Departamento

de Agricultura

de los Estados

Unidos

Desarrollo Rural

Oficina de Desarrollo

Comunitario

Una guía para planificacíon

de estrategias para comunidades

rurales

USDA
1

Indice general

¿Por qué hacer una planificación estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

¿Cómo empezar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Primera fase: Planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..5

Segunda fase: Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 

Tercera fase: Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Elementos del plan estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

¿Dónde encontrar ayuda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2

Prefacio

Las comunidades saludables requieren una atención constante y muchos cuidados. Las 

comunidades llegan a ser lo que son por las decisiones hechas por la gente a través del 

tiempo. Ellas son moldeadas por las decisiones que hacemos o dejamos de hacer. Algunas 

decisiones se hacen teniendo en cuenta la gravedad de sus impactos, pero otras no. Otras 

decisiones conducen a resultados inesperados; sin embargo, el no tomar una decisión 

tambiÈn trae aparejadas serias consecuencias.

El plan estratégico es una herramienta muy útil para cualquier comunidad que desee 

cambiar y crecer. Un plan le ayudará a visualizar hacia dónde quiere ir, y le auxiliará en la 

toma de decisiones para alcanzar dicha meta. Esta guía le orientará a seleccionar un 

camino para su comunidad. Le enseñará a dar el primer paso en el proceso del cambio: 

planear estratégicamente. Usted podrá visualizar cómo quiere que su comunidad sea en el 

futuro; identificará todo aquello que no le permite el cambio, así como aquellas 

oportunidades para seguir adelante; y decidir qué acciones se necesitan para hacer de su 

visión una realidad.

El proceso del desarrollo comunitario consta de tres fases: planeamiento estratégico, 

implementación y evaluación. Un planeamiento estratégico le permitirá ver el panorama 

general y le ayudará a decidir lo que es importante. Durante la implementación, usted 

hace lo que sea necesario para lograr lo que se ha propuesto hacer. Después de completar 

sus actividades, las evaluará para saber si funcionaron o no. El mejoramiento en el plan 

estratégico estará basado en las lecciones aprendidas. 

El Proceso de Desarrollo Comunitario

Planeamiento

estratégico

Evaluación Implementación
3

¿El porqué de un Plan Estratégico? 

Un plan estratégico muestra un programa detallado para el cambio dentro de una 

comunidad. Lleva a una comunidad de una visión utópica a un plan específico de acción. 

En seguida se mencionan algunas razones para hacer un planeamiento estratégico: 

• Para crear una visión de lo que la comunidad quiere para el futuro.

• Para ver el panorama de cómo cambiará la economía, el medio ambiente y la gente de 

la comunidad.

• Para estar seguros de que cada uno en la comunidad se beneficia.

• Para seleccionar y estar de acuerdo en ciertas metas comunes.

• Para involucrar a toda la gente y organizaciones locales posibles (por ejemplo, universidades, centros médicos) en el proceso.

• Para saber cuánto tiempo, dinero y otros recursos se necesitan para crear un cambio.

• Para lograr el apoyo de firmas federales, estatales, privadas y organizaciones sin fines 

lucrativos. 

¿Cómo empezar?

Una vez que su comunidad haya decidido preparar un plan estratégico, hay ciertos pasos a 

seguir que son los que ayudan a empezar.

1. Identifique a una organización con liderazgo

Encuentre dentro de su comunidad una organización con liderazgo y apoyo para empezar 

a desarrollar el plan estratégico. Esta organización puede proveer espacio para reuniones, 

telófonos, computadoras, copiadoras, máquinas de fax y apoyo secretarial, y otras cosas 

que la comunidad necesita para empezar. Tal vez usted tenga que crear una organización 

nueva si no encuentra una o no está de acuerdo con la que ya existe.

2. Forme un comité directivo

El comité directivo supervisará el proceso del planeamiento estratégico. Busque por lo 

menos una docena de miembros de la comunidad para servir en el comité. Estas personas 

deberán tener la confianza y el respeto de otros y deberán representar los diferentes 

intereses de esta comunidad. Forme un grupo diverso, no escoja a las mismas personas 

que siempre participan en puestos de liderazgo.

