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RESUMO DE SEGURANÇA EM ÁFRICA 

U M A P U B L I C A Ç Ã O D O C E N T R O D E E S T U D O S E S T R A T É G I C O S D E Á F R I C A

N O 3 1 / J U N H O D E 2 0 1 6

Da insurgência e extremismo violentos até à pirataria, passando por raptos para extorsão de resgate, 

ataques a infraestruturas petrolíferas, tráfico de drogas 

e crime organizado, a Nigéria está confrontada com 

toda uma série de desafios de segurança complexos. 

Estas ameaças envolvem geralmente forças irregulares 

e emergem na sua maioria da própria sociedade. São 

mais flagrantes e persistentes em zonas marginalizadas, 

cujas comunidades nutrem uma maior desconfiança do 

governo, frequentemente acumulada ao longo de muitos 

anos. Na raiz, estes desafios de segurança são sintomas 

de falhas maiores na governação. 

Sendo muitos dos problemas de segurança da Nigéria 

de natureza interna, a Força Policial da Nigéria (FPN) 

é a principal fonte de contacto do sector da segurança 

com o público. No entanto, o baixo grau de confiança 

dos cidadãos na polícia inibe a cooperação necessária 

para dar resposta de forma eficaz a ameaças à sociedade. 

Governação, responsabilização e segurança 

na Nigéria

Por Oluwakemi Okenyodo

u Os baixos níveis de confiança da população nigeriana nos serviços de polícia limitam a cooperação 

pública essencial para combater as ameaças de segurança interna provenientes de forças irregulares 

como rebeldes, gangues criminosos e extremistas.

u Alegações de corrupção, mão pesada e instrumentalização política pendem há anos sobre a Força Policial 

da Nigéria. No entanto, a falta de vontade política tem prolongado uma cultura de impunidade, escassa 

supervisão e indisponibilidade para absorver os ensinamentos retirados de esforços anteriores para 

reformar a polícia.

u A maior eficácia da polícia nigeriana depende da realização de reformas ao nível da governação. A 

despolitização dos processos de nomeação e promoção de oficiais superiores de polícia e uma genuína 

capacitação dos organismos de supervisão são passos essenciais para abrir um caminho sustentável para 

a reforma e para reconquistar a confiança das comunidades locaiss. D E S T A Q U E S

Setenta e dois por cento dos nigerianos inquiridos 

pela Transparency International consideraram a polícia 

corrupta.1 É muito frequente a polícia exigir subornos 

nos contactos do dia a dia com os cidadãos. Dos 11.500 

inquiridos pela CLEEN Foundation num inquérito sobre 

crime e segurança no país, 33 por cento responderam 

ter subornado ou sido convidado a subornar a polícia.2 

O problema da corrupção assenta num longo legado. 

Em 2012, o então Inspetor-Geral da Polícia Mohammed Abubakar reconheceu a dimensão do desafio, ao 

reconhecer que “A Força Policial da Nigéria desceu ao seu 

nível mais baixo e tornou-se mesmo um alvo de chacota, 

entre os serviços responsáveis pelo cumprimento da lei e 

entre os membros do público em geral”. Realçou ainda: 

As funções da polícia tornaram-se um comércio... Os nossos homens são mobilizados 

para o serviço de indivíduos ricos e entidades 
Oluwakemi Okenyodo é a Diretora Executiva da Partners 

West Africa — Nigéria: Iniciativa de Capacitação e 

Estado de Direito (Rule of Law and Empowerment 

Initiative), que se dedica à melhoria da participação dos 

cidadãos e da governação em matéria de segurança. Foi 

Diretora Executiva da CLEEN Foundation. 

2

de delinquência e pela ausência de relatórios oficiais 

para corroborar denúncias de execuções extrajudiciais.5

A polícia nigeriana também é vista como alvo de instrumentalização política. Os chefes são frequentemente 

nomeados com base em considerações políticas e não 

na experiência ou competência pessoal no campo de 

aplicação da lei. Deste modo, a qualidade da liderança 

da FPN encontra-se prejudicada. Quem é nomeado 

nestas circunstâncias mostra-se leal ao seu protector 

político e não à sua instituição ou aos cidadãos. Não 

existe coerência na forma como a lei é aplicada, nem 

a quem é aplicada. As regras do profissionalismo e da 

ética encontram-se enfraquecidas. 

O problema de uma liderança não assente no mérito 

é agravado por uma estrutura de comando e controlo 

que é opaca, centralizada e, muitas vezes, caótica. Os 

oficiais superiores da polícia que não conquistaram a 

sua posição por mérito acabam por perder o respeito 

dos colegas, que por sua vez têm mais propensão para 

abandonar a unidade perante uma ameaça armada. A 

falta de compreensão e empenhamento das cúpulas 

traduz-se muitas vezes por negligência ao nível da formação e vão-se perpetuando deste modo os problemas 

nos contactos da polícia com as comunidades. 

Em suma, a cultura de corrupção e instrumentalização política criou uma força policial desmotivada, 

que é forte no papel mas ineficaz na prática. A qualidade das práticas de gestão interna afeta diretamente 

as operações da polícia no terreno.6 Numa disputa, por 

exemplo, uma parte insatisfeita pode queixar-se e provocar a transferência de um agente da polícia de uma 

esquadra para outra. Este mecanismo de responsabilização 

informal (e, possivelmente, errado) contrasta com a falta 

de mecanismos de responsabilização pública formais. 

