtung von EuropeAid geschaffen; es gibt derzeit elf thematische Netze und drei Korrespondentennetze. Die Kommunikation mit den Delegationen erfolgt im Wesentlichen über Websites, die im Juli 2003 angelegt wurden.

20

(21)  Dies gilt insbesondere für die AKP-Staaten, aber auch für andere Länder, wo das dezentrale Projektmanagement eingerichtet wurde, wie in Marokko.

21

(22)  Die Prüfung bei der Delegation in Senegal beispielsweise ergab, dass innerhalb der Delegation die zur Bearbeitung einer Zahlung benötigte Zeit zwar auf rund 20 Tage reduziert werden konnte, dies allerdings lediglich einen Bruchteil der von den für das Projektmanagement zuständigen Referaten oder der nationalen Verwaltung zur Erfüllung ihres Parts im Zahlungsprozess benötigten Zeit ausmachte, die sich in Monaten und nicht in Tagen berechnen lässt. In Marokko nahmen die zur Bearbeitung von Zahlungen oder für den Abschluss der Verträge in der nationalen Verwaltung nötigen Verfahren so viel Zeit in Anspruch, dass die Delegation beschloss, im Interesse einer Verkürzung der Fristen die volle Zuständigkeit für alle Zahlungen und Mittelbindungen zu übernehmen, anstatt die Regierung bei der Verbesserung ihrer lokalen Verfahren zu unterstützen.

22

(23)  Eine Ausnahme stellt Senegal dar, wo auf den Laufzetteln für die einzelnen Zahlungsgenehmigungen für jedes Stadium des Überprüfungsverfahrens eine bestimmte Zahl an Arbeitstagen vorgeschrieben war, wobei insgesamt für die Bearbeitung einer bei der Delegation zu begleichenden Rechnung 21 Arbeitstage vorgegeben waren.

23

(24)  Die festgestellten Fehler umfassen: falsches Ausstellungsdatum einer Rechnung, fehlender Eintrag des Zeitraums, während dem ein Zahlungsantrag ausgesetzt wird, z. B. wegen fehlender Belegunterlagen, und Zahlungen, die nur einmal erfolgt, aber zweimal im System erfasst sind.

24

(25)  Beispielsweise kann ein laufendes Projekt wegen eines Konzeptionsmangels oder geänderter Umstände beeinträchtigt sein, was durch die Dekonzentration nicht (ohne weiteres) geändert werden kann.

25

(26)  Für die Zwecke dieser Prüfung fanden in allen besuchten Ländern mit Ausnahme von Äthiopien und Uruguay Prüfungen der Rechnungsführung statt. Wegen weiterer Einzelheiten siehe den Jahresbericht 2003 des Hofes, insbesondere Kapitel 7 zu den externen Politikbereichen, und den Bericht über die Tätigkeit des EEF. In diesem Kontext wird überdies darauf hingewiesen, dass die von der Kommission 2001 verabschiedeten internen Kontrollnormen erst ab 2004 für die Delegationen gelten werden.

26

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ANHANG

Verzeichnis der wichtigsten Etappen und Daten des Vorbereitungsprozesses für die Dekonzentration

| — | Beginn der vorbereitenden Arbeiten zur Dekonzentration 1999 (Fragebogen an die Delegationen); |
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Beginn der vorbereitenden Arbeiten zur Dekonzentration 1999 (Fragebogen an die Delegationen);

| — | Kommissionsmitteilung zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe im Mai 2000; |
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Kommissionsmitteilung zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe im Mai 2000;

| — | Beginn der Sitzungen der dienststellenübergreifenden Arbeitsgruppe im Oktober 2000; |
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Beginn der Sitzungen der dienststellenübergreifenden Arbeitsgruppe im Oktober 2000;

| — | Ankündigung der ersten Welle von 22 Delegationen im November 2000; |
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Ankündigung der ersten Welle von 22 Delegationen im November 2000;

| — | Annahme des operationellen Dekonzentrationskonzepts im März 2001; |
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Annahme des operationellen Dekonzentrationskonzepts im März 2001;

| — | Anhörungen zu den zusätzlichen Ressourcen für die Delegationen der ersten Welle im Zeitraum März bis Mai 2001; |
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Anhörungen zu den zusätzlichen Ressourcen für die Delegationen der ersten Welle im Zeitraum März bis Mai 2001;

| — | Beginn der dezentralen Verwaltung in den Delegationen der ersten Welle ab Januar 2002; |
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Beginn der dezentralen Verwaltung in den Delegationen der ersten Welle ab Januar 2002;

| — | Kommissionsmitteilung „Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration“ im Januar 2002; |
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Kommissionsmitteilung „Plan de mise en oeuvre et financement de la déconcentration“ im Januar 2002;

| — | EuropeAid-Seminar zur Rolle der zentralen Dienststellen im Kontext der dezentralen Verwaltung, Februar 2002; |
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EuropeAid-Seminar zur Rolle der zentralen Dienststellen im Kontext der dezentralen Verwaltung, Februar 2002;

| — | Internes Referenzdokument von EuropeAid mit einer „Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré“, November 2002; |
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Internes Referenzdokument von EuropeAid mit einer „Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré“, November 2002;

| — | Umstrukturierung von EuropeAid im Anschluss an den Dekonzentrationsprozess, Februar 2003; |
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Umstrukturierung von EuropeAid im Anschluss an den Dekonzentrationsprozess, Februar 2003;

| — | Amt für Zusammenarbeit EuropeAid: „Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services“, 25. Juli 2003. |
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Amt für Zusammenarbeit EuropeAid: „Mission Statement, Responsabilités et Tâches des Services“, 25. Juli 2003.

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ANTWORTEN DER KOMMISSION

ZUSAMMENFASSUNG

| I. | Die weit reichende Reform der Verwaltung der Außenhilfe, die die Kommission im Mai 2000 eingeleitet hat, umfasste sowohl die Schaffung des Amtes für Zusammenarbeit EuropeAid, das so konzipiert wurde, dass es die Übergangsphase der Reform bewältigt, als auch die Verlagerung der Verwaltung des gesamten Projektzyklus in die Delegationen. Die Aufgabenverlagerung hat dazu geführt, dass die Delegationen im politischen Dialog mit den Behörden über komplexe Reformen der öffentlichen Verwaltung und der Staatsführung und bei der Koordinierung mit anderen Gebern eine größere Rolle spielen. Die Reform erfolgte in Verbindung mit kommissionsweiten Reformen (Einführung einer neuen Haushaltsordnung, Abschaffung der Büros für technische Hilfe), die sich ebenfalls auf den Verlagerungsprozess auswirkten. |
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I.

Die weit reichende Reform der Verwaltung der Außenhilfe, die die Kommission im Mai 2000 eingeleitet hat, umfasste sowohl die Schaffung des Amtes für Zusammenarbeit EuropeAid, das so konzipiert wurde, dass es die Übergangsphase der Reform bewältigt, als auch die Verlagerung der Verwaltung des gesamten Projektzyklus in die Delegationen. Die Aufgabenverlagerung hat dazu geführt, dass die Delegationen im politischen Dialog mit den Behörden über komplexe Reformen der öffentlichen Verwaltung und der Staatsführung und bei der Koordinierung mit anderen Gebern eine größere Rolle spielen. Die Reform erfolgte in Verbindung mit kommissionsweiten Reformen (Einführung einer neuen Haushaltsordnung, Abschaffung der Büros für technische Hilfe), die sich ebenfalls auf den Verlagerungsprozess auswirkten.

| IV. | Das angewandte Planungs- und Überwachungsinstrumentarium erwies sich in Bezug auf die Verwaltung des Verlagerungsprozesses als wirksam und angemessen. |
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IV.

Das angewandte Planungs- und Überwachungsinstrumentarium erwies sich in Bezug auf die Verwaltung des Verlagerungsprozesses als wirksam und angemessen.

| V. | Während des Verlagerungsprozesses wurde mit der Annahme eines neuen Organigramms am 17. Februar 2003 eine erste Umstrukturierung der EuropeAid-Dienststellen durchgeführt. Außerdem sind die erforderlichen Anpassungen an die neuen Funktionen jetzt im Managementplan für die zentralen Dienststellen enthalten. Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.
  Die gesamte Zuweisung von Personal erfolgte vor dem Hintergrund einer massiven personellen Unterbesetzung im Vergleich zu allen großen Gebern (einschließlich EU-Mitgliedstaaten).
  Die Kommission bemüht sich, die verbleibenden Engpässe zu überwinden. |
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V.

Während des Verlagerungsprozesses wurde mit der Annahme eines neuen Organigramms am 17. Februar 2003 eine erste Umstrukturierung der EuropeAid-Dienststellen durchgeführt. Außerdem sind die erforderlichen Anpassungen an die neuen Funktionen jetzt im Managementplan für die zentralen Dienststellen enthalten. Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.

Die gesamte Zuweisung von Personal erfolgte vor dem Hintergrund einer massiven personellen Unterbesetzung im Vergleich zu allen großen Gebern (einschließlich EU-Mitgliedstaaten).