3. Involucre a toda clase de personas

Trate de involucrar el mayor número de personas en el proceso del planeamiento. El plan 

estratégico tendrá mejor apoyo si participa mucha gente. Usted necesita escuchar los 

diferentes puntos de vista de la gente, aunque usted no esté de acuerdo con ellos. Esto le 
4

ayudará a tomar decisiones con una información más completa y a evitar algunos 

problemas inesperados. Anime a los grupos minoritarios o a personas de bajos recursos a 

participar en el proceso.

Pieense en alguna organización local que pueda llevar a cabo las acciones del plan 

estratégico. Estas pueden incluir organizaciones gubernamentales, grupos comunitarios 

(por ejemplo, escuelas) y empresas. Por lo general, los planes más sólidos son aquellos 

que incluyen en el diseño e implementación del plan estratégico a una gran variedad de 

organizaciones comunitarias.

Busque organizaciones y personas que tengan habilidades como éstas: 

• Que sea creativo/a

• Que tenga aptitud para trabajar con todo tipe de gente

• Que tenga habilidades de organizador/a

• Que manifieste mucha energía y entusiasmo

4. Obtenga recursos

Desarrollar un plan estratégico requiere de recursos: personas, lugares y cosas 

(computadoras, copiadoras, etc.) para hacer el trabajo. Haga una lista de estas cosas que 

son necesarias para empezar y encuentre una organización que pueda ayudarle. La 

organización que tome la inciativa le ayudará a empezar pero no dependa completamente 

de una sola agencia. Incluya a los grupos de jóvenes.

5. Establezca el proceso

¿En qué forma hará acertadas decisiones sobre su futuro? Después de haber encontrado a 

la gente y los recursos, el comité directivo deberá decidir cómo se desarrollará el plan 

estratégico. ¿Quién organizará las juntas? ¿Quiénes asistirán a las mismas? ¿Cuándo y 

cómo se involucrará al público? ¿Cuánto tiempo durarán? ¿Qué resultados se esperan de 

cada junta?

Encuentre a alguien dentro de su comunidad que pueda actuar como intermediario o que 

tenga facultades para capacitar a otras personas. El intermediario debe asegurarse de que 

las juntas empiecen a tiempo, que cada uno tenga la oportunidad de expresar su opinión, 

que se hagan decisiones, que las interrupciones sean mínimas, y que en los temas 

importantes todos estén de acuerdo. Las empresas locales, universidades comunitarias, 

iglesias y agencias gubernamentales puede que tengan intermediarios capacitados.

6. Desarrolle un itinerario 

Elabore un breve itinerario ( de una a dos páginas) que describa cuándo y dónde se 

Ampia participación:

¿Sus juntas de

planeamientto son un

reflejo de su comunidad?
5

llevarán a cabo los eventos y quién es responsable de organizarlos.

Primera fase: Planeamiento estratégico

Hay muchas maneras de desarrollar un plan estratégico. Estos seis pasos guiarán a 

aquellos que no estén familiarizados con dicho proceso.

1. Desarrolle una declaración visualizada

Empiece a recrear su visualización, 

preparando una lista de los valores 

compartidos por la la comunidad. 

Pregúntense, “¿Qué es importante 

comunidad”? ¿Qué valores guiarán 

actividadesî? Por ejemplo: “Valoramos la 

auto-suficiencia y la ayuda a nosotros mismos”, y “Valoramos las opiniones y las 

contribuciones de todos”.

 Empiece a trabajar en su visión. Describa 

cómo quiere que sea su comunidad en el

futuro. Use un marco de 10 a 50 años. 

Piense cómo se relacionarán la economÌa, 

el medio ambiente y la gente. ¿Qué será 

diferente? Describa los resultados que 

espera. Ahora no tiene que describir como 

lograrlo, eso será decidido más tarde.

Involucre a cuanta gente le sea posible en el proceso. Podrá escoger entre un grupo grande 

que proporcione ideas y después pídale a un grupo más pequeño que combine estas ideas 

en una visión clara.

