DEPARTAMENTO

DE

COMERCIO

DE LOS ESTADOS

UNIDOS

International Trade

Administration

Ética comercial 

Ética comercial DEPARTAMENTO DE COMERCIO DE LOS ESTADOS UNIDOS

MANUAL SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

DE UNA EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE DEPARTAMENTO DE COMERCIO

DE LOS

ESTADOSUNIDOS

International Trade Administration G OOD G OVERNANCE PROGRAM

Un ingrediente fundamental de toda economía de mercado exitosa es el respeto 

por los valores humanos básicos: honestidad, confianza y justicia. Estos valores 

también representan un componente fundamental de los programas de ética 

comercial y deben convertirse en una parte integral de la cultura y de la 

práctica comercial para que los mercados puedan seguir siendo prósperos y libres.

— Secretario de Comercio de los Estados Unidos,CARLOS M.GUTIÉRREZ,

de la Introducción

Con la publicación de Ética comercial, el Departamento 

de Comercio ha realizado una contribución importante 

al campo de ciudadanía corporativa global. Éste es un 

manual que los gerentes querrán utilizar como una 

fuente de referencia y una herramienta de administración.

— STEPHENJORDAN,Vice Presidente y Director Ejecutivo

Centro para la ciudadanía corporativa de la Cámara 

de Comercio de los Estados Unidos

Éste es un manual de ética comercial excelente, completo y fácil de usar. La 

gente de negocios, los gobiernos y las organizaciones civiles que estén listas 

para luchar contra la corrupción darán la bienvenida a esta guía práctica.

— PETEREIGEN, Presidente

Transparency International 

Através de la conducta comercial responsable, las empresas contribuyen 

al capital social esencial de confianza y justicia que hace posibles los principios

democráticos y los mercados libres. Este manual, dirigido a aquellos encargados 

de tomar decisiones a todos los niveles, puede ayudar a las empresas a diseñar e implementar un programa de ética comercial que incorpora estos valores y cumple con los estándares globales emergentes de conducta comercial responsable.

Ética 

comercial MANUAL SOBRE

LA ADMINISTRACIÓN

DE UNA EMPRESA

COMERCIAL RESPONSABLE


Library of Congress Cataloging-in-Publication statement

Business ethics : a manual for managing a responsible business enterprise 

in emerging market economies / U.S. 

Department of Commerce, International Trade Administration.

p. cm.

“A publication of the Good Governance Program”

Includes bibliographical references and index.

1. Business ethics. 2. Business ethics—United States. I. United States.

International Trade Administration.

HF5387.B87129 2004

174’.4—dc22

2002056735

ISBN X-XX-XXXXXX-X

Algunos materiales incluidos en este libro están reimpresos con la autorización

de los titulares de los derechos de autor. En la página XXX se encuentra una lista

completa de autorizaciones.

Publicado en 2004 por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos,

International Trade Administration.

En venta en U.S. Government Printing Office, Superintendent of Documents

Internet: http://bookstore.gpo.gov

Teléfono: (202) 512-1800

Dirección: SSOP, Washington, DC 20402-0001, EE.UU.

Número de inventario: Stock number 003-009-00731-3

Programa Federal de Reciclado

Impreso en papel reciclado.

Este manual tiene el propósito de suministrar una guía general a empresas y profesionales para ayudarles a

comprender mejor las normas globales emergentes de conducta empresarial responsable. Se distribuye bajo el

entendimiento de que los autores, revisores y el editor no se dedican a suministrar servicios legales o contables

u otros servicios profesionales. Si se requiere asistencia legal o de expertos, se debe recurrir a los servicios de un

profesional competente. Este manual contiene información sobre el diseño y la implementación de programas

de ética empresarial y esta información estaba actualizada al momento de la publicación. Si bien se han hecho

todos los esfuerzos posibles por suministrar información que sea lo más completa y precisa posible, los lectores

deben saber que toda la información contenida en este manual está sujeta a cambio sin previo aviso.
iii

MENSAJE DEL SECRETARIO

DE COMERCIO DE LOS

ESTADOS UNIDOS

Con gran placer el Departamento de Comercio de los Estados Unidos agrega

a la lista de publicaciones del Programa de Transparencia y Responsabilidad 

la edición en idioma español de Ética empresarial: Manual sobre la administración de

una empresa comercial responsable. Al igual que las ediciones en inglés y en ruso, esta

versión fue diseñada para brindar una referencia práctica a los propietarios y

gerentes de empresas a quienes les interesa alcanzar o exceder los estándares

globales de ética empresarial y prácticas empresariales responsables.

Los Estados Unidos y América Latina son socios económicos naturales

cada vez más integrados. Recientes acuerdos de libre comercio en nuestra

región brindan a las empresas tanto en América Latina como en los Estados

Unidos un marco para vender sus bienes y servicios en un mercado mucho

más amplio a precios más competitivos, lo que lleva a un mayor crecimiento

económico y prosperidad en todo el hemisferio.

Estas más amplias oportunidades traen consigo una mayor responsabilidad

para las empresas. Aún se espera que las empresas inviertan capital, creen

fuentes de trabajo y generen utilidades. Al mismo tiempo las empresas se han

dado cuenta de que les beneficia ser líderes en la construcción de sociedades

que valoran la buena administración, la responsabilidad y la transparencia.

Estos valores se deben promover no sólo porque es lo correcto, sino también

porque benefician a las empresas. Al adoptar prácticas responsables, las empresas se

tornan más atractivas para posibles socios comerciales e inversores y al mismo

tiempo apoyan los esfuerzos del gobierno para crear sociedades estables y libres.

Asimismo, las empresas responsables establecen un ejemplo para todos aquéllos que

desean competir en este mercado dinámico y en crecimiento que es América Latina.

Este Manual y sus preceptos se aplican independientemente de si usted

representa a una empresa, a la sociedad civil o al gobierno, e independientemente

del tamaño de su empresa. Espero que el enfoque paso a paso para el desarrollo de

un programa de ética empresarial que se presenta en este Manual le resulte fácil de

usar y que constituya un recurso importante para estimular el debate público acerca

de la importancia de la ética empresarial y las prácticas empresariales responsables.

Atentamente,

Carlos M. Gutiérrez

Secretario de Comercio de los Estados Unidos

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos especialmente a Walter Bastian, Subsecretario para el

Hemisferio Occidental del Departamento de Comercio de los Estados

Unidos, cuya visión y liderazgo hicieron posible la expansión del Programa

de Transparencia y Responsabilidad a la región de América Latina. De igual

manera, agradecemos el minucioso trabajo de Igor Y. Abramov y Kenneth

W. Johnson, autores del manual original en idioma inglés. En la edición en

idioma español se conservó gran parte del texto original de la versión en

inglés. Sin embargo, al hacer el manual más relevante para la región de

América Latina, hicimos algunos cambios en el texto original, incluyendo:

una sección sobre la exploración del contexto relevante de una empresa

comercial responsable en América Latina (Capítulo 1), información

estadística pertinente para la región y varios nuevos ejemplos de empresas. 

Esta versión en español del Manual de ética empresarial fue desarrollada en

conjunto con nuestros socios del Programa en diversos países de América Latina.

Deseamos reconocer el trabajo de la Asociación Panameña de Ejecutivos de

Empresa (APEDE), en especial a Eduardo Pazmino, Enrique Arturo de Obarrio

y Yohana Ycaza, que coordinaron la traducción al español de la versión original

del Manual en inglés. Agradecemos a Adela Torrente (La Cámara de Comercio

Americana de Nicaragua), Roberto Rosales (Asociación para la Cooperación

Educativa en Nicaragua), Carolina Castellanos (La Cámara de Comercio

Americana de Guatemala) y Carlos Knapps (Universidad Nacional de Asunción)

por brindar comentarios editoriales que mejoraron la lectura del texto en español.

También deseamos agradecer a las revisoras Eugenia Corbo y Patricia Ravetto de

Linguistic Systems, Inc. por sus contribuciones editoriales, profesionalidad 

y paciencia a lo largo de numerosas revisiones del texto en español.

Además, deseamos agradecer a Kristi Ragan y Anay Shah de

Development Alternatives Inc. (DAI) por ofrecer contribuciones de los socios

comerciales de DAI en América Latina. También agradecemos a las

compañías Chevron, Levi Strauss, Limited Brands y Visa, que gentilmente

accedieron al uso de sus materiales en este Manual, además de aquellas

empresas que presentaron propuestas que no pudimos incluir. 

Agradecemos especialmente a Sarah Cook y Kristen Mann, personal del

Programa de Transparencia y Responsabilidad, que brindaron investigación,

revisiones y asistencia invalorable para la producción de este Manual. Por último

deseamos reconocer el trabajo de John Ward quien contribuyó al proceso 

de publicación.

Alysia Wilson 

Líder del equipo de Transparencia y Responsabilidad – América Latina

International Trade Administration

Departamento de Comercio de los EE.UU.

v

vii

Un proyecto de 

PROGRAMA DE TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD

del 

DEPARTAMENTO DE COMERCIO DE LOS EE.UU.

Con la asistencia y la cooperación de:

Asociación Panameña de Ejecutivos de Empresa (APEDE)

Comisión de Ética y Civismo

Asociación para la Cooperación Educativa en

Nicaragua (ACOEN)

La Cámara de Comercio Americana de Guatemala

La Cámara de Comercio Americana de Nicaragua

La Cámara de Comercio Americana de Paraguay

Development Alternatives, Inc.

Miembros de la Comisión de Trabajo de la Guía 

de Ética Empresarial de Nicaragua

Miembros del Pacto Ético Comercial de Paraguay

Miembros de Pacto Ético Empresarial de Panamá

PREFACIO

Vivimos en una era de innovación, de crecimiento de los mercados libres 

y una economía mundial. Las nuevas tecnologías, los roles para el gobierno y los

participantes en la escena global ofrecen oportunidades, demandas 

y restricciones desafiantes. Más personas y naciones están trabajando en

conjunto para promover los principios de libertad y democracia, nutrir a los

mercados libres, proteger los derechos de la propiedad individual y alentar el

respeto por los derechos humanos, la norma jurídica y el medio ambiente. 

Con creciente urgencia las fuerzas sociales y de mercado están modificando

los roles y las responsabilidades de las empresas. Aunque el motivo de la

ganancia del negocio se comprende y acepta, las personas no lo aceptan como

una excusa para ignorar las normas, valores y estándares básicos de un buen

ciudadano. Se espera que las empresas modernas sean administradores

responsables de los recursos comunitarios que trabajan hacia el crecimiento y el

éxito tanto de sus compañías como de sus comunidades.

El gobierno tiene un importante rol en la propagación de la libertad y el

capitalismo democrático. Proporciona la estructura legal esencial de mercado 

y procesos confiables para la resolución de disputas que permiten que las

empresas compitan equitativamente solamente sobre la base de la calidad, los

precios y el suministro de sus mercancías y servicios. Ejecuta con justicia las

leyes, las regulaciones y las sentencias para salvaguardar el orden social que sus

ciudadanos valoran. No puede, sin embargo, actuar solo. Las empresas y la

sociedad civil deben estar involucradas también en las soluciones de los

problemas comunitarios. Pueden ayudar en la lucha contra la corrupción que

agota los recursos nacionales. Deben reformar las prácticas poco éticas en los

negocios que cultivan el cinismo y la desconfianza en las comunidades. 

Las empresas se encuentran en el centro estratégico de la sociedad civil

y tienen intereses en sus comunidades. Dependen para su crecimiento y éxito

de los mercados libres y de una buena autoridad pública, pero también son

los autores de su propio destino. A través de una conducta empresarial

responsable, las empresas contribuyen al capital social esencial de confianza

y justicia que hace posible un buen control y los mercados libres. 

Los mercados pueden hacerse y permanecer libres si sus participantes son

responsables y respetan los valores básicos de honestidad, confiabilidad,

justicia y auto-disciplina. Las otras opciones para una conducta empresarial

responsable son mercados ineficientes y regulaciones gubernamentales

costosas. Los flujos libres de capital, talento, conocimiento y creatividad son

ix
posibles en donde las comunidades se conocen por la transparencia, el respeto

a la propiedad, una estructura legal de mercado y mecanismos confiables para

la resolución de las disputas. Las otras opciones son falta de capital, altos costos

de transacción, mercados limitados, subdesarrollo y pobreza. 

En suma, los propietarios y gerentes deben atenuar los aspectos

competitivos del capitalismo con la ciudadanía preocupada. Deben asumir la

responsabilidad individual por las decisiones y actividades de sus empresas 

y su impacto en la cultura de sus empresas y sus partícipes. Una empresa

necesita empleados, agentes y proveedores comprometidos y productivos

para crear bienes y servicios. Para obtener una ganancia necesita de clientes

y consumidores leales, satisfechos. Necesita personas que crean en esto y en

sus perspectivas lo suficiente como para invertir. Necesita tener una visión

amplia y un respeto hacia el ambiente físico y hacia las perspectivas de las

futuras generaciones. 

En las últimas décadas, los gobiernos, las instituciones internacionales,

las organizaciones transnacionales, la mano de obra organizada y la

sociedad civil se han comprometido en un diálogo continuo acerca de lo

que es el rol de la empresa como administradores responsables. Están

surgiendo mundialmente estándares, procedimientos y expectativas para

las empresas. Las empresas y los mercados que no los perciben, o fallan en

planificar el futuro con ellos en mente, serán incapaces de participar en el

diálogo global y se arriesgarán a ser dejados atrás a medida que se expande

la economía del mercado global. 

Las empresas en todo el mundo están diseñando e implementando

programas de ética empresarial que tratan sobre la responsabilidad legal,

ética, social y ambiental que enfrentan. Al tratar estos asuntos de manera

sistemática, las empresas pueden mejorar su propio rendimiento comercial,

expandir las oportunidades para el crecimiento y contribuir al desarrollo del

capital social en sus mercados. Pueden darse cuenta de beneficios

comerciales, tales como: 

• Reputaciones y plusvalía mejoradas 

• Riesgos y costos reducidos

• Protección de sus propios empleados y agentes

• Posiciones competitivas más fuertes

• Acceso expandido al capital, al crédito y a la inversión extranjera

• Ganancias Incrementadas

• Crecimiento sostenido a largo plazo

• Respeto internacional por las empresas y los mercados emergentes

Las empresas que sobresalen en estas áreas crean un clima de excelencia

para sus empleados, accionistas y comunidades y contribuyen al bienestar

económico de sus países. 

x Ética empresarial
Ningún texto individual puede decirle a las empresas individuales qué

decisiones y actividades fomentarán y cumplirán con las expectativas

razonables de sus partícipes. Cada empresa enfrenta presiones políticas,

económicas, sociales y tecnológicas únicas. Además, cada una tiene una

cultura organizativa única que influye en todo lo que sus miembros piensan,

dicen y hacen. Sin embargo, una guía puede demostrar un proceso a través

del cual los propietarios y gerentes pueden identificar a los partícipes de una

empresa; pueden fomentar expectativas razonables del partícipe y pueden

inspirar, alentar y apoyar la conducta empresarial responsable. 

Objetivo de este manual 

Este manual tiene la intención de ayudar a las empresas en el diseño y la

implementación de un programa de ética empresarial que cumpla con los

estándares globales emergentes de la conducta empresarial responsable. Los

propietarios y gerentes pueden explorar el cuerpo substancial de los

estándares, procedimientos y expectativas globales descritas aquí. Pueden

adoptarlos o adaptarlos sector por sector y empresa por empresa, tomando en

cuenta sus circunstancias particulares, tales como las leyes y las regulaciones

aplicables, y el tamaño y el objetivo de la empresa. 

Este manual explora cómo un programa de ética empresarial ayuda a los

propietarios, gerentes y a sus asesores profesionales a constituir una empresa

que cumpla con estos estándares. Se basa en tres conceptos esenciales que

ayudan a los propietarios y gerentes a diseñar e implementar programas sobre

la ética empresarial para su empresa. 

1. Conducta empresarial responsable: las elecciones y acciones de los

empleados y agentes que fomentan y cumplen con las expectativas

razonables de los partícipes de la empresa.

2. Empresa comercial responsable: es una empresa caracterizada por

buenas políticas de control y prácticas administrativas al igual que 

por una cultura de conducta empresarial responsable. Se caracteriza por

hacerle frente a los retos y a las complejidades de su ambiente comercial,

pero se mantiene fiel a su objetivo, valores centrales y visión.

3. Programa de ética empresarial: una herramienta que los propietarios 

y los gerentes utilizan para inspirar, alentar y apoyar la conducta

empresarial responsable, comprometiendo a los partícipes de la empresa

a fin de fomentar y cumplir con sus expectativas razonables y diseñando

estructuras y sistemas para guiar y apoyar a los empleados y agentes. 

No existe, por supuesto, sólo una manera correcta de diseñar 

e implementar un programa de ética empresarial, y mucho menos de alcanzar

una cultura de conducta empresarial responsable. Sin embargo, cualquiera sea

el tamaño o el objetivo de la empresa, los propietarios y los gerentes

descubrirán el valor en la edificación de una empresa que fija los estándares

para una conducta empresarial responsable, poniéndolos en práctica 

Prefacio xi
y aprendiendo de la experiencia. Este manual condensa la experiencia de las

empresas comerciales que han diseñado e implementado programas de ética

empresarial para resolver diversos asuntos:

• Qué significa ser una empresa responsable

• Cómo hacer de la responsabilidad comercial una estrategia

• Qué estructuras y sistemas ayudan a la administración a guiar a sus empleados

y agentes y a fomentar expectativas razonables entre los partícipes

• Cómo comunicarse con los partícipes acerca de los estándares, expectativas

y desempeño de la empresa

• Cómo alinear las prácticas administrativas con las creencias principales 

a través del programa de ética empresarial

• Cómo evaluar el programa de ética empresarial y aprender de éste 

Cuatro disciplinas distintas pero relacionadas han guiado tradicionalmente

la conducta empresarial responsable: la ética empresarial y profesional, la ética

organizativa, la responsabilidad social corporativa y el control corporativo. El

centro de los cuatro acercamientos son las políticas de control y las prácticas

administrativas que inspiran, guían y apoyan la conducta empresarial

responsable. Este manual integra estas cuatro disciplinas en una disciplina

única, sistémica: la disciplina de la conducta empresarial responsable.

Para ayudar a los propietarios y a los gerentes a aplicar la disciplina de

la conducta empresarial responsable, este manual desarrolla un conjunto

de herramientas que los ayudarán a responder a importantes preguntas

obtenidas de cada uno de los enfoques tradicionales a la conducta

empresarial responsable:

1. Ética empresarial y ética profesional 

a. ¿Qué es lo que una empresa comercial le debe a sus clientes y consumidores?

b. ¿Qué estándares de conducta y desempeño debería fijar una empresa

para sus empleados y agentes? 

c. ¿Cuál es el rol de la industria y el gobierno al fijar estándares

comerciales y profesionales? 

2. Ética organizativa 

a. ¿Cuál es la mezcla óptima de valores y reglas para guiar la toma

de decisiones y la acción? 

b. ¿Qué estructuras, sistemas, prácticas y procedimientos implementarán

de mejor manera los valores y las reglas de la empresa?

c. ¿Qué resultados podría uno razonablemente esperar de las decisiones

y actividades de la empresa y cómo puede una empresa rastrearlas,

llevar un registro de ellas y reportarlas?

xii Ética empresarial
3. Responsabilidad Social Corporativa

a. ¿Quiénes son los partícipes legítimos de una empresa y que podrían

ellos esperar razonablemente? 

b. ¿Quién defiende el medio ambiente y a las futuras generaciones

como partícipes?

c. ¿Cuál es el rol de la empresa en un desarrollo sustentable?

4. Control Corporativo 

a. ¿Quién puede reclamar legítimamente el poder para gobernar

una empresa?

b. ¿Cómo pueden la junta directiva y la administración proteger de la

mejor manera los derechos de los accionistas, especialmente los

accionistas minoritarios? 

c. ¿Cómo puede la junta directiva guiar de mejor manera a la administración

para que cumpla con las expectativas razonables de los accionistas?

Organización de este manual 

Este manual incluye 10 capítulos, los cuales se organizaron en cinco partes.

Las cinco partes organizan los capítulos en conformidad con el flujo del diseño

y la implementación del programa sobre la ética empresarial, desde la definición

de los términos clave y el tratar sobre los estándares y las mejores prácticas

globales, hasta la evaluación del programa sobre la ética comercial como parte

del aprendizaje organizativo. Los capítulos se basan uno en el otro, pero pueden

leerse individualmente si el lector está interesado en un tema en particular. 

La Parte I, “La Empresa comercial responsable”, desarrolla una definición

de trabajo de la empresa comercial responsable (RBE por sus siglas en inglés). El

capítulo 1, “Conducta empresarial responsable en una economía emergente”,

trata acerca de los retos que enfrentan las empresas comerciales, especialmente

en las economías de mercado emergentes. Concluye que para ser parte de la

solución a los problemas que enfrentan los negocios, las empresas deben

mejorar el rendimiento del negocio, contribuir al capital social de sus

comunidades y trabajar con los líderes en el gobierno y la sociedad civil para

desarrollar una estructura legal de mercado e instituciones judiciales confiables.

El capítulo 2, “Administración responsable y empresa comercial responsable”,

describe los estándares globales emergentes de desempeño e informe, y los

beneficios de tener un programa de ética empresarial. 

La Parte II, “el programa de ética empresarial”, introduce al lector a los

elementos de un programa de ética empresarial y su naturaleza como estrategia

comercial. El capítulo 3, “Conducta empresarial responsable como estrategia”,

trata sobre los conceptos y componentes claves de un programa de ética

empresarial y muestra cómo los propietarios y los gerentes pueden alcanzar un

programa de ética empresarial como estrategia. El capítulo 4, “Creación de un

programa de ética empresarial”, introduce a los propietarios y a los gerentes al

proceso de desarrollo, revisión y aprobación de un programa de ética empresarial.

Prefacio xiii
La Parte III, “Estructuración del programa de ética empresarial”, detalla

los estándares globales emergentes y las mejores prácticas de la conducta

empresarial responsable. El capítulo 5, “Estándares, procedimientos y

expectativas para la empresa comercial responsable”, trata sobre las políticas

responsables de control a nivel de junta directiva y la visión y declaraciones

sobre el valor a nivel de gerencia, y describe cómo implementar estándares,

procedimientos y expectativas. El capítulo 6, “Infraestructura para la ética

empresarial”, trata sobre las estructuras y los sistemas que los propietarios y

los gerentes utilizan para implementar un programa de ética empresarial. El

capítulo 7, “Comunicaciones y evaluación de la ética empresarial”, trata

sobre los retos de comunicarse con los partícipes de la empresa acerca de los

estándares, procedimientos y expectativas, al igual que acerca del

rendimiento de la empresa.

Parte IV, “Puesta en práctica de la ética empresarial”, describe cómo la

administración alinea sus prácticas en las creencias fundamentales de la empresa

y las sigue a través de las expectativas creadas a través de su programa de ética

empresarial. El capítulo 8, “Alineamiento de la empresa comercial

responsable”, examina cómo una empresa necesita tener los empleados y

agentes adecuados que lleven a cabo las labores correctas en búsqueda de su

objetivo. Explora cómo responde la RBE cuando las cosas van mal debido a una

falta por parte de sus empleados y agentes o de otra forma. El capítulo 9,

“Conducta y prácticas empresariales responsables”, presta particular atención a

los retos de ser una empresa comercial responsable en una economía de

mercado emergente, especialmente en cuanto a la adquisición y la contratación

gubernamental, que influye en la legislación y la regulación gubernamental, 

y trabaja con otros líderes comerciales y con la sociedad civil para desarrollar

una estructura de mercado legal e instituciones judiciales confiables.

Parte V, “Obtención de la conducta empresarial responsable”, ayuda a

los propietarios y gerentes a determinar si el programa de ética empresarial

está logrando metas que se pueden medir. El capítulo 10, “Evaluación del

programa y aprendizaje organizativo”, enfatiza la importancia de evaluar un

programa de ética empresarial como parte integral del aprendizaje

organizativo y de lo que significa ser una RBE. 

Cómo utilizar este manual 

Este manual está dirigido a los formadores de opinión en empresas de todos

los tipos: comerciales, gubernamentales, académicas y de la sociedad 

civil — y sus asesores profesionales. 

La mayor parte de la experiencia en los programas de ética empresarial

alrededor del mundo involucra empresas grandes, frecuentemente bastante

complejas. Los propietarios, los representantes de los accionistas y los gerentes

de tales empresas encontrarán la discusión, las hojas de trabajo y las

disposiciones simples directamente aplicables. También pueden descubrir que

se encuentra dentro de sus mejores intereses el alentar o requerir que sus

proveedores o abastecedores de servicio diseñen o implementen un programa

xiv Ética empresarial
de ética empresarial para minimizar el riesgo de la interrupción de la cadena

de suministro o el daño indirecto a sus reputaciones. 

En todas las economías, particularmente en las emergentes, el mayor

volumen de negocios está constituido por pequeñas y medianas empresas

(PYME) Los propietarios y gerentes de las PYME enfrentan retos particulares

y la mayoría de los capítulos tratan temas específicos que enfrentan las PYME.

Algunos capítulos tienen tablas que comparan las mejores prácticas de grandes

y complejas empresas y soluciones rentables para las PYME.

Las organizaciones individuales, comerciales y no gubernamentales que

buscan estimular un diálogo público sobre los asuntos y los beneficios de la

ética empresarial también encontrarán útil este manual. Ofrece un marco de

referencia para un dialogo adicional. Incluye definiciones de los términos 

y conceptos claves. Ayuda a definir el papel del sector privado al crear

mercados transparentes, fortaleciendo la norma jurídica y apoyando la buena

gobernabilidad pública.

Aunque este manual enfatiza la conducta empresarial responsable, los

miembros de asociaciones y los funcionarios gubernamentales pueden

utilizarlo también como una herramienta administrativa para ordenar sus

asuntos. El proceso aquí descrito se aplica a todas las empresas que tienen un

propósito compartido. Para ser eficaz, eficiente y responsable, una asociación

o agencia gubernamental podría también abarcar su contexto relevante y su

cultura organizativa. Puede establecer y comunicar también a sus partícipes sus

creencias, estándares, procedimientos y expectativas principales. En resumen,

una asociación o agencia gubernamental puede beneficiarse del diseño y la

implementación sobre la ética y el programa de cumplimiento similar al

programa de ética empresarial descrito aquí. 

Finalmente, los miembros de la prensa y otros medios pueden utilizar

este manual como una estructura para desarrollar una serie de artículos 

o programas como características para elevar la conciencia de sus audiencias

sobre los estándares y las mejores prácticas globales emergentes. A medida

que en el ámbito empresarial se producen eventos noticiosos, los medios

pueden utilizar este entendimiento para desarrollar e informar sobre los

eventos comerciales como eventos noticiosos —confiados en que sus lectores

apreciarán la importancia de sus informes. Pueden desarrollar entonces una

posición editorial y pueden publicar un conjunto de artículos de opinión para

estimular el diálogo nacional y comunitario. 

Cuando una empresa comercial está lista para diseñar e implementar su

programa de ética empresarial, las hojas de trabajo y los apéndices de la RBE

ayudarán a la recopilación y al análisis de los datos necesarios para conformar

un programa eficaz. Las hojas de trabajo pueden utilizarse como listas de

verificación para garantizar que los propietarios, gerentes y grupos de trabajo

tomados en esta labor han considerado todas las circunstancias pertinentes

para su empresa. Estas circunstancias pueden incluir asuntos fundamentales

tales como el contexto político, económico y social y la cultura organizativa de

la empresa. Una empresa será más eficiente al edificar un programa de

negocios si los grupos de trabajo de los partícipes representativos son guiados

por un facilitador objetivo, cuya única responsabilidad es la de ayudar al grupo

a permanecer en la labor y considerar todos los puntos de vista pertinentes.

Prefacio xv
Lo que distingue a este manual de los textos de administración general 

y libros sobre la ética empresarial es un énfasis en la constitución de estructuras,

sistemas y prácticas formales en la empresa para alcanzar una conducta

empresarial responsable y estar embebidos en la cultura organizativa. Este

manual enfatiza el proceso por el cual los propietarios y los gerentes diseñan e

implementan un programa de ética empresarial, reconociendo que cada

empresa enfrenta circunstancias únicas. Como tal, no responde a cuestiones

legales o éticas específicas. 

Lo que suministra es una estructura integral para hacer frente 

a interrogantes referentes a la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social

de manera estratégica. Ayuda a los propietarios y a los gerentes a organizar la

parte estructural de la sabiduría práctica reflejada en los requisitos legales, los

lineamientos propuestos, las mejores prácticas, los estudios de casos y aún las

tradiciones. Puede estimular y legitimizar el diálogo del partícipe en los

asuntos que son de importancia para todos.

Los retos que enfrentan las empresas son muchos, pero su importancia

como sector de la sociedad que genera bienes, trabajos, riqueza, progreso

económico para el consumidor, y sí, no se debe subestimar las recaudaciones

tributarias. Al trabajar con este manual, los líderes, propietarios y gerentes de

empresas construirán su propia estructura para acercarse a un mundo más

desafiante y complejo de manera más creativa y confiada. 

Grant D. Aldonas 

Subsecretario de comercio internacional

Departamento de comercio de los Estados Unidos

Igor Y. Abramov 

Director del Programa de Transparencia y Responsabilidad

International Trade Administration

Departamento de Comercio de los Estados Unidos

Kenneth W. Johnson 

Director 

Ethics and Policy Integration Centre

Washington, D.C.

xvi Ética empresarial
xvii

TABLA DE CONTENIDOS

Mensaje del Secretario de Comercio de los Estados Unidos iii

Ethics and Policy Integration Centre V

Prefacio ix

Abreviaturas y siglas xxi

I La empresa comercial responsable

Conducta empresarial responsable 

en una economía de mercado emergente 3

Evolución a la economía de mercado madura 

Transición a la economía de mercado madura

La empresa individual en una economía de mercado emergente

RESUMEN 19 

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 19

Administración responsable 

y empresa comercial responsable 21

Mejorar el rendimiento de la empresa

Generar capital social

Trabajar con líderes en las empresas, 

el gobierno y la sociedad civil 

Construir sobre la base de la conducta 

empresarial responsable

Adoptar estándares y mejores prácticas globales

RESUMEN 39

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 40

II El programa de ética empresarial

Conducta empresarial responsable 

como estrategia 43

Planificación de la estrategia y el programa 

2

3

1
xviii Ética empresarial

de ética empresarial 

Establecimiento de la naturaleza del programa

Construcción de una empresa comercial responsable

Conocimiento de los componentes estructurales del programa

Planificación del programa de ética empresarial 

Compromiso de los partícipes de la empresa

Adopción de un diseño, revisión y proceso de aprobación 

RESUMEN 63

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 64

Creación de un programa de ética empresarial 65

Planificación de un programa eficaz de ética empresarial

Comprensión del modelo de lógica del programa

Exploración del contexto pertinente

Examen de la estructura interna de la empresa

RESUMEN 77

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 77

III Estructuración del programa de ética empresarial

Estándares, procedimientos y expectativas 

para la empresa comercial responsable 93

Estándares y procedimientos

Autoridad responsable

Principios para establecer estándares, procedimientos 

y expectativas de la administración

Visión de la administración para la empresa

Estándares, procedimientos y expectativas de la administración

Disposiciones de código de conducta típico

RESUMEN 124

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 124

Infraestructura para la ética empresarial 129

Diseño de una infraestructura para la ética empresarial

Determinación de sistemas de autoridad, responsabilidad 

y de rendición de cuentas

RESUMEN 144

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 145

5

4

6
Contents xix

Comunicaciones y evaluación 

de la ética empresarial 147

Comunicación y evaluación

Comunicación de los estándares y promoción 

de expectativas razonables

Garantía de que los miembros acaten los estándares 

y satisfagan las expectativas

RESUMEN 176

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 177

IV Alineamiento de la empresa comercial responsable

Alineamiento de la empresa comercial responsable 185

Entender la importancia del alineamiento

Poner a la gente correcta en los lugares correctos

Alentar a los empleados a seguir los estándares 

y procedimientos

Tratar con errores, mala conducta o malos entendidos

RESUMEN 204

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 205

Conducta y prácticas empresariales responsables 207

Desafíos para la empresa comercial responsable

Relaciones con funcionarios y entidades del gobierno 

Rol del sector privado en el proceso regulador

Contratación y adquisición del gobierno

Rol de acción voluntaria 

Relaciones con gobiernos y negocios and extranjeros

RESUMEN 223

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 224

V Logro de la conducta empresarial responsable

Evaluación del programa -y 

aprendizaje organizativo 229

Asegurar el aprendizaje organizativo 

Importancia de la evaluación del programa

Desarrollo de un plan de recopilación de datos

Comunicación del rendimiento del programa

Conclusión—y nuevo comienzo

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE - LISTA DE VERIFICACIÓN 242

8

7

9

10
xx Ética empresarial

Apéndices 247

A Modelo de muestra de toma de decisiones éticas 249

B Pacto Ético Empresarial de Panamá y Principios Básicos de 

Ética Empresarial 253

C Pacto de integridad de muestra 259

D Declaración de integridad en la conducta empresarial de muestra 265

E Cuestionario de muestra de administración de cadena de abastecimiento 267

F Información básica sobre la Ley de los Estados Unidos de prácticas 

corruptas en el extranjero 270

G Lucha contra la corrupción y salvaguarda de la integridad 286

H Extractos de U.S. Federal Sentencing Guidelines for Organizations 293

I Extractos del Código Criminal Australiano 298

J Autoevaluación Empresarial 301

NOTAS 305

GLOSARIO 320

MATERIAL DE REFERENCIA Y LECTURA ADICIONAL 329

AUTORIZACIONES 335

INDEX 336

ACERCA DE LOS AUTORES 343

Lista de hojas de trabajo de una RBE

1 Modelo lógico para un programa de ética empresarial 78

2 Recopilación de datos dentro del contexto pertinente 80

3 Recopilación de datos sobre la presión del partícipe 82

4 Cuestionario sobre la cultura organizativa 84

5 Preguntas para una empresa comercial responsable 86

6 Esquema de muestra para un código de conducta 125

7 Esquema de muestra para un código de conducta 127

8 Hoja de trabajo de la infraestructura de la ética empresarial 146

9 Evaluación de las necesidades de comunicaciones 178

10 Hoja de los resultados del programa de capacitación 179

11 Hoja de la infraestructura de comunicaciones 181

12 Hoja de trabajo de alineamiento de la empresa 206

13 Hoja de trabajo sobre prácticas empresariales responsables 225

14 Hoja de trabajo de cultura organizativa 243

15 Evaluación del proceso 244

16 Evaluación de resultados 245
ABREVIATURAS Y SIGLAS

ACFE Association of Certified Fraud Examiners (Asociación de Examinadores

Certificados de Fraude)

AML contra el lavado de dinero

CEO director ejecutivo

CERES Coalition for Environmentally Responsible Economies Economies

(Coalición para Economías Ambientalmente Responsables)

FCPA Foreign Corrupt Practices Act (Ley de Prácticas Corruptas en 

el Extranjero)

FSGO Federal Sentencing Guidelines for Organizations

GPA Agreement on Government Procurement (Acuerdo sobre 

Contratación Pública)

GRI Global Reporting Initiative

ICC International Chamber of Commerce (Cámara de Comercio

Internacional)

IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers (Instituto de Ingenieros

Eléctricos y Electrónicos)

ISO International Standards Organization (Asociación Internacional 

de Normalización)

LCE empresa grande y compleja

NTT Nippon Telegraph & Telephone

NYSE New York Stock Exchange (Bolsa de valores de Nueva York)

OECD Organization for Economic Cooperation and Development

(Organización para Cooperación y Desarrollo Económico)

OIT Organización Internacional del Trabajo

OIT Organización Internacional del Trabajo

ONG organizaciones no gubernamentales

PYME pequeñas y medianas empresas

RBE empresa comercial responsable

RICO Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act

RSC responsabilidad social corporativa

SABA Strategic Alliance of Business Associations (Alianza Estratégica 

de Empresas Comerciales)

SAI Social Accountability International

SEC U.S. Securities and Exchange Commission (Comisión de Valores y Bolsa

de los Estados Unidos)

xxi

I

La empresa

comercial

responsable

3

Este capítulo explica lo que significa ser una empresa

comercial responsable (RBE) en una economía de

mercado emergente. Describe el rol de conducta

empresarial responsable a medida que los propietarios

y gerentes se esfuerzan por mejorar el rendimiento de

la empresa, obtener ganancias y contribuir al progreso

económico en sus comunidades. 

Establece la base para los capítulos que siguen

al examinar algunos de los desafíos con los que se

enfrentan las empresas en muchas economías de

mercado emergentes y países en vías de desarrollo.

El capítulo concluye que una empresa responsable

puede contribuir a la evolución exitosa hacia una

economía de mercado madura si mejora el

rendimiento empresarial, ayuda a edificar su capital

social en su economía y trabaja con los líderes de

las empresas, el gobierno y la sociedad civil para

desarrollar instituciones esenciales de mercado.

Evolución a la economía de mercado madura

A medida que las economías de mercado emergentes

luchan por madurar, los retos con los que se

enfrentan las empresas individuales pueden ser

desalentadores. Todas las economías enfrentan los

mismos problemas fundamentales sobre la conducta

empresarial responsable —calidad del producto,

transparencia en asuntos financieros, salud y

seguridad en el lugar de trabajo, protección del

medio ambiente, protección de los trabajadores y el

cumplimiento con las leyes y los estándares de la

industria. Sin embargo, se los magnifica tanto en el

grado como en el tipo cuando una sociedad entera

hace una evolución rápida hacia la economía de

mercado madura.

Conducta empresarial

responsable en 

una economía 

de mercado emergente 

1

• Evolución a la

economía de

mercado madura

• Transición 

a la economía de

mercado madura

• La empresa

individual en

una economía 

de mercado

emergente
CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

EN UNA ECONOMÍA DE MERCADO EMERGENTE

Por cuanto quedó demostrado que la economía de mercado es el mejor

mecanismo para cumplir con las necesidades de la mayoría de las personas,

se aprendieron lecciones valiosas en el camino, frecuentemente con un gran

costo social. Las sociedades y las empresas comerciales individuales han

aprendido que importa cómo se logran las ganancias, cómo se distribuye la

riqueza y cómo puede sostenerse el negocio. 

Se espera que las empresas comerciales de hoy en día cumplan con

estándares de conducta empresarial responsable que van más allá de lo que

se esperaba tradicionalmente. Aunque habitualmente las personas aún

hablan de negocios en términos de productos, trabajos y ganancias, se

entiende y se acepta que en todo el mundo una empresa comercial continúa

siendo un miembro de su comunidad. La búsqueda de ganancias y de

progreso económico no es una licencia para ignorar las normas, valores y

estándares de respeto, integridad y calidad de la comunidad. 

Un mejor desempeño comercial, utilidades y progreso económico son

resultados que pueden obtener aquellos que fomentan y cumplen con las

expectativas razonables de sus principales partícipes —clientes, empleados,

proveedores, inversionistas y el entorno efectiva y eficazmente, al igual que

los mismos propietarios y gerentes (ver la Casilla 1.1). El éxito de cualquier

empresa se mide en última instancia en términos de ganancias y pérdidas y

la empresa socialmente responsable genera el capital y los ingresos

requeridos para operar y permanecer en actividad a largo plazo. La empresa

socialmente responsable debe generar los ingresos suficientes para cubrir el

costo real del capital, los riesgos y las incertidumbres de la futura actividad

económica y las necesidades de sus trabajadores y jubilados. La empresa

4 Ética empresarial

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Objetivo y ganancia de la empresa 

Sí, la ganancia es una piedra angular de lo que hacemos — es una medida 

de nuestra contribución y un medio de crecimiento auto-financiado —

pero nunca ha sido el punto en sí mismo. El punto es, de hecho, ganar, y el

ganar es juzgado a los ojos del cliente y por hacer algo de lo cual usted

puede sentirse orgulloso. Existe una lógica simétrica en esto. Si les

proporcionamos una satisfacción real a clientes reales — seremos rentables.

David Packard, Fundador

Hewlett-Packard
socialmente irresponsable, sin embargo, no logra cubrir estos costos debido

a que es incapaz de cumplir con las expectativas razonables de sus partícipes1

.

Por ejemplo, una empresa eficaz, eficiente y responsable genera ingresos al

satisfacer a sus clientes. Atrae capital al cumplir con las expectativas del

inversionista. Incrementa la efectividad atrayendo a los mejores empleados.

Reduce los costos al reducir los errores, la mala conducta y los malos entendidos. 

Una RBE mantiene un propósito duradero más allá de la ganancia para

definir a la empresa y guiar a sus empleados y agentes, debido a que un

objetivo más allá de las ganancias sustenta a las empresas comerciales2

.

Además, el objetivo de la empresa ayuda a los empleados y a los agentes a

comprender más profundamente la intención detrás de las metas, medidas y

acciones específicas. “Con esta comprensión,” señala un autor, “viene una

mayor aceptación, y si son coherentes con los valores de la persona, un

compromiso con las metas individuales”3

.

Capítulo 1: Conduct in an Emerging Market Economy 5

Los Partícipes son aquellos que están

involucrados en, afectados por, o que 

son capaces de influir en la empresa

comercial, incluyendo:

• Clientes y consumidores

• Propietarios, partícipes y acreedores 

• Empleados y agentes,

• Proveedores

• Competidores

• Medios y grupos de defensa

• Gobierno

• Familias

• Comunidades

• Sociedad

• Medio ambiente

CASILLA 1.1

Reflejo de las metas

Las metas específicas que guían las decisiones en una organización tienen

su origen en el objetivo corporativo. En esencia, las metas internalizan 

las preferencias de los mercados a los cuales la compañía ha escogido

para prestarles un servicio. Una tarea principal de la administración es 

la de fijar un objetivo corporativo en un conjunto de metas medidas 

de ejecución aún más precisas y a medida que caen en forma de 

cascada hacia la organización.

Richard F. Ellsworth

Leading with Purpose

PARTÍCIPES EN LA EMPRESA COMERCIAL

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PROGRAMA DE ÉTICA EMPRESARIAL

Una RBE se caracteriza por una conducta empresarial responsable en los

cuatro niveles de su identidad4 como empresa: 

1. Cumplimiento de la ley 

2. Gestión del riesgo

3. Mejora de la reputación

4. Valor agregado a la comunidad 

La conducta empresarial responsable incluye las elecciones y las acciones

de los propietarios, gerentes, empleados y agentes que están (a) dentro de su

autoridad, (b) bien informados, (c) dispuestos a seguir el objetivo de la

empresa y cumplir con las expectativas razonables del partícipe y (d) son

sostenibles con el transcurso del tiempo. Especialmente en una economía de

mercado emergente, la conducta empresarial responsable permite que una

empresa mejore el rendimiento comercial, obtenga ganancias y contribuya al

progreso económico de su comunidad. 

Una de las lecciones aprendidas tanto por la empresa como por el

gobierno es que la conducta empresarial responsable puede ser alentada por

las estructuras y sistemas, procedimientos y prácticas de la conducta

empresarial responsable frecuentemente llamados buen control corporativo o

mejores prácticas. Además, muchas empresas explican el impacto que tienen

sobre todos sus partícipes, incluyendo su impacto social —cómo tratan con

sus empleados, proveedores y la comunidad —y su impacto ambiental—

cómo tratan el medio ambiente5.

6 Ética empresarial

TRIPLE RESULTADO

Existe una nueva frase en el lenguaje empresarial. Es el concepto

de “triple resultado”, o en inglés, ”triple bottom line”, un

concepto que reconoce que existen tres tramos en la medición

del rendimiento de una compañía —financieros, sociales y

ambientales. Una manera más sencilla de explicarlo es decir que

”el triple resultado” abarca “Personas, Planeta y Ganancias” Este

concepto reconoce que solamente por el rendimiento financiero.

Además, reconoce que los tres tramos están ligados. Sin

embargo, no es suficiente hablar de ”triple resultado” como un

concepto “agradable, tibio y confortable”. Para quienes vemos

este concepto como un camino hacia el futuro también es

necesario “hacer lo que se predica.” Aquí está —el informe

sobre ”el triple resultado” de Hubbard Foods Ltd.— un primer

intento de traducir este concepto a la realidad de administrar

una empresa como la nuestra.

Este informe también requirió cierto tiempo de búsqueda

profunda por nuestra parte además de, en mi opinión, algo 

de valentía. En los negocios se nos ha enseñado

tradicionalmente a presentar solamente a la Compañía bajo 

la mejor luz posible, particularmente a ese importante grupo 

de partícipes —el cliente. Es difícil ser honesto y auto crítico

públicamente. Es fácil resaltar los éxitos pero es difícil resaltar

las fallas y las áreas que requieren mejoría. En el caso de 

una compañía privada también es difícil divulgar públicamente

nuestra información financiera.

Hubbard Foods Ltd. (New Zealand)

“Declaración del Jefe Ejecutivo”

CASILLA 1.2
Una herramienta de administración que utilizan los propietarios y

administradores para alentar la conducta empresarial responsable se llama

comúnmente programa de ética empresarial. Un programa de ética empresarial

ayuda también a los propietarios y a los gerentes a tratar sobre el triple resultado

(en inglés, “triple bottom line”): los resultados o impactos financieros, sociales,

y ambientales de las operaciones del negocio. (ver la Casilla 1.2).

Los propietarios y gerentes de empresas han aprendido que un programa

de ética empresarial les ayuda a mejorar el funcionamiento de la empresa,

obtener ganancias y contribuir al progreso económico al

• reconocer las presiones políticas, económicas, sociales y tecnológicas 

• comprender la cultura organizativa: creencias principales, participación,

responsabilidad, uso compartido del conocimiento y métodos para tratar

con el conflicto

• fomentar las expectativas razonables del participe 

• desarrollar prácticas administrativas responsables para cumplir con las

expectativas del partícipe 

• aprender de las decisiones y actividades de la empresa 

EL MERCADO GLOBAL

La economía de mercado se ha tornado crecientemente global. Los líderes en

las empresas, el gobierno y las organizaciones no-gubernamentales (ONG)

ven ahora el desarrollo económico global como “la mejor manera de

incrementar la prosperidad dentro de y entre los países y para crear

oportunidades para millones de personas, especialmente en el mundo en vías

de desarrollo, para garantizar una vida decente para ellos mismos y sus hijos6

.

El reto es encontrar el balance adecuado entre las normas, valores y

estándares emergentes globales y las culturas, prácticas comerciales y las

necesidades locales de la comunidad7

.

Las empresas en las economías de mercado emergentes enfrentan

muchos retos, como se discute con mayor detalle en este capítulo. Por

ejemplo, aunque ninguna sociedad aprueba el pago de sobornos, en las

sociedades donde los trabajadores reciben un pago insuficiente para su

subsistencia, los “honorarios por tramitación” (también conocidos como

“sobornos”) frecuentemente se convierten en un comportamiento

desaprobado pero aceptado bajo la costumbre local. En tales sociedades, el

soborno es tan común que aún los oficiales a cargo de hacer cumplir la ley

pagan sobornos para obtener sus puestos. 

Mientras este manual describe procesos que reflejan estándares globales

emergentes, el diseño y la implementación de un programa de ética

empresarial requiere una sensibilidad extrema para con las normas, valores 

y estándares locales. El programa debe reconocer que las políticas,

estándares y procedimientos de la administración estarán abiertos a

interpretación en todos los niveles de la empresa. Por ejemplo, un

acercamiento superficial a la conducta comercial responsable condena el

Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 7
soborno y amenaza con castigar a aquellos que lo pagan o a aquellos que lo

aceptan. Sin embargo, un programa de ética empresarial toma un enfoque

integral. Reconoce tal comportamiento aceptado como parte de los retos que

enfrenta la empresa y trata tales asuntos sistemáticamente. En otras palabras,

los trata desde sus raíces al examinar los procesos de contratación, los

esquemas de compensación y el entrenamiento y la educación, mediante la

institución de mecanismos de monitoreo, auditoria y de información y por

medio de la influencia de los procesos legislativos o reguladores8

.

Un programa de ética empresarial no tiende una trampa ni a la empresa

ni a sus empleados y agentes para que fallen. Al contrario, se esfuerza por

ubicar a las personas correctas en los puestos correctos en la empresa para

fomentar y cumplir con las expectativas razonables del partícipe como el

medio más seguro para mejorar el rendimiento comercial, las ganancias y el

progreso económico. Analiza el contexto relevante de la empresa y su cultura

organizativa para identificar los desafíos y para desarrollar las formas

responsables de alcanzarlos. Parte de la suposición que las empresas son

partes integrales de sus comunidades. Las alienta a trabajar dentro de la

comunidad para superar los retos de las economías de mercados emergentes

y contribuye con el desarrollo orientado a la comunidad.

Además, un programa de ética empresarial tiene cuidado de no

confundir las diferencias culturales, legales, o religiosas con falta de ética. En

los países islámicos, por ejemplo, mudaraba (la cual refleja el requerimiento

de la ley Sharia de que a un prestamista no cobre intereses) puede resultar

en formas de pago que podrían confundirse como inapropiadas o poco éticas

(es decir, como “sobornos”)9

. Una diferencia cultural común es la actitud de

contratar a parientes. En algunas culturas, se espera que los dueños y los

8 Ética empresarial

Diferencias culturales

Dadas las diferencias encontradas en el país y la industria, desde una perspectiva administrativa, parece 

que es un error esperar que todas las políticas de ética corporativa tengan parecido. La adaptación de 

la política a la firma, industria o país particular debe ser un proceso muy bien pensado. Las grandes firmas

multinacionales que operan en numerosos países deben considerar la aplicabilidad general del código de

ética o el entrenamiento referente a la ética que fue desarrollado en el país en el cual están localizadas 

las sedes. Si las preocupaciones éticas difieren por país, entonces puede ser contraproducente imponer 

un conjunto de estándares desarrollados para un país en otro país. Del mismo modo, los expatriados que

trabajan para firmas multinacionales deben estar al tanto de su propia percepción de los asuntos éticos 

que no pueden concordar con los de sus compañeros empleados nativos.

Bodo B. Schlegelmilch and Diana G. Robertson

“The Influence of Country and Industry on Ethical

Perceptions of Senior Executives in the U.S. and Europe”

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administradores contraten a parientes como algo común. Por ejemplo, en

América Latina las familias muy a menudo tienen una participación

mayoritaria hasta en las empresas públicas más grandes10

. En otros países el

contratar parientes, lo cual se conoce como nepotismo, se desalienta o en

algunas circunstancias está prohibido. 

EMPRESAS RESPONSABLES COMO PARTE DE LA SOLUCIÓN

Mientras las empresas concentren su atención y esfuerzos en enfrentar los

retos de cada día en vez de esforzarse en superarlos, pueden ser parte del

problema. Por ejemplo, aunque el pagar un pequeño soborno para obtener un

permiso o para evadir impuestos puede ser meramente “la forma en que se

hacen las cosas” o algo que “todo el mundo hace,” las empresas que lo hacen

de esa manera pueden perpetuar las prácticas y la conducta empresarial que

hacen que la evolución a una economía de mercado sea más dificultosa.

La cuestión final para una RBE en una economía de mercado emergente

es si se ve a sí misma como parte del problema actual o de la solución.

Esperamos que este manual inspire a todas las empresas a verse a sí mismas

como parte de la solución y que les brinde un proceso y un mapa de ruta para

guiar a sus empleados y agentes, mejorar el rendimiento de su negocio,

obtener ganancias e incrementar la prosperidad de sus comunidades. 

LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

El “lugar que la empresa debería ocupar en la sociedad” 11 es un asunto

particularmente desafiante para la pequeña y mediana empresa (PYME)12.

Cada PYME es única, tomando frecuentemente el carácter de sus

propietarios y gerentes. Sorprendentemente existe poca investigación sobre

la responsabilidad social de la PYME13. Además, es difícil, en el mejor de los

Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 9

Rol de la empresa

Está en discusión el lugar que debería ocupar la empresa en la sociedad,

un asunto que surge como una multitud de preguntas acerca de cómo 

las compañías pueden o deberían —en su propia esfera de influencia—

contribuir al progreso en áreas tales como el medio ambiente, las

condiciones laborales y los derechos humanos.

Maria Livanos Cattaui, Secretaria General

Cámara Internacional de Comercio 

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casos, generalizar la experiencia de una PYME de un país a otro o entre

regiones dentro de un país en particular14.

En la mayoría de las economías, las PYME proveen el grueso de los puestos

de trabajo, especialmente trabajos nuevos y contribuyen significativamente al

bienestar de sus comunidades debido a que están tan íntimamente conectados,

especialmente en las economías de mercado emergentes. Sin embargo, a las

PYME frecuentemente les hace falta el capital, el personal o simplemente el

tiempo que las empresas grandes y complejas (LCE por sus siglas en inglés) tienen

para tratar muchos asuntos empresariales. Por ejemplo, el seguimiento y

cumplimiento de las leyes y regulaciones cambiantes es algo relativamente más

costoso para las PYME. Las PYME rara vez tienen relaciones estrechas con el

gobierno como las que tienen las LCE, especialmente aquellas recientemente

privatizadas. Frecuentemente estas son incapaces de defenderse por sí mismas

contra los decretos, leyes o regulaciones irrazonables o abogar por cambios que

podrían facilitar la transición a la economía de mercado madura.

Aunque muchas de las mejores prácticas desarrolladas durante las

últimas dos décadas reflejan las experiencias de las LCE, existen numerosas

razones por las que una PYME puede obtener una ganancia mediante la

adaptación que las LCE han aprendido: 

• La PYME de hoy en día es más apta para convertirse en la LCE de

mañana mediante la adopción de estándares globales emergentes y de las

mejores prácticas de las LCE exitosas. 

• Mediante la adopción de estándares globales y la adaptación de las

mejores prácticas donde tienen sentido, los propietarios y los gerentes

pueden distinguir su PYME de la competencia. 

• Al entender los principios y las prácticas básicas del mercado global

emergente, los propietarios y gerentes podrán reconocer las cuestiones

de la conducta empresarial responsable y trabajar con otros para

encontrar soluciones. 

• Especialmente en el ambiente de los negocios que algunos perciben como

de alto riesgo, las primeras impresiones son las que cuentan. Desarrollar un

programa de ética empresarial ayudará a los propietarios y a los gerentes a

presentar más claramente un conjunto clave de creencias y estándares,

demostrando así a los inversionistas y a los clientes el compromiso de su

empresa para ser una RBE en el mercado global. 

• Si el personal de una PYME está versado en el lenguaje de los estándares

globales emergentes y las mejores prácticas, estará mejor capacitado para

hablar el idioma de los mercados globales —y las oportunidades que aquí

pueden encontrar.

Mientras que el proceso de desarrollar estándares, procedimientos y

expectativas es el mismo para todas las empresas, las respuestas para cada

empresa dependerán del tamaño y la complejidad de la misma. La meta de la

PYME no es repetir los estándares, procedimientos, infraestructura,

prácticas y expectativas de las LCE, sino aprender de ellas y mejorarlas. La

declaración del Director ejecutivo en la Casilla 1.2, por ejemplo, forma parte

10 Ética empresarial
de un informe para partícipes de una firma de procesamiento de alimentos

de 100 personas en Nueva Zelanda15.

Además, las PYME encontrarán que no deben actuar solas al adoptar los

estándares, procedimientos, infraestructura, prácticas y expectativas de talla

mundial descritas en estos materiales. Las Cámaras de comercio,

asociaciones comerciales, universidades, ONG y otros asesores profesionales

pueden utilizar la guía para ayudar a las PYME a encontrar su camino. Por

ejemplo, en América Latina el Departamento de Comercio de los Estados

Unidos está trabajando con asociaciones comerciales y empresas individuales

en varios países entre los que se incluyen El Salvador, Guatemala, Honduras,

Nicaragua, Panamá y Paraguay para ayudarles a desarrollar conciencia y

experiencia en las áreas de ética empresarial y prácticas empresariales

responsables. Muchas asociaciones, tales como el Consejo Superior Empresa

Privada de Nicaragua (COSEP), tienen disponibles para sus miembros

herramientas y recursos de prácticas comerciales responsables tales como la

Guía de Ética Empresarial. La Guía fue desarrollada por varias asociaciones

comerciales, empresas individuales, Cámaras de comercio incluyendo a

COSEP y la Cámara de Comercio Americana de Nicaragua en colaboración

con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos para orientar a las

empresas en la creación de programas de ética. Además, varias asociaciones

de la región, tales como la Cámara Costarricense Norteamericana de

Comercio y la Cámara de Comercio, Industrias y Agricultura de Panamá

(CCIYAP) ahora exigen que sus miembros adopten códigos de conducta

ética como requisito previo a la membresía. 

Transición a la economía de mercado madura

Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 11

Definición de una economía 

de mercado emergente

Al momento de redactar este documento, no existe un consenso acerca

de la definición de una economía de mercado emergente. En este manual

utilizamos el término economía de mercado para referirnos en general 

a los países que el Banco Mundial designó como de ingresos bajos a

medios-altos. En el año 2004 el Banco Mundial categorizó el setenta 

por ciento de los países dentro de este rango. Estos países, entre los que 

se incluyen prácticamente todos los países de América Latina y la región 

del Caribe, representan aproximadamente el veinte por ciento de la

producción mundial y el ochenta por ciento de la población mundial.

Fuente:World Bank Group.

Key Development Data & Statistics 2004.

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Para la empresa en una economía de mercado emergente que lucha por

poder pagar los sueldos, sin mencionar obtener ganancias, el desarrollo de la

economía global es a la vez una oportunidad, un riesgo y un desafío. Como

oportunidad, ofrece perspectivas tentadoras para nuevos mercados y para

tener acceso al capital internacional. El riesgo, sin embargo, es una mayor

competencia e inversiones del flujo de capital intensificadas por la menor

amenaza política, económica, o social. El desafío es aprender de las

experiencias de las empresas exitosas en las economías de mercado y

adaptarlas a un ambiente de economía de mercado emergente. Al aprender

de las experiencias de los otros (incluyendo de los errores), las empresas en

los mercados emergentes pueden contribuir el desarrollo de sus propias

economías de mercado y mejorar su posición en el mercado global. 

Una empresa puede influir—pero no controlar—los contextos políticos,

económicos y sociales en los cuales opera (su contexto relevante). Los líderes

comerciales deben trabajar con las ONG y los legisladores para desarrollar

un contexto político, económico y social en el cual las empresas responsables

puedan competir honestamente —y tener éxito. No es muy probable que las

empresas y las sociedades que no cumplen o aspiran a cumplir con estos

estándares y expectativas globales estén listas para participar plenamente en

el mercado global.

ECONOMÍAS DE MERCADO EMERGENTES:

EXPLORACIÓN DEL CONTEXTO RELEVANTE

Al momento de redactarse este manual, se consideraba el setenta y cinco por

ciento de los países del mundo como en vías de desarrollo o economías

emergentes. Estos países abarcan todas las regiones del mundo e incluyen

países tan diversos geográfica, económica y culturalmente como Brasil,

Uganda, China y Rumania. Dadas las diferencias en el tamaño de las

economías, los niveles de desarrollo, las características históricas y culturales

únicas, es difícil, si no imposible, identificar un conjunto de condiciones que

enfrentan las empresas en cada una o en la mayoría de las economías de

mercado emergentes. Sin embargo, diversas instituciones y organizaciones

internacionales, tales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de

Desarrollo, han identificado una serie de factores comunes a muchas

economías de mercado emergentes que incluyen aquellas en América Latina.

Estos factores incluyen, entre otros: lo imprevisible del ambiente regulatorio,

la informalidad de la economía, el bajo acceso al crédito, la inestabilidad

macroeconómica, las dificultades en registrar la propiedad, el bajo

cumplimiento de los contratos y la protección de inversores, y la corrupción16.

Estos indicadores, algunos de los cuales se discuten en mayor detalle a

continuación, tienen un impacto directo y tangible sobre las empresas en

economías de mercado emergentes. La evidencia empírica que obtuvo el

Banco Mundial demuestra que en muchos países de América Latina las

empresas los tienen en cuenta al tomar decisiones, especialmente al ambiente

regulatorio y la inestabilidad macroeconómica. El cuadro a continuación

resalta las principales preocupaciones de las empresas en América Latina y el

Caribe en cuanto al ambiente en el que operan. Como se expuso

12 Ética empresarial
anteriormente, el desafío de una RBE en una economía de mercado

emergente es aplicar estándares de prácticas empresariales responsables en el

contexto de los mercados emergentes y así contribuir con su desempeño

exitoso y con el desarrollo de una economía de mercado.

Lo impredecible en el ambiente regulatorio: Regulaciones onerosas,

aplicación despareja 

Una economía de mercado madura requiere un alto grado de confianza en

la reglamentación de las leyes para que el negocio cumpla con sus

responsabilidades económicas, sociales y ambientales. 

Una estructura legal orientada a los mercados libres y judicialmente

confiables es esencial para que esta confianza se desarrolle con el transcurso

del tiempo. Tal estructura necesitará

• Leyes contractuales 

• Leyes referentes a la formación, la operación, la administración y la

disolución de las corporaciones 

• Leyes sobre la privatización 

• Leyes sobre bienes raíces 

• Leyes contra la competencia desleal 

• Leyes de administración laboral 

• Leyes tributarias 

• Estándares contables y de auditoría 

• Leyes que protegen los derechos de la propiedad intelectual 

• Leyes de quiebra 

• Legislación y regulación de la protección ambiental 

• Leyes que garantizan las responsabilidades fiduciarias de los

administradores y directores 

• Reglas que rigen los derechos y las obligaciones de los partícipes, 

los gerentes y la junta directiva 

• Leyes que permiten los litigios de acción de clase 

Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 13

Principales preocupacione las empresa Améric atina y el Caribe

orrupción

ncertidumbre regulatoria y d política económica

Inesta idad macroeconómi

ost de financiación

rácticas de anticorrupción

cceso a financiación

asa impositiva

Destrez educació los empleados

Regulacione aborales

ermisos comerciales

Fuente: Worl Ban Investment Climate Surveys

24

54 %

58 %

30 40 % 50 % 60 % 70 % 

Los estándares de la

Organización Internacional

del Trabajo protegen 

el derecho de los 

trabajadores para negociar

colectivamente. En al

menos un país en América

Latina, los sindicatos de

empleados están prohibidos

por estatuto. Si los

empleados del sindicato

desean negociar como

grupo, ¿cómo se debería

relacionar la RBE con sus

trabajadores? ¿Debería

negociar con el grupo 

de empleados?

USTED DECIDE
Una estructura legislativa y reguladora confusa, muy difícil o aún injusta

eleva el costo de establecer una empresa, disuade a los inversionistas y

proporciona un terreno fértil para la corrupción. Como observa uno de los

investigadores, “Algunos críticos hasta creen que las regulaciones están

redactadas intencionalmente de manera confusa para dar mayores facultades

a los funcionarios” 17. Tal estructura es particularmente dañina para la PYME.

Bajo tales circunstancias, la conducta empresarial responsable se descarta

frecuentemente en favor de la sobrevivencia o la ley se inclina o interpreta

para adecuarse a las circunstancias. 

Aún cuando las leyes y las regulaciones estén bien redactadas,

frecuentemente se las ejecuta de manera desigual —o la población las

ignora— en la práctica. El no ejecutar la estructura legislativa y reguladora,

o el no cumplir con ésta, contribuye a la confusión, ubica a la empresa que

cumple la ley en desventaja competitiva, desalienta a los inversionistas y

extiende el clima de corrupción18.

Aunque este manual urge a la edificación de una RBE desde una

perspectiva ética, frecuentemente es el caso que el mismo estado debe apoyar

activamente a las empresas que están tratando de ser responsables pero que se

encuentran en desventaja competitiva. Una clave para introducir la ética en

una economía de mercado emergente, entonces, es la de edificar una

estructura legal orientada al mercado e instituciones judiciales confiables. Es

posible que sean necesarias reglamentaciones prescriptivas, las cuales podrían

causar una interferencia indebida del gobierno en una economía desarrollada,

para garantizar una conducta empresarial responsable hasta que se convierta

en una norma, un valor y un estándar. La RBE trabaja con otros líderes para

influenciar la regulación gubernamental para ese fin. 

Menos importante que las nuevas leyes, menciona un investigador, es un

sistema jurídico competente para interpretar y ejecutar la ley con integridad19.

La creación de mecanismos eficaces para la resolución de disputas que puede

ofrecer a las empresas resultados transparentes, predecibles y redituables es uno

de los pasos más importantes que un gobierno puede tomar para apoyar los

procesos del mercado en una economía de mercado emergente20. Finalmente,

las agencias gubernamentales deben ejercer su autoridad y responsabilidad para

ejecutar las sentencias alcanzadas.

Clima de informalidad

En muchas economías de mercado emergentes aún es relativamente difícil

para una empresa entrar y salir del mercado. La cantidad de procedimientos

(es decir, obtener los permisos necesarios), cantidad de días y el costo de

entrada varían, pero frecuentemente exceden lo que se requiere para

establecer una empresa en una economía de mercado madura. Según el

Banco Mundial, los países de América Latina tienen obstáculos regulatorios

muy altos para hacer negocios21. Además de aumentar el costo de los

negocios y de contribuir a la falta de eficiencia del mercado, las barreras de

ingreso aumentan el potencial de corrupción administrativa22 donde los

empresarios se ven tentados de pagar sobornos para superar las barreras

administrativas. Una encuesta de microempresas y de empresas informales

en América Latina y el Caribe que llevó a cabo el Banco Mundial reveló que

14 Ética empresarial

Un distribuidor de

energía eléctrica es el

único proveedor en una

ciudad capital. Requiere

que los clientes firmen

un contrato que los

obligue, pero no fija

obligaciones por parte

del distribuidor. ¿Existen

circunstancias bajo las

cuales tal contrato no

debería ejecutarse?

USTED DECIDE
aproximadamente el sesenta y nueve por ciento de las empresas encuestadas

informaron haber ofrecido sobornos, frente a cuarenta y tres por ciento en

Europa Central y del Este y cincuenta por ciento en África al sur del Sahara.

Además, el porcentaje de ventas representado por la cantidad de sobornos

fue superior en la región de América Latina y el Caribe que en cualquier otra

región encuestada23.

Además de contribuir a la ineficacia y a la corrupción, las regulaciones

excesivas alientan a los empresarios a funcionar en la economía informal. Al

hacerlo, a las empresas se les niega lograr su potencial económico pleno y

contribuir al capital social y al desarrollo de una economía de mercado madura.

DESARROLLO DE LAS INSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA EL MERCADO

Para elevar los estándares de vida de su gente, una sociedad debe

proporcionar las condiciones para un mercado funcional. En un mercado

libre, el papel del gobierno en el mercado está limitado a protegerlo de

aquellos que podrían atacarlo o abusar de él. “El estado crea y preserva el

ambiente en el cual el mercado puede operar de manera segura” 24. Una

estructura institucional adecuada para una economía de mercado madura

debería contener típicamente al menos los siguientes siete componentes25:

1. Un sistema regulador transparente que incluye la regulación de los valores. 

2. Una profesión contable y bancaria sofisticada 

3. Una bolsa de valores con un listado de estándares coherentes

4. Regulaciones sobre la administración laboral 

5. Un sistema de protección para la propiedad intelectual 

6. Sistemas legales y judiciales efectivos 

7. Un amplio sistema impositivo 

Las economías de mercado emergente están luchando para brindar estas

condiciones, pero el desarrollo institucional toma tiempo en diseñarse e

implementarse. El éxito de una economía emergente al desarrollar una

estructura institucional depende, al menos en parte, de si había sido un

estado soberano y en ese caso, hasta qué punto, y del nivel de desarrollo de

sus instituciones de administración pública y de cuántos recursos naturales

valiosos puede convertir26.

En el ínterin, muchos propietarios y gerentes luchan con la interrogante,

“¿Qué significa ser una empresa responsable?” Es una señal de diálogo

saludable que los líderes en las empresas, los gobiernos y la sociedad civil se

están haciendo la misma pregunta, no solamente en las economías de

mercado emergentes, sino también en todo el mundo.

Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 15
La empresa en una economía de mercado emergente 

La RBE reconoce sus muchos papeles y responsabilidades en la comunidad

—y compromete a sus partícipes —agregando tanto valor como sea posible.

A través de la creatividad, la flexibilidad y la receptividad de sus operaciones

diarias puede añadir un valor a la comunidad de muchas maneras mediante: 

• El servicio a las necesidades más importantes de sus clientes

y consumidores

• La oferta de empleo lucrativo para sus empleados y agentes, de manera que

los mismos puedan sostener a sus familias y ser ciudadanos responsables 

• La oferta de una utilidad adecuada a los inversionistas 

• La compra de mercadería y servicios por parte de sus proveedores y los

proveedores de servicio 

• La competencia intensa, pero justa 

• La formación de asociaciones y alianzas estratégicas para crear nuevas

oportunidades de negocios 

• El apoyo a la infraestructura comunitaria a través de impuestos y aranceles

• La participación en el proceso político para mejorar las condiciones 

del mercado 

• El respeto al medio ambiente27

La manera de generar confianza en la cual la RBE compromete a sus

partícipes es una contribución substancial a la comunidad en sí misma. Tales

empresas ayudan a cimentar una economía de mercado funcional para todos. 

En una economía de mercado emergente, una RBE debe confrontar y

elevarse por encima de los desafíos que las RBE en economías de mercado

maduras no enfrentan. Como parte de la solución a sus problemas

económicos, puede participar en tres maneras esenciales: mejorando el

funcionamiento de su empresa, ayudando a constituir el capital social en su

economía y trabajando con los líderes de las empresas, del gobierno y de la

sociedad civil para desarrollar una estructura legal orientada al mercado y a

las instituciones judiciales confiables.

MEJORA DEL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA

Una contribución esencial de cualquier empresa comercial en la evolución

hacia una economía de mercado madura es la de mejorar su propio

rendimiento comercial28. Para todas las empresas comerciales, éste es el

primer paso hacia la obtención de utilidades y para contribuir al progreso

económico. El rendimiento puede mejorarse mediante la expansión y un

mejor compromiso por parte de los partícipes como se indica a continuación: 

16 Ética empresarial
• Establecer estándares y procedimientos claros y guiar a los empleados 

y a los agentes 

• Concentrarse en anticipar y cumplir con las necesidades y los deseos 

de los clientes y consumidores de manera más eficaz y eficiente 

• Atraer, contratar y obtener lo mejor de los empleados, proveedores 

y proveedores de servicio 

• Establecer mecanismos de control interno para edificar una confianza

entre los propietarios e inversionistas dispersos 

• Desarrollar y mantener alianzas estratégicas con empresas que

comparten los mismos valores 

Estas mejores prácticas se encuentran en el corazón de un programa

de ética empresarial. Pueden mejorar significativamente las perspectivas

de la empresa para el éxito, como se describe con mayor detalle en el

capítulo 2. Pueden ayudar a una empresa a mejorar su reputación,

gestionar su riesgo, protegerse a sí misma de sus propios empleados y

agentes, fortalecer su posición competitiva, expandir su acceso al capital y

al crédito, incrementar las ganancias, sostener un crecimiento a largo

plazo y ganar un respeto internacional. 

AYUDA A CONSTITUIR EL CAPITAL SOCIAL

El respeto, los valores compartidos y una confianza mutua entre los

individuos, las empresas, las ONG y los funcionarios del gobierno son la

base de la economía de mercado. Para competir de manera efectiva y

sostener el crecimiento económico, la empresa necesita el capital social al

igual que un capital financiero. Para contribuir a este capital social, una

RBE puede 

• Exponer los argumentos a favor de una economía del mercado y el rol de

la empresa responsable en su comunidad.

• Desarrollar una reputación para cumplir con las expectativas razonables

de sus partícipes.

• Llegar a un acuerdo con referencia a formas voluntarias de resolución

alternativa de disputas, tal como mediación y arbitraje, mientras se

forman las cortes internas. 

• Hacerse responsable por sus errores y conducta errónea.

• Estar dispuesta a ser responsable por sus errores y conducta errónea.

• Corregir los malos entendidos acerca de sus decisiones y actividades.

• Competir honestamente con la competencia, tanto extranjera como local.

La efectividad, eficacia y responsabilidad con la que una empresa es

capaz de agregar valor a su comunidad depende, en gran parte, de cuánto

confían sus partícipes el uno en el otro. Como se describe en más detalle en

el capítulo 2, si los participantes en el mercado y los miembros de la

comunidad no confían el uno en el otro, los costos de transacción se elevan.

Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 17
Es posible que en los mercados y en las comunidades, especialmente en las

economías de mercado emergentes, el valor que una RBE añade de manera

más rentable es el de merecer confianza y alentar a otros participantes del

mercado y miembros de la comunidad para que también sean confiables.

TRABAJO CON LÍDERES EN LAS EMPRESAS,

EL GOBIERNO Y LA SOCIEDAD CIVIL

Una RBE ayuda al gobierno a crear las condiciones para una economía de

mercado mediante la promoción de una conducta empresarial responsable

—a través de la auto— regulación o mediante la conducción de un diálogo

público con los funcionarios gubernamentales y las ONG. Aún cuando la

estructura legal de los decretos, leyes y regulaciones sea injusta, apoyar la

norma jurídica es una práctica importante para una RBE. Enfrentados con

una estructura legal injusta, por ejemplo, las empresas pueden trabajar con

otras empresas y las ONG pueden enfatizar las dimensiones éticas del

decreto, la ley o la regulación y trabajar para un cambio.

Las empresas responsables pueden servir como una voz para la

comunidad. Pueden trabajar con los líderes en el gobierno, las empresas y las

ONG para:

• Ayudar a desarrollar las estructuras institucionales y legales necesarias

para una economía de mercado. 

• Apoyar iniciativas para desarrollar un buen control por parte del mismo

gobierno.

• Fortalecer a las ONG para que proporcionen servicios constructivos de

la comunidad que la empresa y el gobierno sean incapaces de proveer29.

En las economías en las que el gobierno es incapaz de suministrar los

servicios sociales que la comunidad requiere, una RBE puede trabajar con

otros negocios y con las ONG para identificar las necesidades de la

comunidad y puede trabajar con organizaciones con base en la comunidad

para suministrar tales servicios. Por ejemplo, la RBE puede contribuir con

los suministros o servicios como parte del desarrollo conducido por la

comunidad o puede contribuir con fondos a los fundamentos de la

comunidad. Algunas empresas crean sus propios programas o fundaciones

de caridad o apoyan el trabajo voluntario por parte de los empleados. 

18 Ética empresarial
Chapter 1: Conduct in an Emerging Market Economy 19

RESUMEN

En todo el mundo se espera que las empresas sean responsables —para

mejorar su rendimiento, obtener ganancias y contribuir al progreso

económico de sus comunidades mediante el aprendizaje de cómo cumplir con

las expectativas razonables de sus partícipes: sus clientes, empleados,

proveedores, inversionistas y el entorno, entre otros. Además, una empresa no

deja de ser un miembro de su comunidad simplemente por virtud de

participar en actividades comerciales. Aún es responsable por cumplir con las

normas, valores y estándares de la comunidad.

Una RBE en una economía de mercado emergente tiene muchos

desafíos que enfrentar mientras el gobierno desarrolla una estructura legal e

instituciones que estén orientadas al mercado. Una RBE puede participar en

la transición hacia una economía de mercado madura mediante la mejora de

su rendimiento comercial, ayudando a constituir el capital social en su

economía y trabajando con los líderes en las empresas, el gobierno y la

sociedad civil para desarrollar la estructura legal orientada al mercado e

instituciones judiciales confiables.

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación

1. Confeccionar una lista lo más rápidamente posible de sus propios

héroes o heroínas, ¿Es fácil? De no ser así, ¿qué implica eso acerca

de lo que significa ser el propietario o el gerente de una empresa

comercial responsable?30

2. ¿Qué desafíos enfrentará su empresa en los años venideros?

3. ¿Quiénes son los partícipes de su empresa? 

4. ¿Qué ve usted como el papel de la empresa en su sociedad? ¿Qué le

debe usted a sus partícipes?

5. ¿Qué estándares y procedimientos ha establecido usted para guiar 

a sus empleados y agentes?

6. ¿Qué esperan los partícipes de su empresa, empleados y agentes?

¿Son estas expectativas razonables? ¿Qué hace usted para fomentar

las expectativas razonables?

7. ¿Cómo sabe usted qué esperan sus partícipes? ¿Cómo sabe usted

que está cumpliendo con sus expectativas? 

21

2

Este capítulo explora cómo una empresa se convierte

en una empresa responsable. Explora cómo el programa

de ética empresarial ayuda a la empresa comercial

responsable (RBE por sus siglas en inglés) a mejorar su

rendimiento comercial; ayuda a construir el capital

social en su economía y a trabajar con líderes en las

empresas, el gobierno y la sociedad civil para

desarrollar una estructura de mercado y apoyar una

infraestructura legal. Examina conjuntos específicos de

estándares globales y las mejores prácticas de los

programas de ética empresarial y concluye con ocho

preguntas que los mismos propietarios y gerentes

responsables deben hacerse ellos mismos para su

propia empresa. 

Mejora del rendimiento de la empresa 

Existe un apoyo considerable al concepto de que la

disciplina de la conducta empresarial responsable

esbozada aquí contribuye a mejorar el rendimiento

de la empresa y a expandir oportunidades para el

crecimiento1. Los principales beneficios que obtiene

una empresa que implementa un programa de ética

empresarial son: 

• Reputación y plusvalía mejoradas

• Riesgos reducidos

• Costos reducidos

• Protección de empleados y agentes sin ética 

• Desempeño, productividad y posición 

competitiva mejorados 

• Mejor acceso al capital, al crédito 

y a la inversión extranjera 

• Incremento en la utilidad, con crecimiento

sostenido a largo plazo 

• Respeto internacional incrementado

Administración 

responsable y empresa

comercial responsable 

• Mejorar 

el rendimiento 

de la empresa

• Generar 

capital social

• Trabajar 

con líderes 

en las empresas,

el gobierno y la

sociedad civil 

• Construir 

sobre la base 

de la conducta

empresarial

responsable

• Adoptar

estándares

y mejores

prácticas globales
REPUTACIÓN Y PLUSVALÍA MJORADAS

La reputación de integridad de una empresa es importante para garantizar 

la lealtad de los clientes, para reclutar y retener a los empleados más

profesionales y honestos, para convertirse en el socio comercial de elección,

para ganar la aceptación de la comunidad local y para incrementar el acceso

al capital y al crédito. 

Un programa de ética empresarial contribuye a la reputación de

integridad de la empresa. Proporcionando una guía adecuada para 

los empleados y agentes, garantiza que ellos saben cuál es una conducta

empresarial responsable. Cuando se ayuda a formar expectativas razonables

entre sus partícipes, se minimizan las disputas con los clientes y otros

partícipes y se incrementa la satisfacción del partícipe2

.

RIESGOS REDUCIDOS

Cada empresa, aún si lucha por cumplir estrictamente con la ley, está sujeta

a riesgos como estos: 

• Ser expuesto a una causa criminal por sobornar a un oficial contratante

del gobierno 

• Que se le prohíba participar en contrataciones del gobierno o de una

asociación estratégica por un regalo o gratificación inapropiada 

• Tener que retirar productos debido a no haber seguido los estándares 

y procedimientos de calidad

22 Ética empresarial

Importancia de la reputación

La reputación es ahora más importante que nunca como resultado 

de un número creciente de leyes que regulan nuestro negocio,

expectativas más altas por parte de nuestros clientes y el público 

en general acerca de la forma en que llevamos a cabo los negocios 

y un ambiente de negocios caracterizado por la expansión global, los

adelantos tecnológicos y la competencia incrementada. Pero siempre 

ha sido y continúa siendo nuestra política el llevar a cabo negocios 

en cumplimiento con todas las leyes y regulaciones aplicables y en

conformidad con los estándares éticos más altos. Esperamos- como

siempre lo hemos hecho- que los empleados de UPS y las personas 

que actúan en nuestro nombre se adherirán a estos principios.

United Parcel Service Inc.

Code of Business Conduct

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA
• Tener que limpiar derrames de desechos tóxicos 

• Tener que tratar con reclamos de empleados sobre acoso sexual 

• Tener que hacer frente al tiempo perdido por los empleados debido

a problemas de salud y seguridad 

• El ser colocado en una lista negra internacional, nacional,

o de organizaciones locales 

Una RBE desarrolla procesos con los cuales identifica, accede y maneja

una amplia gama de factores que pueden poner en riesgo la ejecución social 

y financiera. Los procesos incluyen la valoración de los riesgos, el

establecimiento de estándares y procedimientos, el entrenamiento y los

sistemas de monitoreo y auditoría adecuados. Estos procesos ayudan 

a los propietarios y a los gerentes a planificar, organizar y controlar las

operaciones diarias de una empresa para minimizar los riesgos a su capital,

utilidades y reputación. Incluyen el manejo de los riesgos asociados con

pérdidas accidentales, al igual que riesgos operativos tales como aquellos que

surgen de una mala administración financiera, fraude y apropiación indebida,

la corrupción y la pérdida de reputación.

COSTOS REDUCIDOS

Al proporcionarles a los empleados pautas claras sobre la conducción del

negocio diario en cumplimiento con las leyes y la ética a través de un

programa de ética empresarial, la RBE puede reducir los costos de

transacción. Un programa de ética empresarial instituye procedimientos

para detectar y evitar violaciones de la ley y la ética. Suministra a los

empleados pautas claras sobre como dar cabida a las transacciones diarias:

Capítulo 2:Administración responsable 23

Satisfacción del partícipe y balance final

En los negocios, todos saben que es mucho más fácil retener a un

cliente leal que ganar uno nuevo. Este principio puede ampliarse.

Conforme a Frederick Reichheld, las compañías en los Estados Unidos

pierden un promedio de 50 por ciento de sus clientes cada cinco años,

un 50 por ciento de sus empleados cada cuatro años y un 50 por ciento

de sus inversionistas cada año. Pero las compañías más exitosas tienen

significativamente menos cambios.

Anita Roddick, Jefa Ejecutiva

The Body Shop

“A Third Way for Business,Too”

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA
cómo llevar a cabo ofertas y licitaciones públicas; cómo concluir contratos;

cómo utilizar información confidencial; cómo evitar conflictos de interés; 

y cómo trabajar con clientes, proveedores, proveedores de servicio 

y competidores. 

El costo del soborno, de las comisiones clandestinas y otras formas de

conducta ilegal o corrupta va más allá de la cantidad pagada. El costo total

incluye un esfuerzo administrativo para asignar tiempo en el trabajo con

funcionarios, para mantener un segundo juego de libros y enfrentar la

amenaza de la extorsión y del chantaje. El costo real es el riesgo a la

reputación y al orgullo en la empresa y de las perspectivas reducidas para

participar en una economía de mercado. 

PROTECCIÓN DE EMPLEADOS Y AGENTES SIN ÉTICAS

No es agradable contemplarlo, pero frecuentemente los empleados y agentes

de la misma empresa abusan de ésta. La apropiación indebida de los fondos de

la empresa es uno de los principales ejemplos. El hacer trampa en las tarjetas

de control de tiempo o el llevarse los suministros y las herramientas, aunque

son relativamente menores, suman pérdidas significativas sostenidas cada año

por las empresas—tanto grandes como pequeñas. Se ha estimado que las

empresas en los Estados Unidos pierden aproximadamente un 6 por ciento de

sus ingresos anuales por la mala conducta de sus empleados3

.

Un programa sobre la de ética comercialempresarial está diseñado para

establecer estándares y procedimientos para evitar y detectar violaciones a la

confianza puesta en los empleados. Entre estos estándares y procedimientos se

encuentran los procesos para proteger los activos de la empresa. Estos procesos

específicos pueden incluir el establecimiento de estándares y procedimientos,

sistemas de monitoreo y auditoría y mecanismos de información.

Sin embargo, en el corazón de un programa de ética empresarial 

se encuentra el deseo de los propietarios y los administradores de fomentar 

el compromiso de sus empleados hacia el bienestar de la empresa como un

todo. El fomentar este sentido de lealtad y compromiso entre los empleados

24 Ética empresarial

Fraude

Según la publicación “2002 Report to the Nation on Occupational Fraud

and Abuse,” de la Asociación de Examinadores Certificados de Fraude

(ACFE por sus siglas en inglés) las pérdidas generadas por empleado por

fraude en las empresas más pequeñas son 100 veces la cantidad de sus 

contrapartes más grandes.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

Joseph T.Wells

“Protect Small Business”
y agentes puede ser la forma más eficaz en la cual el programa de ética

empresarial protege a la empresa de los empleados desleales. 

DESEMPEÑO, PRODUCTIVIDAD

Y POSICIÓN COMPETITIVA MEJORADOS

Una RBE incrementa la efectividad y la eficiencia al permitir que todos los

partícipes trabajen en conjunto y muy de cerca en base al respeto, los valores

compartidos y la confianza mutua. Tales esfuerzos conducen a lo que un

autor llama “ahorros invisibles” al reducir la conducta del empleado que es

dañina a la empresa pero que es difícil de detectar4

. Luego de que un

programa de ética empresarial se hace parte de las operaciones, pueden

reducirse muchos de los costos de monitoreo y supervisión. 

La calidad del producto puede mejorar y pueden disminuir los costos de

transacción, tales como la contratación de personal. Por ejemplo, muchas

empresas grandes y complejas (LCE por sus siglas en inglés), muchas de las

cuales tienen programas de ética empresarial, están desarrollando listas de

los proveedores preferidos para reducir el número de proveedores con los

cuales ellas tratan. Para garantizar que no se interrumpan los suministros 

y servicios, estas LCE requieren que sus cadenas de suministro adopten las

mismas buenas prácticas administrativas que ellos siguen, incluyendo 

un programa de ética empresarial5

. Consulte, por ejemplo, la Casilla 2.1, la

cual proporciona el código de conducta del proveedor de Gap Inc. Consulte 

el Apéndice E para una muestra del cuestionario de administración de la

cadena de suministro. 

Ya que, en las mentes de la mayoría de los empleados, la ética es un

asunto esencial de equidad6

, un programa de ética empresarial incrementa

Capítulo 2:Administración responsable 25

MUESTRA DEL

CÓDIGO DEL PROVEEDOR

Este Código de Conducta del proveedor se aplica a todas las

fábricas que producen mercancías para Gap Inc. o a cualesquiera

de sus subsidiarias, divisiones, afiliadas o agentes (“Gap Inc.”).

Mientras Gap Inc. reconoce que existen diferentes ambientes

legales y culturales en los cuales las fábricas operan alrededor

del mundo, este Código establece los requisitos básicos que todas

las fábricas deben cumplir a fin de hacer negocios con Gap Inc.

El código también dispone la base para la evaluación en curso

de Gap Inc. de las prácticas de empleo y del cumplimiento

ambiental de las fábricas.

II. Ambiente

Las Fábricas deben cumplir con todas las leyes y regulaciones

ambientales aplicables. En donde tales requerimientos son menos

rigurosos que los de Gap Inc., se alienta a las fábricas a cumplir

con los estándares destacados en la declaración de los principios

ambientales de Gap Inc.

A. A. La fábrica tiene un sistema o plan de manejo ambiental.

B. B. La fábrica tiene procedimientos para notificar a las

autoridades de la comunidad local en caso de emisión 

o escape accidental o cualquier otra emergencia ambiental.

C ASILLA 2.1

Gap Inc.

“The Gap Code of Vendor Conduct”
frecuentemente la moral del empleado. Una mejor moral conduce a una

productividad e innovación incrementada. Fortalece la posición competitiva

de la empresa en su industria.

MEJOR ACCESO AL CAPITAL, AL CRÉDITO Y A LA INVERSIÓN EXTRANJERA

Un programa de ética empresarial, el cual incluye procesos agresivos de gestión

del riesgo, puede incrementar el atractivo de la RBE para los inversionistas.

Antes de hacer préstamos, las instituciones internacionales de préstamo y los

bancos nacionales llevan a cabo la debida diligencia sobre si una empresa está

bien administrada. Ven si una empresa tiene una supervisión financiera 

y controles internos sólidos. Un programa de ética empresarial está diseñado

para evitar y detectar prácticas ilegales y poco éticas. Las instituciones

financieras pueden ver la administración como un riesgo crediticio aceptable 

y permitir el acceso al capital y a tasas más bajas. 

Cuando se ingresa a nuevos mercados, los inversionistas extranjeros buscan

socios confiables que demuestren integridad y operen en una base de

transparencia. Un programa de ética empresarial que refleje normas y valores

globales proporciona un lenguaje común entre una empresa y los inversionistas

extranjeros. Crea la oportunidad de construir sociedades colectivas que se basan

en el respeto, los valores compartidos y la confianza mutua.

INCREMENTO EN LA UTILIDAD

CON CRECIMIENTO SOSTENIDO A LARGO PLAZO

La disciplina de la conducta de la empresa responsable no proporciona

resultados instantáneos. Sin embargo, un programa de ética empresarial 

—incluyendo la infraestructura y los procesos para un monitoreo continuo

de cumplimiento con la ley y la ética— ayudaría a la empresa a ser más

confiable y estable con el tiempo. 

Una vez que una RBE ha demostrado su capacidad para detectar y evitar

violaciones a la ley y a la ética, ésta tiende a ganar la confianza del partícipe.

Esta confianza conduce a un incremento en el valor de las acciones, a un

acceso más amplio al capital y al crédito, a nuevos clientes, compradores 

y socios, y a más oportunidades para la expansión. 

RESPETO INTERNACIONAL INCREMENTADO

La adhesión a la disciplina de la conducta empresarial responsable puede

ayudar a las empresas a ganar acceso a los mercados internacionales.

Promueve el cumplimiento de las leyes y regulaciones que requieren un alto

nivel de transparencia. Cuando las prácticas comerciales generalmente

aceptadas de una comunidad están basadas en estándares seguros 

y expectativas razonables, la competencia justa es la norma y la RBE puede

operar en un campo de juego parejo. La competencia justa puede alentar 

a los socios comerciales a que reduzcan las barreras comerciales tales como

las tarifas y las cuotas. 

26 Ética empresarial
Una investigación reciente sugiere que un programa de ética empresarial es

particularmente valioso en momentos de fusión, adquisición y reestructuración7

.

Se piensa que los elementos esenciales de un programa de ética empresarial pueden

ayudar a los miembros de culturas organizativas frecuentemente distintas para que

manejen sus diferencias hasta que ellas encuentren una base en común. Estos

elementos incluyen las creencias, estándares y procedimientos medulares, personal

de alto nivel responsable por el programa, y recursos dedicados a ayudar a los

empleados a buscar asesoría. Las empresas que están pasando por una privatización

deberían considerar también las ventajas de un programa de ética empresarial

como un medio para reducir los riesgos asociados con este proceso de transición. 

Generación de capital social 

Para definir la responsabilidad social de una RBE podemos pensar en

términos de niveles de responsabilidad social y tratar de apreciar el papel 

de la empresa en la generación del capital social. El pensar en términos de

niveles— responsabilidad social y responsabilidad ultrasocial—nos recuerda

que si una empresa no hiciera más que cumplir con su objetivo comercial

esencial de hacerle frente a las necesidades importantes de sus clientes, aún

así estaría haciendo una contribución significativa al bien común8

.

Al apreciar el papel de la empresa en la generación del capital social se

confirma la participación que tiene una RBE en sus comunidades y reafirma

el valor social esencial de la empresa responsable.

RESPONSABILIDDAD SOCIAL

La función esencial de cualquier empresa es la de identificar y cumplir con las

necesidades más importantes de sus clientes. En un mercado libre, solamente es

mediante una buena prestación de servicios a los clientes que una empresa

sobrevivirá y prosperará con el tiempo. Una RBE es una parte esencial de la

economía de mercado, atendiendo a las necesidades de los clientes mientras

obtiene una ganancia para sus propietarios e inversionistas. Lo hace así mediante

una buena cooperación con sus partícipes principales—empleados, abastecedores,

proveedores de servicio e inversionistas—al igual que muchos otros.

Al ingresar al mercado, una RBE no deja de ser un miembro de su

comunidad. El ser una empresa no es una licencia para ignorar las normas,

valores y estándares de la comunidad. Una RBE utiliza su buen juicio para

evaluar el impacto social de sus bienes y servicios sobre los clientes y la

comunidad como un todo. Por ejemplo, aunque puede ser legal vender un

producto tal como tabaco o alcohol, una RBE no venderá a menores de edad,

los cuales pueden abusar del producto. Esta práctica se conoce como

“empresa socialmente responsable”. 

La empresa socialmente responsable trabaja arduamente y compite de

manera justa. Reconoce que el destruir la estructura de un mercado para obtener

ganancias carece de visión a largo plazo. No abusa de la confianza del público 

Capítulo 2:Administración responsable 27
o degrada el medio ambiente, del cual todos dependemos. Estos principios son

capturados en la siguiente definición de responsabilidad social corporativa:

Una nueva estrategia de negocios en la cual las compañías

llevan a cabo negocios de manera responsable al contribuir 

a la salud económica y al desarrollo sostenible de las

comunidades en las cuales operan, ofrece a los empleados

condiciones de trabajo saludables, seguras y gratificantes,

ofrece calidad, productos seguros y servicio, rinde cuentas 

a los partícipes y suministra un retorno justo a los accionistas

mientras cumplen con los principios anteriores9

.

Como participante en los mercados y miembro de su comunidad, el

negociola empresa socialmente responsable expresa sus necesidades 

y preocupaciones al gobierno cuando correspondelo considere apropiado.

Evita utilizar su poder económico para obtener una ventaja competitiva 

a través de medios políticos. 

RESPONSABILIDAD ULTRA-SOCIAL

Aunque el objetivo esencial de una RBE es el de mejorar su rendimiento

comercial, generar ganancias para sus propietarios e inversionistas 

e incrementar la prosperidad de su comunidad al cumplir con las expectativas

razonables de sus partícipes, la RBE siempre está, no obstante, preocupada

por la calidad de vida en sus comunidades, como lo ilustran las disposiciones

del Código Komatsu en la Casilla 2.210. Sus empleados y agentes también se

preocupan por las comunidades en las cuales viven ellos y sus familias. 

28 Ética empresarial

ELVIH/SIDA es un problema

de salud en crecimiento en

todo el mundo.¿Qué debería

hacer una RBE para luchar

contra la propagación

del VIH/SIDA, si es que

existe algo?

Si usted cree que existe 

un rol para la empresa,

¿representa este rol 

a la buena empresa,

a la empresa socialmente

responsable o ultra

socialmente responsable? 

Usted decide

Respuesta del cliente al desempeño social

Una encuesta realizada en 23 países, conocida como The Millenium Poll,

detectó que aproximadamente el 23 por ciento de los participantes

dijeron haber recompensado o castigado a una empresa el año anterior

según su percepción del desempeño social de la misma. Los consumidores

fueron más activos en Norteamérica (51 por ciento) y Europa del norte

(39 por ciento) que en Europa del este (15 por ciento) y Asia (4 por ciento).

Lynn Sharp Paine

Value Shift

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA
Las empresas frecuentemente apoyan programas de alfabetización, escuelas

y universidades locales, y proyectos de infraestructura local, tales como

instalaciones de agua, carreteras y parques. Pueden beneficiarse de esto como

miembros de sus comunidades. El apoyo a programas de alfabetización 

y educación, por ejemplo, puede conducir a mejores solicitantes de empleo.

Además, en algunas comunidades, se espera o se requiere que una empresa

socialmente responsable contribuya con cierto porcentaje de su ingreso 

a instituciones que se preocupan por los pobres y los necesitados11.

En otras comunidades, las empresas apoyan tales programas debido 

a que tal participación hace que los partícipes se sientan mejor acerca de ellos

mismos y la empresa. Por ejemplo, una empresa desarrolló recientemente un

programa para apoyar la investigación sobre delfines en el Golfo Pérsico. A

través de esa contribución a la comunidad, la empresa no solamente mejoró

su reputación, sino que también hizo sentir orgullosos a sus empleados. 

Algunas personas confunden este sentido de responsabilidad social con lo

que significa ser un negociouna empresa socialmente responsable. Nada podría

estar más alejado de la realidad. El punto importante a recordar es que el

negociola empresa es socialmente responsable en virtud de cumplir de manera

efectivaeficaz, eficiente y responsablemente con las expectativas de sus partícipes.

CONFIANZA Y CAPITAL SOCIAL

La empresa responsable como una parte esencial de un mercado libre es una

inversión en crecimiento para un país al igual que para una empresa. La

Capítulo 2:Administración responsable 29

PREOCUPACIÓN POR LA COMUNIDAD

(1) Contribución a la comunidad

A través de sus operaciones como un buen ciudadano

corporativo, Komatsu responde al compromiso de sus partícipes.

También como un ciudadano corporativo se espera que

contribuya a la comunidad. El armonizar con la sociedad se está

convirtiendo en algo cada día más importante. En un esfuerzo

para armonizar más con la comunidad, Komatsu Ltd., en su 70o

aniversario en 1991, declaró su intención de utilizar el uno por

ciento (1%) de sus ganancias previas al pago de impuestos para

la contribución social. Komatsu continuará trabajando activamente

para la comunidad. El objetivo y los cinco (5) principios básicos

en cuanto a la contribución social de Komatsu son los siguientes.

A. Objetivo:“Komatsu y sus empleados, como miembros de la

comunidad local, contribuirán a la sociedad”

B. Principios básicos

1. Coherencia

2. De interés públicot

3. Voluntario

4. Aceptable por los empleados

5. No destinado a la publicidad.

(2) Actividades voluntarias de los empleados

Komatsu respetará la participación auto-motivada de los

empleados en actividades caritativas voluntarias y nunca exigirá

que los empleados se unan a tales actividades. Komatsu

preparará varios sistemas para apoyar su participación.

CASILLA 2.2

Komatsu Ltd. (Japón) 

“Komatsu Code of Worldwide Business Conduct”
confianza no puede imponerse, debe ganarse. La RBE hace una contribución

única a la comunidad al posicionarse de manera que sea capaz de buscar su

propósito a largo plazo como empresa, cumpliendo con las necesidades más

importantes de sus clientes. 

El capital social es una “confianza basada en el rendimiento12.” Es “la

capacidad de las personas de trabajar juntas para propósitos comunes en grupos

y organizaciones13.” Cada participante en un mercado o en una sociedad es

responsable por contribuir al patrón de las expectativas razonables. En tal

comunidad, la confianza será recompensada. La RBE lucha por ser un miembro

confiable de su comunidad a fin de contribuir a su capital social.

El capital social es la base de una economía de mercado exitosa. Los

beneficios de operar en un ambiente altamente confiable son muchos. Como

observa un catedrático, “una sociedad altamente confiable puede organizar

su lugar de trabajo en una base más flexible y orientada hacia el grupo, con

más responsabilidad delegada a niveles más bajos de la organización. En

contraste, las sociedades de baja confiabilidad deben encerrar y aislar a sus

trabajadores con reglas burocráticas14.” 

Otro catedrático hace una lista de ocho estudios que demuestran el

vínculo entre los valores en general, la confianza en particular, y la

rentabilidad. El vínculo se basa en el incremento de la creatividad, el apoyo

a las decisiones administrativas, el compartir conocimiento y el orgullo entre

otros factores (ver la Figura 2.1)15.