Die Kommission bemüht sich, die verbleibenden Engpässe zu überwinden.

| VI. | Die Aufgabenverlagerung war nur ein Element des gesamten Reformpakets. Die Ergebnisse der Reform werden genauestens überwacht und Rat und Parlament regelmäßig informiert. Die Ergebnisse der Aufgabenverlagerung können nicht unabhängig von den Ergebnissen des restlichen Reformpakets gesehen werden. Die Aufgabenverlagerung wurde jedoch weitgehend innerhalb des gesetzten Zeitrahmens abgeschlossen, und die von vielen Beobachtern befürchteten Qualitätseinbußen oder Verzögerungen blieben aus. So war z. B. vor der Reform zu beobachten, dass immer mehr Jahre notwendig waren, um ein Projekt von der Planung über die Durchführung zum Abschluss zu bringen; seit dem Jahr 2000 wurde dieser Trend umgekehrt, und Projekte werden jetzt schneller zu Ende geführt. |
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VI.

Die Aufgabenverlagerung war nur ein Element des gesamten Reformpakets. Die Ergebnisse der Reform werden genauestens überwacht und Rat und Parlament regelmäßig informiert. Die Ergebnisse der Aufgabenverlagerung können nicht unabhängig von den Ergebnissen des restlichen Reformpakets gesehen werden. Die Aufgabenverlagerung wurde jedoch weitgehend innerhalb des gesetzten Zeitrahmens abgeschlossen, und die von vielen Beobachtern befürchteten Qualitätseinbußen oder Verzögerungen blieben aus. So war z. B. vor der Reform zu beobachten, dass immer mehr Jahre notwendig waren, um ein Projekt von der Planung über die Durchführung zum Abschluss zu bringen; seit dem Jahr 2000 wurde dieser Trend umgekehrt, und Projekte werden jetzt schneller zu Ende geführt.

| VII. | Seit der Aufgabenverlagerung sind strengere Finanzkontrollen bei den Durchführungsstellen (z. B. NGO oder Projektmanagementstellen) möglich, die von den Delegationen vor Ort durchgeführt werden. In den letzten Jahren hat sich das Kontrollniveau durch die Einführung von Standardverträgen verbessert; außerdem werden seit Juni 2003 die Projektkonten geprüft, bevor die Abschlusszahlung geleistet wird, und 2004 wurde eine Strategie für externe Prüfungen fertig gestellt. |
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VII.

Seit der Aufgabenverlagerung sind strengere Finanzkontrollen bei den Durchführungsstellen (z. B. NGO oder Projektmanagementstellen) möglich, die von den Delegationen vor Ort durchgeführt werden. In den letzten Jahren hat sich das Kontrollniveau durch die Einführung von Standardverträgen verbessert; außerdem werden seit Juni 2003 die Projektkonten geprüft, bevor die Abschlusszahlung geleistet wird, und 2004 wurde eine Strategie für externe Prüfungen fertig gestellt.

| VIII. | Die Besetzung von Stellen mit besonderem Qualifikationsprofil bereitet zwar in bestimmten Ländern Schwierigkeiten, aber nach Ansicht der Kommission ermöglicht die Bandbreite der ihr in den Delegationen zur Verfügung stehenden Arten von Beschäftigungsverhältnissen im Allgemeinen in Bezug auf das Personal eine gewisse Flexibilität und eine gute Orientierung am Bedarf.
  Um die Delegationen wirksamer zu unterstützen, werden Maßnahmen ergriffen, die auf eine Anpassung der Struktur der EuropeAid-Dienststellen, eine Verbesserung der Finanzinformationssysteme und eine Vereinfachung der Verfahren abzielen. Es ist jedoch von grundlegender Bedeutung, strenge Standards für die Finanzkontrolle aufrechtzuerhalten. |
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VIII.

Die Besetzung von Stellen mit besonderem Qualifikationsprofil bereitet zwar in bestimmten Ländern Schwierigkeiten, aber nach Ansicht der Kommission ermöglicht die Bandbreite der ihr in den Delegationen zur Verfügung stehenden Arten von Beschäftigungsverhältnissen im Allgemeinen in Bezug auf das Personal eine gewisse Flexibilität und eine gute Orientierung am Bedarf.

Um die Delegationen wirksamer zu unterstützen, werden Maßnahmen ergriffen, die auf eine Anpassung der Struktur der EuropeAid-Dienststellen, eine Verbesserung der Finanzinformationssysteme und eine Vereinfachung der Verfahren abzielen. Es ist jedoch von grundlegender Bedeutung, strenge Standards für die Finanzkontrolle aufrechtzuerhalten.

| IX. | Die Kommission nimmt zu den Empfehlungen des Hofes wie folgt Stellung:






  — | Zu Beginn der Reform wurde eine Reihe von Indikatoren eingeführt, die in erster Linie auf Finanzdaten beruhen. Die Arbeit an der Entwicklung zusätzlicher Indikatoren, anhand deren sich Zügigkeit und Qualität der Hilfe messen lassen, wird fortgesetzt. |
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IX.

Die Kommission nimmt zu den Empfehlungen des Hofes wie folgt Stellung:

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Zu Beginn der Reform wurde eine Reihe von Indikatoren eingeführt, die in erster Linie auf Finanzdaten beruhen. Die Arbeit an der Entwicklung zusätzlicher Indikatoren, anhand deren sich Zügigkeit und Qualität der Hilfe messen lassen, wird fortgesetzt.

| — | Ende 2005, nach Abschluss des Dekonzentrationsprozesses, wird es möglich sein, die ursprünglich geschätzten und letztlich insgesamt angefallenen Kosten gegenüberzustellen. |
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Ende 2005, nach Abschluss des Dekonzentrationsprozesses, wird es möglich sein, die ursprünglich geschätzten und letztlich insgesamt angefallenen Kosten gegenüberzustellen.

| — | Im Rahmen der Dekonzentration wird der Verbesserung der Einstellungsverfahren und -bedingungen in den Delegationen besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Es wird untersucht, wie Stellen in „schwierigen“ Ländern besser besetzt werden können. |
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Im Rahmen der Dekonzentration wird der Verbesserung der Einstellungsverfahren und -bedingungen in den Delegationen besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Es wird untersucht, wie Stellen in „schwierigen“ Ländern besser besetzt werden können.

| — | Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren. |
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Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.

| — | Die Stärkung der Rolle des CRIS (Gemeinsames Relex Informationssystem) als Planungs- und Verwaltungsinstrument wird dazu beitragen, die Überwachungs- und Unterstützungskapazität von EuropeAid weiter zu verbessern. Es werden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die angemessene Schulung des Delegationspersonals zu gewährleisten. Inzwischen werden mehr Fortbildungen im Ausland durchgeführt und eLearning-Module entwickelt. |
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Die Stärkung der Rolle des CRIS (Gemeinsames Relex Informationssystem) als Planungs- und Verwaltungsinstrument wird dazu beitragen, die Überwachungs- und Unterstützungskapazität von EuropeAid weiter zu verbessern. Es werden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die angemessene Schulung des Delegationspersonals zu gewährleisten. Inzwischen werden mehr Fortbildungen im Ausland durchgeführt und eLearning-Module entwickelt.

| — | EuropeAid ergreift Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen. |
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EuropeAid ergreift Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen.

| — | Entsprechend Maßnahme 73 des Weißbuchs „Die Reform der Kommission“ hat die Kommission ein zentrales Referat geschaffen, das die Standardverträge und die Verwaltung der Zuschussverträge vereinheitlichen soll. Im Übrigen wird im Zusammenhang mit der Überprüfung der Durchführungsvorschriften zur Haushaltsordnung, die die Kommission im Oktober 2004 eingeleitet hat, ein vereinfachtes System zur Auftragsvergabe durch die Kommission (einschließlich die von den Delegationen verwalteten Aufträge) vorgeschlagen. |
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Entsprechend Maßnahme 73 des Weißbuchs „Die Reform der Kommission“ hat die Kommission ein zentrales Referat geschaffen, das die Standardverträge und die Verwaltung der Zuschussverträge vereinheitlichen soll. Im Übrigen wird im Zusammenhang mit der Überprüfung der Durchführungsvorschriften zur Haushaltsordnung, die die Kommission im Oktober 2004 eingeleitet hat, ein vereinfachtes System zur Auftragsvergabe durch die Kommission (einschließlich die von den Delegationen verwalteten Aufträge) vorgeschlagen.

EINLEITUNG

| 2.-4. | Die Reform der Verwaltung der Außenhilfe umfasste sowohl die Schaffung von EuropeAid, das so konzipiert wurde, dass es die Übergangsphase der Reform bewältigt, als auch die Verlagerung der Verwaltung des gesamten Projektzyklus in die Delegationen. Die Aufgabenverlagerung hat dazu geführt, dass die Delegationen im politischen Dialog mit den Behörden über komplexe Reformen der öffentlichen Verwaltung und der Staatsführung und bei der Koordinierung mit anderen Gebern eine größere Rolle spielen. Die Reform erfolgte in Verbindung mit kommissionsweiten Reformen (Einführung einer neuen Haushaltsordnung, Abschaffung der Büros für technische Hilfe), die sich ebenfalls auf die Situation auswirkten. |
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2.-4.

