Cómo desarrollar alianzas 

público-privadas 

Julio de 2021 
Imágenes de portada 

Izquierda: La imagen del apretón de manos representa la alianza. 

Superior derecha: La imagen destaca una alianza público-privada (conocidas como P3), la Alianza de 

Preparación de Nebraska (NPP, por sus siglas en inglés), una organización sin fines de lucro 

501(c)(3) formada en 2014 por un grupo de negocios y agencias estatales claves. En 2018, la 

Región 7 de FEMA patrocinó este taller de P3 en Kansas City, Missouri. 

Inferior derecha: Esta imagen representa una de las muchas medidas para desarrollar la resiliencia 

que una P3 puede apoyar. Este ejemplo es una solución basada en la naturaleza, posiblemente para 

el programa de Desarrollo de Infraestructura y Comunidades Resilientes (BRIC, por sus siglas en 

inglés). 

Este documento contiene referencias de recursos que no son federales. Los enlaces a dichas 

fuentes no constituyen una aprobación por parte de FEMA, el Departamento de Seguridad Nacional 

o cualquiera de sus empleados, de la información o los productos presentados. 

i 
Índice 

1. Introducción .................................................................................................................. 1 

1.1. Propósito............................................................................................................................ 1 

1.2. Público objetivo.................................................................................................................. 2 

1.3. Trasfondo........................................................................................................................... 3 

2. Cómo desarrollar la resiliencia por medio de alianzas público-privadas......................... 6 

2.1. Participantes...................................................................................................................... 7 

2.1.1. Gobierno .......................................................................................................................... 8 

2.1.2. Negocios e industrias ..................................................................................................... 8 

2.1.3. Líderes comunitarios claves........................................................................................... 9 

2.2. Beneficios de las P3......................................................................................................... 10 

3. Proceso para desarrollar alianzas público-privadas ..................................................... 11 

3.1. Planificar.......................................................................................................................... 13 

3.1.1. Iniciar la planificación...................................................................................................13 

3.1.2. Identificar a los colaboradores ....................................................................................14 

3.1.3. Planificar la participación de las partes interesadas .................................................16 

3.2. Involucrar......................................................................................................................... 17 

3.2.1. Iniciar el alcance comunitario......................................................................................17 

3.2.2. Definir el propósito y los beneficios de la alianza ......................................................19 

Justificación económica..............................................................................................................19 

Oferta de valor .............................................................................................................................19 

Oportunidades para los miembros de la alianza ......................................................................20 

Beneficios ....................................................................................................................................20 

3.2.3. Desarrollar y adoptar términos de participación ........................................................21 

Misión y alcance..........................................................................................................................21 

Propósito, metas y beneficios.....................................................................................................21 

Partes interesadas claves...........................................................................................................21 

Acuerdo formal de membresía ...................................................................................................21 

Consideraciones financieras ......................................................................................................22 

ii 
 

 

 

 

Consideraciones jurídicas y éticas .............................................................................................23 

3.3. Integrar............................................................................................................................ 24 

3.3.1. Evaluar riesgos compartidos........................................................................................24 

3.3.2. Desarrollar resiliencia jurisdiccional............................................................................26 

servicios esenciales de la comunidad, cadena de suministro y resiliencia económica.........27 

Cómo conectar el manejo de emergencias y el desarrollo económico ...................................28 

Fortalecimiento de las capacidades Y COMPETENCIAS de resiliencia jurisdiccional......................30 

3.3.3. Desarrollar capacidad de respuesta y recuperación..................................................32 

Cómo establecer un Centro de Operaciones Comerciales en Emergencias (COCE) ....................34 

Capacitaciones y ejercicios conjuntos .......................................................................................36 

3.3.4. Integrar operaciones de respuesta y recuperación....................................................37 

Puntos básicos sobre la activación para la industria y el gobierno .........................................37 

Actividades operacionales comunes..........................................................................................38 

Colaboración intersectorial.........................................................................................................40 

Requisitos de información y análisis..........................................................................................41 

3.4. Evaluar y refinar............................................................................................................... 43 

3.4.1. Realizar análisis de las partes interesadas ................................................................43 

3.4.2. Evaluar las actividades de la alianza...........................................................................43 

3.4.3. Medir el progreso..........................................................................................................44 

4. Caso práctico de Nebraska: Alianzas en Acción ........................................................... 46 

4.1. La Alianza de Preparación de Nebraska ........................................................................... 46 

4.2. Inundación de 2019......................................................................................................... 46 

4.2.1. La situación ...................................................................................................................46 

4.2.2. El reto 47 

4.2.3. La solución ....................................................................................................................47 

4.3. Menciones en los medios de comunicación...................................................................... 50 

5. Caso práctico de Houston: De la Resiliencia a la Respuesta........................................ 51 

5.1. La respuesta ante COVID-19 ............................................................................................ 51 

5.1.1. Servicios ampliados......................................................................................................51 

5.1.2. Intercambio de información .........................................................................................52 

5.1.3. Evaluación colaborativa................................................................................................52 

iii 
 

 

 

 

5.1.4. Despensa móvil de alimentos......................................................................................53 

5.2. Menciones en los medios de comunicación...................................................................... 53 

Apéndice A: Ejemplos de metas cualitativas y cuantitativas ............................................... 54 

Apéndice B: Ejemplo de una lista de cotejo inicial para alianzas público-privadas.............. 57 

Apéndice C: Herramientas e información para desarrollar un perfil económico .................. 64 

ApéndiceD:Redesdealianzasnacionales..................................................................................... 68 

Apéndice E: Asociaciones nacionales....................................................................................... 69 

Apéndice F: Ejemplo de un estatuto de una alianza público-privada................................... 70 

Apéndice G: Ejemplo de un acuerdo de membresía en la alianza público-privada .............. 71 

Apéndice H: Ejemplo de una descripcióndelpuestodecoordinadorde la alianza público-privada. 72 

Apéndice I: Propiedad intelectual ....................................................................................... 75 

Apéndice J: Ejemplos de participación en alianzas público-privadas............................................. 76 

Apéndice K: Continuidad del intercambio de información de las alianzas público-privadas 90 

Apéndice L: Lista de siglas y acrónimos ............................................................................... 92 

iv 
 

 

 

1. Introducción 

Una alianza público-privada1 (conocidas como P3, por sus siglas en inglés) es cualquier tipo de 

acuerdo cooperativo mutuamente beneficioso entre dos o más organizaciones de la industria 

privada y el sector público destinado para aumentar la seguridad de vida, la seguridad económica y 

la resiliencia de las jurisdicciones. Para destacar el valor del sector privado, las organizaciones no 

gubernamentales (ONG) y otras partes interesadas, esta guía utiliza deliberadamente el término 

“alianza público-privada”. Sin beneficio y esfuerzo mutuo de ambas partes, la alianza no tendrá 

éxito. 

Ya existen actividades para establecer, apoyar y mantener las P3; sin embargo, la mayoría de las 

jurisdicciones no aprovechan de manera activa o consciente su máximo potencial. El enfoque de 

este documento es desarrollar P3 que produzcan beneficios compartidos entre las jurisdicciones. 

1.1. Propósito 

Esta guía ofrece recomendaciones y recursos que las jurisdicciones pueden usar para establecer y 

mantener una P3 que ayude a coordinar la planificación y preparación relacionadas a la mitigación, 

la respuesta y la recuperación. Para fines de esta guía, el término “jurisdicción” empieza a nivel local 

—un condado, ciudad, pueblo, combinación de jurisdicciones, varios condados o regiones 

subestatales, tales como un Consejo de Gobiernos o Región de Seguridad Nacional—, así como un 

estado, tribu o territorio. “Jurisdicción” también incluye al sector privado y cualquier otra ONG con 

responsabilidades o intereses en el manejo de emergencias y la resiliencia.2,3 

La colaboración ayuda a las partes interesadas de la comunidad, tanto del sector público como 

privado a todos los niveles, a aumentar la resiliencia. Los modelos en esta guía destacan las 

interdependencias entre los negocios, las industrias, las organizaciones comunitarias y las agencias 

gubernamentales. Dichos modelos sirven para jurisdicciones rurales y urbanas. Las 

recomendaciones ayudan a las jurisdicciones a desarrollar, administrar y expandir las P3 para 

fortalecer la salud y seguridad, la seguridad económica y la resiliencia de la comunidad. En esencia, 

una P3 conecta personas, desarrolla relaciones y supera barreras para que los representantes de 

1 El término “alianza” (partnership, en inglés) no significa una organización empresarial legal en la que dos o más partes 

forman una empresa para compartir ganancias. Una P3 es cualquier tipo de colaboración entre organizaciones privadas y 

públicas para coordinar antes, durante y después de un desastre que afecta su jurisdicción. 

2 Según se usa en esta guía, “jurisdicción” se alinea con la definición en el Estándar del Programa de Acreditación del

Manejo de Emergencias (2019). 

3 Este documento contiene referencias a recursos que no son federales. La provisión de enlaces a tales fuentes no 

constituye la aprobación de la información o los productos presentados por parte de FEMA, el Departamento de Seguridad 

Nacional ni ninguno de sus empleados. 

1 
 

 

 

 

 

 

 

 

organizaciones privadas, no gubernamentales y públicas puedan conocerse antes de que ocurra un 

incidente que afecte su jurisdicción. 

Esta guía ayuda a hacer lo siguiente: 

Promover los qué, por qué y cómo desarrollar relaciones, comunicar y compartir información 

entre colaboradores del sector privado, no gubernamental y del sector público estatal, local, 

tribal y territorial (SLTT, por sus siglas en inglés) para el manejo de emergencias;4 

Involucrar a las P3 en las medidas destinadas a desarrollar la resiliencia y orientadas a la 

respuesta con base en los servicios esenciales de la comunidad,5 las cadenas de suministro y la 

actividad económica correspondiente; 

Desarrollar resiliencia por medio de la integración del sector privado, las investigaciones, las 

ONG claves y las partes interesadas de toda la comunidad en la planificación y las medidas de 

mitigación; 

Involucrar a negocios locales en la planificación de operaciones y respuesta de emergencias; e 

Integrar la planificación de la recuperación de desastres con la planificación y desarrollo económicos. 

1.2. Público objetivo 

Esta guía es para los manejadores de emergencias de los sectores público y privado en todos los niveles 

de una jurisdicción determinada. Esto incluye a las partes interesadas de toda la comunidad,

6 tales como 

las organizaciones o entidades del sector privado que ayudan a planificar y desarrollar la resiliencia, 

coordinar la mitigación o planificar y preparar la respuesta y la recuperación en su área de operaciones.7 

Cualquier jurisdicción o entidad privada puede usar esta guía. 

4 Colaboradores para el manejo de emergencias del sector público incluyen cualquier entidad pública con un interés en la 

preparación comunitaria e incluyen, entre otros: escuelas públicas, hospitales públicos, transporte público, salud pública u 

obras públicas, además de la comunidad del personal de respuesta público (la policía, bomberos y Servicios Médicos de 

Emergencia [EMS, por sus siglas en inglés]). 

5 Para más información sobre los Servicios Esenciales de la Comunidad, vea https://www.fema.gov/es/emergencymanagers/practitioners/lifelines. 

6 Las partes interesadas de toda la comunidad incluyen a individuos y comunidades, propietarios y operadores de 

infraestructura crítica del sector privado y del sector público, organizaciones con base de fe, organizaciones sin fines de 

lucro y todos los niveles del gobierno (SLTT, regional/metropolitano, de área insular y federal). Para la definición completa 

de “toda la comunidad”, vea el Marco de Respuesta Nacional en https://www.fema.gov/es/emergency-managers/nationalpreparedness/frameworks/response. 

7 Muchos negocios, proveedores de servicios críticos y organizaciones sin fines de lucro tienen gerentes de continuidad del 

negocio, riesgo y seguridad física/cibernética, cuyas responsabilidades incluyen el manejo de emergencias. 

2 
1.3. Trasfondo 

“El sector privado juega un papel importante en el manejo de emergencias y la respuesta a 

incidentes, y se debe incorporar en todos los aspectos de NIMS. Los proveedores de servicios 

críticos, las industrias, las corporaciones, los negocios y las asociaciones profesionales y 

comerciales suelen estar involucrados en los aspectos críticos de la respuesta a emergencias y 

el manejo de incidentes”. 

—Sistema Nacional de Manejo de Incidentes, 2017 

De 2016 a 2020, en los Estados Unidos ocurrieron incendios sin precedente, huracanes e 

inundaciones, además de una pandemia. Estos incidentes pusieron a prueba la capacidad de las 

jurisdicciones y de la nación para responder y recuperarse. El gobierno federal dependió de las 

estructuras de coordinación de la Función de Apoyo en Emergencias (ESF, por sus siglas en inglés) y 

la Función de Apoyo en la Recuperación (RSF, por sus siglas en inglés) y el Centro Nacional de 

Operaciones Comerciales en Emergencia (CNOCE) de la Agencia Federal para el Manejo de 

Emergencias (FEMA, por sus siglas en inglés) para poder coordinar los esfuerzos nacionales de 

respuesta y recuperación con el sector privado. 

El concepto de establecer e integrar las P3 a nivel regional se promocionó en el Plan Nacional de 

Protección de Infraestructura (NIPP, por sus siglas en inglés) de 2013. Se proporcionaron fondos a 

las jurisdicciones para mejorar la seguridad de la infraestructura crítica. Algunas jurisdicciones 

usaron estos recursos para que las P3 desarrollaran la resiliencia con partes interesadas relevantes. 

Partiendo de esa base, la participación de las partes interesadas de las P3 podría incluir 

colaboración con distritos de desarrollo económico o cámaras de comercio, ya que muchas 

asociaciones, alianzas, coaliciones y organizaciones de negocios o de la industria operan a nivel 

subestatal o regional. Una compañía con una huella que se extiende a varios estados o varias 

regiones puede coordinar sus metas de resiliencia a largo plazo, así como sus actividades de 

respuesta y recuperación de corto plazo, por medio de alianzas estatales o regionales. Por ejemplo, 

varios estados propensos a huracanes, como Florida,8 trabajan por medio de su Departamento de 

Oportunidad Económica para involucrar a partes interesadas del sector privado antes, durante y 

después de los desastres. 

“Hay pruebas empíricas que demuestran que las alianzas público-privadas regionales, basadas 

en los enfoques de dirección operacional del sector privado, pueden servir de puente al sector 

público y proveer una función igual para el sector privado en el proceso”. 

—Plan Nacional de Protección de Infraestructura (NIPP, por sus siglas en inglés) de 2013 

En 2017, la Asociación Nacional de Manejo de Emergencias (NEMA, por sus siglas en inglés) 

desarrolló una guía para integrar al sector privado en la planificación, preparación y operaciones del 

8 Vea el Departamento de Oportunidad Económica de Florida en https://www.floridadisaster.org/business/. 

3 
 

 

manejo de emergencias.9 La guía destacó el valor de los programas formales de las P3 y los centros 

de operaciones comerciales en emergencias (COCE). Varios estados y otras jurisdicciones han 

implementado esta guía, la cual ha mejorado en gran medida la coordinación entre los sectores 

privado y público. 

Junto con la publicación del Marco Nacional de Respuesta (NRF, por sus siglas en inglés) de 2019, 

FEMA estableció una ESF Intersectorial de Negocios e Infraestructura, o ESF #14. Esta se creó para 

facilitar la coordinación y colaboración intersectorial entre partes interesadas de negocios, 

infraestructura crítica y Gobierno (que no se alinean bajo otras ESF) para prevenir o mitigar el 

potencial de fallos en cadena en múltiples sectores. Además, la actualización del NRF presentó el 

concepto de los servicios esenciales de la comunidad para mejorar la coordinación y la 

comunicación por medio de un constructo que ambos sectores, privado y público, pueden entender 

con facilidad. Muchos de los servicios esenciales de la comunidad están entrelazados con el sector 

privado para facilitar el bienestar social y económico de cualquier jurisdicción rural o urbana. Las 

organizaciones del sector privado proporcionan servicios y recursos que contribuyen a la cultura y la 

viabilidad de una jurisdicción. Aunque los gobiernos locales demostraron su resiliencia al adaptarse 

y manejar los riesgos y consecuencias de desastres recientes, las P3 optimizan la coordinación e 

integración con el sector privado. 

En agosto de 2020, con base en la autoridad del Título VII en la Ley de Producción de Defensa,10 

FEMA estableció un acuerdo voluntario de cinco años para la “Fabricación y distribución de recursos 

médicos críticos necesarios para responder a una pandemia”. Este acuerdo permite que 

departamentos y agencias federales involucren a colaboradores del sector privado para desarrollar 

planes de acción específicos al sector que mejoren el intercambio de información y la coordinación 

dentro de las redes de las cadenas de suministro para COVID-19 y pandemias futuras. Ahora el 

gobierno federal puede planificar actividades de preparación y respuesta con colaboradores del 

sector privado y también adquirir y usar datos en tiempo real para tomar decisiones importantes. 

En muchos aspectos, las necesidades de los colaboradores de los sectores público y privado en un 

condado rural pequeño o en una ciudad mediana o grande son las mismas antes, durante y después 

de un desastre. Los negocios, industrias, organizaciones comunitarias y agencias gubernamentales 

son interdependientes para sus operaciones diarias. Sus diferencias no necesariamente se tratan 

de lo que necesitan lograr, sino cómo hacerlo durante un incidente. 

La sencillez o complejidad de la colaboración es impulsada por el tamaño de la jurisdicción, ya sea 

rural o urbana, y la fortaleza de sus relaciones. Para desarrollar la resiliencia en una jurisdicción se 

tienen que identificar y desarrollar las relaciones y alianzas necesarias entre las organizaciones de 

9 Vea la “Guía para el desarrollo de alianzas público-privadas operacionales” de NEMA en

https://www.uschamber.com/sites/default/files/nema_-_building_operational_ppp_guide_7_24_17.pdf. 

10 Para información sobre la Ley de Producción de Defensa, vea https://www.fema.gov/disasters/defense-productionact/dpa-authorities. 

4 
 

los sectores privado, no gubernamental y público. Una P3 permite que las jurisdicciones de 

cualquier nivel desarrollen resiliencia. 

A lo largo de esta guía, la información clave se identifica por medio de cuatro tipos de recuadros: 

Ejemplos 

Ideas notables 

Preguntas para considerar 

Recursos 

5 
2. Cómo desarrollar la resiliencia 

por medio de alianzas públicoprivadas 

Aprovechar las P3 en toda la comunidad facilita la seguridad de vida, la seguridad económica y la 

resiliencia de la comunidad. Las familias y negocios individuales son los elementos básicos de las 

redes complejas que conforman una comunidad. Su resiliencia impacta de manera directa la 

resiliencia general de la jurisdicción. 

Las familias necesitan refugio, alimento, agua, medicamentos, artículos médicos, servicio eléctrico, 

combustible y otros servicios, tales como el acceso a dinero (Imagen 1). Los negocios, las industrias, 

las organizaciones comunitarias y las agencias gubernamentales forman una red interdependiente 

que apoya a las familias de la jurisdicción, lo que aumenta la resiliencia de la jurisdicción.11 Una P3 

puede ayudar a desarrollar una jurisdicción resiliente para las familias y los negocios en esta; por 

ende, las P3 benefician a comunidades enteras. 

Imagen 1: Las familias resilientes construyen la resiliencia de la jurisdicción 

11 Vea el Apéndice A para ejemplos de metas cualitativas y cuantitativas para desarrollar resiliencia. 

6 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Participantes 

Ni el Gobierno ni el sector privado por sí solos cuentan con todas las capacidades y todos los recursos 

necesarios para desarrollar la resiliencia de una comunidad o para responder a los desastres y 

recuperarse de estos. Sin la coordinación y colaboración entre el Gobierno y el sector privado para reducir 

los riesgos y desarrollar la resiliencia, los impactos y costos de los desastres aumentan. 

Una P3 provee un mecanismo para abordar los retos para la resiliencia, confirmar las prioridades 

mutuas, dialogar para resolver problemas e identificar las capacidades que benefician a toda la 

comunidad y pueden adaptarse desde una crisis local hasta un desastre natural. 

El sector privado, una ONG o el Gobierno pueden liderar una P3. Independientemente de quién toma 

las riendas de la P3, la cooperación, participación y colaboración inclusivas de múltiples elementos 

de toda la comunidad son vitales para lograr la resiliencia. La estructura de una P3 debe reflejar las 

necesidades de la jurisdicción a la cual sirve. Según su propósito o función, es posible que no 

incluya a cada agencia gubernamental, negocio u ONG en la zona. El enfoque final es la resiliencia 

de los residentes y negocios de la jurisdicción. 