Deste modo, os agentes estão bem cientes do risco de 

serem considerados culpados por algo que correu mal 

fora do seu controlo, e optam por uma abordagem minimalista. Os agentes preferem não atuar do que intervir 

sem ordens explícitas. 

Tudo isto tem consequências para a defesa dos 

cidadãos. A corrupção e as insuficiências da liderança 

desviam elementos das forças policiais e recursos que 

lhes estavam destinados. Isto explica o paradoxo de 

um aumento das despesas correntes coincidir com uma 

diminuição dos resultados. Por exemplo, de 2011 a 2016, 

o orçamento da polícia do país para despesas gerais e 

de investimento aumentou continuamente de 11,9 mil 

milhões de nairas nigerianos (72,9 milhões de dólares 

americanos) para 25,4 mil milhões de nairas nigerianos 

empresariais, de tal forma que nos falta mão-deobra para fornecer segurança ao homem comum. 

Os nossos departamentos de investigação não 

conseguem tratar de assuntos de forma equitativa, a menos que as pessoas envolvidas tenham 

dinheiro para distribuir. De um momento para o 

outro os queixosos convertem-se em suspeitos, 

devido a falsos testemunhos preenchidos ao longo 

da investigação com a conivência de agentes da 

polícia. As nossas esquadras de polícia [departamentos de investigação penal e divisões operacionais] tornaram-se centros de negócios e locais 

de cobrança de contrapartidas pelo fornecimento 

de todo o tipo de forças e equipas montadas em 

benefício dos oficiais superiores. As nossas forças 

especiais antirroubo (SARS) transformaram-se 

em equipas de assassinos envolvidos em negócios 

de especuladores de terras e cobradores de dívidas. As nossas autoestradas são adornadas por 

portagens designadas como postos de controlo 

com polícias a exigir dinheiro aos motoristas aos 

olhos de toda a gente.3

Isto tem implicações mais profundas na segurança. 

A corrupção nos serviços responsáveis por fazer cumprir 

a lei influencia de forma abrangente as expectativas de 

uma sociedade e a sua tolerância face à corrupção.4 Em 

contextos deste tipo, os cidadãos têm maior tendência para contestar os símbolos de autoridade e existe 

maior probabilidade da ocorrência de crimes violentos 

e conflitos.

A polícia nigeriana também tem fama de usar mão 

pesada. As detenções arbitrárias e a ausência de processo 

justo geram um sentimento constante de vulnerabilidade 

em muitos cidadãos. Em setembro de 2007, o então 

Inspetor-Geral da Polícia Mike Okiro revelou que, 

nos seus primeiros 100 dias no cargo, a polícia abatera 

785 assaltantes no exercício das suas funções enquanto 

os assaltantes tinham assassinado 62 agentes. As suas 

palavras deram azo a muitas críticas, por o número de 

mortes parecer excessivo no contexto de meros actos 
3

(127,6 milhões de dólares americanos) mas o aumento 

de financiamento não correspondeu a ganhos de eficácia. 

DESAFIOS INSTITUCIONAIS PARA A 

GOVERNAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO DA 

POLÍCIA NIGERIANA

Inúmeros fatores estão na base da incapacidade 

da Força Policial da Nigéria para conter eficazmente 

as ameaças à segurança interna e reforçar a confiança 

no seio da comunidade. 

Alienação pública e corrupção

A FPN foi fundada nos tempos do colonialismo. Por 

este motivo, mantém uma tradição de ação paramilitar 

com escassa responsabilização da autoridade pública. Em 

vez de servir e proteger o povo nigeriano, a FPN da era 

colonial destruiu o sistema de segurança, justiça, policiamento e resolução de litígios criado pela comunidade 

indígena.7 Após a guerra civil nigeriana de 1967-1970, 

a responsabilização da polícia ficou ainda mais reduzida 

quando o serviço foi centralizado. As consequências 

negativas deste historial foram agravadas por anos de 

desgoverno militar, que atrasaram o desenvolvimento 

institucional da FPN e a deixaram enfraquecida no momento em que o poder democrático emergiu no final 

da década de 1990. 

Esta tradição e a insuficiência de mecanismos de 

responsabilização operacionais permitiu que a corrupção 

persistisse dentro da FPN. A polícia tem sido posta ao 

serviço dos objetivos políticos de governantes, incluindo 

oficiais superiores da polícia. Este tipo de comportamento 

partidário prejudica a coesão, a eficácia e o desempenho 

da FPN. Os mesmos objectivos levam determinados 

oficiais a comprometer o profissionalismo em troca de 

favores políticos, de uma futura progressão na carreira ou 

de um apadrinhamento. Tudo isto cimentou a alienação 

e a desconfiança dos cidadãos.