Die Reform der Verwaltung der Außenhilfe umfasste sowohl die Schaffung von EuropeAid, das so konzipiert wurde, dass es die Übergangsphase der Reform bewältigt, als auch die Verlagerung der Verwaltung des gesamten Projektzyklus in die Delegationen. Die Aufgabenverlagerung hat dazu geführt, dass die Delegationen im politischen Dialog mit den Behörden über komplexe Reformen der öffentlichen Verwaltung und der Staatsführung und bei der Koordinierung mit anderen Gebern eine größere Rolle spielen. Die Reform erfolgte in Verbindung mit kommissionsweiten Reformen (Einführung einer neuen Haushaltsordnung, Abschaffung der Büros für technische Hilfe), die sich ebenfalls auf die Situation auswirkten.

BEMERKUNGEN

| 16. | Aus Haushaltsgründen sowie aufgrund einiger logistischer und personalbezogener Aspekte konnte die Aufgabenverlagerung nicht bis Ende 2003 abgeschlossen werden. |
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16.

Aus Haushaltsgründen sowie aufgrund einiger logistischer und personalbezogener Aspekte konnte die Aufgabenverlagerung nicht bis Ende 2003 abgeschlossen werden.

| 18. | Da die Aufgabenverlagerung nur einen Teil des Reformprozesses ausmachte, können die Ergebnisse dieser Verlagerung nicht unabhängig vom Rest der Reformen gesehen werden.
  Ende 2005, nach Abschluss des Dekonzentrationsprozesses, wird es möglich sein, die ursprünglich geschätzten und letztlich insgesamt angefallenen Kosten gegenüberzustellen.
  Zu den anderen vom Hof angesprochenen Punkten siehe die Antworten in den jeweiligen Abschnitten. |
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18.

Da die Aufgabenverlagerung nur einen Teil des Reformprozesses ausmachte, können die Ergebnisse dieser Verlagerung nicht unabhängig vom Rest der Reformen gesehen werden.

Ende 2005, nach Abschluss des Dekonzentrationsprozesses, wird es möglich sein, die ursprünglich geschätzten und letztlich insgesamt angefallenen Kosten gegenüberzustellen.

Zu den anderen vom Hof angesprochenen Punkten siehe die Antworten in den jeweiligen Abschnitten.

| 19. | Die verwendete Methodik machte es möglich, unterschiedlichen Situationen (z. B. regionale Delegationen, Umfang/Komplexität der Zuständigkeiten, geeignetes Personal leicht/schwer zu finden usw.) angemessen Rechnung zu tragen und ein unflexibles Einheitskonzept zu vermeiden.
  Das Ergebnis der ersten Dekonzentrationswelle diente als Anhaltspunkt und Maßstab zur Bewertung des von den Delegationsleitern bei späteren Wellen angegebenen Mittelbedarfs. Das Gesamtkonzept ermöglichte fortlaufende Anpassungen und Feinabstimmungen, und ließ somit den nötigen Spielraum für den Umgang mit vielen verschiedenen Szenarios. Die Zuweisung von Personal erfolgte vor dem Hintergrund einer massiven personellen Unterbesetzung im Vergleich zu allen großen Gebern (einschließlich EU-Mitgliedstaaten). Infolgedessen bestand der Ansatz darin, die Dekonzentration als Chance zu sehen, die Delegationen endlich mit dem Personal auszustatten, das sie benötigen, um ihre Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe in Bezug auf Qualität, Zügigkeit, Robustheit des Managements, Wirkung und Sichtbarkeit so zu erfüllen, wie mit der RELEX-Reform angestrebt. |
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19.

Die verwendete Methodik machte es möglich, unterschiedlichen Situationen (z. B. regionale Delegationen, Umfang/Komplexität der Zuständigkeiten, geeignetes Personal leicht/schwer zu finden usw.) angemessen Rechnung zu tragen und ein unflexibles Einheitskonzept zu vermeiden.

Das Ergebnis der ersten Dekonzentrationswelle diente als Anhaltspunkt und Maßstab zur Bewertung des von den Delegationsleitern bei späteren Wellen angegebenen Mittelbedarfs. Das Gesamtkonzept ermöglichte fortlaufende Anpassungen und Feinabstimmungen, und ließ somit den nötigen Spielraum für den Umgang mit vielen verschiedenen Szenarios. Die Zuweisung von Personal erfolgte vor dem Hintergrund einer massiven personellen Unterbesetzung im Vergleich zu allen großen Gebern (einschließlich EU-Mitgliedstaaten). Infolgedessen bestand der Ansatz darin, die Dekonzentration als Chance zu sehen, die Delegationen endlich mit dem Personal auszustatten, das sie benötigen, um ihre Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwaltung der Außenhilfe in Bezug auf Qualität, Zügigkeit, Robustheit des Managements, Wirkung und Sichtbarkeit so zu erfüllen, wie mit der RELEX-Reform angestrebt.

| 20. | Durch umfassende Konsultationen und einen ständigen Dialog mit den Delegationsleitern war deren Einbeziehung in den Dekonzentrationsprozess gewährleistet, was — wie auch der Hof feststellte — in den Delegationen zu allgemeiner Zufriedenheit über die Anzahl der zugeteilten Stellen führte. Darüber hinaus wurden im Zuge der ersten Welle genauere Leitlinien und Richtwerte für die Mittelzuteilung bei den nachfolgenden Wellen entwickelt. |
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20.

Durch umfassende Konsultationen und einen ständigen Dialog mit den Delegationsleitern war deren Einbeziehung in den Dekonzentrationsprozess gewährleistet, was — wie auch der Hof feststellte — in den Delegationen zu allgemeiner Zufriedenheit über die Anzahl der zugeteilten Stellen führte. Darüber hinaus wurden im Zuge der ersten Welle genauere Leitlinien und Richtwerte für die Mittelzuteilung bei den nachfolgenden Wellen entwickelt.

| 23. | — | Die rasche Personalaufstockung in den Delegationen hat angesichts der unzureichenden Entwicklung der Verwaltungskapazität in den Delegationen und am Sitz der Kommission zu einer Verzögerung der Einstellungsverfahren geführt. Die Schulungsprogramme vor Stellenantritt haben sich ebenfalls auf das Tempo der Stellenbesetzung ausgewirkt. |
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23.

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Die rasche Personalaufstockung in den Delegationen hat angesichts der unzureichenden Entwicklung der Verwaltungskapazität in den Delegationen und am Sitz der Kommission zu einer Verzögerung der Einstellungsverfahren geführt. Die Schulungsprogramme vor Stellenantritt haben sich ebenfalls auf das Tempo der Stellenbesetzung ausgewirkt.

| — | Die Kommission bemüht sich, den örtlichen Bediensteten und Ortskräften für Technische Hilfe Vertragsbedingungen zu bieten, die mit denen anderer ähnlicher Arbeitgeber vor Ort vergleichbar sind. Die allgemeine Einführung des Status des Vertragsbediensteten dürfte dazu beitragen, die Arbeitsbedingungen in den Delegationen erheblich zu verbessern. |
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Die Kommission bemüht sich, den örtlichen Bediensteten und Ortskräften für Technische Hilfe Vertragsbedingungen zu bieten, die mit denen anderer ähnlicher Arbeitgeber vor Ort vergleichbar sind. Die allgemeine Einführung des Status des Vertragsbediensteten dürfte dazu beitragen, die Arbeitsbedingungen in den Delegationen erheblich zu verbessern.

| — | Die Knappheit bestimmter Qualifikationsprofile und die Schaffung von Stellen mit neuem Anforderungsprofil führen bei der Stellenbesetzung zu Verzögerungen. Es wurden mehrere Maßnahmen geplant bzw. durchgeführt, um hier Abhilfe zu schaffen. |
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Die Knappheit bestimmter Qualifikationsprofile und die Schaffung von Stellen mit neuem Anforderungsprofil führen bei der Stellenbesetzung zu Verzögerungen. Es wurden mehrere Maßnahmen geplant bzw. durchgeführt, um hier Abhilfe zu schaffen.

| — | Die für die Verwaltung der Hilfe zusätzlich geschaffenen Stellen für örtliche Bedienstete und Ortskräfte für technische Hilfe sind aus Haushaltsgründen, aber auch im Interesse einer besseren Anpassung der fachlichen Kapazitäten an die durchzuführenden Kooperationsprogramme, befristet. Die mit dem jeweiligen innerstaatlichen Recht verbundenen Zwänge dürften mit der baldigen Einführung des Status des Vertragsbediensteten beträchtlich abnehmen. |
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Die für die Verwaltung der Hilfe zusätzlich geschaffenen Stellen für örtliche Bedienstete und Ortskräfte für technische Hilfe sind aus Haushaltsgründen, aber auch im Interesse einer besseren Anpassung der fachlichen Kapazitäten an die durchzuführenden Kooperationsprogramme, befristet. Die mit dem jeweiligen innerstaatlichen Recht verbundenen Zwänge dürften mit der baldigen Einführung des Status des Vertragsbediensteten beträchtlich abnehmen.

| — | An der Definition der Modalitäten für die Anwendung des neuen Status des Vertragsbediensteten ab 2006 wird gearbeitet. |
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An der Definition der Modalitäten für die Anwendung des neuen Status des Vertragsbediensteten ab 2006 wird gearbeitet.

| 26. | 2004 führte die Kommission mit den ihr zur Verfügung stehenden begrenzten Mitteln (insbesondere für Missionen) in der Region Asien zehn Fortbildungskurse zum CRIS-System und den Finanz- und Vertragsverfahren durch. Vor Ort neu eingestellte Bedienstete sollten in den Delegationen von Kollegen geschult werden.
  Die Kommission wird ihr umfangreiches Schulungsprogramm fortsetzen. Fern- und eLearning-Kurse werden entwickelt, und ein erstes Modul zum Thema CRIS dürfte Anfang 2005 fertig gestellt sein. Dies dürfte den Zugang des örtlichen Personals zu Schulungsmöglichkeiten verbessern. |
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26.