Es posible que ya exista el cimiento de una P3; sin embargo, puede que las jurisdicciones no estén 

aprovechando de su pleno potencial o perdiendo oportunidades para establecer conexiones que 

beneficiarían a toda la comunidad. No importa quiénes son los miembros específicos de su P3, las partes 

interesadas participantes deben incluir organizaciones que tengan un interés directo en la alianza y que 

se beneficien de esta, contribuyan y colaboren.

12 El trabajo con las partes interesadas puede ayudar a 

desarrollar la P3 u optimizar los elementos existentes para identificar y rectificar cualquier carencia. 

12 Como mínimo, las “partes interesadas” deben incluir agencias, departamentos y organizaciones públicos, privados y no

gubernamentales, además de las personas que juegan papeles funcionales en el Estándar del Programa de Manejo de 

Emergencias (2019). 

7 
 

 

 

 

 

 

 

2.1.1. Gobierno 

“...los manejadores de emergencias del Gobierno no pueden hacerlo por sí solos (...) hay demasiados 

sistemas complejos interconectados. La reducción de riesgos solo es posible mediante una 

colaboración multidisciplinaria entre la seguridad pública, el desarrollo comunitario, el desarrollo 

económico, la ingeniería/infraestructura y la salud pública (...) dentro y fuera de su jurisdicción. Y, 

entonces, tiene que involucrar a negocios (dueños de la mayoría de la infraestructura), organizaciones 

sin fines de lucro (expertos en la ayuda por desastre) y ciudadanos (el verdadero personal de 

respuesta) para captar a la mayoría de los actores en este espacio”.13 

—Justin Kates, CEM®14, “Iniciativa Nashua Resiliente”

Los gobiernos tienen autoridades legales y ayudan a convocar y coordinar múltiples entidades. Su 

perspectiva incluye estabilidad y seguridad. La coordinación entre comités funcionales, grupos de 

trabajo u operaciones de emergencia suele ser el cimiento de una P3 para el manejo de 

emergencias. Dentro del Gobierno, muchas agencias tienen interés en la resiliencia, la respuesta y 

la recuperación comunitarias y participan con regularidad en una P3. Algunos ejemplos incluyen: 

Departamentos en cada nivel del Gobierno; 

Organizaciones de desarrollo económico; y 

Organizaciones de manejo de emergencias. 

2.1.2. Negocios e industrias 

“La clave para alianzas público-privadas exitosas es conocer a su comunidad. En específico, 

¿quiénes son sus líderes comunitarios y de negocios? ¿Cuáles negocios son fundamentales 

para su economía local y cuáles de esos son los más vulnerables en caso de un evento de 

crisis? Una vez tenga esa información, sabrá a quién necesita en su mesa para apoyar sus 

esfuerzos de planificación para emergencias y aumentar la participación”. 

—Andrea Davis, CEM®15, directora sénior, Manejo de Emergencias Global, Walmart 

Los negocios privados y la industria proveen muchos productos y servicios esenciales que se 

necesitan a diario para sobrevivir. Los negocios son impulsados por las necesidades de sus clientes 

y sus empleados, y la prioridad comercial es limitar la interrupción del servicio o el riesgo de cierre. 

13 Kates, Justin. Actualización #5 de la “Iniciativa Nashua Resiliente” en

https://courbanize.com/projects/resilientnashua/updates/27009. 

14 Para más información sobre la credencial de Manejador de Emergencias Certificado, vea 

https://www.iaem.org/certification/intro. 

15 Para más información sobre la credencial de Manejador de Emergencias Certificado, vea 

https://www.iaem.org/certification/intro. 

8 
 

 

 

 

 

 

 

 

La continuidad de operaciones comerciales e industrias es una parte clave de la resiliencia de la 

comunidad, porque los negocios e industrias pueden ser ágiles en ambientes que cambian con rapidez y 

a menudo lideran por medio de la innovación. También tienen interés en la resiliencia, la respuesta y la 

recuperación comunitarias y participan con regularidad en las P3. Algunos ejemplos incluyen: 

Proveedores de servicios públicos (por ejemplo, servicio eléctrico, agua, comunicaciones); 

Supermercados y minoristas; y 

Proveedores médicos y de salud. 

Una P3 puede generar oportunidades únicas para el sector privado para colaborar de manera 

proactiva con el Gobierno, con el fin de apoyar a sus comunidades. Conexiones con los 

departamentos locales de policía y bomberos, las oficinas para el manejo de emergencias y los 

colaboradores comunitarios apoyan las labores coordinadas de respuesta y facilitan el intercambio 

de información para habilitar la respuesta. Por ejemplo, la alianza Partners in Preparedness de la 

ciudad de Nueva York desarrolla la resiliencia al ayudar a todo tipo de organizaciones a preparar a 

sus empleados, voluntarios, servicios e instalaciones para enfrentar emergencias.16 

Por medio de las P3, las organizaciones del sector privado pueden impulsar relaciones con el Gobierno 

para reducir el riesgo de interrupciones, lograr resiliencia y coordinar labores de respuesta y recuperación 

donde más se necesiten. Estas relaciones pueden ser catalizadores para cambio en momentos de crisis. 

2.1.3. Líderes comunitarios claves 

“Nosotros (...) tendemos puentes entre los negocios y organizaciones sin fines de lucro del 

sector privado y el sector público, como los bomberos, entidades del orden público y agencias 

para el manejo de emergencias. Nuestro enfoque se centra en ayudar a las comunidades a ser 

más resilientes ante los desastres, ya sea por un incendio en un solo edificio o por una 

inundación de todo el estado”.17 

—Sandra Hobson, Alianza de Preparación de Nebraska 

Los líderes comunitarios de base y las ONG tienen las conexiones sociales para involucrar de 

manera significativa a la jurisdicción y a grupos tradicionalmente subrepresentados.18 Mediante las 

P3, los líderes comunitarios y las ONG pueden colaborar con los sectores privado y público en 

actividades para desarrollar resiliencia; su participación en una P3 ayuda a evaluar los riesgos y 

vulnerabilidades y a informar las decisiones. 

16 Para más información, visite 

https://www1.nyc.gov/assets/em/downloads/pdf/partners_in_preparedness_brochure.pdf. 

17 Para más información, visite https://www.alignable.com/papillion-ne/forum/what-sets-your-business-apart-from-thecompetition/sandra-hobson. 

18 Vea “Enfoque comunitario integral para el manejo de emergencias: principios, temas y vías de acción” en

https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-07/whole_community_dec2011__2.pdf. 

9 
 

 

 

 

Muchos líderes comunitarios y ONG tienen interés en la resiliencia, la respuesta y la recuperación 

comunitarias y participan con regularidad en una P3. Algunos ejemplos incluyen: 

Portavoces locales (por ejemplo, políticos, sociales, de los medios); 

Organizaciones con base de fe; 

Organizaciones comunitarias; 

Universidades; y 

Organizaciones voluntarias activas en desastres (VOAD, por sus siglas en inglés). 

Estos líderes y organizaciones pueden servir de puentes entre las entidades del Gobierno y de 

negocios y las comunidades a las cuales sirven. Sus conocimientos de la estructura social y 

económica local les permiten identificar y abordar oportunidades específicas basadas en lo que 

saben sobre los recursos disponibles, la población y las necesidades de la comunidad. 

2.2. Beneficios de las P3 

Una P3 debe fomentar y medir resultados que demuestren claramente los beneficios y mutuos y el 

valor para sus participantes y la comunidad a la que apoya. Muchas organizaciones de los sectores 

privado y público se encuentran en una buena posición para mejorar los resultados que proveen las 

necesidades básicas de resiliencia individual y familiar, la viabilidad de negocios y la continuidad de 

operaciones. Algunos ejemplos de estos resultados incluyen: 

Períodos de interrupción más breves después de un desastre; 

Prestación eficiente de los servicios que salvan vidas o de subsistencia; 

Servicios esenciales de la comunidad, infraestructura crítica y cadenas de suministro más resilientes; 

Capacidades fundamentales jurisdiccionales más fuertes y mejor salud y seguridad; 

Inclusión y equidad en los esfuerzos de resiliencia jurisdiccional y de respuesta en desastres; 

Prevención de pérdidas, tales como vidas, subsistencias, propiedades, ventas comerciales, 

inversiones o pérdidas fiscales; 

Mensajes unificados dirigidos a un conjunto más amplio de partes interesadas; 

Costos más bajos del seguro contra inundación;19 

Valores de propiedades más altos y una mejor base para los impuestos sobre la propiedad;20 y 

Nuevas oportunidades para generar actividad económica. 

La capacidad para lograr estos resultados de manera tangible y justificable ayuda a la P3 a asegurar 

el consentimiento sostenible y el apoyo del personal directivo. 

19 Para más información sobre el Sistema de Clasificación de Comunidades del Programa Nacional de Seguro contra 

Inundación administrado por FEMA, visite https://www.fema.gov/es/floodplain-management/community-rating-system. 

20 Para más información, visite https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-08/fema_riskmap_nature-based-solutionsguide_2020.pdf. 

10 
3. Proceso para desarrollar alianzas 

público-privadas 

El desarrollo de una P3 consta de cuatro fases y cada fase tiene actividades típicas para construir o 

fortalecer la alianza y su valor para la jurisdicción (Imagen 2). 

Imagen 2: Las cuatro fases de una P3 

Desarrollar y mantener una P3 es un proceso dinámico. Los organizadores de una P3 podrían tener 

que cambiar y ajustar sus actividades cuando se presentan colaboradores nuevos, se establecen las 

capacidades y se identifican las necesidades de la jurisdicción. 

Las actividades de una P3 varían con el nivel de madurez del programa. Al inicio, las P3 de nivel 

básico suelen especializarse en convocar debates e intercambios de información intersectoriales. 

Las P3 de niveles más avanzados realizan otras actividades adicionales, incluyendo: 

Esfuerzos para desarrollar resiliencia; 

Desarrollo económico; e 

Integración operacional antes, durante y después de un desastre. 

11 
Imagen 3 muestra indicadores de madurez del programa para ayudar a los organizadores de la P3 a 

planificar y evaluar el desarrollo de su alianza. 

Imagen 3: Modelo de madurez del programa 

Sin embargo, este modelo es flexible, no prescriptivo. Por ejemplo, una P3 cuyas actividades 

coinciden más con la lista básica también podría haber desarrollado una estrategia y participado en 

proyectos conjuntos de resiliencia y mitigación. 

Por lo general, este modelo de madurez se proporciona para ilustrar el concepto de desarrollar y 

promover las capacidades. Se puede usar para ayudarle a desarrollar su programa enfocándose en 

los pasos que mejor satisfagan sus necesidades, según sus capacidades y metas actuales. 

Los organizadores de una P3 dan forma a la naturaleza de la alianza de las siguientes maneras: 

Quién se involucra; 

Cómo se ve la estructura de gobernanza; 

Dónde está ubicada física o virtualmente la P3; 

Cuándo se convoca la P3; 

Cómo la P3 opera y realiza actividades claves; y 

Cómo se mantiene y sostiene la P3 con el tiempo. 

12 
Ejemplo: Programas P3 de Wisconsin 

No todas las P3 se ven o funcionan de igual manera dentro del programa P3 de Wisconsin. 

Según la necesidad, el estado facilita el desarrollo de tres tipos de P3: 

A nivel de condado; 

De un sector regional subestatal específico; y 

El COCE del Estado de Washington.21 

La siguiente sección detalla las actividades típicas de las cuatro fases de una P3 y proporciona 

orientación y consideraciones para cada una. 

3.1. Planificar 

Imagen 4: Actividades de planificación 

3.1.1. Iniciar la planificación 

El momento óptimo para iniciar el proceso de una P3 es durante los períodos de “cielo azul”, antes 

de un evento, en lugar de intentar establecer las relaciones en medio de una respuesta. 

La dirección, las relaciones y una misión compartida con beneficios mutuos son los ingredientes de 

una P3 exitosa. Una P3 requiere visibilidad y el compromiso conjunto de la dirección, incluyendo 

apoyo financiero y recursos en especie de múltiples organizaciones. Para obtener los recursos 

necesarios para sostener la P3, se necesita una justificación económica defendible, una oferta de 

valor y beneficios definidos. Los organizadores de la P3 podrían desarrollarlos en una etapa 

temprana del proceso como una nota conceptual22 o refinarlo con los participantes de la P3. 

21 Para más información, visite https://dma.wi.gov/DMA/wem/preparedness/beoc-public-private-partnerships. 

22 Una nota conceptual es un esbozo breve que capta la intención del proyecto a ser desarrollado. Para una P3, ayuda a 

presentar la idea a la dirección y a los posibles colaboradores. Incluye información tal como el título de la P3, las posibles 

fuentes de fondos, el contexto, la razón, las metas, los objetivos, la estrategia, las actividades, los resultados previstos, el 

estimado del presupuesto e información de contacto. 

13 
 

Los organizadores deben determinar si la P3 es estratégica, reactiva o las dos cosas. Algunas P3 se 

enfocan en actividades continuas orientadas hacia la resiliencia, mientras que otras se enfocan en 

actividades operacionales urgentes orientadas a desastres.23 El contexto de la participación podrá 

ser de muchas formas, incluyendo la cooperación informal, consejos asesores, grupos de trabajo, 

COCE y proyectos para mitigar riesgos y adaptar infraestructura. Con el tiempo, las jurisdicciones 

pueden añadir a las alianzas existentes y modificar un tipo de P3 para que cumpla otras funciones. 

Independientemente de la naturaleza de la alianza, se necesita la planificación. Para iniciar la 

planificación de la P3, los organizadores deben usar una lista de cotejo inicial y empezar a 

desarrollar un plan de negocios. Una buena práctica es identificar un grupo inicial de participantes 

comprometidos y luego formalizar la alianza en conjunto. 

La lista de cotejo inicial ayuda a identificar y adaptar las actividades necesarias, según la 

situación específica, y ayuda a identificar los elementos existentes de la P3 para añadirlos o 

para proveer un camino más abarcador hacia adelante. El Apéndice B tiene un ejemplo de una 

lista de cotejo inicial para una P3 que proporciona guías de planificación, participación, 

integración y evaluación. 

Un plan de negocios se basa en la justificación económica y expresa los elementos 

administrativos, jurídicos, financieros y organizacionales necesarios para iniciar la P3. Las 

secciones 3.2.2 y 3.2.3 tienen lenguaje modelo y consideraciones que se podrían incluir en el 

plan de negocios de la P3. 

3.1.2. Identificar a los colaboradores 

Una composición diversa de miembros maximiza los beneficios compartidos entre los participantes y 

toda la comunidad. Los organizadores de la P3 deben considerar colaboradores tradicionales y no 

tradicionales para lograr una representación diversa e inclusiva. La participación verdadera de los 

colaboradores se verá limitada por el alcance de la P3, los recursos disponibles y el interés de las 

partes interesadas. 

23 Abou-bakr, Ami J. “Managing Disasters through Public-Private Partnerships”. Georgetown University Press, Washington, 

DC. 2013. 

14 
 

–

–

Ejemplo: Alianza diversa Partners in Preparedness 

Partners in Preparedness (en español, Colaboradores en la Preparación) del Manejo de 

Emergencias de la Ciudad de Nueva York es una alianza diversa. La membresía está 

disponible para organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales de toda la ciudad, 

incluyendo organizaciones comunitarias, sin fines de lucro y gubernamentales; energéticas y 

de servicios públicos; bancarias y financieras; de cuidado de la salud; educativas; con base de 

fe; de artes y entretenimiento; y más.24 

Para saber a cuáles partes interesadas debe incluir, desarrolle una lista amplia de posibles 

colaboradores. Este proceso podría incluir el desarrollo de un perfil económico de la jurisdicción 

para identificar a las partes interesadas claves.25 Las jurisdicciones también podrían considerar la 

participación de miembros locales de redes nacionales existentes, tal como la Red Nacional de 

Alianzas Resilientes.26 Varias asociaciones nacionales también proveen oportunidades para integrar 

con entidades de manejo de emergencias, administradores del Gobierno y negocios.27 

Ejemplo: Alianza enfocada Alliance for Response South Florida 

Alliance for Response South Florida (en español, Alianza para la Respuesta del Sur de Florida) 

en los condados de Broward, Miami-Dade y Monroe es una alianza de artistas, museos, 

bibliotecas, galerías, instituciones culturales y personal de respuesta y manejo de 

emergencias. Esta P3 se enfoca en el desarrollo de resiliencia para las consideraciones 

especiales de la comunidad de arte y cultura. La alianza ayuda a sus miembros a formar 

redes, colaborar, entrenar y comunicarse. La P3 se ha incorporado en el Anejo de la ESF #17 

(Negocios y la Industria) en el Plan Integral para el Manejo de Emergencias del condado de 

Miami-Dade.28 

El perfil económico de la jurisdicción debe enumerar las industrias y los negocios, y podría 

segmentarse en servicios esenciales de la comunidad, infraestructura crítica, cadena de suministro 

24 Para más información, visite 

https://www1.nyc.gov/assets/em/downloads/pdf/partners_in_preparedness_brochure.pdf. 

25 Vea el Apéndice C para más información sobre el desarrollo de perfiles económicos. 

26 Vea el Apéndice D para más información sobre las redes de alianzas nacionales. 

27 Vea el Apéndice E para más información sobre asociaciones nacionales. 

28 Para más información sobre Alliance for Response South Florida, visite 

https://www.culturalheritage.org/resources/emergencies/alliance-for-response/networks/southflorida#:~:text=Alliance%20for%20Response%20South%20Florida%20is%20an%20alliance,Monroe%20counties%20focus 

ed%20on%20communications,%20training,%20and%20networking. 

15 
 

 

y otros grupos de interés. Tal como se describe en la “Estrategia integral para el desarrollo 

económico del noroeste de Oregón de 2018 – 2023”, el Distrito de Desarrollo Económico del 

Noroeste de Oregón mide el riesgo económico para la región según el número de instalaciones 

críticas, negocios y trabajos ubicados en zonas de inundación. 

El perfil económico y el perfil comunitario identifican quién está en la comunidad. Los organizadores 

de las P3 deben identificar las alianzas comerciales, grupos de afinidad y estructuras 

organizacionales existentes para desarrollar y mantener listas de contactos, facilitar el alcance 

comunitario e informar las actividades iniciales y líneas de esfuerzo. 

Idea notable: Elementos de los perfiles comunitarios y económicos 

Información demográfica de la jurisdicción. 

Lista de las industrias y negocios importantes. 

Lista de riesgos y vulnerabilidades de los ambientes natural, social, construido y económico. 

Lista de negocios por servicio esencial de la comunidad y sector de infraestructura crítica. 

Dependencias de cadenas de suministro identificadas de la comunidad. 

Mapa y plan de comunicaciones de partes interesadas. 

3.1.3. Planificar la participación de las partes interesadas 

Basándose en el perfil económico, los organizadores de la P3 deben establecer un acercamiento 

inicial para la participación de las partes interesadas y la divulgación para identificar a las partes 

interesadas. Los organizadores deben elaborar un plan para la difusión de información a partes 

interesadas y la participación de estas, y deben designar métodos de comunicación, tales como: 

Un correo electrónico de coordinación de la P3 (por ejemplo, Su_P3@sudominio); 

Una plataforma de conferencias web para facilitar reuniones; 

Plataformas para el intercambio de información que todos los colaboradores pueden usar para 

compartir y guardar información;29 y 

Listas de distribución de correo electrónico basadas en la información del perfil jurisdiccional, 

con personas contacto. 

29 Ejemplos de plataformas comunes para el intercambio de información incluyen Microsoft Teams, WebEOC, Adobe 

Connect, Slack, Zoom, ArcGIS, HSIN y MAX.gov (interagencial). 

16 
 

3.2. Involucrar 

Imagen 5: Actividades de participación 

3.2.1. Iniciar el alcance comunitario 

Cuando los organizadores de la P3 hayan completado las tareas identificadas en la sección de 

Planificar, el alcance comunitario inicial debe enfocarse en el desarrollo de relaciones y el 

establecimiento de alianzas. Aproveche las alianzas comerciales, los grupos de afinidad y las 

estructuras organizacionales existentes, y emita una invitación amplia e inclusiva para participar a 

las personas identificadas en el perfil económico. 

17 
 

 

Preguntas para considerar: Alcance comunitario para su P3 

¿Ha considerado estos posibles puntos focales de alcance comunitario? 

Negocios locales (grandes y pequeños) y representantes de industrias. 

Dueños y operadores de servicios esenciales de la comunidad, infraestructura crítica y 

cadenas de suministro. 

Distritos locales de desarrollo económico. 

Representantes del gobierno jurisdiccional. 

Cámaras de comercio y consejos comerciales. 

Asociaciones de industria y comercio. 

Alianzas agrícolas de zonas económicas rurales.30 

Cooperativas agrícolas y servicios de extensión.31 

Organizaciones voluntarias y cívicas sin fines de lucro. 

Personal de respuesta en emergencias de la jurisdicción.32 

Comités locales de planificación para emergencias (LEPC, por sus siglas en inglés). 