2. Evalúe a la comunidad

Una vez que se pongan de acuerdo en una visión 

clara para el futuro, mire lo que ya tiene y prepare 

un perfil de su comunidad que describa su 

economía, su medio ambiente y su gente. Alguna 

de esta información podrá estar disponible en 

agencias gubernamentales, colegios y 

universidades, departamento de desarrollo, o 

negocios locales. 

Describa las tendencias que afectan a su comunidad, los problemas que encara y las 

oportunidades futuras. ¿Qué barreras se pueden cambiar y con qué bienes puede contar? 

Valores, visión y proceso:

* ¿Qué valores guiarán nuestras

 actividades?

* ¿En qué clase de comunidad queremos 

 convertirnos?

 

Ejemplo la visión de Comunidad es “Nostros visualizamos comunidades rurales 

vibrantes que se sostienen a través de la 

creatividad, diversidad y la colaboración.” Otro ejemplo es: “Nuestra 

juventud está bien educada y es capaz de 

encontrar o crear buenos trabajos localmente”.

Evaluación comunitaria

* Tendencias y condiciones

* Problemas y barreras

* Oportunidades y ventajas

* Identificar el fondo real

 de los problemas.
6

¿Ha habido mucho crecimiento? ¿Se está yendo mucha gente de la comunidad? ¿Qué 

negocios están creciendo y cuáles se están deteriorando? Fíjese en los recursos de su 

comunidad. ¿Qué clase de empresas existen? ¿Qué venden? ¿A quién le venden? 

¿Dónde compran las empresas y las personas lo que necesitan? ¿Qué iglesias, centros de 

salud, escuelas, parques y otras facilidades públicas sirven a la comunidad? ¿Cuáles son 

las atracciones o monumentos de la comunidad? ¿De qué cosas está orgullosa la 

comunidad? 

Este perfil de la comunidad le servirá para ver qué necesidades hay e identificar personas y 

recursos necesarios para llevar a cabo su plan. La tabla incluye algunas áreas importantes 

para identificar los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y problemas.

 

Después de preparar el perfil comunitario, examine las causas principales de los 

problemas identificados. Pregunte por qué existe este problema y continúe averiguando 

hasta que encuentre el fondo del problema. Imagínese que usted es el gerente de una 

tienda y tiene un problema con un empleado. 

Categorías centrales Ejemplos

Necesidades básicas Comida, casa, ropa, cosas para la casa, oportunidades iguales

Oportunidades de empresas Grandes y pequeños empresas, trabajo propio y trabajo secundario

Educacíon Jardin de niños, primaria, secundaria, escuelas técnicas, preoaratorias

Calidad del medio ambiente Calidad del aire, del agua, de la tierra. Ruidos, olores, contaminacíon

Salud Fisica, mental, dental, cuidado de emergencia, abuso de drogas

Casa-habitacíon Asequible, segura, con servicios básicos

Trabajos Desempleo, nivel de salarios, entrenamiento y colocacíon de empleos

Familia y Jóvenes Crianza de hijos’y habilidades comunicativas, abuso o violencia

Bienes físicos Medio ambiente natural parques, uso de terrenos, caminos, aeropuertos, agua y alcantarillado

Seguridad En casa, escuela, trabajo, en la comunidad

¿Por quÈ existe el problema? El empleado llega tarde al trabajo todos los dÌas

¿Por qué llega tarde el 

¿mpleado?

Ella lleva a su hijo a la guarderÌía al otro lado del pueblo. 

¿Por qué lleva a su niño allí? No hay una guarderÌa cerca de su trabajo.

¿Por qué no puede encontrar 

alguna otra?

Es la única guarderÌa de la comunidad.
7

Preguntándose ¿por qué? muchas veces, usted descubrirá que la verdadera causa del 

problema no es que usted tiene un empleado/a flojo/a, sino que no hay suficientes 

guarderías en la comunidad. Preguntando el porqué se puede ahorrar mucho tiempo y 

dinero y se llega al fondo del problema.