2004 führte die Kommission mit den ihr zur Verfügung stehenden begrenzten Mitteln (insbesondere für Missionen) in der Region Asien zehn Fortbildungskurse zum CRIS-System und den Finanz- und Vertragsverfahren durch. Vor Ort neu eingestellte Bedienstete sollten in den Delegationen von Kollegen geschult werden.

Die Kommission wird ihr umfangreiches Schulungsprogramm fortsetzen. Fern- und eLearning-Kurse werden entwickelt, und ein erstes Modul zum Thema CRIS dürfte Anfang 2005 fertig gestellt sein. Dies dürfte den Zugang des örtlichen Personals zu Schulungsmöglichkeiten verbessern.

| 27. | Die ursprüngliche Struktur von EuropeAid war so angelegt, dass die Stabilität der Organisation während der Aufgabenverlagerung gewährleistet war; sie war aus diesem Grund überwiegend geografisch aufgebaut.
  Eine Beschreibung der neuen Rolle der zentralen Dienststellen wurde im November 2002 auf der Grundlage der ersten Erfahrungen mit der ersten Dekonzentrationswelle verfasst. Dies betraf zum damaligen Zeitpunkt ein Viertel der Tätigkeit von EuropeAid.
  Während des Verlagerungsprozesses wurde mit der Annahme eines neuen Organigramms am 17. Februar 2003 eine erste Umstrukturierung der zentralen Dienststellen durchgeführt. |
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27.

Die ursprüngliche Struktur von EuropeAid war so angelegt, dass die Stabilität der Organisation während der Aufgabenverlagerung gewährleistet war; sie war aus diesem Grund überwiegend geografisch aufgebaut.

Eine Beschreibung der neuen Rolle der zentralen Dienststellen wurde im November 2002 auf der Grundlage der ersten Erfahrungen mit der ersten Dekonzentrationswelle verfasst. Dies betraf zum damaligen Zeitpunkt ein Viertel der Tätigkeit von EuropeAid.

Während des Verlagerungsprozesses wurde mit der Annahme eines neuen Organigramms am 17. Februar 2003 eine erste Umstrukturierung der zentralen Dienststellen durchgeführt.

| 28. | Die Anpassung der Personalstärke an die veränderten Funktionen ist noch nicht abgeschlossen. Zur Vorbereitung der Umstrukturierung wurde im September/Oktober 2004 die Arbeitsbelastung der einzelnen EuropeAid-Referate untersucht — dies soll bis Anfang 2005 zu einer neuen Organisationsstruktur führen.
  Der Personalbedarf der zentralen Dienststellen wird im Übrigen über das maßnahmenbezogene Management (MBM) ermittelt und im Managementplan berücksichtigt. Der Managementplan ist das wichtigste Planungs-, Verwaltungs- und Überwachungsinstrument der zentralen Dienststellen. Er dient den Direktionen zur Planung und Verwaltung von Veränderungen. |
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28.

Die Anpassung der Personalstärke an die veränderten Funktionen ist noch nicht abgeschlossen. Zur Vorbereitung der Umstrukturierung wurde im September/Oktober 2004 die Arbeitsbelastung der einzelnen EuropeAid-Referate untersucht — dies soll bis Anfang 2005 zu einer neuen Organisationsstruktur führen.

Der Personalbedarf der zentralen Dienststellen wird im Übrigen über das maßnahmenbezogene Management (MBM) ermittelt und im Managementplan berücksichtigt. Der Managementplan ist das wichtigste Planungs-, Verwaltungs- und Überwachungsinstrument der zentralen Dienststellen. Er dient den Direktionen zur Planung und Verwaltung von Veränderungen.

| 29. | Die zentralen Dienststellen haben genügend Personal für den festgestellten Kernbedarf der Delegationen zur Verfügung gestellt. Diese Personalumverteilung erfolgt jedes Jahr im Rahmen des maßnahmenbezogenen Managements. Da die Personalumverteilung graduell und in Verbindung mit anderen Personalbewegungen erfolgt, ist dieser Prozess möglicherweise nicht unmittelbar einsichtig oder nicht leicht nachvollziehbar. Er ist jedoch — und war dies von Beginn an — ein wesentlicher Aspekt der Reform im Allgemeinen und der Aufgabenverlagerung im Besonderen. |
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29.

Die zentralen Dienststellen haben genügend Personal für den festgestellten Kernbedarf der Delegationen zur Verfügung gestellt. Diese Personalumverteilung erfolgt jedes Jahr im Rahmen des maßnahmenbezogenen Managements. Da die Personalumverteilung graduell und in Verbindung mit anderen Personalbewegungen erfolgt, ist dieser Prozess möglicherweise nicht unmittelbar einsichtig oder nicht leicht nachvollziehbar. Er ist jedoch — und war dies von Beginn an — ein wesentlicher Aspekt der Reform im Allgemeinen und der Aufgabenverlagerung im Besonderen.

| 30. | EuropeAid ist sich der Schwierigkeit bewusst, nach dem Stellenabbau den Delegationen wirksame Unterstützung zu gewähren. Aus diesem Grund (und aus den in der Antwort zu Punkt 27 genannten Gründen) dürfte der derzeitige Überprüfungsprozess dazu führen, dass EuropeAid Anfang 2005 eine neue Organisationsstruktur erhält. |
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30.

EuropeAid ist sich der Schwierigkeit bewusst, nach dem Stellenabbau den Delegationen wirksame Unterstützung zu gewähren. Aus diesem Grund (und aus den in der Antwort zu Punkt 27 genannten Gründen) dürfte der derzeitige Überprüfungsprozess dazu führen, dass EuropeAid Anfang 2005 eine neue Organisationsstruktur erhält.

| 31. | EuropeAid hat der Schulung des Personals für die Aufgaben, die es in einer dezentralen Struktur übernehmen wird, immer große Bedeutung beigemessen. Ein Großteil des Personals hat 2002 und 2003 an Maßnahmen teilgenommen, die darauf abzielen, ihnen die Anpassung an ihre neuen Funktionen zu erleichtern und potenzielle Probleme zwischen den zentralen Dienststellen und den Delegationen zu ermitteln.
  EuropeAid hat sich um Reintegration der aus den Delegationen zurückkehrenden Bediensteten bemüht. 2003 wurden im Zuge der Rotation 21 Bedienstete in EuropeAid reintegriert. |
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31.

EuropeAid hat der Schulung des Personals für die Aufgaben, die es in einer dezentralen Struktur übernehmen wird, immer große Bedeutung beigemessen. Ein Großteil des Personals hat 2002 und 2003 an Maßnahmen teilgenommen, die darauf abzielen, ihnen die Anpassung an ihre neuen Funktionen zu erleichtern und potenzielle Probleme zwischen den zentralen Dienststellen und den Delegationen zu ermitteln.

EuropeAid hat sich um Reintegration der aus den Delegationen zurückkehrenden Bediensteten bemüht. 2003 wurden im Zuge der Rotation 21 Bedienstete in EuropeAid reintegriert.

| 32. | Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren. |
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32.

Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.

| 35. | Im Zuge der Aufgabenverlagerung wurden mehrere neue Überwachungsinstrumente eingeführt. Ihre Feinabstimmung für den Einsatz und die operative Anwendung brauchte jedoch Zeit.






  a) | Alle vom Hof genannten Kriterien wurden in den Entscheidungen im Zusammenhang mit der Zuteilung zusätzlichen Personals und der Überprüfung der Organigramme berücksichtigt (siehe Antwort zu Punkt 19).
  Wie bereits in der Mitteilung von 2002 vorgesehen, wurde die Bewertung der Arbeitsbelastung inzwischen zu einer allgemeineren Analyse ausgeweitet, die über die Auswirkungen der Aufgabenverlagerung hinausgehen und Bewertungskriterien liefern kann, die die sich wandelnden Rahmenbedingungen für die künftigen Aufgaben und die praktische Arbeit der Delegationen widerspiegeln können. Die Pilotphase wurde im Oktober 2004 abgeschlossen und die allgemeine Analyse begann im November 2004.
  Die bei der Bewertung der Arbeitsbelastung angewandte Methodik richtet sich nach den Aufgaben und Zuständigkeiten einer Delegation und zeigt, inwieweit für die Durchführung die adäquate Personalausstattung vorhanden ist. |
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35.