Escuelas y universidades. 

Medios de comunicación locales. 

El alcance comunitario inicial identifica a participantes que están interesados y dispuestos, quienes 

con frecuencia se convierten en el grupo principal para promover una P3 orientada hacia la 

resiliencia o los desastres. El grupo inicial debe discutir sobre los riesgos compartidos, el propósito y 

los posibles beneficios de la colaboración.33 Las discusiones de partes interesadas determinan el 

tipo de alianza y el nivel de formalidad que se necesita. 

Los organizadores de la P3 deben definir el formato de las reuniones iniciales de las partes 

interesadas, basándose en el propósito, las metas y los objetivos de cada reunión. Por ejemplo, las 

reuniones pueden enfocarse en discusiones de temas (tales como sesiones informativas de 

empresarios claves o funcionarios del gobierno local sobre varios perfiles de riesgos comunitarios) o 

discusiones estratégicas y administrativas sobre los mecanismos de la alianza (por ejemplo, para 

definir su propósito y sus objetivos). 

30 Para más información, visite https://www.rd.usda.gov/programs-services/businesses/rural-economic-area-partnershipprogram-reap-zones. 

31 Para más información, visite https://www.usda.gov/topics/rural/cooperative-research-and-extension-services. 

32 Para más información, visite https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-07/fema_nims_doctrine-2017.pdf. 

33 Abou-bakr. 2013. 

18 
 

 

 

 

 

 

 

Independientemente de la formalidad de la alianza, los organizadores de la P3 deben considerar las 

actividades detalladas en las siguientes subsecciones al definir su propósito, sus beneficios y su estructura. 

3.2.2. Definir el propósito y los beneficios de la alianza 

“Ninguna jurisdicción o agencia federal tiene todo el personal y todos los recursos que necesitará 

para responder a un incidente catastrófico. Como nación, las alianzas más estrechas con el sector 

privado son cruciales para proveer los artículos de primera necesidad y apoyo a los sobrevivientes”.

—Informe de resultados de FEMA, Temporada de Huracanes de 2017 

Definir el propósito y los beneficios de una P3 es un proceso iterativo. El proceso empieza en la fase 

de planificación, pero necesita un compromiso más amplio y participación de las partes interesadas 

para refinar el enfoque y mantenerlo al día. Para definir conjuntamente el propósito y los beneficios, 

los organizadores de la P3 deben trabajar con el grupo inicial de partes interesadas para obtener su 

consentimiento y optimizar el potencial de participación continua. 

El concepto para una P3 necesita el apoyo de la dirección de las organizaciones participantes para 

sostener la alianza. El desarrollo de la P3 tiene que ser una prioridad para cada organización. La 

justificación económica es un instrumento para obtener este apoyo mutuo. Una vez que se obtenga 

el apoyo, la justificación económica es un elemento central del plan de negocios de la P3. El 

lenguaje modelo a continuación provee un ejemplo de una justificación económica, oferta de valor, 

beneficios y oportunidades para miembros. 

JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA 

La justificación económica articula la razón para iniciar una P3. 

El reto: Ninguna jurisdicción o industria por sí sola tiene todo el personal y todos los recursos 

necesarios para responder a un incidente catastrófico. 

La necesidad: Coordinar los intereses y recursos de los sectores privado y público antes, durante 

y después de los desastres. 

La solución: Un proceso de participación repetible y herramientas que sistemáticamente producen 

dividendos de resiliencia34 para la industria privada, los estados, las localidades, las tribus y los territorios. 

OFERTA DE VALOR 

La oferta de valor convence a los participantes de por qué el esfuerzo de la P3 vale la pena. 

34 Para aprender más sobre el concepto de dividendos de resiliencia, vea Rodin, J. “The Resilience Dividend: Being Strong

in a World Where Things Go Wrong.” Public Affairs, New York (2014) y el Dividendo de Resiliencia del Instituto Nacional de

Estándares y Tecnología (NIST, por sus siglas en inglés) en 

https://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/TechnicalNotes/NIST.TN.1959.pdf. 

19 
 

 

 

Coordinación estratégica: El uso de datos de perfiles sociales y económicos para entender la 

huella de negocios y la industria en una comunidad hacen posible el alcance comunitario y la 

coordinación entre partes interesadas locales, regionales, nacionales y globales. 

Resiliencia comunitaria: Una P3 fomenta un sentido de riesgo compartido para ayudar a 

economías locales a desarrollarse de manera más resiliente, responder de manera más precisa 

y recuperarse de manera más rápida y eficiente. 

Maximizar los beneficios: Una P3 eficaz facilitará la confianza, el intercambio de información y la 

cooperación que podría reducir las pérdidas de actividad económica e influir de manera positiva 

las inversiones públicas y privadas hacia la resiliencia y la mitigación.35 

OPORTUNIDADES PARA LOS MIEMBROS DE LA ALIANZA 

Las oportunidades para miembros describen las ventajas de participar en una P3. 

Comunicarse e intercambiar información con más libertad en un ambiente de confianza. 

Interactuar con partes interesadas intersectoriales para solucionar problemas complejos. 

Participar en la respuesta a desastres y operaciones de recuperación oficiales. 

Asistir con el suministro de bienes y servicios críticos. 

Apoyar la reanudación de operaciones comerciales normales. 

Acceder a capacitaciones y ejercicios. 

BENEFICIOS 

Los beneficios describen las ventajas de participar en una P3. 

Servicios oportunos de más alta calidad de los sectores privado y público. 

Menos complejidad y mejor rendimiento de su inversión. 

Canales de comunicación confiables para las industrias, los empleados y sus familias. 

Planificación, capacitación y ejercicios mejores y más realistas por medio de las evaluaciones de 

riesgos conjuntas. 

Opciones de financiamiento creativas del sector privado para la reconstrucción permanente. 

Costos menores para la respuesta y la recuperación debido a mejor mitigación y resiliencia. 

Manejo eficaz de recursos públicos y privados. 

35 A nivel federal, $1 invertido puede evitar $6 en daños por desastre. La proporción podría ser distinta en el sector 

privado, pero la justificación económica para una respuesta y recuperación veloz e inclusiva siempre será una fuerte 

inversión. Para más información, vea el informe de 2019 del Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción en 

https://www.nibs.org/files/pdfs/NIBS_MMC_MitigationSaves_2019.pdf. 

20 
3.2.3. Desarrollar y adoptar términos de participación 

Las relaciones de confianza son el fundamento de las P3 exitosas. Una P3 existe dentro del contexto 

de las relaciones, y muchas P3 han experimentado éxito al principio porque una persona dinámica 

coordinó la participación inicial, pero fracasaron cuando ese líder se fue.36 

Términos de participación claros fomentan la sostenibilidad y mitigan los riesgos. Alianzas 

institucionales, estructuras de gobernanza, memorandos de acuerdo y estatutos proveen términos 

de participación claros, al igual que un mejor proceso para tomar decisiones para facilitar la eficacia 

de la P3. 

Un estatuto es una opción para convertir relaciones informales en una estructura formal de P3 y 

establece un cimiento jurídico y una estructura de gobernanza. Considere los siguientes elementos 

principales para desarrollar los términos de participación formales:37 

MISIÓN Y ALCANCE 

Exprese la misión y el alcance de la P3 de manera clara. Se debe incluir el propósito de la existencia 

de la P3 y su enfoque para lograr la misión. 

PROPÓSITO, METAS Y BENEFICIOS 

Exprese claramente el propósito, las metas y los beneficios, tal como se describen en la Sección 

3.2.2. Defina las metas de la alianza en términos específicos y medibles. 

PARTES INTERESADAS CLAVES 

Defina un comité ejecutivo compuesto por líderes del Gobierno, personal de respuesta en 

emergencias y gerentes, dueños y líderes influyentes del sector privado. El comité ejecutivo debe ser 

copresidido por al menos un representante del sector privado y uno del sector público. El comité 

ejecutivo tiene la responsabilidad fundamental de dirigir las actividades de la P3 para que sea bien 

administrada y logre los resultados deseados. Esto puede aumentar la longevidad de la P3. 

También debe incluir una lista inicial y una descripción de los miembros, los participantes y los 

subgrupos enfocados en una tarea determinada. 

ACUERDO FORMAL DE MEMBRESÍA 

Defina claramente la membresía, incluyendo funciones, responsabilidades y beneficios. Además, 

una vez que se hayan adoptado los términos del compromiso, considere la posibilidad de desarrollar 

36 Abou-bakr. 2013. 

37 Apéndice F provee un formato básico para un estatuto de la P3. 

21 
un acuerdo formal de membresía que defina la base para la participación.38 Cada nueva 

organización afiliada debe firmar el acuerdo de membresía para reconocer los términos de 

participación. 

Los miembros tendrán acceso, privilegios y beneficios regulares, según definidos por el comité 

ejecutivo. Algunas organizaciones interesadas en participar en la P3 podrían elegir no ser miembros, 

sino colaborar de manera episódica o una sola vez. 

A medida que las relaciones cambian y maduran las P3 deben formalizar las alianzas necesarias 

para la participación, tanto regular como episódica, para aumentar la sostenibilidad. 

CONSIDERACIONES FINANCIERAS 

Los organizadores deben determinar las necesidades de la P3 y las formas de capital necesarias 

para establecer y mantenerla. Se puede establecer una P3 con un equipo pequeño de funcionarios 

de los sectores público y privado y apoyo en especie de las organizaciones de partes interesadas. 

Las P3 más grandes y complejas podrían buscar los fondos para un coordinador del programa P3.39 

Según sea necesario y coherente con las autoridades disponibles, la dirección de la P3 debe 

colaborar con asesores financieros para desarrollar un plan de sostenimiento que aproveche los 

programas de subvención gubernamentales y aportaciones de la industria privada para financiar las 

actividades de la P3. El capital financiero podría incluir, entre otras cosas, flujos de financiamiento 

operacional; subvenciones de organizaciones federales, estatales o filantrópicas; inversiones 

privadas; y bonos catastróficos. 

38 Vea Apéndice F para un ejemplo de un acuerdo de membresía en una P3. 

39 Vea Apéndice H para un ejemplo de una descripción del cargo de coordinador de programa de P3. 

22 
 

 

 

 

Ejemplos: Financiamiento de las actividades de la P3 

La empresa Under Armour proporcionó acogida en especie para la cumbre anual del Programa de 

Integración del Sector Privado (PSIP, por sus siglas en inglés) del Estado de Maryland en 2020.40 

Los talleres de resiliencia de la comunidad de Adapt Alaska recibieron fondos del Servicio 

de Pesca y Fauna Silvestre, en nombre de la Western Alaska Landscape Conservation 

Cooperative (LCC), North Pacific LCC, Aleutian and Bering Sea Islands LCC, Alaska Sea 

Grant y Aleutian Pribilof Islands Association, mediante el uso de una subvención de 

resiliencia de la Oficina de Asuntos Indígenas.41 

Los préstamos, subvenciones y garantías de préstamos de Desarrollo Rural del 

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos pueden proveer fondos para ayudar a 

mantener o mejorar la calidad de vida y servicios básicos para jurisdicciones rurales. Esto 

puede incluir fondos para el desarrollo económico, el cuidado de la salud, los servicios y 

equipo del personal de respuesta, vivienda e infraestructura, incluyendo de 

telecomunicaciones (banda ancha), de agua y eléctrica.42 

La Alianza de Preparación de Nebraska (NPP, por sus siglas en inglés) es financiada en 

parte por una subvención anual del Programa de Seguridad Interior de los Estados (SHSP, 

por sus siglas en inglés) de DHS. Una porción financia un empleado de tiempo completo.43 

CONSIDERACIONES JURÍDICAS Y ÉTICAS 

Los participantes deben obtener guías jurídicas y éticas y las reglas de participación relativas a 

actividades claves, según las leyes locales y estatales y las estructuras de gobernanza existentes. 

Algunos ejemplos incluyen: 

Autoridades para tomar decisiones; 

Intercambio de información; 

Ofertas de recursos y solicitudes de asistencia mutua; 

Cumplimiento antimonopolio (para actividades con competidores); 

Protecciones de propiedad intelectual;44 

Procedimientos de adquisición; y 

Prevención de conflictos de interés. 

40 Para más información, visite https://mema.state.md.us/Pages/PSIP-Summit-2020.aspx. 

41 Para más información, visite https://adaptalaska.org/about/. 

42 Para más información, visite https://www.rd.usda.gov/programs-services/all-programs/business-programs. 

43 Para más información, visite https://www.neprep.org/. 

44 Vea Apéndice I para información sobre protecciones de propiedad intelectual. 

23 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ejemplo: Formalización de los términos de participación mediante estatutos 

La Ciudad de Chicago, Illinois, desarrolló un Estatuto del Equipo de Trabajo Público-Privado 

(CPPTF, por sus siglas en inglés) que incluye una misión definida,45 el alcance, la membresía, 

una lista de participantes, el presidente y las responsabilidades de los miembros, además de 

una página de firmas. El CPPTF ha definido claramente los beneficios, incluyendo 

comunicaciones focalizadas, oportunidades de formar redes, proyectos tangibles y esfuerzos 

intersectoriales. La dirección consta de dos presidentes (uno privado y uno público). 

El Estado de Alaska creó su Estatuto de la Alianza de Alaska para la Protección de 

Infraestructura (APIP, por sus siglas en inglés) para incluir una misión, un plan de tres años, 

propósito y metas, funciones y responsabilidades, sistemas de comunicaciones, guías para 

activar y desactivar durante un desastre, gobernanza y membresía y una página de firmas.46 

Desde su incepción, APIP se ha enfocado en el intercambio de información para proteger y 

fortalecer la infraestructura crítica. Acorde con la evolución de la organización, se han 

establecido sistemas e identificado pasos para seguir para que los colaboradores puedan 

responder y recuperarse de los incidentes que afecten su infraestructura. APIP es liderada por 

un copresidente privado (elegido por los miembros) y un copresidente público (nombrado por la 

División de Alaska de Seguridad Interior y Manejo de Emergencias). 

3.3. Integrar 

Imagen 6: Actividades de integración 

3.3.1. Evaluar riesgos compartidos 

Una P3 debe desarrollar objetivos comunes de resiliencia y operaciones en desastres que se basan 

en una evaluación de la exposición compartida a los riesgos por desastres. Las jurisdicciones deben 

45 Para más información, visite https://www.chicagofirst.org/wpcontent/uploads/2017/07/cpptf_fact_sheet_nov_2013.pdf 

46 Vea Apéndice J para más información sobre las P3 en Alaska, o visite 

https://ready.alaska.gov/APIP/Documents/APIP%20Charter%202018%20(with%20Signature%20Pages).pdf para una 

copia del Estatuto de APIP. 

24 
 

 

 

 

 

 

 

 

aprovechar las herramientas y los recursos existentes, incluyendo, entre otros, la Herramienta de 

Análisis y Planificación de Resiliencia (RAPT, por sus siglas en inglés)47 y el Índice Nacional de 

Riesgos (NRI, por sus siglas en inglés).48 La evaluación debe considerar cinco ambientes (natural, 

social, construido, económico y cibernético) y considerar diferentes tipos y clases de interrupciones. 

Preguntas para considerar: Evaluaciones de riesgos y vulnerabilidades 

ambientales 

Una comprensión de los riesgos y vulnerabilidades compartidos impulsa la cooperación. ¿Ha 

considerado los siguientes riesgos y vulnerabilidades en sus discusiones sobre la 

identificación de amenazas y riesgos? 

Naturales – riesgos, intensidad, probabilidad, vulnerabilidad, ubicación, terreno. 

Sociales – demografía, vulnerabilidad de la población, salud comunitaria, movimiento de 

personas. 

Construidos – infraestructura residencial, comercial, gubernamental y crítica. 

Económicos – perfiles de negocios e industrias, cadenas de suministro, demanda del 

consumidor, estado de operaciones comerciales. 

Cibernéticos – infraestructura, políticas, seguridad de información, seguridad de 

tecnología operacional. 

¿Ha analizado los riesgos y vulnerabilidades correspondientes a su jurisdicción desde el punto 

de vista de los servicios esenciales de la comunidad, la infraestructura crítica, la industria o el 

segmento del mercado? 

La información obtenida de las evaluaciones sirve de base para varias actividades de preparación, 

incluyendo el desarrollo o la actualización de planes, las estrategias de resiliencia de la comunidad, los 

proyectos de mitigación, la capacitación y los ejercicios operacionales. Cuando sea posible, las partes 

interesadas de la P3 deben coordinar sus planes organizacionales y de continuidad del negocio 

individuales y participar en los procesos comunitarios, estatales o regionales de evaluación y planificación. 

Los organizadores de la P3 deben pedirles a los contactos del Gobierno en su jurisdicción que faciliten la 

participación del sector privado en los procesos de evaluación existentes, según corresponda. 

Soluciones basadas en la naturaleza y bien planificadas pueden aportar un valor social, 

ambiental y financiero. Las comunidades que invierten en enfoques basados en la naturaleza 

47 Se puede acceder a RAPT en https://www.fema.gov/emergency-managers/practitioners/resilience-analysis-andplanning-tool. 

48 Se puede acceder a NRI en https://www.fema.gov/flood-maps/products-tools/national-risk-index. 

25 
para reducir los riesgos por desastres pueden ah orrar dinero y salvar vidas y propiedades a largo 

plazo y mejorar la calidad de vida a corto plazo.49 

—Cómo desarrollar la resiliencia de la comunidad con soluciones basadas en la naturaleza 

3.3.2. Desarrollar resiliencia jurisdiccional 

La resiliencia incluye la capacidad de resistir y recuperarse con rapidez de ataques deliberados, 

accidentes, desastres naturales, así como de tensiones, choques y amenazas poco 

convencionales contra nuestra economía y nuestro sistema democrático. 

—La estrategia Nacional de Seguridad de los EE. UU. de 201750 

Las jurisdicciones tienen que desarrollar y mantener varios planes sobre temas que van desde el 

desarrollo económico hasta la respuesta en emergencias. Una P3 puede facilitar la planificación 

conjunta para el desarrollo de la resiliencia a través de la participación activa de sus miembros en el 

desarrollo o la actualización de los planes de la jurisdicción. Una P3 enfocada en la resiliencia: 

Ayuda a desarrollar o aprovechar la estrategia existente de resiliencia51 y el plan de acción de la 

jurisdicción al usar un enfoque de toda la comunidad; 

Facilita el diálogo y representa los intereses jurisdiccionales en un contexto más amplio de 

estrategia y planificación de resiliencia, incorporando perspectivas tales como de los riesgos de 

negocios y la industria; dependencias de servicios esenciales de la comunidad; directrices 

políticas; pronósticos económicos y estrategias de desarrollo; y presupuestos locales; y 

Ayuda a establecer o validar los objetivos de resiliencia jurisdiccionales. 

49 Para más información, visite https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-08/fema_riskmap_nature-based-solutionsguide_2020.pdf. 

50 Vea la Estrategia Nacional de Seguridad de 2017 en https://www.hsdl.org/?abstract&did=806478. 

51 Para guías adicionales, vea la Guía de NIST a la Planificación de Resiliencia para Edificios y Sistemas de Infraestructura 

en https://www.nist.gov/topics/community-resilience/planning-guide. 

26 
 

Ejemplo: Iniciativa Nashua Resiliente 

En 2017, el Comité Local de Planificación para Emergencias de Nashua asumió la nueva 

responsabilidad de liderar la Iniciativa Nashua Resiliente en Nashua, New Hampshire.52 La 

Iniciativa realizó la actualización de cinco años al plan de mitigación de riesgos de la ciudad, 

mientras también incorporaba la planificación de recuperación y estrategias de adaptación 

antes de los desastres. Los colaboradores y otras organizaciones identificaron objetivos 

prioritarios para restauración (instituciones sociales y negocios importantes) y los plazos 

deseados para alcanzar esos objetivos después de un desastre, lo cual sentó las bases para 

las estrategias de mitigación para proteger esos negocios y servicios contra riesgos naturales y 

también provocados por el ser humano. En 2018, varios negocios participaron en los 

esfuerzos de planificación para emergencias y contribuyeron a los planes de recuperación de 

la ciudad. Las listas de negocios e infraestructura priorizados informaron a los proveedores de 

servicios públicos que participaban en la Iniciativa por medio de un enfoque basado en el 

consenso. El resultado fue un plan de mitigación de riesgos actualizado para Nashua y nuevas 

alianzas entre la ciudad y los negocios locales. 

Las subsecciones a continuación exploran las maneras en que las P3 pueden desarrollar la 

resiliencia jurisdiccional. 