Liderança não meritocrática e excessivamente 

centralizada

A estrutura de comando da Força Policial da Nigéria é altamente centralizada apesar de cobrir política 

federal diversa. Se por um lado permite uma cooperação 

inter-estados mais simples do nos serviços de polícia 

descentralizados, essa centralização também tende a 

retirar competências aos comandos de nível estadual, 

bem como a prejudicar a prestação dos serviços, a criar 

estrangulamentos na tomada de decisões e a distanciar 

os cidadãos da “sua” polícia. Também pode facilitar a 

instrumentalização política e falta de profissionalismo. 

O comando centralizado filtra os recursos humanos e 

os ativos em direção ao centro, privando de recursos e 

supervisão adequada muitas unidades na linha da frente 

de comando ao nível estadual. 

Apesar de a FPN ter uma estrutura de comando de 

cinco níveis, demasiadas decisões começam e acabam na 

secretária do responsável máximo, o Inspetor-Geral da 

Polícia (IGP). Isto prejudica a capacidade de resposta e 

enfraquece o sentido de compromisso dos polícias com 

a comunidade. Os vice-inspetores-gerais que deveriam 

trabalhar com tenentes e membros da equipa de gestão 

da polícia apenas nominalmente funcionam como chefes 

de departamento. Os gabinetes dos 12 inspetores-gerais 

adjuntos de zona, que deveriam exercer a liderança e 

dar orientação estratégica aos serviços de nível estadual, 

são ainda menos bem sucedidos no exercício dos seus 

cargos de liderança estatutários. 

A responsabilização também está centralizada e 

tem uma tendência marcada para “olhar para cima”. 

Ao contrário de acompanhar de perto os comandantes 

distritais, os cidadãos e os funcionários municipais, o 

comando da polícia presta contas em primeiro lugar 

à presidência (que agrega o Ministério do Interior, a 

Comissão do Serviço de Polícia e o Conselho da Polícia). 

Procedimentos opacos de nomeação das cúpulas, 

que tem pouca consideração pelo desempenho, torna a 

tomada de decisão centralizada ainda mais problemática. 

Em 2012, por exemplo, a promoção ilegítima e injusta de 

7 antigos inspetores-gerais e 13 inspetores-gerais adjuntos 

resultou na ameaça de demissão colectiva de um amplo 

círculo de oficiais superiores da polícia. Numa declaração, 

o grupo considerou que apenas dois dos sete ex-diretores 

tinham qualificações adequadas e classificou as restantes 

promoções de “estranhas, ridículas e suspeitas, visto que 

[os nomeados] não são os oficiais superiores mais experientes das respetivas zonas geopolíticas”.8

 Casos como 

este têm privado continuamente a FPN dos seus oficiais 

mais competentes ao nível da liderança. O Princípio 

de Caráter Federal, destinado a garantir a equidade na 

representação dos grupos étnicos nas instituições gov-

“Na raiz, estes desafios de segurança 

são sintomas de falhas maiores na 

governação”
4

ernamentais, tem sido explorado como instrumento de 

nepotismo, sendo o processo de seleção efectivamente 

subordinado a ligações pessoais e políticas. 

Sobreposições de gestão e falta de supervisão

Os mecanismos de gestão instaurados na polícia 

nigeriana pecam por duplicações burocráticas e pela 

deficiente execução de mandatos estatutários. Três 

agências do poder executivo da Nigéria estão encarregues da supervisão: a Comissão dos Serviços de Polícia, o Ministério do Interior e o Conselho da Polícia. 

Também há organismos de supervisão liderados pelos 

ramos legislativo e judicial.

A Comissão dos Serviços de Polícia (CSP) da 

Nigéria é o principal organismo de supervisão civil 

da FPN. Nos termos do seu estatuto, deveria ser um 

dos organismos deste tipo mais poderosos do mundo. 

É responsável pelas nomeações, promoções e ações 

disciplinares na FPN. No entanto, a relevância e 

vitalidade da CSP foram minadas por interferências 

políticas, cortes orçamentais e a incapacidade de criar e 

manter uma unidade de investigação funcional, fatores 

que afetaram as suas competências disciplinares sobre 

a FPN. Na realidade, a CSP devolve todas as queixas de 

execuções extrajudiciais à FPN para investigação. Um 

oficial da ONU constatou: “Os relatórios trimestrais 

da [CSP] ao presidente não são públicos e não passam 

de uma crónica deprimente de decisões “carimbadas” 

pela polícia, associadas à falta de medidas no que toca 

a problemas prementes. Impõe-se uma reforma radical 

dos seus procedimentos e composição.”9

O Ministério do Interior (MdI) tem um ministro 

responsável pelo IGP. O MdI é responsável pela gestão 

política, administrativa, logística e financeira da Força 

de Polícia da Nigéria. Em 2015, uma reestruturação 

integrou a FPN com outras agências supervisionadas 

pelo MdI, como os Serviços de Imigração, Serviços 

de Combate a Incêndios, Corpos de Segurança e Defesa Civil e Serviços Prisionais. Mas a supervisão do 

ministério sobre a polícia tem sido inconsequente. Não 

definiu uma visão nem o seu âmbito de responsabilidade e também não anunciou o que pretende realizar 

com base nos recursos e competências de que dispõe 

de forma a alcançar um impacto ótimo.