Im Zuge der Aufgabenverlagerung wurden mehrere neue Überwachungsinstrumente eingeführt. Ihre Feinabstimmung für den Einsatz und die operative Anwendung brauchte jedoch Zeit.

a)

Alle vom Hof genannten Kriterien wurden in den Entscheidungen im Zusammenhang mit der Zuteilung zusätzlichen Personals und der Überprüfung der Organigramme berücksichtigt (siehe Antwort zu Punkt 19).

Wie bereits in der Mitteilung von 2002 vorgesehen, wurde die Bewertung der Arbeitsbelastung inzwischen zu einer allgemeineren Analyse ausgeweitet, die über die Auswirkungen der Aufgabenverlagerung hinausgehen und Bewertungskriterien liefern kann, die die sich wandelnden Rahmenbedingungen für die künftigen Aufgaben und die praktische Arbeit der Delegationen widerspiegeln können. Die Pilotphase wurde im Oktober 2004 abgeschlossen und die allgemeine Analyse begann im November 2004.

Die bei der Bewertung der Arbeitsbelastung angewandte Methodik richtet sich nach den Aufgaben und Zuständigkeiten einer Delegation und zeigt, inwieweit für die Durchführung die adäquate Personalausstattung vorhanden ist.

| b) | Anfängliche Mängel betreffend die Rückmeldung auf den Managementbericht zur Außenhilfe (EAMR) wurden inzwischen überwunden, und 2004 wurden Schritte eingeleitet, um koordinierte, angemessene und rechtzeitige Antworten an die Delegationen zu gewährleisten. |
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b)

Anfängliche Mängel betreffend die Rückmeldung auf den Managementbericht zur Außenhilfe (EAMR) wurden inzwischen überwunden, und 2004 wurden Schritte eingeleitet, um koordinierte, angemessene und rechtzeitige Antworten an die Delegationen zu gewährleisten.

| c) | Was die Bemerkungen des Hofs zu parallelen Datenbanken angeht, so haben in der Tat einige Delegationen ihre eigenen internen Excel-Tabellen entwickelt. Da jedoch das CRIS-System ständig weiterentwickelt und benutzerfreundlicher gestaltet wird, dürfte sich das Erstellen solcher Tabellen mit der Zeit erübrigen.
  Es wurden Maßnahmen ergriffen, um die Korrektheit der im CRIS erfassten nichtfinanziellen Daten zu gewährleisten. Im Mai 2004 wurden für den EEF mehrere nichtfinanzielle CRIS-Funktionen eingeführt, darunter auch ein Projektüberwachungssystem (Berichterstattung über die Durchführung). |
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c)

Was die Bemerkungen des Hofs zu parallelen Datenbanken angeht, so haben in der Tat einige Delegationen ihre eigenen internen Excel-Tabellen entwickelt. Da jedoch das CRIS-System ständig weiterentwickelt und benutzerfreundlicher gestaltet wird, dürfte sich das Erstellen solcher Tabellen mit der Zeit erübrigen.

Es wurden Maßnahmen ergriffen, um die Korrektheit der im CRIS erfassten nichtfinanziellen Daten zu gewährleisten. Im Mai 2004 wurden für den EEF mehrere nichtfinanzielle CRIS-Funktionen eingeführt, darunter auch ein Projektüberwachungssystem (Berichterstattung über die Durchführung).

| 38. | Eine Umstrukturierung Anfang 2005 dürfte die Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen verbessern. In Bezug auf die vom Hof angesprochenen Bereiche wird bereits Folgendes unternommen:






  a) | Die meisten Websites der thematischen Netze wurden 2004 aktualisiert. Ein Newsletter, das über die Updates informiert, wird an das betroffene Personal in den zentralen Dienststellen und den Delegationen verteilt. |
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38.

Eine Umstrukturierung Anfang 2005 dürfte die Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen verbessern. In Bezug auf die vom Hof angesprochenen Bereiche wird bereits Folgendes unternommen:

a)

Die meisten Websites der thematischen Netze wurden 2004 aktualisiert. Ein Newsletter, das über die Updates informiert, wird an das betroffene Personal in den zentralen Dienststellen und den Delegationen verteilt.

| b) | Es werden beträchtliche Anstrengungen unternommen, um eine angemessene Fortbildung des Delegationspersonals zu gewährleisten. (Siehe Antwort zu Punkt 26). |
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b)

Es werden beträchtliche Anstrengungen unternommen, um eine angemessene Fortbildung des Delegationspersonals zu gewährleisten. (Siehe Antwort zu Punkt 26).

| c) | Die Qualitätssicherungsgruppe (für die AKP-Staaten) arbeitet auf der Grundlage des Stichprobenprinzips. Der Auswahlsatz für 2004 wurde auf 20 % festgelegt. Dieses Vorgehen wurde in voller Kenntnis des jährlichen Umfangs der Finanzierungsvorschläge (mehr als 300) gewählt. Dennoch wurden alle neuartigen und/oder besonders komplexen Vorschläge von der Gruppe geprüft.
  Darüber hinaus werden alle Kurzbeschreibungen der AKP-Projekte bereits früher im Projektzyklus einer Qualitätsprüfung unterzogen, da zu diesem Zeitpunkt ein Eingreifen und die Unterstützung der zentralen Dienststellen angebrachter, aber auch wirksamer zu sein scheinen. |
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c)

Die Qualitätssicherungsgruppe (für die AKP-Staaten) arbeitet auf der Grundlage des Stichprobenprinzips. Der Auswahlsatz für 2004 wurde auf 20 % festgelegt. Dieses Vorgehen wurde in voller Kenntnis des jährlichen Umfangs der Finanzierungsvorschläge (mehr als 300) gewählt. Dennoch wurden alle neuartigen und/oder besonders komplexen Vorschläge von der Gruppe geprüft.

Darüber hinaus werden alle Kurzbeschreibungen der AKP-Projekte bereits früher im Projektzyklus einer Qualitätsprüfung unterzogen, da zu diesem Zeitpunkt ein Eingreifen und die Unterstützung der zentralen Dienststellen angebrachter, aber auch wirksamer zu sein scheinen.

| d) | Angesichts des heterogenen sprachlichen Umfelds in EuropeAid müssen Anweisungen und Leitfäden übersetzt werden, was zu Verzögerungen bei der Verteilung führt. |
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d)

Angesichts des heterogenen sprachlichen Umfelds in EuropeAid müssen Anweisungen und Leitfäden übersetzt werden, was zu Verzögerungen bei der Verteilung führt.

| e) | Die Vorbereitungen und Anpassungen im Hinblick auf das Inkrafttreten der neuen Haushaltsordnung und ihrer Durchführungsvorschriften im Januar 2003 haben vielen Dienststellen der Kommission Probleme bereitet. Diese Schwierigkeiten wurden ausdrücklich in der Ende 2002 durchgeführten Gesamtbewertung des Stands der Vorbereitung der Kommissionsdienststellen (1) eingeräumt.
  Für die Finanzierungsvereinbarungen zu Lasten des Haushalts von 2003, deren Vorbereitung am Weitesten gediehen war, gab die Kommission im Dezember 2003 den Delegationen die schriftliche Anweisung, dass das jeweils betroffene Drittland die Ausschreibung mit einer Suspensivklausel fortsetzen kann.
  Anfang Juni 2004 gab die Kommission ein überarbeitetes Muster der Finanzierungsvereinbarung sowie der technischen und Verwaltungsbestimmungen heraus, das der vereinbarten Anwendung von Artikel 164 der Haushaltsordnung Rechnung trägt. |
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e)

Die Vorbereitungen und Anpassungen im Hinblick auf das Inkrafttreten der neuen Haushaltsordnung und ihrer Durchführungsvorschriften im Januar 2003 haben vielen Dienststellen der Kommission Probleme bereitet. Diese Schwierigkeiten wurden ausdrücklich in der Ende 2002 durchgeführten Gesamtbewertung des Stands der Vorbereitung der Kommissionsdienststellen (1) eingeräumt.

Für die Finanzierungsvereinbarungen zu Lasten des Haushalts von 2003, deren Vorbereitung am Weitesten gediehen war, gab die Kommission im Dezember 2003 den Delegationen die schriftliche Anweisung, dass das jeweils betroffene Drittland die Ausschreibung mit einer Suspensivklausel fortsetzen kann.

Anfang Juni 2004 gab die Kommission ein überarbeitetes Muster der Finanzierungsvereinbarung sowie der technischen und Verwaltungsbestimmungen heraus, das der vereinbarten Anwendung von Artikel 164 der Haushaltsordnung Rechnung trägt.

| f) | Siehe Antwort auf Punkt 23. |
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f)

Siehe Antwort auf Punkt 23.

| 40. | Die Kommission bemüht sich, die Bandbreite der Indikatoren in allen Verwaltungsbereichen zu verbessern und zu erweitern. |
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40.

Die Kommission bemüht sich, die Bandbreite der Indikatoren in allen Verwaltungsbereichen zu verbessern und zu erweitern.

| 41. | EuropeAid prüft mehrere Möglichkeiten aggregierter Qualitätsindikatoren, die die bereits existierenden Indikatoren für die finanzielle Ausführung ergänzen könnten. |
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41.