SERVICIOS ESENCIALES DE LA COMUNIDAD, CADENA DE SUMINISTRO Y RESILIENCIA 

ECONÓMICA 

Las jurisdicciones no pueden desarrollar servicios esenciales de la comunidad resilientes sin el 

sector privado. Estos proveen los servicios esenciales y la actividad económica de la que dependen 

todas las comunidades para mantener su salud y bienestar, incluyendo acceso a trabajos y a medios 

de subsistencia. Servicios esenciales de la comunidad que sean fuertes y resilientes son un enlace 

fundamental entre los esfuerzos de respuesta a desastres y las actividades de recuperación 

comunitaria.53 Sin embargo, dichos servicios esenciales de la comunidad y sus cadenas de 

suministro correspondientes dependen de la cooperación entre los sectores público y privado, junto 

con el uso eficaz de las P3. 

El sector privado es dueño y administra la mayoría de la infraestructura crítica y cadenas de 

suministro de la nación que hacen posible la seguridad de vida y la seguridad económica.54 Una P3 

puede aumentar su resiliencia al desarrollar metas de estabilización para su jurisdicción y al 

52 Para más información, vea https://livablenashua.org/category/city-of-nashua-initiatives-#about-resilient-nashua. 

53 Para guías adicionales, vea el Kit de Herramientas para la Implementación de Servicios Esenciales de la Comunidad 2.0 

en https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-05/CommunityLifelinesToolkit2.0v2.pdf. 

54 Para más guías, vea la Guía a la Resiliencia de la Cadena de Suministro en 

https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-07/supply-chain-resilience-guide.pdf. 

27 
 

 

contribuir a los esfuerzos destinados a mantener los servicios esenciales de la comunidad y las 

cadenas de suministro funcionando. Inversiones sustanciales en la resiliencia de los servicios 

esenciales de la comunidad y la cadena de suministro protegen a la jurisdicción contra 

interrupciones sociales y económicas significativas tras un desastre. 

CÓMO CONECTAR EL MANEJO DE EMERGENCIAS Y EL DESARROLLO ECONÓMICO 

Una P3 provee una excelente oportunidad para armonizar los intereses del manejo de emergencias 

y el desarrollo económico local. Esta alineación ocurre de manera natural en las actividades 

implicadas en el establecimiento de la P3: 

Desarrollar las colaboraciones o establecerlas; 

Obtener un perfil económico y social de la jurisdicción; 

Alinear las estrategias organizacionales con las prioridades de resiliencia jurisdiccionales; 

Priorizar inversiones para resultados compartidos; y 

Medir el progreso. 

Por ejemplo, el programa de Desarrollo de Infraestructura y Comunidades Resilientes (BRIC, por sus 

siglas en inglés) provee una oportunidad estratégica para colaboración entre el Gobierno y la 

industria.55 Las comunidades locales identifican los proyectos de mitigación de riesgos en 

colaboración con el sector privado para desarrollar sus capacidades, fortalecer la infraestructura 

crítica y apoyar los servicios esenciales de la comunidad. Estas alianzas impulsan las inversiones en 

proyectos de mitigación, desarrollan aptitudes por medio de capacitaciones y asistencia técnica, 

planifican para incrementar la resiliencia, promueven actividades de mitigación y comparten 

información para desarrollar una cultura de preparación. Los comités locales de planificación de 

mitigación proveen otro ámbito en el cual las organizaciones de los sectores público y privado 

puedan discutir los planes de mitigación de riesgos naturales, los riesgos locales y los proyectos de 

mitigación. 

55 Para más información sobre el programa BRIC, vea https://www.fema.gov/grants/mitigation/building-resilientinfrastructure-communities. 

28 
Ejemplo: Alianzas de Missouri 

En Missouri, una alianza sin precedente tuvo lugar entre manejadores de emergencias, 

distritos de desarrollo económico y líderes locales en 83 de los 114 condados que recibieron 

una Declaración de Desastre Mayor (DR-4451) en 2019 (Imagen 7). Juntos, los colaboradores 

de la P3 abordaron los impactos económicos que las grandes inundaciones tuvieron en la 

economía, la infraestructura y la fuerza laboral locales.56 Este esfuerzo incluyó apoyo y 

dirección significativos del Departamento de Desarrollo Económico de Missouri y una Función 

de Apoyo en la Recuperación Económica recién establecida. La alianza ayudó a que se 

reanudara la actividad comercial y generó nueva actividad económica. 

Imagen 7: Los condados en la declaración de desastre en Missouri en 201957 

Las jurisdicciones pueden maximizar sus inversiones en la resiliencia después del desastre 

mediante sus esfuerzos antes del desastre, tales como el involucrar a la dirección ejecutiva y alinear 

fuentes externas de inversiones (asistencia pública, subvenciones en bloque para desarrollo 

comunitario y otros incentivos de desarrollo económico local) con resultados de la recuperación que 

aumentan la resiliencia. Los planes existentes —por ejemplo, un plan maestro,58 una estrategia 

integral de desarrollo económico, un plan para la mitigación de riesgos o un plan de recuperación 

56 Para más información, visite https://www.eda.gov/success-stories/disaster/stories/mo-businesses.htm. 

57 Fuente: https://gis.fema.gov/maps/dec_4451.pdf. 

58 Algunas jurisdicciones se refieren al plan maestro como un plan integral o plan general. 

29 
 

 

 

 

 

previo al desastre— deben comunicar las prioridades para evitar cualquier consecuencia negativa, 

como la exacerbación de las inequidades que existían antes. 

Al desarrollar la resiliencia antes del desastre, las jurisdicciones aumentan la estabilidad y la 

seguridad de sus economías. Al invertir en la resiliencia, las jurisdicciones pueden ser más 

atractivas y mercadeables para inversiones y desarrollo económico que las jurisdicciones menos 

resilientes.59 Por ejemplo, cada vez más los inversionistas de propiedades inmuebles basan sus 

decisiones en factores de resiliencia económica, geopolítica y ambiental.60 Además, la industria de 

seguros valora la resiliencia como una manera viable de evitar costos. Inversiones en el desarrollo 

de la resiliencia tienen el potencial de reducir tanto los pagos posibles como el tiempo de 

recuperación.61 Al invertir en proyectos de P3 que sean económicos y satisfagan metas de 

resiliencia, las jurisdicciones pueden integrar el manejo de riesgos, el manejo de emergencias y los 

esfuerzos de planificación del desarrollo comunitario. 

FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE RESILIENCIA JURISDICCIONAL 

Una P3 es más que la suma de sus partes. Cuando las jurisdicciones trabajan en conjunto 

aumentan sus capacidades y competencias colectivas62 y, al hacer esto, se vuelven más resilientes, 

en especial para la mitigación antes del desastre. Antes de un desastre es el mejor momento para 

implementar estrategias de resiliencia y planes de acción. Al integrar la mitigación y la planificación 

para la respuesta y la recuperación antes del desastre, una jurisdicción puede reducir sus 

vulnerabilidades y aumentar su resiliencia.63 Los aportes de las P3 ayudan a las jurisdicciones a 

adaptar sus objetivos a situaciones y necesidades comunitarias específicas. 

Ejemplo: Adapt Alaska 

Adapt Alaska es una P3 que enfocada en la reducción del riesgo para poblaciones vulnerables, 

infraestructura crítica y condiciones ambientales cambiantes. La P3 es administrada por la 

Universidad de Alaska Fairbanks, incluye la Alianza de Alaska para la Protección de Infraestructura 

y consta de 18 organizaciones colaboradoras, 52 tribus de Alaska y 16 agencias. 

59 Rodin, 2014. 

60 Foro Económico Mundial. “Las ciudades deben demostrar 'resiliencia económica' para atraer inversiones en

propiedades inmuebles”. Enero de 2020. https://www.weforum.org/agenda/2020/01/still-building-top-30-markets-forreal-estate/. 

61 Vea “La función del seguro para promocionar la resiliencia” en http://www.brinknews.com/the-role-of-insurance-inpromoting-resilience/. 

62 Hojas sobre el desarrollo de capacidades fundamentales están disponibles en https://www.fema.gov/emergencymanagers/national-preparedness/mission-core-capabilities/development-sheets. 

63 Las Guías de Planificación de Recuperación antes del Desastre de FEMA proveen recursos útiles para esta actividad; 

vea https://www.fema.gov/emergency-managers/national-preparedness/plan#pre-disaster. 

30 
 

 

 

 

Cómo manejar los riesgos con indicadores de mitigación 

Los esfuerzos de una P3 que mejoran la capacidad colectiva para manejar el riesgo y los desastres 

realizan un dividendo de resiliencia.64 Según el informe del Instituto Nacional de Ciencias de la 

Construcción, titulado La mitigación de riesgos naturales ahorra dinero: informe de 2019, por cada 

dólar federal que se gasta en la mitigación por adelantado, el público ahorra seis dólares.65 

Las jurisdicciones resilientes desarrollan recursos para mitigar riesgos a la salud y proteger a la 

comunidad durante los desastres. Una P3 puede ayudar a mitigar los estresores en individuos y 

comunidades que ocasionan los desastres, tales como pérdida de trabajo, viviendas dañadas o la 

incapacidad para operar negocios pequeños, al fortalecer las redes y conexiones sociales, lo que 

mejora la cohesión social y fomenta un ambiente de diversidad e inclusión. 

Las jurisdicciones pueden planificar para la resiliencia y medirla de las siguientes maneras: 

Desarrollar capacidades fundamentales de mitigación,66 por ejemplo la reducción de 

vulnerabilidades de largo plazo, la evaluación de riesgos y resiliencia ante desastres o la 

identificación de amenazas y riesgos; 

Enumerar las prioridades de mitigación de la jurisdicción y los indicadores del progreso; 

Priorizar las capacidades fundamentales que necesitan la participación del sector privado; 

Considerar RAPT67 como punto de partida (Sección 3.3.1); y 

Solicitar apoyo del Consejo Nacional de Centros de Intercambio y Análisis de Información (ISAC, 

por sus siglas en inglés),68 que ayuda a las jurisdicciones a reducir sus riesgos cibernéticos y 

desarrollar su resiliencia. 

Los aportes de las P3 ayudan a las jurisdicciones a adaptar sus objetivos a situaciones y 

necesidades comunitarias específicas. 

Establecimiento de objetivos medibles69 

El manejo de riesgos y desastres solo será efectivo cuando se tienen metas, resultados y objetivos de 

resiliencia claros y medibles (vea el Apéndice A). Estos objetivos sirven de base para la mitigación antes 

del desastre, así como la coordinación de la respuesta y la recuperación durante y después del desastre. 

64 Rodin. 2014. 

65 Para más información, vea https://www.nibs.org/files/pdfs/NIBS_MMC_MitigationSaves_2019.pdf. 

66 Para más información, vea https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-07/ccds_mitigation-mission-area.pdf. 

67 Para más información, vea https://www.fema.gov/emergency-managers/practitioners/resilience-analysis-and-planningtool. 

68 Para más información, vea https://www.nationalisacs.org/about-isacs. 

69 Para más guías, vea la Guía de Estabilización de Incidentes de FEMA (Borrador operacional de noviembre de 2019) en 

https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-05/IncidentStabilizationGuide.pdf. 

31 
 

 

Cómo desarrollar metas de resiliencia para la jurisdicción 

Paso 1 – Aproveche el perfil jurisdiccional – Desarrolle un perfil social y económico para 

entender quién necesita ser considerado y representado; cuáles servicios esenciales de la 

comunidad y cadenas de suministro son locales y cuáles provienen de fuentes externas; y la 

vulnerabilidad general de la comunidad ante los riesgos. 

Paso 2 – Identifique metas de mitigación – Defina una estrategia, criterios de medición y 

proyectos de mitigación que reduzcan en gran medida los riesgos por los ambientes naturales, 

sociales, económicos, construidos y cibernéticos en la jurisdicción. 

Paso 3 – Identifique metas operacionales – Defina las prioridades operacionales y capacidades 

fundamentales de camino crítico tras un desastre y defina las metas de estabilización 

cuantitativas y cualitativas para los servicios esenciales de la comunidad, las cadenas de 

suministro y la economía. 

Paso 4 – Obtenga la aprobación apropiada – Desarrolle una presentación concisa que incluya el 

perfil jurisdiccional y las metas de mitigación y de estabilización operacional para conseguir la 

aprobación y los fondos con recursos locales, estatales, federales o privados. 

3.3.3. Desarrollar capacidad de respuesta y recuperación 

“La coordinación hombro con hombro durante desastres y capacitaciones generó acceso a 

capacidades que no era posible obtener solos”.

—Persia Payne-Hurley, Manejo de Emergencias de Carolina del Norte 

El uso estratégico de las P3 puede facilitar la planificación integrada conjunta con partes 

interesadas del sector privado, en especial las que son responsables de los servicios esenciales 

críticos o servicios esenciales de la comunidad, para la realización de actividades de respuesta y 

recuperación exitosas. En muchos casos, la planificación conjunta implica el desarrollo de un anejo 

al plan de operación en emergencias (EOP, por sus siglas en inglés) para integrar los elementos del 

sector privado o público. 

La implementación exitosa del EOP es más probable si integra los planes de continuidad de la 

jurisdicción y tiene en cuenta los planes de continuidad del negocio de los miembros de la P3. Un 

ejemplo de un resultado de la planificación puede incluir la coordinación del intercambio de 

recursos para asistencia mutua entre colaboradores de la P3.70 

70 Para más información o ejemplos, vea https://www.publicpower.org/disaster-planning-and-response. 

32 
Ejemplo: BorderRAC 

El Consejo Asesor Regional (RAC, por sus siglas en inglés) sobre Trauma del extremo oeste de 

Texas y el sur de Nuevo México es una coalición de cuidado de la salud compuesta por 

hospitales, agencias de cuidado de la salud y Servicios Médicos de Emergencia (EMS, por sus 

siglas en inglés). Con base en El Paso, Texas, “BorderRAC” apoya zonas urbanas, rurales y 

remotas que representan más de 40,000 millas cuadradas con una población de más de dos 

millones de habitantes. 

Como una organización sin fines de lucro 501(c)(3), BorderRAC trabaja con hospitales, 

organizaciones médicas y jurisdicciones para desarrollar resiliencia. Se enfoca en la 

prevención de lesiones y enfermedades, la mitigación de emergencias médicas y el 

mejoramiento de la preparación para desastres. Apoya el manejo de emergencias, la 

planificación médica conjunta y la respuesta y recuperación por toda la región.71 

La adopción de los procedimientos y la terminología de NIMS ayuda al sector privado y a las ONG a 

integrarse aún más en el programa de manejo de emergencias de la jurisdicción.72 A través de las 

P3, las organizaciones del sector privado y las ONG pueden colaborar de manera proactiva con el 

Gobierno para reducir el riesgo de interrupciones, lograr la resiliencia y coordinar labores de 

respuesta y recuperación. 

Las jurisdicciones deben integrar sus metas de preparación y objetivos de resiliencia cuando 

desarrollan sus planes de respuesta y recuperación antes del desastre o sus estrategias de 

recuperación después del desastre. Una P3 ofrece un foro ideal para reconocer las 

interdependencias entre los posibles impactos; para identificar y resolver posibles conflictos; y para 

desarrollar o validar los supuestos de planificación. 

Además de enfocarse en actividades regulares de desarrollo de resiliencia, una P3 también puede 

ayudar a la jurisdicción a desarrollar su capacidad para responder y recuperarse por desastres. 

Estas P3 deben participar en actividades preparatorias para respuesta y recuperación, tales como la 

planificación, las capacitaciones y los ejercicios, para proveer los aportes vitales del sector privado a 

los planes de respuesta y recuperación por emergencias y desastres. 

71 Para más información, visite https://borderrac.org/what-is-the-rac/. 

72 Vea la Hoja informativa de NIMS para Organizaciones del Sector Privado, septiembre de 2020 

https://www.fema.gov/sites/default/files/documents/fema_nims-nonprofit-fact-sheet_12-2020_0.pdf. 

33 
 

 

 

 

 

 

Ejemplo: Consejo para el Manejo de Emergencias Nashville, Tennessee –

El Consejo para el Manejo de Emergencias del Gobierno Metropolitano de Nashville y el 

Condado de Davidson (Metro)73 incluye a representantes del Gobierno, negocios y la industria, 

organizaciones cívicas y voluntarias/sin fines de lucro y otros. Las organizaciones miembros 

nombran y capacitan a coordinadores de servicios de emergencia, quienes, por su parte: 

Representan a sus organizaciones en el desarrollo de planes, políticas y procedimientos 

relativos al manejo de emergencias; 

Brindan asesoría sobre el desarrollo del Plan Integral para el Manejo de Emergencias de la 

ciudad/condado y varios planes de lugares específicos; 

Asesoran y asisten al Gobierno de la ciudad/condado sobre la activación del Centro de 

Operaciones en Emergencias (COE) para coordinar la respuesta y recuperación; y 

Participan en simulacros/ejercicios, capacitaciones y eventos comunitarios sobre los desastres. 

El Consejo es autorizado y guiado de acuerdo con el Código Metro 2.10.050 para promover la 

participación de toda la comunidad en las prácticas de manejo de emergencias. El Consejo se 

reúne regularmente cada trimestre y con más frecuencia cuando se necesario. 

CÓMO ESTABLECER UN CENTRO DE OPERACIONES COMERCIALES EN EMERGENCIAS (COCE) 

Las jurisdicciones podrían activar un COCE como eje de comunicaciones físicas y virtuales y de 

operaciones para colaboradores de negocios y emergencias.74 El COCE le provee a la jurisdicción y 

los participantes de la P3 un marco operacional para la coordinación de la respuesta y la 

recuperación, y la participación. Algunas P3 con altos niveles de madurez podrían trabajar con sus 

jurisdicciones para integrar al sector privado en los Centro de Operaciones en Emergencias (COE) 

gubernamentales o establecer un COCE virtual o físico que facilite el intercambio de información, la 

coordinación y la colaboración.75 

Un COCE ofrece un punto de integración coherente para que los colaboradores privados y públicos 

puedan coordinar las operaciones de respuesta y recuperación. Los COCE apoyan resultados 

operacionales compartidos para medidas de mitigación, respuesta y recuperación. 

73 Para más información, visite https://www.nashville.gov/Office-of-Emergency-Management/Operations/EmergencyManagement-Council.aspx. 

74 Vea “Guía de Inicio Rápido de COCE para la Respuesta y Recuperación de COVID-19” en

https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-07/beoc-fact-sheet.pdf. 

75 Durante emergencias de gran escala que requieren la activación del Centro Nacional de Coordinación de Respuesta 

(NRCC, por sus siglas en inglés), la Oficina para la Integración de Negocios, la Industria y la Infraestructura (OB3I, por sus 

siglas en inglés) activa la COCE Nacional (CNOCE) en apoyo directo del incidente. Para más información sobre las 

operaciones del CNOCE, envíe un correo electrónico a nbeoc@max.gov para una copia de la “Guía de Negocios, la Industria 

y la Infraestructura” de FEMA.

34 
 

 

Ejemplo: Consejo de Operaciones Comerciales en Emergencias del condado de Fairfax 

El Consejo de Operaciones Comerciales en Emergencias del condado de Fairfax, Virginia, es un 

consorcio de negocios que mejora la coordinación y colaboración entre los negocios y el 

Gobierno del condado para desarrollar resiliencia y prepararse, responder y recuperarse por 

desastres o incidentes que afecten las operaciones comerciales. La participación en la P3 es 

voluntaria para el sector privado, para incluir negocios grandes y pequeños, asociaciones 

comerciales, universidades, grupos de reflexión y organizaciones sin fines de lucro. Los 

negocios miembros vienen de varios sectores, incluyendo hotelería, banca, servicios legales, 

propiedades inmuebles, telecomunicaciones, servicios de asesoría y tecnología informática. 

Un COCE establecido conecta a los miembros del consejo con el COE del condado de Fairfax 

para recibir alertas y notificaciones durante una activación, respuesta y recuperación. El 

cimiento de la alianza es el compromiso con la resiliencia de la comunidad para servirle mejor 

a los residentes, clientes y empresarios del condado. 

Un COCE puede facilitar cualquiera o todos los siguientes: 

Coordinación y asistencia a distancia; 

Intercambio de información y análisis de datos; 

Estabilización de los servicios esenciales de la comunidad; 

Estabilización de la cadena de suministro y del mercado; 

Mitigación de salud comunitaria; 

Coordinación de la respuesta económica; 

Planificación conjunta; 

Coordinación de VOAD; y 

Recuperación económica y comunitaria. 

Una P3 que decide establecer un COCE debe considerar las siguientes actividades: 

Determinar la dirección del COCE – sector público, sector privado, consorcio o híbrido; 

Desarrollar la misión, metas y objetivos; 

Desarrollar un concepto de operaciones; 

Desarrollar procedimientos operativos estándares y guías; 

Identificar las tecnologías informáticas para reunir, manejar y compartir información; 

Proveer acceso, credenciales, seguridad, sistemas y equipo, según se necesite; y 

Establecer grupos de trabajo y equipos especiales para abordar asuntos y tareas. 