Sin embargo, se puede abusar de un clima de confianza. Los clientes que

no están atentos pueden comprar bienes o servicios de mala calidad. Los

empleados pueden robar a sus empleadores. Los agentes del gobierno

pueden sacar ventaja de una empresa que se acerca a ellos para obtener

ayuda. Es precisamente porque las personas ponen su confianza en otros que

muchas prácticas comerciales irresponsables son posibles16.

30 Ética empresarial

FIGURE 2.1

Links between Values,Trust

and Profitability

Ética

empresarial

Crecimiento

económico

Capital 

social

Valores

compartidos

Confianza

FIGURA 2.1

Vínculos entre los valores,

la confianza y la rentabilidad 
La disciplina de una conducta empresarial responsable descrita en este

manual es la que conduce a los propietarios y a los gerentes a construir sus

empresas con estructuras y sistemas que compensarán una pérdida (o abuso) de

confianza. Con el tiempo, tal conducta conducirá a una cultura organizativa que

está basada en valores y prácticas compartidas; más confianza entre los

partícipes y un rendimiento más eficaz, eficiente y rentable.

Trabajo con líderes en la empresa, el gobierno y la sociedad civil 

El capital social puede acumularse también a través de los esfuerzos de la

sociedad civil: organizaciones, tales como grupos comerciales, asociaciones

comerciales, clubes de servicio, organizaciones benéficas, docentes universitarios

y otras organizaciones no-gubernamentales (ONG) que tienen como propósito

hacer que los funcionarios de las empresas y el gobierno sean responsables. Las

empresas comerciales, en general, tienen el potencial de ser miembros poderosos

e influyentes de sus comunidades. 

La RBE ayuda a crear las condiciones para un buen control público

mediante la promoción de una conducta empresarial responsable—a través

de la auto-regulación o a través del diálogo público con los oficiales del

gobierno. Estas formas de acción voluntaria ayudan a construir el capital

social—la confianza y los valores compartidos entre los individuos, los

funcionarios del gobierno, la sociedad civil, la comunidad local y la empresa

que hace posible trabajar juntos en una base de cooperación. 

Construcción sobre la base de una conducta empresarial responsable 

Aunque la empresa comercial se describe frecuentemente como una entidad

aislada que hace todo lo que puede para obtener una ganancia, la empresa, ya

sea grande o pequeña, es una parte integral de su mercado, su comunidad y su

sociedad17. Como tal, las responsabilidades sociales de una empresa son las de

mejorar su rendimiento, obtener ganancias e incrementar la prosperidad de su

comunidad al cumplir con las expectativas razonables de sus partícipes.

UNA CONDUCTA EMPRESARIAL

RESPONSABLE SIGNIFICA BUENA ADMINISTRACÓN

La conducta empresarial responsable responde a los temas de la ética, el

cumplimiento con las leyes y las regulaciones y la responsabilidad social.

Las empresas enfrentan estos temas a diario en la economía de mercado.

Este manual ve la conducta empresarial responsable como una disciplina,

como algo que los propietarios y gerentes pueden construir y como una

parte integral de una buena práctica administrativa. Enfocando la conducta

empresarial responsable como una disciplina, se amplía los procesos del

Capítulo 2:Administración responsable 31
pensamiento de los propietarios y gerentes al tratar asuntos que surgen con

relación a la ética empresarial y profesional, la ética organizativa, 

la responsabilidad social corporativa y la autoridad corporativa. 

Un programa de ética empresarial proporciona los instrumentos de

desarrollo y las prácticas administrativas para ayudar a cualquier empresa

—grande o pequeña—en la consecución responsable de su futuro visualizado.

Ayuda a los propietarios y administradores a garantizar que sus empleados 

y agentes cumplan con las leyes y regulaciones aplicables. Ayuda también a que

minimicen el riesgo de la empresa, mejoren la reputación de la empresa y den

valor a los partícipes mediante la adaptación de estándares globales emergentes

de una conducta empresarial responsable y mejores prácticas.

OPORTUNIDADES ESPECIALES PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Las pequeñas y medianas empresas (PYME) tienen un incentivo adicional

para adoptar la disciplina de la conducta empresarial responsable: crear una

red comercial más amplia. En donde los propietarios y los administradores

adopten el lenguaje global de la empresa responsable a través del programa

de ética empresarial, es posible una red de empresas comerciales y ONG de

apoyo basadas en un valor compartido. Tal red permite que las PYME

desarrollen algunas de las sinergías y economías de escala a las cuales

solamente las empresas más grandes pueden hacer frente. 

ESTÁNDARES GLOBALES EMERGENTES

Particularmente en las pasadas dos décadas, numerosas asociaciones comerciales

prominentes, ONG e instituciones gubernamentales internacionales han

desarrollado un conjunto de estándares globales para la empresa responsable.

Estos estándares globales emergentes son de cuatro tipos:

1. Un estándar de compromiso del partícipe (AA1000S) 

2. Estándares substantivos (tales como el SA8000, los principios de la

“Caux Round Table”, los principios de la Declaración interreligiosa y las

Pautas Básicas para los Códigos de Conducta Empresarial)

3. Estándares del proceso administrativo (tales como SA8000, los

Principios CERES, y U.S. Federal Sentencing Guidelines)

4. Estándares para informes (tal como el Global Reporting Initiative) 

Como se describe en la Figura 2.2, estos estándares proporcionan la base

para establecer los resultados que pueden esperarse de un programa 

de ética empresarial. 

Las principales instituciones que fijan estándares son de tres tipos

principales: asociaciones comerciales, grupos de partícipes y organizaciones

gubernamentales internacionales. 

32 Ética empresarial
Asociaciones comerciales 

Las asociaciones comerciales que fijan estándares incluyen las siguientes: 

• “Caux Round Table”. Una red global de líderes de empresas

comprometidos con el liderazgo empresarial basado en principios, la

“Caux Round Table” cree que la empresa tiene un papel crucial en el

desarrollo y en la promoción de soluciones equitativas para asuntos

globales claves. Los Principios para las empresas de la “Caux Round Table”

sirven como una guía para la prosperidad sostenible y socialmente

responsable como la base para una sociedad justa, libre y transparente18.

• Cámara de Comercio Internacional. La Cámara de Comercio

Internacional (ICC por sus siglas en inglés) defiende la economía global

como una fuerza para el crecimiento económico, la creación de trabajo y la

prosperidad. Las actividades de la ICC cubren un amplio espectro, desde

arbitraje y resolución de disputas hasta la defensa del libre comercio, el

sistema de la economía de mercado y la auto-regulación comercial. El

informe de la ICC, Extortion and Bribery in International Business Transactions

(Extorsión y Soborno en las Transacciones Comerciales Internacionales), es otro

recurso que ayuda a luchar contra la corrupción y el crimen comercial. La

ICC tiene acceso directo a los gobiernos nacionales y a las organizaciones

intergubernamentales sobre asuntos que afectan directamente las

operaciones comerciales19.

• Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES). A

Una coalición de grupos ambientalistas, inversores y de asesoría de los

Estados Unidos que trabaja en conjunto para un futuro sostenible,

CERES está comprometida con la mejora ambiental continua. Alienta 

a las empresas a adoptar los “Principios CERES,” un código de 10

puntos sobre la conducta ambiental20.

Capítulo 2:Administración responsable 33

RESULTADOS

Estándares 

de informes

Estándares del proceso 

de administración

Estándares importantes

Estándares de compromiso del partícipe

FIGURA 2.2 

Estándares globales 

como base
• IEEE, Institute of Electrical and Electronics Engineers (Instituto

de Ingenieros eléctricos y electrónicos). El IEEE es una asociación

profesional técnica sin fines de lucro, de más de 377.000 miembros

individuales en 150 países. Su “Código de ética” contiene 10 puntos de

acuerdos para regular las actividades profesionales de sus miembros21.

También tiene “un Código sobre la de ética y las prácticas profesionales

de ingeniería de software” más detallado organizado bajo ocho

principios22. El IEEE tiene un comité de ética y una línea de asistencia al

cliente sobre la ética. 

Grupos de partícipes, incluyendo Organizaciones No Gubernamentales 

Los grupos de partícipes como los que se describen a continuación también

fijan estándares. 

• Declaración interreligiosa. La Declaración interreligiosa proporciona

principios y pautas que ayudan a los profesionales a identificar el rol que

ellos y sus organizaciones deberían jugar en la comunidad y en la

resolución de problemas23. Particularmente valiosos son los “Principios

para la responsabilidad corporativa global”: Puntos de referencia para la

medición del desempeño comercial24.

• Global Reporting Initiative. Global Reporting Initiative (GRI por sus

siglas en inglés) fue establecida a finales del año 1997 con la misión 

de desarrollar las pautas aplicables globalmente para informar sobre 

la ejecución económica, ambiental y social, inicialmente para las

corporaciones y eventualmente para cualquier empresa, entidad

gubernamental, u ONG. Acordado por CERES en conjunto con el

Programa Ambiental de las Naciones Unidas, GRI incorpora la

participación activa de las corporaciones, las ONG, organizaciones

contables, asociaciones comerciales y otros partícipes alrededor del

mundo. Las Directrices sobre el Reporte de la Sostenibilidad de la GRI

representan la primera estructura global para la sostenibilidad

comprensiva, abarcando el triple resultado de los asuntos financieros,

sociales y ambientales25.

• Social Accountability International. Es una organización sin fines de

lucro que se dedica al desarrollo, la implementación y la vigilancia de

los estándares de responsabilidad socialmente verificables de manera

voluntaria. La SAI se comprometió a garantizar que los estándares 

y sistemas para verificar el cumplimiento con tales estándares sean

altamente respetables y públicamente accesibles. La SAI trabaja para

mejorar los lugares de trabajo y para combatir los lugares de trabajo

explotadores y esclavizantes a través de la expansión y un mejor

desarrollo del estándar internacional sobre el lugar de trabajo, SA8000,

y el sistema de verificación asociado SA800026.

• Principios globales Sullivan. En 1977, el Reverendo Leon H. Sullivan

desarrolló los “Principios Sullivan”, un código de conducta de los derechos

humanos e igualdad de oportunidades para uso de las compañías que

operan en Sudáfrica. Para expandir más los derechos humanos y el

34 Ética empresarial
desarrollo económico en todas las comunidades, Sullivan creó en 1997 los

“Principios Globales Sullivan para la Responsabilidad Social” 27.

• International Corporate Governance Network. Es una asociación de

membresía dedicada a mejorar la autoridad corporativa internacionalmente 

y suministrar una voz entre los inversionistas y la administración. En el 2001,

sus miembros eran propietarios o administradores de US$10 billones28.

• Institute of Directors in Southern Africa. En julio de 1993, el

Institute of Directors in Southern Africa estableció el Comité King

sobre la Autoridad Corporativa. El Comité King ha producido dos

informes sobre la autoridad corporativa para Sudáfrica29

.

• Institute of Social and Ethical Accountability. En 1999, el Instituto de

responsabilidad social y ética lanzó el marco AA1000. AA1000S es un

estándar de responsabilidad diseñado para ayudar a las empresas a mejorar

la responsabilidad y el desempeño mediante el aprendizaje a través del

compromiso del partícipe y mediante la integración de sus partícipes en los

procesos de compromiso con las actividades diarias. AA1000S ayuda a los

usuarios a establecer un proceso sistemático de compromiso del partícipe

el cual genera los indicadores, los objetivos y los sistemas de información

necesarios para garantizar la efectividad del proceso en todo el

rendimiento organizativo. AA1000S está diseñado para complementar las

Pautas de información sobre la sostenibilidad de la GRI30

.

Organizaciones gubernamentales internacionales 

Los grupos gubernamentales internacionales también fijan estándares como

se muestra a continuación: 

• Organización Internacional del Trabajo. La Organización

Internacional del Trabajo (OIT) es la agencia de las Naciones Unidas que

busca promover la justicia social y los derechos humanos y laborales

reconocidos internacionalmente. La OIT formula estándares laborales

internacionales en la forma de convenciones y recomendaciones que fijan

los estándares mínimos de los derechos laborales básicos: la libertad de

asociarse, el derecho a organizarse, el derecho a una negociación colectiva,

la abolición del trabajo forzado, el derecho a una oportunidad y a un

tratamiento igualitario, y otros estándares que regulan las condiciones a lo

largo de todo el espectro de los asuntos relacionados con el trabajo. Dentro

del sistema de las Naciones Unidas, la OIT tiene una estructura tripartita

única, con trabajadores y empleadores que participan como socios

igualitarios con los gobiernos en el trabajo de sus órganos regentes31.

• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.

Treinta países que comparten un compromiso hacia un gobierno

democrático y una economía de mercado forman la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Al tener relaciones

activas con cerca de 70 países, las ONG y la sociedad civil, la OCDE tiene

un alcance global. Juega un papel prominente en fomentar la buena

administración en el servicio público y en la actividad corporativa. La

OCDE produce instrumentos, decisiones y recomendaciones acordadas

Capítulo 2:Administración responsable 35
internacionalmente para promover las reglas del juego en áreas en donde es

necesario el acuerdo multilateral para que los países individuales hagan

progresos en una economía globalizada.

• Compacto Global de las Naciones Unidas. El Secretario General de

las Naciones Unidas Kofi Annan propuso por primera vez la iniciativa del

Compacto Global en un discurso ante el Foro de Economía Mundial el 31

de enero de 1999. Annan retó a los líderes de las empresas a unirse a una

iniciativa internacional —el Compacto Global— que podría unir a las

compañías junto con las agencias de las Naciones Unidas, la sociedad

laboral y civil para apoyar los nueve principios en las áreas de los derechos

humanos, laborales y del medio ambiente. A través del poder de la acción

colectiva, el Compacto Global busca desarrollar la ciudadanía corporativa

responsable de manera que la empresa pueda ser parte de la solución a los

retos de la globalización. De esta manera, el sector privado, en asociación

con otros actores sociales,, puede ayudar a hacer realidad la visión de

Annan: una economía global más sostenible e incluyente.

• Departamento de Comercio de los Estados Unidos. IEn cooperación

con la Cámara Rusa de Comercio e Industrias, el Departamento de

Comercio de los Estados Unidos desarrolló las Pautas Básicas para los

Códigos sobre la Conducta Empresarial para reflejar el aporte extensivo de

organizaciones comerciales y de negocios de Rusia y de los Estados Unidos

que surgió en el curso de las mesas redondas y las discusiones conducidas

en Rusia y en los Estados Unidos. Estas Pautas han servido como base para

los códigos modelo en el Cáucaso, Asia Central, Europa Central y Sudeste

y Latinoamérica. Ver el Apéndice B para el Pacto Ético Empresarial de

Panamá y Principios Básicos de Ética Empresarial basados en las Pautas.

Como resultado del continuo diálogo global entre estas instituciones,

surgió un conjunto de estándares y expectativas para la empresa responsable.

Estos estándares tratan sobre numerosas áreas de preocupación para los

propietarios y gerentes responsables: 

• Conducta empresarial, incluyendo la competencia justa 

• Relaciones con la comunidad, incluyendo la participación política 

• Autoridad corporativa

• Protección ambiental 

• Derechos humanos 

• Relaciones del mercado 

• Relaciones en el lugar de trabajo 

• Responsabilidad

• Estándares para informes

Este manual se referirá frecuentemente a estos estándares en los siguientes

capítulos orientados a la práctica.

La Tabla 2.1 identifica un número de estándares globales emergentes

que afectan a los diferentes partícipes32. Se organizó conforme a las

instituciones que patrocinan los estándares y los asuntos principales que ellos

tratan. La tabla describe solamente el rango de los programas e iniciativas

internacionales emprendidas para facilitar la adopción extendida de la

disciplina de una conducta empresarial responsable. 

36 Ética empresarial
Adopción de estándares globales y mejores prácticas 

Cuando una empresa diseña un programa de ética empresarial, es útil organizar

los estándares emergentes y las mejores prácticas como respuestas a las ocho

preguntas que los propietarios y gerentes de cualquier empresa podrían hacerse

a medida que estructuran la empresa. En la Tabla 2.2, cada pregunta es seguida

por ejemplos de estándares globales y mejores prácticas que una RBE puede

utilizar para ayudar a desarrollar las respuestas apropiadas33.

Las mejores prácticas específicas se delinean en los capítulos que siguen:

estándares, procedimientos y expectativas (Capítulo 5); infraestructura para

la ética empresarial (Capítulo 6); comunicaciones y evaluación de la ética

empresarial (Capítulo 7); prácticas de alineación sobre la ética empresarial

(Capítulos 8 y 9); y evaluación y aprendizaje organizativo del programa de

ética empresarial (Capítulo 10). 

Todas las empresas deben hacerse a sí mismas cada una de las preguntas

en la Tabla 2.2. Los estándares globales de la muestra y las mejores prácticas

se extraen de las experiencias de las LCE. Sin embargo, estos recursos están

fácilmente disponibles para todas las empresas, incluyendo las PYME, en

Internet, y ellas pueden ayudar en la elaboración de las respuestas para las

empresas individuales y servir para estimular el diálogo y la investigación. 

Capítulo 2:Administración responsable 37

TABLA 2.1 Estándares y reportes globales emergentes

Conducta Control Medio Derechos Lugar Responsabilidad

Patrocinador empresarial Comunidad Corporativo Ambiente Humanos Mercado de trabajo e informes

ASOCIACIONES COMERCIALES

“Caux Round Table” √ √√√ √

ICC √ √√ √

CERES √ √√ √

IEEE √√ √

GRUPOS DE PARTICIPACIÓN:

Declaración Interreligiosa √ √√ √

Global Reporting Initiative √ √√ √

SAI √ √√ √

Principios globales Sullivan √ √√ √

International Corporate Governance Initiative √

Institute of Directors in Southern Africa √ √

Institute of Social and Ethical Accountability √

ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES INTERNACIONALES

ILO √ √ √

OECD √ √√√ √

Compacto Global de las Naciones Unidas. √ √ √ √√√√

Departamento de Comercio de los Estados Unidos√√ √ √ √√√
38 Ética empresarial

TABLA 2.2 Estándares globales y mejores prácticas: Ocho preguntas

Preguntas para una empresa comercial responsable

¿Qué normas, valores y estándares deberían fijarse

para guiar a nuestros miembros y fomentar las

expectativas razonables entre nuestros partícipes?

¿Qué estilo, estructura y sistemas de autoridad 

y responsabilidad de todos los niveles 

deberíamos ejercer? 

¿Cómo podemos comunicar de manera más 

eficaz nuestros estándares y procedimientos 

y fomentar las expectativas razonables entre

nuestros partícipes?

¿Qué mecanismos podemos establecer para saber

que nuestros miembros están siguiendo nuestros

estándares y procedimientos y cumplen con las

expectativas razonables? 

¿Cómo podemos asegurarnos de tener a las personas

correctas en los lugares correctos mientras se

persiste en nuestro propósito como empresa?

¿Cómo podemos alentar a nuestros miembros 

a seguir nuestros estándares, procedimientos 

y expectativas?

¿Qué les debemos a nuestros partícipes cuando se

dan errores, mala conducta o malentendidos que

involucran nuestros estándares y procedimientos 

o sus expectativas razonables?

¿Cómo deberíamos monitorear, dar seguimiento 

e informar sobre nuestro desempeño como

empresa y aprender continuamente de esto?

• Conjunto sólido de creencias centrales

• Lineamientos de la OCDE para 

empresas multinacionales

• Estilos de liderazgo

• Comités a nivel de Junta Directiva

• Persona de alto nivel responsable por el programa

• Comité de ética a nivel ejecutivo

• Representación de modelo ejecutivo

• Comunicaciones formales

• Orientación

• Entrenamiento sobre ética

• Comité independiente de auditoría 

• Departamento de auditoría

• Mecanismos para el monitoreo de la calidad

• Oficina de ética 

• Política sobre el reclutamiento y la contratación

• Política sobre el entrenamiento de las capacidades

• Reconocimiento el comportamiento ético 

• Recompensa del comportamiento ético 

en situaciones desafiantes

• Informe voluntario de los errores 

y la mala conducta

• Cooperación con las autoridades apropiadas

• Establecimiento de un programa de metas 

y objetivos

• Desarrollo de planes de acción apropiados

• Establecimiento de indicadores de rendimiento

• Desarrollo de medidas de rendimientos

• Institución de registro, recopilación 

y análisis de datos 

• Lineamientos de la OCDE para el Control Corporativo

• U.S. Federal Sentencing Guidelines for Organizations 

• Oficina de ética

• Obligación individual de informar sobre 

una mala conducta

• Enfoque de una cultura corporativa del Código 

Criminal Australiano

• Juegos de ética

• Afiches

• Boletines

• Compromiso y diálogo del partícipe

• Ombudsman organizativo

• Política que prohíbe la represalia

• Política que permite la confidencialidad y el privilegio

• Política sobre la asignación, la promoción y la

destitución de los miembros del personal 

• Castigo del comportamiento sub-estándar 

• Establecimiento de esquemas de compensación,

especialmente bonificaciones y pago de incentivos,

que promueven estándares

• Corrección del daño ocasionado

• Conducción del entrenamiento sobre las habilidades

y el conocimiento requeridos

• Establecimiento de estructuras y programas 

de presentación de información 

• Identificación de los objetivos de la presentación 

de la información

• Implementación de los estándares de Global 

Reporting Initiative

• Desarrollo de las habilidades individuales 

de aprendizaje generativo

• Edificación de una cultura para compartir 

el conocimiento y la calidad

Muestra de los estándares globales emergentes y mejores prácticas
En la práctica real, hasta las LCE toman prestados libremente documentos 

y experiencias de otras empresas. Ver el Glosario para las definiciones de los

términos claves. 

RESUMEN

Existen al menos ocho razones prácticas por las cuales los propietarios 

y gerentes deberían adoptar un programa de ética empresarial como parte de su

práctica administrativa: 

• Reputación y plusvalía mejoradas 

• Riesgos reducidos 

• Costos reducidos 

• Protección de los empleados y agentes sin ética 

• Desempeño, productividad y posición competitiva mejorados

• Mejor acceso al capital, al crédito y a la inversión extranjera 

• Incremento en la utilidad, con crecimiento sostenido a largo plazo 

• Respeto internacional incrementado

Una RBE también contribuye al capital social de su comunidad

estableciendo su conducta empresarial en una base sólida de conducta

empresarial responsable. Trabaja con los líderes en el gobierno, la sociedad civil

y otras empresas para desarrollar una estructura de mercado y las instituciones

legales de apoyo. 

Durante las pasadas dos décadas, los estándares globales emergentes de

numerosas asociaciones comerciales, grupos de partícipes e instituciones

internacionales han estado tratando los asuntos sobreproblemas relacionados

con la conducta comercialempresarial responsable: ética, cumplimiento 

y responsabilidad social. 

Capítulo 2:Administración responsable 39
40 Ética empresarial

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de Verificación

1. ¿Qué temas sobre la conducta responsable en los negocios enfrenta

su empresa y cómo está organizada para enfrentarlos? 

2. ¿Qué significa para usted un negocio socialmente responsable? ¿En 

qué niveles se desempeña su empresa: socialmente responsable 

o ultra socialmente responsable? 

3. ¿Cómo podría describir usted su empresa a una persona extraña? 

¿A un ente regulador gubernamental? ¿A su familia? ¿Son estas 

descripciones diferentes? Si lo son ¿por qué?

4. ¿Cuánto capital social hay en sus mercados? Si el nivel del capital

social es bajo, ¿cómo afecta eso las transacciones comerciales?

5. ¿Qué puede motivar que su empresa considere un programa sobre

la ética comercial?

6. ¿Qué beneficios puede ver su comunidad si más empresas tuvieran 

un programa sobre la ética comercial?

7. ¿Qué tan bien podrían los propietarios y gerentes de su empresa 

responder a las ocho preguntas para una empresa responsable en 

los negocios en la Tabla 2.2?
II

El programa de

ética empresarial

43

3

Este capítulo ayuda a los propietarios y gerentes 

a planificar cómo construir una empresa comercial

responsable (RBE). Proporciona métodos para el

diseño y la implementación de un programa de ética

empresarial, y describe cómo el tener uno ayuda a la

empresa a mejorar su rendimiento, obtener ganancias

e incrementar la prosperidad de su comunidad

mediante el aprendizaje para cumplir con las

expectativas razonables de sus partícipes. Este capítulo

también trata sobre los retos de la administración en el

diseño y la implementación de tal programa. 

Planificación, estrategia y programa de ética empresarial 

Las empresas de todo tamaño desarrollan estrategias

para unir sus recursos en la consecución de sus metas y

objetivos. Un programa de ética empresarial ayuda a los

propietarios y a los gerentes a mejorar el rendimiento

de sus negocios, obtener ganancias y contribuir con el

progreso económico de sus comunidades al cumplir con

las expectativas razonables de sus partícipes1

. Un

programa de ética empresarial también tiene como

propósito alcanzar los resultados específicos esperados

del programa, tales como incrementar la conciencia

sobre los problemas de ética, mejorar la toma de

decisiones y reducir la mala conducta, lo cual se discute

con mayor detalle en el capítulo 4. 

Para ser eficaz a largo plazo, un programa de

ética empresarial debe ser un plan formal, debido 

a que toca todos los aspectos de la empresa

—operaciones, recursos humanos, comunicaciones 

y mercadeo para mencionar unos pocos.

La planificación formal de un programa de ética

Conducta empresarial 

responsable como estrategia

• Planificación 

de la estrategia 

y el programa de

ética empresarial

• Establecimiento

de la naturaleza

del programa

• Construcción 

de una empresa

comercial

responsable

• Conocimiento de

los componentes

estructurales 

del programa

• Planificación 

del programa de

ética empresarial 

• Compromiso 

de los partícipes

de la empresa 

• Adopción 

de un diseño,

revisión y proceso

de aprobación
empresarial garantiza que los propietarios y gerentes le den la debida

consideración al contexto pertinente de la empresa, a la cultura organizativa

y a las expectativas razonables del partícipe. Este manual proporciona un

acercamiento sistemático para guiar a los propietarios y gerentes a lo largo de

todo el proceso.

Los gerentes que están ocupados no deben tener temer que la

planificación formal para el programa de ética empresarial abrumará las

operaciones diarias debido a que, como se discute a continuación, ya tienen

muchos de los elementos en su lugar. El proceso de planificación requiere una

participación enfocada por parte del partícipe más que de un gran personal. Sin

embargo, una vez que la empresa anuncia su intención de diseñar 

e implementar un programa de ética empresarial, debe planificar bien y basar

su plan en sus creencias básicas. Una falta de coherencia en el programa

lastimará la moral de los empleados y generará cinismo por parte del partícipe. 

Debido a las limitaciones de los recursos, la mayoría de las pequeñas 

y medianas empresas (PYME) utilizan una estrategia y planificación informal

del programa. Las PYME son menos aptas para utilizar equipos y procesos

formales para fijar metas, objetivos, estrategias y planes de acción que las

empresas grandes2

. No obstante, pueden adaptar los procesos que siguen

para cumplir con sus circunstancias. Por ejemplo, pueden utilizar todas las

44 Ética empresarial

Responsabilidad social empresarial (RSE) y la PYME

La Investigación sobre la RSE y las PYME es escasa, pero en la revisión de la investigación de 1991 en los

Estados Unidos se hicieron los siguientes seis descubrimientos

• Las relaciones con el cliente (ejemplo: satisfacción del cliente) se visualizan como la responsabilidad

social principal de la pequeña empresa.

• Las relaciones con el cliente, la calidad del producto, la preocupación del empleado y la rentabilidad 

son percibidas por los gerentes cómo las áreas de responsabilidad social clave de la pequeña empresa.

• Los gerentes y propietarios tienen percepciones de la responsabilidad social de la pequeña empresa

que son similares a la de aquellas con personas que no están en los negocios.

• Los gerentes de pequeñas empresas y de grandes corporaciones indican pocas diferencias 

en su percepción de las prácticas éticas aceptables.

• Las actividades de participación social de las pequeñas empresas son estructuradas informalmente. NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

Judith Kenner Thompson y Howard L. Smith

“Social Responsibility and Small Business”
hojas de trabajo de la RBE suministradas en este manual para dirigir su

pensamiento, para estimular el diálogo y para comprometer a sus partícipes. 

Estas hojas de trabajo tienen la intención de ayudar en el diseño y la

implementación de un programa de ética empresarial. Están diseñadas para ser

coherentes con los principios de la administración responsable desarrollados 

a través de estos materiales3

. Numerosas hojas de trabajo se refieren a los

estándares de emergencia y a las mejores prácticas. Por ejemplo, “Preguntas para

la empresa comercial responsable” (Hoja de trabajo de una RBE 5), se refiere 

a los estándares globales emergentes y a las mejores prácticas. Estos estándares y

mejores prácticas se desarrollan en detalle en los capítulos que siguen.

Establecimiento de la naturaleza del programa 

Tan pronto como sea posible los propietarios y gerentes deben definir y

comunicar el objetivo del programa de ética empresarial. La administración

responsable reconoce que un programa eficaz de ética empresarial toca cada

decisión y actividad de la empresa. Guía los patrones de pensamiento, de

elección y de acción que sutilmente moldean la cultura organizativa de la

empresa. El programa de ética empresarial debe basarse en las creencias

fundamentales de la empresa y debe reflejar un acercamiento u orientación

que tendrá resonancia con los empleados y los otros partícipes. 

Una investigación reciente sugiere que “las características específicas del

programa de ética formal y de cumplimiento legal importan menos que las

percepciones más amplias de los valores y las aspiraciones éticas hacia la

orientación del programa” 4. Esta investigación descubrió que dos factores

son lo más importante: (1) que la ética se percibe cómo importante para el

liderazgo —desde el ejecutivo hasta el supervisor— y (2) que los empleados

creen que se los trata justamente. Es particularmente importante que las

políticas de la empresa y las acciones administrativas sean coherentes y que

los sistemas de recompensa apoyen el comportamiento ético5

.

De acuerdo con la investigación, la familiaridad con un código de

conducta relativamente no tiene mayor importancia. Además, un programa

que se percibe como diseñado principalmente para proteger a los gerentes

superiores es claramente dañino y está asociado con las violaciones

incrementadas de sus estándares y procedimientos establecidos6

. La

investigación y la experiencia durante los pasados 15 años sugieren que una

mejor práctica principal es la de diseñar un programa sobre lade ética

comercialempresarial que va más allá del mero cumplimiento7

.

Las siguientes sub-secciones tienen la intención de ayudar a los propietarios

y gerentes a definir la naturaleza del programa de ética empresarial de la

empresa de manera que pueda ser tan eficaz como sea posible 

Capítulo 3: Conducta como estrategia 45
ORIENTACIÓN DEL PROGRAMA

La efectividad del programa está estrechamente relacionada con las

percepciones de los empleados en cuanto a la orientación de un programa de

ética empresarial. Este programa generalmente tiene cuatro orientaciones

principales. La orientación refleja las motivaciones del propietario y el

administrador en el diseño y en la implementación del programa y es una

condición importante de su efectividad. 

Las principales orientaciones son: 

1. Un enfoque basado en el cumplimiento, el cual se “enfoca principalmente en

la prevención, la detección y el castigo de las violaciones a la ley”

2. Un enfoque basado en los valores, el cual “tiene como fin definir los valores

organizativos y alentar el compromiso del empleado a las aspiraciones éticas”

3. Un enfoque externo satisfactorio de los partícipes a través del cual las

empresas “tienen la esperanza de mantener o mejorar su imagen pública

y las relaciones con los partícipes externos” 

4. Un enfoque que protege a los altos ejecutivos, el que “es introducido en

parte para proteger a los propietarios y a los altos ejecutivos de la

culpabilidad por las fallas éticas o problemas legales” 8

Estas orientaciones primarias no son mutuamente exclusivas. Como una

orientación única, los programas basados en valores tienden a ser más

eficaces. Sin embargo, un programa de ética empresarial que incluye

aspectos de los programas basados en el cumplimiento y presta atención para

lograr la satisfacción de los partícipes externos también es valioso. La

percepción del empleado de que el programa está orientado hacia la

protección de los altos ejecutivos de cualquier responsabilidad o de ser

acusados contribuye al cinismo del empleado y conduce a los resultados del

programa que serían “significativamente más negativos” 9.

CONSIDERACIONES PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

A diferencia de las empresas, más grandes y complejas (LCE), se identifica a

la PYME promedio muy de cerca con sus propietarios y gerentes. De esta

manera las PYME deben estar particularmente alertas para diseñar un

programa de ética empresarial bien equilibrado. Frecuentemente tendrán la

tentación de ejecutar el programa por sí mismos y para simplemente

presentarlo a los empleados y a otros partícipes. Tienen recursos y personal

limitado y después de todo, es la empresa de ellos. Aunque en muchas

culturas los trabajadores esperan a que se les diga qué hacer —y aún en qué

pensar —un programa es más propenso a tener éxito si los trabajadores están

lo suficientemente involucrados en su diseño para sentirse comprometidos

con éste y en donde los trabajadores están deseosos de utilizar su juicio

individual para aplicar sus estándares a los asuntos que ellos enfrentan. 

Los propietarios y gerentes deberían, por lo tanto, resistir esta tentación

y comprometer a sus empleados y a otros partícipes tanto como sea posible.

46 Ética empresarial
Por ejemplo, los propietarios y gerentes pueden utilizar una Hoja de trabajo

de RBE en este manual para guiar su pensamiento en el diseño de un

programa y para estimular el diálogo con sus empleados y otros partícipes. 

Construcción de una empresa comercial responsable 

Cada empresa tiene un perfil ético único. Este perfil guía silenciosamente lo que

piensan, dicen y hacen sus miembros. Influye en cómo los partícipes externos

visualizan la empresa. Como lo sugiere la Figura 3.1, la identidad de una empresa

como una RBE tiene al menos cuatro niveles: cumplimiento, gestión de riesgos,

mejora de la reputación y valor agregado. El fijarse objetivos en los cuatro

niveles—y el alcanzarlos —es una meta de un programa de ética empresarial. 

Capítulo 3: Conducta como estrategia 47

CUMPLIMIENTO

VALOR

AGREGADO

MEJORA DE

LA REPUTACIÓN

GESTIÓN DE RIESGOS

FIGURA 3.1

Niveles de la identidad 

de una empresa

La identidad de una RBE refleja qué tan bien cumple sus responsabilidades

como miembro de una comunidad. La conducta empresarial responsable 

—ética, cumplimiento y responsabilidad social— es una parte esencial de esta

identidad. Influye la forma en que la empresa se ve a sí misma y cómo la ve 

la comunidad. Efectivamente, cómo la empresa afronta los asuntos referentes 

a la conducta empresarial responsable puede ser el aspecto más importante de

la definición de la identidad de una empresa. 

Un programa de ética empresarial proporciona la parte central esencial

de la estrategia competitiva de una RBE. Los programas más limitados en el

objetivo —llamados programas de ética y de cumplimiento— típicamente

tratan sobre los dos niveles más bajos debido a que el cumplimiento y la
gestión del riesgo son los niveles más obvios de la identidad. 

Sin embargo, un programa de ética empresarial trata también sobre los

niveles más altos —la mejora de la reputación y el valor agregado— en una

manera sistemática. 

Un programa de ética empresarial ayuda a una empresa a establecer la

esencia de su identidad en la comunidad, su propósito central, los valores

centrales y el futuro visualizado. Es una herramienta eficaz para establecer

estándares y procedimientos que garanticen que los valores de la empresa se

reflejan en todo lo que piensan, dicen y hacen los empleados y los agentes.

Un programa de ética empresarial emplea un proceso sistemático para

alcanzar una amplia gama de partícipes más efectivamente de manera que así

alcancen sus resultados esperados del programa. Vea el Apéndice A para una

muestra del modelo para la toma de decisiones basados en los resultados. 

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

Compliance significa cumplir con todos los requerimientos legales a través de

un programa eficaz para prevenir y detectar la transgresión10. Las empresas

comerciales promedio enfrentan innumerables demandas legales y

restricciones. Además, no es suficiente que una empresa intente preservar la

ley. Solamente las buenas intenciones no salvaguardan una empresa contra los

riesgos de que sus empleados o agentes cometan errores o se comporten mal.

Con más frecuencia, el cumplimiento requiere que una empresa sea capaz de

demostrar que continúa con las prácticas administrativas que son

razonablemente calculadas para prevenir y detectar la mala conducta como un

asunto de política. Al demostrar que esto puede tomar la forma de describir

las estructuras y sistemas formales existentes (como en los Estados Unidos),

48 Ética empresarial

Categorías de leyes que afectan a la empresa 

Los negocios deben cumplir con estos tipos de leyes:

• Relaciones con el principal y el agente 

• Organización y formación de la empresa 

• Ley sobre los bienes inmuebles 

• Ley sobre los bienes muebles 

• Ley sobre la propiedad intelectual 

• Ley sobre la competencia leal 

• Ley ambiental 

• Ley laboral 

• Ley sobre la administración laboral 

• Ley tributaria

• Disposiciones de la resolución alternativa 

de una disputa 

• Ley para financiar la campaña política 

• Ley contra el lavado de dinero 

• Ley anti-corrupción

• Proceso judicial, especialmente 

el privilegio judicial 

N

• Derecho internacional

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teniendo un programa de cumplimiento con respecto a la ley de competencia

(como en la Unión Europea)11, o teniendo una cultura organizativa que no

tolera o alienta la mala conducta (como en Australia). 

En los Estados Unidos, la Federal Sentencing Guidelines for

Organizations (FSGO por sus siglas en inglés) estableció siete pasos

mínimos para que una organización demuestre que posee un programa eficaz

para prevenir y detectar una actividad criminal12. Estos pasos se han

constituido en las características mínimas de un programa eficaz de

cumplimiento. En general, requieren que una empresa fije los estándares

adecuados para guiar a sus empleados y agentes. Estos estándares deben

reflejar los estándares de la industria y las regulaciones del gobierno. Deben

ser comunicados eficazmente a los empleados y agentes. La empresa debe

tener los medios de saber si sus empleados y agentes están siguiendo estos

estándares. En efecto deben ejecutarlos, y deben responder apropiadamente

si son violados. Una persona de alto nivel debe ser responsable por la

ejecución del programa. Ninguna persona de alto nivel puede estar

involucrada en una transgresión13.

De manera similar, la ley de los Estados Unidos requiere que muchas

empresas tengan un programa contra el lavado de dinero (AML por sus

siglas en inglés), el cual tiene cuatro elementos: (1) estándares y

procedimientos, (2) un oficial de cumplimiento, (3) procedimientos de

entrenamiento y (4) auditoría externa o interna. Se requiere también que las

Instituciones Financieras tengan un programa de identificación del cliente

específico. Bajo ciertas circunstancias, los individuos y empresas extranjeras

sin contacto directo en los Estados Unidos serán afectados por los

procedimientos de un programa de la AML, como se discute con mayor

detalle en el capítulo 9. Además, muchas agencias gubernamentales de los

Estados Unidos, incluyendo el Departamento de Justicia, el Departamento

de Salud y de Servicios Humanos y la Agencia de Protección Ambiental

recomiendan o, en algunas circunstancias, requieren programas de

cumplimiento similares a las FSGO. 

Australia tiene un acercamiento alternativo que mira la cultura de la

empresa. Este acercamiento se refiere ya sea a que “existió una cultura

corporativa dentro de la sociedad anónima que dirigió, alentó, toleró o

condujo al no cumplimiento con la disposición pertinente” o “falló en crear

y mantener una cultura corporativa que requirió el cumplimiento con

provisión pertinente” 14.

Sin embargo, se reconoce generalmente que estos estándares y prácticas no

son suficientes para crear un programa eficaz de ética empresarial. Ellos no se

ocupan de, por ejemplo, si una empresa está buscando eficazmente su propósito

fundamental o si sus políticas, procedimientos y actividades son congruentes

con sus valores fundamentales. Con la excepción de los estándares que están

diseñados para prevenir incumplimientos de las obligaciones fiduciarias, estos

estándares y prácticas no requieren que la empresa cumpla con las expectativas

razonables de sus partícipes de manera eficaz o buena.

Capítulo 3: Conducta como estrategia 49
NIVEL DE GESTIÓN DEL RIESGO

Para que los programas de ética y de cumplimiento sean más eficaces, los

profesionales argumentan que las empresas deberían ir más allá del

cumplimiento legal y deberían considerar sistemáticamente los riesgos de la

industria y del mercado que enfrentan las empresas. Esto involucra evaluar al

cliente, al proveedor y el riesgo de la competencia; examinar las políticas,

procesos y actividades de la empresa, y ver muy de cerca la cultura organizativa

para establecer ya sea si es una historia de problemas, falta de armonía 

y conflicto15. Frecuentemente expresado en términos de protección de la

reputación de la empresa, la gestión del riesgo es un siguiente nivel importante. 

Las consecuencias de no enfrentar estos riesgos incluyen, pero no está

limitadase limitan a un enjuiciamiento penal, una acción reglamentaria, una

exclusión de contratación gubernamental, procesos civiles, asociaciones

estratégicas comprometidas, desacuerdos de administración laboral, descontento

por parte del partícipe y llamadas por parte de la sociedad civil para más regulación.

NIVEL DE MEJORA DE LA REPUTACIÓN

El daño a la reputación de la empresa siempre se ha visto como una razón

por la cual preocuparse por la conducta empresarial responsable. Más

recientemente, el tipo y número de partícipes por los cuales una empresa

debe preocuparse se ha expandido incluso a los medios, a las organizaciones

no-gubernamentales (ONG), y a las instituciones internacionales. Algunas

empresas luchan por ser RBE simplemente para evitar la crítica de esta lista

expandida de partícipes. 

Es más positivo y creativo mejorar la propia reputación haciendo

elecciones y actuando en una manera tal que uno tenga derecho a una buena

reputación. De aquí que el mejorar la propia reputación dentro de un grupo

más grande y diverso de partícipes representa un tercer nivel más importante

de identidad de la empresa16.

NIVEL DE VALOR AGREGADO

Con más frecuencia, la conducta empresarial responsable incluye el añadir

un valor a la comunidad de la RBE a través de las decisiones y actividades17.

Se entiende que la RBE lucha para obtener una ganancia, pero también se

espera que tome en cuenta su impacto en sus partícipes. Por ejemplo,

muchas empresas tienen programas de garantía de calidad para cumplir

con sus responsabilidades con los clientes. Aunque frecuentemente no se

consideró como parte del programa de ética empresarial, el producir

mercancías y servicios de baja calidad puede constituir un fraude al

consumidor o violar las leyes de responsabilidad del producto (violando de

esta manera el cumplimiento y los niveles de la gestión del riesgo). El

producir productos de baja calidad no mejora la reputación de la empresa

—ni contribuye al orgullo o a la moral del empleado (ocasionando así que

la empresa no cumpla con el nivel de mejora de la reputación). 

Y finalmente, el producir mercancías o servicios de baja calidad añade poco

50 Ética empresarial
valor a la comunidad por los recursos dedicados a esto (de manera que la

empresa no logre su nivel de valor agregado). 

Como se mencionó en el capítulo 1, una empresa puede añadir valor 

a su comunidad de muchas maneras: 

• Brindando servicio ante las necesidades más importantes de sus clientes 

y consumidores

• Proporcionando un empleo lucrativo a sus empleados y agentes, de manera

que puedan proveer para sus familias y ser ciudadanos responsables 

• Proveyendo un rendimiento adecuado a los inversionistas 

• Comprando mercancías y servicios de parte de los proveedores y los

proveedores de servicio 

• Compitiendo intensamente, pero de manera justa 

• Formando asociaciones y alianzas estratégicas para crear nuevas

oportunidades de negocios 

• Apoyando la infraestructura de la comunidad a través de impuestos y derechos

• Participando en el proceso político para mejorar las condiciones del mercado

• Respetando el medio ambiente 

Para ser verdaderamente responsable, una empresa debe adoptar plenamente

los cuatro niveles de identidad. 

Capítulo 3: Conducta como estrategia 51

Visa

La transparencia, la responsabilidad y la supervisión eficaz constituyen 

la base del compromiso de Visa para el buen control corporativo. Estos

principios son críticos para obtener y retener la confianza de nuestros

miembros, comerciantes y clientes.También son vitales para asegurar 

el respeto y la confianza de otros partícipes clave y partes interesadas

incluyendo empleados, clientes, proveedores, representantes del gobierno

y el público en general.

Peter Brabeck-Letmathe, Chief Executive Officer

Compromiso de Visa 

para el buen control corporativo

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COMPRENSIÓN DE LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES DE UNA EMPRESA

No existe un programa de ética empresarial que se adapte a todas las

situaciones. La infraestructura de la ética empresarial debería diseñarse para

incentivar las elecciones y acciones responsables de modo que se puedan

convertir con el tiempo en parte de la cultura de la misma empresa. Todas las

empresas tienen fortalezas y debilidades. Es importante conformar las

estrategias de la empresa con una comprensión clara de cada una. 

Como lo sugiere la Figura 3.2, la infraestructura de la ética empresarial

y las prácticas de alineación seleccionadas por los propietarios y gerentes

deben reflejar las fortalezas de la empresa y deben hacer frente a sus

debilidades. Los propietarios y gerentes deberían diseñar un programa 

de ética empresarial que acentúe las fortalezas de la empresa y que reforme

sus debilidades. Algunas fortalezas aparentes de la empresa hasta pueden ser

debilidades, cuando no se mantienen en perspectiva. 

Piense, por ejemplo, en una empresa recientemente privatizada que confía

en sus relaciones personales con los reguladores gubernamentales para impulsar

su éxito. A corto plazo, la empresa puede garantizar contratos o ventajas

competitivas no garantizadas por la calidad de sus bienes o servicios. Como

resultado, la investigación y el desarrollo, los programas de calidad y el

mercadeo eficaz tenderán a ser subvalorados y subutilizados. Sin embargo,

cuando cambien los gobiernos o se liberen los mercados, la empresa

inevitablemente se encontrará en una desventaja competitiva. 

Conocimiento de los componentes estructurales del programa

Cuando una empresa se compromete a diseñar un programa de ética

empresarial, busca respuestas que van más allá de lo que se requiere como

mínimo para cumplir con la ley.

52 Ética empresarial

FIGURA 3.2

Las mejores

prácticas reflejan

las fortalezas 

de la empresa 

y hacen frente 

a las debilidades

Infraestructura

de la ética

empresarial 

y prácticas 

de alineación

FORTALEZAS

DEBILIDADES
Busca respuestas más amplias y más creativas en los estándares globales

emergentes y las mejores prácticas. 

Cada empresa tiene algunos o todos los componentes estructurales de un

programa de ética empresarial, aunque no exista un programa formal. Todas

las empresas fijan estándares y procedimientos que esperan que sus empleados

y agentes sigan, comunican aquellos estándares y procedimientos, quieren

saber si sus estándares están siendo seguidos y responden cuando los

estándares y procedimientos son violados o los partícipes se quejan. Lo que

distingue a la RBE es que su administración trabaja concientemente para

encontrar aquellas estructuras y sistemas que garantizarán un programa eficaz. 

Un programa de ética empresarial bien diseñado e implementado

proporciona a los empleados y agentes de la empresa la guía e información que

ellos necesitan para las elecciones y acciones eficaces, eficientes y responsables.

La investigación y la experiencia durante las pasadas décadas sugieren que un

programa eficaz contiene los siguientes componentes estructurales:

1. Estándares y procedimientos para guiar el comportamiento de los

miembros y fomentar las expectativas del partícipe

2. Estructuras y sistemas adecuados que dan autoridad, responsabilidad,

obligación de dar cuentas, y sostenibilidad

3. La comunicación de estándares, procedimientos y expectativas de los

miembros de la empresa

4. Programas que monitorean y auditan la conducta del miembro 

5. Incentivo a los miembros que buscan asesoría e informan sobre 

sus preocupaciones 

6. Debida diligencia en la contratación, especialmente para puestos

delicados, por ejemplo, en la administración, finanzas y contratos.

7. Incentivo a los miembros para que sigan los estándares y procedimientos

8. Respuestas apropiadas cuando se violan los estándares y procedimien

9. Evaluaciones regulares de la efectividad del programa 

Estos nueve componentes se discuten más en los capítulos que siguen.

Planificación del programa de ética empresarial 

Cinco principios deberían conducir los procesos de planificación y ser

honrados en la implementación del programa en sí. 

DIFERENCIAR ENTRE LA AUTORIDAD Y LA ADMINISTRACIÓN

Los propietarios y gerentes deberían diferenciar claramente entre la

autoridad y la administración de una empresa mediante el delineamiento de

Capítulo 3: Conducta como estrategia 53
roles claros, las responsabilidades y las áreas de rendición de cuentas para los

responsables de la toma de decisiones y los gerentes. Aún si el propietario es

el gerente principal o si los gerentes participan en la junta directiva, deben

respetarse los roles y las responsabilidades. La autoridad, por ejemplo, toma

una visión más amplia: fija políticas para guiar a todos los empleados 

y agentes, incluyendo a los propietarios. 

La fuente de la autoridad de la junta directiva son los propietarios de la

empresa18. La junta directiva es la autoridad máxima. Su autoridad no está ni

garantizada ni definida por la administración. Las políticas generadas por la

junta controlan todo, tanto la autoridad como la administración. 

En la práctica, sin embargo, frecuentemente se considera la junta

directiva como una asesora para la administración en vez de su fuente de

autoridad. Ciertamente, se puede rastrear muchas de las fallas de las éticas

corporativas recientes en los Estados Unidos a la falla de las juntas para

ejercer su autoridad como representantes de los propietarios. En las

economías de mercado emergentes, la falta de una voz fuerte para los

accionistas puede conducir a un desdoble del activo y a la desviación de la

renta. Como resultado, la autoridad corporativa se encuentra en diferentes

etapas de revisión y reforma en las naciones en todo el globo, y la revisión se

basa mayormente en la distinción entre la autoridad por parte de la junta 

y la administración por parte de los ejecutivos 

BASARSE EN LAS FORTALEZAS

Una RBE lucha por ser eficaz, eficiente y responsable a través de un

compromiso constructivo y creativo con sus partícipes. Para este fin, es útil

identificar y basarse en las fortalezas principales de la organización. Como lo

ilustra la Figura 3.2, una empresa es un paquete de fortalezas y debilidades. 

54 Ética empresarial

Liderazgo corporativo

La autoridad corporativa no es tanto un liderazgo sobre los otros, como

un liderazgo en nombre de los otros.

John Carver con Caroline Oliver 

Corporate Boards That Create Value

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La meta final de un programa de ética empresarial es la de apreciar las fortalezas

de una empresa. Esto no significa que las debilidades son ignoradas. 

Al contrario, la administración aplica lo que conoce acerca de la

conducta de la empresa responsable para compensar por la debilidad. Por

ejemplo, si una empresa es vulnerable a la mala conducta del empleado, la

empresa utiliza un programa de ética empresarial para prevenir y detectar la

transgresión. Si los empleados sienten temor de hablar, la empresa

proporciona mecanismos eficaces para que los empleados busquen asesoría e

informen sobre la transgresión sin temor a una represalia. 

MOVILIZAR A TODA LA EMPRESA

EN TORNO DE LAS CREENCIAS FUNDAMENTALES

Es posible otorgar poder a los empleados y agentes más eficaz y seguramente

cuando ellos comparten las creencias fundamentales. De hecho, esta puede

ser la única forma de hacerlo de manera responsable. Si convertirse en una

RBE es la política y la meta de la empresa, el esfuerzo debe basarse en

creencias básicas. Un objetivo de cualquier programa de ética empresarial es

que cada partícipe, al grado apropiado, conozca las creencias básicas que

deberían ordenar las decisiones y actividades de la empresa. Cada empleado

y agente debería ser capaz de describir las creencias principales que siempre

guían sus elecciones y acciones, y debería ser capaz de definir lo que

constituye el éxito para la empresa19.

Algunas metas que sirvan de inspiración pueden proporcionar otra

dirección a los empleados y agentes. Proporcionan el enfoque del esfuerzo 

y una guía para la asignación de recursos. Ordenan cada tarea y forman cada

estructura de manera que las personas involucradas saben exactamente cómo

tales labores contribuyen al logro de las metas de la empresa y por qué tales

tareas son coherentes con las creencias fundamentales. Tal vez lo más

importante para todas las personas en la empresa es el uso de un idioma

común que se basa en las creencias fundamentales. 

DELEGAR LA AUTORIDAD EN TODOS LOS NIVELES

Para diseñar e implementar bien un programa de ética empresarial, las

personas en todos los niveles de la empresa deben aceptarlo. Un núcleo de

personas dispersas a través de la empresa debe ser personalmente

responsable por ver que el proyecto tenga éxito. 

Los propietarios y gerentes deben liderar y dejar claro que la conducta

empresarial responsable es su proyecto personal. Las diversas tareas para el

diseño y la implementación del programa de ética empresarial deben

asignarse a través de la empresa. Para hacerlo de manera eficaz, los

propietarios y gerentes deben conocer muy bien a las personas y a la cultura

organizativa de la empresa para saber a quién asignar las labores de

liderazgo— y qué resultados esperar. Además, estos líderes dispersos deben

tener la autoridad y los recursos que necesitan para desarrollar y ejercer sus

responsabilidades20. Frecuentemente, los propietarios y gerentes tendrán

Capítulo 3: Conducta como estrategia 55
que dirigir a la administración media y a los supervisores para que vayan

liberando sutilmente a los empleados clave de las operaciones diarias para

que de esta manera apoyen el programa de ética empresarial. 

56 Ética empresarial

Autoridad

La mayoría de los gerentes piensan en el poder de manera muy cerrada.

Para ellos, el poder es el control que viene de la autoridad formal

asociada con la posición: el poder de dar órdenes a los subordinados 

y saber que sus órdenes serán seguidas. Este poder es, de hecho, cada

vez más difícil de obtener. En el ambiente de hoy en día no es probable

que ese tipo de licencia se expanda ya que presume un mundo estático

en el cual los líderes conocen todos los problemas por adelantado 

y su experiencia va perfectamente a su posición en la organización.

David L. Bradford and Allan R. Cohen

Power Up

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EDIFICAR LA MEJORA CONTINUA

Un programa de ética empresarial involucra tantos niveles de la empresa 

y tantas de sus operaciones y funciones que el proceso mismo debe ser diseñado

para mejorar constantemente. Además, otros programas no usualmente

considerados como parte del programa de ética empresarial deberían ser

integrados con este:

• Programas de administración de calidad 

• Programas preferidos por el proveedor que ayudan a la empresa 

a integrar a los proveedores responsables a su “familia” operacional 

• Medio ambiente, salud y programas de seguridad para cumplir con 

las responsabilidades ante los empleados y el medio ambiente

• Programas de recursos humanos que sean justos para los empleados

• Programas sobre el acoso sexual para proteger a los empleados del abuso

• Programas de administración laboral para respetar los derechos del

empleado de negociar colectivamente 
Capítulo 3: Conducta como estrategia 57

Este proceso de mejora continua requiere una flexibilidad incorporada 

y una referencia frecuente a un plan de acción, a los hitos y a los objetivos

interinos. Como en el caso de los otros principios, este proceso debería

basarse en las creencias principales de la misma RBE. 

Compromiso de los partícipes de la empresa 

Para que una empresa sea responsable, su administración debe comprender lo

que sus partícipes esperan y trabajar con ellos para formar expectativas

razonables21. Este es el caso de toda empresa, ya sea una LCE o una PYME.

La discusión que sigue trata sobre las funciones específicas en el diseño y en

el proceso de implementación del programa de ética empresarial con los

propietarios y gerentes de una PYME en mente. Cómo ellos escogen, en 

la práctica, proveer personal para las funciones dependerá del tamaño, la

complejidad y los recursos de la empresa.

Una RBE reconoce que sus partícipes no pueden ser fácilmente

etiquetados. Algunos empleados también serán clientes o consumidores de

sus bienes o servicios. Pueden poseer acciones u opciones para la compra de

acciones en la empresa y pueden ser propietarios. Pueden vivir en

comunidades afectadas por productos de desecho que la empresa deja

escapar hacia el medio ambiente. Tendrán vecinos que tendrán fuertes

opiniones acerca de la manera en que la empresa lleva a cabo sus negocios.

Buscan que el gobierno proporcione buenas carreteras y otros servicios, los

cuales pueden ser comprometidos por el robo y la corrupción en el negocio.

Como un catedrático dice, “la noción del ‘partícipe’ sugiere grupos 

o entidades discretas, por cuanto la fuente principal de los dilemas en la ética

empresarial es el hecho de que virtualmente todos nosotros desempeñamos

(al menos) dos roles” 22.

Para ser eficaz, eficiente y responsable, una empresa debe tener creencias

fundamentales que incluyan un futuro previsto de lo que sus partícipes pueden

esperar razonablemente —y cómo se le considerará responsable. La disciplina

de la conducta empresarial responsable ayuda a los propietarios y a los gerentes

a comprometer a los partícipes a incentivar sus expectativas razonables.

COMPROMETER A LOS PARTÍCIPES EN EL PROCESO DE DISEÑO

Antes de llegar a las Hojas de Trabajo de la RBE descritas en los siguientes

capítulos debemos discutir quién debería involucrarse en el proyecto de

diseño e implementación del programa de ética empresarial. El

comprometer a los partícipes tan pronto como sea posible se aplica a las

creencias y principios fundamentales de una RBE, conduce a la mejor

información sobre la cual basar las decisiones sobre el diseño y conformar

el buen nombre de los partícipes. Este principio se aplica a todas las

empresas—ya sean grandes o pequeñas. Aunque una PYME puede tener

pocos partícipes comparados con una LCE, cada uno de sus partícipes

puede tener mucha más influencia en el éxito de la PYME como resultado23.
Los objetivos del proyecto se lograrán solamente si el proyecto es dotado

con personal que se subscriba plenamente a ellos, que tenga el conocimiento

que ellos necesitan cuando lo necesiten y se les de crédito a través de la

empresa. Estas personas se comprometen a una variedad de roles 

y responsabilidades, entran y salen del proyecto en variados puntos y puede

pensarse que son participantes, personal de soporte y representantes clave

del partícipe. Ellos generalmente mantienen sus obligaciones normales

dentro de la empresa durante el proceso de diseño. 

REUNIR A LOS PARTICIPANTES CLAVE

En las primeras etapas del proyecto se debería designar un catalizador del

programa —usualmente un propietario o jefe ejecutivo de la empresa— el

cual dirige el proyecto. Su rol declinará gradualmente a medida que el

proyecto progresa, pero esta persona retendrá la responsabilidad de apoyar

la importancia de los objetivos del proyecto. 

Un oficial del proyecto es principalmente responsable por el desarrollo de

buenas ideas y enfoques, y de inspirar a las personas para que adopten el plan

eventual. Esta persona desempeña un rol destacado e importante en las

primeras etapas del proyecto. Idealmente, el oficial del proyecto es un

empleado familiarizado con las operaciones de la empresa —pero

frecuentemente las capacidades, el tiempo o el esfuerzo requerido para

conducir el proyecto no están disponibles dentro de la empresa. La empresa

puede entonces conservar a un asesor de confianza, tal como un contador 

o un abogado o puede emplear a un consultor independiente. 

Es valioso para los propietarios y gerentes crear grupos especiales de

trabajo para desarrollar los objetivos del proyecto, el alcance del proyecto y los

roles y responsabilidades. Tal grupo (algunas veces llamado “grupo de trabajo”)

58 Ética empresarial

Nota a las LCE: Oficiales externos del proyecto

Frecuentemente las consideraciones políticas argumentan contra

los gerentes principales y medios de una empresa que están siendo

involucrados como oficiales del proyecto. De ser así, la empresa puede

considerar traer a un oficial externo para el proyecto.

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puede servir como asesor, caja de resonancia y ser los ojos y oídos del

proyecto a medida que progresa. Con la asistencia del personal, el grupo de

trabajo puede hacer un anteproyecto de los documentos clave y los

documentos referentes al concepto. 

A medida que el proyecto progresa, el grupo de trabajo puede servir

como la voz del proyecto. El grupo puede comunicar el progreso a los otros

partícipes y probar la reacción hasta ese momento. Sus miembros pueden ser

especialmente eficaces en evaluar la eficacia de las comunicaciones del

proyecto. Efectivamente, si se constituye de manera apropiada, el grupo 

de trabajo puede llevar a cabo gran parte de la función de información que

de otra manera sería responsabilidad de los gerentes. 

Es importante organizar y construir una red de proyectos para traer más

perspectivas variadas. Tal red está compuesta por varias empresas designadas

y por consultores partícipes externos, los cuales son individuos respetados por

su experiencia en temas o son reconocidos líderes y formadores de opinión.

Se convierten en recursos a los cuales el personal o el grupo 

de trabajo se puede dirigir para obtener información o una reacción.

Es valioso tener equipos de recursos disponibles para un grupo de trabajo y

disponibles sin mucha anticipación, tales como un asesor legal; personal

referente al medio ambiente, la salud y el personal de seguridad 

y un equipo de relaciones con el inversionista. Los individuos o los equipos

pueden ser asignados a los elementos de investigación particular como

expertos en el tema. 

Capítulo 3: Conducta como estrategia 59

Nota a las LCE: Comités y Consultores

Las mejores prácticas globales sugieren que se formen los siguientes comités y se contrate a los consultores:

• Un comité para la toma de decisiones al que se informa de manera regular sobre el estado

del proyecto y toma las decisiones a nivel ejecutivo que surgen a través del curso del proyecto.

• Un comité que dirige el proyecto sirve como un comité fijo que proporciona información 

y guía a los variados agentes del proyecto.

• Consultores a nivel gerencial presentan la perspectiva de la administración en el proyecto.

• Consultores a nivel de empleados presentan las perspectivas de los empleados.

• Consultores partícipes externos presentan las perspectivas de los partícipes fuera 

de la organización. PRA

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UTILIZACIÓN DE LAS HOJAS DE TRABAJO RBE 

En el corazón del diseño y la implementación de un programa de ética

empresarial existe un acercamiento estructurado para (a) comprender las

presiones que enfrenta la empresa, sus empleados y sus agentes y (b)

comprender su cultura organizativa, y (c) mejorar sistemáticamente sus

fortalezas y mejorar sus debilidades a través de los estándares, estructuras,

sistemas y prácticas apropiadas. Las hojas de trabajo de una RBE descritas en

los siguientes capítulos ayudan a guiar a los propietarios y a los gerentes 

a través del proceso sistemático de la recopilación y el análisis de datos sobre

el contexto y la cultura organizativa. Estas personas pueden utilizar entonces

sus descubrimientos para responder a las preguntas fundamentales acerca de

cómo la empresa debería organizarse y funcionar. 

Para utilizar una hoja de trabajo de RBE, los miembros representativos de la

empresa y los partícipes externos deberían formar un grupo de trabajo. Para

incluir más voces, los propietarios y gerentes pueden elegir representantes

adicionales. Se prefiere a los empleados que ejercen un rol sobre los partícipes

externos para preservar la privacidad y la confidencialidad. La PYME promedio

puede simplemente invitar a los partícipes clave a conversar tomándose un té 

o un café acerca de sus necesidades y preocupaciones —y cómo la empresa

podría cumplirlos de la mejor manera. 

Generalmente, una hoja de trabajo de RBE es una tabla con múltiples

elementos o celdas para estimular el diálogo y la toma de decisiones. El

grupo de trabajo se compromete en un diálogo guiado sobre cada uno de los

elementos de la hoja de trabajo de una RBE, desde las perspectivas de la

60 Ética empresarial

Recopilación de datos dentro del contexto pertinente

HOJA DE T RABAJO DE UNA RBE

2

La hoja de trabajo 2 de la RBE proporciona una herramienta que ayuda a los propietarios y gerentes a explorar los temas 

sobre el contexto externo que enfrenta una empresa por elemento de contexto —legal, económico, político, ambiental, 

socio-cultural y tecnológico— y por las presiones enfrentadas en cada elemento —amenaza, oportunidad, demanda, 

restricción e incertidumbre. 

Al llenar esta hoja de trabajo, deberían obtenerse tantas perspectivas del partícipe como sean posibles para cada elemento. 

Por ejemplo, el elemento económico puede ser completado como se indica a continuación: 

 Amenaza Oportunidad Demanda Restricción Incertidumbre 

Económico Una nueva 

competencia 

entra en 

el mercado.

competidor 

introduce 

nuevos 

productos. La 

infraestructura 

es inadecuada.

Está disponible un 

nuevo mercado

Las tarifas han 

sido reducidas. 

cliente 

espera calidad. 

La industria tiene 

estándares para 

la certificación. 

Pueden cambiar 

el valor de la 

moneda y las 

tasas de interés. 

La cadena 

de suministro 

es inadecuada. 

La infraestructura 

es débil. 

FIGURE 3.3

Extracto de 

la hoja de trabajo 

de una RBE 2 
empresa y sus partícipes. Para cada elemento en una hoja de trabajo de una

RBE habrá al menos un elemento de información de valor para la empresa. 

Por ejemplo, “Recopilación de datos pertinentes del contexto”, hoja de

trabajo 2 de la RBE (Capítulo 4), está compuesta del elemento del contexto 

y las celdas de presión del partícipe. En la porción de la hoja de trabajo extraída

en la Figura 3.3 existen celdas para cinco tipos de presiones: amenaza,

oportunidad, demanda, restricción e incertidumbre. A medida que la empresa

típica analiza su contexto pertinente, encontrará amenazas desde la

competencia, potencialmente tanto extranjera como nacional. Otra amenaza

puede ser una economía estancada o un incremento anticipado en las tasas de

interés o la fluctuación adversa de la moneda. También pueden ser

oportunidades, tales como nuevos productos, mercados o alianzas estratégicas.

Habrá demandas económicas para hacer ciertas cosas, tales como las de cumplir

con nuevos estándares de calidad. Habrá ciertas cosas que la empresa no pueda

hacer —es decir, restricciones establecidas por ley, las regulaciones o las normas

y estándares de la industria. Existirán muchos factores económicos que 

creen incertidumbres.

Un grupo de trabajo debería explorar cada celda, y generar tantas ideas como

sea posible. Todos los miembros deberían participar, y no debería considerarse

ninguna idea como inaceptable. Luego deberían repasar las ideas y discutir cómo

las mismas pueden relacionarse entre sí. Cuando se hayan organizado y evaluado

las ideas en sí, el grupo puede trabajar en sus implicaciones preguntando, 

“Si _____ es verdad, ¿qué significa para nuestra empresa?” 

Si los expertos en el tema están comprometidos, deben contribuir, pero

no dictar la condiciones del diálogo. Luego de analizar los datos, el grupo de

trabajo debería tomar el tiempo adecuado para reflexionar sobre lo que

significa. Los participantes pueden entonces nombrar a un equipo más

pequeño para sintetizar lo que se aprendió, hacer descubrimientos, llegar 

a conclusiones y hacer recomendaciones y desarrollar un informe para el uso

como un documento de planificación. Los borradores de ruta del informe 

a todos los participantes ayudan a desarrollar un consenso y un compromiso. 

El grupo de trabajo debería esperar hacer una presentación más o menos

formal del informe a la administración. El informe aprobado entonces 

se convierte en un documento planificado. 

Capítulo 3: Conducta como estrategia 61
62 Ética empresarial

TABLA 3.1 Proceso de desarrollo para un programa de ética empresarial

Paso

1. Se toma una decisión o compromiso a alto nivel para

desarrollar el programa de ética empresarial.

2. Un grupo de trabajo desarrolla los requisitos de información.

3. Un grupo de trabajo desarrolla un borrador inicial 

de un documento o un escrito de concepto.

4. Los gerentes principales revisan el borrador.

5. Un grupo de trabajo integra los comentarios 

de los gerentes y produce un segundo borrador.

6. Un grupo de partícipes representativo revisa el último

borrador y proporciona comentarios.

7. Un grupo de trabajo integra los comentarios del grupo

de partícipes y presenta un borrador final.

8. Los gerentes principales hacen una revisión final 

del documento o concepto.

9. Los propietarios o sus representantes revisan y aprueban

el programa de ética empresarial como un todo.

Los propietarios y gerentes comunican a la empresa como un todo su compromiso proyecto 

y le proporcionan una guía a los clave.

Al iniciarse el proyecto de diseño e implementación, un grupo de trabajo acumulará los datos,

determinará qué información adicional se necesita e identificará las fuentes de tal información,

incluyendo los partícipes externos

Cuando el grupo de trabajo ha acumulado la información que necesita o ha acordado recibirla a su

debido tiempo, éste desarrolla el borrador inicial de un documento, tal como un código de conducta

o un escrito de concepto en, por ejemplo: cómo puede ser estructurada una oficina de ética. Los

individuos o grupos consultores al igual que la empresa proporcionan las ideas para el borrador.

Los gerentes principales revisan el borrador y lo devuelven con sus comentarios. Este paso es

una parte integral del proceso de redactar un borrador, y los comentarios proporcionan una

perspectiva de la administración al hacer el borrador.

El grupo de trabajo volverá a hacer un borrador del documento o del escrito del concepto 

y volverá a presentarlo a los gerentes principales tantas veces como sea necesario.

Cuando el documento o el escrito del concepto se acercan a su estado final, el grupo 

de trabajo puede presentarlo a los grupos de partícipes representativos para evaluar sus

reacciones y recibir sus comentarios. Este paso frecuentemente proporciona una excelente

oportunidad para conducir entrevistas y grupos de enfoque.

En este punto, el grupo de trabajo debería tener toda la información que necesita y debería

haber considerado tantas perspectivas como sea posible.

Los gerentes principales le dan una revisión final al documento o al escrito de concepto 

y lo aprueban antes de que sea presentado a los propietarios o a sus representantes. Los

gerentes principales son los encargados de garantizar que el documento o el concepto sea

firme y cumpla con las creencias fundamentales de la empresa. Frecuentemente su aprobación

es tentativa, pendiente del desarrollo de los otros documentos o conceptos.

Cuando todos los documentos y escritos de concepto hayan sido recopilados, el programa debería

tomar forma, y los propietarios o sus representantes deberían revisar y aprobar el escrito.

Dirección

Adopción de un proceso de diseño, revisión y aprobación 

Este manual recomienda el proceso que se muestra en la Tabla 3.1 para

desarrollar, revisar y aprobar cada elemento de un programa de ética

empresarial. Como se discute con mayor detalle en los capítulos del 5 al 8, tales

elementos incluyen un código de conducta y los documentos de concepto

sobre temas específicos, tales como un concepto de cómo debe estructurarse

una oficina de ética empresarial. En el proceso de creación de estos

documentos, cualquier paso a lo largo del camino puede volver a ser

consultado, incluyendo el primer paso, hasta que el documento o el

documento del concepto sea aprobado como parte de un sistema completo. 
RESUMEN

La RBE debe tomar numerosos pasos prácticos antes de establecer un

programa de ética empresarial. Los propietarios y gerentes deben

determinar el acercamiento y la orientación de su programa de ética

empresarial Deben identificar y comprometer a todo los partícipes de la

empresa, promover sus expectativas razonables y ordenar los asuntos

comerciales de la empresa de manera que mejoren su rendimiento comercial

e incrementen la prosperidad de su comunidad mediante el cumplimiento de

esas expectativas.

La empresa comercial responsable opera en los cuatro niveles de

identidad: cumplimiento, gestión del riesgo, mejora de la reputación y valor

agregado. Cumple con todos los requisitos legales a través de un programa

eficaz para evitar y detectar la transgresión. Trabaja para garantizar que su

cultura organizativa no aliente o tolere la mala conducta. Trabaja también

para identificar y reducir los riesgos que enfrenta en sus mercados. Además,

una RBE va más allá de estos dos niveles inferiores para mejorar su

reputación y añadir valor a su comunidad.

Un programa de ética empresarial tiene cuatro componentes estructurales

que reflejan los estándares globales y las mejores prácticas de una conducta

empresarial responsable:

1. Los estándares y procedimientos para guiar el comportamiento del

miembro e impulsar las expectativas razonables del partícipe.

2. Estructuras y sistemas adecuados que hacen posible la autoridad, la

responsabilidad, la obligación de rendir cuentas y la sostenibilidad.

3. Comunicación de estándares, procedimientos y expectativas a los

miembros de la empresa. 

4. Programas que monitorean y auditan la conducta del miembro. 

5. Incentivo a los miembros para que busquen asesoría e informen sobre

sus preocupaciones. 

6. Procesos adecuados en la contratación, especialmente para posiciones

sensibles, por ejemplo, en administración, finanzas y contratos. 

7. Incentivo de los miembros para que sigan los estándares y procedimientos. 

8. Respuestas apropiadas cuando se violan estándares y procedimientos. 

9. Evaluaciones con regularidad de la efectividad del programa

Muchas empresas han publicado los estándares del comportamiento

empresarial responsable. Durante las pasadas dos décadas, en particular, se

han desarrollado un conjunto de mejores prácticas que las empresas en las

economías de mercado emergente pueden considerar y adaptar para 

sus circunstancias.

Capítulo 3: Conducta como estrategia 63
64 Ética empresarial

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación

1. ¿Qué tan partidaria es su empresa de enfrentar un cambio?

2. ¿Cuántos de los componentes del programa de ética comercial 

tiene su empresa? 

3. ¿Con qué nivel de identidad está su empresa más preocupada? 

¿Cumplimiento? ¿Gestión del riesgo? ¿Mejora de la reputación? 

¿Valor agregado? 

4. ¿Si su empresa fuera a iniciar un programa de ética comercial,

cómo lo haría en lo que se refiere a comprometerse con 

sus partícipes? 

5. ¿Cómo se toman las decisiones importantes en su empresa?

¿Existe un proceso de compromiso de los partícipes involucrados 

en tales decisiones? 
65

4

Este capítulo tiene la intención de introducir a los

propietarios y gerentes al proceso de desarrollar,

revisar y aprobar un programa de ética empresarial.

Amplía el proceso para diseñar un programa de ética

empresarial descrito en el capítulo 3.

El capítulo primeramente ayuda a los propietarios

y gerentes a desarrollar las medidas a través de las cuales

ellos evaluarán la efectividad del programa. Indicará

cómo mostrar gráficamente los elementos del

programa en un modelo lógico de un programa de ética

empresarial. Luego se encamina hacia el desarrollo de

una herramienta para los propietarios y gerentes para

que sea utilizada en el diseño y la implementación de su

programa de ética empresarial.

Planificación de un programa eficaz de ética empresarial 

Antes de avanzar con el proceso de diseño e

implementación, los propietarios y gerentes deben

decidir lo que están tratando de lograr con su

programa de ética empresarial. Un programa eficaz

tendrá medidas de desempeño específicas, orientadas

hacia la acción que sean pertinentes y oportunas.

También se consideran esenciales para un programa

de ética empresarial los mecanismos para medir el

rendimiento del programa. El capítulo 10 examina

más completamente el diseño del sistema de medición

del rendimiento para un programa de ética empresarial.

Para una empresa comercial responsable (RBE),

un programa eficaz es uno que logra los resultados

esperados y se integra muy bien a la misma empresa.

Como observó en un reciente estudio un funcionario

relacionado con la ética, “Los programas de ética 

empresarial se tornan verdaderamente eficaces hasta

Creación de un programa 

de ética empresarial

• Planificación 

de un programa

eficaz de ética

empresarial

• Comprensión del

modelo de lógica

del programa

• Exploración 

del contexto

pertinente

• Examen de

la estructura

interna de 

la empresa
el punto en que pueden evolucionar y acoplarse hacia donde va la

compañía”.1 El estudio concluye que un programa bien integrado es uno que

(a) está alineado con las creencias fundamentales de la organización; (b)

encaja bien en los sistemas, políticas y prácticas de la organización; (c) trata

sobre las prioridades del liderazgo al igual que sobre las expectativas de un

empleado con referencia a la ética; (d) es utilizado por los empleados en

todos los niveles para guiar la toma de decisiones y las acciones y (e) se

convierte en la parte central de la cultura organizativa a través del tiempo.2

Existen dos áreas principales a considerar en la fijación de los objetivos

del programa de ética empresarial: (a) cómo piensan los propietarios 

y gerentes que será afectada la cultura organizativa y (b) qué resultados

específicos desean los propietarios y gerentes para el programa. Aunque es

difícil medir directamente hasta qué punto se comparten los valores tales

como la confianza y la integridad, existen ciertos resultados específicos 

que afectan la cultura organizativa que pueden esperarse de tal programa 

y que son valiosos para monitorear, investigar y reportar.

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LAS EMPRESAS

Numerosos elementos de la cultura organizativa les proporcionarán a los

propietarios y gerentes un perfil para ayudarlos a diseñar e implementar un

programa eficaz de ética empresarial. Esto incluye cinco características 

de una organización altamente eficaz y ocho factores culturales influyentes.

Cuando se rastrean y miden en el transcurso del tiempo, estos elementos

serán extremadamente valiosos en la evaluación del éxito del programa. 

Importancia de la cultura organizativa

El principal pronosticador de un programa eficaz de ética empresarial es la cultura

de la misma organización. Los propietarios y gerentes responsables moldearán

sus prácticas de administración, ética, cumplimiento y responsabilidad social para

tratar los matices de la cultura organizativa de la empresa.

La cultura organizativa está moldeada por el origen y la historia de la

organización al igual que por los valores, normas y actitudes de sus propietarios,

gerentes y otros partícipes. Son un conjunto de presunciones sobre la forma en

que trabaja el mundo y las creencias, valores, símbolos, lenguajes, rituales,

principios, reglamentaciones y prácticas que consciente o inconscientemente

conducen los pensamientos, sentimientos y acciones de la empresa y sus partícipes.

La cultura organizativa influye sobre lo que siente la organización, qué 

le preocupa y qué es capaz de enfrentar. Influirá en el nivel de comodidad con

la que los empleados y agentes se relacionan con los partícipes. La cultura es

también fuente de conflicto. Como un conocido catedrático observó, “El

mundo está lleno de confrontaciones entre personas, grupos, y naciones las

cuales piensan y actúan de manera diferente. Al mismo tiempo estas personas,

grupos y naciones... están expuestos a problemas comunes los cuales demandan

cooperación para su solución” 3

. Los gerentes responsables tienen el desafío 

de encontrar la base común para los partícipes de la empresa y para guiar a sus

66 Ética empresarial
empleados y agentes para que cumplan con sus expectativas razonables.

Características de la cultura organizativa 

El primer paso en el desarrollo de las medidas de la cultura organizativa 

de una empresa es el de desarrollar un perfil de la empresa como un todo.

Este perfil puede ser capturado en las siguientes cinco características:

1. Alcance al cual los líderes y los miembros por igual aceptan los propósitos

y valores fundamentales de la organización y son partidarios de la preservación

de los mismos mientras estimulan el progreso.

2. Alcance hasta el cual los líderes y los miembros deberían considerarse 

a sí mismos y a otros responsables por altos estándares.

3. Alcance hasta el cual los líderes alientan a los miembros—y los miembros acogen

y aceptan la oportunidad—para participar en los asuntos de la organización.

4. Alcance hasta el cual los líderes y miembros tienen el conocimiento que

necesitan cuando lo necesitan.

5. Alcance hasta el cual el conflicto y los errores que se cometen de buena

fe se ven como oportunidades para aprender y crecer4

Indicadores de la cultura organizativa

Aún más específicos que el perfil descrito anteriormente son los indicadores

mensurables de una cultura organizativa, los cuales tienden a estar

relacionados con los resultados esperados del programa de ética empresarial.

Ocho de tales factores de influencia se especifican a continuación: 

1. La percepción de que el liderazgo se preocupa por la ética y los valores

tanto como por el balance final 

2. El sentimiento de seguridad al tener que dar malas noticias

3. El sentimiento de ser tratado de manera justa

4. El sentimiento de sentirse valorado como empleado 

5. No sentirse presionado en comprometer los valores 

6. La creencia de que el comportamiento ético es recompensado 

7. La creencia de que el comportamiento poco ético es castigado

8. El reconocimiento de si una empresa tiene un enfoque en el empleado,

una comunidad o hacia un interés personal5

Estos factores reflejan los estilos de liderazgo y transparencia que caracteriza

a la empresa. Son aspectos visibles de la cultura organizativa.

Capítulo 4: Creación de un programa de ética empresarial 67
RESULTADOS ESPERADOS DEL PROGRAMA

El objetivo principal de un programa de ética empresarial es ayudar a una

empresa a que se ocupe de los cuatro niveles de su identidad como una RBE.

Los cuatro niveles, discutidos en detalle en el capitulo 3, se describen

nuevamente en la Figura 4.1. Un programa eficaz de ética empresarial incluirá

un sistema de medición del rendimiento el cual captura los resultados del

programa que reflejan las metas y los objetivos de la empresa. Vea el Apéndice

A para un modelo que pueden utilizar los empleados y agentes para tomar

decisiones con los resultados en mente.

El monitoreo de los siguientes nueve resultados ayudará a determinar si el

programa de ética empresarial es eficaz para los cuatro niveles de identidad:

1. Con qué frecuencia pueden observarse las violaciones de los estándares,

incluyendo los requerimientos legales (niveles de cumplimiento y de gestión

del riesgo)

2. Con qué frecuencia surgen los problemas sobre la conducta empresarial

responsable en el lugar de trabajo (en los cuatro niveles)

3. Con qué frecuencia los empleados y los agentes hablan en términos 

de creencias y estándares fundamentales (en los cuatro niveles) 

4. Con qué frecuencia los empleados y los agentes toman decisiones

basados en las creencias y estándares fundamentales (en los cuatro niveles)

5. Con cuánto deseo los empleados y los agentes buscan asesoría sobre los

estándares (en los cuatro niveles) 

6. Cuánto deseo tienen los empleados y los agentes de informar sobre las

violaciones observadas o sospechadas (niveles de cumplimiento y de gestión

del riesgo)

68 Ética empresarial

CUMPLIMIENTO

VALOR

AGREGADO

MEJORAMIENTO

DE LA REPUTACIÓN

GESTIÓN DE RIESGOS

Figura 4.1

Niveles de identidad de la

empresa
7. Cuánta satisfacción sienten aquellos que informaron sobre violaciones

observadas o sospechadas con la respuesta de la administración (niveles

de cumplimiento y gestión del riesgo)

8. Qué nivel de compromiso tienen los empleados con la empresa (nivel 

de valor agregado)

9. Cuánta satisfacción sienten los partícipes de que la empresa cumpla con sus

expectativas (mejoramiento de la reputación y niveles de valor agregado)6

PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKS) Y LÍNEAS DE BASE

Cuando se recopilan y analizan los datos, se los puede utilizar en variadas formas.

Pueden darles a los propietarios una imagen de la cultura, los procesos del

programa y la conducción del negocio de la empresa. Pueden utilizarse como

línea de base para la comparación con los datos subsiguientes. Pueden utilizarse

también para comparar los descubrimientos con aquellos de otras empresas 

en situaciones similares (conocida como benchmarking).

El primer uso es útil para los propietarios y gerentes debido a que les

proporciona una idea de cómo sus empleados y agentes ven los trabajos

fundamentales de la empresa. Particularmente valioso es el comparar cómo

los gerentes, supervisores y trabajadores responden a las mismas preguntas.

Frecuentemente, las respuestas son tan diferentes que uno puede pensar si los

encuestados trabajan para diferentes empresas. Estos datos permiten también

la comparación entre diferentes plantas y ubicaciones. Para las empresas

grandes y complejas (LCE), se pueden explorar las diferencias regionales. 

En donde se lleva a cabo una evaluación del programa de manera regular

—cada uno a tres años, por ejemplo— los datos sirven como datos de línea

de base. Una vez que se establece una línea de base de los resultados esperados

sobre la cultura organizativa, los procesos y el programa, los propietarios y

gerentes pueden comparar los últimos datos con la línea de base para

detectar patrones e identificar tendencias con el tiempo.

Un uso final es comparar la cultura organizativa, los procesos del programa

o los resultados esperados del programa con otras empresas que establecen

puntos de referencia de prácticas o de una conducta. Benchmarking puede ser

una práctica eficaz si se compara con los procesos del programa, tal como

formatos de un código de conducta, la organización de la oficina en lo que se

refiere a la ética empresarial o en los procedimientos para la línea de ayuda. Sin

embargo, para analizar la cultura organizativa o los resultados esperados del

programa, benchmarking puede ser una práctica difícil de implementar por

diversas razones.

Existen muy pocos datos disponibles públicamente más allá de los grandes

estudios a nivel nacional. Las empresas que evalúan sus programas para la

cultura organizativa y sus resultados raramente comparten los datos con el

público. Además, los programas de ética empresarial son tan fundamentales

para la misma identidad de una empresa que podría ser difícil hacer

comparaciones significativas que tomen en cuenta la cultura organizativa, 

el proceso del programa y los resultados esperados del programa.

Capítulo 4: Creación de un programa de ética empresarial 69
Además, la verdadera cuestión es por qué los propietarios y gerentes querrían

gastar recursos valiosos comparando su empresa con otras empresas ya que la meta

de la empresa responsable es la de cumplir con las expectativas razonables de sus

partícipes, no compararla favorablemente con alguna otra empresa que tenga

diferentes partícipes. Por ejemplo, cuánta comodidad sentirán los propietarios y los

gerentes al descubrir que sus empleados observan la mitad de la mala conducta

encontrada por el Ethics Resource Center descrito en la Casilla 4.1.7 Una

comparación favorable sola no ayuda a la empresa a aprender lo que está haciendo

bien o aún si los datos son recopilados de manera precisa. En una cultura de

desconfianza, por ejemplo, los empleados frecuentemente rechazan el responder a

la pregunta acerca de la mala conducta o responderán a esto de manera incorrecta. 

Comprensión del modelo de lógica del programa 

Antes de iniciar el diseño y la implementación de un programa de ética

empresarial, los propietarios y gerentes deben tener un conocimiento sólido

sobre lo que se requerirá para que el programa alcance sus resultados

esperados de manera eficaz, eficiente y responsable. Una técnica simple pero

poderosa para capturar y comunicar el quién, el qué y el por qué de cualquier

programa es el modelo de lógica del programa8.

Todos los programas administrativos tienen componentes en común.

Típicamente, una situación presenta un reto a la empresa. Los propietarios

y gerentes establecen metas y objetivos para cumplir con el reto. Desarrollan

una estrategia y un plan o programa de acción para lograr estas metas. El

plan de acción o programa requiere una entrada en la forma de recursos,

contribuciones e inversión. Estos recursos son utilizados por los empleados

y los agentes a través de las actividades con las cuales los participantes

generan un resultado: bienes, servicios, eventos y comunicaciones. Estas

actividades y su resultado conducen a los resultados esperados del programa,

a los cambios o los resultados en las personas, las empresas, las comunidades

o las sociedades que ocurren en el corto a largo plazo9

. Vea el Apéndice A

para una muestra de los resultados basados en el modelo para la toma de decisiones.

70 Ética empresarial

MALA CONDUCTA DEL EMPLEADO

Conforme al Estudio Nacional sobre la Ética empresarial de 2003,

publicado por el Centro de Recursos sobre la Ética, en un 22 por

ciento de todos los empleados estudiados reportados se observó al

menos alguna mala conducta dentro del pasado año (4 por ciento

frecuentemente y 12 por ciento ocasionalmente)

Este descubrimiento representó una disminución del 31 por ciento

de todos los empleados que tuvieron una mala conducta en dos

estudios previos.

(2000 y 1994).

Ethics Resource Center, 2003

National Business Ethics Survey

CASILLA 4.1
Un modelo de lógica del programa ayuda a los planificadores a organizar

sus pensamientos y a alentar el compromiso del partícipe. Es un medio

particularmente eficaz de describir gráficamente los elementos de un programa

de ética empresarial a los propietarios (o sus representantes), a la administración

superior, empleados y agentes y otros partícipes. Al final de este capítulo 

se suministra una hoja de trabajo del modelo de lógica del programa (Hoja 

de trabajo RBE 1). Los propietarios y gerentes pueden utilizar el modelo de

lógica del programa para estimular el diálogo y describir gráficamente cómo

ven su trabajo referente al programa de ética empresarial. Un programa de ética

empresarial puede completarse en cuatro pasos no lineales: 

1. Situación: Describir el problema o asunto específico. Por ejemplo, un cliente

grande puede requerir que sus proveedores de materias primas cumplan con los

estándares globales. O, como es actualmente el caso en los Estados Unidos, 

las autoridades reguladoras pueden requerir que una empresa que cotiza en la

bolsa tenga algunos elementos de un programa de ética empresarial.

2. Resultado: Determinar cuáles son los resultados esperados del

programa. Es decir, desarrollar los indicadores determinables que los

propietarios y gerentes desean cumplir con el tiempo que tratarán sobre

los problemas o asuntos de su situación (por ejemplo, un conocimiento

más profundo o un comportamiento irresponsable reducido). Estas son

las razones que ellos buscan con el programa.

3. Proceso: Desarrollar los planes de acción que los propietarios y gerentes

buscarán para diseñar e implementar un programa de ética empresarial.

Desearán tratar:

a. Entrada: qué necesitan para invertir en términos de recursos,

incluyendo la atención a la administración 

b. Actividades: qué debe hacerse para alcanzar los resultados esperados

del programa, tal como el establecimiento de estándares, procedimientos

y expectativas y llevar a cabo la capacitación y la educación 

c. Participantes: los partícipes que estarán involucrados en cada actividad 

d. Resultados: qué se producirá de hecho, como por ejemplo un código

de conducta, tres políticas específicas o el 50 por ciento de todos los

empleados entrenados dentro del primer año

4. Factores contribuyentes, incluyendo presunciones: Describir los

factores y presunciones que los propietarios y gerentes consideraron 

en el diseño del programa de ética empresarial, tales como la capacidad

de la empresa para elaborar un código de conducta o capacitación sobre

la conducta, los estándares de la industria que se aplican y los aspectos de

la cultura organizativa por la que ellos deben preocuparse.

Exploración del contexto pertinente

Ya sea que una economía está ya desarrollada o que esté emergiendo, los

propietarios y gerentes en esa economía deberían explorar el contexto

pertinente de su empresa para identificar las presiones que la misma ejerce

Capítulo 4: Creación de un programa de ética empresarial 71
sobre la empresa, sus empleados y sus agentes. Estas presiones toman cinco

formas: amenazas, oportunidades, demandas, restricciones e incertidumbres. 

Esta sección describe el proceso de recolección de los elementos esenciales

de información referente al contexto pertinente que los propietarios y gerentes

necesitan para diseñar e implementar un programa eficaz de ética empresarial.

Describe dos maneras en las cuales quienes toman las decisiones, los

propietarios y gerentes pueden analizar y sintetizar estos datos recolectados:

por elemento del contexto o por el partícipe.

IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

Todas las empresas —ya sean grandes o pequeñas— luchan por cumplir con

las metas y objetivos en un contexto de elementos legales, económicos,

políticos, ambientales, socio-culturales y tecnológicos. Conocidos como el

contexto pertinente de la empresa, estos elementos ocasionan presiones que

recaen en la empresa, sus empleados y sus agentes. 

Elemento legal

El gobierno crea el marco legal en el cual operan los procesos del mercado.

Como una entidad soberana, un estado regula las actividades privadas para

proteger o promover el bienestar general de sus ciudadanos y residentes.

Dependiendo del nivel del involucramiento del estado en los procesos de mercado,

esta regulación involucrará, a un grado u otro, la salud pública, la seguridad, 

la moralidad y la resolución de una disputa.

La regulación del gobierno define también cómo los negocios de

responsabilidad limitada, tales como las sociedades por acciones, sociedades

de responsabilidad limitada y sociedades anónimas se forman y cuáles son los

límites de su responsabilidad. Las regulaciones del gobierno definen 

los roles y las responsabilidades corporativas generalmente reconocidas 

de los directores, gerentes y partícipes. Efectivamente, puede ser que esta

tendencia de definir esos roles y responsabilidades con tal detalle es lo que

desalienta que exista más discusión sobre la autoridad corporativa en

términos de la ética y la política pública. La verdadera ley que establece los

estándares mínimos frecuentemente viene a definir también el máximo.

En las economías emergentes de mercado, las instituciones frecuentemente

no son lo suficientemente independientes o fuertes para implementar la ley de

manera homogénea. Efectivamente, la ejecución de la ley que está involucrada

en la corrupción menor puede ser parte del problema10.

Elemento económico

Una RBE debe considerar la naturaleza de su mercado y la cantidad 

de confianza que caracteriza las transacciones de intercambio. En las economías

emergentes de mercado, el sistema económico es frecuentemente inestable 

y está caracterizado por crisis frecuentes, las cuales ocasionan que los negocios

busquen ganancias a corto plazo a expensas de un crecimiento a largo plazo. 

72 Ética empresarial
La inestabilidad y la falta de confianza incrementan el costo de cada transacción 

a medida que las partes toman pasos caros para protegerse a sí mismas o evitar

del todo entrar en una transacción. Tal clima puede fomentar también una alta

tolerancia para las actividades no éticas, tales como un individuo que está

utilizando los activos de la empresa para una ganancia personal o para pagar

pequeños sobornos para que la transacción siga su curso. Al mismo tiempo, el

costo de la regulación es frecuentemente tan alto que los mercados fantasmas

emergen, haciendo más difícil que la RBE compita éticamente.

Las expectativas del consumidor son un factor económico clave. Por ejemplo,

los consumidores pueden ser más o menos discriminadores. La alta calidad puede

ser más o menos esperada. Las marcas de fábrica pueden ser más o menos

importantes. Las expectativas económicas de los empleados también son

importantes. Por ejemplo, las expectativas sobre la seguridad y la compensación

del empleo difieren significativamente dependiendo de donde esté ubicada una

empresa. También difieren las expectativas de la privacidad por el uso de correo

electrónico en horario de trabajo, como lo hacen las expectativas del empleado

acerca de las políticas tales como el de contratar a familiares11.

Elemento político

Al explorar su contexto pertinente, una RBE necesita comprender el tipo 

y grado de influencia del gobierno en el mercado, cómo surgen las reglas 

y regulaciones, quién tiene acceso práctico a influirlos y el grado de control del

gobierno sobre la economía. La presencia del gobierno en el sector empresarial

y de inversión frecuentemente restringe el comercio: competencia decreciente,

creación de oportunidades para la corrupción e incremento de los costos de la

empresa. La regulación en forma de decretos puede distorsionar las reglas

básicas fijadas por las leyes12. Una prueba principal es hasta qué punto se

sacrificarán los intereses del consumidor para proteger a los productores.

Elemento ambiental

El mundo físico en el cual vivimos forma el contexto relevante más amplio a ser

considerado por la empresa comercial, y es su elemento más controvertido. El

mismo planeta es un sistema de ecosistemas interdependientes que han

evolucionado a lo largo del milenio en un proceso de creación y destrucción.

Los seres humanos son una parte integral de este sistema y los primeros en

influir conscientemente en su evolución. Una RBE está preocupada en cómo

ser parte de este proceso de manera responsable. Debe ser partidaria en el

reconocimiento de los asuntos y consecuencias ambientales. Como lo dice un

libro de texto: “Cada caso [ambiental] involucra un conjunto de hechos

científicos, económicos, políticos y consecuencias sociales y naturales” 13.

Elemento socio-cultural

Además de la cultura organizativa, cada empresa y sus miembros operan dentro —

y son productos de— culturas más amplias a su alrededor. La cultura crea patrones

colectivos de pensamiento, de comunicación y de actuación que influyen en las

decisiones, los procesos y las actividades de la misma empresa. Influye en los modelos

Capítulo 4: Creación de un programa de ética empresarial 73
mentales que los empleados y agentes traen al trabajo referentes a los temas de

preocupación fundamentales de los gerentes, incluyendo las siguientes cinco

“dimensiones de la cultura,” desarrolladas por Geert Hofstede:

1. Desigualdad social, incluyendo la relación con la autoridad

2. Relaciones entre el individuo y el grupo 

3. Conceptos de masculinidad y de feminidad 

4. Formas de tratar con la incertidumbre, referente al control de la agresión

y la expresión de las emociones 

5. Orientación a largo plazo versus a corto plazo14

La cultura influye en las decisiones de los propietarios y los gerentes referente

a la gama de temas específicos, incluyendo las políticas referentes al conflicto

del interés, la privacidad y el nepotismo. La cultura también influye en el deseo

de los empleados de reportar la mala conducta y la naturaleza de la recompensa

y el castigo que ellos recibirán15

.

Elemento tecnológico

Una importante consideración en la planificación y la implementación de un

programa de ética empresarial es la de la tecnología disponible para la empresa

y sus partícipes. Particularmente importantes son las capacidades para 

la utilización de la computadora y las telecomunicaciones. Por ejemplo, 

la capacidad en el uso de computadoras influirá en con cuánta facilidad se logra

la documentación administrativa, el monitoreo y la auditoría. La capacidad en

las telecomunicaciones influirá en cómo los propietarios y gerentes ejercen 

el control y las comunicaciones repetidoras. 

CONTEXTO PERTINENTE Y LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

A medida que exploramos la importancia del contexto en esta sección, 

es importante reconocer que, mientras todas las empresas deben tener un claro

entendimiento de los elementos de su contexto pertinente, los asuntos que

enfrenta una LCE y una pequeña y mediana empresa (PYME) pueden 

ser dramáticamente diferentes en tipo y en grado de relativa severidad. Por

ejemplo, la Tabla 4.1 incluye una muestra representativa de la manera diferente

en que una LCE y una PYME pueden ver los asuntos de sus contextos

pertinentes que se les presenta.

RECOLECCIÓN, ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

Este manual proporciona dos herramientas que ayudan a los propietarios y

gerentes a explorar los asuntos en el contexto externo. La hoja de trabajo 2 de

una RBE ayuda a la recopilación de los datos pertinentes del contexto para cada

elemento del contexto: legal, económico, político, ambiental, socio-cultural y

tecnológico. Cada uno de estos elementos se examina a la luz de las presiones que

enfrentan: amenaza, oportunidad, demanda, restricción e incertidumbre. La hoja

74 Ética empresarial
de trabajo 3 de la RBE examina el contexto externo por categoría del partícipe 

y por las presiones que los diferentes tipos de partícipes traen a la empresa.

Ambas hojas de trabajo se encuentran al final de este capítulo.

Este manual recomienda que la empresa forme un grupo de trabajo para

recopilar, organizar y analizar datos, utilizando las hojas de trabajo como

herramienta y presentar sus hallazgos a los propietarios y gerentes.