EuropeAid prüft mehrere Möglichkeiten aggregierter Qualitätsindikatoren, die die bereits existierenden Indikatoren für die finanzielle Ausführung ergänzen könnten.

| 42. | Die Aufgabenverlagerung ist in der Tat nur ein, wenn auch wichtiges Element der Gesamtreform der Verwaltung der Außenhilfe durch die Kommission. Infolgedessen sind die Verbesserungen bei der Bereitstellung der Hilfe in den letzten Jahren nicht nur Ergebnis der Aufgabenverlagerung, sondern aller Maßnahmen zusammengenommen. Die Kommission berichtet dem Parlament und dem Rat regelmäßig über die Fortschritte der Gesamtreform. |
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42.

Die Aufgabenverlagerung ist in der Tat nur ein, wenn auch wichtiges Element der Gesamtreform der Verwaltung der Außenhilfe durch die Kommission. Infolgedessen sind die Verbesserungen bei der Bereitstellung der Hilfe in den letzten Jahren nicht nur Ergebnis der Aufgabenverlagerung, sondern aller Maßnahmen zusammengenommen. Die Kommission berichtet dem Parlament und dem Rat regelmäßig über die Fortschritte der Gesamtreform.

| 44. | Es trifft zwar zu, dass der Anteil der Mittelbindungen für Asien im letzten Quartal 2003 bei 80 % lag, die Situation verbesserte sich jedoch 2004 mit einem Rückgang auf 61 %, und für 2005 wird mit einer weiteren Verbesserung gerechnet (+/– 50 %). Diese gleichmäßigere Verteilung der Mittelbindungen wurde dadurch möglich, dass sich die Delegationen an ihre neue Rolle nach der Aufgabenverteilung angepasst haben, wobei sie durch Fortbildungsmaßnahmen und Planungsseminare unterstützt wurden. Das QSG-System hat dazu beigetragen, dass sich die Qualität der den Verwaltungsausschüssen unterbreiteten Projekte verbessert hat.
  Es gehört zu den Aufgaben der zentralen Dienststellen, die Delegationen bei der Vorbereitung von Finanzierungsvorschlägen, die immer höheren Qualitätsanforderungen genügen, zu unterstützen. |
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44.

Es trifft zwar zu, dass der Anteil der Mittelbindungen für Asien im letzten Quartal 2003 bei 80 % lag, die Situation verbesserte sich jedoch 2004 mit einem Rückgang auf 61 %, und für 2005 wird mit einer weiteren Verbesserung gerechnet (+/– 50 %). Diese gleichmäßigere Verteilung der Mittelbindungen wurde dadurch möglich, dass sich die Delegationen an ihre neue Rolle nach der Aufgabenverteilung angepasst haben, wobei sie durch Fortbildungsmaßnahmen und Planungsseminare unterstützt wurden. Das QSG-System hat dazu beigetragen, dass sich die Qualität der den Verwaltungsausschüssen unterbreiteten Projekte verbessert hat.

Es gehört zu den Aufgaben der zentralen Dienststellen, die Delegationen bei der Vorbereitung von Finanzierungsvorschlägen, die immer höheren Qualitätsanforderungen genügen, zu unterstützen.

| 45. | Siehe Antwort zu Punkt 38e. |
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45.

Siehe Antwort zu Punkt 38e.

| 47. | EuropeAid ergreift Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen (d. h. Bereitstellung echter institutioneller Unterstützung statt nur technischer Hilfe). Ein zusätzlicher Anreiz war die Festlegung von Fristen für die Projektdurchführung. |
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47.

EuropeAid ergreift Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen (d. h. Bereitstellung echter institutioneller Unterstützung statt nur technischer Hilfe). Ein zusätzlicher Anreiz war die Festlegung von Fristen für die Projektdurchführung.

| 48. | Die Kommission (sowohl die zentralen Dienststellen als auch die Delegationen) muss Zahlungen innerhalb der in den Finanzvorschriften und den einschlägigen Verträgen festgelegten Fristen leisten. EuropeAid prüft seit 2002 regelmäßig, dass diese Fristen bei allen Zahlungen zu Lasten der von EuropeAid und den Delegationen verwalteten Haushaltslinien eingehalten werden. |
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48.

Die Kommission (sowohl die zentralen Dienststellen als auch die Delegationen) muss Zahlungen innerhalb der in den Finanzvorschriften und den einschlägigen Verträgen festgelegten Fristen leisten. EuropeAid prüft seit 2002 regelmäßig, dass diese Fristen bei allen Zahlungen zu Lasten der von EuropeAid und den Delegationen verwalteten Haushaltslinien eingehalten werden.

| 49. | Obwohl es bei der Dateneingabe in CRIS zu Fehlern kommen kann, sind diese doch die Ausnahme und stellen die Zuverlässigkeit des Systems nicht in Frage. Es wird kontinuierlich daran gearbeitet, die Korrektheit der in CRIS erfassten Daten zu gewährleisten. |
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49.

Obwohl es bei der Dateneingabe in CRIS zu Fehlern kommen kann, sind diese doch die Ausnahme und stellen die Zuverlässigkeit des Systems nicht in Frage. Es wird kontinuierlich daran gearbeitet, die Korrektheit der in CRIS erfassten Daten zu gewährleisten.

| 52. | Der nachgeordnet bevollmächtigte Anweisungsbefugte genehmigt Ausnahmen innerhalb einer angemessenen Frist, wenn eine ausreichende Begründung vorgelegt wird.
  Das Ergebnis von Ausschreibungsverfahren ist nicht vorhersehbar und hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen sich einige dem Einfluss des nachgeordnet bevollmächtigten Anweisungsbefugten entziehen. Das beschriebene Problem tritt nicht unbedingt nur in Delegationen auf, und die derzeitigen Durchführungsvorschriften sehen bereits die Möglichkeit vor, im Falle erfolgloser Ausschreibungen auf „Verhandlungsverfahren“ auszuweichen. |
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52.

Der nachgeordnet bevollmächtigte Anweisungsbefugte genehmigt Ausnahmen innerhalb einer angemessenen Frist, wenn eine ausreichende Begründung vorgelegt wird.

Das Ergebnis von Ausschreibungsverfahren ist nicht vorhersehbar und hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen sich einige dem Einfluss des nachgeordnet bevollmächtigten Anweisungsbefugten entziehen. Das beschriebene Problem tritt nicht unbedingt nur in Delegationen auf, und die derzeitigen Durchführungsvorschriften sehen bereits die Möglichkeit vor, im Falle erfolgloser Ausschreibungen auf „Verhandlungsverfahren“ auszuweichen.

| 53. | Es wird fraglos einige Zeit brauchen, bis sich die Auswirkungen der Aufgabenverlagerung und anderer Aspekte des Reformpakets in ihrem ganzen Umfang bemerkbar machen. Dennoch war vor der Reform zu beobachten, dass immer mehr Jahre notwendig waren, um ein Projekt von der Planung über die Durchführung zum Abschluss zu bringen; seit dem Jahr 2000 wurde dieser Trend umgekehrt, und die Projekte werden jetzt schneller zu Ende geführt. |
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53.

Es wird fraglos einige Zeit brauchen, bis sich die Auswirkungen der Aufgabenverlagerung und anderer Aspekte des Reformpakets in ihrem ganzen Umfang bemerkbar machen. Dennoch war vor der Reform zu beobachten, dass immer mehr Jahre notwendig waren, um ein Projekt von der Planung über die Durchführung zum Abschluss zu bringen; seit dem Jahr 2000 wurde dieser Trend umgekehrt, und die Projekte werden jetzt schneller zu Ende geführt.

| 55. | Siehe die Antworten zu den Punkten 23, 26, 35c und 38. An der Überwindung der vom Hof genannten Hindernisse wird gearbeitet. |
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55.

Siehe die Antworten zu den Punkten 23, 26, 35c und 38. An der Überwindung der vom Hof genannten Hindernisse wird gearbeitet.

| 57. | Das Konzept von Qualitätsindikatoren ist nicht einfach. EuropeAid verschafft sich einen Überblick über die verschiedenen Konzepte, nach denen sich die Qualität seiner Maßnahmen beurteilen lässt, und hat sich zum Ziel gesetzt, ausreichend zuverlässige und somit glaubwürdige Qualitätsindikatoren festzulegen.
  Das ergebnisorientierte Überwachungssystem hat sich beim Aufbau von Fachwissen über die Bewertung der Hilfequalität als äußerst hilfreich erwiesen. Es muss jedoch noch weiterentwickelt werden, bevor die erstellten Statistiken in Qualitätsindikatoren umgesetzt werden können. |
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57.

Das Konzept von Qualitätsindikatoren ist nicht einfach. EuropeAid verschafft sich einen Überblick über die verschiedenen Konzepte, nach denen sich die Qualität seiner Maßnahmen beurteilen lässt, und hat sich zum Ziel gesetzt, ausreichend zuverlässige und somit glaubwürdige Qualitätsindikatoren festzulegen.

Das ergebnisorientierte Überwachungssystem hat sich beim Aufbau von Fachwissen über die Bewertung der Hilfequalität als äußerst hilfreich erwiesen. Es muss jedoch noch weiterentwickelt werden, bevor die erstellten Statistiken in Qualitätsindikatoren umgesetzt werden können.

| 59. | Siehe auch die Antwort der Kommission zu Punkt 55. |
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59.