No topo dos mecanismos de gestão do poder executivo encontra-se o Conselho da Polícia, que age 

como um “conselho de administração” composto pelo 

Presidente, o governador de cada Estado, o presidente 

da Comissão dos Serviços de Polícia e o Inspetor-Geral 

da Polícia. Este Conselho destina-se a organizar e administrar a FPN, a fornecer supervisão geral e a aconselhar o Presidente na nomeação do Inspetor-Geral 

da Polícia. No entanto, tais poderes sobrepõem-se e 

entram em concorrência com o mandato do MdI. Além 

disso, no Conselho da Polícia, a ausência do Ministro 

do Interior e do Procurador-Geral fomenta estruturas 

de comando paralelas. 

Além de procedimentos de gestão inconsequentes, as agências independentes de supervisão da FPN 

possuem geralmente poderes insuficentes e demasiado 

restritivos para atender aos problemas dos cidadãos. A 

Comissão de Reclamações Públicas, por exemplo, ou 

seja o provedor do país, não tem autorização para analisar queixas relacionadas com a conduta de militares, 

polícias e outro pessoal em uniforme. 

As funções de supervisão também são prejudicadas 

por nomeações partidárias para cargos de gestão essenciais. Em 2015, vários altos funcionários incluindo o 

Ministro da Defesa e o Ministro dos Assuntos Policiais 

foram implicados, através de uma gravação, numa tentativa de fraude eleitoral com o partido político no poder, 

destinada a manipular a eleição de um governador.10

Este exemplo reflete a forma como os escolhidos para os 

mais altos cargos do governo são muitas vezes nomeados 

com base em associações políticas ou nepotismo em vez 

de apresentados publicamente com critérios de seleção 

específicos e requisitos de competências definidos. Desta 

forma, os escolhidos optam muitas vezes por usar os 

seus poderes de gestão para servir interesses partidários 

em detrimento de um exercício empenhado do seu 

mandato de supervisão.

Por fim, os principais organismos de responsabilização e supervisão não dispõem dos recursos necessários 

para cumprirem as suas funções. Por exemplo, em vários 

Estados, os organismos de supervisão não possuem instalações, enquanto a FPN possui centrais de comando 

estaduais e delegações nos 36 Estados, no território da 

capital federal e nas 774 áreas de governo local. Mesmo 

nos chamados gabinetes de zona, faltam equipamentos 

básicos de escritório a estes grupos de supervisão, inibindo assim o seu trabalho e influência. 

“a insuficiência de mecanismos 

de responsabilização operacionais 

permitiu que a corrupção persistisse 

dentro da FPN”
5

Nos últimos anos, a FPN tomou várias medidas 

para melhorar a responsabilização pública. Foi criada em 

2015 a Unidade de Resposta a Queixas destinada a tratar 

queixas de cidadãos por comportamentos incorrectos por 

parte de qualquer agente da polícia, incluindo da IGP. O 

público pode apresentar queixas através de vários canais 

(telemóvel, e-mail, redes sociais, plataformas tradicionais). O cidadão obtém um recibo a confirmar a sua 

queixa que inclui um número de acompanhamento. Esta 

iniciativa resultou na melhoria das relações entre polícias 

e civis. Outra forma de envolvimento que tem funcionado é um fórum interativo entre agentes e membros 

do público como os que são organizados pela CLEEN 

Foundation sem fins lucrativos. Estes fora realizados em 

cada uma das seis áreas geopolíticas do país, permitem 

aos cidadãos partilhar com a polícia as suas preocupações 

em matéria de segurança. As partes interessadas podem 

discutir e acordar as medidas necessárias, o que melhora 

o relacionamento entre polícia e cidadãos e reforça a 

segurança nas localidades.

Grupos voluntários de policiamento não 

integrado

A manifesta ineficácia da Força Policial da Nigéria 

deu origem a uma diversidade de grupos voluntários de 

policiamento comunitário—uma evolução que criou 

problemas específicos de segurança. Os agentes não estatais de segurança são vistos como grupos que preenchem 

uma lacuna em comunidades que normalmente não 

são patrulhadas pela FPN. Compostos de membros 

da comunidade, estes grupos são considerados como 

tendo um certo grau de legitimidade e são, por vezes, 

um substituto bem-vindo da postura da polícia, que é 

vista como corrupta e pouco digna de confiança. Alguns 

grupos têm sido reconhecidos pelo Estado pelo papel 

complementar que desempenham. Outros assumiram 

uma identidade sociocultural, declaram estar ao serviço 

de uma crença ou fé. ou mantiveram simplesmente uma 

postura de vigilância. No entanto, nenhum destes grupos 

tem formação, o que os expõe mais ao envolvimento 

em abusos ou ao uso de força excessiva no exercício 

das suas tarefas. 

Alguns destes grupos voluntários de policiamento 

ou milícias, uma vez organizados, passaram a ditar a sua 

própria lei. Alguns passam para o outro lado e tornamse autênticos grupos do crime, dedicando-se à extorsão 

de membros da comunidade ou utilizando a violência 

para conquistar o controlo de determinadas atividades 

lícitas e ilícitas. Do ponto de vista político, a presença 

de intervenientes de segurança não estatais reflete um 

défice de governação, tal como a incapacidade do estado 

para os controlar eficazmente. 