3. Analice los recursos

Después de completar la evaluación de la 

comunidad, identifique recursos 

disponibles o necesarios tales como 

personas, organizaciones, dinero, 

facilidades, equipo y otras cosas que 

pueden ser usadas para llevar a cabo su 

plan. ¿Qué recursos federales, estatales, locales, de fundaciones públicas o privadas se 

pueden solicitar? ¿Es posible que un grupo religioso pueda obtener los fondos necesarios 

a través de una venta de banqueta? ¿Alguna empresa grande puede ayudarle dándole el 

equivalente de sus fondos monetarios? Piense en alguna otra forma creativa de encontrar 

recursos adicionales, especialmente aquellos que no tienen que ver con dinero. ¿Pueden 

las empresas locales o regionales donar equipo excedente? Las personas motivadas y 

comprometidas son tan o más importantes que el dinero.

4. Clasifique los problemas y las oportunidades

Durante la evaluación de la comunidad, usted 

identifcó las oportunidades y problemas asÌ 

como sus causas principales. Ahora 

categorice en orden de importancia los 

problemas. Considere cada problema en uno o 

dos factores: la severidad (número de gente 

afectada). Clasifique en orden de importancia, usando está escala: Del 1 (bajo) al 5 

(alto). Multiplique el número de severidad o la magnitud para darle puntaje a cada 

problema. Las oportunidades se pueden ordenar por las posibilidades de éxito y los 

beneficios obtenidos entre otros factores. Limite la cantidad de tiempo que dedica a 

discutir cada problema en juntas públicas para concentrarse en cuestiones más 

importantes. A corto plazo, la diferencia de opiniones y la falta de recursos pudiera 

indicar que los problemas más importantes u oportunidades se están dejando fuera del 

plan estratégico. Sin embargo, dichos asuntos pueden ser incluidos en las próximas 

revisiones del plan. 

Análisis de recursos:

* ¿Qué recursos tiene isponibles

disponibles la comunidad?

* ¿Qué recursos nuevos necesita

la comunidad?

Clasificando problemas y oportunidades:

* ¿Qué prioridad tendrán los

problemas y las oportunidades?
8

5. Determine las metas a largo plazo

¿Qué quiere cambiar o alcanzar la 

comunidad en los próximos 10 años? Un 

plan estratégico debe incluir metas para 

cada uno de los problemas y oportunidades 

más importantes. No es necesario empezar 

a trabajar en cada una de las metas el 

primer año. En algunos casos, se puede necesitar más información sobre algún problema 

antes de tratar de resolverlo. Cuando usted desarrolla metas, usted está estableciendo la 

pauta que seguirá la comunidad. Cualquier acción específica que usted tome estar· 

después relacionada con alguna de sus metas. Describa sus metas con detalles suficientes 

para que cada quien sepa cuándo se logró. Por ejemplo: Para el año 2010, el nivel de 

escolaridad en la comunidad será del 80 por ciento. En este paso, usted no necesitará decir 

cómo alcanzará esta meta. 

6. Seleccione estrategias

A continuación, decida la mejor manera de 

alcanzar sus metas. Debe consultarse a la 

comunidad sobre las diferentes estrategias 

para alcanzar dichas metas. Usted 

identificará las estrategias más creativas 

cuando en el proceso participan personas de diferentes grupos. Este proceso le ayudará a 

identificar y a evitar cualquier consecuencia negativa planeada o no. Por ejemplo, para 

reducir el desempleo, usted puede usar cualquiera o todas estas estrategias: incrementar la 

cantidad de préstamos disponibles para las empresas establecidas, iniciar un centro de 

empresas pequeñas, o promover alguna otra idea creativa. 

Después de desarrollar una lista de estrategias, evalúelas y decida cuáles serán más 

efectivas. Aquí hay algunas preguntas para ayudarle a reconocer el impacto que las 

estrategias podrían tener. En caso de que se identifiquen impactos negativos en cualquiera 

de estas áreas, usted puede preguntar a los demás sobre como minimizarlos o evitarlos.

• ¿Esta estrategia ataca desde el fondo las causas?

• ¿Es un método poderoso para hacer cambios?

• ¿Involucra a las asociaciones de todos los sectores?