Además, para establecer un COCE físico, la P3 tiene que: 

Identificar una instalación, tal como una universidad, un COE, un centro de continuidad, un local 

corporativo o híbrido; y 

Desarrollar planos de personal y asientos y horarios. 

Los elementos en la sección de Desarrollar capacidad de respuesta y recuperación en la lista de 

cotejo en el Apéndice B proporcionan detalles adicionales. 

35 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ejemplo: Centro de Operaciones Comerciales en Emergencias de Carolina del 

Norte 

El COCE de Carolina del Norte es un eje de comunicaciones físicas y virtuales y operaciones 

para los negocios y la industria. La alianza con el equipo de Manejo de Emergencias de 

Carolina del Norte (NCEM, por sus siglas en inglés) incluye: 

Acceso a una plataforma para el manejo de crisis, WebEOC (COCE virtual); 

Notificaciones, alertas y otra información sobre las operaciones estatales en emergencias; 

Certificación de Reingreso de Proveedores, el programa estatal de reingreso; 

Llamadas de coordinación diarias durante los eventos, que incluye sesiones informativas sobre 

las operaciones, información actualizada sobre los apagones y el restablecimiento del servicio 

eléctrico y actualizaciones sobre desalojos, toques de queda y cierres de carreteras; y 

Acceso a capacitaciones, ejercicios, reuniones anuales y la red de colaboradores. 

El proceso “Negocio B” de planificación de NCEM es una hoja de ruta para incluir a los 

colaboradores del sector privado de manera funcional en las operaciones diarias, 

recuperación y respuesta del Equipo Estatal de Respuesta a Emergencias.76 

CAPACITACIONES Y EJERCICIOS CONJUNTOS 

Una vez que se haya establecido el plan conjunto, los participantes de la P3 deben ayudar a socializar, 

ensayar y refinar ese plan mediante capacitaciones y ejercicios conjuntos. Estas actividades pueden 

incluir capacitaciones y ejercicios virtuales y presenciales para todos los tipos de riesgos, incluyendo 

desastres naturales (por ejemplo, incendios, inundaciones, huracanes y terremotos), emergencias de 

salud pública (tales como las epidemias o una pandemia) o ataques terroristas. 

Las oportunidades existentes de capacitación y ejercicios patrocinadas por miembros de la 

comunidad ofrecen oportunidades para desarrollar, ensayar y refinar las operaciones de la P3. 

Capacitaciones y ejercicios conjuntos deben ser integrales, pero breves para maximizar la 

participación de los integrantes del sector privado, especialmente los que tienen recursos 

limitados.77 Las capacitaciones y ejercicios también deben poner a prueba y evaluar los procesos 

operacionales y tecnologías informáticas comunes que apoyan resultados operacionales 

compartidos para medidas de respuesta y recuperación. 

Se recomienda que las P3 establezcan un conjunto mínimo de requisitos de capacitación y que 

animen a sus miembros a completar y establecer cimientos operacionales comunes. Las P3 con 

76 Vea el Apéndice J para el proceso “Negocio B” de planificación y el volante del COCE de Carolina del Norte.

77 El Kit de Herramientas de Preparación, el Kit Básico para Ejercicios y el Juego de la Comunidad Cibernéticamente Lista 

están disponibles en https://www.fema.gov/es/emergency-managers/national-preparedness/exercises/tools. 

36 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

niveles de madurez más altos deben identificar sus necesidades, requisitos y objetivos de 

capacitación educacional y operacional. Con esta información, las P3 pueden establecer un ciclo, un 

calendario y una estrategia de presentación para sus capacitaciones. Por cada evento de 

capacitación conjunta virtual o presencial, las P3 deben desarrollar materiales para el instructor y 

para los participantes, incluyendo materiales de evaluación para monitorear su progreso. 

Ejemplo: Requisitos de Capacitación para Enlaces del COCE de Wisconsin 

La P3 de Wisconsin ha definido requisitos de capacitación específicos para preparar a sus 

miembros para que sean enlaces del COCE cuando este se active durante desastres. Además de 

contar con conocimientos especializados de su sector y comprometerse a cumplir con la función de 

enlace por tres años, el miembro tiene que completar cinco clases por Internet y en persona: 

Curso para Enlaces del COE del Estado de Washington (6 horas, en persona, en Manejo de 

Emergencias de Wisconsin); 

IS-100.C: Sistema de Comando de Incidentes (curso de FEMA por Internet); 

IS-230.E: Fundamentos del Manejo de Emergencias (curso de FEMA por Internet); 

IS-662: Cómo Mejorar la Preparación y la Resiliencia a través de Alianzas Público-Privadas 

(curso de FEMA por Internet); e 

Introducción a WebEOC. 

La P3 también debe realizar o participar en ejercicios virtuales y presenciales y en simulacros de 

incidentes específicos existentes. El enfoque de la P3 hacia los ejercicios debe incluir un plan para 

el ciclo de ejercicios, un calendario y la estrategia de presentación. Los ejercicios podrían incluir 

simulaciones teóricas, ejercicios funcionales y ejercicios a gran escala. El desarrollo de los ejercicios 

debe incluir materiales para facilitadores, evaluadores, participantes y observadores. La evaluación 

debe ocurrir durante y después de cada ejercicio y las P3 deben desarrollar y compartir informes de 

resultados y planes de mejoramiento con los participantes y las partes interesadas. Estos esfuerzos 

preparan a la P3 para responder a operaciones en el mundo real y proveen conocimientos sobre los 

factores limitantes, las carencias y las deficiencias antes de que ocurra un incidente. 

3.3.4. Integrar operaciones de respuesta y recuperación 

Una P3 funciona mejor cuando entiende claramente los niveles de activación, las actividades 

operacionales comunes, la colaboración intersectorial y los requisitos para el intercambio y análisis 

de información de su jurisdicción. 

PUNTOS BÁSICOS SOBRE LA ACTIVACIÓN PARA LA INDUSTRIA Y EL GOBIERNO 

Por cada nivel de activación (operaciones normales, activación parcial, activación completa), las P3 

funcionarán mejor si desarrollan un ritmo de acción definido que incluye un horario y formato para 

reuniones de planificación, informes y reuniones operacionales. Por ejemplo, durante operaciones 

37 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

normales, las reuniones podrían ocurrir una vez por semana, mientras que durante la activación completa 

se podría necesitar una o más reuniones por día. Una buena práctica es planificar y desarrollar los 

formatos durante las operaciones en períodos de cielo azul para las sesiones informativas diarias de 

incidentes específicos, resúmenes de impactos, evaluaciones, análisis y pronósticos, así como el 

desarrollo anticipado de agendas para una reunión con todo el personal del COCE o con el grupo de 

trabajo sobre la estabilización de los servicios esenciales de la comunidad y la cadena de suministro, y 

realizar ajustes cuando sea necesario. Cada reunión debe tener un propósito claro y resultados 

compartidos y debe culminar con la determinación de líneas de acción unificadas. 

Ejemplo: Marco para la Integración del Sector Privado del estado de 

Washington 

El estado de Washington desarrolló su Marco de Integración: Sector Privado-COE Estatal para 

proveer al sector privado dos niveles de interacción con el COE estatal. El nivel uno es la 

observación, en el que cualquier organización del sector privado puede acceder a información 

durante una activación a través de una aplicación de manejo de incidentes. El nivel dos es la 

participación, la cual se facilita por medio de las ESF relevantes y se coordina con el Programa 

del Sector Privado.78 

ACTIVIDADES OPERACIONALES COMUNES 

Durante una activación, las P3 podrían usar un COCE para facilitar operaciones conjuntas y para 

identificar, evaluar y desarrollar soluciones para los retos más significantes que los colaboradores 

privados y públicos comparten. Cuando se establece el estado operacional de un incidente, las 

operaciones de la industria e intersectoriales pueden identificar y eliminar efectivamente las 

barreras a la respuesta; comprometer y trasladar los recursos apropiados para restaurar las 

comunidades; y medir el progreso y eficacia para impulsar mejoras continuas. 

Cuando se anticipa un desastre o cuando ha ocurrido uno, la P3 debe empezar a coordinar basándose en 

la localización, la industria o las necesidades operacionales intersectoriales. Cuando las operaciones por 

desastre comiencen, las jurisdicciones y las P3 deben compartir comunicaciones oficiales y sesiones 

informativas sobre la situación con las partes interesadas y el público por correo electrónico, llamadas de 

coordinación u otras tecnologías informáticas designadas. 

78 Vea el Apéndice J para el Marco de Integración del estado de Washington: Centro de Operaciones en Emergencias del 

Sector Privado - Estatal. 

38 
 

 

 

 

 

 

 

 

Idea notable: Actividades operacionales comunes 

Compartir información sobre los riesgos con la industria y el público. 

Evaluar el estado operativo de los servicios esenciales de la comunidad, la infraestructura 

crítica y las cadenas de suministro. 

Analizar datos y pronosticar/evaluar elementos esenciales de información (EEI, por sus 

siglas en inglés).79 

Llevar a cabo la coordinación intersectorial y la asistencia mutua. 

Abordar las necesidades de recursos mediante análisis, solicitudes y adquisiciones. 

Solicitar exenciones para habilitar las cadenas de suministro críticas. 

Facilitar el acceso para el reingreso de negocios y la repoblación. 

Realizar planificación conjunta para la recuperación con partes interesadas de la comunidad. 

Celebrar evaluaciones durante las operaciones y de resultados. 

Una P3 también podría invitar a colaboradores a que proporcionen informes sobre la situación, 

evaluaciones de riesgos o análisis de datos y a que participen en la coordinación de recursos. Esto incluye 

el pronóstico de impactos en áreas de preocupación, la realización de evaluaciones de daños y la 

priorización de actividades de respuesta, tales como el acceso de trabajadores esenciales. 

Ejemplo: Programa de Recuperación de Acceso para Negocios (BRAP) 

Desarrollado en conjunto por ChicagoFIRST y la Oficina de Chicago para el Manejo de 

Emergencias,80 el Programa de Recuperación de Acceso para Negocios (BRAP, por sus siglas 

en inglés) provee oportunidades de participación intersectorial, incluyendo: 

Un esfuerzo central de planificación para el desalojo/refugio del distrito empresarial; 

Simulacros y ejercicios intersectoriales conjuntos; y 

Coordinación de eventos especiales a gran escala. 

El BRAP también facilita el acceso del sector privado a zonas de desastre mediante un sistema de 

credenciales municipales que conecta al personal crítico con sus instalaciones y lugares de trabajo. 

Basándose en la información compartida, las jurisdicciones y las P3 necesitan identificar sus 

prioridades, tareas y resultados. Cada tarea operacional debe tener metas claras para 

estabilización, restauración o sostenimiento de los servicios esenciales de la comunidad y la 

79 Los EEI incluyen la información necesaria para tomar decisiones informadas, proveer contexto y contribuir al análisis. 

Son necesarios para planificar y ejecutar una operación y apoyar decisiones oportunas y lógicas. 

80 Para más información, visite https://www.chicagofirst.org/?page_id=3207. 

39 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

infraestructura crítica, de manera que se pueda medir y monitorear los resultados.81 Las metas 

deben impulsar los resultados de los desastres según se detallan en la sección de Establecimiento 

de objetivos medibles y los ejemplos de metas cualitativas y cuantitativas en el Apéndice A. Los 

aportes de las P3 ayudan a las jurisdicciones a adaptar sus objetivos a sus situaciones y 

necesidades comunitarias específicas. 

COLABORACIÓN INTERSECTORIAL 

Un elemento clave de las operaciones integradas es el uso efectivo de grupos de trabajo existentes 

o la formación de equipos especiales para actividades de apoyo, tales como:

La evaluación de retos intersectoriales o de sectores específicos a medida que la situación evoluciona;

La identificación de posibles impactos en cascada para negocios y la infraestructura crítica; y 

La realización de análisis de la causa raíz para informar los esfuerzos de restauración y estabilización. 

Estos análisis deben basarse en información recopilada en tiempo real dentro de cada industria y 

los resultados deben compartirse con los colaboradores de la P3. 

Ejemplo: Coordinación intergubernamental de Nashua, New Hampshire 

Para abordar la necesidad urgente de compartir información e interactuar con más negocios 

pequeños locales en Nashua, New Hampshire, la Oficina para el Manejo de Emergencias 

(OEM, por sus siglas en inglés) y la Oficina de Desarrollo Económico (OED, por sus siglas en 

inglés) formaron una alianza. La OEM ahora usa las mismas listas de distribución de negocios 

que usa la OED para interactuar con negocios pequeños. 

La OED ya contaba con una herramienta en línea para compartir información con el sector 

privado. Sin embargo, esta alianza aumentó el intercambio bidireccional de información al 

permitir al sector privado proveer y recibir los informes sobre la situación. Este sistema 

también provee una sala de chat en línea en la cual los miembros del sector privado pueden 

publicar sus buenas prácticas. 

Además, la distribución de información está conectada a la red de la Cámara de Comercio local. 

Por ejemplo, es vital que se entienda si un apagón será de larga duración, ya que esto tendrá un impacto 

en cascada para los sistemas de agua y aguas residuales, los cuales suelen tener fuentes alternas de 

electricidad para emergencias que duran hasta 72 horas. Además, la pérdida del acceso al servicio 

eléctrico presenta una amenaza sustancial para la salud, en especial para poblaciones vulnerables, 

hospitales y refugios. La coordinación intersectorial puede identificar opciones para mitigar o eliminar los 

daños mayores que pueden sobrecargar los servicios esenciales de la comunidad. 

81 La Guía de Estabilización de Incidentes de FEMA (Borrador operacional de noviembre de 2019) está disponible en 

https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-05/IncidentStabilizationGuide.pdf. 

40 
 

Recursos: Información y asistencia regional 

Los ejemplos de recursos que se proveen a continuación pueden ayudar a las P3 con sus 

retos relacionados con la coordinación, el intercambio de información y el análisis: 

Los enlaces regionales con el sector privado (PSL, por sus siglas en inglés) de FEMA;82 

Los asesores de seguridad y protección de la Agencia de Seguridad Cibernética y de 

Infraestructura del Departamento de Seguridad Nacional (DHS, por sus siglas en inglés);83 

Las oficinas regionales de la Administración de Desarrollo Económico (EDA, por sus siglas 

en inglés);84 

Las oficinas regionales del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA, por 

sus siglas en inglés);85 

El Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS, por sus siglas en inglés);86 

Los Centros de Intercambio y Análisis de Información (ISAC, por sus siglas en inglés);87 y 

Los centros de fusión.88 

REQUISITOS DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 

Desarrollar una base de planificación y participación, e intercambio y análisis de información 

permite la integración operacional efectiva y las operaciones intersectoriales de respuesta. Por cada 

operación de desastre integrada, las P3 deben definir los requisitos de información operacional, los 

cuales pueden incorporarse en los planes para informar el uso de tecnologías informáticas y 

formatos para informes de situación existentes. 

82 Vea la lista de Contactos de Regiones de FEMA, en la que se incluyen los 10 PSL, en 

https://www.fema.gov/es/about/contact#region-1. 

83 Para más información sobre los asesores de seguridad y protección, vea https://www.cisa.gov/protective-securityadvisors. 

84 Para información sobre los puntos de contacto de EDA, vea https://www.eda.gov/contact/. 

85 Para una lista de las oficinas regionales de USDA, vea https://www.rma.usda.gov/en/RMALocal/Field-Offices/RegionalOffices. 

86 Para una lista de las oficinas regionales de HHS, vea https://www.hhs.gov/about/agencies/regional-offices/index.html. 

87 Para más información, vea https://www.nationalisacs.org/about-isacs. 

88 Para un mapa, ubicaciones e información de contacto de los centros de fusión, vea https://www.dhs.gov/fusion-centerlocations-and-contact-information. 

41 
 

 

 

–

Ejemplo: Intercambio de Información sobre el Estado de Operaciones 

Empresariales SABER 

El Intercambio Único Automatizado de Negocios para Informes (SABER, por sus siglas en 

inglés)89 permite el intercambio de información sobre el estado de los negocios para ayudarlos 

a permanecer abiertos por más tiempo y reabrir más rápido en un desastre. SABER adquiere 

información sobre el estado y las necesidades de miles de negocios afectados en un desastre, 

estandariza los datos dispares y publica múltiples formatos que los gobiernos afectados 

pueden integrar a sus programas (software) de conciencia situacional, sus portales web y sus 

mapas de imagen operativa común. 

Durante el huracán María en Puerto Rico, un local minorista importante volvió a abrir gracias 

al intercambio público-privado de información a través de SABER. Los manejadores de 

emergencias del centro de operaciones de Sears Holdings vieron que Costco estaba abierto, 

mientras que un Sears cercano estaba cerrado por una falta de combustible para su 

generador. Por medio del intercambio de información, la oficina central ayudó a los gerentes 

de las tiendas locales a colaborar y compartir el próximo envío de combustible para que las 

dos tiendas pudieran estar abiertas para la comunidad. 

Tabla 1 provee ejemplos de requisitos de información operacional que las P3 pueden considerar. 

Tabla 1: Ejemplos de requisitos de información operacional 

El sector público necesita del sector 

privado 

El sector privado necesita del sector 

público 

Resiliencia Evaluaciones de riesgos y 

vulnerabilidades 

Límites, detonantes y metas de 

industrias específicas 

Perfil de capacidades, bienes 

críticos y recursos claves 

Estrategia y proyectos de resiliencia 

Marcos, regulaciones, incentivos 

Conocimiento de la situación oficial 

Guías para adquisiciones 

Respuesta Estado de abierto/cerrado de los 

negocios 

Estado de los servicios esenciales 

de la comunidad 

Estados de la cadena de suministro 

y la logística 

Ofertas/solicitudes de recursos 

Declaraciones/estado de 

operaciones 

Prioridades estratégicas para la 

respuesta 

Restricciones/relevos, requisitos y 

procedimientos de acceso/reingreso 

Restricciones de seguridad, toques 

de queda 

89 Para más información, visite https://www.saberspace.org/home.html. 

42 

 
 

 

 

 

Recuperación Condiciones económicas/estado del 

inventario de viviendas 

Prioridades para la recuperación 

económica 

Estimados de pérdidas por Planes de reconstrucción 

daños/cierres permanente 

Uso no tradicional de instalaciones Contactos y financiamiento para la 

Recursos para donación/compras recuperación del desastre 

masivas Apoyo para la restauración de 

Opciones de financiamiento instalaciones críticas 

La adopción de estándares técnicos comunes o compartidos ayuda a enfocar y simplificar la 

participación. Los requisitos técnicos para desarrollar, modelar, compartir y analizar la información 

operacional varían según el nivel de complejidad de la participación orientada hacia la resiliencia o 

la respuesta. Cuando corresponda, las P3 deben aprovechar de las capacidades técnicas y 

geoespaciales de sus colaboradores para el intercambio y análisis de información. 

Cuando los requisitos de información operacional y técnica son claros, las capacitaciones y 

ejercicios deben incorporarlos de manera que cuando las operaciones ocurran, las P3 estarán listas 

para compartir información. Las operaciones de información deben planificar para contar con 

comunicaciones interoperables para todos los participantes de la P3. El modelo para el manejo de 

información provisto en el Apéndice K ayuda a las P3 a aumentar sus capacidades basándose en un 

modelo de madurez para crecimiento, según se describe en la siguiente sección. 

3.4. Evaluar y refinar 

Imagen 8: Actividades de evaluación y refinamiento 

3.4.1. Realizar análisis de las partes interesadas 

El mejoramiento continuo es esencial para el desarrollo y la maduración de las P3. Los 

organizadores deben realizar un análisis de las partes interesadas y revisar la membresía de la P3 

cada año. Esto incluye una actualización anual del perfil económico, la revisión de las listas de las 

partes interesadas, la confirmación de colaboradores activos y la alineación de los colaboradores 

existentes y nuevos con las actividades relevantes. 

3.4.2. Evaluar las actividades de la alianza 

La P3 debe evaluar periódicamente sus actividades con revisiones regulares del programa, revisiones de 

capacitaciones y ejercicios, e informes de resultados para incidentes específicos. La evaluación debe 

43 
 

 

 

 

 

 

enfocarse en las lecciones aprendidas, las carencias y las oportunidades de mejoramiento. Un análisis de 

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT, por sus siglas en inglés)90 es una herramienta 

de planificación estratégica que la P3 puede emplear para entender las capacidades y aptitudes de una 

jurisdicción o región. Después de la evaluación y el análisis, los organizadores deben actualizar el estatuto 

de su P3, el registro de partes interesadas, sus planes y actividades según sea necesario para que las 

lecciones aprendidas se conviertan en “lecciones aplicadas”.