Um exemplo é o Congresso Popular de O’odua 

(OPC) na Zona Sudoeste. O OPC tornou-se conhecido 

ao contestar a polícia, o exército e o governo federal 

acerca da anulação das eleições de 1993. Pouco tempo 

depois formou uma ala vigilante para monitorizar a segurança de bairros. Criado para lidar com “a crescente 

instabilidade dos jovens, as dificuldades económicas, a 

tensão social e a insegurança”, o OPC tornou-se mais 

temido do que os criminosos que confrontava.11 Os membros usavam “feitiços” e outros métodos não empíricos 

e ilegais para determinar a veracidade de acusações, o 

que provocou o medo e a preocupação nos cidadãos e 

nas forças de segurança oficiais.12

Outro grupo, os Bakassi Boys, foi criado no Estado 

de Abia na Zona Sueste para patrulhar os mercados 

e combater e investigar o crime na zona de Aba, um 

centro de comércio. A reputação do grupo devia-se às 

suas atividades ilícitas e afirmou-se através de rumores e 

pelo medo, provocando uma redução drástica do crime 

nas zonas urbanas. Este sucesso levou à expansão do 

grupo, que dos espaços de comércio transitou para comunidades no Estado de Abia e, posteriormente, nos 

Estados de Anambra e Imo. Os Bakassi Boys andavam 

armados com armas letais e atuavam sem autorização da 

polícia e em violação da legislação estadual. Tinham por 

hábito exibir publicamente os suspeitos capturados, que 

eram expostos nus, frequentemente tratados de forma 

cruel e desumana e, muitas vezes, mortos. Tal como 

o OPC, os Bakassi Boys usavam métodos dúbios para 

determinar a culpa e recorreram por vezes à tortura e a 

execuções extrajudiciais em vez de entregar os suspeitos 

à polícia.13 Embora os Bakassi Boys tenham tido êxito 

no combate crime na região, fracassaram na criação de 

uma atmosfera de segurança. Os cidadãos tinham mais 

medo deles do que dos criminosos comuns. 

Ambos estes grupos surgiram em resposta à ausência de policiamento. Tornaram-se no entanto violentos e acabou por ser necessária uma intervenção 

policial. Os líderes do OPC, Ganiyu Adams e Fredrick Fasheun, foram detidos e acusados em 1999.14 As 

queixas contra a violência dos Bakassi Boys acabaram 

por voltá-los contra a polícia e, em finais de 2002, o 

governo federal investigou as suas operações e desmembrou este prestador de segurança informal. Após 

a detenção dos líderes do OPC, o grupo manteve-se 
6

como um interveniente político na região, mas deixou 

de estar ativo no domínio da segurança. O vazio foi 

preenchido pelo então denominado Grupo de Vigilância de Vizinhança, formado por outros cidadãos em 

cooperação com governos estaduais. Depois de serem 

desmantelados, os Bakassi Boys foram substituídos de 

forma semelhante por um grupo de segurança informal 

dirigido pelo estado. Estes grupos dirigidos pelo estado 

beneficiaram de uma supervisão oficial mais próxima e 

das lições aprendidas com a experiência anterior. Em 

comparação com os grupos de vigilância anteriores, 

exerceram uma melhor gestão, supervisão, liderança 

e relacionamento com os cidadãos. 

Um terceiro exemplo das consequências da falta 

de presença policial foi a ascensão da Força Operacional Conjunta Civil (CJTF). Criada por membros da 

comunidade no Estado de Borno no início de 2013, a 

CJTF destinava-se a proteger os civis do Boko Haram, 

em apoio à Força Operacional Conjunta (JTF) oficial. 

A CJTF foi criada por causa da desconfiança civil nos 

militares, cuja campanha contra o Boko Haram deu 

lugar a casos bem documentados de abuso contra civis.15 Ao longo do tempo, a CJTF foi obtendo o apoio 

informal de importantes governos estaduais. Embora os 

membros estivessem equipados apenas com machados, 

facas, arcos e flechas, armas de fogo de fabrico local e 

outros meios tradicionais de defesa, o grupo conquistou 

reputação e êxito no combate a assaltos para roubo 

e no ataque a casas de membros suspeitos do Boko 

Haram para fazer detenções e entregar os suspeitos aos 

militares. Após os sucessos da CJTF, a JTF estabeleceu 

com esta uma relação de trabalho mais formal. 

Existem outras iniciativas governamentais destinadas a mapear, formar e coordenar as atividades 

dos grupos voluntários de policiamento. No Estado 

de Enugu, os grupos foram rapidamente colocados 

sob a alçada do Ministério do Desenvolvimento do 

Capital Humano. No Estado de Lagos, o Ministério do 

Desenvolvimento Rural e Urbano monitoriza vários 

grupos. No entanto, e de um modo geral, têm sido feitos 

poucos progressos no sentido de enquadrar em termos 

institucionais estes grupos voluntários de policiamento 

comunitário ou de os substituir pela polícia.