• ¿La estrategia promoverá el poder de la comunidad en la toma de decisiones?

• ¿Beneficiará la estrategia ampliamente a todos lo sectores de la comunidad (Considere 

edad, género, raza, salario e incapacidad)?

• ¿Cómo afectará esta estrategia la diversidad económica y la vitalidad de la 

comunidad?

• ¿Cómo afectará la estrategia la confianza que tiene la comunidad en sí misma y la vulnerabilidad a las influencias ajenas a la misma? (Por ejemplo, comercio mundial, calamidades climáticas, deterioro de la economía).

Estableciendo Meta:

* ¿Qué quiere cambiar o alcan

la comunidad a largo plaz

Desarrollo de estrategi

* ¿Qué harÌa su comunidad

para alcanzar ciertas

metas?
9

• ¿Cómo afectará esta estrategia la recuperación de la comunidad o la habilidad de 

adaptarse al cambio de circunstancias?

• ¿Cómo afectará esta estrategia los servicios públicos existentes, como escuelas, 

policía, carreteras, agua y alcantarillado? 

• ¿Qué impacto neto producirá en las finanzas de la comunidad (ganancias contra 

costos a largo plazo)?

• ¿Cómo afectará esta estrategia los recursos naturales de la comunidad (aire, 

agua, energía y terrenos)?

• ¿Cómo mejorar· esta estrategia el uso eficiente de los recursos de la comunidad 

(económicos, naturales, y los producidos por el hombre)?

• ¿Cuántos desperdicios o contaminación creará esta estrategia?

• ¿Cuál será el efecto acumulativo de ésta y otras acciones relacionadas (por ejemplo 

aprobar una subdivisión puede contribuir a una perdida gradual de tierras de cultivo)?

• ¿Cómo facilitará dicha acción el avance a largo plazo de las metas y visión de la comunidad? 

• ¿Qué impacto producirá esta acción externamente (comunidades vecinas o 

regiones más retiradas)?

• ¿Qué riesgos se corren a través de dicha acción? Considere si se pueden sacrificar 

todos los esfuerzos de la comunidad en un solo proyecto o si algunos aspectos de la 

acción mencionada no tendrán tanto éxito.

Segunda Fase: Implementando el plan

El hecho que se haya escrito un plan estratégico no significa que esté completo. El árduo 

trabajo de implementación es lo que viene luego. No es posible hacerlo todo de un solo 

golpe, por lo tanto un plan estratégico debe dividirse en varias etapas de trabajo. Divida 

10 años de trabajo entre 5 programas de 2 años cada uno. Cada programa de trabajo 

describe quién hará el trabajo, para quién o con quién, qué se hará, a qué precio y cómo se 

aquilatará su éxito.

Seleccione las metas y las estrategias del plan estratégico que empezará durante los 

primeros 2 años. El programa de trabajo debe incluir presupuestos factibles de gastos e 

ingresos, describir las actividades que deban hacerse e identificar quién las realizará, y 

establecer los parámetros temporales para realizarlas. Aunque esta información cambie, 

debido a circunstancias inesperadas, su programa de trabajo deberá ser lo más detallado y 

factible que se pueda. Después, decida cómo se medirá su progreso e instaure “metas fijas 

a cumplirse” en los primeros 2 años. Estas metas ayudan a evaluar sus avances y a hacer 

un informe de los rendimientos alcanzados.

La implementación puede ser la fase más difícil, pero a la vez la más importante en el 

proceso del desarrollo de la comunidad. Es aquí en esta fase en donde se pueden esfumar 

las ideas que han sido planeadas, aquí las partes o sociedades pueden fortalecerse o 

distanciarse, los proyectos son iniciados y controlados después, y los resultados son 
10

palpables. La experiencia nos demuestra que las comunidades truinfadoras por lo regular 

siguen este patrón: 

• Empiezan con un proyecto pequeño que ofrece altas posibilidades de realización.

• Manipulan los medios con sensatez y sacan el mayor provecho posible a cada dólar 

invertido.

• Act ̇an responsablemente para que los patrocinadores tengan confianza en la capacidad 

de la comunidad en cuanto al cumplimiento de los resultados prometidos.