Examen de la estructura interna de la empresa

Además de examinar el contexto pertinente de la empresa, los propietarios 

y gerentes deben examinar también la estructura interna y la dinámica de la

empresa. Este manual ofrece dos herramientas principales para ayudar a analizar

la estructura interna de la empresa. El primero es un cuestionario que puede

Capítulo 4: Creación de un programa de ética empresarial 75

TABLA 4.1 Diagrama de comparación del contexto pertinente

Elemento

Legal

Económico

Político

Ambiental

Socio-Cultural

Tecnológico

Falta de familiaridad con las instituciones nacionales legales,

temiéndole al prejuicio local y pagando el arbitraje 

a un tercer país

Cumplimiento con la legislación anti-corrupción y los regímenes

anti-lavado de dinero en múltiples países y competencia con

compañías en países sin tal legislación o en donde no esté

puesta en ejecución

Hacer frente a las restricciones de transferencia de tecnología

y a los boicots nacionales 

Cumplimiento con las diversas necesidades del consumidor

Enfrentamiento con boicots de grupos de defensa contra 

la globalización y prácticas específicas

Manejo de la cadena de suministro y creación de alianzas

estratégicas con las compañías que tienen beneficios

fundamentales compartidos

Imposición de límites apropiados que influyen las leyes 

y regulaciones gubernamentales 

Ocuparse de la captura de las agencias gubernamentales

reguladoras o la influencia de la industria cercana indebida 

Aplicación de los estándares ambientales en el país de origen

cuando los estándares del país anfitrión son menores

Preservación de las creencias fundamentales de una empresa

multinacional en múltiples culturas

Respeto de la privacidad del cliente en la recopilación 

de datos en Internet 

Falta de conocimiento de los derechos

Falta de acceso a los sistemas de la corte y enfrentamiento

de todas las demoras 

Enfrentamiento con las leyes y las regulaciones 

que son desproporcionadamente agobiantes para las PYME

Enfrentamiento con la falta de ejecución y la corrupción

administrativa en el sistema

Falta de poder de negociación y de infraestructura suficiente

Falta de acceso a mercados extranjeros y de capacidad 

de convertir la moneda

Falta de recursos para identificar las necesidades del consumidor

No tener voz en la toma de decisiones del gobierno

Continuar siendo competitivo con otras compañías que abusan

del ambiente para evitar la eliminación costosa de desechos

Enfrentamiento con un nivel bajo latente del empresariado 

Falta de acceso a las telecomunicaciones y a las tecnologías

de información 

Problemas típicos de las LCE Problemas típicos de una PYME
utilizarse para desarrollar el perfil de la cultura organizativa (Hoja de trabajo 4

de la RBE). El segundo se basa en las ocho preguntas listadas en la Tabla 2.2 

en el capítulo 2 (Hoja de trabajo 4 de la RBE). Ambas hojas de trabajo pueden

encontrarse al final de este capítulo.

La hoja de trabajo 4 de la RBE puede utilizarse como un estudio. Los

propietarios y gerentes pueden promediar los resultados del estudio para

desarrollar un perfil de la empresa como se ve en la Figura 4.2.

La hoja de trabajo 5 de la RBE ayuda a los propietarios y gerentes a responder

ocho preguntas discutidas en el capítulo 2. Cada pregunta es seguida por

ejemplos de estándares globales y mejores prácticas que pueden ayudar a que la

RBE adopte las respuestas apropiadas.16 Las mejores prácticas se detallan en los

capítulos que siguen: estándares y procedimientos (Capítulo 5), infraestructura

de la ética empresarial (Capítulo 6), comunicaciones y evaluación de la ética

empresarial (Capítulo 7), prácticas de alineación de la empresa (Capítulos 8 y 9),

evaluación del programa de ética empresarial y el aprendizaje organizativo

(Capítulo 10).

76 Ética empresarial

Confiar

el uno 

en el otro

Acoger las

creencias principales 

de la empresa

Aceptar la 

responsabilidad 

Alentar la 

participación 

del empleado

Compartir e

conocimiento

Ver el conflicto 

como una 

oportunidad

P B

FIGURA 4.2

Perfil de la

cultura de la

organización
RESUMEN

Antes de avanzar en el proceso de diseño e implementación, los propietarios

y gerentes deben decidir qué están tratando de lograr a través del programa

de ética empresarial. Un programa eficaz tendrá medidas de ejecución

específicas orientadas a la acción, pertinentes y oportunas de la cultura

organizativa y de los resultados esperados del programa.

Un modelo de lógica del programa ayuda a los planificadores a organizar

su pensamiento y alentar el compromiso del partícipe. Es un medio

particularmente eficaz para describir gráficamente los elementos de un

programa de ética empresarial a los propietarios (o sus representantes), 

la administración superior, los empleados y agentes, y otros partícipes. 

Al utilizar la hoja de trabajo 1 de la RBE uno puede capturar los elementos

esenciales de todo el programa de ética empresarial en una página.

Este capítulo ofrece numerosas hojas de trabajo para uso del propietario

y el administrador: hojas de trabajo de la RBE para explorar el contexto

externo y el interior de una empresa (hojas de trabajo 2–5 de la RBE).

Con estos procesos en mente, el capítulo 5 se dirige a cómo los

propietarios y gerentes establecen los estándares de conducta de la empresa

y promueven las expectativas razonables del partícipe.

Capítulo 4: Creación de un programa de ética empresarial 77

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación

1. ¿En qué medida comprende su empresa su contexto pertinente?

¿Qué elementos ofrecen la mayoría de las amenazas y oportunidades? 

2. ¿En qué medida comprende su empresa su propia cultura?

3. ¿Cómo podría su empresa utilizar las hojas de trabajo de la RBE? 
78

Modelo lógico para un programa de ética empresarial

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

Situación Proceso Resultados

Entrada Salida Meta

Factores contribuyentes, incluyendo las presunciones

Capacidad de la empresa y del individuo 

Orientación del programa y nivel de identidad 

(Ver el capítulo 3)

Estándares aplicables de la conducta empresarial responsable 

(Ver el capítulo 2) 

El problema

el asunto 

específico como 

fue incluido 

considerado 

como merecedor 

de atención 

Lo que 

invertimos, tal 

como la 

atención al 

administrador, la 

infraestructura, 

el personal, el 

tiempo, el 

presupuesto 

la reputación

Qué hacemos para 

alcanzar las metas 

objetivos de la 

empresa, tal como 

el comprometer 

los partícipes, 

conducir el 

entrenamiento, 

proporcionar 

asesoría, monitoreo 

auditoría, 

contestar 

satisfactoriamente 

las interrogantes, 

investigar

Lo que nosotros 

producimos y a 

quién llegamos, 

tal como un 

código de 

conducta, 

unidades de 

entrenamiento, 

línea de ayuda, 

solicitudes 

formales, 

respuesta por 

parte de la 

administración, 

informes a los 

partícipes

Indicadores 

determinables del 

progreso hacia las metas 

objetivos, tales como 

reducción de la conducta 

irresponsable y una 

mayor conciencia sobre 

el problema, búsqueda 

de asesoría, información 

sobre la mala conducta, 

satisfacción con la 

respuesta de la 

administración, 

compromiso del 

empleado y la 

satisfacción del partícipe.

p p bl

Contexto pertinente

(Ver el capítulo 4)

Cultura organizativa

(Ver el capítulo 4)

Actividades y

Participantes

Corto

Plazo

Med.

Plazo

Largo

Plazo

Un modelo lógico de un programa describe gráficamente los elementos de un programa de ética empresarial. El modelo 

ue aparece a continuación asistirá a los planificadores de un programa de ética empresarial para organizar su pensamiento 

alentar el compromiso del partícipe. Los propietarios y los gerentes pueden utilizar el modelo de lógica del programa 

para estimular el diálogo y describir gráficamente cómo visualizan el funcionamiento del programa de ética empresarial. 

Una hoja de trabajo en blanco, la cual puede ser fotocopiada para el uso dentro de su organización, sigue en la

siguiente página.
79

Modelo lógico para un programa de ética empresarial 

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

Situación Proceso Resultados

Entrada Salida Meta

Factores contribuyentes, incluyendo las presunciones:

Actividades y

Participantes

Corto

Plazo

Med.

Plazo

Largo

Plazo
80

Recopilación de datos dentro del contexto pertinente

H OJA DE TRABAJO DE UNA RBE

2

La hoja de trabajo 2 de la RBE proporciona una herramienta que ayuda a los propietarios y gerentes a explorar los temas sobre 

contexto externo que enfrenta una empresa po elemento de contexto-legal, económico, político, ambiental, socio-cultural 

tecnológico-y por las presiones enfrentadas en cada elemento-amenaza, oportunidad, demanda, restricción e incertidumbre. 

Al llenar esta hoja de trabajo, deberían obtenerse tantas perspectivas del partícipe como sean posibles para cada elemento. 

Por ejemplo, el elemento económico puede ser completado como se indica a continuación:

Económico Una nueva 

competencia 

entra en el 

mercado. 

El competidor 

introduce nuevos 

productos. 

La infraestructura 

es inadecuada. 

La sociedad civil 

aboga en contra 

del producto 

las prácticas. 

Está disponible 

un nuevo 

mercado. 

Las tarifas han 

sido reducidas. 

El cliente 

espera calidad. 

La industria tiene 

estándares para 

la certificación. 

Pueden cambiar 

el valor de la 

moneda y las 

tasas de interés. 

La cadena de 

suministro es 

inadecuada. 

La infraestructura 

es débil. 

Amenaza Oportunidad Demanda Restricción Incertidumbre

Una hoja de trabajo en blanco, la cual puede ser fotocopiada para el uso dentro de su organización,

sigue en la siguiente página.
81

Recopilación de datos dentro del contexto relevante

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE 

2

Legal

Económico 

Político 

Ambiente 

Socio-cultural 

Tecnológico 

Amenaza Oportunidad Demanda Restricción Incertidumbre 
82

3 Recopilación de datos sobre la presión del partícipe

Clientes La empresa 

ABC es un 

cliente principal, 

pero puede 

empezar a hacer 

má s de su 

trabajo de 

contrato de 

manera interna. 

La empresa XYZ 

es un socio 

estratégico y 

está licitando 

un contrato 

importante. 

La ABC demanda 

mayor calidad, 

pero también 

precios más bajos.

El estado 

financiero de la 

XYZ puede ser 

afectado si no 

gana el contrato. 

La XYZ 

requiere que 

los proveedores 

cumplan con 

todos los 

Estándares de 

la Organización 

Internacional 

del Trabajo. 

Amenaza Oportunidad Demanda Restricción Incertidumbre 

Una hoja de trabajo en blanco, la cual puede ser fotocopiada para el uso dentro de su organización,

sigue en la siguiente página.
Recopilación de datos sobre la presión del partícipe

H OJA DE TRABAJO DE UNA RBE

3

Incertidumbre 

Clientes 

Principales

Menores

Otros

Empleados

Gerentes

Supervisores

Trabajadores

Organizados

Familias

Inversionistas

Partícipes

Junta

Fondos de 

 Jubilación

Actividades

Proveedores

Competidores 

Comunidad

Gobierno

Ambiente

 Amenaza Oportunidad Demanda Restricción 

83
84

Cuestionario sobre la cultura organizativa

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

4

puede utilizar la hoja de trabajo 4 en un estudio anónimo o como un dispositivo para estimular el diálogo. Las personas 

que responden a cada pregunta deberían considerar los extremos de la cultura organizativa y seleccionar un número en el 

rango del 1 al 9. Los resultados del estudio permitirán a los propietarios y a los gerentes desarrollar un perfil de la empresa. 

Pobre B u e n o 

Los objetivos y valores 

fundamentales de la 

organización no están claros 

no son acogidos por sus 

líderes y miembros; la 

estimulación del progreso 

requiere sacrificar el propósito 

los valores fundamentales.

Los líderes y miembros 

comprenden y acogen de la 

misma manera los propósitos 

valores fundamentales de la 

organización y son adeptos a 

preservarlos mientras se 

estimula el progreso.

Acoger las creencias fundamentales

Pobre B u e n o 

Los líderes, miembros y 

agentes tratan de evitar la 

responsabilidad por sus 

decisiones y acciones, están 

renuentes a considerar 

responsables a los otros 

por los estándares 

de la organización. 

Los líderes, miembros 

agentes se hacen 

responsables por los 

estándares organizativos, así 

como responsabilizan a otros. 

Aceptar la responsabilidad

Pobre B u e n o 

Desalientan la participación 

de los miembros en lo 

asuntos organizativos o los 

miembros se sienten 

incómodos con o rechazan la 

oportunidad para participar 

en los asuntos organizativos.

Alientan a los miembros a 

participar en lo asuntos 

organizativos y los miembros 

le dan la bienvenida y aceptan 

la oportunidad de hacerlo así. 

Alentar la participación del empleado

continúa en la siguiente página 
Pobre Bueno 

Los líderes y miembros 

evitan conflictos y errores, 

aún si se hacen de buena fe; 

ellos tienen temor de dar 

malas noticias.

Los líderes y miembros ven 

el conflicto y los errores 

cometidos de buena fe como 

oportunidades para aprender 

crecer. 

Ver el conflicto como una oportunidad

Pobre B u e n o 

El conocimiento no es 

compartido: los líderes 

miembros no tienen 

conocimiento de lo que 

necesitan cuando lo 

necesitan. 

El conocimiento es 

compartido; los líderes 

miembros tienen el 

conocimiento que necesitan 

cuando lo necesitan. 

Compartir el conocimiento

Pobre B u e n o 

Los líderes y miembros no 

confían el uno en el otro y 

son educados, cuidadosos, 

cerrados y cautelosos; 

escuchan superficialmente 

pero interiormente rechazan 

lo que los otros dicen; 

sienten temor de criticar 

de ser criticados. 

Los líderes y miembros 

confían el uno en el otro; 

revelan al grupo lo que 

estarían renuentes a revelar 

los otros; respetan y 

utilizan las respuestas que 

obtienen: pueden expresar 

libremente las reacciones 

negativas sin temor a una 

represalia.

Confiar el uno en el otro

85
86

Preguntas para una empresa comercial responsable

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

5

Los propietarios y gerentes utilizan esta hoja de trabajo de la RBE para determinar qué estrategias y planes de acción se 

deben buscar para movilizarse desde donde están actualmente hacia dónde creen que debería estar la empresa. Desde los 

innumerables estándares y las mejoras prácticas conocidas, la empresa debería determinar qué estándares y mejoras adoptar. 

or ejemplo, al responder los estándares referentes a la PREGUNTA 1, lo siguiente puede utilizarse como referencia:

Un conjunto seguro de creencias fundamentales incluyendo el propósito fundamental, los valores fundamentales 

el futuro contemplado

Líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales/Control corporativo más allá de los 

requerimientos nacionales. 

Requerimientos mínimos de las U.S. Federal Sentencing Guidelines, incluyendo todos los estándares y regulaciones 

gubernamentales de la industria

Los propietarios y gerentes puede descubrir, mientras analizan cómo llenar el vacío, que han fijado expectativas 

irrazonablemente altas o innecesariamente bajas en sus estándares de referencia. Entonces, pueden volver y reconsiderar sus 

respuestas a la pregunta. 

Prácticas 

actuales 

Análisis de 

la diferencia 

P.1 ¿Qué normas, valores 

estándares fijamos 

nosotros para guiar 

nuestros miembros 

propiciar las 

expectativas razonables 

entre nuestros partícipes? 

Conjunto seguro de las 

creencias fundamentales 

Líneas directrices de la OCDE para 

empresas multinacionales / 

Control corporativo 

U.S. Federal Sentencing Guidelines

Cultura corporativa australiana

P.2 ¿Qué estilo, 

estructura y sistemas 

de autoridad y de 

responsabilidad en 

todos los niveles 

deberían ejercerse?

Conjunto seguro de 

creencias fundamentales 

Estilos de liderazgo

Comités a nivel de Junta

Personas responsables de alto nivel 

para el programa

Comité de ética a nivel ejecutivo

P.3 ¿Cómo podemos 

comunicar de manera 

eficaz nuestros estándares 

fomentar las 

expectativas razonables 

entre nuestros partícipes?

Modelo ejecutivo

Comunicaciones formales 

Orientación 

Entrenamiento ético

Pósters 

Boletines 

Estándares de referencia

continúa en la siguiente página
P.4 ¿Cómo podemos 

saber que nuestros 

miembros siguen 

nuestros estándares 

que se cumplen con las 

expectativas razonables 

del partícipe?

Comit de auditoria independiente

Departamento de auditoría 

Recursos/ disponibilidad de la 

investigación de Oficina encargada 

de la Ética 

Mecanismos libres de represalia 

Ombudsman organizativa 

Política sobre la represalia

P.5 ¿Cómo podemos 

garantizar que tenemos 

las personas correctas 

en los lugares correctos 

mientras estamos en 

busca de nuestro objetivo 

como empresa?

Reclutamiento 

Contratación 

Entrenamiento de las capacidades 

Asignación 

Promoción 

Despido

P.6 ¿Cómo podemos 

alentar a nuestros 

empleados y a los 

agentes para que sigan 

nuestros estándares 

procedimientos?

Reconocimiento del comportamiento 

ético igual a los estándares en 

situaciones difíciles 

Castigo al comportamiento que no se 

ajuste a los estándares 

Esquemas de compensación 

homogéneo, especialmente bonos 

pagos de incentivos

P.7 ¿Qué le debemos a 

nuestros partícipes 

cuando se producen 

errores, mala conducta o 

malos entendidos que 

involucran nuestros 

estándares y 

procedimientos o sus 

expectativas razonables?

Informe voluntario de errores 

mala conducta 

Cooperación con las 

autoridades apropiadas 

Corrección del daño causado 

Conducción de un entrenamiento 

en las habilidades 

conocimientos requeridos

P.8 ¿Cómo podríamos 

monitorear, investigar 

informar sobre nuestro 

desempeño como empresa 

aprender continuamente 

del mismo?

Investigación, medición e información 

los partícipes 

Establecimiento de metas y objetivos 

del programa 

Desarrollo de los planes de 

acción apropiados 

Establecimiento de los indicadores 

del rendimiento 

Mediciones del desempeño 

del desarrollo 

Institución del registro, recolección 

análisis de datos 

Establecimiento de las estructuras 

programas de información

Prácticas 

actuales

Análisis de Estándares de referencia la diferencia 

87

Una hoja de trabajo en blanco, la cual puede ser fotocopiada para el uso dentro de su organización,

aparece en las siguientes dos páginas.
88

Preguntas para una empresa comercial responsable

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

5

Prácticas actuales

Análisis de 

la diferencia 

P.1 ¿ Qué normas, valores 

estándares deberíamos 

fijar para guiar a nuestros 

miembros e incentivar las 

expectativas razonables 

entre nuestros partícipes?

P.2 ¿Qué estilo, 

estructura y sistemas 

de autoridad 

de responsabilidad 

deberíamos ejercer en 

todos los niveles? 

P.3 ¿Cómo podemos 

comunicar de manera más 

eficaz nuestros estándares 

procedimientos 

fomentar las 

expectativas razonables 

entre nuestros partícipes?

Estándar es 

de referencia

P.4 ¿Cómo podemos 

saber que nuestros 

miembros siguen 

nuestros estándares 

que se cumplen con las 

expectativas razonables 

del partícipe?

continúa en la siguiente página
P.5 ¿Cómo podemos 

garantizar que tenemos 

las personas correctas 

en los lugares correctos 

mientras estamos en 

busca de nuestro objetivo 

como empresa?

P.6 ¿Cómo podemos 

alentar a nuestros 

empleados y a los 

agentes para que sigan 

nuestros estándares 

procedimientos?

P.7 ¿Qué le debemos 

nuestros partícipes 

cuando se producen 

errores, mala conducta 

malos entendidos 

que involucran 

nuestros estándares 

procedimientos o sus 

expectativas razonables?

P.8 ¿Cómo podríamos 

monitorear, investigar 

informar sobre nuestro 

desempeño como empresa 

aprender continuamente 

sobre el mismo? 

Prácticas actuales

Análisis de 

la diferencia 

Estándares 

de referencia

89

III

Estructuración 

del programa 

de ética

empresarial

93

5

La empresa comercial responsable (RBE) establece

estándares apropiados de conducta para sus empleados

y agentes y fomenta expectativas razonables entre sus

partícipes. Este capítulo describe principios básicos y

mejores prácticas para ayudar a los propietarios 

y gerentes a desarrollar, revisar y aprobar tales

estándares, procedimientos y expectativas.

Estándares y procedimientos

La primera pregunta que los propietarios y gerentes

de una RBE deben hacerse es, “¿Qué normas, valores

y estándares debemos establecer para guiar a nuestros

miembros y fomentar expectativas razonables entre

nuestros partícipes?” Las respuestas definen cómo la

RBE mejorará su rendimiento, generará ganancias y

aumentará la prosperidad de su comunidad al

aprender a cumplir las expectativas razonables de sus

partícipes. Ya sea que una empresa sea grande o

pequeña, la pregunta sobre qué estándares,

procedimientos y expectativas establecer toca todos

los aspectos de una empresa.

CÓMO LA RBE DIFIERE DE OTRAS EMPRESAS

Todas las empresas establecen estándares y

procedimientos y fomentan expectativas de los

partícipes. Lo que distingue a una RBE de otras

empresas es que sus propietarios y gerentes desarrollan

conscientemente los estándares, procedimientos y

expectativas razonables de la RBE como la ruta más

segura para mejorar el rendimiento, generar utilidades

y contribuir al progreso económico.

Estándares, procedimientos 

y expectativas para la empresa

comercial responsable

• Estándares y

procedimientos

• Autoridad

responsable

• Principios para

establecer

estándares,

procedimientos

y expectativas

de la

administración

• Visión de la

administración

para la empresa

• Estándares,

procedimientos

y expectativas

de la

administración

• Disposiciones de

código de

conducta típico
Un programa de ética empresarial bien diseñado y bien implementado

proporciona a todos los miembros de una empresa la guía e información que

necesitan para las elecciones y acciones eficaces, eficientes y responsables. Los

empleados y agentes deben saber qué rendimiento se espera de ellos. Deben

saber qué deben hacer —y qué no deben hacer— para alcanzar las metas y los

objetivos de rendimiento. Todos los partícipes, tanto internos como externos,

tienen expectativas de la empresa, más o menos razonables. Un programa de

ética empresarial eficaz ayuda a los propietarios y gerentes a desarrollar

estándares, procedimientos y expectativas que establecen lo siguiente:

• Quién tiene la autoridad para hacer qué dentro de la empresa

• Quién es responsable de qué decisiones y actividades

• Cómo se hará responsable a las personas por sus elecciones 

y acciones individuales

• Qué pueden esperar los partícipes razonablemente de la empresa

Una RBE desarrolla estándares, procedimientos y expectativas con un

entendimiento completo de su contexto relevante y cultura organizativa2

.

POR QUÉ LOS ESTÁNDARES Y PROCEDIMIENTOS SON IMPORTANTES

Hay muchas razones por las que una empresa establece estándares y

procedimientos para sus empleados y agentes y fomenta expectativas

razonables entre sus partícipes. Los estándares, procedimientos y expectativas

ayudan a enfocar la energía de los empleados y agentes en alcanzar las metas

y los objetivos de la empresa. Hacen saber a los partícipes qué pueden esperar.

Cuando los estándares y procedimientos están claros y los partícipes

mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la

confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir

eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales.

Cuando los estándares, procedimientos y expectativas no están bien

establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con

seguridad o esperar que los partícipes estén bien atendidos. La empresa

descubrirá a menudo que sus miembros operan con propósitos distintos u

opuestos porque no está claro qué se espera de ellos. Sus estrategias y planes

de acción carecerán de atención y poder. Cuando los estándares,

procedimientos y expectativas no están claros, la empresa no puede medir su

rendimiento inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o

agente por mala fe o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los

partícipes, tanto internos como externos, pueden frustrase, volverse cínicos 

o distantes porque no se han cumplido sus expectativas. La confianza del

inversionista, la satisfacción del cliente, la condición de proveedor preferido 

o socio estratégico y la moral del empleado estarán en riesgo serio.

94 Ética empresarial
CÓMO SE PUEDE PRESERVAR LA CREATIVIDAD DEL EMPLEADO

Los estándares, procedimientos y expectativas son más que simples

mecanismos de control. Brindan la orientación que los empleados y agentes

necesitan para poder escoger y actuar con confianza. Un conjunto bien

desarrollado proporciona un sentido de estabilidad. Si los propietarios y

gerentes cumplen con sus propias políticas, los empleados y agentes pueden

actuar libremente y con confianza dentro de los límites definidos. Puede

desarrollarse un potencial humano considerable porque los empleados y

agentes no temen más ser castigados por violar algún estándar que no

conocen. Tendrán la libertad suficiente de usar sus imaginaciones y talentos

para desempeñarse en representación de la empresa4

.

Los estándares, procedimientos y expectativas establecen criterios para

el desarrollo de políticas y para medir el desempeño. Constituyen la base

para determinar si las elecciones o acciones se tomaron de buena fe o reflejan

buen juicio. La confianza y creatividad que los estándares, procedimientos y

expectativas traen a una empresa y a sus empleados y agentes aumentan la

confianza con el paso del tiempo cuando cada uno en la empresa los entiende

y actúa coherentemente.

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 95

Establecimiento de las expectativas 

del empleado

Las relaciones del empleado en Nucor se basan en cuatro principios 

bien definidos:

1. La administración está obligada a administrar Nucor de tal manera

que los empleados tendrán la oportunidad de ganar de acuerdo 

a su productividad.

2. Los empleados deben confiar en que si hacen su trabajo

adecuadamente, van a tener un trabajo en el futuro.

3. Los empleados tienen el derecho de ser tratados con imparcialidad

y deben creer que así serán tratados.

4. Los empleados deben tener una avenida de apelación cuando creen

que están siendo tratados injustamente.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

Nucor Fastener Division

“Nucor’s Management Philosophy”
Autoridad responsable

En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad y rendición

de cuentas. En la parte superior de este flujo están los propietarios o sus

representantes. Los propietarios o representantes de una RBE siguen un

proceso de tres pasos para establecer guías de políticas para la autoridad

responsable. Primero delegan cierta medida de autoridad a los gerentes.

Luego establecen el propósito de la empresa, incluyendo el valor que trae a su

comunidad. En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad

y rendición de cuentas. En la parte superior de este flujo están los propietarios

o sus representantes. Los propietarios o representantes de una RBE siguen un

proceso de tres pasos para establecer guías de políticas para la autoridad

responsable. Primero delegan cierta medida de autoridad a los gerentes.

Luego establecen el propósito de la empresa, incluyendo el valor que trae a su

comunidad5

. En tercer lugar, establecen limitaciones claras o restricciones en

el ejercicio de la autoridad que otorgaron. Estas categorías de políticas son

integrales: abarcan todas las elecciones y acciones de los empleados y agentes

de la empresa —gerentes, supervisores y trabajadores6

.

Luego de las políticas y procedimientos responsables de autoridad de los

propietarios o sus representantes, los gerentes definen métodos, actividades,

conductas y tareas para los empleados en todos los niveles y para los agentes.

Definen las creencias fundamentales de la empresa y establecen la guía que

los empleados y agentes necesitan para cumplir las expectativas razonables de

los partícipes.

Donde hay representantes de los propietarios, tales como una junta

directiva, estos representantes también definen el propósito, las funciones y

el carácter de su propia autoridad. Estas políticas definen cómo trabajarán

juntos y su compromiso para hacerlo.

96 Ética empresarial

El propósito de la junta directiva, en representación de 

los accionistas, es ver que la compañía (a) logre resultados

apropiados para los accionistas y (b) evite acciones 

y situaciones inaceptables.

1. Filosofía de responsabilidad: La responsabilidad fundamental

de la junta directiva es para con los accionistas.

2. Responsabilidad social: Aunque la junta directiva acepta

como su obligación principal el operar para los mejores

intereses de los accionistas, esa fidelidad está templada

poruna obligación para con el orden social y de ser 

un buen miembro de la comunidad.

3. Conducta de los directores. La junta directiva se

compromete y compromete a sus miembros a una

conducta ética, seria y lícita, que incluye el uso correcto

de la autoridad por parte de los miembros y el decoro

apropiado cuando actúan como directores.

John Carver with Caroline Oliver

Corporate Boards That Create Value

C ASILLA 5.1

COMPROMISO DE LA POLÍTICA DE AUTORIDAD
PROCESO DE AUTORIDAD RESPONSABLE

La declaración de compromiso de autoridad de política en la casilla 5.1 es un

ejemplo de una declaración general que describe el propósito de una junta

directiva7

. Tres disposiciones específicas son particularmente importantes: la

obligación de rendir cuentas, la responsabilidad social y la conducta de los

directores. Una declaración de filosofía de responsabilidad para rendir

cuentas afirma el entendimiento de la junta directiva de que su

responsabilidad principal es para con los accionistas que representa, no para

la administración. Una declaración de responsabilidad social afirma el

entendimiento de la junta directiva de que, mientras la junta directiva debe

fiel atención a los intereses de los accionistas, también debe prestar atención

al orden social y debe cuidar que la empresa sea un buen miembro de la

comunidad. Finalmente, una declaración de conducta del director

compromete a los miembros individuales de la junta directa para una

conducta ética, seria y lícita.

DELEGACIÓN DE JUNTA DIRECTIVA-ADMINISTRACIÓN

En situaciones donde los propietarios no están dedicados activamente a una

empresa, ellos o sus representantes delegarán una cantidad considerable de

su autoridad a la administración. La autoridad responsable requiere que tal

autoridad sea delegada a una persona. Esa persona, ya sea el director

ejecutivo (CEO), presidente, o director general tiene la autoridad de dirigir

a todos los demás en la empresa. Un ejemplo de política donde se delega

autoridad a la administración se expone en la Casilla 5.28

.

En esta situación, las líneas de autoridad son claras. Los representantes

del propietario tienen un empleado para propósitos de operación: el CEO.

El CEO, a su vez, es responsable ante la junta directiva propiamente dicha.

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 97

Delegation to the CEO

La única conexión oficial de la junta directiva con la compañía

en funcionamiento, sus logros y su conducta será a través de un

Director ejecutivo (CEO).

1. Unidad de control. Solamente las mociones de la junta

directiva pasadas oficialmente, donde ésta habla con autoridad

como grupo, son vinculantes para el CEO.

2. Obligación del CEO. El CEO es el único enlace oficial de la

junta directiva para el logro y conducta operativa, de modo

que toda autoridad y obligación de la administración, la junta

directiva la considera autoridad y obligación del CEO.

3. Naturaleza de la delegación del CEO. La junta directiva

instruirá al CEO a través de políticas escritas que recomiendan

el beneficio a lograr por parte del accionista y describen las

situaciones organizativas que se deben evitar, permitiendo al

CEO una interpretación razonable de estas políticas.

John Carver with Caroline Oliver

Corporate Boards That Create Value

CASILLA 5.2

DECLARACIÓN DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD DE UN MODELO DE

POLÍTICAS DE AUTORIDAD
El CEO delegará parte de su autoridad a otros empleados a través de los

estándares, procedimientos y expectativas, pero permanece responsable

ante la junta directiva de todas las decisiones y acciones tomadas.

EXPECTATIVAS DEL PROPIETARIO SOBRE DESEMPEÑO

DE LA ADMINISTRACIÓN

Las políticas del propietario con relación al desempeño de la administración

están relacionadas con los propósitos que se buscan para la empresa. El CEO

no tiene derecho a hacer elecciones o tomar acciones que no estén

razonablemente calculadas para lograr los propósitos designados de 

la empresa.

Políticas que definen los propósitos

La autoridad responsable busca una definición precisa de los propósitos de la

empresa. Hay tres componentes para una declaración eficaz de los

propósitos: “primero, los resultados para los cuales la [empresa] existe;

segundo, los receptores de esos resultados; y tercero, el valor relativo de 

esos resultados” 9

.

A primera vista, el componente de los resultados se relaciona con el

rendimiento financiero. Ciertamente para las empresas cuyas acciones se

cotizan en bolsa activamente, los resultados deben estar relacionados con el

rendimiento financiero. Como lo nota el catedrático John Carver, éste no es

siempre el caso:

En algunas nuevas empresas pequeñas, por ejemplo, los

resultados deseados pueden incluir trabajar

independientemente con socios de confianza en un campo

emocionante —más un rendimiento financiero

satisfactorio. En algunas compañías familiares, el valor que

los propietarios desean obtener es la satisfacción de que

los miembros de la familia trabajen juntos en la misma

empresa— más un rendimiento financiero satisfactorio10.

Es posible obtener diferentes resultados de rendimiento: parte del

mercado, crecimiento de capital a largo plazo, ganancias, ingreso confiable e

investigación y desarrollo exitoso. Los representantes del propietario deben

tomar en cuenta los deseos de todos los propietarios para determinar cuáles

son los resultados deseados de la empresa y cómo comunicárselos a los

empleados y otros partícipes. 

El componente receptores parece lo suficientemente claro ya que los

propietarios son los receptores. Sin embargo, como lo nota Carver, “no

todos los propietarios tienen los mismos intereses, y la junta directiva

representa a todos los propietarios” 11. La junta directiva debe tomar en

cuenta los diversos intereses de los propietarios. También debe tenerse en

cuenta la fuerza relativa de los bloques de accionistas . Aunque la mayoría de

los accionistas tienen derecho a una participación proporcionada de los

98 Ética empresarial
resultados de la empresa, la junta directiva no debe beneficiar

desproporcionadamente a la mayoría de los accionistas.

Finalmente, el componente valor relativo requiere que los representantes

del propietario tengan prioridad entre los resultados y los receptores que ha

identificado. Rara vez todos los propietarios desearán los mismos resultados

deseados de rendimiento. Algunos, por ejemplo, pueden estar dispuestos a

privarse del ingreso actual a favor de la inversión de capital en la

investigación y el desarrollo. Otros pueden estar seguros de que sus intereses

mayoritarios les dan derecho a ganancias desproporcionadas o a una

influencia sobre la junta directiva. Cualquiera sea el contenido de la

declaración de los propósitos, la administración se merece una declaración

clara por parte de los propietarios o sus representantes con respecto a cómo

debe ser el rendimiento de una empresa exitosa.

Políticas que definen los medios

Cuando la junta directiva establece limitaciones de la administración, Carver

sugiere que se establezcan “restricciones ejecutivas básicas” (ver Casilla 5.3)12.

Le corresponde a la administración decidir cómo lograr los propósitos de la

empresa dentro de la autoridad que le otorgó la junta directiva.

Dado que la finalidad de una RBE es, a fin de cuentas, producir valor

para los propietarios, ¿qué sucede con las muchas consideraciones de la RBE,

tales como otros partícipes, el cumplimiento de la ley y la conducta ética?

Estos son temas relacionados con los medios de los que se dispone. No

son la razón para la existencia de la empresa, pero sugieren cómo puede

lograr sus objetivos. Por ejemplo, las obligaciones legales de la empresa y

sus relaciones con los partícipes son críticas pero no son la razón por la cual

existe la empresa. Para preservar la flexibilidad de la administración, por lo

tanto, la junta directiva debe establecer políticas que definan los límites de

autoridad administrativa, en vez de ofrecer recetas para la acción13.

Carver recomienda que la junta directiva se pregunte ¿“Qué situaciones,

actividades o decisiones de administración serían inaceptables para nosotros

aún si funcionaran?” Aún si los propósitos se logran, ¿”qué riesgos,

violaciones éticas y normas quiere declarar inaceptables la junta directiva?” 14

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 99

Delegation to the CEO

El CEO no debe causar o permitir ninguna práctica, actividad,

decisión o circunstancia organizativa que sea ilegal,

imprudente o que no cumpla con la ética profesional 

y empresarial generalmente aceptada o con los principios 

de contabilidad generalmente aceptados.

John Carver with Caroline Oliver

Corporate Boards That Create Value

CASILLA 5.3

MODELO DE POLÍTICA DE LIMITACIONES SOBRE RESTRICCIONES

EJECUTIVAS BÁSICAS
Cuando la junta directiva haya contestado estas preguntas, la autoridad

responsable requiere que la misma especifique todas las limitaciones que

intenta colocar en la autoridad administrativa. Vea, por ejemplo, las

limitaciones de medios de muestra que se muestra en la Casilla 5.4. El poder

de este enfoque es que la autoridad administrativa no limitada expresamente

está, en efecto, autorizada. La autoridad administrativa ejercitada dentro de

esos límites —y razonablemente buscada en buena fe para lograr los propósitos

de la empresa— ha comprometido la libertad para que sea ágil y creativa15.

Principios para establecer estándares, procedimientos y expectativas 

de la administración

Así como la autoridad responsable a nivel de junta directiva involucra

establecer propósitos y medios para el ejecutivo, la administración

responsable establece una visión para la empresa; metas y objetivos; y

estándares, procedimientos y expectativas para guiar a empleados y agentes

de la empresa. A medida que los propietarios y gerentes las establecen, este

manual recomienda aplicar los principios descritos a continuación.

ESFORZARSE HACIA ESTÁNDARES MÁS ALTOS

Una empresa debe siempre esforzarse por cumplir estándares más altos. Las

expectativas del comportamiento ético de una empresa evolucionan

constantemente en respuesta a condiciones cambiantes del mercado, tanto

regional como globalmente. Nuevos valores y creencias surgen no solamente

en el mercado, sino también en la cultura organizativa y en las vidas

personales de los empleados. Una empresa debe solicitar constantemente

comentarios y reacciones de partícipes internos y externos para actualizar y

modificar su programa de ética empresarial.

CONSIDERAR DIFERENCIAS CULTURALES

La cultura es difícil de medir y las dimensiones de la cultura son aún más

complicadas de usar para establecer estándares, procedimientos y

100 Ética empresarial

1. Tratamiento de los partícipes. Con respecto a las interacciones

con socios comerciales, reguladores, vendedores, la comunidad

local y el medio ambiente, el CEO no deberá causar o

permitir condiciones, procedimientos o decisiones que son

inseguros, no dignos o impertinentes innecesariamente.

2. Tratamiento de los empleados. El CEO no puede causar o

permitir condiciones que son inseguras, injustas, o no dignas.

John Carver with Caroline Oliver

Corporate Boards That Create Value

CASILLA 5.4

MODELO DE LIMITACIÓN DE POLÍTICAS
expectativas. Sin embargo, un número creciente de estudios sugiere que los

procesos de toma de decisiones difieren, si no en el resultado, por país,

nacionalidad y cultura. Se han encontrado diferencias significativas en los

asuntos de conducta empresarial responsable, en el tono tomado para

encarar los puntos y en las respuestas administrativas apropiadas a la

conducta del empleado16.

IDENTIFICAR EXCEPCIONES DE LOS ESTÁNDARES DEL PAÍS DE ORIGEN

La globalización y el aumento del comercio e inversión cruzando fronteras

introducen a las empresas a una gama amplia de culturas y valores. El

proceso de globalización incluye una presión aumentada de la sociedad civil,

los medios y gobiernos de diferentes naciones. Se espera que las empresas

acaten los valores éticos de sus países de origen. También deben tomar en

cuenta los estándares introducidos por las fuerzas de la globalización,

particularmente si operan en una base transnacional.

Algunas veces las excepciones a los estándares, procedimientos y

expectativas deben hacerse cuando se trabaja con actores fuera del país de

origen de la empresa. Para hacer negocios en otros mercados sin sacrificar

sus creencias fundamentales, las empresas deben identificar claramente

cuándo están haciendo excepciones a los estándares del país de origen.

COMUNICAR EL POR QUÉ

Para asegurarse de que la cultura organizativa está integrada y trabaja hacia

el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, los propietarios y

gerentes deben comunicar no solamente los estándares, procedimientos y

expectativas de la empresa sino también las razones detrás de ellos. Deben

explicar por qué una conducta empresarial responsable es importante para

mejorar el rendimiento en los negocios, para generar una ganancia y para

aumentar la prosperidad en la comunidad de la empresa.

Los propietarios y los gerentes deben explicar a los empleados y

agentes por qué es necesario cumplir con los estándares, procedimientos y

expectativas y ser constante con las creencias fundamentales de la empresa.

Por ejemplo, simplemente declarar a un empleado que no es ético

proporcionar información confidencial a una tercera parte puede ser

ineficaz. Los gerentes deben explicar que tal información pudiera minar

una ventaja competitiva mantenida por la empresa y afectara adversamente

su rentabilidad. Esta explicación impartirá perspectiva al empleado y lo

ayudará a entender el propósito detrás de las reglas.

INCLUIR A LOS EMPLEADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Se requiere el diálogo para establecer estándares, procedimientos y

expectativas responsables que se adapten a las necesidades de la empresa y

de sus empleados y agentes. Al desarrollar o modificar un programa de

ética empresarial, la administración debe entender qué cuestiones de

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 101
conducta empresarial responsable son de importancia central para los

empleados. Es esencial asegurar la aportación del empleado. No hacerlo

puede resultar en cinismo del empleado y en la erosión de la confianza

entre los empleados y la administración. Finalmente, los empleados

pueden decidir no cumplir con los estándares y procedimientos de la

empresa y pueden no proseguir el propósito de la empresa, haciendo así

que la empresa deje de cumplir las expectativas razonables del partícipe.

CLARIFICAR RESPONSABILIDADES ÉTICAS Y DE OPERACIÓN

Las responsabilidades éticas y de operación de los gerentes y otros

empleados deben expresarse claramente en los códigos de conducta y en

otros aspectos de n programa de ética empresarial. La relación entre los

empleados y sus supervisores debe estar gobernada por dos principios

centrales: autenticidad y obligación de rendir cuentas. La autenticidad

requiere una comunicación honesta acerca de quién es responsable de

prácticas éticas, errores y mala conducta. La obligación de rendir cuentas

requiere que cada parte de la relación acepte responsabilidad personal de lo

que trae a la relación. Un programa de ética empresarial expone estas

expectativas y muestra cómo la empresa encarará los errores, la mala

conducta y las equivocaciones.

Visión de la administración para la empresa

La administración responsable define las creencias fundamentales de la

empresa: su propósito más allá de las utilidades, sus valores fundamentales y

su futuro visualizado. Además, como se desarrolla extensamente en el

capítulo 4, los propietarios y gerentes establecen expectativas para el

programa en sí de ética empresarial al describir características culturales de

apoyo de la organización y resultados esperados del programa.

Dos investigadores, James Collins y Jerry Porras, encontraron que lo que

separa a las buenas compañías de las excelentes, en gran parte, es el marco de

visión que proporcionan a sus empleados y alinear sus elecciones y acciones a

ese marco. El marco de visión que recomiendan tiene tres componentes: un

propósito fundamental, valores fundamentales y un futuro previsto.

PROPÓSITO FUNDAMENTAL

Sin perder de vista la devolución del valor a los propietarios, la

administración responsable establece la razón fundamental para la existencia

de la empresa en la forma de una declaración de propósito que inspira a sus

empleados y agentes. El propósito de una empresa más allá de las utilidades

ayuda a definir la empresa. A diferencia de las metas y objetivos, el propósito

nunca se logra en realidad. Como Collins y Porras lo describen, el propósito

de una empresa “como una estrella en el horizonte nunca puede alcanzarse;

guía e inspira para siempre” 18.

102 Ética empresarial
El propósito debe ser una declaración concisa de cómo la empresa

pretende responder a una necesidad importante de su comunidad. La

declaración de un propósito captura las razones por las que los empleados y

agentes están ansiosos de ir a trabajar. Da por sentado que los propietarios

quieren ganancias y que los empleados quieren sustentos. Pero uno puede

estar seguro de que la mayoría de los empleados no van a trabajar ansiosos

por ganar más dinero para los propietarios o incluso para ganarse su próximo

cheque. Ellos van a trabajar ansiosos de contribuir porque hay algo en el

propósito de la empresa que los entusiasma. 

Definir el propósito de una empresa no es un proceso fácil. Collins y Porras

sugieren el describir qué hace la empresa en negocios —su misión, por

ejemplo— y entonces preguntarse cinco veces: “¿Porqué es tan importante?”

Aunque aparentemente simple, el preguntar “¿Porqué es tan importante?”

ayudará a establecer el valor que la empresa trae a la comunidad. Este sentido

de valor agregado se convierte en el principio de ordenamiento de todas las

decisiones y actividades posteriores19.

VALORES FUNDAMENTALES

La administración responsable define cuatro o cinco valores para guiar las

selecciones y acciones para todos los empleados y agentes. Estos valores

fundamentales deben ser tan importantes para cómo la empresa se ve a sí

misma —y la manera que hace negocios— que no se los sacrificará por una

ganancia a corto plazo. 

No hay un conjunto correcto de valores para una empresa. Royal Dutch /

Shell, por ejemplo, tiene tres valores fundamentales: honestidad, integridad y

respeto para la gente. Chiquita Brands, International, que tiene plantaciones

alrededor del mundo, tiene cuatro valores integrales: integridad, respeto,

oportunidad y responsabilidad. Alcatel, una compañía multicultural con

empleados en 130 países, tiene cuatro valores también: enfoque en el cliente,

innovación, trabajo en equipo y obligación de dar cuentas.

Los valores fundamentales deben reflejar las cualidades básicas que la

empresa quiere usar para guiar las decisiones y actividades del empleado y

agente, pero no deben estar tan lejos de la realidad de la empresa que sean

imposibles de seguir o que generen cinismo. Es más, el proceso de definir los

valores fundamentales influirá sobre cómo se los entiende, acepta y sigue.

Cuantos más partícipes tomen parte en desarrollar los valores

fundamentales, tanto más probable es que éstos reflejen la empresa y sus

miembros y otros partícipes los acepten.

Algunas empresas llegan a sus valores fundamentales a través de un

estudio trabajado cuidadosamente, que incluye entrevistas y grupos de

enfoque. Otros establecen grupos consultivos en diversos niveles de la

empresa para trabajar con un grupo pequeño de trabajo para elaborar un

borrador para el diálogo futuro. Unas cuantas empresas encuestan a todos

o a la mayoría de sus miembros y a muchos otros partícipes.

Para traer a la superficie valores de la empresa entre empleados, haga

una simple pregunta tal como, “Qué le diría usted a un empleado nuevo que

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 103
pregunta ”¿Qué tiene que hacer alguien para tener éxito por aquí?” Un

seguimiento hasta el final de las respuestas del empleado y otros partícipes 

a estas preguntas llevará finalmente a cuatro o cinco valores que deben guiar

a los miembros de la empresa.

VISIÓN DE UN FUTURO DESEADO

Los propietarios y gerentes responsables visualizan las metas y objetivos de

la empresa y el papel de la empresa en la comunidad a largo plazo. Las metas

deben incluir responsabilidad para con la comunidad y para con los

partícipes externos. Deben incorporar consideraciones pertinentes políticas,

económicas y socio-culturales. De esta visión fluyen las metas, objetivos 

y resultados esperados de las estrategias y planes de acción de la empresa.

La investigación sugiere que hay dos componentes para un futuro

previsto eficaz: (a) una meta específica que da dirección y significado a las

decisiones y actividades de la empresa y (b) una descripción vívida del futuro

deseado20. La casilla 5.5 muestra cómo Novo Nordisk describe el arraigar su

visión por toda la empresa21.

Un buen ejemplo de describir un futuro previsto es la visión de Sony,

partes de la cual se exponen en la Casilla 5.6. Esta visión se formó en 1950

cuando Japón estaba todavía recuperándose de la devastación de la II Guerra

Mundial. Contenía una meta audaz a largo plazo y una descripción vívida del

futuro deseado22.

104 Ética empresarial

Visión 

• Vamos a ser la compañía de cuidado de diabetes líder 

del mundo.

• Vamos a ofrecer productos y servicios en otras áreas donde

podemos hacer una diferencia.

• Vamos a lograr resultados comerciales competitivos.

• Un trabajo aquí nunca es sólo un trabajo.

• Nuestros valores se expresan en todas nuestras acciones.

• Nuestra historia nos dice que puede hacerse.

Constitución de la empresa 

La Constitución de la empresa describe nuestros valores,

compromisos para el triple resultado, los fundamentos y la

metodología—nuestros principios básicos. El texto completo

puede encontrarse en el sitio web corporativo de Novo Nordisk.

Políticas 

Nuestra visión expresa los objetivos comerciales claves 

de la compañía y guía un conjunto de políticas en bioética,

comunicación, ingeniería, medio ambiente, finanzas, salud 

y seguridad, tecnología de información, legal, patentes, gente,

compras, calidad, gestión reguladora y de riesgo.

Novo Nordisk

“Novo Nordisk Way of Management”

CASILLA 5.5
Estándares, procedimientos y expectativas de la administración

Las empresas de todo tipo y tamaño están experimentando una creciente presión

de los países inversores, instituciones internacionales y organizaciones no

gubernamentales para demostrar una conducta empresarial responsable. Los

estándares, procedimientos y expectativas de la administración dan una guía

específica que exige ciertas actividades y restringe otras, a diferencia de las

limitaciones de medios a nivel de junta directiva, que establece límites solamente.

Como se discute en el capítulo 3, una RBE funciona en cuatro niveles de

identidad: cumplimiento, gestión de riesgos, mejora de la reputación y valor

agregado para la comunidad. La administración responsable establece

estándares, procedimientos y expectativas en los cuatro niveles para dar una

guía adecuada a los empleados y agentes. Estos estándares, procedimientos

y expectativas tienden a promover expectativas razonables de partícipes

externos del rendimiento de la empresa.

Los estándares, procedimientos y expectativas se establecen a menudo

en un número de documentos básicos: un conjunto de principios

orientadores, un código de conducta y políticas específicas. Aunque este

capítulo discute cómo redactar un código de conducta y se refiere a un

número de ejemplos, no existe un único enfoque correcto. Por ejemplo,

una empresa puede redactar los documentos básicos como documentos

separados o como un solo documento.

PRINCIPIOS ORIENTADORES

Las empresas descubrirán el valor de establecer un número de principios

generales para guiar a los empleados y agentes. Con las creencias

fundamentales que proporcionan la base, una declaración de principios

generales ayuda a los empleados y agentes a realizar selecciones y tomar

acción. Una declaración de principios generales es más específica que las

creencias fundamentales, pero es más amplia que un código de conducta.

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 105

Declaración del propósito. Experimentar el puro gozo

de la innovación y aplicación de tecnología para el beneficio 

y placer del público en general.

Meta. Convertirse en la compañía más conocida por cambiar

la imagen mundial de que los productos japoneses son de 

mala calidad.

Descripción vívida. Dentro de cincuenta años,

nuestro nombre de marca será tan conocido como cualquiera 

en la tierra... y significará innovación y calidad que rivaliza 

a las compañías más innovadoras en cualquier lado....“Hecho 

en Japón” significará algo fino, no algo de muy mala calidad.

CASILLA 5.6

VISIÓN DE SONY CORPORATION

James C. Collins and Jerry I. Porras

Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
Para algunas empresas, como Royal Dutch / Shell, su documento orientador

fundamental es su “Declaración de principios generales de negocios”

(“Statement of General Business Principles”)24. Otro conjunto a nivel ejecutivo

de principios orientadores para considerar es el U.N. Global Compact.)25.

Las declaraciones de principios orientadores tienden a ser accesibles para

los empleados y agentes porque son considerablemente más cortos que el

código de conducta promedio. Estos principios pueden ser declaraciones de

una oración o párrafos cortos, pero generalmente no más largos.

Con el uso de Royal Dutch /Shell como ejemplo, una empresa podría

exponer sus principios básicos bajo nueve temas: (1) objetivos; (2)

responsabilidades para con los partícipes; (3) principios económicos; (4)

integridad en los negocios; (5) actividades políticas; (6) salud, seguridad y el medio

ambiente; (7) comunidad, (8) competencia; y (9) revelación total pertinente.

Shell comienza con un preámbulo general que declara el propósito de los

principios en sí mismos. El preámbulo lee en parte como sigue:

Las compañías Shell reconocen que mantener la confianza

de los accionistas, empleados, clientes y otra gente con

quien hacen negocios, así como las comunidades en que

trabajan, es crucial para el crecimiento y el éxito continuo

del Grupo.

Queremos ser dignos de esta confianza al conducirnos de

acuerdo con los estándares expuestos en nuestros principios26.

El primer principio expone una declaración general de los objetivos de

la empresa. Estos rastrean estrechamente su propósito fundamental. El

segundo principio expone las responsabilidades que cree que debe a sus

partícipes primarios: accionistas, clientes empleados, aquellos con quienes

hace negocios, y la sociedad como un todo, que incluye el medio ambiente.

Estas descripciones son, en su mayor parte, una o dos oraciones cada una.

La descripción de las responsabilidades que debe a la sociedad incorpora

un número de los principios del U.N. Global Compact. Shell ve estas cinco

áreas de responsabilidad como inseparables.

El tercer principio establece principios económicos para guiar a sus

empleados y agentes (ver la Casilla 5.7)27. Shell nota que la rentabilidad y

una base financiera fuerte son fundamentales para cumplir con sus

responsabilidades. También nota que la búsqueda de aspectos financieros

está calificada por consideraciones sociales y ambientales y una “evaluación

de la seguridad de la inversión”.

El cuarto principio de Shell trata de su noción de integridad empresarial.

Shell sostiene que sus compañías “insisten en la honestidad, integridad y

justicia en todos los aspectos de su empresa y espera lo mismo en sus

relaciones con todos aquellos con quien hacen negocios” 28. Al entrar en algo

más de detalle que una declaración de principio, el principio de integridad

empresarial de Shell trata expresamente de soborno, conflictos de interés 

y mantener libros y registros exactos.

106 Ética empresarial
Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 107

El quinto principio de Shell, en lo que concierne a actividades políticas,

refuerza su sentido de responsabilidad social y restringe a sus compañías 

y empleados individuales en sus actividades políticas. Sin embargo, Shell se

reserva conspicuamente el derecho de tomar una posición pública en asuntos

que afectan a la empresa o a sus partícipes principales.

El sexto principio de Shell encara sus compromisos para contribuir al

desarrollo sostenible y su “enfoque sistemático para la salud, seguridad y gestión

ambiental para lograr continua mejora de rendimiento”. Shell se compromete

a “manejar estos asuntos como cualquier otra actividad comercial crítica,

establece objetivos para mejora y mide, evalúa y reporta su rendimiento”29

.

El séptimo principio de Shell encara su relación con la comunidad. Nota

expresamente que su contribución más importante es buscar lo que nosotros

calificamos como su propósito fundamental y su futuro previsto como una

empresa tan eficaz como sea posible. Shell autoriza entonces específicamente la

participación en la comunidad que va más allá de ser una empresa socialmente

responsable hasta incluir una responsabilidad ultra social cuando apropiado.30

El octavo principio de Shell es el apoyo expreso para la competencia

inherente en la empresa libre. 

Finalmente, Shell se compromete a proporcionar información pertinente

completa acerca de sus “actividades para las partes legítimamente interesadas, sujeto

a cualquier consideración primordial de confidencialidad comercial y costo” 31.

La “Declaración de Principios Generales de Negocio” cubre muchos

aspectos de conducta empresarial general y puede servir como una guía

excelente para una RBE, aunque no encare un número de los estándares

globales emergentes que describimos en el capítulo 2. Organizaciones no

gubernamentales (ONG), mientras aplauden la declaración de Shell en

general, han notado, por ejemplo, que no encara específicamente un número

de convenciones internacionales, notablemente la Declaración Universal de

Derechos Humanos, así como la Declaración Tripartita de Principios de la

Organización Internacional del Trabajo.32

3. Principios económicos

La rentabilidad es esencial para descargar sus responsabilidades y

mantenerse en el negocio. Es una medida tanto de eficacia como

del valor que los clientes asignan a los productos y servicios de

Shell. Es esencial para la asignación de los recursos corporativos

necesarios y para apoyar la inversión continuada requerida para

desarrollar y producir futuros suministros de energía para

satisfacer las necesidades del consumidor.

Los criterios para las decisiones de inversión no son

exclusivamente económicos por naturaleza sino que también

toman en cuenta las consideraciones sociales y ambientales 

y una evaluación de la seguridad de la inversión.

Royal Dutch/Shell

“How We Work”

CASILLA 5.7

LOS PRINCIPIOS ECONÓMICOS DE ROYAL DUTCH / SHELL
Otro enfoque común para un conjunto orientador de principios es

enumerar los valores fundamentales de la empresa con un número de

principios o prácticas orientadoras debajo de cada valor. Ver, por ejemplo,

un extracto de la declaración de valores fundamentales de Chiquita Brands

International en la Casilla 5.833. Otro ejemplo es la United Technologies

Corporation, que expone cinco “Compromisos”: “rendimiento, innovación

pionera, desarrollo personal, responsabilidad social y valor del propietario

de la acción” (ver Casilla 5.9)34. El valor de este enfoque es que demuestra

la importancia de unos pocos valores fundamentales, mientras usa

principios y prácticas para definirlas y proporcionar ejemplos concretos en

un documento.

La administración también puede considerar cualquier número de otros

principios generales para ideas. Un conjunto para considerar es el de los

“Principios para las empresas” de la Caux Round Table, que son ampliamente

considerados un buen punto de partida para desarrollar un sentido de conducta

empresarial responsable y ético35. Otro conjunto de principios para considerar

son las Pautas Básicas para los Códigos de Conducta Empresarial (Basic Guidelines for

Codes of Business Conduct) (reimpreso en el Apéndice B), que puede usarse como

una base o guía para desarrollar códigos de conducta.

108 Business Ethics

Nuestros clientes tienen una opción y nuestro desempeño

determina si ellos nos escogen. Apuntamos alto, establecemos

metas ambiciosas y entregamos resultados y usamos los

comentarios y las reacciones del cliente para recalibrar cuando

es necesario. Nos movemos rápidamente y tomamos decisiones

oportunas, bien razonadas porque nuestro futuro depende 

de ello. Invertimos autoridad donde debe estar, en las manos 

de la gente más cercana al cliente y al trabajo.

United Technologies Corporation

“Our Commitments”

CASILLA 5.9

DESEMPEÑO DE UNITED TECHNOLOGIES

• Estamos orgullosos de nuestro trabajo y en satisfacer 

a nuestros clientes.

• Actuamos responsablemente en las comunidades y medio

ambientes en que vivimos y trabajamos.

• Somos responsables del uso cuidadoso de todos los recursos

confiados a nosotros y de proporcionar resultados apropiados

a nuestros accionistas.

Chiquita Brands International

“Corporate Responsibility”

CASILLA 5.8

EL ENFOQUE DE CHIQUITA BRANDS PARA LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
CÓDIGO DE CONDUCTA

Un código de conducta es a menudo el medio principal por el cual la

administración orienta a sus empleados y agentes en cuanto a qué se espera de

ellos a modo de conducta empresarial. Es más, entre empresas

multinacionales, la mayoría ahora tiene alguna forma de código de conducta36.

Un código demuestra el compromiso de la administración de cumplir

con todas las prácticas de la industria aplicables y los reglamentos del

gobierno. Su audiencia es la empresa como un todo. Otras políticas y

procedimientos más específicos serán dirigidos a funciones específicas, tales

como adquisición o contratación.

Un código de conducta trata estándares mínimos de conducta y

procedimientos para reducir el riesgo de la empresa de responsabilidad 

y daño a su reputación Un código de conducta también va más allá de estos

puntos mínimos para guiar a los empleados y agentes a mejorar la reputación

de la empresa y agregar un valor genuino a su comunidad. 

Es importante no colocar demasiada importancia en un código de

conducta por sí solo. La mayoría de las investigaciones sugieren que un

código es menos importante por sus disposiciones específicas que como parte

de un programa o estrategia para alentar una conducta empresarial

responsable. Al examinar la incidencia de la mala conducta, los

investigadores han encontrado relativamente poca diferencia entre las

organizaciones que tienen un código y aquéllas que no37.

Como parte de un programa de ética empresarial, sin embargo, un

código es un componente central de un proceso por el cual la empresa

contrata a sus partícipes, tanto internos como externos. En años recientes, el

proceso de formular códigos de conducta se ha hecho más interactivo 

e inclusivo. Cada vez más, los códigos son una parte esencial de un diálogo

en proceso diseñado para desarrollar programas. Es más, un alto funcionario

de Royal Dutch /Shell ha declarado:

Shell está concentrándose cada vez más en el diálogo, y

hemos encontrado muchas ONG que están dispuestas a

entablar un debate con nosotros. La discusión basada en un

marco amplio de principios ofrece una atmósfera constructiva

para la cooperación—y para el compromiso que es algunas

veces necesario ante las ambigüedades de la vida real38.

Una empresa debe examinar cuidadosamente su contexto pertinente

cuando decide sobre el alcance de su código de conducta. Debe considerar

las prioridades de su comunidad y partícipes externos, el estado de los

decretos, leyes y reglamentos; y los estándares de la industria. También debe

mostrar respeto por la cultura nacional y organizativa.

Cumplimiento con la ley

Cuando una empresa diseña un programa de ética empresarial, debe

asegurarse de que cumple con todas las leyes y reglamentos que gobiernan

su área de comercio: local, extranjero e internacional. Los códigos mismos

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 109
tienden a no exponer los detalles de la ley. Sin embargo, establecerán la

política general de cumplir con todas las leyes y pueden referirse a leyes que

tienen aplicación específica para la conducta empresarial de la empresa tales

como una autoridad corporativa, prácticas en el lugar de trabajo y relaciones

con los oficiales del gobierno. Donde se requiere más detalle, estos asuntos

típicamente serán tratados en los documentos de políticas y procedimientos.

Trabajando estrechamente con un abogado, una RBE incorporará los

cambios y modificaciones a la ley y a los reglamentos en su programa de ética

empresarial de manera regular. 

La naturaleza general de un código de conducta —así como los asuntos

discutidos— difieren ampliamente entre la Unión Europea y los Estados

Unidos. Los códigos en los Estados Unidos tienen a estar más orientados al

cumplimiento y hasta son legalistas porque las leyes en los Estados Unidos

tienden a dejar más los asuntos comerciales al sector privado. También

encaran el riesgo significativo de la litigación. Los códigos en la Unión

Europea tienden a estar más centrados en la responsabilidad social. En parte

esta diferencia en el enfoque surge porque muchos asuntos que se cubren en

los códigos tienden a ser tratados por la ley y reglamento en los Estados

Unidos o por las disposiciones de contrato individuales o del consejo de

trabajo en la Unión Europea39.

Cumplimiento con los estándares de la industria

Una RBE a menudo es un miembro de una industria así como de una

comunidad. Los propietarios y gerentes toman en cuenta puntos específicos

de la industria y estándares y procedimientos. Al hacerlo, deben apuntar a

lograr los estándares más altos de cumplimiento en su industria. Los

estándares mejorados de la industria aumentan la transparencia y confianza

en el mercado y mejoran la reputación de la industria como un todo. Para un

ejemplo de estándares de la industria en lo que concierne al alcance de un

código de conducta, ver las reglas cambiarias de la Bolsa de Valores de Nueva

York promulgadas recientemente. (Casilla 5.10)40.

110 Ética empresarial

Disposiciones anticorrupción

Las empresas deben tener una política de contabilidad clara y concisa 

que prohíbe las cuentas fuera de los libros o las transacciones

identificadas inadecuadamente.

Boeing Company

Boeing Ethics and Compliance Program

NO

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Protección del medio ambiente 

Un código de conducta debe ocuparse de los estándares, procedimientos y

expectativas de la empresa en lo que respecta al medio ambiente. Los

gobiernos, las comunidades locales, las ONG e instituciones internacionales

están usando su influencia para promover prácticas ambientales sanas por

parte de las empresas. 

Un código debe incluir una declaración de que la empresa se atendrá

tanto a las leyes locales e internacionales como a los reglamentos diseñados

para proteger el medio ambiente. Debe encarar cómo la empresa balancea

los objetivos de producción con la protección ambiental en general. En 

más detallados estándares, procedimientos y expectativas, la empresa 

podría discutir cómo reducir los productos de desperdicio, cómo evitar

contaminar el aire y el agua y cómo manejar e informar sobre el uso 

y deshechos químicos.

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 111

En agosto de 2002, en respuesta a una gran agitación en 

los mercados de los EE.UU., la Bolsa de Valores de Nueva York

(NYSE) registró una serie de requisitos para mejorar las

prácticas de autoridad corporativas de sociedades cuyas acciones

cotizan en bolsas en el NYSE. Ahora se requiere que una

empresa cuyas acciones cotizan en bolsa adopte un código 

de ética que trate como mínimo los puntos siguientes:

• Conflicto de intereses: Define los conflictos de intereses 

y requiere una política que proscribe conflictos y un medio

de informar sobre los potenciales conflictos.

• Oportunidades corporativas: Una política debe prohibir 

a los funcionarios, directores y empleados tomar

oportunidades corporativas, usar propiedad corporativa,

posición o información para ganancia personal, o competir

con la compañía. Todos los empleados, funcionarios 

y directores tienen el deber de promover el interés legítimo 

de su compañía.

• Confidencialidad: La información confiada a los empleados,

directores y oficiales por la compañía o clientes deben 

ser confidenciales. La información confidencial incluye toda

la información no pública que puede ser de uso para los

competidores o dañina para la compañía o sus clientes 

si es revelada.

• Trato justo: Cada empleado debe tratar equitativamente a los

clientes, proveedores, competidores y a los otros empleados

de la compañía. Ninguno debe tomar ventaja desleal de

nadie a través de la manipulación, el ocultamiento, el abuso

de información privilegiada, la mala representación de hechos

materiales o cualquier otra práctica de trato desleal.

• Protección y uso correcto de los bienes de la compañía: Los

empleados deben proteger los bienes de la compañía 

y asegurar el uso eficiente y legítimo de todos los 

bienes comerciales.

• Cumplimiento con las leyes, reglas y reglamentos (que incluye

leyes de abuso de información privilegiada): La compañía

debe promover activamente el cumplimiento con las leyes,

reglas y reglamentos, que incluyen leyes de abuso de

información privilegiada.

• Animar para que se informe sobre cualquier comportamiento

ilegal o no ético: La compañía debe animar a los empleados

a hablar con los supervisores, gerentes u otro personal

apropiado acerca del mejor curso de acción que deben

tomar cuando se les presenta una situación particular.

Además, las compañías deben animar a los empleados 

para que informen sobre violaciones de las leyes, reglas,

reglamentos o el código de conducta empresarial al personal

apropiado. Para animar a los empleados a que informen

sobre tales violaciones, la compañía debe asegurarse de 

que los empleados sepan que la compañía no permitirá

retaliación por informes hechos en buena fe.

CASILLA 5.10

REGLAS DE LA BOLSA DE VALORES DE NUEVA YORK
Un ejemplo del flujo de valores fundamentales en lo que concierne al

medio ambiente a través de un principio básico y políticas básicas para las

actividades principales (que llevan a lograr metas y objetivos) se expone en el

código de conducta del Grupo NTT japonés (Nippon Telegraph &

Telephone) para asuntos ambientales (ver la Casilla 5.11)41.

Respeto por las normas culturales

Un código de conducta debe demostrar respeto por las normas culturales de

la sociedad en que la empresa opera—especialmente si es una empresa

transnacional. Los empleados y agentes traen sus creencias, valores y normas

culturales al trabajo. Cada sociedad tiene prácticas culturales que son únicas,

lo que incluye práctica de religión, relaciones de género y de poder en el

lugar de trabajo. Una RBE es sensible a estas prácticas y se asegura de que su

programa de ética empresarial las tome en consideración sin sacrificar sus

creencias fundamentales. El implementar y hacer respetar un código de

conducta que no tome estos factores en consideración puede verse como

injusto y puede conducir a la confusión y a la frustración42.

Un número de problemas de conducta empresarial son inusitadamente

sensibles culturalmente: tratar con conflictos de intereses, aceptar y dar

regalos y propinas, hacer pagos de facilitación, contratar familiares y amigos,

buscar consejo y reportar mala conducta. Informar sobre la mala conducta,

particularmente, toca los valores culturales mantenidos profundamente y

hasta en historias recientes relativamente, como se discute en el capítulo 7.

112 Ética empresarial

Principio Básico

Para asegurar la coexistencia armoniosa de la gente con la

naturaleza y para lograr un crecimiento sostenible, haremos

todo lo posible para proteger el medio ambiente global en

todas nuestras actividades corporativas.

Políticas básicas

1. Cumplimiento con las leyes y reglamentos y

cumplimiento de las responsabilidades sociales

Observar todas las leyes y reglamentos sobre los puntos de

protección ambiental y realizar nuestras responsabilidades

como ciudadanos corporativos globales.

2.Reducir las cargas ambientales

Establecer planes de acción para conservación de la energía

(reducción de emisiones de gas invernadero), conservación 

de recursos (conservación de materiales tales como papel) 

y reducción de desperdicio y para luchar para hacer 

mejoras continuas.

3. Establecer y mantener sistemas 

de administración ambiental

Establecer un sistema de administración ambiental que

permita a cada unidad de negocios proseguir con actividades

de protección ambiental voluntaria.

4. Desarrollar tecnologías ambientales

Contribuir a la reducción de la carga ambiental a través 

de diversas áreas de investigación y desarrollo, que incluye

servicios de multimedia.

5. Esfuerzos de contribución social

Promover los esfuerzos de protección ambiental diaria en

coordinación con los ciudadanos y agencias del gobierno.

6. Revelación de información ambiental

Aumentar las comunicaciones internas y externas a través

de la revelación de información ambiental.

CASILLA 5.11

DE LA CARTA AMBIENTAL GLOBAL DEL GRUPO NTT
Una mejor práctica para tratar con estos matices culturales es requerir

que las divisiones regionales de una empresa formulen políticas locales y

presentarlas para aprobación. Siempre que la política local refleje el espíritu

de la política general y se aplique de manera constante, las políticas

regionales pueden ser maneras eficaces de tratar las diferencias culturales.

Notar, sin embargo, que la regla general debe aplicarse a menos que una

política local específica haya sido propuesta y aprobada. Un empleado o

agente no debe poder reclamar una diferencia regional sin una política local

aprobada en vigencia. 

Directrices para desarrollar un código

El proceso para desarrollar un código de conducta es tan importante como

el mismo código. Involucrar a los partícipes, demostrar el compromiso de la

administración y honrar las creencias fundamentales conducirán a una

declaración clara de cuáles son los valores de la empresa. Es más, el proceso es

un paso importante para reforzar los aspectos deseados de la cultura organizativa. 

Al final del proceso el código debe ser lo suficientemente completo para

guiar en todos los asuntos importantes para empleados y agentes. Debe

haber incorporado suficientes comentarios y reacciones de los partícipes

internos —especialmente los propietarios, gerentes y trabajadores— de

manera que lo reconocerán como suyo, lo apoyarán y estarán dispuestos a

cumplir con el mismo. Debe describir muy bien las expectativas de los

partícipes externos de modo que reconocerán a la empresa como un

miembro que contribuye a la comunidad. 

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 113

Regalos dados por Motorola

Algunas situaciones de negocios se prestan para dar regalos. Los regalos de Motorola deben ser legales,

razonables y aprobados por la administración local. Los empleados de Motorola nunca pagan sobornos.

Entendemos que las prácticas de dar regalos varían entre culturas. Nuestras políticas y guías de regalo

local tratan sobre esto.

Nosotros no proporcionaremos ningún regalo si está prohibido por la ley o la política de la organización

receptora. Por ejemplo, a los empleados de muchas entidades del gobierno alrededor del mundo se les

prohíbe aceptar regalos. Si hubiese alguna duda, verificar primero.

Motorola Corporation

“Code of Business Conduct”

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Un autor renombrado en este campo, W. Michael Hoffman, anima a los

redactores para que se interesen especialmente en el tono del código.

Recuerda cómo una vez se le pidió revisar un código titulado “Nuestras

responsabilidades”. Aunque él pensó que era un buen título, “cada regla

comenzaba con ‘es tu responsabilidad...’” Él sugirió cambiar cada “tu” por

“nuestra” para transmitir el sentido de que las reglas se aplicaban a todos en

la compañía43.

El estilo del código también depende de las necesidades y la cultura de

la empresa. Los códigos más fáciles de leer usan letra grande, color, a

menudo ilustraciones y ejemplos o casillas de texto para las preguntas

frecuentes. Hay muchos ejemplos excelentes en Internet.

• WMC Resources Ltd., una compañía minera global australiana, tiene un

código de conducta animado, colorido y franco. Tiene muchas

ilustraciones y ejemplos presentados como páginas de menú desplegables

bajo cinco temas principales44.

• El Grupo NTT, una compañía de telecomunicaciones japonesa, tiene un

código ambiental detallado como parte de su “Informe Ambiental del

2002”. Está organizado en ocho preguntas y sus respuestas45.

• Guardsmark LLC, una firma de los EE.UU. de tamaño mediano, tiene

un código de conducta corto que plantea principios organizados por

valores y temas principales. Todos los empleados consultan y acusan

recibo del código anualmente46.

• HCA Inc., una compañía grande de asistencia médica de los EE.UU.

tiene un código de conducta completo, así como políticas y

procedimientos para implementar su ética, cumplimiento y programa de

responsabilidad corporativa47.

• United Technologies Corporation, una empresa grande manufacturera

global, tiene un código de ética traducido en 27 idiomas que describe

medios múltiples para un empleado o agente para buscar asesoramiento

o informar sobre problemas que incluye las oficinas regionales y

centrales del defensor del pueblo48.

Un código de conducta debe ser un documento práctico y de fácil

acceso. Debe ser escrito en un lenguaje sencillo, evitando los términos

técnicos o legales. Debe estar disponible en los idiomas que los partícipes

claves entienden49.

Disposiciones de aspiraciones versus las obligatorias

Algunos autores distinguen entre las disposiciones de códigos que son

de aspiración y aquellas que son obligatorias. Las disposiciones de

aspiración son aquellas que los empleados y agentes se esfuerzan por

alcanzar pero por las cuales no se les hará responsables. Las disposiciones

obligatorias son aquellas por las cuales se puede hacer responsables a los

empleados y agentes y que resultarán en castigo si se violan. 

Los estándares, procedimientos y expectativas de una empresa tienen

la intención de guiar a los empleados y agentes para resolver problemas de

114 Ética empresarial
la vida real. Los propietarios y gerentes deben esperar que los empleados y

agentes manifiesten conciencia de todos los estándares pertinentes y que

usen buen juicio. Si el estándar subyacente es aplicar el buen juicio, por

consiguiente, estamos renuentes en decir que cualquier estándar que vale la

pena poner en un código de conducta es estrictamente de aspiración. La

mejor opinión es que si vale la pena incluir una disposición en un código,

entonces debe seguirse. 

Para los estándares más específicos —las reglas— el buen juicio rara vez

conduce a violar una regla. Cuando las reglas se violan, el castigo es

apropiado ya que existe una intención clara de violar las reglas. Para

disposiciones más generales tales como los valores o principios, se requiere

todavía un buen juicio y tiene poco sentido describir tales disposiciones

como que no se pueden hacer cumplir. Aunque el empleado puede no ser

castigado como tal, no debe tolerarse el hecho de no usar buen juicio.

Adaptaciones, actualizaciones y mejoras al código

Aunque un código de conducta es un documento fundamental, no es

estático. Para ser eficaz, el código debe anticipar la orientación que los

empleados y agentes necesitarán para encarar apropiadamente los retos que

enfrentan. Las leyes y reglamentos cambian. Las expectativas de los

partícipes cambian también. A través del comercio con empresas de

diferentes mercados, las empresas se exponen a valores y creencias nuevas

que pueden afectar la manera en que los empleados ven a la empresa y a los

mercados. Todo esto tiende a crear nuevas áreas grises para los empleados. 

Una RBE debe planear en el código en sí el monitoreo de los cambios

en su contexto pertinente, cultura organizativa y expectativas de los

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 115

Expectativa de buen juicio de los empleados

"Independientemente de cuál sea nuestro trabajo, es posible enfrentarnos con situaciones de preguntas

éticas en cualquier momento - ya sea en nuestra relación con supervisores, pares y subordinados, con

clientes y proveedores, con socios comerciales y con los gobiernos y las comunidades donde vivimos 

y trabajamos. Estas situaciones ponen a prueba nuestro juicio y nuestra integridad de manera constante

frente a los valores culturales cambiantes y las presiones competitivas en creciente aumento.A menudo 

la prueba nos hace preguntarnos no sólo 'qué es legal' sino también 'qué es lo correcto'. Nunca debemos

permitir que los atajos, las verdades a medias, los acuerdos mutuos y lo conveniente u oportuno

reemplacen lo que es legal y ético."

NO

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Peter Robertson 

Vicepresidente de la Junta Directiva

Presidente del Comité de Cumplimiento de

Política Empresarial

Chevron
partícipes y adaptar, actualizar y mejorar el código en consecuencia. La RBE

debe poder reaccionar rápidamente a cambios que afectan a la empresa, sus

mercados y sus comunidades. Debe adaptar su código para reflejar sus

relaciones con nuevos proveedores, proveedores de servicio, socios,

competidores y mercados.

Formatos de código

Un autor que ha seguido las tendencias de redacción de códigos de conducta ha

descubierto que la mayoría de los códigos aplican uno más de tres formatos

básicos: (a) códigos de cumplimiento —declaraciones específicas que dan

orientación y prohíben ciertas clases de conducta; (b) credos corporativos —

declaraciones generales amplias de compromisos corporativos para

circunscripciones electorales, valores y objetivos; y (c) declaraciones de filosofía de

la administración —enunciaciones formales de la compañía o la manera de hacer

negocios del CEO50.

Un autor australiano distingue, además, los formatos y objetivos de

códigos corporativos de ética en tres tipos: (a) códigos de ética —declaraciones

de los valores y principios que definen el propósito de una organización, (b)

códigos de práctica —que guían y dirigen la toma de decisiones y (c) códigos de

conducta o comportamiento —que prescriben o proscriben cierto

comportamiento. “En la práctica”, nota el autor, “las corporaciones tienden

a usar mezclas variables de cada tipo de código, bajo diversos rótulos” 51.

La hoja de trabajo 6 de RBE, que se encuentra al final de este capítulo,

proporciona un esbozo de muestra para un código de conducta.

POLÍTICAS RESPONSABLES DE CONDUCTA EMPRESARIAL

Una vez que se desarrolla un conjunto de principios de guía, un código

de conducta o ambos, el proceso de establecer estándares adecuados no está

completo. Para que estos documentos definitivos sean relativamente

concisos, las empresas publican típicamente mucho del detalle que rodea 

a las oficinas o funciones específicas, tales como la auditoría interna 

o contratante del gobierno, como políticas o procedimientos. Una RBE

también encara áreas de riesgo específicas y oportunidades para mejorar su

reputación o añadir valor a la comunidad. Se observa un número de puntos

fundamentales en la hoja de trabajo 6 de una RBE, tales como ética,

cumplimiento y funciones de responsabilidad y políticas y procedimientos de

línea de ayuda. Puede haber muchos otros.

Los programas de ética empresarial que son eficaces están diseñados

específicamente para los retos del día a día de la empresa individual, sus

estilos de gestión y su cultura organizativa. Por ejemplo, el programa

completo de ética empresarial de HCA Inc., una compañía grande de

asistencia médica de los EE.UU., tiene 20 políticas y procedimientos de

cumplimento específico y de ética y docenas más relacionadas a políticas 

y procedimientos de otros departamentos52. Estas políticas incluyen 

lo siguiente:

116 Ética empresarial
• Desarrollo de política y procedimiento

• Manejo interno de llamadas de la línea de ética

• Auto-informe de violaciones de ciertas leyes y reglamentos

• Cortesías de negocios para fuentes de referencia potenciales 

• Entretenimiento empresarial

• Capacitación promocional a vendedores

• Aprobación de regalos en reconocimiento de esfuerzos voluntarios

• Funcionario de ética y cumplimiento

• Distribución y capacitación del código de conducta 

• Administración de registros

• Contratos de programas de ética y cumplimiento

• Informes trimestrales de la oficina de ética y cumplimiento

• Capacitación para la dirección administrativa

• Eventos referibles

No hay un formato establecido para expedir políticas y procedimientos.

El formulario que se muestra en la Figura 5.1 es cortesía de HCA Inc.53

Disposiciones del código de conducta típico

La mejor manera de pensar acerca de qué estándares, procedimientos y

expectativas deben incluirse en un código de conducta es tratar de

anticipar, desde los puntos de vista de los partícipes, las decisiones difíciles

que los empleados y agentes podrían enfrentar. Con este enfoque en

mente, considere incluir los asuntos descritos a continuación. También se

incluyen ejemplos de cómo algunas empresas trataron ciertos asuntos54. El

uso de la hoja de trabajo 7 de RBE, proporcionada al final de este capítulo,

ayudará a asegurar que se consideren todos los estándares, procedimientos

y expectativas necesarios.

MATERIALES DE INTRODUCCIÓN

¿Qué materiales deben incluirse, y por qué? Los materiales de

introducción dependen en gran parte de la situación, las necesidades y la

cultura de la empresa. Deben empezar con una declaración de las creencias

fundamentales, ejemplos de los cuales se describieron más temprano.

Se recomienda incluir un descargo de responsabilidad. Por ejemplo,

Motorola Corporation evita crear expectativas no realistas —y

responsabilidades no planeadas— mediante un descargo de responsabilidad

al comienzo de su código (ver la Casilla 5.12)55. Se recomiendan los descargos

de responsabilidad porque algunos tribunales han tratado documentos

similares como promesas en las que los partícipes pueden confiar56.

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 117
PROPIETARIOS

¿Qué relaciones y responsabilidades para con sus propietarios debe asumir

la empresa? ¿Por qué? Considere lo siguiente:

• Maximizar el valor del accionista

• Minimizar el riesgo en los negocios

• Usar recursos de la empresa prudentemente

• Entrar en un comportamiento legal y ético

• Evitar el delito del mal uso de la información confidencial

• Ser responsable para con la comunidad y al medio ambiente

CLIENTES O CONSUMIDORES

¿Qué relación y responsabilidades para con sus clientes debe asumir la

empresa? ¿Por qué? Aquí hay algunos ejemplos:

118 Ética empresarial

FIGURA 5.1

Formato Usado por HCA Inc., para emitir políticas y procedimientos

Departamento: Descripción de la política:

PÁGINA: x de y Reemplaza política fechada:

Aprobado: Retirado:

Fecha efectiva: Número de referencia:

Alcance:

Propósito:

Política:

Procedimientos:

Referencias:
• Proporcionar bienes y servicios de calidad y seguros

• Representar productos o servicios

• Comunicarse claramente de modo que no haya malos entendidos

• Proteger la información confidencial

• Evitar los sobornos y mordidas

• Regular los regalos y el entretenimiento

• Incluir disposiciones del gobierno con el cliente

• Incluir disposiciones del gobierno extranjero con el cliente

• Asegurar procedimientos de facturación exactos

• Salvaguardar la propiedad de otros

• Evitar el menosprecio de los competidores

• Asegurar una competencia justa

• Adquirir datos de mercadeo correcta y legalmente

LOS EMPLEADOS Y LA EMPRESA

¿Qué relaciones y responsabilidades para con sus empleados debe asumir

una empresa? ¿Qué deben los empleados a la empresa? ¿Y por qué? Los

puntos incluyen lo siguiente:

• Promover el respecto por el otro

• Promover la igualdad de oportunidades y el anti-acoso

• Crear un ambiente libre de problemas

• Respetar el derecho a la privacidad

• Promover la salud y seguridad en el lugar de trabajo

• Mantener las habilidades y calificaciones

• Evitar el abuso de sustancias

• Evitar la violencia en el lugar de trabajo

• Regular el uso de los fondos de la compañía

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 119

Principio básico

Este código no es un contrato ni un manual completo que

cubre cada situación que los empleados de Motorola podrían

encontrar por todo el mundo. Es una guía que realza asuntos

claves e identifica políticas y recursos para ayudar a los

empleados de Motorola a llegar a tomar decisiones que hará

enorgullecer a Motorola.

B O X 5 . 12

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD A UN CÓDIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL

Motorola Corporation

“Code of Business Conduct”
• Regular el uso de la computadora y el correo electrónico de la compañía

• Evitar conflictos de intereses

• Regular las actividades fuera de la empresa

• Regular los regalos y el entretenimiento

• Regular la negociación colectiva

• Promover los derechos humanos

• Excluir el trabajo de menores

• Promover el negocio con la compañía

• Regular el empleo fuera de la compañía

• Animar el auto-desarrollo y aprendizaje de por vida

• Regular la contratación de personas relacionadas estrechamente

• Asegurar libros y registros exactos

• Retener los registros

SOCIOS, PROVEEDORES Y PROVEEDORES DE SERVICIO

¿Qué relaciones y responsabilidades para con sus empleados y proveedores

debe asumir una empresa? ¿Qué le deben los empleados a la empresa? ¿Por

qué? Considere estos puntos:

• Tratar a todos los proveedores equitativamente

• Regular la aceptación u ofrecimiento de regalos y propinas

• Respetar la propiedad intelectual de otros 

• Proteger los datos de propiedad de otros

• Usar el software para sus propósitos deseados

• Requerir que los consultores y proveedores actúen legal y éticamente

COMPETIDORES

¿Qué les debemos a nuestros competidores? ¿Por qué? Los puntos incluyen:

• Tratar equitativamente con los competidores

• Ganar en base a los méritos del producto y del servicio

• Desanimar las comparaciones con y el menosprecio de los competidores

• Prohibir que se induzca a otros a romper los contratos obligatorios 

con los competidores

• Desanimar la discusión de los planes de establecimiento de precios, contabilidad

de precios de costo, mercadeo o productos con la competencia

• Prohibir métodos ilegales o no éticos para reunir información competitiva

• Evitar la competencia desleal (antimonopolística)

• Promover la adherencia a los principios de libre competencia

120 Ética empresarial
LA COMUNIDAD, EL GOBIERNO Y EL MEDIO AMBIENTE

¿Qué relación y responsabilidades debe asumir la empresa para con sus

comunidades, gobiernos y medio ambiente? ¿Por qué?

• Obedecer tanto la letra como el espíritu de la ley

• Promover buenas relaciones con el competidor

• Cumplir con las leyes y costumbres locales

• Promover las prácticas de anticorrupción

• Excluir las prácticas corruptas extranjeras 

• Regular las contribuciones políticas

• Incluir gente indígena

• Promover el desarrollo sostenible

• Cumplir con las medidas contra el lavado de dinero

• Cumplir con las leyes antiboicot

• Cumplir con las leyes de importación-exportación

• Revelar las violaciones voluntariamente

• Cooperar con las autoridades

• Promover las contribuciones de beneficencia

• Animar el trabajo voluntario del empleado

• Proteger el medio ambiente

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 121

Integridad empresarial

Nuestro compromiso para con la integridad empresarial es claro e inequívoco.

No sobornamos ni aceptamos sobornos. No autorizamos pagos ilegales de ninguna

clase. Investigamos todas las circunstancias sospechosas. Cualquier empleado que

encontramos que ha violado nuestra política firme de “no sobornos” está despedido.

También enjuiciaremos donde sea posible.

PRA

C

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CE

NO

TE

Alcatel Group

“Statement on Business Practices”
PROGRAMA DE ÉTICA EMPRESARIAL

Un programa de ética empresarial debe cubrir estos puntos:

• Estructura y sistemas de cumplimiento y de ética 

• Responsabilidad de gerentes y supervisores

• Necesidad de evitar aún la apariencia de incorrección

• Prácticas de monitoreo y de auditoría

• El deber de los empleados de informar sobre las violaciones

• No cumplimiento

• El no detectar mala conducta

• Métodos para buscar asesoramiento e informar sobre mala conducta

• Política sobre informes falsos

• Respuesta a los informes de la empresa

• Política para el cliente, proveedor y agentes de contacto

• Política de confidencialidad y anonimato

• Política de no represalia

• Política para la mala conducta del empleado

• Política para premiar el comportamiento ético

• Retención de registros

• Contacto con los medios

• Contabilidad individual

• Obligación de firmar el acuse de recibo

122 Ética empresarial

Integridad empresarial

Nuestro compromiso para con la integridad empresarial es claro e inequívoco. No

sobornamos ni aceptamos sobornos. No autorizamos pagos ilegales de ninguna clase.

Investigamos todas las circunstancias sospechosas. Cualquier empleado que encontramos

que ha violado nuestra política firme de “no sobornos” está despedido. También

enjuiciaremos donde sea posible.

NO

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Royal Dutch/Shell

“Our Approach to Business Integrity”
RECURSOS DEL PROGRAMA DE ÉTICA EMPRESARIAL

Los recursos pueden incluir:

• Modelo ético de toma de decisiones 

• Estudios y ejemplos de casos

• Números telefónicos de contactos

PROCESO DE DISEÑO, REVISIÓN Y APROBACIÓN

El proceso de diseño, revisión y aprobación para un código de conducta

sigue el proceso descrito en el capítulo 4. El código y las políticas de apoyo

no tendrán aprobación final hasta que todos los estándares, procedimientos

y expectativas, así como la implementación de las políticas e infraestructura,

hayan sido diseñadas y aprobadas. 

Capítulo 5: Estándares, procedimientos y expectativas 123
RESUMEN

Los propietarios y gerentes establecen estándares, procedimientos y

expectativas para contestar la pregunta fundamental, “¿Qué normas, valores

y estándares debemos establecer para guiar a nuestros miembros y promover

expectativas razonables para los partícipes?” Un programa eficaz de ética

empresarial contiene estándares, procedimientos y expectativas que

establecen lo siguiente:

• Quién tiene la autoridad para cada actividad dentro de la empresa

• Quién es responsable por cuáles decisiones y actividades

• Cómo se responsabilizará a las personas por sus elecciones 

y acciones individuales

• Qué pueden los partícipes esperar razonablemente de la empresa

Los estándares, procedimientos y expectativas se establecen para todos los

niveles de la empresa —desde los propietarios hasta los agentes

independientes. Las creencias fundamentales y expectativas razonables de los

partícipes establecen las aspiraciones fundamentales de la empresa. Los

estándares, procedimientos y expectativas son dispositivos liberadores así

cómo mecanismos de control. Establecen límites para lo que pueden hacer

los empleados y agentes en la búsqueda del propósito de la empresa. Siempre

y cuando los empleados y agentes escojan y actúen de buena fe en la

búsqueda del propósito de la empresa —y no excedan estos límites— son

libres de usar su buen juicio para tomar decisiones y actuar.

124 Ética empresarial

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación

1. ¿Cuál es el propósito fundamental de nuestra empresa más allá de 

la ganancia?

2. ¿Cuáles son nuestros valores fundamentales—esos tres a cinco

valores que nunca violamos?

3. ¿Cuál es nuestro futuro previsto para esta empresa? ¿Cuáles son

nuestras metas y objetivos en los próximos 30 a 50 años?

4. ¿Qué situaciones, actividades o decisiones de la administración

serían inaceptables para nosotros aunque funcionaran? Aunque se

logren los propósitos, ¿qué riesgos, violaciones éticas y normas

queremos limitar?57
125

Esquema de muestra para un código de conducta 

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

6

La hoja de trabajo 6 de RBE proporciona un esquema de muestra de un código de conducta. Los puntos de discusión se 

ncluyen para asistir a un grupo de trabajo cuyo cometido es redactar un código de conducta. La hoja de trabajo puede 

otocopiarse para uso dentro de su organización.

Puntos de discusión

Usar una portada que capte la naturaleza del documento y establecer un tema para 

pasar por todo el documento. Ejemplos incluyen “Living Our Values” (Grupo del 

Banco Mundial); “Leading with Integrity” (United Parcel Service); y “The Way We 

Do Business” (Pricewaterhouse Coopers).

Un buen código es accesible. Hasta para un código relativamente simple, es bueno 

incluir un esquema detallado del contenido y números de página para facilitar su uso.

Una carta del propietario o director general de la empresa demuestra el 

compromiso de los ejecutivos superiores para con el programa de ética y de 

cumplimiento y desarrolla el tema del título.

Una declaración breve pero clara del propósito del código -lo que se propone 

lograr- es importante.

Un nuevo planteamiento de una página de las creencias fundamentales de la empresa 

-el propósito fundamental y los valores, así como el futuro previsto- establece la base 

esencial. Usar esto como otra oportunidad de reafirmar la importancia de las 

creencias fundamentales.

Si la empresa ha desarrollado un conjunto de principios rectores, éstos pueden 

incluirse como una página separada para énfasis. 

Los antecedentes o materiales explicativos pueden tratar sobre una crisis que alentó 

el desarrollo, de qué trata en general una conducta empresarial responsable o el 

proceso por el cual se desarrolló el código. Incluir cualquier cosa que deban saber 

los lectores para entender la importancia del código en sí y su lugar en el programa 

más amplio de ética y cumplimiento.

Hay muchas maneras de organizar las disposiciones específicas del código, pero 

hacerlo por relación o responsabilidades a partícipes proporciona una manera lógica 

de organizar la orientación y reafirma el sentido de responsabilidad ante 

los partícipes.

Una razón para referirse a estas disposiciones como que describen la relación con 

los partícipes es evitar cualquier reclamo legal privado de obligación.

Los puntos específicos se referirán necesariamente a los asuntos de recursos 

humanos: imparcialidad en la promoción, despidos, acoso sexual y diversidad. Puede 

ser tentador tratar estos asuntos como separados de los asuntos de ética. Deben 

incluirse en la ética y programa de cumplimiento para que sea eficaz porque para el 

empleado, la ética a menudo significa imparcialidad. 

Carta del propietario 

o director general de 

la empresa

Declaración del 

propósito del código

Declaración de 

creencias fundamentales

Declaración de 

principios rectores

Antecedentes o 

materiales explicativos

Clientes

Accionistas e 

inversionistas

Proveedores y 

proveedores de servicio

Empleados

Empresa en sí

Comunidad

Gobierno

Medio ambiente

Contenido

Materiales 

de introducción

Portada

Tema

Disposiciones de 

orientación específica 

organizada por relación 

o responsabilidades 

ante los partícipes

continúa en la siguiente página
126

Puntos de discusión

El código debe tratar específicamente sobre capacitación y 

educación sobre ética y cumplimiento. Debe sentar la base esencial 

para todas las formas de comunicación en lo que concierne a 

asuntos del programa.

El código debe motivar también al empleado y a los agentes a 

buscar asesoramiento e informar sobre mala conducta. Debido a 

que pueden volver al código para tomar decisiones, el código debe 

describir completamente el proceso, incluyendo las circunstancias 

bajo las cuales pueden llamar de manera anónima o confidencial.

También es importante establecer directrices amplias para 

seguimiento, medición y dar informe sobre el rendimiento de la 

empresa, especialmente informar a los partícipes interesados.

Pol íticas y procedimientos 

relacionados y de apoyo

Deberes y responsabilidades del 

funcionario de ética empresarial

Posiciones de debida diligencia

Política de monitoreo y auditoría

Investigación de política 

procedimientos

Política de confidencialidad

Política de no represalias

Acuerdos de confidencialidad

Políticas de educación 

capacitación

Informe de problemas y políticas 

procedimientos de no retaliación 

Política y procedimientos de línea 

de ayuda

Política de respuesta, seguimiento 

resolución

Recursos de apoyo

Guías para la toma de 

decisiones éticas

Nombres y números de teléfono 

de contactos

Estudios

Juegos de ética

Enlaces a recursos en línea 

Guía de referencia rápida 

Índice

Tema

Para ser utilizable, un código de conducta debe tratar solamente 

aquellos asuntos de interés general o de aplicabilidad para sus 

partícipes. Los asuntos que se relacionan con deberes 

responsabilidades específicos o políticas o procedimientos más 

detallados deben establecerse en políticas separadas. Sin embargo, 

puede ser importante notar en el código que hay más políticas 

procedimientos específicos y cómo tener acceso a ellos. 

Una guía excelente para declaraciones aplicables de política, aunque 

su énfasis está en las políticas de cumplimiento de la asistencia médica 

de la salud en los Estados Unidos, se puede encontrar en Richard P. 

Kusserow y Andrew H. Josheph, Corporate Compliance Policies and 

Procedures (Marblehead, Mass.: Opus Comunicaciones, 2000).

Esta porción del código proporciona acceso listo para recursos de 

apoyo importantes y materiales de referencia rápidos. 

Si un código de conducta es muy grande o complejo debido a las 

necesidades y cultura de la empresa, considerar proporcionar 

un índice.
127

Esquema de muestra para un código de conducta

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

7

hoja de trabajo de RBE, que puede fotocopiarse para el uso con su organización, proporciona una herramienta para 

asegurar que se consideren todos los estándares, procedimientos y expectativas. Los propietarios, gerentes y miembros de 

personal deben comprometer a sus partícipes pa r t ratar cada elemento de sus estándares, procedimientos y expectativas 

en el eje vertical, para asegurarse de que son coherentes con las creencias fundamentales de la empresa y los cuatro niveles 

de identidad ética, en el eje horizontal.

Materiales de 

introducción

Propietarios

Clientes o 

consumidores

Empleados y 

la empresa

Socios, 

proveedores 

y proveedores 

de servicio

Creencias

fundamentales Cumplimiento Gestión 

de riesgos Mejora de 

la reputación

Valor

agregado

continúa en la siguiente página
Creencias

fundamentales Cumplimiento Gestión 

de riesgos Mejora de 

la reputación

Valor

agregado

Competidores

Comunidad

Gobierno

Medio 

ambiente

Programa 

de ética 

empresarial

Temas 

especiales 

de ética, 

cumplimiento y 

responsabilidad 

social

128
Este capítulo examina un elemento esencial de un

programa de ética empresarial: la infraestructura

para la ética empresarial —estructuras y sistemas que

ayudan a los propietarios y gerentes de la empresa 

a tratar temas de conducta empresarial responsable. 

Diseño de una infraestructura para la ética empresarial

Una de las preguntas más importantes que los

propietarios y gerentes de una empresa responsable

(RBE) deben hacerse es “¿Qué estilo, estructura y

sistemas de autoridad y responsabilidad deberíamos

ejercer en todos los niveles?” 1

Este manual detalla las mejores prácticas que han

sido desarrolladas, particularmente durante las pasadas

dos décadas, por empresas grandes y complejas (LCE).

Estas prácticas serán valiosas para empresas

similarmente situadas en las economías de mercado

emergentes, las cuales pueden verse como estructuras

y sistemas formales para ayudar a acelerar la evolución

a un libre mercado mediante el perfeccionamiento de

su propio rendimiento en los negocios. 

Aunque desarrollada por las LCE, estas mejores

prácticas son también valiosas como modelos para

pequeñas y medianas empresas (PYME). Mediante la

consideración de las mejores prácticas que las LCE, las

instituciones internacionales, y las organizaciones no

gubernamentales (ONG) han generado después de

incontables horas de reflexión, diálogo y negociación,

las PYME pueden diseñar una infraestructura para la

ética empresarial que cumpla con los estándares de

clase mundial pero que esté hecha a la medida de los

requerimientos de una PYME.

129

6

Infraestructura para 

la ética empresarial

• Diseño de una

infraestructura

para la ética

empresarial

• Determinación

de sistemas 

de autoridad,

responsabilidad

y de rendición

de cuentas 
IMPORTANCIA DE LA INFRAESTRUCTURA PARA LA ÉTICA EMPRESARIAL

Cuando se diseña una infraestructura para la ética empresarial, los propietarios

y gerentes considerarán la naturaleza de la empresa —su tamaño, su complejidad

y los recursos disponibles. Como se recalcó en el capítulo 3, una empresa utiliza

una infraestructura y prácticas formales de alineación para enfatizar las fortalezas

de la empresa y para compensar y reformar sus debilidades.

Durante las décadas pasadas, varias oficinas y comités —por ejemplo, el

funcionario encargado de la ética empresarial y el concejo de ética

empresarial— han desarrollado cómo atender las numerosas funciones

necesarias. Estas oficinas y comités cumplen las necesidades de las LCE, y es

valioso describirlas para aquellos que diseñan e implementan un programa

de cualquier tamaño de ética empresarial.

Un ejemplo de lo complicadas que pueden ser estas oficinas y comités es

el programa de HCA Inc., un proveedor muy grande y complejo para el

cuidado de la salud. Reflejando su compleja organización, el programa es

supervisado por un vicepresidente principal para la ética, el cumplimiento 

y la responsabilidad corporativa, el cual supervisa a más de 20 individuos en

el departamento de ética y cumplimiento corporativo, trabaja con más de 

20 ejecutivos y dirige y supervisa a más de 200 funcionarios encargados de la

ética y el cumplimiento2

.