A medida que las P3 evolucionan y crecen, los organizadores pueden usar el modelo de madurez 

(Imagen 9) para informar y medir su desarrollo a lo largo del tiempo con los logros y atributos de 

madurez. La lista de cotejo inicial que se muestra en el Apéndice B puede ayudar a una P3 a 

desarrollar sus próximos pasos y objetivos. Después de revisar y evaluar sus actividades y la 

madurez general del programa, la P3 debe desarrollar y actualizar sus planes. 

Imagen 9: Modelo de madurez del programa 

3.4.3. Medir el progreso 

Las P3 exitosas tienen claros el propósito, los objetivos y los resultados que se pueden medir y 

monitorear con el tiempo. Los organizadores de la P3 pueden usar cada una de las cuatro fases de 

la P3 (Imagen 2) y el Modelo de Madurez del Programa (Imagen 9) para medir su progreso. 

90 Para más información sobre los análisis SWOT, vea https://www.eda.gov/ceds/content/swot-analysis.htm. 

44 
 

 

 

 

 

 

Los siguientes factores de éxito son cruciales para una P3 efectiva: 

Dirección – Esto incluye un compromiso visible y tangible para establecer la P3 y apoyarla. 

Evaluaciones de riesgos compartidas – Un sentido compartido de riesgo y vulnerabilidad impulsa 

la coordinación continua entre las partes interesadas de la P3. 

Objetivos y planes de acción orientados hacia los resultados – La P3 debe enfocarse en los 

planes y las actividades que logran beneficios mutuos para las partes interesadas. 

Integración – La resiliencia jurisdiccional exige que las organizaciones trabajen en conjunto 

antes, durante y después de los desastres. 

Metas de estabilización – Definir los objetivos aumenta el potencial para lograr las metas y 

objetivos relacionados con la resiliencia, la respuesta y la recuperación. 

La Tabla 2 identifica los indicadores claves del progreso para cada uno de estos factores de éxito. 

Para que los programas puedan ser significativos y operacionales, es crucial evaluar la P3 contra 

estos indicadores con regularidad. 

Tabla 2: Factores de éxito e indicadores claves de progreso para evaluar programas de P3 

Factor de éxito Indicadores claves de progreso 

Dirección Plan administrativo 

Compromiso de recursos 

Estatutos 

Plan de acción 

Medición de índices de participación entre partes interesadas 

Obtención de resultados 

Evaluaciones de Evaluaciones de los ambientes naturales, sociales, construidos, económicos 

riesgos compartidas y cibernéticos que basados en datos y que incluyen perspectivas especiales a 

nivel individual, comunitario, empresarial y multiempresarial 

Informes de evaluaciones conjuntas que informan los objetivos y los 

planes de acción 

Prioridades conjuntas de desarrollo económico y financiamiento del 

manejo de emergencias 

Objetivos y planes Objetivos y planes de acción anuales 

de acción Definición de resultados específicos de la organización y la P3 

orientados a Se logran las metas de mitigación y resiliencia jurisdiccional 

resultados Mejor preparación para operaciones 

Integración Planificación conjunta de resiliencia y respuesta 

Implementación de proyectos de resiliencia y mitigación 

Capacidades esenciales intersectoriales de mitigación, respuesta y 

recuperación que pueden cumplir los objetivos de estabilización 

Objetivos de 

estabilización 

Se identifican las prioridades de mitigación y resiliencia de la jurisdicción 

Criterios de medición definidos para la mitigación y restauración de los 

servicios esenciales, las cadenas de suministro y la economía 

45 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Caso práctico de Nebraska: 

Alianzas en Acción 

Este caso práctico fue desarrollado por la Región 7 de FEMA y todas las fotos incluidas en esta 

sección son cortesía de la Región 7 de FEMA. 

4.1. La Alianza de Preparación de Nebraska 

El interés en una P3 en Nebraska comenzó en 2011 después de la respuesta y la recuperación de las 

inundaciones en el este de Nebraska y la ciudad de Omaha. En 2014, un grupo de negocios y 

representantes de agencias estatales claves formaron la Alianza de Preparación de Nebraska (NPP, por 

sus siglas en inglés) como una organización sin fines de lucro 501(c)(3).91 En 2017, la Región 7 de FEMA 

patrocinó un taller P3 en Kansas City, Missouri, y dio una presentación sobre cómo organizar una P3. La 

NPP y varias otras P3 en la región asistieron al taller y compartieron buenas prácticas e información. 

Desde el taller en 2017, la NPP ha crecido y se ha vuelto más activa en el estado. Esta incluye negocios 

pequeños y grandes, organizaciones sin fines de lucro y líderes gubernamentales. Mantiene relaciones 

estrechas e interactúa con varias organizaciones sin fines de lucro, tales como la VOAD de Nebraska, 

Citizen Corps, Nebraska Cattlemen's Association y Nebraska Trucking Association. Más de 100 partes 

interesadas reciben información de la NPP sobre temas que van desde oportunidades de capacitación 

hasta actualizaciones sobre conciencia situacional y preparación. 

La NPP es financiada en parte por una subvención anual de DHS SHSP. Una parte de la asignación a 

la NPP financia un empleado a tiempo completo. Se anima a los miembros a aportar cuotas de 

membresía, pero no se les exige. La Junta de la NPP consta de cinco negocios, cuatro 

organizaciones gubernamentales y una organización sin fines de lucro. Además de las reuniones 

mensuales, los miembros, partes interesadas y agencias de apoyo asisten a una reunión anual para 

evaluar el año anterior y discutir sus planes para el próximo año. 

4.2. Inundación de 2019 

4.2.1. La situación 

En marzo de 2019, Nebraska experimentó una “bomba ciclónica” que causó una fuerte tormenta de 

nieve sobre una gran parte del estado. Después, le siguieron inundaciones históricas en la parte 

este de Nebraska. Las inundaciones severas convirtieron a la ciudad de Fremont, unas 25 millas al 

norte de Omaha, prácticamente en una isla, con todas las carreteras de entrada y salida bajo aguas 

profundas (Imagen 10). 

91 Para más información, visite https://www.neprep.org/. 

46 
 

 

Imagen 10: Aguas de inundación históricamente altas cerraron las carreteras alrededor de Fremont 

Se establecieron refugios de emergencia en la ciudad, pero sin carreteras seguras para viajar, la 

comida en los supermercados para los 27,000 residentes de la ciudad rápidamente comenzaba a 

escasear. La NPP compartía una ubicación con la Agencia de Nebraska para el Manejo de 

Emergencias en el COE estatal. 

4.2.2. El reto 

Los gerentes de las tiendas Hy-Vee (una cadena regional de supermercados) en el área de Fremont 

se habían comunicado con su compañía para informar acerca del problema. La ciudad tenía 

necesidad urgente de artículos de primera necesidad, tales como agua y combustible, así como 

comida. Las tiendas Hy-Vee de Fremont se estaban vaciando con rapidez debido a la necesidad de 

alimentar a los sobrevivientes. Las tiendas Hy-Vee en Nebraska y Iowa habían empezado a cargar 

suministros en remolques, preparándose para ayudar, pero las carreteras hacia Fremont 

permanecían inundadas e inseguras. 

4.2.3. La solución 

Con un proceso que se había desarrollado con anticipación, el coordinador de Continuidad de 

Negocio de Hy-Vee se comunicó con la NPP para averiguar qué se podía hacer para ayudar. Ya que 

compartía su ubicación con el COE estatal, la NPP pudo expresarle rápidamente la necesidad a la 

dirección estatal de emergencia. 

La Guardia Nacional de Nebraska y el Departamento de Transporte de Nebraska (NDOT, por sus 

siglas en inglés), en coordinación con la Patrulla Estatal de Nebraska (NSP, por sus siglas en inglés), 

pronto crearon un ingreso a la ciudad para el convoy de Hy-Vee de Nebraska y Iowa. Diques tipo 

berma se construyeron con rapidez para retener las aguas de inundación y permitir que la carretera 

se vaciara y fuera transitable para el transporte. Unas diez horas después de la solicitud inicial, el 

47 
 

 

convoy de Hy-Vee estaba listo para partir. En otras dos horas, el convoy había pasado de manera 

segura por las aguas de inundación y había entrado a Fremont. Escoltados por funcionarios del 

orden público, los camiones proveyeron comida y agua para la gente de Fremont, al igual que 

suministros para sus mascotas (Imagen 11 a Imagen 15). 

Imagen 11: Bermas de tierra protegían las carreteras y permitieron que el convoy 

entrara a Fremont 

Imagen 12: El convoy pudo entrar a Fremont 

48 
 

Imagen 13: Funcionarios del orden público escoltaron los camiones 

Imagen 14: El convoy entregó los suministros de subsistencia 

49 
Imagen 15: El gerente de Hy-Vee, funcionaros de Fremont y agentes del orden público que los 

apoyaban, frente las paletas de comida, agua y suministros para mascotas que se entregaron 

Esta intervención rápida es un vivo ejemplo del beneficio que una P3 puede proporcionar. Las 

relaciones bien establecidas que se desarrollaron en la P3 antes del desastre fueron calves para su 

éxito. El trabajo rápido de todas las partes interesadas involucradas con la P3 consiguió los 

suministros necesarios para los residentes de Fremont para una recuperación más rápida después 

de la inundación. 

4.3. Menciones en los medios de comunicación 

Vea un video del convoy a la Ciudad de Fremont en 

https://www.youtube.com/watch?v=n6fpolLBOPM 

Lea la publicación de NSP en Facebook sobre este evento en (se podría tener que iniciar sesión en 

Facebook) https://www.facebook.com/67816602132/posts/10155886341277133?sfns=mo 

50 
 

 

 

 

 

 

 

5. Caso práctico de Houston: De la 

Resiliencia a la Respuesta 

Hace varios años, la Oficina de Seguridad Pública y Seguridad Interior del alcalde en la ciudad de Houston 

estableció un Grupo Regional de Cadenas de Suministro con base en riesgos compartidos. El grupo reunió 

a representantes claves de la infraestructura, tales como servicio eléctrico, agua, suministros de 

construcción, telecomunicaciones y transporte. Después del impacto y la recuperación del huracán Harvey 

en 2017, la ciudad aumentó el Grupo de Cadenas de Suministro para incluir al sector de supermercados, 

lo cual incorporó a colaboradores adicionales con los que podían contar. 

El Grupo de Cadenas de Suministro ahora incluye la ciudades vecinas y cinco condados cercanos, 

además de la ciudad de Houston. La meta del grupo es mantener abiertas las cadenas de 

suministro y la infraestructura crítica durante cualquier tipo de emergencia. 

5.1. La respuesta ante COVID-19 

Cuando el alcalde de Houston declaró una emergencia de salud por la pandemia de COVID-19, la 

respuesta pudo aprovechar las relaciones establecidas por el Grupo de Cadenas de Suministro. El 

grupo multisectorial cambió su enfoque, de desarrollo de resiliencia a respuesta a la pandemia. 

5.1.1. Servicios ampliados 

Los líderes de la ciudad ya entendían las necesidades de las cadenas de suministro y comenzaron a 

moderar las regulaciones. El trabajo colaborativo entre los colaboradores de la industria propició 

servicios adicionales para resolver problemas de la comunidad (Imagen 16). 

Imagen 16: La colaboración proporcionó servicios adicionales durante la respuesta a COVID-19 

51 
5.1.2. Intercambio de información 

Para proveer a los miembros del Grupo de Cadenas de Suministro las actualizaciones situacionales 

y cambios de regulaciones o restricciones para las áreas en las cuales hacen negocios, Houston le 

proporcionó acceso a su plataforma para intercambiar información por Internet (Imagen 17). Los 

miembros del grupo podían ingresar estados operativos, tendencias y necesidades insatisfechas. 

Imagen 17: Plataforma de la ciudad de Houston para intercambio de información sobre cadenas 

de suministro 

5.1.3. Evaluación colaborativa 

La Oficina de Seguridad Pública y Seguridad Interior de Houston empezó a evaluar, vecindario por 

vecindario (por código postal), el impacto de las decisiones sobre COVID-19 en los servicios 

esenciales críticos, tales como supermercados y acceso al transporte en masa. Las relaciones 

preestablecidas del Grupo de Cadenas de Suministro facilitaron la expansión resultante del Catálogo 

de Infraestructura Crítica y Recursos Claves (CIKR, por sus siglas en inglés) de la ciudad. El CIKR 

actualizado incluye centros de distribución, suministros de construcción, farmacias y 

supermercados, así como lugares de pruebas COVID-19 y los números de casos confirmados, y 

muestra los recursos de cadenas de suministro e información sobre la pandemia en tiempo real 

(Imagen 18). 

52 
 

 

Imagen 18:Los mapas actualizadosde HoustonmuestraninformaciónrelacionadaconCOVID-19entiemporeal 

5.1.4. Despensa móvil de alimentos 

En algunos vecindarios los residentes con discapacidades o necesidades funcionales y de acceso y 

personas mayores de 65 años tenían dificultades para acceder a los medios típicos de hacer 

compras en el supermercado. Para identificar las zonas de más necesidad, la ciudad comparó los 

datos de los métodos anteriores de distribución de alimentos, tales como los bancos de alimentos, 

suscriptores de METROLift y Meals on Wheels, con otras fuentes para determinar el número de 

supermercados y despensas de alimentos en un código postal determinado. Cinco vecindarios de 

Houston tenían una alta concentración de suscriptores de METROLift y un número limitado de 

supermercados (o ninguno) en el código postal de su residencia. 

La suspensión del servicio de transporte público durante la pandemia les ocasionó dificultades a 

estos residentes para obtener alimentos. La ciudad aprovechó del Grupo de Cadenas de Suministro, 

incluyendo los minoristas de supermercados, y movilizó a voluntarios para entregar productos 

alimentarios no perecederos para satisfacer las necesidades en esas zonas. Por medio de un 

paquete informativo se les informó a los residentes cómo hacer pedidos y sus opciones para el 

recogido o entrega de sus compras. Voluntarios de entrega y encuestas seguían identificando más 

residentes con medios limitados o ningún medio para sostenerse. 

5.2. Menciones en los medios de comunicación 

Lea sobre la iniciativa del Grupo de Cadenas de Suministro en “Cadena de suministro resulta

fundamental para los esfuerzos de resiliencia de Houston” en la página web Cities Today en

https://cities-today.com/supply-chain-proves-central-to-houstons-resilience-efforts/. 

Lea sobre la respuesta de Houston en “El cambio a la respuesta a COVID-19 y la región de Gran 

Houston”, un artículo de la CRI-TAC Iniciativa de Reforma Colaborativa de Servicios Policiales 

Orientados hacia la Comunidad, Departamento de Justicia, en 

https://cops.usdoj.gov/RIC/Publications/cops-w0936-pub.pdf. 

53 
 

 

 

Apéndice A: Ejemplos de metas 

cualitativas y cuantitativas 

Los organizadores de una P3 deben desarrollar metas basadas en las dependencias mostradas en 

la Imagen 1. Los ejemplos de metas a continuación se adaptaron de la Estabilización de Incidentes 

de FEMA92 y el Proyecto de Resiliencia de los Estados Unidos (2011).93 Estas metas son un punto de 

partida; no constituyen una lista exhaustiva. 

Ejemplos de metas de estabilización: cualitativas 

Servicios esenciales de seguridad: 

Amenazas contra la seguridad de vida ya no son una preocupación para el personal de 

respuesta y las comunidades afectadas. 

Funciones esenciales del Gobierno, incluyendo la dirección ejecutiva, están operacionales. 

Hay suficientes recursos de búsqueda y rescate en la escena para asistir a todos los sobrevivientes. 

Hay suficientes recursos para incendios disponibles para apoyar los esfuerzos de extinción de 

incendios. 

Servicios esenciales de alimentos, agua y refugio: 

Todos los sobrevivientes, sus mascotas y sus animales de servicio tienen acceso a alimentos, 

agua y saneamiento. 

Refugios (incluyendo recepción, capacidad y servicios de asistencia integral) apoyan a la 

población desplazada. 

Hay suficientes recursos disponibles para sostener los requisitos de la agricultura. 

Servicios esenciales médicos y de salud: 

Todos los sobrevivientes, sus mascotas y sus animales de servicio tienen acceso a la atención 

médica y veterinaria que necesiten. 

Los sistemas médicos de emergencia pueden manejar los requisitos de traslado de pacientes. 

Todos los sobrevivientes pueden acceder a los servicios de salud pública. 

Hay suficiente apoyo temporal disponible para el manejo de fatalidades para satisfacer la 

demanda del procesamiento. 

92 La Guía de Estabilización de Incidentes de FEMA (Borrador operacional de noviembre de 2019) está disponible en 

https://www.fema.gov/sites/default/files/2020-05/IncidentStabilizationGuide.pdf. 

93 La Guía de Planificación de Resiliencia Comunitaria de NIST también tiene recursos para la determinación de metas de 

resiliencia. Vea https://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/SpecialPublications/NIST.SP.1190GB-11.pdf y 

https://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/SpecialPublications/NIST.SP.1190GB-9.pdf. 

54 
 

 

 

 

 

La cadena de suministro médico puede reabastecer a los proveedores de atención médica de 

manera adecuada. 

Servicios esenciales de energía: 

Los generadores proveen servicio eléctrico provisional de emergencia en las instalaciones 

críticas necesarias para estabilizar otros servicios esenciales. 

Hay distribución de combustible disponible para el personal de respuesta. 

Hay suficiente distribución de combustible disponible para los sobrevivientes, incluyendo para apoyar 

a las personas que dependen del servicio eléctrico para cuidados médicos de subsistencia. 

Servicios esenciales de comunicaciones: 

Los sobrevivientes tienen acceso a la infraestructura comercial de comunicaciones para 

comunicarse con los servicios de emergencia o viceversa. 

La red terrestre de comunicaciones por radio móvil está operacional. 

Los puntos de respuesta de seguridad pública están disponibles al público. 

Los sobrevivientes tienen acceso a servicios financieros. 

Servicios esenciales de transporte: 

Rutas multimodales (por aire, ferrocarril, carretera, puerto) están despejadas de escombros y 

accesibles por medios normales o alternativos. 

Servicios esenciales de materiales peligrosos: 

Todas las zonas contaminadas se han identificado y están seguras. 

Cadena de suministro: 

Se han establecido canales de comunicaciones bidireccionales con la industria. 

Se han asegurado los recursos para la respuesta y la recuperación de la industria. 

La industria tiene acceso a las zonas afectadas. 

La industria tiene el combustible y otras formas de energía que necesite. 

La industria tiene acceso a las redes de transporte. 

Se han retirado las regulaciones que impiden el traslado de personas y bienes. 

Ejemplos de metas de estabilización: cuantitativas 

El 80 por ciento de todos los negocios e industrias están abiertos. 

El 80 por ciento de los negocios que apoyan los servicios esenciales están operacionales. 

Las cadenas de suministro principales a la comunidad afectada están operacionales en el 80 

por ciento. 

Cifras de ventas, trabajos y el producto interno bruto dejan de contraerse y crecen de manera 

constante. 

El Índice General de la Salud de los Negocios deja de disminuir y se estabiliza o mejora. 

55 
 

El Índice de la Salud de los Negocios Pequeños deja de disminuir y se estabiliza o mejora. 

Los cierres de negocios pequeños se han estabilizado a dentro de +/- 3 por ciento de la tasa de 

rotación. 

Los índices de actividad económica indican que los declives abruptos han terminado y se han 

estabilizado o aumentan cada mes. 

Indicadores de la viabilidad de la industria para los servicios esenciales de la comunidad están 

estables o mejorando cada mes. 

56 
Apéndice B: Ejemplo de una lista de 

cotejo inicial para alianzas públicoprivadas 

Este ejemplo de una lista de cotejo inicial es similar al modelo de madurez (Imagen 3 e Imagen 9) y 

pretende ser flexible, no prescriptiva. A medida que las P3 evolucionan y crecen, use el modelo de 

madurez y la lista de cotejo para informar y medir el desarrollo a lo largo del tiempo con los logros y 

atributos de madurez. 

Aunque esta lista de cotejo es sólida, no es exhaustiva. Adapte la lista de cotejo basándose en sus 

capacidades actuales y elimine o añada los elementos necesarios para realizar sus metas. 