• Mantienen a los ciudadanos informados e involucrados constantemente.

• Se fijan metas para medir sus avances.

• Eval ̇an los avances alcanzados con regularidad y lo hacen públicamente.

• Hacen cambios en el planeamiento, cuando hay cambios en las condiciones o surgen 

oportunidades nuevas, manteniendo siempre la meta fijada a largo plazo.

• Usan todas las oportunidades para aprender de la experiencia, y 

• Festejan sus triunfos p ̇blicamente. 

Esta guÌa no tiene la intención de cubrir la fase de implementación detalladamente. 

Tercera fase: Evaluación

Un plan estratégico en realidad nunca termina. Cambiará de acuerdo a las necesidades, 

los recursos y las prioridades de la comunidad. Su primera versión cambiará con el 

tiempo y de acuerdo a las experiencias pasadas buscará un mejoramiento. Imagínese que 

su plan es un cuaderno de hojas sueltas en lugar de verlo como un libro con 

encuadernación de lujo que nunca cambia. Las evaluaciones constantes le ayudarán a ver 

las mejoras de la comunidad, a entender los beneficios e impactos de ciertas actividades, y 

a tomar decisiones basadas en mejores fuentes de información.

1. Participación continúa del público

Después del entusiasmo inicial al desarrollar un plan estratégico, muchas comunidades 

encuentran que es difícil mantener el interés y la participación activa del público. Este 

descenso es normal, sin embargo a largo plazo el plan estratégico no podrá sobrevivir si 

depende sólamente de un número pequeño de personas para que lo lleven a cabo. El plan 

debe describir la manera en que el público va a participar en la comunidad. La comunidad 

Constante aprendizaje supervisado:

• ¿De qué manera los miembros de la comunidad se pueden mantener involucrados 

e formados?

• ¿De qué manera la comunidad informará sobre el progreso anual?

• ¿Cómo y cuándo se revisará y se mejorará el plan estratégico?

• ¿De qué manera la comunidad evaluará el proceso, rendimiento y resultados?
11

siempre necesita un número considerable de personas plenamente motivadas. Por 

ejemplo, algunas comunidades establecen directivas para trabajar y llevar a cabo reuniones 

en algún edificio central. Es de especial importancia llegar a esas partes de la comunidad 

que no han estado muy activas en actividades previamente organizadas.

2. Informes sobre el progreso

¿De qué manera se harán públicos los logros del plan? Al mismo tiempo que el plan 

estratégico se está implementando es importantísimo mantenerse en contacto con el 

público y las agencias que han patrocinado a la comunidad. Es muy fácil olvidarse de 

comunícarles a los demás lo que se está haciendo cuando se está ocupado haciéndolo. Sin 

embargo, las personas y las agencias que apoyan a la comunidad necesitan saber que su 

tiempo y dinero están siendo bien invertidos. El plan estratégico deberá proveer 

información sobre cómo y cuándo se hará un informe al público y a los miembros 

asociados sobre los logros obtenidos. Esto ayudará a mantener las buenas relaciones entre 

los asociados, y asegurará además un continuo apoyo dentro y fuera de la comunidad. 

3. Revisión y cambios en el plan estratégico

¿Cómo y cuándo será revisado el plan estratégico por la comunidad? Esta revisión puede 

cubrir dos preguntas “¿Cómo va todo en la comunidad?” y “¿Hasta dónde se están 

llevando a cabo las metas del plan?” Puede, además, considerar circunstancias 

inesperadas y ver el medio ambiente en busca de problemas u oportunidades nuevas. El 

equipo de revisión podrá incluir a algunas de las personas que diseñaron el plan 

estratégico, así como también a miembros del público. El informe de revisión podrá 

identificar cosas que necesitan ser cambiadas en el plan. Quizás la idea principal fuera 

construir un aeropuerto, pero después se dieron cuenta que el terreno era una área de 

deshechos tóxicos. Al cambiar la situación también cambia el plan.