En el otro extremo, muchas empresas no cuentan con personal dedicado

a la ética empresarial ni con un programa separado sobre ética empresarial.

En tales casos, las compañías hacen de la ética empresarial una función de

administración general. No proveen ningún mecanismo dedicado para que

los empleados y agentes busquen asesoría o reporten las preocupaciones sin

temor a represalias, especialmente en casos en que la administración es

incapaz o está renuente a ayudar, o es parte del problema. 

No existe una manera correcta de diseñar e implementar un programa

de ética empresarial. Sin embargo, al tratar formalmente cada uno de los siete

niveles de responsabilidad que este manual discute a continuación le hará

bien a una empresa y a sus partícipes, especialmente en una economía de

mercado emergente. 

El lector debe recordar también que, al describir los cargos y comités,

este manual está realmente tratando sobre las funciones. Es importante que

estas funciones sean llevadas a cabo, no que se establezca ningún cargo 

o comité particular. Si los propietarios y gerentes tratan de manera adecuada

las funciones, pueden diseñar e implementar un programa eficaz de ética

empresarial que sea pertinente a su cultura organizativa y a las expectativas

del partícipe. El no tratar alguna de estas funciones frecuentemente

conducirá a una falta significativa de perspectiva o de capacidad para

responder a los asuntos y problemas relacionados con la ética, el

cumplimento y la responsabilidad social. La hoja de trabajo 8 de la RBE, al

final de este capítulo, ayudará a los propietarios y a los gerentes a asegurar

que se consideran todos los niveles necesarios de responsabilidad. 

130 Ética empresarial
FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD

Las empresas líderes, las agencias gubernamentales y las ONG han

descubierto que un programa eficaz de ética empresarial se refiere a las

funciones en siete niveles de responsabilidad.

1. Supervisar el programa a un alto nivel (el funcionario responsable) 

2. Llevar a cabo o coordinar las funciones específicas del programa de ética

empresarial (el funcionario encargado de la ética empresarial) 

3. Asesorar al funcionario responsable y al funcionario encargado de la

ética empresarial y representar a la empresa como un todo (el concejo de

ética empresarial) 

4. Asesorar al funcionario responsable y al funcionario encargado de la ética

empresarial, y a los empleados y agentes acerca de la ética profesional

específica, el cumplimiento y los asuntos de responsabilidad social, tales

como los asuntos biomédicos, de ingeniería o los comunitarios (concejo

sobre la ética profesional)

5. Enlazar a varios niveles de la empresa con una oficina central de ética

(representantes de la conducta empresarial) 

6. Llevar a cabo funciones relacionadas con el ejecutivo y el departamento (el

director financiero, el asesor legal, recursos humanos; auditoría interna,

medio ambiente, salud y seguridad; adquisición gubernamental y relaciones

con el inversionista)

7. Cumplir con los estándares y procedimientos y luchar por cumplir 

con las expectativas razonables del partícipe (cada empleado y otro agente 

de la empresa)

Aunque estas funciones se discuten separadamente, la naturaleza de la empresa

y su tamaño, la complejidad y recursos pueden debatirse al combinar cualquier

número de ellas. Los canales informales y las relaciones del reporte pueden ser

también partes integrales del diseño de un programa de ética empresarial. 

INFRAESTRUCTURA DE ÉTICA EMPRESARIAL PARA UNA PYME

La PYME promedio puede no tener personal suficiente para dedicar a un

empleado o varios a cada una de las siete funciones de responsabilidad. Por

ejemplo, si una empresa es grande y compleja, tal como HCA Inc., una RBE

puede necesitar un coordinador central y muchos individuos responsables de alto

nivel en las instalaciones o regiones dispersas. Para una PYME que solamente

tiene una ubicación, la función puede ser llevada a cabo por un individuo de alto

nivel que tenga el tiempo suficiente para llevar a cabo las obligaciones —y que

esté suficientemente separado de los asuntos que surgieron— de modo que

pueda ser un canal eficaz para los empleados y agentes que buscan asesoría o

reportan sus preocupaciones. Frecuentemente, por estas razones, los

propietarios y los gerentes de las PYME volverán a los asesores independientes

de confianza, como sugiere la Casilla 6.1, “Diez maneras en que los propietarios

de una pequeña empresa pueden prevenir y detectar fraude4”

.

La tabla 6.1 describe cómo una PYME típica puede suministrar personal

para las siete funciones de responsabilidad. 

Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 131
Determinación de sistemas de autoridad, responsabilidad 

y rendición de cuentas

El apoyo para un programa de ética empresarial debe iniciarse en la jerarquía

superior de una empresa. Los siguientes elementos generales de liderazgo se

encuentran típicamente en programas exitosos: 

• Los propietarios o sus representantes garantizan que el programa les

proporciona la información adecuada referente al rendimiento de la empresa.

• Los propietarios y los gerentes fijan un tono de apoyo para una conducta

empresarial responsable.

• Una persona a un alto nivel es responsable por un programa

de ética empresarial. 

• Los supervisores son responsables por cómo las cosas se hacen realmente 

en la empresa5

.

INFRAESTRUCTURA PARA LOS REPRESENTANTES DEL PROPIETARIO

Un programa de ética empresarial proporciona información y un sistema de

reporte tanto para los propietarios como para los gerentes. Un estándar de

una autoridad corporativa emergente es que los representantes del

propietario son responsables de garantizar que hayan recibido la información

que necesitan para evitar y detectar la transgresión. Ellos pueden ser

considerados individualmente responsables por las pérdidas ocasionadas por

el incumplimiento con los estándares legales aplicables6

.

Mientras delega la autoridad al director ejecutivo (CEO por sus siglas en

inglés) para conducir las operaciones día a día, una junta directiva de una RBE

puede disponer un monitoreo sistemático y riguroso del desempeño de la

132 Ética empresarial

1. Contratar a un contador público certificado (CPA) 

para que examine los libros.

2. Tener un código de ética escrito.

3. Dar un buen ejemplo.

4. Tener expectativas razonables

5. Tratar bien a los empleados.

6. Restringir el acceso a la cuenta bancaria.

7. Realizar conciliaciones bancarias regulares.

8. Garantizar de manera adecuada el inventario y los suministros.

9. Preseleccionar adecuadamente a los solicitantes de empleado

10. Proporcionar a los empleados una manera 

de reportar el fraude.

CASILLA 6.1

DIEZ MANERAS EN QUE LOS PROPIETARIOS DE LA PEQUEÑA

EMPRESA PUEDEN PREVENIR Y DETECTAR FRAUDE

Joseph T. Wells

“Protecting Small Business”
Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 133

TABLA 6.1 Infraestructura de la ética empresarial: Conversión de una PYME

Función

Supervisar el programa a un alto nivel

(el funcionario responsable)

Llevar a cabo o coordinar las funciones específicas

del programa de ética empresarial (el funcionario

encargado de la ética empresarial)

Asesorar al funcionario responsable y al funcionario

responsable de la ética empresarial y representar

a la empresa como un todo 

(el concejo de ética empresarial)

Asesorar al funcionario responsable, al funcionario

encargado de la ética empresarial y a los

empleados y agentes acerca de los asuntos sobre

la ética profesional, el cumplimiento y la

responsabilidad social (el concejo ético profesional) 

Unir varios niveles de la empresa con una oficina

central de ética 

(representantes de la conducta empresarial)

Llevar a cabo funciones relacionadas con el

ejecutivo y el departamento (el director financiero,

el asesor legal, recursos humanos; auditoría interna,

el medio ambiente, la salud y la seguridad;

la adquisición gubernamental y las relaciones 

con el inversionista)

Cumplir con los estándares y procedimientos 

y luchar por cumplir con las expectativas

razonables del partícipe 

(cada empleado y agente de la empresa)

Frecuentemente un propietario lleva a cabo esta función, pero es preferible otro empleado altamente

respetado que tenga autoridad substancial en la empresa.

Típicamente, un miembro respetado del personal lleva a cabo o coordina las funciones del funcionario

encargado de la ética empresarial. Una PYME puede formar o unirse a una asociación de negocios para

desarrollar materiales de capacitación y proporcionar un foro para discutir los asuntos, problemas y

soluciones relacionados con la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social.

La PYME puede emplear un servicio independiente de respuesta para que suministre un mecanismo para

los empleados y agentes para que busquen asesoría o informen anónimamente sobre las preocupaciones.

La PYME puede utilizar un servicio externo para conducir una evaluación periódica de su programa de

ética empresarial.

Una PYME puede conducir reuniones regulares de todos o de los profesionales representativos de tal vez

30-60 minutos, una vez al mes, para discutir las creencias estándar, los procedimientos y expectativas

principales y los temas actuales sobre la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social.

Una empresa de tamaño medio —especialmente una con múltiples ubicaciones— puede nombrar 

a los miembros a un concejo que se reúna regularmente por teléfono.

Una PYME puede formar o unirse a una asociación de negocios para desarrollar materiales de

capacitación y proporcionar un foro para discutir temas, problemas y soluciones actuales relacionadas

con la ética profesional, el cumplimiento y la responsabilidad social.

Una facultad, universidad o desarrollo comercial pueden ser anfitriones de un foro para las PYME.

Una gran empresa puede —y frecuentemente debería ser la anfitriona de un foro para sus proveedores

y los proveedores de servicio.

Una PYME puede conducir reuniones regulares de todos o de los empleados representativos durante tal

vez 30-60 minutos, una vez al mes, para discutir las creencias estándares, procedimientos y expectativas

principales y los temas actuales sobre la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social.

Una empresa de tamaño medio —especialmente una con múltiples ubicaciones— puede nombrar 

a los miembros a un concejo que se reúna regularmente por teléfono.

Una PYME puede formar o unirse a una asociación de negocios para proporcionar un foro para discutir

temas, problemas y soluciones actuales relacionadas con la ética, el cumplimiento 

y la responsabilidad social.

Una facultad universitaria, universidad o consejo de desarrollo empresarial puede ser la anfitriona 

de un foro para las PYME.

Una gran empresa puede ser la anfitriona o patrocinar un foro para sus proveedores 

y los proveedores de servicio.

Para la PYME, estos representantes pueden ser miembros del personal respetados con conocimientos en

varios niveles de ubicaciones los cuales tienen derecho a comunicarse directamente con el propietario,

los representantes del propietario, el funcionario responsable o el funcionario encargado de la ética

empresarial sobre asuntos de ética, cumplimiento y responsabilidad social.

Estos representantes de la conducta empresarial pueden conducir también la capacitación y la educación

y prestar asistencia en la evaluación del programa a niveles locales.

Las PYME frecuentemente utilizan profesionales confiables, independientes para que lleven a cabo estas

funciones. Si es así, los mismos deberían participar en los programas de capacitación para la conducta

responsable de la empresa y en donde sea práctico, sus discusiones de los temas actuales sobre 

la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social.

Estos profesionales independientes pueden formar sus propios foros independientes para discutir 

los temas actuales sobre la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social.

Pueden también estar comprometidos en asesorar a los propietarios y gerentes de la PYME en cómo

diseñar e implementar un programa de ética empresarial utilizando esta guía y otros recursos.

La responsabilidad individual de los empleados y agentes se aplica en todas las empresas,

independientemente de su tamaño. En las PYME, puede ser difícil para los empleados buscar asesoría 

o informar sobre las preocupaciones de manera confidencial y anónima. Los propietarios y gerentes 

de las PYME deben trabajar para desarrollar una cultura organizativa en la cual los empleados y los

agentes hablan de manera confiable y segura.

Personal típico de una PYME
empresa a través de un sistema de información y de reporte. Las juntas

frecuentemente delegan autoridad para monitorear el rendimiento de una

empresa al comité, algunas veces llamado comité de auditoría, y menos

frecuentemente a un comité de conducta empresarial responsable7

. La

delegación de autoridad, sin embargo, no libera a la junta como un todo de su

responsabilidad8

. Es importante que el comité de auditoría tenga acceso

irrestricto a los registros necesarios y al personal. Una política que autoriza el

acceso directo pero limitado al comité de auditoría se establece en la Casilla 6.29

.

Un comité de auditoría es usualmente responsable por acordar una

auditoría competente independiente. Con referencia a esto, debería estar alerta

a cualquier conflicto de interés que puedan tener los auditores potenciales,

incluyendo conflictos que se originan de su rol como consultores.

En aquellas situaciones en que los gerentes están en la junta directiva,

una mejor práctica emergente es que el comité de auditoría esté compuesto

total o predominantemente por directores independientes10. Si los miembros

del comité son gerentes, o están cercanamente aliados con los gerentes, la

junta directiva puede ser incapaz de representar a los propietarios

objetivamente en favor de la administración. Esta situación es un conflicto de

interés inherente. Además, la confianza de los empleados y los agentes que

buscan asesoría y reportan las preocupaciones puede estar comprometida por

temor a un castigo. 

RESPONSABILIDAD DE ALTO NIVEL

Un primer paso hacia un programa eficaz de ética empresarial es el de

asignar responsabilidad por su operación a un individuo específico o a un

grupo de personas, a los cuales esta guía llama funcionario responsable. Un

134 Ética empresarial

El acceso directo pero limitado a la junta directiva para

el funcionario responsable, el funcionario encargado de la ética

empresarial o el que preside el concejo sobre la ética empresarial

(individual o colectivamente referidos como el “Personal principal

relacionado con la ética”) son excepciones al rol exclusivo

del CEO en relación con la autoridad y la administración.

1. Si, luego de haber traído a la atención del CEO cualquier

impropiedad descubierta en el curso de su trabajo, el

personal principal relacionado con la ética considera que 

el CEO no trató la impropiedad (o si el CEO está

materialmente involucrado en esto), deben informar la

impropiedad al Comité de Auditoría [Comité de ética

empresarial]. Impropiedad, en este contexto, significa una

violación de la ley, una violación material de las políticas 

de la junta directiva que prohíben el tratamiento de los

partícipes en una manera insegura, no digna o innecesariamente

impertinente o que ocasione o que permita condiciones que

son inseguras, injustas o no dignas para los empleados; y no

tratan sobre las recomendaciones de cualquier evaluación

externa del mismo programa de ética empresarial.

2. El personal principal encargado de la ética está sujeto a la

autoridad administrativa del director ejecutivo en todos los

otros aspectos relacionados con el personal y no tiene acceso

directo a la junta directiva o al comité de la junta directiva.

CASILLA 6.2

POLÍTICA DE VINCULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA JUNTA DIRECTIVA
funcionario responsable puede ser un individuo, un comité o un individuo

apoyado por un comité. Una RBE debería evitar crear una situación en la

cual nadie es responsable debido a que todos son responsables. Dadas las

presiones de las operaciones diarias, es fácil para los empleados y agentes

enfocarse en tareas y metas globales. Una persona individual debe estar

encargada de garantizar que la conducta empresarial responsable se

convierta en una norma en la empresa. 

Para que el programa de ética empresarial sea eficaz, el funcionario

responsable, ya sea éste un individuo o un grupo, debería tener algunas

características básicas: 

• Estar a un alto nivel de responsabilidad en la organización 

• Tener acceso irrestricto al CEO y a la junta directiva o a un comité

designado de la misma

• Tener un alto grado de confianza y respeto por parte 

de la administración principal 

• Tener acceso a los recursos necesarios para garantizar 

que la organización tiene un programa eficaz 

• Que se le den incentivos y que sea recompensado por llevar a cabo 

de manera proactiva los roles y responsabilidades del cargo 

• Tener las capacidades para operar eficazmente con los medios, los foros

públicos, las agencias gubernamentales y el proceso legal11

Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 135

Transmisión de la visión

La tarea de todo empleado es transmitir la visión, la carta constitutiva y las políticas de acción. Sin

embargo, la junta directiva, la administración ejecutiva y los comités tienen la responsabilidad especial de

garantizar que las acciones de la compañía cumplan con las demandas de los partícipes.

Tres comités, cada uno presidido por un miembro de la administración ejecutiva, tienen responsabilidades

específicas para el desarrollo sostenible:

• El comité del medio ambiente y de la bioética 

• El comité social y de relaciones industriales 

• El comité de políticas sanitarias

Estas labores de los comités son para identificar los problemas, establecer y revisar las políticas 

y diseñar estrategias, objetivos y planes de acción dentro de sus áreas específicas. Los problemas

relacionados con el triple resultado se revisan dos veces al año en las reuniones de la junta directiva.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

Novo Nordisk

“Translating the Vision”
Es importante que la responsabilidad asignada a la persona o grupo para el

programa de ética empresarial esté a un nivel lo suficientemente alto para

demostrar el compromiso de los propietarios y los gerentes al programa. Se

debe escuchar a esa persona o grupo cuando se discute la estrategia de negocios

y otras decisiones importantes de la empresa, debido a que una parte integral de

la responsabilidad general de la administración es la de asegurar que los recursos

de la empresa se aplicaron para lograr sus metas y objetivos. Esto requiere que

la persona o el grupo tenga el control substancial sobre la empresa o un rol al

elaborar las políticas12.

El funcionario responsable tiene tres objetivos principales:

1. Garantizar que la empresa establezca los estándares y procedimientos

adecuados para guiar a los empleados y los agentes y para crear las

expectativas razonables del partícipe.

2. Garantizar que se institucionalicen y ejecuten estos estándares

y expectativas dentro de la empresa. 

3. Evaluar e informar sobre el rendimiento de la empresa contra estos

estándares, procedimientos y expectativas13

Las relaciones de informe del funcionario responsable son críticas. Una

manera clave en la cual los propietarios y los gerentes demuestran un apoyo

para el programa de ética empresarial es al exigir informes de desempeño

regulares. El acceso del funcionario responsable a la junta directiva y al CEO

cumple numerosas funciones: proporciona una mayor oportunidad para la

conducta empresarial responsable al dársele debida atención, refuerza la

autoridad y la credibilidad del funcionario responsable, y proporciona

recursos de guía y apoyo a quienes toman decisiones al tratar con las

situaciones difíciles. 

136 Ética empresarial

Ética y conducta empresarial

El Comité sobre la ética y la conducta empresarial es responsable por

supervisar el programa sobre la ética. El Comité es designado por la Junta

Directiva de Boeing y sus miembros incluyen al presidente de la compañía

y al director ejecutivo, el presidente y el director general; los presidentes

de los grupos operativos y los vicepresidentes principales. El

vicepresidente encargado de la ética y de la conducta empresarial

administra el programa sobre la ética y la conducta empresarial.

Boeing Company N

Boeing Ethics and Compliance Program

O

TA

PRÁ

C

TI

CA
La función del funcionario responsable puede ser llevada a cabo desde

numerosos cargos: un ejecutivo, un comité, un individuo a cargo de una

unidad de negocios o una función principal, o alguien con un interés

substancial de propiedad14. El cargo puede ser a tiempo completo o a tiempo

parcial, dependiendo de la empresa. 

La responsabilidad a alto nivel puede ser asignada también para áreas

específicas de la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social. Por

ejemplo, en empresas tales como hospitales, una persona puede ser

responsable por el programa de ética organizativa y un profesional médico

puede tener la responsabilidad del programa ético biomédico. En una

empresa que hace mucha contratación gubernamental, se puede asignar una

persona a alto nivel para monitorear esa función específica. 

IEn una empresa altamente regulada, las demandas legales pueden ser

tales que se debería nombrar un oficial de cumplimiento para tratar

solamente con este tipo de problemas, en coordinación con las funciones de

ética y responsabilidad social. Esto puede ser el caso, por ejemplo, en una

economía en donde la empresa debe ser especialmente diligente contra la

corrupción. En otra empresa, los asuntos sobre la responsabilidad a los

partícipes externos pueden ser tan exigentes que se debería nombrar un

funcionario de responsabilidad social para que trate sobre esos problemas, en

coordinación cercana con las funciones sobre la conducta empresarial

responsable. Esto puede ser el caso, por ejemplo, en una economía en donde

son comunes los problemas o las relaciones ambientales con tribus indígenas.

Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 137

Ejecutivos responsables para áreas

particulares de riesgo

Se identificó a los individuos dentro de una oficina corporativa como

expertos en el tema en áreas particulares de riesgo de cumplimiento 

y se nombró al ejecutivo responsable para aquellas áreas de riesgo. Como

tales, estas personas tienen la responsabilidad de identificar los riesgos de

cumplimiento; supervisando el desarrollo de políticas y procedimientos 

y los programas de capacitación: llevando a cabo el monitoreo:

respondiendo a los esfuerzos de la auditoría; asistiendo con una respuesta

a las preocupaciones que surgen; y suministrando un apoyo referente 

a sus áreas de competencia.

HCA Inc.

“Responsible Executives”

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA
FUNCIONARIO ENCARGADO DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

Independientemente del programa de ética empresarial de alto nivel, el

personal encargado de la ética empresarial debe cumplir un número de

funciones específicas para que el programa sea eficaz. Es crítico se asigne

responsabilidad por estas funciones a un individuo o a individuos específicos.

Las responsabilidades para informar a los propietarios (o a sus representantes)

son típicamente retenidas por el funcionario responsable. Sin embargo, es una

mejor práctica tanto para el funcionario responsable como para el funcionario

encargado de la ética empresarial que tenga acceso al CEO y a la junta.

Roles y responsabilidad del funcionario encargado de la ética empresarial 

El funcionario encargado de la ética empresarial es el funcionario del

personal responsable por las operaciones diarias del programa de ética

empresarial. Dos practicantes han identificado las siguientes 12 funciones 

de un funcionario encargado de la ética empresarial. 

1. Coordinar el desarrollo y la implementación del programa 

de ética empresarial. 

2. Establecer y presidir el concejo de ética empresarial representando 

a todos los niveles de la empresa.

3. Desarrollar y mantener los estándares de conducta y procedimientos, al

igual que las políticas relacionadas, las cuales guiarán a los empleados 

y a los agentes y fomentarán las expectativas razonables del partícipe.

4. Establecer los canales de información interna, incluyendo pero no

limitándose a una línea de ayuda que los empleados y los agentes pueden

utilizar para buscar asesoría y reportar las preocupaciones sin temor 

a un castigo.

5. Establecer o coordinar los controles y medidas de monitoreo para

garantizar que se establezca y siga el proceso correcto. 

6. Implementar o coordinar la amplia comunicación de la empresa y los

programas de capacitación para garantizar que todos los empleados,

agentes y otros partícipes estén educados acerca de los estándares,

procedimientos y expectativas razonables del partícipe.

7. Coordinar o llevar a cabo sondeos e investigaciones para garantizar 

el seguimiento apropiado de los informes y la resolución. 

8. Delegar la autoridad para llevar a cabo los sondeos e investigaciones

apropiadas (por ejemplo, legal, de recursos humanos, auditoría interna)

cuando sea necesario. 

9. Monitorear y evaluar el programa de ética empresarial para realizar

modificaciones periódicas cuando sea necesario.

10. Mantener un conocimiento práctico sobre los asuntos, leyes,

regulaciones pertinentes y los estándares emergentes sobre la ética, 

el cumplimiento y la responsabilidad a través de periódicos, 

seminarios, programas de capacitación incluyendo la membresía en

asociaciones profesionales.

138 Ética empresarial
11. Responder de manera apropiada cuando una violación de estos

estándares no está cubierta, incluyendo el hacer un informe directo a la

junta directiva o a una agencia externa si involucra una violación de la ley

o de la regulación.

12. Reportar trimestralmente a los comités apropiados de la junta directiva

sobre la condición del programa de ética empresarial, informar al CEO

o a los comités apropiados de la junta directiva cada vez que sea necesario

y reportar a los partícipes anualmente15.

Ubicación y centralización de los cargos de ética empresarial 

Las funciones del encargado de ética empresarial pueden ser llevadas a cabo por

un funcionario encargado de la ética fuera de la ubicación central o pueden ser

descentralizadas. Por ejemplo, el funcionario encargado de la ética empresarial

puede estar en la oficina central o cada planta puede tener un funcionario

encargado de la ética empresarial. Las diferencias significativas se relacionan

con la responsabilidad y el reporte. En un programa descentralizado, el

funcionario local encargado de la ética empresarial será personalmente

responsable por la conducción del programa a nivel local y se le requerirá — y

tendrá derecho a— informar al CEO y a la junta directiva sobre temas de la

conducta empresarial responsable. Esta persona puede tener también más

responsabilidad para la capacitación y las investigaciones.

Las ventajas de la centralización incluyen un mensaje más uniforme,

economías de escala en producción y distribución, un monitoreo más eficaz

del programa y una ejecución más uniforme y eficiente. Las ventajas de un

acercamiento más descentralizado incluyen mensajes que se adaptan mejor a

las circunstancias locales, mayor involucramiento del empleado y una toma

de decisiones más matizada e inclusiva16.

Requisitos del funcionario encargado de la ética empresarial 

Los funcionarios encargados de la ética empresarial generalmente tienen una

experiencia amplia en la empresa durante varios años. Han desarrollado

redes personales que permiten comprender y relacionarse bien con la

empresa a medida que surgen los problemas17. Los propietarios y gerentes

frecuentemente traen a alguien de afuera cuando hubo un patrón serio de

mala conducta o cuando ven la necesidad de un cambio significativo en la

cultura organizativa.

En términos de su experiencia operacional, los miembros del personal de

los departamentos tales como asuntos generales, finanzas, auditoría interna 

y recursos humanos tienden a ser derivados a los funcionarios encargados de la

ética empresarial. Nombrar a un abogado como el funcionario encargado de la

ética empresarial, especialmente donde el cumplimiento legal es un elemento

significativo del programa, frecuentemente conduce a una conducta

empresarial responsable siendo tratada simplemente como una extensión de la

función legal. Sin embargo, como escriben dos abogados, “El cumplimiento

no es meramente otro asunto legal. Es una responsabilidad administrativa que

requiere una amplia gama de recursos y capacidades administrativas y el

ejercicio de aquellos en la administración del día a día del negocio” 18.

Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 139
CONCEJO DE ÉTICA EMPRESARIAL

El concejo de ética empresarial presta servicio principalmente como un asesor

al establecer la política, resolver problemas y monitorear el programa de ética

empresarial. En empresas más grandes, consiste frecuentemente de

representantes de la administración ejecutiva, incluyendo finanzas, asesoría

general, recursos humanos, auditoría interna, calidad y asuntos públicos.

Típicamente está presidida ya sea por el funcionario responsable o el

funcionario encargado de la ética empresarial. Es aconsejable que todos los

niveles de la empresa estén representados de manera que el asesoramiento del

concejo refleje plenamente a la empresa como un todo. Una participación más

amplia puede contribuir también a una aceptación mayor del empleado del

programa y su mensaje. 

Un concejo dedicado a la ética empresarial debería reunirse de manera

habitual, tal vez mensual o trimestralmente. Discute temas de preocupación en

la empresa, revisa la disposición de las solicitudes de ayuda en línea sobre

asesoría o reportes de preocupaciones, revisa el material de capacitación y

recomienda cambios en la política o modificaciones en el programa. Se reúne

cuando surgen asuntos urgentes, tales como problemas de conducta imprevistos

o una violación al cumplimiento que puedan requerir una divulgación a las

agencias gubernamentales.

Si el funcionario encargado de la ética empresarial es altamente

respetado y tiene una red extensiva de gerentes y especialistas a los cuales

puede dirigirse para obtener asesoramiento, un concejo de ética empresarial

puede no ser especialmente valioso. El riesgo de no tener tal concejo, sin

embargo, es que al programa de ética empresarial le falta un conocimiento

formal que se introduce desde todos los niveles de la empresa y que es

importante para la administración. También, la falta de un concejo tiende a

identificar el programa de ética empresarial con una persona, el cual puede

requerir la reestructuración del programa de ética empresarial cuando esta

persona deja el puesto. 

140 Ética empresarial

Aplicación a las PYME

Una PYME puede beneficiarse al tener un concejo de ética empresarial

compuesto de miembros representativos de una empresa. Sirve como 

un foro que permite a los miembros presentar sus preocupaciones 

y demuestra el compromiso con los propietarios a una conducta

empresarial responsable.

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CONCEJO DE ÉTICA PROFESSIONAL

Al concejo de ética empresarial le interesan los estándares de conducta que

afectan a la RBE como un todo. En muchas empresas, organismos bien

desarrollados de los estándares de ética profesional guían las operaciones

diarias. Por ejemplo, la ética biomédica guía a los proveedores del cuidado

de la salud, especialmente a los médicos y a las enfermeras. Otros ejemplos

incluyen la ética legal, de ingeniería, la contable y la ética ambiental, pero

existen muchos otros, incluyendo los asuntos específicos sobre la

responsabilidad social. 

En cada una de estas áreas surgirán asuntos significativos que requieren

la misma clase de proceso de consulta y asesoría que el concejo de ética

empresarial provee en asuntos más generales. Para tratar estos asuntos más

específicos, una RBE puede establecer un concejo de ética profesional. Por

ejemplo, la ética biomédica es una parte tan importante de las operaciones de

un hospital que los hospitales frecuentemente tienen un concejo de ética

biomédica separado, el cual informa directamente a la administración

principal sobre estos temas19.

Si una empresa desea contribuir al bienestar de su comunidad como un

todo, más allá de su función esencial como empresa, puede designar un comité

para las relaciones con la comunidad. Tal comité puede identificar las

necesidades específicas de la comunidad con las cuales no cumplen el gobierno

o la sociedad civil, coordinar con las ONG y organizar proyectos de trabajo

voluntario para los empleados. Usualmente coordinaría muy de cerca con la

función de los asuntos públicos para mejorar la reputación de la empresa. 

REPRESENTANTES DE LA CONDUCTA EMPRESARIAL

Una RBE debe determinar también cómo comprometer de mejor manera a sus

empleados y agentes en su programa de ética empresarial. Si una empresa es

grande o compleja, el personal local debe ser nombrado para que se desempeñe

como asesor ante los gerentes, empleados y agentes locales y como canales para

la comunicación con la oficina central de ética empresarial. Una PYME

generalmente no hará nombramientos formales de los representantes de la

conducta empresarial en unidades individuales ya que el funcionario

responsable y el funcionario encargado de la ética empresarial generalmente

podrán otorgar a cada unidad la atención adecuada. 

Los representantes de la conducta empresarial generalmente reportan

directamente tanto al administrador principal en la ubicación como al

funcionario de ética empresarial. Aconsejan a los gerentes y a otros

empleados sobre los estándares, políticas, procedimientos y el programa de

ética empresarial como un todo (ver la Casilla 6.3). Facilitan las funciones de

la conducta empresarial responsable en la unidad local, tal como la

capacitación; el monitoreo, la auditoría y la investigación, proporcionando

incentivos y la disciplina del empleado y evaluando el programa. Son

responsables de coordinar con otras funciones en el ámbito local tal como los

recursos legales; ambientales, sanitarios y de seguridad, control de la calidad

y de los recursos humanos. 

Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 141
Los representantes de la conducta empresarial deben estar familiarizados

con los estándares, procedimientos y expectativas y todos los canales de

comunicaciones. Deben poder proporcionar una asesoría imparcial que no

interferirá con la conducción de sus obligaciones principales. Por esta razón, 

no deberían ser nombrados desde las unidades de recursos humanos, de

adquisición, o legales de la empresa, las cuales frecuentemente son ya sea la

fuente del problema o la unidad responsable de su resolución. 

FUNCIONES RELACIONADAS CON EL EJECUTIVO Y EL DEPARTAMENTO

El funcionario encargado de la ética empresarial es responsable de coordinar

los programas sobre la ética, el cumplimiento y la responsabilidad social de

la empresa. Esta tarea requiere que el programa de ética empresarial esté

bien integrado con las otras funciones de la empresa. 

El director financiero, por ejemplo, es responsable de mantener la

integridad financiera de la empresa, incluyendo todas las prácticas, libros 

y registros financieros. Tendrá también una influencia significativa en la

asignación de recursos para la infraestructura sobre la ética para los negocios,

incluyendo la capacitación. 

Un auditor interno de la empresa está involucrado en los controles 

y procesos internos de la empresa. (Las LCE frecuentemente tienen un

departamento de auditoría). El auditor interno podrá proporcionar apoyo

significativo al funcionario encargado de la ética empresarial dando asesoría

en los controles y procesos internos y llevando a cabo sondeos

e investigaciones.

142 Ética empresarial

Los representantes de la conducta empresarial notifican a los

empleados sobre los estándares, las políticas, los procedimientos

y el programa de ética empresarial como un todo. La siguiente

pregunta, de la página web sobre los estándares y la ética 

de Raytheon, es típica de los problemas con los que tiene que

tratar el representante de la conducta empresarial:

P: Recientemente fui asignado como administrador del

programa en el país para un importante contrato con un

gobierno extranjero. Deseo ofrecer un almuerzo de negocios 

en un restaurante local para un oficial supervisor del Ministerio 

de Defensa con el propósito de revisar la condición 

del contrato / programa. ¿Es esto permisible?

R: Tal vez. Usted debe consultar la política de la compañía 

al ofrecer cortesías de negocios a los clientes. La política 

de la compañía requiere que la oferta de cualquier cortesía

empresarial (incluyendo las comidas) a una persona de un

gobierno extranjero cumpla con una prueba de tres elementos.

Primero, la gratuidad propuesta deberá ser legal bajo las leyes

y regulaciones del país de origen de la persona. Segundo, la

gratuidad debe ser razonable y el gasto de buena fe incurrido

por o en nombre del oficial extranjero. Tercero, la gratuidad

debe estar directamente relacionada con la promoción, la

demostración o la explicación de los productos o servicios de

Raytheon o el cumplimiento de un contrato con un gobierno

extranjero. En todos los casos, las comidas de negocios que

están siendo ofrecidas a cualquier persona de un gobierno

extranjero deben ser aprobadas por adelantado por 

el Vicepresidente del Departamento Legal.

CASILLA 6.3

REPRESENTANTES DE LA CONDUCTA EMPRESARIAL

Raytheon

“Standards and Ethics”
Capítulo 6: Infraestructura para la ética empresarial 143

El funcionario encargado de la ética empresarial frecuentemente se

dirigirá al oficial legal en jefe para asesoramiento sobre los requerimientos

legales de un programa de cumplimiento, los requerimientos del debido

proceso de los sondeos e investigaciones, el análisis del riesgo legal y los

posibles resultados del programa. 

En las mentes de muchos empleados, al hablar de ética se habla de

“justicia” 20. Muchos temas de ética, por lo tanto, involucran temas de recursos

humanos: compensación y beneficios, disciplina, asistencia al empleado 

y ascensos. El funcionario encargado de la ética empresarial deberá reconocer

los problemas sobre los recursos humanos y trabajar con el personal de

recursos humanos para resolverlos. 

Otras funciones de la empresa con las cuales el funcionario encargado

de la ética empresarial trabajará de cerca son la capacitación, la educación 

y el desarrollo, el medio ambiente, la salud, la seguridad, el control de la

calidad y las operaciones y la administración en general.

RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Para ser verdaderamente responsable, la empresa debe articular las

responsabilidades de todos sus empleados y agentes en una manera positiva,

constructiva. Para los propietarios, gerentes y supervisores, este esfuerzo

significa la plena conciencia del programa de ética. Deben demostrar el

compromiso hacia el programa en todo lo que dicen y hacen. Son responsables

de mantener un clima en el cual se minimizan las presiones para violar los

estándares y se maximizan los incentivos para lograr las metas y los objetivos

de la empresa, el proseguir con el objetivo de la empresa y el cumplir con las

Responsabilidades según el Código

15.Todos los empleados tienen la responsabilidad de leer el Código,

de cumplir con la letra y el espíritu de sus normas y de buscar orientación

o notificar posibles violaciones según los procedimientos que se describen

al final del mismo.

16. Los gerentes y supervisores tienen la responsabilidad adicional 

de dar el ejemplo, asegurar que los otros empleados entienda este Código 

lo cumplan, promover un ambiente que facilite el cumplimiento y asegurar

que los otros empleados entiendan cómo informar sobre sus preocupaciones

y que no se les castigará por hacerlo.

Alcatel Group

“Statement on Business Practices”

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144 Ética empresarial

expectativas razonables del partícipe. Se puede requerir que los gerentes y los

supervisores certifiquen regularmente que no tienen conflictos de interés 

y que tanto ellos como sus subordinados están siguiendo el programa de 

ética empresarial. 

Las responsabilidades específicas de todos los empleados y agentes bajo

el programa de ética empresarial pueden requerir el familiarizarse con los

estándares, acusando recibo del código y el cumplimiento con los

requerimientos del mismo, asistiendo a la capacitación programada,

participando en las sesiones e investigaciones de evaluación y buscando

asesoría y reportando las preocupaciones. También se les puede cargar con

una contribución a un clima organizativo en el cual todos los empleados

pueden trabajar en conjunto para lograr los objetivos de la empresa.

RESUMEN

Los gerentes responsables consideran las fortalezas y las prácticas de la

empresa cuando diseñan la infraestructura de ética empresarial. Los

propietarios y gerentes de una RBE diseñan e implementan una

infraestructura de ética empresarial al responder a esta pregunta: “¿Qué

estilo, estructura y sistemas de autoridad y responsabilidad en todos los

niveles deberíamos ejercer?” 

Al apoyar a los empleados y a los agentes en la conducción diaria de sus

operaciones responsables, los propietarios y gerentes establecen ciertas

funciones y posiciones, tales como una supervisión a alto nivel del programa, un

personal encargado de la ética empresarial para administrar el programa; los

concejos representativos de la empresa y los profesionales; los enlaces legales,

de recursos humanos y de auditoría interna; y las responsabilidades individuales

de los miembros del personal. Tal infraestructura puede ser particularmente

valiosa para una empresa mientras participa en la evolución de una economía

de mercado emergente.
EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación

1. ¿Cómo debería organizarse una junta directiva para representar 

de la mejor manera a los accionistas y proporcionarle la guía 

y la supervisión apropiada?

2. ¿Qué estilo, estructura y sistemas de autoridad, de responsabilidad

y de obligación de rendir cuentas deberíamos emplear en cada

nivel de responsabilidad en nuestra empresa?

3. ¿Qué debemos hacer para desarrollar los sistemas adecuados para

apoyar la infraestructura?

a. Para mecanismos de comunicaciones y de evaluación,

vea el capítulo 7.

b. Para los sistemas y prácticas de alineamiento, vea el capítulo 8.

c. Para la evaluación del programa y los sistemas de aprendizaje

organizativo, vea el capítulo 10.

Infraestructura para la ética empresarial 145
146 Ética empresarial

146

Hoja de trabajo de la infraestructura de la ética empresarial 

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

8

La hoja de trabajo 8 de una RBE, la cual puede ser fotocopiada para uso dentro de su organización, proporciona 

una herramienta para garantizar que se consideran todos los niveles necesarios de responsabilidad. Los propietarios, 

gerentes y miembros del personal deberían comprometer a los partícipes para que traten cada elemento de su nivel 

de responsabilidad junto con el eje vertical para garantizar que se ajusten a los estándares de la empresa: sus creencias 

los estándares centrales, procedimientos y expectativas desarrolladas en el capítulo 5. De este diálogo, podremos 

identificar todos los elementos requeridos de la infraestructura de ética empresarial.

Función 

Autoridad representativa del propietario 

Supervisión del programa a un alto nivel 

(el funcionario responsable)

Implementación o cumplimiento de las 

funciones específicas del programa de ética 

empresarial (el funcionario de ética empresarial) 

Advertencia al funcionario responsable y al 

funcionario encargado de la ética empresarial 

que representa a la empresa como un todo 

(el concejo de ética empresarial) 

Asesoramiento al funcionario, al funcionario 

encargado de la ética empresarial y a los 

empleados y agentes responsables acerca de 

los problemas específicos de ética 

profesional, el cumplimiento y los asuntos 

relacionados con la responsabilidad social 

(el concejo de ética profesional) 

Enlace de individuos a varios niveles de 

la empresa con una oficina central de ética 

(representantes de la conducta empresarial) 

Realización de funciones ejecutivas 

departamentales relacionadas (el director 

financiero, el asesor legal, recursos humanos, 

auditoría interna, medio ambiente, salud 

seguridad; adquisición gubernamental 

relaciones con el inversionista) 

Cumplimiento de los estándares 

procedimientos y lucha para cumplir 

con las expectativas razonables del partícipe 

(cada empleado y otro agente de la empresa) 

Estándares de la empresa Infraestructura requerida
147

7

Este capítulo analiza dos elementos esenciales de un

programa de ética empresarial: (a) comunicación

sobre los estándares, procedimientos y expectativas 

y (b) conocimiento sobre qué es lo que ocurre en la

empresa. La comunicación en la empresa comercial

responsable (RBE por sus siglas en inglés) es mutua

—es decir, los propietarios y gerentes se esfuerzan

para asegurar que los empleados y agentes entiendan

sus estándares, procedimientos y expectativas, y los

propietarios, gerentes, supervisores, trabajadores 

y agentes también tienen la información que necesitan

cuando la necesitan. Una RBE también compromete a

sus partícipes externos para promover expectativas

razonables y determinar la satisfacción del partícipe.

Comunicación y evaluación 

Para que una empresa sea responsable, todos los

partícipes deben tener un entendimiento completo de

sus roles y responsabilidades en el funcionamiento de

su infraestructura de ética empresarial. Además, los

gerentes deben saber si los estándares, procedimientos

y expectativas son adecuados para satisfacer las

expectativas razonables de sus partícipes1

.

Este capítulo describe la infraestructura y las

mejores prácticas usadas por una RBE para comunicar

sus estándares, procedimientos y expectativas y para

asegurar que las mismas sean acatadas y satisfechas.

Los propietarios y gerentes se hacen dos preguntas:

Comunicaciones 

y evaluación de 

la ética empresarial 

• Comunicación 

y evaluación

• Comunicación 

de los estándares

y promoción 

de expectativas

razonables

• Garantía 

de que los

miembros acaten

los estándares 

y satisfagan 

las expectativas
1. ¿Cómo podemos comunicar eficazmente nuestros estándares y

procedimientos y promover expectativas razonables entre nuestros partícipes?

2. ¿Cómo podemos saber que nuestros miembros acatan nuestros estándares 

y que se satisfacen las expectativas razonables de los partícipes?2

Comunicación de los estándares y promoción de las expectativas razonables

Una característica cultural principal de una empresa es hasta qué punto el

conocimiento es compartido3

. La comunicación dentro de una RBE no es

vertical, sino que fluye en todas las direcciones. Cómo se comunican los

elementos de un programa de ética empresarial es una parte integral del

programa en sí. La manera en que los propietarios y gerentes comunican el

valor que ponen en el programa a través de las selecciones que hacen, lo que

dicen y lo que hacen o dejan de hacer definirá el programa para la mayoría

de los otros partícipes. 

148 Ética empresarial

Flujo de información y responsabilidad

social corporativa

La deficiencia central de lo último en la actualidad en cuanto 

a responsabilidad social corporativa proviene de la debilidad de la fuerza

que lo hace funcionar y lo anima—información relevante para el mercado,

creíble, comparable. Sin información de buena calidad, los consumidores 

e inversionistas no pueden expresar preferencias coherentemente y con

exactitud a través de los mercados y los gerentes no pueden tomar

decisiones eficaces y estratégicas acerca del cambio en los procesos 

de producción y diseño del producto.

Lyuba Zarsky

”Beyond Good Deeds”

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DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIONES

Para que los propietarios y gerentes se comuniquen sobre la conducta

empresarial responsable, deben trabajar desde un programa de

comunicaciones que entregue un mensaje claro y constante de lo que significa

para la empresa ser responsable. Debe incluir a todos los empleados 

y agentes de la empresa y extenderse más allá de los mismos de manera 

de incluir a todos los otros partícipes, según sea apropiado.
Las comunicaciones formales son el aspecto más obvio: anuncios 

de programas, boletines informativos de la compañía, nueva orientación del

empleado, programas de capacitación, carteles, informes anuales y de

responsabilidad social, discursos y reuniones. Las comunicaciones

informales pueden incluir gerentes que expliquen cómo llegaron a una

decisión, trabajadores con experiencia que informan a los contratados

recientemente “cómo realmente funcionan las cosas aquí”, y todas las formas

de rumores y chismes. Los propietarios y gerentes deben estar alertas 

a ambas formas de comunicación. Si las comunicaciones formales cuentan

una historia mientras las comunicaciones informales cuentan otra, los

partícipes a menudo se frustran y se vuelven cínicos. 

Para planificar el programa de comunicaciones, los propietarios 

y gerentes deben identificar a sus partícipes y dar prioridad a los esfuerzos de

comunicación entre ellos. Deben analizar cómo llegar mejor a algunos

partícipes en particular. Como con otro aspecto de un programa de ética

empresarial, el programa de comunicaciones debe reflejar un entendimiento

exacto del contexto relevante y de la cultura organizativa. 

El programa de comunicaciones también debe tratar sobre cómo

solicitar y responder a los comentarios y reacciones de empleados y otros

partícipes. Dichos comentarios y reacciones ayudan a la empresa a investigar

si sus estándares y procedimientos son conocidos y acatados —y si se

satisfacen las expectativas razonables del partícipe. 

Conocer al público

Para la RBE, la audiencia objetivo incluye todos los partícipes. Los partícipes

y sus intereses se identifican a través de los procesos de observación del

contexto relevante y la cultura organizativa descrita en el capítulo 4. A través

de estos procesos, los propietarios y gerentes obtienen un entendimiento

firme de qué es lo que se requiere de la empresa para que su programa de

ética empresarial sea eficaz. 

Los partícipes, ya sean internos o externos, a menudo tienen perspectivas que

difieren extensamente sobre los estándares, procedimientos y las expectativas de

la empresa. Las comunicaciones a los partícipes deben estar adaptadas para guiar

sus conductas o promover expectativas razonables en consecuencia.

Los partícipes intrínsecos pueden clasificarse en términos de su interés

en la ética:

• Algunos empleados son entusiastas éticos. Estos empleados tienen

opiniones sobre la responsabilidad corporativa que son suficientemente

fuertes como para influenciar a quién eligen como empleador4

.

• Otros están comprometidos éticamente. Estos empleados han adoptado los

estándares, procedimientos y las expectativas de la empresa en principio

pero todavía requieren apoyo. Deben tener la garantía de que sus

selecciones y acciones cumplirán con las expectativas de la empresa.

También deben saber que si acatan los estándares y procedimientos de la

empresa todavía pueden tener éxito. Por ejemplo, la mayoría de los

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 149
empleados se sentirán tranquilos al saber que el soborno y otras prácticas

corruptas están prohibidas por la empresa, pero estarán afligidos si los

propietarios y gerentes miran a otro lado cuando sus compañeros

continúan sobornando a los agentes de compras para cumplir con las cuotas

o ganar bonificaciones.

• Otros empleados son éticamente inconscientes. No están conscientes de

—o no han aceptado todavía— estos estándares, procedimientos 

y expectativas, por lo que se los debe educar acerca de los roles

y responsabilidades individuales de los empleados, y debe construirse la

infraestructura de ética empresarial para asegurarse de que se honran

esos estándares, procedimientos y expectativas. 

• Aún otros empleados son éticamente deficientes. Han rechazado

calladamente los estándares y procedimientos de la empresa porque

hacen más difícil el negocio lucrativo. Estas personas necesitan que se les

asesore acerca de que (a) la empresa está dedicada a sus estándares,

procedimientos y expectativas y (b) no se tolerará la desviación de éstos.

A menudo estas personas se apartan voluntariamente de le empresa

cuando se dan cuenta de que los propietarios y gerentes están

genuinamente comprometidos con la ética empresarial. Si no, los

propietarios y gerentes deben sentar las bases para quitarlos o aislarlos,

como se trata en el capítulo 8.

En gran medida puede hacerse igual clasificación de los partícipes

externos. El mensaje de la empresa debe resonar con ellos, quienes pueden

considerarse como aliados potenciales. Algunos grupos de defensa de los

partícipes, por ejemplo, trabajarán de manera cooperativa con una RBE para

ayudarla a entender mejor el impacto de sus actividades sobre otros, siempre

y cuando estén convencidos de que la empresa está interesada en encontrar

soluciones mutuamente satisfactorias5

.

Otros partícipes están bien intencionados pero son hostiles hacia una

empresa porque no entienden su propósito o los retos que la misma enfrenta.

Un ejemplo es un incidente entre la organización de defensa Greenpeace 

y una unidad de la Royal Dutch / Shell, que involucraba deshacerse de una

gastada plataforma de perforación petrolera de alta mar conocida como

Brent Spar. El conflicto giró en torno a qué método de eliminación causaría

el menor daño ambiental. Greenpeace no estaba dispuesto a considerar

ningún método que no fuera descomisionar la tierra. Royal Dutch /Shell

tuvo que demostrar científicamente su método de eliminación y considerar

“factores sociales, éticos, estéticos, legales y económicos... además de la

evidencia científica6

”. Finalmente, se recicló a Brent Spar para hacer una

terminal de ferry7

, pero todos los participantes en la disputa perdieron

financieramente y dañaron sus reputaciones: Royal Dutch /Shell,

Greenpeace y el gobierno del Reino Unido, que habían aprobado la

eliminación en alta mar de la plataforma de perforación petrolera.

En los países islámicos, por ejemplo, no es aceptable producir productos

de carne de puerco o de alcohol. Algunos grupos de partícipes continúan

sospechando de Nestlé (la empresa suiza de comidas y bebidas) por

comercializar fórmulas para bebés en países pobres que no tenían las aptitudes

150 Ética empresarial
de higiene ni podían leer y escribir para usar el producto correctamente.

Otros grupos de partícipes nunca aceptarán como negocios responsables a los

fabricantes de tabaco o contratistas de defensa. Para que una empresa

comprometa a tales partícipes, un programa eficaz de comunicaciones debe

encarar sus negocios tan directamente como sea posible, sin sacrificar

creencias fundamentales. Por ejemplo, el informe de responsabilidad social de

British American Tobacco describe sus prácticas sociales y ambientales, mientras

reconoce que algunas personas nunca verán a una compañía de tabaco como

responsable intrínsecamente8

.

Evaluar las necesidades 

Antes de diseñar un programa de comunicaciones, los propietarios 

y gerentes deben llevar a cabo un análisis de las necesidades para averiguar

qué deben saber los partícipes. En general, es clara la necesidad de

comunicar los estándares, procedimientos y expectativas de la empresa a los

empleados y agentes. Es probable que la mayoría de los empleados 

o muchos partícipes no leerán los diversos documentos del programa de ética

empresarial de cubierta a cubierta. Y aún si algunos partícipes lo hacen, los

propietarios y gerentes querrán enfatizar regularmente sus compromisos de

cumplir con el programa.

Los propietarios y gerentes necesitan saber mucho más que las audiencias

a las que se dirigen para diseñar un programa eficaz de comunicaciones. Como

se describe en la hoja de trabajo 9 de la RBE al final de este capítulo, la

administración debe usar un número de herramientas de evaluación estándar

tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, revisión de documentos 

y observación directa para hacer las preguntas siguientes9

:

• ¿Qué clases de asuntos sobre una conducta empresarial responsable

enfrentan los empleados y otros partícipes, o en cuáles están interesados?

• ¿Qué deben saber los empleados y otros partícipes para poder cumplir

con sus roles y responsabilidades y tener expectativas razonables sobre 

la empresa?

• ¿Cómo saben los empleados y otros partícipes lo que se espera de ellos

y qué pueden esperar?

• ¿Qué métodos de comunicaciones están disponibles para la empresa para

llegar a partícipes específicos?

• ¿Cuáles son los criterios por los cuales se evaluarán las comunicaciones exitosas?

El uso de la hoja de trabajo 9 de la RBE en conjunto con otras hojas de

trabajo, tales como la hoja de trabajo 2 de la RBE y la hoja de trabajo 4 de la

RBE (ver el capítulo 4) ayudará a la administración a determinar qué debe

comunicarse a quién y cómo. Con la información obtenida, un grupo de trabajo

puede desarrollar un plan para diseñar un programa de comunicaciones amplio.

Típicamente los partícipes más importantes para contactar serán los

clientes, empleados y agentes. Los próximos en prioridad pueden ser los

partícipes financieros, tales como propietarios e inversionistas, y luego 

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 151
los grupos específicos de defensa de partícipes. La administración debe

realizar este análisis cuidadosamente para asegurarse de que su mensaje

acerca de los estándares, procedimientos y expectativas se comunica tan

eficaz y eficientemente como sea posible. Tal vez lo más importante para el

éxito del programa a largo plazo es la consideración de los criterios que se

usarán para determinar si el programa es exitoso. Como mínimo, debe estar

claro para la administración que el programa de comunicaciones contribuya 

a lograr los resultados esperados del programa en general10.

El producto de este análisis de necesidades debe ser un informe resumido que

describe la situación del programa, las audiencias objetivo, los objetivos, recursos

y restricciones del programa y los resultados esperados. El próximo paso es

diseñar un programa de comunicaciones con el uso del informe resumido. 

COMUNICACIÓN DE LOS ESTÁNDARES, PROCEDIMIENTOS Y EXPECTATIVAS

Los estándares, procedimientos y expectativas de una conducta empresarial

responsable deben comunicarse a través de tantos medios como sea posible

para que sean recibidos por la audiencia objetivo. Algunos medios se

establecen por ley, tales como los informes anuales a los accionistas o las

evaluaciones de impacto ambiental para las agencias del gobierno. Otros se

establecen por costumbre o práctica, tales como un boletín informativo o un

sitio Web de la empresa. Algunos sugieren mejores prácticas, tales como la

Global Reporting Initiative y AA1000S, un marco para dar cuenta del

desempeño de la organización11.

Una parte importante de cualquier programa de comunicaciones es la

capacitación, la educación y el desarrollo. Para la RBE, la capacitación debe

ser exhaustiva. Para que una empresa sea responsable como un todo, cada

uno de sus empleados y agentes deben tener habilidades, conocimiento,

entendimiento y actitudes necesarias para trabajar juntos para lograr las

metas y objetivos de la empresa. 

Promoción del programa a través de discursos de la administración 

No hay duda de que cuando los propietarios y gerentes hablan, los empleados

y otros partícipes escuchan—por lo menos hasta cierto punto. Los empleados

y otros partícipes están también alertas a lo que no se dice, tanto (o más) que

a lo que se dice. Los propietarios y gerentes deben estar particularmente

alertas al riesgo de mencionar solamente en ocasiones especiales las creencias

fundamentales de la empresa o el programa de ética empresarial. Los

empleados y agentes observarán que el propósito, los valores y estándares de la

empresa raramente se discuten. Por ejemplo, un director ejecutivo (CEO) era

famoso por referirse al programa de ética empresarial solamente una vez al

año. A pocos empleados se les escapó que, mientras él alababa el programa el

día que se reservó para honrarlo, nunca se refirió o se interesó por éste en

ningún otro momento.

Especialmente cuando se introduce un programa de ética empresarial, los

gerentes deben aceptar que sus mensajes pueden recibirse con escepticismo.

152 Ética empresarial
Esa es la razón por la cual el capítulo 3 insta a que se trate el programa de

ética empresarial con toda la seriedad de una estrategia. 

Distribución de declaraciones, códigos, estándares, procedimientos y expectativas

Como se enfatiza en el capítulo 5, los documentos que establecen estándares,

procedimientos y expectativas de conducta empresarial responsable son

solamente el comienzo de un programa de ética empresarial. Hasta el punto

que los empleados y otros partícipes estuvieron involucrados formalmente

en escribir los documentos básicos exponiendo orientaciones y estableciendo

expectativas, el proceso de comunicaciones ha comenzado. Verdaderamente,

el mero acto de designar empleados como asesores de proyectos, descrito en

el capítulo 3, comienza a comunicar con cuánta seriedad la administración

toma su programa de ética empresarial.

Un paso muy importante es distribuir copias de estándares,

procedimientos y expectativas de conducta empresarial responsable a cada

empleado y agente, y requerir que los mismos acusen recibo. Para quienes

fueron contratados recientemente en una empresa, los documentos que

establecen los estándares, procedimientos y expectativas para una conducta

empresarial responsable deben estar entre los primeros asuntos que se encaran

durante la orientación. Algunas empresas discuten sus creencias fundamentales

tan temprano como en el proceso de contratación. Una empresa, Guardsmark,

incluye una copia de su código como parte del contrato de empleo. En la

Unión Europea, donde los contratos de empleo se usan para exponer términos

y condiciones de empleo, a menudo los empleados deben estipular el

cumplimiento con un código para que éste sea aplicable12.

Algunas compañías distribuyen tarjetas tamaño billetera a todos los

empleados con las creencias fundamentales de la empresa e información de

contactos sobre la ética empresarial. Otros ponen tal información al dorso 

de las tarjetas de identificación del empleado.

Fijación de anuncios con resúmenes o listas de principios 

Un medio rentable para reafirmar el mensaje de conducta empresarial

responsable es fijar anuncios con las creencias fundamentales de la empresa en

los vestíbulos, cuartos de reunión y en los espacios de trabajo, así como en

tableros de anuncios. Cuando una empresa respondía a una crisis de conducta

empresarial responsable, un gerente empezaba cada reunión recitando los

principios o valores fundamentales de la empresa. Otras empresas han

requerido que todas las reuniones comiencen con instrucciones específicas de

seguridad, que incluyen rutas designadas de escape, para reafirmar los valores

fundamentales de la salud y seguridad del empleado.

La fijación de anuncios es un medio de comunicarse, pero los propietarios,

gerentes y supervisores deben asegurarse de que el mensaje verdaderamente se

entiende. Por ejemplo, cuando se le preguntó a un empleado qué significaba

“calidad”, éste respondió, “Yo no sé, pero mi supervisor me dijo que si alguien

preguntaba, yo debo señalar al anuncio en la pared”.

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 153
Fijación de anuncios en un sitio web 

Con más frecuencia, los estándares, procedimientos y las expectativas para una

conducta empresarial responsable se anuncian en el sitio web o intranet de la

empresa. Esta información usualmente incluye las creencias fundamentales,

una declaración de los principios de la empresa y un informe anual. Cada vez

más frecuentemente los sitios web incluyen el código de conducta completo,

la información de contactos para las figuras claves en el programa de ética

empresarial e información acerca de cómo buscar asesoramiento e informar

sobre las preocupaciones. Algunas organizaciones ahora anuncian un informe

de responsabilidad social, que se discutirá con más detalle en el capítulo 10.

Publicación de artículos y boletines informativos

Los artículos o columnas sobre una conducta empresarial responsable

pueden colocarse regularmente en las publicaciones de la empresa. En

grandes empresas el programa de ética empresarial puede tener su propio

boletín informativo. Cualquiera que sea el medio, los artículos pueden tratar

asuntos de interés particular para la administración. Estos asuntos incluyen

áreas de riesgo serio, patrones de conducta que causan preocupación

u oportunidades para realzar la reputación de la empresa o añadir valores que

los gerentes quieren asegurarse de que no se les escapa a los empleados.

Una pregunta particularmente sensible es cómo tratar los incidentes que

han llevado a disciplinar a un empleado. No hay mejor manera de demostrar

el compromiso de la administración para con los estándares, procedimientos

y expectativas de conducta empresarial responsable que revelar públicamente

cómo los gerentes atendieron una situación difícil —particularmente cuando

el asunto involucró a un ejecutivo de nivel superior.

Mientras reconocen el valor para tratar los asuntos de la vida real y describir

respuestas, los gerentes deben tener en cuenta los derechos de privacidad del

empleado antes de publicar detalles del incidente. A menudo es posible describir

la situación y respuesta de la administración, incluyendo acción disciplinaria, sin

incluir información de identificación. Sin embargo, si la empresa es lo

suficientemente pequeña o el acontecimiento es lo suficientemente notorio, es

posible que la identidad del empleado sea clara para todos los empleados. Lo

mismo puede también ser verdad cuando se recompensa a un empleado por

alguna decisión o acción éticamente ejemplar. En muchas culturas organizativas,

las recompensas individuales o por informar sobre asuntos de otro miembro del

grupo degradarían la armonía del grupo en sí.

Hacer que los folletos de ética estén fácilmente disponibles 

Cuando hay asuntos de interés particular para la administración, se les puede

dar folletos a los empleados y agentes para tratarlos. Entre muchos otros, los

temas pueden incluir tratar con conflictos de interés, aceptar o rehusar

regalos y gratuidades, satisfacer las expectativas de los partícipes y buscar

asesoramiento e informar sobre las preocupaciones. Tales folletos deben

colocarse en estantes ubicados en lugares donde se congregan los empleados.

Pueden estimular el diálogo. Los ejemplares que se toman de los estantes

también son un indicador aproximado de los problemas que los empleados

quieren conocer más.

154 Ética empresarial
CREACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Hacer discursos y distribuir materiales escritos son elementos necesarios para

hacer público el mensaje, pero no son suficientes. Todos los empleados —

desde gerentes hasta trabajadores— necesitan tiempo en el trabajo para revisar

estándares, procedimientos y expectativas empresariales responsables; para

explorar asuntos de conducta empresarial responsable; para aprender cómo

funcionan las estructuras y los sistemas del programa; para entender sus roles

y responsabilidades; y para desarrollar el razonamiento ético necesario y las

habilidades de diálogo. 

Diseñar un programa de capacitación requiere la misma atención para

con los objetivos y resultados que el diseño del programa de ética empresarial

como un todo. Requiere atención a la situación, a los recursos disponibles, 

a las actividades y a los participantes, las audiencias objetivo, las salidas y los

resultados esperados. Sin esta atención para detallar, ni el programa de ética

empresarial ni el programa de comunicaciones o el programa de capacitación

tienen criterios para evaluación. En resumen, no está claro para todos a qué

se parece el éxito.

Demostrar el compromiso de la administración

Pocas decisiones simbolizan más el compromiso de la administración para su

programa de ética empresarial que dedicar el tiempo, regularmente, para 

la capacitación en conducta empresarial responsable. Más allá de las

habilidades, el conocimiento y el entendimiento desarrollado a través de tal

capacitación, el mero hecho de que la administración dedica tiempo valioso

del empleado para tal capacitación ayuda mucho a demostrar que toma en

serio sus estándares, procedimientos y expectativas volviéndose parte de la

cultura organizativa—en vez de solamente una recopilación de políticas que

se mantienen ocultas en un estante. 

Volver a planificar operaciones de mucho movimiento diario para

acomodar capacitación regular del empleado también conlleva un mensaje

importante de los gerentes y supervisores para sus empleados. Donde la

capacitación se trata como una parte integral de la empresa, los empleados

tienden a valorarla más que donde la capacitación se trata como un mal

irritante o necesario.

Reafirmar las creencias fundamentales y la cultura organizativa

La capacitación debe estructurarse como un enlace esencial entre las

creencias fundamentales de la empresa, el programa de ética empresarial 

y los resultados esperados del programa. Como tal, la capacitación en una

conducta empresarial responsable es una de las actividades claves para listar

en el modelo lógico del programa desarrollado en el capítulo 4 (Hoja de

trabajo 1 de la RBE).

El programa de capacitación debe reflejar la cultura organizativa de la

empresa. La empresa debe proyectar el comportamiento esperado a través del

programa de capacitación. La capacitación también debe contribuir a los

resultados esperados del programa de ética empresarial. Si un resultado

esperado del programa, por ejemplo, es que los empleados aprendan 

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 155
a reconocer los negocios de conducta empresarial responsable más fácilmente 

y hablen sobre ellos en términos de creencias fundamentales, estándares y

procedimientos, entonces la capacitación compuesta principalmente de

conferencias no dará resultados. Donde los empleados no se acostumbran 

a que se les pregunte cómo tratarían los asuntos importantes, como para que

los planteen, la capacitación deberá demostrar cómo se hace —e involucrar 

a los empleados a medida que aumenta su nivel de comodidad. 

Diseñar el programa

Los objetivos del programa de capacitación dependen del contexto relevante, 

de la cultura organizativa, de las metas y objetivos y de los resultados esperados

para el programa de ética empresarial como un todo. Diseñar el programa de

capacitación comienza con el informe resumido de la evaluación de las

necesidades de comunicación (Hoja de trabajo 9 de la RBE). El programa de

capacitación debe basarse en las creencias fundamentales de la empresa. Debe

reflejar las presiones del contexto de la empresa y de su cultura organizativa. Su

objetivo principal es hacer una contribución positiva hacia el logro de los

resultados esperados del programa.

Como mínimo, las sesiones de capacitación deben requerir que los

empleados se familiaricen con las leyes y reglamentos aplicables, así como

con los procedimientos de la empresa para informar e investigar los asuntos

sobre conducta empresarial responsable. La capacitación debe aumentar la

conciencia ética de los empleados y debe dejar al descubierto cuestiones

éticas y asuntos que se relacionan con sus necesidades así como de aquellos

de la empresa. Debe incluir un examen de los criterios para tomar decisiones

éticas. Vea el Apéndice A para un ejemplo de un modelo de toma de

decisiones basada en resultados. 

Un programa de capacitación puede cubrir un número de temas para

cada resultado esperado del programa. Con el uso de la hoja de trabajo 10 de

la RBE, que se encuentra al final de este capítulo, los diseñadores del

programa pueden asegurar que los objetivos de capacitación contribuyen 

a lograr los resultados esperados del programa de ética empresarial. Formar

un equipo de capacitación compuesto de miembros representativos de la

empresa y representantes de partícipes intrínsecos, tales como los clientes.

Todos los participantes deben dejar el programa de capacitación con la

plena confianza de que saben qué espera la empresa de ellos y qué pueden, 

a su vez, esperar de la empresa. Deben ser capaces de reconocer los negocios

de una conducta empresarial responsable y tener la confianza —y coraje— para

tomar la decisión correcta, explicar esa decisión a la gente apropiada y actuar

en consecuencia. Deben entender cómo el programa de ética empresarial se

relaciona con los puntos estratégicos para la RBE como un todo.

Para que un programa de capacitación contribuya a los resultados

esperados, se requiere un fuerte énfasis en el diálogo y en la toma de decisiones

sobre los asuntos de conducta empresarial responsable. Más allá de desarrollar

habilidades de escucha y comentarios y reacciones y buen juicio en los

miembros de la empresa, el programa de capacitación debe conllevar el deseo

sincero de la administración de saber si sus estándares y procedimientos se

156 Ética empresarial
están siguiendo y si se cumplen las expectativas de sus partícipes. El programa

también debe conllevar el compromiso de la administración de apoyar a los

empleados y a otros partícipes que buscan asesoría e informan sobre sus

preocupaciones. Esta tarea requiere no solamente animar a los individuos que

están inclinados a darse a conocer sino también explicar a aquellos que no

saben por qué su silencio es perjudicial para el rendimiento de la empresa. 

Un típico resultado esperado es que los empleados y agentes usarán buen

juicio para tratar los problemas de una conducta empresarial responsable.

Para la RBE, la toma de decisiones ética es una forma de aprendizaje de

acción13. Es una herramienta que los empleados y agentes usan para aprender

cómo lograr el propósito de la empresa y satisfacer las expectativas razonables

de los partícipes. Como mínimo, la administración podría proporcionar un

proceso de toma de decisiones que, en un incidente específico, posibilita a sus

empleados y agentes

• definir los asuntos de ética, conformidad y responsabilidad 

• demostrar un conocimiento de todos los hechos relevantes y materiales,

incluyendo a los partícipes involucrados y sus intereses

• señalar los estándares, procedimientos y expectativas aplicables,

incluyendo decretos, leyes y reglamentos

• describir el campo de opciones disponibles 

• explicar por qué, en base a estas consideraciones, hicieron una determinada

selección o actuaron de una manera en particular.

Muchos modelos de toma de decisiones de política y ética están disponibles

en internet y abarcan desde modelos simples de cinco pasos hasta campos de

fase múltiple, que incluyen criterios de decisión14

. Los mejores modelos se basan

en habilidades bien desarrolladas en un pensamiento crítico. Las personas

encargadas de la capacitación pueden introducir el proceso a través de

conferencias y entonces dividir a los participantes en pequeños grupos para

aplicarlo en un estudio. Vea el Apéndice A para un enfoque de la toma de

decisiones éticas que refleja el enfoque recomendado por este manual.

Un resultado esperado del programa a largo plazo debe ser una cultura

organizativa en la que los propietarios y gerentes tienen la información que

necesitan para tomar decisiones inteligentes para la empresa. Para lograr

esto, los empleados deben terminar la capacitación con la creencia de que no

van a ser castigados por traer malas noticias a la administración. 

Los participantes deben también terminar la capacitación firmemente

convencidos de que si cometen un error, no van a ser castigados si pueden

demostrar que siguieron el proceso de toma de decisiones de la empresa. Los

empleados o agentes no deben ser castigados por cometer un error si pueden

demostrar que 

• reconocen el asunto

• tuvieron una comprensión razonable de los hechos relevantes

• consideraron los estándares, procedimientos y las expectativas de la empresa

• exploraron el campo de opciones disponibles

• pudieron justificar la selección que hicieron o la acción que tomaron

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 157
DICTADO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Un número de principios caracteriza los programas de capacitación eficaces

sobre la conducta empresarial responsable. Primero, un programa debe

proyectar las creencias fundamentales de la empresa—no sólo enseñarlas.

Segundo, los propietarios y gerentes deben involucrarse en la capacitación de

manera significativa y visible. Tercero, el programa debe reconocer los valores

personales de los partícipes individuales pero no depender de ellos. Cuarto, el

programa debe ser completo, no limitado a una capacitación específica en una

conducta empresarial responsable. Finalmente, debe incluir una planificación

de acción y seguimiento para reafirmar las lecciones aprendidas.

Reflejar las creencias fundamentales

Donde los objetivos del programa esperado incluyen el reconocimiento del

problema, diálogo y la toma de decisiones ética, el programa de capacitación

debe desarrollar aquellas habilidades y proporcionar el conocimiento necesario

para aplicarlos. Para los adultos, quienes tienden a aprender mejor mientras

practican, el mejor método de capacitación es a menudo una combinación de

conferencias —para introducir o revisar los estándares, procedimientos y las

expectativas— y estudios facilitados. 

Para desarrollar esas habilidades y transmitir este conocimiento, el

programa debe proyectar las creencias fundamentales de la empresa y los

resultados esperados del programa. Los estándares, procedimientos y

expectativas abstractas toman significado para los empleados cuando se

transmiten en términos de las creencias fundamentales de la empresa. Una

cosa es discutir las reglas que gobiernan el soborno y la corrupción porque

están en el código de conducta. Otra cosa es contar historias sobre cómo esas

reglas se aplican en la práctica. 

158 Ética empresarial

Proyectar creencias 

fundamentales contando historias

El oficial de ética empresarial de una empresa grande y compleja cuenta la

historia en la capacitación acerca de cómo un gerente regional deja un gran

cargamento en un muelle por semanas antes que pagar un soborno —con 

el apoyo completo de la empresa.

Otro oficial de ética empresarial describe cómo los gerentes deben viajar a

las oficinas centrales corporativas cuando ocurre un accidente y un empleado

resulta herido seriamente. El gerente debe poder describir qué ocurrió, por

qué ocurrió y qué hizo para asegurarse de que no ocurrirá nuevamente.

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Involucrar a propietarios y gerentes

Debido a que toda capacitación debe reflejar el contexto relevante y la

cultura organizativa de la empresa, la manera precisa de involucrar a los

propietarios y gerentes no puede especificarse. Un requisito clave es que los

partícipes, especialmente los empleados, crean que la administración apoya

enteramente la capacitación.

La participación de la administración toma muchas formas. Algunas

empresas usan capacitación en cascada, en la que el CEO capacita a sus

subordinados directos. Ellos, a su vez, capacitan a sus subordinados, etcétera,

siguiendo la cadena de la administración hasta los supervisores que capacitan a

sus trabajadores. Este método tiene la ventaja de involucrar a los gerentes

activamente, lo que tiende a demostrar un compromiso. Una desventaja puede

ser que la presencia de los gerentes puede reprimir la participación activa de los

empleados cuando está en orden una discusión franca de los temas o cuando la

cultura de la empresa no va a romper su silencio sobre los asuntos importantes. 

Otra opción es un video del CEO que introduce la capacitación mediante

la declaración de su compromiso personal para con el programa de capacitación.

Los propietarios y gerentes pueden también presenciar la capacitación,

observarla o estar disponibles para contestar preguntas a medida que surgen

durante el curso del programa. En cualquier caso, es poco probable que los

empleados valoricen la capacitación que la administración no parece apoyar.

Reconocer los valores personales

Una de las controversias que rodean la capacitación en una conducta

empresarial responsable es si uno puede —o debe— enseñar ética a los

adultos. Es poco probable que la capacitación en ética cambie el punto de

vista de la mayoría de los empleados. Los valores personales generalmente se

establecen en la juventud —las familias, escuelas, iglesias y compañeros

sutilmente guían a los niños a medida que crecen hasta la edad adulta. Pero

el propósito de la capacitación sobre la ética empresarial no es tanto cambiar

a los adultos como lo es apoyarlos, amonestarlos o reafirmar sus

entendimientos del compromiso de la administración de hacer cumplir sus

estándares, procedimientos y expectativas. 

Las personas a cargo de la capacitación pueden tener la plena confianza

de que lo que traen los adultos consigo a la empresa no incluye el

conocimiento de los estándares, procedimientos y expectativas de la empresa.

Por otra parte, es poco probable que la mayoría de los empleados

—incluyendo propietarios y gerentes— están capacitados para hacer la mejor

selección entre opciones cuando el problema implica presiones complejas que

surgen del contexto relevante. Para algunos empleados y agentes, ninguna

cantidad de capacitación va a cambiarlos. Tales casos son menos un asunto de

capacitación que de tener a la gente correcta desempeñando las tareas

correctas, lo cual se trata en el capítulo 8.

Para que la capacitación sea eficaz, debe motivar a los participantes. La

situación ideal permite un llamado al sentido de comunidad de un

participante. Donde los participantes sienten que comparten un propósito,

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 159
valores y una visión de un futuro deseado, las personas a cargo de la

capacitación pueden enfatizar responsabilidades a los partícipes. Pero más a

menudo los participantes responden a un sentido de urgencia. Este sentido

puede crearse al volver a contar historias acerca de qué ocurrió cuando los

empleados y agentes violaron los estándares—y el impacto que eso tuvo

tanto en la empresa como en los individuos involucrados. 

Una manera económica de crear un sentido de urgencia es desarrollar

un muestrario de malos ejemplos al recopilar titulares de empresas

poderosas e individuos que han sido enjuiciados o responsabilizados por

mala conducta. “Mientras más grandes son, con más fuerza caen”, decía el

titular de un trabajo reciente que estimó que “la pérdida de confianza

después del colapso de Enron y WorldCom costará a la economía de los

Estados Unidos entre $37 y $42 mil millones” en un producto interno

bruto reducido15. Debido a que se acusó a estas dos empresas, Enron y

WorldCom, de fraude contable de gran importancia, el valor de sus

acciones cayó a una fracción de los valores antiguos y los ejecutivos de nivel

superior han sido acusados. Pocos instructores de conducta empresarial

responsable pierden ahora una oportunidad de referirse a Enron, para

demostrar qué puede suceder si los gerentes actúan irresponsablemente —

lo que ha venido a conocerse como el “Efecto Enron”.

Ofrecer una capacitación amplia

La capacitación debe tener lugar en todos los niveles de la empresa. Desde

los gerentes de nivel superior y propietarios hasta los trabajadores del piso de

la tienda, cada empleado y agente debe recibir capacitación en conducta

empresarial responsable específica a su nivel de responsabilidad. Todos los

empleados y agentes deben revisar las creencias fundamentales de la

empresa, los estándares, procedimientos y expectativas, incluyendo las

políticas relacionadas con sus responsabilidades individuales.

Los gerentes y supervisores necesitan capacitación adicional para reflejar

sus roles y responsabilidades como partes integrales del programa de ética

empresarial. Puede que necesiten aprender sobre los asuntos que afectan su

desempeño, tales como conflictos de interés, medidas de anticorrupción, o

estándares globales que surgen. En particular, deben entender que los

estándares, procedimientos y expectativas de la empresa nunca se deben

violar para satisfacer objetivos de rendimiento individuales y de la empresa.

Deben apreciar enteramente sus roles y responsabilidades para alimentar una

cultura organizativa en la cual los empleados y agentes pueden buscar

asesoramiento e informar acerca de sus preocupaciones de modo que la

administración tenga la información que necesita para guiar a la empresa.

Finalmente, deben aprender a no tenerle miedo a la evaluación del

rendimiento de sus unidades, si la empresa va a aprender por experiencia.

Los agentes, que incluyen consultores, agentes de ventas, corredores,

socios, distribuidores que utilizan una franquicia y abastecedores y proveedores

de servicio aliados cercanos deben estar expuestos a las creencias fundamentales

de la empresa; los estándares, procedimientos y expectativas aplicables; y las

políticas específicas relacionadas con sus roles y responsabilidades.

160 Ética empresarial
Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 161

La capacitación debe intentar buscar el propósito de la empresa 

y satisfacer las expectativas de los partícipes. Un programa de capacitación

comienza con los materiales básicos y procedimientos de contratación del

empleado y nunca termina realmente. Aunque el énfasis de un programa de

ética empresarial está en los asuntos de ética, el cumplimiento y la

responsabilidad social, este enfoque está principalmente en reafirmar un

amplio sentido de responsabilidad de la empresa para con la empresa y sus

partícipes en la búsqueda de su propósito. 

Por ejemplo, preocupaciones tales como servicio al cliente,

administración de calidad, trato justo con los abastecedores y proveedores de

servicio, protección ambiental, relaciones correctas con funcionarios del

gobierno y responsabilidad individual para desarrollar un lugar de trabajo

saludable, requieren la atención de temas más allá de la mera ética

empresarial. No obstante, tales temas tienen elementos sustanciales de

conducta empresarial responsable. Aunque la capacitación básica en las

habilidades en el lugar de trabajo no es específicamente capacitar en una

conducta empresarial responsable, el asegurar que los empleados y agentes

tienen las habilidades requeridas, el conocimiento, entendimiento y

actitudes para buscar el propósito de la empresa y satisfacer las expectativas

del partícipe sí es una conducta empresarial responsable. Sermonear sobre

un valor fundamental de servicio al cliente cuando los empleados saben que

no tienen la capacidad de proporcionarlo, va a aumentar, como mucho, la

frustración y el cinismo.

En resumen, el programa debe asegurar que la capacitación en una conducta

empresarial responsable comienza con la primera oportunidad que se presente

para orientar a los empleados contratados o retenidos recientemente y se

transfiere al lugar de trabajo mientras que el empleado sea un partícipe.

Incorporar planificación y aprendizaje de la acción

Una manera dar significado a la capacitación es hacer que los participantes,

individualmente o como miembros de un equipo, desarrollen un plan de

acción para los próximos tres a seis meses basado en lo que aprendieron.

Para los empleados de nivel superior, este plan de acción puede reflejar una

evaluación de que algunos aspectos del programa de ética empresarial

requieren más apoyo en la práctica. Un ejemplo podría ser reconocer que se

requiere más capacitación durante los meses subsiguientes sobre el tema de

los regalos y gratificaciones. Otro podría ser la necesidad de desarrollar una

política departamental sobre el desecho de aguas residuales. 

El oficial de ética empresarial u otro oficial apropiado debe guardar copias

de estos planes de acción de ética empresarial. Se debe enviar regularmente

cuestionarios de seguimiento en los que se solicita informes de progreso.

Rastrear el progreso de los planes de acción puede generar una reacción

indirecta o funcionar como un punto de evaluación del rendimiento. También

tiene el efecto de reafirmar las percepciones de compromiso de la

administración. Una manera importante de demostrar el compromiso de la

administración es incluir participación en la planificación de la capacitación 

y acción como elementos expresos de la evaluación del rendimiento.
USO DE LOS MODOS DE CAPACITACIÓN

El programa de capacitación debe usar todos los modos apropiados para la

cultura organizativa y necesidades del partícipe. En general, la capacitación

debe ser tan interactiva, realista y relevante como sea posible para los trabajos

de día a día. En un estudio reciente, un investigador descubrió que en Europa

“los objetivos de capacitación incluyen iluminación de los valores individuales

y de la compañía mientras que en los Estados Unidos el énfasis está en

aumentar el conocimiento de los estándares de la compañía y /o la ley” 16. El

nivel de dificultad debe desafiar pero no abrumar a los participantes. 

Algunos modos de capacitación que pueden considerar las empresas incluyen:

• Conferencias y presentaciones. Un método clásico con el que los

adultos están familiarizados desde sus días de escuela, las conferencias son

la manera más eficaz de llegar a un número de personas con información

bastante sencilla. En el desenrollo inicial de un código, por ejemplo, las

conferencias pueden ser el modo más eficaz de explicar dónde encaja el

código en el rendimiento comercial. Este modo es también una manera

eficaz de describir otros recursos y maneras de tener acceso a ellos. Si un

objetivo del programa de capacitación es desarrollar las habilidades de

diálogo y toma de decisiones, no es seguro que las conferencias serán

eficaces. Claro está, este modo puede ser contraproducente si reafirma una

cultura organizativa en la cual los empleados hacen lo que se les dice 

y evitan los riesgos de tomar decisiones.

• Estudios y escenarios. Después de que los participantes entienden el

propósito de la capacitación y los recursos disponibles, los puntos de una

conducta empresarial responsable pueden introducirse eficazmente 

a través del estudio y análisis de casos que han ocurrido realmente a la

empresa o a otras empresas en similares situaciones. Los encargados de

la capacitación podrían también desarrollar sus propios escenarios para

plantear un número de temas. Los estudios y escenarios ayudan 

a desarrollar las habilidades de diálogo y toma de decisiones. Los

estudios toman más tiempo para pasar información que las conferencias.

Pero al analizar una situación para aislar un asunto, desarrollar las

opciones realistas disponibles y justificar una decisión para otros en un

ambiente relativamente libre de riesgos es invalorable. Este modo

también desarrolla las habilidades y actitudes importantes de escuchar 

y de dar y recibir comentarios.

• Juegos de ética. Muchas empresas grandes, entre las que se encuentran

Citigroup, Lockheed Martin y Boeing han desarrollado juegos para

aumentar la conciencia de temas de ética, cumplimiento y responsabilidad

social; para desarrollar habilidades de buen razonamiento y juicio; para

estimular el diálogo; y para demostrar el compromiso de la

administración17. En general, los juegos implican dividir a los empleados en

pequeños equipos y colocar ante ellos una situación de la que surja un tema

discreto de ética, cumplimiento o responsabilidad social. A los equipos se

les da unos cuantos minutos para llegar a una selección de consenso entre

las cuatro o cinco respuestas disponibles. Entonces se solicita a los equipos

que justifiquen su selección. Estos juegos por lo general estimulan una

162 Ética empresarial
discusión acalorada. Cada respuesta tiene un valor predeterminado en

puntos. Un elemento particularmente valioso es que miembros de la

dirección administrativa se sientan como una “junta de apelación” en el

caso de que un equipo cuestione las respuestas o sus valores

predeterminados en puntos. Los participantes entonces pueden observar

cómo los gerentes administrativos toman y justifican sus decisiones.

• Otros modos. Muchas compañías están ahora ofreciendo capacitación

basada en la web bastante sofisticada18. Este modo puede ser relativamente

rentable. Los videos y estudios auto-moderados pueden comprarse hechos

y pueden exponer a los participantes a lo básico. Estos productos, mientras

que son útiles, carecen de la familiaridad que los materiales personalizados

ofrecerían. Sin embargo, tales materiales tienden a reafirmar la noción de

que la empresa se dedica a un esfuerzo global naciente, y así pueden añadir

algún sentido de importancia a la capacitación. 

ACTUALIZACIÓN Y MODIFICACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

El programa de capacitación debe modificarse con el tiempo para asegurarse de

que su contenido contribuye a la búsqueda del propósito de la empresa y ayuda

a satisfacer expectativas razonables del partícipe. También, debe ser revisado

para asegurarse de que los métodos de entrega son los más eficaces con los que

se cuenta. Como el contexto relevante de una empresa, su cultura organizativa

y las expectativas de sus partícipes cambian con el tiempo, el programa de

capacitación debe adaptarse también. Este esfuerzo requiere considerar los

comentarios y reacciones del programa de capacitación. 

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 163

Estudio de muestra

El gerente de Ned,Will, le ha solicitado facturar el proyecto general en el

que está trabajando como una cuenta de trabajo indirecto. Ned pregunta 

si esto va contra la política de cobro de la compañía, pero Will le asegura

que él tiene la autoridad de aprobar este enfoque. Ned hace como se le

dice pero permanece preocupado.

Tu reto es seleccionar valores de la compañía que ayudarán a Ned 

a resolver sus preocupaciones con Will.

Lockheed Martin Corporation

“The Twelve Building Blocks of Trust”

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La capacitación proporciona comentarios y reacciones útiles para los

gerentes sobre las maneras en que se está recibiendo el programa de ética

empresarial. Ayuda a revelar áreas sensibles tales como orientación insuficiente

para los empleados o expectativas poco razonables de los partícipes, temas

legales, trato injusto de los empleados y condiciones de trabajo difíciles. Los

comentarios y reacciones podrían revelar que quienes brindan capacitación se

centran en temas que no reflejan los asuntos de la vida real de los participantes.

También podrían mostrar que las sesiones necesitan más interacción entre

quienes dan y quienes reciben la capacitación, o que los materiales son

aburridos y no alientan la interacción. Si los comentarios demuestran que los

participantes necesitan una mejor comprensión de los puntos complicados,

tales como conflictos de intereses, puede haber ejemplos reales específicos o

estudios de la experiencia de la empresa que pudieran encarar estos temas.

Hay varios métodos para recopilar los comentarios y reacciones de

programas de capacitación. Tradicionalmente, los administradores de la

capacitación le pedían a quienes la recibían que llenen un formulario de

evaluación donde les preguntaban si la capacitación les resultó útil y qué

aprendieron, si es que aprendieron algo. Al final de la capacitación, los

administradores deben hacerle preguntas a los participantes, tales como 

• ¿Cómo evaluaría la eficacia general de la capacitación? 

• ¿Fueron los materiales útiles y relevantes? 

• ¿Se discutieron los puntos correctos? 

• ¿Qué otros temas le gustaría discutir en la próxima sesión de capacitación?

Los administradores de la capacitación podrían también pedir a los

participantes que tomen pruebas antes, durante y después de la capacitación

para determinar qué aprendieron.

164 Ética empresarial

Idea sobre la capacitación

Una empresa podría desarrollar un estudio alrededor de un punto

particularmente desafiante sobre la ética empresarial, como el

mantenimiento de registros exactos o la aceptación de regalos 

y gratificaciones, y capacitar a los supervisores para que realicen

reuniones cortas semanalmente para discutir el caso.

El supervisor podría capturar el diálogo e informarlo a la oficina de ética

empresarial, la cual a su vez podría recopilar los resúmenes de qué es lo

que cree la empresa acerca del tema y darlo a conocer nuevamente a los

miembros de personal.

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El proceso de planificación-acción descrito antes es probablemente el

proceso más valioso, aunque lleva mucho tiempo, para recopilar comentarios

y reacciones porque investiga si la capacitación realmente se transfirió 

al lugar de trabajo.

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Los propietarios y gerentes demuestran su compromiso para con el programa

de ética empresarial al dirigir bien el programa de capacitación. Una buena

dirección requiere que se asigne un tiempo adecuado, que se mantengan bien

los registros y que la participación en la capacitación sea un elemento de

evaluación del rendimiento.

Generalmente se requiere de tres a cuatro horas de capacitación por

empleado como mínimo para implementar un programa nuevo de ética

empresarial. A partir de entonces, una capacitación anual de una a tres horas

es la norma. En los Estados Unidos, es común que se requiera a todos los

empleados y agentes asistir a la capacitación. En Europa, la capacitación tiende

a ser más dirigida y tiene lugar en niveles de administración más altos19.

Cualquiera sea la audiencia objetivo, no se pueden hacer excepciones a la

capacitación sin poner en duda el compromiso de la administración. Debe

proporcionarse capacitación adicional para las personas en puestos sensibles,

tales como contratación del gobierno, ventas y mercadeo y recursos humanos.

Una buena administración de registros requiere que las personas a cargo

de la capacitación lleven un registro de la participación en la misma,

comentarios y reacciones de los participantes, seguimiento de planificación de

la acción y asuntos de ética, cumplimiento y responsabilidad que se

identifiquen durante la capacitación.

Garantía de que los miembros acaten los estándares 

y satisfagan las expectativas

LA IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN

Pocos partícipes de una empresa estarían en desacuerdo con la proposición de

que los propietarios y gerentes tienen necesidades legítimas de información

acerca de la conformidad con sus estándares, procedimientos y expectativas.

Necesitan esta información para guiar a los empleados y agentes y para

promover las expectativas razonables del partícipe. 

El problema duradero para un programa de ética empresarial es cómo

recoger esta información a través de procesos que concuerdan con las creencias

fundamentales de la empresa. La forma ideal es una comunicación fluida entre

propietarios y gerentes, empleados y agentes y otros partícipes acerca de todos

los asuntos que se necesitan para que la empresa satisfaga las expectativas de

sus partícipes eficaz y eficientemente. A menudo, sin embargo, alguno de los

mecanismos para permitir que la comunicación fluya libremente no están

fácilmente disponibles o no hay suficiente confianza entre los partícipes para

que ocurra tal comunicación. Bajo tales circunstancias, los propietarios 

y gerentes deben diseñar e implementar otros mecanismos de control. Esta

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 165
sección describe los puntos, las políticas y los procesos para mantener un

control interno y contratar partícipes intrínsecos. 

En general, los propietarios y gerentes usan cinco métodos para investigar

qué pasa en la empresa:

1. Monitoreo de las operaciones en curso

2. Auditoría de libros, registros y procesamiento de la documentación

3. Respuesta a los empleados y agentes que buscan asesoramiento e informan

de los negocios

4. Investigación de incidentes y denuncias

5. Contratación de partícipes 

Todos estos métodos requieren infraestructura. La administración debe

diseñar un esquema de monitoreo, auditoría e investigación que esté de

acuerdo con los procesos de alineación de la administración descritos en el

capítulo 8. La contratación de partícipes intrínsecos no está tan bien definida

como los otros métodos, pero las empresas han encontrado unas cuantas

técnicas, tales como encuestas de partícipes, que son valiosas. La hoja de

trabajo 11 de la RBE, al final de este capítulo, es también una herramienta

útil para asegurar la implementación de una infraestructura eficaz. 

MONITOREO

Monitorear el rendimiento de una empresa es una tarea esencial de la

administración. Una RBE planea su trabajo al asignar responsabilidad

individual y grupal. Establece expectativas de rendimiento para individuos 

y grupos para guiar sus esfuerzos hacia el logro de las metas y objetivos de la

empresa. A los empleados y agentes se les considera responsables como

individuos y grupos para lograr objetivos asignados mientras siguen los

estándares, procedimientos y expectativas de la empresa. Ya sea que se

establecen para individuos o para grupos, las expectativas de rendimiento deben

ser específicas, mensurables, alcanzables, relevantes y específicas de tiempo. 

En una RBE puede dársele seguimiento continuo a los procesos 

y proyectos. El buen monitoreo requiere medir constantemente el

rendimiento y proporcionar comentarios y reacciones de manera progresiva a

los empleados y agentes en cuanto a cómo cumple su rendimiento con los

estándares y procedimientos de la empresa y satisface las expectativas del

partícipe. El monitoreo continuo permite identificar el rendimiento

inaceptable antes de que no satisfaga las expectativas del partícipe.

El mejor ejemplo operacional es el proceso total de administración de

calidad, por medio del cual los individuos y equipos establecen estándares 

de rendimiento, recopilan datos continuamente y usan herramientas de

calidad para medir el rendimiento y analizan los datos para resolver los

problemas y mejorar los procesos. 

Los problemas de una conducta empresarial responsable pueden enfocarse

de una manera similar. Donde se han identificado los riesgos, tales como

166 Ética empresarial
conflictos de intereses, transacciones fraudulentas del consumidor, libros y

registros inexactos o contabilidad del gasto, o sobornos y corrupción, una RBE

establece estructuras y sistemas para monitorear el rendimiento regularmente.

No espera hasta que lleguen las denuncias de mala conducta. En cambio,

requiere informes regulares, examina cuentas y registros, e investiga patrones

y tendencias como buena práctica de la administración. Otras formas de

monitorear son mediante evaluaciones del rendimiento y entrevistas de salida.

AUDITORÍA

Mientras que el monitoreo es un aspecto de buena práctica de la

administración para todos los gerentes y supervisores, la auditoría es un

proceso más formal. Es una revisión independiente del rendimiento del

empleado o agente por un agente independiente. Este agente independiente

puede ser interno o externo para la empresa, pero no es una parte de la

administración de operaciones de la misma. 

La auditoría interna sirve como el medio primario por el cual los

propietarios y gerentes revisan y evalúan la estructura de control interno de

la empresa. Aunque estos estatutos son muy amplios, en la práctica el enfoque

tradicional se concentraba en datos financieros. Los auditores externos

efectúan auditorías formales de los estados financieros para satisfacer las

necesidades de los partícipes externos: inversores, acreedores y reguladores.

Más recientemente, el enfoque tradicional se ha expandido e incluye

revisar los sistemas establecidos para asegurar conformidad con los

estándares, procedimientos y expectativas de una empresa. Las auditorías de

la operación son a menudo realizadas por auditores internos para determinar

si la empresa cumple con sus estándares y procedimientos. Pueden hacerse

regularmente o en respuesta a informes o preocupaciones específicos.

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 167

Monitoreo de proveedores

Aunque los abastecedores y proveedores de servicio no tienen la 

misma exposición de acatamiento que los empleados y agentes, todo

comportamiento que pueda ligarse a otra empresa puede aumentar

severamente sus riesgos en los negocios. Los propietarios y gerentes

deben tener el debido cuidado al seleccionar, monitorear y auditar 

a sus abastecedores y proveedores de servicio.

Lyuba Zarsky

“Beyond Good Deeds” NO

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EMPLEADOS QUE BUSCAN ASESORAMIENTO

E INFORMAN SOBRE SUS PREOCUPACIONES

Entre las fuentes más seguras de información sobre qué es lo que pasa en una

empresa —especialmente un comportamiento que viola las creencias

fundamentales de la empresa, los estándares, procedimientos y expectativas—

están los empleados y agentes. La mayoría de los empleados y agentes

reconocen la necesidad legítima de tal información por parte de la

administración, si la empresa va a satisfacer las expectativas razonables de sus

partícipes. No obstante, los estándares, procedimientos y expectativas que

animan a los empleados y agentes a buscar asesoramiento e informar sobre sus

preocupaciones puede dar lugar a problemas de lealtades contradictorias para

la empresa y sus pares, y, en muchas economías de mercado emergentes, puede

generar recuerdos históricos de traición.

Informar sobre las preocupaciones acerca de la conducta empresarial de

compañeros de trabajo es difícil para la mayoría de los empleados. En verdad,

la investigación sugiere que un buen número de empleados, aún en economías

desarrolladas, se muestran extremadamente reacios a informar sobre sus

preocupaciones20. Muchos ponen la lealtad a amigos y colegas por encina de la

lealtad a la empresa. Muchos no confían que los gerentes —o sus pares— no

tomarán represalias contra ellos si informan de sus preocupaciones. 

Como observaron dos autores:

Tanto la ley como la opinión popular siempre han sido

ambivalentes sobre los denunciantes de prácticas ilegales,

ya sea en el patio de la escuela primaria, las universidades,

el servicio militar u otra agencia del gobierno, o en la vida

privada. ¿Son descontentos, alborotadores, soplones? 

¿O son individuos valientes, éticos, quienes a diferencia

de sus compañeros de trabajo o superiores quieren que su

compañía actúe legal y éticamente? 21

168 Ética empresarial

Provisión de anticorrupción

Las empresas monitorean y auditan sus cuentas para detectar

inexactitudes y entradas de contabilidad ambiguas o engañosas 

que pueden ocultar el soborno.

NO

TA

PRÁC

TICA
Un programa de ética empresarial ayuda a los empleados y agentes 

a comprender por qué es importante que comuniquen sus preocupaciones a

la administración, cómo deben hacerlo y porqué es seguro. 

Bajo un programa de ética empresarial, los empleados y agentes son más

sensibles a los tipos de comportamiento que constituyen mala conducta 

o ilegalidad. Es más probable que consideren informar sobre la mala conducta

como una de sus obligaciones para la empresa, sus compañeros de trabajo 

y los partícipes de la empresa. Como demuestra una reciente investigación que

se expuso en la figura 7.1, si las empresas tienen implementados por lo menos

cuatro elementos de un programa de ética empresarial, el 78 por ciento de los

empleados están dispuestos a informar sobre mala conducta. Solamente el 52

por ciento está dispuesto a hacerlo donde solamente se han implementado los

estándares escritos y solamente el 39 por ciento donde ninguno de los cuatro

elementos estaban presentes22. (Los cuatro elementos eran estándares escritos

de conducta empresarial, capacitación sobre estándares de conducta, una

oficina de ética o una línea de consejos por teléfono y un medio para informar

sobre la mala conducta anónimamente).

En una cultura organizativa que anima el diálogo, las preguntas y el

reporte de malas noticias, los empleados encuentran más fácil el confrontar

temas de conducta empresarial responsable, buscar asesoramiento e informar

sobre las preocupaciones y tomar decisiones éticas. En muchas empresas, sin

embargo, los empleados se sienten incómodos al informar sobre sus

preocupaciones sobre casos que involucran a otros empleados. Los

propietarios y gerentes deben exponer los argumentos a favor de hacerlo de

manera que tenga resonancia ante sus empleados. Por ejemplo, un gerente en

el contexto cultural del Lejano Oriente explicó porqué los empleados deben

informar acerca de sus preocupaciones sobre la conducta empresarial por

analogía, al indicar cómo los empleados tomarían acción para proteger a sus

familias si hubiera habido un vidrio roto en sus hogares23.

Informar sobre violaciones

Idealmente, los propietarios, gerentes y supervisores mantienen una política

de puertas abiertas para los empleados y agentes que tienen preocupaciones

que involucran una conducta empresarial responsable. A menudo, sin

embargo, los empleados y agentes están reacios a traer “malas noticias” a los

gerentes y supervisores. Para animarlos a presentarse, una empresa debe

establecer procedimientos discretos para que los empleados busquen

asesoramiento e informen sobre sus preocupaciones. 

Los buzones de sugerencias, las líneas de ayuda y protección de los

soplones facilitan el informar sobre la conducta cuestionable. Los informes

pueden también recibirse de los individuos que vienen a la oficina de ética

empresarial y registran un problema. La identidad de los informantes debe

mantenerse confidencial (hasta el punto que la ley estipula) y las fuentes no

deben considerarse responsables y no deben ser discriminados o acosados

por informar sobre sus preocupaciones. 