Mas mesmo os grupos voluntários de policiamento 

criados em colaboração com governos estaduais ficam 

muitas vezes aquém do resultado pretendido. Surgiu 

no norte da Nigéria, por exemplo, um grupo de policiamento de inspiração religiosa denominado Hisbah 

destinado a fazer cumprir a lei islâmica - “sharia” - reconhecida como sistema jurídico paralelo em Estados 

de maioria muçulmana desde o início da década de 

2000. O Hisbah não é considerado um corpo estadual 

porque faz cumprir a lei religiosa e é distinto do policiamento convencional definido pela Constituição do 

país. O Hisbah está no entanto associado ao estado 

pelo facto de ter sido criado pelo governo estadual 

de Kano. Apesar do estatuto semiformal do Hisbah, 

as operações do grupo suscitaram a preocupação do 

governo federal e da FPN, que procuraram contestar 

e obter reparação jurídica do Hisbah e do governo estadual de Kano, acusando o novo grupo de policiamento 

de ser inconstitucional e de ingerência na actividade 

de policiamento exclusiva da FPN. A existência do 

Hisbah ilustra uma preocupante discrepância entre as 

prioridades de segurança estatais e federais e coloca 

questões jurídicas e de legitimidade.

Em suma, os grupos de policiamento comunitário 

na Nigéria surgiram em virtude da insuficiente capacidade do Estado para garantir a segurança de forma 

consistente em todo o país. Em resposta, os governos 

e comunidades locais inventaram várias soluções mas 

raramente foram instituídos os controlos necessários 

para melhorar a paz e a segurança a longo prazo.

Incapacidade de retirar lições das 

experiências do passado

As administrações anteriores têm apontado alguns dos problemas aqui referidos, relacionados com 

o desempenho da polícia, mas raramente se procurou 

fazer reformas. O processo começa sempre com a formação de uma comissão de alto nível, cujos membros 

provêm de vários sectores da sociedade. As comissões 

analisam problemas, identificam lacunas e recomendam estratégias. Mas, lamentavelmente, na maioria das 

vezes os relatórios dessas comissões (particularmente os 

centrados na segurança pública) não estão acessíveis 

ao público (consultar caixa). 

“a presença de intervenientes de 

segurança não estatais reflete um 

défice de governação, tal como 

a incapacidade do estado para os 

controlar eficazmente”
7

É habitualmente muito difícil aceder às informações 

no quadro de uma investigação. Em 2011, o governo 

promulgou a Lei de Liberdade de Informação (FOIA) 

numa tentativa de reduzir o secretismo que tem rodeado 

a gestão financeira da Força Policial da Nigéria. Mas a 

FPN e outros órgãos de segurança ainda podem escudarse na Lei dos Segredos Oficiais quando não querem 

divulgar informação. Com tão pouca transparência de 

procedimentos, incluindo os próprios relatórios destinados a identificar caminhos para a reforma, existe pouca 

margem para exigir da liderança a posta em prática de 

lições aprendidas de experiências anteriores, assim como 

um melhor desempenho futuro. 

MELHORAR A POLÍCIA AO MELHORAR A 

GOVERNAÇÃO

Para melhorar o desempenho da Força Policial da 

Nigéria é necessário reforçar a confiança por parte das comunidades locais e dar uma resposta eficaz às necessidades 

dos cidadãos no âmbito da segurança. São necessárias 

reformas sistémicas na governação e a responsabilização 

dos corpos policiais da Nigéria. 

Descentralizar a Força Policial da Nigéria. Para 

travar os poderosos esforços de instrumentalização 

política dirigidos às suas cúpulas, a FPN deve ser descentralizada. Isto permitiria aos agentes um envolvimento 

mais directo com as comunidades e flexibilidade para 

executar os seus deveres sem que assuntos rotineiros 

esbarrem constantemente na necessidade de tomadas 

de decisão a níveis superiores da hierarquia. Melhoraria também a responsabilização individual perante a 

comunidade no seio da própria polícia, cujos agentes 

deixariam de responder apenas perante superiores distantes. Esta mudança deveria ser consagrada por uma 

alteração constitucional:

•	 a Secção 215(3) da Constituição e as Secções 

9(4)-(5) e 10(1)-(2) da Lei da Polícia devem ser 

alteradas para circunscrever o papel do Presidente, 

que atualmente pode autorizar um ministro a dar 

orientações políticas à FPN. A alteração deveria 

indicar de forma clara e inequívoca que o controlo 

operacional da FPN e dos seus departamentos é da 

exclusiva responsabilidade do Inspetor-Geral da 

Polícia ou de outro comandante da polícia que o 

IGP possa autorizar. 

•	 A estrutura de FPN já é composta de cinco níveis 

administrativos, mas a tomada de decisão mantémse consolidada ao nível do IGP. Seria mais prático 

descentralizar e transferir os poderes e recursos para 

os comandos de zona, estaduais e locais, assim 

como ao nível das delegações para permitir que 

executem iniciativas atempadas em concertação 

com as comunidades locais. O IGP não deveria 

estar envolvido em problemas operacionais que 

podem ser delegados, tais como a exposição pública 

de suspeitos ou a concessão de entrevistas sobre 

assuntos de policiamento aos níveis estadual e 

local. Uma maior autonomia financeira também 

deveria ser concedida aos níveis estadual e local. 

Desta forma seriam reforçadas a responsabilização, 

a transparência, a parceria e a participação. Mais 

envolvimento local e capacidade de resposta também podem impedir o surgimento de agentes de 

segurança não estatais. 