Sin embargo, no se debe revisar el plan inmediatamente cada vez que se identifiquen 

aspectos que requieren cambios. Por experiencia se sabe que un informe de evaluación 

por año es suficiente y que no más de dos por año deben de ser permitidos. Los cambios 

constantes pueden llegar a debilitar el plan y llevar a un proceso oficial público de cómo 

hacer los cambios. Esta estrategia permitirá a aquellos que ayudaron a crear el plan a 

conocer los cambios que se proponen, a ayudar a refinarlos y a aprovarlos. De la misma 

manera que la comunidad ayudó a crear el plan, también deben ayudar a mejorarlo.

4. Evaluación continua

De vez en cuando se debe hacer una pausa para ver lo que se hizo bien o mal, saber por 

qué ocurrió así y tratar de prevenir problemas similares en el futuro. El plan estratégico 

debe describir cómo y cuándo la comunidad evaluará el proceso, producción y resultado 
12

del plan estratégico. Si se sabe de antemano cómo se harán las evaluaciones, se deben 

incluir en el proceso de planeamiento. Se le puede ayudar en cuanto a qué clase de datos 

se necesitan para lograr una buena evaluación.

Proceso

¿Se logró lo propuesto a tiempo y con el presupuesto asignado? Un proceso de evaluación 

ayuda a responder preguntas tales como “¿Qué cambios son necesarios y cómo se está 

siguiendo el plan?” y “¿Cómo se puede mejorar el plan?” QuizEas sea posible hacer un 

proceso evaluativo al final del primer año o quizás sea más efectivo hacerlo durante la 

revisión anual del plan estratégico.

Rendimientos

En una evaluación sobre rendimientos cabrÌa preguntarse “¿Qué tanto de lo planeado se 

logró cumplir?” Por lo general, los rendimientos son aspectos tangibles que se pueden 

contar y que se pueden ver terminados en cierto tiempo. Estos rendimientos surgen como 

resultados de actividades en el plan estratégico y programas de trabajo (por ejemplo, 

trabajos creados, casas construidas, programas iniciados).

Resultados

Al estar evaluando los resultados finales de la implementación de un plan estratégico debe 

preguntarse “¿Hasta que punto tuvimos éxito resolviendo problemas a largo plazo en 

nuestra comunidad?” o “¿Hasta que punto tuvimos éxito alcanzando la meta fijada a largo 

plazo?” Los resultados se ven por lo regular a largo plazo (por ejemplo, menos gente 

viviendo en la pobreza) y están vinculados a problemas y objetivos. Estos son algo 

difíciles de evaluar porque muchos de los factores que influyen en el bienestar de una 

comunidad están fuera de control (por ejemplo, el clima, el comercio mundial).

Elementos estratégicos del plan 

¿Cuál es el producto del proceso de planeamiento estratégico? A menos que sea requerido 

por algún programa específico, el plan no tiene que seguir un formato específico. A 

continuación se mencionarán los principales elementos de un plan estratégico:

1. Declaración de la visión

• ¿Qué valores guiarán a nuestra actividad?

• ¿En qué clase de comunidad nos queremos convertir?

2. Evaluación comunitaria

• Tendencia/condición (económica, social, etc.)

• Problemas y obstáculos, sus raÌíces, causas y su magnitud o severidad

• Potencial y oportunidades de la comunidad
13

• Categorizar o dar prioridad a problemas y oportunidades

• Recursos existentes, pertenencias, capacidades y nuevos recursos requeridos

3. Metas

Las metas del grupo en aspectos claves, como vivienda, transporte, empleo, medio 

ambiente, y en cada encabezamiento importante, describen:

• ¿Cuáles son nuestras metas a largo plazo?

• ¿Cuál es nuestra condición deseada?

• ¿Qué es lo que queremos cambiar (condición, problema, obstáculo, oportunidad)?

4. Estrategias

• ¿De qué manera podemos lograr nuestro objetivo?

• ¿De qué manera nos podemos beneficiar con algún patrocinador?

5. Proceso de evaluación?

• ¿Cómo y cu·ndo se revisará y cambiará el plan estratégico?

• ¿Cómo informará la comunidad el progreso logrado cada año?