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 169
Una vez que el oficial de ética empresarial recibe un informe, es importante

que la empresa haga el seguimiento. El oficial debería

• registrar la preocupación informada

• evaluar el asunto y desarrollar un plan de acción para tratarlo

• iniciar o coordinar una investigación o pregunta, si es apropiada

• tomar una acción apropiada sobre los hallazgos y conclusiones

• rastrear las preocupaciones reportadas para detectar pautas y tendencias

• hacer recomendaciones basadas en las lecciones aprendidas

Los comentarios y reacciones sobre qué pasos se tomaron para investigar el

asunto, qué se descubrió y qué pasos correctivos –si los hubiese- se tomaron o se

tomarán a la fuente que hizo el informe son críticos para el éxito del programa

de ética comercial. En muchas encuestas de las actitudes del empleado, cuando

se dan razones por las que un empleado que observa mala conducta no lo

informó, sólo después al temor de represalias se encuentra el sentido de que la

administración no haría nada con la información de todos modos24.

Proteger a los empleados y agentes de represalias 

Todos los procedimientos de informes deben diseñarse para liberar a los

informantes del temor de un castigo injusto. Los gerentes, supervisores 

y otros empleados deben entender que no se debe tolerar un castigo directo

170 Ética empresarial

Los cuatro

elementos Estándares

LEMENTOS DEL PROGRAMA IMPLEMENTADOS

Estándares Ninguno

(más) (solamente) 

FIGURA 7.1

Variantes en 

la predisposición 

de los empleados 

a informar sobre 

la mala conducta
o indirecto por expresar una preocupación o queja. Un castigo injusto por

parte de gerentes o pares desanima a otros de informar sobre sus

preocupaciones. Una RBE, por lo tanto, debe tener una política estricta de

que se impondrán sanciones en cualquier instancia de castigo injusto. 

Ocasionalmente, un empleado u otro agente que informa sobre sus

preocupaciones puede cometer un error o abusar del proceso informativo y

provocar una investigación que no conduce a otra acción. Un comportamiento

que abusa del proceso informativo a menudo violará las creencias

fundamentales de la empresa; sin embargo, los gerentes deben aconsejar, pero

no castigar a tal informante. Mantener la seguridad absoluta entre empleados y

agentes de que pueden informar sobre sus preocupaciones sin temor a un

castigo injusto es tan importante que los gerentes no deben arriesgar el perder

esa confianza castigando a alguien que usó un proceso informativo. Si la

empresa se reserva el derecho de castigar a aquéllos que abusan del proceso, los

estándares publicados, los procedimientos y las expectativas tendrán que dejar

esa posibilidad abierta. Donde la confianza en la administración no es la norma,

las fuentes informativas pueden estar inseguras acerca de con cuánta seguridad

pueden hacer las denuncias.

Además, resulta difícil en el mejor de los casos probar que una preocupación

reportada haya sido realmente un abuso del proceso. Aún si pudiese demostrarse,

puede dar lugar a preguntas significativas en las mentes de posibles informantes

acerca de lo seguro que es el proceso. En la Casilla 7.1, los empleados pueden

aferrarse a la última oración como una razón para no informar sobre sus

preocupaciones a menos que estén seguros de todos los hechos. En resumen, por

toda la satisfacción que los propietarios y gerentes pueden obtener al ser capaces

de castigar a alguien que abusa del proceso, el costo en términos de la confianza

del empleado en el proceso informativo es muy alto. 

Aunque el individuo no debe ser castigado para conservar la confianza en

el programa de ética empresarial, pueden tomarse otros pasos para limitar el

daño a otros individuos o a la empresa. La persona que abusa o la víctima

puede ser reasignada, por ejemplo.

Uso de una línea de ayuda

Una línea de ayuda es una línea telefónica dedicada que brinda a empleados

y agentes un acceso directo al oficial de ética empresarial. Debe ser gratuita

para la persona que llama. El número debe ser distribuido ampliamente 

y todos deben tener acceso al número. Si la empresa usa un contestador para

el número después de las horas de trabajo, la máquina debe colocarse en un

lugar privado y seguro. 

Un servicio comercial puede operar una línea de ayuda con

instrucciones de la empresa. Típicamente, bajo tal servicio, una fuente

puede llamar anónimamente para informar sobre sus preocupaciones. Si la

fuente está dispuesta a que se le contacte para más información pero desea

mantener su anonimato, se le dará un número de identificación y se le dirá

que vuelva a llamar en un horario específico.

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 171
Mantener confidencialidad y seguridad

Es difícil para un empleado o agente elegir la fidelidad a estándares,

procedimientos y expectativas de una empresa por sobre la lealtad a sus

amigos o colegas. Cuando un empleado o agente decide informar sobre los

problemas, debe creer que hacerlo es lo correcto. Los gerentes les deben a

los empleados que informan tanta seguridad como sea posible cuando

informan de sus preocupaciones25.

Una mejor práctica que emerge es establecer una política que autoriza 

a cierto personal de ética empresarial para que prometa a los empleados 

y agentes que informan que sus identidades e información permanecerán

confidenciales. Dicha promesa de confidencialidad que los tribunales de la ley

respetarán, conocida como una comunicación privilegiada, depende de las leyes

de la jurisdicción. Los gerentes deben considerar que si prometen

confidencialidad a una fuente informativa pero posteriormente se requiere que

revelen su identidad, es posible que otros no se presenten para informar sobre

sus preocupaciones26.

Distinguir entre temas de ética y de personal

La experiencia con las líneas de ayuda demuestra que más de la mitad de las

llamadas serán sobre asuntos de personal. Los propietarios y gerentes estarán

tentados de requerir que se derive a tales personas a recursos humanos, pero

deben resistir esta tentación por dos razones. Primero, en las mentes de los

empleados, cuando los gerentes hablan de ética, están hablando sobre

imparcialidad, de modo que los empleados ven los asuntos de personal como

temas de ética. Segundo, cuando la administración rechaza una llamada a la

línea de ayuda por cualquier razón, arriesga la reputación de la línea de ayuda

como una manera eficaz y segura para que los empleados y agentes busquen

asesoramiento o informen sobre sus preocupaciones. Otros empleados oirán

solamente que un compañero hizo una llamada a la línea de ayuda y fue

rechazado pero no sabrán cuáles fueron las razones de la administración,

aunque fueran válidas.

Sin embargo, para establecer pautas para informar, la administración debe

distinguir entre los asuntos de conducta empresarial responsable y las quejas de

172 Ética empresarial

Tomar acción para prevenir problemas es parte de la cultura

de Motorola. Si usted observa una posible conducta que

posiblemente sea no ética o ilegal, se le anima a informar

sobre su preocupación.

No se tolerará una represalia contra un empleado que informa

honestamente a Motorola sobre un problema relacionado con

una conducta ilegal o no ética. Es inaceptable presentar un

informe sabiendo que es falso.

BOX 7.1

INFORMAR SOBRE PREOCUPACIONES

Motorola Corporation

“Code of Business Conduct”
empleados representados por el sindicato. Un problema de queja surge cuando

hay una diferencia en la interpretación o implementación de un acuerdo de

negociación colectiva o un contrato individual de trabajo. Un departamento

aparte del oficial de ética empresarial normalmente encarará las quejas.

LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO DE LA ORGANIZACIÓN

En un número de empresas grandes y complejas (LCE por sus siglas en

inglés) se estableció una oficina específica, llamada ombudsman (defensoría

del pueblo) para asesorar a los empleados y agentes de sus derechos 

y funciones en lo que respecta a una conducta responsable. En el contexto de

la empresa comercial, la defensoría del pueblo es un medio separado por el

cual los empleados y agentes pueden buscar asesoramiento e informar sobre

sus preocupaciones27.

La defensoría del pueblo fue originalmente una oficina escandinava creada

para investigar las quejas de los ciudadanos en contra de los gobiernos o confiada

para atender los asuntos de otros. Hoy en día, la posición de una defensoría del

pueblo de la organización en un programa de ética empresarial ha evolucionado

para ser una oficina alternativa, neutral e independiente donde los empleados 

y agentes pueden ir a buscar asesoramiento e informar sobre sus preocupaciones.

Independiente significa que la defensoría del pueblo no es parte de la

administración de los empleados o de las operaciones diarias. Neutralsignifica que

no funciona como un defensor para la empresa o el individuo. Alternativa significa

que el defensor del pueblo no duplica ninguna otra función de la empresa, como

las investigaciones. Con pocas excepciones, el defensor del pueblo está autorizado

para referir informes de mala conducta para investigación, peor solamente con el

consentimiento expreso de la fuente informativa.

En algunas jurisdicciones, las empresas pueden reclamar que la defensoría

del pueblo puede hacer una promesa de confidencialidad exigible. No se

considerará que la empresa tiene aviso del asunto hasta que la fuente registre

sus problemas con la empresa o autorice al defensor del pueblo para hacerlo.

Sin embargo, como los gerentes revisan los estándares, procedimientos 

y expectativas, un defensor del pueblo puede aportar lo que ha aprendido

acerca de los problemas del empleado, siempre que hacerlo no comprometa el

anonimato y la confidencialidad de las fuentes.

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LAS INVESTIGACIONES

Es crítico para el éxito de un programa de ética empresarial que se investiguen

los problemas reportados. Los gerentes pueden aprender de los problemas que

sugieran que ha ocurrido una violación de los estándares, procedimientos 

y expectativas desde una variedad de fuentes, entre las que se incluye la línea de

ayuda. Una vez notificada, una RBE debe tomar todos los pasos razonables para

determinar qué sucedió y cómo podría evitarse el problema en el futuro.

Para desarrollar un plan investigativo, los gerentes deben tener en

cuenta las leyes de la jurisdicción en el cual operan. Estas leyes afectarán

quién lleva a cabo la investigación y qué derechos se les permite a quienes

son objeto de la investigación. Las investigaciones deben siempre llevarse 

a cabo con la posibilidad de juicios del gobierno o de un litigio civil. 

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 173
Las investigaciones típicamente involucrarán una revisión del documento

y entrevistas de testigos. Se debe instruir a los empleados a que cooperen

completamente con la investigación, lo que incluye conservar todos los

documentos y materiales relevantes. El investigador debe estar alerta para

evitar la aparición de testigos influenciados o que se presentan para hablar en

nombre de la empresa u otro testigo. En la Casilla 7.2 se muestra un

procedimiento típico.

COMPROMISO DEL PARTÍCIPE EXTERNO

Cada vez más las organizaciones no gubernamentales (ONG) responsabilizan

a las empresas por comportamiento poco ético y les exigen mejores prácticas.

Las instituciones internaciones están desarrollando políticas que requieren

más transparencia y animando las investigaciones oficiales de mala conducta.

Las comunidades locales están menos dispuestas a presentar una empresa

conocida por prácticas corruptas o irresponsables. 

Estas tendencias proporcionan a los propietarios y gerentes el incentivo

y la oportunidad para asegurar comentarios y reacciones de los partícipes

externos. Los mecanismos de evaluación incluyen revisiones de los medios,

encuestas de satisfacción del partícipe, conferencias y grupos de discusión. El

punto central de tales esfuerzos debe ser determinar cómo la empresa

promueve y satisface las expectativas del partícipe. También es importante la

percepción del público sobre la responsabilidad de la empresa o la

coherencia de sus prácticas comerciales con sus creencias fundamentales.

174 Ética empresarial

Un procedimiento investigativo típico funciona 

de la siguiente manera:

• Se hace una llamada al oficial de ética empresarial 

para informar sobre mala conducta.

• El oficial de ética empresarial registra el informe.

• El oficial de ética empresarial crea un plan para 

resolver el asunto.

• El plan incluye analizar hechos, desarrollar 

asignaciones, realizar entrevistas y revelar información 

a individuos selectos.

• Si el oficial de ética empresarial requiere ayuda adicional de

departamentos especiales, coordina otros recursos, tales como

legales, auditoría interna, recursos humanos, o seguridad.

• El oficial de ética empresarial crea un programa escrito

para terminar la investigación y los estándares para la

revelación de información 

• El oficial de ética empresarial permanece en directo

contacto con los individuos implicados en la investigación 

y solicita información y detalles en los procedimientos.

• Al concluir la investigación, el oficial de ética empresarial

presenta una recapitulación de los hallazgos a los gerentes

de la empresa y a la junta directiva.

• Los propietarios o directores administrativos deciden qué

acción correctiva debe tomarse, incluyendo si el problema

debe revelarse voluntariamente a una agencia del gobierno

o a otros partícipes.

CASILLA 7.2

PROCEDIMIENTOS INVESTIGATIVOS
Anita Roddick, fundadora y CEO de The Body Shop, describió un proceso

integrado recientemente:

Entonces, ¿cómo puede una empresa inglesa construir 

y mantener la lealtad y cuál, si lo hubiere, es el rol del

gobierno en ayudar a este proceso? Yo creo que la clave 

para la lealtad es la confianza y ésta fluye de un alto nivel 

de compromiso para una transparencia y un deseo genuino

de comprometerse a nivel humano. En The Body Shop esto

significa poner mucho esfuerzo en evaluar la calidad de las

relaciones con los partícipes, a través del diálogo sistemático

que involucra encuestas de opinión y grupos de enfoque.

También significa la revelación activa, auditada del

rendimiento social y ambiental para que todos los que están

involucrados con la empresa puedan juzgar el progreso 

(o la falta del mismo) por sí mismos. Significa ser abierto

acerca de los valores de nuestra compañía, haciendo campaña

en temas tales como los derechos humanos y el bienestar del

animal–temas que sabemos que preocupan a nuestros clientes

y empleados. No se confunda, esto no se hace simplemente

por gusto. Funciona para nosotros porque es genuino, pero

también nos ayuda a administrar una compañía mejor 

y más exitosa, con muchos empleados y clientes leales28.

Las reuniones con partícipes externos son una manera eficaz de asegurar la

recepción de comentarios y reacciones. Una RBE puede patrocinar tales reuniones

para demostrar su iniciativa e interés. Un propietario o director administrativo

debe conducir las reuniones. Se puede invitar a representantes locales, del gobierno

y ONG. Deben fomentarse preguntas, comentarios y sugerencias.

Monitorear la cobertura periodística de una empresa es un medio

esencial de asegurar la recepción de comentarios y reacciones del público 

y hacer los ajustes apropiados para el programa de ética empresarial. En años

recientes los medios de comunicación se han informado más sobre cómo

medir si los líderes de una empresa están comprometidos con una conducta

empresarial responsable. A través de los medios de comunicación, una

empresa puede captar las percepciones del público en lo que concierne a sus

expectativas empresariales y su rol en la comunidad.

Finalmente, como se discute en el capítulo 10, una RBE involucra a sus

partícipes al monitorear, rastrear e informar sobre su rendimiento en las áreas de

preocupación para sus partícipes, especialmente la sociedad civil. La reacción de

la sociedad civil y los medios de comunicación a los informes de responsabilidad

social de la empresa es información valiosa e invita a un nuevo diálogo.

Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 175
RESUMEN

Es vital para el bienestar de la empresa y su capacidad para satisfacer las

expectativas razonables de sus partícipes que los propietarios y gerentes

sepan si se siguen los estándares y procedimientos y si se satisfacen las

expectativas razonables del partícipe. La fuente de esta información, en todos

los casos, son los partícipes de la empresa: los empleados, agentes, clientes,

proveedores y reguladores, por mencionar a unos pocos.

Los propietarios y gerentes de una RBE deben desarrollar un plan para

comunicar a los partícipes los estándares, procedimientos y expectativas de la

empresa. Pueden hacerlo contestando dos preguntas fundamentales:

1. ¿Cómo podemos comunicar eficazmente nuestros estándares y

procedimientos y promover expectativas razonables entre nuestros partícipes?

2. ¿Cómo podemos saber que nuestros miembros siguen nuestros

estándares y se satisfacen las expectativas razonables de los partícipes? 

Para comunicar los estándares, procedimientos y expectativas de la

empresa, los propietarios y gerentes se sirven de toda clase de medios:

comunicaciones formales e informales; capacitación, educación y desarrollo; 

y compromiso del partícipe. 

Para asegurar que la gerencia sabe qué está sucediendo en la empresa, los

propietarios y gerentes establecen diversos mecanismos de la manera que sea

apropiada para el contexto relevante y la cultura organizativa: monitoreo,

auditoría, informes y encuestas a los partícipes.

176 Ética empresarial

Obtener comentarios y reacciones del público

Establecer mecanismos formales para monitorear los comentarios 

y reacciones del público puede ser difícil debido a la falta de recursos.

Las reuniones informales con las ONG y otras empresas en la industria

pueden ser alternativas rentables para evaluar las empresas públicas.

NO

TA

PRÁC

TICA
Capítulo 7: Comunicaciones y evaluación 177

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de control 

1 ¿Quién en nuestra empresa tiene la responsabilidad de asegurar 

que las creencias fundamentales de la empresa están documentadas

y difundidas a los empleados, agentes y otros partícipes?

2. ¿Cómo comunican nuestros propietarios y gerentes los estándares,

procedimientos y expectativas de la empresa a nuestros

empleados, agentes y otros partícipes?

3. ¿Es razonable que los propietarios y gerentes esperen que los

empleados y agentes informen acerca de la mala conducta observada?

Si no, ¿por qué no? Si no, ¿qué otros mecanismos se implementaron 

o deberían implementarse de modo que los propietarios y gerentes

sepan qué está sucediendo en la organización?
Evaluación de las necesidades de comunicaciones

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE 

9

Grupos 

de enfoque Encuestas

Revisión de 

documento

Observación directa

¿Qué clase 

de problemas de 

conducta empresarial 

responsable enfrentan 

les preocupa 

los empleados 

otros partícipes?

¿Qué deben saber 

los empleados y otros 

partícipes para poder 

cumplir sus roles y 

responsabilidades y tener 

expectativas razonables 

de la empresa?

¿Cómo se enteran 

los empleados y otros 

partícipes de lo que 

se espera de ellos 

qué pueden esperar? 

¿Qué métodos 

de comunicaciones 

están disponibles para 

la empresa para llegar 

partícipes específicos?

¿Cuáles son 

los criterios por los 

cuales se evaluarán las 

comunicaciones exitosas?

La hoja de trabajo 9 de la RBE, que puede fotocopiarse para el uso con su organización, asiste a los propietarios y gerentes 

para que realicen un análisis de las necesidades para averiguar qué necesitan saber los partícipes. Utilice las herramientas 

de evaluación de estándares (entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, revisión de documento y observación directa) 

para contestar las preguntas incluidas.

Entrevistas

178
179

Hoja de los resultados del programa de capacitación

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

10

Temas generales 

de capacitación

Resultados esperados 

del programa Temas específicos

Objetivos 

de la

capacitación

Cantidad de 

violaciones 

observadas 

de estándares 

de la empresa, 

que incluyen 

requisitos legales 

Creencias fundamentales 

 de la empresa 

Riesgos para la empresa cuando 

 se violan estándares 

Responsabilidad y obligación 

 personal y de la organización

Diferencia entre la moralidad 

 personal y los estándares 

 de la empresa

Política sobre premiar 

 el comportamiento 

 responsable y castigar 

 el comportamiento irresponsable 

Expectativas de la empresa sobre 

 el comportamiento del empleado 

Expectativas del partícipe

Estándares y políticas de la empresa

Reconocimiento de problemas 

 de ética, cumplimiento 

 y responsabilidad 

Teoría de ética y política

Dimensiones de la cultura

Valor de la diversidad

Escuchar y dar comentarios 

 y reacciones

Ética, cumplimiento y toma 

 de decisiones de responsabilidad

Planificación estratégica basada 

 en creencias fundamentales

Responsabilidad individual 

 para buscar asesoramiento

Canales de la comunicación

Con el uso de la hoja de trabajo 10 de la RBE, los diseñadores del programa de capacitación pueden trabajar a partir de 

los resultados esperados del programa de ética empresarial a través de temas generales y específicos de capacitación, para 

ormular objetivos específicos de este programa. Al llenar la hoja de trabajo 10 de la RBE, que puede fotocopiarse para uso 

dentro de su organización, trate separadamente cada celda frente al resultado del programa. 

Con cuánta frecuencia 

los empleados 

y agentes toman 

decisiones en cuanto 

las creencias 

fundamentales 

y los estándares

Cuánta disposición 

tienen los 

empleados 

y agentes a buscar 

asesoramiento 

Conciencia 

de losproblemas 

de conducta 

empresarial 

responsable 

en el trabajo

Con cuánta frecuencia 

hablan los empleados 

y agentes en términos 

de creencias 

fundamentales 

y estándares

continúa en la siguiente página
Hoja de los resultados del programa de capacitación (continuado)

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE 

10

Cuánta disposición 

tienen los empleados 

y agentes a informar 

sobre las violaciones 

observadas 

o sospechadas 

Qué nivel 

de satisfaccióncon 

la respuesta de la 

administración tienen 

aquellos que 

informaron sobre las 

violaciones observadas 

o sospechadas 

Qué nivel de 

compromiso tienen 

los empleados para 

con la empresa 

Cuánta satisfacción 

tienen los partícipes 

de que la empresa 

cumple con 

sus expectativas

Responsabilidad individual para 

 informar sobre los negocios

Canales de comunicación

Política sobre confidencialidad

Política contra las represalias

Capacitación del gerente 

 o supervisor para asesorar 

 a los empleados 

Políticas sobre la confidencialidad 

 y la no-represalia

Protocolos de la línea de ayuda

Creencias fundamentales acerca 

 de las expectativas del partícipe

Roles y responsabilidades 

 individuales y de la empresa 

 para con los partícipes

Oportunidades para mejorar 

 la reputación de la empresa

Oportunidades para agregar 

 valor a la comunidad

Habilidades individuales 

 o de equipo, conocimiento, 

entendimiento y desarrollo de actitudes

Creencias fundamentales acerca 

 de las expectativas del partícipe

Roles y responsabilidades 

 individuales y de la empresa 

 para los partícipes

Oportunidades para mejorar 

 la reputación de la empresa

Oportunidades para agregar 

 valor a la comunidad 

Habilidades individuales o de equipo, 

 conocimiento, entendimiento 

 y desarrollo de actitudes

Temas generales 

de capacitación Medidas de 

rendimiento Temas específicos Resultados 

de la capacitación

180
181

Hoja de la infraestructura de comunicaciones

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE 

11

Creencias

fundamentales

de la empresa

Estándares 

de referencia 

o mejores

prácticas

Estructura 

y práctica 

actual

Infraestructura 

requerida

Medios 

de comunicar 

los estándares 

y procedimientos 

y establecer 

expectativas 

La hoja d trabajo 11 de la RBE, que puede fotocopiarse para el uso dentro de su organización, proporciona una herramienta 

para asegurar la consideración de toda la infraestructura necesaria para comunicar y solicitar comentarios y reacciones sobre los estándares, procedimientos y las expectativas de la empresa. Los propietarios, gerentes y miembros de personal deben 

discutir con sus partícipes cada problema a lo largo del eje vertical para asegurarse de que son coherentes con sus creencias 

undamentales y los estándares de referencia y las mejores prácticas desarrolladas en est capítulo. De este diálogo podrán 

identificar cualquier infraestructura de ética empresaria requerida.

Procedimientos 

de monitoreo 

y auditoría 

y mecanismos 

de diálogo

IV

Alineamiento 

de la empresa

comercial

responsable

185

8

Este capítulo discute los conceptos básicos y las

prácticas de una administración responsable. La empresa

comercial responsable (RBE) alinea sus prácticas

administrativas con sus creencias fundamentales,

estándares, procedimientos y expectativas apoyada por

su infraestructura de ética empresarial.

Entender la importancia del alineamiento

Las creencias fundamentales, los estándares y

procedimientos, las expectativas razonables del

partícipe y la infraestructura de la ética empresarial

por sí solos no hacen de una empresa una empresa

responsable. La esencia de una RBE es que mejora

constantemente su rendimiento comercial, genera

ganancias y aumenta la prosperidad de su comunidad

al satisfacer las expectativas razonables de sus partícipes

en pos de su propósito como empresa.

PROGRAMAS DE ÉTICA EMPRESARIAL

Y PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS

La investigación y la experiencia sugieren que el aspecto

más útil de un programa de ética empresarial puede ser

que apoya las prácticas administrativas que alinean las

estrategias empresariales y prácticas administrativas con

las creencias fundamentales, los estándares, los

procedimientos, la infraestructura y las expectativas1

.

Un programa de ética empresarial es un aspecto

fundamental del desarrollo de la organización que

proporciona la base para otros aspectos importantes 

de planificación de los negocios, tales como un plan

de negocios, una estrategia de mercadeo, un prospecto

de inversión y una propuesta para una alianza

estratégica. En todas estas instancias, la empresa debe 

Alineamiento de la empresa

comercial responsable

• Entender 

la importancia 

del alineamiento

• Poner a la gente

correcta en los

lugares correctos

• Alentar a 

los empleados

a seguir los

estándares 

y procedimientos

• Tratar con errores,

mala conducta 

o malos entendidos
poder demostrar un tema consecuente en pensamiento, comunicación y acción.

Cada uno de los cinco elementos a continuación, por ejemplo, debe basarse en los

que preceden y, finalmente en las creencias fundamentales de la empresa como se 

desarrolla en el capítulo 5:

1. Misión

2. Metas y objetivos

3. Estrategias, programas y planes de acción

4. Medidas de rendimiento

5. Decisiones y actividades

En el caso de un plan de negocios, por ejemplo, todos los elementos

conducen a un enfoque integrado para los cuatro componentes de un plan

de negocios: (a) descripción del negocio, (b) plan de mercadeo, (c) plan de

administración financiera y (d) plan administrativo.

PREGUNTAS FUNDAMENTALES

Tres preguntas fundamentales tratan sobre las prácticas de una RBE:

1. ¿Cómo podemos asegurarnos de tener a la gente correcta en los lugares

correctos mientras buscamos nuestro propósito como empresa? 

2. ¿Cómo podemos animar a nuestros empleados y agentes para que sigan

nuestros estándares y procedimientos?

3. ¿Qué les debemos a nuestros partícipes cuando ocurren errores, mala

conducta o malos entendidos que involucran nuestros estándares y

procedimientos o sus expectativas razonables?2

Los propietarios y gerentes pueden usar la hoja de trabajo 12, la hoja 

de alineamiento de la empresa, para ayudar a contestar estas preguntas. 

186 Ética empresarial

El alineamiento: la medida final del éxito

El éxito de un programa de ética empresarial se da cuando 

las creencias fundamentales, los estándares, los procedimientos 

y las expectativas del partícipe que los propietarios y gerentes desean

se convierten en una parte integral de todo lo que los propietarios,

gerentes, supervisores, otros empleados y agentes piensan, dicen 

y hacen: cuando las creencias fundamentales, los estándares,

los procedimientos y las expectativas de los partícipes se convierten

en “la manera en que hacemos las cosas por aquí”.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA
Poner a la gente adecuada en los lugares apropiados 

Tener a la gente adecuada en el lugar apropiado permite que una empresa haga

frente a un mundo cambiante con la confianza de que puede tener éxito, a pesar

de las presiones que su contexto pertinente pudiera presentar. Para lograr esto,

la administración debe atraer a la gente adecuada, capacitarla correctamente,

asignarla bien y tratarla justamente. También debe ver que la gente “no indicada”

no esté en posición de distraer a la empresa en su lucha por alcanzar su propósito

y satisfacer las expectativas razonables de sus partícipes.

TENER PROPIETARIOS, GERENTES Y SUPERVISORES RESPONSABLES

El énfasis en tener a la gente adecuada en los lugares apropiados comienza con

los propietarios, gerentes y supervisores. Los propietarios y gerentes

responsables deben ser personas que abracen las creencias fundamentales de una

RBE. Si el propósito de una RBE es ser una compañía global de energía, como

Royal Dutch / Shell, entonces son vehementes acerca de entregar energía a nivel

global. Si los valores de la empresa son integridad, contribución a la sociedad,

responsabilidad para con los clientes y empleados, y la lucha rotunda por

alcanzar calidad y excelencia, esos valores naturalmente guían todo lo que los

propietarios y gerentes piensan, dicen o hacen. Si el futuro previsto de la empresa

es convertirse en la compañía que más cambia la imagen mundial de mala calidad

de los productos japoneses, como en Sony, esa es la imagen que los propietarios

y gerentes tienen acerca de adónde se dirige la empresa y cuál es su parte en ella.

Los propietarios, gerentes y supervisores establecen el tono para todo lo que

ocurre —y lo que no ocurre— en sus empresas. Los empleados y agentes miran

para ver si “prestan atención a la ética, la toman seriamente y se preocupan sobre

la ética y los valores tanto como por el resultado final”, como confirmó un

estudio reciente3

. Con el tiempo, sus comportamientos moldean la cultura

organizativa que ordena “la manera en que hacemos las cosas por aquí”,

independientemente de lo que podrían decir los documentos formales.

Los propietarios, gerentes y supervisores están en posiciones que tienen

autoridad y requieren discreción. Las decisiones que toman y las actividades que

patrocinan o aprueban involucran grandes riesgos y oportunidad para la empresa. 

Como resultado, los errores, la mala conducta o los malos entendidos

que involucran a los propietarios, gerentes y supervisores —especialmente la

alta gerencia— pueden tener implicaciones de gran alcance en los cuatro

niveles de identidad de la empresa:

1. Nivel de cumplimiento. Es mucho más seguro que se acuse a una

empresa por mala conducta criminal si los ejecutivos superiores están

involucrados; es mucho más seguro que se encuentre que la cultura

organizativa de la empresa es también un factor. En los Estados Unidos,

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 187
se acusa de mala conducta a un número desproporcionado de pequeñas 

y medianas empresas (PYME).

2. Nivel de gestión de riesgos. El riesgo para la empresa puede ser

dramáticamente alto si se involucra a los ejecutivos superiores 

o a quienes cuentan con discreción considerable, lo que a menudo cuesta

millones de dólares.

3. Nivel de mejora de reputación. El daño a la reputación de la empresa,

especialmente cuando los ejecutivos superiores están involucrados, puede

ser irreparable. En años recientes, por ejemplo, empresas muy reconocidas

han cesado de existir o están luchando para recuperarse de fallas en una

conducta empresarial responsable a nivel de gerencia superior. Tales fallas

son mucho más devastadoras para las PYME conectadas estrechamente 

a su comunidad, donde las noticias corren rápidamente.

4. Nivel de valor agregado. Una RBE se esfuerza por agregar valor a su

comunidad mientras hace uso de los recursos de la comunidad. Si los

ejecutivos superiores violan la confianza que los partícipes de una empresa

depositan en ellos, es posible que la empresa nunca pueda reparar el daño

hecho a la confianza, al capital social o a los recursos de la comunidad.

Lo que hace a cualquier persona “una persona adecuada” para una

empresa en particular, entonces, son los criterios responsables de la empresa

misma: sus creencias fundamentales, sus estándares y procedimientos

establecidos y las expectativas razonables de sus partícipes. Aplicando estos

criterios responsables a todas las decisiones de contratación, colocación 

y retención, conduce a la coherencia en acción y justicia.

CONTRATAR A LA GENTE ADECUADA

Donde los criterios responsables de la empresa son claros, los propietarios 

y gerentes pueden usar a las personas que ejemplifican los criterios para reclutar

188 Ética empresarial

Prácticas anticorrupción

Las empresas deben ejercer debida diligencia para la contratación de empleados

y agentes que estarán expuestos a situaciones en las que pueden beneficiarse

por corrupción, conflictos de intereses o influencia indebida. Deben verificar

antecedentes y hasta investigar la situación financiera de los candidatos para

evitar tener que colocar a un empleado en una situación que no pueda resistir.

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y evaluar a los empleados potenciales. Al dar trabajo a gente que abraza los

criterios responsables de una empresa, los propietarios y gerentes dan un gran

paso hacia tener un programa eficaz de ética empresarial. Sólo hace falta un

empleado o agente para destruir la reputación de una empresa. La

contratación de la gente equivocada aumenta el riesgo de responsabilidad

criminal y civil y aumenta los costos de defender la empresa o corregir

cualquier daño hecho. Todos estos riesgos afectan adversamente los prospectos

para mejorar el rendimiento del negocio, generar ganancias y aumentar la

prosperidad en la comunidad. En algunos casos, como los ejemplos recientes

en Asia, Europa y los Estados Unidos han demostrado, las malas acciones de

algunos empleados (a menudo ejecutivos superiores) pueden traer casi la ruina

financiera a una empresa.

Para ejercer el debido cuidado, una empresa debe equilibrar 

las expectativas razonables que los candidatos, empleados y agentes tienen 

de que una RBE respetará su privacidad como individuos. Dependiendo de

las leyes de protección de empleo aplicables, una RBE puede someter a los

posibles empleados a una investigación de antecedentes. Los propietarios 

y gerentes deben investigar cuidadosamente qué procesos de investigación

de antecedentes puede usar una RBE al considerar las solicitudes.

Los propietarios y gerentes deben también ejercer debida diligencia para

seleccionar sus alianzas estratégicas, las entidades con las cuales se fusionan,

las entidades que adquieren, sus socios en una empresa conjunta y sus

abastecedores y proveedores de servicio.

Vea el Apéndice E para un cuestionario de administración de una cadena

de suministro, que usa una compañía para calificar a sus proveedores.

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 189

Hewlett-Packard Company

“Supply Chain Social and Environmental Responsibility”

Responsabilidad social y para con el medio

ambiente de la cadena de suministro

HP tiene un compromiso de larga data de liderazgo social y ambiental 

denle todo el mundo. Nuestro compromiso de ciudadanía global 

y corporativa no está solamente limitado a qué sucede dentro de nuestra

compañía sino que también se extiende a nuestros proveedores. Esperamos

que nuestros proveedores actúen como ciudadanos corporativos responsables

y tomen una postura positiva, proactiva relativa a la salud y seguridad ambiental

y ocupacional y los problemas laborales.

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COLOCAR A LA GENTE EN LOS PUESTOS APROPIADOS

No todos los puestos de la empresa son los mismos en lo que al nivel 

de responsabilidad concierne. Los propietarios y gerentes deben tener cuidado

de asegurarse de que su personal puede asumir el nivel de responsabilidad que

sus puestos exigen. A medida que el nivel de responsabilidad aumenta, también

debe hacerlo la competencia y responsabilidad de la persona que ocupa el puesto.

Esto se aplica particularmente si el puesto tiene autoridad discrecional

sustancial, tal como el personal de alto nivel que se discutió en el capítulo 6: un

director, un ejecutivo, un individuo a cargo de una unidad o función principal,

o alguien con una parte de propiedad considerable. Pero este principio también

se aplica a otros puestos tales como gerentes y empleados de planta y de ventas,

quienes asesoran al público o tienen autoridad para fijar niveles de precio 

o negociar contratos, especialmente para contratos del gobierno.

Donde el personal de alto nivel está implicado en mala conducta, 

la empresa en sí está en mayor riesgo. Los fiscales del gobierno, los jueces,

los medios de comunicación y el público, que podrían estar inclinados 

a tratar un incidente aislado de mala conducta por parte de personal de nivel

más bajo como una anomalía individual, están más propensos a atribuir 

la mala conducta del personal superior de la empresa como un todo.

190 Ética empresarial

FIGURA 8.1

Mala conducta

observada por

acciones de 

la alta gerencia
Además, la conducta de los gerentes y supervisores es un indicador clave de

la eficacia del programa de ética empresarial. Como se ve en una investigación

reciente en la Figura 8.1, donde la alta gerencia demuestra cuatro acciones

relacionadas con la ética, solamente el 15 por ciento de los empleados dice

haber observado mala conducta. El número asciende a 28 por ciento donde la

administración demuestra pocas acciones relacionadas con la ética y salta 

a 56 por ciento donde la alta gerencia solamente habla de ética o no toman

ninguna acción en absoluto4

. (Las cuatro acciones relacionadas con la ética hablan

sobre la importancia de la ética, de mantener las promesas y los compromisos, de

establecer un buen ejemplo y de mantener informados a los empleados.)

La figura 8.2 muestra que los resultados son aún más dramáticos para los

supervisores: solamente el 17 por ciento de los empleados observó mala

conducta donde los supervisores demostraron las cuatro acciones relacionadas

con la ética, pero el 35 por ciento observó mala conducta donde los supervisores

demostraron pocas acciones relacionadas con la ética y el 70 por ciento observó

mala conducta donde los supervisores solamente hablaron sobre la ética o no

tomaron ninguna acción en absoluto5

. (Las cuatro acciones relacionadas con la

ética para los supervisores son ligeramente diferentes de la de la alta gerencia:

apoyar a los empleados que siguen los estándares de ética se substituye por

mantener a los empleados informados).

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 191

FIGURA 8.2

Mala conducta

observada por acciones

de supervisores
Estas asociaciones entre las acciones relacionadas con la ética de gerentes

y supervisores y los resultados esperados del programa son válidas para los

siguientes resultados también: menos sentimiento de presión para comprometer

estándares, más satisfacción con la respuesta de la administración para los

problemas reportados, más sentido de que los gerentes y supervisores son

responsables y más satisfacción con la empresa como un todo. Tener a la

gente adecuada en los lugares apropiados es esencial para que una empresa

sea una empresa comercial responsable. La Figura 8.3 trata la satisfacción del

empleado con la organización.

RETENER A LA GENTE ADECUADA

La gente responsable quiere usar sus habilidades y conocimiento en pos de

un propósito que valora. La compensación es importante, pero el sentido de

ser un miembro responsable de una empresa responsable tiene valor en y por

sí mismo. Como un investigador observó, “La gente adecuada hará las cosas

adecuadas y entregará los mejores resultados de los que es capaz, a pesar del

sistema de incentivo” 6

.

Al contratar a las personas adecuadas, una RBE se esfuerza por asignarles

trabajo que encuentran importante y desafiante. Es irresponsable asignar a una

persona que carece de las habilidades requeridas a un puesto de responsabilidad.

A menudo la gente que menos se valora son las buenas personas que

tratan de hacer lo correcto y tienen éxito. Los propietarios y gerentes deben

192 Ética empresarial

Fuente:

FIGURA 8.3

Satisfacción del

empleado con 

la organización 

por acciones de 

los supervisores
estar alertas a las prácticas que premian a los empleados inescrupulosos,

mientras dejan a los empleados de conciencia sintiéndose ignorados y

frustrados. Ejemplos de esta situación abundan: las comisiones por ventas

basadas en las ventas totales que no dan cuenta de las devoluciones al cliente

o quejas son solamente uno. Los gerentes que se dedican a la “contabilidad

creativa” para alcanzar las metas u objetivos de la empresa —y son

consecuentemente premiados por sus “rendimientos”— son otro.

TRATAR CON LAS PERSONAS EQUIVOCADAS

De vez en cuando los propietarios y gerentes cometen errores y contratan 

o retienen a alguien que no comparte el criterio razonable de la empresa. Estas

personas pueden ser incapaces o tener pocos deseos de adherir a los estándares 

y procedimientos de la empresa o de contribuir con las expectativas razonables

del partícipe, aún con orientación y capacitación intensas de la gerencia.

Cuando los propietarios y los gerentes de una RBE cometen errores 

de contratación no se le hace ningún favor ni a estos nuevos empleados, ni a sus

empleados colegas, ni a la empresa al mantenerlos en su puesto. En donde 

el compromiso de la empresa es claro, los empleados y agentes frecuentemente

se “auto-seleccionarán” fuera de la empresa. Si no lo hacen, los propietarios 

y gerentes deben tomar pasos para quitarlos de la empresa. Esta labor no es un

asunto de disciplina, aunque la aplicación de estándares y procedimientos 

a través de la disciplina es una manera de alentar el comportamiento responsable.

Frecuentemente, el propietario o el gerente principal es la “persona

equivocada”. Esta situación es un reto particular para aquellos que cuentan con

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 193

Valores

Definir quiénes somos y cómo nos diferenciamos de las otras compañías es importante para nosotros. Estos

valores definen nuestras diferencias y dan significado a nuestro trabajo. Empiezan a describir qué queremos

decir por la “manera de Herman Miller”. Nuestro futuro depende de lo bien que vivimos estos valores

fundamentales.A medida que hacemos negocios en un ambiente cada vez más competitivo, ¿corresponderán

nuestras obras a nuestras palabras? Creemos que si estos valores son algo que hacemos con total naturalidad

y guían nuestras acciones, entregaremos un valor extraordinario a nuestros clientes. Es más, si hacemos 

una contribución significativa a sus negocios y a sus vidas, alcanzaremos el éxito y prosperidad.

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Herman Miller Japan Ltd.

“A Different Kind of Company”
las mercancías o servicios de la PYME, especialmente si la mercancía o el servicio

requiere la competencia del propietario. Las empresas grandes y complejas

(LCE) pueden perder una parte crítica de sus cadenas de suministro. Aquí, por

supuesto, toda la empresa corre el riesgo de ser procesada o de que se le prohíba

aparecer en las listas de proveedores preferidos. Más frecuentemente, 

los mejores empleados y agentes buscan empleo en cualquier lugar en vez 

de arriesgar sus medios de subsistencia cuando es posible.

Algunas veces otros partícipes, tales como los proveedores y aún los

clientes, pueden ser las personas equivocadas. Como se discute en el capítulo 9,

es signo de buena administración conocer al cliente. Vea el Apéndice E para

un cuestionario de muestra de la administración de la cadena de suministro.

Alentar a los empleados a seguir los estándares y procedimientos

Muchas prácticas administrativas apoyan la conducta empresarial responsable.

Estas prácticas de apoyo caen en tres categorías:

1. Reconocimiento de las contribuciones del empleado.

2. Recompensa al comportamiento ético

3. Castigo del comportamiento no ético

NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO

Lo único más importante que pueden hacer los propietarios y gerentes

responsables para alentar el comportamiento empresarial responsable 

es reconocer las contribuciones que hacen los empleados y agentes en busca

del objetivo de la empresa. En casos donde los gerentes asignan a sus

empleados labores que ofrecen retos, deberían reconocer y elogiar una

finalización exitosa. Aún los fracasos, cuando sean el resultado de un esfuerzo

de buena fe por contribuir, debería encararse de manera positiva,

especialmente si los empleados han aprendido algo de la experiencia y han

compartido la experiencia con otros empleados.

Las evaluaciones sobre el desempeño son un medio importante para

reconocer el comportamiento del empleado y el agente. Las creencias, los

estándares y los procedimientos fundamentales y las expectativas razonables

del partícipe deberían ser elementos importantes del proceso de evaluación.

Los empleados notarán si los propietarios y los gerentes dicen que estos

factores son importantes pero no se preocupan lo suficientemente como para

obtener informes sobre si sus subordinados cumplen con ellos. Los gerentes

y supervisores también se darán cuenta si no se los evalúa en base a cómo

promueven los criterios de responsabilidad entre sus subordinados. 

194 Ética empresarial
SISTEMAS DE RECOMPENSA

Un importante principio de administración es que el empleado tiende a hacer lo

que se recompensa. Si los gerentes desean un comportamiento responsable por

parte de los empleados y agentes que cumpla con los estándares y los

procedimientos y que contribuya con el cumplimiento de las expectativas

razonables del partícipe, deberán prestar mucha atención a lo que recompensan.

Pocos gerentes planifican recompensar el comportamiento poco ético, pero

muchos lo hacen. Pocos gerentes planifican desalentar el comportamiento ético,

pero muchos frecuentemente lo hacen.

Los esquemas de comisión son la manera clásica en que los gerentes

recompensan el comportamiento poco ético y desalientan el comportamiento

ético. Si el servicio al cliente o la excelencia es un valor de la empresa, la empresa

debería aspirar a la satisfacción del cliente. Sin embargo, los agentes de ventas y

sus gerentes son frecuentemente compensados no por la satisfacción del cliente,

sino por cuánto producto se vende. Por ejemplo, existen numerosas instancias de

los agentes de ventas que reciben grandes bonificaciones basadas en el volumen

de sus ventas, sin referencia al número de devoluciones del producto o las quejas

del cliente (ver la Tabla 8.1). En un caso, un agente de ventas, sabiendo que

estaba siendo transferido a otra región, cooperó secretamente con clientes para

encargar más productos de los que eran necesarios de manera que él pudiera

recibir una bonificación que de otra manera hubiera obtenido el agente que

ocuparía el puesto después de él. Es obvio que este “sistema de recompensa”

desalienta el comportamiento ético y alienta el comportamiento poco ético. 

Los empleados son bastante diestros para descubrir lo que se requiere para

tener éxito en una empresa. Aunque el código de conducta puede decir que el

servicio al cliente es un valor, aún un gerente que dice, “Hagan lo que haya que

hacer,” diluye el mensaje. Algunas veces, la señal puede ser más sutil. Por

ejemplo, cuando el éxito del empleado es el resultado de un comportamiento

poco ético, el reconocimiento de sus esfuerzos puede conducir a un cinismo en

el mejor de los casos y a que otros empleados se unan en el peor de los casos.

Existe mucha oposición a recompensar explícitamente el comportamiento

ético. Primeramente, existe un sentido generalizado de que no se debería

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 195

TABLA 8.1 Comparación del esquema de compensación

Esquema de compensación pobre: A los

empleados se les paga una comisión basada en sus

ventas, sin considerar las devoluciones del producto 

o las quejas del cliente.

Buen esquema de compensación: A

los empleados se les paga una bonificación al final 

de año que requiere alcanzar los objetivos de calidad,

satisfacción del cliente y evaluación del cliente para 

la mejora productiva fijado en 9 a 12 meses 

por adelantado.

Resultado ético: Los empleados pueden utilizar

cualquier táctica necesaria para incrementar el volumen

debido a que este esquema recompensa la cantidad por

sobre la calidad. Tales esquemas pueden conducir a un

servicio de baja calidad, muchas devoluciones de producto,

saturación de canales y, en algunos casos, al fraude.

Resultado ético: Los empleados son premiados

por su enfoque en proyectos que producen resultados 

a largo plazo. Tales esquemas alientan a los empleados

a considerar la visión general y a trabajar con otros

empleados durante su vida laboral diaria.
recompensar a las personas por hacer lo que de cualquier forma deberían

hacer. Segundo, en culturas organizativas que tienen una fuerte orientación

de grupo, como se discutió en el capítulo 4, las recompensas a un individuo

pueden causar resentimientos e incluso pueden hacer que el individuo se

sienta incómodo. En tales culturas, una recompensa a un individuo puede

desestabilizar la armonía del grupo.

El primer punto amerita un pensamiento adicional. Como lo refleja el

esquema de bonificaciones por ventas, los gerentes frecuentemente

recompensan a las personas por hacer lo que deberían haber hecho en

conjunto- en este caso, vender productos. ¿Cuál es la justificación para tales

incentivos? Tal vez el incitar a los empleados más allá de lo que podría de

otra forma ser el estándar mínimo aceptable de desempeño. Aquí es donde

las recompensas para el comportamiento ético tienen mucho sentido. 

Si los empleados completan honestamente los informes sobre los gastos,

como sugieren algunos autores, el comportamiento es la norma, por lo que no

tiene sentido recompensarla7

. Sin embargo, pensemos en el empleado que

informa sobre una aparente violación de los estándares y procedimientos para

el bienestar de la empresa cuando otros empleados no lo hacen. Sin informes

de los empleados que saben lo que está pasando verdaderamente en la empresa,

los propietarios y gerentes pueden enterarse muy tarde de los problemas como

para evitar una mala conducta o disminuir el daño hecho. Aunque se pueden

esperar preocupaciones por parte de todos los empleados, no es la norma en la

mayoría de las empresas. Las minorías substanciales de empleados dicen que

ellos nunca reportarían una mala conducta que observaron en los gerentes8

. A

muchos otros les preocupa la represalia por parte de sus compañeros tanto

como la represalia por parte de los gerentes. 

196 Ética empresarial

Reporte por parte del empleado

Es responsabilidad de cada empleado:

Revisar no solamente los resultados del trabajo del subordinado,

sino también cómo se obtuvieron esos resultados.

Guardsmark LLC 

“Guardsmark Code of Ethics”

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Cualesquiera sean las circunstancias específicas- y con la debida

consideración a la cultura organizativa- el comportamiento ético que va más allá

de las normas de conducta en la empresa debería ser recompensado. El

recompensar a los empleados por reportar las preocupaciones tiene mucho

sentido si no es una norma, y los propietarios y los gerentes deberían planificarlo.

La recompensa puede ser tan simple como el mero reconocimiento. Es posible

que sea necesario que la recompensa se realice en privado. El comportamiento

debería reflejarse ciertamente en las evaluaciones de desempeño.

SISTEMAS DE DISCIPLINA

El reconocimiento y la recompensa son dos medios para alentar a los empleados

y a los agentes para que sigan los estándares y procedimientos. ¿Pero qué

deberían hacer los propietarios y gerentes cuando se violan los estándares y los

procedimientos? Deben dar todos los pasos necesarios para llamar la atención

del violador y para evitar futuras violaciones, incluso hasta el despido y el

reporte a quienes hacen cumplir la ley. Deben hacerlo para proteger a la

empresa y a sus partícipes de un daño adicional.

Tomemos el ejemplo del agente de ventas que gana bonificaciones a

través de la confabulación o mediante el ofrecimiento de descuentos

inapropiados. La justicia requiere que el violador sepa o debería haber sabido

que la elección o la acción no estaba de acuerdo con las creencias, estándares

y procedimientos fundamentales o las expectativas razonables del partícipe.

No es justo castigar a un empleado o agente que violó normas cuya existencia

no conocía. También en nombre de la justicia al empleado o al agente se le

debe dar la oportunidad de explicar sus acciones. El castigo, si lo hubiere,

debe ser proporcional a la ofensa y aplicarse legalmente.

Pero la justicia es un concepto que tiene una aplicación más amplia. No

es justo para la empresa o sus partícipes, incluyendo a los compañeros, no

hacer cumplir los estándares y procedimientos. Primeramente, el comportamiento

irresponsable no ayuda a los otros empleados a cumplir con las expectativas

razonables de los partícipes. Segundo, un acto sencillo de mala conducta

puede resultar en un enjuiciamiento, demandas civiles, pérdida de la reputación

de la empresa y la remoción de la lista de proveedores preferidos y de asociaciones

estratégicas. Finalmente, si se violan los estándares sobre el medio ambiente,

la salud y la seguridad, se pone en riesgo el bienestar de otros empleados 

y de la comunidad.

El permitir que se violen los estándares y procedimientos con impunidad

envía un poderoso mensaje. Cuando los gerentes no hacen cumplir sus propios

estándares, están indicando que en realidad no creen en esos estándares.

Además, no existe ninguna razón de por qué los partícipes deberían creer que

un estándar violado es el único en el cual los gerentes no creen. Se puede

cuestionar la totalidad de los valores debido a una inacción.

Tales preguntas surgen particularmente cuando los empleados perciben un

doble estándar. Investigaciones recientes sugieren que la percepción del

empleado de que el programa de ética empresarial protege principalmente a los

propietarios y gerentes es el factor más dañino a las perspectivas del éxito del

programa9

. Si se castiga a los empleados comunes por violar un estándar pero

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 197
no a los gerentes, todo el programa de ética empresarial puede considerarse

como simplemente una manera más de proteger a los propietarios y a los gerentes. 

Una consideración final es la de evitar la tentación de castigar a todos los

empleados por las violaciones de algunos de ellos al fijar nuevos estándares 

o procedimientos. Frecuentemente, si los gerentes se sienten incómodos al

confrontar a un empleado o agente acerca de su comportamiento, en vez de

hacer esto amonestan al grupo como un todo o establecen otro estándar 

o procedimiento diseñado para alentar el comportamiento deseado.

Tratar con errores, mala conducta o malos entendidos.

A pesar de los mejores esfuerzos de los propietarios y gerentes, algunas veces

las cosas salen mal. Aún en las empresas comerciales más responsables se

cometen errores. Se violarán los estándares y procedimientos y fracasarán las

expectativas razonables del partícipe. Los propietarios y gerentes se ocupan

de estos retos. En las palabras de un autor, “no se autoengañan” 10.

Los propietarios y gerentes deben planificar por si ocurren errores, mala

conducta real y malos entendidos por parte del partícipe sobre las decisiones 

y acciones de la empresa. Como mínimo, deben establecer estándares y

procedimientos para enfrentar tales problemas. Los gerentes deberían recibir

capacitación acerca de cómo manejar una crisis. Y cuando algo va mal, los

propietarios y gerentes deben determinar lo que pasó y por qué. Deben

determinar qué pasos tomar para mitigar un daño o exposición adicional: acción

correctiva, restitución, divulgación voluntaria u otras acciones correctivas para

compensar a los partícipes perjudicados o evitar otras violaciones.

Además, los partícipes que han sido perjudicados por la mala conducta de

la empresa esperan que se les informe acerca de la violación de los estándares

que los afecta, al igual que si es posible que se corrija el daño hecho. El no

cumplir con estas expectativas envía un mensaje indeseable por parte de los

propietarios y gerentes: Nuestras creencias fundamentales son negociables. Nuestros

estándares se aplican solamente si no son costosos. Es aceptable no cumplir con las

expectativas razonables de nuestros partícipes, si podemos evitar ser atrapados

TRATAMIENTO DE ERRORES Y FRACASOS

En muchas oficinas, uno podrá encontrar un letrero que reza “Errar es

humano, perdonar es divino æ ninguna de las dos es política de esta compañía.”

Sin embargo, una RBE reconoce que es probable que el empleado que nunca

comete errores no contribuya con plenitud en la búsqueda del objetivo de la

empresa. Mucho puede aprenderse del error, siempre que el esfuerzo tenga la

intención de lograr los fines de la empresa y que se eligieron los medios

correctos que se encuentran dentro de los límites de la empresa.

198 Ética empresarial

En una planta donde un

número de empleados

constantemente llegaba

tarde, los supervisores

dieron charlas casi todos

los días al equipo como

un todo acerca de la

importancia de llegar 

a tiempo. Eventualmente,

comenzaron a exigir que

sus empleados llegaran

más temprano meramente

porque los que llegaban

tarde aún “estarían llegando

tarde pero a tiempo.”

Esta práctica fue

considerada injusta por los

empleados responsables 

y fue ignorada por los

irresponsables, que

continuaron llegando tarde.

¿Qué nos dice esto acerca

de la cultura de la empresa?

USTED DECIDE
Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 199

Una RBE fomenta un ambiente en el cual se alienta la creatividad y el

entusiasmo de sus empleados y agentes aún frente a los errores y fracasos.

No existe forma más segura para truncar la creatividad que castigar a los

empleados por los errores cometidos de buena fe. 

La declaración de la política en la Casilla 8.1 afirma el compromiso

de la administración de esperar lo mejor de los empleados y agentes

mientras proporcionan un criterio responsable para evaluar sus

elecciones y acciones. Refuerza la responsabilidad que los empleados y

agentes asumen: hacer elecciones responsables y tomar acciones

responsables para lograr los fines de la empresa. También es una política

liberadora, la cual tiende a liberar a los empleados del temor a la crítica

o al castigo injusto si cometen errores o fracasan.

Una respuesta responsable a los errores de los empleados incluye una

evaluación de lo que ocurrió y por qué. Esto incluye un sincero esfuerzo para

aprender de los errores o de los fracasos. Es posible que los gerentes deban

modificar los estándares y procedimientos que fallaron para evitar la mala

conducta. Pueden elegir llevar a cabo una nueva capacitación o educar a los

empleados u otro agente, o reasignar a la persona, especialmente si esa

persona se encuentra en una posición de autoridad discrecional substancial. 

TRATAMIENTO DE LA MALA CONDUCTA O UN DAÑO SERIO A LOS PARTÍCIPES

Es importante distinguir entre errores y mala conducta. La mala conducta es

intencional, negligente o imprudente sin tomar en cuenta las creencias

fundamentales, estándares y procedimientos establecidos y las expectativas

razonables de los partícipes de la empresa. Involucra también los estándares

y procedimientos, incluyendo la advertencia de obedecer la letra y el espíritu

de la ley. 

Por ejemplo, no es excusa que una elección o acción, tal como el soborno

a un funcionario gubernamental para hacer una venta, puede contribuir al

logro de los fines financieros de la empresa a corto plazo. Primeramente, no

está claro que el efectuar ventas mediante el soborno contribuye al bienestar

de una empresa ya sea a corto o largo plazo. El soborno frecuentemente

beneficia solamente a los empleados. Segundo, los propietarios y gerentes

Se espera que los empleados y agentes acepten toda la

responsabilidad por sus decisiones y actividades en nombre 

de la empresa, pero la administración apoyará las elecciones 

o acciones que se aplican a los estándares y procedimientos de

la empresa de buena fe, aún si resultan en un error o fracaso.

CASILLA 8.1

DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA MODELO
fijan el estándar precisamente debido a que decidieron que el soborno

ocasiona un riesgo inaceptable a la empresa. No ejecutar el estándar es aceptar

un riesgo que han determinado que era inaceptable.

Los propietarios y gerentes responden a la mala conducta de la misma

manera en que responden a los erroresæmediante la evaluación de lo que

ocurrió y por qué. Esta respuesta incluye un sincero esfuerzo por aprender de

lo que estuvo mal. Además, el perpetrador puede ser castigado o despedido

según lo que permita la ley.

Cuando la mala conducta es una violación de la ley o un partícipe es

seriamente perjudicado, deben considerarse otros pasos.

Divulgación voluntaria

Cuando un empleado o agente viola la ley en nombre de la empresa, tanto el

individuo como la empresa puede estar expuesto a un proceso judicial. Como

un asunto de política responsable, los propietarios y gerentes deben consultar

con el asesor legal lo referente a la conveniencia de la divulgación voluntaria al

gobierno. La divulgación voluntaria no es un paso fácil a tomarse si se cree que

el gobierno ignora la violación o si la norma jurídica no es la norma. Sin

embargo, existen buenas razones en la mayoría de las economías para que una

RBE establezca una política de divulgación voluntaria.

En primer lugar, los empleados deben saber cuál es la norma y con

cuánta seriedad toman los propietarios y gerentes sus amonestaciones para

obedecer las leyes. Sin esa claridad es posible que los propietarios y

gerentes alienten un patrón de mala conducta del cual no podrán escapar.

En segundo lugar, en muchas jurisdicciones, se tratará la revelación

voluntaria como buena conducta corporativa y es posible que se limite la

penalización al individuo. En algunos lugares las leyes de jurisdicción

determinan si la revelación o la falta de la misma constituye una violación

aparte. En otros lugares, el gobierno promete un tratamiento menos severo

si la revelación es voluntaria.

Finalmente, el riesgo de un proceso judicial y de fuertes penalizaciones

contra la empresa frecuentemente aumenta dramáticamente si el gobierno

descubre la violación y se entera de que la empresa lo encubrió. 

Como declaran dos autores, no divulgar voluntariamente una

violación trae consigo algunos posibles riesgos: si el gobierno descubre

una violación, el daño a la credibilidad de la empresa puede ser irreparable.

Es más probable que se inicie un proceso judicial contra las agencias

gubernamentales si el gobierno descubre una violación. Es más probable

que se vea la no divulgación como un encubrimiento, tal vez para proteger

a la administración principal. Si se da una violación subsiguiente, el no

divulgarla puede utilizarse contra la empresa en el juicio subsiguiente. Los

autores concluyeron, “En conformidad, aún donde la [empresa] cree que

es improbable que el gobierno descubra eventualmente la violación,

frecuentemente es en [su] mejor interés a largo plazo reportar la violación

al gobierno”11.

200 Ética empresarial
Donde la norma jurídica no es la norma, los propietarios y gerentes deben

examinar cuidadosamente el contexto pertinente de la empresa estableciendo

su política y buscando asesoramiento profesional. Existen situaciones, para

estar seguros, en las cuales la divulgación voluntaria simplemente expondrá 

a la empresa a más corrupción administrativa. Sin embargo, los propietarios 

y los gerentes deben considerar también la cultura organizativa y el efecto que

no asumir responsabilidad sobre la mala conducta tendrá en las actitudes de 

los empleados.

Donde puede esperarse una extorsión por parte de funcionarios de la

agencia cuando una RBE informa sobre su mala conducta, es importante que

una RBE no enfrente esta situación de manera aislada. Si se espera una

extorsión, los propietarios y los gerentes deberían planificar trabajar con las

asociaciones comerciales y organizaciones no gubernamentales (ONG) para

reducir su exposición. Debido a que una herramienta principal en la lucha

contra la corrupción es la transparencia, las asociaciones comerciales y las ONG

pueden apoyar a las empresas que voluntariamente divulgan su mala conducta

mediante la emisión de sus declaraciones públicas dirigidas a la agencia ofensiva

ejerciendo presión de otra manera sobre la agencia para reducir la extorsión. En

un clima de tan intensa atención, especialmente el escrutinio de los medios, una

RBE puede ser menos vulnerable a la extorsión de la agencia. 

En cualquier caso, los gerentes responsables deben establecer una política

para regir cómo enfrentan la mala conducta antes de que esta ocurra, cuando su

juicio es más claro. De esta manera, pueden identificar limitaciones sus

habilidades. Además del desarrollo de un plan de acción en casos de crisis, por

ejemplo, los propietarios y gerentes pueden identificar una necesidad crítica de

contar con un vocero o asesor sobre relaciones con los medios.

COOPERACIÓN CON EL GOBIERNO

El aceptar la responsabilidad y divulgar voluntariamente la mala conducta al

gobierno puede ser seguido por una petición o investigación gubernamental. O

el gobierno puede llevar a cabo visitas no anunciadas a la empresa. Los gerentes

responsables establecen políticas para enfrentar estas contingencias y fijar

procedimientos para los empleados y agentes como se indica a continuación: 

La forma en que la empresa responde a las peticiones del gobierno tiene

serias implicaciones legales. Los gerentes principales establecerán una política que

rige cómo la empresa responderá a las peticiones gubernamentales. Tal política

apoya a los empleados y agentes al tomar la decisión responsable de cooperar.

Los estándares y procedimientos deberían ser desarrollados con un asesor

legal con conocimiento de las leyes y las prácticas de las jurisdicciones en las

cuales la empresa lleva a cabo negocios. Si existe un potencial substancial para

las investigaciones gubernamentales, las auditorías o las visitas de

cumplimiento, los propietarios y gerentes deberían asegurar que se identifique

a los empleados responsables y que sus responsabilidades sean claras. También

debería aclararse a quién deberían contactar para obtener asesoramiento,

incluyendo un asesor legal. El tener tales políticas y procedimientos ayuda a

garantizar que el empleado actúe responsablemente y evite errores que puedan

ser costosos para la empresa.

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 201
Acción correctiva

Como principio general, una RBE toma todos los pasos apropiados para

remediar cualquier perjuicio que haya ocasionado a los partícipes. Estos pasos

incluyen compensación de las víctimas, operaciones de suspensión, retirada de

productos, restauración del medio ambiente a su condición previa y toma 

de pasos para evitar un daño futuro. La empresa puede llevar a cabo el servicio

a la comunidad para reparar el daño ocasionado por una mala conducta. 

Donde puede predecirse otro daño, como por ejemplo problemas de

salud que pueden llevar décadas en manifestarse, una RBE puede fijar un

fondo de fideicomiso para los partícipes perjudicados por la mala conducta.

MANEJO DE MALOS ENTENDIDOS Y OTRAS CRISIS

A veces una crisis no es generada por la empresa. ¿Qué hace una RBE

cuando se la acusa de faltas que no cometió? La gerencia responsable

resuelve tales malos entendidos. El principio general es aprender cómo

buscar el objetivo de la empresa y cumplir con las expectativas razonables del

partícipe comprometiéndolo cuando sea apropiado. 

Por ejemplo, en un famoso caso en los Estados Unidos en 1982 que

involucraba el remedio para el dolor Tylenol, el fabricante, Johnson & Johnson,

enfrentaba siete muertes relacionadas con cápsulas adulteradas de Tylenol. La

empresa escogió evitar el riesgo para sus clientes, los consumidores y la

reputación al quitar el producto del mercado, equivalente a millones de dólares.

Durante un periodo intenso de recolección de información y

deliberaciones, dos equipos de administración independientes consideraron

unas 150 alternativas para enfrentar la crisis. Los administradores tomaron el

paso dramático de retirar 31 millones de botellas, lo cual costó a la empresa

más de 100 millones de dólares. Johnson & Johnson rediseñó el empaque de

su producto, y justamente seis semanas después Tylenol estaba de vuelta en los

anaqueles. Eventualmente, se recuperó y aún incrementó su participación en

el mercado. Los expertos predecían que Tylenol, como marca, no duraría un

año. “El error de estos expertos fue no anticipar la reacción pública de lo que

se percibió como un acto deliberado de responsabilidad corporativa que fue

correctamente ejecutado y diestramente seguido con un plan de recuperación

bien diseñado”12.

La decisión de retirar el Tylenol se basó en el “Credo” de Johnson & Johnson,

redactado por primera vez en 1943 (ver la Casilla 8.2)13. Aunque la decisión fue

tomada por el ejecutivo de nivel superior, reflejó una cultura organizativa de la

empresa como un todo. Como declaró un observador, “Sin un conjunto de

valores y de principios de guía profundamente arraigados a lo largo de la

organización, es dudoso que la respuesta de [ Johnson & Johnson] pudiera

haber sido rápida, cohesiva y éticamente segura”14.

202 Ética empresarial
MODIFICACIÓN DEL PROGRAMA DE ÉTICA EMPRESARIAL

Finalmente, cuando ocurren errores, mala conducta y malos entendidos, la

empresa responsable evalúa constantemente su rendimiento. Usa tales

incidentes como oportunidades para aprender qué resultados está dando el

programa de ética empresarial. La pregunta esencial es, “¿Tiene esta empresa

un programa eficaz de ética empresarial?”

Las preguntas para las organizaciones con autogobierno que se discuten

en los capítulos 2 y 4 también son aplicables para una revisión de algún

incidente significativo:

• ¿Se establecieron estándares, procedimientos y expectativas adecuadas? 

• ¿Estuvieron involucrados gerentes responsables o cumplieron 

con sus responsabilidades?

• ¿Se comunicaron eficazmente los estándares, procedimientos y las expectativas? 

• ¿Cómo detecta la empresa el incidente y se lo podría haber evitado 

o detectado más temprano?

Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 203

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para los

médicos, odontólogos, enfermeras y pacientes, con las madres,

padres y todos aquellos que usan nuestros productos y servicios.

Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe 

ser de la más alta calidad. Debemos tratar constantemente 

de reducir nuestros costos para el fin de mantener precios

razonables. Los pedidos de nuestros clientes deberán ser

procesados pronta y correctamente. Nuestros proveedores 

y distribuidores deberán tener la oportunidad de obtener una

ganancia justa.

Somos responsables ante nuestros empleados, ante los hombres

y mujeres que trabajan con nosotros en el mundo entero. Cada

uno de ellos deberá ser considerado como persona. Debemos

respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deberán sentirse

seguros en sus empleos. Los salarios deben ser justos y adecuados

y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.

Debemos ser conscientes de las responsabilidades de nuestros

empleados con sus familias. Los empleados deberán sentirse

libres para hacer sugerencias y presentar sus quejas. Deberá

existir igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo 

y progreso para quienes lo merezcan. La administración deberá

ser competente y sus actos justos y conformes a la ética.

Somos responsables ante las comunidades en que vivimos 

y trabajamos, así como ante la comunidad mundial. Debemos

ser buenos ciudadanos, apoyar iniciativas filantrópicas, caritativas

y pagar nuestros impuestos. Debemos estimular las mejoras

cívicas así como salubridad y educación más satisfactorias.

Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos

el privilegio de usar, mediante la protección del medio

ambiente y los recursos naturales.

Nuestra última responsabilidad es ante nuestros accionistas.

Los negocios deben producir ganancias satisfactorias. Debemos

experimentar con ideas nuevas. La investigación debe continuar,

debemos desarrollar programas innovadores, y pagar por los

errores cometidos. Se debe comprar nuevo equipo, proporcionar

nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Crear reservas

para los tiempos adversos. Cuando operamos de acuerdo con

estos principios, los accionistas deberán recibir un aporte justo

a su inversión.

CASILLA 8.2

EL CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

Johnson & Johnson

“Nuestro Credo”
• ¿Pueden los empleados y agentes involucrados satisfacer los estándares,

procedimientos y las expectativas? ¿Tienen la destreza, el conocimiento,

el entendimiento y las actitudes necesarias?

• ¿Qué se hizo para animar a los empleados y agentes para cumplir con 

los estándares, procedimientos y expectativas? ¿Qué más se pudiera 

haber hecho?

• ¿Fue apropiada la respuesta de la empresa?

• ¿Cómo debe tratarse el incidente cuando se evalúa el programa

completo de ética empresarial? 

RESUMEN

Las prácticas responsables de la administración son críticas para el éxito de

una RBE al mejorar su rendimiento empresarial, aumentar la prosperidad

de su comunidad y contribuir al capital social en sus mercados mediante 

el aprendizaje para satisfacer las expectativas razonables de sus accionistas.

Los propietarios y gerentes de una RBE desarrollan prácticas de administración

responsables con la respuesta a estas tres preguntas:

1. ¿Cómo podemos asegurarnos de que tenemos a la gente adecuada en 

los lugares apropiados mientras vamos en pos de nuestro objetivo 

como empresa?

2. ¿Cómo podemos animar a nuestros empleados y agentes para que sigan

nuestros estándares y procedimientos?

3. ¿Qué le debemos a nuestros partícipes cuando ocurren errores, mala

conducta o malos entendidos que involucran nuestros estándares 

y procedimientos establecidos o sus expectativas razonables?

Tener a la gente adecuada en los lugares apropiados en la empresa

involucra usar las creencias fundamentales de la empresa, los estándares y

procedimientos y las expectativas razonables de los partícipes para establecer

criterios responsables. Una RBE usa estos criterios responsables para

reclutar, contratar, retener, asignar, y despedir empleados y agentes,

especialmente gerentes y supervisores.

Para animar a los empleados y agentes a que sigan los estándares y

procedimientos de la empresa, para que vayan en pos del objetivo de la

empresa y satisfagan las expectativas razonables de los partícipes, los gerentes

responsables evalúan las decisiones y actividades de acuerdo con los criterios

responsables y premian y castigan a los empleados y agentes según corresponda.

Cuando las cosas van mal para una RBE, los gerentes responsables

enfrentan errores, mala conducta y malos entendidos. Aprenden de los

errores y fracasos cometidos en buena fe. Confrontan la mala conducta 

y responden apropiadamente. Castigan a los empleados y agentes y revelan

voluntariamente a las autoridades del gobierno y cooperan con ellas, como.

204 Ética empresarial
Capítulo 8: Alineamiento de la empresa comercial responsable 205

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de control 

1. ¿Con cuánto cuidado alineamos nuestras prácticas 

de administración con nuestros valores fundamentales?

2. ¿Cuáles son nuestras políticas en lo que se refiere a reclutar,

contratar, capacitar y emplear a nuestra fuerza de trabajo?

3. ¿Qué riesgos prevemos en nuestro clima empresarial, y cuál 

es nuestro plan para tratar con ellos en el caso de una crisis? 

4. ¿Qué alianzas estratégicas podemos forjar para ver que 

no tengamos que tratar con estas crisis aisladamente?
206

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

Hoja de trabajo de alineamiento de la empresa

La hoja de trabajo 12 de la RBE, que puede fotocopiarse para uso dentro de su organización, proporciona una herramienta 

ara ayudar a propietarios y gerentes a considerar todos los problemas de alineamiento de la empresa. Propietarios, 

erentes y miembros de personal deben trabajar juntos para comparar y contrastar las prácticas actuales de la 

administración con los estándares de la empresa. Anticipar concesiones mutuas significativas en cuanto a cuáles son 

realmente los estándares y prácticas actuales pertinentes.

Creencias

fundamentales

de la empresa

Prácticas 

de referenci a Prácticas

actuales Cambios 

requeridos

Tener a la gente 

adecuada en los

lugares apropiados

Estimular el 

cumplimiento

construir el

compromiso

Responder 

apropiadamente 

a los errores,

la mala conducta y

los malos entendidos
207

9

Mediante el uso de herramientas contenidas en

este manual, la empresa comercial responsable

(RBE) ha establecido estándares y procedimientos

para guiar a los empleados y agentes, promovido

expectativas razonables entre sus partícipes, 

ha construido una infraestructura que apoya la 

ética empresarial y ha alineado sus prácticas

administrativas con sus creencias fundamentales.

Este capítulo aplica estos elementos de un programa

de ética empresarial como la base para cinco áreas

específicas de conducta y práctica empresarial que

desafían a una RBE, especialmente, pero no

exclusivamente para las economías de mercado

emergentes. Con el desarrollo de prácticas

empresariales responsables en esas cinco áreas, la

RBE puede ser parte de la solución para los desafíos

que enfrentan los negocios en todos los mercados.

Desafíos para la empresa comercial responsable

Existen diversos temas de conducta empresarial

responsable a los cuales los propietarios y gerentes

de una RBE deben dar atención especial: 

1. Relaciones con funcionarios y entidades 

del gobierno

2. Rol del sector privado en el proceso regulador 

3. Contratación y adquisición del gobierno 

4. Rol de acción voluntaria 

5. Relaciones con gobiernos y empresas extranjeras

Conducta y prácticas

empresariales responsables

• Desafíos para 

la empresa

comercial

responsable

• Relaciones 

con funcionarios

y entidades 

del gobierno 

• Rol del sector

privado en 

el proceso

regulador

• Contratación 

y adquisición 

del gobierno

• Rol de acción

voluntaria 

• Relaciones 

con gobiernos 

y negocios and

extranjeros
Estos cinco temas son fundamentales para lo que significa ser una empresa

comercial responsable. La discusión en este capítulo, junto con la hoja de

trabajo 13 al final del capítulo ayudará a los propietarios y gerentes a

establecer estándares, procedimientos y expectativas responsables y

compensará las debilidades a través de la infraestructura de ética empresarial,

las comunicaciones y evaluación y el alineamiento de la empresa. El capítulo

también ayudará a crear expectativas razonables para los partícipes externos:

el gobierno, otras empresas, la sociedad civil y la comunidad como un todo.

Relaciones con funcionarios y entidades del gobierno

Los gobiernos establecen las condiciones necesarias para la estabilidad

económica, el progreso social y la protección ambiental al adoptar leyes,

políticas y prácticas que ayudan a los mercados a rendir independientemente,

libres de interferencia indebida del gobierno. Estas condiciones, algunas veces

llamadas “buena autoridad pública”, ayudan a una economía a crecer de

acuerdo con los principios de mercado. Así como una RBE tiene un interés vital

en una buena autoridad corporativa, el sector privado como un todo tiene un

interés vital para apoyar a los gobiernos dignos de confianza, estables,

responsables y seguros que son capaces de una buena autoridad pública.

Una buena autoridad pública respeta los derechos humanos y de

propiedad, apoya la integridad de los contratos, protege a los residentes,

proporciona una infraestructura que agiliza el transporte de bienes 

y servicios y apoya la transmisión de conocimiento y establece un marco

legal orientado hacia el mercado y unas instituciones judiciales seguras que

permiten a sus residentes resolver conflictos. La buena autoridad pública se

basa en una relación transparente entre el gobierno y el sector privado. 

REDUCCIÓN DE LA CORRUPCIÓN, EL SOBORNO Y LA EXTORSIÓN

Para crear las condiciones necesarias para una buena autoridad pública, uno

debe encarar el problema de la corrupción, tanto del lado de la demanda

como del lado de la oferta. Tanto el gobierno como el sector privado son

responsables de crear las condiciones para un negocio transparente, y deben

repudiar toda corrupción, soborno y extorsión. Los líderes empresariales 

y del gobierno deben trabajar juntos para combatir la corrupción. 

Un medio de cooperación del sector privado-público es que las empresas

comerciales recomienden estándares, procedimientos y expectativas para

ayudar al gobierno a administrar las leyes y reglamentos de una manera

transparente, responsable y justa. Los líderes y funcionarios del gobierno

deben tener un diálogo público continuo acerca de los temas que contribuyen

a la corrupción, tales como las prácticas de monopolio, los honorarios

discrecionales, los impuestos onerosos y los reglamentos y las licencias que

impiden los negocios y el espíritu empresarial. Este diálogo debe tener como

objetivo asegurar que los procesos administrativos del gobierno en todos los

niveles sean justos, transparentes, competitivos e informados. La casilla 9.1

enumera algunas de las políticas anticorrupción y buena autoridad que

enfatizan la transparencia, el debido proceso y la responsabilidad. Vea el

Apéndice para una lista más completa de los principios orientadores para

combatir la corrupción en el gobierno.

208 Ética empresarial
Los procedimientos administrativos del gobierno, la licencia, inspección

y certificación que pretenden regular la empresa comercial a menudo crean

obstáculos para la empresa. Por ejemplo, los gobiernos algunas veces

requieren varias firmas oficiales para completar el simple acto de registrar y

abrir un negocio. Tales obstáculos administrativos aumentan las

oportunidades de los funcionarios públicos para exigir sobornos y favores.

Como se muestra en la Tabla 9.1, aún existen obstáculos para la interacción

entre el gobierno y las empresas. La Tabla 9.1 captura la experiencia de las

empresas pequeñas al trabajar con funcionarios del gobierno y utilizar los

servicios del gobierno. Los resultados que aquí se muestran forman parte de

una encuesta más amplia que realizaron el Banco Mundial y la Corporación

Financiera Internacional para explorar el clima general de inversiones en 62

países. Estos resultados fueron recopilados en entrevistas con directores

ejecutivos, contadores y otros miembros del personal de empresas con

menos de cincuenta empleados.

Los sobornos, las comisiones clandestinas y otras formas de conducta

ilegal o corrupta aumentan los costos de una empresa no solamente debido a

los pagos involucrados sino también porque trabajar con los funcionarios,

mantener libros secretos de contabilidad y encarar amenazas de extorsión y

chantaje requiere tiempo y esfuerzo de la administración. Para reducir tales

obstáculos, los líderes de las empresas y los funcionarios del gobierno deben

trabajar juntos para establecer prácticas reguladoras que reduzcan la discreción

administrativa y promuevan la transparencia y eficiencia. 

Capítulo 9: Conducta y prácticas 209

Las políticas anticorrupción del gobierno toman muchas formas:

• Códigos empresariales que rigen los contratos y arreglos 

de disputas

• Cumplimiento de la ley y procedimientos judiciales que

promueven el debido proceso y la aplicación de la ley

• Sistemas independientes que promueven y aseguran 

la integridad y eficacia de las agencias

• Reformas del servicio civil y salarios competitivos

• Sistemas que promueven la integridad de los mercados 

de capitales y la transparencia sobre la emisión de valores

• Sistemas que promueven la adquisición y privatización

previsible y transparente

• Contabilidad pública mejorada y estandarizada, auditoría 

y sistemas administrativos

• Leyes eficaces de bancarrota e insolvencia 

• Límites a la autoridad discrecional que tienden 

a la corrupción administrativa

• Mecanismos de descuido y remedios de apelación

• Protección para los informantes y los medios

• Revelación de y acceso a los registros públicos

• Fomento de la participación de la sociedad civil 

en los esfuerzos de anticorrupción

CASILLA 9.1

POLÍTICAS ANTICORRUPCIÓN DEL GOBIERNO

Departamento de Estado de los Estados Unidos.

“Recognizing and Making Anticorruption Issues Part of the

Business–Government Dialogue”
Actualmente se están realizando esfuerzos en América Latina para

mejorar los requisitos de inscripción de nuevas empresas Con el ánimo de

aumentar la competitividad y atraer mayores inversiones, las empresas y los

gobiernos de algunos países de América Central están trabajando para crear

“ventanillas únicas” para centralizar la inscripción de las empresas,

agilizando y reduciendo el costo de abrir una empresa. De acuerdo con el

Banco Mundial, los procedimientos de mejora de la inscripción pueden

disminuir las oportunidades de corrupción y alentar a más empresas a unirse

a la economía formal. Honduras, por ejemplo, ha avanzado de manera

notable al reducir el tiempo que lleva inscribir una empresa de cuatro meses

a menos de cuatro días.

Para facilitar una buena autoridad pública, la RBE puede adoptar

estándares, procedimientos y expectativas para conducir la empresa comercial

con funcionarios y entidades gubernamentales como parte de su programa de

ética empresarial. Deben basarse en el conocimiento y el respeto de las reglas

específicas que determinan la conducta de los funcionarios públicos2

. Estos

210 Ética empresarial

TABLA 9.1 Percepciones de las empresas pequeñas sobre las políticas y servicios del gobierno

Bolivia Brasil Ecuador El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Perú

(2000) (2003) (2003) (2003) (2003) (2003) (2003) (2002) 

Coherencia en -- 34,45 33,09 41,99 10,44 33,76 33,33 18,89

la interpretación de 

las reglas por parte 

de los funcionarios (%)

Plazo para el reclamo 10,33 14,2 16,66 8,07 10,58 6,73 7,53 7,21

de importaciones de 

aduanas (días)

Importe de ventas -- 62,97 76,43 75,97 73,76 66,14 63,03 72,08

reportado por una 

empresa típica para 

fines impositivos (%)

Pagos extraoficiales -- -- 7,72 8,49 7,68 7,28 9,63 --

a empresas para que 

se hagan las cosas 

(% de ventas)

Tiempo que dedican las 4,22 -- 5,7 4,29 2,73 1,8 5,49 --

empresas a reuniones

con funcionarios 

impositivos (días)

Empresas que se 32,73 -- 1,83 0,67 6,25 -- 14,08 --

espera que den regalos en reuniones con 

inspectores impositivos (%)

Valor de los regalos 13,24 9,17 4,88 4,64 6,02 5,14 12,17

que se espera para

garantizar un contrato 

con el gobierno 

(% del contrato)

Fuente: Banco 

Mundial / Corporación 

Financiera Internacional,

Investment Climate Surveys.

Disponible en www.worldbank.org

Source: Joel S. Hellman et al., “Measuring Governance, Corruption, and State Capture” Policy Research Paper 2312

(Washington, D.C.: World Bank, 2000)
estándares, procedimientos y expectativas deben explicar que los empleados y

agentes deben acatar todas las leyes y reglamentos, especialmente abstenerse

del soborno y de otras formas de conducta corrupta con intención de

influenciar las decisiones oficiales. 

FOMENTO DE LOS ESTÁNDARES Y PROCEDIMIENTOS DEL GOBIERNO

Los líderes empresariales responsables deben fomentar a los gobiernos para

que adopten programas formales para guiar las selecciones y acciones de los

funcionarios a través de estándares, procedimientos establecidos y códigos de

conducta. Estos estándares y procedimientos deben encarar temas tales

como valores del servicio público, conflictos de interés, uso de la oficina

pública para lucro privado y aceptación de contribuciones políticas y

sobornos. Los estándares y procedimientos ayudan a asegurar que los

funcionarios de gobierno cumplen con la ley y evitan aún la apariencia de

impropiedad. Al crear estándares y procedimientos claros que

responsabilizan a los funcionarios públicos, ayuda a promover respeto y

confianza pública en las instituciones del gobierno.

Se debe alentar a los funcionarios del gobierno para que vayan más allá

de simplemente establecer estándares y procedimientos. Los funcionarios

deben ser contratados y asignados con transparencia y deben recibir una

compensación adecuada para apoyar a sus familias correctamente sin recurrir

a la corrupción. Debe proporcionarse capacitación y educación para

Capítulo 9: Conducta y prácticas 211

Transparencia e ingresos del gobierno

En 1998, cuando Newmont Mining Corporation inició su sociedad conjunta de la mina de cobre Batu Hijau

en Indonesia, creó un programa para promover la transparencia en pagos de participación en los ingresos

para los gobiernos anfitriones. Con su primer pago de regalías, Newmont colocó un anuncio de una página

completa en los periódicos locales y regionales detallando la cantidad de dinero transferido al gobierno

nacional. Para pagos posteriores, que totalizan más de $38 millones para el primer trimestre de 2002, la

compañía generó cobertura informativa detallando el pago de las regalías, los documentos de transferencia 

y el número de la cuenta de depósito. Legalmente, un porcentaje de las regalías es para que fluya de regreso

a la región de impacto pero, en realidad, a menudo se demora o no se envía en absoluto.Al principio, las

autoridades regionales, cuyo recibo de las regalías de minería se expuso de repente para el escrutinio

público, reaccionaron tratando de negar los pagos. En el curso de un año, sin embargo, tanto las autoridades

locales como las regionales usaron la transparencia aumentada y la cobertura periodística para ejercer

presión sobre el gobierno nacional para que devolviera los fondos más rápidamente a la región.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

Juliette Bennett

“Multinational Corporations, Social Responsibility, and Conflict”
aumentar la conciencia del impacto devastador de las prácticas corruptas en

el funcionamiento de la autoridad pública, así como en el crecimiento

económico y el capital social. Los mecanismos de descuido para monitorear

y auditar las funciones del gobierno que corren un riesgo particular de

corrupción son esenciales, especialmente cuando los funcionarios están

renuentes a informar sobre sus preocupaciones. Finalmente, estos estándares

y procedimientos deben hacerse cumplir y el gobierno debe responder

apropiadamente cuando se expone el soborno y la corrupción. 

Los líderes de las empresas deben también reconocer, sin embargo, que

una buena autoridad pública requiere recursos. La compensación razonable

de un funcionario, por ejemplo, tiende a reducir la corrupción, pero debe

pagarse, en parte, con los impuestos que las empresas comerciales pagan. La

falta de pago de los impuestos comerciales cuando el gobierno está tratando

de reformarse hace que los esfuerzos de las reformas sean virtualmente

infructuosos. Ser parte de la solución para este desafío de desarrollar una

economía de mercado requiere pagar la participación equitativa de la

empresa del costo del gobierno. 

Rol del sector privado en el proceso regulador

El objetivo final de una buena autoridad pública es crear condiciones bajo las

cuales los mercados funcionan independientemente y facilitan una

competencia justa. Estas condiciones ayudan a las empresas innovadoras,

eficaces y eficientes a tener éxito y crecer mientras impiden que las empresas

ineficientes saqueen los recursos públicos. 

Cuando existe una buena autoridad pública, el sector privado tiene un rol

vital para influir sobre el gobierno para que adopte leyes, reglamentos y prácticas

diseñadas para permitir que el mercado funcione independientemente. Esta

actividad debe realizarse sobre una base transparente diseñada para beneficiar 

a todos los partícipes en el desarrollo de una economía de mercado y de una

sociedad civil.

INFLUENCIAR INDEBIDAMENTE AL GOBIERNO

Entre los varios obstáculos para que exista una buena autoridad pública se

encuentran las prácticas que permiten que las empresas influyan

indebidamente en la política del gobierno.

Las empresas que operan en muchos mercados han adoptado la práctica de

formar relaciones de patrocinador con funcionarios públicos individuales como

un modo de asegurarse los contratos del gobierno y un trato preferencial.

Muchas empresas grandes y exitosas se esfuerzan por “capturar” el estado al

asegurarse sobre la adopción de leyes o la obtención de licencias que los

benefician sobre otras empresas. Lo que muchos piensan que significa

capturar el estado es el esfuerzo de una firma de moldear las leyes, las

políticas y los reglamentos de estado para su propia ventaja al proporcionar

212 Ética empresarial
ganancias privadas ilícitas, ilegítimas y no transparentes a los funcionarios

públicos. Tales prácticas pueden ofrecer ganancias a corto plazo, pero son

una fuente principal de riesgo empresarial e inestabilidad de mercado. 

Capturar el estado es también una causa de mala autoridad pública debido

a que los decretos publicados para beneficiar a una empresa o a una

organización hieren la economía como un todo al minar la competencia. A una

empresa que se dedica a capturar el estado le interesa mantener las condiciones

de una mala autoridad pública, que incluye instituciones débiles del estado 

y leyes y reglamentos ambiguos. Capturar el estado impide seriamente el

desarrollo del cumplimiento de la ley. Crea condiciones bajo las cuales las

empresas eficaces y eficientes apoyan a empresas ineficaces e ineficientes. Los

estudios del Banco Mundial muestran una relación entre capturar el estado 

y una mala autoridad en economías de mercado emergentes4

.

INFLUENCIA CORRECTA EN EL GOBIERNO

Para promover las condiciones estables para un crecimiento económico, los

líderes empresariales responsables deben ayudar a establecer leyes y prácticas

definidas claramente que regulen cómo las empresas comerciales podrían

influir en las tomas de decisiones del gobierno. Las RBE encaran sus

negocios con el gobierno en una base de transparencia. Se organizan en

torno de temas de mutuo interés con otras empresas para ejercer presión

sobre el gobierno bajo las leyes y los procedimientos aplicables. 

Las asociaciones de empresas comerciales proporcionan una estructura

que permite a los líderes del sector privado encontrar una sola voz 

Capítulo 9: Conducta y prácticas 213

Barry Z. Posner and Warren H. Schmidt

“The Values of Business and Federal Government 

Executives: More Different Than Alike”

Metas de ejecutivos de empresas 

y ejecutivos del gobierno

Los ejecutivos de empresas hacen más hincapié que los ejecutivos

gubernamentales en temas como la moral de los empleados, la

productividad, la estabilidad, la eficiencia y el crecimiento. Los ejecutivos

gubernamentales hacen más hincapié que los ejecutivos de empresas en

metas como la calidad, la eficacia, el servicio público y el valor para la

comunidad. Los ejecutivos de empresas y los ejecutivos gubernamentales

dan una importancia similar a metas como el servicio el cliente, el

liderazgo y la innovación.

NO

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PRÁ

C

TI

CA
y coordinar esfuerzos. Proporcionan la oportunidad para influenciar a los

legisladores de manera ética y democrática. Los líderes de la RBE trabajan

con sus empresas y grupos empresariales para exigir responsabilidad del

gobierno y crear condiciones para una competencia justa. 

Para maximizar su influencia, los líderes de la RBE desarrollan una

agenda nacional de negocios que promueve los objetivos e incorpora los

intereses de tanto las grandes empresas como de las pequeñas y medianas

empresas (PYME)—y el interés público5

. Esta agenda identifica las reformas

legales y de política que se requieren del gobierno para crear las condiciones

necesarias para que todas las empresas transparentes compitan y tengan

éxito. La RBE publica sus objetivos y estrategias en los medios para extender

su mano a otros negocios y solicitar la evaluación y comentarios de los

partícipes externos y de la sociedad civil. 

Los esfuerzos de la RBE de ejercer presión sobre el sector privado

promueven e infunden una buena autoridad pública y respeto por el

cumplimiento de la ley. Cuando una ley o un reglamento en particular es

dañino para el mercado, la RBE busca enmendar o reemplazarla de una

manera que respeta el proceso legislativo. 

Para fortalecer este proceso, las empresas comerciales a menudo adoptan

un programa legislativo de consulta que analiza la legislación actual y evalúa si

cumple con los requisitos y las necesidades del negocio. Como parte de tal

programa, las empresas proporcionan información objetiva y exacta a los

legisladores relativa a las condiciones del mercado para ayudar en sus procesos

de toma de decisión. Para un ejemplo de tal programa, vea la Casilla 9.26

.

Los líderes de una RBE trabajan estrechamente con la sociedad civil —

que incluye las cámaras de comercio, asociaciones comerciales, asociaciones

industriales, grupos de defensa de la comunidad, grupos de interés público y

otros grupos no gubernamentales (ONG) para formar alianzas que ayudan a

promover la agenda nacional de negocios. La sociedad civil “incluye

organizaciones, estructuras y redes separadas del poder legislativo,

administrativo y judicial del estado y hasta de la empresa pero que interactúa

214 Ética empresarial

El Centro Internacional para Estudios Empresariales ha

establecido un programa innovador en Rumania llamado la

Alianza Estratégica de Empresas Comerciales (SABA por sus

siglas en inglés). SABA consiste en 44 cámaras de comercio 

y grupos empresariales. SABA reúne a empresas grandes y a

pequeñas y medianas empresas (PYME) que tienen intereses 

y prioridades similares. Eso ayuda a estas empresas a crear

una plataforma nacional para sus objetivos. También educa a

los miembros sobre los cambios en las leyes y los reglamentos

empresariales. SABA ha ayudado a establecer una agencia 

de desarrollo de PYME en Rumania con amplia participación 

de los empresarios. El programa de SABA es un modelo para

promover los intereses colectivos del sector privado de empresas

grandes y PYME en la reforma económica.

C ASILLA 9.2

CENTRO INTERNACIONAL PARA ESTUDIOS EMPRESARIALES
con ambos de diversas maneras” 7

. Los grupos que forman la sociedad civil 

a menudo actúan en colaboración para el bien común para “estimular una

acción democrática y analizar y educar el debate público” 8.

A las ONG les interesa el éxito de las RBE como entidades que operan

en una base legal y transparente y cumplen sus responsabilidades sociales.

Algunas ONG se especializan en trabajar con el sector privado para moldear

una reforma legal y de gobierno. Las ONG también reúnen líderes de

empresas y del gobierno para educarlos y capacitarlos en áreas donde deben

trabajar juntos en una base de mayor cooperación. En asuntos

controvertidos, las ONG pueden servir como mediadoras entre los

representantes del sector privado y público.

Contratación y adquisición del gobierno

Cuando una RBE lleva a cabo actividades comerciales directamente con

unfuncionario del gobierno o entidad, ya sea como contratista,

abastecedor, o en alguna otra capacidad, debe tomar los pasos para

asegurarse de que sus relaciones son transparentes y éticas. Debe respetar

todas las leyes; evitar el soborno, amiguismo o coerción; y evitar aún la

apariencia de impropiedad. Al hacerlo, la RBE minimiza el riesgo de penas,

multas y otras formas de sanción por mala conducta.

El éxito de los proyectos públicos descansa en las prácticas sanas de

adquisiciones del gobierno que fomentan integridad, respeto, justicia 

y transparencia. Estas prácticas también ayudan a crear condiciones para una

buena autoridad pública y el desarrollo de una economía de mercado. Vea la

Casilla 9.3 para una política de muestra.

DESAFÍOS EN LA CONTRATACIÓN DEL GOBIERNO

El proceso de contratación y adquisiciones del gobierno presenta un riesgo de

corrupción tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta. La

corrupción distorsiona el proceso al favorecer a una empresa o grupo de

empresas sobre otra. Un ejemplo obvio es un contrato para adquisiciones del

gobierno adjudicado a una empresa en respuesta a un soborno. La corrupción

puede ocurrir en cualquier punto del proceso comenzando desde el diseño y

preparación, la selección de los criterios técnicos, la fecha de vencimiento para

la presentación de las ofertas, el tiempo de entrega del proyecto y las partes

invitadas a licitar. Todo esto puede distorsionar el proceso. 

Bajo tales condiciones, una empresa responsable no puede competir

exitosamente para obtener contratos del gobierno, aún cuando funciona

mejor que otras compañías en términos de calidad y precio. No obstante,

cuando una RBE pretende obtener un contrato de gobierno, respetará todas

las leyes, los reglamentos aplicables y las estipulaciones de la licitación. Eso

asegura que todas las declaraciones, comunicaciones y representaciones de los

funcionarios del gobierno sean veraces y exactas. 

Capítulo 9: Conducta y prácticas 215
MODELO DE ESTÁNDARES DE CONTRATACIÓN

El Grupo del Banco Mundial, que otorga préstamos a los gobiernos para 

que financien importantes reestructuraciones de industrias y desarrollo 

de infraestructura, tiene cinco directrices básicas que gobiernan sus políticas

de contratación: 

1. Todos los bienes y servicios que se necesitan para llevar a cabo el proyecto

deben contratarse con consideración especial a la economía y la eficiencia.

2. El préstamo debe usarse para comprar solamente esos bienes y servicios

que se necesitan para llevar a cabo el proyecto. 

3. Todos los licitadores calificados de los países miembros del banco tienen

igualdad de posibilidades de competir para participar en los proyectos

del banco. 

4. El prestatario debe fomentar el desarrollo de los contratistas locales 

y fabricantes en los países de empréstitos. 

5. El proceso de contratación debe ser transparente9.

Otros ejemplos de políticas de la contratación del gobierno que aseguran la

transparencia y el debido proceso en la contratación del gobierno pueden

encontrarse en algunos acuerdos internacionales de contratación, más

notablemente el Acuerdo sobre Contratación Pública (GPA por sus siglas en

inglés) de la Organización Mundial de Comercio (OMC)10.

TEl GPA es un acuerdo celebrado por 37 países miembros de la OMC

para brindar acceso al mercado para la contratación pública de bienes y

servicios mutuos. Requiere que los gobiernos mantengan transparencia en

las contrataciónes públicas mediante el establecimiento de estándares en los

procedimientos de contratación. Estos estándares están diseñados para

asegurar regularidad y posibilidad de predecir para las empresas. Por

ejemplo, el GPA establece las directrices para que los gobiernos publiquen

avisos de oportunidades para la contratación. Se requiere que los avisos

contengan información básica necesaria para que las empresas evalúen su

interés en una oportunidad y para preparar licitaciones significativas. El GPA

establece plazos mínimos —generalmente 40 días— en que los proveedores

interesados deben presentar sus licitaciones. También requiere que las

especificaciones técnicas se preparen en términos de rendimiento más que de

diseño o de características descriptivas y no se desarrollen o apliquen como

obstáculos inapropiados para el comercio internacional.

El GPA encara otros procedimientos de contratación, que incluyen

procedimientos de calificación, decisiones de adjudicación de contratos y

publicación de leyes y reglamentos de contratación. También busca el

debido proceso para los proveedores, a quienes se les otorga el derecho de

conocer las razones por las que sus licitaciones o solicitudes de calificación

son sin éxito. El GPA también requiere que los gobiernos mantengan

comisiones de inspección independientes e imparciales para que escuchen

las quejas del proveedor. 

216 Ética empresarial
PACTOS DE INTEGRIDAD

Otra manera de asegurar más transparencia en la adquisición y contratación

de gobierno es el llamado pacto de integridad, un concepto desarrollado por la

ONG Transparency International en la década de los 90. En el contexto 

de contratación del gobierno, un pacto de integridad es un pacto formal 

o acuerdo entre una oficina del gobierno que hace una convocatoria de

licitaciones y las empresas que planean participar. Al firmar tal acuerdo, una

empresa se compromete a participar en el proceso de licitación de manera

Capítulo 9: Conducta y prácticas 217

10. Las reglas del gobierno sobre los regalos y las

gratificaciones (ampliamente definidas para que incluyan

entretenimiento y comidas de negocios) son muy restrictivas.

Los empleados no deberán ofrecer o dar un regalo o

gratificación a ningún empleado del gobierno, excepto cuando

está permitido claramente por los reglamentos aplicables de

gobierno (por ejemplo, Código 32 de los Reglamentos Federales

Parte 40). Se puede obtener orientación por parte 

de la unidad operativa Prácticas Comerciales / Oficial 

de Cumplimiento con respecto a los reglamentos aplicables.

Además, los empleados no deberán ofrecer o dar, directa o

indirectamente, nada a un empleado del gobierno que es un

oficial de adquisición o que cumple una función de adquisición,

excepto: (a) bebidas en una reunión de negocios, (b) refrigerios

livianos para una reunión de negocios cuando los empleados del

gobierno en estado de viaje están presentes y (c) artículos 

de promoción que exhiben el logo de la compañía y tienen un

verdadero valor nominal, tales como las gorras de béisbol 

o bloc de papel. Cualquier excepción debe ser aprobada por

escrito por el Vicepresidente de UTC, Prácticas Comerciales.

14. Los empleados no deberán ofrecer o dar entretenimiento,

regalos o gratificaciones a los representantes o a los empleados

de los contratistas del gobierno de nivel superior aparte de las

cortesías de negocio acostumbradas que son razonables en

frecuencia y valor. Ofrecer o dar cualquier pago, regalo u otra

cosa de valor a tal persona a los efectos de obtener o reconocer

un tratamiento favorable (“comisión clandestina”) es un crimen.