Melhorar os processos de nomeação, promoção e 

destituição com base no mérito. Reforçar a qualidade 

e o profissionalismo da liderança no setor da segurança 

através de um sistema assente no mérito permitiria levar 

a cabo a missão mais eficazmente. 

O processo de nomeação do Inspetor-Geral da Polícia deve ser aberto, justo e transparente. Os critérios e 

competências necessários devem ser anunciados de forma 

clara. A Assembleia Nacional e o Conselho da Polícia 

também devem colaborar. A nomeação dos chefes das 

várias agências de segurança deve ser para um prazo 

não superior a 5 anos e dentro do período de serviço 

estatutário que é de 35 anos de serviço ou 60 anos de 

R E L A T Ó R I O S D O S E T O R D A 

S E G U R A N Ç A D A N I G É R I A N Ã O 

T O R N A D O S P Ú B L I C O S

 Relatório da Comissão Presidencial sobre a Reforma da Polícia (2006)

 Relatório da Comissão Presidencial sobre a Reforma da Força Policial da Nigéria, presidida por 

Alhaji M.D. Yusuf (2008)

 Relatório da Comissão Sheik Ahmed Lemu a 

respeito da violência eleitoral pós-2011 (2011)

 Relatório da Comissão Parry Osayande sobre a 

Reforma da Polícia (2012)

 Relatório da Comissão Presidencial sobre Diálogo 

e Resolução de Paz e Desafios de Segurança no 

Norte a respeito do Boko Haram, presidida por 

Alhaji Tanimu Turaki (2015)
8

idade, o que acontecer primeiro. Para prevenir decisões 

arbitrárias ou motivadas por objectivos políticos por 

parte do governo, a destituição de chefes das agências de 

segurança deve ser feita através de uma moção na câmara 

alta do parlamento e baseada em provas de infracção 

grave, de acordo com o disposto na Secção 143(11) da 

Constituição, ou devido a invalidez física ou mental. 

O processo de nomeação do presidente e dos membros da Comissão do Serviço de Polícia e de todos os 

outros organismos de supervisão deve ser transparente 

(aberto à consulta e comentários do público) e objetivo (em conformidade com os requisitos de divulgação 

pública) para garantir que apenas as pessoas devidamente 

qualificadas são nomeadas para ajudar a concretizar o 

mandato do organismo de supervisão. 

Acabar com a conflitualidade entre organismos 

de gestão. O número de organismos de supervisão e a 

sobreposição dos seus respectivos mandatos fomentam 

de facto cadeias paralelas de comando no seio da FPN, 

o que impede a adopção de uma visão estratégica clara 

e desvia recursos extremamente necessários para necessidades de comunicação internas e despesas correntes 

em detrimento do apoio ao serviço essencial. 

•	 O Ministro do Interior e o Procurador-Geral devem 

passar a fazer parte do Conselho da Polícia para 

os organismos de supervisão poderem trabalhar 

melhor em colaboração e para evitar duplicações 

de competências. 

Fortalecer os mecanismos de supervisão e encorajar a responsabilização pública. O fortalecimento das 

instituições de supervisão, para poderem exercer eficazmente as suas competências, é essencial para um clima 

de confiança entre a polícia nigeriana e os cidadãos. 

Uma maior cooperação dos cidadãos com o trabalho da 

polícia também contribuirá para que no seio da FPN a 

progressão na carreira dos agentes se mantenha ao abrigo 

da instrumentalização política e permaneça assente na 

meritocracia.

•	 A CSP e os outros organismos de supervisão devem 

dispor de recursos e competências adequados para 

sustentar a sua autonomia e prestação funcional 

de serviços. Deveria ser criada uma unidade de 

investigação independente para a CSP, que não 

deveria depender da FPN para a investigação de 

queixas contra si. 

•	 A CSP deve poder analisar queixas de cidadãos 

sobre a conduta da polícia. Da mesma forma, deve 

ser adoptada legislação de protecção dos denunciantes, para que quem preste informações sobre 

factos graves no seio da polícia, ao público ou a 

agências de supervisão relevantes, não tenha medo 

de retaliações. 

•	 O envolvimento dos cidadãos e das organizações 

da sociedade civil deve ser encorajado em todos 

os níveis da administração de forma a reduzir as 

tensões e a fortalecer as relações entre agências 

de segurança e membros do público. 

Regular e responsabilizar os intervenientes não 

estatais de segurança. Os intervenientes de segurança 

não estatais devem ser avaliados, formados e (novamente) certificados. Assim, criar-se-á confiança por 

parte dos organismos oficiais do sector de segurança 

e permitirá estabelecer parcerias com membros designados da comunidade, reforçando a segurança e a 

responsabilização. Para o fazer, os orgãos reguladores 

existentes vão precisar de uma revisão legislativa que 

reforce os seus mandatos e permita ampliar a supervisão 

para além das agências federais e incluir intervenientes 

estaduais ou comunitários. os organismos reguladores 

devem utilizar esta dupla competência para garantir a 

formação dos intervenientes de segurança não estatais 

em estabelecimentos federais, com currículo aprovado 

de acordo com as normas.