• ¿De qué manera evaluará la comunidad su progreso, rendimientos y resultados?

• ¿De qué manera se mantendrán involucrados e informados los miembros de la 

comunidad?
14

Bibliografía 

Associación Nacional de Organizaciones de Desarrollo y Asociación Nacional de 

Agencias de Acción Comunitaria. Ideas que funcionan: Estudios sobre casos de cas 

efectivas en comunidades con recursos limitados. Asociación Nacional de

Organizaciones de Desarrollo y Asociación Nacional de Agencias de Acción 

Comunitaria, abril 1996.

Barkley, David L. AdaptaciÛn Económica: Alternativas para ·reas no-metropolitanas. 

Westview Press, Boulder, CO, 1913.

Cowden, Richard. Zonas empresariales, un estudio sobre una polÌtica urbana en 

América. Washington: Asociación Americana de Zonas Empresariales.

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Departamento de Vivienda y, 

Desarrollo Urbano de los Estados Unidos. ¡Lo que funciona! En las zonas 

autorizadas y en las comunidades emprendedoras. Washington: Departamento de 

Agricultura de los Estados Unidos. Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de 

los Estados Unidos, 1997.

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Desarrollo Rural, Oficina 

delDesarrollo Comunitario. Zonas rurales autorizadas y comunidades empresariales: 

Informe estadÌstico. Washington: Departamento de Agricultura de los Estados 

Unidos, Desarrollo Rural, Oficina del Desarrollo Comunitario, 25 de septiembre de 

1996.

Departamento de Salubridad y Recursos Humanos, Oficina de Servicios Comunitarios. 

Autosuficiencia en la implementación: Manual de proyectos. Washington: Departamento 

de Salubridad y Recursos Humanos, Administración para niños y familias, Oficina de 

Servicios Comunitarios, october 1996.

Departamento de Salubridad y Recursos Humanos, Oficina de Servicios Comunitarios. 

GuÌa evaluativa para presentar programas sobre proyectos de agrupación. 

Washington: Departamento de Salubridad y Recursos Humanos. AdministraciÛn de 

niños y familias. Oficina de Servicios Comunitarios.

Flora Jan, et al., Desde las raÌces: Perfiles de 103 proyectos rurales de autosuficiencia. 

Informe Administrativo USDA/ERS 9123. Washington: Departamento de 

Agricultura de los Estados Unidos. Servicio de Investigación Económica, abril, 1991. 

Gahr, William E. ed. “América rural: Un croquis del maÒana.” Anales de la Academia

Americana de Ciencias PolÌticas y Sociales, septiembre, 1993.

Hornbeck, J. F. Zonas autorizadas: Puede una polÌtica federal afectar el desarrollo

económico local. División de Económia del Servicio Congregacional 
15

deInvestigaciones, 12 de october de 1993.

Kretzmann, John P., y John L. McKnight. Construyendo comunidades a fondo: Un 

camino para encontrar y movilizar los bienes de una comunidad. Evanston, Illinois: 

Instituto del Desarrollo Comunitario Basado en Bienes, Northwestern University, 

1993.

Reeder, Richard J. Dando ayuda a áreas rurales con necesidad: Indicadores del fisco y el 

bienestar de la comunidad. Reporte Administrativo USDA/ERS Informe del 

personal AGES 9067. Washington: U. S. Departamento de Agricultua, Servicio de 

InvestigaciÛn EconÛmica, noviember 1990.

Shiffman, Ronald, y Susan Motley, Amplias e integrales estrategias para el desarrollo 

comunitario. Escuela Nueva de la Investigación Social.

Sokolow, Alvin, y Julie Spezia. LÌderes politicos como empresarios: Desarrollo 

econÛmico en comunidades pequeÒas. USDA/ERS Informe 77. Washington: U. S. 

Departamento de Agricultura, Servicio de InvestigaciÛn EconÛmica, octubre 1990.

Wrinn, Charles, Karen Stokes y Warren Nilsson. Historias de CDBG: Un manual para 

organizarse. Coalición para el Desarrollo en Comunidades de Bajos Ingresos.