15. Aunque no está prohibido de otra manera, los empleados

no ofrecerán o darán a ningún representante o empleado 

de un contratista del gobierno de nivel superior ningún

entretenimiento, regalo, gratificación o algo más de valor que

tal representante o empleado sabe que está prohibido aceptar

bajo las políticas del contratista de gobierno de nivel superior.

16. A los consultores que realizan trabajos relacionados con un

contrato o subcontrato del gobierno se le requerirá por

contrato cumplir con las leyes y reglamentos relativos a la

contratación del gobierno y con esta Declaración de Política.

Esta Declaración de Política deberá ser incorporada a los

términos y condiciones estándares para tales contratos.

Implementación

Se requiere que todas las organizaciones en la Corporación que

contratan directa o indirectamente con el gobierno federal 

de los Estados Unidos mantengan procedimientos y políticas

detalladas actualizadas, lo que incluye un programa continuo 

de comunicación y capacitación, para asegurar el cumplimiento

de las leyes y los reglamentos que rigen la contratación con 

el gobierno. Tales procedimientos y políticas deberán designar

expresamente el departamento o actividad responsable 

de implementar cada elemento de las políticas 

y los procedimientos detallados.

BOX 9.3

ÉTICA EMPRESARIAL Y CONDUCTA EN LA CONTRATACIÓN CON EL GOBIERNO

DE LOS ESTADOS UNIDOS

United Technologies Corporation

“Code of Ethics”
legal y transparente. En particular, promete no ofrecer, pagar, aceptar o

buscar sobornos de ninguna clase durante la licitación. La oficina del

gobierno, a su vez, se compromete a que sus oficiales no exigirán o aceptarán

ningún soborno.

El componente clave de un pacto de integridad es la transparencia.

Todas las ofertas y pagos hechos por una empresa deben informarse a los

miembros del pacto. El pacto tiene sanciones preaprobadas para violaciones.

Las sanciones incluyen denegación o pérdida del contrato, pérdida de la

seguridad de la oferta, responsabilidad por los daños o inclusión en una lista

negra de la oficina de gobierno11.

El uso del pacto de integridad se está desarrollando lentamente de

manera global, dificultado por el nivel de competencia y los fondos

requeridos para alentar a los gobiernos y a las empresas a celebrar el acuerdo.

Transparency International ha facilitado pactos de integridad en Argentina,

Benin, Colombia y Panamá12. Vea el Apéndice para una muestra de un pacto

de integridad.

Rol de acción voluntaria

El sector privado tiene un interés económico en crear un gobierno digno de

confianza, estable, seguro y capaz de ejercer una buena autoridad pública.

Las empresas de gobierno, en general, tienen el potencial de ser miembros

poderosos e influyentes de sus comunidades. 

Más allá de las contribuciones que hacen para producir bienes y servicios

para satisfacer las necesidades de clientes y consumidores, las empresas

comerciales proporcionan sustentos para los empleados, otros agentes y

proveedores. Las empresas comerciales pagan impuestos que apoyan una

buena autoridad pública, pero pueden hacer mucho más como miembros

responsables de sus comunidades.

NIVELACIÓN DEL CAMPO DE JUEGO DE LA EMPRESA

Las declaraciones de integridad son una forma de acción voluntaria de las

empresas diseñadas para ayudar a promover un ambiente de negocios

transparente a través de una conducta empresarial responsable. Documentan

una coalición de empresas que están comprometidas con prácticas

empresariales justas y que muestran liderazgo en esta dirección. Tales

declaraciones ofrecen un medio para reunir a las empresas con la sociedad

civil y los funcionarios y las entidades del gobierno con la meta de desarrollar

un clima de inversión más transparente. Al momento de redactarse este

manual, el Departamento de Comercio de los Estados Unidos facilitó la

creación de declaraciones de integridad en varios países de América Latina

entre los que se incluyen Nicaragua, Panamá y Paraguay. Vea el Apéndice

para un ejemplo de una declaración de integridad. 

Las declaraciones específicas de integridad de la industria pueden ser

un medio especialmente eficaz para promover una conducta empresarial

218 Ética empresarial
responsable. Para desarrollar economías de mercado, muchas industrias,

profesiones y cámaras de comercio logran en gran medida el mismo efecto

a través de códigos de conducta que voluntariamente adoptan y siguen. 

Un ejemplo prominente en los Estados Unidos es la Iniciativa de la

Industria de Defensa, que se formó en 1986 para mejorar la conducta

empresarial responsable de contratistas de defensa después de una serie de

escándalos de contratación de defensa. Para evitar más reglamentación del

gobierno, contratistas de defensa prominentes se suscribieron

voluntariamente para diseñar e implementar programas de ética empresarial,

para informar sobre su rendimiento y para reunirse anualmente para

compartir las mejores prácticas.

En las economías de mercado emergentes se están desarrollando códigos

de conducta en muchos sectores de la industria entre los que se incluye

ingeniería y banca.

PARTICIPACIÓN EN EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Una RBE también puede contribuir a su comunidad al participar en

proyectos de desarrollo económico de la comunidad. Tales proyectos

promueven la cooperación entre la empresa y la comunidad local. Una

empresa que se dedica a una actividad de desarrollo económico de la

comunidad diseña programas para capacitar y emplear a ciudadanos locales.

A través de tales proyectos, una empresa multinacional se desempeña en

calidad de socio con empresas y franquicias de propiedad local para ayudar a

desarrollar estrategias exitosas de negocio. Tales acciones mejoran la

reputación y buena voluntad de una empresa en la comunidad. 

Capítulo 9: Conducta y prácticas 219

Louise Fréchette, Subsecretario General 

Naciones Unidas

“A New Development Agenda”

Desarrollo guiado por la comunidad

Cada vez más se reconoce en el debate sobre el enfoque para el

desarrollo que los países tienen que ser dueños de su propio desarrollo.

La frase capciosa es que tienen que “estar al frente”. La imposición de

soluciones desde afuera o las inyecciones ad hoc de apoyo aquí y allá no

llegará a un desarrollo a largo plazo.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA
Otro camino para una RBE es trabajar con una fundación comunitaria y

el gobierno local para apoyar el desarrollo de la comunidad. Los proyectos

de desarrollo están diseñados para satisfacer las necesidades importantes de

la comunidad al involucrar a la comunidad en sí con ayuda de los donantes

de una fundación local. El rol de las empresas, tanto extranjeras como

locales, aumenta a medida que los donantes extranjeros en particular, ven el

valor en las comunidades locales que crean sus propias soluciones para los

problemas locales13.

Una RBE puede alentar a sus empleados para que apoyen iniciativas

filantrópicas o tomen parte en programas voluntarios. La RBE podría

también instituir una política de liberación de tiempo, dando a los empleados

vacaciones pagadas para tomar parte en iniciativas voluntarias durante las

horas de trabajo. Tal iniciativa hará cumplir el compromiso de la empresa de

apoyar a los empleados y a la comunidad. 

ESTABLECIMIENTO DE FUNDACIONES CARITATIVAS

Empresas multinacionales líderes establecen fundaciones caritativas que

donan fondos a entidades cuyas misiones concuerdan con los valores y la

visión de la empresa. Tales fundaciones proporcionan financiamiento para

las instituciones educativas y los estudiantes a través de concesiones y becas,

para mejorar la calidad de la educación. 

Relaciones con gobiernos y empresas extranjeras

Cuando se dedican al comercio internacional, las empresas se enfrentan a

funcionarios y entidades del gobierno, leyes, costumbres y prácticas

culturales diferentes de las de los mercados locales. Una empresa enfrentará

dilemas éticos nuevos y diferentes, los cuales están moldeados por la ley, las

costumbres y las prácticas locales. Una empresa que busca llevar a cabo

actividades comerciales en un mercado extranjero o formar una empresa

conjunta con un socio extranjero debe primero conocer las costumbres y

prácticas locales. Las diferencias en valores y nociones de una conducta

empresarial responsable entre los socios de una empresa conjunta, por

ejemplo, a menudo conducen a problemas de “comunicación, cooperación,

compromiso y resolución de conflicto..., los cuales a su vez causan

problemas de interacción que influyen adversamente sobre el rendimiento

de la empresa conjunta” 14.

Mientras se esfuerza conscientemente por entender las diferencias

culturales y legales, una RBE permanece concentrada en y comprometida con

sus creencias fundamentales y estándares, procedimientos y expectativas de una

conducta empresarial responsable. Se rige por las leyes de su país natal y todas

las leyes extranjeras aplicables, cualesquiera sean más estrictas. Desarrolla una

estrategia para permanecer leal a sus creencias fundamentales y estándares

aunque se adapta a la cultura y a las expectativas de los mercados locales.

220 Ética empresarial
Capítulo 9: Conducta y prácticas 221

COMBATE DEL SOBORNO DE FUNCIONARIOS EXTRANJEROS

Al hacer negocios en el extranjero, una empresa debe estar consciente de las

reglas y regulaciones estrictas que gobiernan el soborno en las transacciones

internacionales. En 1997, 34 naciones firmaron el Convenio de Lucha contra

la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las Transacciones

Comerciales Internacionales. Esta convención, establecida por la Organización

para Cooperación y Desarrollo Económico (OECD por sus siglas en inglés),

entró en vigor en 1999 y requiere que las naciones firmantes hagan del pago de

sobornos a funcionarios de gobiernos extranjeros una ofensa criminal. Antes de

la adopción de la convención de OECD y la aplicación de su legislación muchas

naciones permitían a sus empresas deducir los costos de sobornar a los

funcionarios de gobiernos extranjeros de sus impuestos.

Ahora las empresas que operan en los mercados extranjeros están bajo

un creciente escrutinio y regulación en sus países natales. Por ejemplo, las

firmas de los Estados Unidos están regidas por la Ley de Prácticas Corruptas

en el Extranjero (FCPA por sus siglas en inglés), que hace ilegal el sobornar

a funcionarios de gobiernos extranjeros para ganar una ventaja de negocio.

Las firmas de los Estados Unidos que llevan a cabo actividades comerciales

usualmente encuentran aconsejable mantener rigurosos programas de

conformidad corporativa para asegurar que cumplen con la FCPA y las leyes

de las otras naciones que son parte de la Convención de OECD.

La FCPA prohíbe a las empresas de los Estados Unidos usar

intermediarios tales como un agente independiente, una empresa conjunta o

una empresa extranjera para hacer pagos corruptos en representación de la

empresa de los Estados Unidos. Estas disposiciones requieren que las

empresas de los Estados Unidos desarrollen relaciones comerciales con

socios y representantes acreditados y calificados. Animan a estas empresas a

practicar una debida diligencia cuando trabajan con empresas extranjeras. 

La debida diligencia puede darse en la forma de investigar a

representantes extranjeros y socios de empresas conjuntas para determinar

su estado como empresa local. La FCPA anima a las empresas a que estén

conscientes de las banderas rojas. 

Estos indicadores incluyen patrones de pagos desacostumbrados o

arreglos financieros, una historia de corrupción, una negativa para dar la

palabra de mantener prácticas comerciales legítimas, y una falta de

transparencia. El incumplimiento de estas disposiciones podría conducir a

multas o presión bajo la ley de los Estados Unidos. Vea el Apéndice para una

descripción detallada de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. 

ADHESIÓN A LAS DISPOSICIONES ANTI-LAVADO DE DINERO

El uso de empresas legítimas para ocultar los orígenes ilegítimos de grandes

sumas de dinero —lavado de dinero— tiene un efecto desestabilizador en las

empresas involucradas, en las instituciones financieras nacionales y en la

sociedad como un todo. Una economía que permite el lavado de dinero de

fondos ilegítimos es vulnerable a que el crimen organizado se infiltre en las

instituciones financieras y en las empresas legítimas y agrava la corrupción
en el gobierno. Una economía de mercado emergente puede estar tentada a

arriesgar estos desastres por el flujo inmediato de efectivo a través de la

economía. Sin embargo, tener una imagen como refugio para el lavado de

dinero hará mucho más difícil desarrollar una reputación como un ambiente

seguro y estable para la inversión15.

Las empresas que trabajan con un socio extranjero, o aún con un socio

nacional, deben estar conscientes de que los regímenes anti-lavado de dinero y la

información de actividad sospechosa que se ha requerido por varios años se ha

extendido a categorías adicionales de instituciones financieras. Bajo las

regulaciones promulgadas, propuestas o pendientes del Tesoro de los Estados

Unidos, las instituciones financieras a las que se requiere que tengan un programa

anti-lavado de dinero incluyen no solamente bancos, asociaciones de ahorros 

y cooperativas de crédito sino también corredores y comercializadores de valores,

casinos, operadores de sistemas de tarjeta de crédito, empresas dedicadas a la

venta de vehículos, prestamistas, banqueros privados y otras entidades. 

Mientras muchos países, incluidas las economías de mercado

emergentes, tienen disposiciones similares anti-lavado de dinero, las

disposiciones de los Estados Unidos pueden afectar las operaciones

extranjeras a través de requisitos para una debida diligencia para las cuentas

correspondientes y cuentas de la banca privada. Bajo estas regulaciones,

múltiples y diversas instituciones financieras fuera de los Estados Unidos

están sujetas a ejercer una debida diligencia bajo el sistema de anti-lavado de

dinero de los Estados Unidos si mantienen una cuenta correspondiente en

los Estados Unidos. Bajo algunas circunstancias de debida diligencia

mejorada, es posible que se requiera que los Estados Unidos y otras

instituciones financieras recojan información detallada antes de hacer

negocios con empresas o individuos. 

Aún cuando una RBE no es técnicamente una institución financiera, la

regla básica de “conocer al cliente” es una conducta empresarial responsable.

Esta regla es importante para una economía de mercado emergente, en

particular para ganar una aceptación internacional. Por ejemplo, un cuerpo

internacional que combate el lavado de dinero, Financial Action Task Force

on Money Laundering, apoya las contramedidas que restringiría las

transacciones financieras con algunos países. Hasta ahora este grupo ha

recomendado o considerado tales restricciones para un número de países16.

PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

Finalmente, cuando una empresa se dedica a negocios en un mercado

extranjero, debe ser particularmente sensible a los problemas que implican la

protección del medio ambiente. Como mínimo, una RBE respeta las leyes y

regulaciones locales diseñadas para proteger el medio ambiente. Una

empresa tiene una responsabilidad social de examinar el impacto que sus

operaciones pueden tener en el medio ambiente local y adoptar las mejores

prácticas globales para protegerlo.

Las mejores prácticas a escala mundial pueden ser más exigentes que las

prácticas locales, pero en un ambiente global se espera que una RBE adopte

222 Ética empresarial
los requisitos de protección ambiental más rigurosos del gobierno anfitrión

o de su gobierno natal. Hacerlo así a menudo requiere que una RBE se

regule a sí misma porque en las economías de mercado emergentes el deseo

de atraer la inversión directa extranjera puede alentar a los gobiernos a estar

algo menos inclinados para hacer cumplir sus propios estándares. 

RESUMEN

Los propietarios y gerentes responsables aplican todas las perspectivas,

prácticas y principios desarrollados en los capítulos anteriores para satisfacer

los desafíos que presentan sus mercados. Cinco puntos representan un

desafío particular para las empresas en economías de mercado emergentes,

aunque están presentes en todos los mercados. 

1. Relaciones con funcionarios y entidades del gobierno

2. Relaciones con gobiernos y empresas extranjeras

3. Rol del sector privado en el proceso regulador

4. Contratación y adquisición del gobierno 

5. Rol de acción voluntaria 

Los líderes de las empresas comerciales y el gobierno deben trabajar

juntos para desarrollar instituciones, leyes, reglamentos y prácticas que

contribuyen a una buena autoridad pública y a mercados independientes.

Debe prestarse particular atención a reducir la corrupción en las formas de

soborno y extorsión. El gobierno debe reducir las oportunidades y

motivaciones para la corrupción. Este objetivo puede lograrse tanto a través

de una buena autoridad corporativa como una buena autoridad pública,

mediante la aplicación de las lecciones de los capítulos 5 al 8 de este manual.

Una RBE está alerta a las oportunidades para mejorar el ambiente de

negocios a través de su propia conducta empresarial responsable y de su

asociación con otras empresas, la sociedad civil y el gobierno. Todas las

decisiones y actividades de una empresa tienen como objetivo mejorar el

rendimiento empresarial de la RBE, ayudar a construir el capital social en su

economía, y trabajar con los líderes en la empresa comercial, el gobierno 

y la sociedad civil, para desarrollar el marco esencial legal orientado hacia el

mercado y las instituciones judiciales seguras.

Capítulo 9: Conducta y prácticas 223
224 Ética empresarial

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación 

1. ¿Cuál es nuestra política para trabajar con funcionarios y entidades

del gobierno? 

2. ¿Qué nos dice una evaluación de las políticas de nuestro gobierno?

3. ¿Hasta qué punto estamos comprometidos para trabajar con otras

empresas, organizaciones de la sociedad civil y el gobierno para

mejorar las condiciones del mercado?
225

Hoja de trabajo sobre prácticas empresariales responsables

H OJA DE TRABAJO DE UNA RBE

13

Cumplimiento Gestión 

de riesgos

Mejora de la 

reputación

Valor 

agregado

Relaciones con 

funcionarios 

y entidades 

del gobierno

La hoja de trabajo 13 de una RBE proporciona una herramienta para ayudar a los propietarios y gerentes a considerar las prácticas 

empresariales responsables que se discutieron en este capítulo. La hoja de trabajo puede fotocopiarse para uso dentro de su 

organización. Los propietarios, gerentes y miembros de personal deben trabajar juntos para comparar y contrastar la prácticas 

actuales de la administración con los estándares, procedimientos y las expectativas de la empresa o los estándares de referenci

que se discutieron en este capítulo. Anticipar concesiones mutuas significativas en cuanto a cuáles son realmente los estándares 

las prácticas actuales pertinentes; esta discusión es parte del diálogo y proceso de compromiso que una RBE desea promover. 

Rol del sector privado 

en el proceso regulador

Contratación 

y adquisición 

del gobierno

Rol de acción 

voluntaria

Relaciones con 

gobiernos y empresas 

extranjeras 

V

Logro de 

la conducta

empresarial

responsable

229

10

Este manual concluye con la discusión de los

conceptos básicos y las prácticas para evaluar un

programa de ética empresarial como una parte

integral del aprendizaje organizativo. El propósito

de este capítulo es demostrar el poder de la

evaluación del programa y enfatizar de nuevo el rol

de la empresa individual como parte de la solución

para los desafíos que enfrenta la empresa comercial

en todos los mercados, especialmente en las

economías de mercado emergentes. 

Asegurar el aprendizaje organizativo 

El aprendizaje organizativo es una parte integral de

cómo una empresa comercial responsable (RBE)

mejora su rendimiento comercial, genera ganancias

y aumenta la prosperidad de su comunidad a través

de sus decisiones y actividades. Para una RBE, un

aprendizaje organizativo es un modo de vida que le

permite adaptarse a las condiciones que enfrenta y

aprender cómo “expandir continuamente su

capacidad de crear el futuro que realmente desea

vivir”1

. El aprendizaje organizativo es esencialmente

una característica de la cultura organizativa de una

RBE, como se describe en el capítulo 4. Las

organizaciones comparten esta información

conscientemente en un nivel, la registran en

documentos en otro nivel, pero en última instancia

la guardan en sus culturas2

. Si el incentivo para

aprender no se ha desarrollado en la cultura

organizativa, entonces las advertencias de la

administración para generar, compartir o para tener

acceso al conocimiento serán inútiles.

Evaluación del programa 

y aprendizaje organizativo

• Asegurar el

aprendizaje

organizativo 

• Importancia 

de la evaluación 

del programa

• Desarrollo 

de un plan 

de recopilación 

de datos

• Comunicación

del rendimiento

del programa

• Conclusión—y

nuevo comienzo
Este capítulo encara la última de las ocho preguntas fundamentales que los

propietarios y gerentes deben hacerse: “¿Cómo debemos monitorear,

rastrear y comunicar nuestro rendimiento como empresa y continuamente

aprender de ello?” 3

Un programa de ética empresarial es una parte integral de cómo una

empresa aprende como organización. Es una forma de aprendizaje de

acción —un proceso y cultura de aprendizaje al hacerlo4

. Al evaluar el

rendimiento del programa, una empresa determina:

• Cómo aprende lo que debe saber (contexto relevante y análisis interno)5

• Cómo recoge, guarda y comparte la información y el conocimiento 

(los estándares y procedimientos, la infraestructura, las comunicaciones,

la evaluación del programa y el aprendizaje organizativo)6

• Cómo usa la información y aplica ese conocimiento en pos del propósito

de la empresa y satisface las expectativas razonables de los partícipes

(prácticas de alineamiento de la empresa) 7

La meta de un programa de ética empresarial es ayudar a los propietarios,

gerentes, empleados y agentes para que trabajen juntos en pos del propósito

de la empresa y lograr sus metas y objetivos. Como arguye el autor citado en

la Casilla 10.1, éste es un proceso esencial de la administración8

. Para

beneficiarse de un programa de ética empresarial, entonces, una RBE debe

tener un entendimiento firme de cómo sus decisiones y actividades afectan a

sus partícipes. 

Los resultados específicos esperados del programa se desarrollaron en el

capítulo 4 y se discuten más adelante en este capítulo. Una vez que el

programa de ética empresarial se implementa por un período de tiempo, los

propietarios y gerentes deben preguntarse cómo se desempeñó la empresa.

Este manual recomienda que los propietarios y gerentes hagan un número

de preguntas, incluyendo las siguientes:

• ¿Cómo enfrentamos las presiones de nuestro contexto relevante y qué

presiones enfrentaremos en los años por venir?

• ¿Cómo se desempeñó nuestra cultura organizativa y cómo cambió a lo

largo del período pertinente?

• ¿Establecimos y comunicamos adecuadamente los estándares y

procedimientos apropiados para nuestros empleados y agentes, y los

están siguiendo?

• ¿Promovimos y pudimos satisfacer expectativas razonables entre

nuestros partícipes?

• ¿Nuestra infraestructura de ética empresarial apoya nuestras fortalezas y

compensa por nuestras debilidades?

• ¿Nuestras prácticas de administración están alineadas con nuestras

creencias fundamentales y concuerdan con nuestros estándares,

procedimientos y expectativas?

• ¿Se hicieron realidad los resultados esperados de nuestro programa?

230 Ética empresarial
• ¿Qué aprendimos a través del programa de ética empresarial a lo largo

del período pertinente?

• ¿De aquí adónde vamos?

Un programa eficaz de ética empresarial tendrá los mecanismos de

recepción de comentarios y reacciones necesarios construidos dentro del

programa a través de sus procesos de evaluación. Estos mecanismos permiten

que una RBE recoja información nueva, integran esa información con las

habilidades, el conocimiento, el entendimiento y las actitudes existentes y

ponen en práctica lo que se ha aprendido. La medida del éxito para un

programa de ética empresarial es una cultura organizativa comprometida

plenamente con las creencias fundamentales, los estándares, los

procedimientos y las expectativas de una empresa a medida que se desarrollan

con el transcurso del tiempo.9

Importancia de la evaluación del programa

Una RBE emprende el diseño y la implementación de un programa de ética

empresarial para realizar ciertos procesos y lograr ciertos resultados. Los

propietarios y gerentes responsables evalúan y aprenden de estos procesos y

resultados. Rastrean el correcto funcionamiento de los procesos, cuántos de

los resultados esperados del programa se logran y qué aprende la empresa en

el camino para justificar el tiempo, esfuerzo y recursos que la empresa pone

dentro del programa. También están interesados en la calidad del

compromiso del partícipe de la empresa10.

LAS EMPRESAS DEBEN EVALUAR SUS PROGRAMAS

Como asunto de buena administración, los propietarios y gerentes deben

evaluar regularmente cualquier estrategia, programa o plan de acción que

emprenden. Es irresponsable que la administración dedique atención y

Capítulo 10: Evaluación y aprendizaje organizativo 231

Un interrogante central de la medición del rendimiento 

es que las medidas de rendimiento más fácilmente calculadas 

y muchísimo más visibles son aquellas relacionadas con la

creación histórica del valor del accionista; sin embargo, las

medidas más importantes se relacionan con el futuro—esas

que definen la posición competitiva de la firma y la capacidad

para crear un valor a largo plazo—y son difíciles de calibrar

y dependen de las acciones futuras de los empleados, clientes 

y competidores. Los líderes corporativos tienen la

responsabilidad de asegurar que los procesos de administración

logren un equilibrio entre las metas que refleje las prioridades

encarnadas en el propósito corporativo y que contrarreste la

tendencia de las metas financieras a corto plazo de dominar

las estratégicas a plazo más largo.

CASILLA 10.1

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Richard R. Ellsworth

Leading with Purpose
recursos significativos a un programa sin evaluar su rendimiento para

determinar si es un esfuerzo que vale la pena.

Los propietarios y gerentes pueden usar una evaluación basada en los

resultados de un programa de ética empresarial de por lo menos cuatro

maneras: para rendir cuentas a los partícipes, para monitorear y rastrear los

cambios en la cultura organizativa, para mejorar la calidad del programa 

y para reasignar los recursos hacia programas más o menos intensivos.

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA Y LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Debido a limitaciones de recursos, la mayoría de las evaluaciones de

programas en pequeñas y medianas empresas (PYME) serán informales. Los

propietarios y gerentes podrán usar menos equipos y procesos formales para

establecer objetivos y evaluar el rendimiento. Adaptarán los procesos que

siguen para cumplir con sus circunstancias. Por ejemplo, a menudo hablarán

con personas en quienes confiaban para establecer objetivos, en vez de

convocar a un equipo. Trabajarán con grupos pequeños o individuos para

evaluar el rendimiento.

La prueba para una evaluación eficaz no es si se sigue algún proceso

específico, sino si se obtiene información adecuada y conocimiento esencial.

Siempre y cuando los propietarios y gerentes hagan las preguntas que este

manual recomienda y comprometan a sus partícipes tan eficazmente como

sea posible, pueden estar seguros de que pueden trabajar con sus recursos y

con su personal para tener una empresa lo más eficaz, eficiente y responsable

que sea posible.

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA

Para mantener la confianza de los partícipes en cualquier programa de ética

empresarial, una empresa debe evaluar el proceso y los resultados rutinariamente. 

232 Ética empresarial

Definición de la obligación de rendir cuentas

Rendir cuentas de algo es explicar o justificar los actos, omisiones,

riesgos, y dependencias por las cuales uno es responsable ante la gente

con un interés legítimo.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

Institute of Social and Ethical Accountability
Evaluar los procesos de un programa contesta la pregunta, “¿Hicimos lo que

dijimos que haríamos?” Evaluar los resultados de un programa añade la

pregunta, ¿Ocurrieron los cambios que esperábamos que ocurrieran?” 11

Los procesos de evaluación reflejan las mismas dinámicas encaradas para

designar e implementar el programa de ética empresarial. Dependen del

contexto relevante y de la cultura organizativa de la empresa y de las

expectativas razonables de sus partícipes. Pueden ser de diversas

intensidades. Pueden ser más o menos informales.

DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

El primer paso que deben tomar los propietarios y gerentes para evaluar un

programa de ética empresarial es estar de acuerdo sobre las preguntas que

desean que se contesten. En los primeros años del programa de ética

empresarial, los propietarios y gerentes pueden estar preocupados

principalmente por el proceso: “¿Está la empresa estableciendo estándares,

procedimientos y expectativas?” “¿La capacitación se lleva a cabo

eficazmente?” “¿Se reciben bien los informes para los partícipes?” 

El propósito final de la administración al tener un programa de ética

empresarial, sin embargo, no es simplemente tener un código de conducta 

o conducir una capacitación de ética, acatamiento y responsabilidad. Los

propietarios y gerentes eventualmente van a querer saber las respuestas a las

preguntas sobre los resultados12:

• ¿Hay menos mala conducta?

• ¿Pueden los empleados y agentes reconocer los problemas relacionados

con una conducta empresarial responsable?

• ¿Con cuánta frecuencia hablan los empleados y agentes en términos 

de estándares, procedimientos y expectativas?

• ¿Con cuánta frecuencia se toman decisiones con referencia a estándares,

procedimientos y expectativas?

• ¿Cuál es la disposición de los empleados y agentes para buscar asesoría?

• ¿Cuál es la disposición de los empleados y agentes para informar sobre

sus preocupaciones?

• ¿Cuánta satisfacción tienen aquellos que informan sobre sus

preocupaciones con la respuesta de la administración? 

• ¿Qué nivel de compromiso tienen los empleados para con la empresa? 

• ¿Cuánta satisfacción tienen los partícipes con la empresa? 

Capítulo 10: Evaluación y aprendizaje organizativo 233
ANÁLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE

Antes de proceder a determinar qué aspectos de los resultados del proceso y

del programa se deben evaluar, los propietarios y gerentes deben llevar a

cabo un análisis del contexto relevante de la empresa. Una parte significativa

del proceso de análisis está involucrar a los partícipes y determinar sus

demandas razonables de información. Solamente al estar alerta a las

demandas de los partícipes puede la empresa determinar qué resultados

deben evaluarse, qué indicadores serán más eficaces (y creíbles) y cómo y a

quién informar sobre sus hallazgos. El marco de AA1000S, que se discute

detalladamente al final de este capítulo, proporciona un estándar de calidad

para involucrar a los partícipes.

SEGUIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

Aunque una cultura organizativa cambiante no debe ser una razón para tener

un programa de ética empresarial, por su propia naturaleza tal programa hará

cambios sutiles a la cultura organizativa. Es más, ciertos aspectos culturales

influirán en el proceso y sus posibilidades de tener éxito. Por ejemplo, hay una

relación estrecha entre el éxito del programa y las percepciones de que los

propietarios y gerentes se preocupan tanto acerca de la ética y los valores

como del resultado económico final13.

Por estas razones, es crítico que la empresa realice un seguimiento de un

número de aspectos claves de la cultura organizativa. En la Casilla 10.2 hay

ocho factores que pueden rastrearse rutinariamente. Factores tales como

éstos pueden rastrearse con el uso de la hoja de trabajo proporcionada al final

de este capítulo (hoja de trabajo 14).

EVALUACIÓN DEL PROCESO

La evaluación del proceso considera cómo funciona el programa: si los

recursos se están usando bien, si se realizan las actividades asignadas y si se

crean las producciones específicas. 

Muchos modelos generales de evaluación de la administración,

especialmente en el área del mejoramiento continuo de la calidad son

modelos de proceso que incluyen los modelos de sistemas de administración

de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). La serie 

ISO 9000 para certificación de la calidad no define la calidad, sino que

examina si se han seguido los procesos que se han mostrado para lograr

bienes y servicios de calidad. Lo mismo es cierto para la serie ISO 14000 para

la administración ambiental. No define qué es proteger el medio ambiente,

sino que determina si se han implementado los sistemas de administración

para proteger el medio ambiente.

En el área del informe social, la Global Reporting Initiative tampoco

establece estándares sino que proporciona un marco global, casi exhaustivo,

de lo que debe comunicarse14. AccountAbility, que se conoce formalmente

como el Institute of Social and Ethical AccountAbility, tampoco establece

estándares específicos para una empresa comercial responsable, pero

proporciona un marco de planificación y comunicación diseñado para dar a

los partícipes externos confianza en el informe (AA1000S)15.

234 Ética empresarial
La hoja de trabajo de la evaluación del proceso (Hoja de trabajo 15 de una

RBE) al final de este capítulo puede ser utilizada por los evaluadores para

desarrollar un plan para recoger y analizar información. Por ejemplo, cuando 

se comunican estándares y procedimientos en el proceso que evalúa la empresa,

la hoja de trabajo 15 de la RBE ayuda a examinar algunas preguntas específicas:

quién estuvo involucrado y quién se vio afectado, cuándo y dónde. Puede usarse

para mirar los gastos de capacitación, el número de empleados capacitados por

año, la satisfacción del participante con la capacitación y el desempeño en los

planes de acción que siguen a la capacitación. La evaluación del proceso

también conduce a la consideración de más indicadores subjetivos, tales como

éxitos de la actividad, desafíos, desarrollos imprevistos y perspicacias.

DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROGRAMA

Los propietarios y gerentes deben definir los resultados que pueden

medir.Como se discute en el capítulo 4, hay por lo menos nueve resultados

comúnmente esperados por el tiempo y esfuerzo que los gerentes ponen

dentro de un programa de ética empresarial (ver Casilla 10.3). Al final de este

capítulo se encuentra una hoja de trabajo de evaluación de resultados (Hoja

de trabajo 16 de la RBE) para ayudar a los propietarios y gerentes a

desarrollar un plan de evaluación de resultados.

Algunos estándares globales emergentes que se discuten en el capítulo 2

establecen estándares específicos para que cumplan las empresas. Entre ellos

están los Principios para las empresas de la “Caux Round Table”, el Compacto

Global de las Naciones Unidas, las Líneas Directrices de la Organización para

la Cooperación y Desarrollo Económicos Para Empresas Multinacionales, las

Pautas Básicas para los Códigos sobre la Conducta en los Negocios del

Departamento de Comercio de los Estados Unidos, y la Interfaith Declaration

Principles for Global Corporate Responsibility. De estos estándares la empresa

responsable puede derivar resultados para su programa de ética empresarial.

Capítulo 10: Evaluación y aprendizaje organizativo 235

A estos ocho factores puede dárseles seguimiento rutinariamente:

1. Percibir que el liderazgo se interesa por la ética 

y los valores tanto como por el resultado final 

2. Sentirse seguro al dar malas noticias

3. Sentirse tratado justamente 

4. Sentirse valorado como empleado

5. No sentir presión para comprometer los valores

6. Creer que el comportamiento ético se premia

7. Creer que el comportamiento poco ético se castiga

8. Reconocer si la empresa pone atención en el empleado,

la comunidad o tiene un interés personal

CASILLA 10.2

FACTORES MENSURABLES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
• ¿Con cuánta frecuencia consultó usted el código de conducta

empresarial responsable de esta compañía el año pasado?

• Si usted asistió a una capacitación sobre conducta

empresarial responsable el año pasado, ¿qué utilidad 

le encontró? 

• ¿Con cuánta frecuencia diría usted que esta compañía —

como un todo— vive de acuerdo con sus propios valores?

[Enumerar los valores]

• ¿Qué nivel de compromiso para vivir los valores de esta

compañía diría usted que tiene el ejecutivo superior?

• Si usted tuviera preguntas acerca de si una selección 

o acción satisface los estándares, procedimientos o las

expectativas de esta compañía sobre una conducta

empresarial responsable, ¿adónde iría para asesoramiento?

[Enumerar las fuentes disponibles]

• Si usted observó la conducta de un empleado o agente que

violó la ley o el código de conducta empresarial responsable

de esta compañía, ¿cuál fue ésta? [Enumerar los tipos

principales de mala conducta]

• Si usted informó sobre sus preocupaciones acerca de una

mala conducta, ¿cuánta satisfacción tuvo con la respuesta 

de la administración? 

Desarrollo de un plan de recopilación de datos

Hay una variedad de métodos de recopilación de datos clásicos que los

evaluadores deben considerar cuando recogen datos para el análisis del

contexto relevante, el seguimiento de la cultura organizativa y la valoración

del proceso y del resultado. Como se indica en la Tabla 10.1, estos métodos

incluyen entrevistas (lo que incluye grupos de enfoque), encuestas, revisión

de los documentos y observación directa. Cada uno tiene sus fortalezas,

debilidades y demandas de recursos16.

La preocupación principal es desarrollar un plan económico de

recopilación que anime a los empleados y agentes a que sean comunicativos

y les de a los evaluadores, propietarios y gerentes y a los partícipes una

imagen clara de qué es lo que sucede en la empresa. Las encuestas y la

236 Ética empresarial

1.Violar los estándares de la empresa 

2. Estar consciente de los temas de ética, el cumplimiento 

y la responsabilidad

3. Hablar en términos de creencias fundamentales y estándares

4. Tomar decisiones en términos de creencias fundamentales 

y estándares

5. Estar dispuesto a buscar asesoramiento sobre los estándares

6. Estar dispuesto a informar sobre violaciones observadas 

o sospechosas 

7. Estar satisfecho con las respuestas de la administración

8. Aumentar el compromiso del empleado con la empresa

9. Aumentar la satisfacción del partícipe con la empresa 

(que incluye un poder para el medio ambiente)

CASILLA 10.3

RESULTADOS MENSURABLES DEL PROGRAMA

CASILLA 10.4

PREGUNTAS DEL MODELO DE ENCUESTA
revisión de los documentos son valiosas para recopilar datos estandarizados

muy económicamente (la Casilla 10.4 enumera algunas preguntas de

encuesta modelo)17

. Sin embargo, no ofrecen ninguna oportunidad 

de seguimiento sobre la información recogida. Cuando los evaluadores

necesitan la oportunidad de seguir el ejemplo obtenido de las impresiones 

o respuestas iniciales, las entrevistas, grupos de enfoque y observación

directa son métodos mejores, aunque generalmente más caros. A menos que

la gente fuera de la empresa esté involucrada en la recopilación de datos, es

difícil asegurar el anonimato o confidencialidad que se requiere a menudo

para asegurar respuestas cándidas. 

Está más allá del alcance de este manual discutir los temas de validez;

fiabilidad y sensibilidad cultural o cómo construir preguntas para encuestas

y entrevistas, pero hay discusiones excelentes a disposición, incluyendo el

trabajo en el que se basó esta subdivisión18.

Comunicación del rendimiento del programa

A medida que desarrollan un plan para evaluar el rendimiento del programa

de ética empresarial, los propietarios y gerentes deben determinar si la

intención de la evaluación es solamente para consumo interno o para una

distribución más amplia. Como la empresa no puede informar sobre el

rendimiento que no ha evaluado, los propietarios y gerentes deben

determinar los resultados de interés legítimo para los partícipes y los

métodos de evaluación y de comunicación en que los partícipes van a confiar.

Capítulo 10: Evaluación y aprendizaje organizativo 237

TABLA 10.1 Métodos de recopilación de datos comúnmente usados

Entrevistas (incluye grupos de enfoque)

Encuestas

Revisión de documento

Observación directa

Las entrevistas son una serie de preguntas—típicamente semi-estructuradas o no estructuradas—realizadas

personalmente o por teléfono. Las entrevistas de grupos de enfoque son un método que aprovecha la dinámica de

un grupo pequeño para llevar a cabo entrevistas con un grupo pequeño de gente (generalmente de ocho a 12

individuos). Las entrevistas son útiles para una información a fondo y son apropiadas particularmente para

investigar temas sensibles.

Las encuestas son instrumentos escritos estandarizados que contienen varias preguntas acerca de los temas que se

van a evaluar. Estas preguntas pueden incluir una combinación de diferentes tipos de preguntas—por ejemplo,

preguntas individuales, directas; una serie de preguntas acerca del mismo tema y preguntas abiertas poco

estructuradas. Las encuestas pueden llevarse a cabo por correo, en persona, por teléfono, a través de internet,

o en una actividad centralizada como parte de un evento. Las encuestas por lo general se consideran una

estrategia eficaz de recopilación de datos.

La revisión de documento es una revisión de los registros de la empresa que proporcionan tanto información

descriptiva como evaluadora del proceso del programa y sus resultados. Estas revisiones pueden enfocarse en 

la frecuencia con que ocurren los comportamientos específicos.

La observación directa es observación de primera mano de las interacciones y eventos que proporcionan

información descriptiva o evaluadora. Las observaciones son por lo general guiadas por protocolos

predeterminados o guías de observación para enfocar la información recogida. Las observaciones serán valiosas

en las situaciones en las cuales los auto-informes o datos existentes pueden no ser exactos o en las cuales es

útil una opinión profesional.

Source: Adapted from Reisman and Mockler, A Field Guide to Outcome—Based Program Evaluation
COMUNICACIÓN A PARTÍCIPES EXTERNOS

Asociada con el aumentado activismo de la sociedad civil, existe una

tendencia emergente entre las empresas a informar más sobre su impacto en

la sociedad a más gente. Un término para esto es divulgación de triple

resultado. La divulgación de triple resultado requiere que las empresas

evalúen su rendimiento social y ambiental en el mismo grado que evalúan 

e informan sobre el rendimiento económico19.

Comunicar sobre el rendimiento de una empresa y el impacto en la

sociedad se está haciendo más común —y más esperado. Más allá de hacer

público el rol de la empresa en la evolución económica, social y ambiental de

su comunidad, la divulgación ampliada requiere que la empresa integre

consideraciones sociales y ambientales dentro de su toma de decisiones

estratégica y operacional. Considerar qué resultados medir e informar, qué

indicadores medir, cómo analizar los datos y cómo informar sobre los datos

puede producir sinergias que pueden ser bastante vigorizantes —a la larga—

para la empresa. 

CONSTRUCCIÓN DE LA CREDIBILIDAD EN LA COMUNICACIÓN

No hay estándares generalmente aceptados para comunicar sobre el

rendimiento del programa de ética empresarial, especialmente los temas de

rendimiento social y ambiental. Un número de iniciativas internacionales

está en camino para desarrollar tales estándares, pero tomará años para

desarrollar un consenso, si es que fuera posible.

El marco de AccountAbility’s AA1000S (por sus siglas en inglés) tiene el

propósito de estandarizar los procesos y garantías de divulgación de la

evaluación. No proporciona un marco preceptivo para la resolución de

conflictos entre una empresa y sus partícipes (y conflictos entre sus partícipes),

pero sí proporciona un proceso para que las empresas comiencen a involucrar 

a sus partícipes para encontrar un terreno común y construir la confianza. 

238 Ética empresarial

Definición de inclusividad AA1000S

La inclusividad concierne el reflejo en todas las etapas del proceso 

de las aspiraciones y necesidades de todos los grupos de partícipes.

Las opiniones de los partícipes se obtienen a través de un proceso de

compromiso que les permite expresarse completa y fielmente sin temor 

o restricción.

La inclusividad requiere la consideración de partícipes “sordos”,

que incluye a futuras generaciones y el medio ambiente.

NO

TA

PRÁ

C

TI

CA

AccountAbility
AA1000S está basado en el principio fundamental de la responsabilidad

ante los partícipes. A partir de ese principio fluyen algunos principios 

y procesos de evaluación. Los mismos se incluyen en la Casilla 10.5. Aunque

AA1000S no tiene estándares de resultados en sí, el proceso mismo de

compromiso del partícipe afectará a una RBE y a su comunidad. 

DETERMINACIÓN DEL FORMATO

La evaluación del programa es de mayor valor para una empresa y sus

partícipes cuando se presenta en un formato útil y de alta calidad. Para redactar

el borrador de la evaluación es importante recordar que mucha gente verá la

evaluación de un programa como una amenaza porque puede que afecte

adversamente en su desempeño. Los evaluadores deben esperar encontrar tal

resistencia a menos que la empresa haya desarrollado una cultura organizativa

de aprendizaje continuo y una participación de la información.

No hay un formato establecido para el informe de evaluación. Un formato

típico se muestra en la Casilla 10.620

COMUNICACIÓN DEL CONTENIDO

El contenido de un informe de evaluación está impulsado por el propósito de la

evaluación. La Global Reporting Initiative presenta un conjunto exhaustivo 

de elementos que las empresas pueden utilizar para informar, como se describe

en la Casilla 10.721. Pocas organizaciones, hasta las multinacionales más

grandes, hacen público tal informe exhaustivo, pero este marco es una lista de

verificación útil a los efectos de la planificación, incluso para las PYME. 

Capítulo 10: Evaluación y aprendizaje organizativo 239

Principio fundamental

Responsabilidad (Obligación de rendir cuenta)

Principio operativo 

Inclusividad 

Alcance y naturaleza del proceso

Lo completo 

Materialidad

Regularidad y lo oportuno 

Lo significativo de la información

Garantía de la calidad

Accesibilidad

Calidad de la información

Administración del proceso sobre 

una base progresiva

Incrustación

Mejora continua

CASILLA 10.5

PRINCIPIOS DEL PROCESO AA1000S

AccountAbility
240 Ética empresarial

1. Resumen ejecutivo. Dar un resumen de una a cuatro

páginas de los puntos claves del informe.Ya que mucha

gente leerá solamente el resumen ejecutivo, es importante

incluir todos los puntos importantes. Incluir información

básica sobre el propósito de la evaluación, los hallazgos

claves, cualquier recomendación e información de contacto.

Referirse al cuerpo del informe para otra información.

2. Propósito. Explicar por qué se realizó la evaluación .

¿Cuáles son las preguntas amplias que la evaluación trata

de contestar? ¿Quién la solicitó o inició?

3. Antecedentes. Proporcionar a los lectores información

adecuada de los antecedentes acerca de la estructura,

historia y metas y objetivos del programa. ¿Qué deben

saber para entender la evaluación?

4. Metodología. Explicar el diseño de la evaluación, que

incluye las herramientas de recopilación de datos y método

de muestreo (incluir los instrumentos de recopilación de datos

como anexos).

5. Resumen de resultados. Comenzar con el resultado

final: ¿Cuáles son las conclusiones del resumen? ¿Cuáles son

las respuestas a las preguntas claves que la evaluación expuso

para contestar?

6. Hallazgos principales. Proporcionar más detalle sobre

los hallazgos que apoyan las conclusiones del resumen. Esta

sección probablemente incluirá gráficas o tablas que ilustran

los hallazgos.

7. Consideraciones o recomendaciones. Obtener de

los hallazgos sus implicaciones para el programa, la empresa,

o sus partícipes.

8. Anexos. Incluir los anexos según corresponda.

CASILLA 10.6

FORMATO DE MODELO DE INFORME

Conclusión —y un nuevo comienzo

La pregunta “¿Cómo debemos monitorear, rastrear e informar sobre nuestro

rendimiento como empresa y continuamente aprender de ello?” prueba la

resolución de una RBE. A menudo los propietarios, gerentes y supervisores

no tienen confianza o valentía suficiente para querer saber cómo les está

yendo en realidad.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Una RBE mide su rendimiento como empresa por cuatro razones como mínimo: 

Para proporcionar la obligación de rendir cuentas a los partícipes, para

monitorear y rastrear cambios en la cultura organizativa, para mejorar la calidad

del programa y para asignar recursos hacia programas más o menos intensivos.

Una RBE puede usar las hojas de trabajo en este manual para desarrollar

un plan para monitorear, rastrear e informar sobre su rendimiento como

empresa. El plan también debe encarar la calidad del proceso de evaluación

en sí: cómo se planificó y ejecutó, si aseguró la información deseada, cómo

se aseguró la información asegurada y cuál fue el impacto del proceso de

evaluación en todos los partícipes.

Jane Reisman y Richard

A Field Guide to Outcome-Based Program Evaluation
En el análisis final, sin embargo, una RBE se beneficia de aprender cómo

tratar con los miles de cambios que enfrenta. A través de un programa de ética

empresarial, una RBE se vuelve experta en los conocimientos de la organización.

Aprende cómo influir su contexto relevante constructivamente, desarrollar su

cultura organizativa, mejorar su rendimiento comercial, contribuir al capital social

de su comunidad y trabajar con los líderes de la comunidad para fomentar el

desarrollo de un marco legal orientado hacia el mercado y las instituciones

judiciales seguras.

NUEVO COMIENZO

Una RBE usa su programa de ética empresarial para aprender cómo contribuir

a un capital social en vías de desarrollo en economías de mercado emergentes,

en vez de ser una parte del problema. Esto bien puede ser el valor más

importante que cualquier ciudadano puede aportar a su comunidad.

Esperamos que este manual inspire a propietarios y gerentes a verse a sí

mismos como parte de la solución a los problemas en sus economías. Les

proporciona un proceso y un juego de herramientas para desarrollar un mapa

de ruta que guíe a sus empleados y agentes y satisfaga las expectativas razonables 

de sus partícipes. Entonces, cuando hayan decidido qué tiene sentido para sus

empresas en sus comunidades, pueden usar las hojas de trabajo 16 de una RBE

y las mejores prácticas para desarrollar sus creencias fundamentales, estándares y

procedimientos, infraestructura, comunicaciones y prácticas de administración.

Al implementar un programa de ética empresarial , una RBE puede mejorar el

rendimiento comercial, generar utilidades y contribuir al progreso económico

en sus comunidades al cumplir las expectativas razonables de sus partícipes.

Capítulo 10: Evaluación y aprendizaje organizativo 241

1. Visión y estrategia. Descripción de la estrategia de

divulgación de la empresa con relación la sostenibilidad, que

incluye una declaración del director ejecutivo.

2. Perfil. Perspectiva general de la estructura de divulgación

de la organización y operaciones y del alcance del informe

(22 puntos).

3. Estructura de autoridad y sistema 

de administración. Descripción de la estructura

organizativa, políticas y sistemas de administración, que 

incluye esfuerzos de compromiso del partícipe (20 puntos).

4. Índice del contenido. Una tabla proporcionada 

por la organización de divulgación que identifica dónde está

ubicada la información incluida en las Sustainability Reporting

Guidelines 2002 dentro del informe de la organización.

5. Indicadores de rendimiento. Las medidas 

del efecto de la organización de divulgación divididas 

en integrada, económica (10 fundamentales, 3 adicionales);

ambiental (16 fundamentales, 19 adicionales); y los indicadores

de rendimiento social (24 fundamentales, 25 adicionales).

CASILLA 10.7

CONTENIDO DEL INFORME DE INICIATIVA DE DIVULGACIÓN GLOBAL

Global Reporting Initiative

Sustainability Reporting Guidelines 2002
242 Ética empresarial

EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificación

1. ¿Qué procesos hemos implementado para determinar si se llevan 

a cabo los programas que hemos diseñado e implementado?

2. ¿Qué procesos hemos implementado para monitorear y rastrear

nuestra cultura organizativa?

3. ¿Qué procesos hemos implementado para determinar si nuestro

programa de ética empresarial ha logrado los resultados esperados

del programa?
243

Hoja de trabajo de cultura organizativa

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE

14

Entrevistas Grupos de 

enfoque Encuestas Revisión del 

documento

Observación

directa

Los evaluadores pueden usar la hoja de trabajo 14 de una RBE, que puede fotocopiarse para uso dentro de su organización, 

para desarrollar un plan para monitorear, rastrear y medir la cultura organizativa. Los evaluadores trabajarán con partícipes 

de la empresa para determinar qué factores culturales podrían medirse y cómo podrían medirse. Por ejemplo, para medir 

si “se percibe que los líderes se preocupan por l ética y los valores tanto como por el resultado final”, los evaluadores 

pueden determinar que se aplican tres indicadores:

Las percepciones del empleado acerca del liderazgo, determinadas a través de entrevistas, grupos de enfoque y una encuesta

2. Las declaraciones hechas por los líderes, determinadas a través de una revisión de las comunicaciones de liderazgo y de 

 entrevistas en su departamento de comunicaciones

3. Las intenciones de los líderes, determinadas a través de entrevistas con un personal clave

Factor de cultura 

organizativa

Indicador 1:

Indicador 2:

Indicador 3: 
244

Evaluación del proceso

H OJA DE TRABAJO DE UNA RBE

15

Entrevistas Grupos de 

enfoque Encuestas Revisión del

documento

Observación

directa

Los evaluadores pueden usar la hoja de trabajo 15 de una RBE, que puede fotocopiarse para uso dentro de su organización, 

para desarrollar un plan de recopilación y análisis de la información acerca de un proceso específico, tales como estándares 

procedimientos de comunicación o capacitación. La hoja de trabajo solicita un número de preguntas específicas, tales 

como quién estaba involucrado o afectado, qué se logró, cuándo y dónde. También pregunta acerca de los éxitos, desafíos, 

barreras, desarrollos inesperados y perspicacias. Al usar la hoja de trabajo, los evaluadores pueden determinar los mejores 

medios de contestar estas preguntas.

Quién:

Partícipes 

involucrados 

en la actividad

Partícipes 

afectados por 

la actividad

Qué:

Actividades 

Rendimiento 

producido

Cuándo:

Línea de tiempo

Hitos

Dónde:

Por ubicación

Por división

Por región

Desarrollos

Éxitos

Desafíos

Barreras 

Desarrollos 

inesperados

Perspicacias
245

Evaluación de resultados

HOJA DE TRABAJO DE UNA RBE 

16

Entrevistas Grupos de 

enfoque Encuestas

Revisión del

documento

Observación

directa

Los evaluadores pueden usar la hoja de trabajo 16 de una RBE, que puede fotocopiarse para uso dentro de su organización, 

para desarrollar un plan de recopilación y análisis de la información acerca de los resultados esperados del programa 

desarrollados a través del Modelo lógico de programa (Hoja de trabajo 1 de una RBE). Para cada resultado esperado 

del programa, los evaluadores deben trabajar con la empresa para determinar qué factores susceptibles de ser medidos 

indican hasta qué punto se ha hecho realidad. Cuando se hayan identificado los indicadores para cada resultado esperado del 

programa los evaluadores pueden diseñar un plan con el uso d cinco métodos de recopilación de datos través de la parte 

superior de la hoja de trabajo: entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, revisión del documento y observaciones directas.

Resultado 

esperado 

del programa

Indicador 1:

Indicador 2:

Indicador 3:

APÉNDICES

G

I

D

B

C

A

F

E

H

MODELO DE MUESTRA DE TOMA

DE DECISIONES ÉTICAS

PACTO ÉTICO EMPRESARIAL DE

PANAMÁ Y PRINCIPIOS BÁSICOS

DE ÉTICA EMPRESARIAL

PACTO DE INTEGRIDAD DE MUESTRA

DECLARACIÓN DE INTEGRIDAD EN LA

CONDUCTA EMPRESARIAL DE MUESTRA

CUESTIONARIO DE MUESTRA

DE ADMINISTRACIÓN DE CADENA

DE ABASTECIMIENTO

INFORMACIÓN BÁSICA SOBRE LA LEY

DE LOS ESTADOS UNIDOS DE PRÁCTICAS

CORRUPTAS EN EL EXTRANJERO

LUCHAR CONTRA LA CORRUPCIÓN

Y SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD

EXTRACTOS DE U.S. FEDERAL

SENTENCING GUIDELINES FOR

ORGANIZATIONS

EXTRACTOS DEL CÓDIGO CRIMINAL

AUSTRALIANO

AUTOEVALUACIÓN EMPRESARIAL J

APÉNDICE A MODELO DE MUESTRA DE

TOMA DE DECISIONES ÉTICAS

Este apéndice esboza un procedimiento paso por paso para la toma de decisiones éticas de

la empresa comercial responsable. Está basado en diversos enfoques que se detallan en los

trabajos citados al final de este apéndice.

Consideraciones preliminares

Hay por lo menos cinco temas que una persona a cargo de tomar decisiones 

debe tener en claro al comenzar el proceso formal de la toma de decisión de ética

y política:

1. ¿Qué motivó la necesidad de una elección?

2. ¿La persona a cargo de la toma las decisiones está formulando una pregunta,

desarrollando un argumento o decidiendo cómo actuar?

3. Para esta selección solamente, ¿qué se puede suponer razonablemente que

es la verdad?

4. ¿Cuáles son las creencias, estándares, procedimientos y expectativas

fundamentales?

5. ¿Qué va a constituir una sentencia o acción de calidad bajo estas circunstancias?

Toma de decisiones basadas en resultados 

Paso 1: Identificar el resultado deseado

• ¿Una visión de un futuro deseado?

• ¿Una pregunta para proseguir?

• ¿Un argumento para apoyar una posición?

• ¿Una resolución de un dilema?

• ¿Una solución para un problema? 

Describir el resultado deseado claramente. Si es solucionar un problema, se debe

estar seguro de que es un problema, no solamente un síntoma. 

Paso 2: Describir las condiciones o criterios que debe reunir el resultado para

ser satisfactorio. Enumerar los criterios esenciales para un resultado exitoso, así

como las otras condiciones que sería deseable que reúna un resultado: 

249
250 Ética empresarial

• Entre los criterios esenciales mínimos se incluye que el resultado sea una

opinión de calidad o acción de calidad que es viable, apropiada y de costo

aceptable, específicamente teniendo en cuenta el costo de oportunidad.

• Un requisito organizativo esencial es que el resultado sea coherente con las

creencias fundamentales de la empresa: su propósito, sus valores y un

futuro previsto. 

Incluir los estándares, procedimientos y las expectativas de una empresa

específica que podría aplicarse en los cuatros niveles de identidad:

cumplimiento, gestión del riesgo, mejora de la reputación y valor agregado. 

Paso 3: Identificar a todos los partícipes —es decir, aquellos que están involucrados

en, afectados por o en una posición para influir en el proceso de toma de decisiones

o el resultado.

• Determinar sus relaciones.

• Analizar diferencias culturales mediante el uso de Hofstede u otro enfoque.

• Analizar diferencias de cultura organizativa. 

• Si la decisión es una decisión organizativa o de comunidad, catalogar a los

partícipes como o internos o externos.

• Priorizar entre los partícipes.

Paso 4: Buscar todos los resultados razonablemente promisorios y enumerarlos: 

• Usar la técnica de lluvia de ideas (brainstorming)

• Considerar los puntos de vista de tantos partícipes como sean posibles.

• Usar diferentes marcos de referencia para desarrollar nuevas y mejores

maneras de considerar la decisión. 

• Preguntar, “¿Qué otra cosa es posible?”

Paso 5: Obtener todos los hechos pertinentes sobre el alcance hasta el cual cada

una de las alternativas propuestas reuniría o no reuniría los criterios para un

resultado aceptable —o es probable que lo hagan. Considerar los puntos de vista

de los partícipes:

• ¿Cuáles son las perspectivas de los partícipes? 

• ¿Cómo entienden los hechos?

• ¿Qué valoran concretamente y en lo abstracto?

• ¿Qué entienden que significan los conceptos claves?

Paso 6: Evaluar todas las alternativas mediante el examen en términos de

criterios o condiciones que debe reunir un resultado (esenciales) y también en

términos de aquellos que se consideran deseables (deseables): 
Apéndice A: Modelo de muestra de toma de decisiones éticas 251

• ¿Cuáles son las alternativas que mejor reúnen los criterios del 

resultado deseado? 

• ¿Cuáles son los números detrás de las alternativas? ¿Cuánto costarán? ¿Cuánta

probabilidad tienen? ¿Cuánto tiempo tomarán? ¿Cuánto tiempo durarán?

• ¿Son viables, apropiadas y sus costos aceptables?

Después de evaluar cada alternativa, preguntar, “¿Y entonces qué?” Esperar que

haya por lo menos una consecuencia no querida. Estar preparado para apoyar sus

evaluaciones con razones y justificaciones.

Paso 7: Comparar las alternativas y escoger la que mejor reúne los criterios

esenciales y deseados: 

• Primero, eliminar todas las alternativas que no reúnen las condiciones esenciales.

• Luego eliminar, progresivamente, las alternativas que reúnen las condiciones

deseables de manera menos satisfactoria.

• Recordar que el objeto es hacer una buena selección con la información

disponible, no hacer una selección perfecta.

Paso 8: Llevar adelante la selección: 

• Compartir la visión 

• Seguir con la pregunta. 

• Probar el argumento. 

• Actuar sobre la resolución. 

• Comenzar a implementar la solución. 

Las selecciones de ética y política suponen acción, aunque una decisión de no

hacer nada cuando uno tiene el poder de actuar es también acción. Encontrar

el coraje para actuar sobre las elecciones difíciles. Tomar responsabilidad por

la elección, la acción que se requiere para llevarla adelante y las consecuencias.

Estar dispuesto a hacerse responsable —y para responsabilizar a otros.

Paso 9: Reflexionar sobre las consecuencias de la selección y las acciones que las

implementan. Aprender tanto de los procesos como de las consecuencias: 

• ¿Qué preguntas se formulan? 

• ¿Qué argumentos pueden presentarse a favor de mantener el curso o cambiarlo?

• ¿Qué hubiera podido hacerse mejor para llegar al resultado? 

• ¿Qué hubiera podido hacerse mejor para implementar el resultado?

• ¿Qué aprendió usted de los procesos y de las consecuencias?
252 Ética empresarial

Trabajos consultados 

Altier, William J. The Thinking Manager’s Toolbox: Effective Processes for Problem Solving and

Decision Making. Cambridge, Reino Unido: Oxford University Press, 1999. 

Collins, James C., and Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.

Nueva York: HarperBusiness, 1994. 

Eccles, Henry E. Logistics in the National Defense. Westport, Conn.: Greenwood

Publishing Group, 1981. 

Hardin, Garrett. Filters against Folly: How to Survive Despite Economists, Ecologists, and the

Merely Eloquent. Nueva York: Penguin Books, 1985.

Hofstede, Geert. Cultures and Organizations: Software of the Mind. Londres:

McGraw-Hill, 1991. 

Krolick, Sanford. Ethical Decision-Making Style: Survey and Interpretive Notes. Reading,

Mass.: Addison-Wesley Training Systems, 1987. 

Leavitt, Harold. “Management and Management Education in the West: What’s Right

and What’s Wrong?” In The Management of Organizations: Strategies, Tactics, Analyses,

editado por Michael L. Tushman, Charles O’Reilly, and David A. Nadler. New York:

Harper & Row, 1989. 

Likert, Rensis, and Jamie Gibson Likert. New Ways of Managing Conflict. New York:

McGraw-Hill, 1976. 

Paul, Richard W. Critical Thinking: What Every Person Needs to Survive in a Rapidly Changing

World. 2nd rev. ed. Santa Ana, Calif.: Foundation for Critical Thinking, 1992.

Robertson, Chris, and Paul A. Fadil. “Developing Corporate Codes of Ethics in

Multinational Firms: Bhopal Revisited,” Journal of Managerial Issues 10, no. 4 (1998):

454, disponible en <http://www.questia.com>, accessed June 7, 2003. 

Mises, Ludwig von. Human Action: A Treatise on Economics. 3rd rev. ed. Chicago:

Contemporary Books, 1966. 
APÉNDICE B PACTO ÉTICO EMPRESARIAL DE

PANAMÁ Y PRINCIPIOS BÁSICOS

DE ÉTICA EMPRESARIAL

El Pacto Ético Empresarial de Panamá y Principios Básicos de Ética Empresarial se

basan en las “Pautas Básicas para los Códigos de Conducta Empresarial” desarrolladas

por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos junto con la Cámara Rusa de

Comercio e Industria y el Comité de Desarrollo Empresarial de Estados Unidos-Rusia.

El Pacto panameño y los Principios Básicos fueron desarrollados por la Asociación

Panameña de Ejecutivos de Empresa (APEDE) y por miembros de la Comisión de

Coordinación y Redacción del Pacto Ético Empresarial de Panamá.

Pacto ético empresarial de Panamá

Los abajo suscritos, en representación de gremios del sector privado, por

considerar fundamental el reconocimiento y promoción de principios y valores

éticos en las relaciones comerciales, nos comprometemos a trabajar en una

propuesta integral de ética empresarial, desarrollando en conjunto una iniciativa

medular compuesta por las siguientes siete (7) vertientes que confluyen y se

complementan entre si*:

1.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE ÉTICA EMPRESARIAL

Acogemos los principios básicos de ética empresarial -contenidos en documento

anexo al presente Pacto, y que forma parte integral del mismo-, que consisten en

principios y estándares generalmente aceptados que habrán de servir por si solos

como referencia o parámetro para las empresas en Panamá en materia de

conducta ética empresarial, o para que con base en ellos desarrollen sus códigos

de conducta ética empresarial, o para que adecuen dichos códigos, en caso de que

ya los tengan. Nos comprometemos a promover la adhesión de estos principios

por parte de todas nuestras empresas agremiadas, así como también a promover

su aceptación por parte de empresas no agremiadas. Así también, nos

comprometemos a establecer como requisito para optar por la membresía en

nuestros respectivos gremios, el que la persona o empresa acoja primero los

Principios Básicos de Ética Empresarial.

253

* La Comisión de Coordinación y Redacción del Pacto Ético Empresarial de Panamá, durante sus

varias reuniones convocadas desde la sede principal de la Asociación Panameña de Ejecutivos de

Empresa (APEDE), ha aprovechado la facilitación ofrecida por la Red del Pacto Global-Panamá, que

promovió el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y cuenta con la

colaboración del Departamento de Comercio de los Estados Unidos de América, en función del

“Programa de Buen Gobierno” que promueve este último.
254 Ética empresarial

2.- DIÁLOGO Y COORDINACIÓN, PERMANENTE E INCLUYENTE.

En Panamá se han dado distintos eventos, conferencias, seminarios y foros sobre

ética en el sector privado, que han logrado un nivel de reconocimiento general

sobre la importancia de prácticas transparentes y éticas. Como un siguiente paso

en la misma dirección, nos comprometemos a establecer un mecanismo para que

se de un diálogo y consulta permanente dentro del sector privado, sobre el tema

de la ética empresarial, en forma coordinada y cada vez más incluyente, a efecto

de poder avanzar de la manera más eficaz en cuanto a la implementación de

prácticas de ética empresarial; lo anterior incluirá el establecimiento o

fortalecimiento de medidas concretas y efectivas que aseguren que el actuar ético

prevalezca en el sector empresarial panameño.

3.- CAPACITACIÓN EN MATERIA DE ÉTICA EMPRESARIAL

Reconocemos que para instaurar una cultura ética en forma sostenible y

duradera, es necesaria la capacitación como resultado de la cual se ha de lograr

el fortalecimiento de la habilidad en el sector privado para implementar

programas de ética empresarial sostenibles en las distintas empresas. Con ello en

mente, acogemos con beneplácito la colaboración ofrecida por el Departamento

de Comercio de los Estados Unidos y el PNUD-Panamá, en cuanto a la

capacitación en materia de ética empresarial; se trata de un programa que se

divide en dos, uno para “Capacitar al Capacitador”, diseñado para enseñar a

personas dinámicas los conocimientos y habilidades necesarias para construir y

mantener un programa sobre ética en sus respectivas empresas, y el otro

consistente en un programa de capacitación general en materia de ética

empresarial, que persigue brindar a los participantes un curso rápido sobre los

principios básicos para establecer un programa sobre ética en sus respectivos

negocios u organizaciones empresariales.

4.- DESARROLLO DE UN MANUAL DE ÉTICA EMPRESARIAL,

Y DE OTRAS HERRAMIENTAS DE CAPACITACIÓN.

Reconocemos la conveniencia de contar con un Manual de Ética Empresarial

para el fortalecimiento y vigencia permanente de una cultura ética en las

empresas, y como una herramienta complementaria dentro de los procesos de

capacitación y seguimiento. 

5.- COALICIÓN ENTRE EL SECTOR PÚBLICO,

LA SOCIEDAD CIVIL, Y EL SECTOR PRIVADO.

Manifestamos nuestra anuencia y disposición de invitar al gobierno nacional, y a

la sociedad civil, para que en forma conjunta con el sector privado se establezca

una coalición y mecanismo de coordinación, implementación y monitoreo

permanente, en torno al tema de la conducta ética en la sociedad panameña, el

diagnóstico del problema en forma integral, y posibles soluciones concretas y

efectivas, con efectos sostenibles y duraderos.
Apéndice B: Pacto ético empresarial de panamá y principios básicos de ética empresarial 255

6.- INSTAURAR EL ACTUAR ÉTICO EMPRESARIAL

EN UNA FORMA SOSTENIBLE Y DURADERA.

El “actuar ético” supone transparencia, y que en toda empresa se ejerza un

verdadero liderazgo ético; que se le de el valor que corresponde a una conducta

ética. Supone que los integrantes de una empresa, empleados y empleadores,

actúen en el ejercicio o desempeño de sus funciones diarias teniendo siempre en

mente preceptos éticos básicos, con base en lo que llamamos un buen “gobierno

corporativo”, que no es más que un conjunto de principios y actos mediante los

cuales se planifican estratégicamente y se fijan los principales objetivos,

estableciéndose los procesos de seguimiento sujetos a controles internos y

externos, para la verificación de su efectiva ejecución.

Al hacer alusión a “principios”, nos referimos a principios generales tales como la

probidad; prudencia; justicia; templanza; idoneidad; responsabilidad; obediencia;

y a principios particulares tales como la aptitud; capacitación; legalidad en la

actuación; veracidad; discreción; transparencia; equidad; igualdad de trato;

ejercicio adecuado de las funciones inherentes a cada cargo; uso adecuado de los

bienes de la empresa; uso adecuado del tiempo de trabajo; colaboración; uso

adecuado de la información; obligación de denunciar actos de corrupción;

dignidad y decoro en la actuación; honor; tolerancia; equilibrio en el

discernimiento, etc.

Nos comprometemos a desarrollar una iniciativa integral en materia de ética

empresarial tendiente al reconocimiento y adopción de los referidos principios,

y el fomento e implementación de un buen gobierno corporativo en las

empresas, en forma sostenible y duradera.

7.-MECANISMO DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN

DE LA CONDUCTA ÉTICA EN LAS EMPRESAS.

La generación e implementación de nuevos paradigmas quedarían en el aire e

incompletos sin procesos reeducativos, publicidad a lo interno y externo de la

corporación, así como el establecimiento de registros y archivos, capaces de

soportar una auditoria general (“Auditoria Ética”, si se quiere) que abarque lo

expuesto, ya sea ésta interna o externa, y la apropiada publicidad de resultados. 

Entender, aplicar y aceptar el nuevo concepto de forma integral implica la

anuencia a someterse formalmente y de manera pública, a un proceso de

evaluación y certificación, sobre la forma como se adoptan las decisiones éticas

en las distintas empresas, quién las adopta y cómo son las mismas revisadas

dentro de una empresa. Lo anterior, sumado a la comprensión de que ello agrega

valor y promueve beneficios tangibles a las empresas, sean del tamaño que sean,

que desean diseminar de manera transparente su apego y valorización de aquello

que abarcan, en todas sus dimensiones, particularmente en materia de actitudes

y conductas estructuradas hacia el “actuar ético”. La propuesta, según lo ha ideado

y conceptualizado la APEDE, comporta una suerte de nueva norma tipo ISO,

para la certificación de la vigencia, observancia, cumplimiento, eficiencia y

eficacia del actuar ético empresarial.
256 Ética empresarial

En tal sentido, la estructuración, establecimiento y funcionalidad integral, sujeta

a la debida credibilidad, de una entidad certificadora del actuar ético de las

empresas que así se sometan a dicho proceso, es pertinente y necesaria. Tal como

lo es el comprender y aceptar las ventajas y riesgos involucrados en tal

aceptación, ya que la entidad autorizada para certificar, también lo estaría para

sustraer la certificación.

Los abajo suscritos, en conclusión, trabajaremos en el desarrollo de una iniciativa

sostenible en materia de ética empresarial, apoyando el establecimiento de

mecanismos concretos y efectivos, según lo indicado en los párrafos anteriores.

EN FE DE LO CUAL, suscribimos el presente documento en la ciudad de

Panamá, a los veintiún (21) días del mes de octubre de dos mil tres (2003).

Firmantes (sector privado): Asociación Panameña de Ejecutivos de Empresa

(APEDE); Cámara de Comercio, Industrias y Agricultura de Panamá (CCIYAP);

American Chamber of Comerse (AMCHAM); Colegio Nacional de Contadores

Públicos Autorizados de Panamá; Asociación Bancaria de Panamá (ABP); Bolsa

de Valores de Panamá (BVP); Asociación Panameña de Aseguradores

(APADEA); Colegio Nacional de Periodistas; Sindicato de Industriales de

Panamá (SIP); Unión Nacional de la Pequeña y Mediana Empresa (UNPYME);

Asociación Nacional de Financieras (ANAFI); Asociación de Corredores de

Bienes y Raíces (ACOBIR); Colegio Nacional de Abogados (CNA); Asociación

Médica Nacional; Sociedad Panameña de Ingenieros y Arquitectos (SPIA);

Consejo Empresarial Estados Unidos- Panamá (USPA); Asociación de Pequeños

y Medianos Productores; Cámara Oficial Española de Comercio; Asociación de

Usuarios de la Zona Libre de Colón; Consejo Nacional de Periodismo.

Testigos (sociedad civil): Consejo de Rectores de Panamá; Transparencia

Internacional - Capítulo de Panamá; Fundación Panameña de Ética y Civismo;

Compromiso Panameño Social (COMPASS); Club Rotario de Panamá; Club de

Leones de Panamá; Club Kiwanis Panamá; Club Activo 20-30.

Testigos (iglesias históricas): Conferencia Episcopal Panameña; Comité Ecuménico

de Panamá; Iglesia Católica; Iglesia Metodista del Caribe y las Américas; Iglesia

Episcopal de Panamá; Iglesia Evangélica Metodista.

Testigos (sector público): Órgano Ejecutivo (Presidente de la República); Órgano

Legislativo (Presidente de la Asamblea Legislativa); Órgano Judicial (Magistrado

Presidente de la Corte Suprema de Justicia); Procuraduría General de la Nación;

Procuraduría de la Administración; Defensoría del Pueblo; Superintendencia de

Bancos; Comisión Nacional de Valores; Superintendencia de Seguros y Reaseguros.

Refrendado por: Departamento de Comercio de los Estados Unidos de América;

Embajada de los Estados Unidos en Panamá; Programa de las Naciones Unidas

para el Desarrollo (PNUD) - Panamá; Red del Pacto Global de Responsabilidad

Social de las Empresas - Panamá.

Primer empresario en acoger el Pacto y adherirse a los Principios Básicos de Ética

Empresarial, en nombre propio y de las empresas que representa: Señor D. Federico

Humbert (Empresa General de Inversiones, S.A.).
A N EXO G

Principios básicos de ética empresarial

Los principios básicos son de aplicación a todo tipo y tamaño de empresas que

desean desarrollar sus actividades internas y externas dentro del marco

conceptual de una conducta o actuar ético, lo cual es fundamental en cuanto a su

efectividad como empresa, así como en su condición de “ciudadano

corporativo”, recibiendo por ello el merecido respaldo de sus asociados, clientes

o usuarios, y forjándose una larga y honorable trayectoria y un prestigio en

cuanto a honestidad e integridad, dos valores fundamentales que alcanzarán un

merecido reconocimiento, al igual que una garantía de éxito presente y futuro.

Sin la intención de puntualizarlos en forma completa, se trata de algunos

principios éticos, prácticas de un buen gobierno corporativo y políticas

generalmente aceptadas, que han de ser adoptados e implementados sector por

sector, empresa por empresa, teniendo en cuenta la legislación y

reglamentaciones aplicables, así como también circunstancias específicas, tales

como el tamaño de la empresa:

1.- GOBIERNO CORPORATIVO Y RESPONSABILIDAD DE RENDIR CUENTAS

Prácticas para la vigencia de un buen gobierno corporativo, incluyen entre otras las siguientes:

A.- MECANISMO DE CONSULTA, SEGUIMIENTO Y AUDITORIA ÉTICA

El actuar ético no sólo debe ser una política crucial de la empresa; también la

empresa podría establecer un mecanismo interno de consulta, seguimiento y

auditoria ética, que involucre toda la estructura del gobierno corporativo de la

empresa, para que sirva de consulta, revise y de seguimiento a las prácticas de

auditoria interna de la empresa, a la vez que supervise otros aspectos de los

sistemas de control y preparación de informes financieros, así como las políticas

de ética empresarial.

B.- INFORMES ACERCA DE INFRACCIONES

De la misma manera, todo representante de la empresa que crea que otra persona

dentro de la empresa esté violando las políticas de la empresa o leyes locales, o esté

por involucrarse en alguna actividad que podría afectar el prestigio de la empresa,

debería comunicarlo inmediatamente según el mecanismo interno de consulta,

seguimiento y auditoria ética que para ello cada empresa determine.

C.- CONTABILIDAD Y CONTROLES INTERNOS

Para controlar los asuntos de una empresa y mantener la precisión de sus

informes financieros, es esencial registrar, en forma exacta, la información

contable de todas las transacciones realizadas. La información precisa es el

lenguaje que comparte la gerencia con las diversas funciones dentro de la
258 Ética empresarial

empresa y también debe ser la consigna común en comunicaciones con

accionistas y otras audiencias.

El registro, conservación y elaboración de informes financieros debe cumplir con

las disposiciones legales correspondientes, con los Principios de Contabilidad

Generalmente Aceptados y con los lineamientos de control emitidos por cada

empresa. En cuanto a las operaciones que implican un registro contable, tales

registros se deben ingresar con precisión y honestidad, y respaldados en todo

momento por documentación que sustente la transacción, que cumpla con los

requisitos fiscales y que sea exacta. Para su preparación se requiere razonable

detalle, registro en las cuentas contables y asientos en el momento que suceden

las operaciones. Esta prohibido modificar o falsificar documentos, registros e

informes, así como ocultar información que pueda alterar los registros financieros

y afecte o pueda afectar a la empresa.

Esta responsabilidad no es exclusiva de los contadores que registran las

transacciones realizadas, sino de prácticamente todo representante de la empresa

que de alguna manera contribuya a la creación de los registros de la empresa

mediante la confección de informes de gastos, registros de tiempo o de tareas

realizadas, informes de actividades, etc.

La implementación de un sistema de auditoria eficaz ha de asegurar la

conformidad con las políticas, procedimientos y controles establecidos, y

contribuirá a identificar las deficiencias potenciales de control para que puedan

ser corregidas con rapidez. Se considera que la función interna de auditoria en

la empresa es un recurso esencial, que desempeña un papel fundamental al

proporcionar a la gerencia evaluaciones sobre la efectividad de los controles

internos de las funciones de contabilidad, operación y administración. Se

requiere que todos los empleados presten su entera colaboración a los auditores.

No se puede tolerar la realización de declaraciones falsas o engañosas a los

auditores, sean éstos internos o externos, lo cual constituirá una falsificación de

registros. Ningún empleado, ejecutivo ni directivo ha de interferir con el

proceso de auditoria ni retener registros.

Todo representante de la empresa que tenga información o conocimiento sobre

fondos o bienes no registrados o sobre cualquier acto prohibido, se debe sentir

en libertad para comunicarlo según el mecanismo interno de consulta,

seguimiento y auditoria ética que para ello cada empresa determine, para lo cual

es recomendable que las empresas asignen la autoridad y funciones

correspondientes a un Oficial de Cumplimiento.

Un Manual Interno sobre esta materia habría de contener información detallada

sobre controles internos en cada sección de la empresa, y deberá ponerse a

disposición de todos los empleados que desempeñan tareas de control interno.

D.- CONDUCTA FRAUDULENTA

Los representantes de una empresa no pueden participar de ningún plan para

estafar a persona alguna en cuestiones de dinero, posesiones o la prestación

honesta de servicios. La empresa depende de sus controles internos y de la

integridad personal de todas las personas que allí laboran para salvaguardar sus

bienes contra daños, robos y otros usos no autorizados. Entre las irregularidades

se cuentan las actividades deshonestas o fraudulentas, que conducen a la
Anexo G: Principios básicos de ética empresarial 259

apropiación indebida de bienes de la empresa con fines de lucro personal. Los

representantes de una empresa que sospechen o tengan conocimiento sobre

irregularidades de esta índole, deberán notificarlo de inmediato según el

mecanismo interno de consulta, seguimiento y auditoria ética que para ello cada

empresa determine.

E.- CONFLICTOS DE INTERESES, REGALOS Y PAGOS INADECUADOS

Los representantes de una empresa no han de utilizar sus puestos o las ventajas

o influencias en la empresa con fines de lucro personal o de terceros. De igual

manera no han de hacer ni prometer pagos ni obsequios a funcionarios o

empleados de ningún cliente o gobierno.

La empresa ha de respetar la privacidad y los derechos individuales de sus

empleados en lo que respecta a la conducción de asuntos personales. No

obstante, cada uno tiene una responsabilidad fundamental para con la empresa y,

por lo tanto, ha de evitar toda actividad que interfiera o aparente interferir con

el cumplimiento de dicha responsabilidad. Si algún representante de la empresa

realiza una actividad comercial externa o tiene otros intereses que afectan de

manera desfavorable el desempeño de su trabajo, o podrían hacerlo, existe un

conflicto de intereses.

Pueden surgir situaciones en las que las actividades de un representante de la

empresa entren en conflicto con los intereses de la empresa y afecten

desfavorablemente el prestigio de la compañía o sus relaciones con terceros, o

bien interfieran con el cumplimiento de las responsabilidades laborales de tal

representante de la empresa. Se debe establecer el mecanismo apropiado a

efectos de asegurar que los representantes de una empresa tomen plena

conciencia de que deben evitar dichas actividades tanto en el trabajo como fuera

de él. Es responsabilidad del representante de una empresa evitar actividades de

esta naturaleza así como asociaciones o intereses que interfieran o puedan

interferir con el ejercicio del criterio independiente por parte de tal

representante de la empresa, en cuanto al desempeño de sus responsabilidades

con la empresa. También es responsabilidad del representante de la empresa

evitar toda actividad que aparente causar un conflicto de intereses,

independientemente de que exista o no conflicto alguno.

Ningún empleado, ejecutivo y directivo ha de recibir remuneración alguna

aparte de la otorgada por la empresa, incluyendo comisiones u honorarios, por

servicios prestados a ninguna persona u organización en nombre de ésta, ni

aceptará regalos o servicios que excedan su valor nominal por parte de ninguna

persona que realice negocios con ella, o quiera hacerlo. Cuando un

representante de la empresa considere inadecuado en determinadas

circunstancias rechazar un regalo que no deba ser aceptado, dicha persona

deberá consultar según el mecanismo de consulta, seguimiento y auditoria ética

que al efecto se determine, para determinar un curso de acción adecuado.

A continuación se detallan algunos ejemplos de actividades que han de estar

prohibidas, debido a que podrían infringir la política de conflicto de intereses de

la empresa; estos ejemplos se incluyen únicamente a manera de ilustración y con

ellos no se pretende abarcar todos los casos posibles:
260 Ética empresarial

• Actividades externas de los empleados o ejecutivos, que si bien en sí

mismas pueden no representar un conflicto de intereses, pero que

afectan desfavorablemente el desempeño laboral cuando exigen

demasiado tiempo por parte de ellos, en detrimento del cabal

cumplimiento de las funciones que les son inherentes en función de sus

respectivos cargos o posición dentro de la empresa para la cual laboran.

• Una relación de negocios con algún individuo o un interés considerable

en alguna organización que operen, o quieran operar con ésta, en calidad

de proveedor o cliente, o bien que compita con la empresa misma.

• La utilización o divulgación de los secretos comerciales de la empresa 

u otra información confidencial o de acceso restringido.

• La compra o venta de propiedades sobre la base de información interna,

con fines de beneficio propio.

Si se tiene alguna duda respecto de alguna situación de conflicto de intereses real

o potencial, se deberá consultar según el mecanismo de consulta, seguimiento y

auditoria ética que cada empresa establezca.

F.- GESTIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Se trata de la manera en que se recoge, mantiene y divulga la información acerca

de las personas afectadas, prácticamente a todos los individuos con quienes se

relaciona la empresa. En tal sentido, la empresa debe respetar el carácter

confidencial o restringido de la información, que incluye información

computarizada relacionada con individuos tanto identificados como

identificables. Con tal objeto, la política de la empresa habrá de consistir en

prevenir la divulgación no autorizada o inadecuada de dicha información. De

igual manera, la empresa no divulgará el salario de un empleado a una entidad

bancaria o financiera donde el empleado haya solicitado un préstamo, sin el

previo consentimiento explícito por escrito de éste.

Los activos de información de la empresa constituyen recursos importantes.

Dichos recursos incluyen información en cualquier forma, ya sea obtenida de

otros o desarrollada por ésta, y en cualquier sistema de almacenamiento,

procesamiento o transmisión de información. La política de la empresa habrá de

consistir en garantizar la disponibilidad, integridad y confidencialidad de estos

recursos de manera tal que sea consecuente con el riesgo y valor comercial.

Los representantes de una empresa han de tener la responsabilidad de entender

el valor comercial de sus recursos de información; asimismo, de la obligación de

conocer los riesgos asociados con la posibilidad de que se comprometa la

disponibilidad, integridad y confidencialidad de dichos recursos. Todos han de

ser responsables de tomar los recaudos necesarios para garantizar la protección

de los recursos de la empresa según el riesgo y el valor comercial. La

información de la empresa sólo debe utilizarse en procura de los intereses

comerciales de la misma y ningún empleado, ejecutivo ni directivo deberá usar

ni divulgar dicha información durante su período en la empresa ni después de él.
Anexo G: Principios básicos de ética empresarial 261

II.- RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS

Las empresas tienen una responsabilidad importante frente a los empleados. A

continuación algunos principios básicos que típicamente guían la actitud de empresas

exitosas hacia sus empleados:

A.- TRABAJO EN EQUIPO Y TRATO EQUITATIVO Y JUSTO

La clave del éxito de muchas empresas es el trabajo en equipo de su personal, el

respeto por los empleados en sus relaciones con la empresa, los programas de

capacitación y promociones que faciliten el desarrollo humano.

Las políticas de la empresa deben estar orientadas al pago de salarios que sean lo

suficientemente competitivos como para atraer y retener personal de alto

calibre, brindar incentivo y retribuir el rendimiento de alto nivel, al tiempo de

permitir al empleado una calidad de vida decorosa.

B.- EVITAR LA DISCRIMINACIÓN Y EL HOSTIGAMIENTO

Cada empresa habrá de comprometerse a cumplir las leyes que prohíben la

discriminación en cuestiones laborales, por razones de cualquier tipo. La

empresa deberá contar con una política positiva diseñada para brindar iguales

oportunidades de empleo a todos, ante iguales condiciones, sin discriminación

de ningún tipo.

Un aspecto esencial de dicho compromiso es ofrecer iguales oportunidades de

empleo, y mantener un entorno de trabajo en el que los empleados puedan realizar

sus tareas sin hostigamientos físicos ni verbales por razones de cualquier tipo.

C.- MANTENER ESTÁNDARES ADECUADOS DE SALUD Y SEGURIDAD

Las empresas habrán de proporcionar a sus empleados un lugar de trabajo sano

y seguro, y establecer los parámetros de conducta apropiados, que esperan de sus

respectivos empleados.

III.- PRINCIPIOS EN LAS RELACIONES PERSONALES Y PROFESIONALES

Ninguna Ley o norma contractual puede anticipar las posibles vicisitudes de la

vida. Con frecuencia un empresario se ve ante la necesidad imperativa de tomar

una decisión con base en el buen sentido y la conciencia. La clave radica en

siempre aplicar principios éticos y morales en las relaciones personales y

profesionales con respecto, entre otros, a los siguientes temas: Política de Abuso

de Drogas y Sustancias Psicotrópicas,Violencia en el lugar de trabajo, Información

Confidencial, Sistemas de computación y otros recursos técnicos (Internet, correo

y correspondencia electrónica, acceso a archivos y programas), Privacidad en el

lugar de trabajo, etc.

IV.- RELACIÓN CON OTRAS EMPRESAS Y CON EL CONSUMIDOR

Una relación de confianza mutua en la cual todas las partes se benefician,

constituye el aspecto más significativo en las relaciones con otras empresas. La

reputación de la empresa es su activo más valioso. Ello es que una vez queda

maculada la reputación de una empresa, es muy difícil ganarse la confianza en las
262 Ética empresarial

relaciones con otras empresas. Algunos de los principios básicos que

generalmente propician la confianza mutua en las relaciones empresariales

incluyen el compromiso a la excelencia en cuanto a los productos y servicios; el

compromiso de ganarse el respeto y la confianza en todas las relaciones

comerciales; el respeto a la transparencia contractual; en caso de controversias de

tipo comercial, la voluntad de negociar y lograr compromisos a efectos de llegar

a una solución pacífica; y el respeto a la Ley, incluyendo el pronto acatamiento

de las decisiones judiciales, arbitrales o de otros entes administrativos.

En adición a lo anterior, la sana relación con otras empresas y con el consumidor

también ha de abarcar lo concerniente a las leyes antimonopolio y lo relativo a

la competencia desleal.

El propósito de las leyes antimonopolio y de competencia desleal es asegurar un

sistema de mercado justo, libre y competitivo. Si bien las empresas compiten,

enérgicamente, en todas sus actividades empresariales, sus esfuerzos en este

sentido deben realizarse según la letra y el espíritu de las leyes antimonopolio

pertinentes y de competencia desleal existentes.

Las responsabilidades contra la monopolización tienen que ver con las relaciones

con la sociedad, los competidores, clientes y proveedores, acuerdos y contactos

con competidores. Algunas de las ofensas más graves contra las normas

antimonopolio se producen entre competidores, tales como acuerdos para fijar

precios o dividir clientes, territorios o mercados.

El propósito de cada empresa debe ser constituirse en la mejor opción para sus

clientes, para lo cual deberán en todo momento comportarse con

profesionalismo e integridad, al tiempo que suministra servicios y/o productos

de calidad oportunamente y en el lugar acordado. Al escoger a sus clientes y/o

mercados, las empresas no pueden establecer diferencias discriminatorias ni

acuerdos previos entre competidores o potenciales competidores, sino que en

todo momento sus decisiones de selección de mercado deberán estar basadas en

criterios de negocios.

Los regalos, atenciones y otras cortesías para con competidores, clientes,

actuales o potenciales, pueden justificarse por propósitos comerciales legítimos;

en todos los casos, dichas deferencias deben ser legales. En cuanto a los gastos

que ello suponga, deben registrarse en forma exacta y específica. Ha de estar

prohibido solicitar o condicionar una negociación a la entrega de una atención,

cortesía o regalo; han de exceptuarse los artículos promocionales y las

atenciones u otras cortesías que sean legales, se apeguen a las prácticas

comerciales usuales y no comprometan o aparenten comprometer la objetividad

de la negociación o de la relación comercial.

V.- RELACIÓN CON LA COMUNIDAD GLOBAL, Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Así como una empresa es parte integral de la comunidad en la cual la misma

desarrolla su actividad, una relación sólida con la comunidad es esencial. En tal

sentido, las empresas han de atender lo referente a la protección de las personas

y del medio ambiente.

Así, ha de ser política de la empresa proteger la seguridad, la salud de las personas

y el medio ambiente. A tono con los valores de la empresa y sus metas, ha de ser
Anexo G: Principios básicos de ética empresarial 263

política de la empresa el lograr reconocimiento y admiración por su dedicación a

la seguridad, salud y excelencia en materia del medio ambiente, llevando a cabo sus

negocios de manera socialmente responsable y ética, y evitando hacer negocios con

otras empresas que no mantengan estos principios o actitud.

La Responsabilidad Social de las Empresas comporta también el respeto y

defensa de los derechos humanos fundamentales; contribuir de modo

responsable al desarrollo de las comunidades; apoyar y alentar el apoyo a

actividades educativas y a las personas más desfavorecidas; y apoyar los esfuerzos

para eliminar la corrupción y delitos financieros.

VI.- RELACIÓN CON AUTORIDADES GUBERNAMENTALES

Las empresas bien administradas son empresas que acatan las leyes. A efecto de

mantener relaciones sólidas con las autoridades gubernamentales, las empresas,

empresarios y empleados han de pagar todos sus impuestos, acatar todas las

reglamentaciones que les sean aplicables, y obtener todos los permisos, licencias

y aprobaciones requeridos para desarrollar sus respectivas actividades

comerciales, entre otros aspectos.

Los representantes de una empresa no deben a nombre de ésta pagar, prometer,

ofrecer o autorizar el pago de cosa alguna de valor a funcionarios

gubernamentales, partidos políticos, funcionarios de partidos políticos,

candidatos a cargos públicos, funcionarios de organizaciones públicas, con el fin

de obtener o retener réditos económicos. Pagos de esta naturaleza han de ser

estrictamente contrarios a las finalidades éticas de la empresa, aun si la negación

a realizar tales pagos puede ocasionar la pérdida de clientes. Tampoco habrán de

ser permitidos pagos a funcionarios públicos para agilizar tramitaciones de

naturaleza alguna.

VII.- PREVENCIÓN DE EXTORSIÓN Y SOBORNO

Los principios relativos a la prevención de la extorsión y el soborno conllevan el

establecimiento de un método de autorregulación por parte de las empresas. La

aceptación voluntaria de estos principios por parte de las empresas no solamente

promoverá elevados estándares de integridad en las transacciones comerciales, ya

sea entre empresas y entre éstas y entes gubernamentales, sino que también

protegerá a las empresas sujetas a intentos de extorsión.

La comunidad empresarial ha de objetar toda forma de extorsión y soborno. La

prioridad máxima debe estar dirigida a erradicar la extorsión y el soborno que

involucre a políticos y altos funcionarios gubernamentales. El soborno y la

extorsión amenazan las instituciones democráticas y ocasiona graves distorsiones

en la economía del país.

Ninguna persona o empresa debe en forma directa o indirecta pedir o aceptar un

soborno, y debe rechazar cualquier insinuación de soborno.

VIII.- CONTRIBUCIONES Y ACTIVIDADES POLÍTICAS

Ha de reconocerse y respetarse el derecho que tienen los representantes de una

empresa para participar en actividades externas a la empresa, como es el caso de

actividades de carácter político. En estos casos, tales actividades han de ser
264 Ética empresarial

legales y no interferir con los deberes y responsabilidades contraídos con la

empresa, ni comprometerla.

Se entiende por contribución política la entrega de dinero, bienes, servicios,

derechos o cualquier otro recurso, a partidos políticos, organizaciones y/o

asociaciones de carácter político, así como a candidatos a ocupar algún puesto de

elección popular. El personal de la empresa ha de estar en libertad de realizar

contribuciones políticas, siempre y cuando sea a título individual y no relacione

directa o indirectamente a la empresa.

Se entiende por actividad política el ejercicio o desarrollo de cualquier actividad

personal de carácter político. Puede incluir no sólo la militancia en un partido,

organización o asociación política, sino también la postulación como candidato,

la participación en una campaña electoral, o el desempeño de un cargo público

de naturaleza política o dentro de algún partido político. Las empresas han de

respetar el ejercicio de las actividades políticas que libremente decida llevar a

cabo su personal, siempre y cuando tales actividades no interfieran con el

cumplimiento de sus deberes y responsabilidades, y se realicen estrictamente a

título personal. Durante el ejercicio de alguna actividad política, no se debe

involucrar o relacionar a la empresa ni usar el nombre, símbolos, logotipos o

algún otro signo que pueda asociarse con la empresa.

No ha de estar permitido que el personal realice actividades políticas en las

instalaciones de la empresa, o utilice recursos de la misma con este fin. La

empresa no se puede responsabilizar, en ningún caso, de la actuación de su

personal en el desempeño de actividades políticas.

IX.- RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTOS PRINCIPIOS

Los Códigos de Conducta no han de constituir, como se está acostumbrado, un

cuerpo legal conformado por capítulos y artículos; en el tratamiento de este

tema ha de perseguirse, intencionalmente, escapar a criterios “legalistas”, y

basarse más bien en criterios superiores, cuya génesis en esencia pertenece a la

Ley Natural. Se trata entonces más bien de una serie de preceptos y políticas

que, en función de la realidad y hábitos negativos mundanos muy arraigados que

se hacen evidentes en nuestro actuar, han de expresarse puntualmente en forma

de narrativa, como filosofía ideal de toda empresa, teniendo como norte el deber

ser del empresario ético.

Con estos Principios o los Códigos de Conducta por si solos no puede ni debe

pretenderse brindar respuestas definitivas a todas las preguntas. Es por ello que

en última instancia se tiene que confiar en el criterio individual respecto de lo

que se necesita para cumplir con los altos estándares de la empresa, lo que

incluye el buen sentido, para juzgar cuándo es oportuno buscar asesoramiento

respecto de la conducta adecuada que se ha de adoptar.

Las políticas éticas de toda empresa deben fundamentar su fiel propósito de

siempre cumplir enteramente tanto con el espíritu como con la letra de la Ley.

Aparte de ello, deben las empresas llevar a cabo sus actividades comerciales

según los más altos estándares de honestidad e integridad, donde sea que estén

presentes o dentro de su esfera de acción o incidencia en el devenir nacional.

Cuando la Ley no sea clara o parezca contradictoria, o bien cuando se encuentre
Anexo G: Principios básicos de ética empresarial 265

en una de esas situaciones indefinidas, deben desempeñarse de manera tal que les

enorgullezca divulgar todos los hechos acontecidos.

X.- INSTAURACIÓN DE UNA CULTURA QUE PROMUEVA ESTÁNDARES

SÓLIDOS DE ÉTICA EMPRESARIAL

A menudo, la prueba no consiste en darse cuenta de qué es ilegal sino en saber

qué es lo apropiado. Nunca se debe permitir que los atajos, las verdades a

medias, los compromisos y los oportunismos, ocupen el lugar de lo que es

ético y legal. Estos actos convenientes o aparentemente inofensivos pueden

perjudicar a la empresa y dañar su prestigio, que constituye uno de los pilares

del éxito. Es por ello que ninguna empresa deberá tolerar conductas

inmorales por parte de sus representantes.

Entre otras acciones la empresa deberá:

• Formar un equipo responsable para publicar, promover y llevar estos

Principios o sus respectivos Códigos de Conducta al conocimiento de todo el

personal dentro de la empresa, desde su inserción, así como periódicamente.

• Estar dispuesta a acogerse a un proceso de certificación y de-certificación

de la Conducta Ética Empresarial.

• Crear los estándares éticos y normas pertinentes, así como los manuales de

control internos, donde éstos no existan. 

• Establecer un proceso de reconocimiento, premiación y estímulo para

fortalecer el comportamiento ético en las actividades de la empresa. 

• Fomentar la transparencia en la actuación empresarial; es decir, publicar, en los

medios internos de comunicación con accionistas, ejecutivos y personal de la

empresa respecto de la vigencia de éste proceso y su periódico cumplimiento.

• Generar programas efectivos de capacitación y desarrollo del personal, así

como un programa de meritos y promociones, que se caracterice por la

objetividad y publicidad en su aplicación.

Independientemente de su importancia para efectos de una diligencia de

certificación, el respeto a los preceptos y políticas contenidas en los distintos

Códigos de Conducta con base en los presentes Principios, ha de ser obligante

para los representantes de una empresa.

XI.- VERIFICACIÓN DE DECISIÓN ÉTICA

La toma de decisiones éticas es esencial para el éxito de toda empresa.

Diariamente, los representantes de éstas toman decisiones tanto grandes como

pequeñas que, en conjunto, pueden tener un gran impacto en los resultados de

nuestras operaciones comerciales y de nuestra cultura. Algunas decisiones son

obvias y fáciles, pero otras no. Cuando uno enfrenta una decisión difícil, el

cuestionario a continuación, para la "Verificación de Decisión Ética", puede resultar

útil pues ha sido diseñado para ayudar a examinar las repercusiones éticas de las
266 Ética empresarial

decisiones. Definido con exactitud el problema y su origen, antes de llevar a cabo

la decisión sería entonces preciso responder a todas las siguientes preguntas:

• ¿Es legal? Muy sencillo: si la acción es ilegal, es preciso abstenerse de

realizarla. La empresa ha de desaprobar cualquier acto en contra de la Ley.

Si se requiere información o aclaración acerca de las leyes aplicables, es

menester consultar según el mecanismo interno de consulta, seguimiento y

auditoria ética que cada empresa tenga a bien establecer.

• ¿Es consecuente con la política de la empresa? Si la acción propuesta no

concuerda o no es coherente con las políticas de la empresa, no se debe

llevar a cabo.