Planificar 

Iniciar la planificación 

Identificar a los colaboradores 

Planificar la participación de las partes interesadas 

Iniciar la planificación 

Reunir a organizadores de la P3 

Celebrar reuniones de planificación inicial 

Determinar la estructura de la dirección de la P3 (liderada por el sector público, el sector 

privado, un consorcio o tipo híbrido) 

Desarrollar nota conceptual 

Obtener el apoyo de la dirección 

Identificar a los colaboradores 

Identificar y desarrollar una lista de partes interesadas de la jurisdicción 

Maximizar la representación y la equidad 

Planificar la participación de las partes interesadas 

Establecer puntos de contacto para comunicaciones 

Desarrollar un plan inicial de alcance comunitario 

57 
 

Establecer herramientas de comunicación 

Dirección de correo electrónico designada para la P3 

Plataforma de reuniones telefónicas/por Internet 

Herramientas para el intercambio de información 

Listas de distribución por correo electrónico 

Involucrar 

Iniciar el alcance comunitario 

Definir el propósito y los beneficios de la P3 

Desarrollar y adoptar términos de participación 

Iniciar el alcance comunitario 

Definir la lista de actividades iniciales 

Realizar alcance comunitario con la lista de las partes interesadas 

Convocar reuniones de visión y planificación con las partes interesadas 

Definir la lista de actividades continuas 

Celebrar reuniones semanales, mensuales, trimestrales y anuales 

Identificar las actividades de resiliencia, respuesta y recuperación 

Establecer un enfoque para las reuniones de las partes interesadas de la P3, incluyendo los 

siguientes elementos: 

Propósito, resultados, agenda, calendario, lugar, lista de invitados 

Etiqueta de las reuniones, términos de participación (por ejemplo, las Reglas de Orden 

de Robert) 

Plan para reuniones regulares, grupos de trabajo y equipos especiales operacionales 

Plan para una cumbre anual 

Identificar oportunidades de integración a niveles relevantes 

Considerar los niveles local, estatal, regional, nacional e internacional 

Designar a un delegado de la P3 para participar en varias actividades 

58 
 

 

Definir el propósito y los beneficios de la P3 

Determinar el propósito y la estructura de la P3 

Definir la justificación económica, la oferta de valor y los beneficios 

Elaborar un plan de negocios 

Obtener compromisos de recursos 

Presupuesto 

Recursos en especie 

Designar/contratar a un coordinador del programa P3 y personal de apoyo para la P3 

Desarrollar y adoptar términos de participación 

Establecer términos jurídicos y financieros 

Establecer las funciones y responsabilidades de los copresidentes, el comité ejecutivo, el 

coordinador de la P3 y los miembros 

Desarrollar un acuerdo de membresía 

Desarrollar las responsabilidades del coordinador del programa P3 (descripción del puesto) 

Desarrollar un estatuto 

Integrar 

Evaluar riesgos compartidos 

Desarrollar resiliencia jurisdiccional 

Desarrollar capacidad de respuesta y recuperación 

Integrar operaciones de respuesta y recuperación 

Evaluar riesgos compartidos 

Realizar una evaluación conjunta de los riesgos compartidos 

Evaluar los riesgos en cinco ambientes: natural, social, construido, económico y 

cibernético 

Fomentar evaluaciones específicas de la organización 

Convocar evaluaciones de toda la jurisdicción 

Integrar los hallazgos a nivel local, estatal, regional y nacional 

59 
 

Desarrollar resiliencia jurisdiccional 

Convocar a los miembros de la P3 para desarrollar/refinar la estrategia de resiliencia de la 

jurisdicción con los líderes de la jurisdicción 

Convocar un diálogo con los líderes de la jurisdicción 

Participar en comités locales de planificación de mitigación 

Contribuir con sugerencias de la P3 a la estrategia y/o desarrollar y publicar la estrategia 

Desarrollar un plan de acción, logros y cronograma de resiliencia 

Desarrollar estándares para el servicio esperado y metas de estabilización para servicios 

esenciales de la comunidad, la infraestructura y las cadenas de suministro 

Facilitar el diálogo para entender e informar el desarrollo económico local y las 

prioridades de respuesta y recuperación 

Identificar oportunidades de resiliencia y opciones de financiamiento 

Desarrollar propuestas de proyectos y presentarlas 

Implementar, monitorear y evaluar la eficacia de los proyectos de mitigación 

Alinear las estrategias organizacionales con las prioridades de resiliencia jurisdiccionales 

Fortalecer las capacidades y competencias comunitarias 

Priorizar las capacidades fundamentales que necesitan la participación de la P3 

Identificar recursos internos/externos para desarrollar capacidades que se puedan 

aprovechar 

Establecer metas de resiliencia 

Desarrollar capacidad de respuesta y recuperación 

Realizar planificación conjunta 

Identificar las necesidades de la planificación conjunta y establecer un programa para el 

desarrollo 

Desarrollar en conjunto los planes para todos riesgos y anejos de incidentes 

Revisar y armonizar los planes (por ejemplo, planes de resiliencia, mitigación, desarrollo 

económico, respuesta y recuperación) 

Implementar procedimientos y terminología de NIMS 

Establecer la misión, las metas y los objetivos de las operaciones de respuesta y recuperación 

por desastre 

60 
 

Desarrollar un concepto de operaciones 

Desarrollar procedimientos operativos estándar y guías 

Desarrollar un anejo de EOP para integrar a los sectores privado y público (según sea 

apropiado) 

Desarrollar planes de recuperación antes del desastre 

Identificar y organizar actividades de apoyo/infraestructura 

Desarrollar un plan para proveer acceso, credenciales, seguridad, sistemas y equipo 

(según sea necesario) 

Determinar las tecnologías informáticas para manejar y compartir información 

Establecer grupos de trabajo permanentes 

Determinar si se establecerá un COCE 

Determinar el tipo del COCE (virtual, físico, móvil, híbrido) 

Determinar la dirección, la estructura y los coordinadores del COCE 

Identificar un local para un COCE físico, como por ejemplo una universidad, COE, centro 

de continuidad, local corporativo o una mezcla de uno o más 

Para una localidad física, desarrollar planos de personal, ubicación de asientos y 

horarios de los turnos de trabajo 

Realizar capacitaciones conjuntas virtuales y en persona 

Identificar sus necesidades, requisitos y objetivos de capacitación educativa y 

operacional 

Establecer un ciclo, horario y estrategia de presentación para las capacitaciones de la P3 

Desarrollar materiales de capacitación para el instructor y para los participantes de la P3 

Realizar y evaluar las capacitaciones 

Realizar ejercicios conjuntos virtuales y en persona 

Establecer un ciclo, horario y estrategia de presentación para los ejercicios de la P3 

Desarrollar materiales para las simulaciones teóricas, ejercicios funcionales y ejercicios 

a escala real para los facilitadores, evaluadores, participantes y observadores 

Realizar y evaluar los ejercicios 

Desarrollar y compartir un informe de resultados (AAR, por sus siglas en inglés) y plan de 

mejoramiento (IP, por sus siglas en inglés) con los participantes y las partes interesadas 

61 
 

Integrar operaciones de respuesta y recuperación 

Establecer e implementar ritmos de acción operacionales 

Abordar las operaciones normales, la activación parcial y la activación completa 

Desarrollar un programa y formato para reuniones orientadas a la respuesta y de grupos 

de trabajo 

Definir e implementar actividades operacionales comunes 

Definir y usar metas de estabilización de respuesta para servicios esenciales de la 

comunidad, cadenas de suministro y la economía 

Establecer dependencias, prioridades de misión y grupos de trabajo intersectoriales 

Establecer y usar requisitos de información operacional de los sectores público y privado 

Establecer y usar procesos de información y formatos de informes 

Identificar y adoptar estándares para el manejo de tecnología e información 

Apoyar eventos especiales y el manejo de incidentes en el mundo real 

Ampliar las operaciones de respuesta según se necesite a nivel local, regional y nacional 

Evaluar y refinar 

Realizar análisis de las partes interesadas 

Evaluar las actividades de la P3 

Medir el progreso 

Realizar análisis de las partes interesadas 

Actualizar el perfil económico cada año 

Revisar las listas de miembros y participación de las partes interesadas 

Medir los índices de participación de las partes interesadas 

Alinear colaboradores existentes y nuevos con actividades relevantes 

Evaluar las actividades de la P3 

Realizar una revisión del programa 

Evaluar y revisar los enfoques de la P3 basándose en el proceso AAR/IP para ejercicios 

Actualizar la P3 de acuerdo con el análisis después del incidente 

62 
 

 

 

Incorporar conclusiones de encuestas rutinarias de miembros y comentarios de las partes interesadas 

Actualizar los estatutos, el registro de partes interesadas, los planes y las actividades según sea 

necesario 

Usar los indicadores del modelo de madurez del programa P3 para evaluar el progreso 

Desarrollar/actualizar el plan estratégico de varios años 

Medir el progreso 

Medir el progreso en función de los factores de éxito, incluyendo: 

Dirección y participación orientadas hacia los resultados 

Evaluaciones de riesgos armonizadas 

Objetivos y planes de acción orientados hacia los resultados 

Integración de esfuerzos de resiliencia y respuesta 

Apoyo a las metas de estabilización 

Medir el progreso con base en los resultados, incluyendo: 

Períodos breves de interrupción después de un desastre 

Prestación eficiente de los servicios que salvan vidas o de subsistencia 

Sistemas de infraestructura, servicios esenciales de la comunidad y cadenas de 

suministro restaurados, modernizados, fortalecidos y resilientes 

Recuperación resiliente de jurisdicciones con capacidades fundamentales más fuertes 

Inclusión y equidad en los esfuerzos de resiliencia jurisdiccional y de respuesta 

Prevención de pérdidas individuales, tales como de vidas, sustento y propiedades 

Vivienda adecuada, resiliente y económica 

Prevención de pérdidas económicas, incluyendo ventas comerciales, inversiones e impuestos 

Mejorar la salud y seguridad comunitarias 

Sistemas sostenibles y resilientes de salud, educación y servicios sociales 

Valores de propiedad más altos y una mejor base para los impuestos sobre la propiedad 

Economía sostenible, diversificada y resiliente con nuevas oportunidades para generar 

actividad económica 

Recursos naturales o culturales restaurados, preservados, resistentes contra riesgos y resilientes 

63 
 

Apéndice C: Herramientas e 

información para desarrollar un 

perfil económico 

De acuerdo con las necesidades específicas identificadas para su P3, podría necesitar información 

distinta de varias fuentes para construir un perfil económico de su jurisdicción. Los siguientes 

recursos no son exhaustivos, pero proveen un buen punto de partida de plataformas e información 

para considerar y están ampliamente disponibles, accesibles y fáciles de usar. 

La Tabla 3 enumera las organizaciones con una perspectiva nacional. Algunas de estas 

organizaciones mantienen datos económicos confidenciales que no se pueden divulgar al público 

general, pero han estado dispuestas a compartir estas bases de datos con organizaciones de 

manejo de emergencias para fines de planificación. 

Tabla 3: Fuentes de información económica con enfoque nacional 

Recurso Acceso en Descripción 

Programa de la La plataforma de PULSE Las jurisdicciones pueden solicitar un perfil 

Plataforma para se encuentra en económico del programa PULSE, mantenido 

Entender la https://fema.dnb.com por la Oficina para la Integración de 

Estabilización de los 

Servicios Esenciales 

de la Economía 

(PULSE, por sus 

siglas en inglés) de 

NOTA: Comuníquese con 

nbeoc@max.gov para 

solicitar credenciales 

para iniciar sesión 

Negocios, la Industria y la Infraestructura 

(OB3I, por sus siglas en inglés) de FEMA. 

Los perfiles de PULSE combinan los datos 

de Dun & Bradstreet con fuentes públicas 

para proveer información sobre negocios 

FEMA pequeños, negocios en riesgo, cifras de 

ventas, números de empleados, 

infraestructura crítica y tendencias 

comerciales, entre otros datos críticos. 

Este recurso es estrictamente para el uso 

del Gobierno u organizaciones que trabajan 

con OB3I o en apoyo de las operaciones del 

CNOCE. Vea 

https://www.fema.gov/es/businessindustry/national-business-emergencyoperations-center para más información 

sobre el CNOCE. 

64 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sistema de perfiles Visite Headwaters Economics es un grupo de 

económicos de https://headwatersecono investigaciones independiente sin fines de 

Headwaters mics.org/ y deslice hacia lucro que trabaja para mejorar el desarrollo 

Economics abajo en la página 

principal hasta llegar a 

“Sistema de Perfiles 

Económicos”

comunitario y las decisiones sobre la 

administración de terrenos. 

Use el sistema de perfiles económicos, que 

recopila datos públicos, para buscar 

perfiles socioeconómicos por comunidad, 

condado o estado. 

Constructor de Visite El CBB es un conjunto de servicios que 

Negocios del Censo https://www.census.gov/ proveen datos demográficos y económicos 

(CBB, por sus siglas data/data-tools/cbb.html seleccionados de la Oficina del Censo, 

en inglés) para acceder al CBB para 

un análisis regional 

adaptados para tipos específicos de usuario 

en un formato de uso y acceso fácil. 

Agencia Federal Visite La SBA ayuda, asesora, asiste y protege los 

para el Desarrollo de https://www.sba.gov/esp intereses relevantes de negocios pequeños 

la Pequeña Empresa anol para datos para preservar la libre empresa competitiva 

(SBA, por sus siglas generales de los y mantener y fortalecer la economía general 

en inglés) programas disponibles 

actualmente para 

jurisdicciones locales 

Visite 

https://web.sba.gov/pronet/search/dsp_dsbs.cf 

m para acceder a la 

búsqueda dinámica de la 

base de datos de 

negocios pequeños. 

de la nación. 

La búsqueda de la base de datos de negocios 

pequeños es, por lo general, una base de 

datos autocertificados. La SBA no garantiza la 

exactitud de ninguno de los datos incluidos, 

aparte de certificaciones relativas a 8(a) 

Desarrollo Comercial HUBZone o el estado de 

Negocio Pequeño Desventajado. 

Oficina de Visite La BLS es la agencia principal de 

Estadísticas https://www.bls.gov/dev determinación de hechos para el Gobierno 

Laborales de elopers para acceder a la federal en el amplio campo de la economía 

Estados Unidos interfaz de programación y estadística laboral. La BLS es una agencia 

(BLS, por sus siglas de aplicaciones (API, por estadística nacional independiente que 

en inglés) sus siglas en inglés) de 

datos públicos de BLS. 

Visite 

https://www.bls.gov/data 

para una lista de todas las 

bases de datos, tablas y 

calculadores de BLS, 

organizados por temas. 

recolecta, procesa, analiza y difunde datos 

estadísticos esenciales para el público, el 

Congreso, otras agencias federales, 

gobiernos estatales y locales, negocios y el 

sector laboral. 

Vea https://www.bls.gov/bls/bureau-oflabor-statistics-information-guide.pdf para 

la Guía de Información de BLS. 

65 
 

 

 

 

 

Oficina de Análisis Visite La BEA, una agencia del Departamento de 

Económico (BEA, por https://www.bea.gov Comercio, genera estadísticas de cuentas 

sus siglas en inglés) para ver datos 

organizados por tema o 

lugar y un conjunto de 

herramientas que incluye 

datos interactivos y la API 

de BEA. 

Vea 

https://www.bea.gov/sys 

tem/files/2020-

01/weve-got-yournumber-booklet2020.pdf para 

información e 

instrucciones sobre cómo 

acceder a los datos e 

información de BEA. 

económicas que permiten a personas clave 

en la toma de decisiones en el Gobierno o 

en el sector comercial, investigadores y el 

público estadounidense a seguir y entender 

el rendimiento de la economía de la nación. 

La BEA fomenta la comprensión de la 

economía de Estados Unidos al proveer los 

datos de cuentas económicas más 

relevantes y precisos de manera objetiva y 

rentable. La información está disponible a 

nivel de condados para más de 3,000 

condados en Estados Unidos, así como el 

valor del dólar per cápita. 

Considere también la posibilidad de contactar a organizaciones con perspectivas locales y estatales para 

obtener más información para su perfil económico, tales como los posibles recursos en la Tabla 4. 

Tabla 4: Fuentes de información económica con enfoque local y estatal 

Recurso Acceso en Descripción 

Comisión Regional 

de Planificación 

(RPC, por sus siglas 

en inglés) 

Encuentre la RPC que 

apoya su jurisdicción 

Comuníquese con su RPC para solicitar la 

información disponible sobre planificación 

urbana y regional para desarrollar su perfil 

económico. 

La información disponible podría incluir las 

actividades de uso de terrenos, 

infraestructura y crecimiento de 

asentamientos. 

Organización de Visite Las organizaciones de desarrollo 

desarrollo https://www.eda.gov/res económico local participan en la 

económico local ources/nationaleconomic-developmentorganization.htm para 

identificar su 

organización de 

desarrollo económico 

local 

planificación estratégica mediante alianzas 

entre gobiernos locales, la comunidad 

empresarial y las ONG para promover 

inversiones destinadas a fomentar el alto 

crecimiento continuo en una comunidad 

local. 

66 
 

Cámara de Encuentre la cámara de Las cámaras de comercio son 

Comercio comercio local que apoya 

su jurisdicción 

organizaciones sin fines de lucro 

compuestas por empresarios locales que 

forman redes para promover los intereses 

de la comunidad empresarial. 

Muchas veces, pueden proveer una lista de 

negocios miembros con información de 

contacto dentro de una jurisdicción. 

Informes Coordine con su distrito Los CAFR proveen información precisa y 

Financieros de desarrollo económico significativa sobre la condición y 

Integrales Anuales local o concejo municipal rendimiento financiero de una ciudad, con 

(CAFR, por sus siglas para solicitar los CAFR de una lista de los patronos principales de la 

en inglés) su jurisdicción. ciudad. 

Municipales 

Departamento de Comuníquese con el Estas agencias estatales rastrean las 

Estado a nivel de los Departamento de Estado inscripciones de negocios y recopilan 

estados de su estado información sobre las compañías en su 

estado. 

Organizaciones de Visite estos enlaces: Estas organizaciones regionales o de 

Planificación https://www.fhwa.dot.go condados tienen mandatos federales para 

Metropolitana (MPO, v/planning/index.cfm realizar análisis socioeconómicos que 

por sus siglas en 

inglés) https://narc.org/about/w 

hat-is-a-cog-or-mpo/ 

https://ampo.org/aboutus/about-mpos/ 

https://www.nado.org/ 

incluyen análisis de equidad EJ/T6 de 

acuerdo con 23 U.S.C. 134 / 23 CFR 450. 

Liga Nacional de Visite La NLC consta de más de 2,400 líderes de 

Ciudades (NLC, por https://www.nlc.org/ ciudades, pueblos y aldeas enfocados en el 

sus siglas en inglés) Para un ejemplo a nivel 

estatal, visite: 

https://www.calcities.org 

/ 

mejoramiento de la calidad de vida para 

sus constituyentes actuales y futuros. 

Su Consorcio para el Intercambio de 

Información sobre Riesgos (NLC-RISC, por 

sus siglas en inglés) provee herramientas, 

recursos y alianzas para mejorar la 

seguridad y fortaleza de las comunidades 

miembros por medio de la agrupación. 

Los grupos de miembros de NLC-RISC 

ofrecen programas de seguros de 

propiedad, responsabilidad jurídica, 

compensación por accidentes en el trabajo, 

desempleo y beneficios para empleados a 

los miembros participantes, ya sean 

ciudades, pueblos, condados u otras 

entidades gubernamentales locales. 

67 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Apéndice D: Redes de alianzas nacionales 

Las redes de alianzas nacionales maximizan el flujo de información entre el sector privado y el 

Gobierno. La participación a nivel nacional podría ofrecer a las P3 unos enfoques innovadores para 

ayudar a desarrollar la resiliencia, la mitigación, la respuesta y la recuperación. 

Red Nacional de Alianzas Resilientes94 

En 2015, la Red Nacional de Alianzas Resilientes (RNPN, por sus siglas en inglés) se formó para 

fomentar relaciones, aportar nuevas voces a la conversación y fomentar la conversación sobre 

resiliencia. Permite mayor colaboración para aumentar el impacto colectivo en toda la nación. Los 

colaboradores tienen acceso a una amplia red de profesionales en el campo de la resiliencia, al 

igual que a información, datos, herramientas, capacitaciones y oportunidades para dar charlas. La 

RNPN fomenta un diálogo abierto con pares y líderes intelectuales y ayuda a conectar a los 

colaboradores para facilitar la acción a nivel nacional y SLTT. Más de 500 organizaciones participan, 

y la RNPN siempre de la bienvenida a organizaciones nuevas y diversas. 

Centros para el Intercambio y Análisis de Información95 

Los Centros para el Intercambio y Análisis de Información (ISAC, por sus siglas en inglés) son 

entidades operacionales formadas para que los dueños y operadores de infraestructura crítica 

puedan recopilar, analizar y difundir información de inteligencia y amenazas relacionadas con la 

infraestructura crítica. Los ISAC proporcionan capacidades de alerta de amenazas y notificación de 

incidentes y comparten información dentro de sus sectores, entre sectores y entre las partes 

interesadas del Gobierno y del sector privado. 