Siehe auch die Antwort der Kommission zu Punkt 55.

| 60. | Aus Effizienzgründen erfolgte die Zuständigkeitsverteilung eher auf Projektgrundlage als auf der Grundlage der verschiedenen Projektverwaltungstätigkeiten. Die unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnisse in den Delegationen ermöglichen eine flexible Reaktion auf den jeweiligen Bedarf an Fachkenntnissen. Festgestellte Mängel oder Unangemessenheiten können im Rahmen der Überprüfung der Organigramme und im Zuge der Verlängerung der Verträge durch eine Neudefinition der Stellenprofile korrigiert werden. Das neue Statut, das am 1. Mai 2004 in Kraft getreten ist, wird dazu beitragen, die Anzahl der Beschäftigungskategorien in den Delegationen zu verringern. |
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60.

Aus Effizienzgründen erfolgte die Zuständigkeitsverteilung eher auf Projektgrundlage als auf der Grundlage der verschiedenen Projektverwaltungstätigkeiten. Die unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnisse in den Delegationen ermöglichen eine flexible Reaktion auf den jeweiligen Bedarf an Fachkenntnissen. Festgestellte Mängel oder Unangemessenheiten können im Rahmen der Überprüfung der Organigramme und im Zuge der Verlängerung der Verträge durch eine Neudefinition der Stellenprofile korrigiert werden. Das neue Statut, das am 1. Mai 2004 in Kraft getreten ist, wird dazu beitragen, die Anzahl der Beschäftigungskategorien in den Delegationen zu verringern.

| 61. | Infolge der Aufgabenverlagerung können die Delegationen vor Ort eine strengere Finanzkontrolle gewährleisten. Außerdem werden die Projektkonten seit Juni 2003 gemäß den neuen Bestimmungen über Zuschussverträge einer Rechnungsprüfung unterzogen, bevor die Abschlusszahlung geleistet wird. Die Überwachungs- und Kontrollsysteme der Kommission auf Ebene der zentralen Dienststellen und Delegationen sollen sicherstellen, dass die Vertragspartner (NGO, öffentliche „Projektmanagementstellen“ usw.) die vertraglichen Anforderungen erfüllen. Die internen Kontrollsysteme der Vertragspartner werden auf der Grundlage von Risikoanalysen kontrolliert und geprüft, da es in vielen Fällen unverhältnismäßig wäre, zusätzlich zu den normalen Überprüfungen der Rechtmäßigkeit und der Regelmäßigkeit der Zahlungen auch noch eine eingehende Überprüfung ihres gesamten internen Kontrollsystems durchzuführen. |
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61.

Infolge der Aufgabenverlagerung können die Delegationen vor Ort eine strengere Finanzkontrolle gewährleisten. Außerdem werden die Projektkonten seit Juni 2003 gemäß den neuen Bestimmungen über Zuschussverträge einer Rechnungsprüfung unterzogen, bevor die Abschlusszahlung geleistet wird. Die Überwachungs- und Kontrollsysteme der Kommission auf Ebene der zentralen Dienststellen und Delegationen sollen sicherstellen, dass die Vertragspartner (NGO, öffentliche „Projektmanagementstellen“ usw.) die vertraglichen Anforderungen erfüllen. Die internen Kontrollsysteme der Vertragspartner werden auf der Grundlage von Risikoanalysen kontrolliert und geprüft, da es in vielen Fällen unverhältnismäßig wäre, zusätzlich zu den normalen Überprüfungen der Rechtmäßigkeit und der Regelmäßigkeit der Zahlungen auch noch eine eingehende Überprüfung ihres gesamten internen Kontrollsystems durchzuführen.

| 63. | All diese Probleme wurden im Reformprogramm berücksichtigt. Im Laufe der weiteren Reform werden zusätzliche Verbesserungen eingeführt. Zudem hat EuropeAid im November 2004 beschlossen, eine Task Force einzurichten, die alle verfahrensbezogenen Anweisungen überprüft, um sie zu vereinfachen und zu harmonisieren. |
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63.

All diese Probleme wurden im Reformprogramm berücksichtigt. Im Laufe der weiteren Reform werden zusätzliche Verbesserungen eingeführt. Zudem hat EuropeAid im November 2004 beschlossen, eine Task Force einzurichten, die alle verfahrensbezogenen Anweisungen überprüft, um sie zu vereinfachen und zu harmonisieren.

SCHLUSSFOLGERUNGEN

| 65. | Die Mitteilung vom 16. Mai 2000 über die Reform der Verwaltung der Außenhilfe gab einen zeitlichen Rahmen für die Durchführung der einzelnen Maßnahmen vor. Das angewandte Planungs- und Überwachungsinstrumentarium erwies sich in Bezug auf die Verwaltung der Aufgabenverlagerung als wirksam und angemessen. |
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65.

Die Mitteilung vom 16. Mai 2000 über die Reform der Verwaltung der Außenhilfe gab einen zeitlichen Rahmen für die Durchführung der einzelnen Maßnahmen vor. Das angewandte Planungs- und Überwachungsinstrumentarium erwies sich in Bezug auf die Verwaltung der Aufgabenverlagerung als wirksam und angemessen.

| 66. | Es wurden Maßnahmen ergriffen, um Probleme bei der Stellenbesetzung zu überwinden und die Struktur der EuropeAid-Dienststellen so anzupassen, dass sie die Delegationen wirksamer unterstützen. Überdies wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um eine angemessene Schulung des Delegationspersonals zu gewährleisten. Inzwischen werden mehr Schulungskurse im Ausland durchgeführt, außerdem werden eLearning-Module entwickelt. |
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66.

Es wurden Maßnahmen ergriffen, um Probleme bei der Stellenbesetzung zu überwinden und die Struktur der EuropeAid-Dienststellen so anzupassen, dass sie die Delegationen wirksamer unterstützen. Überdies wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um eine angemessene Schulung des Delegationspersonals zu gewährleisten. Inzwischen werden mehr Schulungskurse im Ausland durchgeführt, außerdem werden eLearning-Module entwickelt.

| 67. | Im Zuge der Aufgabenverlagerung erfolgte mit der Annahme eines neuen Organigramms am 17. Februar 2003 eine erste Umstrukturierung der EuropeAid-Dienststellen. Außerdem sind die erforderlichen Anpassungen an die neuen Funktionen jetzt im Managementplan für die zentralen Dienststellen enthalten. Der Managementplan ist das wichtigste Planungs-, Verwaltungs- und Überwachungsinstrument der zentralen Dienststellen. Er dient den Direktionen zur Planung und Verwaltung von Veränderungen. Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.
  Die gesamte Personalzuteilung erfolgte vor dem Hintergrund einer massiven personellen Unterbesetzung im Vergleich zu den großen Gebern (einschließlich EU-Mitgliedstaaten). |
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67.

Im Zuge der Aufgabenverlagerung erfolgte mit der Annahme eines neuen Organigramms am 17. Februar 2003 eine erste Umstrukturierung der EuropeAid-Dienststellen. Außerdem sind die erforderlichen Anpassungen an die neuen Funktionen jetzt im Managementplan für die zentralen Dienststellen enthalten. Der Managementplan ist das wichtigste Planungs-, Verwaltungs- und Überwachungsinstrument der zentralen Dienststellen. Er dient den Direktionen zur Planung und Verwaltung von Veränderungen. Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.

Die gesamte Personalzuteilung erfolgte vor dem Hintergrund einer massiven personellen Unterbesetzung im Vergleich zu den großen Gebern (einschließlich EU-Mitgliedstaaten).

| 68. | Im Zuge der Aufgabenverlagerung wurden mehrere neue Überwachungsinstrumente, z. B. der Managementbericht zur Außenhilfe, eingeführt. Ihre Feinabstimmung für den Einsatz und die operative Anwendung brauchte jedoch Zeit. |
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68.

Im Zuge der Aufgabenverlagerung wurden mehrere neue Überwachungsinstrumente, z. B. der Managementbericht zur Außenhilfe, eingeführt. Ihre Feinabstimmung für den Einsatz und die operative Anwendung brauchte jedoch Zeit.

| 69. | Eine Umstrukturierung Anfang 2005 dürfte die Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen verbessern. |
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69.

Eine Umstrukturierung Anfang 2005 dürfte die Unterstützungsfunktion der zentralen Dienststellen verbessern.

| 70. | Die Indikatoren basierten eher auf Finanzdaten als auf Qualitätsindikatoren, obwohl einige auch Qualitätsaspekte widerspiegeln; das Konzept von Qualitätsindikatoren ist nicht einfach. EuropeAid verschafft sich einen Überblick über die verschiedenen Konzepte, nach denen sich die Qualität seiner Maßnahmen beurteilen lässt, um ausreichend zuverlässige und somit glaubwürdige Qualitätsindikatoren festlegen zu können. |
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70.