• ¿Beneficiará a todas o la mayoría de las personas involucradas? ¿Quiénes

serán los afectados por la decisión? ¿Es lo mejor para ellos? ¿Es posible

analizar el problema con las partes afectadas, antes de tomar la decisión?

• ¿Es consecuente con la filosofía de la empresa? ¿Concuerda con lo que se

entiende por los valores fundamentales de la empresa?

• ¿Se podría revelar la decisión o actuación, sin escrúpulos, al gerente,

ejecutivo principal de la empresa, a la junta directiva de la misma o a sus

accionistas? ¿Podría la persona que enfrenta el dilema revelar la decisión o

actuación a su familia, sin escrúpulos? ¿Se sentiría cómodo si fuera

publicada en los diarios? Es preciso preguntarse si de todas maneras se

realizaría la acción sabiendo que cada detalle aparecería en la portada del

diario de mañana. En otras palabras, ¿cómo se sentiría?

• ¿Qué precedentes sienta la actuación, si es bien entendida? ¿Si la malinterpreta?

Es menester recordar que el mero hecho de que una acción no vaya directa o

claramente en contra de la Ley o la política de la empresa, no significa

necesariamente que sea ética. El proceso de evaluación para la toma de una

decisión ética presupone, para cuestiones complejas, un ejercicio introspectivo

de discernimiento que permita a la persona optar por la decisión correcta con

base en el buen sentido, que es distinto del sentido común.

Para cualquier información adicional o consulta, favor contactar a:

Lcdo. Enrique Arturo de Obarrio

Tels. 227-3511 ó 225-3964 (APEDE)

eobarrio@obarriolaw.com
APÉNDICE C PACTO DE INTEGRIDAD

DE MUESTRA

Este apéndice contiene el texto de un pacto de integridad que fue escrito con la ayuda de

Transparency International y posteriormente firmado con el gobierno de Colombia en

junio de 2000. Su propósito era fortalecer la transparencia en el proceso de licitación para

proyectos financiados por el gobierno.

Pacto de integridad para fortalecer la transparencia en el

proceso de procuración No. 02/01 MDN-ARC para la adquisición

de dos aviones de patrullas confinados al mar para el

Ministerio de Defensa—Marina Nacional de Colombia

Ante la opinión pública nacional e internacional, nosotros, los abajo firmantes,

por una parte, los Representantes legales y oficiales asociados de los

licitadores participantes en el proceso de adquisición en cuestión

actuando en nuestro propio nombre y en representación de las entidades

legales que representamos como licitadores, así como en el nombre de 

todos los oficiales y asesores quienes han o (1) directamente, indirectamente,

formalmente o accidentalmente determinado nuestra participación en 

el proceso de adquisición No. 01 /01 MDN-ARC para la adquisición 

de dos aviones patrulleros confinados al mar para el Ministerio de Defensa

Nacional—Marina Nacional de Colombia (aquí referido como la “Adquisición

en cuestión”); (2) intervenido en la preparación de nuestras propuestas para

participar en la Adquisición en cuestión; o (3) evaluado a nuestros oficiales 

o compañías en la Adquisición en cuestión (de aquí en adelante referido

individualmente o colectivamente como las “Entidades Participantes”) 

y, por la otra parte, los Oficiales y asesores del ministerio colombiano de

defensa, o de la marina y fuerza aérea colombiana, quienes directamente,

indirectamente, formalmente o accidentalmente han participado en la

estructuración técnica, económica y legal de la Adquisición en cuestión 

o en sus procedimientos, promoción, revisión y definición han juntos

acordado suscribirse a este pacto de integridad, al haber considerado que 

en Colombia cualquiera y todas las formas de corrupción son ilegales y que 

el gobierno colombiano procesa y continuará procesando a los transgresores. 

A pesar del debido cumplimiento con las leyes colombianas, este Pacto se

concentra en un compromiso de no soborno a los efectos de obtener o retener un

contrato o alguna otra ventaja incorrecta. Esto incluye el compromiso de no confabularse

con terceras partes a efectos de limitar la competencia en la concesión de este contrato,

así como la obligación de no dedicarse a prácticas desleales y actos contrarios a la libre

competencia y un premio objetivo dentro del proceso de adjudicación (de aquí en adelante

referido como el “Compromiso de no soborno”). 

267
268 Ética empresarial

El Compromiso de no soborno incluye cualquier tipo de pago, regalo u otro favor,

ya sea que se ofrece o concede y ya sea, en una manera directa o indirecta o a través de

terceros, para oficiales o asesores de Ministerio colombiano de defensa, de la

marina y fuerza aérea colombiana, a los efectos de: 

1. Intentar tener el proyecto, o segmentos del mismo, estructurado de tal

manera como para favorecer a una o más Entidad Participante;

2. Asegurar alguna ventaja excesiva a cualquier Entidad Participante en el

proceso de evaluación y selección que lleve a la adjudicación del contrato;

3. Que se le adjudique el contrato:

4. Lograr cambios sustanciales en el contrato a través del ajuste de sus

especificaciones, términos o cualquier otro componente material del mismo; 

5. Hacer que los funcionarios públicos, asesores o el recibidor o supervisor del

contrato (o su personal, asesores y subcontratistas) aprueben propuestas para

(o acepten de otro modo) el rendimiento de parámetros por debajo del nivel

requerido, que han sido propuestas por una Entidad Participante y

aceptadas por el Ministerio colombiano de defensa

6. Hacer que los funcionarios públicos, asesores o el recibidor o supervisor del

contrato (o su personal, asesores y subcontratistas) se abstengan de a)

monitorear debidamente la implementación de proyectos, (b) denunciar las

violaciones de especificaciones de contrato u otras formas de no cumplimiento

en una forma oportuna, o c) hacer completamente responsables a los

contratistas por el cumplimiento con sus obligaciones legales;

7. Evadir impuestos, derechos de aduana, gravámenes, derechos, licencias o

cualquier otra obligación legal;

8. Inducir a cualquier funcionario público a romper sus deberes oficiales en

alguna forma. 

Dentro del marco mencionado y en total cumplimiento con las leyes

colombianas, los abajo firmantes se comprometen enteramente a lo siguiente: 

1. Las Entidades Participantes y el Ministerio colombiano de defensa dan

importancia a la presentación de propuestas dentro de un ambiente libre,

imparcial, competitivo y libre de abuso. Dentro de este ámbito, las

Entidades Participantes se complacen en confirmar que: 

a. No han ofrecido otorgar, otorgado o facilitado ningún incentivo

incorrecto o recompensa ni han intentado ofrecer, otorgar o facilitar

algún incentivo o recompensa incorrecta, ya sea directa o indirectamente

a través de agentes o terceros, a ningún oficial o asesor del Ministro

colombiano de defensa, la marina colombiana o la fuerza aérea

colombiana, incluyendo a sus familiares o asociados de negocios, a

efectos de que se les adjudique este contrato, o retenerlo o cualquier otro

favor indebido, y 

b. No han confabulado con otros, ni van a confabular para la limitación

indebida de la competencia para la adjudicación de este contrato. 

c. Las Entidades Participantes entienden la relevancia material de los

compromisos anteriores para el Ministro colombiano de defensa and y

su seriedad consiguiente. 
Apéndice C Pacto de integridad de muestra 269

En su propio nombre, los Oficiales y asesores del ministerio colombiano de

defensa—de la marina y fuerza aérea colombiana confirman que ni han

solicitado ni aceptado, ni solicitarán o aceptarán, ya sea directamente o

indirectamente a través de terceros, ningún pago o favor de las Entidades

Participantes en intercambio por estar a favor de ellos en la adjudicación del

contrato o su retención. En este mismo sentido, los oficiales mencionados

anteriormente declaran que el servicio tiene una necesidad presente y real para

que los artículos reúnan las especificaciones técnicas precisas como se describe

en la Adquisición Tema.

2. Las Entidades Participantes se comprometen por este medio a realizar sus

actividades dentro de un marco de principios para un comportamiento ético

y tomar todas las medidas necesarias para asegurar que todos sus gerentes y

empleados observen este Compromiso de no soborno, así como todas las

terceras partes que trabajan con la compañía en este proyecto, incluyendo

sus agentes, consultores y subcontratistas. Este marco deberá registrarse en

el código de conducta de cada Entidad Participante, el cual debe demostrar

que cada entidad correspondiente trabajará bajo sistemas internos de

cumplimiento capaz de detectar los riesgos de corrupción y prevenir el pago

de sobornos. Como una condición de participación, cada Entidad

Participante deberá presentar su código de conducta correspondiente ante el

Ministerio colombiano de defensa.

3. Este compromiso se presenta en nombre de los Presidentes y / o Gerentes

Generales de cada Entidad Participante. Todos aquellos que participan

como un Consorcio (“consorcio”, como se define en el artículo 7 de la Ley

80 de 1993) o sindicato temporal (“sindicato temporal”, como se define en el

artículo 7 de la Ley 80 de 1993) también se suscriben a este Pacto en su

propio nombre y en nombre de cada uno y de todos los Presidentes y / o

Gerentes Generales de las compañías asociadas. 

4. Cada compañía internacional que participa en la Adquisición en cuestión

por este medio asume este compromiso en el nombre y en nombre del

Presidente y / o Gerentes Generales de las empresas matrices de la

compañía, y este compromiso deberá incluir a todos los gerentes y personal

de sus subsidiarias colombianas, si éstas existieran.

5. En lo que concierne a la presentación de licitaciones, las Entidades

Participantes por este medio se comprometen a presentar una licitación seria,

que incluye información segura, y a no presentar un precio artificialmente

bajo que busca compensar tal precio durante la ejecución del contrato

mediante el reclamo de pagos adicionales. Se entiende que este compromiso

no limita la posibilidad de que se puedan aceptar adiciones a los contratos para

otros artículos, siempre que sean justos y debidamente sustentados.

6. En lo que concierne a pagos relacionados con los negocios, las Entidades

Participantes acuerdan que:

a. Los pagos a agentes y otras terceras partes estarán limitados a una

compensación razonable por los servicios claramente relacionados 

con el negocio. 

b. En caso de un reclamo relacionado con el incumplimiento del

Compromiso de no soborno hecho en este Pacto y la existencia de
270 Ética empresarial

evidencia seria de tal incumplimiento evaluado para este propósito por el

Árbitro designado bajo el número 10 del presente, las Entidades

Participantes involucradas o exitosas por este medio se comprometen a

proporcionar al Árbitro, si así se requiere, toda la información bajo su

control, directa o indirectamente, sobre los (1) pagos relacionados con la

preparación de la licitación y / o contrato, (2) beneficiarios del contrato y

(3) toda otra documentación relacionada con el contrato.

c. Al finalizar la ejecución del contrato, el representante legal de la Entidad

Participante exitosa formalmente certificará que no se ha pagado ningún

soborno u otros honorarios ilegales para obtener o retener este contrato.

La contabilidad final deberá incluir breves detalles de los bienes y

servicios proporcionados suficientes para establecer la legitimidad de los

pagos hechos.

7. En caso del incumplimiento con los compromisos éticos hechos aquí por los

oficiales y las Entidades Participantes, el Árbitro, llamado el “Defensor de la

transparencia de una licitación”, deberá suministrar una decisión para lograr

los propósitos de este Pacto. Las decisiones de esta persona deberán ser

justas de conformidad con la Ley 446 de 1998. 

El Árbitro deberá oír los asuntos mencionados anteriormente a solicitud del

Gobierno, Transparency International o cualquiera de las Entidades Participantes.

El Árbitro mencionado anteriormente deberá cumplir con los requisitos

previstos en la Constitución Nacional para mantener la posición de la Corte

Suprema o del Tribunal de Justicia Constitucional y se deberá seleccionar de la

lista de árbitros de la Cámara de Comercio de Bogotá, a través del sistema

público de elección de un jurado.

8. Si el Árbitro suministrara una declaración de culpabilidad por el

incumplimiento de cualquier Entidad Participante bajo su Compromiso de no

soborno, se desencadenarán los siguientes efectos legales, además de todos los

otros procesos contemplados bajo la legislación colombiana y bajo cualquier

legislación correspondiente a la jurisdicción del proceso contractual:

a. Si la Entidad Participante de incumplimiento fuese la parte a quien se le

adjudicó el contrato (“Contratista Incumplido”), cualquiera de las partes

restantes a este Pacto tendrá el derecho de solicitar ante un Juez

competente la nulidad total del contrato subyacente sobre la base de que

carece de causa lícita;

b. Cuando la parte involucrada es un Contratista Incumplido, el contrato

subyacente se rescindirá inmediatamente por una causa debida atribuible a

esa parte. El Contratista Incumplido está por este medio obligado a aceptar,

incondicionalmente e irrevocablemente, la rescisión del contrato por

debida causa inmediatamente al declararse el incumplimiento por parte de

los Árbitros. El Contratista Incumplido asumirá las consecuencias

contractuales que deriven de tal terminación.

c. Se le requerirá a cualquier Entidad Participante incumplida que pague

una reparación económica equivalente al diez por ciento (10,00%) del

valor del contrato, como una estimación de los daños causados sobre las
Apéndice C Pacto de integridad de muestra 271

Entidades Participantes que no han incumplido bajo sus Compromisos

de no soborno. Si hubiera más de una Entidad Participante que cumple,

la cantidad resultante deberá distribuirse igualmente entre ellas. 

d. Cualquier Entidad Participante incumplida se abstendrá de participar en

procesos de contratación de cualquier naturaleza con entidades públicas

de la República de Colombia por un período de cinco (5) años. 

Para asegurar la efectividad de las disposiciones mencionadas anteriormente,

este Pacto deberá incluirse como una parte integral del contrato a firmarse por

la Entidad Participante escogida. Los efectos legales contemplados en las letras

a) y b) de este punto numeral deberán ser aplicables únicamente a la Entidad

Participante adjudicada con el contrato. Los efectos legales previstos en las

letras c) y d) deberán ser aplicables a la parte adjudicada o a cualquier otra

Entidad Participante.

9. Todos los jefes del Ministerio colombiano de defensa, la marina y la fuerza

aérea colombiana, deberán estar obligados a emprender todas y cada una de

las acciones requeridas para asegurar que las entidades competentes

promueven y realizan tales investigaciones como puede requerirse en la

conducta de los oficiales de cualquier Entidad Participante, o de sus asesores

externos, quienes pudieran haber actuado en incumplimiento de las

disposiciones de este Pacto y de cualquier ley aplicable.

10. En caso de incumplimiento probado del Compromiso de no soborno, como se

establece en el numeral 8 de este Pacto de Integridad, el Ministro

colombiano de defensa debe excluir a la Entidad Participante incumplida de

elegibilidad futura para su participación en procesos directos de contratación. 

11. Las Entidades Participantes por este medio declaran públicamente que

conocen y aceptan las condiciones de transparencia y equidad total, como se

establece en los Documentos del proceso de Adquisición en cuestión y todas

sus enmiendas. Así se comprometen a no buscar descalificar a otras

Entidades Participantes con el uso de cualquier argumento sobre el

incumplimiento de las condiciones no incluidas aquí específicamente,

durante todo el período de evaluación de las propuestas.

12. Las Entidades Participantes por este medio aceptan que, durante todo el

período de evaluación de las propuestas, los criterios usados favorecerán los

aspectos de peso sobre los formales, siempre en la búsqueda de favorecer la

libre competencia y la participación del número más grande posible de

licitaciones en el proceso de Adquisición Tema. 

13. Además, el Gobierno colombiano ha establecido el Programa de la

Presidencia en contra de la Corrupción con el propósito de servir como un

canal para procesar cualquier investigación en cualquier forma posible de

extorsión o soborno a través de la contratación pública. Las Entidades

Participantes deberán voluntariamente informar ante este Programa

cualquier información sobre actividades irregulares de la cual tienen

conocimiento, que lleva relación con el proceso de Adquisición en cuestión. 
272 Ética empresarial

Como evidencia de aceptación de lo anterior, los oficiales del Ministerio

colombiano de defensa, la marina y la fuerza aérea colombiana firman el

presente documento el ____________________________________ 

Oficiales y asesores del ministerio colombiano de defensa

Aparecen las firmas del Ministro Colombiano de Defensa y de otros 

oficiales superiores.

Oficiales y asesores de la marina colombiana

A continuación los nombres y puestos vigentes de oficiales adicionales 

que firman.

Oficiales de la fuerza aérea participantes en el asesoramiento técnico 

del proyecto

A continuación los nombres y puestos vigentes de varios oficiales de la 

Fuerza Aérea.

Representantes legales y oficiales o entidades participantes firman el

documento presente en la fecha de presentación de sus propuestas respectivas.

Testigos

Nombres y puestos de varios oficiales superiores del gobierno, el Director

Ejecutivo de Transparencia por Colombia y el Director del Programa de la

Presidencia En contra de la Corrupción.
APÉNDICE D DECLARACIÓN DE INTEGRIDAD

EN LA CONDUCTA

EMPRESARIAL DE MUESTRA

Este apéndice reproduce una traducción del texto de la Declaración de integridad en la

conducta empresarial en San Petersburgo, Rusia. El Centro para la ética empresarial y

la autoridad corporativa desarrolló la Declaración con apoyo financiero de la U.S.

Agency for International Development a través de la Fundación de Eurasia. Para más

información acerca de la declaración, ver www.ethicsrussia.org/declaration.html.

Declaración de integridad en la conducta empresarial

en San Petersburgo, Rusia

PRINCIPIOS

El representante abajo firmante del empresariado de San Petersburgo (“Parte de

la Declaración”) reconoce los siguientes principios internacionales de conducta

empresarial como la base de esta Declaración de integridad en la conducta

empresarial (“Declaración”): 

Transparencia. El funcionamiento de una economía de mercado presume que

cada participante de mercado lleva a cabo negocios con transparencia mediante

el intercambio de información exacta con otros participantes de mercado sobre

una base eficiente aunque respeta las normas de confidencialidad.

Inviolabilidad del contrato. Respeto por la inviolabilidad de un contrato y el

cumplimiento con los compromisos verbales conducen a relaciones comerciales

construidas en base a la buena voluntad, confianza y reputación de honestidad.

Competencia. Una economía competitiva proporciona reglas transparentes y

oportunidades para los participantes de mercado, premia la calidad del

rendimiento y desanima los métodos reprochables para obtener ventajas sobre

otros participantes de mercado.

Repudio de prácticas corruptas.La corrupción provoca daño en las relaciones

de mercado y en la economía como un todo. El repudio de la corrupción como

método de negocios facilita el proceso de estabilizar el mercado. 

Arreglo legal de disputas. Un mercado civil supone el rechazo de métodos

ilegales y peligrosos para defender intereses económicos. Cualquier uso de

violencia en contra de una persona en una disputa comercial, que incluye el uso

de coacción física o psicológica, no es permisible.

273
274 Ética empresarial

DECLARACIÓN

AHORA, EN CONSECUENCIA, para integrar los principios de la

Declaración enteramente en la cultura de negocios de San Petersburgo,

mediante la aplicación de los principios firmemente de común acuerdo con otros

miembros del empresariado, cada Parte de la Declaración declara que:

ARTÍCULO I. CÓDIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL

A. La Parte de la Declaración ha adoptado o deberá adoptar un Código de Conducta

Empresarial basado en los principios presentados en esta Declaración (“Código”).

B. La Parte de la Declaración, la cual ha adoptado un Código, deberá presentar al

Secretario del Gobernador del Consejo sobre Inversión (“Depositario”) una

copia del Código al momento de firmar esta Declaración.

C. La Parte de la Declaración, la cual deberá adoptar un Código, deberá presentar

al Depositario una copia del Código tan pronto sea factible pero a más tardar

noventa (90) días después de firmar esta Declaración. Para asegurar que el

Código cumple con los principios presentados en esta Declaración, cada Parte

de esta Declaración que deberá adoptar un Código puede utilizar el Modelo de

código de ética en conducta empresarial adjunto a esta Declaración.

D. La Parte de la Declaración deberá asegurar que los empleados de la Parte están

familiarizados con las disposiciones del Código de la Parte y los sistemas de

control que evitan acciones por los empleados que son contrarias a las

disposiciones del Código de la Parte.

E. La Parte de la Declaración deberá presentar al Depositario una carta que afirma

que la Parte ha llevado a cabo fielmente actividades comerciales de acuerdo con

el Código de la Parte de manera anual.

ARTÍCULO II. PUBLICACIÓN

A. Al firmar la Declaración, la Parte de esta Declaración por este medio está de

acuerdo en estar incluida en un Registro de las Partes de la Declaración

(“Registro”) que el Depositario deberá mantener y publicar. El Registro deberá

incluir el nombre de la Parte de la Declaración y las fechas en que los

representantes de la Parte firmaron esta Declaración. 

B. El Depositario deberá actualizar el Registro regularmente de manera que

incluya cada Parte nueva de la Declaración.

ARTÍCULO III. MISCELÁNEO

A. La Parte de la Declaración firma y ejecuta la Declaración voluntariamente.

B. Dos representantes debidamente autorizados de la Parte de la Declaración deberán

firmar y sellar dos (2) copias de esta Declaración. Una (1) copia deberá permanecer

con la Parte de esta Declaración y la segunda deberá presentarse al Depositario.
APÉNDICE E CUESTIONARIO DE MUESTRA

DE ADMINISTRACIÓN DE

CADENA DE ABASTECIMIENTO

La compañía estadounidense Hewlett-Packard requiere que los proveedores contesten las

preguntas planteadas en este cuestionario en lo que concierne a su cumplimiento con el

Código de conducta del proveedor de la compañía. La compañía también requiere que sus

proveedores llenen otros tres cuestionarios de auto-evaluación: un cuestionario ambiental,

un cuestionario de salud y seguridad ocupacional y un cuestionario laboral y de empleo.

(El texto reproducido es cortesía de Hewlett-Packard Company Supply Chain

Operations.Para más información visite el sitio Web de Hewlett-Packard,

www.hp.com/hpinfo/globalcitizenship/environment/supplychain/index.html.)

Cuestionario de código de conducta del proveedor de HP

Se les solicita a los proveedores proporcionar respuestas francas a las siguientes

preguntas. HP alienta a sus proveedores a identificar con precisión cualquier área en

que sus operaciones no se ajustan a los requisitos del Código de conducta del

proveedor de HP. Como se indica en el Código de conducta del proveedor de HP,

HP espera trabajar en colaboración con sus proveedores para lograr estos estándares.

Fecha:

Número(s) del contrato de HP, si corresponde: 

Nombre de la compañía: Nombre de contacto: 

Dirección: Puesto: 

Número de teléfono: 

Fax: 

Correo electrónico: 

275
276 Ética empresarial

Propósito del cuestionario 

Este cuestionario es parte del informe de rendimiento anual para los proveedores bajo el Código de

conducta del proveedor de HP y del Acuerdo de responsabilidad ambiental y social del proveedor.

Proporciona un mecanismo para que HP pueda recoger información acerca de las prácticas ambientales,

de salud y seguridad ocupacional, y laborales y de empleo y del desempeño de sus proveedores. 

Alcance del cuestionario 

Las preguntas que solicitan información acerca de la “compañía” deben contestarse para la compañía

como un todo. 

Las preguntas que solicitan información acerca de la “instalación” deben contestarse para cada

instalación de la compañía en la que se fabrican los productos suministrados a HP. 

1. ¿Tiene su compañía un representante de la compañía para Responsabilidad corporativa social y

ambiental, o alguien que, de no ser así, tiene la responsabilidad de encarar en su compañía los requisitos

expuestos en el Código de conducta del proveedor de HP? 

❒ Sí ❒ No Si es “sí”, por favor proporcione información de contacto a continuación. 

Nombre: Puesto: 

Dirección: Número de teléfono: 

Fax:

Correo electrónico:

2. ¿Existen en su compañía procedimientos implementados que han sido diseñados para asegurar que se

cumplen los requisitos expuestos en el Código de conducta del proveedor de HP? 

❒ Sí ❒ No 

2.1 2.1 Si es sí, por favor adjuntar copia de Título de Anexo: 

los procedimientos o proporcionar URL. URL: 

3. ¿Tiene su compañía procedimientos para el informe interno del incumplimiento con estos requisitos

que pueden ocurrir dentro de su compañía? ¿Para corregir los incumplimientos según se los identifica

en su compañía? 

❒ Sí ❒ No

3.1 Si es sí, por favor adjuntar copia de Título de Anexo: 

los procedimientos o proporcionar URL. URL: 
4. ¿Tiene su Compañía un código de conducta o estándares similares a los cuales usted espera que se

adhieran sus proveedores? 

❒ Sí ❒ No

4.1 Si es sí, por favor adjuntar copia de Título de Anexo: 

los procedimientos o proporcionar URL. URL: 

5. ¿Está su compañía actualmente sujeta a alguna acción de aplicación por parte de alguna autoridad

gubernamental por incumplimiento con los requisitos ambientales, de seguridad o laborales en cualquier

instalación en la cual se fabrican productos suministrados a HP?

❒ Sí ❒ No 

5.1 Si es sí, por favor describa brevemente la naturaleza de la acción y qué pasos está tomando 

su compañía para resolverlo.

Apéndice E Cuestionario de muestra de administración de cadena de abastecimiento 277
278 Ética empresarial

APÉNDICE F INFORMACIÓN BÁSICA SOBRE

LA LEY DE LOS ESTADOS

UNIDOS DE PRÁCTICAS

CORRUPTAS EN EL EXTRANJERO

Este material apareció como Apéndice A en Fighting Global Corruption: Business

Risk Management, un folleto publicado en mayo de 2001 por el Bureau for

International Narcotics and Law Enforcement Affairs del Departamento 

de Estado de los EE.UU. (El texto completo del folleto está disponible en

www.state.gov/g/inl/rls/rpt/fgcrpt/2001.) Para más información acerca de la Ley de

Prácticas Corruptas en el Extranjero, ver los sitios web del Departamento de Comercio de

los Estados Unidos y del Departamento de Justicia de los Estados Unidos:

www.ita.doc.gov/legal;www.usdoj.gov/criminal/fraud.html.

Apéndice A: Ley de prácticas corruptas en el extranjero

—Disposiciones Antisoborno (Departamento de Justicia 

de los Estados Unidos y Departamento de Comercio de 

los Estados Unidos)

La información siguiente tiene la intención de proporcionar una descripción

general de la Ley de prácticas corruptas en el extranjero (FCPA por sus siglas en

inglés) y no tiene la intención de sustituir el asesoramiento de un asesor jurídico

privado sobre asuntos específicos relacionados con la FCPA. Además, esta

información no tiene la intención de exponer las intenciones de aplicación

actuales del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, la Comisión de

Valores y Bolsas de los Estados Unidos (SEC por sus siglas en inglés) o cualquier

otra agencia del gobierno de los Estados Unidos con respecto a situaciones

particulares de hecho. 

INTRODUCCIÓN

La Ley Comercial de 1988 ordenó al Procurador General proporcionar

orientación en lo que concierne a la política de aplicación del Departamento de

Justicia con respecto a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de 1977

(“FCPA”), 15 U.S.C. §§ 78dd-1, et seq., para exportadores potenciales y

empresas pequeñas que son incapaces de obtener asesoramiento especializado

sobre asuntos relacionados con la FCPA. La orientación está limitada a

respuestas a las solicitudes bajo el Procedimiento de Opinión de la Ley de

Prácticas Corruptas en el Extranjero del Departamento de Justicia (descritas a

continuación) y a explicaciones generales de responsabilidades de cumplimiento

y responsabilidades potenciales bajo la FCPA. La información siguiente

constituye la explicación general del Departamento de Justicia de la FCPA. 
Las empresas de los Estados Unidos que buscan hacer negocios en mercados

extranjeros deben estar familiarizadas con la FCPA. En general, la FCPA prohíbe

los pagos corruptos a oficiales extranjeros a los efectos de obtener o mantener un

negocio. El Departamento de Justicia es la agencia de aplicación principal, con un

papel coordinado representado por la Comisión de Valores y Bolsas (SEC). La

Oficina del Consejero General del Departamento de Comercio también responde

a las preguntas generales de los exportadores de los Estados Unidos en lo que

concierne a los requisitos básicos y restricciones de la FCPA.

ANTECEDENTES

Como resultado de las investigaciones de la SEC a mediados de 1970, más de

400 compañías de los Estados Unidos admitieron hacer pagos cuestionables o

ilegales por encima de los $300 millones a oficiales de gobiernos extranjeros,

políticos y partidos políticos. Los abusos cubrían toda la gama desde el soborno

de altos oficiales extranjeros para asegurar algún tipo de acción favorable por un

gobierno extranjero hasta los llamados pagos de facilitación que se hacían, según

se dice, para asegurar que los funcionarios de gobiernos cumplieran con ciertas

funciones ministeriales o administrativas. El congreso pasó la FCPA para poner

fin al soborno de oficiales extranjeros y para restaurar la confianza pública en la

integridad del sistema comercial norteamericano. 

La intención de la FCPA era tener, y ha tenido, un impacto enorme en la manera

en que las empresas americanas hacen negocios. Varias empresas que pagaron

sobornos a oficiales extranjeros han sido el tema de demandas de aplicación

criminal y civil, lo que tuvo como resultado multas grandes y suspensión e

inhabilitación de la contratación federal de servicios de abastecimiento, y sus

empleados y funcionarios han ido a la cárcel. Para evitar tales consecuencias,

muchas empresas han implementado programas detallados de cumplimiento con

la intención de evitar y detectar cualquier pago incorrecto por parte de

empleados y agentes. 

A raíz del pasaje de la FCPA, el Congreso se preocupó de que las compañías

americanas operaran en desventaja en comparación con compañías extranjeras que

pagaban sobornos rutinariamente y, en algunos países, se les permitía deducir el costo

de tales sobornos como gastos de negocios en sus impuestos. En consecuencia, en

1988, el Congreso ordenó al Órgano Ejecutivo a comenzar negociaciones en la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD por sus siglas

en inglés) para obtener el acuerdo de los socios comerciales más importantes de los

Estados Unidos para promulgar una legislación similar a la de la FCPA. En 1977, casi

diez años más tarde, los Estados Unidos y otros treinta y tres países firmaron el

Convenio de Lucha contra la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las

Transacciones Comerciales . Los Estados Unidos ratificaron este convenio y

aprobaron implementar una legislación en 1998. 

Las disposiciones antisoborno de la FCPA declaran ilegal que una persona de

los Estados Unidos y ciertos emisores extranjeros de valores hagan un pago

corrupto a un funcionario extranjero a efectos de obtener o retener el negocio

para o con, o dirigir el negocio hacia, cualquier persona. Desde 1998 también

se aplican a empresas extranjeras y personas que toman cualquier acción en

respaldo de tal pago corrupto mientras están en los Estados Unidos. 

Apéndice F Información básica sobre la ley de los estados unidos de prácticas corruptas en el extranjero 279
280 Ética empresarial

La FCPA también requiere que las compañías que tienen sus valores inscriptos en la

Bolsa en los Estados Unidos cumplan con sus disposiciones de contabilidad. Ver 15

U.S.C. § 78m. Estas disposiciones de contabilidad, que se diseñaron para operar

conjuntamente con las disposiciones antisoborno de la FCPA, requieren que las

corporaciones cubiertas por las disposiciones tengan y mantengan libros y registros

que reflejen con precisión y equitativamente las transacciones de la corporación y

deben crear y mantener un sistema adecuado de controles internos de contabilidad.

La información a continuación habla solamente de las disposiciones antisoborno. 

APLICACIÓN

El Departamento de Justicia es responsable de toda aplicación criminal y civil de

las disposiciones antisoborno con respecto a los asuntos nacionales y a las

compañías extranjeras y nacionales. La SEC es responsable de la aplicación civil

de las disposiciones antisoborno con respecto a los emisores. 

DISPOSICIONES ANTISOBORNO

PROHIBICIONES BÁSICAS

La FCPA hace ilegal sobornar a funcionarios de gobiernos extranjeros para

obtener o retener un negocio. Con respecto a la prohibición básica, hay cinco

elementos que se deben cumplir para constituir una violación de la Ley: 

A. Quién—La FCPA se aplica potencialmente a cualquier individuo, firma, oficial,

director, empleado o agente de una firma y a cualquier accionista que actúa en

nombre de una firma. A los individuos y a las firmas se les puede penalizar

también si ordenan, autorizan o ayudan a alguien a violar las disposiciones

antisoborno o si conspiran para violar esas disposiciones. 

Bajo la FCPA, la jurisdicción de los Estados Unidos sobre pagos corruptos a

funcionarios extranjeros depende de si el violador es un “emisor”, “una empresa

nacional”, o un ciudadano o negocio extranjero. 

Un “emisor” es una corporación que ha emitido valores que se han registrado en los

Estados Unidos o a la que se le requiere presentar informes periódicos con la SEC.

Una “empresa nacional” es cualquier individuo que es un ciudadano, nacional, o

residente de los Estados Unidos, o cualquier corporación, sociedad, asociación,

sociedad anónima, consorcio comercial, organización no incorporada, o empresa

poseída por una sola persona que tiene su lugar principal de negocio en los

Estados Unidos, o que está organizada bajo las leyes de un estado de los Estados

Unidos, o un territorio, posesión o mancomunidad de los Estados Unidos. 

La FCPA puede considerar responsable a los emisores y empresas domésticas

bajo los principios de jurisdicción territorial o de nacionalidad. Por actos

realizados dentro del territorio de los Estados Unidos, los emisores y empresas

domésticas son responsables si toman una acción en respaldo de un pago

corrupto para un funcionario extranjero mediante el uso de los correos de los

Estados Unidos u otros medios u organismos de comercio entre estados.Tales

medios u organismos incluyen llamadas telefónicas, transmisiones facsimilares,

transferencias por cable y viajes interestatales o internacionales. Además, se

puede responsabilizar a los emisores y empresas nacionales por cualquier acto en
respaldo de un pago corrupto realizado fuera de los Estados Unidos. De este

modo, se puede considerar responsable a una compañía o ciudadano de los

Estados Unidos por un pago corrupto autorizado por empleados o agentes que

operan completamente fuera de los Estados Unidos, por medio del uso de dinero

de cuentas de bancos extranjeros y sin ninguna participación de parte del

personal ubicado dentro de los Estados Unidos. 

Antes de 1998, las compañías extranjeras, con excepción de las que calificaban

como “emisores”, y ciudadanos extranjeros no estaban cubiertas por la FCPA.

Las enmiendas de 1998 expandieron la FCPA para afirmar jurisdicción

territorial sobre las compañías y los ciudadanos extranjeros. Una compañía o

persona extranjera está ahora sujeta a la FCPA si causa, directamente o a través

de agentes, un acto en respaldo del pago corrupto que tendrá lugar dentro del

territorio de los Estados Unidos. No hay, sin embargo, ningún requisito de que

tal acto haga uso de los correos de los Estados Unidos u otros medios u

organismos de comercio entre estados. 

Finalmente, se puede responsabilizar a las corporaciones madre de los Estados

Unidos por los actos de subsidiarias extranjeras cuando hayan autorizado,

ordenado o controlado la actividad en cuestión, del mismo modo que los

ciudadanos o residentes de los de los Estados Unidos, ellos mismos “asuntos

nacionales”, que fueron empleados por o actuaron en nombre de tales

subsidiarias incorporadas extranjeras. 

B. Intención corrupta—La persona que hace o autoriza el pago debe tener una

intención corrupta y el pago debe querer inducir al recibidor a emplear mal su

posición oficial para dirigir el negocio incorrectamente al pagador o a cualquier

otra persona. Usted debe observar que la FCPA no requiere que un acto

corrupto tenga éxito en su propósito. La oferta o promesa de un pago corrupto

puede constituir una violación del estatuto. La FCPA prohíbe cualquier pago

corrupto con la intención de influir algún acto o decisión de un funcionario

extranjero en su calidad oficial, de inducir al funcionario a hacer u omitir hacer

cualquier acto en violación de su deber legal, de obtener alguna ventaja incorrecta

o de inducir a un funcionario extranjero a usar su influencia incorrectamente para

afectar o influir cualquier acto o decisión. 

C. Pago—La FCPA prohíbe pagar, ofrecer, prometer pagar (o autorizar pagar u

ofrecer) dinero o algo de valor. 

D. Recibidor—La prohibición se extiende solamente a pagos corruptos a un funcionario

extranjero, un partido político extranjero o a un oficial de partido, o a un candidato de una

oficina política extranjera. Un “funcionario extranjero” significa un funcionario o

empleado de un gobierno extranjero, una organización pública internacional, o un

departamento o agencia de eso mismo, o una persona que actúa en calidad oficial. 

Se recomienda considerar usar el Procedimiento de opinión de la Ley de prácticas

corruptas del Departamento de Justicia para preguntas específicas en cuanto a la

definición de un “funcionario extranjero”, tales como si un miembro de una familia

real, un miembro de un cuerpo legislativo, o un oficial de una empresa comercial de

propiedad del estado se considerasen un “funcionario extranjero”. Además, usted

debe consultar la lista de organizaciones públicas internacionales cubiertas bajo la

FCPA que está disponible en el sitio web de FCPA del departamento de Justicia. 

Apéndice F Información básica sobre la ley de los estados unidos de prácticas corruptas en el extranjero 281
282 Ética empresarial

La FCPA se aplica a pagos a cualquier funcionario público, independientemente

del rango o puesto. La FCPA se centra en el propósito del pago en vez de las

funciones en particular del funcionario que recibe el pago, oferta o promesa de

pago y hay excepciones a la disposición de antisoborno por “facilitar pagos para

acción gubernamental de rutina” (ver a continuación). 

E. Prueba de propósito —La FCPA prohíbe pagos hechos para ayudar a la firma a

obtener o retener el negocio para o con, o dirigir el negocio para, cualquier persona. El

Departamento de Justicia interpreta “obtener o retener el negocio” ampliamente,

tal que el término abarca más que la mera concesión o renovación de un contrato.

Debe observarse que el negocio que se va a obtener o retener no necesita ser con

un gobierno extranjero u organismo de un gobierno extranjero. 

PAGOS A TERCEROS

La FCPA prohíbe pagos corruptos a través de intermediarios. Es ilegal hacer un

pago a un tercero mientras se sabe que la totalidad o una porción del pago irá directa

o indirectamente a un funcionario extranjero. El término “saber” incluye indiferencia

consciente e ignorancia deliberativa. Los elementos de una ofensa son esencialmente los mismos

como se describe anteriormente, excepto que en este caso el “recibidor” es el

intermediario quien está haciendo el pago al “funcionario extranjero” requerido.

Los intermediarios pueden incluir socios o agentes de empresas conjuntas.

Para evitar ser responsable de pagos a terceros, se incentiva a las compañías de

los Estados Unidos a que procedan con debida diligencia y que tomen todas las

precauciones necesarias para asegurar que han formado una relación comercial

con socios y representantes de buena reputación y calificados. Tal debida

diligencia puede incluir hacer investigaciones sobre representantes extranjeros

potenciales y socios de empresas conjuntas para determinar si en realidad están

calificados para la posición, si tienen vínculos personales o profesionales con el

gobierno, el número y reputación de su clientela y su reputación con la

Embajada o Consulado de los Estados Unidos y con banqueros locales, clientes

y otros socios comerciales.

Además, para negociar una relación comercial, la firma de los Estados Unidos

debe estar consciente de las llamadas “banderas rojas”, es decir, hábitos de pago

inusuales o arreglos financieros, una historia de corrupción en el país, un rechazo

del socio o representante de la empresa conjunta extranjera para proveer una

certificación de que no tomará ninguna acción en apoyo de una oferta, promesa

o pago ilegal a un funcionario público extranjero y no realizar ningún acto que

causaría que la firma de los Estados Unidos esté en violación de la FCPA,

comisiones extraordinariamente altas, falta de transparencia en los gastos y

registros de contabilidad, falta aparente de calificaciones o recursos de parte del

socio o representante de la empresa conjunta para realizar los servicios ofrecidos

y si el socio o representante de la empresa conjunta ha sido recomendado por un

funcionario del cliente gubernamental potencial. 

Usted debe buscar el asesoramiento de un asesor jurídico y considerar utilizar el

Procedimiento de opinión de la Ley de prácticas corruptas en el extranjero del

Departamento de Justicia para preguntas específicas relacionadas con pagos a terceros. 
PAGOS PERMISIBLES Y DEFENSAS AFIRMATIVAS

La FCPA contiene una excepción explícita a la prohibición de sobornos para

“facilitar pagos” para una “acción gubernamental de rutina” y proporciona

defensas afirmativas que pueden usarse para defenderse de violaciones alegadas

de la FCPA. 

FACILITAR PAGOS PARA ACCIONES GUBERNAMENTALES DE RUTINA

Hay una excepción para la prohibición antisoborno por pagos para facilitar o

agilizar la ejecución de una “acción gubernamental de rutina”. El estatuto enumera

los ejemplos siguientes: obtener permisos, licencias u otros documentos oficiales;

procesar papeles gubernamentales, tales como visas y órdenes de trabajo;

proporcionar protección de la policía, recolección y entrega de correo;

proporcionar servicio telefónico, provisión de electricidad y agua, cargar y

descargar carga, o proteger productos perecederos; y programar inspecciones

asociadas con la ejecución de contrato o tránsito de artículos a través del país.

Acciones “similares” a éstas están también cubiertas por esta excepción Si usted tiene

una pregunta acerca de si un pago cae dentro de la excepción, debe consultar con

un asesor jurídico. Usted también debe considerar si utilizar el Procedimiento de

opinión de prácticas corruptas en el extranjero del Departamento de Justicia, que

se describe a continuación. 

Una “acción gubernamental de rutina” no incluye ninguna decisión de un

funcionario extranjero de conceder un negocio nuevo o de continuar negocios

con un partido en particular. 

DEFENSAS AFIRMATIVAS

Una persona acusada de una violación de las disposiciones antisoborno de la

FCPA puede afirmar como defensa que el pago fue legal bajo las leyes escritas

del país extranjero o que el dinero se gastó como parte de la demostración de un

producto o de ejecutar una obligación contractual. 

La licitud de un pago bajo las leyes escritas del país extranjero puede ser difícil

de determinar. Usted debe considerar buscar el asesoramiento de un asesor

jurídico o utilizar al Procedimiento de opinión de la Ley de prácticas corruptas

en el extranjero del Departamento de Justicia. 

Es más, debido a que estas defensas son “defensas afirmativas”, se requiere que

el acusado muestre en primer lugar que el pago cumplió estos requisitos. La

acusación no lleva el peso de demostrar en primer lugar que los pagos no

constituyeron este tipo de pago. 

SANCIONES CONTRA EL SOBORNO

CRIMINAL

Se pueden imponer las siguientes penas criminales por violaciones de las

disposiciones antisoborno de la FCPA: las corporaciones y otras entidades

comerciales están sujetas a una multa de hasta $2.000.000; los oficiales,

directores, accionistas, empleados y agentes están sujetos a una multa de hasta

Apéndice F Información básica sobre la ley de los estados unidos de prácticas corruptas en el extranjero 283
284 Ética empresarial

$100.000 y prisión de hasta cinco años. Es más, bajo la Ley de multas

alternativas, estas multas pueden en realidad ser bastante altas—la multa real

puede ser hasta dos veces del beneficio que el acusado buscó obtener al hacer el

pago corrupto. 

CIVIL

El Procurador General o la SEC, según corresponda, puede presentar una

demanda civil por una multa de hasta $10.000 en contra de cualquier firma así

como de cualquier oficial, director, empleado, o agente de una firma, o accionista

que actúa en nombre de la firma, que viola las disposiciones de antisoborno.

Además, en una acción de aplicación de la SEC, el tribunal puede imponer una

multa adicional que no exceda el más grande de (i) la cantidad bruta de la

ganancia pecuniaria del demandado como resultado de la violación, o (ii) una

limitación especificada en dólares. Las limitaciones especificadas en dólares

están basadas en la gravedad de la violación, que oscilan entre los $5.000 y los

$100.000 para una persona natural y entre los $50.000 y los $500.000 para

cualquier otra persona. 

El Procurador General o la SEC, según corresponda, también puede iniciar una

demanda civil para prohibir cualquier acto o práctica de una firma cuando aparece que

la firma (o un oficial, director, empleado, agente o accionista que actúa en nombre de

la firma) está en violación (o cerca de estar) de las disposiciones antisoborno. 

OTRAS ACCIONES GUBERNAMENTALES

Bajo las pautas expedidas por la Oficina de Administración y Presupuesto, se puede

prohibir a toda persona o firma que se encuentra en violación de la FCPA hacer

negocios con el gobierno Federal. La acusación sola puede conducir a una suspensión del

derecho de hacer negocios con el gobierno. . El Presidente ha ordenado que ninguna

agencia ejecutiva deberá permitir que una parte o individuo participe en cualquier

actividad de adquisición o de no adquisición si alguna agencia ha prohibido,

suspendido, o de otra forma excluido a esa parte o individuo de su participación en

alguna actividad de adquisición o no adquisición. 

Además, a toda persona o firma a la que se encuentra culpable de violar la FCPA

puede dictaminársele inelegible para recibir licencias de exportación; la SEC

puede suspender o disuadir a personas del negocio de valores e imponer penas

civiles sobre personas que están en el negocio de valores por violaciones de la

FCPA; la Comisión de Comercio a futuro para mercancías en general y la

Corporación de Inversión Privada en el Extranjero prevén la posible suspensión

o prohibición de los programas de la agencia por violación de la FCPA; y un

pago que se haya hecho a un funcionario de un gobierno extranjero que es ilegal

bajo la FCPA no puede deducirse bajo las leyes fiscales como un gasto comercial. 

CAUSA PRIVADA

La conducta que viola las disposiciones de antisoborno de la FCPA puede

también ocasionar una causa privada por daños triples bajo la Ley RICO

(Racketeer Influenced and Corrupt Ortanizations Act), o acciones bajo otras

leyes federales o estatales. Por ejemplo, una acción que se podría traer bajo

RICO sería la de un competidor que alega que el soborno causó que el acusado

obtuviera un contrato extranjero.
ORIENTACIÓN DEL GOBIERNO

El Departamento de Justicia ha establecido un Procedimiento de Opinión de la

Ley de Prácticas corruptas en el extranjero por el cual cualquier compañía o

ciudadano de los Estados Unidos puede solicitar una declaración de las intenciones

de aplicación actual del Departamento de Justicia bajo las disposiciones

antisoborno de la FCPA en lo que concierne a alguna conducta empresarial

propuesta. Los detalles del procedimiento de opinión se pueden encontrar en 18

CFR Parte 80. Bajo este procedimiento, el Procurador General suministrará una

opinión en respuesta a una averiguación específica de una persona o firma dentro

de los treinta días de la solicitud. (El período de treinta días no corre hasta que el

Departamento de Justicia haya recibido toda la información que requiere para

suministrar la opinión.) La Conducta por la cual el Departamento de Justicia ha

suministrado una opinión donde declara que la conducta se ajusta a la política de

aplicación actual tendrá derecho a una presunción, en cualquier acción de

aplicación posterior, de conformidad con la FCPA.

Apéndice F Información básica sobre la ley de los estados unidos de prácticas corruptas en el extranjero 285
286 Ética empresarial

APÉNDICE G LUCHA CONTRA LA

CORRUPCIÓN Y SALVAGUARDA

DE LA INTEGRIDAD

Este material apareció como Apéndice C de Fighting Global Corruption: Business

Risk Management, una guía publicada en mayo de 2001 por el Bureau for

International Narcotics and Law Enforcement Affairs del Departamento de Estado de los

Estados Unidos. (El texto completo del folleto está disponible en www.state.gov.)

Apéndice C: Principios rectores para luchar contra la corrupción

y salvaguardar la integridad entre los oficiales de justicia y

de seguridad

Los siguientes Principios Anticorrupción fueron desarrollados y aprobados

por el Gobierno de los Estados Unidos en la preparación del Primer Foro

Global sobre la Lucha contra la corrupción y salvaguarda de la integridad

entre oficiales de justicia y de seguridad, que se celebró en Washington, D.C.,

en febrero de 1999. La discusión en esta Conferencia, entre los muchos

participantes de todo el mundo, trató la mayoría de estos principios. Hoy

continúan sirviendo como una lista de control eficaz en la lucha contra la

corrupción y salvaguarda de la integridad entre funcionarios del gobierno. 

NOTA: Versión anotada. En este documento, a continuación de cada una de las

prácticas hay una letra o letras entre paréntesis que indica(n) de qué fuente o

fuentes se obtuvo la declaración de la práctica, que incluye acuerdos,

documentos y otras fuentes en literatura internacional existente o experiencia en

lo que concierne a corrupción, integridad pública o asuntos relacionados del

crimen. Las fuentes que incluyen los de ONU, OECD, OAS, GCA, EU y COE

están identificadas en el listado al final de este documento. 

La corrupción, deshonestidad y el comportamiento poco ético entre

funcionarios públicos representan amenazas serias para los principios y valores

básicos de gobierno al debilitar la confianza pública en la democracia y amenazar

el gobierno de ley. El objetivo de estos Principios rectores es promover la

confianza pública en la integridad de los funcionarios dentro del sector público

mediante la prevención, detección y acusación o sanción de la corrupción oficial

y del comportamiento ilegal, deshonesto o poco ético. 

Se anticipa que estos principios rectores serán implementados por cada gobierno

de manera apropiadamente adaptada a las circunstancias políticas, legales,

económicas y culturales del país. Debido a las diferentes funciones y misiones de

diferentes funcionarios judiciales, de justicia y de seguridad, no todas las

prácticas son aplicables en todas las categorías. Este documento no prescribe una

solución específica para la corrupción entre funcionarios de justicia y de
seguridad, sino más bien ofrece una lista de prácticas de lucha contra la

corrupción potencialmente eficaces, para consideración. 

La lista de prácticas, que se pueden aplicar a otros sectores del gobierno además

de los funcionarios de justicia y de seguridad tienen la intención de ayudar a

guiar y asistir a los gobiernos para desarrollar medios eficaces y apropiados para

mejor lograr sus fines específicos de integridad pública. 

1. Establecer y mantener sistemas de contratación en el gobierno de

funcionarios de justicia y de seguridad que garanticen franqueza,

equidad y eficiencia y promuevan la contratación de individuos de los

niveles más altos de competencia e integridad. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Sistemas para una compensación equitativa adecuada para sostener

medios de existencia apropiados sin corrupción (I, K, O); 

• Sistemas para la contratación y el ascenso abierto y basado en el mérito

con estándares objetivos (C, I, J); 

• Sistemas que proporcionan seguridad de una jubilación digna sin recurso

para la corrupción (I, K, O); 

• Sistemas para la investigación minuciosa de antecedentes de todos los

empleados para puestos de absoluta confianza (M); 

• Sistemas para períodos de prueba después de la contratación inicial (M); 

• Sistemas que integran principios de derechos humanos con medidas

eficaces para prevenir y detectar la corrupción (M). 

2. Adoptar medidas de administración pública que promueven 

y mantienen la integridad de los oficiales de justicia y de seguridad.

Prácticas eficaces incluyen: 

• Una institución imparcial y especializada del gobierno para administrar

códigos de conducta ética (C, D, I, J, K); 

• Capacitación y asesoramiento de funcionarios para asegurar el

entendimiento correcto de sus responsabilidades y las reglas éticas que

determinan sus actividades así como su propio profesionalismo y

competencia ( C ); 

• Capacitación encarada a asuntos de brutalidad y otras violaciones de

derechos civiles que a menudo establecen una correlación con actividad

corrupta entre funcionarios de justicia y de seguridad (O literatura

internacional sustancial relacionada con termas de derechos humanos); 

• Mecanismos gerenciales que aplican estándares de conducta éticos y

administrativos (B, D, H, I, J, K); 

• Sistemas para reconocer a los empleados que demuestran una integridad

personal alta o contribuyen a los objetivos de anticorrupción de su

institución (O); 

• Sistemas de personal que incluyen una rotación regular de asignaciones

para reducir la insularidad que promueve la corrupción (B, D, J, K, O); 

Apéndice G Lucha contra la corrupción y salvaguarda de la integridad 287
288 Ética empresarial

• Sistemas para proporcionar la vigilancia apropiada de las decisiones

discrecionales y de personal con autoridad para tomar decisiones

discrecionales (B, D, J, K, O); 

• Sistemas que responsabilizan a los supervisores de control de corrupción

(B, D, J, K, O); 

• Liderazgo positivo que practica activamente y promueve los estándares

más altos de integridad y demuestra un compromiso para evitar y detectar

la corrupción, deshonestidad y el comportamiento poco ético (I, O);

• Sistemas para promover el entendimiento y la aplicación de valores

éticos y los estándares de conducta requeridos (I, O); 

• Mecanismos para apoyar a los funcionarios en el sector público donde

hay evidencia de que han sido acusados injustamente o falsamente (O). 

3. Establecer códigos de conducta éticos y administrativos que proscriben

conflictos de intereses, aseguran el uso correcto de recursos públicos 

y promueven los niveles más altos de profesionalismo e integridad.

Prácticas eficaces incluyen: 

• Prohibiciones o restricciones que gobiernan a funcionarios que

participan en asuntos oficiales en los que tienen un interés sustancial

financiero directo o indirecto (I, J, O); 

• Prohibiciones o restricciones en contra de funcionarios que participan en

asuntos en que personas o entidades con quien negocian para empleo

tienen un interés financiero (I, J, O):

• Limitaciones sobre las actividades de funcionarios precedentes para

representar intereses privados o personales ante sus agencias o

departamentos gubernamentales precedentes, tales como prohibir la

participación de tales funcionarios en casos para los cuales funcionarios

precedentes fueron responsables personalmente, representar intereses

privados por su uso incorrecto de influencia en su agencia o departamento

gubernamental precedente, o usar conocimiento o información

confidencial adquirido durante su empleo anterior como un funcionario en

el sector público ( O ); 

• Prohibiciones y limitaciones en el recibo de regalos u otras ventajas (F, I, J, O);

• Prohibiciones en el uso personal incorrecto de propiedad y recursos del

gobierno (C, F, O). 

4. Establecer leyes y sanciones criminales eficazmente mediante la

prohibición del soborno, del mal uso de la propiedad pública y otros

usos incorrectos de la oficina pública para beneficio privado. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Leyes que criminalizan el dar, ofrecer o prometer por cualquier parte o

individuo (”activo”) y el recibo de solicitación por algún funcionario

(“pasivo”) de un soborno y criminalizar o sancionar el dar o recibir una

propina incorrecta o regalo incorrecto (A, C, E, F, G, J, otros);

• Leyes que criminalizan o sancionan el uso ilegal de información del

gobierno por parte de funcionarios (C, F); 
• Leyes que afirman que todos los funcionarios de justicia y de seguridad

tienen un deber de proporcionar servicios honestos al público y

criminalizar o sancionar las violaciones de ese deber (J); 

• Leyes que criminalizan el uso incorrecto del poder o puesto oficial, 

o para el detrimento del gobierno o para enriquecimiento personal. 

5. Adoptar leyes, prácticas de administración y procedimientos de

auditoría que hacen la corrupción más visible y de ese modo promover

la detección y denuncia de la actividad corrupta. 

Prácticas eficaces incluyen:

• Sistemas para promover la transparencia, tales como a través de la revelación

de las circunstancias financieras de oficiales superiores (C, I, J, K).

• Medidas y sistemas para asegurar que los funcionarios denuncien los

actos de corrupción, y proteger la seguridad, los medios de existencia y la

situación profesional de quienes lo hacen, que incluye la protección de

sus identidades hasta el grado posible bajo la ley (F, I, J); 

• Medidas y sistemas que protegen a ciudadanos privados quienes, de

buena fe, denuncian actos de corrupción oficial (C, D, E, F, I, J, M); 

• Sistemas de recolección de ingresos del gobierno que impiden la

corrupción, en particular al negar la deducción del impuesto por sobornos

u otros gastos relacionados con ofensas de corrupción (B, C, D, K);

• Organismos responsables de prevenir, detectar y erradicar la corrupción

y de castigar o disciplinar a funcionarios corruptos, tales como

defensores del pueblo independientes, inspectores generales u otros

organismos responsables de recibir e investigar las acusaciones de

corrupción (B, D, I, J); 

• Procedimientos apropiados de auditoría aplicables a la administración

pública y al sector público (D, K, J, K); 

• Procedimientos transparentes de manera apropiada para la adquisición

pública que promueven la competencia justa e impiden la actividad

corrupta (B, C, D, F, I, K). 

• Sistemas para llevar a cabo evaluaciones regulares de amenazas sobre

actividad corrupta ( O). 

6. Proporcionar poderes y recursos suficientes y apropiados a

investigadores y acusadores criminales para revelar y enjuiciar

eficazmente los crímenes de corrupción. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Otorgarle poderes a los tribunales u otras autoridades competentes para

ordenar que los registros bancarios, financieros o comerciales estén

disponibles o sean confiscados y que el secreto bancario no evite tal

disponibilidad o confiscación. (C, E, K, L, M); 

• Autorizar el uso, bajo supervisión legal responsable, de escuchas

telefónicas o de otra intercepción de comunicación electrónica o de

dispositivos de grabación para la investigación de ofensas de corrupción

(E, F, K, M); 

Apéndice G Lucha contra la corrupción y salvaguarda de la integridad 289
290 Ética empresarial

• Autorizar, cuando corresponda, la admisibilidad de evidencia electrónica u

otra evidencia grabada en los procesos penales relacionados con las ofensas

de corrupción (E, F, K, M); 

• Emplear, cuando corresponda, sistemas por medio de los cuales las personas

acusadas de corrupción o de otras ofensas criminales relacionadas con la

corrupción pueden asegurarse un tratamiento más ventajoso en

reconocimiento por ayudar en la revelación y procesamiento por las ofensas

de corrupción (E, F, L, M);

• El desarrollo de información apropiada que reúne mecanismos para

prevenir, detectar y refrenar la corrupción y deshonestidad oficial (O ). 

7. Asegurar que los investigadores, fiscales y el personal judicial son lo

suficientemente imparciales para hacer cumplir las leyes contra la

corrupción con justa y eficazmente. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Sistemas de personal para atraer y retener investigadores de corrupción

de alta calidad (O); 

• Sistemas para promover la especialización y profesionalización de personas

y organizaciones a cargo de luchar contra la corrupción (D, E, K);

• Establecimiento de un mecanismo independiente dentro de las agencias

judiciales y de seguridad con el deber de investigar acusaciones de

corrupción con el poder de forzar declaraciones y obtener documentos

de todo el personal de la agencia (I, O); 

• Códigos de conducta u otras medidas que requieren que los investigadores

contra la corrupción, fiscales y jueces se recusen de cualquier caso en que

sus intereses políticos, financieros o personales podrían razonablemente

plantear preguntas acerca de su capacidad de ser imparciales (O ); 

• Sistemas que permiten el nombramiento, cuando corresponda, 

de autoridades o comisiones especiales para manejar o supervisar las

investigaciones y prosecución de corrupción (O); 

• Estándares que determinan la iniciación de investigaciones 

de corrupción, para asegurar que funcionarios públicos no son objeto

de investigación por razones políticas ( O).

8. Asegurar que la ley criminal y civil prevea sanciones y remedios

suficientes para refrenar eficaz y apropiadamente la actividad corrupta. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Leyes que proveen multas criminales sustanciales para el lavado de lo

recaudado de las violaciones de corrupción pública (A, C, E, K, M); 

• Leyes que proveen una encarcelación sustancial y confiscación de bienes como

una pena potencial para las ofensas de corrupción serias (A, C, E, G, otros); 

• Disposiciones para apoyar y proteger a los denunciantes y a las partes

privadas ofendidas (B, D, I, K). 
9. Asegurar que el público en general y los medios tienen libertad para

recibir e impartir información sobre asuntos de corrupción, sujetos

solamente a limitaciones o restricciones que son necesarias en una

sociedad democrática. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Establecer requisitos de comunicación pública para las agencias de

justicia y de seguridad que incluyen la revelación acerca de los esfuerzos

para promover la integridad y combatir la corrupción (D, H, J, K); 

• Promulgar leyes u otras medidas que proporcionan un derecho público

significativo de acceso a información sobre la actividad corrupta y las

actividades de control de corrupción (D, H, I, J, K). 

10. Desarrollar en la medida más amplia posible la cooperación

internacional en todas las áreas de la lucha contra la corrupción. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Sistemas para la extradición rápida y eficaz de modo que los funcionarios

públicos corruptos puedan hacer frente a un proceso judicial (A, C, E, G,

I, M, otros); 

• Sistemas para mejorar la asistencia legal internacional a gobiernos que

buscan investigar y procesar las violaciones de corrupción (A, C, E, G,

I, M, otros); 

• Sistemas para facilitar y acelerar el embargo internacional y repatriación

de bienes confiscables asociados con violaciones de corrupción (A, C, E,

F, G, I, M, otros);

• Inclusión de disposiciones para combatir la corrupción en instrumentos

apropiados bilaterales y multilaterales (I, O).

11. Promover, animar y apoyar la investigación continuada y la discusión

pública en todos los aspectos del problema de mantener la integridad 

y prevenir la corrupción entre funcionarios de justicia y de seguridad 

y otros funcionarios públicos cuyas responsabilidades se relacionan

con mantener el gobierno de la ley. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Nombramiento de comisiones independientes u otros organismos para

estudiar e informar sobre la efectividad de los esfuerzos para combatir la

corrupción en agencias particulares involucradas en asuntos de la justicia

y seguridad (O); 

• Apoyar los esfuerzos de las organizaciones multilaterales y no

gubernamentales para promover la integridad pública y prevenir la

corrupción (O); 

• Promover los esfuerzos para educar al público sobre los peligros de la

corrupción y la importancia de la participación pública en los esfuerzos

del gobierno de controlar la actividad corrupta (C, I, J, K, O). 

• Leyes que proveen multas criminales sustanciales para el lavado de lo

recaudado de las violaciones de corrupción pública (A, C, E, K, M);

Apéndice G Lucha contra la corrupción y salvaguarda de la integridad 291
292 Ética empresarial

12. Fomentar las actividades de organizaciones regionales y otras

organizaciones multilaterales en los esfuerzos de anticorrupción. 

Prácticas eficaces incluyen: 

• Hacerse parte, según corresponda, de los instrumentos legales multilaterales

aplicables que contienen disposiciones para tratar la corrupción (I);

• Cooperar para llevar a cabo programas de seguimiento sistemático para

monitorear y promover la implementación total de medidas apropiadas

para combatir la corrupción, a través de la evaluación mutua por parte de

los gobiernos de sus medidas legales y prácticas para combatir la

corrupción, como lo establecen los acuerdos internacionales pertinentes

(A, E, L, I, O); 

• Participar activamente en conferencias internacionales futuras sobre

promover la integridad y combatir la corrupción entre funcionarios de

justicia y de seguridad. 

LISTADO DE FUENTES PARA PRINCIPIOS RECTORES

A. Convenio de Lucha contra la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las

Transacciones Comerciales de la OECD. 

B. OECD Council Recommendations Against Corruption, mayo de 1997. 

C. Convención Interamericana contra la Corrupción de OAS. 

D. Council of Europe Committee of Ministers 20 Recommendations against

Corruption, noviembre de 1997.

E. Council of Europe Criminal Law Convention on Corruption. 

F. Council of Europe Conclusions of the Second European Conference of

Specialized Services in the Fight Against Corruption, octubre de 1997. 

G. European Union Convention on Corruption of EU or Member Officials, mayo

de 1997. 

H. European Parliament Resolution on Combating Corruption in Europe, 1995. 

I. Global Coalition for Africa, Principles to Combat Corruption in African

Countries, febrero de 1999. 

J. United Nations Secretariat Manual: Practical Measures against Corruption,

julio de 1990. 

K. United Nations Commission on Crime Prevention and Criminal Justice: Report

of Expert Group on Action against Corruption and Bribery, marzo de 1997. 

L. United Nations Convention Against Illicit Trafficking in Narcotic Drugs or

Psychotropic Substances. 

M. United Nations Convention against Transnational Organized Crime, 2000. 

N. Financial Action Task Force, 40 Recommendations. 

O. Experiencia observada de gobiernos (“sentido común”). 
APÉNDICE H EXTRACTOS DE U.S. FEDERAL

SENTENCING GUIDELINES FOR

ORGANIZATIONS

Estas pautas de sentencia para demandados de la organización se publicaron como Capítulo 8,

“Sentencing of Organizations”, en United States Sentencing Commission Guidelines

Manual (Washington, D.C.: U.S. Sentencing Commission, noviembre de 2002). El texto

completo del manual puede encontrarse en www.ussc.gov/2002guid/TABCON02.htm.

Capítulo 8: Sentencia de Organizaciones

COMENTARIO INTRODUCTORIO

Las pautas y declaraciones de la política en este capítulo se aplican cuando el

demandado convicto es una organización. Las organizaciones pueden actuar

solamente a través de agentes y, bajo el derecho penal federal, generalmente son

responsables indirectamente por ofensas cometidas por sus agentes. Al mismo

tiempo, los agentes individuales son responsables por su propia conducta

criminal. Los enjuiciamientos federales de las organizaciones, por lo tanto,

involucran frecuentemente codemandados individuales y de la organización.

Los agentes individuales convictos de las organizaciones son sentenciados de

acuerdo con las pautas y declaraciones de la política en los capítulos que

preceden. Este capítulo está diseñado de modo que las sanciones impuestas en

las organizaciones y sus agentes, tomadas juntas, proporcionarán un castigo

justo, una disuasión adecuada e incentivos para que las organizaciones

mantengan mecanismos internos para prevenir, detectar y denunciar una

conducta criminal. 

Este capítulo refleja los siguientes principios generales: Primero, el tribunal

debe, cuando sea factible, ordenar a la organización que remedie cualquier daño

causado por la ofensa. Los recursos agotados para remediar el daño no deben

verse como castigo, sino como un medio de compensar a las víctimas por el daño

causado. Segundo, si la organización operó principalmente con un propósito

criminal o principalmente por medios criminales, la multa debe fijarse lo

suficientemente alta como para despojar a la organización de todos sus bienes.

Tercero, el nivel de multa para cualquier otra organización debe basarse en la

seriedad de la ofensa y la culpabilidad de la organización. La seriedad de la

ofensa generalmente estará reflejada por lo más alto de la ganancia pecuniaria, la

pérdida pecuniaria o la cantidad en una tabla de multa por nivel de ofensa. La

culpabilidad generalmente se determinará por los pasos que toma la

293
294 Ética empresarial

organización antes de la ofensa para evitar y detectar la conducta, el nivel y

alcance de participación en o tolerancia de la ofensa por cierto personal y las

acciones de la organización después de que se ha cometido una ofensa. En cuarto

lugar, la libertad condicional es una sentencia apropiada para un demandado de

la organización cuando es necesaria para asegurar que otra sanción será

completamente implementada, o para asegurar que se tomarán los pasos dentro

de la organización para reducir la probabilidad de una futura conducta criminal.

SECCIÓN 8A1.2 INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN—ORGANIZACIONES

COMENTARIO

Notas de aplicación:

3. A continuación se brindan las definiciones de términos que se usan

frecuentemente en este capítulo:

...

(b) “Personal de alto nivel de la organización” significa individuos que tienen un

control sustancial sobre la organización o quienes tienen un papel sustancial en

la preparación de las políticas dentro de la organización. El término incluye: un

director, un oficial ejecutivo, un individuo a cargo de un negocio principal o de

una unidad funcional de la organización, tal como ventas, administración o

finanzas y un individuo con un interés de propiedad sustancial.

(c) “Personal de autoridad sustancial” significa individuos que dentro del campo de su

autoridad ejercen una medida sustancial de discreción para actuar en nombre de una

organización. El término incluye personal de alto nivel, individuos que ejercen una

autoridad sustancial de supervisor (por ejemplo, un gerente de planta, un gerente de

ventas) y cualquier otro individuo que, aunque no es parte de la administración de una

organización, ejerce discreción sustancial cuando actúa dentro del campo de su

autoridad (por ejemplo, un individuo con autoridad en una organización para negociar

o fijar niveles de precio o un individuo autorizado para negociar o aprobar contratos

significativos). Debe determinarse caso por caso si un individuo entra en esta categoría.

(d) “Agente” significa cualquier individuo, incluyendo un director, un oficial, un

empleado, o un contratista independiente autorizado para actuar en nombre de

la organización.

(e) Un individuo “aprobó” una ofensa si el individuo sabía de la ofensa y no tomó

los pasos razonables para prevenir o poner fin a la ofensa.

(f ) “Mala conducta similar” significa una conducta anterior que es similar en

naturaleza a la conducta subyacente a la ofensa inmediata, sin consideración

sobre si tal conducta violó la misma disposición establecida por la ley. Por

ejemplo, el fraude anterior de Medicare sería una mala conducta similar a una

ofensa inmediata que involucra otro tipo de fraude. 

...
(k) Un “programa eficaz para prevenir y detectar violaciones de la ley” significa

un programa que ha sido diseñado razonablemente, implementado y reforzado

de modo que generalmente será efectivo para prevenir y detectar una conducta

criminal. El no prevenir o detectar la ofensa inmediata, en sí mismo, no significa

que el programa no fue eficaz. El sello distintivo de un programa eficaz para

prevenir y detectar violaciones de la ley es que la organización ejerza debida

diligencia para buscar, prevenir y detectar conducta criminal por sus empleados

y otros agentes. La debida diligencia requiere al mínimo que la organización

debe haber tomado los siguientes tipos de pasos:

(1) La organización debe haber establecido estándares y procedimientos de

cumplimiento para que lo sigan sus empleados y otros agentes que pueden

reducir la posibilidad de conducta criminal.

(2) Se debe haber asignado a individuo(s) específico(s) dentro del personal de

alto nivel de la organización responsabilidad total para supervisar el

cumplimiento de tales estándares y procedimientos.

(3) La organización debe haber empleado el debido cuidado para no delegar

una autoridad discrecional sustancial a individuos sobre quienes la

organización tenía conocimiento, o debía haber tenido conocimiento a

través del ejercicio de debida diligencia, de que tenían una propensión para

dedicarse a actividades ilegales.

(4) La organización debe haber tomado pasos para comunicar eficazmente

sus estándares y procedimientos a todos los empleados y otros agentes, por

ejemplo, mediante el requerimiento de la participación en programas de

capacitación o la difusión de publicaciones que explican lo que se requiere de

una manera práctica.

(5) La organización debe haber tomado pasos razonables para lograr el

cumplimiento con sus estándares, por ejemplo, mediante la utilización de

sistemas de monitoreo y auditoría razonablemente diseñados para detectar

una conducta criminal de sus empleados y otros agentes y tener en su lugar

apropiado y publicar un sistema de comunicación por medio del cual los

empleados y otros agentes pudieran denunciar la conducta criminal de otros

dentro de la organización sin temor de castigo.

(6) Los estándares deben haber sido reforzados de manera constante a

través de mecanismos disciplinarios apropiados, que incluye, según

corresponda, la disciplina de individuos responsables del hecho de no

detectar una ofensa. La disciplina adecuada de individuos responsables de

una ofensa es un componente necesario de aplicación; sin embargo, la

forma de disciplina que apropiada dependerá del caso específico. 

(7) Después de que se ha detectado una ofensa, la organización debe haber

tomado todos los pasos razonables para responder apropiadamente a la

ofensa y prevenir más ofensas similares —incluyendo cualquier modificación

necesaria a su programa para prevenir y detectar violaciones de la ley.

Apéndice H Extractos de u.s. federal sentencing guidelines for organizations 295
296 Ética empresarial

Las acciones precisas necesarias para que un programa eficaz pueda prevenir

y detectar violaciones de la ley dependerán de diversos factores. Entre los

factores relevantes se encuentran:

(i) Tamaño de la organización—El grado requerido de formalidad de

un programa para prevenir y detectar violaciones de la ley variará con el

tamaño de la organización: cuanto más grande sea la organización, tanto

más formal el programa deberá ser típicamente. Una organización más

grande generalmente debe haber establecido políticas escritas que

definen los estándares y procedimientos que deben seguir sus empleados

y otros agentes. 

(ii) Probabilidad de que ciertas ofensas pueden ocurrir debido a la

naturaleza de sus negocios—Si debido a la naturaleza del negocio de

una organización hay un riesgo sustancial de que pueden ocurrir ciertos

tipos de ofensas, la administración debe haber tomado pasos para

prevenir y detectar esos tipos de ofensas. Por ejemplo, si una

organización maneja sustancias tóxicas, debe tener estándares y

procedimientos establecidos diseñados para asegurar que esas sustancias

se manejen correctamente en todo momento. Si una organización emplea

personal de ventas que tiene flexibilidad para fijar precios, debe tener

estándares y procedimientos establecidos diseñados para prevenir y

detectar la fijación incorrecta de precios. Si una organización emplea

personal de ventas que tiene flexibilidad para representar las

características materiales de un producto, debe tener estándares y

procedimientos establecidos diseñados para prevenir el fraude.

(iii) Historia anterior de la organización—La historia anterior de una

organización puede indicar tipos de ofensas para las que ha debido tomar

acciones para prevenir. La repetición de mala conducta similar a la que

una organización ha cometido anteriormente pone en duda si se tomaron

todos los pasos razonables para prevenir tal mala conducta. 

El hecho de no incorporar y seguir la práctica aplicable de una industria o

los estándares que son requeridos por un reglamento gubernamental

aplicable pesa en contra del hallazgo de un programa eficaz para prevenir y

detectar violaciones de la ley.

SECCIÓN 8C2.5 PUNTAJE DE CULPABILIDAD

(a) Comenzar con 5 puntos y aplicar las subdivisiones b) hasta (g) a continuación.

(b) Participación en o tolerancia de la actividad criminal 

Si se aplica más de uno, usar el mayor:

(1) Si —

(A) la organización tenía 5.000 o más empleados y

(i) un individuo dentro del personal de alto nivel de la organización

participó en, aprobó o voluntariamente ignoró la ofensa; o 
(ii) la tolerancia de la ofensa por parte de personal de autoridad

sustancial penetró en toda la organización; o

(B) la unidad de la organización dentro de la cual se cometió la ofensa

tenía 5.000 o más empleados y

(i) un individuo dentro del personal de alto nivel de la organización

participó en, aprobó o ignoró voluntariamente la ofensa; o 

(ii) la tolerancia de la ofensa por parte de personal de autoridad

sustancial penetró en toda la organización; o

...

(f) Programa eficaz para prevenir y detectar violaciones de la ley

Si la ofensa ocurrió a pesar de un programa eficaz para prevenir y detectar

violaciones de la ley, restar 3 puntos.

Siempre que, esta subdivisión no se aplica si un individuo dentro del personal de

alto nivel de la organización, una persona dentro del personal de alto nivel de la

unidad de la organización dentro de la cual se cometió la ofensa donde la unidad

tenía 200 o más empleados, o un individuo responsable de la administración o

aplicación de un programa para prevenir y detectar violaciones de la ley participó

en, aprobó, o voluntariamente ignoró la ofensa.

Siempre que, además, esta subdivisión no se aplica si, después de tomar

conocimiento de una ofensa, la organización demoró injustificadamente en

denunciar la ofensa a las autoridades gubernamentales apropiadas.

Apéndice H Extractos de u.s. federal sentencing guidelines for organizations 297
298 Ética empresarial

APÉNDICE I EXTRACTOS DEL CÓDIGO

CRIMINAL AUSTRALIANO

Aquí se reproducen las secciones del Código Criminal Australiano relacionadas con la

responsabilidad criminal corporativa. El texto completo, preparado por Office of

Legislative Drafting,Attorney-General’s Department, Canberra, está disponible en

www.ausimm.com/ohs/crimcode.pdf.

Parte 2.5 Responsabilidad criminal corporativa: División 12

12.1 PRINCIPIOS GENERALES

(1) Este Código se aplica a organismos corporativos de la misma manera que se

aplica a individuos. Se aplica así con tales modificaciones como se exponen en

esta Parte y tales otras modificaciones necesarias por el hecho de que se impone

la responsabilidad criminal sobre organismos corporativos en vez de individuos.

(2) Un organismo corporativo puede encontrarse culpable de cualquier ofensa,

incluyendo encarcelamiento.

12.2 ELEMENTOS FÍSICOS

Si un empleado, agente u oficial de una persona jurídica que actúa dentro del

campo real o aparente del empleo de él (ella), o dentro de la autoridad real o

aparente de él ( ella), comete un elemento físico de una ofensa, el elemento físico

también debe atribuírsele a la persona jurídica.

12.3 ELEMENTOS DE FALTA APARTE DE NEGLIGENCIA

(1) Si la intención, conocimiento o imprudencia es un elemento de falta en

relación con un elemento físico de una ofensa, ese elemento de falta debe

atribuírsele a una persona jurídica que expresamente, tácitamente o

implícitamente autorizó o permitió la comisión de la ofensa.

(2) El medio por el cual puede establecerse tal autorización o permiso incluye:

(a) probar que la junta directiva de la persona jurídica intencionalmente, a

sabiendas o imprudentemente llevó a cabo la conducta relevante, o

expresamente, tácitamente o implícitamente autorizó o permitió la comisión

de la ofensa; o

(b) probar que un alto agente directivo de la persona jurídica

intencionalmente, a sabiendas o imprudentemente se dedicó a la conducta
relevante, o expresamente, tácitamente o implícitamente autorizó o

permitió la comisión de la ofensa: o

(c ) probar que existía una cultura corporativa dentro de la persona jurídica

que dirigió, fomentó, toleró o llevó al no cumplimiento con la disposición

relevante; o

(d) probar que la persona jurídica no creó o mantuvo una cultura corporativa

que requería cumplimiento con la disposición relevante.

(3) El párrafo (2)(b) no se aplica si la persona jurídica prueba que ejerció debida 

diligencia para prevenir la conducta o la autorización o permiso.

(4) Factores relevantes para la aplicación del párrafo (2)(c ) o (d) incluyen:

(a) si la autoridad para cometer una ofensa del mismo carácter o similar

había sido dada por un alto agente directivo de la persona jurídica; y

(b) si el empleado, agente u oficial de la persona jurídica que cometió la

ofensa creyó por motivos razonables, o tuvo una expectativa razonable de

que un alto agente directivo de la persona jurídica hubiera autorizado o

permitido la comisión del acto.

(5) Si la imprudencia no es un elemento de falta en relación con un elemento

físico de una ofensa, la subdivisión (2) no permite que el elemento de falta sea

probado al probar que la junta directiva, o un alto agente directivo, de la persona

jurídica imprudentemente se dedicó a la conducta o imprudentemente autorizó

o permitió la comisión de la ofensa.

(6) En esta sección:

Junta directiva significa el organismo (llamado por cualquier nombre) que ejerce

la autoridad ejecutiva de la persona jurídica.

Cultura corporativa significa una actitud, política, regla, curso de conducta o

práctica existente dentro de la persona jurídica generalmente o en la parte de la

persona jurídica en que las actividades relevantes tienen [sic] lugar.

Alto agente directivo significa un empleado, agente u oficial de la persona jurídica

con deberes de tal responsabilidad que se puede suponer que su conducta

representa la política de la persona jurídica.

12.4 NEGLIGENCIA

(1) La prueba de negligencia para una persona jurídica es la que se expone en la

sección 5.5.

(2) Si:

a) negligencia es un elemento de falta en relación con un elemento físico de

una ofensa, y

Apéndice I Extractos del código criminal australiano 299
300 Ética empresarial

(b) ningún empleado, agente u oficial individual del cuerpo político tiene

ese elemento de falta;

ese elemento de falta puede existir en la parte de la persona jurídica si 

la conducta de la persona jurídica es negligente cuando se mira como 

un todo (es decir, al agregar la conducta de cualquier número de sus 

empleados, agentes u oficiales).

(3) Negligencia puede evidenciarse por el hecho de que la conducta prohibida

era atribuible sustancialmente a:

(a) la administración corporativa, el control o la supervisión inadecuada

de la conducta de uno o más de sus empleados, agentes u oficiales; o

(b) el hecho de no suministrar sistemas adecuados para transmitir

información relevante a personas relevantes en la persona jurídica.

12.5 ERROR DE HECHO (RESPONSABILIDAD ESTRICTA)

(1) Una persona jurídica puede solamente basarse en la sección 9.2 (error de

hecho [responsabilidad estricta] con respecto a una conducta que constituiría,

aparte de esta sección, una ofensa en su parte si:

(a) el empleado, agente u oficial de la persona jurídica responsable por la

conducta tenía una creencia errónea pero razonable sobre hechos que, si

hubieran existido, hubieran significado que la conducta no hubiera

constituido una ofensa; y

(b) la persona jurídica prueba que ejerció debida diligencia para prevenir 

la conducta.

(2) El hecho de no ejercer debida diligencia puede evidenciarse por el hecho de

que la conducta prohibida era atribuible sustancialmente a:

(a) administración corporativa, control, o supervisión inadecuada de la

conducta de uno o más de sus empleados, agentes u oficiales; o

(b) el hecho de no suministrar sistemas adecuados para transmitir

información relevante a personas relevantes en la persona jurídica.

12.6 CONDUCTA O ACONTECIMIENTO INTERPUESTO

Una persona jurídica no puede basarse en la sección 10.1 (conducta o

acontecimiento interpuesto) con respecto al elemento físico de una ofensa que

trajo otra persona si la otra persona es un empleado, agente, u oficial de la

persona jurídica.
Responsible Business Conduct in an Emerging Market Economy 301

APÉNDICE J AUTOEVALUACIÓN

EMPRESARIAL

Estas preguntas fueron desarrolladas por los miembros del Pacto Ético Comercial (PEC).

El PEC es un acuerdo desarrollado y firmado por empresas de Paraguay y se basa en el

Pacto Ético Empresarial de Panamá y en las Pautas Básicas para los Códigos de

Conducta Empresarial del Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Los

signatarios del PEC acuerdan cumplir los 12 principios del PEC. Una vez que una

empresa firma el PEC, debe certificar el cumplimiento del PEC respondiendo las

siguientes preguntas. Las respuestas y la documentación de apoyo son revisadas por el

comité de certificación del PEC, el cual es responsable de garantizar el cumplimiento del

acuerdo. Asimismo, estas preguntas pueden usarse como referencia por parte de cualquier

empresa que desee evaluar su programa de ética. Para obtener más información, visite

http://www.pactoetico.com.py/.

Cámara de Comercio Paraguayo Americana

Cámara de Anunciantes del Paraguay

Embajada de los Estados Unidos
302 Ética empresarial

FORMULARIO DE

AUTOEVALUACIÓN EMPRESARIAL

INSTRUCCIONES Y REQUISITOS RESPALDATORIOS

1. Este documento consta de cuatro (4) páginas, las cuales no deben ser separadas y

deben ser completadas en todas ellas por el Nombre de la Empresa y el

Representante o solo éste último en caso de ser Firmante Individual, y el

número telefónico en caso de cualquier consulta nuestra.

2. Todas las preguntas deben ser contestadas con un SI o un NO, para ello

marcarán la casilla de su elección.

3. El formulario completo deberá ir respaldado por los siguientes documentos:

Comprobantes de pagos regulares al IPS en donde demuestre cumplimiento

de las normas laborales y afines.

Comprobantes de pagos en el cumplimiento de las obligaciones tributarias

y otras que las leyes requiere según la naturaleza del rubro de su empresa

o profesión.

Todos los antecedentes financieros posibles, que puedan demostrar

confiabilidad crediticia.

4. Completo el formulario y reunidos los documentos arriba mencionados,

introducirlos en sobre cerrado y enviarlos a la Cámara de Comercio

Paraguayo Americana sito en la calle 25 de mayo 2090 e/ Mayor Bullo a la

Atención del Coordinador General del PEC.

5. Para proteger la confidencialidad de sus documentos, no se recibirán ni se

tomarán en cuenta documentos que no retornen en la forma mencionada arriba,

por lo tanto no se aceptarán el envío por fax ni por correo electrónico.

6. Solicitamos sea enviado este formulario y sus documentos respaldatorios en la

brevedad posible, no más tardar al 1 de marzo de 2006.

7. Toda la información recibida conservará su carácter de confidencial en todo

momento y será de uso exclusivo del PEC para el proceso de certificación, no

pudiendo ser revelada a terceros.
Responsible Business Conduct in an Emerging Market Economy 303

AUTOEVALUACIÓN EMPRESARIAL

I.- PRINCIPIO EN LAS RELACIONES PERSONALES Y PROFESIONALES

1.1.¿Existen en la empresa normas expresas en cuanto a la prohibición y

sanciones sobre consumo de drogas o alcohol, hechos de violencia u

otros actos que atenten contra la moral y las buenas costumbres?

❒ Sí ❒ No 

1.2.¿Es política de la empresa respetar la propiedad intelectual, no utilizando

softwares ilegales, no fotocopiando libros o utilizando marcas sin la

debida autorización?

❒ Sí ❒ No 

II.- AMINISTRACIÓN CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD DE RENDIR CUENTAS

2.1. ¿Se hace un seguimiento de los criterios de trabajos y conductas que

puedan atentar contra el buen nombre de la Empresa?

❒ Sí ❒ No 

2.2. ¿Se juzgan y se sancionan aquellas infracciones que son detectadas?

❒ Sí ❒ No 

2.3. ¿Los informes que se proporcionan a Bancos, Entidades Financieras u otras

instituciones públicas o privadas reflejan la realidad de la Empresa?

❒ Sí ❒ No 

2.4. ¿Los Estados contables y los informes cumplen con todos los requisitos

legales? 

❒ Sí ❒ No 

2.5. ¿Los ejecutivos o personas responsables de la Empresa tienen una conducta

intachable y no han estado involucrados en hechos fraudulentos,

debidamente comprobados? 

❒ Sí ❒ No 

2.6. ¿Utiliza la Empresa algún sistema de regalos o incentivos no éticos con

funcionarios públicos, con proveedores o clientes (Sub o sobre

facturaciones)? 

❒ Sí ❒ No 

2.7. ¿Se protege la confidencialidad de la información sobre clientes,

proveedores o personas relacionadas con la Empresa?

❒ Sí ❒ No 

III.- RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS

3.1. ¿Existen indicios de discriminación o acoso en la Empresa?

❒ Sí ❒ No 

3.2 ¿Es política de la empresa que el trato con los empleados sea equitativo, justo

y objetivo?

❒ Sí ❒ No 

3.3. ¿Se pagan sueldos y cargas sociales correctamente? 

❒ Sí ❒ No 
304 Ética empresarial

3.4 ¿Los sistemas de salubridad y seguridad se tienen reglamentados y se

respetan a cabalidad?

❒ Sí ❒ No 

IV. - RELACIÓN CON OTRAS EMPRESAS Y CON EL CONSUMIDOR

4.1. ¿Existe algún tipo de emprendimientos conjuntos con otras empresas? ¿Se

ajusta la relación con otras empresas y consumidores a las normas éticas

generalmente aceptadas?

Existe ❒ Sí ❒ No Se ajusta ❒ Sí ❒ No

√V. - RELACIÓN CON LA COMUNIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

5.1. ¿Tiene la empresa acciones sociales con el entorno o comunidades menos

favorecidas? 

❒ Sí ❒ No ❒ n/a

5.2. ¿Tiene la empresa acciones de atención y apoyo a familiares de sus empleados?

❒ Sí ❒ No ❒ n/a

Si la empresa es industrial:

5.3. ¿Existen en la Empresa programas de protección ambiental?

❒ Sí ❒ No ❒ n/a

5.4. ¿Tiene la empresa sistemas de tratamiento de residuos o aguas servidas? 

❒ Sí ❒ No ❒ n/a

√VI. RELACIONES CON EL GOBIERNO

6.1. ¿Es política de la empresa cumplir con las leyes tributarias, ambientales u

otras relacionadas a la misma? 

❒ Sí ❒ No

6.2. ¿Es política de la empresa el NO utilizar de “incentivos” para funcionarios

gubernamentales? 

❒ Sí ❒ No 

√VII. CONTRIBUCIONES A ACTIVIDADES POLÍTICAS

7.1. ¿Contribuye la empresa a actividades de partidos políticos? 

❒ Sí ❒ No 

7.2. ¿Participan directivos, con el apoyo corporativo en actividades políticas

partidarias? 

❒ Sí ❒ No 
Responsible Business Conduct in an Emerging Market Economy 305

NOTAS

NOTAS DEL CAPÍTULO 1

1 Peter F. Drucker, “The Delusion of ‘Profits’: A Company That Loses Money Is Socially

Irresponsable,” Opinion Journal (2 de junio de 2003).

2 Ver, por ejemplo, Richard R. Ellsworth, Leading with Purpose: The New Corporate (Stanford, Calif.:

Stanford University Press, 2002), y James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits

of Visionary Companies (Nueva York: HarperBusiness, 2002).

3 Ellsworth, Leading with Purpose, p. 122.

4 Los cuatro niveles de identidad se desarrollan con mayor detalle en el Capítulo 3

5 Ver, por ejemplo, SustainAbility, Developing Value, disponible en http://www.sustainability.com.

6 Declaración de Maria Livanos Cattaui, Secretaria General de la Cámara de Comercio

Internacional, “Responsible Business Conduct in a Global Economy,” 2003 disponible en

http://www.iccwbo.org.

7 Ver, por ejemplo, Muhammad Musleh-Ud-Din, Economics and Islam, 2da ed. (Lahore, Pakistán:

Islamic Publications, 1980).

8 Ver, por ejemplo, Bodo B. Schlegelmilch y Diana G. Robertson, “The Influence of Country and

Industry on Ethical Perceptions of Senior Executives in the U.S. and Europe,” Journal of International

Business Studies 26, no. 4 (1995).

9 Para una discusión sobre usura, “exceso sobre el principal,” y mudaraba, un tipo de relación en una

agencia, ver Musleh-Ud-Din, Economics and Islam, pp. 66–69.

10 See, Organization for Economic Co-Operation and Development, White Paper on Corporate

Governance in Latin America, 2003, page 9

11 Cattaui, “Responsible Business Conduct.” 

12 Existen muchas definiciones de una PYME, especialmente pequeña empresa. La definición del

Banco Mundial de una pequeña empresa es la que tiene menos de 300 empleados, por cuanto la

Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos fija el limite a 500 empleados. En

Nicaragua, por otro lado, define una microfirma (de hasta 5 empleados); la pequeña empresa (que no

exceda 20 , y una mediana empresa (menos de 100) y una grande empresa (mas de 100). Ver Fuente:

Directorio Económico urbano INEC/MIFIC/GTZ, Febrero/1998. 

13 Ver, por ejemplo, Judith Kenner Thompson y Howard L. Smith, “Social Responsibility and Small

Business: Suggestions for Research,” Journal of Small Business Management, 29, no. 1 (1991).

14 Ibíd., p. 23.

15 Hubbards Foods Ltd., “CEO’s Statement,” Triple Bottom Line Report, Agosto de 2001. 

16 Ver, Banco Mundial, Doing Business in 2005: Removing Obstacles to Growth and the InterAmerican Development Bank, One Year of the Business Climate Initiative.

305
306 Ética empresarial

17 Mark K. Dietrich, Legal and Judicial Reform in Central Europe and the Former Soviet Union: Voices from

Five Countries (Washington, D.C.: Banco Mundial, 2000), disponible en <http://www.worldbank.org>.

18 Ver, por ejemplo, ibíd.

19 Ibíd., p. 21. 

20 Departamento de Comercio de los Estados Unidos, Handbook on Commercial Dispute Resolution in

the Russian Federation, (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 2000), p. 1. 

21 Banco Mundial, Doing Business in 2005: Removing Obstacles to Growth, página 3.

22 Banco Mundial, Anticorruption in Transition, p. xvii.

23 Banco Mundial, World Development Report 2005: A Better Investment Climate for Everyone, página 40.

24 Ludwig von Mises, Human Action: A Treatise on Economics, 3o ed. rev.(Chicago: Contemporary

Books, 1963), pp. 257–59.

25 Ver la discusión en Estrin, “Competition and Corporate Governance in Transition,” pp. 16–17;

Michael Camdessus, “Challenges Facing the Transition Economies of Central Asia,” discurso en la

conferencia sobre “Challenges to Economies in Transition.” (Bishkek, Kyrgyz Republic, May 27, 1998).;

y Carana Corporation, The Environment for Business in Tajikistan—A Disincentive to Private Sector

Growth and Investment (Arlington, Va., Marzo de 2001).

26 Banco Mundial, Anticorruption in Transition, p. 25.

27 Ver también Ellsworth, Leading with Purpose, pp. 30–34.

28 Estrin, “Competition and Corporate Governance in Transition,” p. 1.

29 Stanley Kober, “The Purpose of NGOs,” disponible en <http://www.civil.org/journal/issue6/ ftskober.htm>,

consultada el 23 de mayo de 2003.

30 E. Neil Brady, Ethical Managing: Rules and Results (Nueva York y Londres: Macmillan, 1990). pp.2-3.

NOTAS DEL CAPÍTULO 2

1 Existen muchas variables en la empresa para que los investigadores descubran conclusivamente que el ser

una empresa responsable, como lo hemos definido, conduce a que la misma se torne más rentable. Sin

embargo, Paine ha llevado a cabo un amplio examen de los estudios que exploran varios aspectos de la ética

y del rendimiento empresarial. Ver Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies Must Merge Social and

Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (Nueva York: McGraw-Hill, 2003), CapÍtulos 2 y 3.

2 Ver, por ejemplo, Anita Roddick, “A Third Way for Business, Too,” New Statesman (3 de abril de 1998).

3 Paine, Value Shift, p. 8, citando a Association of Certified Fraud Examiners, “Report to the Nation

on Occupational Fraud and Abuse 1996.” Ver también Joseph T. Wells, “Protect Small Business:

Small Companies without Adequate Internal Controls Need CPAs to Help Them Minimize Fraud

Risk,” Journal of Accountancy 195, no. 3 (2003).

4 Paine, Value Shift, p. 36. Paine también nota la actividad de los clientes como es registrada por el

Millennium Poll. Ver pp. 110–11.

5 Gap Inc., “Our Code of Vendor Conduct” disponible en <http://www.gapinc.com >.

6 Linda K. Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What Hurts,”

California Management Review 41 (Invierno de 1999): 131–51, en pp. 142–43.
Notas 307

7 Joshua Joseph, National Business Ethics Survey (Washington, D.C.: Ethics Resource Center, 2000), pp. 42–44.

8 Estos niveles de identidad social están adaptados de Kenneth W. Johnson, “Ethical Complexity or Ethical

Chaos? A Prescription for Integrating Applied Ethics,” Ethical Management 7 (Agosto de 1997): 1, 3–4.

9 Susan A. Aaronson y James T. Reeves, Corporate Responsibility in the Global Village: The Role of Public Policy

(Washington, D.C.: National Policy Association, 2002), p. 2.

10 Komatsu Ltd., “Komatsu Code of Worldwide Business Conduct.”

11 Ver, por ejemplo, Muhammad Musleh-Ud-Din, Economy And Islam, 2da ed. (Lahore, Pakistan:

Publicaciones Islámicas, 1980), pp. 77–79.

12 Stephen S. Cohen y Gary Fields, “Capital Social and Capital Gains in Silicon Valley,” California

Management Review 41 (Invierno de 1999): 108–130. 

13 Sociólogo James Coleman como es citado en Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation

of Prosperity (Nueva York: Free Press, 1995), p. 10. Ver también Robert D. Putnam, “The Prosperous

Community: Social Capital and Public Life,” American Prospect 13 (Primavera de 1993): 37–38.

14 Fukuyama, Trust, p. 31.

15 Paine, Value Shift, pp. 42–43.

16 Ludwig von Mises, Human Action: A Treatise on Economics, 3ra ed. rev. (Chicago: Contemporary Books,

1963), p. 165; Paine, Value Shift, p. 79 (“una comunidad confiada es un paraíso para los ladrones”).

17 Empresa, como se utiliza en esta guía, significa tanto una entidad legal (tal como una empresa,

compañía, firma u organización) como una empresa individual o pequeña.

18 Caux Round Table, Principles for Business, disponible en <http://www.cauxroundtable.org>.

19 Cámara de Comercio Internacional, sitio Web disponible en <http://www.iccwbo.org>.

20 Coalition for Environmentally Responsible Economies, “CERES Principles” disponible en

<http://www.ceres.org>.

21 International Electrical and Electronic Engineers, “Code of Ethics” disponible en

<http://www.ieee.org >.

22 International Electrical and Electronic Engineers, “Software Engineering Code of Ethics and

Professional Practice.”

23 An Interfaith Declaration: A Code of Ethics on Internal Business for Christians, Muslims and 

Jews, (1993).

24 Task Force on Churches and Corporate Responsibility, “Principles for Global Corporate

Responsibility: Benchmarks for Measuring Business Performance.” 

25 Global Reporting Initiative, Sustainability Reporting Guidelines, sitio web disponible en

<http://www.globalreporting.org/>.

26 Social Accountability International, sitio web disponible en < http://www.sa-intl.org>.

27 “Global Sullivan Principles,” disponible en http://www.globalsullivanprinciples.org

28 International Corporate Governance Network, sitio web disponible en <http://www.icgn.org>.

29 Institute of Directors in Southern Africa, sitio web disponible en <http://www.iodsa.co.za>.
308 Ética empresarial

30 Institute of Social and Ethical AccountAbility, sitio web disponible en <http://www.AccountAbility.org.uk>.

31 Organización Internacional del Trabajo, sitio web disponible en <http://www.ilo.org/>.

32 Para mayor detalle, ver Kathryn Gordon, The OECD Guidelines and Other Corporate Responsibility

Instruments: A Comparison disponible en <http://www.oecd.org>\ y David Grayson y Adrian Hodges,

Everybody’s Business: Management Risks and Opportunities in Today’s Global Society (Londres y Nueva

York: DK Publishing, 2002), p. 294. Una tabla de estándares de responsabilidad corporativa 

global mantenida por el Centro de Integración de Ética y Política mantenida por la Asociación 

de Funcionarios de la Ética la cual es actualizada periódicamente y está disponible en 

http://www.epic-online.net.

33 La Tabla 2.2 es suministrada por cortesía de Kenneth W. Johnson, sitio web disponible en

<http://www.epic-online.net>. Excelente guía para la teoría del cambio organizativo desde una

perspectiva de sistemas.

NOTAS DEL CAPÍTULO 3

1 Parece haber un componente cultural importante en el establecimiento de metas y objetivos además

de la toma de decisiones éticas. Vea, por ejemplo, Geert Hofstede y otros, “What Goals Do Business

Leaders Pursue? A Study in Fifteen Countries,” Journal of International Business Studies 33, no. 4 (2002). 

2 Ver, por ejemplo, Judith Kenner Thompson y Howard L. Smith, “Social Responsibility and Small

Business” Suggestions for Research,” Journal of Small Business Management 29, no. 1 (1991).

Thompson y Smith analizaron la relativamente escasa investigación sobre la responsabilidad social

de las PYME.

3 Las hojas de trabajo para la RBE son cortesía de Kenneth W. Johnson, Ethics & Policy

Integration Centre.

4 Linda K. Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What Hurts,”

California Management Review vol. 41 (Invierno de 1999): 131-51 p. 131.

5 Ibíd., pp. 141 (coherencia) y 143-144 (sistemas de recompensa).

6 Ibíd., p. 139.

7 Ver, por ejemplo, Diana E. Murphy, “The Federal Sentencing Guidelines for Organizations: 

A Decade of Promoting Compliance and Ethics,” 87 Iowa L. Rev. 697 (2002), disponible 

en < http://www.ussc.gov >.