Tornar obrigatória a publicação de futuros relatórios de comissões e fortalecer a FOIA [Freedom of Information Act). Toda a comissão em matéria de polícia 

ou reforma do sector da segurança deve ser obrigada 

a publicar uma versão não confidencial dos relatórios 

que elabora. Importa reconhecer que o público é, por 

excelência, a principal parte interessada na segurança 

e precisa de ter um lugar à mesa. O acesso do público 

à informação fomenta o diálogo, informa o cidadão e 

permite um debate sobre aspectos a melhorar. As solicitações que chegam à FOIA devem ser analisadas por uma 

entidade independente para prevenir o arquivamento 

de queixas fundamentadas e o respeito por preocupações 

legítimas em matéria de segurança nacional. 

NOTAS

1 “People and Corruption: Africa Survey 2015 – Global 

Corruption Barometer”, Transparency International Web site, disponível em <http://www.transparency.org/whatwedo/publication/

people_and_corruption_africa_survey_2015>.

2 “Public Presentation of Findings of the National Crime 

Victimization and Safety Survey, 2013 by CLEEN Foundation”, 

(Abuja, Nigéria, 21 de outubro de 2013).

3 Patrick Nanadozie Udefuna, Magnus Emeka Madu, Chiedo 

Akalefu e Fadila Jumare, “Effective Community Policing: A Panacea 
9

CENTRO DE ESTUDOS 

ESTRATÉGICOS DE ÁFRICA

Diretor: 

Kate Almquist Knopf

National Defense University

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RESUMOS DE SEGURANÇA 

DE ÁFRICA

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CENTRO DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS DE ÁFRICA

http://www.africacenter.org

ISSN 2164-4039

O Centro de Estudos Estratégicos de África apoia o desenvolvimento 

de políticas estratégicas dos EUA que visam a África, oferecendo 

programas académicos de alta qualidade e relevantes, fomentando 

a consciencialização e o diálogo sobre as prioridades estratégicas 

dos EUA e assuntos relacionados com segurança em África, criando 

redes de líderes militares e civis africanos, americanos, europeus e 

internacionais, assistindo as autoridades dos EUA na formulação de 

políticas eficazes para África e articulando as perspectivas africanas a 

autoridades dos EUA.

O Resumo de Segurança de África apresenta pesquisa e análise 

de especialistas do CEEA e eruditos, com o objectivo de avançar a 

compreensão das questões de segurança Africanas. As opiniões, 

conclusões e recomendações expressas ou implícitas são dos 

contribuintes e não refletem necessariamente a opinião do 

Departamento de Defesa dos Estados Unidos ou qualquer outro órgão 

do Governo Federal. Para mais informações sobre o CEAA, visite o Web 

site http://www.africacenter.org.

to Inefficiency and Impunity in Nigerian Police”, International Journal 

of Humanities and Social Science 4, no. 4 (2014), 260-267.

4 Institute for Economics & Peace, Peace and Corruption 2015: 

Lowering Corruption – A Transformative Factor for Peace (2015).

5 Emeka Oraetoka, “Opinion: Allegations of Extra-Judicial 

Killings and the Worth of Security Agencies Personnel Lives”, The 

Will, 17 de dezembro de 2015.

6 Olly Owen, “The Nigeria Police Force: Predicaments and 

Possibilities”, NRN Working Paper N.o 15 (Oxford: Nigeria Research 

Network, 2014), 17.

7 Etannibi E.O. Alemika e Innocent C. Chukwuma, Analysis 

of Police and Policing in Nigeria (Lagos: CLEEN Foundation, 2003).

8 Kingsley Omonobi, “Promotion of DIG’s, AIGs: senior officers 

petition Presidency, NASS”, Vanguard, 28 de fevereiro de 2012.

9 Opportunity for Justice: A Report on the Justice Olasumbo 

Goodluck Judicial Commission of Inquiry on the Apo Six Killings by the 

Police in Abuja (Lagos: CLEEN Foundation, 2006), 150.

10 “Police Affairs Minister Adesiyan Admits That Brig. 

General Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore Colluded To Rig Ekiti 

Governorship Polls”, Sahara Reporters, 8 de fevereiro de 2015. 

11 Joseph Babatunde Fagoyinbo, The Armed Forces: Instrument 

of Peace, Strength, Development, and Prosperity (Bloomington: Author 

House, 2013), 413. 

12 Adejoh Pius Enechojo, “An Assessment of the Performance 

of Informal Security Structures in Community Crime Control in 

Metropolitan Lagos”, British Journal of Arts and Social Sciences 14, n.o 

1 (2013), 40.

13 Nigeria: The Bakassi Boys: The Legitimization of Murder and 

Torture 14, n.o 5(A) (New York: Human Rights Watch, maio de 2002), 

24.

14 Augustine Ikelegbe, “State, Ethnic Militias and Conflict 

in Nigeria”, The Coming African Hour: Dialectics of Opportunities 

and Constraint, ed. Luc Sindjoun (Pretoria: Africa Institute of 

South Africa, 2010), 194.

15 Nina Strochlic, “Nigeria’s Do-It-Yourself Boko Haram 

Busters”, The Daily Beast, 16 de maio de 2014.