Die Indikatoren basierten eher auf Finanzdaten als auf Qualitätsindikatoren, obwohl einige auch Qualitätsaspekte widerspiegeln; das Konzept von Qualitätsindikatoren ist nicht einfach. EuropeAid verschafft sich einen Überblick über die verschiedenen Konzepte, nach denen sich die Qualität seiner Maßnahmen beurteilen lässt, um ausreichend zuverlässige und somit glaubwürdige Qualitätsindikatoren festlegen zu können.

| 71. | Infolge der Aufgabenverlagerung können die Delegationen vor Ort eine strengere Finanzkontrolle bei den Durchführungsstellen gewährleisten. In den letzten Jahren hat sich durch die Einführung von Standardverträgen das Kontrollniveau erhöht; seit Juni 2003 werden außerdem die Projektkonten vor Durchführung der Abschlusszahlung geprüft, und 2004 wurde eine Strategie für externe Audits fertig gestellt. |
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71.

Infolge der Aufgabenverlagerung können die Delegationen vor Ort eine strengere Finanzkontrolle bei den Durchführungsstellen gewährleisten. In den letzten Jahren hat sich durch die Einführung von Standardverträgen das Kontrollniveau erhöht; seit Juni 2003 werden außerdem die Projektkonten vor Durchführung der Abschlusszahlung geprüft, und 2004 wurde eine Strategie für externe Audits fertig gestellt.

| 72. | Es wurden Maßnahmen ergriffen, um Probleme bei der Stellenbesetzung zu überwinden und die Struktur der EuropeAid-Dienststellen so anzupassen, dass sie die Delegationen wirksamer unterstützen.
  Es wurden Bemühungen unternommen, um zu gewährleisten, dass die Berichtsmöglichkeiten von CRIS dem allgemeinen Bedarf seiner Benutzer entsprechen. Besondere Aufmerksamkeit schenkt EuropeAid der Entwicklung des CRIS-Moduls „Finanzielle Prognosen“, sowie eines Moduls zur Verwaltung des gesamten Projektprozesses einschließlich angemessener Berichtsmöglichkeiten. Ein weiterer Schwerpunkt wird außerdem die Entwicklung einer begrenzten Anzahl standardisierter Managementindikatoren auf der Grundlage der in CRIS erfassten Daten sein. |
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72.

Es wurden Maßnahmen ergriffen, um Probleme bei der Stellenbesetzung zu überwinden und die Struktur der EuropeAid-Dienststellen so anzupassen, dass sie die Delegationen wirksamer unterstützen.

Es wurden Bemühungen unternommen, um zu gewährleisten, dass die Berichtsmöglichkeiten von CRIS dem allgemeinen Bedarf seiner Benutzer entsprechen. Besondere Aufmerksamkeit schenkt EuropeAid der Entwicklung des CRIS-Moduls „Finanzielle Prognosen“, sowie eines Moduls zur Verwaltung des gesamten Projektprozesses einschließlich angemessener Berichtsmöglichkeiten. Ein weiterer Schwerpunkt wird außerdem die Entwicklung einer begrenzten Anzahl standardisierter Managementindikatoren auf der Grundlage der in CRIS erfassten Daten sein.

| 73. | Die Kommission ist sich der Tatsache bewusst, dass die Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen verbesserungsbedürftig ist. |
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73.

Die Kommission ist sich der Tatsache bewusst, dass die Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen verbesserungsbedürftig ist.

EMPFEHLUNGEN

| 74. | Zu Beginn der Reform wurde eine Reihe von Indikatoren eingeführt, die in erster Linie auf Finanzdaten beruhen. Die Arbeit an der Entwicklung zusätzlicher Indikatoren, anhand deren sich Zügigkeit und Qualität der Hilfe messen lassen, wird fortgesetzt. |
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74.

Zu Beginn der Reform wurde eine Reihe von Indikatoren eingeführt, die in erster Linie auf Finanzdaten beruhen. Die Arbeit an der Entwicklung zusätzlicher Indikatoren, anhand deren sich Zügigkeit und Qualität der Hilfe messen lassen, wird fortgesetzt.

| 75. | Ende 2005, nach Abschluss des Dekonzentrationsprozesses, wird es möglich sein, die ursprünglich geschätzten den letztlich insgesamt angefallenen Kosten gegenüberzustellen. |
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75.

Ende 2005, nach Abschluss des Dekonzentrationsprozesses, wird es möglich sein, die ursprünglich geschätzten den letztlich insgesamt angefallenen Kosten gegenüberzustellen.

| 76. | In den letzten Jahren wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die Personalverwaltung des Außendienstes zu verbessern. Weitere im Rahmen der Verwaltungsreform von 2002 vorgesehene Maßnahmen werden derzeit schrittweise eingeführt. Die Kommission räumt jedoch ein, dass noch weitere Verbesserungen notwendig sind, und unternimmt diesbezügliche Arbeiten. |
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76.

In den letzten Jahren wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die Personalverwaltung des Außendienstes zu verbessern. Weitere im Rahmen der Verwaltungsreform von 2002 vorgesehene Maßnahmen werden derzeit schrittweise eingeführt. Die Kommission räumt jedoch ein, dass noch weitere Verbesserungen notwendig sind, und unternimmt diesbezügliche Arbeiten.

| 77. | Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren. |
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77.

Die Kommission prüft derzeit Maßnahmen, um das Fachwissen der thematischen Referate in vollem Einklang mit den Zuständigkeiten der betroffenen Generaldirektionen gemäß der dienststellenübergreifenden Vereinbarung von 2001 zu organisieren.

| 78. | All diese Probleme wurden im Reformprogramm berücksichtigt. Im Zuge der Fortsetzung der Reform werden weitere Verbesserungen eingeführt. |
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78.

All diese Probleme wurden im Reformprogramm berücksichtigt. Im Zuge der Fortsetzung der Reform werden weitere Verbesserungen eingeführt.

| 79. | Die Kommission handelt bereits entsprechend dieser Empfehlung, die Unterstützungsfunktion von EuropeAid auszubauen. |
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79.

Die Kommission handelt bereits entsprechend dieser Empfehlung, die Unterstützungsfunktion von EuropeAid auszubauen.

| 80. | EuropeAid bemüht sich um eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen. |
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80.

EuropeAid bemüht sich um eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der nationalen Verwaltungen.

| 81. | Das Follow-up zu den Prüfungsergebnissen ist Aufgabe der unmittelbar zuständigen Führungskräfte in den Delegationen und den zentralen Dienststellen. Jeder Prüfungsbericht sollte mit gebührender Sorgfalt behandelt werden und ein angemessenes Follow-Up erhalten. Bestimmte Informationen werden jedoch über CRIS-AUDIT zur Verfügung gestellt, insbesondere Informationen zu Prüfungen, die im Rahmen des jährlichen Prüfungsplans durchgeführt werden, und zu anderen von den Zentraldienststellen und den Delegationen veranlassten Prüfungen. |
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81.

Das Follow-up zu den Prüfungsergebnissen ist Aufgabe der unmittelbar zuständigen Führungskräfte in den Delegationen und den zentralen Dienststellen. Jeder Prüfungsbericht sollte mit gebührender Sorgfalt behandelt werden und ein angemessenes Follow-Up erhalten. Bestimmte Informationen werden jedoch über CRIS-AUDIT zur Verfügung gestellt, insbesondere Informationen zu Prüfungen, die im Rahmen des jährlichen Prüfungsplans durchgeführt werden, und zu anderen von den Zentraldienststellen und den Delegationen veranlassten Prüfungen.

| 82. | Entsprechend Maßnahme 73 des Weißbuchs „Die Reform der Kommission“ hat die Kommission ein zentrales Referat geschaffen, das die Standardverträge und die Verwaltung der Zuschussverträge vereinheitlichen soll. Im Übrigen wird im Rahmen der Überprüfung der Durchführungsvorschriften zur Haushaltsordnung, die die Kommission im Oktober 2004 einleitete, ein vereinfachtes System zur Auftragsvergabe durch die Kommission (einschließlich die von den Delegationen verwalteten Aufträge) vorgeschlagen. Zudem hat EuropeAid im November 2004 beschlossen, eine Task Force einzurichten, die alle verfahrensbezogenen Anweisungen überprüft, um sie zu vereinfachen und zu harmonisieren. |
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82.

Entsprechend Maßnahme 73 des Weißbuchs „Die Reform der Kommission“ hat die Kommission ein zentrales Referat geschaffen, das die Standardverträge und die Verwaltung der Zuschussverträge vereinheitlichen soll. Im Übrigen wird im Rahmen der Überprüfung der Durchführungsvorschriften zur Haushaltsordnung, die die Kommission im Oktober 2004 einleitete, ein vereinfachtes System zur Auftragsvergabe durch die Kommission (einschließlich die von den Delegationen verwalteten Aufträge) vorgeschlagen. Zudem hat EuropeAid im November 2004 beschlossen, eine Task Force einzurichten, die alle verfahrensbezogenen Anweisungen überprüft, um sie zu vereinfachen und zu harmonisieren.

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(1)  Vgl. SEK(2002) 1362 endg: Mitteilung vom 17.12.2002 von Frau Schreyer an die Kommission „Gesamtbewertung des Stands der Vorbereitung der Kommissionsdienststellen auf die Anpassung der Systeme der internen Kontrolle an die neue Haushaltsordnung“.

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