8 Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance,” pp. 135-38.

9 Ibíd., 139.

10 El Departamento de Justicia de los Estados Unidos considera específicamente si una

corporación tiene un “programa de cumplimiento corporativo.” A través de un memorándum

enviado a sus abogados con fecha del 20 de enero de 2003, les ordena hacer dos preguntas: (a)

“¿Está bien diseñado el programa de cumplimiento corporativo de la empresa?” y (2) “¿Funciona

el programa de cumplimiento corporativo de la empresa?” Mientras que el Department no tiene

pautas formales para el cumplimiento corporativo, hace referencia específicamente a “Guideline

for Sentencing Organizations” de la United States Sentencing Commission, Guidelines Manual,

§ 8A1.2, Commentary. (n.3(k)) (Nov. 1997). Consulte también U.S.S.G. § 8C2.5(f).

11 Lori Tansey, “Corporate Compliance Programs: International Implications,” Corporate Conduct

Quarterly, Vol. 4, No. 2. (1995). Citado en Dove Izraeli y Mark S. Schwartz, “What Can We Learn

from the U.S. Federal Sentencing Guidelines for Organizational Ethics,” disponible en <www.itcilo.it>.
Notas 309

12 Ver, por ejemplo, Diana E. Murphy, “The Federal Sentencing Guidelines for Organizations.”

13 La empresa también debe revelar de manera voluntaria cualquier violación a la agencia que

corresponda. Se alienta pero no se exige cooperación. FSGO tiene otros requisitos más específicos,

pero éstos han pasado a definir el significado de un programa eficaz.

14 Código Criminal Australiano [Ley de derecho criminal 1994, Parte 2.5, División 12, Sección 12.3(2) (c y d)].

Australia también estableció el Estándar de Cumplimiento AS 3086.

15 Dawn-Marie Driscoll y W. Michael Hoffman, Ethics Matter: How to Implement Values-Driven

Management (Waltham, Mass.: Center for Business Ethics, 2000).

16 Linda K. Trevino y Katherine A. Nelson, Managing Business Ethics: Straight Talk About How To Do It,

2o ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1999), pp. 33-35, 144-45.

17 Ver, por ejemplo, cinco trabajos recientes: Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies Must Merge

Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (Nueva York: McGraw-Hill, 2003); Sandra

Waddock, Leading Corporate Citizens: Vision, Values, Value Added (Boston: McGraw-Hill, 2002); y Simon

Zadek, The Civil Corporation: The New Economy of Corporate Citizenship (Londres y Sterling, VA:

Earthscan Publishing, 2001); David Grayson y Adrian Hodges, Everybody’s Business Managing risks and

opportunities in today’s global society (Londres y Nueva York: DK Publishing, 2002); y Malcolm McIntosh,

et al., Corporate Citizenship: Successful Strategies for Responsible Companies (Londres: Financial Times

Management, 1998).

18 John Carver con Caroline Oliver, Corporate Boards that Create Value: Governing Company

Performance from the Boardroom (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), pp. xxi-xxii.

19 Frances Hesselbein, “When the Roll Is Called in 2010,” On Creativity, Innovation, and Renewal,

eds. Frances Hesselbein y Rob Johnson (San Francisco: Jossey-Bass, a Wiley Company, 2002), p. 2;

James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Nueva York:

HarperBusiness, 2002); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and

Others Don’t (Nueva York: HarperBusiness, 2001).

20 David L. Bradford y Allan R. Cohen, Power Up: Transforming Organizations Through Shared

Leadership (Nueva York: John Wiley & Sons, 1998) citado en Janet Zich, “Ideas: We’re All in 

this Together,” sitio web de Stanford Graduate School of Business, disponible en

<http://www.gsb.stanford.edu >.

21 Archie B. Carroll y Ann K. Buchholtz, Business & Society: Ethics and Stakeholder Management, 4o ed.

(Cincinnati, OH: South-Western, 2000).

22 Robert C. Solomon, A Better Way to Think About Business: How Personal Integrity Leads to Corporate

Success (Nueva York & Oxford: Oxford University Press, 1999), p. 46. Consulte también R. Edward

Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Nueva York: Basic Books, 1984); Brian K.

Burton y Craig P. Dunn, “Feminist Ethics as 

23 This approach to business ethics program design and implementation is an application of three of

the better works in the field: David A. Nadler, Champions of Change: How CEOs and Their Companies

Are Mastering the Skills of Radical Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1998). Nadler’s work is a very

good guide to the theory of organizational change from a systems perspective. Tony Grundy,

Implementing Strategic Change (London: KoganPage, 1993), which is a very good practical guide to

organizational change. And, Robert W. Jacobs, Real Time Strategic Change: How to Involve an Entire

Organization in Fast and Far-Reaching Change (San Francisco: Berrett-Koehler, 1994) suggests a

process for involving an entire organization in strategic change.
310 Ética empresarial

NOTAS DEL CAPÍTULO 4

1 Joshua Joseph, “Integrating Business Ethics Programs: A Study of Ethics Officers in Leading

Organizations,” Business and Society Review (Otoño de 2002): 309-47 at p. 310. 

2 Ibíd., pp. 310-11.

3 Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Intercultural Cooperation and Its Importance for

Survival (Nueva York: McGraw-Hill, 1997), p. 3.

4 Kenneth W. Johnson, “The role of culture in achieving Organizational Integrity, and managing

conflicts between cultures,” disponible en <www.EthicalEdge.com>.

5 Esta lista se basa en la experiencia del autor principal. Algunos de los elementos se discuten en mayor

detalle en Linda K. Treviƒo y otros, “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What

Hurts,” California Management Review 41 (Invierno de 1999), 131-51, at pp. 141-51; y Joshua Joseph,

National Business Ethics Survey 2003 (Washington, D.C.: Ethics Resource Center, 2003).

6 Estos resultados del programa son una adaptación y extensión de los utilizados en Trevino, et al.,

“Managing Ethics and Legal Compliance,” y Joseph, “National Business Ethics Survey 2000

(Washington, DC: Ethics Resource Center, 2003).

7 Joseph, National Business Ethics Survey 2003, pp. 27-28. 

8 Un plan de acción y acontecimientos importantes los integra en pasos específicos e incluye 

el elemento cuándo.

9 Esta discusión de modelos lógicos de programa fue adaptada de University of Missouri Extension and

Outreach, “Program Planning & Development—Program Logic Model,” disponible en

<http://outreach.missouri.edu>. 10. Bong-Ahn Yoo, “Korea’s Police Anti-Corruption Plan,” en Progress

in the Fight against Corruption in Asia and the Pacific (Manila: Asian Development Bank, 2001), pp. 93-96.

10 Bong-Ahn Yoo, “Korea’s Police Anti-Corruption Plan,” en Progress in the Fight against

Corruption in Asia and the Pacific (Manila: Asian Development Bank, 2001), pp. 93-96.

11 Ver, por ejemplo, Chris Robertson y Paul A. Fadil, “Developing Corporate Codes of Ethics in

Multinational Firms: Bhopal Revisited,” Journal of Managerial Issues 10, no. 4 (1998): 454.

12 Ver, por ejemplo, Miroslav Prokopijevic, editor, Two Years of Reform in Serbia: A Wasted Opportunity

(Belgrado: Free Market Center Team, 2002), p. 8.

13 Zygmunt J. B. Plater, Robert H. Abrams, y William Goldfarb, Environmental Law and Policy:

Nature, Law, and Society (St. Paul, Minn.: West Publishing, 1992).

14 Hofstede, Cultures and Organizations, pp. 13-14, 164-65. Consulte también Christopher J. Robertson

y James J. Hoffman, “How Different Are We? An Investigation of Confucian Values in the United

States,” Journal of Managerial Issues 12, no. 1 (2000): 34.

15 Ver, por ejemplo, Richard D. Lewis, When Cultures Collide: Managing Successfully across Cultures

(Londres: Nicholas Brealy, 1996).

16 Esta tabla se actualiza periódicamente y está disponible en <http://www.epic-online.net>.

17 Ver, por ejemplo, James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary

Companies (Nueva York: HarpersBusiness, 2002), pp. 46-47.
Notas 311

NOTAS DEL CAPÍTULO 5

1 Esta pregunta se desarrolla en detalle en los capítulos 2 y 4.

2 Ver, por ejemplo, las hojas de trabajo en el capítulo 4. 

3 Ver también Dawn-Marine Driscoll y W. Michael Hoffman, Ethics Matters: How to Implement

Values-Driven Management (Waltham, Mass.: Center for Business Ethics, 2000), p. 78.

4 John Carver con Caroline Oliver, Corporate Boards That Create Value: Governing Company Performance

from the Boardroom (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), página 22. Referido aquí como autoridad

responsable, el enfoque asegura que todas las políticas de operación, decisiones y acciones establecidas,

hechas y tomadas por los empleados de la empresa se ajustan a las creencias fundamentales de la empresa.

Ver también Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives

to Achieve Superior Performance (Nueva York: McGraw-Hill, 2003), página 142.

5 Carver con Oliver, Corporate Boards That Create Value, página 23 (Adjunto 2.2).

6 Las declaraciones de las políticas en las Casillas 5.1 hasta 5.4 son cortesía de John Carver y

Caroline Oliver. Estas declaraciones se exponen en más detalle en Carver con Oliver, Corporate

Boards That Create Value, páginas 40-41 (Adjunto 3.2).

7 Cortesía de John Carver y Caroline Oliver. Ver Carver con Oliver, Corporate Boards That Create

Value, página 53, extracto de Adjunto 4.1, Política de Delegación de Junta Directiva-Administración,

“Delegation to the CEO”.

8 Ibíd., p. 63.

9 Ibíd.

10 Ibíd.

11 Ibíd., p. 74-75.

12 Ibíd., p. 61-62.

13 Ibíd., p. 66-67.

14 Ibíd., p. 67.

15 Ver, por ejemplo, Chris Robinson y Paul A. Fadil, “Developing Corporate Codes of Ethics in

Multinational Firms: Bhopal Revisited”, Journal of Managerial 10, no. 4 (1998): 454.

16 James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies

(Nueva York:Harper Business, 2002), p. 219-39.

17 Ibíd. , p. 234.

18 Ibíd., p. 226-27.

19 Ibíd., Capítulo 11.

20 “Guided by Values”, disponible en <http://www.novonordisk.com>.

21 Collins y Porras, Built to Last, p. 237.

22 El término código de conducta se refiere a una guía escrita para empleados y agentes que expone los

estándares que han de cumplir para tomar decisiones y para actuar en representación de la empresa

con respecto a las creencias fundamentales de la empresa, los compromisos para los partícipes y los
312 Ética empresarial

requisitos de cumplimiento específicos. Tal guía puede describirse con términos tales como estándares

de conducta, código de ética, credo corporativo o código de conducta empresarial.

23 Royal Dutch/Shell, “Statement of General Business Principles”, disponible en

<http://www.shell.ca>. Estos principios se aumentan por “manuales de administración” que “ofrecen

antecedentes en compromisos claves hechos en los [principios] y guías sobre cómo aplicarlos”.

24 U.N. Global Compact, disponible en <http://www.unglobalcompact.org>.

25 Royal Dutch / Shell, “Statement of General Principles”.

26 Ibíd.

27 Ibíd.

28 Ibíd.

29 Estos conceptos de responsabilidad social para los negocios se desarrollan en detalle en el Capítulo 2.

30 Royal Dutch / Shell, “Statement of General Principles”.

31 Amnistía Internacional y Pax Christi, Países Bajos, publicación de prensa, “Shell’s Revised

‘Statement of General Business Principles’: A Significant but First Step Ahead”, disponible en

<http://www.shell.ca>.

32 Chiquita Brands International, “Corporate Responsibility: Living Our Core Values”, disponible

en <http://www.Chiquita.com>.

33 United Technologies Corporation, “Our Commitments”, disponible en <http://www.utc.com>.

34 Caux Round Table, “Principles for Business” Disponible en <http://www.cauxroundtable.org>.

35 Este tema está más allá del alcance de esta guía, pero adoptar un código es a menudo un asunto

que debe negociarse bajo un contracto de trabajo individual o un consejo de trabajo (Unión Europea)

o con obreros sindicatos (Estados Unidos). Para consideraciones de la Unión Europea, ver 

“Lori Tansey Martens y William Miller, “Ethics and Compliance: European Update”, Etbikos

(Julio/agosto de 1999): 4-5. Para consideraciones de los EE.UU., ver American Electric Power Co.,

Decisiones de la Junta Nacional de Relaciones Laborales, 302 NLRB No. 161 (1991).

36 Ver, por ejemplo, M. Cash Mathews, Strategic Intervention in Organizations: Resolving Ethical Dilemmas

(Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1988); Joshua Joseph, National Business Ethics Survey 2003 (Washington, D.C.:

Ethics Resource Center, 2003); y Linda K. Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance: What

Works and What Hurts”, California Management Review 41 (Invierno de 1999): 131-51.

37 Phil Watts, director administrativo en Royal Dutch / Shell, citado en Ronald E. Berenbeim, Global

Corporate Ethics Practices: A Developing Consensus (Nueva York: Junta de Conferencias, 1999).

38 Para una matriz que cubre muchas de las legislaciones e iniciativas europeas sobre la

responsabilidad social corporativa a partir de octubre de 2002, ver United States Council for

International Business, “Corporate Responsibility Initiatives in Europe”, disponible en

<http://www.uscib.org/docs/EUCSRMatrix.pdf>, consultado el 25 de junio de 2003. 

39 Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE por sus siglas en inglés), “Final NYSE Corporate

Governance Rules”, disponible en <http://www.nyse.com>. Al demostrar la relación estrecha entre

el reglamento del gobierno y los mercados libres, estas reglas reflejan los requisitos de la legislación

reciente en los Estados Unidos conocida como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002.

40 NTT Group, “NTT Group Ethical Code on Environmental Issues”, 1999.
Notas 313

41 Ver, por ejemplo, Robertson y Fadil, “Developing Corporate Codes of Ethics in Multinational

Firms”, p. 454.

42 W. Michael Hoffman, “Writing a Company’s Code of Ethics,” Perspectives on the Professions.

Vol 19, No. 1, Fall 1999.

43 WMC Resources Ltd., “Code of Conduct”, disponible en <http://www.wmc.com.au>.

44 NTT Group, “NTT Group Ethical Code on Environmental Issues”.

45 Guardsmark LLC, “Ethics”, disponible en <http://www.guardsmark.com>. 

46 HCA Inc., “Introduction to Ethics, Compliance and Corporate Responsibility”, disponible en

<http://www.hcahealthcare.com>.

47 United Technologies Corporation, “Welcome to Social Responsibility”, disponible en

<http://www.utc.com >.

48 Para más detalle acerca de estilos de códigos, ver Driscoll y Hoffman, Ethics Matters, Capítulo 8.

49 Ronald E. Berenbeim, “Codes of Conduct”, en Compliance Programs and the Corporate Sentencing

Guidelines: Preventing Criminal and Civil Liability editado por Jeffrey M. Kaplan, Joseph E. Murphy;

y Winthrop M. Swenson (Deerfield, Illinois, Nueva York y Rochester, N.Y.: Clark Boardman

Callaghan, 1993-2003), Capítulo 7, § 7.4.

50 William P. Birkett, “Ethical Codes in Action”, en “Atricles and Speeches”, International Federation

of Accountants (Federación Internacional de Contadores), disponible en http://www.ifac.org

51 HCA Inc., “Code of Conduct”, disponible en http://ec.hcahealthcare.com. Las políticas de HCA

pueden descargarse del sitio.

52 Ver también Stephen B. Page, Establishing a System of Policies and Procedures (Mansfield, Ohio:

Bookmasters, 1998). 

53 Estas muestras se incluyen como ejemplos representativos. Cada empresa debe decidir por sí

misma qué disposiciones específicas incluir en sus códigos y políticas.

54 Motorola, “Code of Business Conduct”, disponible en <http://www.motorola.com>.

55 Ver, por ejemplo, “Berenbeim, “Codes of Conduct”, § 7.5.

56 Carver con Oliver, Corporate Boards That Create Value, p. 66-67.

NOTAS DEL CAPÍTULO 6

1 Esta pregunta se desarrolla detalladamente en los capítulos 2 y 4.

2 HCA Inc., “Ethics and Compliance Web Site”, disponible en <http://ec.hcahealthcare.com>.

3 Lori Tansey Martens y William Miller, “Ethics and Compliance: European Update,” Ethikos

(Julio/agosto de 1999): 4–6.

4 Joseph T. Wells, “Protect Small Business: Small Companies without Adequate Internal Controls

Need CPAs to Help Them Minimize Fraud Risk,” Journal of Accountancy 195, no. 3 (2003). 

5 Linda K. Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What Hurts,”

California Management Review 41 (Verano de 1999): 131–51, en pp. 141–42.
314 Ética empresarial

6 En una opinión de 1996, In re Caremark, (C.A. 13670), la División de la Corte Suprema de

Delaware afirmó que “La obligación de un director incluye la obligación de procurar de buena fe

garantizar una información corporativa y un sistema de reporte.... que existe y que el no hacerlo así

bajo algunas circuntancias puede ahcer que un director sea responsable por las pérdidas ocasionadas

por el no-cumplimiento de los estándares legales aplicables.” Este estándar ha sido adoptado por el

Departamento de Justicia de los Estados Unidos al decidir si se debe procesar a una empresa por una

mala conducta por parte de sus empleados o agentes. Memorando del Departamento de Justicia,

“Principles of Federal Prosecution of Business Organizations,” fechado el 20 de enero de 2003.

7 La U.S. Securities and Exchange Commission ha publicado las regulaciones que rigen la conducta

del comité de auditoría y un código de ética para oficiales financieros principales. Securities and

Exchange Commision, “Final Rule: Disclosure Required by Sections 406 and 407 of the SarbanesOxley Act of 2002, 17 CFR Parts 228, 229, and 249, Release Nos. 33-8177; 34-47235.”

8 Otros comités que pueden ser designados incluyen comités de compensación y de designación.

9 La Casilla 6.2 es una declaración sobre la política adaptada de una comunicación vía correo

electrónico con John Carver, autor (con Caroline Oliver) de Corporate Boards That Create Value:

Governing Company Performance from the Board “(San Francisco: Jossey-Bass, 2002). 

10 Ver, por ejemplo, International Corporate Governance Network. Este principio se aplica también

a los comités de compensación y designación. Disponible en <http://www.icgn.org>.

11 Adaptado de Christopher Martin Bennett y Graydon R. Wood, “Assigning Compliance

Responsibility,” en Compliance Programs and the Corporate Sentencing Guidelines: Preventing Criminal and

Civil Liability, editado por Jeffrey M. Kaplan, Joseph E. Murphy, y Winthrop M. Swenson (Deerfield,

Ill., Nueva York, y Rochester, N.Y.: Clark Boardman Callaghan, 1993–2002), Capítulo 8, §§ 8.1–8.5.

Ver también Joshua Joseph, “Integrating Business Ethics and Compliance Programs: A Study of Ethic

Officers in Leading Organizations,” Business and Society Review (Otoño de 2003): 309–47.

12 Esta también es una responsabilidad específica bajo las Pautas de Sentencia Federal para las Organizaciones.

13 Bennett y Wood, “Assigning Compliance Responsibility” § 8.4.

14 Bajo Federal Sentencing Guidelines for Organizational Defendants, la persona responsable a alto

nivel puede ser un director, pero eso empaña la distinción llevada a cabo en esta guía entre la

autoridad y la administración.

15 Adaptado de Richard P. Kusserow y Andrew H. Joseph, Corporate Compliance Policies and Procedures:

A Guide to Assessment and Development (Marblehead, Mass.: Opus Communications, 2000), p. 20. Ver

también HCA Inc., “Policy on Business Ethics Offices,” disponible en <http://ec.hcahealthcare.com>>. 

16 Joseph, “Integrating Business Ethics and Compliance Programs pp. 323–24.

17 Ibíd., pp. 330–31.

18 Bennett y Wood, “Assigning Compliance Responsibility § 8.8. Ver también Treviño, et al.,

“Managing Ethics and Legal Compliance” pp. 146–47.

19 Si el concejo sobre la ética profesional trata los asuntos que son de esencia de una RBE, una mejor

práctica es la de diseñar dos concejos separados—la ética general, el cumplimiento y el concejo de

responsabilidad y el concejo sobre la responsabilidad superpuesta y el concejo más especializado

sobre la ética profesional—cada uno con una membresía superpuesta y que reporta

independientemente a la administración principal y a la junta. 

20 Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance,” pp. 142–43. 

21 2003. 
Notas 315

NOTAS DEL CAPÍTULO 7

1 Lyuba Zarsky, “Beyond Good Deeds: For Multinational Corporations to Adopt Socially

Responsible Business Practices, Voluntary Measures Are Not Enough”, Forum for Applied Research

and Public Policy 16, no. 4 (2002).

2 Estas preguntas se desarrollan en detalle en los capítulos 2 y 4.

3 Ver discusión en los capítulos 4 y 10. 

4 The Work Foundation. “Corporate Recruiters Face the ‘Enron Effect,” PR Newswire, 19

diciembre de 2002.

5 Un ejemplo es Better Banana Project of the Rainforest Coalition and Chiquita Brands:

Rainforest Alliance, “Profiles in Sustainable Development Partnerships: Chiquita Reaps Better

Bananas,” disponible en http://www.rainforest-alliance.org. 

6 Jon Entine, “Shell, Greenpeace and Brent Spar: The Politics of Dialogue”, en Case Histories in

Business Ethics, editado por Chris Megone y Simon J. Robinson (Londres y Nueva York: Routledge,

2002), páginas 59-95. Este estudio bien documentado incluye esta cita de un informe nacional del

Environmental Research Council.

7 British Broadcasting, “World: Europe Brent Spar Gets Chop”, 25 de noviembre de 1998.

8 British America Tobacco, “Corporate Social Responsibility,” disponible en http://www.bat.com. 

9 Estos dispositivos estándares de recopilación de datos se describen en el capítulo 10.

10 Los resultados esperados del programa se discuten en los capítulos 4 y 10.

11 Global Reporting Initiative, disponible en <http://www.globalreporting.org/>. AA1000, desarrollado

por AcccountAbility en el Reino Unido está disponible en <http://www.accountability.org.uk>.

12 Para consideraciones de la Unión Europea, ver “Ethics and Compliance: European Update”, de

Lori Tansey Martens y William Miller, Ethikos (Julio/agosto de 1999): 4-6. Para consideraciones

de los Estados Unidos, ver American Electric Power Co., Decisiones de la Junta Nacional de

Relaciones de Trabajo, 302 NLRB No. 161 (1991).

13 Michael J. Marquardt, Action Learning in Action: Transforming Problems and People for World-Class

Organizational Learning (Palo Alto, California:Davies-Black, 1999), páginas 57-67.

14 Ver, por ejemplo, Michael MacDonald, “A Framework for Ethical Decision-Making;” Josephson

Institute of Ethics, “The Seven Step Path to Ethical Decisions”, disponible en

http://www.josephsoninstitute.org; y Kenneth W. Johnson, “An Ethics and Policy Decision Making

Tool,” disponible en http://www.epic-online.net/

15 “Primary Sources,” Atlantic Monthly 290, no.4:46, citando la Institución Brookings: “The Bigger

They Are, the Harder They Fall: An Estimate of the Costs of the Crisis in Corporate Governance”,

por Carol Grahah, Robert Litan, y Sandip Sukhtankar, disponible en http://www.brookings.edu.

16 Lori Tansey Martens, “Transatlantic Perspectives on Business Ethics Training”, documento de

trabajo no publicado del International Business Ethics Institute. 

17 Varios juegos de ética se describen en Managing Business Ethics de Linda K. Treviño y Katherina

E. Nelson, segunda edición (Nueva York: John Wiley & Sons, 1999), páginas 265-67. 

18 Ver, por ejemplo, “Boeing Ethics Challenge”

19 Ver, por ejemplo, Martens, “Transatlantic Perspectives on Business Ethics Training.”
316 Ética empresarial

20 Joshua Joseph, National Business Ethics Survey 2000 (Washington, D.C.: Ethics Resource

Center, 2001), páginas 22-23. Ver también Lori Tansey Martens y Amber Crowell, “Whistleblowing:

A Global Perspective” (Parte I), Ethikos (Mayo/junio de 2002): 6-8.

21 Christine A. Wardell y Jacqueline P. Minor, “Protecting Whistleblowers from Retaliation: The

Corporate Ombuds Office”, en Compliance Programs and the Corporate Sentencing Guidelines:

Preventing Criminal and Civil Liability, editado por Jeffrey M. Kaplan, Joseph E. Murphy y Winthrop

M. Swenson (Deerfield, Illinois, Nueva York, y Rochester, Nueva York: Clark Boardman Callaghan,

1993-2002), Capítulo 13, § 13.1.

22 Joshua Joseph, National Business Ethics Survey (Washington, D.C.: Ethics Resource Center,

2003), página 42. Los cuatro elementos usados para diferenciar entre los programas de ética en los

negocios se discuten en Joseph, National Busienss Ethics Survey, Capítulo 2. Estas asociaciones

positivas entre tener un programa sobre la ética en los negocios y los resultados esperados del

programa fueron ciertos para los siguientes resultados del programa, también: menos sentimiento de

presión para comprometer los estándares, más satisfacción con la respuesta de la administración para

los asuntos que han sido informados, más sentido de que los gerentes y supervisores son

responsabilizados y más satisfacción con la empresa como un todo.

23 Guy Dehn, citado en Lori Tansey Martens y Amber Crowell, “Whistleblowing: A Global

Perspective (Parte II)”, Ethikos (Julio/agosto 2002): 9-12, en la página 10.

24 Joseph, National Business Ethics Survey 2000, páginas 23-24.

25 Para una discusión de enfoques globales para proteger a los denunciantes, ver Martens y Crowell,

“Whistleblowing: A Global Perspective (Part II)”.

26 Ver, por ejemplo, Kenneth W. Johnson, “Confidentiality, Privilege, and an Effective Ethics Program”.

27 Para más información acerca del defensor del pueblo de la organización, visitar el sitio web de la

Asociación del Defensor del Pueblo en http://www.ombuds-toa.org. 

28 Anita Roddick, “A Third Way for Business, Too”, New Statesman 3 (abril de 1998).

NOTAS DEL CAPÍTULO 8

1 Ver, por ejemplo, Larry Bossidy y Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done

(Nueva York: Crown Business, 2002); James C. Collins y Jerri I. Porras, Built to Last: Successful Habits

of Visionary Companies (Nueva York: Harper Business, 2002), páginas 201-18; Joshua Joseph, National

Business Ethics Survey 2000 (Washington, D.C.: Ethics Resource Center, 2001); y Linda K. Treviño,

et al, “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What Hurts”, California

Management Review 41 (Invierno de 1999): 131-51, en las páginas 141-44.

2 Estas preguntas se desarrollan en detalle en los Capítulos 2 y 4.

3 Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance”, páginas 141-42.

4 Joshua Joseph, National Business Ethics Survey 2003 (Washington, D.C.: Ethics Resource Center,

2003), página 31. Los elementos usados para diferenciar entre las acciones éticas de la alta gerencia,

supervisores y colaboradores se discuten en Joseph, National Business Ethics Survey 2003, Capítulo 3. 

5 Ibíd., página 31. Estas asociaciones entre las acciones relacionadas con la ética de gerentes y

supervisores y los resultados esperados del programa son válidas para sentir presión para

comprometer estándares (página 37), satisfaciéndose con la respuesta de la administración a los

negocios reportados (página 48), un sentido de que se responsabiliza a los gerentes y supervisores

(página 54), y la satisfacción del empleado con la empresa (página 57).
Notas 317

6 James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (Nueva

York: Harper Business, 2001), página 50.

7 Treviño y otros, “Managing Ethics and Legal Compliance”

8 Joseph, National Business Ethics Survey 2000, pp. 22-23.

9 Treviño, et al, “Managing Ethics and Legal Compliance” pp. 136-39. Más dañina, en conformidad

con la investigación de los autores, es una cultura organizativa de no cuestionar la obediencia a la

autoridad, Ver las pp. 136-37 y las 143-44.

10 Joseph L. Badarocco Jr., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing (Boston:

Harvard Business School Press, 2002), p. 11.

11 Antón R. Valukas y Robert R. Stauffer, “Investigation and Disclosure of Violations,” en Compliance

Programs and the Corporate Sentencing Guidelines: Preventing Criminal and Civil Liability, editado por

Jeffrey M. Kaplan, Joseph E. Murphy y Winthrop M. Swenson (Deerfield, Ill., Nueva York 

y Rochester, N.Y.: Clark Boardman Callaghan, 1993-2003), § 14.16.

12 Lynn Sharp Paine, “Managing for Organizational Integrity,” Harvard Business Review,

(Marzo/abril de 1994): 106-117, en la p. 109.

13 Un enlace a su credo está prominentemente fijado en la página de inicio de Johnson & Johnson y

es accesible mediante el idioma internacional desde Argentina a Zimbabwe. Disponible en

http://www.jnj.com.

14 Paine, “Managing for Organizational Integrity,” p. 109

NOTAS DEL CAPÍTULO 9

1 Departamento de Estado de los EE.UU., “Recognizing and Making Anticorruption Issues Part of

the Business-Government Dialogue”, en Fighting Global Corruption: Business Risk Management.

2 Joel S. Hellman y otros, “Measuring Governance, Corruption, and State Capture: How Firms and

Bureaucrats Shape the Business Environment in Transition Economies,” Documento de Trabajo

2312 de Investigación de Política (Washington, D.C.: Banco Mundial, 2000), página 36.

3 También se le proporcionó servicios legales a varios negocios en los cuales hubo abuso de sus

derechos. En Azerbaiján, a varias empresas comerciales, incluida the Entrepeneuriship Development

Foundation y the Confederation of Entrepreneurs (Employees), presionadas por limitación del

número de tipos de actividades autorizadas. A partir del 1 de enero de 2003, el número de tales

actividades se redujo de 240 (que incluye la planta silvestre y recoger fresas) a 30.

4 Ver, por ejemplo, Juliette Bennett, “Multinational Corporations, Social Responsibility, and

Conflict,” Journal of International Affairs 55, no. 2 (2002).

5 Joel Hellman y Daniel Kaufmann, “Confronting the Challenge of State Capture in

TransitionEconomies,” Finance & Development (septiembre de 2001): 31.

6 Ver, por ejemplo, Joel Hellman, Geraint Jones y Daniel Kaufmann, “Seize the State, Seize the Day”,

Documento de Trabajo 2444 de Investigación de Política (Washington, D.C.: Instituto del Banco

Mundial, 2000); Joel Hellman, Geraint Jones, Daniel Kaufmann y Mark Schankerman, “Measuring

Governance and State Capture: The Role of Bureaucrats and Firms in Shaping the Business

Environment,” Documento de Trabajo 2312 (Washington, D. C,: Instituto del Banco Mundial, 2000);

y Hellman y Kaufmann, “Confronting the Challenge of State Capture in Transition Economies.” 

7 Barry Z. Posner y Warren H. Schmidt, “The Values of Business and Federal Government

Executives: More Different Than Alike,” Public Personnel Management 25, no. 3 (1996).
318 Ética empresarial

8 Ion Antón, “From Entrepreneurship Education to Policy Advocacy”, 23 de mayo de 2003.

9 Michael H. Wiehen, “Citizens against Corruption: Calling Government to Account”, en No Longer

Business as Usual: Fighting Bribery and Corruption (París: Publicaciones OECD, 2000), páginas 199-213.

10 Ibíd., páginas 199-200.

11 Banco Mundial, “World Bank Procurement Policy” disponible en <http://www.worldbank.org/

html/opr/propage.html>, consultado el 6 de junio de 2003. Ver también European Investment Bank,

“Guide to Procurements,” disponible en <http://www.eib.org/Attachments/thematic/procure_en.pdf>,

consultado el 21 de julio de 2003.

12 El GPA puede encontrarse en <http://www.wto.org>. 

13 Para un tratamiento más detallado del pacto de integridad, ver Wiehen, “Citizens against

Corruption”, páginas 206-8.

14 Para más información acerca del pacto de integridad, ver “The Integrity Pact: The Concept, the

Model,and the Present Applications—As of 31 December 2002,” disponible en http:/www.transparency.org,

15 Ver, por ejemplo, “A New Development Agenda: Outlining the Challenges to Development in the

21st Century,” A Conversation with Louise Fréchette, Harvard International Review (Primavera de

2003): 40-41, página 40.

16 Vijay Pothukuchi, et al., “National and Organizational Culture Differences and International

Joint Venture Performance,” Journal of International Business Studies 33, no. 2 (2002).

17 Financial Action Task Force on Money Laundering, “Basic Facts about Money Laundering,”

disponible en http://www.oecd.org.

18 Ver Todd Doyle, “Cleaning Up Anti-Money Laundering Strategies: Current FATF Tactics

Needlessly Violate International Law,” Houston Journal of International Law 24, no.2 (2002).

19 Lyuba Zarsky, “Havens, Halos, and Spaghetti: Untangling the Evidence about Foreign Direct

Investment and the Environment,” Nautilus Institute for Security and Sustainable Development.”

NOTAS DEL CAPÍTULO 10

1 Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization 

(Nueva York: Doubleday/ Currency, 1990), página 14.

2 Peter Kline y Bernard Saunders, Ten Steps to a Learning Organization, 2o ed. rev. (Arlington, Va.:

Great Ocean Publishers, 1998), página 23.

3 Esta pregunta se desarrolla detalladamente en los capítulos 2 y 4.

4 Ver, por ejemplo, Michael J. Marquardt, Action Learning in Action: Transforming Problems and People

for World-Class Organizational Learning (Palo Alto, California: Davies-Black, 1999) y Richard P.

Nielsen, The Politics of Ethics: Methods for Acting, Learning, and Sometimes Fighting with Others in

Addressing Ethics Problems in Organizational Life (Nueva York: Oxford University Press, 1996). 

5 Se discute detalladamente en el capítulo 5.

6 Se discute detalladamente en los capítulos 6 y 7.

7 Se discute detalladamente en los capítulos 8 y 9.

8 Richard R. Ellsworth, Leading with Purpose: The New Corporate Realities (Stanford, California:

Stanford University Press, 2002), página 129.
Notas 319

9 Ver Kline y Saunders, Ten Steps to a Learning Organization, página 24.

10 Simon Zadek, “The Era of Stakeholder Engagement, “Ethical Corporation Magazine (Febrero 

de 2003): 10-12.

11 Jane Reisman y Richard Mockler, A Field Guide to Outcome-Based Program Evaluation (Seattle,

Washington: Evaluation Forum 1994), página 10. El enfoque que tomamos para la evaluación de un

programa basado en resultados está basado en este trabajo y los trabajos de su compañero, cortesía

del editor. Una fuente que encara el proceso de informar con responsabilidad es AccountAbility

(Responsabilidad) AA1000S, el marco de partícipe. Ver AA1000S, desarrollado por AccountAbility

en el Reino Unido, en http://www.accountability.org.uk.

12 Estos temas se desarrollan en el capítulo 4.

13 Linda K. Treviño, et al., “Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What

Hurts,” California Management Review 41 (Invierno de 1999): 131-51, en la página 141.

14 Global Reporting Initiative, disponible en http://www.globalreporting.org, consultado el 23 

de mayo de 2003.

15 AccountAbility,AA1000S, disponible en http://www.globalreporting.org, consultado el 23 de mayo de 2003.

16 Tabla 10.1 está adaptada de Reisman y Mockler, A Field Guide to Outcome-Based Program

Evaluation, página 41, cortesía del editor.

17 Se proporciona la casilla 10.4, cortesía de Kenneth W. Jonson, Centro de Integración de Ética y Política. 

18 El Foro de Evaluación, Seattle, Washington, tiene una serie excelente sobre evaluación del

programa: Reisman y Mockler, A Field Guide to Outcome-Based Program Evaluation; Jane

Reisman y Judith Clegg, Resultados para el Éxito (Seattle, Washington: Servicios de Investigación

Organizacional y Clegg & Asociados, 1999); y Marc Bolan, Kimberly Francis y Jane Reisman, How

to Manage and Analyze Data for Outcome-Based Evaluation (Seattle, Washington: Organizational

Research Services, 2000).

19 Una recopilación excelente de informes de responsabilidad social puede encontrarse en el sitio

web de CSR Wire, disponible en http://www.csrwire.com.

20 Reismn y Mockler, A Field Guide to Outcome-Based Program Evaluation, cortesía adaptada de los autores.

21 La casilla 10.7 está adaptada de Global Reporting Initiative, “Part C: Report Content,” en

Sustainability Reporting Guidelines 2002.
320 Ética empresarial

GLOSARIO

Autoridad corporativa La autoridad corporativa se refiere al sistema que una

corporación establece para estructurar las relaciones entre gerentes, directores y

accionistas y entre la empresa y la sociedad civil. Tales medidas de autoridad son

necesarias cuando los estatutos des gobierno proporcionan responsabilidad

limitada a los accionistas, que separan la propiedad de la empresa de la

responsabilidad para las operaciones diarias. Las prácticas de la autoridad

corporativa están construidas sobre la premisa ética de que los líderes de una

empresa tienen la obligación de ser justos, transparentes y responsables en su

conducta hacia los accionistas y la sociedad civil. 

Buena autoridad corporativa Una buena autoridad corporativa es el proceso

por el cual el liderazgo de una empresa, especialmente una empresa de

responsabilidad limitada, establece estándares y procedimientos para los empleados y

agentes, promueve expectativas razonables entre los partícipes y cumple esas

expectativas. Una buena autoridad corporativa se expresa a sí misma a través de un

conjunto sólido de creencias fundamentales, estándares y procedimientos y

expectativas. Requiere entender el contexto relevante de la empresa, su cultura

organizativa y sus fortalezas y debilidades. Una buena autoridad corporativa ejerce

esas fortalezas y reforma las debilidades a través de una infraestructura, que incluye

un programa de ética empresarial. Una buena autoridad corporativa es más probable

cuando hay una relación transparente entre el gobierno y el sector privado.

Buena autoridad pública Una buena autoridad pública, en el contexto de este

manual, es el proceso por el cual el liderazgo de un país toma e implementa las

decisiones sobre el mercado. Hay ocho características de una buena autoridad:

consenso, participación de todo interés, contabilidad, transparencia, receptividad,

efectividad y eficacia, igualdad e inclusividad y, finalmente, la vigencia de la ley.

Una buena autoridad pública ocurre cuando hay una relación transparente entre el

gobierno y el sector privado.

Capital social El capital social es la confianza mutua y los valores compartidos

entre individuos dentro de una organización y entre una organización y los

partícipes externos, que le permite a esas partes trabajar juntas sobre una base de

cooperación. El capital social se acumula a través del rendimiento en el nivel de

base dentro de una empresa y a través de la creación de organizaciones de la

sociedad civil, tales como grupos comerciales, asociaciones comerciales, clubes

de servicio, organizaciones de beneficencia y no gubernamentales.

Captura del estado La captura del estado es el esfuerzo de una empresa de

formar las leyes, políticas y reglamentos del estado para su propia ventaja mediante

320
Glosario 321

el suministro de ganancias privadas ilícitas, ilegítimas y no transparentes a los

funcionarios públicos.

Código de ética Un código de ética es un plan para desarrollar una cultura de

valores en una organización. Consiste de un conjunto de pautas escritas 

y manifestadas claramente que los gerentes, empleados y agentes de una

organización deben seguir. Un código de ética es una herramienta de referencia que

proporciona orientación tanto a los empleados como a los gerentes sobre cómo

implementar y practicar la ética empresarial en el lugar de trabajo. Debe incorporar

tanto los estándares de negocios (tales como satisfacción del cliente, una alta calidad

de productos, seguridad y derechos del empleado) como los valores (tales como

mutua confianza, respeto y honestidad).

Comité de auditoría En gran escala, las empresas complejas y recientemente,

como un asunto de la ley de sociedad por acciones, la junta directiva a menudo crea

un comité de auditoría para asegurar la integridad financiera de una empresa. Un

comité de auditoría investiga los registros financieros de una empresa y se asegura

de que sus operaciones financieras se están haciendo en una base transparente 

y precisa. El comité proporciona a los miembros de la junta directiva información

sobre las operaciones financieras y comerciales de la empresa. Esta información

permite que la junta directiva supervise la implementación del plan financiero 

y de negocios de la empresa y que asegure la eficiencia de sus sistemas de control

interno y gestión de riesgos — dos componentes claves de cualquier programa de

ética empresarial.

Comité de ética En empresas complejas, de gran escala, a menudo se crea un

comité de ética y se le asigna responsabilidad total por el programa de ética y de

cumplimiento. El comité de ética ayuda a desarrollar e implementar el programa

de ética y el código de ética de una empresa. El comité se asegura de que los

estándares éticos, reguladores y de política se han establecido dentro de la

empresa y que se comunican ampliamente y de manera sistemática a todos. El

comité también monitorea y mejora los procesos del programa de ética y trabaja

estrechamente con todas las partes responsables de supervisar y administrar el

programa de ética, que incluye la oficina de ética, el oficial de ética y la junta

directiva. 

Conducta empresarial responsable Una conducta empresarial responsable

refleja un entendimiento del contexto relevante de la empresa, su cultura

organizativa y las expectativas razonables de sus partícipes. En un sentido, la

conducta empresarial responsable es muy práctica y está radicada en la situación

particular del individuo y de la empresa. En otro, sin embargo, una conducta

empresarial responsable es un reconocimiento de que todos estamos en esta

situación juntos y de que uno no cesa de ser un miembro de una comunidad

simplemente porque uno inicia un negocio.
322 Ética empresarial

Conflicto de intereses Un conflicto de intereses ocurre cuando los intereses

privados de un individuo que trabaja para una empresa interfieren o parecen

interferir de alguna manera con los intereses de la empresa en su conjunto. Un

conflicto surge cuando un empleado, oficial, o director de una empresa

desempeña una acción que interferirá con la capacidad de ese individuo de

desarrollar sus funciones oficiales. 

Contexto relevante Todas las empresas se esfuerzan por cumplir las metas y

objetivos en un contexto de elementos legales, económicos, políticos,

ambientales, socio-culturales y tecnológicos. Cada elemento en el “contexto

relevante” de una empresa puede causar amenazas, oportunidades, demandas,

restricciones e incertidumbres que los propietarios, gerentes, trabajadores y

agentes deben reconocer y encarar.

Corrupción La corrupción es una elección o acción hecha o tomada que viola

intencionalmente las expectativas razonables de los partícipes de una empresa

para el provecho o beneficio de alguien responsable hasta cierto punto de

cumplir esas expectativas. La corrupción en el sector público es fácil de

reconocer cuando un político o burócrata acepta grandes sumas de efectivo para

otorgar un contrato de gobierno a una empresa en particular. Sin embargo, la

corrupción también se da cuando un propietario o gerente elige

conscientemente no cumplir las expectativas razonables del partícipe para

beneficio personal. El daño hecho a la reputación de la empresa y al capital social

de su comunidad puede ser tan severo como la corrupción en el sector público.

Ver Enron y WorldCom.

Cultura organizativa La cultura organizativa puede entenderse de la misma

manera que la cultura de una sociedad, nacionalidad o país. La cultura

organizativa está forjada por el origen y la historia de la empresa, así como

por los valores, las normas y actitudes de sus líderes y partícipes. La cultura

se refleja en la toma de decisiones y los procedimientos de comunicación, los

métodos de producción y las políticas de la organización en lo que concierne

al servicio a los consumidores y clientes. La cultura organizativa es el

principal mecanismo de predicción del éxito o fracaso del programa de ética

empresarial. Hay varios elementos mensurables de cultura que deben ser

parte de la evaluación regular del programa de ética empresarial por parte de

los propietarios y gerentes.

Declaración de integridad Una declaración de integridad es un acuerdo

público entre empresas comerciales en una industria o localidad de que van a acatar

un conjunto de normas, valores y estándares acordados con vistas a mejorar el

clima de negocios de la industria o comunidad. Este término difiere de un pacto

de integridad en que el gobierno no está involucrado necesariamente y el acuerdo

tiene una aplicación más amplia que con una adquisición del gobierno. Tal

declaración, sin embargo, no tiene el riesgo inmediato de pérdida de la capacidad
Glosario 323

de licitar en un contrato que caracteriza a un pacto de integridad. Una declaración

de integridad podría ser particularmente valiosa cuando una fundación de una

comunidad intenta financiar un proyecto de desarrollo impulsado por la comunidad.

Declaración de propósito Las razones fundamentales para la existencia de

una empresa más allá de las utilidades se observan en la declaración de propósito.

Un propósito, a diferencia de una visión de un futuro deseado, es amplio,

esencial, duradero y hasta espiritual. Un propósito inspira y guía a los empleados

y agentes. Se persigue pero nunca se captura completamente. Los investigadores

sugieren que la manera de hacer aparecer el propósito de una empresa es

describir qué hace la empresa, o qué intenta hacer, y preguntar, “¿Por qué eso es

importante?” cinco veces. 

Declaración de valores Una declaración de valores expone en una forma clara

y constante los valores fundamentales que hacen a una empresa especial en el

mercado. Cada valor se explica en el contexto relevante y en la cultura de la

empresa. El proceso de establecer los valores fundamentales requiere que los

líderes de una empresa consideren los valores y expectativas de los partícipes

internos y externos. 

Declaración de visión Una declaración de visión expresa una opinión de cómo

se verá el éxito de la empresa. Esta declaración incorpora los objetivos de la

empresa a corto y largo plazo y proporciona a la empresa la oportunidad de

declarar públicamente su papel en el mercado y en la sociedad civil y establecer

un estándar que espera cumplir.

Defensor del pueblo La oficina del defensor del pueblo está diseñada para que

sea completamente independiente de la administración de la empresa y para

proporcionar un lugar seguro donde los empleados y agentes pueden buscar

asesoramiento e informar sobre los problemas. El puesto de un defensor del

pueblo de la organización en un programa de ética empresarial ha evolucionado

hasta ser una posición independiente, neutral y diferente. El puesto es

independiente porque el defensor del pueblo no es una parte del personal de cada

día o de la administración operacional. Es neutral porque el defensor del pueblo no

funciona como un defensor para la empresa o individuo. Es diferente porque el

defensor del pueblo no repite ninguna otra función de la empresa, tal como las

investigaciones. Con pocas excepciones, el defensor del pueblo está autorizado

solamente para referir los informes de mala conducta para investigación con el

consentimiento expreso de la fuente informante.

Disciplina Una disciplina es un grupo de teoría y práctica que requiere que se

implemente tanto reflexión como acción. La disciplina de la conducta

empresarial responsable es un estudio que durará una vida. Esta disciplina

requiere que se comprenda que la empresa es un sistema y forma parte de aún

mayores sistemas. Reconoce que existen cuerpos de experiencia arraigados en las
324 Ética empresarial

tradiciones, leyes y reglamentos, mejores prácticas de la industria y estándares

globales emergentes que los profesionales tardarán mucho tiempo en adquirir y

compartir. En última instancia, el profesional de tal disciplina genera nuevos

conocimientos para ampliar la disciplina misma.

El oficial de ética generalmente tiene el derecho de informar directamente tanto

al director ejecutivo como a la junta directiva, y a menudo al comité de auditoría. 

Empresa comercial responsable Una empresa comercial responsable es una

organización de aprendizaje que es experta en entender su contexto relevante, su

cultura organizativa y sus creencias fundamentales. De estos entendimientos, los

propietarios, gerentes, empleados y agentes de tal empresa pueden construir una

empresa que tiene estándares, procedimientos y expectativas, estructuras y sistemas,

comunicación y evaluación y un alineamiento de empresa que puede promover

expectativas razonables entre sus partícipes y cumplir esas expectativas. Al cumplir

las expectativas razonables, la empresa comercial responsable puede mejorar su

rendimiento comercial, para generar una ganancia y contribuir al progreso

económico de su comunidad.

Enron y WorldCom Los escándalos y fracasos en los negocios no son nuevos,

pero el hecho de que estas dos compañías en los Estados Unidos se hayan vuelto

simbólicas en gran parte de lo que está mal con la gente de negocios es un signo de

lo estrechamente conectadas que están las economías globales. Los investigadores

calculan que la pérdida de confianza que siguió al colapso de Enron y WorldCom le

costará a la economía de los Estados Unidos de $37 mil millones a $42 mil millones

en producto doméstico bruto reducido. Enron, particularmente, pasó de ser la

séptima compañía más grande en los Estados Unidos a la bancarrota en cuestión de

meses ya que la confianza en su liderazgo se desvaneció.

Entrevistas individuales Se usan entrevistas individuales de los empleados para

asegurar una evaluación y comentarios detallados para la gerencia de la empresa y

para permitir a la gerencia conducir un interrogatorio intensivo de los individuos

que está diseñado para mejorar el programa de ética. Una entrevista proporciona

un marco en el cual un empleado puede identificar y encarar temas que las

encuestas del empleado pueden no traer a la superficie.

Estándares de la industria Los estándares de la industria son estándares que

desarrollan diferentes empresas en una industria específica sobre los que se

ponen de acuerdo una con otra o que son tan comunes como para que se les

considere una costumbre de la industria o profesión. Tales estándares van más

allá de las leyes y reglamentos, para promover una competencia libre, justa y

honesta entre los miembros de la industria.

Estudio del empleado Un estudio del empleado es un mecanismo que una

empresa puede usar para asegurar la evaluación y comentarios de los empleados y

para evaluar la eficacia e impacto del programa de ética de la empresa. Tal estudio
Glosario 325

expone preguntas en lo que se refiere a la cultura organizativa de la empresa, cómo

funciona en la práctica el programa de la ética de la empresa y los resultados

mensurables del programa esperado, tales como mala conducta observada, buena

voluntad para buscar asesoramiento y denunciar la mala conducta, conciencia del

tema y satisfacción y compromiso del empleado para con la empresa. Los

propietarios y gerentes usan los datos del estudio junto con otros datos para

determinar si han establecido y comunicado los estándares y procedimientos

correctos y si han fomentado las expectativas razonables del partícipe.

Ética empresarial La ética empresarial es una parte integral de la conducta

empresarial responsable. Describe el compromiso de una organización con un

conjunto de valores y principios fundamentales que se entienden comúnmente, el

cual proporciona una base para las decisiones y conducta empresarial.

Típicamente, la ética empresarial presume que las decisiones se adaptarán a

estándares articulados en leyes y reglamentos, políticas y procedimientos

internos, un conjunto de valores fundamentales determinados por propietarios y

gerentes, que incluye la honestidad, integridad, respeto y equidad y principios

comerciales tales como la rentabilidad, satisfacción del cliente, calidad del

producto, salud, seguridad y eficiencia. Los asuntos de ética empresarial van

desde prácticos e inmediatos, tales como el deber de una empresa de ser honesta

con sus empleados y clientes, hasta cuestiones sociales y filosóficas más amplias,

tales como la responsabilidad de una compañía para contribuir al bienestar de la

comunidad y para preservar el ambiente.

Gestión de riesgos El proceso de gestión de riesgos ayuda a los propietarios y

gerentes de una empresa a planear, organizar y controlar las operaciones de cada día

de la empresa para minimizar los riesgos al capital y a los ingresos. La gestión de

riesgos incluye pero no está limitada a la gestión de riesgos asociados con pérdidas

accidentales, administración financiera, fraude y desfalco, corrupción, pérdida de

reputación y salud y seguridad del empleado, así como otros riegos de operación.

Grupos de enfoque Un grupo de enfoque es un mecanismo de evaluación y

comentarios que reúne a un pequeño grupo de empleados y a una tercera parte

para recoger información acerca de la vida en la empresa. Un grupo de enfoque es

un dispositivo particularmente útil para evaluar un programa de ética empresarial.

Durante un grupo de enfoque, la tercera parte hace preguntas detalladas y recibe

respuestas a fondo de los empleados sobre el programa de ética.

Junta directiva La junta directiva de una empresa es el organismo principal

responsable de representar a los accionistas y salvaguardar sus intereses. La junta

crea comités especiales —tales como comités de auditoría, de compensación

ejecutiva y de ética— para cumplir su función. Cada vez más, las corporaciones

también nombrarán un comité de responsabilidad social. Estos comités

suministran informes a la junta, que usa los informes para tomar decisiones en lo

que concierne al desarrollo, implementación y modificación del programa de
326 Ética empresarial

cumplimiento sobre la ética. La junta directiva toma las decisiones finales en lo que

concierne a cualquier política, programa o iniciativa que una empresa pueda adoptar.

Lavado de dinero Bajo el proceso de lavado de dinero, uno oculta la existencia,

fuente ilegal o aplicación ilegal del ingreso y disfraza ese ingreso para hacerlo

aparecer legítimo. De Andrew J. Camelio y Benjamin Pergament, "Money

Laundering”, American Criminal Law Review 35, no. 3 (1998).

Línea de ayuda Una línea de ayuda o línea directa es una línea de teléfono

segura que se conecta a una oficina de ética o a la oficina de un defensor del

pueblo. Los empleados usan esta herramienta para ponerse en contacto con la

oficina de ética o el defensor del pueblo para denunciar una violación o recibir

asesoramiento sobre asuntos que les concierne. Una práctica actual mejor es que

ninguna llamada a una línea de ayuda se rechaza excepto por asuntos de una

queja formal bajo un acuerdo de negociación obrero-patronal.

Mecanismo de evaluación y comentarios Un mecanismo de evaluación y

comentarios es una herramienta que una empresa puede usar para obtener

información oportuna perteneciente a la implementación y eficacia de su

programa de ética. Tal mecanismo pudiera tomar la forma de una encuesta, un

grupo de enfoque, una entrevista de uno a uno o una línea de ayuda.

Muestrario de malos ejemplos Un muestrario de malos ejemplos consiste a

menudo de titulares de noticias y cuentos sobre empresas que fracasaron y

ejecutivos de nivel superior que fueron a prisión por violar la ley. Es una manera

de animar a una empresa y a sus propietarios, gerentes, empleados y agentes para

que abracen la disciplina de una conducta empresarial responsable. Ver, por

ejemplo, Enron y WorldCom.

Obligaciones fiduciarias Cada miembro de la junta directiva de una empresa

es un fiduciario que debe una obligación de lealtad y de cuidado a la empresa. La

obligación de lealtad requiere que un miembro de la junta directiva coloque

primero los mejores intereses y evite promover los intereses personales,

financieros o profesionales del miembro a costa de la empresa. La obligación de

cuidado requiere que un miembro de la junta directiva actúe como una persona

de negocios razonable y diligente lo haría para ayudar a la empresa a crear un

valor máximo del accionista con un mínimo riesgo.

Oficial de ética El puesto del oficial de ética se crea para cumplir con las

operaciones diarias del programa de ética empresarial. El oficial de ética puede o no

ser la persona con responsabilidad de alto nivel para el programa de ética

empresarial. Proporciona asesoramiento sobre el comportamiento ético y sobre

cómo informar sobre los problemas de ética, investiga y monitorea las

investigaciones de posible mala conducta, monitorea el desarrollo del programa de

ética y trabaja con otros organismos en la empresa para promover el cumplimiento.
El oficial de ética se asegura de que todos los niveles de la organización cumplen o

exceden las expectativas éticas, legales y civiles diariamente.

Oficial responsable Un oficial responsable es una persona de alto nivel

responsable de supervisar el programa de ética empresarial. El oficial responsable

debe ser un propietario, director o ejecutivo superior. Esta persona puede ser o no

el oficial de ética de la empresa. Cuando la empresa es grande o compleja, el oficial

responsable a menudo tiene responsabilidades ejecutivas y confía en el oficial de

ética para dirigir las operaciones de cada día.

Oficina de ética Muchas empresas crean una oficina de ética que es

responsable de la administración e implementación día a día del programa de

ética de la empresa. La oficina proporciona claridad y orientación sobre el

cumplimiento con el código de ética y las políticas y procedimientos de la

empresa en lo que concierne a la comunicación e investigación de presunta mala

conducta. Esta oficina normalmente incluye un oficial de ética, personal de

apoyo y una línea de ayuda.

Organización de aprendizaje Una organización de aprendizaje es una

empresa experta en generar, adquirir y compartir el conocimiento acerca de su

contexto relevante, su cultura organizativa y las expectativas de sus partícipes 

y en usar ese conocimiento de modo que sus propietarios, gerentes, empleados 

y agentes pueden vivir las vidas que ellos verdaderamente quieren vivir.

Pacto de integridad Un pacto de integridad es un acuerdo entre un grupo de

empresas que las obliga a participar en una licitación o en un proceso de adquisición

del gobierno de manera legal y transparente. Bajo un pacto de integridad, las partes

pueden comprometerse a no ofrecer, pagar, aceptar o buscar sobornos de ninguna

clase durante la licitación. El componente clave de un pacto de integridad es la

transparencia. Un negocio en el pacto también se atiene por cualquiera de y todas

las sanciones impuestas por los otros miembros del pacto.

Partícipes externos Las partes externas que tienen una participación en el

éxito de una empresa incluyen clientes y consumidores, proveedores y

proveedores de servicio, organizaciones de sociedad civil, organizaciones no

gubernamentales, agencias del gobierno, representantes de la comunidad de la

zona, los medios y el medio ambiente. Los partícipes externos comparten el

objetivo de que la empresa tenga éxito de tal manera que fortalece tanto la

economía como a la sociedad civil. Estos partícipes pueden proporcionar

evaluación y comentarios sobre los valores y las consideraciones políticas,

económicas y sociales que una empresa debe integrar en su identidad ética.

Partícipes internos Las partes internas que tienen un interés en el éxito de 

una empresa incluyen a los accionistas, la junta directiva, la gerencia ejecutiva 

y los empleados. 

Glosario 327
328 Ética empresarial

Progreso económico Según Peter Drucker, el progreso económico es “un

aumento constante en la capacidad de una economía de invertir más capital para

cada trabajo y, por lo tanto, producir trabajos que dan lugar a un mejor estilo de

vida así como una mejor calidad de trabajo y de vida”. (Peter F. Drucker, “The

Delusion of ‘Profits’: A Company That Loses Money Is Socially Irresponsible,”

The Wall Street Journal, 2 de febrero de 1975.

Relleno de canal El relleno de canal es el acto de inducir a los clientes o

proveedores para aumentar las compras o disminuir los suministros o servicios

que se comprarían o suministrarían en el curso ordinario del negocio, únicamente

para presentar un rendimiento o un cuadro financiero más favorable a los socios.

Sistema de premios A través de un sistema de premios, una empresa otorga

premios a los empleados que mantienen valores fundamentales y cumplen

objetivos éticos en sus actividades de cada día. Estos premios pueden ser

formales, tomar la forma de ascensos, aumentos de sueldo, bonificaciones y

reconocimiento público. Los premios pueden también ser informales, tomar la

forma de un elogio privado o de una reunión especial con el presidente de la

empresa. Un sistema de premios reafirma la responsabilidad de la empresa para

la ética y anima a sus empleados y gerentes para que se conduzcan de acuerdo

con las pautas del código de ética de la empresa. 

Soborno El soborno es una forma de corrupción. En el caso de corrupción

política, el soborno es la provisión directa o indirecta de compensación ilegal para

—o cualquier otra acción a favor de— cualquier empleado de un organismo

gubernamental. A cambio, el empleado del gobierno actúa de una manera

ventajosa para la compañía o se abstiene de actuar para desventaja de la compañía.

Las empresas usan el soborno para obtener o retener negocios, recibir un

patrocinio u obtener una ventaja no garantizada sobre otras empresas.

Triple resultado Informar sobre el triple resultado requiere que la empresa

evalúe su rendimiento social y ambiental en el mismo nivel que evalúa e informa

sobre su rendimiento económico.

Valores fundamentales Los valores fundamentales son valores compartidos

con el liderazgo, los empleados y los partícipes de una empresa que la hacen

especial y determinan su cultura organizativa.
Responsible Business Conduct in an Emerging Market Economy 329

MATERIAL DE REFERENCIA

Y LECTURA ADICIONAL

PARTE I: LA EMPRESA COMERCIAL RESPONSABLE

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Responsible Business Conduct in an Emerging Market Economy 335

AUTORIZACIONES

335

El Departamento de Comercio de los Estados Unidos cuenta con la autorización de

las empresas y organizaciones detalladas a continuación para reimprimir material

protegido por derechos de autor en la versión en español del Manual de Ética

Empresarial: Chevron, Levi Strauss, Limited Brands, Visa y World Bank Group.

Asimismo, los autores, editores y titulares de derechos de autor otorgaron

autorización para reproducir los demás materiales protegidos por derechos de autor

al momento de publicar la versión en inglés del Manual de Ética Empresarial.
336 Ética empresarial

INDEX

"la gente correcta en los lugares

correctos," 186, 187-94

contratación de empleados, 188-89

niveles de identidad de RBE, 187-88

propietarios, gerentes y supervisores, 

187-88

ubicación de las personas en el puesto

correcto, 190-92

retención, 192-93

gente equivocada, tratar con, 193-94

“muestrario de malos ejemplos,” 160

A

acciones correctivas, 202

acciones voluntarias por sector privado,

218-20

accionistas, 13-14

aclaración de responsabilidades, 102

actividad ilegal, clima de, 16

Acuerdo sobre Contratación Pública

(GPA) de la Organización Mundial

del Comercio (OMC) , 216

administración de programas de

capacitación, 165

agentes, ver empleados y agentes

Alcatel Group, 121, 143

alineamiento, 185-206

ver también resolución de problemas;

“la gente correcta en los lugares 

correctos” (bajo rg)

programas de ética empresarial, 186

lista de verificación, 205

alentar a los empleados a seguir 

estándares, procedimientos y 

expectativas, 95, 101-2, 186, 194-98

preguntas fundamentales acerca de, 186

hojas de trabajo de la RBE, 206

aprendizaje organizativo, 229-31, 240-41

aprendizaje ver también programas de

capacitación

planificación y aprendizaje de acción,

160-62

fracasos y errores, aprendizaje de, 

198-99

aprendizaje organizativo, 229-31, 

240-41

argumentos utilizados en programas de

capacitación, 162

asociaciones empresariales, 32-34

auditoría

comité de auditoría, 134

ejecución de estándares,

procedimientos y expectativas, 167-68

integración de infraestructura de

ética empresarial con sistemas de

auditoría, 142

Australia, 49

autoridad responsable, 96-100

autoridad

buena autoridad corporativa, 7

buena autoridad pública, 208

administración a diferencia de, 53-54

autoridad responsable, 96-100

autoridad, delegación, 55-56, 97, 132-34

B

Banco Mundial, 11, 213, 216

benchmarking, 69-70

Bennett, Juliette, 211

Boeing Company, 110, 136

Bolsa de valores de Nueva York, 111

Brabeck-Letmathe, Peter, 51

Bradford, David L., 56

buena autoridad corporativa, 7

buena autoridad pública, 208

buena voluntad, 22

búsqueda de consejo e informe de

preocupaciones, 168-69

partícipes externos comprometidos 

con, 174-76

evaluación y comentarios, 

importancia de, 165-66

investigaciones, políticas y 

procedimientos para, 173-74

control de la conducta, 166-67

ombudsman, 173

seguridad, mantenimiento, 172

C

Cámara de Comercio Internacional

(ICC), 9, 33

capital social, generación, 27-31

fundaciones caritativas, 220

RSC (responsabilidad social corporativa)

y las PYME, 44

definición de las responsabilidades 

sociales de la RBE, 27-29

desarrollo de la comunidad, 

participación voluntaria del sector

privado en, 219-20

economías de mercado en vías de 

desarrollo, 18-19

relaciones y responsabilidades entre 

la empresa y la comunidad, 122

informe de evaluaciones del programa,

238

confianza, 29-30

responsabilidades ultra-sociales de las

RBE, 28-29

acciones voluntarias por sector 

privado, 218-20

capital

acceso expandido a través de la ética, 26

capital social, ver capital social, 29

Carver, John, 54, 96-100

catalizador del programa, 58

Cattaui, Maria Livanos, 9

Caux Round Table, 32-33, 108, 235

Centro Internacional para Estudios

Empresariales, 214

CEO (director ejecutivo), 97, 132

CERES (Coalition for Environmentally

Responsible Economies), 32, 33

Chiquita Brands International, 108

clientes y consumidores

economía de mercado en vías de 

desarrollo, 13

evaluación y comentarios públicos y 

participación en la ejecución de la

ética, 174-76

relaciones y responsabilidades entre 

la empresa y, 119-20

personal jerárquico vs. personal de 

menor nivel, percepción de mala 

conducta de, 190-91

responsabilidades sociales de las RBE, 28

Coalition for Environmentally

Responsible Economies (CERES), 

32, 33

códigos de conducta de la Unión

Europea, 110

códigos de conducta, 109-17

adaptaciones, revisión, 

actualizaciones y mejoras, 116

disposiciones de aspiraciones vs. las 

obligatorias, 115-16

normas culturales, 112-13

proceso de diseño, revisión y 

aprobación, 123

pautas de desarrollo, 114-15

descargos de responsabilidad, 118-19

protecciones ambientales, 111-12

formatos, 116, 118

estándares de la industria, cumplimiento

con, 111

materiales introductorios, 118

ley, cumplimiento con la, 110

políticas relacionadas con, 116-17

bosquejo de muestra, 125-26

disposiciones típicas, 117-23

Cohen, Allan R., 56

coimas y sobornos, 9, 24, 208-11, 221

Collins, James C., 105

Compacto Global de las Naciones

Unidas, 36, 106, 235

competencia

legados de planificación central, 12-13

mejora a través de la ética, 25-26

relaciones y responsabilidades entre 

la empresa y, 121
Index 337

componentes estructurales del programa

de ética empresarial, 52-53

comunicación, 147-55

ver también evaluación y comentarios

conocimiento de la audiencia, 149-51

folletos, disponibilidad de, 154-55

infraestructura de ética empresarial, 

166, 181

programas de ética empresarial, 45-47, 59

lista de verificación, 177

desarrollo de programas de 

comunicación, 148-52

distribución de documentos, 153, 

154-55

discursos de la gerencia, 152-53

requiere asesoría, 151-52, 178

materiales publicados, 153-54

mecanismos de evaluación y 

comentarios públicos y

participación de los medios, 174-76

materiales publicados, 154

hojas de trabajo de la RBE

comunidad, ver capital social, generación

de

confianza

leyes y reglamentos, rol importante de,

14-15

confidencialidad y seguridad, asegurar, 172

confidencialidad, asegurar la, 172

consejo de ética empresarial, 140

consejo de ética profesional, 141

consejos de ética profesional basados 

en la industria, 141

consejos

consejo de ética empresarial, 140

consejo de ética profesional, 141

consultores, partícipes como, 59

consumidores, ver clientes y

consumidores

contenido

informes de evaluación del programa,

239-41

programas de capacitación, 156-58

contexto de empresa, análisis, 74-75, 80-81

contexto relevante, análisis, 74-75, 80-

81, 234

contratación de empleados, 188-89

contratación y adquisición,

gubernamental, 215-18

cooperación con el gobierno, 201-2

corrupción, 9, 24, 201, 208-11, 221

crecimiento a largo plazo, sostenibilidad

de conducta ética, 26

credibilidad de informes de evaluación,

238-39

crédito, acceso extendido a, 26

creencias y valores fundamentales

declaración de Herman Miller Japan 

Ltd. sobre, 193

movilización de la empresa alrededor

de, 55

narrativa utilizada para proyectar, 158

valores personales, 159-60

estándares, procedimientos y 

expectativas para las RBE, 102-4

programas de capacitación, 155-56, 

158-59

cultura islámica, 8-9

cultura organizativa

diseño e implementación de 

programa de ética empresarial, 

66, -67, 75-76, 84-85

evaluación de programas de ética 

empresarial, 234, 235, 243

hojas de trabajo de la RBE, 243

programas de capacitación, 155-56

cultura y ética empresarial, ver también

cultura organizativa

códigos de conducta y respeto por las

normas culturales, 112-13

programas de nivel de cumplimiento 

con la ética empresarial, 49

economías de mercado en vías de 

desarrollo, 8-9

elemento socio-cultural del contexto 

relevante, análisis, 73-74

estándares, procedimientos y 

expectativas, 100-101

D

debida diligencia en la contratación, 188-89

debilidades y fortalezas de la organización,

52, 54-55

Declaración Interreligiosa, 32, 34

declaraciones de integridad, 218-19

delegación de autoridad, 55-56, 97, 132-34

descargos de responsabilidad en códigos 

de conducta, 118-19

desempeño

evaluación, ver evaluación de programas

de ética empresarial

mejora, ver mejora de desempeño 

empresarial a través de la ética

diferenciación de problemas de personal 

y problemas de ética, 172-73

diferenciación de problemas de personal 

y problemas de ética, 172-73

director ejecutivo (CEO), 97-98, 132

director financiero, 142

director legal, 143

directores independientes, 134

diseño e implementación de programas 

de capacitación, 155-58

diseño e implementación de un 

programa de ética empresarial, 43-64,

65, 77, 123 ver también hojas de 

trabajo de la RBE

adopción de diseño, 62

proceso de aprobación, 62, 123

listas de verificación, 63, 77

comunicación de programa, 45-

47, 59

consultores, partícipes como, 59

definición de la naturaleza del 

programa, 45-47

objetivos y propósitos, determinación,

65-70

niveles de identidad de las RBE, 6, 

47-51, 68

disposiciones anti-lavado de dinero, 49, 

221-22

distribución de documentos, 153, 154-55

E

economía fantasma, 12, 16

economías de mercado en vías de

desarrollo, 3-20

programa de ética empresarial, 6-7

legados de planificación central, 12-16

lista de verificación, 20

mercado global, 7-9

mejora de desempeño 

empresarial, 18

empresas individuales, 17-19

marco institucional, desarrollo 

de, 16-17

líderes, trabajo con, 19

conducta empresarial razonable en, 4-6

PYME, 9-11

capital social, desarrollo, 18-19

solución vs. problema, la RBE como 

parte de, 9

educación, ver aprendizaje, programas 

de capacitación

ejecución de estándares, procedimientos

y expectativas, 165-76 ver también 

resolución de problemas

confidencialidad, asegurar la, 172

empleados y agentes, 168-73

elemento económico del contexto

relevante, análisis, 72-73

elemento político del contexto relevante,

análisis del, 72-73

elemento socio-cultural del contexto

relevante, análisis, 73-74

elemento tecnológico del contexto

relevante, análisis, 74

Ellsworth, Richard F., 5, 231

empleados y agentes

representantes de conducta 

empresarial, 141-42

legados de planificación central, 13

comunicación del plan de ética 

empresarial a, 45-47

sistemas de disciplina, 197-98

ejecución de conducta ética, rol 

en, ver ejecución de estándares, 

procedimientos y expectativas

contratación, 188-89

diferenciación de problemas de

personal y problemas de ética, 172-73

reconocimiento, necesidad de, 194

relaciones y responsabilidades entre 

la empresa y, 119-20

represalia, protección de, 171

retención de, 192-93

sistemas de recompensa, 195-97

satisfacción con la organización, 

relación con, 192

estándares, procedimientos y 

expectativas, 95, 101-2, 186, 194-98
338 Ética empresarial

comportamiento no ético/mal 

comportamiento, 24-25, 70

empresas comerciales responsables

(RBE), 3 ver también entradas más 

específicas

diferenciadas de otras empresas, 

93-94

ocho preguntas para, 37-39, 86-89

buena administración, conducta 

empresarial responsable vista 

como, 31-32

desafíos relacionados con el gobierno

enfrentados por, 207-8

niveles de identidad, 6, 47-51, 68, 

187-88

proceso para transformarse en una 

empresa responsable, 21

propósito y objetivos, 4, 5-6, 9, 27

responsabilidades sociales de, 27-29

partícipes, 5

hojas de trabajo, ver hojas de trabajo 

de la RBE

empresas grandes, complejas (LCE)

infraestructura de ética empresarial, 129

diseño e implementación de programa

de ética empresarial, compromiso 

de partícipes con el, 57-59

economías de mercado en vías 

de desarrollo, 10

estándares empresariales globales, 

adopción, 37

ombudsman, 173

gente equivocada, tratar con, 194

encuestas, plan de recolección de datos

para la evaluación de programas, 236-37

Enron, 160

entrada al mercado, 13

entrevistas, plan de recolección de datos

para la evaluación de programas, 237

equipos de recursos, 59

Estados Unidos

disposiciones anti-lavado de dinero, 

49, 222

códigos de conducta, 110

programas de nivel de cumplimiento 

de ética empresarial, 49

Departamento de Comercio, 36, 235

Departamento de Estado y políticas 

anti-corrupción del gobierno, 209

FCPA (Ley de Prácticas Corruptas 

en el Extranjero), 221

FSGO (Federal Sentencing 

Guidelines for Organizations), 34, 49

política de contratación y adquisición

del gobierno de United Technologies

Corporation, 217

estándar AA1000S, 32, 35, 235, 238, 239

estándar SA8000, 32, 34

estándares de la industria, cumplimiento

con, 111

estándares y organizaciones

empresariales globales

adopción de, 37-39

surgimiento de, 32-36

tabla, 37

estándares, procedimientos y

expectativas, 93-95 

ver también códigos de conducta

lista de verificación, 124

aclaración de responsabilidades, 102

comunicación, 101, 152-55

creencias y valores fundamentales, 

102-4

consideraciones culturales, 100-1

empleados y agentes, 95, 101, -2

aplicación, ver aplicación de 

estándares, procedimientos 

y expectativas

futuro, visión de, 104-5

globales, ver estándares empresariales

globales y organizaciones

gobiernos, alentar estándares para, 

211-12

principios orientadores, 100-2, 105-9

estándares más elevados, búsqueda 

de, 100

estándares de la industria,

cumplimiento con, 111

administración, 105-17

estructura interna y dinámicas de la

empresa, 75-76, 84-85

estudios auto-moderados, 163

estudios en programas de capacitación,

162, 163, 164

Ethics Resource Center, 70

evaluación de programas de ética

empresarial, 65-70, 229-45

lista de verificación, 242

credibilidad, establecimiento, 238-39

plan de recolección de datos, 236-37

importancia de, 231-32

cultura organizativa, 234, 235, 243

aprendizaje organizativo, 229-31, 

240-41

evaluación de resultados, 233, 235-

36, 245

evaluación del proceso, 233, 234-35, 244

propósito de la evaluación, 

determinación, 233

hojas de trabajo de la RBE, 243-45

contexto relevante, análisis, 234

informe de desempeño del programa,

237-41

PYME, 232

evaluación de resultados, 233, 235-36, 245

evaluación del proceso, 233, 234-35, 244

evaluación y comentarios, 147-48, 

ver también comunicación

importancia de, 165-66

mecanismos públicos de evaluación, 

174-76

programas de capacitación, 164-65

evolución de la economía controlada a la

economía de mercado, 

ver economías de mercado en vías

de desarrollo

expectativas de desempeño del 

propietario, 98-100

expectativas, ver estándares,

procedimientos y expectativas

extorción, 201, 208-11

F

FCPA (ver Ley de Prácticas Corruptas 

en el Extranjero) 

Federal Sentencing Guidelines for 

Organizations (FSGO) de los Estados

Unidos, 34, 49

fines, políticas que definen, 98-99

folletos, disponibilidad de, 154-55

formatos

códigos de conducta, 116, 118

informe de evaluación del programa, 

239-40

fortalezas y debilidades de la 

organización, 52, 54-55

fracasos, tratamiento de, 198-99 ver 

también resolución de problemas

fraude

fraude y abuso de empleados, 24

detección por parte del propietario 

de empresas pequeñas, 132

Fréchette, Louise, 219

FSGO (ver Federal Sentencing 

Guidelines for Organizations), 

funciones de responsabilidad, 131-44

representantes de conducta 

empresarial, 141-42

consejo de ética empresarial, 140

oficial de ética empresarial, 138-40, 143

oficial de responsabilidad de alto nivel

(individuo o grupo), 134-38

responsabilidad individual, 143-44

integración con otras funciones 

ejecutivas y departmentales, 142-43

nivel de propietario-junta, 132-34

siete niveles de responsabilidad, 131

fundaciones caritativas, 220

futuro, visión de, 104-5

G

generación

gente equivocada, tratar con, 193-94

gerencia ver también estándares, 

procedimientos y expectativas

política de enlace junta-gerencia, 134

comunicación a través de discursos 

de la gerencia, 152-53

autoridad a diferencia de, 53-54

políticas de limitación, 99-100

conducta empresarial responsable 

vista como buena administración, 

31-32

"la gente correcta en los lugares 

correctos," 187-88

personal jerárquico vs. personal de 

menor nivel, percepción de mala 

conducta de, 190-91

programas de capacitación, 155, 159
Index 339

Global Reporting Initiative (GRI), 32, 

34, 157, 234, 241

gobiernos y empresas extranjeras, relación 

con, 220-23

GPA (Acuerdo sobre Contratación Pública

de la OMC), 216

GRI (Global Reporting Initiative), 32, 34, 

157, 234, 241

grupos de trabajo, 58-59, 60-61

grupos de trabajo, 58-59, 60-61

Guardsmark LLC, 114, 196

H

HCA Inc., 114, 117, 130, 137

Herman Miller Japan Ltd., 193

Hewlett-Packard, 4

Hoffman, W. Michael, 114

hojas de trabajo de la RBE, 60-61

alineación, 206

infraestructura de ética empresarial, 146

código de conducta, bosquejo 

de muestra de, 125-26

comunicación

hojas de trabajo, RBE, ver hojas 

de trabajo de la RBE

Hubbard Foods Ltd., 6

I

ICC (Cámara de Comercio

Internacional), 9, 33

IEEE (Institute of Electrical and

Electronics Engineers), 33-34

inclusividad, definición de AA1000S, 238

Indonesia, 211

informe de desempeño del programa,

237-41

informe de violaciones, 169-71

infraestructura de ética empresarial, 129-46

lista de verificación, 145

comunicación, 166, 181

importancia de la, 130

LCE, 129

elementos de liderazgo, 132

ONG, 129, 131

propietarios y representantes 

de propietarios, 132-34

hoja de trabajo de la RBE, 146

funciones y sistemas 

de responsabilidad, 

ver funciones de responsabilidad

PYME, 129, 131, 133, 140

infraestructura, 181

infraestructura, 181

requiere evaluación, 178

estándares, procedimientos 

y expectativas, 101, 152-55

capacitación, ver programas 

de capacitación

sitio web, 154

infraestructura, diseño, 

ver infraestructura de ética empresarial

estructura interna y dinámica 

de la empresa, 75-76, 84-85

cultura organizativa, 66-67

orientación del programa, 46

principios del proceso 

de planificación, 53-57

catalizador del programa, 58

modelo de lógica del programa, 

70-71, 78-79

redes del proyecto, 59

oficial del proyecto, 58

contexto relevante, análisis, 71-75

equipos de recursos, 59

proceso de evaluación, 62, 123

partícipes, compromiso de los, 57-61

planificación estratégica, 43-45

fortalezas y debilidades 

de la organización, 52, 54-55

componentes culturales, 52-53

tabla de proceso de desarrollo, 62

grupos de trabajo, 58-59, 60-61

infraestructura, ver infraestructura de

ética empresarial

Institute of Directors in Southern Africa, 35

Institute of Electrical and Electronics

Engineers (IEEE), 33-34

Institute of Social and Ethical

AccountAbility, 35, 232, 235, 238, 239

integridad, declaraciones de, 218-19

International Corporate Governance

Network, 34-35

International Organization 

for Standardization (ISO), 134

Internet

comunicación a través de sitios web, 154

programas de capacitación, 163

inversión extranjera, acceso extendido a, 26

inversión, 14

investigaciones

gobierno, cooperación con , 201-2

políticas y procedimientos internos 

para, 173-74

ISO (International Organization 

for Standardization), 134

J

Johnson & Johnson, 202-3

juegos utilizados en programas 

de capacitación, 163

junta directiva, 96-97, 132, 134

justicia, concepto de, 143, 198

K

Komatsu Ltd., 28, 29

L

lavado de dinero, 49, 221-22

LCE, ver empresas grandes, complejas 

(LCE)

legados de planificación central, transición

a economía de mercado, 12-16

Ley estadounidense de Prácticas Corruptas

en el Extranjero (FCPA), 221

leyes y reglamentos

categorías de leyes que afectan a las 

empresas, 48

códigos de conducta que requieren 

cumplimiento con, 110

nivel de cumplimiento de programas 

de ética empresarial, 6, 48-49

cooperación con las investigaciones 

del gobierno, 201-2

acciones correctivas, 202

rol importante de, 14-15

rol del sector privado en, 212-15

contexto relevante, análisis, 72

revelación voluntaria de violación, 200-1

liderazgo

infraestructura de ética empresarial, 132

líderes de empresas, gobierno 

y sociedades civiles, trabajo 

de las RBE con, 19, 31

corporativo, 54

líneas de ayuda para empleados y agentes

que informan sobre violaciones, 171-72

líneas de ayuda, 171-72

líneas de base, 69-70

listas de verificación

alineación, 205

infraestructura de ética empresarial, 145

comunicación, 177

diseño e implementación de programa

de ética empresarial, 63, 77

evaluación de programas de ética 

empresarial, 242

economías de mercado en vías 

de desarrollo, 20

oficiales y agencias del gobierno, 224

proceso para transformarse 

en una empresa responsable, 40

estándares, procedimientos 

y expectativas, 124

Lockheed Martin Corporation, 163

M

mala conducta, errores y malos

entendidos, tratamiento de, 

ver resolución de problemas

marco institucional orientado al

mercado, desarrollo de, 16-17

materiales publicados, 153-54

materiales publicados, 154

mecanismos públicos de evaluación, 175, 176

medio ambiente

códigos de conducta, 111-12

gobiernos y empresas extranjeras, 222-23

contexto relevante, análisis, 73

medios, políticas que definen, 99-100

mejora continua, incorporación, 56-57

mejora de la productividad a través 

de la ética, 25-26

mejora del desempeño empresarial 

a través de la ética

capital, crédito y acceso a 

inversiones extranjeras, 26

mejora continua, incorporación, 56-57

reducción de costo, 23-24

empleados y agentes, conducta de, 

24-25

economías de mercado en vías 
340 Ética empresarial

de desarrollo, 18

mayores utilidades y crecimiento 

sostenido a largo plazo, 26

respeto internacional, 26-27

desempeño, productividad y 

posición competitiva, 25-26

reputación y buena voluntad, 22, 26-27

conducta empresarial responsable 

contribución a, 21-27

reducción del riesgo, 22-23

mejores prácticas, 7, 37-38

mercado global y economías de mercado

en vías de desarrollo, 7-9

Mochler, Richard, 240

modelo de lógica del programa, 70-71,

78-79

Motorola Corporation, 113, 118-19, 172

mudaraba, 8

N

nepotismo, 9

nes, 202-3

declaración de la política modelo, 199

modificación de programas de ética 

empresarial debido a, 203-4

personal jerárquico vs. personal de 

menor nivel, percepción de mala 

conducta de, 190-91

partícipes, mala conducta o daño 

grave a, 199-201

conducta no ética/mala conducta de 

empleados y agentes, 24-25, 70

revelación voluntaria de violación de 

la ley, 200-201

Nestlé, 51

Newmont Mining Corporation, 211

Nippon Telegraph & Telephone (NTT 

Group), 112, 114

nivel de cumplimiento de la identidad de

la RBE, 6, 48-49, 187-88

nivel de gestión de riesgos de identidad 

de la RBE, 6, 50, 188

nivel de mejora de la reputación 

de identidad de la RBE, 6, 50, 188

nivel de valor agregado de identidad 

de la RBE, 6, 50-51, 188

niveles de identidad de las RBE, 6, 

47-51, 68, 187-88

Novo Nordisk, 104, 135

NTT Group (Nippon Telegraph 

& Telephone), 112, 114

Nucor Fastener Division, 95

O

objetivos y propósitos

programas de ética empresarial, 65-70

evaluación de programas, 233

RBE, 4, 5-6, 9, 27

observación directa, plan de recolección 

de datos para la evaluación 

de programas, 237

obtención de contratos del gobierno, 

215-18

ocho preguntas para las RBE, 37-39, 86-89

OECD (Organización para la Cooperación

y el Desarrollo Económico), 35, 

221, 235

oficial de ética empresarial, 138-40, 143

oficial del proyecto, 58

oficiales y agencias del gobierno

lista de verificación, 224

contratación y adquisición, 215-18

cooperación con, 201-2

acciones correctivas requeridas por, 202

corrupción, sobornos y extorción, 201,

208-11, 221

economías de mercado en vías 

de desarrollo, 7, 14-15, 19

gobiernos y empresas extranjeras, 

relación con, 220-23

organizaciones gubernamentales 

internacionales, 35-36

líderes, trabajo de las RBE con, 19, 31

rol del sector privado en el proceso 

regulador, 212-15

hojas de trabajo de la RBE, 225

relaciones entre las RBE y, 208-12

contexto relevante, análisis, 71-73

estándares, procedimientos 

y expectativas, aliento de 211-12

revelación voluntaria de violaciones 

a, 201

OIT (Organización Internacional 

del Trabajo), 14, 35

Oliver, Caroline, 54, 96, 97, 99, 100

ombudsman, 173

OMC (Organización Mundial del 

Comercio), Acuerdo sobre 

Contratación Pública (GPA), 216

ONG, ver organizaciones nogubernamentales (ONG)

Organización Internacional del Trabajo 

(OIT), 14, 35

Organización para la Cooperación 

y el Desarrollo Económico (OECD), 

35, 221, 235

organizaciones gubernamentales 

internacionales, 35-36

organizaciones no-gubernamentales (ONG)

infraestructura de ética empresarial, 

129, 131

corrupción, soborno y extorsión, 210

preocupaciones ambientales, 112

economías de mercado en vías 

de desarrollo, 7, 11, 19

partícipes externos comprometidos 

con la aplicación de requisitos 

de ética, 174

extorsión, ayuda para tratar la, 201

grupos de partícipes globales, 34-35

líderes, trabajo con, 19, 31

principios de administración, 108

proceso regulador, rol del sector 

privado en el, 214-15

P

Packard, David, 4

pactos de integridad, contratación 

y adquisición del gobierno, 217-18

partícipes externos, ver partícipes

partícipes, ver también clientes 

y consumidores; empleados y 

agentes; gerencia; propietarios; 

proveedores y proveedores 

de servicios

Pautas básicas para códigos de conducta 

empresarial, 32, 109, 235

pequeñas y medianas empresas (PYME)

consejo de ética empresarial, 140

infraestructura de ética empresarial, 

129, 131, 133, 140

RSC (responsabilidad social 

corporativa), 44

definición y comunicación 

de programas de ética 

empresarial, 46-47

diseño e implementación de 

programa de ética empresarial, 

compromiso de partícipes con, 57-59

evaluación de programas, 232

economías de mercado en vías 

de desarrollo, 9-11, 14

estándares globales, adopción, 37

hojas de trabajo de la RBE, 60

contexto relevante, análisis, 74

planificación estratégica, 44

red comercial más amplia, 

desarrollo, 32

gente equivocada, tratar con, 193

percepción pública de mala conducta 

por parte de personal jerárquico vs. 

de menor nivel, 190-91

personal de ética empresarial, 

ver funciones de responsabilidad

personal y ética empresarial, 

ver empleados y agentes; gerencia; 

propietarios; funciones de 

responsabilidad; supervisores

personal y ética empresarial, 

ver empleados y agentes; gerencia; 

propietarios;funciones de 

responsabilidad; supervisores

plan de recopilación de datos, evaluación

de programas de ética empresarial, 

236-37

planificación de programas de ética 

empresarial, ver diseño e implementación

de programa de ética empresarial

planificación estratégica, 43-45

planificación y aprendizaje de acción, 161-62

políticas y procedimientos

política de enlace junta-gerencia, 134

códigos de conducta o principios 

orientadores, políticas relacionadas

con, 116-17

responsabilidad del empleado 

y apoyo de la gerencia, 199

que definen fines, 98-99

declaración de compromiso 

de la autoridad, 96

declaración de delegación 

de autoridad del modelo 
Index 341

de autoridad, 97

políticas anti-corrupción 

del gobierno, Departamento 

de Estado de los Estados Unidos, 

209

investigaciones, 173-74

limitaciones de la gerencia, 99-100

que definen medios, 99-100

revelación voluntaria de violaciones 

legales, 201-1

Porras, Jerry I., 105

posición y ubicación de trabajo, 190-92

Posner, Barry Z., 213

prácticas de entrega de regalos, 113

préstamos, 14

Principios globales Sullivan, 34

principios, 100-2, 105-9

problemas, resolución de, ver resolución 

de problemas

procedimientos, ver políticas y

procedimientos; estándares,

procedimientos y expectativas

proceso de aprobación, diseño e 

implementación de programa de ética

empresarial, 62, 123

proceso de revisión, diseño e 

implementación de programa de ética

empresarial, 62, 123

programas de capacitación, 155-65

planificación y aprendizaje de acción,

160-62

administración de, 165

estudios de caso, 162, 163, 164

amplitud de, 160-61

contenido y estructura, 156-58

creencias y valores fundamentales, 

155-56, 158-59

entrega de, 158-62

diseño e implementación, 155-58

evaluación y comentarios, 164-65

juegos, 163

conferencias y presentaciones, 162

participación y compromiso de la 

gerencia, 155, 159

modos de capacitación, 162-64

cultura organizativa, 155-56

participación del propietario, 159

valores personales de los capacitados, 

159-60

hojas de trabajo de la RBE, 179-80

posibilidades, 162

estudios auto-moderados, 163

actualización y modificación, 164-65

videos, 163

programas de comunicaciones, 

desarrollo, 149

tratamiento de mala conducta o daño

grave a, 199-201

diseño e implementación de 

programa de ética empresarial, 

compromiso de partícipes con, 

57-61

aplicación, compromiso de partícipes 

externos en, 174-76

contexto externo por categoría 

de partícipe, hoja de trabajo 

de la RBE para, 74-75, 82-83

grupos de partícipes globales, 34-35

lista de, 4

falta de contacto de los productores 

con como legado de la 

planificación central, 13-14

informe de evaluaciones de programa

a partícipes externos, 238

satisfacción de, 28

programas de ética empresarial 

ver también diseño e implementación

de programa de ética empresarial;

evaluación de programas de ética 

empresarial; entradas más 

específicas

alineación, 186

comunicación, 45-47, 59

economías de mercado en vías 

de desarrollo, 6-7

buena administración, conducta 

empresarial responsable vista 

como, 31-32

niveles de identidad, 6, 47-51, 68

lista de problemas a cubrir, 123

proceso de desarrollo de conducta 

empresarial responsable, 21

informe de desempeño del programa,

237-40

recursos, 123

componentes culturales, 52-53

promoción, 212-15

propietarios estratégicos, 13

propietarios

infraestructura de ética empresarial 

para propietarios y representantes,

132-34

legados de planificación central, 13-14

expectativas de desempeño 

de la gerencia, 98-100

relaciones y responsabilidades entre 

la empresa y, 119

"la gente correcta en los lugares 

correctos," 187-88

programas de capacitación, 159

propósitos y objetivos, ver objetivos 

y propósitos

proveedores de servicios, ver

proveedores y proveedores 

de servicios

proveedores y proveedores de servicios

legados de planificación central, 13

control del comportamiento, 167

relaciones y responsabilidades entre 

la empresa y, 120-21

ejemplo de código de conducta 

de proveedores, 25

proveedores, ver proveedores 

y proveedores de servicios

R

RBE, ver empresas comerciales

responsables (RBE)

reconocimiento, necesidad de, 194

redes del proyecto, 59

reducción de costos y conducta

empresarial responsable, 23-24

reducción del riesgo, 22-23

reglamentos, ver leyes y reglamentos

Reichheld, Frederick, 28

Reisman, John, 240

represalia, protección de, 171

represalias, protección a los empleados 

y agentes, 171

representantes de conducta empresarial,

141-42

reputación, 22, 26-27, 50, 51

requiere asesoría y comunicación, 

151-52, 178

requiere evaluación, 178

ocho preguntas para las RBE, 86-89

evaluación de programas de ética 

empresarial, 243-45

contexto externo por categoría 

de partícipe, 74-75, 82-83

oficiales y agencias del gobierno, 225

estructura interna y dinámicas de la 

empresa, 75-76, 84-85

cultura organizativa, 243

evaluación de resultados, 245

evaluación del proceso, 244

modelo de lógica del programa, 

70-71, 78-79

contexto relevante, análisis, 74-75, 

80-81

estándares, procedimientos 

y expectativas, 127-28

programas de capacitación, 179-80

resolución de problemas, 186, 198-204

ver también ejecución de estándares, 

procedimientos y expectativas

cooperación con el gobierno, 201-2

acciones correctivas, 202

sistemas de disciplina, 198-99

aprendizaje de fracasos y errores, 

198-99

malos entendidos y malas impresiorespeto internacional, 26-27

responsabilidad social corporativa (CSR)

y las PYME, 44

responsabilidades

aclaración de, 102

fomento de un clima de aceptación de,

198-99

desafíos relacionados con el gobierno

enfrentados por, 207-25

retención de empleados y agentes, 192-93

revelación voluntaria de violaciones 

a las autoridades, 201

revisión de documentos, plan 

de recolección de datos para la 

evaluación de programas, 237

Robertston, Diana G., 8

Roddick, Anita, 23, 28, 175

rol del sector privado en el proceso
342 Ética empresarial

regulador, 212-15

Royal Dutch/Shell, 106-9, 122

RSC (responsabilidad social corporativa)

y las PYME, 44

Rusia

Sociedad empresarial de Seversk, 210

Cámara de Comercio e Industria, 36

good management, responsible 

business conduct viewed as, 

31–32

government-related challenges faced 

by, 207–8

identity levels, 6, 47–51, 68, 187–88

process of becoming a responsible 

business, 21

purpose and goals, 4, 5–6, 9, 27

social responsibilities of, 27–29

stakeholders, 5

worksheets, see RBE worksheets

responsible governance, 96–100

retaliation, protecting employees and

agents from, 171

retention of employees and agents,

192–93

review process, design and

implementation of business ethics 

program, 62, 123

reward systems, 195–97

“the right people in the right places,”

186, 187–94

hiring employees, 188–89

identity levels of RBEs, 187–88

owners, managers, and supervisors, 

187–88

placing people in the right job 

positions, 190–92

retention, 192–93

wrong people, dealing with, 193–94

risk management level of RBE identity,

6, 50, 188

risk reduction, 22–23

Robertston, Diana G., 8

Roddick, Anita, 23, 28, 175

Royal Dutch/Shell, 106–9, 122

Russia

Business Partnership of Seversk, 210

Chamber of Commerce and Industry, 36

S

SAI (Social Accountability

International), 34

salida del mercado, 12

satisfacción de empleados con la

organización, se relaciana con, 192

satisfacción de los partícipes, 28

Schlegelmilch, Bodo B., 8

Schmidt, Warren H., 213

seguridad, mantenimiento, 172

Seversk, Sociedad empresarial de, 210

Sharia, 8

SIDA/VIH, 28

sindicatos, 14

sindicatos, 14

sistemas de autoridad en infraestructura

de ética empresarial, ver funciones 

de responsabilidad

sistemas de disciplina, 197-98

sistemas de recompensa, 195-97

sistemas de responsabilidad en la

infraestructura de ética empresarial, 

ver funciones de responsabilidad

sitios web

comunicación por medio de, 154

programas de capacitación, 163

Smith, Howard L., 44

sobornos y coimas, 9, 24, 208-11, 221

Social Accountability International

(SAI), 34

socialismo, transición a economía 

de mercado desde, ver economías 

de mercado en vías de desarrollo

Sociedad empresarial de Seversk, 210

socios, relaciones y responsabilidades

entre la empresa y, 120-21

Sony Corporation, 105

Sullivan, Leon H., 34

supervisores

satisfacción de los empleados en 

relación con las acciones de, 192

"la gente correcta en los lugares 

correctos," 187-88

personal jerárquico vs. personal 

de menor nivel, percepción 

de mala conducta de, 191

T

tardanza, modos de enfrentar la, 198

tardanza, modos de enfrentarla, 198

The Body Shop, 23, 175

The Gap Inc., 25

Thompson, Judith Kenner, 44

transparencia, gubernamental, 210, 211,

215, 216-17

Transparency International, 216-17

triple resultado, 6, 7, 238

U

United Parcel Service Inc., 22

United Technologies Corporation, 108, 

114, 217

utilidades

aumento de las utilidades a través 

de la ética, 26

rol de, 4, 6

confianza, valores y rentabilidad, 30

V

valores, ver valores y creencias fundamentales

videos utilizados en programas 

de capacitación, 163

VIH/SIDA, 28

visión para la empresa, 102-5

políticas relacionadas con códigos 

de conducta y principios 

orientadores, 116-17

hojas de trabajo de la RBE, 127-28

autoridad responsable, 96-100

visión

visión de la gerencia para la empresa,

102-5

traducción de la visión, responsabilidad

hacia, 135

W

Wells, Joseph T., 24, 132

WMC Resources Ltd., 114, 115

WorldCom, 160

Z

Zarsky, Lyuba, 148, 167
ACERCA DE LOS AUTORES

343

Kenneth W. Johnson es un investigador, escritor y consultor en el área de la

integración de ética y políticas. Es el fundador y director del Ethics & Policy

Integration Centre, un sitio web de investigación de ética y políticas disponible

en http://www.EPIC-online.net. Se especializa en un enfoque de sistemas para

el diseño, el desarrollo y la planificación estratégica de organizaciones y

comunidades. Es consultor a nivel internacional de organizaciones de todo tipo

y tamaño, incluyendo empresas transnacionales, organismos internacionales de

trabajo y agencias del gobierno estatal y federal. Es coordinador de Coalition for

Ethics and Compliance Initiatives y miembro del State Bar of California, la

American Evaluation Association y la Society for Business Ethics. Fue editor del

Arizona Law Review, editor asociado del boletín informativo Ethical Management

y miembro superior del Ethics Resource Center Fellows Program. Para

comunicarse con él, llame al (202) 547-1789 o envíe un mensaje a

kenneth@ethics-policy.org.

Igor Y. Abramov es director del Programa de Transparencia y Responsabilidad

de la Internacional Trade Administration del Departamento de Comercio de los

Estados Unidos. Brinda asesoramiento tanto a empresas como al gobierno de los

Estados Unidos acerca de la buena administración, el cumplimiento de la ley y

asuntos relacionados con el comercio, las inversiones y el acceso a los mercados.

Está a cargo de la planificación, la administración y la implementación del

Programa de Transparencia y Responsabilidad para mejorar los ambientes

empresariales basados en el cumplimiento de la ley en Europa del Este, Rusia y

los Estados Independientes así como en América Latina. Antes de unirse al

Departamento de Comercio de los Estados Unidos en 1997, el Señor Abramov

ejerció la abogacía y fue consultor internacional en San Francisco, California. Es

miembro de California State Bar. Obtuvo un título B.A. de la Universidad de

Columbia (1984) y un Juris Doctor (J.D.) de Georgetown University Law

Center (1987). Fue miembro fundador y editor del Georgetown Journal of Legal

Ethics y editor asociado del National Jewish Law Review. Para comunicarse con él,

llame al (202) 482-1832 o envíe un mensaje a Igor_Abramov@ita.doc.gov.