Centro Nacional de Operaciones Comerciales en Emergencia96 

El Centro Nacional de Operaciones Comerciales en Emergencia (CNOCE) es la biblioteca virtual de FEMA para 

intercambiar información entre los colaboradores de la industria privada y las agencias públicas, incluyendo 

FEMA, antes, durante y después de los desastres. Los miembros comparten sus conocimientos del campo, lo 

que impacta el estado operativo y los retos para la recuperación. El CNOCE también provee datos para informar 

las decisiones de continuidad de negocios y provee integración con la planificación, las capacitaciones y los 

ejercicios relacionados con desastres. Cualquier organización del sector privado que opera en múltiples estados 

puede ofrecerse para participar, incluyendo negocios grandes, cámaras de comercio, asociaciones comerciales, 

universidades, grupos de reflexión y organizaciones sin fines de lucro. En una respuesta activa por un desastre, 

los miembros de CNOCE tienen líneas de comunicación únicas con el Centro Nacional de Coordinación de 

Respuesta de FEMA, los Centros Regionales de Coordinación de la Respuesta que se activen y la red más 

amplia de operaciones de manejo de emergencias, incluyendo los colaboradores estatales y federales. 

94 Para más información, visite https://www.fema.gov/business-industry/resilient-nation-partnership-network. 

95 Para más información, vea https://www.nationalisacs.org/about-isacs. 

96 Para más información, visite https://www.fema.gov/es/business-industry/national-business-emergency-operationscenter. 

68 
 

 

 

 

 

 

Apéndice E: Asociaciones nacionales 

Fundación de la Cámara de Comercio de Estados Unidos 

La Fundación de la Cámara de Comercio de Estados Unidos, en colaboración con el Departamento de 

Seguridad Nacional de Estados Unidos (DHS, por sus siglas en inglés), FEMA y el Comando Norte de los 

Estados Unidos celebra una Conferencia Anual sobre el Desarrollo de la Resiliencia por medio de Alianzas 

Público-Privadas. Las conversaciones abordan la colaboración necesaria entre los sectores privado, 

público y sin fines de lucro para ayudar a mitigar y desarrollar la resiliencia frente todos los desastres.97 

Manejadores de Emergencias de Ciudades Grandes (BCEM) 

La organización Manejadores de Emergencias de Ciudades Grandes (BCEM, por sus siglas en inglés) 

estableció una red para intercambiar información, experiencias y buenas prácticas y lecciones 

aprendidas entre sus miembros para la prevención, protección, mitigación, preparación, respuesta y 

recuperación de toda la gama de riesgos.98 

Asociación Internacional de Manejadores de Emergencias (IAEM) 

El propósito del Grupo de Alianzas Público-Privadas de la Asociación Internacional de Manejadores 

de Emergencias (IAEM, por sus siglas en inglés) es desarrollar, identificar y promulgar las buenas 

prácticas para crear alianzas efectivas entre los sectores privado, público y sin fines de lucro. El 

grupo ofrece sesiones trimestrales de intercambio de información para miembros de la IAEM sobre 

el tema de las Alianzas Público-Privadas.99 

Asociación Nacional de Condados (NACo) 

A través de la Iniciativa de Condados Resilientes, la Asociación Nacional de Condados (NACo, por 

sus siglas en inglés) trabaja para fortalecer la resiliencia de los condados, minimizar el impacto para 

residentes y negocios y permitir que los condados sean más flexibles y receptivas. La NACo provee 

herramientas a los condados para educar a sus comunidades sobre la resiliencia y facilitar el 

intercambio activo con el sector privado.100 

Asociación Nacional de Manejo de Emergencias (NEMA) 

El Comité sobre el Sector Privado de la Asociación Nacional de Manejo de Emergencias (NEMA, por 

sus siglas en inglés) provee perspectivas críticas para todos los comités e iniciativas de NEMA para 

asegurar que se incorpore una perspectiva holística en los esfuerzos de NEMA destinados para 

proveer dirección y pericia nacionales en el manejo integral de las emergencias.101 

97 Para más información, visite https://www.uschamberfoundation.org/event/10th-annual-building-resilience-throughprivate-public-partnerships-conference. 

98 Para más información, visite https://bigcityem.org/about/. 

99 Para más información, visite https://www.iaem.org/groups/us-caucuses/public-private-partnership. 

100 Para más información, visite https://www.naco.org/resources/signature-projects/resilient-counties-initiative. 

101 Para más información, visite https://www.nemaweb.org/index.php/policy#commmittees. 

69 
Apéndice F: Ejemplo de un estatuto 

de una alianza público-privada 

Nombre: [El nombre oficial designado para la alianza.] 

Publicación de estatuto/Fecha de revisión: [Fecha de aprobación.] 

Declaración de misión: [Una declaración formal de la razón de la alianza.] 

Alcance: [Una definición de las actividades principales necesarias para lograr la misión, y los límites, 

de la alianza.] 

Resumen ejecutivo: 

Justificación económica: [Especificar el problema y articular la razón para iniciar la alianza.] 

Oferta de valor: [Convencer a los participantes de por qué la alianza es provechosa.] 

Beneficios: [Describir las ventajas que se obtendrán al participar o ser miembro de la alianza.] 

Metas: [Definir los resultados finales deseados de la alianza en términos específicos y medibles.] 

Partes interesadas claves: [Definir las funciones y responsabilidades.] 

Presidentes. 

Comité ejecutivo. 

Membresía. 

Participantes. 

Subgrupos. 

Consideraciones financieras: [Definir los gastos principales y el enfoque de financiamiento y 

sostenimiento.] 

Consideraciones legales: [Incluir consideraciones jurídicas y éticas, incluyendo autoridades que 

toman decisiones, conflictos de interés y otras, según sea apropiado.] 

Mantenimiento de estatutos: [Definir la frecuencia con la que pretende actualizar o revisar el 

estatuto y el plan para evaluarlo y refinarlo.] 

Página de firmas: [Incluir una página de firmas para todos los firmantes conjuntos del estatuto.] 

70 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Apéndice G: Ejemplo de un acuerdo 

de membresía en la alianza públicoprivada 

Sección 1. Este documento podrá ser citado como el [INGRESAR EL NOMBRE DEL ACUERDO]. 

Sección 2. Propósito y autoridades [Identificar el propósito y las autoridades de la alianza con 

referencia a los estatutos.] 

Sección 3. Responsabilidades de los miembros [Definir las funciones y responsabilidades de los 

miembros. Incluir el reconocimiento del miembro.] 

Ejemplo: 

En nombre de mi persona o la compañía/organización/asociación/entidad nombrada a 

continuación (en adelante, la "Entidad"), yo reconozco y acepto los siguientes términos y 

condiciones de participación como miembro de (INGRESAR NOMBRE DE 

ALIANZA/PROGRAMA). 

Ingresar términos y condiciones de membresía. 

Ingresar consideraciones financieras, jurídicas y éticas. 

Aviso de privacidad y consentimiento. 

Sección 4. Reconocimiento de la Entidad: 

Ejemplo: 

Yo, el suscrito, en nombre de la Entidad, acepto los términos y condiciones de participación 

como miembro de [Ingrese aquí el nombre de la alianza/programa], indicados arriba. 

Nombre de la Entidad: 

Punto de contacto: 

Nombre del representante autorizado: 

Título del representante autorizado: 

Número de teléfono: 

Correo electrónico: 

Firma: 

Fecha: 

71 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Apéndice H: Ejemplo de una 

descripción del puesto de coordinador 

de la alianza público-privada 

Resumen del puesto: [Definir el título del puesto y la organización. Describir el propósito, las 

funciones y las responsabilidades del puesto.] 

Ejemplo: 

Bajo la dirección general de [OFICINA, ORGANIZACIÓN], el coordinador administrará un 

programa de alianza público-privada diseñado para desarrollar la resiliencia al mejorar los 

esfuerzos de preparación, mitigación, respuesta y recuperación en la jurisdicción. El 

coordinador será responsable de planificar, participar, integrar y refinar el programa. 

Responsabilidades: [Definir las expectativas organizacionales para el puesto y las funciones de las 

cuales será responsable.] 

Ejemplo de un menú de responsabilidades: 

Organizar, desarrollar, promocionar y facilitar el programa de alianza públicoprivada para fomentar la resiliencia. 

Desarrollar y administrar la ejecución de un plan programático. 

Desarrollar un perfil social y económico anual de la comunidad para desarrollar un plan 

de participación inclusivo de las partes interesadas y una lista de contactos. 

Realizar o participar en el desarrollo de una evaluación de riesgos para identificar los 

riesgos compartidos por los sectores privado y público en los ambientes naturales, 

sociales, construidos y económicos. 

Realizar alcance comunitario, comunicaciones e participación con partes interesadas 

para desarrollar relaciones con negocios, asociaciones de la industria, grupos 

comerciales, organizaciones comunitarias, grupos voluntarios y el público general. 

Desempeñarse como enlace con las partes interesadas en los sectores privado y público 

para prestar apoyo y coordinación antes, durante y después de un incidente. 

Organizar, facilitar, asistir y participar en los talleres, conferencias, grupos focales, comités de 

planificación locales y reuniones para construir relaciones, identificar necesidades y 

desarrollar estrategias y planes de acción para la resiliencia de la comunidad. 

Desarrollar planes, guías, presentaciones y materiales de promoción para desarrollar 

alianzas público-privadas y fomentar la conciencia sobre la preparación para 

emergencias, mitigación, respuesta y recuperación. 

72 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organizar a los participantes del programa de la alianza público-privada para 

desarrollar capacidades y apoyar operaciones de respuesta y recuperación. 

Identificar y facilitar el desarrollo de las capacidades fundamentales jurisdiccionales 

que requieren la participación del sector privado. 

Facilitar el desarrollo y la adopción de estándares de acceso y metas de estabilización 

para servicios esenciales de la comunidad, infraestructura y cadenas de suministro. 

Realizar planificación conjunta para la mitigación, la preparación, la respuesta y la 

recuperación por todos los riesgos con las partes interesadas privadas y públicas. 

Coordinar el desarrollo de un concepto de operaciones para operaciones de respuesta y 

recuperación por desastres. 

Facilitar la identificación de los requisitos de información operacional público-privada y 

el establecimiento de estándares para el intercambio de información. 

Desarrollar procedimientos y guías para la operación y el sostenimiento del Centro de 

Operaciones Comerciales en Emergencias (COCE), ya sea físico o virtual. 

Coordinar el diseño, la presentación y la participación en capacitaciones y ejercicios conjuntos. 

Apoyar en eventos especiales, manejo de incidentes y operaciones de respuesta y 

recuperación en el mundo real, según sea necesario. 

Otras tareas y funciones. 

Investigar programas federales, estatales y locales y entre los colaboradores del sector 

privado para identificar las buenas prácticas. 

Identificar fuentes de fondos y otros recursos para apoyar los programas de alianza 

público-privada y administrar las subvenciones correspondientes. 

Desarrollar contenidos para materiales web e impresos que se usarán para educación y 

alcance comunitario, tales como comunicados de prensa, folletos y recursos en la web. 

Monitorear, medir, evaluar y refinar el progreso y los resultados de las actividades del 

programa y proveer actualizaciones mensuales sobre el progreso. 

Conocimientos, destrezas y capacidades: [Definir los temas y elementos de información que el 

empleado debe conocer al momento de ser contratado.] 

Ejemplo de un menú de conocimientos, destrezas y capacidades: 

Conocimiento sólido y experiencia en el manejo de programas. 

Conocimientos prácticos de principios y prácticas de resiliencia de toda la comunidad, 

manejo de emergencias, desarrollo económico o relaciones públicas. 

Capacidad para desarrollar relaciones sólidas y facilitar alianzas con agencias 

gubernamentales, negocios, organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones 

comunitarias con el fin de mejorar la preparación para emergencias. 

73 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capacidad para sintetizar temas complejos y técnicos en el manejo de emergencias y 

comunicarlos a un público general. 

Conocimientos considerables sobre la planificación y coordinación de programas y 

actividades que implican una estrategia plurianual, el desarrollo de políticas/guías y la 

participación de una variedad de entidades gubernamentales y no gubernamentales. 

Capacidad para desarrollar materiales significativos, oportunos y adaptados a los requisitos 

individuales de los medios de comunicación, los negocios, las organizaciones comunitarias y 

el público general. 

Conocimientos y capacidades para investigar, desarrollar e implementar presentaciones 

informativas a grupos grandes y pequeños. 

Destrezas en la preparación, diseño y desarrollo de materiales de promoción, volantes y 

otras herramientas escritas/visuales. 

Capacidad para planificar programas eficaces de información pública. 

Destrezas excepcionales de comunicación, tanto escrita como verbal. 

Conocimientos y experiencia considerable con MS Office (Word, Publisher y 

PowerPoint) y Adobe (Photoshop y Acrobat). 

Requisitos especiales: 

Educación mínima; 

Certificaciones; 

Mínimo de años de experiencia; y 

Documentación de residencia o ciudadanía. 

74 
Apéndice I: Propiedad intelectual 

Es mejor que se establezca la titularidad y los usos aprobados de la información compartida entre 

miembros y de los productos creados por una P3 en etapa temprana, antes de que surjan 

problemas o desacuerdos. Todos los documentos escritos y publicaciones, los lemas y marcas, el 

software creado y la información compartida entre participantes podrían estar sujetos a derechos de 

propiedad intelectual. 

Se debe considerar también si los miembros tienen que informar sobre sus intereses o titularidad de 

cualquier propiedad intelectual relacionada con la P3, por ejemplo, solicitudes o inscripciones de 

patentes usadas por la P3. Los participantes deben obtener asesoría jurídica cuando comparten 

información o generan propiedad intelectual por medio de un acuerdo colaborativo. Los términos de 

la titularidad y el uso deben especificarse en un acuerdo escrito. 

Los ejemplos de propiedad intelectual incluyen, entre otros, los siguientes: 

Lemas, logotipos y marcas; 

Publicaciones, folletos y panfletos; 

Software; 

Cualquier “secreto” de una entidad, tal como clientes, socios de distribución y planes, 

procedimientos y estrategias internas; 

Fotos, música y videos; e 

Invenciones. 

75 
 

 

 

 

 

 

Apéndice J: Ejemplos de participación 

en alianzas público-privadas 

Los siguientes ejemplos promocionales, operacionales y administrativos demuestran cómo algunas 

P3 promocionan sus programas e involucran a partes interesadas: 

Promocional: Página web para el público general de Adapt Alaska 

Promocional: Sello para participantes de la alianza “Partners in Preparedness” de la ciudad de New York 

Promocional: Volante del COCE de Manejo de Emergencias de Carolina del Norte 

Operacional: “Negocio B” de NCEM 

Operacional: Marco para la integración del sector privado del estado de Washington 

Administrativo: Estatuto de la Alianza de Alaska para la Protección de la Infraestructura 

Promocional: Página web para el público general de 

Adapt Alaska 

Imagen 19 muestra la página principal del grupo de Adapt Alaska, una página web atractiva para el 

público general que ayuda a los miembros de la comunidad a entender condiciones futuras, elaborar un 

plan, evaluar su vulnerabilidad, reducir sus riesgos y encontrar recursos para desarrollar su resiliencia.102 

Imagen 19: La página principal del sitio web de Adapt Alaska 

102 Para más información, visite https://adaptalaska.org/. 

76 
 

Promocional: Sello para participantes de la alianza 

“Partners in Preparedness” de la ciudad de New York 

Imagen 20 demuestra el sello de la alianza “Partners in Preparedness” (en español, Colaboradores 

en la Preparación) de la ciudad de New York, que se puede exhibir en la página de Intranet, página 

web o materiales impresos de una organización para demostrar su compromiso con la 

preparación.103 (Nota: el sello no representa la aprobación de planes para la continuidad del 

negocio; sin embargo, demuestra un compromiso con la preparación.) 

Imagen 20: Sello de la alianza “Partners in Preparedness” de la ciudad de New York 

103 Para más información, visite https://www1.nyc.gov/site/em/ready/partners-preparedness.page. 

77 
 

Promocional: Volante del COCE de NCEM 

Imagen 21 muestra un volante de una página que el estado de Carolina del Norte usa para 

promocionar su COCE con posibles colaboradores del sector privado. 

Imagen 21: Volante de una página del COCE de NCEM 

78 
Operacional: “Negocio B” de NCEM 

Imagen 22 muestra el “Negocio B” que NCEM usa para explicar las operaciones de respuesta y 

recuperación a los colaboradores del sector privado en un formato de uso e implementación fácil. 

Imagen 22: “Negocio B” de NCEM 

79 
Operacional: Marco para la integración del sector privado 

del estado de Washington 

Imagen 23 muestra un marco de tres páginas que el estado de Washington usa para promocionar 

su programa con posibles colaboradores. 

Imagen 23: Marco para la integración del sector privado del estado de Washington (tres páginas) 

80 
81 
82 
Administrativo: Alianza de Alaska para la Protección de 

la Infraestructura 

El Estatuto de APIP104 (Imagen 24) es un ejemplo de una alianza formalizada en torno a la 

infraestructura crítica. 

Imagen 24: Estatuto de APIP (siete páginas) 

104 Para más información, visite 

https://ready.alaska.gov/APIP/Documents/APIP%20Charter%202018%20(with%20Signature%20Pages).pdf. 

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89 
Apéndice K: Continuidad del 

intercambio de información de las 

alianzas público-privadas 

Las capacidades de intercambio de información de las P3 maduran con el tiempo, a 

medida que fortalecen sus relaciones y obtienen experiencia. Los procedimientos 

operativos estándar se prueban en los ejercicios y se emplean durante eventos en el 

mundo real, lo que ofrece a la P3 oportunidades adicionales para avanzar en la 

continuidad del intercambio de información esbozado en la Imagen 25.

90 
Imagen 25: Continuidad del intercambio de información de las P3 

91 
 

Apéndice L: Lista de siglas y 

acrónimos 

AAR Informe de Resultados 

API Interfaz de Programación de Aplicaciones 

APIP Alianza de Alaska para la Protección de la Infraestructura 

BEA Oficina de Análisis Económico 

BCEM Manejadores de Emergencias de Ciudades Grandes 

COCE Centro de Operaciones Comerciales en Emergencias 

BLS Oficina de Estadística Laboral 

BRAP Programa de Acceso para la Recuperación de Negocios 

BRIC Desarrollo de Infraestructura y Comunidades Resilientes 

CAFR Informe Financiero Integral Anual 

CBB Constructor de Negocios del Censo 

CFR Código de Regulaciones Federales 

CIKR Infraestructura Crítica y Recursos Claves 

COVID-19 Enfermedad por Coronavirus de 2019 

CPPTF Grupo de Trabajo Público-Privado de Chicago 

DHS Departamento de Seguridad Nacional 

EDA Administración de Desarrollo Económico 

EEI Elementos Esenciales de Información 

EMS Servicios Médicos de Emergencia 

COE Centro de Operaciones en Emergencias 

EOP Plan de Operación en Emergencias 

92 
ESF Función de Apoyo en Emergencias 

FEMA Agencia Federal para el Manejo de Emergencias 

HHS Departamento de Salud y Servicios Humanos 

IAEM Asociación Internacional de Manejadores de Emergencias 

IP Plan de Mejoramiento 

ISAC Centro para el Intercambio y Análisis de Información 

LCC Cooperativa para la Conservación del Paisaje 

NACo Asociación Nacional de Condados 

CNOCE Centro Nacional de Operaciones Comerciales en Emergencia 

NCEM Manejo de Emergencias de Carolina del Norte 

NDOT Departamento de Transporte de Nebraska 

NEMA Asociación Nacional de Manejo de Emergencias 

ONG Organización No Gubernamental 

NIMS Sistema Nacional de Manejo de Incidentes 

NIPP Plan Nacional de Protección de Infraestructura 

NLC Liga Nacional de Ciudades 

NLC-RISC Consorcio de Intercambio de Información sobre Riesgos 

NRCC Centro Nacional de Coordinación de la Respuesta 

NRF Marco Nacional de Respuesta 

NRI Índice Nacional de Riesgos 

NSP Patrulla Estatal de Nebraska 

OB3I Oficina para la Integración de Negocios, la Industria y la Infraestructura 

OED Oficina de Desarrollo Económico 

OEM Oficina para el Manejo de Emergencias 

93 
P3 Alianza Público-Privada 

PSIP Programa de Integración del Sector Privado 

PSL Enlaces al Sector Privado 

PULSE Plataforma para Entender la Estabilización de los Servicios Esenciales de la 

Economía 

RAC Consejo Asesor Regional 

RAPT Herramienta de Análisis y Planificación de Resiliencia 

RNPN Red Nacional de Alianzas Resilientes 

RPC Comisión Regional de Planificación 

SABER Intercambio Único Automatizado de Negocios para Informes 

SBA Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa 

SHSP Programa de Seguridad Interior de los Estados 

SLTT Estatal, Local, Tribal y Territorial 

SWOT Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas 

U.S.C. Código de los Estados Unidos 

USDA Departamento de Agricultura de los Estados Unidos 

VOAD Organizaciones Voluntarias Activas en Desastres 

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